## MANAJEMEN PERUBAHAN PADA SATUAN PENDIDIKAN DASAR
Oleh: Aceng Muhtaram Mirfani am_mirfani@upi.edu

## ABSTRAK
Bahwa  upaya-upaya  perubahan  secara  umum  banyak  mengalami  kegagalan,  tidak  terkecuali  dalam penyelenggaran sistem pendidikan.  Artikel ini menyajikan laporan hasil penelitian suatu upaya perubahan berupa  pengembangan  kapasitas  sekolah  dalam  penerapan  manajemen  berbasis  sekolah  pada  satuan pendidikan  dasar. Tujuan  penelitian  ini  secara  umum  diarahkan  untuk  mengidentifikasi  dan  menganalisis permasalahan  aspek-aspek  dimensional  manajemen  perubahan.  Metode  penelitian  yang  digunakan mengacu pada paradigma penelitian kualitatif yang  menggunakan data primer yang diambil dari catatan lapangan  sejumlah  hasil  wawancara,  observasi,  dan  studi  dokumentasi.  Temuan-temuan  esensial  hasil penelitian telah didialogkan dan dikonsultasikan dengan sejumlah pandangan akademik yang relevan. Pada batas-batas tertentu prinsip-prinsip MBS sudah dapat teraktualisasikan. Namun demikian pada aspek-aspek dimensional  manajemen  perubahan  masih  ada  kelemahan.  Karena  itu  rentan  untuk  keberlanjutan perubahan  yang  telah  dicapai.  Untuk  mengatasi  hal  tersebut,  peneliti  mengajukan  suatu  model  strategi perubahan sistemik yang memadukan kepemimpinan dalam perubahan untuk mengatasi risiko perubahan. Kata Kunci: Perspektif Manajemen Perubahan, Manajemen Berbasis Sekolah, Pengembangan Kapasitas Sekolah,  Kepemimpinan Perubahan, Sistem Peringatan Dini.

## ABSTRACT
The essence of the research relates to change management of a school capacity building program in terms of the implementation of school-based management (SBM) for basic education unit.  In general, the research is  aimed  to  identify  and  analyze  the  problems  of  change  management  dimensional  aspects.  The  research methods employed refer to qualitative research paradigm using primary data that are drawn from a number of interview, obervation and documentation study in field. In general, the changes for better independence, transparency, participation and accountability take place and impact to among others school condition that leads comfortability of study and motivates the schools in terms of accrediation. For certain contexts, while the  SBM  principles  have  already  been  actualized  there  continues  to  be  the  weaknesses  of  changes management dealing with dimensional aspects. Therefore, the sustainability of achieved changes would be vulnerable  maintained.  For  above  problems,  the  researcher  would  propose  a  systemic  change  strategic model that involve leadership of changes in order to cope with the risks.
Keywords:  Chang  Management  Perspective,  School-Based  Management,  School  Capacity  Building, Change Leadership, Early Warning Syatem.

## PENDAHULUAN
Penelitian yang dilakukan dilatarbelakangi  oleh  adanya  terjadi  paradok pada  pendidikan  persekolahan.  Tuntutan perubahan  yang  terus  kian  menguat  untuk meningkatkan  mutu,  relevansi,  efisiensi  dan efektivitas  di  satu sisi, tapi  disisi lain terjadi kegagalan  demi  kegagalan  dalam  upaya perubahan  (Warilow:  2010;  Kotter:  1996) yang  tidak  terkecuali  juga  terjadi  dalam pembangunan pendidikan nasional Indonesia (Winarno:  1981;  Aziz  Wahab:  1997,  Bank Dunia,  Indovop,  2003).  Pada  kondisi  itulah serangkaian  kebijakan  yang  mengedepankan manajemen berbasis sekolah (MBS) digulirkan (UUSPN/2003: 51, 1; PP No.19/2005: 49,1; PP No.17/2010-PP No.66/2010: 49,1). Upaya  penerapan  MBS,  sebagimana upaya-upaya  “innovasi”  lainnya  dalam penyelenggaraan pendidikan, menuntut perubahan dalam berbagai aspek persekolahan. Agar perubahan tersebut dapat berjalan efektif dan efisien perlu pengelolaan yang handal. Persoalannya bagaimana kehandalan  tersebut  diketahui  untuk  dapat dijadikan bestpractice dalam  upaya-upaya sejenis  berikutnya.  Untuk  itulah  Antara  lain penelitian ini dilakukan. Secara umum penelitian dimaksudkan  untuk  mengidentifikasi  dan
menganalisis aspek-aspek dimensional manajemen  perubahan  pada  pengembangan kapasitas sekolah dalam penerapan manajemen  berbasis  sekolah  di  satuan pendidikan dasar. Secara khusus dimaksudkan  untuk  mengidentifikasi  dan mengkaji ketujuh hal sebagaimana pertanyaan  tersebut.    Di  antara  manfaatnya adalah  tersedia  informasi  empirik  mengenai keunggulan dan kelemahan praktik perubahan  terkait  yang  berguna  selain  untuk perbaikan  dan  pengembangannya,  juga dimungkinkan pengembangan alternatif solusi  dalam  mengantisipasi  kegagalan upaya-upaya perubahan pendidikan.
Berkaitan dengan masalah penelitian maka diajukan tujuh pertanyaan berikut:
1. Bagaimana  penetapan  kebijakan  di kabupaten  tentang  MBS  untuk  Satuan Dikdas?
2. Bagaimana penetapan kriteria dan prioritas  untuk  Satuan  Dikdas  dalam melaksanakan MBS?
3. Bagaimana  penetapam  resorsis  untuk Satuan  Dikdas  agar  memiliki  kapasitas dalam mengimplementasikan MBS?
4. Bagaimana  kapasitas  sekolah  di  dalam menyusun program untuk mengimplementasikan MBS pada program  peningkatan  mutu  dan  program perbaikan fasilitas pendidikan di
sekolah?
5. Sejauh  mana  kapasitas  sekolah  dalam menggalang partisipasi masyarakat untuk mengimplementasikan MBS?
6. Perubahan  apa  saja  yang  terjadi  di Satuan Dikdas sebagai hasil pengembanagan kapasitas dalam peningkatan mutu dan perbaikan fasilitas pendidikan di Satuan Dikdas?
7. Sejauh  mana  dampak  perubahan  dalam pengembangan  kapasitas  sekolah  yang dapat  diidentidikasi  dan  diukur  sebagai hasil  proses  pengembangan  kapasitas dalam  mengimplementasikan  MBS  di Satuan Dikdas
Pengembangan Kapasitas Sekolah Kajian pengembangan kapasitas
( capacity  building )  baik  secara  konseptual maupun  secara  praktis  telah  mengedepan semenjak  era  awal  90-an  (Smith,  2001). Memang  jauh  sebelumnya  lembaga  PBB-
UNDP sudah memeloporinya sejak awal 70- an. Ada sejumlah pandangan dalam mendefinisikan “ capacity ”. Rohdewohld dan
Manfred, dari Proyek Pendukung Pemantapan Penataan Desentralisasi,
mendefinisikannya  bertolak  dari  rumusan Brown  dkk  (2000)  bahwa  kapasitas  “ is  the ability  of  an  individual,  an  organisation  or a  system  toperform  functions  and  to  meet objectives  effectively  and  efficiently.  This should  be  based  on  a  continuing  review  of the framework conditions, and  on a dynamic adjustment of functions and objectives . Sesuai  dengan  itu  dikemukakannya bahwa pengembangan kapasitas harus terjadi secara  efektif  dan  kerkelanjutan  di  tiga tingkatan,  yakni  sistem,  organisasi,  dan individu.
Di tingkat sistem atau lembaga seperti misalnya kerangka peraturan,  kebijakan  dan  kerangka  kondisi yang mendukung atau menghambat pencapaian  tujuan  kebijakan  tertentu.  Di tingkat organisasi, yaitu  struktur  organisasi, proses-proses  pengambilan  keputusan  dalam organisasi, prosedur-prosedur dan mekanisme  kerja,  instrumen  manajemen, hubungan-hubungan  dan  jaringan  antar organisasi.  Dan  di  tingkat  individu,  yaitu tingkat keterampilan dan kualifikasi, pengetahuan,  sikap,  etos  kerja  dan  motivasi individu yang bekerja dalam organisasi.
Pengembangan kapasitas telah dipandang  sebagai  kunci  utama  dalam operasi  reformasi.    Secara  konseptual kapasitas pengelolaan pada dasarnya berhubungan  dengan  empat  bidang  utama keahlian  dari  manajer  atau  staf  yang bertanggung. Keempat bidang utama tersebut yaitu:
a. Aspek pengetahuan strategis dan manajemen (termasuk manajemen sumber daya manusia, akuntansi, pembiayaan,  strategi  pemasaran,  dan masalah  organisasi,  seperti  sebagai produksi  dan  informasi  dan  aspek teknologi),
b. Memahami  jalannya  bisnis  dan  peluang atau  ancaman  (termasuk  visi  untuk pengembangan lebih lanjut dari kegiatan,  aspek  pemasaran  saat  ini  dan calon),
c. Kesediaan untuk pertanyaan dan mungkin  meninjau  membentuk  pola (inovasi, aspek organisasi), dan
d. Sikap  terhdap  menginvestasikan  waktu dalam pengembangan.

