## ANALISIS PENGARUH KEMAMPUAN PERUSAHAAN, DAYA RESPON RANTAI PASOK, DAN PRAKTIK MANAJEMEN RANTAI PASOK TERHADAP KEUNGGULAN BERSAING DAN KINERJA PERUSAHAAN (Studi pada Rantai Pasok Pelumas Jawa Tengah)
Rezky Kurniawan 1 , Suyudi Mangunwihardjo 2 , Mirwan Surya Perdhana 3
1 Magister Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Diponegoro
2 Magister Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Diponegoro
3 Magister Manajemen, Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Diponegoro

## ABSTRAK
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  menganalisis  faktor  yang  mempengaruhi  kinerja  perusahaan dengan  variabel  praktik  manajemen  rantai  pasok,  daya  respon  rantai  pasok,  kemampuan perusahaan  dan  variabel  keunggulan  daya  saing  sebagai  variabel  intervening.  Penelitian  ini mengembangkan  suatu  model  teoritis  dengan  mengajukan  lima  hipotesis  yang  akan  diuji mengunakan  Structural  Equation  Modelling  (SEM)  sebagai  alat  analisis.  Responden  dari penelitian ini adalah retailer pelumas Pertamina berjumlah 158 retailer yang tersebar di tujuh rayon  di  area  Jawa  Tengah  dan  Yogyakarta.  Hasil  penelitian  ini  menunjukkan  bahwa  kinerja perusahaan  dapat  ditingkatkan  dengan  praktik  manajemen  rantai  pasok  yang  memadai  dan keunggulan daya saing perusahaan, serta kemampuan perusahaan berpengaruh positif terhadap keunggulan daya saing perusahaan. Namun daya respon rantai pasok tidak berpengaruh positif dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
Kata  Kunci :  praktik  manajemen  rantai  pasok,  daya  respon  rantai  pasok,  kemampuan perusahaan, keunggulan daya saing, kinerja perusahaan.

## I. PENDAHULUAN
Di  era  persaingan  bisnis  yang  semakin ketat,  perusahan  sangat  penting  untuk meningkatkan  daya  saing  strategis  yang dimiliki. Perusahaan harus dapat memanfaatkan  beberapa  kemungkinan ceruk  untuk  menjadi  lebih  kompetitif  dan produktif  sehingga  dapat  meningkatkan kinerja perusahaan (Arawati et al, 2008).
Kinerja  perusahaan  merupakan  tolak ukur  indikator  sebuah  dari  perkembangan sebuah  perusahaan.  Bisnis  yang  kompetitif adalah fokus kepada bagaimana
meningkatkan nilai kepada konsumen yaitu menyediakan  produk  dan  layanan  yang lebih bernilai dibandingkan dengan kompetitor (Sukati et al, 2011). Agar suatu perusahaan dapat bersaing dan berkembang,  perusahaan  harus  memiliki daya  keunggulan  kompetitif.  Hal  ini mendorong  perusahaan  untuk  dapat bersaing  bagaimana  menyediakan  produk kepada  konsumen  namun  dengan  harga yang  rendah  serta  produk  dan  layanan  ke tempat  yang  tepat  dan  waktu  yang  tepat. Banyak  perusahaan  juga  menyadari  bahwa
1 Corresponding author, Email: ritzfastxp0007@gmail.com
hal  itu  tidak  cukup  untuk  meningkatkan efisiensi dalam sebuah organisasi perusahaan,  meraka  harus  membuat seluruh rantai pasokannya lebih kompetitif dan efisien (Li et al, 2006).
Dengan meningkatnya kebutuhan konsumen  yang  sangat  cepat  dan  adanya beberapa  gangguan  yang  dapat  terjadi dalam  proses  suplai,  manajemen  rantai pasok sangat diperlukan dalam penyesuaian  lingkungan  bisnis  yang  ada. Hal  ini  secara  langsung  akan  menjadi keunggulan  kompetitif  bagi  perusahaan (Thatte et al, 2013).
Faktor  yang  tidak  kalah  pentingnya dalam menciptakan  keunggulan  daya  saing perusahaan adalah kemampuan perusahaan.  Tuan  et  al  (2010)  dalam penelitian  yang  berjudul Organisational Capabilities,  Competitive  Advantage,  and Performance  In  Supporting  Industries , menyimpulkan  bahwa  untuk  menciptakan keunggulan daya saing perusahaan dibutuhkan  sumber  daya  individual  yang bekerja sama untuk menciptakan kemampuan  organisasi  yang  terintegrasi. Hal  yang  sama  juga  diungkapkan  oleh  Ha- Brookshire  et  al  (2009),  kemampuan organisasi  perusahaan  berpengaruh  positif terhadap keunggulan daya saing perusahaan.  Vorhies  et  al.,  (2005);  Ha- Brookshire et al., (2009); Tuan et al., (2010) menunjukkan  kemampuan  perusahaan berpengaruh  signifikan  positif  terhadap keunggulan  bersaing,  artinya  kemampuan perusahaan yang baik mampu meningkatkan  keunggulan  daya  saing perusahaan.
Sukati  et  al.,  (2011);  Bratic  (2011); Thatthe  et  al.,  (2013);  Li  et  al.,  (2014) menunjukkan  praktik  manajemen  rantai pasok  berpengaruh  signifikan  positif terhadap  keunggulan  bersaing,  artinya praktik manajemen  rantai  pasok  yang  baik mampu meningkatkan keunggulan
bersaing.  Sedangkan  Singh  et  al  (2010) menunjukkan  praktik  manajemen  rantai pasok  berpengaruh  signifikan  negatif terhadap keunggulan bersaing.
Ueki,  (2013)  dalam  penelitiannya  yang berjudul  Supply  chain  collaboration  and responsiveness  dengan  responden  161 Perusahaan  sektor  industri  Elektonik  dan Otomotif  di  Thailand  menunjukkan  praktik manajemen rantai pasok tidak berpengaruh signifikan  terhadap  keunggulan  bersaing, artinya  peningkatan  praktik  manajemen rantai pasok tidak mempengaruhi keunggulan bersaing.
Berdasarkan  penelitian-penelitian  yang telah  dilakukan  tersebut,  sebagian  besar penelitian berpendapat  faktor  rantai pasok dan  kemampuan  perusahaan  tidak  dapat dipungkiri  menjadi  hal  utama  yang berperan  dalam  meningkatkan  kinerja perusahaan,  walaupun  masih  terdapat beberapa  peneliti  yang  memiliki  pendapat berbeda  dari  kesimpulan  hasil  penelitian yang  diperoleh.  Sebagian  besar  penelitian tersebut  dilakukan  pada  responden  sektor industri manufaktur.
Salah  satu  industri  yang  sangat dipengaruhi oleh faktor rantai pasok adalah industri  pelumas.  Pelumas  merupakan salah  satu  produk  yang  tidak  kalah pentingnya  apabila  dibandingkan  dengan bahan  bakar.  Industri  pelumas  menjadi salah satu industri strategis yang mengalami  pertumbuhan  cukup  pesat, dimana  permintaan  akan  produk  pelumas meningkat  setiap  tahunnya.  Kondisi  ini didorong  dengan  semakin  meningkatnya jumlah  kendaraan  bermotor  yang  banyak memerlukan
produk ini serta perkembangan sektor industri yang meliputi produksi dan konstruksi.
Pemilik  market  share  pelumas  terbesar saat  ini,  PT.  Pertamina  Lubricants melakukan upaya peningkatan kemampuan dalam menaikkan kinerja penjualan dengan
mengoptimalkan  rantai  pasok  di  tingkat retailer,  selain  menggunakan  kekuatan SPBU  yang  sudah  ada  saat  ini,  perusahaan juga  mendirikan  beberapa  outlet  resmi dengan  fasilitas  bengkel  yang  diberi  nama Olimart  serta  merekrut  retailer  dengan  re- branding  beberapa  bengkel  potensial dengan nama Bengkel Enduro.
Hal yang sama juga dilakukan oleh Shell dengan membentuk Shell Bosch Car Service dan  Shell  Auto  Service,  Castrol  yang  telah membentuk  Castrol  Bike  Point,  dan  di  sisi
lain  sebagai  pabrikan  kendaraan  bermotor Honda,  Yamaha  dan  Toyota  telah  memiliki pelumas spesifik untuk kendaraan pabrikannya  di  bengkel  resminya  tersebut. Hal ini tentu menambah semakin sengitnya persaingan  pasar  pelumas  di  Indonesia. Fenomena  yang  sejalan  dengan  tingkat produksi  pelumas  di  Indonesia  juga  dapat dilihat  dari  data  kinerja  pada  salah  satu distributor  merek  pelumas  kendaraan bermotor pada Grafik 1.

