Magister Manajemen Pendidikan
FKIP Universitas Kristen Satya Wacana
Volume: 3, No. 2, Juli-Desember 2016
jurnalkelola@gmail.com
Halaman: 230-245

## KOLABORASI DAN SINERGI ANTAR LEMBAGA DALAM PENINGKATAN KOMPETENSI KEPALA SEKOLAH 1
Wasitohadi Program Pascasarjana Magister Manajemen Pendidikan FKIP-Universitas Kristen Satya Wacana wasitohadi@staff.uksw.edu

## ABSTRACT
Collaboration  and  synergy among  institutions  in  enhancing  principal’s competence  is very  essential. This may cover  many  areas,  from  recruitment-including the  system  of selection-, until certification for principal,  principal  candidate ’s training,  and  capacity building for principal.  Optimizing  role  of  each  institutions and  the  parties which  are involved  in  a  collaborative  and  synergistic way in  accordance  with  the  systems  and mechanisms,  will  determine  the  competence  of  the principal.  This collaboration  and synergy will create qualified principal according the demands and needs of autonomy in MEA era.
Keywords: Collaboration and synergy, institutions, enhancing principal’s competence

## PENDAHULUAN
Dalam era otonomi memasuki era MEA, kepala sekolah memiliki kedudukan dan peran yang strategis dalam upaya peningkatan mutu sekolah. Sejalan dengan pemberian otonomi yang lebih besar kepada sekolah, tugas kepala sekolah menjadi sangat menentukan dalam peningkatan mutu  sekolah.  Studi  Bank  Dunia    melaporkan  bahwa  sekolah  adalah  institusi  yang  memegang peranan kunci dalam menentukan mutu pendidikan dasar dan kepala sekolah merupakan pelaku utama  dalam  memainkan  peranan  tersebut  (Fasli  Jalal  &  Dedi  Supriadi,  2001:155).  Selain  itu, berbagai  studi juga menunjukkan  bahwa  kepala  sekolah  memegang  kunci  keberhasilan pendidikan  di  lembaga  yang  ia  pimpin. Poernomosidi  Hadjisarosa sebagaimana  dikutip  Slamet P.H  (2000:4),  menyatakan  bahwa  dari  sudut  manajemen,    kepala  sekolah  merupakan sumber
1 Makalah  ini  merupakan  hasil  pengembangan  dari  makalah  yang  disampaikan  dalam  Seminar  Nasional  dan Musyawarah  Kerja  ke  V,  Asosiasi  Program  Studi  MP/AP/MPI  Indonesia,  dengan  tema  “Standarisasi  KKNI Program  Studi  MP/AP dalam  rangka  Peningkatan  Kompetensi  Kepala/  Pengawas  Sekolah  di  Era  Masyarakat Ekonomi ASEAN”, Jumat - Minggu, 11-13 Nopember 2016 di Bengkulu.
daya  manusia yang bersifat  sangat menentukan,  karena  ia  sebagai  manajer    yang  mengatur sumber daya manusia pelaksana untuk mengelola sumber daya selebihnya, sehingga proses dapat berlangsung  dengan  baik  untuk  menghasilkan  output.  Wayson,  sebagaimana  dikutip  oleh Suyanto (2001: 68 ), menyatakan bahwa kepala sekolah merupakan penentu corak sekolah.
Begitu  strategisnya  kedudukan  dan  peran  kepala  sekolah,  maka  sangat  mendesak  untuk dipikirkan  model    penguatan  kolaborasi  dan  sinergi  dalam  peningkatan  kompetensi  kepala sekolah,  mulai dari  proses  rekrutmen  calon  kepala  sekolah  hingga  pengembangan  kapasitas kepala sekolah. Dengan kata lain, bila dipetakan, kepala sekolah yang tangguh, meminjam istilah Slamet  P.H.  (2000: 319), dapat  dihasilkan  jika  dari  sejak  proses  rekrutmen  (bahkan  sejak sebelumnya) sudah diperhatikan dengan baik syarat-syarat dan kualifikasi calon kepala sekolah itu,  yakni  yang  sesuai  dan  memenuhi  tuntutan  dan  kebutuhan  era  otonomi,  dilanjutkan  dengan pengembangan  kapasitas  kepala  sekolah    ketika  calon  tersebut  sudah  terpilih  dan  berkiprah menjalankan  tugas  pokok  dan  fungsinya.  Dalam  hal  inilah  segera  tergambar  mengenai  peran lembaga-lembaga  terkait.  Antar  lembaga  tersebut  harus  berkolaborasi  secara  sinergis,  dalam rangka pengembangan kompetensi kepala sekolah.
Makalah ini  akan  membahas  mengenai  kolaborasi  dan  sinergi  antar  lembaga  dalam proses rekrutmen kepala sekolah (meliputi: proses pengusulan peserta program penyiapan calon kepala  sekolah  dan  proses  seleksinya),  sertifikasi  kepala  sekolah,  diklat  calon  kepala  sekolah, dan pengembangan kapasitas kepala sekolah. Namun demikian, sebelum membahas hal tersebut, akan dibahas secara singkat tentang tugas pokok dan fungsi kepala sekolah.

