The  Analysis  Of  Supporting  Factors  And  Challenges  On  Implementing  Kaizen Culture  In  Small  And  Medium  Enterprises  (SMEs)  In  Indonesia:  A  Literature Review
Analisis Faktor Pendukung Dan Tantangan Dalam Implementasi Budaya Kaizen Pada Usaha Kecil Dan Menengah (UKM) Di Indonesia: Sebuah Studi Literatur
Hendry Kurniawan Universitas Pasir Pengaraian Email: hendrykurniawan@upp.ac.id
* Coresponding Author
Abstrak Diperkenalkannya Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA) pada tahun 2015 memberikan tantangan lain bagi Usaha  Kecil  dan  Menengah  (UKM)  di  Indonesia  untuk  tetap  kompetitif  di  pasar  ASEAN.  Penting  bagi UKM untuk tetap kompetitif dengan berkontribusi secara signifikan terhadap perekonomian. Salah satu cara untuk meningkatkan daya saing bisnis adalah dengan menerapkan konsep continuous improvement yang  disebut  juga  dengan  Kaizen.  Review  ini  bertujuan  untuk  menganalisis  faktor  pendukung  dan tantangan dalam implementasi budaya Kaizen pada UKM dengan membahas faktor yang berkontribusi terhadap  keberhasilan  penerapan  Kaizen  dan  tantangannya  pada  UKM.  Hasil  yang  diperoleh menunjukkan bahwa komunikasi yang baik antara manajemen dan karyawan, strategi perusahaan yang jelas,  kehadiran  personel  ahli  Kaizen  dalam  organisasi,  manajemen  pengetahuan  yang  baik,  dan pemberdayaan  karyawan  berkontribusi  pada  keberhasilan  penerapan  Kaizen.  Hasil  review  juga menemukan  bahwa  resistensi  terhadap  perubahan,  kegagalan  memotivasi  karyawan,  kurangnya pemahaman  tentang  jalur  strategis  perusahaan,  dan  kesulitan  dalam  mengelola  perbaikan berkelanjutan  merupakan  tantangan  dalam  menerapkan  Kaizen.  Melalui  identifikasi  dini  faktor-faktor pendukung  dan  tantangan  dalam  menerapkan  perbaikan  berkelanjutan  dapat  membuat  UKM  lebih menyadari kemampuan dan kelemahan yang dapat menghambat dalam memulai kegiatan Kaizen.
Kata Kunci: Kaizen, UKM, Perbaikan berkelanjutan
Abstract
ASEAN  Economic  Community  in  2015  gives  chanllenges  to  the  development  of  Small  and  Medium Enterprises  (SMEs)  to  contribute  in  a  competitive  ASEAN  market.  The  SMEs  should  increase  the competitive  values  in  the  market,  because  SMEs  are  important  business  units  that  contribute significantly  to  the  development  of  economy  in  Indonesia.  One  approach  to  improve  the competitiveness  is  by  implementing  the  concept  of  continuous  improvement,  known  as  Kaisen.  This review aims to analyse the supporting factors and challenges on implementing Kaizen culture in SMEs in Indonesia.  The  results  showed  that  good  communication  between  management  and  the  employees, detailed  organization  strategy,  Kaizen  expert,  well  established  skill  and  knowledge,  and  employees’ empowerment  can  contribute  significantly  to  the  successful  implementation  of  Kaizen  culture  in organization. However, the changes resistency, no work motivation in employees, not understanding of organization  strategies  showed  to  cause  challenges  in  Kaizen  implementation.  Through  early identification of the supporting factors and challenges in implementing Kaizen, it is hoped that SMEs can be more aware of the capabilities and weaknesses that can hinder the initiation of Kaizen activities. Keywords: Kaizen, SMEs, Sustainable Improvement

## 1. Pendahuluan
Era  globalisasi  memberikan  dampak  pada  industri  manufaktur  di  seluruh  dunia. Persaingan global yang ketat merupakan salah satu dari berbagai tantangan yang dihadapi oleh
produsen yang disebabkan oleh globalisasi. Akibatnya, Usaha Kecil dan Menengah (UKM) perlu melakukan inovasi untuk menjaga pasar tetap kompetitif. Salah satu strategi yang diterapkan oleh  banyak  UKM  untuk  meningkatkan  daya  saingnya  adalah  dengan  menerapkan  konsep continuous  improvement  atau  Kaizen  dalam  organisasinya  (Teece,  2007).  Filosofi  Kaizen didasarkan  pada  pemahaman  bahwa  cara  hidup  manusia  membutuhkan  perbaikan  yang konsisten. Oleh karena itu, cara terbaik untuk menyikapi peningkatan daya saing global adalah dengan melakukan perbaikan secara terus menerus dengan tujuan untuk mengurangi waste.
Kata  Kaizen  berasal  dari  dua  kata  dalam  bahasa  Jepang  yaitu  “Kai”  yang  berarti perubahan  dan  “zen”  yang  berarti  menjadi  lebih  baik  (Palmer,  2001).  Kaizen  adalah  filosofi Jepang yang mempromosikan perbaikan kecil yang dilakukan secara berkelanjutan. Perbaikan kecil tersebut melibatkan partisipasi semua orang dalam organisasi, dimulai dari manajemen teratas hingga karyawan tingkat bawah. Peningkatan jangka panjang dicapai dengan membuat karyawan bekerja secara bertahap menuju standar kerja yang lebih tinggi. Strategi Kaizen telah berhasil diterapkan oleh industri Jepang setelah Perang Dunia II (Imai, 1986). Kaizen digagas sebagai respon terhadap permasalahan yang dihadapi industri Jepang pasca Perang Dunia II, seperti keterbatasan sumber daya dan kesulitan mendapatkan bahan baku. Oleh karena itu, perusahaan Jepang mulai mencari cara untuk meningkatkan proses produksi mereka dengan meminimalkan waste dan mengoptimalkan efisiensi proses. Awalnya inisiatif Kaizen dipimpin oleh Perusahaan Otomotif Toyota dalam upaya untuk menjadi pemimpin otomotif global yang menekankan  pada  perubahan  bertahap,  solusi  biaya  rendah,  pemberdayaan  karyawan  dan pengembangan  organisasi  yang  mengadakan  perbaikan  terus-menerus  dengan  penekanan pada perbaikan proses daripada hasil. (Imai, 1986).
