JIGE 4 (4) (2023) 2099-2110

## JURNAL ILMIAH GLOBAL EDUCATION
ejournal.nusantaraglobal.ac.id/index.php/jige
HUBUNGAN TRANSFORMATIONAL

## LEADERSHIP DENGAN INNOVATIVE WORK BEHAVIOR PADA KARYAWAN MILENIAL
Hesti Juni Thalia 1* , Intaglia Harsanti 1
1, Fakultas Psikologi, Universitas Gunadarma ( Jakarta ), ( Indonesia )

## History Article
Article history:
Received Okt  10, 2023 Approved  Nov 20, 2023 ABSTRACT
In the current era of digitalization, it is crucial for employees to be innovative.  To  achieve  innovative  work  behavior  in  employees, the support of a leader is essential. Transformational leadership is believed to be one of the main driving factors for employees to be innovative.  This  research  aims  to  examine  the  positive relationship between transformational leadership and innovative work  behavior  among  millennial  employees.  The  study  utilized the innovative work behavior scale adapted from Janssen (2000) and  the  Multifactor  Leadership  Questionnaire  (MLQ).  A quantitative method was employed in this study, with a sample of 142  employees  selected  through  purposive  sampling  technique. Data  analysis  involved  using  Pearson's  product-moment correlation to test the hypotheses. Based on the research findings, a correlation coefficient of r = 0.600 with a significance value of 0.000  (p  <  0.01)  was  obtained,  indicating  a  highly  significant positive  relationship  between  transformational  leadership  and innovative  work  behavior  among  millennial  employees.  The higher  the  level  of  transformational  leadership,  the  higher  the level  of  innovative  work  behavior.  Conversely,  lower transformational  leadership  corresponds  to  lower  innovative work behavior among millennial employees.

## ABSTRAK
Dalam  era  digitalisasi  seperti  sekarang  ini  sangat  penting  bagi karyawan  untuk  melakukan  inovasi.  Untuk  bisa  mewujudkan perilaku  kerja  yang  inovatif  pada  karyawan,  tentu  dibutuhkan bantuan  dari  sosok  pemimpin. Transformational  leadership dipercaya  sebagai  salah  satu  faktor  pendorong  utama  bagi karyawan  untuk  bisa  berinovasi.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk menguji  adanya  hubungan  positif  antara transformational leadership  dengan  innovative  work  behavior  pada  karyawan

## Keywords:
Transformational leadership, Innovative work behavior, Millennial Employees.
milenial.  Penelitian  ini  menggunakan  skala innovative  work behavior  yang  diadaptasi  dari  Janssen  (2000)  dan  alat  ukur Multifactor  Leadership  Questionnaire  (MLQ).  Metode  yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuantitatif dengan sampel sebanyak 142 karyawan. Teknik pengambilan sampel yang digunakan  yaitu  teknik purposive  sampling.  Analisis  data  yang digunakan  untuk  menguji  hipotesis  dalam  penelitian  ini  adalah korelasi product  moment  pearson.  Berdasarkan  hasil  penelitian ini,  diperoleh  hasil  koefisien  korelasi  sebesar  r  =  0,600  dengan nilai  signifikansi  0,000  (p  <  0,01)  yang  menunjukkan  adanya hubungan  positif  yang  sangat  signifikan  antara transformational leadership  dengan  innovative  work  behavior  pada  karyawan milenial.  Semakin  tinggi transformational  leadership  maka semakin  tinggi  pula innovative  work  behavior.  Begitupun sebaliknya,  semakin  rendah transformational  leadership  maka semakin  rendah innovative  work  behavior  pada  karyawan milenial. © 2020 Jurnal Ilmiah Global Education
* Corresponding author email: hestijunithalia18@gmail.com

## PENDAHULUAN
Saat  ini,  dunia  industri  global  sedang  memasuki  era  industri  baru  yang  ditandai dengan  era  digitalisasi  yang  dikenal  sebagai  Revolusi  Industri  4.0  atau  era  digital  4.0. Perkembangan  revolusi  industri  sudah  terjadi  di  berbagai  aspek  kehidupan  manusia. Secara umum industri 4.0 ditandai dengan perkembangan luar biasa di bidang teknologi internet. Dengan mengandalkan internet dalam berbagai proses industri, dapat membuat pekerjaan menjadi lebih efektif dan efisien. Dimana era industri ini akan memungkinkan otomatisasi  peralatan-peralatan  sehingga  dapat  bekerja  sama  satu  sama  lain.  Menurut Hasbi,  Asfar,  Asfar,  Gunawa,  Marlina  dan  Asgar  (2021),  Revolusi  Industri  4.0 merupakan era industri digital dimana internet dan teknologi berkembang sangat massif, membuat  seluruh  bagian  yang  ada  di  dalamnya  dapat  saling  berkolaborasi  dan berkomunikasi  secara real  time dimana  saja  dan  kapan  saja.  Hal  ini  akan  mendorong munculnya  inovasi baru  atau  optimalisasi  lainnya  yang lebih  efektif  dan  efisien.  Untuk kelancaran  upaya  Indonesia  dalam  menyongsong  era  revolusi  industri  4.0  yang  serba digital, Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi salah satu aspek penting dan determinan utama yang menentukan keberhasilan sebuah perusahaan dalam memanfaatkan peluang dari Revolusi Industri 4.0. Oleh karena itu, sangat diperlukan kebijakan dan strategi yang sesuai  untuk  menyiapkan  sumber  daya  manusia  yang  unggul  dan  berdaya  saing, sehingga mampu menjawab kebutuhan maupun tantangan Industri 4.0.
