## GAMBARAN JOB STRAIN PADA KARYAWAN GENERASI MILENIAL DI VIVERE GROUP
Janice Patricia 1 Sukmarani 2 1 Fakultas Psikologi, Universitas Kristen Krida Wacana Email : janice.502020039@civitas.ukrida.ac.id
2 Fakultas Psikologi, Universitas Kristen Krida Wacana Email : sukma.rani@ukrida.ac.id
Diterima: 6 Desember 2023 Direview: 15 Desember 2023
Dipublikasikan: 31 Desember 2023

## Abstract
The phenomenon that occurs job strain in today's millennial generation  employees, namely working- time mismatch with high job demands and low job control, causes job strain. Job Strain refers to the low welfare that makes employees dissatisfied with work, experiencing turnover, and job hopping. The purpose of this study is to analyze the description of Job Strain in millennial generation employees at Vivere Group. This research uses a one-variable quantitative approach using a questionnaire method in  the  form of a google  form.  This  sampling technique  uses  purposive  sampling.  Participants  in  this study are employees aged 23-30 years, status as staff or supervisor, and work at Vivere Group. The results  of  this  study  indicate  that  Job  Strain  in  the  dimensions  of  psychological  demands,  Decision Latitude, and social support fall into the high category. The results also show that millenail generation employees  at  Vivere  Group  who  have  active  jobs  are  considered  as  professional  workers.  Although employees work beyond the standard time and heavy workload, they can complete tasks according to the specified time so that employees can control work. This makes employees prosperous, satisfied with work, and does not experience high turnover.
Keywords:  Job  Strain,  Millennial  Generation,  Psychological  Demands,  Decision  Latitude,  Social Support

## Abstrak
Fenomena  yang  terjadi  job  strain  pada  karyawan  generasi  milenial  saat  ini  yaitu  working-time mismatch dengan job demands yang tinggi dan job control yang rendah menyebabkan terjadi job strain. Job Strain merujuk pada rendahnya kesejahteraan yang membuat karyawan menjadi tidak puas kerja, mengalami turnover, dan melakukan job hopping. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis gambaran Job Strain pada karyawan generasi milenial di Vivere Group. Penelitian ini menggunakan pendekatan  kuantitatif  satu  variabel  dengan  menggunakan  metode  kuesioner  dalam  bentuk  google form. Teknik pengambilan sampel ini menggunakan purposive sampling. Partisipan dalam penelitian ini adalah karyawan yang berusia 23 – 30 tahun, status sebagai staff maupun supervisor, dan bekerja di  Vivere  Group.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  Job  Strain  pada  dimensi  psychological demands,  Decision  Latitude,  dan  social  support  masuk  ke  dalam  kategori  tinggi.  Hasil  ini  juga menunjukkan bahwa karyawan generasi milenail di Vivere Group yang memiliki active job dianggap sebagai pekerja yang profesional. Walaupun karyawan bekerja melebihi waktu standard dan workload yang  berat,  namun  dapat  menyelesaikan  tugas  sesuai  dengan  waktu  yang  ditentukan  sehingga karyawan dapat mengontrol pekerjaan. Hal ini membuat karyawan menjadi sejahtera, puas terhadap pekerjaan, dan tidak mengalami turnover yang tinggi.
Kata Kunci: Job Strain, Generasi Milenial, Psychological Demands, Decision Latitude, Social Support

