## Analisis Perencanaan Manajemen Risiko Bisnis Pada Sales Marketing Otomotif
Muhammad Ilham Putro Prabowo 1 , Wisnu Yuwono 2
Magister Manajemen, Universitas Internasional Batam,
Sei Ladi, Batam, Kepulauan Riau, Indonesia
1 2244009.muhammad@uib.edu
2 Wisnu@uib.ac.id
Intisari— Komponen penting dari rencana pemasaran perusahaan untuk meraih kesuksesan adalah studi manajemen risiko. Penelitian ini bertujuan untuk melakukan studi manajemen risiko penjualan dan pemasaran dalam industri automotif, yang bersaing di pasar produk  konsumen  yang  dinamis  dan  kompetitif.  Studi  ini  didasarkan  pada  pendekatan  kontektual  deskriptif  analisis,  yang menggunakan  wawancara semi-terstruktur  dan  observasi  operasi  penjualan  dan  pemasaran.  Menurut  temuan,  risiko  pasar,  risiko pesaing, risiko regulasi, risiko teknologi, dan risiko operasional adalah risiko utama yang harus dihadapi bisnis dalam hal penjualan dan  pemasaran.  Artikel  ini  diakhiri  dengan  menguraikan  strategi  manajemen  risiko  yang  mencakup  menemukan,  mengevaluasi, meminimalkan, dan mengawasi risiko-risiko ini.
Kata  kunci — Analisis Risiko, Evaluasi Risiko, Identifikasi Risiko, Industri Otomotif, Manajemen Risiko, Pemasaran Penjualan, Perlakuan Risiko.
Abstract— An important component of a company's marketing plan for success is a risk management study. This essay aims to conduct a sales and marketing risk management study in the automotive industry, which competes in a dynamic and competitive consumer products market. The study is based on a descriptive contextual approach to analysis, which uses semi-structured interviews and observation of sales and marketing operations. According to the findings, market risk, competitor risk, regulatory risk, technology risk, and operational risk are the main risks that businesses must face in terms of sales and marketing. The article concludes by outlining a risk management strategy that includes discovering, evaluating, minimizing, and monitoring these risks.
Keywords — Automotive Industry, Risk Analysis, Risk Evaluation, Risk Identification, Risk Management, Risk Treatment, Sales Marketing

## I. P ENDAHULUAN
Industri  mobil  dianggap  sebagai  landasan  setelah  Perang Dunia  II  dan  secara  signifikan  memengaruhi  perkembangan ekonomi  di  negara-negara  mapan  dan  negara  berkembang. Produsen mobil besar seperti Ford, GM, dan Toyota menguasai sekitar 60% pasar mobil global [1]. Perusahaan otomotif harus bertindak  sekarang  untuk  memperkuat  bisnis  mereka  dan bertahan  dalam  menghadapi  tantangan  dinamis  dan  peristiwa tak  terduga  yang  akan  datang.  Bisnis  produksi  otomotif telah menghadapi iklim yang lebih kompetitif dalam beberapa tahun terakhir. Perusahaan dipaksa untuk menerapkan strategi kreatif untuk  memperluas lini produk mereka dan menawarkan lebih banyak  produk  yang  disesuaikan  sebagai  akibat  dari meningkatnya  persaingan  di  pasar  [2].  Nilai  dan  keampuhan alat bantu yang digunakan untuk manajemen penjualan dengan cepat  divalidasi  oleh  realitas  bisnis,  terutama  yang  terkait dengan sektor otomotif.
Rencana  setiap  organisasi  untuk  sukses  di  pasar  harus mencakup  pemasaran  penjualan.  Perusahaan  memerlukan rencana manajemen risiko yang kuat untuk melindungi diri dari kemungkinan kerugian dan dampak hukum serta keuangan jika ingin berkembang di sektor ini. Hal ini mencakup menemukan bahaya yang mungkin terjadi, mencari tahu bagaimana hal itu akan mempengaruhi perusahaan, dan membuat rencana untuk mengurangi  atau  mengendalikannya.  Manajemen  penjualan yang efektif bergantung pada pemahaman menyeluruh tentang
konsumen,  kelompok  pasar,  jaringan  distribusi,  sistem penetapan harga yang digunakan, teknik pemasaran, dan lain- lain, menurut studi tentang subjek tersebut [3]. Banyak praktisi dan  ahli  teori  menarik  perhatian  pada  pentingnya  analitik  di departemen penjualan. Staf penjualan masih memainkan peran penting dalam proses ini meskipun penggunaan platform digital untuk  penjualan  dan  pemasaran  mobil  semakin  meningkat. Memahami  risiko  yang  mungkin  terjadi  akibat  kegagalan dalam  menyesuaikan  diri  dengan  pergeseran  preferensi pelanggan dan metode yang dapat digunakan oleh bisnis untuk menangani  risiko  ini  dapat  menjadi  subjek  penelitian. Menanggapi  kesenjangan  ini  manajemen  risiko  di  sektor penjualan dan pemasaran mobil dianalisis secara menyeluruh. Topik  yang  dibahas  meliputi market  risk,  competitor  risk, regulatory risk, technology risk, dan operational risk .

