## PERANAN KOMPETENSI INTI DALAM MERGER DAN AKUISISI

## Dwi Sulistiani
Abstrak .  Dalam  era  globalisasi  dan  pedagangan    bebas  dewasa  ini strategi  merger  dan  akuisisi    merupakan  fenomena  yang  semakin marak  dilakukan  oleh  para  pelaku  bisnis  dan    semakin  menarik untuk  dicermati  bersama.  Untuk  menjalankan  perusahaan  para manajemen  perusahaan  selalu  dituntut  menjaga  pertumbuhan usahanya  secara  optimal.  Penerapan  strategi  merger  dan  akuisisi merupakan  jalan  pintas  untuk  mewujudkan  pertumbuhan  usaha tanpa  perusahaan  perlu  memulai  dari  awal  suatu  jenis  usaha  yang baru.  Dalam  suatu  kondisi  perusahaan  yang  kuat  cenderung membeli  perusahaan  lain  untuk  meningkatkan  daya  saing  dan penghematan  biaya.  Perusahaan  yang  terlibat  dalam  merger  dan akuisisi  akan  dapat  diperoleh  pangsa  pasar  yang  lebih  besar  dan efisiensi  terhadap  biaya.  Perusahaan  yang  merasa  tidak  dapat bertahan  hidup  secara  individual  biasanya  merelakan  diri  untuk menjadi  target  akuisisi.  Merger  dan  akuisisi  merupakan  suatu realitas  dan  tantangan  yang  harus  siap  dihadapi  oleh  para  pelaku usaha  dalam  era  perdagangan  bebas  saat  ini.  Namun  tingkat kesuksesan  dalam  melakukan  kegiatan  merger  dan  akuisisi  juga sangat  dipengaruhi  oleh  kondisi  internal  perusahaan  meliputi sumber  daya,  kapabilitas  dan  kompetensi  inti  yang  dimiliki  oleh perusahaan.  Tulisan  ini  akan  mencoba  memberikan  pemahaman bahwa  sumber  daya,  kapabilitas  dan    kompetensi  inti  merupakan faktor penting dalam melakukan kegiatan penggabungan usaha yang pada akhirnya dapat menentukan tingkat keberhasilan proses merger dan akuisisi yang sedang dijalankan oleh perusahaan.
Kata  kunci : Sumber  Daya,  Kapabilitas,  Kompetensi  Inti, Diversifikasi, Merger dan Akuisisi

## PENDAHULUAN
Peluang-peluang  dan  tantangan  yang  menarik  berkaitan  dengan diterapkannya  ekonomi  global.  Amerika  Serikat  bukannya  pasar  tunggal  terbesar didunia  saat  ini,  pasar  Eropa  dengan  70  juta  pelanggan  potensial  yang  memiliki produk  domestik  bruto  US$  8  trilyun  merupakan  pangsa  pasar  yang  cukup  besar yang  siap  untuk  dikembangkan.  Selain  hal  tersebut  pada  tahun  2015  total  produk domestik  bruto  Cina  diperkirakan  akan  lebih  besar  dari  produk  domestik  bruto Jepang walaupun output perkapita masih lebih rendah (Hitt et al , 2001). Ekonomi  global  adalah  ekonomi  dimana  barang,  jasa,  orang-orang, keahlian  dan  gagasannya  bergerak  bebas  lintas  batas-batas  geografis  (Hitt et  al,
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 220
2001).  Daya  saing  sebuah  perusahaan  dicapai  melalui  akumulasi  daya  saing individu  perusahaan  dalam  ekonomi  global. Untuk  mencapai  hal ini  maka  sebuah perusahaan  harus  secara  terus  menerus  meningkatkan  daya  saingnya  dengan melihat dunia sebagai pasarnya.
Untuk  meningkatkan  daya  saingnya  perusahaan  dapat  melakukan  strategi tingkat  perusahaan.  Strategi  tingkat  perusahaan  adalah  tindakan  yang  dilakukan untuk  mendapatkan  keunggulan  kompetitif  melalui  pemilihan  dan  pengelolaan bauran  bisnis  yang  bersaing  dibeberapa  industri  atau  pasar-pasar  produk. Pendekatan  utama  terhadap  strategi  tingkat  perusahaan  adalah  diversifikasi  yang mengharuskan  para  manajemen  perusahaan  memiliki  keahlian  manajemen  yang unik  untuk  dapat  dipergunakan  mengembangkan  strategi  multi  bisnis  dan meningkatkan  daya  saing  strategis  (Hitt et  al ,  2001).  Trend  diversifikasi  ini sebagian timbul dkarenakan  proses restrukturisasi melalui merger dan akuisisi.
Schweger,  Csiszar  &  Napier  (1993)  mengemukakan  bahwa  sejak  tahn 1983  penggabungan  usaha  yang  terjadi  di  Amerika  setiap  tahunnya  mencapai angka  2500  lebih.  Angka  ini  belum  termasuk  keterlibatan  peruahaan  Amerika dalam  merger  dan  akuisisi  antar  negara  yang  jumlahnya  juga  meningkat  drastis. Selain Amerika tren yang sama juga terjadi di Eropa, Asia dan wilayah negara lain. Di Cina misalnya antara tahun 1985-1996 terjadi merger dan akuisisi dengan nilai total nilai US $ 5,3 milyar (Milman, 1999).
