ANALISIS KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD DI RUMAH SAKIT BHAYANGKARA TK III AMBON
Oleh:

## Christina Sososutiksno
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Jurusan Akuntansi, Universitas Pattimura, Ambon.
e-mail : csososutiksno@gmail.com

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk  menganalisa  kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III Ambon  dengan  menggunakan  metode  balanced  scorecard  dalam  perspektif  keuangan, perspektif  pelanggan,  perspektif  proses  bisnis  inernal,  dan  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran.  Penelitian  ini  merupakan  penelitian  analisis  deskriptif  kuantitatif.  Teknik pengumpulan  data  dalam  penelitian  ini  adalah  dokumentasi,  kuesioner,  dan  wawancara. Hasil  penelitian  yaitu  perspektif  keuangan  diukur  dengan  3  rasio  yaitu  rasio  ekonomis dikategorikan  ekonomis  berimbang,rasio  efisiensi  dikategorikan  tidak  efisien,dan  rasio efektivitas dikategorikan efektif, perspektif pelanggan melalui kuesioner untuk mengetahui kepuasan pelanggan dikategorikan baik sama halnya dengan retensi dan akuisisi pelanggan dikategorikan  baik,  perspektif  proses  bisnis  internal  untuk  ALOS,  BOR,  TOI,dan  BTO dikategorikan tidak ideal, GDR dan NDR dikategorikan ideal,dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran melalui kuesioner dikategorikan baik.
Kata kunci: Kinerja, Rumah Sakit, Balanced Scorecard

## ABSTRACT
This study aims to analyze the performance of Bhayangkara Hospital TK III Ambon using the  balanced  scorecard  method  from  a  financial  perpective,  a  customer  perspective,  an internal  business  process  perspective,  and  a  growth  and  learning  perspective.  This research is a quantitative descriptive analysis research. Data collection techniques in this study were documentation, questionnaires, and interviews. The result of the study are the financial perspective is measured by 3 ratios, namely the economic ratio is categorized as balanced  economy,  the  efficiency  ratio  is  categorized  as  inefficient,  and the  effectiveness ratio  is  categorized  as  effective.  Internal  business  for  ALOS,  BOR,  TOI,  and  BTO  are categorized as not ideal, GDR and NDR is categorized as ideal, and growth and learning perspectives through questionnaires are categorized as good.
Key words: Performance, Hospital, Balanced Scorecard.

## PENDAHULUAN
Menurut  (Febriyanti  2016)  Kinerja  perusahaan  adalah  apa  yang  dihasilkan  oleh perusahaan  dan  mengacu  pada  standar  untuk  jangka  waktu  tertentu.  Oleh  karena  itu, penilian  kinerja  perusahaan  mengandung  makna  suatu  proses  atau  sistem  penilaian mengenai  pelaksanaan  kemampuan  kerja  suatu  perusahaan  berdasarkan  standar  tertentu
(Kaplan  and  Norton  2000).  Dalam  organisasi  berbagai  macam  profesi  telah  melakukan tugasnya  seperti  dokter,  perawat,  staf  administrasi  dan  profesi  lainnya.  Untuk  memenuhi tugas dan tanggung jawab masing-masing profesi diperlukan kinerja manajemen yang baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
Rumah Sakit harus bisa memberikan tanggung jawab yang baik kepada masyarakat dan pemerintah daerah, oleh karena itu maka perlu adanya pengukuran kinerja yang tidak hanya melihat pada satu sisi yaitu aspek finansial namun juga harus memperhatikan aspek non finansial dengan adanya Satuan Kerja (Satker) yang merupakan instansi yang menjadi cikal  bakal  munculya  Badan  Layanan  Umum  (BLU)  dengan  syarat-syarat  yang  berlaku. Satker  merupakan  unit  kerja  pemerintah  yang  dibentuk  pemerintahan  sebagai  upaya memberikan  layanan  bagi  masyarakat  dan  memperoleh  pendanaan  dari  pemerintah. Konsep Pengelolaan Keuangan BLU tertuang dalam Undang-Undang Nomor 1 tahun 2004 tentang  Perbendaharaan  Negara,  BLU  adalah  instansi  di  lingkungan  pemerintah  yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan barang dan jasa  yang  dijual  tanpa  mengutamakan  keuntungan  dan  dalam  melakukan  kegiatannya didasarkan  pada  prinsip  efektivitas,  efisiensi,  dan  produktivitas.  Demi  mencapai  ketiga indikator  penilaian  kinerja  tersebut,  pemerintah  melalui  UU  No.17  tahun  2003  Tentang Keuangan  Negara  melakukan  kebijakan  penganggaran  dari  tradisional  menjadi pengaangaran berbasis kinerja.
Menurut  (Simorangkir  2016)  Balanced  Scorecard  merupakan  metode  yang digunakan  untuk  pengukuran  kinerja  baik  organisasi  bisnis  maupun  organisasi  nonprofit seperti rumah sakit . Balanced Scorecard adalah alat pengukuran kinerja yang dikembang pertama  kali  oleh  Robert  S.  Kaplan  dan  David  P.  Norton.  Menurut  Kaplan  dan  Norton langkah –langkah balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan jangka pendek. Keempat proses  tersebut  yaitu  :  (1).  Menerjemahkan  visi,  misi,  dan  strategi  perusahaan.  (2). Mengkomunikasikan  dan  mengaitkan  berbagai  tujuan  dan  ukuran  strategis.  (3). Merencanakan,  menetapkan  sasaran,  dan  menyelaraskan  berbagai  inisiatif  strategis.  (4). Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
Balanced  Scorecard  menunujukan  adanya  pengukuran  kinerja  yang  mencakup financial dan non financial. Penggunaan balanced scorecard ini dianggap sangat memadai karena  didalamnya  telah  mencakup  semua  aspek  yang  dikelompokkan  menjadi  empat yaitu: (1). Financial Perspective (perspektif keuangan) menurut (Kaplan and Norton 1996) pada  saat  perusahaan  atau  organisasi  melakukan  pengukuran  secara  financial,  maka  hal yang  pertama  dilakukan  adalah  mendeteksi  keberadaan  industri  yang  dimilikinya.  (2). Customer  Perspective (perspektif pelanggan) kinerja suatu perusahaan atau organisasi  ini dianggap  penting  karena  berhubungan  dengan  kepuasan  pelanggan,  dimana mempertahankan pelanggan dan merebut pelanggan baru dalam suatu bisnis adalah suatu persaingan  yang  wajar.  (3). Internal  Bisnis  Perspective (perspektif  proses  bisnis  dan internal)  menurut  (Indriantoro  2000)  pada  perspektif  ini  manajemen  mengidentifikasi proses-proses  yang  paling  kritikal  untuk  mencapai  sasaran  pelanggan  dan  keuangan.  (4). Learning  and  Growth  Perspective (perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan)  perspektif terakhir  dalam  balanced  scorecard  ini,  semua  sasaran  dalam  perspektif  ini  merupakan faktor pendorong dari ketiga perspektif sebelumnya (Indriantoro 2000)).
Rumah Sakit Bhayangkara  TK III Ambon merupakan salah satu rumah sakit umum di  wilayah  Ambon  yang  berkedudukan  di  Jl.  Sultan  Hasanuddin  Tantui.  Rumah  Sakit Bhayangkara  TK  III  Ambon  merupakan  perkembangan  dari  balai  pengobatan,  klinik  dan berada  dibawah  YASKI.  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon  mendapat  izin operasional  sejak  bulan  November  2009  dan  diresmikan  tanggal  21  Februari  2010. Berdasarkan  pengumpulan  data  awal  yaitu  dengan  cara  melakukan  wawancara  secara
langsung dengan 3 narasumber dari pihak Rumah Sakit Bhayangkara TK III Ambon. Hasil wawancara  dengan  3  narasumber  dari  pihak  rumah  sakit  tersebut  peneliti  mendapatkan informasi  bahwa  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon  belum  sepenuhnya menggunakan  pengukuran  kinerja  Balanced  Scorecard  untuk  mengukur  kinerja  Rumah Sakit,  karena  pengukuran  aspek  non  keuangan  seperti  pembelajaran  dan  pertumbuhan belum  terukur  jelas  serta  kekurangan  dari  pengukuran  kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara TK  III  Ambon  adalah  beberapa  pengukuran  kinerja  yang  masih  belum  parsial  dan  masih belum  memberikan  pengukuran  yang  lengkap,  walaupun  sudah  melakukan  pengukuran beberapa  kinerja  akan  tetapi  belum  memberikan  pengukuran  yang  lebih  terintregasi  dan komprehensif  dari  beberapa  perspektif  di  dalam  balanced  scorecard  dan  setelah  peneliti menjelaskan  mengenai  pengukuran  kinerja  dengan  metode  balanced  scorecard  pihak rumah sakit tidak mengetahui hal tersebut dan baru mengetahuinya setelah dijelaskan oleh peneliti.  Fenomena    pengukuran  kinerja  yang  dilakukan  oleh  Rumah  Sakit  Bhayangkara TK  III  selama  ini  belum  sepenuhnya  sehingga  penulis  ingin  menerapkan  elemen-elemen balanced scorecard untuk mengukur kinerja Rumah Sakit Bhayangkara TK III Ambon dari aspek keuangan, aspek pelanggan, aspek proses internal bisnis dan aspek pembelajaran dan pertumbuhan berdasarkan visi, misi dan tujuan yang dijabarkan dalam strategi perusahaan dan nantinya setelah aspek-aspek non finansial tersebut diukur, diharapkan dapat membuat pengukuran  kinerja  di  RS  Bhayangkara  TK  III  Ambon  menjadi  lebih  baik  di  masa  yang akan datang.
Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon  sebagai  salah  satu  instansi  pemerintah harus  mampu  memberikan  tanggung  jawab  baik  secara  financial  maupun  nonfinancial kepada  masayarakat  maupun  pemerintah  daerah  sebagai  pengguna  jasa.  Oleh  karena  itu, perlu  adanya  suatu  pengukuran  kinerja  yang  tidak  hanya  melihat  aspek  financial  rumah sakit  saja  tetapi  juga  aspek  nonfinancialnya.  Balanced  Scorecard  menjadi  pilihan  yang tepat  untuk  melakukan  pengukuran  kinerja  baik  dari  aspek  financial  maupun  aspek nonfinancial  karena  dalam  semua  perspektif  balanced  scorecard,  kita  dapat  melihat bagaimana  status  keuangan  perusahaan,  bagaimana  kepuasan  pelanggan,  seberapa  baik proses  pengembangan  bisnis  perusahaaan  dan  bagaimana  kepuasan  orang-orang  yang terlibat dalam tingkat personel perusahaan.
Penelitian  ini  merupakan  replikasi  dari  penelitian  yang  sebelumnya  telah  dilakukan oleh  Arpita  et  al  (2019)  dengan  judul  “  Analisis  Kinerja  Rumah  Sakit  Berdasarkan Balanced Scorecard Di Rumah Sakit Umum Daerah Arifin Achmad Provinsi Riau”. Hasil penelitian  tersebut  menunjukan  bahwa  RSUD  Arifin  Achmad  dimungkinkan  untuk menerapkan  pengukuran  kinerja  dengan  metode  Balanceed  Scorecard,  karena  dengan metode  Balanced  Scorecard  semua  aspek  dapat  diukur  dan  menunjukan  bahwa  kinerja rumah sakit dikatakan “baik” dengan menggunakan Balanced Scorecard, konsep Balanced Scorecard  juga  dapat  digunakan  untuk  menyusun  strategi  bagi  RSUD  Arifin  Achmad. Namun keterbatasan penelitian tersebut  yaitu tidak menetapkan indikator-indikator dalam mengukur  keempat  perspektif  dalam  Balanced  Scorecard.  Keterbatasan  tersebut  menjadi research gap dan ditambahkan pada penelitian ini. Selain itu lokasi penelitian sebelumnya dilakukan di RSUD Arifin Achmad dan tahun data yang digunakan tahun 2017-2019.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Teori Harapan
Menurut (Zudia 2010) Expectancy Theory yang awalnya dikembangkan oleh Vroom dan  dilanjutkan  oleh  Porter-Lawler  untuk  memberikan  kerangka  konseptual  dalam pendesainan pengelolaan kinerja terpadu dengan balanced scorecard sebagai alat ukurnya.
Model  (Porter  and  Lawler  1967)  menunjukan  usaha  (kekuatan  atau  motivasi)  tidak secara  langsung  menghasilkan  kinerja.  Kinerja  dihubungkan  dengan  kemampuan  dan karakter  serta  presepsi  peran.  Yang  lebih  penting  dalam  model  Porter-Lawler  adalah  apa yang  terjadi  setelah  kinerja.  Penghargaan  yang  menyusul  dan  bagaimana  penghargaan dinilai akan menentukan kepuasan.
Model  Porter-Lawler  merupakan  perubahan  penting  dari  pemikiran  tradisional bahwa  kinerja  menghasilkan  kepuasan  yang  dapat  disimpulkan  bahwa  hubungan  antara kinerja  dan  kepuasan  akan  lebih  erat  saat  penghargaan  dihubungkan  dengan  kinerja (Mulyadi 2005).

## Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard  telah  menjadi  sarana  untuk  menelusuri  kemajuan  terhadap pencapaian  tujuan  strategis  serta  menjadi  sarana  untuk  mengimplementasikan  strategi dengan mengalihkan perhatian manajer pada faktor-faktor penentu kesuksesan yang secara strategis  relevan,  dan  memberikan  mereka  penghargaan  atas  pencapaian  faktor-faktor tersebut.  Kerangka  kerja  yang  dapat  digunakan  perusahaan  untuk  mencapai  perubahan organisasi  yang  diharapkan  dalam  hal  strategis  dengan  memberikan  perhatian  dan penghargaan  atas  pencapaian  faktor-faktor  yang  merupakan  bagian  dari  strategi  baru. Balanced Scorecard membuat sifat dan arah perubahan yang diharapkan menjadi jelas bagi seluruh  pihak.  Alasan  yang  adil  dan  obyektif  bagi  perusahaan  dalam  menentukan kompetensi dan promosi dari setiap manajer. Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam  sistem  perencanaan  strategis  adalah  mampu  menghasilkan  rencana  strategis  yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi 2010) :
a. Komprehensif
Sebelum  konsep  balanced  scorecard  lahir,  perusahaan  beranggapan  bahwa perspektif  keuangan  adalah  perspektif  yang  paling  tepat  dalam  mengukur  kinerja perusahaan.  Setelah  balanced  scorecard  berhasil  diterapkan,  para  eksekutif perusahaan  baru  menyadari  bahwa  perspektif  keuangan  sesungguhnya  merupakan hasil  dari  3  perspektif  lainnya  yait  customer,  proses  bisnis  dan  pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran  yang lebih holistik,luas dan menyeluruh ini berdampak bagi  perusahaan  untuk  lebih  bijak  dalam  memilih  strategi  korporat  dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.
b. Koheran
Didalam  Balanced  Scrocard  dikenal  dengan  hubungan  sebab  akibat  (causal relationship).  Setiap  perspektif  (Keuangan,  costumer),  proses  bisnis,  dan pembelajaran  dan  pertumbuhan)  mempunyai  suatu  sasaran  strategik  adalah keadaan  atau  kondisi  yang  akan  diwujudkan  di  masa  yang  akan  datang  yang merupakan  penjabaran  dari  tujuan  perusahaan.  Sasaran  strategik  untuk  setiap perspektif  harus  dapat  dijelaskan  hubungan  sebab  akibatnya,  sebagai  contoh pertumbuhan Return  on  investmen    (ROI) ditentukan  oleh  meningkatkannya kualitas  pelayanan  kepada  custome,  pelayanan  kepada  customer  bisa  ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen  dari  karyawan.  Hubungan  sebab  akibat  ini  disebut  koheren,kalau disimpulkan  semua  sasaran  strategik  yang  terjadi  di  perusahaan  harus  bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya.
c. Seimbang
Keseimbangan  sasaran  strategik  yang  dihasilkan  dalam  4  perspektif  meliputi jangka  pendek  dan  jangka  panjang  yang  berfokus  pada  faktor  internal  dan eksternal.  Keseimbangan  dalam  balanced  scorcard  juga  tercermin  dengan
selarasnya  scorecard  personel  staff  dengan  scorecard  perusahaan  sehingga  setiap personal  yang  ada  di  dalam  perusahaan  bertanggung  jawab  untuk  memajukan perusahaan.
d. Terukur
Dasar  pemikiran  bahwa  setiap  perspektif  dapat  diukur  adalah  adanya  keyakinan bahwa if    we  can  meansure  it,  we  can  manage  it,  if    we  can  manage  it,  we  can achieve  it. Sasaran  strategik  yang  sulit  diukur  seperti  pada  perspektif  customer, proses  bisnis  intern,  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan  dengan  menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

## Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, dan Strategi
(Kaplan  and  Norton  2000)  menyatakan  bahwa  pentingnya  penciptaan  suatu scorecard yang mengkonsumsikan suatu strategi unit bisnis sebagai berikut :
a. Balanced  Scorecard  menerangkan  visi  masa  depan  perusahaan  ke  seluruh perusahaan sehingga penciptaan pemahaman yang sama.
b. Balanced  Scorecard  menciptakan  modal  yang  holistic  dari  strategi  yang mengijinkan  semua  pekerja  untuk  melihat  bagaimana  kontribusi  mereka  terhadap keberhasilan  perusahaan,  tanpa  keterkaitan  tersebut  perkerja  dan  departemen perusahaan  mungkin  mampu  mengoptimalkan  kinerja  local  masing-masing  tetapi gagal memberi kontribusi bagi terciptanya tujuan strategis perusahaan.
Balanced Scorecard berfokus kepada upaya perubahan jika tujuan dan ukuran  yang sudah  tepat  sudah  diidentifikasi,  kemungkinan  pelaksanaan  berhasil  sangat  besar,  jika tidak investasi dan inisiatif akan terbuang sia-sia.

## Konsep Rumah Sakit
Berdasarkan  Undang-Undang  No.  44  Tahun  2009  Tentang  Rumah  Sakit,  Rumah Sakit  adalah  instansi  pelayanan  kesehatan  yang  menyelenggarakan  pelayanan  kesehatan perorangan  secara  paripurna  yang  menyediakan  pelayanan  rawat  inap,  rawat  jalan,  dan gawat darurat.  Berikut ini adalah jenis-jenis Rumah Sakit berdasarkan (Permenkes No. 340 2010) yaitu :
a. Rumah  Sakit  Umum  adalah  Rumah  Sakit  yang  memberikan  pelayanan  kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.
b. Rumah  Sakit  Khusus  adalah  Rumah  Sakit  yang  memberikan  pelayanan  utama pada  satu  bidang  atau  satu  jenis  penyakit  tertentu  berdasarkan  disiplin  ilmu, golongan umur, organ, jenis penyakit atau kekhususan lainnya.
c. Rumah  Sakit  Publik  adalah  Rumah  Sakit  yang  dikelola  oleh  Pemerintah, Pemerintah Daerah dan Badan Hukum yang bersifat nirlaba.
d. Rumah Sakit Privat  adalah Rumah Sakit  yang dikelola oleh badan hukum  dengan tujuan profit yang berbentuk perseroan terbatas atau perseroan

## Klasifikasi Rumah Sakit
Berdasarkan  fasilitas  dan  kemampuan  pelayanan,  Rumah  Sakit  Umum diklasifikasikan  menjadi 4 berdasarkan (Permenkes No. 340 2010) yaitu:
a. Rumah  Sakit  Umum  Kelas  A,  mempunyai  fasilitas  dan  kemampuan  pelayanan medik  paling  sedikit  4  Pelayanan  Medik  Spesialis  Dasar,  5  Pelayanan  Spesialis Penunjang  Medik,  12  Pelayanan  Medik  Spesialis  Lain  dan  13  Pelayanan  Medik Sub Spesialis.
b. Rumah  Sakit  Umum  Kelas  B,  mempunyai  fasilitas  dan  kemampuan  pelayanan medik  paling  sedikit  4  Pelayanan  Medik  Spesialis  Dasar,  4  Pelayanan  Spesialis
Penunjang  Medik,  8  Pelayanan  Medik  Spesialis  Lainnya  dan  2  Pelayanan  Medik Spesialis Dasar.
c. Rumah  Sakit  Umum  Kelas  C,  mempunyai  fasilitas  dan  kemampuan  pelayanan medik paling sedikit 4 Pelayanan Medik Spesialis Dasar dan 4 Pelayanan Spesialis Penunjang Medik.
d. Rumah  Sakit  Umum  Kelas  D,  mempunyai  fasilitas  dan  kemampuan  pelayanan medik paling sedikit 2 Pelayanan Medik Spesialis Dasar.

## Berdasarkan Kepemilikan
Rumah Sakit di Indonesia dibedakan menjadi dua, yaitu rumah sakit pemerintah dan swasta.  Rumah  Sakit  pemerintah  dijalankan  oleh  departemen  kesehatan,  pemerintah daerah,  ABRI  dan  BUMN.  Sedangkan  rumah  sakit  swasta  dijalankan  oleh  yayasan  dan badan hukum lain yang terkait.

## METODE PENELITIAN
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dan kualitatif.  Penelitian  ini  dilakukan  di  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  II  Ambon.  Populasi dalam  penelitian  ini  adalah  karyawan  dan  pasien  Rumkit  Bhayangkara  TK  III  Ambon dengan  alasan  bahwa  penerapan  Balanced  Scorecard  dalam  mengukur  kinerja  Rumah Sakit  ini  merupakan  langkah  strategil  yang  berdampak  besar  terhadap  kemampuan manajemen Rumah Sakit dalam melipatgandakan kinerjanya agar diharapkan Rumah Sakit akan  mampu  bersaing  serta  berkembang  dengan  baik.Sampel  dalam  penelitian  ini  yaitu yang  menjadi  responden  karyawan  dan  pasien  yang  terkait  dengan  penilaian  yang  akan dilaksanakan untuk  mengetahui  tingkat  kepuasan pada pasien dan karyawan melalui para responden  yang  akan  menjawab  pertanyataan-pertanyataan  yang  ada  dalam  kuesioner. Teknik  pengambilan  sampel  menggunakan Convenience  Sampling dan  Teknik pengumpulan data berupa dokumentasi, kuesioner dan wawancara.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  analisis  data  dibawah  ini  merupakan  analisis  deskriptif  dari  masing-masing perspektif  dalam  balanced  scorecard  yaitu  perspektif  keuangan  dengan  penjelasan  rasio ekonomis,  rasio  efisiensi,  dan  rasio  efektivitas,  perspektif  pelanggan  dengan  penjelasan setiap indikator pengukuran kepuasan pelanggan perpektif proses bisnis internal penjelasan tahap inovasi dan tahap operasi, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan penjelasan setia indikator kepuasan karyawan.

