## ANALISIS PENERAPAN DAN PENGARUH KAIZEN PDCA TERHADAP KINERJA KARYAWAN BANK CENTRAL ASIA (STUDI KASUS PADA KANTOR PUSAT PT BCA TBK)
Ririn Sulistyani Program Studi Magister Manajemen, Universitas Tarumanagara ririn.117211039@stu.untar.ac.id ( corresponding author )
Masuk: 07-12-2022 , revisi: 06-01-2023, diterima untuk diterbitkan: 07-01-2023
Abstract: This  study  aims to determine the application of Kaizen PDCA (Plan, Do, Check, Action) to describe the obstacles that occur and how they affect the performance of employees at  the  BCA  head  office.  The  type  of  research  used  in  this  research  is  qualitative  research. Information was collected through interviews and observational  data. The technique used in data  collection  is  purposive  sampling  in  which  the  selected  informants  were  people  with adequate knowledge and experience of Kaizen with research needs. To test the validity of the data using triangulation. The results of this study are that Kaizen PDCA has been and is still running consistently. The main obstacle faced was the repeated presentation of PDCA project ideas due to unintegrated documentation. The application of the Kaizen PDCA work culture increases  team  engagement  and  the  quality  of  teamwork  that  affects  the  performance  of individuals and related teams.
Keywords: Kaizen Cultural, PDCA, Employee Performance
Abstrak: Penelitian  ini  bertujuan  untuk  mengetahui  penerapan  Kaizen  PDCA  ( Plan,  Do  , Check, Action ) gambaran kendala yang terjadi serta bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja karyawan di kantor pusat  BCA. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian  kualitatif.  Informasi  dikumpulkan  melalui  wawancara  dan  data  hasil  observasi. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data yaitu purposive sampling dimana informan yang  dipilih  merupakan  orang  dengan  pengetahuan  dan  pengalaman mengenai  Kaizen  yang cukup dengan kebutuhan penelitian . Untuk menguji keabsahan data menggunakan triangulasi. Hasil penelitian ini yaitu bahwa Kaizen PDCA sudah dan masih berjalan konsisten. Kendala utama  yang  dihadapi  yaitu  presentasi  ide  projek  PDCA  yang  berulang  dikarenakan dokumentasi  yang  belum  terintegrasi. Penerapan budaya  kerja  Kaizen  PDCA  meningkatkan team  engagement dan  kualitas  kerja  tim  yang  memengaruhi  kinerja  individu  maupun  tim terkait.
Kata Kunci: Budaya Kaizen, PDCA, Kinerja Karyawan

