ANALISIS KOMUNIKASI, KOMPENSASI FINANSIAL DAN NON FINANSIAL YANG MEMPENGARUHI KINERJA KARYAWAN DENGAN KOMITMEN ORGANISASI SEBAGAI INTERVENING DI PT BANK TABUNGAN PENSIUNAN NASIONAL PURNA BAKTI WILAYAH JEMBER
Dwi Fajar Ardiyanto, Mohammad Saleh, Diana Sulianti K. Tobing Email: faryant25@yahoo.com Program Magister Manajemen Universitas Jember

## ABSTRACT
This  study  aimed  to  analyze  the  effect  of  communication  on  the Organizational  Commitment,  financial  compensation  on Organizational Commitment, Non  Financial  Compensation on Organizational  Commitment communication  on  employees  performance,  financial  compensation  on employees performance, non financial compensation on employees performance, and  analyze  the  effect Organizational  Commitment on Employees  Performance at PT Bank Tabungan Pensiunan Nasional Purna Bakti Region Jember. This research  study  is  categorized  as  an explanation  (explanatory  research)  or research  causal  (causal  research),  because  this  study  intends  to  clarify  the causal  relationship  (cause  and  effect)  between  variables  by  testing  the hypothesis  that  has  been  formulated  with  samples  Simple  Random  Sampling technique is based on the number of employees Broiler Farms as many  as 110 people.  Based  on  these  tests  it  can  be  stated  that  the  compensation  financial (X2)has  the  greatest  total  effect  on Employees  Performance  (Y) in PT Bank Tabungan Pensiunan Nasional Purna Bakti Region Jember.
Keywords: Comunication, Compensation Financial, Compensation non Financial, Employees Performance, Organizational Commitment
1. PENDAHULUAN Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang  ke  orang  lain  (Handoko, 1996:21).  Komunikasi  sebagai  suatu pola komunikasi  yang kompleks dan hubungan-hubungan lain dalam suatu kelompok manusia. Hubungan individu berupa pertukaran informasi ataupun  bentuk  komunikasi  informal lainnya  antar  sesama  karyawan bagian  satu  dengan  bagian  lainnya jarang  terjadi,  karena  terbatasnya hubungan  dan  beda  domisili,  jarang melaksanakan rekreasi bersama,
jarang bertemu dalam forum employe meeting dengan  pimpinan  sehingga ada  sebagian  besar  karyawan  yang belum  saling  kenal  secara face  to face maupun dengan pimpinan.
Perusahaan akan
memberikan kompensasi yang sesuai atas prestasi kerja  yang  telah  diberikan  karyawan terhadap perusahaan. Karyawan dituntut  untuk  mampu  memberikan kinerja  yang  baik  untuk  kemajuan perusahaan.  Panggabean  (2004:76) menggolongkan kompensasi ke dalam dua kelompok yaitu pemberian kompensasi dapat diberikan  dalam  berbagai  bentuk,
baik  finansial  maupun  nonfinansial. Kompensasi  finansial  ada  yang langsung dan ada yang tidak langsung. Kompensasi finansial langsung  terdiri  atas  gaji  atau  upah dan  insentif  (komisi  dan  bonus).
Sedangkan kompensasi finansial tidak langsung dapat berupa berbagai macam  fasilitas  dan  tunjangan. Kompensasi  nonfinansial  terdiri  atas pekerjaan  dan  lingkungan  kerja, seperti  tugas-tugas  yang  menarik, tantangan baru yang menarik, pengakuan,  rasa  pencapaian,  kerabat kerja yang menyenangkan, lingkungan  kerja  yang  nyaman  dan sebagainya. Komitmen organisasi (organizational commitment) merupakan  salah  satu  tingkah  laku dalam organisasi yang banyak dibicarakan  dan  diteliti.  Hal  ini antara  lain  dikarenakan  organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki  komitmen  organisasi  yang tinggi  agar  organisasi  dapat  terus bertahan serta meningkatkan jasa dan produk  yang dihasilkannya. Menurut Greenberg  dan  Baron  (1993:56), karyawan  yang  memiliki  komitmen organisasi yang tinggi adalah karyawan yang lebih stabil dan lebih produktif  sehingga  pada  akhirnya juga  lebih menguntungkan  bagi organisasi. Karyawan dengan komitmen  afektif  yang  kuat  tetap berada  dalam  organisasi  karena menginginkannya (want to) karyawan dengan komitmen kontinuan  yang  kuat  tetap  berada dalam organisasi karena membutuhkannya (need to), sedangkan karyawan  yang  memiliki komitmen normatif kuat tetap berada dalam  organisasi  karena  mereka
harus  melakukan  (ought  to)  (Allen and Meyer, 1990:77).
Menurut  Simamora  (1995:  327), kinerja  karyawan  diartikan  sebagai pencapaian  persyaratan  pekerjaan tertentu yang akhirnya secara langsung dapat tercermin dari output yang dihasilkan. Sehingga Simamora berpendapat apabila dikaitkan dengan perusahaan yang menghasilkan produk secara kuantitas,  misalnya  pabrik  sepatu, rokok,  pengukuran  kinerja  karyawan mudah  dilakukan. Tidak demikian halnya suatu perusahaan yang terkait dengan pekerjaan pelayanan jasa dan mengutamakan  kerja  tim,  kinerja karyawan secara  perorangan  agak sulit diidentifikasi.

