Jurnal Manajemen Bisnis dan Keuangan e-ISSN: 2716-3695 p-ISSN: 2775-1465 Vol. 4, No. 2, Oktober 2023, Hal. 170-181 DOI: https://doi.org/10.51805/jmbk.v4i2.137
Evaluasi Implementasi Balanced Scorecard di Komisi Pemberantasan Korupsi
Nimas Kusudiatmi Arumastuti 1 (nimaskusudiatmi@gmail.com)* Dyah Setyaningrum 2 (dyah.setyaningrum1978@gmail.com)
1,2 Program Studi Magister Akuntansi, Universitas Indonesia, Kota Depok, Indonesia 16424
*Penulis Korespondensi
Artikel Masuk: 18 Juni 2023 Artikel Diterima: 4 Agustus 2023

## Abstract
This study aims to evaluate the balanced scorecard implementation at KPK using the Nine Steps to Success framework. This study uses a qualitative descriptive research method with a case study approach. The results of this research show that KPK has implemented eight of the nine stages in the Nine Steps to Success framework, the stage that has not been implemented is strategic initiatives. In addition, each stage needs to be improved. The suggestions from this study are to improve vision statement and increase employee knowledge  related to  BSC, validate customer value propositions, formulate  strategic  initiatives,  adjust  strategic  goals  and  performance  indicators, optimize  STINKO  applications,  doing  coordination  related  to  alignment  of organizational  and  individual  performance  management,  and  optimize  monthly evaluation process.
Keywords: balanced scorecard; evaluation; key performance indicator; strategic map JEL Classification: D70; D73; L30

## Abstrak
Terdapat  sembilan  langkah  yang  harus  dilakukan  oleh  sebuah  perusahaan atau  organisasi  untuk  mencapai  tujuannya.  Penelitian  ini  bertujuan  untuk melakukan  evaluasi  terhadap  implementasi balanced  scorecard di  KPK menggunakan framework  Nine  Steps  to  Success. Penelitian  ini  menggunakan metode penelitian deskriptif kualitatif dengan pendekatan studi kasus. Hasil penelitian menunjukkan bahwa KPK telah menerapkan delapan dari sembilan tahapan  dalam framework  Nine  Steps  to  Success .  Tahapan  yang  belum dilaksanakan adalah penyusunan inisiatif strategis. Selain itu, untuk masing- masing tahapan perlu dilakukan perbaikan. Saran dari penelitian ini adalah untuk  melakukan  perbaikan  visi  dan  meningkatkan  pengetahuan  pegawai terkait  BSC,  melakukan  validasi customer  value  proposition , merumuskan inisiatif  strategis,  melakukan  penyesuaian  sasaran  strategis  dan  indikator kinerja, mengoptimalkan aplikasi STINKO, melakukan koordinasi terkait
penyelarasan  manajemen  kinerja  organisasi  dan  individu,  serta mengoptimalkan proses evaluasi bulanan.
Kata Kunci: balanced scorecard ; evaluasi; indikator kinerja utama; peta strategi Klasifikasi JEL: D70; D73; L30

## PENDAHULUAN
Pelayanan publik banyak mengalami perubahan paradigma semenjak abad ke-19. Dimulai dari paradigma public administration yang kemudian disusul dengan new public management dan new public governance . Paradigma new public management ini yang kemudian menjadi titik balik berbagai bentuk pertanggungjawaban, baik secara keuangan maupun kinerja dari berbagai instansi publik, yang menggunakan APBN sebagai sumber dana operasionalnya.
Di  Indonesia  sendiri  terdapat  beberapa  aturan  terkait  dengan  akuntabilitas kinerja  yang  diawali  dengan  Instruksi  Presiden  Nomor  7  Tahun  1999  Tentang Pedoman  Penyusunan  Sistem  Akuntabilitas  Kinerja  Instansi  Pemerintah. Selanjutnya,  tahun  2014  diterbitkan  Peraturan  Presiden  Nomor  29  Tahun  2014 Tentang  SAKIP  yang  diselenggarakan  melalui  enam  tahapan,  yaitu:  1.)  rencana strategis; 2.) perjanjian kinerja; 3.) pengukuran kinerja; 4.) pengelolaan data kinerja; 5.)  pelaporan  kinerja;  dan  6.)  reviu  dan  evaluasi  kinerja  (Presiden  Republik Indonesia, 2014).
