## REFORMASI BIROKRASI DI BADAN PUSAT STATISTIK KABUPATEN TULUNGAGUNG

## Bureaucracy Reformation In Regional Bureau Of Statistic Tulungagung Regency
Dandut Suyono 1 & Teguh Pramono 2
1,2 Magister Ilmu Administrasi Universitas Kadiri

## Abstrak
BPS Tulungagung karena memiliki beban kerja yang cukup berat di sisi lain sejumlah sumber daya manusia yang terbatas sehingga dibuthkan sebuah reformasi untuk mencapai tujuan  bersama. Umumnya Reformasi BPS  bertujuan  untuk  membangun  profil  dan  perilaku  aparatur  BPS  yang  profesional, berintegritas  tinggi, dan  memenuhi  tugasnya  dalam  memberikan  pelayanan  prima  pada  hasil  data  statistik  yang  berkualitas sehingga  pengguna  data  dapat  mengakses  data  statistik  lebih  cepat,  lebih  baik,  mudah, dan  lebih  murah. Oleh  karena  itu  penelitian  ini  menganalisis  implementasi  reformasi  birokrasi  dari  aspek-aspek  tersebut dengan  menggunakan  pendekatan  kualitatif  melalui  wawancara  mendalam.  Pada  akhirnya  riset  ini menunjukkan bahwa implementasi reformasi birokrasi di BPS Tulungagung membutuhkan  sistem kontrol dan insentif yang lebih efektif dan efisien lagi.
Kata Kunci: reformasi birokrasi; analisis pelaksanaan reformasi; sumber daya manusia

## Abstract
BPS Tulungagung has a reasonably heavy workload, on the other hand, a limited number of human  resources so that reform  is  needed  to  achieve  a  common  goal.  Generally,  BPS  Reformation  aims  to  build  a  profile  and  behavior  of professional BPS officials, with high integrity, and fulfilling their duties in providing excellent service on the results of quality statistical data so that data users can access statistical information faster, better, more comfortable, and cheaper. Therefore,  this  study  analyzes  the  implementation  of  bureaucratic  reform  from  these  aspects  by  using  a  qualitative approach through in-depth interviews. In the end, this research shows that the implementation of bureaucratic reform at BPS Tulungagung requires a more effective and efficient control and incentive system.
Keywords : bureaucracy reformation; policy implementation; human resources

## A. PENDAHULUAN
Tujuan  reformasi  birokrasi  BPS  untuk membangun  profil  dan  perilaku  aparatur  BPS yang professional, berintegritas, dan mengemban amanah dalam memberikan pelayanan prima atas hasil data dan informasi statistik yang berkualitas. Dengan  demikian  kepercayaan  para  pengguna data  meningkat  dan  mereka  dapat  mengakses data  dan  informasi  statistik  dengan  lebih  cepat, lebih  mudah,  dan  lebih  murah.  Berbagai  bentuk perubahan  yang  akan  dilakukan  oleh  BPS  dalam rangka  reformasi  birokrasi  adalah  Penataan  dan Penguatan organisasi,
Penataan Peraturan Perundang-undangan, Penataan Sistem
Manajemen  SDM  Aparatur,  Penataan  Tata laksana,  Peningkatan  Kualitas  Publik,  Penguatan Pengawasan,  Penguatan  Akuntabilitas  Kinerja, Manajemen Perubahan, Monitoring dan Evaluasi. Setelah  melakukan  penjelajah  an  umum dan  mempertimbangkan  beberapa  pilihan,  maka fokus peneli tian diarahkan pada :
a.
Pemahaman  pegawai  terhadap  makna
Reformasi Birokrasi, b.  Kesiapan pegawai menerima perubahan, c. Kondisi  Internal  dalam menghadapi perubahan.
Berdasarkan  fokus  penelitian  yang  telah ditetapkan  tersebut,  maka  masalah  penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut: a. Bagaimanakah implementasi PP N0 81 tahun 2010 tentang  Reformasi  Birokrasi  di  Kantor  BPS Kabupaten Tulungagung. b. Faktor-faktor  apa sajakah  yang  mendukung  atau  menghambat implementasi  PP  N0  81  tahun  2010  tentang Reformasi  Birokrasi  di  Kantor  BPS  Kabupaten Tulungagung.
Tujuan utama dari penelitian ini adalah : a. Untuk  memperoleh  pemahaman  tentang Implementasi  Perpres  Nomor  81  Tahun  2010 mengenai  Reformasi  Birokrasi  di  Kantor  BPS Kabupaten Tulungagung, b. Untuk memperoleh pemahaman tentang makna Reformasi  Birokrasi  bagi  pegawai  kantor  BPS Kabupaten Tulungagung.

