## Peningkatan Strategi Bed Occupancy Rate (BOR) Pelayanan Rawat Inap RS Anggrek Mas Jakarta
Dini Derinayu Toriawaty, Cicilia Windiyaningsih, Ahdun Trogono Universitas Respati Indonesia diniderin89@gmail.com

## ABSTRAK
Instalasi rawat inap merupakan salah satu sumber revenue stream yang besar bagi rumah sakit agar tercapai cost recovery dimana instalasi rawat inap memungkinkan konsumen melakukan banyak pembelian produk rumah  sakit  baik  barang  maupun  jasa.  Disinilah  pihak  manajemen  rumah  sakit  harus  mengatur  strategi pemasaran agar pemanfaatan layanan rawat inap dapat dilakukan seoptimal mungkin oleh target konsumen rumah sakit. Berkaitan dengan pentingnya pengelolaan tempat tidur di unit rawat inap sebuah rumah sakit, unit  rawat  inap  RS  Anggrek  Mas    mempunyai  salah  satu  permasalahan  yaitu  masih  rendahnya  tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur yang dapat dinilai dengan parameter nilai Bed Occupancy Rate (BOR) yang belum  memenuhi standar Kemenkes RI dan Barber Johnson. Studi ini bertujuan untuk  menentukan strategi  peningkatan Bed  Occupancy  Rate (BOR)  pelayanan  rawat  inap  RS  Anggrek  Mas.  Metode Penelitian : Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif kuantitatif deskriptif. Pengumpulan data  primer diperoleh dengan wawancara mendalam ( deep interview ), Focus Group Discussion (FGD ) , dan observasi secara  langsung  mengenai  permasalahan  yang  terjadi  pada  input,  proses,  dan  output  unit  rawat  inap  RS Anggrek Mas. Data sekunder  diperoleh  dengan  menelaah laporan harian dan pencatatan rekam  medis  di rumah  sakit.  Hasil  Penelitian  :  RS  Anggrek  Mas  berada  pada  kuadran  III  Diagram  TOWS  yang  berarti strategi  prioritas  peningkatan  BOR  pelayanan  rawat  inap  berdasarkan  posisi  organisasi  di  Kuadran  III adalah strategi W-O (Weakness-Opportunity) dengan market penetration and product development . Kata Kunci : Bed Occupancy Rate (BOR), Diagram TOWS , Market Penetration

## ABSTRACT
Inpatient services unit are a major source of revenue stream  for hospitals in order to achieve cost recovery where  inpatient  services  unit    allow  consumers  to  purchase  many  hospital  products,  both  goods  and services. Hospital management team must arrange  marketing strategies so that the utilization of inpatient services  will  be  optimal by the target market of the hospital. In connection with the importance of bed management in the inpatient services  unit, the inpatient unit of RS Anggrek Mas has the low level of bed utilization which can be assessed by the parameter of the Bed Occupancy Rate (BOR) value which has not met the standards of the Indonesian Ministry of Health and Barber Johnson. This study aims to determine strategy planning for improving  Bed Occupancy Rate (BOR) of inpatient services unit at RS Anggrek Mas. This  research  is  a  descriptive  quantitative  qualitative  study.  Primary  data  were  obtained  by  in-depth interviews, Focus Group Discussion (FGD), and direct observation of the problems that occurred in the input, process, and output of the inpatient services unit in RS Anggrek Mas. Secondary data were obtained by reviewing daily reports and medical records at the hospital. RS Anggrek Mas inpatient unit organization position is in quadrant III of the TOWS diagram, which means that the priority strategy for improving bed occupancy is W-O (Weakness-Opportunity) strategy by market penetration and product development. Keywords: Bed Occupancy Rate (BOR), TOWS Diagram, Market Penetration

## PENDAHULUAN
Pengelolaan  unit  rawat  inap  sangat  penting mengingat  unit  rawat  inap  memungkinkan pembelian  banyak  produk  rumah  sakit  atas kebutuhan pengobatan konsumen.
RS  Anggrek  Mas  merupakan  sebuah  RSU  kelas D dengan pencapaian nilai BOR yang jauh belum sesuai  standar  menurut  Kamus  Indikator  kinerja RS  Kemenkes  RI  dan  Grafik  Barber  Johnson pada  tahun  2019  –  2020.  Hal  ini  harus diperhatikan oleh pihak manajemen RS Anggrek Mas  mengingat  unit  rawat  inap  adalah Revenue Stream yang  paling  besar  dalam  bisnis  rumah sakit.
