## Kunci Kinerja Karyawan: Peran Kepribadian, Budaya Organisasi dan Keadilan Organisasi
Key Employee Performance: The Role of Personality, Organizational Culture and Organizational Justice
Sekar Asmara Jayaning Diah * Manajemen Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul E-mail: sekarasmara31@gmail.com Veimina Surya
Manajemen Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul E-mail: veiminasurya78@gmail.com Chandra Megah Manajemen Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul E-mail: chandramegah@gmail.com Roro Kusnabilla Erfa Manajemen Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul E-mail: rorokusnabillaerfa@gmail.com Dian Gema Rizkia Manajemen Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul E-mail: syahibjan86@gmail.com Rokiah Kusumapradja
Manajemen Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul
E-mail: rokiah.kusumapradja@esaunggul.ac.id
Wahyuni Dian Purwati
Manajemen Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul
E-mail: wahyuni.dian@esaunggul.ac.id Rian Adi Pamungkas
Manajemen Administrasi Rumah Sakit Universitas Esa Unggul E-mail: adrian491@yahoo.com

## ABSTRACT
This study is based on the occurrence of 63 cases of undesirable events in RSIA X which illustrates a poor work result  in  health  organizations  such  as  hospitals.  The  purpose  of  this  study  is  to  empirically  reveal  the  influence  of personality, organizational culture and organizational justice on employee performance. The method used is a cross sectional study and uses a unit of analysis of 180 employees as respondents. The results of the analysis conclude that simultaneously  and  partially  personality,  organizational  culture  and  organizational  justice  have  a  positive  and significant effect on performance, and these three variables contribute as much as 66,9 percent in improving employee performance.
Keywords : Performance, personality, organizational culture, organizational justice, hospital.

## ABSTRAK
Penelitian  ini  dilandaskan  atas  terjadinya  63  kasus  kejadian  yang  tidak  diinginkan  di  RSIA  X  yang menggambarkan sebuah hasil kerja yang kurang baik pada organisasi kesehatan seperti rumah sakit. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengungkap secara empiris pengaruh kepribadian, budaya organisasi dan keadilan organisasi terhadap kinerja karyawan. Metode yang digunakan adalah cross sectional study dan menggunakan unit analisa sebanyak 180 karyawan  sebagai  responden.  Hasil  analisa  menyimpulkan  bahwa  secara  simultan  dan  parsial  kepribadian,  budaya organisasi  dan  keadilan  organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja,  dan  ketiga  variabel  tersebut berkontribusi sebanyak 66,9 persen dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Kata Kunci : Kinerja, kepribadian, budaya organisasi, keadilan organisasi, rumah sakit.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370

## PENDAHULUAN
Penelitian  ini  didasarkan  pada  63  kasus  keajdian  yang  tidak  diharapkan  dalam  sebuah rumah sakit sebagai bentuk permasalahan pada kinerja tenaga kesehatan dalam sebuah layanan kesehatan, yang seharusnya tidak terjadi pada sebuah organisasi yang berfokus pada pelayanan kesehatan masyarakat. Setelah dilakukan survey awal terhadap 30 karyawan dan bertolak pada aspek kinerja dari  Robbins (2016) terdiri dari kulitas, kuantitas, efisiensi dan efektivitas kerja, ternyata lebih dari 30 persen karyawan bermasalah atas aspek-aspek kinerja tersebut, dan dapat dilihat pada tabel 1 di bawah ini tentang kejadian yang tidak diinginkan periode 2020:
Tabel 1. Kejadian yang tidak diinginkan periode 2020
Kejadian Jumlah Kasus Keluhan pasien terhadap pelayanan front office 15 Kesalahan pemberian asupan gizi pasien rawat inap 7 Keterlambatan pergantian infus 7 Komplain pasien terhadap keramahan perawat 19 Komplain pasien terhadap dokter ,Perawat, dan fasilitas RS 7 Kejadian pasien jatuh 3 Komplain pasien terhadap dokter ,Perawat, dan fasilitas RS 5 Total Kasus 63

## Sumber: Internal RSIA X
Kejadian  yang  tidak  diharapkan  tersebut  berbanding  lurus  dengan  survey  pendahuluan terhadap 30 karyawan di mana; (1) 46 persen karyawan bermasalah dengan kualitas kerja seperti menyelesaikan  pekerjaan  dengan  tingkat  kesalahan  kecil,  kurang  mampu  bekerjasama  dengan tim, bermasalah dalam pencapaian target kerja dan kurang mampu menjadikan pengalaman kerja sebagai perbaikan berkesinambungan; (2) 39 persen karyawan bermasalah dengan kuantitas kerja seperti  bermasalah  dalam  menerima  banyaknya  pekerjaan  dalam  kaitannya  dengan  target, menerima tambahan pekerjaan saat dibutuhkan perusahaan, bekerja lembur dan bekerja di luar jam kerjanya; (3) 45 persen karyawan bermasalah dengan efisiensi kerja seperti memaksimalkan waktu kerjanya, pemanfaatan waktu kerja untuk hal yang produktif, penghematan sumber daya dalam  menyelesaikan  pekerjaan;  (4)  44  persen  karyawan  bermasalah  dengan  efektivitas  kerja seperti  disiplin  dalam  bekerja,  menyelasaikan  pekerjaan  tepat  waktu,  menggunakan kompetensinya  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  serta  kepatuhan  pada  sistem  kerja  untuk menghindari kesalahan.
