J-PAI: Jurnal Pendidikan Agama Islam                                                 p-ISSN 2355-8237
Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016                                                          e-ISSN 2503-300X

## MANAJEMEN STRATEGI DALAM MENINGKATKAN DAYA SAING PENDIDIKAN

## Sulistya Umie Rukmanasari
Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN MALIKI Malang e-mail: Sulistya1992@gmail.com
Abstract:  Competition  as  the  main  feature  of  modern  civilization has  evolved  as  solid  mastery  of  information  and  communication technologies  are  innovative  and  varied.  The  competitiveness  is  one very  important  advantage  for  an  organization,  competitiveness  is not only a strength but more than that is the consistency in order to withstand the increasingly fierce competition. So to be the winner in providing educational services required analysis of competitiveness and  the  implementation  of  appropriate  strategies  and  superior  to win the competition. There are several techniques that can be used in analyzing the competitiveness in the world of education, namely to make: (1) the SWOT matrix; (2) matrix SPACE; and (3) the BCG matrix

## Keywords: strategic management, competitiveness, education
Abstrak: Persaingan sebagai ciri utama peradaban modern telah berkembang  seiring  mantapnya  penguasaan  terhadap  teknologi informasi  dan  komunikasi  yang  inovatif  dan  variatif.  Daya  saing merupakan  salah  satu  keunggulan  yang  sangat  penting  bagi sebuah  organisasi,  daya  saing  tidak  hanya  sebuah  kekuatan  tapi lebih  dari  itu  merupakan  konsistensi  untuk  tetap  bertahan menghadapi persaingan yang semakin ketat. Maka untuk menjadi pemenang didalam memberikan pelayanan pendidikan dibutuhkan analisa daya saing dan penerapan strategi yang tepat dan unggul untuk memenangkan kompetisi. Ada beberapa teknik yang dapat digunakan dalam menganalisa daya saing dalam dunia pendidikan,  yaitu  dengan  membuat:  (1)  matriks  SWOT;  (2) matriks SPACE; dan (3) matriks BCG
Kata-Kata Kunci: manajemen startegi, daya saing, pendidikan

## Pendahuluan
Pada  saat  ini,  persaingan  di  dalam  memberikan  pelayanan pendidikan  tidak  bisa  dihindari,  hal  ini  terjadi  karena  perkembangan globalisasi  teknologi  dan  informasi,  sebagaimana  yang  diungkapkan oleh  Darlyn  Damasco  dalam  penelitiannya  yang  menguraikan  kondisi di atas bahwa Globalization is a growing challenge to higher education

## Sulistya Umie Rukmanasari - Manajemen Strategi dalam Meningkatkan Daya Saing Pendidikan
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
institutions  worldwide.  It  refers  to  the  phenomenon  where  the  borders separating  countries  are  disappearing.  Globalization  is  very  closely intertwined  with  internationalization  (dalam  www.international.ac.uk, diakses  tanggal  01  Juni  2015).  Perkembangan  pesat  di  bidang teknologi informasi dan komunikasi pada abad ke-21 telah membawa banyak perubahan dalam berbagai kehidupan manusia dan lingkungan bisnis,  tidak  terkecuali  dunia  pendidikan  dan  berbagai  institusi  di dalamnya.
Persaingan  sebagai  ciri  utama  peradaban  modern  telah berkembang  seiring  mantapnya  penguasaan  terhadap  teknologi informasi dan komunikasi yang inovatif dan variatif. Dunia pendidikan pun  mau  tidak  mau  ikut  terlibat  dalam  persaingan  ini.  Institusi pendidikan  dituntut  untuk  menunjukkan  profesionalitas  dalam pemberian  layanan  akademisnya.  Tingginya  tingkat  persaingan  di dunia  pendidikan  ini  menyebabkan  lembaga-lembaga  pendidikan harus  bersiap  diri,  menganalisis  daya  saing  dan  menerapkan  strategi untuk  mencari  keunggulan  yang  bisa  menjamin  terjaganya  eksistensi institusi  pendidikan  dalam  persaingan  yang  makin  ketat.  Daya  saing merupakan  salah  satu  keunggulan  yang  sangat  penting  bagi  sebuah organisasi, daya saing tidak hanya sebuah kekuatan tapi lebih dari itu merupakan  konsistensi  untuk  tetap  bertahan  menghadapi  persaingan yang semakin ketat.
Maka  untuk  menjadi  pemenang  didalam  memberikan pelayanan  pendidikan  dibutuhkan  analisa  daya  saing  dan  penerapan strategi  yang  tepat  dan  unggul  untuk  memenangkan  kompetisi.  Oleh karena itu, dalam artikel ini penulis mencoba untuk membahas terkait analisa daya siang dan penerapan strategi baik di lembaga pendidikan.

