Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Vol. 6 No. 1 Februari 2019 P - ISSN : 2503-4413 E - ISSN : 2654-5837 Hal 46 - 61

## ANALISA STRATEGI BISNIS INDUSTRI PRINTER DALAM MENGHADAPI PASAR BEBAS

## Novian Mardani
Program Studi Manajemen - STIE DR. KHEZ Muttaqien Purwakarta
Mardani.Novian@gmail.com Article Info Abstract Article History : Received 26 January 2019 Accepted 14 February 2019 Available Online 01 March 2019 The Electronic Industrial development growing up rapidly as  world  Industrial  globalization.  The  electronic  product which has high technology specially printer is as apart of electronic industry that has dynamic characteristic. Epson printer  product  sales  in  Indonesia  shows  as  a  leader  in year 2005 as 37,26%. PT. IEI as company that producing printer  has  participated  in  development  of  electronic industry in Indonesia. Based on that fact so the research is done  for  mapping  the  company  position  in  competition and  resume  the  alternative  strategy    to  strengthen  the compete  power.  Analysis  tool  used  to  answer  research goal  is  by  using  External  Internal  Matrix  that  has  nine cells  for  identify  company  position  and  to  choose alternative  strategy  and  used  SWOT  analysis  for completing  company  position.  In  defining  company position is find out the rating, weight and score based on external    factor  evaluation  and  internal  factor  evaluation that  has  been  filled  by  respondent.  Respondent  that choosen  is  manager  level  above  due  to  they  are  more understand  about  the  company.  As  result  of  analysis  that score  for  External  Factor  Evaluation  (EFE)  is  3,09  and for  Internal  Factor  Evaluation  (IFE)  is  3,06  so  company position stated on cell II in condition of growth and build. For  company  alternative  strategy  from  mapping  result  is market penetration, market development, product development and horizontal integration through mergered with  competitor.  Then  company  is  recommended  to  do intensive  strategy  as  market  penetration,  product development according to strength and weakness that they has.
Keyword : Business Strategy, SWOT analysis, External Factor Evaluation (EFE), and Internal Factor Evaluation (IFE)

## PENDAHULUAN
Kemajuan  yang  pesat  pada  sektor industri  yang  terjadi  di  dunia  telah menunjukkan    perkembangan    positif bagi    pembangunan    ekonomi  secara keseluruhan.  Perkembangan    yang pesat    ini    ditopang    oleh  keberhasilan sektor industri dalam rangka memenuhi kebutuhan  untuk  pemenuhan  konsumsi dalam  negerinya,  bahkan  telah  mampu menembus  pasar  ekspor.  Salah  satu
sektor  industri  yang  mampu  menembus pasar ekspor adalah industri elektronika. Sebagai  gambaran  kemajuan  nilai ekspor industri elektronika di Indonesia, berikut ini dapat dilihat pada perkembangan  nilai  ekspor  produk elektronika di Indonesia dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2005 pada Tabel 1 di bawah ini.

## Tabel 1
Perkembangan Nilai Ekspor Produk Eletronika Indonesia Tahun 2001 s/d 2005
(Juta US$) NO  JENIS INDUSTRI 2001 2002 2003 2004 2005 1 KONSUMER 14,931.1 15,245.7  15,902.8  18,281.6  20,619.4 2 BISNIS/INDUSTRIAL  13,940.0 14,648.8  16,166.6  19,989.1  25,645.5 3 PRODUK ELEKTRONIK 14,813.3 15,151.5  15,337.4  17,658.8  20,163.7 Sumber : BPS (Diolah), 2006
Pada  Tabel  1  di  atas  terlihat bahwa  dari  tiga  jenis  industri,  nilai ekspor  Indonesia  produk  elektronika meningkat  dari  tahun  2001  sampai dengan tahun 2005. Dengan
peningkatan  nilai  ekspor  elektronika  di Indonesia  dan  pertumbuhannya  yang tinggi  tersebut,  maka  industri  itu mempunyai  prospek  yang  sangat  cerah di masa mendatang. Peningkatan ekspor produk  elektronika  di  Indonesia    yang terjadi  pada  tahun  2004  sampai  dengan tahun  2005  sebesar  14,2  %  dan
membawa  dampak  pada  negara-negara yang  memproduksi  produk  elektronika melakukan ekspor.
Printer  merupakan  salah  satu produk  elektronik  yang  digunakan  oleh berbagai aktifitas masyarakat. Di Indonesia  mengenal  tiga  merk  printer sebagai  produk  dominan  yaitu  printer merk Epson,  Canon  dan  Hawlett Packard (HP).  Data  penjualan  produk printer  di  Indonesia  pada  tahun  2005 dapat dilihat pada Tabel 2 di bawah ini.