## PENDAHULUAN Latar Belakang
Kaizen  awalnya  merupakan  suatu  filosofi  yang  berkembang  di  Jepang  pada  era  1950. Menurut  Imai  (sebagaimana  dikutip  dari  Nur  et  al.,  2018)  Kaizen  dalam  bahasa  Jepang diartikan  sebagai  perubahan  yang  baik  dalam  makna  yang  lebih  mendalam  dapat  diartikan sebagai  tindakan  kecil  atau  usaha  perbaikan  yang  dilakukan  secara  konsisten  dengan  tujuan utama untuk kemajuan pada semua kegiatan. Filosofi Kaizen didasarkan pada gaya hidup dari pekerjaan, masyarakat, dan keluarga yang berfokus pada pencapaian perbaikan berkelanjutan.
Event  Kaizen  berhasil  diterapkan  oleh  perusahaan  Toyota  Jepang  dan  menjadi  bagian filosofi  lean yang dikembangkan oleh Toyota. Keberhasilan penerapan budaya kerja Kaizen juga  diadaptasi  dengan  baik  oleh  perusahaan  diluar  Jepang  diantaranya  pada  perusahaan makanan  multinasional  di  Mexico  yang  berhasil  meningkatkan  performa  produksi  (Suárez Barraza  et  al.,  2011)  Di  China  dari  27  perusahaan  konstruksi  professional,  16  diantaranya
menyatakan pendekatan Kaizen pada beberapa jenis aktivitas perusahaan  memengaruhi nilai keseluruhan projek mereka menjadi lebih berkualitas (Shang & Sui Pheng, 2013).
Penerapan  budaya  Kaizen  juga  masuk  ke  Indonesia  seperti  yang  diterapkan  oleh karyawan di PT Istana Mobil Indah Surabaya (Jimantoro, 2016) Secara umum budaya Kaizen mendapat respon yang positif namun untuk konsep Kaizen yang lebih mendetail seperti Kaizen PDCA  masih  belum  berjalan  dengan  konsisten  dan  sesuai  prosedur  yang  diharapkan.  Sikap kurang  disiplin  karyawan  hingga  ketergantungan  terhadap  pengawasan  atasan  mempersulit adaptasi budaya Kaizen secara penuh pada perusahaan. Perusahaan manufaktur lensa kontak Gelflex Indonesia menerapkan Kaizen untuk mendukung lean manufacaturing perusahaannya. Kaizen digunakan untuk optimalisasi tidak hanya area produksi namun mencakup keseluruhan sistem,  proses  dan  manusia  atau  anggota  perusahaan.  Hasilnya  pada  lini  produksi  Gelflex Indonesia mampu melakukan penghematan waktu sebesar 408 menit dan 3240 jarak langkah serta  nilai  terpenting  terbentuknya mindset  continuous  improvement. Kedua  hasil  penelitian penerapan  Kaizen  ini  menunjukkan  bahwa  budaya  kerja  Kaizen  juga  dapat  diterapkan  oleh perusahaan  di  Indonesia.  Namun  walaupun  sudah  ada  beberapa  studi  mengenai  penerapan budaya kerja Kaizen di Indoesia, pembahasan mengenai  konsep budaya Kaizen secara lebih spesifik yaitu konsep Kaizen PDCA masih jarang.
Terdapat beberapa studi dengan pendekatan kuantitatif mengenai pengaruh budaya kerja atau  budaya  organisasi  terhadap  kinerja  karyawan  di  Indonesia  namun  penelitian  spesifik melalui  pendekatan  kualitatif  mengenai  budaya  kerja  Kaizen  masih  jarang.  Konsep  Kaizen secara  umum  telah  banyak  diteliti  namun  penelitian  konsep  Kaizen  secara  lebih  detail  juga masih  terbatas. Sehingga  dapat  ditelaah  kembali mengenai  penerapan  berbagai  jenis  konsep Kaizen  secara  lebih  detail  dan  bagaimana  penerapan  serta  pengaruhnya  terhadap  kinerja karyawan pada perusahaan terkait.
Salah  satu  perusahaan  besar  Indonesia  yang  mengenalkan  budaya  kerja  Kaizen  yaitu Bank Central  Asia (BCA).  BCA merupakan bank swasta terbesar di Indonesia. Berdasarkan data pada web resmi perusahaan per Desember 2021 secara keseluruhan BCA dan entitas anak berhasil membukukan laba bersih  sebesar Rp31,4 triliun  di tahun 2021, atau tumbuh  15,8% YoY.  Prestasi  gemilang  BCA  turut  ditopang  oleh  budaya  kerja  yang  mampu  mendukung seluruh elemen perusahaan untuk terus memberikan pelayanan terbaik dan inovasi yang terbaru kepada nasabah serta mampu menjaga daya saing. Sesuai dengan salah satu nilai perusahaan yaitu continuous  pursuit  of  excellence .  Sehingga  Kaizen  menjadi  budaya  organisasi  yang sejalan dengan nilai  perusahaan BCA. Kaizen di kantor pusat  BCA telah dimulai  dari  tahun 2014,  namun  belum  ada  penelitian  formal  mengenai  penerapan  Kaizen  dan  bagaimana dampaknya terhadap perusahaan.
Budaya  organisasi  secara  signifikan  memiliki  peran  yang  penting  dalam  kesuksesan suatu  organisasi  dan  memiliki  korelasi  yang  tinggi  terhadap  kinerja  (Shahzad  et  al.,  2017). Budaya  organisasi  yang  dapat  dipegang  teguh  dan  mampu  secara  disiplin  dipatuhi  oleh sebagain besar anggota atau tenaga kerjanya akan menumbuhkan rasa solidaritas yang kuat dan keselarasan  pola  pikir  kerja  di  lingkungan  kerja.  Menurut  (Erdiansyah,  2013)  salah  satu  hal yang memengaruhi pembentukan budaya organisasi adalah sistem manajemen. Karena sistem manajemen  akan  mengintegrasikan  seluruh  proses  yang  diperlukan  dalam  suatu  organisasi. Sehingga mempermudah pembentukan budaya organisasi terutama meliputi visi, misi, strategi dan berbagai nilai inti yang akan dikembangkan.
Manajemen BCA memilih budaya Kaizen untuk diterapkan sebagai budaya organisasi di perusahaan  dan  masih  belum  ada  penelitian  untuk  mengetahui  sejauh  mana  proses  adaptasi Kaizen  dan  bagaimana  peran  Kaizen  dalam  kinerja  karyawan  di  kantor  pusat  Menara  BCA Grand Indonesia.
Berdasarkan  berbagai  uraian  latar  belakang  diatas  penelitian  ini  dilakukan  untuk mengetahui bagaimana penerapan budaya Kaizen PDCA dan kendala yang terjadi. Perubahan seperti apa yang terjadi sebagai  dampak penerapan Kaizen pada lingkungan kerja BCA dan bagaimana hal tersebut berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

## Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini yaitu :
1. Mengetahui penerapan budaya kerja Kaizen PDCA di perusahaan.
2. Mengetahui pengaruh budaya kerja Kaizen PDCA terhadap kinerja karyawan.
3. Mengetahui  kendala  yang  timbul  dari  penerapan  budaya  kerja  Kaizen  PDCA  di perusahaan.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Kaizen
Kaizen  merupakan  istilah  dalam  bahasa  Jepang  yang  berarti  perubahan  menjadi  lebih baik atau perbaikan terus-menerus. Kaizen diterjemahkan dari dua kata yaitu " Kai " dan " Zen ". Kai bearti  mereformasi,  merubah,  memodifikasi,  memeriksa  dan  menguji.  Sedangkan Zen bearti berbudi luhur atau baik. Kaizen dikenal sebagai alat manajemen kualitas, kolaborasi, dan peningkatan  (Macpherson  et  al.,  2015).  Kaizen  juga  merupakan  proses  pemecahan  masalah partisipatif yang penting.
Konsep  dasar  kaizen  melibatkan  aspek  kemanusiaan  dan  ilmu  pengetahuan. Penerapannya  melingkupi  berbagai  lini  kehidupan  manusia,  mulai  dari  bidang  kesehatan, pendidikan,  bisnis  ekonomi,  serta  dapat  diadaptasi  perusahaan  berskala  kecil  hingga  besar. Tujuan  dari  kaizen  antara  lain  adalah  untuk  meningkatkan  tiga  hal  utama  berikut  ini  yaitu kualitas,  biaya,  dan  pengantaran  atau  lebih  sering  disebut  QCD  (Quality,  Cost,  Delivery) (Karaś  et  al.,  2016).  Kaizen  meningkatkan  produktivitas  secara  bertahap  atau  bersifat incremental.
Menurut  Kraszewski (sebagaimana dikutip  dari  Shankar Kalva et al., 2018)  terdapat  6 langkah umum dalam membuat suatu Kaizen yaitu,
1. Mendefenisikan area yang akan ditingkatkan
2. Menganalisa dan memilih cara atau metode yang digunakan
3. Mengidentifikasi penyebab agar terjadinya peningkatan
4. Meningkatkan implementasi projek
5. Mengukur, menganalisa dan membandingkan hasil
6. Standarisasi sistem
Menurut (Brunet & New, 2003) terdapat 3 kunci yang menjadi karakteristik dari Kaizen yaitu :
1. Kaizen adalah kontiniuitas. Ini  merupakan salah satu  karakteritik  unik  Kaizen sebagai suatu perjalanan perubahan tanpa akhir untuk menuju kualitas dan efisiensi yang lebih baik. Hal ini berkaitan erat dengan budaya Jepang yang berorientasi pada proses jangka waktu yang panjang. Kesalahpahaman mengenai Kaizen adalah bahwa Kaizen memiliki periode  waktu  tertentu.  Saat  ruang  perbaikan  semakin  berkurang,  Kaizen  dianggap selesai dan ini merupakan pemikiran yang salah.
2. Kaizen  adalah  tambahan  pada  alam.  Kaizen  merupakan  proses  untuk  menghargai perbaikan  dari  alam  yang  membutuhkan  waktu  untuk  berproses  secara  alami  dalam menghasilkan sesuatu yang berkualitas.
3. Kaizen  adalah  partisipasi.  Kaizen  dilaksanakan  berdasarkan  keterlibatan  dari  semua pihak mulai dari top managemen, manajer dan pekerja.
Berdasarkan  analisis  pada  literature  Kaizen  yang  dikemukakan  oleh  Sua´rez-Barraza (sebagaimana dikutip dari Yokozawa & Steenhuis, 2013), kaizen dapat dikategorikan kedalam tiga perspektif yang terdiri dari seperangkat prinsip dan teknik. Perspektif pertama yaitu kaizen sebagai istilah umum untuk “filosofi manajemen” yang berasal dari skema quality control (QC) yang dikembangkan oleh beberapa perusahaan manufaktur besar di Jepang pada tahun 1960- an  dan  1970-an.  Perspektif  ini  mencakup  nilai  dan  prinsip  seperti  mempertahankan produktivitas,  meningkatkan  standar,  fokus  pada  proses,  optimalisasi  dan  teknik.  Perspektif kedua melihat kaizen sebagai  komponen dari Total  Quality Management (TQM). Perspektif
ketiga  adalah  kaizen  sebagai  suatu  prinsip  teoritis  untuk  metodologi  perbaikan  dan  teknik pembuangan waste (sampah atau hal yang tidak berguna dalam suatu proses).
Penelitian ini mengadopsi  konsep Kaizen dari segi  perspektif pertama.  Kaizen sebagai suatu  filosofi  manajemen yang berfokus pada kapabilitas perusahaan atau organisasi  terkait. Untuk  mendukung  kapabilitas  perusahaan,  Kaizen  digunakan  dalam  mengembangkan kemampuan  perbaikan.  Prosedur  Kaizen  yang  dikenal  menjadi  standar  untuk  pemecahan masalah dan standarisasi yaitu siklus PDCA ( Plan, Do, Check, Action). Berikut ini penjelasan tahapan pada PDCA (Štefanić et al., 2012).
1. Plan (Rencana), berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan yang ingin dicapai dan rencana tindakan yang akan digunakan untuk mencapai target.
2. Do  (Pelaksanaan),  berkaitan  dengan  pelaksanaan  dari  rencana  yang  sudah  ditetapkan pada tahap Plan .
3. Check (Pemeriksaan), berkaitan dengan pemeriksaan apakah tahap Do sudah dilakukan sesuai dengan rencana dan memonitor kemajuan rencana.
4. Action (Tindakan), berkaitan dengan penetapan standarisasi  prosedur yang baru untuk mencegah masalah yang sama terulang kembali atau dapat menetapkan target baru bagi langkah perbaikan kedepannya.
Beberapa manfaat yang didapatkan dari penerapan Kaizen (Obara, 2021) yaitu sebagai berikut :
1. Meningkatkan  pemahaman  mengenai  proses  secara  keseluruhan  dan  kesadaran  akan hubungan antara langkah-langkah proses dengan departemen yang berbeda.
2. Meningkatkan rasa dedikasi dan kepemilikan oleh anggota tim.
3. Meningkatkan semangat di dalam tim dan komunikasi lintas departemen.
4. Meningkatkan pengetahuan tentang konsep dan manfaat lean sebuah pola pikir baru yang berfokus pada peningkatan.

