Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka

## AL-AFKAR: Journal for Islamic Studies
Vol. 6, No. 1, 2023,  P-ISSN : 2614-4883;  E-ISSN : 2614-4905
Journal website: https://al-afkar.com
Research Article

## Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
Tentri Septiyani 1 , Nurainiyah 2 , Syatiri Ahmad 1 , Iim Wasliman 2 ,
Supyan Sauri 2

## 1.  STAI Al-Falah Cicalengka, Bandung

## 2. Universitas Islam Nusantara, Bandung
Copyright © 2023 by Authors, Published by AL-AFKAR: Journal For Islamic Studies. This is an open access article under the CC BY  License ( https://creativecommons.org/licenses/by/4.0 ).
Received :  September 16, 2022 Revised :  October 22, 2022 Accepted :  November 30,  2022 Available online    :  January 20, 2023
How to Cite: Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman and Supyan Sauri (2023) “Strategi Pengembangan  Organisasi  Sekolah  Tinggi  Agama  Islam  Al-Falah  Cicalengka”, al-Afkar,  Journal  For  Islamic Studies , 6(1), pp. 300–313. doi: 10.31943/afkarjournal.v6i1.490
*Corresponding Author:  Email: tentriseptiyani@staialfalah.ac.id (Tentri Septiyani)

## Al-Falah Cicalengka Islamic College Organizational Development Strategy
Abstract .  Organizational  development  is  an  important  part  of  the  education  system  at  private universities,  as  well  as  at  the  Al-Falah  Cicalengka  Islamic  College.  This  is  because  it  has  a  strong influence on the success of achieving higher education goals, especially in organizational development concerning financial, service, learning and improvement perspectives. Balanced Scorecard (BSC) as an alternative  to  organizational  development  at  STAI  Al-Falah  Cicalengka  which  is  a  private  tertiary institution  that  wants  to  optimize  educational  services  with  the  potential  of  existing  resources  in accordance with the current era, the demands of the internal and external environment. The purpose of  this  study  is  to  determine  the  strengths,  weaknesses,  opportunities  and  threats  faced  in  the development  of  Higher  Education  organizations  at  STAI  Al-Falah  Cicalengka.  To  determine  the implementation  of  the  vision,  mission  and  strategies  that  have been  implemented  by  STAI Al-Falah Cicalengka  with  strength  analysis  weaknesses,  opportunities  and  threats.  This  type  of  research  is  a qualitative method, the data obtained is more complete, more in-depth, credible, and meaningful. The

## Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri
Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
results of this study are that organizational development is very important in improving organizational capabilities  at  STAI  Al-Falah  Cicalengka  starting  from  an  emphasis  on  relationships  between individuals,  groups  and  organizations  relating  to  functional,  structural,  technical  and  personal. Organizational  development  is  developed  based  on  a  clear  vision  and  mission,  and  is  followed  and carried out by every individual involved in management, so that ultimately the quality of STAI Al-Falah Cicalengka tertiary institution is in line with expectations. The paradigm of educational development and the existence of regulations have had many impacts, human resource issues which have become crucial  in  increasing  the  competitiveness  of  tertiary  institutions.  The  quality  of  lecturers  and  the effectiveness  of  educational  staff  is  the  main  thing  to  increase  the  competitiveness  of  tertiary institutions, also in terms of increasing the competitiveness of tertiary graduates because the quality of tertiary  graduates  is  one  of  the  indicators  to assess  the  strength  of  the  competitiveness  of a  tertiary institution.
Keywords: Organizational Development, Balanced Scorecard (BSC). Education Quality
Abstrak. Pengembangan organisasi merupakan bagian penting dalam sistem pendidikan di Perguruan Tinggi  Swasta,  begitupun  di  Perguruan  Tinggi  Agama  Islam  Al-Falah  Cicalengka.  Hal  ini  karena mempunyai  pengaruh  yang  kuat  terhadap  keberhasilan  pencapaian  tujuan  perguruan  tinggi, khususnya  dalam  pengembangan  organisasi  yang  menyangkut  perspektif  keuangan,  layanan, pembelajaran dan peningkatan. Balanced Scorcard (BSC) sebagai alternatif pengembangan organisasi di STAI Al-Falah Cicalengka yang merupakan perguruan tinggi swasta yang hendak mengoptimalkan layanan pendidikan dengan potensi sumber daya yang ada sesuai dengan Zaman sekarang, tuntutan lingkungan  internal  dan  eksternal.  Tujuan  Penelitian  ini  Untuk  mengetahui  kekuatan,  kelemahan, peluang, dan  ancaman yang dihadapi dalam pengembangan organisasi Perguruan Tinggi di STAI Al- Falah Cicalengka., Untuk mengetahui penerapan visi, misi, dan strategi yang telah dilaksanakan oleh STAI Al-Falah Cicalengka dengan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Jenis penelitian ini  adalah  metode  kualitatif,  data  yang  didapatkan  lebih  lengkap,  lebih  mendalam,  kredibel,  dan bermakna, Hasil penelitian ini bahwa Pengembangan organisasi sangat penting dalam meningkatkan kemampuan  organisasi  di  STAI  Al-Falah  Cicalengka  dimulai  dari  penekanan  pada  hubungan  antar individu,  kelompok  dan  organisasi  yang  berkaitan  dengan  fungsional,  struktural,  teknikal  serta personal.  Pengembangan  organisasi  dikembangkan berlandaskan visi dan misi yang           jelas,  dan  diikuti serta  dilaksanakan  oleh  setiap   individu  yang  terlibat  dalam  pengelolaan,  yang  akhirnya  mutu perguruan  tinggi  STAI  Al-Falah  Cicalengka  sesuai  dengan  harapan.  Paradigma  perkembangan pendidikan  dan  adanya  regulasi  banyak  membawa  dampak,  masalah  SDM  yang  menjadi  hal  yang krusial  dalam  meningkatkan  daya  saing  perguruan  tinggi.  Mutu  dosen  dan  keefektifan  pegawai kependidikan menjadi hal yang utama untuk meningkatkan daya saing perguruan tinggi, juga dalam hal  meningkatkan  daya  saing  lulusan  perguruan  tinggi  karena  mutu  lulusan  perguruan  tinggi merupakan salah satu indikator untuk menilai kekuatan daya saing suatu perguruan tinggi.
Kata Kunci: Pengembangan Organisasi, Balanced Scorecard (BSC). Mutu Pendidikan

