Pengaruh Kompetensi Karyawan Tingkat Struktural dan Persepsi Bawahannya Terhadap Unit Performance Pada Departemen Produksi PT

## Aerofood Indonesia
Catherine Aprimanti Secundina, Agung Nugroho*
Program Studi Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Indonesia *Corresponding author : a.nugroho@ui.ac.id

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  melihat  apakah  ada  perbedaan  antara  kompetensi  karyawan tingkat  struktural  dan  persepsi  bawahannya  serta  melihat  pengaruh  antara  kompetensi karyawan  tingkat  struktural  dan  persepsi  bawahannya  terhadap  kinerja  unit  produksi  di  PT Aerofood  Indonesia.  Penelitian  dilakukan  di  PT  Aerofood  Indonesia  pada  17  karyawan tingkat  struktural  di  Departemen  Produksi  dan  85  karyawan  yang  merupakan  bawahan  dari masing-masing  karyawan  tingkat  struktural  tersebut.  Pengukuran  kompetensi  menggunakan Sandwith’s  Competency  Domain  Model yang  terbagi  menjadi  5  domain,  yaitu conceptual/creative  competencies , interpersonal  competencies , leadership  competencies , administrative domain dan technical domain . Pengolahan data menggunakan uji t dan analisis regresi dengan dibantu software SPSS. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan  nilai  antara  kompetensi  karyawan  tingkat  struktural  dan  persepsi  bawahannya. Selain  itu,  dari  hasil  analisis  regresi,  dapat  disimpulkan  bahwa  peran  variabel  independen berupa  gap  kompetensi  berpengaruh  terhadap  pencapaian unit  performance di  Departemen Produksi PT Aerofood Indonesia yang ditunjukkan dengan nilai koefisien R sebesar 0,970.
Kata Kunci : Kompetensi Karyawan, Tingkat Struktural, Persepsi, Unit Performance

## PENDAHULUAN
Situasi  ekonomi  yang  tidak  menentu saat ini membuat persaingan antar perusahaan semakin ketat, termasuk bajak- membajak  tenaga  profesional.  Dalam menghadapi fenomena tersebut, perusahaan memerlukan employee retention yang  diikuti  oleh employee engagement yang baik. Persaingan tersebut tidak  hanya  untuk  merebut  pelanggan tetapi  juga  untuk  merebut  karyawan- karyawan  terbaik.  Sehingga  karyawan yang  unggul  perlu  dipertahankan  oleh
perusahaan.  Oleh  karena  itu,  wajib hukumnya  jika  setiap  karyawan  harus ditingkatkan kompetensinya baik kompetensi  intinya,  fungsional  maupun manajerialnya melalui program pengembangan yang terstruktur.
Hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Hewitt  Associates,  2003-2006  (dalam Permana  dkk.,  2011),  terhadap  para  CEO tentang  faktor  yang  paling  berpengaruh pada  hasil  bisnis  menunjukkan  angka sebagai  berikut: talent  acquisition  & retention (98%);  kualitas  kepemimpinan (89%) dan keterikatan karyawan ( employee
engagement )  (84%).  Dari  hasil  tersebut menunjukkan  bahwa talent  acquisition  & retention merupakan  faktor  yang  paling berpengaruh  terhadap  hasil  bisnis.  Dengan demikian,  efektifitas talent  management pada  proses  mempertahankan  karyawan- karyawan  terbaik  menjadi  faktor  yang menentukan.
Berger & Berger (2008)
menyebutkan  bahwa  terdapat  3  komponen pembentuk  Manajemen  Talenta,  yaitu Kompetensi,  Manajemen  Kinerja  dan Rencana  Jalur  Karier.  Tahap  awal  untuk bisa  memilih  talenta  adalah  dengan menentukan  kompetensi  yang  diinginkan perusahaan. Kompetensi sangat ditekankan karena  perusahaan  membutuhkan  para pemimpin  yang  memiliki  nilai-nilai  dan budaya  yang selaras dengan nilai-nilai dan budaya  perusahaan.  Proses  penentuan kompentensi  dan  potensi  setiap  karyawan berdasarkan  definisi  dan  skala  pengukuran yang  ditetapkan.  Kompetensi  inti  ( core competencies ) merupakan perilaku / keterampilan  /  nilai-nilai  yang  diharapkan diwujudkan  oleh  para  karyawan  karena sangat  penting  bagi  karyawan  untuk mencapai keberhasilan yang sangat diperlukan  bagi  keberhasilan  organisasi (Berger & Berger, 2008).
Setiap organisasi memiliki kompetensi yang bergantung pada kerangka  visi  organisasi  itu  sendiri.
Kompetensi  inti  yang  ada  pada  setiap organisasi  seharusnya  mempunyai  sifat khas  bagi  organisasi  itu  sendiri  (Dewi, 2012). Kompetensi inti tersebut agar dapat digunakan  secara  efektif,  maka  dipastikan harus  mampu  menjawab  tantangan  dari para pesaingnya atau disebut juga competitive  advantage .  Dengan  demikian, apabila organisasi mulai mengkonsentrasikan  diri  pada  kompetensi inti  organisasi,  maka  organisasi  tersebut harus  cepat  memberikan  perhatian  lebih banyak dan berfokus pada kompetensi dari anggota  atau  karyawannya.  Sebab,  salah satu  variabel  pembentuk  kompetensi  inti organisasi yang baik adalah dari kompetensi  individu  karyawannya  itu sendiri.  Sandwith  (1993)  mengembangkan Competency  Domain  Model ,  yang  terdiri dari  (1) conceptual-creative  competencies ,
(2) interpersonal competencies , (3)
leadership
competencies , (4)
administrative  domain dan  (5) technical domain .
Penelitian ini bertujuan untuk mengukur  sejauh  mana  kompetensi  yang ditetapkan  oleh  Sandwith  (1993)  dalam meningkatkan performance profesional  di sektor hospitality  &  food . Pergantian lingkungan  bisnis  yang  cepat,  termasuk ketatnya  pasar  tenaga  kerja,  kuatnya kompetisi, dan permintaan pelanggan yang beragam,  menjadi  tantangan  bagi  industri
yang  ada  di  sektor hospitality  &  food saat ini  (Cho,  Woods,  Jang  &  Erdem,  2006). Pada dasarnya, ‘ Talent ’ di mata masyarakat  adalah  yang  berkaitan  dengan orang-orang  muda  (Sabuncu  &  Karacay, 2016).  Penelitian  yang  dilakukan  oleh Pratten  (2003)  menyebutkan  bahwa  30% pekerja  yang  ada  di  industri catering berumur  kurang  dari  24  tahun,  dan  angka ini ada di 13% industri sejenis.