## PENDAHULUAN
Perusahaan merupakan badan hukum yang dibentuk untuk menjalankan bisnis komersial dan mencari keuntungan. Perusahaan merupakan sebuah organisasi hukum yang mengadakan transaksi atau usaha. Setiap perusahaan memiliki organisasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan bersama. Setiap perusahaan  memiliki  karyawan  yang  menjalankan  efektivitas  kinerja  dari  pekerja  yang  menjalankan perusahaan (Rahayu,  2022) .  Karyawan  menjadi  aset  penting  karena  tanpa  karyawan  maka  sebuah perusahaan tidak akan maju. Itulah pentingnya bagi perusahaan memiliki karyawan yang berkompeten agar perusahaan semakin berkembang di masa depan (Advetorial, 2021) .
Menurut  Suhariyanto  selaku  kepala  Badan  Pusat  Statistik  dan  Muhammad  Hudori  selaku Sekretaris Jenderal Kementerian Dalam Negeri RI (2021), mengungkapkan bahwa usia milenial dimulai dari usia 24 sampai 39 tahun. Hal ini didasari bahwa generasi milenial memegang peran penting dalam bonus  demografi  artinya  generasi  milenial  berada  di  usia  produktif  sehingga  generasi  milenial  dapat memaksimalkan  potensi.  Untuk  memaksimalkan  potensi,  maka  generasi  milenial  memerlukan meningkatkan  penggunaan  teknologi.  Dengan  peningkatan  teknologi,  maka  individu  menjadi  lebih efektif dan produktif. Individu dapat mengakses perangkat online. Selain itu, generasi milenial harus meningkatkan  persaingan  tenaga  kerja  dengan  cara  mengembangkan  kompetensi,  meningkatkan produktifitas, dan mengedukasi tenaga kerja lokal menjadi mutlak harus dipenuhi.
Fenomena  yang  menyebabkan  terjadinya job  strain pada  karyawan  generasi  milenial  yaitu working hours mismatch atau working-time mismatch. Working Hours Mismatch didefinisikan ketika karyawan tidak bisa mewujudkan preferensi atas jumlah jam  kerja. Working-time mismatch diartikan sebagai ketidaksesuaian antara jam kerja yang dihabiskan oleh seorang karyawan dan preferensi waktu kerja yang diinginkan oleh karyawan. Aspek utama dari working time mismatch yaitu overemployment yakni ketika karyawan bekerja lebih dari jam standard yang ditentukan. Menurut UU 13 tahun 2003 tentang ketenagakerjaan , standard jam kerja bagi karyawan dibayar selama 40 jam per minggu. Hal ini tidak berlaku bagi sektor atau pekerjaan tertentu. Pekerja tidak penuh bekerja  di  bawah standard jam  kerja  yaitu  35  jam  per  minggu.  Menurut  Databoks  (2021),  sebesar 24,78% Pekerja Republik Indonesia bekerja lebih dari 48 jam per minggu. Hal ini menjadi perhatian bagi  para  karyawan  yang  bekerja  lebih  dari  40  jam  per  minggu. Working-time  mismatch membuat karyawan  menjadi workload yakni  situasi  individu  yang  memiliki  tugas  dan  tanggung  jawab  yang banyak  dalam  jangka  waktu yang diberikan.  Faktor  yang  menyebabkan  terjadinya workload yaitu beban kerja yang berlebih, bekerja dengan cepat, bekerja keras, dan tanpa memiliki waktu yang cukup (Aronsson et al., 2021) . Workload membuat karyawan menjadi overload yakni jumlah pekerjaan atau tekanan yang dimiliki karyawan melebihi kapasitas dan kemampuannya.
Kombinasi  antara workload dan overload yaitu job  demands dapat  menyebabkan  karyawan menjadi  kehilangan job kontrol. Job kontrol terjadi  saat karyawan sulit  untuk mengontrol pekerjaan. Faktor yang menyebabkan terjadinya job control yaitu otomomi pekerjaan dan pengambilan keputusan. Ketika terjadi job demands yang tinggi dan job control yang rendah di lingkungan kerja, maka karyawan mengalami ketegangan kerja atau job strain (Elsass & Veiga, 1997) . Menurut Christian (2023) , seorang perempuan yang bernama Sarah yang berusia 21 tahun. Sarah menjelaskan bahwa seorang karyawan muda yang berusia 18 tahun mengundurkan  diri yang dikarenakan pekerjaan kasar yang tidak digaji, menghabiskan waktu berjam-jam, dan mengangkut pakaian. Hal ini menimbulkan pernyataan jam kerja yang lama namun digaji kecil. Pernyataan ini bisa dikaitkan dengan job demands yang tinggi dan job control yang  rendah.  Adanya job  strain membuat  karyawan  menjadi  tidak  sejahtera.  Pada  dasarnya well-being dikaitkan  dengan  kebahagiaan,  namun  terkadang  tidak  semua  individu  dapat  identifikasi kebahagiaan (Tov, 2018 ; Edwards, 1994) . Well-Being berpengaruh job satisfaction . Job  Satisfaction merujuk  pada  motivasi  dan  kepemimpinan (Dziuba  et  al.,  2020) .  Gaya motivasi dan kepemimpinan yang berbeda dapat berpengaruh pada setiap karyawan dengan cara yang berbeda sehingga menghasilkan peningkatan kinerja kerja dan kepuasan kerja (Raziq & Maulabakhsh, 2015). Well-being dapat dikatakan kurang seimbang ketika upaya dan gaji yang tidak sesuai. Rendahnya well-being akan mempengaruhi job satisfaction , sehingga tingkat kepuasan kerja menjadi rendah. Hal ini  mempengaruhi  sikap  negatif  timbul  terhadap  pekerjaannya (Sabil,  2021 ; Jermsittiparsert  et  al., 2021) .  Rendahnya job  satisfaction akan  menimbulkan  rendahnya  kondisi  ideal.  Hal  ini  membuat karyawan mengalami turnover . Turnover dimulai dari intensi dan yang dimaksud intensi turnover ialah karyawan  yang  memiliki  niat  untuk  meninggalkan  organisasi  atau  pekerjaan  tertentu  secara  sukarela
(Kusumawati,  Sofiah,  &  Prasetyo,  2021 ; Dewi  &  Savira,  2022) .  Intensi turnover yang  tinggi  akan menimbulkan  job  hopping yakni  bentuk  sukarela  yang  membuat  karyawan  memiliki  pola  untuk berpindah  tempat  kerja  setiap  satu  sampai  dua  tahun  atas  keputusan  sendiri  dan  bukan  keputusan perusahaan (Suryaratri & Abadi, 2018 ; Alisa et al., 2022 ).
Kondisi ideal yang diterapkan oleh karyawan generasi milenial adalah cara kerja yang dimiliki oleh karyawan generasi milenial yaitu work-life balance yang dapat menyeimbangkan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi (Muliawati & Frianto, 2020) . Karyawan generasi milenial menyukai cara kerja yang berada di lingkungan kondusif artinya menghargai kerjasama tim serta menyukai pekerjaan yang berkolaborasi dengan teman  rekan kerja dalam kooperatif pada pekerjaan (Herlambang  et al., 2022) . Karyawan  generasi  milenial  menyukai  cara  kerja  yang  fleksibilitas  dan  beban  kerja  yang  sedikit sehingga pekerjaan tidak dijadikan sebagai prioritas  hidup (Sabilah et al., 2021) . Terakhir, karyawan generasi milenial menyukai perusahaan  yang upah sebanding dengan pekerjaannya (Amalia & Hadi, 2019) .
Urgensi dari penelitian ini adalah tantangan kerja yang bersifat kreatif dan inovatif. Tantangan kerja kreatif dan inovatif membuka peluang kepada karyawan generasi milenial sesuai dengan minat dan membuka perspektif tentang makna karir (Fahreza et al., 2019) . Saat ini makna karier didefinisikan sebagai sarana pengembangan dan penguatan diri artinya makna karir sudah tidak berfokus pada jenjang jabatan. Adanya pekerjaan ekonomi kreatif membuat karyawan generasi milenial mendirikan startup (Perdana, 2019) . Startup merupakan perusahaan yang dilakukan dengan merintis usaha dan bisnis baru (Ambarwati  &  Raharjo,  2018) .  Karyawan  generasi  milenial  mencoba  mendirikan startup untuk menjadikan peluang yang baik sehingga berusaha memecahkan masalah dan memaksimalkan ide yang direalisasikan. Namun, mendirikan startup bukan hal yang mudah karena harus mencapai pasar sasaran, produk,  dan  merk  sehingga  memerlukan  analisis  yang  kuat.  Hal  ini  membuat  banyak  startup  yang mengalami pasang  surut  sehingga karyawan  menjadi merasa bosan dan tidak tertantang (Aulinnia & Subiyantoro, 2023) .
Oleh  karena  itu,  peneliti  ingin  membahas  gambaran Job  Strain Pada  Karyawan  Generasi Milenial  dengan  tujuan  untuk  menganalisis Job  Strain Pada  Karyawan  Generasi  Milenial  di  Vivere Group.

## KAJIAN PUSTAKA

## Job Strain
Job Strain merupakan reaksi yang terjadi akibat permintaan kerja (tuntutan kerja) yang tinggi, kontrol  yang  rendah,  dan  dukungan  sosial  yang  rendah.  Terdapat  tiga  dimensi Job  Strain yaitu psychological  demands,  Decision  Latitude, dan social  support . Psychological  Demands merupakan stres psikologis yang terjadi pada penyelesaian beban kerja, tugas kerja tak terduga, dan konflik pribadi yang diakibatkan pekerjaan individu. Psychological demands dipengaruhi oleh tuntutan pekerjaan yang harus diselesaikan dengan waktu yang cepat, beban kerja yakni berat atau tidak berat pekerjaan yang dilakukan oleh individu atau pekerjaan yang dikerjakan sesuai dengan porsi job description atau tidak, dan konflik personal yang dialami oleh individu untuk menyelesaikan pekerjaannya.
Decision Latitude merupakan kemampuan individu untuk mengontrol pekerjaannya. Decision Latitude  dilihat  dari  dua  dimensi  yaitu skill  discretion dan decision  authority . Skill  discretion merupakan  keterampilan  yang  digunakan  untuk  menyelesaikan  pekerjaan,  mempelajari  keterampilan baru, dan mengembangkan kompetensi. Penilaian Skill discretion dilihat dari tingkat keterampilan dan kreativitas  yang  dibutuhkan  dalam  bekerja  serta  fleksibilitas  yang  dibutuhkan  oleh  pekerja  untuk menentukan  keterampilan  tersebut. Decision  authority merupakan  otoritas  individu  memiliki wewenang  dalam  mengambil  keputusan  yang  berhubungan  dengan  pekerjaan  dan  kendali  individu dalam  bekerja.  Penilaian Decision  authority dilihat  dari  bagaimana  individu  menentukan  keputusan dalam bekerja.
Social  Support merupakan  dukungan  sosial  yang  berada  di  lingkungan  kerja  melibatkan hubungan orang lain. Social support dilihat dari dua hipotesis yaitu hipotesis iso-strain dan hipotesis buffer . Pada hipotesis Iso-strain terdapat dua jenis pekerja yaitu pekerja kolektif atau pekerja terisolasi. Pekerja kolektif adalah sekumpulan pribadi yang bekerja sama untuk tujuan tertentu tanpa ada hierarki. Pekerja isolasi adalah sekumpulan pribadi yang memiliki interaksi negatif dan cenderung menarik diri
untuk  menghindari  orang  lain.  Hipotesis buffer berfokus  pada  dukungan  sosial  rekan  kerja  dan supervisi, memoderasi efek tegangan tinggi (Johnson & Hall, 1988) .

