## Penggunaan Analisis SWOT dan Uji Litmus dalam Menentukan Strategi Pengelolaan Modal untuk Peningkatan Produksi UMKM Ina Konveksi
Application of SWOT Analysis and Litmus Test in Determining Capital Management Strategies to Increase the Production of MSME Ina Konveksi
Nurhayati Nurhayati 1*) , Ika Kristianti 2) , Carolina Lita Permatasari 1)
1) Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan, Universitas Kristen Satya Wacana, Indonesia
2) Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Kristen Satya Wacana, Indonesia
* e-mail korespondensi: 162018014@student.uksw.edu

## Info Artikel

## Abstrak
Penelitian  ini  bertujuan  mengevaluasi  strategi  pengelolaan  modal  usaha  untuk penambahan  produksi  UMKM.  Penelitian  kualitatif  deskriptif  ini  menggunakan studi  kasus  pada  Ina  Konveksi,  dengan  metode  analisis  SWOT  dan  uji  litmus. Hasil  analisis  mengidentifikasi  sembilan  strategi  utama  bagi  obyek  penelitian, yaitu:  (1)  menghadiri  berbagai  pelatihan  pemasaran  secara online dan offline ; (2)  menghadiri  berbagai  pelatihan  ketrampilan  dan  keahlian  dalam  pembukuan keuangan  dan  penjualan;  (3)  penyusunan  dan  pelatihan  penggunaan  teknologi pemasaran;  (4)  mendirikan  tempat  kordinasi  dan  berbagi  antar  pengusaha konveksi; (5) menghadiri program kredit bunga rendah untuk menambah modal; (6) menjalin kerja sama  yang baik dengan pemasok kain yang bagus, terjangkau, dan  terpercaya;  (7)  menghadiri  program  pertolongan  dari  Pemda  maupun Pemprov  dalam  bidang  pembiayaan  usaha  ekonomi  kreatif;  (8)  penyampaian informasi  yang  penting  seperti  program  pelatihan  pemanfaatan  teknologi, pemasaran  dan  pembukuan;  serta,  (9)  membuat  perjanjian  yang  saling menguntungkan antar pengusaha konveksi.
Kata  Kunci :  Analisis  SWOT,  Manajemen  Strategis,  Pengelolaan  Modal,  Uji Litmus, UKM.

## Riwayat Artikel :
Diterima: 7 Juni 2023 Disetujui: 7 Desember 2023 Dipublikasikan: Januari 2024
Nomor DOI : 10.33059/jseb.v15i1.7817

## Cara Mensitasi :
Nurhayati, N., Kristianti, I., & Permatasari, C. L. (2024). Penggunaan analisis SWOT dan uji litmus dalam menentu- kan strategi pengelolaan modal untuk peningkatan produksi UMKM Ina Konveksi. Jurnal Samudra Ekonomi dan Bisnis , 15 (1), 100-116. DOI: 10.33059/ jseb.v15i1.7817.

## Article Info

## Abstract
The  research  aims  to  evaluate  business  capital  management  strategies  to increase production of MSME. This descriptive qualitative research uses a case study  on  Ina  Konveksi,  with  the  SWOT  analysis  and  litmus  test  method.  The analysis  results  identified  nine  main  strategies,  namely:  (1)  attending  various online  and  offline  marketing  training;  (2)  attend  various  skills  and  expertise training in financial bookkeeping and sales; (3) preparation and training in the use  of  marketing  technology;  (4)  establishing  a  place  for  coordination  and sharing  between  convection  entrepreneurs;  (5)  attend  a  low  interest  credit program  to  increase  capital;  (6)  establishing  good  cooperation  with  good, affordable and trusted fabric suppliers; (7) attend assistance programs from the Regional and Provincial Government in the field of financing creative economy businesses; (8) delivery of important information such as training programs for the  use  of  technology,  marketing  and  bookkeeping;  and,  (9)  making  mutually beneficial agreements between convection entrepreneurs.
Keywords : SWOT  Analysis,  Strategic  Management,  Capital  Management, Litmus Test, MSME.
Article History :
Received: 7 June 2023
Accepted: 7 December 2023 Published: January 2024
DOI Number :
10.33059/jseb.v15i1.7817
How to Cite : Nurhayati, N., Kristianti, I., & Permatasari, C. L. (2024). Penggunaan analisis SWOT dan uji litmus dalam menentu- kan strategi pengelolaan modal untuk peningkatan produksi UMKM Ina Konveksi. Jurnal Samudra Ekonomi dan Bisnis , 15 (1), 100-116. DOI: 10.33059/ jseb.v15i1.7817.
2614-1523/©2024 The Authors. Published by Fakultas Ekonomi Universitas Samudra. This is an open access article under the CC BY-SA license ( https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ ).
P-ISSN 2089-1989 E-ISSN 2614-1523 Terakreditasi (SK No. 225/E/KPT/2022)

## PENDAHULUAN
Pertumbuhan UMKM dianggap sangat penting di negara-negara yang memiliki wilayah relatif sangat  luas  seperti  India,  Cina,  dan  Indonesia;  karena  berperan  dalam  terciptanya  lapangan  kerja, peningkatan  distribusi  pendapatan,  pemberantasan  kemiskinan,  peningkatan  ekspor  manufaktur, peningkatan  industri  manufaktur,  peningkatan ekonomi  pedesaan,  dan  peningkatan  kewirausahaan di kalangan individu muda terpelajar dan wanita (Narain, 2003). UMKM di Indonesia secara khusus juga  berkontribusi  terhadap  Produk  Domestik  Bruto  (PDB),  memberikan  kesempatan  kerja terbanyak  dan  menyerap  tenaga  kerja,  serta  lebih  tahan  terhadap  krisis  keuangan  yang  dapat melanda sebuah negara (Tambunan, 2011).
UMKM  karenanya  selalu  menarik  untuk dikaji,  tidak  hanya  berdasarkan  aspek  pembiayaan, aspek  ketahanan,  aspek  manajerial  usaha  ataupun  untuk  aspek  perolehan  pinjaman;  namun  juga kemampuannya  mempertahankan  eksitensi  terutama  saat  dan  setelah  pandemi.  Berbeda  dengan krisis  moneter  1998,  UMKM  menjadi  penolong  bagi  perekonomian  Indonesia  saat  pandemi COVID-19  pada  tahun  2020  (Carolin,  2021).  Selain  itu,  kegiatan  ekonomi  UMKM  menjadi tumpuan masyarakat  dalam memperoleh pendapatan  hidup  yang  mampu  menyerap  90  persen  dari total  tenaga  kerja  yang  tersedia.  Apabila  dibandingkan  dengan  usaha  besar,  UMKM  mampu mengenalkan berbagai produk lokal ke kancah internasional (Suyadi et al ., 2018).
UMKM  merupakan  bisnis  fleksibel  dan  memiliki  banyak  keuntungan  dalam  menjalankan bisnis. Beberapa keuntungan dalam menjalankan bisnis UMKM adalah tidak adanya hierarki dalam menyaring  pendapat  atau  ide  dari  karyawan,  serta  karyawan  memiliki  kebebasan  untuk  bergerak dan  menyampaikan  ide  tanpa  dihalangi  oleh  hierarki  bertingkat  dibandingkan  pada  perusahaan besar. Jika sebelumnya cenderung untuk fokus pada satu produk saja dan kurang mengembangkan produk  serta  jasa  yang  diberikan,  perubahan  preferensi  masyarakat  saat  pandemi  menyebabkan UMKM  dituntut  untuk  dapat  menciptakan  produk  yang  dapat  diterima  konsumen  dan  mampu bersaing.  Bagi  Indonesia,  UMKM  karenanya  dipandang  memiliki  peran  penting  dalam  kontribusi perekonomian  nasional  khususnya  penyerapan  tenaga  kerja  yang  produktif,  dapat  meningkatkan produktivitas, serta mampu berdiri diantara usaha-usaha besar (Putri & Sari, 2022).
Salah satu UMKM di daerah Tingkir Lor adalah Ina Konveksi. Menurut hasil wawancara awal dengan  pemilik  usaha  tersebut  ditemukan  bahwa  pencatatan  pengelolaan  keuangan  masih  sangat sederhana dan manual sehingga dalam transaksi pembelian maupun penjualan kadang tidak tercatat dengan  baik,  padahal  pengelolaan  keuangan  tersebut  sangat  dibutuhkan  untuk  proses  produksi seperti pembelian bahan baku  kain untuk pembuatan kaos, baju dan bedcove r. Kondisi lain adalah banyaknya bahan baku dan jumlah modal uang yang dikeluarkan membeli bahan berbanding lurus dengan jumlah produk yang dihasilkan dan omset penjualan hingga menghasilkan profitabilitas bagi usaha itu sendiri. Fenomena ini serupa dengan yang ditemui Purwanti (2017) dalam risetnya bahwa pelaku  usaha  UMKM  Industri  konveksi  yang  berada  di  Salatiga  relatif  hanya  mengetahui  laporan keuangan  secara  dasar  karena  kurangnya  pendidikan  formal  maupun  informal  mengenai  hal  itu. Pelaku UMKM menganggap pengetahuan mengenai laporan keuangan yang sudah diperoleh dirasa sudah  cukup  dalam  membantu  kegiatan  berlangsungnya  usaha  walaupun  masih  sebatas  untuk membayar tagihan, gaji karyawan, belum dapat membuat laporan keuangan untuk mengukur kinerja usahanya.  Hasil  penelitian  lainnya  menemukan  beberapa  kendala  lain  yang  dihadapi  UMKM (Suyadi et al ., 2018). Kendala-kendala itu adalah karena pelaku relatif tidak produktif menyebabkan usahapun  tidak  berkembang,  terbatasnya skill pengelolaan  usaha  sehingga  membuat  pelaku  takut mengambil resiko, dan kurangnya peran instansi dalam membina wirausaha.
Pengelolaan  modal  dengan  baik  dan  bijak  dinilai  menjadi  salah  satu  pendukung  utama berjalannya keberlangsungan dan kemajuan UMKM. Dalam berdirinya suatu usaha modal menjadi satu faktor yang dibutuhkan, namun saat sudah memiliki modal dikhawatirkan belum tentu pelaku wirausaha  dapat  membuat  suatu  pencapaian  usaha  yang  baik  apabila  mengelolanya  tidak  secara maksimal.  Oleh  karena  itu,  dibutuhkan  strategi  yang  baik  dalam  pengelolaan  modal  usaha  agar tujuan  usaha  bisa  tercapai.  Modal  dapat  mempengaruhi  produksi,  karena  semakin  banyak  modal yang  digunakan  maka  dapat  meningkatkan  produksi  begitupun  sebaliknya.  Berdasarkan  pada fenomena  yang  telah  diuraikan, maka  tujuan  penelitian  ini  adalah  mengevaluasi  dan  menganalisis alternatif strategi utama yang bisa digunakan dalam upaya UMKM Ina Konveksi mengelola modal untuk penambahan produksi melalui analisis SWOT dan uji litmus.

