## PENGARUH MANAJEMEN INFRASTRUKTUR DAN MANAJEMEN KONTRIBUSI TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN
Oleh : Taufik Sadikin
Dosen Tetap Fakultas Ekonomi Universitas Langlangbuana Bandung

## ABSTRAK
Didalam  organisasi  yang  sukses,  kemampuan  individu  diubah  menjadi kemampuan  organisatoris  yang  merupakan  penghargaan  bagi  individu.  Kemampuan dalam  bentuk  komitmen  dan  kompetensi  yang  dimiliki  oleh  individu  merupakan asset intellectual capital yang sangat penting bagi organisasi. Hal ini menggambarkan bahwa perananan management  employee  contribution sebagai  karyawan  yang  unggul ( employee  champion) terhadap  pembentukan intellectual  capital melalui  peningkatan kompetensi  dan  komitmen  memiliki  keterkaitan  yang  sangat  erat  dengan  penciptaan modal intelektual.
Kata  Kunci:  Manajemen  Infrastruktur  Dan  Manajemen  Kontribusi  Terhadap Kinerja Perusahaan

## PENDAHULUAN 1.  Latar Belakang Penelitian
Globalisasi telah menyebabkan terjadinya persaingan yang tajam, sehingga diperlukan  kinerja  yang  baik,  efesiensi,  dan  kualitas,  dan  memiliki  keunggulan bersaing  ( competitive  advantage )  serta  dapat  menyesuaikan  keadaan  persaingan ( adaptive competitive ).
Kinerja  yang  baik  tentunya  sangat  memerlukan  peranan  sumber  daya manusia  yang  memiliki commitment dan competency yang  merupakan  ciri  bagi employee champion yang dikaitkan dengan visi, misi, strategi dan tujuan organisasi yang  dapat  memberi  kontribusi  ( employee contribution )  terhadap  keunggulan bersaing organisasi.
Pengelolaan  sumberdaya  yang  baik  akan  menciptakan  kondisi  yang  baik  pula terutama  dalam  hal  penciptaan  strategic  partner,  administrator  yang  ahli dibidangnya  ( administrator  expert ),  pekerja  yang  memiliki  keunggulan  ( champion ) dan  sebagai  agen  perubahan.  Semua  ini  akan  bermuara  pada  pencapaian keunggulan bersaing perusahaan.
Hal  yang  sangat  penting  bagi  menejer  sumberdaya  manusia  dalam organisasi  diharapkan  kapabilitasnya  untuk  merealisir  efektifitas  pelaksanaan strategi sumberdaya manusia.
Ketatnya persaingan, kondisi perekonomian yang tidak menentu, perubahan teknologi  yang  cepat  merupakan  faktor  eksternal  yang  menyebabkan  perusahaan mencari  berbagai  cara  baru  agar  dapat  memanfaatkan  sumberdaya  manusianya secara  lebih  efektif.  Sedangkan  faktor-faktor  internal  seperti  biaya  kompensasi, kebutuhan untuk menyimak tekanan hukum dan sosial yang semakin menguat, dan tuntutan  akan  perlunya  karyawan  terlatih  secara  memadai  merupakan  faktor-faktor yang  membuat  manajemen  sumberdaya  manusia  menjadi  semakin  penting  dan kompleks.
Dalam dunia pasar global dan persaingan ketat dewasa ini, mempertahankan  keunggulan  bersaing  dengan  sumber  daya  manusia  yang
profesional  menjadi  sangat  penting,  terutama  pada  strategi  dibidang  sumber  daya manusia  dan  semakin  lama  semakin  diakui  bahwa  keunggulan  bersaing  dapat diperolah  dengan  angkatan  kerja  bermutu  tinggi  yang  menjadikan  organisasi mampu  untuk  bersaing  berdasarkan  ketanggapan  pasar,  mutu  jasa  dan  produk, serta inovasi teknologis.
Menurut  Amstrong  (2003)  bahwa  keunggulam  kompetitif  adalah  inti  strategi kompetitif.  Hal  tersebut  meliputi  kapabilitas,  sumberdaya  manusia,  hubungan  dan keputusan  yang  memungkinkan  organisasi  untuk  menggunakan  peluang  dalam pasar dan menghindari ancaman terhadap posisi yang diinginkan.
Wahana  yang  digunakan  perusahaan  untuk  bersaing  dipasar  dan  meraih keunggulan  kompetitif  dikenal  dengan  strategi  kompetitif.  Strategi  kompetitif  dapat berbeda  dalam  banyak  cara,  termasuk  tingkat  dimana  perusahaan  menekankan inovasi, peningkatan kualitas dan pengurangan biaya.
Dalam melaksanakan fokus sumber daya manusia strategis, maka perlunya sumber  daya  manusia  profesional  bekerja  dengan  pendekatan  strategic  partner, guna  mencapai  keyakinan  dalam  mengoptimalkan  strategi  bisnis.  Oleh  karena  itu, mengoperasionalkan  strategi  adalah  kunci  pencapaian  tujuan  bisnis  melalui sumberdaya manusia yang profesional.
Telaah  atas  Peranan  Human  Resources  digambarkan  oleh  Ulrich  (1990) dalam  empat  katagori  peran  yakni  sebagai  manajemen  sumberdaya  manusia strategis,  manajemen  infrastruktur  perusahaan,  manajemen  kontribusi  karyawan, dan  manajemen  transformasi  dan  perubahan.  Keempat  aspek  ini  perlu  dikelola guna  memaksimalkan  implementasi  Strategi  perusahaan  dalam  mencapai  tujuan bisnis.
Berdasarkan  latar  belakang  tersebut  dia  atas,  maka  yang  menjadi  judul dalam  tulisan  ini  adalah “PENGARUH  MANAJEMEN  INFRASTRUKTUR  DAN MANAJ EMEN KONTRIBUSI TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN ‘’
2.  Masalah Penulisan
a.  Bagaimana  pengaruh  manajemen  infrastruktur  terhadap  kinerja  untuk  mencapai keunggulan bersaing?
b.  Bagaimana  pengaruh  manajemen  kontribusi  karyawan  terhadap  kinerja karyawan untuk mencapai keunggulan bersaing?
c.  Bagaimana  pengaruh  manajemen  infrastruktur  dan  manajemen  kontribusi karyawan terhadap kinerja untuk mencapai keunggulan bersaing?
3.  Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan adalah untuk :
a.   Mendiskripsikan  peranan  manajemen  infrastruktur  terhadap  kinerja  untuk mencapai keunggulan bersaing.
b.  Bagaimana  peranan  manajemen  kontribusi  karyawan  terhadap  kinerja karyawan untuk mencapai keunggulan bersaing
c.  Bagaimana  peranan  manajemen  infrastruktur  dan  manajemen  kontribusi karyawan terhadap kinerja untuk mencapai keunggulan bersaing.

## KAJIAN PUSATAKA

## A  Manajemen Infrastruktur (Manajemen Fasilitas)
Globalisasi dan resesi ekonomi dunia yang terjadi dalam decade terakhir ini memiliki  dampak  yang  cukup  berpengaruh  dalam  berbagai  aspek  kehidupan. Khusus  bagi  dunia  bisnis  dampak  dari  kondisi  itu  menuntut  suatu  aktivitas  rekaya ulang  atas  konsep  bisnis  yang  suda  ada.  Rekaya  ulang  akan  mengakibatkan terjadinya  perubahan  yang  cukup  mendasar  dalam  berbagai  aktivitas  bisnis  baik yang bersifat internal maupun eksternal.
Salah  satu  perubahan  yang  sangat  mendasar  pada  internal  perusahaan yang  perlu  dilakukan  adalah  berkenaan  dengan  peran  manajemen  fasilitas  bagi perbaikan  kinerja  bisnis.  Hal  ini  dilakukan  guna  mencapai  competitive  advantage, dengan  tekanan  perhatian  pada core  business ,  daya  tanggap  atas  konsumen,  dan peningkatan kualitas yang terus-menerus.
Penciptaan  infrastruktur  organisasi  telah  menjadi  aktivitas  utama  dari sumberdaya manusia dalam mendukung aktivitas organisasi. Oleh karena itu. hal ini membutuhkan  disain  sumberdaya  manusia  profesional  dan  pendistribusian  secara efisien    pada  proses  pengelolaan  sumberdaya  manusia  dalam  hal  staffing, pelatihan, penilaian, reward, promosi, dan pengelolaan karyawan dalam organisasi. Pendistribusian  sangat  menentukan  bagi  menurunkan  biaya  operasional perusahaan  secara  maksimal  terutama  dalam  sharing  fasilitas  yang  adala  dalam perusahaan.  Sumberdaya  manusia  profesional  diharapkan  dapat  mengoptimalkan pekerjaan  melalui  pemanfaat  sumberdaya  perusahaan  yang  ada  melalui  strategic partner dan collaboration diantara  unit atau level yang ada.
Sumberdaya  manusia  profesional  sebagai  pejabat  dari  infrastruktur perusahaan,  dituntut  agar  proses  dalam  organisasi  dapat  mendisain  dan mendistribusikan  beban  kerja  dengan  fasilitas  atau  infrastruktur  yang  ada  secara efisien.  Hal  ini  penting  agar  pencapaian  tujuan  dan  peningkatan  nilai  bisnis  dapat dilakukan secara optimal dan berkelanjutan.

