## PENGEMBANGAN MODEL REMUNERASI BERBASIS KOMPETENSI PADA UNIVERSITAS  TERBUKA
AMRIL LATIEF 1 , ZULKIFLI HARAHAP 2 1 Dosen Universitas Terbuka UPBJJ Medan amril@ut.ac.id
2 Dosen Universitas Terbuka UPBJJ Medan zulkifli@ut.ac.id

## ABSTRACT
This research aimed to develop model remuneration based competence existing by model the remuneration in line with the aspirations of employees and conditions institution. This research use type draft research descriptive quantitative by approach phenomenology. Population this research about 1001 respondents.
Samples taken some 100 respondents or 10% of pupulasi with level of trust research 95% and error margin 9.3%. The results showed the components of each respondent's answer to 16.65% remuneration quantities derived from the assessment of competencies, 7,11% based on seniority, 10,24% based on education, 7.5% derived from behavior, was at 6.54% originated from the initiative, 6.37% comes from creativity, 6,61% comes from discipline, 5,78 comes from cooperation, 5,74 comes from loyalty, 6,61% come from attendance, 6,68% completion work programme, 6% come from the ability of problem solving, 5.48% from services profession and 2.72% comes from other assessment.

## Keywords : remuneration models, competency based, employee perception

## PENDAHULUAN
Konsep  remunerasi  berbasis  kompetensi  ini  merupakan  konsep  yang  masih sangat baru terutama di Indonesia. Sekalipun sejumlah institusi  mulai menjadikan kompetensi  sebagai  bagian  integral  dari  manajemen  kinerja  serta  sistem  staffing, ataupun  pelatihan  dan  pengembangan  karyawan  yang  diterapkan  dalam  institusi. Serta  meskipun  secara  implisit  pada  beberapa  kebijakannya  tentang  penggajian, institusi    selalu  berusaha  memberikan  reward  atas  kompetensi-kompetensi  yang dimiliki  dan  diberikan  oleh  individu  karyawan  serta  atas  atribut-atribut  lainnya yang dimiliki pegawai tersebut.
Universitas  Terbuka    yang  merupakan  salah  satu  institusi    pendidikan  tinggi Negeri  yang terbesar di bidang system belajar terbuka dan jarak jauh di Indonesia saat  ini  juga  tengah  berbenah  dalam  rangka  memperbaiki  kompetensi  pada organisasinya,  baik  kompetensi  institusi    maupun  kompetensi  tiap  individu  di dalamnya.  Hal  ini  dilaksanakan  terutama  untuk  memperbaiki  performa  dalam institusi    tersebut  dalam  rangka  mempersiapkan  diri  ke  arah  yang  lebih  baik. Sehingga  diharapkan  dapat  bersaing  dengan  institusi    pendidikan  tinggi  lain  di Indonesia,  bahkan  Institusi  Pendidikan  Tinggi  Global,  sesuai  dengan  jargon  Visi dan Misi Universitas Terbuka.
Berkaitan  dengan  pengembangan  Universitas  Terbuka  (UT)  menjadi  Badan Layanan  Umum  (BLU)  pada  tahun  2012  maka  perubahan  status  UT  tersebut membawa  dampak  yang  cukup  berarti  dalam  pengelolaan  UT.  Sebagai  BLU,
otonomi  yang  dimiliki  menjadi  lebih  luas  serta  konsekuensi  tanggung-jawab  dan tantangan  yang  lebih  besar  pula.  Salah  satu  tantangannya  adalah  menyesuaikan sistem kompensasi yang sebelumnya berpedoman pada peraturan PNS.