## Perspektif Manajemen Perubahan
Penetapan tujuan yang efektif merupakan  komponen  kunci  untuk  merubah perilaku. Bobot tujuan perubahan berkonsekuensi  pada  motivasi  dan  perilaku. Motivasi  dan  perilaku  dua  hal  yang  saling terkait  yang karenanya menghantarkan kepada tercapai tidaknya apa yang diinginkan. Kecepatan dan ketepatan sampai pada  yang  diinginkan  sangat  terbantung kepada  seberapa  kuat  dan  tersedia  faktor- foktor pendukung untuk bergeraknya perilaku pada seting dan arah yang benar Berkenaan dengan kepentingan pengetahuan  lokus  perubahan,  Cameron  dan Green  (2009)  menawarkan  pemahaman kerangka kerja dan cara mendekati perubahan  yang  berbeda  pada  ketiga  sistem kehidupan  tersebut.  Hal  itu  dikatakannya akan membantu para manajer untuk memahami apa yang sedang terjadi, bagaimana  mengatasinya  dan  bagaimana untuk memimpin dengan bantuan pihak lain. Pemimpinlah  yang  bertanggung  jawab  agar individu,  tim,  dan  organisasi  semuanya berperan  dalam  proses  perubahan.  Dalam kaitan  isu  pengembangan  kapasitas  sekolah yang melibatkan banyak pihak maka relevan dikedepankan wawasan mengenai perubahan pada  lokus  individu  dan  perubahan  pada lokus tim.
Adapun  berkaitan  dengan  wacana kompleksitas  perubahan,  sejumlah  ahli  telah mencoba membuat rumusan-rumusan rekafitulatif.  Suatu  topik  kajian  perubahan bisa  disoroti  dari  berbagai  sisi  dan  sudut pandang.  Lingkup  manajemen  perubahan menurut  Pettigrew  dan  Whipp  (1991) mengandung tiga dimensi, yaitu:
a. Dimensi Isi (sasaran-sasaran- objectives , maksud- purpose , dan tujuan-tujuan- goals ) yang menyangkut pertanyaan Apa ?
b. Dimensi Proses (implementasi) menyangkut pertanyaan Bagaimana? Dan
c. Dimensi Konteks (lingkungan internal dan eksternal) yang menyangkut pertanyaan Dimana?
Berhasil  tidaknya  suatu  perubahan dapat  diketahui  manakala  sebelumnya  sudah ditetapkan  apa  yang  harus  berubah  atau perubahan apa yang harus terjadi. Perubahan apa  yang  harus  terjadi  merupakan  indikasi yang  menunjukkan  pada  dimensi  isi  yang harus  dikelola.    Penjabarannya  dituangkan pada  hal-hal  yang  mencakup  kepentingan dari perubahan ( purpose ), tujuan-tujuan yang hendak  diwujudkan  ( goals ),  dan  target  atau sasaran-sasaran yang mau dicapai
( objectives ).
Isi perubahan sangat tergantung pada titik  tolak  perubahan  seperti  apa  yang digagas.  Penggagasan  titik  tolak  perubahan berdasar  pada  identifikasi  “ indegenuous generic  problem ”  dan  wujud  respon  yang diformulasikan  menuju  pada  kemajuan (pertumbuhan dan perkembangan) organisasi.  Secara  umum  ada  dua  bentuk respon  yang  mungkin  diwujudkan  sesuai dengan  kepentingan  ( purpose )  pemecahan masalahnya.
Bentuk pertama, yaitu “ innovation ”  yang  biasanya  terkait  dengan respon  untuk  pemecahan  masalah  yang diakibatkan  dari  kekuatan  luar  seperti problem  akibat  gerakan  globalisasi.  Dalam hal  ini  isi  perubahan  ditujukan  pada kepentingan  misi  adaptasi.    Dalam  pada  itu ada  keyakinan  bahwa  dengan  inovasi kemajuan  dapat  diraih  seiring  dengan pertumbuhan dan perkembangan yang terjadi di  lingkungan  eksternal  organisasi.  Kata kuncinya  menjaga  agar  sistem  tetap  berada dalam  “ stationary  equilibrium ”  (Edgar Morphet, 1974:67-70; Carnall, 2007:69-88) Bentuk yang kedua, yaitu
“ invention ” yang lebih terkait dengan respon untuk memecahkan masalah yang diakibatkan  dari  kekuatan  lingkungan  dalam semisal  maraknya  aspirasi  atau  selera perubahan  ( appetite  for  change ).  Dalam pandangan
Albrecht (2003), selera
perubahan  merupakan  salah  satu  dari  sifat “kecerdasan  organisasi”  ( organizational intelligence ).
Dari  sudut  pandang  manajerial,
perubahan sebagai suatu yang terus berlangsung perlu dipahami secara
segmentaris  (Muhtaram:  2009).  Sebab  jika tidak  akan  sulit  menetapkan  secara  tepat kapan  saat  suatu  program  atau  kegiatan perubahan  dimulai  dan  diakhiri,  dilanjutkan atau  direvisi,  dan  sebagainya.  Pemahaman segmentaris  pada  proses  perubahan  dapat membantu  kita  memandang  perubahan  dari segi  proses  sebagai  suatu  siklus.  Artinya proses  perubahan  berjalan  pada  satu  arus putaran yang memungkinkan kita
menetapkan  titik  batasan-batasan  sebagai suatu  segmen-segmen  kegiatan.  Sebagai suatu  siklus  maka  suatu  segmen  kegiatan pada  saatnya  akan  dilalui  kembali.  Sejalan dengan  itu  pula  langkah-langkah  manajerial pun dapat secara pas terintegrasi pada siklus tersebut.  Dengan  demikian  pemahaman terhadap  siklus  perubahan  bukan  saja  untuk menetapkan  secara  tepat  suatu  langkah  dari kegiatan  perubahan,  tapi  juga  sekaligus menyelaraskan proses manajerial dari perubahan tersebut.
Dalam sejumlah literatur yang menyangkut perubahan ada sejumlah konsep tahapan  perubahan  yang  dipandang  sangat mendasar  yang  pada  intinya  menunjuk  pada siklus  perubahan.  Untuk  memahami  siklus perubahan  dalam  langkah  perubahan  dan sekaligus  proses  manajerialnya  kita  dapat mencermati  pandangan  pada  model  yang relevan.  Dua  pandangan  model  siklus perubahan,  satu  dari  Ann  Salerno  dan  Billie Brock  (2008)  dan  satu  lagi  dari  Kurt  Lewin (1986)  kiranya  cocok  untuk  digunakan  pada maksud tersebut.
Salerno  dan  Brock  mengemukakan model  siklus  perubahan  melalui  enam  tahap yang  pada  masing-masing  tahap  ditandai oleh  kondisi  perasaan,  pikiran,  dan  perilaku. Dengan mengikuti logika warna-warna tanda lampu  stopan  lalu  lintas  maka  keenam tahapan  terbagi  menjadi  dua  tahap  (tahap  1 dan  2)  berada  pada  posisi warna  merah,  dua tahap  berikut  (tahap  3  dan  4)  berada  pada posisi  warna  kuning,  dan  dua  tahap  terakhir (tahap  5  dan  6)  berada  pada  posisi  warna hijau.
Ada berbagai strategi yang mendasar untuk melakukan perubahan yang fokus pada individu  dan  fokus  pada  organisasi.  Strategi dasar  ini  lebih  bertumpu  pada  perubahan yang  terjadi  pada  orang-orang  dalam organisasi.  Dari  sekian  banyak  alternatif
strategi dasar khusus yang patut dikenali ada tiga, yaitu strategi pemberdayaan ( empowering strategy ), strategi
pengembangan  organisasi  ( Organizational Development  Strategy )  dan  Strategi  Proses (Anderson: 2001).
Para ahli strategi perubahan memandang bahwa pemberdayaan merupakan  strategi  yang  amat  kuat.  Filosofi strategi  ini  bertolak  dari  pandangan  bahwa perubahan  pada  dasarnya  adalah  merubah manusia dengan segala aspeknya - intelektual,  mental,  maupun  spiritualnya. Perubahan  hanya  mungkin  terjadi  jika manusianya  yang  berubah.  Jadi  pelaku perubahan  adalah  manusia.  Setiap  manusia memiliki  kekuatan  untuk  merubah  dirinya, merubah  semua  aspek  kemanusiannya, merubah kehidupannya dan merubah lingkungannya.
Filosofi  tersebut  melandasi  strategi pemberdayaan.  Manusia  sebagai  pelaku perubahan  diberi  daya  untuk  merubah  diri, kehidupan, dan lingkungan sehingga ia dapat tampil beda dan siap selaku agen perubahan. Siap  beraksi  dalam  perubahan.  Merubah manusia dengan pola pikirnya, pola sikapnya, dan pola perilakunya.
Sesuai  dengan  Kanter  (1983)  bahwa dalam  konteks  perubahan  paling  tida  ada empat  komponen  pemberdayaan,  yaitu:  alat- alat  daya  ( power  tools ),  komunikasi  terbuka
( open communication ), alat-alat pembentukan jaringan kerja ( network forming  device Ada  beberapa  prinsip  yang perlu diperhatikan dalam meningkatkan daya orang  banyak.  Di  antara  yang  sesuai  untuk itu  adalah  empat  prinsip  yang  dikemukakan Scanlon  (Kanter:  1983)  sebagai  berikut: prinsip  identitas,  prinsip  pratisipasi,  prinsip keadilan, prinsip kompetensi.
Secara  umum  proses  manajemen perubahan  peliputi  kegiatan:  perancangan perubahan,  implementasi  perubahan,  dan pengendalian  perubahan.  Bagaimana  proses perubahan  dikembangkan  mengacu  pada keberhsilan  upaya  perubahan  itu  sendiri. Dalam  kaitan    itu  di  antara  kerangka  kerja perancangan  dan  pelaksanaan  perubahan yang    patut  dijadikan  ancangan    adalah model  piramida  pengembangan  organisasi. Keduanya  mengembangkan  model  kerangka kerja  berpijak  pada  premis  dasar  bahwa
semua organisasi mencakup  dua hal, yaitu : (1) a “business foundation” and (2) a set of six  key  “strategicbuilding  blocks”  of organizations (p27).
Tahap pertama ini berkenaan dengan upaya  mempersiapkan  perubahan  organisasi untuk  menerima  perubahan  sebagaimana diperlukan, yang melibatkan upaya
merobohkan  status  quo  yang  ada  agar  dapat membangun  cara-cara  operasi  yang  baru. Jadi  tahapan  ini  adalah  bagaimana  agar system  siap  untuk  berubah. Ia  melibatkan satu  titik  untuk  mendapatkan  pemahaman bahwa  perubahan  sangat  diperlukan,  dan semakin  siap  untuk  pindah  dari  zona kenyamanan  yang  dirasakan  saat  ini. Tahap pertama  ini  adalah  mempersiapkan  diri  kita sendiri,  atau  orang  lain,  sebelum  perubahan. Artinya  menciptakan  situasi  di  mana  orang- orang ingin perubahan.
Setelah masyarakat memahami perlunya perubahan, ide-ide baru dikembangkan  dan  diperkenalkan  (biasanya melalui upaya kolaboratif
dan
inklusif). Setelah kondisi masa depan organisasi sudah disepakati, dimulai peralihan dari yang lama ke yang baru.   Selama  masa  transisi  orang  akan keluar  dari  zona  kenyamanan  mereka sehingga  mereka  takut  untuk  kebaruan  dan karenanya  kita  harus  terus  memperkuat bagaimana  perubahan  akan  menguntungkan mereka.
Setelah  pengubahan  selesai  dan semua orang telah menemukan posisi mereka lagi maka kita perlu melembagakan perubahan,  menjadikan  mereka  status  quo yang  baru. Seperti  namanya  tahap  ini  adalah membentuk  stabilitas  perubahan  yang  telah dibuat. Perubahan yang diterima dan menjadi norma  baru. Orang  memasuki  bentuk  baru dan  merasa  nyaman  dengan  rutinitas. Ini dapat mengambil waktu. Kebijakan, prosedur, dan nilai-nilai organisasi semuanya berubah  untuk  mencerminkan  kenyataan yang baru. Ini membantu perubahan
'meresap' dan menyediakan beberapa penutupan.