## TELAAH LITERATUR
Dalam mendefinisikan usaha kecil dan menengah, setiap perekonomian mengikuti prinsipnya masing-masing. Kebanyakan negara tidak membedakan usaha mikro dan kecil  berdasarkan dengan pertimbangan  yang  sama;  satu-satunya  perbedaan  adalah  antara  usaha  kecil, menengah  dan  besar. Mereka yang membedakannya mengikuti faktor-faktor penentu seperti jumlah karyawan, penjualan tahunan, perputaran atau investasi pada pabrik dan mesin (Behera et al ., 2021).
Secara  historis,  Usaha  Mikro,  Kecil,  dan  Menengah  (UMKM)  Indonesia  selalu  memiliki pemain utama di dalam negeri untuk kegiatan ekonomi, terhitung lebih dari 99 persen dari semua perusahaan yang ada lintas sektor dan menyediakan lapangan kerja bagi lebih dari 90 persen tenaga kerja  negara,  kebanyakan  perempuan  dan  pemuda.  Mayoritas  UMKM  didominasi  oleh  usaha mandiri  dengan  pekerja  yang  dibayar  upah  minimum  (Tambunan,  2011).  Selain  itu,  para  pelaku usaha  UMKM  ini  mampu  bertahan  dalam  berbagai  hambatan  seperti  goncangan  krisis  ekonomi. Dalam  usaha  memperkuat  ketahanan  usaha  dari  para  pelaku  UMKM,  Undang-Undang  Nomor  20 tahun  2008  tentang  usaha  mikro  dan  menengah  telah  memfasilitasi  bahwa  proses  dalam pendiriannya  saat  ini  dipermudah.  Hal  ini  karena  UKM  menjadi  sebuah  kumpulan  usaha  yang heterogen  yang  berpartisipasi  secara  tidak  langsung  maupun  langsung  dalam  penciptaan  lapangan pekerjaan serta dapat menyerap tenaga kerja dan meningkatkan produksi nasional (Abbas, 2018).
Agar  memiliki  ketahanan  usaha  yang  kuat,  pengelolaan  segala  aset  yang  dimiliki  dan pendanaan  yang  diperlukan  untuk  mendorong  investasi  dalam  aset  yang  dimiliki  haruslah  lancar (Suteja,  2020).  Strategi  pengelolaan  modal  adalah  manajemen  segala  aset  yang  dimiliki  dan kewajiban lancar yang harus dikelola dengan adanya suatu pengaturan yang baik diantara investasi, pendanaan  langsung  dan  waktu  dekat  pada  saatnya  dapat  meyebabkan  kesulitan  untuk  usaha UMKM. Dengan adanya kesulitan dalam jangka pendek (terjadinya likuiditas) maupun menurunkan kemampuan usaha dalam profitabilitas maka berdampak pada nilai investasi pendanaan waktu dekat ini sebaiknya diatur dengan baik.
Laba yang ditargetkan dinilai akan berhasil tercapai jika menggunakan cara pengelolaan yang baik  pada  aktiva  lancar  dan  hutang  lancar.  Efektivitas  modal  kerja  adalah  ukuran  sebagaimana modal  kerja  seperti  kas,  piutang,  dan  persediaan  suatu  usaha  dapat  digunakan  dengan  baik  untuk melaksanakan kegiatan produksi (Sukoco, 2015). Melalui upaya tersebut, dipandang bisa diperoleh target volume penjualan dan tujuan usaha guna memperoleh laba dari pendapatan penjualan.
Manajemen  strategis  mencakup  tiga  tahapan  (David,  2009).  Pertama,  perumusan  strategi  di dalamnya terdapat kegiatan untuk pengembangan visi dan misi, menetapkan peluang serta ancaman eksternal  yang  terdapat  pada  suatu  organisasi,  sadar  terhadap  kekuatan  dan  kelemahan  internal,
memastikan  tujuan  organisasi  untuk  jangka  panjang,  mencari  alternatif  lain  untuk  strategi  yang lebih  baik,  dan menentukan  strategi  tertentu  agar  tujuan  organisasi  yang  ditetapkan  dapat  dicapai. Kedua, menerapkan strategi untuk penetapan tujuan organisasi pada setiap tahunnya, menciptakan suatu  kebijakan  organisasi,  membangkitkan  semangat  dan  peningkatan  motivasi  tenaga  kerja,  dan sumber  daya  yang  dialokasikan.  Penerapan  strategi  harus  terdapat  kegiatan  mengembangkan budaya  yang  mendukung,  menciptakan  struktur  organisasional  yang  efektif,  pengerahan  kembali segala upaya dalam pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan serta memanfaatkan sistem informasi,  dan  mengaitkan  kompensasi  pegawai  dengan  kinerja  organisasi.  Ketiga,  penilaian strategi  didalamnya  terdapat  peninjauan  ulang  terakit  dengan  faktor-faktor  eksternal  dan  internal sebagai landasan bagi strategi pada saat ini, pengukuran kinerja, dan pengambilan langkah korektif.
Secara  lebih  spesifik,  strategi  managemen  keuangan  ada  enam  hal  (Yam,  2020).  Strategi- strategi  tersebut  adalah:  (a)  menentukan  tujuan  usaha  (membuat  suatu  tujuan  atau  target  usaha; (b)  analisa  pasar  dan  lingkungan  (meneliti  peluang  pasar  baik  online  maupun offline );  (c)  sumber daya  internal  dan  eksternal  usaha  (sumber  daya  internal  seperti  modal,  karyawan,  sumber  daya eksternal:  kondisi  market);  (d)  implementasi  strategi  yang  telah  dirumuskan  (penerapan  strategi seperti target penjualan); (e) pengawasan implementasi strategi yang telah dirumuskan (pengawasan rutin  produksi  sampai  pemasaran);  serta,  (f)  evaluasi  implementasi  strategi  yang  telah  dijalankan (penilaian laporan penjualan setelah strategi diterapkan).
Pengelolaan  modal  kerja  membutuhkan  penjabaran  dalam  bentuk  strategi.  Beberapa  strategi yang  bisa  dijalankan  dalam  mengelola  modal  kerja  usaha  adalah  strategi  konservatif,  strategi moderat,  serta  strategi  agresif  (Widiawati,  2017).  Pada  strategi  modal  kerja  konservatif,  separuh aktiva  lancar  konstan  yang  dibiayai  oleh  kewajiban  jangka  panjang  atau  dana  permanen.  Hal tersebut  bertujuan  untuk  memprioritaskan  kemungkinan  ancaman  yang  rendah  walaupun  juga mengahsilkan  laba  yang  rendah.  Pada  strategi  pada  modal  kerja  moderat,  setiap  aktiva  lancar dibiayai  oleh  dana  musiman  atau  kewajiban  jangka  pendek  dan  aktiva  tetap  dibiayai  juga  dengan keharusan  jangka  panjang.  Hal  tersebut  bertujuan  untuk  menyeimbangkan  antara  imbal  hasil  atau profitabilitas  dengan  ancaman  yang  harusnya  ditanggung  oleh  perusahaan.  Sementara  itu,  pada strategi modal kerja kerja agresif terdapat bagian aktiva tetap yang dibiayai dari dana musiman. Hal tersebut  bertujuan  untuk  memprioritaskan  imbal  hasil  profitabilitas  yang  tinggi  meskipun  harus menghadapi ancaman yang lebih tinggi yang berdampak pada perusahaan.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  kualitatif  deskriptif  ini  melakukan  analisis  data  menggunakan  metode  SWOT. Langkah-langkah  analisis  SWOT  yang  dijalankan  adalah:  (1)  melakukan  analisis  SWOT,  (2) perbandingan  berpasangan  antara  faktor  SWOT  dalam  masing-masing  kelompok  SWOT,  (3) perbandingan  berpasangan  antar  empat  kelompok  SWOT,  serta  (4)  merumuskan  strategi berdasarkan  hasil  (Jeon  &  Kim,  2011).  Penelitian  ini  menitikberatkan  pada  fokus  mengenai penggunaan  analisis  SWOT  bersama  uji  litmus  untuk  memakai  strategi  pengelolaan  modal  yang tepat  dalam  penambahan  produksi  UMKM.  Penelitian  ini  menggunakan  studi  kasus  pada  Ina Konveksi  yang  berlokasi  di  Kelurahan  Tingkir  Lor,  Kota  Salatiga.  Informan  penelitian  ini  adalah pemilik, pegawai, dan pelanggan Ina Konveksi. Peneliti memakai metode triangulasi sumber yang merupakan  proses  peneliti  menggali  informasi  terhadap  sumber  data  seperti  pemilik  usaha, pegawai, dan pelanggan (Sugiyono, 2017).
Analisis  SWOT  adalah  metode  untuk  mengevaluasi  kelemahan  internal  dan  kekuatan organisasi serta mengevaluasi ancaman dan peluang lingkungan eksternalnya. Ini dianggap sebagai kerangka  kerja  yang  efektif  untuk  merencanakan  dan  mengelola  sumber  daya  organisasi  untuk mencapai tujuan tertentu tujuan dalam periode waktu tertentu (Sulasih & Sulaeman, 2020; Siagian, 2005). Tujuan penerapan SWOT analisis dalam suatu organisasi adalah untuk merumuskan strategi berbasis  bisnis  faktor  internal  dan  eksternal  yang  ada.  Hasil  akhir  dari  analisis  SWOT  dapat disajikan  dalam  matriks  yang  merupakan  kombinasi  dari  empat  faktor  dan  menentukan  kekuatan dan kelemahan yang melibatkan perusahaan, dengan peluang dan ancaman yang mungkin dihadapi (Taherdoost & Madanchian, 2021). Namun demikian,  ada dua keterbatasan  dalam analisis SWOT (Cornberg  &  Manp,  2022).  Keterbatasan  pertama  bahwa  analisis  SWOT  adalah  sebuah  kekuatan, kelemahan,  peluang,  dan  ancaman  yang  terlihat  pada  saat  analisis,  dan  karenanya  tidak  dapat menangkap  bagaimana  kondisi  berubah.  Keterbatasan  kedua  adalah  bahwa  analisis  SWOT  tidak memprioritaskan masalah ataupun memecahkan masalah yang teridentifikasi.
Perumusan suatu strategi memerlukan pemindaian lingkungan baik internal maupun eksternal faktor  eksternal  yang  dapat  mempengaruhi  kinerja  organisasi  atau  perusahaan.  Sebuah  studi  yang konsisten  tentang  lingkungan  organisasi  membantu  dalam  meramalkan  tren  dan  pengambilan keputusan proses organisasi. Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Analisis (SWOT) adalah alat yang umum digunakan untuk menilai internal organisasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang mungkin terjadi lingkungan luar. Ini adalah landasan untuk merumuskan strategi yang paling selaras faktor internal dan eksternal suatu organisasi (Singh & Singh, 2018).
Setelah  melaksanakan  analisis  SWOT,  tahap  berikutnya  yaitu  menyusun  matrik  SWOT dengan  beracuan  pada  pengukuran  suatu  penilaian  serta  evaluasi  berbagai  kekuatan  ( strengths ), kelemahan  ( weaknesses ),  peluang  ( opportunities ),  ancaman  ( threats ),  serta  topik  tertentu  yang mungkin akan mempengaruhi jika terdapat faktor lain. Secara keseluruhan, runtut, serta akurat serta mengilustrasikan  skenario-skenario,  analisis  ini  membantu  merumuskan  strategi,  rencana,  dan penanggulangan yang sesuai, yang didasarkan pada hasil penilaian (Wang & Wang, 2020).
Analisis  SWOT  adalah  alat  yang  layak  untuk  lingkungan  pemindaian  (Oyedijo,  2013). Identifikasi  lingkungan  strategis  mengacu  pada  pemantauan,  evaluasi,  dan  penyebaran  informasi dari  lingkungan  internal  dan  eksternal  kepada  orang-orang  kunci  dalam  organisasi,  dan  ini menentukan  masa  depan  organisasi  perusahaan.  Lingkungan  internal  perusahaan  terdiri  dari variabel  (kekuatan  dan  kelemahan)  yang  ada  di  dalam  perusahaan  itu  sendiri  dan  yang mempengaruhi keunggulan kompetitifnya; termasuk perusahaan struktur, budaya, dan sumber daya. Lingkungan  internal  juga  dapat  terdiri  dari  pemegang  saham,  pelanggan,  kreditur,  perdagangan asosiasi, pesaing, karyawan/serikat buruh, masyarakat, pemasok dan pemerintah.
Analisis  yang  terdapat  pada  lingkungan  internal  merupakan  suatu  kegiatan  perencanaan strategi  meninjau  faktor-faktor  internal ataupun  faktor  yang  terdapat  pada  suatu  perusahaan  untuk ditentukannya kelemahan dan kekuatan yang dimiliki, sehingga bisa menghadapinya ketika terdapat ancaman pada perusahaan dengan mengelola peluang dengan efektif. Pada saat mengkaji kekuatan dan  kelemahan  internal,  perusahaan  haruslah  berhati-hati  sebelum  menentukan  atau  mengubah tujuan dan membuat tindakan dalam memperoleh tujuan perusahaan yang mempunyai dampak logis harus dihadapi perusahaan untuk tetap berjalan sesuai rencana yang ditetapkan (Yudiaris, 2015).
Di sisi lain, lingkungan eksternal suatu perusahaan  mencakup variabel-variabel peluang, dan ancaman  yang  ada  di  luar  perusahaan  dan  menentukan  kelangsungan  keberadaan  perusahaan. Variabel tersebut meliputi kekuatan ekonomi, kekuatan sosiokultural, kekuatan politik-hukum, dan
kekuatan  teknologi.  Perumusan  strategi  merupakan  peningkatan  rencana  jangka  panjang  pada manajemen untuk terciptanya peluang yang baik dan ancaman berdasarkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.  Misi  perusahaan  dapat  didefinisikan  dalam  hal  ini,  menentukan  tujuan  yang  dapat dicapai,  pengembangan  strategi  dan  menetapkan  pedoman  kebijakan  (Stevenson,  2012).  Misi perusahaan mengacu pada tujuan adanya suatu organisasi, yaitu menceritakan apa yang perusahaan berikan  kepada  masyarakat,  tujuan  memberitahu  apa  yang  harus  dicapai,  strategi  menyatakan bagaimana misi dan tujuan akan dicapai, dan kebijakan berfungsi sebagai acuan untuk pengambilan keputusan yang menghubungkan perumusan strategi dengan kebijakannya penerapan.
Setelah  dibuat  isu  strategis  prosedur,  selanjutnya  dilakukan  evaluasi  isu  strategis.  Pada kegiatan  ini  akan  mengukur  tingkatan  kestrategisan  isu  yang  diperoleh,  sehingga  dapat  dilihat bagaimana  nilai  pengaruh  isu  tersebut  terhadap  keberadaan  dan  keberuntungan  organisasi  untuk mencapai target.  Alat  evaluasi  ini  adalah  uji  litmus  (Suwandi  &  Permatasari,  2021).  Evaluasi  dan kontrol  merupakan  proses  kegiatan  suatu  perusahaan  dan  hasil  kinerja  diawasi,  sehingga  dapat membandingkan  kinerja  aktual  dengan  kinerja  yang  ingin  dicapai.  Pengambilan  tindakan  korektif dan  penyelesaian  masalah  diperoleh  dari  hasil  informasi  kemudian  digunakan  manajer  dengan berbagai  tingkatan.  Manajer  harus  memperoleh  informasi  yang  jelas,  cepat,  serta    tidak  bias  dari para bawahan manajer untuk langkah-langkah evaluasi dan pengendalian yang efektif.
Evaluasi dan kontrol juga memiliki kemampuan untuk menyatakan kelemahan dalam rencana strategis  yang  diterapkan  sebelumnya  dan  membuat  keseluruhannya  proses  untuk  memulai  dari awal.  Untuk  proses  manajemen  strategis  yang  efektif,  keempat  elemen  dasar  ini  harus  bekerja bersama-sama  untuk  meningkatkan  kinerja  dalam  organisasi  apapun  (Wheelen et  al ,  2014).  Isu yang  mempunyai  nilai  rendah  untuk  semua  aspek merupakan  suatu  isu  yang  operasional  (Bryson, 2007).  Hasil  skor  total  nilai  dari  setiap  isu  strategis  akan  dprioritaskan  dengan  uji  litmus,  dimana hasil perhitungan skor tersebut dapat dikategorisasikan berdasarkan urutan prioritas.