## 2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Komunikasi
Griffin  (2003:107)  menyadur pendekatan  sistem  untuk  membahas komunikasi organisasi. Weick (pelopor  pendekatan  sistem informasi) menganggap struktur hirarkhi, garis rantai komando komunikasi, prosedur operasi standar merupakan  mungsuh  dari  inovasi.  Ia melihat organisasi sebagai kehidupan organis  yang  harus  terus  menerus beradaptasi  kepada  suatu  perubahan lingkungan dalam orde untuk mempertahankan hidup. Pengorganisasian  merupakan  proses memahami  informasi  yang  samar- samar melalui pembuatan, pemilihan,
dan penyimpanan
informasi.
Organisasi akan bertahan dan tumbuh  subur  hanya  ketika  anggota- anggotanya mengikutsertakan banyak kebebasan (free-flowing) dan komunikasi  interaktif.  Untuk  itu, ketika  dihadapkan  pada  situasi  yang
mengacaukan, manajer harus bertumpu pada komunikasi dari pada aturan-aturan. Sendjaja (1994:76) menyatakan fungsi  komunikasi  dalam  organisasi adalah sebagai berikut:
a Fungsi informatif.
Organisasi  dapat  dipandang  sebagai suatu  sistem  pemrosesan  informasi.
Seluruh anggota dalam suatu organisasi berharap dapat memperoleh  informasi  yang  lebih banyak,  lebih  baik  dan  tepat  waktu. Informasi yang didapat memungkinkan setiap anggota organisasi dapat melaksanakan pekerjaannya  secara  lebih  pasti. Orang-orang dalam tataran manajemen  membutuhkan  informasi untuk  membuat  suatu  kebijakan organisasi  ataupun  guna  mengatasi konflik  yang  terjadi  di  dalam organisasi. Sedangkan karyawan (bawahan)  membutuhkan  informasi untuk  melaksanakan  pekerjaan,  di samping  itu  juga  informasi  tentang jaminan  keamanan,  jaminan  sosial dan kesehatan, izin cuti, dan sebagainya. b. Fungsi regulatif. Fungsi ini berkaitan dengan peraturan-peraturan  yang  berlaku dalam suatu organisasi. Terdapat dua hal yang  berpengaruh  terhadap fungsi regulatif, yaitu 1.  Berkaitan  dengan  orang-orang yang berada dalam tataran manajemen yaitu mereka yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan semua informasi yang  disampaikan.  Juga  memberi perintah atau intruksi supaya perintah-perintahnya dilaksanakan sebagaimana semestinya.
2.  Berkaitan  dengan  pesan.  Pesan- pesan regulatif pada dasarnya
berorientasi  pada  kerja.  Artinya, bawahan  membutuhkan  kepastian peraturan  tentang  pekerjaan  yang boleh dan tidak boleh untuk dilaksanakan. c. Fungsi persuasif. Dalam  mengatur  suatu  organisasi, kekuasaan  dan  kewenangan  tidak akan  selalu  membawa  hasil  sesuai dengan  yang  diharapkan.  Adanya kenyataan ini, maka banyak pimpinan  yang  lebih  suka  untuk mempersuasi  bawahannya  daripada memberi  perintah.  Sebab  pekerjaan yang  dilakukan  secara  sukarela  oleh karyawan akan menghasilkan kepedulian yang lebih besar dibanding  kalau  pimpinan  sering memperlihatkan kekuasaan dan kewenangannya. d. Fungsi integratif. Setiap  organisasi  berusaha  untuk menyediakan saluran yang memungkinkan karyawan dapat melaksanakan  tugas  dan  pekerjaan dengan baik.  Ada  dua  saluran komunikasi  yang  dapat  mewujudkan hal tersebut, yaitu:
1. Saluran komunikasi formal seperti penerbitan  khusus  dalam  organisasi tersebut  (bulletin,  newsletter)  dan laporan kemajuan organisasi 2.  Saluran  komunikasi  informal seperti  perbincangan  antar  pribadi selama masa istirahat kerja,
pertandingan olahraga, ataupun
kegiatan  darmawisata.  Pelaksanaan aktivitas  ini  akan  menumbuhkan keinginan  untuk  berpartisipasi  yang lebih  besar  dalam  diri  karyawan terhadap organisasi.
Griffin  (2003:111) dalam A  First Look  at  Communication  Theory, membahas  komunikasi  organisasi mengikuti  teori  management  klasik, yang  menempatkan  suatu  bayaran
pada  daya  produksi,  presisi,  dan efisiensi. Adapun prinsip-prinsip dari teori  management  klasikal  adalah sebagai berikut:
1. Kesatuan komando. Suatu karyawan  hanya  menerima  pesan dari satu atasan
2.  Rantai  skalar.  Garis  otoritas  dari atasan ke bawahan, yang bergerak dari  atas  sampai  ke  bawah  untuk organisasi; rantai ini, yang diakibatkan  oleh  prinsip  kesatuan komando, harus digunakan sebagai suatu saluran untuk pengambilan keputusan dan komunikasi.
