## KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM PERSEPSI PENGAWAS PAI
(Analisis Pesepsi Peserta Diklat Pengawas PAI terhadap Kepemimpinan Kepala Sekolah)
Oleh : Hindun Widyaiswara Ahli Utama Pusdiklat Tenaga Teknis Pendidikan dan Keagamaan

## ABSTRAK
Permasalahan  makalah  ini,  masih  dirasakan  sikap  kepala  sekolah  kurang  peka  dan kurang  peduli  jika  pengawas  PAI  datang  melakukan  kunjungan  ke  sekolah  untuk supervisi akademik terhadap guru PAI, baik terhadap perangkat pembelajaran maupun proses  pembelajaran  PAI  di  kelas.  Selain  itu  masih  ada  kepala  sekolah  yang  belum mendukung program kegiatan guru PAI atau memberikan fasilitas media pembelajaran yang  dibutuhkan  guru  PAI.  Hal  itu  mendorong  penulis  mengkaji  atau  menganalisis, “Persepsi  Pengawas  PAI  terhadap  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah”.  Adapun  tujuan penulisan  makalah  ini  untuk  mendeskripsikan  Persepsi  Peserta  Diklat  Pengawas  PAI terhadap  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah.  Metodologi  penelitian  makalah  ini  adalah deskriftif  kualitatif  dengan  didukung  angket  dan  wawancara  terhadap  20  %  dari populasi  responden  pada  saat  diselenggarakan  kegiatan  Diklat  Pengawas  PAI  oleh Pusdiklat  Tenaga  Teknis  Pendidikan  dan  Keagamaan  pada  tanggal  5-15  Juli  2017. Responden penelitian ini adalah peserta diklat pengawas PAI pada sekolah berjumlah 30 orang. Hasil analisis persepsi pengawas PAI terhadap sikap kepemimpinan kepala sekolah di wilayah binaannya diperoleh nilai rata-rata 78,166, predikat Baik. Seperti telah diutarakan diatas, nilai tersebut didukung hasil angket dan wawancara terhadap peserta  Diklat  Pengawas  PAI.  Dengan  demikian,  simpulan    persepsi  pengawas  PAI terhadap sikap kepemimpinan kepala sekolah kategori baik.
Kata Kunci: Persepsi, Pengawas PAI, Kepemimpinan.

## ABSTACT
The problem of this paper is still felt by the principal's attitude is less sensitive and less caring if the supervisor of PAI came to visit the school for academic supervision of PAI teachers, both on learning tools and learning process of PAI in class. In addition, there are still principals who have not supported PAI teacher activity program or provide learning  media  facilities  required  by  PAI  teachers.  It  encourages  the  authors  to examine  or  analyze,  "Perceptions  of  PAI  Supervisors  of  Principal  Leadership".  The purpose of writing this paper to describe Perceptions of Participants of Supervisory Training  of  PAI  on  Principal  Leadership.  The  research  methodology  of  this  paper  is
descriptive qualitative with the support of questionnaire and interview to 20% of the population  of  respondents  at  the  time  held  PAI  Supervisory  Training  activities  by Education  and  Training  Technical  Education  Center  on  5-15  July  2017.  The respondents  of  this  study  are  PAI  supervisory  training  participants  in  schools amounting to 30 people. The result of perception analysis of supervisor of PAI toward leadership attitude of headmaster in its area was obtained average value 78,166, good predicate.  As  mentioned  above,  the  value  is  supported  by  quesioner  results  and interviews  to  PAI  Supervisory  Training  participants.  Thus,  the  perception  of perceptions perceptions of PAI on the attitude of good principal school leadership.
Keywords: Perception, Supervisor of PAI, Leadership.

## PENDAHULUAN
engawas Pendidikan Agama Islam  (PAI)  pada  Sekolah adalah pegawai negeri sipil yang  diberi  tugas  dan  wewenang  untuk membina  tenaga  pendidik  atau  guru pendidikan  agama  Islam  (PAI)  pada sekolah; baik pada sekolah dasar, sekolah menengah  pertama  (SMP),  dan  sekolah menengah  atas  (SMA)  atau  sekolah menengah  kejuruan  (SMK).  Pada dasarnya  pengawas  PAI  membina  guru PAI yang memberikan nilai-nilai karakter dan akhlakul  karimah terhadap  anak didiknya.  Karena  tugas  guru  PAI  tidak bisa dianggap enteng, karena memegang amanah  dunia  dan  akhirat.  Mengapa? Guru PAI menunaikan tugas mengajar di depan  kelas  sebanyak  24  jam  pelajaran seminggu  merupakan  tugas  dinas  yang harus  dipenuhinya,  yang  juga  amanah duniawi.  Guru  memberikan  pelajaran ibadah  dan  baca  tulis  Alquran  yang nantinya akan diamalkan oleh anak didik menjadi amanah akhirat.
Tak  lepas  hal  diatas,  Peraturan Menteri  Agama  Nomor  2  Tahun  2012 tentang  Pengawas    Madrasah  dan Pengawas Pendidikan Agama Islam pada Sekolah Bab II Pasal 2, (2) Pengawas PAI
pada  Sekolah  meliputi  Pengawas  PAI pada  TK, SD/SDLB, SMP/SMPLB,
SMA/SMALB, dan/atau SMK. Sedangkan pada  Pasal  4,  (2)  Pengawas  PAI  pada Sekolah mempunyai fungsi melakukan: a. penyrusunan  program  pengawasan  PAI; b.  pembinaan,  pembimbingan,  dan pengembangan  profesi  guru  PAI;  c. pemantauan penerapan standar nasional PAI; d.peni1aian hasi1pe1aksanaan program  pengawasan;  dan  e.  pelaporan pelaksanaan tugas kepengawasan.
Jadi,  tugas  pengawas  PAI melakukan  pembinaan,  pembimbingan dan  pengembangan  profesi  guru  PAI serta  pemantauan  penerapan  standar nasional  pendidikan  agama  Islam. Dengan  demikian  dalam  melaksanakan tugasnya,  pengawas  PAI  pun  bermitra dengan guru dan kepala sekolah. Sebagai atasan,  kepala  sekolah  mempengaruhi kinerja  guru  dan  tenaga  administrasi pendidikan. Kepemimpinan kepala sekolah  yang  baik  dapat  memberikan kontribusi positif bagi kemajuan lembaga pendidikan  yang  dipimpinnya.  Selaku pimpinan  pendidikan  kepala  sekolah punya gaya kepemimpinan yang berbeda untuk mencapai tujuan dan peningkatan mutu  pendidikan.  Upaya  kepala  sekolah
P
mengimplementasikan peningkatan mutu pendidikan di lembaganya merupakan salah satu kemampuan yang harus  dimiliki,  disamping  perannya sebagai manajer sekolah. Dalam mengelola  sumberdaya  guru,  termasuk guru  PAI  kepala  sekolah  hendaknya responsif,  akuntabel  dan  profesional terhadap kebutuhan warga sekolah.
Kepekaan  dan  kepedulian  kepala sekolah  dibutuhkan  guru  PAI.  Karena masih  ada  keluhan  guru  PAI  terhadap kepala  sekolahnya  yang  kurang  peduli terhadap aktivitas pengajaran di sekolah. Misalnya  kurang  memberikan  fasilitas atau  sarana  media  pembelajaran  PAI, program-program  peningkatan  imtaq dari  guru  PAI  atau  penambahan  jam mengajar baca tulis al-Quran bagi peserta didik  yang  belum  bisa  membaca  dan menulis  al-Quran  kurang  mendapat respon positif dari kepala sekolah.