## PENDAHULUAN
Pendidikan  tinggi  adalah  pendidikan  pada  jenjang  yang  lebih  tinggi  dari pendidikan  menengah  di  jalur  pendidikan  sekolah.  Sedangkan  perguruan  tinggi adalah satuan pendidikan yang menyelenggarakan pendidikan tinggi (PP No. 30/1990). Dalam  PP  tersebut  dikemukakan  bahwa  pendidikan  tinggi:  1).  Menyiapkan  peserta didik menjadi anggota masyarakat yang memiliki akademik dan atau profesional yang dapat  menerapkan,  mengembangkan  dan  atau  menciptakan  ilmu  pengetahuan, teknologi,  dan  atau  kesenian.  2).  Mengembangkan  dan  menyebarluaskan  ilmu pengetahuan,  teknologi  dan  atau  kesenian  serta  mengupayakan  penggunaannya untuk  meningkatkan  taraf  kehidupan  masyarakat  dan  memperkaya  kebudayaan nasional.
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
Undang-undang  Sistem  Pendidikan  Nasional  No.  20  tahun  2003  pasal (19) menyebutkan  bahwa  pendidikan  tinggi  merupakan  jenjang  pendidikan  setelah pendidikan  menengah  yang  mencakup  program  pendidikan  diploma,  sarjana, magister, spesialis, dan doktor yang diselenggarakan oleh pendidikan tinggi. Dan pada pasal 24 ayat (2) berbunyi bahwa perguruan tinggi memiliki otonomi untuk mengelola sendiri  lembaganya  sebagai  pusat  penyelenggaraan  pendidikan  tinggi,  penelitian ilmiah,  dan  pengabdian  kepada  masyarakat.  Berkenaan dengan pendanaan, ayat (3) berbunyi perguruan tinggi dapat memperoleh sumber dana dari masyarakat yang pengelolaannya dilakukan berdasarkan prinsip akuntabilitas publik.
Pendidikan  tinggi,  seperti  halnya  pendidikan  dasar  dan  menengah,  menurut UU  Sisdiknas,  bahwa  pendidikan  merupakan  tanggung  jawab  bersama  antara pemerintah, orang tua dan  masyarakat.  Ini artinya,  masyarakat  memiliki  hak untuk mendirikan  dan  mengelola  peguruan  tinggi  sesuai  dengan  peraturan  perundang- undangan  yang  berlaku.  Penyelenggaraan  perguruan  tinggi  yang  dilakukan masyarakat, dilaksanakan melalui badan yang sifatnya layanan sosial atau yayasan yang telah mendapatkan pengakuan dari pemerintah. peluang ini dimanfaatkan betul oleh masyarakat sehingga perguruan tinggi swasta menjamur di mana-mana. Persoalannya, seiring  dengan  kebebasan  perguruan  tinggi  negeri membuka  berbagai  jurusan  dan program  studi,  keberadaan  perguruan  tinggi  swasta  semakin  terancam. Tak  sedikit, perguruan  tinggi  swasta  yang  gulung  tikar  karena  tidak  mampu  bersaing memperebutkan mahasiswa.
Banyak faktor yang mempengaruhi ketidakberdayaan perguruan tinggi swasta ini,  diantaranya  strategi  pengembangan  organisasi  Perguruan  Tinggi  Swasta  yang kurang baik. Oleh karena itu, upaya mengoptimalkan mutu layanan Perguruan Tinggi Swasta sesuai dengan tuntutan internal dan eskternal perlu dilakukan. Pengembangan organisasi Perguruan Tinggi Swasta harus mengalami pergeseran pada mutu layanan, dikelola dengan baik dan transparan, dikembangkan berlandaskan visi dan misi yang jelas,  dan  diikuti  serta  dilaksanakan  oleh  setiap  individu  yang  terlibat  dalam pengelolaan Perguruan Tinggi Swasta tersebut.
Roberts S. Kaplan dan David P. Norton (2000:8) menawarkan sebuah  konsep Balanced  Scorcard  (BSC) sebagai alternatif  pengembangan organisasi,  yaitu  dengan memperluas kinerja eksekutif/personel ke empat persepektif: finansial, customer/pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  pembelajaran  dan pertumbuhan. Konsep  ini  sangat  tepat  bila  diterapkan  dalam  pengembangan organisasi Perguruan Tinggi Swasta yang telah mengalami kemunduran ini.
Berdasarkan  deskripsi  di  atas,  dapat  dirumuskan  pertanyaan-pertanyaan penelitian  sebagai  berikut:    1).  Bagaimana  merumuskan  kekuatan,  kelemahan, peluang,  dan  ancaman  yang  dihadapi  dalam  pengembangan  organisasi  Perguruan Tinggi di STAI Al-Falah Cicalengka?, 2). Bagaimana penerapan visi, misi, dan strategi yang  telah  dilaksanakan  oleh  STAI  Al-Falah  Cicalengka  dengan  analisis  kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman?
Tujuan  Penelitian  ini  adalah  1).  Untuk  mengetahui  kekuatan,  kelemahan, peluang,  dan  ancaman  yang  dihadapi  dalam  pengembangan  organisasi  Perguruan Tinggi di STAI Al-Falah Cicalengka, 2). Untuk mengetahui penerapan visi, misi, dan strategi  yang  telah  dilaksanakan  oleh  STAI  Al-Falah  Cicalengka  dengan  analisis
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.