## KEBERPENGARUHAN ANTAR VARIABEL

## Working Hours Mismatch dengan Job Strain
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Miranti & Li, (2020) , terdapat hubungan dan antara Working  Hours  Mismatch dan Job  Strain .  Pengaruh working  hours  mismatch dan job  strain dilihat  ketika  karyawan  nonstandard.  Nonstandard  merujuk  pada  jam  kerja  yang  tidak  mengikuti standard  kerja.  Nonstandard  membuat  karyawan  bekerja  secara overwork .  Kerja overwork mengambarkan  dorongan  untuk  bekerja  jam  berlebihan  yang  disebabkan  keyakinan  diri  sehingga kemungkinan karyawan memiliki peluang untuk mendapatkan promosi, pekerjaan, atau gaji yang lebih baik. Karyawan menganggap bahwa overwork akan dianggap sebagai profesional sejati demi kemajuan karier. Akibatnya, kerja overwork menimbulkan beban kerja dan diidentikkan sebagai “ High Strain .” Karyawan  yang  memiliki high  strain pasti  mengalami  beban  kerja  yang  berat, deadline yang  ketat, peran dan tanggung jawab yang tidak jelas, dan jam kerja yang menantang. Hal ini membuat karyawan menjadi  sulit  untuk  mengontrol  pekerjaan.  Kontrol  yang  rendah  dapat  menimbulkan  konflik  antara pekerjaan dan kehidupan individu (De Moortel et al., 2017) . Sebaliknya, karyawan yang memiliki low strain mengalami underwork . Kerja underwork mengambarkan karyawan mengalami frustrasi karena tidak dapat memperoleh pekerjaan penuh waktu sesuai keinginan karyawan yang disebabkan peluang pekerjaan,  kurangnya  tawaran  pekerjaan  penuh  waktu,  atau  masalah  lain  yang  membatasi  jam  kerja seseorang. Walaupun demikian, karyawan yang memiliki low strain pastinya tidak mengalami beban kerja yang berat dan tanggung jawab yang jelas sehingga karyawan dapat mengontrol pekerjaan.

## Job Strain dengan Well-Being
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Fan,  Moen,  Kelly,  Hammer,  &  Berkman, (2018) terdapat hubungan antara Job Strain dan Well-Being . Pengaruh Job Strain dan Well-Being dilihat ketika karyawan dikaitkan dengan nonstandard . Nonstandard jam kerja merujuk pada job Constellation yakni susunan kerja. Job constellation berfokus pada cara spesifik pekerjaan atau peran diatur, termasuk pemisahan tugas, keterkaitan antarunit kerja, dan tanggung jawab yang diberikan kepada individu atau tim. Karyawan yang memiliki high strain akan mengalami beban kerja yang berat. Beban kerja yang berat  membuat  karyawan  mengalami high  job  constellation.  High  Job  Constellation menyebabkan karyawan sulit untuk mengontrol sehingga kesejahteraan karyawan lebih beresiko (De Moortel et al., 2017) . Sebaliknya, karyawan yang memiliki low strain tidak akan mengalami nonstandard jam kerja, beban  kerja  menjadi  tidak  berat,  dan  mengalami low  job  constellation. Rendahnya job  constellation membuat  karyawan  bisa  mengontrol  pekerjaan  dan  mendapatkan well-being.  Well  Being melibatkan karyawan yang mengalami dan menilai hidup secara positif (Aulia et al., 2020) .

## Job Satisfaction dengan Job Strain
Berdasarkan  hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh Maggiori  &  Johnston,  (2015) ,  terdapat hubungan antara Job Satisfaction dan Job Strain. Pengaruh Job Satisfaction dan Job Strain dilihat ketika karyawan mendapatkan tekanan dan tuntutan kerja yang meningkat seperti peningkatan produktivitas, penanganan  tidakpastian  yang  terus  menerus,  dan  ketidakstabilan.  Tekanan  dan  tuntutan  kerja  yang membuat  karyawan  menjadi  tidak  sejahtera.  Karyawan  yang  memiliki high  strain akan  mengalami beban  kerja  yang  berat  dan  membuat  karyawan  sulit  untuk  mengontrol  pekerjaan.  Hal  ini  membuat karyawan tidak sejahtera terhadap pekerjaan dan  tidak puas terhadap pekerjaan. Ketidakpuasan kerja berdampak pada orientasi kerja yakni mencakup segala jenis pekerjaan yang memberikan penghasilan dan karier yakni orientasi yang memiliki sifat pengembangan dan membutuhkan komitmen yang tinggi. Ketidakpuasan kerja membuat karyawan memiliki turnover yang tinggi dan meninggalkan perusahaan (Zimmerman  et  al.,  1980) .  Sebaliknya  karyawan  yang  memiliki low  strain tidak  akan  mendapatkan tekanan  dan  tuntutan  kerja.  Karyawan  tidak  memiliki  beban  kerja  dan  dapat  mengontrol  pekerjaan, sehingga  karyawan  menjadi  well-being  dan  mengalami job  satisfaction baik  orientasi  kerja  maupun karier. Kepuasan kerja tidak membuat karyawan mengalami turnover .

## KERANGKA BERPIKIR
Gambar 1. Kerangka konsep Job Strain
Oleh karena itu, peneliti ingin menguji tiga pertanyaan penelitian yaitu
1. Apakah  karyawan  generasi  milenial  di  Vivere  Group  memiliki psychological  demands yang tinggi, sedang, atau rendah?
2. Apakah karyawan generasi milenial di Vivere Group memiliki decision latitude yang  tinggi, sedang, atau rendah?
3. Apakah  karyawan  generasi  milenial  di  Vivere  Group  memiliki social  support yang  tinggi, sedang, atau rendah?