3.  Divisi  pekerjaan.  Manajemen perlu  arahan  untuk  mencapai suatu  derajat  tingkat  spesialisasi yang  dirancang  untuk  mencapai sasaran  organisasi  dengan  suatu cara efisien.
4.  Tanggung  jawab  dan  otoritas.
Perhatian harus dibayarkan kepada  hak  untuk  memberi  order dan  ke  ketaatan  seksama;  suatu ketepatan  keseimbangan  antara tanggung jawab dan otoritas harus dicapai.
5. Disiplin. Ketaatan, aplikasi, energi,  perilaku,  dan  tanda  rasa hormat yang keluar seturut kebiasaan dan aturan disetujui.
6. Mengebawahkan kepentingan
indivi-du  dari  kepentingan  umum.
Dengan  melalui  contoh  peneguhan, persetujuan  adil,  dan  pengawasan terus-menerus.
2.2 Kompensasi Mulyadi (2001:419-420) menggolongkan penghargaan ke dalam dua kelompok, yaitu penghargaan  intrinsik  berupa  rasa puas  diri  yang  diperoleh  seseorang yang  telah  berhasil  menyelesikan pekerjaannya  dengan  baik  dan  telah
mencapai  sasaran  tertentu,  misalnya dengan penambahan tanggung jawab,  pengayaan  pekerjaan (job enrichment) dan  usaha  lain  yang meningkatkan  harga  diri  sesorang dan  yang  mendorong  orang  untuk menjadi  yang  terbaik.  Penghargaan ekstrinsik  terdiri  dari  kompensasi yang  diberikan  kepada  karyawan baik  berupa  kompensasi  finansial seperti  gaji,  honorarium  dan  bonus, penghargaan  tidak  langsung  seperti asuransi kecelakaan, honorarium liburan  dan  tunjangan  masa  sakit serta penghargaan nonkeuangan berupa  ruang  kerja  yang  memiliki lokasi  istimewa,  peralatan  kantor yang istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi. Nawawi (2005:316-317) secara garis besar  membagi  kompensasi  menjadi tiga jenis yaitu :
1. Kompensasi Langsung Penghargaan/ganjaran yang disebut  gaji  atau  upah,  yang dibayar secara  tetap  berdasarkan tenggang waktu yang tetap. 2. Kompensasi Tidak Langsung Pemberian bagian keuntungan/manfaat  bagi  para pekerja  di  luar  gaji  atau  upah tetap,  dapat  berupa  uang  atau barang.
3. Insentif Penghargaan  atau  ganjaran  yang
diberikan  untuk  memotivasi  para pekerja agar produktivitas kerjanya  tinggi,  sifatnya  tidak tetap atau sewaktu-waktu. Berdasarkan  berbagai  pendapat para ahli tersebut, dapat
disimpulkan  bahwa  secara  umum kompensasi  dapat  dibagi  menjadi dua kelompok besar, yaitu
berdasarkan  bentuk  kompensasi dan cara pemberiannya. Syaifullah (2005:9) membagi kompensasi  menjadi  dua  kelompok besar,  yaitu  kompensasi  berdasarkan bentuknya,  terdiri  atas  kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. Kompensasi berdasarkan cara pemberiannya, terdiri atas kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri  atas  bayaran (pay) yang diperoleh  seseorang  dalam  bentuk gaji,  upah,  bonus,  atau  komisi.
Sedangkan kompensasi finansial tidak  langsung  yang  merupakan tunjangan,  meliputi  semua  imbalan finansial yang tidak mencakup dalam kompensasi finansial langsung seperti program asuransi tenaga kerja (jamsostek), pertolongan sosial, pembayaran  biaya  sakit  (berobat), cuti dan lain-lain. Kompensasi nonfinansial merupakan imbalan dalam  bentuk  kepuasan  seseorang yang  diperoleh  dari  pekerjaan  itu sendiri,  atau  dari  lingkungan  baik secara  fisik  atau  psikologis  dimana orang  tersebut  bekerja.  Ciri  dari kompensasi nonfinansial ini meliputi kepuasan yang didapat dari pelaksanaan tugas-tugas yang bermakna  yang  berhubungan  dengan pekerjaan. 2.3 Komitmen Organisasi Komitmen merupakan kondisi  psikologis  yang  mencirikan hubungan  antara  karyawan  dengan organisasi  dan  memiliki  implikasi bagi  keputusan  individu  untuk  tetap berada atau meninggalkan organisasi.  Namun  demikian  sifat dari  kondisi  psikologis  untuk  tiap bentuk komitmen  sangat  berbeda.
