Dianawati Suryaningtyas,  adalah Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Kanjuruhan Malang

## ANALISIS PENGARUH KOMPETENSI TERHADAP PERAN-PERAN BARU PROFESIONAL SUMBER DAYA MANUSIA

## Dianawati Suryaningtyas
Email : dianawati_suryaningtyas@yahoo.com
Abstract : The fast changes and complexity of busines environment in  global  situation  has  forced  many  companies  to  make transformation in organization for gaining sustainable competitive advantage.  Facing  this  new  challenge,  many  of  them  have  made human  resource  transformation.  High  standard  quality  of competencies  of  human  resource  professionals  are  needed  to perform  their  roles  excellently,  in  order  to  be  succeeded  in implementing  human  resource  transformation  .  This  survey research identifies and describes competencies of human resource professionals  and  the  current  execution  of  their  roles.  It  also examines  the  significant  influence  of  those  competencies  on  roles of  human  resource  professionals  within  human  resource transformation.  Respondents  are  Human  Resource  Manager  or similar  position  in  human  resource  or  the  person  in  charge  in human resource.  Convenience sampling is used to obtain  samples in the communities of Human Resource Managers in Sidoarjo dan Pasuruan. Referring to complexity of the research framework and amount  of  samples,  partial  least  square  is  used  to  analyse  data. This  research  analyses  the  significant  influence  of  HR Competencies  on  HR  Roles.  The  result  shows  that  HR Competencies  on  HR  Professional  Competencies  have  the  most significant  influence  on  HR  Roles  on  Operational  Focus.  In conclusion, the respondents’ position is still on traditional human resource  function  and  work  more  on  day-to-day  activities (operational). It reveals that human resource transformation is not done in their companies yet. Implication to repondents is that they need  human  resource  consultant  to  help  them  implement  human resource  transformation  because  they  are  still  lack  of competencies and roles.
Key  words  : Human  resource  competencies,  human  resource roles,  human  resource  transformation,  human  resource  function, business environment change
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 170

## PENDAHULUAN
Perkembangan ekonomi ke arah globalisasi telah dimulai sejak akhir tahun 1980an.  Sejalan  dengan  perkembangan  ekonomi  global,  para  ilmuwan  terkemuka di  dunia  telah  pula  mengembangkan  ilmu-ilmu  manajemen  termasuk  diantaranya ilmu  manajemen  sumber  daya  manusia.  Manajemen  sumber  daya  manusia  telah berevolusi  lebih  dari  dua  dekade  yang  lalu.  Pergeseran  paradigma  terkait  dengan ilmu yang mengelola aktifitas manusia dalam suatu organisasi yang semula adalah manajemen  personalia,  telah  bergeser  kepada  manajemen  sumber  daya  manusia. Pergeseran paradigma ini telah menghasilkan peran-peran profesional sumber daya manusia  (SDM)  yang  semula  hanya  berperan  sebagai  tenaga  administratif  saja menjadi  peran-peran  yang  lebih  komprehensif  dan  strategis.  Perubahan  yang signifikan ini dikenal pula dengan sebutan transformasi sumber daya manusia.
Peran-peran  baru  profesional  SDM  yang  telah  banyak  dikenal  di  seluruh dunia dan telah banyak pula diimplementasikan oleh perusahaan-perusahaan besar di  Indonesia  ini  adalah  merupakan  konsep  yang  dihasilkan  oleh  tim  riset  dari Michigan  University ,  Amerika  Serikat,  dengan  ilmuwan  yang  bernama  Dave Ulrich  beserta  timnya.  Peran-peran  baru  profesional  SDM  tersebut  adalah  peran sebagai  Mitra  Strategis  ( Strategic  Partner ),  Pemenang  Pekerja  ( Employee Champion ),  Agen  Perubahan  ( Change  Agent ),  dan  Ahli  Administratif ( Administrative  Expert ).  Peran-peran  baru  tersebut  harus  dimiliki  oleh  para profesional  SDM  untuk  melaksanakan  transformasi  SDM  dalam  organisasi.  Dan para profesional SDM akan berhasil melaksanakan transformasi SDM jika mampu menjalankan  keempat  peran  tersebut  secara  komprehensif.  Untuk  melaksanakan keempat  peran  tersebut,  dibutuhkan  kompetensi-kompetensi  tertentu  yang mendukung  pencapaian  transformasi  SDM.  Seperti  yang  disampaikan  oleh Ulrich melalui  pernyataannya:      “ People  want  to  know  what  set  of  skills  high-achieving HR  people  need  to  perform  even  better,”  says  Ulrich,  co-director  of  the  project along  with  Wayne  Brockbank,  also  a  professor  of  business  at  the  University  of Michigan (Sharpe, 2007).   Oleh karena itu, tim dari Ulrich telah mempublikasikan Human  Resource  Competency  Study (HRCS)  Model  2007  yang  merupakan  hasil penelitian  putaran  kelima  dan  penyempurnaan  dari  keempat  putaran  sebelumnya. Hasil  penelitian  tersebut  adalah  terdiri  dari  6  kompetensi,  yaitu  :  Aktifis  yang Terpercaya  ( Credible  Activist ),    Kemampuan  Memahami  Bisnis  ( Business  Ally ), Perancang  Strategis  ( Strategic  Achitect ),  Pelaksana  Operasional  ( Operational Executor ),  Pengelola  SDM  Potensial  dan  Perancang  Organisasi  ( Talent  Manager and  Organization  Designer ),  Pelaksana  Perubahan  dan  Budaya  ( Culture  and Change Steward ).
Di  Indonesia,  konsep  transformasi  sumber  daya  manusia  ini  telah digunakan  oleh  Lembaga  Manajemen  Universitas  Indonesia  yang  bekerja  sama dengan  majalah  SWA  sejak  tahun  2006  dengan  mengadakan  “ HR  Excellence Awards  Competition ”.  Lebih  dari  300  perusahaan  dan  instansi  besar  baik  swasta maupun badan usaha milik negara yang telah mengikuti kompetisi tersebut. Dasar penilaian  perusahaan  yang  sukses  mengikuti  kompetisi  adalah  keberhasilan melakukan  transformasi  sumber  daya  manusia  dengan  menggunakan  konsep  dari Ulrich tersebut (Soetjipto, 2008). Kompetisi tersebut dilaksanakan setiap tahun dan masih berjalan hingga sekarang (Website Lembaga Manajemen FE UI, 2013).
Sejak  dilaksanakannya  kompetisi  tersebut  hingga  sekarang,  semakin banyak  perusahaan  maupun  instansi  yang  telah  melakukan  transformasi  SDM. Dengan demikian, telah banyak pula para pemilik perusahaan yang telah merubah paradigmanya  dan  merasa  penting  untuk  melakukan  transformasi  SDM,  jika menginginkan  perusahaannya  tetap  eksis  dan  mampu  bersaing  di  pasar  global dengan  persaingan  yang  semakin  tajam  dan  cepat  sekali  berubah  situasinya. Namun,  apakah  transformasi  SDM  ini  telah  banyak  pula  dilakukan  oleh perusahaan-perusahaan  yang  ada  di  Sidoarjo  dan  Pasuruan?  Apakah  peran-peran para  Manajer  SDM  telah  berubah  kepada  peran-peran  SDM  yang  lebih  strategis? Apakah  para  Manajer  SDM  telah  Untuk  mengetahui  hal  tersebut,  telah  dilakukan penelitian  terhadap  para  manajer  SDM  di  kedua  kota  tersebut  yang  tergabung didalam komunitas yang dibentuk oleh kalangan mereka sendiri.

