## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
PERILAKU KEPEMIMPINAN BERORIENTASI HUBUNGAN SEBAGAI ANTESEDEN, SELF- EFFICACY DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR

## Pieter Sahertian
Fakultas Ekonomi Universitas Kanjuruhan Malang Jl. S.Supriyadi No.48, Malang 64148
Abstract : This study was aimed at analyzing the influence of the worker perception about the leadership behavior which had relationship-oriented from the leader or the supervisor towards the work through self-efficacy and organizational citizenship behavior. To gain the objectives, explanatory research was conducted in correlational research. The samples were made of 125 respondents from the workers of PT. Bank Central Asia Tbk. District VII Malang who had the positions from supervisors (SPV) till chief managers (CM) with simple sampling technique. The data were taken from questionnaire and interview as the instruments of the research. Then, they were analyzed by using Structural Equation Modelling (SEM) as the statistical technique with rate a = 0,05. The results of the research showed: 1) the tendency of the leaders of PT BCA Tbk. District VII Malang in applying leadership behaviour with relationship-oriented  was high, and so were the self-efficacy, and extra-role (OCB) workship (either the employee or the employer). 2) The influence of leadership behaviour with relationship-oriented towards extra role (OCB) workship was not significant. The correlations among those variables changed after they were interfered by self-efficacy  variable as the moderator variable. 3) The result of this research showed that self-efficacy variable mediated the influence of leadership behaviour with relationship-oriented towards extra-role workship (OCB).
Keywords : leadership behaviour, self-efficacy, and organizational citizenship behaviour.
Ulrich (1998) mengatakan bahwa kunci sukses sebuah perubahan  adalah pada sumber daya manusia yaitu sebagai inisiator dan agen perubahan  terus menerus, pembentuk proses serta budaya yang secara bersama meningkatkan kemampuan perubahan organisasi. Manusia adalah perencana, pelaku dan penentu operasional organisasi. Karena alat secanggih apapun yang dimiliki suatu organisasi tidak akan mempunyai manfaat jika peran aktif sumber daya
Korespondensi dengan penulis: Piter Sahertian : Telp. +62 341 831 288 E-mal: pieter@ukanjuruhan.ac.id
manusia tidak diikutsertakan. Agar sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan ini dapat bekerja dengan efisien dan efektif, maka kepemimpinan memegang peranan yang penting untuk mempengaruhi dan menggerakkan bawahan guna mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Keberhasilan atau kegagalan yang dialami sebagian besar organisasi ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki orang- orang yang diserahi tugas memimpin organisasi itu (Siagian, 1989). Schwandt dan Marquardt (2000) mengatakan bahwa “tidak ada peran lain dalam organisasi yang telah menarik begitu banyak
Jurnal Keuangan dan Perbankan, Vol. 12, No.2 Mei 2008, hal. 273 – 282 Terakreditasi SK. No. 167/DIKTI/Kep/2007

## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
perhatian seperti peran pemimpin”. Peran pemimpin sangat diperlukan dalam menetapkan tujuan, mengalokasikan sumber daya yang langka, memfokuskan perhatian pada tujuan perusahaan, mengkoordinasikan perubahan- perubahan yang terjadi, membina kontak antar pribadi dengan pengikutnya, dan menetapkan arah yang benar atau yang paling baik bila kegagalan terjadi (Gibson et al , 1996).
Pemimpin yang adaptif akan bekerjasama dengan pengikut mereka untuk menciptakan solusi yang kreatif bagi berbagai masalah yang kompleks dan sekaligus mengembangkan diri mereka sendiri agar bisa menangani tanggungjawab kepemimpinan yang lebih luas jangkauannya (Bennis, 2001).  Selama beberapa dekade terakhir ini, penelitian mengenai kepemimpinan telah menjadi bagian yang penting dalam literatur manajemen dan perilaku organisasi. Beberapa penelitian awal terhadap perilaku kepemimpinan telah membedakan  kepemimpinan menjadi dua ketegori yaitu; perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan dan perilaku kepemimpinan yang berorientasi tugas. Dalam suatu penelitian Cartwright dan Zander ( dalam Kleiner, 1987) dikembangkan pendekatan fungsional pada kepemimpinan. Mereka melihat perilaku kepemimpinan sebagai hasil dari performa dua fungsi, yaitu fungsi tugas (atau pencapaian sasaran) dan fungsi hubungan (atau pemeliharaan). Perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan difokuskan pada kualitas dari hubungan dengan pengikut, sementara perilaku kepemimpinan yang berorientasi tugas adalah tertuju pada tugas-tugas yang harus diselesaikan pengikut (Bass, 1990a).
Bass (1990a) telah membuat sebuah kajian terhadap istilah-istilah yang digunakan beberapa peneliti. Sebagai contoh, deskripsi mengenai perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan mencakup antara lain keperdulian (Hemphill, 1950), penekanan pada kebutuhan pegawai (Fleishman, 1957), pemusatan perhatian
terhadap orang (Blake dan Mouton, 1964), perilaku suportif (Bowers dan Seashore, 1966), orientasi pada interaksi (Bass, 1967),  pemusatan perhatian pada orang (Anderson, 1974), pengambilan keputusan secara partisipatoris (Ouchi, 1981), perilaku demokratis dan membangun rasa saling percaya (Misumi, 1985). Demikian pula deskripsi Bass (1990a) mengenai perilaku kepemimpinan yang berorientasi tugas antara lain mencakup fokus pada produksi (Katz, MacCoby dan Morse, 1950), perilaku initiating structure (Hemphill, 1950), pendefinisian kegiatan kelompok  dan penekanan pada produksi (Fleishman, 1951, 1957), pencapaian tujuan (Cartwright dan Zander, 1960), keperdulian terhadap produksi (Blake dan Mouton, 1964), penekanan pada tujuan (Bowers dan Seashore, 1966), perilaku otokratis (Reddin, 1977), orientasi pada pencapaian (Indvik, 1986). Deskripsi terbaru mengenai kedua jenis perilaku kepemimpinan ini dikembangkan oleh Bass dan Avolio (1995). Mereka mendeskripsikan konsep perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan dengan indikator yang meliputi  atribusi ideal, perilaku ideal, kepedulian terhadap individu, rangsangan intelektual dan motivasi inspirasional. Sedangkan deskripsi yang dibuat Bass dan Avolio (1995) untuk konsep perilaku kepemimpinan yang berorientasi tugas adalah mencakup indikator ganjaran kontingen (ganjaran bersyarat), manajemen aktif dengan  perkecualian   dan manajemen pasif dengan perkecualian.
Beberapa temuan penelitian yang membuktikan tentang efektifitas perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan adalah dari Fleishman dan Harris (1962; dalam Brown, 2003) yang mengatakan bahwa perilaku kepemimpinan consideration akan menghasilkan perpindahan pegawai yang lebih rendah. Yammarino, Spangler dan Bass (1993) menemukan bahwa karisma, stimulasi terhadap individu dan stimulasi intelektual adalah prediktor positif dari kinerja dalam pekerjaan. Butler, Cantrell dan Flick (1999) melaporkan bahwa

## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
perilaku kepemimpinan berupa dukungan terhadap individu dan stimulasi intelektual menghasilkan tingkat kepuasan kerja yang lebih tinggi. Brown (2003) mengidentifikasi beberapa penelitian yang menunjukkan adanya hubungan antara perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan dengan kinerja seperti; (Katz, MacCoby, and Morse, 1950; House, Filley, and Kerr, 1971). Beberapa bukti yang paling kuat yang mendukung pendapat bahwa perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan memberikan dampak yang lebih kuat berasal dari penelitian-penelitian yang dilakukan di Universitas Michigan. Selama 20 tahun (1950 sampai 1970), para peneliti menemukan bahwa perilaku kepemimpinan demokratis menghasilkan kepuasan kerja dan produktivitas yang lebih besar daripada perilaku kepemimpinan otokratis (Bass, 1990a). Demikian pula beberapa hasil penelitian yang dilaporkan Bass (1990a)  (seperti Pandey 1976; Robert, Miles dan Blankenship, 1968; dan Phillipsen, 1965), menemukan  bahwa kelompok-kelompok yang dipimpin oleh pemimpin yang berorientasi pada hubungan akan menghasilkan lebih banyak ide dan memiliki produktivitas kerja yang tinggi daripada kelompok yang dipimpin oleh pemimpin yang berorientasi pada tugas. MacKenzie and Podsakoff (2001) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional (orientasi hubungan) berkorelasi positif dengan kinerja. Hater dan Bass (1988, dalam Artanti, 2002) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi lebih tinggi dalam memprediksi outcomes bawahan dibandingkan kepemimpinan transaksional.
Koh, Steers dan Terborg (1995) melaporkan bahwa kepemimpinan transformasional (orientasi hubungan) memiliki efek lebih besar dibandingkan kepemimpinan transaksional (orientasi tugas) dalam memprediksi komitmen organisasional dan OCB dan kepuasan kerja. Bass dan Avolio (1990) menyatakan bahwa pemimpin berkarakteristik transformasional (orientasi hubungan) akan dapat mempertinggi persepsi para pengikut mengenai self-efficacy atau kepercayaan diri maupun potensi
perkembangannya. Dengan demikian self-efficacy akan mempengaruhi hubungan antara perilaku pemimpin berorientasi hubungan dengan kinerja yang diharapkan dari bawahan.  Demikian juga Spreitzer (1995) mengemukakan bahwa self- efficacy merupakan salah satu dimensi dari psychological empowerment yang disebut juga dengan competence. Competence atau self-efficacy adalah keyakinan individu atas kemampuannya untuk melaksanakan aktifitas-aktifitas melalui keahlian yang dimilikinya (Gist, 1987 dalam Spreitzer, 1995). Self-efficacy telah terbukti mempengaruhi kinerja karyawan seperti ditunjukkan oleh Fuller, Morrison, Jones, Bridger, dan Brown (1999) dalam penelitiannya yang menghasilkan temuan bahwa pemberdayaan psikologis ( psychological empowerment ) mampu memoderasi hubungan tiga dari empat dimensi kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja. Hasil penelitian Artanti (2002) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional dan transaksional akan lebih berpengaruh terhadap kinerja individu (OCB) ketika mereka bekerja dengan karyawan yang mempunyai pemberdayaan psikologis yang tinggi. Demikian juga halnya dengan substitusi kepemimpinan yang memperkuat pengaruh kedua perilaku kepemimpinan tersebut terhadap OCB.
Berbagai hasil studi tentang kepemimpinan yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya, belum secara eksplisit menyebutkan apakah ukuran kinerja yang digunakan adalah kinerja extra-role (OCB), kecuali Koh, Steers, Terborg (1995) yang menggunakan kinerja extra- role dan Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer (1996) yang menggunakan ukuran kinerja keduanya ( extra-role maupun in-role ). Menurut Podsakoff, MacKenzie, dan Bommer (1996) sebagian besar penelitian tentang perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan difokuskan pada efek perilaku ini terhadap kinerja in-role dan bukan pada kinerja extra-role. Smith, Organ, dan Near (1983), mengemukakan bahwa

## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh persepsi karyawan mengenai perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan  dari atasan langsung atau supervisor terhadap kinerja peran ekstra melalui self-efficacy . Penelitian ini mencoba mengembangkan beberapa parameter untuk menentukan efektifitas perilaku kepemimpinan dengan menggunakan self-efficacy sebagai variabel moderator dalam memediasi hubungan antara perilaku kepemimpinan dengan kinerja. Dengan demikian model yang dikembangkan dalam penelitian ini merupakan sintesa dari berbagai penelitian sebelumnya dan diharapkan memberikan kontribusi terhadap literatur kepemimpinan. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat langsung kepada para pemimpin (supervisor atau atasan langsung) pada berbagai organisasi khususnya PT. Bank Central Asia Tbk. Wilayah VII sebagai bahan evaluasi dan umpan balik untuk mengidentifikasi kelemahan dalam menerapkan perilaku kepemimpinan mereka.

## HIPOTESIS
H 1 : Perilaku hubungan kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap OCB ( Organizational Citizenship Behavior )
H 2 : Self efficacy berpengaruh signifikan terhadap OCB  ( Organizational Citizenship Behavior )
H 3 : Perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan berpengaruh signifikan terhadap self efficacy .

