zh stringlengths 12 9.11k | metadata stringlengths 27 59 | en stringlengths 0 6.02k | fr stringlengths 0 5.27k | ru stringlengths 0 4.83k | es stringlengths 0 5.63k | ar stringlengths 0 3.68k | pt stringlengths 0 5.41k |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
美团是一家科技零售公司。美团以零售+科技的战略践行帮大家吃得更好，生活更好的公司使命。
自2010年3月4日成立以来，美团持续推动服务零售和商品零售在需求侧和供给侧的数字化升级，和广大合作伙伴一起努力为消费者提供品质服务。2018年9月20日，美团在港交所挂牌上市。
美团始终以客户为中心，不断加大在新技术上的研发投入。美团会和大家一起努力，更好承担社会责任，更多创造社会价值。 | {"entry": "公司介绍", "type": "词条概要"} | Meituan is a technology retail company. With its retail + technology strategy, Meituan fulfills its mission of helping everyone eat better and live better.
Since its establishment on March 4, 2010, Meituan has continuously promoted the digital upgrading of service retail and product retail on both the demand side and the supply side, working together with numerous partners to provide quality services to consumers. On September 20, 2018, Meituan was listed on the Hong Kong Stock Exchange.
Meituan always puts customers at the center, continuously increasing investment in research and development of new technologies. Meituan will work together with everyone to better shoulder social responsibilities and create more social value. | Meituan est une entreprise de vente au détail technologique. Meituan met en œuvre la stratégie vente au détail + technologie pour aider chacun à mieux manger et à mieux vivre, conformément à sa mission d’entreprise.
Depuis sa création le 4 mars 2010, Meituan a continuellement promu la mise à niveau numérique de la vente de services et de produits, tant du côté de la demande que de l’offre, et travaille avec de nombreux partenaires pour fournir aux consommateurs des services de qualité. Le 20 septembre 2018, Meituan a été cotée à la Bourse de Hong Kong.
Meituan reste toujours centrée sur le client, augmentant sans cesse ses investissements en recherche et développement dans les nouvelles technologies. Meituan s’efforcera avec chacun de mieux assumer ses responsabilités sociales et de créer davantage de valeur pour la société. | Meituan — это технологическая розничная компания. Meituan реализует стратегию «розница + технологии», выполняя миссию компании — помогать людям питаться лучше и жить лучше.
С момента основания 4 марта 2010 года Meituan постоянно продвигает цифровую модернизацию розничных услуг и товаров как на стороне спроса, так и на стороне предложения, совместно с многочисленными партнёрами стараясь предоставлять потребителям качественные услуги. 20 сентября 2018 года Meituan вышла на биржу Гонконга.
Meituan всегда ставит клиента в центр внимания, постоянно увеличивая инвестиции в исследования и разработки новых технологий. Meituan будет вместе со всеми прилагать усилия, чтобы лучше выполнять социальную ответственность и создавать больше социальной ценности. | Meituan es una empresa de tecnología y venta minorista. Meituan, con su estrategia de venta minorista + tecnología, cumple la misión de ayudar a todos a comer mejor y vivir mejor.
Desde su fundación el 4 de marzo de 2010, Meituan ha impulsado continuamente la actualización digital del comercio minorista de servicios y de productos en el lado de la demanda y de la oferta, trabajando junto con numerosos socios para ofrecer servicios de calidad a los consumidores. El 20 de septiembre de 2018, Meituan cotizó en la Bolsa de Hong Kong.
Meituan siempre se centra en el cliente, aumentando constantemente la inversión en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías. Meituan trabajará junto a todos para asumir mejor la responsabilidad social y crear más valor para la sociedad. | ميتوان هي شركة بيع بالتجزئة تكنولوجية. تتبنى ميتوان استراتيجية البيع بالتجزئة + التكنولوجيا لتنفيذ مهمتها المتمثلة في مساعدة الجميع على الأكل بشكل أفضل والعيش بشكل أفضل.
منذ تأسيسها في 4 مارس 2010، واصلت ميتوان دفع الترقية الرقمية للبيع بالتجزئة الخدمية وبيع السلع على جانبي الطلب والعرض، وبذلت مع الشركاء جهودًا لتقديم خدمات عالية الجودة للمستهلكين. في 20 سبتمبر 2018، تم إدراج ميتوان في بورصة هونغ كونغ.
تضع ميتوان العملاء دائمًا في المركز، وتواصل زيادة استثماراتها في البحث والتطوير في التقنيات الجديدة. ستعمل ميتوان مع الجميع بجد لتحمل المسؤولية الاجتماعية بشكل أفضل وخلق المزيد من القيمة للمجتمع. | A Meituan é uma empresa de varejo tecnológico. A Meituan, com a estratégia de varejo + tecnologia, pratica a missão de ajudar todos a comer melhor e viver melhor.
Desde a sua fundação em 4 de março de 2010, a Meituan tem promovido continuamente a atualização digital do varejo de serviços e do varejo de produtos, tanto no lado da demanda quanto no lado da oferta, trabalhando junto com inúmeros parceiros para oferecer serviços de qualidade aos consumidores. Em 20 de setembro de 2018, a Meituan foi listada na Bolsa de Valores de Hong Kong.
A Meituan mantém-se sempre centrada no cliente, aumentando constantemente o investimento em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias. A Meituan trabalhará junto com todos para assumir melhor a responsabilidade social e criar mais valor para a sociedade. |
1、本页面为公司历史宣传视频存档，仅供参考；另有美团头条视频专区，收录在北京总部大屏幕播放过的视频。
2、如要将本专区视频用于对外传播，请先联系视频对接人获得许可； | {"entry": "公司历史宣传视频存档", "type": "使用须知"} | 1. This page is an archive of the company's historical promotional videos, for reference only; there is also a Meituan Headlines video section, which contains videos that have been played on the large screen at the Beijing headquarters.
2. If you wish to use the videos in this section for external communication, please first contact the video liaison to obtain permission; | 1. Cette page est une archive de vidéos promotionnelles sur l’histoire de l’entreprise, à titre de référence uniquement ; il existe également une section spéciale de vidéos Meituan Headlines, qui contient des vidéos ayant été diffusées sur le grand écran du siège à Pékin.
2. Si vous souhaitez utiliser les vidéos de cette section pour une diffusion externe, veuillez d’abord contacter l’interlocuteur vidéo pour obtenir l’autorisation ; | 1. Эта страница является архивом исторических рекламных видеороликов компании, только для справки; также имеется специальный раздел видео Meituan Headlines, в котором собраны видеоролики, транслировавшиеся на большом экране в пекинском штаб-квартире.
2. Если вы хотите использовать видео из этого раздела для внешнего распространения, пожалуйста, сначала свяжитесь с ответственным за видео лицом, чтобы получить разрешение; | 1, Esta página es un archivo de videos promocionales históricos de la empresa, solo para referencia; además, hay una sección especial de videos de titulares de Meituan, que incluye videos que se han reproducido en la gran pantalla de la sede de Beijing.
2, Si desea utilizar los videos de esta sección para difusión externa, por favor contacte primero con la persona encargada de videos para obtener permiso; | 1، تحتوي هذه الصفحة على أرشيف فيديوهات دعائية لتاريخ الشركة، للاطلاع فقط؛ وهناك أيضًا قسم فيديوهات العناوين الرئيسية لميتوان، يضم الفيديوهات التي تم عرضها على الشاشة الكبيرة في المقر الرئيسي في بكين.
2، إذا أردت استخدام فيديوهات هذا القسم للنشر الخارجي، يرجى أولاً التواصل مع مسؤول التنسيق للفيديو للحصول على الإذن؛ | 1. Esta página é um arquivo de vídeos promocionais da história da empresa, apenas para referência; há também uma seção de vídeos em destaque do Meituan, que inclui vídeos que já foram exibidos na tela grande da sede em Pequim.
2. Caso queira utilizar os vídeos desta seção para divulgação externa, entre em contato primeiro com o responsável pelo vídeo para obter permissão; |
美团企业社会责任年度短片（2022）年度短片，时长22分钟，集合美团外卖、美团优选、美团买菜、美团餐饮SaaS各业务的社会责任故事。 有完整版本、单集版本、无字幕版本、无字幕无音频版本供使用。 如要将视频对外传播，请联系视频对接人。
美团品牌 2021 听见 美团各业务助力人们更好生活。外卖能听见最早的思念，听见沉默里的坚持，听见未来从头开始，听见说不出口的牵挂。骑行业务，充电宝，美团打车……从早到晚，美团业务是连接人们生活的桥梁 一年过去，大家都辛苦了！新的一年，让美好团圆
黑珍珠餐厅指南2023 品牌篇-绽放 2023黑珍珠餐厅指南新一届榜单发布 城市无恙，烟火寻常 餐厅重新绽放，力邀品鉴
2023 理事篇-细节之处见真章来自黑珍珠孕育者们的讲述 黑珍珠餐厅评选中细看各种细节之处 黑珍珠餐厅指南理事会成员 致谢坚持不懈的餐饮人！请注意：理事篇不可外发，特殊使用请单独找licong12沟通
2021团长故事：向阳花开 美团优选重庆中山古镇团长和丈夫一起，为当地居民订购并送货到家，帮助自家增收的同时，丰富了大家的餐桌，为镇民提供了便捷生活
2021 团长故事：打开妈妈的世界美团优选青山贵德团长因家庭原因留在了老家，帮助乡民们购买各式各样，当地没有的商品，让村民们大开眼界，丰富了居民生活的同时也让他们看到了外面的世界
2021 团长故事：打破沉默的人 美团优选蓝田团长住在较为偏远的地方，村里的年轻人都离开父母外出打工。他们纷纷通过美团优选给家中老人点孝心单，跨越千里送温暖。
美团买菜助力贫困地区，提供销售渠道，实现农民增收
夜间配送 夜间生病，买药成大难题。美团买药夜间配送走进家家户户，为大家排忧解难
巷尾吃喝去探索，去尝鲜，去畅聊，去追风 美团骑行业务，一骑吃喝玩乐
2021 美团电动车碳中和践行者共享电单车覆盖全国一千多个城市，具有5公里内通勤效率高，生活场景全覆盖，24小时服务的特点 助力碳中和，一骑爱地球
快驴宣传片每一餐背后，都是与时间赛跑的人。美团快驴从早上开始陪商户启程，将菜品送至各商家，开启美好的每一天
在很多场景，尤其是24小时配送的夜间场景，无人配送车将成为美团外卖小哥的得力助手，让用户在更短时间里收到商品
提供小份菜在10月16日第41个世界粮食日，美团联合头部餐饮商户拍摄小份菜公益广告，并与中国饭店协会联合发起反对食品浪费，提供小份菜倡议
孩子通过美团买药晚上给远在外地的父亲买药，送孝心单。美团关注老年人生活，助力适老化改造
骑手农瑞瑞的小朋友身患地中海贫血病，治疗费用高达上百万。美团公益为她的孩子提供一定的治疗费用，只要家长不放弃，生活就在驶向美好的路上
2020喜鹊 袋鼠宝贝故事：袋鼠宝贝昊昊听力有损，需要人工耳蜗的植入。袋鼠宝贝公益计划为他提供资金支持，帮助他达到正常人的听力标准。
有人努力打拼，有人坚守传统，有人寻找生活的意义，有人守护梦想，还有人用爱温暖整个世界。疫情期间，商户为医护人员提供各种帮助，助力社会变得更好
2021商户故事：让生活遇见光纯净加LOGO一家黑暗下的餐厅聘用残障人士，为他们提供就业支持
2021商户故事：熊爪咖啡视频上海一家熊爪咖啡厅用熊爪为顾客递送咖啡。该店一半工作人员是听障人士，商户为他们提供了一条就业道路
单车变球场2021 灌篮吧！韭菜沟美团单车回收废旧轮胎并将其变为塑胶板，为山区小朋友提供篮球场
《勇敢的路》献给所有美团外卖骑手，感谢他们在疫情期间坚守岗位，助力美好生活
安心码做好疫情防护，助力复工复产，防疫登记追溯和国家数据库健康信息核查两个核心能力
疫情助力要让一线医护人员吃得有营养美团快驴进货向南京医院捐赠蔬菜
为了更好地保障用户安全，美团无人配送车疫情期间落地顺义社区进行配送
在武汉骑手兄弟守望相助，给城市增添活力，单车无差别消毒，为医院，美团买菜坚持运营，基金捐款2亿，七项商户帮扶措施，3.5亿专项帮扶资金支持全国商户等
骑行订单从疫情严峻时的骤降到复产复工后的飙升折射出全民战疫和追求美好生活所付出的努力，也就是骑迹焕活城市
催生餐饮行业新标准，打消消费者在消费过程中的安全顾虑，比如无接触点餐，无接触安心送
面对疫情，美团为医护人员免费送餐，累积超过9万份，持续二个月
美团人加入员工公益，献出爱心，为几十位袋鼠宝贝的治疗提供资金支持。至今，员工公益月捐计划已上线一周年
美团联合壹基金与公益商家一起为山区捐赠PP板，帮助山区幼儿园小朋友建设运动场，让他们能有一个和城市里小孩一样快乐的童年 | {"entry": "公司历史宣传视频存档", "type": "其他"} | Meituan Corporate Social Responsibility Annual Short Film (2022) Annual short film, 22 minutes long, featuring social responsibility stories from Meituan Waimai, Meituan Preferred, Meituan Grocery, and Meituan Catering SaaS businesses. Complete version, single-episode version, no-subtitle version, and no-subtitle-no-audio version are available for use. If you wish to distribute the video externally, please contact the video liaison.
Meituan Brand 2021 Hear Meituan’s various businesses help people live better. Waimai can hear the earliest longing, hear the persistence in silence, hear the future starting over, hear the unspoken concern. Rider business, power banks, Meituan Taxi… from morning to night, Meituan’s businesses are the bridge connecting people’s lives. A year has passed, everyone has worked hard! In the new year, let beauty reunite.
Black Pearl Restaurant Guide 2023 Brand Chapter - Bloom The new list of the 2023 Black Pearl Restaurant Guide is released. The city is safe, everyday life returns. Restaurants bloom again, cordially inviting tasting.
2023 Council Chapter - True Quality in the Details Stories from the nurturers of Black Pearl. In the selection of Black Pearl restaurants, various details are closely examined. Members of the Black Pearl Restaurant Guide Council. Thanks to the persevering restaurateurs! Please note: The Council Chapter cannot be distributed externally; for special use please contact licong12 separately.
2021 Group Leader Story: Sunflowers Bloom The group leader of Meituan Preferred in Zhongshan Ancient Town, Chongqing, together with her husband, orders and delivers goods to local residents, increasing her own income while enriching everyone’s dining tables, providing convenient living for the townspeople.
2021 Group Leader Story: Opening Mom’s World The group leader of Meituan Preferred in Qingshan Guide stayed in her hometown due to family reasons, helping villagers purchase various goods unavailable locally, broadening their horizons, enriching residents’ lives, and letting them see the outside world.
2021 Group Leader Story: The One Who Breaks the Silence The group leader of Meituan Preferred in Lantian lives in a relatively remote area; the young people in the village have all left their parents to work elsewhere. They order filial piety items for the elderly at home through Meituan Preferred, sending warmth across thousands of miles.
Meituan Grocery helps impoverished areas by providing sales channels, increasing farmers’ income.
Night Delivery Falling ill at night makes buying medicine a big problem. Meituan Medicine’s night delivery enters households, solving problems for everyone.
Food and drink at the alley’s end Go explore, try new things, chat freely, chase the wind. Meituan Rider business, one ride for food, drink, fun.
2021 Meituan Electric Vehicle Carbon Neutral Practitioner Shared e-bikes cover more than 1,000 cities nationwide, featuring high commuting efficiency within 5 km, full coverage of life scenarios, and 24-hour service. Helping carbon neutrality, one ride to love the Earth.
Kuailv Promotional Video Behind every meal is someone racing against time. Meituan Kuailv starts with merchants in the morning, delivering dishes to each business, starting a beautiful day.
In many scenarios, especially 24-hour night delivery, unmanned delivery vehicles will become a strong assistant to Meituan Waimai riders, allowing users to receive goods in less time.
Offering Small Portions On October 16, the 41st World Food Day, Meituan joined top restaurant merchants to shoot a public service ad for small portions, and jointly launched with the China Hotel Association an initiative against food waste, advocating small portions.
A child uses Meituan Medicine at night to buy medicine for his father far away, sending a filial piety order. Meituan cares about the lives of the elderly, helping with age-friendly renovations.
Rider Nong Ruirui’s child suffers from thalassemia, with treatment costs reaching millions. Meituan Public Welfare provides partial treatment funds for her child. As long as parents don’t give up, life is heading toward a beautiful road.
2020 Magpie Kangaroo Baby Story: Kangaroo Baby Haohao has hearing loss and needs cochlear implant surgery. The Kangaroo Baby Public Welfare Program provides financial support to help him reach normal hearing standards.
Some work hard, some uphold tradition, some seek the meaning of life, some guard dreams, and some warm the whole world with love. During the pandemic, merchants provided various help to medical staff, helping society become better.
2021 Merchant Story: Let Life Meet Light Pure Clean plus LOGO A restaurant in darkness hires disabled persons, providing them with employment support.
2021 Merchant Story: Bear Paw Coffee Video A Bear Paw Coffee shop in Shanghai delivers coffee to customers using bear paws. Half of the staff are hearing-impaired, and the merchant provides them with an employment path.
Bicycles Become Basketball | Court métrage annuel sur la responsabilité sociale des entreprises de Meituan (2022) Court métrage annuel, d’une durée de 22 minutes, rassemblant les histoires de responsabilité sociale des différentes activités de Meituan Waimai, Meituan Youxuan, Meituan Maicai, Meituan Restauration SaaS. Versions complètes, épisodes uniques, versions sans sous-titres, versions sans sous-titres et sans audio disponibles. Pour diffuser la vidéo à l’extérieur, veuillez contacter la personne en charge de la vidéo.
Marque Meituan 2021 Entendre Les différentes activités de Meituan aident les gens à mieux vivre. La livraison à domicile permet d’entendre les premiers élans de nostalgie, d’entendre la persévérance dans le silence, d’entendre l’avenir recommencer, d’entendre l’attachement qu’on ne peut exprimer. Activité de coursiers, batteries externes, Meituan Taxi… Du matin au soir, les activités de Meituan sont des ponts reliant la vie des gens. Une année est passée, tout le monde a travaillé dur ! Pour la nouvelle année, que le bonheur nous réunisse
Guide des restaurants Perle Noire 2023 Chapitre Marque - Éclosion Publication du nouveau classement du Guide des restaurants Perle Noire 2023 La ville est indemne, la vie reprend son cours Les restaurants refleurissent, invitation à la dégustation
2023 Chapitre Conseil - Les détails révèlent la vérité Récits des créateurs de la Perle Noire Observation minutieuse des détails lors de la sélection des restaurants Perle Noire Membres du conseil du Guide des restaurants Perle Noire Remerciements aux restaurateurs persévérants ! Attention : le Chapitre Conseil ne peut être diffusé à l’extérieur, pour usage spécial veuillez contacter directement licong12
Histoire de chef d’équipe 2021 : Tournesols en fleurs Le chef d’équipe de Meituan Youxuan dans la vieille ville de Zhongshan à Chongqing, avec son mari, commande et livre à domicile pour les habitants, augmentant ses revenus tout en enrichissant la table de chacun, offrant une vie pratique aux habitants
Histoire de chef d’équipe 2021 : Ouvrir le monde de maman Le chef d’équipe de Meituan Youxuan à Qingshan Guide est resté dans sa ville natale pour des raisons familiales, aidant les villageois à acheter divers produits absents localement, élargissant leur horizon et enrichissant leur vie tout en leur montrant le monde extérieur
Histoire de chef d’équipe 2021 : Briser le silence Le chef d’équipe de Meituan Youxuan à Lantian vit dans un endroit relativement isolé, les jeunes du village ayant quitté leurs parents pour travailler ailleurs. Ils passent par Meituan Youxuan pour envoyer des commandes de cœur aux personnes âgées, apportant chaleur à travers des milliers de kilomètres.
Meituan Maicai aide les régions pauvres, fournit des canaux de vente, augmente les revenus des agriculteurs
Livraison nocturne Tomber malade la nuit rend l’achat de médicaments difficile. La livraison nocturne de Meituan Maoya entre dans chaque foyer, résolvant les problèmes
Au bout de la ruelle, manger et boire Explorer, goûter, discuter, poursuivre le vent Activité de coursiers Meituan, une course pour manger, boire, se divertir
2021 Praticien de la neutralité carbone des vélos électriques Meituan Les vélos électriques partagés couvrent plus de mille villes à travers le pays, avec une efficacité élevée pour les trajets de moins de 5 km, une couverture complète des scénarios de vie, un service 24h/24 Contribuer à la neutralité carbone, une course pour aimer la Terre
Vidéo promotionnelle Kuaidlv Derrière chaque repas, il y a des personnes qui luttent contre le temps. Meituan Kuaidlv accompagne les commerçants dès le matin, livrant les plats à chaque établissement, démarrant chaque journée dans la bonne humeur
Dans de nombreux scénarios, en particulier la livraison nocturne 24h/24, les véhicules de livraison autonomes deviennent de précieux assistants pour les livreurs Meituan Waimai, permettant aux utilisateurs de recevoir leurs produits plus rapidement
Proposer des petites portions Le 16 octobre, lors de la 41e Journée mondiale de l’alimentation, Meituan s’est associé à des restaurateurs de premier plan pour tourner une publicité caritative sur les petites portions, et a lancé avec l’Association des restaurants de Chine une initiative contre le gaspillage alimentaire, proposant des petites portions
Un enfant achète des médicaments via Meituan Maoya le | Годовой короткометражный фильм о корпоративной социальной ответственности Meituan (2022) — продолжительность 22 минуты, собраны истории социальной ответственности из бизнес-направлений Meituan Waimai, Meituan Youxuan, Meituan Maicai, Meituan Catering SaaS. Доступны полная версия, отдельные эпизоды, версия без субтитров, версия без субтитров и без аудио. Для внешнего распространения видео, пожалуйста, свяжитесь с ответственным за видео.
Бренд Meituan 2021 «Слышать» — бизнес-направления Meituan помогают людям жить лучше. Доставка может услышать самые ранние воспоминания, услышать упорство в тишине, услышать начало будущего с нуля, услышать невысказанную заботу. Курьерский бизнес, зарядные устройства, Meituan Taxi… С утра до вечера бизнес Meituan — это мост, соединяющий жизнь людей. Год прошёл, все трудились! В новом году пусть будет прекрасное воссоединение.
Гид по ресторанам «Чёрная жемчужина» 2023 Бренд — Расцвет. Опубликован новый список гидa «Чёрная жемчужина» 2023. Город в порядке, жизнь обычна. Рестораны вновь расцветают, приглашают к дегустации.
2023 Совет — Истинное мастерство в деталях. Рассказ от создателей «Чёрной жемчужины». В процессе отбора ресторанов «Чёрная жемчужина» внимательно изучаются различные детали. Члены совета гида «Чёрная жемчужина» благодарят неустанных работников ресторанного бизнеса! Пожалуйста, обратите внимание: раздел «Совет» нельзя распространять, для особого использования свяжитесь отдельно с licong12.
История главы группы 2021: «Цветы к солнцу». Глава группы Meituan Youxuan в древнем городке Чжуншань, Чунцин, вместе с мужем оформляет заказы и доставляет товары жителям, помогая увеличить доход своей семьи, одновременно обогащая столы жителей и предоставляя удобную жизнь.
История главы группы 2021: «Открыть мир мамы». Глава группы Meituan Youxuan в Циншань Гуйдэ осталась в родном доме по семейным причинам, помогая сельчанам покупать различные товары, которых нет на месте, расширяя их кругозор и обогащая жизнь, а также показывая им внешний мир.
История главы группы 2021: «Тот, кто нарушил молчание». Глава группы Meituan Youxuan в Ланьтянь живёт в довольно отдалённом месте, молодёжь из деревни уехала работать, оставив родителей. Они через Meituan Youxuan оформляют «заказы заботы» для пожилых, передавая тепло на тысячи километров.
Meituan Maicai помогает бедным регионам, предоставляя каналы продаж, увеличивая доход фермеров.
Ночная доставка. Заболеть ночью — большая проблема для покупки лекарств. Ночная доставка лекарств Meituan приходит в каждый дом, решая проблемы.
Еда и напитки в конце переулка — исследовать, пробовать новинки, беседовать, гнаться за ветром. Курьерский бизнес Meituan — одна поездка для еды, развлечений и отдыха.
2021 Meituan электровелосипеды — практики углеродной нейтральности. Совместные электровелосипеды охватывают более тысячи городов по всей стране, обладают высокой эффективностью для поездок в пределах 5 км, полным охватом жизненных сценариев и круглосуточным обслуживанием. Содействие углеродной нейтральности — одна поездка ради любви к Земле.
Рекламный ролик «Kuailv» — за каждой трапезой стоят люди, соревнующиеся со временем. Meituan Kuailv с утра сопровождает торговцев, доставляя блюда в заведения, начиная прекрасный день.
Во многих сценариях, особенно в ночных с круглосуточной доставкой, беспилотные машины доставки станут надёжными помощниками курьеров Meituan Waimai, позволяя пользователям получать товары быстрее.
Предоставление маленьких порций блюд. 16 октября, в 41-й Всемирный день продовольствия, Meituan совместно с ведущими ресторанами снял социальную рекламу о маленьких порциях и вместе с Китайской ресторан | Cortometraje anual de responsabilidad social corporativa de Meituan (2022) Cortometraje anual, duración de 22 minutos, que reúne historias de responsabilidad social de los negocios de Meituan Waimai, Meituan Youxuan, Meituan Maicai y Meituan Catering SaaS. Disponible en versión completa, versión por episodios, versión sin subtítulos y versión sin subtítulos ni audio. Si desea difundir el video externamente, por favor contacte a la persona encargada de videos.
Marca Meituan 2021 Escuchar Meituan, cada negocio ayuda a las personas a vivir mejor. El reparto a domicilio puede escuchar el recuerdo más temprano, escuchar la perseverancia en el silencio, escuchar el futuro empezar de nuevo, escuchar la preocupación que no se puede expresar. Negocio de reparto en bicicleta, cargadores portátiles, Meituan Taxi… desde la mañana hasta la noche, los negocios de Meituan son el puente que conecta la vida de las personas. Ha pasado un año, ¡todos han trabajado duro! En el nuevo año, que la felicidad reúna a todos
Guía de restaurantes Perla Negra 2023 Episodio de marca - Florecer Publicación de la nueva lista de la Guía de restaurantes Perla Negra 2023 La ciudad está bien, la vida cotidiana sigue Los restaurantes vuelven a florecer, invitando a degustar
2023 Episodio de consejo - En los detalles se ve la verdad Relatos de los creadores de la Perla Negra Observando de cerca los diversos detalles en la selección de restaurantes Perla Negra Miembros del consejo de la Guía de restaurantes Perla Negra ¡Agradecimiento a los restauradores persistentes! Atención: el episodio de consejo no puede difundirse externamente, para uso especial contactar directamente a licong12
Historia de líder de grupo 2021: Florece el girasol El líder de grupo de Meituan Youxuan en el antiguo pueblo de Zhongshan, Chongqing, junto con su esposo, realiza pedidos y entrega a domicilio para los residentes locales, ayudando a aumentar los ingresos de su familia y enriqueciendo las mesas de todos, ofreciendo una vida más conveniente a los habitantes del pueblo
Historia de líder de grupo 2021: Abrir el mundo de mamá El líder de grupo de Meituan Youxuan en Qingshan Guide, por razones familiares, se quedó en su pueblo natal, ayudando a los habitantes a comprar diversos productos que no se encuentran localmente, ampliando sus horizontes y enriqueciendo la vida de los residentes, mostrándoles el mundo exterior
Historia de líder de grupo 2021: Romper el silencio El líder de grupo de Meituan Youxuan en Lantian vive en un lugar relativamente remoto, donde los jóvenes del pueblo han dejado a sus padres para trabajar fuera. Ellos, a través de Meituan Youxuan, hacen pedidos de cariño para los ancianos en casa, enviando calidez a miles de kilómetros
Meituan Maicai ayuda a las zonas pobres, proporcionando canales de venta y aumentando los ingresos de los agricultores
Reparto nocturno Enfermarse de noche hace que comprar medicinas sea un gran problema. El reparto nocturno de Meituan Ma药 llega a cada hogar, resolviendo preocupaciones
Comer y beber al final del callejón Explorar, probar cosas nuevas, charlar, perseguir el viento Negocio de reparto en bicicleta de Meituan, un paseo para comer, beber y divertirse
2021 Practicante de neutralidad de carbono en motocicletas eléctricas de Meituan Las motos eléctricas compartidas cubren más de mil ciudades en todo el país, con alta eficiencia en desplazamientos de menos de 5 km, cobertura total de escenarios de vida y servicio 24 horas Ayudando a la neutralidad de carbono, un paseo para amar la Tierra
Video promocional de Kuaidong Detrás de cada comida, hay personas compitiendo contra el tiempo. Meituan Kuaidong acompaña a los comerciantes desde la mañana, entregando platos a cada negocio, comenzando un día hermoso
En muchos escenarios, especialmente en el reparto nocturno 24 horas, los vehículos de reparto autónomos se convierten en asistentes eficaces de los repartidores de Meituan Waimai, permitiendo que los usuarios reciban productos en menos tiempo
Ofrecer platos pequeños El 16 de octubre, en el 41º Día Mundial de la Alimentación, Meituan junto con importantes restaurantes grabó un anuncio benéfico de platos pequeños y, junto con la Asociación de Restaurantes de China, lanzó una iniciativa contra el desperdicio de alimentos, ofreciendo platos pequeños
Un niño compra medicinas por la noche a través de Meituan Ma药 para su padre que está lejos, enviando un | الفيديو السنوي لمسؤولية الشركات في ميتوان (2022) فيديو سنوي مدته 22 دقيقة، يجمع قصص المسؤولية الاجتماعية لأعمال ميتوان للتوصيل، ميتوان للاختيار، ميتوان لشراء الخضروات، وميتوان للمطاعم SaaS. يوجد إصدار كامل، إصدار حلقات منفصلة، إصدار بدون ترجمة، وإصدار بدون ترجمة وبدون صوت للاستخدام. إذا أردت نشر الفيديو خارجياً، يرجى التواصل مع مسؤول التنسيق للفيديو.
علامة ميتوان التجارية 2021 اسمع أعمال ميتوان تساعد الناس على حياة أفضل. التوصيل يمكنه أن يسمع الحنين المبكر، يسمع الإصرار في الصمت، يسمع المستقبل يبدأ من جديد، يسمع القلق الذي لا يقال. أعمال الدراجات، شواحن البطاريات، ميتوان للسيارات… من الصباح حتى المساء، أعمال ميتوان هي جسر يربط حياة الناس مضى عام، لقد تعب الجميع! في العام الجديد، لنجعل الجمال يجمعنا
دليل مطاعم اللؤلؤة السوداء 2023 قسم العلامة التجارية - تفتح من جديد إصدار جديد من قائمة دليل مطاعم اللؤلؤة السوداء 2023 المدينة بخير، الحياة طبيعية المطاعم تتفتح من جديد، دعوة للتذوق
2023 قسم المجلس - التفاصيل تكشف الحقيقة من روايات مبدعي اللؤلؤة السوداء في تقييم مطاعم اللؤلؤة السوداء يتم التدقيق في مختلف التفاصيل أعضاء مجلس دليل مطاعم اللؤلؤة السوداء شكرًا للعاملين في المطاعم على مثابرتهم! يرجى الانتباه: قسم المجلس غير قابل للنشر الخارجي، للاستخدام الخاص يرجى التواصل مع licong12
قصة قائد الفريق 2021: زهور دوار الشمس ميتوان للاختيار قائد فريق بلدة تشونغشان القديمة في تشونغتشينغ مع زوجها، يطلبون ويوصلون البضائع للمقيمين المحليين، مما يساعد على زيادة دخلهم ويغني موائد الجميع، ويوفر حياة مريحة لسكان البلدة
قصة قائد الفريق 2021: فتح عالم الأم ميتوان للاختيار قائد فريق تشينغشان قويتده بقي في مسقط رأسه لأسباب عائلية، يساعد أهل القرية على شراء مختلف السلع غير المتوفرة محلياً، مما يفتح أعينهم ويغني حياتهم ويربطهم بالعالم الخارجي
قصة قائد الفريق 2021: كسر الصمت ميتوان للاختيار قائد فريق لانتين يعيش في منطقة نائية، شباب القرية يغادرون للعمل خارجاً. يطلبون عبر ميتوان للاختيار طلبات بر لآبائهم وأمهاتهم، ويرسلون الدفء عبر آلاف الكيلومترات.
ميوتوان لشراء الخضروات يساعد المناطق الفقيرة، يوفر قنوات بيع، ويحقق زيادة دخل للمزارعين
التوصيل الليلي عند المرض ليلاً، يصبح شراء الدواء مشكلة كبيرة. ميتوان لشراء الدواء يقدم خدمة التوصيل الليلي إلى المنازل، لحل مشاكل الجميع
في نهاية الزقاق للأكل والشرب، للاستكشاف، لتجربة الجديد، للدردشة، لملاحقة الرياح أعمال الدراجات في ميتوان، جولة للأكل والشرب والترفيه
2021 ميتوان للدراجات الكهربائية ممارس الحياد الكربوني الدراجات الكهربائية المشتركة تغطي أكثر من ألف مدينة في البلاد، بكفاءة عالية للتنقل ضمن 5 كم، تغطية كاملة لمشاهد الحياة، وخدمة 24 ساعة دعم الحياد الكربوني، جولة لحب الأرض
فيديو دعائي كواي لو وراء كل وجبة، هناك من يتسابق مع الوقت. ميتوان كواي لو يبدأ مع التجار منذ الصباح، يوصل الأطباق إلى مختلف المتاجر، ويبدأ يوماً جميلاً
في العديد من المشاهد، خاصة مشاهد التوصيل الليلي على مدار 24 ساعة، تصبح سيارات التوصيل الذاتية مساعداً قوياً لعمال توصيل ميتوان، ليحصل المستخدمون على المنتجات في وقت أقصر
تقديم أطباق صغيرة في 16 أكتوبر، اليوم العالمي الـ41 للغذاء، تعاونت ميتوان مع كبار التجار في المطاعم لتصوير إعلان خيري للأطباق الصغيرة، وأطلقت مع جمعية المطاعم الصينية مبادرة ضد هدر الطعام، لتقديم أطباق صغيرة
طفل يشتري عبر ميتوان للدواء دواء لوالده البعيد ليلاً، كطلب بر. ميتوان يهتم بحياة كبار السن، ويساعد في تحسين ملاءمة المرافق لهم
طفل الراكب نونغ روي روي مصاب بمرض الثلاسيميا، وتكاليف العلاج تصل إلى | Curta anual de responsabilidade social corporativa da Meituan (2022) Curta anual, com duração de 22 minutos, reunindo histórias de responsabilidade social dos negócios Meituan Waimai, Meituan Youxuan, Meituan Maicai e Meituan Catering SaaS. Há versões completas, versões em episódios, versões sem legendas e versões sem legendas e sem áudio disponíveis para uso. Caso queira divulgar o vídeo externamente, entre em contato com o responsável pelo vídeo.
Marca Meituan 2021 Ouvir Meituan em vários negócios ajudando as pessoas a viverem melhor. O delivery pode ouvir a saudade mais antiga, ouvir a persistência no silêncio, ouvir o futuro recomeçar, ouvir a preocupação que não se consegue dizer. Negócio de entregadores, carregadores portáteis, Meituan Táxi... Do amanhecer ao anoitecer, os negócios da Meituan são a ponte que conecta a vida das pessoas Um ano se passou, todos trabalharam duro! No novo ano, que haja uma bela reunião
Guia de Restaurantes Pérola Negra 2023 Capítulo da marca - Florescer Publicação da nova lista do Guia de Restaurantes Pérola Negra 2023 Cidade em paz, vida comum Restaurantes voltam a florescer, convite para degustar
2023 Capítulo dos diretores - Nos detalhes se vê a verdade Relatos dos criadores da Pérola Negra Observando atentamente os vários detalhes na seleção dos restaurantes Pérola Negra Membros do conselho do Guia de Restaurantes Pérola Negra Agradecimento aos incansáveis profissionais da gastronomia! Atenção: o capítulo dos diretores não pode ser divulgado externamente, para uso especial entre em contato separadamente com licong12
História do líder de grupo 2021: Flores ao sol Líder de grupo da Meituan Youxuan em Zhongshan, Chongqing, junto com o marido, faz pedidos e entrega em casa para os moradores locais, ajudando a aumentar a renda da própria família e enriquecendo a mesa de todos, oferecendo uma vida conveniente aos cidadãos
História do líder de grupo 2021: Abrindo o mundo da mamãe Líder de grupo da Meituan Youxuan em Qingshan, Guide, por motivos familiares permaneceu na cidade natal, ajudando os moradores a comprar diversos produtos que não existem localmente, ampliando os horizontes dos aldeões e enriquecendo suas vidas, mostrando-lhes o mundo exterior
História do líder de grupo 2021: Quebrando o silêncio Líder de grupo da Meituan Youxuan em Lantian vive em local relativamente remoto, onde os jovens da aldeia saíram para trabalhar fora. Eles enviam pedidos de carinho para os idosos através da Meituan Youxuan, levando calor a milhares de quilômetros de distância.
Meituan Maicai ajuda regiões pobres, fornece canais de venda e aumenta a renda dos agricultores
Entrega noturna Ficar doente à noite torna comprar remédios um grande problema. A entrega noturna da Meituan Maoya entra em cada lar, resolvendo preocupações
No fim do beco, comer e beber explorar, experimentar novidades, conversar, perseguir o vento Negócio de entregadores da Meituan, uma corrida para comer, beber e se divertir
2021 Meituan bicicleta elétrica praticante da neutralidade de carbono Bicicletas elétricas compartilhadas cobrem mais de mil cidades no país, com alta eficiência para deslocamentos de até 5 km, cobertura total de cenários de vida e serviço 24 horas Ajudando na neutralidade de carbono, uma corrida para amar a Terra
Vídeo promocional Kualv Por trás de cada refeição, há pessoas correndo contra o tempo. Meituan Kualv acompanha os comerciantes desde cedo, entregando pratos a cada estabelecimento, iniciando um belo dia
Em muitos cenários, especialmente nas entregas 24 horas à noite, veículos de entrega autônomos se tornam assistentes valiosos dos entregadores da Meituan Waimai, permitindo que os usuários recebam produtos em menos tempo
Oferecendo pratos pequenos Em 16 de outubro, no 41º Dia Mundial da Alimentação, a Meituan, junto com grandes restaurantes, filmou um anúncio público sobre pratos pequenos e, com a Associação de Restaurantes da China, lançou uma iniciativa contra o desperdício de alimentos, oferecendo pratos pequenos
Uma criança compra remédio à noite pelo Meituan Maoya para o pai que está longe, enviando um pedido de carinho. Meituan se preocupa com a vida dos idosos, ajudando na adaptação para eles
O filho do entregador Nong Ruirui sofre de talassemia, com custos de tratamento que chegam a milhões. A Meituan Public Welfare fornece parte dos custos de tratamento para |
由公司战略部发布和维护，持续汇总S-team会议汇报材料中常见的文档写作问题，并给出建议的处理方式。 | {"entry": "文档写作扫雷仪", "type": "词条概要"} | Published and maintained by the Corporate Strategy Department, continuously compiling common document writing issues found in S-team meeting report materials, and providing suggested solutions. | Publié et maintenu par le département stratégique de l'entreprise, compile en continu les problèmes courants de rédaction de documents dans les rapports des réunions S-team, et propose des méthodes de traitement recommandées. | Опубликовано и поддерживается стратегическим отделом компании, постоянно собирает распространённые проблемы написания документов в материалах отчётов на совещаниях S-team и предлагает рекомендуемые способы их решения. | Publicado y mantenido por el Departamento de Estrategia de la empresa, recopilando continuamente los problemas comunes de redacción de documentos en los materiales de informe de las reuniones del S-team, y proporcionando las formas de manejo sugeridas. | تصدرها وتحافظ عليها إدارة الاستراتيجية بالشركة، وتواصل جمع المشكلات الشائعة في كتابة المستندات ضمن مواد تقارير اجتماعات فريق S، وتقدم طرق المعالجة المقترحة. | Publicado e mantido pelo Departamento de Estratégia da empresa, reúne continuamente os problemas comuns de redação de documentos nos materiais de relatório das reuniões da S-team e fornece formas sugeridas de tratamento. |
本文档由公司战略部发布和维护，持续汇总S-team会议汇报材料中常见的文档写作问题，并给出建议的处理方式。标蓝部分为经常出现问题、容易踩雷的内容，请重点关注。
如有涉及到目前没有覆盖到的要求的相关疑问，可以先按照日常惯例进行写作，欢迎在评论区留下你的建议或困惑，我们会集中回复迭代扫雷仪。
1. 务必重视对现金流的分析，分析影响现金流的关键指标，比如现金循环周期，以及其中的应付账款周转天数。
兴哥谈为什么是远程规划
王兴：我反复讲，大家得看自由现金流。这材料里只写了运营利润，no，得写自由现金流。你们是没有get到公司重视自由现金流这个消息吗？
2. 材料里选取哪些业务财务指标，标准是要体现业务实质、要真实可靠，不能为了好看而刻意选择有利的指标。比如，不应片面强调自己定义出来的、自己业务给别的业务创造价值的指标，价值要对方业务认可才行，指标也要拉通一起定。再如，不应该因为觉得某个指标表现不好而对自己不利，就忽略、逃避这个指标。比如自由现金流表现不好就不提，光提利润，肯定是不行的。 | {"entry": "文档写作扫雷仪", "type": "其他"} | This document is published and maintained by the Corporate Strategy Department, continuously summarizing common document writing issues found in S-team meeting report materials, and providing suggested handling methods. The blue-marked sections indicate frequently occurring problems and content prone to pitfalls, please pay special attention.
If you have questions related to requirements not currently covered, you may first write according to usual practice. You are welcome to leave your suggestions or concerns in the comments section, and we will collectively respond and iterate the “mine-sweeping instrument.”
1. Be sure to pay attention to the analysis of cash flow, analyzing key indicators that affect cash flow, such as the cash conversion cycle, and within it, the accounts payable turnover days.
Xing talks about why it is remote planning
Wang Xing: I’ve said repeatedly, everyone needs to look at free cash flow. This material only writes operating profit—no, you need to write free cash flow. Have you not gotten the message that the company values free cash flow?
2. When selecting which business financial indicators to include in the materials, the standard is to reflect the business essence, to be truthful and reliable, and not to deliberately choose favorable indicators just to look good. For example, you should not one-sidedly emphasize self-defined indicators showing your business creating value for another business; the value must be recognized by the other business, and indicators should be aligned and set together. Likewise, you should not ignore or avoid an indicator just because you think its performance is poor and unfavorable to you. For example, if free cash flow performs poorly, not mentioning it and only mentioning profit is definitely not acceptable. | Ce document est publié et maintenu par le département de la stratégie de l’entreprise, et compile en continu les problèmes courants de rédaction de documents relevés dans les supports de présentation des réunions S-team, tout en proposant des méthodes de traitement suggérées. Les parties en bleu indiquent des contenus où des problèmes apparaissent fréquemment et qui présentent des risques, veuillez y prêter une attention particulière.
En cas de questions relatives à des exigences qui ne sont pas encore couvertes actuellement, vous pouvez d’abord rédiger selon les pratiques habituelles, et il est le bienvenu de laisser vos suggestions ou vos doutes dans la section des commentaires ; nous y répondrons collectivement lors des itérations de l’outil de détection des risques.
1. Il est impératif d’accorder de l’importance à l’analyse des flux de trésorerie, en examinant les indicateurs clés qui influencent ces flux, tels que le cycle de conversion de trésorerie, ainsi que le nombre de jours de rotation des comptes fournisseurs qu’il contient.
Xing parle de pourquoi il s’agit d’une planification à distance
Wang Xing : Je le répète souvent, il faut regarder le flux de trésorerie disponible. Dans ce document, vous n’avez écrit que le bénéfice opérationnel, non, il faut écrire le flux de trésorerie disponible. N’avez-vous pas compris que l’entreprise attache de l’importance au flux de trésorerie disponible ?
2. Pour le choix des indicateurs financiers des activités dans le document, la norme est de refléter la réalité de l’activité, d’être authentique et fiable, et de ne pas sélectionner délibérément des indicateurs favorables uniquement pour embellir la présentation. Par exemple, il ne faut pas mettre en avant de manière unilatérale des indicateurs que l’on a soi-même définis et qui mesurent la valeur que son activité apporte à d’autres activités ; cette valeur doit être reconnue par l’autre activité, et les indicateurs doivent être définis conjointement. De même, il ne faut pas ignorer ou éviter un indicateur simplement parce que ses performances sont mauvaises et qu’il est défavorable pour soi. Par exemple, si le flux de trésorerie disponible est mauvais, ne pas le mentionner et ne parler que du bénéfice, c’est inacceptable. | Данный документ публикуется и поддерживается стратегическим отделом компании, постоянно обобщает распространённые проблемы написания документов в материалах отчётов на совещаниях S-team и предлагает рекомендуемые способы их решения. Части, выделенные синим, — это часто встречающиеся проблемные, «опасные» места, на которые следует обратить особое внимание.
Если возникают вопросы, связанные с требованиями, которые пока не охвачены, можно сначала писать в соответствии с повседневной практикой. Приглашаем оставлять свои предложения или сомнения в разделе комментариев — мы централизованно ответим и обновим «инструмент разминирования».
1. Обязательно уделяйте внимание анализу денежного потока, анализируйте ключевые показатели, влияющие на денежный поток, например, цикл обращения денежных средств, а также количество дней оборота кредиторской задолженности в нём.
Синь Гэ говорит, почему планирование ведётся удалённо
Ван Синь: Я повторяю, всем нужно смотреть на свободный денежный поток. В этих материалах написана только операционная прибыль — нет, нужно писать свободный денежный поток. Вы что, не поняли, что компания уделяет внимание свободному денежному потоку?
2. При выборе финансовых показателей бизнеса в материалах стандарт должен отражать суть бизнеса, быть правдивым и надёжным, нельзя ради красоты намеренно выбирать выгодные показатели. Например, не следует односторонне подчёркивать показатели, придуманные самостоятельно, или ценность, которую ваш бизнес создаёт для другого бизнеса — ценность должна быть признана другой стороной, а показатели согласованы совместно. Также не следует из-за того, что какой-то показатель имеет плохие результаты и вам невыгоден, игнорировать или избегать его. Например, если свободный денежный поток показывает плохие результаты, а упоминается только прибыль — это, конечно, недопустимо. | Este documento es publicado y mantenido por el Departamento de Estrategia de la empresa, recopilando de forma continua los problemas comunes de redacción de documentos que aparecen en los materiales de informe de las reuniones del S-team, y ofreciendo sugerencias sobre cómo tratarlos. La parte marcada en azul corresponde a contenidos donde suelen aparecer problemas y es fácil cometer errores, por favor, presten especial atención.
Si surgen dudas relacionadas con requisitos que actualmente no están cubiertos, pueden escribir siguiendo las prácticas habituales, y se les invita a dejar sus sugerencias o inquietudes en la sección de comentarios; responderemos de forma concentrada y actualizaremos la herramienta de detección de errores.
1. Es imprescindible dar importancia al análisis del flujo de caja, analizando los indicadores clave que afectan al flujo de caja, como el ciclo de conversión de efectivo y, dentro de este, los días de rotación de cuentas por pagar.
Xing habla sobre por qué es planificación remota
Wang Xing: Lo repito una y otra vez, todos deben mirar el flujo de caja libre. En este material solo se ha escrito el beneficio operativo, no, hay que escribir el flujo de caja libre. ¿No han captado el mensaje de que la empresa valora el flujo de caja libre?
2. En cuanto a qué indicadores financieros de negocio seleccionar en el material, el criterio es que reflejen la esencia del negocio, que sean reales y fiables, y no elegir deliberadamente indicadores favorables solo para que se vean bien. Por ejemplo, no se debe enfatizar unilateralmente indicadores definidos por uno mismo que muestren el valor que su negocio crea para otro negocio; ese valor debe ser reconocido por la otra parte, y los indicadores deben definirse conjuntamente. Asimismo, no se debe ignorar o evitar un indicador solo porque se piense que su desempeño es malo y desfavorable para uno mismo. Por ejemplo, si el flujo de caja libre tiene un mal desempeño y no se menciona, y solo se habla de beneficios, eso definitivamente no está bien. | يتم إصدار هذه الوثيقة وصيانتها من قبل قسم الاستراتيجية في الشركة، حيث يتم بشكل مستمر جمع المشكلات الشائعة في كتابة الوثائق ضمن مواد تقارير اجتماعات فريق S، وتقديم طرق المعالجة المقترحة. الأجزاء المميزة باللون الأزرق هي المحتويات التي تظهر فيها المشكلات كثيرًا ويسهل الوقوع في الأخطاء بشأنها، يرجى التركيز عليها.
إذا كانت هناك أسئلة تتعلق بمتطلبات لم يتم تغطيتها حاليًا، يمكنكم في البداية الكتابة وفقًا للعادات اليومية، ونرحب بترك اقتراحاتكم أو تساؤلاتكم في قسم التعليقات، وسنقوم بالرد عليها بشكل جماعي وتحديث أداة كشف الأخطاء.
1. يجب إيلاء أهمية كبيرة لتحليل التدفق النقدي، وتحليل المؤشرات الرئيسية التي تؤثر على التدفق النقدي، مثل دورة دوران النقد، وكذلك عدد أيام دوران الحسابات الدائنة ضمنها.
حديث شينغ عن سبب كون التخطيط عن بُعد
وانغ شينغ: لقد كررت القول، يجب أن تنظروا إلى التدفق النقدي الحر. في هذه المواد تم ذكر الربح التشغيلي فقط، لا، يجب ذكر التدفق النقدي الحر. ألم تدركوا أن الشركة تولي أهمية للتدفق النقدي الحر؟
2. عند اختيار مؤشرات الأعمال المالية في المواد، يجب أن يكون المعيار هو عكس جوهر العمل وأن تكون المؤشرات حقيقية وموثوقة، ولا يجوز اختيار المؤشرات المواتية عمدًا من أجل المظهر الجيد. على سبيل المثال، لا ينبغي التأكيد بشكل أحادي على المؤشرات التي تم تعريفها ذاتيًا والتي تشير إلى أن عملك يخلق قيمة لأعمال أخرى، إذ يجب أن يعترف الطرف الآخر بهذه القيمة، كما يجب تحديد المؤشرات بشكل مشترك. وكذلك، لا ينبغي تجاهل أو تجنب المؤشرات لمجرد أن أداءها سيئ ويضر بك. على سبيل المثال، إذا كان أداء التدفق النقدي الحر سيئًا فلا يجوز عدم ذكره والاكتفاء بذكر الأرباح، فهذا بالتأكيد غير مقبول. | Este documento é publicado e mantido pelo Departamento de Estratégia da empresa, reunindo continuamente problemas comuns de redação de documentos encontrados nos materiais de apresentação das reuniões da S-team, e fornecendo formas sugeridas de tratamento. As partes marcadas em azul indicam conteúdos onde problemas ocorrem com frequência e que são armadilhas fáceis de cair, por favor, preste atenção especial.
Caso haja dúvidas relacionadas a requisitos que atualmente não estão cobertos, pode-se escrever de acordo com os hábitos diários, e é bem-vindo deixar suas sugestões ou dúvidas na área de comentários; nós responderemos de forma concentrada e iteraremos o “detector de armadilhas”.
1. É imprescindível dar importância à análise do fluxo de caixa, analisando os indicadores-chave que afetam o fluxo de caixa, como o ciclo de conversão de caixa e, dentro dele, o número de dias de rotação das contas a pagar.
Xing Ge fala sobre por que é planejamento remoto
Wang Xing: Eu repito sempre, todos precisam olhar para o fluxo de caixa livre. Neste material só escreveram o lucro operacional, não, é preciso escrever o fluxo de caixa livre. Vocês não entenderam a mensagem de que a empresa valoriza o fluxo de caixa livre?
2. Sobre quais indicadores financeiros de negócios selecionar no material, o padrão é refletir a essência do negócio, ser verdadeiro e confiável, e não escolher deliberadamente indicadores favoráveis apenas para ficar bonito. Por exemplo, não se deve enfatizar unilateralmente indicadores definidos por si mesmo, que mostram o valor que seu negócio cria para outro negócio; esse valor precisa ser reconhecido pelo outro negócio, e os indicadores devem ser definidos em conjunto. Da mesma forma, não se deve ignorar ou evitar um indicador apenas porque seu desempenho é ruim e desfavorável para si. Por exemplo, se o fluxo de caixa livre está ruim, não mencioná-lo e falar apenas de lucro, isso certamente não é aceitável. |
公司最新官方情况介绍PPT，可按需点击下载资源，外发请发PDF版。 | {"entry": "公司介绍PPT", "type": "词条释义"} | Company's latest official information introduction PPT, can click to download resources as needed, for external sharing please send PDF version. | Présentation PPT officielle la plus récente de l’entreprise, cliquez pour télécharger les ressources selon vos besoins, pour l’envoi externe veuillez envoyer la version PDF. | Последняя официальная презентация компании в формате PPT, при необходимости можно нажать для скачивания ресурса, для внешней отправки используйте PDF-версию. | Presentación PPT con la última información oficial de la empresa, puede hacer clic para descargar el recurso según sea necesario, para enviar externamente por favor envíe la versión en PDF. | عرض تقديمي PPT لأحدث الوضع الرسمي للشركة، يمكن النقر لتنزيل الموارد حسب الحاجة، وللإرسال الخارجي يرجى إرسال نسخة PDF. | Apresentação em PPT com a mais recente atualização oficial da empresa, pode clicar para baixar o recurso conforme necessário, para envio externo favor enviar a versão em PDF. |
1、公司介绍PPT会在财报发布后七个工作日内更新数据和内容，通常按季度更新。偶有情况会不定期更新，推荐点击页面右上方关注此页面，更新时学城会发送提醒；
2、此内容为公司最新官方情况介绍，可外发，但请不要对事实信息进行修改； | {"entry": "公司介绍PPT", "type": "其他"} | 1. The company introduction PPT will update data and content within seven working days after the financial report release, usually on a quarterly basis. Occasionally, it may be updated irregularly. It is recommended to click "Follow this page" at the top right of the page, and Xuecheng will send a reminder when updated;
2. This content is the company's latest official introduction, and may be shared externally, but please do not modify the factual information; | 1. La présentation PPT de l’entreprise sera mise à jour avec les données et le contenu dans les sept jours ouvrables suivant la publication du rapport financier, généralement sur une base trimestrielle. Il arrive parfois qu’elle soit mise à jour de manière irrégulière ; il est recommandé de cliquer sur le bouton en haut à droite pour suivre cette page, et lors des mises à jour, Xuecheng enverra une notification ;
2. Ce contenu est la présentation officielle la plus récente de la situation de l’entreprise, il peut être diffusé à l’extérieur, mais veuillez ne pas modifier les informations factuelles ; | 1. Презентация компании в формате PPT будет обновлена с данными и содержанием в течение семи рабочих дней после публикации финансового отчета, обычно ежеквартально. В отдельных случаях обновление может происходить нерегулярно, рекомендуется нажать на кнопку «Следить» в правом верхнем углу страницы, при обновлении учебный центр отправит уведомление;
2. Данное содержание является последней официальной информацией о компании, может быть распространено, но, пожалуйста, не вносите изменения в фактические данные; | 1. La presentación de la empresa en PPT se actualizará con datos y contenido dentro de los siete días hábiles posteriores a la publicación del informe financiero, normalmente de forma trimestral. Ocasionalmente se actualizará de forma no periódica, se recomienda hacer clic en la parte superior derecha de la página para seguir esta página, cuando haya actualizaciones Xuecheng enviará un recordatorio;
2. Este contenido es la presentación oficial más reciente de la situación de la empresa, puede ser difundido externamente, pero por favor no modifique la información factual; | 1، سيتم تحديث بيانات ومحتوى عرض تقديمي للشركة (PPT) في غضون سبعة أيام عمل بعد إصدار التقرير المالي، وعادةً يتم التحديث بشكل ربع سنوي. في بعض الحالات النادرة يتم التحديث بشكل غير منتظم، يُوصى بالنقر على زر متابعة في أعلى يمين الصفحة، حيث ستقوم أكاديمية المدينة بإرسال تذكير عند التحديث؛
2، هذا المحتوى هو أحدث عرض رسمي لوضع الشركة، ويمكن مشاركته خارجيًا، ولكن يرجى عدم تعديل المعلومات الواقعية؛ | 1. A apresentação em PPT da empresa será atualizada com dados e conteúdo dentro de sete dias úteis após a divulgação do relatório financeiro, normalmente de forma trimestral. Ocasionalmente, poderá ser atualizada de forma não periódica; recomenda-se clicar no canto superior direito para seguir esta página, e a Cidade de Aprendizagem enviará um lembrete quando houver atualização;
2. Este conteúdo é a mais recente apresentação oficial da situação da empresa, podendo ser divulgado externamente, mas, por favor, não modifique as informações factuais; |
致力于通过缩短流通环节，降低流通成本，构建专业、短链、高效的餐饮供应链；协助餐饮商户以更低成本，更高效率的方式来获取安全可靠的食材供应，解决中小餐厅在食材及餐饮相关产品上的一站式采购需求，让餐饮采购更简单
通过对背后评委团队、2钻餐厅、川菜兰明路大师独白的介绍，展现了黑珍珠注重传承创新，不断在探寻挑逗中国人味蕾的美味餐厅，打造中国人的美食榜的宗旨
黑珍珠视频分为3个篇章：主厨篇、品牌篇、餐厅篇
用科技帮消费者提升就餐体验，帮餐饮商户提高运营效率、提高经营决策水平，助力需求侧和供给侧的数字化
通过医护病人、暑期托幼、居家养老3个故事，展现美团外卖的社会价值
即时配送系统 通过介绍骑手送餐过程中使用智能语音助手、佩戴智能安全头盔、骑行新国标智能电动车并配备智能配送餐箱，以及美团智能调度系统等生动形象讲述了美团即时配送系统，以AI致生活
24小时配送的夜间场景，无人配送车将成为美团外卖小哥的得力助手，让用户在更短时间里收到商品。
用户通过美团APP充分了解服务价格，内容，口碑之后进行线上预约服务，约定搬家地点，搬家完成，做出评价
助力联合商户建立专属婚礼方案库，和策划师个人主页，打造沉浸式浏览体验，辅助用户线上决策行为，让真正有价值的商户得到展现
通过美团必吃榜助力高远美食消费扶贫项目销往北京，上海等大城市餐厅，让遥远地方的人们也能品尝到家乡的美味
| {"entry": "公司宣传视频存档自查", "type": "其他"} | Committed to shortening circulation links, reducing circulation costs, and building a professional, short-chain, and efficient catering supply chain; assisting catering merchants in obtaining safe and reliable food supplies at lower costs and higher efficiency, solving the one-stop procurement needs of small and medium-sized restaurants for ingredients and catering-related products, making catering procurement easier
Through the introduction of the judging team behind the scenes, 2-diamond restaurants, and the monologue of Sichuan cuisine master Lan Minglu, it showcases Black Pearl’s focus on inheritance and innovation, constantly seeking out delicious restaurants that tantalize Chinese taste buds, and its mission to create a food list for Chinese people
The Black Pearl video is divided into 3 chapters: Chef Chapter, Brand Chapter, Restaurant Chapter
Using technology to help consumers improve their dining experience, help catering merchants improve operational efficiency and decision-making levels, and promote the digitalization of both demand and supply sides
Through three stories of medical staff and patients, summer childcare, and home-based elderly care, it demonstrates the social value of Meituan Delivery
Instant delivery system Through vivid and lively descriptions of riders using smart voice assistants during delivery, wearing smart safety helmets, riding new national standard smart electric bikes equipped with smart delivery boxes, and the Meituan smart dispatch system, it tells the story of Meituan’s instant delivery system, bringing AI into life
In the nighttime scenes of 24-hour delivery, unmanned delivery vehicles will become the capable assistants of Meituan delivery riders, allowing users to receive goods in a shorter time.
Users can fully understand service prices, content, and reviews through the Meituan APP before making an online reservation, agreeing on the moving location, completing the move, and leaving a review
Helping partner merchants establish exclusive wedding plan libraries and planners’ personal homepages, creating an immersive browsing experience, assisting users in online decision-making, and allowing truly valuable merchants to be showcased
Through the Meituan Must Eat List, assisting the Gaoyuan gourmet consumption poverty alleviation project to sell to restaurants in big cities such as Beijing and Shanghai, allowing people in distant places to taste the delicious flavors of their hometown | S’engager à réduire les étapes de circulation, diminuer les coûts de distribution, construire une chaîne d’approvisionnement pour la restauration professionnelle, courte et efficace ; aider les commerçants de restauration à obtenir des ingrédients sûrs et fiables à moindre coût et avec une plus grande efficacité, répondre aux besoins d’achat tout-en-un des petits et moyens restaurants pour les ingrédients et produits liés à la restauration, rendre les achats de restauration plus simples
À travers la présentation de l’équipe de juges en coulisses, des restaurants 2 diamants, et du monologue du maître de cuisine Sichuanaise Lan Minglu, il est montré que la Perle Noire met l’accent sur la transmission et l’innovation, cherchant sans cesse des restaurants délicieux qui titillent les papilles des Chinois, et établissant le classement gastronomique des Chinois
La vidéo de la Perle Noire est divisée en 3 chapitres : chapitre du chef, chapitre de la marque, chapitre du restaurant
Utiliser la technologie pour améliorer l’expérience de repas des consommateurs, aider les commerçants de restauration à accroître l’efficacité opérationnelle, améliorer le niveau de prise de décision commerciale, soutenir la numérisation du côté de la demande et de l’offre
À travers trois histoires — patients soignés, garde d’enfants pendant les vacances d’été, soins aux personnes âgées à domicile — montrer la valeur sociale de la livraison de repas Meituan
Système de livraison instantanée À travers la présentation vivante et imagée de l’utilisation par les livreurs d’un assistant vocal intelligent, du port d’un casque de sécurité intelligent, de la conduite d’un vélo électrique intelligent conforme aux nouvelles normes nationales, équipé d’une boîte de livraison intelligente, ainsi que du système de répartition intelligent de Meituan, le système de livraison instantanée de Meituan est raconté, avec l’IA au service de la vie
Scène nocturne de livraison 24h/24, les véhicules de livraison sans conducteur deviendront les assistants efficaces des livreurs Meituan, permettant aux utilisateurs de recevoir leurs produits en moins de temps.
Les utilisateurs, après avoir pleinement compris les prix des services, le contenu et la réputation via l’application Meituan, réservent en ligne le service, conviennent du lieu de déménagement, le déménagement est effectué, puis ils laissent une évaluation
Aider les commerçants partenaires à établir une base de données exclusive de plans de mariage, ainsi qu’une page personnelle pour les planificateurs, créer une expérience de navigation immersive, assister les utilisateurs dans leurs décisions en ligne, et permettre aux commerçants réellement précieux d’être mis en valeur
Grâce au classement « Meituan Must Eat », soutenir le projet de lutte contre la pauvreté par la consommation gastronomique de Gaoyuan, en vendant vers des restaurants de grandes villes comme Pékin et Shanghai, afin que les habitants de régions éloignées puissent également goûter aux saveurs de leur terroir | Стремимся за счет сокращения этапов обращения снизить издержки обращения, построить профессиональную, короткоцепочную, эффективную цепочку поставок для ресторанного бизнеса; помогать ресторанным торговцам получать безопасные и надежные поставки продуктов питания с более низкими затратами и более высокой эффективностью, решать потребности малых и средних ресторанов в единой закупке продуктов питания и сопутствующих товаров, делать закупки для ресторанов проще
Через представление команды судей за кулисами, ресторана с 2 бриллиантами, монолога мастера Лань Минлу по сычуаньской кухне, показано, что «Черная жемчужина» уделяет внимание наследию и инновациям, постоянно ищет рестораны, дразнящие вкусовые рецепторы китайцев, и стремится создать рейтинг китайской гастрономии
Видео «Черная жемчужина» состоит из 3 частей: глава о шеф-поваре, глава о бренде, глава о ресторане
С помощью технологий помогать потребителям улучшать впечатления от посещения ресторанов, помогать ресторанным торговцам повышать эффективность управления, уровень принятия бизнес-решений, способствовать цифровизации спроса и предложения
Через три истории — о медицинских работниках и пациентах, летнем присмотре за детьми, уходе за пожилыми дома — показана социальная ценность доставки еды Meituan
Система мгновенной доставки через рассказ о том, как курьеры во время доставки используют интеллектуального голосового помощника, носят умный защитный шлем, ездят на новых электровелосипедах по национальному стандарту и оснащены умными коробками для доставки, а также о системе умного диспетчерского управления Meituan, живо и образно представлена система мгновенной доставки Meituan — «AI для жизни»
В ночных сценах 24-часовой доставки беспилотные машины доставки станут надежными помощниками курьеров Meituan, позволяя пользователям получать товары за более короткое время.
Пользователи через приложение Meituan после полного ознакомления с ценами на услуги, содержанием, отзывами, оформляют онлайн-заказ услуги, договариваются о месте переезда, после завершения переезда оставляют отзыв
Помогать партнерам создавать эксклюзивные базы данных свадебных планов и личные страницы организаторов, формировать погружающий опыт просмотра, помогать пользователям принимать онлайн-решения, чтобы действительно ценные торговцы получили возможность проявить себя
Через список «Обязательно попробовать» Meituan помогать проекту по борьбе с бедностью через гастрономию Гаоюань продавать продукцию в рестораны крупных городов, таких как Пекин, Шанхай, чтобы люди из отдаленных мест тоже могли попробовать вкус родного края | Comprometidos a reducir los eslabones de circulación, disminuir los costos de distribución y construir una cadena de suministro gastronómica profesional, corta y eficiente; ayudar a los comerciantes de restauración a obtener suministros de ingredientes seguros y confiables de manera más económica y eficiente, resolviendo las necesidades de compra integral de ingredientes y productos relacionados con la restauración para pequeños y medianos restaurantes, haciendo que la adquisición gastronómica sea más sencilla
A través de la presentación del equipo de jueces detrás, restaurantes de 2 diamantes, y el monólogo del maestro de cocina Sichuan Lan Minglu, se muestra que la Perla Negra valora la herencia y la innovación, buscando constantemente restaurantes deliciosos que despierten las papilas gustativas de los chinos, con el objetivo de crear la lista gastronómica de los chinos
El video de Perla Negra se divide en 3 capítulos: capítulo del chef, capítulo de la marca, capítulo del restaurante
Usar la tecnología para ayudar a los consumidores a mejorar la experiencia de comer, ayudar a los comerciantes de restauración a mejorar la eficiencia operativa, elevar el nivel de toma de decisiones comerciales, y promover la digitalización del lado de la demanda y de la oferta
A través de tres historias: pacientes y personal médico, cuidado infantil en verano, y cuidado de ancianos en casa, se muestra el valor social de Meituan Delivery
Sistema de entrega inmediata A través de la presentación del uso de asistentes de voz inteligentes por parte de los repartidores durante la entrega, el uso de cascos de seguridad inteligentes, bicicletas eléctricas inteligentes que cumplen con el nuevo estándar nacional, equipadas con cajas de entrega inteligentes, así como el sistema de despacho inteligente de Meituan, se narra de manera vívida el sistema de entrega inmediata de Meituan, con IA para la vida
En escenarios nocturnos de entrega 24 horas, los vehículos de entrega sin conductor se convertirán en asistentes eficaces de los repartidores de Meituan Delivery, permitiendo que los usuarios reciban los productos en menos tiempo.
Los usuarios, a través de la APP de Meituan, comprenden plenamente el precio del servicio, el contenido y la reputación antes de reservar el servicio en línea, acuerdan el lugar de mudanza, completan la mudanza y realizan una evaluación
Ayudar a los comerciantes asociados a establecer una biblioteca exclusiva de planes de boda y la página personal del planificador, creando una experiencia de navegación inmersiva, asistiendo a los usuarios en la toma de decisiones en línea, y permitiendo que los comerciantes verdaderamente valiosos se muestren
A través de la lista de imprescindibles de Meituan, ayudar al proyecto de consumo gastronómico de alivio de la pobreza de Gaoyuan a vender en restaurantes de grandes ciudades como Pekín y Shanghái, para que las personas de lugares lejanos también puedan saborear las delicias de su tierra natal | يسعى إلى تقليل حلقات التداول، وخفض تكاليف التداول، وبناء سلسلة إمداد للمطاعم تكون متخصصة، قصيرة، وفعّالة؛ مساعدة أصحاب المطاعم على الحصول على إمدادات غذائية آمنة وموثوقة بأسلوب أقل تكلفة وأكثر كفاءة، وحل احتياجات الشراء الشامل للمطاعم الصغيرة والمتوسطة في المواد الغذائية والمنتجات المتعلقة بالمطاعم، لجعل شراء المواد الغذائية أسهل
من خلال تقديم فريق الحكام خلف الكواليس، ومطاعم ذات تقييم ماسي مزدوج، والمونولوج الخاص بمايسترو مطبخ سيتشوان لان مينغ لو، أظهر "اللؤلؤة السوداء" اهتمامه بالابتكار الموروث، والسعي المستمر لاكتشاف المطاعم التي تثير براعم التذوق لدى الصينيين، وتحقيق هدف إنشاء قائمة الطعام الخاصة بالصينيين
ينقسم فيديو "اللؤلؤة السوداء" إلى ثلاثة فصول: فصل الطاهي، فصل العلامة التجارية، فصل المطعم
باستخدام التكنولوجيا لمساعدة المستهلكين على تحسين تجربة تناول الطعام، ومساعدة أصحاب المطاعم على رفع كفاءة التشغيل، وتحسين مستوى اتخاذ القرارات الإدارية، ودعم رقمنة جانب الطلب وجانب العرض
من خلال ثلاث قصص: المرضى تحت الرعاية الطبية، رعاية الأطفال في الصيف، ورعاية المسنين في المنازل، يتم عرض القيمة الاجتماعية لتوصيل الطلبات عبر "ميتوان"
نظام التوصيل الفوري من خلال تقديم عملية توصيل الطعام بواسطة الساعي باستخدام المساعد الصوتي الذكي، وارتداء خوذة أمان ذكية، وركوب دراجة كهربائية ذكية مطابقة للمعايير الوطنية الجديدة، ومزوّدة بصندوق توصيل ذكي، بالإضافة إلى نظام الجدولة الذكي من "ميتوان"، تم سرد نظام التوصيل الفوري لـ"ميتوان" بشكل حيّ، تحت شعار "الذكاء الاصطناعي من أجل الحياة"
في مشهد التوصيل الليلي على مدار 24 ساعة، ستصبح سيارات التوصيل الذاتية القيادة مساعدًا قويًا لسعاة "ميتوان"، مما يتيح للمستخدمين استلام المنتجات في وقت أقصر.
يقوم المستخدم عبر تطبيق "ميتوان" بالتعرف بشكل كامل على أسعار الخدمة، والمحتوى، والتقييمات، ثم حجز الخدمة عبر الإنترنت، وتحديد موقع الانتقال، وبعد إتمام الانتقال، يقوم بتقديم تقييم
دعم التجار المتعاونين لإنشاء مكتبة خطط زفاف خاصة، وصفحة شخصية للمخططين، لخلق تجربة تصفح غامرة، ومساعدة المستخدمين في اتخاذ القرارات عبر الإنترنت، وإتاحة الفرصة لعرض التجار ذوي القيمة الحقيقية
من خلال قائمة "ميتوان للأطعمة التي يجب تناولها" يتم دعم مشروع "غاو يوان" لمكافحة الفقر عبر الاستهلاك الغذائي، لبيع المنتجات إلى مطاعم المدن الكبرى مثل بكين وشنغهاي، مما يتيح للناس في المناطق البعيدة تذوق نكهات موطنهم | Compromete-se a reduzir os elos da cadeia de distribuição, diminuir os custos de circulação e construir uma cadeia de fornecimento para restaurantes que seja profissional, curta e eficiente; auxiliar os comerciantes de restaurantes a obterem fornecimento de ingredientes seguros e confiáveis de forma mais econômica e eficiente, atendendo à demanda de compra única de ingredientes e produtos relacionados à gastronomia para pequenos e médios restaurantes, tornando as compras gastronômicas mais simples
Por meio da apresentação da equipe de jurados por trás, dos restaurantes 2 diamantes e do monólogo do mestre de culinária de Sichuan Lan Minglu, demonstra-se que a Pérola Negra valoriza a herança e a inovação, buscando constantemente restaurantes deliciosos que provoquem o paladar dos chineses, com o objetivo de criar a lista gastronômica dos chineses
O vídeo da Pérola Negra é dividido em 3 capítulos: capítulo do chef, capítulo da marca, capítulo do restaurante
Usar tecnologia para ajudar os consumidores a melhorar a experiência de refeição, ajudar os comerciantes de restaurantes a aumentar a eficiência operacional, melhorar o nível de tomada de decisão empresarial, impulsionar a digitalização do lado da demanda e do lado da oferta
Por meio de três histórias — pacientes hospitalares, cuidado infantil durante as férias de verão e cuidados com idosos em casa — demonstra-se o valor social do serviço de entrega da Meituan
Sistema de entrega imediata Por meio da apresentação do uso de assistente de voz inteligente pelos entregadores durante o processo de entrega, uso de capacete de segurança inteligente, condução de bicicleta elétrica inteligente conforme o novo padrão nacional e equipada com caixa de entrega inteligente, bem como o sistema de despacho inteligente da Meituan, foi narrado de forma vívida o sistema de entrega imediata da Meituan, com IA para a vida
No cenário noturno de entrega 24 horas, o veículo de entrega não tripulado se tornará um valioso assistente dos entregadores da Meituan, permitindo que os usuários recebam os produtos em menos tempo.
Os usuários, por meio do aplicativo Meituan, compreendem plenamente o preço do serviço, conteúdo e reputação, e então realizam a reserva online do serviço, combinam o local da mudança, concluem a mudança e fazem a avaliação
Ajudar comerciantes parceiros a estabelecer um banco de planos exclusivos para casamentos e páginas pessoais de planejadores, criando uma experiência de navegação imersiva, auxiliando o comportamento de decisão online dos usuários e permitindo que comerciantes realmente valiosos sejam apresentados
Por meio da lista “Meituan Deve Comer” ajudar o projeto de consumo gastronômico de combate à pobreza de Gaoyuan a vender para restaurantes de grandes cidades como Pequim e Xangai, permitindo que pessoas de lugares distantes também possam saborear as delícias da sua terra natal |
A面B面公司是通过原子（Atom，即A面、物质）和比特（Bit，即B面、信息）的二分，来清晰界定不同公司、不同业务之间的本质区别，进而准确认识其不同的发展潜力、竞争格局以及相应的战略选择。美团所从事的业务，主要是通过移动比特辅助移动原子。 | {"entry": "A面B面公司", "type": "词条概要"} | Side A Side B companies use the dichotomy of atoms (Atom, i.e., Side A, matter) and bits (Bit, i.e., Side B, information) to clearly define the essential differences between different companies and different businesses, thereby accurately understanding their varying development potential, competitive landscape, and corresponding strategic choices. The business Meituan engages in is mainly about moving atoms with the aid of moving bits. | La société Face A Face B définit clairement la différence essentielle entre différentes entreprises et différentes activités par la dichotomie entre atome (Atom, c’est-à-dire Face A, matière) et bit (Bit, c’est-à-dire Face B, information), afin de reconnaître avec précision leur potentiel de développement différent, leur paysage concurrentiel ainsi que les choix stratégiques correspondants. Les activités menées par Meituan consistent principalement à déplacer des atomes à l’aide de bits mobiles. | Компания «Сторона A – Сторона B» использует деление на атомы (Atom, то есть сторона A, материя) и биты (Bit, то есть сторона B, информация), чтобы четко определить принципиальные различия между разными компаниями и разными видами бизнеса, а затем точно понять их различный потенциал развития, конкурентную среду и соответствующие стратегические выборы. Деятельность Meituan в основном заключается в перемещении атомов с помощью перемещения битов. | La empresa Cara A Cara B define claramente las diferencias esenciales entre distintas empresas y distintos negocios mediante la división entre átomos (Atom, es decir, Cara A, materia) y bits (Bit, es decir, Cara B, información), para así reconocer con precisión su diferente potencial de desarrollo, panorama competitivo y las correspondientes opciones estratégicas. El negocio que realiza Meituan consiste principalmente en mover átomos con la ayuda del movimiento de bits. | شركة الوجه A والوجه B تقوم من خلال الانقسام بين الذرة (Atom، أي الوجه A، المادة) والبت (Bit، أي الوجه B، المعلومات)، بتحديد الفرق الجوهري بين الشركات المختلفة والأعمال المختلفة بشكل واضح، ومن ثم التعرف بدقة على إمكانات تطورها المختلفة، وهيكل المنافسة، وكذلك الخيارات الاستراتيجية المقابلة. الأعمال التي تقوم بها شركة ميتوان، تتمثل أساساً في تحريك البِتات المتنقلة لدعم تحريك الذرات المتنقلة. | A empresa A-face B-face define claramente as diferenças essenciais entre diferentes empresas e diferentes negócios através da divisão entre átomos (Atom, ou A-face, matéria) e bits (Bit, ou B-face, informação), para então compreender com precisão o seu diferente potencial de desenvolvimento, o panorama competitivo e as correspondentes escolhas estratégicas. Os negócios realizados pela Meituan consistem principalmente em mover átomos com o auxílio do movimento de bits. |
2017年底，美团联合创始人王慧文对互联网公司有过一个分类：A类是供给和履约在线上，B类是供给和履约在线下。B类又可以分为：以SKU为中心的供给B1和以Location为中心的服务B2，美团在竞争最惨烈的B2领域。
回溯到2015年初，王兴在极客公园创新大会的演讲中说，世界分成原子和信息两个部分，原子是物质单位，比特是信息单位，互联网一个是用移动比特代替移动原子，一个用移动比特辅助移动原子。美团所从事的是移动比特辅助移动原子。
后来在S-team兴哥和老王的讨论中，兴哥把老王对互联网公司的AB分类，和对世界的原子（Atom）、比特（Bit）分类融合起来，给A面B面这种说法加一个稍有逻辑的助记名：用A面（Atom）来替代原来老王说的B面（线下）、B面（Bit）来替代原来老王说的A面（线上）。
之后，兴哥又把A面B面进一步细分为aa、ab和ba、bb。随着现实的发展，这个分类和定义仍然有可能进一步迭代。 | {"entry": "A面B面公司", "type": "其他"} | At the end of 2017, Meituan co-founder Wang Huiwen made a classification of internet companies:
Category A is when supply and fulfillment are online, Category B is when supply and fulfillment are offline.
Category B can be further divided into: supply B1 centered on SKU and service B2 centered on Location, with Meituan competing in the most fiercely contested B2 field.
Tracing back to early 2015, Wang Xing said in his speech at the GeekPark Innovation Conference that the world is divided into two parts: atoms and information. Atoms are units of matter, bits are units of information. The internet either uses moving bits to replace moving atoms, or uses moving bits to assist moving atoms. Meituan is engaged in using moving bits to assist moving atoms.
Later, in discussions between Xing and Wang within the S-team, Xing combined Wang’s AB classification of internet companies with the classification of the world into atoms (Atom) and bits (Bit), adding a slightly more logical mnemonic to the “A side” and “B side” concept: using A side (Atom) to replace what Wang originally called the B side (offline), and B side (Bit) to replace what Wang originally called the A side (online).
After that, Xing further subdivided the A side and B side into aa, ab, and ba, bb. As reality develops, this classification and definition may still be further iterated. | Fin 2017, Wang Huiwen, cofondateur de Meituan, a proposé une classification des entreprises Internet : la catégorie A correspond à une offre et une exécution en ligne, la catégorie B à une offre et une exécution hors ligne. La catégorie B peut encore se diviser en : B1, une offre centrée sur les SKU, et B2, un service centré sur la localisation. Meituan se trouve dans le domaine B2, où la concurrence est la plus féroce.
En revenant au début de 2015, Wang Xing, lors de son discours à la conférence d’innovation de GeekPark, a déclaré que le monde se divise en deux parties : les atomes et l’information. Les atomes sont des unités matérielles, les bits sont des unités d’information. L’Internet consiste soit à remplacer le déplacement des atomes par celui des bits, soit à utiliser le déplacement des bits pour assister le déplacement des atomes. Meituan s’occupe de déplacer des bits pour assister le déplacement des atomes.
Par la suite, lors des discussions au sein de l’équipe S entre Xing et Lao Wang, Xing a fusionné la classification AB des entreprises Internet de Lao Wang avec la classification du monde en atomes (Atom) et bits (Bit), ajoutant ainsi un nom mnémotechnique légèrement logique à l’expression “face A / face B” : utiliser la face A (Atom) pour remplacer ce que Lao Wang appelait auparavant la face B (hors ligne), et la face B (Bit) pour remplacer ce que Lao Wang appelait auparavant la face A (en ligne).
Ensuite, Xing a encore subdivisé les faces A et B en aa, ab, ainsi que ba et bb. Avec l’évolution de la réalité, cette classification et cette définition peuvent encore être amenées à évoluer. | В конце 2017 года сооснователь Meituan Ван Хуэйвэнь предложил классификацию интернет‑компаний: класс A — когда предложение и исполнение находятся онлайн, класс B — когда предложение и исполнение находятся офлайн. Класс B можно разделить на: B1 — предложение, ориентированное на SKU, и B2 — услуги, ориентированные на Location. Meituan конкурирует в наиболее ожесточённой сфере B2.
Возвращаясь к началу 2015 года, Ван Син на конференции инноваций GeekPark сказал, что мир состоит из двух частей — атомов и информации: атомы — это единицы материи, биты — единицы информации. Интернет либо заменяет перемещение атомов перемещением битов, либо помогает перемещать атомы с помощью перемещения битов. Meituan занимается именно перемещением битов для помощи в перемещении атомов.
Позже, в обсуждении между С‑team, Син и Лао Ваном, Син объединил классификацию компаний на A и B, предложенную Лао Ваном, с классификацией мира на атомы (Atom) и биты (Bit), добавив к понятию «сторона A» и «сторона B» логичное мнемоническое название: использовать сторону A (Atom) вместо прежней стороны B (офлайн), а сторону B (Bit) вместо прежней стороны A (онлайн).
После этого Син ещё более детализировал стороны A и B на aa, ab и ba, bb. По мере развития реальности эта классификация и определения всё ещё могут продолжать итерации. | A finales de 2017, Wang Huiwen, cofundador de Meituan, hizo una clasificación de las empresas de Internet: la categoría A es cuando la oferta y el cumplimiento están en línea, la categoría B es cuando la oferta y el cumplimiento están fuera de línea. La categoría B se puede dividir en: B1 de oferta centrada en SKU y B2 de servicios centrados en la ubicación, siendo Meituan parte del campo B2, el más ferozmente competitivo.
Remontándonos a principios de 2015, Wang Xing dijo en su discurso en la Conferencia de Innovación de Geek Park que el mundo se divide en dos partes: átomos e información; los átomos son unidades de materia, los bits son unidades de información. En Internet, uno sustituye el movimiento de átomos por el movimiento de bits, y otro utiliza el movimiento de bits para ayudar al movimiento de átomos. Meituan se dedica a usar el movimiento de bits para ayudar al movimiento de átomos.
Más tarde, en las discusiones del S-team entre Xing y Lao Wang, Xing combinó la clasificación AB de empresas de Internet de Lao Wang con la clasificación del mundo en átomos (Atom) y bits (Bit), y añadió un nombre mnemotécnico con cierta lógica a la idea de “lado A” y “lado B”: usar el lado A (Atom) para sustituir lo que Lao Wang llamaba antes lado B (offline), y el lado B (Bit) para sustituir lo que Lao Wang llamaba antes lado A (online).
Después, Xing subdividió aún más el lado A y el lado B en aa, ab y ba, bb. Con el desarrollo de la realidad, esta clasificación y definición todavía podrían seguir iterándose. | في نهاية عام 2017، قام وانغ هوي ون، الشريك المؤسس لشركة ميتوان، بتصنيف شركات الإنترنت: الفئة A هي التي يكون فيها العرض والتنفيذ عبر الإنترنت، والفئة B هي التي يكون فيها العرض والتنفيذ على أرض الواقع. ويمكن تقسيم الفئة B إلى: عرض B1 الذي يتمحور حول وحدة SKU، وخدمة B2 التي تتمحور حول الموقع، وتعمل ميتوان في مجال B2 الذي يشهد أشد المنافسة.
بالعودة إلى بداية عام 2015، قال وانغ شينغ في خطابه بمؤتمر الابتكار في حديقة المهووسين إن العالم ينقسم إلى جزأين: الذرات والمعلومات، فالذرة هي وحدة المادة، والبت هي وحدة المعلومات، والإنترنت إما أن يستخدم البِتات المتنقلة بدلًا من الذرات المتنقلة، أو يستخدم البِتات المتنقلة لدعم حركة الذرات المتنقلة. ما تقوم به ميتوان هو استخدام البِتات المتنقلة لدعم حركة الذرات المتنقلة.
لاحقًا، في مناقشات فريق S بين شينغ ووانغ، دمج شينغ تصنيف وانغ لشركات الإنترنت إلى فئتي A وB مع تصنيفه للعالم إلى ذرات (Atom) وبِتات (Bit)، وأضاف اسمًا تذكيريًا منطقيًا قليلًا لمفهوم "الوجه A" و"الوجه B": استخدام الوجه A (Atom) بدلًا من ما كان يسميه وانغ سابقًا الوجه B (الواقع)، والوجه B (Bit) بدلًا من ما كان يسميه وانغ سابقًا الوجه A (الإنترنت).
بعد ذلك، قام شينغ بتقسيم الوجه A والوجه B بشكل أدق إلى aa وab وba وbb. ومع تطور الواقع، لا يزال من الممكن أن يخضع هذا التصنيف والتعريف لمزيد من التكرار. | No final de 2017, Wang Huiwen, cofundador da Meituan, fez uma classificação das empresas de internet: a Classe A é quando a oferta e o cumprimento estão online, a Classe B é quando a oferta e o cumprimento estão offline. A Classe B pode ser dividida em: B1, oferta centrada em SKU, e B2, serviços centrados em localização. A Meituan compete no campo B2, o mais feroz.
Voltando ao início de 2015, Wang Xing disse em seu discurso na Conferência de Inovação do Geek Park que o mundo se divide em duas partes: átomos e informação. Átomos são unidades de matéria, bits são unidades de informação. A internet pode substituir o movimento de átomos pelo movimento de bits, ou usar o movimento de bits para auxiliar o movimento de átomos. O que a Meituan faz é usar o movimento de bits para auxiliar o movimento de átomos.
Mais tarde, nas discussões da S-team entre Xing e Wang, Xing combinou a classificação AB de Wang para empresas de internet com a classificação do mundo em átomos (Atom) e bits (Bit), dando à expressão “lado A” e “lado B” um mnemônico com um pouco mais de lógica: usar lado A (Atom) para substituir o que Wang chamava de lado B (offline), e lado B (Bit) para substituir o que Wang chamava de lado A (online).
Depois disso, Xing subdividiu ainda mais o lado A e o lado B em aa, ab e ba, bb. Com o desenvolvimento da realidade, essa classificação e definição ainda podem passar por novas iterações. |
帮大家吃得更好，生活更好（We help people eat better, live better.）是美团的使命，于2016年11月正式提出。我们用科技连接消费者和商家，提供更好的商品和服务以满足大家对于吃的需求，并进一步扩展至更广阔的行业领域。 | {"entry": "帮大家吃得更好，生活更好", "type": "词条概要"} | Help people eat better, live better (We help people eat better, live better.) is Meituan's mission, officially proposed in November 2016. We use technology to connect consumers and merchants, providing better products and services to meet everyone's needs for food, and further expanding into broader industry fields. | Aider tout le monde à mieux manger, à mieux vivre (We help people eat better, live better.) est la mission de Meituan, officiellement proposée en novembre 2016. Nous utilisons la technologie pour relier les consommateurs et les commerçants, fournir de meilleurs produits et services afin de répondre aux besoins de chacun en matière de nourriture, et étendre encore davantage à des domaines industriels plus vastes. | Помогать людям есть лучше, жить лучше (We help people eat better, live better.) — это миссия Meituan, официально предложенная в ноябре 2016 года. Мы используем технологии, чтобы соединять потребителей и продавцов, предоставлять лучшие товары и услуги для удовлетворения потребностей людей в еде, а также далее расширяться в более широкие отраслевые сферы. | Ayudar a todos a comer mejor, vivir mejor (We help people eat better, live better.) es la misión de Meituan, propuesta oficialmente en noviembre de 2016. Usamos la tecnología para conectar a consumidores y comerciantes, ofreciendo mejores productos y servicios para satisfacer las necesidades de todos en cuanto a la comida, y expandiéndonos aún más a campos industriales más amplios. | نساعد الجميع على الأكل بشكل أفضل، والعيش بشكل أفضل (We help people eat better, live better.) هي مهمة ميتوان، وقد تم طرحها رسميًا في نوفمبر 2016. نحن نستخدم التكنولوجيا لربط المستهلكين بالتجار، وتقديم منتجات وخدمات أفضل لتلبية احتياجات الجميع في مجال الأكل، ثم التوسع أكثر إلى مجالات صناعية أوسع. | Ajudar todos a comer melhor, viver melhor (We help people eat better, live better.) é a missão da Meituan, oficialmente proposta em novembro de 2016. Usamos tecnologia para conectar consumidores e comerciantes, oferecendo melhores produtos e serviços para satisfazer as necessidades de todos em relação à alimentação, e expandindo ainda mais para áreas industriais mais amplas. |
使命是一家企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本性质和存在的意义。
作为一个互联网+公司，美团致力于围绕个人生活提供所需的各种服务，与产业上下游开展合作，通过我们的努力，帮大家吃得更好，生活更好。
我们用科技连接消费者和商家，提供更好的商品和服务以满足大家对于吃的需求，并进一步扩展至更广阔的行业领域。
我们相信科技使人们的生活更加美好，自公司创立以来，我们亲历了科技不断改善人们的日常生活，改善商家的日常经营。
美团是一家使命驱动的公司——帮大家吃得更好，生活更好（We help people eat better, live better）。这是所有人都可以理解，也跟所有人都有关系的企业使命。美团整个公司在全国几万员工，每天在做的一件事就是想办法帮大家吃得更好，生活更好。
我们公司的使命是帮大家吃得更好，生活更好，这个事情是我们可以持续为之奋斗的。不管环境发生多么大的变化，它是永远都需要的事情——不但永远都需要，而且越是在发生紧急情况的时候，它的重要性越凸显。刚才我们的到家部门，还有原来买菜、后来优选的同事，都分享了在当时疫情最紧张的武汉，我们的业务因为跟吃相关、跟人们日常生活息息相关，所以是多么的重要。这一点我相信接下来不管发生其他什么样的变化，都将会不断得到验证。我们的使命Eat Better, Live Better这个事情，不管社会怎么变，都是人们不变的需求。不管环境发生多么大的变化，有什么样的挑战，人们不但需要吃，而且人们都希望吃得更好。所以我们的事情是永远干不完的，而且是越来越凸显它重要性的。所以我觉得这是一个很重要的基础：我们选取了一个永远都被需要，永远都需要干得更好，不管面临什么、不管面对什么变化，永远都不会彻底干完的一个使命，这是最根本的事情——就是我们公司干什么事情，然后我们干的事情跟社会、跟这个时代会怎么样的结合。
2016年11月，兴哥在第三届世界互联网大会乌镇峰会上发表主题演讲，明确我们的使命为让大家吃得更好，活得更好 ，英文表达为Eat Better, Live Better。
2018年02月，兴哥在发给全体同事的不忘使命主题拜年邮件中，明确使命的中文版修改为让大家吃得更好，生活更好。
2018年05月，公司收购屏芯科技，在发给新同事的邮件里，兴哥明确了公司使命的最新变化，即帮大家吃得更好，生活更好，英文完整表述为：We help people eat better, live better。
2018年2月修改了使命后，兴哥在很多次讨论会上谈到让大家的表达过于宏大，在消费者吃得更好，生活更好的实现上，我们是一个助力者而不是指挥者的角色。基于此次思考我们对使命进行了再一次的修订。帮和让一字之别，但公司的自我认知更加清晰，角色定位更加准确。看似微小的文字修订，实则是重大的内涵变化。 | {"entry": "帮大家吃得更好，生活更好", "type": "其他"} | A mission is the role and responsibility that a company should undertake in the socio-economic development, and it is the fundamental nature and meaning of the company’s existence.
As an Internet+ company, Meituan is committed to providing various services needed for personal life, cooperating with upstream and downstream industries, and through our efforts, helping everyone eat better and live better.
We use technology to connect consumers and merchants, providing better products and services to meet everyone’s needs for food, and further expanding into broader industry fields.
We believe technology makes people’s lives better. Since the company’s founding, we have witnessed technology continuously improving people’s daily lives and merchants’ daily operations.
Meituan is a mission-driven company — helping everyone eat better, live better (We help people eat better, live better). This is a mission that everyone can understand and that relates to everyone. The entire Meituan company, with tens of thousands of employees nationwide, works every day to find ways to help everyone eat better and live better.
Our company’s mission is to help everyone eat better and live better, and this is something we can continuously strive for. No matter how much the environment changes, it is something that will always be needed — not only always needed, but its importance becomes even more prominent in times of emergency. Just now, our home delivery department, as well as colleagues from the former grocery-buying and later preferred business, shared how, during the most tense period of the pandemic in Wuhan, our business was so important because it was related to food and closely tied to people’s daily lives. I believe that no matter what changes happen in the future, this will continue to be proven. Our mission Eat Better, Live Better is something that, no matter how society changes, remains an unchanging need for people. No matter how much the environment changes or what challenges arise, people not only need to eat, but they also want to eat better. Therefore, our work will never be finished, and its importance will only become more prominent. I think this is a very important foundation: we have chosen a mission that will always be needed, always needs to be done better, and will never be completely finished no matter what we face or what changes occur. This is the most fundamental thing — what our company does, and how what we do integrates with society and with this era.