## Pengertian Posisi Daya Saing dalam Pendidikan
Keunggulan  bersaing  menurut  Kotler  dan  Amstrong  (2006: 256)  adalah  keunggulan  perusahaan  terhadap  perusahaan  pesaing yang  diperoleh  dengan  menawarkan  nilai  lebih  besar  kepada konsumen,  dengan  harga  lebih  rendah  maupun  dengan  memberikan mafaat lebih besar karena harganya lebih tinggi. Selanjutnya Michael E. Porter  (2008:  9) mengungkapkan  bahwa  keunggulan  bersaing  adalah tentang  bagaimana  sebuah  perusahaan  benar-benar  menerapkan strategi  generik (keunggulan  biaya,  differensiasi,  dan  fokus)  ke  dalam strategi  pemasaran.  pada  dasarnya  keunggulan  bersaing  berkembang dari  nilai  yang  mampu  diciptakan  oleh  sebuah  perusahaan  bagi pembelinya  yang  melebihi  biaya  perusahaan  dalam  menciptakannya, nilai  tersebut  adalah  sesuatu  yang  pembeli  bersedia  membayar,  dan
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
nilai  yang  unggul  tersebut  berasal  dari  tawaran  harga  yang  lebih rendah  daripada  harga  yang  di  berikan  pesaing.  nilai  tersebut memberikan  manfaat  yang  sepadan  atau  memberikan  manfaat  unik yang lebih daripada nilai yang di berikan pesaing.
Pendapat  serupa  dikemukakan  oleh  Bharadwaj  (1993:  83-99) yang  menjelaskan  bahwa  keunggulan  bersaing  merupakan  hasil  dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki  perusahaan.  Keahlian  dan  asset  yang  unik  dipandang  sebagai sumber  dari  keunggulan  bersaing.  Keahlian  unik  merupakan kemampuan perusahaan untuk menjadikan para karyawannya sebagai bagian  penting  dalam  mencapai  keunggulan  bersaing.  Kemampuan perusahaan  dalam  mengembangkan  keahlian  para  karyawannya dengan  baik  akan  menjadikan  perusahaan  tersebut  unggul  dan penerapan  strategi  yang  berbasis  sumber  daya  manusia  akan  sulit untuk diiru oleh para pesaingnya. Sedang asset atau sumber daya unik merupakan  sumber  daya  nyata  yang  diperlukan  perusahaan  guna menjalankan  strategi  bersaingnya.  Kedua  sumber  daya  ini  harus diarahkan  guna  mendukung  penciptaan  kinerja  perusahaan  yang berbiaya  rendah  dan  memilki  perbedaan  dengan  perusahaan  lain. Pendapat di atas di dukung oleh pendapat Styagraha yang menyatakan bahwa  keunggulan  bersaing  adalah  kemampuan  suatu  badan  usaha untuk memberikan nilai lebih terhadap produknya dibandingkan para pesaingnya  dan  nilai  tersebut  memang    mendatangkan  manfaat  bagi pelanggan (Satyagraha, 1994: 14).
Dari  beberapa  pendapat  di  atas,  dapat  disimpulkan  bahwa keunggulan bersaing merupakan usaha serta kemampuan dari sebuah perusahaan  untuk  memberikan  nilai  lebih  kepada  produk  yang dihasilkan  dan  mendapatkan  nilai  lebih  dari  konsumen  karena  harga jual yang tinggi dan manfaat dari produk tersebut. Dewasa ini berbagai upaya  perbaikan  pengelolaan  pendidikan  di  tingkatkan  dalam mencapai  peningkatan  daya  saing  lembaga  pendidikan  yang  lebih berkwalitas.  Upaya-upaya  yang  dilakukan  oleh  lembaga  pendidikan dalam  peningkatan  daya  saing  sekolah  diakukan  dilandasi  suatu kesadaran  dalam  melihat  dunia  pendidikan  pada  saat  ini  yang menginginkan  untuk  meningkatkan  suatu  kualitas  bangsa  yaitu pengembangan  watak  bangsa (Nation  Character  Building).  Sumber Daya  Manusia  dalam  dunia  pendidikan  merupakan  unsur  pokok  yang harus  dikelola  dan  dikembangkan  secara  terus  menerus,  sehingga dapat menjadi aset yang bermanfaat bagi pendidikan.
Indonesia  membuat  lompatan  signifikan  dalam  daya  saing  di tingkat  dunia  dengan  menempati  urutan  34  dari  144  negara.  Dalam

## Sulistya Umie Rukmanasari - Manajemen Strategi dalam Meningkatkan Daya Saing Pendidikan
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
laporan  daya  saing  global  (The  Global  Competitiveness Report/  GCR) tahun  2014-2015  yang  dimuat  di  website  World  Economic  Forum (WEF) http://www.weforum.org , posisi daya saing Indonesia membaik dibandingkan  laporan  yang  sama  tahun  2013-2014,  pada  posisi  38. Sebelumnya,  dalam  laporan  tahun  2012-2103  Indonesia  berada  pada posisi  50.  Naiknya  ranking  indeks  daya  saing  Indonesia  pada  periode ini  dikarenakan  perbaikan  di  beberapa  kriteria  seperti  infrastruktur dan konektifitas, kualitas tatakelola sektor swasta dan publik, efisiensi pemerintahan, dan pemberantasan korupsi. The Global Competitiveness Report's  didasarkan  pada  Global  Competitiveness  Index  (GCI),  yang diperkenalkan  World  Economic  Forum  pada  tahun  2004.  Laporan  ini mendefinisikan daya saing sebagai seperangkat institusi, kebijakan dan faktor-faktor  yang  menentukan  tingkat  produktivitas  suatu  negara. Skor  GCI  dihitung  berdasarkan  12  kategori  yakni  institusi  atau lembaga,  infrastruktur,  makroekonomi,  kesehatan  dan  pendidikan dasar, pendidikan tinggi dan pelatihan, efisiensi pasar, efisiensi tenaga kerja,  pengembangan  pasar  keuangan,  kesiapan  teknologi,  ukuran pasar, kecanggihan bisnis, dan inovasi.
