## KEPEMIMPINAN TRANFORMASIONAL OLEH PEMIMPIN PENDIDIKAN
(Suatu Kajian Membangun Paradigma Pemimpin Pendidikan)
Oleh: Amin Haris aminharis98@yahoo.co.id

## Abstrack
Education is defined as the effort to help students in gaining the maturity of thoughts which performed in a unit of organization, so that between one effort and the  others  are  correlated  to  each  other.  Managing  education  by  creating conducive  and  sustainable  learning  environment  is  a  commitment  in  reaching agreement  as  an  educational  leader.  Transformational  leadership  style  used  by the  principals  is  very  effective  in  developing  schools  become  high  achieving schools,  through  the  efforts  performed  by  the  principals,  such  as:  First,    in developing  school  vision  and  missions,  the  principals  perform  forgone observation and learn school culture, strengths and weaknesses at the beginning of  their  leadership  at  the  schools,  involve  all  school’s  elements,  socialize  the target  of  school  vision,  and  at  last,  the  vision  then  formulated  into  measured missions  as  well  as  interpreted  it  in  to  clear  school  and  communica-ted  it  to  all school community.
Key words : principal, transformational leadership, education,

## Abstrak
Pendidikan merupakan usaha membantu anak didik mencapai kedewasaan, diselenggarakan  dalam  suatu  kesatuan  organisasi  sehingga  usaha  yang  satu dengan lainnya saling berhubungan dan saling mengisi. Pengelolaan pendidikan dengan  menciptakan  lingkungan  belajar  yang  kondusif  serta  berkelanjutan merupakan  komitmen  dalam  pemenuhan  janji  sebagai  pemimpin  pendidikan. Kepemimpinan  transformasional  yang  diterapkan  oleh  kepala  seko-lah  sangat efektif  dalam  menciptakan  sebuah  sekolah  menjadi  berprestasi,  yaitu  melalui upaya-upaya  yang  dilakukan  kepala  sekolah,  seperti:  Pertama,  dalam mengembangkan  visi  dan  misi  sekolah,  kepala  sekolah  terlebih  dahulu  melaku- kan  observasi  dan  mendalami  budaya  sekolah,  mempelajari  kekuatan  dan kelemahan  sekolah,  melibatkan  semua  unsur  sekolah  dalam  menciptaka visi  dan misi sekolah, mensosialisasikan visi dan misi sekolah yang ingin dicapai, dan visi tersebut  kemudian  dioperasionalkan  ke  dalam  misi  dan  diterjemahkan  ke  dalam tujuan yang jelas, serta dikomunikasikan kepada seluruh warga sekolah.
Kata Kunci : kepala sekolah, kepemimpinan transformasional, pendidikan

## A. Pendahuluan
Kepemimpinan  pendidikan  memiliki  peran  yang  sangat  strategis  dalam rangka  mencapai  tujuan  pendidikan  nasional  yaitu  untuk  mencerdaskan  ke- hidupan  bangsa.  Mulai  dari  tingkat  makro  yaitu  Menteri  Pendidikan,  Kepala Dinas Pendidikan Provinsi, Kabupaten/Kota, sampai ke tingkat mikro yaitu kepala sekolah  semuanya  berkewajiban  mengembangkan  berbagai  jenjang  pendidikan dalam rangka mencapai tujuan pendidikan nasional tersebut.
Dari  setiap  level  tingkat  kepemimpin  pendidikan  di  atas  memiliki  peran masing-masing. Ketika peranan tersebut dapat terlaksana dengan baik, maka akan menghasilkan output pendidikan  yang  baik  dan  membanggakan  bagi  warga negara. Begitu pula sebaliknya ketika peran itu tidak dapat terlaksana dengan baik atau  tidak  mencapai  tujuan  yang  diharapakan,  maka  wajar  saja  dari  hasil pendidikan kita hari ini, orang bilang belum membanggakan, masih tertinggal dari negara-negara maju.
Rendahnya mutu pendidikan di Indonesia terlihat dengan jelas bahwa warga negara Indonesia masih berburuh melanjutkan studi ke negara-negara yang tingkat pendidikannya terbilang maju. Bagi negara maju, datangnya para mahasiswa dari luar  negeri  berarti  juga  datangnya  devisa  tanpa  harus  menukar  dengan  barang yang diproduksinya. Karena awalnya universitas- universitas yang menjadi tujuan mahasiswa  dari  berbagai  negara  adalah  universitas-universitas  yang  sudah berkembang,  dapat  dianggap  semacam  peneguhan  kemajuan  (Huda,  2009).  Ada beberapa  negara  yang  telah  berhasil  dalam  bidang  ini.  Altabach  and  Knight sebagaimana  dirilis  Huda,  bahwa  India  dan  Filipina  mencatat  sebagai  negara terbanyak  menerima  mahasiswa  dari  negara-negara  berkembang.  India mempunyai  8000  mahasiswa  asing,  atau  95%  dari  negara  yang  berkembang lainnya. Cina dan Malaysia mulai banyak menerima mahasiswa asing. Kenyataan itu,  membuktikan  bahwa  Indonesia  tidaklah  demikian,  masih  tertinggal  jauh  bila dibandingkan dengan negara-negara asing yang sudah maju pendidikannya.
Bahkan  yang  menariknya,  banyak  orang  tua  di  Indonesia  yang  anaknya masih  terbilang  berusia  Sekolah  Dasar  (SD),  mereka  sudah  bercita-cita  ingin menyekolahkannya  keluar  negeri.  Kalau  kita  yang  orang  Indonesia  saja  sudah demikian menilai rendah mutu pendidikan negeri ini, tentu lebih rendah lagi kalau orang asing yang menilainya. Sebaliknya kalau pun ada orang asing yang studi di Indonesia  itu  pun  program  studi/prodi  yang  diambilnya  adalah  jurusan  bahasa Indonesia,  karena  mereka  turis  yang  sengaja  melancong  ke  Indonesia,  ingin mempelajari  bahasa  Indonesia,  dan  jurusan  budaya,  mereka  ingin  mengetahui budaya-budaya di Indonesia. Bagi mereka orang asing yang studi ke Indonesia ini, setelah  kembali  ke  negara  asalnya  ilmu  yang  diperoleh  bukanlah  menjadi  syarat untuk mencari pekerjaan di negaranya. Sedangkan kebiasaan dari orang Indonesia, bahwa  kalau  seseorang  itu  sudah  studi  lanjut  ke  luar  negeri  Ijazahnya  itu  syarat untuk mencari pekerjaan, jabatan, pangkat atau hal yang lain di negeri ini. Bahkan menjadi sebuah kebanggaan.