## PEMBAHASAN

## Tugas Pokok dan Fungsi Kepala Sekolah
Tugas  pokok  dan  fungsi  kepala  sekolah sering  dirumuskan  sebagai  EMASLIM (Depdiknas,1999:15), yaitu educator (pendidik),  manajer,  administrator,  supervisor, leader (pemimpin),  inovator  (pencipta),  dan  motivator  (pendorong).  Sementara  itu,  menurut Kepmendiknas No.162/U/2003 tentang pedoman penugasan guru sebagai kepala sekolah, peran kepala sekolah meliputi tujuh aspek,  yaitu sebagai pemimpin, manajer, pendidik, administrator, wirausahawan,  pencipta  iklim  kerja,  dan  penyelia. Dalam Permendiknas  No. 13  Tahun  2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah sebagai acuan bagi pengembangan kompetensi kepala sekolah/madrasah,  juga  ditegaskan  bahwa seluruh  kepala  sekolah/madrasah  di  Indonesia
diharapkan memiliki  kompetensi  yang  layak  sebagai  kepala  sekolah/madrasah.  Dalam Permendiknas tersebut dinyatakan bahwa seorang kepala sekolah/madrasah diharapkan memiliki kompetensi kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.
Sementara itu, dalam Permendiknas No.28 Tahun 2010 tentang penugasan guru sebagai kepala  sekolah,  ada  tiga  aspek  tugas  kepala  sekolah,  yaitu  usaha  pengembangan  sekolah, peningkatan  kualitas  sekolah  berdasarkan  8  (delapan)  standar  nasional  pendidikan,  dan  usaha pengembangan  profesionalitas sebagai  kepala  sekolah.  Selain  itu, ditegaskan  juga  bahwa tugas pokok dan  fungsi  kepala sekolah meliputi:    merencanakan  program,  melaksanakan  program, melaksanakan  pengawasan,  melaksanakan  kepemimpinan  sekolah,  dan  menerapkan  sistem informasi sekolah.
Lebih lanjut, dikatakan  bahwa seorang kepala sekolah profesional antara lain memiliki kejujuran, kompetensi yang tinggi, harapan yang tinggi (high expectation), standar kualitas kerja yang  tinggi,  motivasi  yang  kuat  untuk  mencapai  tujuan,  integritas  yang  tinggi,  komitmen  yang kuat,  etika  kepemimpinan  yang  luhur  (menjadi  teladan),  kecintaan  terhadap  profesinya, kemampuan untuk berfikir strategis (strategic thinking), dan memiliki pandangan jauh ke depan (visionary).  Di  samping  itu,  kepala  sekolah  sebagai  seorang  pemimpin harus selalu  berusaha memperhatikan dan mempraktekkan delapan fungsi kepemimpinan di dalam kehidupan sekolah (Wahyosumidjo, 2001:106), yaitu:
Pertama,  dalam kehidupan di sekolah, kepala sekolah akan dihadapkan kepada sikap para guru, staf dan para siswa  yang mempunyai latar belakang kehidupan, kepentingan serta tingkat sosial budaya  yang berbeda sehingga tidak mustahil terjadi konflik antar individu bahkan antar kelompok. Dalam menghadapi hal semacam itu, kepala sekolah harus bertindak arif, bijaksana, adil,  dapat  memperlakukan  sama  terhadap  orang-orang  yang  menjadi  bawahannya,  sehingga tidak terjadi diskriminasi, sebaliknya dapat diciptakan semangat kebersamaan di antara mereka. Kedua, sugesti atau saran amat diperlukan oleh para bawahan dalam melaksanakan tugas. Saran yang disampaikan dengan cara dan maksud yang benar dapat memelihara bahkan meningkatkan semangat, rela berkorban, rasa kebersamaan dalam melaksanakan tugas masing-masing.
Ketiga,  kepala  sekolah  bertanggung  jawab  untuk  memenuhi  atau  menyediakan  dukungan yang  diperlukan  oleh  para  guru,  staf  dan  siswa  baik  berupa  dana, peralatan,  waktu,  bahkan suasana  yang  mendukung.  Tanpa  ada  dukungan  yang  disediakan  oleh  kepala  sekolah,  sumber daya  manusia  yang  ada  tidak  mungkin  melaksanakan  tugasnya  dengan  baik.  Keempat,  kepala
sekolah  berperan  sebagai  katalisator,  dalam  arti  mampu  menimbulkan  dan  menggerakkan semangat  guru,  staf  dan  siswa  dalam  pencapaian  tujuan  yang  telah  ditetapkan.  Kelima,  kepala sekolah  harus  dapat  menciptakan  rasa  aman  di  dalam  lingkungan  sekolah,  sehingga  para  guru, staf dan siswa dalam melaksanakan tugasnya merasa aman, bebas dari segala perasaan  gelisah, kekhawatiran serta memperoleh jaminan keamanan dari kepala sekolah.