Oleh  karena  itu  dengan  adanya  daya  saing  dalam  pendidikan, sekolah-sekolah  yang  ada  pada  saat  ini  akan  berkompetisi memperbaiki dan memajukan kualitas sekolah mereka masing-masing dengan  program  peningkatan  mutu.  Adanya  peningkatan  mutu  maka indikator  mutu  pendidikan  harus  ada,  menurut  M.N.  Nasution mendefinisikan  delapan  dimensi   yang  dapat  digunakan  untuk menganalisis  karakteristik  kualitas  produk.  Kedelapan  dimensi, diantaranya:  (1)  Kinerja (Performance);  (2)  Features;  (3)  Kendala (Reability); (4) Conformance; (5) Daya Tahan (Durability); (6)Serviceability; (7) Estetika; dan (8) Kualitas yang
dipresepsikan (perceived quality).
Adapun  indikator  yang  menjadi  tolok  ukur  mutu  pendidikan yaitu  hasil  akhir  pendidikan.  Hasil  tersebut  yang  menjadi  titik  tolak pengukuran  pendidikan  suatu  lembaga  pendidikan,  diantaranya:  tes tulis,  proses  pendidikan,  daftar  absen,  dll.  Selain  itu,  tolok  ukur keberhasilan mutu pendidikan dilihat dari Indikator peningkatan mutu pendidikan di sekolah dilihat pada setiap komponen pendidikan antara lain: mutu lulusan, kualitas guru, kepala sekolah, staf sekolah (Tenaga Administrasi,  Laboran  dan  Teknisi,  Tenaga  Perpustakaan),  proses pembelajaran, sarana dan prasarana, pengelolaan sekolah, implementasi kurikulum, sistem penilaian dan komponen-lainnya.
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
Penyusunan  Matriks  Swot,  Matriks  Space  dan  Matriks  Bcg  dalam Meningkatkan Daya Saing di Dunia Pendidikan 1. Matriks SWOT
Matriks SWOT atau yang sering disebut dengan analisis SWOT merupakan  metode  perencanaan  terstruktur  yang  digunakan  untuk mengevaluasi Strengths (Kekuatan),
Weaknesses (Kelemahan),
Opportunities  (Peluang),  dan  Threats  (Ancaman)  yang  terdapat  pada suatu  projek  atau  perusahaan.  Analisis  SWOT  dapat  digunakan  untuk produk,  tempat,  industri,  atau  perseorangan.  Analisis  ini  melibatkan tujuan  spesifik  dari  bisnis  atau  projek  dan  mengidentifikasi  faktor internal dan eksternal yang dapat membantu atau malah menyulitkan dalam  tujuan.  Teknik  ini  dikembangkan  oleh  Albert  Humphrey,  yang memimpin  pertemuan  Stanford  Research  Institute  (sekarang  menjadi SRI  International)  pada  tahun  1960-an  dan  1970-an  menggunakan data  dari  perusahaan.  Matrik  SWOT  adalah  sebuah  alat  pencocokan yang  penting  yang  membantu  para  manajer  mengembangkan  empat jenis  strategi,  yaitu  strategi  SO  (kekuatan  peluang),  strategi  WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman) (David, 2011: 327).
Walaupun  matrik  SWOT  digunakan  secara  luas  dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan  kompetitif.  Matriks  itu  harus  dijadikan  titik  awal  untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai  pertimbangan  biaya  manfaat  yang  pada  akhirnya  mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis  (atau  terpotong-potong)  dan  tunduk  oleh  waktu.  Matriks  SWOT bisa  jadi  mempelajari  sebuah  gambar  film  dimana  anda  bisa  melihat pameran  utama  dan  penataannya  tetapi  tidak  mungkin  dapat memahami  alur  ceritanya.  Ketiga,  analisis  SWOT  bisa  membuat perusahaan  memberi  penekanan  yang  berlebih  pada  satu  faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi  di  antara  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  utama  yang tidak  ditunjukkan  dalam  SWOT  namun  penting  dalam  penggunaan strategi.
Terdapat  delapan  langkah  dalam  membentuk  sebuah  Matriks SWOT,  yaitu:  (1)  buatlah  daftar  peluang-peluang  eksternal  utama perusahaan;  (2)  buat  daftar  ancaman-ancaman  eksternal  utama perusahaan;  (3)  buat  daftar  kekuatan-kekuatan  internal  utama perusahaan;  (4)  buat  daftar  kelemahan-kelemahan  internal  utama
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
perusahaan; (5) cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan  catatlah  hasilnya  pada  Strategi  SO;  (6)  cocokkan  kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catatlah hasilnya pada Strategi WO;  (7)  cocokkan  kekuatan  internal  dengan  ancaman  eksternal,  dan catatlah  hasilnya  pada  strategi  ST;  dan  (8)  cocokkan  kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catatlah hasilnya pada strategi WT (David, 2011: 330).
Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan  eksternal  organisasi,  berikutnya  adalah  membuat  matriks  SWOT. Dalam  membuat  matriks  SWOT,  seluruh  data  dari  tabel  diagnosis ditransfer  kedalam  bentuk  matriks  SWOT,  untuk  dicarikan  strategi yang tepat.