## B  Pengertian Manajemen Infrastruktur
Berikut  ini  dikemukakan  beberapa  definisi  management  infastruktur  atau fasilitas, yakni:
a. The  British  Institute  of  Facilities  management (1999)  mendefinisikan manajemen  fasilitas  sebagai  kegiatan  koordinasi  antara  lingkungan  kerja  fisik dengan orang (karyawan)  dan pekerjaan pada suatu organisasi.
b. Dilanthi  (2002)  mendifinisikan  manajemen  fasilitas  sebagai  proses  dalam  hal mana  organisasi  mendistribusikan  dan  mempertahankan  suatu  kualitas lingkungan  kerja  dan  mendistribusikan  kualitas  layanan  pendukung  guna memenuhi  tujuan perusahaan pada biaya yang terbaik.
c. Atkin  dan  Brooks  (2000)  mendefinisikan  fasilitas  manajemen  sebagai pendekatan yang terintegrasi dalam mengoperasikan, memelihara, meningkatkan dan mengadaptasi ruang kerja dan infrastruktur  organisasi guna menciptakan  suatu  lingkungan  yang  dapat  memberikan  dorongan  yang  kuat terhadap tujuan utama organisasi.
d. Keith  (1994)  mendefinisikan  manajemen  fasiltas  sebagai  penciptaan  suatu kebijakan fasilitas yang mengekspresikan nilai perusahaan; pemberian  otoritas pada  unit  bisnis  tentang  fasilitas  guna  peningkatan  kualitas  layanan; pengembangan  fasilitas  guna  mencapai  tujuan  bisnis;  dan  memahami peningkatan nilai yang diperoleh dari penambahan fasilitas dalam organisasi.
e. Ulrich  (2000),  bahwa  manajemen  infrastruktur  perusahaan  adalah  berkenaan dengan  membangun  sebuah  infrastruktur  yang  efesien  melalui  proses reengenering organisasi  agar  terwujud  kontribusi  karyawan  yang  merata  bagi setiap  pekerja  dalam  memenuhi  kewajiban  mereka  dalam  pencapaian  tujuan organisasi.  Hal  ini mengisyaratkan  bahwa reengenering binis  harus  dijalankan pada seluruh aspek eksternal maupun internal organisasi.
f. World  Bank.  2005.  mengemukakan  pengertian  manajemen  infrastruktur  atau manajemen prasarana yaitu satu faktor penentu yang penting dari produktivitas yang  dibangun  melalui  enginering  dalam  rangka  pelaksanaan  aktivitas karyawan dalam organisasi lebih efisiensi dan efektif.
g. Ketersediaan  dan  mutu  prasarana  mempengaruhi  iklim  investasi  di  mana perusahaan  beroperasi.  Prasarana  baik  berperan  untuk  membuat  perusahaan
lebih  produktif  karenanya  lebih  kompetitif  secara  internasional.  Di  tingkat ekonomi  makro,  kinerja  dari  saham  prasarana  mempengaruhi  total  faktor produktivitas  (TFP),  secara  umum  dikenal  sebagai  satu-satunya  ukuran  yang dapat dihitung dari daya saing (Krugman 1994).
h. WhatIs  com  (Copyright  2007-2008),  techterms@whatis.com  mengemukakan definisi  manajemen  infrastruktur,  adalah for  an  organization's  information technology,  infrastructure  management  (IM)  is  the  management  of  essential operation  components,  such  as  policies,  processes,  equipment,  data,  human resources,  and  external  contacts,  for  overall  effectiveness.  Infrastructure management  is  sometimes  divided  into  categories  of  systems  management, network  management,  and  storage  management.  Infrastructure  management products  are  available  from  a  number  of  vendors  including  Hewlett-Packard, IBM, and Microsoft.
Berdasarkan  pendapat  tersebut  dia  atas,  menjelaskan  bahwa  manajemen infrastruktur adalah koordinasi antara lingkungan kerja fisik dengan karyawan  dan pekerjaan pada suatu organisasi untuk mempertahankan kualitas lingkungan kerja yang  terintegrasi  dalam  mengoperasikan,  memelihara,  meningkatkan  dan mengadaptasi  melalui  proses reengenering organisasi  agar  terwujud  kontribusi karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan.

## C  Tujuan Manajemen Infrastruktur
Sejalan  dengan  pendapat  tersebut  di  atas,  tujuan  dari  manajemen prasarana sebagaimana yang dikemukakan oleh
a. Spedding ( 1994 )  menjelaskan  bahwa  tujuan  dari  manajemen  infrastruktur adalah selain mencapai  optimalisasi biaya operasional perusahaan, juga  untuk meningkatkan  efektifitas  penggunaan  ruang  kerja  dan  juga  asset  lainnya  yang berhubungan  dengan  orang  dan  proses  kegiatan  dalam  rangka  mencapai tujuan organisasi.
b. Ulrich  :  1990  :  83-121 mengemukakan  bahwa  manajemen  infrastruktur perusahaan berperan dalam membentuk infrastruktur perusahaan yang efisien.
c. Whatis com, mengemukakan tujuan manajemen infrastruktur adalah untuk:
 Mengurangi kegiatan ganda
 Memelihara norma-norma kesetiaan
 Meningkatkan arus informasi dalam seluruh sistem informasi
 Meningkatkan kemampuan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah
 Menjamin terlaksananya hubungan kegiatan operasional inter organisasi dan lingkungan eksternal
 Memelihara kebijakan efektivitas manajemen perubahan.
Meski  semua  aktivitas  bisnis  tergantung  pada  prasarana,  namun  dalam merencanakan  proyek-proyek  tidak  menjamin  manajemen  yang  efektif  dan mengabaikan hal tersebut, akan berdampak pada pencapaian tujuan organisasi.
Berdasarkan  pendapat  tersebut  di  atas,  maka  dapat  dijelaskan  bahwa tujuan  manajemen  infrastruktur  adalah  untuk  mengoptimalkan  kegiatan  sumber daya manusia sesuai dengan fasilitas yang tersedia serta manajemen yang efektif dalam  upaya  untuk  mencapai  tujuan  organisasi.  Salah  satu  tujuan  organisasi adalah  menciptakan customer  value pada  tingkat benefit  cost terendah  serta benefit value yang tinggi.
D  Manajemen Infrastruktur Guna Pencapaian Efisiensi Infrastruktur dan Tujuan Perusahaan
Shiem  (1999)  menyatakan  dalam  rangka  menselaraskan  keinginan    yang besar  antara  struktur  organisasi,  proses  kerja  dan  penciptaan  lingkungan  fisik yang  kondusif,  maka  strategic  intent  perusahaan  harus  secara  jelas  bertalian dengan  dimensi-dimensi  fasilitas  yang  dituangkan  pada  perencanaan  strategi
bisnis. Berkenaan dengan hal tersebut berdasarkan berbagai kajian pustaka dapat ditarik tiga tema utama yang perlu dikaji lebih lanjut, yakni:
a. Kebutuhan untuk menghubungkan antara keputusan fasilitas dengan corporate strategy
b. Kebutuhan  secara  proaktif  untuk  mengelola  fungsi  ruangan  sebagai  sumber daya bisnis
c. Kebutuhan  untuk  pengembangan  model  konseptual  dan  kerangka  kerja  guna menghadapi  perkembangan  munculnya  alat-alat  (fasilitas)  dan  pengembangan keterampilan manajemen yang terintegrasi dalam manajemen sumberdaya.  Hal ini  berkenaan  dengan management  strategic  business dan management operational asset perusahaan yang selaras dengan manajemen  fasilitas dalam desain bisnis.
Sejalan  dengan  perubahan  yang  terjadi  pada  manajemen  fasilitas,  maka keterkaitan  sumberdaya  lebih  ditekankan  pada  penetapan  lingkungan  kerja dengan  fokus  perhatian  pada  karyawan  (orang),  proses  dan  fasilitas.  Hal  ini mengambarkan  bahwa  perhatian  pihak  manajemen  bergerak  dari  taktik  menuju penyusunan  strategic  dan  menghadapi  perubahan  pada  manajemen  fasilitas (McLennan,  2000).  Fokus  perubahan  dalam  praktek  management  fasilitas  dapat diilustrasikan pada gambar berikut ini.
Gambar 1,  Perubahan dalam Praktek Management Fasilitas
Sumber: diadopsi dari Shiem et.al (1999)
Dari  gambar  diatas  terlihat  bahwa  perhatian  pada  aspek  taktik  dalam aktivitas  management  fasilitas  menjadi  landasan  proses  perubahan  bagi pengelolaan manajemen sebagai upaya penyusunan strategi perusahaan. Dengan kata  lain,  bahwa  perubahan  manajemen  fasilitas  menuntut  proaktif  pihak menejemen  perusahaan  guna    memperhatikan  dua  hal  yakni  dari strategic management (berkenaan  dengan  misi  dan  tujuan  yang  telah  digariskan perusahaan  tentang  arah  bisnis)  dan  dari operational  management (berkenaan dengan  cara  terbaik  untuk  mencapai  hasil  yang  diinginkan  malalui  optimalisasi management sumberdaya dan pengoperasiannya).
Lebih  jauh  Shiem  (1999)  menyatakan,  bahwa    upaya  memenuhi  harapan dari  suatu  hasil  yang  dinginkan  dengan  keputusan  terintegrasi  pada  tingkat pembuatan pilihan strategi malalui penetapan fasilitas manajemen yang ekonomis dapat  dilakukan  melalui  penyusunan  konstruktif.  Manajemen  konstruktif  guna
membengun  dukungan  strategi  bisnis  malalui  manajemen  fasilitas  tersebut  dapat digambarkan  seperti  terlihat  pada  gambar  berikut.  Dari  alur  tersebut  diharapkan pencapaian  hasil  terbaik  malalui  pemikiran  ulang  dan  evaluasi  atas  fasilitas- fasilitas  strategi  pendukung  yang  secara  berkelanjutan    memenuhi  tujuan  bisnis melalui perbaikan tujuan secara fleksibel.