## Grafik 1

## Grafik Volume Penjualan Distributor Kendaraan Bermotor
Sumber: Data Distributor Pelumas
Pada  Grafik  1  menunjukkan  adanya penurunan  volume  penjualan  salah  satu merek  pelumas  pada  satu  distributornya. Hal  ini  sangat  bertolak  belakang  dengan pertumbuhan  jumlah  kendaraan  bermotor yang  seharusnya  berbanding  lurus  dengan kinerja penjualan pelumas. Adapun penurunan kinerja sebagian besar dihadapi oleh retailer  terutama  jaringan  SPBU,  yang selama  ini  belum  optimal.  Selain  proses rantai  pasok  yang  panjang  dengan  angka penjualan  yang  masih  relatif  kecil, menjadikan  SPBU  belum  berfungsi  secara optimal.  Pengaruh  proses  manajemen rantai pasok dan kemampuan SPBU sebagai retailer  pelumas  dapat  menjadi  faktor masih rendahnya tingkat kinerja SPBU dari
sisi  bisnis  pelumas.  Hal  ini  berbanding terbalik  dengan  Enduro  dan  Olimart  yang telah  memberikan  paket-paket  pelayanan ekstra  dalam  proses  meningkatkan  kinerja penjualan  pelumas  Pertamina.  Hubungan antara  bengkel  dan  pelanggan  pun  jauh lebih  baik  bila  dibandingkan  dengan pelayanan  penjualan  yang  diterima  di SPBU, sehingga hal ini dapat menjadi faktor yang  sangat  menentukan  terkait  masih rendahnya  tingkat  kinerja  SPBU  sebagai titik  penjualan  pelumas  kepada  end customer.
Permasalahan dalam penelitian didukung  adanya  fenomena  gap  yaitu adanya  penurunan  omzet  penjualan distributor  salah  satu  merek  pelumas
sebesar  3%  per  tahun,    masalah    tersebut muncul  akibat  adanya  persaingan  yang semakin ketat dan potensi permintaan yang akan  hilang  dengan    ditandai  dengan adanya  penurunan  omzet  atau  angka penjualan,  namun  kondisi  pasar  yang sebenarnya  masih  dapat  dikembangkan seiring  dengan  meningkatnya  angka pertumbuhan kendaraan bermotor maupun pengguna di lingkungan industri.
Permasalahan  dalam  penelitian  ini juga  didukung  adanya  perbedaan  hasil penelitian  terdahulu  (research  gap),  yang menguji  pengaruh  praktik  manajemen rantai  pasok  terhadap  kinerja  perusahaan, dimana Hasan (2012); Paulraj et al., (2012); Hsu et al., (2009); Tan (2002); dan Li et al., (2006)  menunjukkan  adanya  pengaruh positif  sedangkan  Singh  et  al  (2010) menunjukkan  pengaruh  negatif  serta menguji pengaruh kemampuan perusahaan dan  daya  respon  rantai  pasok  dalam meningkatkan  daya  saing  perusahaan dimana  Vorhies  et  al.,  (2005);  Ha- Brookshire et al., (2009); Tuan et al., (2010) menunjukkan  adanya  pengaruh  positif sedangkan Yeoh et al, (1999) menunjukkan hubungan yang tidak signifikan.
Berdasarkan  fenomena  gap  dan research  gap  diatas,  dapat  dijabarkan dalam  bentuk  pertanyaan  penelitian sebagai berikut:
1.  Apakah kemampuan perusahaan berpengaruh  terhadap  keunggulan bersaing?
2.  Apakah  praktik  manajemen  rantai pasok berpengaruh
terhadap keunggulan bersaing? 3.  Apakah  daya  respon  rantai  pasok berpengaruh  terhadap  keunggulan bersaing?
4.  Apakah
keunggulan bersaing berpengaruh terhadap kinerja perusahaan?
5.  Apakah  praktik  manajemen  rantai pasok  berpengaruh  terhadap  kinerja perusahaan?

## II. TELAAH PUSTAKA
Resource Based View Theory Resource  Based  View (pandangan berbasis  pada  sumber  daya  perusahaan) adalah pandangan dari internal perusahaan berdasarkan  teori  yang  dirancang  untuk menjelaskan  perbedaan  dalam  perilaku perusahaan  dan  kinerja  (Barney  ,1991). Pada  teori  ini,  perusahaan  dibutuhkan untuk memiliki sumber daya yang berbeda dan  cara  dimana  perusahaan  dapat melakukan akuisisi, pengembangan, memelihara  dan  menerapkan  sumber daya untuk mengarah pada keunggulan kompetitif  dan  kinerja  yang  unggul  dari waktu ke waktu (Teece et al, 1997).
Resource  Based  View  menjelaskan bahwa  sumber  daya  dan  kemampuan perusahaan  harus  berharga,  langka,  sulit untuk  ditiru  dan  perusahaan  memiliki sumber daya komplementer untuk meningkatkan dan memaksimalkan kemampuan.  Hal  ini  sangat  berguna  dalam mendorong  keunggulan  kompetitif  yang berkelanjutan.  (Barney,  1991).  Dalam perspektif  penyediaan  sumber  daya,  teori Resource  Based  View  secara  tradisional menyatakan bahwa perusahaan tidak boleh melakukan outsourcing pada fungsi bisnisnya  atau  kegiatan  yang  memberikan kontribusi untuk membangun dan memelihara keunggulan kompetitif perusahaan.  Perusahaan  yang  menjalin hubungan  dengan  perusahaan  eksternal memiliki  risiko  dalam  melakukan  transfer pengetahuan  dan  sumber  daya  vital  yang terlibat  dalam  kerjasama  kemitraannya (Barney, 1991).