In November 2016, Xing gave a keynote speech at the 3rd World Internet Conference in Wuzhen, clearly defining our mission as helping everyone eat better and live better, expressed in English as Eat Better, Live Better.
In February 2018, in a New Year’s email to all colleagues themed “Never Forget the Mission,” Xing revised the Chinese version of the mission to “help everyone eat better and live better.”
In May 2018, after the company acquired Pingxin Technology, in an email to new colleagues, Xing clarified the latest change to the company’s mission, namely “We help people eat better, live better.”
After revising the mission in February 2018, Xing mentioned many times in discussion meetings that the expression “let everyone” was too grand, and that in achieving the goal of consumers eating better and living better, we play the role of a helper rather than a commander. Based on this reflection, we revised the mission once again. The difference between “help” and “let” is just one word, but the company’s self-awareness became clearer, and the role positioning more accurate. What seems like a minor wording change is in fact a major change in meaning. | La mission est le rôle et la responsabilité qu’une entreprise doit assumer dans le développement socio-économique, c’est la nature fondamentale et la raison d’être de l’entreprise.
En tant qu’entreprise Internet+, Meituan s’engage à fournir divers services nécessaires autour de la vie personnelle, à coopérer avec les acteurs en amont et en aval de l’industrie, et, grâce à nos efforts, à aider chacun à mieux manger et à mieux vivre.
Nous utilisons la technologie pour relier les consommateurs et les commerçants, offrir de meilleurs produits et services afin de répondre aux besoins de chacun en matière d’alimentation, et étendre encore davantage notre action à des secteurs plus vastes.
Nous croyons que la technologie rend la vie des gens meilleure. Depuis la création de l’entreprise, nous avons été témoins de l’amélioration continue de la vie quotidienne des gens grâce à la technologie, ainsi que de l’amélioration des opérations quotidiennes des commerçants.
Meituan est une entreprise guidée par sa mission — aider chacun à mieux manger et à mieux vivre (We help people eat better, live better). C’est une mission que tout le monde peut comprendre et qui concerne chacun. Dans toute l’entreprise, des dizaines de milliers d’employés à travers le pays travaillent chaque jour à trouver des moyens d’aider chacun à mieux manger et à mieux vivre.
La mission de notre entreprise est d’aider chacun à mieux manger et à mieux vivre, et c’est un objectif pour lequel nous pouvons continuer à nous battre. Peu importe l’ampleur des changements dans l’environnement, c’est quelque chose dont on aura toujours besoin — non seulement on en aura toujours besoin, mais plus la situation est urgente, plus son importance se révèle. Tout à l’heure, notre département “livraison à domicile”, ainsi que les collègues qui travaillaient auparavant dans l’achat de légumes puis dans la sélection de produits, ont partagé qu’à Wuhan, au moment le plus tendu de l’épidémie, notre activité, liée à l’alimentation et à la vie quotidienne des gens, était d’une importance capitale. Je suis convaincu que, peu importe les changements à venir, cela sera constamment confirmé. Notre mission “Eat Better, Live Better” répond à un besoin immuable des gens, quelle que soit l’évolution de la société. Peu importe les changements de l’environnement ou les défis rencontrés, les gens ont non seulement besoin de manger, mais ils souhaitent manger mieux. Ainsi, notre travail ne sera jamais terminé, et son importance ne fera que croître. Je pense donc que c’est une base très importante : nous avons choisi une mission qui sera toujours nécessaire, qui devra toujours être accomplie au mieux, et qui ne sera jamais complètement achevée, peu importe les circonstances ou les changements. C’est l’essence même : ce que notre entreprise fait, et comment ce que nous faisons s’intègre à la société et à notre époque.
En novembre 2016, Xing Ge a prononcé un discours principal lors du troisième Sommet mondial de l’Internet à Wuzhen, précisant notre mission : permettre à chacun de mieux manger et de mieux vivre, exprimée en anglais par “Eat Better, Live Better”.
En février 2018, dans un courriel de vœux du Nouvel An adressé à tous les collègues sur le thème “ne pas oublier la mission”, Xing Ge a précisé que la version chinoise de la mission était modifiée en “permettre à chacun de mieux manger et de mieux vivre”.
En mai 2018, l’entreprise a acquis Pingxin Technology, et dans un courriel adressé aux nouveaux collègues, Xing Ge a précisé la dernière évolution de la mission de l’entreprise, à savoir “aider chacun à mieux manger et à mieux vivre”, exprimée en anglais par : “We help people eat better, live better”.
Après la modification de la mission en février 2018, Xing Ge a souvent évoqué lors de nombreuses discussions que l’expression “permettre à chacun” était trop grandiloquente, et que, dans la réalisation du fait que les consommateurs mangent mieux et vivent mieux, nous jouons un rôle de soutien plutôt que de direction. Sur la base de cette réflexion, nous avons révisé une nouvelle fois la mission. La différence entre “aider” et “permettre” est d’un seul mot, mais la perception que l’entreprise a d’elle-même est devenue plus claire, et le positionnement de son rôle plus précis. Ce qui semble être une modification minime du texte est en réalité un changement majeur de sens. | Миссия — это роль и ответственность, которые компания должна брать на себя в процессе социально-экономического развития, это основная природа и смысл существования компании.
Как компания в сфере «интернет+», Meituan стремится предоставлять различные услуги, необходимые для повседневной жизни людей, сотрудничать с предприятиями по всей цепочке отрасли и с помощью наших усилий помогать всем питаться лучше и жить лучше.
Мы используем технологии для соединения потребителей и продавцов, предоставляем лучшие товары и услуги, чтобы удовлетворить потребности людей в питании, и далее расширяемся в более широкие отраслевые сферы.
Мы верим, что технологии делают жизнь людей лучше, и с момента основания компании мы лично наблюдаем, как технологии постоянно улучшают повседневную жизнь людей и повседневную деятельность продавцов.
Meituan — это компания, движимая миссией — помогать всем питаться лучше и жить лучше (We help people eat better, live better). Это миссия, которую могут понять все и которая касается каждого. В Meituan по всей стране работают десятки тысяч сотрудников, и каждый день мы занимаемся одним делом — ищем способы помочь всем питаться лучше и жить лучше.
Миссия нашей компании — помогать всем питаться лучше и жить лучше, и это то, ради чего мы можем постоянно бороться. Как бы ни менялась среда, это всегда будет необходимо — и не только всегда необходимо, но и в моменты чрезвычайных ситуаций её важность становится ещё более очевидной. Только что наши коллеги из департамента доставки на дом, а также те, кто раньше занимался продажей овощей, а позже — проектом «Youxuan», поделились, что во время самой напряжённой ситуации с пандемией в Ухане наш бизнес был крайне важен, потому что он связан с питанием и тесно связан с повседневной жизнью людей. Я уверен, что в дальнейшем, независимо от любых изменений, это будет постоянно подтверждаться. Наша миссия Eat Better, Live Better — это то, что, как бы ни менялось общество, всегда будет неизменной потребностью людей. Как бы ни менялась среда и какие бы вызовы ни возникали, людям нужно не только питаться, но и питаться лучше. Поэтому наша работа никогда не закончится, и её важность будет всё более очевидной. Я считаю, что это очень важная основа: мы выбрали миссию, которая всегда будет востребована, которую всегда нужно будет выполнять лучше, и которая, независимо от любых обстоятельств и изменений, никогда не будет полностью завершена. Это самое фундаментальное — чем занимается наша компания и как наша деятельность сочетается с обществом и с нашим временем.
В ноябре 2016 года Синь Гэ на третьем Всемирном интернет-конгрессе в Учжэне выступил с тематической речью, чётко обозначив нашу миссию как «помогать всем питаться лучше и жить лучше», на английском — Eat Better, Live Better.
В феврале 2018 года Синь Гэ в новогоднем письме всем сотрудникам на тему «не забывать миссию» уточнил, что китайская формулировка миссии изменена на «помогать всем питаться лучше и жить лучше».
В мае 2018 года компания приобрела технологическую фирму Pingxin, и в письме новым сотрудникам Синь Гэ обозначил последнее изменение миссии компании — «помогать всем питаться лучше и жить лучше», полная английская формулировка: We help people eat better, live better.
После изменения миссии в феврале 2018 года Синь Гэ на многих обсуждениях говорил, что выражение «помогать всем» слишком масштабно, и что в реализации того, чтобы потребители питались лучше и жили лучше, мы играем роль помощника, а не руководителя. Исходя из этих размышлений, мы ещё раз пересмотрели миссию. Разница между словами «помогать» и «давать возможность» кажется небольшой, но самосознание компании стало более ясным, а позиционирование роли — более точным. На первый взгляд это небольшое изменение в формулировке, но на самом деле оно отражает значительные изменения в содержании. | La misión es el papel y la responsabilidad que una empresa debe asumir en el desarrollo socioeconómico, es la naturaleza fundamental y el significado de su existencia.
Como una empresa de Internet+, Meituan se dedica a ofrecer todo tipo de servicios necesarios en torno a la vida personal, colaborando con la cadena industrial aguas arriba y aguas abajo, y a través de nuestros esfuerzos, ayudar a todos a comer mejor y vivir mejor.
Usamos la tecnología para conectar consumidores y comerciantes, ofreciendo mejores productos y servicios para satisfacer las necesidades de todos en cuanto a la comida, y expandiéndonos aún más hacia campos industriales más amplios.
Creemos que la tecnología hace la vida de las personas más hermosa, y desde la fundación de la empresa hemos sido testigos de cómo la tecnología mejora constantemente la vida diaria de las personas y la gestión diaria de los comerciantes.
Meituan es una empresa impulsada por su misión: ayudar a todos a comer mejor y vivir mejor (We help people eat better, live better). Esta es una misión empresarial que todos pueden entender y que está relacionada con todos. Toda la empresa Meituan, con decenas de miles de empleados en todo el país, cada día se dedica a encontrar maneras de ayudar a todos a comer mejor y vivir mejor.
La misión de nuestra empresa es ayudar a todos a comer mejor y vivir mejor, algo por lo que podemos luchar de manera continua. No importa cuánto cambie el entorno, siempre será algo necesario — no solo siempre necesario, sino que su importancia se destaca aún más en situaciones de emergencia. Hace un momento, nuestro departamento de servicios a domicilio, así como los compañeros que antes trabajaban en la compra de verduras y luego en la selección preferente, compartieron que en Wuhan, durante el momento más crítico de la pandemia, nuestro negocio, por estar relacionado con la comida y con la vida diaria de las personas, era de gran importancia. Creo que, sin importar qué otros cambios ocurran en el futuro, esto seguirá siendo comprobado una y otra vez. Nuestra misión Eat Better, Live Better, sin importar cómo cambie la sociedad, es una necesidad constante de las personas. No importa cuánto cambie el entorno o qué desafíos surjan, las personas no solo necesitan comer, sino que desean comer mejor. Por eso, nuestro trabajo nunca se terminará, y su importancia será cada vez más evidente. Creo que este es un fundamento muy importante: hemos elegido una misión que siempre será necesaria, que siempre requerirá hacerse mejor, que sin importar lo que enfrentemos o los cambios que ocurran, nunca se completará del todo. Esta es la cuestión más fundamental: qué hace nuestra empresa y cómo lo que hacemos se integra con la sociedad y con esta era.
En noviembre de 2016, Xing Ge pronunció un discurso temático en la tercera Cumbre Mundial de Internet en Wuzhen, definiendo claramente nuestra misión como permitir que todos coman mejor y vivan mejor, expresado en inglés como Eat Better, Live Better.
En febrero de 2018, en un correo de felicitación de Año Nuevo con el tema de no olvidar la misión enviado a todos los compañeros, Xing Ge modificó la versión en chino de la misión a permitir que todos coman mejor y vivan mejor.
En mayo de 2018, la empresa adquirió Pingxin Technology, y en un correo enviado a los nuevos compañeros, Xing Ge aclaró el último cambio en la misión de la empresa, que es ayudar a todos a comer mejor y vivir mejor, expresado en inglés de forma completa como: We help people eat better, live better.
Después de la modificación de la misión en febrero de 2018, Xing Ge comentó en muchas reuniones de discusión que la expresión “permitir que todos” era demasiado grandiosa, y que en la realización de que los consumidores coman mejor y vivan mejor, nuestro papel es el de un facilitador y no el de un director. Basándonos en esta reflexión, realizamos una nueva revisión de la misión. La diferencia entre “ayudar” y “permitir” es solo una palabra, pero la autopercepción de la empresa es más clara y la definición del rol más precisa. Lo que parece una pequeña modificación de palabras, en realidad es un cambio significativo en el contenido. | المهمة هي الدور والمسؤولية التي يجب أن تتحملها الشركة في تطوير الاقتصاد والمجتمع، وهي الطبيعة الجوهرية للشركة ومعنى وجودها.
باعتبارها شركة إنترنت+، تلتزم ميتوان بتقديم مختلف الخدمات التي يحتاجها الأفراد في حياتهم اليومية، والتعاون مع مختلف أطراف الصناعة، ومن خلال جهودنا نساعد الجميع على أن يأكلوا بشكل أفضل ويعيشوا بشكل أفضل.
نحن نستخدم التكنولوجيا لربط المستهلكين بالتجار، وتقديم منتجات وخدمات أفضل لتلبية احتياجات الجميع في مجال الطعام، ثم التوسع أكثر إلى مجالات صناعية أوسع.
نحن نؤمن بأن التكنولوجيا تجعل حياة الناس أجمل، ومنذ تأسيس الشركة شهدنا بأن التكنولوجيا تحسن باستمرار حياة الناس اليومية، وتحسن العمليات اليومية للتجار.
ميتوان هي شركة مدفوعة بالمهمة — نساعد الجميع على أن يأكلوا بشكل أفضل ويعيشوا بشكل أفضل (We help people eat better, live better). هذه مهمة يمكن للجميع فهمها، وهي مرتبطة بالجميع. في ميتوان، هناك عشرات الآلاف من الموظفين في جميع أنحاء البلاد، وما يقومون به يومياً هو إيجاد طرق لمساعدة الجميع على أن يأكلوا بشكل أفضل ويعيشوا بشكل أفضل.
مهمة شركتنا هي مساعدة الجميع على أن يأكلوا بشكل أفضل ويعيشوا بشكل أفضل، وهذا أمر يمكننا الاستمرار في النضال من أجله. بغض النظر عن مدى تغير البيئة، فهو أمر مطلوب دائماً — ليس فقط مطلوب دائماً، بل كلما حدثت حالة طارئة، زادت أهميته. قبل قليل، شارك قسم خدمات التوصيل إلى المنازل، وكذلك الزملاء الذين كانوا يعملون في شراء الخضروات ثم في قسم الاختيار المميز، قصصاً عن فترة ذروة التوتر أثناء الوباء في ووهان، حيث كانت أعمالنا مهمة للغاية لأنها مرتبطة بالطعام وبحياة الناس اليومية. أعتقد أن هذه النقطة ستثبت صحتها باستمرار بغض النظر عن أي تغييرات أخرى قد تحدث لاحقاً. مهمتنا Eat Better, Live Better، بغض النظر عن كيفية تغير المجتمع، هي حاجة ثابتة لدى الناس. بغض النظر عن مدى تغير البيئة أو التحديات التي تواجهنا، فالناس لا يحتاجون فقط إلى الأكل، بل يرغبون أيضاً في الأكل بشكل أفضل. لذلك فإن عملنا لا ينتهي أبداً، بل تزداد أهميته يوماً بعد يوم. لذلك أرى أن هذا أساس مهم جداً: لقد اخترنا مهمة مطلوبة دائماً، ويجب القيام بها بشكل أفضل دائماً، وبغض النظر عما نواجهه من تغييرات أو تحديات، لن تنتهي أبداً بشكل كامل — هذا هو الأمر الجوهري: ما الذي تقوم به شركتنا، وكيف يرتبط ما نقوم به بالمجتمع وبعصرنا.
في نوفمبر 2016، ألقى شينغ哥 كلمة رئيسية في القمة الثالثة لمؤتمر الإنترنت العالمي في وتشن، وأوضح أن مهمتنا هي جعل الجميع يأكلون بشكل أفضل ويعيشون بشكل أفضل، والتعبير بالإنجليزية هو Eat Better, Live Better.
في فبراير 2018، في رسالة تهنئة بالعام الجديد أرسلها شينغ哥 إلى جميع الزملاء تحت عنوان "عدم نسيان المهمة"، تم تعديل النسخة الصينية من المهمة لتصبح "جعل الجميع يأكلون بشكل أفضل ويعيشون بشكل أفضل".
في مايو 2018، استحوذت الشركة على شركة بينغشين للتكنولوجيا، وفي رسالة أرسلها إلى الزملاء الجدد، أوضح شينغ哥 أحدث تعديل على مهمة الشركة، وهو "مساعدة الجميع على أن يأكلوا بشكل أفضل ويعيشوا بشكل أفضل"، والصيغة الكاملة بالإنجليزية هي: We help people eat better, live better.
بعد تعديل المهمة في فبراير 2018، تحدث شينغ哥 في العديد من الاجتماعات النقاشية عن أن صيغة "جعل الجميع" تبدو واسعة جداً، وفي تحقيق هدف أن يأكل المستهلكون بشكل أفضل ويعيشوا بشكل أفضل، نحن نلعب دور المساعد وليس القائد. بناءً على هذا التفكير، قمنا بمراجعة المهمة مرة أخرى. الفرق بين كلمتي "مساعدة" و"جعل" صغير في الظاهر، لكن إدراك الشركة لذاتها أصبح أوضح، وتحديد الدور أصبح أدق. هذا التعديل النصي البسيط في الظاهر هو في الواقع تغيير كبير في المضمون. | A missão é o papel e a responsabilidade que uma empresa deve assumir no desenvolvimento socioeconômico, sendo a natureza fundamental e o significado da sua existência.
Como uma empresa de Internet+, a Meituan dedica-se a fornecer diversos serviços necessários para a vida pessoal, cooperando com a cadeia produtiva a montante e a jusante, e através dos nossos esforços, ajudando todos a comer melhor e viver melhor.
Usamos a tecnologia para conectar consumidores e comerciantes, oferecendo melhores produtos e serviços para satisfazer as necessidades de todos em relação à alimentação, e expandindo ainda mais para áreas industriais mais amplas.
Acreditamos que a tecnologia torna a vida das pessoas mais bonita. Desde a fundação da empresa, testemunhamos pessoalmente a tecnologia melhorar continuamente a vida diária das pessoas e a operação diária dos comerciantes.
A Meituan é uma empresa orientada por uma missão — ajudar todos a comer melhor e viver melhor (We help people eat better, live better). Esta é uma missão empresarial que todos podem compreender e que está relacionada com todos. Toda a empresa Meituan, com dezenas de milhares de funcionários em todo o país, todos os dias faz uma única coisa: encontrar maneiras de ajudar todos a comer melhor e viver melhor.
A missão da nossa empresa é ajudar todos a comer melhor e viver melhor, algo pelo qual podemos lutar continuamente. Não importa quão grandes sejam as mudanças no ambiente, é algo que sempre será necessário — e não apenas sempre necessário, mas cuja importância se destaca ainda mais em situações de emergência. Há pouco, nosso departamento de entregas, bem como colegas que antes trabalhavam com compras de vegetais e depois com seleção premium, compartilharam que, durante o momento mais crítico da pandemia em Wuhan, nosso negócio, por estar relacionado à alimentação e à vida diária das pessoas, era extremamente importante. Acredito que, independentemente das mudanças que venham a ocorrer, isso continuará sendo comprovado. Nossa missão Eat Better, Live Better, independentemente de como a sociedade mude, é uma necessidade constante das pessoas. Não importa quão grandes sejam as mudanças no ambiente ou quais desafios surjam, as pessoas não apenas precisam comer, mas também desejam comer melhor. Portanto, nosso trabalho nunca terminará, e sua importância se tornará cada vez mais evidente. Acho que este é um fundamento muito importante: escolhemos uma missão que será sempre necessária, que sempre precisará ser feita melhor, e que, independentemente do que enfrentemos ou das mudanças que ocorram, nunca será completamente concluída. Esta é a questão mais fundamental — o que nossa empresa faz e como o que fazemos se conecta com a sociedade e com esta era.
Em novembro de 2016, Xing Ge fez um discurso temático na 3ª Conferência Mundial da Internet em Wuzhen, definindo claramente nossa missão como “fazer com que todos comam melhor e vivam melhor”, expressa em inglês como Eat Better, Live Better.
Em fevereiro de 2018, Xing Ge, no e-mail de Ano Novo com o tema “não esquecer a missão” enviado a todos os colegas, modificou a versão em chinês da missão para “fazer com que todos comam melhor e vivam melhor”.
Em maio de 2018, a empresa adquiriu a Pingxin Technology e, no e-mail enviado aos novos colegas, Xing Ge esclareceu a última mudança na missão da empresa, ou seja, “ajudar todos a comer melhor e viver melhor”, com a expressão completa em inglês: We help people eat better, live better.
Após a modificação da missão em fevereiro de 2018, Xing Ge mencionou em muitas reuniões de discussão que a expressão “fazer com que todos” era excessivamente grandiosa, e que, na realização de que os consumidores comam melhor e vivam melhor, nosso papel é de facilitador e não de comandante. Com base nessa reflexão, revisamos novamente a missão. A diferença entre “ajudar” e “fazer com que” é apenas uma palavra, mas a autoconsciência da empresa tornou-se mais clara e o posicionamento do papel mais preciso. Uma revisão textual aparentemente pequena, mas que na verdade representa uma mudança significativa no conteúdo. |
2013年8月，公司举办了第一次三年·生机员工三周年纪念活动，在这次活动上，兴哥说：要想走得快，就一个人走；要想走得久、走得远，就要一群人一起走。我相信美团会是一份长久的事业，希望我们一群人能一直一起走下去，走得更长久、更远。
后来，这番话在美团一直流传了下来，演变成了更为普世版本的一个人可以走很快，一群人可以走很远。 | {"entry": "一个人可以走很快，一群人可以走很远", "type": "词条概要"} | In August 2013, the company held the first “Three Years · Vitality” employees’ third anniversary celebration. At this event, Xing Ge said: If you want to walk fast, walk alone; if you want to walk long and far, walk together with a group of people. I believe Meituan will be a long-lasting career, and I hope our group can always keep walking together, going longer and farther.
Later, these words continued to be passed down in Meituan, evolving into a more universal version: one person can walk very fast, a group of people can walk very far. | En août 2013, l’entreprise a organisé la première célébration du troisième anniversaire des employés de Vitalité sur trois ans. Lors de cet événement, Xing Ge a dit : Si tu veux aller vite, marche seul ; si tu veux aller longtemps et loin, il faut marcher ensemble en groupe. Je crois que Meituan sera une entreprise durable, et j’espère que nous pourrons continuer à marcher ensemble, plus longtemps et plus loin.
Par la suite, ces paroles se sont transmises chez Meituan et ont évolué vers une version plus universelle : une personne peut aller très vite, un groupe peut aller très loin. | В августе 2013 года компания провела первую трёхлетнюю юбилейную встречу сотрудников «Саньнянь·Шэнцзи». На этом мероприятии Синьгэ сказал: если хочешь идти быстро — иди один; если хочешь идти долго и далеко — нужно идти вместе с группой людей. Я верю, что Meituan будет долгосрочным делом, и надеюсь, что мы, группа людей, сможем всегда идти вместе, идти дольше и дальше.
Позже эти слова в Meituan продолжали передаваться, превратившись в более универсальную версию: один человек может идти очень быстро, группа людей может идти очень далеко. | Agosto de 2013, la empresa organizó el primer evento de aniversario de tres años de los empleados de Vitalidad·Tres Años. En este evento, Xing Ge dijo: Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres ir por mucho tiempo y lejos, ve con un grupo de personas. Creo que Meituan será una carrera duradera, espero que nuestro grupo pueda seguir caminando juntos, por más tiempo y más lejos.
Más tarde, estas palabras se difundieron en Meituan, evolucionando a una versión más universal: una persona puede ir muy rápido, un grupo de personas puede ir muy lejos. | في أغسطس 2013، أقامت الشركة أول فعالية للاحتفال بالذكرى السنوية الثالثة لموظفي "سان نيان·شنغ جي"، وفي هذه الفعالية قال شينغ قه: إذا أردت أن تسير بسرعة، فامشِ وحدك؛ وإذا أردت أن تسير مدة أطول، وتصل أبعد، فعليك أن تسير مع مجموعة من الناس. أنا أؤمن أن ميتوان ستكون عملاً طويل الأمد، وآمل أن نستطيع نحن هذه المجموعة أن نستمر في السير معًا، لنصل أبعد ونستمر مدة أطول.
لاحقًا، انتشرت هذه الكلمات في ميتوان، وتحوّلت إلى نسخة أكثر شمولية: يمكن للشخص الواحد أن يسير بسرعة، ويمكن لمجموعة من الناس أن تسير لمسافة بعيدة. | Em agosto de 2013, a empresa realizou o primeiro evento de comemoração do terceiro aniversário dos funcionários do programa “Três Anos · Vitalidade”. Nesse evento, Xing Ge disse: Se quiser andar rápido, vá sozinho; se quiser andar por muito tempo e ir longe, vá com um grupo de pessoas. Eu acredito que o Meituan será um empreendimento duradouro, e espero que nosso grupo possa continuar caminhando junto, indo mais longe e por mais tempo.
Mais tarde, essas palavras continuaram a ser transmitidas no Meituan, transformando-se em uma versão mais universal: uma pessoa pode andar muito rápido, um grupo de pessoas pode andar muito longe. |
人是美团最重要的产品，也是美团最大的资产，因为我们并不拥有其他任何厂房、仓储物流中心或大规模的固定资产，我们所有资产就是人，所以我们要实现这个目标，不管是2013年的目标，还是2015年的目标，还是2020年的目标，一个值得我们为之而努力的目标，我们最重要的投入一定会在人上面，包括各个部门，包括各个层级、岗位，公司会优化变化，每个人需要优化变化，我们需要招更好的人，我们需要给所有的人提供更好的培训，以及更好的激励，每个人只有更好的成长，所以在这一点，我不光要感谢在场的同事，目前所有的同事，还包括那些曾经和我们共事，但是已经离开的同事，因为在公司发展的过程中，在不同的阶段，我们有不同的挑战，回头看的话，坦白的说并不是在每一个环节，每一地方，我们都在对待人这个事上做的最好，因为我相信不管我们之前做的怎么样，我们始终相信这一点，人是美团最重要的资产，美团最重要的产品，所以，我们只会在这个地方继续前进，继续改进，在这个地方做得更好，更多的投资于人，更多的培养人，当每个人都有更好的发展，公司才能更好的发展，我们所有一切的目标才能实现。
若能有幸共同走过三年、五年，那更是一种特别的缘分。每个人的一生大概会遇到2920万人。假设二十五岁开始工作，两到三年走上管理岗位，到六十岁，三十三年。正常情况下，一个人管七个人，即使每年都换一波，三十三年乘以七，两百出头。正常情况下，不会换那么频繁，所以一辈子工作三十几年，你真正的下属，也就一百到两百之间，而你的上级，正常是十到二十之间。这么一算，能够因工作相识的概率就非常非常的小，差不多是2920万分之200。所以即使单从数据的角度，每个相聚在美团点评的团队，每位并肩战斗的同事，都非常值得珍惜，而若能有幸共同走过三年、五年，那更是一种特别的缘分。
人是公司最宝贵的财富，大家要有共同的目标，认可这个目标并为之奋斗。人是公司最宝贵的财富，大家要有共同的目标，认可这个目标并为之奋斗。如果想走得快的话，就一个人走；如果想走得久、走得远的话，就要一群人一起走。我们从过去一起走过来，未来，希望能够有更多人一起走下去，三年、五年，甚至更长时间。
王高林wanggaolin：要跟你协同的团队，跟你的业务，建立一种更加有机、更加共赢、更加合作的方式
2021年7月份，产品委员会&学院发起人才发展的主题交流panel，本序列最资深的专家委员们和同学们分享了许多关于个人提升、关于瓶颈突破、关于未来发展的话题。
其中，来自 美团平台产品策略通道委员王高林向同学们分享了自己的职业故事：
我学的专业是生物工程，入行是从RD入行的，做过很多年的RD，而且是大数据方向的，算法，后来转到产品。
第一我觉得选择确实很重要，因为我也经历了很多公司，往前数的话，应该是阿里、优酷、新浪，再早是腾讯，再早是一个医药集团。我的经历还是蛮坎坷的，整个过程中，第一个感受是早期阶段慢慢走出来了，现在说得比较多，选择很重要，选择比努力重要。我们非常有幸进到了这个行业里，我觉得这是在起点上就选对了方向，但是这个事情，我觉得在整个你们不管是职业生涯里要持续去看，持续思考这个事情，因为这里贯穿着你们的成长，也贯穿着你们的人生。这是第一，大家知道得也比较多，我就不展开了。
第二，这句话美团说得很多，一个人走得快，一群人走得远。最早的时候，我从RD转产品的时候，我确实做过很多包括一些算法、数据，就很容易告诉你的开发、你的RD应该怎么做，早期阶段我真的经历过，我用了接近一年时间才慢慢转变过来，你要去协同好，真的找到自己的team，协同好一群人跟着你往前走，这个事情很重要，不是你知道的事情比别人多，在某个方向上比别人多，你一定在整个事情系统上能够做得比别人准，不一定的，因为你永远是一个方面。所以你要跟你协同的团队，跟你的业务，建立一种更加有机、更加共赢、更加合作的方式。我觉得平台特别重要，因为平台和业务线的差别在于，我们所有的比如供给、补贴都来自于一个业务线，我们本身脱离业务，很多时候是缺了一条腿。所以这个事情在大公司也显得特别重要，在美团，跟你合作的像我们平时的职能的同学，除了产研之外，还有BA、运营，这些同学给你的输入、给你的帮助，如果说你用好了，其实能够对你的业务发展拿结果往前推进更加有利。主要这么两点吧，确实很多东西大家在日常当中接触得也会比较多。
真功夫CEO杨鹏在2020年美团外卖配送线上沟通会上，表示：疫情期间，作为最亲密的合作伙伴，美团外卖和我们一直保持着非常密切的沟通与合作，平台为我们提供了一系列曝光和流量支持，让我们在最艰难的时期，能够迅速地调整自身业务状态，更好地生存下来，同时我们能和美团外卖配送一起，为抗疫一线的医护人员送去一份份有营养的，带着我们全体功夫人最衷心的祝福、关怀以及慰问的暖饭，这都要感谢美团外卖配送。
蒲中回应道：真功夫和我们的合作一直很好，这一次我们两家携手，真正为社会做了一些事情，我感到非常高兴，刚才你提到了四月份是餐饮行业的第一个复苏期，希望接下来我们两家在数字化、供给侧的深度改革，在营销、品牌等各个方面有更亲密更好的合作，也希望美团外卖春风行动的政策，能真正帮助到你们。我深信两家同样有社会责任的业一起，能把事情做好。
战斗在一线救死扶伤、迎难而上的医护工作者，是我们最伟大的英雄。自大年初二开启的医护紧急专供餐项目，坚持为援鄂医疗队免费送餐2个月，累计送餐超过9万份。感谢真功夫，还有香他她、探鱼、喜茶、麦当劳、豪客来、如意馄饨、奈雪、台盖、老乡鸡等商家，感谢你们一直在身旁，我们一起携手为抗疫尽自己的一点微薄之力，一个人可以走很快，一群人可以走很远。胜利的曙光已然到来，加油，外卖配送人！
红军行军的感受十分复杂。失败的阴影一度笼罩着这支队伍：湘江一役极为残酷，10月开始长征，到12月1日渡过湘江，中央红军从最初8.6万余人锐减到3万多人。渡江后逐渐晴朗的天气也没能散去中央纵队红军的悲伤。他们曾站在湘江西岸，面对满江漂浮的战友遗体，失声痛哭。
而在没有敌情顾虑的夜晚，战士们不知东方之既白，据时任红三军团政治委员李富春回忆，他们大扯乱谈，有时整连整队半夜高歌，声彻云霄。他笑称在总政治部的队列中，组成了合股牛皮公司，上下古今地乱谈，也忘记疲倦，也忘记骑马。
路漫漫，队伍逐渐适应了在小路夜行，把日间的生活改到晚上，还习惯了边走边睡。用李富春的话来说，坐在马上，固然可以瞌睡，走路也可以瞌睡。
士兵们把背上的包袱换成白色，好让身后的同伴看清。在能够点火把夜行的晚上，他们感受壮丽，看到达山顶的部队宛如一道长龙，金鳞闪闪，十弯十曲的蜿蜒舞蹈。
与行军的艰难相比，精神上的愉快显得那样珍贵而短暂。爬雪山，过草地，苦不堪言。过草地时29岁的邓发在长征结束后曾撰文回忆，在草地的7天，他度过了最快乐的一晚，大家谈故事、唱歌、吹口琴，当时红军大学的政治教员、文学家成仿吾还受邀讲起他留学日本后又留学德国的经过，分享学习创作文学、小说、诗歌等的历程。
据他回忆，红军过草地时已出发快10个月，有完整衣服穿的人很少。气候奇寒，有人穿着各种野兽皮，如羊皮、虎皮、驼皮、狗皮，真是五光十色。
在充斥着多远和去哪疑问的行军途中，曾经抗婚出逃的中国妇女运动领袖蔡畅用法文唱起的《马赛曲》，常让当时20多岁的康克清受到鼓舞，这位渔家女后来告诉美国记者哈里森·埃文斯·索尔兹伯里，长征就像在野外散步，与这么多有意思的人在一起，我还能说什么呢？ | {"entry": "一个人可以走很快，一群人可以走很远", "type": "其他"} | People are Meituan’s most important product, and also Meituan’s greatest asset, because we do not own any other factories, warehousing logistics centers, or large-scale fixed assets. All our assets are people. Therefore, to achieve this goal—whether it is the goal of 2013, 2015, or 2020—a goal worth striving for, our most important investment will definitely be in people, including all departments, all levels, and positions. The company will optimize and change, and each person needs to optimize and change. We need to recruit better people, provide everyone with better training, and better incentives. Only when each person grows better can we move forward. So in this regard, I want to thank not only the colleagues present, but also all current colleagues, and even those who once worked with us but have already left. Because in the process of the company’s development, at different stages, we have faced different challenges. Looking back, frankly speaking, we did not always do the best in treating people at every step and in every place. But I believe, no matter how we did before, we have always believed in this: people are Meituan’s most important asset, Meituan’s most important product. Therefore, we will only continue to move forward in this area, continue to improve, do better here, invest more in people, cultivate more people. Only when everyone develops better can the company develop better, and all our goals be achieved.
If we are fortunate enough to walk together for three years or five years, that is an especially special bond. In a lifetime, a person will meet about 29.2 million people. Suppose one starts working at twenty-five, takes two to three years to move into management, and works until sixty—that’s thirty-three years. Normally, a person manages seven people; even if you change the team every year, thirty-three years times seven is just over two hundred. In reality, changes are not that frequent, so in a lifetime of thirty-plus years of work, your actual subordinates will be between one hundred and two hundred, and your superiors will normally be between ten and twenty. Calculating this, the probability of meeting someone through work is extremely small—about 200 out of 29.2 million. So even from a purely statistical perspective, every team gathered at Meituan Dianping, every colleague fighting side by side, is worth cherishing. And if we are fortunate enough to walk together for three years or five years, that is an especially special bond.
People are the company’s most valuable asset. Everyone must have a common goal, recognize this goal, and strive for it. People are the company’s most valuable asset. Everyone must have a common goal, recognize this goal, and strive for it. If you want to go fast, go alone; if you want to go far, go together. We have walked together from the past, and in the future, we hope more people will walk together with us—for three years, five years, or even longer.
Wang Gaolin wanggaolin: You must establish a more organic, more win-win, more cooperative way with your collaborative team and your business.
In July 2021, the Product Committee & Academy initiated a talent development themed panel discussion. The most senior expert committee members in this series shared with students many topics about personal improvement, breaking through bottlenecks, and future development.
Among them, Wang Gaolin, a member of the Meituan Platform Product Strategy channel, shared his career story:
My major was bioengineering. I entered the industry from RD, worked for many years in RD, especially in big data and algorithms, and later switched to product.
First, I think choice is indeed very important. I have experienced many companies—counting backward, it should be Alibaba, Youku, Sina, earlier Tencent, and even earlier a pharmaceutical group. My journey has been quite bumpy. In the whole process, my first feeling is that in the early stage I slowly walked out of it. Now I say this more often: choice is important, choice is more important than effort. We are very fortunate to have entered this industry. I think this means we chose the right direction at the starting point. But this is something you must continue to examine and think about throughout your career, because it runs through your growth and your life. This is the first point, and everyone knows it well, so I won’t elaborate.
Second, Meituan often says: if you want to go fast, go alone; if you want to go far, go together. In the earliest days, when I switched from RD to product, I had indeed done a lot, including algorithms and data, so it was easy to tell your developers and RD what to do. In the early stage, I truly experienced this—it took me nearly a year to slowly change, to collaborate well, to truly find my team, and to move forward together. This is | Les personnes sont le produit le plus important de Meituan, et aussi le plus grand atout de Meituan, car nous ne possédons aucune autre usine, centre logistique ou entrepôt, ni d’actifs fixes à grande échelle. Tous nos actifs, ce sont les personnes. C’est pourquoi, pour atteindre cet objectif, qu’il s’agisse de l’objectif de 2013, de celui de 2015 ou de celui de 2020, un objectif qui vaut la peine que nous nous y consacrions, notre investissement le plus important sera toujours dans les personnes, dans tous les départements, à tous les niveaux et postes. L’entreprise évoluera et s’optimisera, chaque personne devra évoluer et s’optimiser. Nous devons recruter de meilleures personnes, offrir à tous une meilleure formation et de meilleures incitations. Chacun ne peut croître que de manière plus complète. Ainsi, sur ce point, je tiens à remercier non seulement les collègues présents, mais aussi tous les collègues actuels, ainsi que ceux qui ont travaillé avec nous mais sont déjà partis. Car dans le processus de développement de l’entreprise, à différentes étapes, nous avons relevé différents défis. En regardant en arrière, pour être franc, nous n’avons pas toujours fait de notre mieux dans chaque aspect concernant les personnes. Mais je crois que, peu importe ce que nous avons fait auparavant, nous avons toujours cru en ce principe : les personnes sont le plus grand atout de Meituan, le produit le plus important de Meituan. C’est pourquoi nous continuerons à avancer dans ce domaine, à nous améliorer, à investir davantage dans les personnes, à former davantage de personnes. Lorsque chacun pourra mieux se développer, l’entreprise pourra mieux se développer, et tous nos objectifs pourront être atteints.
Si nous avons la chance de marcher ensemble pendant trois ou cinq ans, c’est un lien particulièrement précieux. Dans une vie, une personne rencontre environ 29,2 millions de personnes. Supposons que l’on commence à travailler à 25 ans, qu’en deux ou trois ans on accède à un poste de direction, et qu’à 60 ans, cela fasse 33 ans de carrière. Normalement, une personne dirige sept personnes ; même si l’on change chaque année, 33 ans multipliés par sept donnent un peu plus de deux cents. En réalité, on ne change pas si souvent, donc en trente ans de travail, on a réellement entre cent et deux cents subordonnés, et dix à vingt supérieurs. Ainsi, la probabilité de se connaître par le travail est extrêmement faible, environ 200 sur 29,2 millions. Donc, même d’un point de vue purement statistique, chaque équipe réunie chez Meituan-Dianping, chaque collègue qui combat à nos côtés, mérite d’être chéri. Et si nous avons la chance de marcher ensemble pendant trois ou cinq ans, c’est un lien particulièrement précieux.
Les personnes sont la richesse la plus précieuse de l’entreprise. Tout le monde doit avoir un objectif commun, le reconnaître et lutter pour lui. Les personnes sont la richesse la plus précieuse de l’entreprise. Tout le monde doit avoir un objectif commun, le reconnaître et lutter pour lui. Si vous voulez aller vite, marchez seul ; si vous voulez aller longtemps et loin, marchez en groupe. Nous avons marché ensemble dans le passé, et à l’avenir, nous espérons que plus de personnes marcheront avec nous, trois ans, cinq ans, voire plus longtemps.
Wang Gaolin wanggaolin : Avec l’équipe qui collabore avec vous, avec votre activité, établissez une manière plus organique, plus gagnant-gagnant, plus coopérative.
En juillet 2021, le Comité Produit & l’Académie ont lancé un panel d’échanges sur le thème du développement des talents. Les experts les plus expérimentés de cette série ont partagé avec les étudiants de nombreux sujets sur l’amélioration personnelle, la rupture des blocages et le développement futur.
Parmi eux, Wang Gaolin, membre du canal de stratégie produit de la plateforme Meituan, a partagé son histoire professionnelle :
J’ai étudié le génie biologique, et je suis entré dans le métier par la R&D, dans le domaine du big data et des algorithmes, avant de passer au produit.
Premièrement, je pense que le choix est vraiment important. J’ai travaillé dans de nombreuses entreprises : Alibaba, Youku, Sina, plus tôt Tencent, et encore avant dans un groupe pharmaceutique. Mon parcours a été assez mouvementé. La première impression que j’en ai est qu’au début, j’ai progressé lentement. Aujourd’hui, on le dit souvent : le choix est plus important que l’effort. Nous avons eu la chance d’entrer dans ce secteur, ce qui signifie que dès le départ, nous avons choisi la bonne direction. Mais je pense que, tout | Человек — самый важный продукт Meituan и самый большой его актив, потому что мы не владеем никакими другими заводами, складскими логистическими центрами или крупными основными средствами. Все наши активы — это люди, поэтому мы должны достичь этой цели, будь то цель 2013 года, 2015 года или 2020 года — цели, достойной наших усилий. Наши самые важные инвестиции всегда будут направлены на людей, включая все отделы, все уровни и должности. Компания будет оптимизироваться и меняться, каждый человек должен оптимизироваться и меняться. Нам нужно нанимать лучших людей, предоставлять всем лучшее обучение и лучшую мотивацию, чтобы каждый мог расти. Поэтому в этом отношении я хочу поблагодарить не только присутствующих коллег, но и всех нынешних сотрудников, а также тех, кто когда-то работал с нами, но уже ушёл. В процессе развития компании на разных этапах мы сталкивались с разными вызовами. Оглядываясь назад, честно говоря, не на каждом этапе и не в каждом месте мы делали всё лучшее в отношении людей. Но я верю, что независимо от того, как мы действовали раньше, мы всегда верили в одно: человек — самый важный актив Meituan, самый важный продукт Meituan. Поэтому мы будем продолжать двигаться вперёд именно в этом направлении, продолжать улучшаться, больше инвестировать в людей, больше их развивать. Когда каждый будет развиваться лучше, компания сможет развиваться лучше, и все наши цели будут достигнуты.
Если нам повезёт пройти вместе три или пять лет, это будет особая судьба. За всю жизнь человек встречает примерно 29,2 миллиона людей. Если предположить, что работа начинается в 25 лет, через два-три года человек становится менеджером, и до 60 лет проходит 33 года. В нормальных условиях один человек управляет семью людьми, даже если каждый год состав меняется, 33 года умножить на 7 — чуть больше двухсот. Обычно смена происходит не так часто, поэтому за всю жизнь, работая более тридцати лет, у вас будет от ста до двухсот подчинённых, а начальников — от десяти до двадцати. Если посчитать, вероятность встретить кого-то по работе очень мала — примерно 200 из 29,2 миллиона. Поэтому даже с точки зрения статистики, каждая команда в Meituan Dianping, каждый коллега, сражающийся плечом к плечу, заслуживает особой ценности. А если нам повезёт пройти вместе три или пять лет, это будет особая судьба.
Человек — самое ценное богатство компании, у всех должна быть общая цель, признание этой цели и борьба за неё. Человек — самое ценное богатство компании, у всех должна быть общая цель, признание этой цели и борьба за неё. Если хочешь идти быстро — иди один; если хочешь идти долго и далеко — иди вместе с группой. Мы прошли вместе прошлое, а в будущем надеемся, что больше людей пойдут вместе с нами — три года, пять лет, а может, и дольше.
Ван Гаолин wanggaolin: нужно выстраивать с командой, с которой ты работаешь, и с бизнесом более органичный, взаимовыгодный и кооперативный способ взаимодействия.
В июле 2021 года комитет по продуктам и академия инициировали тематическую панель по развитию талантов, где самые опытные эксперты и студенты поделились множеством тем о личном росте, преодолении узких мест и будущем развитии.
Среди них Ван Гаолин, член канала стратегий продуктов платформы Meituan, поделился своей карьерной историей:
Моя специальность — биоинженерия, в отрасль я пришёл из R&D, много лет занимался R&D, причём в направлении больших данных и алгоритмов, а потом перешёл в продуктовую сферу.
Во-первых, я считаю, что выбор действительно очень важен. Я работал во многих компаниях: если считать назад, это Alibaba, Youku, Sina, ещё раньше Tencent, а ещё раньше — фармацевтический холдинг. Мой путь был довольно тернистым. Первое ощущение — на раннем этапе я постепенно вышел вперёд. Сейчас часто говорят, что выбор важнее усилий. Нам очень повезло попасть в эту отрасль, я считаю, что мы изначально выбрали правильное направление. Но этот вопрос нужно постоянно пересматривать и обдумывать на протяжении всей карьеры, потому что он связан с вашим ростом и жизнью. Это первое | Las personas son el producto más importante de Meituan y también el mayor activo de Meituan, porque no poseemos ninguna otra planta, centro de almacenamiento y logística, ni activos fijos a gran escala. Todos nuestros activos son personas, por lo que debemos alcanzar este objetivo, ya sea el objetivo de 2013, el de 2015 o el de 2020, un objetivo que vale la pena por el que luchar. Nuestra inversión más importante siempre será en las personas, incluyendo todos los departamentos, todos los niveles y puestos. La empresa se optimizará y cambiará, cada persona necesita optimizarse y cambiar. Necesitamos contratar mejores personas, necesitamos ofrecer a todos una mejor formación y mejores incentivos. Solo cuando cada persona crezca mejor, podremos avanzar. Por eso, en este aspecto, no solo quiero agradecer a los compañeros presentes, sino también a todos los compañeros actuales, e incluso a aquellos que alguna vez trabajaron con nosotros pero ya se han ido, porque en el proceso de desarrollo de la empresa, en diferentes etapas, hemos tenido distintos desafíos. Mirando hacia atrás, sinceramente, no en cada paso ni en cada lugar hemos tratado siempre de la mejor manera el tema de las personas, porque creo que, sin importar cómo lo hayamos hecho antes, siempre creemos en esto: las personas son el activo más importante de Meituan, el producto más importante de Meituan. Por eso, solo seguiremos avanzando en este aspecto, mejorando, haciendo las cosas mejor aquí, invirtiendo más en las personas, formando más personas. Cuando cada persona tenga un mejor desarrollo, la empresa podrá desarrollarse mejor y todos nuestros objetivos podrán lograrse.
Si tenemos la suerte de caminar juntos tres o cinco años, será una conexión especial. En la vida de cada persona, probablemente se encuentren con unas 29,2 millones de personas. Suponiendo que se empiece a trabajar a los 25 años, que en dos o tres años se llegue a un puesto de gestión, y hasta los 60 años, serían 33 años. Normalmente, una persona gestiona a siete personas; incluso si cada año se cambia de equipo, 33 años por siete son poco más de 200. En condiciones normales, no se cambia tan frecuentemente, así que en toda una vida laboral de más de treinta años, tus verdaderos subordinados estarán entre 100 y 200, y tus superiores normalmente entre 10 y 20. Calculando así, la probabilidad de conocerse por trabajo es muy, muy pequeña, aproximadamente 200 entre 29,2 millones. Por eso, incluso desde un punto de vista estadístico, cada equipo reunido en Meituan Dianping, cada compañero que lucha hombro con hombro, es muy valioso, y si tenemos la suerte de caminar juntos tres o cinco años, será una conexión especial.
Las personas son el recurso más valioso de la empresa, todos deben tener un objetivo común, reconocerlo y luchar por él. Las personas son el recurso más valioso de la empresa, todos deben tener un objetivo común, reconocerlo y luchar por él. Si quieres ir rápido, ve solo; si quieres ir lejos y por mucho tiempo, ve acompañado de un grupo. Hemos caminado juntos desde el pasado, y en el futuro, esperamos que más personas se unan a este camino, tres, cinco años, o incluso más tiempo.
Wang Gaolin wanggaolin: Con el equipo con el que colaboras, con tu negocio, establece una forma más orgánica, más beneficiosa para todos y más cooperativa.
En julio de 2021, el Comité de Producto y la Academia iniciaron un panel temático sobre el desarrollo del talento, en el que los expertos más veteranos de esta serie compartieron con los estudiantes muchos temas sobre el crecimiento personal, la superación de cuellos de botella y el desarrollo futuro.
Entre ellos, Wang Gaolin, miembro del canal de estrategia de productos de la plataforma Meituan, compartió con los estudiantes su historia profesional:
Estudié ingeniería biológica, y entré en la industria desde I+D, trabajando muchos años en I+D, especialmente en el área de big data y algoritmos, y luego me pasé a producto.
Primero, creo que la elección es realmente importante, porque he pasado por muchas empresas: contando hacia atrás, debería ser Alibaba, Youku, Sina, antes Tencent, y antes un grupo farmacéutico. Mi experiencia ha sido bastante accidentada, y en todo el proceso, la primera sensación es que en la etapa inicial fui saliendo poco a poco. Ahora se dice mucho: la elección es importante, más importante que el esfuerzo. Tuvimos la gran suerte de entrar en esta industria, creo que desde el inicio elegimos la dirección correcta, pero esto es algo que, en toda vuestra carrera profesional, debéis seguir observando y reflexionando, porque está ligado a vuestro crecimiento y a vuestra vida. Esto es lo primero, y como todos | الإنسان هو أهم منتج في مييتوان، وأكبر أصولها، لأننا لا نملك أي مصانع أخرى، أو مراكز تخزين ولوجستيات، أو أصول ثابتة ضخمة، فجميع أصولنا هم الناس. لذلك لتحقيق هذا الهدف، سواء كان هدف عام 2013، أو هدف عام 2015، أو هدف عام 2020، وهو هدف يستحق أن نسعى من أجله، فإن أهم استثمار لنا سيكون في الإنسان، بما يشمل جميع الأقسام، وجميع المستويات، والوظائف. الشركة ستقوم بتحسينات وتغييرات، وكل شخص يحتاج إلى تحسين وتغيير، نحن بحاجة لتوظيف أشخاص أفضل، نحن بحاجة لتقديم تدريب أفضل للجميع، وكذلك تحفيز أفضل، وكل شخص يجب أن ينمو بشكل أفضل. لذلك، في هذه النقطة، لا أود فقط أن أشكر الزملاء الحاضرين، بل جميع الزملاء الحاليين، وأيضًا أولئك الذين عملوا معنا من قبل لكنهم غادروا، لأننا خلال عملية تطور الشركة، وفي مراحل مختلفة، واجهنا تحديات مختلفة. وبالنظر إلى الماضي، بصراحة، لم نكن في كل مرحلة أو في كل مكان نتعامل مع قضية الإنسان بأفضل طريقة، لكنني أؤمن أنه بغض النظر عن أدائنا السابق، فإننا نؤمن دائمًا بهذه النقطة: الإنسان هو أهم أصول مييتوان، وأهم منتج لها. لذلك، سنواصل التقدم والتحسين في هذا المجال، وسنستثمر أكثر في الإنسان، ونطور الإنسان أكثر، فعندما يتطور كل شخص بشكل أفضل، يمكن للشركة أن تتطور بشكل أفضل، ويمكننا تحقيق جميع أهدافنا.
إذا كان من حسن الحظ أن نسير معًا لمدة ثلاث أو خمس سنوات، فذلك سيكون رابطًا خاصًا للغاية. في حياة كل شخص، من المحتمل أن يلتقي بحوالي 29,200,000 شخص. إذا افترضنا أن الشخص يبدأ العمل في سن الخامسة والعشرين، ويصل إلى منصب إداري بعد سنتين أو ثلاث، ويستمر حتى سن الستين، فهذا يعني 33 سنة. في الظروف العادية، يدير الشخص سبعة أشخاص، وحتى إذا تغير الفريق كل سنة، فإن 33 سنة × 7 تعني حوالي 200 شخص. وفي الظروف العادية، لا يتغير الفريق بهذه الكثرة، لذا خلال حياة عمل تمتد لأكثر من ثلاثين عامًا، سيكون عدد مرؤوسيك الحقيقيين بين 100 و200، وعدد رؤسائك بين 10 و20. وبحساب ذلك، فإن احتمال التعارف من خلال العمل صغير جدًا، حوالي 200 من أصل 29,200,000. لذلك، حتى من منظور الأرقام فقط، فإن كل فريق يجتمع في مييتوان ديانبينغ، وكل زميل يقاتل إلى جانبك، يستحق التقدير، وإذا كان من حسن الحظ أن نسير معًا لمدة ثلاث أو خمس سنوات، فذلك سيكون رابطًا خاصًا للغاية.
الإنسان هو أثمن ثروة في الشركة، ويجب أن يكون للجميع هدف مشترك، وأن يعترفوا بهذا الهدف ويسعوا لتحقيقه. الإنسان هو أثمن ثروة في الشركة، ويجب أن يكون للجميع هدف مشترك، وأن يعترفوا بهذا الهدف ويسعوا لتحقيقه. إذا أردت أن تسير بسرعة، فسر وحدك؛ وإذا أردت أن تسير طويلًا وبعيدًا، فسر مع مجموعة من الناس. لقد سرنا معًا في الماضي، وفي المستقبل، نأمل أن يسير معنا المزيد من الناس، ثلاث سنوات، خمس سنوات، أو حتى فترة أطول.
وانغ غاولين wanggaolin: يجب أن تبني مع الفريق الذي تتعاون معه، ومع عملك، طريقة أكثر عضوية، وأكثر فوزًا للجميع، وأكثر تعاونًا.
في يوليو 2021، أطلق مجلس المنتجات والأكاديمية جلسة نقاش حول تطوير المواهب، حيث شارك كبار الخبراء في هذا المجال مع الطلاب العديد من المواضيع حول التطوير الشخصي، وكسر الحواجز، وتطور المستقبل.
من بينهم، شارك وانغ غاولين، عضو لجنة استراتيجية منتجات منصة مييتوان، قصته المهنية مع الطلاب:
درستُ الهندسة البيولوجية، ودخلت المجال من خلال البحث والتطوير (RD)، وعملت لسنوات عديدة في مجال البيانات الضخمة والخوارزميات، ثم انتقلت إلى المنتجات.
أولاً، أعتقد أن الاختيار مهم جدًا، لأنني مررت بالعديد من الشركات، مثل علي بابا، ويوكو، وسينا، وقبلها تينسنت، وقبلها مجموعة أدوية. كانت تجربتي مليئة بالتحديات، وأول إحساس لدي هو أنني خرجت تدريجيًا من المرحلة المبكرة، والآن أقول كثيرًا إن الاختيار أهم من الجهد. نحن محظوظون جدًا لدخول هذا المجال، وأعتقد أننا اخترنا الاتجاه الصحيح منذ البداية، لكن هذا الأمر يجب | As pessoas são o produto mais importante do Meituan e também o maior ativo do Meituan, porque não possuímos nenhuma outra fábrica, centro de armazenamento e logística ou ativos fixos em grande escala. Nosso único ativo são as pessoas, por isso precisamos alcançar esse objetivo, seja o objetivo de 2013, de 2015 ou de 2020, um objetivo que vale a pena nos esforçarmos para alcançar. Nosso investimento mais importante será sempre nas pessoas, incluindo todos os departamentos, todos os níveis e cargos. A empresa passará por otimizações e mudanças, cada pessoa precisará passar por otimizações e mudanças. Precisamos contratar pessoas melhores, oferecer a todos um treinamento melhor e incentivos melhores, para que cada pessoa possa crescer mais. Por isso, não agradeço apenas aos colegas presentes, mas também a todos os colegas atuais e àqueles que já trabalharam conosco e saíram, pois no processo de desenvolvimento da empresa, em diferentes fases, enfrentamos diferentes desafios. Olhando para trás, francamente, não foi em todos os momentos e lugares que tratamos as pessoas da melhor forma. Porque acredito que, independentemente de como tenhamos feito antes, sempre acreditamos nisso: as pessoas são o ativo mais importante do Meituan, o produto mais importante do Meituan. Portanto, continuaremos avançando e melhorando nesse aspecto, investindo mais nas pessoas, formando mais pessoas. Quando cada pessoa se desenvolve melhor, a empresa também se desenvolve melhor, e todos os nossos objetivos podem ser alcançados.
Se tivermos a sorte de caminhar juntos por três ou cinco anos, isso será uma conexão especial. Na vida, uma pessoa encontra cerca de 29,2 milhões de pessoas. Supondo que comece a trabalhar aos 25 anos, leve dois a três anos para chegar a um cargo de gestão e trabalhe até os 60 anos, serão 33 anos. Normalmente, uma pessoa gerencia sete pessoas; mesmo que troque de equipe todos os anos, 33 anos vezes sete dá pouco mais de duzentas pessoas. Na prática, não se troca tão frequentemente, então, em mais de trinta anos de trabalho, seus subordinados reais serão entre cem e duzentos, e seus superiores, normalmente entre dez e vinte. Fazendo as contas, a probabilidade de conhecer alguém por causa do trabalho é muito pequena, cerca de 200 em 29,2 milhões. Portanto, mesmo apenas do ponto de vista estatístico, cada equipe reunida no Meituan Dianping, cada colega que luta lado a lado, é muito valioso. E se tivermos a sorte de caminhar juntos por três ou cinco anos, isso será uma conexão especial.
As pessoas são o recurso mais valioso da empresa; todos devem ter um objetivo comum, reconhecer esse objetivo e lutar por ele. As pessoas são o recurso mais valioso da empresa; todos devem ter um objetivo comum, reconhecer esse objetivo e lutar por ele. Se quiser ir rápido, vá sozinho; se quiser ir longe, vá com um grupo. Viemos juntos do passado e, no futuro, espero que mais pessoas caminhem juntas, por três, cinco anos ou até mais.
Wang Gaolin wanggaolin: É preciso estabelecer com sua equipe e seu negócio uma forma mais orgânica, mais vantajosa para todos e mais cooperativa.
Em julho de 2021, o Comitê de Produtos & Academia iniciou um painel temático sobre desenvolvimento de talentos, no qual os especialistas mais experientes da série compartilharam com os colegas muitos tópicos sobre crescimento pessoal, superação de gargalos e desenvolvimento futuro.
Entre eles, Wang Gaolin, membro do canal de estratégia de produtos da plataforma Meituan, compartilhou sua história profissional:
Minha formação é em engenharia biológica, entrei na área como RD, trabalhei muitos anos com RD, especialmente na área de big data e algoritmos, e depois migrei para produtos.
Primeiro, acho que a escolha é realmente importante, porque passei por muitas empresas: Alibaba, Youku, Sina, antes disso Tencent, e antes ainda um grupo farmacêutico. Minha trajetória foi bastante difícil; no início fui avançando lentamente. Hoje se fala muito que a escolha é mais importante que o esforço. Tivemos muita sorte de entrar nesse setor; acho que escolhemos a direção certa desde o início. Mas isso é algo que, ao longo da carreira, vocês devem continuar observando e refletindo, porque está ligado ao seu crescimento e à sua vida. Isso é o primeiro ponto, que todos já conhecem bem, então não vou me aprofundar.
Segundo, há uma frase muito dita no Meituan: sozinho você vai rápido, em grupo você vai longe. No início, quando passei de RD para produtos, eu realmente fazia muito, incluindo algoritmos e dados, e era fácil dizer ao seu desenvolvedor ou RD o que fazer. No início, levei quase um ano para mudar de mentalidade: é preciso colaborar |
可控输入指标衡量的是如果做好就能带来期望结果或输出指标的业务动作。这代表着一个重要而清晰的方法论——不懈地聚焦于可控的输入指标（a relentless focus on input metrics），而非输出指标（output metrics）。兴哥曾经举例说明：自我管理应该从时间管理开始，时间管理应该从起床时间开始。而管理应该多关注输入而不是输出。所以真正的关键不是几点起床，而是几点上床。只要能坚持早睡，早起就容易多了。相反，很晚睡却想很早起，自然是需要痛苦挣扎，而且不长久不健康。 | {"entry": "可控输入指标", "type": "词条概要"} | Controllable input metrics measure business actions that, if done well, can lead to desired results or output metrics. This represents an important and clear methodology—a relentless focus on input metrics, rather than output metrics. Xing once gave an example: self-management should start with time management, and time management should start with wake-up time. And management should pay more attention to input rather than output. So the real key is not what time you wake up, but what time you go to bed. As long as you can stick to going to bed early, getting up early becomes much easier. On the contrary, going to bed very late but wanting to get up very early naturally requires painful struggle, and is neither lasting nor healthy. | Les indicateurs d’entrée contrôlables mesurent les actions commerciales qui, si elles sont bien exécutées, peuvent apporter les résultats attendus ou les indicateurs de sortie. Cela représente une méthodologie importante et claire — se concentrer sans relâche sur les indicateurs d’entrée contrôlables (a relentless focus on input metrics), plutôt que sur les indicateurs de sortie (output metrics). Xing Ge a déjà donné un exemple : la gestion de soi devrait commencer par la gestion du temps, et la gestion du temps devrait commencer par l’heure du réveil. Or, la gestion devrait se concentrer davantage sur l’entrée que sur la sortie. Ainsi, la véritable clé n’est pas l’heure à laquelle on se lève, mais l’heure à laquelle on se couche. Tant que l’on peut maintenir l’habitude de se coucher tôt, se lever tôt devient beaucoup plus facile. À l’inverse, se coucher très tard mais vouloir se lever très tôt nécessite naturellement une lutte douloureuse, et ce n’est ni durable ni sain. | Контролируемые входные показатели измеряют бизнес-действия, которые, если выполнять их хорошо, могут привести к ожидаемому результату или выходным показателям. Это представляет собой важную и ясную методологию — неустанно сосредотачиваться на контролируемых входных показателях (a relentless focus on input metrics), а не на выходных показателях (output metrics). Синь Ге когда-то приводил пример: самоуправление должно начинаться с управления временем, а управление временем — с времени подъёма. А управление должно больше уделять внимание входу, а не выходу. Поэтому настоящий ключ — не во сколько вы просыпаетесь, а во сколько ложитесь спать. Если удаётся придерживаться раннего отхода ко сну, вставать рано становится гораздо проще. Напротив, если ложиться очень поздно, но хотеть вставать очень рано, это естественно требует мучительной борьбы, а также не является долговременным и здоровым. | Los indicadores de entrada controlables miden las acciones empresariales que, si se realizan bien, pueden traer los resultados esperados o los indicadores de salida. Esto representa una metodología importante y clara: enfocarse incansablemente en los indicadores de entrada controlables (a relentless focus on input metrics), en lugar de los indicadores de salida (output metrics). Xing Ge una vez dio un ejemplo: la autogestión debería comenzar con la gestión del tiempo, y la gestión del tiempo debería comenzar con la hora de levantarse. Y la gestión debería centrarse más en la entrada que en la salida. Por lo tanto, la verdadera clave no es a qué hora te levantas, sino a qué hora te acuestas. Mientras puedas mantener el hábito de acostarte temprano, levantarte temprano será mucho más fácil. Por el contrario, si te acuestas muy tarde pero quieres levantarte muy temprano, naturalmente tendrás que luchar con dolor, y además no será duradero ni saludable. | يقيس مؤشر الإدخال القابل للتحكم الأفعال التجارية التي إذا أُنجزت بشكل جيد يمكن أن تؤدي إلى النتيجة المتوقعة أو مؤشر الإخراج. هذا يمثل منهجية مهمة وواضحة — التركيز بلا هوادة على مؤشرات الإدخال القابلة للتحكم (a relentless focus on input metrics)، بدلاً من مؤشرات الإخراج (output metrics). قام الأخ شينغ ذات مرة بإعطاء مثال توضيحي: يجب أن تبدأ الإدارة الذاتية من إدارة الوقت، ويجب أن تبدأ إدارة الوقت من وقت الاستيقاظ. وينبغي أن تركز الإدارة أكثر على الإدخال وليس على الإخراج. لذلك فإن المفتاح الحقيقي ليس في أي ساعة تستيقظ، بل في أي ساعة تذهب إلى النوم. طالما يمكنك الالتزام بالنوم المبكر، يصبح الاستيقاظ المبكر أسهل بكثير. وعلى العكس، النوم في وقت متأخر مع الرغبة في الاستيقاظ مبكرًا بطبيعة الحال يتطلب معاناة وصراع، كما أنه غير مستدام وغير صحي. | Os indicadores de entrada controláveis medem as ações de negócio que, se bem executadas, podem trazer os resultados esperados ou indicadores de saída. Isso representa uma metodologia importante e clara — focar incansavelmente nos indicadores de entrada controláveis (a relentless focus on input metrics), e não nos indicadores de saída (output metrics). Xing Ge já deu um exemplo para explicar: a autogestão deve começar pela gestão do tempo, e a gestão do tempo deve começar pelo horário de acordar. E a gestão deve prestar mais atenção à entrada do que à saída. Portanto, o verdadeiro ponto-chave não é a que horas você acorda, mas a que horas você vai dormir. Contanto que consiga manter o hábito de dormir cedo, acordar cedo se torna muito mais fácil. Pelo contrário, dormir muito tarde e querer acordar muito cedo naturalmente exige uma luta dolorosa, além de não ser duradouro nem saudável. |
1.可控输入指标有三个特征
是可控的，对输出影响最大的指标。
输入指标往往更以客户为中心。比如在零售中，用户不会关心公司的收入、客户数等，这些是输出指标。用户更关心低价、更多的商品选择、发货速度、客服效率，这些才是输入指标。
输入指标能让人更早发现关键信号，提供更清晰的行动指南。输出指标是输入指标影响下的结果，相对更加滞后、不可控，而且只显示结果而无法揭示原因。
2.在 2010 年 4 月致股东的信中，杰夫·贝索斯告诉亚马逊股东他们对投入、客户的关注，以及他们故意缺乏对财务指标的讨论。 这里的一个关键教训是：关注可控输入（focus on the controllable inputs）——这是精益思维的一个关键原则：当我们专注于可控输入时，结果就会随之而来。
杰夫·贝索斯致股东信中关于2010年与客户相关的指标数据的描述
刚进到Amazon的高阶领导者，对于我们很少探讨财务结果经常感到讶异。明确地说，我们认为财务结果很重要，但我们认为要提升财务表现，最好的方式是专注于对业务的可控投入，才能最大程度优化财务结果。我们在秋季开始制定年度目标，直到假期高峰后的新年才完成。我们的目标设定会议很长、充满活力且注重细节。我们为客户体验设立高标准，而且迫切地想要改进客户体验。
多年来，我们一直在使用这样的流程。2010年，我们有452个详细目标，明确包含负责人、可交付成果和目标预计完成日期。这些不只是团队成员为自己设定的目标，也是我们认为最重要的目标。这些目标都不简单，许多目标需要创新发明才能达成。我们每年都会和高阶领导者团队覆盘这些目标的完成状况，并在进行过程中增加、删减或调整目标。
总的来说，这一系列目标表明了我们的基本方针。从客户端出发，再逆向回推要做哪些工作。聆听消费者的声音，但又不只限于聆听，也要以新发明满足客户未说出口的需求。我们不敢向你保证，我们今年会完成所有目标。我们过去几年并没有在当年度完成全部目标。然而，我们可以跟你保证，我们会持续专注于客户。我们坚信，从长远来看，这种方法对股东和客户都能带来好处。
Q1.引入可控输入指标方法论的背景是什么？
A：公司管理中的一个痛点是，各业务的指标通常只能系统关注预算完成度和财务表现，而在注重输入指标以及目标设定（targets）--进展追踪（monitoring）的管理闭环方面有所欠缺，对于输入指标的关注较为零散、滞后且缺乏持续性。S-team认为各业务有必要加强对可控输入指标的重视，并决定先从成熟业务开始试行在S-team月会经营分析中同步关键的可控输入指标。兴哥提出：我们先加上更多看输入吧，关注可控的输入指标；而不是看输出，我们之前一直在看最后结果。
Q2.每个业务的可控输入指标和输出指标应该有多少个？
A：据专家访谈，在贝佐斯的理解里，输出指标是比较明确的、有限的几个，包括订单量、总客户数、DAU、Prime会员人数、收入、利润、自由现金流、股价。除了这些，广义上其他指标基本都可以说是输入指标，但大量的输入指标里肯定有相对更好的、更合适的可控输入指标，更能准确体现出业务能影响/需要影响的关键因素，能不能选出这些指标，是体现对业务理解深度的地方。
Q3.可控输入指标是对输出指标的拆解吗？
A：输入指标并不是从输出指标出发、做数学意义上的拆解产生的，但一定是对输出指标有最大影响的可控因素。也不必因此排斥通过拆解来找输入指标。关注可控输入指标的意义还是更早地发现关键的信号，从而指导业务动作。比如亚马逊会认为只看收入这一输出指标是过于滞后的，某业务在某个阶段观察到收入下滑，拆解原因后发现是新用户数已经下滑一段时间，导致新用户收入下降引起的，因此把新用户数定为一个输入指标。当然这个指标也算不上好，可能还有更本质的可控因素会影响新用户数，还需要进一步测试和迭代，但至少看新用户数比看收入更前置、更有指导意义。
另外一个可供参考的角度是，相对输出指标，输入指标往往是更以客户为中心的，这能帮助大家避免仅从输出指标拆解的角度想问题。
Q4.可控输入指标定了以后还能改吗？
A：可以改。如正文第二部分所说，找到正确的指标是一个不断试错、反复迭代的过程，需要不断测试和辩论，找到了更准确的指标就可以替换原来的指标。
Q5.输入指标就是过程指标吗？*
A：为保证语言统一，我们的提法就是可控输入指标，不引入过程指标这个概念。 | {"entry": "可控输入指标", "type": "其他"} | 1. Controllable input metrics have three characteristics
They are controllable, and they are the metrics that have the greatest impact on output.
Input metrics are often more customer-centric. For example, in retail, users don’t care about the company’s revenue, number of customers, etc.—these are output metrics. Users care more about low prices, more product choices, shipping speed, and customer service efficiency—these are input metrics.
Input metrics allow people to detect key signals earlier and provide clearer action guidelines. Output metrics are the results influenced by input metrics, relatively more lagging, uncontrollable, and only show the result without revealing the cause.
2. In the April 2010 letter to shareholders, Jeff Bezos told Amazon shareholders about their focus on inputs and customers, and their deliberate lack of discussion on financial metrics. A key lesson here is: focus on the controllable inputs—this is a key principle of lean thinking: when we focus on controllable inputs, the results will follow.
Description from Jeff Bezos’ 2010 letter to shareholders regarding customer-related metric data:
Senior leaders newly joining Amazon are often surprised that we rarely discuss financial results. To be clear, we believe financial results are important, but we believe the best way to improve financial performance is to focus on controllable inputs to the business, in order to maximize optimization of financial results. We begin setting annual goals in the fall and only complete them in the new year after the holiday peak. Our goal-setting meetings are long, energetic, and detail-oriented. We set high standards for customer experience and are eager to improve it.
We have been using this process for many years. In 2010, we had 452 detailed goals, each clearly including an owner, deliverables, and an expected completion date. These are not just goals set by team members for themselves, but also the goals we consider most important. These goals are not easy; many require innovation and invention to achieve. Every year, we review these goals with the senior leadership team, adding, removing, or adjusting goals during the process.
Overall, this series of goals reflects our fundamental approach: start from the customer side, then work backward to determine what needs to be done. Listen to the voice of the customer, but not just listen—also meet the unspoken needs of customers through new inventions. We cannot promise you that we will complete all our goals this year. In past years, we have not completed all goals within the year. However, we can promise you that we will continue to focus on the customer. We firmly believe that in the long run, this approach will benefit both shareholders and customers.
Q1. What is the background for introducing the controllable input metrics methodology?
A: A pain point in company management is that metrics for each business usually only systematically focus on budget completion and financial performance, while lacking emphasis on input metrics and the management loop of target setting—progress monitoring. Attention to input metrics is often scattered, lagging, and lacking continuity. The S-team believes that each business needs to strengthen its focus on controllable input metrics, and decided to start trialing the synchronization of key controllable input metrics in the S-team monthly business analysis for mature businesses first. Xing Ge suggested: Let’s add more focus on inputs, paying attention to controllable input metrics; instead of looking at outputs—we’ve been looking at the final results all along.
Q2. How many controllable input metrics and output metrics should each business have?
A: According to expert interviews, in Bezos’ understanding, output metrics are relatively clear and limited, including order volume, total number of customers, DAU, number of Prime members, revenue, profit, free cash flow, and stock price. Apart from these, broadly speaking, most other metrics can be considered input metrics. However, among the many input metrics, there must be relatively better and more suitable controllable input metrics that can more accurately reflect the key factors the business can or needs to influence. Whether one can identify these metrics reflects the depth of understanding of the business.
Q3. Are controllable input metrics a breakdown of output metrics?
A: Input metrics are not derived from output metrics through mathematical breakdown, but they are certainly controllable factors that have the greatest impact on output metrics. That said, one should not reject finding input metrics through breakdown. The significance of focusing on controllable input metrics is to detect key signals earlier, thereby guiding business actions. For example, Amazon believes that only looking at revenue as an output metric is too lagging. If a business observes revenue decline at a certain stage, and upon breaking down the cause finds that new user numbers have been declining for some time—leading to a drop in new user revenue—then new user numbers can be set as an input metric. Of course, this metric may not be ideal; there may be more fundamental controllable factors affecting new user numbers, which require further testing and iteration. But at least looking at new user numbers is more forward-looking and instructive than | 1. Les indicateurs d’entrée contrôlables ont trois caractéristiques
Ils sont contrôlables et sont les indicateurs ayant le plus grand impact sur la sortie.
Les indicateurs d’entrée sont souvent plus centrés sur le client. Par exemple, dans le commerce de détail, les utilisateurs ne se préoccupent pas des revenus de l’entreprise, du nombre de clients, etc., qui sont des indicateurs de sortie. Les utilisateurs se soucient davantage des prix bas, d’un plus grand choix de produits, de la vitesse d’expédition, de l’efficacité du service client — ce sont là les indicateurs d’entrée.
Les indicateurs d’entrée permettent de détecter plus tôt les signaux clés et de fournir des lignes directrices plus claires pour l’action. Les indicateurs de sortie sont le résultat influencé par les indicateurs d’entrée, relativement plus tardifs, incontrôlables, et ne montrent que le résultat sans révéler la cause.
2. Dans la lettre aux actionnaires d’avril 2010, Jeff Bezos a indiqué aux actionnaires d’Amazon leur attention portée aux investissements et aux clients, ainsi que leur manque volontaire de discussion sur les indicateurs financiers. Une leçon clé ici est : se concentrer sur les entrées contrôlables (focus on the controllable inputs) — c’est un principe clé de la pensée Lean : lorsque nous nous concentrons sur les entrées contrôlables, les résultats suivent.
Description par Jeff Bezos dans la lettre aux actionnaires de 2010 des données d’indicateurs liées aux clients
Les dirigeants nouvellement arrivés chez Amazon sont souvent surpris que nous discutions rarement des résultats financiers. Pour être clair, nous pensons que les résultats financiers sont importants, mais nous estimons que la meilleure façon d’améliorer la performance financière est de se concentrer sur les investissements contrôlables dans l’entreprise, afin d’optimiser au maximum les résultats financiers. Nous commençons à fixer nos objectifs annuels à l’automne et ne les finalisons qu’au Nouvel An, après le pic des fêtes. Nos réunions de fixation d’objectifs sont longues, dynamiques et détaillées. Nous fixons des normes élevées pour l’expérience client et nous sommes impatients de l’améliorer.
Depuis des années, nous utilisons ce processus. En 2010, nous avions 452 objectifs détaillés, avec un responsable clairement identifié, des livrables et une date prévue d’achèvement. Ce ne sont pas seulement des objectifs que les membres de l’équipe se fixent eux-mêmes, mais aussi ceux que nous considérons comme les plus importants. Ces objectifs ne sont pas simples, beaucoup nécessitent innovation et invention pour être atteints. Chaque année, nous passons en revue avec l’équipe de direction la réalisation de ces objectifs, et nous ajoutons, supprimons ou ajustons les objectifs en cours de route.
Dans l’ensemble, cette série d’objectifs reflète notre ligne directrice fondamentale : partir du client et remonter à rebours pour déterminer le travail à accomplir. Écouter la voix du consommateur, mais ne pas se limiter à écouter — inventer de nouvelles solutions pour répondre aux besoins non exprimés des clients. Nous ne pouvons pas vous promettre que nous atteindrons tous nos objectifs cette année. Ces dernières années, nous n’avons pas atteint tous les objectifs dans l’année. Cependant, nous pouvons vous promettre que nous resterons concentrés sur le client. Nous croyons fermement qu’à long terme, cette approche bénéficiera à la fois aux actionnaires et aux clients.
Q1. Quel est le contexte de l’introduction de la méthodologie des indicateurs d’entrée contrôlables ?
R : Un point douloureux dans la gestion d’entreprise est que les indicateurs des différentes activités se limitent souvent à suivre systématiquement le respect du budget et la performance financière, tout en manquant d’un cycle de gestion complet axé sur les indicateurs d’entrée et la fixation d’objectifs (targets) — suivi des progrès (monitoring). L’attention portée aux indicateurs d’entrée est souvent fragmentée, tardive et manque de continuité. L’équipe S pense qu’il est nécessaire pour chaque activité de renforcer l’importance accordée aux indicateurs d’entrée contrôlables, et a décidé de commencer par les activités matures en testant l’intégration des indicateurs d’entrée clés dans l’analyse mensuelle de gestion de l’équipe S. Xing a proposé : ajoutons davantage d’observation des entrées, concentrons-nous sur les indicateurs d’entrée contrôlables ; plutôt que de regarder les sorties, car nous avons toujours regardé le résultat final.
Q2. Combien d’indicateurs d’entrée contrôlables et d’indicateurs de sortie chaque activité devrait-elle avoir ?
R : Selon des entretiens avec des experts, dans la compréhension de Bezos, les indicateurs de sortie sont relativement clairs et limités à quelques-uns, notamment le volume de | 1.У контролируемых входных показателей есть три особенности
Они контролируемы и оказывают наибольшее влияние на выходные показатели.
Входные показатели, как правило, более ориентированы на клиента. Например, в рознице пользователи не будут интересоваться доходом компании, количеством клиентов и т.п. — это выходные показатели. Пользователей больше волнуют низкие цены, больший выбор товаров, скорость доставки, эффективность службы поддержки — именно это и есть входные показатели.
Входные показатели позволяют раньше обнаружить ключевые сигналы и дают более чёткие рекомендации к действию. Выходные показатели — это результат воздействия входных, они относительно более запаздывающие, неконтролируемые и показывают только результат, не раскрывая причин.
2.В письме акционерам в апреле 2010 года Джефф Безос сообщил акционерам Amazon об их внимании к вложениям, клиентам, а также об их намеренном отсутствии обсуждения финансовых показателей. Один из ключевых уроков здесь: сосредоточьтесь на контролируемых входах (focus on the controllable inputs) — это один из ключевых принципов бережливого мышления: когда мы фокусируемся на контролируемых входах, результаты приходят сами собой.
Описание данных показателей, связанных с клиентами, за 2010 год в письме Джеффа Безоса акционерам
Новые топ-менеджеры, пришедшие в Amazon, часто удивляются, что мы редко обсуждаем финансовые результаты. Чётко говоря, мы считаем финансовые результаты важными, но полагаем, что лучший способ улучшить финансовые показатели — это сосредоточиться на контролируемых вложениях в бизнес, чтобы максимально оптимизировать финансовый результат. Мы начинаем формировать годовые цели осенью и завершаем их только в новом году после пикового праздничного сезона. Наши сессии по постановке целей долгие, энергичные и детализированные. Мы устанавливаем высокие стандарты для клиентского опыта и стремимся его улучшить.
Много лет мы используем этот процесс. В 2010 году у нас было 452 детализированные цели с указанием ответственных, ожидаемых результатов и предполагаемых сроков выполнения. Это не просто цели, которые члены команды ставят себе сами, а те, которые мы считаем наиболее важными. Эти цели непростые, многие требуют инноваций и изобретений. Каждый год мы с командой топ-менеджеров проводим обзор выполнения этих целей и в процессе добавляем, убираем или корректируем их.
В целом, этот набор целей отражает наш базовый подход. Мы исходим от клиента и обратным путём определяем, что нужно сделать. Мы слушаем голос потребителя, но не ограничиваемся только этим — мы также создаём новые изобретения, чтобы удовлетворить невысказанные потребности клиента. Мы не можем гарантировать, что выполним все цели в этом году. В последние годы мы не выполняли все цели в течение года. Однако мы можем гарантировать, что будем продолжать фокусироваться на клиенте. Мы твёрдо верим, что в долгосрочной перспективе этот подход принесёт пользу и акционерам, и клиентам.
Q1.Каков был контекст введения методологии контролируемых входных показателей?
A: Болевой точкой в управлении компанией является то, что показатели различных бизнесов обычно системно отслеживают только выполнение бюджета и финансовые результаты, а в части управления замкнутым циклом «входные показатели — постановка целей (targets) — отслеживание прогресса (monitoring)» наблюдается недостаток внимания. Фокус на входных показателях носит фрагментарный, запаздывающий и непостоянный характер. S-team считает, что необходимо усилить внимание к контролируемым входным показателям и решила начать с пилотного внедрения в зрелых бизнесах, синхронизируя ключевые контролируемые входные показатели в рамках ежемесячного операционного анализа S-team. Синьгэ предложил: «Давайте добавим больше внимания к входам, к контролируемым входным показателям; а не к выходам — мы раньше всегда смотрели только на конечный результат».
Q2.Сколько должно быть контролируемых входных и выходных показателей у каждого бизнеса?
A: По данным экспертных интервью, в понимании Безоса выходные показатели — это несколько чётких и ограниченных метрик: количество заказов, общее число клиентов, DAU, количество участников Prime, доход, прибыль, свободный денежный поток, цена акций. Кроме этих, в широком смысле почти все остальные показатели можно считать входными, но среди множества вход | 1. Los indicadores de entrada controlables tienen tres características
Son controlables y son los indicadores que más influyen en la salida.
Los indicadores de entrada suelen estar más centrados en el cliente. Por ejemplo, en el comercio minorista, el usuario no se preocupa por los ingresos de la empresa, el número de clientes, etc., estos son indicadores de salida. El usuario se preocupa más por precios bajos, mayor variedad de productos, velocidad de envío, eficiencia del servicio al cliente; estos son los indicadores de entrada.
Los indicadores de entrada permiten detectar señales clave antes, proporcionando una guía de acción más clara. Los indicadores de salida son el resultado influenciado por los indicadores de entrada, relativamente más retrasados, incontrolables, y solo muestran el resultado sin poder revelar la causa.
2. En la carta a los accionistas de abril de 2010, Jeff Bezos les dijo a los accionistas de Amazon sobre su enfoque en la inversión y en los clientes, así como su deliberada falta de discusión sobre indicadores financieros. Una lección clave aquí es: enfocarse en las entradas controlables (focus on the controllable inputs), que es un principio clave del pensamiento Lean: cuando nos concentramos en las entradas controlables, los resultados llegan por sí solos.
Descripción de Jeff Bezos en la carta a los accionistas sobre los datos de indicadores relacionados con los clientes en 2010
Los líderes de alto nivel que recién ingresan a Amazon a menudo se sorprenden de que hablemos tan poco de los resultados financieros. Para ser claros, creemos que los resultados financieros son importantes, pero pensamos que la mejor manera de mejorar el rendimiento financiero es centrarse en las inversiones controlables en el negocio, para optimizar al máximo los resultados financieros. Comenzamos a establecer objetivos anuales en otoño y no los completamos hasta el nuevo año, después del pico de las vacaciones. Nuestras reuniones de establecimiento de objetivos son largas, llenas de energía y orientadas a los detalles. Establecemos altos estándares para la experiencia del cliente y estamos ansiosos por mejorarla.
Durante años hemos utilizado este proceso. En 2010, teníamos 452 objetivos detallados, con responsables claros, entregables y fechas estimadas de finalización. No son solo objetivos que los miembros del equipo se fijan para sí mismos, sino también los que consideramos más importantes. Estos objetivos no son sencillos, muchos requieren innovación para lograrse. Cada año revisamos con el equipo de líderes de alto nivel el estado de cumplimiento de estos objetivos, y durante el proceso añadimos, eliminamos o ajustamos objetivos.
En general, esta serie de objetivos refleja nuestra política básica. Partimos desde el cliente y retrocedemos para determinar qué trabajos realizar. Escuchamos la voz del consumidor, pero no nos limitamos a escuchar, también buscamos satisfacer con nuevas invenciones las necesidades no expresadas del cliente. No podemos garantizar que este año cumpliremos todos los objetivos. En los últimos años no hemos completado todos los objetivos en el mismo año. Sin embargo, podemos garantizar que seguiremos centrados en el cliente. Creemos firmemente que, a largo plazo, este enfoque beneficiará tanto a los accionistas como a los clientes.
Q1. ¿Cuál es el contexto de la introducción de la metodología de indicadores de entrada controlables?
A: Un punto crítico en la gestión empresarial es que los indicadores de cada área suelen centrarse únicamente en el cumplimiento del presupuesto y el rendimiento financiero, mientras que se carece de un ciclo de gestión que enfatice los indicadores de entrada y el establecimiento de objetivos (targets) —seguimiento del progreso (monitoring)—. La atención a los indicadores de entrada es dispersa, tardía y carece de continuidad. El S-team considera necesario que cada área refuerce la importancia de los indicadores de entrada controlables, y decidió comenzar con negocios maduros para probar la sincronización de indicadores clave de entrada controlables en el análisis de gestión de la reunión mensual del S-team. Xing propuso: añadamos más indicadores de entrada, centrémonos en los indicadores de entrada controlables; en lugar de mirar la salida, antes siempre mirábamos el resultado final.
Q2. ¿Cuántos indicadores de entrada controlables y de salida debería tener cada negocio?
A: Según entrevistas con expertos, en la comprensión de Bezos, los indicadores de salida son claros y limitados, incluyendo volumen de pedidos, número total de clientes, DAU, número de miembros Prime, ingresos, beneficios, flujo de caja libre, precio de la acción. Aparte de estos, en sentido amplio, casi todos los demás indicadores pueden considerarse de entrada, pero entre la gran cantidad de indicadores de entrada, sin duda hay algunos mejores y más adecuados que son controlables y que reflejan con mayor precisión los factores clave que el negocio puede o necesita influir. La capacidad de seleccionar estos indicadores refleja la profundidad de comprensión del negocio.
Q3. ¿Los indicadores de entrada controlables son una descomposición de los | 1. هناك ثلاثة خصائص لمؤشرات الإدخال القابلة للتحكم
هي قابلة للتحكم، وهي المؤشرات التي لها أكبر تأثير على المخرجات.
غالبًا ما تكون مؤشرات الإدخال أكثر تركيزًا على العملاء. على سبيل المثال، في مجال البيع بالتجزئة، لن يهتم المستخدم بإيرادات الشركة أو عدد العملاء وما إلى ذلك، فهذه تعتبر مؤشرات مخرجات. يهتم المستخدم أكثر بالسعر المنخفض، وتعدد خيارات المنتجات، وسرعة الشحن، وكفاءة خدمة العملاء، وهذه هي مؤشرات الإدخال.
تمكّن مؤشرات الإدخال الأشخاص من اكتشاف الإشارات الرئيسية في وقت مبكر، وتقديم إرشادات عمل أوضح. مؤشرات المخرجات هي نتيجة تحت تأثير مؤشرات الإدخال، وهي متأخرة نسبيًا، وغير قابلة للتحكم، وتعرض النتيجة فقط دون الكشف عن السبب.
2. في رسالة جيف بيزوس إلى المساهمين في أبريل 2010، أخبر مساهمي أمازون عن تركيزهم على الاستثمارات والعملاء، وعن تعمدهم عدم مناقشة المؤشرات المالية. الدرس الرئيسي هنا هو: التركيز على الإدخال القابل للتحكم (focus on the controllable inputs) — وهو مبدأ أساسي في التفكير الرشيق: عندما نركز على الإدخال القابل للتحكم، فإن النتيجة ستأتي تباعًا.
وصف جيف بيزوس في رسالته للمساهمين عام 2010 البيانات المتعلقة بالمؤشرات المرتبطة بالعملاء
القادة الكبار الجدد في Amazon غالبًا ما يشعرون بالدهشة لأننا نادرًا ما نناقش النتائج المالية. لنكن واضحين، نحن نعتقد أن النتائج المالية مهمة، لكننا نرى أن أفضل طريقة لتحسين الأداء المالي هي التركيز على الاستثمارات القابلة للتحكم في الأعمال، لتحقيق أقصى قدر من تحسين النتائج المالية. نبدأ في الخريف بوضع الأهداف السنوية، ولا ننتهي منها إلا بعد ذروة العطلات في العام الجديد. اجتماعات تحديد الأهداف لدينا طويلة، مليئة بالحيوية وتركز على التفاصيل. نضع معايير عالية لتجربة العملاء، ونسعى بشدة لتحسين تجربة العملاء.
على مر السنين، كنا نستخدم هذه العملية. في عام 2010، كان لدينا 452 هدفًا تفصيليًا، تتضمن بوضوح المسؤولين، والمخرجات القابلة للتسليم، وتاريخ الإنجاز المتوقع. هذه ليست مجرد أهداف يضعها أعضاء الفريق لأنفسهم، بل هي الأهداف التي نعتبرها الأهم. هذه الأهداف ليست سهلة، وكثير منها يتطلب الابتكار والاختراع لتحقيقه. كل عام، نراجع مع فريق القيادة العليا حالة إنجاز هذه الأهداف، ونضيف أو نحذف أو نعدل الأهداف أثناء التنفيذ.
بشكل عام، تعكس هذه السلسلة من الأهداف نهجنا الأساسي. ننطلق من جانب العميل، ثم نعود عكسيًا لتحديد الأعمال التي يجب القيام بها. نستمع إلى صوت المستهلك، لكننا لا نكتفي بالاستماع، بل نسعى لتلبية احتياجات العملاء غير المعلنة من خلال ابتكارات جديدة. لا يمكننا أن نعدك بأننا سنحقق جميع الأهداف هذا العام. في السنوات الماضية، لم نحقق جميع الأهداف في نفس العام. ومع ذلك، يمكننا أن نعدك بأننا سنواصل التركيز على العملاء. نحن نؤمن بشدة أنه على المدى الطويل، هذا النهج سيعود بالنفع على المساهمين والعملاء على حد سواء.
Q1. ما هو خلفية إدخال منهجية مؤشرات الإدخال القابلة للتحكم؟
ج: إحدى نقاط الألم في إدارة الشركات هي أن مؤشرات كل عمل غالبًا ما تركز فقط على متابعة مدى تحقيق الميزانية والأداء المالي، بينما تفتقر إلى حلقة إدارة مغلقة تركز على مؤشرات الإدخال وتحديد الأهداف (targets) — متابعة التقدم (monitoring)، حيث يكون الاهتمام بمؤشرات الإدخال متقطعًا ومتأخرًا ويفتقر إلى الاستمرارية. ترى S-team أن من الضروري أن تعزز كل الأعمال اهتمامها بمؤشرات الإدخال القابلة للتحكم، وقررت البدء بتجربة ذلك في الأعمال الناضجة أولاً، من خلال مزامنة المؤشرات الرئيسية القابلة للتحكم في تحليل الأعمال في الاجتماع الشهري لـ S-team. اقترح "شينغ": لننظر أكثر إلى الإدخال، ونركز على المؤشرات القابلة للتحكم؛ بدلًا من النظر إلى المخرجات، فقد كنا دائمًا ننظر إلى النتيجة النهائية.
Q2. كم عدد مؤشرات الإدخال القابلة للتحكم ومؤشرات المخرجات التي يجب أن تكون لكل عمل؟
ج: وفقًا لمقابلات الخبراء، في فهم بيزوس، مؤشرات المخرجات واضحة | 1. Os indicadores de entrada controláveis têm três características
São controláveis e são os indicadores que mais influenciam o resultado.
Os indicadores de entrada tendem a ser mais centrados no cliente. Por exemplo, no varejo, o usuário não se importa com a receita da empresa, o número de clientes etc., pois esses são indicadores de saída. O usuário se importa mais com preços baixos, maior variedade de produtos, velocidade de entrega, eficiência do atendimento ao cliente — esses sim são indicadores de entrada.
Os indicadores de entrada permitem identificar sinais-chave mais cedo e fornecem diretrizes de ação mais claras. Os indicadores de saída são resultados influenciados pelos indicadores de entrada, sendo relativamente mais atrasados, incontroláveis e apenas mostram o resultado sem revelar a causa.
2. Na carta aos acionistas de abril de 2010, Jeff Bezos disse aos acionistas da Amazon sobre o foco que tinham nos investimentos e nos clientes, e sobre a deliberada falta de discussão sobre indicadores financeiros. Uma lição-chave aqui é: focar nos insumos controláveis (focus on the controllable inputs) — este é um princípio fundamental do pensamento enxuto: quando nos concentramos nos insumos controláveis, os resultados vêm naturalmente.
Descrição de Jeff Bezos na carta aos acionistas sobre os dados de indicadores relacionados a clientes em 2010
Os líderes seniores que acabavam de entrar na Amazon frequentemente ficavam surpresos com o fato de raramente discutirmos resultados financeiros. Para ser claro, acreditamos que os resultados financeiros são importantes, mas acreditamos que a melhor maneira de melhorar o desempenho financeiro é focar nos investimentos controláveis no negócio, para assim otimizar ao máximo os resultados financeiros. Começamos a definir as metas anuais no outono e só as concluímos no Ano Novo, após o pico da temporada de festas. Nossas reuniões de definição de metas são longas, cheias de energia e focadas nos detalhes. Estabelecemos altos padrões para a experiência do cliente e temos urgência em melhorá-la.