## TINJAUAN PUSTAKA Kompetensi Sumber Daya Manusia
Sejak  dua  dekade  terakhir,  pengembangan  manajemen  sumber  daya manusia  menitik-beratkan  pada  peran  SDM  dan  kompetensi-kompetensinya. Menurut  pendapat  dari  Clardy,    bahwa, “the  issue  of    human  resource  roles  and competencies  has  been  a  theoretical  and  research focus  for  a  number  of  years in the human resource development field. The primary reason for this is the obvious relation between human resource roles and competency and performance” (Clardy, 2008:  Erasmus  et  al.,  2010).  Masalah  peran-peran  SDM  dan  kompetensi- kompetensinya telah menjadi fokus utama penelitian sejak beberapa tahun terakhir. Alasan  utamanya  adalah  hubungan  yang  nyata  antara  peran-peran  SDM  dan kompetensi  serta  kinerja.  Para  peneliti  menekankan  pada  dibutuhkannya kompetensi-kompetensi profesional SDM yang penting untuk melaksanakan peran- peran  baru  tersebut,  seperti  pernyataan  Schuler, “the  requirements  of  HR competencies that are important to execute the new HR Roles and to demonstrate capabilities  of  HR  professionals  in  order  to  get  credibility  among  them  in  the organization. That revolutionary change, increasing volatility, and the blurring of boundaries in the business world have resulted in an emphasis on the alignment of all  functional  activities  of  the  organization  toward  the  achievement  of  strategic objectives.  One  consequence  of  this  trend  is  that  many  have  called  for  a  new strategic  role  for  the  HR  function” (Schuler,1992;  Lemmergaard,  2008; Suryaningtyas, 2011: 7).
Sejalan  dengan  perkembangan  fungsi  SDM  yang  menjadi  strategis,  para peneliti  berusaha  menemukan  kompetensi-kompetensi  yang  tepat  dan  dibutuhkan untuk  melaksanakan  peran  SDM  strategis  tersebut  demi  keberhasilan  suatu organisasi.  Dalam  suatu  penelitian  di  tahun  2004,  the  American  Society  for
Training and Development
(ASTD) mendefinisikan peran-peran
sebagai, ”groupings  of  targeted  competencies”. Sedangkan  kompetensi didefinisikan sebagai, ”clusters of skills, knowledge, abilities and behavior for job success”. Kompetensi  adalah  sekelompok  ketrampilan,  pengetahuan,  kemampuan dan  perilaku  untuk  mencapai  kesuksesan  suatu  pekerjaan.  Shermon  (2010) mendefinisikan  kompetensi  sebagai  “ an  underlying  characteristic  of  a  person, which enables him to deliver superior performance in a given job, role of situation”
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 172
(Shermon  D.,  2010:  11).  Kompentensi  memiliki  definisi  tersendiri,  namun  jika digunakan  didalam  konteks  sistem  SDM,  maka  kompetensi  memiliki  pengertian dan  konteks  yang  berbeda.  Menurut  Rothwell  &  Wellins  (2004;  Ramlall,  2006), suatu  model  kompetensi  dapat  menjadi  kerangka  kerja  yang  integratif  bagi keseluruhan  sistem  organisasi.  Hal  ini  dapat  membantu  keselarasan  sistem  SDM secara  vertikal  dengan  tujuan  strategis  organisasi,  atau  secara  horisontal  dengan fungsi-fungsi  SDM,  untuk  memastikan  keharmonisan  dan  konsistensi  didalam menghadapi banyak aktifitas SDM yang akan memberikan dampak kepada kinerja SDM.
Tuntutan  adanya  kompetensi  SDM  yang  dibutuhkan  untuk  melaksanakan peran-peran  strategis  SDM  haruslah  kompetensi  yang  dapat  memenuhi  adanya tuntutan  perubahan  didalam  dunia  bisnis  yang  semakin  mengglobal,  mampu memenuhi kebutuhan pelanggan  dan pemegang saham,  yang pada intinya mampu memiliki keunggulan kompetitif bagi perusahaan serta meningkatkan kinerja yang berujung pada peningkatan profibilitas. Kompetensi-kompetensi yang dimiliki para profesional  SDM  haruslah  mampu  memberikan  nilai  ( deliver  value )  kepada pencapaian  organisasi  secara  berkelanjutan  didalam  proses  transformasi  SDM. Adapun kompetensi-kompetensi SDM yang tepat dan dibutuhkan bagi pencapaian tersebut  adalah  yang  telah  dihasilkan  oleh  tim  Ulrich  dalam  model  Kompetensi sebagai berikut :
Gambar 1.  Human Resource Competency Study (HRCS) 2007 Sumber : Ulrich & RBL Research Team, 2010.
Dalam  Gambar  1,  Ulrich  &  RBL  Research  Team  menunjukkan  bahwa profesional SDM yang sukses harus mampu mengelola baik orang maupun bisnis, yang  berorientasi pada aktifitas saat ini dan  yang akan datang.  Profesional SDM juga  harus  menyadari  kebutuhan  orang-orang  didalam  organisasi.    Mereka  juga
harus  bertanggungjawab  terhadap  kebutuhan  bisnis  organisasi.    Keenam kompetensi yang ada didalam HRCS 2007 adalah sebagai berikut :
1)  Credible Activist
Credible  Activist adalah  kompetensi  yang  harus  dimiliki  profesional  SDM untuk  menciptakan  pencapaian  bisnis  ( business  outcomes )  bagi  keunggulan kompetitif  organisasi  secara  berkelanjutan.  Profesional  SDM  harus  dapat dipercaya,  dihargai,  mampu  memberikan  beberapa  pandangan,  serta  mampu bertindak dalam menyelaraskan hubungan antara dimensi orang dan bisnis.
2)  Business Ally
Business  Ally adalah kompetensi  yang  harus  dimiliki  profresional  SDM  yang dapat  memberikan  kontribusi  bagi  kesuksesan  bisnis  dengan  memahami konteks  sosial  atau  lingkungan  eksternal  yang  akan  berpengaruh  terhadap operasional  bisnis.  Profesional  SDM  juga  harus  mengetahui  proses  bisnis organisasi  dan  fungsi-fungsi  tiap  departemen  dan  bagaimana  cara  mereka bekerja  bersama-sama,  mengenali  kebutuhan  pelanggan  dan  bagaimana organisasi merespons kebutuhan pelanggan.
3)  Strategy Architect Strategy Architect adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh profesional SDM yang  mampu  memandang  ( vision )  bagaimana  organisasi  dapat  berperan  dan memenangkan persaingan dipasar bebas, saat ini dan dimasa yang akan datang. Profesional    SDM  memainkan  peran  aktif  didalam  menetapkan  strategi organisasi untuk pencapaian visi tersebut. Profesional SDM juga harus mampu membuat strategi organisasi menjadi implementasi SDM berupa praktik-praktik SDM  yang  berujung  pada  pencapaian  kapabilitas  organisasi.    Mereka  harus dapat  memastikan  bahwa  perilaku  para  pimpinan    didalam  organisasi  harus selaras  dengan  strategi  organisasi.  Mereka  membantu  mengartikulasikan bagaimana  strategi  menjembatani  karyawan  didalam  dan  pelanggan  diluar organisasi.  Profesional  SDM  ini  mengelola  proses  tentang  siapa  yang  akan terlibat didalam pembentukan strategi.

## 4)  Operational Executor
Operational  Executor adalah  kompetensi  yang  harus  dimiliki  oleh  profesional SDM didalam melaksanakan aspek-aspek operasional didalam mengelola orang dan  organisasi. Kompetensi  pelaksana operasional  ini   merupakan  kredibilitas profesional  SDM  didalam  pelaksanaan  operasional  yang  sempurna  dan didasarkan  pada  aplikasi  kebijakan  yang  konsisten.  Profesional  SDM  secara rutin  akan  menerima  umpan-balik  dari  karyawan  terkait  pelaksanaan operasional yang akurat, cepat, responsif.
5)  Talent Manager / Organization Designer
Talent  Manager  /  Organization  Designer adalah  kompetensi  yang  harus dimiliki  profesional  SDM  untuk  memastikan  bahwa  pengelolalaan  SDM potensial ( talent management ) dan kapabilitas organisasi selaras dengan strategi, terintegrasi  satu  sama  lain,  bekerja  secara  efektif  dan  efisien. Talent management fokus  pada  kompetensi  yang  dibutuhkan  SDM  (karyawan) memasuki,  berkembang,  dan  keluar  dari  organisasi. Organizational  designer fokus  pada  bagaimana  organisasi  membangun  kapabilitas  (misalnya  : kolaborasi,  inovasi)  kedalam  struktur,  proses,  dan  kebijakan  yang  membentuk
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 174
cara  mereka  bekerja.  Keduanya  tidak  dapat  berjalan  sendiri-sendiri,  harus bersama-sama.
6)  Culture and Change Steward. Culture  and  Change  Steward adalah  kompetensi  yang  harus  dimiliki profesional  SDM  dalam  menghargai,  mengartikulasikan,  dan  membantu membentuk  budaya  organisasi. Budaya  adalah  pola  aktifitas  yang  dimulai  dari kejelasan harapan-harapan lingkungan eksternal dan kemudian menerjemahkan harapan-harapan  tersebut  kedalam  perilaku  internal  karyawan  dan  organisasi. profesional  SDM menghargai budaya lama  dan  membantu membentuk budaya baru.  Mereka  melatih  para  manajer  bagaimana  tindakan  mereka  merefleksikan dan mengarahkan budaya, menjadikan budaya standart kedalam praktik-praktik dan  proses  SDM,  serta  membuat  budaya  menjadi  nyata  buat  karyawan. Profesional  SDM  yang  sukses  memfasilitasi  perubahan  dengan  membantu mengembangkan  budaya  organisasi  yang  baik  dan  mengembangkan  disiplin sehingga perubahan benar-benar dapat dilaksanakan di keseluruhan organisasi.