## Kinerja Perusahaan
Kinerja  Perusahaan  mencerminkan seberapa baik perusahaan dalam mencapai tujuan  pasarnya  maupun  tujuan  dari  sisi finansial.  Tujuan  jangka  pendek  dari manajemen rantai pasok adalah meningkatkan  produktivitas,  mengurangi inventori  dan  siklus  produksi,  sedangkan tujuan jangka panjangnya adalah meningkatkan  pangsa  pasar  dan  profit untuk  keseluruhan  partner  yang  terlibat dalam  rantai  pasok  organisasi  (Li  et  al, 2006).
Barney  (1991)  dalam  penelitiannya yang  berjudul  “Firm  resources  and sustained competitive advantage” berpendapat  bahwa  asset,  kapabilitas, proses  organisasi,  atribut  perusahaan  yang dimiliki  dan  dikendalikan  oleh  perusahaan memiliki peran dalam peningkatan efektifitas  dan  efisiensi  perusahaan  dalam mencapai kinerja perusahaan yang superior.  Dalam  penelitian  Rose  et  al (2010),  performa  perusahaan  dapat digambarkan  menjadi  dua  dimensi  yaitu dimensi  finansial  dan  non  finasial,  yang mana  elemen  utamanya  digambarkan berdasarkan  penjualan  (sales-based)  dan organisasi (organizational-based).
Kinerja  Perusahaan  merupakan tolak  ukur  yang  penting  bagi  suatu perusahaan dan dapat mencerminkan suatu perusahaan  telah  mencapai  keunggulan bersaing  atau  tidak.  Pendekatan  dalam pengukuran Kinerja Perusahaan digunakan indikator  kinerja  operasional  dan  kinerja ekonomi  (Carvalho  et  al,  2012).Penelitian ini  mengembangkan  pengukuran  kinerja perusahaan  merujuk  pada  beberapa penelitian terdahulu.Adapun Indikator yang akan  digunakan  untuk  menggambarkan variabel  kinerja  perusahaan  yaitu:  kinerja keuangan,  kinerja  pemasaran,  kinerja operasional,  kinerja  penyediaan,  hubungan pelanggan dan biaya operasional.

## Keunggulan Daya Saing
Keunggulan  Daya  Saing  dapat diartikan  sebagai  kemampuan  organisasi untuk menciptakan sebuah posisi pertahanan diatas semua pesaingnya (Li et al,  2006).  Pendekatan  dalam  keunggulan daya  saing  berpusat  pada  kemampuan perusahaan  untuk  menjadi  low  cost producer  dalam  industrinya  atau  menjadi unik  dalam  industrinya  yang  akan memberikan nilai tersendiri bagi pelanggan (Porter,  1985).  Proses  pengenalan  produk dengan  harga  yang  rendah  atau  kualitas yang lebih tinggi sangat menarik perhatian pelanggan.  Untuk  itu  dibutuhkan  suatu keunikan  produk  atau  jasa  yang  akan diberikan.  Hal  ini  yang  menjadi  penyebab mengapa terdapat sebagian pelanggan yang memiliki  brand  loyalti  tinggi  akan  suatu produk atau jasa.
Semakin  ketatnya  iklim  persaingan, setiap  perusahaan  akan  berusaha  untuk mencari  posisi  untuk  bertahan  dengan menggunakan  keunggulan  daya  saing. Porter  (1985)  mendefinisikan  dua  tipe keunggulan  daya  saing  perusahaan  yang dapat dilakukan diatas pesaing yaitu lower cost    dan  differentiation.  Dua  jenis keunggulan daya saing ini dapat membawa perusahaan  untuk  unggul  dalam  pasar. Penelitian ini mengembangkan pengukuran keunggulan  daya  saing  merujuk  pada beberapa  penelitian  terdahulu.Adapun Indikator  yang  akan  digunakan  untuk menggambarkan  variabelkeunggulan  daya saing  yaitu  harga,  kualitas,  ketergantungan penyediaan,  time  to  market,  strategi  rantai pasok dan inovasi produk/jasa.

## Praktik Manajemen Rantai Pasok
Manajemen  rantai  pasok  adalah  suatu jaringan  mulai  dari  memproduksibahan baku,  mengubah  mereka  menjadi  barang setengah  jadi  dan  kemudian  produk  akhir, serta memberikan produk kepada
pelanggan  melalui  sistem  distribusi.Tujuan dasar  dari  manajemen  rantai  pasok  adalah untuk  “mengoptimalkan  kinerja  rantai untuk  menambah  nilai  sebanyak  mungkin dengan biaya seminimal mungkin". Dengan kata  lain,  hal  ini  bertujuan  untuk menghubungkan semua agen rantai pasokan untuk bersama-sama bekerja sama dalam  perusahaan  untuk  memaksimalkan produktivitas  dalam  rantai  pasokan  dan memberikan  manfaat  untuk  semua  pihak terkait  (Finch,  2006).  Alasan  dan  tujuan utama  adanya  manajemen  rantai  pasok adalah  untuk  menyediakan  sebuah  senjata yang strategis dalam membangun keunggulan  kompetitif  yang  berkelanjutan dengan pengurangan biaya tanpa mengurangi  tingkat  kepuasan  pelanggan (Mentzer et al, 2001).
Li  et  al.  (2006)  menjelaskan  bahwa strategic  supplier  partnership,  customer relationship  dan  information  sharing adalah kunci dari manajemen rantai pasok. Penelitian ini mengembangkan pengukuran praktik  manajemen  rantai  pasok  merujuk pada beberapa penelitian terdahulu.Adapun  Indikator  yang  akan digunakan  untuk  menggambarkan  variabel praktik  manajemen  rantai  pasok  yaitu hubungan  stratejik  dengan  supplier, hubungan pelanggan, pertukaran informasi, praktik  penundaan,  penggunaan  teknologi dan kualitas pertukaran informasi.