Perencanaan strategis peningkatan BOR pelayanan  rawat  inap  RS  Anggrek  Mas  perlu ditetapkan  agar  RS  memiliki  acuan  dalam mengimplementasikan kegiatan pemasaran sesuai  posisi  organisasi  agar  dapat  berjalan optimal,  efektif  efisien,  berdaya  guna,  dan berhasil  guna.  Dengan  adanya  perencanaan strategis  dengan  analisis  faktor  internal  dan eksternal  diharapkan kegiatan peningkatan BOR RS  Anggrek  Mas  dapat  berjalan  dengan  lebih terarah dan lebih mudah untuk dilakukan evaluasi Continous Improvement secara berkala.
Menurut WHO, rumah sakit adalah institusi yang merupakan bagian integral dari organisasi  sosial di  samping    organisasi  kesehatan,  berfungsi menyediakan pelayanan kesehatan lengkap, baik kuratif, rehabilititatif, promotif, maupun preventif bagi pasien rawat inap dan rawat jalan.
Rumah  sakit  umum  dengan  klasifikasi  kelas  D memberikan  pelayanan  kesehatan  pada  semua bidang  dan  jenis  penyakit  yang  meliputi pelayanan medis dan penunjang medis, pelayanan keperawatan dan kebidanan, pelayanan kefarmasian, dan pelayanan penunjang. Ketersediaan tempat tidur rawat inap
pada  rumah  sakit  umum  kelas  D  adalah  paling sedikit 50 tempat tidur.
Indikator  kesejahteraan  finansial  sebuah  rumah sakit  dapat  diketahui  berdasarkan  persentase pemakaian  tempat  tidur  unit  rawat  inap  dalam jangka  waktu  tertentu  dimana  persentase pencapaian  BOR (Bed  Occupancy  Rate )  yang tinggi  mendeskripsikan surplus sebaliknya  jika persentase pencapaian BOR rendah mengindikasikan bahwa rumah sakit masih perlu bekerja  keras  untuk  menarik  konsumen  lebih banyak. Standar efisiensi BOR adalah 75%-85% menurut Barber Johnson.
Nilai persentase pencapaian BOR ( Bed Occupancy Rate ) merupakan salah satu indikator efisiensi pelayanan unit rawat inap yang menurut Barber, M.A, ph.D., Finst P., AFIMA dan David Johnson, M.Sc pada tahun 1973, digunakan untuk memantau  kesejahteraan  finansial  rumah  sakit dan menilai tingkat penggunaan tempat tidur unit rawat  inap  sebuah  rumah  sakit  apakah  sudah mencapai efisiensi atau belum.

## METODE Jenis Penelitian
Penelitian  ini  merupakan  penelitian  kualitatif kuantitatif  deskriptif  yaitu  penelitian  yang bersifat  subjektif  dari  sudut  pandang  informan sesuai  dengan  implementasi  di  lapangan  dengan menggunakan  teknik  skoring  yang  digunakan dalam MCUA, matriks EFE dan IFE, dan matriks QSPM  dalam  perencanaan  strategi  pemecahan masalah. Data primer diperoleh dengan wawancara  mendalam  ( In-depth  Interview ), Focus Group Discussion , dan Direct Observation sedangkan data sekunder diperoleh dengan telaah dokumen  laporan  harian  dan  pencatatan  rekam medis.

## Subjek Penelitian
Pihak  yang  dijadikan  informan  dalam  penelitian ini adalah Direktur RS Anggrek Mas (1 orang), Manajer  Pelayanan  Medis  (1  orang),  Dokter Jaga (2 orang), Penanggung jawab unit rawat inap  (1 orang), Perawat  pelaksana unit rawat inap  (3  orang),  dan Petugas  rekam  medis  (1 orang).

## Pengumpulan Data
Data  yang  digunakan  adalah  data  primer  dan sekunder. Hasil  observasi  Peneliti  di  lokasi penelitian  secara  langsung  merupakan  data primer  dengan  instrumen Checklist dan  catatan hasil In-Depth Interview . Data sekunder diperoleh  melalui  data  unit  rawat  inap,  data rekam medis, dan jurnal penelitian sebelumnya.