Dalam  rangka  mewujudkan  majunya  pendidikan  dan  dapat  menjadikan Indonesia  sebagai  tujuan  mahasiswa  asing,  ini  merupakan  tanggung  jawab pemerintah,  Menteri  Pendidikan,  Dinas  pendidikan  Provinsi,  Kabupaten  atau Kota, dan kepala sekolah sebagai aktor yang langsung bersentuhan dengan peserta
didik  atau  siswa.  Demikian  pula  perguruan  tinggi  di  Indonesia  dalam  rangka menarik  mahasiswa  asing,  menjadi  suatu  kewajiban  untuk  berbenah mempersiapkan  semua  persyaratan  yang  diinginkan  oleh  mahasiswa  asing, sehingga  mereka  bisa  betah  studi  di  negeri  ini.  Adanya  mahasiswa  asing  yang studi di Indonesia akan mendatangkan devisa negara.
Dari  berbagai  uraian  di  atas  dapat  dinyatakan  pelaku  utama  sekaligus pemimpin  pendidikan  dan  pembelajaran  adalah  kepala  sekolah.  Berhasil  atau tidak  program  pendidikan  yang  dirumuskan  dari  pusat  maupun  daerah  akan ditentukan oleh kemampuan kepemimpinan kepala sekolah. Sebab, kepala sekolah memegang  peranan  sentral  dalam  melakukan  proses  kepemimpinan  pendidikan dan  pembelajaran,  serta  langsung  berhadapan  dengan  para  siswa  sebagai  objek pendidikan  yang  akan  dicerdaskan  dalam  rangka  mencapai  tujuan  pendidikan nasional.
Namun, untuk mewujudkan keberhasilan tujuan pendidikan tersebut maka salah satu caranya melalui kepemimpinan transformasional kepala se-kolah, sebab kepemimpinan  transformasional  menjadikan  kepala  sekolah  tetap  meningkatkan kualitas kepemimpinannya dan tetap mempertahankan image masyarakat tentang sekolah  favorit  dan  berprestasi  yang  dipimpinnya.  Dan  terus  meningkatkan prestasi  akademik  dan  non  akademik  siswa,  dan  senantiasa  mempertahankan dukungan  atau  pembinaan  kepada  guru  untuk  mengembangkan  kualitas  diri mereka  melalui  kegiatan-kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan,  seminar,  workshop, kursus-kursus,  memberikan  kesempatan  melanjutkan  pendidikan  lanjut,  khusus bagi guru-guru yang memiliki minat dan berpotensi.

## B. Konsep Kepemimpinan Pendidikan
Kepala  sekolah  adalah  pemimpin  di  setiap  jenis  dan  satuan  pendidikan. Kepala  sekolah  harus  memiliki  kemampuan  memimpin  yaitu  seperangkat pengetahuan,  keterampilan,  dan  perilaku  yang  dimiliki,  dihayati  dikuasai,  dan diwujudkannya  dalam  melaksanakan  tugas-tugas  keprofesionalannya  sesuai dengan  Standar  Pengeloaan  Satuan  Pendidikan  (Permendiknas  N0.  19.  2007). Permendiknas No. 28. 2010 menyatakan bahwa kepala sekolah adalah guru yang diberi tugas tambahan dengan kompetensi  yang dimiliki: pengetahuan, sikap dan keterampilan  pada  dimensi  kompetensi  kepribadian,  manajerial,  kewirausahaan, supervisi, dan sosial.
Namun  demikian,  mengingat  tanggung  jawab  kepala  sekolah  itu  sangat komplek, idealnya Permendiknas tersebut tidak harus menyatakan bahwa jabatan kepala  sekolah  itu  hanya  sebagai  tugas  tambahan  seorang  guru.  Hal  ini,  saya nyatakan bahwa tugas guru dan kepala sekolah jauh berbeda. Tugas guru sebatas, mengajar,  mendidik,  menguasai  materi,  metode,  mengevaluasi  dari  hasil  belajar siswa. Sementara kepala sekolah selain telah dikuasainnya unsur-unsur di atas, ia harus  menguasai  ilmu  kepemimpinan  pendidikan  atau  kekepalasekolahan, manajemen  siswa,  kurikulum,  keuangan,  sarana  prasara-na,  humas,  keuangan, manajemen  konflik,  stres,  stretegi  pengambilan  kebija-kan,  gaya  kepemimpinan, tipe  kepemimpinan,  manajemen  SDM  pendidikan,  orientasi  kepemimpinan, perilaku  organisasi,  dan  manajemen  mutu.  Artinya  tidak  semua  guru  memahami
tanggung  jawab  seorang  kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  pendidikan,  apalagi melaksanakannya.
Di  beberapa  Kabupaten  atau  Kota  yang  kental  politisnya  atau  di  daerah terpencil  hancurnya  kepemimpinan  pendidikan  di  sekolah  karena  dari  sistem pengusulan dan pengangkatan kepala sekolahnya hanya melalui bisikan gaib atau makhluk  halus  dari  tim  sukses  kepala  daerah  Bupati  atau  Wakil  Bupati  yang disampaikan melalui telinga  Kepala  Dinas Pendidikan, orang terdekat  yang akan diusulkan dan disampaikan kepada Bupati untuk diangkat sebagai kepala sekolah.
Bahkan  guru  yang  tidak  memenuhi  syarat  pun  dapat  diangkat  menjadi kepala  sekolah,  syaratnya  menjadi  tim  sukses  pada  saat  kampanye  pemilihan kepala daerah atau adanya hubungan ahli famili dengan Bupati atau kepala dinas sekalipun,  itu  jabatan  kepala  sekolah  dipastikan  akan  Anda  peroleh.  Di  daerah yang  kental  politisnya  ini,  syarat  khusus  menjadi  kepala  sekolah  tidak  begitu dianggap  penting,  semisalnya  sudah  pernah  ikut  CAKEP  atau  sudah berpendidikan  magister  kepemimpinan,  itu  tidak  menjadi  perhatian  penting  bagi Bupati  atau  Kepala  Dinas  untuk  diusulkan  seseorang  menjadi  kepala  sekolah. Wong  yang  sudah  ikut  CAKEP  saja  atau  sudah  menyandar  magister kepemimpinan  saja  tidak  menjadi  perhatian  untuk  di  angkat  menjadi  kepala sekolah.
Kenyataan  sangat  memilukan  dari  kasus  di  atas  ada  daerah  di  Indonesia yaitu Kabupaten atau Kota, setelah Bupati mengangkat seseorang menjadi kepala sekolah,  di  mana  kehadiran  kepala  sekolah  tersebut  ditolak  oleh  para  guru  dan siswa.  Sebabnya  bisa  karena  para  guru  dan  siswa  tidak  menerima  sang  kepala sekolah  tersebut,  atau  ada  juga  para  siswa  dan  guru  tidak  terima  kalau  kepala sekolah  mereka  dimutasikan  atau  diturunkan  jabatannya  dari  kepala  sekolah. Bahkan ada mantan kepala sekolah menuntut Bupati yang baru ke ranah hukum, karena  beberapa  bulan  bertugas  Bupati  baru  tersebut  merombak  mengganti sejumlah  kepala  sekolah  dengan  yang  lain,  menurut  versi  Bupati  baru  tersebut lebih dekat dengannya tetapi bukan lebih baik dari sebelumnya. Dari kasus inilah para  mantan  kepala  sekolah  menggugat  Bupati  untuk  mengembalikan  jabatan mereka kembali menjadi kepala sekolah.
