INNOVATIVE: Journal Of Social Science Research Volume 3 Nomor 2 Tahun 2023 Page 8391-8401 E-ISSN 2807-4238 and P-ISSN 2807-4246
Website: https://j-innovative.org/index.php/Innovative

## Pengaruh Leader Member Exchange Dan Employee Voice Behavior Terhadap Kepuasan Kerja Pada PT Indonesia Power Pltgu Cilegon OMU
Muhamad Ghiki Ega Zulianto 1 ✉ , Ribhan 2

## S1 Manajemen, Universitas Lampung
Email: ghikizuli@gmail.com 1 ✉

## Abstrak
PLTGU Cilegon merupakan pembangkit listrik tenaga gas dan uap yang terhubung dalam sistem jaringan 150 kilo volt dan masuk dalam bagian dari sistem ketenagalistrikan Jawa Bali dengan kapasitas terpasang 740 megawat dan berbahan bakar gas alam. PT Indonesia Power PLTGU menganggap karyawan sebagai aset  perusahaan,  oleh  sebab  itu  kepuasan  kerja  merupakan  bagian  yang  patut  untuk  diperhatikan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Sebaliknya, ketidakpuasan dapat menimbulkan hal-hal yang tidak  diinginkan  dan  dapat  merugikan  perusahaan  yang bersangkutan.  Karyawan  yang  tidak  diberikan kebebasan  berkomunikasi  secara  informal  atau  dengan  kata  lain  karyawan  dibatasi  berkomunikasi mengenai ide, saran, dan hubungan yang baik dengan atasan akan menimbulkan  ketidakpuasan. Upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja di PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU adalah karyawan memiliki leader member exchange dan employee voice behavior Tujuan penelitian ini ialah untuk dapat mengetahui pengaruh leader member exchange dan employee voice behavior terhadap kepuasan kerja di PT Indonesia Power Cilegon OMU. Metode penelitian yang digunakan adalah kuantitatif yaitu suatu proses menemukan pengetahuan yang menggunakan data berupa angka sebagai alat menganalisis keterangan mengenai apa yang ingin diketahui. Pada penelitian ini menggunakan kuesioner dengan skala likert. Populasi penelitian sebanyak 142 orang dan sampel diambil sebanyak 110 orang. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa leader member exchange (X1) dan employee voice behavior (X2) berpengaruh terhadap kepuasan kerja (Y). Kata Kunci: Kepuasan Kerja, Employee Voice Behavior, Leader Member Exchange.