Gambar 2,  Membangun Dukungan Bisnis Melalui Manajemen Fasilitas

## Sumber: diadopsi dari Shiem et.al (1999)
Dari  uraian  diatas,  merupakan  suatu  hal  yang  cukup  jelas  bahwa  integritas kerangka  kerja  untuk  management  fasilitas  harus  dibangun  malalui  proses komunikasi  yang  berkesinambungan  antara strategic  management (dalam  upaya pengembangan  bisnis  inti)  dan oprational  management sebagai  kekuatan sumberdaya  bisnis.  Kerangka  kerja  konseptual  guna  menselaraskan  antara strategi  management  dan  operasional  management  malalui  komunikasi  yang konstan  dapat  diilustrasikan  pada  gambar  3.  Gambar  tersebut  mengisyaratkan bahwa proaktif model tidak hanya membutuhkan kesadaran yang tinggi dari kedua sisi  pihak  manajemen  ( strategic dan operational )  akan  tetapi  juga  perlu  dibangun saluran  komunikasi  formal  yang  dapat  menjaga  komunikasi  kedua  balah  pihak secara  maksimal  tentang  lingkungan  eksternal  dan  implikasinya  terhadap  asset operasioanal perusahaan.
Pada  gambar  3  diilustrasikan  penggunaan strategic  fasicility  brief (SFB)  dan service  level  brief (SLB)  sebagai  instrument  untuk  mempromosikan  dan memperbaiki  hal-hal  penting  yang  dihadapai  antara  keputusan strategic management dan keputusan operational management.
Strategic  Facility  Brief (SFB)  merupakan  dokumen  yang  menjelaskan  tentang keselarasan  kegiatan  operasional  dan  rencana  bisnis  perusahaan.  Tujuan mendasar  dari Strategic  Facility  Brief adalah  untuk  menetapkan  arah  kebijakan- kebijakan  perusahaan  berkenaan  dengan  criteria  yang  dibutuhkan  dengan  atribut fasilitas  kunci  dan  kinerja  layanan  fisik  guna  mencapai  tujuan  perusahaan  yang telah ditetapkan dalam rencana bisnis.
Shiem et.al (1999) menyatakan bahwa Strategic Facility Brief dipengaruhi oleh berbagai factor, yakni :
1.  Proses alami dari bisnis
2.  Pemilihan atribut-atribut fasilitas
3.  Fleksibilitas yang diinginkan dari fasilitas
4.  Kecenderungan perubahan teknologi
5.  Komitmen sumberdaya dan kemampuan mengupayakannya. Service Level Brief (SLB) merupakan wujud dari tingkat kinerja lingkungan yang dapat diterima berkenaan dengan asset phisik dan layanan pendukung yang dibutuhkan sebagaimana ditentukan oleh Strategic Facility Brief . Tujuan mendasar dari SLB adalah untuk mendifinisikan dan mengkuantifikasikan   secara tepat jasa layanan dan kinerjanya berkenaan dengan lingkungan kerja phisik yang mendukung aktivitas core business.
Ruang lingkup dari SLB ditentukan oleh berbagai kriteria berikut ini:
1.  Minimalisasi resiko yang terjadi ditempat kerja
2.  Kemampuan layanan dari fasilitas (asset) phisik
3.  Perlindungan atas asset-asset berharga
4.  Promosi lingkungan tempat kerja yang kondusif
5.  Penetapan strategi
6.  Biaya dan kemampuan mengupayakannya. Dari uraian di atas terlihat bahwa dalam mengembangkan SFB dan SLB untuk membangun  manajemen  fasilitas  membutuhkan  peran  serta  atau  input  dari strategic business planning dan operational asset management dalam konteks keterlibatan staff mereka.
McLennan  (2000)  berpendapat  bahwa  salah  satu  hambatan  bagi kesuksesan pelaksanaan manajemen fasilitas  adalah  akses informasi yang benar dan tepat dari unit-unit bisnis dan bagian operasional fasilitas. Membangun sistem informasi  adalah  hal  sangat  berguna  dalam  unit-unit  bisnis,  namun  kemampuan untuk mengakses informasi secara reguler merupakan permasalahan yang sering terjadi.  Oleh  karena  itu,  Cole  (1994)  menyatakan  bahwa strategic  management dan operational  management dapat  diatasi  dengan  menyediakan  suatu  solusi yang  optimal  dengan  mengisolasi  pandangan  staff  mereka  tentang  munculnya konflik nyata dalam pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen  fasilitas  yang  efektif  tergantung  dari  arus  informasi  dalam organisasi.  Untuk  itu,  informasi  harus  dibangun  dari  struktur  operasional  yang paling bawah yang mengalir samapi pada core business organisasi. Hal ini seperti pada gambar berikut.
Gambar 3,  Peran Strategic Facility Brief (SFB) dan Service Level Brief (SLB)
Sumber: diadopsi dari Then (1995)
Dari  gambar  tersebut  di  atas  terlihat  perpaduan  antara Strategic management dan operational  management akan  dapat  dibangun  struktur sumberdaya  fisik  (fasilitas)  yang  tepat.  Hal mana,  ketepatan  tersebut  terlukis  dari
kesesuaian dan keseimbangan antara demand dan supply  akan produk  atau jasa dari waktu ke waktu. SFB dan SLB merupakan dua aspek yang memiliki kontribusi penciptaan yang seimbang tersebut. Agar hal ini dapat ditingkatkan maka physical asset dan  kinerja  layanan  dari  fasilitas    terus  dimonitor  dan  hasilnya dikomunikasikan pada kedua bidang manajemen tersebut.
Gambar  berikut  mengilustarsikan  hubungan  antara  keputusan strategic dengan  fasilitas  dan  juga  hubungannya  antara  keputusan operatioanal dan fasilitas  pendukung  layanan,  yang  keduanya  dihubungkan  dengan  paihak manajemen  pada  setiap  level  yang  bertalian  (corporate  level,  facility  level  dan building level).  Gambar  tersebut memperlihatkan  bagaimana core  business driver mengendalikan  manajemen  fasilitas  sehingga  pelayanan  terhadap  pelanggan dapat dioptimalkan.
Gambar 4, Faktor-faktor Penghubung dalam Manajemen Fasilitas

## Sumber: diadopsi dari Shiem et. al (1999)
Dari  gambar  tersebut  di  atas  terlihat  hubungan  komponen-komponen strategic dan operasional pada facilities  management secara  lebih  luas.  Fokus utama dari komponen strategic facilities planning dan strategi assets management adalah  upaya  merespon  dinamika  lingkungan  eksternal  malalui  keras  bagi perbaikan strategic sesuai alokasi sumberdaya.  Disisi lain, komponen operasional dari facilities  support  service  management dan asset  maintenance  management fokus  pada kelancaran manajemen untuk keberlanjutan operasi yang dituangkan dalam kebijakan oleh komponen strategic.
Pada  akhirnya  keterkaitan  dan  saling  hubungan  antara  empat  komponen dasar  fasilitas  manajemen  mendukung  relevansi  strategic  cooperative.  Dari gambar  tersebut  di  atas  dapat  disimpulkan  bahwa  efektifitas  fasilitas  perusahaan tercipta  sebagai  respon  dari  perubahan  yang  terjadi  dari  luar  perusahaan,  seperti perubahan  permintaan  produk/jasa  dan  persaingan.  Hal  ini menuntut  perusahaan perlu  mengkaji  ulang  profil  bisnisnya  guna  memenuhi  profil  yang  diinginkan. Berkenaan dengan fasilitas tersebut, hal yang dapat dilakukan yaitu melalui empat tahapan yakni:
1.  Penyusunan strategic facility planning
2.  Strategic asset management
3.  Asset maintenance management
4.  Fasilities service management
Review  atas  keempat  faktor  tersebut  diatas  akan  memberikan  distribusi layanan yang maksimal yang dapad diukur dari kinerja manajemenya. Komunikasi,
pengukuran,  dan  analisis  yang  terus  menerus  atas  seluruh  faktor  ini  akan  dapat menjaga  efektifitas  dan  efesiensi  management  facilities  yang  terlukis  dari  dapat dipenuhinya  keseimbangan  antara  permintaan  dan  penawaran  produk/jasa kepada konsumen sesuai dengan harapannya
Gambar 5,  Fasility Management an Integrated Manegement Framework
Sumber: diadopsi dari Shiem et. Al (1999) E Reengineering
Dalam reengineering suatu  konsep  bisnis  tidaklah  terlepas  dari  peran manajemen sumberdaya manusia. Hal ini dikarenakan penataan ulang suatu bisnis tentunya  menuntut  peningkatan  nilai outcomes dari  bisnis  itu  sendiri.  Guna menciptakan  peningkatan  nilai  bisnis  dan  pendistribusian  hasil  yang  lebih  baik, maka  konsep  sumberdaya  manusia  profesional  haruslah  dimulai  dalam  suatu
perusahaan. Hal ini tidak hanya ditekankan pada beban tugas sumberdaya manusia semata  akan  tetapi  juga  lebih  difokuskan  pada  kemampuan  mendistribusikan pekerjaan  tersebut  pada  seluruh  anggota  organisasi.  Dengan  kata  lain, reengineering bisnis menuntut reengineering pada sumberdaya manusia. Penataan ulang  atas  sumberdaya  manusia  akan menjamin tercapainya  outcome  perusahaan secara optimal.