Menurut Patandean (2021), sumber daya manusia merupakan sumber keunggulan daya  saing  yang  mampu  menghadapi  tantangan  agar  suatu  organisasi  dapat  terus bertahan  dan  bersaing,  dominasi  teknologi  saja  tidak  cukup  jika  tidak  ditunjang  oleh sumber  daya  manusia  yang  unggul.  Sumber  daya  manusia  yang  dibutuhkan  oleh organisasi  adalah  sumber  daya  manusia  yang  sanggup  menguasai  teknologi  dengan cepat,  adaptif,  responsif,  terhadap  perubahan-perubahan  teknologi  dan  memiliki  sikap melayani  serta  berintegritas  tinggi.  Di  Indonesia  saat  ini,  sumber  daya  manusia  yang aktif didominasi oleh generasi milenial. Hal ini didasari oleh data Badan Pusat Statistik
pada  tiga  tahun  terakhir.  Berdasarkan  tabel  Badan  Pusat  Statistik  (2019)  mengenai keadaan angkatan kerja di Indonesia maka diperoleh data bahwa, dari sekitar 51.654.993 karyawan di Indonesia terdapat 31.112.933 karyawan yang berusia 20-39 tahun. Jadi ada sekitar 60,2% karyawan di Indonesia berusia di bawah 40 tahun. Dan pada tabel Badan Pusat  Statistik  (2020)  diperoleh  data  bahwa,  dari  sekitar  46.721.161  karyawan  di Indonesia  terdapat  27.949.485  karyawan  yang  berusia  20-39  tahun.  Jadi  ada  sekitar 59,8% karyawan di Indonesia berusia di bawah 40 tahun. Sedangkan pada tabel Badan Pusat  Statistik  (2021)  diperoleh  data  bahwa,  dari  sekitar  48.520.667  karyawan  di Indonesia  terdapat  28.932.096  karyawan  yang  berusia  20-39  tahun.  Jadi  sekitar  59,6% jumlah karyawan di Indonesia berusia di bawah 40 tahun. Generasi milenial lahir pada saat teknologi telah maju yaitu sekitar tahun 1980 hingga tahun 2000 sehingga mayoritas mereka  sangat  mahir  dalam  teknologi.  Oleh  karena  itu  diharapkan  angkatan  kerja generasi  milenial  dapat  lebih  kompetitif,  produktif,  inovatif  dan  kreatif  dari  generasi sebelumnya untuk menghadapi revolusi industri 4.0.
Menurut Madiistriyatno dan Hadiwijaya (2020), untuk konsep generasi milenial di Indonesia adalah penduduk Indonesia yang lahir antara tahun 1980-2000, jika terhitung usia  saat  ini  dimulai  dari  21-41  tahun.  Kondisi  inilah  yang  membuat  generasi  milenial berada di usia paling produktif untuk memberikan kontribusi terbaik bagi perekonomian (Budiati, Susianto, Adi, Ayuni, Reagan, Larasaty, Setiyawati, Pratiwi & Saputri, 2018). Selain  itu  karena  generasi  milenial  memiliki  sifat  ambisius,  kreatif,  inovatif  dan berorientasi  pada  tujuan  dengan  kepercayaan  dan  rasa  harga  diri  yang  tinggi,  serta tanggap  teknologi  (Naim  &  Lenka,  2018).  Ini  dapat  menjadi  keunggulan  dari  generasi milenial  dalam  menghasilkan  ide-ide  kreatif  dan  inovatif  yang  berguna  bagi  kemajuan perusahaan  (Archianti,  2017).  Untuk  menghasilkan  dan  menerapkan  ide-ide  yang inovatif  diperlukan adanya innovative work behavior atau dalam Bahasa Indonesia berarti perilaku  kerja  inovatif . Ketika  organisasi  berusaha  untuk  menjadi  lebih  inovatif,  maka perilaku  karyawan  mereka  juga  harus  berubah. Innovative  work  behavior pada  karyawan merupakan faktor yang sangat menentukan keunggulan kompetitif dari suatu organisasi. Efektivitas  yang  ditimbulkan  oleh innovative  work  behavior karyawan  dapat  membantu perusahaan  untuk  bisa  bersaing  dalam  kompetisi  di  pasar  yang  mengalami  perubahan secara dinamis saat ini. Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk mengidentifikasi dan meningkatkan faktor-faktor yang mengatur innovative work behavior.
Menurut De Jong dan Den Hartog (2010), salah satu cara yang terbaik untuk dapat menjadi organisasi inovatif adalah dengan memanfaatkan kemampuan inovasi karyawan yang  memastikan  efektivitas  jangka  panjang  dan  berkelanjutan.  Dengan  menggunakan innovative  work  behavior karyawan  dapat  berkontribusi  lebih  baik  untuk  kesuksesan organisasi  dengan  menghasilkan,  mempromosikan,  dan  menerapkan  ide-ide  baru  dan berguna  untuk  meningkatkan  prosedur  kerja,  produk  dan  layanan.  Oleh  karenanya, individu  dituntut  untuk  memunculkan innovative  work  behavior, guna  menciptakan inovasi-inovasi yang berguna bagi perusahaan (Putri, 2020). Innovative work behavior dapat dikatakan  sebagai  seperangkat  perilaku  individu  yang  dibutuhkan  dalam  proses pemunculan  ide  baru  untuk  mengeksplorasi,  menghasilkan,  memperkenalkan  dan menerapkan ide-ide mengenai metode, proses, produk maupun jasa dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja pribadi maupun organisasi.
Menurut De Jong dan Den Hartog (2010) innovative work behavior berkaitan dengan generalisasi  ide,  mengimplementasikan  ide,  dan  dukungan  yang  diberikan  dalam mengimplementasikan  ide  tersebut.  Perilaku  kerja  yang  inovatif  melibatkan  penggalian
terhadap berbagai kesempatan, pengembangan ide-ide baru, tindakan mengimplementasikan  perubahan,  dan  menerapkan  pengetahuan  baru  atau  proses (Munir & Beh, 2016). Innovative work behavior karyawan berkaitan dengan peran seorang pemimpin di dalam suatu organisasi atau perusahaan. Untuk bisa mewujudkan perilaku kerja  yang  inovatif  pada  karyawan,  tentu  dibutuhkan  bantuan  dari  sosok  pemimpin, khususnya  pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan  transformasional  ( transformational leadership ). Transformational leadership atau dalam Bahasa Indonesia berarti kepemimpinan transformasional  dipercaya  sebagai  salah  satu  faktor  pendorong  utama  bagi  karyawan untuk  bisa  berinovasi.  Hal  ini  disebabkan  karena  pada  umumnya  pemimpin-pemimpin dengan  gaya  kepemimpinan  seperti  ini  memiliki  pemikiran  yang  terbuka  ( open-minded ) dan selalu berorientasi pada perencanaan masa depan, sehingga karyawan pasti didorong untuk lebih inovatif dalam bekerja (Setiawan, Suryani, Tirsa & Eliyana, 2020).