## PENDAHULUAN
Pada era global yang semakin intensif, deregulasi, dan kemajuan teknik mencetuskan suatu ide-ide perubahan, yang telah membuat banyak perusahaan tidak bisa bertahan hidup (Ariefiana dan Soliha, 2017). Maka dari itu diperlukan peran karyawan dalam berbagai hal sebagai pendororng aktivitas industri sehingga perlu mendapatkan perhatian lebih karena karyawan yang melakukan aktivitas perusahaan. Pengelolaan manajemen  sumber  daya  manusia  yang  efektif  dan  efisien  merupakan  salah  satu  faktor  penting  dalam perusahaan yang harus di perhatikan, kepuasan karyawan sangat berpengaruh untuk perusahaan karena kesenangan di organisasi merupakan kebutuhan bagi setiap anggotamya.
Menurut Hasibuan (2014), SDM adalah sebuah ilmu tentang mengatur manusia, maka akan terlihat sebuah keteraturan dan ketertiban, di mana setiap orang saling terhubung dan ini adalah sebuah keindahan di dalam organisasi. Oleh karenanya, tidak berlebihan jika kita mengatakan bahwa manajemen SDM adalah seni, karena sesungguhnya terdapat harmonisas antar manusia yang mampu menghasilkan sebuah karya (kinerja, produktivitas, prestasi, kreativitas, dan inovasi) dengan karya tersebut semua orang mendapatkan kebahagiaan  yang  dicita-citakan.  Pada  hakikatnya,  SDM  berupa  manusia  yang  dipekerjakan  di  sebuah
Abctract
PLTGU Cilegon is a gas and steam power plant that is connected to a 150-kilovolt network system and is part of the Java-Bali electricity system with an installed capacity of 740 megawatts and fueled by natural gas. PT Indonesia Power PLTGU considers employees as company assets, therefore job satisfaction is a part  that  deserves  attention  for  the  organization  to  achieve  organizational  goals.  Conversely, dissatisfaction  can  lead  to  things  that  are  not  desirable  and  can  be  detrimental  to  the  company concerned. Employees who are not given the freedom to communicate informally or in other words employees are limited in communicating ideas, suggestions, and good relations with superiors will cause dissatisfaction.  Efforts  to  increase  job  satisfaction  at  PT  Indonesia  Power  PLTGU  Cilegon  OMU  are employees having leader member exchange and employee voice behavior The purpose of this study was to be able to determine the effect of leader member exchange and employee voice behavior on job satisfaction at PT Indonesia Power Cilegon OMU. The research method used is quantitative, namely a process of finding knowledge that uses data in the form of numbers as a tool to analyze information about  what  you  want  to  know.  In  this  study  using  a  questionnaire  with  a  Likert  scale.  The  research population was 142 people and 110 people were taken as a sample. The results of this study indicate that leader member exchange (X1) and employee voice behavior (X2) have an effect on job satisfaction (Y). Keyword: Employee Voice Behavior, Job Satisfaction, Leader Member Exchange.
organisasi sebagai penggerak, pemikir dan perencana untuk mencapai tujuan organisasi itu dan tentu saja dalam pelaksanaannya membutuhkan komunikasi serta hubungan yang baik dengan atasannya.
Hubungan antara atasan dengan bawasan sangat mempengaruhi kualitas aktivitas organisasi yang dilakukan  oleh  karyawan.  Dukungan  dari  seorang  pemimpin  akan  memengaruhi  ruang  lingkup  suatu organisasi,  kondisi  ini  menekankan  karyawan  akan  memiliki  kepuasan  kerja  ketika  pemimpin  dapat memberikan  motivasi,  kepedulian,  dan  dapat  hadir  sebagai  pelindung  untuk  kesejahteraan  karyawan. Terdapat  suatu  teori  yang  memuat  tentang  hubungan  atasan  dengan  bawahan  yaitu  leader  member exchange. Menurut Kong et al., (2017), leader member exchange ialah kualitas pertukaran antara hubungan interpersonal bawahan dengan atasannya.
LMX  merupakan  hubungan  antara  atasan  dengan  bawahan  dalam  membentuk  suatu  tingkat kedekatan yang mampu menunjukkan adanya LMX dalam organisasi (Sari dan  Puspa, 2017). Pengelolaan sumber daya manusia tidak hanya berpusat pada pelatihan, penilaian kinerja serta prestasi kerja, melainkan untuk menilai hubungan atasan serta bawahan yakni adanya ikatan, satu rasa, satu perjuangan, antara satu dengan yang lainnya peduli, gotong royong, tidak ada diskriminasi, semuanya sama dan bersama-sama bekerja dalam satu ikatan kekeluargaan.