Berdasarkan beberapa alasan  yang telah dikemukakan di atas dan  juga dalam rangka  memperhatikan  secara  lebih  intensif  peningkatan  kompentensi  yang dimiliki  para  karyawan  Universitas  Terbuka.  Maka  untuk  melengkapi  dan menyelaraskan  masa  transisi  tersebut,  pada  penelitian  ini  disusun  sebuah  konsep competency  based  pay yang  masih  ada  kaitannya  dengan  penerapan competency based pada  karyawan  yang  mulai  dilakukan  Universitas  Terbuka.  Permasalahan yang  berkenaan  dengan  pengembangan  model  remunerasi  adalah  bagaimana pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi di universitas terbuka agar sesuai  dengan  aspirasi  karyawan  dan  kebutuhan  organisasi.    Penelitian  ini bertujuan  mengembangkan  model  remunerasi  berbasis  kompetensi  yang  ada dengan  model  remunerasi  yang  sejalan  dengan  aspirasi  karyawan  dan  kondisi institusi.

## KAJIAN TEORITIS
Remunerasi  berbasis  kompetensi  merupakan  sistem  penggajian  yang didasarkan atas  nilai total  keahlian dan  kompetensi  yang dimiliki masing-masing tenaga  kerja  (J.Long,  1998).  Metode  ini  dilaksanakan  dengan  melibatkan kapabilitas  individu  ( person-based  pay )  dan  bukan  karakteristik  pekerjaan  ( job- based  pay ).  Premis  dasar  metode  ini  adalah  bahwa  tenaga  kerja  dibayar berdasarkan keahlian, pengetahuan dan kompentensi yang dimiliki masing-masing individu apapun pekerjaannya.
Menurut  J.Long  (1998)  terdapat  beberapa  keuntungan  penting  dari  sistem remunerasi  berbasis  kompetensi  tersebut  yang  berkaitan  dengan  pengembangan keahlian dan flesibilitas, yaitu :
a. Menyediakan  insentif    besar  bagi  tenaga  kerja  untuk  mempelajari  berbagai keahlian  sehingga  memudahkan  pemindahan  tenaga  kerja  ke  pekerjaan  yang berbeda-beda  sesuai  kebutuhan.  Dalam  hal  ini  maka  keinginan  untuk mengembangkan sumber daya manusia akan tercapai.
b. Fleksibilitasnya  sangat  menguntungkan  organisasi  yang  bagian-bagian  proses produksi dan pelayanannya sering naik-turun. Misalnya, terjadi kekurangan di salah  satu  bagian  dari  fokus  produksi  sehingga  seorang  tenaga  kerja  yang sedang tidak berfungsi harus pindah ke fungsi dengan aktivitas tinggi. Sistem ini  juga  mempermudah  peng-cover-an  tenaga  kerja  yang  absen  atau  sedang cuti.
c. Keuntungan  besar  dari  remunerasi  berbasis  kompetensi  adalah  tidak dibutuhkannya  job  description  sebagai  landasan.  Ini  merupakan  keuntungan besar bagi organisasi yang perubahannya cepat.
d. Dengan  melaksanakan  RBK  pekerjaan  yang  harus  dilakukan  tenaga  kerja menjadi  lebih  umum  dan  sangat  bermanfaat  dalam  pelayanan  pelanggan sehingga menyediakan lebih banyak imbalan intrinsik. Schuster dan Zingheim menyatakan  bahwa  sistem  RBK  menyiapkan  tenaga  kerja  untuk  menangani isu-isu  pelanggan  tanpa  memindahkan  sari  satu  meja  ke  meja  lain.  Ini  lebih efeisien bagi organisasi dan bagi pelanggan itu sendiri.
e. Karena  mengunakan workforce (gugus  kerja)  yang  lebih  efisien  maka perusahaan  yang  menggunakan  RBK  seharusnya  bisa  beroperasi  dengan
tenaga kerja yang lebih kecil. Sehingga bagian yang tidak begitu penting dapat dikurangi sesuai kebutuhan perusahaan.
f. Sistem  RBK  mendukung  perilaku  yang  dibutuhkan  oleh  perusahaan  yang berusaha  mempraktekkan  manajemen high-involvement .    Di  mana pengetahuan  yang  menjadi  bagian  dari  sistem  ini  membuat  tenaga  kerja  bisa secara  efektif  terlibat  dalam  pengambilan  keputusan,  membuat  penilaian  dan bertindak  cepat.  Sistem  ini  juga  membuat  individu  dan  tim  lebih  mengelola dirinya sendiri.