## Tabel 2 Data Penjualan Produk Printer di Indonesia Tahun 2005
Sumber : Laporan Pemasaran Epson Indonesia (EIN Sales), 2006
Pada  tabel  2  di  atas  terlihat perbandingan market  share produk printer  merk  Epson  yang  ada  di Indonesia  pada  tahun  2005  sebesar 37.26%,  masih  sebagai  leader  dari pangsa  pasar  yang  ada.  PT.  IEI merupakan salah satu perusahaan elektronika  yang  terletak  di  Kabupaten Bekasi,  memproduksi  printer  merk Epson,  produk  perusahaan  bermutu tinggi  dan  memiliki brand  image yang
sudah  dikenal  sehingga  mempunyai peran  cukup  besar  dalam  memasok produknya  di  dunia  dan  keberadaannya diperhitungkan oleh para pesaing.
Perkembangan    nilai    penjualan produk    perusahaan    mengalami peningkatan  yang  relatif  besar  dari tahun  ke  tahun.  Adapun  nilai  penjualan PT.  IEI  yang  tercatat  dari  tahun  2001 sampai dengan tahun 2005 dapat dilihat pada Tabel 3 di bawah ini.
Tabel 3 Nilai Penjualan Printer PT. IEI Tahun 2001 s/d 2005
Dari  Tabel  3  terlihat  bahwa  terjadi peningkatan yang cukup signifikan pada tahun  2004  sampai  tahun  2005  sebesar 78 %.
Dari  uraian  tersebut  di  atas,    maka dapat    diajukan    beberapa    pertanyaan penelitian yang merupakan permasalahan  pokok  penelitian  ini yaitu:
a.  Bagaimana  posisi  PT.  IEI  dalam industri printer ?
b.  Alternatif  strategi  bisnis  apa  yang dapat  digunakan  di  PT.  IEI  untuk
dapat  meningkatkan  daya  saingnya di masa yang akan datang ?

## Tujuan Penelitian
Adapun  tujuan  dari  penelitian    ini adalah sebagai berikut:
1.  Memetakan  posisi  PT.  IEI  dengan menganalisis lingkungan pasar dalam industri elektronika.
2.  Merumuskan alternatif strategi bisnis PT.  IEI  dalam  meningkatkan  daya saing  perusahaan di masa  yang akan datang berdasarkan kompetensi perusahaan.

## KAJIAN PUSTAKA Pengertian Strategi dan Manajemen Strategik
Dalam  menghadapi  tantangan baik  yang  berasal  dari  dalam  maupun luar    perusahaan  seperti  keterbatasan sumber  daya  dan  pesaing,  maka diperlukan  strategi  yang  tepat  untuk dapat  memenangkan  persaingan.  Untuk itu  suatu  bisnis  yang  akan  dibangun
harus  mempunyai  strategi  tepat  untuk mewujudkan keunggulan bersaing.
Proses manajemen strategis terdiri  dan  tiga  tahap  yaitu  (1) perumusan  strategi,  (2)  implementasi strategi,  dan  (3)  evaluasi  strategi. Perumusan
strategi termasuk
mengembangkan misi bisnis, mengenali
peluang dan ancaman eksternal perusahaan,  menetapkan  kekuatan  dan kelemahan internal, menetapkan obyektif  jangka  panjang,  menghasilkan strategi    alternatif,    dan    memilih strategi    tertentu    untuk    dilaksanakan.
Implementasi strategi menuntut perusahaan  untuk  menetapkan  obyektif tahunan,  menyusun  kerangka  operasi, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya mengembangkan  budaya  mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi  yang  efektif,  dan  mengubah arah  usaha  pemasaran.  Sedangkan evaluasi  strategi  adalah  merupakan tahap  akhir  dari    manajemen  strategis yang di dalamnya terdapat tiga aktifitas mendasar    untuk  dievaluasi  yaitu  : meninjau  faktor-faktor  eksternal  dan internal  yang    menjadi    dasar  strategi sekarang,    mengukur  prestasi,    dan mengambil    tindakan  korektif  Menurut Wheelen  dan  Hunger  (1993  :  7) manajemen strategik adalah sekumpulan  keputusan-keputusan  dan tindakan-tindakan manajerial yang menentukan  prestasi  jangka  panjang suatu bisnis.
Jauch  dan  Glueck  (1998  :  12) merumuskan  strategi    sebagai    rencana yang    disatukan,    menyeluruh,    dan terpadu,  yang mengkaitkan keunggulan strategi bisnis dengan tantangan
lingkungan  dan  yang  dirancang  untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.  Pada  kenyataannya  semua perusahaan menghadapi persaingan global yang semakin meningkat, kompleks,  sangat  tidak  menentu  dan tidak  dapat  diprediksi.  Oleh  karena  itu setiap  perusahaan  harus  mempunyai daya saing strategis.
Menurut Hit, Ireland dan Hoskisson (1995:4) daya saing strategis dicapai  apabila  sebuah  perusahaan berhasil  merumuskan  serta  menerapkan suatu strategi pencipta nilai. Perusahaan memiliki  keunggulan  bersaing  yang berkesinambungan  sehingga  pesaing tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut. Selanjutnya, Craig dan Grant  (1996:    14)  strategi  bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan  keunggulan  persaingan  di dalam bisnis utamanya. Strategi    adalah  suatu  rencana perusahaan yang mencerminkan rencana perusahaan mengenai :
bagaimana,  kapan,  dan  di  mana perusahaan harus bersaing, siapa pesaingnya,  dan  untuk  apa  persaingan dilakukan (Pearce dan Robinson, 1997).
Manajemen strategi adalah suatu seni  (ketrampilan),  teknik  dan  ilmu merumuskan,      mengimplementasikan dan  mengevaluasi  serta  mengawasi berbagai  keputusan  fungsional  (bisnis dan non bisnis) yang selalu dipengaruhi oleh  lingkungan  internal  dan  eksternal yang  senantiasa  berubah  sehingga memberikan kemampuan kepada organisasi untuk mencapai tujuan sesuai dengan  yang  diharapkan  (Kusnadi, 2001)., Menurut David (2002:5) manajemen  strategis  adalah  seni  dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional  yang  membuat  organisasi mampu mencapai obyektifnya. Manajemen strategis memfokuskan pada  integrasi  organisasi  yang  meliputi manajemen pemasaran, keuangan,
akuntansi,  produksi  dan  operasi,  serta penelitian  dan  pengembangan  untuk mencapai keberhasilan  organisasi.