Untuk  menerapkan  akuntabilitas  kinerja  yang  seringkali  dibagi  menjadi manajemen stratejik dan manajemen kinerja ini, Balanced Scorecard merupakan salah satu framework yang kerap digunakan (da Silva Neiva et al., 2021). Kerangka kerja ini dikembangkan dan dipopulerkan oleh Robert Kaplan dan David Norton yang terbagi menjadi empat perspektif utama yang umum digunakan, yaitu keuangan ( financial ), pelanggan ( customer ), proses internal ( internal process ) dan pembelajaran dan  pertumbuhan  ( learning  and  growth ).  Diawali  dengan  penerapannya  di  dunia bisnis  yang  bersifat profitable hingga  di  berbagai  organisasi  non-profit,  kerangka kerja ini dianggap dapat menyeimbangkan antara indikator kinerja keuangan dan non-keuangan (Kaplan et al., 2010; Kootanaee et al., 2013).
Komisi  Pemberantasan  Korupsi  (KPK)  adalah  lembaga  yang  berasaskan keterbukaan  dan  akuntabilitas  juga  bertanggungjawab  untuk  menyampaikan laporan  keuangan  dan  laporan  akuntabilitas  kinerja  yang  disampaikan  kepada Presiden,  DPR,  dan  BPK  (Tarigan  et  al.,  2022).  Dalam  melakukan  pengelolaan manajemen  strategis  dan  manajemen  kinerja,  KPK  juga  menerapkan framework balanced  scorecard dengan  modifikasi  beberapa  perspektifnya.  Evaluasi  terhadap sistem akuntabilitas kinerja terbagi menjadi dua jangka waktu, yaitu jangka pendek dan  jangka  panjang.  Sistem  akuntabilitas  kinerja  KPK  dievaluasi  secara  jangka pendek  setiap  tahun  oleh  Kementerian  PAN-RB,  sedangkan  evaluasi  jangka panjang telah dilakukan dua kali selama KPK berdiri, yaitu pada tahun 2016 dan tahun 2022. Pada tahun 2016, evaluasi dilakukan menggunakan framework Execution Premium  Assesment (XPA)  dengan  nilai  akhir  2.7  dari  skala  5  atau  kategori below average (Palladium, 2016), sedangkan evaluasi kedua yang dilakukan di tahun 2022, menggunakan framework yang  berbeda  yaitu Strategy  into  Performance  Execution Excellence (SPEx2). Dari evaluasi ini didapatkan nilai 3.81 dari skala 5 (ONE GML, 2022). Selain itu, juga terdapat beberapa permasalahan yang terjadi terkait dengan manajemen  strategis  dan  manajemen  kinerja  di  KPK,  yaitu:  1.)  adanya ketidakselarasan antara capaian kinerja individu dan capaian kinerja organisasi; 2.) tidak  adanya  monitoring  dan  evaluasi  yang  dilakukan  saat  proses cascading
indikator kinerja maupun pengukuran kinerja; dan 3.) terdapat beberapa Indikator Kinerja Utama (IKU) di tingkat organisasi yang tidak tercapai pada tahun 2021.
Rohm menjelaskan bahwa terdapat sembilan langkah yang harus diterapkan oleh  organisasi  untuk  menyusun  dan  mengimplementasikan balanced  scorecard untuk mencapai tujuannya (Rohm, 2008). Kesembilan langkah tersebut dimulai dari assesment , strategy , objectives , strategy  map , performance  measures , initiatives , performance  analysis , alignment ,  dan evaluation .  Kerangka  kerja  ini  lebih  terperinci dibandingkan  dengan framework yang  digunakan  untuk  evaluasi  sebelumnya sehingga dapat lebih mudah menemukan rootcause dari berbagai isu dan fenomena yang  terjadi  untuk  kemudian  mengetahui  di  area  mana  yang  masih  diperlukan perbaikan.
Tujuan dari dilakukannya penelitian ini antara lain untuk menganalisis sejauh mana framework  Nine  Steps  to  Success diterapkan  dalam  pengelolaan  manajemen strategis  dan  manajemen  kinerja  berbasis balanced  scorecard di  KPK  serta  untuk mengetahui di area mana yang diperlukan peningkatan dalam rangka pengelolaan manajemen strategis dan manajemen kinerja.
