ISSN 2716-0807, Vol 5, No 3, 2024, 193-205
Analisis  Kinerja  PT.  Semen  Tonasa  Melalui  Pendekatan Balanced Scorecard : Upaya Meningkatkan Daya Saing di Industri  Semen  (PT  Performance  Anaylsis.  Semen  Tonasa Through  a  Balanced  Scorecard  Approach  :  Efforts  to Increase Competitiveness in the Cement Industry)
Mediaty  Mediaty 1* ,  Asri  Usman 2 ,  Fisca  Mawa'  Pangraran 3 ,  Nisrinatul  Nadhifa 4 ,  laode  Wijaya Bagus Irianto 5 Universitas Hasanuddin, Sulawesi Selatan 1,2,3,4,5
unhasmediaty@gmail.com 1 * , Asriusman@unhas.ac.id 2 , fmpangraran@gmail.com 3 , nisrinatulnadhifa@gmai.com 4 , l aodewijaya@gmail.com 5

## Riwayat Artike
Diterima pada 20 Mei 2024 Revisi 1 pada 27 Mei 2024 Revisi 2 pada 18 Juni 2024 Revisi 3 pada 25 Juni 2024 Revisi 4 pada 2 Juli 2024 Disetujui pada 4 Juli 2024

## Abstract
Purpose: This  study  aimed  to  offer  insights  for  management  to enhance performance across various aspects to remain competitive in the cement industry.
Methods: This  study  analyzed  PT.  Semen  Tonasa's  performance uses the balanced scorecard approach, covering finance, customers, internal  business  processes,  and  learning  and  growth.  Data  were gathered  from  companies’  financial  statements  and  surveys  of employees and customers.
Resuts: Of the 14 performance indicators assessed, four exceeded standards,  four met standards,  and  six  were  below  standards.  The overall  performance  was  rated  as  sufficient,  with  55.56% achievement,  indicating  no  significant  improvement  from  the previous year.
Limitations: PT.  Semen  Tonasa  needs  to  continue  efforts  to improve  performance,  especially  in  terms  of  financial  aspects, employee productivity, and customer satisfaction, in order to be able to compete in the cement industry. In addition, the implementation of  the  baanced  scorecard  needs  to  be  optimized  to  improve performance.
Contribution: This  research  analyzes  PT  Semen  Tonasa’s companies  using  a  balanced  scorecard  approach  and  provides insights for improving company performance in the future.
Keywords:  Balanced  Scorecard,  Profit  margin,  Current  Ratio, Customer Satisfaction Index, Delivery Cylce Time How to Cite: Medianty, Usman, A., Pangararan, F. M., Nadhifa, N.,
&  Irianto,  .  W.  B. (2024).  Analisis  Kinerja  PT.  Semen  Tonasa Melaui  Pendekatan  Balanced  Scorecard:  Upaya  Meningkatkan Daya  Saing  di  Industri  Semen . Jurnal  Akuntansi,  Keuangan,  dan Manajemen, 5(3), 193-205.