Usaha
untuk mengembangkan
konsep  komitmen  telah  berhasil dengan populernya model tiga komponen komitmen yang dikembangkan  oleh  (Meyer and Allen, 1991:56). Beberapa penelitian menunjukkan bahwa komitmen afektif dapat berpengaruh positip dan komitmen kontinuan dapat berpengaruh  negatif  terhadap  kinerja karyawan (Meyer and Allen, 1991:57). Menurut Moreland dkk (1993: 105-129) komitmen organisasi berlandaskan dengan Teori  Sosialisasi  Kelompok. Menurut  model  ini,  baik  kelompok maupun  individu  melakukan  proses evaluasi  dalam  hubungan  bersama  dan membandingkan nilainya dengan hubungan  yang  selama  ini  berlangsung. Dalam  evaluasi  ini  perubahan  perasaan akan  berpengaruh  terhadap  komitmen yang  dimiliki  individu.  Semakin  tinggi perasan  positif  semakin  besar  juga komitmen  organisasinya. Moreland  dkk (1993:  105-129) menambahkan  Teori Pertukaran  Sosial  sebagai  landasan komitmen  organisasi. Teori  ini  semula dikembangkan  oleh  Thibaut  dan  Kelley (1959:66). Dan dalam perkembangannya mengalami  berbagai  perubahan.  Ide dasar  teori ini  sangat sederhana. Pertama,  setiap  hubungan  akan  selalu melibatkan pertimbagan untung dan rugi bagi  partisipannya.  Dan  keseimbangan antara reward dan cost akan  menjadi faktor  kritis  dalam  menentukan  nilai suatu  hubungan  (relationship).  Kedua, dalam  sebagian  besar  suatu  hubungan (relationship) partisipan termotivasi untuk  memaksimalkan  reward  dan  atau menurunkan  cost  yang  diakibatkan relationship  tersebut,  dan  setiap  saat, partisipan  melalukan  reevaluasi  dalam reward  dan  cost  tersebut  sehingga hubungan  lebih  berarti.  Ketiga,  orang dapat  berpartisipasi  dalam  beberapa hubungan (relationship) secara simultan, sehingga nilai relatif pada suatu relationship  juga dipengaruhi oleh
relationship  yang  lain  yang  sesuai  bagi partisipan.
Allen  (1990:60)  mengajukan  tiga bentuk komitmen organisasi yaitu: 1. Komitmen Afektif, yaitu keterikatan emosional, identifikasi dan  keterlibatan  dalam  suatu organisasi. Dalam hal ini individu menetap  dalam  suatu  organisasi karena keinginannya sendiri.
2. Komitmen Kontinuan, yaitu komitmen individu yang didasarkan  pada  pertimbangan tentang apa yang harus dikorbankan bila akan meninggalkan  organisasi.  Dalam hal  ini  individu  memutuskan menetap  pada  suatu  organisasi karena  menganggapnya  sebagai suatu pemenuhann kebutuhan.
3. Komitmen Normatif, yaitu keyakinan individu tentang tanggung jawab terhadap organisasi.  Individu  tetap  tinggal pada  suatu  organisasi  karena merasa  wajib  untuk  loyal  pada organisasi tersebut.
Hal yang umum dari ketiga pendekatan tersebut adalah pandangan bahwa komitmen merupakan  kondisi  psikologis  yang mencirikan hubungan antara
karyawan  dengan  organisasi  dan memiliki  implikasi  bagi  keputusan individu  untuk  tetap  berada  atau meninggalkan  organisasi.  Namun demikian sifat dari kondisi psikologis untuk tiap bentuk komitmen sangat berbeda. Karyawan dengan  komitmen  afektif  yang  kuat tetap berada dalam organisasi karena menginginkannya (want to) karyawan dengan komitmen kontinuan  yang  kuat  tetap  berada dalam organisasi karena membutuhkannya (need to),
sedangkan  karyawan  yang  memiliki komitmen normatif kuat tetap berada dalam  organisasi  karena  mereka harus  melakukan  (ought  to)  (Allen and Meyer, 1990:59). 2.4 Kinerja Karyawan
Menurut Mangkunegara (2004:67)  kinerja  karyawan  adalah hasil  kerja  secara  kualitas  dan kuantitas  yang  dicapai  oleh  seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya  sesuai  dengan  tanggung jawab yang diberikan kepadanya. McGregor dalam  Sutrisno  (2009:138) mengungkapkan memaparkan  teori  X dengan asumsi awal bahwa karyawan itu secara  alamiah  bersifat  malas  atau tidak menyukai pekerjaannya dan harus dimotivasi  dengan  gaya  kepemimpinan yang  otoriter.  Manajemen  harus  terus aktif dan otoritatif dalam mengendalikan karyawan.  Tapi  teori  X  ini  tetap  harus digunakan  khususnya  pada  beberapa jenis  karyawan  yang  memiliki  karakter yang lebih termotivasi secara efektif dan memberikan  hasil  kinerja  yang  lebih baik  dengan  gaya  kepemimpinan  yang otoritatif.  Para  pemimpin  dan  manajer perusahaan  yang  ingin  mempraktekkan teori  X  harus  menyatakan  dengan  tegas aturan, arahan, ultimatum dengan pemberian  imbalan  dan  hukuman  untuk para karyawannya. Teori ini mengutamakan kepatuhan sebagai faktor pendorong kinerja karyawan.