Berdasarkan  penelitian  tersebut,  dapat diasumsikan  bahwa  di  industri hospitality ada potensi talent yang tinggi.
PT  Aerofood  Indonesia  (Aerofood ACS) merupakan salah satu anak perusahaan  dari  PT  Aerowisata  Indonesia (Garuda  Indonesia  Group)  yang  bergerak dalam  bidang  penyedia airline  catering bertaraf  internasional.  Bisnis  PT  Aerofood Indonesia  terbagi  menjadi  3,  yaitu In-
Flight Catering Services , Industrial
Catering dan In-Flight  Service  Total Solution .  Salah  satu  faktor  keberhasilan dalam  sebuah  industri  adalah  manajemen produksi,  karena  manajemen  produksi merupakan proses pencapaian dan pengutilisasian  sumber  daya-sumber  daya untuk  memproduksi  atau  menghasilkan barang-barang  atau  jasa-jasa  yang  berguna sebagai  usaha  untuk  mencapai  tujuan  dan sasaran organisasi (Assauri, 1993).
Penelitian ini menyoroti faktor kualitas  manusia  terutama  kompetensi
yang  dimiliki  oleh  para  profesional (karyawan dengan jabatan level struktural) catering  service di  departemen  produksi yang diukur dengan Sandwith’s Competency  Domain  Model untuk meningkatkan performance unit tersebut di bidang catering  service .  Objek  yang  akan menjadi  sasaran  penelitian  ini  adalah karyawan  dengan  jabatan  level  struktural dan karyawan yang merupakan bawahannya  sebagai  objek  yang  dianggap merasakan  secara  langsung  perilaku  para profesional ini. Dengan dilakukan penelitian  ini,  diharapkan  dapat  menjadi masukan bagi perusahaan untuk memberikan usulan pelatihan yang dianggap cukup penting dalam meningkatkan  kinerja  unit  bisnis  maupun kinerja organisasi.

## KAJIAN PUSTAKA
Kompetensi. Kompetensi  adalah sebuah karakteristik yang mendasari seseorang yang secara begitu saja berhubungan  dengan  kriteria  efektif  yang direkomendasikan dan/atau performa utama  dalam  sebuah  jabatan  (pekerjaan) atau  keadaan  (Spencer,  1993).  Sedangkan, Berger  &  Berger  (2008)  menyebutkan bahwa  kompetensi  adalah  karakteristik (atau  kombinasi  beberapa  karakteristik) yang  dapat  diukur  secara  andal  dan  relatif bertahan  lama  (stabil)  yang  dimiliki seseorang,  tim  atau  organisasi  yang
menyebabkan  dan  secara  statistik  dapat memprediksi  kriteria  (ukuran)  tingkat kinerja.
Model
Kompetensi.
Model
kompetensi menetapkan keterampilan yang diperlukan bagi keberhasilan suatu organisasi. Ada  banyak  cara  untuk mengembangkan  model  kompetensi  dan memanfaatkannya untuk organisasi (Berger  &  Berger,  2008).  Katz  (1955) dalam  Koenigsfeld  et  al.  (2011)  percaya bahwa  keterampilan  seorang  administrator didasarkan pada tiga keterampilan domain: technical skills , human skills , dan conceptual skills . Technical skills mengacu pada  kompetensi  yang  dibutuhkan  untuk melakukan  pekerjaan  (Meyer  &  Semark, 1996  dalam  Koenigsfeld  et  al.,  2011). Human  skills melibatkan  kemampuan eksekutif  untuk  bekerja  secara  efektif sebagai  anggota  tim  bahwa  ia  memimpin (Katz, 1955 dalam Koenigsfeld et al.,2011).  Sedangkan  menurut  Katz  juga, conceptual  skills ditandai  dengan  strategi dan keputusan kebijakan pemimpin perusahaan.
Model  kompetensi  yang  digunakan pada  penelitian  ini  adalah  penelitian  yang dikembangkan  oleh  Sandwith  (1993)  yang berdasarkan  domain-domain  atau  segmen- segmen  dari  pekerjaan  atau  tugas.  Dengan mengembangkan  model  ini,  Sandwith memperluas  model  kompetensi  yang  telah
dikembangkan  oleh  Katz  (1955)  untuk melibatkan domain leadership, administrative dan interpersonal .  Model kompetensi  yang  dikembangkan  oleh Sandwith  (1993)  telah  banyak  digunakan untuk mengidentifikasi dan mengembangkan  set  kompetensi  dalam industri hospitality .
Sandwith’s  Competency  Domain Model . Tas  et  al.  (1996)  mengaplikasikan Sandwith’s Competency Domain Model ke 19  kompetensi  manajemen  properti  yang digunakan untuk hotel management trainee .  Kay  &  Russete  (2000)  menguji hubungan  pekerjaan  dan  kompetensi  para manajer  di  bidang hospitality dengan menggunakan Sandwith’s  Competency Domain  Model .  Kemudian  Tsai  et  al.
(2006)  juga  menggunakan Sandwith’s Competency Domain Model sebagai kerangka untuk menguji kompetensi untuk entry-level para trainee di lodging management . Dan yang terbaru, Hu (2010)
menggunakan Sandwith’s  Competency Domain Model dalam penelitiannya mengenai kompetensi inti dalam pengembangan kuliner yang inovatif.
Domain yang pertama adalah conceptual-creative domain . Aspek
konseptual  disini  mengaju  pada  keahlian kognitif yang berkaitan dengan pemahaman  elemen-elemen  penting  dari pekerjaan.  Keterampilan  konseptual  yang
paling umum adalah memahami satu peran di  organisasi  dan  bagaimana  hal  tersebut berhubungan dengan yang lainnya.
Sedangkan dimensi kreatif ditambahkan ke keahlian  konseptual  untuk  lebih  sering merefleksikan pemahaman fungsi otak dan pemikiran kreatif.
Domain yang kedua adalah leadership atau kepemimpinan yang menyediakan  hubungan  stratejik  antara domain conceptual dengan  domain  yang lain.  Ketika  domain conceptual  /  creative fokus  pada  pemahaman  fenomena  dan menciptakan ide untuk tindakan, itu adalah kepemimpinan  yang  mengubah  pemikiran menjadi  tindakan  yang  produktif.  Domain yang ketiga adalah interpersonal competencies .  Kompetensi  interpersonal berfokus  pada  keahlian  untuk  berinteraksi secara efektif dengan orang lain.
