## ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PERUSAHAAN INSPEKSI DALAM INDUSTRI JASA INSPEKSI TEKNIS DI INDONESIA
Mayella Lusiana Gunawan Program Studi Magister Manajemen, Universitas Tarumanagara mayella.lusiana@gmail.com
Abstract: The  objectives  of  the  study  are:  (a)  to  identify  internal  and  external  factors affecting  Inspection  Company  in  the  technical  inspection  services  industry;  (b)  to  find  the suitable  and effective  business strategy  for Inspection Company  in order to increasing sales performance  in  the  strong  competition  environment.  Data  collection  techniques  required  in this study is using primary data (information and data) (case studies and literature). The first step to  be  done  in  this  research  is  the  input  stage,  followed  by  the  Matching  Stage,  and the last stage is the decision analysis. The Result of the research are:  (a) recommended strategy for  Inspection  Company  is  product  development;  (b)  the  second  recommendation  of  the business strategy is horizontal integration.
Keywords: business strategy, product development, horizontal integration

## PENDAHULUAN
Era  globalisasi  telah  mendorong  dunia  bisnis  menjadi  semakin  kompetitif  dan membuat perusahaan  berfokus pada kemampuannya untuk bersaing dan  bertahan di dalam dunia  bisnis.  Perusahaan  dituntut  untuk  mampu  menciptakan  inovasi  baru  yang  mampu memenangkan persaingan di dunia global.
Salah satu industri yang akan penulis teliti adalah industri jasa inspeksi teknis dalam sektor Minyak dan Gas Bumi (Migas). Krisis harga minyak yang melanda dunia akhir-akhir ini  menyebabkan  menurunnya  kegiatan  eksplorasi  migas  dan  menurunnya  aktivitas  yang diterima  oleh  perusahaan-perusahaan  yang  melakukan  jasa  inspeksi  teknis.  Beberapa perusahaan-perusahaan  jasa  inspeksi  teknis  mulai  mencari  cara  dan  alternatif  untuk menghadapi  kondisi  yang  ada.  Migas  sebagai  lembaga  pembina  dan  pengawas  usaha penunjang perusahaan tersebut dapat  berperan dan  membatu mencari solusi agar bisa tetap bertahan dan tumbuh di dalam industrinya.
Persaingan  yang  terjadi  dalam  industri  jasa  inspeksi  teknis  tersebut  termasuk persaingan  yang terjadi dengan sesama perusahaan  lokal  maupun perusahaan  lokal dengan perusahaan  asing,  seperti  SGS,  DNV,  Bureau  Veritas,  dan  sebagainya.  Persaingan  juga disebabkan  oleh  faktor  harga,  perhitungan  tingkat  kandungan  dalam  negeri  (TKDN), pengalaman  di  masa  lalu,  maupun  kompetensi  dari  sisi  personel  dan  teknologi  yang digunakan.
Berdasarkan latar belakang di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian yang  berjudul  “Analisis  Strategi  Bisnis  pada  Perusahaan  Inspeksi  dalam  Industri  Jasa Inspeksi  Teknis  di  Indonesia.”  Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  untuk  mengidentifikasi  (1) faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi Perusahaan Inspeksi dalam industri jasa inspeksi teknis; (2) mengetahui strategi bisnis yang tepat dan efektif agar kinerja penjualan  Perusahaan  Inspeksi  meningkat  dalam  menghadapi  persaingan  yang  ketat.  Hasil penelitian  diharapkan  bahan  masukan  dan  pertimbangan  bagi  perusahaan  untuk  menyusun rencana dan kebijakan di masa yang akan datang. Dan bagaimana merumuskan strategi yang tepat dalam rangka menciptakan keunggulan kompetitif perusahaan.