## 1. Pendahuuan
Saat  ini,  sektor  jasa  adalah  kekuatan  pendorong  di  belakang  ekonomi  global,  dengan  industri  jasa menyumbang  porsi  terbesar  dari  PDB  negara  itu  (Wiguna,  Wati,  &  Mariza,  2019).  Sektor  ini  juga berkembang pesat di negara-negara berkembang. Banyak peneliti memprediksi bahwa sektor keuangan pada akhirnya akan mendikte keadaan dunia. Selain sumber daya manusia, bisnis juga harus menata kembali  diri  untuk  menciptakan  hubungan  yang  saling  menguntungkan  dalam  kerangka  kerja  sama ekonomi, yang meiputi koordinasi dengan pelaku ekonomi lain seperti konsumen, pemasok, karyawan, dan  pemangku  kepentingan  terkait  lainnya  (Aiakbari  Nouri,  Shafiei  Nikabadi,  &  Ofat,  2019). Perusahaan  harus  mendapatkan  informasi  yang  sangat  akurat  mengenai  pengambilan  keputusan manajemen  agar  tetap  kompetitif.  Salah  satu  elemen  terpenting  bagi  perusahaan  adalah  pengukuran kinerja  (Avarez,  Soer,  Guiñón,  &  Mira,  2019).  Balanced  Scorecard  (BSC)  adalah  sebuah  alat
manajemen yang mengintegrasikan berbagai indikator kinerja, sehingga memungkinkan para manajer untuk mendapatkan pemahaman yang komprehensif mengenai operasi bisnis mereka (Aini, Hanifah, & Fitroh, 2023). Ini menyatukan pengukuran kinerja keuangan dan operasional dalam sebuah pandangan yang seimbang mengenai kinerja bisnis, yang terbagi menjadi empat perspektif utama: pertumbuhan dan pembelajaran, yang menitik beratkan pada pengembangan karyawan, sistem informasi, dan budaya organisasi  untuk  mencapai  pertumbuhan  jangka  panjang;  proses  internal,  yang  mengutamakan peningkatan  keunggulan  dalam  proses  internal;  pelanggan,  dengan  tujuan  memberikan  nilai  kepada pelanggan  yang  ditargetkan;  dan  keuangan,  yang  berfokus  pada  peningkatan  profitabilitas  serta kepuasan  pemegang  saham  (De  Jesus  Avares  Mendes  Junior  &  Aves,  2023).  Balanced  Scorecard menjaga keseimbangan yang tepat antara berbagai metrik strategis untuk mencapai keselarasan tujuan, sehingga  mendorong  karyawan  bertindak  sesuai  dengan  kepentingan  terbaik  perusahaan.  Alat  ini membantu perusahaan untuk tetap fokus, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan memberikan umpan balik tentang strategi (Kumar, Lim, Sureka, Jabbour, & Bame, 2023).
Berdasarkan penelitian yang diakukan oleh Institute Nolan Norton, sebuah firma Akuntan Pubik KPMG di Amerika Serikat pada periode 1990-1995, dipimpin oeh David P. Norton sebagai CEO Nolan Norton dan Robert Kaplan sebagai konsutan akademik, mereka melakukan studi banding pengukuran kinerja di organisasi masa depan (Dumont et a., 2020). Penelitian ini dilakukan karena semakin banyak bisnis yang menyadari bahwa mereka hanya dapat menggunakan ukuran minimum kinerja keuangan. Sebuah artikel  berjudul  "Balanced  Scorecard-Measures  That  Drive  Performance"  menjelaskan  bahwa  ruang lingkup pekerjaan eksekutif harus mempertimbangkan beberapa aspek komprehensif, termasuk empat aspek  berikut:  keuangan,  karyawan,  proses  bisnis  internal,  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan. Perspektif ini meminimalkan kebutuhan untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam bahasa operasional (Estiasih, 2021).
Manajemen  memerlukan  pendekatan  terstruktur  yang  mempertimbangkan  elemen  strategis  dalam pengambilan  keputusan  ketika  memilih  strategi  Pengukuran  yang  optimal  bagi  organisasi.  Ini  akan memaksimalkan manfaat dan risiko BSC, terlepas dari lamanya waktu atau jarak yang terlibat (Modak, Pathak,  &  Ghosh,  2017).  Balanced  scorecard  mendorong  karyawan  untuk  membuat  keputusan berdasarkan prioritas bisnis yang paling penting dengan menyeimbangkan perbedaan antara pendekatan perencanaan strategis yang berbeda dalam mengejar pencapaian keunggulan kutipan-ke-kutipan. Alat ini  membantu  bisnis  tetap  fokus,  meningkatkan  komunikasi,  menetapkan  tujuan  organisasi,  dan memberikan  pemahaman  yang  jelas  tentang  strategi  (Kaufman,  Barry,  Wikinson,  &  Gomez, 2021).Selanjutnya,  dalam  praktiknya,  balanced  scorecard  berfungsi  sebagai  alat  untuk  perencanaan strategis dan instrumen untuk evaluasi kinerja (Modak, Ghosh, & Pathak, 2019).
Temuan  penelitian  ini  didukung  oleh  pernyataan  bahwa  Balanced  Scorecard  (BSC)  bukanlah  alat pengganti  untuk  evaluasi  kerja  tradisional;  Sebaliknya,  ini  dapat  digunakan  untuk  mengidentifikasi perbedaan  di  berbagai  karakteristik  kerja  organisasi,  termasuk  kendala  anggaran,  proses  internal, hubungan  karyawan,  dan  pelatihan  dan  pengembangan.  Dalam  studi  ini,  kita  akan  memeriksa bagaimana pendekatan balanced scorecard telah digunakan untuk meningkatkan kondisi kerja di bisnis nasional, khususnya PT Semen Tonasa, dan mengapa pendekatan ini menjadi semakin penting dalam mengatasi dinamika pasar yang stagnan dan daya saing (Yangkan, 2022). Oleh karena itu, tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui bagaimana proses kerja PT Semen Tonasa dapat ditingkatkan dengan menggunakan balanced scorecard sebagai alat evaluasi karyawan yang komprehensif.
Artikel  ini  juga  relevan  dalam  konteks  Balanced  Scorecard  (BSC),  terutama  mengingat  bahwa pendekatan  ini  masih  relatif  baru  dibandingkan  dengan  teori  manajemen  kinerja  tradisional  lainnya (Verandes & Hariati, 2019). Kami menganggap penting untuk mengeksplorasi BSC, khususnya dalam konteks  bisnis  yang  berkembang  pesat,  sebagai  alat  yang  dapat  membantu  organisasi  dalam merumuskan  dan  melaksanakan  strategi  mereka  secara  menyeluruh.  Di  banyak  organisasi, implementasi  BSC  masih  terbatas,  terutama  dalam  hal  pengukuran  kinerja  operasional  yang berkelanjutan. Oleh karena itu, Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi tenaga kerja PT Semen  Tonasa  dengan  menggunakan  konsep  balanced  scorecard  untuk  mendapatkan  data  yang komprehensif mengenai efektivitas perusahaan. Dengan menyoroti peran BSC dalam mengukur kinerja
yang seimbang dari berbagai perspektif, studi ini diyakini mampu memberikan wawasan berharga bagi praktik  bisnis  dan  manajer  dalam  meningkatkan  efektivitas  strategis  mereka.  Selain  itu,  diharapkan studi ini dapat memberikan pemahaman yang lebih baik bagi regulator dan pembuat kebijakan dalam menetapkan peraturan yang tepat yang akan meningkatkan produktivitas bisnis.

## 2. Kajian pustaka

## 2.1 Penilaian Kinerja
Peniliaian kinerja adalah proses sistematis untuk meninjau dan menilai kinerja individu atau kelompok dalam suatu organisasi dalam kaitannya dengan standar dan tujuan yang ditetapkan. Menurut (Audina, Triwibisono, & Aisha, 2017), Alat manajemen yang digunakan untuk menilai sejauh mana karyawan melaksanakan  tugas  dan  tanggung  jawab  mereka,  adalah  penilaian  kinerja  (Syahputra,  2022) menunjukkan bahwa identifikasi, elaborasi, dan implementasi tenaga kerja manusia di dalam organisasi dipengaruhi oleh praktik kerja. Setiap karyawan di perusahaan harus memenuhi tanggung jawab mereka saat ini untuk menghasilkan pekerjaan yang memenuhi standar yang ditetapkan untuk pekerjaan tertentu (Hairudin & Eka, 2022). Tujuan utama dari studi kerja adalah untuk memberikan wawasan berharga kepada  karyawan  mengenai  lingkungan  kerja  mereka  dan  mengidentifikasi  area  yang  memerlukan perbaikan. (Pardanawati, Rukmini, & Fatyasin, 2020) mengemukakan bahwa tujuan penilaian kinerja meliputi penyediaan dasar untuk keputusan promosi, kompensasi, dan pelatihan, meningkatkan kinerja melalui  umpan  baik  konstruktif,  mengidentifikasi  kebutuhan  pelatihan  dan  pengembangan,  serta memfasilitasi komunikasi antara karyawan dan manajemen.
Beberapa  metode  yang  umum  digunakan  untuk  analisis  kinerja  antara  lain  metode  scala  penilaian, metode BARS (Behaviorary Anchored Rating Scales), metode 360 derajat, dan metode Management by  Objectives  (MBO).  Faktor-faktor  yang  mempengaruhi  penilaian  kinerja  meiputi  kriteria  yang digunakan, keakuratan peniaian, kompetensi penilai, dan proses umpan baik yang efektif. Tantangan daam  penilaian  kinerja  termasuk  bias  penilai,  komunikasi  yang  tidak  efektif,  dan  resistensi  dari karyawan  terhadap  umpan  baik  negatif.  Peniaian  kinerja  yang  efektif  dapat  meningkatkan  kinerja individu dan tim, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, meningkatkan kepuasan kerja, dan mendukung pengembangan  karir  karyawan.  Sebaiknya,  penilaian  yang  kurang  efektif  dapat  menyebabkan ketidakpuasan,  demotivasi,  dan  peningkatan  turnover  karyawan.  Oleh  karena  itu,  penilaian  kinerja harus  terus  ditingkatkan  dan  disesuaikan  dengan  dinamika  serta  kebutuhan  organisasi  agar  dapat mengelola kinerja karyawan secara efektif, meningkatkan produktivitas, dan mencapai tujuan strategis.