Berdasarkan  latar  belakang diatas,  dapat  dirumuskan  masalah penelitian, yaitu
“Bagaimana
Kepemimpinan  Kepala  sekolah  dalam
Persepsi  Pengawas  PAI”.  Dan  bertujuan untuk  mendeskripsikan  persepsi  peserta diklat
pengawas PAI terhadap kepemimpinan Kepala sekolah.
Kajian  ini  didukung  oleh beberapa  teori  yaitu  persepsi  dan kepemimpinan. Secara etimologis, persepsi  berasal  dari  kata perception (Inggris)  berasal  dari  bahasa  latin perception; dari percipare yang  artinya menerima  atau  mengambil  (Sobur, 2003:445).  Menurut  kamus  lengkap psikologi,  persepsi  adalah:  (1)  Proses mengetahui  atau  mengenali  objek  dan kejadian objektif dengan bantuan indera,
(2)  Kesadaran  dari  proses-proses organis,  (3)  ( Titchener )  satu  kelompok penginderaan dengan penambahan arti- arti  yang  berasal  dari  pengalaman  di masa lalu, (4) variabel yang menghalangi atau  ikut  campur  tangan,  berasal  dari kemampuan organisasi untuk melakukan pembedaan diantara perangsang- perangsang,  (5)  kesadaran  intuitif mengenai  kebenaran  langsung  atau keyakinan  yang  serta  merta  mengenai sesuatu (Chaplin, 2006:358).
Definisi  persepsi  menurut  para  ahli sangat
beragam, seperti yang dikemukakan  berikut  ini.  Persepsi merupakan  proses  menurut  Epstein  & Rogers  (dalam  Stenberg,  2008:105) adalah seperangkat proses yang dengannya kita mengenali, mengorganisasikan dan memahami cerapan-cerapan  inderawi  yang  kita terima dari stimuli lingkungan.
Persepsi didefinisikan sebagai suatu proses  yang  menggabungkan  dan mengorganisir  data-data  indera  kita (penginderaan)  untuk  dikembangkan sedemikian  rupa  sehingga  kita  dapat menyadari  di  sekeliling  kita,  termasuk sadar  akan  diri  kita  sendiri  (Shaleh, 2009:110).
Menurut  Wittig  (1977:76)  persepsi adalah proses menginterpretasikan stimulus  oleh  seseorang  ( perception  is the process by which a person interprets sensory  stimuli) .  Persepsi  muncul  dari beberapa bagian
pengalaman sebelumnya.
Definisi persepsi yang diberikan oleh Desiderato  (dalam  Rakhmat,  1996:51) adalah  pengalaman  tentang  objek, peristiwa,  atau  hubungan-hubungan
yang  diperoleh  dengan  menyimpulkan informasi  dan  menafsirkan  pesan. Persepsi  ialah  memberikan  makna  pada stimuli  inderawi  (sensory  stimuli). Hubungan  dengan  persepsi  sudah  jelas. Sensasi  adalah  bagian  dari  persepsi. Walaupun  begitu,  menafsirkan  makna informasi inderawi tidak hanya melibatkan  sensasi,  tetapi  juga  atensi, ekspektasi, motivasi, dan memori.
Persepsi dalam pengertian psikologi menurut  Sarwono  (2002:94)  adalah proses  pencarian  informasi  untuk dipahami.  Alat  untuk  memperoleh informasi  tersebut  adalah  penginderaan (penglihatan,  pendengaran,  peraba  dan sebagainya).  Sebaliknya,  alat  untuk memahaminya  adalah  kesadaran  atau kognisi.
Menurut Moskowitz dan Ogel (dalam Walgito,  2003:54)  persepsi  merupakan proses  yang  integrated  dari  individu terhadap  stimulus  yang  diterimanya. Dengan  demikian  dapat  dikemukakan bahwa  persepsi  itu  merupakan  proses pengorganisasian, penginterpretasian terhadap  stimulus  yang  diterima  oleh organisme  atau  individu  sehingga merupakan  sesuatu  yang  berarti  dan merupakan  aktivitas  yang  integrated dalam diri individu.
Persepsi  dalam  pengertian  psikologi merupakan  pencarian  informasi  untuk dipahami.  Alat  untuk  memperoleh informasi  tersebut  adalah  penginderaan (penglihatan,  pendengaran,  peraba  dan sebagainya).  Sebaliknya,  alat  untuk memahaminya  adalah  kesadaran  atau kognisi.  Sedangkan  Persepsi  menurut Fielman  (1999:126)  adalah  proses konstruktif  yang  mana  kita  menerima
stimulus  yang  ada  dan  berusaha memahami situasi (Perception a contructive  process  by  which  we  go beyond the stimuli that are presented to us and attempt to construct a meaningful situation).
Sedangkan menurut Morgan (1987:107) persepsi  mengacu  pada  cara  kerja, suara,rasa,  selera,  atau  bau.    Dengan kata  lain,  persepsi  dapat  didefinisikan apa  punyang  dialami  oleh  seseorang (perception refers to the way the work, sound,  feel,  tastes,  or  smell.  In  other works,  perception  can  be  defined  as whatever is experienced by a person).
Persepsi  adalah  proses  pengolahan informasi  dari  lingkungan  yang  berupa stimulus,  yang  diterima  melalui  alat indera  dan  diteruskan  ke  otak  untuk diseleksi, diorganisasikan sehingga menimbulkan penafsiran atau penginterpretasian yang berupa penilaian  dari  penginderaan  atau pengalaman sebelumnya. Persepsi
merupakan  hasil  interaksi  antara  dunia luar  individu  (lingkungan)  dengan pengalaman individu yang sudah diinternalisasi  dengan  sistem  sensorik alat  indera  sebagai  penghubung,  dan dinterpretasikan  oleh  sistem  syaraf  di otak.
Sedangkan
kepemimpinan
merupakan  aspek  penting  yang  sangat menentukan  berhasil  tidaknya  suatu organisasi,  yakni  menyangkut  perilaku seorang pemimpin dalam rangka mempengaruhi para pegawai/karyawannya,  sehingga  para pegawai mau bekerjasama dalam rangka mewujudkan tujuan
organisasi.
Kepemimpinan  menyangkut  keberadaan
figure/sosok  orang  yang  dipercaya menjadi  pemimpin,  ang  dipandang memiliki kemampuan dan atau keterampilan  lebih  baik  dibandingkan rata-rata dari pegawai lainnya. Kepemimpinan seseorang
dalam organisasi  sangat  menentukan  berhasil tidaknya  organisasi  yang  dipimpinnya. Keberhasilan  manajemen  sekolah  juga sangat  tergantung  ada  kepemimpinan atau pemimpin sekolah tersebut.
Vaughan dan Hogg (1995:168) menyatakan bahwa kepemimpinan didefinisikan  sebagai leadership  is getting otber people to achieve the group s goals , dengan demikian kepemimpinan adalah  usaha  menggerakkan  orang  lain untuk  dapat  mencapai  tujuan  bersama (kelompok).
Jadi ciri adanya kepemimpinan apabila dipenuhinya elemen-elemen seperti keberadaan anggota (orang lain) yang dipimpin, ada orang yang memimpin, adanya kesepakatan  bersama  tentang  tujuan yang  akan  dicapai.  Dengan  demikian dapat  dikatakan  bahwa  pada  setiap organisasi pasti terdapat proses kepemimpinan,  agar  organisasi  dapat berjalan  dengan  baik  dalam  rangka mencapai tujuan organisasi.