Malau (2009) melakukan penelitian terhadap balanced scorecard di Ditjen Bea Cukai Kementerian Keuangan menggunakan framework Nine Steps to Success serta evaluasi peta strategi dengan kesimpulan implementasi BSC di DJBC Kementerian Keuangan memerlukan beberapa perbaikan peta strategi serta perlunya identifikasi komponen  yang  dapat  dijadikan  dasar  untuk  menentukan  kebijakan  dalam meningkatkan  pemahaman  pegawai.  Selanjutnya,  Fitria  (2012)  melakukan penelitian terhadap penerapan Nine Steps to Success terhadap balanced scorecard di Kementerian Perdagangan yang berkesimpulan bahwa hanya 8 dari 9 langkah yang telah  diterapkan  oleh  Kementerian  Perdagangan.  Prabowo  (2020)  melakukan penelitian  terhadap  penerapan balanced  scorecard di  BSN  (Badan  Standarisasi Nasional)  yang  berkesimpulan  bahwa  terdapat  dua langkah  dalam Nine Steps  to Success yang belum diterapkan, yaitu tahapan inisiatif strategis ( strategic initiatives ) dan  tahapan  otomatisasi  ( automation ).  Penelitian  dengan framework ini  belum pernah  dilakukan  di  sektor  Aparat  Penegak  Hukum  (APH)  sehingga  peneliti merasa  perlu  untuk  melakukan  penelitian  di  salah  satu  APH,  yaitu  Komisi Pemberantasan Korupsi.
Berdasarkan latar belakang dan penelitian terdahulu di atas maka penelitian ini  bertujuan  untuk  melakukan  evaluasi  implementasi balanced  scorecard di  KPK menggunakan framework  Nine  Steps  to  Success serta  memberikan  saran  agar implementasi balanced scorecard di KPK dapat lebih optimal.

## METODE PENELITIAN
Pengumpulan  terhadap  data  primer  dan  sekunder  akan  dilakukan menggunakan  dua  metode,  yaitu  studi  dokumen  dan  wawancara.  Tujuan  dari penggunaan  dua  metode  ini  adalah  untuk  menghimpun  data  yang  lebih  akurat terkait dengan penerapan Nine Steps to Success ke dalam manajemen strategis dan manajemen kinerja berbasis balanced scorecard di KPK.

## Studi Dokumen
Beberapa  data  dan  informasi  yang  digunakan  untuk  melakukan  studi dokumen antara lain dokumen internal dari Komisi Pemberantasan Korupsi, baik dari  Pusat  Perencanaan  Strategis  Pemberantasan  Korupsi  maupun  Biro  Sumber Daya  Manusia.  Beberapa  dokumen  tersebut  antara  lain  rencana  strategis  KPK, perjanjian kinerja eselon 1 hingga eselon 3, laporan capaian kinerja, LAKIP KPK, LAK  KPK,  Peraturan  komisi  terkait  dengan  manajemen  kinerja  maupun  sistem akuntabilitas kinerja. Selain itu, juga akan dilakukan studi terhadap peraturan yang secara  umum  berlaku  untuk  seluruh  kementerian  dan  lembaga  terkait  dengan manajemen kinerja maupun akuntabilitas kinerja terhadap data dan informasi ini akan dilakukan analisis dengan cara membandingkan penerapan yang dilakukan di KPK dengan framework Nine Steps to Success .

## Wawancara
Wawancara  yang  dilakukan  menggunakan  metode  semi  terstruktur  untuk memudahkan pengumpulan informasi dari narasumber terkait. Narasumber dari wawancara  ini  antara  lain  adalah  Kepala  Pusat  Perencanaan  Strategis Pemberantasan  Korupsi,  Kepala  Bidang  Perencanaan  Strategis,  Kepala  Bidang Manajemen  Kinerja dan  Manajemen  Risiko,  dan  Spesialis  Perencanaan Strategis. Hasil dari wawancara ini akan digunakan untuk memperkuat studi dokumen yang dilakukan.