## B. KERANGKA TEORI Penelitian Terdahulu
Menurut  penelitian  Dinda Asriani  (2009), tidak  terdapat  perbedaan  signifikan  kesiapan pegawai untuk berubah pada dimensi appropriateness,  management  support,  dan change specific efficacy antara unit kerja dan lama bekerja.  Ini  berarti  persepsi  pegawai  mengenai dimensi  tersebut  tidak  dipengaruhi  oleh  faktor unit kerja dan lama bekerja. Peneliti berkesimpulan  bahwa  Dinda  Asriani  (2009) punya anggapan pegawai untuk bisa berubah ke arah  yang  diharapkan  oleh  tujuan  Reformasi Birokrasi  yaitu  terwujudnya  penyelenggaraan pemerintahan  yang  baik  dan  pelayanan  prima kepada masyarakat, tidak dipengaruhi oleh faktor unit  kerja  maupun  lama  kerja.  Menurut  peneliti hal ini tidak selalu benar, karena kondisi 2 faktor diatas (faktor unit kerja dan lama kerja) bisa juga menjadi  pendukung  atau  penghambat  dari persepsi  pegawai  untuk  berubah.  Faktor  unit kerja  misalnya,  setiap  unit  kerja  mempunyai beban  tanggungjawab  masing-masing.  Berat ringannya  beban  tanggungjawab  di  masing- masing  unit  kerja  bisa  mempengaruhi  persepsi pegawai.  Pada  unit  kerja  yang  lebih  besar tanggungjawabnya,  perlu  pendorong  semangat yang  lebih,  juga  perlu  ditanamkan  pemahaman yang  lebih  mendalam,  agar  pencapaian  tingkat perubahan  dapat  sejajar  dengan  pegawai  di  unit kerja lain yang lebih ringan tanggungjawabnya.
Yang  kedua  adalah  faktor  lama  bekerja, menurut  peneliti,  makin  lama  bekerja  pagewai tersebut  makin  menguasai  perkerjaan,  sehingga makin  mudah  untuk  berubah  dalam  rangka terwujudnya  pelayanan  prima,  namun  perlu diingat  lama  bekerja  punya  kelemahan  dari  sisi umur, yakni pegawai makin berumur, membawa dampak  pada  kualitas  kesehatan  yang  menurun, bahkan  untuk  beberapa  individu  membuat produktifitas  kerja  menurun,  sehingga  perlu waktu  lebih  lama  untuk  mencapai  kondisi perubahan yang diharapkan.

## Kebijakan Publik
Pengertian  Kebijakan  Publik  menurut Chief  J.O  (1981)  (Abdul  Wahab,  2005),  kebijakan publik  adalah  suatu  tindakan  bersanksi  yang mengarah  pada  tujuan  tertentu  yang  diarahkan pada  suatu  masalah  tertentu  yang  saling berkaitan  yang  mempengaruhi  sebagian  besar warga  masyarakat.  Menurut  Nugroho  (2008), kebijakan  publik  adalah  keputusan  yang  dibuat oleh  negara,  khususnya  pemerintah,  sebagai strategi untuk merealisasikan tujuan negara yang bersangkutan.  Kebijakan  Publik  adalah  strategi untuk  mengantarkan  masyarakat  pada  masa awal,  memasuki  masyarakat  pada  masa  transisi,
untuk  menuju  pada  masyarakat  yang  dicita- citakan.  Karakteristik  khusus  dari  kebijakan publik  adalah  bahwa  keputusan  politik  tersebut dirumuskan  oleh  apa  yang  disebut  Easton (Agustino,  2006)  sebagai  “otoritas”  dalam  sistem politik  yaitu:  “para  senior,  kepala  tertinggi, eksekutif,  legislatif,  para  hakim,  administrator, penasehat, para raja, dan sebagainya.” Selanjutnya Easton menyebutkan bahwa mereka- mereka  yang  berotoritas  dalam  sistem  politik dalam rangka memformulasikan kebijakan publik itu  adalah  orang-orang  yang  terlibat  dalam urusan sistem politik sehari-hari dan mempunyai tanggungjawab  dalam  suatu  masalah  tertentu  di mana  pada  satu  titik  mereka  diminta  untuk mengambil  keputusan  di  kemudian  hari  yang diterima  serta  mengikat  sebagian  besar  anggota masyarakat selama waktu tertentu.