## Tinjaun Pustaka Konsep Strategi Pengembangan Organisasi
Pengembangan  organisasi  merupakan  upaya  meningkatkan  kemampuan organisasi berdasarkan perspektif waktu jangka panjang yang terdiri dari serangkaian penahapan  dengan  penekanan  pada  hubungan  antar  individu,  kelompok  dan organisasi  sebagai  keseluruhan.  Pengembangan  organisasi  dapat  juga  dikatakan aplikasi pendekatan kesisteman terhadap hubungan fungsional, struktural, teknikal, dan personal dalam organisasi.
Pengembangan organisasi merupakan suatu perubahan organisasi, oleh karena itu  Sondang  P  Siagian  (1995:21)  mengatakan  bahwa  persepsi  tentang  perlunya perubahan  harus  dirasakan  karena  hanya  dalam  kondisi  demikianlah  para  anggota organisasi dapat diyakinkan bahwa dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasaran organisasi,  diperlukan  cara  kerja  baru,  metode  kerja  baru,  dan  bahkan  mungkin strategi dan visi yang baru.
Salah satu ciri umum pengembangan organisasi adalah bahwa pengembangan organisasi merupakan suatu proses yang terus menerus dan dinamis. Pelaksana harus mampu mengubah strategi selama proses sedang berlangsung sebagai akibat masalah- masalah yang timbul dan  kejadian-kejadian organisasi. Moekijat (1993:8) mengutip pendapat  Gary  Dessler  mengatakan  bahwa  ciri  umum  pengembangan  organisasi adalah  suatu  strategi pendidikan yang dimaksudkan untuk menimbulkan perubahan organisasi yang telah direncanakan.
Ada  empat  tipe  pengembangan  organisasi,  yakni  pengembangan  teknologi, pengembangan  produk,  administratif  dan  pengembangan  sumber  daya  manusia. Pengembangan  teknologi  berkenaan dengan  proses  pendidikan  disesuaikan dengan kebutuhan  layanan  yang  strategis,  dan  tekologi  pendidikan  yang  dapat  menunjang proses belajar mengajar. Sedangkan pengembangan produk adalah berkenaan dengan hasil atau layanan keluaran organisasi dalam proses pendidikan. Lain halnya dengan pengembangan  administrasi  yakni  berkenaan  organisasi  pendidikan,  mencakup struktur,  tujuan,  kebijakan,  insentif,  sistem  informasi  dan  anggaran.  Dan  yang dimaksud dengan pengembangan sumber daya manusia adalah pengembangan sikap, keterampilan, pengharapan, kepercayaan, perilaku para pegawai termasuk pimpinan.
Pengembangan  organisasi  adalah  peningkatan     kemampuan  organisasi  untuk mencapai  tujuannya  dengan  memanfaatkan potensi manusia secara lebih efektif dan mengevaluasi setiap perubahan dan mengarahkannya secara konstruktif. Sementara itu, strategi adalah cara untuk mencapai tujuan dengan daya dan sarana yang dapat dihimpun (Soekarton (1993:35).
Strategi  merupakan  suatu  alat  untuk  mencapai  tujuan  organisasi,  untuk  itu Wahyudi  (1996:17)  mengemukakan  sifat-sifat  dari  suatu  strategi  adalah sebagai berikut:  1).  Menyeluruh  ( comprehensive ),  yaitu  mencakup  seluruh  aspek  dalam organisasi; 2).  Integral  ( integrate ),  yaitu  seluruh  strategi  akan  cocok/sesuai  dari seluruh tingkatan ( corporate business and functional ).
Selain strategi yang harus dimiliki lembaga pendidikan, visi dan misi juga harus dimiliki. Visi adalah bagaimana rupa yang seharusnya dari suatu organisasi kalau ia
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
berjalan  dengan  baik  (Lonnie  Helgeson  dalam  Salusu,  1996:12).  Lebih  lanjut  Salusu menjelaskan bahwa visi keberhasilan dapat dijelaskan sebagai suatu deskripsi tentang bagaimana seharusnya rupa  dari suatu organisasi pada saat ia berhasil dengan sukses melaksanakan  strateginya  dan  menemukan  dirinya  yang  penuh  potensi  yang mengagumkan.
Visi suatu organisasi juga merupakan suatu imajinasi/wawasan ke depan  dari organisasi tersebut yang menerobos dimensi waktu didasarkan atas argumen rasional. Visi  tertulis  disebut  dengan “ Mission  Statement ” atau  pernyataan  misi.  Suatu pernyataan misi yang baik adalah bagian penting untuk membuat, mengaplikasikan dan mengevaluasi strategi. Mengembangkan dan mengomunikasikan pernyataan misi, merupakan tahapan yang terpenting di dalam manajemen strategik. Sedangkan misi adalah maksud dan kegiatan utama yang membuat organisasi  tersebut  mempunyai jati  diri  yang  khas  yang  membedakannya  dari organisasi lain yang bergerak dalam bidang  usaha  sejenis.  Dalam  melaksanakan misi  tersebut  dibutuhkan  sumber  daya manusia  yang  memadai  baik  dalam  jenis, jumlah  dan  mutu  sumber  daya  manusia tersebut.
Pernyataan  misi  dapat  bervariasi  bentuk,  panjang,  isi  dan  spesifikasinya. Menurut Agustinus (1996:40) pernyataan yang dapat menjawab salah satu atau lebih karakteristik sebagai berikut: 1). Pelanggan, 2). Produk atau jasa, 3). Pasar dan saingan, 4).  Teknologi  yang  digunakan,  5).  Komitmen  terhadap  pertumbuhan,  stabilitas,  6). Konsep organisasi, 7). Komitmen terhadap image masyarakat, 8). Komitmen terhadap karyawan.
Penyusunan  misi  organisasi  dipengaruhi  oleh  beberapa  elemen  yang  harus dipertimbangkan  oleh  pembuat  atau  perencana  strategi  agar  misi  tersebut  dapat benar-benar mencerminkan apa yang ingin dilakukan oleh organisasi. Elemen tersebut adalah aspek sejarah organisasi, keinginan pimpinan puncak, perubahan lingkungan, keterbatasan sumber daya, keunggulan yang dimiliki untuk bersaing.
Di  dalam  manajemen  strategik,  peran  Balanced  Scorcard,  menurut  Mulyadi (2001:59)  menempati  posisi  strategik  dalam  sistem  manajamen  strategik.  Tahap perencanaan dalam sistem manajemen strategik (dikenal pula  dengan sebutan total business  planning )  terdiri  dari  empat  tahap,  yakni:  1).  Perumusan  strategi,  2). Perencanaan strategi, 3). Penyusunan program, dan, 4). Penyusunan anggaran.
Berikut ini akan dijelaskan hubungan          antara BSC dengan perumusan strategi, hubungan BSC dengan penyusunan program, peyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.  Peran  BSC dalam  tahap perumusan  strategi dilakukan  terhadap  trend perubahan  lingkungan  makro  dan  mikro.  Peran  BSC  dalam  tahap  perencanaan strategik  melalui  strategi  yang  telah  ditetapkan  (misalnya  strategi  yang  dipilih: differentiation strategy dan low cost strategy ), tujuan ( goals ) kemudian diterjemahkan menjadi sasaran-sasaran strategik ke dalam empat persepektif: keuangan, customer, proses  bisnis  internal,  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Pada  tahap  perencanaan strategik  ini,  untuk  setiap  sasaran  strategik  kemudian  ditetapkan  berbagai  inisiatif strategik  untuk  mewujudkan  sasaran  tersebut.  BSC  berperan  menjadikan komprehensif dan koheren sasaran dan inisiatif strategik yang ditetapkan dalam tahap perencanaan strategik. Kekomprehensivan  dan  kekoherenan  sasaran  dan  inisiatif strategik  ini  menjanjikan  peliatgandaan  kinerja  keuangan  dalam  jangka  panjang.
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
Peran  BSC  dalam  tahap  penyusunan  program  adalah  inisiatif  strategik  yang komprehensif  kemudian  dijabarkan  ke  dalam  program-program  jangka  panjang disertai taksiran sumber daya yang diperlukan untuk atau  diperoleh dari pelaksanaan program  tersebut.  Oleh  karena  merupakan  penjabaran  inisiatif  strategik  yang komprehensif,  maka  program-program  yang  dihasilkan  dalam  tahap  penyusunan program  juga  mencakup  persepektif  yang  komprehensif.  Peran  BSC  dalam  tahap penyusunan anggaran (rencana jangka pedek), program-program yang komprehensif tersebut  kemudian  dijabarkan  ke  dalam  rencana  kegiatan  jangka  pendek,  disertai dengan  taksiran  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk  dan  diperoleh  dari  kegiatan tersebut. Oleh karena merupakan penjabaran program-program yang komprehensif, maka rencana  kegiatan jangka pendek dihasilkan dalam tahap penyusunan anggaran juga mencakup persepektif yang komprehensif.
Sedangkan  peran  BSC  dalam  tahap  implementasi  dan  tahap  pemantauan, rencana kegiatan yang tercantum dalam dokumen anggaran dilaksanakan. Pada tahap implementasi,  BSC  digunakan  untuk  mengukur  kinerja  personel  di  keempat persepektif. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja personel di keempat persepektif    BSC  tersebut  dibandingkan dengan  target  yang  ditetapkan  dalam anggaran  dan  target  yang ditetapkan  dalam  perencanaan  strategik.  Hasil pembandingan  antara  hasil  pengukuran  kinerja  dengan  target  anggaran  digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka pendek personel; sedangkan hasil pembandingan antara  hasil  pengukuran  kinerja  dengan  target yang  ditetapkan  dalam  perencanaan strategik  digunakan  untuk  mengevaluasi  jangka  panjang  personel.  Pengembangan organisasi merupakan bagian penting dalam sistem pendidikan di Perguruan Tinggi. Hal  ini  karena  mempunyai  pengaruh  yang  kuat  terhadap  keberhasilan  pencapaian tujuan  perguruan  tinggi,  khususnya  pengembanga  n organisasi  yang  menyangkut persepektif keuangan, costumer, proses bisnis/jasa pendidikan, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengembangan  organisasi  Perguruan  Tinggi  hendaknya  mengoptimalkan layanan  pendidikan  dengan  potensi  sumber  daya yang  ada  sesuai  dengan  tuntutan lingkungan  internal  dan  eksternal.  Perguruan  Tinggi  juga  harus  memperkuat komitmen personil yang dapat mendorong untuk mencapai tujuan organisasi melalui visi organisasi. Dan yang tak kalah pentingnya, meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi. Semoga dengan adanya perubahan strategi pengembangan  organisasi  Perguruan  Tinggi,  pada  akhirnya  Perguruan  Tinggi  tetap eksis dan dapat membantu peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia.

