Analisis  Pengaruh Innovativeness , Rewards And Punishment , Serta Career Advancement Terhadap Strategi Kinerja Unggul

## JMSAB
441 Ignatius Ario Sumbogo, Vina Meliana Research Paper Manajemen, Fakultas Bisnis dan Komunikasi, Institut Teknologi dan Bisnis Kalbis, Jakarta, Indonesia HR Management

## Abstract
Talent  Management  is  the  key  to  organizational  success  in  the  era  of hyper-competition and complex global economic development. The talent management  process  is  an  effort  to  obtain  superior  talent  and  build, develop, and produce skilled human resources to occupy key positions in the  organization.  This  study  aims  specifically  to  analyze  the  effect  of innovativeness, reward and punishment, and career advancement on the company's superior performance strategy. This research was conducted with  a  descriptive  quantitative  approach  with  60  respondents.  The results  showed  that  innovativeness  and  reward  and  punishment variables  significantly  affected  superior  performance  strategies,  while career  advancement  had no  effect.  Simultaneously  the  influence  of  the three independent variables on the dependent variable reached 71.2%.
Received: 20 Mar 2021 Accepted: 16 Aug 2021
Online: 20 Sep 2021
Keywords:
Innovativeness,  Rewads  and  Punishment,  Career  Advancement,

## Strategi Kinerja Unggul
Corresponding Author: Ignatius Ario Sumbogo
Fakultas Bisnis dan Komunikasi, Institut Teknologi dan Bisnis Kalbis Email: ignatius.sumbogo@kalbis.ac.id
Jurnal Manajemen Strategi dan Aplikasi Bisnis, Vol 4, No. 2,  2021, pp. 441 - 448 © The Author(s) 2021
DOI: https://doi.org/10.36407/jmsab.v4i2.316 eISSN 2655-237X
CC BY: This license allows reusers to distribute, remix, adapt, and build upon the material in any medium or format, so long as attribution is given to the creator. The license allows for commercial use.