## METODE PENELITIAN
Pendekatan  ini  menggunakan  penelitian  kuantitatif  yang  menguji  satu  variabel  tanpa melakukan  perbandingan  yaitu job  strain . Job  strain didefinisikan  sebagai  reaksi  yang  terjadi  akibat permintaan kerja (tuntutan kerja) yang tinggi, kontrol yang rendah, dan dukungan sosial yang rendah. Partisipan  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  generasi  milenial  dengan  kriteria  jenis  kelamin  pria maupun wanita, berusia usia 23 – 30 tahun, status pekerjaan sebagai staff dan supervisor, serta bekerja di Vivere Group.Teknik pengambilan sampel penelitian ini adalah non-probability sampling . Jenis non- probability yang digunakan adalah purposive sampling (Azwar, 2017) . Jumlah sampel pada penelitian ini  sebanyak  78  orang.  Metode  pengumpulan  data  dilakukan  dengan  menyebarkan  kuesioner. Penyebaran kuesioner dilakukan secara online dan daring melalui platform google form. Google form tersebut digunakan sebagai instrument pengukuran untuk menilai respon partisipan terhadap variabel job  strain .  Alat  ukur  yang  akan  digunakan  dalam  mengukur job  strain adalah  skala demand  control social  questionnaire (Sanne  et  al.,  2005) .  Peneliti  menggunakan  alat  ukur demand  control  social questionnaire yang tertulis dalam Bahasa Inggris kemudian diadaptasikan ke dalam Bahasa Indonesia oleh peneliti (2023). Peneliti menggunakan skala likert dengan 4 pilihan jawaban berupa  pernyataan “sangat tidak setuju”, “tidak setuju”, “setuju”, dan “sangat setuju” mengenai job strain terhadap tiga dimensi yaitu psychological demands, Decision Latitude, dan social support (Hökerberg et al., 2010) . Uji  validitas  yang  digunakan  adalah  Teknik Aiken’s  V  (1985) dengan  menggunakan  proses  expert judgement. Penilaian expert judgement terdiri dari tiga skor yaitu “1 = tidak sesuai”, “2 = cukup sesuai”, dan “3 = sesuai”.
Standar indeks teknik Aiken’s V dalam tiga kategori adalah 1.00. V = 1.00 ditunjukkan aitem sudah  memiliki  persamaan  memadai.  V  <  1.00  diinterpretasikan  aitem  belum  memiliki  persamaan memadai  sehingga  perlu  direvisi  sesuai  saran  expert.  Uji  validitas  pada  aitem  akan  dianggap  valid apabila memiliki nilai aitem – rest correlation di > 0.3 (Azwar, 2017) . Hasil uji reliabilitas yang peneliti gunakan  dinyatakan  dengan  rentang  angka  0  hingga  1.00.  Alat  ukur demand  control  social questionnaire ( DCSQ ) menggunakan internal consistency Cronbach’s Alpha Alat ukur dapat dikatakan reliabel apabila reliabilitas alat ukur tersebut > 0,7. Teknik analisis data yang digunakan pada penelitian ini  adalah  statistik  deskriptif,  yaitu  teknik  analisis  data  yang  digunakan  untuk  mendeskripsikan  atau memberikan  gambaran  berdasarkan  data  variabel  yang  diperoleh  dari  subjek  yang  diteliti (Azwar, 2017) .
Tabel 1. Demand Control Social Questionnaire (DCSQ) Dimensi Job Strain Aitem Text Psychological Demands D1 Pekerjaan menuntut saya untuk menyelesaikan tugas dalam waktu 8 jam D2 Pekerjaan menuntut saya untuk bekerja dengan keras D3 Dalam menyelesaikan tugas, saya mendapatkan arahan yang jelas D4 Dalam waktu 8 jam, saya mampu menyelesaikan lebih dari 3 tugas D5 Saya mendapatkan lebih dari 1 tugas dalam waktu 1 jam Decision Latitude DL1/SD1 Saya memiliki peluang untuk mempelajari skill yang baru di tempat kerja DL2/SD2 Untuk menyelesaikan pekerjaan, dibutuhkan pengalaman dan keahlian yang kompleks DL3/SD3 Pekerjaan mengharuskan saya untuk berinisiatif dalam bekerja DL4/SD4 Pekerjaan menuntut saya melakukan tugas berulang-ulang dengan cara yang lebih efisien DL5/DA1 Saya dapat memutuskan sendiri mengenai cara saya melakukan tugas DL6/DA2 Saya dapat memutuskan sendiri mengenai apa yang harus dilakukan dalam pekerjaan Social Support S1 Saya termotivasi untuk berangkat kerja setiap pagi S2 Ada solidaritas dan kebersamaan yang baik di tempat kerja S3 Saya dapat bertanya kepada rekan kerja dalam menyelesaikan pekerjaan saya S4 Lingkungan kerja saya dapat menjadi tempat untuk membicarakan kondisi saya hari itu S5 Saya memiliki hubungan yang baik dengan atasan saya S6 Saya memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerja saya Sumber : Peneliti (2023)

## HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum responden
Riset ini diikuti oleh 78 responden yang bekerja sebagai karyawan baik staff maupun supervisor di Vivere  Group,  Gading  Serpong.  Karyawan  yang  berjenis  kelamin  pria  total  44  orang  sedangkan karyawan yang berjenis kelamin wanita total  34 orang. Usia karyawan di Vivere Group dimulai dari usia 23 sampai 30 tahun. Usia 24 tahun menjadi partisipan tersedikit sebesar 2 orang, sedangkan usia 30 tahun menjadi partisipan terbanyak sebesar 25 orang. Vivere Group bergerak di bidang manufacture, furniture , dan retail. Hal ini membuat Vivere Group memiliki masing-masing bisnis unit dimulai dari head,  Idemu,  PGM,  VIS,  Vinoti,  dan  Vivere.  Bisnis  unit  terbanyak  berada  di  PGM  dengan  total  20
orang dan diikuti bisnis unit  Idemu dengan total 15 orang.  Karyawan yang bekerja selama 8 jam per hari dengan total 41 orang dan karyawan yang bekerja lebih dari 8 jam dengan total 37 orang. Karyawan yang menyelesaikan kurang dari 4 tugas dengan total 12 orang. Karyawan yang bekerja menyelesaikan 4 tugas per hari dengan total 33  orang dan diikuti dengan  karyawan yang menyelesaikan tugas lebih dari 4 tugas per hari dengan total 33 orang.
Tabel 2. Gambaran Umum Responden Keterangan Total Persentase Jenis kelamin Pria 44 56.4% Wanita 34 43.6% Usia 23 11 14.1% 24 2 2.6% 25 7 9.0% 26 8 10.3% 27 10 12.8% 28 5 6.4% 29 10 12.8% 30 25 32.1% Status Pekerjaan Staff 73 93.6% Supervisor 5 6.4% Bisnis Unit Head 5 6.4% Idemu 15 19.2% PGM 20 25.6% VIS 8 10.3% Vinoti 17 21.8% Vivere 13 16.7% Bekerja per hari 8 Jam 41 52.6% 9 Jam 18 23.1% 10 Jam 7 9.0% 11 Jam 5 6.4% 12 Jam 7 9.0% Penyelesaian Tugas 1 Tugas 1 1.3% 2 Tugas 2 2.6% 3 Tugas 9 11.5% 4 Tugas 33 42.3% 5 Tugas 12 15.4% 6 Tugas 5 6.4% 7 Tugas 2 2.6% 8 Tugas 5 6.4% 10 Tugas 7 9.0% 11 Tugas 1 1.3% 35 Tugas 1 1.3% Sumber : Data diolah Jamovi, 2023
Uji Validitas Tabel 3. Uji Validitas Dimensi Job Strain Aitem Rest Correlation Valid Psychological Demands J1 0.717 Valid J2 0.672 Valid J3 -0.224 Tidak Valid J4 0.691 Valid J5 0.616 Valid Decision Latitude J6 0.395 Valid J7 0.667 Valid J8 0.553 Valid J9 0.551 Valid J10 0.642 Valid J11 0.653 Valid Psychological Demands J12 0.419 Valid J13 0.593 Valid J14 0.317 Valid J15 0.294 Tidak Valid J16 0.698 Valid J17 0.507 Valid Sumber : Data diolah Jamovi, 2023
Berdasarkan  hasil  uji  validitas  menggunakan corrected  aitem  rest  correlation .  Setiap  aitem dikatakan valid apabila memiliki nilai yang sama atau diatas 0,3 (Azwar, 2017) . Terdapat 2 aitem yang harus dieliminasi karena memiliki nilai validitas dibawah 0,3. Dua aitem yang dimaksud ialah aitem ke 3 dengan nilai -0,224 dan aitem ke 15 dengan nilai 0,294. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 15 aitem yang valid dan siap diolah pada tahapan selanjutnya. Uji validitas menunjukkan rentang nilai validitas 0,317 – 0,717.