## HASIL ANALISIS
Ina  Konveksi  merupakan  salah  satu  konveksi  yang  relatif  terkenal  di  Kelurahan  Tingkir  Lor Kota  Salatiga.  Ina  Konveksi  berdiri  mulai  tahun  2005  hingga  sekarang  masih  berproduksi.  Ina Konveksi dimulai oleh Ibu Mutchasanah yang saat ini berusia 60 tahun dan kelahiran Kota Salatiga, sejak setelah menikah bersama suami dan belum memiliki tempat usaha pasti dan berpindah-pindah tempat. Ina konveksi memiliki pasar tradisional berlokasi di Kelurahan Tingkir Lor dan sekitarnya. Setelah memiliki modal yang cukup dari hasil usaha konveksi pada tahun 2005, Ina Konveksi resmi berdiri di daerah Ngentak, Kelurahan Tingkir Lor Salatiga.
Implementasi strategi yang dirumuskan dalam usaha Ina Konveksi adalah strategi yang sudah ditentukan  dan  sudah  diterapkan.  Ina  konveksi  memiliki  strategi  dalam  pengelolaan  modal  dalam mempertahankan produksi yang meningkatkan profitabilitas usaha dengan pendapat yang didukung dari hasil wawancara dengan pemilik usaha sebagai berikut:
“Ya  ada,  dengan  cara  yang  sudah  saya  jelaskan  seperti  mengikuti  trend  pasar  dalam memproduksi  barang,  menjaga  kulitas,  harga  terjangkau,  menjual  dan  promosi  melalui WhatsApp.” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Pendapat ini didukung oleh Febryanti, salah satu pegawai Ina Konveksi:
“Produk Ina Konveksi mengikuti trend zaman sekarang mbak, seperti model pakaian one set dari  bahan  crincle  dan  one  set  rayon  batik  sama  motif  kaya  polkadot.” (Wawancara  8 Oktober 2022)
Pengawasan  implementasi  strategi  yang  dirumuskan  adalah  proses  pengawasan  penerapan strategi  yang  sudah  dijalankan  selama  ini.  Berdasarkan  penjelasan  pemilik  usaha,  Ina  Konveksi telah melakukan pengawasan.
“Saya  membagi  waktu  saat  melakukan  pengawasan,  saat  pagi  hari  digunakan  untuk mengawasi  kinerja  pegawai.  Mungkin  kendala  produksi  itu  pas  menjahit  bedcover  karena besar  dan  pas  turun  produksi  aja  mbak  karena  terbatas  modal.  Dulu  saya  kalo  gak  punya modal  pinjam  kaya  ke  bank  tetapi  sekarang  sudah  tua  takut  gak  kebayar.” (Wawancara  8 Oktober 2022)
Evaluasi  implementasi  strategi  yang  dijalankan  berguna  untuk  mengetahui  apakah  strategi pengelolaan modal dan proses produksi berjalan lancar atau tidak. Pemilik Ina Konveksi melakukan evaluasi implementasi secara berkala yaitu pada setiap gajian pegawai pada setiap bulannya.
“Ya  saya  melakukan  evaluasi.  Saat  penjualan  di  pasar  ataupun  outlet  menurun,  saya  akan memberikan  arahan-arahan  bagaimana  caranya  menarik  pelanggan.” (Wawancara  8 Oktober 2022)
Jawaban tersebut didukung oleh Atun, salah satu pegawai Ina Konveksi:
“Kalo evaluasi ada mbak setiap bulan sehabis diberi gaji, biasanya Bu Mut ngomong kaya misal harus bikin model pakaian apa ngikutin trend biar laku, terus mau dibuat berapa, terus masalah  jahitan-jahitannya  satu  pakaian  memakan  waktu  berapa  lama  sama  kerapihan, saling tuker pendapat juga.” (Wawancara 8 Oktober 2022)