## Reformasi Birokrasi
Berkaitan  dengan  usaha  pemerintah dalam  memperbaiki  birokrasi,  yang  akhirnya dapat  disebut  sebagai  reformasi  birokrasi.  Maka terdapat  berbagai  definisi  tentang  reformasi birokrasi , dengan pengertian yang berbeda-beda mengenai reformasi birokrasi.
Menurut  Kementerian  Pendayagunaan Apartur  Negera  dan  Reformasi  Birokrasi (www.menpan.go.id,  diakses  19  Agustus  2014), reformasi  birokrasi  merupakan  upaya  untuk melakukan pembaharuan dan perubahan mendasar  terhadap  sistem  penyelenggaraan pemerintahan terutama menyangkut aspek-aspek pada  penerapan  pelayanan  prima.  Menurut Direktorat Jenderal Peraturan Perundang- Undangan  (www.  ditjen.  kemenkumham.go.id, diakses  20  Agustus  2014),  mengatakan  bahwa reformasi  birokrasi  adalah  upaya  perubahan, dimana  perubahan  yang  dilakukan  terkait reformasi birokrasi yaitu :
a.
Perubahan cara berfikir b. Penataan peraturan perundang- undangan, c. Penguatan organisasi d. Penataan tata laksana e. Manajemen SDM aparatur f. Penguatan pengawasan
g. Penguatan akuntabilitas kinerja
h. dan  Peningkatan  kualitas  pelayanan publik.

## Perubahan Organisasi
Perubahan sering terjadi dengan sendirinya  tanpa  disadari  bahwa  perubahan tersebut  sedang  terjadi.  Perubahan  berarti  harus mengubah  dalam  mengerjakan  atau  berfikir tentang  sesuatu.  Dengan  demikian  perubahan adalah  membuat  sesuatu  menjadi  berbeda.
Perubahan  adalah  pergeseran  dari  keadaan sekarang  suatu  organisasi  menuju  pada  keadaan yang diinginkan di masa depan (Wibowo, 2011).
Menurut  Amstrong  fenomena  perubahan berlaku  terutama  organisasi  dan  kehidupan didalamnya. Kelangsungan hidup, eksistensi, dan pertumbuhan  masyarakat  untuk  melakukan inovasi,  reorganisasi,  pengenalan  teknologi  baru, perubahan  teknologi  baru,  perubahan  metode, prosedur  dan  praktik  kerja.  Dengan  demikian, perubahan  adalah  membuat  sesuatu  menjadi berbeda  (Robbins,2001).  Perubahan  tersebut merupakan  perubahan  organisasional  yang merupakan  transformasi  secara  terencana  atau tidak  terencana  di  dalam  struktur  organisasi, teknologi atau orang (Greenberg dan Baron, 2003) Teori  proses  transformasi  organisasi  dari Burke.  Burke  mengembangkan  teori  proses transformasi organisasi yang cukup umum untuk diterapkan  berbagai  macam  jenis  organisasi. Model  ini  menekankan  bahwa  organisasi transformasi  adalah  hasil  dari  berbagai  macam faktor.  Faktor  eksternal  sering  merupakan  faktor kunci dalam memulai organisasi transformasional karena  perubahan  sering  dimotivasi  oleh bertahan  hidup  atau  dengan  keinginan  untuk memanfaatkan peluang baru. Lingkungan eksternal  memiliki  dampak  langsung  pada kepemimpinan,  misi,  dan  strategi  organisasi  dan budaya organisasi.
Teori  perubahan  organisasi  dari  Poras dan  Robertson  tentang  kerangka  teori  untuk melihat perubahan organisasi dan pengembangan proses.  Model  ini  lebih  rinci  dibanding  Burke meskipun  ada  beberapa  kesamaan.  Sebagai contoh, Poras dan Robertson mengusulkan bahwa lingkungan eksternal adalah factor penting dalam mendorong  organisasi  berubah.  Poras  dan Roberstson  mengusulkan  bahwa  keseluruhan tujuan  organisasi  (diwakili  oleh  visi)  banyak berasal  dari  intervensi  nyata  yang  dirancang untuk  memfasilitasi  perubahan  organisasi. Berdasarkan  visi  beberapa  variabel  dalam organisasi  dapat  digunakan  sebagai  pengungkit perubahan  bagi  suatu  organisasi.  Seperti pengaturan  organisasi,  faktor  sosial,  pengaturan fisik, dan teknologi.
Terdapat  tiga  tipe  perubahan  organisasi dinamakan  developmental  change,  transitional change,  dan  transformational  change  (Anderson and  Anderson,  2001)  Developmental  change mencerminkan  perbaikan  ketrampilan,  metode, standar kinerja, atau kondisi yang telah ada, yang karena  berbagai  alasan  tidak  mengukur kebutuhan  sekarang  atau  yang  akan  datang. Transitional  change  merupakan  respons  pada pergeseran  signifikan  pada  kekuatan  lingkungan atau kebutuhan pasar untuk sukses.
Transformational change merupakan tipe perubahan yang paling kompleks yaitu pergeseran  secara  radikal  dari  suatu  keadaan  ke keadaan  lainnya  sehingga  signifikan  apabila memerlukan  pergeseran  budaya,  perilaku  dan pola  pikir  untuk  melaksanakan  dengan  sukses dan berlanjut sepanjang waktu.