Dalam  proses  implementasi  suatu  sistem  kompensasi  pasti  terdapat  berbagai masalah  yang mungkin timbul baik bagi  karyawan maupun terhadap perusahaan. Hal tersebut hendaknya diprediksi, agar dalam pelaksanaannya perusahaan selalu waspada  terhadap  kesulitan-kesulitan  yang  mungkin  terjadi.  Adapun  kendala- kendala yang mungkin terjadi antara lain :
a. Sistem  RBK  bisa  mengakibatkan  kerugian  bila  tenaga  kerjanya  dibayar berlebih  bila  dibandingkan  dengan  jumlah  yang  dibayarkan  perusahaan saingannya dalam pekerjaan  yang sama. Hal ini bisa terjadi sehingga terdapat sebagian  pekerja  yang  akhirnya  mencapai  bayaran  tertinggi/ topping  out , karena  dengan  keahlian  maksimal  yang  dimilikinya  seseorang  bisa menghasilkan lebih banyak uang daripada yang tidak.
b. Sehubungan  dengan topping  out tersebut  maka  bila  seorang  karyawan  telah mencapai tingkat gaji tertinggi maka hilanglah insentif untuk terus belajar dan memperbaharui keahlian.
c. Sistem  ini  juga  membutuhkan  peningkatan  biaya  pelatihan  baik  dalam  biaya pelatihan  itu  sendiri  maupun  kebutuhan  untuk  meliburkan  pekerja  pada  saat pelatihan berjalan.
d. Sistem ini tampaknya juga sedikit menyimpang dari peraturan kesetaraan gaji yang secara umum mengahruskan pekerja dibayar berdasarkan pekerjaan yang dilakukan bukan  kapabilitasnya (Barret, 1991). Namun demikian  kebanyakan peraturan  kesetaraan  gaji  juga  membuat  pengecualian  untuk  faktor-faktor tertentu  seperti  tingkat  keahlian  dan  pengalaman  yang  relevan  selama diberlakukan  secara  konsisten  pada  perusahaan  baik  terhadap  pekerjaan  laki- laki maupun perempuan (J.Long, 1998).
Dalam  menerapkan  sistem  remunerasi  berbasis  kompetensi  selalu  terlibat  di dalamnya  pelaksanaan  program Competency  based  Assessment (CBA)  dan Competency  based  Trainning (CBT)  yang  merupakan  urutan  program  yang diwajibkan  perusahaan  terhadap  karyawan  dalam  rangka  mengukur  kompetensi tiap  individu  karyawan  pada  perusahaan  tersebut,  di  mana  pengakuan  beragam kompetensi  yang dimiliki  karyawan diwujudkan dalam   sertifikasi. Dari berbagai jenis  sertifikat  yang  telah  dimiliki  karyawan  itulah  nantinya  dapat  dipergunakan sebagai  dasar  dalam  menentukan  tingkat  gaji  yang  sekiranya  layak  diperoleh karyawan tersebut.
Tahap  awal  dalam  proses  implementasi  sistem  remunerasi  berbasis kompetensi pada perusahaan adalah dengan dilaksanakannya program assessment pada  karyawan.  Pelaksanaan  penilaian  kompetensi  karyawan  tersebut  dapat dijelaskan pada bagan berikut:
Gambar 1. Proses Penilaian CBA
(Sumber : Buku Panduan IASPD, 1998)
Program  penilaian  berbasis  kompetensi  dilaksanakan  terlebih  dahulu  untuk menilai  sejauh  mana  kompetensi  yang  dimiliki  oleh  setiap  individu  karyawan. Proses  penilaian  karyawan  dilaksanakan  dengan  bantuan  para  assesor  yang  telah dibentuk  oleh  perusahaan    Dari  hasil  penilaian  tersebut  dapat  diketahui  apakah karyawan tersebut telah kompeten ataupun belum kompeten terhadap bidang kerja yang  dia  tekuni  sekarang.  Setiap  karyawan  yang  kompeten  pada  jenis  keahlian tertentu  akan  memperoleh  sertifikat  yang  di  dalamnya  berisi  ragam  unit  standar kompetensi  yang  telah  dikuasai  karyawan  tersebut,  yang  dihargai  berupa  point. Dari  jumlah  point  yang  telah  diperoleh  itulah  dipergunakan  untuk  menentukan tingkatan  gaji  yang  sekiranya  layak  diperoleh  karyawan  berdasarkan  kompetensi yang dia miliki.