Domain yang keempat adalah administrative domain . Administrative domain berevolusi  sebagai  cara  untuk mengatasi daerah-daerah aktifitas di organisasi yang terletak di antara interpersonal domain dan technical domain . Kata administrative disini mengacu pada aspek manajemen personalia  dan  manajemen  finansial  di organisasi, dimana hal tersebut berhubungan  dengan  operasi  teknis  dalam organisasi.  Adanya  pemisahan  antara administrative domain dan technical
domain dilakukan karena technical domain untuk  departemen  yang  berbeda  dalam organisasi  mungkin  lebih  unik,  walaupun dengan  sedikit  kesamaan  dan  sistem administratif  untuk  bagian  personal  dan finansial  akan  selalu  konsisten  untuk semua departemen. Pelatihan yang bersifat teknis akan dirancang berbeda untuk setiap departemen,  walaupun  pelatihan  yang bersifat  administratif  akan  sama  untuk semua departemen.
Domain yang terakhir adalah technical  domain .  Area  aktifitas  ini  lebih mudah  untuk  diingat  di  hampir  semua organisasi,  domain  ini  mengacu  pada pekerjaan aktual yang dilakukan organisasi.
Persepsi. Persepsi  adalah  integrasi dan    interpretasi  seseorang  terhadap stimulus  (Galotti,  2014).  Stimulus  yang dimaksud  bukan  hanya  rangsangan  dari luar  dirinya,  namun  juga  rangsangan  dari dalam dirinya, seperti suasana hati, kondisi fisik, dan emosi seseorang (Otara, 2011).
Dalam  pekerjaan  dan  organisasi, persepsi  merupakan  suatu  yang  sangat vital.  Salah  satu  penyebab  adanya  konflik di  dalam  organisasi  adalah  perbedaan persepsi (Quick & Nelson, 2009). Ada hal- hal  penting  yang  harus  dipertimbangkan dalam  memahami  persepsi  di  dalam organisasi (Otara, 2011), yaitu (1) Persepsi objektif  adalah  suatu  yang  mustahil,  (2)
Setiap  individu  memiliki  cara  pandang yang  berbeda  terhadap  stimulasi  yang sama, bergantung pada pengalaman dirinya, yang kemudian akan mempengaruhi  perilaku  nampaknya,  (3) Hal yang sama pentingnya seperti pengalaman  dalam  persepsi  seseorang adalah  nilai,  kepercayaan,  dan  sikap individu  tersebut  terhadap  stimulasi  yang ada,  dan  (4)  Persepsi  seseorang  akan mempengaruhi  tingkat  prioritas  dalam hidupnya.
Performance . Kinerja  merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat  dengan  tujuan  strategis  organisasi, kepuasan  konsumen,  dan  memberikan kontribusi  pada  ekonomi  (Armstrong  dan Baron,  1998:15).  Sedangkan  manajemen kinerja  adalah  proses  komunikasi  yang dilakukan  secara  terus-menerus  dalam kemitraan  antara  karyawan  dengan  atasan langsungnya  (Bacal,  1999:4).  Berbeda dengan  Bacal  yang  menekankan  pada proses  komunikasi,  Armstrong  (2009) lebih  melihat  manajemen  kinerja  sebagai sarana untuk mendapatkan hasil yang lebih baik  dari  organisasi,  tim,  dan  individu dengan  cara  memahami  dan  mengelola kinerja  dalam  suatu  kerangka  tujuan, standar, dan persyaratan-persyaratan
atribut yang disepakati.
Menurut  Parmenter  (2010),  terdapat empat  ukuran  untuk  menilai  kinerja,  yaitu
(1)  indikator  hasil  ( Result  Indicator /  RI),
(2)  indikator  hasil  utama  ( Key  Result Indicator /  KRI),  (3)  indikator  kinerja ( Performance Indicator ), dan (4) indikator kinerja  utama  ( Key  Performance  Indicator
/ KPI).

## METODE PENELITIAN
Model yang digunakan pada penelitian ini mengadaptasi  terhadap model  penelitian  yang  dirumuskan  oleh Koenigsfeld  et  al.  (2011),  namun  telah diolah  kembali  oleh  peneliti  sebagai penyesuaian  terkait  metode  penelitian. Berikut  model  yang  digunakan  pada penelitian ini yaitu:
Gambar 1. Model Penelitian
Hipotesis  penelitian  yang  akan  diuji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 1. Hipotesis Penelitian
Kode Hipotesis H1 Conceptual-creative competencies yang dimiliki  atasan  memiliki  perbedaan  dengan persepsi  bawahannya  terkait conceptual-
creative competencies yang dimiliki atasannya
H2
Interpersonal  competencies yang  dimiliki
atasan  memiliki  perbedaan  dengan  persepsi bawahannya
terkait interpersonal
competencies yang dimiliki atasannya H3
Leadership  competencies yang dimiliki atasan memiliki perbedaan dengan persepsi bawahannya  terkait leadership  competencies
yang dimiliki atasannya H4
Administrative  domain yang  dimiliki  atasan
memiliki
perbedaan dengan persepsi bawahannya  terkait administrative  domain
yang dimiliki atasannya H5
Technical  domain yang  dimiliki  atasan memiliki perbedaan dengan persepsi bawahannya  terkait  technical domain yang dimiliki atasannya
H6
Kompetensi  yang dimiliki atasan dan persepsi bawahannya  memiliki  pengaruh  terhadap unit performance
Pengumpulan  data  yang  digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data  yang  diperoleh  langsung  melalui narasumber aslinya. Sedangkan data sekunder  merupakan  data  yang  diperoleh dari  sumber  lain  selain  sumber  asli  yang dapat  digunakan  sebagai  data  untuk pelaksanaan penelitian ini. Berikut merupakan  jenis  dan  sumber  data  yang dikumpulkan dari penelitian ini:
1) Data  primer,  yang  meliputi  jumlah karyawan  di  Departemen  Produksi  PT Aerofood  Indonesia  cabang  Jakarta. Data  primer  lainnya  yaitu  jawaban karyawan  yang  dijadikan  responden dari  penelitian  ini  melalui  instrumen penelitian berupa kuesioner.
Kuesioner  disebar  kepada  seluruh karyawan  di  Departemen  Produksi  PT
Aerofood  Indonesia  cabang  Jakarta dengan  pengelompokan  menjadi  dua yaitu  karyawan  tingkat  struktural  dan bawahannya.
