9 Box Talent Management di Pemerintah Kota Surabaya: Pendekatan strategis untuk pengembangan sumber daya manusia
Ken Wahyuni 1* , Fendy Suhariadi 2 , Erick Fajar Subhekti 3 123 Postgraduate School, Universitas Airlangga *Corresponding author: ken.wahyuni-2022@pasca.unair.ac.id
Abstract: This study is conducted with the aim of delving into  the  implementation  of  9  Box  Talent  Management within the Surabaya City government. The research method used was a qualitative approach  using purposive sampling technique  to  select  7  key  informants.  The  research  findings indicate  that  the  implementation  of  9  Box  Talent Management  in  Surabaya  City  Government  divides  ASN into  three  main  groups,  namely  Top  Talent,  Future  Talent, and  Development  Focus.  The  contribution  of  this  research lies  in  a  deeper  understanding  of  the  science  of  human resource development through talent management practices,  especially  in  public  service  organizations.  The results of the study can assist organizations in determining potential leaders more accurately through the identification and grouping of appropriate talents.
Abstrak: Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mendalami implementasi  9  Box  Talent  Management  di  lingkungan pemerintah  Kota  Surabaya.  Metode  penelitian  yang digunakan adalah pendekatan kualitatif dengan menggunakan teknik purposive sampling untuk memilih 7 informan  kunci.  Temuan  penelitian  mengindikasikan bahwa penerapan 9 Box Talent Management di Pemerintah Kota  Surabaya  membagi  ASN  menjadi  tiga  kelompok utama,  yaitu Top  Talent,  Future  Talent ,  dan Development Focus .  Kontribusi  penelitian  ini  terletak  pada  pemahaman lebih  mendalam  pada  ilmu  pengembangan  sumber  daya manusia melalui praktik talent management khususnya di organisasi  pelayanan  publik.  Hasil  penelitian  dapat membantu  organisasi  dalam  menentukan  calon  pemimpin dengan lebih akurat melalui identifikasi dan pengelompokan talenta yang tepat .

## MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
Article Info: Received   :   Juni 2023
Revised :   Nop 2023 Accepted   :   Des 2023 DOI : 10.21067/mbr.v7i2.8626 Copyright  :   Management and
Business Review
Keywords : Manajemen talenta, pemerintah, pengembangan Sumber daya manusia
This is an open access article under the CC-BY licence.
Available at https://ejournal.unikama.ac.id/index.php/mbr
ISSN: 2541-5808 (Online)
MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274