Tugas  kepala  sekolah  memang  begitu  komplek  dan  besar  dan  jauh  beda dengan  tugas  guru,  sehingga  tidak  bisa  seenaknya  para  pembuat  keputusan  di kementerian  pendidikan  menyatakan  dalam  Permendiknas,  bahwa  tugas  kepala sekolah sebagai tugas tambahan seorang guru. Menjadi kepala sekolah yang hebat tidak  cukup  hanya  bermodal  prestasi  mengajar  semata,  akan  tapi  sebelum diangkat  menjadi  kepala  sekolah  melalui  pengalaman:  10  %,  S1:  10  %,  prestasi: 10  %,    ikut  CAKEP:  15  %,  S2  magister  kepemimpinan  pendidikan  :  20  %  dan berpendidikan  S3  doktor  kepemimpinan  pendidikan:  30  %  dan  pengakuan lembaga  formal  dan  tidak  formal  atau  masyarakat  umum:  5  %.  Menjadi  kepala sekolah  yang hebat  harus  ada pengakuan dari setiap orang atau masyarakat  yang mengetahui  secara  objektif  rekam  jejak  dari  seorang  kepala  sekolah.  Kalau  pun ada  pengakuan  formal  dari  lembaga  formal  yang  hanya  berupa  sertifikat  itu  pun belum  tentu  hebat,  karena  memperolehnya  hanya  melalui  administrasi- administrasi yang bisa disulap keobjektifannya. Memperolehnya pun bisa melalui pendekatan  atau  malah  melalui  bayaran,  sehingga  luput  dari  pengakuan
masyarakat  yang secara  pasti mengetahui tentang kehebatan sang kepala sekolah tersebut.
Berikut akan ditampilkan karakteristik perbedaan tugas tanggungjawab guru dan  kepala  sekolah,  sehingga  tidak  bisa  seenaknya  menyatakan  menjadi  kepala sekolah  hanya  tugas  tambahan  seorang  guru,  sehingga  tugas  kepala  sekolah dianggap mudah dan sepele.
Tabel.21. Perbedaan Tanggungjawab Guru dan Kepala Sekolah . Guru/Banyak Orang dd Kepala Sekolah (1) Orang Mendidik, mengajar para siswa Pemimpin dalam menciptakan visi sekolah Memberikan layanan konsiling Pemimpin dalam mewujudkan visi sekolah Mengevaluasi proses belajar mengajar Pemimpin  dalam  perumusan  program sekolah Mendampingi ekstra kurikuler Pemimpin dalam mendidik para siswa Menjadi bendahara sekolah Pemimpin  dalam evaluasi PBM Menjadi Waka. Kesisiswaan Pemimpin sumber daya manusia sekolah Menjadi Waka. Kurikulum Pemimpin dalam proses belajar mengajar Menjadi Waka. Humas Pemimpin dalam implementasi kurikulum Menjadi Waka. Saspras Pemimpin dalam menajemen kesiswaan Menjadi  unit  kepala  penjaminan mutu Pemimpin hubungan sekolah dan masyarakat Mendampingi ekstra kurikuler Pemimpin dalam pembiayaan sekolah Menjadi kepala leboratorium Pemimpin sarana dan prasarana sekolah Menjadi kepala penjaminan mutu Pemimpin dalam penjaminan mutu sekolah Anggota/pembantu Pemimpin SDM dalam Entrepreneurship Anggota/pembantu Pemimpin  pengembangan  profesionalisme guru Anggota/pembantu Pemimpin dalam membantu guru dan staf Anggota/pembantu Pemimpin  dalam  merumuskan  ide-ide cerdas Anggota/pembantu Pemimpin ekstra kurikuler Anggota/pembantu Pemimpin dalam pencegahan Narkoba Anggota/pembantu Pemimpin penanggulangan bencana Alam Anggota/pembantu Pemimpin  dalam  pembuat  keputusan sekolah Anggota/pembantu Pemimpin spiritual di sekolah Anggota/pembantu Pemimpin  dalam  penyelesaian  konflik  di sekolah Pemimpin  dalam  melakukan  ananilis kebijakan Pemimpin dalam penjaminan mutu sekolah Pemimpin dalam proses akreditasi sekolah
Dari sekian banyak tugas dan tanggungjawab kepala sekolah tersebut di atas adalah merupakan tanggungjawab mutlak  yang harus mampu dilaksana-kan oleh
kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  pendidikan.  Tugas-tugas  kepala  sekolah dilaksanakan  dalam  upaya  untuk  mencapai  tujuan  pendidikan  nasio-nal. Sementara bagi guru yang mendapat tugas sebagaimana disebutkan di atas adalah sebatas menerima pendelegasian tugas dari kepala sekolah. Akan tetapi walaupun tugas tersebut telah didelegasikan kepada guru-guru, namun dalam pelaksanaannya tetap dibawah kendali kepemimpinan kepala sekolah.
