Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Pada PT Bank Riau Kepri Syariah

## Pekanbaru
Wenny Desty Febrian*
* Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial, Universitas Islam Negeri Sultan Syarif Kasim Riau Jl. HR. Soebrantas Panam KM 15 No.155 Tampan Pekanbaru, 28293 Email: wenny.sani27@gmail.com
Abstrak : Salah satu perbankan syariah yang ada di Riau umumnya dan di Pekanbaru khususnya  yaitu  PT.  Bank  Riau  Kepri  Syariah.  Secara  resmi  PT.  Bank  Riau  Kepri Syariah    Pekanbaru  beroperasi  di  pusat  kota  Pekanbaru,  yakni  di  Jl.  Sudirman Pekanbaru.  Dalam  kegiatan  usahanya  PT.  Bank  Riau  Kepri  Syariah  memiliki  jenis simpanan  seperti  tabungan  IB  Sinar  dan  tabungan  Umrah  dan  Haji.  Secara  parsial hasil penelitian ini terlihat nilai sig pada TBO adalah 0,130. Nilai sig lebih besar dari nilai  probabilitas  0,050,  atau  nilai  0,130  >  0,05,  maka  H 1 ditolak  dan  Ho  diterima. Variabel X 1 mempunyai t hitung yakni 1,529 dengan t tabel =1,989. Jadi t hitung < t tabel dapat disimpulkan bahwa variabel X 1 tidak memiliki kontribusi terhadap Y atau TKK tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  TKI  (Y).  Untuk  variabel  Kepemimpinan  (X 2 ) Terhadap Kinerja (Y) terlihat nilai sig pada TK adalah 0,000. Nilai sig lebih kecil dari nilai  probabilitas  0,050,  atau  nilai  0,000  <  0,05,  maka  H 2 diterima  dan  Ho  ditolak. Variabel X 2 mempunyai t hitung yakni 5,504 dengan t tabel =1,989. Jadi t hitung > t tabel dapat disimpulkan bahwa variabel X 2 memiliki kontribusi terhadap Y atau TK berpengaruh signifikan terhadap TKI (Y). Untuk variabel Kepuasan Kerja (X 3 ) Terhadap Kinerja (Y) terlihat  nilai  sig  pada  TKK  adalah  0,047.  Nilai  sig  lebih  kecil  dari  nilai  probabilitas 0,050,  atau  nilai  0,047  <  0,05,  maka  H 3 diterima  dan  Ho  ditolak.  Variabel  X 3 mempunyai t hitung yakni 2,022 dengan t tabel =1,989. Jadi t hitung > t tabel dapat disimpulkan bahwa variabel X 3 memiliki kontribusi terhadap Y atau TKK berpengaruh signifikan terhadap  TKI  (Y).  Sedangkan  secara  simultan/keseluruhan  nilai  F  tabel  dengan tingkat signifikan α = 5% dan Degrees of Freedom (df) sebesar 3; 81 adalah sebesar 2,717.  Dari  tabel  diperoleh  nilai  F hitung sebesar  25,294  dengan  nilai  probabilitas (sig)=0,000.  Nilai  F hitung (25,294)  >  F tabel (2,717),  dan  nilai  sig  lebih  kecil  dari  nilai probabilitas 0,05 atau nilai 0,000 < 0,05 maka keputusan yang dapat diambil adalah Ho ditolak dan hipotesis penelitian diterima, berarti variabel TBO (X 1 ), TK (X 2 ), dan TKK  (X 3 ),  secara  keseluruhan  mempunyai  pengaruh  yang  signifikan  terhadap Variabel TKI (Y).
Kata Kunci : Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, Kinerja

## PENDAHULUAN
Kontribusi karyawan pada suatu organisasi  akan  menentukan  maju  atau mundurnya
organisasi. Kontribusi karyawan  pada  organisasi  akan  menjadi penting,  jika  dilakukan  dengan  tindakan efektif  dan  berperilaku  secara benar. Tidak hanya  jumlah  usaha  tetapi  juga  arah dari usaha. Sifat-sifat yang ada pada diri karyawan,  upaya atau  kemauan untuk  bekerja,  serta  berbagai  hal  yang merupakan  dukungan  dari  organisasi sangat  besar  artinya  bagi  keberhasilan kinerja  karyawan  (Suhardi Sigit,  2001). Dengan  demikian  setiap  karyawan   perlu mengetahui dengan pasti apa yang menjadi tanggung  jawab  utamanya,  kinerja  seperti apa  yang  harus  dicapainya  serta  dapat mengukur sendiri sesuai indikator keberhasilannya.  Banyak  hal  yang  menjadi perhatian pihak manajemen guna mendorong  kinerja  karyawan  diantaranya dalam  kaitan  budaya  organisasi,  gaya kepemimpinan  dan  kepuasan  kerja  bagi karyawannya. O’Reilly (1989), pada penelitian awal tentang norma pengukuran memperlihatkan  dua  karakteristik  penting dari  budaya  yang  kuat.  Salah  satunya adalah  intensitasnya  terhadap  bagian anggota  organisasi  yakni  menunjukkan persetujuan  atau  ketidaksetujuan  terhadap mereka  yang  bertindak  dengan  cara tertentu,  kedua  adalah  adanya  kristalisasi atau  kesepakatan  yang  luas  terhadap  nilai tersebut  diantara  anggota.  Jika  tidak  ada kesepakatan  bahwa  serangkaian  nilai  yang terbatas  penting  dalam  suatu  unit  sosial, budaya  yang  kuat  tidak ada.  Jika  ada kesepakatan  kuat  dan   meluas  tentang arti penting nilai-nilai tertentu,  sistem  nilai sentral  atau  budaya  kuat  mungkin  ada. Banyak  penelitian   telah  menyimpulkan bahwa  kesesuaian  karyawan  terhadap budaya organisasi meningkatkan
komitmen,  kepuasan,  dan  kinerja.  Namun penelitian  empiris    terhadap  hubungan ini yang telah dilakukan masih sedikit.
