## PERILAKU DISFUNGSIONAL DALAM PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN

## PATDONO SUWIGNJO
1 1 Jurusan Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember
E-mail: psuwignjo@yahoo.com

## ABSTRAK
Sistem pengukuran kinerja adalah komponen penting dari sistem manajemen. Sayangnya, tingkat keberhasilan implementasi sistem pengukuran kinerja relatif rendah. Bahkan dari pelaksanaan yang dikategorikan sebagai sukses, hanya sedikit dari mereka yang efektif. Perilaku disfungsional adalah salah satu faktor yang membuat implementasi dari sistem pengukuran kinerja tidak efektif. Makalah ini akan menguraikan perilaku disfungsional karyawan dalam implementasi sistem pengukuran kinerja. Tiga contoh kasus perilaku disfungsional disajikan. Akhirnya, makalah ini mencoba mengusulkan beberapa metode untuk mengurangi perilaku disfungsional. Tiga kasus menunjukkan bahwa penyelarasan sistem insentif untuk kinerja (kinerja skema pembayaran terkait) dan takut tidak dapat memenuhi target kinerja telah mendorong karyawan untuk berperilaku disfungsional. Kasus-kasus juga menunjukkan bahwa game dan biasing adalah dua bentuk perilaku disfungsional yang dilakukan oleh karyawan. Untuk mengurangi perilaku disfungsional diusulkan tiga metode, yaitu: mengurangi proporsi insentif diikat dengan kinerja, menerapkan KPI sesuai, dan menggunakan tindakan pencegahan.

## Kata kunci: perilaku disfungsional, bayar terkait, kinerja, pengukuran, sistem

## ABSTRACT
Performance measurement system is a critical component of a management system. Unfortunately, the success rate of performance measurement system implementation is relatively low. Even from the implementation categorized as success, only few of them are effective. Dysfunctional behavior is one of the factors that makes the implementation of a performance measurement system is ineffective. This paper will elaborate the dysfunctional behavior of employees in performance measurement system implementation. Three examples of dysfunctional behavior cases are presented. Finally, the paper tries to propose some methods for reducing dysfunctional behavior. The three cases show that the alignment of incentive system to performance (performance related pay scheme) and the fear of unable to meet performance target have driven employees to behave dysfunctionally. The cases also show that gaming and biasing are two forms of dysfunctional behaviour practiced by employees. To reduce dysfunctional behavior the paper proposes three methods, namely: reducing the proportion of incentives tied up to performance, implementing the appropriate KPIs, and utilizing counter measures.

## Key words: dysfunctional behavior, related pay, performance, measurement, system

## PENDAHULUAN
Sudah menjadi suatu pemahaman yang umum bahwa  pengukuran  kinerja  adalah  elemen  yang sangat penting dalam praktek sistem manajemen modern, baik pada tataran yang strategis maupun yang taktis. Pada tataran yang strategis Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa perusahaan menggunakan Balanced Scorecard sebagai strategic management system untuk mengelola implementasi strategi dan untuk menilai apakah strategi yang sedang digunakan perlu diganti dengan strategi yang  baru.  Lah  and  Perry  (2008)  menyatakan, "measurement systems create the basis for effective management.''  Tanpa  pengukuran  kinerja, perencanaan (penetapan target) tidak bisa dibuat
secara akurat dan kegiatan monitoring, evaluasi, dan  pengendalian  tidak  bisa  dilakukan  secara efektif. Pada tataran taktis (implementasi sistem pengukuran kinerja), Hrebiniak dan Joyce (1984) menyatakan bahwa karyawan adalah calculative receptor sehingga tanpa mengukur kinerja usaha- usaha yang dilakukan karyawan tidak akan fokus pada  pencapaian  sasaran  perusahaan  dan  pada akhirnya  nanti  sasaran  perusahaan  sulit  untuk dicapai.
Peneliti lain yang sepaham dengan Hrebiniak dan Joyce menyatakan hal yang senada, misalkan: "You get what you measure" (Dixon et al, 1990), "What gets measured gets attention, particularly when rewards are tied to the measures" (Eccles, 1991), dan "If you
cannot measure it, you cannot manage it" (Kaplan and Norton, 1996). Akhirnya, secara agak berlebihan Maskell  (1991)  menyatakan:  "The  measurement system—for good or ill—triggers virtually everything that happens in an organization, both strategic and tactical. This is because all the other organizational systems are ultimately based on what the measurement system is telling the other systems to do".
