## Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan
p-ISSN: 2302-0008 e-ISSN: 2623-1964 DOI: https://doi.org/10.47668/pkwu.v9i1.172
Volume 9 Issue 1 2021 Pages 118-131 website: https://journalstkippgrisitubondo.ac.id/index.php/PKWU/index

## Kajian Literatur: Implementasi Performance-Based Budgeting Pada Institusi Pendidikan Tinggi di Indonesia
Lorensius 1* , Warman 2 , Yunata Tresia 3 1,2 Universitas Mulawarman Samarinda, Indonesia
3 Universitas Widya Gama Mahakam Samarinda, Indonesia *e-mail: lorensiusamon@gmail.id
Abstract: This study discusses the implementation of performance-based budgeting in higher  education institutions  in  Indonesia.  This study  uses  a literature  review  method with narrative analysis to deepen knowledge about performance-based budgeting. The conclusion that can be drawn from this study is that the implementation of performance- based  budgeting  plays  an  important  role  in  realizing  a  quality  higher  education institution.  To  implement  performance-based  budgeting,  universities  must  consider management  competencies,  organizational  commitment,  reward  systems,  and  higher education  quality.  Because  the  application  of  performance-based  budgeting  requires special knowledge, especially knowledge of financial management and accounting. This study  provides  a  different  perspective  to  understand  the  application  of  performance- based  budgeting  by  integrating  institutional  management  theory  and  organizational theory in setting organizational goals.
Keywords: implementation, Performance-Based Budgeting, higher education
Abstrak: Penelitian  ini  membahas  tentang  penerapan  penganggaran  berbasis  kinerja pada institusi pendidikan tinggi di Indonesia. Kajian ini menggunakan metode tinjauan pustaka dengan analisis narasi untuk memperdalam pengetahuan tentang penganggaran berbasis  kinerja.  Kesimpulan  yang  dapat  ditarik  dalam  kajian  ini  adalah  penerapan penganggaran berbasis kinerja memainkan peran penting dalam mewujudkan perguruan tinggi  yang  berkualitas.  Untuk  mengimplementasikan  penganggaran  berbasis  kinerja, perguruan  tinggi  harus  mempertimbangkan  kompetensi  manajemen,  komitmen organisasi,  sistem  penghargaan,  dan  kualitas  perguruan  tinggi.  Karena  penerapan penganggaran  berbasis  kinerja  membutuhkan  pengetahuan  khusus,  terutama pengetahuan  tentang  manajemen  keuangan  dan  akuntansi.  Studi  ini  memberikan perspektif  yang  berbeda  untuk  memahami  penerapan  penganggaran  berbasis  kinerja dengan  mengintegrasikan  teori  manajemen  kelembagaan  dan  teori  organisasi  dalam menetapkan tujuan organisasi.
Kata Kunci : implementasi, penganggaran berbasis kinerja, pendidikan tinggi
Copyright (c) 2021 The Authors. This is an open access article under the CC BY-SA 4.0 license ( https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ )

## PENDAHULUAN
Penelitian  ini  mengkaji  tentang  implementasi  penganggaran  berbasis kinerja  ( performance-based  budgeting )  pada  institusi  pendidikan  tinggi  di Indonesia.  Studi  tentang performance-based  budgeting saat  ini  sangat  menarik, karena persaingan tidak lagi hanya terjadi pada sektor bisnis tetapi juga dialami oleh

## 119 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
sektor  pendidikan,  salah  satunya  adalah  pendidikan  tinggi.  Tekanan  eksternal seperti persaingan pasar tenaga kerja dan pendidikan menjadi tantangan baru bagi institusi pendidikan tinggi untuk mengevaluasi kembali terkait struktur organisasi dan  manajemen  pendidikan  yang  terspesialisasi  menurut  fungsinya  (misalnya, pengajaran,  penelitian),  bidang  (misalnya,  bisnis,  humaniora),  dan  audiens (misalnya,  mahasiswa  paruh  waktu,  pendidikan  jarak  jauh,  pembelajaran  orang dewasa), agar dapat memberikan pelayanan pendidikan yang berkualitas (Warman, 2021). Saat ini, keunggulan komparatif perguruan tinggi baik secara global maupun nasional dinilai berdasarkan kualitas yang dimiliki dan ditunjukkan dengan predikat akreditasi (Chu & Westerheijden, 2018).
Anwar  Abidin  (2017)  menjelaskan  bahwa  pengelolaan  pembiayaan pendidikan  yang  baik  merupakan  salah  satu  faktor  kunci  keberhasilan  dalam meningkatkan  mutu  pendidikan.  Terlebih,  perguruan  tinggi  merupakan  elemen kunci  dalam  kinerja  perekonomian  nasional  (Barr  &  Crawford,  2004).  Regmi (2016:260-265) pada tahun 2015, terdapat 48 negara masuk dalam kategori negara terbelakang  yang  dinilai  sangat  rentan  terhadap  guncangan  ekonomi  dan lingkungan, serta memiliki tingkat sumber daya manusia yang rendah. Meskipun demikian,  pemulihan  dan  pertumbuhan  ekonomi  baru-baru  ini  telah  menguat  di negara-negara maju (United Nations, 2017). Seperti banyak negara di dunia, sistem pendidikan  tinggi  Thailand,  melakukan  reformasi  pembiayaan  pendidikan  tinggi untuk  memotong  pengeluaran  publik  dan  merangsang  kerjasama  universitas- industri untuk memperoleh pendapatan tambahan universitas (Schiller & Liefner, 2007).
Motivasi  ‘kenapa  institusi  pendidikan  tinggi  di  Indonesia’?  karena Indonesia  dikategorikan  sebagai  negara  berkembang  dan  terus  berupaya meningkatkan good  governance pengelolaan  keuangan  dan  meningkatkan akuntabilitas  publik.  Tuntutan  perubahan  sistem  pada  bidang  penganggaran menjadi tantangan tersendiri bagi manajemen institusi pendidikan tinggi. Undang- Undang  Negara  Republik  Indonesia  Nomor  12  Tahun  2012  mendefinisikan pendidikan tinggi merupakan jenjang pendidikan yang mencakup program diploma, sarjana,  magister,  doktor,  profesi,  dan  spesialis  yang  diselenggarakan  perguruan tinggi  berdasarkan  kekhasan  budaya  bangsa  Indonesia.  Perguruan  tinggi  di Indonesia terbagi menjadi dua jenis yakni perguruan tinggi negeri berbadan hukum