## Hasil Pengukuran Kinerja Dari Perspektif Keuangan
1. Rasio Ekonomis
Rasio  Ekonomis  adalah  rasio  yang  menggambarkan  pengehematan  dalam penggunaan anggaran dan ketepatan pengelolaan serta menghindari pemborosan.
Rasio Ekonomis =
x100%
Rasio Ekonomis Rumah Sakit Bhayangkara TK III Ambon pada tahun 2019-2021 dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 1. Rasio Ekonomis RS Bhayangkara selama 2019-2021 Tahun Realisasi Belanja Operasional Anggaran Belanja Operasional Rasio Ekonomis 2019 1.003.951.000 1.003.951.000 100% 2020 969.051.000 969.051.000 100% 2021 934.451.000 934.451.000 100%
Sumber: Bagian Keuangan RS Bhayangkara Ambon, 2022
Dapat dilihat tabel diatas secara umum kinerja perspektif keuangan RS Bhayangkara TK III Ambon untuk rasio ekonomi telah dikategorikan ekonomis berimbang karena kinerja  keuangan  suatu  organisasi  dikatakan  ekonomis  berimbang  apabila  nilai diperoleh  sama  dengan  100%  untuk  rasio  ekonomi  ini.  Dari  tahun  ke  tahun pengeluaran  RS  Bhayangkara  TK  III  Ambon  realisasi  belanja  operasional  sama dengan anggaran belanja operasional. Dapat dilihat dari tahun 2019 realisasi belanja operasional  1.003.951.000  dan  anggaran  belanja  operasional  1.003.951,  pada  tahun 2020  realisasi  belanja  operasional  969.051.000  dan  anggaran  belanja  operasional 969.051.000,  pada  tahun  2021  realisasi  belanja  operasional  934.451.000  dan anggaran  belanja  operasional  934.451.000.  Penggunaan  belanja  yang  dilakukan  RS Bhayangkara  antara  lain  belanja  pegawai,  belanja  barang  dan  jasa,  belanja  gedung dan  bangunan,  belanja  peralatan  dan  mesin,  belanja  jalan,  irigasi  dan  jaringan, belanja  aset  tetap  lainnya  dan  belanja  aset  lainnya.  Rincian  belanja  yang  dilakukan oleh  RS  Bhayangkara  antara  lain  belanja  tidak  langsung  dan  belanja  langsung. Belanja  tidak  langsung  antara  lain  belanja  untuk  gaji  dan  tunjangan  PNS,  belanja pegawai,  belanja  barang  dan  jasa  dan  belanja  modal.  Sedangkan  belanja  langsung antara lain belanja program kegiatan yang dilakukan oleh rumah sakit.
2. Rasio Efisiensi
Rasio  Efisiensi  diukur  dengan  rasio  antara  output  dengan  input.  Semakin  besar output dibanding input, maka semakin tinggi tingkat efisiensi suatu organisasi.
Rasio Efisiensi =
x100%
Rasio  Efisiensi  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon  pada  tahun  2019-2021 dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2. Rasio Efisiensi RS Bhayangkara selama 2019-2021 Tahun Realisasi Belanja Realisasi Pendapatan Rasio Efisiensi 2019 15.201.323.000 10.741.303.426 141% 2020 20.182.032.611 16.926.931.061 119% 2021 21.847.190.125 26.980.612.808 80%
Sumber : Bagian Keuangan RS Bhayangkara Ambon, 2022
Apabila  dilihat  dari  tabel  diatas  dari  tahun  2019-2020  rasio  efisiensi  RS Bhayangkara TK III Ambon tidak efisien karena kinerja keuangan institusi dikatakan efisien  apabila  diperoleh  nilai  rasio  efisiensi  kurang  dari  100%.  Dari  tabel  diatas dapat  dilihat  bahwa  pada  tahun  2019  berada  pada  angka  141%  dan  ditahun  2020 turun menjadi 119% sedangkan pada tahun 2021 rasio efisiensi RS Bhayangkara TK III  Ambon  kinerja  keuangan  institusi  dikatakan  efisien  apabila  diperoleh  nilai  rasio efisien kurang dari 100% dan dapat dilihat pada tabel diatas bahwa pada tahun 2021
berada  pada  angka  80%.  Hal  ini  berarti  pada  tahun  2019-2020  rumah  sakit  belum bisa  menyimbangkan  antara  belanja  rumah  sakit  dengan  pendapatan  yang  diterima. Oleh karena itu rumah sakit harus bisa melihat dan menyeimbangkan antara belanja rumah sakit dan juga pendapatan rumah sakit.
3. Rasio Efektivitas
Rasio Efektivitas adalah ukuran keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya.
Rasio Efektivitas = x100%
Rasio Efiektivitas Rumah Sakit Bhayangkara TK III Ambon pada tahun 2019-2021 dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 3. Rasio Efektivitas RS Bhayangkara selama 2019-2021 Tahun Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan Rasio Efektivitas 2019 10.741.303.426 10.110.095.000 106% 2020 16.926.931.061 14.917.807.000 113% 2021 26.980.612.808 10.210.351.000 264%
Sumber: Bagian Keuangan RS Bhayangkara Ambon, 2022
Berdasarkan  tabel  diatas  dapat  dilihat  bahwa  rasio  efektivitas  Rumah  Sakit Bhayangkara  TK  III  Ambon  pada  tahun  2019-2021  mengalami  peningkatan  yang baik. Rasio efektivitas dapat mencapai lebih dari 100% yaitu pada tahun 2019 berada pada angka 106%, pada tahun 2020 berada pada angka 113%, dan pada tahun 2021 berada  pada  angka  264%.  Hal  ini  berarti  realisasi  pendapatan  Rumah  Sakit Bhayangkara  TK  III  Ambon  sudah  mampu  mencapai  bahkan  melebihi  target pendapatan  yang  sudah  ditetapkan.  Terdapat  2  jenis  pendapatan  yaitu  pendapatan fungsional  dan  pendapatan  lain-lain.  Pendapatan  fungsional  antara  lain  instalasi gawat  darurat,  instalasi  rawat  jalan,  general  check-up, instalasi rawat  inap, instalasi rawat  intensif  (ICU),  instalasi  bedah,  persalinan,  farmasi,  instalasi  laboratorium, instalansi  radiologi,  fisioterapi,  ambulance,  instalasi  gizi,  apotek.  Pendapatan  lain- lain antara lain USG 4 dimensi, BPJS (Jamkesmas, BPJS, Askes).