Keenam,  seorang  kepala  sekolah  selaku  seorang  pemimpin  akan  menjadi  pusat  perhatian sebagai  orang  yang  mewakili  kehidupan  sekolah  dimana  dan  dalam  kesempatan  apapun.  Oleh sebab  itu  penampilan  kepala  sekolah  harus  selalu  dijaga  integritasnya,  selalu  terpercaya, dihormati baik sikap, perilaku maupun perbuatannya. Ketujuh, kepala sekolah pada hakekatnya adalah  sumber  semangat  bagi  para  guru,  staf  dan  siswa.  Oleh  sebab  itu,  kepala  sekolah  harus selalu  membangkitkan  semangat  mereka  sehingga  mereka  menerima  dan  memahami  tujuan sekolah  secara  antusias,  bekerja  secara  bertanggung  jawab  ke  arah  tercapainya  tujuan  sekolah. Ke  delapan,  kepala  sekolah  harus dapat  menghargai  apapun  yang  dihasilkan  oleh  mereka  yang menjadi tanggung jawabnya. Penghargaan dan pengakuan ini dapat diwujudkan dalam berbagai bentuk, seperti kenaikan pangkat, fasilitas, kesempatan mengikuti pendidikan dan sejenisnya. Semua peran di atas penting dan saling melengkapi dalam upaya peningkatan mutu sekolah.
Dari  uraian  di  atas  menunjukkan  betapa besar  dan sentralnya  peran  kepala  sekolah  itu. Sejak  berlakunya  otonomi  daerah  dengan  paradigma  baru  yang  mendasarinya, peran  kepala sekolah semakin  besar.  Kepala  sekolah  menjadi  lebih  otonom untuk  mengembangkan  sekolah, dengan  memanfaatkan  sumber  daya  yang  dimiliki  dan  mengembangkan  strategi-strategi peningkatan mutu berbasis sekolah sesuai dengan kondisi setempat. Otonomi daerah, pada satu pihak, dipandang  sebagai  kesempatan  untuk  mewujudkan  visi,  ide,  gagasan,  keinginan  dan harapan  secara  luas.  Namun,  di  pihak  lain,  adanya  perubahan  peran  tersebut  membuat  beban kerja kepala sekolah menjadi semakin berat. Peran kepala sekolah, lalu menjadi seperti manusia super  (superman)  yang  harus  menguasai  dan  sanggup  melakukan  banyak  hal, bayangkan,  ia sekaligus  sebagai edukator, pemimpin, manajer,  administrator,  supervisor, wirausahawan, pencipta  iklim  kerja,  penyelia, fasilitator, motivator,  bahkan  pimpinan proyek dan  akuntan. Untuk  dapat  memenuhi  tuntutan  tersebut  jelas  merupakan  hal  yang  berat.  Beban  kerja  kepala sekolah menjadi semakin berat (Wasitohadi, 2015:190).
Menurut  penelitiannya,  ada  sejumlah  faktor  mengapa  perubahan  peran  tersebut dirasakan  sebagai  beban.  Di  samping  dipengaruhi  oleh  kemampuan  kepala  sekolah  untuk
memahami  perubahan  yang  terjadi  dan  implikasinya,  juga  tergantung  dari  kapasitas  dan kesiapannya  dalam  menjalankan  peran-peran  baru  yang  dituntut  oleh  era  otonomi.  Jika pemberian  otonomi  kepada  sekolah  dan  kepala  sekolah  tidak  disertai  dengan  pengembangan kapasitas  kepala  sekolah  secara  memadai,  maka  peran-peran  baru  tersebut  akan  menjadi  beban tambahan  bagi  kepala  sekolah.  Lebih-lebih,  kepala  sekolah  yang  aktif  sekarang,  dulunya  tidak dididik  dan  didesain  untuk  menjalankan  peran-peran  baru  tersebut,  seperti  peran  manajerial/ kepemimpinan,  dan  lainnya.  Dengan  demikian,  pemberian  otonomi  yang  lebih  besar  disertai dengan  pengembangan  kapasitas  kepemimpinan/  manajerial  kepala  sekolah,  menjadi  salah  satu jalan keluar yang mutlak perlu dilakukan.
Menurut World Bank  (1998),  peningkatan  mutu  sekolah  memerlukan  kepala  sekolah yang  mampu:  (a)  menjabarkan  sumber  daya  yang  ada  untuk  menyediakan  dukungan  yang memadai  bagi  guru,  bahan  pengajaran  yang  cukup,  dan  pemeliharaan  fasilitas  yang  baik;  (b) memberikan  waktu  yang  cukup  untuk  pengelolaan    dan  pengorganisasian  proses  instruksional; dan  (c)  berkomunikasi  secara  teratur  dengan  staf,  orang  tua,  siswa,  dan  masyarakat  terkait. Sementara,  pada  era  sebelum otonomi,  kepala  sekolah  negeri  memiliki  otonomi  yang  terbatas dalam  mengelola  sekolah  dan  mengalokasikan  sumber  daya  yang  diperlukan.  Kebanyakan kepala  sekolah  juga  tidak  dilengkapi  dengan  kemampuan  manajerial  atau  kepemimpinan  yang memadai.  Banyak  di  antara  kepala  sekolah  yang  hanya  mengikuti  pelatihan  beberapa  hari tentang teori-teori  administrasi dan orientasi peraturan dan kebijakan pendidikan ketika mereka mulai  menjabat  sebagai  kepala  sekolah.  Dengan  kata  lain,  kemampuan  kepala  sekolah  negeri belum memenuhi persyaratan mutu untuk meningkatkan efektifitas manajemen sekolah. Kondisi ini  semakin  menyulitkan  kepala  sekolah,  karena sekolah  negeri  umumnya  juga  tidak  memiliki otonomi yang memadai untuk meningkatkan mutu sekolah.