## 120 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
yang  diselenggarakan  pemerintah  melalui  kementerian,  dan  perguruan  tinggi swasta  yang  diselenggarakan  oleh  masyarakat.  Untuk  mendorong  peningkatan kualitas pengelolaan keuangan dan akuntabilitas publik, pemerintah Indonesia telah mengeluarkan peraturan Nomor 21 Tahun 2004 terkait praktik manajemen publik, salah satu fokusnya adalah mendorong perguruan tinggi untuk menerapkan praktik performance-based  budgeting yang  dilaksanakan  secara  bertahap  mulai  tahun 2005.
Manajemen  pembiayaan  perguruan  tinggi  beberapa  tahun  terakhir menggambarkan bahwa ada pergeseran paradigma model pelayanan publik, yang memiliki konsekuensi serius bagi perguruan tinggi dan mahasiswa (Santosa, 2015; Lorensius  dan  Ping,  2021).  Di  Indonesia,  kualitas  perguruan  tinggi  diatur  oleh pemerintah  melalui  Kementerian  Riset,  Teknologi,  dan  Pendidikan  Tinggi  yang sekarang menjadi Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan. Peraturan tersebut mengatur berbagai kegiatan perguruan tinggi, mulai  dari  pendirian  perguruan  tinggi  dan  program  studi,  kurikulum,  proses pembelajaran,  pengelolaan  hingga  penyusunan  anggaran  (Sayidah  et  al.,  2019). Pelaksanaan  anggaran  pada  institusi  pendidikan  tinggi  belum  efektif,  meskipun peraturan  perundang-undangan  telah  mengamanatkan  bahwa  penganggaran berbasis  kinerja  harus  dilaksanakan  secara  bertahap  mulai  tahun  2005  (Santosa, 2015).
Pangkalan  Data  Pendidikan  Tinggi  (PDDikti)  memperlihatkan  jumlah perguruan  tinggi  di  Indonesia  saat  ini  mencapai  4.582  (PDDikti,  2021).  Namun, secara  umum  kualitasnya  masih  rendah,  secara  lebih  spesifik,  melihat  data  hasil akreditasi pada tahun 2019, masih ada 2.175 (48%) perguruan tinggi yang belum akreditasi,  dan  1.457  (32%)  telah  mendapat  akreditasi  “C”,  831  (18%)  dengan akreditasi “B” dan baru 95 (2%) perguruan tinggi dengan peringkat akreditasi “A” (Kemenristekdikti,  2019:5-6).  Kualitas  merupakan  aspek  penting  dari  perguruan tinggi,  karena  menjadi  perhatian  utama  manajemen  untuk  mendapat  pengakuan secara  publik.  Kualitas  perguruan  tinggi  yang  buruk  akan  memicu  penurunan jumlah mahasiswa sebagai akibat turunnya kepercayaan calon mahasiswa dan pada akhirnya mengancam keberlangsungan perguruan tinggi (Tsinidou et al., 2010).
Kajian  literatur  tentang performance-based  budgeting memang  sudah sangat banyak dilakukan, namun sebagian besar dilakukan dalam konteks negara

## 121 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
maju, seperti di Amerika Serikat (Lu et al., 2011), Inggris (Noman, 2008), Australia dan  Selandia  Baru  (Martí,  2013).  Di  Indonesia,  studi  terbaru  oleh  Pratolo  et  al., (2021) menemukan bahwa sistem penganggaran berbasis kinerja berfungsi sebagai variabel  intervening  dalam  hubungan  antara  kepemimpinan  dan  komitmen organisasi  terhadap  kinerja  perguruan  tinggi.  Meskipun  pada  tahap  perencanaan, input yang digunakan dalam penyusunan masih berupa perkiraan kasar berdasarkan trend dan  belum  didukung  oleh  data  yang  valid  (Hakim  &  Mochmamad,  2019; Lorensius et al., 2021). Penerapan penganggaran berbasis kinerja pada perguruan tinggi  saat  ini  masih  belum  optimal  karena  masalah  ukuran  kinerja  yang  tepat, sehingga hanya sebatas untuk memenuhi ketentuan peraturan perundang-undangan (Suryanto & Kurniati, 2020). Berangkat dari beberapa kajian penelitian yang ada, studi  ini  bermaksud  memperdalam  pengetahuan  tentang performance-based budgeting, terutama menyangkut masalah penerapan penganggaran berbasis kinerja pada  perguruan  tinggi,  khususnya  dalam  konteks  negara  berkembang,  seperti Indonesia saat ini.