## Peran-peran Baru Profesional SDM
Peran-peran  baru  profesional  SDM  adalah  hasil  dari  proses  evolusi  teori manajemen sumber daya manusia dari peran administratif kepada peran-peran baru yang  lebih  strategis  dan  komprehensif,  terintegrasi  dan  selaras  dengan  tujuan organisasi,  serta  memberikan  nilai  ( deliver  value )  kepada  keunggulan  kompetitif organisasi. Gambar  2 adalah konsep  peran-peran baru dari profesional  SDM  yang dikemukakan oleh Ulrich dan telah digunakan oleh banyak perusahaan di dunia.
Gambar 2.   Peran-peran Baru SDM dalam menciptakan Keunggulan Organisasi
Sumber:    Ulrich,  Dave,  “ Human  Resource  Champions,  The  Next  Agenda  For Adding  Value  And  Delivering  Results ”,  dikutip  dari  Wang,  Y.D  and Niu, H.J.: 2010.
Kedua  anak  panah  pada  Gambar  2  menunjukkan  profesionalitas  SDM didalam  aktifitas  kerja  dan  fokusnya.    Pada  bagian  sumbu  sebelah  kanan,
PROCESS PEOPLE DAY TO DAY / OPERATIONAL FOCUS

## FUTURE / STRATEGIC FOCUS
Management of Strategic Human Resources (Strategic Partner Management of Transformation and Change ( Change Agent) Management of Firm Infrastructure (Strategic Partner) Management of Employee Contribution (Employee Champion)
profesional  SDM  memfokuskan  pada  jangka  panjang  atau  strategis  dan berorientasi  pada  orang.  Sedangkan  bagian  sumbu  lainnya  memfokuskan  pada aktifitas  jangka  pendek  atau  operasional  dan  berorientasi  pada  proses.  Kempat peran baru profesional SDM yang terdapat dalam Gambar 2 adalah :
1) Strategic Partner
Peran  profesional  SDM  sebagai  mitra  strategis  organisasi  yang  berfokus  pada jangka panjang dan strategis serta berorientasi pada proses ini merupakan peran kunci  didalam  merancang  organisasi  mencapai  tujuannya.  Sebagai  mitra strategis  organisasi,  profesional  SDM  harus  mampu  melaksanakan  strategi organisasi melalui fungsi-fungsi SDM dan bekerja sama dengan manajer senior dan  manajer  lini  dalam  memfokuskan  bagaimana  memastikan  seluruh kebutuhan  organisasi.  Profesional  SDM  harus  mampu  memantaskan  strategi SDM kedalam tujuan organisasi.
2) Change Agent
Peran  profesional  SDM  sebagai  agent  perubahan  yang  didasarkan  pada  fokus strategis  dan  berorientasi  pada  orang,  bertujuan  dalam  melaksanakan transformasi SDM serta perubahan yang harus dilakukan oleh organisasi. Peran ini  memfokuskan  pada  memastikan  bahwa  organisasi  memiliki  kapasitas menangani  perubahan. Agen  perubahan bertanggungjawab  terhadap  perubahan budaya  didalam  proses  transformasi  organisasi.  Peran  ini  menciptakan  nilai dengan  memastikan  seluruh  organisasi  dapat  berubah  sesuai  dengan  kondisi dengan  membangun  kapabilitas  berubah  menjadi  kompetensi  inti  ( core competencies )
3) Employee Champion
Peran  profesional  SDM  yang  memfokuskan  pada  jangka  pendek  atau operasional  dan  berorientasi  pada  orang,  menekankan  pada  kebutuhan karyawan dengan tujuan meningkatkan komitmen dan kapabilitas.
4) Administrative Expert
Peran  ahli  administratif    ini    masih  melekat  sebagai  peran  tradisional profesional  SDM  yaitu  mengelola  kebutuhan  administrasi  karyawan.  Dengan penggunaan  tehnologi  terbaru,  peran  administratif  ini  menjadi  semakin  efisien dan efektif.

## Memahami Transformasi Sumber Daya Manusia
Menurut Ulrich dan timnya, transformasi sumber daya manusia adalah, “ a true  HR  transformation  is  an  integrated,  aligned,  innovative,  and  business  focus approach  to  redefining  how  HR  work  is  done  within  an  organization  so  that  it helps  the  organization  deliver  on  promises  made  to  customers,  investors,  and stakeholders (Ulrich et al., 2009: 8-9). Transformasi sumber daya manusia adalah perubahan praktek dan fungsi SDM kearah yang lebih strategis, terintegrasi, selaras, inovatif,  dan  fokus  pada  bisnis  sehingga  dapat  membantu  organisasi  didalam memenuhi  kebutuhan  pelanggan,  investor,  dan  para  pemegang  saham. Ulrich  dan timnya  juga  menyatakan  bahwa  profesional  SDM  senior  bertanggungjawab didalam  memastikan  bahwa  praktek-praktek  dan  fungsi-fungsi  SDM  selaras  dan mendorong  keberhasilan  bisnis.  Peran  strategis  ini  dapat  dilaksanakan  dengan keikutsertaannya didalam merumuskan strategi organisasi, seperti yang dinyatakan, “ To  fullfill  their  HR  leadership  role,  they  need  to  be  active  participants  in  the
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 176
prosess of setting business strategy. They can then set direction for transformation, design a process that focuses on HR results, engage people in the process, execute to  ensure  transformation  happens,  and  make  sure  it  endures.  HR  professionals should also be aware of the principles of HR transformation ” (Ulrich et al., 2009: 4).
Didalam  transformasi  SDM,  kesuksesan  implementasinya  didalam organisasi  ada  pada  para  manajer  lini.  Mereka  adalah  pelaksana  dari  semua strategi dan kebijakan yang dibuat oleh profesional SDM, seperti yang dinyatakan oleh  Ulrich  dan  timnya,  “ line  managers  who  believe  that  issues  like  talent, organizational capability development, strategy execution, and leadership are the keys  to  their  business  success.  They  increasingly  look  to  HR  for  thought leadership, insightful recommendations, and practical processes for these issues ” (Ulrich et al., 2009: 4). Transformasi SDM adalah merupakan transformasi fungsi- fungsi  SDM,  praktek-praktek  SDM  dan  juga  tranformasi  kompetensi  dan  peran- peran profesional SDM.
Dengan  memahami  pengertian  tentang  transformasi  SDM,  maka  fungsi dan  praktek  SDM  yang  sebelumnya  adalah  fokus  pada  fungsi  dan  praktek administratif  dan  operasional  saja  menjadi  fungsi  dan  praktek  SDM  yang tradisional.  Dengan  berkembangnya  teori  manajemen  sumber  daya  manusia, fungsi dan praktek SDM telah berubah. Tanggungjawab transformasi sumber daya manusia  ada  pada  profesional  SDM  senior,  yang  berada  pada  posisi  dan  level strategis.  Profesional  SDM  pada  level  menengah  bekerja  sama  dengan  para manajer  lini  didalam  mengimplementasikan  transfomasi  SDM.  Pada  level operasional,  fungsi  dan  praktek  SDM  dilaksanakan  oleh  karyawan  SDM  dan  di- outsourcing- kan atau menggunakan sistem tehnologi SDM yang terintegrasi yang dikenal dengan HRIS ( Human Resource Information System ). Pemahaman tentang transformasi SDM ini dapat diilustrasikan seperti pada Gambar 3.
Level Strategis Level Manajerial Level Operasional
Fungsi SDM Tradisional Transformasi Fungsi SDM yang Baru
Gambar 3.  Transformasi Sumber Daya Manusia
Sumber: Suryaningtyas, 2011: 23
Profesional SDM Karyawan Out  -sourcing / HRIS Profesional SDM
Senior Profesional SDM Profesional SDM dan Manajer Lini
Keberhasilan  transformasi  SDM  terletak  pada  kompetensi  profesional SDM  senior  yang  bertanggungjawab  terhadap  pelaksanaan  perubahan  didalam organisasi. Kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan dan dimiliki oleh profesional SDM  senior  harus  memiliki  standart  kualifikasi  yang  tinggi  dan  tepat. Kompetensi-kompetensi  yang  dibutuhkan  adalah  kompetensi-kompetensi  seperti yang  telah  disebutkan  oleh  Ulrich  dan  timnya  setelah  melalui  serangkaian penelitian.  Jika  profesional  SDM  yang  ada  saat  ini  tidak  memiliki  standart kualifikasi  kompetensi  tersebut,  maka  profesional  harus  pula  melakukan transformasi terhadap diri dan kompetensinya. Jika hal tersebut sulit dilaksanakan, maka organisasi harus mendapatkan profesional SDM senior dari luar organisasi.