Komunikasi dalam organisasi memiliki kedudukan yang sangat penting karena berkaitan dengan hubungan  atasan,  anggota,  serta  rekan  kerja  di  suatu  perusahaan.  Komunikasi  dapat  menguntungkan perusahaan  untuk  mengolah  dan  memperoleh  suatu  informasi  baik  dari  sesama  rekan  kerja,  bawahan dengan atasan, maupun atasan dengan bawahan. Komunikasi dapat berbentuk sebagai evaluasi, karyawan dapat memberikan saran untuk mengenai permasalahn yang sedang di hadapi oleh perusahaan. Employee voice behavior merupakan salah satu bentuk dari kebebasan seorang karyawan dalam berpendapat, untuk mengambil  tindakan  dengan  maksud  melakukan  perbaikan  agar  tidak  terjadi  kesalahan.  Dedahanov  et al.,(2016)  menyatakan  employee  voice  behavior  adalah  perilaku  karyawan  dalam  mengekspresikan pendapat, kritik dan ide demi kebaikan perusahaan.
Sebelum  melakukan  voice  seorang  karyawan  akan  mempertimbangkan  risiko  dan  hasil  yang didapatkan, oleh sebab itu voice behavior merupakan perilaku terencana (Liang et al., 2012). Teori Employee Voice  Behavior  (EVB)  dikembangkan  oleh  Liang  et  al.,  (2012)  yang  menunjukkan  bahwa  voice  behavior karyawan  dapat  dikelompokkan  ke  dalam  dua  indikator,  yaitu  promotive  voice  dan  prohibitive  voice. Karyawan yang tidak diberikan kebebasan berkomunikasi secara informal atau dengan kata lain karyawan dibatasi berkomunikasi mengenai ide, saran, perhatian, informasi baik mengenai permasalahan perusahaan ataupun dalam hubungan dengan rekan kerja akan mengalami ketidakpuasan kerja.
Tidak  semua  perusahaan  dapat  menimbulkan  kepuasan  kerja  pada  karyawannya,  kepuasan  di tempat kerja merupakan suatu hal yang jarang terjadi. Sangat sulit di pastikan, setidaknya di setiap akhir
bulan  karyawan  akan  merasakan  senang  karena  mendapatkan  bayaran.  Bayaran  merupakan  salah  satu bentuk yang mengacu pada suatu konsep kepuasan. Dapat diartikan bawasannya kepuasan kerja seorang dapat  timbul  jika  seorang  karyawan  telah  bekerja  keras  dan  menghasilkan  target  yang  sesuai.  Menurut Wibowo (2015), kepuasan kerja merupakan tingkat perasaan senang seseorang sebagai penilaian positif terhadap  pekerjaannya  dan  lingkungan  tepat  pekerjaannya.  Sedangkan  menurut  Koesmono  (2014), kepuasan kerja merupakan penilaian, perasaan atau sikap seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan  berhubungan  dengan  lingkungan  kerja  sehingga  dipenuhinya  beberapa  keinginan  dan  kebutuhan melalui kegiatan kerja atau bekerja.
Menurut  Neog  dan  Barua  (2014)  terdapat  empat  indikator  kepuasan  kerja  karyawan  yaitu kompensasi, dukungan atasan, lingkungan kerja, dan keamanan kerja. Pengaruh lain dari kepuasan kerja dapat mengurangi stres kerja serta beban kerja yang sering terjadi di lingkungan kerja. Pimpinan  harus tanggap  dan  memiliki  informasi  tentang  situasi  di  internal  perusahaan  yang  dapat  memicu  terjadinya kecemasan dan ketidakpuasan di tempat kerja. Kebebasan berpendapat ataupun saran dari karyawan adalah salah  satu  bentuk  dari  informasi  yang  bisa  di  dapatkan  agar  pimpinan  mengetahui  pemicu  dari ketidakpuasan yang timbul di perusahaan. Hal seperti perasaan harus menjadi fokus di dalam perusahaan. Bagaimanapun roda penggerak perusahaan ialah karyawan atau pekerja. Persaingan yang ketat, suasana kerja yang tidak nyaman, hubugan atara pemimpin dan sesama rekan kerja menjadi bumerang yang sering terjadi di suatu perusahaan.
Hasil  penelitian  yang  dilakukan  oleh  H.  Liang  &  Yeh  (2020)  menunjukan  bahwa  employee  voice behavior berpengaruh signifikan terhadap kerja. Serta hasil penelitian yang dilakukan oleh Nawakitphaitoon & Zhang (2021) menjelaskan bahwa employee voice behavior berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja, akan tetapi terdapat hasil yang berbeda ketika hasil dari hubungan suara perwakilan dan kepuasan kerja tidak signifikan.
Pengelolaan kepuasan karyawan yang dilakukan PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU untuk dapat  meningkatkan  kemampuan  karyawan  dalam  bekerja  dan  meningkatkan  tujuan  dari  PT  Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU. Permasalahan Leader Member Exchange dan Employee Voice behavior (EVB) juga terjadi di PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU.