## Pendahuluan
Manajemen  talenta  memegang  peran  kunci  dalam  keberhasilan  sebuah organisasi,  baik  di  sektor  swasta  maupun  sektor  publik.  Strategi  implementasi manajemen talenta di sektor publik memberikan berbagai keuntungan, seperti yang ditekankan  oleh  Luna-Arocas  dan  Lara  (2020)  yang  menyoroti  peningkatan  kinerja layanan  publik  melalui  pendekatan  yang  berorientasi  pada  kebutuhan  klien.  Secara umum,  manajemen  talenta  sering  dijelaskan  sebagai  serangkaian  praktik,  termasuk daya  tarik,  identifikasi,  pengembangan,  keterlibatan/pertahanan,  dan  penempatan individu  berbakat  (CIPD,  2006;  Scullion  &  Collings,  2010;  Stewart  &  Harte,  2010). Meskipun  demikian,  masih  terjadi  perdebatan  mengenai  apakah  semua  karyawan memiliki  bakat  atau  hanya  sekelompok  terpilih  dengan  keterampilan  unik  yang sangat bernilai (Gallardo-Gallardo et al ., 2020; Meyer et al ., 2014).
Efektivitas pemanfaatan manajemen talenta dalam layanan publik melibatkan pengakuan terhadap faktor kontekstual, seperti yang diungkapkan oleh Thunnissen dan  Buttiens  (2017)  yang  melibatkan  elemen  internal  dan  eksternal  yang memengaruhi  strategi  manajemen  talenta  yang  diinginkan.  Terdapat  beberapa tantangan seperti sedikitnya penelitian manajemen talenta dalam sektor publik perlu segera  diatasi  untuk  mencapai  implementasi  manajemen  talenta  yang  optimal disektor pelayanan publik (Kravariti & Johnston, 2020; Tummers & Knies, 2013).
Manajemen  talenta didasarkan  pada beberapa  teori  utama,  seperti  Resources based  View  (RBV),  teori  Human  Capital,  dan  teori  institusional  (Barney et  al .,  2001; Dries, 2013; Gallardo-Gallardo, 2018). Namun, terdapat kekurangan penelitian terkait dengan  pengambilan  keputusan  SDM  dan  dampaknya  pada  praktik  manajemen talenta di  sektor  publik  (Glaister et  al .,  2019).  Meskipun  pengembangan  kompetensi manajemen  dan  kepemimpinan  semakin  dianggap  penting  di  sektor  publik (Tummers  &  Knies,  2013),  bidang  manajemen  talenta  dalam  konteks  ini  masih kurang (Barkhuizen, 2014; Boselie & Thunnissen, 2017; Kravariti & Johnston, 2020).
Meskipun menghadapi tantangan tersebut, manfaat manajemen talenta dalam layanan  publik  sangat  signifikan.  Pertama,  terjadi  peningkatan  kinerja  layanan dengan  fokus  pada  manajemen  profesional  yang  berorientasi  pada  klien  (Luna- Arocas  &  Lara,  2020).  Kedua,  melalui  pengembangan  komitmen  organisasi, manajemen talenta dapat meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan (Luna- Arocas  &  Lara,  2020).  Terakhir,  strategi  manajemen  talenta  yang  efektif  mengakui faktor  kontekstual,  memastikan  keselarasannya  dengan  konteks  internal  dan eksternal organisasi (Thunnissen & Buttiens, 2017). Namun, untuk mengoptimalkan potensi  manajemen  talenta  dalam  layanan  publik,  beberapa  strategi  harus diimplementasikan.
Pertama,  definisi  yang  jelas  tentang  talenta  sektor  publik  dan  manajemen talenta menjadi krusial untuk memandu implementasi (Kravariti & Johnston, 2020). Kedua,  perlu  mempertimbangkan  parameter  internal  dan  eksternal  yang
MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
memengaruhi  implementasi  manajemen  talenta  untuk  strategi  yang  komprehensif (Kravariti  &  Johnston,  2020;  Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Ketiga,  pemahaman  dan penanganan  logika  institusional  yang  membentuk  pendekatan  manajemen  talenta dalam  sektor  publik  menjadi  sangat  penting  untuk  implementasi  yang  efektif (Thunnissen & Buttiens, 2017). Penelitian yang dilakukan oleh Al Jawali, et al . (2022) menunjukkan  bahwa  penerapan  manajemen  talenta  disektor  publik  dapat  menjadi tidak  efektif.  Hal  tersebut  dapat  menyebabkan  kesulitan  dalam  merekrut, mengembangkan dan mempertahankan individu berbakat yang akan mempengaruhi kualitas pelayanan publik (Lee & Rezaei, 2019).
Pegawai  Aparatur  Sipil  Negara  (ASN)  di  Indonesia  memegang  peran sentral dalam  mewujudkan  pelayanan  publik  yang  efisien,  efektif,  transparan,  adil,  dan akuntabel. Sebagaimana diamanatkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 5 Tahun  2014  Tentang  Aparatur  Sipil  Negara,  manajemen  ASN  diatur  berdasarkan sistem  merit  yang  mencakup  kualifikasi,  kompetensi,  dan  kinerja  sebagai  kriteria utama,  serta  tidak  mengenal  diskriminasi  dalam  implementasi  keseluruhan rangkaian kegiatan manajemen ASN. Oleh karena itu, penerapan sistem merit secara komprehensif  dalam  penyelenggaraan  manajemen  ASN  pada  dasarnya  bertujuan untuk  mencapai  tingkat  profesionalisme  yang  optimal.  Melalui  PermenPANRB  No. 3/2020,  pemerintah  Indoensia  memberikan  pedoman  untuk  pengelompokan  talenta dalam  9  box  manajemen  talenta,  membantu  dalam  merencanakan  suksesi,  serta memberikan  dasar  untuk  rekomendasi  tindak  lanjut  terkait  pengembangan  dan penempatan PNS dalam organisasi sektor publik.
Pemerintah  Kota  Surabaya  menjadi  salah  satu  dari  empat  Pemerintah  Kota  di Indonesia  yang  mendapatkan  pengharagaan  sistem  merit  dengan  predikat  Sangat Baik  dari  total  30  instansi  pemerintah  yang  mendapatkan  penghargaan  tersebut (Setkab,  2022).  Kota  Surabaya  telah  menerapkan  9  Box  Talent  Management  dalam penerapan  manajemen  talenta  ASNnya.  Konsep  9  Box  Talent  Management digunakan sebagai dasar pembangunan talent pool berdasarkan identifikasi potensial dan  evaluasi  kinerja.  Talent  pool  tersebut  terbagi  dalam  9  kotak,  dengan  masing- masing  kotak  memiliki  kriteria  potensial  dan  kinerja  yang  berbeda  seperti  pada gambar 1.
Kotak 9, atau Top Talent, mencakup PNS dengan kriteria potensial dan kinerja sangat baik, sementara Kotak 8, atau Rising, melibatkan PNS dengan potensial sangat baik dan kinerja baik. Kotak 7, atau Adaptable, mencakup PNS dengan potensial baik dan  kinerja  sangat  baik.  Selanjutnya,  Kotak  6,  atau  Potensial,  merujuk  pada  PNS dengan potensial sangat baik dan kinerja cukup. Kotak 5, atau Key Talent, mencakup PNS  dengan  potensial  baik  dan  kinerja  baik.  Sementara  itu,  Kotak  4,  atau  Expert, melibatkan  PNS  dengan  potensial  cukup  dan  kinerja  sangat  baik.  Kotak  3,  atau Inconsistent, mencakup PNS dengan potensial baik dan kinerja cukup. Kotak 2, atau Solid, merujuk pada PNS dengan potensial cukup dan kinerja baik. Terakhir, Kotak 1, atau  Mismatch,  mencakup  PNS  dengan  kriteria  potensial  dan  kinerja  yang  hanya
MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
cukup.  Konsep  ini  diatur  oleh  Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara Dan  Reformasi  Birokrasi  Republik  Indonesia  Nomor  3  Tahun  2020  Tentang Manajemen Talenta Aparatur Sipil Negara.