## Analisis SWOT
Analisis  SWOT  adalah  metode  perencanaan  strategis  yang  digunakan  untuk mengevaluasi kekuatan ( strengths ), kelemahan ( weaknesses ), peluang ( opportunities ) dan ancaman ( threats ) dalam suatu projek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah  yang  membentuk  akronim  SWOT  ( strengths,  weaknesses,  opportunities  dan threats ). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan tidak mencapai tujuan tersebut (Mariantha, 2018:13). Strength (kekuatan) dalam hal ini diartikan sebagai kekuatan atau hal positif yang menonjol dari perusahaan/produk
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
yang dapat dijadikan sebagai competitive advantage (kekuatan bersaing). Weakness (kelemahan) kebalikan dari strength , weakness merupakan kekurangan atau hal-hal yang tidak/belum dimiliki perusahaan untuk bersaing di pasar. Opportunity (peluang) dianggap sebagai  bagian dari lingkungan eksternal perusahaan  yang dapat menjadi potensi  untuk  meningkatkan  profit,  market  share  atau  pertumbuhan. Threat (tantangan)  adalah  kebalikan  dari opportunity ,  yang  merupakan  halangan  atau ancaman bagiperusahaan dalam memperluas pasar atau mendapatkan profit.
Analisis SWOT biasanya adalah arahan/rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan  dan  menambah  keuntungan  dari  peluang  yang  ada,  sambil  mengurangi kekuatan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT akan membantu kita untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Analisis ini  bersifat deskriptif dan terkadang akan  sangat subjektif, karena bisa jadi  dua  orang  yang  menganalisis  sebuah  organisasi  akan  memandang  berbeda keempat bagian tersebut. Hal ini wajar terjadi, karena analisis SWOT adalah sebuah analisis yang akan memberikan output berupa arahan dan tidak memberikan solusi “ajaib” dalam sebuah permasalahan (Mariantha, 2018: 14).
Tujuan  Analisis  SWOT  Konsep  dasar  pendekatan  SWOT  tampak  sederhana sebagaimana  yang  telah  dikemukakan  oleh  Tzu  (2004)  Bahwa  “apabila  kita  telah mengenal  kekuatan  dan  kelemahan  diri  sendiri  dan  mengetahui  kekuatan  dan kelemahan  lawan,  sudah  dapat  dipastikan  bahwa  kita  akan  dapat  memenangkan pertempuran”. Dalam perkembangannya saat ini, analisis SWOT tidak hanya dipakai untuk  menyusun  strategi  di  medan  pertempuran,  melainkan  banyak  diterapkan dalam  penyusunan  perencanaan  strategi  bisnis  ( Strategic  Business  Planning )  yang bertujuan untuk menyusun strategi-strategi jangka panjang sehingga arah dan tujuan perusahaan dapat dicapai dengan jelas dan dapat segera diambil keputusan, berikut semua perubahannya dalam menghadapi pesaing.
Indikator  SWOT  Analisis  SWOT  mempertimbangkan  faktor  lingkungan internal  dan  lingkungan  eksternal  yang  dihadapi  didunia  bisnis.  Analis  SWOT didahului dengan indentifikasi posisi perusahaan/institusi melalui faktor internal dan eksternal.  Adapun  indikator  yang  digunakan  pada  penelitian  ini  berdasarkan penjelasan yang diungkapkan oleh Sari (2020:31) antara lain: a. Faktor Internal Faktor internal  merupakan  faktor  yang  berasal  dari  dalam  lapangan  usaha  yang  dimaksud adalah  bisa  seperti  penguasaan,  sumber  daya,  lahan  bangunan,  peralatan,  finasial, keterampilan,  penguasaan  manajemen  dan  jejaring  sosial  yang  dimiliki.  b.  Faktor Eksternal Faktor eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar lapangan usaha yang  dimaksud  adalah  bisa  seperti  peraturan  pemerintah,  risiko  ,  persaingan  ,  dan prospek ekonomi.
Manfaat  Analisis  SWOT  Metode  analisis  SWOT  merupakan  metode  analisis yang  paling  dasar,  yang  bermanfaat  untuk  melihat  suatu  topik  ataupun  suatu permasalahan dari empat sisi yang berbeda. Hasil dari analisis biasanya berupa arahan ataupun  rekomendasi  untuk  mempertahankan  kekuatan  dan  untuk  menambah keuntungan  dari  sisi  peluang  yang  ada,  sambil  mengurangi  kekurangan  dan  juga menghindari  ancaman.  Jika  digunakan  dengan  benar,  analisis  ini  akan  membantu untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat selama ini. Analisis SWOT merupakan instrument yang bermanfaat dalam melakukan analisis strategi. Analisis
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
SWOT berperan sebagai alat untuk meminimalisir kelemahan yang terdapat dalam suatu perusahaan atau organisasi serta menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi (Mariantha, 2018: 16-17).