(Matriks SWOT)
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
Contoh Tabel Matrik SWOT:
Faktor
Internal
Faktor Eksternal Kekuatan (S):  Motivasi guru dan siswa  Fasilitas perpustakaan, loboratoirum IPA, multistudi  Pendekatan, metode  mengajar guru yang bervariasi Kelemahan (W):  Siswa yang diterima PTN masih rendah  Kualifikasi guru
 Posisi keuangan
Peluang (O):
 Dukungan
pemerintah daerah
 Kesesuaian
dengan perkembangan IPTEK
 Kesesuaian dengan  tuntutan masyarakat S – O W – O Ancaman (T):
 Lembaga pendidikan sejenis
 Dukungan  orang tua rendah
 Keadaan
Ekonomi Masyarakat S – T W – T 2. Matriks SPACE
Matriks  ini  merupakan  kerangka  empat  sudut  pandang  yang menunjukkan  apakah  strategi  agresif,  konservatif,  defensif,atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu- sumbu  matrik  SPACE  menunjukkan  dua  dimensi  internal  dan keunggulan  kompetitif  dan  dua  dimensi  eksternal  dan  kekuatan

## Sulistya Umie Rukmanasari - Manajemen Strategi dalam Meningkatkan Daya Saing Pendidikan
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
industri.  Keempat  faktor  ini  kiranya  merupakan  penentu  terpenting dari posisi strategi keseluruhan suatu organisasi (David, 2011: 332).
Bergantung  pada  jenis  organisasi,  beragam  variabel  bisa memetakan  masing-masing  dimensi  yang  ditunjukkan  dalam  sumbu matrik  SPACE.  Faktor-faktor  yang  sebelumnya  dimasukkan  di  dalam matriks  EFE  dan  IFE  harus  ikut  dipertimbangkan  ketika mengembangkan  matriks  SPACE.  Sebagai  contoh,  pengembalian  atas investasi,  pengungkit,  likuiditas,  modal  kerja,  dan  arus  kas  biasanya dipandang  sebagai  faktor-faktor  penentu  kekuatan  finansial  sebuah organisasi.  Seperti  Matriks  SWOT,  Matriks  SPACE  hendaknya disesuaikan  dengan  organisasi  tertentu  yang  sedang  dikaji  dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Langkah-langkah  yang  dibutuhkan  untuk  mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
a. Pilih  serangkaian  variabel  untuk  menentukan  kekuatan finansial  (FS),  Keunggulan  kompetitif  (CA),  stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
b. Nilai  variabel-variabel  tersebut  menggunakan  skala  1  (paling buruk)  sampai  6  paling  baik  untuk  FS  dan  IS.  Nilai  variabel- variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1  (paling  baik)  untuk  ES  dan  CA.  Pada  sumbe  FS  dan  CA, buatlah  perbandingan  dengan  pesaing  pada  sumbu  IS  dan  ES, buatlah dengan industri lain.
c. Hitunglah  rata-rata  dari  FS,  CA,  IS,  dan  ES  dengan menjumlahkan  nilai  yang  anda  berikan  pada  variabel  dari setiap  dimensi  dan  kemudian  membaginya  dengan  jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
d. Petakan  nilai  rata-rata  untuk  FS,  IS,  ES,  dan  CA  pada  sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
e. Jumlahkan  nilai  rata-rata  pada  sumbu  x  (CA,  IS)  dan  petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,  ES)  dan  petakan  hasilnya  pada  sumbu  Y.  petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
f. Gambarlah  arah  vetor  (directional  vector)  dari  koordinat  0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis  strategi  yang  disarankan  bagi  organisasi:  agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
Contoh Matrik SPACE Untuk Sebuah Bank:
Kekuatan Finansial Peringkat Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23  point  persentase  lebih  tinggi  dari  rasio  6 persen yang dipersyaratkan 1,0 Pengembalian  atas  aset  bank  adalah  negatif  0,77, dibandingkan  dengan  rasio  rata-rata  industri perbankan sebesar positif 0,70. 1,0 Laba  bersih  bank  adalah  sebesar  $183  juta,  turun 9% dari tahun sebelumnya 3,0 Pendapatan  Bank  Meningkat  7%  menjadi  $3,46 milyar 4,0 9,0 Kekuatan Industri Deregulasi  menghasilkan  kebebasan  geografis  dan produk 4,0 Deregulasi  meningkatkan  kompetisi  di  industri perbankan 2,0 Undang-undang  baru  memungkinkan  bank  untuk mengakusisi bank lain di provinsi lain 4,0 10,0 Stabilitas lingkungan Negara-negara  tertinggal  mengalami  inflasi  yang tinggi dan ketidakstabilan politik. -4,0 Berkantor  pusat  di  Qindao,  secara  historis  bank sangat bergantung pada industri baja, minyak, gas. -5,0 Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di semua industri -4,0 -13,0 Keunggulan kompetitif Bank  menyediakan  jasa  pemrosesan  data  untuk lebih dari 450 industri di 15 provinsi -2,0 Bank-bank  supraregisional,  internasional,  dan nonbank menjadi kompetitif. -5,0 Bank memiliki basis konsumen yang luas -2,0 -9,0
Rata-rata  ES  adalah  -13,0/3  =  -4,33  rata-rata  IS  adalah  +10,0/3= 3,33
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25 Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33 Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08 Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif
3. Matriks BCG
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda,  strategi  yang  terpisah  dikembangkan  untuk  setiap  bisnis. Secara  khusus  matriks  BCG  dan  matriks  IE  (Internal  dan  Eksternal) secara  khusus  dirancang  untuk  membantu  upaya-upaya  perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memungkingkan  sebuah  organisasi  multidevisional  mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan  tingkat  pertumbuhan  industri  dari  setiap  divisi  relatif  terhadap semua  divisi  lain  di  dalam  organisasi.  Posisi  pangsa  pasar  relatif (relative  market  share  position)  didefinisikan  sebagai  rasio  pangsa pasar  (atau  pendapatan)  yang  dimiliki  oleh  perusahaan  pesaing terbesar di industri tersebut (David, 2011: 337). Manfaat terbesar dari matriks  BCG  adalah  menarik  perhatian  kita  pada  arus  kas, karakteristik  investasi,  dan  kebutuhan  berbagai  divisi  dalam organisasi.