Penilaian  kinerja  karyawan  adalah suatu proses penilaian kinerja karyawan  yang  dilakukan  pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya (Mangkunegara,  2004:69). Menurut Hasibuan (2008:87) penilaian
prestasi kerja/kinerja karyawan adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan  standar  kualitas  maupun kuantitas  yang  dihasilkan  setiap karyawan.
Tujuan penilaian kinerja yang dikemukakan  oleh  Sunyoto  (1991:1) adalah sebagai berikut: 1.  Meningkatkan  saling  pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. 2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka  termotivasi  untuk  berbuat yang  lebih  baik,  atau  sekurang- kurangnya berprestasi sama dengan prestasi terdahulu. 3.  Memberikan  peluang  kepada karyawan  untuk  mendiskusikan keinginan  dan  aspirasinya  serta meningkatkan kepedulian terhadap  karir  atau  terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.
4.  Mendefinisikan  atau  merumuskan kembali  sasaran  masa  depan, sehingga  karyawan  termotivasi untuk  berprestasi  sesuai  dengan potensinya.
5.  Memeriksa  rencana  pelaksanaan dan  pengembangan  yang  sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat dan kemudian  menyetujui  rencana  itu jika  ada  hal-hal  yang  perlu diubah. Manfaat  penilaian  kinerja  karyawan itu sendiri menurut Mulyadi (2004:416) adalah : 1. Mengelola operasi organisasi secara  efektif  dan  efisien  melalui pemotivasian  karyawan  secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan
kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4.  Menyediakan  umpan  balik  bagi karyawan  mengenai  bagaimana atasan  mereka  menilai  kinerja mereka.
5.  Menyediakan  suatu  dasar  bagi distribusi penghargaan.
Sastrohadiwiryo
(2005:235-236) menjelaskan  bahwa  pada  umumnya unsur-unsur  yang  perlu  diadakan dalam proses penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1. Kesetiaan. Kesetiaan yang dimaksudkan  adalah  tekad  dan kesanggupan menaati, melaksanakan  dan  mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab.
2.  Prestasi kerja adalah kinerja yang dicapai  oleh  seorang  tenaga  kerja dalam  melaksanakan  tugas  dan pekerjaan yang diberikan kepadanya. 3.  Tanggung  jawab  kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan  tepat  waktu  serta  berani memikul  risiko  atau  keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.
4. Ketaatan  adalah  kesanggupan seorang tenaga kerja untuk menaati segala ketetapan, peraturan perundang-undangan dan  peraturan  perdinasan  yang berlaku, menaati perintah perdinasan  yang  diberikan  atasan yang berwenang serta kesanggupan untuk tidak melanggar  larangan  yang  telah ditetapkan  perusahaan  maupun pemerintah,  baik  secara  tertulis maupun tidak tertulis.
5.  Kejujuran  adalah  ketulusan  hati seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang  yang  telah  diberikan kepadanya. 6.  Kerja  sama  adalah  kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja  bersama-sama  dengan orang  lain  dalam  menyelesaikan suatu  tugas  dan  pekerjaan  yang telah ditetapkan, sehingga mencapai  daya  guna  dan  hasil guna yang sebesar-besarnya. 7.  Prakarsa  adalah  kemampuan
seorang tenaga kerja untuk mengambil  keputusan,  langkah- langkah atau melaksanakan sesuatu  tindakan  yang  diperlukan dalam  melaksanakan  tugas  pokok tanpa menuggu perintah bimbingan dari manajemen lininya. 8. Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki seorang tenaga kerja untuk meyakinkan  orang  lain  (tenaga kerja lain) sehingga dapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas pokok.
2.5 Hipotesis Penelitian
1 Komunikasi berpengaruh  secara signifikan terhadap komitmen organisasi  BTPN purna  bakti Wilayah Jember 2 Kompensasi finansial berpengaruh secara signifikan terhadap  komitmen organisasi
BTPN purna bakti Wilayah Jember 3 Kompensasi non finansial berpengaruh secara signifikan
terhadap  komitmen organisasi
BTPN purna bakti Wilayah Jember 4 Komunikasi berpengaruh  secara signifikan terhadap kinerja karyawan  BTPN  purna  bakti Wilayah Jember 5 Kompensasi finansial berpengaruh secara signifikan terhadap  kinerja  karyawan  BTPN purna bakti Wilayah Jember 6 Kompensasi non finansial berpengaruh secara signifikan terhadap  kinerja  karyawan  BTPN purna bakti Wilayah Jember
7 Komitmen organisasi berpengaruh secara  signifikan terhadap  kinerja karyawan  BTPN purna  bakti Wilayah Jember.
3 METODE PENELITIAN
Rancangan penelitian ini termasuk  dalam  jenis  penelitian explanatory yang sekaligus penelitian confirmatory, yang merupakan penelitian yang ditujukan untuk  menguji  teori  berdasakan  data empirik. Dalam penelitian ini,
populasi  yang  digunakan  adalah karyawan tetap  BTPN  Purna  Bakti wilayah Jember yang meliputi Kantor Cabang (KC) Jember, Kantor Cabang Pembantu (KCP) Banyuwangi, KCP bondowoso, KCP Situbondo,  KCP  Tanggul,  KCP Benculuk, Kantor Kas (KK)
Ambulu, KK Diponegoro, KK
Asembagus, KK Besuki,
KK Asembagus,  KK  Genteng  dan  KK Rogojampi.  Karyawan  yang  menjadi objek  penelitian  adalah  karyawan tingkat  penyelia  dan  Staff.  Seluruh objek  penelitian  berjumlah  110 orang.