Menurut  Marie  et  al  (2005),  salah  satu  pendekatan  terbaik  yang  dapat  membantu perusahaan  untuk  meningkatkan  kinerjanya  adalah  melalui  benchmarking.  Melalui benchmarking,  perusahaan  dapat  mempelajari  dan  mengadopsi  proses  bisnis  tertentu  yang dianggap  bermanfaat  untuk  kemudian  diterapkan  pada  suatu  organisasi.  Oleh  karena  itu, banyak kegiatan Kaizen, yang juga dikenal sebagai Toyota Production System (TPS), dijadikan tolok  ukur  berdasarkan  inisiatif  yang  dilakukan  di  Perusahaan  Otomotif  Toyota.  Kaizen berfokus pada perubahan inkremental daripada perubahan radikal, sehingga setiap orang yang terlibat dalam kegiatan Kaizen dapat dengan mudah beradaptasi, untuk kemudian diformalkan ke  dalam  kegiatan  rutin  sehari-hari  (De  Lange-Ros  dan  Boer,  2001).  Konsep  Kaizen diperkenalkan  oleh  Imai  (1986)  yang  terdiri  dari  berbagai  kegiatan  perbaikan  berkelanjutan yang  juga  dikenal  sebagai  payung  Kaizen.  Di  bawah  konsep  payung  Kaizen  ini,  berbagai kegiatan berlangsung seperti orientasi pelanggan, Total Quality Management (TQM), robotika, Quality  Control  Circles  (QCC),  sistem  saran,  otomatisasi,  disiplin  di  tempat  kerja,  Total Preventive  Maintenance  (TPM),  Kanban,  Peningkatan  kualitas,  Just-In-Time  (JIT),  nol  cacat, peningkatan produktivitas, dan pengembangan produk baru (Imai, 1986).
Imai  (1986)  lebih  lanjut  menyatakan  bahwa  terdapat  tiga  pilar  untuk  menerapkan Kaizen, yaitu housekeeping, eliminasi waste, dan standardisasi. Menurut Womack dan Jones (2003),  terdapat  tujuh  jenis  waste  yang  harus  dieliminasi,  yaitu  kelebihan  produksi, transportasi,  waktu  tunggu,  inventaris,  pergerakan,  pemrosesan  berlebih,  dan  cacat.  Untuk memastikan keberhasilan dalam menerapkan tiga pilar keberhasilan Kaizen, tiga faktor harus diperhatikan,  yaitu  manajemen  visual,  peran  supervisor,  dan  pentingnya  pelatihan  dan menciptakan organisasi pembelajaran. Tujuan dari review ini adalah untuk menganalisis faktor pendukung  dan  tantangan  dalam  implementasi  budaya  Kaizen  pada  Usaha  Kecil  dan Menengah (UKM) di Indonesia.

## 2. Metode Penelitian
Studi ini merupakan tinjauan literatur yang bertujuan menganalisis faktor pendukung dan tantangan dalam implementasi budaya Kaizen pada Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Indonesia.  Pencarian  sumber-sumber  literatur  dilakukan  secara  sistematis  dari  jurnal-jurnal
yang  berhubungan  yang  memenuhi  kriteria  inklusi  yang  diambil  dari  PubMed  dan  Google Scholar. Kriteria inklusi meliputi: jurnal terbitan 10 tahun terakhir, artikel menggunakan bahasa Inggris  ataupun  bahasa  Indonesia,  artikel  dalam  bentuk  lengkap,  dan  memenuhi  kata  kunci “Kaizen”, “Indonesia”, “UKM”. Seleksi hasil pencarian mempertimbangkan kesesuaian dengan tujuan dan sasaran studi, sehingga diperoleh 10 jurnal yang kemudian dilakukan review.

## 3. Hasil dan Pemabahasan Usaha Kecil dan menengah (UKM)
UKM  memberikan  kontribusi  besar  bagi  perkembangan  perekonomian  di  Indonesia. UKM  merupakan  entitas  bisnis  mayoritas  di  Indonesia.  Berdasarkan  laporan  tahunan  UKM Indonesia  dari  Kementerian  Koperasi  dan  UKM  Republik  Indonesia  (KEMENKOP-UKM),  laju pertumbuhan UKM di Indonesia setiap tahunnya lebih tinggi jika dibandingkan dengan Usaha Besar (lihat Grafik 1).
Grafik 1. Pertumbuhan Unit Usaha UMKM dan Usaha Besar per Tahun Sumber: KemenkopUKM
Dengan  diperkenalkannya  Masyarakat  Ekonomi  ASEAN  (MEA)  pada  tahun  2015,  kebutuhan UKM untuk meningkatkan inovasi dan produktivitas menjadi lebih penting. Hal ini disebabkan kebijakan  MEA  untuk  menciptakan  pasar  potensial  bagi  penduduk  di  negara-negara  ASEAN. Selain  itu,  globalisasi  telah  menyebabkan  masuknya  produk-produk  berbiaya  rendah  yang berasal  dari  negara-negara  seperti  China,  Vietnam  dan  India.  Kondisi  tersebut  membuat perusahaan,  khususnya  UKM  di  Indonesia  meningkatkan  biaya  agar  lebih  kompetitif.  Oleh karena itu, Kaizen dapat digunakan sebagai alat untuk membantu UKM untuk meningkatkan produktivitas, sehingga lebih hemat biaya dan kompetitif.