Sedangkan  Permendiknas  no  N0.  19.  2007  memuat  tugas  pokok  kepala sekolah diantaranya kepala sekolah bertanggungjawab:
a. menjabarkan visi ke dalam misi target mutu;
b. merumuskan tujuan dan target mutu yang akan dicapai;
c. menganalisis tantangan, peluang, kekuatan, dan kelemahan sekolah;
d. membuat rencana kerja strategis dan rencana kerja tahunan untuk pelak-sanaan peningkatan mutu;
e. bertanggungjawab dalam membuat keputusan anggaran sekolah;
f. melibatkan  guru,  komite  sekolah  dalam  pengambilan  keputusan  penting sekolah.  Dalam  hal  sekolah  swasta  pengambilan  keputusan  tersebut  harus melibatkan penyelenggara sekolah;
g. berkomunikasi untuk menciptakan dukungan intensif dari orang tua siswa dan masyarakat;
h. menjaga dan meningkatkan motivasi kerja pendidik dan tenaga kependidi-kan dengan  menggunakan  sistem  pemberian  penghargaan  atas  prestasi  dan  sanksi atas pelanggaran peraturan dan kode etik;
i. menciptkan lingkungan pembelajaran yang efektif bagi peserta didik;
j. bertanggungjawab  atas  perencanaan  atas  partisipatif  mengenai  pelaksana-an kurikulum;
k. melaksanakan  dan  merumuskan  program  supervisi,  serta  memanfaatkan  hasil supervisi untuk meningkatkan kinerja sekolah;
l. meningkatkan mutu pendidikan;
m. memberi  teladan  dan  menjaga  nama  baik  lembaga,  profesi,  dan  kedudukan sesuai dengan kepercayaan yang diberikan kepadanya;
n. memfasilitasi  pengembangan,  penyebarluasan  dan  pelaksanaan  visi  pem- belajaran  yang  dapat  dikomunikasikan  dengan  baik  dan  didukung  oleh komunitas sekolah;
o. membantu,  membina, dan mempertahankan lingkungan sekolah dan prog-ram pembelajaran  yang  kondusuf  bagi  proses  belajar  mengajar  peserta  di-dik  dan pertumbuhan profesional para guru dan tenaga kependidikan;
p. menjamin manajemen organisasi dan pengoprasian sumber daya sekolah untuk menciptakan lingkungan belajar yang aman, sehat, efisien, dan efek-tif;
q. menjalin  kerja  sama  dengan  orang  tua  peserta  didik  dan  masyarakat,  dan komite  sekolah  menanggapi  kepentingan    dan  kebutuhan  komunitas  yang beragam, dan memobilisasi sumber daya masyarakat;
r. memberi contoh teladan dan tindakan yang bertanggung jawab;
s. Mendelegasikan tugas kepada wakil kepala sekolah sesuai bidangnya. Berdasarkan  pernyataan  landasan  yuridis  di  atas,  maka  kepala  sekolah memiliki tugas  dan tanggung jawab  yang besar  dalam mengembangkan  seko-lah sebagai lembaga pendidikan. Kepala sekolah harus dapat memahami se-cara utuh
bahwa  sekolah  merupakan  komunitas  pelajar.  Kepala  sekolah  juga  harus menyatakan  kepada  semua stakeholders di  sekolah  bahwa  mereka  harus  dapat mempertahankan berbagai core business sekolah yakni proses pembelajaran yang memiliki dua fungsi. Pertama, menjadikan setiap warga di sekolah sebagai pelajar yang  efektif. Kedua, memastikan  sejumlah  pandangan  ke  depan  untuk  memilih pengetahuan-pengetahuan  yang  relevan  yang  sesuai  dengan  masa  depan.  Dalam kaitannya  dengan  ini,  ada  pertanyaan  yang  belum  terjawab  tentang bagaimanakah?  sekolah  merancang  proses  pembelajaran  berorientasi  ke  depan? apakah  ada  kekuatan  pendorong  yang  mengarahkan  sekolah  ke  satu  titik  yang terarah?  Jawabannya  tergantung  kepemimpinan  yang  dilakukan  oleh  kepala sekolah, (Kapur, 2007). Pertanyaan di atas harus terjawab melalui kepemimpinan yang dilakukan oleh kepala sekolah.
Dapat dinyatakan keberhasilan sekolah itu dalam mewujudkan visinya perlu didukung  oleh  kepemimpinan  kepala  sekolah.  Sebagaimana  ditegaskan  Bafadal (2006)  kepemimpinan  kepala  sekolah  merupakan  motor  penggerak  bagi  sumber daya  yang dimiliki sekolah dan sebagai  fungsi  organik  dalam proses manajemen di  sekolah.  Kepemimpinan  kepala  sekolah  mempengaruhi  produktivitas  sekolah, budaya organisasi, dan kualitas kinerja guru. Mulyasa (2007) menyatakan kepala sekolah adalah seorang guru yang mempunyai kemampuan lebih untuk memimpin segala  sumber  daya  yang  ada  di  sekolah  sehingga  dapat  didayagunakan  secara maksimal mencapai tujuan bersama.
Demikian  Roche  (Mantja,  2010)  menyatakan  kepala  sekolah  itu  dituntut menjalankan kepemimpinan yang mampu menciptakan semangat kerja guru yang tinggi  untuk  menunjang  terwujudnya  tujuan  sekolah.  Sementara  Danim  (2008) mengatakan  bahwa  kepala  sekolah  harus  mampu  menampilkan  kepe-mimpinan tim (team  leadership) bersama  wakil  kepala  sekolah,  guru  dan  staf  lain.
Kemampuan,  keahlian,  dan  keterampilan  menjadi  bekal  kepala  sekolah  untuk mampu menjalankan roda lembaganya.
Setiap  jenjang  pendidikan  memiliki  tujuan,  yaitu  untuk  Sekolah  Dasar bertujuan membantu murid mengembangkan dasar intelektual dan mental-nya dan melanjutkan  ke  sekolah  lanjutan.  Sekolah  Menengah  Atas  bertujuan mempersiapkan  siswa  untuk  memiliki  keterampilan  hidup  bekerja  dan  atau melanjutkan pendidikan ke perguruan tinggi.
Setiap  jenis  dan  jenjang  sekolah merupakan  institusi  yang  kompleks  dan tidak akan menjadi baik dengan sendirinya kecuali dengan pengelolaan yang baik dan  inovasi  (Gorton,  1977  dan  Sergiovanni,  1987).  Untuk  menjalankan  sebuah sekolah, faktor yang menentukan performa sekolah menjadi sekolah yang baik itu adalah  kepemimpinan.  Kepala  sekolah  bertanggung  jawab  atas  penyelenggaraan pendidikan di sekolah.
Secara  nyata  kepala  sekolah  sebagai  pemimpin  pendidikan  di  sekolah.  Ia sebagai  aktor  utama  yang  bertugas  mencapai  terwujudnya  visi  pendidikan nasional  melalui  visi  sekolah  yang  dipimpin.  Visi  pendidikan  nasional  yaitu: “terwujudnya sistem pendidikan sebagai pranata sosial yang kuat dan berwi-bawa untuk  memberdayakan  semua  warga  negara  Indonesia  berkembang  menjadi manusia  yang  berkualitas  sehingga  mampu  dan  pro-aktif  menjawab  tantangan zaman yang selalu berupa”.
Dengan  visi  pendidikan  tersebut,  pendidikan  nasional  mempunyai  misi yang  dapat  dijadikan  sebagai  panduan  kepala  sekolah  dalam  mencapai  tujuan pendidikan nasional, yaitu:
1. Mengupayakan  perluasan  dan  pemerataan  kesempatan  memperoleh  pen- didikan yang bermutu bagi seluruh rakyat Indonesia.
2. Membantu  dan  memfasilitasi  pengembangan  potensi  anak  bangsa  secara  utuh sejak  usia  dini  sampai  akhir  hayat  dalam  rangka  mewujudkan  masya-rakat belajar.
3. Meningkatkan  kesiapan  masukan  dan  kualitas  proses  pendidikan  untuk mengoptimalkan pembentukan kepribadian yang bermoral.
4. Meningkatkan  keprofesionalan  dan  akuntabilitas  lembaga  pendidikan  sebagai pusat  pembudayaan ilmu  pengetahuan, keterampilan, pengala-man, sikap, dan nilai berdasarkan standar nasional dan global; dan
5. Memberdayakan  peran  serta  masyarakat  dalam  penyelenggaraan  pendidi-kan berdasarkan  prinsip  otonomi  dalam  konteks  Negara  Kesatuan  Repub-lik Indonesia.