## Tabel 1. Hasil Pengujian Validitas
No. Variabel Indikator Estimate Keterangan 1 Komunikasi (X 1 ) X11 0,707 Valid X12 0,753 Valid X13 0,710 Valid X14 0,551 Valid 2 Kompensasi finansial (X 2 ) X21 0,743 Valid X22 0,822 Valid X23 0,769 Valid 3 Kompensasi non finansial (X 3 ) X31 0,702 Valid X32 0,814 Valid 4 Komitmen organisasi (Z) Z1 0,805 Valid Z2 0,773 Valid Z3 0,587 Valid
5 Kinerja karyawan (Y)
Y1 0,650 Valid Y2 0,647 Valid Y3 0,631 Valid Y4 0,735 Valid Y5 0,781 Valid Y6 0,652 Valid Y7 0,655 Valid Y8 0,714 Valid Y9 0,746 Valid 4 HASIL PENELITIAN 4.1 VALIDITAS DAN

## RELIABILITAS
Suatu  alat  ukur  yang  valid,  tidak sekedar mampu mengungkapkan data  dengan  tepat  dan  memberikan gambaran  yang  cermat  mengenai data  tersebut.  Kesahihan  suatu  data
apabila  faktor loading dari  indicator variabel  memiliki  nilai  diatas  0,50, maka  dapat  dikatakan  bahwa  item pertanyaan sebagai penyusun unobserved  variable dalam path
analysis adalah  valid  (Ghozali,
2011:26).
Tahap  terakhir  dari  analisis  model pengukuran  adalah  uji  realibilitas. Pada penelitian ini dalam menghitung reliabilitas menggunakan composite

## PENGUJIAN HIPOTESIS
Pada tahap ini akan dibahas mengenai  uji  kesesuaian  model  dan uji  signifikansi  kausalitas.  Hasil pengujian  dengan  program  AMOS versi  16.0  memberikan  hasil  model SEM seperti  terlihat  pada  gambar berikut yang menunjukkan analisis
(contruct)  reliability dengan cut  off value adalah  minimal  0,70  (Ghozali, 2011:233).
Komunikasi,  Kompensasi  Finansial dan Non Finansial yang mempengaruhi  Kinerja  Karyawan dengan Komitmen Organisasi sebagai  Intervening  di  PT  Bank Tabungan  Pensiunan  Nasional  Purna Bakti Wilayah Jember. Tabel 2. Hasil Pengujian Reliabilitas No. Variabel Indikator Loading λ 2 1 – λ 2 CR 1 Komunikasi (X 1 ) X11 0,707 0,500 0,500
0,777 X12 0,753 0,567 0,433 X13 0,710 0,504 0,496 X14 0,551 0,304 0,696 Jumlah 2,721 2,125 2 Kompensasi finansial (X 2 ) X21 0,743 0,552
0,448 0,822 X22 0,822 0,676 0,324 X23 0,769 0,591 0,409 Jumlah 2,334 1,181 3 Kompensasi non finansial (X 3 ) X31 0,702 0,493 0,507 0,731 X32 0,814 0,663 0,337 Jumlah 1,516 0,845 4 Komitmen organisasi (Z) Z1 0,805 0,648 0,352
0,769 Z2 0,773 0,598 0,402 Z3 0,587 0,345 0,655 Jumlah 2,165 1,410 5 Kinerja karyawan (Y) Y1 0,650 0,423 0,578 0,892 Y2 0,647
0,419 0,581 Y3 0,631 0,398 0,602 Y4 0,735 0,540 0,460 Y5 0,781 0,610 0,390 Y6 0,652 0,425 0,575 Y7 0,655 0,429 0,571 Y8 0,714 0,510 0,490 Y9 0,746 0,557 0,443 Jumlah 6,211 4,690
.20 X1 X11 .22 e1 1.00 1 X12 .18 e2 1.09 1 X13 .31 e3 1.22 1 X14 .55 e4 .79 1 .31 X2 .31 X3 X23 .22 e7 1.00 1 X22 .26 e6 1.27 1 X21 .29 e5 1.14 1 X32 .16 e9 1.00 1 X31 .46 e8 .88 1 Z Z1 .22 e10 1.00 1 Z2 .25 e11 .99 1 Z3 .53 e12 .80 1 Y Y1 .27 e13 1.00 1 Y2 .37 e14 1.17 1 Y3 .28 e15 .96 1 Y4 .25 e16 1.18 1 Y5 .21 e17 1.28 1 Y6 .21 e18 .85 1 Y7 .32 e19 1.08 1 Y8 .22 e20 1.12 1 Y9 .24 e21 1.21 1 .12 e22 1 .01 e23 1 .20 .10 .13 .38 .43 .43 .18 .25 .25 .23 .28 .08 .09 -.08
Analisis Komunikasi, Kompensasi Finansial dan Non Finansial yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasi sebagai Intervening
Setelah  dilakukan  pengujian kesesuian  modal  penelitian,  maka langkah  selanjutnya  adalah  menguji kausalitas yang dikembangkan dalam penelitian tersebut. Dari model yang

## 5. PEMBAHASAN
Berdasarkan  Tabel  di  atas  dapat dinyatakan  bahwa  hasil  pengujian koefisien jalur untuk pengaruh komunikasi  (X 1 )  terhadap  komitmen organisasi  (Z)  memiliki  jalur  positif sebesar  0,384  dengan  C.R  sebesar 2,283 dan probabilitas (p) sebesar 0,022 yang berarti bahwa komunikasi (X 1 )
Sesuai,  maka  dapat  diinterpretasikan masing-masing koefisien jalur. Pengujian koefisien jalur secara rinci disajikan dalam tabel berikut.
