Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
p-ISSN: 2581-2769 e-ISSN: 2598-9502 e

## Model Persamaan Struktural Mengekspolarasi Jalur Path Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai TAF
Dimas Wibisono Universitas Alma Ata, Yogyakarta, Indonesia Email : dimaswibisono@almaata.ac.id
(Diterima: September 2021; Direvisi: Oktober 2021; Dipublikasikan: Januari 2022)

## ABSTRAK
Penelitian  ini  bertujuan  untuk    melihat  pengaruh  kepemimpinan transformasional  dan  motivasi  kerja  terhadap  kinerja  pegawai.  Metode  yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode kuntitatif verifikatif. Instumen yang digunakan adalah kuesioner yang berjumlah 15 pernyataan yang diberikan kepada 60 orang karyawan TAF. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik aksidental ( convenient sampling ). Data penelitian dianalisis dengan menggunakan Smart PLS versi  3.0.  Hasil  penelitian  menunjukkan  bahwa  kepemimpinan  transformasional berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  (p<0,05),  motivasi  kerja  tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  kinerja  pegawai  (p>0,05),  dan  kepemimpinan transformasional  yang  dimediasi  oleh  motivasi  tidak  berpengaruh  signifikan terhadap kinerja pegawai (p>0,05). Penelitian lanjutan diharapkan dapat membuat suatu  model  peningkatan  kepemimpinan  transformasional  yang  dapat meningkatkan motivasi dan kinerja pegawai.
Kata Kunci:  Kepemimpinan Transformasional, Kinerja Pegawai, Motivasi
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
PENDAHULUAN Munculnya industrial revolution (IR)  4.0    dan society 5.0
mengubah cara  hidup  dan  kerja  kita.
Perubahan teknologi ini juga mengubah standarisasi pasar, sehingga  semua  perusahaan  perlu menyesuaikan  dengan  standar  yang baru (Schwab, 2016). Guna menyikapi hal tersebut setiap perusahaan perlu meningkatkan level mereka  supaya  mereka  tetap  dapat kompetitif. Vosloban (2012) mengungkapkan  bahwa  salah  satu aspek paling penting dalam meningkatkan level perusahaan adalah sumber daya manusia. Sumber daya  manusia  merupakan  kunci pokok untuk menentukan keberhasilan  pelaksanaan  kegiatan perusahaan secara berkelanjutan. Sumber  daya  manusia  merupakan investasi  yang  paling  penting  yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang bermuara pada kinerja pegawai yang baik.
Kinerja  pegawai  atau  dikenal juga prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai  perbandingan  antara  hasil kerja  yang  dapat  dilihat  secara  nyata dengan  standar  kerja  yang  telah ditetapkan  oleh  suatu  organisasi (Gonnah  &  Ogollah,  2016;  Omolo, 2015).  Mencapai  level  kinerja  yang tinggi  memiliki  banyak  tantangan, mengingat pengembangan perusahaan yang perlu terus dilakukan  secara  berkelanjutan.  Hal ini  tidak  hanya  berkaitan  dengan kualitas  layanan  dan  produk,  akan tetapi  juga  tenaga  kerja  yang berprestasi. Agar aktivitas perusahaan berjalan  dengan  baik,  perusahaan harus  memiliki  karyawan  yang berkualitas  dan  berpotensi  tinggi. Kualitas  dan  potensi  dari  setiap
sumber daya manusia yang ada dalam organisasi  perusahaan  harus  dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya, sehingga mampu mengelola perusahaan  seoptimal  mungkin  agar kinerja karyawan meningkat. Peningkatan  kerja  karyawan akan  membawa kemajuan  bagi perusahaan  untuk  bertahan  dalam suatu persaingan di lingkungan bisnis yang  tidak  stabil.  Pencapaian  tujuan perusahaan  akan  tergambar  dalam kinerja  karyawan  yang  ada  dalam suatu perusahaan. Kinerja perusahaan tergantung  dari  kinerja  individu  atau sebaliknya  di  mana  kinerja  individu akan memberikan kontribusi terhadap kinerja  organisasi  (Prajogo,  2007). Artinya  bahwa  perilaku  karyawan baik secara individu maupun kelompok akan memberikan kekuatan atas kinerja perusahaan. Salah  satu  perusahaan  atau industri yang memiliki peran penting dalam  pola  pergerakan  arus  modal adalah perusahaan pembiayaan (Martani  &  Munaiseche,  2010). Awalnya  perusahaan  pembiayaan hanya bergerak pada sektor penyewaan alat berat bagi perusahaan yang tidak mampu membelinya, akan tetapi saat ini perusahaan pembiayaan mulai pindah ke berbagai pembiayaan segmen  baru,  termasuk  memperluas sewa menyewa, anak piutang, pembiayaan
konsumen, dan penerbitan  kartu  kredit  (Hope  & Vyas, 2017). Perusahaan pembiayaan membantu konsumen
dalam memberikan  pinjaman  sementara yang  terlibat  dalam  kegiatan  kredit komersial berdasarkan nilai aset yang dijaminkan  oleh  peminjam  sebagai jaminan.