Matriks  BCG  adalah  perangkat  strategi  untuk  memberi pedoman  pada  keputusan  alokasi  sumber  daya  berdasarkan  pangsa pasar  dan  pertumbuhan  UBS.  Matriks  BCG  merupakan  empat kelompok  bisnis,  yaitu  (Mustika  Sari,  dalam  sarilovely.blogspot.com, diakses tanggal 5 April 2015):
a. Tanda tanya (Question Mark) Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut  tanda  tanya  karena  organisasi  harus  memutuskan apakah  akan  memperkuat  divisi  ini  dengan  menjalankan strategi  intensif  (penetrasi  pasar,  pengembangan  pasar,  atau pengembangan produk) atau menjualnya.
b. Bintang  (Star)  Bisnis  di  kuadran  II  (disebut  juga  Bintang) mewakili  peluang  jangka  panjang  terbaik  untuk  pertumbuhan dan  profitabilitas  bagi  organisasi.  Divisi  dengan  pangsa  pasar relatif  yang  tinggi  dan  tingkat  pertumbuhan  industri  yang tinggi  seharusnya  menerima  investasi  yang  besar  untuk
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
mempertahankan  dan  memperkuat  posisi  dominan  mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan  arus  kas  ositif  bagi  perusahaan,  karena  harus mengeluarkan  banyak  uang  untuk  memenangkan  pasar  dan mengantisipasi  para  pesaingnya.  Integrasi  ke  depan,  ke belakang,  dan  orizontal,  enetrasi  pasar,  pengembangan  pasar, pengembangan  produk,  dan  joint  venture  erupakan  strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
c. Sapi  perah  (Cash  Cow)  Divisi  yang  berposisi  di  kuadran  III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri  yang  pertumbuhannya  lambat.  Disebut  sapi  perah karena  menghasilkan  kas  lebih  dari  yang  dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor  usaha  yang  lain.  Banyak  sapi  perah  saat  ini  adalah bintang  di  masa  lalu,  divisi  sapi  perah  harus  dikelola  unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin.
Pengembangan  produk  atau  diversifikasi  konsentrik  dapat menjadi  strategi  yang  menarik  untuk  sapi  perah  yang  kuat. Tetapi,  ketika  divisi  sapi  perah  menjadi  lemah,  retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
d. Anjing (Dog) Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar  relatif  yang  rendah  dan  bersaing  dalam  industri  yang pertumbuhannya  rendah  atau  tidak  tumbuh.  Mereka  adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya  lemah,  bisnis  ini  seringkali  dilikuidasi,  divestasi atau  dipangkas  dengan  retrenchment.  Ketika  sebuah  divisi menjadi  anjing,  retrenchment  dapat  menjadi  strategi  yang terbaik  yang  dapat  dijalankan  karena  banyak  anjing  yang mencuat  kembali,  setelah  pemangkasan  biaya  dan  aset  besar- besaran,  menjadi  bisnis  yang  mampu  bertahan  dan menguntungkan.
Kelebihan  dari  Matriks  BCG  adalah  salah  satu  alat  pembuat keputusan  yang  paling  mudah.  Hanya  dengan  membaca  grafiknya, orang  akan  dapat  dengan  mudah  melihat  di  posisi  manakah perusahaan  mereka  berada.  Matriks  ini  memusatkan  perhatian  pada arus  kas,  karakteristik  investasi,  dan  kebutuhan  berbagai  divisi organisasi.  Divisi  dapat  berubah  dari  waktu  ke  waktu:  anjing  menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan  sapi  perah  menjadi  anjing.  Namun  yang  jarang  terjadi  adalah perubahan  yang  searah  jarum  jam.  adapun  untuk  kelemahan  dari matriks  ini  hanya  menggunakan  dua  dimensi  yaitu  pangsa  pasar

## Sulistya Umie Rukmanasari - Manajemen Strategi dalam Meningkatkan Daya Saing Pendidikan
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
relative  dan  tingkat  pertumbuhan  pasar.  Kemungkinan  sulit mendapatkan data  pangsa  pasar  maupun  tingkat  pertumbuhan  pasar. Terlalu  menyederhanakan  banyak  bisnis  karena  memandang  semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
Dalam  metode  ini,  diasumsikan  bahwa  setiap  unit bisnis  tidak tergantung  pada  unit  bisnis  lain,  padahal  dalam  beberapa  kasus,  unit bisnis  “anjing”  bisa  membantu  unit  bisnis  lain  untuk  memperoleh keunggulan  kompetitif.  Matriks  ini  tidak  menggambarkan  apakah berbagai  divisi  atau  industri  mereka  bertumbuh  sepanjang  waktu, sehingga  matriks  ini  tidak  memiliki  karakteristik  waktu,  sehingga terdapat  variabel  lain  yang  penting  seperti  ukuran  pasar  dan keunggulan  kompetitif.  Matriks  sangat  bergantung  pada  luasnya definisi  pasar.  Suatu  unit  bisnis  dapat  mendominasi  pada  pasar  yang kecil,  tetapi  memiliki  pangsa  pasar  sangat  rendah  dalam  industri secara  keseluruhan.  Dalam  kasus  seperti  itu,  definisi  dari pasar  dapat membuat perbedaan antara “anjing” dan “sapi perah”.
