Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762

## KEPEMIMPINAN DAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEKTOR PUBLIK
Riska Destiana 1 *
1 Badan Pengembangan Suber Daya Manusia Provinsi Kepulauan Riau *Corresponding author: destiana.riska1812@gmail.com

## ABSTRACT
The resources of the public sector apparatus are an important asset in the process of transforming government organizations. And the leadership aspect is one of the factors that influence the development of human resources. This article aims to explain leadership competencies in public sector human resource development organizations that are able to bring the organization as the main agent of change to  increase  the  competence  of  the  apparatus.  This  research  uses  a  qualitative descriptive  approach  through  literature  study.  HR  development  policies  in Indonesia  lead  to  the  need  for  innovative  technology  leadership,  adaptive leadership,  collaborative  leadership,  leadership  that  encourages  the implementation of a quality culture.

## PENDAHULUAN
Sumber  daya  manusia  (SDM)  dalam sebuah  negara  adalah  aset  paling  kritis bagi
pencapaian pertumbuhan organisasi  dan  pembangunan  nasional.
Habib (dalam Kalejaiye, 2015)
berpendapat  bahwa  “harta  karun  yang sesungguhnya dari suatu negara adalah sumber daya man usianya”. Sebagai aset penting,  sebagian  besar  negara  maju  di dunia  memberikan  perhatian  yang serius  terhadap  faktor  SDM  ini  jika dibandingkan  dengan  faktor  produksi lainnya. Oleh karena itu, pengembangan
SDM untuk menjadi kekuatan pendorong  bagi  pertumbuhan  dan pembangunan nasional tidak diragukan lagi merupakan kunci bagi pembangunan  sosial  ekonomi  dan politik serta pencapaian tujuan organisasi.
Lima  dekade  terakhir,  pengelolaan SDM  telah  mengalami  3  perubahan diawali  dengan  Manajemen  Personalia, dilanjutkan  dengan Human  Resource Management ,  dan  yang  terkini  adalah Human  Capital  Management (HCM).

## A R T I C L E   I N F O
Article history: Received: September 02, 2022 Revised: December 16, 2022
Accepted: Februari 10, 2023

## Keywords:
Leadership; Adaptive; Collaborative; Innovative; HR Development.
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
Seiring  dengan  berbagai  perkembangan tantangan  global  maka  pendekatan Human  Capital  Management (HCM) berfokus pada konsep yang membangun sistem  sebagai  cara  berperan  dalam sistem rekrutmen yang baru, mengembangkan sistem terpadu. Selain itu juga untuk mengembangkan sebuah system manajemen pengembangan kompetensi  dan  pengembangan  karir. Sebagai  sebuah  pendekatan  baru  maka unit  SDM  saat  ini  banyak  berfungsi sebagai mitra dalam sebuah organisasi.
Paradigma  manajemen  sumber  daya manusia  yang  berubah  membawa dampak pula pada paradigma pengembangan  kompetensi  ASN  dari yang  semula training menjadi learning , dari  sistem  klasikal  (tatap  muka) menjadi pembelajaran dalam jaringan ( e- learning ),  dari  keterbatasan  jumlah, waktu, tempat dan pembiayaan menuju learning governance yang sinergis melalui manajemen learning system yang mengutamakan  fleksibilitas  siapapun, kapanpun,  di  manapun  tanpa  batas ruang  dan  waktu.  Sebagai  respon perubahan  paradigma  pengembangan kompetensi  tersebut  di  atas,  Suryanto et.al (2021) menyatakan bahwa memasuki  era  kebiasaan  baru  maka pengembangan kompentensi perlu
berubah  cara  pandang.  Tiga  hal  yang menjadi penting dalam kerangka kebijakan  pengembangan  kompetensi pada saat ini adalah teknologi pembelajaran,
pengembangan kompetensi
terintegrasi, serta pengembangan kompetensi bagi widyaiswara  serta  kebijakan  akreditasi untuk  mendukung  lembaga  pelatihan.
Selain
itu juga, pendekatan pengembangan kompetensi harus memiliki  hubungan  dalam  pencapaian tujuan  organisasi  sehingga  tidak  hanya berorientasi pada pengembangan kompetensi individu tetapi juga peningkatan kinerja organisasi.
Irawati  (2020)  menyatakan  bahwa salah  satu  unsur  penting  dalam peningkatan  kualitas  penyelenggaraan pengembangan kompetensi adalah kepemimpinan  dalam  penyelenggaraan pelatihan, mencakup koordinasi internal dan  komunikasi  dengan stakeholders serta  penetapan  visi  dan  nilai-nilai dalam  organisasi.  Kompetensi  seorang pimpinan dilihat secara langsung melalui  pengelolaan  hasil,  pengambilan keputusan,  perilaku  dalam  organisasi, pengelolaan  dirinya  dalam  penyusunan tujuan,  visi,  dan  mengidentifikasi  nilai- nilai dalam organisasi.
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
Kalejaiye (2015) mengidentifikasi tujuh  masalah  utama  pengembangan sumber  daya  manusia  di  Nigeria termasuk  ketidakadilan  sosial/gender, pengalaman  kolonial,  kepemimpinan yang  buruk,  ketidakstabilan  politik, kurangnya infrastruktur yang memadai, implementasi  kebijakan  dan  proses evaluasi  yang  buruk,  dan  perencanaan sumber  daya  manusia  yang  buruk. Pentingnya pengembangan sumber daya manusia  oleh  kepemimpinan  suatu bangsa  sangat  meyakinkan  jika  bangsa tersebut  ingin  berhasil  dalam  mencapai visi,  tujuan  dan  sasaran  yang  telah ditetapkan.
Penelitian  Amarullah  (2018) menyimpulkan  sejumlah  faktor  yang mendukung proses pengembangan kompetensi  aparatur  sektor  publik antara lain, yaitu terdapat motivasi dari aparatur  organisasi  sektor  publik  yang tinggi  dan  adanya  jenjang  karir  yang jelas melalui mekanisme pengembangan karir  yang  telah  ditetapkan  dalam peraturan,  sedangkan  faktor  yang menghambat pengelolaan
pengembangan  SDM  aparatur  adalah kurangnya komitmen pimpinan, penempatan  aparatur  yang  kurang sistematis  dan  koordinasi  antar  instansi
pemerintah yang terkait belum
terlaksana dengan optimal. Penelitian-penelitian di
atas menyimpulkan bahwa salah  satu faktor yang memberikan pengaruh pada proses pengembangan  sumber  daya  manusia adalah  faktor  kepemimpinan.  Oakland
(2011) menyatakan bahwa kepemimpinan dan penerapan kebijakan merupakan “tulang  punggung” Total Quality Management (TQM), yang dipersyaratkan dalam sebuah organisasi pengembangan  sumber  daya  manusia. Faktor kepemimpinan menentukan keberhasilan  suatu  organisasi  untuk mencapai
tujuannya karena kepemimpinan mengarahkan pada suatu  kekuasaan  yang  mempunyai kekuatan untuk mewujudkan organisasi yang efektif dan efisien, mencapai target- target  kinerja  organisasi  dan  juga menggerakkan organisasi merealisasikan visi dan misinya (Mahirun,  2021).  Tanggungjawab  yang besar dalam pencapaian tujuan organisasi  diberikan  kepada  seorang pemimpin  karena  pemimpin  menjadi motor  penggerak  untuk  semua  sumber daya  yang  ada  di  organisasi,  terutama sumber daya manusianya.