## METODE PENELITIAN
Metode  penelitian  yang  dilakukan adalah  deskriptif-kualitatif.  Hal  tersebut sejalan  dengan  pandangan  beberapa  penulis (Riccucci: 2008: Yang dkk.: 2008; Winarno: 1980;  dan  Best:  1981)  yang  sependapat bahwa  studi  deskriptif-analitik  dirancang untuk  memperoleh  informasi  tentang  status gejala  pada  saat  penelitian  dilakukan. Penelitian  ini  diarahkan  untuk  menetapkan sifat  suatu  situasi  pada  waktu  penyelidikan itu  dilakukan,  untuk  melukiskan  variabel atau  kondisi  "apa  yang  ada"  dalam  suatu situasi.
Penentuan  sumber  dan  jenis  data tersebut penulis lakukan sesuai kategori unit- unit analisisnya. Hal pengelompokkan demikian sesuai pandangan Lofland Moleong  (1990).  Untuk  penjaringan  data primer  diambil  dari  catatan  lapangan
sejumlah hasil observasi dan wawancara, dan studi dokumentasi.
Sampel  ditentukan  dari  populasi penelitian  yang  meliputi  karakteristik  yang dapat  memberikan  gambaran  tentang  faktor- faktor  kondisi  pengembangan  kapasitas sekolah.  Sampel  dalam  penelitian  ini  tidak merupakan  sampel  acak,  tetapi  sampel bertujuan (purposive sampling) dan dinggunakan  teknik  "bola  salju"  atau snowball  sampling  technique (Bogdan  & Biklen, 1982; Moleong, 1990). Sesuai dengan karakteristik penelitian  yang  dilakukan,  maka  dalam  hal kepentingan analisa data dilakukan mendekati  model  “SSA”  ( Soft  System
Analysis ) dari Peter Checkland dkk.
sebagaimana  yang  dikenalkan  oleh  Walsh dan Clegg (dalam Cassel & Symon: 2004).