## Prinsip Kaizen
Pertama, Kaizen harus berorientasi pada proses. Orientasi proses menyatakan bahwa sebelum  hasil  dapat  ditingkatkan,  proses  harus  mengalami  peningkatan  terlebih  dahulu (Martichenko,  2004).  Konsep  ini  menempatkan  fokus  pada  proses  berkualitas  tinggi  yang memberikan  hasil  positif  dengan  tujuan  untuk  mencapai  'nol  cacat'  (Hammer  et  al.,  1993). Berger (1997) mengidentifikasi dua konsekuensi praktis dari prinsip ini, yaitu: tanggung jawab manajemen  untuk  merangsang  perbaikan  proses  dan  penerapan  kriteria  evaluasi  (seperti upaya karyawan, penyelia dan dukungan manajer lini pertama). Dalam implementasi Kaizen, budaya pull-flow diterapkan,  dimana  pasokan  didasarkan  pada  permintaan,  sehingga memungkinkan informasi dan aliran material yang optimal (Coimbra, 2013).
Kedua,  Kaizen  dibentuk  dari  perubahan  terus-menerus.  Banyak  penelitian  menyoroti pentingnya Kaizen sebagai strategi berkelanjutan jangka panjang (Cheser, 1998; Manos, 2007). Handyside (1997) berpendapat bahwa Kaizen tidak boleh digunakan untuk keuntungan instan, melainkan menjadi cara hidup dan kebiasaan dalam organisasi. Menciptakan budaya perbaikan terus-menerus sangat penting dan merupakan prinsip dari filosofi Kaizen.
Ketiga, Kaizen harus terdiri dari perubahan bertahap. Agmoni (2016) mencirikan Kaizen sebagai tindakan tambahan harian yang memerlukan perbaikan untuk semua aspek organisasi. Konsep tersebut didukung oleh Bessant dan Caffyn (1997) yang menyatakan bahwa perubahan tidak perlu berupa reorganisasi atau inovasi teknologi yang diprakarsai oleh manajemen, tetapi bersifat  kecil  dan  bertahap.  Perubahan  ini  juga  harus  dekat  dengan  'gemba'  (Tempat  kerja yang sebenarnya) dan difokuskan pada minimalisir waste . Prinsip ini juga menguraikan bahwa agar  berhasil  dengan  perubahan  bertahap,  fokus  harus  ditempatkan  pada  pemeliharaan standar supply  chain .  Imai  (1986)  menyatakan  bahwa  perbaikan  tidak  akan  terjadi  jika  tidak ada standar. Peningkatan bertahap Kaizen tidak dapat dipisahkan dari pemeliharaan standar yang ketat.
Selanjutnya,  Kaizen  harus  menjadi  upaya  kolaboratif  di  seluruh  perusahaan.  Kaizen perlu  memasukkan  keterlibatan  dan  kecerdasan  tenaga  kerja  serta  menghasilkan  manfaat psikologis  dan  kualitas  kehidupan  kerja  bagi  karyawan  (Brunet  &  New,  2003).  Imai  (1986) menyatakan  bahwa  Kaizen  didasarkan  pada  keyakinan  pada  kualitas  dan  nilai,  sehingga manajemen  harus  percaya  bahwa  itu  keuntungan  dapat  diperoleh  dalam  jangka  panjang. Kaizen  harus  sepenuhnya  diterapkan  di  seluruh supply  chain dari  manajemen  untuk mendapatkan hasil yang optimal.

## Implementasi Kaizen dalam Dunia Industri
Globalisasi menyebabkan keputusan atau tindakan bisnis di satu negara berdampak signifikan  di  negara  lainnya.  Dunia  yang  semakin  terhubung,  terutama  dengan  kemajuan teknologi  informasi,  telah  menciptakan  persaingan  baru  di  antara  para  pelaku  industri.  Oleh karena itu, UKM tidak dapat mengabaikan kebutuhan untuk meningkatkan kinerja dalam hal kualitas,  biaya,  dan  pengiriman.  Hal  ini  bertujuan  agar  perusahaan  dapat  bersaing  dengan sukses, mengurangi biaya jika diperlukan, dan pada saat yang sama meningkatkan kualitas dan kinerja (Bane, 2002; Gulbro et al, 2000). Dalam beberapa kasus, karena persaingan yang ketat, UKM  dapat  mengalami  kesulitan  untuk  memperoleh  kontrak  bisnis  baru  atau  memperbarui kontrak saat ini, kecuali mereka dapat membuktikan kepada pelanggan bahwa mereka lebih baik  daripada  pesaing  mereka.  Berdasarkan  studi  yang  dilakukan  oleh  Samad  (2007)  pada perusahaan  UKM,  ditemukan  bahwa  salah  satu  tantangan  terbesar  yang  dihadapi  oleh  UKM adalah  tingkat  produktivitas  yang  rendah.  Oleh  karena  itu  UKM  perlu  menerapkan  Kaizen untuk membantu mengurangi biaya, serta meningkatkan kualitas dan kinerja.
Tujuan  dilakukannya  Kaizen  adalah  untuk  melakukan  perbaikan  dalam  hal  biaya, kualitas,  fleksibilitas  (Bessant  et  al,  1994)  dan  juga  produktivitas  (Choi  et  al,  1997).  Melalui Kaizen,  fokus  pada  tiga  bidang  perbaikan  dapat  dilakukan,  yaitu  Muda  (pemborosan),  Mura (ketidaksesuaian) dan Muri (regangan) (Imai, 1986).