## METODE PENELITIAN
Penelitian  ini  menggunakan  metode  tinjauan  pustaka  ( literature  review ) dengan  mengidentifikasi  beberapa  literatur  yang  relevan,  kemudian  disaring berdasarkan  relevansi  dan  kualitas  dari  literatur  yang  ditemukan  (Stewart  et  al., 2010). Analisis menggunakan pola narasi dari berbagai literatur yang relevan dan berkualitas,  dengan  tujuan;  (1)  penulis  ingin  memperdalam  pengetahuan  tentang penganggaran  berbasis  kinerja,  sekaligus  membantu  para  pembaca  untuk memahami bersama tentang penerapan penganggaran berbasis kinerja pada institusi pendidikan, dan (2) analisis dalam studi ini akan mencoba menawarkan penjelasan tentang  implementasi  penganggaran  berbasis  kinerja  pada  institusi  pendidikan tinggi  di  Indonesia.  Kajian  ini  dusun  dalam  tiga  bagian  utama,  pertama  adalah bagian  pengantar;  bagian  ini  mempertimbangkan  relevansi  penerapan penganggaran  berbasis  kinerja  dalam  konteks  pendidikan  tinggi  saat  ini  dan mengingat  intervensi  pemerintah  sebelumnya  dalam  mengatasi  masalah  kualitas perguruan  tinggi  yang  masih  rendah.  Bagian  kedua,  hasil  dan  pembahasan  yang merupakan  inti  dari  studi  ini,  yang  menjelaskan  dan  mempelajari  penerapan

## 122 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
penganggaran berbasis kinerja pada institusi pendidikan. Pada bagian akhir, penulis menarik beberapa kesimpulan dan rekomendasi.

## HASIL DAN PEMBAHASAN

## Revolusi manajemen pengelolaan perguruan tinggi
New  Public  Management adalah  pola  baru  dalam  pengembangan  sektor publik,  yang  mengacu  pada  prinsip-prinsip good  governance, dengan  penekanan pada  visi  strategis,  demokratis,  keadilan,  transparansi,  responsif,  supremasi, hukum,  partisipasi,  kesetaraan,  dan  akuntabilitas  (Osborne,  1993).  Salah  satu implementasi new public management pada perguruan tinggi di Indonesia adalah dengan mengadopsi sistem penganggaran modern, yang memperkenalkan beberapa metode,  yakni  penganggaran  berbasis  nol  (z ero-based  budgeting ),  sistem penganggaran  pemrograman ( the  planning  programming  budgeting  system ), dan penganggaran berbasis kinerja (Hager et al., 2001).
Sistem  penganggaran  pembiayaan  pendidikan  saat  ini  dapat  dikatakan sebagai suatu sistem yang modern, yang telah dikembangkan untuk menggantikan sistem  penganggaran  tradisional  yang  diketahui  memiliki  kelemahan-kelemahan tersendiri  dalam  proses  pelaksanaannya.  Menurut  Hager  et  al.,  (2001:62) penganggaran  berbasis  kinerja  ( performance-based  budgeting )  adalah  metode penganggaran yang menghubungkan appropriacy (kepantasan) yang pada akhirnya dengan  hasil  program.  Oleh  karena  itu,  penganggaran  berbasis  kinerja  lebih berfokus pada pencapaian hasil atau kinerja utama dari biaya aktivitas yang telah direncanakan (Hager et al., 2001). Karena sangat penting, terutama bagi perguruan tinggi  harus  mencerminkan  efisiensi  dan  efektivitas  pelayanan  publik,  yang berorientasi pada kepentingan masyarakat (Sofyani, 2018).
Dicker  et  al.,  (2019),  mengeksplorasi  kualitas  pendidikan  tinggi  dan menemukan bahwa tujuan utama perguruan tinggi adalah memberikan pendidikan yang  berkualitas,  maka  penganggaran  berbasis  kinerja  harus  diarahkan  untuk memenuhi harapan tersebut, terkait dengan peningkatan kualitas perguruan tinggi, terutama di Indonesia. Sebenarnya telah banyak studi terkait tata kelola perguruan tinggi,  yang  dilakukan  dengan  menggunakan  berbagai  pendekatan  dan  latar belakang,  hasilnya  menunjukkan  bahwa  sebagian  besar  perguruan  tinggi  masih berfokus pada aspek historis, politik, dan prinsip, daripada bagaimana berinovasi untuk  suatu  perubahan  tata  kelola  perguruan  tinggi  yang  berkualitas  tinggi
(Trakman,  2008;  Kretek  et  al.,  2013;  Wardhani  et  al.,  2019).  Jauh  sebelumnya, Locke (1975) telah menjelaskan bahwa tujuan yang didefinisikan dengan jelas dan direalisasikan oleh individu atau kelompok dalam organisasi,  akan menghasilkan tingkat pencapaian yang lebih tinggi.
Locke (1975) juga telah merincikan lima prinsip dalam menetapkan tujuan yakni: (1) tujuan harus jelas, (2) harus memiliki tingkat  kesulitan sedang sampai tinggi, (3) anggota organisasi harus menerima tujuan, (4) anggota harus menerima umpan  balik  tentang  kemajuan  mereka  dalam  upaya  mencapai  tujuan,  (5)  tujuan yang ditentukan secara partisipatif lebih baik daripada tujuan yang ditetapkan hanya oleh  satu  pihak.  Setiap  tujuan  yang  ditetapkan  oleh  organisasi  harus  dirumuskan dalam  rencana  anggarannya  untuk  memudahkan  tim  mencapai  target  kinerjanya, yang sesuai dengan visi dan misi organisasi. Anggaran tidak hanya memuat rencana dan  jumlah  nominal  yang  diperlukan  untuk  melakukan  kegiatan  atau  program, tetapi juga memuat tujuan yang ingin dicapai (Jones, 2014).
Praktik  hasil  penganggaran  berbasis  kinerja  menghasilkan  secara  rinci target  luaran  (output)  dan  hasil  (input)  dari  kegiatan  dan  anggaran  yang direncanakan, jangka waktu pelaksanaan, dan evaluasi. Kegiatan ini berkaitan erat antara komponen satu dengan yang lain, seperti dijelaskan dalam konsep penetapan tujuan.  Hal  ini  sejalan  dengan  premis  teori  penetapan  tujuan,  yang  mengklaim bahwa  tujuan  yang  sulit,  tetapi  dengan  target  yang  spesifik  akan  menghasilkan kinerja  tinggi  (Robbins  &  Judge,  2013).  Dengan  demikian,  implementasi performance-based  budgeting  diyakini  dapat  membantu  manajemen  untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan (Edwin A. Locke & Latham, 2013).
Untuk  memperjelas  lebih  jauh,  tentang  revolusi  manajemen  perguruan tinggi,  teori  kelembagaan  berkontribusi  untuk  menjelaskan  determinan implementasi  penganggaran  berbasis  kinerja,  yaitu  kompetensi  manajemen  dan komitmen organisasi, dalam hal ini penulis mengacu pada pandangan mekanisme isomorfisme  institusional  yang  dikemukakan  oleh  DiMaggio  dan  Powell  (2000). Ketika  menciptakan  tingkat  kinerja  yang  tinggi,  organisasi  akan  cenderung bergerak  menuju  keseragaman,  dalam  hal  ini  berkaitan  dengan  implementasi penganggaran berbasis kinerja di lingkungan perguruan tinggi (Kristiantoro et al., 2018).  Maka  DiMaggio  dan  Powell  (2000)  menyarankan  tiga  mekanisme  yang berbeda  dari  isomorfisme  institusional,  yakni  koersif,  mimesis,  dan  normatif.

