## PENGARUH KEPEMIMPINAN, MOTIVASI dan SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KEPUASAN KERJA DI  MASA PANDEMI COVID 19 (STUDI KASUS PADA KARYAWAN

## PT. SEJAHTERA SUNINDO TRADA SEMARANG)
Syauqy Rifqy Muslim 1) , Diana Puspitasari 2) 1-2 Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Dian Nuswantoro, Semarang email: syauqyrifqy6@gmail.com, dianapuspitasari718@gmail.com

## Abstract
The purpose of this study is to determine the influence of leadership, motivation, and reward systems on job satisfaction during the COVID-19 pandemic. The respondents of this study were all employees of PT. Sejahtera Sunindo Trada Semarang as many as 88 people. The independent variables in this study were leadership  (X1), motivation  (X2)  and  reward  system  (X3),  the  intervening  variable  was  job  satisfaction. The sampling method used in this study was to distribute online questionnaires through google forms for 7 days.  The  data  analysis  techniques  used  in  this  study  are  validity  test,  reliability  test,  normality  test, multicollinearity test, heteroscedasticity test, multiple linear regression analysis T test, F test and R square test. The application used is SPSS version 22. The results of the T test show that the Leadership and Reward System have a positive and significant effect on job satisfaction as evidenced by the t-value of the t-count >  t  table.  While  motivation  does  not  have  a  positive  and  significant  influence  on  job  satisfaction  as evidenced by the value of t count < t table.
Keywords : Leadership, motivation, reward system, job satisfaction.