berpengaruh signifikan terhadap komitmen  organisasi  (Z).  Sehingga hipotesis  yang  menyatakan  bahwa komunikasi  berpengaruh  signifikan terhadap komitmen organisasi terbukti kebenarannya atau H 4 diterima. Hal ini berarti jika komunikasi semakin baik

## Tabel 3. Indeks Kesesuaian SEM
Kriteria Nilai Cut Off Hasil Pengujian Keterangan Chi Square Diharapkan lebih kecil dari X 2 pada df = 143 yaitu 171,907 131,036 Baik Sig. Probability ≥ 0,05 0,754 Baik RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik GFI ≥ 0,90 0,903 Baik AGFI ≥ 0,90 0,843 Marginal CMIN/DF ≤ 2 atau 3 0,916 Baik TLI ≥ 0,95 1,015 Baik CFI ≥0,95 1,000 Baik Tabel 4. Hasil Uji Kausalitas Pengaruh Estimate S.E. C.R. P Label Z <--- X1 0,384 0,168 2,283 0,022 Signifikan Z <--- X2 0,426 0,158 2,701 0,007 Signifikan Z <--- X3 0,428 0,181 2,367 0,018 Signifikan Y <--- X1 0,176 0,088 1,998 0,046 Signifikan Y <--- X2 0,255 0,090 2,832 0,005 Signifikan Y <--- X3 0,250 0,109 2,289 0,022 Signifikan Y <--- Z 0,232 0,108 2,141 0,032 Signifikan
atau  meningkat,  maka  akan meningkatkan komitmen organisasi.
Hasil pengujian koefisien jalur  untuk  pengaruh kompensasi finansial  (X 2 ) terhadap  komitmen organisasi  (Z)  memiliki  jalur  positif sebesar 0,426 dengan  C.R  sebesar 2,701 dan  probabilitas  (p)  sebesar 0,007 yang berarti bahwa kompensasi finansial (X 2 ) berpengaruh signifikan terhadap komitmen  organisasi  (Z).  Sehingga hipotesis  yang  menyatakan  bahwa kompensasi  finansial  berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi terbukti kebenarannya atau  H 5 diterima.  Hal  ini  berarti  jika kompensasi  finansial  semakin  baik, maka  akan  meningkatkan  komitmen organisasi.
Hasil pengujian koefisien jalur  untuk  pengaruh  kompensasi non finansial (X 3 ) terhadap
komitmen  organisasi  (Z)  memiliki jalur  positif  sebesar  0,428  dengan C.R  sebesar  2,367  dan  probabilitas (p) sebesar 0,018 yang berarti bahwa kompensasi non finansial (X 3 ) berpengaruh signifikan terhadap komitmen  organisasi  (Z).  Sehingga hipotesis  yang  menyatakan  bahwa kompensasi non finansial berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi terbukti kebenarannya  atau  H 6 diterima.  Hal ini  berarti  jika  kompensasi  non finansial semakin baik atau meningkat, maka akan meningkatkan komitmen organisasi. Hasil pengujian koefisien jalur  untuk  pengaruh  komunikasi (X 1 )  terhadap  kinerja  karyawan  (Y) memiliki  jalur  positif  sebesar  0,176 dengan  C.R  sebesar  1,998  dan probabilitas  (p)  sebesar  0,046  yang berarti  bahwa  komunikasi  (X 1 )
berpengaruh signifikan terhadap kinerja  karyawan  (Y).  Sehingga hipotesis yang  menyatakan  bahwa komunikasi  berpengaruh  signifikan terhadap  kinerja  karyawan  terbukti kebenarannya  atau  H 1 diterima.  Hal ini  berarti  jika komunikasi semakin baik  atau  meningkat,  maka  akan meningkatkan kinerja karyawan.
Hasil pengujian koefisien jalur untuk  pengaruh kompensasi finansial (X 2 ) terhadap kinerja karyawan (Y)  memiliki  jalur  positif sebesar 0,255 dengan  C.R  sebesar 2,832 dan  probabilitas  (p)  sebesar 0,005 yang berarti bahwa kompensasi finansial (X 2 ) berpengaruh signifikan terhadap kinerja  karyawan (Y).  Sehingga hipotesis  yang  menyatakan  bahwa kompensasi  finansial  berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan terbukti kebenarannya atau H 2 diterima. Hal ini berarti jika kompensasi  finansial  semakin  baik,
maka  akan  meningkatkan  kinerja karyawan.