## Gambar 1. 9 Box Talent Management
Sumber: Pedoman Teknis SIMATA SYANAS, 2022
Oleh karena itu, fokus penelitian ini adalah untuk menggali informasi tentang bagaimana  pelaksanaan  9  box  manajemen  talenta  di  lingkungan  Pemerintah  Kota Surabaya. Untuk memperoleh pemahaman yang mendalam terkait hal ini, penelitian ini mengadopsi pendekatan kualitatif dengan menerapkan teknik wawancara kepada 7 informan yang berasal dari berbagai posisi, termasuk KASN, Kepala BKPSDM Kota Surabaya,  Wakil  Walikota,  dan  Staff  terkait.  Tujuannya  adalah  untuk  mendapatkan pandangan  dan  perspektif  yang  komprehensif  mengenai  implementasi  9  box manajemen talenta di Pemerintah Kota Surabaya.
Penelitian  ini  dapat  memberikan  kontribusi  signifikan  dalam  memahami implementasi  dan  dampak  Manajemen  Talenta  (TM)  di  sektor  publik,  khususnya pada konteks Pemerintah Kota Surabaya. Dengan memfokuskan pada konsep 9 Box Talent  Management,  penelitian  ini  mengidentifikasi  bahwa  penerapan  manajemen talenta  di  Pemerintah  Kota  Surabaya  menjadi  landasan  bagi  pembangunan  talent pool berdasarkan identifikasi potensial dan evaluasi kinerja. Pemahaman mendalam tentang  kriteria  potensial  dan  kinerja  yang  terkandung  dalam  setiap  kotak,  mulai dari Top Talent hingga Mismatch, memberikan wawasan terinci tentang penempatan ASN  dalam  organisasi  sektor  publik.  Penelitian  ini  juga  merinci  strategi  dan tantangan  dalam  mengimplementasikan  manajemen  talenta,  sejalan  dengan rekomendasi  dari  literatur terkait  (Kravariti  &  Johnston,  2020; Luna-Arocas  &  Lara, 2020;  Thunnissen  &  Buttiens,  2017).  Selain  itu,  penelitian  ini  mengaitkan implementasi  manajemen  talenta  dengan  kebijakan  nasional,  khususnya  melalui Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 3  Tahun  2020.  Temuan  ini  tidak  hanya  memperkaya  literatur  akademis  terkait
MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
manajemen talenta di sektor publik, tetapi juga memberikan wawasan praktis yang dapat  membimbing  pemangku  kebijakan  dan  praktisi  dalam  meningkatkan efektivitas manajemen talenta di wilayahnya.

## Metode
Penelitian  ini  dilakukan  di  Pemerintah  Kota  Surabaya,  sebagai  salah  satu wilayah  representatif  di  Indonesia  yang  mendapatkan  penghargaan  merit  sistem dengan  predikat  Sangat  baik  (Setkab.go.id).  Penelitian  ini  mengadopsi  metode kualitatif,  dengan  fokus  mengungkap  dan  menjelaskan  bagaimana  penerapan manajemen  talenta  pemerintah  Kota  Surabaya  menggunakan  9  Box  Talent Management dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ASN.  Hal tersebut sesuai  dengan  pendekatan  yang  dijelaskan  oleh  Strauss  dan  Corbin  (2003),  yang menekankan  bahwa  penelitian  kualitatif  tidak  melibatkan  prosedur  statistik  atau bentuk  hitungan  lainnya.  Bogdan  dan  Biklen  (2012)  menambahkan  lima  ciri  khas penelitian kualitatif, antara lain setting alami sebagai sumber data langsung, peneliti sebagai  instrumen  utama,  sifat  deskriptif,  perhatian  pada  proses  daripada  produk, serta  analisis  data  secara  induktif  untuk  menyusun  abstraksi  dan  menekankan makna daripada perilaku yang tampak.
Teknik pengumpulan data melalui wawancara yang melibatkan key infroman dan ditentukan melalui teknik purposive sampling (Campbell et al ., 2020) terdiri dari 7 informan yang memiliki peran langsung maupun pengetahuan dan wawasan dalam manajemen talenta, seperti pejabat struktural di Pemerintah Kota Surabaya, BPSDM Propinsi  Jawa  Timur,  Komite  Aparatur  Sipil  Negara,  Badan  Kepegawaian  Daerah Propinsi  Jawa  Timur,  dan  akademisi.  Analisis  data dilakukan  melalui  reduksi  data, penjajian  data,  dan  penarikan  kesimpulan/verifikasi,  menggunakan  pendekatan analisis  deskriptif  milik  Miles  dan  Huberman  (2014).  Validitas  dalam  penelitian  ini menggunakan  triangulasi  sumber  (Strauss  &  Corbin,  2003),  diharapkan  penelitian dapat mengatasi potensi bias dan meningkatkan validitas hasil penelitian.