Kepemimpinan  yang  kompeten  bisa meminimalkan  bahkan  menghilangkan
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
hambatan  yang  ada  dalam  organisasi. Avolio  et  al.  (dalam  Mahirun,  2021) menjelaskan bahwa kepemimpinan yang efektif mampu memberdayakan pegawai secara tepat sehingga organisasi dapat  mengalami  kemajuan.  Pemimpin bisa  menjadi  penentu  arah, agent  of change ,  juru  bicara  dan  pelatih  yang dapat  menjadi  gaya  kepemimpinan seseorang  untuk  dapat  menggerakkan bawahannya  melaksanakan  tanggung jawab.
Karakter kepemimpinan adalah faktor yang  penting  dalam  mengembangkan kompetensi  dan  kualitas  sumber  daya manusia  (Widyatmoko,  2020).  Karakter kepemimpinan yang baik akan menghasilkan  kualitas  sumber  daya manusia  yang  baik.  Praktik  karakter kepemimpinan  dalam  pengembangan sumber daya manusia menunjukkan tiga hal  yang  muncul:  pertama,  konsep pemahaman dan praktik kepemimpinan menjadi landasan dasar dalam membangun  sumber  daya  manusia dalam suatu organisasi. Praktik kepemimpinan  mempengaruhi  kinerja dan kualitas organisasi. Kedua, karakter pemimpin  memiliki  pengaruh  besar pada  praktik  kepemimpinan  suatu organisasi. Karakter individu pemimpin yang  baik  dan  kuat  merupakan  modal
dalam  mengelola  dan  mengembangkan sumber daya manusia. Ketiga, pengembangan  kualitas  sumber  daya manusia  ditentukan  oleh  karakter pemimpin  yang  dipraktikkan  dalam suatu  organisasi  atau  lembaga.  Oleh karena itu, karakter pemimpin memang diperlukan untuk mengembangkan kualitas  dan  kinerja  sumber  daya manusia dengan melatih karakter keteladanan, spiritual, dan etika. Singkatnya,  ketiga karakter  kepemim- pinan tersebut mendukung pengembangan  kualitas  dan  kinerja sumber  daya  manusia  suatu  organisasi atau lembaga di era persaingan ini.
Mengingat pentingnya  proses pengembangan  sumber  daya  manusia dalam manajemen sumber daya manusia pada  organisasi  sektor  publik  maka penelitian ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan, “Bagaimana kepemimpinan dalam organisasi pengembangan sumber  daya  manusia  sektor  publik yang  mampu  membawa  organisasi sebagai agen utama perubahan peningkatan kompetensi aparatur?

## METODE PENELITIAN
Penelitian
ini menggunakan pendekatan  deskriptif  kualitatif  melalui studi  pustaka  ( library  research )  atau
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
literature review dengan memanfaatkan jurnal-jurnal  yang  sesuai  dengan  topik penelitian (Hadi, 1995). Fokus penelitian dalam tulisan ini pada kompetensi yang dibutuhkan  oleh  seorang  pemimpin dalam organisasi pengembangan sumber  daya  manusia  sektor  publik. Teknik pengumpulan data dalam penelitian  ini  melalui  dokumentasi. Metode  analisis  yang  digunakan  dalam penelitian  ini,  yaitu  analisis  interaktif dengan  tiga  komponen  analisis  yaitu reduksi  data,  penyajian  data,  dan menarik kesimpulan (Sugiyono, 2011).

## HASIL DAN PEMBAHASAN
Pengembangan Sumber Daya Manusia Aparatur di Indonesia
ASN  yang  handal  dan  berkualitas dalam  suatu  organisasi  sektor  publik dibangun  dan  dipersiapkan  sejak  awal keberadaannya dalam organisasi.
Perencanaan SDM sejak awal ini  dinilai penting.  Perencanaan  SDM  aparatur harus  dilaksanakan  dengan  baik,  salah satunya  melalui  proses  pengembangan kompetensi. Pengembangan kompetensi ASN,  sebagaimana  tercantum  dalam Undang  Undang  Nomor  5  Tahun  2014 tentang Aparatur Sipil Negara, diselenggarakan  melalui  pendidikan dan pelatihan. Pengembangan
kompetensi melalui pendidikan dilaksanakan melalui pendidikan formal dengan  mekanisme  tugas  belajar  atau ijin  belajar.  Pengembangan  kompetensi melalui  pelatihan  dilaksanakan  melalui pelatihan  secara  klasikal  maupun  non klasikal.  ASN  terdiri  atas  Pegawai Negeri  Sipil  (PNS)  dan  Pegawai Pemerintah  dengan  Perjanjian  Kerja (PPPK). Pengembangan kompetensi bagi PNS maupun PPPK dilaksanakan secara terbuka  dan  mempunyai  kesempatan yang  sama  untuk  diikutsertakan  dalam pengembangan  kompetensi.  Namun dalam peraturan perundang-
undangannya terdapat perbedaan mengenai  pengembangan  kompetensi antara  PNS  dan  PPPK.  Pengembangan kompetensi  PNS  minimal  dilakukan selama 20 Jam Pelatihan (JP)  per tahun, sementara  untuk  PPPK  dilakukan maksimal 24 JP per tahun.
Untuk  merespon  persaingan  global yang masuk dalam ranah digital, SDM di sektor publik dituntut untuk dapat lebih adaptif agar kinerja pelayanan pemerintah  lebih  optimal.  Pemerintah melalui  Kementerian  Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi  menerapkan Human  Capital Management Strategy menuju Smart ASN 2024. Smart ASN mempunyai profil yang
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
dipersiapkan  untuk  memasuki  era disrupsi yang
membutuhkan kemampuan  adaptif  dalam  merespon tantangan global yang semakin kompleks. Profil Smart ASN terdiri dari integritas, nasionalisme, profesionalisme,  berwawasan  global, menguasai IT dan bahasa asing, berjiwa hospitality ,  berjiwa entrepreneurship ,  dan memiliki jaringan luas.
Presiden Republik
Indonesia
meluncurkan Core Values "BerAKHLAK" dan Employer  Branding Aparatur  Sipil
Negara (ASN) "Bangga Melayani
Bangsa"  pada  tanggal  27  Juli  2021 melalui Surat  Edaran  Menteri  PANRB Nomor 20 Tahun 2021
Tentang Implementasi  Core  Values  dan Employer Branding ASN . Peluncuran Core Values dimaksud memiliki tujuan untuk menyeragamkan  nilai-nilai  dasar  ( core values )  untuk  keseluruhan  ASN  di Indonesia yang mengarah pada pembentukan  budaya  kerja  ASN  yang profesional. Core  values BerAKHLAK adalah  singkatan  dari  Berorientasi Pelayanan, Akuntabel,
Kompeten, Harmonis, Loyal, Adaptif, dan Kolaboratif. Penetapan c ore values memberikan penguatan pada budaya kerja ASN yang profesional serta memudahkan ASN untuk proses
penyesuaian  saat  melakukan  mobilitas antar  instansi  pemerintah.  Peran  ASN sebagai  perekat  dan  pemersatu  bangsa pun  dapat  semakin  diperkuat  dengan penerapan core  values ini  secara  umum (www.menpan.go.id/site/beritaterkini/p residen-jokowi-luncurkan-berakhlak- untuk-percepatan-transformasi-asn).