## II. M ETODOLOGI P ENELITIAN
Pendekatan  yang  digunakan  dalam  penelitian  ini  adalah pendekatan kualitatif deskriptif untuk sebuah perusahaan yang bergerak  di  dalam  industri  otomotif.  Data  yang  digunakan terdiri  dari  data  primer  dan  data  sekunder.  Data  primer diperoleh  melalui  hasil  wawancara  semi-tersruktur  terhadap customers,  sales  senior,  brand  learning  ambassador, supervisors,  branch  manager,  dan  regional  manager .  Data sekunder  diperoleh  dari  rekap  data market  share ,  laporan keuangan pada periode tahun 2020-2023 dan literatur akademis tentang manajemen risiko dalam industri otomotif.
T ABEL I P ROFIL R ESPONDEN Profil Klasifikasi Jumlah Jenis Kelamin Laki – laki 58 Wanita 14 Kualifikasi Pendidikan Magister 1 Sarjana 23 SMA 48 Jabatan Regional Manager 1 Branch Manager 3 Supervisor 6 Brand Learning Ambassador 3 Sales 59 Lama Bekerja 20 Tahun 10 10-20 Tahun 17 1-10 Tahun 45

## Gambar 1. Risk Management Process
Organisasi  dapat  mengidentifikasi,  mengevaluasi,  dan mengurangi  risiko  dengan  menggunakan  pendekatan  yang terstruktur dan menyeluruh dengan menggunakan metodologi manajemen  risiko  berbasis  ISO  31000.  Standar  ISO  31000 memberikan  penekanan  yang  kuat  pada  penetapan  tahapan, melakukan  identifikasi,  analisis,  dan  penilaian  risiko, menciptakan  strategi  penanganan  risiko,  dan  melibatkan pemangku  kepentingan  pada  setiap  tahap  prosedur.  Untuk menjamin keefektifan prosedur manajemen risiko, pemantauan dan evaluasi yang berkelanjutan juga ditekankan. Standar yang diterima  secara  luas  ini  membantu  perusahaan  dalam meningkatkan  prosedur  pengambilan  keputusan  mereka, menjaga tujuan mereka, dan meningkatkan ketahanan mereka secara umum dalam menghadapi ketidakpastian.[4]

## III. P EMBAHASAN

## A. Manajemen Risiko
Strategi, prosedur, dan peralatan tambahan yang digunakan untuk mendeteksi dan mengurangi risiko ke tingkat yang dapat dikelola disebut sebagai manajemen risiko. Manajemen risiko juga  dikenal  sebagai  kumpulan  tindakan  dan  strategi terkoordinasi  yang  memandu  perusahaan  untuk  mengurangi risiko  yang  terkait  dengan  pencapaian  tujuannya.  Pengambil keputusan  dapat  memahami  dan  mengevaluasi  dampak  risiko dalam jaringan rantai pasokan dengan mengelola bahaya [5].
Tujuan  dari  proses  manajemen  risiko  adalah  untuk merencanakan, mengorganisir, mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan  bahkan  ketika  peristiwa  positif  atau  negatif  yang tidak  terduga  terjadi.  Ini  adalah  prosedur  strategis  yang
berkaitan  dengan  bagaimana  bisnis  mengendalikan  dan mengembangkan  strateginya,  dan  juga  merupakan  kekuatan utama di balik kemakmuran dan efektivitas. Proses manajemen risiko,  sebagaimana  didefinisikan  oleh  ISO  ( International Standard  Organization ),  bertindak  sebagai  jembatan  antara perusahaan dan dunia luar dan merupakan alat yang berharga untuk menciptakan nilai dalam jangka menengah dan panjang [6].
Sistem  manajemen  risiko  memungkinkan  partisipasi langsung  dari  seorang  ahli  teknologi  untuk  setiap  jenis  risiko dalam  lingkungan  organisasi,  yang  bertugas  menentukan, menilai,  dan  meminimalkan  dampak  negatifnya.  Pendekatan manajemen  risiko  ini  berfokus  pada  aspek  teknis  dalam mengelola  risiko  dan  tidak  sepenuhnya  memperhitungkan dampak  potensial  dari  terjadinya  keadaan  kritis  terhadap organisasi [7].
Enam  tahap  yang  membentuk  prosedur  manajemen  risiko adalah  sebagai  berikut,  identifikasi  risiko,  yang  meliputi identifikasi  semua potensi  bahaya yang dapat  membahayakan usaha;  penilaian  risiko,  termasuk  analisis  risiko,  untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang paling signifikan (berisiko) bagi  proyek;  strategi  dan  tindakan  yang  sesuai  dibuat  dan diterapkan  untuk  mengurangi  risiko;  pemantauan  dan pengendalian risiko; laporan dan integrasi terhadap risiko; dan dukungan  terhadap  manajemen  risiko,  misalnya,  melalui pertemuan proyek dan risiko secara berkala [8].