Dalam melakukan analisis digunakan kerangka penelitian sebagai berikut:
Gambar 1. Kerangka Penelitian

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Evaluasi  terhadap  implementasi balanced  scorecard di  KPK  dilakukan menggunakan framework Nine Steps to Success yang terdiri dari sembilan tahapan. Berikut ini adalah hasil analisis untuk masing-masing tahapan:
Step 1: Assesment
KPK telah melaksanakan analisis SWOT pada setiap penyusunan dokumen Renstra yang melibatkan berbagai stakeholder , baik dari internal maupun eksternal. Analisis dilakukan melalui brainstorming dan focus group discussion yang kemudian dirumuskan  dokumen  SWOT-nya  dalam  dokumen  Renstra  KPK.  Selanjutnya dilakukan  analisis  terhadap  visi,  misi,  dan  nilai  KPK  berdasarkan  kriteria  yang dirumuskan oleh Niven (2008) visi KPK adalah ”bersama masyarakat menurunkan tingkat  korupsi  untuk  mewujudkan  Indonesia  maju”  masih  belum  memenuhi kriteria konsisten dengan nilai dan belum verifiable , sedangkan untuk pernyataan misi dan nilai KPK dianggap telah sesuai. KPK sendiri mengidentifikasi pemangku kepentingannya berdasarkan undang-undang, seperti BPK, presiden, KemenPAN- RB, dan masyarakat secara umum. Berdasarkan hasil wawancara, pimpinan KPK telah  menunjukkan  dukungan  dan  keterlibatan  yang  baik  dalam  implementasi balanced scorecard , sedangkan untuk pejabat struktural dan PIC manajemen kinerja sendiri, masih memerlukan pelatihan dan pendampingan yang lebih intensif.

## Step 2: Strategy
KPK telah melakukan analisis customer value proposition menggunakan metode business model canvas pada tahun 2018 dan belum dilakukan pembaharuan saat ini karena stakeholder KPK  masih  cukup  relevan.  KPK  juga  melakukan  perubahan nama perspektif agar lebih sesuai dengan mandat dan azas yang dianut oleh KPK. Perspektif financial diubah  menjadi  perspektif  akuntabilitas  dan  perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diubah menjadi perspektif kapabilitas organisasi. Perubahan nama ini dianggap lebih mewakili sifat KPK sebagai organisasi sektor publik. Selanjutnya untuk tema strategis, KPK belum menyatakan secara eksplisit dalam dokumen Renstra 2020-2024. Namun, KPK menerapkan paradigma trisula yang  terdiri  dari  sula  pencegahan,  sula  pendidikan  dan  sula  penindakan. Paradigma ini telah memenuhi kriteria tema strategis yang efektif menurut Rohm (2008).  Namun,  KPK  sendiri  belum  menetapkannya  menjadi  tema  strategis  dan baru mendokumentasikannya dalam roadmap KPK 2045.
Step 3: Objectives
KPK memiliki 12 sasaran strategis yang terbagi menjadi 4 perspektif balanced scorecard sebagai berikut: pemangku kepentingan (2 sasaran strategis), akuntabilitas (1 sasaran strategis), proses internal (5 sasaran strategis), dan kapabilitas organisasi (4 sasaran strategis). Rohm (2008) mendefinisikan bahwa jumlah sasaran strategis yang ideal dalam peta strategis adalah sebanyak 8-15. Oleh karena itu, dari segi jumlah, sasaran strategis KPK telah cukup efektif, sedangkan dari segi pernyataan sasaran strategis yang efektif, KPK masih memiliki 4 sasaran strategis yang belum sesuai  dengan  kriteria  Rohm  (2008) yang  menggunakan  kata  kerja  yang  bersifat continous  improvement. Keempat  sasaran  strategis  tersebut  adalah:  1.) mengoptimalkan mekanisme pemulihan dan pengelolaan aset hasil tindak pidana korupsi; 2.) pencegahan dan pendidikan antikorupsi; 3.) membentuk sumberdaya manusia  berkinerja  optimal  dan  meningkatnya  reputasi  organisasi;  4.)  dan pemanfaatan anggaran tepat sasaran dan penguatan pengendalian internal yang terkelola.

## Step 4: Strategic Map
Dalam dokumen Renstra KPK 2020-2024 telah dirumuskan peta strategis yang dijadikan pedoman dalam melakukan penyusunan peta strategis di berbagai level di KPK. Di puncak peta strategis ini dituliskan visi KPK yang kemudian diturunkan menjadi  sasaran  strategis  yang  menunjukkan  mandat  KPK  di  bidang pemberantasan korupsi. Hal ini tercermin dari perspektif pemangku kepentingan yang  mencerminkan  tiga  tugas  utama  KPK  yaitu  pencegahan,  pendidikan  dan penindakan korupsi, sebagaimana dalam gambar dibawah ini.