## Published by LPMP Imperium
Journal homepage: https://ejournal.imperiuminstitute.org/index.php/JMSAB

## Jurnal Manajemen Strategi dan Aplikasi Bisnis, Volume 4, Nomor. 2, 2021. 441- 448

## PENDAHULUAN
Kondisi  ekonomi global  saat  ini  dapat  diringkas  dalam satu  kata:  hyper-competitive,  yakni  kualitas persaingan meningkat di seluruh lini bisnis (Wellins et al., 2018:1). Salah satu bagian paling sengit dari iklim persaingan bisnis tersebut adalah kebutuhan tenaga kerja dengan kualifikasi terampil. Kondisi tersebut  berawal  dari  keyakinan  bahwa  bakat  unggul  atau  talenta  superior  sumber  daya  manusia menjadi  kunci  sukses  persaingan  bisnis.  Oleh  karena  itu,  perusahaan  saling  bersaing  untuk mengembangkan bakat unggul karyawan tidak saja untuk menghasilkan pekerja berkualifikasi unggul, tetapi  juga  untuk  mengantisipasi  suksesi  pada  posisi-posisi  kunci,  serta  menutup  terjadinya  gap kemampuan dalam semua level posisi, mulai dari top manajemen, first middle manager, sampai bagian frontlines.  Hal  ini  untuk mendapatkan  sustanaibility pertumbuhan  usaha  dan  kinerja  dalam  waktu yang panjang.
Dinamika industri di era 4.0 menyebabkan makna unggul pada pekerja lebih dipersempit lagi, yakni aspek kreativitas dan inovasi sebagai kompetensi softskill. Fenomena tersebut semakin tidak dapat ditawar pada industri media hiburan sebagaimana dijalankan oleh PT Shandhika Widya Cinema (PT SWC). Perusahaan media yang selama 25 tahun memproduksi karya audio visual genre hiburan dengan klien berbagai stasiun televisi nasional mengalami disrupsi, bahkan turbulensi akibat inovasi yang dibawa oleh kemajuan teknologi digital, seperti fenomena merebaknya platform sosial media dan khususnya  kanal    penyiaran  umum  seperti  Youtube.    Pemahaman  rumah  produksi  sebagai  sebuah perusahaan  media  yang  terikat  syarat-syarat  bisnis,  mulai  dari  ketersediaan  sumber  daya,  ilmu manajemen baku, proses operasional, dan lain sebagainya, terdisrupsi. Hal ini berbeda dengan kreator mandiri, hanya dengan modal kreativitas dan inovasi, berbagai konten kreatif diproduksi dari rumah- rumah  dan  tidak  terikat  ruang.  Semua  individu  dapat  membangun  rumah  produksinya  sendiri  dan menghasilkan produk audio visual dengan proses bisnis yang sederhana. Pada bagian SDM, PT SWC nyaris  tidak  memiliki  keunggulan  kompetitif  dibandingkan  para  produsen  konten  sosial  media. Kendala yang lebih konkret terletak pada latar belakang keilmuan bidang media yang minim.
Sebagai  upaya  antisipasi  perubahan,  PT  SWC  mengimplementasikan  beberapa  kebijakan Sumber  Daya  Manusia  (SDM),  yang  mencakup  faktor  inovativeness,  rewards  and  punishment  dan career  advancement,  serta  strategi  kinerja  unggul.    Sebagai  wujud  budaya  keinovasian,  PT  SWC memacu para pekerja kreatif di PT SWC menjadi lebih profesional, kreatif, fresh, inovatif, eksploratif, informatif,  dan  juga  adaptif  terhadap  tendensi  media.  PT  SWC  juga  memperhatikan  career advancement atau dikenal sebagai peningkatan karir yaitu proses bertahap atau tujuan dalam waktu singkat, yang merupakan bagian dari proses panjang pengembangan karir individu (Knuppel, 2015: 1).  Hal  ini  diyakini  memiliki  dampak  positif  bagi  peningkatan  motivasi  pekerja  dalam  mengejar kreativitas dan inovasi. PT SWC merealisasikan program tersebut dengan memberikan kesempatan seluas-luasnya  kepada  seluruh  pekerja  untuk  mencapai  peningkatan  posisi  dan  jabatan  secara terbuka. Hal yang sama juga diberlakukan di aspek rewads and punishment. Perusahaan mendesain sistem  pencapaian  kerja  berbasis  target  yang  diharapkan  dapat  memberikan  peningkatan  pada beberapa aspek termasuk dalam penerapan strategi kinerja unggul.
Strategi  kinerja  unggul  merupakan  upaya  untuk  mencapai  kinerja  terbaik  dari  pegawai. Mengacu pada teori Smilansky (2008:73), strategi kinerja unggul dapat dielaborasi menjadi beberapa poin, yakni: Pertama, untuk mengembangkan kelompok terampil terbaik dalam kondisi bisnis yang penuh persaingan; Kedua,  demi membangun budaya yang mampu mendorong pegawai menunjukkan kinerjanya  dipuncak  potensinya;  Ketiga,  untuk  memastikan  adanya  prospek  bagi  karyawan  yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas; Keempat, kesempatan menyusun proses asesmen karyawan berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif manajer karyawan tersebut; dan Kelima, kesempatan membangun rasa memiliki perlunya

## Ignatius Ario Sumbogo & Vina Meliana

## Innovativeness, Rewads and Punishment, Career Advancement
karyawan bertalenta baik, membuka peluang yang tidak terbatas bagi karyawan yang istimewa, dan mengembangkan  karyawan  untuk  kepentingan  perusahaan.  PT  SWC  menerapkan  kebijakan  yang cenderung  mengadopsi  kinerja  para  produsen  konten  di  sosial  media,  sekaligus  menerapkan kebijakan SDM yang lebih baik.
Penelitian  ini  ditujukan  secara  khusus  untuk  memetakan  bagaimana  strategi  kinerja  unggul yang sudah diterapkan di PT Shandhika Widya Cinema, dengan menggunakan variabel kajian adalah praktek  budaya  Innovativeness,  Rewards  and        Punishment,  serta  Career  Advancement.  Peneliti berharap  hasil  pengkajian  ini  dapat  memberikan  manfaat  khususnya  kepada  manajemen  PT  SWC dalam  penyusunan  strategi  kinerja  unggul,  dan  menjadi  referensi  pembelajaran  pada  perusahaan media  dalam  pengelolaan  sumber  daya  manusia  khususnya  dalam  pembangunan  strategi  kinerja unggul.