## METODE PENELITIAN
Jenis  penelitian  ini  adalah  penelitian  kualitatif.  Bogdan  dan  Taylor mendefinisikan  penelitian  kualitatif  sebagai  “penelitian  yang  menghasilkan        data deskriptif berupa kata-kata tertulis atau lisan dari orang-orang dan perilaku yang dapat diamati”. (Nanang Fatah: 2012,41) Dengan menggunakan metode kualitatif ini maka data yang didapatkan akan lebih lengkap, lebih mendalam, kredibel, dan bermakna, sehingga tujuan penelitian dapat dicapai. Desain penelitian kualitatif ini dibagi dalam empat tahap, yaitu: Analisis data dilakukan setelah peneliti melakukan observasi dan wawancara mendalam terhadap Wakil Ketua 3 Bagian Kemahasiswaan dan Kerjasama, LPM.
Untuk  mendapatkan  kelengkapan  informasi  yang  sesuai  dengan  fokus penelitian  maka  yang  dijadikan  teknik  pengumpulan  data  adalah  sebagai  berikut: Wawancara  adalah  percakapan  dengan  maksud  tertentu.  Percakapan  itu  dilakukan oleh  dua  pihak,  yaitu  “Peneliti  dengan  Narasumber”.  Teknik  ini  dilakukan  untuk mengetahui strategi pengembangan organisasi perguruan tinggi agama Islam  Al-Falah Cicalengka.  Dokumen  yang  ditunjukan  dalam  hal  ini  adalah  segala  dokumen  yang berhubungan dengan organisasi  pendidikan,  mencakup  struktur,  tujuan,  kebijakan, insentif, sistem informasi dan anggaran. Dan yang dimaksud dengan pengembangan sumber  daya  manusia  adalah  pengembangan  sikap,  keterampilan,  pengharapan, kepercayaan, perilaku para pegawai  (pendidi,  tenaga  kependidikan    termasuk  ketua STAI  Al-Falah  Cicalengka  sehingga  menghasilkan  kebijakan  dan  strategi  untuk mencapai  sasaran dan implementasi yang tepat, sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi tercapai.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Salah satu hal penting dalam tujuan rencana strategis adalah mewujudkan visi, misi, tujuan dan sasaran Perguruan Tinggi Swasta dalam hitungan jangka pendek (3 tahun),  jangka  menengah  (5  tahun)  dan  jangka  panjang  (10  tahun).  Visi  dari Perguruan Tinggi Swasta, dapat dicapai dan diwujudkan dengan melibatkan semua pihak yang terkait dan adanya dukungan dari berbagai pihak, baik yang terkait dengan akademik  maupun  non-akademik  dengan  cara  melaksanakan  sistem  penjaminan mutu secara konsisten dan berkelanjutan. Strategi yang dilakukan dalam mewujudkan peningkatan  akreditasi  dilakukan  dengan  cara  membudayakan  standar  mutu akademik  yang  mencakup  tujuh  elemen  sesuai  yang  tercantum  dalam  usulan akreditasi. Pelaksanaan peningkatan mutu akademik akan terus-menerus dilakukan secara  konsisten,  berkelanjutan  dan  bertahap  sesuai  kemampuan  pendanaan  dan tetap  berpedoman  pada  standar  penjaminan  mutu.  Strategi  Pencapaiannya  dalam percepatan  peningkatan  mutu  akademik,  maka  dilakukan  dengan  langkah:  (1) merancang kurikulum terpadu antara kurikulum nasional dan lokal, dengan mengacu pada  kebutuhan  perkembangan  ilmu,  teknologi  komunikasi  dan  informasi  serta
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
permintaan pasar, dan (2) Menyiapkan perangkat utama dan pendukung akademik serta pedoman akademik yang memadai.
Pengembangan  institusi  ke  arah  manajemen  yang  transparansi,  bermutu  dan modern perlu pengelola dan staf institusi yang siap dan professional, Hal yang paling utama  dalam  kaitan  ini  adalah  penguasaan  dan  penyempurnaan  job  desk  serta administrasi  yang  menunjang  kegiatan  kerja,  termasuk  sistem  monitoring  dan evaluasi  yang  dikelola  oleh  Perguruan  Tinggi  Agama  Islam  AL-Falah  Cicalengka. Teridentifikasi  berbagai  masalah  ketika  kita  mengevaluasi  sistem  pengendalian internal  pada  kegiatan/  pengembangan  aktivitas  penjaminan  mutu  internal,  antara lain:  (1)  manajemen  pengelolaaan  akademik,  kemahasiswaan  dan  unit-unit  kerja, termasuk Unit Penjaminan Mutu (UPM) masih kurang baik dan belum sistematik, (2) kelengkapan  instrument  dan  SOP  dalam  melakukan  kegiatan  kerja  masih  sangat kurang, dan (3) kemampuan staf masih sangat minim tentang tata cara pengelolaan dan pelaporan pekerjaan.
1. Analisis Peluang Lingkungan Eksternal, berdasarkan analisis peluang lingkungan eksternal yang dapat dilaksanakan oleh STAI AL-Falah Cicalengka, antara lain: (1) Letak geografis yang dekat dengan pemukiman, transportasi yang gampang   (2) Sumber  daya  manusia  yang  professional,  minat  menuntut  ilmu  di  kalangan pegawai/karyawan,  yang  kebanyakan  belum  sarjana,  sehingga  menjadi penawaran yang positif untuk membuka kelas   karyawan. (4) Tingginya tingkat kesadaran masyarakat untuk pendidikan.
2. Analisis Kekuatan ( Strength) Lingkungan Internal (1) Lama berdirinya STAI AL- Falah Cicalengka telah memberikan kepercayaan kepada masyarakat. (2) Lokasi kampus/Kantor  berada  pada  tempat  yang  strategis  dan  mudah  diakses.  (3) Jaringan operasional dan kemitraan sudah terbentuk. (4) Sumber Daya Manusia sebagian  cukup  memadai.  (5)  Kemampuan  melakukan  kegiatan  kerja  sama dengan  pihak  sekolah  (Aliyah,  SMA),  ada  kerja  sama  (MoU,  MoA)  dengan perguruan  tinggi  lain,  perusahaan/instansi  terkait  dengan  jurusan  yang  ada  di STAI Al-Falah Cicalengka.
3. Analisis  Kelemahan  ( Weakness )  Lingkungan  Internal  Kelemahan  internal  yang bersifat  strategis  yang  berhasil  diidentifikasikan  adalah:  (1)  Sarana  dan  fasilitas yang  dimiliki  dalam  proses  peningkatan  akademik  masih  terbatas  dalam menunjang  operasional.  (2)  Sumber  dana/modal  yang  masih  terbatas  sehingga agak sulit untuk meningkatkan aktivitas yang membutuhkan dana besar, seperti promosi, pelatihan, studi banding, peningkatan pendidikan karyawan dan dosen, dan  lain-lain.  (3)  Kerjasama  yang  telah  di  jalin  belum  berjalan  optimal.  (4) Teknologi Sistem Informasi (TSI) masih lemah, sehingga menghambat pelayanan dan  pelaporan.  (5)  Masih  terdapatnya  jabatan  rangkap  dan  belum  adanya ketentuan kepegawaian terutama yang menyangkut reward dan punishmen.
4. Analisis Kesempatan ( Opportunities ) Lingkungan Eksternal (1) Banyaknya lulusan SMU, Aliyah setiap tahun baik di perkotaan maupun di pedesaan. (2) Karyawan swasta  dan  pemerintah  di  sekitarnya  yang  membutuhkan  upgrade  pendidikan untuk  mengembangkan  karir  mereka.  (3)  Memiliki  sejumlah  mahasiswa  yang masih mengenyam pendidikan. (4) Tingginya persaingan dan biaya kuliah di PTN. (5) Beberapa mahasiswa pindahan dari perguruan tinggi lain.
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
5. Analisis Tantangan/Ancaman ( Threats ) Lingkungan Eksternal Tantangan/ancaman  akan  selalu  ada  dan  harus  dihadapi,  yang  akan mendewasakan dan sesuatu yang akan membuat STAI Al-Falah Cicalengka selalu mengevaluasi  diri  untuk  maju  dari  waktu  ke  waktu.  Kondisi  eksternal  yang berpotensi  menimbulkan  masalah  yang  dapat  menghambat  pencapaian  tujuan organisasi (lembaga pendidikan), baik yang sekarang maupun yang akan datang seperti:  (1)  Masih  tingginya  calon  mahasiswa  yang  melanjutkan/berkeinginan kuliah  ke  Perguruan  Tinggi  Negeri  yang  memiliki  nama.  (2)  Masih  tingginya minat  dosen  untuk  menjadi  Dosen  PNS  maupun  Karyawan  PNS.  (3)  Kesulitan dalam mengupayakan program-program penelitian karena belum dipahami arti dan manfaat hasil penelitian oleh pemerintah daerah, dunia bisnis, industri, dan masyarakat.  (4)    Kualitas  sarana  dan  prasarana  yang  masih  minim  dapat menghambat  minat  calon  mahasiswa  baru.  (5)  Perguruan  Tinggi  Negeri  yang membuka kelas buat mahasiswa dengan perekonomian menengah ke atas yang bisa dengan mudah mengenyam pendidikan di Perguruan Tinggi Negeri dengan label Perguruan Tinggi Negeri. (6) Perguruan Tinggi swasta lain yang konsisten dengan kualitas dan memiliki nama besar (7) Krisis kepercayaan kepada pengelola kampus.