Peristiwa  diatas  diramalkan  akan terulang  kembali  dimana  menurut  pakar strategi  UBS Securities memperkirakan aktivitas  merger dan akuisisi global akan semakin  marak  dan  meningkat  hinggal  15  %  dibanding  tahun  2009  atau  sekitar US$  2,5  triliun  hingga  US$  2,7  triliun  nanti  ditahun  2010.  Ditambahkan  pula bahwa  alasan  utama  untuk  melakukan  aktivitas  ini  adalah  banyaknya  perusahaan menghasilkan  arus  dana  ( cash  flow )    yang  signifikan.  Pemulihan  pertumbuhan ekonomi berarti perusahaan akan sering membeli pertumbuhan unorganic daripada perluasan  bisnis secara organic ( www.koran-jakarta.com , 2009).  Informasi terkait yang memberikan dukungan pendapat tersebut antara lain dibulan September 2009 saham  AS  naik  karena  akuisisi  perusahaan  farmasi  dan  teknologi  memberikan bukti  bahwa  merger  dan  akuisisi  mulai  meningkat  kembali,  Affiliated  Computer Services  Inc.  melonjak  16%  setelah  Xerox  Corporation  membuat  pembelian terbesar  dengan  menyetujui  untuk  membeli  perusahaan  tersebut  dengan  nilai US$6,4  milyar.  Abbot  Laboratories  naik  4,2%  karena  rencana  pembelian  unit farmasi  Solvay  SA  dan  mengambil  alih  kontrol terhadap TriCor cholesterol  drug. Cisco  Systems  Inc.,  naik  4%  setelah  Barclays  Plc  memprediksi  pendapatannya akan naik. ( www.imf-x.com , 2009).
Demikian juga  yang  terjadi pada industri di dalam negeri, setelah serbuan bank-bank  asing  yang  melakukan  akuisisi  terhadap  bank-bank  domestik  akhir- akhir  ini  juga  terjadi  pada  perusahaan  manufaktur.  Setelah  akuisisi  Philip  Morris mengambil  alih  saham  PT  HM  Sampoerna  Tbk  dari  pemilik  lama  ditahun  2005, terakhir British American Tobacco Plc (BAT) mengambil alih 85 % saham dari PT Rajawali  Corpora  di  bulan  Juni  2009  ( www.detikfinance.com ,  2009)  .  Saat  ini berkembang suatu pasar yang kegiatannya bukan berupa jual beli barang tetapi jual beli  perusahaan  (kepemilikan)  dalam  perusahaan.  Pasar  ini  biasa  disebut Market for Corporate Control (M.Ruki, 1997).
Merger  dan  akuisisi  ini  banyak  dilakukan  karena  tersedianya  dan berkembangnya    akses  kepada  sumber-sumber  pembelanjaan  perusahaan  baik ekuitas maupun pinjaman jangka panjang. Dalam Payamta (2001) mengemukakan alasan dilakukannya aktivitas merger dan akuisisi antara lain 1). Economic of Scale , 2). Memperbaiki manajemen  3). Penghematan pajak. Tujuan merger dan akuisisi ini  biasanya  menyelamatkan  perusahaan  dari  kebangkrutan  untuk  menghimpun kekuatan  sehingga  perusahaan  pengakuisi  menjadi  lebih  kuat  dan  mengurangi persaingan.  Di  Indonesia  merger  dan  akuisisi  ini  dilakukan  karena  adanya  faktor keuangan dan keinginan pemilik mengurangi beban kewajiban kepada pihak ketiga. Terlepas dari alasan-alasan  dibalik aktivitas untuk  melakukan merger dan akuisisi ini,  hal  yang  penting  adalah  bagaimana  strategi  merger  dan  akuisisi  ini  dapat berhasil dengan baik. Bagaimanapun juga tingkat keberhasilan merger dan akuisisi yang  dilakukan  oleh  perusahaan  sangat  dipengaruhi  oleh  baik  maupun  buruknya faktor internal yang dimiliki oleh perusahaan.
Tujuan  penulisan  makalah  ini  memberikan  wawasan  dan    pemahaman bahwa bagaimana sumber daya, kapabilitas dan  kompetensi inti yang dimiliki oleh perusahaan   mempengaruhi tingkat  keberhasilan strategi  merger dan  akuisisi yang dijalankan oleh perusahaan.

## TINJAUAN PUSTAKA

## Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti
Sumber  daya  dapat  diartikan  bahwa  input-input  dalam  proses  produksi perusahaan.  Peralatan  modal,  keahlian  pegawai  individual,  hak  paten,  keuangan dan  manajer  yang  berbakat  dapat  digolongkan  sebagai  sumber  daya.  (Hitt et  al , 2001).  Keunggulan  kompetitif  dapat  diciptakan  melalui  kumpulan  beberapa sumber  daya  yang  unik.  Sumber  daya  terbagi  atas  sumber  daya  berwujud  yang meliputi keuangan, organisasi, fisik dan teknologi dan sumber daya tidak berwujud yang  terdiri  dari  manusia,  inovasi  dan  reputasi.  Para  pengambil  keputusan ditantang  untuk  memahami sepenuhnya  nilai strategis dari  sumber daya  berwujud dan  tidak  berwujud  dimasing-masing  perusahaannya.  Nilai  strategis  dari  sumber daya  ditunjukkan  oleh  tingkat  kontribusi  yang  dapat  memberikannya  kepada pengembangan  kapabilitas,  kompetensi  inti  yang  pada  akhirnya  tercipta  suatu keunggulan kompetitif.