Tuntutan  untuk  transformasi  budaya kerja ASN demi terwujudnya pelayanan publik  yang  profesional  juga  turut mendorong inovasi dalam pengembangan  sumber  daya  manusia aparatur  di  Indonesia.  Pembangunan corporate  university menjadi  salah  satu tren  yang  sedang  dikembangkan  di berbagai instansi pemerintah di Indonesia untuk mencapai tujuan birokrasi  handal.  Konsep corporate university mengubah  penyelenggaraan pelatihan konvensional menjadi penyelenggaraan pengembangan
sumber  daya  manusia  berbasis human capital
management . Skema pengembangan  sumber  daya  manusia yang  ada  dalam corporate  university memfungsikan seluruh instansi pemerintah sebagai lembaga pembelajaran dengan memberikan variasi metode pembelajaran pengembangan kompetensi yang progresif  edukatif,  seperti e-learning,
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
coaching, mentoring dan on the job training . Corporate University menawarkan jargon belajar  di  mana  saja,  kapan  saja,  dan siapa  saja  melalui  proses  belajar  yang dinamis (Fauziah, 2019).
Kepemimpinan  Dalam  Pengembangan Sumber  Daya  Manusia  Aparatur  di Indonesia
Menurut Suryanto (2021) terdapat tiga komponen  penting  dalam  kerangka kebijakan  pengembangan  kompetensi aparatur di Indonesia saat ini, yaitu: (1). learning management system , (2). pengembangan  bantuan  komunikasi secara terintegrasi, pengembangan kompetensi widyaiswara dan (3). kebijakan  akreditasi  untuk  mendukung organisasi  pelatihan.  Jika  menilik  satu per  satu  aspek  dimaksud,  maka  poin pertama dapat dikaitkan dengan penggunaan  teknologi  informasi  yang cukup  masif  terutama  saat  pandemi Covid-19  yang  membatasi  ruang  gerak seluruh masyarakat. Poin kedua mengenai pengembangan bantuan komunikasi secara terintegrasi tentunya mengarah pada perubahan tren bantuan komunikasi  sektor  publik  di  Indonesia yang mulai berlomba untuk membangun corporate  university .  Dan selanjutnya untuk poin ketiga mengenai pelaksanaan akreditasi pelatihan
berkaitan  dengan  penerapan  budaya mutu  dalam  organisasi  pengembangan sumber daya manusia.
Learning  Management  System (LMS) adalah  teknologi  berbasis web atau aplikasi   piranti lunak yang digunakan untuk  merencanakan,  melaksanakan, dan menilai proses pembelajaran (Amer dalam  Setiawati,  2021).  Kehadiran  LMS dalam  proses  pembelajaran  pelatihan merupakan satu pertanda bahwa muncul perhatian sangat besar terhadap solusi teknologi informasi dalam pengembangan kompetensi ASN. Pemanfaatan  teknologi  informasi  baik dalam  hal  sistem  informasi  maupun sistem  manajemen  pembelajaran  akan menentukan  keberhasilan  dari  proses transformasi pengembangan kompetensi ASN (Suryanto et al, 2021).
Vlok  (2019)  menyimpulkan  dalam penelitiannya bahwa kompetensi kepemimpinan dalam mendorong inovasi tekologi informasi dapat berupa hal-hal sebagai berikut:
1. Kompetensi pemimpin integratif
Pemimpin  inovasi  teknologi  yang sukses memiliki kemampuan integratif  yang  luar  biasa  dalam menyatukan elemen teknologi, bisnis, dan  manusia  dalam  keberhasilan inovasi teknologi. Perilaku pemimpin
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
yang  mendorong  inovasi  teknologi dapat  dilihat  dari  pemimpin  yang memimpin  dengan  memberi  contoh sebagai  panutan,  mengembangkan visi yang menginspirasi secara intelektual, melibatkan, memberdayakan  dan  mendukung staf,  mengapresiasi  inovasi,  memiliki kerangka kerja perencanaan inovasi.
2. Kompetensi
keterhubungan teknologi Para  pemimpin  inovasi  teknologi selalu berhubungan dengan
perubahan  teknologi  yang  dapat mempengaruhi  apa  yang  mereka lakukan atau rencanakan. Para pemimpin  ini memiliki  saluran mereka sendiri yang memberi mereka berita,  dan  memiliki  jaringan  pribadi untuk  mengakses  para  ahli  dalam bidang
teknologi informasi.
Pemimpin ini sangat tanggap terhadap  tren  terbaru  teknologi,  dan selalu  dapat  membentuk  model alternatif untuk menghadapi perubaha teknologi di masa depan.
3. Kompetensi untuk mencapai keselarasan antar pemangku kepentingan
Para  pemimpin  inovasi  teknologi harus  sering  berinteraksi  dengan orang-orang  yang  mempengaruhi
keberhasilan  inovasi  teknologi  secara positif  atau  negatif.  Keberhasilan pemimpin inovasi teknologi bergantung  pada  interaksi  untuk memahami  kepentingan  pemangku kepentingan  mereka  yang  akan mengakomodasi  eksplorasi  ide-ide baru  dan  membangun  citra  yang menarik  dari  inovasi  masa  depan. Para  pemimpin  ini  kompeten  dalam komunikasi mereka, dalam mendapatkan dukungan dari pemangku  kepentingan,  dan  dalam mengelola  kemungkinan  konflik  di antara mereka.
4. Kompetensi  untuk  membebaskan pola pikir
Para  pemimpin  teknologi  berfokus pada  pendobrakan  untuk  berfikir  di luar  kebiasaan,  dan  untuk  secara kreatif  mengeksplorasi  paradigma baru yang dimungkinkan oleh kemajuan  atau  pencapaian  ilmu pengetahuan  dan  teknologi.  Perilaku yang  mendasari  ini  menunjukkan bahwa  pemimpin  inovasi  teknologi yang  sukses  dapat  meningkatkan pemikiran dalam tim melampaui apa yang  dapat  dicapai  dengan  praktik ide  tradisional.  Para  pemimpin  ini berhasil  membangun  energi  kreatif yang berfokus pada pemikiran solusi
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
integratif  dan  peningkatan  nilai dengan membingkai ulang tantangan dan dengan memprovokasi pemikiran baru dalam ruang yang kondusif.
5. Kompetensi penciptaan nilai Para  pemimpin  inovasi  teknologi yang  sukses  mampu  membimbing orang lain untuk mengubah pemikiran  kreatif  mereka  untuk terwujud.
Beberapa pemimpin inovasi teknologi yang sukses menggabungkan penciptaan nilai dan kompetensi  dalam  membebaskan pola pikir untuk berkontribusi secara simultan  pada  inovasi  teknologi. Pemimpin  inovasi  teknologi  yang sukses  tampaknya  meminimalkan
risiko dan memaksimalkan pembelajaran  dengan  bekerja  secara intensif  dengan  pelanggan  untuk memahami  kebutuhan  terpendam mereka,  bekerja  secara  kolaboratif dalam tim lintas fungsi, dan melakukan  eksperimen  pemasaran berbiaya rendah untuk menghasilkan inovasi  teknologi  yang  sukses  yang dirasakan pelanggan untuk
diciptakan.  nilai  dalam  hal  potensi pendapatan.