2) Data sekunder, meliputi profil perusahaan  dan  aktivitas  bisnisnya yang  dapat  diperoleh  dari  laporan tahunan  yang  diterbitkan  perusahaan. Data lainnya yaitu informasi perusahaan  yang  dapat  diperoleh melalui  buku,  internet,  serta  data lainnya.
Populasi yang digunakan pada penelitian  ini  terbagi  menjadi  dua  yaitu karyawan tingkat struktural di Departemen Produksi  PT  Aerofood  Indonesia  cabang Jakarta dan bawahannya. Pemilihan kantor cabang  Jakarta  yang  juga  merupakan kantor  pusat  didasari  karena  kantor  pusat dianggap  mewakili  kantor-kantor  cabang lain  yang  tersebar  di  seluruh  Indonesia. Selain itu posisi-posisi strategis perusahaan mayoritas  berada  pada  kantor  pusat  yang mana penerapan strategi perusahaan secara keseluruhan  berawal  dari  kantor  pusat. Kantor  pusat  juga  menjadi  cerminan berjalannya  kinerja  organisasi  secara keseluruhan.
Kuesioner  dimensi  kompetensi yang digunakan  dalam  penelitian  ini  yaitu kuesioner yang dilakukan oleh Koenigsfeld et  al.  (2011).  Kuesioner  ini  mengalami penyesuaian  menjadi  lingkup  organisasi
dan  industri catering  service dari  yang sebelumnya  lingkup private  club  industri .
Kuesioner  ini  menggunakan  skala  Likert dengan  6  skala  untuk  mengukur  tingkat frekuensi  penggunaannya  yaitu  skala  1 menyatakan  Tidak  Pernah  Sama  Sekali (TP),  skala  2  menyatakan  Sangat  Jarang (SJ),  skala  3  menyatakan  Jarang  (J),  skala 4  menyatakan  Kadang  (K),  skala  5 menyatakan  Sering  (S),  dan  skala  6 menyatakan Sangat Sering (SS).
Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan pearson correlation product moment yaitu  dengan  cara  menghitung korelasi  antara  skor  masing-masing  butir pernyataan  dengan  total  skor  (Ghozali, 2001).  Kriteria  yang  digunakan  valid  atau tidak valid adalah jika korelasi antara skor masing-masing  butir  pernyataan  dengan total  skor  mempunyai  tingkat  signifikansi di  bawah  0,05  atau  sig.  <  0,05  maka  butir pernyataan  tersebut  dapat  dikatakan  valid, dan jika korelasi skor masing-masing butir pernyataan  dengan  total  skor  mempunyai tingkat signifikansi di atas 0,05 atau sig. > 0,05  maka  butir  pernyataan  tersebut dikatakan tidak valid.
Penelitian  ini  menggunakan  metode analisis data regresi linier berganda dengan bantuan  program  statistik  dalam  teknik pengolahan  data,  yaitu  menggunakan program piranti lunak Statistic Product and Service Solution (SPSS). Data diolah untuk
mendapatkan  informasi  deskriptif  dan analisis model penelitian. Analisis deskriptif dilakukan untuk mendapat gambaran jawaban responden secara deskriptif. Analisis model penelitian dilakukan  untuk  menguji  model  dan hipotesis  penelitian.  Dalam  analisis  model penelitian  digunakan  analisis  korelasi berganda  ( multiple  correlation )  untuk mencari besarnya hubungan dan kontribusi dua  variabel  bebas  atau  lebih  secara simultan  (bersama-sama)  dengan  variabel terikat (Riduwan & Sunarto, 2007).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil Pre-Test . Pre-test dilakukan terhadap  30  responden  dengan  kriteria memiliki  bisnis catering atau  sedang bekerja  di  industri catering  service . Kuesioner  yang  diberikan  untuk  mewakili karyawan  tingkat  struktural  diberikan kepada  responden  yang  memiliki  bisnis catering sejumlah  15  dan  kuesioner  yang diberikan  untuk  mewakili  bawahan  dalam menjawab  persepsi  bawahan  diberikan kepada  orang  yang  sedang  bekerja  di industri catering service sejumlah 15.
Instrumen  penelitian  perlu  diukur agar mengetahui apakah instrumen tersebut valid  atau  tidak.  Validitas  yaitu  tingkat akurasi  pengukuran  pada  alat  ukur  untuk mengukur sesuatu yang diukur (Heirs et al, 2010).  Instrumen  alat  ukur  dinyatakan
valid  apabila  item  pernyataan  yang terdapat  pada  instrumen  tersebut  memiliki makna  dari  jawaban  yang  diberikan responden. Dalam uji validitas ini menggunakan  uji  kecukupan  sampling melalui Kaiser-Meyer-Olkin  Measure  of Sampling  Adequacy (KMO-MSA),  dan component  matrix .  Jika  nilai  KMO  yang diperoleh  pada  masing-masing  kuesioner melebihi  nilai  0.5  menunjukkan  bahwa sampling  yang  diambil  telah  tercukupi (Ghozali,  2005).  Jika  pada  skor loading factor  component  matrix lebih  dari  sama 0.5  menunjukkan  bahwa  instrumen  yang digunakan  dapat  dinyatakan  valid  (Hair, 2010).
Dari hasil pengujian dapat disimpulkan  bahwa  item  dimensi  pada dimensi conceptual/creative  competencies , interpersonal  competencies , leadership competencies , administrative  domain dan technical  domain dinyatakan  valid  dan reliabel.  Setiap  nilai  KMO  dan  nilai Cronbach  Alpha bernilai  di  atas  0.5,  hasil tersebut  menyatakan  bahwa sampling data yang telah dilakukan telah tercukupi dalam kuesioner dan kuesioner yang telah disebar dapat dinyatakan valid dan reliabel.
Karakteristik  Sampel. Penelitian dilakukan  dengan  melakukan  penyebaran kuesioner  kepada  102  karyawan  yang terbagi  menjadi  17  karyawan yang merupakan karyawan Departemen
Produksi  PT  Aerofood  Indonesia  cabang Jakarta  tingkat  struktural  (Sous  Chef, Head,  Executive  Sous  Chef,  dll)  dan  85 karyawan  PT  Aerofood  yang  merupakan bawahan  dari  karyawan  tingkat  struktural tersebut.  Penyebaran  kuesioner  dilakukan dengan cara memberikan kuesioner kepada masing-masing  responden.  Kendala  dalam menyebarkan  kuesioner  adalah  responden yang  merupakan  karyawan  di  departemen produksi  tidak  mudah  untuk  ditemui karena tempat kerja mereka berada di area yang terbatas untuk melarang sembarangan orang  untuk  masuk  (kecuali  karyawan bagian produksi).