Kapabilitas  adalah  kapasitas  yang  dimiliki  perusahaan dengan memanfaatkan  sumber daya yang ada dan diintegrasikan dengan tujuan yang telah ditetapkan  perusahaan.  Kapabilitas  merupakan  kemampuan  perusahaan  dalam menciptakan dan mengeksploitasi peluang-peluang eksternal dan mengembangkan keunggulan yang berdaya tahan  ketika  digunakan  dengan  wawasan  dan  keahlian (Hitt et al , 2001). Kapabilitas organisasi  bukan  merupakan  ”input”  khusus seperti aset berwujud atau tidak berwujud, melainkan keahlian yang digunakan oleh suatu perusahaan  untuk  mengubah input menjadi output (Pearce  &  Robinson,  2007). Sebagai  contoh  Dell  Computer  membangun  pertumbuhannya  selama  10  tahun pertama  dengan  menciptakan  suatu  organisasi  yang  mampu  memproduksi  dan mengirimkan  PC  yang  dibuat  khusus  dan  murah.  Gateway  dan  Micon  mencoba meniru  Dell  namun  tetap  tidak  dapat  mengejar  kapabilitas  organisasi  Dell  yang
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 222
beragam.  Dell  kemudian  merevolusi  sistemnya  dengan  menggunakan  internet untuk  mengotomatisasi  dan  menyediakan  layanan  khusus  sehingga  menciptakan tingkat kapabilitas organisasional baru yang menggabungkan aset, tenaga kerja dan proses didalam organisasinya.
Kompetensi  inti  adalah  sumber  daya  dan  kapabilitas  yang  mejadi  sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para pesaingnya (Hitt et al , 2001) Kompetensi  inti  muncul  setiap  waktu  melalui  proses  organisasi  dalam mengakumulasi  dan  mempelajari  bagaimana  menggunakan  sumber  daya  dan kapabilitas yang berbeda. Sebagai dasar untuk melakukan suatu tindakan kopetensi inti  merupakan  kumpulan  aktivitas  perusahaan  yang  dilakukan  secara  berbeda dibandingkan dengan perusahaan pesaing dan memiliki nilai yang unik atas barang dan  jasa  yang  ditawarkan  dalam  periode  yang  lama.  McKinsey  &  Co merekomendasikan  bahwa  klien-klien  mengidentifikasikan  tiga  atau  empat kompetensi  yang  membentuk  suatu  tindakan  strategis  (Hitt et  al ,  2001). Kapabilitas  ataupun  sumber  daya  akan  lebih  bernilai  jika  sumber  daya  tersebut memiliki kriteria sebagai berikut (Pearce & Robinson, 2007) :
1) Penting  untuk  dapat  memenuhi  suatu  kebutuhan  pelanggan  secara  lebih baik dibandingkan dengan alternatif lain,
2) Langka, hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian setingkat dengan yang dimiliki perusahaan,
3) Menghasilkan  bagian  terbesar  dari  laba  keseluruhan  dengan  cara  yang dikendalikan oleh perusahaan ,
4) Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu. Dengan  demikian  kapabilitas  strategis  yang  dikenal  dengan  kompetensi inti menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan dalam mengatasi para pesaingnya. Keunggulan kompetitif  yang memiliki daya tahan dicapai ketika para pesaing  telah  berusaha  dan  tidak  berhasil  menduplikasi  manfaat-manfaat  dari strategi  perusahaan  atau  ketika  para  pesaing  kurang  yakin  dalam  melakukan duplikasi  tersebut.  Dengan  adanya  kriteria  kapabilitas  yang  bernilai,  langka, terlalu  mahal  untuk  ditiru dan  tidak  ada  produk  pengganti  diharapkan  perusahaan dalam  mendesain  produk  dan  jasanya  secara  konsisten  memiliki  kriteria  tiga  atau empat  tersebut  sehingga  memiliki  keunggulan  kompetitif  dibandingkan  dengan para pesaingnya.

## Memilih Diversifikasi Untuk Membangun Nilai
Sebagian  besar  perusahaan  dimulai  dengan  satu  unit  usaha  yang  relatif kecil  dengan  melayani  wilayah  pemasaran  yang  relatif  sempit.  Pada  mulanya perusahaan  tersebut  juga  hanya  menghasilkan  ragam  produk  yang  terbatas  dan hanya  didukung  dengan  permodalan  yang  tidak  besar.  Pada  posisi  ini  biasanya perusahaan juga memiliki posisi penguasaan pasar yang relatif lemah dibandingkan dengan  para  pesaingnya.  Oleh  karena  itu  tidak  heran  jika  pada  mulanya  diawali dengan  usaha  untuk  bertahan  hidup  dan  kemudian  diikuti  secara  simultan  dengan usaha mengembangkan perusahaan melalui pertumbuhan. Pada awal pertumbuhan biasanya  bersifat  konservatif  dan  difokuskan  melalui  pertumbuhan  internal. Pengembangan  usaha  diarahkan  sepenuhnya  untuk  meningkatkan  volume penjualan,  meningkatkan  pangsa  pasar  dan  menumbuh  kembangkan  loyalitas konsumen.
Jika  pada  tahapan  ini  berhasil,  perusahaan  mencoba  mengembangkan ragam  produk  yang  dihasilkan  dan  memperluas  jangkauan  wilayah  pemasaran dengan  strategi  pertumbuhan  yang  lebih  agresif.  Pada  tahap  ini  perusahaan  mulai memanfaatkan  faktor  eksternal  dan  melakukan  diversifikasi  usaha  untuk menciptakan  nilai  perusahaan.  Ketika  perusahaan  telah  memilih  strategi diversifikasi untuk memacu pertumbuhannya maka perusahaan harus mempertimbangkan strategi yang paling sesuai untuk terus mengembangkan nilai- nilai  produknya.  Perusahaan  menggunakan  strategi  diversifikasi  sebagai  strategi tingkat  perusahaannya  dengan  berbagai  alasan.  Kebanyakan  perusahaan menerapkan  strategi  diversifikasi  untuk  meningkatkan  daya  saing  strategis  dari seluruh perusahaannya.