## Kinerja
Kinerja merupakan prestasi  kerja atau hasil kerja baik  kualitas maupun kuantitas yang dicapai  sumber  daya  manusia  dalam  melaksanakan  tugas  kerjanya  sesuai  dengan  tanggung jawab yang diberikan (Mangkunegara, 2016). Kinerja mempunyai makna dalam ruang lingkup yang luas dimana tidak hanya sebatas hasil kerja namun juga termasuk bagaimana proses kerja yang berlangsung.
Menurut  Robbins  (sebagaimana  dikutip  dari  Winoto,  2020)  faktor-faktor  yang memengaruhi kinerja karyawan dipengaruhi oleh sejumlah faktor sebagai berikut:
a. Dasar-dasar  perilaku  individu  yang  meliputi  karakteristik  biografis,  kemampuan  dan pembelajaran.
b. Nilai, sikap dan kepuasan kerja.
c. Komitmen
d. Persepsi dan pengambilan keputusan individu.
e. Motivasi.
Menurut (Edalmen & Agustine, 2020) dalam penelitiannya menyatakan bahwa disiplin kerja mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sehingga disiplin kerja juga dapat masuk kedalam salah satu faktor yang memengaruhi hasil kinerja.
Terdapat beberapa indikator untuk mengukur kinerja karyawan, yaitu :
1. Kualitas Kerja. Merupakan gambaran dari  tingkat baik  buruknya hasil kerja karyawan dalam  menyelesaikan  pekerjaan.  Termasuk  bagaimana  kemampuan  dan  keterampilan pekerja dalam mengerjakan tugas yang diberikan padanya.
2. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan oleh pekerja dan dinyatakan dalam istilah jumlah unit atau jumlah siklus aktivitas. Kuantitas secara sederhana merupakan jumlah banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan.
3. Ketepatan  Waktu.  Merupakan  tingkat  aktivitas  yang  dapat  diselesaikan  sesuai  tenggat waktu yang diharapkan dan ketepatan waktu diiringi hasi output yang baik.
4. Efektifitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi seperti tenaga, uang, teknologi  dan  bahan  baku.  Semua  dapat  dimaksimalkan  dengan  tujuan  meningkatkan hasil dari setiap unit dalam penggunakan sumber daya
5. Kemandirian. Merupakan tingkat seseorang yang dapat mengerjakan pekerjaannya tanpa adanya pengawasan, bimbingan ataupun bantuan pihak lain.

## Penelitian Terdahulu
Menurut  penelitian  yang  dilakukan  (Oki  &  Sidik,  2021)  ditemukan  hasil  penelitian berupa budaya Kaizen memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT Ferron Par Pharmaceuticals. Hal ini juga selaras dengan penelitian (Muliyawati, 2015) bahwa  budaya  kerja  Kaizen  membawa  pengaruh  yang  cukup  signifikan  terhadap  kinerja karyawan PT. Gistex Garmen Indonesia.
Namun  hal  berbeda  diungkapkan  dalam  penelitian  (Soelton  &  Rahmi,  2016)  dimana tidak ada pengaruh signifikan antara Kaizen dan kinerja karyawan karena proses adaptasi yang dianggap terlalu singkat dan kurang konsisten sehingga Kaizen belum menjadi budaya kerja. Sedangkan  dalam  penelitian  (Jimantoro,  2016b)  menunjukkan  bahwa  PT.  Istana  Mobil Surabaya Indah telah berhasil menerapkan konsep Kaizen yaitu konsep PDCA, 5S dan 3M. Terdapat  beberapa kendala yang muncul dalam penerapan Kaizen diantaranya untuk konsep Kaizen PDCA berupa tidak tercapainya target penjualan perusahaan sebesar seratus persen.
Beberapa penelitian terdahulu ini menunjukkan bahwa budaya Kaizen dapat diterapkan pada berbagai jenis perusahaan di Indonesia dan memberikan hasil yang berbeda tergantung bagaimana  cara  perusahaan  tersebut  menerapkan  dan  mempertahankan  konsistensi  budaya kerja Kaizen.

## METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan metode kualitatif dengan jenis pendekatan yaitu studi kasus yang  akan  mengeksplorasi  dan  memahami  perilaku  individu  ataupun  kelompok  dalam kaitannya dengan permasalahan sosial manusia.
Menurut  (Creswell,  2014)  studi  kasus  merupakan  suatu  desain  penelitian  yang  dapat ditemukan  dalam  berbagai  bidang  terutama  menyangkut  evaluasi.  Studi  kasus  merupakan pendekatan  yang  mengembangkan  sebuah  analisis  mendalam  mengenai  objek  penelitian seperti program, event, aktivitas atau proses dari satu atau lebih individu yang dikategorikan sebagai suatu kasus. Detail data dikumpulkan dengan menggunakan berbagai macam prosedur pengumpulan data berdasarkan periode waktu.
Populasi data sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di  kantor  pusat  Bank  Central  Asia  Menara  BCA  dengan  ketentuan  minimum  masa  kerja  1 tahun, terlibat aktif dalam penerapan Kaizen PDCA. Teknik pemilihan sampel penelitian ini yaitu purposive  sampling yang  merupakan  teknik  pengambilan  sampel  sumber  data  dengan pertimbangan tertentu. Terutama dikarenakan orang tertentu dianggap memiliki informasi yang dibutuhkan  dalam  penelitian  (Sugiyono, 2018).  Instrumen  penelitian  yang  digunakan  dalam penelitian ini yaitu wawancara dan observasi. Jumlah sampel penelitian adalah dua partisipan.
Wawancara  merupakan  suatu  teknik  pengumpulan  data  dengan  cara  melakukan komunikasi langsung dengan partisipan. Detail partisipan sebagai berikut. Partisipan pertama yaitu Bapak Setiady dengan jabatan sebagai Executive Vice President Operation Strategy & Development Group . Bapak Setiady merupakan salah satu former champion BCA dan menjadi PIC  Kaizen  Nasional  BCA  pada  tahun  2016.  Partisipan  kedua  yaitu  Ibu  Inka  Tiono  dengan jabatan  staff Operational  Design  &  Strategy. Ibu  Inka  menjadi member  Kaizen yang  aktif menerapkan Kaizen 5S dan Kaizen PDCA di tim unit kerjanya.  Wawancara yang dilakukan melalui media virtual meeting yaitu pada aplikasi Microsoft Teams. Jenis wawancara dilakukan secara terstruktur dengan pertanyaan yang sudah disusun sebelumnya untuk mendapatkan pola komunikasi dan informasi yang dibutuhkan untuk penelitian ini. Periode wawancara dilakukan dalam bulan Agustus 2022.
Observasi merupakan teknik pengumpulan data yang mempunyai ciri yang spesifik bila dibandingkan dengan teknik yang lain. Observasi merupakan upaya untuk pengumpulan data yang  dilakukan  ketika  peneliti  membuat  catatan  terhadap  perilaku  dan  aktivitas  individu  di tempat penelitian (Creswell, 2014). Untuk observasi peneliti sebagai salah satu karyawan BCA menjadi  pengamat  yang  melihat  situasi  dan  kondisi  secara  langsung  di  kantor  pusat  BCA. Berdasarkan  hasil  observasi  didapatkan  informasi  mengenai  berbagai  langkah  yang  diambil manajemen  BCA  dalam  mengenalkan  dan  menanamkan  budaya  Kaizen  terhadap  seluruh elemen di kantor pusat BCA. Pertama broadcast email informasi Kaizen PDCA dengan jeda setiap  dua  minggu  pengetahuan  PDCA  disebarkan  secara  bertahap  dimulai  dari  Plan,  Do, Check dan terakhir yaitu Action. Kedua peneliti menjalankan langsung aktivitas pembelajaran Kaizen  melalui  program  training  PDCA  yang  bertempat  secara  offline  di  BCA  Learning Institute Bogor selama dua hari. BCA mengundang trainer khusus untuk mengajarkan Kaizen pada program training tersebut. Ketiga BCA juga menambahkan materi pembelajaran Kaizen PDCA secara umum pada learning website internal karyawan yang dapat diakses oleh seluruh karyawan BCA.
Berikut ini merupakan proses dalam analisis data penelitian kualitatif (Creswell, 2014). Data  yang  diperoleh  ( raw  data) berupa  catatan,  hasil  wawancara,  gambar  dan  lain-lainnya selanjutnya akan dianalisis dalam beberapa tahapan sebagai berikut :

## Gambar 1 Analisis Data Penelitian Kualitatif

## Sumber: Peneliti (2022)
Untuk  pengecekan  keabsahan  data  yaitu  reliabilitas  dan  validitas  data  digunakan triangulasi data. Menurut (Creswell, 2014), triangulasi adalah pengumpulan sumber data atau informasi lain diluar data utama penelitian untuk pengecekan atau sebagai pembanding data. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan data hasil  observasi  untuk  traingulasi  keabsahan data yang didapatkan dari wawancara.
Untuk  proses  triangulasi  data,  peneliti  melakukan  observasi  dengan  anggota  tim  dari level biro yang berbeda dengan partisipan wawancara. Peneliti menghubungi Ibu Ida Ayu Gede Anila sebagai seorang anggota tim yang baru ditunjuk menjadi PIC Kaizen di timnya ( Branch Banking  Experience  Design  Team) .  Beberapa  data  yang  peneliti  konfirmasi  kepada  Ibu  Ida
menunjukkan  bahwa  data  yang  didapatkan  melalui  wawancara  valid  sesuai  dengan  kondisi sebenarnya. Beberapa poin data tersebut yaitu sebagai berikut.
1. Informasi penerapan Kaizen didapatkan melalui sharing knowledge atau event sosialisasi internal.
2. Tidak adanya training khusus untuk PIC baru yang ditunjuk oleh tim yang akan memulai penerapan Kaizen.
3. PIC baru dibantu oleh para former champion atau PIC tim lain yang juga sudah terlebih dahulu mengimplementasikan Kaizen PDCA.
Form yang digunakan sesuai standarisasi dengan 8 tahapan detail dari PDCA.