Analisis  Deskriptif .  Berdasarkan hasil analisis deskriptif variabel kompetensi  karyawan  tingkat  struktural dapat  disimpulkan  bahwa  rata-rata  dari responden  berada  di  kategori  sering  yaitu di  angka  4,68.  Sebanyak  48  pertanyaan berada  di  kategori  sering,  7  pertanyaan  di kategori  sangat  sering,  4  pertanyaan  di kategori  jarang  dan  10  pertanyaan  di kategori  kadang.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  karyawan  di  tingkat  struktural menilai  dirinya  mempunyai  kompetensi yang  cukup  tinggi  berdasarkan  jawaban yang didominasi oleh kategori sering pada setiap butir pertanyaan.
Hasil  analisis  deskriptif  variabel persepsi  bawahannya  menunjukkan  rata- rata hasil responden bawahannya berada di
kategori  sering  dengan  angka  4,55. Sebanyak 58 pertanyaan berada di kategori sering  dan  sebanyak  18  pertanyaan  berada di  kategori  kadang.  Hal  ini  menunjukkan bahwa  bawahan  menilai  para  atasannya yaitu karyawan tingkat struktural memiliki kompetensi yang cukup tinggi berdasarkan jawaban  yang  didominasi  dengan  hasil  di kategori sering.
Secara grafis data capaian kinerja operasional masing-masing unit dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2. Capaian Kinerja Service Excellence
Masing-masing Unit
Hasil  Uji  Hipotesis. Hasil  uji  beda variabel independen yang diperoleh berdasarkan  pengolahan  SPSS  adalah sebagai berikut:
Tabel 2. Hasil Uji Beda Variabel Independen
Hasil kesamaan varian (homogenitas)  dengan  F  test  ( Levene,s Test )  berdasarkan  tabel  di  atas,  dapat diketahui  bahwa  untuk  seluruh  variabel independen  Sig:  P value <  0,05.  Hal  ini berarti  bahwa  ada  perbedaan  varians  pada data  kompetensi  karyawan  tingkat  atasan dengan data persepsi bawahannya. Dengan ini  penggunaan  uji  t  menggunakan equal variance  not  assumed (diasumsikan  kedua varian berbeda).
Dari  tabel  di  atas  didapat  nilai  t hitung  ( equal  variance  not  assumed )
adalah 0,949 ( conceptual ); 1,290
( interpersonal );  1,432  ( leadership );  0,233 ( administrative );  dan  -0,939  ( technical ).
Sedangkan  dari  Tabel  distribusi  t  pada
0 2 4 6 8 10 12 14 16 Unit1 Unit2 Unit3 Unit4 Unit5 Unit6 Unit7 Unit8 Unit9Unit10Unit11Unit12Unit13Unit14Unit15Unit16Unit17 Capaian Kinerja Operasional Unit Service Excellence Komplain Delay Kec.Kerja
Lower Upper Equal variances assumed 7,044 ,012 ,949 32 ,350 ,167724 ,176653 -,192106 ,527553 Equal variances not assumed ,949 27,162 ,351 ,167724 ,176653 -,194637 ,530084 Equal variances assumed 9,979 ,003 1,290 32 ,206 ,212835 ,165031 -,123323 ,548993 Equal variances not assumed 1,290 22,365 ,210 ,212835 ,165031 -,129095 ,554766 Equal variances assumed 5,497 ,025 1,432 32 ,162 ,244794 ,170933 -,103385 ,592973 Equal variances not assumed 1,432 27,158 ,164 ,244794 ,170933 -,105836 ,595424 Equal variances assumed 9,515 ,004 ,233 32 ,817 ,053153 ,228119 -,411509 ,517815 Equal variances not assumed ,233 22,984 ,818 ,053153 ,228119 -,418764 ,525070 Equal variances assumed 9,348 ,004 -,939 32 ,355 -,307035 ,326972 -,973056 ,358985 Equal variances not assumed -,939 21,400 ,358 -,307035 ,326972 -,986238 ,372167
Technical
Std. Error Difference 95% Confidence Interval of the Conceptual Interpersonal Leadership Administrative Levene's Test for
Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2- tailed) Mean Difference
 =5%  dengan  derajat  kebebasan  (df)  32, hasil diperoleh untuk t tabel sebesar 2,037.
Berdasarkan  pengujian  bahwa  –t tabel < t hitung < t tabel maka Ho diterima (Ho:  Tidak  ada  perbedaan  antara  rata-rata kompetensi  karyawan  tingkat  struktural dan persepsi bawahannya). Dengan demikian berarti bahwa tidak ada perbedaan  antara  rata-rata  kompetensi karyawan  tingkat  atasan  dengan  rata-rata persepsi  bawahan  untuk  seluruh  variabel independen: conceptual,  interpersonal, leadership,  administrative ,  dan technical domain .
Uji  F  dilakukan  untuk  mengetahui pengaruh variabel independen conceptual/creative , interpersonal, leadership,  administrative ,  dan technical domain secara bersama-sama atau simultan terhadap variabel capaian kinerja operasional unit. Hasil pengujian pengaruh simultan dapat dilihat pada Tabel 3. berikut ini.
Tabel 3. Uji Simultan Antara Variabel

## Independen Dengan Variabel Dependen
Dari hasil pengujian hipotesis terlihat bahwa  nilai  F hitung sebesar  70,309  dengan tingkat  signifikansi  0,000,  maka  model
regresi  dapat  dipakai  untuk  memprediksi bahwa terdapat hubungan signifikan antara variabel dependen (capaian kinerja operasional  unit)  dengan  semua  variabel independen (gap conceptual/creative , interpersonal , leadership , administrative , dan technical  domain )  secara  bersama- sama.  Atau  dengan  kata  lain,  gap kompetensi  dengan  persepsi  bawahannya menyangkut conceptual/creative , interpersonal , leadership , administrative , dan technical domain secara bersama-sama berpengaruh  signifikan  terhadap  capaian kinerja  operasional  unit  berupa customer complaint , delay , dan kecelakaan kerja.
Pengaruh  variabel  independen  gap conceptual/creative , interpersonal , leadership , administrative ,  dan technical domain secara  simultan  terhadap  capaian kinerja  operasional  unit  dapat  dilihat  dari koefisien  determinasi  (R 2 )  sebagaimana tertera pada Tabel 4. di bawah ini:
Tabel 4. Koefisien Determinasi
Berdasarkan hasil perhitungan sebagaimana  ditunjukkan  dalam  Tabel 4.18. di atas, diperlihatkan nilai R 2 sebesar 0,970. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa peran variabel
independen bisa menjelaskan 97% terhadap variasi variabel dependen.