## 1. PENDAHULUAN
Sejak pandemi coronavirus disease 2019 (COVID-19)  dimulai,  aktivitas  rutin  bisnis  dan karyawannya  mengalami  perubahan  besar  [1]. Bencana  luar  biasa  ini  berpotensi  merusak kehidupan  sosial  ekonomi  masyarakat  di  mana- mana  [2].  Memburuknya  tingkat  perekonomian Indonesia  salah  satunya  dikarenakan  kualitas sumber daya manusia yang masih rendah. Untuk mendorong  ekonomi  yang  lebih  pesat,  penting untuk  meningkatkan  kualitas  sumber  daya manusia.  Industri  otomotif  saat  ini  sedang menjadi perhatian khusus dikalangan masyarakat.  Hal  ini  menyebabkan  perusahaan otomotif  perlu  memiliki  sumber  daya  manusia yang  baik  guna  melayani  masyarakat.  Sumber daya manusia adalah kemampuan potensial yang dimiliki  oleh  manusia  yang  terdiri  dari kemampuan  berpikir,  berkomunikasi,  bertindak, dan bermoral untuk melaksanakan suatu kegiatan
baik  terdiri  dari  teknis  maupun  manajerial. Sumber  daya  yang  dimiliki  oleh  perusahaan seperti  modal,  metode  dan  mesin  tidak  bisa memberikan  hasil  yang  optimum  apabila  tidak didukung  oleh  sumber  daya  manusia  yang mempunyai kinerja yang maksimal. [3] Menegaskan  bahwa  kebijakan  sumber  daya manusia  dimaksudkan  untuk  menumbuhkan motivasi dan kompetensi karyawan. Berdasarkan observasi saya di lapangan, ditemukan permasalahan  kepemimpinan  terhadap  kepuasan kerja  kurangnya  motivasi/inspirasi  terhadap karyawan, untuk permasalahan motivasi terhadap kepuasan kerja mengungkapkan bahwa karyawan mengalami  rasa  jenuh  dalam  bekerja,  sehingga hal tersebut berdampak pada kurang maksimalnya  suatu  pekerjaan.  Hal  tersebut mengindikasin bahwa indikator motivasi karyawan menurun, selanjutnya adanya masalah sistem  penghargaan  terhadap  kepuasan  kerja
Jurnal EK&BI, Volume 6, Nomor 1 Juni 202 3                                                                                                                        ISSN: 2620-7443 DOI 10.37600/ekbi.v6i1.841
karyawan kurangnya apresiasi sehingga menyebabkan  kerja  karyawan  menurun  dengan tidak adanya apresiasi tersebut.
Karyawan adalah komponen penting dari bisnis karena mereka membutuhkan sumber daya manusia yang andal untuk beroperasi, melakukan, dan menambah nilai. Tidak mungkin bisnis  berhasil  tanpa  memberikan  perhatian kepada  pekerjanya  [4].  Tingkat  kepuasan karyawan  di  tempat  kerja,  yang  mungkin dipengaruhi  oleh  faktor  internal  atau  eksternal, adalah  faktor  penting  lainnya.  Sulit  untuk mengembangkan  kepuasan  kerja  karyawan karena hanya dapat dilakukan jika ada konsistensi dalam  motivasi  kerja  dan  kepemimpinan perusahaan yang dapat diadaptasi dan dianut oleh semua  karyawan  [5].  Ketika  seorang  karyawan terinspirasi,  ia  akan  merasa  puas  dengan pekerjaan  dan  pekerjaannya  dengan  lebih bersemangat [6]. Sangat penting untuk memperhatikan  berbagai  faktor  yang  dapat mempengaruhi hasil ini, seperti system penghargaan yang diadopsi dalam organisasi dan kepemimpinannya,  untuk  meningkatkan  tingkat kepuasan kerja dan motivasi dalam tenaga kerja. Empat  variabel  terkait  manajemen  menjadi subjek  penelitian  ini:  Hal  ini  penting  di  semua tingkatan  perusahaan  dan  memainkan  peran kunci  dalam  memberikan  arahan  kepada karyawan  [6].  Ini  dapat  memiliki  dampak  yang baik  pada  PT.  Sejahtera  Sunindo  Trada Semarang. Ini berfokus pada pikiran dan perilaku para  pekerja  [7].  Studi  literatur  menemukan bahwa  banyak  penelitian  baik  secara  individu maupun  kolektif  menyoroti  konstruk  ini  [8]. Kami  menemukan  bahwa  masih  ada  banyak ketidakpastian mengenai hubungan antara kepemimpinan  dan  hasil  kerja,  khususnya kepuasan kerja [4], terlepas dari kenyataan bahwa konsep kepemimpinan sangat disukai dan diteliti secara  ekstensif,  dengan  aliran  studi  yang berkembang mengeksplorasi implikasi positifnya.
[9]  Mengingat  perlunya  memperhatikan berbagai orientasi kepemimpinan dengan
kemajuan  masyarakat  serta  pada  tingkat  sosial- politik,  pengaturan  Indonesia  menampilkan semua  relevansi  dan  signifikansinya.  Sejumlah pertanyaan  studi  masih  belum  terpecahkan, seperti  bagaimana  motivasi  dan  /  atau  system penghargaan  mempengaruhi  hubungan  antara kepemimpinan dan kepuasan kerja. Seperti yang ditunjukkan  oleh  pengaturan  pandemi  COVID- 19,  nilai  kepemimpinan  sangat  cocok  untuk pemecahan masalah dalam kasus ambiguitas dan bencana  [10][11][12].  Selain  itu,  perusahaan berurusan dengan banyak masalah kepemimpinan  sebagai  akibat  dari  gangguan kerja  yang  signifikan  yang  disebabkan  oleh COVID-19  [1].  Meskipun  epidemi  telah mempengaruhi banyak sektor dan industri secara global, itu memiliki dampak yang sangat negatif pada  beberapa,  seperti  industri  otomotif  [13]. Karena  ketidakpastian  ini,  perusahaan  otomotif harus  segera  meninjau  prosedur  mereka  saat  ini dan melakukan modifikasi untuk mempersiapkan masa  depan  [14].  Sebagian  besar  perusahaan otomotif Indonesia didorong oleh situasi pandemi untuk  mencurahkan  sumber  daya  teknis  dan produktif mereka untuk penciptaan produk untuk industri  perawatan  kendaraan.  Salah  satu perusahaan  (industry)  otomotif  yang  terdampak pandemic  adalah  PT.  Sejahtera  Sunindo  Trada, tidak  dapat  dipungkiri  bahwasanya  peran pemimpin dapat mempengaruhi semangat karyawan  dalam  bekerja,  [15].  Jika  karyawan semangat  dalam  bekerja  maka  dapat  menekan niat  karyawan  dalam  berpindah  tempat  kerja. Perilaku  seorang  pemimpin  menentukan  respon karyawan  [15].  Jika  pemimpin  semena-mena maka  karyawan  enggan  menunjukkan  perilaku baik  dalam  bekerja.  Pada  masa  sekarang  ini sangat  dibutuhkan  pemimpin  yang  dapat memayungi  karyawan  dengan  baik,  sehingga dapat  mengembangkan  dan  memaksimalkan potensi  karyawan  dalam  bekerja  [15].  Untuk berhasil  dalam  lingkungan  pasar  baru  ini, perusahaan otomotif akan membutuhkan metode dan  kepemimpinan  operasional  baru  [14]. Karyawan  dapat  berpindah  perusahaan  atau industri  karena  faktor-faktor  seperti  gaya
kepemimpinan [16]. Kinerja organisasi mungkin sangat menderita sebagai akibatnya [16]. Karena berfokus  pada  kesejahteraan  karyawan  dan organisasi dan memungkinkan pencapaian tujuan organisasi,  kepuasan  kerja  harus  menjadi  tujuan bisnis,  meskipun  dapat  dipengaruhi  oleh sejumlah faktor. Temuan ini sangat penting bagi praktisi  dan  manajer  bisnis  karena  mereka menawarkan beberapa instruksi yang jelas untuk mempraktikkan  praktik  sumber  daya  manusia dengan sukses.

## Tinjauan Pustaka
Untuk mengkonfirmasi anteseden motivasi  dan  kepuasan  kerja,  baik  langsung maupun  tidak  langsung,  kami  mendefinisikan sembilan  hipotesis  studi  melalui  survei  literatur. kepemimpinan,  motivasi  internal  dan  ekstrinsik, sistem  penghargaan,  dan  kepuasan kerja semuanya berdampak.
Kepemimpinan [16]  Literatur  kepemimpinan,  sifat manajerial  dan  filosofi  kepemimpinan  dapat mengantisipasi  keputusan  strategis  perusahaan. Jika  ada  hubungan  yang  kuat  antara  pemimpin dan karyawan, mereka akan melampaui apa yang diminta dari mereka karena interaksi sosial antara pemimpin dan karyawan meningkatkan penghargaan  jangka  pendek  dan  jangka  panjang [16].  Penelitian  yang  dipublikasikan  telah menyoroti sejumlah teori kepemimpinan. Ketika persaingan meningkat dan sumber daya menjadi lebih  langka,  manajer  harus  menggunakan berbagai taktik untuk membuat karyawan mereka senang,  meningkatkan  motivasi  mereka,  dan meningkatkan keterlibatan mereka dalam bisnis. Lingkungan tempat kerja memiliki dampak besar pada  bagaimana  orang  berinteraksi  dengan pimpinan dan seberapa baik ia dapat beradaptasi dengan  tuntutan  mereka.  Oleh  karena  itu, kepemimpinan ditunjukkan oleh kapasitas untuk memotivasi,  menginspirasi,  dan  mendorong anggota tim untuk maju dalam pekerjaan mereka dan,  pada  akhirnya,  dalam  kinerja  mereka. Pemimpin  yang  sangat  menekankan  pada  kerja sama  memberi  pekerja  kesempatan  untuk
mengekspresikan perjuangan pribadi dan profesional  mereka  dan  memperkuat  hubungan satu  sama  lain.  Struktur  hadiah  Efek  positif dihasilkan  oleh  elemen-elemen  seperti  sistem kompensasi, pelatihan, dan tempat kerja.
Sehingga  dapat  dirumuskan  hipotesis  sebagai berikut :
H1 : Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja.