## Hasil dan Pembahasan
Prien et  al .  (2003)  menyatakan  bahwa  asesmen  individu  adalah  suatu  proses yang  dilakukan  oleh  praktisi  untuk  mengukur  atau  mengevaluasi  kompetensi khusus  yang  dimiliki  oleh  individu  terkait  dengan  pekerjaan,  baik  itu  dari  seorang kandidat pekerjaan maupun pemegang jabatan. Tujuan utama dari asesmen individu adalah  menciptakan  kesesuaian  yang  optimal  antara  individu  dan  pekerjaannya. Oleh  karena  itu,  dalam  pelaksanaan  asesmen  individu,  penting  untuk menjalankannya secara teliti dan terstruktur sesuai dengan kerangka kerja yang telah ditetapkan oleh penelitian Prien et al . (2003)

## MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
Manajemen  talenta  menjadi  elemen  penting  dalam  mencapai  kesuksesan sebuah  organisasi,  memberikan  keuntungan,  dan  kontribusi  yang  signifikan terhadap  kinerja  organisasi  (Aljbour et  al .,  2022;  Baqutayan,  2014;  Ulrich  &  Allen, 2014; Yildiz & Esmer, 2023). Manajemen talenta memiliki potensi untuk memberikan keunggulan  kompetitif,  menghasilkan  kinerja  yang  berkelanjutan,  dan  menciptakan nilai  bagi  suatu  organisasi  (Baqutayan,  2014;  Ulrich  &  Allen,  2014;  Yildiz  &  Esmer, 2023).  Pentingnya  manajemen  talenta  terletak  pada  perannya  dalam  menarik, merekrut,  mengembangkan,  dan  mempertahankan  karyawan  berbakat,  yang dianggap sebagai aset utama untuk berinovasi dan terus tumbuh (Baqutayan, 2014). Melibatkan  berbagai  fungsi  seperti  perencanaan  tenaga  kerja,  akuisisi  talent, pengembangan,  penempatan,  keterlibatan,  dan  retensi,  manajemen  talenta  menjadi pendekatan  yang  komprehensif  untuk  meningkatkan  kinerja  organisasi  dan mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Aljbour et al ., 2022; Yildiz & Esmer, 2023).
Komponen  kunci  dari  strategi  manajemen  talenta  yang  efektif  melibatkan perencanaan,  identifikasi,  daya  tarik,  akuisisi,  pengembangan,  penempatan,  dan retensi  bakat  (Yildiz  &  Esmer,  2023).  Strategi  ini  harus  sejalan  dengan  tujuan organisasi  dan  berkontribusi  pada  peningkatan  kinerja,  menekankan  perlunya kerangka kerja yang komprehensif, terintegrasi, dan multi-level (Aljbour et al ., 2022) salah  satunya  adalah  melalui  9  Box  Talent  Management.  Berdasarkan  hasil wawancara,  observasi,  dokumentasi  dan  FDG,  ditemukan  bahwa  9  Box  yang dilakukan  di  Kota  Surabaya  terbagi  menjadi  3  bagian  yaitu  bagian  satu  ( top  talent) terdiri  dari  box  9,  bagian  dua  ( rising  talent )  terdiri  dari  box  7,  8,  9,  dan  bagian  tiga ( development focus ) terdiri dari box 1-6. Hal tersebut hampir sama dengan penelitian Vedernicof et al . (2022) yang membagi menjadi 3 bagian namun berbeda pilihan box yaitu bagian satu adalah box 6, 8, 9, bagian dua adalah box 3, 5, 7 dan bagian ketiga adalah 1, 2, 4.