Perusahaan-perusahaan diversifikasi bervariasi menurut tingkatan
diversifikasi    diantara  unit  bisnisnya.  Selain  kategori-kategori  bisnis  tunggal  dan bisnis dominan, perusahaan yang semakin terdiversifikasi diklasifikasikan menjadi kategori  berkaitan  dan  tidak  berkaitan  (Hitt et  al ,  2001).    Sebuah  perusahaan berkaitan  melalui  diversifikasinya  ketika  terjalin  hubungan  diantara  unit-unit bisnisnya.  Semakin  erat  jalinan  diantara  unit-unit  bisnisnya  semakin  dibatasi keterkaitan  diversifikasinya.  Ketidakberkaitan  merujuk  ketidak  adanya  hubungan langsung diantara unit bisnis-bisnisnya.
Sebuah  perusahaan  yang  mengejar  diversifikasi  tingkat  rendah memusatkan usahanya pada bisnis tunggal atau bisnis dominan. Sebuah perusahaan diklasifikasikan  sebagai  bisnis  tunggal  ketika  pendapatan  dihasilkan  oleh  bisnis dominannya  lebih  besar  dari  95  %  total  penjualannya.  Bisnis  dominan  adalah perusahaan  yang  menghasilkan  antara  70  %  sampai  dengan  95  %  dari  total penjualannya.  Adapun  perusahaan  yang  memiliki  tingkat  diversifikasi  moderat hingga  tinggi  yaitu  bilamana  perusahaan  memiliki  volume  penjualan  sebuah perusahaan  30%  lebih  dari  bisnis  dominannya  dan  ketika  bisnis-bisnisnya  saling berkaitan  dengan  satu  sama  lain  dengan  cara  tertentu      perusahaan  ini diklasifikasikan sebagai perusahaan diversifikasi yang berkaitan (Hitt et al , 2001). Dengan  demikian  dapat  disimpulkan  bahwa    motivasi  perusahaan melakukan  strategi  diversifikasi  adalah  strategi  perusahaan  yang  bertujuan  untuk membangun  atau  memperluas  daya  saing  strategis,  memperoleh  insentif  dan sumber  daya  dengan  dampak  netral  terhadap  daya  saing  strategis  serta  adanya motif manajerial (Hitt et al , 2001). Perusahaan  yang  memiliki  diversifikasi berkaitan  merupakan  strategi  tingkat  perusahaan  yang  berusaha  menggali jangkauan ekonomis diantara unit-unit bisnisnya. Jangkauan ekonomi dalam hal ini dapat  diartikan  penghematan  biaya  yang  berkaitan  dengan  pentransferan kapabilitas dan kompetensi yang dikembangkan dalam satu bisnis ke sebuah bisnis yang baru dan hal ini dapat dilakukan melalui strategi merger dan akuisisi.

## Strategi Merger dan Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan salah satu strategi diversifikasi perusahaan dalam  rangka  membangun  nilai  perusahaan  dan  memelihara  pertumbuhannya secara  optimal.  Arti  merger  berasal  dari  kata  “ mergere ”  (Latin)  yang  berarti  (1) bergabung  bersama,  menyatu,  berkombinasi  (2)  menyebabkan  hilangnya  identitas karena  terserap  atau  tertelan  sesuatu.  Merger  didefinisikan  sebagai  penggabungan dua  atau  perusahaan  yang  kemudian  hanya  ada  satu  perusahaan  yang  tetap  hidup
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 224
sebagai  badan  hukum,  sementara  yang  lainnya  menghentikan  aktivitasnya  atau bubar  (Moin,  2003).  Definisi  lain  mengatakan    merger  adalah  sebuah  strategi dimana  dua perusahaan setuju  untuk  menyatukan  kegiatan  operasionalnya  dengan basis  yang  relatif  seimbang  karena  mereka  memiliki  sumberdaya  dan  kapabilitas yang  secara  bersama-sama  dapat  menciptakan  keunggulan  kompetitif  yang  lebih kuat. (Hitt et al , 2001). Sementara akuisisi berasal dari kata acquisitio (Latin) dan acquisition (Inggris),  makna  sesungguhnya  akuisisi  adalah  membeli  atau mendapatkan  sesuatu/obyek  untuk  ditambahkan  pada  sesuatu/obyek  yang  telah dimiliki  sebelumnya.  Akuisisi  dalam  teminologi  bisnis  diartikan  sebagai pengambilalihan  kepemilikan  atau  pengendalian  atas  saham  atau  aset  suatu perusahaan  oleh  perusahaan  lain,  dan  dalam  peristiwa  baik  perusahaan pengambilalih  atau  yang  diambil  alih  tetap  eksis  sebagai  badan  hukum  yang terpisah  (Moin,2003).  Definisi  lain  mengatakan  bahwa  akuisisi  adalah  strategi yang melaluinya suatu perusahaan membeli hak untuk mengontrol atau 100 persen kepemilikan  terhadap  perusahaan  lain  dengan  tujuan  untuk  menggunakan kompetensi  inti  perusahaan  itu  secara  efektif  dengan  cara  menjadikan  perusahaan yang  diakuisisi  itu  sebagai  bagian  dari  bisnis  dalam  portofolio  perusahaan  yang mengakuisisi (Hitt et al , 2001). Pada umumnya strategi integrasi dan diversifikasi dilaksanakan  dengan  akuisisi  (Muhammad,  2003).  Sedangkan  pengambil  alihan ( takeover ) adalah salah satu tipe strategi akuisisi dimana perusahaan sasaran tidak menghendaki penawaran perusahaan yang mengakuisisi (Hitt et al , 2001).