Meskipun  para  peneliti  dan  praktisi  secara umum setuju pentingnya pengukuran kinerja bagi perusahaan, tetapi pada kenyataannya keberhasilan implementasi  sistem  pengukuran  kinerja  tidak menggembirakan. Pada tahapan perancangan dan implementasi, Neely and Bourne (1998) mendapatkan bahwa 4 dari 7 implementasi sistem pengukuran kinerja gagal (tidak dilanjutkan) setelah 9 bulan. Kegagalan tersebut disebabkan oleh: (i) kurangnya komitmen  top  manajemen,  (ii)  problem  dengan teknologi informasi dan (iii) program kalah prioritas dengan  program  lain.  Dari  implementasi  yang berhasil pun ternyata hanya sedikit yang efektif, hanya 51% pimpinan perusahaan yang puas dengan sistem pengukuran kinerja yang mereka terapkan dan hanya 15% pimpinan perusahaan yang sangat puas dengan sistem pengukuran kinerja yang mereka terapkan. Bahkan para akuntan yang sudah terbiasa dengan  pengukuran  dan  pelaporan  pengukuran kinerja perusahaan hanya 35% yang menyatakan bahwa  sistem  pengukuran  kinerja  perusahaan adalah efektif atau sangat efektif (Neely et al., 2002). Perancangan  sistem  pengukuran  kinerja  telah mendapat banyak perhatian dari para ahli, tetapi tidak banyak penelitian yang membahas mengenai perilaku  disfungsional  (dysfunctional  behavior) dalam  implementasi  sistem  pengukuran  kinerja perusahaan sehingga kami akan menyampaikan tiga kasus terjadinya perilaku disfungsional dan langkah- langkah  untuk  mengurangi  terjadinya  perilaku disfungsional.

## METODE
Penelitian  dilakukan  dengan  menggunakan metode case study research (Yin, 2003). Pemilihan metode penelitian case study research didasarkan atas pertimbangan: (i) fenomena tidak dapat diteliti di luar tempat terjadinya, (ii) fenomena yang diteliti kompleks,  dan  (iii)  penelitian  untuk  menjawab pertanyaan "bagaimana" atau "mengapa". Penelitian dilakukan dengan tahap-tahapan sebagai berikut: (a) perumusan pertanyaan penelitian yang ingin dijawab,  (b)  penentuan  unit  yang  akan  diteliti, (c)  penentuan  data  yang  akan  dikumpulkan, (d) pengumpulan data, (e) analisis data, (f)pembuatan kesimpulan.
Dalam  penelitian  ini  pertanyaan  penelitian yang  ingin  dijawab  adalah:"perilaku  apa  yang akan  ditunjukkan  oleh  karyawan  atau  manajer pada  situasi  di  mana  pemberian  insentif  sangat dikaitkan dengan kinerja?" Ada tiga studi kasus yang diamati dan semuanya berupa unit bisnis. Peneliti bertindak sebagai observer. Data yang dikumpulkan adalah  perilaku  dari  karyawan  dan  manajer dalam  menghadapi  situasi  di  mana  pemberian insentif sangat dikaitkan dengan kinerja. Perilaku yang  ditunjukkan  oleh  karyawan  dan  manajer kemudian diklasifikasikan sebagai tindakan yang disfungsional atau fungsional. Jika tindakan yang ditunjukan merugikan perusahaan, maka tindakan tersebut diklasisifikasikan sebagai tindakan yang disfungsional.

## HASIL DAN PEMBAHASAN Perakitan Chasis Truk FM 115 L
Penelitian dilakukan di perusahaan perakitan mobil di Taman – Sidoarjo. Salah satu produk yang dihasilkan adalah chasis truk type FM 115 L. Produk ini adalah produk sampingan sehingga produksinya relatif sangat kecil dibanding produk utama yaitu jenis  minibus  Colt.  Proses  perakitan  dilakukan pada suatu lintasan perakitan yang tidak begitu luas. Setiap saat hanya bisa dilakukan perakitan 1 (satu) chasis truk. Lintasan perakitan dioperasikan oleh 8 (delapan) operator dengan pembagian tugas yang cukup fleksibel. Proses perakitan terdiri dari aktivitas-aktivitas: perakitan frame, pemasangan roda,  pemasangan  kabel,  pemasangan  steering, pemasangan lampu, pemasangan mesin, pengetesan, dan terakhir adalah line off. Dalam dua hari rata-rata dapat menghasilkan 3 (tiga) chasis FM 115 L. Chasis yang sudah selesai dirakit dikirim ke perusahaan karoseri. Setiap chasis yang dihasilkan, karyawan akan  mendapatkan  insentif  di  luar  gaji  pokok bulanan  yang  mereka  dapatkan.  Penghitungan jumlah insentif pada suatu periode akan dihitung berdasarkan jumlah chasis yang telah menyelesaikan tahapan line off dan dikirim ke perusahaan karoseri. Besar kecilnya gaji yang diterima oleh karyawan tergantung pada jumlah chasis yang dihasilkan, karena gaji pokok yang mereka terima relatif tetap.
Observasi lebih lanjut di lintasan perakitan chasis truk FM 115 L didapatkan adanya beberapa chasis truk yang diparkir di halaman pabrik dan tidak kunjung dikirim ke perusahaan karoseri. Penjelasan yang didapatkan dari karyawan menyatakan bahwa chasis truk tersebut adalah chasis yang sebetulnya sudah  dikirim  ke  perusahaan  karoseri,  tetapi dikembalikan  karena  adanya  problem  kualitas, misalkan adanya problem alignment chasis, problem
steering, atau wiring yang tidak benar. Waktu untuk perbaikan dari problem yang terjadi bervariasi mulai dari setengah hari (problem wiring atau steering) sampai 3 hari (problem alignment). Wawancara lebih lanjut untuk mengetahui kenapa produk yang cacat dan dikirim kembali oleh perusahaan karoseri tidak segera diperbaiki, didapatkan jawaban yang cukup mengejutkan.  Ternyata  karyawan  tidak  segera memperbaiki  produk  yang  cacat  karena  untuk perbaikan produk yang cacat tidak diberikan insentif sehingga mereka lebih memprioritaskan pekerjaan yang  bisa  memberikan  tambahan  pendapatan, yaitu melakukan perakitan chasis baru, daripada memperbaiki chasis yang cacat. Sebagai akibatnya perusahaan  sering  mendapatkan  komplain  dari perusahaan  karoseri  akibat  tidak  responsifnya perusahaan dalam menangani komplain.