## Hasil Pengukuran Kinerja Dari Perspektif Pelanggan
1. Hasil Kuesioner
a. Kepuasan Pasien terhadap Pelayanan Jasa yang diberikan Rumah Sakit
Tabel 4. Hasil Kuesioner terhadap Pelayanan Jasa Indikator Pernyataan Kuesioner Jumlah Responden SS S RR TS STS Pelayanan Jasa 1 71 15 1 0 0 2 73 13 1 0 0 3 72 14 1 0 0 8 73 13 1 0 0 Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1) Skor 1.445 220 12 0 0 Total Skor 1.677 Rata-rata Skor Indikator 419,25
Sumber: Data primer diolah, 2022
Strategi  ini  diukur  dengan  menggunakan  empat  ukuran,  yaitu  pengobatan  yang memuaskan selama menjalani perawatan di rumah sakit, keramahan semua karyawan rumah,  kenyamanan  saat  berada  di  dalam  rumah  sakit,  serta  sistem  layanan administrasi dan keuangan yang mudah.
Keterangan:  rata-rata  skor  indikator  diperoleh  dari  membagi  total  skor  dengan jumlah  pertanyaan  untuk  mendapatkan  hasil  interpretasi,  harus  diketahui  dulu  skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut :
Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden
= 5 x 87 = 435 X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 87 = 87 Rumus Index % = Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 419,25 / 435 x 100% =  96,37%            96% Tabel 5 Kriteria Penilaian Rata-Rata Seluruh Responden terhadap Jasa Responden Kategori 0% - 19,99% Sangat Tidak Setuju 20% - 39,99% Tidak Setuju 40% - 59,99% Ragu-ragu 60% - 79,99% Setuju 80% - 100% Sangat Setuju
Sumber: Sugiyono (2001)
Berdasarkan  perhitungan  diatas,  dapat  disimpulkan  bahwa  96%  responden  sangat setuju dengan pernyataan yang disampaikan melalui kuesioner, dan dapat dikatakan bahwa  pasien  sangat  puas  dengan  pelayanan  jasa  yang  diberikan  oleh  pihak  rumah sakit.  Tujuan  utama  rumah  sakit  adalah  melayani  pasien  yang  membutuhkan pengobatan. Rumah Sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan masyarakat harus mampu  memberikan  pelayanan  yang  bermutu  dan  terjangkau  kepada  masyarakat untuk mencapai derajat kesehatan yang setinggi-tingginya.
b. Kepuasan Pasien terhadapat Kecepatan dan Tepat Waktu Pelayanan
Strategi  ini  diukur  dengan  menggunakan  tiga  ukuran,  yaitu  pemeriksaan  yang rutin  oleh  dokter,  kecepatan  pelayanan  yang  diberikan  perawat,  serta  pemberian obat dan makanan yang selalu tepat waktu.
Tabel 6 Hasil Kuesioner terhadap Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan Indikator Pernyataan Kuesioner Jumlah Responden SS S RR TS STS Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan 4 73 13 1 0 0
5 74
12 1 0 0 6 74
12 1 0 0 7 74 12 1 0 0 Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1) Skor 1.475 196 12 0 0 Total Skor 1.683 Rata-rata Skor Indikator 420,75
Sumber: Data primer diolah, 2022
Keterangan:  rata-rata  skor  indikator  diperoleh  dari  membagi  total  skor  dengan jumlah  pertanyaan  untuk  mendapatkan  hasil  interpretasi,  harus  diketahui  dulu  skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut :
Y = Skor Tertinggi Likert x Jumlah Responden
= 5 x 87
= 430
X = Skor Terendah Likert x Jumlah Responden = 1 x 87 = 87 Rumus Index% = Rata-rata Skor Indikator / Y x 100% = 420,75 / 430 x 100%
= 97,84          98%
Berdasarkan  perhitungan  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  98%  responden  sangat setuju  dengan  pernyataan  yang  diajukan  dalam  kuesioner,  dan  pasien  sangat  puas dengan  kecepatan  dan  ketepatan  waktu  pelayanan  yang  diberikan  rumah  sakit. Kecepatan  dan  ketepatan  waktu  penting  untuk  melayani  pasien.  Hal  ini  dapat mencerminkan  profesionalisme  staf  karyawan  rumah  sakit.  Semakin  tinggi  tingkat kecepatan  dan  ketepatan  waktu  yang  diberikan,  maka  semakin  tinggi  pula kepercayaan  dan  kepuasan  masyarakat  terhadap  profesionalisme  karyawan  rumah sakit.
c. Kepuasan Pasien terhadap Fasilitas
Tabel 7 Hasil Kuesioner terhadap Fasilitas Indikator Pernyataan Kuesioner Jumlah Responden SS S RR TS STS Fasilitas 9 52 29 5 1 0 Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1) Skor 260 116 15 2 0 Total Skor 393 Rata-rata Skor Indikator 393 Sumber: Data Primer diolah 2022
Strategi  ini  diukur  dengan  menggunakan  satu  ukuran  yaitu  fasilitas  yang  memadai. Keterangan:  rata-rata  skor  indikator  diperoleh  dari  membagi  total  skor  dengan jumlah  pertanyaan  untuk  mendapatkan  hasil  interpretasi,  harus  diketahui  dulu  skor tertinggi (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut :
Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden
= 5 x 87 = 435 X = Skor  Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 87 = 87 Rumus Index % = Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 393 / 435 x 100%
=  90,34%          90%
Berdasarkan  perhitungan  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  90%  responden sangat  setuju  dengan  pernyataan  yang  disampaikan  melalui  kuesioner  dan  tingkat kepuasan  pasien  terhadap  fasilitas  yang  diberikan  rumah  sakit  kapada  pelanggan dapat  dikategorikan  baik.  Hal  ini  berarti  fasilitas  rumah  sakit  yang  semakin memadai  dapat  membuat  para  pasien  merasa  nyaman  serta  memberikan  kepuasan pada pasien yang menggunakannya.
d. Kepuasan Pasien terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat Strategi  ini  diukur  dengan  menggunakan  dua  ukuran  yaitu  keterampilan  perawat dalam  mengurus  pasien,  serta  tanggapan  ketrampilan  perawat  dalam  mengurus pasien, serta tanggapan memuaskan dari dokter/perawat atas keluhan pasien.
Tabel 8 Hasil Kuesioner terhadap Ketrampilan dari Dokter dan Perawat Indikator Pernyataan Kuesioner SS S RR TS STS Ketrampilan dari Dokter dan Perawat 10 63 23 1 0 0 11 54
30 3 0 0 Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1) Skor 585 212 12 0 0 Total Skor 809 Rata-rata Skor Indikator 404,5 Sumber: Data primer diolah, 2022
Keterangan:  rata-rata  skor  indikator  diperoleh  dari  membagi  total  skor  dengan jumlah pertanyaan
Untuk  mendapatkan  hasil  interpretasi,  harus  diketahui  dulu  skor tertinggi  (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut :
Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden = 5 x 87 = 435 X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 87 = 87 Rumus Index % =Rata-rata Skor Indikator / Y x 100
= 404,5 / 435 x 100% =  92,98%          93%
Berdasarkan  perhitungan  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa  93%  responden  sangat setuju dengan pernyataan yang disampaikan melalui kuesioner, dan dapat dikatakan bahwa  kepuasan  pasien  terhadap  keterampilan  dari  dokter  dan  perawat  rumah  sakit sangat  tinggi.  Tujuan  utama  rumah  sakit  adalah  memberikan  pengobatan  kepada masyarakat  maupun  pemerintah  dan  POLRI  yang  membutuhkan,  dalam  rangka meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Dalam hal ini, keterampilan dari dokter dan perawat tentu saja sangat diperlukan.