Penyusunan  Matriks  ie,  Matriks  Grand  Strategi,  dan  Matriks  qsp dalam Meningkatkan Daya Saing dalam Pendidikan 1. Matriks IE
Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi- divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matrik portofolio”.  Akan tetapi ada perbedaan  penting  antara  matrix  BCG  dan  matrik  IE.  Pertama sumbunya tidak sama dan juga  matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi  mengenai  divisi  daripada  matrik  BCG.  Selain  itu  implikasi strategis  dari  matrik  berbeda,  untuk  itu  sebagian  penyusun  strategi diberbagai  perusahaan  multidivional  sering  mengembangkan  kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif.
Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00  sampai  1,99  menunjukkan posisi  internal  lemah;  2,00  sampai 2,99 sedang;  3,00  sampai  4,00  adalah kuat.  Serupa  dengan  EFE  total 1,00  sampai  1,99  menunjukkan posisi  eksternal  lemah;  2,00  sampai 2,99 sedang;  3,00  sampai  4,00  adalah kuat.  Untuk  memperoleh penjelasan  secara  lebih  detail  mengenai  kesembilan  strategi  yang terdapat  pada  sembilan  sel  matrik  IE,  maka  dapat  dijelaskan  sebagai berikut Rangkuti (2001: 42 – 46):
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
a. Strateg i  pertumbuhan  (Growth  strategy) .  Didesain  untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau  kombinasi  dari  ketiganya.  Hal  ini  dapat  dicapai  dengan cara  menurunkan  harga,  mengembangkan  produk  baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke  pasar  yang  lebih  luas.  Usaha  yang  dapat  dilakukan  adalah dengan  cara  meminimalkan  biaya  (minimize  cost)  sehingga dapat  meningkatkan  profit.  Cara  ini  merupakan  strategi terpenting  apabila  kondisi  perusahaan  tersebut  dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk  melakukan  perang  harga  dalam  usaha  untuk meningkatkan  pangsa  pasar.  Dengan  demikian,  perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large- scale  production)  akan  mengalami  kekalahan,  kecuali  jika perusahaan  ini  dapat  memfokuskan  diri  pada  pasar  tertentu yang menguntungkan.
b. Strategi  pertumbuhan  melalui  konsentrasi  dan  diversifikasi. Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh  melalui  integrasi  horizontal  maupun  vertikal,  baik secara  internal  melalui  sumber  daya  sendiri  atau  secara eksternal  dengan  menggunakan  sumber  daya  dari  luar. Jika perusahaan  memilih  strategi  diversifikasi,  perusahaan  dapat tumbuh  melalui  konsentrasi  atau  diversifikasi  konglomerat baik  secara  internal  melaui  pengembangan  produk  baru, maupun eksternal melalui akuisisi.
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
c. Konsentrasi  melalui  integrasi  vertikal.  Pertumbuhan  melalui konsentrasi  dapat  dicapai  melalui  integrasi  vertikal  dengan cara  backward  integration  (mengambil  alih  fungsi  supplier) atau  dengan  cara  forward  integration  (mengambil  alih  fungsi distributor).  Hal  ini  merupakan  strategi  utama  untuk perusahaan  yang  memiliki  posisi  kompetitif  pasar  yang  kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
d. Konsentrasi melalui integrasi horizontal. Strategi pertumbuhan melalui  strategi  horizontal  adalah  suatu  kegiatan  untuk memperluas  perusahaan  dengan  cara  membangun  di  lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
e. Diversifikasi  konsentris.  Strategi  pertumbuhan  melalui diversifikasi  umumnya  dilaksanakan  oleh  perusahaan  yang memiliki  kondisi  competitive  position  sangat  kuat  tetapi  nilai daya  tarik  industrinya  sangat  rendah.  Perusahaan  berusaha memanfaatkan  kekuatannya  untuk  membuat  produk  baru secara  efisien  karena  perusahaan  ini  sudah  memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.