Ao longo dos anos, temos usado esse processo. Em 2010, tínhamos 452 metas detalhadas, com responsáveis claros, entregáveis e datas previstas de conclusão. Essas não eram apenas metas definidas pelos membros da equipe para si mesmos, mas sim as metas que considerávamos mais importantes. Nenhuma dessas metas era simples, e muitas exigiam inovação para serem alcançadas. Todos os anos, revisamos com a equipe de liderança sênior o progresso dessas metas, adicionando, removendo ou ajustando-as ao longo do processo.
No geral, essa série de metas reflete nossa diretriz fundamental: começar pelo cliente e, a partir daí, retroceder para definir o que precisa ser feito. Ouvir a voz do consumidor, mas não se limitar a ouvir — também é preciso criar inovações para atender necessidades não expressas dos clientes. Não podemos prometer que completaremos todas as metas deste ano. Nos últimos anos, não concluímos todas as metas no mesmo ano. No entanto, podemos prometer que continuaremos focados no cliente. Acreditamos firmemente que, a longo prazo, essa abordagem beneficiará tanto os acionistas quanto os clientes.
Q1. Qual é o contexto para a introdução da metodologia de indicadores de entrada controláveis?
R: Um ponto crítico na gestão da empresa é que, normalmente, os indicadores de cada área de negócio só permitem acompanhar sistematicamente o cumprimento do orçamento e o desempenho financeiro, mas há uma carência no ciclo de gestão que enfatiza indicadores de entrada e definição de metas (targets) — acompanhamento de progresso (monitoring). A atenção aos indicadores de entrada é muitas vezes fragmentada, atrasada e sem continuidade. A S-team acredita que é necessário reforçar a importância dos indicadores de entrada controláveis em cada área de negócio e decidiu começar a testá-los em negócios maduros, incorporando-os à análise operacional nas reuniões mensais da S-team. Xing propôs: “Vamos olhar mais para os insumos, focar nos indicadores de entrada controláveis; em vez de olhar para a saída, como vínhamos fazendo, sempre olhando apenas para o resultado final.”
Q2. Quantos indicadores de entrada controláveis e de saída cada área de negócio deve ter?
R: Segundo entrevistas com especialistas, na visão de Bezos, os indicadores de saída são alguns poucos e claros, incluindo volume de pedidos, número total de clientes, DAU, número de membros Prime, receita, lucro, fluxo de caixa livre e preço das ações. Fora esses, de forma ampla, praticamente todos os outros indicadores podem ser considerados de entrada. Mas, entre a grande quantidade de indicadores de entrada, certamente existem alguns melhores e mais adequados, que refletem com mais precisão os fatores-chave que o negócio pode ou precisa influenciar. A capacidade de selecionar esses indicadores demonstra o nível de compreensão do negócio.
Q3. Os indicadores de entrada controláveis são um desdobramento dos indicadores de saída? |
对标（benchmark）是美团的基本方法论之一。太阳底下无新事，我们通常不会是第一个遇到某个问题的人，我们思考的多数问题前人已经思考过甚至解决过。因此遇到问题时，先想想有没有其他人遇到和解决过同样的问题，他们是怎么做的、结果如何。
对标有很多好处，比如：1.帮助我们更快的学习如何解决问题。站在巨人的肩上，可以少走弯路。2.可以衡量我们做得如何，是不是行业领先。比如，搞清楚行业做某件事的效率或成本，我们是否比同行更加高效、更低成本？3.可以帮我们打开视野，避免井底之蛙、闭门造车的局限。
对标的时候，注意不要只限于熟悉的国内同行，不限于本国，也不限于本行业，而是要在全世界、全行业、全领域寻找对标学习对象。 | {"entry": "对标", "type": "词条概要"} | Benchmarking is one of Meituan’s fundamental methodologies. There is nothing new under the sun; we are usually not the first to encounter a certain problem, and most of the problems we think about have already been considered or even solved by others. Therefore, when encountering a problem, first think about whether others have encountered and solved the same problem, how they did it, and what the results were.
Benchmarking has many benefits, for example: 1. It helps us learn how to solve problems more quickly. Standing on the shoulders of giants allows us to take fewer detours. 2. It allows us to measure how well we are doing, and whether we are industry leaders. For instance, by figuring out the efficiency or cost of doing something in the industry, we can see whether we are more efficient or lower-cost than our peers. 3. It can help us broaden our horizons, avoiding the limitations of being a frog at the bottom of a well or working behind closed doors.
When benchmarking, be careful not to limit yourself to familiar domestic peers, not to your own country, and not to your own industry, but instead look for benchmarking and learning targets across the whole world, all industries, and all fields. | Le benchmarking est l’une des méthodologies fondamentales de Meituan. Sous le soleil, rien de nouveau : nous ne sommes généralement pas les premiers à rencontrer un certain problème ; la plupart des questions auxquelles nous réfléchissons ont déjà été pensées, voire résolues, par nos prédécesseurs. Ainsi, lorsqu’un problème survient, il faut d’abord se demander si d’autres l’ont déjà rencontré et résolu, comment ils s’y sont pris et quels en ont été les résultats.
Le benchmarking présente de nombreux avantages, par exemple : 1. Il nous aide à apprendre plus rapidement comment résoudre un problème. En nous tenant sur les épaules de géants, nous pouvons éviter des détours inutiles. 2. Il permet de mesurer nos performances et de savoir si nous sommes leaders dans notre secteur. Par exemple, en comprenant l’efficacité ou le coût d’une tâche dans l’industrie, pouvons-nous être plus efficaces et moins coûteux que nos concurrents ? 3. Il peut nous aider à élargir notre vision et à éviter les limites de la pensée étroite ou du travail en vase clos.
Lors du benchmarking, il est important de ne pas se limiter aux concurrents nationaux que nous connaissons, ni à notre pays, ni même à notre secteur, mais de rechercher des références et des modèles d’apprentissage dans le monde entier, tous secteurs et tous domaines confondus. | Сравнение (benchmark) — один из основных методологических принципов Meituan. Под солнцем нет ничего нового, мы обычно не являемся первыми, кто сталкивается с какой‑то проблемой, большинство вопросов, над которыми мы размышляем, уже были обдуманы и даже решены нашими предшественниками. Поэтому, сталкиваясь с проблемой, сначала стоит подумать, не встречался ли кто‑то ещё с такой же задачей и не решил ли её, как они это сделали и каков был результат.
Сравнение имеет много преимуществ, например: 1. помогает нам быстрее научиться решать проблемы. Стоя на плечах гигантов, можно избежать лишних обходных путей. 2. позволяет оценить, насколько хорошо мы работаем, являемся ли лидерами в отрасли. Например, выяснив эффективность или стоимость выполнения определённой задачи в отрасли, можем ли мы работать эффективнее и дешевле, чем конкуренты? 3. помогает нам расширить кругозор, избежать ограниченности «лягушки в колодце» и «строительства за закрытыми дверями».
При сравнении важно не ограничиваться только знакомыми отечественными конкурентами, не ограничиваться своей страной и даже своей отраслью, а искать объекты для сравнения и обучения по всему миру, во всех отраслях и сферах. | La comparación (benchmark) es una de las metodologías básicas de Meituan. Bajo el sol no hay nada nuevo, normalmente no somos los primeros en encontrarnos con un problema; la mayoría de las cuestiones que pensamos ya han sido consideradas e incluso resueltas por otros antes. Por lo tanto, cuando nos enfrentamos a un problema, primero pensemos si otras personas han encontrado y resuelto el mismo problema, cómo lo hicieron y cuáles fueron los resultados.
La comparación tiene muchos beneficios, por ejemplo: 1. Nos ayuda a aprender más rápido cómo resolver problemas. Al estar sobre los hombros de gigantes, podemos evitar rodeos. 2. Nos permite medir qué tan bien lo estamos haciendo, si somos líderes en la industria. Por ejemplo, entender la eficiencia o el costo con que la industria realiza cierta tarea, ¿somos más eficientes o de menor costo que nuestros competidores? 3. Nos ayuda a ampliar nuestra visión, evitando las limitaciones de ser como una rana en el fondo de un pozo o de construir a puerta cerrada.
Al hacer comparaciones, debemos tener cuidado de no limitarnos solo a los competidores nacionales que conocemos, ni a nuestro propio país, ni a nuestra propia industria, sino buscar referentes para aprender en todo el mundo, en todas las industrias y en todos los campos. | المقارنة المعيارية (benchmark) هي واحدة من المنهجيات الأساسية في ميتوان. تحت الشمس لا جديد، فنحن عادةً لسنا أول من يواجه مشكلة معينة، ومعظم القضايا التي نفكر فيها قد فكر فيها من قبلنا بل وربما حُلّت بالفعل. لذلك عند مواجهة مشكلة، علينا أولاً أن نفكر هل هناك أشخاص آخرون واجهوا وحلّوا نفس المشكلة، كيف فعلوا ذلك، وما كانت النتيجة.
للمقارنة المعيارية فوائد كثيرة، مثل: 1. مساعدتنا على تعلم كيفية حل المشكلات بشكل أسرع. الوقوف على أكتاف العمالقة يمكن أن يقلل من الطرق الملتوية. 2. يمكنها قياس مدى جودة أدائنا، وهل نحن رواد في الصناعة. على سبيل المثال، معرفة كفاءة أو تكلفة القيام بأمر ما في الصناعة، هل نحن أكثر كفاءة وأقل تكلفة من نظرائنا؟ 3. يمكنها أن تساعدنا على توسيع آفاقنا، وتجنب محدودية رؤية ضفدع البئر أو الانغلاق على الذات.
عند إجراء المقارنة المعيارية، يجب الانتباه إلى عدم الاقتصار على الزملاء المحليين المألوفين، وعدم الاقتصار على بلدنا، ولا حتى على صناعتنا، بل يجب البحث عن نماذج المقارنة والتعلم في جميع أنحاء العالم، وفي جميع الصناعات والمجالات. | O benchmarking é uma das metodologias fundamentais do Meituan. Sob o sol não há nada de novo; normalmente, não somos os primeiros a enfrentar um determinado problema, e a maioria das questões que pensamos já foi considerada ou até resolvida por outros antes de nós. Portanto, ao encontrar um problema, primeiro pense se outras pessoas já enfrentaram e resolveram o mesmo problema, como elas fizeram e quais foram os resultados.
O benchmarking tem muitas vantagens, por exemplo: 1. Ajuda-nos a aprender mais rapidamente como resolver problemas. Ao nos colocarmos sobre os ombros de gigantes, podemos evitar caminhos tortuosos. 2. Permite medir como estamos nos saindo, se estamos ou não na liderança do setor. Por exemplo, entender a eficiência ou o custo de realizar determinada tarefa no setor e verificar se somos mais eficientes e de menor custo que os concorrentes. 3. Pode ajudar-nos a ampliar a visão, evitando as limitações de ser como um sapo no fundo do poço ou de trabalhar de portas fechadas.
Ao fazer benchmarking, é importante não se limitar apenas a concorrentes domésticos conhecidos, nem ao próprio país, nem ao próprio setor, mas sim buscar referências e objetos de estudo em todo o mundo, em todos os setores e em todas as áreas. |
王兴：碰到问题，我们先想想我们是不是全世界第一个碰到这种问题的人？如果是第一个碰到问题的人，挺好挺自豪的，我们只需用脑子想想怎么解决。如果不是，我们有更高效的方式，先对标学习谁比较高效、比较快。这是我最基本的方法论。我觉得大家还是对标没有做到位。有几种可能性，1）我不想学，我觉得能比他们搞得好。2）我想学，但是不知道他们什么情况，没有了解它情况的能力。3）我了解他们怎么做的，但因为种种原因，我们确实学不了。这三种情况要分开来，不同问题不同解答。别说遇到问题，一上来就自己搞一套分析和做法。
我觉得我们还是对标一下，xxx（通常是亚马逊、阿里、或我们所在赛道的领先公司）把这个问题解决了吗？我们难，别人也难。我觉得这还是一个方法论，别人解决得怎么样？或者我们没解决好，别人为什么能解决好？
我们这个业务做的这件事是在对标A公司（某竞对）吗？具体是在对标A公司的哪些方面？是在产品、规模、效率之中的某方面对标，还是全面对标？
（某个业务模式）主要是中国公司在做吗？世界范围里有没有做的比较大、比较好的？xxx（通常是外国互联网巨头，亚马逊、Google等）之前也试图搞过类似的东西，为什么没有搞起来？
1. 业务策略设计：1）针对公司遇到的用户增长挑战，战投对标研究了阿里零售用户的增长策略。2）点评研究内容类产品形态的变革路径时，深入研究学习了汽车之家在内容建设上的经验。3）收单业务面临长期发展方向选择时，分别参考了中国和美国收单市场第一名的公司，发现他们都从单纯收单逐步走向行业解决方法的发展道路。
2. 机制流程设计： 1）公司长期规划和预算流程对标了亚马逊的LRP和OP规划体系。2）在我司探索前瞻科技的机制设计上，S-team希望了解国内外其他互联网公司是如何进行探索的。 | {"entry": "对标", "type": "其他"} | Wang Xing: When we encounter a problem, let’s first think about whether we are the first in the world to encounter this kind of problem? If we are the first to encounter it, that’s great and something to be proud of; we just need to use our brains to figure out how to solve it. If not, we have a more efficient way: first benchmark and learn from whoever is more efficient and faster. This is my most basic methodology. I think everyone still hasn’t done benchmarking well enough. There are several possibilities: 1) I don’t want to learn, I think I can do better than them. 2) I want to learn, but I don’t know their situation, and I don’t have the ability to understand it. 3) I understand how they do it, but for various reasons, we really can’t learn from them. These three situations need to be separated, with different problems having different solutions. Don’t say that when you encounter a problem, you immediately come up with your own set of analysis and methods.
I think we should still benchmark: has xxx (usually Amazon, Alibaba, or the leading company in our track) solved this problem? It’s hard for us, and it’s hard for others too. I think this is still a methodology: how well have others solved it? Or if we haven’t solved it well, why can others solve it well?
Is what we are doing in this business benchmarking Company A (a certain competitor)? Specifically, which aspects of Company A are we benchmarking? Is it benchmarking in a certain aspect among product, scale, efficiency, or is it a comprehensive benchmark?
(Is a certain business model) mainly done by Chinese companies? Are there any that are relatively large and good on a global scale? xxx (usually foreign internet giants, Amazon, Google, etc.) have also tried to do similar things before, why didn’t they succeed?
1. Business strategy design: 1) In response to the user growth challenges the company encountered, the strategic investment team benchmarked and studied Alibaba Retail’s user growth strategy. 2) When Dianping studied the transformation path of content-type products, it deeply researched and learned from Autohome’s experience in content building. 3) When the acquiring business faced long-term development direction choices, it referred to the top companies in the acquiring markets of China and the United States respectively, and found that they both gradually moved from pure acquiring to developing industry solution approaches.
2. Mechanism and process design: 1) The company’s long-term planning and budgeting process benchmarked Amazon’s LRP and OP planning systems. 2) In our company’s exploration of forward-looking technology mechanism design, the S-team hopes to understand how other internet companies at home and abroad carry out exploration. | Wang Xing : Lorsqu’on rencontre un problème, demandons-nous d’abord si nous sommes les premiers au monde à rencontrer ce type de problème ? Si nous sommes les premiers, c’est bien, c’est une fierté, il suffit alors de réfléchir à comment le résoudre. Si ce n’est pas le cas, nous avons une méthode plus efficace : commencer par nous aligner et apprendre de ceux qui sont plus efficaces, plus rapides. C’est ma méthodologie de base. Je pense que tout le monde n’a pas encore bien appliqué l’alignement. Il y a plusieurs possibilités : 1) Je ne veux pas apprendre, je pense pouvoir faire mieux qu’eux. 2) Je veux apprendre, mais je ne sais pas quelle est leur situation, je n’ai pas la capacité de comprendre leur contexte. 3) Je sais comment ils font, mais pour diverses raisons, nous ne pouvons effectivement pas apprendre d’eux. Ces trois situations doivent être distinguées, chaque problème ayant sa propre solution. Ne dites pas qu’en rencontrant un problème, il faut immédiatement inventer sa propre analyse et méthode.
Je pense que nous devrions quand même nous aligner : xxx (souvent Amazon, Alibaba, ou l’entreprise leader dans notre secteur) a-t-elle résolu ce problème ? Ce qui est difficile pour nous l’est aussi pour les autres. Je pense que c’est encore une méthodologie : comment les autres l’ont-ils résolu ? Ou bien, si nous ne l’avons pas bien résolu, pourquoi les autres y sont-ils parvenus ?
Ce que nous faisons dans cette activité est-il aligné sur l’entreprise A (un concurrent) ? Sur quels aspects précis de l’entreprise A nous alignons-nous ? Est-ce sur un aspect particulier du produit, de l’échelle, de l’efficacité, ou est-ce un alignement global ?
(Certains modèles d’activité) sont-ils principalement développés par des entreprises chinoises ? Existe-t-il, à l’échelle mondiale, des acteurs plus importants et plus performants ? xxx (souvent des géants étrangers de l’internet, Amazon, Google, etc.) ont aussi essayé de développer quelque chose de similaire auparavant, pourquoi cela n’a-t-il pas fonctionné ?
1. Conception de la stratégie commerciale : 1) Face aux défis de croissance des utilisateurs rencontrés par l’entreprise, l’équipe d’investissement stratégique a étudié la stratégie de croissance des utilisateurs du commerce de détail d’Alibaba. 2) Lors de l’étude du chemin de transformation des produits de type contenu, Dianping a approfondi l’expérience d’Autohome dans la construction de contenu. 3) Lorsque l’activité d’acquisition faisait face à un choix de direction de développement à long terme, nous avons respectivement pris pour référence les entreprises leaders du marché de l’acquisition en Chine et aux États-Unis, constatant qu’elles étaient toutes passées de la simple acquisition à des solutions sectorielles.
2. Conception des mécanismes et processus : 1) La planification à long terme et le processus budgétaire de l’entreprise se sont alignés sur le système de planification LRP et OP d’Amazon. 2) Dans la conception des mécanismes d’exploration des technologies de pointe au sein de notre entreprise, l’équipe S souhaite comprendre comment les autres entreprises internet, en Chine et à l’étranger, procèdent à cette exploration. | Ван Син: Столкнувшись с проблемой, давайте сначала подумаем, мы ли первые в мире, кто столкнулся с такой проблемой? Если мы первые, это хорошо, это повод для гордости, нам нужно лишь подумать, как её решить. Если нет, у нас есть более эффективный способ — сначала изучить, кто решает быстрее и эффективнее. Это моя базовая методология. Мне кажется, что мы всё же недостаточно хорошо ориентируемся на эталон. Возможны несколько вариантов: 1) Я не хочу учиться, думаю, что смогу сделать лучше, чем они. 2) Я хочу учиться, но не знаю, в каком они положении, нет возможности понять их ситуацию. 3) Я понимаю, как они это делают, но по разным причинам мы действительно не можем этому научиться. Эти три ситуации нужно разделять, разные проблемы — разные решения. Не стоит, столкнувшись с проблемой, сразу придумывать собственный анализ и подход.
Я думаю, нам всё же стоит свериться с эталоном: решила ли xxx (обычно Amazon, Alibaba или ведущая компания в нашей отрасли) эту проблему? Нам трудно, другим тоже трудно. Я считаю, что это тоже методология — как другие решили? Или если мы решили плохо, почему у других получилось хорошо?
То, что мы делаем в этом бизнесе, ориентировано на компанию А (какой-то конкурент)? Конкретно на какие аспекты компании А мы ориентируемся? Это ориентир по какому-то одному аспекту — продукту, масштабу, эффективности — или по всем направлениям?
(Какой-то бизнес-модель) в основном делают китайские компании? Есть ли в мире те, кто делает это в большом масштабе и хорошо? xxx (обычно зарубежные интернет-гиганты, Amazon, Google и др.) раньше тоже пытались сделать что-то подобное, почему у них не получилось?
1. Дизайн бизнес-стратегии: 1) Для решения проблемы роста пользователей, с которой столкнулась компания, стратегические инвестиции ориентировались на изучение стратегии роста розничных пользователей Alibaba. 2) При исследовании пути трансформации продуктовых форматов контентных сервисов, подробно изучили опыт Autohome в построении контента. 3) При выборе долгосрочного направления развития эквайрингового бизнеса, отдельно изучили компании, занимающие первое место на рынке эквайринга в Китае и США, и выяснили, что они постепенно перешли от простого эквайринга к развитию отраслевых решений.
2. Дизайн механизмов и процессов: 1) Долгосрочное планирование и бюджетный процесс компании ориентированы на систему планирования LRP и OP Amazon. 2) В механизме разработки передовых технологий в нашей компании S-team хочет понять, как другие интернет-компании в стране и за рубежом ведут исследования. | Wang Xing: Cuando nos encontramos con un problema, primero pensemos si somos la primera persona en el mundo en encontrarnos con este tipo de problema. Si somos los primeros, está bien, es algo de lo que estar orgullosos, solo necesitamos usar la cabeza para pensar cómo resolverlo. Si no lo somos, tenemos una forma más eficiente: primero compararnos y aprender de quién lo hace de manera más eficiente y rápida. Esta es mi metodología más básica. Creo que todos aún no han hecho bien la comparación de referencia. Hay varias posibilidades: 1) No quiero aprender, creo que puedo hacerlo mejor que ellos. 2) Quiero aprender, pero no sé cuál es su situación, no tengo la capacidad de entenderla. 3) Sé cómo lo hacen, pero por diversas razones, realmente no podemos aprenderlo. Estas tres situaciones deben diferenciarse, distintos problemas tienen distintas soluciones. No digas que al encontrarte con un problema, de inmediato inventas tu propio conjunto de análisis y métodos.
Creo que aún debemos compararnos: ¿xxx (normalmente Amazon, Alibaba o la empresa líder en nuestro sector) ha resuelto este problema? Si es difícil para nosotros, también lo es para otros. Creo que esto sigue siendo una metodología: ¿cómo lo han resuelto los demás? O si nosotros no lo hemos resuelto bien, ¿por qué otros sí pueden resolverlo bien?
¿Lo que hacemos en este negocio está comparándose con la empresa A (algún competidor)? ¿En qué aspectos específicos nos estamos comparando con la empresa A? ¿Es en algún aspecto del producto, la escala o la eficiencia, o es una comparación integral?
¿(Algún modelo de negocio) lo están haciendo principalmente empresas chinas? ¿En el mundo hay alguien que lo haga a gran escala y de forma destacada? xxx (normalmente gigantes extranjeros de internet, Amazon, Google, etc.) también intentaron hacer algo similar antes, ¿por qué no lo lograron?
1. Diseño de estrategia de negocio: 1) Frente al desafío de crecimiento de usuarios que enfrenta la empresa, el equipo de inversión estratégica estudió como referencia la estrategia de crecimiento de usuarios minoristas de Alibaba. 2) Al investigar la ruta de transformación de los productos de contenido en Dianping, se estudió y aprendió en profundidad la experiencia de Autohome en la construcción de contenido. 3) Cuando el negocio de adquirencia enfrentó la elección de una dirección de desarrollo a largo plazo, se tomaron como referencia las empresas líderes en el mercado de adquirencia de China y Estados Unidos, descubriendo que ambas pasaron de la simple adquirencia a un camino de desarrollo de soluciones para la industria.
2. Diseño de mecanismos y procesos: 1) La planificación a largo plazo y el proceso de presupuestos de la empresa se compararon con el sistema de planificación LRP y OP de Amazon. 2) En el diseño de mecanismos para la exploración de tecnologías de vanguardia en nuestra empresa, el S-team desea conocer cómo otras empresas de internet, tanto nacionales como extranjeras, llevan a cabo dicha exploración. | وانغ شينغ: عندما نواجه مشكلة، دعونا نفكر أولاً هل نحن أول شخص في العالم يواجه مثل هذه المشكلة؟ إذا كنا أول من يواجه المشكلة، فهذا جيد ومثير للفخر، نحن فقط بحاجة لاستخدام عقولنا للتفكير في كيفية حلها. إذا لم نكن كذلك، فلدينا طريقة أكثر كفاءة، وهي أن نتعلم أولاً من من هو أكثر كفاءة وأسرع. هذه هي منهجيتي الأساسية. أعتقد أن الجميع لم يحققوا المقارنة المرجعية بشكل كافٍ. هناك عدة احتمالات: 1) لا أريد أن أتعلم، وأعتقد أنني أستطيع أن أفعل أفضل منهم. 2) أريد أن أتعلم، لكنني لا أعرف وضعهم، وليس لدي القدرة على فهم وضعهم. 3) أنا أفهم كيف يفعلون ذلك، لكن لأسباب مختلفة، نحن فعلاً لا نستطيع أن نتعلم منهم. هذه الحالات الثلاث يجب فصلها، فالمشكلات المختلفة لها حلول مختلفة. لا تقل إنك عندما تواجه مشكلة تبدأ فوراً بوضع تحليل وطريقة خاصة بك.
أعتقد أننا ما زلنا بحاجة إلى المقارنة المرجعية، هل xxx (عادة أمازون، علي بابا، أو الشركة الرائدة في مجالنا) قد حلت هذه المشكلة؟ نحن نواجه صعوبة، والآخرون أيضاً يواجهون صعوبة. أعتقد أن هذه أيضاً منهجية، كيف حل الآخرون المشكلة؟ أو إذا لم نحلها جيداً، لماذا استطاع الآخرون حلها جيداً؟
هل ما نقوم به في هذا العمل هو مقارنة مرجعية مع شركة A (أحد المنافسين)؟ وبالتحديد، في أي جوانب نقارن مع شركة A؟ هل هي مقارنة في أحد جوانب المنتج، أو الحجم، أو الكفاءة، أم مقارنة شاملة؟
(نموذج عمل معين) هل تقوم به بشكل رئيسي الشركات الصينية؟ هل هناك على مستوى العالم من يقوم به بشكل أكبر وأفضل؟ xxx (عادة عمالقة الإنترنت الأجانب، أمازون، جوجل، إلخ) حاولوا سابقاً القيام بشيء مشابه، لماذا لم ينجحوا في ذلك؟
1. تصميم استراتيجية العمل: 1) فيما يتعلق بتحديات نمو المستخدمين التي تواجه الشركة، قامت وحدة الاستثمار الاستراتيجي بالمقارنة المرجعية مع استراتيجية نمو مستخدمي التجزئة لدى علي بابا. 2) عند دراسة مسار تحول المنتجات ذات المحتوى، تم التعمق في دراسة وتعلم خبرة موقع "أوتو هوم" في بناء المحتوى. 3) عندما واجهت أعمال التحصيل خيار اتجاه التطوير طويل الأمد، تمت مقارنة الشركات الأولى في سوق التحصيل في الصين وأمريكا، وتم اكتشاف أنهم انتقلوا تدريجياً من التحصيل البحت إلى طريق تطوير حلول صناعية.
2. تصميم الآليات والعمليات: 1) تمت مقارنة التخطيط طويل الأمد وعملية الميزانية في الشركة مع نظام التخطيط LRP وOP لدى أمازون. 2) في تصميم آلية استكشاف التكنولوجيا المستقبلية في شركتنا، يرغب فريق S في معرفة كيف تستكشف شركات الإنترنت الأخرى المحلية والأجنبية. | Wang Xing: Quando encontramos um problema, primeiro pensamos: será que somos a primeira pessoa no mundo a encontrar esse tipo de problema? Se formos os primeiros a encontrar o problema, ótimo, é motivo de orgulho, só precisamos usar a cabeça para pensar em como resolver. Se não formos, temos uma forma mais eficiente: primeiro comparar e aprender com quem é mais eficiente e mais rápido. Esse é o meu método básico. Acho que todos ainda não estão fazendo a comparação de forma adequada. Existem algumas possibilidades: 1) Eu não quero aprender, acho que consigo fazer melhor que eles. 2) Quero aprender, mas não sei qual é a situação deles, não tenho capacidade de entender a situação. 3) Eu entendo como eles fazem, mas por vários motivos, realmente não conseguimos aprender. Essas três situações devem ser separadas, problemas diferentes têm respostas diferentes. Não diga que ao encontrar um problema, já começa a criar sua própria análise e abordagem.
Acho que ainda devemos comparar: xxx (geralmente Amazon, Alibaba ou empresas líderes no nosso setor) já resolveram esse problema? É difícil para nós, mas também é difícil para os outros. Acho que isso ainda é uma metodologia: como os outros resolveram? Ou, se não resolvemos bem, por que os outros conseguiram resolver bem?
O que estamos fazendo neste negócio está sendo comparado com a empresa A (algum concorrente)? Especificamente, em quais aspectos estamos comparando com a empresa A? É em algum aspecto de produto, escala ou eficiência, ou é uma comparação abrangente?
(Algum modelo de negócio) é principalmente feito por empresas chinesas? No mundo, existe alguém que faça isso em grande escala e de forma melhor? xxx (geralmente gigantes estrangeiros da internet, Amazon, Google etc.) também tentaram fazer algo semelhante antes, por que não conseguiram?
1. Design da estratégia de negócios: 1) Diante dos desafios de crescimento de usuários que a empresa enfrenta, o departamento de investimentos estratégicos comparou e estudou a estratégia de crescimento de usuários do varejo da Alibaba. 2) Ao pesquisar o caminho de transformação de produtos de conteúdo, o Dianping estudou profundamente e aprendeu com a experiência do Autohome na construção de conteúdo. 3) Quando o negócio de adquirência enfrentou a escolha de direção de desenvolvimento a longo prazo, foram consultadas as empresas líderes do mercado de adquirência da China e dos Estados Unidos, descobrindo que ambas passaram de uma adquirência pura para um caminho de desenvolvimento de soluções para o setor.
2. Design de mecanismos e processos: 1) O planejamento de longo prazo e o processo de orçamento da empresa foram comparados com o sistema de planejamento LRP e OP da Amazon. 2) No design de mecanismos para explorar tecnologias de ponta em nossa empresa, a S-team deseja entender como outras empresas de internet, nacionais e estrangeiras, realizam essa exploração. |
Think Big Picture不是把自己想得很大，而是要永远相信有比自己更大的图景，想到在比自己更大的图景中，自己属于什么位置，需要扮演什么角色，不谋全局者不足谋一域。
2018年3月17日，兴哥在战略沟通会上第一次解释什么是Think Big Picture, Think Long Term。Big不光是空间的概念，还有时间的概念。如果想得足够大，人们就会发现，没有任何一个人能干掉所有事情，所以必须形成合适的机制以共同完成这个足够大的Picture。
2021年3月沟通会，兴哥再一次对Think Big Picture做出解读，Think Big Picture不是把自己想得很大，而是永远相信有比自己更大的图景。
| {"entry": "Think Big Picture", "type": "词条概要"} | Think Big Picture is not about thinking of yourself as very big, but about always believing that there is a bigger picture than yourself, thinking about what position you belong to in that bigger picture, what role you need to play. Those who do not plan for the whole cannot plan for a single area.
On March 17, 2018, Xing Ge explained for the first time at the strategic communication meeting what Think Big Picture, Think Long Term means. Big is not only a spatial concept, but also a temporal concept. If one thinks big enough, people will realize that no single person can handle everything, so it is necessary to form an appropriate mechanism to jointly complete this sufficiently large Picture.
At the March 2021 communication meeting, Xing Ge once again interpreted Think Big Picture, saying that Think Big Picture is not about thinking of yourself as very big, but about always believing that there is a bigger picture than yourself. | Think Big Picture ne signifie pas se considérer comme très grand, mais croire toujours qu’il existe une image plus grande que soi, penser à la place que l’on occupe dans cette image plus grande, au rôle que l’on doit y jouer ; celui qui ne planifie pas l’ensemble ne peut planifier une partie.
Le 17 mars 2018, Xing Ge a expliqué pour la première fois lors de la réunion de communication stratégique ce que sont Think Big Picture et Think Long Term. Big n’est pas seulement un concept d’espace, mais aussi un concept de temps. Si l’on pense assez grand, on se rend compte qu’aucune personne ne peut accomplir toutes les tâches, il faut donc mettre en place un mécanisme approprié pour réaliser ensemble cette image suffisamment grande.
Lors de la réunion de communication de mars 2021, Xing Ge a de nouveau interprété Think Big Picture : Think Big Picture ne signifie pas se considérer comme très grand, mais croire toujours qu’il existe une image plus grande que soi. | Think Big Picture — это не значит считать себя очень великим, а значит всегда верить, что существует картина больше, чем ты сам, думать о том, какое место ты занимаешь в этой картине, что тебе нужно сыграть за роль, и что без планирования всей картины невозможно спланировать её часть.
17 марта 2018 года Синьгэ на стратегической встрече впервые объяснил, что такое Think Big Picture, Think Long Term. Big — это не только пространственное понятие, но и временное. Если мыслить достаточно масштабно, люди обнаружат, что ни один человек не может сделать всё, поэтому необходимо создать подходящий механизм для совместного завершения этой достаточно большой картины.
В марте 2021 года на встрече Синьгэ ещё раз дал толкование Think Big Picture: Think Big Picture — это не считать себя очень великим, а всегда верить, что существует картина больше, чем ты сам. | Think Big Picture no es pensar que uno mismo es muy grande, sino siempre creer que existe una imagen más grande que uno mismo, pensar en qué posición se encuentra dentro de esa imagen más grande, qué papel necesita desempeñar, y que quien no planifica el panorama completo no es suficiente para planificar una sola área.
El 17 de marzo de 2018, Xing Ge explicó por primera vez en la reunión de comunicación estratégica qué es Think Big Picture, Think Long Term. Big no solo es un concepto espacial, sino también un concepto temporal. Si se piensa lo suficientemente grande, la gente descubrirá que nadie puede hacer todo por sí mismo, por lo que es necesario formar un mecanismo adecuado para completar juntos esa imagen lo suficientemente grande.
En la reunión de comunicación de marzo de 2021, Xing Ge volvió a interpretar Think Big Picture, Think Big Picture no es pensar que uno mismo es muy grande, sino siempre creer que existe una imagen más grande que uno mismo. | Think Big Picture ليس أن تتصور نفسك كبيرًا جدًا، بل أن تؤمن دائمًا بوجود صورة أكبر منك، وأن تفكر في موقعك داخل هذه الصورة الأكبر، وما الدور الذي يجب أن تؤديه، فمن لا يخطط للصورة الكاملة لا يستطيع التخطيط لجزء منها.
في 17 مارس 2018، شرح شينغ لأول مرة في اجتماع التواصل الاستراتيجي ما هو Think Big Picture, Think Long Term. كلمة Big لا تعني فقط المفهوم المكاني، بل أيضًا المفهوم الزمني. إذا كان التفكير كبيرًا بما فيه الكفاية، فسيدرك الناس أنه لا يمكن لأي شخص أن ينجز كل الأمور بمفرده، لذلك يجب إنشاء آلية مناسبة لإتمام هذه الصورة الكبيرة معًا.
في اجتماع مارس 2021، قدم شينغ مرة أخرى تفسيرًا لـ Think Big Picture، فـ Think Big Picture ليس أن تتصور نفسك كبيرًا جدًا، بل أن تؤمن دائمًا بوجود صورة أكبر منك. | Think Big Picture não é pensar que você é muito grande, mas sim acreditar para sempre que existe um panorama maior do que você, pensar em qual posição você se encontra dentro desse panorama maior, qual papel precisa desempenhar, pois quem não planeja o todo não é capaz de planejar uma parte.
17 de março de 2018, Xing Ge, na reunião de comunicação estratégica, explicou pela primeira vez o que é Think Big Picture, Think Long Term. Big não é apenas um conceito de espaço, mas também um conceito de tempo. Se pensarmos grande o suficiente, as pessoas perceberão que ninguém consegue fazer tudo sozinho, por isso é necessário criar um mecanismo adequado para completar juntos esse Picture suficientemente grande.
Na reunião de comunicação de março de 2021, Xing Ge mais uma vez interpretou o Think Big Picture, Think Big Picture não é pensar que você é muito grande, mas sim acreditar para sempre que existe um panorama maior do que você. |
这个世界变化是非常之快的，表面看起来我们设了一个非常大的目标，但是回头来看，像比尔盖茨说的：多数人容易高估两年能发生的变化，但是会低估十年会发生的变化。这个适用于很多行业，尤其是科技的普及。当时我们可能看未来2年或5年-10年，我们认为自己已经设置除非常激进且遥不可及的目标。但是回头来看，我们还是保守的，所以我觉得这个图值得Review。我们低估了行业发展速度，降低了对我们自己的要求，这是一个很重要的教训，当我们看得足够远的时候，我们要想足够大的目标。
Think Big不是自大，不是以自我为中心，真正Think Big不会有这样问题。当你真的想得足够大，你就会发现，没有任何一个人能干掉所有事情，所以必须形成合适的机制以共同完成这个足够大的Picture。我认为我们需要Think Big，当然包括对我们有更重要的要求，但是不是以自我为中心，以为我们无所不能。所有事情只要能想到就能是我们的。我们想到真正大的事情，就会明白，任何组织不可能把所有事情都干掉，所以更大的格局会教会我们应该扮演什么样的角色，应该怎么协作。
从Think Long Term，到Think Big Pictures，要看清楚自己，不能光看我们内部，还是要客观看外部总体环境。我们内部已经足够复杂了，我作为CEO应该最能看清楚情况，但是坦率讲我看不清楚。我们刚刚列了业务数字，还有一个很重要的数字是人数，我们人数增长很快，从2017年底3万7，到2018年底已经5万9了，这还不包括骑手，我们正式员工已经有5万9，这是一个很庞大的组织，分散在各个业务各个城市，要看清楚挺不容易的。我们就看更大的环境，我们处于什么位置，或者看多年，最长，会是什么样。
我分享一个思考事情的维度。我们先看移动互联网，移动互联网是一个很重要的，而且可能是我们过去多年增长的最重要驱动力。去年9月20日，我们上市敲锣，我说了几个感谢，用户、商户、骑手、员工、投资人，但是我最后还特意感谢了乔布斯，虽然看起来没有关系，但是我认为是很重要的，如果2007年没有乔布斯带领的苹果推出iPhone，以及08年Google受此启发推出安卓，后面多数事情不会发生。移动互联网让我们做的事情多了很多倍。虽然这个很大，但是还是要放到更大维度看，移动互联网是互联网的一部分，很多事情是共通的。所以我们做的事情是移动互联网的一部分，移动互联网是互联网的一部分。再往上看，互联网是IT的一部分，Information Technology。
再往下看的，科技公司，不管狭义广义，他们都创造价值，科技还只是商业的一个子集，要创造巨大的商业价值，不一定靠科技。能创造价值的有很多环境，创造价值有很多方式，但是不是唯一的方式。可口可乐，是一个非常伟大的公司，包括迪士尼，在商业方面创造价值的方式有很多种，科技并不是唯一的方式。
我们再往下看一点，再成功的科技公司，商业模式，也只是社会的一部分。
中美贸易战是很真实影响我们的事情，说贸易摩擦肯定是低估了，贸易战也不能反映全部情况，这不是贸易问题。在2-3年前班农就已经讲的很清楚，我们不只是一个经济体，我们还是一个公民社会，不能只考虑经济和贸易问题，还有很多其他重要的事情，毕竟还有很多其他东西，政治、宗教、意识形态，有些东西的竞争不光是贸易和商业的竞争，商业虽然是社会中很重要的一部分，但是依然是社会的一部分。
往更大的看，社会是人和人的关系，但是依然还有人和自然的关系，我目前能看到最大的是世界。
这是我看到从小到大一层层扩大的事情。这是我目前能想到我们和整个宇宙的关系，另一方面也可以看到时间维度的关系，我们刚刚举例，移动互联网有10年历史，2007年移动互联网发布，互联网94年正式提出来，已经有20多年历史。IT从微软、苹果诞生，40多年历史。更长时间，IBM，抓的不是移动互联网的浪潮，也不是互联网浪潮，甚至抓的都不是IT浪潮，1917年就有国际商用机器，那时候没有电脑，那时候的Tech，做打孔机等，和商业化相关，和数字化无关。所以一方面范围变化，一方面也体现了时间维度的演进，这里面的思考，你做什么事情，一方面有多少空间，一方面有多久的时间维度。
历史上乾隆41年是非常非常重要的一年。大家知道乾隆41年发生了什么事情呢？发生了很多件大事是足以改变国家和世界的。问题是这些事件，如果你在话语体系里会发现他并不发生在北京，发生在遥远的西北。这并不是指的西安、兰州也不是新疆，它在天朝的更西北，在苏格兰瓦特发明了蒸汽机，它推动了第一次工业革命。工业革命我们没有赶上，也同样在乾隆41年，发生了另一件事情，跟大会的主题一样，亚当斯密发表了国富论，市场怎么对资源配置起来决定性的作用， 中国依然没有赶上。同样在更东北的地方，人们已经知道地球是圆的地方，那时候北美13个殖民地发表了《独立宣言》，这些都是在乾隆41年发生的。如果我们停留在话语体系里就很难理解这个事情，因为乾隆41年是非常好的事情，乾隆是非常志得意满的，那时候中国GDP是世界第一的。光GDP第一不能证明中华民族的伟大复兴。同样那时候征服了大小金川的叛乱，文治武功非常好。但那样一个体系里我们没有赶上很重要的事情。所以，如果我一开始说公元1776年大家会想到很多的事情，但如果局限在一个体系里，会让自己的思想受限。
我举这个例子是想说，大家跳出行业来看问题，互联网行业不能局限在互联网行业里，也要看其他的行业，因为无边界的特性所有的事情会互相关联，如果只是局限在小圈子里就不能理解大范围的事情。
对未来我们要判断做什么不做什么，以及投入多大的力量去做，这些都是关键的决策，很多时候决定了公司长远的格局甚至生死，而非做得怎样。很多时候决定公司命运的不是现在怎么样、现在做的多好，而是未来想怎么样、想得多大多远。
如果大家参加过前几年沟通会的话，应该是2018年的沟通会，我讲了Think Big Picture 。这是一个经常被误解的事情——因为我们经常说Think Big，大家都知道Think是思考的意思，Big是大的意思，但Think、 Big这两个很简单的词放在一起的时候，如果不加以阐述，很容易让人误解，而且是很严重的误解。
所以那次沟通会上我说，想更好地理解Think Big的话，应该加个词Think Big Picture，加上这个大的图景。如果不加以解释，Think Big会让人误解说把自己想得很强大、想得无所不能，几乎就是自大的意思，这我觉得是一个非常错误的观念，也是一个很常犯的错误。我们一定不要犯这个错误，我认为这是一个很错误的世界观。
所以我用Think Big要求自己，也鼓舞团队，是完全另一层的含义：不是把自己想得很大，而是要永远相信有比自己更大的图景，想到在比自己更大的图景中，自己属于什么位置，需要扮演什么角色。这是两个完全不一样的角度，一个是把自己想得很大、很强大，这是字面上的理解，但这是一个错误的理解，是一个有害的理解。真正有益的是永远要想到，其实不管你多大、不管你多强大，永远有比你更大的一个图景，你永远是一个更大的系统中的一部分。应该想到更大的图景，想到自己只是这个图景中的一部分，而且很可能是很微小的一部分。你应该在其中是什么样的位置，应该扮演什么样的角色，怎么样处理好自己和一个更大的系统的关系。
我认为，这是两个很不一样的角度。Think Big 容易理解成把自己想得很大。 这也很容易举例子，例如说我们的老同行，一度曾经说自己是世界二十大经济体，将来要成为第五大经济体。第一，他们的数字肯定是错的，拿着GMV跟GDP比，这是完全不一样的，因为GDP是增加值，GMV是流水，这个指标就是错的；第二，就算指标对，这个心态也非常危险，我们一定不要犯这样的错误。
我们强调Think Big，不是说把自己想得很大，而是永远要想到自己在更大的系统里面是一个什么样的位置，应该要扮演什么样的角色。
不光在中国环境下需要如此，实际上在各种环境下面都应该如此。因为事实就是，不管你多大，总有比你大得多的一个更大的环境。所以我想强调大格局的意思，不是把自己想得很大，而是要时时刻刻想到比自己更大的东西。
全世界大概是76亿人，和中国差不多，超过一半已经上网。全世界大概30多亿40亿的人上网，中国的人口已经不再快速增加了，出生率甚至在下降，就算国家做了很多改革，中国用户再大也只占全世界的1/5到1/6。如果你把这个就当成全局，虽然这确实是一域，但就不足以做到最大的市场。
这家公司虽然是一个只有3万5千人的公司，只有一千来亿人民币的市值公司。但是我们极度关注宏观，宏观是极其重要的。宏观一小点点的波动，其实对于微观，对于我们每个生存的实体，我们的人类，我们的企业都是致命的打击，致命的伤害，所以我们这家企业是极度关注宏观的一家企业。
我觉得每个人对焦点的认识并不完全一样，一定程度上如果把焦点变成你要思考的问题，你持续思考的问题就是你的焦点。如果回到持续思考的问题上，我觉得我可能更知道该怎么回答这个问题。因为对任何一家企业来说，个人的奋斗固然重要，但是要考虑历史进程。所以我们思考的焦点是时刻关注历史进程，包括整个世界、经济、产业、科技这些外部变化的东西。这些变化的东西从有互联网开始，变化速度非常快，要确保我们能跟上变化，或者稍微有一点提前。
要去做少量、高质量、又很艰难的决定。公司的所有关键业务，无时无刻都需要做重大而困难的战略决策，这需要我们在做决定之前尽量吸纳跨越业务周期的所有关键信息，进行长时间、高质量的思考，才能做出对的决定。要真正深入思考才能想得足够大、足够远。 | {"entry": "Think Big Picture", "type": "其他"} | This world changes extremely fast. On the surface, it may seem that we have set a very large goal, but looking back, as Bill Gates said: most people tend to overestimate the changes that can happen in two years, but underestimate the changes that can happen in ten years. This applies to many industries, especially the popularization of technology. At the time, we might look at the next 2 years or 5–10 years and think we have already set extremely aggressive and seemingly unattainable goals. But looking back, we were still conservative, so I think this chart is worth reviewing. We underestimated the speed of industry development, lowered our demands on ourselves—this is a very important lesson. When we look far enough ahead, we must think of sufficiently large goals.
Think Big is not arrogance, not self-centeredness. True Think Big does not have such problems. When you truly think big enough, you will realize that no single person can do everything, so it is necessary to form the right mechanisms to jointly complete this sufficiently large picture. I believe we need to Think Big, which of course includes setting higher demands for ourselves, but not being self-centered or thinking we are omnipotent. Not everything we can think of can be ours. When we think of truly big things, we will understand that no organization can do everything, so a bigger perspective will teach us what role we should play and how we should collaborate.
From Think Long Term to Think Big Pictures, we must see ourselves clearly—not just look internally, but also objectively view the overall external environment. Internally, we are already complex enough. As CEO, I should be the one who sees the situation most clearly, but frankly, I cannot see it clearly. We just listed business numbers, but another important number is headcount. Our headcount has grown rapidly—from 37,000 at the end of 2017 to 59,000 at the end of 2018, not including riders. Our full-time employees already number 59,000. This is a huge organization, spread across various businesses and cities, and it is not easy to see clearly. So we look at the bigger environment—where we stand, or over many years, what it will look like.
I want to share a dimension for thinking about things. Let’s first look at mobile internet. Mobile internet is very important and may have been the most important driver of our growth over the past years. On September 20 last year, when we went public and rang the bell, I expressed several thanks—to users, merchants, riders, employees, investors—but I also specifically thanked Steve Jobs. Although it may seem unrelated, I think it is very important: if in 2007 Jobs had not led Apple to launch the iPhone, and in 2008 Google had not been inspired to launch Android, most of what happened afterward would not have happened. Mobile internet multiplied the things we could do many times over. Although this is huge, it must be placed in a larger dimension: mobile internet is part of the internet, and many things are common across it. So what we do is part of mobile internet, and mobile internet is part of the internet. Looking further up, the internet is part of IT—Information Technology.
Looking further down, technology companies—whether narrowly or broadly defined—all create value. Technology is only a subset of business. To create huge business value does not necessarily rely on technology. There are many environments that can create value, and many ways to create value, but it is not the only way. Coca-Cola is a very great company, as is Disney—there are many ways to create value in business, and technology is not the only way.
Looking further down, even the most successful technology companies and business models are only part of society.
The China–US trade war is a very real thing affecting us. Calling it trade friction is certainly an understatement, and “trade war” cannot reflect the full situation—this is not just a trade issue. Two to three years ago, Bannon had already made it clear: we are not just an economy, we are also a civil society. We cannot only consider economic and trade issues—there are many other important matters. After all, there are many other things: politics, religion, ideology. Some competitions are not just trade and business competitions. Business, while an important part of society, is still only a part of society.
Looking even bigger, society is the relationship between people, but there is also the relationship between people and nature. The largest thing I can currently see is the world.
This is what I see as the layers expanding from small to large. This is what I can currently think of regarding our relationship with the entire universe. On the other hand, we can also see the relationship in the time dimension. We just gave an example: mobile internet has a 10-year history—launched in 2007; the internet was formally proposed in 1994, over 20 years ago; IT has a history of over 40 | Ce monde change extrêmement vite. En surface, il semble que nous ayons fixé un objectif très ambitieux, mais en y repensant, comme le dit Bill Gates : la plupart des gens ont tendance à surestimer les changements qui peuvent se produire en deux ans, mais à sous-estimer ceux qui peuvent se produire en dix ans. Cela s’applique à de nombreux secteurs, en particulier à la diffusion des technologies. À l’époque, nous regardions peut-être vers les 2 ou 5-10 années à venir, et nous pensions avoir fixé des objectifs extrêmement radicaux et inaccessibles. Mais en y repensant, nous étions encore conservateurs, c’est pourquoi je pense que ce graphique mérite une révision. Nous avons sous-estimé la vitesse de développement du secteur, réduit nos exigences envers nous-mêmes, et c’est une leçon très importante : lorsque nous regardons suffisamment loin, nous devons envisager des objectifs suffisamment grands.
Think Big n’est pas de l’arrogance, ni de l’égocentrisme ; un véritable Think Big n’a pas ce genre de problème. Lorsque vous pensez vraiment à une échelle suffisamment grande, vous réalisez qu’aucune personne ne peut tout accomplir seule, il faut donc mettre en place un mécanisme approprié pour réaliser ensemble ce grand tableau. Je pense que nous devons Think Big, ce qui inclut bien sûr des exigences plus élevées envers nous-mêmes, mais sans égocentrisme ni illusion d’omnipotence. Tout ce que nous pouvons imaginer ne nous appartient pas forcément. Lorsque nous pensons à des choses vraiment grandes, nous comprenons qu’aucune organisation ne peut tout accomplir, et qu’une vision plus large nous apprend quel rôle nous devons jouer et comment collaborer.
De Think Long Term à Think Big Pictures, il faut se voir clairement, ne pas seulement regarder en interne, mais aussi observer objectivement l’environnement global externe. Notre interne est déjà assez complexe ; en tant que PDG, je devrais être celui qui voit le plus clairement la situation, mais franchement, je ne la vois pas clairement. Nous venons de lister les chiffres d’affaires, mais un chiffre très important est celui des effectifs : notre nombre d’employés a augmenté rapidement, passant de 37 000 fin 2017 à 59 000 fin 2018, sans compter les livreurs. Nos employés permanents sont déjà 59 000, c’est une organisation énorme, dispersée dans divers secteurs et villes, et il n’est pas facile d’avoir une vision claire. Nous devons donc regarder l’environnement plus large, voir où nous nous situons, ou encore envisager sur plusieurs années, le plus longtemps possible, à quoi cela ressemblera.
Je partage une dimension de réflexion. Commençons par l’Internet mobile, qui est très important et peut-être le moteur de croissance le plus important de ces dernières années. Le 20 septembre dernier, lors de notre entrée en bourse, j’ai exprimé plusieurs remerciements : aux utilisateurs, commerçants, livreurs, employés, investisseurs, mais j’ai aussi tenu à remercier Steve Jobs. Cela peut sembler sans rapport, mais je pense que c’est crucial : si en 2007 Apple, dirigée par Jobs, n’avait pas lancé l’iPhone, et si en 2008 Google, inspiré, n’avait pas lancé Android, la plupart des choses qui ont suivi ne se seraient pas produites. L’Internet mobile a multiplié nos possibilités. Mais il faut le replacer dans une dimension plus large : l’Internet mobile est une partie de l’Internet, et beaucoup de choses sont communes. Ce que nous faisons fait partie de l’Internet mobile, qui lui-même fait partie de l’Internet. Plus haut encore, l’Internet fait partie des technologies de l’information (IT).
En descendant, les entreprises technologiques, au sens large ou étroit, créent de la valeur, mais la technologie n’est qu’un sous-ensemble du commerce. Créer une immense valeur commerciale ne dépend pas forcément de la technologie. Il existe de nombreux environnements et façons de créer de la valeur, mais ce n’est pas la seule voie. Coca-Cola est une entreprise extraordinaire, tout comme Disney ; il existe de nombreuses façons de créer de la valeur dans le commerce, la technologie n’est pas unique.
En allant plus loin, même les entreprises technologiques les plus prospères et leurs modèles économiques ne sont qu’une partie de la société.
La guerre commerciale sino-américaine nous affecte réellement. Parler de frictions commerciales est sous-estimer le problème ; la guerre commerciale ne reflète pas toute la situation, ce n’est pas seulement une question de commerce. Il y a 2-3 ans, Bannon l’avait déjà expliqué clairement : nous ne sommes pas seulement une économie, nous sommes aussi une société civile. Il ne faut pas seulement considérer l’économie et le commerce, mais aussi beaucoup d’autres choses importantes | Этот мир меняется чрезвычайно быстро, на первый взгляд кажется, что мы поставили очень большую цель, но, оглядываясь назад, как сказал Билл Гейтс: большинство людей склонны переоценивать изменения, которые могут произойти за два года, но недооценивать изменения, которые могут произойти за десять лет. Это применимо ко многим отраслям, особенно к распространению технологий. В то время мы могли смотреть на будущее на 2 года или 5–10 лет вперёд, и нам казалось, что мы уже поставили крайне агрессивные и недостижимые цели. Но, оглядываясь назад, мы всё же были консервативны, поэтому я считаю, что этот график стоит пересмотреть. Мы недооценили скорость развития отрасли, снизили требования к себе — это очень важный урок: когда мы смотрим достаточно далеко, мы должны ставить достаточно большие цели.
Think Big — это не высокомерие, не эгоцентризм, настоящий Think Big не вызывает таких проблем. Когда ты действительно думаешь достаточно масштабно, ты понимаешь, что ни один человек не может сделать всё, поэтому необходимо создать подходящий механизм для совместного достижения этой большой картины. Я считаю, что нам нужно Think Big, включая более высокие требования к себе, но не исходя из эгоцентризма и убеждённости в собственной всемогущности. Всё, что можно придумать, не обязательно должно быть нашим. Когда мы думаем о действительно больших вещах, мы понимаем, что ни одна организация не может сделать всё, поэтому более широкий взгляд учит нас, какую роль мы должны играть и как сотрудничать.
От Think Long Term до Think Big Pictures — нужно ясно видеть себя, нельзя смотреть только внутрь компании, нужно объективно смотреть на внешнюю среду в целом. Внутри у нас уже достаточно сложностей, я как CEO должен лучше всех видеть ситуацию, но, откровенно говоря, я её не вижу ясно. Мы только что перечислили бизнес-цифры, но есть ещё одна важная цифра — количество сотрудников. Численность растёт очень быстро: с 37 тысяч в конце 2017 года до 59 тысяч в конце 2018 года, и это без учёта курьеров. У нас уже 59 тысяч штатных сотрудников — это очень большая организация, распределённая по разным направлениям бизнеса и городам, и увидеть всё целиком непросто. Поэтому мы смотрим на более широкую среду: где мы находимся, или, глядя на годы вперёд, какими мы будем.
Я поделюсь одним измерением для размышлений. Сначала посмотрим на мобильный интернет — это очень важный фактор, возможно, главный двигатель нашего роста за последние годы. 20 сентября прошлого года, когда мы вышли на биржу и ударили в гонг, я поблагодарил пользователей, партнёров, курьеров, сотрудников, инвесторов, но в конце я специально поблагодарил Стива Джобса. Хотя это может показаться не связанным, я считаю это очень важным: если бы в 2007 году Apple под руководством Джобса не выпустила iPhone, а в 2008 году Google, вдохновлённый этим, не запустил Android, большинство последующих событий не произошло бы. Мобильный интернет многократно увеличил возможности нашей деятельности. Хотя это очень масштабно, всё же нужно смотреть в ещё большем измерении: мобильный интернет — это часть интернета, и многое в нём общее. То, что мы делаем, — это часть мобильного интернета, а мобильный интернет — часть интернета. Ещё выше — интернет является частью IT, Information Technology.
Если смотреть ниже, технологические компании, в узком или широком смысле, создают ценность, но технологии — лишь часть бизнеса. Чтобы создать огромную коммерческую ценность, не обязательно полагаться на технологии. Есть много условий и способов создания ценности, но это не единственный путь. Coca-Cola — выдающаяся компания, как и Disney, в бизнесе существует множество способов создавать ценность, и технологии — не единственный способ.
Если смотреть ещё шире, даже самые успешные технологические компании и их бизнес-модели — лишь часть общества.
Торговая война между Китаем и США реально влияет на нас. Говорить «торговые трения» — это недооценка, а «торговая война» не отражает всей ситуации, ведь это не только торговая проблема. Ещё 2–3 года назад Бэннон говорил очень ясно: мы не просто экономика, мы ещё и гражданское общество, и нельзя рассматривать только экономические и торговые вопросы — есть много других важных вещей: политика, | Este mundo cambia extremadamente rápido, a primera vista parece que hemos establecido un objetivo muy grande, pero al mirar atrás, como dijo Bill Gates: la mayoría de las personas tienden a sobrestimar los cambios que pueden ocurrir en dos años, pero subestiman los que pueden suceder en diez. Esto aplica a muchas industrias, especialmente a la popularización de la tecnología. En ese momento, tal vez mirábamos hacia los próximos 2 o 5-10 años, creyendo que ya habíamos fijado objetivos extremadamente agresivos e inalcanzables. Pero al mirar atrás, seguimos siendo conservadores, por eso creo que este gráfico merece una revisión. Subestimamos la velocidad de desarrollo de la industria, redujimos nuestras propias exigencias, y este es un aprendizaje muy importante: cuando miramos lo suficientemente lejos, debemos pensar en objetivos lo suficientemente grandes.
Think Big no es arrogancia, no es egocentrismo; el verdadero Think Big no tiene ese problema. Cuando realmente piensas lo suficientemente en grande, te das cuenta de que ninguna persona puede hacer todo por sí sola, por lo que es necesario establecer mecanismos adecuados para completar juntos esa imagen lo suficientemente grande. Creo que necesitamos Think Big, lo que por supuesto incluye exigirnos más, pero no desde el egocentrismo ni creyendo que somos omnipotentes. Todo lo que podamos imaginar no necesariamente será nuestro. Cuando pensamos en cosas realmente grandes, entendemos que ninguna organización puede hacer todo, y que una visión más amplia nos enseñará qué papel debemos desempeñar y cómo colaborar.
Desde Think Long Term, hasta Think Big Pictures, debemos vernos con claridad, no solo mirar hacia adentro, sino también observar objetivamente el entorno externo general. Internamente ya somos lo suficientemente complejos; como CEO debería ser quien más claro vea la situación, pero francamente no lo veo con claridad. Acabamos de enumerar cifras de negocio, y hay otro dato muy importante: el número de personas. Nuestro personal ha crecido rápidamente, de 37 mil a finales de 2017, a 59 mil a finales de 2018, sin contar a los repartidores; nuestros empleados formales ya son 59 mil. Es una organización muy grande, dispersa en diferentes negocios y ciudades, y no es fácil tener una visión clara. Debemos mirar el entorno más amplio, ver en qué posición estamos, o proyectar a muchos años, el máximo, y pensar cómo será.
Quiero compartir una dimensión para pensar las cosas. Primero veamos el internet móvil, que es muy importante y probablemente el motor de crecimiento más relevante de los últimos años. El 20 de septiembre pasado, cuando salimos a bolsa y sonó la campana, agradecí a usuarios, comerciantes, repartidores, empleados e inversionistas, pero al final también agradecí especialmente a Steve Jobs. Aunque parezca que no tiene relación, creo que es muy importante: si en 2007 Apple, liderada por Jobs, no hubiera lanzado el iPhone, y en 2008 Google, inspirado por ello, no hubiera lanzado Android, la mayoría de las cosas posteriores no habrían ocurrido. El internet móvil multiplicó enormemente lo que podíamos hacer. Aunque es algo grande, debemos verlo en una dimensión aún mayor: el internet móvil es parte del internet, y muchas cosas son comunes. Lo que hacemos es parte del internet móvil, y este es parte del internet. Más arriba, el internet es parte de la IT, Information Technology.
Más abajo, las empresas tecnológicas, en sentido amplio o estrecho, crean valor, pero la tecnología es solo un subconjunto del comercio; para crear un gran valor comercial no necesariamente se depende de la tecnología. Hay muchos entornos que pueden generar valor, y muchas formas de hacerlo, pero no es la única manera. Coca-Cola es una empresa grandiosa, al igual que Disney; hay muchas formas de crear valor en el comercio, y la tecnología no es la única.
Si seguimos bajando, incluso las empresas tecnológicas más exitosas y sus modelos de negocio son solo una parte de la sociedad.
La guerra comercial entre China y Estados Unidos nos afecta de manera muy real; llamarlo fricción comercial es subestimarlo, y “guerra comercial” tampoco refleja todo, porque no es solo un problema de comercio. Hace 2-3 años, Bannon ya lo había explicado claramente: no somos solo una economía, también somos una sociedad civil, y no podemos considerar únicamente los problemas económicos y comerciales; hay muchas otras cuestiones importantes, como política, religión, ideología. Algunas competencias no son solo comerciales o de mercado; aunque el comercio es una parte importante de la sociedad, sigue siendo solo una parte.
En una visión más amplia, la sociedad es la relación entre personas, pero también existe la relación entre personas y la naturaleza. Lo más grande que puedo ver actualmente es el mundo.
Esto es lo que veo como una expansión por capas, de lo pequeño a lo grande. Es lo que puedo pensar ahora sobre nuestra relación | هذا العالم يتغير بسرعة كبيرة للغاية، ومن الظاهر يبدو أننا وضعنا هدفًا كبيرًا جدًا، لكن عند النظر إلى الوراء، كما قال بيل غيتس: معظم الناس يميلون إلى المبالغة في تقدير التغيرات التي يمكن أن تحدث خلال عامين، لكنهم يقللون من شأن التغيرات التي يمكن أن تحدث خلال عشر سنوات. هذا ينطبق على العديد من الصناعات، وخاصة انتشار التكنولوجيا. في ذلك الوقت ربما كنا ننظر إلى المستقبل لمدة سنتين أو خمس إلى عشر سنوات، ونعتقد أننا وضعنا أهدافًا شديدة الجرأة وبعيدة المنال. لكن عند النظر إلى الوراء، نجد أننا كنا محافظين، لذلك أعتقد أن هذه الصورة تستحق المراجعة. لقد قللنا من تقدير سرعة تطور الصناعة، وخفضنا من متطلباتنا لأنفسنا، وهذا درس مهم جدًا، فعندما ننظر بعيدًا بما فيه الكفاية، يجب أن نفكر في أهداف كبيرة بما فيه الكفاية.
التفكير الكبير ليس غرورًا، وليس تمحورًا حول الذات، فالتفكير الكبير الحقيقي لا يواجه هذه المشكلة. عندما تفكر حقًا بشكل كبير بما فيه الكفاية، ستكتشف أنه لا يوجد شخص واحد يمكنه إنجاز كل شيء، لذلك يجب تشكيل آلية مناسبة لإتمام هذه الصورة الكبيرة معًا. أعتقد أننا بحاجة إلى التفكير الكبير، وبالطبع يشمل ذلك وضع متطلبات أكبر لأنفسنا، لكن ليس من منطلق التمركز حول الذات أو الاعتقاد بأننا قادرون على كل شيء. أي شيء يمكننا التفكير فيه يمكن أن يكون لنا. عندما نفكر في أمور كبيرة حقًا، سندرك أن أي منظمة لا يمكنها إنجاز كل شيء، لذلك فإن الرؤية الأوسع ستعلمنا الدور الذي يجب أن نلعبه وكيف نتعاون.
من التفكير على المدى الطويل إلى التفكير في الصور الكبيرة، يجب أن نرى أنفسنا بوضوح، وألا ننظر فقط إلى الداخل، بل يجب أن ننظر بموضوعية إلى البيئة الخارجية العامة. بيئتنا الداخلية معقدة بما فيه الكفاية، وأنا كمدير تنفيذي يجب أن أكون الأكثر قدرة على رؤية الوضع بوضوح، لكن بصراحة لا أراه بوضوح. لقد أدرجنا للتو أرقام الأعمال، وهناك رقم مهم آخر وهو عدد الأشخاص، فقد نما عددنا بسرعة كبيرة، من 37 ألفًا في نهاية 2017 إلى 59 ألفًا في نهاية 2018، وهذا لا يشمل السعاة، فعدد الموظفين الرسميين لدينا بالفعل 59 ألفًا، وهذا تنظيم ضخم موزع على مختلف الأعمال والمدن، ورؤيته بوضوح ليس أمرًا سهلاً. لذلك ننظر إلى البيئة الأكبر، إلى موقعنا، أو ننظر لسنوات عديدة إلى الأمام، إلى أبعد مدى، كيف سيكون الوضع.
أشارككم بُعدًا للتفكير في الأمور. لننظر أولاً إلى الإنترنت المحمول، فهو أمر مهم جدًا، وربما كان أهم محرك لنمونا خلال السنوات الماضية. في 20 سبتمبر من العام الماضي، عندما أدرجنا الشركة في البورصة وقرعنا الجرس، شكرت عدة أطراف: المستخدمين، التجار، السعاة، الموظفين، المستثمرين، لكنني في النهاية شكرت ستيف جوبز بشكل خاص، رغم أن الأمر يبدو غير ذي صلة، لكنني أراه مهمًا جدًا، فلو لم تطلق شركة آبل بقيادة جوبز هاتف آيفون في 2007، ولم تطلق جوجل نظام أندرويد في 2008 مستوحاة من ذلك، لما حدثت معظم الأمور لاحقًا. الإنترنت المحمول جعل ما نقوم به أكبر بعدة أضعاف. رغم أن هذا كبير، إلا أنه يجب وضعه في بُعد أكبر، فالإنترنت المحمول جزء من الإنترنت، وكثير من الأمور مشتركة. لذلك ما نقوم به هو جزء من الإنترنت المحمول، والإنترنت المحمول جزء من الإنترنت. وإذا نظرنا أعلى، فالإنترنت جزء من تكنولوجيا المعلومات.
وعند النظر أعمق، نجد أن شركات التكنولوجيا، سواء بالمعنى الضيق أو الواسع، تخلق قيمة، لكن التكنولوجيا ليست سوى جزء فرعي من الأعمال، وخلق قيمة تجارية ضخمة لا يعتمد بالضرورة على التكنولوجيا. هناك بيئات كثيرة يمكنها خلق القيمة، وطرق عديدة لخلق القيمة، لكنها ليست الطريقة الوحيدة. كوكاكولا شركة عظيمة جدًا، وكذلك ديزني، وهناك طرق كثيرة لخلق القيمة في مجال الأعمال، والتكنولوجيا ليست الطريقة الوحيدة.
وعند النظر أعمق قليلًا، نجد أن حتى أنجح شركات التكنولوجيا ونماذج أعمالها ليست سوى جزء من المجتمع.
الحرب التجارية بين الصين والولايات المتحدة تؤثر علينا بشكل حقيقي، ووصفها بالاحتكاك التجاري هو تقليل من شأنها، والحرب التجارية لا تعكس الوضع بالكامل، فالمسألة ليست تجارية فقط. قبل سنتين أو ثلاث، أوضح بانون الأمر جيدًا، فنحن | Este mundo muda extremamente rápido, à primeira vista parece que estabelecemos uma meta muito grande, mas olhando para trás, como Bill Gates disse: a maioria das pessoas tende a superestimar as mudanças que podem ocorrer em dois anos, mas subestimar as mudanças que podem ocorrer em dez anos. Isso se aplica a muitos setores, especialmente à popularização da tecnologia. Na época, talvez olhássemos para os próximos 2 anos ou 5-10 anos e achássemos que já tínhamos estabelecido metas extremamente agressivas e inalcançáveis. Mas, olhando para trás, ainda fomos conservadores, por isso acho que este gráfico vale a pena ser revisado. Subestimamos a velocidade de desenvolvimento do setor, reduzimos nossas próprias exigências, e isso é uma lição muito importante: quando olhamos suficientemente longe, precisamos pensar em metas suficientemente grandes.
Think Big não é arrogância, não é ser egocêntrico; o verdadeiro Think Big não terá esse problema. Quando você realmente pensa grande o suficiente, percebe que ninguém consegue fazer tudo sozinho, então é necessário criar mecanismos adequados para completar juntos esse grande quadro. Acho que precisamos de Think Big, claro, incluindo exigências mais importantes para nós mesmos, mas não de forma egocêntrica, achando que somos capazes de tudo. Tudo o que conseguimos imaginar pode ser nosso. Quando pensamos em algo realmente grande, entendemos que nenhuma organização pode fazer tudo, então uma visão maior nos ensina qual papel devemos desempenhar e como devemos colaborar.
Do Think Long Term ao Think Big Pictures, é preciso enxergar a si mesmo claramente, não apenas olhar para dentro, mas também observar objetivamente o ambiente externo geral. Nosso interno já é suficientemente complexo; como CEO, eu deveria ser quem mais vê claramente a situação, mas, francamente, não consigo ver com clareza. Acabamos de listar os números de negócios, e há outro número muito importante: o número de pessoas. Nosso número de funcionários cresceu rapidamente, de 37 mil no final de 2017 para 59 mil no final de 2018, sem contar os entregadores; nossos funcionários formais já são 59 mil. É uma organização muito grande, espalhada por vários negócios e cidades, e não é fácil ter uma visão clara. Então olhamos para um ambiente maior: onde estamos, ou olhando para muitos anos à frente, como será.
Quero compartilhar uma dimensão de pensamento. Primeiro, olhamos para a internet móvel, que é muito importante e talvez tenha sido o principal motor de crescimento nos últimos anos. Em 20 de setembro do ano passado, quando tocamos o sino na bolsa, agradeci usuários, comerciantes, entregadores, funcionários e investidores, mas no final agradeci especialmente a Steve Jobs. Embora pareça não ter relação, considero muito importante: se em 2007 a Apple liderada por Jobs não tivesse lançado o iPhone, e em 2008 o Google, inspirado, não tivesse lançado o Android, a maioria das coisas posteriores não teria acontecido. A internet móvel multiplicou muitas vezes o que podemos fazer. Embora seja grande, ainda deve ser colocada em uma dimensão maior: a internet móvel é parte da internet, e muitas coisas são comuns. Então, o que fazemos é parte da internet móvel, que é parte da internet. Indo além, a internet é parte da TI, Tecnologia da Informação.
Olhando mais adiante, empresas de tecnologia, sejam em sentido restrito ou amplo, criam valor; a tecnologia é apenas um subconjunto dos negócios. Criar grande valor comercial não depende necessariamente da tecnologia. Há muitos ambientes que podem criar valor, muitas formas de criar valor, mas não é a única forma. A Coca-Cola é uma empresa extraordinária, assim como a Disney; há muitas maneiras de criar valor nos negócios, e a tecnologia não é a única.
Olhando mais além, mesmo a empresa de tecnologia mais bem-sucedida, seu modelo de negócios é apenas parte da sociedade.
A guerra comercial entre China e EUA é algo que nos afeta de forma muito real; chamar de atrito comercial é subestimar, e guerra comercial também não reflete toda a situação — não é apenas um problema de comércio. Há 2-3 anos, Bannon já havia explicado claramente: não somos apenas uma economia, somos também uma sociedade civil; não podemos considerar apenas questões econômicas e comerciais, há muitas outras questões importantes, como política, religião, ideologia. Algumas competições não são apenas comerciais, e embora os negócios sejam uma parte importante da sociedade, ainda são apenas uma parte dela.
Olhando mais amplamente, a sociedade é a relação entre pessoas, mas também há a relação entre pessoas e a natureza; o maior que consigo ver atualmente é o mundo.
Isso é o que vejo como camadas que se expandem do pequeno ao grande. É o que consigo pensar sobre nossa relação com o universo; por outro lado, também podemos ver a relação na dimensão do tempo. Por exemplo, a internet móvel |
2011年4月，美团搬入北辰泰岳办公室，兴哥在入驻仪式上说：“很多年以后，大家印象最深的，不是在怎样的楼里工作过，而是跟怎样的一群人一起奋斗过。”2014年，美团入驻望京研发园，兴哥又一次提起：“我们有着相近的价值观，我们在和一帮值得共事的人，做着值得为之努力的事情。很多年以后，大家印象最深的，不是在怎样的楼里工作过，而是跟怎样的一群人一起奋斗过。 | {"entry": "重要的是和什么样的人，一起做什么样的事", "type": "词条概要"} | In April 2011, Meituan moved into the Beichen Taiyue office. At the inauguration ceremony, Xing Ge said: “Many years from now, what everyone will remember most is not what kind of building we worked in, but what kind of group of people we fought alongside.”
In 2014, Meituan moved into the Wangjing R&D Park, and Xing Ge once again mentioned: “We share similar values, we are working with a group of people worth working with, doing things worth striving for. Many years from now, what everyone will remember most is not what kind of building we worked in, but what kind of group of people we fought alongside.” | En avril 2011, Meituan a emménagé dans les bureaux de Beichen Taiyue, et Xing Ge a déclaré lors de la cérémonie d’inauguration : « De nombreuses années plus tard, ce dont tout le monde se souviendra le plus, ce ne sera pas dans quel immeuble nous avons travaillé, mais avec quel groupe de personnes nous avons lutté ensemble. »
En 2014, Meituan a emménagé dans le parc de recherche et développement de Wangjing, et Xing Ge a de nouveau mentionné : « Nous partageons des valeurs similaires, nous travaillons avec un groupe de personnes qui valent la peine de collaborer, sur des choses qui méritent que l’on s’y investisse. De nombreuses années plus tard, ce dont tout le monde se souviendra le plus, ce ne sera pas dans quel immeuble nous avons travaillé, mais avec quel groupe de personnes nous avons lutté ensemble. » | В апреле 2011 года Meituan переехал в офис Beichen Taiyue, и на церемонии въезда Синь сказал: «Много лет спустя самое яркое впечатление у всех будет не от того, в каком здании мы работали, а от того, с какой группой людей мы вместе боролись».
В 2014 году Meituan въехал в исследовательский парк Wangjing, и Синь снова упомянул: «У нас схожие ценности, мы работаем с людьми, с которыми стоит сотрудничать, и занимаемся делом, ради которого стоит прилагать усилия. Много лет спустя самое яркое впечатление у всех будет не от того, в каком здании мы работали, а от того, с какой группой людей мы вместе боролись». | En abril de 2011, Meituan se trasladó a la oficina de Beichen Taiyue, y Xing Ge dijo en la ceremonia de inauguración: “Muchos años después, lo que todos recordarán más profundamente no será en qué tipo de edificio trabajaron, sino con qué tipo de grupo de personas lucharon juntos.”
En 2014, Meituan se mudó al Parque de Investigación y Desarrollo de Wangjing, y Xing Ge volvió a mencionar: “Compartimos valores similares, estamos trabajando con un grupo de personas con las que vale la pena colaborar, haciendo cosas por las que vale la pena esforzarse. Muchos años después, lo que todos recordarán más profundamente no será en qué tipo de edificio trabajaron, sino con qué tipo de grupo de personas lucharon juntos.” | في أبريل 2011، انتقلت ميتوان إلى مكتب بيي تشن تاي يويه، وقال شينغ في مراسم الانتقال: "بعد سنوات كثيرة، ما سيبقى في أذهان الجميع ليس المبنى الذي عملوا فيه، بل مع أي مجموعة من الأشخاص ناضلوا معًا."
في عام 2014، انتقلت ميتوان إلى حديقة البحث والتطوير في وانغ جينغ، وأعاد شينغ مرة أخرى القول: "لدينا قيم متقاربة، نحن نعمل مع مجموعة من الأشخاص الجديرين بالعمل معهم، ونقوم بأشياء تستحق الجهد من أجلها. بعد سنوات كثيرة، ما سيبقى في أذهان الجميع ليس المبنى الذي عملوا فيه، بل مع أي مجموعة من الأشخاص ناضلوا معًا." | Em abril de 2011, o Meituan mudou-se para o escritório Beichen Taiyue, e Xing disse na cerimônia de inauguração: “Muitos anos depois, o que mais ficará na memória de todos não será em que tipo de prédio trabalhamos, mas com que tipo de grupo de pessoas lutamos juntos.” Em 2014, o Meituan mudou-se para o Parque de Pesquisa e Desenvolvimento de Wangjing, e Xing mencionou novamente: “Temos valores semelhantes, estamos trabalhando com um grupo de pessoas que vale a pena trabalhar junto, fazendo algo que vale a pena se esforçar. Muitos anos depois, o que mais ficará na memória de todos não será em que tipo de prédio trabalhamos, mas com que tipo de grupo de pessoas lutamos juntos.” |
O2O是激动人心的十年，我们目前做的事情只是个开始。另外，可能会有各种各样的人和公司用不同的方式去做这个事情，重要的是，我们是一群什么样的人、用什么样的方式来做这个事情。我们相信要以客户为中心、拥抱变化、团队协作，我们相信‘诚信’是最基本的，敬业是极其关键的，我们要坚持学习成长，同时我们要保持勤俭。
我们是有着相近的价值观的人，我们需要聚拢一帮和我们一样的人来做这个事情。
其实我们在做一些判断，我们应该选择什么样的行业，什么样的方向？找什么样的工作，跟什么样的另一半在一起？其实都是很重要的一些决策和判断。我特别希望年轻的小伙伴能够看得更长期一些，而不是短期。我对这点印象特别深的原因在于早期我还亲自面毕业生的时候，特别遗憾地发现，有些毕业生会为每个月多500块钱选择一份工作。当然选择不一定有错，但是我认为如果只是因为500块钱的差异，而选择未必适合自己，或者自己未必喜欢的，或者甚至不一定是上升的行业，可能就有点随波逐流了。我当时选择前公司在我的offer中是最低的，但并不是自己有那么坚定的想法，而是一种直觉，当时还没有那样的一种长期判断能力，只是选择了这样一个工作，进入了这个行业。
相对于过往的办公室，北辰泰岳写字楼挺好了，我们租了三整层。那个办公楼地理位置也还可以。但关注我们是不是在5A级写字楼工作，福利好不好，其实不那么重要，很多外在的环境其实都没那么重要。最重要的还是和谁一起做事，他能不能对你的成长有帮助，你们能不能在一起把事情做成。其实公司一直以来说得更多的都是成长和积累，给的是现金回报和股票增值。我们其实是更实在的公司，想解决的是员工一些更本质的问题。
2020年夏天，暴雨突袭河南，对美团业务也带来了冲击。为了抗击灾情，不同的部门、岗位、个人在彼此合作协同下，迅速投入到抗灾救援的过程中，为前线带去了最及时的救援，现在就一起跟随合作团的视角，来看看风雨中那些给予人力量的合作故事。 | {"entry": "重要的是和什么样的人，一起做什么样的事", "type": "其他"} | O2O is an exciting decade, and what we are doing now is just the beginning. In addition, there may be all kinds of people and companies doing this in different ways. What’s important is what kind of people we are, and what kind of way we use to do this. We believe in being customer-centric, embracing change, and teamwork. We believe that “integrity” is the most fundamental, dedication is extremely critical, we must persist in learning and growing, and at the same time we must remain diligent and thrifty.
We are people with similar values, and we need to gather a group of people like us to do this.
In fact, we are making some judgments: what kind of industry should we choose, what kind of direction? What kind of job to find, what kind of partner to be with? These are actually very important decisions and judgments. I especially hope that young partners can look more long-term, rather than short-term. The reason I am particularly impressed by this is that in the early days when I personally interviewed graduates, I was particularly regretful to find that some graduates would choose a job for an extra 500 yuan per month. Of course, the choice is not necessarily wrong, but I think if it is only because of a difference of 500 yuan, and you choose something that may not suit you, or you may not like, or even may not be a rising industry, it might be a bit of going with the flow. At that time, the offer from my previous company was the lowest among my offers, but it was not because I had such a firm idea, but rather an intuition. At that time, I did not yet have such a long-term judgment ability, I just chose such a job and entered this industry.
Compared with past offices, the Beichen Taiyue office building is quite good, we rented three whole floors. The location of that office building is also okay. But whether we are working in a 5A-grade office building, whether the benefits are good, is actually not that important. Many external environments are actually not that important. The most important thing is still who you work with, whether he can help your growth, and whether you can get things done together. In fact, the company has always talked more about growth and accumulation, providing cash returns and stock appreciation. We are actually a more down-to-earth company, aiming to solve some more fundamental problems for employees.
In the summer of 2020, heavy rain suddenly hit Henan, which also brought an impact to Meituan’s business. In order to fight the disaster, different departments, positions, and individuals quickly engaged in disaster relief under mutual cooperation and coordination, bringing the most timely rescue to the front line. Now, let’s follow the perspective of the cooperation team to see those cooperation stories in the wind and rain that give people strength. | O2O est une décennie passionnante, ce que nous faisons actuellement n’est qu’un début. De plus, il est possible que diverses personnes et entreprises réalisent cette tâche de différentes manières ; l’important, c’est quel type de personnes nous sommes et quelle méthode nous utilisons pour accomplir cette tâche. Nous croyons qu’il faut être centré sur le client, embrasser le changement, travailler en équipe ; nous croyons que « l’intégrité » est la base la plus fondamentale, que le professionnalisme est extrêmement crucial ; nous devons persister à apprendre et à grandir, tout en restant économes.
Nous sommes des personnes partageant des valeurs similaires, nous devons rassembler un groupe de personnes comme nous pour accomplir cette tâche.
En réalité, nous faisons certains choix : quel type d’industrie devrions-nous choisir, quelle direction ? Quel type de travail chercher, avec quel type de partenaire de vie être ? Ce sont en fait des décisions et des jugements très importants. J’espère particulièrement que les jeunes collègues pourront avoir une vision plus à long terme, plutôt qu’à court terme. La raison pour laquelle cela m’a particulièrement marqué est qu’au début, lorsque j’interviewais moi-même des diplômés, j’ai découvert avec regret que certains choisissaient un emploi pour seulement 500 yuans de plus par mois. Bien sûr, le choix n’est pas forcément erroné, mais je pense que si c’est uniquement à cause d’une différence de 500 yuans, et que l’on choisit un poste qui ne nous convient pas forcément, ou que l’on n’aime pas forcément, ou même qui n’est pas forcément dans un secteur en croissance, cela revient peut-être à suivre le courant. À l’époque, l’offre de mon ancienne entreprise était la plus basse parmi celles que j’avais reçues, mais ce n’était pas parce que j’avais une idée si ferme, c’était plutôt une intuition ; je n’avais pas encore cette capacité de jugement à long terme, j’ai simplement choisi ce travail et suis entré dans ce secteur.
Comparé aux bureaux précédents, l’immeuble Beichen Taiyue est plutôt bien, nous avons loué trois étages complets. L’emplacement de cet immeuble de bureaux est également correct. Mais se soucier de savoir si nous travaillons dans un immeuble de bureaux 5A, si les avantages sont bons ou non, n’est en réalité pas si important ; beaucoup d’éléments extérieurs ne sont en fait pas si importants. Le plus important reste avec qui nous travaillons, si cette personne peut contribuer à notre croissance, si nous pouvons ensemble mener les choses à bien. En réalité, l’entreprise a toujours davantage parlé de croissance et d’accumulation, offrant des retours en espèces et une valorisation des actions. Nous sommes en fait une entreprise plus pragmatique, cherchant à résoudre certains problèmes plus fondamentaux des employés.
À l’été 2020, de fortes pluies ont frappé le Henan, ce qui a également eu un impact sur les activités de Meituan. Pour lutter contre la catastrophe, différents départements, postes et individus, grâce à leur coopération et coordination mutuelles, se sont rapidement engagés dans le processus de secours, apportant aux lignes de front l’aide la plus rapide. Suivons maintenant, du point de vue de l’équipe de coopération, ces histoires de collaboration qui donnent de la force au milieu de la tempête. | O2O — это захватывающее десятилетие, то, что мы делаем сейчас, — лишь начало. Кроме того, возможно, будут самые разные люди и компании, которые будут делать это дело по‑разному, важно то, какие мы люди и каким образом мы это делаем. Мы верим, что нужно ставить клиента в центр, принимать изменения, работать в команде, мы верим, что «честность» — это самое основное, преданность делу — крайне важна, мы должны постоянно учиться и развиваться, а также сохранять бережливость.
Мы — люди с близкими ценностями, нам нужно собрать вокруг себя таких же, как мы, чтобы делать это дело.
На самом деле мы делаем определённые выборы: какой отрасли отдать предпочтение, какое направление выбрать? Какую работу искать, с каким партнёром быть вместе? Всё это — очень важные решения и оценки. Я особенно надеюсь, что молодые коллеги смогут смотреть более долгосрочно, а не краткосрочно. Причина, по которой это особенно запомнилось мне, в том, что в начале я сам проводил собеседования с выпускниками и с сожалением обнаружил, что некоторые выпускники выбирали работу только из‑за того, что она давала на 500 юаней больше в месяц. Конечно, выбор не обязательно был ошибкой, но я считаю, что если только из‑за разницы в 500 юаней выбирать работу, которая может быть не совсем подходящей, или не любимой, или даже не в развивающейся отрасли, то это уже немного плыть по течению. Когда я выбирал предыдущую компанию, моё предложение было самым низким, но это было не из‑за твёрдой уверенности, а скорее интуиция, тогда у меня ещё не было долгосрочного взгляда, просто выбрал эту работу и вошёл в эту отрасль.
По сравнению с прежним офисом, офисное здание «Бэйчэнь Тайюэ» довольно хорошее, мы арендовали целых три этажа. Местоположение здания тоже неплохое. Но обращать внимание на то, работаем ли мы в офисе класса 5A, хорошие ли у нас льготы, на самом деле не так важно, многие внешние условия на самом деле не столь значимы. Самое важное — с кем ты работаешь, может ли он помочь тебе расти, сможете ли вы вместе довести дело до конца. На самом деле компания всегда говорила больше о росте и накоплении, а давала — денежное вознаграждение и рост стоимости акций. Мы на самом деле более приземлённая компания, хотим решать более фундаментальные проблемы сотрудников.
Летом 2020 года проливные дожди внезапно обрушились на Хэнань, что также нанесло удар по бизнесу Meituan. Чтобы противостоять стихии, разные отделы, должности и отдельные сотрудники, сотрудничая друг с другом, быстро включились в процесс спасения, доставив на передовую самую своевременную помощь. Сейчас давайте вместе, с точки зрения команды сотрудничества, посмотрим на истории взаимодействия, которые давали людям силы в бурю. | O2O es una década emocionante, lo que estamos haciendo actualmente es solo el comienzo. Además, puede que haya todo tipo de personas y empresas que hagan este trabajo de diferentes maneras, lo importante es qué tipo de personas somos y de qué manera hacemos este trabajo. Creemos en centrarnos en el cliente, abrazar el cambio, trabajar en equipo; creemos que la “integridad” es lo más básico, la dedicación es extremadamente clave, debemos insistir en aprender y crecer, y al mismo tiempo debemos mantener la frugalidad.
Somos personas con valores similares, necesitamos reunir a un grupo de personas como nosotros para hacer este trabajo.
En realidad, estamos haciendo algunos juicios: ¿qué tipo de industria deberíamos elegir?, ¿qué tipo de dirección?, ¿qué tipo de trabajo buscar?, ¿con qué tipo de pareja estar? En realidad, todas son decisiones y juicios muy importantes. Espero especialmente que los jóvenes compañeros puedan tener una visión más a largo plazo, y no a corto plazo. La razón por la que tengo una impresión tan profunda de esto es que, en los primeros tiempos, cuando yo mismo entrevistaba a graduados, lamentablemente descubrí que algunos graduados elegían un trabajo por ganar 500 yuanes más al mes. Por supuesto, la elección no necesariamente está equivocada, pero creo que si es solo por una diferencia de 500 yuanes, y se elige algo que quizá no sea adecuado para uno mismo, o que quizá no le guste, o incluso que no sea una industria en crecimiento, entonces puede que sea dejarse llevar por la corriente. En ese momento, la oferta de mi empresa anterior era la más baja entre las que recibí, pero no fue porque tuviera una idea tan firme, sino por una intuición; en ese momento aún no tenía esa capacidad de juicio a largo plazo, simplemente elegí ese trabajo y entré en esa industria.
En comparación con las oficinas anteriores, el edificio de oficinas Beichen Taiyue está bastante bien, alquilamos tres pisos completos. La ubicación de ese edificio también es aceptable. Pero preocuparse por si trabajamos en un edificio de oficinas de categoría 5A, o si los beneficios son buenos, en realidad no es tan importante; muchos entornos externos en realidad no son tan importantes. Lo más importante sigue siendo con quién haces las cosas, si puede ayudarte a crecer, si pueden lograr juntos que las cosas salgan adelante. En realidad, la empresa siempre ha hablado más de crecimiento y acumulación, ofreciendo recompensas en efectivo y apreciación de acciones. En realidad, somos una empresa más práctica, que quiere resolver algunos problemas más esenciales de los empleados.
En el verano de 2020, lluvias torrenciales golpearon Henan, lo que también trajo un impacto a los negocios de Meituan. Para combatir el desastre, diferentes departamentos, puestos y personas, colaborando y coordinándose entre sí, se involucraron rápidamente en el proceso de rescate, llevando la ayuda más oportuna al frente. Ahora, sigamos juntos la perspectiva del equipo de cooperación para ver esas historias de colaboración que dan fuerza en medio de la tormenta. | كانت فترة O2O عشر سنوات مثيرة، وما نقوم به حالياً هو مجرد بداية. بالإضافة إلى ذلك، قد يكون هناك أشخاص وشركات مختلفة يقومون بهذا الأمر بطرق مختلفة، لكن المهم هو: ما نوع الأشخاص الذين نحن، وبأي طريقة نقوم بهذا الأمر. نحن نؤمن بضرورة أن يكون العميل في المركز، واحتضان التغيير، والعمل الجماعي، ونؤمن أن "النزاهة" هي الأساس، وأن الإخلاص في العمل أمر بالغ الأهمية، ويجب أن نواصل التعلم والنمو، وفي الوقت نفسه نحافظ على الاقتصاد في النفقات.
نحن أشخاص ذوو قيم متقاربة، ونحتاج إلى جمع مجموعة من الأشخاص مثلنا للقيام بهذا الأمر.
في الواقع نحن نقوم ببعض الأحكام، ما نوع الصناعة التي يجب أن نختارها، وما الاتجاه؟ أي نوع من العمل نبحث عنه، ومع أي نوع من الشريك نقضي حياتنا؟ هذه في الحقيقة قرارات وأحكام مهمة جداً. أتمنى بشكل خاص أن يتمكن الشبان من النظر على المدى الطويل، وليس القصير. السبب الذي جعل هذا الأمر يترك لدي انطباعاً عميقاً هو أنه في بداياتي عندما كنت أقابل الخريجين شخصياً، اكتشفت بأسف شديد أن بعض الخريجين يختارون وظيفة من أجل زيادة 500 يوان شهرياً. بالطبع الاختيار ليس بالضرورة خطأ، لكنني أعتقد أنه إذا كان السبب فقط هو فرق 500 يوان، واختيار وظيفة قد لا تناسبك، أو قد لا تحبها، أو حتى ليست في صناعة صاعدة، فقد يكون ذلك نوعاً من الانجراف مع التيار. في ذلك الوقت، كان عرض الشركة السابقة لي هو الأدنى بين العروض، لكن لم يكن لدي فكرة راسخة، بل كان إحساساً داخلياً، ولم تكن لدي حينها القدرة على الحكم على المدى الطويل، فقط اخترت تلك الوظيفة ودخلت تلك الصناعة.
مقارنة بالمكاتب السابقة، فإن مبنى بكشن تاي يويه جيد جداً، لقد استأجرنا ثلاث طوابق كاملة. موقع المبنى أيضاً لا بأس به. لكن التركيز على ما إذا كنا نعمل في مبنى مكتبي من فئة 5A، أو ما إذا كانت المزايا جيدة، ليس بالأمر المهم جداً، فالكثير من الظروف الخارجية ليست مهمة إلى هذا الحد. الأهم هو مع من تعمل، وهل يمكنه أن يساعدك على النمو، وهل يمكنكم معاً إنجاز الأمور. في الواقع، الشركة كانت دائماً تتحدث أكثر عن النمو والتراكم، وتقدم عوائد نقدية وزيادة في قيمة الأسهم. نحن في الحقيقة شركة أكثر واقعية، نريد حل بعض المشكلات الجوهرية للموظفين.
في صيف 2020، اجتاحت الأمطار الغزيرة فجأة مقاطعة خنان، مما أثر أيضاً على أعمال ميتيون. من أجل مواجهة الكارثة، تعاونت الأقسام المختلفة، والمناصب، والأفراد بسرعة في عملية الإنقاذ، مما جلب إلى الخطوط الأمامية أسرع دعم ممكن. والآن دعونا نتابع من منظور فريق التعاون لنرى تلك القصص التي منحت الناس القوة وسط العواصف والأمطار. | O2O é uma década emocionante, o que estamos fazendo atualmente é apenas o começo. Além disso, pode haver vários tipos de pessoas e empresas fazendo isso de diferentes maneiras, o importante é que tipo de pessoas somos e de que maneira fazemos isso. Acreditamos em colocar o cliente no centro, abraçar mudanças, trabalho em equipe, acreditamos que a “integridade” é o mais básico, dedicação é extremamente crucial, devemos insistir em aprender e crescer, e ao mesmo tempo manter a frugalidade.
Somos pessoas com valores semelhantes, precisamos reunir um grupo de pessoas como nós para fazer isso.