## ANALISIS DATA
Setelah data primer dan data sekunder diperoleh, maka  dilakukan Gap  Analysis dengan  regulasi pemerintah terkait unit rawat inap yaitu PP No.47 Tahun  2021,  Permenkes  No.3  Tahun  2020, Kamus  Indikator  Kinerja  RS  Kemenkes  RI,  dan Permenkes  No.129  Tahun  2008.  Berdasarkan identifikasi  masalah  melalui Gap  Analysis yang ada  di  Unit  Rawat  Inap  RS  Anggrek  Mas, ditemukan beberapa masalah yang akan diselesaikan  berdasarkan  prioritas  masalah menggunakan metode MCUA. dan akar penyebab  masalah  prioritas  dianalisis  dengan Fishbone Diagram. Mapping faktor internal  dan eksternal  unit  rawat  inap  dituangkan  dalam analisis SWOT.
Setelah mengidentifikasi faktor Strength, Weakness,  Opportunity dan Threat dilanjutkan dengan  memilih  dan  menetapkan  faktor  kunci keberhasilan  sebagai  faktor  –  faktor  strategis dalam matriks IFE dan EFE. Tahap terakhir dari analisis  formulasi  strategi  untuk  pemilihan alternatif  terbaik  dengan  menggunakan  QSPM ( Quantitative  Strategic  Planning  Matrix )  yang
menilai  semua  keterkaitan  antara  faktor-faktor Strength,  Weakness,  Opportunity, dan Threat kemudian  ditentukan  posisi  organisasi  dalam kuadran TOWS sebagai dasar dalam memformulasikan perencanaan strategi alternatif terbaik.

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Identifikasi  masalah input ,  proses, output diperlukan  sebelum  merencanakan  peningkatan strategi  BOR.  Adapun  masalah Input terkait dengan rendahnya BOR RS Anggrek Mas tahun 2019  –  2020  adalah  belum  terselenggaranya perawatan  intensif    ICU,  NICU,  dan  PICU; Keterbatasan  pelayanan  unit  rawat  inap  yang hanya terdiri dari 28 TT; Belum terselenggaranya layanan bank darah; dan Waktu tunggu yang lama akibat pendaftaran unit rawat inap masih menyatu dengan  Unit  Rawat  Jalan  dan  IGD.  Masalah proses  yang  berhasil  diidentifikasi  adalah Clinical  Pathway yang  belum  terimplementasi, terintegrasi  dalam  rekam  medis,  dan  dievaluasi untuk  pelayanan  rawat  inap  pasien  BPJS;  Jam visite DPJP yang tidak sesuai standar Permenkes No.129  Tahun  2008  tentang  Standar  Pelayanan Minimal  RS;  Asuhan  keperawatan  yang  belum terdokumentasi  dalam  rekam  medis  sehingga evaluasi  kinerja  perawat  belum  optimal;  dan sarana  prasarana  rawat  inap  yang  masih  belum lengkap  seperti  tidak  tersedianya    ruang  khusus tindakan  di  Unit  Rawat  Inap  yang  dilengkapi dengan  tempat  tidur  resusitasi.  Masalah Output terkait  nilai  BOR  rendah  yaitu  indikator  mutu belum diterapkan.
Akar  penyebab  masalah  rendahnya  pencapaian BOR  RS  Anggrek  Mas  dianalisis  dengan
Fishbone
Diagram . Diagram Fishbone
menganalisa  faktor  5M  yaitu  faktor Method, Man,  Money,  Machine ,  dan Material yang mempunyai  pengaruh  signifikan  terhadap  nilai BOR yang tidak efisien.
Faktor “ Method ” disebabkan karena pendaftaran unit  rawat  inap  masih  satu  pintu  bergabung dengan  layanan  unit  rawat  jalan  dan  IGD sehingga menimbulkan waktu tunggu yang lama dan antrian panjang, jam visite Dokter yang tidak teratur, dan Clinical Pathway belum terimplementasi.
Faktor “ Machine ” disebabkan karena rumah sakit belum  menyediakan  layanan  ICU,  NICU,  dan PICU,  belum  terintegrasinya  SIMRS  secara menyeluruh  di  RS  Anggrek  Mas,  belum terimplementasinya e-resep,  e-medical  record , dan e-resume menyebabkan  waktu  tunggu pelayanan yang lama sehingga dapat berdampak pada  kepuasan  pasien,  dan  belum  optimalnya implementasi  elemen marketing  mix sebagai jembatan kesenjangan antara ekspektasi konsumen dan kinerja rumah sakit.
Faktor  “ Man ”  dapat  dikaji  karena  Dokter Part Time sering datang terlambat karena memberikan pelayanan di rumah sakit lain.
Faktor  “ Money ”  yaitu  keterbatasan  anggaran untuk menerapkan sistem Reward dan Punishment bagi SDM.