Hasil pengujian koefisien jalur  untuk  pengaruh  kompensasi non  finansial  (X 3 )  terhadap  kinerja karyawan  (Y)  memiliki  jalur  positif sebesar  0,250  dengan  C.R  sebesar 2,289  dan  probabilitas  (p)  sebesar 0,022 yang berarti bahwa
kompensasi non finansial (X 3 ) berpengaruh signifikan terhadap kinerja  karyawan  (Y).  Sehingga hipotesis  yang  menyatakan  bahwa kompensasi non finansial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan terbukti
kebenarannya  atau  H 3 diterima.  Hal ini  berarti  jika  kompensasi  non finansial semakin baik atau meningkat, maka akan meningkatkan kinerja karyawan.
Hasil pengujian koefisien jalur  untuk  pengaruh  komitmen organisasi (Z) terhadap kinerja karyawan  (Y)  memiliki  jalur  positif sebesar  0,232  dengan  C.R  sebesar 2,141  dan  probabilitas  (p)  sebesar 0,032  yang  berarti  bahwa  komitmen organisasi (Z) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Y). Sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa komitmen organisasi  berpengaruh  signifikan terhadap  kinerja  karyawan  terbukti kebenarannya  atau  H 7 diterima.  Hal ini  berarti  jika  komitmen  organisasi semakin baik, maka akan meningkatkan kinerja karyawan. 6. KESIMPULAN Penelitian  ini  menunjukkan bahwa kompensasi finansial mempunyai efek total terbesar terhadap kinerja karyawan. Dari hasil penelitian didapatkan bahwa variabel
Kompensasi  Finansial  berpengaruh kuat  terhadap  Kinerja  Karyawan yaitu  sebesar  0,436. Hasil  penelitian membuktikan bahwa pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan memiliki nilai yang tinggi.  Oleh  karena  itu  hendaknya
BTPN  Purna Bakti  Wilayah  Jember selalu  memperhatikan  kompensasi finansial  karyawan  berupa  gaji, insentif maupun bonus yang dihaharapkan  mampu  meningkatkan kinerja  karyawan.  Hasil  penelitian membuktikan bahwa pengaruh kompensasi finansial terhadap Kinerja  Karyawan  memiliki  nilai pengaruh  yang  paling  kuat.  Hal  ini bisa dijadikan acuan sebagai program  berkelanjutan  bagi  BTPN Purna  Bakti  Wilayah  Jember  untuk mempertahankan  kinerja  karyawan disetiap karyawan

## 7. DAFTAR PUSTAKA
Allen,  N.J., and Meyer  J.P.  1990. The Measurement and Antecendents  of  Affective, Continuance  and  Normative Commitment to The Organization, Journal of Occupational Psychology. Vol.63. No.1. pp. 1-18. Ghozali, I. 2011. Structural Equation
Modeling. Teori Konsep dan Aplikasi. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Griffin,  2003, A  First  Look  at
Communication Theory, McGrraw-Hill Companies
Greenberg,  J.,  Baron,  R.A.  (2003),
Behavior  in  Organizations Understanding  and  Managing the  Human  Side  of  Work. New  Jersey:  Prentice-Hall International
Handoko,  Hani,  1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.

## Hasibuan,2008. Manajemen  Sumber
Daya  Manusia. Edisi  Revisi. Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Mangkunegara,  2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Cetakan Kelima. Bandung : PT.
Remaja Rosdakarya.
Moreland, R., Levine, J., & Cini, M.,
(1993)  Group  Socialization:
The  Role  of  Commitment. Dalam Group Motivation Social Psychology Perspectives.  Editor.  Michael A  Hogg  &  Dominic  Abrams. New York: Harvester Wheatsheaf.
Mulyadi. 2004. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat, dan Rekayasa. Edisi Ketiga. Cetakan Ketiga.
Jakarta : Salemba Empat.
Nawawi,  Hadari.  2005. Manajemen
Sumber  Daya  Manusia  : untuk Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta  :  Gadjah  Mada University Press.
Panggabean, Mutiara S. 2004. Manajemen  Sumber  Daya Manusia. Cetakan  Kedua.
Bogor Selatan : Ghalia Indonesia. Sendjaja, 1994, Teori-Teori Komunikasi, Universitas Terbuka Simamora,Henry,1995, Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN,Jakarta. Sunyoto,  Agus.  1991. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : STIE IPWI.
Syaifullah.  2005.  Organisasi.  Org
Komunitas  &  Perpustakaan
Online  Indonesia. Pengertian Kompensasi  dan  Jenis  /
Macam  Kompensasi  Sdm – Upah, Gaji, Insentif, Tunjangan, dsb. http://pengertian-kompensasi- jenis-macam-kompensasi-
sdm-upah-gaji-insentif- tunjangan-dsb.htm. Diakses pada  tanggal  17  November
2011.