Na verdade, estamos fazendo alguns julgamentos: que tipo de setor devemos escolher, que direção seguir? Que tipo de trabalho procurar, com que tipo de parceiro de vida ficar? Na verdade, são decisões e julgamentos muito importantes. Eu especialmente espero que os jovens colegas possam ter uma visão mais de longo prazo, e não de curto prazo. A razão pela qual isso me marcou profundamente é que, no início, quando eu mesmo entrevistava graduados, descobri com grande pesar que alguns escolhiam um emprego apenas por ganhar 500 yuans a mais por mês. Claro que a escolha não necessariamente está errada, mas acredito que, se for apenas por uma diferença de 500 yuans, escolher algo que talvez não seja adequado para si, ou que talvez não goste, ou até mesmo que não seja um setor em crescimento, pode ser um pouco seguir a maré. Na época, escolhi a empresa anterior mesmo tendo a menor oferta, mas não porque tivesse uma ideia tão firme, e sim por intuição, já que ainda não tinha essa capacidade de julgamento de longo prazo, apenas escolhi aquele trabalho e entrei nesse setor.
Comparado aos escritórios anteriores, o prédio da Beichen Taiyue está muito bom, alugamos três andares inteiros. A localização do prédio também é razoável. Mas se estamos trabalhando em um escritório 5A, se os benefícios são bons ou não, na verdade não é tão importante, muitos fatores externos não são tão importantes. O mais importante é com quem você trabalha, se essa pessoa pode ajudar no seu crescimento, se vocês conseguem juntos fazer as coisas acontecerem. Na verdade, a empresa sempre falou mais sobre crescimento e acumulação, oferecendo retorno em dinheiro e valorização de ações. Somos, na verdade, uma empresa mais prática, que quer resolver alguns problemas mais essenciais dos funcionários.
No verão de 2020, chuvas torrenciais atingiram Henan, trazendo impacto também para os negócios da Meituan. Para combater o desastre, diferentes departamentos, cargos e indivíduos, em cooperação e coordenação, rapidamente se engajaram no processo de resgate, levando ao front a ajuda mais imediata. Agora, vamos juntos seguir a perspectiva da equipe de cooperação para ver aquelas histórias de colaboração que dão força em meio à tempestade. |
逆向工作法（Working backwards）是指从我们工作的终点和本质——也就是满足客户需求出发，逆向回溯思考我们做什么能够满足客户需求，从而以终为始地进行产品设计与迭代的工作方法。逆向工作法是践行极度关注客户的必然要求，其最主要的工具是PR/FAQ。
| {"entry": "逆向工作法", "type": "词条概要"} | Reverse Working Method (Working backwards) refers to starting from the end and essence of our work — that is, meeting customer needs — and thinking backwards about what we can do to meet customer needs, thereby designing and iterating products with the end in mind. The Reverse Working Method is a necessary requirement for practicing extreme customer focus, and its main tool is PR/FAQ. | La méthode de travail inversée (Working backwards) consiste à partir de la finalité et de l’essence de notre travail — c’est-à-dire répondre aux besoins des clients — puis à remonter à rebours pour réfléchir à ce que nous pouvons faire afin de satisfaire ces besoins, et ainsi concevoir et itérer les produits en partant de la fin. La méthode de travail inversée est une exigence incontournable pour pratiquer une attention extrême aux clients, et son principal outil est le PR/FAQ. | Метод обратной работы (Working backwards) означает, что мы начинаем с конечной цели и сути нашей работы — то есть с удовлетворения потребностей клиента, и обратным образом размышляем, что мы можем сделать, чтобы удовлетворить эти потребности, таким образом начиная с конца разрабатывать и итеративно улучшать продукт. Метод обратной работы является неизбежным требованием практики крайней ориентации на клиента, а его основным инструментом является PR/FAQ. | El método de trabajo inverso (Working backwards) se refiere a partir del final y la esencia de nuestro trabajo —es decir, satisfacer las necesidades del cliente—, retrocediendo de manera inversa para pensar qué podemos hacer para satisfacer dichas necesidades, y así diseñar e iterar productos comenzando con el fin en mente. El método de trabajo inverso es un requisito inevitable para practicar una atención extrema al cliente, y su herramienta principal es el PR/FAQ. | طريقة العمل العكسية (Working backwards) تشير إلى الانطلاق من نهاية عملنا وجوهره — أي تلبية احتياجات العملاء — ثم التفكير بشكل عكسي في ما يمكننا فعله لتلبية احتياجات العملاء، ومن ثم اتباع أسلوب البدء من النهاية في تصميم المنتج وتكراره. طريقة العمل العكسية هي مطلب حتمي لممارسة التركيز الشديد على العملاء، وأداتها الرئيسية هي PR/FAQ. | O método de trabalho inverso (Working backwards) refere-se a partir do ponto final e da essência do nosso trabalho — ou seja, satisfazer as necessidades do cliente — e retroceder de forma inversa para pensar no que podemos fazer para atender às necessidades do cliente, realizando assim o design e a iteração de produtos com o fim em mente desde o início. O método de trabalho inverso é um requisito inevitável para praticar a atenção extrema ao cliente, e sua principal ferramenta é o PR/FAQ. |
逆向工作法来自于亚马逊创始人贝佐斯的工作经验。贝佐斯把战略建立在不变的事物上，从事物本质倒推逆向工作，每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题。比如贝佐斯认为在零售业，客户永远不变的就是想要更低的价格、更快捷的配送和更多样的选择，企业必须先搞清楚客户究竟要什么，再进行逆向操作，在对的事情上投入大量精力，只有这样企业才能在未来持续获益。谈到亚马逊的成功，贝佐斯说：我自己常被问一个问题：在接下来的10年里，会有什么样的变化？但我很少被问到在接下来的10年里，有什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
我们相信逆向工作法能帮助我们在工作中直击事物的本质，在面临选择时找到一直追寻的不变量。 | {"entry": "逆向工作法", "type": "其他"} | The reverse working method comes from the work experience of Amazon founder Jeff Bezos. Bezos builds his strategy on things that do not change, working backwards from the essence of things. Whenever he has to make major decisions, he often thinks about problems in this way. For example, Bezos believes that in the retail industry, what never changes for customers is the desire for lower prices, faster delivery, and more variety. Companies must first figure out exactly what customers want, then work backwards, investing a great deal of effort in the right things. Only in this way can a company continue to benefit in the future. Speaking of Amazon’s success, Bezos said: I am often asked one question: In the next 10 years, what will change? But I am rarely asked: In the next 10 years, what will not change? I think the second question is more important than the first, because you need to build your strategy on things that do not change.
We believe the reverse working method can help us directly grasp the essence of things in our work, and find the invariants we have always pursued when facing choices. | La méthode de travail inversée vient de l’expérience professionnelle de Jeff Bezos, fondateur d’Amazon. Bezos fonde sa stratégie sur des éléments immuables, en travaillant à rebours à partir de l’essence des choses. Chaque fois qu’il doit prendre une décision importante, il réfléchit souvent de cette manière. Par exemple, Bezos estime que dans le commerce de détail, ce qui ne change jamais pour les clients, c’est leur désir de prix plus bas, de livraisons plus rapides et de plus de choix. L’entreprise doit d’abord comprendre exactement ce que veulent les clients, puis procéder à une opération inversée, investir beaucoup d’énergie dans les bonnes choses ; ce n’est qu’ainsi que l’entreprise pourra continuer à en bénéficier à l’avenir. En parlant du succès d’Amazon, Bezos dit : « On me pose souvent une question : dans les 10 prochaines années, quels changements vont se produire ? Mais on me demande rarement : dans les 10 prochaines années, qu’est-ce qui ne changera pas ? Je pense que la deuxième question est plus importante que la première, car il faut fonder sa stratégie sur des éléments immuables. »
Nous croyons que la méthode de travail inversée peut nous aider à aller droit à l’essence des choses dans notre travail, et à trouver, face aux choix, les invariants que nous poursuivons toujours. | Метод обратной работы основан на рабочем опыте основателя Amazon Джеффа Безоса. Безос строит стратегию на неизменных вещах, отталкиваясь от сути явлений и двигаясь в обратном направлении. Каждый раз, когда ему приходится принимать важные решения, он часто думает о проблемах именно таким образом. Например, Безос считает, что в розничной торговле неизменным для клиентов всегда будет желание получить более низкие цены, более быструю доставку и более разнообразный выбор. Компания должна сначала точно понять, чего именно хотят клиенты, а затем действовать в обратном порядке, вкладывая много усилий в правильные вещи. Только так компания сможет продолжать получать выгоду в будущем. Говоря об успехе Amazon, Безос сказал: меня часто спрашивают один вопрос: какие изменения произойдут в ближайшие 10 лет? Но меня редко спрашивают, что останется неизменным в ближайшие 10 лет? Я считаю, что второй вопрос гораздо важнее первого, потому что нужно строить свою стратегию на неизменных вещах.
Мы верим, что метод обратной работы поможет нам в работе напрямую добраться до сути явлений и при выборе находить неизменные факторы, к которым мы всегда стремимся. | El método de trabajo inverso proviene de la experiencia laboral de Jeff Bezos, fundador de Amazon. Bezos basa su estrategia en cosas que no cambian, retrocediendo desde la esencia de las cosas para trabajar de forma inversa. Cada vez que tiene que tomar una decisión importante, suele pensar en los problemas de esta manera. Por ejemplo, Bezos considera que en el sector minorista, lo que nunca cambia para los clientes es querer precios más bajos, entregas más rápidas y una mayor variedad de opciones. Las empresas deben primero entender claramente qué es lo que realmente quieren los clientes, luego operar de forma inversa, invertir gran cantidad de energía en las cosas correctas, y solo así podrán seguir beneficiándose en el futuro. Al hablar del éxito de Amazon, Bezos dijo: A menudo me hacen una pregunta: ¿Qué cambios habrá en los próximos 10 años? Pero rara vez me preguntan: ¿Qué cosas no cambiarán en los próximos 10 años? Creo que la segunda pregunta es más importante que la primera, porque necesitas basar tu estrategia en cosas que no cambian.
Creemos que el método de trabajo inverso puede ayudarnos a ir directamente a la esencia de las cosas en nuestro trabajo, y a encontrar las constantes que siempre buscamos cuando enfrentamos decisiones. | طريقة العمل العكسية جاءت من خبرة عمل مؤسس أمازون، جيف بيزوس. بيزوس يبني استراتيجيته على الأمور الثابتة، ويعمل بشكل عكسي انطلاقاً من جوهر الأشياء، فكلما اضطر لاتخاذ قرار كبير، كان غالباً يفكر بهذه الطريقة. على سبيل المثال، يرى بيزوس أنه في قطاع التجزئة، ما لا يتغير أبداً هو رغبة العملاء في الحصول على أسعار أقل، وتوصيل أسرع، وخيارات أكثر تنوعاً. يجب على الشركات أولاً أن تفهم تماماً ما يريده العملاء، ثم تقوم بالعمل العكسي، وتستثمر الكثير من الجهد في الأمور الصحيحة، وفقط بهذه الطريقة يمكن للشركات أن تستمر في تحقيق الفوائد في المستقبل. وعند الحديث عن نجاح أمازون، قال بيزوس: كثيراً ما يُطرح علي سؤال: ما التغييرات التي ستحدث في السنوات العشر القادمة؟ لكن نادراً ما يُسألني أحد: ما الذي لن يتغير في السنوات العشر القادمة؟ أعتقد أن السؤال الثاني أكثر أهمية من الأول، لأنك تحتاج إلى بناء استراتيجيتك على الأمور الثابتة.
نحن نؤمن أن طريقة العمل العكسية يمكن أن تساعدنا في العمل على الوصول مباشرة إلى جوهر الأشياء، والعثور على الثوابت التي نسعى إليها دائماً عند مواجهة الخيارات. | O método de trabalho inverso vem da experiência de trabalho de Jeff Bezos, fundador da Amazon. Bezos baseia sua estratégia em coisas que não mudam, trabalhando de trás para frente a partir da essência das coisas; sempre que precisa tomar decisões importantes, ele costuma pensar dessa maneira. Por exemplo, Bezos acredita que, no setor de varejo, o que nunca muda para os clientes é o desejo de preços mais baixos, entregas mais rápidas e mais variedade de opções. As empresas precisam primeiro entender exatamente o que os clientes querem, para então realizar operações inversas, investindo grande esforço nas coisas certas; só assim a empresa poderá continuar a obter benefícios no futuro. Ao falar sobre o sucesso da Amazon, Bezos disse: Eu mesmo sou frequentemente perguntado: nos próximos 10 anos, o que vai mudar? Mas raramente me perguntam: nos próximos 10 anos, o que não vai mudar? Eu acho que a segunda pergunta é mais importante que a primeira, porque você precisa construir sua estratégia sobre coisas que não mudam.
Acreditamos que o método de trabalho inverso pode nos ajudar a atingir diretamente a essência das coisas no trabalho, encontrando o invariante que sempre buscamos ao enfrentar escolhas. |
Think Long Term是指在时间维度上作更长远考虑，要始终以客户为中心，长期有耐心，不谋万世者不足谋一时。2018年3月17日，兴哥在战略沟通会上第一次解释什么是Think Big Picture, Think Long Term。 | {"entry": "Think Long Term", "type": "词条概要"} | Think Long Term refers to making longer-term considerations in the dimension of time, always putting the customer at the center, being patient in the long run, and that those who do not plan for the long term are not fit to plan for the short term. On March 17, 2018, Xing Ge explained for the first time at the strategic communication meeting what Think Big Picture, Think Long Term means. | Think Long Term signifie qu’il faut envisager les choses sur une dimension temporelle plus longue, toujours rester centré sur le client, avoir de la patience sur le long terme, et que celui qui ne planifie pas pour l’éternité n’est pas apte à planifier pour l’instant. Le 17 mars 2018, Xing Ge a expliqué pour la première fois lors de la réunion de communication stratégique ce que sont Think Big Picture, Think Long Term. | Think Long Term означает учитывать более долгосрочную перспективу во временном измерении, всегда ставить клиента в центр, быть терпеливым в долгосрочной перспективе, и тот, кто не планирует на века, не сможет спланировать на мгновение. 17 марта 2018 года Синьгэ на стратегическом совещании впервые объяснил, что такое Think Big Picture, Think Long Term. | Think Long Term significa considerar a largo plazo en la dimensión del tiempo, siempre centrarse en el cliente, tener paciencia a largo plazo, quien no planifica para mil generaciones no es apto para planificar para un momento. El 17 de marzo de 2018, Xing Ge explicó por primera vez en la reunión de comunicación estratégica qué es Think Big Picture, Think Long Term. | Think Long Term تعني النظر في بُعد الزمن بشكل أكثر طولاً، مع الحفاظ دائماً على تركيزنا على العميل، والتحلي بالصبر على المدى الطويل، ومن لا يخطط للأجيال لا يكفيه التخطيط للحظة. في 17 مارس 2018، شرح شينغ في اجتماع التواصل الاستراتيجي لأول مرة ما هو Think Big Picture, Think Long Term. | Think Long Term significa considerar de forma mais duradoura na dimensão do tempo, mantendo sempre o foco no cliente, tendo paciência a longo prazo, e que quem não planeja para a eternidade não é capaz de planejar para o momento. Em 17 de março de 2018, Xing Ge explicou pela primeira vez na reunião de comunicação estratégica o que é Think Big Picture, Think Long Term. |
这是时间维度的重要性。如果我们只有半年一年的两三年的目标，我们就会遇到很大的问题。我们要面对现实，我们现在不是一个最小、最灵活、可以随时掉头的船。我们毕竟是有4万人的公司，就和大船一样，不可能随时转身。如果我们不能看到机会、看到问题、看到冰山，尽早拐大弯，我们就会遇到巨大的问题，就和泰坦尼克号一样。所以确实需要看到比半年、一年、两三年，要远很多。
一般大家说Think Long Term，重点是强调Long Term，但我觉得更有趣的是第一个词：Think
说一个历史非常长的故事：原IBM（后来属于联想）的ThinkPad，曾经是笔记本电脑第一品牌。
为什么叫这个名字呢？因为IBM公司在做笔记本电脑之前，在公司便签上面就印了Think。便签本来叫NotePad，印了Think就叫做ThinkPad。
为什么印有Think呢？因为他们反复强调Think。IBM当时的负责人认为当时新时代的关键是知识，虽然能做的事情很多，但决定性的是你是否能思考。因此需要全员去尽量想办法思考，他们通过各种方式督促大家去Think，以至于在各种牌子、便签上放Think的提醒。所以我认为，对公司管理层，思考是至关重要的。
因为有IBM的Think，才有苹果后来的广告——Think Different。因为当时苹果的市场环境很不利，市场占有额非常小了，苹果为了差异化IBM的Think，所以做了Think Different的广告。
现在最优秀的企业之一亚马逊，真正传承并且发扬光大了IBM的Think。亚马逊是强调写下来，写会强迫你或者说是辅助你去思考。你可能想得很多，但是未必想到结果出来，或想到条理，没办法外化。亚马逊强调写，是对IBM强调思考的继承，又是升华。只有真地想得很清楚后，才能写出来。所以强调写是最好的实现强调Think的方式。我们现在逐步在各个方面推行写，但是真要写出高质量的5、6页东西是不容易的，需要做准备，消耗很多时间与精力。但正是因为不容易，很多事情做好以后，要比不做有很大的进步。
华为有几句话讲的特别形象，叫四砍：砍掉高层手脚、砍掉中层屁股、砍掉基层头脑、砍掉全身赘肉。
每句都很有道理，砍掉全身赘肉是最容易理解的，但我今天要讲的内容非常像砍掉高层手脚。我回想过去几年，我们的高管，包括我自己，这方面做得并不好。如果你不砍掉自己的手脚，就会插手到更具体的层面，短期看可能是搞得更好了，但是其实每个人精力有限，自己动手动脚干了一些自己不该干的事情，就会有另一些事情是没有干好的。
今天在座的各位主要是砍掉高层手脚，砍掉手脚之后能做什么事情呢，最重要的是思考。
要想多长期？季度、半年、全年、2到3年、5到7年、还是10年以上？你要想一些别人不想的东西，才能获得竞争优势。比较简单的边界就是：你要想传统VC支持的公司没有办法长期想的事情。因为VC基金支持的公司是8到10年，顶多12年。VC投资的公司很难有计划地做5到7年的准备，基本上超过7年时间，受环境限制创业公司无法这么想。我们如果有能力和有意识地做7年以上的计划，或者思考这个事情，是有可能获得长期优势的。
现在讨论这个可能对我们眼前问题没有太大的帮助。但是适当从日常事务中跳出来，在更宏观层面处于一个差异化的位置后，对解决中短期问题可能会有帮助。
我们做长期规划，不能光做一年。这是我们以前做的不好的地方。比如我们最初做预算都只是强调一年的，这是短期反应的事情。
有人认为上市公司很难思考长远，因为公司每个季度要交季报，要回答各种问题，会更倾向于短期。
但是另一类说法认为，上市公司更容易做长期规划，因为上市之后股票是流动性的，你不认可公司可以自由买卖股票，这个时候就有了做长期规划的基础条件。反而没有上市的公司会面临股东退出的压力，很难思考长期的事情。
所以很多人认为上市之后偏短期，我看不是必然的，看你怎么思考这个问题。我们做了正确的准备，公司上市之后更加有利于思考长期问题，更好做长期规划。
如果我们看过去的某些决策、某些事情都看不清楚的话，看未来更难看清楚，把过去的已经发生的事情从不同角度、不同影响上考虑清楚，有利于我们达成共识，有利于对未来取得共识。而且过去发生的某个事情，它的正确与否，它的价值大小，它的影响层面，可能在当时时间点，一年时间点或过五年来看，很可能不一样的。
哪怕把往回看作为一种练习或辅助，把事情回顾清楚，我们会发现有些是有意识的选择，有些不是，从而帮我们正确理解这些事情。
多数公司没有思考长期战略的必要性或条件，能够应对当前问题，能够持续往前走就好了。虽然我们眼下有很多棘手的问题，但是稍微可以思考一下长期战略问题，一方面是可能性，一方面是必要性，为了能走得更久更远，我们不能只靠遇神杀神，遇佛杀佛，这并不是一个最健康可持续的方式，还是要逐步构建我们的长期战略。战略本身还是为了达到某个目的而做的长期计划，通常有较大不确定性，战略的核心还是要有远期的目标。
看待上市的态度：只是过程，不是目标，不要太关心短期股价。上市后需要更多耐心。我们经常说，要长期有耐心，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始。上市本身从来不是我们的目标，只是公司成长过程中的一个里程碑。资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。
请大家理解这个事情，所有的事情是有成本的，有耐心，Think Long Term，这个话听起来，我觉得没有人会反对，所有人都会同意，但是你一定得知道别人不知道的东西，或者理解到一些别人没有理解到的层面，这个才你的是优势。一两天、一两周、一两个月，甚至一两年相对不那么难做到，但是如果你能做到持续5年，或者超过10年的时间做一个不那么被外界认可的事情，那么最后事情逐渐建成，水落石出的时候你就会发现你已经一骑绝尘了，或者行业发现你已经一骑绝尘了，这就是发生在亚马逊身上的例子，很困难，中间是极其的困难。
我们在人员招聘方面发展的比较快（2016年），现在招还是不招很困惑？老王：招还是不招，这显然不是方向的问题，任何一个业务在任何一个时间点都会面临招不招人的问题，这是一个节奏问题，是对于成本效率，对于我们的团队当前的熟练度磨合情况，综合判断的节奏问题。比如外卖2014年，在年初搞了二三十个城市，搞到五六百人。两个月之后我们开了一个会决定下半年要搞更多城市，所以在7月份一个月搞了一千多人，到了9、10月份招人速度大幅度放缓，所以这个节奏跟未来怎么样完全没有关系。但不要陷到一个陷阱里面，我们任何一个业务因为未来有非常大的空间就需要很多人，但这并不意味着我们从现在就要把这些人招满。如果因为未来需要很多人，现在就招满的话，就会出现一个问题，我们当前管理团队成熟度，以及成本效率单量，当前的效率是不够高。我们不仅要计划未来是什么样子的，要算任何一个时间点我们的效率是否够高。杰克·韦尔奇（Jack Welch）是上世纪传统行业最杰出的管理者，他说了一句非常经典的话：做管理，只管长期是非常容易的一件事情，只管短期也是非常容易的一件事情，难的是如何把长期和短期结合起来是一致的，是最难的事情。如果我们只管短期，当前有多少单，设定一个人效，人效高了我们就招人，人效低了，就停招，但是这种做法不见得能支持我们赢得未来。所以我们招人的节奏，并不受未来长期方向规模是什么样的影响，而是受我们对于长期大判断情况下的，再反过来计算我们当前的投入产出比这两个要素的影响。
在9月15日万物向新——2021年到家事业群沟通会上，到家配送事业部负责人魏巍对美团近期推出的万物到家英文翻译Everything Now进行阐释，他提出万物的第二个层次是商业价值。配送以往的商业价值逻辑以30分钟为锚点开展业务运营，这一逻辑让我们取得了巨大成功，目前美团在全国拥有1万个蜂窝，5千个实体站点，日活骑士130万，配送4千万订单。
未来要实现继续增长，满足莆中提出的又好又快的增长要求，我们需要更好地理解到家服务这种新的生活方式，同时让更多用户更好地接受这种生活方式。针对Everything Now，要在Now上做出新变化，以30分钟为原点向左（缩短配送时间）、向右（延长配送时间）、向上、向下做不同的业务探索和能力延伸。
在魏巍分享的配送业务战略图中，最中间的圆圈是餐饮外卖这一主战场，右上角是企客业务，右下角是跑腿业务，左边是即时配送业务，圆圈大小对应业务规模。2020年，受疫情影响，即时配送业务上半年日均订单2325万，同比增长177%。跑腿业务约136万，同比增长138%。魏巍特别提到，企客业务克服了上半年技术差的不利条件，后程发力，达到日均订单71万，同比增长134%，这些增长都是各业务部门努力的结果。今年跑腿发布了新的市场推广活动，尽管存在一点争议，但对整个美团配送而言，是依据市场需求推出子产品的开始，要以平常心去对待。
除了主要业务取得增长，去年配送还推出取餐柜这一终端交付硬件项目，后期调整策略是外冷内热，内部紧锣密鼓迭代LRP（长期规划）和业务推广方案，并做商业化场景运营分层，外部则不透传主要意图。目前，该项目全国实体化点位已达到4千个，占据约60%的市场份额，属于后发先置。当然，项目离跑通商业化还有距离，未来能跟无人机业务产生哪些化学反应，还有很多值得做的事情和探索空间。
2017年，全食遭到控股8.8%的对冲基金的狙击，希望董事会洗牌，并且出售公司。公司创始人麦基（John Mackey）感到了巨大的威胁。他很清楚，作为活跃股东的对冲基金在意的是如何短期内卖掉公司获益，根本不在乎成立近40年的全食的一系列理念和做法，比如坚持为消费者提供最健康的食品及持续回馈社区等等。在他眼里，这场阻击战变成了股市崇尚的短期主义与优秀公司需要坚持的长期主义之间的战争，而他需要创造性地找到三赢的解决方案。而这一三赢方案，不是把全食卖给出价最高的竞争对手，而是卖给一个懂得全食价值也愿意保留全食文化，还能帮助全食未来发展的买家，让全食的管理团队和员工、全食的消费者和股东，以及全食在美国500多家门店所服务的社区都能从中受益。
为了找到好的买家，麦基向巴菲特咨询，巴菲特认为全食对自己的投资组合而言并不太合适。他又与美国另一大连锁超市的CEO私下里沟通，结果评价下来发现文化上不匹配。正在他寝食难安的时候，突然想起了一年前刚刚结识的贝索斯，也许亚马逊会感兴趣。三点让他激动不已：首先，亚马逊客户至上的宗旨与全食的理念相符；其次，贝索斯以坚持长期主义著称，而麦基创立全食39年，一直把公司的长期发展和长期价值放在首位；第三，麦基已经看到了对于传统零售业而言，高科技将带来巨大的颠覆，如果能够有亚马逊的科技助力，全食将获得全面提升。
在新书《用心领导力》（Conscious Leadership）中，麦基把与亚马逊的联姻称为一见钟情。2017年四月他率领高管团队第一次拜访贝索斯，六月双方签署合并备忘录，八月就完成了交割。贝索斯也给予了麦基以非常高的评价，因为从第一次见面贝索斯就很清楚，麦基是一个对公司的未来发展和愿景有着极高热忱的人。
亚马逊以高于全食三月底收盘价40%的价格全资收购全食。在后续三年的整合中，全食保留了自己的企业文化，所有门店员工的时薪都上升到了15美元，亚马逊的高级用户（Prime）开始在线购买并免费配送全食的健康食品，全食和其分布全美的中小供应商都受益于业务更快的增长，而全食继续通过自己旗下的三个基金会拿出10%的利润反馈社区。 | {"entry": "Think Long Term", "type": "其他"} | This is the importance of the time dimension. If we only have goals for half a year, one year, or two to three years, we will encounter big problems. We must face reality: we are not currently the smallest, most agile ship that can turn at any time. After all, we are a company of 40,000 people, just like a large ship, it is impossible to turn around at will. If we cannot see opportunities, see problems, see icebergs, and make big turns early, we will encounter huge problems, just like the Titanic. So indeed we need to look much further than half a year, one year, or two to three years.
Generally, when people say Think Long Term, the focus is on emphasizing Long Term, but I think the more interesting part is the first word: Think.
Let me tell a very long historical story: the original IBM (later belonging to Lenovo) ThinkPad was once the number one brand of laptop computers.
Why is it called this name? Because before IBM made laptops, they printed Think on company notepads. The notepad was originally called NotePad, and with Think printed on it, it became ThinkPad.
Why print Think? Because they repeatedly emphasized Think. The head of IBM at the time believed that the key to the new era was knowledge. Although many things could be done, the decisive factor was whether you could think. Therefore, all employees needed to find ways to think as much as possible, and they urged everyone to Think through various means, to the extent that reminders of Think were placed on various signs and notepads. So I believe that for the company’s management, thinking is crucial.
Because of IBM’s Think, there was Apple’s later advertisement—Think Different. At that time, Apple’s market environment was very unfavorable, with a very small market share. In order to differentiate from IBM’s Think, Apple made the Think Different advertisement.
Now, one of the best companies, Amazon, has truly inherited and carried forward IBM’s Think. Amazon emphasizes writing things down; writing will force you, or rather help you, to think. You may think a lot, but you may not necessarily reach conclusions or organize your thoughts, and you may not be able to externalize them. Amazon’s emphasis on writing is an inheritance and sublimation of IBM’s emphasis on thinking. Only when you have truly thought things through clearly can you write them down. So emphasizing writing is the best way to realize the emphasis on Think. We are now gradually implementing writing in various aspects, but truly writing high-quality 5-6 page documents is not easy; it requires preparation and consumes a lot of time and energy. But precisely because it is not easy, many things, once done well, will be a big improvement compared to not doing them.
Huawei has a few sayings that are particularly vivid, called the Four Cuts: cut off the hands and feet of senior management, cut off the buttocks of middle management, | Ceci est l’importance de la dimension temporelle. Si nous n’avons que des objectifs à six mois, un an ou deux-trois ans, nous allons rencontrer de gros problèmes. Nous devons faire face à la réalité : nous ne sommes pas actuellement un bateau minimal, très flexible, pouvant changer de cap à tout moment. Nous sommes tout de même une entreprise de 40 000 personnes, comme un grand navire, il est impossible de se retourner à tout moment. Si nous ne pouvons pas voir les opportunités, les problèmes, les icebergs, et prendre un grand virage tôt, nous allons rencontrer d’énormes problèmes, comme le Titanic. C’est pourquoi il faut vraiment voir beaucoup plus loin que six mois, un an ou deux-trois ans.
En général, quand on dit Think Long Term, l’accent est mis sur Long Term, mais je trouve plus intéressant le premier mot : Think.
Voici une histoire très ancienne : le ThinkPad d’IBM (plus tard appartenant à Lenovo) fut autrefois la première marque d’ordinateurs portables.
Pourquoi ce nom ? Parce qu’avant de fabriquer des ordinateurs portables, IBM imprimait déjà Think sur les blocs-notes de l’entreprise. Le bloc-notes s’appelait NotePad, et avec Think imprimé dessus, il devint ThinkPad.
Pourquoi imprimer Think ? Parce qu’ils insistaient sans cesse sur Think. Le dirigeant d’IBM à l’époque pensait que la clé de la nouvelle ère était la connaissance ; bien que l’on puisse faire beaucoup de choses, ce qui est décisif, c’est la capacité à penser. Il fallait donc que tout le personnel trouve des moyens de réfléchir, et ils encourageaient tout le monde à Think par divers moyens, allant jusqu’à mettre des rappels Think sur toutes sortes de panneaux et de blocs-notes. Je pense donc que, pour la direction d’une entreprise, penser est crucial.
C’est grâce au Think d’IBM qu’Apple a ensuite créé sa publicité — Think Different. À l’époque, le contexte de marché d’Apple était très défavorable, sa part de marché était très faible, et pour se différencier du Think d’IBM, Apple a lancé la publicité Think Different.
Aujourd’hui, l’une des meilleures entreprises, Amazon, a véritablement hérité et sublimé le Think d’IBM. Amazon insiste sur l’écriture, car écrire vous oblige, ou vous aide, à penser. Vous pouvez avoir beaucoup d’idées, mais sans forcément parvenir à un résultat ou à une structure, et sans pouvoir les externaliser. Amazon met l’accent sur l’écriture comme héritage et élévation du Think d’IBM. Ce n’est qu’en ayant vraiment pensé très clairement que l’on peut écrire. Ainsi, insister sur l’écriture est la meilleure façon de mettre en œuvre l’accent sur Think. Nous commençons progressivement à promouvoir l’écriture dans tous les domaines, mais rédiger un document de 5 ou 6 pages de haute qualité n’est pas facile, cela demande de la préparation et consomme beaucoup de temps et d’énergie. Mais c’est justement parce que ce n’est pas facile que, lorsque c’est bien fait, les progrès sont considérables par rapport à ne rien faire.
Huawei a quelques phrases très imagées, appelées les quatre coupes : couper les mains et les pieds de la haute direction, couper les fesses de la direction intermédiaire, couper la tête du personnel de base, couper la graisse du corps entier.
Chaque phrase a du sens ; couper la graisse du corps entier est le plus facile à comprendre, mais ce dont je veux parler aujourd’hui ressemble beaucoup à couper les mains et les pieds de la haute direction. En repensant aux dernières années, nos cadres supérieurs, moi y compris, n’ont pas été très bons dans ce domaine. Si vous ne coupez pas vos propres mains et pieds, vous vous mêlerez de niveaux plus spécifiques ; à court terme, cela peut sembler mieux, mais en réalité, chacun a une énergie limitée, et si vous faites des choses que vous ne devriez pas faire, il y aura d’autres choses qui ne seront pas bien faites.
Aujourd’hui, pour vous qui êtes présents, il s’agit principalement de couper les mains et les pieds de la haute direction. Que faire après avoir coupé les mains et les pieds ? Le plus important est de penser.
Sur quelle durée faut-il penser ? Trimestre, semestre, année entière, 2 à 3 ans, 5 à 7 ans, ou plus de 10 ans ? Vous devez penser à des choses auxquelles les autres ne pensent pas pour obtenir un avantage concurrentiel. Une limite simple est : penser à des choses que les entreprises soutenues par des VC traditionnels ne peuvent pas envisager à long terme. Les fonds VC soutiennent des entreprises sur 8 à 10 ans, au maximum 12 ans. Les entreprises financées par des VC ont du mal à planifier sur 5 à | Это важность временного измерения. Если у нас есть только цели на полгода, год или два-три года, мы столкнёмся с большими проблемами. Мы должны смотреть в лицо реальности: сейчас мы не маленький, самый гибкий корабль, который может в любой момент развернуться. В конце концов, мы — компания с 40 тысячами сотрудников, как большой корабль, который невозможно развернуть в любой момент. Если мы не сможем увидеть возможности, проблемы, айсберги и заранее сделать большой поворот, мы столкнёмся с огромными проблемами, как «Титаник». Поэтому действительно нужно смотреть гораздо дальше, чем полгода, год или два-три года.
Обычно, когда говорят Think Long Term, акцент делают на Long Term, но мне кажется более интересным первое слово: Think.
Расскажу одну очень давнюю историю: оригинальный IBM (позже принадлежащий Lenovo) ThinkPad когда-то был брендом №1 среди ноутбуков.
Почему он так называется? Потому что ещё до того, как IBM начала делать ноутбуки, на фирменных блокнотах компании было напечатано Think. Блокнот изначально назывался NotePad, а с надписью Think стал называться ThinkPad.
Почему печатали Think? Потому что они постоянно подчёркивали Think. Руководитель IBM в то время считал, что ключом новой эпохи являются знания, и хотя можно делать многое, решающим является то, умеешь ли ты думать. Поэтому требовалось, чтобы все сотрудники максимально старались думать, и они разными способами напоминали об этом, размещая Think на табличках, блокнотах и т.д. Поэтому я считаю, что для управленцев компании мышление крайне важно.
Благодаря IBM Think появилась и последующая реклама Apple — Think Different. В то время рыночная ситуация для Apple была крайне неблагоприятной, доля рынка очень мала, и чтобы дифференцироваться от IBM Think, Apple сделала рекламу Think Different.
Сейчас одна из лучших компаний — Amazon — действительно унаследовала и развила IBM Think. Amazon делает упор на то, чтобы записывать. Запись заставляет или, можно сказать, помогает думать. Ты можешь много думать, но не обязательно прийти к результату или структурировать мысли, не говоря уже о том, чтобы их внешне выразить. Amazon подчёркивает запись как продолжение и возвышение IBM-овского акцента на мышлении. Только когда ты действительно всё чётко обдумаешь, ты сможешь это записать. Поэтому акцент на записи — лучший способ реализовать акцент на Think. Мы сейчас постепенно внедряем запись во многих аспектах, но написать качественный текст на 5–6 страниц непросто, это требует подготовки, много времени и сил. Но именно потому, что это непросто, многие дела, сделанные таким образом, дают гораздо больший прогресс, чем если бы их не делали.
У Huawei есть несколько очень образных фраз, называемых «четыре отсечения»: отрезать руки и ноги у высшего руководства, отрезать зад у среднего звена, отрезать голову у基层, отрезать лишний жир по всему телу.
Каждая из них имеет смысл, и «отрезать лишний жир» понять проще всего, но то, о чём я хочу сегодня поговорить, очень похоже на «отрезать руки и ноги у высшего руководства». Оглядываясь на последние годы, наши топ-менеджеры, включая меня, в этом плане работали не очень хорошо. Если не «отрезать» себе руки и ноги, то будешь вмешиваться в более конкретные уровни, и в краткосрочной перспективе, возможно, станет лучше, но на самом деле у каждого ограничено количество энергии, и, занимаясь тем, чем не должен, ты упустишь что-то другое.
Сегодня присутствующие здесь в основном должны «отрезать руки и ноги» у высшего руководства. А что делать после этого? Самое важное — думать.
На какой срок думать? Квартал, полгода, год, 2–3 года, 5–7 лет или более 10 лет? Нужно думать о том, о чём другие не думают, чтобы получить конкурентное преимущество. Простой ориентир: думать о том, о чём традиционные компании, поддерживаемые VC, не могут думать в долгосрочной перспективе. Потому что VC-фонды поддерживают компании на 8–10 лет, максимум 12 лет. Компании с VC-инвестициями трудно планомерно готовиться 5–7 лет, а уж более 7 лет — практически невозможно из-за ограничений среды. | Esta es la importancia de la dimensión del tiempo. Si solo tenemos objetivos de medio año, un año o dos o tres años, nos encontraremos con grandes problemas. Debemos enfrentar la realidad: ahora no somos un barco pequeño, ágil, que pueda girar en cualquier momento. Después de todo, somos una empresa de 40,000 personas, igual que un gran barco, no es posible girar en cualquier momento. Si no podemos ver las oportunidades, los problemas, los icebergs, y girar con antelación, nos encontraremos con enormes problemas, igual que el Titanic. Por eso realmente necesitamos ver mucho más allá de medio año, un año o dos o tres años.
Generalmente, cuando la gente dice Think Long Term, el énfasis está en Long Term, pero creo que lo más interesante es la primera palabra: Think.
Voy a contar una historia muy larga: la antigua IBM (luego perteneciente a Lenovo) tenía el ThinkPad, que alguna vez fue la marca número uno de computadoras portátiles.
¿Por qué se llama así? Porque antes de que IBM hiciera computadoras portátiles, ya imprimía la palabra Think en las notas de la empresa. El bloc de notas originalmente se llamaba NotePad, pero al imprimir Think pasó a llamarse ThinkPad.
¿Por qué imprimían Think? Porque repetidamente enfatizaban Think. El responsable de IBM en ese momento creía que la clave de la nueva era era el conocimiento; aunque se podían hacer muchas cosas, lo decisivo era si podías pensar. Por lo tanto, necesitaban que todo el personal buscara maneras de pensar, y mediante diversas formas instaban a todos a Think, hasta el punto de poner recordatorios de Think en todo tipo de carteles y notas. Por eso creo que para la dirección de la empresa, pensar es crucial.
Gracias al Think de IBM, luego Apple hizo su famoso anuncio: Think Different. En ese momento, el entorno de mercado de Apple era muy desfavorable, su cuota de mercado era muy pequeña, y para diferenciarse del Think de IBM, Apple hizo el anuncio Think Different.
Ahora, una de las empresas más destacadas, Amazon, realmente heredó y amplió el Think de IBM. Amazon enfatiza escribir, escribir te obliga o te ayuda a pensar. Puede que pienses mucho, pero no necesariamente llegues a un resultado o a un orden, y no puedas exteriorizarlo. Amazon enfatiza escribir como una herencia y sublimación del énfasis de IBM en pensar. Solo cuando realmente piensas con claridad puedes escribirlo. Por eso enfatizar escribir es la mejor manera de realizar el énfasis en Think. Ahora estamos implementando gradualmente la escritura en varios aspectos, pero realmente escribir un documento de alta calidad de 5 o 6 páginas no es fácil, requiere preparación y consume mucho tiempo y energía. Pero precisamente porque no es fácil, muchas cosas, una vez hechas, representan un gran progreso respecto a no hacerlas.
Huawei tiene unas frases muy gráficas, llamadas los cuatro cortes: cortar las manos y pies de la alta dirección, cortar el trasero de la dirección media, cortar la cabeza de la base, cortar la grasa de todo el cuerpo.
Cada frase tiene mucho sentido; cortar la grasa de todo el cuerpo es lo más fácil de entender, pero lo que quiero hablar hoy es muy parecido a cortar las manos y pies de la alta dirección. Al recordar los últimos años, nuestros altos directivos, incluido yo mismo, no lo hemos hecho bien en este aspecto. Si no cortas tus propias manos y pies, te involucrarás en niveles más específicos; a corto plazo puede parecer que las cosas mejoran, pero en realidad la energía de cada persona es limitada, y si haces cosas que no deberías hacer, habrá otras cosas que no se hagan bien.
Hoy, los presentes principalmente deben cortar las manos y pies de la alta dirección. ¿Qué se puede hacer después de cortar las manos y pies? Lo más importante es pensar.
¿Pensar a qué plazo? ¿Trimestral, medio año, anual, 2 a 3 años, 5 a 7 años, o más de 10 años? Debes pensar en cosas que otros no piensan para obtener ventaja competitiva. Un límite sencillo es: pensar en cosas que las empresas respaldadas por VC tradicionales no pueden pensar a largo plazo. Porque los fondos VC respaldan empresas por 8 a 10 años, como máximo 12 años. Es difícil que las empresas invertidas por VC planifiquen con 5 a 7 años de preparación; básicamente, más de 7 años es imposible para una startup debido a las limitaciones del entorno. Si tenemos la capacidad y la conciencia de hacer planes de más de 7 años, o pensar en ello, es posible obtener ventajas a largo plazo.
Discutir esto ahora puede que no ayude mucho a los problemas inmediatos, pero salir un poco de los asuntos diarios y colocarse en una | هذه هي أهمية البعد الزمني. إذا كان لدينا أهداف لستة أشهر أو سنة أو سنتين أو ثلاث سنوات فقط، فسوف نواجه مشاكل كبيرة. علينا أن نواجه الواقع، فنحن الآن لسنا سفينة صغيرة، مرنة للغاية، يمكنها أن تغير اتجاهها في أي وقت. نحن في النهاية شركة تضم 40 ألف موظف، مثل السفينة الكبيرة، لا يمكنها أن تدور في أي وقت. إذا لم نتمكن من رؤية الفرص، ورؤية المشاكل، ورؤية الجبال الجليدية، والانعطاف مبكرًا، فسوف نواجه مشاكل ضخمة، تمامًا مثل سفينة التايتانيك. لذلك من الضروري بالفعل أن نرى أبعد بكثير من ستة أشهر أو سنة أو سنتين أو ثلاث سنوات.
عادةً ما يقول الناس Think Long Term، والتركيز يكون على Long Term، لكنني أعتقد أن الكلمة الأولى Think أكثر إثارة للاهتمام.
سأروي قصة تاريخية طويلة جدًا: حاسوب ThinkPad المحمول من شركة IBM (التي أصبحت لاحقًا تابعة لشركة لينوفو) كان في السابق العلامة التجارية الأولى لأجهزة الكمبيوتر المحمولة.
لماذا سُمّي بهذا الاسم؟ لأن شركة IBM قبل أن تصنع أجهزة الكمبيوتر المحمولة، كانت تطبع كلمة Think على مذكرات الشركة. كانت المذكرة تُسمّى NotePad، وبعد طباعة Think أصبحت تُسمّى ThinkPad.
لماذا طُبعت كلمة Think؟ لأنهم كانوا يؤكدون مرارًا على التفكير. كان المسؤول في IBM آنذاك يعتقد أن مفتاح العصر الجديد هو المعرفة، ورغم أن هناك الكثير من الأشياء التي يمكن القيام بها، إلا أن الحاسم هو ما إذا كنت تستطيع التفكير. لذلك كان من الضروري أن يحاول جميع الموظفين التفكير قدر الإمكان، وكانوا يحثون الجميع على التفكير بطرق مختلفة، حتى أنهم وضعوا تذكيرات بكلمة Think على مختلف اللافتات والمذكرات. لذلك أعتقد أن التفكير أمر بالغ الأهمية للإدارة العليا للشركة.
بسبب Think الخاصة بـ IBM، ظهرت لاحقًا إعلانات آبل — Think Different. لأن بيئة السوق لآبل في ذلك الوقت كانت غير مواتية للغاية، وحصتها السوقية صغيرة جدًا، ولتحقيق التمايز عن Think الخاصة بـ IBM، أطلقت آبل إعلان Think Different.
إحدى أفضل الشركات اليوم، أمازون، ورثت بالفعل وأبرزت Think الخاصة بـ IBM. أمازون تؤكد على الكتابة، فالكتابة تجبرك أو تساعدك على التفكير. قد تفكر كثيرًا، لكن ليس بالضرورة أن تصل إلى نتيجة أو إلى تنظيم منطقي، ولا تستطيع إخراج أفكارك. تأكيد أمازون على الكتابة هو امتداد وتطوير لتأكيد IBM على التفكير. لا يمكنك الكتابة إلا إذا فكرت بوضوح شديد. لذلك فإن التأكيد على الكتابة هو أفضل طريقة لتحقيق التأكيد على التفكير. نحن الآن نطبق الكتابة تدريجيًا في مختلف المجالات، لكن كتابة محتوى عالي الجودة من 5 أو 6 صفحات ليس أمرًا سهلاً، فهو يتطلب التحضير ويستهلك الكثير من الوقت والجهد. لكن بالضبط لأن الأمر ليس سهلاً، فإن الكثير من الأمور بعد إنجازها تكون أفضل بكثير من عدم القيام بها.
لدى هواوي بعض العبارات التصويرية جدًا، تُسمّى "القطع الأربعة": قطع أيدي وأرجل الإدارة العليا، قطع مؤخرة الإدارة الوسطى، قطع عقول القاعدة، وقطع الدهون الزائدة من الجسم كله.
كل جملة منها منطقية جدًا، وقطع الدهون الزائدة من الجسم هو الأسهل فهمًا، لكن ما أريد التحدث عنه اليوم يشبه كثيرًا قطع أيدي وأرجل الإدارة العليا. عندما أتذكر السنوات القليلة الماضية، أجد أن إدارتنا العليا، بما في ذلك أنا، لم نقم بعمل جيد في هذا الجانب. إذا لم تقطع يديك وقدميك، فسوف تتدخل في مستويات أكثر تحديدًا، وعلى المدى القصير قد يبدو الأمر أفضل، لكن في الحقيقة طاقة كل شخص محدودة، وإذا قمت بأشياء لا ينبغي لك القيام بها، فستكون هناك أشياء أخرى لم تُنجز جيدًا.
اليوم، الحاضرون هنا مهمتهم الأساسية هي قطع أيدي وأرجل الإدارة العليا، وبعد قطعها، ما هو أهم شيء يمكن القيام به؟ التفكير.
إلى أي مدى يجب أن نفكر؟ ربع سنة، نصف سنة، سنة كاملة، سنتان إلى ثلاث سنوات، خمس إلى سبع سنوات، أم أكثر من عشر سنوات؟ عليك أن تفكر في أشياء لا يفكر فيها الآخرون لكي تحصل على ميزة تنافسية. الحد البسيط هو: عليك أن تفكر في أشياء لا تستطيع الشركات المدعومة من رأس المال المغامر التفكير فيها على المدى الطويل. لأن الشركات المدعومة من صناديق رأس المال المغامر عمرها 8 إلى 10 سنوات، وبحد أقصى 12 سنة. من الصعب على الشركات التي تستثمر | Esta é a importância da dimensão do tempo. Se tivermos apenas metas de meio ano, um ano ou dois a três anos, enfrentaremos grandes problemas. Precisamos encarar a realidade: atualmente não somos um barco pequeno, ágil, que pode mudar de direção a qualquer momento. Afinal, somos uma empresa com 40 mil pessoas, como um grande navio, impossível de virar de repente. Se não conseguirmos ver oportunidades, problemas ou icebergs e não fizermos grandes curvas cedo, enfrentaremos enormes problemas, como o Titanic. Por isso, realmente precisamos enxergar muito além de meio ano, um ano ou dois a três anos.
Normalmente, quando se fala “Think Long Term”, o foco está em enfatizar o “Long Term”, mas acho mais interessante a primeira palavra: “Think”.
Vou contar uma história muito antiga: o ThinkPad da antiga IBM (mais tarde pertencente à Lenovo) já foi a marca número um de notebooks.
Por que tem esse nome? Porque antes de fabricar notebooks, a IBM imprimia “Think” nos blocos de notas da empresa. O bloco originalmente se chamava “NotePad”, mas com “Think” passou a se chamar “ThinkPad”.
Por que imprimir “Think”? Porque eles enfatizavam repetidamente o “Think”. O líder da IBM na época acreditava que a chave da nova era era o conhecimento; embora fosse possível fazer muitas coisas, o decisivo era se você conseguia pensar. Portanto, era necessário que todos encontrassem maneiras de pensar, e eles incentivavam isso de várias formas, colocando lembretes “Think” em placas e blocos de notas. Por isso acredito que, para a gestão da empresa, pensar é crucial.
Graças ao “Think” da IBM, surgiu depois o anúncio da Apple — “Think Different”. Na época, o ambiente de mercado da Apple era muito desfavorável, com participação muito pequena. Para se diferenciar do “Think” da IBM, a Apple fez o anúncio “Think Different”.
Hoje, uma das empresas mais excelentes, a Amazon, realmente herdou e ampliou o “Think” da IBM. A Amazon enfatiza escrever, o que força ou auxilia você a pensar. Você pode pensar muito, mas nem sempre chega a um resultado ou a uma estrutura clara, sem conseguir externalizar. A Amazon enfatiza escrever como herança e elevação do “Think” da IBM. Só quando se pensa com clareza é possível escrever. Portanto, enfatizar escrever é a melhor forma de realizar o “Think”. Estamos gradualmente implementando a escrita em vários aspectos, mas escrever um conteúdo de alta qualidade de 5 ou 6 páginas não é fácil, exige preparação e consome muito tempo e energia. Mas justamente por não ser fácil, muitas coisas, quando bem feitas, trazem grande progresso em relação a não fazê-las.
A Huawei tem algumas frases muito ilustrativas, chamadas “quatro cortes”: cortar mãos e pés da alta gestão, cortar o traseiro da média gestão, cortar a cabeça da base, cortar a gordura do corpo inteiro.
Cada frase faz sentido; cortar a gordura do corpo é o mais fácil de entender, mas o que quero falar hoje é muito parecido com cortar mãos e pés da alta gestão. Ao lembrar dos últimos anos, nossos executivos, incluindo eu, não fizeram bem nesse aspecto. Se você não cortar suas próprias mãos e pés, vai se envolver em níveis mais específicos; no curto prazo pode parecer que melhorou, mas na verdade cada pessoa tem energia limitada, e ao fazer coisas que não deveria, outras coisas ficam sem ser bem feitas.
Hoje, todos aqui devem principalmente cortar mãos e pés da alta gestão. E depois de cortar, o que fazer? O mais importante é pensar.
Pensar em que prazo? Trimestre, meio ano, ano inteiro, 2 a 3 anos, 5 a 7 anos ou mais de 10 anos? Você precisa pensar em coisas que outros não pensam para ter vantagem competitiva. Um limite simples é: pensar em coisas que empresas apoiadas por VC tradicional não conseguem pensar a longo prazo. Fundos de VC apoiam empresas por 8 a 10 anos, no máximo 12. É difícil para empresas investidas por VC planejarem 5 a 7 anos de preparação; basicamente, acima de 7 anos, startups não conseguem pensar assim devido ao ambiente. Se tivermos capacidade e consciência para fazer planos de mais de 7 anos, ou pensar nisso, podemos obter vantagem de longo prazo.
Discutir isso agora pode não ajudar muito nos problemas imediatos. Mas sair um pouco das tarefas diárias e estar em uma posição diferenciada em nível mais macro pode ajudar a resolver problemas de médio e curto prazo.
Ao fazer planejamento de longo prazo, não podemos focar apenas em um ano. Isso era um ponto fraco nosso no passado. Por exemplo, no início, nosso orçamento enfatizava apenas um ano, o que é uma reação de curto prazo.
Alguns acham que empresas listadas têm dificuldade em pensar a longo prazo, pois |
三高三低是指高品质，低价格；高效率，低成本；高科技，低毛利。处理好这三对关系、始终做到三高三低，是美团当前多数业务所处市场环境对我们所提出的必然要求，也是美团成功的关键。
高品质、低价格： 为客户提供高品质、低价格的服务。
高效率、低成本：做到高和精。通过IT系统、高效管理，提高工作效率降低人工成本，高效率、低成本地工作。
高科技、低毛利： 用科技的手段，了解全局，服务全行业，把互联网和科技结合起来，形成高科技、低毛利的竞争力。
| {"entry": "三高三低", "type": "词条概要"} | Three Highs and Three Lows refer to high quality, low price; high efficiency, low cost; high technology, low profit margin. Handling these three pairs of relationships well and consistently achieving Three Highs and Three Lows is an inevitable requirement posed by the market environment in which most of Meituan’s current businesses operate, and is also the key to Meituan’s success.
High quality, low price: Provide customers with high-quality, low-price services.
High efficiency, low cost: Achieve high and precise. Through IT systems and efficient management, improve work efficiency and reduce labor costs, working with high efficiency and low cost.
High technology, low profit margin: Use technological means to understand the overall situation, serve the entire industry, combine the Internet and technology to form competitiveness with high technology and low profit margin. | Trois hauts et trois bas désignent haute qualité, bas prix ; haute efficacité, bas coût ; haute technologie, faible marge. Bien gérer ces trois relations et toujours atteindre les trois hauts et trois bas est une exigence inévitable imposée par l’environnement du marché dans lequel se trouvent actuellement la plupart des activités de Meituan, et c’est aussi la clé du succès de Meituan.
Haute qualité, bas prix : fournir aux clients des services de haute qualité et à bas prix.
Haute efficacité, bas coût : atteindre le haut et le précis. Grâce aux systèmes informatiques et à une gestion efficace, améliorer l’efficacité du travail et réduire les coûts de main-d’œuvre, travailler avec une haute efficacité et un bas coût.
Haute technologie, faible marge : utiliser les moyens technologiques pour comprendre la situation globale, servir l’ensemble du secteur, combiner Internet et la technologie afin de former une compétitivité à haute technologie et faible marge. | Три «высоких» и три «низких» означают высокое качество, низкую цену; высокую эффективность, низкие издержки; высокие технологии, низкую маржу. Правильное управление этими тремя парами отношений и постоянное достижение трёх «высоких» и трёх «низких» — это неизбежное требование рыночной среды, в которой находятся большинство текущих бизнесов Meituan, а также ключ к успеху Meituan.
Высокое качество, низкая цена: предоставлять клиентам услуги высокого качества по низкой цене.
Высокая эффективность, низкие издержки: достигать высокого уровня и точности. С помощью IT‑систем и эффективного управления повышать производительность труда и снижать затраты на рабочую силу, работать с высокой эффективностью и низкими издержками.
Высокие технологии, низкая маржа: с помощью технологий понимать общую картину, обслуживать всю отрасль, сочетать интернет и технологии, формируя конкурентоспособность с высокими технологиями и низкой маржой. | Tres altos y tres bajos se refieren a alta calidad, bajo precio; alta eficiencia, bajo costo; alta tecnología, bajo margen de ganancia. Manejar bien estas tres relaciones y lograr siempre los tres altos y tres bajos es un requisito inevitable que el entorno de mercado de la mayoría de los negocios actuales de Meituan nos plantea, y también es la clave del éxito de Meituan.
Alta calidad, bajo precio: Proporcionar a los clientes servicios de alta calidad y bajo precio.
Alta eficiencia, bajo costo: Lograr lo alto y lo preciso. A través de sistemas de TI y gestión eficiente, mejorar la eficiencia laboral y reducir los costos de mano de obra, trabajando con alta eficiencia y bajo costo.
Alta tecnología, bajo margen de ganancia: Utilizar medios tecnológicos para comprender la situación global, servir a toda la industria, combinar Internet y tecnología, formando una competitividad de alta tecnología y bajo margen de ganancia. | ثلاثة مرتفعات وثلاثة منخفضات تشير إلى: جودة عالية، سعر منخفض؛ كفاءة عالية، تكلفة منخفضة؛ تقنية عالية، هامش ربح منخفض. التعامل الجيد مع هذه العلاقات الثلاث، والالتزام دائمًا بثلاثة مرتفعات وثلاثة منخفضات، هو مطلب حتمي تفرضه بيئة السوق التي تعمل فيها معظم أعمال مييتوان حاليًا، وهو أيضًا مفتاح نجاح مييتوان.
جودة عالية، سعر منخفض: تقديم خدمات ذات جودة عالية وسعر منخفض للعملاء.
كفاءة عالية، تكلفة منخفضة: تحقيق العلو والدقة. من خلال أنظمة تقنية المعلومات والإدارة الفعّالة، رفع كفاءة العمل وخفض تكلفة العمالة، والعمل بكفاءة عالية وتكلفة منخفضة.
تقنية عالية، هامش ربح منخفض: باستخدام الوسائل التقنية، فهم الصورة الكاملة، خدمة جميع القطاعات، دمج الإنترنت مع التكنولوجيا، لتشكيل قدرة تنافسية قائمة على تقنية عالية وهامش ربح منخفض. | Três altos e três baixos referem-se a alta qualidade, baixo preço; alta eficiência, baixo custo; alta tecnologia, baixa margem de lucro. Lidar bem com esses três pares de relações e sempre alcançar os três altos e três baixos é uma exigência inevitável que o ambiente de mercado da maioria dos negócios atuais da Meituan nos impõe, e também é a chave para o sucesso da Meituan.
Alta qualidade, baixo preço: fornecer aos clientes serviços de alta qualidade e baixo preço.
Alta eficiência, baixo custo: alcançar alto e preciso. Através de sistemas de TI e gestão eficiente, aumentar a eficiência do trabalho e reduzir o custo de mão de obra, trabalhando com alta eficiência e baixo custo.
Alta tecnologia, baixa margem de lucro: usar meios tecnológicos para compreender o panorama geral, servir todo o setor, combinar a internet e a tecnologia, formando uma competitividade de alta tecnologia e baixa margem de lucro. |
2012年2月，在全国销售会议上，兴哥提出了针对中国团购市场的三高三低理论。这个理论成为了美团商业模式的最底层的架构。兴哥说对消费者我们希望是低价格、高品质，对公司内部运营，我们希望低成本、高效率，而美团的本地生活服务行业则决定了，我们要做到高科技、低毛利。通过高科技从一个低毛利的行业中赚到钱，形成更高的竞争壁垒。兴哥认为，凡是能让用户以更低的成本获得更好的服务和产品，都是创业者的机会，同时也相信能否坚持做到三高三低，关系到美团事业的成败。 | {"entry": "三高三低", "type": "其他"} | In February 2012, at the national sales conference, Xing Ge proposed the "Three Highs and Three Lows" theory for China’s group-buying market. This theory became the most fundamental framework of Meituan’s business model. Xing Ge said that for consumers, we hope for low prices and high quality; for internal company operations, we hope for low costs and high efficiency; and Meituan’s local life service industry determines that we must achieve high technology and low profit margins. By using high technology to make money in a low-margin industry, we can form a higher competitive barrier. Xing Ge believes that anything that allows users to obtain better services and products at lower costs is an opportunity for entrepreneurs, and also believes that whether we can consistently achieve the "Three Highs and Three Lows" is directly related to the success or failure of Meituan’s business. | En février 2012, lors de la réunion nationale des ventes, Xing Ge a proposé la théorie des « trois hauts et trois bas » pour le marché chinois des achats groupés. Cette théorie est devenue la structure la plus fondamentale du modèle commercial de Meituan. Xing Ge a déclaré que pour les consommateurs, nous souhaitons des prix bas et une haute qualité ; pour les opérations internes de l’entreprise, nous visons des coûts bas et une haute efficacité ; et que l’industrie des services de vie locale de Meituan détermine que nous devons atteindre une haute technologie et une faible marge brute. Grâce à la haute technologie, gagner de l’argent dans un secteur à faible marge brute permet de créer des barrières concurrentielles plus élevées. Xing Ge estime que toute opportunité permettant aux utilisateurs d’obtenir de meilleurs services et produits à moindre coût est une chance pour les entrepreneurs, et croit également que la capacité à maintenir les « trois hauts et trois bas » est liée au succès ou à l’échec de l’entreprise Meituan. | В феврале 2012 года на всекитайском совещании по продажам Синьгэ предложил теорию «трёх высоких и трёх низких» для китайского рынка групповых покупок. Эта теория стала самой нижней архитектурой бизнес‑модели Meituan. Синьгэ сказал, что для потребителей мы стремимся к низкой цене и высокому качеству, для внутренней работы компании мы хотим низких затрат и высокой эффективности, а отрасль местных сервисов Meituan определяет, что мы должны достигать высоких технологий и низкой маржи. С помощью высоких технологий зарабатывать деньги в отрасли с низкой маржой, формируя более высокий конкурентный барьер. Синьгэ считает, что всё, что позволяет пользователю получить лучший сервис и продукт при более низких затратах, является возможностью для предпринимателя, и также верит, что способность придерживаться принципа «трёх высоких и трёх низких» напрямую связана с успехом или провалом дела Meituan. | En febrero de 2012, en la reunión nacional de ventas, Xing Ge propuso la teoría de tres altos y tres bajos para el mercado de compras grupales en China. Esta teoría se convirtió en la estructura más básica del modelo de negocio de Meituan. Xing Ge dijo que para los consumidores esperamos precios bajos y alta calidad; para la operación interna de la empresa, esperamos bajos costos y alta eficiencia; y la industria de servicios de vida local de Meituan determina que debemos lograr alta tecnología y bajos márgenes de ganancia. A través de la alta tecnología, ganar dinero en una industria de bajos márgenes, formando una barrera competitiva más alta. Xing Ge cree que cualquier cosa que permita a los usuarios obtener mejores servicios y productos a un costo más bajo es una oportunidad para los emprendedores, y también cree que la capacidad de mantener los tres altos y tres bajos está relacionada con el éxito o fracaso de la empresa Meituan. | في فبراير 2012، في اجتماع المبيعات الوطني، طرح شينغ哥 نظرية "ثلاثة مرتفعات وثلاثة منخفضات" الموجهة لسوق الشراء الجماعي في الصين. أصبحت هذه النظرية البنية الأساسية الأعمق لنموذج الأعمال في مييتوان. قال شينغ哥 إنه بالنسبة للمستهلكين نأمل في أسعار منخفضة وجودة عالية، وبالنسبة لتشغيل الشركة داخليًا نأمل في تكاليف منخفضة وكفاءة عالية، أما صناعة خدمات الحياة المحلية في مييتوان فقد حددت أننا يجب أن نحقق تقنية عالية وهوامش ربح منخفضة. من خلال التكنولوجيا العالية نكسب المال من صناعة منخفضة الهوامش، ونشكل حاجزًا تنافسيًا أعلى. يرى شينغ哥 أن أي شيء يمكن أن يتيح للمستخدم الحصول على خدمات ومنتجات أفضل بتكلفة أقل هو فرصة لرواد الأعمال، كما يؤمن أن القدرة على الالتزام بتحقيق "ثلاثة مرتفعات وثلاثة منخفضات" ترتبط بنجاح أو فشل مشروع مييتوان. | Em fevereiro de 2012, na reunião nacional de vendas, Xing Ge apresentou a teoria dos três altos e três baixos para o mercado de compras coletivas da China. Essa teoria tornou-se a estrutura mais fundamental do modelo de negócios da Meituan. Xing Ge disse que, para os consumidores, esperamos preços baixos e alta qualidade; para a operação interna da empresa, esperamos baixo custo e alta eficiência; e o setor de serviços de vida local da Meituan determina que devemos alcançar alta tecnologia e baixa margem de lucro. Por meio de alta tecnologia, ganhar dinheiro em um setor de baixa margem de lucro, formando uma barreira competitiva mais alta. Xing Ge acredita que qualquer coisa que permita aos usuários obter melhores serviços e produtos a um custo menor é uma oportunidade para empreendedores, e também acredita que a capacidade de manter os três altos e três baixos está diretamente relacionada ao sucesso ou fracasso da Meituan. |
三层四面是一套用于分析商业机会的方法论。通过对市场现状和潜力、自身位置和机会等因素的综合分析，构建对于商业机会的系统性理解，从而帮助制定合理目标、找到关键举措。其中，三层是指行业大盘、线上大盘、美团，四面是指客（客户数）、量（交易量履约量）、额（交易额）、利（利润率）。 | {"entry": "三层四面", "type": "词条概要"} | Three layers and four aspects is a methodology used to analyze business opportunities. Through comprehensive analysis of factors such as market status and potential, own position and opportunities, it builds a systematic understanding of business opportunities, thereby helping to set reasonable goals and find key actions. Among them, the three layers refer to industry scale, online scale, and Meituan, while the four aspects refer to customers (number of customers), volume (transaction volume and fulfillment volume), amount (transaction amount), and profit (profit margin). | Trois niveaux et quatre dimensions constituent une méthodologie utilisée pour analyser les opportunités commerciales. Grâce à une analyse complète de facteurs tels que l’état actuel et le potentiel du marché, la position et les opportunités propres, on construit une compréhension systématique des opportunités commerciales, afin d’aider à fixer des objectifs raisonnables et à trouver des actions clés. Parmi eux, les trois niveaux désignent le marché global de l’industrie, le marché global en ligne et Meituan, tandis que les quatre dimensions désignent client (nombre de clients), volume (volume de transactions et d’exécution), montant (montant des transactions) et marge (taux de profit). | Три уровня и четыре стороны — это методология, используемая для анализа бизнес-возможностей. Путём комплексного анализа таких факторов, как текущее состояние и потенциал рынка, собственное положение и возможности, формируется системное понимание бизнес-возможностей, что помогает устанавливать разумные цели и находить ключевые меры. При этом три уровня означают отраслевой общий рынок, онлайн-рынок и Meituan, а четыре стороны — клиент (количество клиентов), объём (объём сделок и выполнения), сумма (сумма сделок), прибыль (рентабельность). | Tres capas y cuatro aspectos es un conjunto de metodologías utilizadas para analizar oportunidades comerciales. A través de un análisis integral de factores como la situación y el potencial del mercado, la propia posición y las oportunidades, se construye una comprensión sistemática de las oportunidades comerciales, lo que ayuda a establecer objetivos razonables y encontrar medidas clave. Entre ellas, las tres capas se refieren al panorama general de la industria, el panorama general en línea y Meituan; los cuatro aspectos se refieren a cliente (número de clientes), volumen (volumen de transacciones y cumplimiento), importe (monto de transacciones) y beneficio (margen de beneficio). | ثلاث طبقات وأربع جوانب هي منهجية تُستخدم لتحليل الفرص التجارية. من خلال التحليل الشامل لعوامل مثل حالة السوق وإمكاناته، والموقع الذاتي، والفرص، يتم بناء فهم منهجي للفرص التجارية، مما يساعد على وضع أهداف معقولة والعثور على الإجراءات الرئيسية. من بينها، تشير الثلاث طبقات إلى السوق العام للصناعة، والسوق العام عبر الإنترنت، وميتوان، وتشير الأربع جوانب إلى الزبون (عدد العملاء)، الحجم (حجم المعاملات وحجم التنفيذ)، المبلغ (قيمة المعاملات)، الربح (هامش الربح). | Três camadas e quatro dimensões constituem uma metodologia utilizada para analisar oportunidades de negócios. Através de uma análise abrangente de fatores como a situação e o potencial do mercado, a posição própria e as oportunidades, constrói-se uma compreensão sistemática das oportunidades de negócios, ajudando assim a definir metas razoáveis e encontrar ações-chave. Entre elas, as três camadas referem-se ao panorama do setor, panorama online e Meituan, enquanto as quatro dimensões referem-se a cliente (número de clientes), volume (volume de transações e cumprimento), valor (valor das transações) e lucro (margem de lucro). |
行业大盘：行业大盘代表一个业务或行业在线上和线下的全部市场规模。行业大盘的市场范围如何界定，很难有一个放之四海而皆准的方法。思考得越长远，就越倾向于把范围放得越大、用越底层大盘的定义，但是跟业务短期思考的方式差异也就越大。对此兴哥的阐述是：总之看大盘的目的是帮我们找到新的机会，因此一个简单的原则是不要只盯着我们在做的事。范围放得越大越有挑战，数字未必那么准确，但这样的思考维度是对的。比如说，KTV对应的行业大盘，除了线下的传统KTV门店，还应该将机场、商场的 mini KTV考虑在内。但是不是要包括线上K歌，这是业务可以自己定义的，因为纯线上K歌很多还不产生交易，对我们而言是一个相对远期的生意。再比如说对网约车，对应的就是线上大盘，而行业大盘要包括出租车，不然行业大盘和现在线上大盘一样就没必要分两层了。线上大盘相对容易，增长快，但加上出租车的行业大盘增长是比较慢的。
线上大盘： 需要注意定义线上时，考虑的角度是业务关键环节是否在线上，而非仅仅支付在线上。再用KTV市场举例，线上大盘指线上预约或者线上团购都是合理的，但不能把所有用移动支付的交易等同于线上大盘。
美团：指美团在行业大盘、线上大盘中所占规模。
客：在2C业务中，一般是指该业务服务的自然人数，在2B业务中可以是客户数。客是四面中最基础的出发点，最有利于形成本源驱动以及对不同用户群体分层的认知。举例来说，在火车票业务中，客指每年全国买票乘坐过火车的人数（而不是人次）。
量：严格来讲，量用履约（fulfillment）的人次数更为准确。对此兴哥的阐述是：我曾经画过下面这个图，用户获取进来以后是交易，交易（transaction）是互相对对方做点什么事情，传统交易是一手交钱一手交货，所以一边是 payment，一边是 fulfillment。但到了现在 payment和 fulfillment不是完全对应的，比如单车的包月服务，其实是一次 payment，多次 fulfillment。用户最关心的是 fulfillment，关心得到各种服务的履约，不需要很关注 transaction，也不需要关注 payment。所以所谓 量 或者 人次，是偏 fulfillment的。我以前说美团未来的目标是每天服务10亿人次，这里的人次指的是 fulfillment的概念。
这里需要注意的是，用订单量来衡量量是不够准确的。订单的概念要弱化，很多行业里交易transaction是比订单是更基础的事情，很多时候是有交易、没订单的。比如说我们的公交业务就有交易而没有订单。（当然，在很多业务里，订单量和fulfillment服务履约人次可以经验换算，换算比值稳定、标注清楚即可。）例如，在机票业务中，更有意义的量是每年全国的机票出票量，而不是机票订单量，因为很多订单都是一单买多张票。在酒旅业务中，更有意义的量是间夜量而不是订单量，因为很多订单不只预订一间、一晚，而客户真正关心的不是订单，而是关心每一个间夜的履约。
额：在2C业务中，是指客户的支付额，即交易额、GTV；在2B业务中，可以指流水。兴哥提到：如果纯粹是2C交易，额是比较清楚的，就是消费者付出去的钱。利的定义在不同行业里不太一样。（某2B业务）可能就要稍微做一些变化，我倾向于认为额就是流水，利是变现后的钱。我们不能死板，主要是要有利于理解这个业务。
利：因行业不同，可以指收入、毛利或净利，没有严格统一的维度，实际应用中标注清楚口径即可。
1. 公交业务通过三层四面分析，看到行业线上化率还较低，有很大增长空间。
2.运用三层四面方法论来判断我们某个业务在行业中的相对位置和竞争优势时，需要因地制宜地将四面里的客、量、额、利每一个要素对应到该业务具体的指标上，尤其要分析清楚每个要素对应的指标含义、口径，计算清楚准确的数值和比值关系。
例如在2022年运营计划讨论中，运用三层四面来分析酒店物业管理系统 (PMS)这个行业，三层的行业大盘是所有酒店，线上大盘是使用PMS服务的酒店，美团是指使用美团PMS产品的酒店；四面的客对应过来可以是月活店数这个指标，量则对应间夜量，额是在这个间夜量下的流水，利的计算则可以取被服务酒店的利润率。S-team提醒业务同学要把数字搞明白，实时更新，看清趋势，加深对行业的理解。尤其在行业格局研判和竞对分析上，S-team提醒业务团队三层四面的每一面都很重要，每个比值关系在不同玩家之间可能会有比较大的差距。
| {"entry": "三层四面", "type": "其他"} | Industry Macro: The industry macro represents the total market size of a business or industry both online and offline. How to define the market scope of the industry macro is difficult to have a universally applicable method. The longer-term the thinking, the more inclined one is to broaden the scope and use a more fundamental macro definition, but the greater the difference from short-term business thinking. Xing Ge’s explanation on this is: in short, the purpose of looking at the macro is to help us find new opportunities, so a simple principle is not to just focus on what we are currently doing. The broader the scope, the more challenging it is; the numbers may not be that accurate, but this dimension of thinking is correct. For example, the industry macro for KTV should include not only traditional offline KTV stores, but also mini KTVs in airports and shopping malls. Whether to include online karaoke is something the business can define itself, because pure online karaoke often does not generate transactions, and for us it is a relatively long-term business. Another example is ride-hailing, which corresponds to the online macro, while the industry macro should include taxis; otherwise, if the industry macro is the same as the current online macro, there is no need to separate them into two layers. The online macro is relatively easy and grows quickly, but adding taxis to the industry macro results in slower growth.
Online Macro: When defining “online,” it is important to consider whether the key business processes are online, rather than just whether payment is online. Using the KTV market as an example, the online macro reasonably includes online reservations or online group purchases, but cannot equate all transactions using mobile payment to the online macro.
Meituan: Refers to the scale Meituan occupies within the industry macro and online macro.
Customers: In 2C businesses, this generally refers to the natural number of people served by the business; in 2B businesses, it can refer to the number of clients. Customers are the most fundamental starting point among the four aspects, most conducive to forming source-driven growth and understanding segmentation among different user groups. For example, in the train ticket business, “customers” refers to the number of people nationwide who buy tickets and have taken a train in a year (not the number of trips).
Volume: Strictly speaking, volume is more accurately measured by the number of fulfillments. Xing Ge’s explanation on this is: I once drew the following diagram—after acquiring users, there is a transaction; a transaction is when two parties do something for each other. Traditional transactions involve payment on one side and fulfillment on the other. But nowadays, payment and fulfillment are not completely corresponding—for example, a monthly subscription for bicycles is actually one payment but multiple fulfillments. Users care most about fulfillment, about receiving various services, without needing to pay much attention to transactions or payments. So “volume” or “number of times” leans toward fulfillment. I have said before that Meituan’s future goal is to serve 1 billion fulfillments per day; here “number of times” refers to the concept of fulfillment.
It should be noted that using order volume to measure volume is not accurate enough. The concept of orders should be de-emphasized; in many industries, transactions are more fundamental than orders, and often there are transactions without orders. For example, in our bus business, there are transactions but no orders. (Of course, in many businesses, order volume and fulfillment volume can be converted based on experience, with a stable conversion ratio clearly marked.) For example, in the airline ticket business, a more meaningful measure of volume is the annual number of tickets issued nationwide, rather than the number of ticket orders, because many orders purchase multiple tickets. In the hotel and travel business, a more meaningful measure of volume is room nights rather than order volume, because many orders book more than one room or night, and customers care not about orders but about the fulfillment of each room night.
Amount: In 2C businesses, this refers to the amount paid by customers, i.e., transaction amount or GTV; in 2B businesses, it can refer to turnover. Xing Ge mentioned: if it is purely a 2C transaction, the amount is quite clear—it is the money paid by consumers. The definition of profit varies across industries. (In certain 2B businesses) it may need to be adjusted slightly; I tend to think of “amount” as turnover, and “profit” as the money after monetization. We should not be rigid; the main thing is to facilitate understanding of the business.
Profit: Depending on the industry, this can refer to revenue, gross profit, or net profit; there is no strictly unified dimension, and in practice the scope should be clearly marked.
1. In the bus business, through three-layer four-aspect analysis, we see that the industry’s online penetration rate is still relatively low, with significant growth potential.
2. When applying the three-layer four-aspect methodology to determine our relative position and competitive advantage in | Panorama sectoriel : Le panorama sectoriel représente la taille totale du marché, en ligne et hors ligne, d’une activité ou d’un secteur. Il est difficile de définir de manière universelle les limites du marché du panorama sectoriel. Plus la réflexion est à long terme, plus on tend à élargir le périmètre et à utiliser une définition plus fondamentale du panorama, mais cela diffère davantage de la manière de penser à court terme des activités. À ce sujet, l’explication de Xing Ge est : en résumé, l’objectif de l’observation du panorama est de nous aider à trouver de nouvelles opportunités, donc un principe simple est de ne pas se concentrer uniquement sur ce que nous faisons actuellement. Plus le périmètre est large, plus c’est un défi ; les chiffres ne sont pas forcément très précis, mais cette dimension de réflexion est correcte. Par exemple, pour le KTV, le panorama sectoriel ne devrait pas seulement inclure les établissements KTV traditionnels hors ligne, mais aussi les mini KTV dans les aéroports et centres commerciaux. Faut-il inclure le karaoké en ligne ? C’est à l’activité de le définir, car beaucoup de karaokés purement en ligne ne génèrent pas encore de transactions, ce qui en fait pour nous une activité relativement lointaine. Autre exemple : pour le VTC, le panorama en ligne correspond au marché en ligne, mais le panorama sectoriel doit inclure les taxis, sinon il n’y aurait pas lieu de distinguer deux niveaux. Le panorama en ligne est relativement facile à mesurer et croît rapidement, mais en ajoutant les taxis, la croissance du panorama sectoriel est plus lente.
Panorama en ligne : Lors de la définition du « en ligne », il faut considérer si les étapes clés de l’activité se déroulent en ligne, et non pas seulement si le paiement est en ligne. Reprenons l’exemple du marché KTV : le panorama en ligne inclut raisonnablement la réservation ou l’achat groupé en ligne, mais on ne peut pas assimiler toutes les transactions payées par mobile au panorama en ligne.
Meituan : Désigne la part de Meituan dans le panorama sectoriel et dans le panorama en ligne.
Clients : Dans les activités B2C, il s’agit généralement du nombre de personnes physiques servies par l’activité ; dans les activités B2B, il peut s’agir du nombre de clients. Les clients sont le point de départ le plus fondamental des « quatre dimensions », favorisant la formation d’un moteur de croissance intrinsèque et la segmentation des différents groupes d’utilisateurs. Par exemple, dans l’activité de billetterie ferroviaire, « clients » désigne le nombre de personnes ayant acheté un billet et voyagé en train au cours de l’année (et non le nombre de trajets).
Volume : Strictement parlant, le volume est plus précisément le nombre de prestations (fulfillment) effectuées. À ce sujet, Xing Ge explique : j’ai déjà dessiné le schéma suivant — après l’acquisition d’un utilisateur, il y a une transaction ; une transaction consiste à faire quelque chose pour l’autre partie. Dans le commerce traditionnel, c’est un paiement contre une livraison : d’un côté le paiement, de l’autre la prestation (fulfillment). Mais aujourd’hui, paiement et prestation ne correspondent pas toujours exactement : par exemple, un abonnement mensuel de vélos partagés correspond à un paiement unique pour plusieurs prestations. Ce qui importe le plus à l’utilisateur, c’est la prestation, c’est-à-dire la réception effective du service, sans se soucier particulièrement de la transaction ni du paiement. Ainsi, le « volume » ou « nombre de prestations » se rapproche du fulfillment. J’ai déjà dit que l’objectif futur de Meituan est de servir un milliard de prestations par jour, et ici « prestations » se réfère au fulfillment.
Il faut noter que mesurer le volume par le nombre de commandes n’est pas assez précis. Le concept de commande doit être relativisé : dans de nombreux secteurs, la transaction est plus fondamentale que la commande, et il arrive souvent qu’il y ait transaction sans commande. Par exemple, dans notre activité de bus, il y a des transactions sans commandes. (Bien sûr, dans de nombreuses activités, le nombre de commandes et le nombre de prestations peuvent être convertis par expérience, avec un ratio stable et clairement indiqué.) Par exemple, dans l’activité de billetterie aérienne, le volume le plus pertinent est le nombre de billets émis chaque année au niveau national, et non le nombre de commandes, car beaucoup de commandes comprennent plusieurs billets. Dans l’hôtellerie, le volume le plus pertinent est le nombre de nuitées, et non le nombre de commandes, car beaucoup de commandes concernent plusieurs chambres ou plusieurs nuits, et ce qui importe réellement au client, c’est la prestation de chaque nuitée.
Montant : Dans les activités B2C, il s’agit du montant payé par le client, c’est-à-dire | Отраслевой рынок: Отраслевой рынок представляет собой общий масштаб рынка, как онлайн, так и офлайн, для определённого бизнеса или отрасли. Определить границы отраслевого рынка сложно, нет универсального метода, подходящего для всех случаев. Чем более долгосрочно мы думаем, тем больше склонны расширять границы и использовать более базовое определение рынка, но при этом возрастает различие с краткосрочным подходом к бизнесу. По словам Синя: цель анализа рынка — помочь нам найти новые возможности, поэтому простое правило — не ограничиваться только тем, что мы уже делаем. Чем шире границы, тем больше вызовов, цифры могут быть не столь точными, но такой подход к мышлению верный. Например, для KTV соответствующий отраслевой рынок включает не только традиционные офлайн-заведения KTV, но и мини-KTV в аэропортах и торговых центрах. Включать ли онлайн-пение — это бизнес может определить сам, так как чисто онлайн-пение часто не приносит сделок и для нас является более долгосрочным направлением. Ещё пример: для онлайн-заказа такси соответствующий онлайн-рынок — это онлайн-заказы, а отраслевой рынок должен включать и обычные такси, иначе отраслевой рынок и онлайн-рынок будут одинаковыми, и не будет смысла делить их на два уровня. Онлайн-рынок относительно проще, растёт быстрее, но если добавить такси в отраслевой рынок, рост будет медленнее.
Онлайн-рынок: При определении онлайн-рынка важно учитывать, находятся ли ключевые этапы бизнеса онлайн, а не только факт оплаты онлайн. Например, в KTV-рынке онлайн-рынок включает онлайн-бронирование или онлайн-групповые покупки, но нельзя приравнивать все сделки с мобильной оплатой к онлайн-рынку.
Meituan: Доля Meituan в отраслевом рынке и онлайн-рынке.
Клиенты: В B2C-бизнесе обычно это количество уникальных людей, обслуживаемых данным бизнесом, в B2B — количество клиентов. Клиенты — это самая базовая отправная точка из четырёх показателей, наиболее полезная для формирования базового драйвера и понимания сегментации разных групп пользователей. Например, в бизнесе продажи железнодорожных билетов клиенты — это количество людей, купивших билет и совершивших поездку на поезде за год по всей стране (а не количество поездок).
Объём: Строго говоря, объём точнее измерять количеством выполнений (fulfillment) для людей. По словам Синя: я когда-то рисовал схему, где после привлечения пользователя происходит сделка (transaction) — это когда стороны что-то делают друг для друга. В традиционной сделке одна сторона платит, другая передаёт товар, то есть одна сторона — это оплата (payment), другая — выполнение (fulfillment). Но сейчас оплата и выполнение не всегда совпадают, например, месячная подписка на велосипед — это одна оплата, но много выполнений. Пользователя больше интересует выполнение, получение услуг, а не сама сделка или оплата. Поэтому объём или количество визитов ближе к понятию выполнения. Раньше я говорил, что цель Meituan в будущем — обслуживать 1 миллиард выполнений в день, и здесь речь идёт именно о выполнениях.
Важно отметить, что измерять объём количеством заказов недостаточно точно. Понятие заказа нужно ослабить, так как во многих отраслях сделка (transaction) является более базовым понятием, чем заказ, и часто бывают сделки без заказов. Например, в нашем автобусном бизнесе есть сделки, но нет заказов. (Конечно, во многих бизнесах количество заказов и количество выполнений можно приблизительно пересчитать, если коэффициент стабилен и чётко обозначен.) Например, в бизнесе авиабилетов более значимым показателем объёма является количество выданных билетов в год по стране, а не количество заказов, так как многие заказы включают несколько билетов. В гостиничном бизнесе более значимым показателем объёма является количество ночей проживания, а не количество заказов, так как многие заказы включают несколько номеров или ночей, а клиенту важнее выполнение каждой ночи проживания, а не сам заказ.
Оборот: В B2C-бизнесе это сумма, уплаченная клиентами, то есть объём сделок, GTV; в B2B — может означать денежный поток. Синь отметил: если это чисто B2C-сделка, оборот понятен — это деньги, уплаченные потребителем. Определение прибыли в | Panorama de la industria: El panorama de la industria representa la escala total del mercado, tanto en línea como fuera de línea, de un negocio o sector. Es difícil tener un método universal para definir el alcance del mercado del panorama de la industria. Cuanto más se piense a largo plazo, más se tiende a ampliar el alcance y utilizar una definición más fundamental del panorama, pero también mayor será la diferencia con la forma de pensar a corto plazo del negocio. La explicación de Xing Ge sobre esto es: en resumen, el objetivo de observar el panorama es ayudarnos a encontrar nuevas oportunidades, por lo que una regla simple es no enfocarse únicamente en lo que estamos haciendo. Cuanto más amplio sea el alcance, más desafiante será; las cifras pueden no ser tan precisas, pero esta dimensión de pensamiento es correcta. Por ejemplo, el panorama de la industria correspondiente al KTV, además de las tiendas tradicionales de KTV fuera de línea, también debería considerar los mini KTV en aeropuertos y centros comerciales. Pero si se debe incluir el canto en línea, esto puede ser definido por el negocio, ya que muchos servicios de canto puramente en línea aún no generan transacciones y, para nosotros, es un negocio relativamente a largo plazo. Otro ejemplo: para los servicios de transporte por aplicación, el panorama en línea corresponde al mercado en línea, mientras que el panorama de la industria debe incluir los taxis; de lo contrario, si el panorama de la industria y el panorama en línea son iguales, no tendría sentido dividirlo en dos niveles. El panorama en línea es relativamente más fácil y crece rápido, pero al incluir los taxis, el panorama de la industria crece más lentamente.
Panorama en línea: Al definir “en línea”, es importante considerar si los pasos clave del negocio están en línea, y no solo si el pago se realiza en línea. Usando nuevamente el mercado de KTV como ejemplo, el panorama en línea incluye reservas en línea o compras grupales en línea, lo cual es razonable, pero no se puede equiparar todas las transacciones con pago móvil al panorama en línea.
Meituan: Se refiere a la escala que Meituan ocupa dentro del panorama de la industria y el panorama en línea.
Clientes: En negocios 2C, generalmente se refiere al número de personas naturales que el negocio atiende; en negocios 2B puede referirse al número de clientes. “Clientes” es el punto de partida más básico de las cuatro dimensiones, el más útil para formar un impulso de origen y para comprender la segmentación de diferentes grupos de usuarios. Por ejemplo, en el negocio de boletos de tren, “clientes” se refiere al número de personas que compran boletos y viajan en tren cada año en todo el país (y no al número de viajes).
Volumen: Estrictamente hablando, el volumen medido por el número de personas atendidas en el cumplimiento (fulfillment) es más preciso. La explicación de Xing Ge sobre esto es: alguna vez dibujé el siguiente esquema: después de adquirir usuarios, se produce una transacción; la transacción es que ambas partes hacen algo entre sí. En las transacciones tradicionales, se entrega el dinero y se recibe el producto, por lo que un lado es el pago (payment) y el otro es el cumplimiento (fulfillment). Pero hoy en día, el pago y el cumplimiento no siempre corresponden exactamente; por ejemplo, en el servicio de suscripción mensual de bicicletas, en realidad es un solo pago y múltiples cumplimientos. Lo que más le importa al usuario es el cumplimiento, recibir los servicios acordados, sin necesidad de preocuparse por la transacción ni por el pago. Por lo tanto, el llamado “volumen” o “número de personas atendidas” se inclina hacia el concepto de cumplimiento. Antes decía que el objetivo futuro de Meituan era atender mil millones de personas al día; aquí “personas” se refiere al concepto de cumplimiento.
Es importante notar que medir el volumen por el número de pedidos no es suficientemente preciso. El concepto de pedido debe ser relativizado; en muchas industrias, la transacción es más fundamental que el pedido, y muchas veces hay transacción sin pedido. Por ejemplo, en nuestro negocio de autobuses hay transacción pero no pedido. (Por supuesto, en muchos negocios, el número de pedidos y el número de personas atendidas en cumplimiento pueden convertirse mediante una relación estable y claramente indicada). Por ejemplo, en el negocio de boletos de avión, un volumen más significativo es el número de boletos emitidos a nivel nacional cada año, y no el número de pedidos, ya que muchos pedidos incluyen múltiples boletos. En el negocio hotelero, un volumen más significativo es el número de noches de habitación y no el número de pedidos, ya que muchos pedidos reservan más de una habitación o más de una noche, y lo que realmente le importa al cliente no es el pedido, sino el cumplimiento de cada noche de habitación.
Monto: En negocios 2C, se refiere al monto | سوق الصناعة: سوق الصناعة يمثل الحجم الكلي للسوق، سواء عبر الإنترنت أو خارجها، لنشاط أو صناعة معينة. من الصعب تحديد نطاق السوق الصناعي بطريقة موحدة تصلح لكل الحالات. كلما كان التفكير طويل المدى، زاد الميل لتوسيع النطاق واستخدام تعريف أعمق للسوق، لكن هذا يزيد الفجوة مع طريقة التفكير قصيرة المدى للأعمال. شرح شينغ هو: الهدف من النظر إلى السوق هو مساعدتنا في العثور على فرص جديدة، لذلك القاعدة البسيطة هي ألا نركز فقط على ما نقوم به. كلما كان النطاق أوسع، زادت التحديات، وقد لا تكون الأرقام دقيقة تمامًا، لكن هذا البعد في التفكير صحيح. على سبيل المثال، سوق الـ KTV لا يقتصر على المتاجر التقليدية غير المتصلة بالإنترنت، بل يجب أن يشمل أيضًا الـ mini KTV في المطارات والمراكز التجارية. أما إدراج الغناء عبر الإنترنت، فهذا يمكن أن تحدده الأعمال نفسها، لأن الغناء عبر الإنترنت غالبًا لا ينتج معاملات، وهو بالنسبة لنا نشاط بعيد المدى نسبيًا. مثال آخر هو خدمات سيارات الأجرة عبر التطبيقات، حيث يقابلها السوق عبر الإنترنت، لكن السوق الصناعي يجب أن يشمل سيارات الأجرة التقليدية، وإلا فلن يكون هناك داعٍ لتقسيم السوق إلى مستويين. السوق عبر الإنترنت أسهل نسبيًا وينمو بسرعة، لكن عند إضافة سيارات الأجرة التقليدية، فإن نمو السوق الصناعي يكون أبطأ.
السوق عبر الإنترنت: عند تعريف "عبر الإنترنت"، يجب النظر إلى ما إذا كانت المراحل الأساسية للعمل تتم عبر الإنترنت، وليس فقط الدفع عبر الإنترنت. باستخدام سوق الـ KTV كمثال، فإن الحجز أو الشراء الجماعي عبر الإنترنت يعد ضمن السوق عبر الإنترنت، لكن لا يمكن اعتبار كل معاملة تتم بالدفع عبر الهاتف المحمول ضمن هذا السوق.
ميتوان: تشير إلى حجم ميتوان في السوق الصناعي والسوق عبر الإنترنت.
العملاء: في أعمال 2C، يشير عادةً إلى عدد الأشخاص الطبيعيين الذين تخدمهم الأعمال، وفي أعمال 2B يمكن أن يشير إلى عدد العملاء. العملاء هم نقطة الانطلاق الأساسية، وهي الأكثر فائدة لتشكيل دافع أصيل وفهم تقسيم المجموعات المختلفة من المستخدمين. على سبيل المثال، في أعمال تذاكر القطار، يشير العملاء إلى عدد الأشخاص الذين اشتروا تذاكر وركبوا القطار خلال العام (وليس عدد الرحلات).
الحجم: من الناحية الدقيقة، قياس الحجم بعدد مرات التنفيذ (fulfillment) أكثر دقة. شرح شينغ هو: لقد رسمت سابقًا هذا المخطط، حيث بعد الحصول على المستخدم، تأتي المعاملة (transaction)، وهي أن يقوم الطرفان بفعل شيء لبعضهما، والمعاملة التقليدية هي دفع المال مقابل تسليم البضاعة، لذا هناك جانب الدفع وجانب التنفيذ. لكن الآن، الدفع والتنفيذ ليسا متطابقين تمامًا، مثل خدمة الاشتراك الشهري للدراجات، فهي عملية دفع واحدة مقابل عدة عمليات تنفيذ. ما يهم المستخدم هو التنفيذ، أي الحصول على الخدمات، ولا يهتم كثيرًا بالمعاملة أو الدفع. لذلك، ما يسمى الحجم أو عدد المرات يميل إلى جانب التنفيذ. كنت قد قلت سابقًا إن هدف ميتوان المستقبلي هو خدمة مليار مرة يوميًا، والمقصود هنا هو مفهوم التنفيذ.
يجب الانتباه إلى أن قياس الحجم بعدد الطلبات ليس دقيقًا بما فيه الكفاية. مفهوم الطلب يجب تقليله، ففي كثير من الصناعات، المعاملة أكثر أساسية من الطلب، وكثيرًا ما توجد معاملات بدون طلبات. على سبيل المثال، في أعمال الحافلات لدينا معاملات بدون طلبات. (بالطبع، في كثير من الأعمال يمكن تحويل عدد الطلبات إلى عدد مرات التنفيذ بنسبة ثابتة وواضحة.) على سبيل المثال، في أعمال تذاكر الطيران، الحجم الأكثر أهمية هو عدد التذاكر المصدرة سنويًا على مستوى البلاد، وليس عدد الطلبات، لأن كثيرًا من الطلبات تحتوي على عدة تذاكر. وفي أعمال الفنادق والسفر، الحجم الأكثر أهمية هو عدد الليالي المحجوزة، وليس عدد الطلبات، لأن كثيرًا من الطلبات تحجز أكثر من غرفة أو ليلة، والعميل يهتم بتنفيذ كل ليلة وليس بالطلب نفسه.