## METODE

## Rancangan Penelitian
Penelitian ini dapat dikategorikan sebagai explanatory research . Desain penelitian adalah
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku pekerja yang melebihi tugas formalnya dan memberikan kontribusi pada keefektifan organisasi. Dengan demikian OCB adalah kinerja yang tidak hanya pada apa yang menjadi tugasnya ( in-role ) tetapi melebihi tanggungjawabnya. Selain itu, belum pernah ditemukan penelitian yang menggunakan self- efficacy sebagai variabel pemoderasi antara perilaku pemimpin dan kinerja bawahan (karyawan).
Beberapa temuan sebelumnya menunjukkan self-efficacy berpengaruh terhadap berbagai outcomes pengikut, seperti motivasi kerja (Eden dan Kinnar, 1991), kepuasan kerja (Fuller, Morrison, Jones, Bridger, dan Brown, 1999; Judge dan Bono, 2001); dan kinerja (Phillips dan Gully, 1997; Nease, Mudgett dan Quinones, 1999; Judge dan Bono, 2001). Karena itu, untuk membangun sebuah model sebagai hasil sintesis dari berbagai hasil penelitian dan teori yang ada, dan untuk kepentingan uji secara empiris, peneliti menggunakan karyawan PT. BCA Wilayah VII Malang. BCA merupakan salah satu industri jasa perbankan nasional yang memiliki keunggulan dalam berbagai sektor seperti:  1) Tim manajemen yang sangat profesional, 2)  Sumber daya manusia yang terlatih baik; 3) Rangkaian produk jasa yang inovatif dan memenuhi kebutuhan yang aktual; 4) Pemanfaatan teknologi paling mutakhir secara tepat; 5)  Mempertahankan tingkat pengamanan perbankan yang paling tinggi; 6) Jaringan yang luas; 7)  Pilihan saluran penghantaran ( delivery channel ) yang luas untuk mencapai tingkat kenyamanan pelanggan yang maksimal. Pengembangan karir di BCA merupakan salah satu prioritas dalam manajemen sumber daya manusia yang bertujuan untuk membangun kompetensi individu dan organisasi. Mengusung motto SMART ( Swift -Tangkas, Meticulous -Cermat, Attractive - Menarik, Respectful -Hormat, dan Thrilled -Ceria), BCA dan karyawannya memiliki komitmen untuk menghadirkan produk dan pelayanan yang terbaik guna menjadi bank utama di pasarnya.

## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
kausal/korelasional yaitu berguna untuk menganalisis bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lainnya. Pendekatan penelitian ini merupakan penelitian survei dimana data yang dianalisis adalah data sampel yang diambil dari populasi.

## Populasi dan Sampel Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Bank Central Asia Tbk. Wilayah VII Malang.  Populasi penelitian adalah karyawan yang menjabat pimpinan PT.  Bank Central Asia Tbk. Kantor Wilayah VII Malang yang berpangkat  Supervisor (SPV) sampai dengan Chief Manajer (CM) yang berjumlah  547 karyawan dan berumur antara 20 sampai dengan 55 tahun. Ukuran sampel menggunakan perbandingan 5-10 observasi untuk setiap indikator dalam seluruh variabel laten. Sesuai dengan model struktural awal yang dihipotesiskan, maka jumlah indikator yang dipergunakan dalam penelitian ini sebanyak 18 indikator. Dengan demikian jumlah sampel seharusnya adalah 90-180. Dari 130 kuesioner yang disebar kembali 128 dan kuesioner yang tidak lengkap 3, sehingga jumlah sampel yang dianalisis berjumlah 125 responden. Teknik sampling yang digunakan adalah disproportionate stratified random sampling.

## Variabel Penelitian
Berdasarkan hipotesis yang telah dirumuskan, variabel yang dikaji adalah: perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan, self- efficacy , dan organizational citizenship behaviour .

## Instrumen Penelitian
Pada penelitian ini menggunakan  instrumen perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan adalah Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ Form 5X) yang dikembangkan oleh Bass dan Avolio (1995) yang mencakup 8 indikator dengan 32 butir. Untuk variabel self- efficacy menggunakan instrumen yang
dikembangkan Phillips dan Gully (1997) yang mencakup 3 indikator dengan 10 butir, dan variabel organizational citizenship behavior (OCB) menggunakan instrumen yang dikembangkan Williams dan Anderson (1991) yang mencakup 4 indikator dengan 14 butir.  Kuesioner menggunakan skala likert dengan 5 poin.  Setelah diuji  validitas dan reliabilitasnya, instrumen sudah dikategorikan baik dan dapat digunakan mengambil data.

## Metode Analisis Data
Pada penelitian ini, analisis data dilakukan secara deskriptif dan analisis statistik dengan menggunakan model persamaan struktural (SEM).

## HASIL

## Karakteristik Responden
Responden sebagian besar (39,5%) pada usia (35-39 tahun),  27,4% berusia (40-44 tahun) dengan umur median 39 tahun. Persentase perbedaan antara responden karyawan laki-laki dan responden karyawan perempuan relatif kecil. Pendidikan responden sebagian besar (76,8%) berpendidikan Strata 1,  sedangkan berpendidikan sampai Strata 2 sebanyak 4,8%.  Responden memiliki masa kerja 11-20 tahun sebanyak 77,6%, sedangkan hanya 0,8% saja responden memiliki masa kerja > 31 tahun dan rata-rata masa kerja responden 16,87  tahun. Sebagian besar responden mempunyai jabatan Pro-Manajer (38,4%) dan hanya sebagian kecil saja sebagai senior manajer (0,8%).