Menurut  Ulrich  (2000),  penataan  ulang  atas  suatu  konsep  bisnis,  khususnya dari  sudut  pandang  sumberdaya  manusia  haruslah  dilihat  dari  sisi  peran sumberdaya  manusia  dalam  membentuk strategic  partner bagi  optimalisasi  fungsi dan peran anggota organisasi. Lebih jauh dinyatakan pula, bahwa guna membentuk strategic partner maka peran sumberdaya manusia dapat dicapai melalui 4 (empat) aspek utama aktivitas manajemen dalam membangun konsep bersaing organisasi.. Keempat aspek manajemen tersebut meliputi:
1.  Manajemen sumbedaya manusia strategic
2.  Manajemen transformasi dan perubahan
3.  Manajemen infrastruktur perusahaan
4.  Manajemen kontribusi para pekerja.
Secara  seksama,  Ulrich  (2000)  menggambarkan  peran  keempat  aspek tersebut  dalam  bentuk  suatu  diagram  dengan  mengkombinasikan  keempat  hal tersebut  yang  dilihat  dari  sisi  fokus  pada  strategi (future  oriented) ,  aktivitas operasional, proses pelaksanaan, dan peran para pekerja. Hal ini ditunjukkan pada gambar berikut ini.
Gambar 6,  Peran Sumberdaya manusia Dalam Membangun Konsep Bersaing Organisasi
Gambar  tersebut  di  atas  mengisyaratkan  bahwa  peran  sumberdaya  manusia sangat  menentukan  bagi  pencapaian  tujuan  organisasi  yang  dituangkan  melalui strategic  focus yang  didukung  oleh  kelancaran  proses  aktivitas  melalui  keterlibatan karyawan  dalam  menjalankan  aktivitas  sehari-harinya.  Dari  hal  tersebut  dapat disimpulkan  agar  perusahaan  memiliki  keunggulan  bersaing,  maka  proses reengineering sumberdaya  manusia  dapat  dilakukan  dalam  empat  aspek  tersebut. Hal ini didasari atas:
a. Pemahaman  atas  betapa  pentingnya  sumberdaya  manusia  bagi  penciptaan competitive  advantage
Management Tranformation and Change Management  of Employe Contribution Management  of Strategic Human Resources Management  of Firm Infrastructure FUTRUE / STRATEGIC FOCUS DAY-TO-DAY/ OPERASIONAL FOCUS PROCESSES PEOPLE
b. Bagaimana  organisasi  dapat  beralih  dari  pengelolaan  sumbedaya  manusia yang bersifat tradisional kepada sumberdaya manusia strategic?
c. Bagaimana sebaiknya distribusi sumberdaya manusia dilakukan?
d. Pemahaman atas tantangan bagi sumberdaya manusia dimasa depan
e. Bagaimana  meningkatkan  kontribusi  atau  peran  karyawan  bagi  peningkatan outcome organisasi.
Gambar 10, Mekanisme Layanan untuk Penciptaan Nilai Melalui Sumber Daya Manusia

## Sumber: diadopsi dari Ulrich (2000)
Broker  service merupakan  sistem  penciptaan  nilai  melalui  kerjasama  dengan  agen dari luar perusahaan guna memberikan layanan pada konsumen. Human recources administrative  expert dari  perusahaan  berperan    untuk mengelola  element-element dari kontrak kerja dengan broker yang meliputi: negosiasi, penawaran, membangun kesepakatan, dan mengawasi kesepakatan yang telah dibangun.
Service  center merupakan value  creation untuk  berbagai  aktivitas  sumberdaya manusia  berkenaan  dengan  keterkaitan  pekerjaan. Service  center melakukan layanan transaksi rutin yang  sudah distandarisasi pada satu lokasi yang ditetapkan agar  aktivitas  menjadi  lebih  efesien  malalui  kerjasama  diantara  unit  yang  ada. Artinya,  melalui service  center aktivitas  proses  yang  standar  pada  berbagai  bisnis unit  yang  berbeda  namun  memiliki  aktivitas  serupa  dapat  menggunakan  jasa layanan  dari  para  karyawan  umum.  Pada  prinsipnya, transaction  based –service berhubungan  dengan  proses  administrasi  rutin,  pertanyaan-pertanyaan,  dan aktivitas-aktivitas  yang  standard  berhubungan  dengan  kemampuan  yang  dimilliki oleh karyawan umum pada dibidangnya.
Center  expertise sebagai value  cration adalah  berkenaan  dengan  penggunaan tenaga ahli teknis ( technical expert ) secara bersama pada setiap area  sumberdaya manusia  yang  dapat  didistribusikan  pada  bisnis-bisnis  unit  guna  pengembangan dan sharing  idea secara  cepat  dalam  perusahaan. Center  expert umumnya  fokus pada  transformasi  layanan  dasar  atau  aktivitas  sumberdaya  manusia  guna membantu  implementasi  strategi,  penciptaan  budaya  baru,  dan  memenuhi  tujuan bisnis.  Dengan  kata  lain, center  expert diciptakan  untuk  percepatan  proses
VALUE
CREATION
Corporate Staff Service Center Integrated
Solution
Broker of Service Business Unit Focus Center of Expertise INTEGRATION DIFFERENTIATION HIGH HIGH LOW LOW
Vol.2, No.2,Juni 2018
reengieering pada human  recources  process melalui sharing  idea diantara  para karyawan, agar budaya organisasi dan tujuan perusahaan dapat dipahami. Integrated solution merupakan value creation malalui penggunaan tenaga technical expert secara  bersama  guna  memenuhi  keinginan  konsumen. Integrated  solution dibentuk dari berbagai kelompok staff menjadi suatu team guna mengatasi masalah bisnis  pada  bisnis  unit  yang  ada.  Perbedaan  antara integrated solution dan center expert adalah  bahwa human  recources  expert dikontrak/digunakan  oleh  bisnis  unit untuk  suatu  jangka  waktu  tertentu.  Umumnya integrated solution dijalakan  dengan menggunakan sumberdaya ahli yang ada dalam perusahaan. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa value creation dapat diciptakan melalui berbagai  bentuk  dengan  tujuan  untuk  mengatasi  berbagai  masalah  distribusi layanan  dalam  perusahaan  guna  memenuhi  keinginan  konsumen. Value  creation bagi human recources dapat mempercepat terjadinya reengineering human process dalam perusahaan.
F  Penetapan Proces Value Creation
Ulrich  (2000)  menyatakan  bahwa  logika  proses  pembentukan value  creation didasarkan  pada  aspek  horizontal  bukan  vertical,  proses  bukan  fungsi,  dan kelompok  kerja  bukan  individu.  Hal ini menandakan  bahwa power tidaklah menjadi penting  dalam  penciptaan  nilai (value  creation), akan  tetapi  alur  dari  sumberdaya organisasi  sangat  menentukan  dalam  penciptaan  nilai.  Disisi  proses,  hal  ini berkenaan  dengan  bagaimana  nilai  dapat  ditingkatkan  bagi  para  pengguna dibandingkan  dengan  perhatian  pada  fungsi  dari  bagian  yang  ada.  Proses penciptaan nilai tersebut dapat dilihat pada gambar berikut.
Gambar 11,  Alur Logis Sharing Layanan pada Organisasi Value-Create
Sumber: Diadop dari Ulrich (2000)
Dari  uaraian  diatas,  pada  dasarnya  manajer  lini  dapat  memainkan peranannya  dalam  menunjang  upaya human  recources  reengineering dan value creation melalui:
1.  Pemahaman dan penyediaan reenieneering pada seluruh proses pekerjaan 2.  Penetapan ulang reengineering sebagai proses value creation
3.  Ciptakan  layanan  organisasi  bersama  secara  cepat  dengan  menggunakan mekanisme distribusi dan proses untuk aktivitas.
Disisi lain human professional agar dapat menjadi admistrative expert harus memahami tentang :
1.  Bagaimana reengineering  human  recources melalui  penggunaan  teknologi, proses reengineering kelompok, dan peningkatan kualitas harus dilakukan
2.  Penetapan  paranan human recources dalam “creating value’ bagi perusahaan 3.  Ciptakan shared service human recources delivery mekanisme
How does HR create shared services to leverage work? Service Center Center of Enterprise Olicy & Administra tive experts Technic experts 4. Shared Service Channel of Delivery o HR Profesional o Outsoucing o Line managers
o Information technology How does HR get its work done? 3. Process Strategic Partner (HR Generalists in business units) Account manager How does HR interface with business? 2. Customer interface Line manager HR deliverable or guarantee How does HR do for the business? 1. Customer Requirement
Vol.2, No.2,Juni 2018
4.  Pengukuran  hasil human  recources berkenaan  dengan  efesien  dan  efektifitas kerjanya.
Fadlallah  et.al  (2004)  menyatakan  bahwa  sumberdaya  yang  dapat  memiliki nilai  yang  sama  besar  dan  selalu  ada  dalam  organisasi  adalah  keterampilan sumberdaya manusia, keahlian, dan hubungan diantaranya. Agar hal tersebut dapat terwujud  makan  upaya knowledge  management perlu  diupayakan  agar asset facilities perusahaan  memiliki  nilai  yang  tinggi.  Lebih  jauh  dikatakan knowledge magement  facilities merupakan  fondasi  untuk  membentuk  dan  mengembangkan knowledge  management  process .  Belajar  berkelanjutan,  dan  mendukung organization memory, jika knowledge management infrastruktur dapat dikembangkan  secara  efektif  maka  optimalisasi  organisasi  dalam  menerapkan konsep “know-know” secara  menyeluruh  termasuk  tentang  teknologi  baru  dapat dilaksanakan.