Innovative  work  behavior dapat  dimulai  oleh  seorang  pemimpin  transformasional, dimana  pemimpin  transformasional  memiliki  persepsi  yang  baru  tentang  masa  depan dan  mendorong  karyawan  untuk  mencapai  masa  depan  baru.  Oleh  karena  itu, perusahaan perlu  memiliki pemimpin  transformasional  agar  bisa  menjadi  motivasi bagi para  karyawan  untuk  bekerja  lebih  dari  ekspektasi.  Keberlangsungan  sebuah  organisasi bertumpu  pada  bagaimana  pemimpin  mendorong  adanya  perilaku  kreatif  dan  inovatif dari  para  anggotanya.  Pemimpin  transformasional  dapat  mempengaruhi  pikiran, perasaan  dan  perilaku  orang  lain,  baik  dalam  bentuk  individu  maupun  kelompok. Dengan  memiliki  kekuatan  untuk  mempengaruhi  bawahan  dengan  cara-cara  tertentu dapat  membuat  bawahan  akan  merasa  percaya,  dihargai,  loyal,  dan  hormat  kepada pimpinannya  dan  pada  akhirnya  akan  termotivasi  untuk  melakukan  lebih  dari  yang diharapkan.  Menurut  Cho  dan  Dansereau  (2010,  dalam  Setyowati  &  Etikariena,  2019) pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional dapat mengarahkan anggotanya untuk menemukan ketertarikan dalam dirinya sendiri dan mendorong anggotanya untuk mencapai tingkat kedewasaan dan kondisi ideal dalam hal pencapaian. Dan hal tersebut memberikan dampak terhadap cara kerja karyawan ke arah yang inovatif.
Pandangan  ini  muncul  karena  adanya  hasil  dari  penelitian-penelitian  terdahulu yang  menunjukkan  ciri  khas transformational  leadership ,  yaitu inspirational  motivation, individualized  consideration,  idealized  influence, dan intellectual  stimulation (Afsar  &  Badir, 2014)  Menurut  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Afsar  dan  Badir  (2014)  menunjukkan adanya hubungan positif antara transformational leadership dengan innovative work behavior . Hal tersebut menandakan bahwa semakin tinggi tingkat transformational leadership , maka tingkat innovative  work  behavior akan  semakin  tinggi.  Sebaliknya,  apabila  tingkat transformational  leadership rendah,  maka  tingkat innovative  work  behavior akan  semakin rendah.  Menurut  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Octavia  dan  Ratnaningsih  (2017) menunjukkan  adanya  hubungan  positif  signifikan  antara transformational  leadership dengan  perilaku  inovatif  karyawan  non  proses  ( supporting )  PT  Indocement  Tunggal Prakarsa  Tbk  Plant  Palimanan.  Semakin  positif transformational leadership atasan,  maka semakin tinggi tingkat perilaku inovatif karyawan non proses ( supporting ) PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk Plant Palimanan.
Nilai  koefisien  determinasi  dalam  penelitian  ini  adalah  sebesar  0,051,  artinya transformational  leadership memberikan  sumbangan  efektif  sebesar  5%  pada  perilaku inovatif, sedangkan sisanya 95% ditentukan oleh faktor-faktor lain yang tidak diungkap dalam  penelitian  ini.  Menurut  penelitian  yang  dilakukan  oleh  Khan,  Aslam  dan  Riaz (2012), yang menunjukan bahwa transformational leadership berhubungan secara signifikan
dengan innovative  work  behavior dalam  organisasi.  Berdasarkan  uraian  di  atas,  dapat disimpulkan  bahwa  di  era  digital  4.0  atau  revolusi  industri  4.0  membutuhkan  sumber daya manusia yang dapat beradaptasi dan menguasai teknologi. Generasi milenial dapat dikatakan  sebagai  sumber  daya  manusia  yang  tanggap  akan  teknologi  dan  memiliki kemampuan  menciptakan  ide-ide  inovatif  yang  dihasilkan  oleh innovative work behavior , hal  ini  yang  dapat  menjadi  salah  satu  keunggulan  dari  suatu  organisasi  untuk  dapat berkompetisi di era digital 4.0. Untuk dapat memunculkan innovative work behavior pada karyawan,  salah  satunya  didorong  dengan  gaya  kepemimpinan  seorang  atasan  sebagai pemimpin. Transformational  leadership dipercaya  menjadi  salah  satu  faktor  pendorong utama bagi karyawan untuk bisa berinovasi. Seorang atasan dapat menciptakan kondisi yang  mendorong  karyawan  untuk  melakukan  perilaku  kerja  yang  inovatif.  Seperti menginspirasi  atau  mengarahkan  karyawannya  untuk  dapat  bekerja  lebih  inovatif  demi tercapainya tujuan.

## METODE PENELITIAN
Teknik  pengumpulan  data  yang  dipakai  untuk  mengetahui  hubungan transformational  leadership dengan innovative  work  behavior adalah  angket  atau  kuesioner. Sugiyono  (2013)  mendefinisikan  kuesioner  sebagai  teknik  pengumpulan  data  yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden  untuk  menjawab.  Menurut  Azwar  (2015)  kuesioner  menjadi  suatu  bentuk intrumen  pengumpulan  data  yang  sangat  fleksibel  dan  relatif  mudah  digunakan.  Data yang  diperoleh  merupakan  data  yang  nantinya  dikategorikan  sebagai  data  faktual. Kuesioner  pada  penelitian  ini  berisi  data  identitas  responden,  skala transformational leadership dan  skala innovative  work  behavior. Dari  data  yang  penulis  peroleh  pada penelitian ini akan dilakukan pengujian hipotesis menggunakan analisis korelasi product moment pearson untuk melihat adanya hubungan antara variabel bebas dan terikat dalam penelitian  ini.  Pengujian  yang  dilakukan  ini  akan  dilakukan  dengan  bantuan  program IBM  SPSS  Statistics  versi  25.  Menurut  Azwar  (2017)  populasi  penelitian  didefinisikan sebagai  kelompok  subjek  yang  hendak  dikenai  generalisasi  hasil  penelitian  yang  harus memiliki beberapa ciri atau karakteristik bersama yang membadakannya dari kelompok subjek  lainnya.  Dengan  kata  lain  menurut  Sugiyono  (2013)  populasi  dapat  diartikan sebagai  wilayah  generalisasi  yang  mempunyai  kualitas  dan  karakteristik  tertentu  yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.