Kepemimpinan  juga  merupakan salah  satu  faktor  penentu  keberhasilan organisasi.    Kepemimpinan  mengalami pergeseran  dari  waktu  ke  waktu  dan bersifat  kontekstual  yang  dilatarbelakangi oleh  perkembangan  sosial,  politik  dan budaya   yang  berlaku  pada  jamannya. Dalam   pendekatan  situasional  disadar bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan  yang  terbaik  dan  berlaku universal  untuk  segala  situasi  dan lingkungan.  Pengembangan  penelitian  oleh Bass  (1985)  dan  Burn  (1978)  yang mengargumentasikan  bahwa  pemimpin transformasional  dalam mencari  pengikut yang  memiliki  kepercayaan  dan  kepekaan lebih  tinggi  terhadap  pencapaian  tujuan. Roueche,  Baker,  dan  Rose (1989)  menguji dan mengkategorikan kepemimpinan perguruan  tinggi  yang  patut  dicontoh menggunakan atribut perilaku transformasional. Menurut mereka menggunakan  lima  tema  dalam  analisis pemimpin  yang  transformatif,  a.  Dapat dipercaya  dalam  bekerja  tim  dan  berbagi dalam  pengambilan  keputusan,  b.  Menilai orang berdasarkan mereka sebagai anggota   tim   dan  sebagai  individu,  c. Memahami  motivasi,  d.  Memiliki  sistem penilaian personal yang kuat, e. Mempunyai visi mengenai perguruan tinggi mereka.
Selain  budaya  organisasi  dan  gaya kepemimpin,  kepuasaan  kerja  sebagai bentuk  reaksi  yang  dirasakan  karyawan banyak  mendapat  perhatian  dikalangan peneliti.  Kepuasan  kerja  sangat  penting artinya  baik  bagi  karyawan  maupun  bagi perusahaan.  Bidang ini sangat  menarik perhatian  para akademisi  maupun para praktisi  perusahaan.  Kepuasan  kerja
merupakan  salah  satu bentuk  perilaku kerja karyawan yang didefinisikan sebagai sesuatu yang  menyenangkan atau sisi  hasil  emosional  yang   positif atas penilaian  pekerjaan  atau pengalaman  kerja seseorang (Locke, 1969, dalam Vanderberg dan  Lance,  1992).  Kepuasan kerja  ditentukan  oleh perbedaan  antara semua  yang  diharapkan  dengan semua yang  dirasakan  dari  pekerjaannya  atau semua yang diterimanya secara aktual.
Salah  satu  perbankan  syariah  yang ada  di  Riau  umumnya  dan  di  Pekanbaru khususnya  yaitu  PT.  Bank  Riau  Kepri Syariah.  Secara  resmi  PT.  Bank  Riau  Kepri Syariah    Pekanbaru  beroperasi  di  pusat kota  Pekanbaru,  yakni  di  Jl.  Sudirman Pekanbaru.  Dalam  kegiatan  usahanya  PT. Bank  Riau  Kepri  Syariah  memiliki  jenis simpanan  seperti  tabungan  IB  Sinar  dan tabungan Umrah dan Haji.
Tabel 1: Karyawan bank Riau Kepri Syariah Pekanbaru Tahun 2016-2018 Tahun Jumlah Pegawai 2016 2017 2018 2010 2011 93 95
91
90
87 Sumber : Bank Riau Kepri Syariah Pekanbaru, 2018 Sementara  itu,  untuk  data  jumlah penabung  pada  PT.  Bank  Riau  Kepri Syariah  Pekanbaru  dapat  dilihat  dalam tabel sebagai berikut: Tabel 2: Jumlah Nasabah PT. Bank Riau Kepri Syariah (Satuan Orang) Tabungan 2014 2015 2016 2017 2018 IB Sinar 3.875 4.453 5.348 4.284 5.521 Umrah dan Haji 2.989 1.961 1.389 1.499 1.828 Jumlah 6.864 6.414 6.737 5.783 7.349

## Sumber :PT. Bank Riau Kepri Syariah Pekanbaru
Dari tabel diatas, dapat dilihat bahwa pada PT.  Bank  Riau  Kepri  Syariah  Pekanbaru jumlah  penabung pada produk tabungan IB Sinar memiliki jumlah terbanyak dibandingkan  dengan  jenis  tabungan  yang lainnya,  jenis  tabungan  ini  mengalami peningkatan  pada  tahun  2014  dan  2015, namun  mengalami  penurunan  pada  tahun
2017 dan mengalami peningkatan lagi pada tahun  2018.  Sementara  untuk  tabungan umrah  dan  haji  jumlahnya  lebih  kecil  dari pada  tabungan  IB  Sinar,  pada  jenis tabungan  ini  jumlah  penabung  mengalami penurunan  pada  tahun  2015  dan  2016, kemudian  mengalami  peningkatan  jumlah kembali pada tahun 2017 dan 2018.

## TINJAUAN PUSTAKA
Budaya Organisasi
Budaya  organisasi  memiliki  pengaruh yang  signifikan  terhadap  bagaimana karyawan  memandang  organisasi  mereka, tanggungjawab  dan  komitmen  mereka.
Pemimpin mempengaruhi bawahan mereka  baik secara  langsung  melalui interaksi  dan   juga  melalui  budaya organisasi (Chen, 2004).  Banyak  definisi budayam organisasi, namun pada  dasarnya definisi-definisi tersebut mengacu pada tiga
pendekatan (Martin, 1992, dalam Andreas  Budi Rahardjo, 2003), yaitu :
1. Integration approach , menyatakan bah wa setiap organisasi mempunyai satu jenis  budaya  yang  mewarnai  semua nilai    dan    kegiatan  anggotanya. Pendekatan  ini  menekankan  pada konsensus  semua  anggota  organisasi terhadap satu budaya yang dominan.