المبلغ: في أعمال 2C، يشير إلى مبلغ الدفع من العملاء، أي حجم المعاملات أو GTV؛ وفي أعمال 2B يمكن أن يشير إلى التدفق النقدي. ذكر شينغ: إذا كانت المعاملة 2C بحتة، فالمبلغ واضح، وهو المال الذي يدفعه المستهلك. تعريف الربح يختلف بين الصناعات. (في بعض أعمال 2B) قد يحتاج الأمر إلى تعديل، وأنا أميل إلى اعتبار المبلغ هو التدفق النقدي، والربح هو المال بعد التحويل إلى نقد. لا يجب أن نكون جامدين، المهم أن يساعدنا على فهم العمل.
الرب | Panorama do setor: O panorama do setor representa o tamanho total do mercado, online e offline, de um negócio ou setor. É difícil ter um método universal para definir o escopo do mercado do panorama do setor. Quanto mais se pensa a longo prazo, mais se tende a ampliar o escopo e usar definições mais fundamentais do panorama, mas isso também aumenta a diferença em relação à forma de pensar de curto prazo do negócio. A explicação do Xing é: em suma, o objetivo de observar o panorama é nos ajudar a encontrar novas oportunidades, portanto, uma regra simples é não focar apenas no que estamos fazendo. Quanto maior o escopo, mais desafiador, os números podem não ser tão precisos, mas essa dimensão de pensamento é correta. Por exemplo, o panorama do setor de KTV, além das lojas tradicionais de KTV offline, também deve considerar os mini KTV em aeroportos e shoppings. Mas incluir ou não o canto online é algo que o negócio pode definir, pois muitos serviços de canto online puro ainda não geram transações, sendo para nós um negócio relativamente de longo prazo. Outro exemplo é o transporte por aplicativo, cujo panorama online corresponde ao mercado online, mas o panorama do setor deve incluir táxis; caso contrário, não haveria necessidade de separar em dois níveis, já que seria igual ao panorama online atual. O panorama online é relativamente fácil e cresce rápido, mas ao incluir táxis, o crescimento do panorama do setor é mais lento.
Panorama online: É preciso notar que, ao definir “online”, o ponto de vista considerado é se os elementos-chave do negócio estão online, e não apenas se o pagamento é online. Usando novamente o mercado de KTV como exemplo, o panorama online inclui reservas online ou compras coletivas online, o que é razoável, mas não se pode considerar todas as transações com pagamento móvel como parte do panorama online.
Meituan: Refere-se à participação da Meituan no panorama do setor e no panorama online.
Clientes: Nos negócios B2C, geralmente se refere ao número de pessoas atendidas pelo serviço; nos negócios B2B, pode ser o número de clientes. “Clientes” é o ponto de partida mais básico dos quatro lados, o mais favorável para formar um impulso de origem e para compreender a segmentação de diferentes grupos de usuários. Por exemplo, no negócio de passagens de trem, “clientes” refere-se ao número de pessoas que compraram passagens e viajaram de trem ao longo do ano em todo o país (e não ao número de viagens).
Volume: Estritamente falando, “volume” é mais precisamente medido pelo número de pessoas atendidas (fulfillment). A explicação do Xing é: eu já desenhei o gráfico abaixo, onde, após a aquisição de usuários, ocorre a transação. Transação é quando ambas as partes fazem algo uma pela outra; na transação tradicional, de um lado há o pagamento e do outro o cumprimento (fulfillment). Hoje, pagamento e cumprimento nem sempre correspondem exatamente, como no serviço de assinatura mensal de bicicletas, que é um único pagamento para múltiplos cumprimentos. O que mais importa para o usuário é o cumprimento, receber os serviços contratados, sem precisar se preocupar com a transação ou o pagamento. Portanto, o chamado “volume” ou “número de atendimentos” tende para o conceito de cumprimento. Eu já disse que a meta futura da Meituan é atender 1 bilhão de pessoas por dia, e aqui “pessoas” refere-se ao conceito de cumprimento.
É importante notar que medir o volume pelo número de pedidos não é suficientemente preciso. O conceito de pedido deve ser enfraquecido; em muitos setores, a transação é mais fundamental que o pedido, e muitas vezes há transação sem pedido. Por exemplo, no nosso negócio de transporte público, há transação sem pedido. (Claro, em muitos negócios, o número de pedidos e o número de atendimentos podem ser convertidos por experiência, desde que a taxa de conversão seja estável e claramente indicada.) Por exemplo, no negócio de passagens aéreas, o volume mais significativo é o número de bilhetes emitidos anualmente no país, e não o número de pedidos, pois muitos pedidos compram várias passagens. No negócio de hotelaria e turismo, o volume mais significativo é o número de noites de estadia, e não o número de pedidos, pois muitos pedidos reservam mais de um quarto ou mais de uma noite, e o cliente realmente se importa com o cumprimento de cada noite de estadia.
Valor: Nos negócios B2C, refere-se ao valor pago pelo cliente, ou seja, o valor da transação, GTV; nos negócios B2B, pode se referir ao faturamento. Xing mencionou: se for puramente uma transação B2C, o valor é claro, é o dinheiro pago pelo consumidor. A definição de “lucro” varia entre setores. (Em determinado negócio B2B) pode ser |
2016年1月的年初沟通会上，兴哥提醒管理者，要回归行业本质和价值创造思考问题，要少谈一点颠覆，多谈一点创新。兴哥说：美团这家公司，不要老想着去颠覆各个行业，也别想着颠覆原有的行业格局。如果一定要谈颠覆的话，最需要担心的是美团会不会被一个更新的模式颠覆。我们应该多谈一点创新。创新的最终目标是创造价值，美团人应该通过创新，联合行业、产业的上下游来降低行业运作成本，提高行业运作效率，提升用户体验。 | {"entry": "少谈一点颠覆，多谈一点创新", "type": "词条概要"} | At the early-year communication meeting in January 2016, Xing reminded the managers to return to the essence of the industry and value creation when thinking about problems, to talk less about disruption and more about innovation. Xing said: For Meituan as a company, don’t always think about disrupting various industries, nor about disrupting the existing industry structure. If we must talk about disruption, the biggest concern should be whether Meituan will be disrupted by a newer model. We should talk more about innovation. The ultimate goal of innovation is to create value. Meituan people should, through innovation, unite the upstream and downstream of the industry to reduce operating costs, improve operating efficiency, and enhance user experience. | Lors de la réunion de communication de début d'année en janvier 2016, Xing Ge a rappelé aux gestionnaires qu'il fallait revenir à l'essence de l'industrie et à la création de valeur pour réfléchir aux problèmes, qu'il fallait parler moins de disruption et davantage d'innovation. Xing Ge a dit : Cette entreprise, Meituan, ne doit pas toujours chercher à perturber chaque secteur, ni à bouleverser la structure existante de l'industrie. Si l'on doit absolument parler de disruption, la plus grande inquiétude devrait être de savoir si Meituan pourrait être perturbée par un modèle plus récent. Nous devrions parler davantage d'innovation. L'objectif final de l'innovation est de créer de la valeur ; les employés de Meituan devraient, par l'innovation, unir les acteurs en amont et en aval de l'industrie afin de réduire les coûts d'exploitation du secteur, d'améliorer l'efficacité opérationnelle et d'améliorer l'expérience utilisateur. | На совещании по коммуникациям в начале января 2016 года Синьго напомнил руководителям, что нужно возвращаться к сути отрасли и размышлять о создании ценности, меньше говорить о разрушении, больше говорить об инновациях. Синьго сказал: компания Meituan не должна постоянно думать о том, чтобы разрушать различные отрасли, и не должна стремиться разрушить существующую структуру отрасли. Если уж говорить о разрушении, то больше всего следует опасаться того, что Meituan может быть разрушена более новой моделью. Мы должны больше говорить об инновациях. Конечная цель инноваций — создание ценности, сотрудники Meituan должны через инновации объединять верхний и нижний уровни отрасли и промышленности, чтобы снизить затраты на функционирование отрасли, повысить эффективность работы отрасли и улучшить пользовательский опыт. | En la reunión de comunicación de principios de enero de 2016, Xing Ge recordó a los gerentes que debían volver a la esencia de la industria y a la creación de valor para pensar los problemas, que debían hablar menos de disrupción y más de innovación. Xing Ge dijo: Esta empresa, Meituan, no debe estar siempre pensando en irrumpir en cada sector, ni en alterar la estructura original de la industria. Si realmente hay que hablar de disrupción, lo que más debería preocuparnos es si Meituan será superada por un modelo más nuevo. Deberíamos hablar más de innovación. El objetivo final de la innovación es crear valor; las personas de Meituan deberían, a través de la innovación, unir a la industria y a la cadena de suministro para reducir los costos operativos del sector, mejorar la eficiencia operativa de la industria y elevar la experiencia del usuario. | في اجتماع التواصل في بداية يناير 2016، ذكّر شينغ المديرين بضرورة العودة إلى جوهر الصناعة والتفكير في خلق القيمة، وأن يتحدثوا أقل عن الانقلاب وأكثر عن الابتكار. قال شينغ: شركة ميتوان هذه، لا ينبغي أن تفكر دائمًا في قلب كل صناعة، ولا أن تفكر في قلب هيكل الصناعة القائم. إذا كان لا بد من الحديث عن الانقلاب، فإن أكثر ما يجب القلق بشأنه هو ما إذا كانت ميتوان ستتعرض لانقلاب من نموذج أحدث. يجب أن نتحدث أكثر عن الابتكار. الهدف النهائي من الابتكار هو خلق القيمة، ويجب على موظفي ميتوان من خلال الابتكار أن يوحدوا الصناعة وسلاسلها العليا والسفلى لخفض تكاليف تشغيل الصناعة، وتحسين كفاءة تشغيل الصناعة، وتعزيز تجربة المستخدم. | Na reunião de comunicação do início de janeiro de 2016, Xing Ge lembrou aos gestores que é preciso voltar à essência da indústria e à criação de valor para pensar os problemas, falar menos sobre disrupção e mais sobre inovação. Xing Ge disse: A Meituan, esta empresa, não deve ficar sempre pensando em destruir cada setor, nem em romper o padrão existente da indústria. Se for realmente necessário falar em disrupção, o que mais deve nos preocupar é se a Meituan será ou não derrubada por um modelo mais novo. Devemos falar mais sobre inovação. O objetivo final da inovação é criar valor; as pessoas da Meituan devem, por meio da inovação, unir os elos superiores e inferiores da indústria e do setor para reduzir os custos operacionais da indústria, aumentar a eficiência operacional da indústria e melhorar a experiência do usuário. |
兴哥说，一方面，美团这家公司不要老想着去颠覆各个行业，比如颠覆餐饮行业、电影行业等。如果一定要谈颠覆的话，最需要担心的是美团会不会被一个更新的模式颠覆。
创新的最终目标是创造价值，美团人应该通过创新，联合行业、产业的上下游来降低行业运作成本，提高行业运作效率，提升用户体验。能够长期有耐心的团队，绝对不会是好高骛远的团队，脚踏实地，回归事情本质来思考，才能真正做到持续、健康地发展。
我们需要通过创新、联合，需要联合这个行业的产业的上下游来共同达成这一点。我们在改进新技术、新模式，而且我们相对于传统行业的人来说，对这些新技术、新模式会敏感一些，那么我们是不是能用这些新技术、新模式去跟各个产业的上下游结合，我们不是去全国开100家、200家餐馆，我们不可能去颠覆这个行业。我们应该跟这个产业的上下游去结合，帮他们或者和他们一起来降低他们的运作成本，提升他们的运作效率，改进整体的用户体验，只要我们能够做到这一点，我们所做的事情、我们提供的所有服务才是有价值的。我们应该一起去跟产业上下游结合，把这个蛋糕做大，而不是在原有的蛋糕中划更大的一块，后者始终是不长久的，而且会带来很多反弹。只有我们真的拥有新技术、新模式，能够降低成本、能够提高效率、能够改进体验，能够跟产业的上下游一起把这个蛋糕做大，这个事情才是真正有价值的，才是真正可持续的。
拿这个标准来看我们所干的事情，可能在到店餐饮方面，我们通过互联网部分简化了用户的决策，帮商户带来了一些生意。但显然在这方面我们做的还不太够，很多商户有各种诟病，虽然我们还没有出现一个单一的非常恶性的、闯祸极大的事情，但是对我们服务的诟病，不管是从消费者一端，还是从商户一端，大家都可以在微博上看到很多，在朋友圈经常有，还有人专门发给我。这里的问题还是回到我们的心态和做法上来。所以我觉得我们还是少谈一点颠覆，多谈一点创新，这里的创新并不是为了创新而创新，而是回到价值创造，我们是不是能够跟产业的上下游一起去降低成本，提高效率，改进体验，继续把蛋糕做大。否则如果我们只是想着冲进去，用资金的优势，或者用暂时的信息不对称的优势，让原有的没有更大，甚至试图在做得更小的蛋糕里分走更大的一块，这个事情是不靠谱的，是不长久的。
所以，我觉得回到我们所在的这个行业，互联网+，我们应该少谈一点颠覆，多谈一点创新。但这个创新最终要跟各行各业结合。互联网+是互联网+各个行业，最终我们不能停留在线上，我们得去跟各行各业结合，所以可能需要产品模式的创新，或者核心能力的打造，并不完全一样。刚才我提到的可能有几点是一样的，一个是低成本、高效率，除非我们在某个环境里面，我们从头到尾全做了，不然我们就是跟合作伙伴合作很多，这个时候我们创造的价值是否能够降低成本、能够提高效率、能够改进体验，这决定了我们这个事情是否从根本上有价值。
回到根本，回到以客户为中心，回到消费者第一、商户第二，回到服务上。上市后需要更多耐心。我们经常说，要长期有耐心，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始。上市本身从来不是我们的目标，只是公司成长过程中的一个里程碑。资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。
科技企业不要想颠覆线下传统企业，要融合发展，助力传统商家，帮他们数字化。餐饮行业有800万家餐厅，非常分散，他们本身的数字化能力非常弱，需要有平台来帮他们做科技的助力。虽然餐厅分散，本身数字化能力很弱，但因为餐饮行业特有的价值，例如一个餐厅消费者是否愿意去吃，取决于他的菜烧的好不好，味道好不好，而不在于它的IT能力强不强。一方面我们作为一个科技平台，需要创新引领，做好数字化的产品，去助力传统的商家，帮他们数字化；另一方面是融合发展，全国有800万餐厅，有很独到的味道，你不可能去颠覆它们，所以不要去想科技企业颠覆线下传统企业，这是不可能的事情。
在很长一段时间内，在中国喊颠覆其实都是在选择更容易的事。你如果想去做创新，那真的需要把这件事情搞得很明白。你得知道各个环节，得知道重要的成本支出，得知道最难啃的骨头……然后你才有资格说我要想办法对它有所改变。对一个事物的认识足够清晰，你才可能去创新，才有可能在最后真正对它形成颠覆。就好比外卖这件事情，我们做了非常多的创新，到一定程度之后我们可能会用无人机、无人配送车来配送，那个就算颠覆了。将来我们能做到颠覆，前提也是因为我们真的对外卖这件事很懂。
而喊颠覆的那些人很多时候都完全跳过了调研、思考的阶段，他一上来就觉得在原有的基础之上不可能创新了，于是想着做一个完全不一样的东西来打垮竞争对手。这个时候得出的结论并不是基于他搞得多明白，其实是因为他觉得那个事情太难了不如另辟蹊径来进行颠覆。很多所谓的颠覆都没有基于真正的用户需求和对事物底层逻辑的思考。
兴哥那时说少谈一点颠覆，多谈一点创新，我觉得是在告诉我们，公司已经选了一个很好的赛道，在大方向明确的情况下我们应该想怎么用创新的形式把它做好，而不是一上来就非得去想一个颠覆性的东西。 | {"entry": "少谈一点颠覆，多谈一点创新", "type": "其他"} | Brother Xing said that, on one hand, Meituan as a company should not always be thinking about disrupting various industries, such as the restaurant industry, the film industry, etc. If we must talk about disruption, the biggest concern should be whether Meituan itself will be disrupted by a newer model.
The ultimate goal of innovation is to create value. People at Meituan should, through innovation, unite the upstream and downstream of industries to reduce operational costs, improve operational efficiency, and enhance user experience. A team that can be patient over the long term will never be one that aims too high without grounding; only by being down-to-earth and returning to the essence of things in our thinking can we truly achieve sustainable and healthy development.
We need to innovate and unite, to work together with the upstream and downstream of the industry to achieve this. We are improving new technologies and new models, and compared to people in traditional industries, we are more sensitive to these new technologies and models. So, can we use these new technologies and models to integrate with the upstream and downstream of various industries? We are not going to open 100 or 200 restaurants nationwide; it is impossible for us to disrupt this industry. We should integrate with the upstream and downstream of the industry, help them or work with them to reduce their operating costs, improve their operational efficiency, and enhance the overall user experience. As long as we can achieve this, what we do and all the services we provide will be valuable. We should work together with the upstream and downstream of the industry to make the pie bigger, rather than cutting a bigger slice from the existing pie. The latter is never sustainable and will bring a lot of backlash. Only if we truly have new technologies and new models that can reduce costs, improve efficiency, and enhance experience, and can work with the upstream and downstream of the industry to make the pie bigger, will this be truly valuable and truly sustainable.
Looking at what we do from this standard, perhaps in the in-store dining sector, we have simplified users’ decision-making through the internet and brought some business to merchants. But obviously, we have not done enough in this regard. Many merchants have various complaints. Although we have not yet had a single extremely malicious and hugely damaging incident, there are many complaints about our services, whether from the consumer side or the merchant side. You can see a lot of them on Weibo, often in WeChat Moments, and some people even send them directly to me. The problem here still comes back to our mindset and approach. So I think we should talk less about disruption and more about innovation. This innovation is not innovation for the sake of innovation, but returning to value creation: can we work with the upstream and downstream of the industry to reduce costs, improve efficiency, and enhance experience, continuing to make the pie bigger? Otherwise, if we just think about rushing in, using capital advantages or temporary information asymmetry advantages to make the original pie no bigger, or even try to take a bigger slice from a smaller pie, this is unreliable and unsustainable.
Therefore, I think that in our industry, the “Internet+” industry, we should talk less about disruption and more about innovation. But this innovation must ultimately integrate with various industries. “Internet+” is the internet plus various industries; in the end, we cannot remain only online, we must integrate with various industries. This may require innovation in product models or the building of core capabilities, which are not exactly the same. Some points I mentioned earlier may be the same: one is low cost, high efficiency. Unless in some environment we do everything from start to finish ourselves, we will cooperate a lot with partners. At that time, whether the value we create can reduce costs, improve efficiency, and enhance experience will determine whether what we do is fundamentally valuable.
Return to the fundamentals, return to being customer-centric, return to “consumer first, merchant second,” return to service. After going public, more patience is needed. We often say that the more confidence we have in the future, the more patience we have in the present. Going public does not mean the end of patience, but the beginning of the real test of patience. Going public has never been our goal, only a milestone in the company’s growth process. The capital market will have ups and downs; everyone does not need to care too much about short-term stock price fluctuations, but should always be committed to doing their own work well and creating greater value for customers. In the long run, the value we create will eventually be reflected in our stock price.
Technology companies should not think about disrupting offline traditional enterprises, but should integrate and develop together, helping traditional merchants and assisting them in digitalization. The restaurant industry has 8 million restaurants, very fragmented, and their digital capabilities are very weak. They need a platform to help them with technological empowerment. Although restaurants are fragmented and have weak digital capabilities, the unique value of the restaurant industry—such as whether a consumer is willing to eat at a restaurant | Xing a dit que, d’une part, l’entreprise Meituan ne devrait pas toujours penser à bouleverser chaque secteur, comme par exemple le secteur de la restauration ou celui du cinéma. S’il faut vraiment parler de bouleversement, la plus grande inquiétude devrait être de savoir si Meituan risque d’être bouleversée par un modèle plus récent.
Le but ultime de l’innovation est de créer de la valeur. Les employés de Meituan devraient, par l’innovation, unir les acteurs en amont et en aval de l’industrie afin de réduire les coûts d’exploitation du secteur, améliorer l’efficacité opérationnelle et optimiser l’expérience utilisateur. Une équipe capable de faire preuve de patience sur le long terme ne sera jamais une équipe qui vise trop haut sans fondement ; elle doit rester pragmatique, revenir à l’essence des choses pour réfléchir, afin de parvenir à un développement durable et sain.
Nous devons innover et unir, unir les acteurs en amont et en aval de l’industrie pour atteindre cet objectif ensemble. Nous améliorons de nouvelles technologies et de nouveaux modèles, et par rapport aux acteurs des industries traditionnelles, nous sommes plus sensibles à ces nouvelles technologies et nouveaux modèles. Alors, ne pourrions-nous pas utiliser ces nouvelles technologies et nouveaux modèles pour nous associer aux acteurs en amont et en aval de chaque secteur ? Nous n’allons pas ouvrir 100 ou 200 restaurants à travers le pays, nous ne pouvons pas bouleverser ce secteur. Nous devrions nous associer aux acteurs en amont et en aval de l’industrie, les aider ou travailler avec eux pour réduire leurs coûts d’exploitation, améliorer leur efficacité et optimiser l’expérience globale des utilisateurs. Tant que nous pouvons atteindre cet objectif, ce que nous faisons et tous les services que nous offrons auront de la valeur. Nous devrions travailler ensemble avec les acteurs en amont et en aval pour agrandir le gâteau, et non pas simplement chercher à obtenir une plus grosse part du gâteau existant ; cette dernière approche n’est jamais durable et provoquera beaucoup de réactions négatives. Ce n’est que si nous possédons réellement de nouvelles technologies et de nouveaux modèles capables de réduire les coûts, d’améliorer l’efficacité, d’optimiser l’expérience, et que nous travaillons avec les acteurs en amont et en aval pour agrandir le gâteau, que cela aura une véritable valeur et sera réellement durable.
En appliquant ce critère à ce que nous faisons, il se peut que, dans le domaine de la restauration sur place, nous ayons simplifié en partie la prise de décision des utilisateurs grâce à Internet, apportant ainsi des affaires aux commerçants. Mais il est évident que nous n’en faisons pas encore assez dans ce domaine ; de nombreux commerçants ont diverses critiques. Bien que nous n’ayons pas encore connu un incident unique, très grave et nuisible, les critiques sur nos services, qu’elles viennent des consommateurs ou des commerçants, sont nombreuses sur Weibo, dans les cercles d’amis, et certains me les envoient directement. Le problème ici revient à notre état d’esprit et à nos méthodes. C’est pourquoi je pense que nous devrions moins parler de bouleversement et davantage d’innovation. Cette innovation n’est pas une innovation pour l’innovation, mais un retour à la création de valeur : pouvons-nous travailler avec les acteurs en amont et en aval de l’industrie pour réduire les coûts, améliorer l’efficacité, optimiser l’expérience et continuer à agrandir le gâteau ? Sinon, si nous pensons seulement à nous précipiter, en utilisant notre avantage financier ou un avantage temporaire lié à l’asymétrie d’information, pour obtenir une plus grosse part d’un gâteau qui n’a pas grandi, voire qui a rétréci, alors cette approche n’est pas fiable et ne durera pas.
Ainsi, je pense que dans notre secteur, l’Internet+, nous devrions moins parler de bouleversement et davantage d’innovation. Mais cette innovation doit finalement s’intégrer à chaque secteur. L’Internet+ signifie Internet + chaque industrie ; au final, nous ne pouvons pas rester uniquement en ligne, nous devons nous associer à chaque secteur. Cela peut nécessiter une innovation dans le modèle de produit ou le développement de compétences clés, ce qui n’est pas toujours identique. Ce que j’ai mentionné tout à l’heure peut avoir quelques points communs : des coûts bas, une grande efficacité. Sauf si, dans un certain contexte, nous faisons tout de A à Z, sinon nous collaborons beaucoup avec des partenaires. Dans ce cas, la valeur que nous créons — peut-elle réduire les coûts, améliorer l’efficacité, optimiser l’expérience ? — détermine si notre action a fondamentalement de la valeur.
Revenir à l’essentiel, revenir à la centricité client, revenir au consommateur en premier, au commerçant en second, revenir au service. Après l’introduction en b | Старший Син сказал, что, с одной стороны, компании Meituan не следует постоянно думать о том, чтобы подрывать различные отрасли, например, ресторанную или киноиндустрию. Если уж говорить о подрыве, то больше всего стоит опасаться того, что Meituan может быть подорвана более новой моделью.
Окончательная цель инноваций — создание ценности. Люди в Meituan должны через инновации объединять верхние и нижние звенья отрасли и промышленности, чтобы снизить операционные издержки отрасли, повысить эффективность её работы и улучшить пользовательский опыт. Команда, способная долго сохранять терпение, никогда не будет командой, которая гонится за недостижимым; нужно твёрдо стоять на земле, возвращаться к сути дела, чтобы действительно достичь устойчивого и здорового развития.
Нам нужно через инновации и объединение совместно с верхними и нижними звеньями этой отрасли достичь этой цели. Мы улучшаем новые технологии и новые модели, и, по сравнению с людьми из традиционных отраслей, мы более чувствительны к этим новым технологиям и моделям. Так можем ли мы использовать эти новые технологии и модели, чтобы объединиться с верхними и нижними звеньями различных отраслей? Мы не собираемся открывать по всей стране 100 или 200 ресторанов, мы не можем подорвать эту отрасль. Мы должны объединяться с верхними и нижними звеньями этой индустрии, помогать им или вместе с ними снижать их операционные издержки, повышать их эффективность, улучшать общий пользовательский опыт. Если мы сможем это сделать, то всё, что мы делаем, все наши услуги будут иметь ценность. Мы должны вместе с верхними и нижними звеньями отрасли увеличивать общий «пирог», а не пытаться отрезать себе больший кусок от уже существующего пирога — последнее всегда недолговечно и вызовет много ответной реакции. Только если мы действительно обладаем новыми технологиями и моделями, способными снизить издержки, повысить эффективность, улучшить опыт, и вместе с верхними и нижними звеньями отрасли увеличивать этот «пирог», это будет действительно ценным и устойчивым делом.
Если смотреть на наши действия с этой точки зрения, то, возможно, в сфере ресторанов мы через интернет частично упростили процесс принятия решений пользователями, помогли торговцам привлечь немного бизнеса. Но очевидно, что в этой области мы сделали ещё недостаточно — у многих торговцев есть разные претензии. Хотя у нас пока не было единого крайне негативного и катастрофического инцидента, жалобы на наши услуги, будь то со стороны потребителей или со стороны торговцев, можно часто увидеть в Weibo, в ленте друзей, а некоторые даже специально присылают их мне. Проблема здесь всё же возвращается к нашему подходу и настрою. Поэтому я считаю, что нам стоит меньше говорить о подрыве и больше — об инновациях. Причём инновации здесь не ради самих инноваций, а ради создания ценности: можем ли мы вместе с верхними и нижними звеньями отрасли снижать издержки, повышать эффективность, улучшать опыт и продолжать увеличивать «пирог». Иначе, если мы просто думаем о том, чтобы ворваться, используя преимущество капитала или временное преимущество в информации, и при этом не увеличивать существующий пирог, а даже пытаться отрезать больший кусок от меньшего пирога, это ненадёжно и недолговечно.
Поэтому я считаю, что, возвращаясь к нашей отрасли — Интернет+, нам стоит меньше говорить о подрыве и больше — об инновациях. Но эти инновации в конечном итоге должны сочетаться с различными отраслями. Интернет+ — это интернет плюс разные отрасли, и в итоге мы не можем оставаться только в онлайне, мы должны объединяться с различными отраслями. Возможно, это потребует инноваций в продуктовых моделях или создания ключевых компетенций — это не всегда одно и то же. Некоторые моменты, которые я упомянул, могут быть одинаковыми: низкие издержки, высокая эффективность. Если только мы в какой-то среде не делаем всё от начала до конца сами, в противном случае мы много сотрудничаем с партнёрами. В таком случае ценность, которую мы создаём, определяется тем, можем ли мы снизить издержки, повысить эффективность, улучшить опыт — это решает, имеет ли наше дело фундаментальную ценность.
Возвращаемся к основам, к ориентации на клиента, к приоритету | Xing Ge dijo que, por un lado, Meituan como empresa no debería estar siempre pensando en ir a destruir cada industria, como por ejemplo la industria de la restauración, la industria del cine, etc. Si realmente queremos hablar de disrupción, lo que más debería preocuparnos es si Meituan será destruida por un modelo más nuevo.
El objetivo final de la innovación es crear valor, y la gente de Meituan debería, a través de la innovación, unir a la industria y a la cadena de valor para reducir los costos operativos del sector, mejorar la eficiencia operativa y optimizar la experiencia del usuario. Un equipo que pueda mantener la paciencia a largo plazo nunca será un equipo que apunte demasiado alto sin fundamentos; con los pies en la tierra, volviendo a la esencia de las cosas para reflexionar, es como realmente se puede lograr un desarrollo continuo y saludable.
Necesitamos innovar y unirnos, necesitamos unirnos con la cadena de valor de esta industria para lograrlo juntos. Estamos mejorando nuevas tecnologías y nuevos modelos, y en comparación con la gente de las industrias tradicionales, somos más sensibles a estas nuevas tecnologías y modelos. Entonces, ¿podemos usar estas nuevas tecnologías y modelos para integrarnos con la cadena de valor de cada sector? No se trata de abrir 100 o 200 restaurantes en todo el país, no es posible que destruyamos esta industria. Deberíamos integrarnos con la cadena de valor de esta industria, ayudarles o trabajar con ellos para reducir sus costos operativos, mejorar su eficiencia y optimizar la experiencia general del usuario. Mientras podamos lograr esto, lo que hacemos y todos los servicios que ofrecemos tendrán valor. Deberíamos trabajar juntos con la cadena de valor de la industria para hacer más grande el pastel, y no simplemente cortar una porción más grande del pastel existente; lo último nunca es duradero y además genera mucha resistencia. Solo si realmente tenemos nuevas tecnologías y nuevos modelos que puedan reducir costos, mejorar la eficiencia, optimizar la experiencia y trabajar junto con la cadena de valor de la industria para hacer más grande el pastel, entonces esto será realmente valioso y verdaderamente sostenible.
Si usamos este estándar para evaluar lo que hacemos, tal vez en el área de restauración presencial, hemos simplificado parcialmente la toma de decisiones de los usuarios a través de Internet, y hemos traído algo de negocio a los comerciantes. Pero claramente en este aspecto aún no hemos hecho lo suficiente; muchos comerciantes tienen diversas quejas. Aunque todavía no hemos tenido un incidente único muy grave o desastroso, las críticas a nuestros servicios, tanto desde el lado de los consumidores como desde el lado de los comerciantes, se pueden ver mucho en Weibo, en los círculos de amigos, e incluso hay personas que me lo envían directamente. El problema aquí sigue siendo nuestra mentalidad y nuestro enfoque. Por eso creo que deberíamos hablar menos de disrupción y más de innovación; y esta innovación no es por innovar, sino que vuelve a la creación de valor: ¿podemos trabajar junto con la cadena de valor de la industria para reducir costos, mejorar eficiencia, optimizar experiencia y seguir haciendo más grande el pastel? De lo contrario, si solo pensamos en entrar con ventaja de capital o con ventaja temporal de información asimétrica, sin hacer más grande el pastel existente e incluso intentando tomar una porción más grande de un pastel más pequeño, esto no es confiable ni duradero.
Por eso, creo que volviendo a nuestra industria, Internet+, deberíamos hablar menos de disrupción y más de innovación. Pero esta innovación finalmente debe integrarse con todas las industrias. Internet+ es Internet más cada industria, y al final no podemos quedarnos solo en línea, debemos integrarnos con cada sector. Por lo tanto, puede que necesitemos innovación en el modelo de producto o el desarrollo de capacidades clave, y no siempre será lo mismo. Lo que mencioné antes puede tener algunos puntos en común: uno es bajo costo y alta eficiencia. A menos que en algún entorno lo hagamos todo de principio a fin, normalmente colaboramos mucho con socios; en ese momento, el valor que creamos, si puede reducir costos, mejorar eficiencia y optimizar experiencia, determinará si lo que hacemos tiene valor fundamental.
Volver a lo esencial, volver a centrarse en el cliente, volver a poner al consumidor primero y al comerciante segundo, volver al servicio. Después de salir a bolsa se necesita más paciencia. Siempre decimos que hay que tener paciencia a largo plazo: cuanto más confianza tengamos en el futuro, más paciencia tendremos en el presente. Salir a bolsa no significa el fin de la paciencia, sino el inicio de su verdadera prueba. La salida a bolsa nunca fue nuestro objetivo, solo un hito en el crecimiento de la empresa. El mercado de capitales tendrá altibajos, y no es necesario preocuparse demasiado por las subidas y bajadas a corto plazo del precio de las acciones, sino dedicarse en todo momento a hacer bien nuestro trabajo y | قال الأخ شينغ، من ناحية، يجب على شركة مييتوان ألا تفكر دائمًا في قلب الصناعات المختلفة، مثل قلب صناعة المطاعم أو صناعة الأفلام وغيرها. إذا كان لا بد من الحديث عن القلب، فإن أكثر ما يجب القلق بشأنه هو ما إذا كانت مييتوان ستتعرض لقلب من نموذج أحدث.
الهدف النهائي من الابتكار هو خلق القيمة، ويجب على موظفي مييتوان من خلال الابتكار، أن يتعاونوا مع جميع أطراف الصناعة، من أعلى السلسلة إلى أسفلها، لخفض تكاليف تشغيل الصناعة، وتحسين كفاءة التشغيل، وتعزيز تجربة المستخدم. الفريق الذي يمكنه التحلي بالصبر على المدى الطويل، لن يكون أبدًا فريقًا يسعى وراء الأوهام، بل فريق يعمل بجد ويعود إلى جوهر الأمور للتفكير، حتى يتمكن حقًا من تحقيق التنمية المستمرة والصحية.
نحن بحاجة إلى الابتكار والتعاون، ونحتاج إلى التعاون مع جميع أطراف الصناعة لتحقيق ذلك معًا. نحن نعمل على تحسين التقنيات الجديدة والنماذج الجديدة، وبالمقارنة مع العاملين في الصناعات التقليدية، نحن أكثر حساسية تجاه هذه التقنيات والنماذج الجديدة، فهل يمكننا استخدام هذه التقنيات والنماذج الجديدة للاندماج مع جميع أطراف الصناعات؟ نحن لا نذهب لافتتاح 100 أو 200 مطعم في جميع أنحاء البلاد، ولا يمكننا قلب هذه الصناعة. يجب أن نتعاون مع جميع أطراف هذه الصناعة، لمساعدتهم أو العمل معهم معًا لخفض تكاليف التشغيل، وتحسين كفاءة التشغيل، وتحسين تجربة المستخدم بشكل عام. طالما يمكننا تحقيق ذلك، فإن ما نقوم به وجميع الخدمات التي نقدمها ستكون ذات قيمة. يجب أن نتعاون مع جميع أطراف الصناعة لتكبير حجم الكعكة، وليس اقتطاع جزء أكبر من الكعكة الموجودة، فالأخير لن يدوم طويلاً وسيسبب الكثير من ردود الفعل السلبية. فقط إذا امتلكنا حقًا تقنيات جديدة ونماذج جديدة، يمكنها خفض التكاليف، وتحسين الكفاءة، وتحسين التجربة، ويمكنها مع جميع أطراف الصناعة تكبير حجم الكعكة، فإن هذا الأمر سيكون حقًا ذا قيمة ومستدامًا.
إذا نظرنا إلى ما نقوم به وفق هذا المعيار، فقد نكون في مجال المطاعم داخل المتاجر، قد قمنا من خلال الإنترنت بتبسيط جزء من قرارات المستخدمين، وجلبنا بعض الأعمال للتجار. لكن من الواضح أننا لم نفعل ما يكفي في هذا المجال، فالكثير من التجار لديهم انتقادات مختلفة، ورغم أننا لم نواجه حادثة واحدة خطيرة جدًا أو كارثية، إلا أن الانتقادات لخدماتنا، سواء من جانب المستهلكين أو من جانب التجار، يمكن للجميع رؤيتها كثيرًا على ويبو، وفي دوائر الأصدقاء، وهناك من يرسلها لي مباشرة. المشكلة هنا تعود إلى موقفنا وطريقتنا في العمل. لذلك أعتقد أنه يجب أن نتحدث أقل عن القلب، وأكثر عن الابتكار، والابتكار هنا ليس من أجل الابتكار نفسه، بل من أجل خلق القيمة، هل يمكننا مع جميع أطراف الصناعة خفض التكاليف، وتحسين الكفاءة، وتحسين التجربة، ومواصلة تكبير الكعكة. وإلا إذا كنا نفكر فقط في الاندفاع، باستخدام ميزة رأس المال أو ميزة عدم تماثل المعلومات المؤقتة، لجعل الكعكة الأصلية لا تكبر، بل نحاول اقتطاع جزء أكبر من كعكة أصغر، فإن هذا الأمر غير موثوق ولن يدوم.
لذلك، أعتقد أنه بالعودة إلى صناعتنا، الإنترنت+، يجب أن نتحدث أقل عن القلب، وأكثر عن الابتكار. لكن هذا الابتكار يجب في النهاية أن يتكامل مع مختلف الصناعات. الإنترنت+ هو الإنترنت + مختلف الصناعات، وفي النهاية لا يمكننا البقاء على الإنترنت فقط، بل يجب أن نتكامل مع مختلف الصناعات، لذلك قد نحتاج إلى ابتكار في نماذج المنتجات، أو بناء القدرات الأساسية، وليس بالضرورة أن يكون الأمر نفسه. ما ذكرته سابقًا قد يكون فيه بعض النقاط المشتركة، وهي انخفاض التكلفة، وارتفاع الكفاءة، إلا إذا كنا في بيئة معينة نقوم بكل شيء من البداية إلى النهاية، وإلا فإننا نتعاون كثيرًا مع الشركاء، وفي هذه الحالة، ما إذا كانت القيمة التي نخلقها يمكنها خفض التكاليف، وتحسين الكفاءة، وتحسين التجربة، فهذا يحدد ما إذا كان عملنا ذا قيمة جوهرية.
العودة إلى الأساس، العودة إلى التركيز على العملاء، العودة إلى المستهلك أولاً، والتاجر ثانيًا، العودة إلى الخدمة. بعد الإدراج في البورصة نحتاج إلى المزيد من الصبر. نقول كثيرًا، يجب أن نتحلى | O irmão Xing disse que, por um lado, a Meituan não deveria ficar sempre pensando em tentar derrubar diferentes setores, como o setor de restaurantes, o setor de cinema, etc. Se for realmente para falar de disrupção, o que mais precisamos nos preocupar é se a Meituan não será derrubada por um modelo mais novo.
O objetivo final da inovação é criar valor; as pessoas da Meituan devem, por meio da inovação, unir-se aos elos superiores e inferiores da cadeia da indústria para reduzir os custos operacionais do setor, aumentar a eficiência operacional e melhorar a experiência do usuário. Uma equipe que consegue ter paciência a longo prazo nunca será uma equipe que busca objetivos inalcançáveis; é preciso ter os pés no chão, voltar à essência das coisas para refletir, só assim é possível alcançar um desenvolvimento contínuo e saudável.
Precisamos inovar e unir forças; é necessário unir os elos superiores e inferiores da cadeia da indústria para alcançar isso juntos. Estamos melhorando novas tecnologias e novos modelos e, em comparação com as pessoas dos setores tradicionais, somos mais sensíveis a essas novas tecnologias e novos modelos. Então, será que podemos usar essas novas tecnologias e novos modelos para nos integrar aos elos superiores e inferiores de cada setor? Não estamos abrindo 100 ou 200 restaurantes pelo país; não é possível derrubar esse setor. Devemos nos integrar aos elos superiores e inferiores dessa indústria, ajudá-los ou trabalhar junto com eles para reduzir seus custos operacionais, aumentar sua eficiência e melhorar a experiência geral do usuário. Se conseguirmos fazer isso, tudo o que fazemos e todos os serviços que oferecemos terão valor. Devemos nos unir aos elos superiores e inferiores da indústria para aumentar o tamanho do “bolo”, e não tentar cortar uma fatia maior do bolo existente; este último nunca é duradouro e ainda traz muita resistência. Somente se realmente possuirmos novas tecnologias e novos modelos capazes de reduzir custos, aumentar a eficiência, melhorar a experiência e, junto com os elos superiores e inferiores da indústria, aumentar o tamanho do bolo, é que isso será realmente valioso e sustentável.
Usando esse padrão para avaliar o que fazemos, talvez no setor de restaurantes presenciais tenhamos simplificado parte da decisão do usuário por meio da internet, trazendo alguns negócios para os comerciantes. Mas, claramente, ainda não fazemos o suficiente nessa área; muitos comerciantes têm várias críticas. Embora ainda não tenha ocorrido um único incidente extremamente grave, as críticas aos nossos serviços, tanto do lado dos consumidores quanto do lado dos comerciantes, podem ser vistas com frequência no Weibo, nos círculos de amigos, e alguns até me enviam diretamente. O problema aqui ainda volta à nossa mentalidade e abordagem. Por isso, acho que devemos falar menos de disrupção e mais de inovação. E essa inovação não é inovação pela inovação, mas sim voltar à criação de valor: será que conseguimos, junto com os elos superiores e inferiores da indústria, reduzir custos, aumentar a eficiência, melhorar a experiência e continuar aumentando o tamanho do bolo? Caso contrário, se apenas pensarmos em entrar com vantagem de capital ou vantagem temporária de assimetria de informação, sem aumentar o tamanho do bolo existente e até tentando tirar uma fatia maior de um bolo menor, isso não é confiável nem duradouro.
Portanto, acho que, voltando ao nosso setor, o “Internet+”, devemos falar menos de disrupção e mais de inovação. Mas essa inovação, no fim, precisa se integrar a todos os setores. “Internet+” é internet mais cada setor; no fim, não podemos ficar apenas online, precisamos nos integrar a todos os setores. Isso pode exigir inovação no modelo de produto ou desenvolvimento de capacidades essenciais, não é exatamente igual em todos os casos. Há alguns pontos que mencionei que podem ser iguais: um é baixo custo e alta eficiência. A menos que, em determinado ambiente, façamos tudo do início ao fim, caso contrário, cooperamos muito com parceiros. Nesse momento, o valor que criamos — se consegue reduzir custos, aumentar eficiência e melhorar a experiência — é o que determina se nosso trabalho tem valor fundamental.
Voltar ao essencial, voltar ao foco no cliente, voltar ao consumidor em primeiro lugar, comerciante em segundo, voltar ao serviço. Após a abertura de capital, é preciso ter mais paciência. Sempre dizemos: para ter paciência a longo prazo, quanto mais confiança no futuro, mais paciência no presente. A abertura de capital não significa o fim da paciência, mas sim o início do verdadeiro teste de paciência. A abertura de capital nunca foi nosso objetivo, apenas um marco no processo de crescimento da empresa. O mercado de capitais terá altos e baixos; não é necessário se preocupar demais com as oscilações de curto prazo do preço das ações, mas sim dedicar-se constantemente a fazer bem o próprio trabalho e criar mais valor para os clientes. A longo prazo, o valor que criamos acabará se refletindo no nosso preço de |
每天前进三十公里是美团的一句老话，指的是不管环境如何，我们要做到可持续的最好，坚持计划，每天前进一点。
2012年，团购行业急剧降温，大批公司死掉。兴哥在当年的年会现场讲了人类首次征服南极的故事，并提出：阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话，不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。在一个极限环境里面，你要做到最好，但是，更重要的是，你要做到可持续的最好，坚持计划，每天前进一点。
| {"entry": "每天前进三十公里", "type": "词条概要"} | Advancing thirty kilometers every day is an old saying at Meituan, meaning that no matter the circumstances, we must achieve the best in a sustainable way, stick to the plan, and move forward a little each day.
In 2012, the group-buying industry cooled sharply, and a large number of companies went under. At that year’s annual meeting, Xing Ge told the story of humanity’s first conquest of the South Pole, and proposed: The success of Amundsen’s team can ultimately be summed up in one sentence—regardless of good or bad weather, they persisted in advancing about 30 kilometers every day. In an extreme environment, you must do your best, but more importantly, you must achieve the best in a sustainable way, stick to the plan, and move forward a little each day. | Avancer de trente kilomètres par jour est un vieux dicton de Meituan, qui signifie que, peu importe l’environnement, nous devons atteindre le meilleur de manière durable, suivre le plan et progresser un peu chaque jour.
En 2012, le secteur des achats groupés a brusquement ralenti, et un grand nombre d’entreprises ont disparu. Lors de la réunion annuelle de cette année-là, Xing Ge a raconté l’histoire de la première conquête humaine de l’Antarctique, et a proposé : l’expérience réussie de l’équipe d’Amundsen peut finalement se résumer en une phrase — peu importe que le temps soit bon ou mauvais, avancer chaque jour d’environ 30 kilomètres. Dans un environnement extrême, il faut faire de son mieux, mais plus important encore, il faut faire de son mieux de manière durable, suivre le plan et progresser un peu chaque jour. | Каждый день продвигаться на тридцать километров — это старая поговорка Meituan, означающая, что независимо от окружающей среды мы должны достигать устойчивого наилучшего результата, придерживаться плана и каждый день продвигаться немного вперёд.
В 2012 году отрасль групповых покупок резко охладилась, множество компаний закрылось. На ежегодном собрании того года Синь Гэ рассказал историю о первом покорении Южного полюса человеком и предложил: опыт успеха команды Амундсена в итоге можно свести к одной фразе — независимо от того, хорошая или плохая погода, каждый день продвигаться примерно на 30 километров. В экстремальных условиях нужно делать всё наилучшим образом, но, что ещё важнее, нужно делать всё устойчиво наилучшим образом, придерживаться плана и каждый день продвигаться немного вперёд. | Avanzar treinta kilómetros al día es un viejo dicho de Meituan, que significa que sin importar el entorno, debemos lograr lo mejor de manera sostenible, seguir el plan y avanzar un poco cada día.
En 2012, la industria de compras grupales se enfrió drásticamente y muchas empresas desaparecieron. En la reunión anual de ese año, Xing Ge contó la historia de la primera conquista humana del Polo Sur y propuso: la experiencia exitosa del equipo de Amundsen, al final, puede resumirse en una frase: sin importar si el clima es bueno o malo, mantener un avance de aproximadamente 30 kilómetros al día. En un entorno extremo, debes hacerlo lo mejor posible, pero lo más importante es que debes hacerlo lo mejor posible de manera sostenible, seguir el plan y avanzar un poco cada día. | التقدم ثلاثين كيلومترًا يوميًا هي عبارة قديمة لمجموعة مييتوان، وتشير إلى أنه بغض النظر عن البيئة، يجب أن نحقق أفضل أداء مستدام، ونلتزم بالخطة، ونتقدم قليلًا كل يوم.
في عام 2012، شهدت صناعة الشراء الجماعي انخفاضًا حادًا، وأغلقت العديد من الشركات. في الاجتماع السنوي لذلك العام، حكى شينغ قصة أول مرة غزا فيها البشر القطب الجنوبي، وطرح: يمكن تلخيص تجربة نجاح فريق أموندسن في عبارة واحدة، وهي أنه بغض النظر عن الطقس جيدًا كان أو سيئًا، يجب الالتزام بالتقدم حوالي 30 كيلومترًا يوميًا. في بيئة قصوى، عليك أن تحقق أفضل أداء، ولكن الأهم من ذلك، أن تحقق أفضل أداء مستدام، وتلتزم بالخطة، وتتقدم قليلًا كل يوم. | Avançar trinta quilômetros por dia é um velho ditado da Meituan, que significa que, não importa o ambiente, devemos alcançar o melhor de forma sustentável, seguir o plano e avançar um pouco a cada dia.
Em 2012, a indústria de compras coletivas esfriou drasticamente, e muitas empresas fecharam. No encontro anual daquele ano, Xing Ge contou a história da primeira conquista humana do Polo Sul e propôs: a experiência de sucesso da equipe de Amundsen pode ser resumida, no fim, em uma frase — não importa se o clima é bom ou ruim, manter o avanço diário de cerca de 30 quilômetros. Em um ambiente extremo, você deve fazer o seu melhor, mas, mais importante, deve fazer o melhor de forma sustentável, seguir o plano e avançar um pouco a cada dia. |
这个过程最后可以总结成一句话，就是不管天气好坏，阿蒙森团队坚持每天前进大概30公里。
这句话听起来非常简单，但是事后总结，这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则，他们做了充分的准备，天气好的时候，似乎每天走30公里很容易。天气这么好，路是下坡又很顺，我们走得快一点吧，现在我们吃得饱、精力很旺盛，我们快一点吧，但是阿蒙森没有这么干，他坚守他的计划，每天不急不慢的前进30公里，这里有很多讲究。举一点来说，在一个极限环境下面，你要做到最好，但是你要做到可持续的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕，如果你太用力的话，一兴奋，出汗了，那么待会儿风一吹就结成冰了，所以任何时候，单点太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。所以要做到这点是需要高度的纪律，在事情容易的时候，在环境顺利的时候不要得意忘形，坚守纪律，当情况好的时候，似乎容易的时候，前进三十公里，然后扎营、休息。当天气不好的时候，阿蒙森也坚持带领他的团队不管天气多么不好，哪怕挪得很慢，我们这一天也要完成目标，也要前进三十公里，天气不好就慢一点，路陡就慢一点，因为本身设的目标是有富余量的，坚持去完成。
我花了很多时间跟大家分享这个故事，一个发生在一百年前的故事，一个探险的故事，一个事关成功失败、生死的故事。那么，我为什么讲这个事情呢？因为我觉得它跟今天我们所处的环境、我们要干的事情有很多相似之处……今天我不跟大家讲业务指标，我希望大家跟我一样，记住这个故事，记住一个一百年前发生的故事，一个看起来环境很不一样，但其实一样激动人心，一样经历很多挑战，在一个未知领域朝着一个目标前进，做好充足准备，同时不管外界环境好坏，不管所谓运气好坏，不怨天尤人，我们坚持我们的计划，每天前进一些。
我们每天都在创造新的奇迹，每天都在发生新的问题。但是，只要每天前进三十公里，只要我们依然相信之前相信的目标，而且整个团队依然能够有共同的价值观，对不同的意见有很好的协同机制，我相信我们就能往下走。
十年一瞬，以客户为中心、长期有耐心、坚持做正确的事而不是容易的事、拥抱变化、每天前进三十公里、我不会但我可以学、苦练基本功……这些我们相信的，是十年来我们一路前行的航标，也将继续指引我们远航。
我看有的同学也提到，我们在内部通过猎人课堂等项目帮助我们的招聘经理去进修，去掌握我们所倡导的理念和方法。我相信这些举措虽然可能放在任何一个来看，都未必显得是那么特别显著的重大进展，但是就像公司讲的每天前进三十公里一样，我们每一天、每个月、每一年都在往前进步的话，只要我们这个系统能够持续迭代和积累下来，它就会变得越来越好。这正是我所期望的，也是希望大家来共同努力的。
为什么要坚持客户导向？我认同贝索斯曾经给过的一个解释：因为客户需求永远不会被满足，没有最好只有更好。小时候大家买个东西很麻烦，现在非常方便，以前我买一个东西需要三天，现在立刻就能拿到，只有不断地贴近客户，坚持客户导向，才能响应客户。客户永不满足，而我们永远能保持每天前进三十公里，这是我们一定要具备的组织能力。
比如减肥，一个月减20斤不算难，少吃饭就能瘦下来，但很容易反弹。相反，每个月瘦2斤，一年瘦下来20斤很难的。它需要锻炼，改变饮食，规律生活，一步步坚持下去。如果做到了，一年以后你会发现整个人瘦得很健康，因为此时已经养成了一个瘦子的生活习惯。看书也是这样，别今天说要学，明天就不看了，每天看20页，一个月就是600页，差不多就两本书了。一年下来就能看20本书。能坚持的人并不多。
事情和人的发展都是有周期性的，当业务进展比较顺利的时候，事情看起来会比较容易。真正的挑战在于业务和自身发展都遇到了瓶颈，这时候你要怎样不断前进。
我自己的经验就是遇到问题后，要主动寻求变化。要相信成长这件事儿，短期内不一定有结果，但当你坚持每天前进三十公里后，最终的结果是有累积效应的。就像大家经常说的另一句话但行好事儿，莫问前程。
有时候，人比较容易去关注短期的东西，比如职级，比如晋升。看的窄，动作就比较容易变形，不要求一时的胜负，要努力看得远。一方面是要更有耐心，另一方面就是多练，争取把事情做到闭环。
这句话一直贴在我电脑上。可能很多人认为，人到三四十岁的时候，学习能力一直在下降。但我不这么认为，我希望自己保持一个不断学习、每天进步的状态。
每天前进30公里这句话就是说要树立一个长期的目标，每天都要争取进步一点点，保证自己不会一直在一个点位上。
我现在整个人的状态不错，大部分时间精力都投入在了工作上，而且每天晚上都会读半小时书或者听半小时的学习音频。最近我看毛主席的一些书，他说过一句话探索就像十月怀胎，探索结果就像一朝分娩。每当我比较辛苦的时候，就会把这当成一个孕育的过程，和每天前进三十公里大道相通。
美团从发展至今在科技创新上的每一步脚印背后都是技术团队每天前进三十公里的结果……从敲下第一行代码，到运用大数据和人工智能，再到开发无人系统。我们不断用科技改善产品和服务，帮大家吃得更好，生活更好！ | {"entry": "每天前进三十公里", "type": "其他"} | ||||||
2011年，5000多家团购网掀起 千团大战，美团却不打广告，不烧钱。在当年赵家楼会议中，兴哥首次提出对未来越有信心，对现在越有耐心。 他说，美团要保持耐心，不盲从，不跟风，把资源集中在更核心的技术、人才上面。2015年，巨头纷纷入局团购。有同学问美团的优势是什么？兴哥再次强调：我们的优势在于，我们专注在这个事情上。对未来越有信心，对现在越有耐心。就好像马拉松，起跑线上万众瞩目，终点有掌声和欢呼，但中间的过程是不被关注的。 | {"entry": "对未来越有信心，对现在越有耐心", "type": "词条概要"} | In 2011, over 5,000 group-buying websites sparked the Thousand Group Battle, yet Meituan neither advertised nor burned money. At the Zhao Jia Lou meeting that year, Xing Ge for the first time proposed: the more confidence in the future, the more patience in the present.
He said, Meituan must remain patient, not blindly follow, not chase trends, and focus resources on more core technology and talent. In 2015, giants entered the group-buying market one after another. Some classmates asked what Meituan’s advantage was. Xing Ge once again emphasized: our advantage lies in our focus on this matter. The more confidence in the future, the more patience in the present. It’s like a marathon — at the starting line, all eyes are on you; at the finish line, there is applause and cheers, but the process in between is unnoticed. | En 2011, plus de 5000 sites d’achats groupés ont déclenché une guerre des mille groupes, mais Meituan n’a pas fait de publicité, ni brûlé d’argent. Lors de la réunion de Zhao Jia Lou cette année-là, Xing Ge a pour la première fois proposé que plus on a confiance en l’avenir, plus on doit avoir de patience dans le présent.
Il a dit que Meituan devait rester patient, ne pas suivre aveuglément, ne pas céder aux tendances, et concentrer ses ressources sur des technologies et des talents plus essentiels. En 2015, les géants sont entrés en masse dans le marché des achats groupés. Un camarade a demandé quel était l’avantage de Meituan ? Xing Ge a de nouveau souligné : notre avantage réside dans le fait que nous nous concentrons sur cette affaire. Plus on a confiance en l’avenir, plus on doit avoir de patience dans le présent. C’est comme un marathon : sur la ligne de départ, tous les regards sont tournés vers vous ; à l’arrivée, il y a des applaudissements et des acclamations, mais le processus intermédiaire n’attire pas l’attention. | В 2011 году более 5000 сайтов групповых покупок развернули «битву тысяч», но Meituan не давал рекламу, не сжигал деньги. На собрании в Чжаоцзялоу того года Синьгэ впервые заявил: чем больше уверенности в будущем, тем больше терпения в настоящем.
Он сказал, что Meituan должен сохранять терпение, не следовать слепо за другими, не гнаться за модой, а сосредоточить ресурсы на более ключевых технологиях и кадрах.
В 2015 году гиганты один за другим вошли в сферу групповых покупок. Один из коллег спросил, в чём преимущество Meituan? Синьгэ снова подчеркнул: наше преимущество в том, что мы сосредоточены на этом деле. Чем больше уверенности в будущем, тем больше терпения в настоящем.
Это как марафон: на старте внимание тысяч людей, на финише — аплодисменты и крики, но середина дистанции остаётся без внимания. | En 2011, más de 5000 sitios web de compras grupales desataron la guerra de los mil grupos, pero Meituan no hizo publicidad ni quemó dinero. En la reunión de Zhao Jia Lou de ese año, Xing Ge propuso por primera vez que cuanto más confianza tengamos en el futuro, más paciencia debemos tener en el presente.
Dijo que Meituan debía mantener la paciencia, no seguir ciegamente, no dejarse llevar por las tendencias, y concentrar los recursos en tecnologías y talentos más esenciales.
En 2015, los gigantes entraron uno tras otro en el mercado de compras grupales. Un compañero preguntó cuál era la ventaja de Meituan. Xing Ge volvió a enfatizar: nuestra ventaja es que nos enfocamos en este asunto. Cuanto más confianza tengamos en el futuro, más paciencia debemos tener en el presente.
Es como una maratón: en la línea de salida todos los ojos están puestos en ti, en la meta hay aplausos y vítores, pero el proceso intermedio no recibe atención. | في عام 2011، أكثر من 5000 موقع للشراء الجماعي أشعلت حرب الألف موقع، لكن ميتوان لم يضع إعلانات ولم يحرق الأموال. في اجتماع تشاوجيالou ذلك العام، طرح شينغ لأول مرة أن كلما زاد الثقة بالمستقبل، زاد الصبر على الحاضر. قال إن ميتوان يجب أن يحافظ على الصبر، وألا يتبع الآخرين أو ينجرف وراء التيار، وأن يركز الموارد على التكنولوجيا والمواهب الأكثر جوهرية. في عام 2015، دخلت الشركات العملاقة مجال الشراء الجماعي. سأل أحد الزملاء: ما هي ميزة ميتوان؟ أكد شينغ مرة أخرى: ميزتنا هي أننا نركز على هذا الأمر. كلما زاد الثقة بالمستقبل، زاد الصبر على الحاضر. الأمر يشبه الماراثون، حيث يحظى خط البداية باهتمام الجميع، وفي النهاية هناك تصفيق وهتاف، لكن المرحلة الوسطى لا تحظى بالاهتمام. | Em 2011, mais de 5000 sites de compras coletivas desencadearam a “guerra de mil grupos”, mas o Meituan não fazia publicidade, não queimava dinheiro. Na reunião de Zhao Jia Lou daquele ano, Xing Ge propôs pela primeira vez que quanto mais confiança tivermos no futuro, mais paciência devemos ter no presente. Ele disse que o Meituan deve manter a paciência, não seguir cegamente, não ir atrás de modas, concentrar os recursos em tecnologia e talentos mais centrais. Em 2015, os gigantes entraram em massa no setor de compras coletivas. Um colega perguntou qual era a vantagem do Meituan? Xing Ge enfatizou novamente: nossa vantagem é que nos concentramos neste assunto. Quanto mais confiança no futuro, mais paciência no presente. É como uma maratona: na linha de partida, todos os olhares estão voltados para você; na linha de chegada, há aplausos e gritos de incentivo; mas o processo no meio não recebe atenção. |
上市后需要更多耐心。我们经常说，要长期有耐心，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始。上市本身从来不是我们的目标，只是公司成长过程中的一个里程碑。资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。
过去打下的基础为我们提供了发展的空间。即便很难，我们还是有机会去挑战这个事情。一横一竖的战略布局看起来容易，其实不容易。横代表我们做得多大多宽，竖代表我们能做得有多深，竖还要把横支持起来。还是回到那句话，对未来越有信心，对现在越有耐心。就好像马拉松，起跑线上万众瞩目，终点有掌声和欢呼，但是中间的过程是不被关注的。真正的强者，就算中间没有关注和掌声，也要坚持。这也是我们现在的状态。商业模式是无法申请专利的，你能做，别人也能做。但这个事情能否做成，则要靠团队。这个过程中即使有些痛苦，可能要面对转型，但我们要坚持下来，专注在这个事情上，全力以赴。这需要大家和我一起努力。
正如对一个成年人来说，改掉一个习惯并不容易，对一个几千人的公司来说，要想做出改变更不是可以瞬间完成的事。请允许我重申这句话：对未来越有信心，对现在越有耐心。希望大家和我一样，看到的不仅仅是现在的美团，而是能看到一年后的美团，或者是三年、五年甚至更长时间以后的美团。希望大家都积极参与持续改善的过程，和美团一起成长！
最近我一直和同事们说，你对未来越有信心，你对现在就要越有耐心。长期来看因为大家的路很难，但是其实具体来看也走得很快的，我们2011年是第二年，有十几亿的交易额，已经很快了，没什么好抱怨的，而且线下商家需求也非常强。这个事情很大，需要的时间比较长。
信心不仅来源于我们对这件事的战略判断，也不仅是对公司过去所做的事的经验，是源于从很多角度公司的一些判断。从资本投入、组织保障、组织能力、领军人物等各个方面，我们相对于同行都是有很多竞争优势的。公司对这个业务既有短期的决心，又有长期的耐心。
站在这个时间节点，为什么说我的感受是初心不改呢？我觉得很多东西没有变化，尤其是公司倡导的理念一直没变。我们今天讲信心和耐心，其实2011年，我们就提出了对未来越有信心，对现在越有耐心，到2017年演变为长期有耐心。
信心和耐心也是公司经常提的，这种理念、这种信念其实也是没有变化。这是2011年大概10月份，我们开的一次沟通会首次提出来，因为当时是处在一个行业很夸张的疯狂时代。有公司说我们下个月要上市了，你来不来加入？来就可以分一大堆股票。或者放出新闻，高盛投了我们，等等，不止一个公司这么干的。所以在这种情况之下，怎么样去坚定我们同事们的信念，让大家有耐心，有信心去长期做事。
我来美团的这九年多的时间里，我自己以及身边很多人陆陆续续会收到来自其他公司的橄榄枝，有的时候非常诱人，薪水比当下高出很多，管理的团队规模更大。尤其是美团还没上市的时候，身边很多人选择了跳槽，可能短期薪资的确是增加的，但是他忽略了自身与组织互相依存的关系。如果公司后期发展空间有限，眼前的一点利益可能不值一提。很多优秀的同事当时看得可能不够长远，现在来看，其实发展并不是很顺利。
我一般会做对标。首先看大行业是否有可能再出来一家可以和美团对标的公司，如果没有，为什么要离开？
所以即便高薪，如果只能干两三年，还不如在这边稳定发展更有长期性。就看你到底是关注眼前的利益，还是长期的个人成长。 | {"entry": "对未来越有信心，对现在越有耐心", "type": "其他"} | After going public, more patience is needed. We often say, to have patience in the long term, the more confidence you have in the future, the more patience you will have in the present. Going public does not mean the end of patience, but rather the beginning of a true test of patience. Going public has never been our goal in itself, but merely a milestone in the company’s growth process. The capital market will have ups and downs, and everyone does not need to care too much about short-term stock price fluctuations, but should be committed at all times to doing their own work well and creating greater value for customers. In the long run, the value we create will eventually be reflected in our stock price.
The foundation laid in the past has provided us with room for development. Even if it is difficult, we still have the opportunity to challenge this matter. The horizontal and vertical strategic layout may look easy, but it is actually not. Horizontal represents how big and wide we can go, vertical represents how deep we can go, and vertical must also support the horizontal. Still, back to that sentence: the more confidence you have in the future, the more patience you will have in the present. It’s like a marathon — at the starting line, all eyes are on you; at the finish line, there is applause and cheers; but the process in between is not noticed. The truly strong, even without attention and applause in the middle, must persist. This is also our current state. A business model cannot be patented — if you can do it, others can do it too. But whether this can be done successfully depends on the team. Even if there is some pain in the process, and possibly the need to face transformation, we must persist, focus on this matter, and give our all. This requires everyone to work hard together with me.
Just as it is not easy for an adult to change a habit, for a company of several thousand people, making a change is even less something that can be completed instantly. Please allow me to reiterate this sentence: the more confidence you have in the future, the more patience you will have in the present. I hope everyone, like me, sees not only the current Meituan, but also the Meituan one year from now, or three, five, or even more years into the future. I hope everyone actively participates in the process of continuous improvement and grows together with Meituan!
Recently I have been telling colleagues, the more confidence you have in the future, the more patience you must have in the present. In the long run, the road is difficult for everyone, but in fact, looking specifically, we are moving quite fast — in 2011, our second year, we already had billions in transaction volume, which was very fast, nothing to complain about, and offline merchant demand was also very strong. This matter is big and requires a relatively long time.
Confidence comes not only from our strategic judgment on this matter, nor only from the experience of what the company has done in the past, but from certain judgments the company has made from many angles. From capital investment, organizational support, organizational capability, leading figures, and other aspects, we have many competitive advantages compared to peers. The company has both short-term determination and long-term patience for this business.
Standing at this point in time, why do I say my feeling is that the original intention has not changed? I think many things have not changed, especially the concepts advocated by the company have always remained the same. Today we talk about confidence and patience — in fact, in 2011, we already proposed that the more confidence you have in the future, the more patience you will have in the present, and by 2017 it evolved into having long-term patience.
Confidence and patience are also concepts often mentioned by the company, and this philosophy, this belief, has not changed. This was first proposed in a communication meeting we held around October 2011, because at that time the industry was in an exaggeratedly crazy era. Some companies said, “We will go public next month, will you join? If you come, you can get a big pile of stock.” Or they released news like “Goldman Sachs invested in us,” etc. — more than one company did this. So in such circumstances, how to strengthen our colleagues’ belief, to have patience and confidence to do things for the long term, was the question.
In my more than nine years at Meituan, I and many people around me have from time to time received offers from other companies, sometimes very tempting, with salaries much higher than at present, and larger teams to manage. Especially before Meituan went public, many people around me chose to change jobs — perhaps their short-term salary did indeed increase, but they ignored the interdependent relationship between themselves and the organization. If the company’s later development space is limited, the immediate small benefit may be insignificant. Many excellent colleagues may not have looked far enough ahead at the time, and | Après l’introduction en bourse, il faut davantage de patience. Nous disons souvent qu’il faut avoir de la patience sur le long terme : plus on a confiance en l’avenir, plus on est patient dans le présent. L’introduction en bourse ne signifie pas la fin de la patience, mais bien le début de sa véritable mise à l’épreuve. L’introduction en bourse n’a jamais été notre objectif, seulement une étape dans le processus de croissance de l’entreprise. Le marché des capitaux connaîtra des hauts et des bas, il n’est pas nécessaire de trop se soucier des fluctuations à court terme du cours de l’action, mais il faut à tout moment s’efforcer de bien faire son travail et de créer plus de valeur pour les clients. Sur le long terme, la valeur que nous créons se reflétera finalement dans notre cours de bourse.
Les bases posées dans le passé nous offrent un espace de développement. Même si c’est difficile, nous avons encore la possibilité de relever ce défi. La stratégie horizontale et verticale semble facile, mais ne l’est pas. L’horizontale représente l’ampleur et la largeur de ce que nous faisons, la verticale représente la profondeur que nous pouvons atteindre, et la verticale doit soutenir l’horizontale. Revenons à cette phrase : plus on a confiance en l’avenir, plus on est patient dans le présent. C’est comme un marathon : sur la ligne de départ, tous les regards sont tournés vers vous ; à l’arrivée, il y a des applaudissements et des acclamations, mais le processus intermédiaire n’attire pas l’attention. Les vrais forts, même sans attention ni applaudissements au milieu, doivent persévérer. C’est aussi notre état actuel. Le modèle commercial ne peut pas être breveté : ce que vous pouvez faire, les autres peuvent aussi le faire. Mais la réussite dépend de l’équipe. Même si ce processus comporte des douleurs et peut nécessiter une transformation, nous devons persévérer, rester concentrés sur cette tâche et nous y consacrer pleinement. Cela demande que tout le monde fasse des efforts avec moi.
Tout comme il n’est pas facile pour un adulte de changer une habitude, il est encore moins possible pour une entreprise de plusieurs milliers de personnes de changer instantanément. Permettez-moi de réaffirmer cette phrase : plus on a confiance en l’avenir, plus on est patient dans le présent. J’espère que, comme moi, vous ne voyez pas seulement le Meituan d’aujourd’hui, mais aussi celui d’un an, ou de trois, cinq ans, voire plus longtemps dans le futur. J’espère que tout le monde participera activement au processus d’amélioration continue et grandira avec Meituan !
Dernièrement, je dis souvent à mes collègues : plus tu as confiance en l’avenir, plus tu dois être patient dans le présent. Sur le long terme, le chemin est difficile pour tout le monde, mais concrètement, nous avançons aussi très vite : en 2011, notre deuxième année, nous avions déjà un volume de transactions de plus d’un milliard, ce qui est très rapide, il n’y a pas lieu de se plaindre, et la demande des commerçants hors ligne est également très forte. Ce projet est vaste et nécessite plus de temps.
La confiance ne vient pas seulement de notre jugement stratégique sur cette affaire, ni seulement de l’expérience acquise par l’entreprise dans le passé, mais de divers jugements de l’entreprise sous de nombreux angles. En termes d’investissement en capital, de garanties organisationnelles, de capacités organisationnelles, de leaders, etc., nous avons beaucoup d’avantages compétitifs par rapport à nos pairs. L’entreprise a à la fois la détermination à court terme et la patience à long terme pour ce projet.
À ce moment précis, pourquoi dire que mon sentiment est que notre intention initiale n’a pas changé ? Je pense que beaucoup de choses n’ont pas changé, en particulier les principes défendus par l’entreprise. Aujourd’hui, nous parlons de confiance et de patience, mais en 2011, nous avions déjà proposé : plus on a confiance en l’avenir, plus on est patient dans le présent, et en 2017, cela a évolué vers la patience à long terme.
La confiance et la patience sont aussi des notions souvent évoquées par l’entreprise, et cette philosophie, cette conviction n’ont en réalité pas changé. C’est en octobre 2011, lors d’une réunion de communication, que nous l’avons proposée pour la première fois, car à l’époque, le secteur traversait une période de frénésie exagérée. Certaines entreprises disaient : « Nous serons cotés le mois prochain, veux-tu nous rejoindre ? Si tu viens, tu recevras un gros paquet d’actions. » Ou bien elles annonçaient dans la presse : « Goldman Sachs a investi chez nous », etc. Plus d’une entreprise agissait ainsi. Dans ce | После выхода на биржу требуется больше терпения. Мы часто говорим: чем больше уверенности в будущем, тем больше терпения в настоящем. Выход на биржу не означает конец терпения, а является началом настоящего испытания терпения. Сам по себе выход на биржу никогда не был нашей целью, это лишь один из этапов роста компании. Рынок капитала будет иметь взлёты и падения, и нам не нужно слишком беспокоиться о краткосрочных колебаниях цен на акции, а нужно постоянно стремиться хорошо выполнять свою работу, создавая большую ценность для клиентов. В долгосрочной перспективе созданная нами ценность в конечном итоге отразится на нашей цене акций.
Заложенная ранее основа предоставляет нам пространство для развития. Даже если это трудно, у нас всё же есть возможность бросить вызов этой задаче. Горизонтальная и вертикальная стратегическая структура выглядит простой, но на самом деле это не так. Горизонталь означает, насколько широко и масштабно мы работаем, вертикаль — насколько глубоко мы можем работать, а вертикаль должна поддерживать горизонталь. И снова возвращаемся к той фразе: чем больше уверенности в будущем, тем больше терпения в настоящем. Это как марафон: на старте внимание тысяч людей, на финише — аплодисменты и крики, но процесс посередине остаётся без внимания. Настоящий сильный человек, даже без внимания и аплодисментов в середине пути, должен продолжать. Это и есть наше нынешнее состояние. Бизнес-модель невозможно запатентовать: если вы можете это сделать, то и другие могут. Но сможет ли дело быть успешным — зависит от команды. Даже если в процессе есть трудности и, возможно, придётся столкнуться с трансформацией, мы должны продолжать, сосредоточиться на этом деле и отдать все силы. Для этого нужно, чтобы все вместе со мной прилагали усилия.
Как для взрослого человека непросто изменить привычку, так и для компании с несколькими тысячами сотрудников изменение невозможно завершить мгновенно. Позвольте мне повторить эту фразу: чем больше уверенности в будущем, тем больше терпения в настоящем. Надеюсь, что все, как и я, видят не только нынешний Meituan, но и Meituan через год, или через три, пять и даже больше лет. Надеюсь, что все активно участвуют в процессе постоянного улучшения и растут вместе с Meituan!
В последнее время я постоянно говорю коллегам: чем больше уверенности в будущем, тем больше терпения в настоящем. В долгосрочной перспективе путь у всех трудный, но если смотреть конкретно, мы идём довольно быстро: в 2011 году, на втором году работы, у нас был оборот в несколько миллиардов юаней, что уже очень быстро, жаловаться не на что, а спрос у офлайн-бизнеса был очень сильным. Это большое дело, и требуется довольно много времени.
Уверенность исходит не только из нашей стратегической оценки этого дела, и не только из опыта компании в прошлом, но и из ряда оценок компании с разных точек зрения. С точки зрения капитальных вложений, организационной поддержки, организационных возможностей, лидеров — у нас по сравнению с конкурентами много преимуществ. У компании есть как краткосрочная решимость, так и долгосрочное терпение в отношении этого бизнеса.
На этом временном этапе почему я говорю, что моё чувство — это неизменность первоначального намерения? Я считаю, что многое не изменилось, особенно принципы, которые компания продвигает, всегда оставались прежними. Сегодня мы говорим об уверенности и терпении, а ведь ещё в 2011 году мы выдвинули идею: чем больше уверенности в будущем, тем больше терпения в настоящем, а к 2017 году это превратилось в «долгосрочное терпение».
Уверенность и терпение — это то, о чём компания часто говорит, и эти принципы, эта вера на самом деле не изменились. Это было примерно в октябре 2011 года, на одной из встреч по коммуникации мы впервые это озвучили, потому что тогда отрасль находилась в безумно бурном периоде. Были компании, которые говорили: «В следующем месяце мы выходим на биржу, хочешь присоединиться? Придёшь — получишь кучу акций». Или распространяли новости: «Goldman Sachs инвестировал в нас» и так далее. И не одна компания так поступала. В такой ситуации как укрепить веру наших коллег, чтобы у них было терпение и уверенность для долгосрочной работы?
За более чем девять лет работы | Después de salir a bolsa se necesita más paciencia. A menudo decimos que, para tener paciencia a largo plazo, cuanto más confianza tengamos en el futuro, más paciencia tendremos en el presente. Salir a bolsa no significa el fin de la paciencia, sino el inicio de la verdadera prueba de paciencia. La salida a bolsa nunca ha sido nuestro objetivo, sino solo un hito en el proceso de crecimiento de la empresa. El mercado de capitales tendrá altibajos, no es necesario preocuparse demasiado por las subidas y bajadas del precio de las acciones a corto plazo, sino dedicarse en todo momento a hacer bien nuestro trabajo y crear mayor valor para los clientes. A largo plazo, el valor que creemos finalmente se reflejará en el precio de nuestras acciones.
La base que hemos establecido en el pasado nos proporciona espacio para desarrollarnos. Aunque sea difícil, aún tenemos la oportunidad de afrontar este reto. La disposición estratégica horizontal y vertical parece fácil, pero en realidad no lo es. La horizontal representa cuán grande y amplia es nuestra labor, la vertical representa cuán profunda puede ser, y la vertical debe sostener a la horizontal. Volvemos a la misma frase: cuanto más confianza tengamos en el futuro, más paciencia tendremos en el presente. Es como un maratón: en la línea de salida todos los ojos están puestos en ti, en la meta hay aplausos y vítores, pero el proceso intermedio no recibe atención. Los verdaderos fuertes, incluso sin atención ni aplausos en medio, perseveran. Este es también nuestro estado actual. El modelo de negocio no se puede patentar: si tú puedes hacerlo, otros también pueden. Pero que esto se logre depende del equipo. Incluso si en el proceso hay algo de dolor y tal vez tengamos que enfrentar una transformación, debemos perseverar, concentrarnos en esta tarea y darlo todo. Esto requiere que todos trabajen conmigo.
Así como para un adulto no es fácil cambiar un hábito, para una empresa de miles de personas, lograr un cambio no es algo que se pueda completar de inmediato. Permítanme reiterar esta frase: cuanto más confianza tengamos en el futuro, más paciencia tendremos en el presente. Espero que todos, como yo, no solo vean el Meituan de ahora, sino que puedan ver el Meituan de dentro de un año, o de tres, cinco o incluso más años. Espero que todos participen activamente en el proceso de mejora continua y crezcan junto con Meituan.
Últimamente siempre les digo a mis compañeros: cuanto más confianza tengas en el futuro, más paciencia debes tener en el presente. A largo plazo, el camino de todos es difícil, pero en realidad, si lo miramos concretamente, avanzamos rápido: en 2011, nuestro segundo año, ya teníamos un volumen de transacciones de más de mil millones, lo cual fue muy rápido, no había motivo para quejarse, y la demanda de los comerciantes offline era muy fuerte. Este asunto es grande y requiere bastante tiempo.
La confianza no solo proviene de nuestro juicio estratégico sobre este asunto, ni solo de la experiencia de lo que la empresa ha hecho en el pasado, sino de ciertos juicios de la empresa desde muchos ángulos. En cuanto a inversión de capital, garantías organizativas, capacidades organizativas, líderes, etc., tenemos muchas ventajas competitivas frente a nuestros pares. La empresa tiene tanto determinación a corto plazo como paciencia a largo plazo para este negocio.
En este momento, ¿por qué digo que mi sensación es que no he cambiado mi propósito inicial? Creo que muchas cosas no han cambiado, especialmente los valores que la empresa promueve, que siempre han sido los mismos. Hoy hablamos de confianza y paciencia, pero en realidad, en 2011 ya propusimos que cuanto más confianza tengamos en el futuro, más paciencia tendremos en el presente, y en 2017 evolucionó a tener paciencia a largo plazo.
La confianza y la paciencia también son conceptos que la empresa menciona con frecuencia, y esta filosofía y creencia en realidad no han cambiado. Fue alrededor de octubre de 2011, en una reunión de comunicación, cuando lo propusimos por primera vez, porque en ese momento la industria estaba en una era de locura exagerada. Había empresas que decían: “El próximo mes saldremos a bolsa, ¿quieres unirte? Si vienes, te daremos un montón de acciones”. O publicaban noticias como “Goldman Sachs ha invertido en nosotros”, etc., y no era solo una empresa la que hacía esto. Así que, en ese contexto, ¿cómo fortalecer la fe de nuestros compañeros, para que tengan paciencia y confianza para trabajar a largo plazo?
En los más de nueve años que llevo en Meituan, yo mismo y muchas personas a mi alrededor hemos recibido ofertas de otras empresas, a veces muy tentadoras, con salarios mucho más altos que los actuales y equipos de mayor tamaño para gestionar. Especialmente antes | بعد الإدراج نحتاج إلى المزيد من الصبر. نحن نقول كثيرًا، يجب أن نتحلى بالصبر على المدى الطويل، فكلما زاد إيماننا بالمستقبل، زاد صبرنا على الحاضر. الإدراج لا يعني نهاية الصبر، بل هو بداية الاختبار الحقيقي للصبر. الإدراج بحد ذاته لم يكن يومًا هدفنا، بل هو مجرد محطة في مسار نمو الشركة. سوق رأس المال يشهد تقلبات، ولا حاجة للجميع للانشغال كثيرًا بتقلبات أسعار الأسهم على المدى القصير، بل يجب أن نكرس أنفسنا في كل لحظة لإنجاز عملنا على أفضل وجه، وخلق قيمة أكبر للعملاء. وعلى المدى الطويل، ستنعكس القيمة التي نخلقها في نهاية المطاف على سعر أسهمنا.
الأساس الذي وضعناه في الماضي وفر لنا مساحة للتطور. حتى وإن كان الأمر صعبًا، ما زال لدينا فرصة لتحدي هذا الأمر. التخطيط الاستراتيجي الأفقي والعمودي يبدو سهلًا، لكنه في الحقيقة ليس كذلك. الأفقي يمثل مدى اتساع عملنا، والعمودي يمثل مدى عمق ما نقوم به، كما أن العمودي يجب أن يدعم الأفقي. نعود إلى تلك العبارة، كلما زاد إيماننا بالمستقبل، زاد صبرنا على الحاضر. الأمر يشبه الماراثون، حيث يحظى خط الانطلاق باهتمام الجميع، وفي النهاية هناك تصفيق وهتاف، لكن المرحلة الوسطى لا تحظى بالاهتمام. القوي الحقيقي هو من يواصل حتى لو لم يكن هناك اهتمام أو تصفيق في الوسط. هذه هي حالتنا الآن. نموذج العمل لا يمكن تسجيله كبراءة اختراع، فما تستطيع فعله يمكن لغيرك فعله أيضًا. لكن نجاح الأمر يعتمد على الفريق. حتى لو كان هناك بعض الألم في هذه العملية، وربما نواجه تحولًا، يجب أن نواصل ونركز على هذا الأمر بكل جهدنا. وهذا يتطلب من الجميع أن يبذلوا الجهد معي.
كما أن تغيير عادة ليس أمرًا سهلًا بالنسبة لشخص بالغ، فإن إحداث تغيير في شركة تضم آلاف الأشخاص ليس أمرًا يمكن إنجازه في لحظة. اسمحوا لي أن أكرر هذه العبارة: كلما زاد إيماننا بالمستقبل، زاد صبرنا على الحاضر. آمل أن يرى الجميع، كما أرى أنا، ليس فقط "ميتوان" الحالية، بل أيضًا "ميتوان" بعد عام، أو بعد ثلاث أو خمس سنوات، أو حتى فترة أطول. آمل أن يشارك الجميع بنشاط في عملية التحسين المستمر، وأن ينمو مع "ميتوان"!
مؤخرًا كنت أقول لزملائي دائمًا، كلما زاد إيمانك بالمستقبل، زاد صبرك على الحاضر. على المدى الطويل، الطريق صعب للجميع، لكن إذا نظرنا بشكل محدد، نجد أننا نسير بسرعة أيضًا، ففي عام 2011، وهو عامنا الثاني، حققنا حجم معاملات بمليارات اليوان، وهذا كان سريعًا بالفعل، ولا يوجد ما يستدعي الشكوى، كما أن الطلب من التجار في السوق كان قويًا جدًا. هذا الأمر كبير ويحتاج وقتًا أطول.
الثقة لا تأتي فقط من حكمنا الاستراتيجي على هذا الأمر، ولا فقط من خبرتنا فيما فعلناه في الماضي، بل تأتي من أحكام الشركة من زوايا عديدة. من حيث الاستثمار الرأسمالي، وضمانات التنظيم، والقدرات التنظيمية، والقيادات، نحن نتمتع بالكثير من المزايا التنافسية مقارنة بالمنافسين. الشركة لديها عزيمة قصيرة المدى على هذا العمل، وصبر طويل المدى أيضًا.
عند هذه اللحظة الزمنية، لماذا أقول إن شعوري هو أن النية الأصلية لم تتغير؟ أعتقد أن الكثير من الأمور لم تتغير، خاصة المبادئ التي تدعو إليها الشركة، فهي لم تتغير أبدًا. نحن اليوم نتحدث عن الثقة والصبر، وفي الحقيقة في عام 2011، طرحنا عبارة "كلما زاد إيماننا بالمستقبل، زاد صبرنا على الحاضر"، وفي عام 2017 تطورت إلى "الصبر على المدى الطويل".
الثقة والصبر هما أيضًا من الأمور التي تذكرها الشركة كثيرًا، وهذه الفكرة وهذا الإيمان لم يتغيرا. في حوالي أكتوبر 2011، عقدنا اجتماعًا للتواصل وطرحنا هذه الفكرة لأول مرة، لأننا حينها كنا في عصر مجنون للغاية في هذا القطاع. كانت هناك شركات تقول: "سنُدرج الشهر القادم، هل ستنضم إلينا؟ إذا انضممت ستحصل على الكثير من الأسهم". أو يطلقون أخبارًا مثل "غولدمان ساكس استثمرت فينا"، وغيرها، ولم تكن شركة واحدة فقط تفعل ذلك. في ظل هذه الظروف، كيف يمكننا أن | Após a abertura de capital, é necessário ter mais paciência. Nós frequentemente dizemos: é preciso ter paciência a longo prazo; quanto mais confiança temos no futuro, mais paciência temos no presente. A abertura de capital não significa o fim da paciência, mas sim o início do verdadeiro teste de paciência. A abertura de capital nunca foi nosso objetivo, apenas um marco no processo de crescimento da empresa. O mercado de capitais terá altos e baixos, e não é necessário se preocupar demais com as oscilações de curto prazo do preço das ações, mas sim dedicar-se constantemente a fazer bem o próprio trabalho e criar mais valor para os clientes. A longo prazo, o valor que criamos acabará se refletindo no nosso preço das ações.
A base construída no passado nos fornece espaço para desenvolvimento. Mesmo que seja difícil, ainda temos a oportunidade de enfrentar esse desafio. A estratégia de “horizontal e vertical” parece simples, mas na verdade não é. O “horizontal” representa o quão grande e amplo conseguimos fazer, o “vertical” representa o quão profundo conseguimos ir, e o vertical também deve sustentar o horizontal. Voltamos àquela frase: quanto mais confiança temos no futuro, mais paciência temos no presente. É como uma maratona: na linha de partida há atenção de todos, na chegada há aplausos e comemorações, mas o processo no meio não recebe atenção. Os verdadeiros fortes, mesmo sem atenção e aplausos no meio, continuam firmes. Este também é o nosso estado atual. O modelo de negócios não pode ser patenteado: se você consegue fazer, outros também conseguem. Mas se essa tarefa pode ser realizada ou não, depende da equipe. Mesmo que haja dor nesse processo, e possamos ter que enfrentar transformações, precisamos perseverar, focar nessa tarefa e nos dedicar totalmente. Isso exige que todos se esforcem junto comigo.
Assim como para um adulto não é fácil mudar um hábito, para uma empresa com milhares de pessoas, fazer uma mudança não é algo que possa ser concluído instantaneamente. Permitam-me reafirmar esta frase: quanto mais confiança temos no futuro, mais paciência temos no presente. Espero que todos, assim como eu, vejam não apenas o Meituan de agora, mas também o Meituan de um ano no futuro, ou de três, cinco anos, ou até mais tempo. Espero que todos participem ativamente do processo de melhoria contínua e cresçam junto com o Meituan!
Ultimamente tenho dito constantemente aos colegas: quanto mais confiança você tem no futuro, mais paciência deve ter no presente. A longo prazo, o caminho de todos é difícil, mas olhando especificamente, também avançamos rápido: em 2011, no nosso segundo ano, já tínhamos um volume de transações de mais de um bilhão, o que foi muito rápido, sem motivo para reclamações, e a demanda dos comerciantes offline também era muito forte. Este é um assunto grande, que exige mais tempo.
A confiança não vem apenas do nosso julgamento estratégico sobre este assunto, nem apenas da experiência do que a empresa fez no passado, mas sim de alguns julgamentos da empresa a partir de muitos ângulos. Em termos de investimento de capital, garantia organizacional, capacidade organizacional, líderes, etc., temos muitas vantagens competitivas em relação aos concorrentes. A empresa tem tanto determinação de curto prazo quanto paciência de longo prazo para este negócio.
Neste momento, por que digo que meu sentimento é de que o propósito inicial não mudou? Acho que muitas coisas não mudaram, especialmente os conceitos defendidos pela empresa, que sempre permaneceram os mesmos. Hoje falamos de confiança e paciência, mas na verdade, em 2011, já tínhamos proposto: quanto mais confiança temos no futuro, mais paciência temos no presente, e em 2017 isso evoluiu para “ter paciência a longo prazo”.
Confiança e paciência também são conceitos frequentemente mencionados pela empresa, e essa filosofia e crença realmente não mudaram. Foi em outubro de 2011, aproximadamente, que, em uma reunião de comunicação, propusemos isso pela primeira vez, pois na época o setor estava em uma fase extremamente frenética. Havia empresas dizendo: “No próximo mês vamos abrir capital, você quer se juntar? Se vier, receberá um monte de ações.” Ou divulgavam notícias como “A Goldman Sachs investiu em nós”, etc. Não foi apenas uma empresa que fez isso. Então, diante dessa situação, como manter firme a crença dos colegas, para que todos tenham paciência e confiança para trabalhar a longo prazo?
Nestes mais de nove anos em que estou no Meituan, eu e muitas pessoas ao meu redor recebemos, de tempos em tempos, propostas de outras empresas, às vezes muito tentadoras, com salários muito mais altos e equipes maiores para gerenciar. Especialmente antes do Meituan abrir capital, muitas pessoas ao meu redor escolheram mudar de emprego; talvez o salário de curto prazo realmente tenha aumentado, |
2011年2月，某商家与美团合作团购券，售出12003份后，商家改口说活动无效。美团作为平台该如何处理消费者与商家的利益冲突？在多次讨论中，答案变得明朗——消费者第一，商户第二，美团第三。基于这个原则，美团启动了先行赔付机制，既补偿了消费者，后面也与商家协调退款事宜，维护了商户形象。随后，在美团成立一周年的发布会上，兴哥宣布了行业内的首发举措——未消费，过期退。这个承诺花掉了公司账户里的1000多万。正如兴哥所说，不管是之前的创业还是现在的美团，面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。 | {"entry": "坚持做正确的事，而不是容易的事", "type": "词条概要"} | In February 2011, a certain merchant cooperated with Meituan on group purchase vouchers. After selling 12,003 vouchers, the merchant changed their stance and declared the promotion invalid. As a platform, how should Meituan handle the conflict of interest between consumers and merchants? Through multiple discussions, the answer became clear—consumers first, merchants second, Meituan third. Based on this principle, Meituan launched an advance compensation mechanism, which not only compensated consumers but also later coordinated with the merchant on refund matters, preserving the merchant’s image. Subsequently, at the press conference for Meituan’s first anniversary, Xing announced an industry-first initiative—unused, expired vouchers can be refunded. This commitment cost over 10 million from the company’s account. As Xing said, whether in previous ventures or now at Meituan, when facing choices, I believe a major principle is to insist on doing the right thing, not the easy thing. | En février 2011, un commerçant a collaboré avec Meituan pour proposer des coupons d’achat groupé. Après avoir vendu 12 003 coupons, le commerçant a changé d’avis et déclaré que l’offre était invalide. En tant que plateforme, comment Meituan devait-il gérer le conflit d’intérêts entre les consommateurs et le commerçant ? Au fil de nombreuses discussions, la réponse est devenue claire : consommateurs en premier, commerçants en second, Meituan en troisième. Sur la base de ce principe, Meituan a lancé un mécanisme de compensation anticipée, indemnisant ainsi les consommateurs, puis a coordonné avec le commerçant pour le remboursement, préservant l’image du commerçant. Par la suite, lors de la conférence marquant le premier anniversaire de Meituan, Xing Ge a annoncé une initiative inédite dans le secteur : non consommé, remboursé après expiration. Cette promesse a coûté plus de 10 millions sur le compte de l’entreprise. Comme l’a dit Xing Ge, que ce soit dans les précédentes aventures entrepreneuriales ou aujourd’hui avec Meituan, face à un choix, je pense qu’un grand principe est de s’en tenir à faire ce qui est juste, et non ce qui est facile. | Февраль 2011 года, один торговец сотрудничал с Meituan по групповым купонам, после продажи 12003 купонов торговец изменил позицию и заявил, что акция недействительна. Как платформа, Meituan должен был решить конфликт интересов между потребителями и торговцем? После многократных обсуждений ответ стал очевиден — потребитель на первом месте, торговец на втором, Meituan на третьем. Исходя из этого принципа, Meituan запустил механизм предварительной компенсации, который возместил убытки потребителям, а затем также согласовал с торговцем вопросы возврата средств, сохранив имидж торговца. Впоследствии, на пресс-конференции по случаю первой годовщины Meituan, Синь Гэ объявил о первом в отрасли нововведении — «не потреблено, возврат после истечения срока». Это обещание обошлось компании более чем в 10 миллионов на счету. Как сказал Синь Гэ, будь то прежнее предпринимательство или нынешний Meituan, при выборе я считаю, что главный принцип — нужно настаивать на том, чтобы делать правильное дело, а не лёгкое. | En febrero de 2011, un comerciante colaboró con Meituan en la venta de cupones de compra grupal, y después de vender 12,003 unidades, el comerciante cambió de opinión diciendo que la promoción no era válida. Como plataforma, ¿cómo debía Meituan manejar el conflicto de intereses entre consumidores y comerciantes? Tras múltiples discusiones, la respuesta se volvió clara: primero los consumidores, segundo los comerciantes, tercero Meituan. Basado en este principio, Meituan puso en marcha un mecanismo de compensación anticipada, que no solo indemnizó a los consumidores, sino que también coordinó posteriormente con el comerciante el reembolso, preservando la imagen del mismo. Posteriormente, en la conferencia por el primer aniversario de Meituan, Xing Ge anunció una medida pionera en la industria: si no se consume, se reembolsa incluso después de la fecha de vencimiento. Esta promesa costó más de 10 millones de yuanes de la cuenta de la empresa. Tal como dijo Xing Ge, ya sea en los emprendimientos anteriores o en el actual Meituan, al enfrentar decisiones, creo que un gran principio es insistir en hacer lo correcto, no lo fácil. | في فبراير 2011، تعاون أحد التجار مع منصة ميتوان لبيع قسائم الشراء الجماعي، وبعد بيع 12003 قسيمة، غيّر التاجر موقفه وقال إن النشاط غير صالح. كمنصة، كيف يجب على ميتوان التعامل مع تضارب المصالح بين المستهلكين والتجار؟ بعد عدة مناقشات، أصبح الجواب واضحًا — المستهلك أولاً، التاجر ثانيًا، ميتوان ثالثًا. بناءً على هذا المبدأ، أطلقت ميتوان آلية التعويض المسبق، حيث عوضت المستهلكين، ثم نسقت لاحقًا مع التاجر بشأن استرداد الأموال، مما حافظ على صورة التاجر. بعد ذلك، في مؤتمر الذكرى السنوية الأولى لتأسيس ميتوان، أعلن شينغ哥 عن مبادرة هي الأولى في القطاع — إذا لم يُستهلك، يُسترد بعد انتهاء الصلاحية. هذا الالتزام كلّف حساب الشركة أكثر من 10 ملايين. وكما قال شينغ哥، سواء كان الأمر يتعلق بريادة الأعمال سابقًا أو ميتوان الآن، عند مواجهة الاختيار، أعتقد أن المبدأ الكبير هو الإصرار على فعل الشيء الصحيح، وليس الشيء السهل. | Em fevereiro de 2011, um comerciante colaborou com o Meituan para vender cupons de compra coletiva. Após vender 12.003 unidades, o comerciante voltou atrás e declarou que a promoção era inválida. Como plataforma, como o Meituan deveria lidar com o conflito de interesses entre consumidores e comerciantes? Após várias discussões, a resposta ficou clara — consumidores em primeiro lugar, comerciantes em segundo, Meituan em terceiro. Com base nesse princípio, o Meituan iniciou o mecanismo de compensação antecipada, que não apenas indenizou os consumidores, mas também coordenou posteriormente com o comerciante para tratar do reembolso, preservando a imagem do comerciante. Em seguida, na coletiva de imprensa de um ano de fundação do Meituan, Xing Ge anunciou uma iniciativa inédita no setor — não consumido, reembolso após o vencimento. Essa promessa custou mais de 10 milhões da conta da empresa. Como disse Xing Ge, seja nas empreitadas anteriores ou agora no Meituan, diante de uma escolha, acredito que um grande princípio é insistir em fazer o que é certo, e não o que é fácil. |
如果每个部门不能完成自己该做的事情的话，整个公司就无法继续生存下去，我们就不会成为伟大的公司。所以要做正确的事情，不需要每个人都欢迎
大家一定要想这个问题，如果你是通过贿赂下属、降低标准获得下属欢迎的话，这是一个完全错误的方式，所以一个管理者的目的不是要去讨好下属，我希望公司每个人都是非常好的，但是这不现实。所以你要让那些好的人认可你，喜欢你，让不好的人不喜欢你，这是正确的事情。我们必须面对这个现实。现在我们有2500人，我希望每个人都是完全合格的，非常好，这是不现实的，所以作为管理者不能讨好所有人，你应该做正确的事情，应该明白你的目标是什么，你的职责是什么。如果每个部门不能完成自己该做的事情的话，整个公司就无法继续生存下去，我们就不会成为伟大的公司。所以要做正确的事情，不需要每个人都欢迎。所以作为管理者，你不需要讨好下属，做正确的事情。
几番折腾，王兴越来越坚信，难走的窄路才能越走越宽，不管是之前的创业还是现在的美团，面临选择时，我觉得一个大的原则就是，要坚持做正确的事，而不是容易的事。 | {"entry": "坚持做正确的事，而不是容易的事", "type": "其他"} | If each department cannot complete the things it is supposed to do, then the entire company will not be able to continue to survive, and we will not become a great company. So we must do the right thing, it is not necessary for everyone to welcome it
Everyone must think about this issue, if you gain the welcome of subordinates through bribery or lowering standards, this is a completely wrong approach, so the purpose of a manager is not to please subordinates. I hope everyone in the company is very good, but this is unrealistic. So you must let the good people recognize you, like you, and let the bad people dislike you, this is the right thing. We must face this reality. Now we have 2500 people, I hope everyone is fully qualified, very good, but this is unrealistic, so as a manager you cannot please everyone, you should do the right thing, you should understand what your goal is, what your responsibility is. If each department cannot complete the things it is supposed to do, then the entire company will not be able to continue to survive, and we will not become a great company. So we must do the right thing, it is not necessary for everyone to welcome it. So as a manager, you do not need to please subordinates, do the right thing.