## METODE PENELITIAN

## 2.1 Objek Penelitian
Penelitian  ini  menganalisis  tentang  pengaruh  Leader  member  exchange  dan  Employee  Voice Behavior  (EVB)  terhadap  kepuasan  kerja  pada  PT  Indonesia  Power  PLTGU  Cilegon  OMU.  Objek  dari penelitian ini adalah karyawan PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU.

## 2.2 Jenis Penelitian
Jenis  penelitian  yang  dilakukan  dalam  penelitian  ini  adalah  penelitian  kausal  dengan  teknik kuantitatif.  Sugiyono  (2016)  menyatakan  bahwa  penelitian  kausal  adalah  hubungan  yang  bersifat  sebab akibat  sehingga  terdapat  variabel  yaitu  variabel  independen  (mempengaruhi)  dan  variabel  dependen (dipengaruhi). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel atau lebih. Dengan adanya  penelitian  ini  dapat  dibangun  suatu  teori  yang  berfungsi  untuk  menjelaskan,  meramalkan,  dan mengontrol suatu gejala.
3.3 Sumber data
Penelitian ini terbagi dua kelompok sumber data, yaitu:
3.3.1 Data Primer
Data primer adalah data yang dikumpulkan dari responden dengan menggunakan angket ataupun kuisioner.  Terdapat  2  sifat  data  primer  yaitu  data  kualitatif  dan  kuantitatif.  Data  yang  diperoleh  secara langsung  dari  karyawan  PT  Indonesia  Power  PLTGU  Cilegon  OMU  dilakukan  melalui  kuisioner  yang diberikan.  Kuesioner  merupakan  teknik  pokok  yang  dipergunakan  untuk  mengumpulkan  data  dalam penelitian ini. Skala pengukuran untuk data ini adalah Likert, yang berisi pertanyaan terkait penelitian yang dilakukan yaitu mengenai pengaruh Leader member exchange dan Employee voice behavior (EVB) terhadap kepuasan kerja pada PT Indonesia Power PLTGU Cilegon.
3.3.2 Data Sekunder
Data sekunder diperoleh dari perusahaan atau objek penelitian yang bersangkutan dan diperoleh dari eksternal yang telah disediakan oleh pihak tertentu di luar perusahaan.

## 3.4 Metode Pengumpulan Data
Menurut Sugiyono (2013), metode pengumpulan data adalah teknik pengumpulan data yang merupakan langkah paling strategis dalam penelitian, karena tujuan utama dari penelitian adalah mendapatkan data. Terdapat beberapa metode dalam pengumpulan data untuk penelitian, berikut ini adalah dua cara yang digunakan oleh peneliti untuk memperoleh informasi yang diperlukan peneliti, yaitu:
a. Studi Kepustakaan
Studi kepustakaan merupakan kegiatan pengumpulan bahan-bahan yang berkaitan dengan penelitian terdahulu  yang  berasal  dari  jurnal-jurnal  ilmiah,  literatur-literatur,  serta  publikasi-publikasi  lain  yang dapat dijadikan sumber penelitian.
b. Kuesioner
Kuesioner  merupakan  teknik  pengumpulan  data  yang  dilakukan  dengan  cara  memberi  seperangkat pertanyaan  atau  pernyataan  tertulis  kepada  responden  untuk  dijawab.  Menurut  Sugiyono  (2013), kuesioner cocok digunakan jika jumlah responden cukup besar dan tersebar diwilayah yang luas.

## 3.5 Skala Pengukuran
Skala pengukuran merupakan acuan yang digunakan untuk menentukan panjang serta pendeknya interval  yang  ada  didalam  alat  ukur,  sehingga  alat  ukur  tersebut  akan  menghasilkan  data  kuantitatif (Sugiyono, 2016). Dalam penelitian ini, skala pengukuran yang diterapkan adalah skala interval, dengan skala ini responden diminta untuk memberikan tanggapan terhadap setiap pertanyaan dengan memilih satu dari lima jawaban yang tersedia berdasarkan perasaan mereka. Selanjutnya untuk pertanyaan yang telah dibuat ditentukan  skornya.  Pemberian  skor  pada  pernyataan  positif  dengan  skala  dimulai  dari  angka  1  sampai dengan 5 dengan perincian sebagai berikut:
1. Sangat Setuju (SS) diberi nilai = 5
2. Setuju (S) diberi nilai = 4
3. Netral (N) diberi nilai = 3
4. Tidak Setuju (TS) diberi nilai = 2
5. Sangat Tidak Setuju (STS) diberi nilai = 1