## Daya Respon Rantai Pasok
Daya  respon  rantai  pasok  diartikan sebagai  kemampuan  dalam  kecepatan dimana  rantai  pasok  dapat  mengantisipasi perubahan  dalam  permintaan  konsumen (Holweg,  2005).  Tingkat  daya  respon adalah  gabungan  antara  daya  respon operasional  (operation  responsiveness), daya  respon  proses  logistik  (logistic process  responsiveness)  dan  daya  respon jaringan  supplier  (supplier  network
responsiveness) (Thatte et al, 2013). Dalam dunia  kompetetif  yang  cepat  sekali berubah, kebutuhan akan rantai pasok yang fleksibel dan responsif sangat diperlukan.
Dalam penelitiannya Prater et al. (2001) menjelaskan bahwa dengan tingkat kecepatan  dan  fleksibilitas  yang  tinggi dalam  rantai  pasok  maka  tingkat  responsif rantai  pasok  tersbut  semakin  meningkat. Berdasarkan beberapa penelitian (Prater et al,  2001),  dapat  diidentifikasi  bahwa terdapat  tiga  dimensi  dalam  supply  chain responsiveness  antara  lain:  daya  respon operasional  (operation  responsiveness), daya  respon  proses  logistik  (logistic process  responsiveness)  dan  daya  respon jaringan  supplier  (supplier  network responsiveness).
Penelitian ini mengembangkan pengukuran  daya  respon  rantai  pasok merujuk pada beberapa penelitian terdahulu.  Adapun  Indikator  yang  akan digunakan  untuk  menggambarkan  variabel daya respon rantai pasok yaitu daya respon sistem operasi, daya respon proses logistik, daya  respon  jaringan  supplier,  pertukaran informasi,  kompetensi  manajemen,  dan fleksibilitas suplai.

## Kemampuan Perusahaan
Kemampuan
Perusahaan (Firm Capabilities)  adalah  suatu  set  kumpulan dari keterampilan dan akumulasi pengetahuan  yang  diproses  dalam  suatu organisasi. Kemampuan perusahaan memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan  proses  koordinasi  setiap kegiatan  dan  pemanfaatan  aset.  (Day  et  al, 1994).  Kemampuan  perusahaan  berbeda dengan  aset  perusahaan.  Kemampuan perusahaan tidak dapat dinilai menggunakan  nilai  moneter.  Kemampuan perusahaan tertanam dalam setiap rutinitas kegiatan  perusahaan  dan  tidak  dapat dengan  mudah  ditiru  atau  diperdagangkan
seperti  sumber  daya  fisik  aset.  Dalam mengeksplorasi  kinerja  perusahaan  dapat diungkapkan  bahwa  kemampuan  dalam interpretasi  pasar,  relasi  dan  layanan merupakan  kemampuan  utama  yang  dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif perusahaan (Ha-Brookshire et al, 2009).
Kemampuan perusahaan mengacu pada kemampuan dalam melakukan serangkaian tugas  yang  terkoordinasi,  memanfaatkan sumber  daya  organisasi  dengan  tujuan untuk mencapai suatu hasil tertentu (Helfat et al, 2003). Penelitian ini mengembangkan pengukuran kemampuan perusahaan merujuk pada beberapa penelitian terdahulu.  Adapun  Indikator  yang  akan digunakan  untuk  menggambarkan  variabel kemampuan perusahaan yaitu kemampuan menekan  biaya,  kemampuan  pelayanan, kemampuan menginterpretasi pasar, kemampuan manajemen relasi, kemampuan  integrasi,  dan  kemampuan teknologi.
Pengaruh Kemampuan
Perusahaan terhadap Keunggulan Daya Saing Pentingnya  kemampuan  perusahaan secara strategis terlaetak pada kontribusinya
dalam menciptakan keunggulan  daya  saing  dan  profitabilitas yang superior (Day et al, 1994). Keunggulan kompetitif  perusahaan  harus  konsisten dengan  nilai  relatif  yang  dihasilkan  oleh sumber  daya  relatif  perusahaan  dalam memproduksi nilai tersebut (Barney, 1991).
Semakin tinggi kemampuan perusahaan maka akan semakin meningkatkan keunggulan daya saing perusahaan (Tuan et al  ,2010;  Ha-brookshire  et  al  ,2009). Terdapat tiga sumber yang akan membentuk  keunggulan  daya  saing  yaitu kemampuan keuangan, kemampuan strategis dan kemampuan teknologi (Ulrich, 1991). Dengan adanya kemampuan perusahaan  yang  tinggi  maka  akan
berpengaruh  positif  dalam  menciptakan keunggulan perusahaan. Berdasarkan beberapa  hasil  penelitian  tersebut  maka peneliti mengambil sebuah hipotesis:
H1:  Kemampuan  perusahaan  berpengaruh positif  terhadap  keunggulan  daya  saing perusahaan
Pengaruh  Praktik  Manajemen  Rantai Pasok terhadap Keunggulan Daya Saing
Praktik  manajemen  rantai  pasok memiliki  hubungan  dalam  menciptakan daya  keunggulan  kompetitif  perusahaan (Sukati  et  al  2011).  Praktik  manajemen rantai  pasok  secara  empirik  memiliki pengaruh positif terhadap keunggulan daya saing (Li et al, 2006 ; Mzoughi et al ,2008). Hubungan stratejik dengan suplier, kedekatan  hubungan  antara  perusahaan dan  pemasok  dapat  mempengaruhi  daya keunggulan kompetitif perusahaan (Ashsish et  al,  2013).  Semakin  dekat  hubungan antara  perusahan  dan  pemasok  dan pertukaran  informasi  berjalan  dengan lancar maka akan meningkatkan daya saing perusahaan.
Pada penelitian Metilda et al (2011) yang  berjudul  Impact  of  Supply  Chain Management  practices  on  the  competitive advantage  of  Indian  retail  supermarkets, mengidentifikasi Supply Chain Management Practice  berpengaruh  positif  signifikan terhadap
Competitive
Advantage. Berdasarkan  beberapa  hasil  penelitian tersebut  maka  peneliti  mengambil  sebuah hipotesis:
H2:  Praktik  manajemen  rantai  pasok berpengaruh  positif  terhadap  keunggulan daya saing
Pengaruh  Daya  Respon  Rantai  Pasok terhadap Keunggulan Daya Saing Daya  responsif  perusahaan  pada praktik rantai pasoknya, daya respon rantai pasok  memiliki  pengaruh  positif  pada
pembentukan  keunggulan  daya  saing perusahaan  (Sukati  et  al,  2011).  Pada studinya,  Sukati  et  al  (2011)  menemukan adanya  pengaruh  positif  antara  indikator operational system responsiveness, logistic process  responsiveness  dan  supplier network responsiveness memiliki hubungan positif terhadap keunggulan daya saing.  Dengan  menjalankan  operasional yang  responsif,  perusahaan  akan  mampu bersaing  dengan  keunggulan  pada  biaya, waktu masuk ke pasar, dan ketergantungan pasokan  dari  konsumen.  Proses  logistik yang  responsif  juga  dapat  menjadi keunggulan  perusahaan  (Thatte  et  al, 2013).
Kemampuan perusahaan untuk dapat merespon perubahan volume permintaan pelanggan dapat meningkatkan keunggulan  daya  saing  perusahaan  dari segi  penyediaan  produk.  Semakin  tinggi tingkat  daya  respon  rantai  pasok  sebuah perusahaan  akam  berpengaruh  positif signifikan  terhadap  keunggulan  daya  saing perusahaan  tersebut  (Al-Hawajreh  et  al ,2014  ;  Lummus  et  al,  2003).  Berdasarkan beberapa  hasil  penelitian  tersebut  maka peneliti mengambil sebuah hipotesis :
H3:  Daya  respon  rantai  pasok  berpengaruh positif terhadap keunggulan daya saing
Pengaruh  Keunggulan  Daya  Saing terhadap Kinerja Perusahaan
Keunggulan  daya  saing  suatu perusahaan menggambarkan bahwa sebuah perusahaan  memiliki  satu  atau  lebih keungugulan dibandingkan dengan pesaing lainnya.  Keunggulan  daya  saing  dapat membawa  perusahaan  untuk  mencapai level  kinerja  ekonomis  yang  lebih  tinggi, kepuasan  dan  loyalitas  pelanggan  dan hubungan  pelanggan  yang  efektif.  Merek perusahaan  dengan  loyalitas  pelanggan yang  tinggi  akan  cenderung  dapat menghindari  adanya  kompetisi  dalam
perpindahan  merek  sesuai  dengan  segmen pasar  yang  ditarget  yang  mana  secara langsung  dapat  meningkatkan  penjualan dan profitabilitas (Li et al 2006).
Suatu perusahaan yang menawarkan produk berkualitas tinggi dapat ditawarkan dengan  harga  yang  tinggi  dan  sekaligus meningkatkan  profit  margin  perusahaan dan  return  on  investment  (Li  et  al  2006). Keunggulan daya saing berpengaruh positif signifikan  terhadap  kinerja  perusahaan (Mentzer  et  al,  2000,  Mzoughi  et  al,  2014). Berdasarkan  penelitian  tersebut,  maka dapat  dilihat  adanya  hubungan  positif antara  keunggulan  daya  saing  dengan kinerja  perusahaan.  Maka  peneliti  dapat menyusun hipotesis sebagai berikut:
H4:  Keunggulan  daya  saing  berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan
Pengaruh  Praktik  Manajemen  Rantai Pasok terhadap Kinerja Perusahaan Li  et  al  (2006)  dalam  penelitiannya yang  berjudul  The  impact  of  supply  chain management  practices  on  competitive advantage and organizational performance, memperoleh  kesimpulan  bahwa  praktik manajemen rantai pasok memiliki pengaruh  positif  signifikan  terhadap peningkatan kinerja perusahaan.
Dengan memperkuat strategic supplier partnership dalam praktik manajemen rantai pasok dapat meningkatkan kinerja organisasi. Organisasi seharusnya memberikan perhatian  yang  besar  pada  peningkatan yang berkelanjutan terkait strategic supplier partnership dalam proses manajemen  rantai  pasoknya  agar  dapat memberikan  pengaruh  positif  terhadap kinerja organisasi. (Arawati et al, 2008).
Praktik  manajemen  rantai  pasok memberikan  keuntungan  perusahaan  dari sisi  kemampuan  manufaktur  yang  dimiliki dengan  mempengaruhi  keahlian  dan
kerjasama  partner  kunci  rantai  pasoknya. Berdasarkan  beberapa  hasil  penelitian tersebut  maka  peneliti  mengambil  sebuah hipotesis :
H5:  Praktik  manajemen  rantai  pasok berpengaruh  positif  terhadap  kinerja perusahaan