## Strategi Bersaing
Strategi bersaing bagi perusahaan merupakan  salah  satu  kunci  dalam menanggulangi  permasalahan  yang  ada di  dalam  perusahaan  sehingga  akan meningkatkan kemampulabaan perusahaan   yang bersangkutan. Menurut    Michael    E    Porter    dalam bukunya "Keunggulan Bersaing" (1994;4)  baik  industri  dalam  negeri ataupun  luar  negeri  yang  menghasilkan produk  (yang  mencakup  barang  dan Jasa)  ada  lima  kekuatan  bersaing Kelima  kekuatan  bersaing  tersebut adalah :
a.  Masuknya pesaing baru. b.  Ancaman  dari  produk  pengganti (substitusi), c.  Kekuatan penawaran (tawar
menawar) pembeli,
d.  Kekuatan penawaran pemasok;
e.  Persaingan di antara pesaing-pesaing yang ada.
Kelima  kekuatan  tersebut  mempunyai pengaruh yang berbeda besarnya terhadap  persaingan  di  dalam  industri.
Besar kecilnya pengaruh kelima kekuatan tersebut antara lain tergantung dari  jenis  industri,  ukuran  industri,  dan lokasi industri yang bersangkutan. Masuknya  pendatang  baru  pada suatu industri menyebabkan
peningkatan persaingan di pasar. Hal ini antara  lain  disebabkan  pandatang  baru membawa  kapasitas  baru  dan  sumber- sumber  yang  dimiliki  dalam    merebut pangsa  pasar.  Ancaman  masuknya pendatang  baru  ke  dalam    industri
tergantung  pada  rintangan  masuk  yang ada.  Jika  rintangan  atau    hambatan  ini besar dan pendatang baru memperkirakan  akan  ada    perlawanan yang  keras  dari  produsen  lama,  maka masuknya pendatang baru akan melemah. Diamond Porter
Selanjutnya  Michael  E.  Porter
(1990: 127), menyatakan bahwa keunggulan daya
saing suatu
perusahaan dari suatu bangsa ditentukan dan  diciptakan  oleh  beberapa  faktor penentu  yaitu  kondisi  faktor:  strategi perusahaan,  struktur  dan  persaingan; kondisi permintaan; industri yang berkaitan  dan  mendukung  serta  faktor penting  yang  mempengaruhi  faktor
penentu  yaitu  pemerintah  dan  peluang.
Faktor-faktor penentu tersebut
walaupun  nampaknya  berdiri  sendiri- sendiri, namun dalam prakteknya sebagian  besar  dari  mereka mempunyai kaitan yang kuat dan saling mempengaruhi.  Untuk  lebih  jelasnya, hal  ini  dapat  dilihat  pada  Gambar  4 berikut ini.

## Gambar 1 Penentu Keunggulan Bangsa Diamond Porter

## Rantai Nilai
Menurut  Keegan  (1996:  285) “Suatu  kunci  penting  bagi  keunggulan kompetitif  terlelak  dalam  kemampuan perusahaan  untuk  menyadari  semua kegiatan  sebagai  sebuah  sistem, bukan rangkuman  kegiatan  yang  independen dan  kemampuan  untuk  mengelola rangkaian  nilainya  sebagai    suatu sistem”.
Perusahaan    menciptakan  nilai bagi  pembeli    produk  dengan    kegiatan yang  dilakukan.  Ukuran  dari  nilai kegiatan ini adalah harga yang  bersedia dibayar oleh konsumen sebagai pengganti  produk  atau  Jasa  yang dihasilkan.    Jika  harga  ini  lebih  besar dari  biaya  total  dari  semua  kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan,
perusahaan akan memperoleh laba. Kegiatan    pendukung    dari rantai nilai, termasuk keuangan/akuntansi,    sumber  daya manusia,  teknologi,  input,  yang dibeli dan infrastruktur perusahaan. Kegiatan    primer    pada  umumnya termasuk produksi, pemasaran,
penyerahan  dan  pemberian  servis  pada produk.  Kegiatan  nilai  hilir  misalnya pemasaran  dan  servis  lebih  dekat kepada  konsumen.  Kegiatan  nilai  hilir mulai  dengan  pencarian  bahan  baku atau  produksi  input  komoditi  dan berlanjut dengan operasi, yang termasuk
riset  dan  pengembangan,  rekayasa, manufaktur, fabrikasi barang,
penyimpanan  produk,  logistik  dan penyerahan.
Aktifitas  nilai  dapat  dibagi menjadi  dua  jenis  yaitu  aktifitas  primer dan  aktifitas  pendukung.  Aktifitas primer,  adalah  aktifitas  yang  terlibat dalam  penciptaan  fisik  produk  dan penjualannya  serta  transfer  ke  pembeli dan  juga  bantuan  purna  jual.  Di perusahaan  mana  pun,  aktifitas  primer dapat  dibagi  menjadi  lima  kategori generik. Aktifitas pendukung mendukung aktifitas primer dan mendukung  satu  sama  lain  dengan memberikan  masukan  yang  dibeli, teknologi,  sumber  daya  manusia,  dan pelbagai  fungsi  di  seluruh  perusahaan. Garis  putus-putus  pada  gambar  II-5 mencerminkan  fakta  bahwa  pembelian, pengembangan teknologi,
dan manajemen sumber daya manusia dapat dihubungkan  dengan  aktifitas  primer yang  spesifik  dan  juga  mendukung keseluruhan rantai. Infrastruktur perusahaan  tidak  dihubungkan  dengan aktifitas primer tertentu, tetapi mendukung keseluruhan rantai. Adapun semua  aktifitas  ini  secara  garis  besar dapat diterangkan dengan menggunakan rantai nilai pada gambar 5 berikut ini.