## Uji Reliabilitas
Tabel 4. Uji Reliabilitas Dimensi Job Strain Cronbach’s α Reliabilitas Psychological Demands 0.835 Reliabel Decision Latitude 0.807 Reliabel Psychological Demands 0.732 Reliabel Sumber: Data diolah Jamovi,
2023
Berdasarkan hasil uji reliabilitas, nilai reliabilitas yang reliabel dan dipercaya adalah memiliki nilai lebih atau sama dengan 0,5 (Azwar, 2017) . Hasil ini menunjukkan dimensi pertama mendapatkan nilai 0,835. Hasil uji reliabilitas dimensi kedua mendapatkan nilai 0,807. Hasil uji reliabilitas dimensi ketiga mendapatkan nilai 0,732. Hal ini menunjukan bahwa nilai relibilitas dari skala Demand Control Social Questionnaire baik dan dapat diterima.
Tabel 5. Deksriptif Tiap Dimensi Job Strain Dimensi Keterangan Jumlah Psychological Demands Min 10 Max 20 Mean 13.2 Standart Deviasi  2.17 Decision Latitude Min 13 Max 24 Mean 20.1 Standart Deviasi  2.45 Social Support Min 11 Max 24 Mean 16.9 Standart Deviasi  2.64 Sumber : Data diolah Jamovi, 2023
Hasil penelitian ini menguraikan mengenai hasil penelitian menganalisis desriptif yang terdiri dari skor minimum, skor maksimum, skor maksimum, mean dan standar deviasi baik pada Job Strain dengan dimensi psychological demand s, Decision Latitude , dan social support .
Tabel 6. Persentil Kategorisasi Tiap Dimensi Job Strain
Dimensi Kategorisasi Jumlah Persentase Psychological Demands Rendah 1 1.3% Sedang 27 34.6% Tinggi 50 64.1% Decision Latitude Rendah 0 0% Sedang 12 15.4% Tinggi 66 84.6% Social Support Rendah 0 0% Sedang 11 14.1% Tinggi 67 85.9% Sumber : Data diolah Jamovi, 2023
Berdasarkan tabel 4, hasil ini dapat dilihat dari kategorisasi data yang diperoleh dan menunjukkan bahwa kategorisasi variabel Job Strain pada dimensi psychological demands sebanyak 1 orang dengan persentase  1.3%  berada  di  kategori  rendah,  sebanyak  27  orang  dengan  persentase  34.6%  berada  di kategorisasi  sedang,  dan  sebanyak  50  orang  dengan  persentase  64.1%  berada  di  kategori  tinggi. Kategorisasi variabel Job Strain pada dimensi Decision Latitude sebanyak 0 orang dengan persentase 0% berada di kategori rendah, sebanyak 12 orang dengan persentase 15.4% berada di kategori sedang, dan sebanyak 66 orang dengan persentase 84.6% berada di kategori tinggi. Kategorisasi variabel Job Strain pada dimensi social support sebanyak sebanyak 0 orang dengan persentase 0% berada di kategori rendah, sebanyak 11 orang dengan persentase 14.1% berada di kategori sedang, dan sebanyak 67 orang dengan persentase 85.9% berada di kategori tinggi.