## 2.2 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah alat manajemen strategis yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton  pada  awal  1990-an.  Alat  ini  digunakan  untuk  memperbaiki  dan  merampingkan  proses  kerja organisasi  dengan  pendekatan  yang  lebih  komprehensif.  Ini  berfokus  pada  lima  perspektif  utama, termasuk  keuangan,  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  dan  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Melalui pendekatan  ini,  Balanced  Scorecard  membantu  organisasi  dalam  menyempurnakan  visi  dan  strategi mereka ke rencana operasional yang lebih spesifik. Pendekatan ini juga memungkinkan perbandingan yang  seimbang  antara  pekerjaan  karyawan junior  dan karyawan  senior, serta  memberikan  gambaran komprehensif  tentang  praktik  kerja  organisasi.  Dengan  menggunakan  balanced  scorecard,  manajer dapat mengidentifikasi area yang perlu ditingkatkan, menjaga keselarasan dengan tujuan strategis, dan memastikan  bahwa  semua  bagian  organisasi  bekerja  sama  secara  harmonis  untuk  mencapai  tujuan bersama. Sejak diperkenalkan, Balanced Scorecard.

## 2.3 Sejarah Perkembangan Balanced Scorecard
Balanced  Scorecard  dimulai  pada  awal  1990-an  ketika  Robert  Kaplan  dan  David  Norton memperkenalkan konsep tersebut dalam sebuah artikel yang diterbitkan di Harvard Business Review. Awalnya,  Balanced  Scorecard  dirancang  sebagai  alat  untuk  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan mengatasi  volatilitas  indikator  keuangan  tradisional.  Norton  dan  Kapan  menjelaskan  bahwa  untuk mengurangi biaya tenaga kerja secara efektif, bisnis harus memprioritaskan empat perspektif utama: uang,  karyawan,  proses  bisnis  internal,  serta  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Di  tahun-tahun
mendatang, konsep ini akan berkembang menjadi sistem manajemen strategis yang komprehensif. Di pertengahan 1990-an, banyak organisasi mulai mengadopsi Balanced Scorecard untuk menyelaraskan aktivitas  bisnis  mereka  dengan  strategi  jangka  panjang.  Kaplan  dan  Norton  terus  mengembangkan konsep  ini,  memperkenakan  ide-ide  seperti  peta  strategi  (strategy  map)  yang  membantu menghubungkan tujuan strategis dengan tindakan operasional. Pada awal 2000-an, Balanced Scorecard semakin populer di seluruh dunia, diadopsi oleh berbagai jenis organisasi, termasuk perusahaan swasta, instansi pemerintah, dan lembaga non-profit. Hingga kini, Balanced Scorecard tetap relevan dan terus digunakan sebagai alat untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas organisasi daam mencapai visi dan misi mereka (Kaplan & Norton, 1996).

## 2.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard
Pendekatan  balanced  scorecard  membantu  bisnis  meningkatkan  kinerja  karyawan  dengan  cara  yang lebih menyeluruh dan akurat (Wendy, 2022). Balanced Scorecard adalah alat manajemen kerja yang terkenal  karena  pendekatannya  yang  komprehensif  untuk  mengevaluasi  dan  mengelola  pekerjaan organisasi dari lima perspektif utama: keuangan, personalia, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pengembangan. Berfokus pada indikator tradisional seperti laba, pendapatan, dan nilai pemegang saham,  perspektif  pasar  keuangan  mengukur  hasil  akhir  dari  strategi  yang  diterapkan.  Perspektif konsumen  mengukur  kepuasan  dan  retensi  pelanggan  serta  pangsa  pasar,  yang  merupakan  indikator penting tentang seberapa baik bisnis memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggannya. Perspektif proses bisnis  internal  mengevaluasi  efektivitas  dan  efisiensi  prosedur  operasional  yang  menghambat pencapaian  tujuan  strategis,  termasuk  inovasi  produk  dan  layanan  serta  kontrol  kualitas  dan  waktu penyelesaian.  Perspektif  tentang  pendidikan  dan  pelatihan  mengurangi  kapasitas  organisasi  untuk inovasi,  meningkatkan  kompetensi  karyawan,  dan  menyesuaikan  diri  dengan  perubahan  melalui pelatihan dan pengembangan, yang akhirnya mengarah pada koreksi.

## 2.5 Perspektif keuangan
Salah  satu  komponen  kunci  dari  Balanced  Scorecard  adalah  perspektif  keuangan,  yang  mengukur keberhasilan  strategi  bisnis  melalui  tenaga  kerja  keuangan.  Perspektif  ini  berfokus  pada  indikator keuangan tradisional seperti laba atas aset (ROI), tingkat tabungan, dan rasio kapitalisasi pasar saham, yang  mengukur  hasil  akhir  dari  inisiatif  dan  strategi  yang  diterapkan  organisasi.  Untuk  melihat bagaimana seni terapan dapat diamati melalui tenaga kerja keuangan dalam pelaksanaan keuangan yang tepat ( Barinti & Aris, 2023). Melalui perspektif uang, manajer dapat menilai beberapa perusahaan yang efektif  dalam  hal  menghasilkan  laba  dan  menciptakan  nilai  bagi  investor.  Selain  itu,  perspektif  ini membantu  dalam mengidentifikasi  area  yang  membutuhkan  lebih  banyak  efisiensi  dan  pengurangan biaya untuk mencapai keuntungan yang lebih tinggi. Kinerja keuangan sebagai alat utama untuk menilai keadaan positif atau negatif perusahaan dapat dilihat dalam laporan keuangan dan semua informasi yang diperlukan bagi investor dapat dibahas secara rinci (Septiana & Aris, 2023). Dalam konteks Balanced Scorecard, indikator keuangan tidak hanya dipandang sebagai hasil akhir, tetapi juga sebagai panduan untuk  perspektif  lain,  seperti  pelanggan,  proses  bisnis  internal,  serta  pelatihan  dan  pengembangan. Dengan  demikian,  perspektif  keuangan  memberikan  informasi  yang  jelas  tentang  dampak  strategi organisasi  pada  pekerjaan  departemen  keuangan  seperti  akun  dan  pembelian,  dan  juga  membantu memastikan bahwa tujuan keuangan selaras dengan visi dan misi seluruh organisasi.