Tahap  selanjutnya  setelah  proses  assessment  pada  karyawan  perusahaan selesai  dilakukan  adalah  pelaksanaan  program  pelatihan  pada  karyawan.  Proses pelatihan berbasis kompetensi tersebut dapat dijelaskan pada bagan berikut :
Gambar 2. Kerangka Kerja CBT (Sumber : Buku Panduan IASPD, 1998)

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  jenis  rancangan  penelitian  deskriptif  kuantitatif dengan pendekatan fenomenologi.
Tahapan penelitian dalam pengembangan model (model building) Remunerasi Berbasis Kompetensi  Universitas Terbuka secara garis besar dilakukan dalam dua
tahap  :  Tahap  pertama,  lebih  merupakan  penelitian  yang  bersifat  kuantitatif, mempunyai  tujuan  verifikasi  teori,  meletakkan  teori  secara  deduktif  menjadi landasan pemecahan masalah penelitian serta menggunakan instrument, dalam hal ini  adalah  kuesioner;  dan  Tahap  kedua,  penelitan  lebih  mencerminkan  sifat kualitatif  karena  peneliti  setelah  melakukan  proses  interview  sebagai  sarana pengumpulan  data  dan  informasi  dalam  hal  ini  berupa  model  penggajian  dan aspirasi Pegawai.
Populasi  adalah  seluruh  Pegawai  Negeri  Sipil  di  lingkungan  Universitas Terbuka  Kelompok  Jabatan  Struktural  yang  berjumlah  1001 dimana  berada pada empat  jenis  tenaga  kependidikan,  antara  lain;  pustakawan,  Tekhnisi  &  ICT, Tenaga  Administrasi  dan  Laboran.  Perhitungan  sampel  menggunakan  software online  yang  dapat  diakses  melalui  : http://www.raosoft.com/samplesize.html . Dengan  jumlah  populasi  sebanyak  1001  responden,  tingkat  kepercayaan penelitian  95%  dan  margin  error  9,3%  maka  diperoleh  sample  sebanyak  100 responden atau 10% dari total sampel.
Beberapa faktor yang diteliti dalam penelitian ini yaitu : Kompetensi individu, Kebijakan institusi, Aspirasi Pegawai meliputi segala hal yang diusulkan Pegawai yang  berhubungan  dengan  sistem  penggajian  dan  Model  Remunerasi  Berbasis Kompetensi  yang  dikembangkan  meliputi  grup  penggajian,  klasifikasi  jabatan, syarat kompetensi yang harus dipenuhi, serta % tingkatan gaji.

## HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Karakteristik Responden
Dalam  penelitian  lapangan,  kuesioner  disebarkan  sebanyak  100  eksemplar kepada  100  orang  responden.  Responden  yang  memiliki  jenis  kelamin  pria sebanyak  61  orang  yang  berjenis  kelamin  wanita  38.  Sebanyak  8  orang  berusia dibawah  30  tahun,  17  orang  berusia  antara  31-40  tahun,  17  orang berusia  antara 41-50  tahun  sedangkan  58  orang  berusia  diatas  25  tahun . Sebanyak  6  orang responden  memiliki  latar  belakang  pendidikan  SLTA,  4  orang  berlatar  belakang pendidikan  diploma,  14  orang  berlatar  belakang  pendidikan  sarjana,  70  orang berlatar  pendidikan  pascasarjana  sedangkan  6  orang  lainnya  tidak  memberikan jawaban.  Sebanyak  89  orang  menikah,  6  orang  belum  menikah,  1  orang  duda, 3 orang janda dan 1 orang tidak memberikan jawaban.