## HASIL PENELITIAN DAN PEMABAHSAN
Penetapan  kebijakan  di  kabupaten  tentang MBS untuk Satuan Dikdas Bahwa pengorganisasian dalam membuat  kebijakan  penerapan  manajemen berbasis sekolah berkembang seiring dengan gerakan  penguatan  kapasitas  kabupaten dalam  rangka  desentralisasi  pendidikan. Sehubungan  dengan  itu  pengorganisasian
dalam membuat kebijakan penerapan manajemen  berbasis  melibatkan  berbagai unsur  kelembagaan  yang  mengakomodasi stakeholders pendidikan di tingkat kabupaten.    Ada  tiga  unit  utama  yang mengakomodasi stakeholders pendidikan  di tingkat  kabupaten  yang  terkait  dengan kebijakan  penerapan  manajemen  berbasis sekolah.  Ketiga  unit  tersebut,  yaitu  Dewan Pendidikan  Kabupaten,  Tim  Perencana Penddiikan  Kabupaten  (T2PK),  dan  Tim Pengembang MBS Kabupaten.
Secara kontekstual pembentukan dan pelibatan  tiga  unit  kelembagaan  sebagai infrastruktur operasional di tingkat kabupaten  dalam  pengembangan  kapasitas sekolah telah mengakomodasi semua stakeholders pendidikan.  Hal  demikian sudah  merupakan  langkah  positif  bagi pengembangan  kapasitas  sekolah  dalam penerapan  manajemen  berbasis  sekolah. Sebab  untuk  suatu  perubahan  sistemik tersebut perlu mendapat dukungan yang luas.
Pelibatan Dewan Pendidikan, Tim Perencana Pendidikan, dan Tim Pengembang MBS dalam pengambilan kebijakan pengembangan  kapasitas  sekolah  dimaksud juga sekaligus merupakan lokus-lokus “ exercise ”  pengelolaan  pendidikan  untuk berlangsungnya  proses  transformasi  nilai- nilai “ decentralizing ”.
Adalah pilihan tepat dengan membentuk  “tim  baru”  mengingat  pada kenyataan di lapangan belum tertata infrastruktur  pengelolaan  sistem  pendidikan yang benar-benar gayut untuk desentralisasi. Paling  tidak  dua  perangkat  besar  komponen pengelolaan pendidikan yang berlangsung di daerah  selama  ini  tidak  sepenuhnya  cocok. Di  antara  yang  sangat  kasat  pandang  adalah di samping satuan-satuan pendidikan persekolahan  di  bawah  pengelolaan  unit kerja  Pemerintah  Daerah,  Dinas  Pendidikan Kabupaten,  juga  ada  madrasah-madrasah yang  masih  terikat  pada  sistem  pengelolaan oleh institusi Pemerintah Pusat yang sentralistik, Kementrian Agama. Terlepas dari
kecenderungan inclusiveness yang  terjadi,  masing-masing pihak  terlibat  dalam  pengambilan  kebijakan pengembangan  kapasitas  sekolah  secara umum  telah  proporsional  menerima  tugas dan wewenangnya. Adanya rumusan-
rumusan  khusus  tanggung  jawab  setiap  unit organisasi pendukung adalah telah mencerminkan  dan  dengan  pandangan  Ben- Peretz  (2009)  mengenai  prinsip-prinsip krusial dalam pendekatan pembuatan kebijakan pendidikan. Prinsip-prinsip penting  dimaksud  adalah  meliputi  suatu pendektan ekologis dalam pendidikan,
orientasi Schwabian ( involvement of representatives of different “commonplaces” ),  dan A  view  of  policy statements  as  having  potential  for  flexible implementation .  Namun  yang  dikatakannya lebih  penting  lagi  adalah  “ Synergy  among different parties and factors is crucial for the success of the new policies ” p. 149.
Pada dasarnya apa yang
dimaksudkan  peran-peran  tanggung  jawab ketiga  unit  organisasi  tersebut  pada  kaitan pengembangan  kapasitas  sekolah  sudah terarah sejalan yang disarankan Kotter untuk “A  broad  leadership  base  coupled  with effective delegation will make communication  and  decision-making  much faster and more efficient.” ( p.5)
Penetapan  kriteria  dan  prioritas    untuk Satuan  Dikdas  dalam melaksanakan MBS
Secara umum kebijakan
pengembangan  kapasitas  sekolah  untuk menerapkan  manajemen  berbasis  sekolah sejalan  dengan  program  pemerintah  pusat. Kebijakan  yang  diungkap  dalam  penelitian ini  dibatasi  pada  lingkup  pendidikan  dasar yang  hanya  untuk  SD/MI  dan  SMP/MTs. Secara  realistis  kebijakan  yang  dibuat periode  tahun  2003-2008  lebih  berdasarkan ketersediaan  dukungan  finansial.  Mengingat keterabatas  yang  ada  maka  antara  lain  di samping ditetapkan kebijakan untuk pegangan  sekolah/madrasah  juga  ditetapkan prioritas sekolah/madrasah sasaran.
Dalam  kaitan  itu  teridentifikasi kebijakan yang dibuat meliputi:
- Kriteria pemilihan sekola/madrasah untuk diberi bantuan.
- Penjaringan data sekolah/madrasah
- Perankingan sekolah berdasar kriteria yang ditetapkan
- Batas penentu (cut of point)
- Surat Keputusan sekolah/madrasah terpilih  dengan  urutan  prioritas  dalam tiga periode.
Dengan demikian penetapan sekolah/madrasah  sasaran  prioritas  melalui proses  seleksi.  Penetapan  mekanisme  tugas komite sekolah/madrasah. Penetapan mekanisme untuk program peningkatan mutu sekolah/madrasah. Penetapan kebijakan mekanisme untuk program rehabilitasi sekolah. Kebijakan yang dibuat atau ditetapkan atas dasar persyaratan berbantuan seperti itu terindikasi mengandung kelemahan dilihat dari perspektif manajemen perubahan.  Ada  kecenderungan  diikuti  pada pelaksanaanya yang kurang sungguh-
sungguh. Sepertinya lebih formalistik, sekedar untuk memenuhi syarat mendapatkan  bantuan.  Teraktualisasikannya kecenderungan  demikian  sudah  merupakan kendala  bawaan  bagi  terjadinya  perubahan esensial.
Pada  garis-garis  kebijakan  yang dipolakan tersebut sebenarnya telah menunjukkan  arah  dan  panduan  perubahan yang  harus  terjadi.  Namun  terbiaskannya dengan  kecenderungan  formalistik  tersebut mendorong  terjadinya  semacam  “ impulsive management ”  pada  pelaksanaan  kebijakan tersebut.  Hal  demikian  sudah  merupakan risiko perubahan yang memerlukan solusi.
Dalam pandangan manajemen
perubahan  hal  demikian  dapat  dikategorikan sebagai  perlawanan  akan  perubahan  yang tersembunyi  ( the  hidden resistance  to
change ).    Untuk  bisa  mendeteksi  dan mengendalikannya perlu manajemen perubahan dengan “ leadership and excellence ”.    Sejalan  dengan  itu    Rosabeth
Kanter dalam “ The Change Masters” (1983)
menunjukkan bahwa efektivitas lebih
mungkin  muncul  dari  budaya  organisasi yang  mendorong  hal-hal  yang  meliputi: a ccountability, synergy, cross-cultural skills, managing interface, dan financial realism .
Penetapam resorsis untuk Satuan Dikdas agar  memiliki kapasitas dalam
mengimplementasikan MBS Bahwa untuk pengembangan kapasitas sekolah menerapkan MBS ditetapkan penyediaan SDM fasilitator pendamping.  Di  Kabupaten  Bima  pada periode awal bantuan untuk 120
sekolah/madrasah disediakan fasilitator bantuan  Pusat  sebayang  enam  orang.  Untuk Kabupaten Buleleng untuk 172 sekolah/madrasah disediakan fasilitator tujuh orang.  Di  samping  itu  dilakukan  penugasan anggota Tim MBS Kabupaten untuk SMP/MTs,  anggota  Tim  MBS  Kecamatan untuk SD/MI.
Alokasi  dana  sebagai  bantuan  dana pengembangan  sekolah  (DPS)  ditetapkan dengan kategori:
a. Bantuan  untuk  program  peningkatan mutu (tahun pertama sebedar 20 juta rupiah) & perbaikan fasilitas pendidikan  sekolah  (Tahun  pertama sebesar 50 juta rupiah).
b. Bantuan hanya untuk program peningkatan mutu (20 juta rupiah) Penggunaan DPS harus: a. Berdasar  keputusan  dan  persetujuan Komite Sekolah b. Dipertanggungjawabkan kapada masyarakat  melalui  publikasi  di papan pengumuman sekolah.
Di satu kabupaten fasilitator pendamping  hanya  memanfaatkan  bantuan Pusat.  Di  kabupaten  lainnya  juga  merekrut sendiri.
Secara  umum  mengacu  kepada rumusan-rumusan  mekanisme  operasional unit-unit organisasi pengembangan kapasitas di  tingkat  Kabupaten,  untuk  kemudian  akan berlangsung  secara  interkoneksi  di  antara semua  unit terkait  dalam  proses  keseluruhan kegiatan  di  masing-masing  Kabupaten. Dengan demikian dapat dipahami mekanisme operasional kesemuanya mengikuti  alur  yang  terangkum  dalam  pola kegiatan sebagai berikut:
a. Keterlibatan  struktur  kegiatan  yang telah  ditentukan  dalam  perumusan RPPK  sesuai  dengan  panduan  dan prosedur yang telah ditetapkan;
b. Proses  dimana  RPPK  dirumuskan, diperbaiki,  dinilai  dan  disetujui  dalam hal  penyelesaian  dan  kesesuaiannya terhadap kebutuhan dan kondisi setempat;
c. Persiapan dan implementasi yang sesungguhnya dari RPPK;
d. Perumusan  dan  penerapan  sistem  dan prosedur  bagi  monitoring,  evaluasi  dan
pelaporan internal  terhadap keseluruhan proses  DPS  (Dana  Pengembangan Sekolah).
Pada  keseluruhan  kaitan  tersebut esensinya memuat kebijakan-kebijakan
untuk  pengembangan  kapasiatas  sekolah dalam penerapan manajemen berbasis sekolah.  Sebab  semua  yang  diprogram  dala RPPK pada akhirnya bermuara bagi kepentingan pendidikan di sekolah/madrasah. Penerapan strategi
pengorganisasian  itu  sejalan  dengan  yang ditekankan  oleh  Kotter  (1996)  pentingnya “ broad-based  empowerment  and  delegated management” .  Pembentukan  unit-unit  kerja demikian  di  tingkat  puncak  pengelolaan pendidikan akan memudahkan untuk keberhasilan  pelaksanaan  perubahan.  Dalam pada itu terjadi pula dinamika perubahan tim akan  berlangsung  dan  memerlukan  tahapan untuk  sampai  pada  tahap performing
sebagaimana perubahan tim menurut Tuckman (Gina, 2009).
Tidak  kalah  penting  untuk  diingat antara  lain  bahwa  sistem  pengelolaan pendidikan  daerah  dipastikan  menjadi  lebih kompleks  setelah  diterapkannya  otonomi daereah.  Karena  itu  maka  pengembangan kapasitas  “ Collective Leadership ”  (Denis, 2000:20)  patut  dipertimbangkan.  Sekalipun memang  kepemimpinan  kolektif  mudah pecah (“ fragile ”). Dan karena itu pula sudah semestinya terantisipasi dalam disain pengembangan kapasitasnya. Lantas  mekanisme  pelibatan  seperti apa bagi kepentingan “ collective leadership ”?  Untuk  itu  kiranya  ada  baiknya
mencermati sejumlah pandangan yang belakangan  mengemuka  dalam  percaturan dialog akademik. Kapasitas  sekolah  dlm  menyusun  program untuk mengimplementasikan
Bertolak dari program pengembangan  kapasiatas  sekolah  dalam penerapkan MBS yang dilakukan di Kabupaten Bima dan Buleleng lebih
mengacu  pada  fasilitasi  dan  dukungan  dana dari Depdiknas, maka strategi yang ditempuh adalah  mengikuti  arahan  Pusat.  Dalam  hal operasi pengembangan kapasitas langsung di tingkat  sekolah/madrasah  ditempuh  strategi
fokus  pada  tiga  unit  kelembagaan  yang dibentuk di masing-masing sekolah/madrasah.  Katiganya  adalah  Komite Sekolah/Madrasah,  Tim  Peningkatan  Mutu Sekolah/Madrasah,  dan  Tim  Rehabilitasi
Sekolah/ Madrasah.
Fasilitasi  dukungan  teknis  untuk
Kabupaten Bima dan Buleleng telah ditugaskan  sejumlah  fasilitator  selaku  agen perubahan  untuk  bermitra  dengan  Tim Pengembang MBS
melakukan pendampingan  di  sekolah-sekolah  dalam proses  penyusunan  dan  implementasi  RPS. Bersamaan  dengan  itu  diharapkan  terjadi trasfer  pengetahuan,  keterampilan  dan  nilai- nilai bermuatan MBS.
Di  sejumlah  sekolah  dirasakan  oleh anggota  komite  bahwa  transparansi  masih sulit  diwujudkan.  Para  kepala  sekolah cenderung terlalu
hati-hati menginformasikan  bantuan  DPS    baik kepada  personil  sekolah  maupun  anggota Komite  Sekolah.  Pada  awal  kegiatan penerapan  MBS  sangat  sulit  menemukan pihak  sekolah  yang  memasang  laporan bulanan  di  papan  pengumuman  sekolah. Bahkan di sejumlah tempat papan pengumumannya pun belum dibuat. Partisipasi  anggota  komite  sekolah  dalam penyusunan  RPS  masih  sangat  terbatas. Bahkan  di  beberapa  tempat  tahunya  RPS sudah ada yang membuatkan.
Namun dalam perkembangan terakhir  di  sejumlah  tempat  partisipasi masyarakat  mulai  meningkat.  Tidak  sedikit sekolah  yang  semula  merencanakan  rehab dua-tiga  ruang  kelas  dalam  pelaksanaannya bisa menjadi lebih dengan adanya partisipasi masyarakat. Pada umumnya sekolah tersebut sudah lebih transparan dan akuntabel. Papan pengumuman  telah  dijadikan  media  untuk menginformasikan kemajuan program sekolah. Bahwa sejauh target-target
pencapaian  kuantitatif  pemanfaatan  bantuan yang  diterima  dapat  dikatakan  masih  bisa terkendalikan.  Dalam  hal  seperti  itu  penulis berasumsi  bahwa  disebagian  besar  pihak berkepentingan dengan upaya pengembangan kapasits sekolah hanya mempersepsi  perubahan  pada  tataran  teknis pengelolaan  pendidikan  di  sekolah.    Maka dari  itu,  aktualisasi  pengendalian  dalam
manajemen lingkungan pengembangan kapasitas  di  maksud  lebih  berorientasi  pada dimensi yang bersifat “ Technically ” daripada berdimensikan  yang  bersifat  “ mental- phsychologis”
Walaupun  tujuan  perubahan  pada pengembangan  kapasitas  unit-unit  terkait  di tingkat kabupaten telah disosialisaikan melalui  serangkaian  kegiatan  dan  pemberian dokumen  terkait,  pada  kenyataanya  tidak luput  dari  kendala  untuk  menumbuhkan kesadaran  akan  tujuan  tersebut.  Dalam menumbuhkan  kesadaran  terhadap  tujuan perubahan  melalui  pengembangan  kapasitas unit-unit  organisasi  terkait  yang  terjadi  pada awal  bantuan  di  Kabupaten  Bima  telah nampak besarnya kendala birokrasi. Berbeda dengan  di  Kabupaten  Buleleng  yang  relatif tidak nampak kendala birokrasi.
Ada  pembelajaran  yang  diperoleh dalam mencermati lingkungan pengembangan  kapasitas  sekolah.  Di  antara pembelajaran  yang  terjadi  di  Kabupaten
Bima  adalah  bahwa  secara  umum  kesulitan dalam perubahan mindset tidak hanya terjadi pada  tataran  target  perubahan  program pengembangan kapasitas sekolah, tapi
bahkan lebih sulit pada tataran kepimpinanan. Akibatnya ketiadaan komitmen kepemimpinan membawa konsekuensi  sangat  tidak  menguntungan untuk berjalannya program
yang dicanangkan. Juga pembelajaran dari
solusinya  adalah  juga  faktor  komitmen kepemimpinan  dari  level  yang  lebih  tinggi. Maka  relevan  pandangan  Kotter  (2006), maupun  Cameron  dan  Green  (2009)  bahwa faktor  kepemimpinan  memegang  peranan kunci  dalam  upaya  perubahan.  Sukses  atau gagal suatu upaya perubahan sangat tergantung  pada  seperti  apa  kepemimpinan yang mendukungnya.
Sedangkan  pembelajaran  utama  dari yang  terjadi  di  Kabupaten  Buleleng  bahwa capaian para agen perubahan dalam “ conditioning ”  bagi  lingkungan  unit-unit organisasi  di  tingkat  satuan  pendidikan relatif  baru  bisa  mengendalikan  operasional unit-unit  tersebut  yang  secara  indikatif memenuhi  ambang  batas  teoleransi.  Namun untuk  “ conditioning ”  terjadinya  perubahan esensial pada tim, maupun individu- individunya  nyaris  tidak  terjadi.  Sehingga
diduga  kuat  “inovasi”  yang  sudah  berhasil dihantarkannya akan stagnan. Bahkan mungkin dalam banyak hal kembali lagi pada kondisi semula sebagaimana tersinyalir pada temuan  Bank  Dunia  dalam  studi  terhadap desentralisasi  di  Indonesia  (World  Bank, 2003).
Mencermati  kendala  pemberdayaan Tim  Pengembang  MBS  yang  terlambat  di kedua  kabupaten  tersebut  akan  sangat  besar pengaruhnya  pada  hasil  pengaembangan kapasitas  sekolah.  Sebab  esensinya  proses pengembangan  kapasitas  sekolah  tertumpu pada  peran  Tim  MBS.  Sebagai  suatu  tim yang baru dibentuk untuk menjalankan tugas yang relatif dengan tatanan sistem yang juga baru  tanpa  pembekalan  yang  memadai menjadikan fungsi utamanya lumpuh. Terlebih  dengan  keterbatasan  para  agen perubahan sebagai mitranya.
Kendala  lain  yang  cukup  serius terjadi bersumber pada aktualisasi peran para agen perubahan di tingkat sekolah/madrasah. Ditemukan  sikap  dan  perilaku  yang  tidak terpuji.  Sangat  paradoks  dengan  tujuan pengembangan  kapasitas  MBS.    Fenomena paling  menonjol  dibeberpa  tempat  adalah dalam pembuatan RPS maupun implementasinya, terutama dalam penyusunan  RPS  dimana  beberapa  agen perubahan lebih
“memanfaatkan kesempatan”  untuk  kepentingan  diri  sendiri atau  kelompok.    Di  beberapa  di  Kabupaten Bima  teridentifikasi  kejadian  tersebut.  Agen bukannya  berperan  mentrasfer  pengetahuan dan keterampilan untuk meningkatnya kapasitas  personil  sekolah  terkait  dalam pembuatan  RPS.  Tapi  ia  buatkan  RPS  jadi dengan  imbalan  uang  dari  pihak  sekolah. Sama sekali tidak terjadi proses pembelajaran  menyusun  RPS.    Akibatnya secara indikatif sekolah dirugikan bukan saja dalam  hal  tidak  terjasinya  pengembangan kapasitas,  tapi  juga  kehilangan  sejumlah alokasi  dana.  Sebagai  konsekuensinya  ada tindakan pemberhentian dan bahkan pemecatan  dari tugas  yang  bersangkutan.  Di samping  nilai  kerugian  finansial  sekolah harus dikembalikan. Sangatlah disayangkan sekian banyak pasukan “terjun panyung” ke  medan tempur  tidak  membawa  senjata  ampuh. Sementara musuh mereka ( resistance,
laggard,  confusion,  indifferent,  schock ,  dll) yang  ada  pada  unit-unit  organisasi  terkait  di tingkat  satuan  pendidikan  dengan  elok bersembunyi.  Hemat  penulis  untuk  telaahan ini relevan mengingat kembali  lokus perubahan  dari  Cameron  dan  Green  (2009) dan  model  proses  difusi  inovasinya  Rogers (1983) sebagai “senjata” minimal yang harus dibawa dalam kancah pertempuran para agen pembaharu.
Memang sulit mengharapkan hasil perubahan yang maksimal tanpa para pelaku ubahnya memiliki seperangkat “senjata” psikologis yang dipersyaratkan. Di antara pandangan yang relevan untuk mendiskusikannya adalah model siklus perubahan (“ The Change Cycle ”) dari Ann Salerno dan Billie Brock (2008) sebagaimana dipaparkan di bab dua, dan “ U- Theory ”-nya Scharmer (2009). sangatlah  sulit  diharapkan  adanya “ generating new knowledge ”.  Adanya fenomena  pendampingan  yang  mengemuka pada  periode  awal  yang  cenderung  terjebak pada  “halaman  depan”  sekolah/madrasah atau dikatakan tidak masuk ke dalam “ school culture ”,  memang  patut  dihawatirkan. Apalagi  pasukan  yang  diharapkan  bisa membantu  sebagai  pihak  yang  menguasai lapangan  (Tim  MBS)  belum  bisa  berbuat banyak.
Kekurangsiapan mereka sebagai akibat adanya mispersepsi berkenaan dengan siapa  yang  bertanggung  jawab  untuk melatihnya tersebih dahulu. Memang
sepertinya tidak akan cukup waktu mempersiapkan  sepenuhnya  agar  mereka masuk ke “jantung” kehidupan sekolah untuk menemukenali  potensi  dasar  warga  sekolah untuk perubahan. Lantas dengan kemampuan daya teliti dan refleksi sebagaimana seharusnya  mendjadi  karakter  seorang  agen perubahan,  mereka  menetapkan  strategi terbaik menjalankan roda perubahan.