Kaizen  adalah  strategi  yang  dapat  diadopsi  oleh  suatu  perusahaan,  dimana  tim karyawan  di  berbagai  tingkatan  bekerjasama  secara  proaktif  untuk  meningkatkan  kualitas (Imai, 1986). Dalam menerapkan Kaizen, perusahaan perlu menekankan keterlibatan karyawan untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang terkait dengan masalah tempat kerja. Kaizen,  jika  diterapkan  dengan  tepat,  dapat  mendorong  karyawan  untuk  berpikir  secara berbeda  tentang  pekerjaan  mereka  dan  meningkatkan  moral  dan  rasa  tanggung  jawab  di antara  karyawan  mengenai  tempat  kerja  mereka.  Hal  ini  disebabkan  melalui  pemberdayaan yang  diberikan  oleh  manajemen,  karyawan  akan  merasa  bahwa  mereka  juga  ikut  terlibat dalam pengambilan keputusan dan proses perbaikan.
Dalam  menerapkan  Kaizen,  perusahaan  dapat  mengadopsi  siklus Plan-Do-Check- Action (PDCA)  untuk  memecahkan  masalah,  baik  unit  fungsional  dan  lintas  fungsional  (Imai, 1986). Selama tahap perencanaan, karyawan dapat mencoba mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan.  Setelah  mereka  mengidentifikasi  area  masalah,  langkah  selanjutnya  adalah mengimplementasikan  Kaizen.  Untuk  menerapkan  Kaizen,  karyawan  dapat  menggunakan berbagai teknik untuk mengembangkan pemahaman yang lebih jelas tentang area waste yang ditemukan melalui teknik 5-Whys atau teknik Value Stream Mapping (VSM).
Dalam teknik 5-Whys yang dikembangkan oleh Toyota, karyawan akan menanyakan "mengapa"  lima  kali  dan  menjawab  masing-masing  dari  lima  "mengapa".  Tujuan  dari  lima mengapa ini adalah untuk mengungkap akar penyebab suatu masalah. Pemetaan Aliran Nilai, di  sisi  lain,  melibatkan  pembuatan  diagram  alur  dari  langkah-langkah,  proses,  atau  aktivitas yang  terlibat.  Melalui  cara  ini,  karyawan  dapat  mengidentifikasi  aktivitas waste yang  terjadi dalam  proses  dan  mencoba  menemukan  cara  untuk  menghilangkan  atau  menguranginya. Seringkali perusahaan akan meminta karyawannya untuk menggunakan tim lintas fungsional untuk  bekerja  sama  dalam  proyek.  Setelah  tim  mengumpulkan  data  yang  diperlukan, menganalisis  dan  menilainya,  langkah  selanjutnya  adalah  menetapkan  tujuan  realistis  yang ingin  dicapai.  Area  yang  dapat  ditingkatkan  akan  didasarkan  pada  area  masalah  yang diidentifikasi,  seperti  tingkat  kualitas  produk,  tingkat  scrap,  total  jarak  perjalanan  dalam pembuatan produk, jumlah ruang yang digunakan, jumlah barang dalam proses, atau jumlah staf  yang  digunakan  untuk  tugas  tertentu.  Setelah  beberapa  sesi brainstorming ,  tim  akan mencoba mengidentifikasi apa yang bisa menjadi pilihan atau ide untuk memperbaiki situasi atau masalah saat ini. Tim akan memilih opsi terbaik dan menerapkannya dalam organisasi.
Tahap  ketiga  dalam  siklus Plan-Do-Check-Action (PDCA)  adalah  melakukan  tindak lanjut  dari  kegiatan  Kaizen  untuk  melihat  apakah  perbaikan  dapat  memberikan  efek  positif atau  negatif  terhadap  masalah.  Tim  akan  mencatat  pencapaian  pada  kartu  skor  dan mempresentasikannya  kepada  manajemen,  sehingga  dapat  dinilai  oleh  semua  karyawan. Tahap keempat adalah meninjau semua pencapaian dan melihat apakah tindakan yang perlu diambil untuk menstandardisasi kegiatan Kaizen ke proses serupa di dalam perusahaan.

## Faktor Pendukung dalam Keberhasilan Implementasi Kaizen
Hiam (2003) menekankan bahwa perusahaan yang menggunakan budaya kerja biasa- biasa  saja  dalam  organisasinya  akan  cenderung  memiliki  pemahaman  yang  kurang  antara manajemen dan karyawannya tentang perlunya menghasilkan saran atau ide yang konstruktif. Memiliki  sistem  saran  perbaikan  yang  baik  dan  mendorong  komunikasi  yang  efektif  antara manajemen  dan  karyawan  adalah  penting.  Hal  ini  karena  sistem  Kaizen  dapat  mendorong karyawan  untuk  menyumbangkan  ide-ide  perbaikan  berdasarkan  pengalaman  yang  mereka peroleh  sepanjang  kehidupan  kerja  sehari-hari  (Womack  dan  Roos,  2007).  Karyawan  yang melakukan rutinitas harian cenderung mengembangkan cara yang lebih baik untuk membuat proses  Kaizen  dilakukan  lebih  mudah  dan  lebih  cepat.  Keberhasilan  sistem  Kaizen memungkinkan  perusahaan  Jepang  untuk  meningkatkan  kepuasan  pelanggan,  meningkatkan indeks produktivitas, mencapai standar kelas dunia, meningkatkan kepuasan kerja karyawan, dan meningkatkan pendapatan perusahaan.