Definisi  kepemimpinan  selanjutnya adalah leadership  is  the  process  of influencing the behavior of other people ioward  group  goals  in  a  way  that  jully respects their freedom (http:// www.dor.org/leadership/  definition  of leadership.htm.).  Dari  definisi  tersebut ada  beberapa  hal  berkaitan  dengan aktifitas kepemimpinan. Pertama adalah sebuah proses (a process ), yakni bahwa kepemimpinan  bukan  sesuatu  yang terjadi  sesaat,  akan  tetapi  berkaitan
dengan  rentang  waktu  dan  perilaku pemimpin  yang  ditampilkan.  Membuat kepemimpinan  yang  efektif  bukan merupakan  suatu  yang  sederhana. Kedua , adalah mempengaruhi (influencing), dan  perlu  ditegaskan bahwa kepemimpinan bukanlah
pemberian  komando  dan  mengawasi, tetapi mempengaruhi, agar mereka mau melakukan  aktifitas  dalam  rangka mencapai  tujuan.  Ketiga,  adalah ... perilaku  orang  lain...  (the  behavior  of other people) yaitu bahwa kepemimpinan difokuskan kepada perubahan perilaku orang lain. Keempat, adalah ...tertuju kepada tujuan kelompok...  (..toward  group  goals..), yaitu  bahwa  perilaku  kepemimpinan ditujukan  kepada  pencapaian  tujuan kelompok.  Jadi  kepemimpinan  adalah suatu kegiatan seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain baik individual maupun  kelompok,  agar  mereka  secara sadar  dan  rela  untuk  dapat  mencapai tujuan bersama.
Kemampuan mempengaruhi  orang  lain  inilah  yang membedakan seorang pemimpin dengan yang bukan pemimpin.
William  A.  Pasmore  (1994:  5) mengatakan  bahwa the  ability  of organization  to  respond  to  further change , oleh karenanya sekolah mestinya tidak  tertinggal.  oleh  perubahan  itu. Banyak  sekali  perkembangan  dan perubahan  lingkungan  yang  tidak  dapat direspon  oleh  sekolah,  disebabkan  oleh cara  berpikir  para  kepala  sekolah  yang kaku,  kurang  fleksibel  yang  disebabkan oleh  visi  yang  dangkal,  tanpa  mampu memandang jauh ke depan. Fleksibilitas suatu  sekolah  yang  perlu  menjadi pemikiran  para  kepala  sekolah  adalah
bagaimana agar sekolah dapat menangkap aspirasi masyarakat,
sehingga  kebutuhan  masyarakat  yang dilayani.  Kekakuan  layanan  sekolah seperti  yang  selama  itu  terjadi,  justru hanya menjauhkan sekolah dari masyarakatnya.
Menurut  Covey  (1990:  1), pemikiran  yang  sinergi  terjadi  pada waktu pikiran atasan dan bawahan saling merangsang  satu  sama  lain,  dimana gagasan yang satu mengundang
munculnya  gagasan  yang  lain.  Seorang kepala sekolah yang mengajukan gagasan kepada bawahan, dan kemudian muncul  gagasan  baru  lainnya  dari bawahan,  atau  sebaliknya,  hal  ini merupakan awal dari suatu sinergi.
Ciri  dari  suatu  sinergi  menurut Covey  (1990:  1)  adalah  bahwa  satu ditambah  satu  ada  dua  atau  lebih.  Jadi gagasan  ke  satu  dan  gagasan  kedua dapat memunculkan gagasan ketiga, dan gagasan lainnya.   Dubnn (dalam William A.  Pasmore,  1994:  5)  mengemukakan bahwa autocratic leaders retain most of the  authority  for  themselves.  They typically  make  a  decision  and  then announce it to their group . Kematangan bawahan  akan  menentukan  baglimana perilaku kepemimpinan yang ditampilkan oleh  seorang  pemimpin  pada  saat berusaha  mempengaruhi  bawahannya. Jika  seorang  pemimpin  memahami makna dari tingkat kematangan tersebut maka ia akan mampu memilih pendekatan  mana  yang  tepat  untuk dilakukan. Kepemimpinan
otokratik mempunyai makna atau pengertian yang hampir  sama  dengan  teori  yang
dikemukakan oleh McGregor seperti yang dikutip  Dubrin  (dalam  William  A. Pasmore,  1994:  263)  sebagai  berikut: the  theory  X  or  autocratic,  manager makes these assumptions about worker; people dislike work and must be coerced, controlled, and directed toward organisational goals, most people like to be  treated  this  way  so  they  lm  avoid respon sibility . Kepemimpinan seperti ini lebih  tepat  digunakan  pada  organisasi yang masih baru dimana para pengawalnya  masih  baru  dan  belum mempunyai banyak pengalaman lapangan  untuk  melakukan  tugas. Sekolah-sekolah baru yang dipimpin oleh kepala  sekolah  yang  baru  diangkat ataupun kepala sekolah
yang berpengalaman,  tetapi  yang  dihadapi adalah  guru  baru,  maka  kepemimpinan otoriter lebih tepat.
Dijelaskan  oleh  Gibb  (dalam  J. Salusu,  1996:  2003)  ada  empat  unsur utama  dalam  kepemimpinan,  yaitu:  (1) pemimpin yang menampilkan
kepribadian  pemimpin,  (2)  kelompok, (3)  pengikut  yang  muncul  dengan berbagai  kebutuhannya,  sikap,  serta masalah-  masalahnya,  dan  (4)  situasi, yang  meliputi  keadaan  fisik  dan  tugas kelompok. Keempat unsur tersebut akan mempengaruhi efektifitas kepemimpinan. Seorang pemimpin tergantung  oleh  kekuatan  pada  dirinya, kekuatan pada anggotanya dan kekuatan pada  situasi.  Keberhasilan  seorang pemimpin  karena  adanya  bantuan  dari anggota  yang  dipimpinnya.  Anggota tidak hanya  belerja untuk  dirinya  dalam kerangka kepentingan organisasi, tetapi mereka  juga  bekerja  untuk  memenuhi keinginan  mereka  sendiri.  Blake  dan
Mouton  menjelaskan  enam  unsur  yang lain  untuk  menggambarkan  efektifnya suatu kepemimpinan. Tiga unsur pertama  berkaitan  dengan  bagaimana seorang pemimpin menggerakkan pengaruhnya terhadap dunia luar, yaitu: inisiatif, menyelidiki dan dukungan serta dorongan. Tiga
unsur kedua
berhubungan dengan bagaimana seorang pemimpin  memanfaatkan  sumber  daya yang  tersedia  dalam  organisasi  untuk mencapai hasil yang maksimum, yakni : memecahkan  masalah,  pengambilan keputusan, dan kritik.