Sebanyak 18 orang hanya memiliki 1 tanggungan, 20 orang memiliki 2 orang tanggungan,  18  orang  memiliki  3  orang  tanggungan,  17  orang  memiliki  4  orang tanggungan,  17  orang  memiliki  5  orang  tanggungan,  2  orang  memiliki  6  orang tanggungan  dan  8  orang  memberikan  jawaban.  Karakteristik  responden berdasarkan  lama  bekerja  di  UT  menunjukkan  bahwa  6  orang  bekerja  di  UT kurang dari 5 tahun, 19 orang bekerja di UT selama 5-15 tahun, 24 orang bekerja di UT selama 16-25 tahun, 48 orang bekerja di UT selama lebih dari 25 tahun dan 3 orang tidak memberikan jawaban.

## Uji Validitas dan Uji Reliabilitas
Pengujian  validitas  menggunakan  teknik corrected  item-total  correlation , yaitu dengan cara mengkorelasi skor tiap item dengan skor totalnya. Kriteria valid atau tidak  valid adalah  jika  nilai Cronbach's Alpha if Item Deleted > Cronbach's Alpha ,  berarti  butir  pertanyaan  tidak  valid.  Sebaliknya  jika  jila  nilai Cronbach's Alpha if Item Deleted < Cronbach's Alpha , berarti butir pertanyaan valid.  Dari 10 butir  pertanyaan  Pendapat  Karyawan  Mengenai  Sistem Take  Home  Pay Yang
Diterapkan  Saat  Ini  maka  2    butir  pertanyaan  dinyatakan  tidak  valid  yaitu  butir pertanyaan nomor 1 dan 2. Dari 14 butir pertanyaan Keluhan karyawan mengenai sistem Take  Home  Pay yang  telah  diterapkan  maka  semua  butir  pertanyaan dinyatakan  valid.    Dari  8  butir  pertanyaan  usul  karyawan  mengenai  sistem Take Home Pay yang telah diterapkan maka semua butir pertanyaan dinyatakan valid. Pengujian  reliabilitas  dilakukan  dengan  menggunakan  metode Alpha dari Cronbach .  Instrumen  dinyatakan  reliabel  jika  hasil  perhitungan  menunjukkan bahwa  koefisien  alpha  lebih  besar  atau  sama  dengan  0,6.  Dari  hasil  pengujian menunjukkan  bahwa  semua  indikator  memiliki    nilai Alpha dari Cronbach >  0,06 yaitu  0,838  ; 0,904 dan  0,913  sehingga  dapat dinyatakan  semua butir pertanyaan reliabel.

## Pembahasan
Hasil  olahan  data  komposisi  ideal  besaran  remunerasi  menurut  persepsi karyawan dapat dilihat pada tabel 1. Dari 100 Orang Responden, yang menjawab pertanyaan  tersebut  dengan  valid  sebanyak  46  Orang.  Berikut  adalah  rata-rata, median dan modusnya hasil jawaban responden tersebut:
Tabel 1. Besaran Remunerasi Menurut Persepsi Karyawan
No Komponen Pertimbangan Remunerasi Median (%) Mean (%) Modus (%) 1  Kompetensi 15.00 16.65 10.00 2  Senioritas 6.50 7.11 10.00 3  Pendidikan 10.00 10.24 10.00 4  Perilaku 7.00 7.50 5.00 5  Inisiatif 5.00 6.54 5.00 6  Kreatifitas 5.00 6.37 5.00 7  Kedisiplinan 5.00 6.61 5.00 8  Kerjasama 5.00 5.78 5.00 9  Loyalitas 5.00 5.74 5.00 10  Kehadiran/absensi 5.00 6.61 5.00 11  Penyelesaian program kerja/tugas 6.00 6.65 5.00 12 Kemampuan analisis/Problem Solving 5.00 6.00 5.00 13  Pelayanan Profesi 5.00 5.48 5.00 14  Lain-lain 1.50 2.72 0.00
Dari 46 jawaban responden maka untuk kompetensi, senioritas dan pendidikan paling  banyak  responden  menjawab  sebaiknya  remunerasi  yang  diberikan  10% bersumber  dari  penilaian  ketiga  aspek  tersebut.  Sedangakan  perilaku,  inisiatif, kreatifitas,  kedisiplinan,  kerjasama,  loyalitas,  kehadiran/absensi,  penyelesaian program  kerja/tugas,  kemampuan  analisis/problem  solving  dan  pelayanan  profesi masing  masing  memberikan  kontribusi  5%  untuk  besaran  remunerasi  yang diberikan.  Selain  itu  responden  juga  sepakat  tidak  ada  komponen  lain  untuk menjadi komponen penilaian selain komponen-komponen yang disebutkan di atas sebelumnya.