## KAJIAN TEORI
Manajemen  strategis didefinisikan  sebagai  suatu  rangkaian  keputusan  dan  tindakan  yang menghasilkan  formulasi  dan  implementasi  rencana  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan (Pearce and Robinson, 2013). Menurut David & Wheelen (2003) manajemen strategi adalah serangkaian  keputusan  dan  tindakan  manajerial  yang  menentukan  kinerja  perusahaan  dalam jangka  panjang.  Sedangkan  David  (2011)  mendefinisikan  manajemen  strategi  sebagai  ilmu tentang  perumusan,  pelaksanaan  dan  evaluasi  keputusan-keputusan  lintas  fungsi  yang memungkinkan  organisasi  mencapai  tujuannya.  Menurut  Rangkuti  (2008),  strategi merupakan  alat  untuk  mencapai  tujuan  perusahaan  dalam  kaitannya  dengan  tujuan  jangka panjang,  program  tindak  lanjut,  serta  prioritas  alokasi  sumber  daya.  Strategi  adalah  pilihan untuk melakukan aktivitas dengan cara yang berbeda dari pesaingnya.
Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa  inti  dari  manajemen  strategi  adalah memenangkan  persaingan,  oleh  karena  itu  maka,  perusahaan  harus  senantiasa  menganalisis dan memperbaiki manajemen strategi perusahaan agar lebih baik dari perusahaan pesaing. Lingkungan  Eksternal .  Menurut  Pearce  dan  Robinson  (1997)  yang  dimaksud  dengan lingkungan  eksternal  perusahaan  adalah  faktor-faktor  di  luar  kendali  perusahaan  yang  dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Faktor-faktor tersebut dapat dibagi menjadi tiga sub kategori yang saling terkait, yaitu faktor- faktor  dalam  lingkungan  jauh,  faktor-faktor  dalam  lingkungan.  Pearce  dan  Robinson  (1997) membagi  lingkungan eksternal  menjadi tiga  yaitu  lingkungan  jauh,  lingkungan  industri, dan lingkungan operasional.
Lingkungan  jauh  adalah  faktor-faktor  yang  bersumber  dari  luar  dan  biasanya  tidak berhubungan  dengan  situasi  operasional  suatu  perusahaan  tertentu  (Pearce  dan  Robinson, 1997). Lingkungan jauh memberikan kesempatan besar bagi organisasi untuk maju, sekaligus menjadi  hambatan  maupun  ancaman  (Umar,  2001).  Faktor-faktor  yang  termasuk  dalam lingkungan jauh adalah faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
Lingkungan  industri merupakan  tingkatan  dari  lingkungan  eksternal  organisasi  yang menghasilkan  komponen-komponen  yang  secara  normal  memiliki  implikasi  yang  relative lebih  spesifik  dan  langsung  terhadap  operasional  perusahaan.  Porter  (1991)  menyebutkan adanya  lima  kekuatan  dalam  persaingan  di  lingkungan  industri,  yaitu:  (1)  Masuknya pendatang  baru,  (2)  Ancaman  produk  pengganti,  (3)  Kekuatan  tawar-menawar  pembeli,  (4) Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan (5) Persaingan diantara para pesaing yang ada. Analisis  SWOT merupakan  akronim  dari Strength (kekuatan)  dan Weakness (kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta Opportunity (peluang) dan Threat (ancaman) lingkungan yang  dihadapinya.  Kotler  (2008)  analisis  SWOT  diartikan  sebagai  evaluasi  terhadap keseluruhan  kekuatan,  kelemahan,  peluang,  dan  ancaman.  Rangkuti  (2009)  menyatakan SWOT adalah identitas berbagai faktor secara sistem untuk merumuskan strategi.
Menurut David (1998), matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting dan membantu  manajer  mengembangkan  empat  tipe  strategi,  dimana  matriks  ini  dapat menggambarkan  secara  jelas  bagaimana  peluang  dan  ancaman  eksternal  yang  dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan analisis SWOT merupakan suatu teknik yang  digunakan  oleh  manajemen  untuk  melakukan  penyorotan  yang  cepat  atas  situasi strategis perusahaan
Matriks Internal  Factor  Evaluation (IFE) .  Umar (2003)  menyebutkan  bahwa  matriks  IFE digunakan  untuk  mengetahui  faktor-faktor  internal  perusahaan  berkaitan  dengan  kekuatan dan  kelemahan  yang  dianggap  penting.  Data  dan  informasi  aspek  internal  dari  beberapa fungsional  perusahaan,  misalnya  dari  aspek  manajemen,  keuangan,  sumberdaya  manusia, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.
Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE ) Umar (2003) menyebutkan pula bahwa matrik EFE  digunakan  untuk  mengevaluasi  faktor  -faktor  eksternal  perusahaan.  Data  eksternal dikumpulkan  untuk  menganalisis  hal-hal  yang  menyangkut  persoalan  ekonomi,  sosial, budaya,  demografi,  politik,  pemerintahan,  hukum,  teknologi,  persaingan  di  pasar  industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (SPACE). Matriks ini adalah alat penting lain  dalam  pencocokan,  alat  manajemen  strategis  ini  berfokus  pada  perumusan  strategi terutama  yang  terkait  dengan  posisi  kompetitif  perusahaan.  Pendekatan  analisa  SPACE berusaha  untuk  mengatasi  keterbatasan  metode  metode  lainnya,  dengan  menambahkan  dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai gabungan dari beberapa faktor yang dievaluasi  secara  terpisah.  Dengan  memasukkan  sejumlah  faktor,  manajer  dapat  melakukan evaluasi  alternatif  strategi  tertentu  dari  beberapa  perspektif,  dalam  posisi  yang  lebih  baik untuk menentukan strategi yang dipilih.
David  (2009)  menyebutkan  analisa  SPACE  terdiri  dari  empat  input  variabel  atau dimensi yang digunakan yaitu:
a. Kekuatan Finansial ( Financial Strength )
b. Kekuatan Industri ( Industry Strength )
c. Keunggulan Bersaing ( Competitive Advantage )
d. Kestabilan Lingkungan ( Environment Stability )
Matrik  Grand  Strategy merupakan  tahapan  pencocokan  ( matching  stage )  pada  proses formulasi  strategi.  Matrik  ini  didasarkan  pada  dua  dimensi  evaluasi  yaitu  posisi  kompetitif ( Competititive position ) dan  pertumbuhan pasar ( market  growth ). Strategi  yang sesuai untuk dipertimbangkan  suatu  organisasi  terdapat  pada  urutan  daya  tariknya  dalam  masing-masing kuadran dalam matriks (David, 2009)
Matrik  Grand  Strategy  mempunyai  empat  kuadran  yang  mewakili  keadaan  suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi  kompetitif  yang  kuat.  Perusahaan  pada  kuadran  ini  mempunyai  posisi  yang  sangat bagus.  Untuk  perusahaan  ini,  terus  berkonsentrasi  pada  pasar  saat  ini  (penetrasi  pasar  dan pengembangan  pasar)  dan  produk  saat  ini  (pengembangan  produk)  adalah  strategi  yang sesuai.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar  secara  serius.  Walaupun  industri  mereka  bertumbuh,  mereka  tidak  mampu  untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan, mengapa pendekatan perusahaan saat ini  tidak  efektif  dan  bagaimana  perusahaan  dapat  berubah  dengan  cara  terbaik  untuk memperbaiki daya saingnya.  Karena perusahaan  pada Kuadran II berada pada  industri  yang pasarnya  tumbuh  secara  cepat,  strategi  intensif  (bukannya  integrative  atau  diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan.
Perusahaan  yang  berada  pasa  Kuadran  III  bersaing  dalam  industri  yang  tumbuh dengan  lambat dan  memiliki posisi kompetitif  yang  lemah. Perusahaan-perusahaan  ini  harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.  Pengurangan  asset  dan  biaya  secara  ekstensif  (retrenchment)  harus  dilakukan terlebih dahulu. Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif  yang kuat dalam industri  yang  tumbuh  lambat.  Perusahaan  ini  memiliki  kekuatan  untuk  memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan.
Analisis  Matrix  QSPM  (Quantitative  Strategic  Planning  Matrix) .  Selain  membuat peringkat  strategi  untuk  memperoleh  daftar  prioritas,  QSPM  juga  dirancang  untuk menetapkan  daya  tarik  relatif  dan  tindakan  alternatif  yang  layak  (David,  1998).  Secara sasaran  matriks  ini  menunjukkan  alternatif  strategi  mana  yang  terbaik  untuk
diimplementasikan  terlebih  dahulu  dari  beberapa  alternatif  strategi  yang  ada.  QSPM menggunakan  input  dari  analisis  tahap  1  yaitu  EFE  dan  IFE  serta  dari  hasil  mencocokkan analisis  tahap  2  untuk  memutuskan  secara  sasaran  diantara  alternative  strategi,  artinya matriks IE dan SWOT yang menyusun tahap 2 menyediakan informasi yang diperlukan untuk menetapkan  QSPM  (tahap  3).  QSPM  adalah  alat  strategi  untuk  mengevaluasi  strategi alternatif  secara  obyektif,  berdasarkan  pada  faktor  -faktor  kritis  untuk  sukses  eksternal  dan internal yang dikenali sebelumnya, dalam penilaiannya memerlukan intuitif yang baik.