2. Differentiation  approach ,  menekankan pada   konsensus sub   budaya.   Pada pendekatan  ini  dimungkinkan  setiap organisasi  mempunyai  satu  atau  lebih sub  budaya   yang  masih  dapat dibedakan   menjadi   tiga  yaitu   sub budaya  yang  sejalan  dan  sama  dengan budaya  perusahaan,  sub  budaya  yang berbeda  dengan  budaya  perusahaan dan  sub  budaya yang  berlawanan dengan budaya perusahaan.
3. Fragmentation approach , pada pendekatan  ini  tidak  ada  konsensus antar  anggota  organisasi   dan   tidak ada  kesamaan atau  kesepakatan  nilai- nilai  yang  dianut  pada  anggota organisasi.  Dengan   kata   lain  budaya perusahaan  tersebut  tidak ada,  yang ada nilai-nilai pribadi anggota organisasi.
Menurut   Luthans   (1998),   budaya organisasi merupakan norma-norma dan nilai-nilai   yang   mengarahkan  perilaku anggota organisasi.  Setiap anggota  akan berperilaku  sesuai  dengan  budaya  yang berlaku,  agar  diterima  oleh lingkungannya. Robbins  (2001), budaya organisasi mengacu  ke  suatu  sistem  makna  bersama yang  dianut  oleh  anggota-anggota  yang membedakan organisasi
itu dari organisasi yang lain. Sedangkan menurut Davis  (1994), budaya organisasi adalah  pola keyakinan dan nilai-nilai yang dipahami  dan   dijiwai  (shared)  oleh anggota  organisasi  sehingga  pola  tersebut
memberikan  makna   tersendiri   bagi organisasi  bersangkutan  dan   menjadi dasar aturan  berperilaku  dalam  organisasi (Achmad  Sobirin,  2002).  Pengertian- pengertian   di  atas  menunjukkan  bahwa budaya  organisasi  adalah  kebiasaan  yang berlaku  pada  organisasi.  Bisa  jadi,  dengan demikian antara satu organisasi dengan organisasi  lainnya  mempunyai kebiasaan yang berbeda meski keduanya bergerak  pada  bidang  aktifitas yang  sama.  Kebiasaan-kebiasaan  yang terjadi   dalam  sebuah  organisasi  tersebut sesungguhnya  berasal  dari  nilai-nilai organisasi ( organizational values ). (Hofstede,  1997)  atau  nilai-nilai  yang bersifat  idealistik,  karena  merupakan elemen  yang tidak  tampak  kepermukaan ( hidden ) dan  hanya orang-orang organisasi saja yang tahu apa sesungguhnya ideologi mereka dan mengapa  organisasi   tersebut  didirikan. Sebagai  melemen  yang  tidak  tampak dan bersifat  idealistik  sehingga  merupakan  inti dari budaya organisasi ( core of culture ). Sedangkan    elemen-elemen   yang bersifat  behavioral adalah  elemen  yang muncul  kepermukaan  dan tampak  dalam perilaku sehari-hari para anggota organisasi.  Oleh   karena   itu,  bagi   orang luar  organisasi  sering  dianggap  sebagai representasi dari budaya sebuah organisasi sebab  mudah  diamati,  dipahami    dan diinterpretasikan. Dengan mengamati bagaimana   para   anggota  organisasi berperilaku dan kebiasaan- kebiasaan lain yang mereka lakukan, sebag ai bentuk  praktek   sehari-hari  sebuah organisasi (Davis, 1984)  atau  kebiasaan tersebut  muncul   dalam  bentuk   praktek- raktek  manajemen,  apakah  sebuah  organi sasi berorientasi pada proses atau hasil, karyawan  atau pekerjaan,  lebih parochial atau profesional, lebih terbuka atau
tertutup,  kontrol    yang    longgar   atau kontrol  yang  ketat   dan   lebih   normatif atau   pragmatis  (Hofstede et   al .  1990). Elemen  budaya  organisasi   yang   bersifat artefak,  adalah elemen  yang paling luar, yang tampak dan berujud antara lain: desain bangunan, teknologi, bahasa, upacara, logo, dan sebagainya.
Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan  merupakan  salah satu  faktor  yang  sangat  penting  bagi keberhasilan manajemen organisasi. Kepemimpinan  yang  efektif  akan  mampu mendorong motivasi  anggota  organisasi sehingga  produktifitas,  loyalitas  dan  kep asan   bawahan   atau   anggota   organisasi meningkat.  Pada  awalnya  banyak  yang berpendapat bahwa pemimpin itu dilahirkan,  namun  dengan  berkembangnya pengetahuan diketahui
bahwa  terbentuknya  kepemimpinan  yang efektif  dapat  dipelajari.  Kepemimpinan mengalami pergeseran dari waktu ke waktu dan bersifat kontekstual yang dilatarbelakangi  oleh perkembangan sosial, politik dan  budaya  yang  berlaku  pada jamannya.  Dalam  pendekatan  situasional disadari  bahwa  tidak  Ada  satupun gaya kepemimpinan yang terbaik dan berlaku  universal untuk  segala  situasi  dan lingkungan.
Pengertian tunggal tentang kepemimpinan masih belum ada kesepakatan  diantara   para   ahli  ilmu perilaku.  Konsep  kepemimpinan  masih merupakan sesuatu yang ambigous (Pfeffer, 1977,  dalam  Payamta,  2002).  Sedangkan Luthans (1995), menyatakan bahwa definisi   kepemimpinan  masih  merupakan “black   box”  atau  “unexplainable    concept” . Meskipun  demikian,  untuk  memberikan sedikit pengertian  tentang  kepemimpinan,
diantaranya    menurut  Hersey  dan Blanchard  (1985),  kepemimpinan  adalah suatu  proses  mempengaruhi  kegiatan- kegiatan  seseorang    atau    sekelompok orang dalam usaha mencapai suatu tujuan  dalam
situasi   tertentu.   Gibson, Ivancevich, dan Donnelley (1991), memberikan  pengertian   kepemimpinan ( leadership ) sebagai suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan untuk  memotivasi   orang-orang mencapai   tujuan   tertentu.  Dengan   kata lain  seorang leader adalah  seseorang  yang mempunyai   daya   untuk  menarik  orang lain    dengan  tanpa  paksaan  agar  mereka secara  bersama-sama mewujudkan visinya.