## B. ISO 3100
Organisasi  Internasional  untuk  Standardisasi  (ISO) menciptakan  standar  ISO  31000  yang  diterima  secara  luas, yang menawarkan instruksi terperinci untuk manajemen risiko yang efisien. Standar ini memberikan kerangka kerja dasar bagi perusahaan  untuk  mengidentifikasi,  mengevaluasi,  dan memitigasi  risiko  secara  metodis  yang  mungkin  berdampak pada tujuan mereka. Standar ISO 31000 menyoroti pentingnya mengembangkan  prosedur  manajemen  risiko  yang  sesuai dengan  konteks  yang  disesuaikan  dengan  tujuan  dan lingkungan  operasional  perusahaan.  Standar  ini  mendorong perusahaan  untuk  melibatkan  para  pemangku  kepentingan, mengevaluasi risiko secara statistik dan kualitatif, serta secara teratur memantau dan menganalisis prosedur manajemen risiko. Hal  ini  juga  mendorong  pendekatan  proaktif  dan  terintegrasi terhadap manajemen risiko.[9]
Proses  manajemen  risiko,  berdasarkan  ISO  31000, merupakan  komponen  penting  dalam  pengambilan  keputusan organisasi, dan banyak artikel penelitian yang diterbitkan sejak 2019  telah  menyumbangkan  wawasan  yang  berharga  untuk bidang  ini.  ISO  31000  menyediakan  kerangka  kerja  yang komprehensif untuk mengidentifikasi, menilai, dan mengelola risiko yang dapat berdampak pada tujuan organisasi. Adolph et al.  [10]  membahas  integrasi  manajemen  risiko  ke  dalam manajemen proyek, dengan menekankan pentingnya pendekatan  proaktif  terhadap  identifikasi  dan  mitigasi  risiko. Liu  et  al.  [11]  mengeksplorasi  peran  tata  kelola  risiko  dalam mengelola risiko  operasional, menyoroti perlunya mekanisme pengendalian risiko yang efektif dan pemantauan berkelanjutan. Mihret  et  al.  [12]  menyelidiki  dampak  praktik  manajemen risiko  terhadap  kinerja  organisasi,  menekankan  hubungan positif antara manajemen risiko dan kinerja keuangan.
Feng et al. [13] berkonsentrasi pada proses manajemen risiko di  sektor  konstruksi  dalam  situasi  spesifik  industri, menekankan  nilai  penilaian  risiko  dan  penerapan  alat  dan prosedur  manajemen  risiko.  Dalam  diskusi  mereka  tentang bagaimana  konsep  manajemen  risiko  dapat  digunakan  untuk meningkatkan  keselamatan  pasien  di  industri  perawatan kesehatan,  Ament  et  al.  [14]  menekankan  perlunya menggunakan pendekatan metodis untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan  kemungkinan  bahaya  terhadap  kesejahteraan pasien.
Selain itu, Lehar et  al. [15] menyelidiki penerapan analitik canggih  dan  pembelajaran  mesin  dalam  manajemen  risiko, menawarkan  wawasan  tentang  kemungkinan  keuntungan  dan kesulitan dalam melakukannya. Dalam diskusi mereka tentang pentingnya  budaya  organisasi  dalam  manajemen  risiko, Kjaergaard  et  al.  [16]  memberikan  penekanan  khusus  pada tanggung  jawab  kepemimpinan  dan  keterlibatan  karyawan dalam mengembangkan budaya sadar risiko.

## C. Risk Identification & Risk Register
Mengidentifikasi  risiko  melalui  pemantauan  rutin  terhadap kemungkinan  risiko  suppy  chain  adalah  tahap  pertama  dalam praktik  SCRM.    Perusahaan  harus  menggunakan  identifikasi risiko  untuk  mengidentifikasi  sumber-sumber  risiko  supply chain  dengan  benar  karena  tingkat  keparahan  efek  gangguan bergantung  pada  penemuan  awal  probabilitasnya.  Dalam SCRM,  deteksi  risiko  sangat  penting  karena  hal  ini mempengaruhi bagaimana proses-proses selanjutnya [17].
Risk  identification adalah  adalah  proses  terstruktur  untuk mengidentifikasi  dan  menilai  risiko  yang  dihadapi  dalam operasi  sehari-hari  [18]. Risk  register adalah  dokumen  yang mengumpulkan data penting tentang potensi bahaya yang dapat terjadi saat menerapkan proses tertentu. Setelah mengumpulkan  informasi  ini, risk  register dievaluasi  untuk melihat  apakah  ada  perubahan  yang  perlu  dilakukan  untuk memastikan bahwa peristiwa risiko tidak terjadi. Risk register juga  diperbarui  secara  berkala  untuk  memastikannya mencerminkan informasi terkini [19].
Saat mengelola sebuah proyek, salah satu tujuannya adalah untuk  meningkatkan  kemungkinan  hasil  yang  diinginkan  dan mengurangi kemungkinan hasil negatif. Salah satu cara untuk melakukannya  adalah  dengan  mengidentifikasi  potensi risk register dan mengambil langkah-langkah untuk meminimalkan dampaknya [20].
D. Risk Breakdown Structure
Istilah risk  breakdown  structure (RBS)  mengacu  pada representasi  risiko  yang  terorganisir  secara  hirarkis  yang menyediakan inventaris lengkap dari semua potensi risiko yang dapat berdampak pada proyek, program, atau perusahaan. RBS sering  dikembangkan  oleh  para  ahli  manajemen  risiko  dan menawarkan metode terstruktur untuk mengklasifikasikan dan menemukan bahaya [21]. Risk breakdown structure adalah cara untuk  merencanakan  dan  melacak  tugas  dan  tanggung  jawab proyek,  dan risk  breakdown  structure adalah  cara  untuk melacak  risiko.  Bersama-sama, risk  breakdown  structure membantu  memahami  proyek  dan  memastikan  semua  orang mengerjakan tugas yang tepat dan mengelola risiko yang tepat [22].

## E. Risk Analysis
Teknik  analisis  risiko  menggunakan  berbagai  pengertian untuk membantu mengidentifikasi masalah dan memastikannya  tidak  terjadi  lagi.  Mereka  menggunakan keraguan, konflik, dan prasangka untuk memahami bagaimana struktur  dan  faktor  mempengaruhi  kesehatan.  Kemudian mereka  mengambil  tindakan  untuk  memperbaiki  keadaan sebelum menjadi lebih buruk [23]. Ketika proporsi subjek yang mengalami  kejadian  bersaing  sama  dengan  atau  lebih  tinggi dari proporsi subjek yang mengalami hasil yang diminati atau ketika persentase absolut dari kejadian bersaing lebih besar dari 10%, risk analysis bersaing yang spesifik harus diperhitungkan, menurut  literatur  [24]. Saat  melakukan  proyek  atau  aktivitas, perlu disadari semua kemungkinan risiko yang terlibat. Setelah mengetahui  risiko-risiko  tersebut,  Anda  dapat  mencoba menemukan cara untuk menguranginya. Ini adalah tujuan dari analisis  risiko  [25].  Analisis  risiko  adalah  proses  yang membantu  Anda  memastikan  bahwa  risiko  dikelola  dengan benar  dan  risiko  baru  ditemukan  dan  ditangani  saat  muncul. Proses ini sering dilakukan sepanjang proyek atau kegiatan [26].