## METODE
Pengumpulan data. Teknik pengumpulan data yang diperlukan dalam penelitian ini, penulis menggunakan sumber data primer (wawancara dan observasi) dan data sekunder (studi kasus dan kepustakaan).
Metode  Analisis. Tujuan  yang  ingin  dicapai  penulis  adalah  memahami,  mengevaluasi  serta memberikan  rekomendasi-rekomendasi  strategis  kepada  perusahaan.  Tahap  pertama  yang akan dilakukan dalam penelitilian ini adalah tahap masukan ( Input Stage ), dilanjutkan dengan tahap pencocokan ( Matching Stage ), dan tahap yang terakhir adalah tahap analisis keputusan ( Decision Stage ).
Tahap  input  adalah  tahapan  pengumpulan  informasi  untuk  merumuskan  strategi.  Di dalam tahapan ini akan dilakukan identifikasi terhadap faktor internal maupun external yang akan  menjadi  kekuatan (strength ),  kelemahan  ( weakness ),  kesempatan  ( opportunity )  dan ancaman ( threat ) yang hubungannnya dengan posisi strategis perusahaan.
Tahap  pencocokan,  dalam  tahapan  ini  teknik  yang  digunakan  teknik  analisis  dengan menggunakan  matriks  SWOT  ( Strength,  Weakness,  Opportunity,  Threat ),  matriks  SPACE ( Strategic Position and Action Evaluation Matrix ) dan analisis Grand Strategy Matrix.
Tahap  keputusan  merupakan  tahapan  terakhir  dalam  formulasi  strategi,  dengan  cara menetapkan  alternatif  strategi  dimana  perusahaan  menetapkan  strategi  yang  baik  untuk terlebih  dahulu  dilaksanakan.  Alat  yang  digunakan  pada  tahapan  ini  adalah  dengan menggunakan QSPM ( Quanitatif Strategic Planning Matrix )

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil  Analisis  IFE  dan  EFE. Total  weight  skor  pda  IFE  Matrix  adalah  2.79  yang  berarti Perusahaan  Inspeksi  berada  pada  rating  sedikit  di  atas  rata-rata  2.50.  Dapat  dikatakan  pula bahwa  Perusahaan  Inspeksi  memiliki  kekuatan  internal  yang  lebih  besar  dibandingkan dengan kelemahannya.
Total  weight  skor  pada  EFE  Matrix  adalah  2.94  yang  berarti  Perusahaan  Inspeksi berada pada rating sedikit di atas rata-rata 2.5 dan menunjukan peluang ( opportunities ) sudah dimanfaatkan  dengan  baik  dan  ancaman  pada  Perusahaan  Inspeksi  sudah  bisa  diantisipasi dengan baik.

## Hasil Analisis SWOT Tabel 1. Analisis SWOT
Kekuatan Kelemahan 1. Perusahaan  Inspeksi  merupakan brand  internasional  yang  diakui  di dunia.
2. Memiliki  kantor  cabang  hampir  di 800 lokasi di seluruh dunia
3. Memiliki pengalaman dibidang inspeksi  secara  global  maupun
lokal.
4. Kompetesi  lokal dalam  bidang  jasa inspeksi teknis.
5. Inspektor memiliki sertifikasi internasional.
6. Memiliki  spesialisasi  kemampuan untuk  dua  jasa  advance  Non- Destructive Test (NDT).
7. Dilakukannya  pengembangan  dan pelatihan rutin 1. Keterbatasan beberapa peralatan berteknologi tinggi. 2. Kemungkinan  peminjaman  alat  kepada legal  entity perusahaan  inspeksi  yang berada di negara tetangga menyebabkan proses delivery yang  cukup  memakan waktu.
3. Persaingan  harga  yang  cukup  sengit dengan  perusahaan  dalam  negeri  untuk jasa inspeksi teknis.
4. Keterbatasan  dalam  memaksimalkan tingkat komponen dalam negeri
(TKDN).