Sedangkan  sisanya  sebesar  3%  dijelaskan oleh  faktor  lain  di  luar  model  persamaan regresi.

## Pembahasan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pada kelima dimensi pengukuran kompetensi  karyawan  tingkat  struktural berdasarkan Sandwith’s Competency Domain  Model tidak  ada  perbedaan  (gap) antara  pengukuran  kompetensi  karyawan tingkat struktural dan persepsi bawahannya terhadap  kompetensi  atasannya  tersebut. Pada  domain  pertama  yaitu conceptual  / creative  competencies ,  dari  hasil  jawaban pertanyaan  terbuka  yang  diajukan  kepada karyawan tingkat struktural dalam kuesioner penelitian, untuk mengembangkan bisnis perusahaan beberapa  orang  menjawab  (1)  Membuat produk baru dengan membuat variasi menu baru  yang  lebih  menarik,  (2)  Menjaga kualitas  produk  agar  tetap  baik  sesuai standar  yang  telah  ditetapkan  perusahaan, (3)  Membuat  sistem  terotomatisasi  dari pekerjaan  manual  menjadi automatic, (4)
Mengembangkan  sistem  pelayanan  untuk mempertahankan customer,
(5)
Memperluas  wawasan  para  karyawan  di PT Aerofood Indonesia khususnya departemen  produksi  terutama  hal  yang
terkait  perkembangan  bisnis  di  industri hospitality agar lebih mampu menghasilkan  ide-ide  baru  untuk  bersaing dengan  kompetitor,  dan  (6)  Melakukan kerja  sama  dengan  perusahaan  lain  untuk mengadakan pelatihan.
Sedangkan untuk domain kedua yaitu interpersonal  competencies ,  tidak  adanya perbedaan nilai persepsi terkait kompetensi karyawan tingkat struktural antara karyawan tingkat struktural dan bawahannya  adalah  karena interpersonal competencies yang dimiliki oleh karyawan tingkat  struktural  diaplikasikan  secara penuh  kepada  para  bawahannya  melalui kegiatan-kegiatan  dalam  masing-masing unit  di  departemen  produksi  PT  Aerofood Indonesia. Kegiatan di departemen produksi  yang  secara  tidak  langsung meningkatkan interpersonal skills dari para atasan  ini  adalah  (1) Briefing yang diadakan  di  awal  memulai  kegiatan  setiap shift dan  evaluasi  yang  dilakukan  di  akhir shift,  (2)  Adanya  pelatihan-pelatihan  dan seminar  yang  diadakan  oleh  departemen human  resource (internal),  (3) Sharing ilmu  yang  telah  didapatkan  atasan  dari external  training ke  para  bawahan,  (4) Gathering karyawan  seluruh  unit  di departemen produksi, dan (5) Pengambilan keputusan  yang  melibatkan  serikat  pekerja untuk  menjaga  hubungan  baik  dengan
karyawan  di  seluruh  unit  di  departemen produksi.
Selanjutnya,  pada  domain  ketiga yaitu leadership  competencies ,  dalam pertanyaan  terbuka  yang  diajukan  dalam kuesioner untuk karyawan tingkat struktural  mengenai  cara  terbaik  atasan dalam  memberikan  motivasi  bagi  para sesama  rekan  kerja  dalam  satu  unit  untuk mencapai  pencapaian  kinerja  unit  terdapat beberapa  jawaban  seperti  (1)  Memberikan apresiasi  terhadap  hasil  kerja  yang  telah diberikan  yang  membawa  kebaikan  untuk perusahaan, (2) Menjaga hubungan komunikasi  antar  staff  agar  tetap  kondusif dan kompak, (3) Melakukan Tour of Dutty , (4) Melakukan pendekatan secara personal dan  instruksi  langsung,  (5)  Memberikan kesempatan  bawahan  untuk  mengikuti berbagai  macam  perlombaan  kuliner,  (6) Melakukan coaching untuk  berdiskusi tentang  pengalaman  dan  kesulitan  yang dihadapi masing-masing karyawan, dan (7) Berperilaku  yang  baik  sebagai  contoh untuk bawahan.
Hasil  penelitian  juga  menunjukkan tidak  perbedaan  (gap)  signifikan  antara pengukuran  kompetensi  karyawan  tingkat struktural dan persepsi bawahannya terhadap  kompetensi  atasannya  tersebut pada administrative  domain dan technical domain karena  perusahaan  secara  umum telah melakukan proses seleksi,
standarisasi,  pelatihan,  dan  peningkatan kapabilitas yang menjadi standar kompetensi  karyawan  yang  bekerja  di bidang jasa catering penerbangan. Sebagai perusahaan airline  catering yang  berskala internasional,  PT  Aerofood  mengacu  pada standar internasional layanan dan kompetensi jasa airline catering .
Hasil  pengujian  variabel  independen berupa gap conceptual/creative, interpersonal,  leadership,  administrative , dan technical  domain secara  simultan terhadap  capaian  kinerja  operasional  unit memperlihatkan  nilai  R 2 sebesar  0,970. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa  peran  variabel  independen  berupa gap kompetensi karyawan tingkat struktural  dengan  persepsi  bawahannya tersebut  bisa  menjelaskan  97%  terhadap variasi capaian kinerja masing-masing unit. Sedangkan  sisanya  sebesar  3%  dijelaskan oleh  faktor  lain  di  luar  model  persamaan regresi.
Aktivitas  produksi  yang  dilakukan PT  Aerofood  Indonesia  sebagai  suatu perusahaan airline  catering ,  sangatlah berbeda  apabila  diperbandingkan  dengan perusahaan catering pada umumnya. Beberapa  hal  yang  membedakan  antara lain  (1)  Makanan  yang  disajikan  akan dinikmati  oleh  konsumen  akhir  pada ketinggian tertentu dimana indera pengecap  berkurang  kepekaannya,  (2)
Makanan dalam jumlah banyak harus telah siap  dalam  periode  waktu  cukup  panjang dan  melalui  beberapa  kondisi  dan  suhu sebelum  siap  terhidang  untuk  konsumen akhirnya,  (3)  Faktor  keamanan  dan keselamatan  menjadi  persyaratan  utama suatu jasa penerbangan, (4) Kecepatan dan ketepatan  waktu  dalam  melakukan off- loading dan upload makanan keluar dan ke dalam  pesawat  menjadi  standar  layanan ( service  level  agreement )  yang  harus dipatuhi  secara  ketat  oleh  perusahaan,  (5) Perubahan  siklus  yang  cukup  cepat  dan variasi menu beragam menuntut perusahaan  melakukan  perencanaan  dan pengendalian secara ketat terhadap produksi, (6) Pelayanan kepada perusahaan penerbangan  yang  berpredikat  “ five  star airlines ” menuntut tingkat layanan ( service level )  katering  penerbangan  yang  setara dengan  kualitas  bintang  lima  tersebut,  dan (7) Lain-lain tentang unsur kreativitas serta layanan.