## 124 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
Isomorfisme  koersif  terjadi  karena  akibat  dari  tekanan  yang  diberikan  pihak eksternal  atau  internal  yang  lebih  tinggi  pada  suatu  organisasi.  Sementara  itu, isomorfisme mimesis terjadi ketika organisasi meniru organisasi lain yang dianggap memiliki rekam jejak yang sukses setelah mengadopsi kebijakan atau mekanisme tertentu. Terakhir, isomorfisme normatif menggambarkan organisasi secara alami sesuai dengan konteks.
a) Kompetensi manajemen
Dalam  mengimplementasikan  penganggaran  berbasis  kinerja  dibutuhkan kompetensi  manajemen.  Kompetensi  manajemen  mencakup  pengetahuan, keterampilan, tindakan atau perilaku, dan pola pikir yang dapat diandalkan untuk membedakan  antar  individu,  terutama  dalam  kaitannya  dengan  prestasi  kerja (Hashimda  dan  Wok,  2014).  Keberhasilan  implementasi  suatu  kebijakan  dalam suatu  organisasi  ditentukan  oleh  kompetensi  anggotanya,  terutama  dalam manajemen. Kompetensi  yang diperoleh dari pendidikan formal dan pengalaman kerja  merupakan  salah  satu  sumber  penting  dalam  implementasi  penganggaran berbasis  kinerja  (Ahyaruddin  dan  Akbar,  2018).  Pengetahuan  dan  keterampilan manajemen yang kompeten akan memungkinkan anggota organisasi bekerja secara efektif dan efisien. Karena kompetensi manajemen merupakan komponen penting dalam  penyusunan  dan  pelaksanaan  anggaran,  karena  manajemen  selalu  terlibat dalam penetapan tujuan dan evaluasi (DiMaggio dan Powell, 2000).
b) Komitmen organisasi
Bansal  et  al.  (2004)  mendefinisikan  komitmen  sebagai  kekuatan  individu untuk tindakan yang memiliki relevansi dengan tujuan organisasi. Komitmen dalam organisasi merupakan aspek penting, karena individu yang memiliki rasa tanggung jawab  yang  kuat  terhadap  organisasinya  akan  mampu  menerapkan  performance- based  budgeting  dengan  baik  dan  berorientasi  pada  tujuan.  Sofyani  (2018) berpendapat  bahwa komitmen dapat  tercermin dalam kegiatan organisasi,  seperti mengalokasikan  sumber  daya,  tujuan,  strategi,  inovasi,  dan  memberi  dukungan politik yang diperlukan untuk mencapai tujuan bersama. Oleh karena it, komitmen yang  kuat  akan  sangat  mempengaruhi  organisasi  dalam  implementasi  kebijakan terkait peningkatan kinerja (Sofyani, 2018).
c) Sistem penghargaan