## HASIL DAN KESIMPULAN Pengenalan Awal dan Adaptasi Kaizen BCA
Salah satu  tata nilai penting BCA yaitu  “berusaha mencapai  yang terbaik” yaitu usaha berkelanjutan  untuk  mencapai  yang  terbaik  guna  memberikan  nilai  tambah  bagi  nasabah. Bentuk usaha tersebut dituangkan dalam upaya berkelanjutan untuk perbaikan proses, sistem, sumber  daya  manusia  dan  berbagai  elemen  lain  dalam  perusahaan.  Tata  nilai  BCA  tersebut sesuai dengan konsep Kaizen. Budaya Kaizen dikenalkan pada perusahaan Bank Central Asia sejak tahun 2014 dan mulai dikembangkan dengan aktif pada tahun 2016 terutama di kantor pusat BCA.
Berdasarkan pernyataan Bapak Setiady selaku salah satu Executive Vice President (EVP) divisi bisnis BCA, langkah awal BCA mengenalkan budaya Kaizen ke perusahaan yaitu dengan cara menunjuk beberapa champion atau person in charge (PIC) di beberapa unit kerja tertentu yang  akan  dijadikan  unit  kerja  percontohan.  Para champion tersebut  ditugaskan  untuk mendukung langkah BCA dalam mengadaptasi budaya kerja Kaizen ke perusahaan. Unit kerja champion menjadi unit kerja pertama yang menjalankan Kaizen dan akan membagikan proses Kaizen  yang  sudah  dilalui  serta  memberikan  saran  atau  masukan  berdasarkan  pengalaman mereka.
BCA  mengundang  vendor  khusus  untuk  memberikan  materi training terkait  Kaizen kepada para former champion tersebut. Training dibagi menjadi dua level yaitu level manajerial dan  level  pelaku.  Untuk  selanjutnya sharing  knowledge mengenai  materi  Kaizen disebarluaskan  oleh  para former  champion dan  PIC  kepada  unit  kerja  lainnya  melalui sosialisasi ataupun event internal tim (COP).
Untuk menanamkan Kaizen PDCA menjadi suatu budaya di BCA, manajemen perlahan mengenalkan Kaizen PDCA melalui berbagai cara diantaranya sebagai berikut,
a. Sosialisasi atau sharing knowledge melalui event internal unit kerja.
b. Penunjukkan person in charge (PIC) di setiap tim sebagai orang yang bertanggung jawab dan mengawasi penerapan Kaizen di tim terkait.
c. Penyebaran  informasi  mengenai  Kaizen  PDCA  melalui  berbagai  channel  internal perusahaan seperti email dan website karyawan.
d. Menambahkan  Kaizen  PDCA  sebagai  materi training kenaikan  jabatan  karyawan  dan projek untuk tolak ukur nilai kelulusan program naik jabatan.
e. Menambahkan Kaizen PDCA dalam key performance indicator (KPI) karyawan.

## Proses Penerapan Kaizen PDCA
Untuk proses penerapan Kaizen PDCA sudah rutin dilakukan yaitu dengan jadwal satu bulan sekali. Setiap unit kerja secara bergantian mempresentasikan ide Kaizen PDCA mereka kepada atasan dan rekan kerja dari tim lainnya yang berada pada divisi yang sama. Menurut Ibu  Inka  sebagai  salah  satu  member  tim  yang  aktif  terlibat  dalam  penerapan  Kaizen  PDCA mengungkapkan  bahwa  terdapat  2  ide  yang  dipersiapkan  dan  akan  ada  1  ide  yang  dipilih berdasarkan  kesepakatan  semua  member  tim  untuk  dipresentasikan.  Biasanya  ide  tersebut berkaitan dengan pekerjaan para member tim sehari-hari. Ide perbaikan dalam cakupan yang kecil namun berdampak dan dapat meningkatkan kualitas pekerjaan. Ide Kaizen PDCA yang
sudah  dipresentasikan  akan  direview  oleh  atasan  sebelum  diimplementasikan.  Terdapat dokumentasi standar yang digunakan sebagai template presentasi ide Kaizen PDCA.
Berikut ini merupakan delapan langkah tahapan proses penerapan Kaizen PDCA di BCA.