Hersey   dan   Blanchard   (1982), mencoba  mengatasi  kelemahan  teori  sifat dan teori perilaku dengan mengembangkan pendekatan situasional. Mereka menyumbangkan “Cycle Theory of Leadership” yang  bertolak  dari  siklus kehidupan  manusia.  Menurut    studinya ditemukan    bahwa    gaya    kepemimpinan cenderung berbeda  beda dari   situasi  ke situasi  yang lain.  Untuk menerapkan  gaya kepemimpinan  yang  efektif  harus  diawali dengan  mendiagnosis  situasi  sebaik- baiknya.  Diagnosis   situasi   berkaitan dengan  kapan,  tuntutan  klim  organisasi, harapan, kemampuan atasan dan bawahan. Pendekatan situasional menyarankan bahwa  perilaku  pemimpin  yang  efektif harus :
1. Selalu memperhatikan situasi yang di hadapi.
2. Memperlakukan bawahan sesuai deng an kebutuhan masing-masing.
Pemimpin  penganut  pendekatan  situasion al  cenderung  berperilaku  yang  dapat diklasifikasikan menjadi :
1. Perilaku Direktif , leader bersifat  me mberi  pengarahan, perintah,  petunju k yang berorientasi pada tugas.
2. Perilaku Supportif , leader memberikan  dukungan,  motivasi, semangat kerja, pertimbangan- pertimbangan    manusiawi    yang berorientasi pada perbaikan hubungan atasan bawahan.
Selanjutnya  kedua  perilaku  ini  dihubu ngkan    dengan    tingkat    kematangan ( maturity )  bawahan. Maturity mengukurs ejauhmana    bawahan    mempunyai kemampuan dan  kemauan  melaksanakan tugas  dengan baik  dengan  tanpa  diawasi. Hubungan  antara  kedua   jenis  perilaku pimpinan  dan   kematangan  bawahan menunjukkan
empat jenis gaya
kepemimpinan  yang   efektif   untuk    situasi tertentu.  Ke   empat   gaya   kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Gaya Instruktif : leader cenderungm emberikan  pengarahan  (direktif)dan suportif yang rendah. Leader memberikan instruksi disertai pengawasan  yang    ketat.   Gaya   ini sesuai untuk menghadapi bawahan yang belum matang. 2. Gaya Konsultatif : leader memberikand irektif   dan  suportif  yang   tinggi. Setiap   keputusan  memperhatikan masukan bawahan yang telah matang.
3. Gaya Partisipatif : leader memberikan suportif tinggi tetapi direktif yang rendah. Leader mengambil keputusan yang memperhatikan masukan-
masukan  bawahan.  Gaya  ini   sesuai untuk  menghadapi  bawahan  yang sudah agak matang.
4. Gaya Delegatif : leader memberikan direktif  dan   suportif   yang  rendah. Leader menyerahkan  pengambilan keputusan dan  pertanggungjawaban penuh  pada  bawahan.  Gaya  Delegatif hanya   cocok   untuk   menghadapi bawahan  yang  benar-benar  sudah matang.
Walaupun kepemimpinan adalah   lebih  banyak  didiskripsikan dalam  bentuk  mengenai  sebuah hubungan. Selain  itu mengenai aturan dari  pemimpin,  aturan  dari  pengikut adalah   juga diulas  sebagai  sesuatu yang  penting  bagi  keberhasilan organisasi.  Dalam  penelitian   ini dimensi gaya kepemimpinan mengacu pada  dimensi  yang  dikembangkan Singh-Sengubta, Sunita (1997)  dalam Fuad  Mas’ud  (2004) yang terdiri dari :
1. Gaya  Partisipatif (ParticipativeS tyle)
2. Gaya  Birokratis (Bureaucratic Style)
3. Gaya  Pengasuh (Nurturant Style)
4. Gaya Berorientasi Tugas (Task)
5. Gaya   Otoriter (Authoritarian Style)
6. Oriented Style
Kepuasan Kerja
Karyawan yang bekerja dalam keada an   terpaksa   akan   memiliki   hasil   kerja ( performance )  yang  buruk  dibanding dengan  karyawan  yang  bekerja  dengan semangat    tinggi.    Apabila   perusahaan memiliki  karyawan     yang     mayoritas kepuasannya rendah,   dapat   berpengaruh terhadap  tingkat   produktifitas  perusahaan secara  keseluruhan  menurun,  dalam hal ini akan merugikan perusahaan.
Kepuasan  kerja  memiliki hubungan langsung  dengan positive behavior pada pekerjaan.  Menurutnya  karyawan  yang memiliki  kepuasan  tinggi   maka   tingkat performance tinggi  dari  pada   karyawan yang  kepuasannya  rendah.  Hubungan antara  perusahaan   dengan  karyawan adalah hubungan yang saling menguntungkan. Di satu  sisi  perusahaan ingin  mendapatkan  keuntungan  yang
besar, disisi lain karyawan  menginginkan harapan  dan  kebutuhan  tertentu  yang harus dipenuhi perusahaan, oleh karena itu SDM  sebagai   aset   yang   berharga, perusahaan harus memperhatikan  aspek- aspek    yang    dapat    memunculkan    rasa aman  dan kepuasan  karyawan  terhadap pekerjannya   atau   yang   sering   disebut dengan  kepuasan kerja  ( Job Satisfaction ). Banyak  pengertian  yang  dikemukakan para ahli  tentang  kepuasan  kerja,  dan asing-masing  ahli  memberikan  batasan- batasan  tersendiri  dari  kepuasan  tersebut. Diantaranya  menurut  Robbins  (1998), mengemukakan  bahwa  kepuasan  kerja adalah  sikap  umum  seseorang  terhadap pekerjaannya.  Seseorang  dengan  tingkat kepuasan  yang  tinggi  menunjukkan  sikap yang  positif  terhadap  kerjanya,  sedangkan yang  tidak  puas  dengan  pekerjaannya menunjukkan sikap  yang  negatif  terhadap pekerjaannya.