## Gambar 1 Kerangka Penelitian
Praktik Manajemen Rantai Pasok Daya Respon Rantai Pasok Kemampuan Perusahaan Keunggulan Daya Saing Kinerja Perusahaan H1 H2 H3 H4 H5
Sumber:  Adaptasi dari penelitian Tuan et al (2010); Li et al (2006); Thatte A et al (2013); Singh et al (2010); Arawati et al (2008); dikembangkan untuk penelitian ini, (2018).

## III. METODE PENELITIAN
Obyek  dalam  penelitian  ini  adalah Distributor  pada  level  retailer  Pelumas Pertamina  di  area  distribusi  Jawa  Tengah dengan jumlah 158 responden yang terbagi dalam  7  area  rayon.  Teknik  analisis  yang digunakan  adalah  analisis  menggunakan Structural  Equation  Modelling  dengan analisis  konfirmatori  faktor,  uji  hipotesis menggunakan  teknik  estimasi Maximum Likehood  Estimation (MLE)  dengan level  of significance 5% serta menggunakan Goodness  Fit  of  Index untuk  pengujian kelayakan model yang dikembangkan.

## IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis  Faktor  Konfirmatori  Konstruk Eksogen
Pada  proses  analisis  faktor  konfirmasi  ini diperoleh  hasil  pengukuran  terhadap indikator-indikator yang membentuk variabel  laten  dalam  model  penelitian. Variabel-variabel  laten  atau  konstruk eksogen terdiri dari 3 variabel laten dengan 18  indikator.  Hasil  pengolahan  data  pada analisis  konfirmatori  konstruk  eksogen adalah  pada  Gambar  2.  Pada  Gambar  2 (kiri),  hasil  pengolahan  data  menggunakan AMOS  menunjukkan  beberapa  indikator memiliki  nilai  loading  factor  dibawah  0,7 sehingga indikator tersebut dapat dipertimbangkan  untuk  dieliminasi.  Pada Gambar  2  (kanan)  adalah  hasil  setelah
proses  eliminasi  beberapa  indikator  yang dapat  dianggap  memiliki  pengaruh  yang lemah.

## Gambar 2 Analisis Konfirmatori Faktor Konstruk Eksogen
Analisis  Faktor  Konfirmatori  Konstruk Endogen Variabel-variabel  laten  atau  konstruk endogen  pada  analisis  faktor  konfirmatori Konstruk  Endogen  terdiri  dari  2  variabel laten dengan 12 indikator. Hasil pengolahan data pada analisis konfirmatori konstruk  endogen  adalah  pada  Gambar  3. Pada gambar 3 (kiri), hasil pengolahan data
menggunakan AMOS menunjukkan beberapa  indikator  memiliki  nilai  loading factor  dibawah  0,7  sehingga  indikator tersebut  dapat  dipertimbangkan  untuk dieliminasi.  Pada  gambar  3  (kanan) adalah hasil  setelah  proses  eliminasi  beberapa indikator  yang  dapat  dianggap  memiliki pengaruh yang lemah.

## Gambar 3
Analisis Faktor Konfirmatori Konstruk Endogen
Analisis Faktor Konfirmatori Full Model Setelah  dilakukan  proses  eliminasi  untuk masing-masing  konstruk,  maka  proses
selanjutnya  adalah pengujian  model  secara keseluruhan. Adapun hasil uji model secara keseluruhan  dapat  dilihat  pada  Gambar  4.
Berdasarkan  pada  hasil  pengolahan  dan analisis  terhadap  keseluruhan  model, menunjukkan  bahwa  indikator  setelah modifikasi yang digunakan dalam membentuk model penelitian telah
memenuhi kriteria-kriteria dalam goodness of  fit .  Dengan  demikian  variabel-variabel yang  digunakan  pada  model  penelitian telah memenuhi kriteria kelayakan.