## Kapasitas  sekolah  dalam  menggalang partisipasi masyarakat
Secara  umum  kapasitas  sekolah dalam  penggalangan  partisipasi  masyarakat antara  lain  ditunjukkan  oleh  adanya  kegiatan sosialisasi  program  yang  dilakukan  sendiri oleh sekolah. Bahwa teridentifikasi aktualisasi
operasional komite
sekola/madrasah dari tren pastisipasi menunjukkan indikasi peningkatan signifikan.  Jika  di  awal  program,  dimana sosialisasi  program  kepada  mereka  masih sangat terbatas, bukannya semangat partisipasi  yang  mengedepan.  Tapi  ada kecenderungan  kuat  sebagian  besar  mereka untuk  turut  “menikmati”  pemberian  bantuan dana dari upaya desentralisasi bagi kepentingan pribadi. Kalaupun yang mengemuka  mengatasnamakan  organisasi komite sekolah/madrasah. Bahwa teridentifikasi aktualisasi operasional komite sekola/madrasah dari tren pastisipasi menunjukkan indikasi
peningkatan signifikan. Jika di awal program, dimana sosialisasi program kepada mereka  masih  sangat  terbatas,  bukannya semangat partisipasi yang mengedepan. Tapi ada  kecenderungan  kuat  sebagian  besar mereka  untuk  turut  “menikmati”  pemberian bantuan  dana  dari  upaya  desentralisasi  bagi kepentingan pribadi. Kalaupun yang mengemuka  mengatasnamakan  organisasi komite sekolah/madrasah. Keberhasilan dalam menggalang partisipasi masyarakat di sejumlah
sekolah/madrasah  teridentifikasi  tumbuhnya bantuan  dalam  berbagai  bentuk,  mulai bentuk  bantuan  finansial,  tenaga  dan  atau material.  Bahkan  di  beberapa  tempat  tidak sedikit komite sekolah/madrasah yang berhasil  menggalang  bantuan  masyarakat berupa  fasilitas  teknologi  informasi  seperti komputer.
Dalam  kaitan  ini  sekolah/madrasah difasilitasi  oleh  tim-tim  yanga  da  di  tingkat kabupaten. Namun dalam hal partisipasi dari keseluruhan  anggota  tim  masih  belum terealisaikan.  Umumnya  partisipasi  aktif hanya  terbatas  pada    anggota  inti  saja  (para ketua  dan  sekretaris).  Hampir  pada  setiap unit  kerja  desentralisasi  Dikdas  partisipasi anggota  masih  amat  terbatas.  Koordinasi baik  internal  (sesama  anggota    tim)  maupun eksternal  (lintas  unit)  belum  berjalan konsisten.  Koordinasi  dalam  penyusunan RPPK  masih  belum  tergalang.  Belum  ada sinkronisasi penyusunan RPPK dengan RPS. Pada kebanyakan RPS belum
mengedepankan  prioritas  program  yang sejalan  dengan  misi  upaya  desentralisasi seperti  prioritas  dalam  peningkatan  mutu
pada  tiga  mata  pelajaran  (Bhs.Indonesia, IPA, Matematik).
Keinginan terjadinya perubahan dalam  kapasitas  perencanaan  pendidikan  di tingkat  kabupaten  yang  lebih  komprehensif dan  melibatkan  representasi  pihak-pihak terkait  juga  telah  diupayakan  dengan dibentuk  dan  diperankan  organisasi  yang baru  yaitu  Tim  Perencana  Pendidikan Kabupaten/Kota  (T2PK).  Strategi  yang diterapkan upaya desentralisasi di Kabupaten Bima  dan  Kabupaten  Buleleng  dalam  kaitan pengembangan kapasitas P2PK secara umum sudah  mengarah  sesuai  rancangan.  Bahwa teridentifikasi kelembagaan P2PK telah eksis dengan  memiliki  legalitas  surat  keputusan pihak berwenang. Untuk P2PK di Kabupaten Bima  keluar  SK  pembentukan  dari  Bupati. Sementara  untuk  P2PK  di  Kabupaten Buleleng  keluar  SK  dari  Kepala  Dinas Pendidikan.  Keanggotaannya  pun  P2PK Kabupaten  Bima  lebih  memenuhi  kriteria dibandingkan  P2PK  Kabupaten  Buleleng, baik  dari  segi  keterwakilan  berbagai  unsur unstansi maupun jumlah perempuan.
Partisipasi anggota Tim MBS Kabupaten  di  Bima  maupun  di  Buleleng relatif  inten,  walau  terbatas  pada  pengurus inti.  Faktor  pendukungnya  antara  lain  ada alokasi  dana  operasional  Tim  Pengembang MBS.  Namun  demikian  di  kedua  kabupaten tersebut  masih  terbatas  dalam  melibatkan keseluruhan  anggota,  termasuk  anggota  Tim MBS  kecamatan.  Satu  orang  anggota  Tim MBS  Kabupaten  dari  Bima  mengakui menghadiri  pertemuan  tim  sekitar  lima  kali namun  mengaku  tidak  pernah  diberikan pedoman  atau  materi  mengenai  RPPK  atau peranan  Tim  dalam  program  pengembangan kapasitas sekolah. Dari keseluruhan yang terjadi adalah sejalan dengan pandangan Tuckman (Cameron  dan  Green:  2009)  mengenai dinamika  pada  setiap  tim  akan  terjadi perubahan melalui lima tahap: yaitu forming,
storming, norming , performing, dan adjuorning .  Kelancaran  melampaui  tahan- tahan  perubahan  tim  itulah  yang  pada kenyataanya  memang  membedakan  tinggi rendahnya kesesuaian aktualisasi mekanisme oprasaional dalam pengembanagan kapasitas unit organisasi yang bersangkutan.
Belajar  dari  pengalaman  selama perjalanan upaya desentralisasi pada kasus di ketiga  provinsi  sebagaimana  dalam  paparan hasil  penelitian,  berikut  ini  dikemukakan ulasan berkaitan dengan temuan-temuan atas hasil  perubahan  pengembangan  kapasitas pada  setiap  unit  organisasi  terkait.    Dalam disain  upaya  desentralisasi  tersebut  sudah sangat  jelas  terumuskan  dengan  lugas bagaimana  operasionalisasi  dari  unit-unit organisasi  terkait  di  tingkat  kabupaten. Setelah  melalui  serangkaian  sosialisasi  pada akhirnya  dari  sekian  kejadian  mispersepsi untuk  kemudian  dapat  dikurangi.  Namun demikian  sejumlah  konflik  yang  pernah terjadi  pada  beberapa  tim  ada  yang  tidak jelas perkembangannya.
Pada  kaitan  kesemua  itu,  penulis hubungkan  dengan  pandangan  Rollin  and Christine  Glaser  (Cameron  &  Green:  2009) bahwa  hubungan  dalam  tim,  apa  itu interpersonal  tim  maupun  hubungan  antar tim,  adalah  juga  merupakan  elemen  utama dari  lima  elemen  untuk  efektivits  perubahan tim.  Elemen-elemen  lainnya,  yaitu  misi, rencana,  dan  tujuan  tim;  peranan  tim,  dan proses  operasi  tim.  Ada  baiknya  lagi dihubungan  dengan  indikator  dari outcome negatif  ( Team  less  effective,  less  adaptive and  change  oriented )  yang  untuk  setiap elemen tersebut.
Adapun materi umum pengembangan kapasitas komite dikemas dalam materi pelatihan dan atau workshop. Di antara yang terlatihkan/terworkshopkan pada umumnya mengacu pada materi panduan. Hanya disajikan melalui/workshop dan pemilahan-pemilahan substansinya sesuai keperluannya.
Adapun materi pengembangan kapasitas  yang  telah  diberikan  untuk  tim peningkatan mutu di masing-masing sekolah/madrasah  antara  lain  teridentifikasi materi yang secara umum diberikan dikemas dalam perangkat panduan
upaya desentralisasi.  Seperangkat  panduan  telah disiapkan dan didistribusikan untuk dipedomani bersama pihak-pihak terkait.
Dari  kesemua  hal  tersebut  ada “ lesson learnt ” untuk pertimbangan kebijakan program-program perubahan pendidikan  kedepan.    Pembelajaran  yang paling mendasar adalah bagaimana
pengendalian  subsatansi  perubahan  menjadi berimbang  antara  muatan  “materi-materi ubah substantif” dengan “materi-materi ubah operatif”.  Pengendalian  tidak  hanya  pada perumusan  adanya  materi-materi  tersebut, tapi  yang  lebih  penting  pada  aktualisasinya, proses terpindahkannya kebaruan atau inovasi  kepada  sasaran  ubah,  yang  oleh Rogers  (1983)  dikenalkan  sebagai  difusi inovasi.  Dalam  hal  itulah  hadirnya  “Agen Perubahan” menjadi krusial. Agen perubahan yang  betul-betul  “ Agent ”.    Yang  di  antara indikator utamanya adalah agen yang terlibat dengan  riset  dan  refleksi.  Kalau  tidak, program-program  perubahan  bisa  gagal sebagaimana  dikatakan  Hamlin  (Francis, 2003:85) “…that  many  change  programmes fail because change agents do not engage in research  and  reflection  as  part  of  their change agency practice”.
Kemudian  sebagaimana  diingatkan baik  oleh  Kotter  (1996)  maupun  Cameron dan  Green  (2009)  bahwa  dalam  perubahan konteks  organisasi  pada  akhirnya  peranan kepemimpinan  yang  besar  pengaruhnya dalam  membawa  perubahan  ke  arah  yang dinginkan.  Karena  itu  untuk  kemudian  perlu dipertimbangkan materi pengembangan kapasitas  untuk  para  “Manajer  Perubahan” yang mengarah kepada peningkatan kapasitas  kepemimpinan  yang  bersangkutan.
Dalam  hal  ini  relevan  dengan    konsep  gaya keputusan  sebagaimana  Martinsons  dan Davison (Rowe: 2007) dimana gaya keputusan “ Conceptual ” dan “ Analitic ” yang berada  pada  ranah  kerumitan  kognitif  yang tinggi menjadi wilayah peran pemimpin yang indikator utamanya proaktif untuk
perubahan.
Perubahan yang terjadi sebagai hasil Pengembangan Kapasitas Sekolah Dalam program mutu dan perbaikan fasilitas.
Belajar  dari  keberhasilan  selama  ini bahwa  disamping  kedua  faktor  yang  sudah disebukan (konsistensi dan komitmen kepemimpinan  serta  kesungguhan,  daya juang,  dan  ketahanan  pelaksana),  adalah berfungsinya sistem pengendalian perubahan yang antara lain telah mampu menggeser dari yang  semula  kesesuaian  kinerja  para  agen perubahan  masih  rendah  di  awal  kegiatan secara  berangsur  bergerak  menjadi  lebih
tinggi.  Indikasi  utamanya  terletak  pada output  yang  terjadi  pada  perubahan  unit organisasi terkait. Maka untuk memanfaatkan  peluang  yang  ada  bagaimana sebaiknya agar fungsi pengendalian perubahan tersebut dilengkapi dengan orientasi  pada  dimensi  kualitatifnya.  Tidak hanya menekankan pada target-target kuantitatif  yang  dipersyaratkan  pemberi bantuan.    Dalam  kaitan  ini  patut  diingatkan lagi pandangan Carnall (2007) baik mengenai keseimbangan pengendalian manajemen lini dengan kelompok profesional, maupun mengnai delapan prinsif mengelola kelompok profesional
sebagaimana  dikemukakan  pada  bagian sebelumnya.
Pada  strategi  pengendalian  secara umum  tingkat  kesesuaian  prosedur  hampir pada semua unit organisasi terkait teridentifikasi  pada  awalnya  masih  rendah. Untuk  kemudian  bergerak  sehingga  di sebagian  besar  daerah  ada  peningkatan dalam  kesesuaian  prosedur  itu.  Pergerakan kesesuaian  prosedur  ke  arah  yang  positif antara  lain  berkaitan  dengan  aktualisasi pengendalian,  terutama setelah operasi pendekatan “ early warning system ” diperbaharuai mekanismenya,
proses pengembanagan  kapasitas  tim-tim  kerja tersebu menjadi segera terkendali.
Dengan  menggunakan  pandangan Stoltz (2001) tentang Kecerdasan Adversitas (“ Adversity  Quotient ”)  sebagian  besar  unit organisasi  cenderung  masih  berada  pada kelompok  tataran  “ Quiters ”.  Mungkin sebagian  kecil  saja  berada  pada  kelompok tataran  “ Campers ”.  Dan  nyaris  tidak  ada yang berada pada kelompok tataran
“ Claimbers ”.    Menurut  penulis  juga  relevan jika dihubungkan dengan pandangan Albrecht  (2003)  tentang  “ Organizational Intellegence ”.  Kiranya  satu  dari  tujuh  sifat kecerdasan  organisasi  yang  penting  untuk akselerasi  proses  pengembangan  kapasitas, yaitu  “ appetite  for  change ”  masih  sangat rendah.  Dalam  pada  itu  pemimpin  harus lebih berperan.
Hal  demikian  diharapkan  dapat menggerakkan unit-unit organisasi terkait ke arah  sistem  yang  memiliki  “ self  renewal mechanism ”.
Dampak  perubahan dalam pengembangan kapasitas  sekolah dalam
mengimplementasikan MBS di Satuan Dikdas Dalam perkembangan fasilitasi
teknis  yang  diberikan  oleh  para  fasilitasor dan  Tim  Pengembang  MBS  selama  periode tiga  tahunan  sekolah  penerima  DPS,  ada kesenderunagn besar sekolah-sekolah baik di Bima  maupun  di  Buleleng  telah  terbiasa untuk  menyusun  perencanaan  program sekolah  melalui  Rencana  Pengembangan Sekolah  (RPS).  Dengan  RPS  menyebabkan program-program  yang  dikembangkan  di sekolah-sekolah lebih terarah dan berkualitas dibandingkan  dengan  sekolah-sekolah  lain yang  tidak  terpilih.    Sekolah-sekolah    telah memiliki kemampuan menyusun RPS mereka  secara  komprehensif  dan  partisipatif sebagai  hasil  musyawarah  bersama  semua stakeholder .  Hal  ini  telah  menimbulkan kepercayaan dari masyarakat untuk
membantu sekolah.
Perubahan  positif  pada  Tim  Mutu juga  terjadi  dalam  kebiasaan  menyusun rencana. Jika di awal program terindikasikan kecenderungan  Tim  untuk  “memesan”  RPS (sempat  teridentifikasi  tempat  photo  copy yang menyediakan jasa), maka pada memasuki  akhir  program  kemudian  sekolah sudah terbiasa membuat sendiri.
Kesemua  informasi  tersebut  di  atas mengindikasikan aktualisasi mekanisme operasional tim peningkatan mutu sekolah/madrasah  yang  juga  sebagai  hasil perubahan  selama  perjalanan  pengembangan kapasistas  sekolah  yang  telah  mengalami perkembangan ke arah yang lebih positif.
Berkaitan  dengan  itu,  kembali  pada pandangan  Rollin  and  Christine  Glaser (Cameron  &  Green,  2009:  77)  ada  baiknya pula mencermati indikator-indikator outcome positifnya  ( Team  more  effective,  adaptive and  change  oriented) dari  unsur-unsur efektivitas perubahan tim.
Kebiasaan-kebiasaan  baru  bernuansa MBS yang sudah dimiliki seperti kemandirian menyusun RPS yang partisipastif,  publikasi  kemajuan  program sekolah,  dan  jalinan  kemitraan  sekolah masyarakat  di  sekolah  sasaran  baik  di  Bima maupun  di  Buleleng  secara  umum  sangat rentan untuk dipertahankan.  Kecuali potensi pendukung  yang  dimiliki  masing-masing kabupaten dimanfaatkan sebaik-baiknya.
Kabupaten Bima yang berpotensi lebih besar sekolah/madrasah dalam melakukan sosialisasi  program  dibandingkan  Buleleng, tapi  cenderung  kurang  mempersiapkan  para pelaku agen perubahan selanjutnya. Sebaliknya Kabupaten Buleleng yang potensi sekolah-sekolah dalam melakukan sosialisasi program sangat lemah, sudah  lebih  mempersiapkan  pelaku  agen perubahan  untuk  melanjutkan  peran  yang ditinggalkan  para  fasilitator.  Persoalannya akan  sangat  berkantung  pada  konsistensi kebijakan  dan  komitmen  kepemimpinan  di masing-masing kabupaten. Terutama pemberdayaan pelaku peran agen perubahan. Tim MBS yang adalah dari kalangan pemuka praktisi  pendidikan  di  sekolah  sangatlah potensial untuk peran tersebut. Persoalannya seberapa jauh mereka dapat diberdayakan.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Penetapan  kebijakan di  Kabupaten  tentang MBS Bahwa pembuatan kebijakan pengembangan  kapasitas  sekolah  dalam menerapkan MBS dilakukan melalui koordinasi yang melibatkan seluruh pemangku kepentingan pendidikan kabupaten.  Untuk  kepentingan  tersebut  di tingkat  kabupaten  terorganisasi  tiga  unit kelembagaan  sebagai  representasi  para pemangku kepentingan pendidikan. - Dewan  Pendidikan  Kabupaten  yang mengakomodasi kepentingan umum, - Tim  Perencana  Pendidikan  Kabupaten yang mengakomodasi kepentingan seluruh unsur pengelola pendidikan, dan
- Tim Pengembang MBS yang
mengakomodasi praktisi terdepan pelaksanaan pendidikan.
Satu  kabupaten  sudah  terorganisasikan sepenuhnya dan satu lagi belum sepenuhnya.