## PEMBAHASAN
Berdasarkan  hasil  analisa  yang  telah  dilakukan,  hasil  ini  memperoleh  bahwa  dimensi psychological demands pada karyawan generasi milenial di Vivere Group masuk ke dalam kategorisasi tinggi  dengan  skor  rata-rata  13.2  artinya  karyawan  generasi  milenial  di  Vivere  Group  mampu menjalankan  pekerjaan  dengan  baik  karena  mereka  dapat  bekerja  dengan  keras.  Berdasarkan  data peneliti  yang  diperoleh  dimaknai psychological  demands yang  tinggi  diartikan  mereka  mampu
mendapatkan tugas lebih dari 1 dalam waktu 1 jam. Karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan lebih dari 4 tugas dalam waktu 8 jam.
Data ini didukung dari karyawan generasi milenial yang berada di bisnis unit VIS dan menjabat sebagai OD Specialist . Karyawan yang menjabat sebagai OD specialist bekerja 8 jam sehari dengan menyelesaikan 7 tugas. Karyawan generasi milenial yang menjabat sebagai Sect. Head bekerja 8 jam sehari dengan menyelesaikan 5 tugas. Karyawan generasi milenial yang berada di bisnis unit Vinoti dan menjabat  sebagai Estimator  Project  Engineering bekerja  8  sehari  dengan  menyelesaikan  11  tugas. Karyawan  generasi  milenial  berada  di  bisnis  unit  PGM  yang  menjabat  sebagai Assistant  Manager bekerja 8 jam sehari dengan menyelesaikan 5 tugas. Karyawan yang menjabat sebagai dept head bekerja 8  jam  sehari  dengan  menyelesaikan  7  tugas.  Karyawan  yang  menjabat  sebagai Senior  Officer PGM bekerja 8 jam dalam sehari dengan menyelesaikan 8 tugas. Karyawan yang menjabat sebagai supervisor PGM bekerja 8 jam sehari dengan menyelesaikan 10 tugas.
Tingginya psychological  demands membuat  karyawan  generasi  milenial  dapat  bertanggung jawab  atas  tugas  yang  diberikan  karena  mereka  dapat  menyelesaikan  tugas  sampai  akhir.  Karyawan menunjukkan  kualitas  bekerja  saat  menjalankan  tugas  seperti  intergritas,  kejujuran,  ketuntasan,  dan mencapai target. Adanya kualitas bekerja membuat karyawan dapat memanfaatkan waktu dengan baik sehingga  tidak  terjadinya work-overload . Work-overload yang  dimaksud  ialah  perusahaan  tidak memberikan tuntutan melebihi  kapasitas karyawan dan karyawan dapat menyeimbangkan  pekerjaan. Karyawan  dapat  menyelesaikan  tugas  dengan  jangka  waktu  tertentu,  sehingga  tidak  menimbulkan tekanan secara psikologis (Sunarso & Indriastuti, 2019) . Dimensi Decision Latitude pada karyawan generasi milenial di Vivere Group masuk ke dalam kategorisasi  tinggi  dengan  skor  rata-rata  20,1  artinya  karyawan  generasi  milenial  di  Vivere  Group mampu mengontrol pekerjaan yang baik karena mereka memiliki peluang untuk mengembangkan skill, memiliki pengalaman dan keahlian yang kompleks, memiliki inisiatif dalam bekerja. Berdasarkan data peneliti  diperoleh  dimaknai Decision  Latitude yang  tinggi  diartikan  mereka  dapat  menyelesaikan pekerjaan  secara  efisien,  mampu  mengambil  keputusan  secara  mandiri,  dan  mampu  memutuskan pekerjaan yang dapat dilakukan secara mandiri.
Tingginya Decision Latitude membuat karyawan generasi milenial menciptakan learning agile artinya kesediaan dan kemampuan untuk mempelajari pengalaman. Learning agile membuat karyawan generasi milenial menjadi lebih fleksibel, lincah, mengatasi solusi, dan menyukai tantangan. Learning agile mendorong  karyawan  generasi  milenial  untuk  menjadi  lebih  inisiatif  sehingga  menciptakan kreativitas.  Karyawan  yang  memiliki learning  agile yang  tinggi  akan  membuat  dirinya  menjadi pemimpin di masa depan sehingga karyawan memiliki sikap yang lebih aktif, bertumbuh, dan evaluasi terhadap pengalamannya (Jatmika & Puspitasari, 2019) . Dimensi social  support pada  karyawan  generasi  milenial  di  Vivere  Group  masuk  ke  dalam kategorisasi  tinggi  dengan  skor  rata  –rata  16,9  artinya  karyawan  generasi  milenial  di  Vivere  Group mampu beradaptasi karena mereka memiliki motivasi untuk berangkat bekerja setiap pagi dan berada di lingkungan kerja yang kondusif. Berdasarkan data peneliti diperoleh dimaknai social support yang tinggi diartikan memiliki solidaritas dan kebersamaan di tempat kerja dan memiliki kesempatan untuk bertanya kepada rekan kerja maupun atasan dalam pekerjaan.
Tingginya social  support membuat  karyawan  menjadi  menyenangkan  di  lingkungan  kerja. Lingkungan  kerja  yang  menyenangkan  memberikan  dampak  baik  terhadap  peningkatan  kinerja  dan kepuasan kerja. Hal  ini terlihat ketika  karyawan memberikan kontribusi  yang besar dalam kemajuan perusahaan. Lingkungan yang nyaman membuat karyawan bertahan di tempat kerja dan produktivitas karyawan semakin meningkat secara efektif. Hubungan yang baik rekan kerja maupun atasan membuat karyawan  memiliki  hubungan  yang  harmonis.  Hubungan  yang  harmonis  menciptakan  saling menghargai  dan  menimbulkan  rasa  hormat  kepada  masing-masing  individu  sehingga  tidak  terjadi perselisihan yang satu dengan lain (Herlambang, Wardani, & Yuliawati 2022 ; Sunarso & Indriastuti, 2019) .
Berdasarkan  hasil  pembahasan  dari  ketiga  dimensi  menunjukkan  bahwa  karyawan  generasi milenial  di  Vivere  Group  memiliki  dimensi psychological  demands,  Decision  Latitude ,  dan social support yang tinggi artinya memiliki karyawan dianggap sebagai pekerja yang profesional ( active job ). Hal ini terlihat dari karyawan yang bekerja sehari 8 jam ( standard ) dengan total 41 orang dan karyawan yang  bekerja  sehari  lebih  dari  8  jam  ( nonstandard )  dengan  total  37  orang.  Karyawan  yang
menyelesaikan  4  tugas  dengan  total  33  orang  dan  karyawan  yang  menyelesaikan  lebih  dari  4  tugas dengan  total  33  orang.  Walaupun  karyawan  bekerja  melebihi  waktu standard dan  beban  kerja  yang berat,  namun  dapat  menyelesaikan  tugas  sesuai  dengan  waktu  yang  ditentukan.  Karyawan  dapat mengembangkan skill , mengatur pekerjaan, dan menentukan keputusan yang membuat dirinya memiliki kontrol kerja. Didukung dengan lingkungan kerja yang kondusif membuat karyawan dapat beradaptasi dan membentuk perilaku di tempat kerja. Dampak manajerial yang diperoleh merujuk pada karyawan active job yang mendapatkan well-being . Hal ini dapat membuat karyawan yang memperoleh work-life balance , produktivitas, dan motivasi (Fatoni et al., 2021) . Adanya work-life balance , produktivitas, dan motivasi dapat menciptakan job satisfaction sehingga karyawan tidak perlu mengalami turnover yang tinggi saat bekerja (Wirawan & Sukmarani, 2023) .
Implikasi dari hasil penelitian ini adalah diharapkan perusahaan dapat menjaga agar karyawan menjadi lebih bertahan ketika karyawan mendapatkan penugasan yang lebih kompleks dan menantang. Upaya  yang  bisa  dilakukan  oleh  organisasi  untuk  menciptakan  sistem  pertahanan  melalui  apresiasi dengan  memberikan reward yang  sepandan,  penilaian  kinerja  yang  terukur  dan  jelas,  dan  karyawan mendapatkan  program  pengembangan  karier  seperti  kompetensi,  keterampilan  teknis,  perencanaan karier, kepemimpinan, pertukaran antar departemen, dan promosi.

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang telah peneliti lakukan, dapat disimpulkan bahwa variabel Job Strain pada  dimensi psychological  demands,  Decision  Latitude ,  dan social  support tergolong  tinggi oleh  karyawan  generasi  milenial  di  vivere  group  artinya  karyawan  dianggap  sebagai  pekerja profesional. Job  Strain pada  dimensi psychological  demands pada  karyawan  mampu  menyelesaikan lebih dari 4 tugas dalam waktu 8 jam per hari, sehingga tidak menimbulkan workload . Job Strain pada dimensi Decision  Latitude pada  karyawan  mampu  mengontrol  pekerjaan  dan  mencipatakan learning agile . Job Strain pada dimensi social support pada karyawan mampu beradaptasi di lingkungan kerja sehingga karyawan bertahan di tempat kerja dan memiliki hubungan yang harmonis dengan rekan kerja maupun atasan.
Kelemahan dalam penelitian ini adalah jumlah partisipan yang terbatas. Pada awalnya peneliti ingin mengambil partisipan sebanyak 271 orang. Namun karena kesibukan partisipan dan keterbatasan waktu, maka peneliti hanya mengambil partisipan sebanyak 108 orang. Kelemahan dari penelitian ini lainnya yaitu proses pengambilan data karyawan yang mulanya dilakukan secara daring dikarenakan kesediaan partisipan yang kurang  efektif sehingga peneliti harus mengambil data secara luring . Oleh karena  itu,  peneliti  berharap  dapat  meningkatkan  kontrol  dalam  proses  pengambilan  data  baik pendampingan maupun melakukan observasi partisipan dengan tujuan agar data menjadi lebih detail.