## Gambar 4 Analisis Konfirmatori Faktor Full Model
Tabel 1

## Hasil Analisis Total Effect
Berdasarkan  Tabel  1,  dapat  dilihat  bahwa terdapat  efek  total  dari  kemampuan perusahaan  terhadap  keunggulan  daya saing  sebesar  0,904  dan  terhadap  kinerja perusahaan  sebesar  0,522.  Efek  total  dari daya  respon  rantai  pasok  terhadap keunggulan  daya  saing  sebesar  0,020  dan terhadap kinerja perusahaan sebesar 0,012. Efek  total  dari  praktik  manajemen  rantai pasok  terhadap  keunggulan  daya  saing sebesar  0,014  dan  terhadap  kinerja
perusahaan  sebesar  0,450.  Sedangkan  efek total  dari  keunggulan  daya  saing  terhadap kinerja perusahaan sebesar 0,577. Sedangkan  untuk  hasil  uji  regresi  pada full model dapat dilihat pada Tabel 2. Pada tabel tersebut  dapat  dilihat  hasil  uji  untuk masing-masing hipotesis.
Kemampuan _Perusahaan Daya_Respon_
Rantai_Pasok Praktik_Manajemen _Rantai_Pasok Keunggulan_ Daya_Saing Kinerja_Per usahaan Keunggulan_ Daya_Saing .904 .020 .014 .000 .000 Kinerja_Peru sahaan .522 .012 .450 .577 .000

## Tabel 2
Hasil Uji Regression Weights pada Full Model
Pembahasan Pengaruh Kemampuan
Perusahaan terhadap Keunggulan Daya Saing Pengujian  hipotesis  1  menunjukkan  hasil perhitungan yang diperoleh dari CR sebesar 2,665  dengan  probabilitas  sebesar  0,008 yang  lebih  kecil  dari  0,05,  hal  ini menandakan bahwa kemampuan perusahaan  mempunyai  pengaruh  positif tehadap  keunggulan  daya  saing,  dengan demikian  maka  H1  diterima.  Hasil  dari penelitian  ini  menunjukkan  kemampuan perusahaan yang memadai akan meningkatkan keunggulan daya saing.
Pengaruh  Praktik  Manajemen  Rantai Pasok terhadap Keunggulan Daya Saing
Pengujian  hipotesis  2  menunjukkan  hasil perhitungan yang diperoleh dari CR sebesar 0,033  dengan  probabilitas  sebesar  0,973 yang  lebih  besar  dari  0,05,  hal  ini menandakan  bahwa  praktik  manajemen rantai  pasok  tidak  mempunyai  pengaruh positif  tehadap  keunggulan  daya  saing, dengan  demikian  maka  H2  ditolak.  Hasil dari  penelitian  ini  menunjukkan  praktik manajemen  rantai  pasok  yang  memadai tidak  akan  meningkatkan  keunggulan  daya saing.  Manajemen  yang  mumpuni  dalam
proses  rantai  pasok  juga  telah  menjadi  hal yang  wajib  bagi  pelaku  industri  pelumas, sehingga hal ini yang menyebabkan praktik manajemen  rantai  pasok  tidak  dapat menjadi  keunggulan  daya  saing  yang membedakan antar distributor pelumas.

## Pengaruh  Daya  Respon  Rantai  Pasok terhadap Keunggulan Daya Saing
Pengujian  hipotesis  3  menunjukkan  hasil perhitungan yang diperoleh dari CR sebesar 0,045  dengan  probabilitas  sebesar  0,964 yang  lebih  besar  dari  0,05,  hal  ini menandakan  bahwa  daya  respon  rantai pasok  tidak  mempunyai  pengaruh  positif tehadap  keunggulan  daya  saing,  dengan demikian  maka  H3  ditolak.  Hasil  dari penelitian  ini  menunjukkan  daya  respon rantai  pasok  yang  memadai  tidak  akan meningkatkan  keunggulan  daya  saing.  Hal yang  sama  juga  dialami  oleh  variabel  daya respon  rantai  pasok,  kecepatan  dalam rantai pasokan juga telah menjadi hal yang wajib  bagi  pelaku  industri  pelumas, sehingga  hal  ini  yang  menyebabkan  daya respon  rantai  pasok  tidak  dapat  menjadi keunggulan  daya  saing  yang  membedakan antar distributor pelumas.
Estimate S.E. C.R. P Keunggulan_Daya_Saing <--- Kemampuan_Perusahaan .872 .327 2.665 .008 Keunggulan_Daya_Saing <--- Praktik_Manajemen_Rantai_Pasok .014 .409 .033 .973 Keunggulan_Daya_Saing <--- Daya_Respon_Rantai_Pasok .019 .420 .045 .964 Kinerja_Perusahaan <--- Keunggulan_Daya_Saing .490 .160 3.063 .002 Kinerja_Perusahaan <--- Praktik_Manajemen_Rantai_Pasok .365 .149 2.443 .015
Pengaruh  Keunggulan  Daya  Saing terhadap Kinerja Perusahaan Pengujian  hipotesis  4  menunjukkan  hasil perhitungan yang diperoleh dari CR sebesar 3,063  dengan  probabilitas  sebesar  0,002 yang  lebih  kecil  dari  0,05,  hal  ini menandakan bahwa keunggulan daya saing mempunyai  pengaruh  positif  tehadap kinerja perusahaan, dengan demikian maka H4  diterima.  Hasil  dari  penelitian  ini menunjukkan  keunggulan  daya  saing  yang memadai  akan  meningkatkan  kinerja perusahaan.
Pengaruh  Praktik  Manajemen  Rantai Pasok terhadap Kinerja Perusahaan Pengujian  hipotesis  5  menunjukkan hasil  perhitungan  yang  diperoleh  dari  CR sebesar  2,443  dengan  probabilitas  sebesar 0,015  yang  lebih  kecil  dari  0,05,  hal  ini menandakan  bahwa  praktik  maajemen rantai  pasok  mempunyai  pengaruh  positif tehadap  kinerja  perusahaan,  dengan demikian  maka  H5  diterima.  Hasil  dari penelitian ini menunjukkan praktik manajemen rantai pasok yang optimal akan meningkatkan kinerja perusahaan.