## Faktor Pendorong Perubahan
Semua organisasi menghadapi
lingkungan yang  dinamis  dan berubah. Lingkungan  eksternal  organisasi  cenderung merupakan  kekuatan  yang  mendorong  untuk terjadinya perubahan. Sementara faktor lingkungan internal merasakan perlunya perubahan,  karena  perubahan  merupakan  suatu pilihan  organisasi  untuk  tetap  eksis  atau  mati dalam  menghadapi  perkembangan  zaman. Menurut  Robbins  (2001)  menyebutkan  bahwa faktor pendorong perubahan merupakan kekuatan untuk menuju perubahan.
Menurut  Kreitner  dan  Kinicki  (2001) kebutuhan akan perubahan dipengaruhi oleh dua faktor  yaitu  kekuatan  eksternal  (exsternal  force) dan  kekuatan  internal  (internal  force).  Kekuatan eksternal  menyebabkan  organisasi  berpikir tentang  inti  dan  proses  dari  bisnis.  Ada  4 kekuatan eksternal yaitu demographic characteristics (karakteristik demografi), technological advancements
(kemajuan teknologi),  market  change  (perubahan  pasar), sosial  and  political  pressures  (tekanan  sosial  dan politik). Sedangkan kekuatan internal datang dari dalam  organisasi.  Kekuatan  internal  antara  lain ditandai menurunnya kepuasan kerja, rendahnya produktivitas  dan  terjadinya  konflik.  Kekuatan internal untuk perubahan datang dari masalah/prospek SDM (human resources problem/prospects), perilaku/keputusan manajerial (manajerial behavior/decisions).

## Tujuan dan Sasaran Perubahan
Tujuan Perubahan
Suatu  perubahan  harus  mempunyai  arah yang  jelas  sehingga  menuju  kondisi  yang diharapkan  sehingga  diperlukan  tujuan  dan sasaran yang jelas. Tujuan perubahan terencana di satu  sisi  untuk  memperbaiki  kemampuan organisasi  untuk  menyesuaikan  diri  dengan perubahan lingkungan dan disisi lain mengupayakan  perubahan  perilaku  karyawan (Robbins, 2001). Lingkungan mempunyai pengaruh  yang  besar  terhadap  perubahan organisasi.  Lingkungan  eksternal  lebih  besar pengaruhnya dibanding lingkungan internal. Perubahan  harus  dilakukan  dengan  hati-hati untuk  mempertimbangkan  agar  manfaat  yang ditimbulkan  oleh  perubahan  lebih  besar  dari
beban kerugian yang harus ditanggung (Greenberg dan Baron, 2003). Sarana Perubahan
Perubahan  organisasi  dapat  terjadi  pada struktur,  teknologi,  dan  orang  (Greenberg  dan Baron,  2003).  Disamping  itu  ditambahkan  pula terjadinya  perubahan  dalam  pengaturan  fisik (Robbins,  2001).  Proses  mengubah  orang  tidak mudah,  dan  akan  menyebabkan  resistensi  jika tidak  diantisipasi.  Langkah  dasar  mengubah orang  dengan  unfreezing  (pencairan),  changing (perubahan), refreezing (pembekuan kembali).

## C. METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian Dalam penelitian ini digunakan metodologi dengan pendekatan kualitatif, Metode ini  dipilih  karena  permasalahan  yang  diteliti sangat  kompleks,  dinamis  dan  penuh  makna sehingga tidak dijaring dengan metode penelitian kuantitatif.  Selain  itu  penggunaan  metode kualitatif  dimaksudkan  untuk  memahami  secara mendalam persoalan reformasi birokrasi, bagaimana  implementasinya,  serta  faktor  faktor apa yang menjadi penghambat, untuk selanjutnya menemukan  langkah  atau  strategi  bagi  upaya percepatan transformasi perubahan.

