Penentuan Sasaran Strategis Terhadap Perspektif Balanced Scorecard dengan Integrasi Structured SWOT Approach, ISM dan ANP di BLKI Semarang
Arcan Taurus Rendy Yudha * , dan Diana Puspitasari
Teknik Industri, Universitas Diponegoro, Jalan Prof. Soedarto, SH Tembalang, Semarang, 50239,Indonesia

## Abstract
This study aimed how to make strategic objectives in BLKI Semarang with Structured SWOT Approach, ISM and ANP, the result known that learning and growth perspective has the biggest weighted from three others  perspecitves  about  0.971,  is  related  by  BLKI  Semarang  to  emphasize  capability  itself  in  intern organization for enhance needfull thing about industrial worker in Indonesia especially in Center Java, for  three  others  weighted  which  are  0.013  for  internal  business  process  perspective  and  finance perspectiv,  and  last  weighted  of  0,003  for  customer  perspective.  There  are  19  strategic  objectives  been made, insist of 4 strategic objectives for internal bussiness process perspectives, 3 strategic objectives of finance perspectives, 4 strategic objectives for customer perspectives, and last 8 strategic objectives for learning  and  growth  perspectives.  Therefore  the  biggest  global  weighted  of  whole  strategic  objectives which  is  strategic  objective  of  membangun  kegiatan  berbasis  kompetensi  yang  berwawasan  industri terkini from learning and growth perspective.
Keywords: ANP, Balanced Scorecard, ISM, Structured SWOT Approach

## 1.     Pendahuluan
Dalam  perkembangan  dewasa  saat  ini  tuntutan  kinerja  sebuah  organisasi  publik  menjadi banyak perhatian bagi seluruh pihak yang menjadi berkepentingan langsung dalam penggunaan layanan – layanan yang diberikan oleh organisasi publik (Lttner et. al, 1998). Pelayanan publik yang  prima  menjadi  wacana  khusus  yang  wajib  bagi  organisasi  publik  yang  dimana  ini merupakan  representasi  dari  sebuah  instansi  pemerintah,  dari  pemerintah  pusat,  lokal  maupun daerah  dikarenakan  sebuah  organisasi  publik  dibangun  dengan  tujuan  dalam  upaya  pemberian pelayanan kepada masyarakat (Neety et. al, 2005). Ihwal menyebabkan sebuah organisasi publik terukur  keberhasilannya  akan  pencapaian  kinerja  pelayanannya  kepada  masyarakat  dari  segi efektivitas  dan  efisiensi  (Modell,  2004).  Dari  hal  tersebut  organisasi  publik  diharuskan menetapkan  banyak  indikator  dan  target  pencapaian  untuk  pengukuran  kinerja  yang  berfokus terhadap  kepuasan  masyarakat  terhadap  pelayanan  yang  diberikan.  Pengukuran  kinerja merupakan  salah  satu  faktor  yang  amat  penting  bagi  organisasi,  karena  dapat  dipergunakan untuk  menilai  keberhasilan  organisasi  dan  sebagai  dasar  penyusunan  strategi  perusahaan  atau organisasi  (Cahyono,  2000).  Sistem  penilaian  kinerja  merupakan  suatu  mekanisme  yang memperbaiki  kemungkinan  untuk  perusahaan  agar  strategi  yang  dijalankan  dapat  berhasil (Anthony  dan  Govindarajan,  2003)  Pengukuran  kinerja  dalam  organisasi  publik  sejatinya meningkatkan  sebuah  nilai  pertanggungjawaban  dan  membenahi  proses  pengambil  keputusan (Chu et. al, 2009).