## Analisis Lingkungan Strategis Internal
Sebuah  usaha  haruslah  memiliki  tujuan  dalam  usahanya,  baik  untuk  pengembangan  usaha maupun peningkatan manajemen strategis usaha tersebut. Begitu pula  UMKM  Ina  Konveksi  yang memiliki tujuan usaha untuk memperoleh laba dan menciptakan lapangan pekerjaan.
“Tujuannya  banyak  Mbak,  salah  satunya  untuk  memperoleh  laba.  Keuntungan  yang diperoleh  dengan  menjual  produk  yang  sudah  dibuat.  Ina  Konveksi  memberi  dan  membuat lapangan  pekerjaan  untuk  masyarakat  sekitar  seperti  bagian  menjahit,  membuat  pola,  dan memotong kain.” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Peningkatan penambahan modal bisa berasal dari internal usaha dan luar usaha. Ina Konveksi memiliki sumber daya internal dan eksternal.
“ Modal  dulu  berasal  dari  modal  sendiri.  Seiring  berjalannya  waktu,  usaha  Ina  Konveksi meningkat, modalpun meningkat. Saat saya masih muda, modal berasal dari pinjaman bank dan koperasi . ”
Selanjutnya hasil wawancara dengan pegawai:
“ Iya Mbak, dulu Si Ibu dapat modal dari uang pribadi. Tapi kemudian seiring waktu banyak pesanan, baru ambil koperasi sama bank .” (Wawancara 8 Oktober 2022).
Penambahan  modal  internal  pada  Ina  Konveksi  berupa  uang  pribadi  yang  dijadikan  modal untuk  membeli  bahan  kain.  Setelah  usaha  Ina  Konveksi  maju  dan  banyak  permintaan,  pemilik kemudian  menambah  modal  dengan  pinjaman  bank  dan  koperasi  yang  menjadi  sumber  daya eksternal. Tetapi pada saat ini tidak meminjam dikarenakan faktor usia sudah lansia, pemilik takut tidak bisa membayar ataupun tidak ingin ada hutang. Peningkatan produksi Ina Konveksi ini dapat dilihat dari hasil wawancara dengan pemilik sebagai berikut:
“ Iya  Mbak,  produksi  selama  musim  lebaran  biasanya  saya  meningkatkan  produksi . ” (Wawancara 8 Oktober 2022) .
Kemudian penjelasan ini didukung oleh karyawan yang lain:
“ Biasanya  sih  disini  meningkatkan  produksi  menjelang  lebaran  Idul  Fitri,  Mbak .” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Hambatan  penambahan  modal  dikarenakan  kesulitan  Ina  Konveksi  dalam  mengajukan pinjaman ke bank, yaitu karena adanya  kredit macet pada pinjaman sebelumnya sehingga UMKM ini tidak lolos pada tahapan administrasi. Hambatan lain berkaitan dengan kendala produksi adalah keterbatasan  alat  jahit  untuk  bahan  tebal  dan  pesanan  yang  datang  dalam  jangka  waktu  yang singkat.  Ina  Konveksi  juga  mengalami  penurunan  pegawai,  dikarenakan  kapasitas  produksi  yang juga menurun, yang mengakibatkan tidak semua pesanan  yang ada dapat diambil oleh UMKM  ini karena keterbatasan pada sumber daya manusia.
“ Kalau dalam permodalan saya pernah ngalamin kesulitan meminjam uang di bank, jadinya gali lobang tutup lobang. Pernah ngajuin di bank tidak di acc karena pinjaman di bank lain belum lunas.” (Wawancara 9 Oktober 2022).
Pernyataan ini didukung oleh karyawan yang lain:
“Iya  mbak  dulu  pernah  ibu  cerita  ngajuin  ke  bank,  ditolak  karena  pinjaman  di  bank  lain belum lunas.” (Wawancara 15 Oktober 2022).
Sumber  daya  manusia  yang  dimiliki  Ina  Konveksi  saat  ini  hanya  lima  pegawai  yang  masih menjahit dari 20 pegawai yang ada. Hal ini dijelaskan oleh pemilik usaha bersangkutan:
“ Ya  Mbak,  pegawai  saya ini  masih tersisa  lima  yang  masih  menjahit  dari  20  pegawai  yang ada.  Ini  karena  menurunnya  minat  apa  permintaan  pasar,  apa  lagi  pas  pandemi.  Nanti  klo sudah  banyak  dan  pulih,  insya  Allah  20  pegawai  akan  saya  panggil  kembali  untuk  bekerja lagi di sini . ” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Pelaksanaan  aktifitas  produksi  tidak  dapat  lepas  dari  permasalahan  keuangan  yang  ada, dikarenakan dengan adanya anggaran yang cukup maka aktifitas itu dapat berlangsung baik. Namun apabila  keuangan  yang  tersedia  tidak  tercukupi  untuk  keperluan  dari  aktifitas  yang  dilaksanakan maka  dapat  menghambat  aktifitas  tersebut  baik  secara  kualitas  ataupun  kuantitas.  Keuangan  yang tersedia  dalam  aktifitas  produksi  Ina  Konveksi  berasal  dari  modal  sendiri  yaitu  dari  uang  pribadi dan  terkadang  meminjam  seperti  ke  bank  saat  akan  memproduksi  lebih  banyak.  Penjelasan  dari pemilik usaha yaitu:
” Modal  dulu  berasal  dari  modal  sendiri,  seiring  berjalannya  waktu  usaha  Ina  Konveksi meningkat modalpun meningkat jika tingin menambah modal lagi saya biasa meminjam bank atau koperasi . ” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Budaya  organisasi  adalah  iklim  atau  suasana  kondisi  kerja  di  Ina  Konveksi.  Penjelasan pemilik usaha adalah:
“ Ya  untuk  suasana  di  sini  ya  seperti  ini  mbak,  pegawai  yang  ada  masih  5  orang.  Jadinya tidak seramai dulu penuh 20 orang . ” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Hal ini didukung oleh Atun, salah satu karyawan Ina Konveksi:
“Ya  mbak  di  sini  tinggal  kami  berlima.  Kalau  dulu  ramai  penuh  20  orang  pegawai . ” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Peralatan  usaha  yang  dimaksud  adalah  sarana  pendukung  produksi  seperti  mesin  jahit  atau mesin produksi lainnya. Ina Konveksi saat ini memiliki masih tersisa sekitar enam mesin jahit yang masih beroperasi, sedangkan 2 mesin lain digunakan sebagai cadangan bila mesin yang lain rusak.
“ Ya  Mbak,  saat  ini  mesin  jahit  di  sini  tinggal  enam  mesin.  Kalau  dulu  ada  12,  Mbak,  pas masih ramai orderannya .” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Hasil wawancara dengan pegawai yang lain juga menyatakan hal serupa:
“ Iya  Mbak,  mesin  jahitnya  disini  tinggal  enam  mesin  yang  bisa  digunakan .”  (Wawancara  8
Oktober 2022)