## Pembuatan Rencana Kegiatan dan Anggaran Perusahaan
PT. SG adalah sebuah BUMN yang berkantor pusat di Gresik dan bergerak di bidang persemenan. Setiap  awal  tahun,  Direksi  harus  mengajukan Rencana  Kegiatan  dan  Anggaran  Perusahaan (RKAP) ke Komisaris untuk disyahkan. RKAP pada prinsipnya berisi target-target kinerja yang akan dicapai, aktivitas-aktivitas penting apa yang akan dilakukan dan berapa anggaran yang dibutuhkan. Pencapaian target RKAP akan menentukan kinerja perusahaan  dan  selanjutnya  akan  menentukan besarnya bonus atau tantiem dari karyawan dan manajemen. Pembuatan target-target RKAP pada tahun  2005  dan  tahun  2006  dilakukan  dengan jalan melakukan eskalasi (5 sampai 15 persen) dari pencapaian tahun sebelumnya. Dua indikator bottom line utama yang dijadikan pegangan adalah EBITDA dan Laba Sebelum Pajak. Indikator-indikator yang lain, misalnya jumlah penjualan, jumlah produksi, dan  biaya  produksi  akan  menyesuaikan  dengan indikator bottom line utama.
Pada tahun 2006 terjadi perubahan komposisi manajemen (Direksi dan Komisaris). Manajamen yang baru menempuh pendekatan yang berbeda dengan manajemen yang lama dalam hal penyusunan RKAP. RKAP tahun 2007 tidak disusun dengan cara melakukan eskalasi dari pencapaian kinerja tahun 2006, tetapi disusun berdasarkan peluang, potensi dan kemampuan yang dimiliki perusahaan pada periode 2007. Penyusunan RKAP dimulai dengan melakukan kajian makroekonomi dan persemenan di tingkat global, regional maupun lokal. Kemudian evaluasi dilakukan untuk mengetahui kemampuan maksimal  dari  fasilitas  produksi,  distribusi, dan  sumberdaya  manusia  yang  ada.  Dengan
memperhatikan  peluang  dan  kemampuan  yang ada pada tahun 2007 kemudian ditetapkan target- target kinerja tahun 2007, dengan menggunakan acuan kinerja bottom line utama EBITDA dan Laba Sebelum Pajak. Persetujuan Komisaris terhadap usulan  RKAP  Direksi  dilakukan  melalui  proses yang lama karena Komisaris beranggapan target- target RKAP belum dilakukan berdasarkan "best effort" (masih banyak potensi yang disembunyikan). Akhirnya Komisaris menyetujui usulan RKAP tahun 2007 dengan pertumbuhan target EBITDA dan Laba Sebelum Pajak lebih dari 30% dibandingkan tahun lalu. Target-target tersebut ternyata dapat dicapai dengan baik pada akhir tahun 2007.

## Overhaul Kiln
Kasus ini terjadi di perusahaan semen yang ada di Sulawesi Selatan terkait dengan pelaksanaan pekerjaan overhaul tahunan kiln. Kiln adalah bagian dari pabrik semen yang paling kritis karena disini terjadi proses pembakaran batu kapur dan tanah liat menjadi klinker. Selanjutnya klinker akan diproses di finish mill menjadi semen. Kiln beroperasi secara kontinyu dan biasanya menjadi bottle neck dari pabrik semen. Agar kiln tidak rusak saat diperasikan maka setiap tahun dilakukan overhaul.
Pekerjaan  utama  overhaul  kiln  adalah penggantian  fired  brick  (batu  tahan  api)  yang melindungi shell kiln dari kontak langsung dengan semburan api hasil pembakaran batu bara dengan temperatur mencapai 1450 derajat celsius. Setelah dipakai satu tahun batu tahan api akan aus sehingga harus diganti dengan yang baru. Penggantian batu tahan api adalah proses yang besar dan kompleks. Selama ini proses overhaul dilakukan selama 30–35 hari.
Pada tahun 2007 pemegang saham meminta dilakukan  "lompatan  kinerja"  pada  perusahaan tersebut.  Pemegang  saham  beranggapan  bahwa kinerja perusahaan selama ini belum optimal dan masih banyak perbaikan yang bisa dilakukan, salah satunya adalah "hari operasi" kiln yang masih rendah (300 hari dalam satu tahun). Untuk itu pemegang saham  meminta  dilakukan  terobosan  dalam pengoperasian dan pemeliharaan kiln sehingga hari operasi kiln bisa ditingkatkan minimal menjadi 320 hari dalam satu tahun. Salah satu usaha yang harus dilakukan untuk meningkatkan hari operasi kiln adalah dengan memperpendek waktu overhaul kiln. Untuk itu target waktu overhaul kiln diperpendek dari 30–35 hari, menjadi 24 hari. Penetapan target overhaul kiln 24 hari ternyata memicu karyawan bagian pemeliharaan untuk dapat menyelesaikan waktu overhaul secepat mungkin agar dapat mencapai
target 24 hari yang sebenarnya tanpa diikuti dengan perbaikan sistem/metode overhaul yang lebih baik. Akibatnya,  target  waktu  overhaul  dapat  dicapai tetapi kiln mengalami "red spot" (ada pemasangan fired brick yang tidak benar) sehingga kiln harus diperbaiki lagi setelah beroperasi 4 (empat) hari. Perbaikan masih harus sering dilakukan setelah itu, sehingga target hari operasi per tahun tidak dapat dicapai.