f. Diversifikasi  konglomerat .  Strategi  pertumbuhan  melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika  perusahaan  menghadapi  competitive  position  yang  tidak begitu  kuat  dan  nilai  daya  tarik  industrinya  sangat  rendah. Kedua  faktor  tersebut  memaksa  perusahaan  itu  melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
2. Matriks Grand Strategi Matrik  Grand  Strategy  merupakan  tahapan  pencocokan
(matching  stage)  pada  proses  formulasi  strategi.  Matrik  ini didasarkan  pada  dua  dimensi  evaluasi  yaitu  posisi  kompetitif (Competititive  position)  dan  pertumbuhan  pasar  (market  growth). Strategi  yang  sesuai  untuk  dipertimbangkan  suatu  organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks. Berikut gambar matriks grand strategy:
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
35
Matrik  Grand  Strategy  mempunyai  empat  kuadran  yang mewakili  keadaan  suatu  perusahaan.  Pada  Kuadran  I  mewakili perusahaan  dengan  pertumbuhan  pasar  yang  tinggi  dan  posisi kompetitif  yang  kuat.  Perusahaan  pada  kuadran  ini  mempunyai posisi  yang  sangat  bagus.  Untuk  perusahaan  ini,  terus berkonsentrasi  pada  pasar  saat  ini  (penetrasi  pasar  dan pengembangan  pasar)  dan  produk  saat  ini  (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya  saat  ini.  Ketika  organisasi  pada  Kuadran  I  memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau  horizontal  dapat  menjadi  strategi  yang  efektif.  Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu  berkomitmen pada pada suatu produk,  maka  diversifikasi  konsentrik  dapat  mengurangi  resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan  pada  Kuadran  II  perlu  mengevaluasi pendekatan  mereka  saat  ini  terhadap  pasar  secara  serius. Walaupun  industri  mereka  bertumbuh,  mereka  tidak  mampu untuk  bersaing  secara  efektif,  dan  mereka  perlu  menentukan ,mengapa  pendekatan  perusahaan  saat  ini  tidak  efektif  dan bagaimana  perusahaan  dapat  berubah  dengan  cara  terbaik  untuk
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
memperbaiki  daya  saingnya.  Karena  perusahaan  pada  Kuadran  II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan  pertama  yang  dipikirkan.  Tetapi,  jika  perusahaan  tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan  terakhir  Divestasi  dan  likuidasi  merupakan  cara  yang  dapat dipertimbangkan.  Divestasi  dapat  memberikan  dana  yang dibutuhkan  untuk  memmbeli  bisnis  lain  atau  membeli  kembali saham perusahaan.
Perusahaan  di  Kuadran  III  bersaing  dalam  industri  yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan  ini  harus  membuat  perubahan  drastis untuk  menghindari  penurunan  yang  lebih  jauh  dan  kemungkinan likuidasi.  Pengurangan  asset  dan  biaya  secara  ekstensif (retrenchment)  harus  dilakukan  terlebih  dahulu.  Alternatif  lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis  ke  bidang  lain,  jika  gagal  alternatif  seperti  seperti  divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
Untuk  Kuadran  IV,  perusahaan  memiliki  posisi  kompetitif yang  kuat  dalam  industri  yang  tumbuh  lambat.  Perusahaan  ini memiliki  kekuatan  untuk  memperkenalkan  program  yang terdiverifikasi  ke  area  yang  pertumbuhannya  menjanjikan. Perusahaan  di  Kuadran  IV  memiliki  tingkat  arus  kas  yang  tinggi dan  kebutuhan  untuk  tumbuh  secara  internal  yang  terbatas  dan sering  kali  dapat  menjalankan  strategi  diverifikasi dengan  sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture.
Matrik  Grand  Strategi  pada  organisasi  non  profit  dapat digunakan.  Namun  harus  dimodifikasi  dan  disesuaikan  dengan tujuan  yang  ingin  dicapai  oleh  organisasi  pemerintahan  yang menggunakan.  Pada  organisasi  profit  terdapat  dua  dimensi evaluative  yaitu  pertumbuhan  pasar  dan posisi  kompetitif dengan 4  kuadran  yang  didalamnya  terdapat  strategi  yang  dapat digunakan.
3. Matriks QSP
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai  strategi yang  didasarkan  sampai  seberapa  jauh  faktor-faktor  keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya  tarik  relatif  dari  masing-masing  strategi  dihitung  dengan menentukan  dampak  kumulatif  dari  masing-masing  faktor keberhasilan  kritis  internal  dan  eksternal  (David,  2004).  QSPM
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
adalah  alat  yang  direkomendasikan  bagi  para  ahli  strategi  untuk melakukan  evaluasi  pilihan  strategi  alternatif  secara  objektif, berdasarkan key  success  factors  internal-eksternal  yang  telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative
attractiveness)  dari  strategi-strategi  yang  bervariasi  yang  telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
Seperti alat analisis untuk memformulasikan  strategi  lainnya,  QSPM  juga  membutuhkan intuitive judgement yang baik (Umar, 2003).
Enam  tahapan  dalam  pembuatan  matriks  QSP  yang  harus dilakukan adalah sebagai berikut:
a. Membuat  daftar  peluang/ancaman  dari  faktor  eksternal  dan kekuatan/ kelemahan faktor internal.
b. Memberi  bobot  pada  setiap  faktor  dari  0,0  (tidak  penting) sampai  1,0  (amat  penting).  Bobot  menunjukkan  kepentingan relatif  dari  faktor  tersebut.  Jumlah  seluruh  bobot  yang diberikan harus sama dengan 1,0.
c. Memeriksa  matriks  SWOT  dan  mengenali  strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan.
d. Menentukan  Nilai  Daya  Tarik  (AS)  yang  didefinisikan  sebagai angka  yang  menunjukkan  daya  tarik  relatif  masing-masing strategi  pada  suatu  rangkaian  alternatif  tertentu.  Nilai  Daya Tarik  ditentukan  dengan  memeriksa  masing-masing  faktor eksternal  atau  faktor  internal,  satu  per  satu,  sambil mengajukan  pertanyaan,  "Apakah  faktor  ini  mempengaruhi pilihan  strategi  yang  dibuat?"  Jika  jawaban  atas  pertanyaan tersebut adalah ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk
menunjukkan  daya  tarik  relatif  suatu  strategi  terhadap  yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya  Tarik  adalah  :  1  =  tidak  menarik,  2  =  agak  menarik,  3  = wajar  menarik;  dan  4  =  sangat  menarik.  Jika  jawaban  atas pertanyaan  tersebut  adalah tidak,  hal  tersebut  menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas  pilihan  khusus  yang  dibuat.  Oleh  karena  itu,  jangan  beri Nilai  Daya  Tarik  pada  strategi-strategi  dalam  rangkaian tersebut.
e. Menghitung TAS (Total Nilai Daya Tarik). Total Nilai Daya Tarik didefinisikan  sebagai  hasil  mengalikan  bobot  (langkah  b)
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
dengan  Nilai  Daya  Tarik  di  masing-masing  baris  (langkah  d).