Pemerintah  sebagai  penyelenggara  utama  bagi  pelayanan  pada  organisasi  publik  yang telah  dibentuk  telah  melakukan  banyak  hal  dalam  mengukur  dan  mengevaluasi  pencapaian peningkatan  kinerja,  juga  telah  banyak  mengeluarkan  beberapa  kebijakan  dalam  upaya  untuk mendukung  peningkatan  kinerja  instansi  pemerintah  serta  kualitas  pelayanan  publik, diantaranya kebijakan tentang Undang – undang RI Nomor 25 tahun 2009 mengenai Pelayanan
* Correspondance : arcantaurus21@gmail.com
Publik (Zaeni, 2000). Meninjau kebijakan tersebut nyatanya tidak dapat memberikan hasil yang solutif  pada  layanan  publik  ditemukan  banyak  kendala  yang  dihadapi  untuk  proses pengimplementasian  kebijakan  tersebut  (Imelda,  2004),  contohnya  tidak  tercapai  optimal sosialisasi  kebijakan  di  kalangan  pendayagunaan  aparatur pemerintah  dan  masyarakat,  kondisi fisik  dan  non-fisik  infrastruktur  pemerintah, budgeting ,  teknologi,  tingkat  kompetensi  sumber daya  manusia,  dan  belum  ada  mekanisme  pengukuran  kinerja  yang  komperhensif  dalam mengukur tingkat pencapaian dari visi dan misi pada instansi pemerintah tersebut. (Srimindarti, 2004). Disamping itu terdapat peraturan pemerintah No. 101 Tahun 2000 mengenai perumusan good  governance di  sebuah  lingkungan  organisasi  publik  /  instansi  pemerintah.  Maka  dari  itu diperlukan sebuah organisasi dapat mencapai performa kinerja yang optimal dalam menciptakan good governance di lingkungan kerja instansi pemerintah tersebut. (Rahmawati, 2006) Penelitian  dilakukan  di  Balai  Latihan  Kerja  Industri  (BLKI)  Semarang.  BLKI  memiliki bidang  pelatihan  sebanyak  7  kejuruan  yakni,  teknologi  mekanik,  listrik/elektronika,  otomotif, las, bangunan, tata niaga dan aneka kejuruan, dimana masing – masing bisa dipilih oleh peserta didik  sesuai  bidang  kejuruannya.  Program  pelatihan  di  BLKI  Semarang  dibagi  menjadi  tiga yakni,  Pelatihan  dengan  biaya  pemerintah,  pelatihan  yang  dibiayai  oleh  peserta  sendiri (swadana),  pelatihan  yang  dibiayai  oleh  pihak  ke-III  (Perusahaan/industri/institusi.  (BLKI Semarang, 2014).
Tujuan  dari  penelitian  ini  adalah  melakukan  penentuan  sasaran  strategis  yang komperhensif,  koheren,  berimbang  dan  terukur  dari  BLKI  Semarang  dengan  menggunakan perspektif Balanced Scorecard , yang dilakukan dengan integrasi metode dari Structued SWOT Approach  (Koo  et.  al,  2011),  ISM,  dan  ANP  (Thakkar  et.  al,  2007),  dan  menentukan  bobot sasaran strategis tiap perspektif di BLKI Semarang.

## 2.     Metode Penelitian
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  studi  pendahuluan  mengenai  performansi  indikator  yang ada  di  BLKI  Semarang,  dilanjutkan  dengan  studi  lilteratur  menegnai  metode  –  metode pembentukan sasaran strategis menggunakan Balanced Scorecard ¸ Structured SWOT Approach , ISM, dan ANP. Untuk langkah pertama yang dilakukan adalah dengan melakukan pengambilan data  baik  primer  dan  sekunder,  dimana  untuk  data  sekunder  didapatkan  data  mengenai penyerapan anggaran BLKI Semarang, data internal BLKI perihal kepegawaian, jenis pelatihan, dan  data  –  data  penunjang  lainnya,  sedangkan  untuk  data  primer  yang  dilakukan  untuk  data pengolahan pada penelitian ini, yakni dengan kueisoner identifikasi faktor internal dan eksternal terhadap 5 responden dari pejabat BLKI Semarang, yang selanjutnya hasil kuesioner ini sebagai bahan  dalam  kuesioner  lanjutan  mengenai  kuesioner  penilaian  faktor  eksternal  dan  internal terhadap  5  responden  yang  secara  terpisah  dimana  masing  –  masing  untuk  mencari  nilai importance / performance untuk  mencari  faktor  pembentuk Strength dan Weakness ,  kemudian untuk  penilaian  faktor  eksternal  dengan  mencari  nilai  OCC,  SEV/ATT,  &  DET/D&C  dalam mendapatkan  faktor Opportunity dan Threat .  Kemudian  dilakukan  pembentukan  sasaran strategis  terhadap  terhadap  bentukan  faktor  SWOT  yang  sebelumnya  telah  terbentuk  untuk masing – masing kombinasi dari SWOT terhadap 5 responden yang sama sebelumnya, setelah ditemukan  sasaran  strategi  dilakukan  penilaian  hubungan  antar  sasaran  strategis  yang  telah diklasifikasikan  pada  tiap  perspektif Balanced  Scorecard dengan  pengisian  kuesioner  tertutup SSIM pada metode Interpretive Structural Modelling didapatkan hirarki hubungan antar elemen pada  hal  ini  antar  sassran  strategis.  Dari  hasil  kuesioner  ini  dilakukan  pembobotan  model dengan  menggunakan Analytical  Network  Process (ANP)  untuk  melihat  bobot  kepentingan pada tiap sasaran strategi yang terbentuk pada tiap perspektif.