Populasi  dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  milenial.  Menurut  Azwar  (2017) sampel adalah sebagian dari subjek populasi, dengan kata lain sampel adalah bagian dari populasi  yang  mewakili  karakteristik  populasi  secara  lengkap  atau  tidak,  dimana representasi  yang  baik  bagi  populasi  sangat  tergantung  dari  sejauh  mana  ciri-ciri  dan karakteristik  sampel  itu  sama  dengan  karakteristik  populasinya.  Adapun  sampel  yang digunakan  dalam  penelitiaan  ini  memiliki  karakteristik:  berjenis  kelamin  laki-laki  dan perempuan, rentang usia 21–41 tahun ( millennials ), aktif bekerja, telah bekerja minimal 1 tahun  di  tempat  kerja  yang  sekarang.  Teknik  sampling  dalam  penelitian  ini  adalah purposive sampling. Menurut Jupp (2006), purposive sampling merupakan suatu bentuk pengambilan sampel non-probabilitas di mana keputusan mengenai individu yang akan dimasukkan  dalam  sampel  diambil  oleh  peneliti,  berdasarkan  berbagai  kriteria  yang mungkin mencakup pengetahuan khusus tentang masalah penelitian, atau kapasitas dan kemauan  untuk  berpartisipasi  dalam  penelitian.  Dengan  kata  lain,  menurut  Sugiyono (2013)  purposive  sampling  dapat  diartikan  sebagai  teknik  penentuan  sampling  yang
digunakan  jika  peneliti  mempunyai  pertimbangan-pertimbangan  tertentu  di  dalam pengambilan  sampelnya  atau  penentuan  sampel  untuk  tujuan  tertentu.  Yang  menjadi alasan  penggunaan  purposive  sampling,  karena  tidak  semua  sampel  memiliki kesempatan  yang  sama  sehingga  pengambilan  anggota  populasi  dilakukan  dengan berberapa  pertimbangan  tertentu  dimana  subjek  dalam  purposive  sampling  didasarkan pada ciri-ciri tertentu yang berkaitan dengan ciri-ciri populasi sebelumnya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Uji Hipotesis
Untuk menguji hubungan antar variabel transformational leadership dengan innovative work  behavior pada  karyawan  milenial  dilakukan  dengan  teknik correlation  bivariate  one tailed dan  uji  hubungan product  moment  pearson diperoleh  hasil  dengan  nilai  koefisien sebesar  0,600.  Maka  hubungan  antara  kedua  variabel  tersebut  positif,  dengan  nilai signifikansi  0,000  (p  <  0,01).  Berdasarkan  pengujian  hipotesis  yang  diperoleh,  dapat dikatakan bahwa hipotesis dalam penelitian ini diterima, yaitu terdapat hubungan positif yang  sangat  signifikan  antara transformational  leadership dengan innovative  work  behavior. Artinya,  semakin  tinggi transformational  leadership maka  semakin  tinggi  pula innovative work  behavior. Begitupun  sebaliknya,  semakin  rendah transformational  leadership maka semakin  rendah innovative  work  behavior .  Hasil  uji  hipotesis  dapat  dilihat  pada  tabel berikut.
Tabel 1. Hasil Uji Hipotesis Skala r Sig. Keterangan Innovative work behavior Transformational leadership 0,600 0,000 Ada hubungan positif Sumber: Data primer diolah (2023) Pembahasan
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  apakah  terdapat  hubungan  antara transformational  leadership dengan innovative  work  behavior pada  karyawan  milenial. Berdasarkan  hasil  uji  hipotesis  yang  dilakukan  menggunakan  teknik  analisis  korelasi Pearson product  Moment ,  didapatkan  hasil  bahwa  terdapat  hubungan  positif  yang  sangat signifikan antara transformational leadership dengan innovative work behavior pada karyawan milenial. Hal ini dapat dilihat dari nilai koefisien korelasi (r) kedua variabel sebesar 0,600 dengan  taraf  signifikansi  sebesar  0,000  (p  <  0,01).  Nilai  positif  pada  koefisien  korelasi menunjukan  bahwa  semakin  tinggi transformational  leadership maka  semakin  tinggi innovative work behavior yang dimiliki oleh karyawan milenial, sebaliknya semakin rendah transformational leadership maka semakin rendah innovative work behavior yang dimiliki oleh karyawan milenial. Hal ini menunjukan hipotesis yang diajukan peneliti diterima.
Hasil  penelitian  yang  didapatkan  sesuai  dengan  hasil  penelitian  yang  dilakukan oleh  Afsar,  Badir  dan  Saeed  (2014)  yang  menunjukan  adanya  hubungan  positif  antara transformational  leadership dengan innovative  work  behavior .  Selain  itu  penelitian  ini  juga sejalan dengan hasil penelitian Khan, Aslam dan Riaz (2012), yang menunjukkan bahwa transformational  leadership berhubungan  secara  signifikan  dengan innovative  work  behavior dalam  organisasi.  Ada  nya  hubungan transformational  leadership dengan innovative  work behavior pada  karyawan  milenial  karena  karyawan  milenial  cenderung  memiliki kemampuan  dalam  menciptakan  hal-hal  inovatif  dan  untuk  mendorong  agar  karyawan berinovasi dibutuhkan peran seorang pemimpin. Karyawan milenial memiliki pola pikir yang terbuka terhadap hal baru, berani mengambil kesempatan serta berani menghadapi
tantangan. Ini menyebabkan mereka untuk mencari kesempatan belajar baru, karyawan milenial  lebih  bersedia  untuk  melakukan  upaya  ekstra  dalam  membantu  keberhasilan organisasi.