Faktor  kedua  yang  berkontribusi  pada  keberhasilan  Kaizen  adalah  komitmen manajemen  dalam  menerapkan  strategi,  kebijakan,  dan  tujuan  perusahaan  yang  jelas  dan merangsang  budaya  Kaizen  dalam  organisasi  (Imai,  1986).  Strategi  Kaizen  melalui  komitmen manajemen  yang  dipandu  oleh  siklus Plan-Do-Check-Action (PDCA)  dapat  digunakan  sebagai alat untuk memecahkan masalah lintas fungsi dalam organisasi. Strategi dan kebijakan Kaizen yang jelas dapat memberikan dukungan dan arahan yang baik terhadap implementasi Kaizen, seperti  alokasi  sumber  daya  yang  lebih  efektif.  Dalam  sebuah  studi  yang  dilakukan  oleh Bateman  (2003)  pada  21  produsen  komponen  otomotif  Inggris  menemukan  bahwa ketersediaan  sumber  daya  seperti  kemudahan  untuk  mengerahkan  sumber  daya  manusia
untuk  melakukan  kegiatan  perbaikan  diidentifikasi  sebagai  salah  satu  faktor  utama  yang berkontribusi  signifikan  dalam  mempertahankan  proses  perbaikan.  Bateman  (2003) mengidentifikasi  bahwa  pendekatan  manajemen  yang  memiliki  budaya  terbuka  dan antusiasme  terhadap  perubahan  cenderung  mengembangkan  budaya  Kaizen  yang  positif dalam organisasi. Selain itu, gaya manajemen dengan konsep Kaizen cenderung memperlancar penyebaran sumber daya, terutama ketika upaya lintas fungsi diperlukan.
Kehadiran  tim  ahli  yang  paham  konsep  Kaizen  di  dalam  suatu  organisasi  merupakan faktor ketiga yang berkontribusi terhadap keberhasilan implementasi Kaizen. Seorang tim ahli Kaizen yang memiliki pemahaman pribadi yang baik dalam penerapan Kaizen, serta keinginan dan komitmen pribadi yang tinggi untuk memimpin kegiatan perbaikan terus-menerus dapat menjadi agen perubahan dalam suatu organisasi (Bateman, 2003). Selain itu, komunikasi yang efektif  dan  manajemen  pengetahuan  juga  harus  dimiliki  seorang  tim  ahli  Kaizen  agar  dapat menerapkan Kaizen dengan sukses (Nonaka & Takeuchi, 1995; Pagell, 2004). Dengan demikian, manajer operasi yang memiliki keterampilan tersebut lebih mungkin menjadi tim ahli Kaizen yang cocok untuk memimpin perubahan (Hill, 1991). Hal ini disebabkan peran tim ahli Kaizen sebagai  penghubung  antara  manajemen  dan  karyawan  sangat  dibutuhkan,  terutama  selama intervensi perubahan. Tim ahli perlu bertindak sebagai pendorong dan motivator bagi pekerja dibawah pengawasannya. Menurut Bateman (2003) kehadiran tim ahli yang berpengaruh akan memberikan dampak yang signifikan, terutama di perusahaan kecil.
Struktur organisasi merupakan faktor penting lainnya yang dapat mempengaruhi hasil implementasi Kaizen. Organisasi dengan struktur horizontal yang menggunakan hubungan ad- hoc  dan  keanggotaan  kolektif  dengan  tingkat  otonomi,  disiplin  diri,  dan  keterbukaan  yang tinggi  cenderung  lebih  berhasil  dibandingkan  dengan  organisasi  birokrasi  (Watanabe,  2011). Keterlibatan manajemen, pengaturan dan pengukuran tujuan yang jelas, kehadiran pemimpin yang  melakukan  perbaikan  terus-menerus,  keterlibatan  pekerja  yang  aktif,  ketersediaan sumber daya, keberadaan tim lintas fungsi, dan struktur organisasi yang jelas adalah beberapa faktor  yang  berkontribusi  terhadap  keberhasilan  implementasi  Kaizen  (Garcia-Sabater  et  al, 2011).  Keberadaan  tim  pemecah  masalah,  seperti  tim  kontrol  kualitas  dan  kelompok  lintas fungsi yang bekerja sama untuk mengimplementasikan Kaizen juga merupakan katalis dalam penerapan  Kaizen  (Marin-Garcia  et  al.,  2008).  Studi  sebelumnya  menunjukkan  bahwa pemberdayaan karyawan sangat penting untuk keberhasilan penerapan Kaizen (Bessant, 2000; Womack et al, 2007; Liker & Hoseus, 2008). Hal ini karena melalui pemberdayaan karyawan, lebih  banyak  pekerja  yang  terlibat  secara  aktif  dalam  proses  pemecahan  masalah,  dan  juga dapat meningkatkan rasa tanggung jawab untuk menemukan solusi yang tepat.
Sebagian  besar  studi  yang  dilakukan  untuk  mengidentifikasi  faktor-faktor  yang berkontribusi terhadap keberhasilan implementasi Kaizen terutama difokuskan pada organisasi besar.  Dalam  studi  kasus  yang  dilakukan  oleh  Puvansvaran,  et  al.  (2010)  tentang  UKM menunjukkan  bahwa  memiliki  pola  pikir  yang  benar  dan  keterlibatan  manajemen  yang  kuat sangat  penting  dalam  memastikan  keberhasilan  implementasi  Kaizen.  Pola  pikir  yang  benar menunjukkan  bahwa  karyawan  harus  memiliki  sikap  dapat  menerapkan  Kaizen.  Selain  itu, manajemen di perusahaan juga harus mendorong dan mendukung upaya terhadap perbaikan yang dilakukan oleh karyawannya.