Ada dimensi tentang kepuasan  kerja menurut
Luthans (1995) adalah sebagai berikut : a. Kepuasan  kerja  adalah  merupakan suatu  emosi  yang  merupakan  respon terhadap situasi kerja sehingga kepuasan  kerja  tidak  dapat  dilihat namun bisa dirasakan dan akan tercermin dalam sikap.
b. Kepuasan kerja dalam hasil yang sesuai atau bahkan melebihi yang diharapkan, seperti  seseorang  yang  bekerja  sebaik yang  mampu  dilakukan  dan  bersikap mendapat imbalan yang sepadan
c. Kepuasan  kerja  biasanya  dinyatakan dalam  sikap,  seperti  semakin  loyal dalam  perusahaan,    bekerja  dengan baik, berdedikasi tinggi pada perusahaan,  tertib  dan  mematuhi peraturan  dan  sikap  lain  yang  bersifat positif. Ada beberapa faktor dalam organisasi   yang  dapat  mempengaruhi kepuasan  kerja,  menurut  Locke (1976) dalam  Robbins  (1998) adalah :
a. Kerja yang secara mental  menantang. Karyawan  lebih  cenderung  menyukai pekerjaan  yang  memberikan  mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan  dan  kemampuan  mereka dan  menawarkan   beragam  tugas kebebasan dan umpan  balik mengenai betapa baik mereka bekerja.
b. Ganjaran yang pantas. Karyawan  cenderung  menginginkan sistem upah  dan  kebijakan  promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak  meragukan  dan  segaris  dengan pengharapan mereka. Jika upah  dilihat sebagai   adil  yang  didasarkan  pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan  individu  dan  standar pengupahan  komunitas,  kemungkinan besar akan memberikan kepuasan.
c. Kondisi kerja yang mendukung. Lingkungan  kerja  yang  baik  akan memberikan kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.
d. Rekan kerja yang mendukung . Bagi  kebanyakan  karyawan,  interaksi sosial  dibutuhkan.   Oleh  karena  itu mempunyai  rekan kerja  yang ramah dan mendukung, menghantarkan kepada kepuasan yang meningkat.
e. Kesesuaian kepribadian dengan pekerj aan.  Kecocokan  yang  tinggi   antara kepribadian  seseorang karyawan  dan pekerjaan
akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan. Hubungan  antara   bawahan  dengan pihak  pimpinan  sangat  penting  artinya dalam meningkatkan produktifitas kerja terhadap  kerja  dapat  ditingkatkan melalui  perhatian    dan    hubungan  yang
baik  dari  pimpinan  kepada  bawahan, sehingga  karyawan    akan  merasa  bahwa dirinya  merupakan  bagian  yang  penting dari  organisasi   tempat   bekerja   (Celluci dan De Fries,  1979,  dalam  Fuad  Mas’ud, 2004).  Kepuasan kerja  merupakan  faktor penentu  bagi sikap  karyawan  terhadap pekerjaannya.
Bila pekerjaan itu menyenangkan dan sesuai dengan keinginan  karyawan maka  kepuasan kerja karyawan terpenuhi.  Jika faktor  tersebut dirasakan  kurang   atau   tidak   diberikan maka  karyawan  akan  merasa  tidak  puas, akan   banyak  mengeluh,  dan   jika karyawan merasakan faktor-faktor yang ada  terpenuhi,  maka  kepuasan  kerja  ada dengan  sendirinya.  Indikator-indikator kepuasan  kerja   dalam   penelitian   ini mengacu  pada  rumusan  Celluci  dan  De Fries,  (1979)  dalam  Fuad  Mas’ud  (2004), adalah sebagai berikut:
a. Kepuasan dengan gaji.
b. Kepuasan dengan penyelia.
c. Kepuasan dengan promosi
d. Kepuasan dengan pekerjaan itu
e. Kepuasan  dengan  rekan  kerja sendiri.
Budaya Organisasi dan Kinerja Karyawan Tahun 1980-an memberikan kesaksian mengenai gelombang popularitas Untuk  menguji  konsep  budaya  organisasi sebagai  manajer  menjadi  meningkatkan Kesadaran  akan  jalan  dimana   budaya organisasi  dapat  mempengaruhi karyawan dan organisasi (Daulatram,2003). Perembesan budaya organisasi membutuhkan pengenalan
manajemen dimensi   dasar   dari   budayaor ganisasi  mereka   dan  pengaruhnya  pada varibel  yang  berkaitan  dengan  karyawan seperti  kepuasan,  komitmen,  kohesi, implementasi  strategi,  kinerja  dan  yang lain.
Bagi  Denison  (1990),  dan Kotter  dan Heskett  (1992),  perusahaan  yang berhasil bukan   sekedar   mempunyai   budaya  yang kuat akan tetapi budaya yang kuat tersebut harus cocok dengan lingkungannya. O’Reilly,  Chatman  dan  Cadwell  (1991) dalam penelitiannya bahwa budaya perusahaan mempunyai pengaruh terhadap efektifitas  perusahaan,  terutama  pada perusahaan  yang  mempunyai  budaya  yang sesuai dengan strategi dan dapat meningkatkan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
Survei  yang  dilakukan  Sheridan, menunjukkan  bahwa budaya  organisasi secara  signifikan  berhubungan  positif dengan    kinerja  karyawan, voluntary turnover dan komitmen organisasi. Dikatakan bahwa variasi dalam cultural value memiliki  pengaruh terhadap tingkat turnover dan kinerja karyawan.