Unsur  inisiatif  memungkinkan seorang  pemimpin  untuk  memulai sesuatu  ide  baru  untuk  dilakukan  atau bahkan  menghentikan  sesuatu  yang sedang  dikerjakan.  Inisiatif  memerlukan dukungan  anggota  dengan  penuh antusias.  Pada  unsur  menyelidiki, seorang
pemimpin memerlukan informasi  yang  bersifat  komprehensif mengenai bidang yang menjadi tanggung jawabnya. Diperlukan
kecermatan  untuk  mempelajari  suatu masalah, prosedur yang harus ditempuh dan  orang-orang  yang  terlibat  di  dalam pekerjaan  yang  dibidanginya.  Aspek memberikan  dukungan  dan  dorongan sangat  penting  bagi  kepemimpinan seseorang.  Seorang  pemimpin  perlu mendukung  ide  yang  baik  dalam  suatu organisasi  dan  menyakinkan  orang  lain untuk mendukung ide tersebut. Seorang pemimpin  harus  mampu  mengambil keputusan  yang  baik  yang  dapat memberikan  keuntungan  kepada  orang lain  dan  organisasinya.  Unsur  terakhir yaitu  kritik  diartikan  sebagai  menilai sesuatu  yang  telah  diperbuat  sehingga cenderung  berorientasi  pada  pekerjaan
untuk meningkatkan efektifitas. Kepemimpinan  sering  diartikan  sebagai pelaksanaan  otoritas  dan  pembuatan keputusan (Robert Dubin, 1987: 7).
George R. Terry (1960: 493) merumuskan  kepemimpinan  sebagai aktivitas  untuk  mempengaruhi  orang- orang  agar  diarahkan  mencapai  tujuan organisasi.  Konsep  kepemimpinan  dan kekuasaan  sangat  memiliki  keterkaitan. Kekuasaan menurut Stogdill (dalam Paul I  lersey,  1982:176)  merupakan  sarana bagi  pemimpin  untuk  mempengaruhi perilaku pengikut-pengikutnya. Selanjutnya  dikatakan  o!eh  Hersey, Blanchard dan Natemeyer bahwa pemimpin  hendaknya  tidak  hanya menilai  perilaku-perilaku  mereka  agar mengerti  bagaimana  besarnya  mereka mempengaruhi  orang  lain  dan  cara menggunakan  kekuasaannya.  Setiap organisasi adalah sistem yang memungkinkan seseorang dapat mengembangkan  kekuasaannya  untuk berbuat  sesuatu  a;au  tidak  melakukan sesuatu.
Abraham  Zaleznik  dalam  tulisan Robins (1996: 38) , menjelaskan bahwa pemimpin  dan  manajer  itu  sangat berbeda, pemimpin dan manajer berbeda dalam  motivasi,  cara  berpikir,  cara bertindak. Manajer cenderung
mengambil  sikap  impersonal  jika  tidak pasif  terhadap  tujuan,  sedangkan pemimpin  mengambil  sikap  pribadi  dan aktif terhadap tujuan. Manajer cenderung  memandang  kerja  sebagai suatu  proses  yang  memungkinkan, mencakup  suatu  kombinasi  ciari  orang dan  gagasan  yang  berinteraksi  untuk menetapkan  strategi  dan  mengambil keputusan. Pemimpin bekerja dari posisi
berisiko tinggi,
sering secara temperamental ingin mencari risiko dan bahaya.  Manajer  lebih  suka  bekerja dengan  orang,  menghindari  aktivitas soliter (sendirian). Manajer berhubungan dengan orang-orang menurut peran yang mereka  mainkan  dalam  suatu  urutan peristiwa atau dalam proses pengambilan keputusan.
Pemimpin
yang memperhatikan  gagasan,  berhubungan dengan  orang-orang  dalam  cara  yang lebih intuitif dan empatik.
Studi tentang efektivitas kepemimpinan yang lain yang berhubungan dengan pendekatan perilaku kepemimpinan adalah pendekatan  gaya  kepemimpinan.  Pada dasarnya  ada  tiga  kategori  gaya kepemimpinan
seperti yang dikembangkan  oleh  Lewin,  Lippi  dan White,  yaitu  otokratik,  demokratik,  dan laisser-faire.  Gaya  kepemimpinan  yang otokratik,
pemimpin cenderung bertindak  sebagai  diktator  terhadap anggota-anggota
kelompoknya.
Memimpin  adalah  identik  dengan menggerakkan  dan  memaksa  kelompok dan  kekuasaan  1  pemimpin  yang otokratis  hanya  dibatasi  oleh  undang- undang.  Penafsiran  sebagai  pemimpin adalah  menunjukkan  dan  memberi perintah.  Kewajiban  anggota  hanyalah mengikuti dan menjalankan.
Gaya kepemimpinan yang demokratik,  menafsirkan  kepemimpinan sebagai  pemimpin  di  tengah-tengah anggota  kelompoknya.  Sedangkan  gaya kepemimpinan  laisses  faire,  sebenarnya pemimpin tidak memberi pimpinan. Tipe ini  diartikan  sebagai  sikap  membiarkan orang-orang  berbuat  sekehendaknya. Pemimpin  seperti  ini  tidak  pernah
memberikan kontrol dan koreksi terhadap  pekerjaan/tugas  anggota- anggotanya.
Gatto  (1992:  212)  kemudian mencoba  melengkapi  empat  gaya kepemimpinan,  yaitu  :  gaya  direktif, gaya  konsultatif,  gaya  partisipatif,  dan gaya  delegasi.  Pada  gaya  direktif,  pada umumnya pemimpin membuat keputusan-keputusan penting dan
terlibat  di  dalam  pelaksanaannya. Pemimpin  hanya  memberi  sedikit kebebasan  pada  orang  lain  untuk bertindak  sesuai  dengan  izinnya.  Gaya konsultatif, dibangun atas gaya direktif, tetapi  kurang  otoriter.  Pemimpin  lebih banyak  melakukan  interaksi  dengan anggota organisasi.
Fungsi  pemimpin  lebih  banyak memberikan  bimbingan,  motivasi,  dan konsultasi untuk mencapai tujuan. Pada gaya partisipatif, dan anggota. Pemimpin  memberikan  kepercayaan pada  kemampuan  para  anggota  untuk menyelesaikan pekerjaan sebagai tanggung jawab mereka. Dalam gaya ini, para pemimpin lebih banyak mendengar,
bekerja sama, serta memberikan dorongan  dalam  proses  pengambilan keputusan.  Sedangkan  gaya  delegasi, lebih  mendorong  kemampuan  anggota untuk mengambil inisiatif. Pada gaya ini pemimpin  kurang  memberikan  kontrol dan  interaksi  sehingga  hanya  tepat digunakan apabila anggota memperlihatkan  tingkat  kompetensi yang  tinggi  dalam  mencapai  tujuan organisasi. Pada dasarnya tidak satu pun gaya
kepemimpinan diterapkan sepenuhnya  oleh  seorang  pemimpin.
Masing-masing  gaya  akan  memberikan kontribusi pada
perilaku yang
ditampilkan  oleh  pemimpin  sesuai dengan  situasi  kepemimpinan  yang dihadapi.
Davis dan Newstroom (1999: 207) menambahkan  penjelasan  bahwa  dua gaya kepemimpinan yang berbeda dapat diterapkan  pada  anggota  kelompok, yaitu  consideration  dan  structure  yang juga dikenal sebagai gaya kepemimpinan yang  berorientasi  pada  pekerja  atau anggota  dan  gaya  kepemimpinan  yang berorientasi  pada  tugas  atau  pekerjaan. Seorang  pemimpin  yang  berorientasi pada  tugas  akan  mengarahkan  dan mengawasi  anggotanya  secara  tertutup untuk  menjamin  tugas  diselesaikan sesuai dengan yang diharapkan. Pemimpin  dengan  gaya  kepemimpinan ini  lebih  memperhatikan  pelaksanaan pekerjaan  daripada  pengembangan  dan pertumbuhan anggotanya.