Gambar 3. Komposisi Komponen Penilaian Remunerasi Jika  dilihat  berdasarkan  rata-rata  masing-masing  komponen  dari  jawaban responden  maka  besaran  remunerasi  16,65%  berasal  dari  penilaian  kompetensi, 7,11% berdasarkan  senioritas, 10,24% berdasarkan pendidikan, 7,5% berasal dari prilaku, 6,54% berasal dari inisiatif, 6,37% berasal dari kreatifitas, 6,61% berasal dari  kedisiplinan,  5,78  berasal  dari  kerjasama,  5,74  berasal  dari  loyalitas,  6,61% berasal  dari  absensi/kehadiran,  6,68%  penyelesaian  program  kerja/tugas,  6% berasal  dari  kemampuan  analisis/ problem  solving ,  5,48%  berasal  dari  pelayanan profesi  dan  2,72%  berasal  dari  penilaian  lainnya  yang  dapat  dikembangkan kembali.
Untuk menilai besaran remunerasi yang akan diterima oleh seorang karyawan maka  dibutuhkan  skala  penilaian  dari  14  komponen  yang  telah  dijelaskan  diatas kontribusinya terhadap remunerasi sebagai berikut:
Tabel 2. Skala Penilaian Besaran Remunerasi
No Komponen Pertimbangan Remunerasi Skala Penilaian 1  Kompetensi Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 2  Senioritas < 5 tahun, 6-15 tahun, 16-25 tahun, >25 tahun 3  Pendidikan SLTA, Diploma, Sarjana, Pascasarjana 4  Perilaku Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 5  Inisiatif Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 6  Kreatifitas Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 7  Kedisiplinan Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 8  Kerjasama Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 9  Loyalitas Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 10  Kehadiran/absensi Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 11 Penyelesaian program kerja/tugas Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 12 Kemampuan analisis/ Problem Solving Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 13  Pelayanan Profesi Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik 14  Lain-lain Sangat tidak baik, Tidak Baik, Baik, Sangat Baik
Untuk memperjelas implementasi dari model  yang telah dikembangkan diatas maka  berikut  ini  adalah  contoh  simulasi  penilaian  dan  perhitungan  besaran remunerasi yang akan diberikan kepada seorang karyawan :
Tabel 3. Simuilasi Perhitungan Besaran Remunerasi No Aspek Penilaian Penilaian Atasan Perhitungan Remunerasi % 1  Kompetensi Sangat Baik (4/4 x 16.65)  16.65 2  Senioritas 10 tahun (2/4 x 7.11) 5.33 3  Pendidikan S2 (4/4 x 10.24)  10.24 4  Perilaku Sangat Baik (4/4 x 7.50) 7.50 5  Inisiatif Baik (3/4 x 6.54) 4.91 6  Kreatifitas Baik (3/4 x 6.37) 4.78 7  Kedisiplinan Sangat Baik (4/4 x 6.61) 6.61 8  Kerjasama Sangat Baik (4/4 x 5.78) 5.78 9  Loyalitas Sangat Baik (4/4 x 5.74) 5.74 10  Kehadiran/absensi Sangat Baik (4/4 x 6.61) 6.61 11 Penyelesaian program kerja/tugas Baik (3/4 x 6.65) 4.99 12 Kemampuan analisis/Problem Solving Baik (3/4 x 6.00) 4.50 13  Pelayanan Profesi Sangat Baik (4/4 x 5.48) 5.48 14  Lain-lain Baik (3/4 x 2.72) 2.04 TOTAL 91.15
Tabel  di  atas  bersumber  penilaian  seorang  atasan  kepada  bawahannya  yang terdiri dari 14 komponen penilaian dengan skala  yang telah dijelaskan pada tabel sebelumnya.