## KAJIAN PUSTAKA
Hubungan Innovativeness dan Strategi Kinerja Unggul
Innovativeness atau diterjemahkan sebagai keinovasian dimaknai sebagai kondisi  inisiatif dan upaya perusahaan untuk melakukan kegiatan pengembangan produk baru dan sekaligus mencapai sukses inovasi  yang  berkelanjutan  (Pallas,  et.al.,2013:2).    Keinovasian  dapat  membuka  pasar  baru  dan memperluas cakupan pasar yang sudah berjalan. Inovativeness memacu para pekerja kreatif menjadi lebih profesional, kreatif, fresh , inovatif, eksploratif, informatif, dan juga adaptif terhadap tren media. Dimensi  keinovasian  mencakup: strategic  innovative  focus,  openness  ini  communication,  extrinsic motivation  system,  and  management  encouragement .  Fokus  inovatif  strategis,  menurut  Quinn, merupakan kondisi perusahaan yang terus terfokus pada pengembangan inovatif untuk masa depan (Pallas,  et.al.,2013:10).  Indikatornya  meliputi:  Pertama,  visi  pimpinan  manajer  untuk  melakukan sesuatu  yang  berharga  bagi  dunia;  Kedua,  kemampuan  manajer  untuk  memimpin  perusahaan mencapai tujuan; Ketiga, manejemen memberikan kesempatan positif bagi inovasi; Keempat, konsep bisnis  berorientasi  masa  depan;  Kelima,  keyakinan  strategis  atas  orientasi  tujuan  organisasi;  dan Keenam, kegiatan organisasi disusun dan diarahkan untuk mewujudkan inovasi.
Keterbukaan  dalam  komunikasi  merupakan  keadaan  perusahaan  dalam  menyampaikan  dan menekankan  fokus  inovasinya  kepada  para  kelompok  pemangku  kepentingan  (stakeholder).  Sudut pandang ini mencakup beberapa indikator yaitu penekanan melalui misi bisnis perusahaan, karyawan aktif  mengejar  inovasi,  dan  perusahaan  yang  mendorong  karyawan  untuk  berinovasi.  Selanjutnya sistem motivasi ekstrinsik merupakan sistem berdasarkan imbal jasa ekstrinsik atau berupa imbalan financial atau non financial baik langsung maupun tidak langsung sebagai bentuk apresiasi atas inovasi sekaligus pemacu pengembangan perilaku inovatif. Motivasi menyangkut aspek innovation intention atau tekad dan niat karyawan untuk fokus melakukan inovasi. Matra ini memiliki indikator adanya remunerasi atau imbal jasa berupa uang (monetary rewards) dan
Non-monetary  rewards  seperti:  rekognisi  atau  pengakuan,  promosi,  otonomi  atau  kemandirian, awards atau penghargaan.
Menurut  Chandler,  aspek  keempat  dari  innovativeness  terjadi  karena  kondisi  ketidakpastian dan  kerumitan  dari  inovasi  yang  cukup  merisaukan karyawan,  yakni  bahwa  inovasi  bisa saja  tidak berjalan sesuai harapan atau mengalami kegagalan (Pallas, et.al.,2013:11). Adapun indikatornya yaitu: Pertama,  dukungan  inovasi  manajemen  dan  top  management;  Kedua,  kesempatan  berinovasi karyawan;  Ketiga,  karyawan  berani  berinovasi;  Keempat,  karyawan  tidak  takut  gagal;  Kelima, karyawan mudah berkomunikasi dengan atasan soal ide-ide inovasi; Keenam, bersikap berani dalam menyampaikan  gagasan  inovasi  pada  atasan;  Ketujuh,  memiliki  perilaku  inovatif  dan  kreatif; Kedelapan, karyawan termotivasi untuk berkreasi dan inovatif; dan Kesembilan peran pimpinan dan