Penggunaan sistem pengukuran kinerja dapat dibedakan menjadi dua, yaitu sistem pengukuran kinerja  untuk  tujuan  pemberian  informasi (informational  measurement)  dan  pengukuran kinerja  untuk  tujuan  pemberian  reward  dan punishment  (motivational  measurement).  Pada sistem pengukuran kinerja untuk tujuan pemberian informasi, pengukuran kinerja digunakan sebagai alat untuk menunjukkan pada area mana kinerja perusahaan  masih  belum  bagus  sehingga  perlu dilakukan perbaikan. Untuk tujuan ini baik manajer dan karyawan dapat menerima dengan baik, sehingga tidak menimbulkan perilaku yang disfungsional. Pada situasi seperti ini sistem pengukuran kinerja adalah kekuatan yang paling hebat dalam organisasi (Spitzer, 2007). Kondisi yang terjadi akan sangat berbeda jika sistem pengukuran kinerja digunakan untuk pemberian reward dan punishment.
Pada  situasi  di  mana  pengukuran  kinerja digunakan sebagai dasar pemberikan reward dan punishment,  maka  pada  prinsipnya  perusahaan mengatakan  pada  karyawannya  secara  implisit maupun  eksplisit:  "  jika  kamu  lakukan  ini (perilaku) maka kamu akan dapat ini (reward atau punishment)", karena perilaku tidak mudah untuk diamati dan diukur maka hal ini dioperasionalkan melalui pengukuran kinerja perusahaan. Akibatnya pengukuran  kinerja  dijadikan  cara  untuk mendapatkan reward atau menghindari punishment dan semua orang akan berusaha untuk mencapai kinerja  yang  bagus.  Fungsi  pengukuran  kinerja sebagai pemberi informasi akan dikalahkan oleh fungsi pengukuran kinerja sebagai dasar pemberian reward dan punishment. Banyak karyawan akan menyikapi implementasi sistem pengukuran kinerja dengan perilaku yang tidak sesuai dengan usaha- usaha untuk mencapai tujuan/sasaran perusahaan jangka  panjang.  Perilaku  seperti  ini  disebut perilaku  disfungsional  (dysfunctional  behavior), yaitu tindakan-tindakan individu atau tim dalam menyikapi penerapan sistem pengukuran kinerja yang  mengejar  pencapaian  tujuan  individu  atau tujuan  tim  jangka  pendek  tetapi  mengorbankan tujuan pencapaian perusahaan jangka panjang.
Ada  beberapa  penyebab  terjadinya  perilaku disfungsional (Spitzer, 2007). Pertama dan yang
paling penting adalah adanya pemberian reward dan  punishment  yang  dikaitkan  dengan  kinerja secara berlebihan. Jika pemberian insentif terlalu dikaitkan dengan pengukuran kinerja maka hal ini akan mempengaruhi respon mereka terhadap pengukuran kinerja. Ada kelompok pekerja yang merespon pengukuran kinerja dengan usaha-usaha yang dapat memaksimumkan pencapaian tujuan perusahaan sekaligus memaksimumkan pencapaian tujuan individu atau tim, tetapi ada juga kelompok pekerja yang memaksimumkan pencapaian tujuan individu dengan mengorbankan pencapaian tujuan perusahaan.  Sebagai  contoh,  suatu  perusahaan memberikan insentif bagian pengiriman berdasarkan pencapaian target kinerja "on time delivery". Untuk mencapai target kinerja tersebut bagian pengiriman mencatat  barang  yang  keluar  dari  perusahaan sebagai  "on  time  delivery"  tanpa  peduli  apakah barang tersebut diterima konsumen tepat waktu atau tidak. Akibatnya meskipun bagian pengiriman mendapatkan kinerja "on time delivery" yang bagus dan mendapatkan reward yang tinggi, tetapi belum tentu kastemer menerima pesanannya tepat waktu.
Kedua, perilaku disfungsional terjadi karena adanya ketakutan karyawan untuk mendapatkan punishment jika pengukuran kinerja diterapkan. Hal ini terjadi terutama jika banyak karyawan yang merasa akan mendapatkan punishment, bukannya mendapatkan  reward  jika  pengukuran  kinerja dilakukan. Jika punishment yang akan diterima terasa  sangat  berat,  misalkan  sampai  berakibat pemutusan hubungan kerja, maka karyawan akan berbuat  apapun  untuk  dapat  mencapai  target kinerja, meskipun hal tersebut akan mengorbankan pencapaian  tujuan  perusahaan.  Sebagai  contoh, seorang kepala bagian pemasaran suatu perusahaan tidak  dapat  mencapai  target  kinerja  "volume penjualan" selama triwulan pertama dan triwulan kedua sehingga ia tidak mendapatkan bonus dan pimpinan  akan  mengevaluasi  posisinya  sebagai kepala  bagian  pemasaran  jika  kinerjanya  tidak membaik pada triwulan ketiga dan triwulan keempat. Karena  ia  ketakutan  untuk  tidak  mendapatkan bonus atau bahkan kehilangan jabatannya, maka ia  akan  melakukan  tindakan  apa  saja  untuk dapat  mencapai  target  kinerjanya  meskipun  hal tersebut dalam jangka panjang akan merugikan perusahaan, misalkan dengan pemberian diskon yang berlebihan.