## Gambar 2 Proses Penerapan PDCA di BCA

## Sumber: Peneliti (2022)

## PLAN:
Tahap perencanaan terbagi atas 4 langkah yaitu,
1. Menentukan  Tema  Masalah.  Memilih  tema  permasalahan  yang  terjadi  di  lingkungan kerja  dan  dapat  diselesaikan  dimana  penyelesaian  perbaikan  disarankan  selesai  dalam kurun  waktu  yang  tidak  terlalu  lama  (kurang  lebih  selama  3  bulan).  Masalah  dapat ditemukan dengan berbagai cara misalnya masukan, saran ataupun keluhan dari nasabah, anggota  antar  tim  baik  internal  ataupun  eksternal.  Selain  itu  dapat  berfokus  juga  pada kendala yang sering terjadi pada suatu alur proses pekerjaan.
2. Menetapkan  Baseline  dan  Target.  Menentukan scope dan  target  yang  ingin  dicapai. Scope penting untuk menentukan jangkauan besarnya projek yang ingin dikerjakan dan bagian mana yang difokuskan untuk perbaikan. Penentuan target di BCA menggunakan kategori SMART ( Specific, Measureable, Attainable, Relevant, Time Bound ).
3. Mencari Sebab Akar Masalah. Mengidentifikasi apa yang menjadi akar masalah. Untuk menemukan akar masalah berbagai cara yang dilakukan di BCA terbagi 2 jenis. Pertama untuk projek PDCA non-proses yaitu brainstorming dengan menggunakan panduan five why  analysis dan fishbone  diagram. Kedua  untuk  projek  PDCA  proses menggunakan process map (swim lane, spaghetti map) kemudian berlanjut pada value analysis untuk mengkategorikan bagian mana yang masuk waste (bagian yang tidak berguna atau dapat dihilangkan untuk meningkatkan efisiensi suatu proses).
4. Menentukan Rencana Perbaikan. Melakukan identifikasi solusi penyelesaian untuk akar masalah  yang  sudah  ditemukan  pada  tahap  sebelumnya.  Untuk  memudahkan  rencana perbaikan di BCA menggunakan table 5W1H.

## DO :
Melaksanakan  Rencana  Perbaikan.  Mengimplementasikan  rencana  perbaikan  yang sudah disusun dan tetap fokus meminimalisasir resiko.

## CHECK :
Evaluasi  Hasil  Perbaikan.  Melakukan  evaluasi  dan  memastikan  hasilnya  sesuai  target yang  ditetapkan  diawal.  Jika  hasil  masih  belum  sesuai  perlu  ditelusuri  kembali  langkah- langkah perbaikan yang sudah dilakukan dan kembali ke tahap 3.

## ACTION :
1. Standarisasi  dan  Monitoring  Hasil.  Melakukan  standarisasi  untuk  menjaga  konsistensi dari hasil perbaikan yang sudah dilakukan.
2. Menentukan Perbaikan Selanjutnya.

## Kendala Penerapan Kaizen PDCA
Berdasarkan pernyataan Bapak Setiady kendala penerapan Kaizen PDCA relatif sedikit. Kendala  utamanya  yaitu  ide  presentasi  PDCA  yang  berulang  dikarenakan  belum  adanya database ataupun penyimpanan dokumentasi PDCA yang terintegrasi. Dimana ide PDCA yang pernah dipresentasikan oleh unit kerja ataupun biro tertentu dapat dipresentasikan kembali oleh unit kerja lain. Selain itu di divisi bisnis jenis pekerjaan dan aplikasi yang digunakan cenderung sama sehingga bahan explore untuk ide Kaizen PDCA yang sama menjadi tantangan tersendiri bagi member atau pelaku Kaizen PDCA.
Dikarenakan  penerapan  Kaizen  PDCA  sudah  berjalan  rutin  dan  juga  didukung  penuh oleh para leader selaku atasan membantu konsistensi penerapan Kaizen PDCA.

## Dampak Penerapan Kaizen PDCA Terhadap Kinerja
Berbagai dampak yang terjadi dengan adanya budaya kerja Kaizen PDCA di BCA. Ibu Inka  menyatakan  bahwa  budaya  Kaizen  mendorong  karyawan  untuk  lebih  termotivasi  dan berani dalam mengungkapkan inisiatif ide baru. Menurut Pak Setiady penerapan Kaizen PDCA memberikan pengaruh positif berupa peningkatan team engagement. Para pelaku Kaizen atau anggota unit kerja itu bisa saling mengingatkan tanggung jawab masing-masing orang terkait perannya  dalam  menjalankan  Kaizen.  Sehingga  secara  tidak  langsung  komunikasi  makin terbuka  dan  Kaizen  mampu  menciptakan  suasana  kerja  yang  lebih  menyenangkan  dan meningkatkan kreatifitas orang-orangnya.
Ibu  Inka  menyatakan  Kaizen  PDCA  mendukung  peningkatan  kualitas  dan  kuantitas kerja.  Hal  ini  dikarenakan  dalam  penerapan  Kaizen  PDCA  berfokus  pada  perbaikan berkesinambungan  yang  mengidentifikasi waste dan  berhasil  melakukan  simplifikasi  proses kerja. Sehingga berbagai proses kerja menjadi lebih efisien dan efektif. Selain itu ditambahkan oleh Bapak Setiady bahwa beban kerja akan selalu meningkat setiap tahun. Pola atau cara kerja yang tidak berkembang akan menyebabkan kesulitan dan ketertinggalan. Dimana hal tersebut sangat diantisipasi oleh perusahaan. Terkait hal tersebut penerapan Kaizen PDCA mendukung pola  kerja  yang  berorientasi improvement atau  selalu  mencoba  berpikir  bagaimana meningkatkan dan memperbaiki proses kerja.
Kaizen  PDCA  BCA  turut  melatih  komitmen  karyawan  untuk  disiplin  menjalankan Kaizen dan memiliki keselarasan persepsi mengenai budaya Kaizen terutama pada lingkungan kerja  BCA.  Dalam  pengambilan  keputusan  yang  dilakukan  oleh  karyawan  maupun leader , Kaizen  berperan  untuk  membantu  dalam  mengidentifikasi  keputusan  yang  terbaik  dengan fokus meminimalisir waste dan resiko.
Berbagai dampak penerapan Kaizen PDCA yang sudah dijabarkan oleh informan sesuai dengan  faktor-faktor  yang  memengaruhi  kinerja  dan  indikator  kinerja  karyawan.  Sehingga Kaizen PDCA BCA dapat disimpulkan berhasil meningkatkan kinerja karyawan.