Milenial  juga  memiliki  ego  yang  lebih  dan  membutuhkan  pencapaian,  sehingga rentan  mengalami  konflik  tugas  di  antara  rekan  kerjanya  dimana  ini  menjadi  pemicu perilaku inovatif. Hal ini  sejalan dengan Yulianti dan Arifien (2019), yang menyatakan bahwa  karyawan  milenial  dapat  menampilkan  pikiran  dan  perilaku  inovatif  serta memiliki  keberanian  untuk  berpikir out of the box .  Dan  penjelasan  diatas  diperkuat  oleh Utomo  dan  Nainggolan  (2020)  dimana  seorang  pemimpin  transformasional  memiliki kemungkinan  untuk  disukai  oleh  karyawan  milenial  dengan  cara  mereka  menantang pengikut  dengan  standar  tinggi,  mengkomunikasikan  optimisme  tentang  pencapaian tujuan  masa  depan,  dan  mengumpulkan  gagasan-gagasan  pengikut.  Pendekatan  ini cocok dengan  karakteristik  milenial,  yaitu  optimisme  dan  kepercayaan  diri  yang  tinggi. Dengan  memberikan  pertimbangan  individual  kepada  pengikut,  pemimpin transformasional  lebih  cenderung  dihormati  oleh  milenial  karena  mereka  lebih  suka pendekatan kepemimpinan seperti mentor, yang memberikan komunikasi individual dan perhatian khusus.
Li  dan  Zheng  (2014),  menyatakan  bahwa  kepemimpinan  merupakan  salah  satu faktor  yang  mempengaruhi innovative  work  behavior dalam  organisasi.  Kepemimpinan dapat  meningkatkan  perilaku  inovatif  karyawan  melalui  dorongan  langsung  atau menetapkan  tujuan  inovasi  bagi  karyawan,  dan  juga  dapat  dengan  cepat  menangkap informasi  emosional  bawahan,  melakukan  evaluasi  dan  pujian,  untuk  menunjukkan dukungan  dan  kekaguman  mereka  terhadap  inovasi  karyawan.  Reuvers,  dkk.  (2008) mencatat  pemimpin transformasional mampu membujuk  pengikutnya melalui stimulasi intelektual,  untuk  mengevaluasi  kembali  potensi  masalah  dan  lingkungan  kerja  mereka sehingga  ide-ide  inovatif  dapat  berkembang.  Dengan  menggunakan  motivasi inspirasional,  seorang  pemimpin  transformasional  mampu  mendorong  keyakinan pengikutnya  akan  kemampuan  mereka  untuk  tampil,  saat  karyawan  sadar  dan  yakin akan kemampuan mereka untuk sukses, mereka cenderung menunjukkan perilaku kerja yang  inovatif.  Pemimpin  transformasional  juga  menyoroti  kualitas  dari  pengikutnya, sehingga  menekankan  keragaman  bakat,  ini  menarik  timbulnya  perilaku  kerja  yang inovatif.  Berdasarkan  hasil  perhitungan  mean  empiric  pada  penelitian  ini,  diketahui transformational leadership berada  pada  kategori  tinggi  dengan  nilai  mean  empirik  79,96. Hal tersebut menunjukkan bahwa transformational leadership seorang pemimpin tergolong tinggi. Selain itu untuk innovative work behavior berada pada kategori tinggi dengan nilai mean empiric 33,56. Hal tersebut menunjukkan bahwa innovative work behavior karyawan tergolong tinggi.
Didukung  oleh  penelitian  Khasanah  dan  Himam  (2018),  dimana  semakin  tinggi karyawan  merasakan  peran transformational  leadership pada  seorang  pemimpin,  maka tingkat innovative work behavior yang dilakukan akan semakin tinggi. Sebaliknya, apabila semakin  rendah  karyawan  merasakan  peran transformational  leadership pada  seorang pemimpin,  maka  tingkat innovative  work  behavior yang  dilakukan  juga  akan  semakin rendah.  Diperkuat  oleh  Bush  (2012) transformational  leadership mampu  mendorong inovasi  dan  kreativitas  di  tempat  kerja.  Melalui  aspek  pengaruh  ideal,  pemimpin membuat bawahannya kagum dan hormat. Pemimpin juga loyal kepada karyawan  dan menekankan  pentingnya  mencapai  tujuan  bersama.  Melalui  aspek  pertimbangan individual,  pemimpin  membangun  hubungan  personal  dengan  bawahannya  dan
memahami  bahwa  kebutuhan,  keterampilan  dan  aspirasi  mereka  berbeda-beda. Selanjutnya,  melalui  aspek  motivasi  inspirasional,  pemimpin  mengartikulasikan  visi dengan cara yang menarik dan jelas serta menunjukkan bagaimana cara untuk mencapai tujuan  perusahaan.  Terakhir,  aspek  stimulasi  intelektual  merangsang  bawahan  untuk berpikir mengenai cara baru untuk menangani masalah lama. Hasil dari keempat aspek ini  adalah  karyawan  yang  sadar  betul  tujuan  perusahaan,  merasa  dibutuhkan  oleh pemimpin, fokus terhadap tujuan  perusahaan  hingga  akhirnya mampu berinovasi Hasil perhitungan  empirik  berdasarkan  jenis  kelamin,  dapat  diketahui  bahwa  nilai  mean empirik innovative  work  behavior sampel  berjenis  kelamin  laki-laki  sebesar  34,25, sedangkan  mean  empirik innovative  work  behavior pada  sampel  berjenis  kelamin perempuan sebesar 33,06 yang menandakan bahwa baik sampel laki-laki dan perempuan termasuk dalam kategori tinggi.