Sedangkan  seorang  pemimpin yang  berorientasi  pada  anggotanya, mencoba  untuk  memberikan  motivasi dibandingkan
dengan mengawasi mereka.  Pemimpin  mendorong  para anggotanya  untuk  melaksanakan  tugas dengan memberikan kesempatan berpartisipasi dalam
pembuatan keputusan,  menciptakan  suasana  kerja yang penuh persahabatan serta menjalin hubungan yang saling mempercayai dan menghormati  dengan  sesama  anggota kelompok.
Gagasan tentang
gaya kepemimpinan  yang  menekankan  pada gaya  yang  secara  aktif  melibatkan anggota  dengan  menggunakan  teknik- teknik  manajemen  partisipatif,  dan memusatkan  perhatian  pada  para anggota  organisasi  dan  pelaksanaan
tugas,  telah  didukung  oleh  beberapa penelitian  dalam  kepemimpinan  yang dilakukan dari tahun 1940 sampai tahun 1960-an. Penelitian kepemimpinan telah dilakukan  McGregor  dengan  konsep yangpaling terkenal yaitu bahwa strategi kepemimpinan  dipengaruhi  anggapan- anggapan  seorang  pemimpin  tentang sifat  dasar  manusia,  dan  menyimpulkan bahwa seorang pemimpin yangmenganut anggapan-anggapan  teori  X  akan cenderung menyukai gaya
kepemimpinan  otokratik.  Sebaliknya, pemimpin  yang  mengikuti  teori  Y  akan lebih  menyukai  gaya  kepemimpinan partisipatif atau demokratik. Sedangkan penelitian yang dilakukan di University of Michigan,  para  peneliti  Ohio  State University menemukan antara lain bahwa efektivitas  seorang  pemimpin  tidak tergantung  pada  gaya  tertentu  dari pemimpin,  tetapi  pada  situasi  dimana gaya tersebut digunakan.
Blake dan Mouton (dalam Davis dan Newstroom,1999:  209),  dengan  sistem misi  manajerial  (Managerial  Grid), mengidentifikasikan  selang  perilaku manajemen  atas  dasar  berbagai  cara yang membuat gaya berorientasi kepada tugas  dan  gaya  yangberorientasi  pada karyawan  atau  anggota.  Menurut  Blake dan  Mouton,  perilaku  manajemen  ini masing-masing dinyatakan sebagai suatu rangkaian kesatuan pada skala 1 sampai 9  yang  berinteraksi  satu  dengan  yang lainnya.  Gaya  pemimpin  1.1  tergolong pemimpin  dengan  perhatian  rendah terhadap  orang  dan  rendah  terhadap tugas.  Gaya  pemimpin  1.9  adalah kekeluargaan  (perhatian  tinggi  pada anggota),  tetapi  rendah  perhatian terhadap tugas. Gaya pemimpin 9.1 gaya
otoriter,  yaitu  perhatian  tinggi  pada tugas tetapi rendah pada anggota. Gaya 5.5 adalah gaya manajemen jalan tengah baik  terhadap  orang  maupun  terhadap tugas.  Gaya  9.9  adalah  demokratis, perhatian  tinggi  baik  terhadap  tugas maupun orang.
Jika  dalam  managerial  grid,  Blake dan Mouton berhasil mengidentifikasikan gaya-gaya  kepemimpinan  yang  secara tidak  langsung  berhubungan  dengan efektifitas,  maka  William  J.  Reddin
(dalam Miftah Thoha, 272)
menambahkan,  gaya  kepemimpinan  itu selalu  berhubungan  antara  pemimpin dengan  tugas  hubungan  kerja.  Menurut Reddin,  gaya  di  tengah  yaitu  gaya  5.5 dari  Blake  dan  Mouton  dapat  menjadi gaya yang efektif dan tidak efektif. Gaya yang efektif, merupakan pengembangan dari  gaya  dasar  yang  berada  di  tengah (gaya 5.5).
Ada empat gaya yang efektif, yaitu: (1) Eksekutif,  gaya  ini  banyk  memberikan perhatian  pada  tugas-tugas  pekerjaan dan  hubungan  kerja.  (2)  Pencinta pengembangan  (Developer),  gaya  ini memberikan  perhatian  penuh  terhadap hubungan  kerja  dan  perhatian  yang kurang  terhadap  tugas-tugas.  (3) Otokratis  yang  baik  hati (benevolent autocrat), gaya ini memberikan perhatian  yang  penuh  terhadap  tugas dan  perhatian  yang  kurang  terhadap hubungan kerja. (4)   Birokrat, gaya ini memberikan perhatian yang kurang pada tugas maupun hubungan kerja.
Sedangkan  gaya  yang  tidak  efektif terdiri
dari:
(1) Kompromis
(Compromiser),  gaya  ini  menekankan pada  tugas  dan  hubungan  kerja  dalam
suatu  situasi  yang  kompromistis. Missionari,  gaya  ini  menekankan  penuh pada hubungan kerja, tetapi
perhatiannya  kurang  terhadap  tugas sekalipun perilaku yang tidak sesuai. (2) Otokrat, gaya ini memberikan perhatian yang  penuh  terhadap  tugas  dan  kurang terhadap  hubungan  kerja  dengan perilaku yang tidak sesuai. (3) Lari dari tugas  (Deserter),  gaya  ini  sama  sekali tidak  memberikan  perhatian  baik  pada tugas maupun pada hubungan kerja.
Para ahli peneliti persoalan kepemimpinan  menyimpulkan  bahwa perilaku pemimpin ketika mempengaruhi anggotanya terhadap pelaksanaan kerjanya dan kriteria-kriteria lain sangat dipengaruhi  oleh  situasi  yang  tidak pernah  tetap.  Pentingnya  situasi  telah banyak  diakui  oleh  para  ahli  sangat memberikan  pengaruh  yang  berarti terhadap  gaya  kepemimpinan  yang ditampilkan seorang pemimpin pada saat mempengaruhi anggotanya. Jumlah tipe perilaku kepemimpinan tertentu diperlukan  untuk  pelaksanaan  kerja kelompok  yang  efektif.  Tidak  ada  gaya kepemimpinan  yang  tepat  untuk  setiap pemimpin dengan kondisi yang berbeda- beda.
Berbagai  teori  kepemimpinan  di atas  dapat  didefinisikan  bahwa  gaya kepemimpinan  merupakan  pola  perilaku kepemimpinan  vang  ditampilkan  oleh seorang pemimpin ketika mempengaruhi aktivitas  orang  lain  dalam  organisasi. Sebagai seorang kapala sekolah di dalam mempengaruhi  aktivitas  bawahan  atau anggota  kelompok,  dapat  menerapkan berbagai  gaya  kepemimpinan  yang sesuai  dengan  situasi  kepemimpinan yang  dihadapi.  Untuk  mewujudkan
Volume: V No. 2 Juli – Desember 2017  27
tujuan  yang  ingin  dicapai  oleh  sekolah, seorang kepala sekolah dapat menerapkan  gaya  kepemimpinan  yang akan disesuaikan dengan : (1). Visi yang dianut  oleh  kepala  sekolah  sebagai pemimpin pendidikan, (2). Pemahamannya terhadap kondisi bawahan,  dan  (3).  Wawasan  tentang kepemimpinannya.