## V. KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Penggunaan data penelitian ini terdistribusi  secara  normal  dan  tidak terjadi  multikolinearitas.  Kesimpulan  dari lima hipotesis adalah sebagai berikut:
1.  Kemampuan  perusahaan  berpengaruh positif terhadap keunggulan daya saing.
Kemampuan perusahaan yang memadai  akan  memberikan  dampak pada keunggulan daya saing perusahaan yang lebih baik. 2.  Praktik  manajemen  rantai  pasok  tidak memiliki pengaruh terhadap keunggulan daya saing. Praktik manajemen  rantai  pasok  yang  baik
belum  tentu  dapat  memberikan kontribusi pada keunggulan daya saing.
3.  Daya  respon  rantai  pasok  tidak memiliki pengaruh terhadap keunggulan  daya  saing.  Daya  respon rantai  pasok  yang  baik  belum  tentu dapat  memberikan  kontribusi  pada keunggulan daya saing.
4.  Keunggulan  daya  saing  berpengaruh positif  terhadap  kinerja  perusahaan. Semakin  tinggi  keunggulan  daya  saing perusahaan  maka  akan  meningkatkan kinerja perusahaan yang lebih baik.
5.  Praktik  manajemen  rantai  pasok berpengaruh  positif  terhadap  kinerja perusahaan.  Semakin  memadai  proses manajemen rantai pasok yang dijalankan  maka  akan  meningkatkan kinerja perusahaan yang lebih baik.

## Implikasi Teoritis
Pemaparan implikasi teoritis ini digunakan untuk memperkuat dukungan atas beberapa penelitian terdahulu yang dijadikan  rujukan  dan  keterkaitannya dengan  teori  yang  digunakan.  Hasil  dari penelitian sebagai berikut:
1. Hubungan  stratejik  dengan  pemasok dapat  mendorong  praktik  manajemen rantai  pasok  berjalan  lebih  baik. Hubungan  stratejik  dengan  supplier memungkinkan organisasi untuk bekerja  lebih  efektif  dengan  sedikit supplier  penting  yang  mana  akan berbagi  tanggung  jawab  terhadap kesuksesan  suatu  produk  (Li  et  al, 2006).
2. Pertukaran informasi merupakan faktor  yang  tidak  dapat  dipisahkan dalam  proses  rantai  pasok.  Partner dalam  proses  rantai  pasok  yang melakukan pertukaran informasi secara teratur akan dapat bekerja sama sebagai  satu  entitas.  Secara  bersama sama,  mereka  akan  dapat  mengerti
kebutuhan dari pelanggan akhir dengan baik  serta  dapat  merespon  pasar dengan cepat (Li et al 2006).
3. Daya respon jaringan supplier ( Supplier Network Responsiveness ) adalah kemampuan supplier utama perusahaan dalam merespon permintaan  customer  (Prater  et  al,
2001). Semakin baik daya respon rantai pasok  perusahaan  akan  memberikan dampak  positif  terhadap  kinerja perusahaan.
4. Kemampuan pelayanan
( Service Capability ) adalah kemampuan perusahaan  yang  tercermin  dalam penyediaan  pelayanan  yang  unggul sehingga  mampu  mempertahankan pelanggan  selama  beberapa  periode waktu.  Kemampuan  pelayanan  sangat diperlukan  dalam  kaitan  pembinaan hubungan dengan pelanggan.
5. Kemampuan manajeman relasi
( Channel Management Capability )
adalah  kemampuan  perusahaan  dalam mengelola  hubungan  baik  dengan pelanggan  maupun  pemasok,  untuk menciptakan hubungan yang kolaboratif sehingga mampu menciptakan  keunggulan  kompetitif dan  hubungan  perdagangan  dalam jangka waktu yang lama.

## Implikasi Kebijakan
Dari hasil temuan penelitian, dapat disusun implikasi  kebijakan  yang  disarankan  untuk perusahaan, yaitu :
1. Praktik Manajemen Rantai Pasok Perusahaan  retailer  pelumas  diharapkan dapat  membina  hubungan  yang  baik dengan  pemasok  maupun  pelanggan  dan proses penerapan manajemen rantai pasok menggunakan  teknologi  terkini  sehingga proses pertukaran informasi dapat berjalan dengan  baik  dan  informasi  yang  diperoleh
menjadi  lebih  akurat  dalam  menentukan arah kebijakan bisnis ke depan.
2. Daya Respon Rantai Pasok Perusahaan  retailer  pelumas  diharapkan dapat  melakukan  optimalisasi  proses operasional  dan  logistic  serta  membangun kompetensi  personil  agar  kegiatan  proses rantai  pasok  dalam  perusahaan  dapat menjadi  lebih  responsif  dan  fleksibel terhadap pasar.
3. Kemampuan Perusahaan Peusahaan  retailer  pelumas  diharapkan dapat mengembangkan kemampuan internal perusahaan antara lain kemampuan  dalam  penekanan  biaya operasional, kemampuan pelayanan kepada pelanggan,  Kemampuan  melihat  kondisi pasar  yang  ada,  kemampuan  integrasi  dan kemampuan manajemen relasi baik dengan pemasok maupun pelanggan.
4. Keunggulan Daya Saing Perusahaan  retailer  pelumas  diharapkan dapat  menerapkan  harga  pelumas  dan inovasi  pelayanan  yang  bersaing,  agar dapat  menciptakan  keunikan  tertentu  dan memberikan  kontribusi  dalam  penciptaan keunggulan daya saing perusahaan.
5. Kinerja Perusahaan Perusahaan  retailer  pelumas  diharapkan dapat  mengoptimalkan  potensi  sumber daya  yang  ada  melalui  ketepatan  dalam menjalin  hubungan  antara  pemasok  dan pelanggan,  optimalisasi  biaya  operasional, serta  mengoptimalkan  fungsi  pemasaran dalam  perusahaan  agar  memberikan peningkatan kinerja perusahaan yang lebih baik.