Umumnya jika Rumah Sakit melakukan pengelolaan dengan baik aspek tata kelola klinis, kejadian yang tidak diinginkan tersebut dapat dihindari, karena tata kelola klinis berpegang pada efektivitas  klinis  sebagai  tujuan  pelayanan  kesehatan  yang  prima,  audit  klinis  sebagai  dasar penemuan  masalah  sebelumnya  yang  menjadi  dasar  perbaikan  berkesinambungan  melalui pengelolaan manajemen resiko yang berupaya menemukan cara-cara perbaikan kesalahan untuk menghasilkan pelayanan  kesehatan  yang  berkualitas  (Karassavidou et  al., 2016).  Sebagai  pilar utama dalam upaya peningkatan kualitas pelayanan, tata kelola klinis menjadi dasar terciptanya peningkatan kinerja anggota dari organisasi layanan kesehatan (Blštáková & Palenčárova, 2021), karena  kinerja  dihasilkan  dari  kemampuan  karyawan  yang  bekerja  secara  berkualitas,  mampu menerima banyaknya pekerjaan, bekerja secara efisien dan bekerja secara efektif (Bernardin & Russel, 2016).
Beberapa  penelitian  terdahulu  telah  membuktikan  bahwa  kepribadian  mampu meningkatkan kinerja karyawan (Gridwichai et al., 2020; Sev, 2019; Jony et al., 2019), selain itu budaya organisasi sebagai pembentuk kesepahaman mampu meningkatkan kinerja karyawan di dalam  organisasi  (Stephen  &  Stephen,  2019;  Thi et  al., 2021;  Bazrafchan et  al., 2016),  serta keadilan organisasi sebagai dorongan dari sisi organisasi mampu meningkatkan kinerja karyawan (Jalili et  al., 2021;  Shabbir et  al., 2021;  Hashish,  2019).  Penelitian-penelitian  tersebut  terlihat belum adanya yang secara bersamaan memadukan kepribadian, budaya organisasi serta keadilan organisasi sebagai kunci sukses peningkatan kinerja karyawan, maka dalam penelitian ini menjadi sebuah kebaharuan pengembangan dari penelitian-penelitian terdahulu yang relevan tersebut.
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370

## Tinjauan Pustaka
Hubungan Kepribadian, Budaya Organisasi dan Keadilan Organisasi Dengan Kinerja Kejadian-kejadian yang tidak diinginkan periode 2020 merupakan sebuah dinamika masih rendahnya pencapaian kinerja karyawan di RSIA X, dan hal tersebut berkaitan dengan rendahnya pencapaian kualitas, kuantitas, efisiensi dan efektivitas kerja karyawan. Seharusnya kejadian yang tidak  diinginkan  tersebut  tidak  terjadi  jika  kepribadian  karyawan  terbentuk  dari  lahir  yang didukung  dengan  pengalaman  kejanya  selama  ini,  karena  kepribadian  merupakan  sebuah rangkaian  karakteristik  yang  stabil  dan  membentuk  individu  untuk  berinteraksi  serta  bereaksi terhadap lingkungannya (Kreitner & Kinicki, 2016). Unsur kedua pembentuk kepribadian adalah pengalaman karyawan dalam bekerja, dan terbentuk melalui budaya kerja yang baik dalam sebuah organisasi (O'Reilly  III et  al., 2014),  karena  dalam  budaya  organisasi  pembentukan  pola  kerja yang inovatif dan cermat yang mampu menerobos resiko serta didukung dengan tim kerja akan membentuk semangat kerja serta stabilitas emosi untuk tujuan hasil kerja (Alsaqqo &  Akyurek, 2021). Kedua aspek tersebut tentunya membutuhkan dukungan eksternal yang bersifat motivasi ekstrinsik yaitu keadilan organisasi yang dapat membentu persepsi karyawan diperlakukan secara adil okeh organisasi dan dengan persepsi positif atas keadilan, maka karyawan terdorong untuk memberikan performa terbaiknya bagi organisasi (Timinepere et al., 2018).
Uraian  tersebut  menjelaskan  keterkaitan  kepribadian,  budaya  organisasi  dan  keadilan organisasi, di mana dengan kepribadian yang dibawa sejak lahir didukung oleh budaya kerja yang mampu membentuk pola kerja karyawan serta motivasi ekstrinsik berupa keadilan yang dirasakan karyawan atas hajat hidupnya, dapat mendorong karyawan untuk mampu menghasilkan prestasi kerja, sehingga ketiga aspek tersebut jika dibentuk dengan baik maka pencapaian prestasi kerja setiap karyawan dapat terus meningkat, keadaan ini mengasumsikan hipotesis penelitian:
H 1 : Kepribadian, budaya organisasi dan keadilan organisasi secara bersamaan berpengaruh positif terhadap kinerja Hubungan Kepribadian dan Kinerja
Hal-hal  yang  dapat  ditelah  penyebab  rendahnya  kinerja  karyawan  dapat  mengacu  pada kepribadian karyawan di sebuah organisasi (Delima, 2019; Azeem et al., 2019; Hu et al., 2021), karena kepribadian merupakan serangkaian kemampuan individu dalam bereaksi dan berinteraksi dengan  lingkungannya  yang  merupakan  bawaan  lahir  atau  dihasilkan  dari  pengalamannya (Robbins & Judge, 2016), dan kepribadian individu sebagai insan organisasi dapat menjadi latar belakang  peningkatan  kinerja  karyawan  karena  kepribadian  terdiri  dari  aspek  ekstraversi, keramahan, kehati-hatian, stabilitas emosional dan keterbukaan pada pengalaman (Gridwichai et al., 2020; Sev, 2019; Jony et al., 2019), hal tersebut sejalan dengan dimensi pengukuran yang dikemukakan oleh Robbins & Judge (2016).