Selain itu, pengangkatan kepala sekolah belum didasarkan atas prestasi kerja, dan masih lebih  banyak  berdasarkan  urutan  kepangkatan.  Oleh  karena  itu,  mestinya,  pemberian  otonomi yang  lebih  besar  kepada  kepala  sekolah,  harus  diikuti  dengan  pemilihan  kepala  sekolah  yang baik yang memiliki ketrampilan dan karakteristik yang diperlukan untuk sekolah yang bernuansa otonomi, pemberian penghargaan terhadap kepala sekolah yang baik dan mengganti mereka yang kurang  baik,  dan  pengembangan  ketrampilan  manajemen  kepala  sekolah.  Program-program seperti ini membantu kepala sekolah untuk memahami aspek-aspek di luar peranan administrasi
mereka  yang  kemudian  dapat  meningkatkan  mutu  kepemimpinan  pendidikan (Wasitohadi, 2015:255)
Kepala  sekolah  sebagai  pemimpin,  dalam  istilah  Kotter  (1996:  x), adalah  mesin  yang mendorong  perubahan  (the  engine  that  drives  change),  lebih-lebih  dalam  masyarakat  yang berubah dengan cepat. Kepala sekolah sebagai agen perubahan yang mendorong dan mengelola agar semua pihak yang terkait, termotivasi dan berperan aktif dalam perubahan tersebut. Ia harus menjadi  inisiatif  perubahan,  lalu  mempengaruhi,  mendorong,  membimbing,  mengarahkan  dan menggerakkan stakeholders sekolah  agar  ikut  bekerja  mencapai  tujuan  sekolah.  Masalahnya, obyek  pengelolaan  kepala  sekolah  tersebut  demikian  luasnya  dan  lebih  banyak  bersifat administratif,  sehingga  otonomi  yang  dimiliki  tidak  untuk  memikirkan    peningkatan  mutu sekolah, tetapi untuk mengerjakan berbagai pekerjaan administratif  yang lebih mendesak. Kata seorang  kepala  sekolah,  yang  penting  “urusan birokrasi  beres,  soal  mutu  nanti”.  Dengan  kata lain,  mesin  kepemimpinan  kepala sekolah,  meminjam  istilah Kotter,  tidak  dapat  dipakai  untuk mendorong peningkatan mutu di tingkat sekolah, tetapi justru habis untuk menyelesaikan tugas- tugas di luar akademik.
Pemberian  otonomi  kepada  sekolah  mestinya  disertai  pemberian  kepercayaan  kepada sekolah,  dukungan  sumber  daya  pendukung  untuk  melakukan  otonomi  itu,  dan  kualitas  serta topangan  aparat  birokrasi  pendidikan,  sehingga  sekolah  lebih  berkonsentrasi  pada  upaya peningkatan  mutu  sekolah.  Bila  tidak,    maksud  pemberian  otonomi  agar  kepala  sekolah  lebih mampu  meningkatkan  mutu  akan  cenderung  gagal  total.  Ini  sesuai  dengan  pendapat  Peach (1994),  yang  disepakati  oleh  Cranston  (1993)  dan  Rizvi  (1994),  yang  menyatakan  bahwa  yang utama  dari  otonomi  sekolah  adalah  peningkatan  manajemen  sekolah  untuk  membebaskan pengalokasian  sumber  daya  dari  kepentingan-kepentingan  yang  lebih  bersifat  edukatif  (Jalal  & Supriadi,  2001:159).  Lagi  pula,  pemberian  otonomi  tersebut  tidak  akan  menyelesaikan  semua persoalan  pendidikan,  bahkan  mungkin  dapat  menimbulkan  masalah  baru  sepanjang  kriteria yang ditetapkan tidak dilaksanakan sebagaimana seharusnya.
Berdasarkan  deskripsi di  atas, dapat  disimpulkan  bahwa  untuk  berperannya  kepala sekolah  dalam  peningkatan  mutu  sekolah  secara  optimal    dalam  sekolah  yang  bernuansa otonomi,  ada  banyak  faktor  yang  berpengaruh,  seperti  pemberian  otonomi  yang  lebih  besar dengan  disertai  pengembangan  kapasitas  kepala  sekolah  secara  memadai,  pemberian
kepercayaan kepada sekolah, dukungan sumber daya pendukung untuk melakukan otonomi itu, kualitas  dan  topangan  aparat  birokrasi  pendidikan  dengan  segala  regulasi  yang  dibuatnya,  dan bekerjanya  sistem  rekrutmen  yang  mampu  memilih  kepala  sekolah  yang  tangguh. Dalam  pola pikir semacam itulah, kolaborasi dan sinergi antara lembaga sangat diperlukan.