PT Toyota Astra Finance (TAF) merupakan  perusahaan  pembiayaan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
yang  bergerak  dalam  pembiayaan multiguna untuk kepemilikan kendaraan  roda  empat,  fasilitas pembiayaan  investasi,  dan  modal kerja.  TAF  sebagai  salah  satu  badan usaha  pembiayaan  dituntut  untuk bekerja  melayani  dan  memberikan informasi  seefisien  mungkin  agar pekerjaan  yang  dibebankan  bisa dikerjakan sesuai dengan yang diharapkan sehingga kebutuhan pengunjung  dapat  terpenuhi.  Studi pendahuluan terhadap beberapa aspek
penilaian  kinerja  pegawai  TAF  pada salah  satu  cabang  memperlihatkan bahwa  pencapaian  kinerja  berada pada  kategori  cukup  baik  (Tabel  1). Kategori  baik  hanya  berada  pada aspek pengetahuan terhadap pekerjaan,  kehadiran,  dan  kecepatan pelayanan.  Tentunya  peningkatan terhadap kinerja pegawai TAF merupakan hal yang perlu ditingkatkan  secara  berkelanjutan ( sustainability development).

## Tabel 1. Penilaian kinerja pada salah satu cabang TAF
Aspek Penilaian Skor Kategori Pengetahuan terhadap pekerjaan 79 Baik Komunikasi terhadap rekan kerja dan atasan 61 Cukup Baik Integritas 69 Cukup Baik Kedisiplinan petugas pelayanan 65 Cukup Baik Kehadiran 70 Baik Kerja sama 65 Cukup Baik Tanggung jawab terhadap pekerjaan 69 Cukup Baik Inisiatif 62 Cukup Baik Prosedur pelayanan 67 Cukup Baik Kemampuan petugas pelayanan 68 Cukup Baik Kecepatan pelayanan 75 Baik Rata-rata 68,18 Cukup Baik Sumber : Data primer kinerja pegawai salah satu cabang TAF di Bandung Beberapa penelitian telah mendeskripsikan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah tekanan pekerjaan ( job stress ),
motivasi ( motivation ), kepemimpinan transformasional ( transfromational leadership ), dan komunikasi
( communication )  (Jha  &  Malviya,
2017;  Muda,  Rafiki,  &  Harahap, 2014).
Kepemimpinan transformasional dan motivasi merupakan  hal  yang  menarik  untuk diteliti karena berkaitan faktor ekstrinsik dan intrinsik. Kepemimpinan transformasional merupakan suatu model kepemimpinan  untuk  menciptakan sebuah  visi  perubahan  dan  pada akhirnya  dapat  memotivasi  pegawai untuk  mencapai  tujuan  yang  telah
ditetapkan  (Gonnah  &  Ogollah,
2016), sedangkan motivasi merupakan  suatu  kekuatan  yang mampu  membuat  seseorang  untuk meningkatkan  semangat  kerja  dan berdampak pada peningkatan produktivitas kerja (Andriani, Kesumawati,  &  Kristiawan,  2018).