## Motivasi
Karyawan  yang  bermotivasi  tinggi adalah  keunggulan  kompetitif  bagi  organisasi, karena  mereka  kinerja  akan  memungkinkan mereka  untuk  mencapai  tujuan  yang  telah ditentukan dengan kondisi yang lebih baik [16].
Proses mengubah lingkungan dan kondisi  kerja  untuk  memotivasi  karyawan  dapat dianggap  sebagai  sistem  motivasi  dalam bertindak.  Kepuasan  Kerja  karyawan  akan meningkat  dan  motivasi  akan  mengikuti  ketika mereka merasa dihargai dan terlibat dalam proses pengambilan keputusan dalam perusahaan.
[16]  Motivasi  kerja  dapat  dianggap sebagai  "keadaan internal" yang memungkinkan manajer untuk memotivasi staf untuk memenuhi tujuan  dan  menghasilkan  pekerjaan  berkualitas tinggi. [16] Pengaturan organisasi dan pengalaman pribadi setiap karyawan menentukan apakah  perilaku  baru  dikembangkan  oleh karyawan  atau  tidak,  yang  pada  gilirannya mempengaruhi  seberapa  termotivasi  mereka untuk bekerja. [16] Namun, menunjukkan bahwa motivasi  kelompok,  atau  motivasi  kolektif, meningkatkan kepuasan kerja.
[6] Proses kepuasan kebutuhan mengatur motivasi  dalam  bekerja.  Karyawan  yang  puas akan  mematuhi  semua  permintaan  untuk memajukan  tujuan  perusahaan,  yang  akan meningkatkan kinerja.
Ada  dua  metode  untuk  menggambarkan motivasi  kerja:  secara  intrinsik  dan  ekstrinsik. Kebahagiaan  karyawan  dapat  dipengaruhi  oleh variabel intrinsik, tetapi motivasi ekstrinsik juga sangat  mungkin  berdampak  [16].  Motivasi ekstrinsik,  di  sisi  lain,  berhubungan  dengan melakukan  sesuatu  karena  menghasilkan  hasil
Jurnal EK&BI, Volume 6, Nomor 1 Juni 202 3                                                                                                                        ISSN: 2620-7443 DOI 10.37600/ekbi.v6i1.841
yang  dapat  dipisahkan,  sedangkan  motivasi intrinsik  mengacu  pada  melakukan  sesuatu karena  itu  menarik  atau  menyenangkan.  Kedua jenis motivasi ini adalah ide yang terpisah tetapi terhubung  [16],  dan  mereka  dapat  saling mendukung  atau  bertentangan.  Diperlukan penyelidikan lebih lanjut, [16] untuk sepenuhnya memahami  fungsi  masing-masing  tipe  motivasi. Mereka menyarankan organisasi untuk membuat keputusan  strategis  tentang  jenis  motivasi  yang mereka dukung untuk mencapai hasil yang paling mereka hargai.
Sehingga  dapat  dirumuskan  hipotesis  sebagai berikut :
H2  :  Motivasi  berpengaruh  positif  dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja.