## 2.6 Perspektif pelanggan
Perspektif  pelanggan  dalam  Balanced  Scorecard  merupakan  aspek  penting  yang  menekankan kebutuhan dan keinginan pelanggan sebagai fokus utama strategi organisasi. Dari perspektif ini, dapat dilihat  bahwa  memahami  dan  meminimalkan  harapan  pelanggan  sangat  penting  untuk  keberhasilan bisnis.  Di  lingkungan kerja,  indikator seperti tingkat  turnover  karyawan, tingkat turnover  penjualan, tingkat  retensi  karyawan,  dan  tingkat  churn  karyawan  digunakan.  Melalui  perspektif  pelanggan, organisasi dapat memahami preferensi, kebutuhan, dan harapan pelanggannya, yang pada gilirannya membantunya  menyediakan  lebih  banyak  produk  dan  layanan  yang  lebih  sesuai  dengan  kebutuhan pelanggan dan memperkuat hubungannya dengan mereka. Dengan memasukkan perspektif pelanggan dalam  Balanced  Scorecard,  organisasi  dapat  menilai  seberapa  baik  strateginya  telah  memenuhi kebutuhan pelanggannya dan menciptakan insentif bagi mereka. Selain itu, perspektif pelanggan juga
membantu  dalam  menetapkan  prioritas  dan  mengalokasikan  sumber  daya  secara  efektif  untuk meningkatkan pengalaman pelanggan secara kesleuruhan. Sehingga, perspektif pelanggan tidak hanya memandang pelanggan sebagai penerima produk atau layanan, tetapi juga sebagai mitra strategis yang berkontribusi  pada  kesuksesan  jangka  panjang  organisasi.  Selain  itu,  manajer  diharapkan  dapat mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit binsis tersebut akan berlokasi, serta lamanya waktu setiap unit bisnis akan bekerja di setiap segmen ( Harahap & Novita, 2022).

## 2.7 Perspektif proses bisnis internal
Perspektif  proses  bisnis  internal  Balanced  Scorecard  menekankan  betapa  pentingnya  efektivitas  dan efisiensi operasional untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Fokus utama dari perspektif ini adalah mengidentifikasi dan meningkatkan kinerja proses bisnis yang mendukung pencapaian tujuan strategis. Dalam mengukur kinerja, indikator seperti siklus waktu, biaya produksi, tingkat kualitas, dan tingkat inovasi dianggap penting. Perspektif ini memungkinkan manajemen untuk mengevaluasi sejauh mana proses-proses internal mendukung pencapaian tujuan organisasi, serta untuk mengidentifikasi area yang memerulkan perbaikan atau peningkatan efisiensi. Melalui perspektif proses bisnis internal, organisasi dapat menyesuaikan proses-proses operasional mereka dengan strategi yang ditetapkan, meningkatkan produktivitas, mengurangi biaya, dan meningkatkan fleksibiitas untuk merespons perubahan pasar atau lingkungan  bisnis.  Selain  itu,  perspektif  ini  juga  membantu  dalam  mengidentifikasi  peluang  untuk inovasi dan peningkatan yang dapat menghasilkan nilai tambah bagi organisasi. Untuk mencapai tujuan strategisnya dan mempertahankan daya saingnya dalam iklim bisnis yang serba cepat, organisasi perlu memiliki dasar operasional yang solid, itulah sebabnya perspektif proses bisnis internal dalam Balanced Scorecard sangat penting..

## 2.8 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif  Pembelajaran  dan  Pertumbuhan  Balanced  Scorecard  menekankan  nilai  membangun kapasitas  organisasi  dan  kapasitas  untuk  menyesuaikan  dan  menyerap  pengetahuan  dari  pengaturan internal  dan  eksternal.  Perspektif  ini  mengakui  bahwa  investasi  dalam  pengembangan  karyawan, inovasi, dan pembelajaran kontinu merupakan faktor kunci daam menciptakan keunggulan kompetitif jangka panjang. Dalam mengukur kinerja, indikator seperti tingkat retensi karyawan, investasi daam pelatihan  dan  pengembangan,  kemampuan  inovasi,  dan  penyebaran  pengetahuan  dianggap  vital. Melalui perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, organisasi dapat mengevaluasi sejauh mana mereka berhasil  mengembangkan  kapabilitas  karyawan,  menggalakkan  budaya  inovasi,  dan  meningkatkan kemampuan  untuk  beradaptasi  dengan  perubahan  pasar  atau  teknologi.  Perspektif  ini  juga memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas melalui peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan serta penggunaan teknoogi yang  lebih baik. Selain itu, sudut pandang ini mendorong budaya belajar yang berkelanjutan di seluruh perusahaan, menjamin  bahwa  pembelajaran  terjadi  baik  secara  individu  maupun  kolektif  di  setiap  tingkatan. Akibatnya, pendekatan pengajaran dan pertumbuhan Balanced Scorecard melihat anggota staf sebagai sumber daya yang perlu terus dikembangkan untuk memenuhi tujuan jangka panjang organisasi dan meningkatkan daya saingnya di pasar.

## 3. Metode

## 3.1 Jenis Penelitian
Metode analisis kuantitatif yang digunakan dalam penelitian ini meliputi pengumpulan data yang sudah ada  sebelumnya,  menganalisisnya,  dan  membuat  tabel,  grafik,  dan  analisis  untuk  membantu  dalam pengambilan keputusan. Temuan analisis berfungsi sebagai fondasi penting untuk membuat keputusan. (Sugiyono, 2003).

## 3.2 Subjek Penelitian
Penelitian  yang  dimaksud  akan  dilakukan  di  Makassar,  dengan  penekanan  khusus  pada  lokasi perusahaan  di  Desa  Biringere  Pangkep.  Komunitas  ini  dipilih  sebagian  karena  dekat  dengan  rumah peneliti dan dianggap menyediakan data yang relevan dengan penelitian. Desember 2023 adalah saat penelitian diharapkan dilaksanakan, sambil menunggu persetujuan perusahaan atas izin penelitian dan pelaksanaan seminar proposal penelitian.

## 3.3 Sumber Data
Metode  yang  digunakan  untuk  menetapkan  sampel  dalam  pengumpuan  data  kualitatif  adalah  non- probability  samping,  di  mana  proses  pemilihan  sampel  tidak  dilakukan  secara  acak.  Pendekatan  ini dipilih karena populasi memiliki sifat yang tidak terbatas, di mana anggota populasi belum ditentukan atau tidak dapat ditentukan sebelumnya (Sukma, 2020).
PT Semen Tonasa adalah objek penelitian, dan akan berfungsi sebagai dasar untuk mengukur variabel penelitian. Klien dan staf PT Semen Tonasa merupakan demografi yang menjadi fokus penelitian ini. 40 kuesioner untuk konsumen dan 40 untuk karyawan terdiri dari sampel yang digunakan; Kuesioner ini dipilih karena dianggap mewakili seluruh populasi penelitian.