## Lokasi Penelitian
Adapun lokasi Penelitian ini bertempat di kantor  Badan  Pusat  Statistik  Kabupaten Tulungagung,  lokasi  ini  peneliti  pilih  dengan pertimbangan  bahwa  beban  volume  kerjanya cukup  berat,  dimana  wilayah  Kabupaten Tulungagung  terdiri  atas  19  kecamatan  yang terbagi  lagi  menjadi  271  desa/kelurahan.  Selain itu pegawai yang berjumlah 34 relatif sedikit jika dibandingkan  dengan  beban  kerja  yang  cukup besar.  Sehingga  sistem  pelaporan  masih  belum maksimal.

## Subyek Penelitian dan Informan
Pemilihan  informan  sebagai  sumber  data dalam  penelitian  ini  adalah  berdasarkan  pada asas  subyek  yang  menguasai  permasalahan, memiliki  data,  dan  bersedia  memberikan imformasi  lengkap  dan  akurat,  untuk  itu  yang dianggap  paling  tepat  menjadi  informan  dalam penelitian  ini  adalah  pegawai  BPS  Kabupaten Tulungagung, yaitu :
a. Kepala BPS Kabupaten Tulungagung.
b. Kepala  Seksi  di  lingkungan  BPS
Kabupaten Tulungagung.
c. Staf  di  lingkungan  BPS  Kabupaten Tulungagung.
d. Koordinator Statistik Kecamatan (KSK) di lingkungan BPS Kabupaten Tulungagung.

## Teknis Pengumpulan Data
Teknis pengumpulan data yang digunakan  adalah  interview  (wawancara), observasi, dan dokumentasi. Peneliti menggunakan  teknik  ini  karena  suatu  fenomena dapat  dimengerti  maknanya  secara  baik,  apabila peneliti  melakukan  interaksi  dengan  subyek penelitian dimana fenomena tersebut berlangsung.

## Teknis Analisis Data
Analisis  data  adalah  proses  mencari  dan menyusun  secara  sistematis  data  yang  diperoleh dari  hasil  wawancara,  catatan  lapangan,  dan bahan-bahan  lain,  sehingga  dapat  mudah dipahami  dan  temuannya  dapat  diinformasikan kepada  orang  lain.  Teknik  analisis  data  yang digunakan  pada  penelitian  ini  menggunakan konsep  yang  diberikan  Miles  and  Huberman, dimana  model interaktif dalam  analisis  data  bisa dilihat pada gambar 1.1 berikut.
Gambar 1.1 Komponen dalam analisis data (interactive model) Sumber : Miles and Huberman (1984)