## Sistem Penghargaan
Untuk  mencapai  kinerja  yang  sangat baik,  pengusaha  harus  fokus  pada  kebahagiaan, motivasi, dan keterlibatan karyawan mereka [16]. Ketika rasa kompetensi terjadi ketika melakukan kegiatan,  itu  dapat  dianggap  sebagai  kegiatan yang  nyaman.  Oleh  karena  itu,  karyawan  harus merasa  termotivasi,  nyaman,  dan  kompeten  saat bekerja  dalam  suasana  yang  baik.  Sistem kompensasi  perusahaan  sangat  penting  untuk manajemen  sumber  daya  manusia  karena berdampak pada produktivitas karyawan.
Penghargaan  juga  terkait  dengan  faktor  internal seperti harga diri dan rasa pencapaian dan faktor eksternal seperti pengakuan dan perhatian [16]. Sehingga  dapat  dirumuskan  hipotesis  sebagai berikut :
H3  :  Sistem  Penghargaan  berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan
Kerja. Kepuasan Kerja Kepuasan Kerja adalah keadaan emosional  yang  dihasilkan  dari  penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja dan mengungkapkan  bagaimana  perasaan  seseorang tentang  pekerjaan  mereka.  Karyawan  yang mencapai  kepuasan  kerja  tinggi  sebenarnya memiliki motivasi yang kurang untuk meninggalkan  perusahaan.  Tetapi  mereka  harus merasa aman, bahagia dengan gaji dan kemajuan
mereka,  merasa  diakui,  dan  menemukan kepuasan  pribadi.  Kebebasan  yang  diberikan kepada  karyawan  untuk  memilih  jalur  dan metode  mereka  sendiri,  peningkatan  kepuasan kerja, kualitas layanan, dan produktivitas adalah variabel penting lainnya yang perlu dipertimbangkan [16]. Untuk mengurangi pengaruh  psikososial  mereka  pada  kepuasan kerja,  perusahaan harus  memperhitungkan keadaan  kerja  yang  mereka  berikan  kepada karyawan mereka [16].
Ada  juga  hubungan  antara  kepuasan kerja  dengan  sikap  dan  perasaan  karyawan terhadap  pekerjaan  dan/atau  tugas  mereka  [16]. Dengan  demikian,  kepuasan  kerja  dianggap diterjemahkan  menjadi  keadaan  emosi  yang menyenangkan,  atau  tidak  menyenangkan,  yang dihasilkan  dari  evaluasi  pekerjaan  dan  /  atau tugas  performa.  kepuasan  kerja  terjadi  dengan kepemimpinan,  motivasi  kerja  dan  budaya organisasi yang baik yang disetujui dan diadopsi oleh karyawan [6]. Selanjutnya, ketika karyawan memahami  dan  menghargai  berbagai  sumber daya  yang  tersedia  dalam  organisasi,  kepuasan kerja dan komitmen ditingkatkan [16].

## 2. METODE PENELITIAN
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Teoritis
Data  primer  yang  digunakan  dalam penelitian ini dikumpulkan dengan membagikan kuesioner  penelitian  kepada  Karyawan  PT. Sejahtera  Sunindo  Trada  Semarang.  Sampel diambil  dari  seluruh  Karyawan  PT.  Sejahtera Sunindo  Trada  Semarang.  Responden  dalam penelitian  ini  berjumlah  88  orang,  berdasarkan
Kepemimpinan (X1) Motivasi (X2) Sistem Penghargaan (X3) Kepuasan Kerja (Y)
sebaran survei online melalu google form selama 7  hari.  Skala  likert  dengan  rentang  satu  hingga lima  digunakan  untuk  survey.  Berdasarkan  88 kondisi responden yang mengisi kuesioner, jenis kelamin,  jabatan  dan  cabang  (domisili).  Skala likert  dipergunakan  sebagai  pengukur  variabel Kepemimpinan (X1), Sistem Penghargaan  (X2), Motivasi(X3),  serta  Kepuasan  Kerja  (Y).  Skala Likert diukur dengan rentang respon satu sampai lima untuk variabel Kepemimpinan (X1), Sistem Penghargaan (X2), Motivasi (X3), dan Kepuasan Kerja  (Y)  adalah  Sangat  Setuju  (5),  Setuju.  (4), netral (3), tidak setuju (2), sangat tidak setuju (1), Teknik  analisis  data  yang  digunakan  dalam penelitian ini adalah uji validitas, uji reliabilitas, uji normalitas, uji multikolinearitas, uji heteroskedastisitas, analisis regresi linier berganda  uji  t  (parsial),  uji  f  (simultan)  dan koefisien  determinasi  (uji  r  square)  kemudian data  diolah  dengan  aplikasi  SPSS  (Statistical Product and Service Solution) dengan menggunakan  teknik  analisis  data  deskriptif kuantitatif merupakan metode yang dipergunakan sebagai analisis data di penelitian ini.

## 3. HASIL DAN PEMBAHASAN Deskripsi Responden
Responden  dalam  penelitian  ini  berjumlah 88  orang,  berdasarkan  sebaran  survei  online selama  7  hari.  Karyawan  PT.Sejahtera  Sunindo Trada  yang  berpartisipasi  dalam  survei  ini. Berdasarkan 88 kondisi responden yang mengisi kuesioner,  jenis  kelamin,  jabatan  dan  cabang (domisili).

## Tabel 1. Distribusi Responden
Keterangan Klasifikasi Jumlah (Orang) Present ase (%) Jenis Kelamin Laki-laki 73 83% Perempuan 15 17% Jumlah 88 100% Jabatan Foreman 10 11,4% P2K 2 2,3%
PIC Sparepart 1 1,1% Part Admin 6 6,8% SR & TT 1 1,1% SRO 2 2,3% SRO-CC 2 2,3% Sparepart 6 6,8% Service Admin 1 1,1% Service Advisor 13 14,8% Service Relation Officer 5 5,7% Staff Suku Cadang 1 1,1% Teknisi 38 43,2% Jumlah 88 100% Cabang Pemuda 50 57% BSB 32 36,4% Ungaran 6 6,8% Jumlah 88 100%
Dapat dilihat dari tabel diketahui banyaknya responden  dari  jenis  kelamin  menunjukkan  jika responden  laki  laki  lebih  unggul  yaitu  sebanyak 83% sedangkan responden perempuan  sebanyak 17%.  Selanjutnya  dilihat  dari  jabatan  Foreman 11,4%,  P2K  2,3%,  PIC  Sparepart  1,1%,  Part Admin 6,8%, SR & TT 1,1%, SRO 2,3%, SRO- CC 2,3%, Sparepart 6,8%, Service Admin 1,1%, Service Advisor 14,8%, Service Relation Officer 5,7%,  Staff  Suku  Cadang  1,1%  dan  Teknisi 43,2%.  Dilihat dari cabang ada 3 yaitu Pemuda 57%, BSB 36,4% dan Ungaran 6,8%.