Gaya Kepemimpinan dan Kinerja Karyawan Kepemimpinan pada dasarnya adalah  proses  mempengaruhi  orang  lain. Selain  itu,  kepemimpinan  biasanya  juga berarti  kemampuan  untuk  mempengaruhi, menggerakkan,  dan  mengarahkan  suatu tindakan  pada  diri  seseorang  atau sekelompok  orang  untuk  tujuan  tertentu. Dalam  organisasi  kemampuan  untuk mempengaruhi,  mendesak  dan  mendorong pengikutnya  didasarkan  pada  kekuasaan yang  dimiliki  oleh  seorang  pemimpin. Keefektifan  seorang  pemimpin  dalam mempengaruhi orang lain sangat ditentukan  oleh  seberapa  jauh  seseorang mempunyai  kekuasaan.  Semakin  banyak kekuasaan,  maka  akan  semakin  mudah seseorang untuk mempengaruhi orang lain. Akan tetapi dengan kekuasaan yang banyak seseorangtidak  secara  otomatis  dapat
memimpin  organisasi  dengan  efektif.  Hal ini sangat tergantung banyak faktor antara lain  kemampuan  pemimpin,  kemampuan bawahan dan lingkungan.
Penilaian Kinerja
Teknik  paling  tua  yang  digunakan oleh  manajemen  untuk  meningkatkan kinerja  adalah  penilaian  ( appraisal ). Motivasi karyawan untuk bekerja,
mengembangkan kemampuan pribadi, oleh meningkatkan kemampuan di masa rnendatang  dipengaruhi  oleh  umpan  balik mengenai kinerja masa lalu dan pengembangan. Penilaian kinerja ( performance appraisal )  adalah  proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan  kerja  karyawan.  Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan  kepada  organisasi  selama periode  waktu  tertentu.  Umpan  balik kinerja memungkinkan
karyawan rnengetahui  seberapa  baik  kinerja  jika dibandingkan  dengan  setandar  organisasi. Apabila  penilaian  kinerja  dilakukan  secara benar, para karyawan , penyelia, departemen  SDM,  dan  akhirnya  organisasi akan  diuntungkan  dengan  melalur  upaya- upaya  karyawan  memberikan  kontribusi kepada organisasi.
Penilaian kinerja secara keseluruhan merupakan  proses  yang  berbeda  dari evaluasi pekerjaan ( job evaluation ). Penilaian  kinerja  berkenaan  dengan seberapa  baik  seseorang  melakukan pekerjaan  yang  ditugaskannya.  Evaluasi pekerjaan  menentukan  seberapa  tinggi harga  sebuah  pekerjaan  bagi  organisasi, dengan  demikian  kisaran  berapa  gaji  yang layak  diberikan  untuk  pekerjaantersebut. Sementara  penilaian  kinerja  menunjukkan bahwa  seseorang  adalah  pemogram komputer  yang      organisasi,  evaluasi pekerjaan  digunakan  untuk  memastikan bahwa  pemrogram  tersebut  menerima  gaji
maksimal untuk posisi programmer komputer  sesuai  dengan  posisi  tersebut bagi organisasi.

## METODE
Jenis data yang digunakan dalam pe nelitian ini terdiri dari  Data Primer,  yaitu data  yang  diperoleh  secara  langsung  dari sumbernya, terdiri dari :
Bagian pertama :  Berisi data  responden yaitu  jenis  kelamin, lama  bekerja,    umur, jabatan, dan pendidikan.
Bagian kedua  :  Data  yang  berkaitan dengan budaya organisasi, gaya kepemimpinan, kepuasan  kerja,  dan kinerja karyawan.
Data   Sekunder   yaitu   data   yang   diperol eh   secara   tidak   langsung dari sumbernya,  yang terdiri dari   gambaran umum  karyawan/pegawai  dan  bagian- bagian yang ada di Bank Riau Kepri Syariah Pekanbaru.
Sebagai  populasi  dalam  penelitian ini  adalah  seluruh  pegawai  yang  bekerja pada  Bank  Riau  Kepri  Syariah  Pekanbaru 2014-2018.  Dalam penelitian ini  seluruh karyawan  administratif  dalam  populasi sebagai  anggota  sampel,  mengenai  sampel yang representatif untuk  digunakan dalam teknik analisis SPSS.
Metode  pengumpulan  data  dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan  Metode  kuesioner  (dafar pernyataan). Kuesioner yang telah disusun, merupakan
rangkaian-rangkaian pertanyaan yang berkaitan  dengan budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan.  Kuesioner  tersebut  dibedakan menjadi kuesioner tertutup yaitu responden hanya diberi kesempatan untuk memilih   jawaban  yang   telah  disediakan
sesuai dengan pendapatnya, dan kuesioner  terbuka  yaitu  responden  diberi kesempatan  untuk  menjawab  sesuai dengan pendapatnya secara bebas.
Pernyataan-pernyataan  dalam  kuesioner tersebut disertai jawaban dengan menggunakan skala liker yang mana :
SS  : Sangat Setuju (Skala 4)
S    : Setuju (Skala 3) TS  : Tidak Setuju (Skala 2) STS: Sangat Tidak Setuju (Skala 1) Data-data dari kuesioner tersebut nantinya akan diinput kedalam SPSS dan diolah.

## HASIL
Uji Hipotesis Parsial (Uji T)
Uji  t  digunakan  untuk  mengetahui apakah variabel-variabel independen secara parsial berpengaruh nyata atau tidak terhadap  variabel  dependen.  Derajat signifikansi  yang  digunakan  adalah  0,05. Apabila  nilai  signifikan  lebih  kecil  dari derajat  kepercayaan  maka  kita  menerima hipotesis  alternatif,  yang  menyatakan bahwa  suatu  variabel  independen  secara parsial mempengaruhi variabel dependen.