6. Kompetensi realisasi nilai Para  pemimpin  inovasi  teknologi yang  sukses  mampu  memfasilitasi
adopsi  atau  penyebaran  teknologi baru sehingga manfaat dari pekerjaan mereka  terwujud  sesuai  dengan tujuan strategis mereka. Para pemimpin  cenderung  menjadikan inovasi  teknologi  sebagai  tanggung jawab  mereka  yang  terlibat  dalam sistem  inovasi  untuk  menyampaikan apa yang dianggap sebagai nilai oleh penerima, dan mereka akan menerapkan dan menskalakan implementasi  untuk  memaksimalkan realisasi nilai. Para pemimpin ini juga menggunakan  mekanisme  dukungan inovasi  teknologi  mereka  untuk mengidentifikasi  peluang  baru  bagi inovasi masa depan.
Pengembangan kompetensi ASN yang  terintegrasi  dituangkan  dalam pengembangan Corporate University (Corpu)  yang  didefinisikan  sebagai  alat atau  fungsi  strategis  organisasi  dalam mengintegrasikan  sumber  daya  untuk mencapai  tujuan  dan  misi  organisasi dengan  fokus  pengembangan  dan pembelajaran, karier, peluang pelatihan, dan  kepemimpinan  (Suryanto,  2021). Maria  (2021)  menjelaskan  bahwa  peran Corporate University harus dapat mengarah kepada 3C, yaitu Collaboration, Change, dan Complexity . Collaboration atau  kolaborasi  merupakan  bentuk
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
kompetensi baru yang sangat fundamental dan Corpu dituntut
mampu
membangun budaya pengembangan  dan  pembelajaran  yang kolaboratif. Change atau  perubahan mengarah  pada  peran  Corpu  yang dititikberatkan pada kemampuan merespon
perubahan,
serta
mempersiapkan  individu  menghadapi perubahan  tersebut. Complexity atau kompleksitas  yang  terjadi  dapat  diurai dengan  penerapan  konsep  Corpu  pada lembaga  pengembangan  SDM  instansi dengan  metode  yang  variatif  dan pemanfaatan sumber daya yang ada.
Keseluruhan peran Corpu yang telah disebutkan  di  atas  harus  juga  diadopsi dalam konteks ASN Corpu. Collaboration, Change , dan Complexity memiliki strategi masing-masing
untuk dapat mengejawantahkan peran tersebut, untuk  menghasilkan  dampak  yang maksimal. Collaboration dapat  dicapai dengan  model  pembelajaran  70:20:10, yang menekankan proses kolaborasi dari berbagai stakeholders . Kemudian, C yang kedua,  yaitu change bisa  merujuk  pada pengimplementasian dynamic curriculum ,  yang  nantinya  mengarah pada  pembentukan  budaya  learning agility  dalam  ASN  Corpu.  Terakhir,  C yang  ketiga,  yaitu complexity dapat
diatasi  melalui  pemanfaatan  inovasi teknologi  informasi  sebagai  metode pembelajaran pada ASN Corpu.
O’leary (dalam  Wargadinata,  2016) menjelaskan  delapan  syarat  yang  dapat diterapkan untuk kepemimpinan kolaboratif  di  tingkat  daerah,  yaitu sebagai berikut:
1. Kepemimpinan kolaboratif harus diarahkan  oleh  visi  yang  jelas  yang diterjemahkan  dalam  sekumpulan tujuan  yang  ingin  dicapai  dan  bisa menjadikannya  sebagai  tujuan  dan sasaran  yang  juga  ingin  dicapai  oleh seluruh stakeholders . Kesamaan tujuan akan memperkuat kapasitas pemerintah  daerah  karena  setiap tindakan akan didukung secara politis oleh segenap masyarakat dan sekaligus  dididukung  oleh  pegawai pemerintah dan stakeholders lainnya.
2. Kepemimpinan kolaboratif membutuhkan  inovasi,  kreativitas dan fleksibilitas untuk meningkatkan kapasitas  pemerintah  daerah.  Kepala daerah  memiliki  kemampuan  untuk mendorong  seluruh stakeholders agar memiliki  inovasi  dan  kreatif  dalam rangka pengembangan ekonomi lokal. Mekanisme yang dibangun bisa berupa  kemitraan  dengan  pelaku bisnis lokal, menggandeng perguruan
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
tinggi lokal serta membangun koalisi dengan masyarakat local.
3. Kepemimpinan kolaboratif harus memiliki  komitmen  kuat  untuk menciptakan  suasana  kondusif  atas manajemen  sumber  manusia  yang menggunakan  prinsip  merit  sistem dan mengutamakan penilaian kinerja setiap individu secara objektif. Kepala daerah haus menyadari bahwa keberhasilan kolaborasi sangat ditentukan  oleh  kapasitas  SDM  yang terlibat di dalamnya sehingga mampu mewujudkan  tujuan  yang  ingin dicapai. SDM yang dibutuhkan dalam kolaborasi adalah SDM yang profesional, memiliki kompetensi dan inovatif.
4. Kepemimpinan  kolaboratif  mampu meningkatkan keterbukaan di tingkat lokal, kepemimpinan kolaboratif perlu  menciptakan  lalu  lintas  dan pertukaran informasi dan pengetahuan  dari  unit  yang  berbeda yang dapat diakses oleh semua pihak yang membutuhkan. Hubungan antar organisasi dalam mekanisme kolaborasi akan mendorong keterbukaan penyelenggaraan
pemerintahan  melalui  proses  yang terintegrasi,  merampingkan  struktur
organisasi dan meningkatkan kualitas pelayanan.
5. Kepemimpinan  kolaboratif  mampu menciptakan  kolaborasi  vertikal  dan horizontal.
Kepemimpinan
kolaboratif  harus  bisa  mendorong semua  pihak  terlibat  sebagai  upaya untuk meningkatkan efektivitas, mencegah terjadinya duplikasi kegiatan/program. Melibatkan organisasi  vertikal  dan  horizontal mampu  mengatasi  masalah-masalah yang  sensitif,  seperti:  pajak-restribusi pungutan  daerah,  sistem  audit  dan manajemen pegawai pemerintah daerah.
6. Kepemimpinan kolaboratif harus mampu  meyakinkan  seluruh  PNS  di tingkat lokal untuk memahami dengan  jelas  pentingnya  melakukan kolaborasi lintas sektor/interdivisional  di  lingkungan pemda  maupun  kolaborasi  lintas batas/intergovernmental sebagai upaya untuk meningkatkan kapasitas masing-masing. Selain itu kepemimpinan kolaboratif harus peka terhadap nilai lokal, mampu bekerjasama dengan mass media lokal sebagai  upaya  untuk  meningkatkan pengertian tentang implementasi prinsip-prinsip tata kelola
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
pemerintahan  di  tingkat  lokal/ local governance . Pemimpin kolaboratif harus mampu meningkatkan keterbukaan, partisipasi warga,
akuntabilitas dan integritas.
7. Menciptakan kemitraan/ partnership dan berkolaborasi dengan LSM lokal, para  sukarelawan  dan  masyarakat sehingga  pemerintah  daerah  dapat menghadapi keterbatasan sumberdaya.
8. Kepemimpinan kolaboratif harus menyampaikan  pencapaian  kinerja organisasi dan individu secara terbuka  sebagai  umpan  balik  agar pencapaian kinerja akan lebih baik di masa datang.