## 3.4 Teknik Pengumpulan Data
Melalui penelitian lapangan menggunakan pendekatan kuesioner, data non-keuangan dan keuangan dari jangka waktu 2021-2022 dikumpulkan. Metode ini memerlukan pertanyaan responden yang berkaitan dengan masalah penelitian.

## 3.5 Teknik Analisis Data
Baik  data  kuantitatif  dan  kualitatif  dari  survei  yang  diberikan  kepada  pelanggan  dan  karyawan perusahaan  serta  dokumen  keuangan  dari  bisnis  digunakan  dalam  penelitian  ini.  Indikator  penilaian kinerja yang berbeda digunakan untuk mengukur setiap perspektif pada balanced scorecard. yaitu : 1) Perspektif keuangan
2) Sejumlah statistik keuangan akan digunakan untuk menganalisis sudut pandang ini, termasuk ROA untuk mengukur profitabilitas, rasio lancar untuk mengukur likuiditas, dan margin keuntungan untuk mengukur efektivitas operasional.
3) Perspektif pelanggan
4) Menurut sudut pandang ini, penilaian dilakukan untuk mengukur seberapa puas pelanggan dengan fitur  biaya,  kualitas,  dan  waktu  penyelesaian.  Kapasitas  perusahaan  untuk  memenuhi  kebutuhan pelanggannya akan produknya tercermin dalam kepuasan pelanggan. Pelanggan diberikan kuesioner sebagai bagian dari proses penilaian ini.
5) Perspektif proses bisnis interen
6) Dari  sudut  ini,  pengukuran  dilakukan  menggunakan  waktu  siklus  pengiriman,  yang  merupakan jumlah total waktu yang berlalu antara perusahaan yang menerima pesanan dan klien yang menerima produk.  Waktu  siklus  pengiriman  berfungsi  sebagai  ukuran  untuk  efisiensi  proses  bisnis  serta indikasi kemajuan yang dicapai dari titik produksi ke titik pengiriman klien.
7) Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
8) Indeks kepuasan karyawan digunakan dalam perspektif ini untuk mengukur seberapa puas karyawan dengan perusahaan; Indeks penghasilan karyawan digunakan untuk mengevaluasi seberapa banyak perusahaan menyediakan karyawan dengan proses pembelajaran sebagai aset tidak berwujud yang berharga; Produktivitas karyawan digunakan untuk mengukur tingkat produktivitas karyawan, yang berguna  sebagai  evaluasi  terkait  kepuasan  dan  pembelajaran  karyawan;  dan  retensi  karyawan digunakan  untuk  menentukan  berapa  lama  perusahaan  dapat  mempertahankan  hubungan  dengan tenaga kerjanya. Ini diperhitungkan dengan melihat hal-hal seperti kompetensi karyawan, pelatihan, dan kepuasan.

## 4. Hasil dan diskusi

## 4.1 Data Penelitian
Ada dua kategori utama data yang digunakan dalam penelitian ini: data kualitatif dan data kuantitatif. Penggambaran non-numerik dari sifat atau atribut suatu fenomena disebut data kualitatif. Sebaliknya, angka-angka yang dapat dihitung dan dikuantifikasi membentuk data kuantitatif. Sumber data primer dan  sekunder  membentuk  sumber  data  yang  digunakan.  Jawaban  atas  survei  yang  dikirim  ke  pihak terkait,  seperti  pelanggan  dan  staf,  digunakan  untuk  mengumpulkan  data  primer.  Data  sekunder dikumpulkan  sementara  dari  sumber  yang  sudah  ada  sebelumnya,  termasuk  dokumentasi  yang disediakan perusahaan, laporan produksi, statistik penjualan, dan laporan keuangan.

## 3.2 Analisis Data

## 3.2.1 Perspektif Keuangan
Secara  khusus,  dari  sudut  pandang  keuangan,  analisis  kinerja  keuangan  Balanced  Scorecard  akan menilai  posisi  perusahaan  dalam  siklus  bisnisnya,  yang  dipecah  menjadi  tiga  tahap:  pertumbuhan, kelangsungan  hidup,  dan  panen.  PT  Semen  Tonasa  saat  ini  sedang  dalam  tahap  survival,  yang ditunjukkan dengan upaya investasi dan reinvestasi perusahaan. Dengan menggunakan berbagai metrik kinerja, kinerja keuangan dievaluasi untuk melihat apakah strategi perusahaan meningkatkan laba.
1. Analisis Return on asset  (ROA) Tabel 1. Perhitungan ROA
Tahun Net Profit (Rp. 000) Total Asset (Rp. 000) ROA A B A : B x 100 % 2021 544.888.889 5.374.843.617 10,15% 2022 642.152.215 7.331.627.207 8,77%
Sumber: Data BEI, diolah 2023
Kinerja PT Semen Tonasa dalam hal perolehan laba relatif terhadap total aset turun antara tahun 2021 dan  2022,  dari  10,15%  menjadi  8,77%.  Penurunan  tersebut  disebabkan  oleh  kenaikan  aset  sebesar 36,42%  yang  hanya  diikuti  oleh  kenaikan  laba  sebesar  17,86%.  Rasio  profitabilitas  ROA  yang digunakan untuk mengukur kinerja mengklasifikasikan kinerja perusahaan sebagai buruk karena masih di bawah persyaratan ROA 2020 sebesar 15,47%.
2. Analisis Current ratio Tabel 2. Perhitungan Current ratio Tahun Current Asset (Rp. 000) Current Liabilities (Rp. 000) Current Ratio A B A : B x 100% 2021 1.237.682.867 661.895.113 187,99% 2022 1.594.864.240 1.056.532.735 150,96%
Sumber : Data BEI, diolah 2023
Current Ratio PT Semen Tonasa meningkat sebesar 37,04% pada tahun 2021, dari 187,99% menjadi 150,96%  pada  tahun  2022.  Hal  ini  hanya  diimbangi  sebagian  oleh  peningkatan  aset  lancar  sebesar 28,87%,  karena  utang  lancar  perseroan  meningkat  signifikan  menjadi  59,63%.  Kinerja  likuiditas perusahaan  bervariasi;  pada  tahun  2022  berada  di  bawah  kriteria  Current  Ratio  tahun  2020  sebesar 173,36%, meskipun pada tahun 2021 masih di atas standar tersebut. Oleh karena itu, pengukuran kinerja PT Semen Tonasa yang menggunakan Current Ratio tergolong memadai namun bervariasi.
3. Profit Margin
Tabel 3. Perhitungan profit margin Tahun Net Profit (Rp. 000) Sale (Rp. 000) Profit Margin A B A : B x 100% 2021 544.888.889 3.039.863.342 17,93% 2022 642.152.215 3.753.269.552 17,12%
Sumber : Data BEI, diolah 2023
Menurut analisis data PT Semen Tonasa, marjin laba perseroan turun 0,81% pada 2022, dari 17,93% pada  2021  menjadi  17,12%.  Meskipun  laba  bersih  meningkat  17,86%  dan  penjualan  naik  23,47%, terjadi  penurunan.  Marjin  laba  perseroan  masih  berada  di  bawah  norma  tahun  2020,  yaitu  sebesar 19,94%, dari sisi keberlanjutan, menunjukkan inefisiensi bisnis. Akibatnya, kinerja PT Semen Tonasa tidak diukur dengan baik menggunakan Rasio Margin Laba.