5. Belum  memiliki  warehouse  untuk penyimpanan peralatan teknis.
6. Belum tersedianya tenaga kerja proposal  engineer  yang  paham  dalam peraturan tender PTK 007 7. Tidak  memiliki  cabang  atau  kantor perwakilan di daerah-daerah potensial Peluang Ancaman 1. Sinyal positif untuk trend kenaikan harga  minyak  mentah  dunia  di
Kuartal 1 tahun 2018.
2. Pemerintah akan membangun 35000 MW untuk proyek pembangkit listrik. 3. Dikarenakan  hubungan  yang  kuat di negara asal perusahaan,
beberapa  perusahaan  Jerman  di Indonesia  memiliki  kecenderungan untuk  memilih  brand  yang  berasal dari negaranya.
4. Beberapa  perusahaan  minyak  dan gas di Indonesia mengimplemantasikan Asset Integrity Management s (AIMs)
pada setiap plantnya.
5. Tingginya awareness terhadap
safety di lingkungan kerja
1. Negative Investment List untuk perusahaan  asing  dalam  bidang  jasa inpeksi. 2. Perusahaan Minyak dan Gas
melakukan efisiensi.
3. Mata uang rupiah  yang terus  melemah terhadap mata uang Euro.
4. Merger yang  dilakukan  oleh  sesama perusahaan jasa inpeksi milik
pemerintah.
5. Peraturan  pengadaan  barang  dan  jasa di  sektor  Migas  yang  diatur  oleh  PTK 007  mengenai  pemuka  konsorsium dalam  setiap  tender  adalah  perusahaan dalam negeri.
Berdasarkan  analisis  strategi  perusahaan  pada  tahap matching  stage, maka  dibuat rangkuman yang terdiri dari Analisis Matrix SWOT, SPACE, dan Grand Strategy. Tabel 2. Rangkuman Analisis Matrix SWOT, SPACE, dan Grand Strategy Strategi Alternatif SWOT SPACE Grand Strategy
Integrasi ke depan X Integrasi ke belakang X Integrasi Horizontal X X X Penetrasi Pasar X Pengembangan Pasar X X X Pengembangan Produk X X X Diversifikasi Terkait Diversifikasi tidak terkait
Joint Venture Penciutan Divestasi Likuidasi
Hasil Matrix QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Dari hasil matrix QSPM di atas,  diketahui  nilai  untuk total  keseluruhan  TAS  pengembangan  produk  paling  tinggi  yaitu sebesar 5.59, dibandingkan dengan integrasi horizontal sebesar 5.43 dan pengembangan pasar sebesar 5.29. Jadi strategi yang direkomendasikan Perusahaan Inspeksi adalah pengembangan produk.  Perusahaan  Inspeksi  perlu  fokus  terhadap  pengembangan  produk  dan  melihat  trend pasar  akan  kebutuhan  tertentu  di  masa  sekarang.  Sehingga  variasi  yang  disebabkan  oleh pengembangan produk dapat memperkecil resiko karena lini produk yang meningkat.
Rekomendasi  strategi  kedua  yang  tidak  kalah  penting  adalah  integrasi  horizontal sebesar  5.43.  Perusahaan  Inspeksi  diharapkan  untuk  bisa  melakukan  identifikasi  dan mengevaluasi  lebih  lanjut  mengenai  kemungkinan  untuk  melakukan  konsorsium, merger ataupun Joint Venture . Mengingat industry Migas adalah industri yang penuh dengan regulasi maka  sebagai  perusahaan  dengan  penanaman  modal  asing  diharapkan  bisa  melakukan kolaborasi  dengan  perusahaan  lokal  di  Indonesia  untuk  menambah  akses  kedalam  industri migas khususnya inspeksi statutori maupun voluntari untuk meningkatkan kesempatan dalam berpartisipasi di tender-tender besar di industri migas.