Hasil  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan  oleh  Muda et  al .,  (2014) menunjukkan  bahwa  kepemimpinan transformasional  memiliki  hubungan yang positif dengan motivasi pegawai. Penelitian lain yang dilakukan  oleh  Nugroho  &  Aima (2018) memperlihatkan bahwa kepemimpinan  transformasional  dan kompensasi  memiliki  pengaruh  yang signifikan  terhadap  kinerja  pegawai. Shahzadi et  al. ,  (2014)  menemukan
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
bahwa  motivasi  kerja  memiliki hubungan  positif  dengan  kinerja pegawai. Kepemimpinan transformasioanal dan motivasi memiliki  posisi  strategis  pada  TAF dalam  memberikan  pelayanan  yang terbaik dalam hal memberikan pinjaman  kepada  pelanggan.  TAF memberikan fasilitas dalam pembiayaan  kendaraan,  mulai  dari perhitungan angsuran mobil, kemudahan  dalam  pengajuan  kredit mobil, pembiayaan kompetitif,
hingga  pembayaran  angsuran  yang fleksibel  sesuai  kebutuhan.    Fokus kerja  dari  TAF  adalah  kepuasan pelanggan, di mana   setiap kerja dan pelayanan  yang  diberikan  selalu berfokus kepada pelanggan ( customer oriented ).  Penelitian  ini  bertujuan untuk melihat pengaruh kepemimpinan  transformasional  dan motivasi  terhadap  kinerja  pegawai TAF.

## METODE PENELITIAN
Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode  verifikatif  untuk  melihat pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap  kinerja  pegawai.  Instrumen yang  digunakan  dalam  penelitian  ini adalah kuesioner dengan menggunakan skala Likert. Kuesioner berisi  15  pernyataan  positif  dan negatif  yang  diberikan  kepada  60 orang  karyawan  TAF  yang  dipilih berdasarkan teknik pengambilan sampel aksidental ( convenient sampling ). Teknik sampling aksidental  merupakan  pengambilan sampel berdasarkan ketersediaan sampel dan dipandang sampel tersebut  cocok  sebagai  sumber  data
(Ali et al. , 2016). Proses pengumpulan  data  dilakukan  selama periode  dua  bulan  yang  dimulai dengan  observasi,  wawancara  dan pemberian kuesioner. Data dari setiap variabel  yang  diperoleh  dianalisis dengan menggunakan perangkat lunak Smart PLS versi 3.0.
Variabel  bebas  pertama  dalam penelitian  ini  adalah  kepemimpinan transformaisonal  (X1)  yang  terdiri dari empat  indikator  yaitu   pengaruh ideal  ( charisma ),  motivasi  inspirasi ( inspirational  motivation ),  stimulasi intelektual (intellectual  stimulation ), dan pertimbangan individu
( individualized  consideration )  (Bass, et  al. ,  2003).    Variabel  bebas  kedua dalam  penelitian  ini  adalah  (X2) motivasi  yang  terdiri  dari  tiga indikator, meliputi kebutuhan berprestasi  ( need  for  acchievment ), kebutuhan  akan  afiliasi  ( need  for affiliation) ,  dan  kebutuhan  akan kekuasaan ( need for power ) (McClellan  dalam  Pardee,  1990).
Variabel  terikat  (Y)  merupakan kinerja  pegawai,  yang  terdiri  dari kuantitas  bekerja  ( quantity  of  work ), kualitas  bekerja  ( quality  of  work), inisiatif  ( initiative ),  dapat  dipercaya ( defendability ) dan kerjasama
( cooperation )  (Bernardin  &  Russel,
1993).