## Analisis Lingkungan Strategis Eksternal
Faktor  ekonomi  merupakan  kondisi  ekonomi  yang  dapat  digali  berbasis  hasil  wawancara dengan pemilik usaha:
“ Ya, memiliki. Ina konveksi juga menawarakan ke pasar-pasar di setiap kota/wilayah selain dari  tempat  penjualan  di  Tingkir  Lor.  Saat  menjual  di  pasar  untuk  para  pelanggan  tetap menjual  secara  grosir  lebih  cenderung  tertarik  sehingga  penjualan  meningkat,  dengan catatan saat ekonomi sedang normal tidak adanya inflansi .”
Pernyataan ini didukung oleh Tusyani, salah satu pegawai Ina Konveksi:
“Iya mbak kalo pas lagi lesu dan inflasi tinggi permintaan baju, bedcover dan lain-lain akan turun juga . ” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Faktor penggunaan teknologi dapat dilihat dari hasil wawancara dengan pemilik:
“ Menjual dan promosi melalui WhatsApp . ”
Selain itu, hasil wawancara dengan karyawan sebagai berikut:
“Iya Mbak, sementara kalo online ya hanya pakai WA aja sih Mbak . ” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Hal ini didukung oleh hasil wawancara berikutnya dengan pemilik usaha:
“Mesin ya biasa, Mbak. Mesin jahit listrik biasa, Mbak. Lalu penjualan meningkat, laba lebih banyak. Tetapi saya sekarang sudah lansia, jadi tidak bisa ke pasar. Hanya berjualan di toko dan yang online. Hanya bisa lewat Whatsaap bagi yang ingin tahu produk terbaru, bisa saya kirimi foto-fotonya . ” (Wawancara 8 Oktober 2022)
Faktor  sosial  budaya  adalah  gaya  hidup  kebiasaan  sebagai  faktor  sosial  budaya  yang  dapat menjadi berpengaruh untuk pengelolaan modal usaha Ina Konveksi. Hal tersebut dapat dilihat dari perilaku  konsumtif  masyarakat  dalam  membeli  barang  konveksi  saat  menjelang  lebaran.  Pendapat ini didukung dari hasil wawancara dengan pemilik usaha berikut:
“Iya Mbak, produksi selama musim lebaran biasanya saya meningkatkan produksi . ”
Pernyataan ini didukung oleh hasil wawancara dengan pegawai:
“Iya  Mbak,  saat  menjelang  lebaran,  kami  banyak  orderan  jahitan  yang  banyak . ” (Wawancara 8 Oktober 2022).
Lokasi  usaha  atau  faktor  demografi  Ina  konveksi  terletak  di  Kelurahan  Tingkir  lor  Salatiga. Hal ini didukung oleh hasil wawancara dengan pemilik usaha:
“Iya Mbak, Ina Konveksi memang beralamat di Kelurahan Tingkir lor dan lumayan strategis Mbak.”
Hal ini didukung oleh pernyataan Tusyani, salah satu pegawai Ina Konveksi:
“Tempatnya  kalo  menurut  saya,  cukup  strategis  Mbak.  Soalnya  dari  Pasar  Cengek  deket banget, ya ada 100 meteran lah Mbak . ” (Wawancara 8 Oktober 2022).

## Analisis SWOT
Setelah  melakukan  analisis  atas  faktor-faktor  internal  dan  eksternal  dari  UMKM  Ina Konveksi,  dijalankan  tahap  berikutnya  yaitu  menganalisis  lebih  dalam  dengan  menyusun  matrik SWOT.  Matrik  SWOT  melakukan  penilaian  serta  evaluasi  atas  kekuatan  ( strengths ),  kelemahan ( weaknesses ), peluang ( opportunities ) serta ancaman ( threats ).

## Tabel 1. Hasil Analisis SWOT untuk UMKM Ina Konveksi

## INTERNAL
EKSTERNAL STRENGTHS (S) 1. Terdapat seleksi calon pegawai disertai dengan memberikan pelatihan keterampilan. 2. Adanya kerja sama dengan swasta dalam pengadaan bahan kain untuk produksi. 3. Adanya modal sendiri dan mandiri. 4. Lokasi strategis.
5. Harga barang murah dan terjangkau.
6. Kualitas barang yang dihasilkan bagus. 7. Kualitas pelayanan bagus.
8. Pemasaran/promosi online melalui aplikasi Whatsapp . WEAKNESSES (W) 1) Belum bisa bersaing dengan penjualan online melalui e- commerce .
2) Kemampuan modal terbatas dan pembukuan keuangan masih manual.
3) Masih rendahnya keahlian dan keterampilan pemilik usaha dalam penguasaan teknologi.
4) Masih rendahnya motivasi dan komitmen kerja dari tenaga kerja pemilik usaha.
5) Alat produksi masih menggunakan yang manual.
6) Membutuhkan supplier kain
yang terpercaya. 7) Belum memanfaatkan secara maksimal media sosial lainnya untuk promosi seperti Instagram, Facebook, Line, dan lain-lain. OPPORTUNITIES (O) 1) Kondisi pasar konveksi yang masih terbuka lebar baik pasar online dan offline .
2) Kondisi lingkungan sekitar yang mendukung usaha konveksi.
3) Pertumbuhan perekonomian Kota
Salatiga dan Nasional yang sudah mulai membaik pada masa transisi Covid-19. 4) Keberadaan teknologi mendukung pemberian informasi untuk menunjang keterampilan dan profesional dalam
pembukuan keuangan dan penjualan.
5) Iklim usaha yang kompetitif karena ada usaha konveksi lain
yang bisa bersaing.
6) Adanya peran Dinas Koperasi
dan UMKM Salatiga.
STRATEGI S – O
1. Menghadiri kegiatan peningkatan pemasaran produk secara online dan offline . 2. Menghadiri pelatihan penambahan ketrampilan dan keahlian dalam pembukuan keuangan dan penjualan. STRATEGI W – O 1. Menghadiri program penambahan modal usaha yang diadakan baik oleh pemerintah maupun swasta.
2. Melakukan perjanjian dengan supplier kain yang bagus,
terjangkau, dan terpecaya.
3. Menghadiri program bantuan pemerintah dalam pembiayaan usaha ekonomi kreatif (ekraf). THREATS (T) 1) Tidak ikut dalam pendanaan bunga lunak yang diberikan pemerintah.
2) Terbatasnya pemasaran secara offline yang kurang bisa menyentuh pasar online .
3) Ada banyak competitor konveksi di sekitar kelurahan Tingkir Lor.
STRATEGI S – T
1. Penyusunan dan penambahan pelatihan pemanfaaatan teknologi untuk pemasaran.
2. Penyusunan wadah komunikasi antar pengusaha konveksi. STRATEGI W – T
1. Penambahan penyampaian informasi program pelatihan penggunaan teknologi,
pemasaran, dan pembukuan.
2. Perjanjian usaha antar pengusaha konveksi.
Sumber: Data primer (diolah), 2022.
Hasil analisis berbasis matriks SWOT pada Tabel 1 menunjukkan beberapa strategi bagi  Ina Konveksi  sebagai  berikut.  Strategi  S–O  meliputi  aktivitas-aktivitas:  (a)  menghadiri  pelatihan penambahan  dalam  pemasaran  secara daring dan luring ;  serta,  (b)  menghadiri  pelatihan peningkatan  ketrampilan  dan  keahlian  dalam  pembukuan  keuangan  dan  penjualan . Strategi  S–T meliputi  aktivitas-aktivitas:  (a)  pembentukan  dan  peningkatan  pelatihan  penggunaan  teknologi untuk pemasaran; serta, (b) penyusunan wadah komunikasi antar pengusaha konveksi. Strategi W– O  meliputi  aktivitas-aktivitas:  (a)  menghadiri  program  kredit  dengan  bunga  yang  rendah  untuk menambah  modal  usaha  yang  diadakan  baik  oleh  pemerintah  maupun  swasta;  (b)  peningkatan kerjasama  dengan  pemasok  kain  yang  bagus,  terjangkau,  dan  terpercaya;  serta,  (c)  mengikuti program  bantuan  pemerintah  dalam  pembiayaan  usaha  ekonomi  kreatif  (ekraf).  Strategi  W-T meliputi aktivitas-aktivitas: (a) penambahan penyampaian informasi program pelatihan penggunaan teknologi, pemasaran, dan pembukuan; serta, (b) kerjasama antar pengusaha konveksi.
Berdasarkan hasil analisis dalam Tabel 1 menyatakan bahwa SWOT dapat membantu peneliti untuk mengidentifikasi kekuatan atau kelebihan, bahkan peluang ataupun ancaman atas suatu usaha. Pendapat  ini  sejalan  dengan  argument  Hastuti  &  Sari  (2023)  maupun  Nurmalitasari  &  Nurcahyo (2016)  bahwa  dengan  mengidentifikasi  lingkungan  internal  dan  eksternal  maka  penggunaaan analisis SWOT dapat untuk mendapatkan strategi sebagai solusi atas permasalahan yang ada. Opsi- opsi strategi atas permasalahan ini selanjutnya menjalani evaluasi dengan uji litmus.