## F. Risk Evaluation
Risk Evaluation adalah proses membandingkan hasil analisis risiko dengan kriteria evaluasi risiko yang telah ditetapkan pada saat penetapan konteks untuk menentukan apakah risiko dapat diterima atau tidak [27].

## G. Risk Treatment
Risk  treatment menurut  definisi,  adalah  tindakan  memilih dan menerapkan langkah-langkah pengurangan risiko. Pilihan penanganan risiko dapat mencakup meminimalkan, memindahkan, menghilangkan, atau menjaga [28].

## H. Risk Response
Masalah pemilihan respons risiko  adalah mencari  tahu apa yang  harus  dilakukan  untuk  mengurangi  kemungkinan terjadinya  risiko  atau  membuatnya  tidak  terlalu  parah.  Ada banyak  faktor  yang  dapat  memengaruhi  seberapa  besar kemungkinan  terjadinya  risiko,  sehingga  sulit  untuk memutuskan  apa  yang  harus  dilakukan.  Terkadang,  efek  dari risiko  individu  (seperti  kemungkinan  kebakaran)  tidak bertambah, dan efek dari respons yang berbeda terhadap risiko (seperti memadamkan api) mungkin tidak sama [29].
Perencanaan respons risiko membantu Anda
mengidentifikasi  potensi  bahaya  dan  mengambil  langkah- langkah  untuk  mencegah  atau  meminimalkan  potensi kerusakan atau kerugian [30]. Jika Anda tidak mempertimbangkan bagaimana orang merespons risiko, proses manajemen risiko Anda akan membuang-buang waktu. Proses mencari  tahu  opsi  apa  yang  harus  diambil  dan  bagaimana mengurangi  kemungkinan  ancaman  sehingga  tujuan  Anda lebih mungkin tercapai disebut perencanaan respons risiko [31].

## IV. H ASIL P ENELITIAN
A. Risk Register
Risk register adalah dokumen atau alat yang menangkap dan melacak  risiko  di  sepanjang  siklus  hidup  proyek,  yang memungkinkan  tim  proyek  untuk  memantau  dan  mengelola risiko  serta  mengambil  tindakan  yang  tepat  jika  diperlukan, menurut Association  for Project  Management [32].  Beberapa
risiko  yang  dapat  dimasukkan  dalam  daftar  risiko  untuk pemasaran penjualan otomotif antara lain:
• Market Risk
Hal ini menyinggung kemungkinan bahwa perubahan faktor pasar,  seperti  pergeseran  preferensi  konsumen  atau  keadaan keuangan  yang  menantang,  dapat  berdampak  buruk  pada kinerja kampanye pemasaran.

## •  Competitor Risk
Hal  ini  menunjukkan  kemungkinan  bahwa  kampanye pemasaran atau upaya penjualan akan gagal karena persaingan yang  meningkat  atau  perubahan  dalam  lingkungan  yang kompetitif.
• Regulatory Risk
Hal  ini  menyinggung  kemungkinan  bahwa  hukum  atau peraturan dapat berubah, yang mungkin berdampak pada upaya pemasaran atau inisiatif penjualan.
• Technology Risk
Hal  ini  menyinggung  kemungkinan  bahwa  perkembangan teknologi,  seperti  munculnya  teknologi  baru  atau  modifikasi perilaku  konsumen,  dapat  mempengaruhi  hasil  dari  upaya pemasaran atau inisiatif penjualan.
• Operational Risk
Hal  ini  menyinggung  kemungkinan  adanya  masalah  atau hambatan  yang  muncul  selama  pelaksanaan  kampanye pemasaran  atau  inisiatif  penjualan,  seperti  gangguan  rantai pasokan, kesulitan logistik, atau masalah personalia.