## Gambar 2. Peta Strategi KPK 2020-2024 (Sumber: Renstra KPK 2020-2024)
Peta  strategis  ini  berubah  setiap  tahunnya  sesuai  dengan  dinamika  dan kebutuhan organisasi namun tetap konsisten terhadap tiga tugas utama KPK yang telah  dijelaskan  sebelumnya.  Peta  strategis  dirumuskan  menggunakan  metode kausalitas  antar  perspektifnya.  Perspektif  kapabilitas  organisasi  yang  berada  di dasar scorecard dimaksudkan  untuk  memberikan  dukungan  berupa  SDM, anggaran,  IT,  infrastruktur,  hingga  dukungan  hukum  kepada  seluruh  kegiatan yang  berada  di  perspektif  di  atasnya,  yaitu  proses  internal.  Perspektif  proses internal mendefinisikan bisnis atau kegiatan utama KPK sebagaimana mandat yang tercantum dalam undang-undang, yang dapat dilaksanakan dengan dukungan dari berbagai  komponen  dalam  perspektif  kapabilitas  organisasi  di  bawahnya. Perspektif  akuntabilitas  diletakkan  sejajar  dengan  perspektif  pemangku kepentingan  dimaksudkan  agar  proses  internal  dilaksanakan  secara  akuntabel karena hal ini merupakan harapan atau ekspektasi pemangku kepentingan KPK. Perspektif  pemangku  kepentingan  menggambarkan  harapan  pemangku kepentingan  kepada  KPK  yang  akan  dicapai  dengan  berbagai  kegiatan  dalam perspektif proses internal dan dilaksanakan sesuai dengan hal yang diharapkan di perspektif  akuntabilitas.  Kedua  perspektif  yang  berada  di  puncak scorecard ini merupakan strategic result yang digambarkan menggunakan outcome .
Step 5: Performance Measures
Rohm (2008) mendefinisikan tiga hal yang harus dilakukan dalam tahapan ini, yaitu:  1.)  mendeskripsikan  hasil  yang  ingin  dicapai  ( intended  result );  2.) mendeskripsikan ukuran kinerja; dan 3.) tingkat kinerja yang diinginkan  (Rohm, 2008). Ketiga hal ini telah diimplementasikan di KPK dan terdokumentasi, baik di Renstra KPK 2020-2024 maupun manual IKU KPK-Wide 2020-2024. Intended result dibagi menjadi tiga sesuai dengan nomenklatur anggaran menjadi sasaran strategis, sasaran  program,  dan  sasaran  dukungan  manajemen.  Kemudian  terhadap  26 ukuran kinerja dilakukan pengujian logic model sehingga dapat disimpulkan bahwa 25  ukuran  kinerja  telah  berada  di  level outcome ,  sedangkan  satu  ukuran  kinerja masih berada di level output. Untuk tingkat kinerja yang diinginkan atau target juga telah  didefinisikan  dalam  tabel  yang sama  dengan intended  result untuk  masing- masing indikator. Selain dari segi kualitas indikator kinerja juga dilakukan analisis dari segi jumlahnya berdasarkan jumlah ideal yang dirumuskan oleh Kaplan et al. (2010)  untuk  masing-masing  perspektif.  Perspektif  pemangku  kepentingan  dan akuntabilitas  telah  sesuai  karena  tidak  melebihi  5  indikator  per  perspektifnya, sedangkan untuk proses internal memiliki 11 indikator, di mana Kaplan et al. (2010) menyarankan  maksimal  10  indikator  untuk  perspektif  ini.  Perspektif  kapabilitas organisasi juga memiliki 11 indikator, di mana idealnya hanya 5 indikator untuk perspektif ini.