Uraian tersebut menggambarkan sebuah keadaan bahwa dengan kepribadian yang dimiliki karyawan  sebagai  bawaan  lahir  dan  dibentuk  melalui  pengalamannya  menjalankan  sebuah pekerjaan,  menjadi  sebuah  dorongan  intrinsik  yang  membuat  individu  dapat  berinteraksi  dan bereaksi  secara  maksimal  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  serta  hasil  tersebut  tentunya  sesuai dengan  standar  yang  diharapkan  organisasi  atas  capaiannya,  asumsi  ini  menyimpulkan  sebuah keadaan bahwa kepribadian sebagai prediktor pencapaian kinerja dari karyawan, sehingga dapat diasumsikan hipotesis penelitian:
H 2 : Kepribadian berpengaruh positif terhadap kinerja. Hubungan Budaya Organisasi dan Kinerja
Budaya  organisasi  sebagai  bentuk  pemahaman  tentang  nilai-nilai  di  dalam  organisasi berhubungan  dengan  perilaku  anggota  dalam  bekerja  (Luthans,  2016),  hal  tersebut menggambarkan  bahwa  pembentukan  budaya  organisasi  yang  baik  dapat  membentuk kesepahaman  pemikiran  anggota  organisasi  yang  bekerjasama  dalam  membantu  pencapaian tujuan organisasi, dan dengan penanaman budaya organisasi yang baik akan membentuk kinerja karyawan  yang  mampu  berinovasi  dan  mengambil  resiko  kerja,  perhatian  yang  mendetail, berorientasi terhadap hasil, berorientasi pada tim kerja, agresif dalam bekerja serta stabil dalam bekerja (Stephen & Stephen, 2019; Thi et al., 2021; Bazrafchan et al., 2016), hal ini membuktikan kebenaran dimensi yang pengukuran budaya organisasi yang didasarkan pada inovation and risk
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370
taking,  attention  to  details,  outcome  orientation,  team  orientation,  agresiveness dan stability (Robbins, 2016).
Uraian tersebut menggambarkan bahwa tujuan budaya organisasi secara garis besar adalah membentuk  kesepahaman  karyawan  atas  tujuan  organisasi,  dan  dengan  kesepahaman  tersebut membentuk mereka bekerja sesuai dengan aturan serta saling bekerjasama dengan tim membantu tercapainya  tujuan  organisasi,  hal-hal  yang  ditanamkan  dalam  kesepahaman  tersebut  adalah karyawan  mampu  berinovasi  dan  mau  mengambil  resiko  untuk  menyelesaikan  tugas  dengan bekerja  secara  cermat  bersinergi  dengan  tim  kerja  secara  bersemangat  dan  mampu  menjaga stabilits  emosionalnya  sehingga  pencapaian  prestasi  kerja  dapat  dicapai.  Keadaan  tersebut mengasumsikan hipotesis penelitian:
H 3 : Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja. Hubungan Keadilan Organisasi dan Kinerja
Suatu perasaan puas karyawan atas perlakuan adil dari organisasi yang menyangkut hajat hidupnya sebagai insan organisasi adalah bentuk dari keadilan organisasi  (Kreitner & Kinicki, 2016), dan keadilan tersebut berbentuk keadilan distriutif, prosedural dan ineraksional (Kreitner &  Kinicki,  2016).  Bentuk  keadilan  dalam  oragnisasi  seperti  rumah  sakit  menggambarkan mampunya manajemen melakukan pemerataan pembagian tugas, standar penetapan kompensasi dan  memberikan  perhatian  yang  sama  kepada  para  anggotanya  (Mengstie,  2020;  Ghasi et  al., 2020; Denizer & Lildrim, 2021), dan implikasi keadilan distributif berupa pemerataan pembagian tugas  kepada  karyawan,  keadilan  prosedural  berupa  standar  yang  adil  dalam  menentukan kompensasi serta meratanya perhatian atasan kepada anggotanya yang membuat mereka merasa diberikan secara personal akan menjadi dorongan yang dapat berimbas pada peningkatan kinerja (Jalili et al., 2021; Shabbir et al., 2021; Hashish, 2019).
Uraian tersebut menjelaskan bahwa di saat terjadinya persepsi positif atas keadilan yang bersifat  distributif,  prosedural  dan  interaksional  akan  mendorong  karyawan  untuk  mau mengorbankan seluruh sumber daya yang dimilikinya demi pencapaian tujuan organisasi l dengan cara menghasilkan performa kerja yang maksimal, da keadaan tersebut menggambarkan bahwa dengan implementasi keadilan organisasi dapat meningkatkan kinerja karyawan, sehingga dapat diasumsikan hipotesis penelitian:
H 4 : Keadilan organisasi mempengaruhi kinerja secara positif.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  dilakukan  dengan  menggunakan  pendekatan cross  sectional  study dengan populasi karyawan tetap pada RSIA X sebanyak 180 personil yang terdiri dari perawat, bidan, bagian gizi, elektromedis, radiografer, perekam medis, analis, dan apoteker. Pada penelitian ini penentuan jumlah sampel dengan mengunakan sampel jenuh, di mana seluruh populasi dijadikan sampel dalam penelitian, dan menggunakan teknik penarikan sampel cluster random sampling kepada  perawat,  bidan,  bagian  gizi,  elektromedis,  radiografer,  perekam  medis,  analis,  dan apoteker.