## B. Risk Analysis dan Risk Evaluation
Risk  value kemudian  dapat  didefinisikan  lebih  lanjut  ke dalam  kategori  seperti Catastrophic,  Serious,  Moderate,  dan Low berdasarkan skor yang dihitung. Risk value score = impact x probability .
•
Catastrophic : ≥ 15
• Serious : ≥ 10
• Medium : ≥ 5
• Low : ≤ 4
Sumber : [33]
T ABEL II C ALCULATING R ISK S CORE Label Probability Cost Schedule Very Low : 1 1 i n 100 < 1% 1 day Low : 2 1 in 10 1-5% < 1 week Medium : 3 1 in 5 6-10% 2 weeks High : 4 1 in 2 11- 20% 1 month Very High : 5 ≥ 1 in 2 > 20% > 1 month
T ABEL III R ISK A NALYSIS D AN R ISK E VALUATION
Risk Imp act Pr ob ab ilit y Risk Value Contingency Plan Responsi bility Status Product Recall M L Medium Menginvestigasi root cause Board of Directors Mitigate Supply Chain Breakdown
M H Serious Monitor performa supply chain Branch Managers Mitigate Economic Recession H M Serious Mengembangka n cost reduction plan
Board of Directors Mitigate Reputation al Damage H L Medium Melakukan monitor Board of Directors Mitigate
terhadap media dan sosial media & Regional Managers Technologi cal Disruption L M Medium Melakukan audit teknologi Board of Directors Mitigate
Contingency  plan yang  disusun  dengan  baik  sangat penting  dalam  sektor  otomotif  untuk  mengidentifikasi potensi  penyebab  risiko product  recall .  Strategi  ini mencakup pembentukan kelompok spesialis yang berkomitmen  dari  berbagai  disiplin  ilmu,  melakukan pemeriksaan  mendalam  terhadap  prosedur  produksi  dan inspeksi  kendaraan,  menerapkan  teknologi  canggih,  serta menjaga  komunikasi  yang  efisien  dengan  para  pemangku kepentingan. Sektor otomotif dapat meningkatkan keamanan  produk  dan  mencegah  lebih  banyak  penarikan dengan  mengidentifikasi  dan  menangani  penyebab mendasar  dengan  cepat,  serta  melindungi  kebahagiaan konsumen dan reputasi merek dalam prosesnya.
Untuk  mengurangi  risiko supply  chain  breakdown di sektor otomotif, contingency plan yang kuat untuk melacak kinerja  rantai  pasokan  sangat  penting.  Strategi  ini mencakup penerapan sistem monitoring yang efisien untuk mengawasi  indikator  kinerja  utama,  membangun  jalur komunikasi  yang  terbuka  dengan  pemasok,  melakukan audit dan evaluasi rutin, dan membuat rencana pengadaan alternatif. Sektor otomotif dapat secara proaktif mengantisipasi  kemungkinan  masalah,  memperbaikinya segera,  dan  mempertahankan  rantai  pasokan  yang  dapat diandalkan  untuk  mengurangi  gangguan  dan  menjamin kelancaran  operasi  dengan  memantau  kinerja  rantai pasokan secara teratur.
Untuk  mengurangi  dampak  penurunan  ekonomi, sektor otomotif  harus  memiliki  rencana  untuk  menciptakan strategi pemangkasan biaya. Sebagai bagian dari strategi ini, studi  keuangan  yang  mendalam  akan  dilakukan,  peluang penghematan  biaya  yang  prospektif  akan  dicatat,  teknik- teknik  manufaktur  yang ramping  akan  diterapkan,  operasi rantai pasokan akan dioptimalkan, dan ide-ide pemangkasan  biaya  yang  kreatif  akan  diselidiki.  Sektor otomotif dapat lebih berhasil mengelola economic recession , menjaga stabilitas keuangan, dan tetap kompetitif di pasar dengan  tetap  menjaga  keberlanjutan  operasi  dengan menerapkan strategi cost reduction plan secara proaktif. Untuk mengurangi  bahaya reputational damage , sektor otomotif  harus  memiliki  strategi  yang  dipikirkan  dengan matang  untuk  memantau  media  dan  media  sosial. Mengembangkan  sistem monitoring yang  kuat  untuk mengawasi  berita  internet,  situs  jejaring  sosial,  dan  opini konsumen  adalah  bagian  dari  tujuan  ini.  Untuk menyelesaikan masalah dan berhasil memerangi pers yang tidak  menguntungkan,  strategi  ini  terdiri  dari  komunikasi proaktif  dengan  konsumen  dan  pemangku  kepentingan. Sektor  otomotif  dapat  dengan  cepat  mendeteksi  dan menyelesaikan masalah reputasi, menjaga citra merek, dan menjaga  hubungan  yang  baik  dengan  klien,  pemangku kepentingan, dan masyarakat  umum dengan secara teratur memantau saluran media dan media sosial.
Untuk  mengelola  risiko technological  disruption di sektor  otomotif  secara  proaktif,  rencana  kontinjensi  yang kuat  untuk  melakukan  penilaian  teknologi  sangat penting.
Strategi  ini  membutuhkan  tinjauan  dan  analisis  rutin terhadap  infrastruktur,  proses,  dan  sistem  teknologi  yang sudah  ada  untuk  menemukan  kemungkinan  masalah  dan tempat untuk perbaikan. Sektor otomotif dapat memastikan ketergantungan, keamanan, dan kompatibilitas lingkungan teknologinya  dengan  melakukan  audit  teknologi  yang ekstensif. Sebagai hasilnya, dimungkinkan untuk beradaptasi  secara  efektif  dengan  teknologi  baru, mengurangi  risiko  gangguan,  dan  mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar yang selalu berubah.
C. Risk Event, Risk Trigger, dan Risk Response
Risk Event adalah "kejadian atau kondisi yang tidak pasti yang, jika terjadi, akan berdampak positif atau negatif pada proyek," menurut Association for Project Management [32].
Pendekatan  manajemen  risiko  yang  dikenal  sebagai respons  risiko  memerlukan  pengambilan  langkah-langkah tertentu  untuk  menangani  ancaman  yang  telah  ditemukan. Ini  adalah  proses  memutuskan  langkah  apa  yang  harus diambil untuk mengurangi atau mengurangi dampak risiko yang  mungkin  terjadi  pada  tujuan  organisasi.  Terdapat  4 strategi dalam risk response [34]: 1. Avoidance :  Taktik  ini  mencakup  pengambilan langkah-langkah  untuk  menghilangkan  bahaya  atau  akar penyebabnya.  Hal  ini  dapat  dilakukan  dengan  mengubah jadwal  proyek atau prosedur operasional, atau menghapus barang atau jasa tertentu dari menu pilihan perusahaan.
2. Transfer :    Tujuan  dari  taktik  ini  adalah  untuk mengalihkan  risiko  kemungkinan  kerugian  kepada  orang lain,  seperti  perusahaan  asuransi  atau  penjual.  Misalnya, sebuah  perusahaan  dapat  membeli  asuransi  untuk melindungi diri dari potensi kerugian.
3. Mitigation :    Ini  berarti  mengambil  langkah-langkah untuk  memastikan  bahwa  hal-hal  buruk  tidak  terjadi.  Ini dapat  dilakukan  dengan  menambahkan  lebih  banyak perlindungan, memastikan proses dilakukan dengan benar, atau memiliki rencana cadangan jika terjadi kesalahan. 4. Acceptance :    Taktik  ini  tepat  digunakan  ketika kemungkinan atau potensi dampak risiko tidak terlalu besar, atau  ketika  biaya  mitigasi  risiko  melebihi  hasil  yang mungkin  diperoleh.  Organisasi  yang  berani  mengambil risiko harus siap menghadapi segala kemungkinan dampak negatif.
T ABEL IV I DENTIFIKASI R ISK E VENT , R ISK T RIGGER , R ISK R ESPONSE
Risk
Event Prob abili ty (%) Trigger Impact
Possible Response Strategy Response Plan Product Recall 20% Human Error Customer Complaints Mitigate Mencegah produksi untuk mencegah unit yang terdampak masuk ke pasar, & dilakukan pencarian penyebab masalah serta Tindakan korektif Supply Chain Breakd own
70% Delayed shipping Customer membatal kan Transfer Mengalihkan risiko delayed shipping terhadap pihak ketiga,
pembelia n
dengan menambah armada kapal pengiriman Econo mic Recessi on 30%  Kondisi ekonomi yang belum pulih dari Pandemi c Covid Turunnya market share secara keseluruha n Transfer Dengan membeli asuransi atau menandatangani kontrak lindung nilai, misalnya, perusahaan dapat mengalihkan risiko penurunan ekonomi kepada pihak ketiga.
Reputa tional Damag e 10% Terjadi safety issue pada airbags unit produk si di tahun 2009 Kurangnya trust dari para konsumen Mitigate Mengendalikan ekspektasi dan memberikan informasi tentang situasi, kemudian berinteraksi dengan masyarakat umum, pelanggan, dan pemangku kepentingan. Hal ini dapat dilakukan dengan menjelaskan situasi secara jelas dan transparan serta menerima pertanggungjawab an atas kesalahan atau kekurangan.
Techno logical Disrup tion 50% Adany a tututan Global akan mobil ramah lingkun gan ( electri c ) Penjualan mobil
konvensi onal menurun seiring dengan berjalann ya waktu
Accept Menerima risiko.
Probability of occurrence berdasarkan hasil pada tabel diatas:
• 0 - 10% : Very unlikely to occur
• 11 - 40% : Unlikely to occur
• 41 - 60% : May occur about half of the time
• 61 - 90% : Likely to occur
• 91 - 100% : Very likely to occur
Sumber : [35]