## Uji Validitas
Dalam penelitian ini, uji validitas dan reliabilitas dilakukan kepada 88 responden untuk menentukan  apakah  pernyataan  dalam  survei mendukung  pengamatan  yang  diukur  dengan survei. Karena setiap pernyataan dalam instrumen  penelitian  (kuesioner)  memiliki  nilai korelasi total item yang disesuaikan (r-hitungan) lebih  besar  dari  r-tabel,  maka  pernyataan  dalam kuesioner  dapat  digunakan  sebagai  ukuran  dan semuanya benar.

## Tabel 2. Hasil Uji Validitas
Jurnal EK&BI, Volume 6, Nomor 1 Juni 202 3                                                                                                                        ISSN: 2620-7443 DOI 10.37600/ekbi.v6i1.841
Variabel Item Pertan yaan r hitung r tabel Keter angan Kepemi mpinan Item 1 0,852 0,209 Valid Item 2 0,858 0,209 Valid Item 3 0,902 0,209 Valid Item 4 0,708 0,209 Valid Item 5 0,701 0,209 Valid Motivasi Item 1 0,652 0,209 Valid Item 2 0,829 0,209 Valid Item 3 0,903 0,209 Valid Sistem Pengharg aan Item 1 0,797 0,209 Valid Item 2 0,785 0,209 Valid Item 3 0,805 0,209 Valid Item 4 0,702 0,209 Valid Kepuasa n Kerja Item 1 0,815 0,209 Valid Item 2 0,844 0,209 Valid Item 3 0,807 0,209 Valid
Hasil uji validitas mengungkapkan bahwa nilai r hitung  dari  kuesioner  variable  kepemimpinan, motivasi, sistem penghargaan dan kepuasan kerja lebih besar di banding nilai r table, yang  artinya kuesioner  dari  semua  variable  dinyatakan  valid sebagai alat ukur variable.

## Uji Reliabilitas
Uji  reliabilitas  penelitian  ini  digunakan  untuk mengetahui seberapa stabil atau konsisten respon responden. Gaya Kepemimpinan (X1), Motivasi (X2),  Sistem  Penghargaan  (X3),  dan  Kepuasan Kerja  (Y)  semuanya  memiliki  nilai  Cronbach Alpha  yang  lebih  tinggi  dari  0,70.  Oleh  karena itu,  pernyataan  pada  alat  penelitian  (kuesioner) dapat  digunakan  sebagai  alat  ukur  karena  dapat dipercaya (reliabel).

## Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Hasil Cronbac h alpha (α ) Standar Reliabilit as Keterang an Gaya Kepemimpi nan 0,865 0,7 Reliabel Motivasi 0,715 0,7 Reliabel Sistem Penghargaa n 0,770 0,7 Reliabel
Kepuasan Kerja 0,758 0,7 Reliabel

## Uji Normalitas
Uji  normalitas  dilakukan  untuk  menentukan apakah  model  regresi  residual  yang  dinilai didistribusikan secara normal atau tidak. Hasil tes Kolmogorov-Smirnov  untuk  normalitas  adalah sebagai berikut:

## Tabel 4. Hasil Uji Normalitas

## One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized Residual N 88 Normal Parameters a,b Mean .0000000 Std. Deviation 2.14958756 Most Extreme Differences Absolute .088 Positive .072 Negative -.088 Test Statistic .088 Asymp. Sig. (2-tailed) .093 c a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
c. Lilliefors Significance Correction.
Dari tabel tersebut dapat diamati jika Asymp. Sig adalah  0,093  yang  memiliki  arti  bahwa  >  0.05, menunjukkan  jika  model  regresi  residual  data didistribusikan secara normal.

## Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas digunakan untuk menentukan  apakah  terdapat  korelasi  yang signifikan  antara  variabel  independen  model regresi.  Yang  terpenting  adalah  memperhatikan variance  inflation  factor  (VIF)  bernilai  <10  dan nilai Tolerance > 0,10. Inilah hasilnya:

## Tabel 5. Hasil Uji Multikolinearitas
Variabel Collinearity Statistics Tolerance VIF
Jurnal EK&BI, Volume 6, Nomor 1 Juni 202 3                                                                                                                        ISSN: 2620-7443 DOI 10.37600/ekbi.v6i1.841
Kepemimpinan 0,700 1,428 Motivasi 0,830 1,204 Sistem Penghargaan 0,629 1,590

## Uji Heteroskedastititas
Istilah  heterokedastistitas  mengacu  pada  fakta bahwa tidak semua pengamatan memiliki variasi residual yang sama. Penelitian ini menggunakan metode  glejser  dengan  uji  heterokedastisitas, seperti gambar di bawah ini:
Tabel 6. Hasil Uji Heteroskedastititas
Coefficients a Model Unstandardiz ed Coefficients Standa rdized Coeffi cients t Sig. Collinearity Statistics B Std. Erro r Beta Tole ranc
e VIF 1  (Consta nt) 1.957  .915 2.138 .035 Kepemi mpinan (X1) -.025  .042 -.077 -.594 .554  .700 1.428 Motiva si (X2) -.065  .068 -.113 -.946 .347  .830 1.204 Sistem Pengha rgaan (X3) .050  .061 .113 .829 .409  .629 1.590

## a. Dependent Variable: Abs_Res
Berdasarkan hasil uji heterokedastisitas, menghasilkan kesimpulan bahwa hasil signifikansi  antara  variable  independent  dengan
absolut residual > 0,05. Maka tidak terjadi adanya gelaja heterokedastisitas.

## Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda digunakan untuk mengetahui  pengaruh  variabel  independen terhadap variabel dependen. Dalam penelitian ini, Karyawan PT. Sejahtera Sunindo Trada Semarang  diteliti  dalam  kaitannya  dengan  gaya kepemimpinan, motivasi, dan system penghargaan.  Berdasarkan  pemrosesan  SPSS, diperoleh hasil sebagai berikut:

## Tabel 7.1 Hasil Regresi Linier Berganda
Coefficients a Model
Unstandardized Coefficients Stan dardi zed Coef ficie nts t Sig. B Std.
Erro r Beta 1 (Constant) .046 1.36 3 .034 .973 Kepemim pinan (X1) .256 .062 .409 4.133 .000 Motivasi (X2) .197 .102 .176 1.934 .057 Sistem Pengharga an (X3) .251 .091 .290 2.774 .007
a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja (Y)
Berdasarkan  hasil  regresi  linier  berganda, hubungan  antara  Kepemimpinan,  Motivasi  dan Sitem  Penghargaan  dan  Kepuasan  Kerja  berikut dapat dinyatakan sebagai persamaan linier: Y = 0,046 + 0,256 + 0,197 + 0,251 + ε
Gaya  Kepemimpinan  (X1),  motivasi  (X2),  dan sistem penghargaan (X3) adalah contoh variabel bebas  yang  memiliki  pengaruh  pada  variabel terikat kepuasan kerja(Y).
Karena  variabel  terikat  (Y)  dipengaruhi  oleh koefisien  beta  positif  masing-masing  variabel bebas,  setiap  peningkatan  variabel  bebas  (X) akan diikuti oleh peningkatan variabel terikat.
Jurnal EK&BI, Volume 6, Nomor 1 Juni 202 3                                                                                                                        ISSN: 2620-7443 DOI 10.37600/ekbi.v6i1.841

## Tabel 7.2 Hasil Uji T
Coefficients a Model Unstandardize d Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B
Std. Error Beta 1 (Constant) .046 1.363 .034 .973 Kepemimpinan (X1) .256 .062 .409 4.133 .000 Motivasi (X2) .197 .102 .176 1.934 .057 Sistem Penghargaan (X3) .251 .091 .290 2.774 .007
a . Dependent Variable: Kepuasan Kerja (Y)
1. Menurut  Hipotesis  1,  Kepuasan  kerja dipengaruhi  secara  positif  oleh  kepemimpinan. Variabel  kepemimpinan  dalam  tabel  memiliki nilai  t  yang  dihitung  sebesar  4,133,  sedangkan nilai t tabel adalah t (/2; n-k-1 = t (0,05/2; 88-3- 1)  =  (0,025;84)  =  1,988  dengan  tingkat signifikansi  5%.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa nilai  t  yang  dihitung  (4,133  >  1.988)  lebih  dari nilai  t  tabel.  Karena  variabel  kepuasan  kerja dipengaruhi secara positif oleh variabel kepemimpinan.
2. Menurut  Hipotesis  2,  motivasi  tidak memiliki  pengaruh  positif  pada  kepuasan  kerja. Variabel  motivasi  dalam  table  memiliki  nilai  t yang  dihitung  sebesar  1,934,  sedangkan  nilai  t tabel  adalah  t  (/2;  n-k-1  =  t  (0,05/2;  88-3-1)  = (0,025;84)  =  1,988  dengan  tingkat  signifikansi 5%.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  nilai  t  yang dihitung  (1,934  <  1,988)  lebih  dari  nilai  t  tabel. Maka  dari  itu,  dapat  disimpulkan  variabel motivasi  tidak  memiliki  pengaruh  positif  ddan signifikan terhadap kepuasan kerja.
3. Menurut Hipotesis
3, sistem
penghargaan  memiliki  pengaruh  positif  pada kepuasan  kerja.  Variabel  sistem  penghargaan dalam tabel memiliki nilai t yang dihitung sebesar 2,774, sedangkan nilai t tabel adalah t (/2; n-k-1 = t (0,05/2; 88-3-1) = (0,025;84) = 1,988 dengan tingkat  signifikansi  5%.  Hal  ini  menunjukkan bahwa nilai t yang dihitung (2,774 > 1.988) lebih dari nilai t tabel. Karena variabel kepuasan kerja dipengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  oleh variabel sistem penghargaan.
Uji F (Uji Kelayakan Model) Tabel 8. Hasil Uji F
ANOVA a Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. 1  Regre ssion 295.815 3 98.605 20.604 .000 b Resid ual 402.003 84 4.786 Total 697.818 87
a. Dependent Variable: Kepuasan Kerja b. Predictors: (Constant), Sistem Penghargaan (X3), Motivasi (X2), Kepemimpinan (X1)
Kepemimpinan,  Motivasi,  Sistem  Penghargaan memiliki  pengaruh  terhadap  Kepuasan  Kerja, seperti yang ditunjukkan oleh  hasil  uji  ANOVA atau  uji  F,  yang  memiliki  nilai  F  komputasi sebesar 20,604 dan tingkat signifikansi 0,000 atau kurang dari 0,05.
Uji R Square (Koefisien Determinasi-R 2 )
Tabel 9. Hasil Uji Koefisien Determinasi
Model Summary Model  R R Square Adjusted R Square Std. Error  of the Estimate 1 .651 a .424 .403 2.188
a. Predictors: (Constant), Sistem Penghargaan (X3), Motivasi (X2), Kepemimpinan (X1)
Pengaruh  simultan  variabel  bebas  terhadap variabel  terikat  bisa  ditentukan  menggunakan ukuran  koefisien  determinasi,  yaitu  0,424.  Data ini  berarti  jika  variabel  lain  yang  tidak dipertimbangkan  dalam  model  penelitian  secara simultan mempengaruhi variabel terikat sebanyak  57,6%,  sedangkan  variabel  bebas secara bersamaan mempengaruhi variabel terikat sebanyak 42,4%.
Pembahasan Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja
Nilai  positif  β1  adalah  0,256  dengan tingkat  signifikansi  0,000,  sesuai  perhitungan
Jurnal EK&BI, Volume 6, Nomor 1 Juni 202 3                                                                                                                        ISSN: 2620-7443 DOI 10.37600/ekbi.v6i1.841
dari  studi  regresi  linier.  Variabel  kepemimpinan dalam tabel memiliki nilai t yang dihitung sebesar 4,133, sedangkan nilai t tabel adalah t (/2; n-k-1 = t (0,05/2;88-3-1) = (0,025;84) = 1,988 dengan tingkat  signifikansi  5%.  Hal  ini  menunjukkan bahwa nilai t yang dihitung (4.133 > 1.988) lebih dari nilai t tabel. Karena variabel kepuasan kerja dipengaruhi  secara  positif  dan  signifikan  oleh variabel  kepemimpinan,  dapat  dikatakan  bahwa data yang mendukung validitas H0 ditolak. Ketika melaporkan dampak kepemimpinan pada sistem  penghargaan,  motivasi,  dan  kepuasan kerja, beberapa penelitian menekankan pada gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional  [16].  Struktur  hadiah  Efek positif  dihasilkan  oleh  elemen-elemen  seperti sistem kompensasi, pelatihan, dan tempat kerja.

## Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja
Nilai  positif  β2  adalah  0,197  dengan tingkat  signifikansi  0,057,  sesuai  perhitungan dari studi regresi linier. Variabel motivasi dalam tabel  memiliki  nilai  t  yang  dihitung  sebesar 1,934, sedangkan nilai t tabel adalah t (/2; n-k-1 = t (0,05/2;88-3-1) = (0,025;84) = 1,988 dengan tingkat  signifikansi  5%.  Hal  ini  menunjukkan bahwa nilai t yang dihitung (1,934 < 1,988) lebih dari nilai t tabel. Maka dari itu, dapat disimpulkan jika  H0  diterima,  yang  berarti  jika  variabel motivasi  tidak  memiliki  pengaruh  positif  dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Diperlukan  penyelidikan  lebih  lanjut, sesuai dengan [16], untuk sepenuhnya memahami fungsi  masing-masing  tipe  motivasi.  Mereka menyarankan organisasi untuk membuat keputusan  strategis  tentang  jenis  motivasi  yang mereka dukung untuk mencapai hasil yang paling mereka hargai.

## Pengaruh  Sistem  Penghargaan  terhadap Kepuasan Kerja
Nilai  positif  β3  adalah  0,251  dengan tingkat  signifikansi  0,007,  sesuai  perhitungan dari  studi  regresi  linier.  Variabel  sistem penghargaan  dalam  tabel  memiliki  nilai  t  yang dihitung  sebesar  2,774,  sedangkan  nilai  t  tabel
adalah  t  (/2;  n-k-1  =  t  (0,05/2;88-3-1)  = (0,025;84)
=  1,988 dengan  tingkat  signifikansi  5%.  Hal  ini menunjukkan bahwa nilai t yang dihitung (4,336 > 1.988) lebih dari nilai t tabel. Karena variabel perilaku pembelian kompulsif dipengaruhi secara positif  dan  signifikan  oleh  variable  sistem penghargaan,  dapat  dikatakan  bahwa  data  yang mendukung validitas H0 ditolak.
Oleh karena itu, karyawan harus merasa termotivasi, nyaman, dan kompeten saat bekerja dalam  suasana  yang  baik.  Sistem  kompensasi perusahaan  sangat  penting  untuk  manajemen sumber  daya  manusia  karena  berdampak  pada produktivitas karyawan. Penghargaan juga terkait dengan faktor internal seperti harga diri dan rasa pencapaian dan faktor eksternal seperti pengakuan dan perhatian [5].

## 4. KESIMPULAN
Berdasarkan  pembahasan  dari  hasil analisis  data  pada  Bab  IV,  dapat  disimpulkan bahwa :
1. Kepemimpinan berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan  kerja. Hal tersebut menandakan  bahwa  Kepemimpinan  di  PT. Sejahtera  Sunindo  Trada  Semarang  mampu membaca keinginan dan kebutuhan karyawannya, tidak hanya sekedar
membebankan.
2. Motivasi tidak berpengaruh positif tidak signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Hal  ini menandakan  jika  motivasi  karyawan  PT. Sejahtera  Sunindo  Trada  Semarang  meningkat, maka  kepuasan  kerja  karyawan  juga  akan semakin naik/meningkat.
3. Sistem Penghargaan berpengaruh positif terhadap  kinerja  karyawan,  Hal  tersebut  bisa menjadikan  karyawan  lebih  semangat  dalam bekerja  karena  pimpinan  peduli  terhadap karyawannya.