## D. PEMBAHASAN
Hasil penelitian diatas merupakan proses penelitian lapangan yang telah dilakukan peneliti selama  kurun  waktu  September  2016.  Sesuai dengan  isi  wawancara,  maka  garis  besar informasi  yang  peneliti  peroleh  berupa  kondisi Pegawai  BPS  Kabupaten  Tulungagung  dalam pemahaman terhadap makna Reformasi Birokrasi
Data collecti on Data display Data reducti on Conclusions drawing / verifying
yakni  untuk  mempunyai  inisiatif  melakukan pembaharuan  dan  perubahan  yang  mendasar terhadap  sistem  penyelenggaraan  kegiatan statistik dengan melakukan reformasi birokrasi.
Berikut  beberapa  pembahasan  yang disusun  menurut  urutan  dari  masing  masing fokus penelitian :
1. Masih  ada  sebagian  pegawai  BPS Kabupaten  Tulungagung  belum  sepenuhnya menyiapkan diri agar dapat mengikuti perkembangan  dan  perubahan  yakni  Pola  kerja yang berubah.
2. BPS  RI  pada  berbagai  kesempatan berusaha  mensosialisasikan  materi  Reformasi Birokrasi  secara  nasional  keseluruh  BPS  Provinsi maupun  BPS  Kabupaten/Kota  dengan  melalui acara  Rapat  Teknis  dan  sejenisnya  atau  melalui berbagai sarana komunikasi, bisa website, melalui email atau bisa juga menggunakan media majalah Varia  Statistik,  hanya  saja  sampai  ditingkat daerah  gaungnya  kurang  sehingga  kurang mendapat perhatian untuk sebagian pegawai.
3. Beberapa  pegawai  masih  merasa  kurang pemahamannya  mengenai  Reformasi  Birokrasi sehingga  mereka  masih  merasa  membutuhkan tambahan  materi/bahan  informasi  mengenai Reformasi Birokrasi,
4. Untuk  mengetahui  lebih  banyak  tentang
Reformasi  Birokrasi,  ternyata  banyak  pegawai yang  merasa  ada  beberapa  bahan/materi  yang sudah tersedia namun keberadaannya belum bisa memberikan pemahaman yang maksimal, seperti materi tentang komponen pengelolaan kelembagaan utamanya: penataan sistem manajemen  SDM  aparatur  dan  penataan peraturan perundang-undangan.
5. Karena  kesibukan  setiap  pegawai  dalam menjalankan  tugas  sehari  hari,  maka  sulit  bagi mereka  untuk  meluangkan  waktu  khususnya pada jam kerja
6. yang  mendesak  dari  tiga  pilar  utama reformasi  Birokrasi  adalah  merubah  perilaku manusianya  yaitu  budaya  kerja  dan  pola  pikir dari seluruh jajaran BPS Kabupaten Tulungagung baik para pimpinan sampai pada staf yang paling bawah. Setiap perubahan pasti menuntut mereka keluar  dari  zona  kenyamanan  (comfort  zone). “Kenyamanan”  yang  dirasakan  selama  ini membuat  mereka  sulit  untuk  mengubah  pola pikir maupun sikap mental untuk mendukung ke arah perubahan yang lebih baik.
7. Harus  juga  mendapat  perhatian  adalah pola  pikir/budaya  kerja  yang  belum  baik  yang masih  terjadi  sehingga  mesti  harus  diperbaiki, termasuk  pola  pikir/budaya  kerja  malas,  bekerja tidak  sesuai  SOP,  kurang  disiplin  budaya  kerja yang  monoton,  yang  hanya  mengejar  target selesai tanpa memperhatikan kualitas data.
8. Perlu  diperhatikan  dalam  “peningkatan disiplin” di kantor BPS Kabupaten Tulungagung, beberapa  pegawai  jam  datang  dan  jam  pulang kantor  belum  sesuai  jadwal.  Yang  tidak  kalah penting  adalah  disiplin  atas  penggunaan  waktu selama  jam  kerja,  masih  ada  yang  menggunakan jam  kerja  dengan  kegiatan  yang  tidak  ada hubungannya  sama  sekali  dengan  pekerjaan kantor,  bahkan  ada  yang  meninggalkan  kantor untuk urusan non dinas.
9.
Dengan diberlakukan pemberian Tunjangan  Kinerja  (TK).  sehingga  sistem  honor secara perlahan dihilangkan artinya bahwa setiap survey  rutin  sudah  tidak  ada  honornya  lagi, keadaan  seperti  ini  tidak  semua  pegawai terutama  Koordintor  Statistik  Kecamatan  (KSK) pada waktu itu bisa menerima.
Masih  ditemukan  ada  pelanggaran  peraturan kepegawaian  yang  dijatuhi  hukuman  tingkat sedang  yaitu  berupa  hukuman  penundaan kenaikan  pangkat  selama  1  (satu)  tahun  kepada salah satu pegawai
10. Komunikasi  dengan  cara  kekeluargaan dan  santun    akan  membawa  hasil  yang masksimal.  Namun  cara  ini  tidak  cocok diterapkan  pada pegawai yang sering melakukan pelanggaran  disiplin,    karena  cara  ini  akan  tidak pernah  membuat  jera  pada  pegawai  yang bersangkutan.
11. Permasalahan sekitar Teknologi Informasi
Email Pribadi yang hostnya @bps.go.id pamanfaatannya  belum  maksimal.  Komputer masih  difungsikan  sebatas  mesin  ketik  belum digunakan  pada  tingkat  yang  lebih  tinggi,  misal untuk design grafis dan sebagainya.