Pada  prinsipnya  terdapat  dua  motif  yang  mendorong  sebuah  perusahaan melakukan merger dan akuisisi yaitu motif ekonomi dan motif non-ekonomi. Motif ekonomi  berkaitan  dengan  esensi  tujuan  perusahaan  yaitu  meningkatkan  nilai perusahaan  atau  memaksimumkan  kemakmuran  pemegang  saham.  Di  sisi  lain, motif  non  ekonomi  adalah  motif  yang  bukan  didasarkan  pada  esensi  tujuan perusahaan  tersebut,  tetapi  didasarkan    pada  keinginan  subyektif  atau  ambisi pribadi pemilik atau manajemen perusahaan (Moin, 2003).  Adapun beberapa motif dalam melakukan merger dan akuisisi dapat disampaikan sebagai berikut :
1) Motif Ekonomi
Esensi  tujuan  perusahaan  dalam  perspektif  manajemen  keuangan  adalah seberapa besar perusahaan mampu menciptakan nilai ( value creation ) bagi perusahaan dan bagi pemegang saham. Merger dan akuisisi memiliki motif ekonomi  yang  tujuan  jangka  panjangnya  adalah  untuk  mencapai peningkatan  nilai  tersebut.  Oleh  karena  itu  seluruh  aktivitas  dan pengambilan keputusan harus diarahkan untuk mencapai tujuan ini. Motif strategis juga termasuk motif ekonomi ketika aktivitas merger dan akuisisi dilakukan  untuk  mencapai  posisi  strategis  perusahaan  agar  memberikan keunggulan  kompetitif  bagi  perusahaan.  Biasanya  perusahaan  melakukan merger dan akuisisi untuk mendapatkan economies of scale dan economies of scope .
2) Motif Sinergi
Salah  satu  motivasi  atau  alasan  utama  perusahaan  melakukan  merger  dan akuisisi  adalah  menciptakan  sinergi.  Sinergi  merupakan  nilai  keseluruhan perusahaan  setelah  merger  dan  akuisisi  yang  lebih  besar  dari  pada penjumlahan nilai masing-masing perusahaan sebelum merger dan akuisisi. Sinergi  dihasilkan  melalui  kombinasi  aktivitas  secara  simultan  dari
kekuatan  atau  lebih  elemen-elemen  perusahaan  yang  bergabung sedemikian  rupa  sehingga  gabungan  aktivitas  tersebut  menghasilkan  efek yang  lebih  besar  dibandingkan  dengan  penjumlahan  aktivitas-aktivitas perusahaan  jika  mereka bekerja  sendiri.  Pengaruh  sinergi bisa  timbul dari empat  sumber  1).  Penghematan  operasi,  yang  dihasilkan  dari  skala ekonomis  dalam  manajemen,  pemasaran,  produksi  atau  distribusi;  2). Penghematan  keuangan,  yang  meliputi  biaya  transaksi  yang  lebih  rendah dan  evaluasi  yang  lebih  baik  oleh  para  analisis  sekuritas;  3).  Perbedaan efisiensi,  yang  berarti  bahwa  manajemen  salah  satu  perusahaan,  lebih efisien  dan  aktiva  perusahaan  yang  lemah  akan  lebih  produktif  setelah merger  dan  4).  Peningkatan  penguasaaan  pasar  akibat  berkurangnya persaingan (Brigham et al , 2001).
3) Motif Diversifikasi
Diversifikasi  adalah  strategi  pemberagaman  bisnis  yang  bisa  dilakukan melalui  merger  dan  akuisisi.  Diversifikasi  dimaksud  untuk  mendukung aktivitas  bisnis  dan  operasi  perusahaan  untuk  mengamankan  posisi bersaing.
4) Motif  Non Ekonomi
Aktivitas  merger  dan  akuisisi  terkadang  dilakukan  bukan  untuk kepentingan ekonomi saja tetapi juga untuk kepentingan yang bersifat non- ekonomi, seperti prestise dan ambisi. Motif non-ekonomi bisa berasal dari manajemen perusahaan atau pemilik perusahaan. Diputuskannya  merger  dan  akuisisi  sebagai  strategi  pengembangan usahanya  maka  secara  spesifik  perusahaan  memperoleh  manfaat  merger  dan akuisisi (Moin, 2003) antara lain :
1) Mendapatkan cashflow dengan cepat karena produk dan pasar sudah jelas. Produk  yang  telah  dikenal  dan  pasar  yang  jelas  memudahkan  perusahaan untuk   memasarkan produknya.
2) Memperoleh kemudahan dana/pembiayaan karena  kredititor lebih percaya dengan perusahaan yang telah berdiri dan mapan.
3) Memperoleh karyawan yang telah berpengalaman.
4) Mendapatkan pelanggan yang telah mapan tanpa harus merintis dari awal.
5) Memperoleh sistem operasional dan administratif yang mapan.
6) Mengurangi resiko kegagalan bisnis karena tidak harus mencari konsumen baru.
7) Menghemat waktu untuk memasuki untuk memasuki bisnis baru.
8) Memperoleh infrastruktur untuk mencapai pertumbuhan yang lebih cepat. Disamping  memiliki  keunggulan,  merger  dan  akuisisi  juga  memiliki
kelemahan antara lain:
1) Proses integrasi yang tidak mudah.
2) Kesulitan menentukan nilai perusahaan target secara akurat.
3) Biaya konsultan yang mahal.
4) Meningkatnya kompleksitas birokrasi.
5) Biaya koordinasi yang mahal.
6) Seringkali menurunkan moral organisasi.