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## 4.1 Karakteristik Responden
Penelitian ini melakukan penyebaran kuesioner untuk mendapatkan sampel dari populasi PT  Indonesia  Power  PLTGU  Cilegon  OMU.  Jumlah  sampel  dalam  penelitian  ini  sebanyak  110 responden dengan subjek penelitian merupakan pegawai PT Indonesia Power PLTGU Cilgeon OMU Berikut ini akan dipaparkan karakteristik responden secara umum menurut jenis kelamin,  pendidikan terakhir, dan lama bekerja di PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU.
1. Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Tabel 4.1 merupakan tabel responnden PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU berdasarkan jenis kelamin, sebagai berikut:
Tabel 4.1 Berdasarkan Jenis Kelamin No Keterangan Jumlah Persentas e 1 Laki-laki 83 75,45 2 Perempuan 27 24,54 Total 110 100 % Sumber: Data diolah (2023)
Dari hasil yang telah diolah dapat diketahui bahwasannya karyawan PT Indonesia Power Cilegon OMU mayoritas adalah laki-laki sebanyak 83 orang dengan tingkat presentase tinggi yaitu sebesar 75,45%. Sementara, pegawai perempuan berjumlah 27 dengan tingkat presentase cukup rendah yaitu sebesar 24,54%.
2. Deskripsi Responden Berdasarkan Jenjang Pendidikan
Tabel 4.2 merupakan tabel  responden PT Indonesia Power PLTGU Cilegon  OMU berdasarkan jenjang pendidikan, sebagai berikut:
Tabel 4.2 Berdasarkan Jenjang Pendidikan No Keterangan Jumlah Persentase 1 SMA/Sederajat 10 9,09 2 Diploma 35 31,81 3 Sarjana 56 50,90 4 Pascasarjana 9 8,18 Total 110 100%
Sumber: Data diolah (2023)
Dapat  diketahui  pada  tabel  4.2  bahawasannya  karyawan  PT  Indonesia  Power  Cilegon  OMU didominasi oleh jenjang sarjana dengan jumlah 56 orang dengan tingkat presentase 50,90% dikutip melalui data yang telah diolah, lalu disusul dengan jenjang Diploma berjumlah 35 orang dengan tingkat presentase 31,81, setelah itu terdapat jenjang SMA/Sederajat berjumlah  10 orang dengan tingkat presentase 9,09 sementara itu ditingkat paling rendah adalah pascasarjana dengan jumlah 9 orang dengan presentase 8,18% .
3. Deskripsi Responden Berdasarkan Lama Bekerja
Tabel 4.3 merupakan tabel responden PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU berdasarkan lama bekerja, sebagai berikut:
Tabel 4.3 Berdasarkan Lama bekerja No Keterangan Frekuensi Persentas e 1 1-5 Tahun 42 38,18 2 6-10 Tahun 38 34,54 3 11-15 Tahun 21 19,09
4 16-20 Tahun 1 0,90 5 21-29 Tahun 8 7,27 Total 110 100 %
Sumber: Data diolah (2023)
Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahawasannya PT Indonesia  Power Cilegon OMU didominasi oleh karyawan 1-5 tahun kerja dengan jumlah 42 karyawan dengan tingkat presentase 38,18%. Karyawan 6-10 tahun kerja yang berjumlah 38 orang dengan tingkat presentase 34,54%. Setelah itu, karyawan dengan tahun kerja 11-15 tahun berjumlah 21 orang dengan tingkat presentase 19,09%.  Terdapat  pula  karyawan  dengan  tahun  kerja  21-29  tahun  berjumlah  8  orang  dengan presentase 7,27. Sementara itu, ditingkat paling rendah terdapat pada tahunn kerja 16-20 dengan jumlah 1 orang dengan presentase 0,90%.
4.2 Hasil Uji Hipotesis
4.2.1 Uji t

## Tabel 4.4 Uji t
Coefficients a Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 2,535 2,451 1,034 0,303 Leader member exchage 0,248 0,051 0,277 4,902 0,000 Employee Voice Behavior 0,546 0,043 0,718 12,693 0,000