## Top Talent
Top  talent terdiri  dari  box  9,  yaitu  mencakup  PNS  dengan  kriteria  potensial dan  kinerja  sangat  baik.  Hal  tersebut  sesuai  dengan  penjelasan  Vedernikov et  al ., (2022)  bahwa  pada  box  9  berisi  talent  yang  memiliki  potensi  tinggi  atau  efisiensi tinggi,  pemimpin  atau  bintang  masa  depan,  merujuk  pada  individu  yang sepenuhnya  mampu  menjalankan  peran  saat  ini  dan  siap  menghadapi  tantangan serta  mencapai  kesuksesan di  masa depan.  Seperti  yang  dijelaskan  oleh  informan  1 berikut:
” Iya,  untuk  talent  yang  masuk  di  box  9  mereka  orang - orang  yang  sebenarnya  sudah ready to promote. Jadi, intinya, pelatihan yang kita lakukan tuh buat latih orang - orang yang ada di box 9 biar lebih siap kalo misalnya naik jabatan ke level yang lebih tinggi.”
Hal tersebut sama seperti yang dijelaskan oleh informan 2 sebagai berikut:
MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
” Box  9  ini  sebenernya  tempatnya  buat  orang - orang  yang  bener - bener  jago  banget kerjanya dan kemampuannya ama potensinya toop bangeett.”
Kedua  pernyataan  diatas  diperkuat  oleh  penjelasan  dari  informan  4,  5,  dan  7 yang menyatakan serupa, yaitu individu yang ada pada box 9 merupakan top talent yang  akan  dijadikan  pemimpin.  Caruso  (2012)  menjelaskan  bahwa  box  9  secara konsisten memberikan kinerja luar biasa dalam berbagai situasi menantang, mereka mencari  pengalaman  baru,  belajar  dengan  cepat,  dan  menunjukkan  keterampilan yang  diharapkan  pada  tingkat  organisasi  berikutnya,  sehingga  strategi pengembangan  untuk  mereka  harus  mencakup  penugasan  yang  menantang,  peran yang  terlihat,  dan  peluang  mentor.  Hal  tersebut  ditujukan  dengan  dinaikkannya posisi/jabatan ASN Pemerintah Kota Surabaya yang ada di box 9.

## Future Talent
Future  talent terdiri  dari  box  8/ Rising yang  mencakup  PNS  dengan  kriteria potensial  sangat  baik  dan  kriteria  kinerja  baik,  serta  box  7/ Adaptable yang  merujuk pada  PNS  dengan  kriteria  potensial  baik  dan  kriteria  kinerja  sangat  baik,  rencana suksesi  terdiri  dari  talent  box  7  dan  8  yang  telah  memenuhi  syarat  jabatan  untuk jabatan  target  setelah  melalui  proses  pengembangan.  Individu  dalam  kolom  ini mampu  memberikan  kinerja  dan  hasil  kerja  rata-rata,  namun  kadang-kadang melebihi harapan untuk posisinya saat ini (Widnyanadita & Syarifah, 2023). Mereka menunjukkan  inisiatif  melalui  pengejaran  tantangan  dan  peluang  yang  lebih  besar, serta  cenderung  mencari  pengalaman  baru,  belajar  dengan  cepat,  dan  selalu menerapkan  pelajaran  yang  didapat  untuk  mengatasi  tantangan  baru,  sulit,  atau yang terlihat tidak biasa (Caruso, 2012). Hal tersebut juga dijelaskan oleh informan 5 dan 6 bahwa pada box 7 dan 8 akan dilakukan pengembangan terlebih dahulu dan berpotensi  untuk  naik  jabatan  kedepannya.  Pernyataan  tersebut  dikonfirmasi  oleh informan 3 bahwa:
” Nah,  yang  di  box  7  tuh  adalah  orang  yang  punya  potensi  bagus  tapi  masih  belum maksimal,  tapi  justru  dia  kerjanya  udah  bagus  banget.  Mungkin  karena  udah  banyak pengalaman, tapi kemampuannya masih bisa ditingkatkan lagi. Nah, yang di box 8 itu orang yang udah punya kemampuan dan potensi bagus banget, tapi kerjanya, walaupun bagus,  masih  bisa  ditingkatkan  lagi.  Jadi,  yang  di  box  8  perlu  diberi  pengembangan supaya  fokus  meningkatkan  kerjanya,  bisa  lewat  bimbingan  dan  pembinaan  atau pelatihan  yang  bisa  meningkatkan  skill - nya.  Setelah  diintervensi  dan  dikembangkan, kita perlu evaluasi, nih. Apakah udah siap naik jabatan atau belum, kalau udah yaa bisa dipindah ke box 9 buat dipromosikan jabatannya.”
Pernyataan tersebut diperkuat oleh informan 7 yang menyatakan bahwa:
” oiyaa  betul,  emm  yang  box..  7  ama  8  ya  setelah  ikut  pelatihan  mereka  bisa  naik dipromosiin jabatannya. ”

## MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
Hal tersebut juga diperkuat oleh pernyataan dari informan 1 dan 2 yang menyatakan demikian, yaitu talent yang masuk pada box 7 dan box 8 setelah mengikuti rangkaian pelatihan  bisa/akan  dipromosikan.  Hal  tersebut  dapat  disimpulkan  bahwa  yang termasuk kedalam future talent merupakan individu yang cukup siap untuk menjadi pemimpin di masadepan melalui beberapa pelatihan atau pengembangan tertentu.