## 3.     Hasil dan Pembahasan
3.1 Structured SWOT Approach (SSA)
Dimana pada bagian ini dilakukan penurunan sasaran strategis dari hasil identifikasi faktor internal  dan  eksternal  dengan  melakukan  penilaian  importance/performance  untuk  faktor internal  dan penilaian  RPN/OPN  untuk  faktor  eksternal  (Koo et.  al,  2011)  di  BLKI  Semarang dari  5  responden  yang  dilakukan.  Untuk  faktor  internal  dengan  hasil  penilaian importance/performance  dengan  skala  1-  5  didapat  hasil  penyortiran  dari  nilai  rata  –  rata keseluruhan pada importance kemudian dilakukan perangkingan untuk nilai – nilai performance pada faktor internal dari terbesar hingga terkecil dan kemudian dicarikan nilai rata – rata yang menjadi  batas  atas  nilai  rata  –  rata  untuk  pembentuk  faktor Strength dan  nilai  performance dibawah nilai rata – rata maka menjadi pembentuk faktor Weakness yang disajikan pada tabel 1. Dan  untuk  pembentuk  faktor Threat dan Opportunity didapatkan  dengan  mencari  nilai RPN/OPN dari 3 indikator yakni OCC, SEV/ATT, DET/D&C (Koo et. al, 2008) pada masing – masing faktor eksternal yang tersaji pada tabel 2.
Tabel 1. Pembentuk Strength dan Weakness Faktor Internal Importance Performance Gap Keterangan I3 Efektivitas penggunaan lahan untuk pengembangan BLKI Semarang 4.4 3.4 1.0 Strength I4 Sistem Informasi BLKI Semarang 4.6 3.4 1.2 Strength I5 Sistem manajerial BLKI Semarang 4.8 4.2 0.6 Strength I7 Jumlah infrastruktur yang memadai 4.2 3.4 0.8 Strength I8 Jaminan kesehatan dan keselamatan pegawai 5 4.4 0.6 Strength I10 Pengalaman pelatihan pada masing – masing assesor 4.6 3.4 1.2 Strength I17 Keluhan Pegawai 4.8 3 1.8 Weakness I19 Letak BLKI yang strategis 5 4 1.0 Strength I20 Sistem evaluasi kerja karyawan 4.6 3.4 1.2 Strength I21 SOP dalam bekerja bagi seluruh pegawai BLKI 4.4 3 1.4 Weakness I23 Sistem rewarding dan punishment terhadap tunjangan karyawan 4 3.6 0.4 Strength I24 Laporan kinerja BLKI pra-LAKIP 4 3.6 0.4 Strength I26 Pencapaian tupoksi kegiatan pada masing – masing pekerja 4.6 3.4 1.2 Strength I27 Evaluasi kehadiran terintegritasi secara elektronik 4.6 3.6 1.0 Strength Tabel 2. Pembentuk Threat dan Opportunity No. Faktor Eksternal RPN/OPN Kategori 25 Anggaran pemerintah perihal  pendanaan murni kegiatan BLKI Semarang 110.4 Opportunity 13 Konsistensi perusahaan dalam penerimaan pekerja. 110.4 Opportunity 14 Banyaknya perusahaan yang ada di  Jawa Tengah 92.736 Opportunity 12 Kerjasama antar pusat pelatihan 81.312 Opportunity 20 Jumlah potensi angkatan kerja yang meningkat. 81.144 Opportunity 10 Adanya hibah mengenai teknologi dari pihak luar 76.912 Opportunity 15 Potensi pasar industri yagn masih tinggi 73.92 Opportunity 1 konsistensi perusahaan terhadap penggunaan pelatihan BLKI Semarang 66.528 Opportunity 32 Jaminan kesejahteraan yang disediakan perusahaan selaku penerima pekerja. 66.528 Opportunity 18 Jumlah investor dalam pembangunan pabrik atau industri dalam negeri 55.44 Opportunity 30 Berbelitnya perihal prosedural terkait sertifikasi internasional dalam ketenagakerjaan. -53.82 Threat 26 Jumlah tenaga kerja pesaing yang lebih kompetitif. -58.695 Threat 5 Meningkatnya kompleksitas permasalahan industri -67.032 Threat 7 Kebijakan pemerintah perihal ketenagakerjaan. -71.208 Threat 22 Meningkatnya kebutuhan keterampilan yang kompleks dan komperhensif -73.568 Threat 17 Arah pasar industri yang tidak menentu -73.92 Threat 29 Jumlah wirausaha yang masih sedikit -77.28 Threat 4 Meningkatnya wawasan teknologi dan pengetahuan dalam bidang indsutri -84.64 Threat 6 Meningginya tuntutan perihal kompetensi dunia kerja. -88.872 Threat