Respon terhadap perubahan mengharuskan  seluruh  komponen  di dalam  organisasi  menjadi  gesit  ( agile ) dan  adaptif.  Model  kepemimpinan adaptif  dibentuk  melalui  4  aspek (Fridayani, 2021), yaitu sebagai berikut :
1. Aspek  antisipasi,  meliputi  tiga  sikap. Pertama  sigap  menghadapi  peluang, dalam  era  adaptasi  kebiasaan  baru, pemimpin  harus  mampu  melihat dengan  jeli  peluang  yang  muncul berkaitan  dengan  tujuan  organisasi yang  dipimpinnya,  hal  ini  dapat dilakukan  dengan  memperbanyak referensi  dan  analisis  mengenai
kondisi internal dan ekternal organisasi dan memetakannya dalam analisis SWOT.
Kedua, dalam pengambilan keputusan  pemimpin  harus  memilih yang  berorientasi  pada  aksi  nyata, terlebih  situasi  pandemi  seperti  saat ini membutuhkan respon yang cepat, maka sebaiknya pemimpin menghindari pengambilan keputusan yang  masih  bersifat  jangka  panjang dan  kurang  implementatif  bagi keberlangsungan  organisasi.  Ketiga, pemimpin  harus  menjadi  arsitektur atau  perancang  dari  teknologi  yang berkembang baik secara sistem maupun  alatnya,  dalam  hal  ini pemimpin seharusnya memiliki kemampuan  untuk  memberdayakan kemajuan teknologi dalam menunjang  efektifitas  dan  efisiensi organisasi,  contoh  nyata  yang  dapat dilakukan  adalah  menyederhanakan proses  administrasi,  alur  pelaporan, meminimalisasi  pertemuan  dalam forum, dengan memanfaatkan teknologi. 2. Aspek artikulasi dalam kepemimpinan  adaptif  dilaksanakan dengan  memperjelas  peran  masing- masing  anggota  organisasi  sehingga dapat dipertanggungjawabkan,
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
contoh dalam hal ini adalah kebijakan work  from  home yang  diterapkan  oleh pemerintah di beberapa waktu dalam satu  tahun  terakhir  saat  pandemi Covid-19 sedang berlangsung.
Kebijakan  tersebut  dapat  dikaji  dan kemudian  dipertimbangkan  apabila dapat  terus  dijalankan,  misalnya dengan  menerapkan  metode  hybrid, yaitu  menggabungkan  metode work from  anywhere dan work  at  office .
Dengan  demikian  maka  mobilitas peran  masing-masing  individu  dapat dijalankan dan pemantauannya dapat memanfaatkan pengembangan teknologi.  Sistem  kerja  seperti  ini dapat  terus  dikembangkan  sesuai dengan  tujuan  organisasi,  yang  pada akhirnya untuk menunjang
keberlanjutan organisasi dalam
rangka mempersiapkan pemimpin di masa yang akan datang.
3. Aspek  adaptasi  diimplementasikan dengan mengalokasikan sumber daya secara fleksibel, hal ini sangat relevan dilakukan  dalam  adaptasi  kebiasaan baru.
Contohnya dalam mengalokasikan  anggaran  biaya,  jika sebelum  pandemi  telah  dialokasikan anggaran
untuk mengadakan
pertemuan  secara  daring  maka  dana tersebut  dapat  dialihkan  dengan
memberikan  subsidi  pulsa  bagi karyawan serta pengembangan infrastruktur  teknologi  untuk  lebih menunjang remote working .
Sebaliknya jika organisasi merupakan aspek bisnis yang terdampak  cukup  signifikan  karena adanya  pandemi,  maka  sebaiknya pemimpin  mengambil  keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya dengan lebih lentur, termasuk  dalam  hal  ini  adalah pengaturan  sumber  daya  manusia. Senada  pada  paragraf  di  atas, keputusan  pengalokasian  sumber daya  di  masa  pandemi,  sebaiknya dikaji  ulang  dan  dianalisis  kembali, apakah hal itu akan lebih menguntungkan  organisasi  jika  tetap dijalankan.  Dengan  demikian  maka akan terjadi proses pembelajaran yang berkelanjutan dalam organisasi, dalam  konteks  ini  pemimpin  dapat menerapkan kebersamaan dan menumbuhkan  rasa  melayani  bagi organisasi dan anggotanya.
4. Dalam aspek akuntabilitas, pemimpin adaptif  harus  menerbitkan  panduan strategis  yang  dapat  ditindaklanjuti, hal  ini  sangat  penting,  terutama  di jaman  adaptasi  kebiasaan  baru, dimana  perubahan  dapat  terjadi
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
secara  cepat,  anggota  organisasi membutuhkan  arahan  yang  secara sistematis memberikan panduan untuk  dapat  terus  bekerja  dan menjalankan kebijakan pemerintahan dalam  masa  pandemi.  Oleh  karena itu, pemimpin juga wajib memberikan transparansi  informasi  kepada  para anggotanya,  sehingga  akan  tercipta suasana  yang  aman  bagi  organisasi. Dengan  demikian  maka  organisasi akan  tetap  terus  berjalan  di  tengah situasi yang penuh ketidakpastian.
Kebijakan akreditasi
lembaga pelatihan dan program pelatihan menjadi  tolak  ukur  pengendalian  mutu penyelenggaraan  pelatihan  di  sebuah organisasi  penyelenggara  pelatihan. Tuntutan  kualitas,  memastikan  produk dan  jasa  sesuai  dengan  keinginan  dan memberikan kepuasan pada pelanggan, menjadi agenda semua kegiatan penyelenggaraan  pemerintahan,  tidak terkecuali dalam penyelenggaraan pengembangan  kompetensi.  Hal  ini sejalan  dengan  konsepsi Total  Quality Management yang  didefinisikan  sebagai pendekatan  total  sebuah  organisasi untuk  memenuhi  kebutuhan  pelanggan dan  harapan  yang  melibatkan  semua manajer dan karyawan dalam menggunakan metode kuantitatif untuk
meningkatkan  secara  terus  menerus proses,  produk,  dan  layanan  organisasi (Psychogios dan Priporas, 2007).
Oakland (2011) menjelaskan bahwa ada beberapa
komponen yang mengantarkan kepemimpinan mencapai keberhasilan  dalam  penerapan Total Quality  Management (TQM)  dalam sebuah organisasi, yaitu sebagai berikut : 1. Perencanaan
a) mengembangkan visi yang diperlukan untuk konsistensi tujuan  dan  keberhasilan  jangka Panjang.
b) mengembangkan,  menyebarkan dan  memperbarui  kebijakan  dan strategi.
c) menyelaraskan struktur organisasi  untuk  mendukung penyampaian kebijakan dan strategi.