## 125 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
Julnes  dan  Holzer  (2001)  mengemukakan  bahwa  tanggapan  organisasi terhadap  perubahan  juga  berkaitan  dengan  adanya  insentif  sebagai  bentuk kompensasi  untuk  menerima  inovasi.  Kompensasi  tersebut  merupakan  prasyarat untuk  penerapan  kebijakan  baru,  karena  anggota  organisasi  dapat  menilai  bahwa inovasi tidak selalu berdampak positif, melainkan memiliki efek negatif jika konsep baru  yang  diperkenalkan  dalam  organisasi  gagal  diimplementasikan  secara memadai.  Menurut  Simons  (2000)  ada  dua  cara  untuk  mendorong  anggota  agar bekerja  sesuai  dengan  tujuan  organisasi.  Pertama,  dengan  memastikan  bahwa anggota percaya tujuan itu sah, sehingga mereka akan berusaha untuk mencapainya. Kedua,  dengan  mengarahkan  perhatian  anggota  pada  tujuan  yang  ingin  dicapai melalui  insentif  formal  berupa  penghargaan  atau  pembayaran,  dengan  harapan dapat memotivasi kinerja.

## Implementasi performance-based budgeting pada perguruan tinggi
Anggaran  yang  disusun  dengan  baik  dapat  menjadi  pedoman  dalam melakukan  perencanaan,  mengarahkan  kinerja,  dan  sebagai  sistem  kontrol  untuk mengukur  kinerja  manajerial  (Jones  et  al.,  2013).  Berdasarkan  teori  penetapan tujuan, dengan target hasil yang jelas dari penerapan penganggaran berbasis kinerja, akan membantu organisasi mencapai kinerja yang lebih baik (E. A. Locke, 1975). Dengan  target  kinerja  yang  jelas,  bawahan  akan  memahami  peran  dan  tanggung jawabnya  serta  mengetahui  apa  yang  perlu  dicapai  sesuai  dengan  rencana  dan strategi yang telah ditetapkan (Lorenz dan Wigger, 2012). Singkatnya, perguruan tinggi menjadi organisasi ‘hibrida’ karena tingkat organisasi dan individu, logika institusional yang multilevel dan bersaing (misalnya, logika akademik dan bisnis) hidup berdampingan sebagai kombinasi dari nilai-nilai profesional, akademik, dan manajerial atau administratif.
Perguruan tinggi adalah organisasi yang terdiri dari akademisi, sumber daya manusia,  aset,  dan  sistem  keuangan.  Sistem  keuangan  merupakan  sistem penganggaran  yang  meskipun  bagian  kecil  dari  sub-sistem  di  perguruan  tinggi, namun memainkan peran penting dalam mendukung kualitas dari perguruan tinggi itu sendiri. Keberhasilan dalam menerapkan sistem penganggaran tergantung pada kompetensi manajemen, maka sumber daya yang berkualitas akan mempengaruhi kinerja  perguruan  tinggi  melalui  penerapan  penganggaran  berbasis  kinerja,  yang