Selanjutnya  setelah  terbentuk  Matriks  SWOT  dilakukan  pembentukan  sasaran  strategis dengan kombinasi dari tiap elemen pada SWOT (Mulyadi, 2007) dengan cara dilakukan focus group  discussion terhadap  pejabat  struktural  di  BLKI  Semarang,  dan  hasil  dapat  dilihat  pada tabel  3.  Setelah  didapatkan  sasaran  strategi  dari  tiap  kombinasi  elemen  SWOT  ( De  Waal,
2003), maka  dilakukan  pemilhan  sesuai  perspektif Balanced  Scorecard yang  direlasikan dengan pemahaman tiap perspektif ( Weihrich, 1999).
Tabel 3. Sasaran Strategis Perspektif No. Sasaran Strategis SWOT Strategy Perspektif Pelanggan 1 Peningkatan kualitas mutu pelayanan dengan sertifikasi ISO 9001 : 2008 SO Strategy 2 Pengembangan kompetensi dengan pelatihan e-learning dan kompetensi teknologi SO Strategy 3 Pengajuan e-sertifikasi ketenagakerjaan taraf internasional ST Strategy 4 Meningkatkan penempatan peserta didik yang terlatih dan kompeten di Industri ST Strategy Perspektif keuangan 5 Meningkatkan pendapatan BLKI Semarang Sebagai Badan Layanan Umum SO Strategy 6 Mengoptimalkan dan mengefisiensikan pengelolaan anggaran pemerintah SO Strategy 7 Meminimal pengeluaran dana kegiatan bersifat non-strategis SO Strategy Perspektif proses bisnis internal 8 Penjadwalan tupoksi kinerja tiap karyawan BLKI Semarang SO Strategy 9 Pembuatan prosedural kinerja yang komperhensif WO Strategy 10 Menggalakkan program wirausaha mandiri secara toeritis dan praktik ST Strategy 11 Meningkatkan efektivitas, efisiensi sistem monitoring dan evaluasi kinerja pegawai WT Strategy Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 12 Perancangan Fasilitas Pelatihan Kompetensi Terpadu SO Strategy 13 Pembuatan database mapping perusahaan - perusahaan SO Strategy 14 Meningkatkan kepuasan internal pegawai BLKI Semarang WO Strategy 15 Membangun kegiatan berbasis kompetensi yang berwawasan industri terkini ST Strategy 16 Meningkatkan jumlah kegiatan internal yang spesifik dan terarah ST Strategy 17 Meningkatkan hubungan pegawai yang kondusif upaya peningkatan kinerja pelayanan WT Strategy 18 Pemberian motivasi dan pengarahan yang terpadu dan sistemik untuk pegawai internal WT Strategy 19 Meningkatkan produktivitas SDM WT Strategy

## 3.2 Interpretive Structural Modelling (ISM)
Pada tahap ini dilakukan analisa penentuan hubungan antar sasaran strategi yang terbentuk dari  tiap  perspektif  untuk  melihat  adanya  hubungan  kontekstual  atau  korespondensi  antar sasaran strateg (Eriyatno, 1998).

## 3.3 Structural-Self Interaction Matrix (SSIM)
Dimana  pada  tahap  ini  didapatkan  dari  hasil  kuesioner  tertutup  dengan  melihat  4  kondisi hubungan  yakni  V,  A,  X  dan  O  (Thakkar  et.  al,  2007),  terhadap  masing  –  masing  sasaran strategi,  dimana  hubungan  tersebut  memiliki  transormasi  nilai  yakni,  untuk  V  dimana  elemen (i,j)  =  1,  dan  elemen  (j,i)  =  0,  A  dimana  elemen  (i,j)  =  0,  dan  (j,i)  =  1,  dan  untuk  X  dimana elemen (i,j) = 1, dan elemen (j,i) = 1, kemudian untuk O dimana elemen (i,j) = 0, dan (j,i) = 0. (Marimin, 2004), dan setelahnya dilakukan revisi pada SSIM yang dapat dilihat pada tabel 4.