## Evaluasi Isu Strategis
Setelah  disusun,  maka  prosedur  selanjutnya  adalah  melakukan evaluasi  atas  isu-isu  tersebut. Pada  bagian  ini  dievaluasi  derajat  strategis  dari  masing-masing  isu  tersebut  untuk  menganalisis bagaimana  nilai  pengaruh  isu  itu  terhadap  keberadaan  dan  keberuntungan  usaha  untuk  mencapai target.  Alat  evaluasi  ini  merupakan  uji  litmus  (Suwandi  &  Permatasari,  2021;  Bryson,  2007).  Isu yang mempunyai nilai rendah untuk semua aspek merupakan suatu isu yang  berkadar operasional. Tabel  2  adalah  hasil  skor  total  nilai  setiap  isu  strategis  yang  sudah  diuji  dengan  Uji  Litmus,  dan berikutnya hasil perhitungan skor tersebut dapat dikategorisasikan berdasarkan urutan prioritas.

## Tabel 2. Hasil Uji Litmus atas Strategi Pengelolaan Modal Ina Konveksi
No Pertanyaan Pokok Strategi S - O S - T W - O W - T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 Kapan peluang/tantangan isu anda hadapi?
3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 Seberapa luas pengaruh isu ini? 3 3 2 3 3 1 3 3 2 3 Seberapa besar biaya yang diperlukan? 3 2 2 2 2 3 2 2 2 4 Apakah pilihan isu memerlukan hal berikut:
a. Pengembangan pelayanan baru
b. Penyesuaian terhadap peraturan perundangan
c. Penambahan terhadap fasilitas utama
d. Penambahan tenaga kerja/staf/karyawan 3 3 3 3 3 2 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 5 Pendekatan terbaik bagi pemecahan isu 2 3 3 1 3 3 2 1 1 6 Tingkat keputusan untuk menangani isu 1 2 2 2 3 3 1 2 1 7 Konsekuensi salah menangani isu 3 2 2 3 2 2 3 1 3 8 Dampak terhadap Dinas-dinas lainnya 3 3 3 3 3 2 3 2 2 9 Sensitivitas isu terhadap aspek sosial, politik, ekonomi 3 3 3 3 3 2 3 2 2 Jumlah 31 29 28 27 27 25 24 23 22
Sumber: Data primer (diolah), 2022.

## Tabel 3. Klasifikasi Isu-Isu Strategis UMKM Ina Konveksi
No. Isu Strategis Total Skor 1. Menghadiri pelatihan penambahan pemasaran secara langsung dan digital. 31 2. Menghadiri pelatihan penambahan ketrampilan dan keahlian dalam pembukuan keuangan dan penjualan. 29 3. Penyusunan dan penambahan program pelatihan pemanfaatan teknologi untuk pemasaran. 28 4. Penyusunan tempat diskusi antar pengusaha konveksi. 27 5. Mengikuti  program  kredit  rendah  untuk  menambah  modal  usaha  yang diadakan baik oleh pemerintah maupun swasta. 27 6 Penambahan  kerja  sama  dengan supplier kain  yang  bagus,  terjangkau,  dan terpecaya. 25 7 Mengikuti program bantuan pemerintah dalam pembiayaan usaha ekonomi kreatif (ekraf). 24 8 Penambahan penyampaian informasi program pelatihan penggunaan teknologi, pemasaran, dan pembukuan. 23 9 Perjanjian yang saling menguntungkan antar pengusaha konveksi. 22
Sumber: Data primer (diolah), 2022.