Lebih  lanjut  Fadlallah  (2004)  menyatakan knowledge  management  falsities terdiri dari aspek yakni social dan alat-alat teknik yang meliputi perangkat keras dan perangkat  lunak.  Kedua  aspek  tersebut  sebaiknya  dibangun  sehingga knowledge dapat  diciptakan  dari  berbagai  peristiwa-peristiwa  baru  atau  aktivitas  yang berkesinambungan,  dengan  kata  lain knowledge dengan  dasar infrastructure akan dapat  menciptakan  kreativitas  pengetahuan  dan  menyediakan  sistem  terintegrasi guna  menyatukan  berbagai  pengetahuan  dalam  organisasi.  Artinya  melalui peningkatan knowledge management infrastructure akan dapat  memicu peningkatan pengetahuan anggota organisasi.
Sehubungan  dengan knowledge  management  infrastructure ,  Fadlallah  (2004) mengatakan  terdapat  lima  elemen  yang  mendasari knowledge  management infrastructure seperti terlihat pada gambar berikut ini.
Gambar 12, Elemen Knowledge Management Infrastructure
Sumber: diadopsi dari Fadlillah et. Al (2004)
Menurut Dilanthi et.al (2002), organisasi dapat melakukan beberapa tahapan dalam  mendorong  peningkatan  kinerja  guna  meningkatkan  efisiensi  perusahaan yang didasari pada konsep Balance Score Card . Adapaun tahapan tersebut adalah:
 Perbaiki dan tingkatkan komunikasi pada semua level
 Tetapkan tujuan organisasi secra jelas
 Lakukan    pelatihan  pada  semua  level  guna  meningkatkan  kemampuan  tehnik karyawan dalam mengoperasikan peralatan
 Bangun  sistem  pengupahan  yang  baik  dan    kontrol  sistem  tersebut  untuk membantu perkembangan kinerja.
Vol.2, No.2,Juni 2018
 Atasi rintangan-rintangan organisasional yang terjadi
 Koordinasikan tanggungjawab pada berbagai level yang ada
 Kemukakan secara jelas keinginan untuk peningkatan operasional perusahaan
 Buatlah usaha yang realistik dan dapat dimplentasikan
 Ubah budaya perusahaan yang tidak menguntungkan
Lebih jauh Dilanthi et.al (2002), mengemukakan suatu kriteria penilaian bagi kinerja  fasiltas  dalam  perusahaan  bahwa  upaya  efektivitas  dan  efisiensi penggunaan  fasilitas  dan  ruangan  dapat  dicapai  melalui  upaya  maksimalisasi aktivitas  dan  koordinasi  dalam  oraginsai  sehingga  tidak  terdapat  fasilitas  dan ruangan  yang  tidak  termanfaatkan  secara  optimal.  Hal  ini  akan  dapat  dicapai melalui  tingkat  produktivitas  pemanfaatan  kedua  hal  tersebut.  Ukuran  produktivitas tersebut  tergambar  dari  perpaduan  upaya  pencapaian  efektivitas  dan  efisiensi penggunaan fasilitas dan ruangan tersebut.
Dalam  pencapaian  efektivitas  dan  efisien  pemanfaatan  fasilitas  dan  ruanga tersebut  akan  sangat  ditentukan  oleh  kemampuan  sumberdaya  manusia  sebagai element  penting  dalam  administration  expert  pelaksana  proses  kerja  dalam perusahaan.  Dengan  demikian,  perpaduan  sumberdaya  manusia  professional  (HR Professional)  dan  ketersediaan  infrastructure  yang  professional  ( Professional Infrastructure )  akan  dapat  meningkatkan  kinerja  perusahaan  dalam  pencapaian tujuannya.  Infrastruktur  professional  dengan  didukung  sumberdaya  professional akan dapat membentuk
G Human Asset infrastruktur
Hal  ini  berkenaan  dengan  partisipasi  dan  kesedian  orang.  Dalam  kontek  ini organisasi harus memberikan perlakuan dan memotivasi orang-oarng terbaik dalam perusahaan.  Perlakuan  dan  motivasi  tersebut  adalah  dalam  bentuk  semangat bekerja,  memberi  reward,  menghargai  dan  mengakui,  melatih,  mendidik  dan meningkatkan kemampuan karyawan. Dari perlakuan tersebut diharapkan karyawan akan  memiliki  keterampilan  yang  tinggi  dan  lebih  independen  dan  dapat menggunakan  teknologi  guna  menciptakan  pengetahuan  dalam  proses  learning organisasi. Human asset infrastruktur , kemudian dapat membantu untuk identifikasi dan penggunaan keterampilan khusus karyawan guna menciptakan nilai bisnis. Hal ini  akan  bermakna  jika  karyawan  dengan  keterampilan  dan  pengalaman  yang dimilikinya dapat digunakan secara eksplisit.
Hal  diatas  memberikan  gambaran  bahwa human  asset  infrastrutur perlu  dibangun dalam organisasi agar karyawan memiliki keterampilan dan indepndensi yang tinggi dalam melakukan  aktivitasnya  dalam  perusahaan,  sehingga  pada  akhirnya  mereka akan  dapat  menciptakan  nilai  bisnis  yang  lebih  baik  melalui  penggunaan  teknologi yang digunakan organisasi.

## PEMBAHASAN
1. Pengaruh manajemen infrastruktur perusahaan terhadap kinerja SDM
Globalisasi mendominasi competitive di atas bumi ini. Konsep ini bukanlah hal  yang  baru,  tetapi  hanyalah  intensitas  tantangan  untuk  menyesuaikan dengannya.  Globalisasi  memerlukan  pasar  yang  baru,  produksi  baru,  mindset baru,  kemampuan  yang  baru,  dan  cara  berfikir  yang  baru  tentang  bisnis.  Dimasa mendatang,  human  recources  harus  menciptakan  model  dan  proses  untuk mencapai ketangkasan yang global, efektivitas, dan daya saing.
Para  pemimpin  pada  tingkatan  apapun  dari  suatu  perusahaan  harus menghargai  dan  mengikat  untuk  menjadi  pemenang.  Tetapi  keinginan  untuk menang  tidaklah  cukup,  para  pemimpin  harus  menetapkan  suatu  alur  yang membuat  keinginan  tersebut  dapat  terjadi.  Suatu  alur  perusahaan  sebagai pemenang harus meningkat melampaui neraca penguasaan, menciptakan proses pabrikasi yang baru, dan berpindah, dan bertindak lebih cepat dari pesing mereka.
Untuk membuat  jauh  lebih  baik  penggunaan  dari  kemampuan  organisatoris,  para eksekutif  harus  melihat  sumberdaya  manusia  sebagai  sumber  dari  manfaat kompetisi.  Para  pemimpin  yang  sukses  dari  masa  depan  harus  mampu menciptakan  kemampuan  organisatoris.  Mereka  harus  mampu  mengidentifikasi kemampuan kritis ke sukses bisnis.
Kenyataan kompetitif baru menyarankan suatu agenda yang baru untuk human recources yaitu  suatu  agenda  yang  dipusatkan  pada  pemenang  daya  saing, sebagai  pemenang  dari  daya  saing,  para HR  professional harus  berfokus  pada deliveriable dari  pekerjaan  mereka  dibandingkan  melakukan  pekerjaan  mereka yang  lebih  baik,  mereka  harus  mengartikulasikan  peran  mereka  dalam  kaitannya dengan nilai yang diciptakan, mereka harus menciptakan mekanisme untuk deliver HR sedemikian  rupa  sehingga  hasil  bisnis  dengan  cepat  diikuti.  Mereka  harus belajar  mengukur  hasil  dalam  hal  daya  saing  bisnis  dibanding transforming daripada untuk konsolidasi, reengineer , atau downsizing ketika suatu perusahaan harus berpaling.
Dari  kenyataan  tersebut  tidak  dapat  dipungkiri  lagi  bahwa  sumber  daya manusia  memegeng  peranan  penting,  hal  ini  dikarenakan  sumberdaya  mausia dapat  memberikan  kontribusi  pada  pencapaian  keunggulan  kompetitif  dan  nilai tambah  serta  inisiatif  kualitas  total.  Nilai  tambah  yang  dicipatakan  manusia terdapat  diberbagai  level  dalam  organisasi,  sumberdaya  manusialah  yang menciptakan misi, menetapkan tujuan, mengembangkan stratejik dan mengimplementasikan  rencana  tersebut.  Untuk  memastikan  kontribusi  sumber dayamanusia  untuk  penciptaan  nilai  tambah  yaitu  dapat  dilihat  kompetensi  dan komitmennya terhadap organisasi.
Amstrong  (2003)  menyatakan  untuk  dapat  membangun  komitmen  dan mempertahankan  hubungan  yang  stabil  dengan  karyawan  diperlukan  suatu budaya dan lingkungan kerja yang merangsang kinerja yang berkualitas.
Disis  lain,  para    Manajer  sumber  daya  manusia  dituntut  untuk  berupaya secara  aktif  membentuk human  capital melalui  pemahaman  atas  kebutuhan  lahir dan  batin  karyawan  yang  diselaraskan  dengan  strategi  perusahaan.  Dengan demikian  pada  akhirnya  karyawan  termotivasi  untuk  meningkatkan  kompetensi dan  komitmennya  dan  memberikan  kontribusi  secara  maksimal  bagi competitive advantage organisasi.  Atas  dasar  tersebut,  eksekutif  sumberdaya  manusia profesional  harus  dapat  berperan  sebagai employee  champion bagi  karyawan melalui aktivitas : mendengar, merespon, dan menemukan jalan guna menemukan pekerja  dengan  kemampuannya  guna  memenuhi  perubahan  permintaan  (Ulrich, 2000)
Dari  uraian  diatas  jelas  kiranya  bahwa  keberadaan  sumberdaya  manusia sangat penting dalam mencapai nilai-nilai yang ingin dicapai perusahaan. Schuler, Dowling  and  Smart  (1998)  menegaskan  bahwa  tujuan  manajemen  sumberdaya manusia  yakni  menarik (attrack), mempertahankan (retain), dan  memotivasi (motivate) karyawan.  Apabila  ketiga  tujuan  tersebut  dapat  dicapai  maka  tujuan stratejik perusahaan dapat diraih.