## Keterbatasan Penelitian
Penelitian  ini  tidak  terlepas  dari  beberapa keterbatasan yang ditemukan, antara lain:
1.  Hipotesis  kedua  dan  ketiga  dalam penelitian  ini  belum  terpenuhi/ditolak sehinggamasih perlu dilakukan penelitian  lanjutan  dengan  skala
sampel  yang  lebih  luas  terkait hubungan  variabel  tersebut  khususnya dalam sektor industri retail pelumas. 2.  Tidak  semua  responden  dari  target responden  awal  dapat  diwawancarai dan mengembalikan kuesioner.
3.  Luas  area  penelitian  cukup  besar  yang membutuhkan  waktu  lama  dalam penelitian
Saran untuk Penelitian Mendatang
Hasil-hasil  penelitian ini  dan  keterbatasan- keterbatasanyang ditemukan dalam penelitian  dapat  dijadikan  sumber ide  bagi pengembangan  penelitian,  maka  perluasan penelitian yang disarankan dalam penelitian  ini  adalah  dengan  menambah variabel  independen  yang  mempengaruhi keunggulan  daya  saing.  Adapun  variabel yang  disarankan  adalah  strategi  rantai pasok  merujuk  pada  penelitian  Wisner (2003) dan Green et al (2008).
VI. REFERENSI
Arawati,  A.,  &  Za’faran,  H.  (2008).  The  strategic  supplier  partnership  in  a  supply  chain management withquality and business performance. International Journal of Business and Management Science, 1(2), 129–145.
Al-Hawajreh,  K.  M.,  &  Attiany,  M.  S.  (2014).  The  Effect  of  Supply  Chain  Responsiveness  on Competitive  Advantage:  A  Field  Study  of  Manufacturing  Companies  in  Jordan.  European Journal of Business and Management, 6(13), 151–162.
Barney,  J.  (1991).  Firm  resources  and  sustained  competitive  advantage.  Journal  of Management, 17(1), 99–120.
Carvalho,  H.,  Azevedo,  S.  G.,  &  Cruz-Machado,  V.  (2012).  Agile  and  resilient  approaches  to supply  chain  management:  Influence  on  performance  and  competitiveness.  Logistics Research, 4(1-2), 49–62.
Day, G. S. (1994). The Capabilities of Market-Drive Organization. Journal of Marketing, 58(4),
37–52.
Finch,  B.  .  (2006).  Operations  Now:  Profitability,  Processes,  Performance  (2nd  ed.).  United States: McGraw-Hill/ Irwin.
Green,  K.  W.,  &  Whitten,  D.  (2008).  The  impact  of  logistics  performance  on  organizational performance  in  a  supply  chain  context.  Supply  Chain  Management:  An  International Journal, 13(4), 317–327.
Ha-brookshire,  J.  E.,  &  Dyer,  B.  (2009).  The  Impact  of  Firm  Capabilities  and  Competitive Advantages on Import Intermediary Performance. Journal of Global Marketing, 22, 5–19.
Helfat, C. E., & Peteraf, M. A. (2003). The Dynamic Resource-Based View : Capability Lifecycles. Strategic Management Journal, 24, 997–1010.
Holweg,  M.  (2005).  The  Three  Dimensions  of  Responsiveness.  International  Journal  of Operations & Production Management, 25(7), 603–622.
Hsu,  C.-C.,  Tan,  K.  C.,  Kannan,  V.  R.,  &  Keong  Leong,  G.  (2009).  Supply  chain  management practices  as  a  mediator  of  the  relationship  between  operations  capability  and  firm performance. International Journal of Production Research, 47(3), 835–855.
Li, S., Ragu-Nathan, B., Ragu-Nathan, T. S., & Subba Rao, S. (2006). The impact of supply chain management practices on competitive advantage and organizational performance. Omega, 34(2), 107–124.
Lummus, R. R., Duclos, L. K., & Vokurka, R. J. (2003). Supply Chain Flexibility : Building a New Model. Global Journal Of Flexible System Management, 4(4), 1–13.
Mentzer, J. T. (2001). Supply chain management. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Mentzer,  J.  T.,  Min,  S.,  &  Zacharia,  Z.  G.  (2000).  The  nature  of  interfirm  partnering  in  supply chain management. Journal of Retailing, 76(4), 549–568.
Metilda,  R. M.,  &  Vivekanandan, K.  (2011).  Impact  of  Supply  Chain Management  practices  on the competitive advantage of Indian retail supermarkets. International Journal of Logistics Systems and Management, 9(2), 170.
Mzoughi, N., Bahri, N., & Ghachem, M. S. (2008). Impact of Supply Chain Management and ERP on Organizational Performance and Competitive Advantage: Case of Tunisian Companies. Journal of Global Information Technology Management, 11(3), 24–46.
Paulraj,  A.,  Chen,  I.  J.,  &  Lado,  A.  A.  (2012).  An  Empirical  Taxonomy  of  Supply  Chain Management Practices. Journal of Business Logistics, 33(3), 227–244.
Porter,  M.  E.  (1985).  Competitive  Advantage;  Creating  and  Sustaining  Superior  Performance. New York: The Free Press.
Prater, E., Biehl, M., & Smith, M. A. (2001). International supply chain agility: Tradeoffs between flexibility and uncertainty. International Journal of Operations & Production Management, 21(5/6), 823–839.
Rose, R. C., Abdullah, H., & Uli, J. (2010). The Relationship Between Organisational Competitive Advantage and Performance. Asian Academy of Management Journal, 15(2), 157–173. Singh, R., Sandhu, H. S., Metri, B. A., & Kaur, R. (2010). Relating Organised Retail Supply Chain Management  Practices,  Competitive  Advantage  and  Organisational  Performance.  The Journal of Business Perspective, 14(3), 173 – 190.
Sukati, I., Abdul Hamid, A. B., Baharun, R., Tat, H. H., & Said, F. (2011). A study of supply chain management  practices:  An  empirical  investigation  on  consumer  goods  industry  in Malaysia. International Journal of Business and Social Science, 2(17), 166–176.
Sukati, I., & Hamid, A. (2012). Competitive advantage through supply chain responsiveness and supply chain integration. International Journal of Business and Commerce, 1(7), 1–11.
Tan, K. C., & Kannan, V. R. (1998). Supply Chain Management: Supplier Performance and Firm Performance. International Journal of Purchasing & Materials Management, 34(3), 2–9. Tan,  K.  C.,  Lyman,  S.  B.,  &  Wisner,  J.  D.  (2002).  Supply  Chain  Management:  a  Strategic Perspective.  International  Journal  of  Operations  &  Production  Management,  22(6),  614– 631.
Teece,  D.  J.,  Pisano,  G.,  &  Shuen,  A.  (1997).  Dynamic  Capabilities  and  Strategic  Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533.
Thatte, A. A. (2013). Impact of SCM Practices of A Firm On Supply Chain Responsiveness And Competitive Advantage Of A Firm. The Journal of Applied Business Research, 29(2), 499– 530.
Tuan,  N.  P.,  &  Yoshi,  T.  (2010).  Organisational  Capabilities,  Competitive  Advantage  And Performance In Supporting Industries In Vietnam. Asian Academy of Management Journal, 15(1), 1–21.
Ueki,  Y.  (2013).  Supply  Chain  Collaboration  and  Responsiveness.  Institute  of  Developing Economies, JETRO, (416).
Ulrich,  D.,  &  Lake,  D.  (1991).  Organizational  capability :  creating  competitive  advantage. Academy of Management Executive, 5(1), 77–92.
Vorhies, D. W., & Morgan, N. A. (2005). Benchmarking Marketing Capabilities for Sustainable Competitive Advantage. Journal of Marketing, 69, 80–94.
Wisner, J. D. (2003). A Structural Equation Model of Supply Chain Management Strategies and Firm Performance. Journal of Business Logistics, 24(1), 1–26.
Yeoh,  P.-L.,  &  Roth,  K.  (1999).  An  Empirical  Analysis  Of  Sustained  Advantage  In  The  U.S. Pharmaceutical  Industry:  Impact  Of  Firm  Resources  And  Capabilities.  Strategic Management Journal, 20(7), 637–653.