## 3.4 Reachability Matrix
Setelah  dilakukan  pembuatan  hubungan  antar  elemen  setelahnya  dilakukan  penerjemahan tiap  hubungan  yang  telah  dibentuk  antar  elemen  (Mulyadi,  2007)  dengan  tabel  5.  Hasil penerjemahan  hubungan  antar  elemen  didapat  dengan  analisa  transitivitas  bahwa  konsistensi pendapat oleh responden hanya sebesar 62,32 % dan perlu dilakukan revisi terhadap ulang pada SSIM dengan hasil reachability matrix awal dan revisi dapat dilihat pada tabel 5. dan tabel 6.
Tabel 4. SSIM Revisi
Variabel (j) Variabel (i) 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 V X V X X
X V X X X V X X X X V V X 2 X X X X X X X
X X X X X X X X X X 3 V X X X X O V X X V X X X X X X 4 X V X X X A X X X A X X X X X 5 X X V X X X X
X X X X X X X 6 X X X X X X X
X A X X X X 7 X X X X X X V
X X X X X 8 V A X X X X
X X X X X 9 X X A X X X X
X X X 10 V V V X X A X X X 11 V A X X X
X X X 12 V V V X X X X 13 X X X V X A 14 V X X V V 15 A A X X 16 X X X 17 V X
18 X 19
Tabel 5. Reachability Matrix Awal j i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1
2 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1
3 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0
4 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
5 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0
6 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1
7 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0
8 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 1
9 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 1
10 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
11 1 0 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 12 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 13 0 1 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 1 14 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 0 15 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 0 16 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 17 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 18 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 19 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 Tabel 6 . Reachability Matrix Akhir j i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1
4 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 6 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1

## 3.5 Level Partisi dan Matriks Kanonik
Setelah didapatkan reachability untuk SSIM yang telah direvisi maka dilakukan pembagian level  tiap  elemen  dengan  cara  melihat  3  aspek  nilai  yakni  nilai reachability , antecedent dan intersection dimana  untuk reachability adalah  nilai  elemen  i  dengan  korespondensi  elemen  j yang  bernilai  1,  dan  untuk antecedent adalah  nilai  elemen  j  dengan  nilai  i  yang  bernilai  1 ( Warfield,  1974) ,  terakhir  untuk intersection adalah  irisan  elemen  yang  terkandun  pada reachability  dengan  antecedent  tiap  elemen  untuk  hasil  level  partisi  tiap  elemen  dapat  dilihat pada  tabel  7.  Dan  dari  level  partisi  didapat  3  level  pada  sistem  kajian  hubungan  sasaran  – sasaran strategi BLKI Semarang.
Kemudian  setelah  didapatkan  level  partisi,  dilakukan  penginputan  ulang  kembali  dari reachability  matrix  akhir  sesuai  dengan  elemen  –  elemen  yang  terbentuk  pada  tiap  level  yang ada, dan selanjutnya melakukan perhitungan Driver Power (DP) dan Dependence (D) pada tiap elemen yang tersesuaikan pada matriks kanonik ( Thakkar et. al, 2008) , tersajikan pada tabel 8.

## 3.6 Digraph Structure Model (Driver Power – Dependence Matrix)
Pada tahap ini dilakukan klasifikasi tiap elemen dengan nilai Drive Power dan Dependence masing  –  masing  kedalam  diagram  dengan  sumbu  x  adalah  nilai dependence dan  sumbu  y adalah nilai driver power , dimana pada digraph ini terdapat 4 kuadran nilai yakni (Sharma, et. al,  1995).  Bagian  I  ( Autonomous ),  terdiri  dari  variabel  yang  memiliki  nilai  DP  dan  D  yang lemah.  Variabel  ini  memiliki  hubungan  yang  lemah  dalam  sistem  kajian  dan  memiliki  sedikit hubungan  dengan  variabel  lainnya  dalam  sistem.  Bagian  II  ( Dependent ),  terdiri  dari  variabel dengan nilai DP yang rendah namun memiliki nilai D yang tinggi. Bagian III ( Linkage ), terdiri dari  variabel  yang  memiliki  hubungan  dalam  sistem  kajian.  Dimana  memiliki  nilai  DP  dan  D yang tinggi. Variabel ini memiliki efek terhadap variabel lain, dan juga sebaliknya. Bagian IV ( Independent) ,  terdiri  dari  variabel  yang  memiliki  nilai  DP  yang  tinggi  namun  nilai  D  yang rendah.