Kepala  sekolah  harus  memahami  sistem  pembaharuan  pendidikan  yang memerlukan strategi. Adapun strategi pendidikan nasional mesti dipahami kepala sekolah yang dituangkan dalam Undang-Undang, yaitu:
1. Di setiap sekolah adanya pelajaran pendidikan agama serta akhlak mulia.
2. Pengembangan dan pelaksanaan kurikulum berbasis kompetensi siswa.
3. Proses pembelajaran yang dilakukan mendidik dan diaologis.
4. Evaluasi pendidikan, akreditasi, dan sertifikasi yang memberdayakan.
5. Peningkatan keprofesionalan pendidik dan tenaga pendidikan.
6. Penyediaan sarana belajar yang mendidik.
7. Pembiayaan pendidikan sesuai prinsip pemerataan dan berkeadilan.
8. Penyelenggaraan pendidikan yang terbuka dan merata.
9. Pelaksanaan wajib belajar.
10. Pelaksanaan otonomi manajemen pendidikan.
11. Pemberdayaan peran serta masyarakat.
12. Pusat pembudayaan dan pembangunan masyarakat; dan
13. Pelaksanaan pengawasan dan sistem pendidikan nasional. Dalam mewujudkan visi pendidikan nasional tersebut, kepala sekolah harus memiliki  kualitas  kinerja  yang  unggul  di  sebut  dengan  kualitas  prima,  yaitu kualitas  kepemimpinan  dari  segi  manajerial  yang  dihasilkan  dari “mutu  pribadi total” di tambah “kendali mutu total” ditambah “mutu kepemimpinan” . Menurut Kauzes dan Posner, bahwa dalam prakteknya ada 5 (lima) kualitas kepemimpinan yang  unggul  untuk  dapat  mencapai  sutau  tujuan,  yakni:  (1)  pemimpin  yang menantang  proses;  (2)  memberikan  inspirasi  wawasan  bersama;  (3) memungkinkan orang lain dapat bertindak dan berpartisipasi; (4) mampu menjadi petunjuk jalan, dan (5) memotivasi bawahan (dalam Mustopadidjaja, 2011).
Namun,  untuk  mencapai  hal  di  atas  kepala  sekolah  tidak  puas  dengan
“status  quo” akan  tetapi  harus  memiliki  keinginan  kuat  mengembangkan  diri, yaitu  memiliki  komitmen  organisasional  yang  kuat, visionary ,  disiplin  yang tinggi,  antusias,  kemampuan  berkomunikasi  yang  tinggi,  manajemen  waktu,
mampu menangani tekanan, empati berpikir positif, memiliki dasar spiritual yang kuat, selalu siap melayani.
Bagi  kepala  sekolah  kepemimpinan  saat  ini  telah  masuk  ke  dalam  ranah global,  oleh  sebab  itu  kepala  sekolah  diharapkan  harus  memiliki  kemampuan global  leadership dan mind  set ,  yaitu  suatu  kemampuan  kepemimpinan  yang mengglobal  secara  luas  dan  memiliki  tingkat  berpikir  yang  tinggi,  sehingga pemimpin pendidikan tidak tertinggal zaman berkemajuan. Kepala sekolah harus mampu mengembangkan ekspansi sekolah yang dipimpinnya tidak se-batas lokal, nasional tetapi bisa “go” internasional.
Apa  pun  yang  terjadi  selama  ini  tidak  dapat  dipungkiri  rendahnya  mutu pendidikan  salah  satu  penyebabnya  adalah  faktor  kepemimpinan  pendidikan. Kepemimpinan  tidak  mampu  memenuhi  harapan  publik,  sehingga  akibatnya lulusan  lembaga  pendidikan  tidak  terserap  di  lapangan  kerja  yang  berdaya  saing tinggi. Para lulusan lembaga pendidikan kita hanya dapat menempati posisi tenaga kasar.  Berbanding  terbalik  dengan  harapan  dan  cita-cita  lulusan  lembaga pendidikan kita di Indonesia.

## C. Kepemimpinan Transformasional Di Lembaga Pendidikan
Bateman  &  Snell  (2014)  mengemukakan  pemimpin  transformasional (transformational  leader) memberikan  kontribusi  pada  kepemimpinan  yang bertipe kharismatik, yaitu orang-orang yang mampu memotivasi orang lain untuk mengorbankan  kepentingan  pribadi  mereka  demi  kebaikan  kelompok.  Pemimpin transformasional  selalu  mengusahakan  keberhasilan  dibanding  selalu  berusaha menghindari  kegagalan;  membangkitkan  semangat  melalui  kharismatik; memberikan  perhatian  atas  individu;  memberikan  monitoring  satu-lawan-satu; memperlakukan anggota secara sama, karena tidak ada satu orang pun yang sama; memberikan  rangsangan  secara  intelektual  dengan  membangkitkan  pemahaman atas masalah dan solusinya bagi para pengikut; mengutarakan peluang, ancaman, kekuatan,  kelemahan  organisasi,  menggu-gah  imajinasi  dan  menciptakan wawasan.
Menurut  Robbin  (2003)  menyatakan  kepemimpinan  transformasional bentuk kepemimpinan yang mengilhami dan mencurahkan perhatian pada hal-hal kebutuhan  pengembangan  diri  pengikutnya  secara  individual.  Mereka  mengubah kesadaran para pengikutnya terhadap persoalan  yang dihadapi dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, mampu menggairahkan, membangkitkan  mengilhami  para  pengikut  untuk  mengeluarkan  upaya  ekstra demi mencapai tujuan kelompok.
Sementara  itu,  Bass  (Mustopadijaja,  2011)  juga  berpendapat  pemimpin transformasional selalu  membangun kesadaran bawahan akan penting nilai kerja, memperluas  dan  meningkatkan  kebutuhan  melampaui  minat  pribadi,  mendorong perubahan ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi. Menurt Bass,  pengaruh  dari  kepemimpinan  transformasional  para  bawahan  merasakan adanya kepercayaan, kebanggaan, dan loyalitas serta rasa hormat terhadap atasan, mereka termotivasi melakukan melebihi apa yang diharapkan.
Pernyataan  Burns  (1978)  bahwa  konsep  awal  tentang  kepemimpinan transformasional  ini  telah  diformulasi  melalui  penelitian  deskriptif  mengenai pemimpin-pemimpin  politik.  Burns,  menjelaskan  kepemimpinan  transforma- sional  sebagai  proses  yang  di  dalamnya  “para  pemimpin  dan  pengikut  saling menaikkan  diri  ke  tingkat  moralitas  dan  motivasi  yang  lebih  tinggi”,  seperti kemerdekaan,  keadilan,  kemanusiaan,  bukan  didasarkan  atas  emosi,  seperti misalnya keserakahan, kecemburuan sosial, atau kebencian.