## Hasil Pengukuran Kinerja dari Perspektif Proses Bisnis Internal

## 1. Tahap Inovasi
Semakin  banyak  keberadaan  rumah  sakit,  semakin  banyak  juga  persaingan  yang ada sehingga rumah sakit harus bisa mengembangkan dan memberikan pelayanan yang
baru  serta  berkualitas  kepada  pelanggan,  sehingga  memungkinkan  memuaskan kepuasan pelanggan.
Jenis  pelayanan  kesehatan  yang  diberikan  RS  Bhayangkara  di  tahun  2019-2021 antara lain : pelayanan medis yang meliputi pelayanan rawat jalan (poli umum dan poli spesialis),  pelayanan  rawat  inap,  instalasi  gawat  darurat,  medical  check  up,  poli  gigi, poli  rehabilitasi  medic,  bedah,  obgyn,  penyakit  dalam,  patologi  klinik,  jantung,  anak, forensic,  paru,  radiologi,  mata,  saraf,  dan  THT  serta  pelayanan  penunjang  yaitu pelayanan gizi, fisioterapi, radiologi, USG 4 dimensi, CSSD, IPAL, Ambulance, IPSRS, apotek, dan farmasi.
Dilihat  dari  data  rumah  sakit,  proses  inovasi  di  RS  Bhayangkara  selama  tahun 2019-2021 hanya terjadi penambahan 2 poli yaitu poli anak dan poli mata, dimana poli anak pada tahun 2020 dan poli mata pada tahun 2021. Terjadi juga penambahan tempat tidur  sebagai  salah  satu  fasilitas  yang  diberikan  rumah  sakit  kepada  pelanggan  yang awalnya  pada  tahun  2019  dan  2020  hanya  berjumlah  96  buah  tempat  tidur  dan  pada tahun 2021 ditambah 7 buah tempat tidur yang totalnya menjadi 103 buah. Tidak hanya poli  dan  tempat  tidur  yang  menjadi  inovasi  dari  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III Ambon  tetapi  juga  pihak  rumah  sakit  telah  memberikan  vaksinasi  gratis  kepada masyakarat, pemerintah, dan juga POLRI yang dilaksanakan setiap jam kerja.
Pada  tahun  2021  dalam  rangka  hari  Biddokkes  Polri  ke-75  yang  juga  bersamaan dengan hari Bhayangkara ke 75 Kapolda Maluku Irjen Pol. Refdi Andri meresmikan 3 fasilitas  kesehatan  baru  yang  berada  diarea  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon yaitu  Gedung Permulasaran Jenazah,  Laboratorium  PCR dan  Intensif Care Unit  (ICU) dan untuk  pembangunan  Laboratorium PCR dilakukan untuk  memberi dukungan  yang maksimal  dalam  penanggulangan  Covid-19  di  Maluku  demikian  pula  dengan keberadaan gedung pemulasaran jenazah.
2. Tahap Operasi
a. Jumlah Kunjungan Rawat Inap
Indikator  yang digunakan untuk mengukur kinerja bisnis internal ini adalah rasio- rasio yang menunjukan kualitas pelayanan suatu rumah sakit.
Tabel 9 Indikator Pemanfataan Rawat Inap Tahun 2019-2021 No Indikator Pemanfaatan Kinerja Rawat Inap RS Bhayangkara Tahun 2019  Tahun 2020  Tahun 2021 1 Jumlah hari perawatan 12,876 8025 11,559 2 Jumlah lama perawatan 10,653 6843 9685 3 Jumlah pasien keluar 2455 1212 1983 4 Jumlah pasien mati 37 54 68 5 Pasien mati > 48 jam 20 21 37 6 Jumlah tempat tidur 96 96 103 7 Jumlah hari kalender 365 366 365
Sumber: Rekam medis RS Bhayangkara Ambon, 2022
Berikut  ini  adalah  standar  nilai  rasio  yang  digunakan  untuk  mengukur  prespektif proses bisnis internal:
Tabel 10 Standar Ideal Indikator Terkait Dengan Pelayanan RS Berdasarkan Depkes RI 2005 Indikator Standar Ideal ALOS 6-9 hari BOR 60-85 % TOI 1-3 hari BTO 40-50 kali GDR Tidak lebih dari 45 per 1000 pasien keluar NDR Tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar Sumber: Depkes RI 2005 Tabel 11 Kinerja Rawat Inap RS BhayangkaraTahun 2019-2021 No.  Indikator Satuan Tahun 2019 Tahun 2020 Tahun 2021 Rata-rata Hasil Penelitian 1 ALOS Hari 4,33 5,64 4,88 5 Tidak Ideal 2 BOR % 36,74 22,83 30,74 30,10 Tidak Ideal 3 TOI Hari 9,02 22,36 13,12 15 Tidak Ideal 4 BTO Kali 25,57 12,62 19,25 19 Tidak Ideal 5 GDR Pasien 15,07 44,55 34,29 31,30 Ideal 6 NDR Pasien 8,14 17,32 18,03 14,70 Ideal
Sumber: Data sekunder diolah, 2022
Dilihat  dari  tabel  diatas,  rata-rata  ALOS  ( Average  Length  of  Stay )  Rumah  Sakit Bhayangkara TK III Ambon masih berada pada angka dibawah standar ideal ALOS yang ditentukan  oleh  Depkes  RI  yaitu  6-9  hari,  angka  rata-rata  ALOS  pada  tahun  2019-2021 belum dikatakan ideal karena berada pada angka 5 hari. Jika terlalu kecil nilai ALOS dapat berpengaruh  pada  ketidaknyamaan  serta  kesembuhan  pasien  yang  sedang  dirawat akibatnya pasien belum benar-benar sembuh tetapi sudah keluar dari rumah sakit.
Hasil pengukuran kinerja dengan indikator BOR ( Bed Occupancy Rate ) dapat dilihat bahwa  selama  tiga  tahun  yaitu  pada  tahun  2019-2021  rata-rata  BOR  Rumah  Sakit Bhayangkara  TK  III  Ambon  yaitu  29,50%,  sedangkan  tingkat  ideal  BOR  yang  sudah ditetapkan oleh Depkes yaitu 60%-85%. Hal ini berarti Rumah Sakit Bhayangkara TK III Ambon masih belum mampu untuk memaksimalkan penggunaan tempat tidur yang ada di Rumah Sakit Bhayangkara TK III Ambon dengan baik.
Hasil  pengukuran  untuk  indikator  TOI  ( Turn  Over  Interval )  nilai  rata-ratanya  yaitu 14  hari  dapat  dilihat  bahwa  tingkat  ideal  TOI  menurut  Depkes  yaitu  1-3  hari.  Hal  ini berarti nilai  rata-rata TOI dari tahun 2019-2021 dikatakan tidak ideal  karena terlalu lama hari  kosong  di  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon  sehingga  rumah  sakit  dapat dikatakan tidak efisien dalam penggunaan tempat tidur rumah sakit.
Nilai  rata-rata  indikator  BTO  ( Bed  Turn  Over )  pada  tahun  2019-2021  dikatakan tidak ideal karena dipakai selama 19 kali sedangkan standar ideal menurut Depkes 40-50 kali.  Nilai  BTO  tergolong  rendah  sehingga  penggunaan  tempat  tidur  rumah  sakit  dapat dikatakan tidak efisien karena pemakaian tempat tidur yang terlalu lama dibiarkan kosong.
Nilai  rata-rata  GDR  ( Gross  Death  Rate )  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon pada tahun 2019-2021 yaitu 31,30 pasien. Hal ini berarti nilai rata-rata GDR Rumah Sakit Bhayangkara TK III Ambon sudah dapat dikatakan ideal karena telah sesuai dengan yang ditetapkan  oleh  Depkes  yaitu  tidak  lebih  dari  45  per  1000  pasien  keluar.  Oleh  karena  itu pihak rumah sakit sudah mampu menjaga mutu pelayanannya.
Indikator terakhir yaitu NDR ( Net Death Rate ), dapat dilihat dari tabel diatas bahwa nilai  rata-rata  NDR  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon  berada  pada  angka  14,70
dan sudah berada dalam standar ideal  yang ditetapkan oleh Depkes  yaitu tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar. Hal ini berarti semakin rendah nilai NDR di suatu rumah sakit maka semakin baik mutu pelayanan rumah sakit tersebut.