Tabel 3: Hasil Uji Hipotesis parsial (Uji T)
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients T Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 4.799 3.300 1.454 .150 TBO .180 .117 .145 1.529 .130 TK .522 .095 .518 5.504 .000 TKK .184 .091 .179 2.022 .047 a. Dependent Variable: TKI 1) TBO (X 1 ) Terhadap TKI (Y)
Terlihat  nilai  sig  pada  TBO adalah 0,130. Nilai sig lebih besar dari nilai  probabilitas  0,050,  atau  nilai 0,130 > 0,05, maka H 1 ditolak dan Ho diterima.  Variabel  X 1 mempunyai t hitung yakni  1,529  dengan  t tabel =1,989. Jadi  t hitung <  t tabel dapat  disimpulkan bahwa  variabel  X 1 tidak  memiliki kontribusi terhadap Y atau TKK tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  TKI (Y).
2) TK (X 2 ) Terhadap TKI (Y)
Terlihat nilai sig pada TK adalah 0,000.  Nilai  sig  lebih  kecil  dari  nilai probabilitas  0,050,  atau  nilai  0,000  < 0,05,  maka  H 2 diterima  dan  Ho ditolak.  Variabel  X 2 mempunyai  t hitung
yakni  5,504  dengan  t tabel =1,989.  Jadi t hitung > t tabel dapat disimpulkan bahwa variabel  X 2 memiliki  kontribusi terhadap  Y  atau  TK  berpengaruh signifikan terhadap TKI (Y).
3) TKK (X 3 ) Terhadap TKI (Y) Terlihat  nilai  sig  pada  TKK adalah  0,047.  Nilai  sig  lebih  kecil dari  nilai  probabilitas  0,050,  atau nilai 0,047 < 0,05, maka H 3 diterima dan  Ho  ditolak.  Variabel  X 3 mempunyai  t hitung yakni  2,022 dengan  t tabel =1,989.  Jadi  t hitung >  t tabel dapat  disimpulkan  bahwa  variabel X 3 memiliki  kontribusi  terhadap  Y atau  TKK  berpengaruh  signifikan terhadap TKI (Y).

## Hasil Pengujian Hipotesis

## Tabel 4: Hasil Uji Hipotesis
Hipotesis Perbandingan variabel  t hitung dan t tabel Perbandingan Nilai  Sig  dan Probabilitas Pernyataan Keterangan H 1
(X 1 terhadap Y)  1,529 < 1,989  0,130 > 0,05 Variable  TBO  tidak berpengaruh  signifikan terhadap TKI H 1 ditolak H 0 diterima H 2 (X 2 terhadap Y) 5,504 > 1,989  0,000 < 0,05 Variable TK berpengaruh  signifikan terhadap TKI H 2 diterima H 0 ditolak H 3
(X 3 terhadap Y) 2,022 > 1,989  0,047 < 0,05 Variable TKK berpengaruh  signifikan terhadap TKI H 3 diterima H 0 ditolak
Uji Hipotesis Serempak (Uji F)
Uji  F  digunakan  untuk  mengetahui apakah variabel-variabel independen secara  simultan  berpengaruh  signifikan terhadap  variabel  dependen.  Uji  ini membandingkan nilai F hitung dengan nilai F  tabel,  dan  derajat  kepercayaan  yang
digunakan adalah 0,05. Apabila nilai F hasil perhitungan  lebih  besar  daripada  nilai  F menurut  tabel  maka  hipotesis  alternatif, yang  menyatakan  bahwa  semua  variabel independen  secara  simultan  berpengaruh signifikan  terhadap  variabel  dependen. Nilai  F  hitung  dapat  dilihat  pada  Tabel ANOVA berikut ini :
Tabel 5: Hasil Uji Hipotesis Serempak (Uji F) ANOVA b Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1 Regression  818.029 3 272.676 25.294  .000 a Residual 873.218 81 10.780 Total 1691.247 84 a. Predictors: (Constant), TKK, TK, TBO b. Dependent Variable: TKI
Pengujian  secar  simultan  X 1 ,  X 2 ,  dan  X 3 terhadap Y:
Nilai  F  tabel  dengan  tingkat  signifikan  α  = 5% dan Degrees of Freedom (df) sebesar 3; 81  adalah  sebesar  2,717.  Dari  tabel diperoleh  nilai  F hitung sebesar  25,294 dengan  nilai  probabilitas  (sig)=0,000.  Nilai F hitung (25,294) > F tabel (2,717), dan nilai sig
lebih  kecil  dari  nilai  probabilitas  0,05  atau nilai  0,000  <  0,05  maka  keputusan  yang dapat  diambil  adalah  Ho  ditolak  dan hipotesis  penelitian  diterima,  berarti variabel  TBO  (X 1 ),  TK  (X 2 ),  dan  TKK  (X 3 ), secara  keseluruhan  mempunyai  pengaruh yang signifikan terhadap Variabel TKI (Y).

## SIMPULAN
Secara  parsial  hasil  penelitian  ini  dapat dijelaskan  sebagai berikut :
1) Budaya  Organisasi  (X 1 )  Terhadap Kinerja (Y)
Terlihat  nilai  sig  pada  TBO adalah 0,130. Nilai sig lebih besar dari nilai  probabilitas  0,050,  atau  nilai 0,130 > 0,05, maka H 1 ditolak dan Ho diterima.  Variabel  X 1 mempunyai t hitung yakni  1,529  dengan  t tabel =1,989. Jadi  t hitung <  t tabel dapat  disimpulkan bahwa  variabel  X 1 tidak  memiliki kontribusi terhadap Y atau TKK tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  TKI (Y).
2) Kepemimpinan (X 2 ) Terhadap Kinerja (Y)
Terlihat nilai sig pada TK adalah 0,000.  Nilai  sig  lebih  kecil  dari  nilai probabilitas  0,050,  atau  nilai  0,000  < 0,05,  maka  H 2 diterima  dan  Ho ditolak.  Variabel  X 2 mempunyai  t hitung yakni  5,504  dengan  t tabel =1,989.  Jadi t hitung > t tabel dapat disimpulkan bahwa variabel  X 2 memiliki  kontribusi terhadap  Y  atau  TK  berpengaruh signifikan terhadap TKI (Y).