## Step 6: Strategic Initiatives
Pada  perencanaan  strategis  2020-2024  ini,  KPK  belum  menetapkan  inisiatif strategis.  Berdasarkan  hasil  wawancara,  hal  ini  disebabkan  untuk  menjaga fleksibilitas  program  kerja itu  sendiri  dalam  rangka  mencapai tujuan  organisasi. Pada perencaan strategis di periode sebelumnya, inisiatif strategis yang disahkan di Renstra justru bersifat mengunci dan kurang fleksibel terkait program-program yang dilaksanakan. Kondisi yang terus berkembang menyebabkan inisiatif strategis harus mengalami perubahan. Namun, karena telah disahkan dalam Renstra maka harus  dilakukan  revisi  Renstra  yang  prosesnya  setara  dengan  revisi  peraturan perundangan  yang  memakan  waktu  yang  tidak  sebentar  dan  justru  berpotensi menghambat  kinerja organisasi  karena  sementara  menunggu  proses  revisi  maka inisiatif  strategis  tidak  dapat  dilaksanakan  karena  tidak  memiliki  dasar  hukum yang  sah.  Oleh  karena  itu,  tahapan dalam framework ini,  yaitu strategic  initiatives belum diterapkan KPK.
Step 7: Performance Analysis ( Automation )
KPK  telah  menggunakan  aplikasi  STINKO  (Sistem  Terintegrasi  Internal Komisi)  untuk  memfasilitasi  manajemen  kinerja  tingkat  organisasi  mulai  dari perencanaan  hingga  pemantauan  kinerja.  Untuk  perencanaan  kinerja  meliputi penginputan perjanjian kinerja di tingkat organisasi, eselon 1, dan eselon 2. Namun, untuk  perjanjian  kinerja  ini  ditandatangani  secara  manual  oleh  pejabat  terkait, sedangkan  untuk  pemantauan  dan  evaluasi  kinerja,  aplikasi  ini  memfasilitasi melakukan  pelaporan  melalui  Laporan  Capaian  Kinerja  (LCK)  yang  disetujui pimpinan  unit  kerja  secara online melalui  aplikasi  STINKO  ini.  Namun,  untuk bentuk akuntabilitas, hasil LCK ini kemudian dicetak dan dikirimkan melalui nota
dinas  ke  PPSPK.  Hasil  analisis  dan  wawancara  menunjukkan  aplikasi  ini  masih bersifat  informatif  dan interface yang  dimunculkan  belum  menunjukkan  level progres suatu indikator sehingga user masih harus membaca capaian dalam bentuk angka  dan  bukan  infografis.  Fungsi  analitis  maupun  integrasi  dengan  aplikasi lainnya belum dapat difasilitasi. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa aplikasi ini belum sesuai dengan kebutuhan user dan output yang diberikan belum dapat memberikan gambaran yang utuh untuk dijadikan dasar pengambilan keputusan sehingga dapat disimpulkan bahwa tahapan performance analysis telah diterapkan di KPK namun masih belum optimal.
Step 8: Alignment or Cascading
Rohm  (2008)  menjelaskan  terdapat  empat  hal  yang  harus  dilakukan  dalam tahapan  ini,  yaitu:  1.)  memilih  pendekatan  yang  digunakan  untuk cascading ;  2.) menyusun tim cascading ; 3.) memfasilitasi workshop untuk melakukan cascading tier 2 ;  dan  4.)  memfasilitasi workshop untuk  melakukan cascading  tier  3. KPK  telah melakukan keempat aktivitas ini namun proses cascading masih menjadi tantangan di berbagai level di KPK. Masih banyak pimpinan unit kerja maupun individu yang memandang tujuan jangka pendek sehingga tidak mengambil indikator utama dari peta  strategi  diatasnya  dan  justru  fokus  pada  tugas  sehari-hari  saja.  Selain  itu, terjadi  juga  pengukuran  ukuran  kinerja  yang  tidak  sinkron  pada  setiap  level organisasi. Suatu indikator kinerja dikatakan tercapai untuk suatu level tertentu. Namun, saat di agregasi ke level yang lebih tinggi ternyata belum dapat memenuhi target yang ditetapkan. Hal ini terjadi dikarenakan perbedaan penerapan target dan pengukuran indikator yang terjadi pada cascading tier 2 dan 3.