## Gambar 2 Rantai Nilai Generik
Dalam  pengertian  bersaing, nilai  adalah  jumlah  yang  bersedia dibayar  oleh  pembeli  untuk  apa perusahaan  berikan  kepada  mereka. Nilai  diukur  dengan  pendapatan  total,
cerminan harga produk yang
dibebankan  oleh  perusahaan  dan  unit yang  dapat    dijualnya.    Perusahaan mampu memperoleh laba jika nilai yang dimilikinya    melebihi  biaya  yang diperlukan dalam menciptakan produk.

## Pengertian Pemasaran dan Teori Pemasaran Internasional
Pemasaran  telah  didefenisikan berbeda-beda  oleh  para  pakar  namun pada  dasarnya  mempunyai  banyak persamaan  di  dalam  unsur-unsur  yang ada dalam pengertian pemasaran tersebut.    Menurut  Kotler  (1993:  5) dalam  bukunya  Manajemen  Pemasaran dijelaskan  bahwa  "Pemasaran  adalah suatu  proses  sosial  dan  manajerial dengan  mana  individu-individu  dan kelompok-kelompok mendapat apa
yang  mereka  butuhkan  dan  inginkan melalui  penciptaan,  penawaran  dan pertukaran produk-produk yang bernilai". Menurut Stanton dalam bukunya "Fundamental  of  Marketing (1994;  6)  mengenai  pemasaran  adalah sebagai  berikut  : Marketing  is  a  total system    of  business  activities  design  to plan,  price,  promote,  and  distribute warn  satisfying  products  to  target market to achieve organizational objective" Dapat diartikan bahwa pemasaran  adalah  keseluruhan  sistem dari  kegiatan-kegiatan  perusahaan  yang dirancang untuk
merencanakan, menemukan  harga,    promosi    dan pendistribusian    yang    diarahkan    pada pemuasan  kebutuhan  dan  keinginan pembeli, guna mencapai tujuan perusahaan.
Pada  dasarnya  pemasaran internasional  berbeda  dari  pemasaran
domestik    karena    adanya    perbedaan lingkungan.    Strategi    pemasaran internasional  merupakan  suatu  strategi yang berkaitan dengan kegiatan operasional  pemasaran  yang  timbul dalam mengelola suatu perusahaan yang beroperasi    secara    internasional. Perusahaan  dalam  pasar  internasional mengembangkan  strategi  pemasarannya sendiri  dan  menerapkannya  dalam konteks  lingkungan  yang  komplek. Disamping  itu  perusahaan-perusahaan yang  beroperasi  dalam  lingkup  global juga  harus  tanggap  terhadap  kebutuhan dan  permintaan  pelanggan  dalam  arena usaha yang kompetitif.
Strategi Memasuki Pasar Internasional Strategi  untuk  memasuki  pasar internasional  merupakan  perencanaan komprehensif  yang  meliputi  penetapan tujuan,  sasaran,  sumber-sumber  dan kebijaksanaan  yang  menjadi  pedoman bagi operasi bisnis internasional perusahaan untuk mencapai pertumbuhan  yang  berkesinambungan di  pasar  dunia.  Unsur-unsur  dalam strategi  memasuki  pasar  internasional merupakan  keputusan  tentang  produk atau  pasar  sasaran,  tujuan  dan  sasaran pasar,  cara  masuk  pada  negara  sasaran, rencana  pemasaran  untuk  menembus pasar  sasaran  dan  sistem  kontrol  untuk memonitor  keadaan  dan  posisi  pada pasar sasaran (Root, 1987).

## Kerangka Konsep
Untuk menjawab permasalahan pokok  yang  dihadapi  perusahaan  maka pendekatan  yang  digunakan  adalah menggunakan matriks Internal Eksternal dan Analisis SWOT.  Analisis SWOT di samping mengevaluasi kinerja    perusahaan,    misi    dan    tujuan perusahaan,    juga    menganalisis lingkungan ekternal dan internal.
Menurut  Rangkuti  (1997:18) Analisis  SWOT  adalah  identifikasi berbagai  faktor  secara  sistematis  untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT mendasarkan analisisnya dengan memaksimalkan Strengths (Kekuatan), Opportunities (Peluang),  serta  dalam  waktu  yang bersamaan
dapat meminimalkan
Weaknesses (Kelemahan) dan Threats (Ancaman). Kondisi faktor eksternal dan internal perusahaan memberikan  dampak  terhadap  kinerja perusahaan,  sehingga  hal  ini  perlu diperhatikan dan dipertimbangkan dalam analisis. Analisis SWOT
membandingkan  antara  faktor  eksternal yang  berupa  Peluang  dan  Ancaman dengan  faktor  internal  yang  berupa Kekuatan dan Kelemahan. Faktor-faktor eksternal  dan  internal  tersebut  apabila ditangani dan dikelola oleh kemampuan yang  mempunyai  kompetensi  yang handal, maka dapat menghasilkan suatu strategi  yang  efektif  bagi  perusahaan. Adapun  analisis  SWOT  dapat  dilihat pada Gambar 6 berikut ini.