Ketiga, perilaku disfungsional terjadi karena adanya kesulitan untuk mengukur sesuatu yang penting  untuk  diukur.  Karena  adanya  tekanan yang  kuat  untuk  dapat  mencapai  target  kinerja agar  tidak  mendapatkan  punishment,  karyawan seringkali mengukur sesuatu yang mudah diukur
secara kuantitatif, bukan mengukur sesuatu yang memang penting untuk diukur. Mengkaitkan kinerja dengan  reward  dan  punishment,  menimbulkan kebutuhan yang sangat kuat untuk dapat melakukan pengukuran secara kuantitatif guna menghindari subjektivitas  yang  dapat  memancing  polemik. Akibatnya, baik karena ketidaktahuannya ataupun karena  kesengajaan,  perusahaan  (karyawan) seringkali  mengukur  pencapaian  dari  indikator kinerja  yang  tidak  tepat.  Contohnya,  untuk mengukur kinerja pelatihan yang dilakukan oleh bagian SDM, perusahaan melakukannya dengan menghitung prosentasi karyawan yang ditraining dan jumlah hari training per pegawai. Meskipun menghitung prosentase karyawan yang ditraining dan jumlah hari training per pegawai mudah dihitung secara kuantitatif sehingga cukup objektif, indikator kinerja tersebut sama sekali tidak menunjukkan efektivitas training yang dilakukan. Indikator kinerja peningkatan kompetensi lebih mampu menunjukkan efektivitas training, tetapi agak sulit untuk dilakukan pengukuran secara kuantitatif meskipun sebenarnya bisa dilakukan.
Keempat, perilaku disfungsional terjadi karena adanya keinginan karyawan agar kinerjanya "tampak bagus" meskipun sebenarnya "tidak bagus". Sekali lagi hal ini terjadi karena ketidaktepatan dalam mengkaitkan kinerja dengan reward dan punishment. Tekanan yang sangat berat untuk selalu "tampak bagus" agar tetap bisa mendapatkan bonus/insentif dan  tidak  kehilangan  jabatan/pekerjaan  telah mendorong karyawan melakukan usaha-usaha untuk melakukan "manipulasi" agar kinerjanya tampak bagus. Sebagai contoh, suatu perusahaan petrokimia memberikan insentif produksi triwulanan dengan mengkaitkannya dengan pencapaian target jumlah produksi. Jika menjelang berakhirnya suatu triwulan target jumlah produksi belum tercapai, maka bagian produksi  akan  mengoperasikan  pabrik  melebihi kapasitas produksi normalnya. Dengan cara tersebut target  jumlah  produksi  akan  tercapai,  insentif produksi  didapat,  tetapi  secara  jangka  panjang akan merusak pabrik karena dioperasikan melebihi kapasitas normalnya.
Ada  beberapa  bentuk  perilaku  disfungsional yang  bisa  terjadi,  seperti  disampaikan  Bimberg et  al.  (1983)  sebagai  berikut:  (1)  Smoothing: menaik-turunkan angka di laporan kinerja yang sebenarnya  tidak  sesuai  dengan  kondisi  riilnya. Contohnya memasukkan biaya tahun ini ke biaya tahun  depan  agar  kinerja  tahun  ini  kelihatan bagus; (2) Biasing: cenderung menggunakan data yang menguntungkan. Contoh: ada banyak prediksi yang dibuat oleh lembaga riset independen tentang proyeksi pertumbuhan GDP tahun depan. Manajer
menggunakan prediksi yang paling rendah (pesimis) sebagai dasar penetapan target tahun depan agar kinerjanya tampak bagus; (3) Focusing: agak mirip dengan  biasing,  melaporkan  kinerja  yang  bagus dan menyembunyikan kinerja yang buruk. Contoh: bagian pemasaran melaporkan market share yang tumbuh tapi tidak melaporkan profit margin yang turun; (4) Gaming: menyiasati aturan yang ada atau menggunakan proses/rumus yang dapat membuat kinerja tampak bagus, walaupun sebenarnya tidak bagus. Contoh: agar indikator kinerja biaya kantong per  ton  semen  rendah,  bagian  pemasaran  lebih banyak menjual semen dalam bulk, meskipun profit marginnya rendah; (5) Filtering: menahan laporan kinerja  yang  dapat  menunjukkan  kinerja  buruk karyawan. Contoh: tidak melaporkan kinerja bulan Januari yang buruk, tetapi akan melaporkan kinerja triwulan 1 setelah kinerja bulan Februari dan Maret diperbaiki; (6) Illegal acts: melakukan manipulasi data untuk membuat kinerja tampak bagus. Contoh: memanipulasi data waktu setup mesin agar kinerja tampak bagus.