After several rounds of struggle, Wang Xing became more and more convinced that only the difficult narrow road can become wider and wider as you walk it. Whether it was previous entrepreneurship or now Meituan, when facing choices, I think a major principle is to insist on doing the right thing, not the easy thing. | Si chaque département ne peut pas accomplir ce qu’il doit faire, l’ensemble de l’entreprise ne pourra pas continuer à survivre, et nous ne deviendrons pas une grande entreprise. Donc il faut faire ce qui est juste, il n’est pas nécessaire que tout le monde l’accueille favorablement
Vous devez absolument réfléchir à cette question : si vous obtenez l’approbation de vos subordonnés par la corruption ou en abaissant les standards, c’est une méthode complètement erronée. Ainsi, l’objectif d’un gestionnaire n’est pas de plaire à ses subordonnés. J’espère que chaque personne dans l’entreprise est excellente, mais ce n’est pas réaliste. Donc vous devez faire en sorte que les bonnes personnes vous reconnaissent et vous apprécient, et que les mauvaises personnes ne vous aiment pas, c’est la bonne chose à faire. Nous devons affronter cette réalité. Actuellement, nous avons 2500 personnes, j’espère que chacune est parfaitement qualifiée et excellente, mais ce n’est pas réaliste. Donc, en tant que gestionnaire, vous ne pouvez pas plaire à tout le monde, vous devez faire ce qui est juste, comprendre quel est votre objectif, quelles sont vos responsabilités. Si chaque département ne peut pas accomplir ce qu’il doit faire, l’ensemble de l’entreprise ne pourra pas continuer à survivre, et nous ne deviendrons pas une grande entreprise. Donc il faut faire ce qui est juste, il n’est pas nécessaire que tout le monde l’accueille favorablement. Ainsi, en tant que gestionnaire, vous n’avez pas besoin de plaire à vos subordonnés, faites ce qui est juste.
Après plusieurs péripéties, Wang Xing est de plus en plus convaincu que seule une route étroite et difficile peut s’élargir à mesure qu’on avance. Que ce soit dans ses précédentes entreprises ou maintenant chez Meituan, face à un choix, je pense qu’un grand principe est de persister à faire ce qui est juste, et non ce qui est facile. | Если каждый отдел не сможет выполнить то, что он должен делать, вся компания не сможет продолжать существовать, и мы не станем великой компанией. Поэтому нужно делать правильные вещи, и для этого не требуется, чтобы каждый это приветствовал
Все должны подумать над этим вопросом: если вы получаете расположение подчинённых с помощью взяток или снижения стандартов, это совершенно неправильный способ, поэтому цель руководителя — не угождать подчинённым. Я хочу, чтобы каждый в компании был очень хорошим, но это нереалистично. Поэтому нужно, чтобы хорошие люди признавали вас, любили вас, а плохие — не любили. Это правильно. Мы должны столкнуться с этой реальностью. Сейчас у нас 2500 человек, я хочу, чтобы каждый был полностью квалифицированным, очень хорошим, но это нереалистично, поэтому как руководитель нельзя угождать всем. Вы должны делать правильные вещи, понимать, какова ваша цель, каковы ваши обязанности. Если каждый отдел не сможет выполнить то, что он должен делать, вся компания не сможет продолжать существовать, и мы не станем великой компанией. Поэтому нужно делать правильные вещи, и для этого не требуется, чтобы каждый это приветствовал. Поэтому как руководитель вы не должны угождать подчинённым, а должны делать правильные вещи.
После многих испытаний Ван Син всё больше убеждается, что трудная узкая дорога со временем становится шире. Независимо от того, шла ли речь о прежнем предпринимательстве или о нынешнем Meituan, при выборе я считаю, что главный принцип — это настаивать на том, чтобы делать правильное, а не лёгкое. | Si cada departamento no puede completar lo que debe hacer, toda la empresa no podrá seguir sobreviviendo, y no nos convertiremos en una gran empresa. Por eso hay que hacer lo correcto, no es necesario que todos lo reciban con agrado
Todos deben pensar en este problema: si obtienes la aprobación de tus subordinados mediante sobornos o bajando los estándares, este es un método completamente equivocado, así que el objetivo de un gerente no es agradar a sus subordinados. Yo espero que todos en la empresa sean muy buenos, pero eso no es realista. Por lo tanto, debes lograr que las personas buenas te reconozcan y te aprecien, y que las personas malas no te aprecien, eso es lo correcto. Debemos enfrentar esta realidad. Ahora tenemos 2500 personas, espero que todos sean completamente competentes y muy buenos, pero eso no es realista, así que como gerente no puedes agradar a todos, debes hacer lo correcto, debes entender cuál es tu objetivo, cuál es tu responsabilidad. Si cada departamento no puede completar lo que debe hacer, toda la empresa no podrá seguir sobreviviendo, y no nos convertiremos en una gran empresa. Por eso hay que hacer lo correcto, no es necesario que todos lo reciban con agrado. Así que como gerente, no necesitas agradar a tus subordinados, haz lo correcto.
Tras varias idas y vueltas, Wang Xing está cada vez más convencido de que solo el camino estrecho y difícil puede volverse más amplio cuanto más se recorra. Ya sea en emprendimientos anteriores o ahora en Meituan, al enfrentar una elección, creo que un gran principio es insistir en hacer lo correcto, no lo fácil. | إذا لم يتمكن كل قسم من إتمام ما يجب عليه فعله، فلن يستطيع الشركة بأكملها الاستمرار في البقاء، ولن نصبح شركة عظيمة. لذلك يجب القيام بالأمر الصحيح، ولا حاجة لأن يرحب به كل شخص
يجب على الجميع التفكير في هذه المسألة، إذا كنت تحصل على ترحيب المرؤوسين من خلال رشوتهم أو خفض المعايير، فهذا أسلوب خاطئ تمامًا، لذلك فإن هدف المدير ليس إرضاء المرؤوسين. أنا أتمنى أن يكون كل شخص في الشركة ممتازًا جدًا، لكن هذا غير واقعي. لذلك عليك أن تجعل الأشخاص الجيدين يقدّرونك ويحبونك، وتجعل الأشخاص غير الجيدين لا يحبونك، فهذا هو الأمر الصحيح. يجب أن نواجه هذا الواقع. الآن لدينا 2500 شخص، وأتمنى أن يكون كل شخص مؤهلاً تمامًا وممتازًا جدًا، لكن هذا غير واقعي، لذلك كمدير لا يمكنك إرضاء الجميع، يجب أن تقوم بالأمر الصحيح، ويجب أن تفهم ما هو هدفك وما هي مسؤولياتك. إذا لم يتمكن كل قسم من إتمام ما يجب عليه فعله، فلن يستطيع الشركة بأكملها الاستمرار في البقاء، ولن نصبح شركة عظيمة. لذلك يجب القيام بالأمر الصحيح، ولا حاجة لأن يرحب به كل شخص. لذلك كمدير، لا تحتاج إلى إرضاء المرؤوسين، بل القيام بالأمر الصحيح.
بعد عدة محاولات، أصبح وانغ شينغ أكثر إيمانًا بأن الطريق الضيق والصعب هو الذي يمكن أن يتسع أكثر كلما مشيت فيه، سواء كان ذلك في ريادة الأعمال السابقة أو في مييتوان الآن، عند مواجهة الاختيار، أعتقد أن المبدأ الكبير هو التمسك بفعل الأمر الصحيح، وليس الأمر السهل. | Se cada departamento não conseguir completar o que deve fazer, toda a empresa não conseguirá continuar a sobreviver, e nós não nos tornaremos uma grande empresa. Portanto, é preciso fazer a coisa certa, não é necessário que todos recebam isso de braços abertos
Todos devem pensar sobre esta questão: se você obtém a aprovação dos subordinados por meio de suborno ou reduzindo padrões, isso é um método completamente errado, então o objetivo de um gestor não é agradar subordinados. Eu espero que todos na empresa sejam muito bons, mas isso não é realista. Então você deve fazer com que as pessoas boas reconheçam você, gostem de você, e que as pessoas ruins não gostem de você — isso é a coisa certa. Precisamos enfrentar essa realidade. Agora temos 2500 pessoas, eu espero que todos sejam totalmente qualificados, muito bons, mas isso não é realista, então como gestor você não pode agradar a todos, você deve fazer a coisa certa, deve entender qual é o seu objetivo, qual é a sua responsabilidade. Se cada departamento não conseguir completar o que deve fazer, toda a empresa não conseguirá continuar a sobreviver, e nós não nos tornaremos uma grande empresa. Portanto, é preciso fazer a coisa certa, não é necessário que todos recebam isso de braços abertos. Então, como gestor, você não precisa agradar subordinados, faça a coisa certa.
Após várias reviravoltas, Wang Xing está cada vez mais convencido de que apenas a difícil estrada estreita pode se tornar cada vez mais ampla; seja nas empreitadas anteriores ou agora no Meituan, diante de escolhas, eu acho que um grande princípio é insistir em fazer a coisa certa, e não a coisa fácil. |
017年年初沟通会，兴哥首次提出了两”的理念，即以客户为中心，长期有耐心，长期有耐心是一个道层面的竞争战略，当我们能够思考的比所有人都长的时候，我相信我们就处于一个非常有利的竞争维度。2020年沟通会上，兴哥对长期有耐心提出补充：有耐心，长期有耐心，不能把它误解为非常消极地等待或忍耐。相反地，我们是要去积极地拥抱并驱动变化。
| {"entry": "长期有耐心", "type": "词条概要"} | At the communication meeting at the beginning of 2017, Xing Ge first proposed the concept of “two”, namely being customer-centric and having long-term patience. Long-term patience is a competitive strategy at the level of principles. When we can think longer than everyone else, I believe we are in a very advantageous competitive dimension.
At the 2020 communication meeting, Xing Ge added to the idea of long-term patience: having patience, long-term patience, should not be misunderstood as passively waiting or enduring. On the contrary, we must actively embrace and drive change. | Réunion de communication au début de 2017, Xing Ge a proposé pour la première fois le concept des « deux », à savoir être centré sur le client, avoir de la patience à long terme.
Avoir de la patience à long terme est une stratégie concurrentielle au niveau du Tao ; lorsque nous pouvons réfléchir plus longtemps que tout le monde, je crois que nous nous trouvons dans une dimension concurrentielle très avantageuse.
Lors de la réunion de communication de 2020, Xing Ge a complété l’idée de patience à long terme : avoir de la patience, avoir de la patience à long terme, ne doit pas être mal interprété comme attendre ou endurer de manière très passive.
Au contraire, nous devons activement embrasser et impulser le changement. | В начале 2017 года на совещании по коммуникациям Синь впервые предложил концепцию «двух», а именно: ориентироваться на клиента, иметь долгосрочное терпение. Долгосрочное терпение — это конкурентная стратегия на уровне принципов. Когда мы можем мыслить дольше, чем все остальные, я верю, что мы находимся в очень выгодном конкурентном измерении. На совещании по коммуникациям в 2020 году Синь дополнил идею долгосрочного терпения: терпение, долгосрочное терпение, нельзя понимать как крайне пассивное ожидание или выносливость. Напротив, мы должны активно принимать и стимулировать изменения. | A principios de 2017, en la reunión de comunicación, Xing propuso por primera vez la idea de “dos”, es decir, centrarse en el cliente, tener paciencia a largo plazo. Tener paciencia a largo plazo es una estrategia competitiva a nivel de principios; cuando podemos pensar más a largo plazo que todos los demás, creo que estamos en una dimensión competitiva muy ventajosa. En la reunión de comunicación de 2020, Xing complementó la idea de tener paciencia a largo plazo: tener paciencia, tener paciencia a largo plazo, no debe malinterpretarse como esperar o soportar de manera muy pasiva. Por el contrario, debemos abrazar y promover activamente el cambio. | في اجتماع التواصل في بداية عام 2017، طرح شينغ لأول مرة مفهوم "الاثنين"، أي أن يكون العميل في المركز، والصبر على المدى الطويل. الصبر على المدى الطويل هو استراتيجية تنافسية على مستوى المفاهيم، فعندما نستطيع التفكير لمدة أطول من أي شخص آخر، أعتقد أننا نكون في بُعد تنافسي مفيد للغاية.
في اجتماع التواصل لعام 2020، أضاف شينغ على مفهوم الصبر على المدى الطويل: الصبر، الصبر على المدى الطويل، لا يمكن فهمه على أنه انتظار أو تحمل سلبي للغاية. على العكس، علينا أن نحتضن التغيير وندفعه بنشاط. | No início de 2017, na reunião de comunicação, Xing Ge apresentou pela primeira vez o conceito de “dois”, ou seja, ser centrado no cliente e ter paciência a longo prazo. Ter paciência a longo prazo é uma estratégia competitiva no nível do caminho; quando conseguimos pensar por mais tempo do que todos os outros, acredito que estamos em uma dimensão competitiva extremamente favorável. Na reunião de comunicação de 2020, Xing Ge acrescentou à ideia de ter paciência a longo prazo: ter paciência, paciência a longo prazo, não deve ser mal interpretado como esperar ou tolerar de forma extremamente passiva. Pelo contrário, devemos abraçar e impulsionar ativamente as mudanças. |
上市后需要更多耐心。我们经常说，要长期有耐心，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始。上市本身从来不是我们的目标，只是公司成长过程中的一个里程碑。资本市场会有起伏，大家不需要太多关心短期的股价涨跌，而要时时刻刻致力于把自己的工作做好，为客户创造更大价值。长期来看，我们所创造的价值最终会体现在我们的股价上。
为什么兴哥说要把长期有耐心作为公司的一个核心组织战略。如果能坚持在现在所选择的方向长期深耕，就能比在这个领域99%的人做得好，因为大部分人是没有坚持的。正如公司今天所取得一些成果、业绩，是因为我们在生活服务领域多年坚持、努力耕耘。
我们整个公司都强调要长期有耐心。在成长为总经理的过程中，尤其需要耐心。耐心分两点，一是组织对个人的耐心，二是个人对自己的耐心，这两者都很重要，都很容易出问题。
有些组织不够有耐心，我觉得是缺乏正确的判断。一件事情丢给一个人做，不到一年不行就拿下，这是不可能搞成的。如果组织对这件事情没有正确的认识，对个人没有足够的耐心，那基本上是不可能搞成的。因为很多事情有它的客观规律，尤其是我们面临的很多行业，不是那么快就能出结果的，我觉得基本上两年是一个周期。除非这个人有很明显的其他问题，如果只是业务进展上没有很到位就拿下，说明组织对这个人是没有耐心的，这是很不利于BM成长的。多数组织其实没有足够的耐心，一方面可能是心态问题，一方面是组织本身资源问题。因为确实多数组织都处于资源短缺的环境下，就算心态很好也没有足够的资源，所以没有办法对个人有耐心，这是比较不幸的情况。现在我们相对还好，我们的资源不能说很富余，但也还OK，我们对总经理也有比较正确的认识。所以组织对有可能成为BM的人是需要有足够耐心的。
另一方面就是个人本身需要有耐心。有的时候是组织对个人有足够耐心，但是个人没有足够的耐心，更急于获得进展，否则他认为他的时间荒废了，他觉得应该去换做另一件事情能有更快的进展，但这反而可能更多消耗他的时间精力且不利于他的积累，这也是很常见的情况。
所以在耐心这件事情上，一方面组织要对想成为BM的人有足够的耐心，另外一方面正在努力成为BM的人自己也要有足够的耐心。但确实都是不太容易的事情。
我们反复强调长期有耐心，这条不会变，但并不是说耐心意味着只是消极被动地等待或者忍受。完全相反，我们应该去积极地拥抱并驱动这些变化。
过去发生很多变化，让我对什么是变的，什么是不变的，或者会如何变是更加地有耐心。通常来讲，只要创始人还在，企业的青春期就还没有完全结束，也就是它不管在业务还是在文化方面，其实还有很多的可能性。所以我觉得，我们对业务的发展有耐心，我们对文化越来越好的养成也需要有耐心。所以在这方面我很有耐心，我也希望不光是S-team，还有各个参会的公司的中层骨干，能够带动整个公司，我们对业务有耐心，然后我们对组织有耐心，我们一起逐渐把这个事情越做越好。
我之所以愿意讲一个这么重复累赘，甚至有点不通顺的话——长期有耐心，是因为我要反反复复强调长期和耐心的重要性，就是时间维度的重要性。长期有耐心，这个是我在看亚马逊例子的时候，尤其让我注意到的一点，后来我逐渐理解了，为什么说长期有耐心是如此的困难？早几年我也反复给大家讲你对未来越有信心，你对现在就越有耐心，但理念的话大家都容易说，知道是没有成本的事情。
有耐心Think Long Term通常意味着什么？就是通常意味着你要承受长期被误解。如果一个事情慢不要紧，相信每一步都有足够反馈，都有正向反馈的，那么多数人是不难坚持下去的，不难持续下去的，难的是你做了一个事情它的回报、反馈非常的长，这个中间你是被误解的。多数人可能可以承受短期被误解，但是真的要有足够的信念承受长期被误解，这是真的很难很难的事情，所以怎么样做到长期有耐心，我认为是一个极其核心的竞争战略。
长期有耐心要做可持续的事情。我们做事情除了考虑是否有实效，对我们的合作伙伴，对我们的客户、对我们的业务有没有价值。很重要的还要考虑是否可持续，如果不可持续，有可能就没有真正的价值。如果一个事情不说10年，能否持续做三五年，如果不行，最好就不要做了。
长期有耐心要有逆向思维。什么叫逆向思维？在大家恐惧的时候，你需要乐观，在大家都是乐观的时候，你可能要恐惧，类似于古人曾提及的乐极生悲，否极泰来，其实讲的就是这个道理。大众的一个惯性思维是追涨杀跌，在大家都认为情况乐观的时候，会引发人们跟风模仿。曾有人以投资为例，大部分老百姓并不懂得投资规律，当看见一堆人跟风投资的时候，你就要非常谨慎，这时候可能正是风险来临的时候。
所以，对我们来讲，在遇到困难时，我们要去思考这件事为什么困难，这困难会持续多久？它是在正确轨迹上的一个困难；还是说这个业务面临一些根本性的挑战，需要一个巨大的变革；还是这条路本身就是一个死胡同？当处于乐观状态时，我们要思考这种乐观状态是否可持续，未来需要做什么才能让这种增长得以保持。历史的无数经验表明，所有的发展都是一种波浪式的发展。可以看到，我们有时候处在一个波浪的波谷，有时候处在一个波浪的波峰，更重要的是，我们要去识别这种波浪是否在逐步升高，而不是在逐渐下降。
我们要做的是如何保持相对稳定和长期的心态。并且在我们的演变过程中，能够以正确的心态面对挑战，也能以更加正确的心态来面对我们今天所取得的成就。反过来也一样，如果我们今天面临很大的挑战，那一定不是因为我们今天做了什么，而是源于我们昨天做了什么。因此，反向逆向的思考、正确的心态面对各种变化和挑战，对公司非常重要，也是我们真正践行长期有耐心的思考方式。
我们要坚持公司长期有耐心的原则，不要试图一年就搞定这件事。教导人的事情、组织变化的事情，都要像治大国若烹小鲜一样，一点点地、慢慢地、有规划地做，长期有耐心地、坚定地、有节奏地做。这既不代表我们可以拖延，也不代表我们能在短时间之内就拿到具象的结果。希望短时间内就拿到具象结果，在我看来反而是没有价值的。
今天我们说长期有耐心，是因为现在的业务需要我们和多方合作，比如外卖，生产一盒饭，我们一定要和商户合作、要和线下供应链合作、要管理线下几百万的骑手，我们需要去和线下产业结合，这就意味着我们的行业发展会更复杂、更辛苦。如果没有一个长期有耐心的心态，很多事情是做不好的。而如果保持长期有耐心的心态，坚持做正确、但可能非常难的事情，不投机取巧，我们最终就能获得成功。
-未来很多业务会越来越进入深水区。比如现在零售和供应链这些行业，比我们原来更复杂、更长，更需要长期有耐心的心态。而美团的这些理念和方法论，如果大家能够工作比较长的时间，更深刻地体验和感受它们，我相信会让大家终身受益。因为它会很大程度地塑造一个人的职业观和价值观。
长期有耐心，我的理解就是延迟满足感。对从事的行业来讲，要把眼光放得更长远一些。做个不是那么恰当的比喻，每天计较得失的大部分都难成气候，十年后才有回报的生意，往往都是大买卖。
对个人而言，不要太早着急变现，拿得多，往往不如拿得稳，也不要把职位、职级这些虚的东西看得过重。关键看自己在其中承担什么角色，看自己的能力是否还有成长的空间。
我在美团的经历有过很多变化。头两年，闷头写代码，技术每天都有进步。之后开始建团队、带团队，从个人贡献者到团队贡献者，公司给我机会从零开始学管理，从一张白纸开始慢慢明白一些道理。 然后团队规模越来越大，业务越来越复杂，管理能力迭代更新，我培养过很多技术管理者，这些都让我很开心。
其实，开心的工作基本不需要谈坚持，它会给你持续的、正向的激励。不好的工作才需要咬牙坚持，而坚持错误，是一件机会成本很高的事情。
这么多年，也经历了美团的很多从零到一的业务，有时候会感觉会比较煎熬，有时候也会很亢奋，就像坐过山车，有时候嗨到顶峰，有时候也会感觉跌到谷底，但尖叫总是持续不断的。
刘慧珍是美团十年老员工，伴随着美团从团购业务一路走来，见证并且参与了外卖、酒旅、交通、餐饮SaaS等不同业务从无到有的过程，她坦言自己曾反复崩溃......
作为身经百战的客服人，初入美团被以客户为中心的价值观打动，带领客服团队不遗余力地为业务做好保障和兜底，将以客户为中心从墙上的标语变为组织坚不可摧的能力...... | {"entry": "长期有耐心", "type": "其他"} | After going public, more patience is needed. We often say that to have long-term patience, the more confidence you have in the future, the more patience you will have in the present. Going public does not mean the end of patience, but rather the beginning of a true test of patience. Going public has never been our goal in itself, but merely a milestone in the company’s growth process. The capital market will have ups and downs, and there is no need to pay too much attention to short-term stock price fluctuations. Instead, we must always be committed to doing our work well and creating greater value for customers. In the long run, the value we create will eventually be reflected in our stock price.
Why does Xing say that having long-term patience should be a core organizational strategy of the company? If we can persist in deeply cultivating the direction we have chosen now over the long term, we can do better than 99% of people in this field, because most people do not persist. Just as some of the achievements and results the company has today are due to our years of persistence and hard work in the life services sector.
Our entire company emphasizes the need for long-term patience. In the process of growing into a general manager, patience is especially needed. Patience has two aspects: one is the organization’s patience with the individual, and the other is the individual’s patience with themselves. Both are important and both can easily go wrong.
Some organizations are not patient enough, and I think it’s due to a lack of correct judgment. Assigning a task to someone and taking it away in less than a year if it doesn’t work out is impossible to succeed. If the organization does not have the correct understanding of the matter and does not have enough patience with the individual, it is basically impossible to succeed. Many things have their objective laws, especially in many industries we face, where results cannot be achieved so quickly. I think basically two years is a cycle. Unless the person has obvious other problems, if it’s just that business progress is not quite in place and they are removed, it shows the organization has no patience with the person, which is very detrimental to BM growth. Most organizations actually do not have enough patience, partly due to mindset issues and partly due to resource issues. Because indeed most organizations are in a resource-scarce environment, even with a good mindset, they do not have enough resources, so they cannot be patient with individuals. This is rather unfortunate. We are relatively better now; our resources are not abundant, but still OK, and we have a relatively correct understanding of general managers. Therefore, the organization needs to have enough patience with those who may become BMs.
On the other hand, individuals themselves need to have patience. Sometimes the organization has enough patience with the individual, but the individual does not have enough patience, being more eager to make progress; otherwise, they think their time is wasted and feel they should switch to something else to make faster progress. But this may instead consume more of their time and energy and be detrimental to their accumulation, which is also a common situation.
So in terms of patience, on one hand, the organization must have enough patience with those who want to become BMs, and on the other hand, those striving to become BMs must also have enough patience themselves. But indeed, both are not easy things.
We repeatedly emphasize long-term patience, and this will not change, but it does not mean that patience is just passive waiting or enduring. On the contrary, we should actively embrace and drive these changes.
Many changes in the past have made me more patient about what changes, what does not change, and how it might change. Generally speaking, as long as the founder is still around, the company’s adolescence is not completely over, meaning that in both business and culture, there are still many possibilities. So I think we should have patience with business development, and we should also have patience with the cultivation of an increasingly better culture. In this regard, I am very patient, and I hope not only the S-team but also the mid-level backbones of all participating companies can drive the whole company: we have patience with the business, we have patience with the organization, and together we gradually make things better and better.
The reason I am willing to say something so repetitive, verbose, and even a bit awkward—long-term patience—is because I want to repeatedly emphasize the importance of long-term and patience, that is, the importance of the time dimension. Long-term patience is something I especially noticed when looking at Amazon’s example, and later I gradually understood why long-term patience is so difficult. In earlier years, I also repeatedly told everyone that the more confidence you have in the future, the more patience you will have in the present, but ideas are easy to say, and knowing them costs nothing.
What does having patience and thinking long term usually mean? It usually means you have to endure being misunderstood for a long time. If something is slow, it | Après l’introduction en bourse, il faut davantage de patience. Nous disons souvent qu’il faut avoir de la patience sur le long terme : plus nous avons confiance en l’avenir, plus nous avons de patience dans le présent. L’introduction en bourse ne signifie pas la fin de la patience, mais bien le début de sa véritable mise à l’épreuve. L’introduction en bourse n’a jamais été notre objectif, seulement une étape dans la croissance de l’entreprise. Le marché des capitaux connaîtra des hauts et des bas ; il n’est pas nécessaire de se préoccuper excessivement des fluctuations à court terme du cours de l’action, mais il faut s’efforcer en permanence de bien faire son travail et de créer plus de valeur pour les clients. Sur le long terme, la valeur que nous créons se reflétera finalement dans notre cours de bourse.
Pourquoi Xing Ge dit-il qu’il faut faire de la patience à long terme une stratégie organisationnelle centrale pour l’entreprise ? Si nous pouvons persévérer longtemps dans la direction choisie aujourd’hui, nous ferons mieux que 99 % des acteurs du secteur, car la plupart des gens ne persévèrent pas. Comme les résultats et performances obtenus par l’entreprise aujourd’hui, c’est grâce à des années de persévérance et d’efforts dans le domaine des services à la vie quotidienne.
Toute l’entreprise insiste sur la nécessité d’avoir de la patience sur le long terme. Dans le processus de devenir directeur général, la patience est particulièrement nécessaire. La patience se divise en deux aspects : la patience de l’organisation envers l’individu, et la patience de l’individu envers lui-même. Les deux sont importants et peuvent facilement poser problème.
Certaines organisations manquent de patience, ce qui, selon moi, provient d’un manque de jugement correct. Confier une tâche à quelqu’un et la lui retirer au bout de moins d’un an si ça ne marche pas, c’est impossible à réussir. Si l’organisation n’a pas une compréhension correcte de la tâche et pas assez de patience envers l’individu, il est pratiquement impossible de réussir. Car beaucoup de choses obéissent à des lois objectives, et dans de nombreux secteurs auxquels nous faisons face, les résultats ne viennent pas si vite. Je pense qu’en général, deux ans constituent un cycle. Sauf si la personne présente des problèmes évidents dans d’autres domaines, si c’est seulement que les progrès dans l’activité ne sont pas suffisants et qu’on la remplace, cela montre que l’organisation n’a pas de patience envers elle, ce qui nuit à la croissance des BM. La plupart des organisations n’ont pas assez de patience, parfois à cause de leur état d’esprit, parfois à cause du manque de ressources. En effet, la plupart des organisations évoluent dans un environnement de pénurie de ressources ; même avec un bon état d’esprit, elles n’ont pas assez de ressources, donc pas de patience envers l’individu, ce qui est malheureux. Actuellement, nous sommes relativement mieux lotis : nos ressources ne sont pas abondantes, mais elles sont correctes, et nous avons une compréhension assez juste des directeurs généraux. Ainsi, l’organisation doit avoir suffisamment de patience envers ceux qui peuvent devenir BM.
D’un autre côté, l’individu lui-même doit avoir de la patience. Parfois, l’organisation a suffisamment de patience envers l’individu, mais celui-ci n’a pas assez de patience, cherchant plus rapidement à progresser, sinon il pense perdre son temps et préfère changer de tâche pour obtenir des résultats plus rapides. Mais cela peut au contraire consommer davantage son temps et son énergie, et nuire à son accumulation d’expérience ; c’est une situation fréquente.
Ainsi, en matière de patience, l’organisation doit avoir suffisamment de patience envers ceux qui veulent devenir BM, et ceux qui travaillent à le devenir doivent aussi avoir suffisamment de patience. Mais ce n’est pas facile.
Nous répétons sans cesse qu’il faut avoir de la patience sur le long terme ; ce principe ne changera pas. Mais cela ne signifie pas attendre passivement ou subir. Au contraire, nous devons embrasser activement et impulser ces changements.
Les nombreux changements passés m’ont rendu plus patient quant à ce qui change, ce qui ne change pas, ou comment cela change. En général, tant que le fondateur est là, l’adolescence de l’entreprise n’est pas complètement terminée ; il y a encore beaucoup de possibilités, tant sur le plan des affaires que de la culture. Ainsi, je pense que nous devons avoir de la patience pour le développement des affaires, et aussi pour l’amélioration progressive de la culture. Sur ce point, j’ai beaucoup de patience, et j’espère que non seulement le S-team, mais aussi les cadres intermédiaires des entreprises participantes, pourront entraîner toute l’entreprise : avoir de la patience pour les affaires, avoir de la patience pour | После выхода на биржу требуется больше терпения. Мы часто говорим: нужно иметь терпение в долгосрочной перспективе, чем больше уверенности в будущем, тем больше терпения в настоящем. Выход на биржу не означает конец терпения, а является началом настоящего испытания терпения. Сам по себе выход на биржу никогда не был нашей целью, это лишь один из этапов роста компании. Рынок капитала будет иметь взлеты и падения, и нам не нужно слишком беспокоиться о краткосрочных колебаниях цен на акции, а нужно постоянно стремиться хорошо выполнять свою работу, создавая большую ценность для клиентов. В долгосрочной перспективе созданная нами ценность в конечном итоге отразится на нашей цене акций.
Почему Синь сказал, что нужно сделать долгосрочное терпение одной из ключевых организационных стратегий компании? Если мы сможем продолжать углубленно работать в выбранном сейчас направлении, то сможем превзойти 99% людей в этой области, потому что большинство людей не обладают настойчивостью. Как и сегодняшние достижения компании, они стали возможны благодаря многолетней настойчивой и упорной работе в сфере бытовых услуг.
Вся наша компания подчеркивает необходимость долгосрочного терпения. В процессе становления генеральным директором особенно нужно терпение. Терпение делится на два аспекта: терпение организации к человеку и терпение человека к самому себе, оба очень важны и оба легко могут дать сбой.
Некоторые организации недостаточно терпеливы, я считаю, что это связано с отсутствием правильного суждения. Если поручить человеку какое-то дело и забрать его у него менее чем через год, если не получится, то это невозможно реализовать. Если организация не имеет правильного понимания этого дела и не проявляет достаточного терпения к человеку, то, скорее всего, ничего не получится. Потому что у многих дел есть свои объективные закономерности, особенно в нашей отрасли, где результат не появляется так быстро. Я считаю, что в основном цикл составляет два года. Если у человека нет очевидных других проблем, а только прогресс в работе недостаточен, и его снимают, это говорит о том, что организация не терпелива к этому человеку, что крайне неблагоприятно для роста BM. Большинство организаций действительно не имеют достаточного терпения, отчасти из-за психологических факторов, отчасти из-за нехватки ресурсов. Ведь большинство организаций находятся в условиях нехватки ресурсов, и даже при хорошем настрое у них нет достаточных ресурсов, поэтому они не могут проявлять терпение к человеку — это довольно печальная ситуация. Сейчас у нас относительно неплохо, ресурсов у нас нельзя назвать избыточными, но они в порядке, и мы имеем достаточно правильное понимание генеральных директоров. Поэтому организация должна проявлять достаточное терпение к тем, кто может стать BM.
С другой стороны, сам человек тоже должен быть терпеливым. Иногда организация проявляет достаточное терпение к человеку, но сам человек не имеет достаточного терпения, он более стремится к быстрому прогрессу, иначе считает, что тратит время впустую, и думает, что лучше заняться чем-то другим, где прогресс будет быстрее. Но это, наоборот, может больше расходовать его время и силы и не способствовать накоплению опыта — это тоже довольно распространенная ситуация.
Поэтому в вопросе терпения, с одной стороны, организация должна проявлять достаточное терпение к тем, кто хочет стать BM, а с другой стороны, сам человек, стремящийся стать BM, тоже должен иметь достаточное терпение. Но это действительно не так просто.
Мы постоянно подчеркиваем необходимость долгосрочного терпения, это правило не изменится, но это не означает, что терпение — это просто пассивное ожидание или терпение. Наоборот, мы должны активно принимать и стимулировать эти изменения.
Прошлые изменения заставили меня быть более терпеливым в понимании того, что меняется, что не меняется, и как это будет меняться. Обычно, пока основатель остается, подростковый период компании еще не завершен, то есть в бизнесе и культуре еще много возможностей. Поэтому я считаю, что мы должны быть терпеливыми в развитии бизнеса, а также терпеливыми в формировании все более хорошей культуры. В этом я очень терпелив, и надеюсь, что не только S-team, но и все ключевые средние руководители компаний-участников смогут вдохновить всю компанию: мы терпеливы к бизнесу, мы терпеливы к организации, и вместе постепенно будем делать дело все лучше.
Я готов говорить такие повторяющиеся, громоздкие, даже немного нескладные слова — «долгосрочное терпение», потому что хочу снова | Después de salir a bolsa se necesita más paciencia. A menudo decimos que hay que tener paciencia a largo plazo: cuanto más confianza tengamos en el futuro, más paciencia tendremos en el presente. Salir a bolsa no significa el fin de la paciencia, sino el inicio de la verdadera prueba de paciencia. La salida a bolsa nunca ha sido nuestro objetivo, solo es un hito en el proceso de crecimiento de la empresa. El mercado de capitales tendrá altibajos, no es necesario preocuparse demasiado por las subidas y bajadas del precio de las acciones a corto plazo, sino dedicarse en todo momento a hacer bien nuestro trabajo y crear mayor valor para los clientes. A largo plazo, el valor que creemos finalmente se reflejará en el precio de nuestras acciones.
¿Por qué Xing Ge dice que hay que tomar la paciencia a largo plazo como una estrategia organizativa central de la empresa? Si podemos persistir y profundizar durante mucho tiempo en la dirección que hemos elegido ahora, podremos hacerlo mejor que el 99% de las personas en este campo, porque la mayoría no persevera. Tal como los resultados y logros que la empresa ha obtenido hoy, se deben a años de persistencia y esfuerzo en el campo de los servicios de vida.
Toda nuestra empresa enfatiza la necesidad de tener paciencia a largo plazo. En el proceso de convertirse en gerente general, especialmente se necesita paciencia. La paciencia se divide en dos aspectos: uno es la paciencia de la organización hacia la persona, y el otro es la paciencia de la persona hacia sí misma; ambos son muy importantes y ambos pueden presentar problemas.
Algunas organizaciones no tienen suficiente paciencia, creo que es por falta de juicio correcto. Se le da una tarea a una persona, y si en menos de un año no funciona, se la retira; esto es imposible que funcione. Si la organización no tiene una comprensión correcta de la tarea, y no tiene suficiente paciencia hacia la persona, básicamente es imposible que salga bien. Porque muchas cosas tienen sus leyes objetivas, especialmente en muchas industrias a las que nos enfrentamos, no se obtienen resultados tan rápido; creo que básicamente dos años es un ciclo. A menos que la persona tenga problemas evidentes en otros aspectos, si solo el progreso del negocio no es suficiente y se la retira, significa que la organización no tiene paciencia hacia esa persona, lo cual es muy perjudicial para el crecimiento de un BM. La mayoría de las organizaciones en realidad no tienen suficiente paciencia, por un lado puede ser un problema de mentalidad, por otro lado un problema de recursos de la propia organización. Porque efectivamente la mayoría de las organizaciones están en un entorno de escasez de recursos, y aunque tengan buena mentalidad, no tienen suficientes recursos, por lo que no pueden tener paciencia hacia la persona; esta es una situación bastante desafortunada. Ahora estamos relativamente bien, nuestros recursos no son abundantes, pero están OK, y tenemos una comprensión relativamente correcta de los gerentes generales. Por lo tanto, la organización debe tener suficiente paciencia hacia quienes pueden convertirse en BM.
Por otro lado, la persona misma necesita tener paciencia. A veces la organización tiene suficiente paciencia hacia la persona, pero la persona no tiene suficiente paciencia, está más ansiosa por obtener progreso, de lo contrario cree que está desperdiciando su tiempo, piensa que debería cambiar a otra cosa para avanzar más rápido, pero esto podría consumir más su tiempo y energía y no favorecer su acumulación; esta también es una situación muy común.
Así que en el tema de la paciencia, por un lado la organización debe tener suficiente paciencia hacia quienes quieren convertirse en BM, y por otro lado, quienes están esforzándose por convertirse en BM también deben tener suficiente paciencia. Pero ciertamente no es algo fácil.
Repetimos constantemente que hay que tener paciencia a largo plazo, esto no cambiará, pero no significa que la paciencia sea simplemente esperar pasivamente o soportar. Todo lo contrario, debemos abrazar y promover activamente estos cambios.
Han ocurrido muchos cambios en el pasado, lo que me ha hecho más paciente respecto a qué cambia, qué no cambia, o cómo cambiará. Por lo general, mientras el fundador siga presente, la adolescencia de la empresa no ha terminado por completo, es decir, tanto en el negocio como en la cultura, todavía hay muchas posibilidades. Por eso creo que debemos tener paciencia con el desarrollo del negocio, y también paciencia con la mejora de la cultura. En este sentido, tengo mucha paciencia, y espero que no solo el S-team, sino también los mandos intermedios de las empresas participantes, puedan impulsar a toda la compañía: tengamos paciencia con el negocio, tengamos paciencia con la organización, y juntos vayamos mejorando cada vez más este asunto.
La razón por la que estoy dispuesto a decir algo tan repetitivo y hasta un poco torpe —paciencia a largo plazo— es porque quiero enfatizar una y otra vez la importancia del largo plazo y la paciencia, es decir, la importancia de la dimensión temporal. Pac | بعد الإدراج في السوق، نحتاج إلى المزيد من الصبر. نحن نقول كثيرًا إنه يجب أن نتحلى بالصبر على المدى الطويل، فكلما زاد إيماننا بالمستقبل، زاد صبرنا على الحاضر. الإدراج لا يعني نهاية الصبر، بل هو بداية الاختبار الحقيقي للصبر. الإدراج نفسه لم يكن يومًا هدفنا، بل مجرد محطة في مسار نمو الشركة. سوق رأس المال يشهد تقلبات، ولا حاجة للانشغال كثيرًا بتقلبات أسعار الأسهم على المدى القصير، بل يجب أن نكرس أنفسنا دائمًا لأداء عملنا على أفضل وجه، وخلق قيمة أكبر للعملاء. وعلى المدى الطويل، ستنعكس القيمة التي نخلقها في نهاية المطاف على سعر سهمنا.
لماذا يقول شينغ إنه يجب أن نجعل الصبر على المدى الطويل استراتيجية تنظيمية أساسية للشركة؟ إذا تمكنا من المثابرة في الاتجاه الذي اخترناه الآن والعمل فيه بعمق على المدى الطويل، فسنكون أفضل من 99% من الناس في هذا المجال، لأن معظم الناس لا يملكون المثابرة. كما أن بعض الإنجازات والنتائج التي حققتها الشركة اليوم هي نتيجة سنوات من الإصرار والعمل الجاد في مجال خدمات الحياة.
كل الشركة تؤكد على ضرورة التحلي بالصبر على المدى الطويل. وفي مسار النمو نحو منصب المدير العام، نحتاج بشكل خاص إلى الصبر. الصبر ينقسم إلى جانبين: الأول هو صبر المنظمة على الفرد، والثاني هو صبر الفرد على نفسه، وكلاهما مهم وسهل التعرض للمشكلات.
بعض المنظمات لا تتحلى بالصبر الكافي، وأعتقد أن السبب هو نقص الحكم الصحيح. إذا أوكلت مهمة لشخص ما، ولم ينجح خلال أقل من عام، ثم تم استبعاده، فهذا أمر مستحيل أن ينجح. إذا لم تكن لدى المنظمة رؤية صحيحة لهذه المهمة، ولم تتحل بالصبر الكافي تجاه الفرد، فمن المستحيل تقريبًا إنجازها. لأن الكثير من الأمور لها قوانين موضوعية، وخاصة في العديد من الصناعات التي نواجهها، لا يمكن أن تظهر النتائج بسرعة، وأعتقد أن الدورة الأساسية هي سنتان. إلا إذا كان لدى الشخص مشاكل واضحة أخرى، أما إذا كان التقدم في العمل غير كافٍ وتم استبعاده، فهذا يعني أن المنظمة لا تتحلى بالصبر تجاهه، وهذا أمر غير مفيد لنمو BM. معظم المنظمات لا تملك الصبر الكافي، ربما بسبب مشكلة في العقلية، أو بسبب نقص الموارد في المنظمة نفسها. لأن معظم المنظمات تعمل في بيئة نقص الموارد، وحتى لو كانت العقلية جيدة، فإن الموارد غير كافية، وبالتالي لا يمكن التحلي بالصبر تجاه الفرد، وهذه حالة مؤسفة. أما نحن الآن، فالوضع أفضل نسبيًا، مواردنا ليست وفيرة جدًا، لكنها جيدة، ولدينا فهم صحيح نسبيًا تجاه المديرين العامين. لذلك يجب أن تتحلى المنظمة بالصبر الكافي تجاه الأشخاص الذين يمكن أن يصبحوا BM.
من ناحية أخرى، يحتاج الفرد نفسه إلى الصبر. أحيانًا تتحلى المنظمة بالصبر الكافي تجاه الفرد، لكن الفرد نفسه لا يملك الصبر الكافي، ويسعى بشكل أسرع لتحقيق التقدم، وإلا يعتقد أن وقته يضيع، ويرى أنه يجب أن ينتقل إلى عمل آخر لتحقيق تقدم أسرع، لكن هذا قد يستهلك المزيد من وقته وجهده ويضر بتراكم خبراته، وهذه حالة شائعة أيضًا.
لذلك، في مسألة الصبر، يجب على المنظمة أن تتحلى بالصبر الكافي تجاه من يريد أن يصبح BM، وفي المقابل يجب على الشخص الذي يسعى ليصبح BM أن يتحلى بالصبر الكافي أيضًا. لكن هذا ليس أمرًا سهلًا على الإطلاق.
نحن نؤكد مرارًا على الصبر على المدى الطويل، وهذه القاعدة لن تتغير، لكن هذا لا يعني أن الصبر يعني الانتظار السلبي أو التحمل السلبي. على العكس تمامًا، يجب أن نحتضن هذه التغييرات وندفعها بنشاط.
التغييرات الكثيرة التي حدثت في الماضي جعلتني أكثر صبرًا تجاه ما يتغير وما لا يتغير، أو كيف سيتغير. عادةً، طالما أن المؤسس ما زال موجودًا، فإن فترة المراهقة للشركة لم تنتهِ تمامًا، أي أنه سواء في الأعمال أو الثقافة، لا يزال هناك الكثير من الإمكانيات. لذلك أعتقد أننا يجب أن نتحلى بالصبر تجاه تطور الأعمال، كما يجب أن نتحلى بالصبر تجاه تحسين الثقافة. وفي هذا الجانب أنا صبور جدًا، وأتمنى ألا يكون الأمر مقتصرًا على فريق S فقط، بل أن يشمل جميع الكوادر الوسطى في الشركات المشاركة، ليقودوا الشركة بأكملها، فنكون صبورين تجاه الأعمال، وصبورين تجاه المنظمة، ونحسن الأمور تدريجيًا.
السبب في أنني | Após a abertura de capital, é preciso ter mais paciência. Nós costumamos dizer que é preciso ter paciência a longo prazo: quanto mais confiança temos no futuro, mais paciência temos no presente. A abertura de capital não significa o fim da paciência, mas sim o início do verdadeiro teste de paciência. A listagem em si nunca foi nosso objetivo, apenas um marco no processo de crescimento da empresa. O mercado de capitais terá altos e baixos, e não é necessário se preocupar demais com as oscilações de curto prazo do preço das ações, mas sim dedicar-se constantemente a fazer bem o próprio trabalho e criar mais valor para os clientes. A longo prazo, o valor que criamos acabará se refletindo no nosso preço de ação.
Por que o Xing disse que devemos colocar a paciência a longo prazo como uma estratégia organizacional central da empresa? Se conseguirmos nos manter firmes e aprofundar a longo prazo na direção escolhida agora, poderemos fazer melhor do que 99% das pessoas nesse campo, porque a maioria não persiste. Assim como alguns resultados e conquistas que a empresa obteve hoje são fruto de anos de persistência e esforço no setor de serviços ao consumidor.
Toda a nossa empresa enfatiza a importância de ter paciência a longo prazo. No processo de crescimento até se tornar gerente geral, é especialmente necessário ter paciência. A paciência se divide em dois pontos: primeiro, a paciência da organização com o indivíduo; segundo, a paciência do indivíduo consigo mesmo. Ambos são muito importantes e ambos podem facilmente apresentar problemas.
Algumas organizações não têm paciência suficiente, e eu acho que isso se deve à falta de julgamento correto. Dar uma tarefa a alguém e, em menos de um ano, retirá-la porque não deu certo — isso não é possível de funcionar. Se a organização não tiver a compreensão correta sobre essa tarefa e não tiver paciência suficiente com o indivíduo, basicamente não será possível ter sucesso. Muitas coisas têm suas leis objetivas, especialmente em muitos setores que enfrentamos, onde os resultados não aparecem tão rapidamente. Eu acho que, basicamente, dois anos é um ciclo. A menos que a pessoa tenha problemas muito evidentes em outros aspectos, se for apenas porque o progresso do trabalho não está ideal e já se retira a pessoa, isso mostra que a organização não tem paciência com ela, o que é muito prejudicial para o crescimento de um BM. A maioria das organizações realmente não tem paciência suficiente, seja por questões de mentalidade, seja por falta de recursos. Como a maioria das organizações está em um ambiente de escassez de recursos, mesmo com boa mentalidade, não há recursos suficientes, e assim não é possível ter paciência com o indivíduo — essa é uma situação infeliz. Atualmente, estamos relativamente bem; nossos recursos não são abundantes, mas estão OK, e temos uma compreensão relativamente correta sobre os gerentes gerais. Portanto, a organização precisa ter paciência suficiente com aqueles que têm potencial para se tornar BM.
Por outro lado, o indivíduo também precisa ter paciência. Às vezes, a organização tem paciência suficiente com o indivíduo, mas o próprio indivíduo não tem paciência suficiente, ficando mais ansioso para obter progresso; caso contrário, ele acha que está desperdiçando seu tempo e que deveria mudar para outra coisa que traga progresso mais rápido. Mas isso pode acabar consumindo mais tempo e energia e prejudicando seu acúmulo de experiência — situação bastante comum.
Portanto, em relação à paciência, por um lado, a organização deve ter paciência suficiente com quem quer se tornar BM; por outro, quem está se esforçando para se tornar BM também deve ter paciência suficiente. Mas, de fato, não é algo fácil.
Nós enfatizamos repetidamente a paciência a longo prazo, e isso não vai mudar. Mas não significa que paciência seja apenas esperar passivamente ou suportar. Pelo contrário, devemos abraçar e impulsionar ativamente essas mudanças.
Muitas mudanças ocorridas no passado me tornaram mais paciente em relação ao que muda, ao que não muda e a como muda. Normalmente, enquanto o fundador ainda estiver presente, a adolescência da empresa não terá terminado completamente, ou seja, tanto nos negócios quanto na cultura, ainda há muitas possibilidades. Por isso, acredito que devemos ter paciência com o desenvolvimento dos negócios e também com o cultivo cada vez melhor da cultura. Nesse aspecto, tenho muita paciência e espero que não apenas o S-team, mas também os principais gerentes médios das empresas participantes possam impulsionar toda a companhia: tenhamos paciência com os negócios, paciência com a organização e, juntos, melhoremos cada vez mais.
O motivo pelo qual estou disposto a dizer algo tão repetitivo e até um pouco truncado — paciência a longo prazo — é porque quero enfatizar repetidamente a importância do longo prazo e da paciência, ou seja, a importância da dimensão temporal. Paciência a longo prazo foi algo que me |
新树新经理转身计划主要面向内部新任命0-6个月（转身期）的MO（TPBA&职能）群体，目的是帮助大家构建一套美团的管理认知，更加顺利与高效地完成转身。
| {"entry": "新树计划", "type": "词条概要"} | The New Tree New Manager Transition Plan is mainly aimed at the MO (TPBA & functional) group internally newly appointed for 0-6 months (transition period), with the goal of helping everyone build a set of Meituan’s management cognition, and to complete the transition more smoothly and efficiently. | Le programme de transition des nouveaux managers de New Tree s’adresse principalement aux MO (TPBA & fonctions) nouvellement nommés depuis 0 à 6 mois (période de transition) en interne, dans le but d’aider chacun à construire un ensemble de connaissances managériales propres à Meituan, et de réaliser la transition de manière plus fluide et efficace. | План перехода нового менеджера Xinshu ориентирован в основном на внутреннюю группу MO (TPBA и функциональные), недавно назначенных на срок 0–6 месяцев (период перехода), с целью помочь всем построить систему управленческих знаний Meituan, чтобы более гладко и эффективно завершить переход. | El plan de transición del nuevo gerente de Xinshu está dirigido principalmente al grupo interno de MO (TPBA y funciones) recién nombrados de 0 a 6 meses (período de transición), con el objetivo de ayudar a todos a construir un conjunto de conocimientos de gestión de Meituan y completar la transición de manera más fluida y eficiente. | خطة التحول لمديري شينشو الجدد تستهدف بشكل رئيسي مجموعة MO (TPBA والوظائف) المعينين داخليًا منذ 0-6 أشهر (فترة التحول)، بهدف مساعدة الجميع على بناء مجموعة من المفاهيم الإدارية الخاصة بـ Meituan، وإتمام التحول بشكل أكثر سلاسة وكفاءة. | O plano de transição para novos gerentes da Xinshu é voltado principalmente para o grupo interno de MOs (TPBA & funções) recém-nomeados há 0-6 meses (período de transição), com o objetivo de ajudar todos a construir um conjunto de conhecimentos de gestão do Meituan, concluindo a transição de forma mais suave e eficiente. |
基于转身期MO的核心工作理念与领导技能，新树项目设计了一套线上+线下、觉察+学习+实践的学习旅程。核心标准环节包括【预热课堂】、【课前自测】、【面授课堂】、【学以致用】等。 目标学员：美团转身期（0-6个月）TPBA&职能）实线MO管理者。
新任命的管理者因角色发生了变化，在工作理念、时间分配、领导技能方面都有了全新的胜任要求。新树新经理转身计划将帮助转身期MO，系统全面地了解在角色认知、管业务、管他人、管团队方面的核心理念、工具方法、实践指导等，思考与总结面临不同管理挑战时的应对思路，更平稳高效地度过转身期。
2018年兴哥提出苦练基本功，并在其后指出基本功就是业务和管理的基本动作。
2019年2月，人力资源平台及各业务部门联动，在11月形成了《管理基本功》手册（黄宝书），该手册作为基本功释义，涵盖了管自己、管团队、管业务三个方面，明确了管理的基本动作、原则和应用场景等内容，为管理者工作提供纲要性指引。
2019年3月8日，管理学院上线新树计划项目，涵盖选用育励汰五个模块，重点帮助新任经理加深基础管理知识与技能的理解，完成从个人贡献者到管理他人的角色转变。
2020年8月，管理学院基本功培养中心承接以往的成果，启动了新的一轮产品开发工作。访谈98名管理者搜集了325个典型管理场景案例素材，并综合历史信息分析管理基本功现状，形成了下一步基本功学习体系框架。
2020年12月，管理学院基本功培养中心启动新树计划2.0升级开发。
2023年12月，完成新树计划3.0升级开发。
| {"entry": "新树计划", "type": "其他"} | Based on the core work philosophy and leadership skills of MO during the transition period, the New Tree Project has designed a learning journey combining online + offline, awareness + learning + practice. The core standard stages include [Warm-up Class], [Pre-class Self-assessment], [Face-to-face Class], [Apply What You Learn], etc.
Target participants: Meituan transition period (0-6 months) TPBA & functional) direct-line MO managers.
Newly appointed managers, due to changes in their roles, face brand-new competency requirements in work philosophy, time allocation, and leadership skills. The New Tree New Manager Transition Plan will help MOs in the transition period systematically and comprehensively understand the core concepts, tools, methods, and practical guidance in role cognition, managing business, managing others, and managing teams, as well as think through and summarize approaches to different management challenges, enabling them to navigate the transition period more smoothly and efficiently.
In 2018, Xing Ge proposed diligently practicing the basics, and later pointed out that the basics are the fundamental actions of business and management.
In February 2019, the Human Resources Platform and various business departments collaborated, and in November produced the "Management Basics" manual (Yellow Treasure Book). This manual, as an interpretation of the basics, covers three aspects: managing oneself, managing the team, and managing the business, clarifying the fundamental actions, principles, and application scenarios of management, and providing outline guidance for managers' work.
On March 8, 2019, the Management Academy launched the New Tree Project, covering five modules: selection, utilization, cultivation, motivation, and elimination, focusing on helping new managers deepen their understanding of basic management knowledge and skills, and complete the role transition from individual contributor to managing others.
In August 2020, the Management Academy's Basics Training Center built upon previous achievements and initiated a new round of product development. Interviews with 98 managers collected 325 typical management scenario case materials, and combined with historical information, analyzed the current state of management basics, forming the framework for the next step in the basics learning system.
In December 2020, the Management Academy's Basics Training Center launched the New Tree Project 2.0 upgrade development.
In December 2023, completed the New Tree Project 3.0 upgrade development. | Basé sur les principes fondamentaux de travail et les compétences de leadership des MO en période de transition, le projet Nouvel Arbre a conçu un parcours d’apprentissage combinant en ligne + hors ligne, conscience + apprentissage + pratique. Les étapes standards clés incluent 【Cours de préchauffage】, 【Auto-évaluation avant cours】, 【Cours en présentiel】, 【Appliquer ce qui est appris】, etc.
Public cible : les MO managers en ligne directe de Meituan en période de transition (0-6 mois) (TPBA & fonctions).
Les managers nouvellement nommés, en raison du changement de rôle, font face à de nouvelles exigences de compétence en matière de philosophie de travail, de répartition du temps et de compétences de leadership. Le programme de transition des nouveaux managers Nouvel Arbre aidera les MO en période de transition à comprendre de manière systématique et complète les concepts clés, les outils, les méthodes et les conseils pratiques concernant la perception du rôle, la gestion des affaires, la gestion des autres et la gestion de l’équipe, à réfléchir et résumer les approches face à différents défis de management, et à traverser la période de transition plus sereinement et efficacement.
En 2018, Xing Ge a proposé de s’entraîner intensivement aux compétences de base, et a ensuite précisé que les compétences de base sont les actions fondamentales du business et du management.
En février 2019, la plateforme des ressources humaines et les différents départements opérationnels ont collaboré, et en novembre ont produit le manuel 《Compétences de base en management》 (Livre jaune), qui, en tant que définition des compétences de base, couvre trois aspects : se gérer soi-même, gérer l’équipe, gérer les affaires, et précise les actions fondamentales du management, les principes et les scénarios d’application, fournissant ainsi des directives générales pour le travail des managers.
Le 8 mars 2019, l’Académie de management a lancé le projet Nouvel Arbre, couvrant cinq modules : sélection, utilisation, formation, motivation et élimination, visant principalement à aider les nouveaux managers à approfondir leur compréhension des connaissances et compétences fondamentales en management, et à accomplir la transition de contributeur individuel à manager d’autrui.
En août 2020, le Centre de formation aux compétences de base de l’Académie de management a repris les résultats précédents et a lancé un nouveau cycle de développement de produits. 98 managers ont été interviewés, recueillant 325 cas typiques de scénarios de management, et en combinant les informations historiques, ont analysé l’état actuel des compétences de base en management, formant ainsi le cadre du système d’apprentissage des compétences de base pour l’étape suivante.
En décembre 2020, le Centre de formation aux compétences de base de l’Académie de management a lancé le développement de la version 2.0 du projet Nouvel Arbre.
En décembre 2023, la version 3.0 du projet Nouvel Arbre a été achevée. | На основе ключевых рабочих принципов и лидерских навыков MO в период перехода, проект «Новая Деревня» разработал учебное путешествие в формате онлайн+офлайн, осознание+обучение+практика. Основные стандартные этапы включают 【разогревающий урок】, 【предварительное самооценивание】, 【очный урок】, 【применение на практике】 и др.
Целевая аудитория: менеджеры MO в период перехода (0–6 месяцев) TPBA и функциональные) с прямым управлением.
Назначенные на новую должность менеджеры из-за изменения роли сталкиваются с новыми требованиями к рабочим принципам, распределению времени и лидерским навыкам. План «Новая Деревня» для новых менеджеров поможет MO в период перехода системно и всесторонне понять ключевые принципы, инструменты, методы и практические рекомендации в области осознания роли, управления бизнесом, управления людьми и управления командой, а также обдумать и обобщить подходы к решению различных управленческих задач, чтобы более плавно и эффективно пройти период перехода.
2018 год — Синь Гэ предложил усердно отрабатывать базовые навыки, а затем отметил, что базовые навыки — это основные действия в бизнесе и управлении.
Февраль 2019 года — платформа по управлению персоналом и различные бизнес-подразделения совместно в ноябре создали «Руководство по базовым навыкам управления» (Жёлтая книга), которое, как толкование базовых навыков, охватывает три аспекта: управление собой, управление командой, управление бизнесом, и определяет основные действия, принципы и сценарии применения, предоставляя менеджерам ориентир для работы.
8 марта 2019 года — Академия управления запустила проект «Новая Деревня», охватывающий пять модулей: отбор, использование, обучение, мотивация, увольнение, с акцентом на помощь новым менеджерам в углублении понимания базовых знаний и навыков управления, а также в завершении перехода от индивидуального исполнителя к управлению другими.
Август 2020 года — Центр развития базовых навыков Академии управления, опираясь на предыдущие достижения, начал новый цикл разработки продукта. Были проведены интервью с 98 менеджерами, собраны 325 типичных кейсов управленческих ситуаций, а также проведён анализ исторической информации для оценки текущего состояния базовых навыков управления, что позволило сформировать рамочную структуру системы обучения базовым навыкам на следующий этап.
Декабрь 2020 года — Центр развития базовых навыков Академии управления начал разработку обновлённой версии «Новая Деревня» 2.0.
Декабрь 2023 года — завершена разработка обновлённой версии «Новая Деревня» 3.0. | Basado en la filosofía central de trabajo y las habilidades de liderazgo de los MO en período de transición, el Proyecto Nuevo Árbol ha diseñado un viaje de aprendizaje que combina en línea + presencial, conciencia + aprendizaje + práctica. Las etapas clave incluyen 【Clase de Precalentamiento】, 【Autoevaluación Previa】, 【Clase Presencial】, 【Aprender y Aplicar】, etc.
Público objetivo: gerentes MO en línea directa de Meituan en período de transición (0-6 meses) (TPBA & funciones).
Los gerentes recién nombrados, debido al cambio de rol, enfrentan nuevos requisitos de competencia en filosofía de trabajo, distribución del tiempo y habilidades de liderazgo. El Plan de Transición para Nuevos Gerentes del Nuevo Árbol ayudará a los MO en período de transición a comprender de manera sistemática e integral las ideas centrales, herramientas, métodos y guías prácticas en cuanto a reconocimiento del rol, gestión del negocio, gestión de personas y gestión de equipos; reflexionar y resumir enfoques para enfrentar diferentes desafíos de gestión, y así atravesar el período de transición de manera más estable y eficiente.
2018, Xing Ge propuso practicar arduamente las habilidades básicas, y posteriormente señaló que las habilidades básicas son las acciones fundamentales del negocio y la gestión.
En febrero de 2019, la plataforma de recursos humanos y los distintos departamentos de negocio trabajaron conjuntamente, y en noviembre formaron el manual 《Habilidades Básicas de Gestión》 (Libro Amarillo del Tesoro). Este manual, como interpretación de las habilidades básicas, abarca tres aspectos: gestión de uno mismo, gestión de equipos y gestión de negocios, definiendo las acciones básicas de gestión, principios y escenarios de aplicación, proporcionando una guía general para el trabajo de los gerentes.
El 8 de marzo de 2019, la Academia de Gestión lanzó el Proyecto Nuevo Árbol, que abarca cinco módulos: selección, uso, formación, motivación y eliminación, con el objetivo de ayudar a los nuevos gerentes a profundizar su comprensión de los conocimientos y habilidades básicas de gestión, completando la transición de contribuidor individual a gestor de personas.
En agosto de 2020, el Centro de Formación en Habilidades Básicas de la Academia de Gestión asumió los logros anteriores e inició una nueva ronda de desarrollo de productos. Se entrevistó a 98 gerentes y se recopilaron 325 casos típicos de escenarios de gestión, y se analizó la situación de las habilidades básicas de gestión combinando información histórica, formando así el marco del sistema de aprendizaje de habilidades básicas para el siguiente paso.
En diciembre de 2020, el Centro de Formación en Habilidades Básicas de la Academia de Gestión inició el desarrollo de la actualización 2.0 del Proyecto Nuevo Árbol.
En diciembre de 2023, se completó el desarrollo de la actualización 3.0 del Proyecto Nuevo Árbol. | استنادًا إلى理念 العمل الأساسية ومهارات القيادة لفترة التحول لدى MO، قام مشروع "الشجرة الجديدة" بتصميم رحلة تعلم تجمع بين الإنترنت + الحضور الفعلي، والوعي + التعلم + الممارسة. تشمل المراحل القياسية الأساسية 【الصف التمهيدي】، 【الاختبار الذاتي قبل الصف】، 【الصف الحضوري】، 【التطبيق العملي】 وغيرها.
الفئة المستهدفة: مدراء MO في فترة التحول (0-6 أشهر) من TPBA والوظائف.
المدراء المعينون حديثًا، نتيجة لتغير دورهم، أصبح لديهم متطلبات جديدة تمامًا من حيث理念 العمل، توزيع الوقت، ومهارات القيادة. خطة التحول لمدراء "الشجرة الجديدة" ستساعد مدراء MO في فترة التحول على فهم شامل ومنهجي للمفاهيم الأساسية، الأدوات والأساليب، والإرشادات العملية في مجالات إدراك الدور، إدارة الأعمال، إدارة الآخرين، وإدارة الفريق، والتفكير وتلخيص طرق التعامل مع التحديات الإدارية المختلفة، لتجاوز فترة التحول بشكل أكثر سلاسة وكفاءة.
في عام 2018، اقترح "شينغ غه" التدريب المكثف على المهارات الأساسية، وأشار لاحقًا إلى أن المهارات الأساسية هي الحركات الأساسية في الأعمال والإدارة.
في فبراير 2019، تعاونت منصة الموارد البشرية مع مختلف أقسام الأعمال، وفي نوفمبر تم إصدار دليل 《المهارات الأساسية للإدارة》 (الكتاب الأصفر)، والذي يشرح المهارات الأساسية ويغطي إدارة الذات، إدارة الفريق، وإدارة الأعمال، ويحدد الحركات والمبادئ والمواقف التطبيقية الأساسية للإدارة، مما يوفر إرشادات عامة لعمل المديرين.
في 8 مارس 2019، أطلق معهد الإدارة مشروع "خطة الشجرة الجديدة"، الذي يغطي خمسة وحدات: الاختيار، الاستخدام، التدريب، التحفيز، والإقصاء، ويركز على مساعدة المدراء الجدد في تعميق فهمهم للمعرفة والمهارات الإدارية الأساسية، وإتمام التحول من مساهم فردي إلى مدير للآخرين.
في أغسطس 2020، تولى مركز تنمية المهارات الأساسية في معهد الإدارة نتائج العمل السابقة، وبدأ جولة جديدة من تطوير المنتجات. تم إجراء مقابلات مع 98 مديرًا وجمع 325 حالة نموذجية من مواقف الإدارة، وبدمج المعلومات التاريخية تم تحليل الوضع الحالي للمهارات الأساسية للإدارة، ووضع إطار نظام التعلم للخطوة التالية.
في ديسمبر 2020، أطلق مركز تنمية المهارات الأساسية في معهد الإدارة تطوير ترقية "خطة الشجرة الجديدة" 2.0.
في ديسمبر 2023، تم إكمال تطوير ترقية "خطة الشجرة الجديدة" 3.0. | Baseando-se na filosofia central de trabalho e nas habilidades de liderança do MO em período de transição, o Projeto Nova Árvore desenhou uma jornada de aprendizagem combinando online + presencial, consciência + estudo + prática. As etapas-padrão centrais incluem 【Aula de Aquecimento】, 【Autoavaliação Pré-aula】, 【Aula Presencial】, 【Aplicar o que se Aprende】, entre outras.
Público-alvo: gestores MO da Meituan em período de transição (0-6 meses) (TPBA & funções) com linha direta de gestão.
Os gestores recém-nomeados, devido à mudança de papel, enfrentam novas exigências de competência em filosofia de trabalho, distribuição de tempo e habilidades de liderança. O Plano de Transição para Novos Gestores Nova Árvore ajudará o MO em transição a compreender de forma sistemática e abrangente os conceitos centrais, ferramentas, métodos e orientações práticas sobre percepção de papel, gestão de negócios, gestão de pessoas e gestão de equipes, refletindo e resumindo estratégias para enfrentar diferentes desafios de gestão, passando pelo período de transição de forma mais estável e eficiente.
Em 2018, Xing Ge propôs treinar arduamente as habilidades básicas e, posteriormente, apontou que as habilidades básicas são as ações fundamentais de negócios e gestão.
Em fevereiro de 2019, a plataforma de Recursos Humanos e os diversos departamentos de negócios trabalharam juntos e, em novembro, formaram o manual 《Habilidades Básicas de Gestão》 (Livro Amarelo), que, como definição das habilidades básicas, abrange três aspectos: gerir a si mesmo, gerir a equipe e gerir o negócio, esclarecendo as ações fundamentais de gestão, princípios e cenários de aplicação, fornecendo diretrizes gerais para o trabalho dos gestores.
Em 8 de março de 2019, a Academia de Gestão lançou o projeto Nova Árvore, abrangendo cinco módulos: seleção, utilização, desenvolvimento, incentivo e substituição, com foco em ajudar novos gestores a aprofundar a compreensão dos conhecimentos e habilidades básicas de gestão, completando a transição do papel de contribuidor individual para gestor de pessoas.
Em agosto de 2020, o Centro de Desenvolvimento de Habilidades Básicas da Academia de Gestão assumiu os resultados anteriores e iniciou uma nova rodada de desenvolvimento de produtos. Foram entrevistados 98 gestores, coletando 325 casos típicos de cenários de gestão, e, com base na análise de informações históricas, avaliou-se o estado atual das habilidades básicas de gestão, formando o quadro do próximo sistema de aprendizagem dessas habilidades.
Em dezembro de 2020, o Centro de Desenvolvimento de Habilidades Básicas da Academia de Gestão iniciou o desenvolvimento da atualização Nova Árvore 2.0.
Em dezembro de 2023, foi concluído o desenvolvimento da atualização Nova Árvore 3.0. |
陈三角指：机会、资源、组织能力。用于决定一个新业务新方向要不要做，用来做机会的取舍。最早由陈亮提出，所以称之为陈三角。 | {"entry": "陈三角", "type": "词条概要"} | Chen Triangle refers to: opportunity, resources, organizational capability. Used to decide whether to pursue a new business or new direction, and to make choices about opportunities. First proposed by Chen Liang, hence called the Chen Triangle. | Triangle de Chen : opportunité, ressources, capacité d’organisation. Utilisé pour décider si une nouvelle activité ou une nouvelle orientation doit être entreprise, et pour faire le tri des opportunités. Proposé pour la première fois par Chen Liang, c’est pourquoi on l’appelle le triangle de Chen. | Треугольник Чэна: возможности, ресурсы, организационные способности. Используется для решения, стоит ли начинать новое дело или новое направление, а также для выбора возможностей. Впервые предложен Чэнь Ляном, поэтому называется Треугольником Чэна. | Triángulo de Chen: oportunidad, recursos, capacidad de organización. Se utiliza para decidir si se debe emprender una nueva dirección de negocio, para seleccionar oportunidades. Propuesto por primera vez por Chen Liang, por lo que se llama Triángulo de Chen. | مثلث تشن: الفرص، الموارد، القدرة التنظيمية. يُستخدم لتحديد ما إذا كان يجب القيام باتجاه عمل جديد أم لا، ويُستخدم لاتخاذ قرارات بشأن الفرص. طرحه تشن ليانغ لأول مرة، لذلك يُسمى مثلث تشن. | Triângulo de Chen: oportunidade, recursos, capacidade de organização. Usado para decidir se um novo negócio ou nova direção deve ser realizado, serve para fazer a escolha de oportunidades. Proposto originalmente por Chen Liang, por isso é chamado de Triângulo de Chen. |
兴哥：很多事情，肯定是机会。如果完全不是机会，就不会展开讨论了。多大的机会，可能是核心判断。几乎是压倒性的问题。如果是1000亿机会，别人敢投200-300亿，你只敢投50亿，基本就会输。机会是多大的机会？这是决定性的问题，这个才会决定我们愿意投多少资源。如果对机会的判断，比别人估小一个量级，你的资源投入就不足，投资源就拼不过别人。一定会输的。
兴哥：做业务肯定需要很多资源，钱、人等等，有没有钱和人以外的关键资源？这是很核心的事情。钱是最没有差异化的，各公司都可以有钱，没钱的创业者可以融资。
王兴：这里我还没有提炼出关键一问，可能主要有两个问题。一是要不要新组织能力？这还是差别挺大的。有时候我们扩一个品类，甚至从做团购到外卖，从Marketplace到业务，原有组织能力能搞定。后面做配送，就需要新组织能力。RMS搞起来尤其累，因为需要不一样的组织能力。二是有没有领军人物？古代说，道天地将法。再好的组织是可复制的，但是人和人是有差异的。你有没有合适的将，是有很大的差别的。
1. 地图赛道的复盘：我们还是回到机会、资源、组织能力。有时候是机会没有准确判断，但是有时候是没有资源，没办法。回过头地图这个事儿，当时阿里、百度、360都看到了地图的机会，其中360可能比别人还更理解这事儿重要，很想干，但没有资源啊。阿里有资源，收了高德。
2. 某服务业市场机会讨论：从机会看，切入这个市场的模式很多，做xxx信息平台、xxx专业服务等，单一模式看国外的话能搞10-20亿美金，不够大。组合起来看机会大小，中等吧。资源上，我们有大量商家、配送员的资源，算有切入优势。但如果做的话多模式并行、业务复杂，对组织能力要求巨高，跟我们当前的组织能力差异也非常大。
| {"entry": "陈三角", "type": "其他"} | Xing Ge: Many things are definitely opportunities. If they are not opportunities at all, there would be no discussion. How big the opportunity is may be the core judgment. It’s almost an overwhelming question. If it’s a 100 billion opportunity, others dare to invest 20–30 billion, but you only dare to invest 5 billion, you will basically lose. How big is the opportunity? This is the decisive question, and this is what determines how many resources we are willing to invest. If your judgment of the opportunity is an order of magnitude smaller than others, your resource investment will be insufficient, and you won’t be able to compete with others in resource investment. You will definitely lose.
Xing Ge: Doing business definitely requires a lot of resources—money, people, etc. Are there key resources beyond money and people? This is a very core matter. Money is the least differentiated; all companies can have money, and entrepreneurs without money can raise funds.
Wang Xing: I haven’t yet distilled the key question here, but there may be mainly two questions. First, do we need new organizational capabilities? This is still quite a big difference. Sometimes when we expand a category, even from doing group buying to food delivery, from Marketplace to business, the original organizational capabilities can handle it. Later, when we did delivery, we needed new organizational capabilities. Getting RMS up and running is especially exhausting because it requires different organizational capabilities. Second, is there a leading figure? In ancient times they said: “Dao, Heaven, Earth, General, Law.” Even the best organization is replicable, but people differ from one another. Whether you have the right general makes a big difference.
1. Review of the map track: Let’s go back to opportunity, resources, and organizational capabilities. Sometimes the opportunity is not accurately judged, but sometimes there are no resources, and nothing can be done. Looking back at the map matter, at the time Alibaba, Baidu, and 360 all saw the opportunity in maps. Among them, 360 might have understood its importance even more than others and really wanted to do it, but had no resources. Alibaba had resources and acquired AutoNavi.
2. Discussion of a certain service industry market opportunity: From the perspective of opportunity, there are many models to enter this market—doing xxx information platforms, xxx professional services, etc. Looking at a single model abroad, it can make 1–2 billion USD, which is not big enough. Combining them to look at the size of the opportunity, it’s medium. In terms of resources, we have a large number of merchants and couriers, which counts as an entry advantage. But if we do it, with multiple models running in parallel and complex business, the requirements for organizational capabilities are extremely high, and the difference from our current organizational capabilities is also very large. | Xing Ge : Beaucoup de choses sont certainement des opportunités. Si ce n’est pas du tout une opportunité, on n’en discuterait même pas. L’ampleur de l’opportunité peut être le jugement central. C’est presque une question écrasante. Si c’est une opportunité de 100 milliards, que les autres osent investir 20 à 30 milliards et que toi n’oses investir que 5 milliards, tu perdras presque à coup sûr. Quelle est l’ampleur de l’opportunité ? C’est la question décisive, c’est elle qui détermine combien de ressources nous sommes prêts à investir. Si ton estimation de l’opportunité est inférieure d’un ordre de grandeur à celle des autres, ton investissement en ressources sera insuffisant, et tu ne pourras pas rivaliser avec eux. Tu perdras forcément.
Xing Ge : Faire des affaires nécessite forcément beaucoup de ressources : argent, personnes, etc. Y a-t-il des ressources clés en dehors de l’argent et des personnes ? C’est une question très centrale. L’argent est ce qui différencie le moins : toutes les entreprises peuvent en avoir, et les entrepreneurs sans argent peuvent lever des fonds.
Wang Xing : Ici, je n’ai pas encore extrait la question clé, il y a peut-être principalement deux questions. Premièrement : faut-il de nouvelles capacités organisationnelles ? Cela fait quand même une grande différence. Parfois, lorsque nous élargissons une catégorie, voire passons du groupement d’achats à la livraison de repas, du Marketplace à une activité, les capacités organisationnelles existantes suffisent. Mais ensuite, pour la livraison, il faut de nouvelles capacités organisationnelles. Mettre en place le RMS est particulièrement fatigant, car il faut des capacités organisationnelles différentes. Deuxièmement : y a-t-il un leader ? Dans l’Antiquité, on disait : la voie, le ciel, la terre, le général, la loi. Même la meilleure organisation est reproductible, mais les personnes sont différentes. Avoir ou non un général approprié fait une grande différence.
1. Revue de la piste des cartes : Nous revenons toujours à l’opportunité, aux ressources, aux capacités organisationnelles. Parfois, c’est l’opportunité qui n’a pas été correctement évaluée, mais parfois, c’est le manque de ressources, et là, on ne peut rien faire. En revenant sur l’affaire des cartes, à l’époque, Alibaba, Baidu et 360 avaient tous vu l’opportunité des cartes, et 360 comprenait peut-être même mieux que les autres l’importance de cette affaire, voulait vraiment s’y lancer, mais n’avait pas de ressources. Alibaba avait des ressources et a racheté AutoNavi.
2. Discussion sur une opportunité de marché dans les services : Du point de vue de l’opportunité, il y a beaucoup de modèles pour pénétrer ce marché : créer une plateforme d’information xxx, des services professionnels xxx, etc. Pris individuellement, un modèle similaire à l’étranger peut générer 1 à 2 milliards USD, ce n’est pas énorme. Combinés, l’ampleur de l’opportunité est moyenne. En termes de ressources, nous avons beaucoup de commerçants et de livreurs, ce qui constitue un avantage d’entrée. Mais si nous le faisons avec plusieurs modèles en parallèle et une activité complexe, les exigences en matière de capacités organisationnelles seront extrêmement élevées, et la différence avec nos capacités organisationnelles actuelles sera également très grande. | Синь Ге: Во многих делах, безусловно, есть возможность. Если это совсем не возможность, то обсуждения бы не началось. Насколько велика возможность — возможно, это ключевая оценка. Это почти подавляющий вопрос. Если это возможность на 100 миллиардов, другие решаются вложить 20–30 миллиардов, а ты осмелишься вложить только 5 миллиардов — в основном проиграешь. Насколько велика возможность? Это решающий вопрос, именно он определяет, сколько ресурсов мы готовы вложить. Если твоя оценка возможности на порядок меньше, чем у других, твои вложенные ресурсы будут недостаточны, и в конкуренции по ресурсам ты проиграешь. Обязательно проиграешь.
Синь Ге: Ведение бизнеса, безусловно, требует много ресурсов — деньги, люди и так далее. Есть ли ключевые ресурсы, кроме денег и людей? Это очень важный момент. Деньги — наименее дифференцированный ресурс, у всех компаний могут быть деньги, а предприниматели без денег могут привлечь финансирование.
Ван Син: Здесь я пока не выделил ключевой вопрос, возможно, их два. Первый — нужна ли новая организационная способность? Это всё же довольно большая разница. Иногда мы расширяем категорию, даже переходя от групповых покупок к доставке еды, от Marketplace к бизнесу — и существующие организационные способности справляются. А вот при переходе к доставке уже требуется новая организационная способность. RMS особенно тяжело запускать, потому что нужны другие организационные способности. Второй — есть ли лидер? В древности говорили: Путь, Небо, Земля, Полководец, Закон. Даже лучшую организацию можно скопировать, но люди отличаются друг от друга. Есть ли у тебя подходящий полководец — это очень большая разница.
1. Разбор направления карт: мы всё же возвращаемся к возможностям, ресурсам, организационным способностям. Иногда возможность оценена неверно, но иногда просто нет ресурсов — ничего не поделаешь. Возвращаясь к делу с картами: тогда Али, Байду, 360 все видели возможность в картах, причём 360, возможно, даже лучше других понимала важность этого дела, очень хотела заняться, но не было ресурсов. У Али ресурсы были — они купили Gaode.
2. Обсуждение рыночной возможности в одной сфере услуг: с точки зрения возможностей, способов войти на этот рынок много — сделать xxx информационную платформу, xxx профессиональные услуги и т.д. Если смотреть на отдельную модель за рубежом, можно заработать 1–2 миллиарда долларов — недостаточно много. Если объединить, то размер возможности — средний. По ресурсам у нас есть большое количество торговцев, курьеров — можно считать, что есть преимущество для входа. Но если делать, то придётся вести несколько моделей параллельно, бизнес будет сложным, требования к организационным способностям крайне высоки, а разница с нашими текущими организационными способностями тоже очень велика. | Xing Ge: Muchas cosas, sin duda son oportunidades. Si no fueran oportunidades en absoluto, no se abriría la discusión. El tamaño de la oportunidad puede ser el juicio central. Es casi una cuestión abrumadora. Si es una oportunidad de 100 mil millones, otros se atreven a invertir 20-30 mil millones, y tú solo te atreves a invertir 5 mil millones, básicamente perderás. ¿Qué tan grande es la oportunidad? Esta es la cuestión decisiva, esto es lo que determinará cuántos recursos estamos dispuestos a invertir. Si tu evaluación de la oportunidad es un orden de magnitud menor que la de los demás, tu inversión de recursos será insuficiente, y al invertir recursos no podrás competir con los demás. Seguro que perderás.
Xing Ge: Hacer negocios sin duda requiere muchos recursos, dinero, personas, etc. ¿Hay recursos clave aparte del dinero y las personas? Esto es algo muy central. El dinero es lo menos diferenciador, todas las empresas pueden tener dinero, y los emprendedores sin dinero pueden financiarse.
Wang Xing: Aquí aún no he extraído la pregunta clave, probablemente haya dos cuestiones principales. Una es si se necesita una nueva capacidad organizativa. Esto sigue siendo una diferencia bastante grande. A veces ampliamos una categoría, incluso pasando de hacer compras en grupo a entregas a domicilio, de Marketplace a negocio, y la capacidad organizativa original puede manejarlo. Más adelante, al hacer distribución, se necesita una nueva capacidad organizativa. Poner en marcha RMS es especialmente agotador, porque requiere una capacidad organizativa diferente. La segunda es si hay una figura líder. En la antigüedad se decía: “Camino, cielo, tierra, general, ley”. Incluso la mejor organización es replicable, pero las personas son diferentes entre sí. Tener o no un general adecuado marca una gran diferencia.
1. Revisión de la pista de mapas: volvemos a oportunidad, recursos, capacidad organizativa. A veces la oportunidad no se evalúa correctamente, pero otras veces no hay recursos, y no hay nada que hacer. Mirando atrás al asunto de los mapas, en ese momento Alibaba, Baidu y 360 vieron la oportunidad de los mapas, y entre ellos 360 quizá entendió aún más la importancia de esto, quería hacerlo, pero no tenía recursos. Alibaba tenía recursos y adquirió AutoNavi.
2. Discusión sobre la oportunidad en cierto mercado de servicios: desde el punto de vista de la oportunidad, hay muchos modelos para entrar en este mercado, hacer una plataforma de información xxx, servicios profesionales xxx, etc. Un solo modelo, mirando al extranjero, puede generar 1-2 mil millones de dólares, no es lo suficientemente grande. Combinando todo, el tamaño de la oportunidad es mediano. En cuanto a recursos, tenemos una gran cantidad de comerciantes y repartidores, lo que cuenta como una ventaja de entrada. Pero si lo hacemos con múltiples modelos en paralelo y negocios complejos, los requisitos para la capacidad organizativa son altísimos, y la diferencia con nuestra capacidad organizativa actual también es muy grande. | شينغ哥: هناك الكثير من الأمور، بالتأكيد هي فرص. إذا لم تكن فرصة على الإطلاق، فلن يتم فتح النقاش حولها. حجم الفرصة قد يكون هو الحكم الأساسي. يكاد يكون مسألة حاسمة. إذا كانت فرصة بقيمة 1000 مليار، والآخرون يجرؤون على استثمار 200-300 مليار، وأنت لا تجرؤ إلا على استثمار 50 مليار، فستكون الخسارة شبه مؤكدة. ما حجم الفرصة؟ هذه هي المسألة الحاسمة، وهي التي ستحدد كم من الموارد نحن مستعدون لاستثمارها. إذا كان تقييمك للفرصة أقل بدرجة عن الآخرين، فإن استثمارك للموارد سيكون غير كافٍ، ولن تستطيع منافستهم في استثمار الموارد. ستخسر بالتأكيد.
شينغ哥: القيام بالأعمال يحتاج بالتأكيد إلى الكثير من الموارد، المال، الأشخاص، إلخ. هل هناك موارد أساسية أخرى غير المال والأشخاص؟ هذه مسألة جوهرية جدًا. المال هو أقل الموارد تمييزًا، فجميع الشركات يمكن أن تمتلك المال، وحتى رواد الأعمال الذين لا يملكون المال يمكنهم الحصول على تمويل.
وانغ شينغ: هنا لم أستخلص بعد السؤال الرئيسي، ربما هناك مشكلتان أساسيتان. الأولى: هل نحتاج إلى قدرات تنظيمية جديدة؟ هذا فرق كبير بالفعل. أحيانًا عندما نوسع فئة معينة، أو حتى من القيام بالشراء الجماعي إلى التوصيل، من السوق إلى الأعمال، القدرات التنظيمية الحالية يمكنها التعامل مع الأمر. لكن لاحقًا عند القيام بالتوزيع، نحتاج إلى قدرات تنظيمية جديدة. تشغيل نظام إدارة المطاعم (RMS) مرهق بشكل خاص، لأنه يحتاج إلى قدرات تنظيمية مختلفة. الثانية: هل هناك قائد بارز؟ في العصور القديمة كانوا يقولون: "الطريق، السماء، الأرض، القائد، القانون". حتى أفضل تنظيم يمكن نسخه، لكن الأشخاص يختلفون عن بعضهم. هل لديك القائد المناسب؟ هذا يحدث فرقًا كبيرًا.
1. مراجعة مسار الخرائط: ما زلنا نعود إلى الفرصة، الموارد، القدرات التنظيمية. أحيانًا تكون الفرصة لم يتم تقييمها بدقة، وأحيانًا لا توجد موارد، فلا يمكن القيام بالأمر. عند العودة إلى موضوع الخرائط، في ذلك الوقت رأت علي، وبايدو، و360 فرصة الخرائط، ومن بينهم ربما 360 كانت أكثر فهمًا لأهمية الأمر، وكانت ترغب بشدة في العمل عليه، لكن لم تكن لديها الموارد. علي كانت لديها الموارد، فاستحوذت على "Gaode".
2. مناقشة فرصة سوق إحدى الصناعات الخدمية: من منظور الفرصة، هناك العديد من النماذج لدخول هذا السوق، مثل إنشاء منصة معلومات xxx، أو خدمات مهنية xxx، إلخ. إذا نظرنا إلى نموذج واحد في الخارج يمكن أن يحقق 10-20 مليار دولار أمريكي، وهذا ليس كبيرًا بما يكفي. إذا جمعنا النماذج معًا، فإن حجم الفرصة متوسط. من ناحية الموارد، لدينا موارد ضخمة من التجار، وعمال التوصيل، وهذا يعتبر ميزة دخول. لكن إذا قمنا بذلك، فسيكون هناك تشغيل متعدد النماذج، وأعمال معقدة، مما يتطلب قدرات تنظيمية عالية جدًا، وهي مختلفة تمامًا عن قدراتنا التنظيمية الحالية. | Xing Ge: Muitas coisas, com certeza, são oportunidades. Se não fosse de forma alguma uma oportunidade, não haveria discussão. O tamanho da oportunidade pode ser o julgamento central. É quase uma questão esmagadora. Se for uma oportunidade de 100 bilhões, outros ousam investir 20-30 bilhões, e você só ousa investir 5 bilhões, basicamente vai perder. Qual é o tamanho da oportunidade? Esta é a questão decisiva, é isso que vai determinar quanto recurso estamos dispostos a investir. Se a avaliação da oportunidade for um nível menor que a dos outros, seu investimento de recursos será insuficiente, e você não conseguirá competir com os outros. Certamente vai perder.
Xing Ge: Fazer negócios certamente requer muitos recursos, dinheiro, pessoas, etc. Há algum recurso-chave além de dinheiro e pessoas? Isso é algo muito central. O dinheiro é o menos diferenciador, todas as empresas podem ter dinheiro, e empreendedores sem dinheiro podem conseguir financiamento.
Wang Xing: Aqui ainda não extraí a questão-chave, talvez haja principalmente duas questões. A primeira é: precisamos de uma nova capacidade organizacional? Isso ainda faz bastante diferença. Às vezes, quando expandimos uma categoria, até mesmo passando de compras coletivas para entregas, de Marketplace para negócios, a capacidade organizacional original dá conta. Mais tarde, ao fazer entregas, é necessário uma nova capacidade organizacional. Implementar RMS é especialmente cansativo, porque exige uma capacidade organizacional diferente. A segunda é: há uma figura líder? Na antiguidade se dizia: Dao, Céu, Terra, General, Lei. Mesmo a melhor organização é replicável, mas as pessoas são diferentes umas das outras. Ter ou não o general adequado faz uma grande diferença.
1. Revisão da pista de mapas: ainda voltamos à oportunidade, recursos, capacidade organizacional. Às vezes a oportunidade não é avaliada corretamente, mas às vezes é a falta de recursos, não há o que fazer. Olhando para trás, no caso dos mapas, na época Alibaba, Baidu e 360 todos viram a oportunidade dos mapas, e entre eles o 360 talvez entendesse ainda mais a importância disso, queria muito fazer, mas não tinha recursos. A Alibaba tinha recursos e comprou a AutoNavi.