## Hubungan Antara Kompetensi SDM dan Peran-peran Baru Profesional SDM
Berubahnya  peran  profesional  SDM  kepada  peran-peran  baru  yang  lebih strategis,  tentunya  dibutuhkan  kompetensi-kompetensi  SDM  yang  memiliki kualifikasi  tinggi  untuk  dapat  melaksanakan  peran-peran  tersebut  didalam  proses transformasi  SDM  dan  dapat  memberikan  nilai  tambah  kepada  organisasi. Hubungan  kompetensi  yang  dibutuhkan  didalam  menjalankan  peran-peran  baru profesional SDM senior, seperti yang dinyatakan oleh Meija, “ HR needs to execute an active and guiding role in enabling a company to choose its people well, invest them with the proper responsibilities, support their growth and respect their needs in  order to achieve an organization’s strategic business objectives. This vital role requires  competence  in  HR  leaders  that  will  create  and  sustain  a  flexible  and adaptive workforce (Mejia, 2001: 18).
Didalam  menjalankan  perannya  sebagai  mitra  strategis  organisasi, profesional  SDM  senior  harus  memahami  bisnis  organisasinya  dan  serta mengetahui  posisi  organisasi  tersebut  di  pasar,  agar  dapat  mengarahkan  strategi organisasi  kepada  keunggulan  bersaing  di  pasar  bebas.  Hal  ini  sesuai  dengan pernyataan  dari  Lawler  III  and  Mohrman,  “ to  become  a  successful  strategic partner, the HR manager must have competencies that have to do with the business issues  involved  in  strategy  and  strategy  development,  and  ability  to  contribute  to organizational design and change management ” (Lawler  III and Mohrman, 2003: Inyang,  2010).  Hubungan  kompetensi  dengan  peran-peran  baru  profesional  SDM dinayatakan  pula  oleh  Lipiec,  “ With  the  changing  roles  of  HR  professionals  to become more strategically, it is expected that HR professionals perform those new roles  with  new  competencies.  As  trends  have  emerged,  Human  Resource Management profesionals have been expected to occupy new roles, and some have suggested that the former functional Human Resource Management role has been supplanted  by  a  more  strategic  role  which  requires  new  competencies ”  (Lipiec, 2001; Crouse et al., 2011).
Hubungan  antara  kompetensi  yang  terintegrasi  dengan  peran-peran  baru profesional  SDM  sangat  dibutuhkan  bagi  pengembangan  dan  aktifitas  SDM, seperti  pernyataan  Ulrich  dan  timnya,  “ Companies  focus  their  HR  professionals development  on  HR  competencies,  which  we  believe  integrate  the  roles  and activities ” (Ulrich et al., 2009: 102). Profesional SDM senior sebagai mitra bisnis harus  bekerja  sama  dengan  manajemen  puncak  dalam  pencapaian  strategi  yang telah  dirumuskan  dan  memahami  bisnis  secara  komprehensif  dalam  mendesain organisasi  yang  memiliki  kapabilitas.  Hal  ini  dikemukakan  oleh  Mondy,  bahwa
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 178
“ Human Resource executive must work with top management in achieving concrete plans and results if HR is to become a strategic partner. They must understand the operational  side  of  the  business  and  comprehend  the  complex  organizational design,  and  they  must  be  able  to  determine  the  strategic  capabilities  of  the company’s workforce, both today and in the future” (Mondy, 2010: 14). Berdasarkan  pemahaman  terhadap  beberapa  pernyataan  para  ilmuwan tersebut,  maka  dapat  diketahui  bahwa  untuk  mengimplementasikan  peran strategisnya, profesional SDM diharapkan dapat mentransformasikan
kompetensinya  dengan  kompetensi-kompetensi  kunci  yang  baru  yang  akan menempatkan mereka pada posisi dan level strategis di dalam organisasi sehingga mereka  dapat  bekerjasama  dengan  manajemen  puncak  didalam  memberikan kontribusi kepada tujuan strategis organisasi. profesional SDM diharapkan mampu berkontribusi  didalam  merumuskan  strategi  organisasi  maupun  strategi  bisnis. Profesional  SDM  senior  diharapkan  mampu  menerjemahkan  strategi  organisasi kedalam  rencana-rencana  strategis  dan  pelaksanaannya  yang  berujung  pada kapabilitas organisasi.
Hubungan  antara  kompetensi  SDM  dengan  peran-peran  baru  profesional SDM  dapat  digambarkan  secara  konseptual  seperti  pada  Gambar  4.  Pada  sisi sebelah  kiri,  kompetensi  SDM  direfleksikan    kedalam  dua  dimensi  yaitu kompetensi  SDM  yang  strategis  dan  berorientasi  pada  proses  ( Business  Related Competencies ),  dan  kompetensi  SDM  yang  “ day  to  day ”  dan  berorientasi  pada orang  ( HR  Professional  Competencies ).  Sedangkan  pada  sisi  sebelah  kanan Gambar  4, peran-peran baru  SDM ( HR  Roles ) terdiri dari dua  dimensi  yaitu  yang direfleksikan  pada  fokus  strategis  dan  berorientasi  pada  masa  yang  akan  datang serta fokus operasional dan berorientasi pada masa kini.   Model  konseptual  pada Gambar 4 merupakan modifikasi dari dari model konseptual yang dibuat oleh Long dan Ismail (2008), dimana pada sisi kiri model digunakan kompetensi-kompetensi hasil penelitian Ulrich dan timnya pada putaran terakhir (HRCS 2007).
Gambar 4. Model Konseptual
Sumber  :  Modifikasi  dari:  Long,  Choi  S.  &  Wan,  K.W.  Ismail,  2008, Suryaningtyas, 2011: 41
Business Related Competencies:
1) Business Ally
2) Strategy Architect
HR Professional Competencies: 3) Credible Activist 4) Operational Executor
5) Talent Manager & Organization Designer 6) Culture & Change Steward HR Roles Strategic Focus a) Strategic Partner b) Change Agent Operational Focus c) Employee Champion d) Administrative Expert

## Kerangka Kerja Penelitian
Hal  yang  mendasari  dibuatnya  kerangka  kerja  penelitian  adalah pengembangan  teori  SDM  yang  merupakan  hasil  eksplorasi  para  ilmuwan  dan peneliti  selama  dua  dekade  terakhir.  Konsep  transformasi  SDM  menurut  Ulrich dan  timnya,  menekankan  pada  sinergi  yang  sangat  kompleks  antara  kompetensi- kompetensi  SDM  (dalam  perspektif  proses  dan  orang)  dengan  peran-peran  baru profesional SDM (dimensi strategis dan operasional). Peran-peran baru profesional SDM dapat dilaksanakan secara komprehensif dan terintegrasi didalam pencapaian strategi organisasi , jika kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan tersebut dimiliki oleh profesional SDM senior.
Penelitian  ini  dilakukan  untuk  menguji  adanya  hubungan  atau  pengaruh yang  signifikan  antara  kompetensi-kompetensi  SDM  dengan  peran-peran  baru profesional  SDM,  baik  secara  parsial  maupun  secara  keseluruhan.  Secara  parsial dilakukan  pengujian  apakah  masing-masing  dimensi  kompetensi  SDM  yaitu Business  Related  Competencies dan HR  Professional  Competencies memiliki hubungan  yang  signifikan  dengan HR  Roles pada  dimensi Strategic  Focus dan Operational  Focus. Penelitian  ini  dilakukan  untuk  mengetahui  adanya  hubungan yang  paling  signifikan  antara  kompetensi-kompetensi    SDM  dengan  peran-peran profesional SDM.
H1 H4 H3