Para  ahli  menyatakan  bahwa  perilaku disfungsional  dapat  dijelaskan  menggunakan expectancy  theory  dari  Vroom  (1964)  seperti ditunjukkan  pada  Gambar  1  berikut  ini.  Vroom menyatakan bahwa karyawan, baik secara individu maupun tim mau mengeluarkan usaha-usaha (yang mengarah  pada  pencapaian  tujuan  perusahaan) karena mempunyai harapan akan terjadinya kinerja yang bagus bagi individual maupun tim.
EFFORT PERFORMANCE REWARD PERSONAL SATISFACTION LEAD TO (EXPECTANCY) LEAD TO (INSTRUMENTALITY) LEAD TO (VALENCE) Effect lead to good performance Good performance lead to reward ? Reward will satisfy employee need ? Functional Behavior Effort Dysfunctional Behavior No No No Yes Yes Yes
Gambar 1. Expectancy theory (Adaptasi dari Vroom,

## 1973)
Selanjutnya  karyawan  juga  berharap  bahwa kinerja yang baik pada gilirannya akan menghasilkan reward  yang  positif.  Jika  mereka  beranggapan (memperkirakan)  jika  usaha  yang  akan  mereka
keluarkan tidak akan menghasilkan kinerja yang baik dan selanjutnya tidak menghasilkan reward yang positif, maka mereka tidak akan mengeluarkan usaha yang mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan. Sebaliknya  mereka  akan  mengeluarkan  usaha- usaha untuk mencapai kepentingan individual atau tim meskipun itu akan menggagalkan pencapaian perusahaan jangka panjang. Dengan demikian jika karyawan  diminta  untuk  mengimplementasikan sistem  pengukuran  kinerja  perusahaan,  maka mereka akan memperkirakan apakah jika mereka melakukan hal tersebut mereka akan mendapatkan kinerja  yang  bagus.  Jika  jawabannya  "tidak", maka  mereka  akan  melakukan  tindakan  yang disfungsional. Jika jawabannya adalah "ya", maka mereka  akan  melanjutkan  dengan  pertanyaan: "apakah jika mereka mendapatkan predikat kinerja bagus,  mereka  akan  mendapatkan  reward  yang positif?".  Jika  jawabanya  "tidak",  maka  mereka akan  melakukan  tindakan  yang  disfungsional. Jika  jawabannya  adalah  "ya",  maka  mereka akan  melanjutkan  dengan  pertanyaan:  "apakah reward yang didapat akan memuaskan karyawan (valence)?". Jika jawabannya "tidak" maka karyawan akan  melakukan  tindakan  yang  disfungsional. Jika jawabannya adalah "ya" baru karyawan mau melakukan tindakan yang fungsional.
Perilaku/tindakan  disfungsional  bisa  berupa tindakan penentangan pengukuran kinerja secara terbuka atau secara sembunyi-sembunyi (passive resistance atau malicious compliance). Hal inilah yang akan menyebabkan implementasi sistem pengukuran kinerja tidak berlanjut atau tidak efektif meskipun sudah  terimplementasi.  Teori  lain  yang  sejalan dengan teori ekspektansi Vroom dikemukakan oleh Hrebiniak dan Joyce (1984) yang menyatakan bahwa karyawan pada dasarnya adalah calculative receptor. Jika mereka diminta untuk mengimplementasikan sistem pengukuran kinerja perusahaan, maka mereka akan melakukan kalkulasi alternatif tindakan yang dapat mereka ambil. Dari masing-masing alternatif tindakan yang mereka dapat ambil, mereka akan menghitung untung-rugi nya bagi mereka (catatan: bisa jadi keuntungan yang mereka dapatkan akan mengorbankan  kepentingan  perusahaan)  dan mereka  akan  mengambil  tindakan  yang  dapat memaksimumkan benefit/cost. Mengkaitkan kinerja dengan reward (performance related pay) bukanlah konsep yang baru dalam manajemen. Performance related pay sudah banyak diterapkan di banyak negara (Procter et al., 1993; Perry et al., 2009; Lah dan Perry, 2008; OECD, 2005). Lebih lanjut dilaporkan bahwa ada implementasi performance related pay yang gagal dan ada yang berhasil. Mengkaitkan reward dengan
kinerja secara berlebihan akan memicu perilaku disfungsional (Spitzer, 2007).
Pada  kasus  pertama,  perilaku  disfungsional terjadi di perakitan chasis truk FM 115 L berupa pengabaian perbaikan chasis yang dikembalikan oleh  perusahaan  karoseri  karena  cacat.  Hal ini  dipicu  oleh  aturan  pemberian  insentif  yang diterapkan perusahaan yaitu mengkaitkan insentif sepenuhnya  pada  jumlah  produksi  chasis  baru. Akibatnya,  untuk  segera  mendapatkan  insentif yang  maksimal,  karyawan  memprioritaskan pekerjaannya  pada  perakitan  chasis  baru  dan mengabaikan perbaikan chasis yang cacat karena perbaikan chasis yang cacat tidak ada insentifnya. Pada kasus ini, karyawan melakukan gaming yaitu menyiasati aturan pemberian insentif dengan cara mengabaikan  pekerjaan  perbaikan  chasis  yang cacat dan memprioritaskan pembuatan chasis yang baru. Jika dikaji dengan teori ekspektansi seperti ditunjukkan oleh Gambar 1, maka perilaku gaming karyawan  pada  kasus  pertama  dapat  dijelaskan sebagai  berikut.  Pada  dasarnya  karyawan  mau mengeluarkan effort yang besar untuk menyelesaikan tugasnya dengan baik. Hal ini terbukti dari fakta selalu  dapat  dicapainya  target  produksi  dengan baik,  yaitu  dalam  dua  hari  dapat  menghasilkan tiga  chasis.  Karyawan  juga  beranggapan  bahwa effort yang mereka keluarkan akan menghasilkan predikat kinerja bagus pada mereka. Akan tetapi mereka beranggapan bahwa kinerja yang bagus tidak selalu membawa konsekuensi reward yang bagus, yaitu ketika mereka dapat memperbaiki chasis yang dikirim kembali oleh perusahaan karoseri, maka tidak ada insentif untuk hal tersebut. Hal inilah yang memicu perilaku disfungsional karyawan yaitu mengabaikan tugas untuk memperbaiki chasis yang cacat dengan segera.