Penelitian  sebelumnya  secara terpisah menemukan bahwa transformasi  kerja  dan  motivasi memiliki pengaruh signifikan kinerja pegawai  (Gonnah  &  Ogollah,  2016; Muda et al ., 2014). Nugroho & Aima (2018) berpendapat bahwa kepemimpinan transformaional
memiliki  pengaruh  tidak  langsung terhadap  kinerja  pegawai.  Oleh karena  itu,  analisis  tidak  hanya dilakukan  pada  besarnya  pengaruh
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
langsung  ( direct  effect )  X1  terhadap Y  atau  X2  terhadap  Y,  akan  tetapi juga pengaruh X1 yang dimediasi X2 terhadap Y ( indirect effect ). Kerangka berpikir  model  analisis  ditunjukkan pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Kerja Penelitian HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 1. Validitas dan Reliabilitas Pengujian indikator instrumen dilakukan dengan menetapkan validitas dan reliabilitas indikator yang mengukur  setiap  laten  variabel. Persyaratan  minimum  agar  dapat dianggap  valid  apabila  r  =0,300. Sehingga  apabila  korelasi  antar item dengan skor total kurang dari 0,300 maka item dalam instrumen tersebut  dinyatakan  tidak  valid (Sugiyono, 2011). Sedangkan pengujian  reliabilitas  dilakukan dengan  teknik  belah  dua  ( split half ).  Suatu  instrumen  variabel dikatakan reliabel apabila memperoleh nilai koefisien reliable bernilai positif lebih besar dari  0,700  atau  70%  dan  semakin tinggi tingkat reliabilitasnya semakin konsisten instrumen tersebut. Hasil pengujian validitas dan reliabilitas instrumen ditunjukkan pada Tabel 2. Tabel 2. Hasil analisis validitas dan reliabilitas Item Kepemimpinan Transformasional Motivasi Kinerja Pegawai Validitas Reliabilitas Validitas Reliabilitas Validitas Reliabilitas
1 0,729
0,856 0,371 0,806 0,402 0,834 2 0,516
0,577 0,446 3 0,367 0,467 0,403 4 0,412 0,357 0,372 5 0,527 0,326 0,464 6 0,435 0,417 0,344 7 0,526 0,417 0,488 8 0,637 0,401 0,611 9 0,468 0,407 0,495 10 0,445 0,463 0,468 11 0,384 0,360 0,442 12 0,509 0,336 0,423 13 0,462 0,478 0,488 14 0,623 0,377 0,588 15 0,377 0,493 0,456 Sumber : Hasil analisis data menggunakan SPSS versi 20. Berdasarkan hasil pengujian validitas dan reliabilitas instrumen menunjukkan bahwa validitas instrumen kepemimpinan transformasional,  motivasi  dan kinerja  pegawai  lebih  besar  dari nilai  kritis  (r=0,300).  Begitupun dengan  nilai  reliabilitas  yang dihitung berdasarkan
nilai
Cronbach Alpha yang berada pada kategori  tinggi.  Sehingga  dapat disimpulkan  bahwa  instrumen
Kepemimpinan transformasional (X1)
Motivasi (X2)
Kinerja Pegawai (Y)
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
yang  digunakan  memenuhi  nilai validitas  dan  reliabilitas  yang ditetapkan. 2. Analisis Jalur Path Setelah validitas dan reliabilitas  instrumen  dianalisis, langkah selanjutnya adalah melakukan  analisis  jalur  path berdasarkan model kerangka kerja yang telah dibuat pada Gambar 1.
Kerangka  kerja  pada  Gambar  1
menunjukkan  hubungan  antara setiap  variabel  laten  berdasarkan teori  substantif.  Pengujian  jalur path  dihitung  berdasarkan  nilai koefesien  path  yang  dibantu  oleh software  Smart  PLS  versi  3.0. Nilai koefisien path menggambarkan kekuatan hubungan  antara  konstrak  atau variabel  yang  ditunjukkan  pada Gambar 2.
Sumber : Hasil analisis data menggunakan SMART PLS
Gambar 2. Model analisis jalur path
Gambar 2 memperlihatkan nilai
R squared pada structural  equation model (SEM)  dari  setiap  laten variabel  yang  dianalisis.  Terlihat bahwa pengaruh kepemimpinan transfromasional (X1) terhadap kinerja  pegawai  (Y)  adalah  sebesar 0,520  (52,0%).  pengaruh  motivasi kerja  (X2)  terhadap  kinerja  pegawai (Y)  adalah  sebesar  0,245  (24,5%), dan pengaruh kepemimpinan transformasional (X1) terhadap motivasi  kerja  (X2)  adalah  sebesar 0,453  (45,3%).  Hasil  analisis  ini menunjukkan  bahwa  setiap  laten variabel  yang  dianalisis  memiliki pengaruh  dengan  laten  variabel lainnya.  Hasil  analisis  R  squared tersebut dibandingkan dengan pengaruh  total  langsung  dan  tidak langsung.  Muller  &  Judd  (2014) menjelaskan bahwa pengaruh langsung  adalah  pengaruh  yang diberikan  secara  langsung  oleh variabel bebas kepada variabel terikat,  sedangkan  pengaruh  tidak langsung  adalah  pengaruh  yang diberikan oleh variabel bebas kepada variabel  terikat  melalui  variabel lainnya.  Variabel  lain  tersebut  dapat berupa  variabel  bebas  lain  atau variabel intervening . Dalam kasus ini pengaruh langsung diberikan oleh X1 terhadap  Y  dan  X2  terhadap  Y, sedangkan  pengaruh  tidak  langsung adalah  X1  terhadap  Y  melalui  X2. Analisis  pengaruh  langsung  dan pengaruh tidak langsung diperlihatkan pada Tabel 3.