## H2

## Gambar 5.  Kerangka Kerja Penelitian
Catatan : X1 =   Kompetensi Terkait Bisnis ( Business Related Competencies ) X2 =   Kompetensi Profesional SDM ( HR Professional Competencies ) Y1 =   Peran Profesional SDM fokus pada peran strategis ( HR Roles on Strategic Focus )
Y2 =   Peran  Profesional  SDM  fokus  pada  peran  oeprasional  ( HR  Roles  on Operational Focus )
Hipotesis yang digunakan didalam penelitian ini adalah hipotesis nol (H0) dimana dinyatakan tidak terjadi adanya pengaruh atau perbedaan jika H0 diterima. Hipotesis  alternatif  (Hi)  digunakan  dan  dinyatakan  diterima  jika  hasil  pengujian membuktikan  adanya  perubahan  atau  pengaruh.  Pengujian  statistik  parametris digunakan  untuk  menguji  hipotesis.  Dalam  penelitian  ini,  hipotesis  dibuat berdasarkan kerangka kerja penelitian dan dirumuskan berdasarkan hubungan dari masing-masing  dimensi  dari  kompetensi-kompetensi  SDM  dan  peran-peran  baru profesional SDM. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
X1 X2 Y1 Y2
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013

## 180
H1:   Kompetensi  Terkait  Bisnis  ( Business  Related  Competencies ) diharapkan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  dengan  Peran Profesional SDM fokus pada Peran Strategis ( HR Roles on Strategic Focus ) H2:   Kompetensi  Profesional  ( SDM  HR  Professional  Competencies ) diharapkan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  dengan  Peran Profesional  SDM  fokus  pada  Peran  Operasional  ( HR  Roles  on Operational Focus ) H3:    Kompetensi  Terkait  Bisnis  ( Business  Related  Competencies ) diharapkan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  dengan  Peran Profesional SDM fokus pada Operasional ( HR Roles on Operational Focus ) H4:   Kompetensi  Profesional  SDM  ( HR  Professional  Competencies ) diharapkan  memiliki  pengaruh  yang  signifikan  dengan  Peran Profesional SDM fokus pada Peran Strategis ( HR Roles on Strategic Focus )

## METODE

## Populasi dan Sampling
Penelitian  ini  dilaksanakan  dengan  menggunakan  metode  survey,  yaitu tehik  mengumpulkan  data  primer  dengan  menggunakan  instrumen  penelitian berupa  kuesioner  ( questionnaires ).  Data  yang  terkumpul  diseleksi  berdasarkan kelengkapan data, kemudian dilakukan analisis data dan diinterpretasikan sehingga dihasilkan  informasi  yang  spesifik  dari  responden  melalui  metode  tersebut. Responden  adalah  para  Manajer  SDM  yang  bekerja  di  perusahaan-perusahaan manufaktur  yang  tergabung  didalam  kelompok  komunitas  atau  perkumpulan Manajer  SDM.  Lokasi  penelitian  berada  di  Sidoarjo  dan  Pasuruan  dan  dilakukan pada  tahun  2011.    Unit  analisis  dibatasi  pada  responden  yang  bekerja  sebagai Manager  SDM  Senior  dan  Manager  SDM  atau  orang-orang  yang  memiliki  posisi sejenis  yang  menangani  SDM  dan  memiliki  wewenang  untuk  menjawab  semua pertanyaan  yang  ada  di  kuesioner  (misalnya:  Kepala  Bagian  Personalia,  dan sejenisnya).
Penelitian  ini  menggunakan  tehnik  sampling  Non-Probabilitas.  Menurut Umar,  dengan  menggunakan  tehnik  ini,  tidak  seluruh  elemen  populasi  memiliki kesempatan  yang  sama  untuk  menjadi  sample  karena  bagian  dari  elemen-elemen tersebut  yang  secara  intensional  tidak  termasuk  kedalam  seleksi  yang  mewakili populasi (Umar; 1997: 57). Tehnik ini sering digunakan oleh banyak peneliti untuk mendapatkan sample berdasarkan pertimbangan-pertimbangan tertentu. Sementara Malhotra  menyebutkan  bahwa,    “ commonly  used  non-probability  sampling technique  include  convenience  sampling,  judgmental  sampling,  quota  sampling, and  snowball  sampling (Malhotra,  2009:  375).  Penelitian  ini  menggunakan Convenience sampling atau disebut juga Accidental sampling , yaitu suatu tipe non- probability  sampling yang  melibatkan  sample  yang  ditarik  dari  bagian  populasi yang dapat dijangkau. Sehingga sample terpilih dari populasi karena sudah tersedia dan  nyaman  ( convenient ).  Contoh  dari convenience  sampling adalah  kelompok
gereja,  para  anggota  dari  suatu  organisasi.  Didalam  penelitian  ini,  responden adalah  para  anggota  tiga  Asosiasi  Manajer  SDM  yang  berada  di  Sidoarjo  dan Pasuruan  yang  melakukan  kegiatan  pertemuan  rutin  setiap  bulannya  pada  tanggal tertentu. Convenience  sampling digunakan  didalam  penelitian  ini  didasarkan pertimbangan  pada  cara  yang  lebih  mudah  untuk  mendapatkan  responden, menyebarkan  kuesioner  dan  mengumpulkannya  kembali  pada  waktu  yang  sama. Karena  adanya  masalah-masalah  tehnis  internal  dari  ketiga  asosiasi  tersebut  saat dilaksanakannya  penelitian  ini,  maka  responden  yang  diperoleh  hanya  berjumlah 46 responden.

## Variabel-variabel Penelitian
Variabel  adalah  beberapa  karakteristik  suatu  kelompok  individu  yang dapat  mengambil  nilai  yang  berbeda.  Variabel  yang  dianalisis  didalam  penelitian ini adalah variabel independen dan variabel dependen. Variabel dependen didalam penelitian ini adalah variabel Y, yaitu variabel Peran-peran Baru Profesional SDM ( HR  Roles ).  Sedangkan  variabel  independen  adalah  variabel  X  yang  terdiri  dari Kompetensi-kompetensi  SDM  ( HR  Competencies ). Identifikasi  dari  masing- masing variabel adalah sebagai berikut :
1. Variable independen, yatitu Kompetensi-kompetensi SDM ( HR
Competencies ) yang merupakan variabel X yang merupakan :
a. Business Related Competency (X1), yang terdiri dari:
1) Business Ally (X1.1)
2) Strategy Architect (X1.2)
b. HR Professional Competencies (X2), yang terdiri dari:
1) Credible Activist (X2.1)
2) Operational Executor (X2.2)
3) Talent Manager & Organization Designer (X2.3)
4) Culture and Change Steward (X2.4)
2. Variabel dependen yaitu Peran-peran Baru Profesional SDM ( HR Roles ) yang merupakan variabel Y yang merupakan :
a. HR Roles on Strategic Focus (Y1), yang terdiri dari:
1) Strategic Partner (Y1.1)
2) Change Agent (Y1.2)
b. HR Roles on Operational Focus (Y2), yang terdiri dari :
1) Employee Champion (Y2.1)
2) Administration Expert (Y2.2)

## Tehnik Analisis Data
Berdasarkan  rumusan  hipotesis,  maka  tehnik  analisis  data  yang  digunakan seharusnya  adalah  SEM.  Dengan  adanya  kuesioner  yang  dikembalikan  oleh responden  dan  setelah  diseleksi  kelengkapan  datanya  hanya  berjumlah  46,  maka tehnik analisis data yang digunakan adalah Partial Least Square (PLS).

## PEMBAHASAN
Didalam  model Partial  Least  Square (PLS),  hubungan  setiap  variabel diasumsikan  linear.  Metode  yang  digunakan  untuk  mengetes  linearitas  adalah
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 182
Curve  Fit .  Jika  Signifikan  skor  F  tiap  variabel  kurang  dari  0.05,  maka  hubungan variabel  adalah  linear.  Hasilnya  menunjukkan  bahwa  Significant  F  =  0.0000 kurang dari  0.05,  berarti  hubungan  model  1  yaitu Business Related  Competencies dan HR  Roles  on  Strategic  Focus adalah  linear.  Demikian  selanjutnya  dilakukan pengetesan  dengan  metode  yang  sama  terhadap  model  2,  3,  dan  4.  Hasilnya menunjukkan  bahwa  keseluruhan  model  memiliki  hubungan  yang  linear  terhadap masing-masing variabel.