## Gambar 3
Analisis SWOT
Sumber; Rangkuti (1997:19)
Pada  Kuadran  1:  merupakan situasi  yang  sangat  menguntungkan, dimana  perusahaan  memiliki  peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi  yang  harus  diterapkan  dalam kondisi  seperti  ini  adalah  mendukung kebijakan  pertumbuhan  yang  agresif (Growth Oriented Strategy).
Pada  kuadran  2:  walaupun menghadapi
berbagai ancaman, perusahaan  masih  memiliki  kekuatan dari  segi  internal.  Strategi  yang  harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan    untuk    memanfaatkan
peluang    jangka  panjang  dengan Strategi diversifikasi produk/pasar.
Pada  kuadran  3  :  perusahaan menghadapi  peluang  pasar  yang  sangat besar tetapi di lain pihak ia menghadapi berbagai kendala internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah
internal  perusahaan  sehingga  dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Sedangkan  pada  kuadran  4:
merupakan  situasi   yang  sangat  tidak menguntungkan,  dimana  perusahaan menghadapi  berbagai  ancaman  dan kelemahan internal.

## METODE PENELITIAN
Untuk mempermudah pemahaman proses pemetaan dan penentuan alternatif  strategi  terbaik  perusahaan disusunlah  suatu  kerangka  pemikiran. Adapun  alur  berfikir  kerangka  dalam penelitian  ini  dapat  dijelaskan  melalui aliran  logika  berpikir  yaitu  mencakup: (1)  Pernyataan  misi,  (2)  Identifikasi faktor  internal  dan  eksternal,  (3)
Menemukan  permasalahan  pokok,  (4)
Menganalisis faktor internal dan eksternal,  (5)  Menganalisis  SWOT perusahaan, (6) Pemetaan posisi perusahaan  dan  (7)  Memilih  strategi terbaik  sesuai  dengan  hasil  pemetaan dan melihat kondisi perusahaan.
Adapun  alur  berpikir  kerangka penelitian  dapat  dijelaskan  seperti  pada Gambar 7 berikut ini :

## Gambar: 4 Model Proses dan Pemilihan Strategi

## Teknik Pengumpulan Data
Untuk  memperoleh  data  yang  relevan dan berkaitan erat dengan permasalahan pokok penelitian maka dilakukan
dengan:
1. Penelitian  Kepustakaan (Library Research) Mempelajari literature yang berhubungan dengan penelitian yang  sedang  dilakukan  seperti  buku literature,  jurnal,  majalah,  surat kabar, serta 2. Penelitian Lapangan (Field Research) Penelitian  lapangan  ini  dilakukan melalui  wawancara  atau interview dan pengisian kuesioner oleh responden  yaitu  manajemen  PT.  IEI yang  berjumlah  10  orang  ahli  yang telah  berpengalaman  dan  memiliki kapabilitas  dalam  bidang  industri elektronika.

## Teknik Analisa Data
Setelah  didapatkan  faktor  eksternal  dan internal  tersebut  data  diolah  dan dianalisis dengan menggunakan matriks Evaluasi    Faktor  Eksternal  (EFE)  dan Evaluasi Faktor Internal (EFI). Penghitungan pada matrik EFE dan EFI
MISI PERUSAHAAN PERMASALAHAN POKOK ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL ANALISIS SWOT PEMETAAN POSISI PERUSAHAAN MEMILIH STRATEGI TERBAIK FAKTOR EKSTERNAL FAKTOR INTERNAL
yaitu  dengan  menggunakan range penilaian  1  sampai  dengan  4  untuk rating dan  0,00  sampai  dengan  0,20 untuk  bobot.  Selanjutnya  setelah rating dan  bobot  didapat  dari  hasil  jawaban responden, maka dilakukan penghitungan rata-rata rating dan bobot dengan  menjumlahkan  masing-masing rating dan masing-masing bobot kemudian  dibagi  dengan  10  (Jumlah responden).  Hasil  perkalian  rata-rata rating dan bobot diperoleh score.  Score
yang  terdapat  pada  EFE  dan  EFI tersebut  digunakan  untuk  memetakan posisi perusahaan, dengan memasukkan ke  dalam  matriks  Internal  Eksternal. Hasil dari pemetaan tersebut merupakan posisi  perusahaan  dalam  industri    yang bersangkutan,
setelah posisi perusahaan    diketahui,    maka    dapat diketahui    alternatif  strategi    yang sebaiknya  dilakukan  berdasarkan  posisi perusahaan dan kompetensi yang dimilikinya.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Eksternal Berikut ini ditampilkan hasil pengolahan  Evaluasi  Faktor  Internal
yang  tertuang  dalam  bentuk rating, bobot  dan  skor,  dan  dapat  dilihat  pada Tabel 8 berikut.
Tabel 4 Hasil Pengolahan Evaluasi Faktor Internal NO FAKTOR INTERNAL RATING BOBOT SKOR 1. Kekuatan a. SDM 3 0.17 0.51 b. Pertumbuhan penjualan 3 0.13 0.39 c. Kualitas produk 3 0.12 0.36 d. Pelanggan setia 3 0.10 0.30 e. Budaya perusahaan 3 0.09 0.27 f. Pangsa pasar yang relatif besar 3 0.08 0.24 2. Kelemahan a. Bahan baku yang kurang tersedia di Dalam Negeri 3 0.11 0.33 b. Perburuhan 3 0.07 0.21 c. Permodalan 3 0.08 0.24 d. Koordinasi 3 0.07 0.21 TOTAL 1.00 3.06 Sumber : Lampiran II, Tabulasi Jawaban Responden untuk Penentuan Rating , Bobot dan skor
Dari    hasil    analisis    evaluasi    faktor eksternal    dan    internal  perusahaan, yang merupakan penilaian dari
responden  perusahaan  yang  ahli  dalam bidangnya masing-masing maka
diperoleh  total  skor  perusahaan,  seperti terlihat  dalam  Tabel  7  dan  Tabel  8.
Menurut  David  (Manajemen  Strategis;
2002)  bahwa  posisi  perusahaan    dalam persaingan di dalamnya terdapat sembilan  sel  yang  terbagi  menjadi  tiga strategi  bersaing  yaitu  strategi  tumbuh dan  bina  pada  sel  I,  II  dan  IV,  strategi pertahankan  dan  pelihara  untuk  sel  III, V  dan  VII  selanjutnya  strategi  yang terakhir yaitu panen atau divestasi untuk
sel  VI,  VIII    dan    IX.    Untuk mengetahui    lebih  jelas    maka pemetaan    posisi  perusahaan  dalam
persaingan dapat dilihat pada Gambar 8 berikut ini.