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Tabel 3. Pengaruh langsung dan tidak langsung variabel bebas terhadap
variabel terikat Variabel Pengaruh Langsung Pengaruh Tidak Langsung Pengaruh Total X 1 X 2 Kepemimpinan Transformasional 0,520 - 0,110 0,630 Motivasi 0,242 0,110 - 0,352 Pengaruh Total 0,982 Berdasarkan penyajian Tabel 3 ditemukan bahwa pengaruh total dari kepemimpinan transformasional adalah  sebesar  0,630  dan  pengaruh total  dari  motivasi  adalah  0,352. Terlihat bahwa pengaruh tidak langsung  memiliki  koefesien  yang sangat kecil, sebesar 0,110. Pengaruh tidak langsung ini merupakan
pengaruh dari X1 melalui variabel X2 terhadap  variabel  Y.  Untuk  melihat signifikansi  perbedaan  pada  setiap variabel  tersebut  perlu  dilakukan analisis  lanjutan.  Analisis  lanjutan yaitu uji signifikansi dengan membandingkan  nilai  t  hitung  dan  t tabel.  Hasil  uji  signifikansi  dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Uji signifikansi pengaruh langsung dan tidak langsung Variabel Jenis Pengaruh Mean Standar deviasi T Statistik p X1→Y Langsung 0,534 0,130 4,009 0,000 X2→Y 0,245 0,245 1,859 0,064 X1→X2→Y Tidak langsung 0,116 0,068 1,615 0,107 T tabel = 2,002 (df=58)
Sumber : Hasil analisis data menggunakan SMART PLS
Tabel 4 memperlihatkan bahwa pengaruh langsung dari  X1 terhadap Y memiliki pengaruh yang signifikan (p<0,05). Artinya bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap  kinerja  pegawai.  Penelitian ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang menemukan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja  pegawai  (Andriani et  al. , 2018;  Nugroho  &  Aima,  2018; Tabassi,  Ramli,  &  Dashti,  2014).
Kepemimpinan transformasional berkaitan  dengan  jiwa  personal  yang kuat dari pemimpin dalam menciptakan  visi  suatu  organisasi yang  dibangun  melalui  hubungan pemimpin  dan  pegawai  (Keegan  &
Den  Hartog,  2004).  Hubungan  yang terbangun ini menciptakan hubungan yang lebih dari sekedar imbalan, akan tetapi  menjadi  suatu  kepatuhan ( compliance ).
Sementara itu, pengaruh langsung  dari  X2  terhadap  Y  tidak memiliki  pengaruh  yang  signifikan (p>0,05). Hal ini menunjukkan bahwa motivasi kerja tidak memiliki pengaruh  signifikan  terhadap  kinerja pegawai.  Penelitian  ini  bertentangan dengan  penelitian  sebelumnya  yang menyatakan  bahwa  motivasi  kerja memiliki  pengaruh  yang  signifikan terhadap kinerja pegawai dan kepuasan  kerja  perusahaan  IT  di Pakistan  (Ali et  al. ,  2016).  Akan tetapi, sesuai dengan penelitian yang dilakukan  oleh  Nugroho  &  Aima
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
(2018)  yang  menyatakan  bahwa motivasi  tidak  memiliki  pengaruh yang  signifikan  terhadap  kinerja pegawai.  Shahzadi et  al. (2014) mengungkapkan bahwa motivasi kerja berorientasi pada kebebasan dan otonomi yang diatur secara personal. Hal ini berkaitan dengan kemampuan dalam memanfaatkan peluang pengembangan yang lebih tepat. Tabel  4  juga  memperlihatkan pengaruh tidak langsung yang diberikan oleh kepemimpinan transformasional  melalui  motivasi terhadap  kinerja  pegawai.  Pengaruh yang  diberikan  oleh  pengaruh  tidak langsung  ini  memberikan  pengaruh yang  tidak  signifikan  (p>0,107). Dalam  hal  ini  menunjukkan  bahwa kepemimpinan transformasional yang dimediasi oleh motivasi memberikan pengaruh positif namun tidak signifikan.  Artinya  kepemimpinan transformasional yang dimediasi oleh motivasi tidak memberikan pengaruh nyata terhadap kinerja pegawai TAF. Penelitian  ini  bertolak  belakang dengan  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan oleh Priyanto (2016), yang menemukan  bahwa  kepemimpinan transformasional yang dimediasi oleh motivasi memberikan pengaruh signifikan  terhadap  kinerja  pegawai.