## Outer Model (Measurement Model)
Didalam  pengukuran  model  PLS,  terdapat  dua  pengukuran  inti  yang  paling menentukan yaitu  Outer  model dan Inner  model. Langkah-langkah  didalam mengevaluasi outer model adalah sebagai berikut :
1. Convergent Validity
Convergent  Validity  adalah  suatu  pengukuran  untuk outer  model dengan indikator-indikator reflektif yang dievaluasi berdasarkan korelasi antara item score / component score dengan construct score . Faktor loading yang direkomendasikan lebih  dari  0.50.  Pengukuran  individual  reflektif  adalah  tinggi  jika  berkorelasi dengan  konstruk  yang  diukur  dengan  skor  lebih  dari  0.50  (Chin,  1998:  Ghozali, 2008: 24). Jika skor kurang dari  0.50, maka indikator ini harus  dibuang dan  tidak dimasukkan  kedalam  analisis.  Hasil  output  PLS  disajikan  dalam  Tabel  1  yang menunjukkan  bahwa  seluruh  skor convergent  validity lebih  tinggi  dari critical score 0.50, yang berarti seluruh indikator didalam konstruk adalah valid.

## Tabel 1.   Outer Loading of Convergent Validity
Items Business Related Competencies HR Professional Competencies Operational Focus Strategic Focus Critical Score Mark X1.1 0.941436 --- --- --- 0.50 Valid X1.2 0.941332 --- --- --- 0.50 Valid X2.1 --- 0.909258 --- --- 0.50 Valid X2.2 --- 0.799565 --- --- 0.50 Valid X2.3 --- 0.897776 --- --- 0.50 Valid X2.4 --- 0.854272 --- --- 0.50 Valid Y1.1 --- --- --- 0.910772 0.50 Valid Y1.2 --- --- --- 0.912337 0.50 Valid Y2.1 --- --- 0.936147 --- 0.50 Valid Y2.2 --- --- 0.953381 --- 0.50 Valid
Sumber : Data primer diolah, Suryaningtyas, 2011: 91

## 2. Discriminant Validity
Jika  korelasi  konstruk  dengan  item  pengukuran  adalah  lebih  daripada pengukuran  konstruk  lainnya,  maka  hal  ini  menunjukkan  bahwa  konstruk  laten memprediksikan  ukuran  blok  mereka  lebih  baik  daripada  blok  lainnya  (Ghozali, 2008:  25).  Hasil  output  PLS  disajikan  dalam  Tabel  2,  yang  menunjukkan  bahwa
korelasi  konstruk Busines  Related  Competencies (X1.1  dan  X1.2)  dengan indikatornya lebih tinggi dibandingkan dengan indikator korelasi Business Related Competencies dengan  konstruk  lainnya  ( HR  Professional  Competencies, Operational Focus, Strategic Focus ). Hasil ini berlaku juga pada HR Professional Competencies (X2.1  –  X2.4)  yang  memiliki  korelasi  konstruk  dengan  indikator- indikatornya lebih tinggi dibandingkan dengan konstruk lainnya ( Business Related Competencies,  Operational  Focus,  and  Strategic  Focus ).  Sedangkan Operational Focus (Y1.1  dan  Y1.2)  juga  memiliki  korelasi  konstruk  dengan  indikator- indikatornya  lebih  tinggi  daripada  konstruk  lainnya  ( Business  Related Competencies,  HR  Professional  Competencies,  Strategic  Focus ). Strategic  Focus (Y2.1  dan  Y2.2)  memiliki  korelasi  konstruk  dengan  indikator-indikatornya  lebih tinggi daripada konstruk lainnya ( Business Related Competencies, HR professional Competencies, Operational Focus ).

## Tabel 2.  Cross Loading of Discriminat Validity
Items Business Related Competencies HR Professional Competencies Operational Focus Strategic Focus X1.1 0.941436 0.593111 0.538777 0.674895 X1.2 0.941332 0.654523 0.563082 0.653774 X2.1 0.671696 0.909258 0.806076 0.590291 X2.2 0.347343 0.799565 0.521696 0.376403 X2.3 0.627126 0.897776 0.685468 0.527338 X2.4 0.590084 0.854272 0.525402 0.683027 Y1.1 0.643886 0.574103 0.398516 0.910772 Y1.2 0.642699 0.589953 0.469581 0.912337 Y2.1 0.487164 0.652635 0.936147 0.405914 Y2.2 0.610036 0.749606 0.953381 0.488447
Sumber : Data primer diolah, Suryaningtyas,  2011: 92
Metode  lain  untuk  mengukur discriminant  validity adalah  menggunakan AVE ( Average  Varians Extracted ) untuk setiap konstruk. Skor AVE tiap variabel harus lebih dari  0.50, sehingga  tiap  variabel  yang  digunakan  adalah  valid. Output PLS  pengukuran  AVE  disajikan  dalam  Tabel  3,  yang  menunjukkan  AVE  untuk seluruh  variabel  lebih  dari  0.50,  maka  variabel-variabel  yang  digunakan  didalam penelitian ini adalah valid.
Table 3.   AVE VARIABLES AVE AVE Standard MARK Business Related Competencies 0.886204 0.50 Valid HR Professional Competencies 0.750459 0.50 Valid Operational Focus 0.892653 0.50 Valid
184 Strategic Focus 0.830932 0.50 Valid
Sumber : Data primer diolah, Suryaningtyas, 2011: 93

## b. Composite Reliability
Indikator  blok  yang  mengukur  konstruk  dapat  dievaluasi  dengan  dua macam  pengukuran,  seperti internal  concistency yang  dikembangkan  oleh  Werts, Linn & Joreskog (1974) dan Cronbach’s Alpha. Critical score yang dapat diterima untuk level composite reliability (ρc) lebih dari 0.70 (Ghozali, 2008: 25). Dengan menggunakan  output  PLS,  Tabel  4  disajikan  hasil  tes Composite  Reliability dan Cronbach’s  Alpha adalah  lebih  dari  0.70.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  seluruh variabel yang digunakan dalam penelitian ini memiliki reliabilitas yang baik.
Tabel 4.   Composite Reliability dan Cronbach’s Alpha VARIABLES Composite Reliability Cronbach’s Alpha CR & CA Standard MARK Business Related Competencies 0.939669 0.871592 0.70 Reliable HR Professional Competencies 0.923075 0.889503 0.70 Reliable Operational Focus 0.943278 0.880429 0.70 Reliable Strategic Focus 0.907660 0.796535 0.70 Reliable
Sumber : Data primer diolah, Suryaningtyas,  2011: 94