## D. Risk Breakdown Structure
Gambar 2. Risk Breakdown Structure in Automotive Industry
Risiko  yang  terkait  dengan  pergeseran  selera  pelanggan, tren  pasar,  dan  permintaan  produk  otomotif  termasuk  dalam kategori ini. Hal ini memerlukan pemahaman tentang keinginan klien,  meramalkan  perubahan  pasar,  dan  memodifikasi  taktik
perusahaan  yang  diperlukan.  Risiko  yang  terkait  dengan persaingan yang ketat, hilangnya pangsa pasar, dan teknologi yang  mengganggu  termasuk  dalam  kategori  ini.  Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, diperlukan pengawasan  terhadap  saingan,  memeriksa  taktik  mereka,  dan merumuskan tanggapan.
Kategori supply  chain  management berfokus  pada  risiko yang terkait dengan gangguan produksi, logistik, ketergantungan pada pemasok, dan manajemen persediaan. Hal ini mencakup pemeliharaan operasi rantai pasokan yang efisien, meningkatkan  prosedur  logistik,  dan  membuat  rencana cadangan  jika  terjadi  penundaan  yang  tidak  terduga.  Risiko yang  terkait  dengan  cacat  produk,  penarikan  kembali,  dan pemeliharaan  standar  kualitas  produk  yang  ketat  termasuk dalam kategori ini. Menerapkan metode kontrol kualitas yang ketat, melakukan pengujian dan inspeksi yang menyeluruh, dan terus meningkatkan sistem manajemen kualitas adalah hal yang diperlukan.
Dalam financial  risk, kategori supply  chain  management mencakup  risiko-risiko  yang  terkait  dengan  perubahan  harga bahan baku, tekanan dari para pesaing untuk menurunkan harga, dan  menjaga  profitabilitas.  Untuk  memastikan  kinerja keuangan  yang  berkelanjutan,  diperlukan  teknik  manajemen biaya  yang  efisien,  model  penetapan  harga  yang  tepat,  dan pemantauan tren pasar. Faktor ekonomi mencakup risiko-risiko yang berkaitan dengan ketidakstabilan keuangan, fluktuasi nilai tukar mata uang, dan kemerosotan ekonomi. Untuk mengurangi potensi  dampak  negatif,  perlu  dilakukan  diversifikasi  pasar, analisis  indikator  ekonomi,  dan  teknik  manajemen  risiko keuangan.
Risiko  yang  terkait  dengan  pelanggaran  peraturan keselamatan,  emisi,  dan  lingkungan  berada  di  bawah  area kepatuhan keselamatan dan lingkungan. Area ini mengharuskan  penegakan  kepatuhan  terhadap  hukum  yang terkait,  menerapkan  prosedur  keselamatan  yang  ketat,  dan mendorong  praktik-praktik  yang  ramah  lingkungan.  Kategori kekayaan intelektual dan hukum mencakup bahaya yang terkait dengan konflik hukum, pelanggaran kekayaan intelektual, dan masalah  tanggung  jawab  produk.  Untuk  mengurangi  dampak hukum  dan  reputasi,  diperlukan  kepatuhan  hukum  yang proaktif, melindungi hak kekayaan intelektual, dan menerapkan langkah-langkah mitigasi risiko.
Kategori technological  advancements mencakup  bahaya yang  terkait  dengan  kemajuan  teknologi  yang  cepat,  adopsi teknologi baru, dan masalah integrasi. Hal ini mencakup tetap mengikuti  perkembangan  terobosan  teknis,  menyelesaikan studi  kelayakan,  dan  berinvestasi  dalam  penelitian  dan pengembangan  untuk  memanfaatkan  inovasi  yang  muncul. Kategori cybersecurity berfokus  pada  bahaya  yang  terkait dengan  pelanggaran  data,  upaya  peretas,  dan  perlindungan informasi sensitif. Untuk melindungi dari serangan siber, perlu dikembangkan  langkah-langkah  keamanan  siber  yang  efektif, melakukan  audit  secara  berkala,  dan  membangun  budaya keamanan data.
Risiko  yang  terkait  dengan  tingkat  kepuasan  pelanggan, kinerja produk, dan layanan purna jual termasuk dalam kategori ini.  Memahami  harapan  konsumen,  terus  meningkatkan kualitas dan fitur produk, dan menawarkan layanan pelanggan yang  luar  biasa  adalah  hal  yang  diperlukan.  Kategori selanjutnya  mencakup  bahaya  yang  terkait  dengan  perubahan
preferensi  pelanggan,  perubahan  gaya  hidup,  dan  pola pembelian  yang  berkembang.  Menyelaraskan  penawaran dengan  permintaan  konsumen  yang  terus  berkembang memerlukan  riset  pasar,  analisis  umpan  balik  pelanggan,  dan metodologi pengembangan produk yang gesit.