## Hasil Pengukuran Kinerja dari Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Kepuasan Karyawan
a. Kepuasan Karyawan terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja Strategi  ini  diukur  dengan  menggunakan  satu  ukuran,  yaitu  kepuasan  karyawan selama bekerja di Rumah Sakit Bhayangkara TK III Ambon.
Tabel 12 Hasil Kuesioner terhadap Peningkatan Kepuasan Kerja Indikator Pernyataan Kuesioner SS S RR TS STS Peningkatan Kepuasan Kerja 2 37 33 0 0 0
3 37 26 7 Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1) Skor 370 236 21 0 0 Total Skor 627 Rata-rata Skor Indikator 313,5 Sumber: Data Primer diolah, 2022
Keterangan:  rata-rata  skor  indikator  diperoleh  dari  membagi  total  skor  dengan jumlah pertanyaan.
Untuk  mendapatkan  hasil  interpretasi,  harus  diketahui  dulu  skor tertinggi  (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut :
Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden = 5 x 70
= 350
X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 70 = 70 Rumus Index % = Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 313,5 / 350 x 100%
=  89,57%           89%
Berdasarkan  perhitungan  diatas,  dapat  disimpulkan  bahwa  89%  responden  sangat setuju  dengan  pernyataan  yang  disampaikan  melalui  kuesioner,  dan  dapat dikatakan bahwa karyawan sangat puas dengan kepuasan selama bekerja di rumah sakit.  Semakin  tinggi  tingkat  kepuasan  karyawan  maka  semakin  tinggi  pula pelayanan  yang  diberikan  kepada  pelanggan.  Hal  ini  berarti  dapat  meningkatkan kepuasan pelanggan kepada pihak rumah sakit.
b. Kepuasan Karyawan terhadap Pengembangan Karyawan Strategi  ini  diukur  dengan  menggunakan  satu  ukuran,  yaitu  pelatihan  untuk meningkatkan keterampilan karyawan.
Tabel 13 Hasil Kuesioner terhadap Pengembangan Karyawan Indikator Pernyataan Kuesioner SS S RR TS STS Pengembangan Karyawan 4 26 24 18 1 1
7 28 32 10 0 0 Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1) Skor 270 224 84 2 1 Total Skor 581 Rata-rata Skor Indikator 290,5 Sumber: Data Primer diolah, 2022
Keterangan:  rata-rata  skor  indikator  diperoleh  dari  membagi  total  skor  dengan jumlah pertanyaan
Untuk  mendapatkan  hasil  interpretasi,  harus  diketahui  dulu  skor tertinggi  (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut :
Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden = 5 x 70 = 350 X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 70
= 70
Rumus Index % = Rata-rata Skor Indikator / Y x 100
= 290,5 / 350 x 100% = 83%
Dilihat  dari  tabel  diatas  maka  dapat  disimpulkan  bahwa  83%  responden  sangat setuju  dengan  pernyataan  yang  diajukan  melalui  kuesioner.  Pengembangan karyawan  sangat  diperlukan  dalam  rangka  meningkatkan  kualitas  kerja  karyawan serta  pengembangan  dapat  dilakukan  dengan  memberikan  pelatihan  atau training kepada karyawan agar dapat meningkatkan keterampilan kepada karyawan sehingga memungkinkan pada peningkatan kepuasan pasien.
c. Kepuasan Karyawan terhadap Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Strategi  ini  diukur  dengan  menggunakan  dua  ukuran,  yaitu  keterlibatan  karyawan dalam proses pengambilan keputusan, peningkatan ketanggapan terhadap kebutuhan pegawai,  pemberian  motivasi  kepada  karyawan,  serta  pemberian  penghargaan kepada karyawan berprestasi
Tabel 14 Hasil Kuesioner terhadap Penciptaan Iklim yang Mendorong Motivasi Indikator Pernyataan Kuesioner SS S RR TS STS Kecepatan dan Ketepatan Waktu Pelayanan 1 37 31 3 0 0 5 37 30 4 0 0 6 30 31 9 0 0 8 48 11 1 0 0 Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1) Skor 760 412 51 0 0
Total Skor 1.223 Rata-rata Skor Indikator 305,75
Sumber: Data Primer diolah, 2022
Keterangan:  rata-rata  skor  indikator  diperoleh  dari  membagi  total  skor  dengan jumlah pertanyaan.
Untuk  mendapatkan  hasil  interpretasi,  harus  diketahui  dulu  skor tertinggi  (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut :
Y = Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden = 5 x 70 = 350 X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 70 = 70 Rumus Index % = Rata-rata Skor Indikator / Y x 100 = 305,75 / 350 x 100%
=  87,35             87%
Berdasarkan  tabel  diatas  dapat  disimpulkan  bahwa  87%  responden  sangat  setuju dengan  pernyataan  yang  diajukan  melalui  kuesioner  dan  dapat  dikatakan  bahwa kepuasan  karyawan  terhadap  penciptaan  iklim  yang  mendorong  munculnya motivasi  adalah  tinggi.  Penciptaan  iklim  yang  mendorong  timbunya  motivasi diantaranya  ketanggapan  terhadap  keinginan  dan  kebutuhan  pegawai,  melibatkan karyawan  dalam  pengambilan  keputusan,  memberikan  penghargaan  kepada karyawan  yang  berprestasi.  Perhargaan  kepada  karyawan  di  Rumah  Sakit Bhayangkara TK III Ambon berwujud uang dan juga pengakuan serta penghargaan atas prestasi yang dicapai.
d. Kepuasan Karyawan terhadap Kapabilitas Sistem Informasi Strategi ini diukur dengan menggunakan satu ukuran strategic, yaitu karyawan dapat mengakses semua informasi yang dibutuhkan.
Keterangan: rata-rata skor indikator diperoleh dari membagi total skor dengan jumlah pertanyaan
Tabel 15 Hasil Kuesioner terhadap Kapabilitas Sistem Informasi Indikator Pernyataan Kuesioner SS S RR TS STS Pengembangan Karyawan 9 29 35 6 0 0 10 39 30 1 0 0 Bobot Skor (5) (4) (3) (2) (1) Skor 340 260 21 0 0 Total Skor 621 Rata-rata Skor Indikator 310,5 Sumber: Data Primer diolah, 2022
Untuk  mendapatkan  hasil  interpretasi,  harus  diketahui  dulu  skor tertinggi  (Y) dan skor terendah (X) untuk item penilaian dengan sebagai berikut :
Y
= Skor Tertinggi likert x Jumlah Responden
= 5 x 70
= 350
X = Skor Terendah likert x Jumlah Responden = 1 x 70 = 70 Rumus Index % = Rata-rata Skor Indikator / Y x 100
= 310,5 / 350 x 100% =  88,71%           89%
Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa 89% responden sangat setuju dengan pernyataan  yang  diajukan  melalui  kuesioner  dan  dapat  dikatakan  bahwa  tingkat kepuasan  karyawan  terhadap  kapabilitas  sistem  informasi  yang  diartikan  dalam indikator  ini  yaitu  karyawan  yang  dapat  mengakses  semua  informasi  mengenai pekerjaan serta diberikan informasi yang jelas.

## Hasil Pengukuran Kinerja Secara Keseluruhan
Dari beberapa pengukuran yang telah dilakukan, maka dilakukan pembobotan untuk masing-masing kinerja berdasarkan perspektif balanced scorecard.
Keterangan Kriteria Skor Perspektif Keuangan a. Rasio Ekonomis Baik 1 b. Rasio Efisiensi Cukup 0 c. Rasio Efektivitas Baik 1 Perspektif Pelanggan/Pasien a. Kepuasan Pelanggan Baik 1 Perspektif Proses Bisnis Internal a. Proses Invoasi Baik 1 b. Proses Operasi  ALOS Kurang -1  BOR Kurang -1  TOI Kurang -1  BTO Kurang -1  GDR Baik 1  NDR Baik 1 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Kepuasan Karyawan Baik 1 TOTAL 3
Dapat  dilihat  pada  tabel  diatas  bahwa  total  pengukuran  kinerja  secara  keseluruhan mendapatkan  nilai  skor  yaitu  “3”,  sehingga  rata-rata  skor  adalah  3/11  =  0,27.  Langkah selanjutnya  adalah  membuat  skala  untuk  menilai  total  skor  tersebut,  sehingga  kinerja perusahaan dapat dikatakan “kurang”, “cukup”, dan “baik”. Dengan menggunakan skala, maka dapat diketahui suatu perusahaan. Berikut adalah gambar skala kinerja rumah sakit :

## Skala Kinerja
Kurang                                                   Cukup                                                        Baik
-1                                                               0                                                                 1
Berdasarkan  gambar  skala  tersebut  diatas  dapat  menentukan  batas  area “kurang” , “cukup” , dan “baik” . Jika  nilai  kurang  dari  50%  (skor  0).  Kinerja  dikatakan  “baik” apabila  lebih  dari  80%  dan  diasumsikan  bahwa  80%  adalah  sama  dengan  0,6.  Sisanya
adalah daerah “cukup”, yaitu antara 0 sd. 0,6.
Berdasarkan pembahasan diatas bahwa  Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon  dalam  melakukan  evaluasi  pengukuran kinerja dengan menggunakan model Balanced Scorecard bahwa menduduki posisi daerah “cukup”. Karena rata-rata skor yang telah diperoleh sebesar 0,5 yang terletak diantara 0 sd. 0,6.