## Pembahasan
Strategi  dapat  didefinisikan  sebagai  penentuan  dasar  tujuan  dan  sasaran  jangka  panjang  dari suatu  perusahaan  dan  adopsi  kursus  tindakan  dan  alokasi  sumber  daya  yang  dibutuhkan  untuk pelaksanaan tujuan (Chandler, 1962; Stevenson, 2012). Strategi terdiri dari kombinasi dari langkah kompetitif  dan  pendekatan  bisnis  yang  digunakan  manajer  untuk  menyenangkan  pelanggan, bersaing  dengan  sukses,  melakukan  operasi  dan  mencapai  tujuan  organisasi  (Thompson et  al ., 2005).  Pearce  &  Robinson  (2013)  mendefinisikan  strategi  sebagai  sebuah  skala  besar  rencana berorientasi  masa  depan  manajer  untuk  berinteraksi  dengan  lingkungan  yang  kompetitif  untuk mengoptimalkan  pencapaian  tujuan  organisasi.  Beberapa  definisi  ini  menunjukkan  bahwa  strategi adalah  manajemen  puncak  tanggung  jawab  dan  mencakup  setiap  area  operasi  perusahaan.  Juga, strategi  jangka  panjang,  berorientasi  masa  depan  dan  visioner,  didorong  oleh  keinginan  untuk keunggulan kompetitif.
Perumusan suatu strategi memerlukan pemindaian lingkungan baik internal maupun eksternal yang  dapat mempengaruhi  kinerja  organisasi  atau  perusahaan.  Pemindaian  yang  konsisten  tentang lingkungan  organisasi  membantu  dalam  meramalkan  tren  dan  pengambilan  keputusan  proses organisasi.  Analisis  SWOT  adalah  alat  yang  umum  digunakan  untuk  menilai  internal  organisasi yang  mencakup  kekuatan  dan  kelemahan,  serta  peluang  dan  ancaman  yang  mungkin  terjadi lingkungan luar. Ini adalah landasan untuk merumuskan strategi yang paling selaras faktor internal dan eksternal suatu organisasi (Singh & Singh, 2018).
Selain itu, manajemen strategis juga merupakan proses pengambilan keputusan, perencanaan, koordinasi  dan  mengambil  beberapa  tindakan  oleh  manajer  puncak  perusahaan  untuk  mencapai tujuan  dan  sasaran  yang  telah  ditetapkan.  Keputusan  tidak  banyak  berguna  kecuali  mereka ditindaklanjuti.  Perusahaan  harus  mengambil tindakan  yang  diperlukan  untuk menerapkan  strategi mereka.  Ini  membutuhkan  atas  manajer  untuk  mengalokasikan  sumber  daya  yang  diperlukan  dan merancang  organisasi  untuk  mewujudkan  strategi  yang  dimaksud  realitas  (Dess et  al .,  2005). Karena  hal  tersebut  melibatkan  pengambilan  keputusan  jangka  panjang,  berorientasi  masa  depan,
kompleks  dan  membutuhkan  sumber  daya  yang  cukup  besar,  maka  partisipasi  dari  manajemen puncak sangat penting.
Berdasarkan  hasil  analisis  SWOT  dan  uji  litmus,  penelitian  ini  mengusulkan  sembilan program  strategis  yang  dinilai  memberi  manfaat  besar  guna  mengoptimalisasikan  pengelolaan modal  dalam  peningkatan  produksi  Ina  Konveksi.  Program-program  strategis  yang  ditawarkan tersebut  adalah:  (1)  Menghadiri  pelatihan  peningkatan  pemasaran  secara  langsung  dan  digital; (2)  Menghadiri  pelatihan  peningkatan  ketrampilan  dan  keahlian  dalam  pembukuan  keuangan  dan penjualan;  (3)  Penyusunan  dan  penambahan  pelatihan  pemanfaatan  teknologi  untuk  pemasaran; (4)  Penyusunan  tempat  diskusi  antar  pengusaha  konveksi;  (5)  Menghadiri  program  kredit  bunga rendah  untuk  menambah  modal  usaha  yang  diadakan  baik  oleh  pemerintah  maupun  pihak  swasta; (6)  Peningkatan  kerjasama  dengan  para supplier kain  yang  bagus,  terjangkau,  dan  terpercaya; (7)  Menghadiri  program  bantuan  pemerintah  dalam  pembiayaan  usaha  ekonomi  kreatif  (ekraf); (8) Penambahan penyampaian informasi program pelatihan penggunaan teknologi, pemasaran, dan pembukuan;  serta,  (9)  Kerjasama  antar  pengusaha  konveksi.  Penjabaran  dari  program-program strategis dimaksud adalah sebagai berikut.
Program  strategis  pertama  adalah  mengikuti  pelatihan  peningkatan  pemasaran  secara online dan offline. Kerjasama ini membutuhkan dukungan secara teknikal dari negara, swasta, masyarakat dan  lembaga  pendidikan,  sehingga  program  strategis  ini  dapat  dilakukan  melalui  beberapa  cara berikut:  (a)  Melakukan  kerjasama  dengan  berbagai  instansi  pemerintah  yang  terkait  dengan kapasitas  dan  otoritasnya;  (b)  Melakukan  MoU  dengan  berbagai  LPK  dalam  pelatihan keterampilan;  (c)  Melakukan  MoU  dengan  banyak  sekolah  dalam  berbagai  informasi  rencana kegiatan  dinas  dan  program  sosialisasi  dari  dinas;  serta,  (d)  Melakukan  MoU  dengan  masyarakat terutama  koordinator  tingkat  wilayah  masing-masing  seperti  kecamatan,  kelurahan,  dan  RT-RW dalam pelatihan.
Program  strategis  kedua  adalah  menghadiri  sejunlah training peningkatan  ketrampilan  dan keahlian  dalam  pembukuan  keuangan  dan  penjualan;  serta,  berbagi  pengetahuan  dan  pengertian tentang fungsi dan peran kampus melalui pemagangan mahasiswa untuk mengajarkan penggunaan teknologi  dalam  pembukuan  secara  digital.  Hasil  penelitian  ini  sejalan  dengan  temuan  Alinsari (2020)  bahwa  pengabdian  masyarakat  dengan  kegiatan  pelatihan  dan  pendampingan  melalui pemberian  literasi  keuangan  UMKM  bersifat  sederhana  dan  mekanisme  pembebanan  biaya  ke produk akan dapat meningkatkan kemampuan para pelaku usaha dalam membuat laporan keuangan. Selain itu, seringkali ada kegiatan sosialisasi dan pelatihan untuk pembukuan dan penjualan secara digitalisasi dari Dinas Koperasi dan UMKM Salatiga. Dengan mengikuti kegiatan-kegiatan tersebut, diharapkan pemilik dapat menerapkan atau praktek langsung ke dalam usahanya.
Hasil  penelitian  ini  juga  sesuai  dengan  temuan  empiris  milik  Was’an  &  Sariningsih  (2021) yang menyatakan bahwa dalam memasarkan suatu produk diperlukan berbagai macam upaya untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan pemasaran berbasis teknologi digital bagi para pelaku UMKM. Peningkatan pelatihan penggunaan teknologi untuk pemasaran akan dapat berjalan dengan adanya  kerjasama  bersama  pihak  kampus  melalui  program  KKN  mahasiswa  berupa  pengabdian masyarakat.  Selain  itu,  Dinas  Koperasi  dan  UMKM  Salatiga  juga  diharapkan  sering  mengadakan sosialisasi yang berkaitan dengan pemasaran secara digital mengikuti perkembangan teknologi.
Program  strategis  berikutnya  adalah  pembentukan  wadah  komunikasi  antar  pengusaha konveksi.  Dalam  menjalankan  usaha  di  Kelurahan  Tingkir  Lor  yang  merupakan  Desa  Wisata Konveksi, dinilai sangat penting adanya  pembentukan wadah usaha konveksi Tingkir  Lor.  Hal  ini
bertujuan untuk menciptakan keselarasan harga pasar dan terwujudnya sistem informasi yang sesuai dengan  perkembangan  zaman.  Selain  itu,  wadah  konveksi  dapat  menjadi  tempat  untuk  bertukar pikiran maupun untuk perkembangan usaha konveksi di Kelurahan Tingkir Lor.
Modal  usaha  diperlukan  untuk  berjalannya  kegiatan  usaha.  Program  strategis  berkenaan dengan  modal  dapat  diperoleh  dengan  menghadiri  program  kredit  berbeban  rendah  dalam meningkatkan modal usaha yang  diselenggarakan baik oleh pemerintah maupun swasta. Pada saat ini, banyak sekali berbagai sumber modal eksternal atau dari luar seperti dari Koperasi, KUR, bank, pemerintah,  dan  lain  sebagainya.  Selain  itu,  terdapat  sejumlah  produk  pinjaman  bank  yang mewarkan  bunga  yang  rendah  sesuai  dengan  tenor.  Pihak  pemerintah  Indonesia  juga  menawarkan program  bantuan  subsidi  bunga  pinjaman  0  (nol)  persen  untuk  para  pelaku  UMKM.  Kebijakan penurunan  bunga  ini  dilakukan  untuk  mempercepat  pemulihan  ekonomi  pasca  pandemi,  dengan harapan agar pelaku UMKM yang terpuruk karena terdampak pandemi bisa bangkit kembali.
Program  strategis  keenam  yaitu  peningkatan  kerjasama  dengan supplier kain  yang  bagus, terjangkau,  dan  terpercaya.  Kerjasama  dapat  dilakukan  antara  pemilik  dan  supplier  dengan  asas keterbukaan  dan  jujur  serta  tanggung  jawab,  atau  bisa  menggunakan  kontrak  pengadaan  dan bermaterai  jika  ingin  aman  dalam  bertransaksi.  Pilihlah supplier yang  meiliki  reputasi  baik  akan bahan,  variasi  motif/warna/jenis  kain,  dan  juga  biaya  transaksi  yang  murah.  Selain  itu,  perlunya memperhatikan  lokasi supplier dengan  lokasi  Ina  Konveksi  untuk  memudahkan controling serta dapat mengurangi biaya produksi.
Menghadiri  acara  proyek  bantuan  pemerintah  dalam  pembiayaan  usaha  ekonomi  kreatif (ekraf)  merupakan  program  strategi  ketujuh  yang  bisa  dijalankan  UMKM  Ina  Konveksi.  Program bantuan pemerintah ini bersifat stimulan dan merupakan suatu usulan untuk pelaku ekonomi kreatif. Ekonomi kreatif dan UMKM dianyatakan tidak dapat dipisahkan dan saling berhubungan (Hasan et al ., 2021). Peran pemerintah daerah dan lembaga adat disini beraktivitas pada 17 subsektor eknomi kreatif, salah satunya di bidang fesyen. Begitu cepatnya pergantian model setiap harinya membuat designer lokal untuk terus berkreasi. Ina Konveksi merupakan salah satu UMKM yang bergerak di bidang fesyen, sehingga dengan mengikuti program pemerintah ini diharapkan memperoleh benefit yang  baik  untuk  manajemen  usahanya.  Pemberdayaan  ekonomi  untuk  masyarakat  menjadikan ekonomi  kreatif  merupakan  konsep  penting  atas  banyak  program  yang  terdapat  pada  lingkup ekonomi  kreatif  dengan  harapan  berhasil  meningkatkan  perekonomian  masyarakat  (Habib,  2021). Program penambahan penyampaian informasi program pelatihan penggunaan teknologi, pemasaran, dan  pembukuan  juga  dapat  berjalan  dengan  adanya  kerjasama  dengan  kampus  melalui  program KKN mahasiswa, pengabdian masyarakat, praktik kerja lapangan siswa/siswi SMK, sosialisasi dari Dinas Koperasi dan UMKM Salatiga, maupun sosialisasi dari Kelurahan Tingkir Lor.
Program  strategi  terakhir  yang  diusulkan  untuk  dijalankan  Ina  Konveksi  adalah  menjalin kerjasama antar pengusaha konveksi  yang dilakukan untuk menciptakan suasana usaha yang sehat dalam  persaingan  usaha.  Hal  tersebut  dinilai  perlu  dilakukan  untuk  meningkatkan  keuntungan usaha,  misalnya  seperti  tidak  saling  menurunkan  harga  produk  terus  menerus  demi  mendapatkan konsumen.  Perilaku  semacam  itu  akan  memicu  usaha  konveksi  lain  juga  ikut  menurunkan  harga, sehingga dapat menyebabkan persaingan pasar tidak sehat dan menurunnya keuntungan.

## SIMPULAN
UMKM  merupakan  salah  satu  penyangga  utama  perekonomian  Indonesia,  namun  dalam pengelolaannya  masih  memiliki  beberapa  hambatan.  Pengambilan  keputusan  pendanaan  termasuk
strategi  pengelolaan  modal  menjadi  salah  satu  dari  hambatan  tersebut.  Hasil  analisis  dalam penelitian ini memperlihatkan prioritas strategi sebagai berikut: (1) mengikuti pelatihan peningkatan pemasaran secara online dan offline ; (2) mengikuti pelatihan peningkatan ketrampilan dan keahlian dalam  pembukuan  keuangan  dan  penjualan;  (3)  pembentukan  dan  peningkatan  pelatihan penggunaan  teknologi  untuk  pemasaran;  (4)  penyusunan  wadah  komunikasi  antar  pengusaha konveksi; (5) mengikuti program kredit bunga rendah untuk menambah modal usaha yang diadakan baik  pemerintah  maupun  swasta;  (6)  penambahan  kerja  sama  dengan supplier kain  yang  bagus, terjangkau,  dan terpercaya;  (7)  menghadiri  program  bantuan  pemerintah  dalam  pembiayaan  usaha ekonomi  kreatif  (ekraf);  (8)  penambahan  penyampaian  informasi  program  pelatihan  penggunaan teknologi, pemasaran, dan pembukuan; serta (9) kerjasama antar pengusaha konveksi.
Ina  Konveksi  sebagai  bagian  dari  UMKM  direkomendasikan  untuk  tetap  mempertahankan keunggulan usaha dengan memanfaatkan secara maksimal kekuatan dan peluang yang dimiliki.serta selalu  mengawasi  hambatan  dan  ancaman  baru  yang  mungkin  akan  dihadapi.  Langkah-langkah analisis  SWOT  dan  uji  litmus  dapat  berguna  untuk  membuat  bentuk-bentuk  strategi  baru  yang efektif  dan  efisien.  Keterbatasan  dalam  penelitian  ini  yang  perlu  diperbaiki  adalah  pada  informan pemilik  dan  karyawan  yang  sulit  untuk  ditemui  dan  membagi  waktu  dikarenakan  kepentingan masing-masing  dalam  bekerja  maupun  bentuk  kepentingan  lainnya.  Dikarenakan,  waktu  untuk bertemu  dan  melakukan  wawancara  mendalam  kepada  para  narasumber  kunci  tersebut  sangatlah sedikit,  sehingga  peneliti  mengalami  banyak  kesulitan  untuk  menggali  data  yang  relevan  secara lebih komprehensif.