## Development Focus
Development  Focus terdiri  dari  box  nomor  6-1  yang  mewakili  klasifikasi potensial  dan  kinerja  PNS,  dengan  box  6  (Potensial)  menunjukkan  potensial  sangat baik  dan  kinerja  cukup,  hingga  box  1  (Mismatch)  yang  mencakup  PNS  dengan potensial  dan  kinerja  yang  hanya  cukup.  Kembali  lagi  bahwa  Martin  (2015), menjelaskan mengenai penggunaan model 9-box sebagai alat untuk mengukur bakat menghasilkan  perancangan  strategi  pengembangan  dan  retensi  yang  akurat  untuk setiap  bakat  di  perusahaan.  Pada  bagian  kelompok development  focus masuk  pada kelompok  yang  perlu  fokus  pada  pengembangan  individual.  Pengembangan individual dapat mencakup pengembangan keterampilan, keterampilan interpersonal,  pengembangan  karier,  atau  bidang  lainnya  (Rosen  &  Wilson,  2004). Hal  tersebut  sesuai  dengan  yang  dinyatakan  oleh  informan  1  bahwa  individu  yang termasuk  kedalam  box  1-6  ditunda  untuk  promosinya,  sehingga  lebih  difokuskan pada  pengembangan/pelatihan  terlebih  dahulu.  Informan  2  dan  3  juga  menyatakan bahwa untuk talent yang masuk pada box 1-6 akan difokuskan untuk pengembangan saja  baik  melalui  bimbingan  kerja,  pengembangan  kompetensi  atau  rotasi. Pernyataan tersebut sesuai dengan pernyataan informan 5 yaitu:
” kalau box 1 sampai 6 atau 7 kebawah itu memang nanti akan kita pending dulu. Akan difokuskan pada box 7,8,9 dulu untuk box yang bisa dipromote. Talent pada box 1 - 6 itu masih perlu dikasih pelatihan - pelatihan dulu lah ya biar siap nanti jadi digodok dulu .”
Informan 7 juga memperkuat pernyataan informan 5 yaitu:
” ...  Nahh...  kalau  untuk  talent  box  1-6,  masih  perlu  banget  diintervensi  untuk pengembangannya.  Jadi  gak  hanya  pelatihan  teknis  aja,  tapi  juga  perlu  konseling, supaya diketahui apa sihh yang menjadi kendala dalam capain kinerja pekerjaannya atau apa  yang  membuat  tidak  optimal....  karena  bisa  jadi  mereka  mengalami  demotivasi dengan  lingkungan  kerja  yang  tidak  kondusif  atau  pekerjaan  yang  gak  sesuai  dengan minat dan bakatnya..”
Bahkan  Informan  6  juga  memverifikasi  pernyataan  tersebut  bahwa  box  1  hingga  6 akan  diprioritaskan  untuk  pengembangan/pelatihan  baik  terhadap  kompetensi  atau potensi  maupun  kinerjanya  terlebih  dahulu.  Sehingga  untuk  talent  yang  termasuk pada box 7, 8, dan 9 yang akan diprioritaskan menjadi pemimpin masa depan yang ada di Pemerintah Kota Surabaya.