Sebuah  studi  yang  dilakukan  oleh  Chapman  et  al  (1999)  berdasarkan  survei  yang dilakukan pada UKM dan perusahaan besar di Australia menemukan bahwa faktor pendukung keberhasilan  implementasi  pada  Unit  Usaha  Besar  juga  dapat  diterapkan  dalam  UKM. Perbedaan  signifikan  yang  diidentifikasi  dalam  penelitian  ini  adalah  cara  perusahaan mendukung  implementasi  Kaizen.  Perusahaan  besar  cenderung  melakukan  pelatihan  yang lebih  terstruktur  dibandingkan  dengan  UKM  yang  menggunakan  sistem  insentif  dan  skema saran sebagai cara untuk mendukung mekanisme pelaksanaan kegiatan Kaizen di perusahaan mereka.

## Keuntungan Implementasi Kaizen
Efek positif dari implementasi Kaizen antara lain:

## a. Manajemen Waste
Dalam  produksi Lean, tujuan  utama  Kaizen  adalah  untuk  mengidentifikasi  area  yang potensial  untuk  mengurangi waste (Womack,  Roos  &  Jones,  1990).  Manos  (2007) berpendapat  bahwa  Kaizen  merupakan  metode  yang  efektif  dalam  mencapai  produksi Lean. Melalui  minimalisir waste ini  akan  memberikan  dampak  positif  terhadap supply chain , termasuk peningkatan produktivitas dan efisiensi, kontrol kualitas, fleksibilitas, dan pengurangan biaya (Bessant et al., 2001).
b. Kepuasan Pelanggan
Chen  dan  Tjosvold  (2006)  mengidentifikasi  Kaizen  mempengaruhi  tingkat  kepuasan pelanggan,  meningkatkan  indeks  produktivitas,  mencapai  standar  kelas  dunia, meningkatkan kepuasan kerja karyawan, dan meningkatkan pendapatan perusahaan.
c. Keterlibatan Pekerja Partisipasi  pekerja  dapat  mendorong  karyawan  untuk  mengubah  cara  pikir  tentang pekerjaan mereka dan meningkatkan moral dan rasa tanggung jawab di antara karyawan mengenai  tempat  kerja  mereka  (Maarof  &  Mahmud,  2015).  Kebutuhan  untuk pengembangan keterampilan, kualitas, dan nilai yang dikombinasikan dengan pengakuan manajemen  atas  upaya  yang  dilakukan  pekerja  dapat  meningkatkan  motivasi  dalam berpartisipasi pada kegiatan perubahan (Berger, 1997).
d. Risiko Rendah
Berbeda  dengan  Kaizen,  sebagian  besar  bentuk  perbaikan  bergantung  pada  inovasi  atau perubahan  besar.  Inman  (1993)  menyatakan  bahwa  perubahan  melalui  inovasi membutuhkan  perubahan  besar.  Sedangkan  Kaizen  merupakan  bentuk  perubahan  kecil dalam  sebuah  organisasi.  Imai  (1986)  menyatakan  bahwa  Kaizen  bukanlah  tentang memperlengkapi  kembali,  mengembangkan  kembali,  atau  berinvestasi  besar-besaran dalam teknologi terbaru. Kaizen adalah konsep bisnis secara keseluruhan yang mencakup sejumlah  konsep  kualitas  yang  dikembangkan  terus  menerus.  Kaizen  memungkinkan perusahaan untuk membuat perubahan secara perlahan dengan biaya yang rendah, serta berisiko rendah.
e. Kesegeraan
Pandey  (2012)  mengidentifikasi  bahwa  efek  utama  Kaizen  adalah  manfaat  dari  hasil langsung.  Jadi  Kaizen  tidak  berfokus  pada  peningkatan  skala  besar  (Terziovski,  2002), tetapi  pada  investasi  kreatif  yang  dilakukan  secara  terus-menerus,  sehingga  dapat memecahkan masalah-masalah yang timbul dalam dunia kerja.
f. Fokus Jangka Panjang Pengaruh  utama  Kaizen  adalah  proses  jangka  panjang  untuk  perbaikan  berkelanjutan.
Dengan tujuan strategis untuk menurunkan total biaya dan mencapai efisiensi yang lebih besar  (Recht  &  Wilderom.  1998),  Kaizen  adalah  alat  yang  ampuh  untuk  mencapai keunggulan operasional jangka panjang (Kii, 2013).

## Tantangan dalam Implementasi Kaizen
Meskipun  banyak  organisasi  memahami  pentingnya  menerapkan  Kaizen  di  tempat kerja, tidak semua perusahaan berhasil dalam implementasinya. Alasannya karena mengelola kegiatan Kaizen bukanlah tugas yang mudah (Pullin, 2005). Sebuah studi yang dilakukan oleh Garcia-Sabater,  et  al.  (2011)  mengidentifikasi  tantangan  Kaizen,  seperti  resistensi  terhadap perubahan  terutama  di  kalangan  pekerja  dewasa,  dan  kebingungan  pada  konsep  perbaikan terus-menerus.  Temuan  dari  penelitian  ini  juga  mendukung  penelitian  sebelumnya  yang dilakukan oleh Bateman dan Rich (2003), Bessant et al (1994), Dale et al (1997), Jorgensen et al (2003), serta Kaye dan Anderson (1999).
Sebuah studi yang dilakukan di antara produsen Amerika Serikat menunjukkan bahwa hanya  11%  dari  perusahaan  yang  melakukan  perbaikan  terus-menerus  menganggap  inisiatif mereka  berhasil  (Mendelbaum,  2006).  Beberapa  organisasi  telah  gagal  untuk  memotivasi karyawan mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan Kaizen, karena tidak adanya kompensasi atau  penghargaan,  kurangnya  pelatihan  yang  tepat  untuk  karyawan,  dan  penundaan  yang lama  dalam  mendapatkan  saran  (Robinson  &  Schroeder,  2004).  Manajemen  perlu mengembangkan  sistem  penghargaan  yang  mengakui  upaya  yang  dilakukan  oleh  karyawan dan  manajer  untuk  memastikan  keberhasilan  implementasi  Kaizen  (Imai,  1986).  Namun, perusahaan  yang  ingin  memperkenalkan  Kaizen  dalam  organisasi  juga  harus  mengambil tindakan  pencegahan  ekstra  sebelum  memulai  Kaizen.  Hal  ini  disebabkan  perusahaan cenderung mengembangkan jalur strategis yang tidak memiliki pemahaman yang baik antara manajemen dan karyawan (Hiam, 2003).