Mustopadidjaja  (20011  menyatakan  pemimpin  transformasional  selalu berupaya  melakukan transforming  of  visionary menjadi  visi  bersama  sehi-ngga bawahan plus pemimpin bekerja sama untuk mewujudkan visi menjadi kenyataan. Mustopadidjaja,  menyebutkan  proses  transformasional  terlihat  dari  sejumlah perilaku  kepemimpinan  seperti; attributed  charisma,  idealized  influence, inspirational motivation, intelectual stimulation, dan individualized consideration .  Secara  ringkas  perilaku  dimaksud  pakar  di  atas  akan  diuraikan sebagai berikut.
Attributed  charisma .  Bahwa  kharisma  secara  tradisional  dipandang sebagai  hal  yang  bersifat  inheren  dan  hanya  dimiliki  pemimpin-pemimpin  kelas dunia. Penelitian membuktikan bahwa kharisma bisa saja dimiliki oleh pimpinan di level bawah dari sebuah organisasi. Pemimpin yang memiliki ciri tersebut, akan memperlihatkan  visi,  kemampuan,  keahlian  serta  tindakan  lebih  mendahulukan kepentingan  organisasi.  Pemimpin  kharismatik  sebagai  dijadikan  suri  tauladan, idola, model panutan oleh bawahan, yaitu idealized influence .
Idealized  influence .  Pemimpin  tipe  ini  selalu  berupaya  mempengaruhi bawahan melalui komunikasi langsung dengan cara menekankan pentingnya nilai- nilai,  asumsi,  komitmen,  keyakinan,  dan  memiliki  tekad  untuk  mencapai  tujuan, mempertimbangkan akibat moral dan etik dari setiap keputusan. Memperlihatkan kepercayaan  pada  cita-cita,  keyakinan,  dan  nilai-nilai  hidup.  Dampaknya  adalah dikagumi,  dipercaya,  dihargai,  bawahan  selalu  berusaha  mengindentikkan  diri dengannya. Perilaku yang menomorsatukan kebutuhan bawahan, membagi resiko dengan  bawahan  secara  konsisten,  menghindari  penggunaan  kekuasaan  untuk kepentingan  pribadi.  Bawahan  bertekad  dan  termotivasi  mengoptimalkan  usaha dan bekerja ke tujuan bersama.
Inspirational  motivation .  Pemimpin  transformasional  akan  bertindak dengan  cara  memotivasi  dan  memberikan  inspirasi  kepada  bawahan  melalui pemberian arti  dan tantangan terhadap tugas bawahannya.  Bawahan diberi  untuk berpartisipasi  secara  optimal  dalam  hal  gagasan,  memberikan  visi  mengenai keadaan  organisasi  masa  depan  yang  menjanjikan  harapan  yang  jelas  dan transparan.  Pengaruhnya  diharapkan  dapat  meningkatkan  sema-ngat  kelompok, antusiasisme  dan  optimisme  sehingga  harapan-harapan  itu  menjadi  penting  dan bernilai bagi mereka dan perlu direalisasikan melalui komitmen yang tinggi.
Intelectual  stimulation .  Disini  pemimpin  mendorong  bawahan  untuk memikirkan  kembali  cara-cara  kerja  yang  baru  dan  menyelesaikan  tugasnya. Dalam  pengaruhnya  diharapkan,  bawahan  merasa  pimpinan  menerima  dan mendukung mereka untuk memikirkan cara-cara kerja mereka, dan mencari cara- cara  baru  dalam  menyelesaikan  tugas,  dan  merasa  menemukan  cara-cara  kerja baru  dalam  mempercepat  tugas-tugas  mereka.  Pengaruh  positif  lebih  jauh,
menimbulkan semangat  belajar  yang tinggi  (oleh Peter Senge, hal  ini disebutnya sebagai “ learning organization ”).
Individualized  consideration .  Pimpinan  selalu  memberikan  perhatian pribadi  kepada  bawahan,  dan  memperlakukan  mereka  sebagai  pribadi  yang  utuh dan  menghargai  sikap  peduli  mereka  terhadap  organisasi.  Pengaruh  terhadap bawahan  antara  lain;  merasa  diperhatikan  dan  diperlakukan  secara  baik  oleh atasan.  Dari  kelima  perilaku  ini  diharapkan  mampu  berinteraksi  mempengaruhi terjadinya  perubahan  kemudian  perilaku  bawahan  untuk  mengoptimalkan  usaha dan  performance  kerja  yang  lebih  memuaskan  ke  arah  tercapainya  visi  dan  misi organisasi.
Sedangkan  Giancola  &  Hutchison  (2005)  mengemukakan  pemimpinan transformasional  harus  mengartikan  dengan  jelas  mengenai  visi  organisasi, sehinggga  para  pengikutnya  akan  menerima  kredibilitas  pemimpin  tersebut. Aviolo (Case, 2003) fungsi utama dari seorang pemimpin transformasional adalah memberikan  pelayanan  sebagai  katalisator  dari  perubahan (catalyst  of  change) , secara  bersamaan  sebagai  seorang  pengawas  dari  perubahan (a  controller  of change). Oleh  Case,  mengatakan  meskipun  terdapat  perbedaan  dalam mendefinisikan  kepemimpinan  transformasional,  tetapi  secara  umum  mereka mengartikannya sebagai agen perubahan (an agent of change) .
Berikut  akan  dijelaskan  karakteristik  kepemimpinan  transformasional diantaranya menurut:
(1) Avolio  (Komariah,  2006)  menyatakan  pemimpin  transformasional  tidak menyukai  kekuasaan  secara  penuh,  karenanya  mereka  mendelegasikan kekuasaannya kepada pengikutnya dengan mengembangkan kemampuan dan rasa percaya diri bawahannya, menciptakan kerja tim (teamwork) yang dapat mengatur  diri  sendiri,  menyediakan  jalur  langsung  untuk  informasi  penting dan menghilangkan pengawasan yang tidak perlu.
(2) Bennis  (1989).  pemimpin  transformasional  senantiasa  berpegang  pada tanggung  jawab  moral,  yang  mampu  memotivasi  perubahan  terhadap keinginan  untuk  memenuhi  kebutuhan  pribadi  menjadi  keinginan  untuk mencapai  tujuan  kelompok  atau  organisasi.  Pemimpin  tarnsformasional menciptakan  dan  mendorong,  pemberdayaan  karyawan  untuk  beraksi  dan menyediakan visi masa depan yang menarik dari pada imbalan dan hukuman.
(3) Barling, et  al (2000)  pemimpin  transformasional  juga  sering  melakukan pelatihan terhadap bawahan sehingga mampu meningkatkan persepsi, kinerja dan komitmen bawahannya.