## MBR (Management and Business Review),
7 (2) 2023, 263-274

## Simpulan
Adapun  kesimpulan  pada  penelitian  ini  adalah  asesmen  individu,  yang diuraikan  oleh  Prien et  al .  (2003),  menjadi  langkah  kritis  dalam  mengukur  dan menilai  kompetensi  individu  terkait  pekerjaan.  Tujuannya  adalah  menciptakan kesesuaian  yang  optimal  antara  individu  dan  perannya,  sehingga  pelaksanaan asesmen  individu  harus  dilakukan  secara  teliti  dan  terstruktur  sesuai  dengan kerangka  kerja  yang  telah  ditetapkan.  Oleh  karena  itu,  manajemen  talenta memainkan  peran  krusial  dalam  kesuksesan  suatu  organisasi,  memberikan keuntungan  dan  kontribusi  signifikan  terhadap  kinerja.  9  Box  Talent  Management, sebagai  strategi  dalam  manajemen  talenta,  mengklasifikasikan  ASN  menjadi  tiga kelompok yaitu Top Talent (box 9), Future Talent (box 7 dan 8), dan Development Focus (box 1-6). Top Talent (box 9) mencakup individu dengan potensial tinggi dan kinerja sangat  baik,  dianggap  sebagai  pemimpin  masa  depan. Future  Talent (box  7  dan  8) terdiri  dari  individu  dengan  potensial  baik  dan  kinerja  baik,  yang  melalui pengembangan dapat menjadi pemimpin di masa depan. Sementara itu, Development Focus (box  1-6)  adalah  kelompok  yang  perlu  fokus  pada  pengembangan  individu melalui pelatihan.
Penelitian  ini  diharapkan  dapat  memberikan  kontribusi  teoritis  melalui pendalaman  pada  pemahaman  tentang  bagaimana  proses  ini  mendukung pengembangan sumber daya manusia menggunakan 9 Box Talent Management dalam konteks  organisasi  pelayanan  publik  publik.  Sementara  itu,  kontribusi  praktis  dari penelitian  ini  adalah  menunjukkan  bahwa  berbagai  jenis  organisasi  dapat memanfaatkan  strategi  9  Box  Talent  Management  sebagai  panduan  untuk menentukan  individu  yang  layak  dipromosikan,  sekaligus  mengevaluasi  kelompok yang memerlukan pengembangan atau pelatihan tambahan. Keterbatasan penelitian ini  mencakup  kurangnya  eksplorasi  yang  mendalam  terkait  pengembangan  yang dibutuhkan  oleh  individu  untuk  memenuhi  kriteria  box  nomor  9.  Oleh  karena  itu, untuk penelitian selanjutnya, disarankan untuk lebih mendalami aspek tersebut guna memperluas  pemahaman  terhadap  kebutuhan  pengembangan  talenta  yang  dapat memenuhi standar box nomor 9.

## Daftar Pustaka
Al  Jawali,  H.,  Darwish,  T.  K.,  Scullion,  H.,  &  Haak-Saheem,  W.  (2022).  Talent management  in  the  public  sector:  empirical  evidence  from  the  Emerging Economy  of  Dubai. The  International  Journal  of  Human  Resource  Management , 33 (11), 2256–2284. https://doi.org/10.1080/09585192.2021.2001764
Aljbour, A., French, E., & Ali, M. (2022). An evidence-based multilevel framework of talent  management:  a  systematic  review. International  Journal  of  Productivity  and

## MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
Performance Management , 71 (8), 3348–3376. https://doi.org/10.1108/IJPPM-02-2020- 0065
Baqutayan,  S.  M.  S.  (2014).  Is  talent  management  important?  An  overview  of  talent management  and  the  way  to  optimize  employee  performance. Mediterranean Journal of Social Sciences , 5 (23), 2290.
Barkhuizen,  N.  (2014).  How  relevant  is  talent  management  in  South  African  local government institutions? Mediterranean Journal of Social Sciences , 5 (20), 2223.
Barney, J., Wright, M., & Ketchen Jr, D. J. (2001). The resource-based view of the firm: Ten  years  after  1991. Journal  of  Management , 27 (6),  625–641.  https:// doi.org/10.1177/014920630102700601
Bogdan, R. C., & Biklen, S. K. (2012). Research for education: An introduction to theories and methods . Boston: Allyn & Bacon.
Boselie,  P.,  &  Thunnissen,  M.  (2017).  Talent  Management  in  the  Public  Sector: Managing Tensions and Dualities. In D. G. Collings, K. Mellahi, & W. F. Cascio (Eds.), The Oxford Handbook of Talent Management (p. 0). Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780198758273.013.9
Campbell, S., Greenwood, M., Prior, S., Shearer, T., Walkem, K., Young, S., Bywaters, D., & Walker, K. (2020). Purposive sampling: complex or simple? Research case examples. Journal of Research in Nursing , 25 (8), 652–661.
Caruso, M. P. (2012). When the sisters said farewell: The transition of leadership in Catholic elementary schools . R&L Education.
CIPD.  (2006). Chartered  Institute  of  Personnel  and  Development .  https://www.cipd.org/ en/
Dries,  N.  (2013).  The  psychology  of  talent  management:  A  review  and  research agenda. Human  Resource  Management  Review , 23 (4),  272–285.  https:// doi.org/10.1016/j.hrmr.2013.05.001
Gallardo-Gallardo,  E.  (2018).  The  meaning  of  talent  in  the  world  of  work. Global Talent Management , 33–58.
Gallardo-Gallardo,  E.,  Thunnissen,  M.,  &  Scullion,  H.  (2020).  Talent  management: context  matters. The  International  Journal  of  Human  Resource  Management , 31 (4), 457–473. https://doi.org/10.1080/09585192.2019.1642645
Glaister,  A.  J.,  Al  Amri,  R.,  &  Spicer,  D.  P.  (2019).  Talent  management:  managerial sense  making  in  the  wake  of  Omanization. The  International  Journal  of  Human Resource
Management , 32 (3), 719–737. https://
doi.org/10.1080/09585192.2018.1496128
MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
Kravariti,  F.,  &  Johnston,  K.  (2020).  Talent  management:  a  critical  literature  review and  research  agenda  for  public  sector  human  resource  management. Public Management Review , 22 (1), 75–95. https://doi.org/10.1080/14719037.2019.1638439
Lee,  C.,  &  Rezaei,  S.  (2019).  Talent  management  strategies  in  the  public  sector:  A review of talent management schemes in southeast asia. In Research Handbook of International  Talent  Management (pp.  364–395).  Edward  Elgar  Publishing Cheltenham.
Luna-Arocas,  R.,  &  Lara,  F.  J.  (2020).  Talent  Management,  Affective  Organizational Commitment  and  Service  Performance  in  Local  Government.  In International Journal  of  Environmental  Research  and  Public  Health (Vol.  17,  Issue  13).  https:// doi.org/10.3390/ijerph17134827
Martin,  A.  (2015).  Talent  Management:  Preparing  a  “Ready”  agile  workforce. International  Journal  of  Pediatrics  and  Adolescent  Medicine , 2 (3),  112–116.  https:// doi.org/10.1016/j.ijpam.2015.10.002
Meyer,  R.  E.,  Egger‐Peitler,  I.,  Höllerer,  M.  A.,  &  Hammerschmid,  G.  (2014).  Of bureaucrats  and  passionate  public  managers:  Institutional  logics,  executive identities,  and  public  service  motivation. Public  Administration , 92 (4),  861–885. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2012.02105.x
Miles,  M.  B.,  &  Huberman,  A.  M.  (2014). Qualitative  data  analysis:  An  expanded sourcebook . Sage.
Pedoman  Teknis  Sistem  Informasi  Manajemen  Talenta  Untuk  Peningkatan  Kualitas PNS  Pemerintah  Kota  Surabaya  Naik  Kelas  (Simata  Syanas)  Pemerintah  Kota Surabaya. (2022).
Peraturan  Menteri  Pendayagunaan  Aparatur  Negara  dan  Reformasi  Birokrasi Republik  Indonesia  Nomor  3  Tahun  2020  tentang  Manajemen talenta  Aparatur Sipil Negara.
Prien, K. O., Prien, E. P., & Wooten, W. (2003). Interrater Reliability in Job Analysis: Differences in Strategy and Perspective. Public Personnel Management , 32 (1), 125– 141. https://doi.org/10.1177/009102600303200107
Rosen,  A.  S.,  &  Wilson,  T.  B.  (2004).  Integrating  compensation  with  talent management. In The talent management handbook (p. 351).
Scullion, H., & Collings, D. G. (2010). Global talent management . Routledge.
Setkab.  (2022). Setkab  Raih  Penghargaan  Meritokrasi  Kategori  Sangat  Baik .  https:// setkab.go.id/setkab-raih-penghargaan-meritokrasi-kategori-sangat-baik/
Stewart,  J.,  &  Harte,  V.  (2010).  The  implications  of  talent  management  for  diversity training: an exploratory study. Journal of European Industrial Training , 34 (6), 506– 518. https://doi.org/10.1108/03090591011061194

## MBR (Management and Business Review), 7 (2) 2023, 263-274
Strauss, A., & Corbin, J. (2003). Penelitian Kualitatif. Yogyakarta: Pustaka Pelajar .
Thunnissen,  M.,  &  Buttiens,  D.  (2017).  Talent  management  in  public  sector organizations: A study on the impact of contextual factors on the TM approach in  Flemish  and  Dutch  public  sector  organizations. Public  Personnel  Management , 46 (4), 391–418. https://doi.org/10.1177/009102601772157
Tummers, L. G., & Knies, E. (2013). Leadership and Meaningful Work  in the Public Sector. Public  Administration  Review , 73 (6),  859–868.  https://doi.org/10.1111/ puar.12138
Ulrich, D., & Allen, J. (2014). Talent Accelerator: Understanding How Talent Delivers Performance  for  Asian  Firms. South  Asian  Journal  of  Human  Resources Management , 1 (1), 1–23. https://doi.org/10.1177/2322093714526666
Undang-Undang  Republik  Indonesia  Nomor  5  Tahun  2014  Tentang  Aparatur  Sipil Negara.
Vedernikov, M., Bazali у ska, N., Zelena, M., Volianska-Savchuk, L., & Boiko, J. (2022). Management of Remote Staff Selection Processes by Using Smart HR Recruiting Technology During COVID-19 Pandemic. Polish Journal of Management Studies , 26 (1), 338–355.
Widnyanadita,  K.  A.  P.,  &  Syarifah,  D.  (2023).  9  Box  Model  Talent  Management: Potential Review Assessment on Bank Employees. Psikostudia: Jurnal Psikologi , 12 (1), 40–47.
Yildiz,  R.  O.,  &  Esmer,  S.  (2023).  Talent  management  strategies  and  functions:  a systematic  review. Industrial  and  Commercial  Training , 55 (1),  93–111.  https:// doi.org/10.1108/ICT-01-2022-0007