Domain conceptual-creative yang mengacu  pada  keahlian  kognitif  karyawan yang berkaitan dengan pemahaman elemen-elemen  penting  dari  pekerjaan. Pemahaman  atas  peran  supervisory  di  unit yang  dipimpinnya  serta  kebergantungan keberhasilan  pekerjaan  dari  kerjasama  tim dilaksanakan  dalam  bentuk  pertemuan  dan briefing tentang  pekerjaan  yang  akan dilakukan  pada  setiap  mengawali  shift.
Dalam  briefing  awal  tersebut  umumnya dibahas  beberapa  hal  teknis  operasional seperti (1) Mengingatkan dan pengendalian atas  standar  layanan  serta  kualitas  yang menjadi  outcome  pekerjaan  yang  akan mereka lakukan, (2) Pembahasan komplain-komplain  pelanggan  (antara  lain menyangkut  adanya  benda  asing  ( foreign object )  dalam  makanan,  makanan  basi, ketidaksesuaian  dengan  makanan  yang dipesan,  ukuran/ portion yang  tidak  sesuai, dan  lain-lain),  (3)  Ketersediaan  waktu dengan  jumlah  makanan  yang  harus disediakan  dalam  waktu  tertentu,  (4) Masukan  dan  kreatifitas  karyawan  dalam melaksanakan pekerjaannya, dan (5) Arahan mengenai kebijakan perusahaan.
Kompetensi kepemimpinan
karyawan tingkat struktural yang terimplementasi  secara  efektif  sehingga tidak  menimbulkan  perbedaan  persepsi pada  bawahannya  memberikan  hasil  yang positif  bagi  pencapaian  kinerja  unit. Namun  demikian  dalam  penelitian  ini, perbedaan/ gap kemampuan karyawan tingkat  struktural  menyangkut  domain leadership dengan  persepsi  bawahannya, tidak berpengaruh secara signifikan terhadap  pencapaian  kinerja  unit.  Hal tersebut dimungkinkan karena sifat pekerjaan  yang  sangat  teknis  dan  setiap karyawan  mendapatkan  pelatihan  serta
updating pengetahuan secara konsisten dan standar.
Kompetensi  interpersonal  berfokus pada  keahlian  untuk  berinteraksi  secara efektif  dengan  orang  lain.  Karyawan bidang produksi memiliki rincian tugas dan tanggung  jawab  masing-masing  yang tersekat  secara  jelas  dengan  unit  lainnya. Komunikasi dan interaksi dengan unit atau departemen lain dilakukan melalui mekanisme  perencanaan  yang  jelas  dan memiliki  tenggat  waktu  serta  standar kualitas  sesuai  bidang  tugas  masing- masing.  Kemampuan  supervisor  atau karyawan tingkat struktural dalam berinteraksi secara efektif dengan karyawan  stafnya  dipandu  melalui  standar operating  prosedur  (SOP)  yang  baku. Secara  parsial  hasil  uji  regresi  atas  gap yang terjadi antara kemampuan interpersonal  karyawan  tingkat  struktural dengan  persepsi  bawahannya  tidak  secara signifikan berpengaruh terhadap pencapaian kinerja unit.
Terkait  gap  antara  kemampuan administratif  dan  technical  domain  dengan persepsi  bawahan  terhadap  kompetensi tersebut akan berpengaruh secara signifikan  terhadap  pencapaian  kinerja unit.  Perbedaan  persepsi  antara  aspek manajerial  dan  teknis  yang  dimaksudkan oleh karyawan struktural dengan bawahannya,  akan  berdampak  langsung
terhadap  cara  bagaimana  karyawan  staf tersebut  melaksanakan  pekerjaannya.  Pada saat  perbedaan  persepsi  terjadi,  maka outcome yang  dikehendaki  oleh  karyawan struktural  terhadap  tim  kerjanya,  tidak akan secara efektif tercapai.

## PENUTUP

## Kesimpulan
Secara  keseluruhan  terdapat  dua  hal yang  dapat  disimpulkan  yaitu  (1)  Tidak ada perbedaan kompetensi  karyawan tingkat  struktural  di  Departemen  PT Aerofood  Indonesia  terhadap  persepsi bawahannya  terkait conceptual  /  creative competencies , interpersonal  competencies , leadership  competencies , administrative domain dan technical  domain atasannya serta (2) Terdapat pengaruh antara kompetensi  karyawan  tingkat  struktural  di Departemen Produksi PT Aerofood Indonesia dan persepsi bawahannya terkait tentang kompetensi para atasannya terhadap  kinerja  Departemen  Produksi  PT Aerofood Indonesia.

## Keterbatasan Penelitian dan Saran
1. Kesulitan untuk mendapatkan jumlah dan keterwakilan sampel yang memadai,  mengingat  hampir  seluruh karyawan  unit  produksi  bekerja secara  shift  dan  memiliki  target pekerjaan yang sangat ketat.
2. Tipe  karyawan  unit  Produksi  yang
umumnya belum terbiasa menggunakan
teknologi, menyebabkan  pengisian  kuesioner harus  dilakukan  dengan  hardcopy dan  tidak  dapat  menjangkau  unit Produksi  di  lokasi  operasional  PT Aerofood di luar Jakarta.
3. Penelitian selanjutnya dapat memperluas cakupan penelitian dalam industri sejenis sehingga dapat dilihat
perbandingan hasil pengukuran kompetensi untuk
masing-masing
perusahaan.
Perluasan cakupan tersebut sekaligus untuk  menguji  apakah  berbedaan budaya  kerja  dan  sistem  nilai/value turut berpengaruh.
4. Hasil  penelitian  di  unit  Produksi dapat  digunakan  untuk  melakukan pengukuran  kompetensi  karyawan
tingkat  struktural  di  unit  yang  lain
serta dapat memperlihatkan efektivitas human capital management system yang dilaksanakan di perusahaan.

## DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, Michael.
(2009).
ARMSTRONG’S  HANDBOOK  OF PERFORMANCE  MANAGEMENT:
An Evidence-based guide to delivering high performance .