## Kolaborasi  dan Sinergi Antar Lembaga Untuk Peningkatan Kompetensi Kepala Sekolah
Peningkatan  kompetensi  kepala  sekolah    merupakan  upaya  kolaboratif-sinergistis    yang melibatkan banyak lembaga. Upaya tersebut dapat terjadi pada setiap tahapan (LPPKS,17 Maret 2016) meliputi:  (a)  rekrutmen  kepala  sekolah,  meliputi  (1)  proses  pengusulan  peserta  program penyiapan calon kepala sekolah, (2) proses seleksi kepala sekolah (administratif dan akademik); (b) sertifikasi kepala sekolah, (c) diklat kepala sekolah, dan (d) pengembangan kapasitas kepala sekolah.  Bila  pada  setiap  tahapan  tersebut,  lembaga-lembaga  yang  terkait  bisa  berperan  secara optimal sebagaimana seharusnya, sangat dimungkinkan akan dihasilkan seorang kepala sekolah yang kompeten, yang mampu menjawab semua tuntutan otonomi.

## a. Rekrutmen Kepala Sekolah
Pada tahap ini, dibagi dalam langkah-langkah:
1. Proses Pengusulan Peserta Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah
.

## Gambar 1.
Proses Pengusulan Peserta Program

## Penyiapan Calon Kepala Sekolah
Dari  gambar  tersebut,  dapat  dipahami  bahwa  proses  pengusulan  peserta  program penyiapan  calon  kepala  sekolah  mengikuti  langkah-langkah: (a) Dinas  Pendidikan  membuat pengumuman  berdasarkan  proyeksi kebutuhan  kepala  sekolah  yang  telah  dibuat,  (b) Kepala Sekolah  mengumumkan  kepada  guru-guru  di  sekolahnya  untuk  mengikuti  seleksi  calon  kepala sekolah, kepala sekolah juga bisa menunjuk guru yang potensial untuk diusulkan sebagai peserta seleksi calon kepala sekolah. Kepala sekolah juga harus memberikan rekomendasi kepada guru yang sudah ditunjuk sebagai calon kepala sekolah, (c) Guru yang ditunjuk sebagai peserta calon kepala sekolah harus membuat surat lamaran dan melengkapi persyaratan yang telah ditetapkan, (d) Pengawas  sekolah  memberikan  rekomendasi  kepada  guru  yang  mendaftar  sebagai  peserta seleksi  calon  kepala  sekolah,  (e) Kepala  sekolah  membuat  usulan  kepada  kepala  Dinas Pendidikan  Guru  yang  direkomendasikan  menjadi  peserta  calon  kepala  sekolah,  (f) Dinas Pendidikan melakukan seleksi administrasi sesuai yang diamanatkan pada permendiknas nomor 28  tahun  2010,  Dinas  pendidikan  juga  harus  mendistribusikan  instrumen  AKPK,  (g) Kepala Sekolah  yang  diberi  instrumen  AKPK  oleh  Dinas  Pendidikan  mendistribusikan  kepada  Guru yang ditunjuk sebagai peserta seleksi calon Kepala Sekolah, (h) Guru mengisi Instrumen AKPK dan  memberikan  respon,  kemudian  instrumen  tersebut  dikumpulkan  pada  waktu  seleksi Akademik.
Dari  gambar  di  atas  tampak  lembaga-lembaga  terkait  yang terlibat  dan  atau  para  pihak yang  berperan  menemukan  seorang  calon  kepala  sekolah  yang  kompeten,  yaitu  kepala  Dinas Pendidikan,  Kepala  sekolah,  guru-guru,  dan  pengawas.  Dengan  perannnya  masing-masing sekaligus  hubungan  fungsional  di  antara  mereka,  serta  dengan  mematuhi  aturan  main  yang obyektif, transparan, dan konsisten, tentu itu menjadi modal untuk mendapatkan kepala sekolah yang tangguh.

## 2. Proses Seleksi Kepala Sekolah
Proses  seleksi  kepala  sekolah    mencakup  seleksi  administratif  dan  seleksi  akademik. Seleksi  administratif  adalah  salah  satu  tahapan  dalam  rekrutmen  calon  kepala  sekolah  sebelum ke  tahap  berikutnya  yaitu  seleksi  akademik.  Seleksi  administrasi  calon  kepala  sekolah merupakan serangkaian kegiatan untuk menilai dan menguji semua kelengkapan kebenaran dan keabsahan  dokumen-dokumen  pendukung  kriteria  administratif  yang  telah  dikumpulkan  dalam berkas pengajuan calon kepala sekolah oleh kepala sekolah yang bersangkutan.
Dokumen  administratif  terdiri  dari:  (a)  semua  berkas  usulan  yang  terdiri  dari  seluruh persyaratan administratif yang berkaitan dengan kualifikasi umum dan kualifikasi khusus calon kepala  sekolah/Madrasah  yang  diajukan,  dan  (b)  berkas  portofolio  yang  merupakan  kumpulan dokumen  yang  membuktikan  pendidikan  dan  pengalaman  calon  kepala  sekolah  dalam  bidang manajemen dan kepemimpinan sekolah/ Madrasah guru yang bersangkutan.
Seluruh rangkaian seleksi ini bertujuan untuk memverifikasi kelengkapan dan kebenaran berkas-berkas  usulan  dan  portofolio  yang  diusulkan  oleh  calon  kepala  sekolah.  Seseorang dinyatakan lulus seleksi  administrasi apabila berkas-berkas  yang dikumpulkan tersebut lengkap dan sah sesuai dengan ketentuan peraturan dan UU yang berlaku. Semua peserta yang dinyatakan lulus dalam seleksi administrasi akan diranking. Apabila peserta melebihi quota yang ada, urutan ranking  akan  menentukan  kelulusan.  Setelah  peserta  lulus,  maka  akan  dilakukan  pemanggilan untuk mengikuti seleksi tahap berikutnya, yaitu seleksi akademik.
Alur proses seleksi administratif tampak dalam gambar sebagai berikut.