Step 9: Evaluation
Rohm  (2008)  menjelaskan  bahwa  tiga  hal  dalam  tahapan  ini  adalah:  1.) mengembangkan  rencana  evaluasi;  2.)  menganalisis  hasil  strategis  yang  aktual dibandingkan  dengan  yang  ditargetkan;  dan  3.)  mengubah  elemen  strategis  dan scorecard apabila diperlukan. Ketiganya telah dilaksanakan oleh KPK, yaitu dengan menyusun  Perpim  Nomor  11  Tahun  2021  untuk  menjelaskan  rencana  evaluasi, menggunakan media Laporan Capaian Kinerja (LCK) untuk membandingkan hasil aktual dengan target, serta melakukan revisi yang sesuai terhadap sasaran strategis, ukuran  kinerja,  hingga  target  apabila  diperlukan  selama  tahun  berjalan. Berdasarkan  hasil  analisis,  proses  evaluasi  berupa  Rapat  Tinjauan Kinerja  (RTK) dengan  subyek  evaluasi  berupa  Laporan  Capaian  Kinerja  (LCK) masih  berfokus kepada  capaian-capaian  angka  saja.  Format  LCK  sudah  memfasilitasi  untuk menuliskan  mengenai  tindakan  yang  dilakukan,  hambatan,  dan  rencana  aksi meskipun belum dimanfaatkan secara maksimal oleh unit kerja. Selain itu, dalam pelaksanaan  RTK  sendiri  yang  seharusnya  sifatnya  strategis  terkadang  justru banyak membahas berbagai hal operasional.

## SIMPULAN
Berdasarkan  hasil  analisis  yang  telah  dilakukan  maka  dapat  disimpulkan bahwa KPK sudah melaksanakan 8 dari total 9 tahapan dalam framework Nine Steps to Success. Tahapan yang belum dilakukan adalah penyusunan inisiatif strategis, sedangkan tahapan lain sudah dilaksanakan namun masih memerlukan beberapa peningkatan agar lebih optimal. Optimalisasi ini dapat dilakukan di masing-masing step sebagai berikut:
Step 1: Assesment. Menyesuaikan  kembali  pernyataan  visi  agar  lebih konsisten dengan nilai KPK dan lebih verifiable dengan memberikan tenggat waktu agar  lebih  mudah  diverifikasi.  Selain  itu,  pemahaman  dan  pengetahuan  terkait balanced scorecard harus lebih ditingkatkan lagi melalui pelatihan dan workshop baik untuk  pejabat  struktural  maupun  PIC  manajemen  kinerja.  Hal  ini  untuk memastikan bahwa ada kesamaan pemahaman dan kompetensi di antara pegawai yang  berperan  aktif  dalam  implementasi balanced  scorecard sehingga  dapat melakukan transfer knowledge ke pegawai yang lain.
Step 2: Strategy. KPK hendaknya melakukan validasi terhadap customer value proposition setiap tahunnya dan menggunakan format yang ditetapkan oleh Rohm yang membagi customer atau stakeholder menjadi tiga kategori disertai kebutuhan masing-masing.  Selain  itu,  KPK  juga  sebaiknya  menetapkan  tema  strategisnya secara  ekplisit  dalam  dokumen-dokumen  formal  seperti  Renstra  agar  dapat dijadikan fokus dalam melakukan program dalam rangka pencapaian tujuan.
Step 3: Objectives. Berdasarkan  analisis  maka  sebaiknya  dilakukan penyesuaian  terhadap  empat  sasaran  strategis  yang  masih  belum  sesuai. Penyesuaian pernyataan ini adalah mengubah menjadi kalimat yang menggunakan kata kerja ( verb) yang menunjukkan continous improvement.
Step 4: Strategic  Maps. Peta  strategis  KPK  sebaiknya  dipertahankan hubungan  kausalitasnya  dan  tetap  konsisten  mengemban  tiga  mandat  berupa pencegahan,  pendidikan,  dan  penindakan  korupsi  saat  melakukan  penyesuaian peta strategis setiap tahunnya.
Step 5: Performance Measures. Sebaiknya KPK melakukan penyesuaian untuk satu  indikator  kinerja  yang  masih  bersifat output dan  menjadikannya  ke  level outcome. Selain itu juga harus dilakukan perbaikan untuk komposisi IKU di masing- masing  perspektif  agar  lebih  seimbang.  IKU  di  perspektif  proses  internal hendaknya  disesuaikan  menjadi  maksimal  10  IKU  sedangkan  untuk  perspektif kapabilitas organisasi hendaknya disesuaikan menjadi 5 IKU.
Step 6: Strategic  Initiatives. Pada  periode  Renstra  2020-2024,  KPK  belum memiliki  inisiatif  strategis.  Oleh  karena  itu,  maka  sebaiknya  KPK  melakukan perumusan  inisiatif  strategis  pada  saat  penyusunan  Renstra  pada  periode selanjutnya agar seluruh tahapan dalam framework ini lengkap dan implementasi balanced  scorecard lebih  optimal  karena  dapat  mengidentifikasi  kegiatan  atau program yang langsung memiliki dampak kepada pencapaian tujuan organisasi.