Tantangan  lain  yang  dihadapi  oleh  manajemen  operasi  dalam  menerapkan  Kaizen  di organisasi  adalah  metode  dalam  mengelola  perbaikan  terus-menerus  (Kiernan,  1996;  Pullin, 2005).  Selain  itu,  kurangnya  sumber  daya  untuk  menjalankan  kegiatan,  kurang  fokus  karena tekanan  bisnis,  dan  kurangnya  pemahaman  tentang  perlunya  perubahan  juga  menjadi tantangan penerapan Kaizen. Manajer misalnya, tidak mengerti kegiatan yang perlu dilakukan untuk mengubah budaya yang melekat pada organisasi, dan gagal meyakinkan karyawan untuk melakukan perubahan (Bateman et al., 2003).
Dalam sebuah studi yang dilakukan oleh Dora (2013) tentang UKM yang beroperasi di sektor makanan  menemukan  bahwa  kurangnya  pengetahuan,  ketersediaan  sumber  daya,  dan partisipasi karyawan yang buruk merupakan hambatan yang dihadapi UKM untuk menerapkan perbaikan berkelanjutan.

## 5. Kesimpulan
Studi ini menunjukkan bahwa faktor-faktor seperti komunikasi antara manajemen dan karyawannya,  strategi  yang  jelas,  kebutuhan  personel  yang  dapat  mendukung  penerapan Kaizen  di  perusahaan,  memiliki  pengetahuan  yang  baik,  dan  memberi  karyawan  tingkat pemberdayaan  tertentu  merupakan  hal  penting  dalam  keberhasilan  implementasi  Kaizen. Namun,  tantangan  yang  dihadapi  organisasi  dalam  menerapkan  Kaizen  antara  lain  faktor- faktor  seperti  kurangnya  kemampuan  untuk  mengelola  perbaikan  berkelanjutan,  penolakan terhadap perubahan, dan kurangnya motivasi di antara karyawan karena sistem penghargaan yang  buruk.  Dengan  persaingan  pasar  yang  dihadapi  UKM  di  Indonesia,  perbaikan  terus- menerus diperlukan oleh UKM untuk meningkatkan kinerjanya. Identifikasi dini faktor-faktor pendukung dan tantangan dalam menerapkan perbaikan berkelanjutan dapat membuat UKM lebih  menyadari  kemampuan  dan  kelemahan  yang  dapat  menghambat  dalam  memulai kegiatan Kaizen.

## Daftar Pustaka
KemenkopUKM.  (2020).  Data  UMKM.  https://www.kemenkopukm.go.id/data-umkm;  diakses pada 20 Januari 2020.
Agmoni,  E.  (2016).  The  role  of  Kaizen  in  creatinf  radical  performance  results  in  a  logistics provider. Logforum , 12 (3).
Bane, R. (2002). Leading edge quality approaches in non-manufacturing organization. Annual Quality Congress Proceedings, ABI/INFORM Global, pp. 245-50.
Bateman, N., & Rich, N. (2003). Companies perceptions of inhibitors and enablers for process improvement activities. International Journal of Operations & Production Management , 23(2), 185-199.
Berger,  A.  (1997).  Continuous  improvement  and  Kaizen:  standardization  and  organizational designs. Integrated Manufacturing Systems , 8 (2), 110-117.
Bessant,  J.,  Caffyn,  S.,  &  Gilbert,  J.  (1994).  Mobilizing  continuous  improvement  for  strategic advantage. EUROMA , 1, 175-180.
Bessant,  J.,  &  Caffyn,  S.  (1997).  High-involvement  innovation  through  continuous improvement. International Journal of Technology Management , 14 (1), 7.
Bessant, J. (2000). Creating and maintaining high involvement innovation. Paper presented at Seminar  on  Kaizen  from  Understanding  to  Action,  Institute  of  Electrical  Engineers: London.
Bessant,  J.,  Caffyn,  S.,  &  Gallagher,  M.  (2001).  An  evolutionary  model  of  continuous improvement behaviour. Technovation , 21 (2), 67-77.
Brunet,  A.,  &  New,  S.  (2003).  Kaizen  in  Japan:  an  empirical  study. International  Journal  of Operations & Production Management , 23 (12), 1426-1446. Chapman, R.L, & Sloan, T.R, (1999), Large firms versus small firms- do they implement CI the same way?. The TQM Magazine , 11 (2), 105-110.
Chen, Y., & Tjosvold, D. (2006). Participative Leadership by American and Chinese Managers in China: The Role of Relationships. Journal of Management Studies , 43 (8), 1727-1752.
Cheser, R. (1998). The effect of Japanese Kaizen on employee motivation in u.s. manufacturing. The International Journal of Organizational Analysis , 6 (3), 197- 217. Choi,  T.Y.,  Rungtusanatham,  M.,  &  Kim,  J.S.  (1997).  Continuous  improvement  on  the  shop floor: lessons from small to midsize firms. Business Horizons , 40(6), 45-50.