## Sumber: Data diolah SPSS (2023)
1. Pengaruh leader member exchange terhadap kepuasan kerja
Berdasarkan  tabel nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,05  dan hasil  uji t sebesari 4,902 > 1,9823 artinya pengaruh leader member exchange sebagai variabel dependen menunjukan arah positif sigifikan terhadap kepuasan kerja yang terjadi pada PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU.
2. Pengaruh employee voice behavior terhadap kepuasan kerja
Berdasarkan tabel nilai signifikansi sebesar 0,000 < 0,05 dan hasil uji t sebesari 12,693 >  1,9823 artinya  pengaruh employee voice behavior  sebagai variabel dependen menunjukan arah positif sigifikan terhadap kepuasan kerja yang terjadi pada PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU. 3. Uji f
Tabel 4.5 Uji f
ANOVA a Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 2089,470 2 1044,735 108,613 0,000 b Residual 1029,221 107 9,619 Total 3118,691 109
Sumber: Data diolah SPSS (2023)
Berdasarkan hasil dari tabel 4.5, diketahui nilai signifansi untuk pengaruh variabel X1 dan X2 secara simultan terhadap Y adalah sebesar 0,000 < 0,5 dan nilai F hitung sebesar 108,613 > 3,0811 f tabel, maka dapat disumpulkan bawasannya variabel leader member exchange sebagai X₁ dan employee voice behavior sebagai X₂ berpengaruh dan signifikan secara  simultan  terhadap variabel kepuasan kerja sebagai Y.
4.3 Pembahasan

## 4.3.1 Pengaruh Leader Member Exchange Terhadap Kepuasan Kerja
Yuki (2015) menjelaskan bahwa LMX merupakan hubungan dua pihak secara vertikal karena menekankan  pada  proses  pengaruh  timbal  balik  pada  hubungan     dua arah yang terdiri dari satu orang yang memiliki otoritas langsung atas orang lainnya.  Menurut  Lunenburg,  F.  C.  (2010), leader  member  exchange  berfokus pada pembahasan hubungan pemimpin dan bawahan secara independen daripada hubungan pemimpin pada bawahan secara keseluruhan dimana terdapat pembedaan kualitas hubungan pada individu yang berbeda. Hubungan leader- member exchange yang  rendah  akan  menyebabkan  karyawan  membalas  persepsi  ketidakadilan  pada  hubungan tersebut melalui perilaku kerja kontraproduktif (Chernyak-Hai & Tziner, 2014).
Hasil yang telah diperoleh dari tabel diatas dapat di jelaskan bahwa mempunyai nilai t hitung leader member exchange sebesar 4,902  > 1,9823 yang  dapat diartikan  bahwa leader member exchange (X) berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja (Y). Hal ini mendukung penelitian yang
dilakukan oleh Li et al., (2018) yang menemukan bahwa leader member exchange berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Ketika karyawan memiliki tingkat leader member exchange yang tinggi, kecenderungan  kepuasan  kerja  akan  meningkat.  Begitu  pula  sebaliknya,  apabila  tingkat leader member exchange oleh karyawan rendah akan memperkecil kecenderungan kepuasan kerja. 4.3.2 Pengaruh Employee Voice Behavior Terhadap Kepuasan Kerja
Menurut Holland et al., (2019), voice behavior memiliki arti karyawan mengekspresikan secara  verbal  mengenai  ide,  permasalahan,  dan  pendapat  tentang atasan  atau  kepentingan karyawan  yang selama ini ada ipikirannya baik melalui mekanisme formal ataupun informal yang dilakukan  karena  menjadi  tugas dan  kewajibannya  ataupun  bukan.  Suara  didefinisikan  sebagai ekspresi bebas atau  formal  dari  ide,  pendapat,  saran  atau  pendekatan  alternatif  diarahkan  ke target  tertentu  di  dalam  atau  di  luar  organisasi  dengan  niat  untuk  mengubah  keadaan yang tidak menyenangkan dan untuk meningkatkan fungsi saat ini organisasi, kelompok atau individu (Bashshur &  Oc, 2015).
Perilaku  suara  dapat  dipahami sebagai  menantang status  quo  dan  sebagai  sesuatu yang  mungkin  memiliki   konsekuensi  negatif  (Son,  2019).  Ciri  ciri  dari voice  behavior  adalah menyuarakan dan menunjukkan  dengan  kesungguhan untuk  mengubah  status quo yang ada di dalam organisasi (Maynes & Podsakoff, 2014). Hasil yang telah diperoleh dari tabel diatas dapat di jelaskan bahwa mempunyai nilai t hitung employee voice b ehavior sebesar 12,693 > 1,9823 yang dapat diartikan bahwa employee voice behavior (X) berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja (Y).

## KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan mengenai pengaruh Leader Member Exchange dan Employee Voice Behavior terhadap kepuasan kerja pada PT Indonesia Power PLTGU Cilegon OMU maka dapat diketahui kesimpulan sebagai berikut:
1.  Leader  Member  Exchange  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Hal  ini menyebabkan semaking tinggi tingkat Leader Member Exchange maka kepuasan keryawan akan semakin meningkat.
2.  Employee  Voice  Behavior  berpengaruh  positif  dan  signifikan  terhadap  kepuasan  kerja.  Hal  ini menyebabkan semaking tinggi tingkat Employee Voice Behavior maka kepuasan keryawan akan semakin meningkat.

## DAFTAR PUSTAKA
Andiyasari, A., Riantoputra, C. D., & Matindas, R. W. (2017). VOICE BEHAVIOR: THE ROLE OF PERCEIVED SUPPORT AND PSYCHOLOGICAL OWNERSHIP. In The South East Asian Journal of Management • (Vol. 11, Issue 1).
Arain, G. A., Hameed, I., & Crawshaw, J. R. (2019). Servant leadership and follower voice: the roles of follower felt responsibility for constructive change and avoidance-approach motivation. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(4), 555 – 565.
Bashshur,  M.  R.,  &  Oc,  B.  (2015).  When  Voice  Matters:  A  Multilevel  Review  of  the  Impact  of  Voice  in Organizations. In Journal of Management (Vol. 41, Issue 5, pp. 1530 – 1554). SAGE Publications Inc. Bitmis, M. G., & Ergeneli, A. (2012). The Moderating Effect of Work Stress on the Relationship Between Dimensions  of  Leader  Member  Exchange  and  Job  Satisfaction. Journal  of  Global  Strategic Management, 1(6), 112 – 112.
Chernyak-Hai, L., & Tziner, A. (2014). Relationships between counterproductive work behavior, perceived justice  and  climate,  occupational  status,  and  leader-member  exchange. Revista  de  Psicologia  Del Trabajo y de Las Organizaciones, 30(1),
Dedahanov, A. T., Lee, D. H., Rhee, J., & Yoon, J. (2016). Entrepreneur’s paternalistic leadership style and creativity: The mediating role of employee voice. Management Decision, 54(9), 2310 – 2324.
Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2015). Leader-Member Exchange Theory. In International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences: Second Edition (pp. 641 – 647). Elsevier Inc.
Estel, V., Schulte, E. M., Spurk, D., & Kauffeld, S. (2019). LMX differentiation is good for some and bad for others: A multilevel analysis of effects of LMX differentiation in innovation teams. Cogent Psychology, 6(1).
Fitriana,  N.,  &  Zulfa,  I.  (2021).  PENGARUH  LEADER  MEMBER  EXCHANGE  (LMX)  TERHADAP  KINERJA KARYAWAN MELALUI KEPUASAN KERJA PADA PT. BERLIAN JASA TERMINAL INDONESIA. Jurnal Ilmu Manajemen, 9.
Gilman, M., Raby, S., & Pyman, A. (2015). The contours of employee voice in SMEs: The importance of context. Human Resource Management Journal, 25(4), 563 – 579.
Holland,  P.,  Teicher,  J.,  &  Donaghey,  J.  (2019). Employee  Voice  at  Work  Work,  Organization,  and
Employment Series Editors: Tony Dundon · Adrian Wilkinson . Springer Singapore.
Janssen, O., & Gao, L. (2015). Supervisory Responsiveness and Employee Self-Perceived Status and Voice Behavior. Journal of Management, 41(7), 1854 – 1872.