## SARAN Saran Praktis
Bagi pihak perusahaan, agar dapat mempertahankan job strain pada karyawan generasi milenial di Vivere Group diberikan training. Peneliti berharap karyawan dapat melakukan tugas yang kompleks sehingga  pekerjaan  menjadi  lebih  inovatif  dan  kreatif  ke  perusahaan.  Peneliti  menyarankan  untuk meninjau  kembali reward dan benefit yang  diberikan  sehingga  karyawan  merasa  bangga  dan  puas terhadap pekerjaan ini.

## Saran Teoritis
Penelitian ini memiliki kelemahan dalam jumlah partisipan yang terbatas, sehingga penelitian selanjutnya  diharapkan  memiliki  partisipan  yang  lebih  banyak  agar  dapat  mengambil  sampel  pada populasi untuk dilakukan analisis data primer dan uji coba alat ukur yang hendak digunakan. Penelitian menyarankan agar metode pengambilan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner secara offline . Peneliti berharap agar berikutnya meneliti variable Job strain lebih mendalam karena saat ini variabel job strain jarang diteliti.

## REFERENSI
Advetorial.  (2021). Pentingnya  Memahami  Karyawan  sebagai  Aset  Perusahaan.  Detik  Finance . detikFinance. https://finance.detik.com/advertorial-news-block/d-5844730/pentingnya- memahami-karyawan-sebagai-aset-perusahaan
Aiken,  L.  R.  (1985).  Three  Coefficients  for  Analyzing  the  Reliability  and  Validity  of  Ratings.
Educational and Psychological Measurement , 45 (1), 131–142. https://doi.org/10.1177/0013164485451012
Alisa,  J., Rudiana,  D.,  &  Harison,  E. D.  (2022).  Fenomena  Job Hopping  Dalam  Perspektif  Generasi Milenial Di Era Pandemi Covid-19. Prosiding SEMINAR NASIONAL & CALL FOR PAPER Fakultas Ekonomi , 281–287.
Amalia,  R.  S.,  &  Hadi,  C.  (2019).  Pengaruh  work  design  characteristics,  career  growth,  dan psychological  capital  terhadap  work  engagement  karyawan  generasi  milenial  di  PT.  XYZ. Jurnal Psikologi , 15 (1), 10–24. https://doi.org/10.24014/ jp.v14i2.7029
Ambarwati,  A.,  &  Raharjo,  S.  T.  (2018).  Prinsip  Kepemimpinan  Character  of  A  Leader  pada  Era Generasi Milenial. Buletin Psikologi , 2 (2), 114–127.
Aronsson, G., Marklund, S., Leineweber, C., & Helgesson, M. (2021). The changing nature of work – Job strain, job support and sickness absence among care workers and in other occupations in Sweden 1991–2013. SSM - Population Health , 15 , 1–11.
https://doi.org/10.1016/j.ssmph.2021.100893 Aulia,  F.,  Hastjarjo,  T.  D.,  Setiyawati,  D.,  &  Patria,  B.  (2020). Student  Well-being :  A  Systematic Literature Review . 28 (1), 1–14. https://doi.org/10.22146/buletinpsikologi.42979
Aulinnia, A., & Subiyantoro, H. (2023). Efisiensi dan Efektivitas Tatanan Ruang Co-Working Space Bagi  Pengguna  Startup  di  Surabaya. Journal  of  Social  Science  Research , 3 (2),  6594–6608. https://doi.org/10.31004/innovative.v3i2.1021 Azwar, S. (2017). Metode penelitian psikologi (2 ed.). Pustaka Belajar. Badan  Pusat  Statistik  Kabupaten  Demak.  (2021). Hasil  Sensus  Penduduk  2020.  Demankkab  BPS . https://demakkab.bps.go.id/news/2021/01/21/67/hasil-sensus-penduduk-2020.html Christian, A. (2023). Mengapa beberapa perusahaan terus merekrut pegawai muda dengan gaji rendah dan tuntutan kerja
tinggi? BBC News Indonesia.
https://www.bbc.com/indonesia/articles/cekxprj5j7po
De  Moortel,  D.,  Thévenon,  O.,  De  Witte,  H.,  &  Vanroelen,  C.  (2017).  Working  Hours  Mismatch, Macroeconomic  Changes,  and  Mental  Well-being  in  Europe. Journal  of  Health  and  Social Behavior , 58 (2), 217–231. https://doi.org/10.1177/0022146517706532 Dewi, G. A. M. D. A., & Savira, A. W. (2022). Keterikatan Kerja dan Intensi Turnover pada Karyawan Generasi  Y. Suksma:  Jurnal  Psikologi  Universitas  Sanata  Dharma , 3 (2),  74–95. https://doi.org/10.24071/suksma.v3i2.5120
Dziuba, S. T., Ingaldi, M., & Zhuravskaya, M. (2020). Employees ’ Job Satisfaction And Their Work
Per- Formance As Elements Influencing Work Safety . 2 (1), 18–25. https://doi.org/10.2478/czoto-2020-0003
Edwards, J. (1994). The Study of Congruence in Organizational Behavior Research : Critique and a Proposed  Alternative. Organizational  Behavior  and  Human  Decision  Processes , 58 (1),  51– 100. https://doi.org/10.1006/obhd.1994.1029
Elsass, P. M., & Veiga, J. F. (1997). Job Control and Job Strain : A Test of Three Models. Journal of Occupational Health Psychology , 2 (3), 195–211. https://doi.org/10.1037//1076-8998.2.3.195 Fahreza, S., Kartika, L., & Sayekti, A. (2019). Analisis faktor engagement karyawan generasi milenial pada perusahaan berbasis ekonomi kreatif. Jurnal Manajemen Indonesia , 19 (1), 56–70. Fan, W., Moen, P., Kelly, E. L., Hammer, L. B., & Lisa, F. (2018). Job Strain, Time Strain, and Well- Being:  A  Longitudinal,  Person-Centered  Approach  in  Two  Industries. Journal of  Vocational Behavior , 110 , 102–116. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.10.017
Fatoni,  F.,  Indawati,  N.,  Budiono,  E.,  Kistyanto,  A.,  &  Witjaksono,  A.  D.  (2021).  Pengaruh Entrepreneurial Leadership dan Work Life Balance terhadap Kinerja Melalui Inovasi saat Work From Home. Indonesian Journal of Economics, Entrepreneurship and Innovation , 1 (3), 142– 153. https://doi.org/10.31960/ijoeei.v1i3.858
Frei, I., & Grund, C. (2022). Working ‑ time mismatch and job satisfaction of junior academics. Journal of Business Economics , 92 (7), 1125–1166. https://doi.org/10.1007/s11573-022-01091-y