Analisa  deskriptif  dilakukan  dengan  menggunakan  analisa three  box  method dengan memetakan tiga ukuran rentang indeks, di mana  rentang indeks tersebut akan menggambarkan kondisi tinggi (T), sedang (S) dan rendah (R). Berikut penentuan skala rentang mutu:
Batas atas retang Skor: (180x5)/5 = 180 Batas bawah rentang skor: (180x1)/5 = 36 Angka indeks yang dihasilkan  menunjukan skor 36 – 180 = 144. Dengan menggunakan three box method, maka rentang 144 dibagi menjadi 3 bagian, sehingga  menghasilkan rentang masing-masing  bagian  sebesar  48,  di  mana  akan  digunakan  sebagai  daftar  interptretasi  indeks sebagai berikut:
36 – 84 : Rendah (R) 84,1 – 132 : Sedang (S) 132,1 – 180 : Tinggi (T)
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370
Untuk  menguji  hipotesis  digunakan  analisa  regresi  linier  berganda.  Pengumpulan  data dilakukan dengan menggunakan kuesiener yang disusun sesuai definisi operasional dan dimensi pengkuran  yang  diadosi  dari  pendapat-pendapat  ahli  dan  penelitian  relevan,  berikut  bentuk konstelasi penelitian:
Gambar 1. Konstelasi Penelitian

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil Karakteristik Responden
Analisa dilakukan dengan menggunakan sampel sebanyak 180 responden yang terdiri dari perawat, bidan, bagian gizi, elektromedis, radiografer, perekam medis, analis, dan apoteker yang menunjukan karakteristik sebagai berikut:

## Kepribadian (X1)
Merupakan taraf persepsi karyawan atas karakteristik pembentuk pola kerjanya Dimensi: Ekstraversi., Keramahan., Kehati-hatian, Stabilitas emosional, Keterbukaan pada pengalaman Diadopsi dari Robbins & Judge (2016); Gridwichai et al. (2020); Sev (2019); Jony et al. (2019)

## Budaya Organisasi (X2)
Merupakan taraf persepsi karyawan atas kebiasan yang berlaku di organisasi sebagai landasan pembentuk pola kerjanya. Dimensi: Innovation and risk taking, Attention to details, Outcome orientation. Team orientation, Aggressiveness, Stability Diadopsi dari Robbins (2016); Stephen & Stephen (2019); Thi et al. (2021); Bazrafchan et al. (2016)

## Keadilan Organisasi (X3)
Merupakan taraf persepsi karyawan atas keadilan yang diberikan organisasi atas hajat hidupnya. Dimensi: Keadilan distributif, Keadilan prosedural, Keadilan interaksional Diadopsi dari Kreitner & Kinicki (2016); Jalili et al. (2021; Shabbir et al. (2021); Hashish (2019)
Kinerja (Y)
Merupakan penilaian hasil kerja yang dinilai oleh bagian SDM yang bersumber dari atasan karyawan Dimensi: Kualitas, kuantitas, efisiensi dan efektivitas.
Diadopsi dari Robbins (2016) H 3 H 2 H 1 H 4
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO),
Vol. 13 No. 4, Desember 2022,
360-370
Tabel 2. Karakteristik responden Jenis Kelamin Ketegori Pria Wanita Jumlah 30 150 Persentase 16,7 83,3 Umur Ketegori < 25 Tahun 26-35 Tahun 36-45 Tahun 46-55 Tahun > 55 Tahun Jumlah 45 76 30 23 6 Persentase 25 42,2 16,6 12,7 3,3 Masa Kerja Ketegori < 1 Tahun 1-5 Tahun 6-10 Tahun > 10 Tahun Jumlah 24 60 76 20 Persentase 13,3 33,3 42,2 11,1 Gaji / Bulan Ketegori < 5 Juta 5-10 Juta > 10 juta Jumlah 165 14 1 Persentase 91,6 7,7 0,5 Pendidikan Terakhir Ketegori SMA/SMK D3 D4/S1 S2 Jumlah 70 71 38 1 Persentase 38,9 39,5 21,2 0,4
Sumber: Data primer (2021)
Berdasarkan jenis kelamin, responden tertinggi terletak pada kategori jenis kelamin wanita dengan persentase sebesar 83,3 persen sedangkan kategori pria hanya sebesar 16,7 persen. Pada karakteristik umur, responden tertinggi terletak pada retang umur 26 – 35 tahun dengan persentase sebesar  42,2  persen  dan  terendah  pada  rentang  umur  >  55  tahun  sebanyak  3,3  persen.  Pada karakteristik masa kerja, responden tertinggi berada pada rentang masa kerja 6 – 10 tahun dengan persentase 42,2 persen dan terendah retang masa kerja > 10 tahun sebanyak 11,1 persen. Pada karakteristik  pendidikan  terakhir,  responden  tertinggi  berada  pada  kategori  pendidikan  D3 sebanyak 39,5 persen dan terendah pada kategoru pendidikan S2 sebanyak 0,4 persen. Deskripsi Variabel Penelitian
Berdasarkan hasil survei terhadap 180 responden yang terdiri dari perawat, bidan, bagian gizi,  elektromedis,  radiografer,  perekam  medis,  analis,  dan  apoteker,  berikut  tersaji  gambaran sebenarnya pendapat mereka tentang variabel penelitian yang disusun dalam kuesioner:

## Tabel 3. Indeks variabel penelitian
Variabel Dimensi Indeks Rata-Rata Keterangan Kepribadian Ekstraversi 131,5 Sedang Keramahan 131,5 Sedang Kehati-hatian 130,9 Sedang Stabilitas emosional 131,1 Sedang Keterbukaaan pada pengalaman 129,45 Sedang Indeks Rata-Rata 130,93 Sedang Budaya Organisasi Inovation and risk taking 130,7 Sedang Attention to Details 128,8 Sedang Outcome orientation 131,25 Sedang Team orientation 131,32 Sedang Agresiveness 132,9 Sedang Stability 133,5 Sedang Indeks Rata-Rata 131,34 Sedang Keadilan Organisasi Keadilan distributif 139,17 Tinggi Keadilan prosedural 139,93 Tinggi Keadilan interaksional 140,50 Tinggi Indek Rata-Rata 139,86 Tinggi Kinerja Kualitas 136,45 Tinggi
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370
Variabel Dimensi Indeks Rata-Rata Keterangan Kuantitas 134,05 Tinggi Efisiensi 133,15 Sedang Efektivitas 132,43 Sedang Indeks Rata-Rata 133,84 Sedang
Sumber: Data primer (2021)
Dari Tabel 3 dapat dilihat bahwa indek tertinggi berdasarkan variabel penelitian, tertinggi pada variabel keadilan organisasi dengan indeks rata-rata 139,86 masuk dalam kategori tinggi, sedangkan  terendah  pada  variabel  kepribadian  dengan  indeks  rata-rata  130,93  masuk  pada kategori  sedang.  Pada  kategori  penelitian  per  dimensi  yang  masuk  dimensi  terendah  di  setiap variabel  adalah:  (1)  Variabel  kepribadian:  Dimensi  keterbukaaan  pada  pengalaman  memiliki indeks rata-rata 129,45 masuk dalam kategori sedang. (2) Variabel budaya organisasi: Dimensi attetntion to details memiliki indeks rata-rata 128,8 masuk dalam kategori sedang, (3) Variabel keadilan organisasi: Keadilan distributif memiliki indeks rata-rata 139,17 masuk dalam kategori tinggi. (4) Variabel kinerja karyawan: Dimensi efektivitas memiliki indeks rata-rata 132,43 masuk dalam kategori sedang.