## V. KESIMPULAN
Laporan  ini  diakhiri  dengan  menyoroti  nilai  manajemen risiko  dalam  penjualan  dan  pemasaran  dan  dengan menyarankan  rencana  manajemen  risiko  untuk  sebuah perusahaan  yang  bergerak  di  bidang  otomotif.  Dengan penekanan pada risiko utama yaitu product recall , supply chain breakdown , economic  recession,  reputational  damage,  dan technological  disruption .  Pada  analisa risk  response ,  respon terhadap risk event product recall, reputational damage , adalah mitigate  risk .  Rekomendasi  yang  bisa  diusulkan  oleh  peneliti adalah  dengan  mengembangkan  strategi  manajemen  krisis secara  menyeluruh,  membuat  saluran  komunikasi,  tetapkan peran dan tanggung jawab untuk individu-individu kunci, dan lakukan  latihan  atau  simulasi  secara  berkala  untuk  mengukur kinerja rencana tersebut.
Analisa risk  event  supply  chain  breakdown ,  dan economic recession adalah transfer  risk .  Rekomendasi  yang  bisa diusulkan peneliti adalah dengan membuat business continuity plan (BCP) yang berisi berisi penyedia cadangan, kemungkinan sumber  alternatif,  dan  prosedur  darurat  untuk  mengurangi dampak  pada  operasi  bisnis. Risk  response terhadap technological  disruption adalah accept  risk .  Hasil  pada risk analysis diperoleh  bahwa  risiko supply  chain  breakdown dan economic  recession memiliki  skor risk  value diatas  10  yang berada  dalam  kategori serious yang  harus  menjadi  perhatian utama branch  manager,  regional  manager dan board  of directors .  Dengan  menerapkan  strategi  ini,  diharapkan   dapat mengurangi  risiko dan meningkatkan peluang keberhasilan di pasar barang konsumen yang sangat ketat dan bergerak cepat.