## Jurnal Manajemen Strategi dan Aplikasi Bisnis,
Volume 4, Nomor. 2, 2021. 441- 448
manajemen  mendukung  perilaku  inovatif  karyawan.  Sehingga  hipotesis  sebagai  berikut  H1: Innovativeness berpengaruh terhadap Strategi Kinerja Unggul.
Hubungan Reward and Punishment System dan Strategi Kinerja Unggul
Reward and Punishment atau kerap diterjemahkan sebagai imbalan dan hukuman merupakan konsep strategis  yang  diterapkan  pada  konteks  pengelolaan  dan  pengaturan  perilaku  manusia.    Rewards adalah ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan yang bertujuan agar seseorang menjadi lebih giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja yang telah dicapai” (Nugroho, 2006:5). Menurut  Ivancevich,  Konopaske  dan  Matteson,  (2008) reward dibagi  menjadi  dua  dimensi,  yaitu penghargaan ekstrinsik dan intrinsik. Penghargaan ekstrinsik adalah suatu penghargaan yang datang dari  luar  diri  orang  tersebut.  Sesuai  jenisnya  dapat  dibagi  menjadi  penghargaan  financial  yang mencakup berbagai indikator seperti: gaji, upah, tunjangan, bonus; dan non-finansial yang mencakup penghargaan interpersonal dan promosi. Tujuan utama dari program reward adalah menarik orang yang memiliki kualifikasi untuk bergabung dengan organisasi, mempertahankan karyawan agar terus datang untuk bekerja, dan mendorong karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi (Gania, 2006:226). Punishment dipahami  sebagai  ancaman  hukuman  yang  bertujuan  untuk  memperbaiki kinerja karyawan pelanggar, memelihara peraturan yang berlaku dan memberikan pelajaran kepada pelanggar  (Mangkunegara,  2000:130),  Punishment  merupakan  konsekuensi  dari  perilaku  yang negative dengan tujuan bermacam-macam seperti pembalasan, perbaikan, perlindungan hukum, ganti rugi hukuman, dan menakut-nakuti (Purwanto, 1993:238). Sehingga hipotesis yang diajukan sebagai berikut H2: Reward and Punishment System berpengaruh terhadap Strategi Kinerja Unggul
Hubungan Career Advancement dan Strategi Kinerja Unggul
Career Advancement atau dikenal sebagai peningkatan karir merupakan proses pendek atau tahapan atau tujuan dalam waktu pendek, yang merupakan bagian dari proses panjang pengembangan karir individu (Knuppel, 2015: 1). Peningkatan karir ini dapat diartikan dua hal: 1) promosi jabatan, dan 2) kesempatan  untuk  meningkat  dalam  peran/jabatan  (roles)  yang  mereka  jalankan  saat  ini.  Artinya, perusahaan  harus  memberikan  kesempatan  peningkatan  karir  karyawan  dengan  mengambangkan kemampuan  mereka  melalui  pendidikan,  pelatihan  dan  kesempatan  bisnis.  Beberapa  dimensi  dan indikator dari career advancement meliputi kesempatan sebagai berikut: Pertama, kesempatan cross- functional skills  atau  kesempatan  meningkatkan  kemampuan  di  bidang  yang  berbeda;  Kedua,  self manage atau memanjemen seluruh diri sendiri dan berikan otonomi karena keyakinan mereka punya talenta dan kemampuan; Ketiga, kesempatan mengejar tujuan karir yang lebih tinggi; Keempat, ada sistem reward bagi karyawan yang berdedikasi dan inovatif seperti dengan bonus, pendidikan, proyek lebih  besar,  dan  lainnya;  Kelima,  komunikasi  terbuka  seperti  dialog  terbuka  atas  gagasan-gagasan karyawan  dengan  pimpinan/top  manajemen;  Keenam,  kesempatan  mengembangkan  kemampuan kepemimpinan  karyawan;  Ketujuh,  kepercayaan  pada  para  karyawan  sepenuhnya;  Kedelapan, kesempatan mendapatkan pekerjaan yang lebih menantang dan mengerjakan pekerjaan untuk posisi lebih tinggi. Sehingga hipotesis yang diajukan sebagai berikut H3: Career Advancement berpengaruh terhadap Strategi Kinerja Unggul.