Uji Hipotesis
Tabel 4. Output Regresi Linier Berganda Keterangan Koefisien Regresi Uji Parsial Konstanta -7,03 Uji Simultan 0,000 Koefisien Determinasi 0,669 Kepribadian 0,309 0,001 Budaya Organisasi 0,152 0,009 Keadilan Organisasi 0,435 0,000 Koefisien Determinasi 0,669
Sumber: Output SPSS (2021)
Berdasarkan hasil analisa ditemukan persamaan fungsi regresi adalah sebagai berikut:
Y= -7,03+0,309(X 1 )+0,152(X 2 )+0,435(X 3 )
Fungsi tersebut menjelaskan bahwa jika secara bersamaan kepribadian, budaya organisasi dan  keadilan  organisasi  ditingkatkan  sebanyak  satu  satuan,  maka  kinerja  karyawan  akan meningkat  sebanyak  0,309  melalui  kepribadian,  0,152  melalui  budaya  organisasi  dan  0,453 melalui  keadilan  organisasi,  fungsi  tersebut  membuktikan  penerimaan H 1 bahwa  secara bersamaan kepribadian, budaya organisasi dan keadilan organisasi berpengaruh prositif terhadap kinerja  karyawan,  dan  nilai  probabilitas  dari  uji  signifikansi  secara  simultan  menunjukan perbandingan  nilai  0,000  <  0,05  yang  berarti  ketiga  variabel  tersebut  secara  signifikan  dapat meningkatkan  kinerja  karyawan  dan  terbukti  dengan  koefisien  determinasi  sebesar  0,669 menunjukan bahwa ketiga variabel tersebut secara bersamaan berkontribusi sebesar 66,9 persen dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Koefisien  regresi  kepribadian  secara  parsial  menunjukan  nilai  0,309.  Nilai  tersebut membuktikan penerimaan H 2 yang menyatakan bahwa kepribadian berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dan uji signifikansi secara parsial menunjukan perbandingan nilai probabilitas 0,001  <  0,05  yang  berarti  bahwa  secara  signifikan  kepribadian  dapat  meningkatkan  kinerja karyawan.
Koefisien regresi budaya organisasi secara parsial menunjukan nilai 0,152. Nilai tersebut membuktikan  penerimaan H 3 yang  menyatakan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  positif terhadap  kinerja  karyawan,  dan  uji  signifikansi  secara  parsial  menunjukan  perbandingan  nilai
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370
probabilitas  0,009  <  0,05  yang  berarti  bahwa  secara  signifikan  budaya  organisasi  dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Koefisien regresi budaya organisasi secara parsial menunjukan nilai 0,453. Nilai tersebut membuktikan penerimaan H 4 yang  menyatakan bahwa keadilan organisasi berpengaruh positif terhadap  kinerja  karyawan,  dan  uji  signifikansi  secara  parsial  menunjukan  perbandingan  nilai probabilitas 0,000 < 0,05 yang berarti secara signifikan keadilan organissi dapat meningkatkan kinerja karyawan.

## Pembahasan
Pengaruh Kepribadian, Budaya Organisasi dan Keadilan Organisasi Secara Bersamaan Terhadap Kinerja Karyawan
Telah  dibuktikan  pada  hasil  analisa  secara  simultan  kepribadian,  budaya  organisasi  dan keadilan organisasi berpengaruh positif dengan persamaan regresi Y= - 7,03+0,309(X 1 )+0,152(X 2 )+0,435(X 3 )  dan  uji  signifikansi  secara  simultan  menunjukan perbandingan  nilai  probabilitas  0,000  <  0,05,  sehingga  secara  bersamaan  kepribadian,  budaya organisasi  dan  keadilan  organisasi  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  di  RSIA  X  secara signifikan,  serta  ketiganya  mampu  berkontribusi  sebesar  66,9  persen  atas  peningkatan  kinerja karyawan.
Dalam  realisasinya,  pada  penelitian  ini  budaya  organisasi  lebih  rendah  dalam meningkatkan  kinerja  karyawan,  dan  hal  tersebut jika  mengacu  pada  analisa  deskriptif  adanya aspek terendah berupa kemampuan karyawan bekerja secara detail, menggambarkan masih ada tingkat  kecerobohan  karyawan  dalam  bekerja,  kecermatan  bekerja  dengan  mengacu  pada perhatian  terhadap  hal-hal  secara  mendetail  dapat  menghindarkan  kesalahan  dalam  bekerja (Robbins, 2016), sehingga pencapaian kinerja karyawan melalui budaya organisasi dapat lebih maksimal ditingkatkan (Stephen & Stephen, 2019; Thi et al., 2021; Bazrafchan et al., 2016). Pada hasil analisa regresi linier berganda, koefisien tertinggi dalam mempengaruhi kinerja karyawan adalah variabel keadilan organisasi sebesar 0,435 dan ini diperkuat dengan hasil analisa theree  box  method di  mana  keadilan  organisasi  memiliki  indeks  rata-rata sebesar  139,86  yang masuk  dalam  kategori  tinggi.  Hasil  analisa  tersebut  membuktikan  argumen  dari  penelitain sebelumnya yang menyatakan bahwa keadilan organisasi dapat menjadi motivasi eksternal yang dibeikan organisasi dalam rangka menciptakan prestasi kerja pegawai (Timinepere et al., 2018), artinya  dengan  terciptanya  keadilan  dalam  suatu  organisasi  yang  berlandaskan  pada  keadilan distributif,  keadilan  prosedural  dan  keadilan  interaksional  dapat  mendorong  karyawan  untuk memberikan kontribusinya bagi pencapaian tujuan organisasi.