## Gambar 5 MATRIK INTERNAL EKSTERNAL PT. IEI TOTAL SKOR EFI
Dengan  menggunakan  landasan  teori tersebut  di  atas,  didasarkan  atas pengolahan jawaban responden
perusahaan  yang  berjumlah  10  orang, telah  diperoleh  skor  pada  matrik  EFE dan EFI untuk PT. IEI yaitu untuk skor
EFE sebesar 3,09 dan EFI sebesar 3,06. Selanjutnya dengan menggunakan Matrik  Internal  -  Eksternal    dan  hasil skor  EFE  dan  EFI  tersebut  maka  posisi perusahaan berada pada sel II.
Setelah  melakukan  analisis  eksternal dan  internal  maka  dapat  diketahui kekuatan  dan  kelemahan  serta  peluang dan  ancaman  yang  dihadapi  PT.  IEI antara lain :
Kekuatan 1.  Kekuatan   SDM   yang   dimiliki perusahaan dalam melaksanakan tanggung jawabnya masing-masing dan didukung oleh program pendidikan dan pelatihan serta kesejahteraan karyawan yang baik.
2.  Pertumbuhan nilai penjualan
perusahaan yang cukup besar dari tahun  2001  sampai  dengan  2005, dengan  dukungan  peran  aktifitas pemasaran Sales  Office di  dalam
dan luar negeri.
3.  Kualitas produk yang telah memenuhi standar mutu internasional seperti ISO 9002. 4.  Pelanggan  setia baik yang berasal dari captive  market maupun  di luar captive market.
5.  Budaya  Perusahaan  di  PT.  IEI adalah  kreativitas  dan  tantangan yang  merupakan  pusaka  sejak perusahaan didirikan untuk mewujudkan  nilai  bagi  pelanggan dengan bekerja sama bahu membahu untuk suatu tujuan yang sama.
6.  Pangsa  pasar  yang  masih  relatif besar diabndingkan pesaing memberikan  kekuatan  untuk terus
tumbuh dan berkembang. Peluang 1.  Pertumbuhan    pasar    yang    baik dilihat  dari  pertumbuhan  ekspor produk elektronika dunia, merupakan peluang bagi perusahaan. 2. Trend ekspor untuk printer Indonesia dari tahun 2001 sampai dengan 2005 yang terus meningkat juga merupakan peluang  bagi  perusahaan  untuk mengisi pasar ekspor.
3.  Kebijakan Pemerintah dalam memberikan fasilitas dan kemudahan bagi industri elektronika yang berorientasi
ekspor  juga  merupakan  peluang untuk  lebih  meningkatkan  daya saing.
4. Perdagangan  bebas  dan trend global sourching juga merupakan suatu peluang yang dapat dimanfaatkan  perusahaan  apabila aturan  dan  syarat-syarat  tertentu dari  kedua  hal  tersebut  dapat dipenuhi perusahaan.
Sedangkan  ancaman  dan  kelemahan bagi industri komponen elektronika PT.

## IEI adalah

## Ancaman
1.  Persaingan    yang    ketat    dalam industri    elektronika    yaitu banyaknya  jumlah  perusahaan elektronika dari tahun 1999 sampai  dengan  tahun  2001  yang menutup  usahanya  dan  ketatnya persaingan antara sesama produsen  printer  seperti  Canon dan  HP  seperti  terlihat  pada  tabel I-2. 2.  Perubahan  teknologi  yang  cepat dalam  industri  printer  merupakan suatu  ancaman  yang  serius  bagi perusahaan printer karena perusahaan harus dapat mengikuti kemajuan perkembangan teknologi yang begitu cepat. 3.  Kondisi keamanan dan penegakan hukum  dimana  perusahaan  itu beroperasi  juga  merupakan  suatu ancaman bagi kelangsungan hidup perusahaan,  makin  tidak  aman dan makin tidak trasparan penegakan  hukum,  maka  makin besar  pula  tingkat  resiko  bagi perusahaan tersebut. 4.  Lingkungan bisnis yang cenderung  cepat    berubah    dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena apabila perusahaan  tersebut  tidak  cepat beradaptasi  dengan  lingkungan tersebut  maka  dapat  menghambat
perkembangan operasi perusahaan. 5. Buyer yang  menuntut  spesifikasi baik    mutu    maupun    pelayanan tertentu  juga  merupakan  ancaman bagi  perusahaan  apabila  tidak dapat memenuhinya.