## 126 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
berperan  sebagai  kontrol.  Hal  ini  menunjukkan  bahwa  terdapat  hubungan  tidak langsung antara kompetensi manajemen dengan kualitas perguruan tinggi. Karena implementasi  penganggaran  berbasis  kinerja  bukan  hanya  sebagai  alat  untuk merencanakan  anggaran,  tetapi  metode  penganggaran  modern,  yang  bertindak sebagai alat strategis yang berguna untuk mengendalikan tujuan akhir dari kegiatan yang dilakukan sesuai visi, misi, dan tujuan perguruan tinggi (Jones et al., 2013).
Selain  itu,  penganggaran  berbasis  kinerja  merupakan  alat  strategi  yang dapat  menyelaraskan  tujuan  individu  dengan  organisasi.  Hal  ini  didukung  oleh Simons (2000) bahwa sistem reward berperan sebagai kebijakan untuk mendorong motivasi  kerja  anggota  dan  dapat  mempengaruhi  kualitas  perguruan  tinggi  jika digabungkan  dengan  penerapan  penganggaran  berbasis  kinerja.  Meski  hanya sebagai  quasi-intervensi,  peran  penerapan  penganggaran  berbasis  kinerja  tetap penting  untuk  dipertimbangkan,  mengingat  pengaruhnya  yang  relatif  terhadap kualitas  perguruan  tinggi.  Kompetensi  manajemen  dalam  mengelola  perguruan tinggi  sangat  dibutuhkan,  untuk  menjamin  keberlanjutan  perguruan  tinggi  yang sesuai  dengan  visi,  misi,  dan  tujuan,  serta  dalam  pengelolaan  yang  berkualitas. Namun,  jika  dibarengi  dengan  penerapan  penganggaran  berbasis  kinerja  akan menambah  nilai,  karena  penganggaran  berbasis  kinerja  dapat  mengarahkan kompetensi pengelolaan sesuai dengan prioritas pekerjaan.
Manajemen  perguruan  tinggi  membentuk  keseimbangan  antara  tujuan, sosial ekonomi, individu, dan organisasi sekaligus mendorong penggunaan sumber daya  yang  efisien  dalam  good  university  governance  salah  satunya  melalui performance-based  budgeting.  Hal  tersebut  tentunya  tidak  terlepas  dari  aktivitas perencanaan institusi perguruan tinggi. Perencanaan dalam hal ini terdiri dari tiga jenis,  yakni  perencanaan  jangka  panjang  yang  tertuang  dalam  dokumen  rencana induk pengembangan, perencanaan jangka menengah yang tertuang dalam rencana operasional, dan perencanaan jangka pendek atau rencana operasional. Hal tersebut menggambarkan  bahwa  teori  kelembagaan,  terutama  sudut  pandang  mekanisme normatif yang dikemukakan DiMaggio dan Powell (2000), merupakan salah satu pola,  dimana  organisasi  berusaha  untuk  menerapkan  struktur  tertentu  atau mekanisme  kebijakan  tertentu  dengan  landasan  profesionalisme  untuk  orientasi yang substansial, yaitu optimal dan pencapaian tujuan (Sofyani, 2018). Salah satu faktor kunci dalam mencapai tujuan yang optimal adalah kompetensi dan komitmen
manajemen  dalam  organisasi  (Lorensius,  Ping,  et  al.,  2021).  Namun  faktanya, penerapan penganggaran berbasis kinerja masih belum merata di seluruh perguruan tinggi di Indonesia, khususnya perguruan tinggi swasta (Cahyono et al., 2001). Hal ini sejalan dengan kenyataan bahwa sebagian besar perguruan tinggi di Indonesia baik negeri maupun swasta, menempatkan posisi manajemen bersifat politis.
Studi ini sesuai dengan Julnes dan Holzer (2001), yang berpendapat bahwa penerapan  inovasi  dalam  organisasi  dalam  menerapkan  penganggaran  berbasis kinerja  pada  organisasi  perlu  disertai  insentif  sebagai  trade-of,  sehingga  anggota organisasi mau melakukan inovasi secara tepat. Ini karena inovasi dapat membuat anggota frustasi, yang mungkin kehilangan ritme status quo dimana mereka merasa nyaman (Ahyaruddin dan Akbar, 2018). Hal ini didukung oleh fakta empiris bahwa banyak akademisi, terutama mereka yang bukan dari disiplin akuntansi, keuangan atau manajemen memandang bahwa fokus perguruan tinggi harus pada penyediaan pendidikan yang berkualitas, bukan pada peningkatan kinerja keuangan (Naranjo- Gil & Hartmann, 2007). Asumsinya masuk akal, karena pemahaman mereka yang terbatas,  sehingga  hanya  memandang  pelaksanaan  penerapan  penganggaran berbasis kinerja sebagai  proses perencanaan dan  penetapan  anggaran saja, bukan sebagai  alat  strategis  untuk  meningkatkan  kinerja  dan  kualitas  perguruan  tinggi. Maka, ketika penghargaan dirumuskan dan dikaitkan dengan target kinerja, anggota akan  berusaha  keras  untuk  mencapai  target  yang  secara  inheren  tertanam  dalam penerapan penganggaran berbasis kinerja.

## SIMPULAN
Penelitian  ini  bertujuan  mengkaji  tentang  implementasi  penganggaran berbasis kinerja pada perguruan tinggi. Kesimpulan yang dapat ditarik dalam kajian ini  adalah  penerapan  penganggaran  berbasis  kinerja  memainkan  peran  penting dalam mewujudkan perguruan tinggi yang berkualitas. Untuk mengimplementasikan  penganggaran  berbasis  kinerja,  perguruan  tinggi  harus mempertimbangkan  kompetensi  manajemen,  komitmen  organisasi,  sistem penghargaan,  dan  kualitas  perguruan  tinggi.  Karena  penerapan  penganggaran berbasis kinerja membutuhkan pengetahuan khusus, terutama pengetahuan tentang manajemen  keuangan  dan  akuntansi.  Studi  ini  berkontribusi  secara  praktis  dan teoritis  untuk  bidang  pengetahuan.  Secara  praktis,  penerapan  penganggaran

## 128 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
berbasis kinerja pada perguruan tinggi sangat penting karena merupakan salah satu faktor potensial yang dapat meningkatkan kualitas perguruan tinggi dan membantu mengatasi  masalah  kualitas  perguruan  tinggi  yang  masih  rendah  di  Indonesia. Sedangkan  secara  teoritis,  kajian  ini  memberikan  wawasan  tentang  konsekuensi penerapan penganggaran berbasis kinerja di perguruan tinggi saat ini.
Terlepas dari implikasi  positifnya, kajian ini memiliki  banyak keterbatasan karena  hanya  berdasarkan  narasi  kajian  literatur  yang  tidak  sistematis.  Maka pembaca  harus  berhati-hati  dalam  menarik  kesimpulan  dari  hasil  kajian  ini, terutama  untuk  tujuan  generalisasi.  Atas  dasar  tersebut,  maka  perlu  dilakukan penelitian lapangan dengan melibatkan perguruan tinggi secara menyeluruh untuk mendapatkan gambaran dan hasil yang lebih berkualitas.