Keterangan : Biru : Skor Maksimal Merah : Skor Capaian Pegawai Gambar 4. Capaian Remunerasi Berdasarkan Komponen Penilaian Setelah  atasan  memberikan  penilaian  maka  kemudian  dihitunglah  besaran remunerasi  yang  akan  diberikan  kepada  karyawan  yang  proses  perhitungannya
dapat  dilihat  pada  tabel  di  atas.  Dari  tabel  di  atas  akhirnya  dapat  disimpulkan bahwa  karyawan  tersebut  memperoleh  91.15%  remunerasi  yang  seharusnya diterima  oleh  karyawan  tersebut.  Hasil  tersebut  diperoleh  dari  masing-masing kolom penilaian atasan (sesuai skala yang ada) dikalikan dengan bobot persentase komponen  tersebut,  kemudian  dihitunglah  total  keseluruhan  penilaian  yang  telah dikalikan dengan bobot tersebut.

## PENUTUP Kesimpulan
1. Kompetensi,  senioritas  dan  pendidikan  menjadi  aspek  yang  menentukan jumlah take home pay di atas 10%.
2. Perilaku, inisiatif, kreatifitas, kedisiplinan, kerjasama, loyalitas,
kehadiran/absensi, penyelesaian program kerja/tugas, kemampuan analisis/ problem  solving dan  pelayanan  profesi  masing  masing  memberikan kontribusi 5% untuk besaran remunerasi yang diberikan.
3. Besaran  remunerasi  16,65%  berasal  dari  penilaian  kompetensi,  7,11% berdasarkan  senioritas,  10,24%  berdasarkan  pendidikan,  7,5%  berasal  dari prilaku,  6,54%  berasal  dari  inisiatif,  6,37%  berasal  dari  kreatifitas,  6,61% berasal  dari  kedisiplinan,  5,78  berasal  dari  kerjasama,  5,74  berasal  dari loyalitas,  6,61% berasal  dari  absensi/kehadiran,  6,68%  penyelesaian  program kerja/tugas,  6%  berasal  dari  kemampuan  analisis/ problem  solving ,  5,48% berasal  dari  pelayanan  profesi  dan  2,72% berasal  dari  penilaian  lainnya  yang dapat dikembangkan kembali.

## Saran-saran
1. Dalam  menerapkan  sistem take  home  pay yang  hendaknya  dilakukan  secara perlahan, serta dengan menentukan tahap-tahap  yang harus dipenuhi sehingga ditemukan  model  yang  benar-benar  ideal.  Di  samping  itu  pada implementasinya  dipandang  perlu  adanya  waktu  peralihan  (pra-masa  bagi sistem  baru),  di  mana  di  dalam  masa  tersebut  diterapkan  beberapa  aturan ‘antara’  yang  dibutuhkan  untuk  menunjang  masa  transisinya.  Hal  tersebut dilaksanakan  agar  peralihan  dari  sistem take  home  pay lama  ke  sistem take home  pay baru  dapat  berjalan  lebih  lancar  karena  karyawan  sudah  mulai terbiasa,  sehingga  dapat  lebih  menerima  adanya  perubahan.  Tetapi  pada kondisi  tersebut  yang  perlu  diperhatikan  bahwa  pelaksanaan  masa  transisi harus ada batasan dan jangka waktunya, serta sebaiknya didukung oleh aturan ‘antara’ yang jelas.