## Penetapan  kriteria  dan  prioritas  untuk Satuan Dalam melaksanakan MBS
Bahwa dalam kebijakan yang dibuat untuk pengembangan kapasitas sekolah dalam menerapkan MBS, kabupaten menetapkan:
 Kriteria pemilihan sekola/madrasah untuk diberi bantuan.
 Penjaringan data sekolah/madrasah
 Perankingan sekolah berdasar kriteria yang ditetapkan
 Batas penentu (cut of point)
 Surat  Keputusan  sekolah/madrasah terpilih  dengan  urutan  prioritas dalam tiga periode
Penetapam resorsis untuk Satuan Dikdas agar memiliki kapasitas dalam mengimplementasikan MBS
Bahwa  untuk  pengembangan  kapasitas sekolah menerapkan MBS ditetapkan: a. Penyediaan SDM fasilitator pendamping  dan  penugasan  anggota Tim MBS Kabupaten untuk SMP/MTs, anggota Tim MBS Kecamatan untuk SD/MI
b. Penyediaan DPS dengan kategori:
 Bantuan untuk program peningkatan  mutu  &  perbaikan fasilitas pendidikan sekolah,
 Bantuan  hanya  untuk  program peningkatan mutu.
c. Penggunaan DPS harus:
 Berdasar keputusan dan persetujuan Komite Sekolah  Dipertanggungjawabkan kpd
masy. melalui publikasi di papan pengumuman sekolah.
Di  satu  kabupaten  fasilitator  pendamping hanya  memanfaatkan  bantuan  Pusat.  Di kabupaten lainnya juga merekrut sendiri.
Kapasitas sekolah dalam menyusun program untuk mengimplementasikan Secara umum sekolah-sekolah terpilih  dalam  pengembangan  kapasitas sekolah  untuk  penerapan  MBS  dalam  hal penyusunan  program  teridentifikasi  di  satu kabupaten  yang  kapasitas  memadai  hanya dimiliki  sebagian  kecil  sekolah/madrasah.
Walaupun  tren  jumlah  sekolah  meningkat, tapi hanya sekitar (20%).
Di  kabupaten  satunya  lagi  kapasitas sekolah dalam penyusunan program tersebut, yang  memadai  relatif  lebih  banyak,  pada periode  pertengahan  sekitar  60%.  Tapi kemudian  berkurang  berkurang  menjadi sekitar 40%.
Faktor  penyebabnya  yang  utama teridentifikasi  lemahnya  integritas  sebagian SDM fasilitator.