Hasil dari digraph ini dapat dilihat pada gambar 1. Dan diketahui bahwa hasil dari digraph semua  elemen  ada  pada  bagian  III  ( Linkage )  yakni  dimana  semua  elemen  memiliki  efek terhadap elemen lain begitu juga sebaliknya dan maka dari itu dari hal ini tidak ada elemen yang dibuang dalam sistem kajian.
Tabel 7. Rekapitulasi Level Partisi Elemen
Tabel 8. Matriks Kanonik
Var. 2 3 4 5 6 7 9 13 15 16 17 18 19 1 8 10 11 12 14 DP 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 3 0 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 17 4 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 15 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 18 6 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 7 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 13 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 17 15 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 16 16 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 17 18 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 17 19 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 8 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19
Variabel Reachability (variabel) Antecedent (variabel) Intersection Level 2 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1 2,13,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13, 14,15,16,17,18,19 I 3 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12 ,13,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,1 5,16,17,18,19 I 4 2,3,4,5,6,7,9,11,12,13,1 5,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 2,3,4,5,6,7,9,11,12,13,15,16, 17,18,19 I 5 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1 2,13,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13, 15,16,17,18,19 I 6 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12, 13,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,1 4,15,16,17,18,19 I 7 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1 2,13,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13, 14,15,16,17,18,19 I 9 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1 2,13,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13, 14,15,16,17,18,19 I 13 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12, 13,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,1 5,16,17,18,19 I 15 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1 2,13,15,16,17 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13, 15,16,17 I 16 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1 2,13,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13, 14,15,16,17,18,19 I 17 1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,13,1 4,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,15,16,17,18 1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,13,14,15, 16,17,18,19 I 18 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,1 2,13,14,15,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13, 14,15,16,17,18,19 I 19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,13,1 5,16,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1 3,14,16,17,18,19 1,2,3,4,5,6,7,8,9,11,13,15,16, 18,19 I 1 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12,14 II 8 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12,14 II 10 1,8,10,11,12 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12 II 11 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12,14 II 12 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12,14 1,8,10,11,12,14 II 14 14 14 14 III
10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 18 11 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 14 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 D 15  19  19  19  19  19  19  18  19  15  18  16  19  12  19  19  18  18  18
Gambar 1. Driver Power – Dependence Matrix

## 3.7 Kerangka Model ISM
Pada tahap akhir ISM ini dilakukan pembuatan kerangka pada tiap elemen ( Saxena et. al, 1992) sesuai dengan level yang telah didapatkan dengan level terakhir pada level 3 terdapat 1 elemen dan level 2 terdapat 5 elemen dan level 3 terdapat 13 elemen, kerangka model ini dapat dilihat pada lampiran 1.

## 3.8 Analytical Network Process (ANP)
Pada  tahap ini bertujuan  untuk  dilakukan  pembobotan  antar  kriteria  yang  dibentuk  dalam model  ANP  (Saaty,  et.  al,  2006)  dalam  hal  ini,  sasaran  strategis  yang  dibentuk  pada  tiap perspektif  di Balance  Scorecard dengan  hubungan  antar  sasaran  strategis  yang  dimasukkan pada  model  ANP  dengan  hubungan  korespondensi  pada  kerangka  model  ISM  sebelumnya. Selanjutnya  setelah  dibangun  model  ANP,  dilakukan  pengujian  perbandingan  berpasangan dengan  kuesioner  tertutup  terhadap  4  responden  dari  pihak  BLKI  Semarang  dan  pihak  luar BLKI Semarang yang mengerti seluk beluk BLKI Semarang, dan kemudian nilai perbandingan pasangan  antar  kriteria  maupun  subkriteria  dalam  tiap  perspektif  yang  didapat    akan  diinput kedalam software Super Decision.