## Inner Model (Structural Model)
Pengetesan  untuk  model  struktural  dilakukan  dengan  penilaian R-Square  score untuk  konstruk  dependen, Stone-Geisser  Q-Square  test untuk  relevansi  prediktif, dan t  test serta  parameter coefficient  significancy dari  tiap structural  linear yang diperoleh  dari  prosedur bootstrapping untuk  pengetesan  hipotesis  (Ghozali, 2008:26).
Table 5.   R - Square VARIABLES R – Square Business Related Competencies --- HR Professional Competencies --- Operational Focus 0.570618 Strategic Focus 0.550092 Sumber : Data primer diolah, Suryaningtyas, 2011: 95
Berdasarkan output PLS yang disajikan dalam Tabel 5, R-Square pada Operational Focus adalah    0.5706.  Data    ini  menunjukkan  bahwa  model  tersebut  memiliki Goodness  of  Fit sebesar  57.06%.  Hal  ini  berarti  bahwa  variabilitas  X1  ( Business Related  Competencies )  dan  X2  ( HR  Professional  Competencies )  memberikan kontribusi  kepada Operational  Focus setara  dengan  57.06%,  sementara  sisanya sebesar  42.94%  dikontribusikan  oleh    variabel-variabel  lain  diluar  penelitian  ini. Hasil  kedua  dari R-Square pada Strategic  Focus adalah  0.5501.  Data  ini menunjukkan bahwa model tersebut memiliki Goodness of Fit sebesar 55.01%. Hal
ini  berarti  bahwa  variabilitas  X1  ( Business  Related  Competencies) dan  X2  ( HR Professional  Competencies )  memberikan  kontribusi  kepada Strategic  Focus sebesar  55.01%.  Sisanya  sebesar  44.99%  dikontribusikan  oleh  variabel-variabel lain diluar penelitian ini.
Q-Square  test untuk  relevansi  prediktif  adalah  mengukur  bagaimana  skor observasi  bagus  dihasilkan  dari  model  dan  juga  estimasi  parameternya. Q²  score memiliki range 0 ˂ Q² ˂ 1, dimana skor paling dekat adalah  1, model lebih baik. Q-Square diperoleh dengan menggunakan formula :
Q 2 = 1 – ( 1 – R 1 2 ) ( 1 – R 2 2 ) ... ( 1- R p 2 ) Q 2 = 1 – ( 1 – 0.5501 ) ( 1 – 0.5706 ) = 1 – 0.1932     =  0.8068 Q²-Square  score yang  dihasilkan  adalah  0.8068,  mengarah  kepada  skor  observasi yang dihasilkan oleh  model dan juga estimasi parameter telah mengukur 80.68% lebih baik.
Pengujian Hipotesis Pengujian  hipotesis  dilakukan  dengan  menggunakan  metode Bootstrap resampling ,  dikembangkan  oleh  Geisser  &  Stone.  Pengetesan  statistik  yang digunakan  adalah t test .  Aplikasi  metode resampling agar distribution  free memberikan  efek,  tidak  membutuhkan  asumsi  distribusi  normal  dan  tidak membutuhkan jumlah sampel yang besar (minimal sampel adalah 30). Signifikansi statistik  ada  pada p-value ≤  0,05  ( alpha 5%  =  1.96)  (Ghozali,  2008:  44). Berdasarkan Tabel 6, output PLS menghasilkan data sebagai berikut :
a. Business  Related  Competencies memiliki  pengaruh  positif  terhadap Strategic Focus dengan path  coefficient sebesar  0.5038,  dan t values diperoleh  sebesar 3.276,  lebih  tinggi  dibandingkan t  table sebesar  2.015,  sehingga  H0  ditolak. Hasil  ini  berarti Business  Related  Competencies memiliki  pengaruh  yang signifikan terhadap HR Roles pada Strategic Focus.
Tabel 6.   Bootstrapping Result : Path Coefficient
Relationship of Variables Original Sample (O) Sample Mean (M) Standard Deviation (STDEV) Standard Error (STERR) T Statistics (|O/STERR|) Business Related Competencies -> Operational Focus 0.162631 0.156494 0.079782 0.079782 2.038446 Business Related Competencies -> Strategic Focus 0.503801 0.499670 0.153765 0.153765 3.276432 HR Professional Competencies -> Operational Focus 0.637741 0.655656 0.068255 0.068255 9.343509 HR Professional Competencies -> Strategic Focus 0.304694 0.307555 0.145947 0.145947 2.087701
Sumber :  Data primer diolah, Suryaningtyas, 2011: 96
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 186 b. HR  Professional  Competencies memiliki  pengaruh  yang  positif  terhadap
Operational  Focus dengan path  coefficient sebesar  0.6377,  dan t values diperoleh  sebesar  9.343,  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan t  table sebesar 2.015,  sehingga  H0  ditolak.  Hasil  ini  berarti HR  Professional  Competencies memiliki  pengaruh  yang  signnifikan  terhadap HR  Roles pada Operational Focus.
c. Business  Related  Competencies memiliki  pengaruh  yang  positif  terhadap Operational  Focus dengan path  coefficient sebesar  0.1626,  dan t  values diperoleh  sebesar  2.038,  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan t  table sebesar 2.015,  sehingga  H0  ditolak.  Hasil  ini  berarti Business  Related  Competencies memiliki  pengaruh  yang  signifikan  terhadap HR  Roles pada Operational Focus .
d. HR  Professional  Competencies memiliki  pengaruh  yang  positif  terhadap Strategic Focus dengan path coefficient sebesar  0.3047,  dan t  values sebesar 2.088,  lebih  tinggi  dibandingkan  dengan t  table sebesar  2.015,  sehingga  H0 ditolak.  Hasil  ini  berarti HR  Professional  Competencies memiliki  pengaruh yang signifikan terhadap HR Roles pada Strategic Focus.

## PEMBAHASAN
Kerangka kerja penelitian yang digunakan sebagai structural model dalam analisis Partial  Least  Square (PLS)  telah  dilakukan  pengetesan Goodness  of  Fit dengan penilaian R-Square . Hasil tertinggi dari R-Square adalah pada Operational Focus ,  yang  memiliki  skor  sebesar  0.5706.  Hasil  ini  menunjukkan  bahwa  model tersebut  memiliki Goodness  of  Fit sebesar  57.06%.  Jika  skor  ini  dibandingkan dengan skor R-Square pada Strategic Focus , yaitu sebesar 0.5501, variabilitas dari Business  Related  Competencies (X1)  dan HR  Professional  Competencies (X2) lebih tepat kepada Operational Focus (Y2).
Didalam pengetesan hipotesis, masing-masing hipotesis dibuktikan dengan menggunakan  hasil  dari  output  PLS  yaitu Bootstrapping .  Pada  Tabel  6  disajikan data  hasil  pengetesan  tersebut.  Hasil  pengetesan Business  Related  Competencies memiliki  pengaruh  positif  terhadap HR  Roles pada Strategic  Focus dengan path coefficient sebesar  0.5038  dan  signifikan  pada t  values sebesar  3.276. HR Professional  Competencies memiliki  pengaruh  positif  terhadap HR  Roles pada Operational Focus dengan path  coefficient sebesar  0.6377 dan signifikan  pada t values sebesar  9.343.  Sedangkan Business  Related  Competencies memiliki pengaruh  yang  positif  terhadp HR  Roles pada Operational  Focus dengan path coefficient sebesar  0.1626  dan  signifikan  pada t  values sebesar  2.038.  Dan  hasil terakhir, HR  Professional  Competencies memiliki  pengaruh  positif  terhadap HR Roles pada Strategic Focus dengan path coefficient sebesar 0.3047 dan  signifikan pada t  values sebesar  2.088.  Seluruh path  coefficients bersama-sama  dengan t values memberikan hasil lebih tinggi dibandingkan dengan t tables sebesar 2.015. Hasil  tersebut  menunjukkan  bahwa  seluruh  hipotesis  terbukti  memiliki  pengaruh yang  signifikan.  Berdasarkan  skor path  coefficient dan  skor t  values dari  masing- masing  hipotesis  yang  telah  disebutkan  diatas,  dapat  diketahui  bahwa  pengaruh yang  paling  signifikan  adalah HR  Professional  Competencies terhadap HR  Roles pada Operational Focus sebesar 0.6377 dengan t values sebesar 9.343.
Dari  data  hasil  pengetesan  dapat  diketahui  bahwa  pengaruh  paling signifikan  adalah  pada HR  Professional  Competencies terhadap HR  Roles pada Operational  Focus sebesar  0.6377  dengan t  values sebesar  9.343.  Dengan demikian  dapat  dikatakan  bahwa  sebagian  besar  profesional  SDM  atau  Manajer SDM  yang  bergabung  di  dalam  komunitas  para  Manajer  SDM  di  Sidoarjo  dan Pasuruan  memiliki  kompetensi  pda  dimensi HR  Professional  Competencies yang terdiri dari kompetensi-kompetensi Credible Activist, Operational Executor, Talent Manager  &  Organizational  Designer, dan Culture  &  Change  Steward. Kompetensi-kompetensi  ini  digunakan  didalam  mengimpelementasikan  peran- peran Operational  Focus yaitu  peran-peran  profesional  SDM  sebagai Employee Champion dan Administrative  Expert. Keseluruhan  kompetensi  tersebut  diatas secara  komprehensif  diwujudkan  kedalam  peran-peran Employee  Champion dan Administrative Expert secara terintegrasi pula.

## KESIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  data  dan  pembahasan,  maka  dapat  disimpulkan bahwa responden  yaitu  para  profesional  SDM  yang  tergabung  didalam  komunitas Manager  SDM  di  Sidoarjo  dan  Pasuruan  masih  menjalankan  peran-peran  SDM yang  tradisional  dan  belum  menjalankan  transformasi  sumber  daya  manusia. Responden  masih  menjalankan  aktifitas  SDM  yang  fokus  pada  pekerjaan  sehari- hari dan saat ini yang bersifat operasional dan berorientasi pada orang. Kompetensi para  profesional  SDM  tersebut  masih  berada  didalam  kompetensi  pada  level menjalankan  peran-peran  SDM  operasional.  Peran-peran  SDM  yang  dijalankan responden  tersebut  masih  belum  mendukung  pada  pencapaian  tujuan  strategis organisasi  yang  memiliki  keunggulan  dalam  bersaing.  Jika  organisasi  ingin melakukan  transformasi  sumber  daya  manusia,  maka  dibutuhkan  bantuan  pihak ketiga  dalam  hal  ini  konsultan  manajemen.  Dan  didukung  pula  oleh  responden tersebut harus melakukan transformasi terhadap diri mereka sendiri untuk memiliki kompetensi-kompetensi  yang  dibutuhkan  untuk  menjalankan  peran-peran  SDM yang strategis.