Peran  kontribusi  karyawan  untuk  sumberdaya  manusia  prefesional  meliputi keterlibatan  dalam  permasalahan  dan  keprihatinan  sehari-hari,  dan  keperluan- keperluan para karyawan. Sejalan dengan itu, Ulrich (2000) mengatakan bahwa: “ the  deliverable  from  management  employee  contribution  are  increased  employee commitment  and  competence.  HR  practices  should  help  employees  to  contribute throught  both  their  competence  to  do  good  wrok  and  their  commitment  to  work diligently” .
Kontribusi  para  karyawan  sangat  perlu  dan  penting  dalam  sebuah  organisasi. Sejalan  dengan  itu,  setiap  perusahaan  harus  berusaha  agar  karyawannya  dapat
diandalkan  dan  berkontribusi  secara  positif  dalam  perusahan.  Berkaitan  dengan hal ini, Ulrich (2000) menyatakan bahwa:
“The  metaphor  their  role…,  is  “employee  champion”  These  champion  personally spend  time  with  employees  and  train  and  encourage  managers  inother departments  to  do same.  With  employee  champion who  understand the  needs  of employee  and  ensure  that those  are  met,  overall  employee  contribution  goes  up. Employee contribution is essential to any business, noy only for its own sake (the social desirable of commited employee), but also because it affects a performance. W hen employee are competent and commited, employees” intellectual becomes a significant appreciable asset that is reflected in a firms financial role”
Dari  uraian  diatas,  jelas  kiranya  bahwa,  metaphor  peran  sumber  daya manusia  adalah  karyawan  juara (employee  Champion). Selanjutnya  bilamana karyawan  kompeten  dan  komit  terhadap  organisasi,  merupakan  kekayaan intelektual  menjadi  asset  yang  perlu  dihargai  secara  signifikan  yang  pada gilirannya berefleksi terhadap keunggulan bersaing.
2. Intellectual Capital
Kompetisi  global  efefktif  tidak  hanya  memerlukan  lebih  dari  menciptakan suatu  produk home  market dan  pengiriman  kepada  pasar  yang  baru,  akan  tetapi memerlukan  suatu  pusat  jaringan  keunggulan  global.  Cepat  bergeraknya  produk, orang –orang,  informasi  dan  gagasan  untuk  memenuhi  kebutuhan  lokal,  dan manajemen  paradox  dari  ekonomi  global  tentang  skala  kemampuan  reaksi  lokal, hal ini memerlukan mindset yang global dan suatu komitmen yang lokal.
Isu  lain  yang  tak  kalah  pentingnya  untuk  bisnis  global  adalah  politik  yang tidak  pasti  dari  pasar  global,  kekuatan  ekonomi  dapat  dipengaruhi  oleh  agama, revolusi,  keluarga,  partai  politik,  atau  bahkan  pemberontakan.  Kesemuanya  ini merupakan  hal  yang  mendasari  tantangan  global  baru  yang  harus  dihadapi perusahaan. Untuk dapat bersaing disiklus waktu yang berkembang dengan cepat, organisasi/perusahaan harus membangun kemampuan global seperti kemampuan untuk  malapis  talenta,  gagasan  dan  informasi  seluruh  dunia  untuk  menciptakan produk  atau jasa yang lebih cepat dan lebih baik dari pesaing, mereka juga harus mindset  global  bersama  yang  mendukung  secara  bebas  pertukaran  gagasan, serta  harus  membangun  suatu  infrastruktur  karyawan  untuk  menggunakan, merekrut, pelatihan, dan memotivasi karyawan secara global.
Kemampuan  global  juga  meliputi  pertimbangan  ketinggalan  implikasi  dari bisnis  global  tentang  keputusan  ekonomi  yang  diambil  suatu  negera.  Kemapuan global  memerlukan  suatu  format  yang  berbeda  tentang  manajemen  berpikir  dan bertindak.  Di  dunia  global,  sosial  dan  kontrak  kepemimpinan  juga  akan  dirubah. Suatu  perusahaan  yang  bekerja  keras  untuk  menciptakan  kemampuan organisatoris  global  harus  mulai  dengan  suatu  penilaian  dasar,  baik  menganai perspektif  dan  ketrampilan  yang  unik  untuk  menjadi  pesaing,  keberadaan manajemen  team,  bagaimana  system  insentif  yang  akan  mendorong  karyawan untuk  tidak  pindah  ketempat  lain.  Operating  menejer  dan HR  professional yang berjuang dengan isu ini harus menciptakan cara fikir baru tentang organisasi.
Perusahaan  yang  sukses  akan  banyak  menarik  para  ahli,  pengembangan, dan  memelihara  indivdu  dengan  ketrampilan,  perspektif,  dan  pengalaman  yang cukup  untuk  menjalankan  suatu  bisnis  global.  Para  menejer  yang  dicari  akan menguasai  kapital  intelektual  yang  diperlukan  untuk  menciptakan  dan mendistribusikan  produk  dan  jasa  kebisnis  yang  global.  Pengamanan  modal intelektual  berarti  meningkatkan leadership  bench ,  pengaman  modal  intelektual juga  melibatkan  berbagai  gagasan  dan  informasi  melalui  perusahaan  dengan cepat. Hal ini sesuai dengan apa yang dikatakan Quin (1992) dalam Dilmy (2005)
Vol.2, No.2,Juni 2018
mengatakan  bahwa, intelligent  enterprise  is  “a  firm  that  primarily  manages  and coordinate information and intellect meet customer needs” . Lev (2001) dalam Marr, schiuma, Neely (2004) Menyatakan bahwa intelektual capital “  sources  of  future  benefit  (value),  which  are  generated  by  innovation, unuque organizational design, or human recources praktis”. Selanjutnya Marr  and shciuma (2004) menjelaskan bahwa intelektual capital adalah “it is composed of all knowledge based assets,disthiungised between organizational actors (relationship, HR)  and  infrastructure  (virtual  and  physical) .  Dari  pendapat  para  ahli  ini  dapat disimpulkan  bahawa  pengaman  intelektual  capital  sangat  penting  bagi  suatu organisasi,  baik  dari  segi  merespon  pelanggan  maupun  inovasi  serta  merupakan aktor dalam infrastruktur. Oleh karena itu, HR professional harus membingkai apa yang  mereka  lakukan  dalam  kaitan  dengan  kemampuan  yang  mereka  harus ciptakan,  dan  para  menejer  perlu  secara  konstan  mencari  kemampuan  yang penting untuk sukses.
Kemampuan  organisasi  untuk  menghadapi  persaingan  global,  memerlukan pendefenisian  ulang  untuk  mendukung  dan  mengintegraskan  kemampuan individu.  Kemampuan  organisasi  merupakan  DNA  daya  saing.  Kemapuan organisasi adalah sesuatu yang ada pada organisasi yang selalu mengerjakan hal yang lebih baik daripada pesaing. Kemampuan unik diantara karyawan, termasuk kinerja,  produktivitas,  fleksibilitas,  inovasi  yang  superior  serta  kemampuan  untuk memberikan  pelayanan  dengan  sangat  baik  kepada  pelanggan  merupakan  cara dimana karyawan memberikan suatu unsur penting dalam mengembangkan suatu posisi kompetitif organisasi.
Didalam  organisasi  yang  sukses,  apapun  juga  baik  industri  atau  area, kemampuan  individu  diubah  menjadi  kemampuan  organisatoris  yang  merupakan sebagai  penghargaan  bagi  individu.  Kemampuan  yang  dimiliki  oleh  individu merupakan asset  intellectual  capital yang  sangat  penting  bagi  organisasi.  Hal  ini sejalan dengan apa yang dikatakan oleh Bukowitz (2000) “intellectual capital is the relationship between human, customer and organization capital, which maximizes the  organization  potential  to  create  value  Human  capital  is  competencies,  mind- sets,  and the  ability  of  individual  and teams to  apply solution  to  customers  need. This potencial is ultimate realized in some from  of wealth. Customer capital is the customer  relationship, superior  customer-perceived  value,  increasing customizing which are made up of codifed knoeledge bases, bussines process, and technology infrastructure),  the  shared  culture,  values,  and  norm. Selain  itu  Ulrich  (2001) mengatakan bahwa:

## Intellectual capital = kompetensi  x  komitmen.
Bertitik tolak dari penjelasas diatas dapat disimpulkan bahwa modal intelektual adalah  nilai  total  dari  suatu  perusahaan  yang  menggambarkan  aktiva  tidak bewujud  perusahaan  yang  bersumber  dari  modal  manusia,  structural  dan pelanggan.  Lebih  jauh,  Bernard  et.al  (2004)  menyatakan  bahwa Human  Capital dipecah  menjadi  tiga  yakni: Competency (terdiri  dari skill dan education ), attitude (berupa:  komponen  perilaku  dari  karyawan),  dan intellectual  agility (berupa: kemampuan  inovasi  dari  karyawan).  Sedangkan structural  capital merupakan perpaduan  antara Relationship  Capital, ) ,  Organization  Capital, dan Renewal  and development  value.