Strategi yang harus dimiliki lembaga pendidikan yaitu  visi dan misi. Visi adalah bagaimana seharusnya dari suatu organisasi.  (Lonnie Helgeson  dalam Salusu, 2006). Lebih  lanjut  Salusu  menjelaskan  bahwa  visi  merupakan    keberhasilan    yang    bisa dijelaskan, bagaimana seharusnya suatu organisasi   berhasil dan sukses dengan cara melaksanakan  strategi  dan  menemukan  potensinya.  STAI  AL-Falah  Cicalengka Bandung Sebagai Perguruan Tinggi yang berada di lingkungan Yayasan Asysyahidiyah yang dibina langsung oleh KH. Q. Ahmad Syahid, M.Sc. sebagai pembaca Al-Qur’an terbaik  Tingkat  Nasional  Tahun  1968.  Perguruan  Tinggi  ini  untuk  pertama  kali didirikan pada tahun 1980 dengan nama Akademik Ilmu Al-Qur’an Al-Falah Didorong oleh keharusan pembinaan dan atas anjuran Ketua Kopertais Wilayah II Jawa Barat dan  dengan  mempertimbangkan  masa  depan  mahasiswa,  maka  pada  tahun  1981 Akademik  Ilmu  Al-Qur’an  Al-Falah  berubah  nomeklaturnya  menjadi  Perguruan Tinggi Islam Al-Falah (PTIA) dengan membuka Fakultas Tarbiyah dan Syari’ah . untuk lebih terbinanya mahasiswa serta lebih ringannya pengurus dengan mempertimbangkan berbagai saran yang masuk, pada tanggal 25 Mei 1983, Fakultas Tarbiyah  dan  Syari’ah  difungsikan  menjadi  satu  fakultas,  yaitu  Fakultas  Tarbiyah, namun  karna  hanya  ada  satu  jurusan,  yaitu  Pendididkan  Agama  Islam  namanya sekaligus  dirubah  menjadi  Sekolah  Tinggi  Ilmu  Tarbiyah  Al-Falah  (STITA)  dengan status tercatat di Kopertais Wilayah II Jawa Barat. Status ini berlangsung sampai awal 1986.  Pada  tanggal  15  Januari  1986  Sekolah  Tinggi  Ilmu  Tarbiyah  Al-Falah  (STITA), mendapat  kepercayaan  dengan  dengan  perubahan  status  dan  tercatat  menjadi terdaftar untuk Program Sarjana Muda (Sarmud) melalui Surat Keputusan Direktorat Jendral  Bimbingan  Agama  Islam  (DIRJEN  BINBAGA  ISLAM)  Nomor  :  06/E/1986 tertanggal 15 Januari 1986 dan sampai sekarang ada perubahan dan perkembangan yng mana terdapat 3 prodi Pendidikan Agama Islam, Manajemen Pendidikan Islam dan Hukum Ekonomi Syariah.
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
Adapun Visi STAI Al-Falah Cicalengka, dengan Visi : “Mewujudkan perguruan tinggi islam yang Qur’ani (Qualified, Unggul, Responsive, Adaftif, Nasionalis, Islami) di tingkat nasional pada tahun 2035”, Sedangkan Misi adalah maksud dan kegiatan utama  yang  membuat  organisasi  tersebut  mempunyai  jati  diri  yang  khas  yang membedakannya  dari  organisasi  lain  yang   bergerak  dalam  bidang  usaha  sejenis. Dalam  melaksanakan  misi  tersebut  maka  senada  pula  dengan    STAI  AL-Falah Cicalengka,  diantaranya:  1).  Menyelenggarakan  pendidikan  dan  pengajaran  yang Qur’ani, 2). Menyelengkaran sistem akademik dan pembelajaran berbasis teknologi informasi yng qualified dalam mengakomodasi kebutuhan nasional.
Penyusunan  misi  organisasi  di    pengaruhi  oleh  beberapa  elemen  yang  harus dipertimbangkan oleh pembuat atau perencana strategi di STAI AL-Falah Cicalengka, agar misi dapat benar-benar mencerminkan apa yang di inginkan. Elemen tersebut adalah:  1).  Aspek  sejarah  organisasi  STAI  AL-Falah  Cicalengka,  2).  Keinginan pimpinan, 3). Perubahan lingkungan, 4). Keterbatasan sumber daya, 5). Keunggulan yang dimiliki untuk bersaing.
Di dalam         manajemen strategik STAI Al-Falah Cicalengka, dalam peran Balanced Scorcard , Yaitu: 1). Tahap perencanaan, dalam sistem manajemen strategik STAI Al- Falah  Cicalengka dianataranya sebagai berikut: a). Perumusan strategi dimulai dari visi,  misi,  tujuan  ;  b).  Perencanaan  strategi;  c).   Penyusunan  program  yang  akan dilaksanakan  sesuai  dengan  visi,  misi,  tujuan  STAI  AL-  Falah  Cicalengka;  d). Penyusunan  anggaran.  2).  Tahap  Impelementasi,  yang  mana  STAI  AL-Falah Cicalengka  dihubungkan  dengan  BSC  berperan  dalam  memperluas  ukuran  kinerja civitas akademika.
Penyusunan  misi  organisasi  dipengaruhi  oleh  beberapa  elemen  yang  harus dipertimbangkan  oleh  pembuat  atau  perencana  strategi  agar  misi  tersebut  dapat benar-benar mencerminkan apa yang ingin dilakukan oleh organisasi. Elemen tersebut adalah aspek sejarah organisasi, keinginan pimpinan puncak, perubahan lingkungan, keterbatasan sumber daya, keunggulan yang dimiliki untuk bersaing.
Di  dalam  manajemen  strategik,  peran  Balanced  Scorcard,  menurut  Mulyadi (2001:59)  menempati  posisi  strategik  dalam  sistem  manajamen  strategik.  Tahap perencanaan dalam sistem manajemen strategik (dikenal pula  dengan sebutan total business  planning )  terdiri  dari  empat  tahap,  yakni:  1).  Perumusan  strategi,  2). Perencanaan strategi, 3). Penyusunan program, program-program yang komprehensif tersebut  kemudian  dijabarkan  ke  dalam  rencana  kegiatan  jangka  pendek,  disertai dengan  taksiran  sumber  daya  yang  diperlukan  untuk  dan  diperoleh  dari  kegiatan tersebut. 4). Penyusunan anggaran. Peran BSC dalam tahap penyusunan anggaran di STAI Al-Falah Cicalengka (rencana jangka pedek dan rencana Panjang),
STAI  Al-Falah  Cicalengka  memperkuat  komitmen  civitas  akademika  yang dapat  mendorong  untuk  mencapai  tujuan  melalui  visi  dan  misi.  Yang  tak  kalah penting,  meningkatkan  efisiensi  dan  efektivitas  penyelenggaraan  pendidikan.  STAI Al-Falah  Cicalengka  juga  berperan  dalam   memproses  sumberdaya  manusia  secara total.  Untuk  memcapai  hal  tersebut  berbagai  upaya  dilakukan  oleh  STAI  Al-Falah Cicalengka untuk menarik minat peserta didik (mahasiswa), strategi bersaing untuk mengembangkan proses pembelajaran, dan  strategi bersaing untuk menghilangkan batas.
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
1. Strategi Bersaing untuk Menyaring Peserta Didik (mahasiswa) Mutu peserta didik akan mempengaruhi proses dan hasil pendidikan. Mutu peserta didik  juga  ikut  menentukan  peran  dalam  menentukan  program  studi  dan  pada gilirannya  akan  menentukan  citra  perguruan  tinggi  swasta  yang bersangkutan. Perguruan tinggi yang favorit mempunyai peluang yang lebih tinggi untuk menarik peserta  didik/mahasiswa  terbaik.  Adapun  langkah-langkah  yang  diperlukan  untuk menarik  peserta  didik/mahasiswa  adalah  sebagai  berikut:  a).  STAI  Al-Falah Cicalengka  Menyebarkan  visi  dan  misi  serta  menginformasikan  profil  peserta didik/mahasiswa kepada masyarakat, b). Pemberian beasiswa kepada mahasiswa yang berprestasi, c). Mengembangkan instrumen seleksi yang telah ditetapkan.
2. Strategi Bersaing untuk Mengembangkan Proses Pembelajaran.
Dalam  era  global  yang  ditandai  oleh  proses  perubahan   yang  begitu  cepat,  maka peningkatan  kemampuan  belajar  lebih  penting  daripada  penguasan  atas pengetahuan  teknis.  Implikasi  strategi  bersaing  dalam  pengembangan  proses pembelajaran di STAI  Al-Falah  Cicalengka adalah       sebagai berikut: a). Dosen, b). Menyusun RPS dan silabus matakuliah, c).  FGD (Forum grop Discussion), d). Tri Dharma Perguruan Tinggi

## Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah alat lanjutan yg digunakan untuk mengembangkan 4 tipe pilihan strategi: SO, WO, ST dan WT. Kunci keberhasilan penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor kunci internal dan eksternal untuk membentuk satu strategi.
1. Strategi SO adalah strategi yang dibuat dengan menggunakan kekuatan internal STAI  AL-Falah  Cicalengka  untuk  mengambil  keuntungan  dari  kesempatan eksternal.
2. Strategi WO adalah strategi yang dibuat untuk memperbaiki kelemahan internal dan  menggunakan  kesempatan  eksternal.  WO  juga  menunjukkan  kesempatan yang ada dalam jangkauan yang bisa diraih oleh  STAI AL-Falah Cicalengka  jika berhasil memperbaiki kelemahan internal.
3. Strategi  ST  dibuat  STAI  AL-Falah  Cicalengka  untuk  mengantisipasi  ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan internal yang dimiliki.
4. Strategi  WT  mungkin  saja  terjadi  terutama  jika  STAI  AL-Falah  Cicalengka menghadapi  faktor-faktor  kelemahan  dan  ancaman  yang  tidak  dapat  ditangani dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang ada.

## Analisis SWOT Strengths-Opportunities (S-O)
1. Mengeksploitasi pengalaman dan Akreditasi maupun adanya pencitraan promosi STAI  AL-Falah  Cicalengka  sebagaii  Lembaga  swasta  ke  masyarakat,  sekolah– sekolah, kantor-kantor dan kegiatan organisasi dalam masyarakat, seperti karang taruna, PKK melalui brosur/brosur, baliho di titik-titik strategis, dan membentuk agen-agen marketing di beberapa kabupaten dan kecamatan.
2. Mengundang  Stokeholder  dan  alumni  yang  telah  bekerja  untuk  turut  menjadi pembicara  di  kampus  STAI  AL-Falah  Cicalengka.  (Kegiatan  MATAKU  PEKA, Silaturahmi dan diskusi)
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka

## 3. Mengeksploitasi pindahan mahasiswa dari Perguruan Tinggi Swasta

## Weakness- Opportunities (W-O)
1. STAI  AL-Falah  Cicalengka  Melakukan  promosi  secara  efektif  dan  kontinyu dengan menggunakan media eklektronik, media cetak, dan media ruang publik melalui pamflet, brosur–brosur dan baliho juga melakukan promosi ke daerah.
2. STAI  AL-Falah  Cicalengka  Melakukan  sharing  dengan  dosen-dosen  perihal ketidakpuasan  maupun  keadaan  lembaga,  sehingga  kinerja  pengelola  dapat diperbaiki guna menjaga kualitas belajar-mengajar (FGD)
3. Memberikan discount biaya kuliah bagi mahasiswa yang mampu mengajak dan mengantar tetangga maupun sanak saudaranya kuliah.
4. KIP Kuliah bagi yang berprestasi dan yang tidak mampu.