7) Tidak menjamin peningkatan nilai perusahaan.
8) Tidak menjamin peningkatan kemakmuran pemegang saham

## PEMBAHASAN
Merujuk  dari  pembahasan  sebelumnya  bahwa  kompetensi  inti  merupakan sumber  daya  dan  kapabilitas  yang  mejadi  sumber  keunggulan  kompetitif  bagi perusahaan  melebihi  para  pesaingnya.  Kompetensi  inti  muncul  setiap  waktu melalui  proses  organisasi  dalam  mengakumulasi  dan  mempelajari  bagaimana menggunakan  sumber  daya  dan  kapabilitas  yang  berbeda.  Sebagai  dasar  untuk melakukan suatu tindakan kopetensi inti merupakan kumpulan aktivitas perusahaan yang  dilakukan  secara  berbeda  dibandingkan  dengan  perusahaan  pesaing  dan memiliki nilai yang unik atas barang dan jasa yang ditawarkan dalam periode yang lama.  Perusahaan  yang  melakukan  penggabungan  usaha  mempertimbangkan kompetensi  inti  masing-masing  perusahaan  yang  mendukung  menghasilkan sumber  daya  dan  kapabilitas  yang  komplementer  sehingga  meningkatkan  daya saing  dibandingkan  dengan  para  pesaingnya.  Berdasarkan  riset  yang  dilakukan oleh  Hussinger,  (2005)  menyimpulkan  bahwa  kompetensi  inti  mengendalikan aktivitas merger dan akuisisi. Selanjutnya dikatakan bahwa perusahaan cenderung memilih  melakukan  merger  dan  akuisisi  dengan  industri  yang  sejenis  dan penerapan teknologi yang hampir sama.
Perusahaan  menerapkan  strategi  diversifikasi  untuk  menggali  jangkauan ekonomis  diantara  unit-unit  bisnisnya.  Jangkauan  ekonomi  dalam  hal  ini  dapat diartikan penghematan biaya  yang  berkaitan  dengan pentransferan  kapabilitas dan kompetensi  yang  dikembangkan  dalam  satu  bisnis  ke  sebuah  bisnis  yang  baru. Peluang-peluang  untuk  membangun  nilai  melalui  strategi  diversifikasi,  integrasi atau  merger  dan  akuisisi  banyak  ditemukan  dalam  aktivitas-aktivitas  yang berkaitan  pertimbangan  sumber  daya,  kapabilitas  dan  kompetensi  inti  masing- masing  perusahaan.  Merger  dan  akuisisi  merupakan  upaya  melakukan  sinergi diantara perusahaan yang akan melakukan penggabungan. Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan  dalam  rangka  upaya  melakukan  sinergi  untuk  meningkatkan kompetensi inti (Pearce & Robinson, 2007) sebagai berikut :
1) Setiap  kompetensi  inti  harus  menyediakan  suatu  keunggulan  kompetitf yang relevan bagi bisnis yang direncanakan.
2) Bisnis  dalam  portofolio  harus  berkaitan  dengan  cara-cara  yang  dapat membuat kompetensi inti perusahaan menguntungkan.
3) Kombinasi kompetensi apapun haruslah unik dan sulit untuk ditiru. Keberhasilan atau  kegagalan  suatu  merger  dan  akuisisi  dapat  dilihat  pada saat proses sebelum bergabungnya perusahaan, selama dan sesudah penggabungan perusahaan. Pada saat proses ini biasanya terjadi sudut pandang yang berbeda-beda antara  fungsi  organisasi  dalam  menanggapi  pengambilan  keputusan  merger  dan akuisisi  seiring  dengan  meningkatnya  momentum,  selanjutnya  terjadi  rancunya pengharapan  dimana  terjadi  perbedaan-perbedaan  harapan  dipihak  manajemen. Dari  proses  tersebut  dapat  memunculkan  faktor-faktor  yang  yang  memicu permasalahan  merger  dan  akuisisi  yang  disebabkan  karena  kurangnya pertimbangan dan analisis yang mendalam terhadap kompetensi inti yang  dimiliki oleh perusahaan (Hitt, et al , 2001) antara lain :
1) Kesulitan Integrasi
Mengintegrasikan  dua  perusahaan  yang  melakukan  merger  dan  akuisisi tidak  mudah.  Isu-isu  integrasi  meliputi  meleburkan  dua  kebudayaan perusahaan  yang  berbeda,  membangun  relasi  pekerjaan  yang  efektif  dan memecahkan  masalah  berkaitan  dengan  status  eksekutif  perusahaan  yang baru  diakuisisi  tersebut.  Sebelum  merger  dan  akuisisi  terealisir  karyawan dan para eksekutif (khususnya yang tidak melakukan negosiasi) yang akan digabung  biasanya  menghadapi  apa  yang  disebut merger  sindrome (Ashford, 1988, Mark & Mirvis, 1997) dan ketidak cocokan organisasi apa yang disebut dengan alculturative stress (Very, Lubatkin & Calory, 1996). Berdasarkan penelitian bahwa manusia dan budaya dapat menjadi variabel penghambat  keberhasilan  merger  dan  akuisisi  dan  hampir  50  %  tingkat kegagalan  merger  dan  akuisisi  disebabkan  kedua  variabel  ini  (Sobirin, 2001).
2) Evaluasi sasaran yang tidak memadai
Studi  kelayakan  adalah  proses  perusahaan  mengevaluasi  perusahaan sasaran untuk diakuisisi. Proses studi kelayakan  yang efektif mempelajari ratusan  hal  dalam  bidang-bidang  yang  beragam,  perbedaan  kultur  antara perusahaan sasaran dan perusahaan yang mengakuisisi, konsekuensi pajak dari transaksi tersebut dan tindakan yang diperlukan untuk menggabungkan  kedua  perusahaan.  Kegagalan  melakukan  proses  studi kelayakan  yang  efektif  seringkali  membuat  perusahaan  yang  melakukan akuisisi membayar dengan harga premium.