2. Bagi  peneliti  selanjutnya  perlu  dilakukan  pengujian  Pengembangan  Model Remunerasi  Berbasis  Kompetensi  yang  telah  dibuat.  Kemudian  selanjutnya disarankan supaya melakukan  kajian ulang atas  hasil dari pelaksanaan sistem remunerasi tersebut, sehingga dapat menyimpulkan faktor-faktor apa lagi yang sekiranya  berpengaruh  terhadap  keberhasilan  implementasinya  serta bagaimana  langkah-langkah  efektif  yang  harus  dilakukan  pihak  manajerial agar  karyawan  dapat  menerima  sistem  take  home  pay  yang  telah  diberikan. Penelitian hendaknya juga dilakukan dengan responden yang lebih luas.

## DAFTAR PUSTAKA
Basso  M,  2003. Pembinaan  SDM  Berbasis  Kompetensi .  Majalah  Manajemen Usahawan Indonesia, Lembaga Manajemen FE-UI, Jakarta. Cushway  B, 1994. Human Resources Management . The Fast-Track MBA Series, PT. Elex Media Komputindo, Kelompok Gramedia, Jakarta. Cira  D.J.  &  Benjamin  E.R,  1998.  ‘ Compentency-Based  Pay:  A  Concept  in Evolution’ . Compensation  and  Benefits  Review ,  September-Oktober,  21- 28. Dessler  G,  1997. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Edisi  Bahasa  Indonesia,
Jilid I, Penerbit PT. Prenkalindo, Jakarta.
Faisal  S,  1995. Format-format  Penelitian  Sosial,  Dasar-dasar  dan  Aplikasi . Cetakan Ketiga, Penerbit PT. Raja Grafindo Persada.
Gomes  FC  ,  1997. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Penerbit  Andi  Offset, Yogyakarta.
IAPSD,  1988. Competency  Based  Training ,  Pelatihan  dan  Program  Pemahaman Pengujian, IASPD, Australia.
Indriantoro  N  &  Supomo  B, 1999. Metodologi  Penelitian  Bisnis .  Edisi  Pertama,
BPFE, Yogyakarta.
Irianto J, 2001. Isu-Isu Strategis Pengembangan Sumber Daya Manusia . Cetakan Pertama, Penerbit Insan Cendikia, Surabaya.
Irianto  J,  2001. Diktat  Perkuliahan  Remunerasi  dan  Manajemen  Kinerja . Surabaya.
J. Long R, 1998. Compensation in Canada . ITP Nelson, Canada. Moleong    L.J,  1988. Metodologi  Penelitian  Kualitatif .  PT.  Remaja  Rosdakarya, Bandung.
Notoatmodjo  S,  1998. Pengembangan  Sumber  Daya  Manusia .  Edisi  Revisi,
Penerbit PT. Rineka Cipta, Jakarta.
O’Neil  G  &  Lander  D,  1993.  ‘ Linking  Employee  Skill  to  Pay:  A  Framework  for Skill-based Pay Plans’ . ACA Journal , 2(3), Winter, 14-27. Prawirosentono  S,  1999. Manajemen  Sumber  Daya  Manusia .  Kebijakan  Kinerja Karyawan, Kiat membangun Organisasi Kompetitif Menjelang Perdagangan  Bebas  Dunia,  Edisi  Pertama,  Cetakan  Pertama,  Penerbit BPFE, Yogyakarta. Ruky A.S, 2001. Manajemen Penggajian dan Pengupahan KaryawanPerusahaan, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Schuller R.S, Jackson S.E, 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad ke-21 . Edisi Keenam, Jilid I, Penerbit Erlangga, Jakarta.
Sofo  F,  1999. Human  Resources  Development .  Perspective,  Roles  and  Practice Choices, Warriewood-Australia, Business and Professional Publishing.
Sugiono,  1999. Statistika  Untuk  Penelitian .  Cetakan  Kedua,  Penerbit  CV.
Alfabeta, Bandung.
Umar  H,  2000. Riset  Sumber  Daya  Manusia  Dalam  Organisasi .  Edisi  Revisi, Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.