## Gambar 2. Proses Seleksi Administratif Calon Kepala Sekolah
Dari gambar di atas tampak bahwa dalam tahap seleksi administratif,  yang seharusnya berperan secara  kolaboratif  dan  sinergi adalah  kepala  Dinas  Pendidikan,  panitia  seleksi,  kepala  sekolah, dan  guru-guru.  Tahapannya  adalah  sebagai  berikut:  (a) Kepala  Dinas  Pendidikan  membentuk Tim  /  panitia  seleksi  administrasi  calon  kepala  sekolah, (b) Tim  /  panitia  seleksi  melakukan
check  list kelengkapan  individu,  melakukan  kelengkapan  rekap  kelengkapan  peserta  dan membuat berita acara hasil penilaian seleksi administrasi, (c) Kepala Dinas pendidikan menerima hasil  seleksi  dari  panitia  seleksi  administrasi  dan  membuat  pengumuman  hasil  seleksi administrasi, (d) Kepala sekolah menyampaikan hasil seleksi administrasi kepada calon peserta, dan  (e) Guru  menerima  hasil  seleksi  administrasi.  Asumsinya,  kelengkapan  syarat  administrasi calon  kepala  sekolah  menunjukkan  sebagian  “kualitas”  calon  itu,  dan  jika  itu  terpenuhi, diharapkan  pada akhirnya mereka akan menjadi kepala sekolah yang kompeten.
Sementara itu, alur proses seleksi akademik calon kepala sekolah tampak dalam gambar berikut.

## Gambar 3. Proses Seleksi Akademik Calon Kepala Sekolah
Dari gambar di atas, proses seleksi akademik calon kepala sekolah, secara ideal akan  mengikuti langkah sebagai berikut: (a) Kepala Dinas Pendidikan menunjuk Lembaga Penyelenggara seleksi akademik (LP3CKS = Lembaga Penyelenggara Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah), (b) LP3CKS menyiapkan seleksi akademik, (c) Kepala Dinas Pendidikan membuat undangan untuk
peserta  seleksi  calon  kepala  sekolah,  (d) Kepala  Sekolah  menyampaikan  undangan  seleksi kepada  gurunya  yang  menjadi  peserta,  (e) Guru  menerima  undangan  seleksi  akademik  secara resmi  dan  menyerahkan  instrumen  AKPK  kepada panitia  di  LP3CKS,  (f) LP3CKS  melakukan registrasi  peserta  seleksi  dan  melakukan  seleksi  akademik  meliputi (memeriksa  rekomendasi KS/PS,  penilaian  potensi  kepemimpinan  dan  penilaian  makalah  kepemimpinan), (g) LP3CKS membuat  rekapitulasi  hasil  seleksi  akademik  dan  membuat  berita  acara  hasil  seleksi  akademik, (h) Kepala Dinas Pendidikan menerima hasil seleksi akademik dari LP3CKS dan mengumumkan hasil  seleksi  akademik,  (i) Kepala  Sekolah  menyampaikan  hasil  seleksi  akademik  kepada peserta, dan (j) Guru menerima hasil seleksi akademik.
Dalam gambar di atas, juga tampak lembaga-lembaga dan atau para pihak yang mestinya secara  kolaboratif  dan  sinergi  mengemban  tugas  melakukan  seleksi  akademik  calon  kepala sekolah,  yaitu kepala Dinas Pendidikan, kepala sekolah, guru-guru, dan LP3CKS. Bila masing- masing  mengemban  tugasnya  sebaik  mungkin,  dengan  menaati  mekanisme  secara  konsisten, tentu akan dihasilkan kepala sekolah yang kompeten.

## b. Sertifikasi Kepala Sekolah
Proses  sertifikasi  calon  kepala  sekolah  merupakan  salah  satu  bagian  dari  tahapan pendidikan dan latihan (Diklat) calon kepala sekolah yang dilaksanakan P3KS. Proses penerbitan sertifikat kepala sekolah melibatkan dua instansi, yaitu LP2CKS yang menerbitkan Sertifikat dan LPPKS  yang  menerbitkan  NUKS  sebagai  dasar dari  sertifikat  kepala  sekolah,  berikut  alur skemanya:

## Gambar 4. Proses Sertifikasi Kepala Sekolah
Penjelasan  alur  proses  sertifikasi  kepala  sekolah  adalah  sebagai  berikut:  (a) LP2CKS (Lembaga  Penyelenggara  Penyiapan  Calon  Kepala  Sekolah)  mengajukan  permohonan  kepada LPPKS untuk menerbitkan NUKS (Nomor Unik Kepala Sekolah) beserta data peserta dan hasil pelaksanaan Diklat calon Kepala Sekolah, (b) LPPKS melakukan verifikasi terhadap data peserta dan hasil pelaksanaan diklat calon kepala sekolah, (c) LPPKS menerbitkan Nomor Unik Kepala Sekolah  (NUKS),  dan  (d)  LP2CKS  menerima SK  NUKS  sebagai  dasar  penerbitan  sertifikat kepala  sekolah.  Berdasarkan  alur  tersebut,  jelas  bahwa  kepala  sekolah  yang  memiliki  sertifikat sebagai kepala sekolah dipastikan memiliki Nomor Unik Kepala Sekolah (NUKS).
Dari  gambar  tersebut  tampak  bahwa  lembaga  yang  terkait  dengan  proses  sertifikasi kepala  sekolah  adalah  LP2CKS  dan  LPPKS.  Bila  masing-masing  berperan  menjalankan tugasnya, akan diperoleh seorang kepala sekolah yang bersertifikasi, sebagai tanda bahwa  yang bersangkutan  merupakan  kepala  sekolah  yang  professional,  yang  memiliki  kompetensi  yang baik.