Faktor “ Material” disebabkan karena sarana dan prasarana yang kurang memadai misalnya kurang luasnya lahan parkir, ketidaktersediaan pelayanan kegawatdaruratan, dan ketidaksediaan layanan bank darah.
Identifikasi  faktor  internal  dan  eksternal  unit rawat inap RS Anggrek Mas dapat digambarkan dalam matriks SWOT berikut .
Faktor Strength yaitu  bahwa  RS  Anggrek  Mas memiliki  tenaga  medis  professional  yang mempunyai  reputasi  baik  sehingga  konsumen tertarik  untuk  melakukan  pembelian,  adanya produk  layanan  kesehatan  ibu  dan  anak  dengan
harga  lebih  terjangkau,  dan  area  yang  strategis dengan lokasi padat penduduk.
Faktor Weakness yaitu Brand  Image RSIA padahal  status  RS  Anggrek  Mas  sudah bertransformasi  menjadi  RSU  dengan  produk yang  lebih  bervariasi,  akreditasi  Perdana  yang masih  perlu  ditingkatkan  untuk  menarik  minat konsumen,  dan  belum  tersedianya  layanan  ICU, NICU, dan PICU.
Faktor Opportunity yaitu  adanya  kebutuhan layanan  ibu  dan  anak  yang  non  Covid  dan terjangkau,  populasi  penduduk  usia  produktif yang  menjadi  target  pasar  berjumlah  lebih  dari 50% dari total jumlah penduduk di DKI Jakarta, dan  masih  terbuka  luas  peluang  kerjasama dengan  FKTP,  puskesmas,  praktek  Dokter,  dan praktek Bidan sekitar RS Anggrek Mas.
Faktor Threat yaitu  belum  adanya Clinical Pathway yang menjadi kendali mutu dan kendali biaya  dalam  proses  klaim  INA-CBGs,  RS kompetitor  dengan  fasilitas  yang  lebih  lengkap, dan  ketidakpuasan  konsumen  atas  keterbatasan fasilitas RS.
Komparasi urgensi faktor-faktor internal digambarkan  dalam  matriks  IFE.  Komparasi urgensi  faktor-faktor  eksternal  digambarkan dalam matriks EFE.
Nilai bobot dalam matriks EFE dan IFE menjadi dasar  dalam  menilai  keterkaitan  antar  faktor- faktor  yang  mempengaruhi  unit  rawat  inap  RS Anggrek Mas dalam matriks QSPM.
Selisih  antara  faktor  kekuatan  dan  faktor kelemahan  menjadi axis (sumbu  X)  dalam kuadran TOWS.
Selisih antara faktor peluang dan faktor ancaman menjadi  ordinat  (sumbu  Y)  dalam  kuadran TOWS.
Gambar peta posisi strategi program RS Anggrek Mas berada pada kuadran III yang berarti strategi peningkatan  BOR  layanan  rawat  inap  RS Anggrek  Mas  yang  digunakan  adalah  arah
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Faktor Internal Kekuatan (Strength) 1 RS Anggrek Mas mempunyai tenaga professional yang mempunyai reputasi baik sehingga menjadi kekuatan untuk menarik Customer
Segments seluas mungkin. 0,2 4 0,8 4 2 3 4 4 4 1 4 2 4 2 3,09 0,618 1.42 1
2 Pelayanan kesehatan ibu dan anak dengan target pasar middle-low yang memberikan layanan lebih low-cost dimana ruang rawat kelas I terdiri dari 1 tempat tidur. 0,13 4 0,52 4 5 5 3 5 5 5 4 4 3 1 4 0,52 1,04 3 Lokasi strategis dengan wilayah padat penduduk. 0,13 5 0,65 2 5 2 1 1 5 4 4 1 2 1 2,54 0,33 0,98
TOTAL 1,97 9,63 1,47 3,44 Kelemahan (Weakness)
4 Brand image RS Anggrek Mas masih melekat kuat akan layanan kesehatan yang terfokus pada kesehatan ibu dan anak meski telah bertransformasi menjadi RSU. 0.13 3 0,39 3 5 2 1 2 4 4 2 1 4 1 2,63 0,34 0,73