## DAFTAR RUJUKAN
Ahyaruddin,  M.,  &  Akbar,  R.  (2018).  Indonesian  Local  Government’s Accountability  and  Performance:  the  Isomorphism  Institutional  Perspective. In Jurnal  Akuntansi  dan  Investasi (Vol.  19,  Issue  1).  Muhammadiyah University Yogyakarta. https://doi.org/10.18196/jai.190187
Anwar  Abidin,  A.  (2017).  Manajemen  Pembiayaan  Pendidikan  Tinggi  dalam Upaya  Meningkatkan  Mutu  (Studi  Kasus  Pada  Perguruan  Tinggi  Swasta Menengah di Surabaya). Jurnal Penjaminan Mutu , 3 (1), 87.
Bansal, H. S., Irving, P. G., & Taylor, S. F. (2004). A three-component model of customer to service providers. Journal of the Academy of Marketing Science , 32 (3), 234–250.
Barr, N., & Crawford, I. (2004). Financing higher education: Answers from the UK. In Financing  Higher  Education:  Answers  from  the  UK .  Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203321515
Cahyono,  D.,  Mulyono,  A.,  &  Lesmana,  S.  (2001).  Pengaruh  Politik  dan  Gaya Kepemimpinan terhadap Keefektifan Anggaran Partisipatif dalam Peningkatan  Kinerja  Manajerial  (Studi  Empiris  di  Perguruan  Tinggi, Jurnal Bisnis Dan Akuntansi , 3 (3), 543–564.
Chu, A., & Westerheijden, D. F. (2018). Between quality and control: what can we learn  from  higher  education  quality  assurance  policy  in  the  Netherlands. Quality in Higher Education , 24 (3), 260–270. https://doi.org/10.1080/13538322.2018.1559513
Dicker, R., Garcia, M., Kelly, A., & Mulrooney, H. (2019). What does ‘quality’ in higher education mean? Perceptions of staff, students and employers. Studies in Higher Education , 44 (8), 1425–1441. https://doi.org/10.1080/03075079.2018.1445987
DiMaggio,  P.  J.,  &  Powell,  W.  W.  (2000).  The  iron  cage  revisited  institutional isomorphism  and  collective  rationality  in  organizational  fields. Advances  in Strategic Management , 17 , 143–166. https://doi.org/10.1016/S0742-