Ini  menjadi  pembuktian  kebenaran  teori  bahwa  kepribadian  membuat  individu  mampu bereaksi  dan  berinteraksi  dengan  lingkungannya  (Robbins  &  Judge,  2016),  karena  dengan kepribadiannya  tersebut  karyawan  memiliki  daya  dan  berupaya  untuk  berkreasi  menghasilkan kontribusi yang diharapkan organisasi, dan di saat kepribadian tersebut dibawa individu sebagai anggota  organisasi,  kemudian  dilakukan  pembentukan  pola  kerja  melalui  budaya  organisasi, karena  dalam  budaya  organisasi  dibentuk  sebuah  kesepahaman  yang  mengacu  pada  nilai-nilai yang dianut oleh perusahaan (Luthans, 2016), sehingga daya imajinasi untuk berinovasi, bekerja secara  cemat,  bekerjasama  dengan  tim  untuk  hasil  yang  maksimal  dengan  didukung  oleh agresivitas  serta  stabilitas  emosinal  mampu  menghasikan  prestasi  kerja,  dan  keadaan  tersebut merupakan implementasi budaya organisasi yang positif di suatu organisasi (Stephen & Stephen, 2019; Thi et al., 2021; Bazrafchan et al., 2016).
Setelah kedua aspek tersebut saling berkaitan membentuk pola kerja, tentunya dukungan organisasi  berupa  keadilan  organisasi  menjadi  dorongan  bagi  karyawan  untuk  lebih  semangat membantu  organisasi  mencapai  tujuannya,  karena  nilai  yang  terkandung  dalam  keadilan organisasi adalah pemerataan pembagian tugas kepada karyawan, penetapan prosedur kerja dan kompensasi yang adil serta interaksi hubungan antara atasan dengan bawahan yang tanpa batas atau  bahkan  atasan  mampu  memberikan  perhatian  secara  pribadi  kepada  karyawan  (Mengstie, 2020;  Ghasi et  al., 2020;  Denizer  &  Lildrim,  2021)  dan  implementasi  kedilan  tersebut
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370
menciptakan  kepuasan  karyawan  sehingga  dapat  akan  membangkitkan  gairah  mereka  untuk bekerja  (Kreitner & Kinicki, 2016) Pengaruh Kepribadian Terhadap Kinerja Karyawan
Hasil  membuktikan  bahwa  kepribadian  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja  karyawan, dibuktikan  dengan  koefisien  regresi  bernilai  0,309  dan  peningkatan  kinerja  karyawan  melalui kepribadian  bersifat  signifikan  dengan  dibuktikan  uji  signifikansi  secara  parsial  membuktikan perbandingan  nilai  probabilitas  0,001  <  0,05,  sehingga  terbukti  bahwa  kepribadian  dapat meningkatkan  kinerja  karyawan  RSIA  X  secara  signifikan.  Hasil  ini  mendukung  penelitian sebelumnya dari (Gridwichai et al., 2020; Sev, 2019; Jony et al., 2019). Tetapi  jika  mengacu  pada  analisa three  box  method, terdapat  kelemahan  pada dimensi keterbukaaan kepada pengalaman, di mana pada dimensi tersebut berkaitan dengan kepribadian yang berhubungan dengan kreativitas dan fleksibilitas, hal tersebut menjadi sebuah indikasi yang menyebabkan kepribadian lebih rendah dibandingkan keadilan organisasi dalam meningkatkan kinerja karyawan, karena dengan keterbukaan pada pengalaman, karyawan akan lebih  kreatif dan fleksibel dalam menentukan cara paling tepat dan inovatif dalam menyelesakan pekerjaan.
Hasil ini selaras dengan teori yang mengemukakan bahwa kepribadian adalah seperangkat kemampuan  individu  dalam  bereaksi  dan  berinteraksi  dengan  lingkungannya  yang  merupakan bawaan  lahir  atau  dihasilkan  dari  pengalamannya  (Robbins  &  Judge,  2016),  dan  dengan kepribadian yag kuat atas dasar ekstraversi, keramahan, kehati-hatian, stabilitas emosional dan keterbukaan kepada pengalaman karyawan mampu menghasilkan prestasi keja yang diharapkan organisasi (Gridwichai et al., 2020; Sev, 2019; Jony et al., 2019). Aspek kepribadian yang harus lebih ditingkatkan oleh karyawan RSIA X adalah mampu menerima pengalaman baru, sehingga dengan  pengalaman  baru  akan  melatih  kemamuan  karyawan  untuk  berinovasi  dan  mengambil resiko kerja dengan tujuan membuktikan pencapaian kerjanya (Robbins, 2016). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Hasil  membuktikan  bahwa  budaya  organisasi  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan, dibuktikan dengan koefisien regresi bernilai 0,152 dan peningkatan kinerja karyawan melalui  budaya  organisasi  bersifat  signifikan  dengan  dibuktikan  uji  signifikansi  secara  parsial membuktikan  perbandingan  nilai  probabilitas  0,009  <  0,05,  sehingga  budaya  organisasi  dapat meningkatkan  kinerja  karyawan  RSIA  X  secara  signifikan.  Hasil  ini  mendukung  penelitian sebelumnya dari (Stephen & Stephen, 2019; Thi et al., 2021; Bazrafchan et al., 2016). Secara  garis  besar  budaya  organisasi  menjadi  variabel  terendah  dalam  meningkatkan kinerja karyawan, hal ini menjadi pembuktian kebenaran analisa three box method, di mana aspek perhatian secara mendetail menjadi aspek terlemah diantara aspek lainnya. Aspek tersebut sangat berpengaruh dalam menentukan hasil kerja karyawan, karena berhubungan dengan kecermatan dan kehati-hatian dalam bekerja yang akan menentukan hasil akhir dari proses kerja karyawan.