## Kelemahan
1. Bahan  baku  yang  kurang  tersedia di dalam negeri merupakan
kendala  bagi  perusahan  untuk menjalankan operasinya.
2. Sedikitnya pengetahuan perburuhan bagi seluruh karyawan  di  dalam  perusahaan merupakan  suatu  hambatan  bagi kemajuan perusahaan. 3. Permodalan yang diperlukan untuk mengembangkan perusahaan  sangat  terbatas  karena diperlukan  persamaan  persepsi  di antara pemegang saham. 4. Koordinasi    yang  kurang  lancar antara  para  manajemen  dengan karyawan di bawahnya merupakan  suatu  hambatan  bagi kemajuan.

## Perumusan Alternatif Strategi
Alternatif strategi perusahaan adalah:
1.  Penetrasi    pasar    yaitu    mencari pangsa    pasar    yang    lebih    besar untuk  produk  yang  sudah  ada dengan  usaha  pemasaran  yang lebih  gencar.  Salah  satu  cara
adalah dengan meningkatkan kerjasama  dengan dealer atau distributor yang sudah ada, misalnya dengan pemberian insentif untuk sampai pada tingkat penjualan yang memuaskan, pemberian training tentang produk berikut teknis penjualan. Melakukan  promosi  yang  lebih gencar  antara  lain  bekerja  sama dengan  toko  buku  atau  langsung ke end  user dengan  pemberian hadiah,  meningkatkan  layanan purna  jual,  bahkan workshop
langsung ke target pasar seperti ke sekolah-sekolah  atau  ke  kantor- kantor.
2.  Pengembangan pasar yaitu memperkenalkan    produk    atau jasa    yang  sudah  ada  ke  wilayah geografi  baru.    Pengembangan pasar  tidak  hanya  terbatas  pada pasar dalam negeri dengan mengefektifkan 3 perusahaan sebagai Sales  Office yang  sudah ada  pada  6  kota  besar  dan
Authorized    Servise  Center pada 26 kota yang tersebar di Indonesia,  tetapi  juga  pada  pasar luar negeri dengan mengefektifkan Sales  Office pada 25  negara  yang  tersebar  dalam  4 benua. Dengan lebih mengefektifkan Sales Office, maka aktifitas kegiatan pemasaran baik itu berupa penjajakan negosiasi kontrak dengan perusahaan-perusahaan  elektronik lainnya maupun kegiatan
competitive  intelligence di  dalam dan  luar  negeri  akan  bertambah gencar.  Dengan  gencarnya  usaha yang  dilakukan  tersebut  dapat berdampak  pada  perluasan  daerah pemasaran  yang  pada  akhirnya dapat  meningkatkan  pangsa  pasar perusahaan dan omzet penjualan.
3.  Pengembangan    produk    yaitu mencari    kenaikan    penjualan dengan  memperbaiki  produk  atau jasa yang sudah ada atau mengembangkannya  dengan  yang baru.  Strategi  alternatif  yang dapat  digunakan  adalah  dengan meningkatkan kualitas hasil produk. Antara lain dengan peningkatkan kualitas printer jenis ink-jet , sehingga dapat
menghasilkan printer berteknologi tinggi yang mempunyai  hasil  cetakan  kualitas prima  bahkan  bisa  mencetak photo sesuai kebutuhan konsumer.
Di samping itu kegiatan Riset dan Disain  yang  sangat  dibutuhkan oleh  industri  printer,  didukung oleh  perusahaan  Seiko  Epson Coperation Jepang sehingga dapat melakukan  modifikasi,  bahkan inovasi.  Inovasi  ini  tidak  hanya terbatas  pada  produk  printer sebagai mesin cetak tetapi dengan pengembangan produk yang terintegrasi  dengan  media  lain seperti  mesin faximile dan  mesin photocopy . 4.  Integrasi ke depan yaitu memperoleh  kepemilikan  atau meningkatkan kendali kepada distributor. Strategi alternatif yang dapat dilakukan antara lain dengan melakukan akuisisi kepemilikan  dari  distributor  yang sudah  berjalan  misalnya  untuk  di Indonesia  melalui  perusahaan  PT.
Metrodata,  PT.  Epsindo  dan  PT.
Setia  Sapta.  Sehingga  nantinya pengendalian atas strategi
pemasaran  yang  dijalankan  akan lebih efektif dan efisien.
5.  Integrasi  ke  belakang  mencari kepemilikan  atau  meningkatkan kendali atas  perusahaan  pemasok. Komponen  dari  suatu  produk printer  termasuk  cukup  kompleks mulai  dari  komponen  yang  masih harus  diimpor  seperti print  head bahkan  sampai casing produk yang di supply dari  dalam negeri. Dengan  menguasai  kepemilikan dari  perusahaan  suplier  maka diharapkan  kontinuitas  pengadaan barang  akan  lebih  terjamin  dan dapat mempercepat laju produktifitas. 6.  Integrasi horizontal mencari kepemilikan  atau  meningkatkan kendali atas para pesaing. Pesaing terdekat dari produk Epson adalah Canon dan Hawlett Packard (HP). Produsen Canon adalah perusahaan Jepang sedangkan produsen  HP  adalah  Amerika Serikat.  Aliansi  strategis  yang paling memungkinkan adalah dengan  perusahaan  pesaing  yang mempunyai  budaya  perusahaan yang sejenis, dalam hal ini adalah dengan produsen Canon. KESIMPULAN 1. Posisi    PT.    IEI  dalam    persaingan berdasarkan    perhitungan  Evaluasi Faktor  Eksternal  menunjukkan  Skor 3,09.  dan  Evaluasi  Faktor  Internal menunjukan Skor 3,06. Skor tersebut dengan menggunakan Matrik Internal-Eksternal sembilan sel
berada  pada  sel  II,  pada  tahap tumbuh dan bina.
2.  Berdasarkan    posisi    bersaing tersebut  PT. IEI  melakukan strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.
3.  Penetrasi  pasar yang dilakukan yaitu melalui  aliansi  pemasaran  dengan perusahaan  lain  di  negara  yang dituju. Pengembangan pasar dilakukan  dengan  mengefektifkan Safes Office dalam rangka meningkatkan pangsa pasar
perusahaan  dan  omzet  penjualan. Sedangkan    untuk    pengembangan produk  didukung  oleh Seiko Epson Corporation. Jepang.