## PENUTUP

## Kesimpulan Dan Saran
Berdasarkan  hasil  dari  pembahasan  diperoleh  kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara dilihat  dari  perspektif  keuangan  periode  tahun  2019-2021  diukur  dengan  menggunakan Value For Money yang  pengukurannya menggunakan 3 rasio  yaitu rasio  ekonomis, rasio efisiensi, dan rasio efektifitas. Dari perspektif keuangan ini secara umum RS Bhayangkara dilihat  dari  nilai  rasio  ekonomis  dikategorikan  ekonomis  berimbang,  nilai  rasio  efisiensi dikategorikan tidak efisiensi, dan rasio efektivitas dikategorikan efektif.
Nilai  rasio  ekonomis  dikategorikan  ekonomis  berimbang  dikarenakan  realisasi belanja  operasional  rumah  sakit  sama  dengan  anggaran  belanja  operasional  yang  telah ditetapkan,  seperti  yang  diketahui  bahwa  nilai  rasio  ekonomis  akan  dikatakan  ekonomis berimbang apalabila nilai diperoleh sama dengan 100% untuk rasio ekonomis ini.
Nilai  rasio  efisiensi  dikategorikan  tidak  efisien  dikarenakan  diperoleh  nilai  pada tahun  2019  dan  2020  lebih  dari  100%  terlihat  bahwa  realisasi  belanja  lebih  besar  dari realisasi pendapatan, namun pada 2021 nilai rasio efisiensi telah mencapai kategori efisien karena  rasio  efisiensi  dapat  dikatakan  efisien  apabila  nilai  yang  diperoleh  kurang  dari 100% dan pada 2021 nilai rasio efisiensi diperoleh 80%.
Nilai  rasio  efektivitas  dikategorikan  efektivitas  pada  tahun  2019-2021  karena diperoleh nilai lebih dari 100% hal ini berarti realisasi pendapatan melebihi anggaran yang ditargetkan oleh pihak rumah sakit.
Kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  dilihat  dari  perspektif  pelanggan  melalui kuesioner  yang  ditujukan  kepada  pasien  RS  Bhayangkara  dan  hasil  data  jumlah  pasien. Melalui  kuesioner  yang  disebarkan  kepada  para  pasien  menggambarkan  hasil  yang  baik. Kinerja Rumah Sakit Bhayangkara dilihat dari perspektif proses bisnis internal dilihat dari 2  indikator  yaitu  proses  inovasi  dan  proses  operasi.  Untuk  indikator  proses  inovasi  pada RS  Bhayangkara  dari  tahun  2019-2021  sudah  cukup  baik  terbukti  ada  penambahan  jasa pelayanan  baru  dan  juga  fasilitas  yang  diberikan  Rumah  Sakit.  Untuk  jumlah  kunjungan rawat  inap  dari  tahun  2019-2021  diukur  dengan  rasio-rasio  sesuai  Depkes  RI.  Menurut kriteria Ditjen Bina Pelayanan Medik, rata-rata rasio GDR ( Gross Death Rate ), dan NDR ( Net Death Rate ) dari tahun 2019-2021 adalah ideal, sedangkan ALOS ( Average Length Of Stay ), BOR ( Bed Occupancy Ratio ), TOI ( Trun Over Internal ), BTO ( Bed Turn Over Rate ) dari tahun 2019-2021 adalah tidak ideal.
GDR  dan  NDR  dapat  dikategorikan  ideal  dikarenakan  sudah  berada  dalam  standar ideal yang ditetapkan oleh Depkes RI. Hal ini berarti rata-rata GDR tidak lebih dari 45 per 1000 pasien keluar dan untuk rata-rata NDR tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar.
ALOS,  BOR,  TOI,  dan  BTO  dikategorikan  tidak  ideal  dikarenakan  belum  sesuai dengan  standar  ideal  yang  ditetapkan  oleh  Depkes  RI.  ALOS  belum  dikatakan  ideal dikarenakan  nilai  rata-rata  berada  pada  angka  5  hari  dimana  tidak  sesuai  dengan  standar ideal yang ditetapkan oleh Depkes RI yaitu 6-9 hari, BOR belum mampu memaksimalkan penggunaan tempat tidur dengan baik dan tidak ideal dikarenakan nilai rata-rata BOR yaitu 29,50% sedangkan pada standar ideal yang ditetapkan Depkes RI yaitu 60-85%, TOI nilai rata-ratanya yaitu 14 hari hal ini berarti TOI dapat dikatakan tidak ideal karena rumah sakit
tidak  efisien  dalam  penggunaan  tempat  tidur  dan  tidak  sesuai  dengan  standar  ideal  yang telah  ditetapkan  yaitu  1-3  hari,  dan  BTO  nilai  rata-ratanya  pada  tahun  2019-2021  tidak ideal dikarenakan tidak ssesuai dengan standar ideal yang telah ditetapkan oleh Depkes RI.
Kinerja  Rumah  Sakit  Bhayangkara  dilihat  dari  perspektif  pertumbuhan  dan pembelajaran  melalui  kuesioner  yang  ditujukan  kepada  para  karyawan  Rumah  Sakit  dan pengukuran  kinerja  dengan  indikator  yang  telah  ditentukan.  Dari  kuesioner  yang disebarkan kepada para karyawan RS menggambarkan hasil yang baik.
Rumah  Sakit  Bhayangkara  TK  III  Ambon  dalam  melakukan  evaluasi  pengukuran kinerja dengan menggunakan model Balanced Scorecard bahwa menduduki posisi daerah “cukup”. Karena rata-rata skor yang telah diperoleh sebesar 0,5 yang terletak diantara 0 sd. 0,6.

## DAFTAR PUSTAKA
Arpita,  Amries  Rusli  Tanjung,  and  Nasrizal.  2019.  “Analisis  Kinerja  Rumah  Sakit Berdasarkan  Balanced  Scorecard  Di  Rumah  Sakit  Umum  Daerah  Arifin  Achmad Provinsi Riau.” Pekbis Jurnal 11Arpita,(2):137–44.
Febriyanti,  Diana.  2016.  “Analisis  Kinerja  Rumah  Sakit  Dengan  Pendekatan  Balanced Scorecard.” Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
Indriantoro,  Nur,  and  Supomo  Bambang.  2002. Metodologi  Penelitian  Bisnis  Untuk Akuntansi Dan Manajemen . Yogyakarta: BPEE.
Kaplan, Robert S., and David P. Norton. 1996. Balanced Scorecard : Transalting Strategi Info Action Bostom . Harvard Business School.
Kaplan, Robert S., and David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi . Jakarta: Erlangga.
Mulyadi.  2005. Sistem  Perencanaan  Dan  Pengendalian  Manajemen .  Jakarta:  Salemba Empat.
Mulyadi. 2010. Sistem Akuntansi . Edisi ke-3. Jakarta: Salemba Empat.
Permenkes  No.  340.  2010.  “Peraturan  Menteri  Kesehatan  Republik  Indonesia  Nomor 340/MENKES/PER/III/2010 Tentang Klasifikasi Rumah Sakit.”
Porter,  Lyman,  and  Edward  Lawler.  1967.  “The  Effect  of  Performance  on  Job Satisfaction.” Industrial Relations, a Journal of Economy and Society 7(1):20–28.
Simorangkir, Panubut. 2016. “Balanced Scorecard.” Perbanas Institute .
Zudia,  Meirdania.  2010.  “Analisis  Penilaian  Kinerja  Organisasi  Dengan  Menggunakan Konsep  Balanced  Scorecard  Pada  PT  Bank  Jateng  Semarang.”  Universitas Diponegoro Semarang.