Didapat  hasil  bahwa  bobot  globa  terbesar  adalah  pada  perspektif  pembelajaran  dan pertumbuhan  dengan  bobot  sebesar  0.971  dan  diikuti  dengan  perspektif  proses  bisnis  internal dan perspektif keuangan sebesar 0.013, dan terakhir perspektif pelanggan dengan bobot sebesar 0.003.  dan  bobot  sasaran  sasaran  strategis  terbesar  ada  pada  perspektif  pembalajaran  dan pertumbuhan yakni sasaran strategis strategis membangung kegiatan berbasis kompetensi yang berwawasan industri terkini dengan bobot 0.270 untuk model ANP dapat dilihat pada gambar 2 dan untuk hasil bobot lokal dan global tiap sasaran pada tiap perspektif disajikan pada tabel 10. dan model ANP pada lampiran 2.
Setelah  dilakukan  penentuan  sasaran  –  sasaran  strategis  dan  penentuan  hubungan  antar sasaran  –  sasaran  strategis  serta  pembobotan  tiap  sasaran  strategis  ke  dalam  tiap  perspektif Balance Scorecard didapatkan bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki nilai bobot  terbesar  dari  bobot  akan  perspektif  lainnya  dikarenakan  pada  perspektif  ini  merupakan perspektif yang sesuai dengan fungsional dari BLKI Semarang dimana sebagai pusat pelatihan akan kompetensi dalam bekerja yang terus menerus tumbuh sesuai dengan dinamika perubahan dalam  kebutuhan  tenaga  kerja  dan  eksistensi  dalam  dunia  kerja  maka  perspektif  ini  memiliki bobot terbesar dengan artian perspektif ini memiliki tingkat kepentingan yang difokuskan lebih besar  dibandingakan  dengan  perspektif  lainnya,  dengan  maksud  tidak  melupakan  perspektif lainnya  untuk  dikembangkan  dan  dipenuhkan  dalam  pencapaian  sasaran  strategis  yang  ingin dicapai. Dan untuk sasaran strategi membangun kegiatan berbasis kompetensi yang berwawasan industri terkini ini memiliki bobot terbesar dikarenakan sasaran strategis ini memiliki fungsional yang  paling  menonjol  untuk  menunjang  keberlangsungan  pelayanan  BLKI  Semarang  sebagai pusat  pelatihan  terhadap  peserta  didik  dalam  pelatihan  keterampilan  kerja  yang  adaptif  dan tanggap dalam perubahan dinamika kebutuhan tenaga kerja di dunia industri.

## 4. Simpulan
Penentuan  sasaran  strategi  dengan  melihat  dari  bobot  terbesar  dari  hasil  ANP  adalah sasaran  strategi  membangun  kegiatan  berbasis  komeptensi  yang  berwawasan  industri  terkini dengan bobot 0.270, dan bobot tiap perspektif Balance Scorecard untuk BLKI Semarang yakni untuk  perspektif  pelanggan  sebesar  0.003,  perspektif  keuangan  dan  perspektif  proses  bisnis internal  sebesar  0.013  dan  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan  sebesar  0.971.  Untuk penelitian  selanjutnya,  dari  peta  strategi  dan  sasaran  strategi  organisasi  yang  sudah  dibangun, diperlukannya peubah turunan dan diselaraskan ke tingkat yang lebih rendah dan mendetail ke bagian sub seksi.

## Daftar Pustaka
Anthony, R. N. dan  Govindarajan, (2005), Sistem Pengendalian Manajemen . Jakarta : Salemba Empat.
BLKI  Semarang,  (2014), Buku  Pedoman  Profil  Balai  Latihan  Kerja  Industri  Semarang , Semarang, BLKI
Cahyono, D. , (2000), Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard untuk Organisasi Sektor Publik. Jurnal Bisnis dan Akuntansi , Vol. 2, No. 3
Chu,  H.L.,  Wang,  C.C.,  &  Dai,  Y.T.  (2009).  A  Studi  Of  A  Nursing  Department  Performance Measurement System. Noursing Economics . November – December, Vol. 27/No. 6 De Waal, Andrea A. 2003. The Future Of The Balance Scorecard: An Interview With Professor Dr Robert S. Kaplan. Journal Of Measuring Business Excellence . Vol 7/No.1, pp. 30 -35 Eriyatno. (1998). Ilmu Sistem: Meningkatkan Mutu dan Efektifitas Manajemen.  Bogor : IPB – Press
Imelda,  R.H.N.,  (2004).  Implementasi  Balance  Scorecard  Pada  Organisasi  Publik. Jurnal Akuntansi Dan Keuangan 6(2): 106-122.