## 3.2.2 Perspektif Peanggan
Pengukuran ini mencoba untuk mengevaluasi kepuasan pelanggan sehubungan dengan harga, kualitas, dan  waktu  layanan  serta  pangsa  pasar.  Diyakini  bahwa  kapasitas  perusahaan  untuk  memenuhi kebutuhan  pelanggannya  akan  produk-produknya  tercermin  dalam  kepuasan  pelanggan.  Hingga  40 kuesioner diberikan kepada klien, dan 31 di antaranya — termasuk distributor, pekerja konstruksi, dan pemilik bangunan — dikembalikan. Metode pengumpulan data ini digunakan. Dengan menggunakan SPSS  29,  uji  validitas  dan  reliabilitas  dilakukan  untuk  memastikan  instrumen  pengukuran  sesuai. Temuan  menunjukkan  bahwa  setiap  item  kuesioner  memiliki  tingkat  reliabilitas  yang  tinggi  dan validitas yang memadai, membuktikan validitas informasi yang dikumpulkan.
Tabel 4. Skor Kuesioner Karyawan PT Semen Tonasa No Question Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11  12 13 14 15 1 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 63 2 3 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 3 4 3 59 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 65 4 4 5 5 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 5 64 5 4 4 5 5 5 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 63 6 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 69 7 3 4 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 48 8 4 4 2
3 4 3 3 4 4 3 4 4 3 4 3 52 9 5 5 5
5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 68 10 4 5 4
4 4 4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 60 11 4 5 5
5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 62 12 4 5 4
4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 61 13 5 5 5
4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 71 14 5 4 4
4 4 4 3 3 4 5 5 5 5 4 5 64 15 4 4 4
4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 60 16 4 5 4
4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 64 17 4 5 4
4 4 3 4 3 4 5 4 4 5 4 5 62 18 5 4 5
5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 70 19 4 4 2
3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 55 20 4 5 4
5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 64 21 4 5 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 59
22 3 5 4 4 5 4 5 4 4 4 3 3 3 4 5 61 23 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 57 24 4 5 3 3 5 5 3 4 5 5 5 4 4 5 4 64 25 5 5 3 4 5 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 69 26 4 4 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 2 53 27 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 62 28 3 5 2 3 4 4 3 3 3 4 4 3 3 2 3 49 29 4 5 3 5 5 3 4 4 4 5 4 4 4 5 3 62 30 5 5 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 67 31 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 65 32 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 3 5 70 33 5 4 2 3 4 3 4 4 4 4 4 5 3 4 2 55 34 4 4 4 4 5 4 4 5 3 4 4 4 3 5 5 62 35 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 3 64 IKK 2162
Sumber : Data Kuesioner, diolah 2023
Berdasarkan skala manajemen data, kriteria minimal yang digunakan untuk Indeks Kepuasan Pelanggan adalah antara 1054 dan 1302. Skor keseluruhan, yang berkisar antara 807 hingga 1055, adalah 950 poin dan menunjukkan tingkat kepuasan pelanggan yang cukup dari pemrosesan survei klien. Skor ini jauh dari  tolok  ukur  kategori  senang,  menunjukkan  bahwa  bisnis  berkinerja  buruk  dalam  hal  kepuasan pelanggan.  Selain  berfokus  pada  kebahagiaan  pelanggan,  penting  untuk  mempertimbangkan  pangsa pasar  perusahaan  karena  menunjukkan  kapasitasnya  untuk  mempertahankan  dan  memperoleh  klien baru.  Pangsa  pasar  perusahaan  di  pasar  nasional  adalah  8,3%,  naik  0,4%  dibandingkan  tahun sebelumnya, menurut data dari laporan kinerja 2022. Kenaikan ini menunjukkan bahwa

## 3.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dari sudut pandang prosedur bisnis global, banyak pelanggan menempatkan nilai tinggi pada tanggapan cepat. Waktu siklus pengiriman, juga dikenal sebagai waktu siklus pengiriman, adalah metrik penting untuk  penilaian  kinerja.  Namun,  distributor  di  wilayah  Makassar  melaporkan  bahwa  Waktu  Siklus Pengiriman  PT  Semen  Tonasa  tidak  berubah  dari  tahun  sebelumnya.  Ini  karena  gudang  perusahaan berlokasi strategis di Makassar, memungkinkan distribusi produk satu hari. Namun, distribusi ke toko- toko  masih  dipengaruhi  oleh  gangguan  luar  seperti  lalu  lintas.  Karena  stabilitas  kinerja  dari  tahun sebelumnya, proses bisnis internal dipandang cukup.