3) Kepuasan  Kerja  (X 3 )  Terhadap Kinerja (Y) Terlihat  nilai  sig  pada  TKK adalah  0,047.  Nilai  sig  lebih  kecil dari  nilai  probabilitas  0,050,  atau nilai 0,047 < 0,05, maka H 3 diterima dan  Ho  ditolak.  Variabel  X 3 mempunyai  t hitung yakni  2,022 dengan  t tabel =1,989.  Jadi  t hitung >  t tabel dapat  disimpulkan  bahwa  variabel X 3 memiliki  kontribusi  terhadap  Y atau  TKK  berpengaruh  signifikan terhadap TKI (Y). Sedangkan secara simultan/keseluruhan  nilai  F  tabel  dengan tingkat  signifikan  α  =  5%  dan  Degrees  of
Freedom (df) sebesar 3; 81 adalah sebesar 2,717.  Dari  tabel  diperoleh  nilai  F hitung sebesar  25,294  dengan  nilai  probabilitas (sig)=0,000.  Nilai  F hitung (25,294)  >  F tabel (2,717),  dan  nilai  sig  lebih  kecil  dari  nilai probabilitas  0,05  atau  nilai  0,000  <  0,05 maka keputusan yang dapat diambil adalah Ho  ditolak  dan  hipotesis  penelitian diterima, berarti variabel TBO (X 1 ), TK (X 2 ), dan  TKK  (X 3 ),  secara  keseluruhan mempunyai  pengaruh  yang  signifikan terhadap Variabel TKI (Y).

## DAFTAR RUJUKAN
Achmad  Sobirin,  “ Budaya  :  Sumber Kekuatan Sekaligus Kelemahan Organisasi ”. Jurnal  Siasat Bisnis,
No . 7, Vol. 1, Hal. 1-20. 2002.
Arif, Muhammad. 2018. Analisis Rekrutmen dan  Penempatan  Kerja  terhadap Kinerja  Karyawan  pada  Hotel  Oase. Jurnal Al-Hikmah: Vol. 15 (1): 42-63. Arif,  M.  (2019).  The  Effect  of  Managerial
Competencies, Compesation and Career Planning Toward Employee
Performance  Through  Job  Satisfaction at  PT.  Bank  BTPN  Tbk  Mikro  Banking Division  (MUR)  Pekanbaru  Branch. Journal  of  Management  Info , 6 (1),  17- 21.
Andreas  Budihardjo, “Peranan  Budaya
Perusahaan  :  Suatu  Pendekatan Sistematik dalam
Mengelola Perusahaan”. Jurnal  Manajemen
Prasetya  Mulya,  Mei,  Vol.  VIII,  No.
14. 2003
Burns J. M., Leadership, New York: Harper & Row . 1978 Daulatram B. Lund, “ Organizational Culture ang  Job  Satisfaction”, Journal  of Business and Industrial Marketing , Vol. 18, No. 3. 2003
Davis  S., Managing  Corporate  Culture,
Cambridge , MA: Belinger. 1984
Denison, C ooporate Culture and Organizational  Effectiveness, New York, Willey. 1990 Fuad Mas’ud,
Survai Diagnosis Organisasional : Konsep dan Aplikasi , Badan Penerbit UNDIP, Semarang. 2004
Gibson J. H., Ivancevich J. M. & Donnally Jr. J.
H., Organization: Behaviour, Stucture,
Processes,  Homeword  III:  Richard  D. Irwin, Inc. Golberg C.B., dan Waldman D.A., 2000,“ Modelling Employee Absenteeism  :  Testing  Alternative Measures Medating  Effecs  Based  on Job Satisfaction ”, Journal of Organizational  Behavior,  21  (6)  : 665  676, 1991
Hersey  P,  &  Blachard  K.  H., “Life  Cycle Theory  of  Leadership”,  Training  and Development Journal,  23(2),  26-34, 1969 Hofstede  G.,  Neuijen  B.,  Ohayu  D.  dan
Sander G., “ Measuring Organizational Cultures : A  Qualitative Study Across  Twenty  Cases”, Adminitrative
Science  Quarterly,  35  :  285  –316, 1990 Locke  E.  A.,    “ Job  Satisfaction  and  Job Performance: a Theorytical Analysis ”, Organization  Behavior  and  Human Performance, Vol.5, p.484-500, 1970 Luthans  F., Organizational  Behavioural,  7th Edition, McGraw-Hill,  New  York,
1992 Martin  J., Cultures  in  Organizations:  Three Perspective,  Oxford  University  Press , London, 1992 O’ Reilly III C. A., Chatman J. Caldwell D. F.,
“ People  and  Organizational  Culture:
A
Profile  Comparison  Approach to  Assesing  Person  –  Organization Fit ”, Academy of Management Journal, Vol. 34, 3, p.487-516, 1991 Payamta, “ Gaya Kepemimpinan : Perkembangan  dan  Kepemimpinan Dalam Era Global ”,  Telaah
, September No. 13, 2003
Peterson  D.  E.,  &  J.  Hillkirk, A  Better  Idea: Redefining  The  Way  American Companies Work, Boston:
Houghton-Mifflin, 1941
Petty M. M, G. W. McGee, & J. W. Cavender, “ A  Meta-Analysis  of  The  Relationship between  Individual  Performance ”, Academy  of  Management  Review 9(4): 712-21, 1984 Robbins  S.  P., Perilaku  Organisasi  :  Konsep, Kontroversi, Aplikasi, edisi kedelapan versi Bahasa Indonesia, Jilid 1 & 2, PT Prenhallindo ,  Jakarta.  Roueche  J.  E. Baker G. A. III, & Rose R. R., 1989