(4) Leithwood  (1992)  kepemimpinan  trasformasional  bercirikan  mengarah-kan kemampuannya  untuk  membantu  guru  dan  pegawai  sekolah  dalam mengembangkan,  memelihara  budaya  sekolah  berdasarkan  kolaboratif  dan profesional;  menumbuhkan  pengembangan  guru;  dan  membantu  para  guru untuk mampu memecahkan masalah secara efektif.
(5) Fauzudin  (2011)  pemimpin  transformasional  memiliki  wawasan  jauh  ke depan,  berupaya  memperbaiki  dan  mengembangkan  organisasi  bukan  untuk saat ini, tapi di masa datang, dapat dikatakan sebagai pemimpin visioner, agen perubahan dan bertindak sebagai katalisator; memberi peran mengubah sistem ke  arah  yang  lebih  baik,  memberikan  reaksi  yang  menimbulkan  semangat,
daya  kerja  cepat  semaksimal  mungkin,  selalu  tampil  sebagai  pelopor  dan pembawa  perubahan,  memandang  nilai-nilai  organisasi  sebagai  nilai-nilai luhur  yang  perlu  dirancang  dan  ditetapkan  seluruh  staf  sehingga  para  staf mempunyai rasa memiliki dan komitmen dalam pelaksanaannya.
Hasil  penelitian  Fauzuddin  menunjukkan  bahwa  gaya  kepemimpinan transformasional  yang  diterapkan  oleh  kepala  sekolah  sangat  efektif  dalam menciptakan sebuah sekolah menjadi berprestasi, yaitu melalui upaya-upaya yang dilakukan kepala sekolah, seperti:
Pertama, dalam  proses  mengembangkan  visi  dan  misi,  kepala  sekolah terlebih  dahulu  melakukan  observasi  dan  mendalami  budaya  sekolah,  mem- pelajari kekuatan dan kelemahan sekolah, melibatkan semua unsur sekolah dalam menciptaka  visi  dan  misi  sekolah,  mensosialisasikan  visi  dan  misi  sekolah  yang ingin  dicapai,  dan  visi  tersebut  kemudian  dioperasionalkan  ke  dalam  misi, diterjemahkan ke dalam tujuan yang jelas, serta dikomunikasikan kepada seluruh warga sekolah.
Kedua, dalam  melakukan  perubahan,  kepala  sekolah (1) menerapkan kepemimpinan  yang  demokratis, (2) membangun  jaringan  kerjasama  dengan personil  sekolah  dan  pihak  luar  baik  dalam  upaya  peningkatan  prestasi  siswa maupun  dalam  peningkatan  kualitas  profesionalisme  guru, (3) pelibatan  staf dalam  pengambilan  keputusan, (4) memiliki  keunggulan  dalam  membangun komunikasi  yang  baik  dengan  semua  pihak, (5) membangun  tim  kerja (team- work) yang  kuat, (6) menciptakan  budaya  dan  iklim  kerja  yang  kondusif, (7) menfasilitasi  bawahan  dalam  pengembangan  diri, (8) memotivasi  para  guru  dan siswa agar memiliki minat dan semangat untuk berkembang dan belajar lebih giat,
(9) menciptakan  atmosfir  yang  mendorong  para  siswa  untuk  belajar  dengan suasana  yang  nyaman  melalui  penyediaan  fasilitas  belajar,  layanan  khusus, inovasi  pembelajaran,  penyelenggaraan  kegiatan  intra  dan  ekstra  kurikuler  yang menyenangkan, dan (10) melakukan analisis SWOT dan sasaran strategis dengan melibatkan pihak-pihak yang terkait secara proporsional.
Ketiga, dalam  mendukung  atau  membantu  transformasi  individu  guru, kepala  sekolah (1) melakukan  pembinaan  dan  pengembangan  profesionalis-me guru  melalui  program  MGMP, (2) mendorong  guru  untuk  mau  mengikuti berbagai seminar, pelatihan, dan workshop, (3) mengajak guru untuk mela-kukan penelitian dan suka menulis sebagai tujuan dalam meningkatkan kua-litas individu guru, (4) memberi  kesempatan  kepada  guru  untuk  melanjutkan  pendidikan, (5) memberi  kesempatan  guru  untuk  membimbing  kelompok  kreativitas  siswa, (6) menciptakan  strategi  atau  kebijakan  untuk  mensukses-kan  pikiran-pikiran  yang inovatif, (7) bersama-sama  guru  mengembangkan  menggunakan  metode-metode mengajar  sesuai  dengan  tuntutan  kurikulum  yang  berlaku, (8) melakukan perencanaan  kebutuhan  anggaran  untuk  pembi-naan  guru  dan  melakukan supervisi.

## D. Kesimpulan
Kepemimpinan  transformasional  Kepala  sekolah  selalu  meningkatkan kualitas kepemimpinannya dengan mempertahankan image di  komunitas sekolah
dan masyarakat melalui peningkatkan prestasi akademik dan non akademik siswa. Kepala  sekolah  senantiasa  memberikan  pembinaan  kepada  guru  secara  individu untuk mengembangkan kualitas diri mereka. Kepala sekolah dan para guru sama- sama memberikan kontribusi secara substantif dengan mendobrak kultur lama dan merintis  tatanan  nilai baru.  Bawahan  diberi  untuk  berpartisipasi  secara  optimal dalam  hal  gagasan,  memberikan  visi  mengenai  keadaan  organisasi  masa  depan yang  menjanji-kan  harapan  yang  jelas  dan  transparan.  Pengaruhnya  diharapkan dapat  meningkatkan  semangat  kelompok,  antusiasisme  dan  optimisme  sehingga harapan-harapan  itu  menjadi  penting  dan  bernilai  bagi  mereka  dan  perlu direalisasikan melalui komitmen yang tinggi.  Menghargai ide-ide baru, cara baru, praktik-praktik baru dalam proses pembelajaran di sekolahnya, berani dan mampu mempengaruhi  komponen  sekolah  dalam  proses  perbaikan  atau  perubahan sekolah  dengan  tetap  berorientasi  pada  kemajuan  belajar  siswa;  mampu mengembangkan rasa memiliki organisasi pada bawahannya (sense of belonging) , dan rasa bertanggungjawab (sense of responsibility).

## DAFTAR RUJUKAN
Arifin,  I.  2008. Kepemimpinan  Kepala  Sekolah  dalam  Mengelola  Sekolah  Ber- prestasi.  Studi  Multi  Kasus  Pada  Sekolah  Dasar  Berprestasi .  Yogyakarta. Aditya Media.
Avalio  B.J.  and  Bass  B.M.  2002. Developing  Potential  Across  A  Full  Range  of Leadership:  Cases  on  Transactional  and  Transformational  Leadership. New Jersey. Lawrence Erlbaum Associates. Inc. Publishers.