Hal  yang  bekenaan  dengan Relationship  Capital adalah  berupa  hubungan antara  perusahaan    dengan  konsumen,  pemasok, shareholder dan stakeholeder lainnya.  Sementara Organization  Capital meliputi  seluruh  sumber  organisasi, diantaranya: database,  process  manual ,    budaya, management  style .  Dan  dari sisi, Renewal  and  development    value merupakan  seluruh asset tak  berwujud yang  dapat  memberikan  kontribusi  bagi  pembentukan  nilai  dimasa  depan,
misalnya  investasi  pada  pelatihan  karyawan,  upaya reengineering dan restrukturusasi  perusahaan,  research  dan  development . Bila  ditelaah  lebih  jauh ketiga  aspek  ini  merupakan total  value perusahaan  yang  dapat  digunakan  bagi pembentukan competitive advantage perusahaan. Secara skematik hal ini dapat di ilustrasikan seperti tampak pada Gambar 14 berikut ini.
Gambar 14,  Pohon Intellectual Capital
Sumber: Diadopsi dari Bernard, 2004 Seperti  diungkapkan  terdahulu  bahwa  modal intellectual  capital adalah  nilai  total dari  suatu  perusahaan  yang  menggambarkan  aktiva  tidak  bewujud  perusahaan. Berkenaan  dengan  aktiva  tak  berwujud  ini,  Sveiby  (1997)  mengemukakan  tiga katagori dari asset ini, yakni:
1.  Intangible merupakan perwakilan dari aspek Employees Competence
2.  Intangible berkenaan struktur internal dari organisasi
3.  Kedua  hal  diatas  berkenaan  dengan  struktur  internal  organisasi  yang  meliputi brand names, image, dan hubungan dengan pemasok. Dan yang lebih penting lagi hubungan dengan konsumen.
Ketiga  aspek  tersebut  lebih  jauh  dapat  ditampilkan  dalam  bentuk  matrik yang  berupa  pengukuran  atas Intellectual  Capital guna  memonitor internal  asset perusahaan.
Ketiga  aspek  tersebut  lebih  jauh  dapat  ditampilkan  dalam  bentuk  matrik yang  berupa  pengukuran  atas Intellectual  Capital guna  memonitor internal  asset perusahaan.  Matrik monitor tersebut ditampilkan pada tabel berikut ini.
Tabel 3.1,  Matrik Pengukuran Intelektual Capital Dalam Memonitor Asset Internal Persusahaan
Human Competence Internal Structure External Structure Indicator of growth/renewal Years in profession: Education level Training cost; Turnover Investments in internal structure; Customers contributing to system/process Profitability per customer; Organic growth
Total Value Intellectual Capital Financial Capital Human Capital Structural Capital Renewal & Development Organization Relationship
Attitude
Intellectual
Property Competence
building Indicator of efficiency Proportion of professionals in the company; Leverage effect; Value added per professional Proportion of support staff; Sales per support person; Corporate culture poll Satisfied customer indext; Win/loss index; Sales per customer Indicator of stability Average age; Seniority; Relative pay position; Professional turnover rate. Age og organization; support staff turnover rate; Rookie ratio Proportion of big customer: Age structure; Devoted customer ratio; Frequency of repeat orders.
Sumber: Di adopsi dari  Bernard, 2004.
Dari tabel di atas tergambar bahwa ketiga asset tidak berwujud perusahaan dapat dimonitor perkembangannya melalui tiga alat ukur tersebut ( growth/renewal, efficiecy, dan stability ).    Pemantauan  atas  intangible  asset  ini    akan  memberikan value added bagi penciptaan Intellectual Capital dalam perusahaan.
Dari  uarian  diatas  dapat  ditari  suatu  rumusan  bahwa intellectual    capital sebagai asset tak  berwujud  memiliki  kontribusi  yang  besar  bagi  penciptaan competitive  advantage perusahaan.  Hal  ini  adalah  merupakan  kontribusi  dari employee sebagai  asset  tak  berwujud  perusahaan  dalam  pembentukan  nilai tambah  bagi  organisasi  melalui  perwujudannya  sebagai human  capital yang dibentuk  dari  kompetensi  yang  mereka  bangun  dan  miliki;  dari  sikap  dan perilaku dalam  bekerja;  dan  dari  kemampuan  inovasi  yang  dimiliki  karyawan  dalam mendukung aktivitas dan proses kerja dalam organisasi (intellectual agility). Selanjutnya  Andrew  (2000),    mengemukakan  bahwa  dalam  membetuk intellectual  capital perlu  dialokasikan  dana  untuk  kegiatan  platihan.    Pelatihan tersebut  haruslah  memiliki  tujuan  spesifik  yang  dapat  dikatagorikan  sebagai berikut:
1. Dapat meningkatkan effektivitas personal dari karyawan (misalnya peningkatan kopenetensi individu).
2. Dapat meningkatkan nilai tambah yang dicapai saat ini juga ( missal penggunan sistem baru dan metode yang lebih baik)
3. Dapat  memebentuk  nilai  dimasa  mendatang  (misal membangun    keterampilan dan orang-orang potensial).
Pengaruh  manajemen  kontribusi  karyawan  terhadap  kinerja  SDM  untuk mencapai keunggulan bersaing
Berbagai  literature  mengidentifikasi  suatu  faktor  yang  mendalam  yang secara umum merupakan hal yang penting bagi kesuksesan staf dan manajemen dalam  menjalankan  organisasi  (McLagan,  1997).  Aspek  ini  juga  menyediakan petunjuk  yang  besar  guna  menganalisa  jabatan  dan  posisi  yang  spesifik  guna menentukan  knowledge,  skill,  dan  abilities  apa  yang  relevan  dengan  jabatan tersebut (Hervey, 1991).
Lebih  jauh,  Bernard  et.al  (2004)  menyatakan  bahwa Human  Capital dipecah  menjadi  tiga  yakni: Competency (terdiri  dari skill dan education ), attitude (berupa:  komponen  perilaku  dari  karyawan),  dan intellectual  agility (berupa: kemampuan  inovasi  dari  karyawan).  Sedangkan structural  capital merupakan perpaduan  antara Relationship  Capital, ) ,  Organization  Capital, dan Renewal  and development    value. Sedangkan  hal  yang  bekenaan  dengan relationship  capital
Vol.2, No.2,Juni 2018
adalah  berupa  hubungan  antara  perusahaan  dengan  konsumen,  pemasok, shareholder dan stakeholeder lainnya.  Sementara Organization  Capital meliputi seluruh  sumber  organisasi,  diantaranya: database,  process  manual ,    budaya, management  style .  Dan  dari  sisi, Renewal  and  development    value merupakan seluruh asset tak berwujud  yang dapat memberikan kontribusi bagi pembentukan nilai  dimasa  depan,  misalnya  investasi  pada  pelatihan  karyawan,  upaya reengineering dan restrukturusasi perusahaan, research dan development . Gambar  berikut  ini    mengilustraisikan  ruang  lingkup  dari  konsep kompetensi  yang  dikemukakan  oleh  Green  (1999).    Kompetensi  ini  berkenaan dengan organizational dan individual  competencies .    Karakteristik  individual meliputi  dua  aspek  yakni technical  knowledge  &  skill  dan  performance  skill dan kontribusi individual competencies (Olson; 2002).
Meskipun technical skill  (dicipline-based knowledge,  research skill) adalah merupakan  hal  yang  penting  untuk  kesuksesan scientific organisasi,  namun  riset dan pengembangan lebih menekankan perhatian pada pentingnya performace skill dan  competencies (communication  skill,  ability  to  work  in  teams) sebagai  faktor produktivitas dari riset dan pengembangan organisasi (Jonach et.al; 1999).
Gambar 15,  Ruang Lingkup Kompetensi dalam Organisasi
Sumber: Diadopsi dari Olson, 2002.
Pentingnya performance  skill dan  kompetensi  karyawan  dalam membentuk  intellectual  capital  dalam  organisasi  melalui  kemampuan  individu dalam memberikan nilai tambah bagi organisasi.
Peran  kontribusi  karyawan  sebagai  sumberdaya  manusia  prefesional meliputi  keterlibatan  dalam  permasalahan  dan  keprihatinan  sehari-hari,  dan keperluan-keperluan  para  karyawan.  Sejalan  dengan  itu,  Ulrich  (2000) mengatakan bahwa: “ the deliverable from management employee contribution are increased  employee  commitment  and  competence.  HR  practices  should  help employees to contribute throught both their competence to do good wrok and their commitment to work dilig ently” .
Custo mer Organizational Characteristic Organizational Characteristic Abilities, working habit, skill with people Knowledge and skill with tools
Core Competencies and capabilities
Core Value and Priorities Technical knowledge and job skill Performance skill and Competencies
Kontribusi  para  karyawan  sangat  perlu  dan  penting  dalam  sebuah  organisasi. Sejalan  dengan  itu,  setiap  perusahaan  harus  berusaha  agar  karyawannya  dapat diandalkan  dan  berkontribusi  secara  positif  dalam  perusahan.  Berkaitan  dengan hal ini, Ulrich (2000) menyatakan bahwa:
“The  metaphor  their  role…,  is  “employee  champion”  These  champion  personally spend  time  with  employees  and  train  and  encourage  managers  inother departments  to  do same.  With  employee  champion who  understand the  needs  of employee  and  ensure  that those  are  met,  overall  employee  contribution  goes  up. Employee contribution is essential to any business, noy only for its own sake (the social desirable of commited employee), but also because it affects a performance. When employee are compete nt and commited, employees” intellectual becomes a significant appreciable asset that is reflected in a firms financial role”
Dari  uraian  diatas,  jelas  kiranya  bahwa,  metaphor  peran  sumber  daya manusia  adalah  karyawan  juara (employee  Champion). Selanjutnya  bilamana karyawan  kompeten  dan  komit  terhadap  organisasi,  merupakan  kekayaan intelektual  menjadi  asset  yang  perlu  dihargai  secara  signifikan  yang  pada gilirannya berefleksi terhadap keunggulan bersaing.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Bisnis  global  adalah  politik  yang  tidak  pasti  dari  pasar  global,  kekuatan ekonomi dapat dipengaruhi  oleh  agama, revolusi, keluarga, partai politik, atau bahkan pemberontakan.  Kesemuanya  ini  merupakan  hal  yang  mendasari  tantangan  global baru  yang  harus  dihadapi  perusahaan.  Untuk  dapat  bersaing  disiklus  waktu  yang berkembang  dengan  cepat,  organisasi/perusahaan  harus  membangun  kemampuan global seperti kemampuan untuk malapis talenta, gagasan dan informasi seluruh dunia untuk  menciptakan  produk  atau  jasa  yang  lebih  cepat  dan  lebih  baik  dari  pesaing, mereka juga harus mindset global bersama yang mendukung secara bebas pertukaran gagasan,  serta  harus  membangun  suatu  infrastruktur  karyawan  untuk  menggunakan, merekrut, pelatihan, dan memotivasi karyawan secara global.