Perilaku  disfungsional  kasus  pertama  juga dapat  dijelaskan  dengan  konsep  calculative receptor Hrebiniak dan Joice sebagai berikut. Ada dua alternatif tindakan yang dapat diambil oleh karyawan terhadap chasis yang dikirim kembali oleh perusahaan karoseri, yaitu segera memperbaikinya atau  menunda  perbaikan  sampai  karyawan mempunyai waktu luang. Terhadap dua alternatif tindakan  tersebut  karyawan  akan  menghitung masing-masing benefit dan cost nya dengan mengacu pada aturan pemberian insentif yang diterapkan perusahaan.  Karena  benefit/cost  ratio  alternatif tindakan  mengabaikan  perbaikan  chasis  yang cacat lebih besar dibandingkan alternatif tindakan memperbaikinya dengan segera, maka karyawan memilih alternatif tindakan mengabaikan perbaikan chasis yang cacat. Paling tidak ada dua cara yang bisa
digunakan untuk memperbaiki kondisi ini. Pertama, insentif tidak sepenuhnya dikaitkan dengan jumlah chasis baru yang dihasilkan, tetapi juga dikaitkan dengan indikator kinerja yang lain misalkan jumlah produk cacat dan waktu respon terhadap chasis yang dikembalikan oleh perusahaan karoseri. Dengan demikian jika karyawan mengabaikan perbaikan chasis  yang  cacat,  maka  insentif  mereka  akan berkurang, sama halnya kalau mereka mengabaikan pembuatan chasis yang baru. Kedua, penundaan perbaikan chasis yang cacat bisa dihindari dengan melakukan perencanaan, evaluasi, dan pengendalian yang baik terhadap unit perakitan chasis truk FM 115 L. Dengan perencanaan, evaluasi dan pengendalian produksi yang baik terhadap unit tersebut karyawan tidak bisa mengabaikan tugas perbaikan chasis yang rusak dan memprioritaskan pembuatan chasis yang baru.
Pada  kasus  kedua  yaitu  pembuatan  RKAP, perilaku  disfungsional  terjadi  dalam  bentuk penetapan target kinerja yang pesimis agar mudah dicapai sehingga bonus/tantiem yang didapat bisa maksimal. Perilaku disfungsional terjadi karena adanya ketakutan untuk tidak dapat mencapai target yang menantang yang berakibat pada tidak maksimal bonus/tantiem yang akan didapat. Ketakutan ini memicu  karyawan/manajer  untuk  melakukan biasing yaitu menggunakan data yang pesimis dan menyembunyikan kemampuan perusahaan yang sebenarnya.  Perilaku  disfungsional  penetapan target yang rendah dapat dijelaskan dengan teori ekspektansi sebagai berikut. Jika target ditetapkan cukup  menantang  (stretching)  maka  karyawan/ manajer  tidak  yakin  bahwa  effort  yang  mereka keluarkan akan menghasilkan kinerja bagus bagi mereka. Akibatnya mereka ketakutan kinerjanya tidak akan bagus dan hal ini akan berakibat pada penerimaan bonus/tantiem yang rendah. Dihadapkan pada situasi ini maka karyawan/manajer melakukan biasing yaitu menggunakan data peluang maupun potensi yang rendah/pesimis.
Untuk  menghindari  perilaku  disfungsional biasing  dalam  penetapan  target  RKAP  dapat dilakukan dengan memperbaiki proses penetapan target  seperti  telah  disampaikan  sebelumnya. Praktek  penetapan  target  dengan  melakukan eskalasi pencapaian tahun sebelumnya tidak lagi dilakukan.  Cara  baru  digunakan  yaitu  dengan melakukan kajian makroekonomi dan persemenan di tingkat global, regional, maupun lokal secara objektif untuk mengetahui peluang yang ada dan menghitung kemampuan maksimal dari fasilitas produksi, distribusi, dan sumberdaya manusia yang ada. Target RKAP kemudian ditetapkan berdasarkan peluang dan potensi yang dimiliki. Dengan cara
demikian, peluang untuk melakukan biasing bisa diminimalkan.