Jadi yang
dimaksud gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku kepemimpinan  yang  ditampilkan  oleh seorang pemimpin pada saat mempengaruhi  aktivitas  orang  lain dalam suatu organisasi. Dengan pengetahuan  seperti  ini,  seorang pemimpin  dapat  memposisikan  dirinya dengan  melihat  dan  memahami  jenis perilaku  sesuai  dengan  gaya  yang dipilihnya. Pemahaman terhadap tingkat kematangan  kerja  staf,  juga  dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan yang ditetapkan.  Oleh  karena  ini  menjadi penting  bagi  para  pemimpin  sekolah untuk mempelajari tentang gaya kepemimpinan tersebut.
Sedangkan  penelitian  lain  yang pernah  dilakukan  Hindun  Anwar  (2012) tentang Korelasi antara Motivasi Berprestasi (X1) dan Penilaian Pengawas
Terhadap  Gaya  Kepemimpinan  Kepala Kementerian  Agama  Kota  (X2)  dengan Kinerja  Pengawas  Madrasah  (Y)  sebesar 0,44  adalah sangat signifikan.
Kekuatan  hubungan  antara  variabel Penilaian  Pengawas  Terhadap  Gaya Kepemimpinan Kepala Kementerian Agama  Kota  (X2)  dengan  Kinerja Pengawas  Madrasah  (Y)    dengan mengontrol  pengaruh  variabel  Motivasi Berprestasi  (X1)    didapat  koefisien
korelasi  parsial  Penilaian  Pengawas Terhadap  Gaya  Kepemimpinan  Kepala Kementerian  Agama  Kota  (X2)    dengan Kinerja  Pengawas  Madrasah  (Y)  ry2.1  = 0,39.
Penelitian Hindun Anwar tahun 2012 berbeda  dengan  yang  dilakukan  penulis sekarang, baik dari segi sasaran penilaian pengawas  maupun  metodologi  analisis data  yang  dioleh,  yaitu  menggunakan metode deskritif korelasional kuantitatif.
Sedangkan kajian makalah ini menggunakan metode deskriptif
kualitatif  dengan  sasaran  persepsi peserta  diklat  pengawas  PAI  terhadap kepemimpinan kepala sekolah di wilayah binaan  pengawas  yang  bersangkutan. Selanjutnya  pengawas  yang  menjadi sasaran kajian makalah ini adalah peserta diklat  pengawas  PAI.    Selain  itu, meskipun  sama-sama  pimpinan  suatu unit kerja, kepala sekolah dengan tugas pokoknya  sangat  berbeda  karakternya dengan  karakter  kepemimpinan  kepala kantor  kementerian  agama.  Begtu  pula tugas dan fungsi kepala sekolah dengan kepala  kantor  Kementerian  Agama. Kepala  sekolah  mengelola  lingkup  kerja dari  satuan  pendidikan  yang  lebih  kecil baik dari sumber daya manusia maupun sarana dan prasarana. Sedangkan kepala kantor Kementerian Agama memiliki unit kerja  yang  lebih  luas  dan  sarana prasarana lebih besar.

## METODOLOGI PENELITIAN
Metode  penulisan  makalah  ini deskripsi  kualitatif  dengan  mengambil sasaran  kajian  substantif  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala sekolah. Penelitian ini mengambil
informasi  dan  data  dari  30  peserta pengawas  PAI  dari  Diklat  Teknis Substantif  Pengawas  Pendidikan  Agama
Islam pada Sekolah yang
diselenggarakan  oleh  Pusdiklat  Tenaga Teknis Pendidikan dan Keagamaan pada tanggal 5 – 15 Juli 2017.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Hasil Untuk menjaring informasi penulis  menyebarkan  questioner kepada  peserta  diklat  yang  bisa dilihat dalam daftar pertanyan berikut ini,  yaitu:  (1)  Kepala  Sekolah bersikap demokratis dalam memimpin.  (2)  Kepala  Sekolah memberikan  pengarahan  terlebih dulu sebelum memberi tugas kepada guru.  (3)  Kepala  Sekolah  memberi kesempatan  berpartisipasi  dalam pembuatan  keputusan.  (4)  Kepala Sekolah  menciptakan  suasana  kerja penuh  persahabatan  dan  saling mempercayai.  (5)  Kepala  Sekolah mau bekerja sama dengan para guru dan pengawas dalam proses pengambilan  keputusan.  (6)  Kepala Sekolah  menghormati tiap pendapat orang  lain.  (7)  Kepala  Sekolah
menghargai  pengawas  PAI  yang datang  ke  sekolah.  (8)  Kepala Sekolah  kooperatif  ketika  pengawas PAI  melakukan  supervisi  akademik (kunjungan  kelas).  (9)  Kepala Sekolah  memberi  respon  positif  atas saran pengawas PAI tentang peningkatan  imtaq  bagi  peserta didik. (10) Kepala  Sekolah memberi fasilitas  media  pembelajaran  PAI dengan  lengkap.  Berdasarkan    hasil jawaban  responden  diperoleh  data sebagai  berikut.    Item  pertanyaan nomor  1  mendapatkan  skor  79,166. Item pertanyaan 2 mendapat skor 75.
Item pertanyaan nomor 3 mendapatkan skor 75. Item
pertanyaan  nomor  4  mendapatkan skor 79,166. Item pertanyaan nomor 5  mendapatkan  skor  79,166.  Item pertanyaan  nomor  6  mendapatkan skor 80,833. Item pertanyaan nomor 7    mendapatkan  skor  79,166.  Item pertanyaan  nomor  8  mendapatkan skor 80,833. Item pertanyaan nomor 9  mendapatkan  skor  76,666.  Item pertanyaan  nomor  10  mendapatkan skor 76,666. Dengan demikian dapat diperjelas  bahwa  skor  nilai  dan predikat tiap item pertanyaan sebagai berikut.
Tabel 1. Skor Persepsi Pengawas terhadap Gaya Kepemimpinan Kepala Sekolah
No Butir Pernyataan Skor perolehan Kete- rangan 1. Kepala  Sekolah  bersikap  demokratis  dalam memimpin 79,166 Baik 2. Kepala  Sekolah  memberikan  pengarahan  terlebih dulu sebelum memberi tugas kepada guru 75 Baik
3. Kepala Sekolah memberi kesempatan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan 75 Baik 4. Kepala  Sekolah  menciptakan  suasana  kerja  penuh persahabatan dan saling mempercayai. 79,166 Baik 5. Kepala  Sekolah  mau  bekerja  sama  dengan  para guru  dan  pengawas  dalam  proses  pengambilan keputusan 79,166 Baik 6. Kepala Sekolah menghormati tiap pendapat orang lain. 80,833 Baik 7. Kepala  Sekolah  menghargai  pengawas  PAI  yang datang ke sekolah 79,166 Baik 8. Kepala  Sekolah  kooperatif  ketika  pengawas  PAI melakukan supervisi akademik (kunjungan kelas) 80,833 Baik 9. Kepala Sekolah memberi respon positif atas saran pengawas  PAI  tentang  peningkatan  imtaq  bagi peserta didik 76,666 Baik 10.  Kepala Sekolah memberi fasilitas media pembelajaran PAI dengan lengkap 76,666 Baik
Keterangan: Skor nilai rata – rata = 78,166 ( Baik ). Nilai tiap - tiap item pernyataan Persepsi  Pengawas  PAI  terhadap  Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dapat  dilihat  dalam gambar histogram berikut ini.
Diagram 1. Nilai Tiap Pernyataan Persepsi Pengawas PAI
Terhadap Kepemimpinan Kepala Sekolah
72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Berikut  nilai  rata-rata  pernyataan  Persepsi  Pengawas  PAI  terhadap  Kepemimpinan Kepala Sekolah yaitu 78 ( kategori Baik ) yang dapat dilihat dalam gambar histogram berikut ini.