## 3.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Penelitian ini menganalisis budaya organisasi, kemampuan sistem informasi, dan kepuasan karyawan dari  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan.  Survei  digunakan  untuk  mengukur  kapasitas perusahaan untuk belajar dan kepuasan karyawan. Dengan memberikan skor jawaban pada kuesioner, metode non-probabilitas digunakan untuk pengambilan sampel, dan data kualitatif diubah menjadi data numerik.  Dengan  SPSS  29,  uji  validitas  dan  reliabilitas  dilakukan.  Menurut  standar  minimum  yang ditetapkan, hasil pengolahan data menunjukkan bahwa kepuasan karyawan berada pada tingkat yang memuaskan. Selain itu, pengukuran indeks penghasilan menunjukkan skor yang memenuhi persyaratan, menunjukkan bahwa bisnis berkinerja mengagumkan dalam hal pembelajaran.
Produktivitas  karyawan,  yang  ditentukan  dengan  membandingkan  laba  operasi  dengan  jumlah  total karyawan, juga harus diperhitungkan selain pembelajaran dan kebahagiaan karyawan. Laba operasional dibandingkan dengan jumlah total karyawan untuk menentukan produktivitas karyawan. Produktivitas karyawan turun 1,66% pada 2022 dibandingkan Rp 490.582.998 pada 2021. Ini menunjukkan bahwa kinerja pekerja, sebagaimana ditentukan oleh produktivitas karyawan, di bawah standar.
Tabel 5. Skor Kuesioner Karyawan PT Semen Tonasa
Nomor Question Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 37 2 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 38 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 4 32 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 39 5 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 33 6 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 37 7 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 32 8 3 4 3 4 4 3 4 3 3 3 34 9 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 39 10 3 4 4 3 3 3 3 3 3 4 33 11 4 4 3 4 3 4 3 5 5 3 38 12 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 40 13 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 46 14 4 5 4 3 3 4 4 4 4 3 38 15 4 3 5 4 5 3 3 4 4 4 39 16 4 4 4 4 4 4 5 5 5 3 42 17 3 4 3 4 4 4 5 4 4 4 39 18 4 3 1 4 4 4 4 4 4 4 36 19 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 44 20 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 40 21 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 46 22 4 3 3 4 5 5 4 3 3 3 37 23 4 3 3 4 4 5 4 4 4 4 39 24 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 32 25 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 45 26 4 5 5 4 3 5 5 4 4 3 42 27 4 3 4 3 5 3 3 3 3 3 33 28 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 43 29 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 44 30 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 41 31 4 3 2 3 3 4 3 4 4 3 33 32 4 5 4 4 3 3 4 3 4 4 39 33 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 36 34 4 4 3 4 4 3 5 5 5 5 42 35 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 42 Indeks pembeajaran 1350
Sumber: Data Kuesioner, diolah 2023

## 3.3 Balanced Scorecard PT Semen Tonasa
Hasil pengolahan data dari empat perspektif PT Semen Tonasa tentang Balanced Scorecard ditunjukkan pada tabel berikut, yang memberikan gambaran tentang kinerja perusahaan secara keseluruhan.

## Tabel 6. Rangkuman pengukuran kinerja PT Semen Tonasa
Perspektif Standar Keadaan perusahaan Penilaian kinerja Keuangan : 1. ROA
2. Current ratio 3. Profit margin 15,47% 173,36% 19,94% 8,77% 150,96% 17,12% Buruk Cukup Buruk Pelanggan :
1. Kepuasan pelanggan 2. Market share 1054 – 1302 7,9% 904 8,3% Buruk Baik Internal Business Processes : Delivery cyce time 1 hari 1 hari Cukup Pembelajaran dan pertumbuhan : 1. Kepuasan pegawai 2. Indeks pembeajaran 3. Produktifitas karyawan 1785-2205 1190-1470 Rp.490.582.998, - 2162 1350
Rp.482.582.817,- Cukup
Cukup Buruk
Sumber: Data PT Semen Tonasa 2023
Salah  satu  ukuran  kinerja,  pangsa  pasar,  melampaui  ambang  batas  yang  telah  ditentukan  menurut evaluasi  kinerja  Balanced  Scorecard  PT  Semen  Tonasa.  Sementara  itu,  kepuasan  karyawan,  indeks pembelajaran, waktu siklus pengiriman, dan indikator kinerja rasio saat ini semuanya sesuai dengan persyaratan. Empat metrik lainnya. Margin keuntungan, ROA, produktivitas karyawan, dan kepuasan pelanggan bagaimanapun, tidak memenuhi harapan. Akibatnya, persentase kinerja keseluruhan yang dicapai adalah 55,57%, menunjukkan bahwa bisnis berkinerja memuaskan secara keseluruhan. Hal ini menandakan bahwa kinerja perusahaan tidak mengalami perubahan signifikan dari tahun sebelumnya.
Pemeriksaan pengukuran kinerja melalui lensa pembelajaran dan pertumbuhan mengungkapkan bahwa indeks pembelajaran dan kepuasan karyawan termasuk dalam kategori memadai. Kapasitas karyawan untuk berinovasi dipengaruhi oleh hal ini. Meskipun demikian, tingkat kepuasan konsumen tetap dalam kisaran rendah, menunjukkan bahwa itu tidak meningkat ke tingkat yang dapat diterima. Pangsa pasar perusahaan yang berkembang, yang masih kurang dari rata-rata nasional, juga mencerminkan hal ini.
kinerja perusahaan dari perspektif keuangan menunjukkan ROA yang di bawah standar dan penurunan efisiensi perusahaan disebabkan oleh peningkatan jumlah karyawan dan aset tanpa peningkatan  laba yang proporsional. Namun, likuiditas perusahaan tetap terjaga meskipun terjadi peningkatan aset dan hutang  lancar.  Penambahan  aset  utama  seperti  pabrik  baru  juga  berdampak  pada  fokus  internal perusahaan  untuk  menyesuaikan  operasional  guna  mencapai  produksi  maksimal.  Dengan  demikian, walaupun  terdapat  aspek-aspek  kinerja  yang  memenuhi  standar,  namun  secara  keseluruhan,  kinerja perusahaan masih dianggap cukup dan memerulkan perbaikan di beberapa area untuk mencapai tingkat kinerja yang diinginkan.

## 5. Kesimpulan
Penelitian ini menghasilkan bahwa kinerja PT Semen Tonasa, dievaluasi melalui pendekatan Balanced Scorecard, berada pada tingkat yang cukup. Secara keseluruhan, kinerja PT Semen Tonasa berdasarkan pengukuran  empat  perspektif  55,56%  dan  hal  ini  menunjukkan  belum  terjadi  perbaikan  signifikan dibandingkan tahun sebelumnya. Dari empat belas indikator sesuai standar  dan enam indikator berada di  bawah  standar  dan  kinerja  terendah  dicapai  pada  perspektif  keuangan  dan  pembelajaran  serta pertumbuhan. Di sisi lain, pengukuran kinerja keuangan menunjukkan hasil buruk pada ROA,Current Ratio, dan Profit Margin sedangkan kinerja pelanggan buruk pada indeks kepuasan pelanggan meskipun baik untuk pangsa pasar. Secara umum, PT Semen Tonasa perlu melanjutkan upaya peningkatan kinerja terutama pada aspek keuangan, produktivitas karyawan, dan kepuasan pelanggan agar dapat bersaing di  industri  semen  selain  itu  implementasi  balanced  scorecard  perlu  dioptimalkan  guna  mendorong kinerja  yang  lebih  baik.  Dengan  demikian,  PT  Semen  Tonasa  berdasarkan  pengukuran  balanced scorecard masih perlu ditingatkan untuk mencapai hasil yang lebih optimal.