Selaras  dengan  sebuah  teori  yang  menyatakan  bahwa  dalam  budaya  organisasi pembentukan kesepahaman bertujuan agar pada karyawan mampu bekerja dengan mengacu pada inovasi  serta  mampu  mengambil  resiko  dalam  bekerja,  perhatian  secara  mendetail  atas pekerjaannya,  berorientasi pada  hasil,  bekerjasama  dengan  tim,  bersemangat  dalam  kerja  serta stabil  atas  emosi  dalam  bekerja  (Robbins,  2016),  dengan  pembentukan  kesepahaman  tersebut maka  karyawan  akan  memiliki  daya  untuk  memecahkan  kesulitannya  dalam  bekerja  karena ia mampu berinovasi dan mengambil resiko serta berfokus kepada hasil kerjanya dengan dukungan kerjasama tim dan stabil atas emosional dirinya maka dan didorong dengan semangat yang tinggi untuk menhasilkan prestasi dalam bekerja (Stephen & Stephen, 2019; Thi et al., 2021; Bazrafchan et  al., 2016).  Perhatian  terhadap  aspek  kecermatan  dengan  bekerja  secara  ditetail  menjadi perhatian  penting  bagi  organisasi,  karena  dengan  kecermatan  dalam  bekerja,  karyawan  akan memperhatikan sedetail mungkin dalam menghindari kesalahan kerja (Robbins, 2016). Pengaruh Keadilan Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan
Hasil  membuktikan  bahwa  keadilan  organisasi  berpengaruh  positif  terhadap  kinerja karyawan  yang  dibuktikan  dengan  nilai  koefisien  regresi  bernilai  0,453  dan  uji  signifikansi menunjukan oerbandingan nilai probabilitas 0,000 < 0,05 sehinga membuktikan bahwa keadilan organisasi dapat meningkatkan kinerja karyawan secara signifikan, dan hasil ini menjadi sebuah
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370
prediktor  bahwa  keadilan  organisasi  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  RSIA  X  secara signifikan.  Hasil  ini  mendukung  penelitian  sebelumnya  dari  (Jalili et  al., 2021;  Shabbir et  al., 2021; Hashish, 2019).
Secara  garis  besar  keadilan  organisasi  menjadi  variabel  terkuat  dalam  meningkatkan kienrja,  hal  tersebut  dikarenakan  keadilan  organisasi masuk  dalam  kategori  tinggi  berdasarkan analisa three  box  method .  Hasil  analisa  tersebut  membuktikan  argumen  dari  penelitain sebelumnya yang menyatakan bahwa keadilan organisasi dapat menjadi motivasi eksternal yang dibeikan organisasi dalam rangka menciptakan prestasi kerja pegawai (Timinepere et al., 2018), artinya  dengan  terciptanya  keadilan  dalam  suatu  organisasi  yang  berlandaskan  pada  keadilan distributif,  keadilan  prosedural  dan  keadilan  interaksional  dapat  mendorong  karyawan  untuk memberikan kontribusinya bagi pencapaian tujuan organisasi
Fenomena  ini  menjadi  pembuktian  kebenaran  teori  bahwa  keadilan  berkaitan  dengan kepuasan karyawan atas keadilan yang menyangkut hajat hidupnya (Kreitner & Kinicki, 2016), di  saat  terciptanya  keadilan  yang  bersifat    distributif,  prosedural  dan  interaksional  pada  suatu organisasi (Mengstie, 2020; Ghasi et al., 2020; Denizer & Lildrim, 2021), maka hal tersebut dapat mendorong karyawan untuk beraksi lebih semangat dengan pembuktiannya melalui prestasi kerja (Jalili et  al., 2021;  Shabbir et  al., 2021;  Hashish,  2019).    Dukungan  pendapat-pendapat  t dibuktikan  melalui  kontribusi  kedilan  organisasi  lebih  besar  dalam  meningkatkan  kinerja karyawan  di  RSIA  X,  karena  pada  dasarnya    hierarki  kebutuhan  menjadi  landasan  untama seseorang mau untuk bertindak sesuatu, dan dengan dukungan orgaisasi berupa keadilan maka karyawan  akan  mengorbankan  seluruh  sumber  daya  yang  dimilikinya  uuntuk  mencapai tujuanorganisasi (Robbins, 2016)

## KESIMPULAN
Melalui  hasil  dan  pembahasan  disimpulkan  bahwa  kepribadian,  budaya  organisasi  dan keadilan  organisasi  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kinerja,  sehingga  kepribadian, budaya  organisasi  dan  keadilan  organisasi  dapat  meningkatkan  kinerja  karyawan  RSIA  X. Pentingnya  tata  kelola  klinis  yang  baik  dengan  melakukan  audit  klinis  dan  hasilnya  dijadikan indikator  sebagai  dasar  implementasi  manajemen  resiko  agar  efektivitas  klinis  dapat  tercapai melalui aplikasi mutu pelayanan kesehatan yang berkualitas melalui hasil kerja karyawannya di dalam  organisasi  kesehatan  seperti  Rumah  Sakit.  Kepribadian  karyawan  bukan  hanya  dibawa sejak  lahir  tetapi  wajib  dibentuk  melalui  budaya  organisasi  yang  menciptakan  kesepahaman karyawan  dengan  tujuan  organisasi,  dan  pentingnya  implementasi  keadilan  organisasi  akan mendorong mereka untuk mau berdaya dengan upayanya menghasilkan kinerja berprestasi.