5 Status Akreditasi Perdana pada tanggal 22 Maret 2018 masih perlu ditingkatkan untuk memenangkan kepercayaan masyarakat jika dibandingkan dengan rumah sakit pesaing yang memberikan layanan kesehatan yang sama dengan hasil akreditasi yang lebih baik. 0,2 4 0,8 4 3 1 1 5 1 1 4 5 1 5 2,82 0,56 1,36 6 Belum tersedia pelayanan kegawatan seperti ICU, NICU, dan PICU. 0,2 2 0,4 4 5 1 2 5 4 4 5 1 5 4 3,64 1,46 1,86 1 TOTAL
1,59 9,09 2,36 3,95 Faktor Eksternal Peluang (Opportunity)
7 Kebutuhan masyarakat akan layanan kesehatan ibu dan anak dengan harga yang lebih terjangkau dan non Covid. 0,27 4 1,08 4 5 5 4 1 4 5 5 1 4 1 3,54 0,96 2,04 1 8 Jumlah penduduk usia produktif di Jakarta mencakup lebih dari 50% total penduduk Kota Jakarta 0,13 4 0,52 1 5 4 4 1 4 5 5 1 4 1 3,18 0,41 0,93 9 Peluang bekerjasama pada pihak asuransi swasta selain BPJS untuk menjaring target pasar yang lebih luas dan kemitraan dengan fasilitas kesehatan terdekat terutama FKTP yaitu puskesmas, klinik pratama, praktek dokter pribadi,
dan praktek bidan pribadi. 0,2 4 0,8 4 4 4 2 4 5 5 5 3 5 3 4 0,8 1,6 TOTAL
2,4
10,72 2,17 4,57 Ancaman (Threat)
10 Klaim INA-CBGs yang belum terstruktur dikarenakan tidak adanya Clinical Pathway di RS Anggrek Mas. 0,13 2 0,26 2 4 1 1 5 1 1 1 3 1 4 2,18 0,28 0,54 11 Banyak rumah sakit competitor yang memiliki layanan kesehatan terfokus pada kesehatan ibu dan anak dengan fasilitas yang lebih lengkap. 0,07 4 0,28 4 3 2 4 1 5 4 4 5 1 1 3,09 0,22 0,5 12 Ketidakpuasan subyektif pasien akan layanan kesehatan tanpa fasilitas kegawatan menimbulkan delay time pada saat dirujuk ke RS lain berpotensi menjadi tuntutan hukum masyarakat ditambah lagi dengan keadaan fasilitas rumah sakit yang belum sesuai dengan Peraturan Pemerintah 0,2 2 0,4 2 1 1 1 5 4 1 1 3 4 1 2,18 0,44 0,84 1 0,94 7,45 0,94 1,88 NRK NBK TNB R No. Faktor Internal dan
Faktor Eksternal BF ND NBD Nilai Keterkaitan (NK)
strategi  W-O  ( Weakness  –  Opportunity )  : Turn Around . Strategi Turn Around atau ubah strategi ini  diterapkan  berdasarkan  pemanfaatan  banyak peluang  yang  ada  dengan  cara  meminimalkan kelemahan yang ada.
RS  Anggrek  Mas  menghadapi  peluang  pasar yang  sangat  besar,  tetapi  di  lain  pihak  harus menghadapi  beberapa  kelemahan  internal  yang perlu  diperbaiki  sesegera  mungkin  mengingat masih terdapat berbagai fasilitas kesehatan di unit rawat  inap  yang  belum  terselenggara  guna memenuhi peraturan pemerintah.
Cara yang efektif dalam menjalankan strategi W- O ini adalah dengan peninjauan kembali fasilitas kesehatan dan teknologi yang dipergunakan atau dengan  menawarkan  produk-produk  baru  yang sesuai  dengan  kebutuhan  pangsa  pasar  yang dituju.
Strategi  dalam  matriks  SWOT  diformulasikan berdasarkan  faktor  internal  dan  eksternal  yang menjadi prioritas  sebagai berikut : 1. Strategi W-O
 Peningkatan penetrasi pasar
 Perbaikan  kelemahan  internal  :  sistem, sarana  dan  prasarana,  dan  produk layanan
2. Strategi W-T
 Lengkapi fasilitas rumah sakit sesuai dengan PP No.47 Tahun 2021.
3.Strategi S-T
 Perbaikan SOP, kelengkapan administrasi, perbaikan manajemen RS untuk persiapan akreditasi berikutnya.
 Menerapkan SPM dan indikator kinerja rumah sakit untuk peningkatan mutu yang memperhatikan kepuasan dan keselamatan pasien.