3) Hutang yang banyak dan luar biasa.
Faktor  hutang  dapat  memiliki  efek  positif  dan  negatif.  Hutang  dapat menjadi  penggerak  positif  bagi  perkembangan  perusahaan  ketika  dapat dimanfaatkan  untuk  mengisi  peluang-peluang  yang  ada  guna  ekspansi perusahaan. Namun terlalu banyak hutang juga dapat memiliki efek negatif ketika hutang yang terlalu besar  dapat  mempengaruhi  operasional perusahaan  antara  lain  berakibat  penundaan  investasi  yang  dapat mempengaruhi terhadap daya saing perusahaan.
4) Ketidak mampuan sinergi.
Sebuah  perusahaan  yang  mengembangkan  keunggulan  kompetitif  melalui strategi  merger  dan  akusisi  hanya  ketika  suatu  transaksi  menghasilkan sinergi.  Sinergi  dapat  tercipta  ketika  proses  kombinasi  dan  integrasi  dari aset perusahaan yang membeli dan dibeli ataupun dimerger menghasilkan kapabilitas dan kompetensi inti  yang  dapat  dikembangkan  dengan
mengkombinasikan dan menyatukan aset
perusahaan  dengan  milik
perusahaan  lain.  Sinergi  dapat  dilakukan  ketika  aset  perusahaan  saling melengkapi dengan cara-cara yang unik. Namun demikian permasalahan  akan  timbul  ketika  keunikan  tesebut  sulit dikombinasikan dengan  aset perusahaan lainnya.
5) Terlalu banyak diversifikasi
Strategi  diversifikasi  dapat  menghasilkan  daya  saing  strategis  dan  laba diatas  rata-rata  ketika  digunakan  secara  benar.  Secara  umum,  perusahaan yang  menggunakan  strategi  diversifikasi  berkaitan  lebih  baik  daripada mereka  yang  menggunakan  strategi  diversifikasi  tidak  berkaitan.  Namun pada  suatu  titik  tertentu  perusahaan  dapat  melakukan  diversifikasi  secara
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 228
berlebihan. Kebutuhan  perusahaan  diversifikasi  untuk  mampu  memproses informasi  yang  jauh  lebih  bervariasi  menciptakan  situasi  yang  akan menyebabkan .penurunan kinerja perusahaan.
6) Manajer terlalu fokus pada Akuisisi Kendala  ini  berhubungan  dengan  banyaknya  waktu  yang  dihabiskan  oleh menajer dalam proses akuisisi yang sedang dilakukan yang dimulai dengan penentuan  studi  kelayakan  peruahaan  yang  akan  diakuisisi  hingga meyiapkan negosisi untuk menetapkan harga yang wajar.
7) Penciptaan perusahaan yang telalu besar
Perlu  diwaspadai  bahwa  penciptaan  perusahaan  yang  terlalu  besar  justru akan menciptakan perusahaan yang bekerja secara ineficiency .
Merger  dan  akuisisi  bilamana  dilakukan  secara  terencana  dengan melakukan  analisis  terhadap  faktor-faktor  kompetensi  inti  masing-masing perusahaan maka akan menentukan keberhasilan dari proses yang dilakukan.  Hunt et  al .  (1987)  mengakhiri  penelitian  mereka  dengan  mengidentifikasi  faktor-faktor yang  memberikan  kontribusi  kepada  kesuksesan  dan  kegagalan  akuisisi (Sudarsanam, 1999). Adapun ciri-ciri merger dan akuisisi yang berhasil antara lain yaitu (Hitt et al , 2001):
1) Perusahaan yang diakuisisi dan dimerger memiliki aktiva dan sumber daya yang  komplementer  terhadap  bisnis  inti  perusahaan  yang  mengakuisisi ataupun merger.
2) Melakukan  merger  dan  akuisisi  secara  bersahabat.  Integrasi  yang  lebih cepat dan efektif memungkinkan dapat menekan biaya yang lebih rendah.
3) Dilakukan negosisi dengan hati-hati dan  cermat. Dilakukan audit sebelum merger dan akuisisi merupakan suatu cara untuk mendukung keberhasilan proses merger dan akuisisi.
4) Perusahaan  yang  melakukan  merger  mempertahankan  posisi  hutang  dari tingkat rendah sampai moderat.
5) Telah berpengalaman dan fleksibel serta mudah beradaptasi.
6) Konsisten terhadap riset dan pengembangan dan inovasi.

## KESIMPULAN
Kompetensi  inti  merupakan  sumber  daya  dan  kapabilitas  yang  mejadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan melebihi para pesaingnya. Sebagai dasar  untuk  melakukan  suatu  tindakan  kopetensi  inti  merupakan  kumpulan aktivitas  perusahaan  yang  dilakukan  secara  berbeda  dibandingkan  dengan perusahaan  pesaing  dan  memiliki  nilai  yang  unik  atas  barang  dan  jasa  yang ditawarkan  dalam  periode yang  lama. Perusahaan  yang  melakukan  penggabungan usaha  mempertimbangkan  kompetensi  inti  masing-masing  perusahaan  yang mendukung  menghasilkan  sumber  daya  dan  kapabilitas  yang  komplementer sehingga  meningkatkan  daya  saing  dibandingkan  dengan  para  pesaingnya. Berdasarkan  riset  menyimpulkan  bahwa  kompetensi  inti  mengendalikan  aktivitas merger  dan  akuisisi  dalam  hal  ini  perusahaan  cenderung  memilih  melakukan merger  dan  akuisisi  dengan  industri  yang  sejenis  dan  penerapan  tehnologi  yang hampir sama.