Total  Nilai  Daya  Tarik  menunjukkan  daya  tarik  relatif  dari masing-masing strategi
alternatif,
dengan hanya
mempertimbangkan  dampak  dari  faktor  keberhasilan  krisis eksternal  atau  internal  yang  berdekatan.  Semakin  tinggi  Nilai Total Daya Tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut.
f. Menghitung  Jumlah  Total  Nilai  Daya  Tarik.  Jumlah  Total  Nilai Daya  Tarik  (STAS)  mengungkapkan  strategi  yang  paling menarik  dalam  rangkaian  alternatif.  Semakin  tinggi  nilainya menunjukkan  semakin  menarik  strategi  tersebut.  Besarnya perbedaan di antara Jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu rangkaian  strategi-strategi  alternatif  menunjukkan  tingkat relatif dikehendakinya suatu strategi daripada yang lain.

## Kesimpulan
Dari  pemaparan  diatas  maka  ada  beberapa  hal  yang  dapat penulis simpulkan yaitu:
1. Pengertian daya saing adalah usaha serta kemampuan dari sebuah perusahaan  untuk  memberikan  nilai  lebih  kepada  produk  yang dihasilkan  dan  mendapatkan  nilai  lebih  dari  konsumen  karena harga  jual  yang  tinggi  dan  manfaat  dari  produk  tersebut.  Dalam dunia  pendidikan  daya  saing  tampak  pada  kualitas  pelayanan pendidikan serta hasil dari proses pendidika itu sendiri.
2. Ada  beberapa  teknik  yang  dapat  digunakan  dalam  menganalisa daya  saing  dalam  dunia  pendidikan,  yaitu  dengan  membuat:  (1) matriks  SWOT,  adalah  merupakan  metode  perencanaan terstruktur yang digunakan untuk mengevaluasi Strengths (Kekuatan), Weaknesses (Kelemahan),
Opportunities  (Peluang),  dan  Threats  (Ancaman)  yang  terdapat pada  suatu  organisasi;  (2)  matriks  SPACE,  merupakan  kerangka empat  sudut  pandang  yang  menunjukkan  apakah  strategi  agresif, konservatif,  defensif,atau  kompetitif  yang  paling  sesuai  untuk suatu  organisasi  tertentu;  dan  (3)  matriks  BCG  yang  secara  grafis menggambarkan  perbedaan  antar  divisi  dalam  hal  posisi  pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.
3. Selain  ketiga  matriks  tersebut  juga  ada  beberapa  matrik  lainnya, yaitu:  (1)  matriks  IE  yang  memposisikan  berbagai  divisi  suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel; (2) matriks Grand Strategy merupakan  tahapan  pencocokan  (matching  stage)  pada  proses formulasi strategi yang didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi  kompetitif  (Competititive  position)  dan  pertumbuhan  pasar
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam
Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016
(market  growth);  dan  (3)  matriks  QSP,  yaitu  alat  yang direkomendasikan  bagi  para  ahli  strategi  untuk  melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success  factors  internal-eksternal  yang  telah  diidentifikasikan sebelumnya
J-PAI : Jurnal Pendidikan Agama Islam Vol. 3 No. 1 Juli-Desember 2016

## DAFTAR PUSTAKA
David, Fred  R. 2011. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat
Kotler,  Philip  &  Gary  Armstrong.  2006.  Dasar-Dasar  Pemasaran.  Edisi.
Ketujuh. Jakarta: Salemba Empat Prentice-Hall
Sari, Mustika. Boston Consulting Group, sarilovely.blogspot.com/2010/06/boston-consulting-group- bcg.html, diakses tanggal 05 April 2015, pukul 11:30 WIB.

## Porter,  Michael  E.  2008.  Keunggulan  Bersaing.  Tangerang:  KARISMA
Publishing Group, 2008)
Satyagraha,  Hadi.  1994.  Keunggulan  Bersaing  dan  Aliansi  Strategis: Resefinisi SWOT. Usahawan. No.4, Th. XXIII
Sundar  G.  Bharadwaj,  P.  R.Varadarajan,  &  Fahly,  Jihn.  Sustainable Competitive  Advantage  in  Service  Industries:  A  Conceptual  Model and  Research  Propositions“,  (Journal  of  Marketing.  Vol.  57 Oktober,  1993),  hlm.  83-99  di  unduh  melalui  ilmiah- jurnal.blogspot.com tanggal 01 April 2015
Tagarino, Darlyn Damasco. Positioning to Meet Global Competition: The Higher Education Challenge. Makalah dalam International forum: “Globalization  and  Integration  in  Higher  Education”  di  unduh melalui www.international.ac.uk tanggal 01 Juni 2015
Umar,  Husein.  2003.  Strategic  Managemen  In  Action. Cetakan  Ketiga. Jakarta: PT. Gramedia Pustska Utama