 Manajemen complain pelanggan internal dan eksternal
4. Stategi S-O
 Ekspansi produk layanan dengan diferensiasi yang menambah value added jika dibandingkan RS competitor
Strategi  bisnis  sangat  erat  berkaitan  dengan manajemen  pemasaran.  Peningkatan  penetrasi pasar  untuk  meningkatkan  BOR  RS  Anggrek Mas  yang masih  belum efisien  setelah mengetahui strategi pemasaran yang optimal bagi posisi organisasi RS Anggrek Mas saat ini yaitu Kuadran III : strategi W-O dapat dimplementasikan  dalam  berbagai  kegiatan pemasaran baik eksternal maupun internal.

## KESIMPULAN DAN SARAN
Strategi prioritas berdasarkan posisi organisasi di Kuadran III yaitu market penetration and product development.
Implementasi  yang  dapat  dilakukan  untuk meningkatkan  penetrasi  pasar  terlampir  dalam lampiran.  Kegiatan  peningkatan  strategi  BOR dengan  melakukan  penetrasi  pasar  harus  sejalan dengan  perbaikan  manajemen  internal  rumah sakit misalnya dengan menerapkan konsep Lean management terhadap  waste yang  terjadi  di  RS Anggrek  Mas  seperti  waktu  tunggu  pendaftaran rawat  inap  yang  relatif  lama  karena  pendaftaran masih satu pintu, overprocessing misalnya karena penerapan  SIMRS belum  optimal,  rekam  medik belum  paperless,  belum  diterapkannya  resep elektronik, dan lain sebagainya.
Tenaga  ahli  pemasaran  RS  perlu  mengadakan kegiatan marketing  mix secara  berkala  guna meninjau  ulang  kebutuhan  konsumen  yang  bisa saja  berubah  mengenai  layanan  kesehatan, menarik  customer  baru,  dan  tetap  menjaga hubungan  baik  dengan  konsumen  loyal  agar Customer  segments RS    tidak  pindah  ke  RS kompetitor.  Khusus  untuk  customer  segments JKN,  perlu  diadakan  pertemuan  dan  pelatihan rutin  tenaga casemix , case  manager ,  dan  tim
verifikator  internal  RS  untuk  menyelaraskan persepsi tentang clinical pathway sesuai diagnosis  penyakit  yang  ditegakkan  agar  klaim semua  pasien  JKN  yang  sudah  terlayani  dapat terbayarkan oleh JKN maupun asuransi swasta.

## DAFTAR PUSTAKA
1 Prof.  dr.  A.  A.  Gde  Muninjaya,  MPH. Manajemen  Mutu  Pelayanan  Kesehatan. Edisi Kedua. Penerbit EGC. Jakarta. 2015.
2 Dr.  Bambang  Hartono,  SKM,  MSc,  MM. Manajemen  Pemasaran  untuk  Rumah Sakit. Penerbit  Rineka  Cipta.  Jakarta.
2010.
3 Khalila, R.,  A,  P.,  &  M,  G.  (2021).  Analysis of the Relationship of the Quality of Health Services Review Interest and Bed
Occupancy  Rate. Journal  Wetenskap Health ,
2 (1). https://doi.org/10.48173/jwh.v2i1.67
4 Siyoto, S., & Tule, A. R. (2019). Analysis of Bed  Occupancy  Rate  (BOR)  in  Terms  of Internal  Factors  (Procedures,  Doctor, Nurse,  Facilities  and  Infrastructure). Global Journal of Health Science , 11 (13). https://doi.org/10.5539/gjhs.v11n13p77
5 Gaughan,  J.,  Siciliani,  L.,  Gravelle,  H.,  &
Moscelli,  G.  (2020).  Do  small  hospitals have  lower  quality?  Evidence  from  the English NHS. Social Science and Medicine , 265 (August), 113500.
https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2020.
113500
6 Unit  Rekam  Medis  RS  Anggrek  Mas.  2021. Laporan  Rekam  Medis  RS  Anggrek  Mas 2017-2020. Jakarta. RS Anggrek Mas.
7 Menteri Kesehatan Republik Indonesia. 2020. Peraturan  Menteri  Kesehatan  Republik Indonesia  Nomor  3  Tahun  2020  Tentang Klasifikasi  dan  Perizinan  Rumah  Sakit . Jakarta. Kementerian Kesehatan RI.
8 Presiden  Republik  Indonesia.  2009. Undang- Undang  Republik  Indonesia  Nomor  44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit . Jakarta.
Lembaran  Negara  Republik  Indonesia No.153 Tahun 2009.
9 Presiden Republik Indonesia. 2021. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 47 Tahun  2021  Tentang  Penyelenggaraan Bidang Perumahsakitan . Jakarta. Kementerian  Sekretariat  Negara  Republik
Indonesia.