## PENUTUP
Simpulan. Berdasarkan  hasil  wawancara, forum  group  discussion ,  dan  melakukan  analisis strategi,  strategi  yang  direkomendasikan  untuk  Perusahaan  Inspeksi  adalah  dengan melakukan  pengembangan  produk  serta  mulai  mengidentifikasi  dan  mengevaluasi  untuk melakukan  kolaborasi  dengan  perusahaan  lokal  melalui  konsorsium  atau joint  venture. Pengembangan produk  yang dapat dilakukan adalah dengan  mengembangkan dua  jasa  yang sedang  dibutuhkan  pasar  saat  ini  yaitu Asset  Intergity  Management dan Risk  Based Inspection .  Dengan  memiliki  pengalaman  dan  kualifikasi  yang  ada  di  kantor  pusat  dalam bidang  tersebut  maka  Perusahaan  Inspeksi  memiliki  dukungan  yang  cukup  kuat  untuk mengembangkan kedua jasa tersebut di industri migas di Indonesia.
Perusahaan  juga  direkomendasikan  untuk  melakukan  kolaborasi  dengan  perusahaan lokal di Indonesia guna untuk  meningkatkan aksesibilitas dalam berpartisipasi dalam tender, meningkatkan  tingkat  komponen  dalam  negeri  (TKDN),  dan  meningkatkan  aksesibilitas dalam bisnis jasa inspeksi statutori.
Saran. Hasil  penelitian  ini  diharapka  dapat  memberikan  saran  kepada  pihak  perusahaan untuk  memperhatikan  strategi  bisnis  yang  tepat serta  secara  aktif  berpatisipasi  dan  menjadi anggota  dalam  asosiasi  yang  behubungan  dengan  industri  inspeksi.  Untuk  dapat mengembangan bisnisnya bisa dengan membuka representative office di area potensial untuk aktifitas  petrokimia  seperti  Merak,  Cilegon,  Pekanbaru,  Balikpapan,  dan  Palembang.  Selain itu  agar  dapat  memanfaatkan  kompetensi  atau  kualifikasi  yang  dimiliki  oleh  kantor  pusat dengan  mulai  mengembangkannya  di  Indonesia.  Dimasa  yang  akan  datang  untuk  dapat meningkatkan  penelitian  ini  ke  jenjang  yang  lebih  tinggi  sehingga  dapat  dilakukan  analisis lebih mendalam terkait Perusahaan Inspeksi

## DAFTAR RUJUKAN
David, Fred R. 1998, Strategic Market Management . Terjemahan. Gramedia, Jakarta. David, Fred R. 2002, Manajemen Strategis Versi Bahasa Indonesi a , Edisi Ketujuh, PT Prenhallindo, Jakarta.
David,  Fred  R.  2011, Strategic  Management  Concept  and  Cases  (13rd  ed) ,  New  York: Pearson Education
Fred R. David, 2009, Manajemen Strategis. Salemba Empat Jakarta.
Grant,  Robert  M.  1999.  Analisis  Strategi  Kontemporer,  Konsep,  Teknik,  Aplikasi.  Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga.
Hunger, J David dan Thomas L  Wheelen. 2003.  Management Strategis.Terjemahan Julianto Agung. Edisi 2, Andi.Yogyakarta.
Husein  Umar.  (2001).  Metode  Penelitian  dan  Aplikasi  Pemasaran.  Jakarta:  PT  Gramedia Pustaka Utama
Kotler,  Philip.  2005.  Manajamen  Pemasaran,  Jilid  1  dan  2.  Jakarta:  PT.  Indeks  Kelompok Gramedia
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 1997, Manajemen Strategik, Formulasi Implementasi dan Pengendalian. Terjemahan. Jilid Kesatu, Binarupa Aksara, Jakarta.
Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2014, Manajemen Strategis: Formulasi Implementasi dan Pengendalian. Terjemahan. Jilid Kedua, Salemba Empat, Jakarta
Porter, Michael E. 1991, Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis Industri dan Pesain g , Penerbit Erlangga, Jakarta Selatan.
Porter Michael E. 1992. Strategi Bersaing. Maulana Agus, Penerjemah; Hutauruk Gunawan,
Editor. Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama. Terjemahan dari: Competitive Strategy.
Rangkuti, F. 2000. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Tjen Tha. 2015. PJIT dan sebuah visi. Diambil dari http://www.kompasiana.com/tjentha/pjit- dan-sebuah visi_55f642ad3f23bdc12a8c549c
PERUSAHAAN  INSPEKSI.  2016.  PERUSAHAAN  INSPEKSI  at  a  glance.  Diambil  dari http://www.tuv-sud.com
.
.