## DAFTAR PUSTAKA
Aji Winoto, S. (2020). Komitmen dan Budaya Organisasi Terhadap Organizational Citizenship Behaviour (OCB). In Jurnal Riset Bisnis dan Manajemen (Vol. 13, Issue 2).
Brunet, A. P., & New, S. (2003). Kaizen in Japan: An empirical study. International Journal of Operations and Production Management , 23 (11–12), 1426–1446.
https://doi.org/10.1108/01443570310506704 Creswell, J. W. (2014). Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods Approaches .
Edalmen, & Agustine, M. (2020). Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Disiplin Kerja, Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. LIMAS SURYA MAKMUR. Jurnal Manajerial Dan Kewirausahaan , 2 (1).
Erdiansyah, R. (2013). Penerapan Sistem Manajemen dan Gaya Kepemimpinan Dalam Mengantisipasi Dinamika Perubahan Eksternal Serta Implikasinya Terhadap Pembentukan Budaya Organisasi. Jurnal Penelitian, Pengembangan Ilmu Manajemen Dan Akutansi STIE Putra Perdana Indonesia , 6 .
Jimantoro, R. (2016). Analisis Penerapan Budaya Kerja Kaizen pada PT Istana Mobil Surabaya Indah. Agora , 4 (2), 127–132.
Karaś, E., Śmietański, R., & Florin CILAN, T. (2016). Employee Assessment Of Kaizen Implementation In Industrial Enterprise - Results Of Empirical Research . Macpherson, W. G., Lockhart, J. C., Kavan, H., & Iaquinto, A. L. (2015). Kaizen: a Japanese philosophy and system for business excellence. Journal of Business Strategy , 36 (5), 3– 9. https://doi.org/10.1108/JBS-07-2014-0083
Mangkunegara, A. P. (2016). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia . Muliyawati, F. (2015). Pengaruh Budaya Kerja Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan PT.
Gistex Garmen Indonesia .
Nur, N., Putra, R., & al Musadieq, M. (2018). Analisis Penerapan Budaya Kaizen Pada Perusahaan Join Venture Asal Jepang Di Indonesia (Studi pada PT. X). In Jurnal Administrasi Bisnis (JAB)|Vol (Vol. 57, Issue 1). Obara, K. (2021). The Concept Of KAIZEN How Hybe Corporation Implements The Principle Of Continuous Improvement via the Hyper Nomad Workplace Strategy . https://www.researchgate.net/publication/351130482
Oki, S. *, & Sidik, F. (2021). Effect of Training, Knowledge Management and Kaizen
Culture on Employee Performance of PT Ferron Par Pharmaceuticals. In Management, and Accounting (Vol. 3). http://e-journal.stie-kusumanegara.ac.id Shahzad, F., Xiu, G. Y., & Shahbaz, M. (2017). Organizational culture and innovation performance in Pakistan’s software industry. Technology in Society , 51 , 66–73. https://doi.org/10.1016/j.techsoc.2017.08.002
Shang, G., & Sui Pheng, L. (2013). Understanding the application of methods in construction firms in China. Journal of Technology Management in China , 8 (1), 18–33. https://doi.org/10.1108/JTMC-03-2013-0018
Shankar Kalva, R., Kumar, A. P., Srinivasu, V., & Operations, S. M. (2018). Continuous Improvement through Kaizen in a Manufacturing Organisation. © 2018 IJEDR | , 6 (1). www.ijedr.org
Štefanić, N., Tošanović, N., & Hegedić, M. (2012). Kaizen Workshop as an Important Element of Continuous Improvement Process. International Journal of Industrial Engineering and Management (IJIEM) , 3 (2), 93–98. http://www.iim.ftn.uns.ac.rs/ijiem_journal.php
Suárez Barraza, M., Ramis-Pujol, J., & Sandoval-Arzaga, F. (2011). Finding kaizen approach in small Mexican family businesses: an exploratory study. Journal of Family Business Management , 1 . https://doi.org/10.1108/20436231111167200
Sugiyono. (2018). Metode penelitian kuantitatif / Prof. Dr. Sugiyono .
Yokozawa, K., & Steenhuis, H. J. (2013). The influence of national level factors on international kaizen transfer: An exploratory study in the Netherlands. Journal of Manufacturing Technology Management , 24 (7), 1051–1075.
https://doi.org/10.1108/JMTM-05-2011-0046