Kemudian  nilai  mean  empirik transformational  leadership pada  sampel  berjenis kelamin laki-laki sebesar 82,28, sedangkan mean empirik transformational leadership pada sampel berjenis kelamin perempuan sebesar 78,27 yang menandakan bahwa baik sampel laki-laki  dan  perempuan  termasuk  dalam  kategori  tinggi.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa innovative work behavior terjadi tidak berdasarkan jenis kelamin. Sejalan dengan penelitian yang  dilakukan  oleh  Etikariena  (2018)  dimana  jenis  kelamin  tidak  memiliki  perbedaan yang  signifikan  untuk  dapat  menampilkan innovative work behavior .  Pada  konteks  untuk menampilkan innovative  work  behavior di  tempat  kerja,  baik  karyawan  laki-laki  atau karyawan  perempuan  dapat  menampilkan  kemungkinan  yang  sama.  Kemudian  hal  ini sejalan  juga  dengan penelitian  yang  dilakukan oleh  Silaya  (2016)  dimana  jenis  kelamin tidak  memiliki  perbedaan  yang  signifikan  untuk  dapat  menghasilkan  persepsi transformational  leadership pada  karyawan.  Sehingga  baik  karyawan  laki-laki  ataupun perempuan  tidak  mempengaruhi  persepsi  mereka  terhadap  atasan.  Berdasarkan  hasil penelitian  dapat  dilihat  bahwa  responden  berdasarkan  umur  masuk  ke  dalam  beberapa kategori  yaitu  kategori  sedang,  dan  tinggi.  Untuk innovative  work  behavior responden dengan  umur  ≤  30  termasuk  ke  dalam  kategori  tinggi.  Sedangkan  responden  dengan umur > 30 termasuk ke dalam kategori sedang. Dapat dilihat dari hasil penelitian bahwa usia  diatas  30  tahun  memiliki  nilai innovative  work behavior yang  lebih  rendah  dari  usia dibawah 30 tahun.
Penelitian ini sejalan dengan penelitian Ostergaard, Timmermans, dan Kristinsson (2011)  yang  menemukan  bahwa  kelompok  usia  memiliki  hubungan  negatif  dengan perilaku inovatif dimana semakin tinggi usia semakin menurun perilaku inovatif. Hal ini diperkuat  dengan  pernyataan  Etikariena  (2018)  yang  menyatakan  pada  usia  sekitar  25 tahun,  individu  mulai  menstabilkan  posisi  pekerjaannya  sehingga  memungkinkannya untuk mengekspresikan diri. Selain itu,  pada usia ini individu juga mulai menunjukkan sikap kerja yang positif, kebiasaan yang produktif dan membangun relasi yang lebih baik dengan  rekan kerja  dan  orang-orang  yang  terkait  dengan  pekerjaannya.  Namun  setelah melalui  tahapan  tersebut,  maka  perlahan  karyawan  juga  mulai  merasa  sudah  saatnya menyerahkan inisiatif perubahan pada yang lebih muda sehingga innovative work behavior ini  kadang  justru  menurun.  Dan  dari  hasil  penelitian  didapatkan  bahwa  Untuk transformational  leadership responden  dengan  umur  ≤  30  dan  umur  >  30  termasuk  ke dalam kategori tinggi.  Dimana responden dengan umur ≤ 30 memiliki nilai lebih tinggi yaitu 79,98. Namun jika dilihat dari nilai nya tidak memiliki perbedaan yang signifikan dimana  usia  diatas  30  tahun  memiliki  nilai  79.83  dan  untuk  usia  dibawah  30  tahun memiliki nilai 79.98.
Hal  ini  sejalan  dengan  penelitian  Perkasa  (2012)  yang  menunjukkan  bahwa  tidak terdapat perbedaan antara persepsi karyawan terhadap pemimpin dengan karyawan tua dan  karyawan  muda.  Menurut  Toha  (dalam  Arifin,  Fuady dan  Kuswarno, 2017)  salah satu  faktor  yang  mempengaruhi  persepsi  adalah  kebutuhan  dan  keinginan.  Jika kebutuhan dan keinginan tersebut terpenuhi maka persepsi yang dihasilkan pun baik. Hal ini didukung oleh Marginingsih (2016) dimana karyawan dibawah 30 tahun mempunyai persepsi paling tinggi  pada dimensi pengaruh ideal,  sedangkan  karyawan  usia diatas 30 tahun mempunyai persepsi paling tinggi pada dimensi inspirasi yang memotivasi. Hasil perhitungan  mean  empirik  berdasarkan  berdasarkan  lama  bekerja  masuk  ke  dalam beberapa  kategori  yaitu  kategori  sedang,  dan  tinggi.  Untuk innovative  work  behavior responden  dengan lama  bekerja  1-5  tahun  dan >  10  tahun  termasuk  ke dalam kategori tinggi, sedangkan responden dengan lama bekerja 6-10 tahun termasuk ke dalam kategori sedang. Selanjutnya untuk transformational leadership responden dengan lama bekerja 1-5 tahun,  6-10  tahun  dan  >  10  termasuk  ke  dalam  kategori  tinggi,  dimana  responden dengan lama bekerja 1-5 tahun memiliki nilai paling tinggi yaitu 81.04.
Dapat  dilihat  dari  hasil  penelitian  bahwa  pekerja  dengan  lama  bekerja  1-5  tahun memiliki nilai innovative work behavior yang lebih tinggi dari pekerja dengan lama bekerja lebih  dari  5  tahun.  Penelitian  ini  sejalan  dengan  teori  menurut  Li  dan  Zheng  (2014), pengalaman  kerja  yang  relevan  akan  mempengaruhi  perilaku  inovatif  karyawan. Karyawan  yang  terbiasa  dengan  tugas  akan  mudah  menemukan  tips  kerja,  mengatasi rasa takut gagal akan inovasi, dan lebih percaya diri saat berinovasi. Namun Pada tingkat rutinitas dan pengulangan yang tinggi, karyawan yang sering bekerja dalam aturan akan membentuk  pemikiran  yang  kokoh  dan  niat  inovasi  mereka  sangat  rendah  dan  sangat sulit  untuk  mempromosikan  perilaku  inovatif.  Diperkuat  dengan  pendapat  Hülsheger, Anderson, dan Salgado (2009), dengan meningkatnya masa kerja, menunjukkan tingkat komunikasi  yang  lebih  rendah  dengan  bagian  luar  kelompok  atau  organisasi.  Kontak eksternal, bagaimanapun, sangat penting untuk inovasi, karena mereka menyediakan tim dengan informasi baru dan dorongan yang menginspirasi. Kemudian, dengan masa kerja yang  lama  mengembangkan  pola  kerja  rutin  dan  struktur  yang  stabil  yang  tidak  ingin mereka ubah karena memberi mereka rasa aman. Namun meningkatnya masa kerja juga dapat berkontribusi pada kekompakan tim dan dengan demikian pada inovasi.