## DAFTAR PUSTAKA
Chinkota  M.R,  1996, International Bussiness, The  Dryden  Press,
Orlando.
Craig  C.  James  and  Robert  M  Grant.
1996, Strategic Management, Alih    Bahasa:  Tjiptowardojo, Sularno, Alex Media Komputindo, Jakarta. David,  Fred  R,  2002,  Manajemen Strategis , Alih Bahasa : Alexander Sindoro, Pearson Education  Asia  Pte,  Ltd.  dan
Prehallindo, Jakarta.
Glueck.  William  F  and  Lawrence  R Jauch.  1987. Business  Policy  and Strategic Management, edisi  2, University of Georgia, Boston.
Hitt,  Michael.  A,  R.  Duane  Ireland,
Robert E, Hoskisson, 1995 Strategic Management; Competitiveness and Globalization, West  Publishing
Company, Texas.
Keegan  Warren.  J,  1996. Manajemen Pemasaran Global, Edisi Bahasa Indonesia  Simon  &  Schuster (Asia) Pte.Ltd.
Kotler, Philip,  Somkid Jatusripitak and Sovid  Maesincee,  1997,  The Marketing  of  Nations,  The  Free Press    A  division  Simon  and Schuster Inc, NewYork.
Kusnadi,  2001,  Pengantar  Manajemen Strategi,  Universitas  Brawijaya,
Malang.
Pearce,  Jhon  A,  and  Richard  B Robinson,  1997, Management
Strategic Jilid 1, Binarupa Aksara,
Jakarta
____________,    1994, Keunggulan Bersaing, Menciptakan dan Mempertahankan Kinerja Unggul, Binarupa Aksara, Jakarta. ____________, 1997, Strategi Bersaing,  Teknik  Menganalisis Industri  dan  Pesaing, Erlangga, Jakarta.
Porter,  M.E,  1990, The  Competitive Advantage    of  Nation, The  Free Press, CoIlier MacmiIlan, Canada.
Rangkuti,  Freddy,  1997. Ana!isis  Swot Teknik  Membedah  Kasus  Bisnis, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Root,  Franklin  R,    1994, Entry Strategies for International Markets, Lexington  Books  An
Imprint  of  Macmillan,  Inc, New York. Taryanto,  A.  Farid  Aulia,  Kadarsah Suryadi, Tariadi, 2003, Competitive  Intelligence, Multi
Utama Indojasa, Jakarta.
Tjiptono,    Fandy,    2000, Strategi
Bisnis  Modern, Penerbit  ANDI, Yogyakarta. Umar, Husein, 2001. Strategic Management  in  Action, Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta. Assauri, Sofyan, 2003. Customer Behaviour Analysis Sebagai Dasar Penerapan Strategi Pernasaran, Usahawan,  No.  05, Th XXXII, Mei.
Baso,  Moerad  H  M,  2003, Pembinaan SDM Berbasis Kompetensi Usahawan,  No.  02.  Th  XXXII, Pebruari.
Chao  Doyama,  2005, Seiko  Epson Annual  Report ,  Tokyo,  Japan,  24
June 2005.
Emile  P,  2005, Epson Value  Leader Education ,  PT.  Indonesia  Epson
Industry. Firdaus, Muchsin, Knowledge Management for Corporate Innovation, Buletin  Kadin No.46, September-Oktober2002.
Husni,  2005,  PT.  Epson  Indonesia (EIN),  Jakarta, Desember 2005
Huseini,  Martani,  2000, Mencermati Misteri  Globalisasi, Usahawan No. 02 Th. XXIX. Pebruari.
Soemardi,  P Tresno,  1996, Pengaruh Kemajuan    Teknologi    dan Pengetahuan Terhadap Daur Hidup  Produk  Global, Usahawan No.  08 Th. XXIX, Agustus. Kunci Keberhasilan Merger Perusahaan, Sorotan,  Vol.  XII No.1, Januari-Maret 2003. Rencana  Induk Pengembangan  Industri Teknologi Informasi, Ditjen ILMEA, Depperindag, 2002, Jakarta. Statistik  Industri  Besar  dan  Sedang, 2006, Biro Pusat Statistik, Indonesia.
.