## REFERENSI
Abbas,  D.  (2018).  Pengaruh  modal  usaha,  orientasi  pasar,  dan  orientasi  kewirausahaan  terhadap kinerja  UKM  Kota  Makassar. Jurnal  Minds:  Manajemen  Ide  dan  Inspirasi , 5 (1),  95–111. https://doi.org/10.24252/minds.v5i1.4991.
Alinsari,  N.  (2021).  Peningkatan  literasi  keuangan  pada  UMKM  melalui  pelatihan  dan pendampingan  pembukuan  sederhana. Magistrorum  Et  Scholarium:  Jurnal  Pengabdian Masyarakat , 1 (2), 256–268. https://doi.org/10.24246/jms.v1i22020p256-268.
Behera, M., Mishra, S., Mohapatra, N., & Behera, A. R. (2020). COVID-19 pandemic and micro, small  and  medium  enterprises  (MSMEs):  Policy  response  for  revival. SEDME  (Small Enterprises  Development,  Management  &  Extension  Journal) , 47 (3),  213-228. https://doi.org/10.1177/09708464211037485.
Bryson, J. M. (2007). Perencanaan strategis bagi organisasi sosial . Pustaka Belajar.
Carolin, S. (2021). Perjuangan membangkitkan UMKM lokal dikala pandemi . www.drpm.umsida.ac.id,  edisi  16  Maret.  https://drpm.umsida.ac.id/perjuangan-membangkit kan-umkm-lokal-dikala-pandemi/.
Chandler,  A.  D.  (1962). Strategy  and  structure:  Chapters  in  the  history  of  american  industrial enterprise . MIT Press.
Cornberg, M., & Manns, M. P. (2022) The curing regimens of HCV: A SWOT analysis. Antiviral Therapy , 27 (2), 1-10. https://doi.org/10.1177/13596535211072672.
Dess,  G.  G.,  Lumpkin,  G. T., & Marilyn,  L. T. (2005). Strategic management ( 2 nd ed .). McGraw- Hill Irwin.
David, F. R. (2009). Manajemen strategi konsep . Salemba Empat.
Habib, M.  A.  F. (2021).  Kajian teoritis pemberdayaan masyarakat dan ekonomi kreatif. Ar Rehla: Journal of Islamic Tourism, Halal Food, Islamic Traveling, and Creative Economy , 1 (2), 82– 110. https://doi.org/10.21274/ar-rehla.v1i2.4778.
Hasan,  M., Noercahyo,  A., Rani,  A. E.,  Salshabilla, N. A., &  Izzati, S. N. (2021). Pengembangan ekonomi kreatif sektor UMKM di masa pandemi Covid-19. Jurnal Ekonomi Pendidikan Dan Kewirausahaan , 9 (2), 125–138. https://doi.org/10.26740/jepk.v9n2.p125-138.
Hastuti,  H.  D.,  &  Sari,  L.  (2023).  Penerapan  analisis  SWOT  terhadap  penentuan  strategi peningkatan  daya  saing  Saleh  Pisang  Nazen  Rawalo. Jurnal  Administrasi  Bisnis  Fakultas Ilmu  Sosial  dan  Hukum  Universitas  Negeri  Makassar  (JADBISFISH) , 2 (1),  15–24. https://ojs.unm.ac.id/jab/article/view/43157.
Jeon, Y-A., & Kim, J. (2011). An application of SWOT-AHP to develop a strategic planning for a tourist  destination.  16th  Graduate  Students  Research  Conference,  Houston,  Texas,  6- 8.01.2011,  1-5.  https://scholarworks.umass.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1243&context= gradconf_hospitality.
Narain,  S.  2003.  Institusional  capacity  building  for  small  and  medium-sized  enterprise  promotion and development In UN-ESCAP . Investment Promotion and Enterprise Development Bulletin for Asia and Pacific 2 . United Nations.
Nurmalitasari,  W.  I.,  &  Nurcahyo,  H.  (2016).  Strategi  peningkatan  UMKM  industri  keramik  di Kabupaten Banjarnegara. Journal of Public Policy and Management Review , 6 (2), 258–269. https://ejournal3.undip.ac.id/index.php/jppmr/article/view/15992.
Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2013). Strategic management: planning for domestic and global competition ( 13 th ed. ). McGraw-Hill Irwin.
Purwanti,  E.  (2017).  Analisis  pengetahuan  laporan  keuangan  pada  UMKM  industri  konveksi  di Salatiga. Among Makarti , 10 (20), 55–72. http://dx.doi.org/10.52353/ama.v10i2.152. Putri,  P.  L.,  &  Sari,  K.  D.  C.  (2022).  Strategi  menciptakan  keunggulan  bersaing  pelaku  UMKM binaan  Rumah  BUMN  Purwokerto  melalui  orientasi  pasar  dan  inovasi. Among  Makarti , 15 (2), 233–247. http://dx.doi.org/10.52353/ama.v15i2.323. Siagian, S. P. (2005). Manajemen strategis . Bumi Aksara.
Singh, S. P., & Singh, P. (2018). An integrated AFS-based SWOT analysis approach for evaluation of strategies under MCDM environment. Journal of Operations and Strategic Planning , 1 (2),
129-147. https://doi.org/10.1177/2516600X18801689.
Stevenson, W. J. (2012). Operation management ( 11 th ed. ). McGraw-Hill/Irwin. Sugiyono. (2017). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif, dan R&D. Alfabeta.
Sukoco,  A.  R.  F.,  Endang,  MG.  W.  N.  P.,  &  Zahroh,  ZA.  (2015).  Pengelolaan  modal  kerja  usaha mikro  untuk  memperoleh  profitabilitas  (Studi  pada  UD.  Warna  Jaya  periode  2011-2013). Jurnal  Administrasi  Bisnis  (JAB) , 22 (1),  1–9.  http://administrasibisnis.studentjournal. ub.ac.id/index.php/jab/article/view/875.
Sulasih,  &  Sulaeman,  M.  (2020). Analisis  SWOT  konsep  dan  praktiknya  pada  bidang  bisnis . Rizquna.
Suteja, J. (2020). Manajemen modal kerja perusahaan . UNPAS Press.
Suwandi, M.  F., & Permatasari, C. L. (2021). Strategi peningkatan kompetensi guru dalam proses belajar  mengajar. Jurnal  Ekonomi  &  Pendidikan , 18 (1),  76–94.  http://dx.doi.org/10.21831/ jep.v18i1.38688.
Suyadi, Syahdanur & Suryani, S. (2018). Analisis pengembangan usaha mikro kecil dan menengah (UMKM) di Kabupaten Bengkalis-Riau. Jurnal Administrasi Publik (JAP) , 1 (6), 1286-1295. https://journal.uir.ac.id/index.php/kiat/article/download/2736/3029/20668.
Taherdoost,  H.,  &  Madanchian,  M.  (2021).  Determination  of  business  strategies  using  SWOT analysis;  Planning  and  managing  the  organizational  resources  to  enhance  growth  and profitability. Macro  Management  &  Public  Policies , 3 (1),  19-22.  https://doi.org/10.30564/ mmpp.v3i1.2748.
Tambunan,  T.  T.  H.  (2011).  Development  of  micro,  small  and  medium  enterprises  and  their constraints:  A story from Indonesia. Gadjah Mada International Journal of Business , 13 (1), 21-43. https://doi.org/10.22146/gamaijb.5492.
Thompson, A. A., Strickland, A. J., & Gamble, J. E. (2005). Crafting and executing strategy: The quest for competitive advantage . McGraw-Hill Irwin.
Wang, J., & Wang, Z. (2020). Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis of China’s prevention and control strategy for the Covid-19 epidemic. International Journal of Environmental  Research  and  Public  Health , 17 (7),  1–17.  https://doi.org/10.3390/ ijerph17072235.
Was’an,  G.  H.,  &  Sariningsih,  A.  (2021).  Pelatihan  pemasaran  produk  usaha  mikro  kecil  dan menengah  (UMKM)  berbasis  digital  di  Kecamatan  Citeureup. Jurnal  Pengabdian Masyarakat Madani , 1 (1), 31–36. https://dx.doi.org/10.51805/jpmm.v1i1.7.
Wheelen,  T.  L.,  Hunger,  J.  D.,  Hoffman,  A.  N.,  &  Bamford,  C.  E.  (2014). Strategic  management and business policy: globalization, innovation and sustainability ( 14 th ed .). Prentice Hall Inc. Widiawati.  (2017).  Analisis  strategi  modal  kerja  dalam  meningkatkan  profitabilitas  pada  PT. Pegadaian  (Persero). Adliya:  Jurnal  Hukum  Dan  Kemanusiaan , 11 (2),  257–268. http://journal.uinsgd.ac.id/index.php.adliya/article/view/4864.
Yam, J. H. (2020). Manajemen strategi konsep & implementasi . Nas Media Pustaka.
Yudiaris,  I.  G.  (2015).  Analisis  lingkungan  internal  dan  eksternal  dalam  menghadapi  persaingan bisnis  pada  CV.  Puri  Lautan  Mutiara. Jurnal  Pendidikan  Ekonomi  Undiksha , 5 (1),  1-10. https://doi.org/10.23887/jjpe.v5i1.5190.