Motivasi  merupakan  dorongan  diri yang timbul dari dalam diri seseorang untuk  mencapai  tujuan  tertentu. Motivasi  menjadi  elemen  penting bagi suatu organisasi dalam meningkatkan pelayanannya (Osabiya, 2015) Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kinerja pegawai TAF  belum  optimal  disebabkan karena  motivasi  kerja  yang  belum optimal.  Kinerja  pegawai  yang diperoleh  secara  signifikan  lebih
dipengaruhi oleh kepemimpinan transformasional dibandingkan dengan motivasi. Secara tidak langsung  pemimpin  juga  belum mampu meningkatkan motivasi kerja pegawainya. Motivasi dapat dibangun dalam  diri  seseorang  (intrinsik)  atau dapat  muncul  sebagai  akibat  dari pengaruh dari luar (ekstrinsik) (Putra &  Frianto,  2018).  Shahzadi et  al. (2014)  mengungkapkan  lebih  jauh bahwa  motivasi  ini  dapat  timbul melalui  faktor  penghargaan  intrinsik seperti pengakuan dan promosi, serta peningkatan kinerja melalui kegiatan pelatihan.

## PENUTUP
Berdasarkan  hasil  penelitian dan diskusi, dapat disimpulkan bahwa kinerja  pegawai  TAF  lebih  di pengaruhi oleh kepemimpinan transformasional dibandingkan
dengan  motivasi  kerja.  Peningkatan kinerja pegawai dapat dikembangkan dengan  meningkatkan  motivasi  kerja melalui  pemberian  penghargaan atau pelatihan kerja yang sifatnya berkelanjutan.  Hal  ini  terlihat  dari dimensi  motivasi  kerja  yang  paling rendah  adalah  kebutuhan  untuk berprestasi. Kebutuhan pegawai untuk berprestasi masih rendah dalam hal  mencapai  kinerja  dalam  standar yang  tinggi.  Motivasi  kerja  pegawai lebih didominasi oleh kebutuhan akan kekuatan  dan  afiliasi.  Penelitian lanjutan diharapkan mampu mengembangkan suatu model peningkatan kepemimpinan transformasional untuk mengembangkan motivasi dan
kinerja pegawai TAF.

## DAFTAR PUSTAKA
Ali, A., Bin, L. Z., Piang, H. J., & Ali,
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Z.  2016.  The  Impact  of Motivation  on  the  Employee Performance and Job Satisfaction in IT Park (Software  House)  Sector  of Peshawar, Pakistan. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences , 6 (9), 297– 310.
https://doi.org/10.6007/ijarbss/
v6-i9/2311
Andriani,  S.,  Kesumawati,  N.,  &
Kristiawan,  M.  2018.  The influence of the transformational leadership and work  motivation  on  teachers performance. International Journal of Scientific and
Technology Research , 7 (7), 19–
29.