2. Kinerja
a) mengidentifikasi area kritis kinerja.
b) mengembangkan  ukuran  untuk menunjukkan tingkat kinerja saat inimenetapkan.
c) tujuan  dan  mengukur  kemajuan menuju pencapaian yang ditetapkan.
d) memberikan umpan balik kepada orang-orang  di  semua  tingkatan
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
mengenai kinerja mereka terhadap tujuan yang disepakati 3. Proses a) memastikan sistem untuk mengelola proses yang dikembangkan dan
diimplementasikan.
b) memastikan  melalui  keterlibatan pribadi bahwa sistem manajemen dikembangkan,  diterapkan,  dan terus ditingkatkan.
c) memprioritaskan kegiatan perbaikan  dan  memastikannya direncanakan di seluruh
organisasi
4. SDM
a) melatih  pemimpin  tim  di  semua tingkatan  dalam  keterampilan kepemimpinan  dan  pemecahan masalah.
b) merangsang  pemberdayaan  dan kerja  tim  untuk  mendorong kreativitas dan inovasi.
c) mendorong,  mendukung  dan bertindak  atas  hasil  kegiatan pelatihan, pendidikan dan
pembelajaran.
d) memotivasi,  mendukung  dan mengenali orang-orang organisasi
– baik  secara  individu  maupun dalam tim.
e) membantu dan mendukung orang  untuk  mencapai  rencana,
tujuan, sasaran dan target. f) menanggapi orang dan mendorong mereka untuk berpartisipasi  dalam  kegiatan perbaikan
5. Stakeholders a) erlibat dengan pemangku kepentingan. b) memastikan kebutuhan pemangku kepentingan (eksternal dan  internal)  dipahami  dan ditanggapi.
c) membangun  dan  berpartisipasi dalam kemitraan – sebagai pemangku kepentingan menuntut perbaikan terus-
menerus dalam segala hal.
6. Komitmen
a) terlibat  secara  pribadi  dan  aktif dalam  kegiatan  kualitas  dan peningkatan.
b) meninjau dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan sendiri
7. Budaya
a) mengembangkan  nilai  dan  etika untuk  mendukung  terciptanya budaya kualitas secara
menyeluruh.
b) menerapkan  nilai  dan  etika melalui tindakan dan perilaku.
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
c) memastikan  kreativitas,  inovasi dan kegiatan pembelajaran dikembangkan dan dilaksanakan.
8. Komunikasi
a) merangsang dan mendorong komunikasi dan kolaborasi.
b) mengkomunikasikan  visi,  nilai, misi, kebijakan dan strategi secara pribadi.
c) dapat diakses dan mendengarkan secara aktif.
Masing-masing  kepemimpinan  yang telah dipaparkan di atas memiliki irisan dalam  aspek  yang  menjadi  kebutuhan kompetensi kepemimpinan dalam pengembangan  sumber  daya  manusia aparatur.  Kebutuhan  pengembangan kompetensi  ASN  saat  ini  mendorong penggunaan learning management system , pengembangan kompetensi secara terintegrasi  dan  kebijakan  akreditasi untuk mendukung organisasi pelatihan.
Dorongan penggunaan learning management system membutuhkan
kepemimpinan teknologi inovatif, pengembangan kompetensi secara integrasi  membutuhkan  kepemimpinan adaptif,  kepemimpinan  kolaboratif  dan kepemimpinan teknologi inovatif, selanjutnya kebijakan akreditasi pelatihan membutuhkan kepemimpinan
yang  mendorong  budaya  mutu  dalam organisasi.
Secara
keseluruhan, kepemimpinan  dalam  pengembangan sumber  daya  manusia  sektor  publik menuntut  visi  dan  perencanaan  yang jelas,  keterbukaan  dan  akuntabilitas, kolaborasi stakeholders, kemampuan untuk  membangun  budaya  inovasi, kemampuan untuk membangun budaya mutu,  mendorong  penerapan  teknologi informasi, integrasi seluruh sumber daya organisasi,  dan  kemampuan  adaptif terhadap  perubahan,  seperti  yang dipaparkan pada gambar di bawah ini.
Seorang pemimpin dalam pengembangan  sumber  daya  manusia sektor  publik  harus  memiliki  visi  dan perencanaan yang jelas. Dalam penelitian Al-Qudah et.al (2014) disebutkan  bahwa  perencanaan  dalam pengembangan  sumber  daya  manusia memiliki  hubungan  kuat  yang  positif terhadap produktivitas yang berdampak pada  kinerja  organisasi.  Selain  itu, pemimpin dengan visi memahami target kinerja  mereka,  kompetitor  mereka, barang/jasa yang dihasilkan, dan teknologi, serta menggunakan pengetahuan itu untuk mengembangkan budaya  organisasi  untuk  terus  belajar dan beradaptasi dengan perubahan.
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762

## Sumber : Diolah oleh Penulis
Pemimpin dengan visi menciptakan keunggulan kompetitif
yang
memungkinkan mereka memenuhi kebutuhan stakeholders dengan  inovasi yang disruptif (Ndalamba, 2017).
Pemimpin yang mendorong
keterbukaan  atau  transparansi  dalam organisasinya turut menciptakan kepercayaan di lingkup bawahan
(Farrell, 2016). Transparansi akan menarik partisipasi dari bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Transparansi juga yang akan membangun  kerjasama  tim  untuk bekerja  dengan  seperangkat  informasi yang sama untuk mencapai tujuan yang disepakati. Gberevbie (2013)
menyebutkan bahwa transparansi
Kebijakan Pengembangan Kompetensi ASN Learning Management System Bangkom Terintegrasi
Akreditasi Pelatihan Kepemimpinan Teknologi Inovatif Kepemimpinan Adaptif, Kepemimpinan Kolaboratif dan Kepemimpinan Teknologi Inovatif Kepemimpinan Budaya Mutu Kepemimpinan dalam Pengembangan SDM Sektor Publik 1. Visi dan perencanaan yang jelas 2. Keterbukaan dan akuntabilitas 3. Kolaborasi stakeholders 4. Membangun budaya inovasi 5. Membangun budaya mutu 6. Mendorong penerapan teknologi informasi 7. Integrasi seluruh sumber daya organisasi
8. Kemampuan adaptif terhadap perubahan
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
menjadi  satu  dari  lima  elemen  yang mendorong  terciptanya  akuntabilitas dalam organisasi, yang menjadi fundamental  pada  pengelolaan  sumber daya organisasi yang tepat.
Pengembangan sumber daya manusia sektor publik saat ini diarahkan pada  pembangunan corporate  university yang
mengedepankan proses
pembelajaran
yang kolaboratif. Kepemimpinan dalam organisasi ini pun dituntut  untuk  mampu  menerapkan konteks  pembelajaran  70:20:10  yang membutuhkan  kolaborasi  dari  seluruh stakeholders ,  baik  dari  mulai  dari pembelajar  itu  sendiri,  pimpinan,  rekan kerja,  bahkan  pengalaman-pengalaman yang didapat dari lapangan. Bagian 70% pembelajaran  ini  mengusung  konsep experiental learning yang langsung didapatkan  di  tempat  kerja  sehingga mustahil  pekerjaan  atau  tugas-tugas dapat  diselesaikan  tanpa  kolaborasi antar pihak di organisasi.
Pembangunan budaya inovasi
dalam organisasi pengembangan sumber  daya  manusia  sektor  publik membutuhkan  dukungan  kuat  dari internal organisasi. Kepemimpinan, dengan pengaruhnya terhadap pengembangan  visi  organisasi  dan strategi  untuk  mencapai  visi  tersebut,
menjadi bagian penting dari kemampuan organisasi untuk berinovasi (Mokhber,  2017).  Kemampuan  untuk berinovasi secara terus menerus dengan memberikan upaya kreatif dan pengetahuan  serta  keterampilan  yang dibutuhkan  adalah  kunci  daya  saing organisasi.  Keuntungan  kepemimpinan transformasional  dalam  merangsang inovasi  organisasi  dapat  diperkuat  oleh konteks  organisasi  yang  mendukung inovasi  dan  kinerja  organisasi  secara keseluruhan dapat  sangat meningkat di setiap  tingkat  organisasi.  Oleh  karena itu, untuk meningkatkan tingkat inovasi organisasi,  harus  ada  dukungan  dari pemimpin organisasi untuk mendorong bawahan menghasilkan dan
mempresentasikan ide-ide baru.