## 3322(00)17011-1
Hager,  G.,  Hobson,  A.,  &  Wilson,  G.  (2001). Performance-based  budgeting: Concepts  and  examples (Issue  302).  Legislative  Research  Commission, Committee for Pram Review and Investigations.
Hakim,  A.,  &  Mochmamad,  M.  (2019).  Proses  Perencanaan  Anggaran  Berbasis Kinerja Pada Politeknik Pembangunan Pertanian Malang. Profit , 13 (01), 47– 62. https://doi.org/10.21776/ub.profit.2019.013.01.6
Hashim, J., & Wok, S. (2014). Competence, performance and trainability of older workers of higher educational  institutions in  Malaysia. Employee  Relations , 36 (1), 82–106. https://doi.org/10.1108/ER-04-2012-0031
Jones, R. (2014). Public Sector Accounting. In Public Sector Accounting . Pearson Education. https://doi.org/10.4135/9781446263105
Jones, R., Lande, E., Lüder, K., & Portal, M. (2013). A Comparison of Budgeting and Accounting Reforms in the National Governments of France, Germany, the UK and the US. Financial Accountability & Management , 29 (4), 419–441. https://doi.org/10.1111/faam.12022
Julnes,  P.  de  L.,  &  Holzer,  M.  (2001).  Promoting  the  utilization  of  performance measures  in  public  organizations:  An  empirical  study  of  factors  affecting adoption and implementation. Public Administration Review , 61 (6), 693–708.
Kemenristekdikti. (2019). Statistik Pendidikan Tinggi (Higher Education Statistics) 2019. In Pusdatin Kemenristekdikti . http://www.mohe.gov.my/web_statistik/
Kretek, P. M., Dragšić, Ž., & Kehm, B. M. (2013). Transformation of university governance:  On  the  role  of  university  board  members. Higher  Education , 65 (1), 39–58. https://doi.org/10.1007/s10734-012-9580-x
Kristiantoro,  H.,  Basuki,  B.,  &  Fanani,  Z.  (2018).  The  Institutionalization  of Spending  Review  in  Budgeting  System  in  Indonesia. Jurnal  Akuntansi  Dan Investasi , 19 (1), 36–53. https://doi.org/10.18196/jai.190190
Locke,  E.  A.  (1975).  Personnel  attitudes  and  motivation. Annual  Review  of Psychology , Vol. 26 (1), 457–480. https://doi.org/10.1146/annurev.ps.26.020175.002325
Locke, Edwin A., & Latham, G. P. (2013). New developments in goal setting and task  performance.  In New  Developments  in  Goal  Setting  and  Task Performance . Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203082744
Lorensius, & Ping, T. (2021). Model Pembiayaan Pendidikan di Perguruan Tinggi pada  Masa  Pandemi  Covid-19. Indonesian  Journal  Of  Education  and Humanity , 1 (2), 107–119.
Lorensius,  Ping,  T.,  &  Poernomo,  S.  A.  (2021).  Tugas  dan  Fungsi  Manajemen Pendidik  dan  Tenaga  Kependidikan. Gaudium  Vestrum:  Jurnal  Kateketik Pastoral , 5 (1), 1–12. https://ojs.stkpkbi.ac.id/index.php/jgv/article/view/97
Lorensius,  Warman,  W.,  Silpanus,  S.,  &  Ping,  T.  (2021).  Leadership  model  and planning  strategies  in  private  Catholic  colleges  during  the  COVID-19 pandemic. International  Journal  of  Educational  Studies  in  Social  Sciences
(IJESSS) , 1 (2), 49–60. https://doi.org/https://doi.org/10.53402/ijesss.v1i2.16 Lorenz,  C.,  &  Wigger,  B.  U.  (2012).  The  impact  of  performance  budgeting  on public  spending  in  Germany’s  Laender.  In The  Impact  of  Performance Budgeting on Public Spending in Germany’s Laender (pp. 1–143). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3483-3
Lu,  Y.,  Willoughby,  K.,  &  Arnett,  S.  (2011).  Performance  Budgeting  in  the American States: What’s Law got to do with it? State and Local Government Review , 43 (2), 79–94. https://doi.org/10.1177/0160323X11407523
Martí,  C.  (2013).  Performance  budgeting  and  accrual  budgeting:  A  Study  of  the United  Kingdom,  Australia,  and  New  Zealand. Public  Performance  and Management Review , 37 (1), 33–58.
Naranjo-Gil, D., & Hartmann, F. (2007). How CEOs use management information systems for strategy implementation in hospitals. Health Policy , 81 (1), 29–41. https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2006.05.009
Noman, Z. (2008). Performance budgeting in the United Kingdom. OECD Journal on Budgeting , 8 (1), 1–16. https://doi.org/10.1787/budget-v8-art4-en Osborne, D. (1993). Reinventing government. Public Productivity & Management Review , 349–356.
PDDikti.  (2021). PDDikti:  Pangkalan  Data  Pendidikan  Tinggi  Bermutu . https://pddikti.kemdikbud.go.id/
Pratolo, S., Mukti, A. H., & Sofyani, H. (2021). Intervening Role of Performance- Based Budgeting in the Relationship between Transformational Leadership , Organizational  Commitment  and  University  Performance. Jurnal  Dinamika Akuntansi Dan Bisnis , 8 (1), 77–90.
Regmi,  K.  D.  (2016).  Education  2030:  Financing  for  Adult  Education  in  Least Developed Countries. 2016 Annual Conference of CASAE/ACEEA , 260–265. http://www.academia.edu/download/45999194/Regmi-2016.pdf
Robbins,  S.  P.,  &  Judge,  T.  A.  (2013). Organizational  behavior (Vol.  4).  New Jersey: Pearson Education.
Santosa,  A.  B.  (2015).  Sistem  Penganggaran  Pendidikan  Tinggi  Dari  Old  Public Management  Menuju  New  Public  Management. Jurnal  Kependidikan , 2 (2), 127–142. https://doi.org/10.24090/jk.v2i2.556
Sayidah, N., Ady, S. U., Supriyati, J., Sutarmin, Winedar, M., Mulyaningtyas, A., &  Assagaf,  A.  (2019).  Quality  and  university  governance  in  Indonesia.
International Journal of
Higher Education , 8 (4), 10–17. https://doi.org/10.5430/ijhe.v8n4p10
Schiller, D., & Liefner, I. (2007). Higher education funding reform and university– industry  links  in  developing  countries:  The  case  of  Thailand. Higher Education , 54 (4), 543–556. https://doi.org/10.1007/s10734-006-9011-y
Simons,  R.  (2000).  Performance  measurement  and  control  systems  for implementing strategy. In Accounting Education (Vol. 15, Issue 1). Prentice

## 131 | Jurnal Pendidikan dan Kewirausahaan Vol. 9 No. 1 2021
Sofyani, H. (2018). Does Performance-Based Budgeting Have a Correlation with Performance  Measurement  System?  Evidence  from  Local  Government  in Indonesia. Foundations of Management , 10 (1), 163–176. https://doi.org/10.2478/fman-2018-0013
Stewart, R., Van Rooyen, C., Dickson, K., Majoro, M., & De Wet, T. (2010). What is  the  impact  of  microfinance  on  poor  people ?  In A  systematic  review  of evidence  from  … (pp.  1–104).  EPPI-Centre,  Social  Science  Research  Unit, Institute of Education
Suryanto, S., & Kurniati, P. S. (2020). Tinjauan Perubahan Sistem Penganggaran Berbasis  Kinerja  Di  Indonesia. Jurnal  Administrasi  Publik  Dan Pembangunan , 1 (2). https://doi.org/10.20527/jpp.v1i2.2441
Trakman, L. (2008). Modelling university governance. Higher Education Quarterly , 62 (1–2), 63–83. https://doi.org/10.1111/j.1468-2273.2008.00384.x
Tsinidou, M., Gerogiannis, V., & Fitsilis, P. (2010). Evaluation of the factors that determine quality in higher education: An empirical study. Quality Assurance in Education , 18 (3), 227–244. https://doi.org/10.1108/09684881011058669
United Nations. (2017). World economic situation and prospects 2017. Acessado Em , 20 .
Wardhani, R. S., Taufiq, Fuadah, L. L., Siddik, S., & Awaluddin, M. (2019). Good University  Governance :  Budgeting  Participation. Asia-Pacific  Management Accounting Journal , 14 (1), 1–18. https://doi.org/10.24191/apmaj.v14i1.808
Warman.  (2021).  Establishing  the  governmental  policy  to  promote  engagement within the inclusive education system in Indonesia. Journal of Social Studies Education Research , 12 (1), 124–148.