10 Endradita,  Dr.Galih.  2021.  Self  Assessment
Kesiapan RS Untuk Implementasi
Kebijakan Kelas Standar Rawat Inap JKN. https://galihendradita.wordpress.com/tag/r awat-inap/. Diakses pada 28 Februari 2021 11 Menteri Kesehatan Republik Indonesia. 2008.
Peraturan  Menteri  Kesehatan  Republik Indonesia  No.269  Tahun  2008  Tentang Rekam Medis . Jakarta. Kementerian
Kesehatan RI.
12 Hosizah, Yati Maryati. 2018. Sistem Informasi Kesehatan  II  :  Statistik  Pelayanan Kesehatan .  Jakarta.  Pusat  Pendidikan
Sumber Daya Manusia Kesehatan
Kementerian Kesehatan RI.
13 Menteri Kesehatan Republik Indonesia. 2008. Peraturan  Menteri  Kesehatan  Republik Indonesia  No.129  Tahun  2008  Tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit. Jakarta. Kementerian Kesehatan RI.
14 Badan  PPSDM  Kesehatan  Informasi  SDM
Kesehatan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. 2020. Data Fasyankes RS Umum Anggrek Mas . http://bppsdmk.kemkes.go.id/info_sdmk/i nfo/fasyankes?unit=3174510.
Diakses
pada 24 Februari 2021.
15 Maher, A., Ayoubian, A., Rafiei, S., Sheibani Tehrani,  D.,  Mostofian,  F.,  &  Mazyar,  P. (2019).  Developing  strategies  for  patient safety implementation: a national study in Iran. International Journal of Health Care
Quality Assurance , 32 (8).
https://doi.org/10.1108/IJHCQA-02-2019- 0043
16 Umniyatun,  Y.  (2018).  Penyusunan  Rencana Strategis Bisnis pada Rumah Sakit Swasta di  Jakarta. ARKESMAS  (Arsip  Kesehatan Masyarakat) , 3 (1). https://doi.org/10.22236/arkesmas.v3i1.25
23
17 Zulkarnain,  A.,  Wahyuningtias,  D.,  & Putranto,  T.  S.  (2018).  Analysis  of  IFE,
EFE  and  QSPM  matrix  on  business development  strategy. IOP  Conference Series: Earth and Environmental Science , 126 . https://doi.org/10.1088/1755- 1315/126/1/012062
18 Mandia, S. (2019). The efficient of beds used based on graphic Barber Johnson at Semen Padang  Hospital  in  2017. International
Journal  Of  Community  Medicine  And Public Health , 6 (12).
https://doi.org/10.18203/2394- 6040.ijcmph20195446 19 Zia, H. K., Semiarty, R., & Lita, R. P. (2018).
ANALISIS SWOT SEBAGAI PENENTU STRATEGI

## PEMASARAN
PADA RUMAH  SAKIT  GIGI  DAN  MULUT BAITURRAHMAH  PADANG. Jurnal Kesehatan Andalas , 7 .
https://doi.org/10.25077/jka.v7i0.914
20 GÜREL,  E.  (2017).  SWOT  ANALYSIS:  A THEORETICAL  REVIEW. Journal  of International  Social  Research , 10 (51). https://doi.org/10.17719/jisr.2017.1832
21 Setiawannie,  Y.,  &  Rahmania,  T.  (2019). Performance  measurement  of  public hospitals through the integration of SWOT and balanced scorecard. Jurnal Sistem Dan Manajemen Industri , 3 (2).
https://doi.org/10.30656/jsmi.v3i2.1472
22 Yazdani,  M.,  Larijani,  A.  L.,  Zarimohaleh,  S. T., & Monavarian, A. (2012). Developing Optimized  Strategy  by  Comprehensive
Framework  of  Strategy;  Case  Study  in  a
Construction Inspection Company. Procedia - Social and Behavioral Sciences , 58 .
https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.9 80 23 Awofeso, N., Rammohan, A., & Asmaripa, A.