## DAFTAR PUSTAKA
Alsaqqo, H. H., & Akyurek, C. E. (2021). Assessment organizational culture types, leadership styles  and  their  relationship  within  governmental  and  no-governmental  in  Gaza  Strip  of Palentine. BMC health services & research, 21(356), 2-11.
Azeem,  M.  F.,  Paracha,  A.  T.,  Sakeel,  W.,  &  Saboor  M.  J.  (2019).  Measurment  individual performance  using  five-factor  personality  model:  A  comparative  study  of  public  and private  hospitals  sectore  in  Pakistan. International  transaction  journal  of  enginering, management & applied sciences & technologies, 11(2), 1-14.
Bazrafcan,  L.,  Amini,  M.,  Ghanawati,  S.,  Jafary,  M.,  &  Sheibanian,  S.  (2016).  Relationship between organizational culture and educational context from nurses' point view at Shiraz University of Medical Science Hospitals. Future of medical educational journal, 6(4), 10- 14.
Bernardin, H. J, & Russel, J. E. A.. (2016). Manajemen sumber daya manusia . Diterjemahkan oleh Bambang Sukoco. Bandung: Armico.
Blštáková, J., & Palenčárova, J. (2021). Human resource management in helthcare. S HS  Web Conference, 115, 1-9.
Delima,  V.  J.  (2019).  Impact  of  personality  traits  on  employees  job  performance  in  Baticaloa
Jurnal Manajemen dan Organisasi (JMO), Vol. 13 No. 4, Desember 2022, 360-370
TEaching Hospital. IRE journals, 2(12), 86-96. Denizer, G. M. A, & Yildrim, A. (2021). Determining nurses' perceived organizational justice in hospitals. Mediter nurs midwifery, 1(2), 50-57.
Ghasi,  N.  C.,  Ogbuabor,  D.  C.,  &  Onodugu,  V.  A.  (2020).  Perceptions  and  predictor  of organizational  justice  among  healthcare  professional  in  academic  hospitals  in  South- Eastren Nigeria. BMC health service research, 20 (301), 2-12.
Gridwichai,  P.,  Kulwanich,  A.,  Piromkam,  B.,  &  Kwanmuangvanich,  P.  (2020).  Role  of personality traits on employees job performance in pharmaceutical industry in Thailand. Sys rev pharm, 11(3), 185-194.
Hashish, E. A. A. (2019). Nurses' perception of organizational justice and its relationship to their workplace deviance. Nursing ethics, 27(1), 273-288. Hu, X., et al . (2021). Relationship between proactive personality and job performance of Chinese nurses: The mediating role of competency and work engagement. Prontier in psychology, 12(5), 1-8.
Jalili, R., Asefzadeh, S., Shoghli, A., & Mohebbi, M. (2019). The role organizational justice in nurses and midwivess satisfaction with performance-based payment (Qasedak project) in Zanjan Educational Hospitals. Preventive care in nursing and midwifery journal, 9(2), 9- 17.
Jony, M. T. I., Akter, S., & Khan, R. (2019). Association between big five personality traits and job performance: A study on sales personnel among the private companies og Bangladesh. International journal of research in human resource management, 1(2), 86-90.
Karassavidou,  E.,  Glaveli,  N.,  &  Zafiropoulos,  K.  (2016).  Assessing  hospitals’  readiness  for clinical  governance  quality  initiatives  through  organisational  climate  Challenges  in Evaluating Clinical Governance Systems in Iran: A Qualitative Study. Journal of health organization and management, 2(2), 214-240. Kreitner, R., & Kinicki, A. (2016). Perilaku organisasi. Jakarta: Salemba empat. Luthans, F. (2016). Organizational behavior: an evidence based approach . USA: McGraw-Hill. Mengstie, M. M. (2020). Perceived organizational justice and turnover intention among hospital healthcare worker. BMC psychol, 8(19), 2-11.
O'Reeilly  III,  C.  A.,  Caldwell,  D.  F.,  Chatman,  J.  A.,  &  Doerr,  B.  (2014).  The  promise  and problem of organizational culture: CEO personality, culture and firm performance. Group & organization management, 39(6), 595-625.
Robbins, S. P. (2016). Perilaku organisasi . Jakarta: Salemba empat Robbins, S. P, & Judge, T. A. (2016). Perilaku organisasi. Jakarta: Salemba empat. Sev, J. T. (2019). The big five personality traits as factors influencing job performance behaviour in  business  organization:  A  study  of  breweries  and  food/other  beveragesmanufactruing organization in Nigeria. British journal of psychology research, 7(1), 9-36.
Shabbir, T.,  Naz, K.,  & Trivedi,  S.  D. (2021).  Perceived  organizational support  and  employee performance: A moderating role of organizational justice during Covid-19. International journal of educational administration, management & leadership, 2(1), 35-44.
Stephen,  E.  N.,  &  Stephen,  E.  A.  (2019).  Organizational  culture  and  its  impact  on  employee peformance  and  job  satisfaction:  A  case  study  of  Niger  Delta  University,  Amassoma. Canadian research & Development center science and culture, 11(5), 36-45. Thi, T. D. P., Ngo, A. T., Duong, N. T., & Pham, P. K. (2021). The influence of organizational culture  on  employees'  satisfaction and  commitment  in  SMEs:  A  case  study  in  Vietnam. Journal of asian finance, economics & business, 8(5), 1031-1038. Timinepere, C. O., Agbaeze, E. K., Ogbu, A., & Nwadukwe, U. C. (2018). Organizational justice and turnover intention among  medical and non medical workers in University Teaching Hospitals. Mediterranean journal of social science, 9(2), 149-160.