## Strategi Kinerja Unggul
Persaingan  menuntut  perusahaan  untuk  mempraktekkan  program  unggulan  guna  meningkatkan kinerja usaha serta selalu berupaya untuk meningkatkan kemampuan bersaingnya sehingga memiliki

## Ignatius Ario Sumbogo & Vina Meliana
Innovativeness, Rewads and Punishment, Career Advancement
daya  saing  unggul  dalam  mencapai  keuntungan  dari  masa  ke  masa  (Wisdomjobs,  2018).    Kinerja unggul digambarkan dengan Gambar. 1 berikut:

## Gambar. 1 Bagan Indikator Superior Performance
Sumber diolah oleh peneliti

## METODE
Penelitian  ini  bersifat  deskriptif  dengan  menggunakan  pendekatan  metode  kuantitatif.  Teknik Pengumpulan data menggunakan kuesioner yang dibuat terstruktur yang diberikan kepada responden dan  dirancang  untuk  menghasilkan  informasi  spesifik  mengenai  persepsi  dan  opini  suatu  objek (Malhotra, 2009:364). Populasi dalam penelitian ini seluruh karyawan yang terlibat dalam operasional redaksi  PT  SWC  yang  berjumlah  60  orang.  Sedangkan  teknik  pengambilan  sampel  dilaksanakan dengan  menggunakan  teknik  sampling  jenuh  atau  semua  karyawan  yang  terlibat  dalam  redaksi perusahaan. Pengolahan data dengan menggunakan metode regresi linear.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Analisis Deskriptif
Berdasarkan data yang telah diolah, peneliti menyajikan data deskriptif dari responden berdasarkan beberapa karakteristik sebagai berikut:

## Gambar 2 Analisis Deskriptif Berdasarkan Jenis Kelamin Sumber diolah oleh peneliti, 2020
Berdasarkan  gambar  2  diatas,  sebanyak  41%  responden  atau  mayoritas  adalah  laki-laki.  Jika dibandingakn dengan wanita, laki-laki yang paling lama mengalami penurunan performa dalam hal
19 41 Jenis Kelamin Perempuan Laki-laki
Superior Performcane High Profitability Growth in profit over time

## Jurnal Manajemen Strategi dan Aplikasi Bisnis, Volume 4, Nomor. 2, 2021. 441- 448
kesehatan  setelah  berkeluarga.  Sehingga  lebih  potensial  untuk  mengembangkan  inovasi  dalam pekerjaan.

## Gambar 3 Analisis Deskriptif Berdasarkan Usia Sumber diolah oleh peneliti, 2020
Berdasarkan gambar 3 diatas, 44% responden atau mayoritas adalah usia produktif 25  – 30 tahun. Rentang  usia  tersebut  merupakan  usia  yang  cukup  produktif  dalam  mencari  pekerjaan  dan pengembangan  kemampuan.  Sehingga  berkemungkinan  untuk  mengembangkan  inovasi  dalam pekerjaan.

## Gambar 4 Analisis Deskriptif Berdasarkan Unit Kerja Sumber diolah oleh peneliti, 2020
Sementara untuk karakteristik berdasar unit kerja terlihat pada gambar 4 diatas, diketahui sebanyak 36% responden atau mayoritas adalah tim reporter. Hal ini potensial untuk mengembangkan inovasi dalam pekerjaan.

## Tabel 1 Hasil Uji Hipotesis
Variabel Koefisien T hitung Signifikansi  Keterangan Inovatinesness ,471 3,659 ,001 Signifikan Career Advancement ,037 ,281 ,780 Signifikan Rewards and Punishment ,541 4,148 ,000 Tidak Signifikan R 2 ,726
Sumber: Data sekunder yang diolah peneliti, 2020
3 21 26 10 0 10 20 30 <20 tahun 20--25 tahun 25-30 tahun >30 tahun Usia Sales 0 10 20 30 6 22 9 12 8 3 Unit Kerja Series 1