## c. Diklat Calon Kepala Sekolah
Dalam Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010 dinyatakan bahwa pendidikan dan pelatihan calon kepala sekolah/madrasah adalah proses pemberian pengalaman teoretik dan praktik kepada
calon kepala sekolah/madrasah yang telah lulus tahap rekrutmen dalam kurun waktu yang telah ditentukan,  yakni  kegiatan  tatap  muka  selama  minimal  100  jam  dan  praktik  pengalaman lapangan minimal selama 3 bulan. Sedangkan ayat (5) pada pasal yang sama menyatakan bahwa kegiatan  pendidikan  dan  pelatihan  diakhiri  dengan  penilaian  untuk  mengetahui  pencapaian kompetensi calon kepala sekolah/ madrasah.
Pelaksanaan pasal tersebut diuraikan sebagai berikut: A. Model dan Tahapan Diklat  Calon Kepala Sekolah/Madrasah dikemas dalam 3 tahap dengan model “ In-Service Learning 1 — On- the  Job  Learning — In  Service  Learning  2”.  In -Service  Learning  1 (IN-1)  yaitu  pembelajaran melalui  kegiatan  tatap  muka. On-the  Job  Learning (OJL)  adalah  pembelajaran  di  lapangan dalam  situasi  pekerjaan  yang  nyata.  Sedangkan In-Service  Learning  2 (IN-2)  adalah  kegiatan tatap  muka  untuk  mempresentasikan  dan  merefleksikan  hasil On  the  Job  Learning.  Model  ini dirancang  untuk memberikan  pengalaman  belajar  yang  terpadu  antara  aspek  pengetahuan kognitif  dan  pengalaman  empirik  sesuai  dengan  karakteristik  peserta  Diklat  sebagai adult learner.
Secara skematis, diklat calon kepala sekolah tersebut tampak sebagai berikut.
Gambar 5. Diklat Calon Kepala Sekolah
Berdasarkan  skema  tersebut,  proses  diklat  kepala  sekolah  mengikuti  tahapan  sebagai berikut:  (a) Kepala  Dinas  Pendidikan  menunjuk  lembaga  penyelenggara  diklat  calon  kepala sekolah (P3KS = Penyelenggara Program Penyiapan Kepala Sekolah), (b) P3KS merencanakan Diklat  Calon  Kepala  Sekolah,  (c) Kepala  Dinas  Pendidikan  membuat  undangan  peserta  diklat, (d) Kepala  Sekolah  menyampaikan  undangan  kepada  gurunya  yang  mengikuti  diklat  CKS,  (e) Guru  menerima  undangan  diklat  resmi  dari  Dinas Pendidikan  yang  disampaikan  oleh  kepala sekolah, (f) P3KS melaksanakan diklat calon kepala sekolah dengan pendekatan IN 1 = 70 jam ON= 200 jam IN 2 = 30 jam total 300 jam, (g) P3KS membuat rekaptulasi hasil diklat CKS, (h) P3KS melakukan proses sertifikasi (lihat bagan usulan sertifikasi), (i) P3KS menyusun laporan hasil  pelaksanaan  Diklat  CKS  dan  menyerahkan  ke  Dinas  Pendidikan,  (j) Dinas  Pendidikan menerima  Laporan  dan  sertifikat  Kepala  Sekolah  dari  P3KS,  (k) Dinas  Pendidikan  membuat pengumuman  kelulusan  hasil  Diklat  Calon  Kepala  Sekolah  dan  Menyerahkan  sertifikat  kepala sekolah, (l) Kepala Sekolah menyampaikan hasil diklat calon kepala sekolah dan menyerahkan sertifikat  kepada  peserta,  (m) Peserta  menerima  sertifikat  kepala  sekolah,  dan  (n) P3KS mengirim salinan sertifikat ke LPPKS.