Koo,  L.  C.,    &  Koo,  H.,  &  Luk,  L.  (2008).  A  Pragmatic  And  Holistic  Approach  To  Strategic Formulation  Through  Adopting  Balance  Scorecard.,  SWOT  Analysis  And  Blue  Ocean Strategy  –  A  Case  Study  Of  A  Consumer  Product  Manufactur  In  China. Int.  Journal  of Managerial and Financial Accounting . Vol. 1 No.2, pp, 127 – 146
Koo, Hannah., Chau, Ka-Yin., Koo, Leung-Chi., Liu, Songbai., & Tsui, Shu-Chuen. (2011). A Structured SWOT Approach To Develop Strategies For The Government Of Macau, SAR. Journal Of Srategy And Management . Vol 4. No. 1 pp. 62 – 81.
Lttner,  C.  D  &  Larcker,  D.F  (1998).  Innovation  In  Performance  Measurement  Trends  And Research Implications. Journal of Management Accounting Research , Vol. 10, pp. 205-3. Marimin,  (2004 ).  Teknik  Dan  Aplikasi  Pengambilan  Keputusan  Kriteria  Majemuk .  Jakarta  : Grasindo
Modell, Sven. (2004). Performance Measurement Myths in the Public Sector: A Research Note.
Journal of Financial Accountability & Management . Vol 1, pp. 39 – 55. Mulyadi. 2007. Sistem Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorcard, Yogyakarta: UPP STIM YKPN
Neety,  A.,  Gregory,  M,.  &  Platts,  K.  (2005).  Performanc  Measurement  System  Design;  A Literature  Review  And  Research  Agenda. International  Journal  of  Operations  & Production Management . Vol. 25 No.12, pp. 1228 – 1263
Rahmawati,  A.D,  Suwitri,  dan  Maesaroh.  (2006).  Analisis  Kinerja  Organisasi  Publik  Dengan Metode  “Balance  Scorecard”. Dialogue  Jurnal  Ilmu  Administrasi  Dan  Kebijakan  Publik
3(1): 78-88.
Saaty,  T.L  &  Vargas,  L.G.  (2006). Decision  Making  With  The  Analytical  Network  Process: Economic,  Political,  Social,  And  Technological  Applications  With  Benefits,  Opportunities, Cost And Risks . New York : Springer
Saxena,  J.P.,  Sushil  and  Vrat,  Prem.  (1992).  Scenario  Building:  A  Critical  Study  of  Energy Conservation in the Indian Cement Industry. Technological Forecasting and Social Change . Vol. 41, pp.121 – 146
Sharma, H.D., Gupta, A.D. & Sushil. (1995). The Objectives Of Waste Management In India: A Future Inquiry, Technological Forecasting And Social Change . Vol. 48, pp. 285 – 306 Srimindarti,  Caecilia.  2004.  Balance  Scorecard  Sebagai  Alternatif  Untuk  Mengukur  Kinerja.
Fokus Ekonomi . Vol. 3, No. 1, April
Thakkar,  Jitesh.,  Desmukh,  S.G.,  Gupta,  A.D.,  &  Shankar,  Ravi.  (2007).  Development  Of  A Balance  Scorecard  :  An  Integrated  Approach  Of  Interpretive  Structural  Modelling  (ISM)
And  Analytical  Network  Process  (ANP ).  International  Journal  of  Productivity  and Performance Management , Vol. 56 No. 1, pp. 25 – 29
Thakkar,  Jitesh.,  Kanda,  Arun.,  &  Deshmukh,  S.G.  (2008).  Interpretive  structural  modeling (ISM) of IT-enablers for Indianmanufacturing SMEs. Journal of Informantion Management & Computer Security . Vol. 16 No. 2, pp. 113 -136
Warfield,  J.W.  (1974).  Developing  Interconnected  Matrices  in  Structural  Modelling. IEEE Transcript on Systems, Men and Cybernatics . Vol.4 No.1, pp. 81 – 87
Weihrich, H. (1999), Analyzing The Competitive Advantages And Disadvantages Of Germany With The TWOS Matrix: An  Alternative To  Porter’s  Model. European  Bussiness  Review . Vol. 99. No. 1, pp 9 -22
Zaeni, (2000). Strategi Pengukuran Kinerja Sektor Publik Dengan Rerangka Balance Scorecard.
GEMA STIKUBANK . Edisi 32, No. V, Desember.