Lev  (2001)  dalam  Marr,  schiuma,  Neely  (2004)  Menyatakan  bahwa  intelektual capital “ sources of future benefit (value), which are generated by innovation, unuque organizational  design,  or  human  recources  praktis”. Selanjutnya  Marr  and  shciuma (2004) menjelaskan  bahwa  intelektual  capital  adalah “it is composed of all knowledge based  assets,disthiungised  between  organizational  actors  (relationship,  HR)  and infrastructure  (virtual  and  physical) .  Dari  pendapat  para  ahli  ini  dapat  disimpulkan bahawa  pengaman  intelektual  capital  sangat  penting  bagi  suatu  organisasi,  baik  dari segi  merespon  pelanggan maupun  inovasi  serta  merupakan  aktor  dalam infrastruktur. Oleh  karena  itu, HR  professional harus  membingkai  apa  yang  mereka  lakukan  dalam kaitan  dengan  kemampuan  yang  mereka  harus  ciptakan,  dan  para  menejer  perlu secara konstan mencari kemampuan yang penting untuk sukses.
Didalam  organisasi  yang  sukses,  apapun  juga  baik  industri  atau  area, kemampuan  individu  diubah  menjadi  kemampuan  organisatoris  yang  merupakan sebagai penghargaan bagi individu. Kemampuan yang dimiliki oleh individu merupakan asset  intellectual  capital yang  sangat  penting  bagi  organisasi.  Hal  ini  sejalan  dengan apa  yang  dikatakan  oleh  Bukowitz  (2000) “intellectual  capital  is  the  relationship between human, customer and organization capital, which maximizes the organization potential  to create value  Human capital  is competencies,  mind-sets,  and  the  ability  of individual  and  teams  to  apply  solution  to  customers  need.  This  potencial  is  ultimate realized in some from of wealth. Customer capital is the customer relationship, superior customer-perceived  value,  increasing  customizing  which  are  made  up  of  codifed knoeledge bases, bussines process, and technology infrastructure), the shared culture, values, and norm.

## DAFTAR PUSTAKA
Amstrong,  Michael.  2003.  Manajemen  Sumber  Daya  Manusia  Stratejik.  Gramedia.

## Jakarta
Analoui F, 1999, Effective Human Resources Development: a Challenge for developing Countries , Aldeshot: Ashgate
Anthony, William P;  Perrewe,  Pamela  L.;  Kacmar  K.  Michele;  1993; Strategic  Human Resources Management; The Dryden Press; Florida State
University.
Atkin dan Brooks, 2000, Introduction to Material Management , Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, NJ
Bernardin  and  Russel  1997. Strategic  Human  Recources  management .  New  York McGraw-Hill
Burdett, John, 1994, TQM and Re-engineering: The Battle for the Organization of Tommorow, The TQM magazine Vol. 6 No. 2, pp. 7-13, MCB University Press.
Cole  Burn,  1994, Managing  People  in  Changing  Time:  Coping  with  Chancing  in  the Workplace: A Practical Guide , Allen and Unwin, Sydney, Australia.
Dessler,  Garry.  2001. Human  Recources  management. 8  th.  Prentice  Hall International. Inc. Calipornia
Fadlallah  Adam,  Nilmini  W,  and  Sushil  K.S,  2004, The  Knowledge  Management Infrastructure: making Implicit Knowledge Asset Explicit , Proceeding of the 37 th Hawaii International Conference on System Science, Hawaii
Gunningle and More, 1994 . Linking Business Strategiy . Prentice-Hall International Inc
Jackson, S. E., and Associates. 1997. Diversity in the Workplace: Human Resource Initiatives. New York: Guilford, McLennan A.D, 2000, Manager as Facilitator of Learning in Learning Organization , Human Resources management Quarterly, Vol. 10, No. 2, pp 105-125.
Michael  Covert,  1997, Successfully  Performing  of  Business  Process  Reengineering , Alexandria Press, Virginia.
Miller P, 1989, Strategic Human Resources Management: What it is and What it isn’t, Personnel Management Journal, February
Noe,  Raymond  A.  et  al. 2000. Human  Recources  Management. Massachusetts :  Allyn and Bacon
Shiem Danny and Shin Then, 1999, An Integrated Resource management View of Facilities management , Journal of Management Facilities, Vol 17 No. 12/13, pp 462-469.
Vol.2, No.2,Juni 2018
Sjafri,  Mangkuprawira,  2004, Manajemen  Sumberdaya  Manusia  Strategik ,  Ghalia Indonesia, Jakarta
Ulrich D,  and Lake D, 1990, Organization Capability: Competing from the inside out , Jhon Wiley, New York
Ulrich,  Dave  2000. Human  Recources  Champion .  Boston:  Harvard  Business  School Press
Beeker BE, Huselid MA, 1997, HR as a Source of Shareholder Value: Research and Recommendation, Human Resources Management Journal, Spring, N0. 36, pp.
39-47
Boxal,  P.  2005, The  Strategic  Human  Resources  Debate  and  the  Resource-Based View  of  the  Firm ,  Human  Resources  Management  Journal,  Vol.  6,  N0.  3,  pp. 59-75
Cairns Stace, 2003, The Value Added Organization: Trends in Human Resources management , Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol. 30, No. 1, pp 1 – 15.
Dilanthi  Amaratunga,  Richard  Haigh,  2002, Application  of  the  balance  Score-Card Concept  to  Develop  a  Concept  Framework to  Measure Facilities Management Performance Within NHS Facilities , International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 54/4, pp 141-151.
Hammer, M, 1990, ‘Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate’, Harvard Business Review, July-August, Vol. 67, No.4, 1990, p. 112.
Harris    M.A,  2000, The  Resources  Advantage  Theory  of  Com  petition ,  Journal  of Management inquiry, Vol. 4, No. 4, pp. 317-322
Henry  C,  and Pattigrew  A,  2006, The  Practice  of  Human  Resources Management:  an Agenda  for  the  1990s ,  The  International  Journal  of  Human  Resources Management, Vol. 1, N0. 1, pp. 17-43
Hold, GD, Love, PED,  2000, The Learning Organization: Toward a Paradigm for Mutually Beneficial Strategic Construction Alliance , International Journal of Project management, Vol. 18 No. 6, pp 415-421.
Hugh Willmott, 1994, Journal: Business Process Reengineering and Human Resource Management,  Judge  Institute  of  Management  University  of  Cambridge,  UK,  A later version of this article appears in Personal Review, 23, 3: 34-46 (1994)For more  information  on  published  articles  by  Hugh  Willmott  please  refer  to: http://dspace.dial.pipex.com/town/close/hr 22/hcwhome
Keith Alexander, 1994, A Strategy for Facilities Management , Journal of Facilities Vol. 12, No. 11, pp 6-10, MCB University Press.
Kroll, Martin. 1997. An Integrative Concept for Technical, Personnel and Organizational Development  for  Professional  Skill  Enhancement. Journal  of  European Industrial Training.
Vol.2, No.2,Juni 2018
Krugman,  1994, Journal: A  time  to  choose:  Caribbean  Development  in  the  21st Century. Washington DC.Available at:http://web.worldbank.org/WBSITE/
EXTERNAL/COUNTRIES/LACEXT/0,,contentMDK:20468612~page PK:146736~piPK:146830~theSitePK:258554,00.html) Lahteenmaki,  S,  Storey,  J,  and  Vanhala,  S,  2005, HRM  and  Company  Performance: The  Use  of  Measurement  and  Influence  of  Economic  Cycles, Human Resources Management Journal, Vol 8, No. 2, pp51-56
Leijen, Han Van, and Walter RJ Beats, 2002, A Cognitive Framework for Reengineering Knowledge Intensive Process , Proceeding of the 37 th Hawaii International Conference on System Science, Hawaii
Spedding  E,  and  Mclean  J,  1994, Perform,ance  Measurement  in  Facilities Management  and  its  Relationship  with  Management  Theory  and  Motivation, journal of Fasilities, vol. 20, No. 10, pp 327-336.
Waren AD, Mills K, 1996, Performance Measurement system Design: a Literature Review and Research Agenda , International Journal of Operation and Production Management, Vol. 17 No. 11, pp 31 – 52.
Whatis com, Copyright 2007-2008 techterms@whatis.com Worl  Bank,  2005, Journal: A  time  to  choose:  Caribbean  Development  in  the  21st Century. Washington DC.Available at: http://web.worldbank.org/WBSITE/
EXTERNAL/COUNTRIES/LACEXT/0,,contentMDK:20468612~pagePK:146736 ~piPK:146830~theSitePK:258554,00.html