Peluang-peluang  untuk  membangun  nilai  melalui  strategi  diversifikasi, integrasi atau merger dan akuisisi banyak ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan  pertimbangan  sumber  daya,  kapabilitas  dan  kompetensi  inti  masing- masing  perusahaan.  Merger  dan  akuisisi  merupakan  upaya  melakukan  sinergi diantara perusahaan yang akan melakukan penggabungan. Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan  dalam  rangka  upaya  melakukan  sinergi  untuk  meningkatkan kompetensi  inti  antara  lain  :  1).  Setiap  kompetensi  inti  harus  menyediakan  suatu keunggulan  kompetitf  yang  relevan  bagi  bisnis  yang  direncanakan.  2).  Bisnis dalam  portofolio  harus  berkaitan  dengan  cara-cara  yang  dapat  membuat kompetensi inti perusahaan menguntungkan dan 3). Kombinasi kompetensi apapun haruslah unik dan sulit untuk ditiru.
Dalam merencanakan merger dan akuisisi, agar proses merger dan akuisisi dapat berjalan  dengan  baik  maka  faktor  sumber  daya,  kapabilitas  dan  kompetensi inti  harus  dilakukan  analisis  secara  mendalam.  Sinkronisasi  terhadap  kompetensi inti  masing-masing  perusahaan  yang  akan  dimerger  dan  diakuisisi  sangat berpengaruh  pada  tingkat  keberhasilan  proses  merger  dan  akuisisi  yang  akan dilakukan. Kegagalan dalam menjalankan strategi merger dan akuisisi akan sangat merugikan  bagi  perusahaan  baik  perusahaan  yang  dimerger  ataupun  yang diakuisisi  kuhususnya  bila  ditinjau  dari  sisi  reputasi,  waktu  dan  biaya  yang  telah dikeluarkan.

## DAFTAR PUSTAKA
Ashford,  S.J,  1988,  Individual  strategies  for  coping  with  stress  during organizational transactions, Journal of Applied Behavioral Science, Vol 24 (1) Brigham,  Eugene  F  dan  Joel  F  Houston  (2001). Manajemen  Keuangan .  Jilid  2. Edisi 8. Edisi Bahasa Indonesia Jakarta: Erlangga Hitt,AM,  Ireland,DR  &  Hoskisson,  E.  Robert  2001, Strategic  Management  : Competitiveness  and  Globalization, 4th  Edition;  Concept,  Thompson Learning Asia  60 Albert Street #15-01 Albert Complex Singapore 189969, 2001,  Edisi  Bahasa  Indonesia  Penerbit  Salemba  Empat  Grand  Wijaya Center Blok D-7 Jl Wijaya 2 Jakarta 12160.
Hussinger,  Katrin,  2005,  Did  Concentration  on  Core Competencies  Drive  Merger and Acquisition in the 1990s ?, Center for European Economic Research Marks,M.L  and  Mirvis.P.H,1997,  Revisiting  the  merger  syndrome:Dealing  with stress, Merger and Acquisition , Sept/Oct. 33. Milman,C.D.  1999,  Merger  and  acquisition  activity  in  China:  1985  –  1996, Multinational business review Moin, Abdul., 2003 . Merger, Akuisisi dan Divestasi . Jilid 1. Yogyakarta: Ekonisia Muhammad S, 2004, Manajemen Strategik : Konsep dan Kasus , edisi ke tiga Unit Penerbit dan Percetakan Akademi Manajemen Perusahaan YKPN. Payamta, 2001, Analisis Pengaruh Merger dan Akuisisi terhadap perubahan kinerja perusahaan  publik  di  Indonesia, Artikel  dalam  makalah  SNA,Bandung 2001 .
MODERNISASI, Volume 9, Nomor 3, Oktober 2013 230
Pearce  &  Robinson,  2007, Strategic  Management  :  Formulation,  Implementation and  Control ,  10 th Edition  ,  2007  by  McGraw  Hill  Companies,  Inc,  Edisi Bahasa  Indonesia,  2008  Penerbit  Salemba  Empat  Wijaya  Grand  Center Blok D 7 Jl. Wijaya 2 jakarta 12160.
Schweiger,D.M,  E.Csiszar  and  N.K.  Napier  (1993),  Implementing  International mergers and Acquisitions, Human resource planning Sobirin,  Ahmad,  2001.  Merger  dan  akuisisi  :  Sebuah  Perkawinan  Paradoksal.
Jurnal Siasat Bisnis No 6 Vol 1 tahun 2001 . Sudarsanam, P.S, 1999. The Essence of Mergers and Acquisitions . Jilid 1. Edisi 1 terjemahan Bahasa Indonesia. Yogyakarta: ANDI.
Syaiful  M,  Ruky  ,  1997, Business  Valuation  Suatu  Pengantar, Business  valuation dalam memperkirakan nilai saham dan korporat, makalah pada Workshop di Jakarta.
Very,P.,  Lumbatkin,  M.,  and  Calori,R.  1996,  Across-national  asessessment  of acculturative  stress  in  recent  European  mergers, International  Studies  of Management and Organization, Spring, 26. www.koran-jakarta.com , 2009, diakses dan diunduh tanggal  25 Desember 2009 www.imf-x.com , 2009, diakses dan diunduh tanggal 1 Januari 2010 www.detikfinance.com , 2009 diakses dan diunduh 1 Januari 2010