Pada kasus ketiga yaitu overhaul kiln, perilaku disfungsional terjadi dalam bentuk menyelesaikan pekerjaan overhaul kiln secepatnya untuk dapat memenuhi target waktu overhaul kiln 24 hari dengan mengabaikan kualitas overhaul. Perilaku ini terjadi karena karyawan ketakutan kinerjanya akan buruk jika  harus  melakukan  overhaul  dengan  cermat. Menurut teori ekspektasi, karyawan tidak yakin jika effort yang dia lakukan (melakukan overhaul dengan cermat)  akan  menghasilkan  kinerja  yang  bagus (waktu overhaul 24 hari atau lebih kecil). Akibatnya karyawan melakukan perilaku disfungsional dengan jalan melakukan gaming yang berdampak serius bagi perusahaan, yaitu hari operasi yang pendek karena sering terjadi red spot. Perilaku disfungsional pelaksanaan overhaul kiln yang tidak cermat dapat dihindari  dengan  penggunaan  indikator  kinerja yang tepat. Kasus ini terjadi karena pelaksanaan pengukuran kinerja yang terlalu menekankan pada pelaksanaan  overhaul  sehingga  mengorbankan kinerja yang lebih besar yaitu hari operasi  kiln. Untuk  menghindari  hal  ini  pengukuran  kinerja seharusnya lebih ditekankan pada hal-hal yang lebih komprehensif dari kiln misalnya overal equipment productivity (OEP) dengan dua komponen utamanya adalah overal equipment effectiveness (OEE) dan Cost of Good Manufacture (COGM). Dengan cara seperti ini karyawan tidak bisa hanya memfokuskan pada waktu overhaul.

## SIMPULAN
Beberapa  hal  dapat  dilakukan  untuk mengurangi  terjadinya  perilaku  disfungsional. Pertama menghindari pengkaitan reward dengan kinerja yang berlebihan. Jika reward sepenuhnya dikaitkan dengan kinerja, maka karyawan akan melakukan cara apapun agar kinerjanya tampak bagus. Seringkali hal ini dilakukan dengan cara yang merugikan  perusahaan.  Meskipun  mengkaitkan reward  dengan  kinerja  adalah  penting,  tetapi proporsi  reward  yang  dikaitkan  dengan  kinerja sebaiknya tidak terlalu besar sehingga kehilangan reward  akibat  kinerja  yang  tidak  bagus  tidak sampai menjadi malapetaka bagi karyawan. Kedua, mengurangi perilaku disfungsional dapat dilakukan dengan cara menggunakan indikator kinerja yang tepat sebagai dasar pemberian reward. Kasus ketiga yaitu  pelaksanaan  overhaul  kiln  adalah  contoh penggunaan  indikator  kinerja  yang  tidak  baik. Penggunaan indikator kinerja yang terlalu sempit (waktu overhaul) bisa memicu perilaku disfungsional yang merugikan kepentingan perusahaan yang lebih luas.  Indikator  kinerja  yang  lebih  komprehensif
seperti  OEP  sebaiknya  digunakan.  Cara  ketiga untuk mengurangi perilaku disfungsional adalah pengelolaan implementasi pengukuran kinerja yang baik. Penerapan sistem pengukuran kinera yang baru pada hakekatnya adalah proses perubahan. Agar  berjalan  dengan  sukses,  maka  proses perubahan  harus  dikelola  dengan  baik.  Salah satu contoh model yang dapat digunakan untuk mengelola proses perubahan adalah CAP. Dalam CAP,  salah  satu  tahapan  yang  harus  dilakukan adalah sosialisasi untuk mendapatkan komitmen dari semua pihak yang terlibat. Dalam proses sosialisasi dapat  disampaikan  akibat  buruk  dari  perilaku disfungsional yang merugikan perusahaan yang pada akhirnya juga merugikan karyawan. Keempat adalah penggunaan counter performance measures. Dengan cara ini setiap indikator kinerja yang akan digunakan  dan  skema  pemberian  insentif  yang akan digunakan dilakukan pengujian apakah hal tersebut akan memicu perilaku disfungsional, jika jawabannya adalah "ya" maka perlu ditambahkan counter  performance  measures/indicators  untuk mencegah terjadinya perilaku disfungsional.

## DAFTAR PUSTAKA
Dixon, J. R., Nanni, A. J., and Vollman, T. E., 1990. "The New Performance Challenge: Measuring Operations for  World  Class  Competition",  Dow  Jones-Irwin, Homewood, IL.
Eccles, R. G., 1991., "Performance Measurement Manifesto", Harvard Business Review, Vol. 69: 131–137.
Frederick R., 2001." The Loyalty Effect", Harvard Business School Press.
Hrebiniak, L. G. and Joyce, W. F., 1984. "Implementing Strategy", Macmillan, New York, NY.
Kaplan, R. S. and Norton, D. P., 1996. "Translating Strategic into Action - The Balanced Scorecard", Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts.
Lah, T.  J. and Perry, J. L., 2008."The Difusion of the Civil Service Reform Act of 1978 in OECD Countries: A Tale of Two Paths to Reform", Review of Public Personnel Administration, Vol. 28 No. 3: 282–299.
Maskell,  B.  H.,  1991.  "Performance  Measurement  for World Class Manufacturing: A Model for American Companies", Productivity Press, Cambridge, MA.
Neely,  A.,  Adams,  C.,  and  Kennerley,  M.,  2002.  "The Performance Prism", Pearson Education Limited, London.
Neely,  A.,  and  Bourne,  M.,  2000.  "Why  Measurement Initiatives Fail", Measuring Business Excellence, Vol. 4 No. 4: 3–6.