Kemudian untuk transformational leadership dapat dilihat dari hasil penelitian bahwa responden  dengan  lama  bekerja  1-5  tahun,  6-10  tahun  dan  >  10  termasuk  ke  dalam kategori tinggi, dimana responden dengan lama bekerja 1-5  tahun memiliki nilai paling tinggi  yaitu  81.04.  Menurut  Wiyono  dan  Haryadi  (2014)  pemimpin  akan  lebih  sering memberikan  pengarahan  kepada  karyawan  baru.  Hal  ini  dikarenakan  karyawan  baru membutuhkan  lebih  banyak  bimbingan  dari  seorang  pemimpin.  Seperti  pendapat Soeyitno (2013) yang menyatakan bahwa masa kerja sangat mempengaruhi penguasaan dalam  bekerja,  dimana  karyawan  dengan  masa  kerja  yang  lebih  lama  mempunyai pengalaman,  kepercayaan  diri  dan  penguasaan job  description yang  lebih  baik.  Serta kemampuan,  pengetahuan,  tanggung  jawab  dalam  bertindak,  berpikir,  menghadapi persoalan serta pengambilan keputusan juga lebih matang. Hal ini disebabkan karyawan dengan masa kerja lebih lama cenderung lebih memahami struktur reward dan punishment yang  berlaku  di  perusahaan,  sehingga  mereka  memiliki  perilaku  yang  lebih  efektif daripada karyawan baru.

## KESIMPULAN
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menguji  seberapa  besar  hubungan transformational leadership dengan innovative  work  behavior pada  karyawan  milenial.  Menggunakan  uji statistik  parametrik  dengan  metode  korelasi bivariate menggunakan product  moment pearson diperoleh  nilai  signifikansi  sebesar  0,000.  Maka  dapat  disimpulkan  bahwa hipotesis  penelitian  ini  diterima  yaitu  terdapat  hubungan  positif  yang  sangat  signifikan antara transformational leadership dengan innovative work behavior pada karyawan milenial. Dimana  semakin  tinggi transformational  leadership maka  semakin  tinggi  pula innovative work  behavior karyawan  milenial  tersebut.  Begitu  pun  sebaliknya  semakin  rendah transformational  leadership maka  semakin  rendah  pula innovative  work  behavior karyawan milenial tersebut.
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan  yang sudah  dijabarkan, maka saran yang dapat diberikan sebagai berikut:
1. Bagi karyawan diharapkan untuk terus mengimplementasikan, mempertahankan dan mengembangkan perilaku kerja yang inovatif untuk mencapai target-target yang baru, mewujudkan tujuan perusahan dan mencapai visi misi yang sedang di tuju. Hal yang harus dilakukan adalah tetap semangat dalam menjalankan tugas dan terus berusaha mengembangkan skill agar menghasilkan kreatifitas.
2. Bagi  perusahaan  diharapkan  dapat  memberikan  pengetahuan  dan  pemahaman mengenai transformational leadership agar  perusahaan  memiliki  pemimpin  yang  dapat membangun  keterikatan  emosional  antara  atasan  dengan bawahan  demi  tercapainya tujuan  perusahaan.  Perusahaan  juga  diharapkan  untuk  memberikan  sarana  kegiatan yang  bersifat  pengembangan  dan  pelatihan  untuk  karyawan  dalam  meningkatkan kemampuannya.
3. Bagi  peneliti  selanjutnya  dalam  penelitian  ini,  peneliti  hanya  meneliti  karyawan milenial  secara  general,  diharapkan  bagi  peneliti  selanjutnya  untuk  mengembangkan penelitian  ini  dengan  melakukan  penelitian  terhadap  karyawan  milenial  secara  lebih spesifik.  Dikarenakan  Startup  merupakan  perusahaan  dengan  bisnis  model  yang terfokus  pada inovasi, maka  diharapkan  peneliti  selanjutnya  untuk  dapat  melakukan penelitian  terhadap  bagaimana innovative  work  behavior pada  karyawan  perusahan startup.

## DAFTAR PUSTAKA
Afsar, B., Badir, Y. F., & bin Saeed, B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior . Industrial Management & Data Systems , 114(8), 1270-1300. Archianti, P. (2017). Memprediksi kreativitas generasi millennial di tempat kerja. Jurnal Ilmiah Penelitian Psikologi , 3(2), 61-68.
Arifin,  H.  S.,  Fuady,  I.,  &  Kuswarno,  E.  (2017).  Analisis  faktor  yang  mempengaruhi persepsi  Mahasiswa  Untirta  terhadap  keberadaan  Perda  Syariah  di  Kota  Serang. Jurnal Penelitian Komonikasi Dan Opini Publik 21 (1), 88-101. Avoli,  B.  J.,  Waldman,  D.  A., & Yammarino,  F.  J. (1991).  Leading in  the  1990s:  The four I’s of transformational leadership . Journal of European Industrial Training , 15(4), 9- 16. Azwar, S. (2019). Reliabilitas dan validitas (edisi empat). Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Bass, B. M.,  & Riggio,  R. E. (2006). Transformational leadership (second edition ).  London: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Budiati,  I.,  dkk.  (2018). Profil  generasi  millennial  Indonesia .  Jakarta:  Kementerian Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak Danial, M. (2018). Transformational leadership pondok pesantren dalam mengembangkan Pendidikan  umum  di  pondok  pesantren  As’ad  Olak  Kemang  Kota  Jambi. Tesis . Universitas Islam Negeri Sulthan Thaha Saifuddin Jambi.