## Uji  Model Dan Hubungan Kausal Beberapa Faktor yang Mempengaruhi OCB
Hasil analisis model struktural tahap akhir yang menghasilkan model sudah baik.  Semua ukuran kesesuaian model Chi Square , RMSEA, GFI, AGFI, CFI juga sudah baik ( fit).

## PER BANK AN
Tabel 1. Kom p ut asi   Kr it er i a Goo d ness  of   Fi t
In di ces Hubu ng an  Kau sal     Beb erapa Fakt or yang M em pengaruhi OCB (Model
Tahap Akhir)
Sebagaimana  pada  Tabel  3  pengaruh secara langsung dan secara total self-efficacy  terhadap OCB  diperoleh  koefisien  jalur  sebesar  0,52  dan bermakna  (p<0,05).  Didapatkan  kooefisien jalur positif menunjukkan bahwa  semakin tinggi  self- ef f icacy,  kinerja  karyaw an   jug a  semakin meningkat.
Pengaruh  secara  t idak  langsung  perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan  terhadap OCB melalui self-efficacy diperoleh koefisien jalur sebesar  0,19 dan  secara  total  hasilnya  bermakna (p<0,05).  Pengaruh  secara  t ot al  didapat kan koef isien    jalur  posit if   menunjukkan  bahw a semakin  baik/efekt if  perilaku    pemimpin  yang berorient asi  hubungan,  kinerja  karyaw an  juga semakin meningkat.
Pengaruh  t ot al  ant ar  konst ruk  t erhadap in dikat or   menun jukkan  bah w a  f akt or kepemimpinan  berorient asi  hubungan  secara langsung  berpengaruh  t erhadap  self -ef f icacy terbesar pada indikator  penghargaan  akan  hasil dan  secara  tidak  langsung  terhadap  OCB  pada indikator helping behavior (p<0,05).

## PEM BAHASAN
Hasil  uji  menunjukkan  bahw a  pengaruh perilaku  kepemimpinan  berorientasi  hubungan terhadap  OCB tidak  signifikan. Temuan  ini  tidak mendukung hipotesis 1  yang menyatakan bahwa perilaku  kepemimpinan  berorientasi  hubungan berpengaruh  positif  signifikan  secara  langsung terhadap OCB. Hasil penelitian ini berbeda dengan hasil studi Bass, Avolio, Jung, dan Berson, (2003) yang menjelaskan bahwa perilaku kepemimpinan t ransf ormasional  (orient asi  hubungan)  yang dit erapkan  oleh  pemimpin  pelet on  memiliki hu bun gan  posit if   d engan  kinerja  pelet o n. Demikian  juga  pendapat   Bass  (1997;  dalam Sekiguchi,  2000)  yang menyatakan  bahw a teori kepem impinan berorient asi hub ung an
Krit eri a Ni lai cu t  of f Hasil ko m pu t asi Ket eran gan X 2 Diharapkan nilainya kecil 50,91 Baik Probabilit as X 2  0,05 0,73378 Baik RMSEA  0,08 0,000 Baik GFI  0,90 0,94 Baik AGFI  0,90 0,91 Baik CFI  0,90 1,00 Baik
Selanjut nya  untuk  menget ahui  hubungan kausal  ant ar  konst ruk  dapat     dilihat   dengan mengamat i  nilai  koef isien  jalur  dan  t ingkat kemaknaan  masing-masing  jalur.  Hasil  analisis seperti tercantum pada Tabel 2.
Tabel 2. Koef isien Jalur Beberapa Fakt or yang

## M em pengaruhi OCB
OH= orientasi pada hubungan; SE = self efficacy; OCB= kinerja ekstra peran.
Keterangan : *  Bermakna pada tingkat a = 0,05

## Tabel 3.  Pengaruh Langsung, Tidak Langsung dan Tot al Ant ar Fakt or
Keterangan : *   = bermakna, p <  tingkat kemaknaan pada a = 0,05
Hub u ng an An t ar Fakt o r Lang su ng Tid ak Lang sun g To t al OH -SE 0,36 - 0,36 SE-OCB 0,52 0,52 OH -SE- OCB - 0,19 0,19

## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
merupakan teori yang paling sesuai untuk menjelaskan OCB.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa sekalipun  para pimpinan di lingkungan PT. BCA Tbk. Wilayah VII  Malang telah menerapkan perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan pengaruhnya tidak signifikan terhadap OCB karyawan.  Hal ini menunjukkan bahwa ketika seorang pekerja/bawahan yang telah disibukkan dengan pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya, maka interaksi dengan pimpinan menjadi sangat  terbatas. Pola kerja karyawan BCA dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawabnya yang didasarkan pada panduan manual prosedur semakin mengurangi interaksi mereka dengan para pimpinannya. Sebagai institusi yang bergerak dalam jasa perbankan, orientasi pada pelayanan  nasabah merupakan hal yang utama. Para karyawan diberikan kebebasan dan tanggungjawab untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga mereka dapat berperan ekstra melebihi tuntutan tugasnya. Mereka berlomba-lomba untuk menunjukkan kemampuan diri dalam bekerja, sehingga seringkali para bawahan kurang mempedulikan bagaimana perilaku pemimpin dalam mempengaruhi kinerja mereka. Hal ini diperkuat dengan data empirik yaitu ketika variabel self- efficacy dimasukkan dalam interaksi antara perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan dengan OCB menghasilkan nilai koofisien jalur sebesar 0,19 pada (p<0,05). Dari hasil analisis ini dapat diartikan bahwa perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan akan berpengaruh secara signifikan terhadap OCB bila para bawahan memiliki keyakinan atas kemampuan dirinya dalam menyelesaikan pekerjaannya.
Hasil penelitian ini juga menyatakan bahwa perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan berpengaruh signifikan terhadap self-efficacy . Temuan ini sama dengan hasil penelitian Pillai dan Williams (2004); Dirk dan Ferri (2002; Jung dan Sosik (2002, dalam Pillai dan Williams, 2004). Berbagai
hasil penelitian tersebut membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional (orientasi hubungan) memiliki hubungan dengan self- efficacy. Felfe dan Schyns (2002) juga menemukan bahwa ketika karyawan dihadapkan dengan suasana kerja yang semakin baik, maka perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap self-efficacy. Schyns (2001) menemukan bahwa terdapat hubungan positif antara kepemimpinan transformasional (orientasi hubungan) dengan self- efficacy. Temuan ini dapat ditafsirkan bahwa self- efficacy adalah prasyarat bagi terjadinya persepsi terhadap kepemimpinan transformasional (orientasi hubungan), atau pemimpin transformasional bisa meningkatkan self-efficacy para pegawainya. Hal ini menunjukkan bahwa ketika para pemimpin menerapkan perilaku kepemimpinan yang berorientasi hubungan, akan berdampak pada peningkatan rasa percaya diri akan kemampuan bawahan. Bass dan Avolio (1990) menyatakan bahwa pemimpin berkarakteristik orientasi hubungan akan mempertinggi persepsi para bawahan mengenai self-efficacy atau kepercayaan diri maupun potensi/kemampuan untuk berkembang. Dalam menganalisis pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja dengan memasukkan self-efficacy sebagai variabel moderator, Shea (1999) menemukan bahwa pemimpin yang menerapkan perilaku structuring tidak berpengaruh  terhadap self- efficacy/ kemampuan diri individu.
Hasil penelitian ini diperoleh temuan bahwa self-efficacy berpengaruh signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB) . Temuan ini sesuai dengan hasil studi yang dilakukan Wood dan Bandura (1989) yang menyatakan bahwa individu yang memiliki self- efficacy tinggi mampu memobilisasi motivasi, sumber daya kognitif, dan segala usaha yang diperlukan untuk penyelesaian tugas dan tujuan yang ditetapkan. Hal ini sesuai juga dengan hasil penelitian Stajkovic dan Luthans (1998) yang

## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
dikutip Riyadiningsih (2001) mengemukakan bahwa, self-efficacy menentukan perilaku dan tingkat usaha individu dalam menyelesaikan tugas dan tujuan dalam konteks tertentu. Hal itu merupakan hasil atau outcomes dari self-efficacy (Bandura, 1982). Busch,  Fallan, dan Pettersen (1998) menemukan, ketika seorang dosen memiliki kemampuan diri yang tinggi dalam memberikan kuliah akan meningkatkan kualitas dari kuliah yang diberikan.