## Strengths-Threats (S-T)
1. STAI  AL-Falah  Cicalengka  Mengembangkan  sistem  sharing  saham  bagi  dosen- dosen yang memiliki loyalitas dan bekerja dalam jangka waktu periode tertentu.
2. STAI  AL-Falah  Cicalengka  Mengundang  alumni  yang  telah  bekerja  untuk mempromosikan keunggulan kompetitif yang membantu mereka di dunia kerja.

## Weakness-Threats (W-T)
1. Mengurangi  dominasi  keluarga  pengelola  dalam  kepengurusan  dan  melibatkan dosen-dosen  dan  elemen-elemen  yayasan  lainnya  untuk  memilih  individu- individu yang berkualitas untuk menduduki jabatan-jabatan di lingkungan STAI AL-Falah Cicalengka.
2. Melakukan  komunikasi  dan  pertemuan  secara  kontinyu  baik  formal  maupun informal  untuk  meningkatkan  hubungan  yang  harmonis  guna  meningkatkan kepuasan kerja dan kepercayaan terhadap Pengelola di STAI AL-Falah Cicalengka.
3. Memfasilitasi dosen-dosen/Staf yang ingin meningkatkan level akademiknya dan membantu  baik  finansial  maupun  non-finansial  dosen/Staf  yang  melakukan penelitian,  memberikan  penghargaan  untuk  dosen/Staf  yang  telah  melakukan banyak  penelitian  dan  pengabdian  masyarakat  dengan  menetapkan  target tertentu di STAI AL-Falah Cicalengka.

## KESIMPULAN
Dari  apa  yang  telah  diuraikan  di  atas,  dapat  dikemukakan  beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. Pengembangan civitas akademika STAI Al-Falah mengalami pergeseran pada mutu layanan, dikelola dengan baik dan transparan, dikembangkan berlandaskan visi dan misi yang   jelas,  dan  diikuti  serta  dilaksanakan  oleh  setiap   individu  yang  terlibat dalam pengelolaan.
2. Visi STAI Al-Falah Cicalengka merupakan suatu imajinasi/wawasan ke depan yang menerobos dimensi waktu didasarkan atas argumen rasional. Visi tertulis disebut dengan QURANI. Visi  STAI  Al-Falah  Cicalengka  dengan  Visi  mewujudkan perguruan  tinggi  islam  yang  Qurani  (Qualified,  Unggul,  Responsive,  Adaftif, Nasionalis, Islami) di tingkat nasional pada tahun 2035,
Tentri Septiyani, Nurainiyah, Syatiri Ahmad, Iim Wasliman, Supyan Sauri Strategi Pengembangan Organisasi Sekolah Tinggi Agama Islam Al-Falah Cicalengka
3. Misi  STAI  AL-Falah  Cicalengka  adalah  menyelenggarakan  pendidikan  dan pengajaran  yang  qurani,  menyelenggarakan  sistem  akademik  dan  pembelajaran berbasis  teknologi  informasi  yng  qualified  dalam  mengakomodani  kebutuhan nasional.
4. Pengembangan organisasi merupakan bagian penting dalam sistem pendidikan di Perguruan  Tinggi  Swasta  Agama  Islam  Al-Falah  Cicalengka.  Hal  ini  karena mempunyai  pengaruh  yang  kuat  terhadap  keberhasilan  pencapaian  tujuan perguruan  tinggi,  khususnya  dalam  pengembangan  organisasi  yang  menyangkut perspektif keuangan, layanan, pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorcard (BSC)  sebagai  alternatif  pengembangan  organisasi  di  STAI  Al-Falah  Cicalengka yang merupakan perguruan tinggi swasta yang hendak mengoptimalkan layanan pendidikan  dengan  potensi  sumber  daya  yang  ada  sesuai  dengan  tuntutan lingkungan internal dan eksternal.
5. Strategi STAI AL-Falah Cicalengka melakukan hubungan baik dengan mahasiswa serta membangun  profesionalisme dalam manajemen di STAI Al-Falah cicalengka.

## DAFTAR PUSTAKA
Agustinus S. Wahyudi, 1996, Manajemen Strategik, Pengantar  Proses berpikir Strategik ,
Jakarta: Binarupa Aksara
Dale S. Beach, 1975, Personel: The Management of People at Work , Third Edition, New York: MacMillan Publishing Co. Inc.
Edward Sallis, 2006. Total Quality Management in Education ,    Jogyakarta:IRCiSoD Freddy Rangkuti. 2011. SWOT Balanced Scorecard Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Risiko , Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Freddy  Rangkuti.  2003. Analisis  SWOT  Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis,  Tahapan Perencanaan Strategi . Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Siti Khotimah. 2011. “Perumusan Strategi bagi Perguruan Tinggi Swasta untuk Meraih Keunggulan Bersaing. ” Tesis, Program MM Universitas Brawijaya Koontz, Harlod, Donnell Cynlo, Weinrich Heinz, 1995, Manajemen , Jakarta: Erlangga Moekijat, 1993, Pengembangan Organisasi , Bandung: Remaja Rosdakarya Robert  S.  Kaplan  &  David  P.  Norton,  (2000), Balanced  Scorcard,  Menerapkan Strategi Menjadi Aksi , Jakarta: Erlangga; Siagian,  P.  Sondang,  1995, Manajemen  Strategik ,  Jakarta:  Bumi  Aksara;  Soekarton, 1992, Dasar-dasar  Organisasi, Yogyakarta,  Gadjah  Mada  University Press Salusu  J.,  1996,  Pengambilan  keputusan  strategik  untuk  organisasi  publik  dan organisasi nonprofit, Jakarta: PT Gramedia
Soraya, Hanuma dan Endang Kiswara. 2008. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus Pada PT Astra Honda Motor) , Jakarta. Stewart, T. A. 1999. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations , Currency/ Doubleday, New York, NY.
Stewart, T. A. 2001. The Wealth of Knowledge Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization , Nicholas Brealey, London. www.kemendiknas.go.id,  2012, Undang-undang Tentang  Sistem  Pendidikan  Nasional . Sembel dan Santo.