## 2. Pembahasan
Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  1  yaitu “Kepala  Sekolah  bersikap  demokratis dalam  memimpin”  diperoleh  skor  nilai 79,166.  Artinya,  hasil  penilaian    30 orang  peserta  Diklat  Pengawas  PAI diperoleh  nilai  rata-rata  sebesar  79,166 dengan predikat baik.
Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  2  yaitu “Kepala Sekolah memberikan pengarahan  terlebih  dulu  sebelum memberi  tugas  kepada  guru”  diperoleh skor nilai 75. Artinya, hasil penilaian  30 orang  peserta  Diklat  Pengawas  PAI diperoleh  nilai  rata-rata  sebesar  75 dengan predikat baik.
Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  3  yaitu “Kepala  Sekolah  memberi  kesempatan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan”  diperoleh  skor  nilai  75. Artinya, hasil penilaian  30 orang peserta Diklat Pengawas PAI diperoleh nilai rata- rata sebesar 75 dengan predikat baik. Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  4  yaitu “Kepala  Sekolah  menciptakan  suasana kerja    penuh  persahabatan  dan  saling mempercayai.”  diperoleh  skor  nilai 79,166.  Artinya,  hasil  penilaian    30 orang  peserta  Diklat  Pengawas  PAI
diperoleh  nilai  rata-rata  sebesar  79,166 dengan predikat baik.
Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  5  yaitu “Kepala  Sekolah  mau  bekerja  sama dengan  para  guru  dan  pengawas  dalam proses pengambilan
keputusan” diperoleh skor nilai 79,166. Artinya, hasil penilaian    30  orang  peserta  Diklat Pengawas  PAI  diperoleh  nilai  rata-rata sebesar 79,166 dengan predikat baik. Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  6  yaitu “Kepala  Sekolah    menghormati  tiap pendapat  orang  lain..”  diperoleh  skor nilai 80,833. Artinya, hasil penilaian  30 orang  peserta  Diklat  Pengawas  PAI diperoleh nilai rata-rata sebesar 80,833 dengan predikat baik.
Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  7  yaitu “Kepala  Sekolah  menghargai  pengawas PAI  yang  datang  ke  sekolah.”  diperoleh skor nilai 79,166. Artinya, hasil penilaian 30  orang  peserta  Diklat  Pengawas  PAI diperoleh  nilai  rata-rata  sebesar  79,166 dengan predikat baik.
Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  8  yaitu “Kepala  Sekolah  kooperatif  ketika pengawas  PAI  melakukan  supervisi akademik  (kunjungan  kelas).”  diperoleh skor nilai 80,833. Artinya, hasil penilaian
30  orang  peserta  Diklat  Pengawas  PAI diperoleh nilai rata-rata sebesar 80,833 dengan predikat baik.
Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  9  yaitu “Kepala Sekolah memberi respon  positif atas  saran  pengawas  PAI  tentang peningkatan  imtaq  bagi  peserta  didik.” diperoleh skor nilai 76,666. Artinya, hasil penilaian    30  orang  peserta  Diklat Pengawas  PAI  diperoleh  nilai  rata-rata sebesar 76,666 dengan predikat baik. Hasil  analisis  item  pernyataan  persepsi pengawas  PAI  terhadap  kepemimpinan kepala  sekolah  pada  nomor  10  yaitu “Kepala  Sekolah memberi fasilitas media pembelajaran  PAI  dengan  lengkap.” diperoleh skor nilai 76,666. Artinya, hasil penilaian    30  orang  peserta  Diklat Pengawas  PAI  diperoleh  nilai  rata-rata sebesar 76,666 dengan predikat baik. Dari  semua  perolehan  nilai  item pernyataan  diatas  dikomulatifkan  dan selanjutnya    diperoleh  nilai  rata-rata adalah 78,166, dengan predikat  baik. Selain  penyebaran  angket  kepada responden  (peserta  diklat  pengawas PAI), penulis juga melakukan wawancara yang  dipilih  secara  acak  sesuai  dengan jenjang satuan pendidikan yang dibinanya  sebanyak  20  %  dari  jumlah responden atau sebanyak 3 orang; yaitu 1  orang  perwakilan  dari  pengawas  PAI pada  SD,  1  orang  perwakilan  dari pengawas  PAI  pada  SMP,  dan  1  orang perwakilan  dari  pengawas  PAI  pada SMA/K.
Abd. Somad (bukan nama sebenarnya) peserta pengawas PAI pada SD menuturkan kepada penulis, “sepanjang  saya  menjadi  pengawas  dan
kini  sudah  10  tahun  menjabat  sebagai pengawas  di  Kabupaten  Lombok  Bara Provinsi Nusa Tetanggara Barat, alhamdulillah penerimaan kepala sekolah terhadap pengawas PAI ketika melakukan supervisi  akademik  baik.  Kepala  SD memberikan  fasilitas  media  dan  sarana pembelajaran  yang  dibutuhkan  guru PAI.”
Siti  Aisyah  (bukan  nama sebenarnya)  dari  Kabupaten  Mamuju Provinsi Sulawesi Barat mengungkapkan, “sikap  kepemimpinan  kepala  SD  di wilayah  binaan  kami  cukup  demokratis dan peduli  terhadap guru kelas maupun guru  PAI.  Saran-saran  dari  pengawas sekolah maupun pengawas PAI diterima. Bahkan  untuk  meningkatkan  imtaq  di kalangan  peserta  didik,  para  kepala  SD serentak tiap hari Jumat pagi melakukan tadarus bersama di halaman sekolah dan dilanjutkan dengan salat Dhuha.”
Nurul,  pengawas  PAI  pada  SMP mengungkapkan  “sebagian  besar  sikap kepemimpinan    kepala  SMP  di  wilayah binaan  kami  peduli  dan well  come . Memang  ada  kepala  SMP  yang    malas menemui pengawas PAI yang melakukan supervisi  akademik;  tapi  populasinya tidak  banyak  bila  dibandingkan  yang bersikap peduli.”
Amin,  pengawas  PAI  pada  SMP
Jakarta Selatan mengungkapkan pengalamannya,  “kepemimpinan  kepala SMP  di  Jakarta  Selatan  memang beragam, permasalahannya apakah pengawas  PAI  cukup  memberikan informasi kedinasan tentang
pengembangan  keagamaan  di  sekolah atau  tidak.  Bagi  pengawas  yang  selalu memberikan  informasi  terbaru  dan kreatif  dalam  membina  guru  PAI,  maka
kepala  sekolah  cukup  segan  terhadap pengawas PAI tersebut.”
Sedangkan Sulaiman, pengawas PAI pada SMA yang telah berpengalaman 11  tahun  sebagai  pengawas  PAI  di
Jakarta Selatan, mengungkapkan “pengawas  PAI  melakukan  supervisi akademik ke sekolah diibaratkan bertamu ke rumah tetangga. Tata krama dan tujuan bertamu harus jelas. Jika ingin minta  data,  pengawas  harus  datang disertai  instrumen  yang  sesuai  dengan peruntukkannya.”