## KESIMPULAN DAN SARAN

## Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan pengaruh persepsi karyawan mengenai perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan  dari atasan langsung atau supervisor terhadap kinerja peran ekstra melalui self-efficacy . Secara umum, kecenderungan para pemimpin di lingkungan PT. BCA Wilayah VII Malang dalam menerapkan perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan sudah baik. Demikian pula keyakinan akan kemampuan diri ( self-efficacy ), dan extra-role (OCB) karyawan (pemimpin maupun bawahan) juga sudah baik.
Perilaku kepemimpinan berorientasi hubungan pengaruhnya  terhadap kinerja peran ekstra (OCB) tidak signifikan. Hubungan antar variabel tersebut mengalami perubahan setelah dimasukkan variabel self-efficacy sebagai variabel moderator. Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa variabel self-efficacy memediasi pengaruh perilaku pemimpin berorientasi hubungan terhadap kinerja extra-role/ OCB. Sedangkan self- efficacy berpengaruh signifikan terhadap OCB bawahan.

## Saran
Dengan berkembangnya budaya organisasi dan orientasi bisnis yang semakin variatif dalam
suasana yang kompetitif, teori perilaku kepemimpinan yang telah dikembangkan masih perlu dielaborasi melalui berbagai kajian mendatang sehingga diharapkan akan menghasilkan suatu konstruksi teori dalam memperkuat grand teori  kepemimpinan khususnya teori perilaku kepemimpinan.
Perlu pula dilakukan penelitian lebih lanjut untuk mengkaji berbagai berbagai variabel situasi yang mempengaruhi kinerja khususnya kinerja peran ekstra (OCB).

## DAFTAR PUSTAKA
Artanti, Y. 2002. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional Terhadap Organizational Citizenship Behavior dengan Pemberdayaan Psikologis dan Substitusi Kepemimpinan sebagai Variabel Pemoderasi. Tesis (tidak dipublikasikan). Program Pasca Sarjana Universitas Gajah Mada. Yogyakarta.
Bandura, A. 1986. Social Foundation of Though and Action: A Social Theory . Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Bass, B.M. 1990a. Bass and Stogdill’s Hand Book of Leadership (3 rd ed.). Free Press. New York.
_________, and Avolio, B.J. 1990. Transformational Leadership Development: Manual For The Multifactor Leadership Questionaire . Consulting Psychologists Press . Inc . Palo Alto, California.
__________. 1995. Full Range Leadership Development: Manual For Multifactor Leadership Questonaire. CA: Mind Garden. Redwood City,.
__________, Jung, D. I., and Berson, Y. 2003. Predicting Unit Performance by Assessing

## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology , Vol. 88, No. 2, pp.207-218.
Bennis,W. 2001. Leading in Unneving Times. MIT Sloan Management Reviev.
Brown, B.B. 2003. Employees Organizational Commitment and Their Perception of Supervisors Relation-Oriented and Task- Oriented Leadership Behaviors . www.emeraldinsight.com/0953-4814.htm.
Busch, T., Fallan, L., and Petterson, A. 1998.
Disciplinary Difference in Job Satisfaction, Self-efficacy , Goal Commitment, and Organizational Commitment Among Faculty Employees in Norwegian Colleges: An Empirical Assessment of Indicators of Performance. Quality in Higher Education,
Vol. 4, No.2, pp.137-157.
Butler,J. Jr., Centrell, S., and Flick, R. 1999. Transformational Leadership Behaviours, Upward Trust, and Satisfaction in Self- managed Work Teams. Organization Development, Vol.17, No.1, pp.13-25.
Bycio, P., Hackett, R., Allen, J. 1999. Further Assessment’s of Bass’s (1985) Conceptualization of Transactional and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology , Vol.80, pp.468-478.
Erturk, A., Yilmaz, C., and Ceylan, A. 2004. Promoting Organizational Citizenship Behaviors: Relative Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Perceived Managerial Fairness. METU Studies Development , pp.189-210.
Felfe, J. and Schyns, B. 2002. The Relationship Between Employees Occupational Self-efficacy and Perceived Transformational Leadership, Replication and Extension of Resent Result. Current Research in Social Psychology .
Ferdinand, A. 2000. Structural Equation Modeling dalam Penelitian Manajemen. Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., and Donnelly, J.H. 1996. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses,
Jilid 1, Terjemahan Nunuk Adiarni. Editor Lyndon Saputra. Penerbit Binarupa Aksara. Jakarta.
Hater, J.J. and Bass, B.M. 1988. Superiors Evaluation and Subordinates Perception of Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology,
Vol.73, No.4, pp.695-702.
Howel, J.M. and Avolio, B.J 1993. Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-business-unit Performance. Journal of Applied Psychology,
Vol.78, No.6, pp.891-702.
Judge, T.A. and Bono, J.E. 2000. Five-Factor Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, Vol. 85, No.5, pp.751-765.
Jung, D.I. and Avolio, B.J. 1999. Effects of Leadership Style and Followers Cultural Orientation on Performance in Group and Individual Task Conditions. Academy of Management Journal , Vol. 42, No. 2, pp.208-218.
_________. 2000. Opening the Black Box: An Experimental Investigation of The Mediating Effects of Trust and Valve Congruence on Transformational and Transactional Leadership. Journal of Organizational Behavior , Vol.21, pp.949-964.
Koh, W.L., Steers, R.M., and Terborg, J.R. 1995. The Effects of Transformational Leadership on Teacher Attitude and Students Performance in Singapore. Journal of Organizational Behavior .