## E. KESIMPULAN
Dari  uraian  di  atas  dapat  ditarik kesimpulan apa yang menjadi point-point penting pada  implementasi  Reformasi  Birokrasi,  yang dapat peneliti pilah menjadi dua kelompok, yakni implentasi  dan    faktor  faktor  yang  medukung maupun  penghambat  implementasi  Reformasi Birokrasi,  maka  bisa  ditarik  kesimpulan  sebagai berikut:
a. Implementasi  PP  N0  81  tahun  2010 tentang  Reformasi  Birokrasi  di  Kantor  BPS Kabupaten Tulungagung.
1. Disiplin  belum  sepenuhnya  memenuhi harapan reformasi, hal ini ditunjukkan masih ada pelangaran  jam  kerja  walau  dilakukan  oleh segelintir pegawai, pelanggaran jam kerja berupa meninggalkan  kantor  dengan  keperluan  bukan urusan kantor tanpa ijin pimpinan.
2. Peningkatan  kinerja  masih  tergantung sistem  intensif  yang  diberikan,  dimana  sistem honorarium  lebih  memacu  kinerja  dibandingkan pemberian tunjangan kinerja.
3. Kepemimpinan yang lemah lembut hanya cocok  untuk  pegawai  yang  pada  dasarnya  tidak suka  melanggar  disiplin,  dan  sebalik  nya  bahwa untuk  memimpin  pegawai  yang  suka  melanggar disiplin  diperlukan  gaya  komunikasi  yang  lugas dan gaya kepemimpinan yang tegas.
4. Pemanfaatan  failitas  email  oleh  KSK belum  sepenuhnya  familiar  demikian  juga sebagian KSK menggunakan laptop  hanya untuk mengetik  belum  digunakan  dipergunakan  lebih jauh  sesauai  fasilitas  yang  ada  pada  komputer tersebut,  ini  memperlihatkan  KSK  belum  banyak yang terampil.
a. Faktor-faktor Pendukung atau
Penghambat  implementasi  PP  N0  81  tahun  2010 tentang  Reformasi  Birokrasi  di  Kantor  BPS Kabupaten Tulungagung.
1. Agar  bisa  mengikuti  perkembangan  dan perubahan  yakni  Pola  kerja  yang  berubah  maka diperlukan  kelonggaran  waktu,  padahal  disisi lain  pekerjaan  sangat  menumpuk  menunggu penyelesaian  sesegera  mungkin,  hal  ini  yang menyebabkan  pegawai  tidak  punya  banyak kesempatan  untuk  meningkatkan  pemahaman atas Reformasi Birokrasi.
2. Tindak  lanjut  penyebarluasan  Reformasi Birokrasi  gaungnya  sangat  kecil  dikarenakan belum  maksimalnya  tidak  lanjut  dari  Insan  BPS Kabupaten  Tulungagung  khususnya  seksi  yang berkompeten menangani penyebar luasan informasi  RB  tersebut  ke  semua  pegawai  BPS Tulungagung.  Selain  itu  disetiap  kesempatan pertemuan,  seperti  rapat  dinas  yang  diadakan sebulan  sekali  di  awal  bulan,  praktis  tidak disinggung  lagi  mengenai  RB,  hanya  disinggung jika dari BPS RI (Pusat) atau dari BPS Provinsi ada pemberitahuan  atau  instruksi  agar  disampaikan hal  hal  baru,  yang  merupakan  kelanjutan  dari penyebarluasan info RB.
3. Dari  kegiatan  penelitian  ini  dapat disimpulkan  bahwa  ternyata  sebagian  pegawai masih  memerlukan  tambahan  informasi  tentang
Reformasi  Birokrasi,  bahkan  ada  yang  masih sangat  minim  pengetahuannya  akan  Reformasi Birokrasi,  ini  terlihar  dari  mereka  butuh mengingat  ingat  kembali  materi  Reformasi Birokrasi yang pernah dibacanya 4. Sebetulnya  sudah  ada  materi  Reformasi Birokrasi,  tapi  masih  ada  pegawai  yang  merasa keberadaannya belum bisa memberikan pemahaman  yang  maksimal,  seperti  materi tentang  komponen  pengelolaan  kelembagaan utamanya:  penataan  sistem  manajemen  SDM aparatur  dan  penataan  peraturan  perundang- undangan.
5. Keberadaan  majalah  Varia  Statistik  (VS) di  kantor  BPS  Tulungagung  ternyata  belum sepenuhnya  dimanfaatkan  oleh  semua  pegawai BPS  Tulungagung,  karena  pengiriman  Majalah tersebut  dari  BPS  RI  jadwalnya  tidak  bisa dipastikan walau terbit setiap bulan.
6. Orang yang ditugaskan untuk menyampaikan  penjelasan  Reformasi  Birokrasi masih sembarang orang terkadang Kasubbag Tata Usaha  terkadang  kasi  lainnya  bahkan  terkadang Kepala  BPS  sendiri.  Sebetulnya  ini  tugas pokoknya  Kasubbak  Tata  Usaha,  tapi  sering dikerjakan  oleh  orang  lain  artinya  ada  tumpang tindih pekerjaan atas pekerjaan ini.
7. Perubahan di segala aspek kegiatan harus terjadi  pembaharuan  baik  tahapan  sensus maupun  perubahan  pada  mainset  dari  insan statistik. Perubahan mulai dari hulu sampai hilir. Dimulai dari perencanaan, pelaksanaan, pengolahan,  monitoring  dan  evaluasi  segala kegiatan  juga  pengelolaan  adminstrasi  untuk mendapatkan hasil yang terbaik.
8. Pola pikir dan budaya kerja dari sebagian pegawai  BPS  Tulungagung  masih  ada  yang menggunakan  pola  pola  lama  juga  budaya  kerja juga belum beranjak baik. Masih ada budaya kerja malas  dikarenakan  bertahun  tahun  yang bersangkutan  tidak  termotivasi  baik  oleh  faktor lingkungan  kantor  maupun  oleh  faktor  internal, niat dari dirinya sendiri.