Kemampuan untuk membangun budaya  mutu  atau Total  Quality Management (TQM)  menjadi  salah  satu kunci keberhasilan kepemimpinan dalam  pengembangan  sumber  daya manusia  sektor  publik.  Pembangunan budaya  mutu  ini  diterjemahkan  dalam penerapan penjaminan mutu
penyelenggaraan pengembangan kompetensi  bagi  aparatur.  Johnson (dalam  Irawati  2020)  mengemukakan bahwa  keberhasilan  penerapan  TQM biasanya diukur dari kualitas
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
barang/jasa  yang  dihasilkan  dan  juga keberhasilan  kontrol  atau  monitoring kinerja untuk menjamin kualitas barang/jasa,  untuk  mendapatkan  hasil yang  baik  pada  kedua  aspek  tersebut dibutuhkan committee approach to management ,  pemberdayaan  pegawai, dan  juga  partisipasi  manajemen  dalam keseluruhan  proses.  Sistem  manajemen pada TQM berfokus orang/tenaga kerja, sehingga  keterlibatan  semua  orang dalam  organisasi,  kerja  tim,  dan pemberdayaan  menjadi  kunci  untuk menjamin  kualitas  produk/jasa.  Semua orang  memiliki  peran  dalam  rantai produksi  barang/jasa,  pelibatan  semua orang  akan  menciptakan  keterbukaan arus  informasi  dan  dibarengi  dengan kerja  sama  tim  akan  menciptakan hubungan  kerja  dan  pembagian  tugas yang adil dalam pelaksanaan tugas.
Pandemi Covid-19 benar-benar mengubah  seluruh  sendi  kehidupan, termasuk  pengembangan  sumber  daya manusia  sektor  publik.  Keterbatasan mobilitas mendorong penggunaan teknologi  informasi  secara  masif,  tidak terkecuali  dalam  proses  pembelajaran pelatihan  atau  seminar  dan  sejenisnya. Kepemimpinan  menjadi  salah  satu faktor kunci keberhasilan dalam pengelolaan penggunaan teknologi
informasi  secara  efektif  pada  suatu organisasi  (Tanaamah,  2021).  Sebuah laporan  oleh Society  for  Human  Resource Management (Pynes, 2013) mengidentifikasi  salah  satu  kompetensi inti
kepemimpinan dalam pengembangan  sumber  daya  manusia adalah  kecerdasan  teknologi  dimana teknologi akan mempengaruhi lingkungan  organisasi  yang  berdampak pada  pelaksanaan  manajemen  talenta serta kemampuan merespon tantangan.
Perkembangan zaman dan perubahan yang sangat dinamis memicu pemimpin organisasi  pengembangan  sumber  daya manusia  sektor  publik  untuk  memiliki kemampuan  adaptif  untuk  merespon perubahan yang sangat cepat. Kepemimpinan  adaptif  dinilai  mampu mengatasi  tantangan  adaptif  yang mengancam keberadaan organisasi (Nelson,  2017).  Dalam  kepemimpinan adaptif,  solusi  yang  dapat  diterapkan biasanya ditemukan dengan melibatkan orang-orang  yang  paling  dekat  dengan masalah  dalam  sistem;  mereka  bekerja dengan  sistem  setiap  hari  dan  tahu  apa yang  bisa  atau  tidak  bisa  bekerja  untuk perbaikannya. Pendekatan ini menyiratkan  bahwa  semua  individu diperlakukan sama dalam mendiagnosis masalah  dan  menemukan  solusi  yang
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
bisa  diterapkan.  Dengan  demikian mereka  diberi  suara  dalam  organisasi, dan  secara  aktif  berpartisipasi  untuk memastikan  kelangsungan  hidupnya. Dalam situasi seperti itu, peran pemimpin  adalah  untuk  memfasilitasi munculnya solusi-solusi ini, dan menempatkan  proses  dan  sistem  untuk memfasilitasi implementasinya.

## KESIMPULAN
Sumber  daya  manusia  menjadi komponen penting dalam sebuah organisasi,  bahkan  sebuah  Negara. Pengembangan  SDM  dalam  sektor publik mengalami pergeseran paradigma.  Sebagai  respon  perubahan paradigma  pengembangan  kompetensi tersebut,
maka pengembangan kompentensi perlu berubah cara pandang. Tiga hal yang menjadi penting dalam kerangka kebijakan pengembangan kompetensi pada saat ini adalah teknologi
pembelajaran, pengembangan kompetensi terintegrasi,
serta kebijakan akreditasi untuk mendukung lembaga pelatihan.
Masifnya penggunaan teknologi informasi  dalam  proses  pembelajaran pengembangan
kompetensi
SDM
membutuhkan kepemimpinan teknologi inovatif.  Pengembangan  kompetensi
secara integrasi mencerminkan penerapan Corporate  University yang sesungguhnya berperan mengarah pada Collaboration, Change, dan Complexity .
Implementasi ASN Corpu membutuhkan  kepemimpinan  adaptif, kepemimpinan
kolaboratif dan kepemimpinan teknologi inovatif. Selanjutnya, kebijakan akreditasi lembaga pelatihan dan program pelatihan menjadi tolok ukur pengendalian  mutu  penyelenggaraan pelatihan di sebuah organisasi penyelenggara  pelatihan.    Pelaksanaan kebijakan akreditasi pelatihan membutuhkan  kepemimpinan  yang mendorong budaya mutu dalam organisasi. Secara keseluruhan, kepemimpinan  dalam  pengembangan sumber  daya  manusia  sektor  publik menuntut  visi  dan  perencanaan  yang jelas,  keterbukaan  dan  akuntabilitas, kolaborasi stakeholders, membangun budaya  inovasi,  membangun  budaya mutu,  mendorong  penerapan  teknologi informasi, integrasi seluruh sumber daya organisasi,  dan  kemampuan  adaptif terhadap perubahan.

## DAFTAR  PUSTAKA
Adi  Suryanto,  E.  al.  (2021). Transformasi Pengembangan  Modal  Insani  Sektor
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
Publik  di  Indonesia .  Asosiasi Profesi Widyaiswara Indonesia. AL-Qudah, M. K. M. (2014). The Effect of Human  Resources  Planning  and Training  and  Development  on Organizational  Performance  in the Government Sector in Jordan. International  Journal  of  Academic Research  in  Business  and  Social Sciences  April  2014, Vol.  4 , No . https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v 4-i4/755
Amarullah,  D.  (2018).  Pengembangan
Kompetensi  Aparatur  Perencana (Studi Kasus di Badan Perencanaan  dan  Pembangunan Daerah Provinsi Kalimantan
Barat). Jurnal  Ilmiah  Administrasi Publik  (JIAP) , Vol  4 , No ,  178 – 183. http://ejournalfia.ub.ac.id/index.p
hp/jiap Dewi, H. (2020). Kebermaknaan Perubahan Dalam Kepemimpinan Administrator Badan  Pengembangan  Sumber Daya Manusia. Journal of
Millennial  Community , 2 (2),  57.
https://doi.org/10.24114/jmic.v2i2.