## P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N P E R B A N K A N
MacKenzie, Scott B., Podsakoff, P.M., and Rich, G.A.
2001. Transformational and Transactional Leadership and Sales Person Performance. Journal of The Academy of Marketing Science, Vol.29, No.2 pp.115-134.
Meyer, J. and Allen, N. 1991. A three-component Conceptualization of Organizational Commitment. Human Resource Management Review .
__________. 1997. Commitment in The Workplace .
CA: SAGE Publications. Thousand Oaks.
Muchiri, M.K. 2001. An Inquiry Into The Effects of
Transformational and Transactional Leadership Behaviors on The Subordinates, Organizational Citizenship Behaviors and Organizational Comitment at The Railways Corporation Workshop. Tesis (Tidak Dipublikasikan). Universitas Gajahmada Yogyakarta.
Morrow, P. and McElroy, J. 1993. Introduction:
Understanding and Managing Loyality in a Multicommitment. Journal of Vocational Behavior , Vol.14, pp.224-247.
Pillai, R. and Williams, E. A. 2004. Transformational Leadership, Self-efficacy , Group Cohesiveness, Commitment, and Performance. Journal of Organizational Change Management , Vol.17, No.2, pp.144-159.
Riyadiningsih, H. 2001. Hubungan Kemampuan, Orientasi Tujuan, Locus of Control , dan Motivasi Berprestasi dengan Self-efficacy dan Penetapan Tujuan dalam Rangka Memprediksi Kinerja Individual. Tesis (Tidak dipublikasikan).Universitas Gajah Mada Yogyakarta.

## Schwandt, D. and Marquardt, M. 2000.
Organizational Learning: From World-class Theories to Global Best Practices. FL: CRC Press
LCC. Boca Raton.
Schyns, B. 2001. Self-Monitoring and Occupational Self-Efficacy of Employees and Their Relation to Perceived Transformational Leadership. Current Research in Social Psychology, Vol.7, pp.30-42 (http://www.uiowa.edu/-grpproc).
Sekiguchi, T. 2000. Organizational Citizenship Behaviors and Leadership. http://student. washington. Edu/tomoki/ocbleader.htm.
Seltzer, J. and Bass, B. 1990. Transformational Leadership: Beyond Initiation and Consideration. Journal of Management, Vol.16, pp.693-703.
Shea, C. M. 1999. The Effect of Leadership Style on Performance Improvement on a Manufacturing Task. Journal of Business , Vol.72, No.3.
Siagian, S.P. 1997. Filsafat Administrasi. PT. Gunung Agung. Jakarta.
Ulrich, D. 1998. A New Mandate for Human Resources. Havard Business Review, January- February.em, Generalized Self-efficacy , Locus of Control, and Emotional Stability with Job Performance: A Meta-analysis. Journal of Applied Psychology.
William, L.J. and Anderson, S.E. 1991. Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-role Behaviours. Journal of Management, Vol.17, No.3, pp.601-617.
Yommarino, F., Spangler, W., and Bass, B. 1993.
Transformational Leadership and Performance: A Longitudinal Investigation.
Leadership Quarterly, Vol.4, pp.81-102.
Yousef, D. A. 2000. Organizational Commitment: A Mediator of The Relationship of Leadership Behavior With Job Satisfaction and In a Non Western Country. Journal of Managerial Psychology, Vol.15, No.4, pp.6-28.