## 5. REFERENSI
[1] A.  Dadich  and  A.  Mellick  Lopes, “Leadership  During  a  Pandemic:  A Lexical  Analysis,” Front.  Public  Heal. ,
Jurnal EK&BI, Volume 6, Nomor 1 Juni 202 3                                                                                                                        ISSN: 2620-7443 DOI 10.37600/ekbi.v6i1.841
vol.  10,  no.  April,  pp.  1–8,  2022,  doi:
10.3389/fpubh.2022.783337.
[2] K.  Khurana,  “The  Indian  fashion  and textile  sector  in  and  post  COVID-19 times,” Fash.  Text. ,  vol.  9,  no.  1,  2022, doi: 10.1186/s40691-021-00267-4.
[3] H.  Elrehail,  I.  Harazneh,  M.  Abuhjeeleh, A. Alzghoul, S. Alnajdawi, and H. M. H.
Ibrahim,  “Employee  satisfaction,  human resource  management  practices  and competitive  advantage:  The  case  of Northern  Cyprus,” Eur.  J.  Manag.  Bus. Econ. , vol. 29, no. 2, pp. 125–149, 2020, doi: 10.1108/EJMBE-01-2019-0001.
[4] B.  S.  Luturlean,  A.  P.  Prasetio,  and  R. Saragih,  “Increasing  Employee’s  Job Satisfaction  Through  the  Implementation of Transformational Leadership and Work Stress  Level  Management,” GATR  J. Manag. Mark. Rev. , vol. 4, no. 3, pp. 209– 217, 2019, doi: 10.35609/jmmr.2019.4.3(6). [5] M.  Paais  and  J.  R.  Pattiruhu,  “Effect  of Motivation, Leadership, and Organizational  Culture  on  Satisfaction and  Employee  Performance,” J.  Asian Financ. Econ. Bus. , vol. 7, no. 8, pp. 577– 588, 2020, doi: 10.13106/JAFEB.2020.VOL7.NO8.577. [6] I.  Pancasila,  S.  Haryono,  and  B.  A.
Sulistyo, “Effects of work motivation and leadership  toward  work  satisfaction  and employee  performance:  Evidence  from Indonesia,” J.  Asian  Financ.  Econ.  Bus. , vol.  7,  no.  6,  pp.  387–397,  2020,  doi: 10.13106/jafeb.2020.vol7.no6.387.
[7] S.  Pawirosumarto,  P.  K.  Sarjana,  and  R.
Gunawan, “The effect of work environment, leadership style, and organizational culture towards job satisfaction  and  its  implication  towards employee  performance  in  Parador  hotels and  resorts,  Indonesia,” Int.  J.  Law Manag. ,  vol.  59,  no.  6,  pp.  1337–1358,
2017, doi: 10.1108/IJLMA-10-2016-
0085. [8] S.  Martono,  M.  Khoiruddin,  and  N.  A. Wulansari,
“Remuneration reward management system as a driven factor of employee performance,” Int. J. Bus. Soc. ,
vol. 19, pp. 535–545, 2018.
[9] M. Franco and A. Antunes,
“Understanding servant leadership dimensions:  Theoretical  and  empirical extensions  in  the  Portuguese  context,” Nankai  Bus.  Rev.  Int. ,  vol. 11,  no.  3,  pp.
345–369,  2020,  doi:  10.1108/NBRI-08- 2019-0038.
[10] J.  Antonakis,  “Leadership  to  defeat COVID-19,” Gr. Process. Intergr. Relations ,  vol.  24,  no.  2,  pp.  210–215, 2021, doi: 10.1177/1368430220981418.
[11] S.  Sirait,  “Motivasi  sebagai  faktor peningkatan  kinerja  kepolisian,” EK&BI , vol. 2, no. 1, pp. 167–177, 2019.
[12] C.  Calen,  S.  A.  Tarigan,  R.  Rosita,  S.
Susanto,  and  E.  Alimin,  “The  role  of transformational leadership, leader member exchange, digital transformation on  organizational  citizenship  behaviour and work innovation capabilities in during Covid-19  pandemic,” JPPI  (Jurnal Penelit. Pendidik. Indones. , vol. 7, no. 2, pp. 203–216, 2021.
[13] S.  Khan et  al. ,  “Impact  of  coronavirus outbreak  on  psychological  health,” J.
Glob.  Health ,  vol.  10,  no.  1,  pp.  76–83, 2020, doi: 10.7189/JOGH.10.010331.
[14] L. Zhao and K. Kim, “Responding to the COVID-19  Pandemic:  Practices  and Strategies  of  the  Global  Clothing  and Textile Value Chain,” Cloth. Text. Res. J. , vol.  39,  no.  2,  pp.  157–172,  2021,  doi: 10.1177/0887302X21994207.
[15] D.  Puspitasari,  “Analisis  Kompensasi Keuangan,  Ketidakamanan  Kerja,  Dan Kepemimpinan Tranformasional
Terhadap  Turnover  Intention  Karyawan Perusahaan  Makanan  ‘Xyz’  Di  Kota Semarang,” J.  Econ. ,  vol.  1,  no.  2,  pp. 177–186, 2022, doi: 10.55681/economina.v1i2.36. [16] M.  Leit  and  R.  J.  Correia,  “Effects  of leadership  and  reward  systems  on employees ’  motivation  and  job satisfaction :  an  application  to  the Portuguese textile industry,” pp. 590–610, 2022, doi: 10.1108/JSMA-07-2021-0158.