Senada dengan Sulaiman, Karim (bukan nama sebenarnya) pengawas PAI SMA Kota Sorong Provinsi Papua Barat, menganggap dirinya adalah mitra kepala sekolah  dan  guru  PAI.  Kehadiran pengawas  PAI  ke  sekolah  memberikan informasi  dan  membina  guru  PAI  agar pembelajaran    pendidikan  agama berkembang  dan  kondusif  .    Ketika datang  ke  sekolah  tentu  saja  pengawas perlu  melakukan  pendekatan  kepada kepala  sekolah,  karena  tiap  sekolah dipimpin  oleh  orang  yang  berbeda  dan gaya  kepemimpinannya  pun  berbeda. Selama  ini  sikap  kepemimpinan  kepala sekolah cukup responsif dan akomodatif atas  program  dan  saran  –  saran  dari pengawas PAI.”
Berdasarkan ungkapan para pengawas PAI pada SD, SMP, dan SMA di atas  ternyata  kepemimpinan  kepala sekolah  memiliki  baik.  Artinya,  sikap kepemimpinan kepala sekolah akomodatif,  responsif  dan  peduli terhadap  warga  sekolah,  termasuk aktivitas guru PAI dan pengawas PAI. Berdasarkan  analisis  nilai  10 (sepuluh)  item  pernyataan  tentang persepsi pengawas PAI terhadap
kepemimpinan  kepala  sekolah  diperoleh sebesar  78,166  (  Baik  ).  Kriteria  diatas didukung oleh hasil wawancara terhadap para  pengawas  PAI  pada  SD,  SMP  dan SMA/K    yang  dapat  dinyatakan,  bahwa kepemimpinan  kepala  sekolah  memiliki sikap baik.

## PENUTUP

## 1. Simpulan
Berdasarkan  hasil  analisis  nilai  10 (sepuluh)  item  pernyataan  tentang persepsi pengawas PAI terhadap kepemimpinan  kepala  sekolah  dan didukung oleh hasil wawancara terhadap para  pengawas  PAI  pada  SD,  SMP,  dan SMA,  bahwa  kepemimpinan  kepala sekolah SD, SMP dan SMA memiliki sikap baik.
2. Saran Mengingat sikap kepemimpinan kepala  sekolah  dapat  mempengaruhi kinerja  guru  dan  hubungan  antar lembaga terkait, maka dikesempatan ini penulis merekomendasikan sebagai
berikut. a. Pengawas sekolah maupun pengawas PAI  hendaknya  saling  bekerjasama mengingat sikap kepemimpinan kepala  sekolah,  misalnya  melalui kegiatan  worshop,  FGD  dan  forum pengkajian  permasalahan  tentang pendidikan dan spritual bulanan, dan sebagainya.
b. Guru kelas atau guru mata pelajaran hendaknya  sering  melakukan  dialog dan  forum  pengkajian  permasalahan yang  dihadapi  di  sekolah,  baik  yang
Volume: V No. 2 Juli – Desember 2017  33
bersipat kedinasan
maupun kedinasan  atau  keagamaan,  dan sebagainya.

## DAFTAR PUSTAKA
Abudin Nata. 2001. Persepktif Islam Tentang Pola Hubungan Guru-Murid . Jakarta: Raja Grafindo
Atkinson dkk, 1987. Pengantar Psikologi Jilid II , Intereksa Batam
Bimo Walgito. 1994. Pengantar Psikologi Umum , Yogyagkarta: Andi Offsed
Burhanuddin. 1994. Analisis Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara,.
Coffey,  Robert  E.,  Curtis  W.  Cook  «Sc  Phillip  L.  Hunsaker.  1994. Management  and Organisational Behavior, Illionis: Irwin, Austen  Press.
Covey,. 1990. The Seven Habits of Highly Effective People , Cover: Leadership Center.
Cohen, William A. 2002. The New Art of The Leader; Seni Baru Kepemimpinan . Alih bahasa: Hendrikus Leko, PT. Prenhallindo, Jakarta.
Crosby,  Philip. B. 1979. Quality is Free. New York : New American Library
Danim.  Sudarwan.  2005. Visi  Baru  Manajemen .  Dari  Unit  Birokrasi  ke  lembaga Akademik. Jakarta : Bumi Aksara
Deming.  W.  Edward.  1986. Out  Of  Crisis .  Cambridge  :  Massachusets  Institute  of Technologi.
Dirawat, Dkk. 1986. Pengantar Kepemimpinan Pendidikan . Surabaya : Usaha Nasional Dubin, Robert. 1951. Human delation in Administration, The Sociology oj Organisation with  reading  and  cases (New  York:  Prantice  Handbook  Company,  1951), seperti  yang  dikutip  oleh  Fred  E.  Fiedler,  A  Theory  of  Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill Book Company, 1987).
Echols,  John  M.  dan  Hasan  Shadily,  1992. Kamus  Inggris  Indonesia .  Penerbit: Gramedia, Jakarta.
Gatto, Rex P., 1992. Teamwork Through Flexible Leadership . Pittsburgh: CTA. Press.
Gibson,  Ivancevich  dan  Donnelly,  dalam  Mgs.  Nazarudin,  2007, Manajemen Pembelajaran. Yogyakarta: Teras
Hodgetts  &  Kuratko,  dalam  Mgs.  Nazarudin,  2007, Manajemen  Pembelajaran . Yogyakarta: Teras
Jackshon  dan  Musselman,  dalam  Mgs.  Nazarudin,  2007. Manajemen  Pembelajaran . Yogyakarta: Teras
Jalaluddin Rahmat, 1984. Psikologi Umum . Bandung: Alumni
Kartini Kartono. 1984. Psikologi Umum . Bandung: Alumni
Koswara,  Soeharni.  2006. Pengantar  Manajemen  Pendidikan. Jakarta:    Remaja Rosdakarya
Newstroom, John and Keith Devis, 1999. Organisation Behavior Human Behavior Work .
New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
Noah  Webster  L.L.D.,  dalam  Nazarudin  Rahman,  2004. Reformasi  Manajemen Madrasah , Palembang, Kanwil Dep. Agama Provinsi Sumatera Selatan
Pasmore,  William  A.  1994. Creating  Strategic  Change,  Designing  the  Flexible  High- Performing Organisation , New York: John Wiley & Sons, Inc..
Robins, Stephen P., 1996. Organisation Behavior . (New Jersey: Englewood Cliffs.
Ruky, Ahmad S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja , Jakarta: Gramedia
Salusu,  J.,  1996. Pengambilan  Keputusan  Stratejik  untuk  Organisasi  Publik  dan Organisasi Nonprofit . Jakarta: Grasindo
Samsul Nizar. 2002. Filsafat Pendidikan Islam. Jakarta: Ciputat Pers
Sarlito Wirawan Sarwono. 1976. Pengantar Psikologi. Jakarta: Bulan Bintang
Soetopo,  Hendiyat  dan  Wasty  Soemanto.  1998. Kepemimpinan  dat:  Supervisi
Pendidikan . Jakarta: Bina Aksara
Soetopo. 1994. Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan , Jakarta: Bina Aksara
Stogdill, RM., 1974. Handbook of Leadership , New York: The Free Press), dalam Paul Hersey  dan  Kenneth  Blanchard,  Management  oj  Organisational  Behavior,
Utilising
Terry, George R., 1960. Principle of Management 3 rd .edt., Homewood. Illionis: Record D. Irwin, Inc.
Vaughan, Graham & Michael Hogg,. 1995. Introduction to Social Psychology * Sydney:
Prentice Hall.
Wahyusumidjo. 1987. Kepemimpinan dan Motivasi : Jakarta, Ghalia Indonesia
Yukl. Gary. 1994. Leadership in Organisations . Prentice Hall International.