## d. Pengembangan Kapasitas Kepala Sekolah
Yang dimaksud kapasitas adalah kemampuan individu dan organisasi atau unit organisasi untuk melaksanakan tugas dan fungsinya secara efektif, efisien dan berkelanjutan. Dalam hal ini, menunjuk  pada  pengembangan  kapasitas  kepala  sekolah  dalam  melaksanakan  tugas  pokok  dan fungsinya,  kewenangan  dan  tanggung  jawabnya,  sesuai  dengan  tuntutan  dan  kebutuhan  era otonomi.    Tanpa  pengembangan  kapasitas  kepala  sekolah,  sekolah  akan  mengalami  banyak hambatan dalam upaya meningkatkan mutu sekolah secara efektif dan efisien.
Kepala  sekolah  sebagai  sumber  daya  manusia  yang  mempunyai  kedudukan  dan  peran yang  strategis  untuk  meningkatkan  mutu  sekolah,  diharapkan  dapat  menjadi  pemimpin  yang visioner dan transformatif,  yang memiliki kapasitas dalam (Slamet P.H:2005): (a) merumuskan visi,  misi,  tujuan,  dan  strategi  yang  secara  jelas  ditulis,  dipublikasikan,  dan  diartikulasikan  ke seluruh stakeholders pendidikan,  (b)  meyakini  bahwa  unit-unit  kerja  pendidikan  adalah  tempat untuk  bekerja  dan  belajar  secara  nyaman,  bermakna,  dan  menyenangkan,  (c)  menghargai martabat  manusia    (pengikutnya)  yang  dibuktikan  oleh  penghargaan  terhadap  nilai-nilai  inti kemanusiaan,  seperti  misalnya:  hak  asasi  manusia,  kedamaian,  demokrasi,  solidaritas/
kebersamaan,  kecintaan/  kasih  sayang,  keharmonisan,  keadilan,  dan  kesopanan,  (d) memberdayakan  warga  unit-unit  pendidikan  yang  dibuktikan  oleh  upaya-upaya  nyata  dalam peningkatan kemampuan dan kesanggupan kerja mereka, pemberian kewenangan dan tanggung jawab,  pendidikan  pekerjaan  yang  bermakna  dan  menantang,  pemberian  kepercayaan  terhadap bawahan, dan memfasilitasi bawahan sebagai orang yang harus belajar terus, dan (e) berfikir dan bertindak  secara  proaktif,  komunikatif,  berjiwa  kewirausahaan,  dan  berani  mengambil  resiko. Agar  kapasitas  semacam  itu,  sungguh-sungguh  dimiliki  oleh  seorang  kepala  sekolah,    selain harus memahami tuntutan-tuntutan baru era otonomi dan MEA, merumuskan kompetensi kepala sekolah yang diperlukan, juga harus mampu mengembangkan program-program pengembangan kepemimpinan kepala sekolah, yang meliputi: (a) kompetensi yang harus dimiliki seorang kepala sekolah,  (b)  kurikulum  yang  dibutuhkan,  (c)  tenaga  pelatihnya,  (d)  model  pelatihannya,  (e) media pelatihannya, (f) tempat pelatihannya, (g) durasinya, dan (evaluasinya).

## SIMPULAN
Dari pembahasan di atas, dapat disimpulkan bahwa kolaborasi dan sinergi antar lembaga dalam  peningkatan  kompetensi  kepala  sekolah  sangat  penting.  Kolaborasi  dan  sinergi  antar lembaga  dalam  peningkatan  kompetensi  kepala  sekolah  dapat  terjadi  pada  lingkup  yang  sangat luas, mulai dari sejak rekrutmen, termasuk sistem seleksinya, hingga pemberian sertifikasi kepala sekolah, diklat calon kepala sekolah, dan pengembangan kapasitas kepala sekolah. Optimalisasi peran  setiap  lembaga  dan  para  pihak  yang  terlibat  secara  kolaboratif  dan  sinergistis,  sesuai dengan sistem dan mekanisme yang berlaku, akan sangat menentukan kompetensi kepala sekolah yang  bersangkutan.  Dengan  kolaborasi  dan  sinergi  tersebut,  akan  menghasilkan  kepala  sekolah yang  memenuhi  kualifikasi  (qualified  principal),  sesuai  tuntutan  dan  kebutuhan  era  otonomi  di era MEA.

## DAFTAR PUSTAKA
Depdiknas. 1999. Panduan manajemen sekolah. Jakarta: Depdiknas.
-------------.  2007. Peraturan  Mendiknas  RI  Nomor  13,  Tahun  2007,  tentang  Standar  Kepala Sekolah. Jakarta: Depdiknas.
_________.2010.Peraturan  Mendiknas  RI  Nomor  28,  Tahun  2010,  tentang  Penugasan  Guru sebagai Kepala Sekolah. Jakarta: Depdiknas.
Jalal,  F.  & Supriadi,  D. (Ed.). 2001. Reformasi  pendidikan dalam  konteks  otonomi  daerah. Yogyakarta: Adicita Karya Nusa.
Kepmendiknas  Nomor  162,  Tahun  2003,  tentang Pedoman  Penugasan  Guru  Sebagai  Kepala Sekolah.
Kotter, J. P. 1996. Leading change. Boston: Harvard Business School Press.
Lembaga Penyelenggara Penyiapan Kepala Sekolah (LPPKS), tanggal 17 Maret 2016
Slamet  P.H.    2000. Karakteristik  kepala  sekolah  tangguh. Jurnal  Pendidikan  dan  Kebudayaan, 25, 319-332.
_________.  2000. Manajemen  berbasis sekolah. Salatiga:  Makalah  yang  disajikan  dalam Seminar Implikasi Otonomi Daerah dalam Bidang Pendidikan, di Salatiga.
_________. 2005. Peningkatan Mutu dan Peran Kepala Sekolah. Jakarta: Depdiknas.
Suyanto  &Abbas.  2001. Wajah  dan  dinamika  pendidikan  anak  bangsa. Yogyakarta:  Adicita Karya Nusa.
Wahjosumidjo. 2001. Kepemimpinan kepala sekolah. Jakarta: PT. Grafindo Persada. Wasitohadi. 2015. Paradigma Baru Pendidikan. Salatiga: Penerbit Tisara Grafika. World  Bank. 1998. Education  in  Indonesia – From  crisis  to  recovery.  (Chapter  5). Education sector unit, east asia and pacific region.