2. Discussão sobre oportunidade no mercado de determinado setor de serviços: Do ponto de vista da oportunidade, há muitos modelos para entrar nesse mercado, fazer plataforma de informações xxx, serviços profissionais xxx, etc. Olhando para um único modelo no exterior, pode-se alcançar 1-2 bilhões de dólares, não é grande o suficiente. Combinando, o tamanho da oportunidade é médio. Em termos de recursos, temos muitos comerciantes e entregadores, o que nos dá uma vantagem de entrada. Mas, se formos fazer, com múltiplos modelos em paralelo e negócios complexos, a exigência sobre a capacidade organizacional é altíssima, e a diferença em relação à nossa capacidade organizacional atual também é muito grande. |
2012年，一次部门会议开到晚上12点多才结束。会议纪要需要用Visio来画流程图。兴哥问一个同事是否会用Visio，那女孩不假思索地说：我可以学。这个故事被兴哥记录在微博中，他认为，这简单的四个字里有无穷的力量。后来，我可以学这四个字逐渐演化成我不会，但我可以学，并逐渐被口口相传下来。 | {"entry": "我不会，但我可以学", "type": "词条概要"} | In 2012, a department meeting went on until past 12 midnight before it ended. The meeting minutes needed to be turned into a flowchart using Visio. Xing asked a colleague whether she knew how to use Visio, and the girl replied without hesitation: I can learn. This story was recorded by Xing on Weibo, and he believed that these simple four words contained infinite power. Later, the four words “I can learn” gradually evolved into “I don’t know, but I can learn,” and were gradually passed on by word of mouth. | En 2012, une réunion de département s’est terminée après minuit. Le compte rendu de la réunion devait être illustré par un organigramme réalisé avec Visio. Xing demanda à une collègue si elle savait utiliser Visio, et la jeune femme répondit sans hésiter : Je peux apprendre. Cette histoire fut consignée par Xing sur Weibo, car il estimait que ces simples quatre mots contenaient une force infinie. Par la suite, ces quatre mots « Je peux apprendre » évoluèrent progressivement en « Je ne sais pas, mais je peux apprendre », et furent transmis de bouche à oreille. | В 2012 году одно из совещаний отдела закончилось только после полуночи, около 12 часов. Для протокола совещания нужно было нарисовать блок-схему в Visio. Син спросил одну коллегу, умеет ли она пользоваться Visio, и девушка, не раздумывая, сказала: Я могу научиться. Эта история была записана Сином в Weibo, он считал, что в этих простых четырёх словах заключена бесконечная сила. Позже эти четыре слова «Я могу научиться» постепенно превратились в «Я не умею, но я могу научиться» и стали передаваться из уст в уста. | En 2012, una reunión de departamento terminó pasada la medianoche, alrededor de las 12. El acta de la reunión necesitaba un diagrama de flujo hecho en Visio. Xing preguntó a una colega si sabía usar Visio, y la chica, sin pensarlo, dijo: Puedo aprender. Xing registró esta historia en Weibo, y consideró que en esas simples cuatro palabras había un poder infinito. Más tarde, las cuatro palabras “Puedo aprender” evolucionaron gradualmente a “No sé, pero puedo aprender”, y poco a poco se transmitieron de boca en boca. | في عام 2012، عقد اجتماع قسم واستمر حتى بعد منتصف الليل، حوالي الساعة 12، قبل أن ينتهي. كان من الضروري استخدام برنامج Visio لرسم مخطط التدفق في محضر الاجتماع. سأل شينغ أحد الزملاء إن كانت تعرف استخدام Visio، فأجابت الفتاة دون تردد: يمكنني أن أتعلم. سجّل شينغ هذه القصة على ويبو، ورأى أن هذه الكلمات الأربع البسيطة تحمل قوة لا حدود لها. لاحقًا، تطورت عبارة "يمكنني أن أتعلم" تدريجيًا إلى "لا أعرف، لكن يمكنني أن أتعلم"، وانتشرت شيئًا فشيئًا بين الناس. | Em 2012, uma reunião de departamento terminou apenas depois da meia-noite. A ata da reunião precisava ser feita com um fluxograma no Visio. Xing perguntou a um colega se sabia usar o Visio, e a garota respondeu sem hesitar: Eu posso aprender. Essa história foi registrada por Xing no Weibo, e ele acreditava que essas simples quatro palavras continham um poder infinito. Mais tarde, Eu posso aprender evoluiu gradualmente para Eu não sei, mas eu posso aprender, e foi gradualmente transmitida de boca em boca. |
学习成长这件事对个人重要、对部门重要、对整个公司重要，同时也是整个互联网行业繁荣兴旺的极其根本的事情
对于一个新事物、新思想，应该首先分辨，其次要接纳感知，做到认知的升级迭代，接受之后要内化，要逐步的深入了解，让它与我们自己原来的思想融合，成为自己思想的一部分。
学习成长这件事对个人重要、对部门重要、对整个公司重要，同时也是整个互联网行业繁荣兴旺的极其根本的事情。从过去两年来看，不光是互联网行业在进行无边界的竞争，互联网以外的企业也在迅速融合，任何两个公司都可能在瞬间成为竞争对手。互联网企业能更快地走出去，这和互联网企业比其他行业的企业有更强的学习能力是相关的。因为能在高速变化的环境中存活下来、发展兴旺的企业，总体来说是具有学习能力的。当它进入新的行业，哪怕这个行业和互联网不那么直接相关，它也能更快地了解、适应，同时看到科技变化带来的机会。
学习成长和公司的发展阶段相关，也和我个人倡导的特质相关，同时也和宏观的环境相关。现在我们的公司总体相对年轻，大家在很多方面有热情、有潜力，但不代表非常成熟、职业技能非常强。然而只要有学习成长的价值观，而且在工作中时时刻刻有所体现，我们总体的发展速度会比别人快。企业的大小、高低是不如进步速度快慢重要的。因为外部环境变化非常快，你能够很快学习，适应环境变化，甚至做出改变环境的事情，这样才能在行业中获得最强的竞争力。
要想让企业获得竞争力，需要企业中每个成员不断提高自己，需要每个人有这个意识，做出这个行动。在平常工作中，要向你的上级学习，向平级同事、跨部门的同事学习，向下属学习，或是通过看书或者网上各种各样丰富的信息学习。
我的大部分时间还是用在读书、交流、思考、传播上。我需要确保对外界的认知具备较好的前瞻性，建立对过去、未来的认知框架。看书有利于建立宏观的框架，但是书的问题是滞后，所以你要跟各方面的专家去交流，包括内部和外部的专家。读书和交流是两种输入方式。有输入后还得要处理，思考就是处理，然后输出。
当我们决心走出绝望之谷来成长自己，意味着跳出舒适区，面对陌生的领域。没有了过往经验的加持，我们要如何来做呢？从书籍资料中学习，是通用方式之一。找对门路，事半功倍。
学习习惯就要提一下兴哥，他的学习方法跟别人不太一样。比如说很多媒体对兴哥很好奇，觉得兴哥不太一样，跟其他CEO不太一样，对王兴一个很重要的认识是认为他这个人很西化，思维方式、人际关系都很像西方人。他很早就接触到了西方的学习方法、思维方法、教育方法。
那么兴哥的学习方法具体区别在哪里呢？第一，信息源输入不一样，兴哥很少花时间看国内资料、中文资料，大部分时间是用来看英文资料。举个例子，如果问美国某一个领域排名前五的是谁，兴哥立马能告诉你。第二，他真正去阅读那些人的博客，我们应该去阅读领域中相对更专业的资料。最后一点，还需要拿资料结合日常案例来进行分析。
李达是个例子，在美团外卖早期做产品试点的时候，我们曾经做过硬件的研发，李达在其中负责搞生产线。有一次他要画电路板，涉及到一段模拟电路，他来问我相关的某个公式。我就问他，为什么问这么简单的公式？原来他一直没有学过物理。
李达非常奇葩，高中读的是文科班，后来学的是漫画，但是能写代码；没什么物理基础，但在公司画电路板。他做的事情基本上都是负责我们主营业务之外，或者还没有开始推广，或者正在试点阶段有可能会被放弃的那种。
李达在2016年拿到了外卖的总裁特别奖。当一个人在学习成长中有足够的探索精神，当业务进入主航道的时候又把荣誉让给别人，我觉得他还是对得起这个奖的。
美团有句老话，我不会但我可以学。这也是在疫情期间，我们的安心码项目、口罩预约配项目、消费券项目等过程中同学们身上所呈现出来的斗志和精神，这种精神我们要继续发扬光大。
同时，我们在某些地方也有差异化优势，比如我们落地的能力、更好地实现政府期望和业务需求相结合闭环的能力，更加务实的作风等等。我们要学习补充短板，也要坚持我们自身的优势。
在任何阶段，都要聚焦核心。也许看起来公司在探索很多业务，似乎不那么聚焦，但对于最大的投入、最重要的领域是聚焦核心的。虽然目前还没有非常清晰的规划，但我想规划不是规划出来的，是实践出来的；战略不是想象出来的， 而是打拼出来的。
回顾自己在美团6年半的经历，我最大的感受是感谢美团不设边界的发展，让你在拥抱变化的过程中不断成长： 刚来的时候数据研发资源不足，于是去学习ETL开发； 我团与大众点评进行战略性交易后，数仓整合困难，于是尝试做仓架构设计； 再后来到餐销售体系整合，又从0上手销售提成设计； 近年公司进入生鲜赛道，继续进入物流领域学习探索， 这个过程中以下几件事情我并没有都做的很好但仍然会一直去做：
1.关于选择：不计一时得失到业务最需要的地方去，需求最强的地方价值最大，让客户需求驱动自我成长
2.关于深度：坚持做正确的事，最难在坚持，浅尝辄止不会带来长期价值
3.关于宽度：打破序列能力模型边界，勇敢的把自己一次次推入绝望之谷，不自我设限、走出舒适区 | {"entry": "我不会，但我可以学", "type": "其他"} | Learning and growth are important to individuals, to departments, and to the entire company, and at the same time, they are also extremely fundamental to the prosperity of the entire Internet industry.
For a new thing or a new idea, we should first distinguish it, then accept and perceive it, achieve cognitive upgrading and iteration, and after acceptance, internalize it, gradually deepen our understanding, and let it merge with our original thoughts to become part of our own thinking.
Learning and growth are important to individuals, to departments, and to the entire company, and at the same time, they are also extremely fundamental to the prosperity of the entire Internet industry. Looking at the past two years, not only is the Internet industry engaged in boundless competition, but companies outside the Internet are also rapidly integrating, and any two companies may instantly become competitors. Internet companies can go global faster, which is related to the fact that Internet companies have stronger learning abilities than companies in other industries. Because companies that can survive and thrive in a rapidly changing environment generally have learning capabilities. When they enter a new industry, even if that industry is not directly related to the Internet, they can understand and adapt faster, while also seeing opportunities brought by technological changes.
Learning and growth are related to the development stage of the company, to the qualities I personally advocate, and also to the macro environment. Our company is overall relatively young now, and everyone has enthusiasm and potential in many aspects, but that does not mean we are very mature or have very strong professional skills. However, as long as we have the values of learning and growth, and they are reflected in our work at all times, our overall development speed will be faster than others. The size or ranking of a company is less important than the speed of progress. Because the external environment changes very quickly, if you can learn quickly, adapt to environmental changes, and even make changes to the environment, you can gain the strongest competitiveness in the industry.
To make a company competitive, every member of the company needs to constantly improve themselves, and everyone needs to have this awareness and take this action. In daily work, you should learn from your superiors, from peers, from colleagues in other departments, from subordinates, or through reading books or various rich information online.
Most of my time is still spent on reading, communicating, thinking, and sharing. I need to ensure that my understanding of the outside world has good foresight, and establish a cognitive framework for the past and the future. Reading books helps to build a macro framework, but the problem with books is that they are lagging, so you need to communicate with experts in various fields, including internal and external experts. Reading and communication are two input methods. After input, you need to process it—thinking is processing—and then output.
When we decide to climb out of the valley of despair to grow ourselves, it means stepping out of our comfort zone and facing unfamiliar fields. Without the support of past experience, how should we proceed? Learning from books and materials is one of the universal methods. Finding the right path will yield twice the result with half the effort.
Speaking of learning habits, we must mention Xing. His learning method is different from others. For example, many media are curious about Xing, thinking he is different from other CEOs. A very important perception of Wang Xing is that he is considered very Westernized, with thinking patterns and interpersonal relationships very similar to Westerners. He was exposed to Western learning methods, thinking methods, and educational methods very early.
So where exactly is Xing’s learning method different? First, the sources of information input are different—Xing rarely spends time reading domestic or Chinese materials, most of his time is spent reading English materials. For example, if you ask who ranks in the top five in a certain field in the U.S., Xing can immediately tell you. Second, he actually reads the blogs of those people—we should read relatively more professional materials in the field. Lastly, it is also necessary to combine the materials with daily cases for analysis.
Li Da is an example. In the early days of Meituan Waimai’s product pilot, we once did hardware R&D, and Li Da was responsible for setting up the production line. Once he needed to draw a circuit board involving a section of analog circuit, and he came to ask me about a certain formula. I asked him why he was asking such a simple formula—it turned out he had never studied physics.
Li Da is very unusual—he studied liberal arts in high school, later studied comics, but can write code; he has no physics foundation, yet draws circuit boards in the company. The things he does are basically outside our main business, or not yet promoted, or in pilot stages that might be abandoned.
Li Da won the President’s Special Award for Waimai in 2016. When a person has enough exploratory spirit in learning and growth, and when the business enters the main track, he gives the honor to others, I think | Apprendre et grandir est important pour l’individu, pour le département, pour l’ensemble de l’entreprise, et c’est aussi une chose extrêmement fondamentale pour la prospérité de toute l’industrie de l’Internet.
Face à une nouvelle chose, une nouvelle idée, il faut d’abord discerner, ensuite accepter et percevoir, réaliser une mise à jour et une itération de la cognition ; après l’acceptation, il faut internaliser, approfondir progressivement la compréhension, la fusionner avec nos idées originelles pour qu’elle devienne une partie de notre pensée.
Apprendre et grandir est important pour l’individu, pour le département, pour l’ensemble de l’entreprise, et c’est aussi une chose extrêmement fondamentale pour la prospérité de toute l’industrie de l’Internet. Au cours des deux dernières années, non seulement l’industrie de l’Internet mène une concurrence sans frontières, mais les entreprises hors Internet fusionnent également rapidement, et deux entreprises quelconques peuvent devenir des concurrentes en un instant. Les entreprises Internet peuvent se développer plus rapidement à l’international, ce qui est lié à leur plus grande capacité d’apprentissage par rapport aux entreprises d’autres secteurs. Car les entreprises capables de survivre et de prospérer dans un environnement en évolution rapide sont, en général, dotées de capacités d’apprentissage. Lorsqu’elles entrent dans un nouveau secteur, même si celui-ci n’est pas directement lié à l’Internet, elles peuvent plus rapidement comprendre, s’adapter, et voir les opportunités offertes par les changements technologiques.
L’apprentissage et la croissance sont liés au stade de développement de l’entreprise, aux qualités que je préconise personnellement, ainsi qu’à l’environnement macroéconomique. Actuellement, notre entreprise est globalement relativement jeune, chacun a de l’enthousiasme et du potentiel dans de nombreux domaines, mais cela ne signifie pas que nous soyons très matures ou dotés de compétences professionnelles très fortes. Cependant, tant que nous avons la valeur de l’apprentissage et de la croissance, et que cela se reflète constamment dans notre travail, notre vitesse de développement globale sera plus rapide que celle des autres. La taille ou le niveau de l’entreprise importe moins que la vitesse de progression. Car l’environnement externe change très vite : si vous pouvez apprendre rapidement, vous adapter aux changements, voire changer l’environnement, vous obtiendrez ainsi la plus forte compétitivité dans le secteur.
Pour que l’entreprise soit compétitive, chaque membre doit constamment s’améliorer, chacun doit en avoir conscience et agir en conséquence. Dans le travail quotidien, il faut apprendre de son supérieur, de ses collègues au même niveau, de collègues d’autres départements, de ses subordonnés, ou encore apprendre par la lecture ou grâce aux diverses informations riches disponibles en ligne.
La majeure partie de mon temps est consacrée à la lecture, aux échanges, à la réflexion et à la diffusion. Je dois m’assurer que ma perception du monde extérieur ait une bonne vision prospective, et établir un cadre cognitif du passé et du futur. Lire permet de construire un cadre macro, mais le problème des livres est qu’ils sont en retard sur l’actualité, donc il faut échanger avec des experts de tous horizons, internes comme externes. La lecture et les échanges sont deux modes d’entrée. Après l’entrée, il faut traiter : la réflexion est ce traitement, puis vient la sortie.
Lorsque nous décidons de sortir de la vallée du désespoir pour grandir, cela signifie sortir de notre zone de confort et affronter des domaines inconnus. Sans le soutien de l’expérience passée, comment faire ? Apprendre à partir de livres et de documents est l’une des méthodes universelles. Trouver la bonne voie permet de doubler l’efficacité.
En parlant d’habitudes d’apprentissage, il faut mentionner Xing Ge, dont la méthode d’apprentissage est différente des autres. Par exemple, de nombreux médias sont curieux de Xing Ge, le trouvent différent des autres PDG. Une perception importante de Wang Xing est qu’il est très occidentalisé, sa façon de penser et ses relations interpersonnelles ressemblent beaucoup à celles des Occidentaux. Il a été très tôt exposé aux méthodes d’apprentissage, de pensée et d’éducation occidentales.
Alors, en quoi la méthode d’apprentissage de Xing Ge diffère-t-elle concrètement ? Premièrement, la source d’information est différente : Xing Ge passe très peu de temps à lire des documents chinois ou locaux, la plupart du temps il lit des documents en anglais. Par exemple, si on lui demande qui sont les cinq premiers dans un domaine aux États-Unis, il peut le dire immédiatement. Deuxièmement, il lit réellement les blogs de ces personnes ; nous devrions lire des documents relativement plus spécialisés dans le domaine. Enfin, il faut aussi combiner les documents avec des cas quotidiens pour les analyser.
Li Da est un exemple : au début de Meituan Waimai, lors des essais de produits, nous avons fait de la R&D matérielle, et Li | Обучение и рост важны для личности, для отдела, для всей компании, а также являются крайне фундаментальной основой процветания всей интернет‑индустрии.
Что касается нового явления, новой идеи, сначала нужно различить, затем принять и воспринять, добиться обновления и итерации познания; после принятия необходимо внутренне усвоить, постепенно углубить понимание, чтобы оно слилось с нашими прежними мыслями и стало частью собственного мышления.
Обучение и рост важны для личности, для отдела, для всей компании, а также являются крайне фундаментальной основой процветания всей интернет‑индустрии. За последние два года видно, что не только интернет‑индустрия ведёт безграничную конкуренцию, но и компании вне интернета быстро интегрируются, любые две компании могут в одно мгновение стать конкурентами. Интернет‑компании могут быстрее выходить на внешний рынок, и это связано с тем, что интернет‑компании обладают более сильной способностью к обучению по сравнению с компаниями других отраслей. Ведь компании, способные выжить и процветать в условиях быстрого изменения среды, в целом обладают способностью к обучению. Когда они входят в новую отрасль, даже если она не так напрямую связана с интернетом, они могут быстрее понять, адаптироваться и увидеть возможности, которые приносит технологическое развитие.
Обучение и рост связаны с этапом развития компании, с качествами, которые я лично пропагандирую, а также с макроокружением. Сейчас наша компания в целом относительно молода, у всех есть энтузиазм и потенциал во многих аспектах, но это не означает, что мы очень зрелы и обладаем очень сильными профессиональными навыками. Однако, если есть ценности обучения и роста, и они постоянно проявляются в работе, наша общая скорость развития будет выше, чем у других. Размер и уровень компании менее важны, чем скорость прогресса. Поскольку внешняя среда меняется очень быстро, способность быстро учиться, адаптироваться к изменениям среды и даже изменять среду — это то, что позволяет получить сильнейшую конкурентоспособность в отрасли.
Чтобы компания получила конкурентоспособность, необходимо, чтобы каждый её член постоянно повышал себя, чтобы у каждого было это осознание и он предпринимал действия. В повседневной работе нужно учиться у своего руководителя, у коллег на одном уровне, у коллег из других отделов, у подчинённых, а также через книги или разнообразную информацию из интернета.
Большую часть своего времени я всё же трачу на чтение, общение, размышления, распространение. Мне нужно обеспечить, чтобы моё восприятие внешнего мира имело хорошую дальновидность, построить рамки познания прошлого и будущего. Чтение помогает создать макрорамку, но проблема книг в том, что они отстают, поэтому нужно общаться с экспертами из разных областей, включая внутренних и внешних. Чтение и общение — это два способа получения информации. После получения информации её нужно обработать — размышления являются обработкой, а затем идёт вывод.
Когда мы решаем выйти из долины отчаяния, чтобы развить себя, это означает выход из зоны комфорта и столкновение с незнакомой областью. Лишившись поддержки прошлого опыта, как нам действовать? Учиться по книгам и материалам — один из универсальных способов. Найти правильный путь — значит добиться большего при меньших усилиях.
Говоря о привычках к обучению, стоит упомянуть Сина, его метод обучения отличается от других. Например, многие СМИ интересуются Сином, считают его непохожим на других CEO. Важное понимание Ван Сина заключается в том, что он очень «вестернизирован», его образ мышления и межличностные отношения очень похожи на западные. Он рано познакомился с западными методами обучения, мышления и образования.
В чём конкретно отличие метода обучения Сина? Первое — источники информации другие: он редко тратит время на отечественные материалы, китайские материалы, большую часть времени он читает английские материалы. Например, если спросить, кто в США занимает топ‑5 в какой‑то области, Син сразу сможет ответить. Второе — он действительно читает блоги этих людей; нам следует читать более профессиональные материалы в своей области. И, наконец, нужно сочетать материалы с повседневными примерами для анализа.
Ли Да — пример. На раннем этапе пилотных проектов по продуктам в Meituan Waimai мы занимались разработкой оборудования, Ли Да отвечал за организацию производственной линии. Однажды | Aprender y crecer es importante para el individuo, para el departamento, para toda la empresa, y al mismo tiempo es algo extremadamente fundamental para la prosperidad de toda la industria de Internet.
Ante una nueva cosa, una nueva idea, primero debemos distinguirla, luego aceptarla y percibirla, lograr una actualización iterativa del conocimiento; después de aceptarla, debemos internalizarla, profundizar gradualmente en su comprensión, fusionarla con nuestras ideas originales y hacer que se convierta en parte de nuestro pensamiento.
Aprender y crecer es importante para el individuo, para el departamento, para toda la empresa, y al mismo tiempo es algo extremadamente fundamental para la prosperidad de toda la industria de Internet. En los últimos dos años, no solo la industria de Internet ha estado compitiendo sin fronteras, sino que las empresas fuera de Internet también se han estado fusionando rápidamente; cualquier par de empresas puede convertirse en competidoras en un instante. Las empresas de Internet pueden expandirse más rápido, lo cual está relacionado con que las empresas de Internet tienen una mayor capacidad de aprendizaje que las de otras industrias. Porque las empresas que pueden sobrevivir y prosperar en un entorno de cambios rápidos, en general, poseen capacidad de aprendizaje. Cuando entran en una nueva industria, incluso si esta no está tan directamente relacionada con Internet, pueden comprenderla y adaptarse más rápido, y al mismo tiempo ver las oportunidades que trae el cambio tecnológico.
El aprendizaje y el crecimiento están relacionados con la etapa de desarrollo de la empresa, con las cualidades que personalmente promuevo, y también con el entorno macroeconómico. Actualmente nuestra empresa es en general relativamente joven, todos tienen entusiasmo y potencial en muchos aspectos, pero eso no significa que sean muy maduros o que tengan habilidades profesionales muy fuertes. Sin embargo, mientras tengamos valores de aprendizaje y crecimiento, y estos se reflejen constantemente en el trabajo, nuestra velocidad de desarrollo general será más rápida que la de otros. El tamaño o nivel de la empresa no es tan importante como la velocidad de progreso. Debido a que el entorno externo cambia muy rápido, si puedes aprender rápidamente, adaptarte a los cambios del entorno e incluso hacer cosas que cambien el entorno, así podrás obtener la mayor competitividad en la industria.
Para que la empresa obtenga competitividad, cada miembro debe mejorar constantemente, cada persona debe tener esta conciencia y tomar acción. En el trabajo diario, hay que aprender de los superiores, de los compañeros del mismo nivel, de colegas de otros departamentos, de los subordinados, o aprender a través de la lectura o de la variada y rica información disponible en Internet.
La mayor parte de mi tiempo la dedico a leer, comunicarme, pensar y difundir. Necesito asegurarme de que mi percepción del mundo exterior tenga una buena visión de futuro, y establecer un marco de conocimiento sobre el pasado y el futuro. Leer ayuda a establecer un marco macro, pero el problema de los libros es que son retrasados en el tiempo, por lo que debes comunicarte con expertos de todos los ámbitos, tanto internos como externos. Leer y comunicarse son dos formas de entrada de información. Después de recibir información, hay que procesarla; pensar es procesar, y luego viene la salida.
Cuando decidimos salir del valle de la desesperación para crecer, significa salir de la zona de confort y enfrentarnos a campos desconocidos. Sin el respaldo de experiencias pasadas, ¿cómo debemos actuar? Aprender de libros y materiales es una de las formas universales. Encontrar el camino correcto hace que el esfuerzo sea más eficaz.
En cuanto a hábitos de aprendizaje, debo mencionar a Xing, cuyo método de aprendizaje es diferente al de los demás. Por ejemplo, muchos medios sienten curiosidad por Xing, creen que es diferente, que no es como otros CEO. Una percepción importante sobre Wang Xing es que se le considera muy occidentalizado, su forma de pensar y sus relaciones interpersonales son muy similares a las de los occidentales. Desde muy temprano tuvo contacto con métodos de aprendizaje, pensamiento y educación occidentales.
¿En qué se diferencia concretamente el método de aprendizaje de Xing? Primero, la fuente de información es distinta: Xing rara vez dedica tiempo a leer materiales nacionales o en chino, la mayor parte del tiempo lo dedica a leer materiales en inglés. Por ejemplo, si le preguntas quiénes son los cinco primeros en un determinado campo en Estados Unidos, Xing puede decírtelo de inmediato. Segundo, realmente lee los blogs de esas personas; deberíamos leer materiales relativamente más profesionales en el campo. Por último, también es necesario combinar los materiales con casos cotidianos para analizarlos.
Li Da es un ejemplo: en las primeras etapas del piloto de producto de Meituan Waimai, desarrollamos hardware, y Li Da se encargó de la línea de producción. Una vez tuvo que dibujar una placa de circuito que implicaba un circuito analógico, y me preguntó sobre una fórmula relacionada. Le pregunté por qué preguntaba una fórmula tan simple, y resultó que | التعلم والنمو أمر مهم للفرد، مهم للقسم، مهم للشركة بأكملها، وفي الوقت نفسه هو أمر أساسي للغاية لازدهار وازدهار صناعة الإنترنت بأكملها
بالنسبة لشيء جديد أو فكرة جديدة، يجب أولاً التمييز، ثم تقبّل الإحساس بها، وتحقيق ترقية وتكرار الإدراك، وبعد القبول يجب أن يتم استيعابها داخلياً، والتعمق تدريجياً في فهمها، ودمجها مع أفكارنا الأصلية لتصبح جزءاً من فكرنا.
التعلم والنمو أمر مهم للفرد، مهم للقسم، مهم للشركة بأكملها، وفي الوقت نفسه هو أمر أساسي للغاية لازدهار وازدهار صناعة الإنترنت بأكملها. من منظور العامين الماضيين، ليس فقط صناعة الإنترنت هي التي تخوض منافسة بلا حدود، بل الشركات خارج الإنترنت أيضاً تندمج بسرعة، وأي شركتين قد تصبحان في لحظة منافسين. شركات الإنترنت تستطيع الخروج إلى الأسواق بشكل أسرع، وهذا مرتبط بقدرتها على التعلم التي تفوق شركات الصناعات الأخرى. لأن الشركات التي تستطيع البقاء والنمو في بيئة سريعة التغير هي عموماً شركات ذات قدرة على التعلم. وعندما تدخل مجالاً جديداً، حتى لو لم يكن هذا المجال مرتبطاً مباشرة بالإنترنت، فإنها تستطيع فهمه والتكيف معه بسرعة، وفي الوقت نفسه رؤية الفرص التي تجلبها التغيرات التكنولوجية.
التعلم والنمو مرتبطان بمرحلة تطور الشركة، ومرتبطان أيضاً بالصفات التي أدعو إليها شخصياً، وكذلك بالبيئة الكلية. شركتنا الآن عموماً شابة نسبياً، ولدى الجميع في كثير من الجوانب حماس وإمكانات، لكن هذا لا يعني النضج التام أو قوة المهارات المهنية. ومع ذلك، طالما لدينا قيمة التعلم والنمو، وتظهر هذه القيمة في العمل في كل لحظة، فإن سرعة تطورنا الإجمالية ستكون أسرع من الآخرين. حجم الشركة وارتفاعها ليس بأهمية سرعة التقدم. لأن البيئة الخارجية تتغير بسرعة كبيرة، وإذا استطعت التعلم بسرعة، والتكيف مع تغيرات البيئة، بل وحتى القيام بأشياء تغير البيئة نفسها، عندها فقط تستطيع الحصول على أقوى قدرة تنافسية في الصناعة.
لكي تحصل الشركة على القدرة التنافسية، يحتاج كل عضو في الشركة إلى تحسين نفسه باستمرار، ويحتاج كل شخص إلى هذا الوعي، واتخاذ هذا الفعل. في العمل اليومي، يجب أن تتعلم من مديرك، ومن زملائك في نفس المستوى، ومن زملائك في الأقسام الأخرى، ومن مرؤوسيك، أو من خلال قراءة الكتب أو المعلومات الغنية المتنوعة على الإنترنت.
أغلب وقتي ما زال يُستخدم في القراءة، والتواصل، والتفكير، والنشر. أحتاج إلى التأكد من أن إدراكي للعالم الخارجي يتمتع برؤية مستقبلية جيدة، وبناء إطار إدراكي للماضي والمستقبل. القراءة تساعد على بناء الإطار الكلي، لكن مشكلة الكتب أنها متأخرة، لذلك يجب أن تتواصل مع خبراء من مختلف المجالات، بما في ذلك الخبراء الداخليين والخارجيين. القراءة والتواصل هما طريقتان للإدخال. بعد الإدخال يجب المعالجة، والتفكير هو المعالجة، ثم الإخراج.
عندما نقرر الخروج من وادي اليأس لننمو بأنفسنا، فهذا يعني الخروج من منطقة الراحة، ومواجهة مجالات غريبة. بدون دعم الخبرة السابقة، كيف نفعل ذلك؟ التعلم من الكتب والمواد هو إحدى الطرق العامة. إيجاد الطريق الصحيح يوفر نصف الجهد.
عندما نتحدث عن عادات التعلم، يجب أن نذكر شينغ، طريقته في التعلم تختلف عن الآخرين. على سبيل المثال، كثير من وسائل الإعلام فضولية تجاه شينغ، وتعتقد أنه مختلف عن باقي الرؤساء التنفيذيين، وأحد أهم الانطباعات عن وانغ شينغ هو أنه شخص غربي التفكير، في طريقة التفكير والعلاقات الإنسانية يشبه الغربيين. لقد تعرف مبكراً على طرق التعلم الغربية، وطرق التفكير الغربية، وطرق التعليم الغربية.
فأين يكمن الاختلاف تحديداً في طريقة تعلم شينغ؟ أولاً، مصادر المعلومات مختلفة، شينغ نادراً ما يقضي وقتاً في قراءة المواد المحلية أو الصينية، معظم وقته يُستخدم لقراءة المواد الإنجليزية. على سبيل المثال، إذا سألت عن أفضل خمسة في مجال معين في أمريكا، يستطيع شينغ أن يخبرك فوراً. ثانياً، هو يقرأ فعلاً مدونات هؤلاء الأشخاص، ونحن يجب أن نقرأ المواد الأكثر تخصصاً في المجال. وأخيراً، يجب دمج المواد مع الحالات اليومية للتحليل.
لي دا مثال، في المراحل الأولى من تجربة منتجات توصيل الطعام في مييتوان، قمنا بتطوير أجهزة، وكان لي دا مسؤولاً عن | Aprender e crescer é importante para o indivíduo, para o departamento, para toda a empresa, e ao mesmo tempo é algo extremamente fundamental para a prosperidade de todo o setor da internet.
Diante de uma novidade, uma nova ideia, devemos primeiro distinguir, depois aceitar e perceber, realizar a atualização e iteração do conhecimento; após aceitar, é preciso internalizar, aprofundar gradualmente o entendimento, fazer com que ela se funda com nossas ideias originais e se torne parte do nosso pensamento.
Aprender e crescer é importante para o indivíduo, para o departamento, para toda a empresa, e ao mesmo tempo é algo extremamente fundamental para a prosperidade de todo o setor da internet. Observando os últimos dois anos, não apenas o setor da internet está em competição sem fronteiras, como também empresas fora da internet estão se fundindo rapidamente; quaisquer duas empresas podem, num instante, tornar-se concorrentes. As empresas de internet conseguem expandir-se mais rapidamente, e isso está relacionado ao fato de que elas têm maior capacidade de aprendizado do que empresas de outros setores. Pois, de forma geral, as empresas que conseguem sobreviver e prosperar em um ambiente de rápidas mudanças são aquelas que possuem capacidade de aprendizado. Ao entrar em um novo setor, mesmo que este não esteja diretamente relacionado à internet, elas conseguem compreender e se adaptar mais rapidamente, além de perceber as oportunidades trazidas pelas mudanças tecnológicas.
O aprendizado e crescimento estão relacionados à fase de desenvolvimento da empresa, às qualidades que eu pessoalmente defendo, e também ao ambiente macro. Atualmente, nossa empresa é, em geral, relativamente jovem; todos têm entusiasmo e potencial em muitos aspectos, mas isso não significa que sejam muito maduros ou que tenham habilidades profissionais muito fortes. No entanto, desde que haja o valor do aprendizado e crescimento, e que isso se reflita constantemente no trabalho, nossa velocidade de desenvolvimento será mais rápida que a dos outros. O tamanho ou nível da empresa não é tão importante quanto a velocidade de progresso. Como o ambiente externo muda muito rapidamente, é preciso aprender rápido, adaptar-se às mudanças e até mesmo realizar ações que mudem o ambiente, para assim obter a mais forte competitividade no setor.
Para que a empresa obtenha competitividade, é necessário que cada membro melhore constantemente a si mesmo, que cada pessoa tenha essa consciência e tome essa atitude. No trabalho cotidiano, é preciso aprender com seu superior, com colegas do mesmo nível, com colegas de outros departamentos, com subordinados, ou aprender por meio de livros e das diversas informações ricas disponíveis na internet.
A maior parte do meu tempo ainda é dedicada à leitura, comunicação, reflexão e disseminação. Preciso garantir que minha percepção do mundo externo tenha boa visão de futuro, estabelecendo uma estrutura de conhecimento sobre o passado e o futuro. Ler livros ajuda a construir uma estrutura macro, mas o problema dos livros é que são atrasados, por isso é necessário conversar com especialistas de diversas áreas, incluindo internos e externos. Ler e se comunicar são duas formas de entrada de informação. Após a entrada, é preciso processar; pensar é processar, e depois vem a saída.
Quando decidimos sair do vale do desespero para crescer, significa sair da zona de conforto e enfrentar áreas desconhecidas. Sem o apoio da experiência passada, como devemos agir? Aprender por meio de livros e materiais é uma das formas universais. Encontrar o caminho certo traz resultados com metade do esforço.
Falando de hábitos de aprendizado, é preciso mencionar o Xing. O método de aprendizado dele é diferente dos outros. Por exemplo, muitos na mídia têm curiosidade sobre o Xing, acham que ele é diferente, que não é como outros CEOs. Uma percepção importante sobre Wang Xing é que ele é muito ocidentalizado; seu modo de pensar e suas relações interpessoais são muito semelhantes às dos ocidentais. Ele teve contato muito cedo com métodos de aprendizado, pensamento e educação ocidentais.
Então, qual é a diferença específica no método de aprendizado do Xing? Primeiro, a fonte de informação é diferente: ele raramente gasta tempo lendo materiais nacionais ou em chinês; a maior parte do tempo é dedicada a ler materiais em inglês. Por exemplo, se você perguntar quem são os cinco primeiros colocados em determinado campo nos EUA, o Xing pode responder imediatamente. Segundo, ele realmente lê os blogs dessas pessoas; devemos ler materiais relativamente mais especializados na área. Por último, é preciso combinar os materiais com casos do dia a dia para realizar análises.
Li Da é um exemplo. No início do projeto piloto de produtos do Meituan Waimai, desenvolvemos hardware, e Li Da foi responsável por montar a linha de produção. Uma vez, ele precisava desenhar uma placa de circuito, envolvendo um trecho de circuito analógico, e veio me perguntar sobre uma fórmula específica. Perguntei por que ele estava perguntando sobre uma fórmula tão simples, e descobri que ele nunca havia estudado física.
Li Da é bastante peculiar: no ensino médio estudou na turma de humanidades |
兴哥常常被问起卖掉校内网是否后悔，饭否网被关停是否遗憾，知乎上也有人问：互联网发展了十几年，作为从业者，你错失了哪些职业和创业机会？兴哥的回答是：我一贯而且真实的想法就是：纵情向前。哪有什么所谓错过的机会，那本来就不是你的机会。既往不恋，当下不杂，未来不迎。 | {"entry": "既往不恋，纵情向前", "type": "词条概要"} | Brother Xing is often asked whether he regrets selling Xiaonei.com, whether he feels sorry about Fanfou.com being shut down, and on Zhihu someone also asked: After more than a decade of internet development, as an industry practitioner, what career and entrepreneurial opportunities have you missed? Brother Xing’s answer is: My consistent and genuine thought is: indulge in moving forward. What so-called missed opportunities? They were never your opportunities to begin with. Do not cling to the past, do not be distracted in the present, do not anticipate the future. | Xing Ge est souvent interrogé pour savoir s’il regrette d’avoir vendu Xiaonei, s’il est attristé par la fermeture de Fanfou, et sur Zhihu, certains demandent : après plus de dix ans de développement d’Internet, en tant que professionnel, quelles opportunités de carrière et d’entrepreneuriat avez-vous manquées ?
La réponse de Xing Ge est : ma pensée constante et sincère est : aller de l’avant avec passion.
Il n’y a pas de soi-disant opportunités manquées, car ce n’était pas tes opportunités.
Ne pas s’attacher au passé, ne pas se disperser dans le présent, ne pas accueillir l’avenir. | Синьгэ часто спрашивают, жалеет ли он о продаже Xiaonei, сожалеет ли о закрытии Fanfou, а на Zhihu тоже есть люди, которые спрашивают: интернет развивался более десяти лет, как профессионал, какие карьерные и предпринимательские возможности ты упустил? Ответ Синьгэ таков: моя постоянная и искренняя мысль заключается в том, чтобы страстно двигаться вперёд. Какие же там так называемые упущенные возможности — это изначально не были твои возможности. Прошлое не любить, настоящее не смешивать, будущее не встречать. | A menudo le preguntan a Xing si se arrepiente de haber vendido Xiaonei, si lamenta que Fanfou haya sido cerrado, y en Zhihu también hay quien pregunta: después de más de diez años de desarrollo de Internet, como profesional del sector, ¿qué oportunidades laborales y de emprendimiento has perdido?
La respuesta de Xing es: mi pensamiento constante y genuino es: avanzar con pasión. ¿Qué oportunidad supuestamente perdida? Esa nunca fue tu oportunidad. No aferrarse al pasado, no distraerse en el presente, no anticipar el futuro. | غالبًا ما يُسأل شينغ哥 عمّا إذا كان يندم على بيع شبكة الجامعة الداخلية، أو إذا كان يشعر بالأسف لإيقاف تشغيل موقع فانفوه، وهناك أيضًا من يسأل على موقع تشيهو: لقد تطور الإنترنت لأكثر من عشر سنوات، وبصفتك عاملًا في هذا المجال، ما هي الفرص المهنية وفرص ريادة الأعمال التي فاتتك؟ إجابة شينغ哥 هي: فكرتي الدائمة والحقيقية هي: المضي قدمًا بلا قيود. أي فرصة يُقال إنك فاتتها، لم تكن في الأصل فرصتك. لا تتعلق بالماضي، لا تشتت الحاضر، ولا تستقبل المستقبل. | O irmão Xing é frequentemente perguntado se se arrepende de ter vendido a rede escolar, se lamenta que o site Fanfou tenha sido encerrado, e no Zhihu também há quem pergunte: após mais de dez anos de desenvolvimento da internet, como profissional da área, quais oportunidades de carreira e empreendedorismo você perdeu? A resposta do irmão Xing é: meu pensamento constante e verdadeiro é: avançar com paixão. Que oportunidade perdida é essa de que falam? Essa nunca foi a sua oportunidade. Não se apegar ao passado, não se confundir no presente, não buscar o futuro. |
1997年8月30日，清华本科生的开学典礼上，校领导在致辞时引用了一段他们年轻时的歌词：眼前是一望无际的田野，身后是一排排的厂房，我们的生活就是这样，永远战斗着奔向前方。今天，我们眼前没有田野，我们身后也不需要厂房，但是我们的生活一样要纵情向前。
更有趣更好的事情还在前面，往往回头看，只是为了汲取教训而已，不用老是留恋这个事情，人应该永远活在当下，处理当前的问题。
兴哥还曾分享过篮球明星乔丹在第七场电视总决赛中的例子，尽管全世界有上亿人在电视机前观看，但对乔丹而言，他要做的就是罚进一个球，他的眼里只有篮筐。
2011年8月19日，一家门户网站记者采访兴哥时问道：大家可能都知道经历挫折之后得到的收获感往往是最珍贵的，我想问，您在校内网被买走以后，在饭否被停掉以后，是什么感觉？ 兴哥说：其实我的答案非常简单。我其实并不花太多时间回头看这个东西，我认为美团有一个口号既往不恋，纵情向前，真的不止口号而已，是我们真实的态度。更有趣更好的事情还在前面，往往回头看，只是为了汲取教训而已，不用老是留恋这个事情，你应该永远活在当下，处理当前的问题。你在什么环境下该干什么事情，就用百分之百精力把它干好就好了。
近来人人网上市，对于自己创办的公司在别人手中上市，王兴很淡然：有些人总是念念不忘自己失去了什么，而忘记自己得到了什么。我不是那种人。我对生活充满了好奇和激情，纵情向前才是我的态度。
宝马7系曾经有个Slogan叫驾驭世界，不断向前。这句话让人看得激情澎湃，但我觉得纵情向前更好，很有力量。大概在2011年，有次和兴哥聊天时说起了这个广告。因为兴哥创过很多次业，但每一次失败之后仍然义无反顾的继续，从来没有一蹶不振。我感觉纵情向前这个词放在兴哥身上，特别合适，就开玩笑说送给他。后来兴哥接受采访时，就说了既往不恋，纵情向前这句话。
后4个字纵情向前源自宝马广告，那既往不恋来自哪里？后来我听兴哥说才知道，既往不恋居然来自曾国藩。曾国藩曾经说过：未来不迎，当时不杂，既往不恋。兴哥一直对词汇很敏锐，当把这两个词重新组合后，一中一洋，一古一今，格外有新意。
既往不恋，纵情向前体现了一种积极主动的心态。不管过去遭遇了多大的失败或者成功，不要留恋，要不断地向前。兴哥做得很好，也是我的人生态度。
上市或许是一面旗帜，就像美国宇航员Armstrong于1969年在月球表面插上的国旗一样，通过它，我们获得自我的肯定。
上市还是一支火把，闪耀四方，吸引关注。不仅资金、合作伙伴、舆论会被更多地吸引，更重要的是更多、更优秀、志同道合的小伙伴会加入我们的行列，共同拼搏，共同成长。
上市更是一台引擎，蓄之势而代发。汇聚了更优越的条件，更优秀的人才，等待着我们的是更伟大的征程。在中国的城镇化、第三产业发展浪潮下，服务业线上化、供给侧科技赋能、双侧金融服务，这些都是非常宏伟的命题，也都是美团点评施展的空间。同时，更大的能力也意味着更大的社会责任，不仅要走，还要走的扎实，做社会的榜样。
尽管上市这件事本身会成为话题，会吸引关注，但其实带来了更大的挑战，更大的责任，当然，也有更美好的远方。也许这就是为什么，在上市这一刻，美团点评并没有什么载歌载舞的庆祝场面，而是继续脚踏实地，手挽手，踏上新的征程。
我来的时候公司已经提出这句话了。大多数的兴哥演讲，结尾都会有这句话。既往不恋，纵情向前，感觉特别鼓舞士气——过去的就过去了，往前一跃的感觉。美团有一个离职员工叫沈鹏，创业做了水滴，他公司的注册名称就叫北京纵情向前科技有限公司。 | {"entry": "既往不恋，纵情向前", "type": "其他"} | On August 30, 1997, at the opening ceremony for Tsinghua undergraduates, the school leaders quoted a line from a song they loved in their youth: Before us lies an endless field, behind us rows upon rows of factory buildings, this is our life, always fighting and moving forward. Today, there are no fields before us, and we no longer need factory buildings behind us, but our lives still must move forward with passion.
More interesting and better things are still ahead; often when we look back, it is only to draw lessons, and there is no need to always linger on something. People should always live in the present and deal with current problems.
Xing also once shared an example of basketball star Jordan in the seventh game of the TV finals. Although hundreds of millions of people around the world were watching on TV, for Jordan, all he had to do was make a free throw—his eyes saw only the basket.
On August 19, 2011, when a reporter from a portal website interviewed Xing and asked: “Everyone probably knows that the sense of gain after experiencing setbacks is often the most precious. I want to ask, after the campus network was bought out, and after Fanfou was shut down, how did you feel?” Xing said: “Actually my answer is very simple. I don’t really spend much time looking back at these things. I think Meituan has a slogan: ‘Do not dwell on the past, move forward with passion.’ It’s really not just a slogan—it’s our real attitude. More interesting and better things are still ahead; often when we look back, it is only to draw lessons, and there is no need to always linger on something. You should always live in the present and deal with current problems. Whatever situation you are in, do what needs to be done with 100% effort, and that’s enough.”
Recently, Renren went public. Regarding the company he founded going public in someone else’s hands, Wang Xing was very calm: “Some people always dwell on what they have lost, forgetting what they have gained. I am not that kind of person. I am full of curiosity and passion for life; moving forward with passion is my attitude.”
The BMW 7 Series once had a slogan: “Drive the world, keep moving forward.” This phrase stirs up passion, but I think “move forward with passion” is even better, very powerful. Around 2011, I once chatted with Xing about this ad. Because Xing had started many businesses, but after each failure he still resolutely continued, never collapsing in defeat. I felt that the phrase “move forward with passion” suited Xing especially well, so I jokingly said I’d give it to him. Later, when Xing was interviewed, he said the phrase “Do not dwell on the past, move forward with passion.”
Where did the latter four words “move forward with passion” come from? From the BMW ad. And “do not dwell on the past”? Later I heard from Xing that it actually came from Zeng Guofan. Zeng Guofan once said: “Do not welcome the future, do not be distracted in the present, do not dwell on the past.” Xing has always been sensitive to words, and when he recombined these two phrases—one Chinese, one foreign; one ancient, one modern—it had a special freshness.
“Do not dwell on the past, move forward with passion” embodies a proactive and positive mindset. No matter how great the failures or successes of the past, do not linger—keep moving forward. Xing does this very well, and it is also my life attitude.
Going public may be a flag, like when American astronaut Armstrong planted the national flag on the moon’s surface in 1969—through it, we gain self-affirmation.
Going public is also a torch, shining in all directions, attracting attention. Not only will capital, partners, and public opinion be more drawn in, but more importantly, more outstanding, like-minded partners will join our ranks, striving and growing together.
Going public is even more an engine, storing up momentum to release later. With better conditions and more outstanding talent gathered, what awaits us is a greater journey. In the wave of China’s urbanization and tertiary industry development, the online transformation of services, technology empowerment on the supply side, and bilateral financial services are all grand propositions, and all are spaces for Meituan Dianping to act. At the same time, greater capability also means greater social responsibility—not only to move forward, but to move forward solidly, becoming a model for society.
Although going public itself becomes a topic and attracts attention, it actually brings greater challenges, greater responsibilities, and of course, a more beautiful future. Perhaps this is why, at the moment of going public, Meituan Dianping had no singing and dancing celebrations, but instead continued to work steadily, hand in hand, embarking on a new journey. | Le 30 août 1997, lors de la cérémonie d’ouverture des cours pour les étudiants de licence de Tsinghua, les dirigeants de l’université ont cité dans leur discours un extrait de paroles qu’ils chantaient dans leur jeunesse : devant nous, s’étend à perte de vue la plaine, derrière nous, s’alignent les usines ; notre vie est ainsi faite, toujours en lutte, courant vers l’avant. Aujourd’hui, nous n’avons plus de plaine devant nous, nous n’avons plus besoin d’usines derrière nous, mais notre vie doit tout autant se précipiter vers l’avant avec passion.
Des choses plus intéressantes et meilleures nous attendent encore devant ; souvent, on se retourne seulement pour en tirer des leçons, il n’est pas nécessaire de s’attarder sur ces choses. L’homme doit toujours vivre dans le présent et traiter les problèmes actuels.
Xing Ge a également partagé l’exemple du basketteur vedette Jordan lors du septième match de la finale télévisée : bien que des centaines de millions de personnes dans le monde le regardaient devant leur téléviseur, pour Jordan, il ne s’agissait que de réussir un lancer franc ; à ses yeux, il n’y avait que le panier.
Le 19 août 2011, un journaliste d’un portail web a demandé à Xing Ge : « Tout le monde sait que le sentiment de récolte après avoir surmonté des épreuves est souvent le plus précieux. Je voudrais vous demander, après que le réseau interne de l’université a été racheté, et après que Fanfou a été suspendu, quel sentiment avez-vous eu ? » Xing Ge répondit : « En fait, ma réponse est très simple. Je ne passe pas beaucoup de temps à regarder en arrière. Je pense que Meituan a un slogan : ne pas s’attacher au passé, se précipiter vers l’avant avec passion. Ce n’est pas seulement un slogan, c’est notre véritable attitude. Des choses plus intéressantes et meilleures nous attendent encore devant ; souvent, on se retourne seulement pour en tirer des leçons, il n’est pas nécessaire de s’attarder sur ces choses. Tu dois toujours vivre dans le présent et traiter les problèmes actuels. Dans l’environnement où tu te trouves, fais ce que tu dois faire avec 100 % de ton énergie, et fais-le bien. »
Récemment, le site Renren est entré en bourse. Concernant le fait que l’entreprise qu’il a fondée soit introduite en bourse entre les mains d’autrui, Wang Xing est resté très serein : « Certaines personnes ne cessent de penser à ce qu’elles ont perdu, et oublient ce qu’elles ont gagné. Je ne suis pas de ce genre. Je suis plein de curiosité et de passion pour la vie ; se précipiter vers l’avant avec passion est mon attitude. »
La série 7 de BMW avait autrefois un slogan : « Maîtriser le monde, avancer sans cesse ». Cette phrase suscite l’enthousiasme, mais je trouve que « se précipiter vers l’avant avec passion » est mieux, plus puissant. Vers 2011, lors d’une conversation avec Xing Ge, nous avons évoqué cette publicité. Xing Ge avait créé de nombreuses entreprises, mais après chaque échec, il continuait sans hésitation, sans jamais rester abattu. J’ai trouvé que l’expression « se précipiter vers l’avant avec passion » lui convenait particulièrement bien, et je lui ai dit en plaisantant que je lui offrais cette phrase. Plus tard, lors d’une interview, Xing Ge a dit : « Ne pas s’attacher au passé, se précipiter vers l’avant avec passion. »
Les quatre derniers caractères « se précipiter vers l’avant avec passion » viennent de la publicité BMW, mais d’où vient « ne pas s’attacher au passé » ? Plus tard, j’ai appris de Xing Ge que « ne pas s’attacher au passé » venait en fait de Zeng Guofan. Zeng Guofan avait dit : « Ne pas accueillir l’avenir, ne pas se disperser dans le présent, ne pas s’attacher au passé. » Xing Ge a toujours été très sensible aux mots ; en combinant ces deux expressions, l’une chinoise et l’autre occidentale, l’une ancienne et l’autre moderne, il a créé quelque chose de particulièrement original.
« Ne pas s’attacher au passé, se précipiter vers l’avant avec passion » reflète une attitude positive et proactive. Peu importe les échecs ou les succès passés, il ne faut pas s’y attarder, mais avancer sans cesse. Xing Ge le fait très bien, et c’est aussi mon attitude dans la vie.
L’introduction en bourse est peut-être un drapeau, comme celui que l’astronaute américain Armstrong planta sur la surface de la Lune | 30 августа 1997 года, на церемонии открытия учебного года для студентов бакалавриата Цинхуа, руководство университета в своей речи процитировало строчку из песни их юности: перед глазами — бескрайние поля, за спиной — ряды заводских корпусов, наша жизнь такова, мы всегда сражаемся, устремляясь вперёд. Сегодня перед нами нет полей, за спиной нам не нужны заводские корпуса, но наша жизнь всё так же должна стремиться вперёд.
Более интересные и лучшие дела ещё впереди, а оглядываться назад мы часто должны лишь для того, чтобы извлечь уроки, и не стоит постоянно тосковать по прошлому. Человек должен всегда жить в настоящем, решать текущие задачи.
Синь Гэ также делился примером баскетбольной звезды Джордана в седьмом матче телевизионного финала: несмотря на то, что сотни миллионов людей по всему миру смотрели его по телевизору, для Джордана важно было просто забросить мяч в корзину — в его глазах был только обруч.
19 августа 2011 года, когда журналист одного портала брал интервью у Синь Гэ, он спросил: «Все, наверное, знают, что чувство достижения после преодоления трудностей — самое ценное. Я хочу спросить: что вы чувствовали, когда ваш университетский сайт был продан, а Fanfou закрыт?» Синь Гэ ответил: «На самом деле мой ответ очень прост. Я не трачу много времени на то, чтобы оглядываться назад. Я считаю, что у Meituan есть девиз: “Не привязываться к прошлому, стремиться вперёд” — и это не просто лозунг, а наше реальное отношение. Более интересные и лучшие дела ещё впереди, а оглядываться назад мы часто должны лишь для того, чтобы извлечь уроки, и не стоит постоянно тосковать по прошлому. Ты должен всегда жить в настоящем, решать текущие задачи. В любых обстоятельствах нужно делать то, что следует, и вкладывать в это сто процентов усилий».
Недавно сайт Renren вышел на биржу, и по поводу того, что основанная им компания стала публичной в чужих руках, Ван Синь отнёсся спокойно: «Некоторые люди постоянно помнят о том, что потеряли, и забывают о том, что получили. Я не из таких. Я полон любопытства и страсти к жизни, и моё отношение — стремиться вперёд».
У BMW 7 серии когда-то был слоган: «Управляй миром, двигайся вперёд». Эта фраза вызывает бурю эмоций, но я считаю, что “стремиться вперёд” звучит лучше и сильнее. Примерно в 2011 году, в разговоре с Синь Гэ, мы вспомнили эту рекламу. Синь Гэ начинал бизнес много раз, но после каждого провала продолжал без колебаний, никогда не падал духом. Я почувствовал, что слова “стремиться вперёд” особенно подходят Синь Гэ, и в шутку сказал, что дарю их ему. Позже, в интервью, Синь Гэ сказал фразу: “Не привязываться к прошлому, стремиться вперёд”.
Откуда же взялись первые четыре слова “не привязываться к прошлому”, если “стремиться вперёд” пришло из рекламы BMW? Позже я услышал от Синь Гэ, что “не привязываться к прошлому” оказалось изречением Цзэн Гофаня. Цзэн Гофань говорил: «Не встречать будущее, не смешивать настоящее, не привязываться к прошлому». Синь Гэ всегда был чувствителен к словам, и, соединив эти два выражения — одно китайское, одно западное, одно древнее, одно современное — он получил особенно свежую комбинацию.
“Не привязываться к прошлому, стремиться вперёд” отражает активный и инициативный настрой. Независимо от того, какие успехи или поражения были в прошлом, не стоит за них цепляться — нужно постоянно двигаться вперёд. Синь Гэ делает это отлично, и это также моё жизненное кредо.
Выход на биржу, возможно, является знаменем, как флаг, который астронавт Армстронг водрузил на поверхность Луны в 1969 году — | 30 de agosto de 1997, en la ceremonia de apertura para estudiantes de licenciatura de Tsinghua, los líderes de la universidad citaron en su discurso una letra de canción de su juventud: delante de nosotros hay un campo infinito, detrás de nosotros una fila de fábricas, así es nuestra vida, siempre luchando y avanzando hacia adelante. Hoy, delante de nosotros no hay campos, detrás tampoco necesitamos fábricas, pero nuestra vida igualmente debe avanzar con pasión.
Cosas más interesantes y mejores aún están por delante, a menudo mirar atrás es solo para aprender lecciones, no es necesario aferrarse siempre a algo, uno debe vivir siempre en el presente y resolver los problemas actuales.
Xing también compartió un ejemplo del jugador de baloncesto Jordan en el séptimo partido de la final televisada, aunque cientos de millones de personas en todo el mundo lo veían por televisión, para Jordan lo único que debía hacer era encestar un tiro libre, en sus ojos solo estaba el aro.
El 19 de agosto de 2011, un periodista de un portal entrevistó a Xing y le preguntó: “Todos sabemos que la sensación de logro después de superar una dificultad suele ser la más valiosa. Quiero preguntar, después de que la red interna de la universidad fuera comprada, y después de que Fanfou fuera cerrado, ¿qué sintió?” Xing dijo: “En realidad mi respuesta es muy simple. No paso mucho tiempo mirando atrás, creo que Meituan tiene un lema: no aferrarse al pasado, avanzar con pasión, y no es solo un lema, es nuestra verdadera actitud. Cosas más interesantes y mejores aún están por delante, a menudo mirar atrás es solo para aprender lecciones, no es necesario aferrarse siempre a algo, debes vivir siempre en el presente y resolver los problemas actuales. En cualquier entorno en el que estés, haz lo que debes hacer con el 100% de tu energía y hazlo bien.”
Recientemente, Renren salió a bolsa, y sobre que su propia empresa fundada saliera a bolsa en manos de otros, Wang Xing fue muy tranquilo: “Algunas personas siempre recuerdan lo que han perdido y olvidan lo que han ganado. Yo no soy así. Estoy lleno de curiosidad y pasión por la vida, avanzar con pasión es mi actitud.”
La serie 7 de BMW tuvo un eslogan que decía “Conducir el mundo, avanzar sin parar”. Esta frase inspira entusiasmo, pero creo que “avanzar con pasión” es mejor, tiene más fuerza. Aproximadamente en 2011, una vez hablando con Xing mencioné este anuncio. Xing había emprendido muchas veces, pero cada vez que fracasaba seguía adelante sin dudar, nunca se derrumbaba. Sentí que “avanzar con pasión” encajaba perfectamente con él, así que en broma le dije que se lo regalaba. Luego, cuando Xing fue entrevistado, dijo la frase “no aferrarse al pasado, avanzar con pasión”.
¿De dónde viene “avanzar con pasión” de los anuncios de BMW, y “no aferrarse al pasado”? Más tarde escuché a Xing decir que “no aferrarse al pasado” viene de Zeng Guofan. Zeng Guofan dijo: “No recibir el futuro, no mezclar el presente, no aferrarse al pasado.” Xing siempre ha sido muy sensible a las palabras, y al combinar estas dos frases, una china y una extranjera, una antigua y una moderna, resultó especialmente novedoso.
“No aferrarse al pasado, avanzar con pasión” refleja una actitud positiva y proactiva. No importa cuán grandes hayan sido los fracasos o éxitos del pasado, no hay que aferrarse, hay que seguir avanzando. Xing lo hace muy bien, y también es mi actitud ante la vida.
Salir a bolsa quizá sea una bandera, como la bandera que el astronauta estadounidense Armstrong plantó en la superficie lunar en 1969, a través de la cual obtenemos reconocimiento propio.
Salir a bolsa también es una antorcha, que brilla en todas direcciones y atrae atención. No solo atraerá más capital, socios y opinión pública, sino que lo más importante es que más y mejores compañeros con ideas afines se unirán a nosotros, luchando y creciendo juntos.
Salir a bolsa es además un motor, acumulando fuerza para impulsarnos. Reuniendo mejores condiciones y talentos más destacados, lo que nos espera es una empresa más grandiosa. En la ola de urbanización de China y el desarrollo del sector terciario, la digitalización de los servicios, la habilitación tecnológica del lado de la oferta, los servicios financieros bilaterales, todos son temas grandiosos y también el espacio donde Meituan Dianping puede actuar. Al mismo tiempo, mayor capacidad significa mayor responsabilidad social, no solo avanzar, sino hacerlo con solidez, siendo un ejemplo para la sociedad.
Aunque salir a bolsa en sí mismo se convierte en | 30 أغسطس 1997، في حفل افتتاح طلاب البكالوريوس بجامعة تشينغهوا، اقتبس قادة الجامعة في خطابهم مقطعًا من كلمات أغنية كانوا يحبونها في شبابهم: أمامنا حقول لا نهاية لها، خلفنا صفوف من المصانع، حياتنا هكذا، نقاتل دائمًا ونتجه إلى الأمام. اليوم، لم يعد أمامنا حقول، ولا خلفنا مصانع، لكن حياتنا ما زالت يجب أن تنطلق بكل شغف نحو الأمام.
الأشياء الأكثر إثارة وروعة ما زالت أمامنا، وغالبًا ما ننظر إلى الوراء فقط لاستخلاص العبر، ولا حاجة لأن نظل متشبثين بالأمر، فالإنسان يجب أن يعيش دائمًا في الحاضر، ويعالج القضايا الراهنة.
شارك شينغ أيضًا مثالًا عن نجم كرة السلة جوردان في المباراة النهائية السابعة على التلفاز، فعلى الرغم من أن مئات الملايين حول العالم كانوا يشاهدون أمام شاشاتهم، إلا أن جوردان كان كل ما عليه فعله هو تسجيل رمية، وعيناه لا ترى سوى السلة.
في 19 أغسطس 2011، سأل أحد الصحفيين من موقع بوابة إخبارية شينغ: ربما يعرف الجميع أن الشعور بالمكاسب بعد تجاوز العقبات هو الأكثر قيمة، أود أن أسأل، بعد أن تم شراء شبكة الجامعة، وبعد أن تم إيقاف "فانفو"، ما كان شعورك؟ قال شينغ: في الحقيقة إجابتي بسيطة جدًا. أنا لا أقضي الكثير من الوقت في النظر إلى الوراء، أعتقد أن شعار ميتيان "لا نتعلق بالماضي، ننطلق بشغف إلى الأمام" ليس مجرد شعار، بل هو موقفنا الحقيقي. الأشياء الأكثر إثارة وروعة ما زالت أمامنا، وغالبًا ما ننظر إلى الوراء فقط لاستخلاص العبر، ولا حاجة لأن تظل متشبثًا بالأمر، يجب أن تعيش دائمًا في الحاضر، وتعالج القضايا الراهنة. في أي بيئة كنت، افعل ما يجب فعله، وضع كل طاقتك فيه حتى تنجزه جيدًا.
مؤخرًا، تم إدراج "رينرن" في البورصة، وبالنسبة لشركة أسسها بنفسه وأصبحت في يد الآخرين، كان وانغ شينغ هادئًا جدًا: بعض الناس يظلون يتذكرون ما فقدوه، وينسون ما حصلوا عليه. أنا لست من هؤلاء. أنا مليء بالفضول والشغف تجاه الحياة، والانطلاق بشغف إلى الأمام هو موقفي.
كانت سلسلة سيارات BMW 7 تملك شعارًا يقول "قيادة العالم، التقدم المستمر". هذه العبارة تثير الحماس، لكنني أرى أن "الانطلاق بشغف إلى الأمام" أفضل وأكثر قوة. تقريبًا في عام 2011، كنت أتحدث مع شينغ عن هذا الإعلان. لأن شينغ خاض العديد من التجارب الريادية، لكنه بعد كل فشل كان يواصل بلا تردد، ولم ينهار أبدًا. شعرت أن عبارة "الانطلاق بشغف إلى الأمام" تناسبه جدًا، فمزحت وقلت إنها هدية له. لاحقًا، عندما أجرى مقابلة، قال عبارة "لا نتعلق بالماضي، ننطلق بشغف إلى الأمام".
أما الكلمات الأربع الأخيرة "الانطلاق بشغف إلى الأمام" فجاءت من إعلان BMW، لكن من أين جاءت "لا نتعلق بالماضي"؟ لاحقًا سمعت من شينغ أن "لا نتعلق بالماضي" جاءت من زينغ قوفان، الذي قال: "المستقبل لا يُستقبل، الحاضر لا يُخلط، الماضي لا يُتعلق به". كان شينغ دائمًا حساسًا للكلمات، وعندما جمع هاتين العبارتين، واحدة صينية وأخرى غربية، واحدة قديمة وأخرى حديثة، أصبحت ذات معنى جديد تمامًا.
"لا نتعلق بالماضي، ننطلق بشغف إلى الأمام" تعكس عقلية إيجابية نشطة. بغض النظر عن حجم الفشل أو النجاح في الماضي، لا يجب التعلق به، بل يجب المضي قدمًا باستمرار. شينغ فعل ذلك جيدًا، وهو أيضًا موقفي في الحياة.
قد يكون الإدراج في البورصة بمثابة راية، كما فعل رائد الفضاء الأمريكي أرمسترونغ عام 1969 عندما غرس العلم على سطح القمر، ومن خلاله نحصل على تأكيد الذات.
الإدراج في البورصة أيضًا شعلة تضيء الجهات الأربع وتجذب الانتباه. ليس فقط الأموال والشركاء والرأي العام ستنجذب أكثر، بل الأهم أن المزيد من الأشخاص المتميزين والمتوافقين معنا سينضمون إلى صفوفنا | 30 de agosto de 1997, na cerimônia de abertura dos calouros de graduação da Universidade Tsinghua, os líderes da universidade citaram em seu discurso um trecho de uma canção de sua juventude: à frente, um campo sem fim; atrás, fileiras de fábricas; nossa vida é assim, sempre lutando e avançando. Hoje, não temos campos à frente, nem precisamos de fábricas atrás, mas nossa vida ainda deve seguir intensamente para frente.
Coisas mais interessantes e melhores ainda estão por vir; muitas vezes, olhamos para trás apenas para aprender lições, não é preciso ficar sempre preso a algo. A pessoa deve viver sempre no presente, lidando com os problemas atuais.
Xing também compartilhou o exemplo do astro do basquete Jordan na sétima partida da final da TV: embora mais de cem milhões de pessoas no mundo assistissem pela televisão, para Jordan, o que ele precisava fazer era apenas acertar um lance livre; em seus olhos, havia apenas a cesta.
Em 19 de agosto de 2011, um repórter de um portal entrevistou Xing e perguntou: “Todos talvez saibam que a sensação de conquista após superar dificuldades é muitas vezes a mais valiosa. Quero perguntar: depois que a rede interna da universidade foi vendida e o Fanfou foi encerrado, qual foi a sua sensação?” Xing disse: “Na verdade, minha resposta é muito simples. Eu realmente não gasto muito tempo olhando para trás. Acho que o Meituan tem um lema: não se apegar ao passado, seguir intensamente para frente. E isso não é apenas um lema, é nossa verdadeira atitude. Coisas mais interessantes e melhores ainda estão por vir; muitas vezes, olhamos para trás apenas para aprender lições, não é preciso ficar sempre preso a algo. Você deve viver sempre no presente, lidando com os problemas atuais. No ambiente em que você está, faça o que precisa ser feito com 100% de energia e faça bem.”
Recentemente, o Renren foi listado na bolsa. Sobre a empresa que fundou ser listada nas mãos de outros, Wang Xing foi tranquilo: “Algumas pessoas sempre se lembram do que perderam e esquecem do que ganharam. Eu não sou assim. Tenho curiosidade e paixão pela vida; seguir intensamente para frente é minha atitude.”
A série 7 da BMW já teve um slogan chamado “Dominar o mundo, avançar continuamente”. Essa frase empolga, mas acho que “seguir intensamente para frente” é melhor, mais poderosa. Por volta de 2011, em uma conversa com Xing, falamos sobre esse anúncio. Xing já havia empreendido muitas vezes, mas, após cada fracasso, continuava sem hesitar, nunca se deixando abater. Senti que “seguir intensamente para frente” combinava muito com ele, e brinquei dizendo que lhe oferecia essa frase. Mais tarde, em uma entrevista, Xing disse “não se apegar ao passado, seguir intensamente para frente”.
As últimas quatro palavras “seguir intensamente para frente” vieram do anúncio da BMW. E “não se apegar ao passado”, de onde veio? Mais tarde, ouvi Xing dizer que vinha de Zeng Guofan. Zeng Guofan disse: “Não receber o futuro, não se misturar no presente, não se apegar ao passado.” Xing sempre foi sensível às palavras; ao combinar essas duas expressões, uma chinesa e uma estrangeira, uma antiga e uma moderna, ficou especialmente original.
“Não se apegar ao passado, seguir intensamente para frente” reflete uma mentalidade positiva e proativa. Não importa o tamanho do fracasso ou sucesso do passado, não se deve ficar preso, é preciso avançar continuamente. Xing faz isso muito bem, e também é a minha filosofia de vida.
A listagem talvez seja uma bandeira, como a que o astronauta americano Armstrong fincou na superfície da Lua em 1969; através dela, obtemos afirmação própria.
A listagem também é uma tocha, brilhando em todas as direções e atraindo atenção. Não apenas capital, parceiros e opinião pública serão mais atraídos, mas, mais importante, mais e melhores companheiros de espírito semelhante se juntarão a nós, lutando e crescendo juntos.
A listagem é ainda um motor, acumulando força para se lançar. Reúne condições superiores e talentos mais excelentes; o que nos espera é uma jornada mais grandiosa. Na onda de urbanização da China e no desenvolvimento do setor terciário, a digitalização dos serviços, a capacitação tecnológica do lado da oferta e os serviços financeiros bilaterais são temas grandiosos e também o espaço de atuação do Meituan Dianping. Ao mesmo tempo, maior capacidade significa maior responsabilidade social; não basta apenas seguir, é preciso seguir com solidez, sendo exemplo para a sociedade.
Embora a listagem em si |
飞轮是指由几个关键构件构成、构件之间能够相互推动形成增强回路的系统。该理念认为，通过构建正确飞轮并长期、持续、稳定、不懈推动飞轮运转，企业就能从优秀走向卓越。不应当把企业的成功寄希望于某个能在短时间内一锤定音的创举或奇迹瞬间。
飞轮（flywheel）是吉姆·柯林斯（Jim Collins）在1996年开始思考酝酿，于2001年随其商业著作《从优秀到卓越》（Good to Great）出版而公开的概念。同年秋天，吉姆·柯林斯受邀在亚马逊为期两天的管理层会议上向贝索斯及其团队介绍了这本书的核心内容，其中飞轮这一涉及到自我强化、良性循环的理念在现场引发激烈讨论，贝索斯及其团队据此构建了亚马逊飞轮，并认为终于搞懂了自己的业务（Everything Store第126页）。此后吉姆·柯林斯还与Intel的董事长安迪·格鲁夫、全球领先的共同基金Vanguard的CEO比尔·麦克纳布等人交流探讨了其公司的飞轮，让飞轮的理念进一步传播。2019年，吉姆·柯林斯出版新作《飞轮效应》（Turning the Flywheel），对飞轮特征、构建方法和应用进行了更系统地阐释。 | {"entry": "飞轮", "type": "词条概要"} | A flywheel refers to a system composed of several key components, where the components can push each other to form a reinforcing loop. The idea is that by building the right flywheel and driving it over the long term, continuously, steadily, and relentlessly, a company can move from good to great. One should not pin a company’s success on some groundbreaking innovation or miraculous moment that can settle everything in a short time.
The flywheel is a concept that Jim Collins began thinking about and developing in 1996, and made public in 2001 with the publication of his business book *Good to Great*. In the fall of the same year, Jim Collins was invited to a two-day management meeting at Amazon to present the core ideas of the book to Jeff Bezos and his team. Among them, the flywheel concept—related to self-reinforcement and virtuous cycles—sparked intense discussion on site. Bezos and his team then built the Amazon flywheel based on this idea, and felt they had finally understood their own business (*The Everything Store*, p.126). Later, Jim Collins also discussed and explored the flywheel of companies with Intel’s chairman Andy Grove, Vanguard’s CEO Bill McNabb, and others, further spreading the flywheel concept. In 2019, Jim Collins published a new work, *Turning the Flywheel*, providing a more systematic explanation of the characteristics, construction methods, and applications of the flywheel. | Le volant d’inertie désigne un système composé de plusieurs éléments clés, capables de se stimuler mutuellement pour former une boucle de renforcement. Cette idée considère que, en construisant le bon volant d’inertie et en le faisant tourner de manière durable, continue, stable et inlassable sur le long terme, une entreprise peut passer de l’excellence à la grandeur. Il ne faut pas compter sur une innovation ou un miracle capable de trancher définitivement en un court laps de temps pour assurer le succès d’une entreprise.
Le volant d’inertie (flywheel) est un concept que Jim Collins a commencé à réfléchir et à élaborer en 1996, et qu’il a rendu public en 2001 avec la publication de son ouvrage de gestion *De la performance à l’excellence* (*Good to Great*). À l’automne de la même année, Jim Collins fut invité à une réunion de direction de deux jours chez Amazon pour présenter à Jeff Bezos et à son équipe le contenu central de ce livre. Parmi ces idées, celle du volant d’inertie, impliquant un renforcement mutuel et un cercle vertueux, suscita un vif débat sur place. Bezos et son équipe s’en inspirèrent pour construire le volant d’inertie d’Amazon, estimant avoir enfin compris leur propre activité (*Everything Store*, page 126). Par la suite, Jim Collins échangea également avec Andy Grove, président d’Intel, Bill McNabb, PDG du fonds commun de placement mondialement leader Vanguard, et d’autres, afin de discuter du volant d’inertie de leurs entreprises, contribuant ainsi à la diffusion de ce concept. En 2019, Jim Collins publia un nouvel ouvrage, *L’effet volant d’inertie* (*Turning the Flywheel*), dans lequel il expliqua de manière plus systématique les caractéristiques, les méthodes de construction et les applications du volant d’inertie. | Маховик — это система, состоящая из нескольких ключевых компонентов, которые могут взаимно приводить друг друга в движение, формируя усиливающий цикл. Эта концепция предполагает, что, создав правильный маховик и длительно, непрерывно, стабильно и неустанно поддерживая его работу, компания сможет перейти от хорошего к выдающемуся. Не следует возлагать успех компании на какое-то новаторское действие или чудесный момент, способный в короткие сроки решить всё.
Маховик (flywheel) — это концепция, которую Джим Коллинз (Jim Collins) начал обдумывать в 1996 году и обнародовал в 2001 году вместе с выходом своей деловой книги «От хорошего к великому» (Good to Great). Осенью того же года Джим Коллинз был приглашён на двухдневное совещание руководства Amazon, где представил Безосу и его команде основные идеи книги. Среди них концепция маховика, связанная с самоукреплением и положительным циклом, вызвала оживлённую дискуссию. На основе этой идеи Безос и его команда создали «маховик Amazon» и решили, что наконец поняли свой бизнес (Everything Store, стр. 126). Впоследствии Джим Коллинз обсуждал маховик компаний с председателем Intel Энди Гроувом, генеральным директором ведущего мирового паевого фонда Vanguard Биллом Макнабом и другими, способствуя дальнейшему распространению этой концепции. В 2019 году Джим Коллинз выпустил новую книгу «Эффект маховика» (Turning the Flywheel), где более системно изложил характеристики маховика, методы его построения и применения. | El volante se refiere a un sistema compuesto por varios componentes clave, en el que los componentes pueden impulsarse mutuamente para formar un circuito de refuerzo. Esta idea sostiene que, mediante la construcción del volante correcto y su impulso a largo plazo, continuo, estable e incansable, la empresa puede pasar de ser excelente a ser sobresaliente. No se debe confiar el éxito de la empresa a alguna innovación o momento milagroso capaz de decidirlo todo en poco tiempo.
El volante (flywheel) es un concepto que Jim Collins comenzó a reflexionar y gestar en 1996, y que hizo público en 2001 con la publicación de su obra empresarial *De bueno a grandioso* (*Good to Great*). En el otoño de ese mismo año, Jim Collins fue invitado a una reunión de dos días con la dirección de Amazon para presentar a Bezos y su equipo el contenido central del libro. En dicha reunión, la idea del volante, que implica auto-refuerzo y un ciclo virtuoso, provocó un intenso debate, a partir del cual Bezos y su equipo construyeron el volante de Amazon y consideraron que finalmente habían comprendido su negocio (página 126 de *Everything Store*). Posteriormente, Jim Collins también intercambió y discutió sobre el volante de sus empresas con Andy Grove, presidente de Intel, y Bill McNabb, CEO de Vanguard, uno de los principales fondos de inversión del mundo, lo que permitió que la idea del volante se difundiera aún más. En 2019, Jim Collins publicó su nueva obra *El efecto volante* (*Turning the Flywheel*), en la que explicó de manera más sistemática las características, métodos de construcción y aplicaciones del volante. | العجلة الدوارة تشير إلى نظام يتكون من عدة مكونات رئيسية، حيث يمكن للمكونات أن تدفع بعضها البعض لتشكيل دائرة تعزيزية. هذه الفكرة ترى أنه من خلال بناء عجلة دوارة صحيحة ودفعها على المدى الطويل بشكل مستمر، ثابت، ودؤوب، يمكن للشركة أن تنتقل من كونها ممتازة إلى أن تصبح رائعة. لا ينبغي أن تعتمد الشركة في نجاحها على ابتكار أو لحظة معجزة يمكنها أن تحسم الأمر في وقت قصير.
العجلة الدوارة (flywheel) هي مفهوم بدأ جيم كولينز (Jim Collins) التفكير فيه وصياغته في عام 1996، وتم الإعلان عنه عام 2001 مع نشر كتابه التجاري «من الجيد إلى العظيم» (Good to Great). في خريف نفس العام، دُعي جيم كولينز إلى اجتماع إداري لمدة يومين في شركة أمازون ليقدم لبيزوس وفريقه المحتوى الأساسي لهذا الكتاب، حيث أثارت فكرة العجلة الدوارة التي تتعلق بالتعزيز الذاتي والدورة الإيجابية نقاشًا حادًا في الموقع، وبناءً على ذلك قام بيزوس وفريقه ببناء عجلة أمازون الدوارة، واعتبروا أنهم أخيرًا فهموا أعمالهم (المتجر الشامل، صفحة 126). بعد ذلك، ناقش جيم كولينز فكرة العجلة الدوارة مع رئيس مجلس إدارة إنتل آندي غروف، والرئيس التنفيذي لشركة الصناديق المشتركة الرائدة عالميًا فانغارد بيل ماكناب، مما ساعد على انتشار فكرة العجلة الدوارة بشكل أكبر. في عام 2019، نشر جيم كولينز عمله الجديد «تأثير العجلة الدوارة» (Turning the Flywheel)، حيث شرح بشكل أكثر منهجية خصائص العجلة الدوارة، وطرق بنائها وتطبيقاتها. | O volante refere-se a um sistema composto por vários componentes-chave, nos quais os componentes podem impulsionar uns aos outros, formando um circuito de reforço. Essa ideia sustenta que, ao construir o volante correto e impulsioná-lo de forma prolongada, contínua, estável e incansável, a empresa pode passar de excelente a extraordinária. Não se deve depositar o sucesso da empresa na esperança de alguma criação ou momento milagroso capaz de decidir tudo em pouco tempo.
O volante (flywheel) é um conceito que Jim Collins começou a pensar e desenvolver em 1996, e que foi divulgado em 2001 com a publicação de sua obra de negócios *De Bom a Excelente* (*Good to Great*). No outono do mesmo ano, Jim Collins foi convidado para uma reunião de dois dias da equipe de gestão da Amazon, onde apresentou a Bezos e sua equipe o conteúdo central do livro. Entre esses conceitos, o volante — que envolve reforço próprio e ciclos virtuosos — provocou intensa discussão no local. Bezos e sua equipe, com base nisso, construíram o volante da Amazon e consideraram que finalmente haviam compreendido seu próprio negócio (*Everything Store*, página 126). Posteriormente, Jim Collins também discutiu e explorou o volante de empresas com Andy Grove, presidente da Intel, Bill McNabb, CEO da Vanguard — um dos principais fundos mútuos do mundo — entre outros, disseminando ainda mais a ideia do volante. Em 2019, Jim Collins publicou uma nova obra, *O Efeito Volante* (*Turning the Flywheel*), na qual explicou de forma mais sistemática as características, métodos de construção e aplicação do volante. |
1）构件的排列要有正确的顺序： 正确的飞轮构件排列会带来连锁反应链的运转，下一个构件应该是上一个构件的必然结果，要找到激发它持续转动、积攒势能的逻辑顺序。
2）飞轮的运转要稳定和持续： 一个被合理设计并顺利转动的飞轮，是需要通过长期的坚持来发挥其整体效果的。吉姆·柯林斯提到，市场中的大赢家都是将飞轮从10圈推到上亿圈，而不是那些启动飞轮后只推动了10圈，就开始寻找新飞轮的公司。亚马逊飞轮在过去20年一直发挥着指引作用，贝索斯曾说，总有人问我未来10年什么会变化，但几乎从没有人问我未来10年什么会不变，后者才是更重要的问题。因为你应该把生意建立在稳定不变的东西上，比如说低价、更快的配送、更多的选品，再过10年消费者的要求也还会是这样。
3）飞轮的构件可以按需迭代： 为了保持飞轮的持续转动，可以按需对飞轮中的各个构件进行迭代和完善，比如：更换飞轮的构件，修改或删除部分构件，缩小或扩大某些构件的范围，也可以调整构件之间的顺序。例如，一家信息技术领域的公司注意到随着市场对于数据安全的重视度提升，潜在的数据泄露风险可能给公司发展带来严重威胁，而公司原来的飞轮中没有相关构件，于是高管团队考虑新增一个防止数据泄露的构件，用来确保公司上下关注保护用户隐私、赢得用户信任。
4）飞轮具备一定的延展性和通用性： 公司的业务领域在扩展时（比如从做A产品到B产品），并不一定要更换飞轮，原有的飞轮可能保持不变、或者仅作小幅迭代。例如，Intel早期为其存储芯片业务构建了一个飞轮。而后Intel转向了微处理器业务，但其依旧延用了原有的飞轮，因为他们认为支撑其早期存储芯片业务的飞轮结构还是一样适用于现在的微处理器业务，成功实现了公司的转型。
吉姆·柯林斯认为飞轮可适用于任何公司、集体、社会组织，不受所在行业的限制。他提及在各种组织的运作中见证了合理运用飞轮效应的强大力量。但对于亚马逊而言，Working Backwards一书的作者，曾经负责早期Amazon Video业务的Bill Carr曾说，飞轮只是描述关键输入（key inputs）的形式之一，亚马逊并不要求所有业务都有飞轮，事实上除了电商业务以外的大部分业务从来都没有讲过自己的飞轮，但所有业务都必须要定义自己的关键输入及衡量它们的关键输入指标。
飞轮不但适用于公司整体，也适用于公司内的各个业务单元。吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中提到，成熟的大型企业，在公司整体飞轮持续转动的同时，各业务的子飞轮也会在整体飞轮的周围转动。各个子飞轮虽各有不同，但都被底层的逻辑关联在一起，从而匹配并支持整体飞轮的转动。
S-team对飞轮的理解
1. 飞轮的每个构件都应该是关键输入，可以独立对输出做功；同时构件之间还能有增强作用，相互推动
2. 飞轮上的每个构件都应该可以拆出一系列的可控输入指标，然后对应到举措和Team Goals，这就形成了业务日常经营的主线。我们学亚马逊就是要真的把OP搞成业务的经营主线，不要把OP和日常经营搞成，两张皮。
| {"entry": "飞轮", "type": "其他"} | 1) The arrangement of components must follow the correct order: A correct arrangement of flywheel components will trigger the operation of a chain reaction; the next component should be the inevitable result of the previous one. You need to find the logical sequence that keeps it spinning continuously and accumulating momentum.
2) The operation of the flywheel must be stable and continuous: A flywheel that is reasonably designed and spins smoothly requires long-term persistence to fully realize its overall effect. Jim Collins mentioned that the big winners in the market are those who push the flywheel from 10 turns to hundreds of millions of turns, not the companies that start the flywheel, push it only 10 turns, and then start looking for a new flywheel. The Amazon flywheel has been guiding for the past 20 years. Bezos once said, “People always ask me what will change in the next 10 years, but almost no one asks me what will not change in the next 10 years. The latter is the more important question.” Because you should build your business on things that remain stable and unchanged, such as low prices, faster delivery, and more selection — even after 10 years, consumers’ demands will still be the same.
3) Flywheel components can be iterated as needed: To keep the flywheel spinning continuously, each component in the flywheel can be iterated and improved as needed, for example: replacing components, modifying or deleting certain components, narrowing or expanding the scope of certain components, or adjusting the order between components. For example, a company in the information technology field noticed that as the market’s attention to data security increased, potential data leakage risks could pose serious threats to the company’s development, and the original flywheel did not have relevant components. Therefore, the executive team considered adding a component to prevent data leakage, to ensure that the entire company focuses on protecting user privacy and winning user trust.
4) The flywheel has a certain degree of scalability and versatility: When a company’s business field expands (for example, from making product A to product B), it does not necessarily need to replace the flywheel; the original flywheel may remain unchanged or only undergo minor iterations. For example, Intel built a flywheel for its memory chip business in its early days. Later, Intel shifted to the microprocessor business, but still used the original flywheel, because they believed that the flywheel structure supporting their early memory chip business was equally applicable to the current microprocessor business, successfully achieving the company’s transformation.
Jim Collins believes that the flywheel can be applied to any company, group, or social organization, regardless of the industry. He mentioned witnessing the powerful force of properly applying the flywheel effect in the operations of various organizations. But for Amazon, the authors of *Working Backwards*, including Bill Carr, who was responsible for the early Amazon Video business, once said that the flywheel is just one form of describing key inputs; Amazon does not require all businesses to have a flywheel. In fact, most businesses outside of e-commerce have never talked about their own flywheel, but all businesses must define their own key inputs and the key input metrics to measure them.
The flywheel is not only applicable to the company as a whole, but also to each business unit within the company. Jim Collins mentioned in *The Flywheel Effect* that in mature large enterprises, while the company’s overall flywheel continues to spin, the sub-flywheels of each business also spin around the overall flywheel. Although each sub-flywheel is different, they are all logically connected at a fundamental level, thereby matching and supporting the rotation of the overall flywheel.
S-team’s understanding of the flywheel
1. Each component of the flywheel should be a key input, able to independently contribute to the output; at the same time, components should have a reinforcing effect, pushing each other forward.
2. Each component on the flywheel should be able to be broken down into a series of controllable input metrics, which then correspond to initiatives and Team Goals. This forms the main thread of daily business operations. Learning from Amazon means truly making OP the main thread of business operations, and not letting OP and daily operations become two separate things. | 1) L’agencement des composants doit suivre un ordre correct : Un agencement correct des composants du volant d’inertie entraîne le fonctionnement d’une chaîne de réactions en cascade ; le composant suivant doit être la conséquence inévitable du précédent. Il faut trouver l’ordre logique qui stimule sa rotation continue et l’accumulation d’énergie potentielle.
2) Le fonctionnement du volant d’inertie doit être stable et continu : Un volant d’inertie conçu de manière rationnelle et tournant sans encombre nécessite une persévérance à long terme pour produire son effet global. Jim Collins mentionne que les grands gagnants du marché sont ceux qui poussent le volant d’inertie de 10 tours à des centaines de millions de tours, et non pas les entreprises qui, après avoir lancé le volant, ne le poussent que 10 tours avant de chercher un nouveau volant. Le volant d’Amazon joue un rôle de guide depuis 20 ans. Bezos a déjà dit : « On me demande toujours ce qui va changer dans les 10 prochaines années, mais presque jamais ce qui ne changera pas dans les 10 prochaines années. » Cette dernière question est pourtant la plus importante, car il faut bâtir son entreprise sur des éléments stables et immuables, comme des prix bas, une livraison plus rapide, un choix plus vaste ; dans 10 ans, les attentes des consommateurs seront toujours les mêmes.
3) Les composants du volant d’inertie peuvent être itérés selon les besoins : Pour maintenir la rotation continue du volant, on peut itérer et améliorer ses différents composants selon les besoins, par exemple : remplacer des composants, modifier ou supprimer certains, réduire ou élargir la portée de certains, ou encore ajuster l’ordre entre eux. Par exemple, une entreprise du secteur des technologies de l’information constate qu’avec l’importance croissante accordée à la sécurité des données sur le marché, les risques potentiels de fuite de données pourraient sérieusement menacer son développement. Or, son volant d’inertie initial ne comportait pas de composant lié à ce sujet. L’équipe dirigeante envisage donc d’ajouter un composant visant à prévenir les fuites de données, afin de garantir que toute l’entreprise se concentre sur la protection de la vie privée des utilisateurs et gagne leur confiance.
4) Le volant d’inertie possède une certaine extensibilité et universalité : Lors de l’expansion du domaine d’activité de l’entreprise (par exemple, passer de la production du produit A au produit B), il n’est pas forcément nécessaire de changer de volant ; le volant existant peut rester inchangé ou subir seulement de légères itérations. Par exemple, Intel avait construit un volant d’inertie pour son activité de puces mémoire à ses débuts. Plus tard, Intel s’est orienté vers les microprocesseurs, mais a continué à utiliser le volant existant, estimant que la structure du volant qui soutenait son activité initiale de puces mémoire convenait également à l’activité actuelle de microprocesseurs, réussissant ainsi la transformation de l’entreprise.
Jim Collins estime que le volant d’inertie peut s’appliquer à toute entreprise, collectif ou organisation sociale, sans être limité par le secteur. Il a observé la puissance de l’utilisation rationnelle de l’effet volant d’inertie dans le fonctionnement de divers types d’organisations. Mais pour Amazon, Bill Carr, auteur du livre *Working Backwards* et ancien responsable des débuts d’Amazon Video, a déclaré que le volant d’inertie n’est qu’une des formes permettant de décrire les intrants clés (*key inputs*). Amazon n’exige pas que toutes ses activités aient un volant d’inertie ; en fait, la plupart des activités autres que le commerce en ligne n’ont jamais parlé de leur volant d’inertie. Mais toutes les activités doivent définir leurs intrants clés et les indicateurs permettant de les mesurer.
Le volant d’inertie s’applique non seulement à l’entreprise dans son ensemble, mais aussi à chacune de ses unités opérationnelles. Dans *L’effet volant d’inertie*, Jim Collins mentionne que dans les grandes entreprises matures, alors que le volant global de l’entreprise continue de tourner, les sous-volants des différentes activités tournent également autour du volant global. Chaque sous-volant est différent, mais tous sont reliés par une logique sous-jacente commune, ce qui leur permet de correspondre et de soutenir la rotation du volant global.
Compréhension du volant d’inertie par le S-team
1. Chaque composant du volant d’inertie doit être un intrant clé, capable de produire un effet sur la sortie de manière indépendante ; en même temps, les composants doivent pouvoir se renforcer mutuellement et se pousser les uns les autres.
2. Chaque composant du volant d’inertie doit pouvoir être décomposé en une série d’indicateurs d’intrants contrôlables, | 1) Расположение компонентов должно быть в правильном порядке: правильное расположение компонентов маховика приведёт к работе цепочки реакций, следующий компонент должен быть неизбежным результатом предыдущего, необходимо найти логическую последовательность, которая будет стимулировать его непрерывное вращение и накопление потенциальной энергии.
2) Вращение маховика должно быть стабильным и непрерывным: маховик, который спроектирован разумно и вращается плавно, требует долгосрочного упорства для достижения общего эффекта. Джим Коллинз упомянул, что крупнейшие победители на рынке — это те, кто раскрутил маховик с 10 оборотов до сотен миллионов, а не те компании, которые, запустив маховик, сделали лишь 10 оборотов и начали искать новый маховик. Маховик Amazon в течение последних 20 лет играл направляющую роль. Безос говорил: «Всегда есть люди, которые спрашивают меня, что изменится в следующие 10 лет, но почти никто не спрашивает, что не изменится в следующие 10 лет, а это более важный вопрос». Потому что бизнес следует строить на стабильных и неизменных вещах, таких как низкие цены, более быстрая доставка, больший ассортимент — и через 10 лет требования потребителей будут такими же.
3) Компоненты маховика можно при необходимости итерационно изменять: чтобы поддерживать непрерывное вращение маховика, можно по необходимости изменять и совершенствовать его компоненты, например: заменять компоненты маховика, изменять или удалять некоторые из них, уменьшать или увеличивать их масштаб, а также корректировать порядок между компонентами. Например, компания в сфере информационных технологий заметила, что с ростом внимания рынка к безопасности данных потенциальный риск утечки данных может серьёзно угрожать развитию компании, а в исходном маховике не было соответствующего компонента. Тогда руководство решило добавить компонент, предотвращающий утечку данных, чтобы обеспечить внимание компании к защите конфиденциальности пользователей и завоевать их доверие.
4) Маховик обладает определённой гибкостью и универсальностью: при расширении сферы деятельности компании (например, от продукта А к продукту B) не обязательно менять маховик — исходный маховик может остаться без изменений или подвергнуться лишь небольшим итерациям. Например, Intel на раннем этапе создала маховик для бизнеса по производству чипов памяти. Позже Intel перешла к бизнесу микропроцессоров, но продолжила использовать исходный маховик, так как считала, что структура маховика, поддерживавшая ранний бизнес по чипам памяти, также подходит для нынешнего бизнеса по микропроцессорам, что обеспечило успешную трансформацию компании.
Джим Коллинз считает, что маховик применим к любой компании, коллективу, общественной организации, независимо от отрасли. Он упомянул, что был свидетелем мощной силы правильного применения эффекта маховика в работе различных организаций. Но для Amazon, как говорил автор книги *Working Backwards* Билл Карр, который отвечал за ранний бизнес Amazon Video, маховик — это лишь одна из форм описания ключевых входных данных (key inputs). Amazon не требует, чтобы у всех бизнесов был маховик, и на самом деле большинство бизнесов, кроме электронной коммерции, никогда не говорили о своём маховике, но все бизнесы должны определить свои ключевые входные данные и показатели для их измерения.
Маховик применим не только к компании в целом, но и к отдельным бизнес-единицам внутри компании. Джим Коллинз в книге «Эффект маховика» упомянул, что зрелые крупные предприятия, при непрерывном вращении общего маховика компании, имеют также дочерние маховики отдельных бизнесов, которые вращаются вокруг общего маховика. Каждый дочерний маховик имеет свои особенности, но все они связаны общей логикой, что позволяет им соответствовать и поддерживать вращение общего маховика.
Понимание маховика командой S-team
1. Каждый компонент маховика должен быть ключевым входом, способным самостоятельно выполнять работу на выходе; при этом между компонентами должно быть усиливающее взаимодействие, взаимное продвижение.
2. Каждый компонент маховика должен быть разложен на ряд контролируемых входных показателей, которые затем соотносятся с мерами и Team Goals, формируя основную линию повседневного управления бизнесом. Мы учимся у Amazon именно тому, чтобы OP действительно стал основной линией управления бизнесом, а не был отделён от пов | 1) La disposición de los componentes debe tener el orden correcto: Una disposición correcta de los componentes del volante generará el funcionamiento de una cadena de reacciones en cadena; el siguiente componente debe ser el resultado inevitable del anterior, y se debe encontrar la secuencia lógica que lo impulse a seguir girando y acumular energía potencial.