London: Kogan Page Limited.
Armstrong, M., & Baron, A.
(1998). Performance management: The new realities . State Mutual Book
& Periodical Service.
Assauri, Sofjan. (1993). Manajemen Produksi .  Edisi  Ketiga.  Jakarta:
Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia. Bacal, R. (1999). Performance
Measurement . Editorial.
Badan  Pusat  Statistik.  (2015). Keadaan Angkatan  Kerja .  Jakarta:  Badan Pusat Statistik.
Berger,  L.A.  &  Berger,  D.R.  (2008). Best Practices  on  Talent  Management.
Jakarta: PPM.
Budiharjo,  Andreas.  (2011). Organisasi: Menuju Pencapaian Kinerja Optimum .  Jakarta:  Prasetya  Mulya Publishing.
Cho, S., Woods, R., Jang, S., & Erdem, M.
(2006). Measuring  the  impact  of human resource management practices  on  hospitality  firms’ performances .  International  Journal of  Hospitality  Management,  262- 277.
Dessler, Gary. (2015). Manajemen Sumber Daya  Manusia .  Jakarta:  Salemba Empat.
Dewi,  Tris  Susanti.  (2012). Kompetensi Organisasi . 1 Februari 2017. http://www.hrcentro.com/artikel/Ko mpetensi_Organisasi_120515.html.
Gallardo-Gallardo,  E.,  Dries,  N.,  &
González-Cruz, T. F. (2013). What is the meaning of ‘talent’in the world of work?. Human Resource
Management  Review , 23 (4),  290- 300.
Galloti, K. M. (2014). Cognitive Psychology In and Out the
Laboratory. California: Sage
Publications.
Hu,  M.  L.  M.  (2010).  Developing  a  core competency  model  of  innovative culinary  development. International Journal of Hospitality Management , 29 (4), 582-590.
Husein, Umar. (2003). Metodologi Penelitian  Untuk  Skripsi  dan  Tesis Bisnis . Jakarta: PT. Gramedia Pustaka.
Katz,  R.  L.  (1955).  Skills  of  an  effective
administrator. Harvard business review , 33 (1), 33-42.
Kay, C., & Russette, J. (2000). Hospitality- management competencies:
Identifying managers' essential skills. The Cornell Hotel and
Restaurant Administration Quarterly , 41 (2), 52-63.
Lilik Agung, A.M. (2002). Human Capital Competencies .  Jakarta:  Gramedia Group.
Lind, D.A., William G.M., & Samuel A.W. (2010). Statistical  techniques  in business  and  economics .  New  York: McGraw-Hill.
Malhotra,  Naresh  K.  (2010). Marketing Research  an  Applied  Orientation . New Jersey: Pearson
Muhyi,  D.  H.  A.,  Muttaqin,  Z.,  Si,  M.,  & Healthy  Nirmalasari,  M.  B.  A. HR PLAN  &  STRATEGY:  Strategi  Jitu Pengembangan Sumber Daya
Manusia . RAIH ASA SUKSES.
Noe,  Raymond  A,  et  al.  (2008). Human
Resources  Management:  Gaining  a Competitive  Advantage .  4 th edition.
New York: McGraw-Hill/Irwin.
Otara,  A.  (2011).  Perception:  A  Guide  for Managers  and  Leaders. Journal  of Management and Strategy, 2 (3) , 21-
24.
Parmenter,  D.  (2010).  Key  Performance
Indicators: Developing, Implementing,  and  Using  Winning KPIs, 2nd edn. Jon Wiley & Sons.
Koenigsfeld,  J.,  Perdue,  J.,  Youn,  H.,  &
Woods,  R.  H.  (2011).  The  changing face  of  competencies  for  club managers. International  Journal  of Contemporary Hospitality Management , 23 (7), 902-922. Permana dkk. (2011).

## TALENT MANAGEMENT
IMPLEMENTATION:  Belajar  dari Perusahaan-Perusahaan  Terkemuka.
Jakarta: PPM
Pratten,  J.  (2003).  The  training  and retention  of  chefs. Int  J  Contemp
Hospitality Mngt International Journal of Contemporary Hospitality Management, 237-242. Quick, J.C., Nelson, D.L. (2009).
Principles of
Organizational Behavior  6 th Edition .  California:
South Western College.
Rampersad,  H.  K.  (2006). Personal
Balanced  Scorecard:  The  Way  to
Individual Happiness, Personal Integrity, and Organizational Effectiveness;[foreword by Jeannette Lee] . IAP. Sabuncu,  K.  U.,  &  Karacay,  G.  (2016). Exploring Professional Competencies for Talent
Management in Hospitality and Food Sector  in  Turkey. Procedia-Social and  Behavioral  Sciences , 235 ,  443- 452.
Sandwith,  P.  (1993).  A  hierarchy  of management  training  requirements: The competency domain model. Public Personnel
Management , 22 (1), 43-62.
Slovin, M. J. (1960). Sampling . New York:
Simon and Schuster Inc. Smilansky, Jonathan PhD. (2006).
Developing  Executive  Talent:  Best Practices from Global Leaders . New
York: AMACON.
Spencer,  L.  M.  (1993). Competence  at Work: Models for Superior
Performance .  Kanada:  John  Wiley
and Sons.
Sugiyono.  (2010). Metode  Penelitian Pendidikan  Pendekatan  Kuantitatif, kualitatif, dan  R&D .  Bandung:
Alfabeta
Tas,  R.  E.,  LaBrecque,  S.  V.,  &  Clayton,
H.  R.  (1996).  Property-management
competencies
for management
trainees. The  Cornell  Hotel  and Restaurant Administration
Quarterly , 37 (4), 90-96.
Tsai, F.C., Goh, B.K., Huffman, L. and Wu, C.K. (2006), “Competency assessment for entry-level lodging management trainees in Taiwan”,
The Chinese Economy , Vol. 39 No.
6, pp. 49-68.
Usman, Husaini & Akbar, Purnomo Setiady. (2008). Metodologi Penelitian Sosial . Jakarta: PT. Bumi
Aksara Wellins, et. al. (2010). Nine Best Practices
For  Effective  Talent  Management.
Development Dimensions International .
Wenats,  AG  Eka.  (2012). Integrated Marketing  Communications  Success Story .  Jakarta  :  PT.  Gramedia
Pustaka Utama.
Widagdo,  R.  (2016).  Faktor  Internal Produksi  Dan  Pengaruhnya  Dalam
Perkembangan Usaha Atau
Industri. Al Amwal , 6 (1).