## Kapasitas sekolah dalam menggalang partisipasi masyarakat
Secara  umum  kapasitas  sekolah dalam  penggalangan  partisipasi  masyarakat antara lain ditunjukkan oleh adanya kegiatan sosialisasi  program  yang  dilakukan  sendiri oleh sekolah.
Berdasarkan  itu,  di  satu  kabupaten jumlah  sekolah  yang  memiliki  kapasitas tinggi  hanya  dimiliki  oleh  sebagian  kecil (10%).  Sebagian  besar  sekolah  (80%) berkapasitas sedang.
Di  kabupaten  satu  lainnya  sekolah yang  memiliki  kapasitas  tinggi  mencapai sekita 56%.

## Perubahan yang terjadi sebagai hasil
Pengembangan Kapasitas Sekolah Dalam program mutu dan perbaikan fasilitas.
Secara umum teridentifikasi perubahan  yang  paling  menonjol  sebagai hasil pengembangan kapasitas sekolah dalam penerapan  MBS  adalah  meliputi  perubahan dalam:
a. Kemandirian sekolah dari yang sebelumnya cenderung menunggu instruksi  menjadi  lebih  proaktif  dan percaya  diri  mengembangkan  program sekolah seperti:
 Upaya penjaringan informasi tentang aspirasi masyarakat terhadap  sekolah  dari  sebelumnya hampir tidak pernah dilakukan.
 Membangun  kemitraan,  terutama dengan  komite  sekolah  menjadi lebih  inten  dari  yg  sebelumnya cenderung ‘alakadarnya’. Beberapa
diantaranya bahkan
dengan prusahaan yg ada di daerah.
a. Tranparansi  dalam  penyusunan  dan penggunaan  anggaran  sekolah  dari  yg
sebelumnya  cenderung  hanya  diketahui Kasek sendiri menjadi semua pihak bisa mengetahui.
b. Peningkatan partisipasi dari yang sebelumnya  pelaksanaan  program  mutu dan  atau  perbaikan  fasilitas  cenderung ditangani  sediri  Kasek  menjadi  tugas- tugas terdistribusi dlm kepanitian pelaksanaan program ybs.
c. Peningkatan  akuntabilitas  dari  yang sebelumnya  tidak  pernah  ada  publikasi atau laporan  pelaksanaan  dan  kemajuan program sekolah menjadi rutin terpampang  di  papan  pengumuman sekolah.
Dampak  perubahan dalam pengembangan kapasitas  sekolah dalam mengimplementasikan MBS di Satuan Dikdas
Di antara dampak perubahan yang paling mudah diidentifikasi adalah meningkatnya kepedulian dan kepercayaan masyarakat terhadap sekolah.  Sebagai bukti nyata antara lain dengan adanya kontribusi masyarakat dalam rehab bangunan sekolah. Di beberapa sekolah dari yg direncanakan merehab dua atau tiga ruangan, terealisasi bisa lebih berkat adanya kontribusi masy.
Yang paling bermakna adalah dampak  pada  pembelajaran.  Guru  maupun siswa menjadi lebih betah di sekolah. Bukan saja  suasana  yang  lebih  nyaman,  tapi  juga cara  guru  mengajar  menjadi  tidak  monoton. Dampak  lebih  jauh  ada  juga  sekolah  yang bisa berprestasi tingkat nasional (juara UKS)

## Rekomendasi
Sejalan  dengan  kesimpulan  sebagaimana tersebut  di  atas  beberapa  rekomendasi diajukan untuk tiga kepentingan. Di antaranya  ada  yang  sifatnya  umum  dan  ada yang khusus.
Rekomendasi Untuk Upaya Pengembangan Kapasiats Sekolah Dalam Menerapkan MBS Bahwa peluang untuk pengebangakan  kapasitas  sekolah  dalam penerapan  MBS  sebagai  upaya  perubahan sistemik  masih  sangat  dimungkinkan.  Maka berdasar kesimpulan tersebut di atas
direkomendasikan beberapa hal pokok sebagai berikut: a. Kabupaten  yang  memiliki  otoritas  lebih besar  dalam  pengelolaan  pendidikan hendaknya terus melanjutkan
pengorganisasian  pembuatan  kebijakan pengembangan  kapasitas  sekolah  dalam penerapan  MBS  dengan  pelibatan  para pemangku  kepentingan  melalui  tiga  unit yang  sama  dengan  beberapa  perbaikan dalam  hal:
 Membangun  koalisi  internal  dan eksternal  masing-masing  unit  yang kokoh.
 Kenumbuhkan kesadaran dan pemahaman menjalankan tugas perubahan.
 Menghindari intervensi dan dominasi pihak-pihak tertentu. b. Untuk mengembangkan dan memperkokoh kultur keterbukaan direkomendasikan  agar  kriteria  seleksi dan  penetapan  prioritas  pengembangan kapasitas  sekolah  disampaikan  juga kepada sekolah.
c. Direkomendasikan agar penetapan resorsis  bagi  pengembangan  kapasitas sekolah  dapat  berlanjut  tidak  saja  bagi kebanyakan  sekolah  yang  sudah  terpilih tapi  hasil  perubahannya  sedikit,  juga untuk  sekolah  yang  belum  terpilih. Pengembangan kapasitas perlu diperluas.
d. Direkomendasiakan  agar  sekolah  yang sudah  menunjukkan  kapasitas  memadai dalam  penyusunan  program  peningkatan mutu  dan  tau  rehab  agar  mendapat apresiasi  yang  disertai  peran  untuk mengimbaskan  pengalaman  baiknya  ke sekolah  lain.    Sedangkan  sekolah  yang nasih  tertinggal  perlu  terus  mendapat perhatian  lanjutan.  Perlu  penugasan SDM pendamping yang lebih selekftif.
e. Perlu  dorongan  agar  sekolah  lebih meningkatkan kegiatan sosialisasi program  kepada  masyarakat.  Kebiasaan menyampaikan  laporan  pelaksanaan  dan kemajuan program sekolah perlu diapresiasi  agar  terpelihara.  Juga  perlu upaya untuk menularkannya ke sekolah/madrasah yang belum melaksanakannya.
f. Mengingat hasil perubahan yang signifikan baru bisa terjangkau kalangan
sekolah  yang  terbatas,  perlu  kebijakan untuk memperluas hasil dari pengembangan kapasitas sekolah. Direkomendasikan  untuk  dikembangkan program semacam intensisfikasi pengembangan kapasitas sekolah dengan memberdayakan peran tim MBS
kecamatan.
g. Dampak  positif  yang  sudah  hadir  perlu untuk  dipelihara  dan  ditularkan  ke sekolah  lainnya.  Perlu  diadakan  sistem pemberian penghargaan.

## Rekomendasi Untuk Kajian Akademik
Bahwa  selama  ini  upaya  perubahan  telah relatif  marak  di  hampir  setiap  instansi pemerintahan  dalam  setiap  setelah  periode digulirkannya masing-masing rencana
strategisnya.  Pada  kasus  yang  diteliti  pun merupakan  satu  contoh  contoh  diantaranya. Seiring  dinamika  tersebut  sangat  boleh  jadi upaya pembangunan berbasis proyek cenderung dangkal dalam makna substansial.
Demikain  pula  hal  keterlibatan  para  donor internasional tidak dapat terhindarkan. Lantas apa kaitannya dengan kajian akademik?  Bertolak  dari  hal  itulah  antara lain  dua  gugus  rekomensdasi  berikut diajukan untuk kajian akademik.

## Rekomendasi  atas  pengalaman  substantif upaya pengembangan kapasitas sekolah
1) Dalam  perspektif  manajemen  perubahan bahwa  Pengalaman  unit-unit  organisasi terkait  lebih  dibutuhkan  sebagai  lokus proses berlangsungnya perubahan, taransfer  desentralisasi  di  sekolah.  Di samping  tentu  saja  menghasilkan  output nyata untuk kepentingan fungsi lembaga pengelolaan pendidikan yang bersangkutan,  terutama  dari  perspektif manajemen  proyek.  Namu  demikian, output kuantitatif yang “ tangible ” seperti
RPS  (Rencana  Pengembangan  Sekolah)
pada kenyataannya rentan teraktualisasikan sepenuhnya. Pada sejumlah kasus, rencana tinggal rencana, prakteknya  bisa  lain.  Sungguh  suatu ironis  apa  yang  dihasilkan  dengan menghabiskan  sumber  daya  yang  besar, hanya  memberi  manfaat  yang  kecil. Pantas  Mankins dan  Steele (2006:76) telah mengingatkan di Harvard Business
Review  (January): Stop  Making  Plans, Start Making Decisions ”. Maka
direkomendasikan  untuk  ada  kajian akademik yang bisa menghasilkan model perencanaan pendidikan yang lebih tepat.
2) Bahwa  “Manajemen  Berbasis  Sekolah” relatif  telah  tersosialisasikan  ke  seantero satuan  pendidikan.  Gencarnya  upaya sosialisasi  seringkali  bersandar  pada rujukan  karena  tersurat  secara  regulatif. Bukan  pada  makna  sesungguhnya,  yang seiring  dengan  tuntutan  desentralisasi.
Maka dari itu seperti umumnya pendekatan “proyek”, yang pada sebagaian besar bagai “air di daun talas” kiranya  patut  dihawatirkan.  Dalam  hal itu  pula  di  sejumlah  lokasi  selama pengalaman  ini  ada  indikasi  terjadinya pada  proses  peng-MBS-san.  Untuk  itu direkomendasikan  ada  kajian  akademik fokus pada hal tersebut.
3) Demikian  halnya  pada  kasus  kehadiran institusi “baru” dalam paradigma pengelolaan  pendidikan,  yaitu  Dewan Pendidikan dan komite Sekolah/ Madrasah.  Secara  regulatif  telah  sangat jelas untuk peran apa keduanya dibentuk. Namun secara sosial-psikologis mengapa merka  dibentuk,  nampaknya  bisa  ada sejumlah  jawaban  yang  belum  tentu sesuai dan berimplikasi pada pertentangan berkepanjangan. Hal
demikian  itu  yang  terindikasi  kuat  dari hasil  penelitian  pada  kasus  tersebut. Sehubunga dengan itu direkomendasikan pula  ada  kajian  akademik  fokus  dalam hal tersebut.