## Ignatius Ario Sumbogo & Vina Meliana

## Innovativeness, Rewads and Punishment, Career Advancement
Pada  tingkat  signifikansi  5%  dan  t  table  1,67,  dapat  dinyatakan  sebagai  berikut:  inovativeness berpengaruh  signifikan  terhadap  strategi  kinerja  unggul,  rewards  and  punishment  berpengaruh signifikan  terhadap  strategi  kinerja  unggul.  Sementara  career  advancement  tidak  berpengaruh terhadap strategi kinerja unggul.
Diperoleh nilai Konstanta -2,265, artinya variabel independen ditiadakan atau bernilai 0, maka Z  bernilai  -2,265  yakni  berpengaruh  secara  negatif.  Sementara,  koefisien  regresi  variabel inovativeness  sebesar  0.471.  Artinya,  jika  variabel  atau  variabel  independen  lainnya  bernilai  tetap akan mengalami kenaikan sebesar 1, maka strategi kinerja unggul akan mengalami kenaikan sebesar 0.471. Sehingga berdasarkan Tabel 4 di atas, disusunlah persamaan struktural sebagai berikut: Y = - 2,265 + 0.471X1 + 0.037X2 + 0.541X3 + e.
Sementara  hasil  uji  F  diketahui  bahwa  seluruh  variabel  independen  secara  serentak berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen, dengan F hitung sebesar 49,530 yang lebih besar dari F tabel (3,156) dan taraf signifikansi sebesar 0,00 atau di bawah 5%.  Berdasarkan Tabel 1. diatas, disimpulkan  bahwa  kemampuan  variabel  independen  menjelaskan  variasi  dari  variabel  dependen cukup kuat, sebesar 72,66%. Sementara, sisanya 28,8% diterangkan oleh variabel lain diluar variabel penelitian.
Berdasarkan penganalisaan data dinyatakan bahwa innovativeness dan Reward and Punishment berpengaruh  signifikan  terhadap  Strategi  Kinerja  Unggul  meskipun Career  Advancement tidak berpengaruh  signifikan  terhadap  Strategi  Kinerja  Unggul.  Menurut  perhitungan  koefisien  korelasi terendah ada pada variabel innovativeness . Sehingga pada skema imbalan atas inovasi dan kreativitas diperlukannya  perbaikan  lebih  sehingga  berdampak  pada  peningkatan  pengakuan  dukungan pimpinan.
Berikutnya pada variabel career advancement , nilai korelasi terendah pada pernyataan yakni tentang kesempatan membantu atasan menyelesaikan pekerjaan, yang artinya keterlibatan tersebut tidak  diberikannya  ruang  yang  memadai  apalagi  jika  ditilik  sebagai  bagian  dari  pembelajaran  dan upaya  transfer  knowledge.  Sehingga,  perlu  dilaksanakan  perbaikan  pada  sistem  kolaborasi  kerja pimpinan yang melibatkan bawahan. Selanjutnya koefisien korelasi variabel rewards and punishment terendah adalah pernyataan mengenai penghargaan atas pencapaian kerja inovasi dirasakan masih kurang  memadai.  Sehingga  memerlukan  perbaikan  pada  skema  imbalan  serta  penghargaan  atas inovasi dan kreativitas pencapaian karyawan. Sementara koefisien korelasi terendah variabel strategi kinerja unggul ada pada pernyataan mengenai analisis dan pengelolaan pengetahuan oleh perusahaan dirasakan masih kurang memadai atau sama sekali belum dirasakan. Perlu dilaksanakan perbaikan pada komunikasi hasil pengolahan pengetahuan sehingga dapat membantu proses inovasi karyawan.
Hasil  penelitian  menunjukan  bahwa innovativeness berpengaruh  signifikan  terhadap  Strategi Kinerja Unggul. Hasil penelitian tersebut juga sejalan dengan hasil penelitian Soleh (2008), ataupun Rhee,  Park,  dan  Lee,  (2010)  tentang  relasi  innovativeness  dan  performa.    Sementara Career Advancement tidak  berpengaruh  signifikan  terhadap  Strategi  Kinerja  Unggul.  Hasil  penelitian  tidak sesuai  dengan  Ikechukwu  dan  Nkechi,  (2017)  dan  Subashini,  (2019).  Berdasarkan  hasil  observasi peneliti,  faktor  terkuat  dalam  model  ini  adalah  inovasi  dan  juga  sistem  imbalan.  Selain  itu  disisi observasi  peneliti  menunjukkan  ruang  kerja  sama  dan  kolaborasi  ini  harus  diciptakan  dengan misalnya melibatkan dalam tim-tim kreatif ukuran/skala kecil sehingga dapat  ditilik sebagai bagian dari  pembelajaran  dan  upaya transfer  knowledge . Reward  and  Punishment berpengaruh  signifikan terhadap  Strategi  Kinerja  Unggul.  Hasil  penelitian  tersebut  juga  sesuai  dan  sejalan  dengan  hasil penelitian Maulana, Musa, dan Eko, (2016) serta Nurmiyati, (2011) bahwa responden meminta skema imbalan  dan  penghargaan  yang  lebih  baik,  sehingga  hal  ini  mengindikasikan  peran  sentral system reward and punishment dalam pembangunan strategi kinerja unggul.