Coimbra, E. (2013). Kaizen in Logistics and Supply Chain . New York. McGraw- Hill Education. Dale,  B.G.,  Boaden,  R.J.,  Wilcox,  M.,  &  McQuater,  R.E.  (1997).  Sustaining  total  quality management: What are the key issues? The TQM Magazine , 9(5), 372-380. De Lange-Ros, E. & Boer, H. (2001). Theory and practice of continuous improvement in shop- floor teams. International Journal of Technology Management , 22(4), 344-358. Dora, M., Van Goubergen, D., Kumar, M., Molnar, A., & Gellynck, X, (2013). Application of lean practices in small and medium-sized food enterprises. British Food Journal , 116(1), 125- 141.
Garcia-Sabater,  J.J.,  &  Marin-Garcia,  J.A.  (2011).  Can  we  still  talk  about  continuous improvement?  Rethinking  enablers  and  inhibitors  for  successful  implementation. International Journal Technology Management , 55, 28-42. Gulbro, D.R., Shonesy, L. & Dreyfus, P. (2000). Are small manufactures failing the quality test? Industrial Management & Data Systems , 100(2).
Hammer, M., Champy, J., & Tathan, R. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution . New York: HarperCollins.
Handyside, E. (1997). Genba Kanri . Aldershot, Hampshire: Gower.
Hiam, A. (2003). Motivational Management: Inspiring your people for maximum performance . New York: American Management Association.
Hill, T. (1991). Manufacturing Strategy . 2nd ed. Basingstoke: Macmillan. Imai, M. (1986). Kaizen, the key to Japan’s competitive success . Singapore: McGraw-Hill. Inman, R. (1993). Inventory is the flower of all evil. Prod. Inventory Mgmt. Journal , 31 , 41-45. Jorgensen, F., Boer, H., & Gertsen, F. (2003). Jump-starting Continuous Improvement through self-assessment. International Journal of Operations & Production Management , 23(10), 1260-1278.
Kii,  K.  (2013).  Kaizen  Teian:  The  bottom  up  approach  for  productivity  improvement. Kaizen Institute .
Maarof,  M.,  &  Mahmud,  F.  (2015).  A  Review  of  Contributing  Factors  and  Challenges  in Implementing Kaizen in Small and Medium Enterprises. Procedia Economics and Finance, 35(35), 522-531.
Kaizen in Small and Medium Enterprises. Procedia Economics and Finance , 35 , 522-531.
Kaye,  M.,  &  Anderson,  R.  (1999).  Continuous  improvement:  the  ten  essential  criteria. International Journal of Quality & Reliability Management , 16(5), 485-509.
Kiernan, M.J. (1996). Get innovative or get dead. Business Quarterly , 61(1), 51-58. Liker, J.K. & Hoseus, M. (2008). Toyota Culture: The heart and Soul of the Toyota way . New York: McGraw-Hill Professional Publishing.
Manos, A. (2007). The Benefits of Kaizen and Kaizen Events. Quality Progress , 40 (2), 47-48.
Marie, J.L, Bronet, V and Pillet, M. (2005). A typology of ‘best practices’ for a benchmarking process. Benchmarking: An International Journal , 12(1), 45-60.
Marin-Garcia, J.A., Pardo del Val, M. and Bonavia, T. (2008). Longitudinal study of the results of continuous  improvement  in  an  industrial  company. Team  Performance  Management , 14(1/2), 56-69.
Martichenko, R. (2004). What’s the Problem with Continuous Improvement. Leancor . Mendelbaum, G. (2006). Keep your eye on the ball. APICS Magazine . Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation . New York: Oxford University Press. Pagell, M. (2004). Understanding the factors that enable and inhibit integration of operations, purchasing and logistics. Journal of Operation Management , 22(5), 459-487. Palmer,  V.S.  (2001).  Inventory  Management  Kaizen. Proceedings  of  2nd  International Workshop on Engineering Management for Applied Technology , 55-56.
Pandey, P. (2012). Benefits of Kaizen . Presentation.
Puvanasvaran A.P, Kerk S.T, & Ismail A.R (2010). A Case Study of Kaizen Implementation in SMI. Proceeding  of  National  Conference  in  Mechanical  Engineering  Research  and Postgraduate Studies (2nd NCMER 2010) , 374-392.
Pullin, J. (2005). Room for improvement. Professional Engineering , 18(15), 38 – 138.
Recht,  R.,  &  Wilderom,  C.  (1998).  Kaizen  and  culture:  on  the  transferability  of  Japanese suggestion systems. International Business Review , 7 (1), 7-22. Robinson, A.G., & Schroeder, D.M. (2004). Ideas are free: How the idea revolution is liberating people and transforming organizations . USA: Berrett-Koehler Publishers. Samad,  N.A.  (2007).  Positioning  Malaysia  SMEs  in  the  global. Proceedings  of  Persidangan Kebangsaan IKS 2007 , Universiti Utara Malaysia. Teece,  D.J.  (2007).  Explicating  dynamic  capabilities:  the  nature  and  micro-foundations  of (sustainable)  enterprise  performance. Strategic  Management  Journal ,  28(11),  1319  – 1350.
Terziovski,  M.  (2002).  Achieving  performance  excellence  through  an  integrated  strategy  of radical innovation and continuous improvement. Measuring Business Excellence , 6 (2), 5- 14.
Watanabe,  R.M.  (2011).  Getting  ready  for  Kaizen:  organization  and  knowledge  management enablers. The Journal of Information and Knowledge Management System , 41(4), 428- 445.
Womack,  J.,  Jones,  D.,  &  Roos,  D.  (1990). The  machine  that  changed  the  world (1st  ed.). London: Simon & Schuster.
Womack,  J.,  Jones,  D.  (2003). Lean  Thinking:  Banish  waste  and  create  wealth  in  your corporation . New York: Simon & Schuster. Womack, J., Jones, D., & Roos, D. (2007). The Machine that Changed the World Published . New York: Simon & Schuster.