Bateman,  T.S.  &  Snell.  S.A.  2014. Management:  Leading  &  Collaborating  in  a Competitive World. Penerjemah: Abdillah, W. Jakarta: Salemba Empat Badan  Standar  Nasional  Pendidikan :  Standar  Kepala  Sekolah.  Permen  Diknas No. 13 tahun 2007 . Jakarta. Badan  Standar  Nasional  Pendidikan :  Standar  Kepala  Sekolah.  Permen  Diknas No. 28  tahun 2010 . Jakarta. Bafadal,  I.  1995. Proses  Perubahan  di  Sekolah:  Studi  Multisitus  pada  Tiga Sekolah Dasar yang Baik di Sumekar. Disertasi, Program Studi Mana-jemen Pendidikan, Program Pascasarjana IKIP Malang: Tidak diter-bitkan.
Brown,  K.,  &  Anfara,  V.  2003. Paving  the  Way  for  Change : Visionary  Leader- ship  in  Action  at  The  Midle  Level.  National  Association  of  Secondary School Principals Bulletin. Volume 87 Nomor. 16, 16-34. Barling,  J.,  and  Moutinho,  S.,  Kelloway,  E.K.  2000.  “Transformational Leadership  and  Group  Performance:  The  Mediating  Role  of  Affective Commitment”, Working  Paper:  Organisational  Behavior/Industrial Relations ,  No.  2000-07,  School  of  Business,  Queen’s  University, Kingston.
Bass,  B. M. 1999. Bass & Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research,
& managerial applications. New York: Free Press. Bass, B.M. dan Avolio, 1993. Leadership and Performance beyond Expectations . Glencoe III: The Free Press.
Bennis, W. 1989. On Becoming A Leader . Rading Mass. Addison Wesley. Burn, J. M. 1978. Leadership , Harper & Row, New York, NY.
Case, A. 2003. Transformational Leadership . Dissertation, Doctoral in University at Buffalo in Urban School Districts. =”Mail:acase@acsu. buffalo.edu.
Cash, J. 1997. What Good Leaders Do. Trust for Educational Leadership. 37 (3) Danim, S. (2010). Otonomi Manajemen Sekolah . Bandung: Alfa Beta.
Danim,  S.  &  Suparno.  2009. Manajemen  dan  Kepemimpinan  Transformasional Kekepalasekolahan. Jakarta: PT. Rineka Cipta. Davis,  G.A.  &  Thomas,  M.A.  1989. Effective  Schools  and  Effective  Teachers . Massachusetts: Ally and Bacon.
Dubin, A.E. 1991. The Principal as Chief Executive Officer . London: The Falmer Press.
Edmonds, R. 1979. Some Schools Work and More Can . Social Policy, 9 (2). Elsbree,  W.S.,  &  McNally,  H.J.  1976. Elementary  School  Adninistration  and Supervision. New York: American Book Company. Evans, R. 1996. The Human Side of School Change: Reform, Resistance, and the Real Life Problems of Innovation . San Francisco, Jose Bass. Fattah, N. 2003. Ekonomi dan Pembiayaan Pendidikan. Bandung: Rosdakarya.
Fauzuddin.  2011. Kepemimpinan  Transformasional  Kepala  Sekolah. Disertasi, Program  Studi  Manajemen  Pendidikan,  Program  Pascasarjana  Uni- versitas Negeri Malang.
Fullan,  M.  2001. Leading  in  a  Culture  of  Change. Sanfrancisco:  John  willey  & Sons, Inc.
Frymier,  J,  et  al.  1984. One  Hundred  Good  Schools .  West  Lavayette,  Indiana: Kappa Delta Phi.
Gibbons,  M.  1986. School  Improvement  Program .  Ohio:  Colombus  Public Schools Dept. Of Evaluation Service.
Giancola,  JM,  &  Hutchison  J.K.  2005 Transforming  the  Culture  of  School Leadership. Corwin Press. A Sage Publications Company, USA. Hersey,  P.  &  Blanchard,  K.H.  1998. Management  of  Organization  Behaviour: Utilizing human resources. New Jersey:  Engliwood Cliff, Prentice-Hall, Inc.
Hallinger,  F.  &  Leithwood,  K.  1994.  Introduction:  Exploring  the  Impact  of Principal  Leadership.  School  Effectiveness  and  School  Improvement.  5 (3), 206-218.
Huda.  2009. Menuju  Universitas  Kelas  Dunia  (World  Class  University) : Kumpulan  Pidato  Pengukuhan  Guru  Besar  Univ.  Negeri  Malang:  Jilid  I. IKIP. Malang
Soetopo,  H.  (2010). Kepemimpinan  Pendidikan .  Malang:  Fakultas  Ilmu  Pendi- dikan Universitas Negeri Malang.
Tasrim, I.W. 2011. Kepemimpinan Visioner dalam Proses Perubahan di Seko-lah. Disertasi.  Program  Studi  Manajemen  Pendidikan  PPs  Universitas  Negeri Malang. Tidak dipublikasikan.
Teske,  P.,  &  Schneider,  M.  1999. The  Importance  of  Leadership:  The  Role  of School Principals . New York: The Pricewaterhouse Coopers Endwment for The Business of Goverment.
Mantja,  W.  (2010). Profesionalisasi  Tenaga  Kependidikan. Manajemen  dan Suspervisi Pengajaran. Malang: Elang Mas.
Badan  Standar  Nasional  Pendidikan :  Standar  Kepala  Sekolah.  Permen  Diknas No. 13 tahun 2007 . Jakarta. Mustopadidjaja (tahun..) Beberapa Dimensi dan Dinamika  Kepemimpinan Abad 21. Diakses tanggal
Soetopo. H, (2010) Kepemimpinan Pendidikan . FIP Univ. Negeri Malang. Holbeche, L. 2006. Understanding Change: Theory, Implementation and Success. Cornwall, Great Britain: MPG Books Ltd.
Indrafachrudi,  S.  1983. Pengantar  Kepemimpinan  Pendidikan .  Surabaya:  Usaha Nasional.
Komariah,  A.  dan  Cepi  Triatna.  2006. Visionary  Leadership  Menuju  Sekolah Efektif . Jakarta: Bumi Aksara. Leithwood,  K.,  Dart,  B.,  Jantzi,  D.  and  Steinbach,  R.  1997. Fostering Organizational  Learning:  a  Study  of  British  Columbia's  Intermediate Sites 1990-1992 . Victoria: British Columbia.
Morris,  R.C.  1999.  School  Leadership  for  21st  Century:  Seeds  for  Changes.
Educational Leadership. 77. (2). Mulyasa,  2007. Menjadi  Kepala  Sekolah  Profesional. Remaja  Rodaskarya: Bandung.
Winardi.  2005. Manajemen  Perubahan  (Management  of  Change) .  Jakarta: Prenada Media Group.
Wuradji. (2008) The Educational Leadership. Yogyakarta: Gama Media.