Herlambang,  M.  A.  T.,  Wardani,  S.  F.  P.,  &  Yuliawati,  A.  (2022).  Pengaruh  Lingkungan  Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada CV. Pilar  Perkasa Mandiri. Jurnal Ilmu Kesehatan Bhakti Husada: Health Science Journal , 13 (1), 94–102. https://doi.org/10.34305/jikbh.v13i1.393 Hökerberg, Y. H. M., Aguiar, O. B., Reichenheim, M., Faerstein, E., Valente, J. G., Fonseca, M. de J.,
& Passos, S. R. L. (2010). Dimensional structure of the demand control support questionnaire: a Brazilian  context. International Archives of Occupational and Environmental Health , 83 (4), 407–416. https://doi.org/10.1007/s00420-009-0488-4
Indonesia. (2003). Undang-undang (UU) Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Lembaran Negara RI Tahun 2003. Lembaran Negara RI Tahun 2003 Nomor 39 . Sekretariat Negara.
Jatmika, D., & Puspitasari, K. (2019). Learning Agility Pada Karyawan Generasi Milenial di Jakarta.
Jurnal Muara Ilmu Sosial , 3 (1), 187–199.
Jermsittiparsert,  K.,  Petchchedchoo,  P.,  Kumsuprom,  S.,  &  Panmanee,  P.  (2021).  The  impact  of  the workload on the job satisfaction: Does the job stress matter? Academy of Strategic Management Journal , 20 (5), 1–13. https://doi.org/10.54443/ijebas.v3i4.963 Johnson,  J.  V,  &  Hall,  E.  M.  (1988).  Job  Strain  ,  Work  Place  Social  Support  ,  and  Cardiovascular Disease : A Cross-Sectional Study of a Random Sample of the Swedish Working Population. American Journal of Public Health , 78 (10), 1336–1342.
Kusumawati, E., Sofiah, D., & Prasetyo, Y. (2021). Keterikatan kerja dan tingkat Turnover Intention pada karyawan generasi milenial dan generasi Z. SUKMA: Jurnal Penelitian Psikologi , 2 (2), 100–111.
Maggiori, C., & Johnston, C. S. (2015). Contribution of Personality , Job Strain , and Occupational Self- Efficacy  to  Job  Satisfaction  in  Different  Occupational  Contexts. Journal  of  Career Development , 43 (3), 1–16. https://doi.org/10.1177/0894845315597474
Miranti, R., & Li, J. (2020). The Journal of the Economics of Ageing Working hours mismatch , job strain and mental health among mature age workers in Australia. The Journal of the Economics of Ageing , 15 , 1–16. https://doi.org/10.1016/j.jeoa.2019.100227
Muliawati,  T.,  &  Frianto,  A.  (2020).  Peran  work-life  balance  dan  kepuasan  kerja  terhadap  kinerja karyawan milenial: studi literatur. Jurnal Ilmu Manajemen (JIM) , 8 (2), 606–619.
Navarro, D., & Foxcroft, D. (2022). Learning statistics with jamovi: A tutorial for psychology students and other beginners. (Version 0.75) . https://doi.org/10.24384/hgc3-7p15
Perdana,  A.  K.  (2019).  Generasi  Milenial  dan  Strategi  Pengelolaan  SDM  Era  Digital. Jurnal  Studi Pemuda , 8 (1), 75–80.
Rahayu,  I.  R.  S.  (2022). Pengertian dan  Jenis-jenis  Perusahaan Berdasarkan  Bentuk  Badan Usaha . Kompas.com.  https://money.kompas.com/read/2022/02/09/143852226/pengertian-dan-jenis- jenis-perusahaan-berdasarkan-bentuk-badan-usaha?page=2
Rahman, D. F. (2022). Persentase Pekerja dengan Jam Kerja Berlebih menurut Jenis Kelamin (2021) . databoks.  https://databoks.katadata.co.id/datapublish/2022/04/11/24-pekerja-ri-bekerja-lebih- dari-48-jam-per-minggu-pada-2021
Ramadani,  K.  D.  (2021).  Hubungan  Jam  Kerja  dan  Status  Kesehatan  Pekerja  di  Indonesia. Jurnal Kesehatan Masyarakat Khatulistiwa , 8 (1), 33–43. https://doi.org/10.29406/jkmk.v8i1.2638
Sabil,  A.  P.  (2021).  Pengaruh  Employee  Well-Being  dan  Job  Satisfaction  Terhadap  Employee
Performance. Jurnal Ilmu Manajemen , 9 (4), 1341–1348.
https://doi.org/10.26740/jim.v9n4.p1341-1348
Sabilah,  J.,  Riyanti,  S.  N.,  &  Saputra,  N.  (2021).  Kesiapan  Kerja  Generasi  Milenial  di  DKI  Jakarta Raya : Pengaruh Kecerdasan Emosional dan Keterampilan Digital ( The Work Readiness of the Millennial Generation in DKI Jakarta Raya : The Effect of Emotional Intelligence and Digital Skills  ). Jurnal  Akuntansi,  Keuangan,  dan  Manajemen  (Jakman) , 2 (3),  225–242. https://doi.org/10.35912/jakman.v2i3.379
Salelatu, M. K. (2019). The Survivors : Self-Determination and How It Helps Youngsters to Face the Challenges at the Work Place. Jurnal Kata Kita , 7 (2), 157–164. https://doi.org/10.9744/katakita.7.2.157-164
Sanne,  B.,  Torp,  S.,  Mykletun,  A.,  &  Dahl,  A.  A.  (2005).  The  Swedish  demand-controlsupport questionnaire  (DCSQ):  factor  structure,  aitem  analyses,  and  internal  consistency  in  a  large population. Scand J Public Health , 33 , 166–174. https://doi.org/10.1080/14034940410019217
Sunarso,  R.  F.  A.,  &  Indriastuti,  D.  R.  (2019).  Pengaruh  Spiritual  Di  Tempat  Kerja  Pada  Perilaku Kewargaan Organisasional Pekerja Sektor Formal Kota Surakarta. Research Fair Unisri , 3 (1). https://doi.org/10.33061/rsfu.v3i1.2580
Suryaratri,  R.  D.,  &  Abadi,  M.  A.  (2018).  Modal  psikologis  dan  intensi  job  hopping  pada  pekerja generasi millenial. Ikra-Ith Humaniora: Jurnal Sosial dan Humaniora , 2 (1), 77–83. Tov, W. (2018). Well-being concepts and components. In Handbook of subjective well-being , 1–15. Wirawan, S. A. R., & Sukmarani. (2023). Hubungan antara Work-Life Balance dengan Kepuasan Keja pada Karyawan Sales. Jurnal Ilmiah Psikologi MANASA , 12 (1), 76–87. https://doi.org/10.25170/manasa.v12i1
Zimmerman, K. W., Skinner, D. A., & Birner, R. (1980). Career involvement and job satisfaction as related  to  job  strain  and  marital  satisfaction  of  teachers  and  their  spouses. Home  Economics Research Journal , 8 (6), 421–427. https://doi.org/10.1177/1077727X8000800606
(Bad an  Pu sat Statist ik  Kab u p aten  Demak , 20 21 )  (Frei & Gru nd , 2 02 2)(In do n esia, 2 00 3) (Nav arro  & Fo x cro ft, 2 02 2 ) (Rah man , 2 02 2)(Ramad an i, 2 02 1) (Salelatu , 2 0 1 9 )