20043
Farrell, M. (2016). Transparency. Journal
of Library Administration , 56:4, 444- 452,.
https://doi.org/DOI:
10.1080/01930826.2016.1157426 Fauziah,  N.  M.  (2019).  ASN  Corporate
University: Sebuah Konsep
Pendidikan  Dan  Pelatihan  Pada Era  Disruptif. Civil  Service , VOL. 13 , N , 51 – 62.
https://jurnal.bkn.go.id/index.ph p/asn/article/view/225 Fridayani,  J.  A.  (2021).  Kepemimpinan Adaptif Dalam Agilitas
Organisasi  Di  Era  Adaptasi Kebiasaan  Baru. Modus , 33 (2), 138 – 149.
Gberevbie, D. E. (2013). Leadership and Accountability: The Challenges of Development  in  Nigeria. Thought and  Practice:  A  Journal  of  the Philosophical  Association  of  Kenya (PAK)  New  Series, Vol.5  No.1 , pp.121-140.
http://ajol.info/index.php/tp/inde
x
Hadi,  S.  (1995). Statistika  II .  PT.  Rineka Cipta.
Irawati, E., Suwarno B A Lembaga, D. Y.,
Negara,  A.,  Veteran,  J.,  10,  N., Pusat,  J.,  Stia,  P.,  Jakarta,  L.,
Administrasi, J., & Pejompongan, I. I. (2020). Efektifkah Pelaksanaan Penjaminan
Mutu Melalui Akreditasi  Lembaga  Pelatihan
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
Pemerintah  Di  Indonesia?  the Implementation of Quality Assurance Through Accreditation of Indonesia’S Government
Training  Center:  Is  It  Effective?
Jurnal  Borneo  Administrator , 16 (3),
291 – 312.
http://samarinda.lan.go.id/jba/ind ex.php/jba/article/download/713/ 325/
Kalejaiye, P. O., Sokefun, E., & Adedeji, A.  O.  (2015).  Leadership  and Human  Resources  Development in  Nigeria:  Factors  for  National Development. The Nigerian Journal of  Sociology  and  Anthropology ,
13 (1).
https://doi.org/10.36108/njsa/5102 /13(0170) Mahirun. (2021). Kepemimpinan Transformatif Sebagai Model Pengembangan  Sumber  Daya Manusia  Yang  Kreatif. Jurnal PENA Vol.35 No.2 , 64 – 76.
https://doi.org/http://dx.doi.org/1 0.31941/jurnalpena.v35i2.1583
Maria,  A.  (2021). Transformasi  Menuju Corporate University Generasi Berikut. PT Wahana Tatar
Wirakelola.
Marp aung,  L.,  &  Mas’ud,  F.  (2017).
GAYA  KEPEMIMPINAN  YANG
DIINGINKAN KARYAWAN (Studi pada Badan Pengembangan  Sumber  Daya
Manusia  Daerah  Provinsi  Jawa Tengah). Diponegoro  Journal  of Management ,
6 , 1 – 14. https://ejournal3.undip.ac.id/inde x.php/djom/article/view/18001 MOKHBER,  M.  (2017).  Leadership  and
innovation: The moderator role of organization support for innovative  behaviors. Journal  of
Management  &  Organization, 24 (01), 108 – 128.
https://doi.org/10.1017/jmo.2017.2
6 Muda,  I.  (2014).  Human  Resources Development and Performance of Government Provincial
Employees:  A  Study  in  North Sumatera,  Indonesia. Journal  of Economics  and  Behavioral  Studies ,
6(2) , 152 – 162.
/https://doi.org/10.22610/jebs.v6i2 .478
Ndalamba,  K.  K.  (2017).  Leadership vision  as  a  moral  duty. Journal  of Management  Development , Vol.  36
Is , 1076 – 1086. https://doi.org/https://doi.org/10.
1108/JMD-08-2017-0262
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
Nelson,  T.  (2017).  Addressing  Complex
Challenges  through  Adaptive Leadership: A Promising Approach to Collaborative Problem Solving. Journal of Leadership Education . https://doi.org/DOI: 10.12806/V16/I4/T2
Oakland, J. (2011). Leadership and policy deployment:  The  backbone  of TQM. Total  Quality  Management and Business Excellence , 22 (5), 517 –
534. https://doi.org/10.1080/14783363.2 011.579407
Psychogios,  A.,  &  Priporas,  C.  (2015).
Understanding Total Quality Management in Context: Qualitative Research on
Managers’  Awareness  of  TQM
Aspects  in  the  Greek  Service
Industry. The  Qualitative  Report ,
12 (1),
40 – 66. https://doi.org/10.46743/2160- 3715/2007.1643
Pynes, J. E. (2013). Strategicy Planning for Public and Non-Profit .
Riwukore, J. R., Alie, M., & Habaora, F.
(2021). Kepemimpinan transformasional dalam
manajemen sumber daya manusia (Studi  kasus  Aparatur  Sipil
Negara Pemerintah Kota Kupang Nusa  Tenggara  Timur). Jurnal Ecoment  Global:  Kajian  Bisnis  Dan Manajemen , 6 (1), 87 – 96.
http://ejournal.uigm.ac.id/index.p hp/EG/article/view/1327 Setiawati,  A.  (2021).  Implementasi Pembelajaran Jarak Jauh Menggunakan LMS pada Lembaga  Diklat  Pemerintah  di Indonesia Implementation of Distance  learning  Using  LMS  at Government
Education and Training Institutions in Indonesia. Jurnal Bestari , 2 (1), 1 – 22.
Sugiyono.  (2011). Metode  Penelitian Kuantitatif,  Kualitatif  dan  R&D . Penerbit Alfabeta.
Tanaamah,  A.  R.  (2021).  Tata  Kelola
Teknologi  Informasi  Pada  Sektor Publik:  Penyelarasan  Teknologi Informasi Dengan Visi Kepemimpinan  (Studi  Kasus: Kota  Salatiga  Dan  Kabupaten Bengkayang). Jurnal  Teknologi Informasi  Dan  Ilmu  Komputer (JTIIK) , Vol. 8 , No , hlm. 1319-1330. https://doi.org/DOI: 10.25126/jtiik.202185379
Vlok, A., Ungerer, M., & Malan, J. (2019).
Integrative leadership for
technology innovation.
Dialogue: Jurnal Ilmu Administrasi Publik Volume 5, Issue 1, Juni 2023 (437-460)
ISSN Online: 2685-3582 doi: https://doi.org/10.14710/dialogue.v5i1.15762
International  Journal  of  Technology Management , 79 (3 – 4),  247 – 273.
https://doi.org/10.1504/ijtm.2019.0 99608 Wargadinata,  E.  (2016).  Kepemimpinan Kolaboratif. Jurnal Ilmiah Administrasi  Pemerintahan  Daerah ,
8 (1), 1 – 12.
Widyatmoko,  W.  F.,  Pabbajah,  M.,  & Widyanti,  R.  N.  (2020).  the
Character of Leadership in Human  Resources  Development: a  Critical  Review. International Journal  of  Management,  Innovation &  Entrepreneurial  Research , 6 (2), 01 – 09.
https://doi.org/10.18510/ijmier.20 20.621