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., &  Berson,  Y.  2003.  Predicting unit  performance  by  assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology . https://doi.org/10.1037/0021- 9010.88.2.207 Bernardin, H. J., & Russel, J. E.1993. Human Resourses management. New  York:  Mc
Graw Hill Inc. Gonnah,  B.  J.,  &  Ogollah,  K.  2016. Effect of Transformational Leadership  on  Performance  of Commercial  Banks  in  Kenya: Case  of  Family  Bank  Limited. International Academic Journal of Innovation, Leadership and Entrepreneurship , 2 (1),  1–25. Retrieved from http://www.iajournals.org/articl es/iajile_v2_i1_1_25.pdf Hope,  O.  K.,  &  Vyas,  D.  2017. Private  company  finance  and financial  reporting. Accounting and Business Research . https://doi.org/10.1080/000147 88.2017.1303963 Jha, S., &  Malviya, V. 2017. Impact of  transformational  leadership on employee engagement. Pranjana:The Journal of Management Awareness , 20 (2),
15.
https://doi.org/10.5958/0974- 0945.2017.00011.5 Keegan, A. E., & Den Hartog, D. N. 2004. Transformational leadership  in  a  project-based environment:  A  comparative study of the leadership styles of project  managers  and  line managers. International Journal of Project Management , 22 (8),  609–617. https://doi.org/10.1016/j.ijprom an.2004.05.005
Martani,  D.,  &  Munaiseche,  R.  R. 2010. Factors affecting profitability  of  multi-finance company  in  Indonesia, 9 (5),
53–63.
Muda,  I.,  Rafiki,  A.,  &  Harahap,  M.
R.  2014.  Factors  Influencing Employees  ’  Performance :  A Study  on  the  Islamic  Banks  in Indonesia. International Journal of Business and Social Sience , 5 (2), 73–80.
Muller,  D.,  &  Judd,  C.  M.  2014. Direct  and  Indirect  Effects.  In Wiley StatsRef: Statistics Reference Online . https://doi.org/10.1002/978111 8445112.stat06589 Nugroho, G. S., & Havidz Aima, M. 2018. The Influences Of Transformational Leadership And Compensation To
Jurnal Ilmiah, Manajemen Sumber Daya Manusia
JENIUS
Employee  Performance  On Their  Motivation  And  The Implementation At X Institution. International Journal of Scientific and
Research Publications (IJSRP) ,
8 (12). https://doi.org/10.29322/ijsrp.8 .12.2018.p8447 Omolo,  P.  A.  2015.  Effect  of motivation on employee performance  of  commercial banks in Kenya: A case study of Kenya  Commercial  Bank  in Migori  County. International Journal  of  Human  Resource Studies , 5 (2), 87. https://doi.org/10.5296/ijhrs.v5 i2.7504 Osabiya,  B.  J.  2015.  The  effect  of employees motivation on organizational performance. Journal of Public Administration and Policy Research . https://doi.org/10.5897/jpapr20 14.0300 Pardee, R. 1990. Motivation Theories of Maslow, Herzberg, McGregor  &  McClelland.  A Literature  Review  of  Selected Theories  Dealing  with  Job Satisfaction  and  Motivation. Synopsis of Selected Motivational Theories . Prajogo, D. I. 2007. The relationship between  competitive  strategies and  product  quality. Industrial Management and Data Systems , 107 (1), 69–83. https://doi.org/10.1108/026355 70710719061 Priyanto, W. B. 2016. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kinerja Karyawan  Dengan  Motivasi Sebagai, 07 (02), 105–114. Putra,  A.  K.,  &  Frianto,  A.  2018. Pengaruh  Motivasi  Intrinsik dan Motivasi Ekstrinsik terhadap Kepuasan Kerja. BISMA (Bisnis Dan Manajemen) . https://doi.org/10.26740/bisma.
v6n1.p59-66
Schwab,  K.  2016.  The  Fourth Industrial  Revolution:  what  it means  and  how  to  respond. World Economic Forum .
Shahzadi, I., Javed, A., Pirzada, S. S., Nasreen,  S.,  &  Khanam,  F. 2014.  Impact  of  Employee Motivation on Employee Performance. European Journal of Business and ManagementOnline) , 6 (23),
2222–2839. Sugiyono.  2011. Metode  Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Bandung: Afabeta Tabassi, A. A., Ramli, M., & Dashti, K.  F.  2014.  Transformational Leadership and Team Effectiveness in the Construction Industry. Strategic  Leadership  Review ,
3 (4).
Vosloban,  R.  I.  2012.  The  Influence of the Employee’s Performance on the Company’s Growth  - A
Managerial Perspective. Procedia Economics and Finance , 3 (12), 660–665.
https://doi.org/10.1016/s2212- 5671(12)00211-0.