## R EFERENSI
[1] Y. Irsyadillah and S. Dadang, “A Literature Review of  Supply Chain Risk  Management  in  Automotive  Industry,”  Journal  of  Modern Manufacturing Systems and Technology, vol. 4, no. 2, pp. 12–22, Sep. 2020.
[2] R. Godina, B. Silca, and P. Cruz, “A DMAIC Integrated Fuzzy FMEA Model: A Case Study in the Automotive Industry,” Applied Industrial Technologies, vol. 11, no. 8, Mar. 2021.
[3] I. Staniec and S. Stygar, “Controlling and Risk Management in Sales in the  Small  and  Medium-Sized  Bank,”  International  Review  of Management and Business Research, vol. 3, no. 1, pp. 1–6, Mar. 2019.
[4] ISO  31000:2018,  Risk  management  -  Guidelines.  International Organization for Standardization.
[5] A.  Gurtu  and  J.  Johny,  “Supply  Chain  Risk  Management:  Literature Review,” Humanities and Social Science, vol. 9, no. 1, pp. 10–16, 2021.
[6] C. Crovini, G. Santoro, and G. Ossola, “Rethinking risk management in entrepreneurial SMEs: towards the integration with the decision-making process,” Department of Management, pp. 3–6, Mar. 2020.
[7] D.  Settembre-Blundo,  R.  González-Sánchez,  and  S.  Medina-Salgado, “Flexibility  and  Resilience  in  Corporate  Decision  Making:  A  New Sustainability-Based  Risk  Management  System  in  Uncertain  Times,” Global Journal of Flexible Systems Management, vol. 22, no. 1, pp. 107– 132, Aug. 2021.
[8] T. Fridgeirsson, H. Ingason, S. Björnsdottir, and A. Gunnarsdottir, “Can the ‘VUCA Meter’ Augment the Traditional Project Risk Identification Process? A Case Study,” Industrial Engineering and Management, vol. 13, no. 22, pp. 1–10, Nov. 2021.
[9] Deighton-Smith,  R.,  Chini,  G.  P.,  &  Doolin,  B.  (2018).  Beyond compliance:  The  case  for  integrated  risk  management  in  public  sector organizations. Risk Management, 20(2), 122-139.
[10] Deighton-Smith,  R.,  Chini,  G.  P.,  &  Doolin,  B.  (2018).  Beyond compliance:  The  case  for  integrated  risk  management  in  public  sector organizations. Risk Management, 20(2), 122-139.
[11] L. Liu, X. Li, and X. An, "Risk governance and operational risk control: A moderated mediation model," Ind. Manage. Data Syst., vol. 120, no. 3, pp. 509–529, 2020.
[12] D.  G.  Mihret,  S.  B.  Woldeyohannes,  and  A.  W.  Yismaw,  "Risk management  practices  and  financial  performance  of  public  listed manufacturing firms in Ethiopia," Risk Manage., vol. 21, no. 3, pp. 199– 221, 2019.
[13] Y. Feng, A. P. C. Chan, Y. Le, and L. Y. Shen, "Risk assessment and management  in  construction  projects:  A  critical  review,"  Int.  J.  Proj.
Manage., vol. 37, no. 6, pp. 956–971, 2019.
[14] S. M. C. Ament, A. A. de Bont, and J. J. de Groot, "Patient safety: An exploration  of  the  literature,"  Health  Policy,  vol.  124,  no.  2,  pp.  132– 141, 2020.
[15] A. Lehar, M. Scheicher, and C. Schittenkopf, "Advanced analytics and systemic risk management," J. Risk Manage. Financ. Inst., vol. 12, no. 2, pp. 101–123, 2019.
[16] A. Kjærgaard, K. Kautz, and R. Bysted, "Organizational culture as an asset in risk management," J. Risk Finance, vol. 21, no. 2, pp. 166–184, 2020.
[17] J.  Baz  and  S.  Ruel,  “Can  supply  chain  risk  management  practices mitigate  the  disruption  impacts  on  supply  chains’  resilience  and robustness? Evidence from an empirical survey in a COVID-19 outbreak era,” Int J Prod Econ, vol. 233, no. 1, pp. 3–8, Mar. 2021.
[18] Wolster Kluwer, “ISO 31000 Blog Series – Risk identification,” Apr. 04, 2019.
[19] K. Barmuta, N. Rusakova, and A. Malkhasyan, “Improving the method of analyzing risks of the company’s logistics processes,” Transportation Research Procedia, vol. 63, pp. 737–745, 2022, doi: https://doi.org/10.1016/j.trpro.2022.06.069.
[20] Nazari, A. Soltani, and P. Jalal, “Analytical Review of Risk Triggers in the  Design  Phase  of  D&B  Contracts,”  Amirkabir  Journal  of  Civil Engineering, vol. 53, no. 7, pp. 3–7, Mar. 2020.
[21] P.  Catyanadika and  D.  Isfianadewi,  “Development  of  risk  breakdown structure  for  online  learning  project  during  COVID-19  Crisis  ,” Research in Business & Social Science, vol. 10, no. 1, pp. 3–5, Jan. 2021.
[22] D. Tharanga, “Critical Review of Risk Identification Techniques.” Apr. 2020. doi: 10.13140/RG.2.2.18209.22886.
[23] Y.  Pan,  L.  Zhang,  X.  Wu,  and  M.  J.  Skibniewski,  “Multi-classifier information  fusion  in  risk  analysis,”  Information  Fusion,  vol.  60,  pp. 121–136, 2020, doi: https://doi.org/10.1016/j.inffus.2020.02.003.
[24] N. A. Schuster, E. O. Hoogendijk, A. A. L. Kok, J. W. R. Twisk, and M. W.  Heymans,  “Ignoring  competing  events  in  the  analysis  of  survival data  may  lead  to  biased  results:  a  nonmathematical  illustration  of competing risk analysis,” J Clin Epidemiol, vol. 122, pp. 42–48, 2020, doi: https://doi.org/10.1016/j.jclinepi.2020.03.004.
[25] T. Capuder, D. Miloš Sprčić, D. Zoričić, and H. Pandžić, “Review of challenges and assessment of electric vehicles integration policy goals: Integrated  risk  analysis  approach,”  International  Journal  of  Electrical Power  &  Energy  Systems,  vol.  119,  p.  105894,  2020,  doi: https://doi.org/10.1016/j.ijepes.2020.105894.
[26] E. Frolova, T. Ryabova, and O. Rogach, “Digitalization of Education in Modern  Scientific  Discourse:  New  Trends  and  Risks  Analysis,” European  Journal  of  Contemporary  Education,  vol.  9,  no.  2,  pp.  331– 336, Apr. 2020.
[27] A.  Refsdal,  B.  Solhaug,  and  K.  Stølen,  “Risk  Evaluation,”  in SpringerBriefs in Computer Science, 2015, pp. 91–96. doi: 10.1007/978- 3-319-23570-7_9.
[28] European Union Agency for Cybersecurity, “Risk Treatment,” European Union, 2023.
[29] G.  Mokhtari  and  F.  Aghagoli,  “Project  Portfolio  Risk  Response Selection  Using  Bayesian  Belief  Networks,”  Iranian  Journal  of Management Studies, vol. 13, no. 2, pp. 197–219, Jan. 2020.
[30] T.  Yang,  Q.  Zhang,  X.  Wan,  X.  Li,  Y.  Wang,  and  W.  Wang, “Comprehensive ecological risk assessment for semi-arid basin based on conceptual model of risk response and improved TOPSIS model-a case study of Wei River Basin, China,” Science of The Total Environment, vol. 719, p. 137502, 2020, doi: https://doi.org/10.1016/j.scitotenv.2020.137502.
[31] A.  Javid,  S.  Fateminia,  and  H.  Gemu ̈nden,  “A  Method  for  Risk Response  Planning  in  Project  Portfolio  Management,”  Project Management Journa, vol. 51, no. 1, pp. 77–95, Mar. 2020.
[32] Association for Project Management, “Risk Management,” APM Body of Knowledge 7th edition, 2022.
[33] Intaver  Institute,  “Calculating  Risk  Score,”  Monte  Carlo  Simulations, 2023.
[34] G. M. Becker, “A practical risk management approach,” Anaheim, CA, Oct. 2004.
[35] P. Engert and Z. Lansdowne, Risk Matrix User’s Guide, 1st ed., vol. 2. The MITRE Corporation, 1999.