Dwiastuti, D. A., & Etikariena, A. (2020). Hubungan antara sikap kompetitif berlebihan dan innovative work behavior . Jurnal Diversita, 6(1): 28-39 Etikariena,  A.  (2018).  Perbedaan innovative  work  behavior berdasarkan  karakteristik individu karyawan. Jurnal Psikologi , 17(2), 107-118
Etikariena, A. (2020). Peran gaya kepemimpinan pada innovative work behavior karyawan pada organisasi berbasis teknologi digital. Jurnal Ecopsy , 7(1), 48-63. Hasbi.,  Asfar,  M.  I.  A.,  Asfar,  A.  M.  I.  T.,  Gunawan.,  Marlina.,  &  Asgar,  A.  (2021). Perpustakaan skill online . Bandung: Media Sains Indonesia. Jankelova, N., Joniakova, Z., & Misun, J. (2021). Innovative work behavior : A key factor in  business  performance?  The  role  of  team  cognitive  diversity  and  teamwork climate in this relationship. Journal of Risk and Financial Management , 14(185), 1-16.
Kessel,  M.,  Hannemann-Weber,  H.,  &  Kratzer,  J.  (2012). Innovative  work  behavior in healthcare: The  benefit  of  operational  guidelines  in  the  treatment  of  rare  diseases. Health Policy , 105, 146-153.
Khan,  M.  J.,  Aslam,  N.,  &  Riaz,  M.  N.  (2012).  Leadership  styles  as  predictors  of innovative work behavior . Pakistan Journal of Social and Clinical Psychology , 9(2), 17–22. Khasanah, I. F. N., & Himam, F. (2018). Transformational leadership , kepribadian proaktif dan  desain  kerja  sebagai  prediktor innovative  work  behavior . Gadjah  mada  journal  of psychology , 4(2), 143-157.
Kleysen,  R.  F.,  &  Street,  C.  T.  (2001).  Toward  a  Multi-Dimensional  Measure  of Individual Innovative Behavior. Journal of Intellectual Capital , 2(3), 284-296. Lambriex-Schmitz,  P.,  Van  der  Klink,  M.  R.,  Beausaert,  S.,  Bijker,  M.,  &  Segers,  M. (2020). Towards successful innovations in education: Development and validation of  a  multi-dimensional  innovative  work  behaviour  instrument. Vocations  and Learning , 13, 313-340.
Li, X., & Zheng, Y. (2014). The influential factors of employees’ innovative behavior and the management advices. Journal of Service Science and Management , 7(6), 446-450 Madiistriyatno,  H  &  Hadiwijaya,  D.  (2020). Generasi  Millennial:  Tantangan  membangun komitmen kerja/bisnis dan adversity quotient (AQ). Tangerang: Indigo Media. Naim,  M.  F.,  &  Lenka,  U.  (2018).  Development  and  retention  of  generation  Y employees: A conceptual framework. Employee Relations , 40 (2), 433-455. Niesen, W., Van Hootegem, A., & Elst, T. V. (2018). Job insecurity and innovative work behaviour:  A  psychological  contract  perspective. Psychologica  Belgica, 57(4),  174– 189.
Ningrum,  W.  R.,  &  Abdullah,  S.  M.  (2021).  Tinjauan  literatur:  Perilaku  inovatif  pada guru. Prosiding Seminar Nasional , 201-214. Patandean, E. H. B. (2021). Pengaruh era revolusi industry 4.0 terhadap kompetensi dan kinerja sumber daya manusia . Tesis. Makassar: Universitas Hasanuddin. Setiawan,  R.,  Suryani,  T.,  Tirsa,  G.,  &  Eliyana,  A.  (2020).  Boosting innovative  work behavior on  local  branded  fashion:  The  evidence  from  Indonesia. Utopia  y  Praxis , 25(2), 66-74.
Setyowati  &  Etikariena,  A.  (2019).  Peran  daya  pemecahan  masalah  dalam  hubungan transformational leadership dengan innovative work behavior . Jurnal Diversita , 5(2), 115- 125.
Soeyitno, A. H. 2013. Hubungan antara persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan partisipatif  atasan  dengan  kinerja  karyawan  di  RS  Muji  Rahayu  Surabaya. Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi , 2(2), 111-117. Sudaryono.  (2021). Statistik  II:  Statistik  inferensial  untuk  penelitian .  Yogyakarta:  Penerbit ANDI.
Sugiyono. (2013). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif dan R&D . Bandung: Alfabeta CV. Tama, I. P., & Hardiningtyas, D. (2017). Psikologi industri: Dalam perspektif sistem industri . Malang: UB Press.
Top, C., Abdullah, B. M. S., & Faraj A, H. M. (2020). Transformational leadership impact on  employees  performance. Eurasian  Journal  of  Management  &  Social  Sciences ,  1(1), 49-59.
Utomo,  A.  S.,  &  Nainggolan,  A.  P.  N.  (2020).  Dampak  gaya transformational leadership terhadap  kepuasan  kerja  pada  ASN  milenial  di  Kementerian  Perdagangan.
Cendikian Niaga Journal of Trade Development and Studies , 4(1), 8-16. Walgito, B. (2010). Pengantar Psikologi Umum . Yogyakarta: Andi.
Wiyono,  Y.,  &  Haryadi,  B.  (2014).  Peran  pemimpin,  rekan  kerja,  dan  keluarga  dalam memotivasi karyawan di PT Mulya Adhi Paramita Surabaya. AGORA, 1-11. Yulianti,  P.,  &  Arifien,  F.  P.  (2019).  Innovative  behavior  on  millennials  :  Antecedent proactive  personality  and  task  conflict  with  moderating  job  autonomy. Jurnal Manajemen  dan  Pemasaran  Jasa, Vol.  12  No.  2  September  2019:  177-190 http://dx.doi.org/10.25105/jmpj.v12i2.4358