## Jurnal Manajemen Strategi dan Aplikasi Bisnis, Volume 4, Nomor. 2, 2021. 441- 448

## KESIMPULAN
Penelitian ini secara khusus bertujuan untuk menganalisis pengaruh inovasi, reward and punishment, dan peningkatan karir terhadap strategi kinerja superior perusahaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa bahwa innovativeness dan Reward and Punishment berpengaruh signifikan terhadap strategi kinerja unggul meskipun Career Advancement tidak berpengaruh signifikan terhadap strategi kinerja unggul

## Keterbatasan dan Agenda Penelitian Mendatang
Terdapat  sejumlah  keterbatasan  dalam  riset  ini  yaitu:  pertama,  penelitian  ini,  hanya  menerapkan konsep  yang  mempelajari  manajemen  strategis  organisasi  bisnis.  Kedua,  referensi  yang  digunakan sebagai acuan dalam penelitian khususnya menyangkut strategi kinerja unggul saja.

## REFERENSI
Estuningsari, E. R., Setyanto, N. W., & Efranto, R. Y. (2013). Pengukuran Kinerja Perusahaan Berbasis Kriteria Penilaian Kinerja Unggul (KPKU) BUMN (Studi Kasus: Perum Jasa Tirta 1 Malang). Jurnal Rekayasa dan Manajemen Sistem Industri , 1 (3), p476-487. Gania. (2006). Perilaku dan Manajemen Perilaku . Bandung: Pustaka Setia. Noor, J. (2016). Metodologi Penelitian: Skripsi, Tesis, Disertasi & Karya Ilmiah . Prenada Media.
Knuppel,  B.  (2015).  Career  development  versus  career  advancement:  Leaders  need  to  understand both.  Retrieved  from  Smartbrief:  http://www.  smartbrief.  com/original/2015/03/career- development-vs-career-advancement-leaders-need-understand-both.
Malhotra,  N.  K.  (2009).  Riset  Pemasaran,  Pendekatan  Terapan,  Jilid  1,  Alih  bahasa  Soleh  Riyadi.
Maryam Edisi ke empat. PT. Indeks, Jakarta .
Mangkunegara, A. P. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: PT. Rosda Karya .
Pallas,  F.,  Böckermann,  F.,  Goetz,  O.,  &  Tecklenburg,  K.  (2013).  Investigating  organisational innovativeness:  Developing  a  multidimensional  formative  measure. International  journal  of innovation management , 17(04), 1350009.
Purwanto, M. N. (1985). Prinsip-prinsip dan teknik evaluasi pengajaran. Rampersad,  H.  K.  (2006).  Personal  balanced  scorecard:  The  way  to  individual  happiness,  personal integrity, and organizational effectiveness. IAP.
Smilansky, J. (2006). Developing executive talent . John Wiley & Sons.
Wellins,  R.  S., Smith,  A.  B.,  &  Erker,  S.  (2009).  Nine  best  practices  for  effective  talent  management. Development dimensions international , 1-14.

## Competing Interests

## The authors declare that they have no competing interests

## Author Detail
Ignatius Ario Sumbogo. Penulis merupakan dosen Prodi Manajemen Fakultas Bisnis dan Komunikasi Institut  Teknologi  dan  Bisnis  Kalbis  dengan  pengalaman  mengajar  manajemen  SDM  seperti pengembangan organisasi, manajemen SDM, kepemimpinan, seleksi dan rekrutmen, analisa jabatan, manajemen  strategis,  dan  hubungan  industrial.  Penulis  dapat  dihubungi  melalui  email: ignatius.sumbogo@kalbisa.ac.id
Vina Meliana. Merupakan salah satu adalah dosen Prodi Manajemen Fakultas Bisnis dan Komunikasi Institut  Teknologi  dan  Bisnis  Kalbis  dengan  pengalaman  mengajar  marketing  seperti  manajemen pemasaran,  pengenalan  pemasaran,  komunikasi  pemasaran,  dan  pemasaran  media  baru.  Penulis memiliki  ketertarikan  pada  penelitian  di  bidang  manajemen  pemasaran.  Penulis  dapat  dihubungi melalui email: vina.meliana@kalbisa.ac.id