Step 7: Performance Analysis ( Automation ). Saat ini aplikasi STINKO telah digunakan  selama  lebih  dari  dua  tahun  maka  telah  memiliki database yang sebaiknya  digunakan  untuk  memberikan  informasi  yang  sifatnya  lebih  analitis.
Selain  itu, interface STINKO  juga  hendaknya  dapat  memberikan alert yang menandakan capaian kinerja masing-masing indikator.
Step 8: Cascading. Berdasarkan hasil analisis, sebaiknya dilakukan koordinasi lebih lanjut antara PPSPK sebagai fasilitator manajemen kinerja organisasi dengan biro  SDM  selaku  fasilitator  manajemen  kinerja  individu  sehingga  penyelarasan dapat  berjalan  lancar.  Selain  itu  juga  hendaknya  manajemen  kinerja  organisasi memastikan bahwa indikator kinerja telah terbagi habis ( fully cascaded ) ke unit-unit eselon 1 dan eselon 2.
Step 9: Evaluation. Karena proses evaluasi triwulan yang saat ini dilakukan masih  dianggap  belum  begitu  efektif  maka  hendaknya  ditambahkan  dengan evaluasi  informal  yang  dilakukan  setiap  bulannya.  Evaluasi  ini  menggunakan shared form untuk mendokumentasikan progres kegiatan apa saja setiap bulannya dan mengkuantifikasi kontribusi  kegiatan ini dalam pencapaian tujuan. Evaluasi ini  dimaksudkan  untuk  memastikan  program  berjalan  dengan  lancar  dan mendeteksi lebih dini apabila ada penyimpangan yang terjadi.

## DAFTAR PUSTAKA
da Silva Neiva, S., Prasath, R. A., de Amorim, W. S., de Andrade Lima, M., Barbosa,
S.  B.,  Ribeiro,  J. M.  P., Ceci,  F.,  Schneider,  J.,  Deggau,  A.  B.,  &  de  Andrade Guerra, J. B. S. O. (2021). Sustainable urban development: Can the balanced scorecard  contribute  to  the  strategic  management  of  sustainable  cities? Sustainable Development , 29 (6), 1155 – 1172. https://doi.org/10.1002/sd.2215
Fitria,  T.  (2012). Evaluasi  atas  implementasi  balanced  scorecard  pada  Kementerian Perdagangan .
Kaplan, R. S., Norton, D. P., & ANSARI, S. (2010). The execution premium: Linking strategy to operations for competitive advantage. The Accounting Review , 85 (4), 1475 – 1477. https://doi.org/10.2308/accr.2010.85.4.1475
Kootanaee, H. J., Kootanaee, A. J., Hoseinian, H., & Talari, H. F. (2013). The balanced scorecard, alphabet of the modern management: from concept to implement. Advances in Management and Applied Economics , 3 (1), 47. Malau, M. (2009). Evaluasi Rancangan dan Kesiapan Implementasi Balanced Scorecard di Direktorat Jenderal Bea dan Cukai . Niven,  P.  R.  (2008). Balanced  scorecard:  Step-by-step  for  government  and  nonprofit agencies . John Wiley & Sons.
Prabowo, T. H. F. (2020). Analisis Perencanaan Kinerja dalam Perspektif Balanced Scorecard  (Studi  Kasus:  Badan  Standardisasi  Nasional). Jurnal  Ilmiah Administrasi
Publik , 6 (2), 178 – 187. https://doi.org/10.21776/ub.jiap.2020.006.02.2
Presiden Republik Indonesia. (2014). Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 29 Tahun 2014 Tentang Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah . Rohm, H. (2008). Using the balanced scorecard to align your organization. Balanced Scorecard Institute .
Tarigan,  Y.,  Palilingan,  T.,  &  Gerungan,  C.  (2022).  KEKUATAN  HUKUM REKOMENDASI  OMBUDSMAN  REPUBLIK  INDONESIA  DALAM
PENGALIHAN STATUS PEGAWAI KOMISI PEMBERANTASAN KORUPSI.
LEX ADMINISTRATUM , 10 (4).