## DAFTAR PUSTAKA
Bhatnagar, J. & Sharma, A. (2005), The Indian Perspective of Strategic HR Roles and  Organizational  Learning  Capability, International  Journal  of  Human Resource  Management .  16:9  September  2005  1711–1739,  Retrieved September 4, 2010.
Boselie, J. Paul and Paauwe, J. (2005) Human Resource Function Competencies in European  Companies, Visiting  Fellow  Working  Paper, Paper  11.  Cornell University ILR School DigitalCommons@ILR. http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/intlvf/11. Retrieved Sept 4, 2010. Creswell,  John.W.  (1994), Research  Design:  Qualitative  and  Quantitative Approaches, SAGE  Publications,  Inc.  2455  Teller  Road,  Thousand  Oaks, California 91320.
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 188
Crouse,  P.,  Doyle,  W.,  Young,  J.D.,  (2011),  Trends,  Roles,  and  Competencies  in Human  Resource  Management  Practice:  A  perspective  from  practitioners in Halifax, Canada, Proceeding of ASBBS, ASBBS Annual Conference, Las Vegas.
Erasmus, B.,  Loedolff  V. Pieter, Hammann,  F. (2010), Competencies  For Human Resource  Development  Practitioners, 2010  EABR  &  ETLC  Conference Proceedings Dublin, Ireland.
Gomez-Mejia, L, et al. (2001), Managing Human Resources , International Edition, 3rd Edition, Prentice Hall.
Grossman,  R.J  (2007), New  competencies  for  HR, HR  Magazine,  Vol.  52  No.  6,
June 2007, Retrieved October 11, 2010.
Ghozali,  Imam  (2008),  Structural  Equation  Modelling:  Metode  Alternatif  dengan
Partial Least Square, second edition, Badan Penerbit Undip, Semarang.
Hinkle, D.E, et al (1988), Applied Statistics for the Behavioral Sciences, Houghton Miffin Company, One Beacon Street, Boston, MA 02108, USA. Inyang,  B.  James  (2010),  Strategic  Human  Resource  Management  (SHRM):  A Paradigm  shift  for  achieving  sustained  competitive  advantage  in organization, International  Bulletin  of  Business  Administration, ISSN: 1451-243X Issue 7, 2010, @EuroJournal, Inc. 2010, http://Eurojournal.com.
Lachance,  Janice  R.,  (1999),  Looking  to  the  Future:  Human  Resource Competencies, An  Occupation  in  Transition, A   Comprehensive  Study  of the  Federal  Human  Resources  Community ,  United  States  Office  of Personnel Management.
Lemmergaard,  J.  (2008),  From  Administrative  Expert  to  Strategic  Partner, Employee Relations  Vol.  31  No.  2,  2008  pp.  182-196  q  Emerald  Group Publishing Limited 0142-5455 DOI 10.1108/01425450910925328. Long, Choi S. & Wan, K.W. Ismail (2008), Understanding the Relationship of HR Competencies  &  Roles  of  Malaysian  Human  Resources  Professionals. European  Journal  of  Social  Sciences – Volume  7,  Number  1  2008, Retrieved June 30, 2010.
Long,  Choi  S.  (2008),  Examining  Human  Resource  Competencies  and  Their Relationships  to  the  Success  Factors  of  HR  Profession, J.  Serv.Sci.and Management, 1:  259-265  –  Published  Online  December  2008  in  Sci.Res
(www.SciRP.org/journal/jssm), Retrieved October 11, 2010.
Long,  Yu  (2009),  The  Impact  of  Information  Technology  on  the  HR  Function Transformation, Master Thesis, Business Administration HRM, University of Twente, March 2009, Retrieved May 12, 2011.
Malhotra,  Naresh  K.  (1999). Marketing  Research:  An  Applied  Orientation, 3rd Edition, Prentice-Hall, Inc. Upper Saddle River , New Jersey 07458. Malhotra,  Naresh  K.  (2006), Riset  Pemasaran  :  Pendekatan  Terapan, Georgia Institute of Technology, PT Indeks Kelompok Gramedia, Jakarta.
Malhotra,  Naresh  K.  (2009), Basic  Marketing  Research:  A  Decision  –  Making Approach ,  third  edition,  Prentice-Hall,  Pearson  Education  Inc.  Upper Saddle River , New Jersey 07458.
McEvoy,  Glenn  M.  et  al  (2005),  A  Competency-Based  Model  For  Developing Human  Resource  Professionals,  Utah  State  University, Journal  Of Management Education / June 2005. Mondy,  R.  Wayne  (2010), Human  Resource  Management ,  Eleventh  Edition, Pearson  Education  Inc.,  publishing  as  Prentice  Hall,  One  Lake  Street, Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
Nurhayati,  Siti  F.  (2001).  Analisis  Implementasi  Peran  Sumber  Daya  Manusia Sebagai  Mitra  Strategik,  Ahli  Administratif,  Employee  Champion,  dan Agen  Perubahan:  Studi  pada  Top  Companies  di  Indonesia, ISSN  0853  – 7665, JSB No. 6 Vol. 1 Tahun 2001, Retrieved September 4, 2010. Payne, M. Liisa  (2010), A Comparative  Study  of HR Managers'  Competencies in Strategic Roles, International Management Review , Vol. 6 No. 2, 2010.
Ramlall,  S.J.  (2006),  Identifying  and  Understanding  HR  Competencies  and  Their Relationship to Organizational Practices. Applied HRM Research , Vol. 11
(1), pp. 27-38, Retrieved October 14, 2010.
Sharpe, Ricki (2007), Key Competencies for Human Resources, Article , Retrieved October 11, 2010. Shermon, Ganesh (2004), Competency based  HRM, Tata McGraw Hill, Education Private  Limited,  7  West  Patel  Nagar,  New  Delhi  110  008,  Eighth  reprint 2010.
Soetjipto,  Budi  W.,  Dr.,  Penyunting,  (2008), HR  Excellence  2007 , Kisah  Sukses Para  Kampiun  SDM ,  Lembaga  Management  Fakultas  Ekonomi Universitas Indonesia & Majalah SWA, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.
Sugiyono, (2004), Metode Penelitian Bisnis , 5th Printed, Alfabeta, Bandung. Suryaningtyas,  Dianawati,  (2011), The  Roles  and  Competencies  of  Human Resource  Professionals  within  Human  Resource  Transformation  in Sidoarjo and Pasuruan Manufacturing Industries , Thesis Tjahjono,  H.  Kurnianto,  (          ),  Peran-peran  Sumber  Daya  Manusia:  Telaah Konsepsual  dan  Validasi  Empiris , Faculty  of  Economic,  Muhammadiyah University, Yogyakarta, Retrieved September 15, 2010. The RBL Group (2010). HR Competencies Assessments, Article , Retrieved October
2010. Ulrich,  D.  (1997). Human  Resource  Champions:  The  Next  Agenda  for  Adding Value  and  Delivery  Results ,  Harvard  Business  School  Press.  Web: http://books.google.co.id/books/id.
Ulrich,  D.  and  RBL  Research  Team  (2010), Research  on  Asia:  The  Human Resource  Competency  Study  Singapore. Singapore  Human  Capital Summit, Report , Retrieved October 11, 2010.
Ulrich,  D.,  Brockbank,  W,  Johnson  D.,  Younger,  J.  (2010),  Human  Resource Competencies:  Responding  To  Increased  Expectations, Article ,  Retrieved October 11, 2010.
Ulrich,  D.,  Allen,  J,  Brockbank,  W,  Younger  J,  Nyman,  B.  (2009), HR Transformation: Building Human Resources from the Outside In , The RBL Institute, McGraw-Hill Books, USA. Umar,  Husein,  (2001), Metodologi  Penelitian:  Aplikasi  dalam  Pemasaran, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 190
Wang,  D.  Yau  &  Niu,  H.  Jen  (2010),  Multiple  Roles  of  Human  Resource Department  in  Building  Organizational  Competitiveness  -  Perspective  of Role Theory, International Management Review , Vol. 6 No. 2, 2010.
Yeung,  A.,  Woolcock,  P,  Sullivan,  J.  (1996),  Idenfiying  and  Developing  Human Resource  Competencies  for  the  Future:  Keys  to  Sustaining  the Transformation  of  HR  Functions, The  California  Strategic  Human Resource Partnership Human Resource Planning , Volume 19, Number 4,
Pages 48-58.
Yusoff,  Y.M.  and  Abdullah,  H.S.  (2008),  HR  Roles  and  Empowering  the  line  in Human Resource Activities: a Review and Proposed Model, International Journal of Business and Society, Volume 9 No. 2, 2008, 9-19.