(2012).  Exploring  Indonesia’s  “low hospital bed utilization-low bed occupancy-high  disease  burden”  paradox. Journal  of  Hospital  Administration , 2 (1). https://doi.org/10.5430/jha.v2n1p49 24 Symond,  D.,  2013. Penentuan  Prioritas Masalah  Kesehatan  dan  Prioritas  Jenis Intervensi  Kegiatan  Dalam  Pelayanan Kesehatan  Di  Suatu  Wilayah .  Jumal Kesehatan Masyarakat, 7(2), pp.94– 100. 25 Widiyanto,  R.  A.  W.  (2020).  Analisis  Faktor Penyebab Rendahnya Bed Occupancy rate (BOR)  di  Rumah  Sakit  Mitra  Medika Kabupaten  Bondowoso. Jurnal  Rekam Medik  Dan  Informasi  Kesehatan , 1 (4). https://publikasi.polije.ac.id/index.php/j- remi/article/view/2060/1469
26 Indharwati, R. 2018. Sumber Daya Terhadap
Rendahnya  Capaian  Bed  Occupancy  Rate (BOR)  Berdasarkan  Penilaian  Pasien Rawat  Inap  Di  Rumah  Sakit  Paru  Jember
Tahun 2017. Jurnal: http://repository.unej.ac.id/handle/ 123456789/86038. 27 Lumbantoruan,  V.  P.  2018.  Gambaran
Efisiensi Pelayanan Rawat Inap berdasarkan  Grafik  Barber  Johnson  di RSUD Doloksanggul Kabupaten Humbang Hasundutan Tahun 2017. Jurnal: http://repositori.usu.ac.id/handle/1 23456789/5922.
28 Mardian,  A.  H.  2016.  Analisis  Efisiensi Pelayanan  Rawat  Inap  Rumah  Sakit Daerah  Balung  Tahun  2015  Melalui Pendekatan
Barber- Johnson.Jurnal: http://repository.unej.ac.id
/handle/123456789/78122.
29 Lestari.  Tri,  Isa  Triwahyuni.  2019.  Analisis Faktor  Determinan  Efisiensi  Nilai  Bed Occupancy  Rate  :  Fishbone  Analysis.
Jurnal Manajemen Informasi dan
Administrasi Kesehatan Vol.2 No.2 November 2019 Halaman 30-37.
30 Fentiana,  N.,  &  Ginting,  D.  (2020).  Strategi Peningkatan  Pendapatan  Rumah  Sakit Berdasarkan  Analisis  SWOT. Jurnal Ilmiah  Universitas  Batanghari  Jambi , 20 (3). https://doi.org/10.33087/jiubj.v20i3.1034
31 Friebel, R., Fisher, R., Deeny, S. R., Gardner, T.,  Molloy,  A.,  &  Steventon,  A.  (2019).
The  implications  of  high  bed  occupancy rates  on  readmission  rates  in  England:  A longitudinal  study. Health  Policy , 123 (8),
765–772.
https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2019.0 6.006
32 Juhana  Nasrudin. Metodologi  Penelitian Pendidikan  (Buku  Ajar  Praktis  Cara Membuat Penelitian). Penerbit : PT.Panca Terra Firma. Bandung. Juli, 2019.
33 Dr.  Juliansyah  Noor,  S.E.,  M.M. Metodologi Penelitian : Skripsi, Tesis, Disertasi.
34 Dr.  H.  Arif  Sumantri,  SKM.,  M.Kes. Metodologi Penelitian
Kesehatan .
Penerbit : Kencana Prenada Media Group.
Jakarta. 2015.
35 Imas  Masturoh,  Nauri  Anggita. Metodologi
Penelitian Kesehatan . Penerbit :
Kementerian Kesehatan Republik Indonesia. Jakarta. 2018
36 Belciug,  S.,  &  Gorunescu,  F.  (2015).
Improving  hospital  bed  occupancy  and resource  utilization  through  queuing modeling  and  evolutionary  computation. Journal  of  Biomedical  Informatics , 53 , 261–269. https://doi.org/10.1016/j.jbi.2014.11.010 37 Budi Karmawan. (2016). Penyusunan Rencana Strategis Rumah Sakit Pertamina Jaya Tahun 2017-2022.
Jurnal ARSI , 2 (2), 115-126. https://journal.fkm.ui.ac.id/arsi/article/do wnload/2194/732
38 I Nyoman Linggih. (2020). Strategi Pemasaran
Layanan  Ruang  Rawat  Inap  Rumah  Sakit Tingkat II Udayana Denpasar Tahun 2020. Jurnal  Manajemen  Dan  Administrasi Rumah Sakit , 4 (1), 112–121.
39 Aisyah  Lahdji(.  (2015).  Strategi  Bisnis  RSU PKU  Muhammadiyah  Blora  Melalui Pemetaan  Faktor  Internal  dan  Eksternal. Magna Medika , 1 (2), 170–181. https://jurnal.unimus.ac.id/index.php/APK KM/article/view/1934