## Rekomendasi  berbasis  pengalaman  teknis upaya pengembangan kapasitas sekolah
1) Sangat  disarankan  untuk  dilakukan kajian terhadap kompetensi dan kekuatan pada kapasitas tenaga profesional kaliber internasional. Untuk kemudian dikembangkan  dalam  kemasan  kajian bidang studi yang ditujukan terpenuhinya  kemampuan  profesional tersebut. Sehingga pada gilirannya tersedia  tenaga  domestik  berkualitas internasional. Kalaupun pada
kenyataanya  dari  beberapa  pengalaman terbukti  dalam  sejumlah  hal  tidak  ada perbedaan siknifikan antara profesionalis
asing  dan  domestik,  tapi  seringkali terkalahkan yang domestik tidak mendapat  pengakuan.  Maka  strategi berikutnya diperlukan hasil kajian akademik  itu  diangkat  pada  tataran global  dengan  menunjukkan  “ quality Assurance ”. Dengan demikian
diharapkan pada saatnya tenaga
domestik  tidak  kalah  bersaing  dalam merebut pangsa pertarungan profesi.
2) Berdasar  pengalaman  empirik  selama penelitian  ini  berjalan,  telah  ditemukan sejumlah kaidah praktis dalam penerapan bidang-bidang  kajian  studi  administrasi pendidikan.  Pada  sejumlah  di  antaranya justru  merupakan  kekurangan  daripada apa  yang  selama  ini  merupakan  wacana akademik.  Kurang  pada  pendalaman kepentingan  teknis  operasional.  Maka dari itu disarankan dalam kajian akademik  diimbangi  dengan  perangkat teknisnya.
3) Secara scientific  arguments dari  hasil penelitian  ini  telah  dihasilkan  proposisi model  alternatif.  Namun  dalam  tataran praktis masih ada sejumlah hal yang bisa dikembangkan, baik terkait dengan aspek teknis keproyekan maupun aspek mental perubahan.  Sehubungan  dengan  itu disarankan ada kajian akademik mengenai  hal-hal  mendasar  pada  kedua perangkat fungsional perubahan tersebut.

## Rekomendasi Untuk Penelitian Studi Administrasi Pendidikan
Berdasar  keseluruhan  pengalaman  penelitian yang telah  penulis lampaui, berikut diajukan
rekomendasi  untuk  kepentingan  penelitian
Studi Administrasi Pendidikan.
a. Penelitian kualitatif tepat sesuai pemikiran sejumlah pakar terkait sebagaimana  dibahas  dalam  “ Handbook of research methods in public administration ”  (Miller  &  Yang:  2008). Atas  dasar  itu  pula  penulis  telah melakukannya  dan  telah  menghantarkan dihasilkannya  suatu  teori  sesuai  tema yang  diteliti.  Maka  dari  itu  untuk kedepan  sangat  disarankan  agar  studi administrasi  pendidikan  lebih  terarah pada  paradigma  penetilian  tersebut. Artinya diperlukan “ conditioning ” supaya  para  peneliti  betul-betul  siap melakukannya  dan  tidak  terjebak  oleh “kepalsuan”  metodologis.  Setidaknya dari model sebagaimana yang terlaporkan  dalam  bentuk  disertasi  ini dapat  dijadikan  rujukan  pihak-pihak yang berminat.
Kepada para akademisi bidang studi Administrasi Pendidikan yang tengah
berkesempatan cukup lama mengeluti praktek  upaya  perubahan  sistemik  sangat disarankan  juga  untuk  memanfaatkannya melakukan scientific research serupa. Sehingga pada saatnya akan turut menambah khasanah  keilmuan  administrasi  pendidikan. Memang  hal  itu  tidak  mudah  dilakukan dengan berhasil tanpa pengalaman akademik dan  empirik  yang  menghabiskan  waktu cukup lama. Oleh karena itu bagi yang belum memiliki  kesiapan  penuh  untuk  meneliti subjek  yang  kompleks,  disarankan  memilih bidang  permasalahan  spesifik  pada  kasus terbatas.

## DAFTAR PUSTAKA
Denis, Jean-Louis (2000).  “The Dynamics of Collective Leadership and Strategic Change in Pluralistic Organizations” . Academy  of Management  Journal -  In Press, Département d'administration  de  la  santé, Université de Montréal, Canada. Francis, Helen (2003). “Teamworking and  change:  managing  the contradictions ” . Human Resource Management Journal ,  Napier  University Vol 13 No 3, 2003, pages 71- 90. Kotter,  John  P.  (2006).  “Leading Change:  Why  Transformation Efforts Fail”: Harvard Business Review -HBR OnPoint  ©  2000  by  Harvard Business School Publishing.
Mankins,  Michael  C.  and  Steele,
Richard  (2006). Stop  Making Plans, Start Making Decisions, Harvard  Business Revew, January.
Pettigrew, Andrew M.  (1997). “What is  A  Processual  Analysis?”
Scand.L  Management, Vol.
13,  No.  4,  pp.  337-348,337-
348:    Elsevier  Science  Ltd.
All. Surakhmad, Winarno (1981). “Problematik Pembaruan Pendidikan Negara-Negara Yang Sedang Berkembang Dewasa  Ini”,  (Prisma Edisi
Perbruari ), Jakarta: LP3ES. Albrecht, Karl (2003). The Power Of Minds At Work: Organizational Intelligence  in  Action .  American Management Association. Anderson, Linda Ackerman (2001). Beyond Change Management; San Francisco: CA Jossey- Bass/Pfeiffer. Ben-Peretz,  Miriam  (2009). Policy-making in education: a holistic approach in response  to  global  changes ,  USA: Rowman & Littlefield Education.
Bogdan,  RC,  &  Biklen,  SK  (1982). Qualitative research for education: An  introduction  to  theory  and methods .  Boston:  Allyn  &  Bacon Inc.
Brown,  James  T.  (2000). The  Handbook  Of
Program  Management:  How  to Facilitate  Project  Success  with
Optimal  Program  Management ; McGraw Hill.
Cameron,  Esther  and  Green,  Mike  (2009).
Making
sense of change management:  a  complete  guide  to the models, tools and techniques of organizational  change ,  2nd  ed.
London-Philadelphia; Kogan Page.
Carnall,  Colin  A.  (2007). Managing Change  in  Organizations (Fifth Edition); Prentice-Hall International, UK. Cassel,  Catherine  &  Symon,  Gillian  ed. (2004). Essential Guide To Qualitative  Research  Methods  In Organizational  Research ;  London: Sage Publication Ltd.
Kanter, Rosabeth Moss (1983). The Change Masters ;  London:  George  Allen and Unwin.
Kotter,  John  P.  (1996). Leading  Change,
Boston,  Massachusetts:    Harvard Business School Press.
Kurt  Lewin  (1986). How  to  Gain  Insight into Environmental Correlates of Obesogenic Behaviors , New Jersey:  Prentice-Hall,  Englewood Cliffs. Moleong,  L.    J.  (1990).  Metoda  Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosdakarya.
Morphet,  Edgar  L.  Cs  (1974). Educational Organization  and  Administration Concepts,  Practice,  and  Issues ; Third  Ed.  New  Jersey:  Prentice Hall.
Muhtaram,  Aceng  M.  (2009). Manajemen Perubahan: Landasan Teoritis Untuk Praktik Kepemimpinan Institusional  Pendidikan, Bandung: PT Sarana Panca Karya Nusa. Rogers,
Everett
M.  (1983 ). Diffusion   of  Innovatio ns, third  Edition,   New  York: Macmillan Publishing Co. Inc.
Riccucci,  Norma  M.  (2008). The  Logic  of Inquiry  in  the  Field  of  Public Administration,  dalam  Handbook of  research  methods  in  public administration/ editors:  Gerald  J. Miller and Kaifeng Yang; Taylor & Francis  Group,  LLC.  --  2nd ed.Rowe,  Alan  J.  dkk  (1989). The
Leadership  in  Strategy dalam Strategic Management A Methodological  Approach,  Third edition,  USA:  Addi-son-Wesley Publishing Company.
Salerno, Ann dan Brock, Billie (2008). The
Change  Cycle:  How  People  Can
Survive and Thrive in Organizational Change;
Published by Berrett-Koehler Publishers. Scharmer,  Otto  C.  (2009). Theoty  U: Leading  from  the  Future  as  it Emerges  The  Social  Technology  of
Presencing ; San Francisco: Berrett- Koehler Publishers, Inc.
Smith,  M.  K.  (2001). Kurt  Lewin : Groups, experiential  learning  and  action research .  The  Encyclopedia  of Informal Education.
Spurlin,  Joni  E.  (2007). Using  Needs Assessment as a Holistic Means for Improving Technology Infrastructure ,  Educaese  Learing Iniciative Stoltz, Paul (2001). Adversity Quotient@Work, New York: Morrow. Toffler, Alvin (1990). Powershift ;
Knowledge,  Wealth  and  Violence at  the  Edge  of  the  21st  Century;
Bantam Books. Warrilow,  Stephen  (2010). Strategies  For Managing Change , Lynton Glenthorne Ltd.
Yang, K.; Zhang, Y. & Holzer, M.  (2008).
Dealing with Multiple Paradigms in Public  Administration  Research;
dalam Handbook of research methods  in  public  administration /
editors:  Gerald  J.  Miller  and Kaifeng  Yang;  Taylor  &  Francis
Group, LLC. Abudi,  Gina  (2009).  The  Five  Stages  of Team  Development  –  Every  Team Goes Through Them. http://www.ginaabudi.com/the-five- stages-of-team-development-part-i/ Peraturan  Pemerintah  No.  19  Tahun  2005 tentang: Standar Nasional Pendidikan,
PP  No.17  tahun  2010  tentang:  Pengelolaan dan Penyelenggaraan Penidikan
PP  No. 66  tahun  2010  tentang  Perubahan atas  PP  No.  17  2010  tentang: Pengelolaan  dan  Penyelenggaraan Penidikan
UU  No  20  Tahun  2003  Tentang: Sistem Pendidikan Nasional, Jakarta.
Wahab,  Abdul  Azis  (1987). Implementasi Konsep  Pendekatan  Tujuan  dan Cara  Belajar  Siswa  Aktif  Oleh Guru  SMA  Negeri  Kabupaten Bandung,  Suatu  Studi  Administrasi
Inovasi Pendidikan , Bandung: Disertasi Doktor, FPS IKIP
Bandung (tidak diterbitkan).
Warrilow,  Stephen  (2010). Introduction The  Context  of  Change ,  Lesson  2, www.strategies-for-managing- change.com
World Bank (2003). Decentralizing Indonesia A Regional Public Expenditure Review Overview Report , East Asia Poverty Reduction and Economic Management Unit. --------