## References
Aini, ., Hanifah, S. R., & Fitroh, F. (2023). Penerapan Balanced Scorecard pada Perguruan Tinggi di Indonesia: Tinjauan Literatur Sistematis. Jurnal Teknik Informatika dan Sistem Informasi, 9 (1), 54–68-54–68.
Aiakbari Nouri, F., Shafiei Nikabadi, M., & Ofat, . (2019).  Deveoping the framework of sustainabel service suppy chain balanced scorecard (SSSC BSC). International Journal of Productivity and Performance Management, 68 (1), 148-170.
Avarez, ., Soer, A., Guiñón, ., & Mira, A. (2019). A balanced scorecard for assessing a strategic pan in a cinica aboratory. Biochemia medica, 29 (2), 284-291.
Audina,  G.  O.,  Triwibisono,  C.,  &  Aisha,  A.  N.  (2017).  Perancangan  sistem  pengukuran  kinerja organisasi  pada  pt  xyz  dengan  metode  balanced  scorecard. JISI:  Jurnal  Integrasi  Sistem Industri, 4 (2), 93-98.
Barinti, R.Amas & Aris, M. Abdu. 2023. Anaisis Kinerja Keuangan, Ukuran Perusahaan, Leverage, dan Volume Penjualan terhadap Corporate Social Responsibility. Jurnal Akuntansi, Keuangan, dan Manajemen (JAKMAN), ISSN2716-0807, Vo 4 No 3, 2023, 235-247
De Jesus Avares Mendes Junior, I., & Aves, M. D. C. (2023). The balanced scorecard in the education sector: A Literature review. Cogent Education, 10 (1), 2160120.
Dumont, J. R. D., Giribadi, A. R. B., Quispe, M. A. R., Pineda, . H. T., Curo, G. G., & Suca, E. M. G. (2020). Balanced Sscoreard, an aternative for deveopment in SMEs. Journal of Scientific and Technoogica Research Industrial, 1 (2), 02-04.
Estiasih, S. P. (2021). Measurement of cooperative performance with the balance scorecard analysis approach. Measurement  Of  Cooperative  Performance  With  The  Baance  Scorecard  Anaysis Approach, 5 (2), 180-195.
Hairudin,  H.,&  Eka,  T.  O.  (2022).  Analisis  Peningkatan  Kinerja  Karyawan  melalui  Motivasi  Kerja Internal  dan  Motivasi  Eksternal  Karyawan.  Jurnal  Akuntansi,  Keuangan,  dan  Manajemen (JAKMAN). ISSN 2716-0807, Vo 4, No 1, 2022, 1-14
Harahap,  Vikcy  &  Novita.  (2022).  Control  Self  Assessment  (CSA)  in  Improving  Company Performance. Jurnal Akuntansi Keuangan dan Manajemen (JAKMAN). ISSN 2716-0807, Vo 3, No 3, 2022, 207-223
Kapan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (1996). The  Balanced  Scorecard:  Transating  Strategy  Into  Action : Harvard Business Press.
Kaufman, B. E., Barry, M., Wikinson, A., & Gomez, R. (2021). Alternative balanced scorecards buit from paradigm modes in strategic HRM and empoyment/industria reations and used to measure the state of empoyment reations and HR system performance across US workpaces. Human Resource Management Journal, 31 (1), 65-92.
Kumar, S., im, W. M., Sureka, R., Jabbour, C. J. C., & Bame, U. (2023). Balanced scorecard: trends, developments, and future directions. Review of Manageria Science , 1-43.
Modak, M., Ghosh, K. K., & Pathak, K. (2019). A BSC-ANP approach to organizationa outsourcing decision support-A case study. Journal of Business Research, 103 , 432-447.
Modak, M., Pathak, K., & Ghosh, K. K. (2017). Performance evaluation of outsourcing decision using a  BSC  and  Fuzzy  AHP  approach:  A  case  of  the  Indian  coa  mining  organization. Resources Poicy, 52 , 181-191.
Pardanawati, S. ., Rukmini, R., & Fatyasin, M. . N. (2020).  Analisis pengukuran kinerja perusahaan dengan konsep kartu skor berimbang. Jurnal Akuntansi Dan Pajak, 21 (01).
Sukma, D. I. (2020). Implementation of the Balanced Scorecard Approach in Industries: A Systematic Literature Review.
Septiana, N. & Aris, M. Abdu. (2023). Analisis Proposi Dewan Komisaris Independen, Ukuran Dewan Direksi, Komite Audit, Bockhoder Ownership terhadap Kinerja Keuangan. Jurnal Akuntansi, Keuangan, dan Manajemen (JAKMAN). ISSN2716-0807, Vo 4 No 2, 2023, 101-114
Syahputra,  R.  (2022). PENGUKURAN  KINERJA  PERUSAHAAN  DENGAN  MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD DAN IMPORTANCE PERFORMANCE ANALYSIS DI UD. MINI TOP MEDAN JOHOR. Fakultas Teknik, Universitas Islam Sumatera Utara. Tandiawan,  Wendy.  2022.  Business  Perfomance  Evaluation  of  a  Recreation  Company  in  Indonesia Using  Balanced  Scorecar.  Jurnal  Akuntansi,  Keuangan,  dan  Manajemen  (JAKMAN).  ISSN 2716-0807, Jiid 3, No 4, 2022, 359-373
Verandes, Y. V., & Hariati, S. (2019). Implementasi Pengukuran Kinerja Pada Pemerintah Kabupaten Jombang  dengan  Menggunakan  Metode  Balance  Scorecard. PRIVE:  Jurnal  Riset  Akuntansi Dan Keuangan, 2 (2), 112-128.
Wiguna,  K.  Y.,  Wati,  R., &  Mariza,  Y. (2019).  Penerapan  Balanced  Scorecard Sebagai  Tolak  Ukur Pengukuran Kinerja. Baance: Jurna Akuntansi Dan Bisnis, 4 (2), 571-584.
Yangkan, P. (2022). The internal control affects the evaluation of the balance scorecard organization of sma and medium-size businesses in Thaliand. Journal of Positive Schoo Psychoogy , 960–966- 960–966.