## E. REFERENSI
Sekretariat Kabinet Republik Indonesia, Peraturan Presiden  Republik  Indonesia  Nomor  81 Tahun  2010;  Grand  Design  Reformasi Birokrasi 2010 - 2025
Badan  Pusat  Statistik  Republik  Indonesia; Reformasi Birokrasi 2011 buku1 Badan  Pusat  Statistik  Republik  Indonesia; Reformasi Birokrasi 2011 buku2 Badan  Pusat  Statistik  Republik  Indonesia; Reformasi Birokrasi Badan Pusat Statistik. Upaya dan Capaian Tahun 2010-2014
Badan  Pusat  Statistik  Republik  Indonesia; (http://.bps.go.id/, diakses 10 September 2016); Tentang BPS Republik Indonesia
Badan  Pusat  Statistik  Republik  Indonesia;
(http://rb.bps.go.id/, diakses 10
September 2016); Reformasi Birokrasi Badan  Pusat  Statistik  Republik  Indonesia;
(http://statcapcerdas.bps.go.id/,  diakses 10 September 2016); Reformasi Birokrasi Badan  Pusat  Statistik  Republik  Indonesia;
(https://community.bps.go.id/,  diakses 10 September 2016); Reformasi Birokrasi Sugiyono; Memahami Penelitian kualitatif 2013 Lijan  Poltak  Sinambela;  Reformasi  Pelayanan
Publik; Teori, Kebijakan, dan
Implementasif 2006
Anggara,  Sahya.  2014.  Pengantar  Kebijakan Publik. CV. Pustaka Setia. Bandung. Agustino,  Leo.  2006.  Dasar-Dasar  Kebijakan Publik. Alfabeta. Bandung Abdul Wahab, Solichin. 2005. Analisis Kebijakan:
dari Formulasi ke Implementasi Kebijakan  Negara.  PT.  Bumi  Aksara. Jakarta. Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara dan Reformasi Birokrasi Republik
Indonesia  (www.menpan.go.id,  diakses
20 Januari 2016); Reformasi Birokrasi
Lexy  J.  Moleong,  (Bandung:  Remaja  Rosdakarya, 2005); Metode Penelitian Kualitatif Myrna  Nurbaeani;  2019;  Reformasi  Birokrasi Pemerintah Kota Surakarta [TESIS] Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara
Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia;  Grand  Design  Reformasi
Birokrasi 2010 - 2025
Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia;  Pedoman  Penyusunan  Road Map  Reformasi  Birokrasi  Kementerian/ Lembaga  Dan  Pemerintah  Daerah  2010- 2014 Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara
Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia;  Pedoman  Penilaian  Mandiri Pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian/  Lembaga  Dan  Pemerintah Daerah 2012
Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara
Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia;  Pedoman  Penilaian  Dokumen
Usulan  Pelaksanaan  Reformasi  Birokrasi
2011 Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara
Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia;  Pedoman  Pelaksanaan  Quick
Wins 2011
Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia; Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Perubahan 2011 Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia; Pedoman Penataan Tatalaksana (Business Process)2011 Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia; Kriteria dan Ukuran Keberhasilan Reformasi Birokrasi 2011
Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara
Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia; Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management) 2011 Kementerian  Pendayagunaan  Aparatur  Negara Dan Reformasi  Birokrasi Republik Indonesia; Mekanisme Persetujuan
Pelaksanaan  Reformasi  Birokrasi  dan Tunjangan  Kinerja  Bagi  Kementerian/ Lembaga Dan Pemerintah Daerah 2011