2) El funcionamiento del volante debe ser estable y continuo: Un volante diseñado de manera razonable y que gire sin problemas requiere de una persistencia a largo plazo para lograr su efecto global. Jim Collins mencionó que los grandes ganadores del mercado son aquellos que empujan el volante de 10 vueltas a cientos de millones de vueltas, y no aquellas empresas que, después de iniciar el volante y empujarlo solo 10 vueltas, comienzan a buscar un nuevo volante. El volante de Amazon ha desempeñado un papel orientador durante los últimos 20 años. Bezos dijo una vez: “Siempre hay alguien que me pregunta qué cambiará en los próximos 10 años, pero casi nadie me pregunta qué no cambiará en los próximos 10 años; lo segundo es la pregunta más importante”. Porque deberías construir tu negocio sobre cosas estables e inmutables, como precios bajos, entregas más rápidas y una mayor selección de productos; incluso dentro de 10 años, las demandas de los consumidores seguirán siendo las mismas.
3) Los componentes del volante pueden iterarse según sea necesario: Para mantener el giro continuo del volante, se pueden iterar y perfeccionar los distintos componentes del volante según sea necesario, por ejemplo: reemplazar componentes del volante, modificar o eliminar algunos componentes, reducir o ampliar el alcance de ciertos componentes, o ajustar el orden entre ellos. Por ejemplo, una empresa del sector de tecnología de la información notó que, a medida que el mercado prestaba más atención a la seguridad de los datos, el riesgo potencial de filtración de datos podría representar una grave amenaza para el desarrollo de la empresa, y el volante original de la empresa no tenía componentes relacionados. Por ello, el equipo directivo consideró añadir un componente para prevenir filtraciones de datos, con el fin de garantizar que toda la empresa se enfocara en proteger la privacidad de los usuarios y ganar su confianza.
4) El volante posee cierta flexibilidad y versatilidad: Cuando el ámbito de negocio de la empresa se expande (por ejemplo, de producir el producto A al producto B), no necesariamente se debe cambiar el volante; el volante original puede permanecer igual o solo sufrir pequeñas iteraciones. Por ejemplo, Intel construyó en sus inicios un volante para su negocio de chips de memoria. Posteriormente, Intel se orientó hacia el negocio de microprocesadores, pero continuó utilizando el volante original, ya que consideraban que la estructura del volante que sustentaba su negocio inicial de chips de memoria seguía siendo igualmente aplicable al negocio actual de microprocesadores, logrando con éxito la transformación de la empresa.
Jim Collins considera que el volante puede aplicarse a cualquier empresa, colectivo u organización social, sin importar el sector. Él mencionó que ha sido testigo del gran poder de aplicar de manera adecuada el efecto volante en el funcionamiento de diversos tipos de organizaciones. Sin embargo, para Amazon, Bill Carr, autor del libro *Working Backwards* y responsable en su momento del negocio inicial de Amazon Video, dijo que el volante es solo una de las formas de describir las entradas clave (*key inputs*); Amazon no exige que todos los negocios tengan un volante, y de hecho, la mayoría de los negocios fuera del comercio electrónico nunca han hablado de su propio volante, pero todos los negocios deben definir sus entradas clave y los indicadores para medir dichas entradas clave.
El volante no solo es aplicable a la empresa en su conjunto, sino también a las distintas unidades de negocio dentro de la empresa. Jim Collins, en *El efecto volante*, mencionó que las empresas grandes y maduras, mientras el volante general de la compañía sigue girando, también tienen sub-volantes de cada negocio girando alrededor del volante general. Aunque cada sub-volante es diferente, todos están conectados por una lógica subyacente, lo que permite que se correspondan y respalden el giro del volante general.
Comprensión del S-team sobre el volante
1. Cada componente del volante debe ser una entrada clave, capaz de trabajar de forma independiente sobre la salida; al mismo tiempo, los componentes deben tener un efecto de refuerzo mutuo, impulsándose entre sí.
2. Cada componente del volante debe poder desglosarse en una serie de indicadores de entrada controlables, que luego se correspondan con iniciativas y *Team Goals*; esto forma la línea principal de la gestión diaria del negocio. Aprender de Amazon significa realmente convertir el OP en la línea principal de gestión del negocio, y no separar el OP de la gestión diaria como si fueran dos cosas distintas. | 1) يجب أن يكون ترتيب المكونات وفق تسلسل صحيح: إن الترتيب الصحيح لمكونات العجلة الطائرة سيؤدي إلى تشغيل سلسلة من ردود الفعل المترابطة، حيث يجب أن يكون المكون التالي نتيجة حتمية للمكون السابق، ويجب إيجاد التسلسل المنطقي الذي يحفزها على الاستمرار في الدوران وتراكم الطاقة الكامنة.
2) يجب أن يكون دوران العجلة الطائرة ثابتًا ومستمرًا: إن العجلة الطائرة المصممة بشكل معقول وتدور بسلاسة تحتاج إلى المثابرة على المدى الطويل لتحقيق تأثيرها الكلي. أشار جيم كولينز إلى أن الفائزين الكبار في السوق هم الذين يدفعون العجلة الطائرة من 10 دورات إلى مئات الملايين من الدورات، وليس أولئك الذين بعد تشغيل العجلة الطائرة دفعوها 10 دورات فقط ثم بدأوا في البحث عن عجلة جديدة. لقد لعبت عجلة أمازون الطائرة دورًا إرشاديًا على مدى العشرين عامًا الماضية، وقال بيزوس: دائمًا ما يسألني الناس عما سيتغير في السنوات العشر القادمة، لكن نادرًا ما يسألني أحد عما لن يتغير في السنوات العشر القادمة، والسؤال الأخير هو الأهم. لأن عليك أن تبني عملك على الأشياء الثابتة التي لا تتغير، مثل الأسعار المنخفضة، والتوصيل الأسرع، والمزيد من خيارات المنتجات، وحتى بعد عشر سنوات ستظل متطلبات المستهلكين كما هي.
3) يمكن تعديل مكونات العجلة الطائرة حسب الحاجة: للحفاظ على استمرار دوران العجلة الطائرة، يمكن تعديل وتحسين كل مكون حسب الحاجة، مثل: استبدال مكونات العجلة الطائرة، تعديل أو حذف بعض المكونات، تقليص أو توسيع نطاق بعض المكونات، كما يمكن تعديل ترتيب المكونات فيما بينها. على سبيل المثال، لاحظت إحدى شركات مجال تكنولوجيا المعلومات أنه مع زيادة اهتمام السوق بأمن البيانات، فإن مخاطر تسرب البيانات المحتملة قد تشكل تهديدًا خطيرًا لتطور الشركة، ولم يكن في العجلة الطائرة الأصلية للشركة مكون ذو صلة، لذلك فكرت الإدارة العليا في إضافة مكون لمنع تسرب البيانات، لضمان اهتمام جميع مستويات الشركة بحماية خصوصية المستخدم وكسب ثقته.
4) تتمتع العجلة الطائرة بقدر من المرونة والعمومية: عند توسيع مجال أعمال الشركة (مثل الانتقال من إنتاج المنتج A إلى المنتج B)، ليس من الضروري تغيير العجلة الطائرة، فقد تبقى العجلة الأصلية كما هي أو يتم تعديلها بشكل طفيف. على سبيل المثال، قامت شركة إنتل في بداياتها ببناء عجلة طائرة لأعمال شرائح التخزين الخاصة بها، ثم تحولت إنتل إلى أعمال المعالجات الدقيقة، لكنها استمرت في استخدام العجلة الطائرة الأصلية، لأنها رأت أن هيكل العجلة الطائرة الذي دعم أعمال شرائح التخزين في بداياتها ما زال مناسبًا لأعمال المعالجات الدقيقة الحالية، ونجحت في تحقيق تحول الشركة.
يرى جيم كولينز أن العجلة الطائرة يمكن أن تنطبق على أي شركة أو جماعة أو منظمة اجتماعية، بغض النظر عن الصناعة التي تنتمي إليها. وقد شهد في عمليات مختلف المنظمات القوة الكبيرة للاستخدام المنطقي لتأثير العجلة الطائرة. لكن بالنسبة لأمازون، قال مؤلف كتاب "العمل بالعكس" بيل كار، الذي كان مسؤولًا عن أعمال Amazon Video في بداياتها، إن العجلة الطائرة هي مجرد أحد أشكال وصف المدخلات الرئيسية، ولا تشترط أمازون أن يكون لكل الأعمال عجلة طائرة، وفي الواقع فإن معظم الأعمال خارج التجارة الإلكترونية لم تتحدث أبدًا عن عجلة طائرة خاصة بها، لكن جميع الأعمال يجب أن تحدد مدخلاتها الرئيسية ومؤشرات قياس هذه المدخلات الرئيسية.
العجلة الطائرة لا تنطبق فقط على الشركة ككل، بل تنطبق أيضًا على كل وحدة أعمال داخل الشركة. أشار جيم كولينز في كتاب "تأثير العجلة الطائرة" إلى أن الشركات الكبيرة الناضجة، أثناء استمرار دوران العجلة الطائرة الكلية للشركة، تدور أيضًا العجلات الفرعية لكل عمل حول العجلة الكلية. وعلى الرغم من اختلاف كل عجلة فرعية، إلا أنها جميعًا مرتبطة منطقيًا ببعضها البعض، مما يجعلها تتطابق وتدعم دوران العجلة الكلية.
فهم فريق S للعجلة الطائرة
1. يجب أن يكون كل مكون من مكونات العجلة الطائرة مدخلًا رئيسيًا، يمكنه أن يعمل بشكل مستقل على المخرجات؛ وفي الوقت نفسه يمكن أن يكون للمكونات تأثير تعزيز متبادل ودفع بعضها البعض.
2. يجب أن يكون كل مكون على العجلة الطائرة قابلًا للاستخراج إلى سلسلة من مؤشرات المدخلات القابلة للتحكم، | 1) A disposição dos componentes deve ter a ordem correta: A disposição correta dos componentes do volante criará o funcionamento de uma cadeia de reações em cadeia; o próximo componente deve ser o resultado inevitável do componente anterior, sendo necessário encontrar a sequência lógica que o estimule a continuar girando e acumulando energia potencial.
2) O funcionamento do volante deve ser estável e contínuo: Um volante projetado de forma adequada e que gira suavemente precisa de persistência a longo prazo para exercer seu efeito geral. Jim Collins mencionou que os grandes vencedores do mercado são aqueles que empurram o volante de 10 voltas para bilhões de voltas, e não as empresas que, após iniciar o volante, o empurram apenas 10 voltas e já começam a procurar um novo volante. O volante da Amazon tem desempenhado um papel orientador nos últimos 20 anos. Bezos disse: “Sempre há alguém que me pergunta o que vai mudar nos próximos 10 anos, mas quase ninguém me pergunta o que não vai mudar nos próximos 10 anos; esta última é a questão mais importante. Porque você deve construir seu negócio sobre coisas estáveis e imutáveis, como preços baixos, entregas mais rápidas, mais opções de produtos; daqui a 10 anos, as exigências dos consumidores ainda serão assim.”
3) Os componentes do volante podem ser iterados conforme necessário: Para manter o volante girando continuamente, é possível iterar e aperfeiçoar cada componente do volante conforme necessário, por exemplo: substituir componentes do volante, modificar ou excluir alguns componentes, reduzir ou ampliar o escopo de certos componentes, ou ajustar a ordem entre eles. Por exemplo, uma empresa da área de tecnologia da informação percebeu que, com o aumento da importância dada à segurança de dados no mercado, o risco potencial de vazamento de dados poderia trazer sérias ameaças ao desenvolvimento da empresa, e o volante original da empresa não tinha componentes relacionados. Assim, a equipe executiva considerou adicionar um componente para prevenir vazamentos de dados, a fim de garantir que toda a empresa se concentrasse na proteção da privacidade dos usuários e conquistasse sua confiança.
4) O volante possui certa extensibilidade e versatilidade: Quando o campo de atuação da empresa se expande (por exemplo, de produzir o produto A para o produto B), não é necessariamente preciso trocar o volante; o volante original pode permanecer inalterado ou sofrer apenas pequenas iterações. Por exemplo, a Intel construiu inicialmente um volante para seu negócio de chips de memória. Posteriormente, a Intel mudou para o negócio de microprocessadores, mas continuou usando o volante original, pois acreditava que a estrutura do volante que sustentava seu negócio inicial de chips de memória ainda era aplicável ao negócio atual de microprocessadores, conseguindo realizar com sucesso a transformação da empresa.
Jim Collins acredita que o volante pode ser aplicado a qualquer empresa, coletivo ou organização social, sem restrições do setor. Ele mencionou ter testemunhado o poderoso efeito do uso adequado do volante em diversas organizações. Mas, para a Amazon, Bill Carr, autor do livro *Working Backwards* e responsável pelo negócio inicial do Amazon Video, disse que o volante é apenas uma das formas de descrever os insumos-chave (*key inputs*). A Amazon não exige que todos os negócios tenham um volante; na verdade, a maioria dos negócios fora do comércio eletrônico nunca falou sobre seu próprio volante, mas todos os negócios devem definir seus insumos-chave e as métricas para medi-los.
O volante não só se aplica à empresa como um todo, mas também a cada unidade de negócio dentro dela. Jim Collins, em *O Efeito Volante*, mencionou que empresas grandes e maduras, enquanto mantêm o volante geral girando continuamente, também têm subvolantes de cada negócio girando ao redor do volante geral. Cada subvolante é diferente, mas todos estão logicamente conectados na base, de forma a corresponder e apoiar o movimento do volante geral.
Compreensão do S-team sobre o volante
1. Cada componente do volante deve ser um insumo-chave, capaz de trabalhar de forma independente para gerar resultados; ao mesmo tempo, os componentes devem ter efeito de reforço, impulsionando-se mutuamente.
2. Cada componente do volante deve poder ser desmembrado em uma série de métricas de insumo controláveis, que correspondam a ações e *Team Goals*; isso forma a linha principal da operação diária do negócio. Ao aprender com a Amazon, devemos realmente fazer com que o OP se torne a linha principal da gestão do negócio, e não deixar que OP e a operação diária se tornem duas coisas desconectadas. |
商业模式有三个关键要素，即客户价值、核心能力、收费模式。 | {"entry": "商业模式三要素", "type": "词条概要"} | The business model has three key elements, namely customer value, core competence, and charging model. | Le modèle commercial comporte trois éléments clés, à savoir la valeur client, les compétences clés, le modèle de tarification. | Бизнес-модель имеет три ключевых элемента: ценность для клиента, основные компетенции, модель оплаты. | El modelo de negocio tiene tres elementos clave, es decir, valor para el cliente, capacidades centrales, modelo de cobro. | نموذج العمل له ثلاثة عناصر أساسية، وهي قيمة العميل، الكفاءة الأساسية، نموذج الرسوم. | O modelo de negócios possui três elementos-chave, ou seja, valor para o cliente, competências essenciais, modelo de cobrança. |
王兴：我们无论搞什么、怎么搞，还是得以客户为中心，客户价值这四个字、客户是谁为客户创造什么价值这两个概念，我们得时时想着，反复迭代。
客户是谁很重要，首先要回答清楚客户是谁，且能具体就不要泛泛而谈，（因为）不同的目标客群的决策人是不一样的。我们以往还是太笼统，不能将客户到底是谁、给这些人提供什么价值融合在一起。例如，在针对某项目的IC讨论中：客户价值肯定越具体越好，我们要说清楚（xx公司）拿下了什么客户，这些客户以前用什么，现在用什么，为什么切换回来，是因为更便宜、更好还是怎么样，这是客户价值。
王兴：核心能力的角度应该是做这件事要什么？是以客户为中心推导出来的。而不是说我们自己有什么。
核心能力是两层，一层是不考虑竞争，就考虑业务怎么增长得好，第二是考虑竞争，拥有这个能力就拥有了竞争优势。这个事情该发生，但是为什么该你干？双方都会有的能力就不是核心能力，是要显著赢过对手才行。
第一，有多项能力，必须具备才能搞。第二，哪一项能力必须beat。核心能力的意思是，这项能力必须beat对方，如果这一项lose都能赢的话，从逻辑上就不可能是核心能力。然后其他能力match对方就行了，甚至稍微lose，只要你在核心能力上beat对方，最后依然能赢。但是不能反过来说，认为beat别人的能力，是核心能力，这是错的。需要客观分析什么是核心能力，然后需要在这个地方beat别人。
关于核心能力，不能说是技术能力，要再往下一层说清楚到底难在哪里，为什么别人做不出来或者做不好，是技术问题还是工程问题，是难度问题还是工作量问题、耐心问题。
提炼核心能力，最好的效果是，我们讲一条，就淘汰一批人，再讲一条，又淘汰一批人。如果对外说出去我有这个能力，大家反应是你有这个能力啊，那你很强，大家都服了。
1. 对某KTV系统商的投资决策讨论：这家的商业模式三要素比较清晰。它的客户是想开KTV的人，客户价值是提供一套系统给想开KTV的人，管理它的视频点播系统。这家公司的核心能力有两个，一是技术开发能力，它的系统比别家的更稳定，二是营销方式用了代理模式，更切合KTV行业本质。收费模式是一次性营收，硬软件一体。
2. 某业务的小微客户群商业模式讨论：（如果我们类比）自营零售整个链条，最难的地方是客户洞察，这个客户洞察，本质上就是对客户价值的理解，以及你有没有可匹配的核心能力，而且应该cost effective地去deliver，这是最难的地方。比如一个商场为什么倒闭，你可以说它SKU不对、老化等。本质上说，是它定位的目标客群和部分人群的价值，原来整套履约服务的design、process，还能不能work，往往发生一些变化的时候，需要的是整套履约的重新设计。我觉得我们业务也是这样，它选择的客户、核心价值、能力、成本结构得是匹配的。我们今天选择了小微客户，也有它的诉求和价值，和大客户肯定不一样的，我们得去看相应要建设的核心能力是什么，基于我们自己的规模和效率，我们能不能有一个sustainable的成本结构去满足需求。
3. 对在线教育头部玩家的讨论：国外某公司搞到60-70亿美元估值了，它的商业模式就很清晰。客户价值很清晰——给K12阶段英语教育群体提供录播教育产品，是教育版的Netflix。核心能力很清晰，就是搞高质量的教学内容。收费模式也很清晰，是付费会员。整体来说，比中国的一些在线教育创业公司清晰很多。
4. 对某电助力自行车的讨论：客户价值部分需要说清楚客户是谁，是哪个国家的哪些人在买？为什么买？买来干什么？到底是山地还是通勤？消费品定价不一样，面对的客户可能是完全不一样的。就像买汽车，买12万的车和买40万的车没有竞争关系。
5. 对某动力电池项目的IC讨论：刚才说xx公司有前五大客户，我们不能只知道xx车厂是他的第二大客户，但不知道他具体是什么品牌的车，以及大概是什么车型，这样可能了解深度不够。
6. 对某咖啡机品牌的IC讨论：越是显而易见的客户价值，就越要掰开了揉碎了讲，尤其是to B领域，不同细分客群的决策人和决策流程或存在显著差异。比如咖啡机，客户可以分为单店、小连锁品牌、大连锁品牌，目标客户是哪些细分领域，不同的目标客户群，他们的决策人是不一样的，看中的价值点也不一样。搞定大连锁的核心能力是什么？ | {"entry": "商业模式三要素", "type": "其他"} | Wang Xing: No matter what we do or how we do it, we must still be customer-centric. The four words “customer value” and the two concepts “who is the customer” and “what value do we create for the customer” must be kept in mind at all times, iterated repeatedly.
Who the customer is matters greatly. First, we must answer clearly who the customer is, and be as specific as possible rather than speaking in general terms, (because) decision-makers differ across target customer segments. We have been too general in the past, unable to integrate exactly who the customer is and what value we provide to them. For example, in an IC discussion for a certain project: the more specific the customer value, the better. We must clearly state which customer (xx company) has secured, what these customers used before, what they use now, and why they switched back—was it because it’s cheaper, better, or something else? This is customer value.
Wang Xing: From the perspective of core capabilities, the question should be: what is required to do this? This should be deduced from being customer-centric, rather than starting from what we already have.
Core capabilities have two layers: one is without considering competition, just thinking about how the business can grow well; the second is considering competition—having this capability means having a competitive advantage. This thing should happen, but why should it be you doing it? A capability that both sides have is not a core capability; it must significantly outperform the opponent.
First, there are multiple capabilities that must be possessed to make it work. Second, which one must be beaten. The meaning of core capability is: this capability must beat the opponent. If you can still win even when losing this capability, then logically it cannot be a core capability. Other capabilities just need to match the opponent, or even lose slightly; as long as you beat the opponent in the core capability, you can still win in the end. But you cannot reverse this logic and think that any capability you beat others in is a core capability—that’s wrong. You need to objectively analyze what the core capability is, and then beat others in that area.
Regarding core capabilities, you cannot just say it’s a technical capability; you must go one layer deeper to explain exactly where the difficulty lies—why others cannot produce it or do it well. Is it a technical problem or an engineering problem? Is it a difficulty problem, a workload problem, or a patience problem?
The best outcome when refining core capabilities is: when we state one, a batch of people is eliminated; when we state another, another batch is eliminated. If we say externally that we have this capability, and people respond “You have this capability? Then you’re strong,” and everyone is convinced.
1. Investment decision discussion for a certain KTV system provider: This company’s three key elements of its business model are relatively clear. Its customers are people who want to open a KTV. The customer value is providing a system to those who want to open a KTV, managing its video-on-demand system. This company has two core capabilities: first, technical development capability—its system is more stable than others; second, a marketing approach using an agency model, which better fits the essence of the KTV industry. The revenue model is one-off revenue, integrating hardware and software.
2. Business model discussion for a certain small and micro customer group: (If we draw an analogy) in the entire self-operated retail chain, the hardest part is customer insight. This customer insight is essentially an understanding of customer value, and whether you have matching core capabilities, and it should be delivered cost-effectively—this is the hardest part. For example, why does a shopping mall go bankrupt? You could say its SKU is wrong, outdated, etc. Essentially, it’s about whether the value for its targeted customer group and certain segments still works—whether the original design and process of the entire fulfillment service can still work. Often, when changes occur, a complete redesign of fulfillment is needed. I think our business is the same: the chosen customers, core value, capabilities, and cost structure must be matched. Today we have chosen small and micro customers, who have their own demands and values, which are certainly different from large customers. We must look at what core capabilities need to be built accordingly, and based on our own scale and efficiency, whether we can have a sustainable cost structure to meet demand.
3. Discussion on a leading online education player: A certain foreign company has reached a valuation of 6–7 billion USD, and its business model is very clear. Customer value is clear—providing recorded education products for the K12 English education group, essentially the “Netflix” of education. Core capability is clear—producing high-quality teaching content. Revenue model is also clear—paid membership. Overall, it is much clearer than some online education startups in China.
4. Discussion on a certain electric-assist | Wang Xing : Peu importe ce que nous faisons, ou comment nous le faisons, nous devons rester centrés sur le client. Les quatre caractères « valeur client », ainsi que les deux concepts « qui est le client » et « quelle valeur créer pour le client », nous devons y penser constamment, en itérant sans cesse.
Il est très important de savoir qui est le client. Il faut d’abord répondre clairement à la question « qui est le client », et être précis plutôt que vague, (car) les décideurs des différents segments cibles ne sont pas les mêmes. Par le passé, nous étions encore trop généraux, incapables de fusionner « qui est le client » et « quelle valeur offrir à ces personnes ». Par exemple, lors d’une discussion IC sur un certain projet : plus la valeur client est spécifique, mieux c’est. Nous devons expliquer clairement quel client (telle société) a gagné, ce que ces clients utilisaient auparavant, ce qu’ils utilisent maintenant, pourquoi ils sont revenus : est-ce parce que c’est moins cher, meilleur, ou autre chose ? C’est cela, la valeur client.
Wang Xing : Du point de vue des compétences clés, il faut se demander : que faut-il pour accomplir cette tâche ? Cela doit être déduit à partir de l’orientation client, et non pas à partir de ce que nous possédons déjà.
Les compétences clés ont deux niveaux : le premier, sans considérer la concurrence, consiste à réfléchir à la meilleure façon de développer l’activité ; le second, en tenant compte de la concurrence, consiste à posséder une compétence qui confère un avantage compétitif. Cette chose doit se produire, mais pourquoi est-ce à vous de la faire ? Une compétence que les deux parties possèdent n’est pas une compétence clé : il faut surpasser nettement l’adversaire.
Premièrement, il y a plusieurs compétences qu’il faut absolument posséder pour agir. Deuxièmement, il faut identifier laquelle doit absolument battre l’autre. La compétence clé signifie que cette compétence doit battre l’adversaire ; si vous pouvez gagner même en perdant cette compétence, alors logiquement ce n’est pas une compétence clé. Les autres compétences peuvent simplement égaler celles de l’adversaire, voire être légèrement inférieures : tant que vous battez l’adversaire sur la compétence clé, vous pouvez encore gagner. Mais il ne faut pas inverser la logique et penser que toute compétence qui bat l’autre est une compétence clé : c’est faux. Il faut analyser objectivement ce qu’est une compétence clé, puis battre les autres sur ce point précis.
Concernant les compétences clés, il ne faut pas se limiter à dire que c’est une compétence technique : il faut descendre d’un niveau et expliquer clairement où réside la difficulté, pourquoi les autres ne peuvent pas le faire ou le faire bien, s’il s’agit d’un problème technique ou d’ingénierie, d’un problème de difficulté, de volume de travail ou de patience.
Extraire les compétences clés, c’est obtenir le meilleur effet : à chaque fois que nous en énonçons une, nous éliminons un groupe de personnes ; puis en énonçant une autre, nous éliminons encore un groupe. Si, à l’extérieur, nous disons que nous avons cette compétence et que la réaction est « ah, vous avez cette compétence, alors vous êtes forts », tout le monde est convaincu.
1. Discussion sur la décision d’investissement dans un certain fournisseur de systèmes KTV : Les trois éléments de son modèle commercial sont assez clairs. Ses clients sont des personnes qui veulent ouvrir un KTV ; la valeur client est de fournir un système complet à ceux qui veulent ouvrir un KTV, pour gérer leur système de vidéo à la demande. Les compétences clés de cette entreprise sont au nombre de deux : premièrement, la capacité de développement technique, son système étant plus stable que celui des autres ; deuxièmement, une méthode de marketing utilisant un modèle d’agence, plus adaptée à la nature de l’industrie du KTV. Le modèle de facturation est un revenu unique, matériel et logiciel intégrés.
2. Discussion sur le modèle commercial d’un segment de petits clients d’une certaine activité : (Si nous faisons l’analogie) avec la chaîne complète du commerce de détail en propre, le plus difficile est l’insight client. Cet insight client est essentiellement la compréhension de la valeur client, et la question de savoir si vous avez une compétence clé correspondante, et si vous pouvez la délivrer de manière rentable : c’est le plus difficile. Par exemple, pourquoi un centre commercial fait faillite : on peut dire que son assortiment SKU est mauvais, ou qu’il est vieillissant, etc. Mais fondamentalement, c’est que la valeur pour le segment cible et certaines personnes a changé, et que le design et le process de l’ensemble du service d’exécution ne fonctionnent plus. Souvent, lorsqu’un changement survient, il faut redessiner l’ensemble du | Ван Син: Что бы мы ни делали и как бы ни делали, мы всё равно должны ориентироваться на клиента. Четыре слова «ценность для клиента» и два понятия «кто клиент» и «какую ценность мы создаём для клиента» — мы должны постоянно об этом думать и многократно итерационно прорабатывать.
Кто является клиентом — это очень важно. Сначала нужно чётко ответить, кто клиент, и, если можно конкретизировать, не говорить общими словами, (потому что) у разных целевых групп клиентов лица, принимающие решения, разные. Раньше мы говорили слишком обобщённо, не объединяя в одно целое, кто именно клиент и какую ценность мы этим людям предоставляем. Например, при обсуждении IC по какому-то проекту: ценность для клиента, конечно, чем конкретнее, тем лучше. Мы должны чётко сказать, какого клиента (компания ХХ) получила, что эти клиенты использовали раньше, что используют сейчас, почему вернулись — из-за того, что дешевле, лучше или по другой причине. Это и есть ценность для клиента.
Ван Син: С точки зрения ключевых компетенций, нужно понимать, что требуется для выполнения этой задачи? Это должно быть выведено из ориентации на клиента, а не из того, что у нас уже есть.
Ключевые компетенции имеют два уровня: первый — без учёта конкуренции, просто как сделать так, чтобы бизнес рос хорошо; второй — с учётом конкуренции, обладание этой компетенцией даёт конкурентное преимущество. Это должно происходить, но почему именно вы должны это делать? Компетенции, которые есть у обеих сторон, не являются ключевыми — нужно значительно превосходить соперника.
Первое: есть несколько компетенций, которые необходимо иметь, чтобы начать. Второе: какая именно компетенция должна превзойти конкурента. Смысл ключевой компетенции в том, что эта компетенция должна превзойти соперника. Если даже при проигрыше в этой компетенции можно выиграть, то логически это не может быть ключевой компетенцией. Остальные компетенции могут быть на уровне соперника или даже немного уступать — если в ключевой компетенции вы превосходите, то в итоге всё равно сможете выиграть. Но нельзя наоборот считать, что любая компетенция, в которой вы превосходите, является ключевой — это ошибка. Нужно объективно проанализировать, что является ключевой компетенцией, и именно в этой области превзойти других.
Что касается ключевых компетенций, нельзя просто сказать, что это техническая компетенция — нужно глубже объяснить, в чём именно сложность, почему другие не могут сделать или сделать хорошо: это техническая проблема или инженерная, это вопрос сложности или объёма работы, или вопрос терпения.
Выделение ключевых компетенций в идеале должно быть таким: мы озвучиваем один пункт — и сразу отсекаем группу людей, озвучиваем второй — и снова отсекаем группу. Если мы публично заявим, что обладаем этой компетенцией, и реакция будет: «У тебя есть такая компетенция? Тогда ты очень силён» — все признают.
1. Обсуждение инвестиционного решения по одному поставщику систем для KTV: три элемента бизнес-модели этой компании достаточно ясны. Её клиенты — люди, желающие открыть KTV. Ценность для клиента — предоставить систему для желающих открыть KTV, чтобы управлять их системой видеозапросов. Ключевые компетенции компании — две: во-первых, способность к технической разработке, её система более стабильна, чем у других; во-вторых, маркетинговая модель с использованием агентской схемы, что лучше соответствует сути индустрии KTV. Модель дохода — разовая выручка, интеграция аппаратного и программного обеспечения.
2. Обсуждение бизнес-модели группы микроклиентов одного бизнеса: (если провести аналогию) в цепочке собственного розничного бизнеса самое сложное — это понимание клиента. Это понимание клиента по сути и есть понимание ценности для клиента, а также наличие соответствующей ключевой компетенции, причём доставлять её нужно эффективно по затратам — это самое сложное. Например, почему закрылся торговый центр? Можно сказать, что у него неправильный ассортимент SKU, устаревание и т.д. По сути, это несоответствие целевой группы клиентов и ценности для части людей. Дизайн и процессы всей системы исполнения обязательств могут перестать работать, и при изменениях требуется полная переработка системы исполнения. Я считаю, что наш бизнес такой же: | Wang Xing: No importa qué hagamos ni cómo lo hagamos, siempre debemos centrarnos en el cliente. El valor del cliente, estas cuatro palabras, y los dos conceptos de quién es el cliente y qué valor se crea para él, debemos tenerlos siempre presentes y repetirlos iterativamente.
Es muy importante saber quién es el cliente; primero hay que responder claramente quién es, y si se puede ser específico, no hay que hablar de forma general (porque) los responsables de decisión de diferentes grupos objetivo no son los mismos. Antes éramos demasiado generales, sin integrar quién es realmente el cliente y qué valor se le ofrece. Por ejemplo, en una discusión de IC sobre un proyecto: cuanto más específico sea el valor del cliente, mejor. Debemos explicar claramente qué cliente consiguió (la empresa xx), qué usaban antes, qué usan ahora, por qué cambiaron, si fue por ser más barato, mejor o por otra razón; eso es el valor del cliente.
Wang Xing: Desde la perspectiva de la capacidad clave, la pregunta debería ser: ¿qué se necesita para hacer esto? Esto se deduce a partir de centrarse en el cliente, no de lo que nosotros tenemos.
La capacidad clave tiene dos niveles: uno es sin considerar la competencia, solo pensar en cómo crecer bien el negocio; el segundo es considerando la competencia, tener esta capacidad significa tener ventaja competitiva. Esto debe suceder, pero ¿por qué deberías hacerlo tú? Una capacidad que ambas partes tienen no es una capacidad clave; debe superar significativamente al competidor.
Primero, hay varias capacidades que son imprescindibles para poder hacerlo. Segundo, ¿cuál de ellas debe superar? El significado de capacidad clave es que esta capacidad debe superar al otro; si incluso perdiendo en esta se puede ganar, lógicamente no puede ser capacidad clave. Las demás capacidades pueden igualar al otro, incluso perder un poco; mientras superes al otro en la capacidad clave, al final aún puedes ganar. Pero no se puede decir al revés, que superar al otro en alguna capacidad es la capacidad clave; eso es incorrecto. Se necesita analizar objetivamente qué es la capacidad clave y luego superar al otro en ese punto.
Sobre la capacidad clave, no se puede decir simplemente que es capacidad técnica; hay que profundizar más y explicar claramente dónde está la dificultad, por qué otros no pueden hacerlo o hacerlo bien, si es un problema técnico o de ingeniería, si es un problema de dificultad, de carga de trabajo o de paciencia.
Refinar la capacidad clave, el mejor efecto es que, al mencionar una, se elimine a un grupo de personas; luego al mencionar otra, se elimine a otro grupo. Si al decir públicamente que tienes esta capacidad, la reacción es “¿tienes esa capacidad? entonces eres muy fuerte”, y todos lo reconocen, eso es lo ideal.
1. Discusión sobre la decisión de inversión en un proveedor de sistemas para KTV: Los tres elementos de su modelo de negocio son bastante claros. Sus clientes son personas que quieren abrir un KTV; el valor para el cliente es proporcionar un sistema para quienes quieren abrir un KTV, gestionando su sistema de vídeo bajo demanda. Las capacidades clave de esta empresa son dos: una, capacidad de desarrollo técnico, su sistema es más estable que el de otros; dos, su método de marketing usa un modelo de agentes, más acorde con la esencia de la industria KTV. El modelo de cobro es ingreso único, hardware y software integrados.
2. Discusión sobre el modelo de negocio de un grupo de pequeños clientes de cierto negocio: (Si lo comparamos) con toda la cadena del comercio minorista propio, lo más difícil es la comprensión del cliente; esta comprensión, en esencia, es entender el valor del cliente y si tienes una capacidad clave que pueda coincidir, y además entregarlo de forma rentable; eso es lo más difícil. Por ejemplo, por qué quiebra un centro comercial: se puede decir que su SKU no es correcto, que está anticuado, etc. En esencia, es que el valor para su grupo objetivo y parte de la clientela, y el diseño y proceso de todo su servicio de cumplimiento, ya no funcionan; cuando ocurren ciertos cambios, se necesita rediseñar todo el cumplimiento. Creo que nuestro negocio es igual: los clientes que elegimos, el valor clave, la capacidad y la estructura de costos deben coincidir. Hoy elegimos pequeños clientes, que tienen sus demandas y valor, diferentes a los grandes clientes; debemos ver qué capacidad clave debemos construir, y si, basándonos en nuestra escala y eficiencia, podemos tener una estructura de costos sostenible para satisfacer la demanda.
3. Discusión sobre un jugador líder en educación en línea: Una empresa extranjera alcanzó una valoración de 6-7 mil millones de dólares; su modelo de negocio es muy claro. El valor para el cliente es muy claro: ofrecer productos educativos grabados al grupo de educación en inglés en etapa K12, es como | وانغ شينغ: مهما كان ما نقوم به، وكيف نقوم به، يجب أن نضع العميل في المركز. عبارة "قيمة العميل" ومفهوم "من هو العميل وما القيمة التي نخلقها له" يجب أن نفكر فيهما باستمرار ونعيد التكرار والتحسين.
من هو العميل أمر مهم جدًا، أولًا يجب أن نجيب بوضوح عن من هو العميل، وإذا كان بالإمكان التحديد فلا داعي للكلام العام، (لأن) صانعي القرار في فئات العملاء المستهدفة المختلفة ليسوا نفس الأشخاص. في السابق كنا ما زلنا عامّين جدًا، ولم نتمكن من دمج من هو العميل بالضبط وما القيمة التي نقدمها لهؤلاء الأشخاص في إطار واحد. على سبيل المثال، في مناقشة IC لمشروع معين: قيمة العميل كلما كانت أكثر تحديدًا كان أفضل، يجب أن نوضح (شركة xx) ما العملاء الذين حصلت عليهم، ماذا كانوا يستخدمون سابقًا، ماذا يستخدمون الآن، ولماذا عادوا، هل بسبب السعر الأرخص، أو الجودة الأفضل، أو ماذا، هذه هي قيمة العميل.
وانغ شينغ: من منظور القدرة الجوهرية، يجب أن نسأل: ما المطلوب لإنجاز هذا الأمر؟ هذا يُستنتج من التركيز على العميل، وليس من ما نملكه نحن.
القدرة الجوهرية لها مستويان: الأول دون النظر إلى المنافسة، فقط كيف ينمو العمل بشكل جيد، والثاني مع النظر إلى المنافسة، امتلاك هذه القدرة يعني امتلاك ميزة تنافسية. هذا الأمر يجب أن يحدث، لكن لماذا أنت من يقوم به؟ القدرة التي يمتلكها الطرفان ليست قدرة جوهرية، يجب أن تتفوق بشكل واضح على المنافس.
أولًا، هناك عدة قدرات يجب امتلاكها لإنجاز الأمر. ثانيًا، أي قدرة يجب أن تتفوق فيها. معنى القدرة الجوهرية هو أن هذه القدرة يجب أن تتفوق على الطرف الآخر، وإذا كان بإمكانك الفوز حتى لو خسرت هذه القدرة، فمنطقيًا لا يمكن أن تكون قدرة جوهرية. أما القدرات الأخرى فيكفي أن تساوي الطرف الآخر فيها، أو حتى تخسر قليلًا، طالما أنك تتفوق عليه في القدرة الجوهرية، ستفوز في النهاية. لكن لا يمكن العكس، أي الاعتقاد أن أي قدرة تتفوق فيها على الآخرين هي قدرة جوهرية، فهذا خطأ. يجب تحليل ما هي القدرة الجوهرية بموضوعية، ثم يجب التفوق على الآخرين فيها.
فيما يتعلق بالقدرة الجوهرية، لا يمكن القول إنها قدرة تقنية فقط، بل يجب أن نوضح على مستوى أعمق أين تكمن الصعوبة، ولماذا لا يستطيع الآخرون تنفيذها أو تنفيذها بشكل جيد، هل هي مشكلة تقنية أم مشكلة هندسية، هل هي مشكلة صعوبة أم حجم عمل أو صبر.
استخلاص القدرة الجوهرية بأفضل شكل هو أن نذكر نقطة، فنستبعد مجموعة من الأشخاص، ثم نذكر نقطة أخرى، فنستبعد مجموعة أخرى. إذا قلنا للعلن إن لدينا هذه القدرة، وكان رد فعل الجميع: لديك هذه القدرة إذًا أنت قوي، والجميع يعترف بذلك.
1. مناقشة قرار الاستثمار في أحد موردي أنظمة الكاراوكي KTV: عناصر نموذج العمل لهذه الشركة الثلاثة واضحة نسبيًا. عملاؤها هم الأشخاص الذين يريدون فتح KTV، وقيمة العميل هي توفير نظام كامل لمن يريد فتح KTV لإدارة نظام الفيديو حسب الطلب. القدرة الجوهرية لهذه الشركة اثنتان: الأولى هي القدرة على التطوير التقني، حيث نظامها أكثر استقرارًا من غيره، والثانية هي أسلوب التسويق باستخدام نموذج الوكلاء، وهو أكثر توافقًا مع جوهر صناعة KTV. نموذج الرسوم هو إيراد لمرة واحدة، يجمع بين الأجهزة والبرمجيات.
2. مناقشة نموذج العمل لفئة العملاء الصغار جدًا في أحد الأعمال: (إذا شبهنا) سلسلة البيع بالتجزئة الذاتية بالكامل، فإن أصعب جزء هو فهم العميل، وهذا الفهم للعميل في جوهره هو فهم قيمة العميل، وهل لديك القدرة الجوهرية المطابقة، ويجب أن تقدم ذلك بطريقة فعّالة من حيث التكلفة، وهذا هو الجزء الأصعب. على سبيل المثال، لماذا يغلق مركز تجاري؟ يمكنك القول إن قائمة المنتجات غير مناسبة، أو أنه قديم، إلخ. لكن جوهريًا، الأمر يتعلق بقيمة الفئة المستهدفة من العملاء وبعض المجموعات، وهل تصميم وخدمات التنفيذ الكاملة ما زالت تعمل، وعند حدوث تغييرات غالبًا ما يتطلب الأمر إعادة تصميم كامل لخدمات التنفيذ. أعتقد أن أعمالنا كذلك، يجب أن تكون العملاء المختارون، والقيمة الجوهرية، والقدرات، وهيكل التكلفة متطابقة. اليوم اخترنا العملاء الصغار جدًا، ولهم مطالبهم وقيمتهم، وهي بالتأكيد مختلفة عن العملاء الكبار، ويجب أن نن | Wang Xing: Não importa o que façamos ou como façamos, ainda precisamos manter o cliente como centro. O valor do cliente — essas quatro palavras — e os dois conceitos de “quem é o cliente” e “que valor criar para o cliente” devem estar sempre em nossa mente, iterando repetidamente.
Saber quem é o cliente é muito importante; primeiro é preciso responder claramente quem é o cliente, e, se possível, ser específico e não falar de forma genérica, (porque) os tomadores de decisão de diferentes grupos-alvo não são os mesmos. No passado, ainda fomos muito genéricos, sem conseguir integrar quem exatamente é o cliente e que valor oferecer a essas pessoas. Por exemplo, numa discussão de IC sobre determinado projeto: quanto mais específico for o valor para o cliente, melhor. Precisamos deixar claro que cliente (empresa xx) conquistou, o que esses clientes usavam antes, o que usam agora, por que mudaram — foi por ser mais barato, melhor ou outro motivo — isso é valor para o cliente.
Wang Xing: Do ponto de vista da capacidade central, devemos perguntar: o que é necessário para fazer isso? Isso deve ser deduzido a partir do foco no cliente, e não a partir do que nós mesmos temos.
A capacidade central tem duas camadas: a primeira é sem considerar a concorrência, apenas pensar em como o negócio pode crescer bem; a segunda é considerando a concorrência — possuir essa capacidade significa ter vantagem competitiva. Isso deve acontecer, mas por que deveria ser você a fazer? Capacidades que ambos os lados possuem não são capacidades centrais; é preciso superar significativamente o concorrente.
Primeiro, há várias capacidades que são indispensáveis para realizar algo. Segundo, qual capacidade precisa superar (“beat”). Capacidade central significa que essa capacidade precisa superar o concorrente; se mesmo perdendo nessa capacidade ainda for possível vencer, logicamente não é capacidade central. As outras capacidades podem apenas igualar (“match”) o concorrente, ou até perder um pouco; desde que na capacidade central você o supere, ainda poderá vencer no final. Mas não se pode inverter e achar que qualquer capacidade em que se supera o outro é capacidade central — isso está errado. É preciso analisar objetivamente o que é capacidade central e, então, superar os outros nesse ponto.
Sobre capacidade central, não se pode dizer apenas que é capacidade técnica; é preciso ir mais fundo e esclarecer onde está a dificuldade, por que os outros não conseguem fazer ou fazer bem — é problema técnico ou de engenharia, é questão de dificuldade ou de volume de trabalho, ou de paciência.
Ao extrair a capacidade central, o melhor efeito é: ao apresentar um ponto, já eliminar um grupo de pessoas; apresentar outro ponto, eliminar outro grupo. Se ao dizer publicamente que temos essa capacidade, a reação for “você tem essa capacidade? Então você é forte”, e todos reconhecerem, é o ideal.
1. Discussão sobre decisão de investimento em determinado fornecedor de sistema para KTV: Os três elementos do modelo de negócio dessa empresa são relativamente claros. Seus clientes são pessoas que querem abrir um KTV; o valor para o cliente é fornecer um sistema para quem quer abrir um KTV, gerenciando seu sistema de vídeo sob demanda. As capacidades centrais dessa empresa são duas: primeira, capacidade de desenvolvimento técnico — seu sistema é mais estável que o dos concorrentes; segunda, método de marketing usando modelo de agentes, mais alinhado à essência do setor de KTV. O modelo de cobrança é receita única, hardware e software integrados.
2. Discussão sobre modelo de negócio de um grupo de micro e pequenos clientes de determinado negócio: (Se compararmos) com toda a cadeia de varejo próprio, o ponto mais difícil é a percepção do cliente. Essa percepção, na essência, é a compreensão do valor para o cliente e se você tem capacidade central correspondente, devendo entregar de forma custo-efetiva — isso é o mais difícil. Por exemplo, por que um shopping fecha? Pode-se dizer que o SKU está errado, envelhecido etc. Essencialmente, é porque o valor para o grupo-alvo definido e parte do público mudou; o design e o processo de todo o serviço de cumprimento original já não funcionam, e quando ocorrem certas mudanças, é preciso redesenhar todo o cumprimento. Acho que nosso negócio é assim: os clientes escolhidos, o valor central, a capacidade e a estrutura de custos precisam ser compatíveis. Hoje escolhemos micro e pequenos clientes, que têm suas demandas e valores, diferentes dos grandes clientes; precisamos ver quais capacidades centrais devem ser construídas e, com base em nossa escala e eficiência, se podemos ter uma estrutura de custos sustentável para atender à demanda.
3. Discussão sobre um dos principais players de educação online: Uma empresa estrangeira alcançou avaliação de 6 a 7 bilhões de dólares; seu modelo de negócio é muito claro. O valor para o cliente é |
BML是Beat, Meet, Lose的首字母缩写，是帮助我们在资源约束条件下面对竞争时思考战略选择的分析框架。BML用于评估在众多竞争要素中，我们在哪些最终决定竞争结果的关键要素上必须beat（超越竞对），哪些要素需要meet（对齐竞对），哪些要素可以lose（输给竞对）；BML可以用来比较我们在各项能力或竞争要素上与竞争对手的相对优劣，并辅助作出要在哪些能力上超越竞对的战略选择。 | {"entry": "BML", "type": "词条概要"} | BML is the acronym for Beat, Meet, Lose, an analytical framework that helps us think about strategic choices when facing competition under resource constraints. BML is used to assess, among the many competitive factors, which key factors that ultimately determine the competition outcome we must beat (surpass competitors) in, which factors we need to meet (align with competitors), and which factors we can lose (fall behind competitors) in; BML can be used to compare our relative strengths and weaknesses against competitors in various capabilities or competitive factors, and assist in making strategic choices on which capabilities to surpass competitors in. | BML est l’abréviation de Beat, Meet, Lose, un cadre d’analyse qui aide à réfléchir aux choix stratégiques face à la concurrence dans des conditions de ressources limitées. BML est utilisé pour évaluer, parmi les nombreux éléments de concurrence, sur quels éléments clés déterminant finalement le résultat de la compétition nous devons beat (dépasser les concurrents), sur quels éléments nous devons meet (nous aligner sur les concurrents), et sur quels éléments nous pouvons lose (perdre face aux concurrents) ; BML peut être utilisé pour comparer nos avantages et inconvénients relatifs par rapport aux concurrents dans diverses capacités ou éléments de concurrence, et aider à faire des choix stratégiques sur les capacités dans lesquelles dépasser les concurrents. | BML — это аббревиатура от Beat, Meet, Lose, представляющая собой аналитическую рамку, помогающую нам при ограниченных ресурсах принимать стратегические решения в условиях конкуренции.
BML используется для оценки того, среди множества конкурентных факторов, в каких ключевых элементах, определяющих конечный результат конкуренции, мы должны beat (превзойти конкурента), в каких элементах необходимо meet (сравняться с конкурентом), а в каких можно lose (уступить конкуренту);
BML можно использовать для сравнения наших относительных сильных и слабых сторон по различным способностям или конкурентным факторам с конкурентами, а также для помощи в принятии стратегического решения о том, в каких способностях нужно превзойти конкурента. | BML es la abreviatura de Beat, Meet, Lose, y es un marco de análisis que nos ayuda a pensar en las opciones estratégicas cuando enfrentamos la competencia bajo condiciones de recursos limitados. BML se utiliza para evaluar, entre los numerosos factores de competencia, en cuáles de los elementos clave que finalmente determinan el resultado de la competencia debemos beat (superar al competidor), en cuáles debemos meet (igualar al competidor), y en cuáles podemos lose (perder frente al competidor); BML puede usarse para comparar nuestras ventajas y desventajas relativas frente a los competidores en diversas capacidades o factores de competencia, y ayudar a tomar decisiones estratégicas sobre en qué capacidades debemos superar al competidor. | BML هو اختصار للأحرف الأولى من Beat و Meet و Lose، وهو إطار تحليلي يساعدنا على التفكير في الخيارات الاستراتيجية عند مواجهة المنافسة في ظل قيود الموارد. يُستخدم BML لتقييم أي من العناصر التنافسية العديدة يجب علينا فيها أن نتفوق (beat) على المنافسين، وأي عناصر يجب أن نتساوى (meet) فيها مع المنافسين، وأي عناصر يمكن أن نخسرها (lose) لصالح المنافسين؛ يمكن استخدام BML لمقارنة نقاط القوة والضعف النسبية لدينا مع المنافسين في مختلف القدرات أو العناصر التنافسية، والمساعدة في اتخاذ القرار الاستراتيجي بشأن القدرات التي يجب أن نتفوق فيها على المنافسين. | BML é a sigla de Beat, Meet, Lose, um quadro de análise que ajuda-nos a pensar nas escolhas estratégicas ao enfrentar a concorrência sob condições de restrição de recursos. O BML é usado para avaliar, entre os muitos fatores de competição, em quais elementos-chave que determinam o resultado final da competição devemos beat (superar o concorrente), quais elementos precisam meet (alinhar-se ao concorrente) e quais elementos podemos lose (perder para o concorrente); o BML pode ser usado para comparar nossas vantagens e desvantagens relativas em várias capacidades ou fatores de competição em relação aos concorrentes, e auxiliar na tomada de decisões estratégicas sobre em quais capacidades devemos superar o concorrente. |
适用于竞争格局比较成熟的业务，不适用探索期业务；
-适用于有明确的、数量有限的竞争对手，可锚定特定对象进行观测和对比的分析，尤其适用于针对一个特定竞争对手的分析；不适用于离散市场的竞争分析；
-适用于竞争对手的业务逻辑与我方基本一致，可进行统一的业务过程拆解；不适用由于业务模式差异带来的结果差异的情况；
通常适用于竞争对手的业务结果数据和主要过程数据可批量技术获取的场景，因此BML工具适用于供给侧的改善，流量侧分析较难完整应用。
BML既可辅助管理层进行竞争态势判断，亦可指导业务团队落地执行。因此可拆分为（一）整体态势判断工具 （二）具体动作拆解工具 | {"entry": "BML", "type": "其他"} | Applicable to businesses with a relatively mature competitive landscape, not applicable to businesses in the exploration stage;
-Applicable to situations with clear and limited competitors, where specific targets can be anchored for observation and comparative analysis, especially suitable for analysis against a specific competitor; not applicable to competitive analysis in fragmented markets;
-Applicable when the competitor’s business logic is basically consistent with ours, allowing for unified business process breakdown; not applicable to situations where differences in business models lead to differences in results;
Usually applicable to scenarios where competitors’ business outcome data and main process data can be obtained in bulk through technical means, therefore the BML tool is suitable for supply-side improvement, while traffic-side analysis is more difficult to fully apply.
BML can assist management in judging the competitive situation, and can also guide business teams in execution. Therefore, it can be divided into (1) overall situation judgment tool (2) specific action breakdown tool | Applicable aux activités dont le paysage concurrentiel est relativement mature, non applicable aux activités en phase d’exploration ;
-Applicable lorsqu’il existe des concurrents clairement identifiés et en nombre limité, permettant d’ancrer l’observation et l’analyse comparative sur des cibles spécifiques, particulièrement adapté à l’analyse d’un concurrent précis ; non applicable à l’analyse concurrentielle sur des marchés fragmentés ;
-Applicable lorsque la logique commerciale des concurrents est globalement identique à la nôtre, permettant une décomposition unifiée du processus commercial ; non applicable aux situations où les différences de modèle d’affaires entraînent des écarts de résultats ;
Généralement applicable dans les scénarios où les données de résultats commerciaux et les principales données de processus des concurrents peuvent être obtenues en masse par des moyens techniques, ainsi l’outil BML est adapté à l’amélioration du côté offre, tandis que l’analyse du côté trafic est plus difficile à appliquer intégralement.
Le BML peut à la fois aider la direction à évaluer la situation concurrentielle et guider les équipes opérationnelles dans l’exécution concrète. Il peut donc être divisé en : (1) outil d’évaluation globale de la situation ; (2) outil de décomposition des actions spécifiques. | Применимо к бизнесу с относительно зрелой конкурентной средой, не применимо к бизнесу на стадии исследования;
- Применимо при наличии чётких, ограниченного числа конкурентов, можно закрепить наблюдение и сравнительный анализ за конкретным объектом, особенно подходит для анализа одного конкретного конкурента; не применимо для конкурентного анализа на дискретных рынках;
- Применимо, когда бизнес-логика конкурента в целом совпадает с нашей, можно провести единое разложение бизнес-процессов; не применимо в случаях, когда различия в бизнес-модели приводят к различиям в результатах;
Обычно применимо в ситуациях, когда данные о результатах бизнеса конкурента и основные процессные данные можно массово получить техническими средствами, поэтому инструмент BML подходит для улучшения со стороны предложения, а анализ со стороны трафика сложно полноценно применить.
BML может как помогать руководству в оценке конкурентной ситуации, так и направлять бизнес-команду на практическое исполнение. Поэтому его можно разделить на (1) инструмент для оценки общей ситуации (2) инструмент для разложения конкретных действий | Adecuado para negocios con un panorama competitivo relativamente maduro, no aplicable a negocios en fase de exploración;
- Adecuado para competidores claros y en número limitado, con posibilidad de anclar en objetivos específicos para observación y análisis comparativo, especialmente útil para el análisis de un competidor específico; no aplicable al análisis de competencia en mercados dispersos;
- Adecuado cuando la lógica de negocio del competidor es básicamente coherente con la nuestra, permitiendo una descomposición unificada del proceso de negocio; no aplicable en casos donde las diferencias en el modelo de negocio generan diferencias en los resultados;
Normalmente aplicable en escenarios donde los datos de resultados de negocio y los principales datos de proceso del competidor pueden obtenerse técnicamente en lote, por lo tanto la herramienta BML es adecuada para la mejora del lado de la oferta, siendo más difícil su aplicación completa en el análisis del lado del tráfico.
BML puede tanto ayudar a la dirección a evaluar la situación competitiva, como guiar al equipo de negocio en la ejecución práctica. Por lo tanto, puede dividirse en (1) herramienta de evaluación de la situación general (2) herramienta de descomposición de acciones específicas | ينطبق على الأعمال التي يتميز فيها المشهد التنافسي بالنضج النسبي، ولا ينطبق على الأعمال في مرحلة الاستكشاف؛
- ينطبق على الحالات التي يوجد فيها منافسون محددون وواضحون بعدد محدود، ويمكن استهداف جهات معينة للمراقبة والتحليل والمقارنة، وخاصة التحليل الموجه نحو منافس محدد؛ ولا ينطبق على تحليل المنافسة في الأسواق المتفرقة؛
- ينطبق على الحالات التي تتشابه فيها المنطقية التشغيلية للأعمال لدى المنافسين مع منطقنا الأساسي، ويمكن إجراء تفكيك موحد لعمليات الأعمال؛ ولا ينطبق على الحالات التي تؤدي فيها اختلافات نماذج الأعمال إلى اختلافات في النتائج؛
عادةً ما ينطبق على السيناريوهات التي يمكن فيها الحصول تقنياً وبشكل جماعي على بيانات نتائج الأعمال وبيانات العمليات الرئيسية للمنافسين، لذلك فإن أداة BML مناسبة لتحسين جانب العرض، بينما يكون من الصعب تطبيق تحليل جانب التدفق بشكل كامل.
يمكن لأداة BML أن تساعد الإدارة في تقييم الوضع التنافسي، كما يمكنها توجيه فرق العمل لتنفيذ المهام على أرض الواقع. لذلك يمكن تقسيمها إلى: (1) أداة تقييم الوضع العام (2) أداة تفكيك الإجراءات المحددة | Aplicável a negócios com um panorama competitivo relativamente maduro, não aplicável a negócios em fase de exploração;
- Aplicável a casos com concorrentes claros e em número limitado, podendo ancorar-se em alvos específicos para observação e análise comparativa, especialmente adequado para análise de um concorrente específico; não aplicável à análise de concorrência em mercados dispersos;
- Aplicável quando a lógica de negócios dos concorrentes é basicamente consistente com a nossa, permitindo a decomposição unificada do processo de negócios; não aplicável a situações em que diferenças no modelo de negócios resultam em diferenças nos resultados;
Normalmente aplicável a cenários em que os dados de resultados de negócios e os principais dados de processo dos concorrentes podem ser obtidos em lote por meios técnicos, portanto a ferramenta BML é adequada para melhorias no lado da oferta, sendo mais difícil aplicar de forma completa na análise do lado do tráfego.
O BML pode tanto auxiliar a gestão na avaliação da situação competitiva quanto orientar a equipe de negócios na execução prática. Portanto, pode ser dividido em (i) ferramenta de avaliação geral da situação (ii) ferramenta de decomposição de ações específicas |
客户需求是公司所有策略、行动的最重要的输入。帮客户解决问题，借此创造价值，公司才有存在的理由。 | {"entry": "以客户为中心", "type": "词条概要"} | Customer needs are the most important input for all company strategies and actions. Helping customers solve problems, thereby creating value, is the only reason for the company's existence. | Les besoins des clients sont l’entrée la plus importante de toutes les stratégies et actions de l’entreprise. Aider les clients à résoudre leurs problèmes, et ainsi créer de la valeur, est la seule raison d’être de l’entreprise. | Потребности клиентов являются самым важным вводом для всех стратегий и действий компании. Помогая клиентам решать проблемы, создавая тем самым ценность, компания получает причину для своего существования. | Las necesidades del cliente son la entrada más importante para todas las estrategias y acciones de la empresa. Ayudar al cliente a resolver problemas y así crear valor es la única razón de existencia de la empresa. | احتياجات العملاء هي أهم مدخل لجميع استراتيجيات وإجراءات الشركة. مساعدة العملاء على حل المشكلات، ومن خلال ذلك خلق القيمة، هو السبب الوحيد لوجود الشركة. | As necessidades dos clientes são a entrada mais importante para todas as estratégias e ações da empresa. Ajudar os clientes a resolver problemas, criando assim valor, é a razão pela qual a empresa existe. |
美团的核心竞争力就是给用户提供更好的价值。我们挑选最好的商家，最好的服务，最优的价格，并且使购买非常方便。
以客户为中心位于金字塔塔尖，是我们第一要确保的东西。客户涵盖了消费者和商户。我们最终服务的客户是消费者，我们虽然也把商户称为客户，但他们是和我们合作，一起去服务于最终客户消费者的。所以消费者在中心，往外一层是商户，再往外一层是美团。
以客户为中心这几个字是有很清晰的界定，而且有比较丰富的外延。通常认为顾客是相对简单的交易关系，进来便利店买一瓶矿泉水一包方便面就是你的顾客，客户应该是专业的服务和长期稳定的关系，比如一个律师事务所或者会计师事务所的客户。我们的交易是我们跟商户的关系，希望我们是全面综合地去服务，消费者方面现在希望能够有更全面的了解，包括数据的积累不光是提供简单交易服务，也包括推介等各种服务，所以是用客户这个词而不是用顾客这个词。中心是围绕着它，但是我们做的所有事情最后都是以客户为中心来到这里。
以客户为中心是一个公司唯一最重要的，其实是所有公司都需要共同共享的文化价值观。一是要在理念上我们得反反复复提醒自己，提醒你们的团队，提醒我们公司的每一个人，以客户为中心，这个事情永远不能忘，永远摆在最中心。另一方面我们应该不光在理念层面上，而且在行动上面去大力关注这个事情，用数据、用科技真的搞明白以客户为中心，那么这最中间给客户摆的这个椅子上到底坐的是怎么样的人，他到底需要怎样的服务。
不是我们擅长干什么就去干什么，而是说我们认定谁是我们的客户，我们要帮客户解决什么问题，为了解决这些问题我们究竟需要什么能力——那么我们就去建设它。这是一个真正的以客户为中心的态度。我觉得以客户为中心这一条是永远不变的，而且是各个业务通用的。我们在保持以客户为中心的基础之上，要开始更加有意识地去思考如何兼顾所有利益相关者，这我觉得是一个新的变化。它并不是对以客户为中心这一条的一个根本的改变，而是在这条不变的基础之上，需要增加更多的维度。我觉得这是对我们的一个考验。
以客户为中心同时还意味着很多思考方法、决策方法、工作方法、时间分配方法。客户既是我们的出发点也是我们的终点。首先，以客户为出发点，我们看到实情，看到痛苦，看到需求；同时，用Working backwards的方式，回归地改变我们的系统，我们的流程，我们的产品；这些改善最后又反过来影响了我们的终点——客户。所以，以客户为中心需要贯穿到整个思考过程中、业务过程中，客户是我们工作的起点和终点，其他都是中段。用户体验改进这件事情本身是有红利的。一定时间之后，改革进入深水区，改进动作可能会引起跨部门的冲突，甚至跟增长冲突、跟利润冲突、跟系统架构冲突，这时，改进往往就要停滞不前了。所以，亚马逊的Working backwards精髓就在于我以客户为中心、我肯backwards，在这个基础上，所有东西都是可变的，都是因它而变的；而不是我们某些东西已经固定了，客户只能接受这些，能改善到什么程度就改善到什么程度，客服能安抚到什么程度就安抚到什么程度。
以客户为中心，是价值观、方法论，也是业务策略。最早，以客户为中心是公司的价值观之一，要真正为我们的客户着想。后来，兴哥提出以客户为中心不仅是价值观，也是方法论。如何理解？一方面，我们的一些理念和想法要落实到日常行动中；另一方面，真正的胜利和商业发展，不来源于我们怎么讲，而来源于我们怎么做。今天我们重新提以客户为中心，兴哥谈到我们虽然有4.6亿用户，但中国乃至世界还有更多用户，如何帮这些用户更多地使用、享受美团提供的服务？以客户为中心一直在指导我们做得更好。因此，以客户为中心不仅是价值观，也是方法论。今天我觉得又有了进一步的内涵——它是我们业务的一个策略，或者说是未来战略思考的一个维度。企业发展中会遇到很多风险，以客户为中心的理念，让我们正视企业发展中的风险和问题，把所有关键关系处理好，担起社会责任，这样才能更好地服务所有消费者和商户，才能服务更多用户。
怎么样真正把价值观转换成以客户为中心的机制。这也是今年在S-team层面要想办法去推进的。最重要的一点是，我们要促进所有的同事去一线、到现场，只是坐在办公室是不能解决问题的。怎样把去现场变成更机制化、深入人心、有保障的方法？这需要很多努力。今年我们会跟客服团队一起推进两个机制建设，一个是客服听音机制，一个是一线拎包机制。未来，我们要通过几年的运营，把这两个机制变成从兴哥到一线所有同事的强制性动作。比如我们的后台产品研发，必须隔多久就得去一趟现场，不然他是不了解情况的。这是我们希望去强调的，我们一定要去一线、去现场。
应变、向新，以客户为中心是我们生存的必须条件，也是过去8年我们不断进步成长，取得胜利的关键。在新环境下，到家同学需要更加重视适应能力的打造。我相信，只要我们能建立一支适应力最强的队伍，就一定能穿越周期、把握住新的机会，迎来更加繁荣的“一触即发，万物到家”的美好时代。
本质上我们无论是在App上实现，还是我们变成了一个语音服务的音箱。最终的目标是实现人们在生活服务类型里更简单的体验，而这种体验本质上是没有极限的。 我们可以把用户体验当成，我们的App能让用户看到足够多的信息。我们也可以描述说，比如我只要注明了我的孩子几岁，我这周末去哪里玩，美团点评已全部为我推荐好了。这才是真正的以客户为中心，是生活小助手，或者让你愿意推荐给身边的人，但终极目标是无穷无尽的。我们通过每一年不间断地给团队提出更高的要求和目标去迭代，才能踏踏实实地将用户体验发挥到极致。
我希望我们的组织不要有这样的断层，客户不愿给我们的销售提问题，销售不愿给他的上级提问题，彼此觉得提了也解决不了。 而避免这种断层的核心就是将客户、销售的实话有效进行传递。这样，组织的机体就是健康的，只有毛细血管里运输的东西是不带脂肪不带杂质的，才不会堵塞，只是解决时间长短的问题。
2011年2月，知名冰激凌企业DQ与美团网合作不久，公开表示此次团购无效，但当时已有12003名团友以29元抢到了价值50元的现金券，却因此无法消费，投诉不断。那段时间，兴哥和管理层团队不断开会讨论一个问题：客户第一是许多企业奉若圭臬的法则，但在美团网的业务里面，到底谁才是客户？有几类客户？如果他们之间发生利益冲突该怎么办？这些对于新兴的团购行业来说还没有标准答案。
在美团看来，消费者是C端客户，商户是B端客户，然而当二者利益发生冲突，需要在二者之间做出取舍时，美团的选择是把消费者放在第一位。在与商家协商无果的情况下，美团最终决定启动先行赔付机制以倒贴方式解决，一次性向会员返还50元至其美团网账户，再通过司法渠道与商家协调。
2011年3月，团购大战正酣，兴哥在美团网一周年发布会上正式宣布推出团购券过期包退消费保障措施。在此之前，团购券过期后不能使用，消费者预付的钱无法取回，极大地影响了消费者对团购网站的信任。过期退是美团网对以客户为中心价值观的践行，开团购行业之先河，树立了行业标杆，在此之后过期包退快速成为国内主流团购网站的标配服务。
2017年2月沟通会上，兴哥上台演讲前在舞台中央摆了一张空椅子，还对位子进行几次校正。兴哥强调我们要反复提醒自己摆在最中间的椅子上坐的到底是谁，他需要什么？，要以客户为中心。这里（空椅子）到底坐的是谁？是一个什么样的人？我们知道有2.4亿人，但到底他们是什么样的人？他们在哪里？他们需要什么？他们对我们什么地方满意和对我们什么地方不够满意？还需要我们做什么，哪些更多的事情？我觉得这个东西极其重要，坦率的讲我觉得比较惭愧，至少我还不足够清楚，我相信多数的同学都是中高管，也不足够清楚，我们到底在服务哪些人？到底服务什么样的人？所以我觉得以客户为中心是我想来想去，觉得一个公司唯一最重要的，其实是所有公司都需要共同共享的文化价值观。美团成立至今，美团S-team成员带领团队数次前往一线职场参与听音接线拎包，倾听客户声音为客户解决实际问题，并不断优化美团的产品与服务流程提高用户体验。
客服听音是践行以客户为中心的重要机制之一，包括旁听客服处理客诉的过程，或者体验客服、亲自接线这两种主要方式。公司鼓励所有同学深入一线，倾听客户的声音，了解客户的需求。目前，公司为大家提供4种听音产品与方案，包括：实时听音系统、北京听音室听音接线、客服职场听音接线、移动听音。大家可按照自身或团队的需求，选择合适的听音方式。
去一线拎包是践行以客户为中心的重要机制之一。公司鼓励并支持各业务部门建立并完善一线业务的拎包机制，根据业务形态设计拎包方案和路线，形成面向管理者、新员工等群体固定动作，并支持有需要的个人和团队开展拎包。大家可通过大象——拎包报名 进行拎包报名和登记，也可以联系自身所属业务的拎包业务负责人了解更详细的拎包信息。因受疫情影响拎包线路会发生变动，请在报名前与拎包业务负责人提前确认路线是否正常开展。 | {"entry": "以客户为中心", "type": "其他"} | Meituan’s core competitiveness lies in providing better value to users. We select the best merchants, the best services, the most optimal prices, and make purchasing extremely convenient.
Customer-centricity sits at the tip of the pyramid and is the first thing we must ensure. Customers include both consumers and merchants. The ultimate customers we serve are consumers. Although we also call merchants “customers,” they are our partners, working together with us to serve the ultimate customer—the consumer. Therefore, consumers are at the center, merchants are the next layer outward, and Meituan is the layer beyond that.
The term “customer-centric” has a very clear definition and a rather rich connotation. Usually, “customer” is considered a relatively simple transactional relationship—someone who comes into a convenience store to buy a bottle of mineral water and a pack of instant noodles is your customer. A “client” should be someone with a professional service and a long-term stable relationship, such as a client of a law firm or an accounting firm. Our transactions are our relationships with merchants, and we hope to serve them comprehensively. On the consumer side, we now hope to have a more comprehensive understanding, including data accumulation—not just providing simple transactional services, but also recommendations and various other services. That’s why we use the term “client” instead of “customer.” The center revolves around it, but everything we do ultimately comes back to being customer-centric.
Customer-centricity is the single most important cultural value for a company, and in fact, it is a cultural value that all companies need to share. First, in terms of philosophy, we must repeatedly remind ourselves, remind our teams, remind every person in our company: customer-centricity must never be forgotten, it must always be placed at the very center. On the other hand, we should not only focus on it at the conceptual level, but also pay great attention to it in action—using data and technology to truly understand customer-centricity. Who exactly is sitting in that chair we place in the center for the customer? What kind of person is it? What kind of service do they really need?
It’s not about doing what we are good at, but about identifying who our customers are, what problems we need to help them solve, and what capabilities we need to solve those problems—then we go and build those capabilities. This is a truly customer-centric attitude. I believe customer-centricity is something that never changes and applies to all businesses. On the basis of maintaining customer-centricity, we must begin to consciously think about how to balance all stakeholders. I think this is a new change. It is not a fundamental change to customer-centricity, but rather an addition of more dimensions on top of this unchanging foundation. I think this is a test for us.
Customer-centricity also means many ways of thinking, decision-making, working, and allocating time. Customers are both our starting point and our endpoint. First, starting from the customer, we see the reality, the pain, the needs; at the same time, using the “Working backwards” method, we change our systems, processes, and products in a reverse manner; these improvements ultimately feed back into our endpoint—the customer. Therefore, customer-centricity must run through the entire thinking process and business process. The customer is the start and end of our work; everything else is the middle. Improving user experience itself has dividends. After a certain period, reforms enter deep waters, and improvement actions may cause cross-departmental conflicts, or even conflicts with growth, profit, or system architecture. At that point, improvements often stall. The essence of Amazon’s “Working backwards” is that I am customer-centric, I am willing to work backwards, and on this basis, everything is changeable and changes because of it; it’s not that certain things are fixed and the customer can only accept them, improving only as much as possible, and customer service can only appease to a certain extent.
Customer-centricity is a value, a methodology, and also a business strategy. Initially, customer-centricity was one of the company’s values—to truly think for our customers. Later, Xing Ge proposed that customer-centricity is not only a value but also a methodology. How to understand this? On one hand, some of our ideas and concepts must be implemented in daily actions; on the other hand, true victory and business development do not come from what we say, but from what we do. Today, as we re-emphasize customer-centricity, Xing Ge mentioned that although we have 460 million users, there are even more users in China and the world. How can we help these users use and enjoy Meituan’s services more? Customer-centricity has always guided us to do better. Therefore, customer-centricity is not only a value but also a methodology. Today, I think it has gained further meaning—it is a business strategy for us, or a dimension of future strategic thinking. In business development, we will encounter many risks. The concept | La compétence clé de Meituan est de fournir une meilleure valeur aux utilisateurs. Nous sélectionnons les meilleurs commerçants, les meilleurs services, les meilleurs prix, et rendons l’achat très pratique.
Placer le client au centre, au sommet de la pyramide, est la première chose que nous devons garantir. Les clients comprennent les consommateurs et les commerçants. Les clients finaux que nous servons sont les consommateurs. Bien que nous appelions aussi les commerçants des clients, ils coopèrent avec nous pour servir ensemble le client final, le consommateur. Ainsi, le consommateur est au centre, la couche suivante vers l’extérieur est le commerçant, et encore plus loin se trouve Meituan.
L’expression « placer le client au centre » a une définition très claire et une connotation assez riche. On considère généralement qu’un « client » est une relation transactionnelle relativement simple : entrer dans une supérette pour acheter une bouteille d’eau minérale et un paquet de nouilles instantanées fait de vous un client. Un « client » au sens plus professionnel implique un service spécialisé et une relation stable à long terme, comme un cabinet d’avocats ou un cabinet comptable. Notre transaction concerne notre relation avec les commerçants ; nous espérons les servir de manière globale et intégrée. Du côté des consommateurs, nous souhaitons désormais avoir une compréhension plus complète, y compris l’accumulation de données, non seulement fournir un service transactionnel simple, mais aussi des recommandations et divers autres services. C’est pourquoi nous utilisons le mot « client » et non « consommateur ». Le centre est construit autour de lui, mais tout ce que nous faisons est finalement centré sur le client.
Placer le client au centre est la seule chose la plus importante pour une entreprise ; en réalité, c’est une valeur culturelle que toutes les entreprises doivent partager. D’une part, nous devons nous rappeler sans cesse, rappeler à nos équipes, rappeler à chaque personne de l’entreprise : placer le client au centre, ne jamais l’oublier, toujours le mettre au cœur. D’autre part, nous devons non seulement nous concentrer sur cette idée au niveau conceptuel, mais aussi dans nos actions, utiliser les données et la technologie pour vraiment comprendre ce que signifie placer le client au centre : qui est assis sur cette chaise centrale réservée au client ? De quel type de service a-t-il besoin ?
Il ne s’agit pas de faire ce que nous savons faire, mais de déterminer qui est notre client, quels problèmes nous devons résoudre pour lui, et quelles compétences nous devons acquérir pour résoudre ces problèmes — puis de les développer. C’est une véritable attitude centrée sur le client. Je pense que cette règle est immuable et valable pour toutes les activités. En restant centrés sur le client, nous devons commencer à réfléchir plus consciemment à la manière de prendre en compte tous les acteurs concernés. Je pense que c’est un nouveau changement. Ce n’est pas une modification fondamentale de la règle, mais un ajout de dimensions supplémentaires sur une base inchangée. C’est un test pour nous.
Placer le client au centre implique aussi de nombreuses méthodes de réflexion, de décision, de travail et de gestion du temps. Le client est à la fois notre point de départ et notre point d’arrivée. D’abord, en partant du client, nous voyons la réalité, la douleur, les besoins ; ensuite, en utilisant la méthode du « Working backwards », nous modifions nos systèmes, nos processus, nos produits ; ces améliorations influencent à leur tour notre point d’arrivée — le client. Ainsi, placer le client au centre doit imprégner tout le processus de réflexion et d’activité : le client est le début et la fin de notre travail, le reste n’est qu’intermédiaire. L’amélioration de l’expérience utilisateur apporte des bénéfices. Après un certain temps, la réforme entre dans une zone plus complexe ; les actions d’amélioration peuvent provoquer des conflits interservices, voire des conflits avec la croissance, les bénéfices ou l’architecture système. À ce moment-là, les améliorations risquent de stagner. L’essence du « Working backwards » d’Amazon est : je suis centré sur le client, je peux revenir en arrière, et sur cette base, tout est adaptable et change en fonction de lui ; ce n’est pas que certaines choses soient figées et que le client doive les accepter telles quelles, avec des améliorations limitées et un service client qui ne peut apaiser que dans une certaine mesure.
Placer le client au centre est à la fois une valeur, une méthodologie et une stratégie commerciale. Au départ, c’était l’une des valeurs de l’entreprise : penser réellement à nos clients. Plus tard, Xing a proposé que placer le client au centre soit non seulement une valeur, mais aussi une méthodologie. | Ключевая конкурентоспособность Meituan заключается в предоставлении пользователям лучшей ценности. Мы выбираем лучших продавцов, лучшие услуги, оптимальные цены и делаем покупку максимально удобной.
Ориентация на клиента находится на вершине пирамиды — это то, что мы должны обеспечить в первую очередь. Клиенты включают в себя потребителей и торговцев. Наши конечные клиенты — это потребители. Хотя мы также называем торговцев клиентами, они сотрудничают с нами, чтобы вместе обслуживать конечных клиентов — потребителей. Поэтому потребитель находится в центре, далее — слой торговцев, а затем — Meituan.
Фраза «ориентация на клиента» имеет четкое определение и довольно широкое содержание. Обычно считается, что покупатель — это относительно простые торговые отношения: зашел в магазин, купил бутылку минеральной воды и пакет лапши — и ты покупатель. Клиент же — это профессиональное обслуживание и долгосрочные стабильные отношения, например, клиент юридической или бухгалтерской фирмы. Наши сделки — это отношения с торговцами, и мы надеемся предоставлять им комплексное обслуживание. В отношении потребителей мы хотим иметь более полное понимание, включая накопление данных, предоставление не только простых торговых услуг, но и рекомендаций и других сервисов. Поэтому мы используем слово «клиент», а не «покупатель». Центр вращается вокруг него, но всё, что мы делаем, в конечном итоге сводится к ориентации на клиента.
Ориентация на клиента — это единственная и самая важная ценность компании, которую, по сути, должны разделять все компании. Во-первых, на уровне концепции мы должны постоянно напоминать себе, своей команде и каждому сотруднику компании, что ориентация на клиента — это то, что нельзя забывать, и оно всегда должно быть в центре. С другой стороны, мы должны не только на концептуальном уровне, но и в действиях уделять этому большое внимание, используя данные и технологии, чтобы действительно понять, кто сидит на этом «стуле» в центре, и какие услуги ему нужны.
Не то, что мы умеем делать, мы и будем делать, а то, что мы определили, кто наш клиент, и какие проблемы мы должны ему помочь решить. Чтобы решить эти проблемы, какие способности нам нужны — именно их мы и будем развивать. Это настоящий подход, ориентированный на клиента. Я считаю, что ориентация на клиента — это неизменная ценность, применимая ко всем видам бизнеса. На основе ориентации на клиента мы должны начать более осознанно думать о том, как учитывать интересы всех заинтересованных сторон. Я думаю, это новое изменение. Оно не является фундаментальным изменением ориентации на клиента, а добавляет новые измерения на неизменной основе. Это испытание для нас.
Ориентация на клиента также означает множество способов мышления, принятия решений, методов работы, распределения времени. Клиент — это и наша отправная точка, и наша конечная цель. Сначала, начиная с клиента, мы видим реальность, боль, потребности; затем, используя метод «Working backwards», мы меняем наши системы, процессы, продукты; эти улучшения в итоге снова влияют на нашу конечную цель — клиента. Поэтому ориентация на клиента должна пронизывать весь процесс мышления и ведения бизнеса: клиент — это начало и конец нашей работы, всё остальное — промежуточные этапы. Улучшение пользовательского опыта само по себе приносит выгоду. Через некоторое время реформы входят в глубокую фазу, и улучшения могут вызвать межотделовые конфликты, а также конфликты с ростом, прибылью, архитектурой системы. В этот момент улучшения часто останавливаются. Суть метода Amazon «Working backwards» в том, что я ориентируюсь на клиента и готов идти «назад», и на этой основе всё можно изменить, всё меняется ради клиента; а не так, что что-то уже зафиксировано, и клиент может принять только это, улучшить до определённой степени, а служба поддержки может успокоить только до определённой степени.
Ориентация на клиента — это ценность, методология и бизнес-стратегия. Изначально ориентация на клиента была одной из ценностей компании — действительно думать о наших клиентах. Позже Синьго предложил, что ориентация на клиента — это не только ценность, но и методология. Как это понять? С одной стороны, наши идеи и концепции должны реализовываться в повседневных действиях; с другой — настоящая победа и развитие бизнеса исходят не из того, что мы говорим, а из того, что мы | La principal ventaja competitiva de Meituan es ofrecer un mejor valor a los usuarios. Seleccionamos los mejores comercios, los mejores servicios, los mejores precios, y además hacemos que la compra sea muy conveniente.
Poner al cliente en el centro está en la cúspide de la pirámide, es lo primero que debemos asegurar. Los clientes incluyen a los consumidores y a los comerciantes. Nuestro cliente final es el consumidor; aunque también llamamos clientes a los comerciantes, ellos colaboran con nosotros para servir juntos al cliente final, el consumidor. Por eso, el consumidor está en el centro, hacia afuera una capa son los comerciantes, y más afuera está Meituan.
La frase “poner al cliente en el centro” tiene una definición muy clara y un significado bastante amplio. Normalmente se considera que un “comprador” es una relación de transacción relativamente simple: entrar a una tienda de conveniencia y comprar una botella de agua y un paquete de fideos instantáneos te convierte en comprador. Un “cliente” debería ser una relación de servicio profesional y estable a largo plazo, como la de un bufete de abogados o una firma de contabilidad. Nuestra transacción es nuestra relación con los comerciantes, y esperamos servir de manera integral y completa. En cuanto a los consumidores, ahora esperamos tener una comprensión más amplia, incluyendo la acumulación de datos, no solo ofrecer servicios de transacción simples, sino también recomendaciones y otros servicios. Por eso usamos la palabra “cliente” y no “comprador”. El centro gira en torno a él, pero todo lo que hacemos finalmente es poner al cliente en el centro.
Poner al cliente en el centro es lo único más importante para una empresa, de hecho, es un valor cultural que todas las empresas deben compartir. Por un lado, debemos recordarnos constantemente a nosotros mismos, a nuestros equipos y a cada persona de la empresa que poner al cliente en el centro es algo que nunca se debe olvidar y siempre debe estar en el centro. Por otro lado, no solo debemos enfocarnos en el nivel conceptual, sino también en la acción, usando datos y tecnología para entender realmente qué significa poner al cliente en el centro: quién se sienta en esa silla central destinada al cliente, qué tipo de persona es y qué tipo de servicio necesita.
No se trata de hacer lo que se nos da bien, sino de identificar quién es nuestro cliente, qué problemas debemos ayudarle a resolver y qué capacidades necesitamos para resolverlos; entonces las desarrollamos. Esta es una verdadera actitud centrada en el cliente. Creo que esta regla de poner al cliente en el centro es inmutable y aplicable a todos los negocios. Sobre la base de mantener al cliente en el centro, debemos empezar a pensar más conscientemente en cómo equilibrar a todos los grupos de interés; creo que este es un nuevo cambio. No es un cambio fundamental de la regla de poner al cliente en el centro, sino que sobre esta base inmutable debemos añadir más dimensiones. Creo que esto es una prueba para nosotros.
Poner al cliente en el centro también implica muchos métodos de pensamiento, de decisión, de trabajo y de distribución del tiempo. El cliente es tanto nuestro punto de partida como nuestro punto final. Primero, partiendo del cliente, vemos la realidad, el dolor, las necesidades; al mismo tiempo, usando el método de “Working backwards”, cambiamos nuestros sistemas, procesos y productos; estas mejoras finalmente influyen en nuestro punto final: el cliente. Por lo tanto, poner al cliente en el centro debe atravesar todo el proceso de pensamiento y de negocio; el cliente es el inicio y el final de nuestro trabajo, lo demás es el tramo intermedio. Mejorar la experiencia del usuario en sí mismo genera beneficios. Después de cierto tiempo, la reforma entra en una fase profunda, y las acciones de mejora pueden provocar conflictos entre departamentos, incluso con el crecimiento, con las ganancias o con la arquitectura del sistema; en ese momento, la mejora suele estancarse. Por eso, la esencia del “Working backwards” de Amazon radica en que, al poner al cliente en el centro y estar dispuesto a retroceder, todo lo demás es variable y cambia por él; no que ciertas cosas ya estén fijas y el cliente solo pueda aceptarlas, mejorarlas hasta cierto punto y que el servicio al cliente solo pueda calmar hasta cierto punto.
Poner al cliente en el centro es un valor, una metodología y también una estrategia de negocio. Al principio, poner al cliente en el centro era uno de los valores de la empresa: pensar realmente en nuestros clientes. Luego, Xing propuso que poner al cliente en el centro no solo es un valor, sino también una metodología. ¿Cómo entenderlo? Por un lado, algunas de nuestras ideas deben implementarse en acciones diarias; por otro, la verdadera victoria y el desarrollo comercial no provienen de lo que decimos, sino de lo que hacemos. Hoy, al retomar el concepto de poner al cliente en el centro, Xing mencionó que aunque tenemos 460 millones de | الميزة التنافسية الأساسية لميتوان هي تقديم قيمة أفضل للمستخدمين. نحن نختار أفضل التجار، وأفضل الخدمات، وأفضل الأسعار، ونجعل الشراء سهلاً للغاية.
التركيز على العميل يقع في قمة الهرم، وهو أول ما يجب أن نحرص عليه. العملاء يشملون المستهلكين والتجار. العميل النهائي الذي نخدمه هو المستهلك، ورغم أننا نطلق على التاجر أيضاً اسم عميل، إلا أنه يتعاون معنا لخدمة العميل النهائي وهو المستهلك. لذلك المستهلك في المركز، وخارج هذا المركز طبقة التجار، ثم خارجها طبقة ميتوان.
عبارة "التركيز على العميل" لها تعريف واضح، ولها امتداد غني. عادةً يُعتبر الزبون علاقة تجارية بسيطة، مثل دخول متجر صغير لشراء زجاجة ماء معدني وكيس شعيرية فورية، فهذا هو زبونك. أما العميل فهو علاقة خدمة مهنية وطويلة الأمد ومستقرة، مثل عميل مكتب محاماة أو مكتب محاسبة. علاقتنا التجارية هي علاقتنا مع التاجر، ونأمل أن نخدمه بشكل شامل ومتكامل. أما بالنسبة للمستهلك، فنأمل الآن أن نحصل على فهم أكثر شمولاً، بما في ذلك تراكم البيانات، ليس فقط تقديم خدمة تجارية بسيطة، بل أيضاً خدمات متنوعة مثل التوصية، لذلك نستخدم كلمة "عميل" وليس "زبون". المركز يدور حوله، لكن كل ما نقوم به في النهاية يتمحور حول العميل.
التركيز على العميل هو الشيء الوحيد والأهم في الشركة، وهو في الحقيقة قيمة ثقافية يجب أن تتشاركها جميع الشركات. أولاً، من الناحية الفكرية، يجب أن نذكّر أنفسنا مراراً وتكراراً، ونذكّر فرقكم، ونذكّر كل شخص في شركتنا، أن التركيز على العميل أمر لا يمكن نسيانه أبداً، ويجب أن يبقى دائماً في المركز. من ناحية أخرى، يجب ألا يكون الاهتمام بهذا الأمر على المستوى الفكري فقط، بل أيضاً على مستوى العمل، باستخدام البيانات والتكنولوجيا لفهم التركيز على العميل حقاً، ومعرفة من هو الشخص الجالس على الكرسي المخصص للعميل في المركز، وما نوع الخدمة التي يحتاجها.
ليس أن نفعل ما نجيده فقط، بل أن نحدد من هو عميلنا، وما المشاكل التي يجب أن نساعده في حلها، وما القدرات التي نحتاجها لحل هذه المشاكل — ثم نبني هذه القدرات. هذه هي المواقف الحقيقية للتركيز على العميل. أعتقد أن التركيز على العميل هو أمر ثابت لا يتغير، وينطبق على جميع الأعمال. وعلى أساس الحفاظ على التركيز على العميل، يجب أن نبدأ في التفكير بوعي أكبر حول كيفية مراعاة جميع أصحاب المصلحة، وهذا أراه تغييراً جديداً. إنه ليس تغييراً جذرياً في مبدأ التركيز على العميل، بل إضافة أبعاد جديدة على أساس هذا المبدأ الثابت. أعتقد أن هذا اختبار لنا.
التركيز على العميل يعني أيضاً العديد من طرق التفكير، وطرق اتخاذ القرار، وطرق العمل، وطرق توزيع الوقت. العميل هو نقطة البداية والنهاية بالنسبة لنا. أولاً، كنقطة بداية، نرى الحقائق، ونرى المعاناة، ونرى الاحتياجات؛ وفي الوقت نفسه، باستخدام طريقة "العمل بالعكس" (Working backwards)، نعيد تعديل أنظمتنا، وإجراءاتنا، ومنتجاتنا؛ وهذه التحسينات تؤثر في النهاية على نقطة النهاية — العميل. لذلك، يجب أن يتخلل التركيز على العميل عملية التفكير بأكملها، وعملية الأعمال بأكملها، فالعميل هو بداية ونهاية عملنا، وكل ما عدا ذلك هو مراحل وسطية. تحسين تجربة المستخدم بحد ذاته له مكاسب. بعد فترة من الزمن، تدخل الإصلاحات مرحلة عميقة، وقد تؤدي التحسينات إلى صراعات بين الأقسام، أو حتى صراعات مع النمو، أو مع الأرباح، أو مع هيكل النظام، وعندها غالباً ما تتوقف التحسينات. لذلك، جوهر طريقة "العمل بالعكس" في أمازون هو أنني أركز على العميل، وأقبل العمل بالعكس، وعلى هذا الأساس، كل شيء قابل للتغيير ويتغير بسببه؛ وليس أن بعض الأشياء ثابتة والعميل عليه قبولها، ونحسنها بقدر ما نستطيع، أو نهدئ العميل بقدر ما نستطيع.
التركيز على العميل هو قيمة، ومنهجية، واستراتيجية عمل. في البداية، كان التركيز على العميل إحدى قيم الشركة، أي التفكير حقاً في مصلحة عملائنا. لاحقاً، اقترح شينغ أن التركيز على العميل ليس مجرد قيمة، بل أيضاً منهجية. كيف نفهم ذلك؟ من ناحية، يجب أن تتحول بعض أفكارنا وم | A principal vantagem competitiva do Meituan é oferecer melhor valor aos usuários. Selecionamos os melhores comerciantes, os melhores serviços, os melhores preços e tornamos a compra muito conveniente.
Colocar o cliente no centro está no topo da pirâmide, é a primeira coisa que devemos garantir. Os clientes incluem consumidores e comerciantes. Nosso cliente final é o consumidor; embora também chamemos os comerciantes de clientes, eles cooperam conosco para juntos atender o cliente final, o consumidor. Portanto, o consumidor está no centro, a camada seguinte são os comerciantes, e mais externamente está o Meituan.
Colocar o cliente no centro tem uma definição muito clara e um significado bastante amplo. Normalmente, considera-se que “consumidor” é uma relação de transação relativamente simples: entrar numa loja de conveniência para comprar uma garrafa de água mineral e um pacote de macarrão instantâneo faz de você um consumidor. “Cliente” deve ser uma relação de serviço profissional e de longo prazo, como a de um escritório de advocacia ou contabilidade. Nossa transação é a relação com os comerciantes, e esperamos oferecer um serviço abrangente e integrado. Do lado do consumidor, agora esperamos ter uma compreensão mais completa, incluindo o acúmulo de dados, não apenas fornecendo serviços de transação simples, mas também recomendações e outros tipos de serviços. Por isso usamos o termo “cliente” e não “consumidor”. O centro gira em torno dele, mas tudo o que fazemos, no fim, é centrado no cliente.
Colocar o cliente no centro é o único e mais importante valor de uma empresa, e na verdade é um valor cultural que todas as empresas precisam compartilhar. Primeiro, em termos de conceito, devemos lembrar repetidamente a nós mesmos, nossas equipes e todos na empresa: colocar o cliente no centro é algo que nunca pode ser esquecido, sempre deve estar no centro. Por outro lado, não devemos apenas focar nisso no nível conceitual, mas também nas ações, usando dados e tecnologia para realmente entender o que significa colocar o cliente no centro — afinal, quem está sentado na cadeira central destinada ao cliente? Que tipo de pessoa é? Que tipo de serviço ela realmente precisa?
Não é sobre fazer apenas o que sabemos fazer bem, mas sim identificar quem é nosso cliente, quais problemas precisamos resolver para ele e quais capacidades precisamos desenvolver para resolver esses problemas — e então construí-las. Essa é a verdadeira atitude de colocar o cliente no centro. Acredito que esse princípio é imutável e aplicável a todos os negócios. Com base nele, devemos começar a pensar de forma mais consciente sobre como equilibrar todos os stakeholders. Vejo isso como uma nova mudança, não uma alteração fundamental do princípio, mas sim um acréscimo de mais dimensões sobre uma base imutável. Isso é um teste para nós.
Colocar o cliente no centro também significa muitos métodos de pensamento, decisão, trabalho e distribuição de tempo. O cliente é tanto nosso ponto de partida quanto nosso ponto final. Primeiro, partindo do cliente, vemos a realidade, a dor e as necessidades; ao mesmo tempo, usando o método “Working backwards”, mudamos nossos sistemas, processos e produtos; essas melhorias acabam influenciando novamente nosso ponto final — o cliente. Portanto, colocar o cliente no centro deve permear todo o processo de pensamento e de negócios: o cliente é o início e o fim do nosso trabalho, o resto é o meio. Melhorar a experiência do usuário por si só traz benefícios. Após certo tempo, a reforma entra em águas profundas, e as melhorias podem gerar conflitos entre departamentos, ou com crescimento, lucro e arquitetura de sistemas; nesse momento, as melhorias tendem a estagnar. O cerne do “Working backwards” da Amazon é que, ao colocar o cliente no centro e estar disposto a retroceder, tudo pode mudar e se adaptar a ele; não é que certas coisas já estejam fixas e o cliente só possa aceitá-las, melhorando apenas até certo ponto.
Colocar o cliente no centro é um valor, uma metodologia e também uma estratégia de negócios. No início, era um dos valores da empresa: realmente pensar no cliente. Depois, Xing propôs que colocar o cliente no centro não é apenas um valor, mas também uma metodologia. Como entender isso? Por um lado, algumas de nossas ideias e conceitos devem ser implementados nas ações diárias; por outro, a verdadeira vitória e o desenvolvimento comercial não vêm do que dizemos, mas do que fazemos. Hoje, ao reafirmar o princípio, Xing mencionou que, embora tenhamos 460 milhões de usuários, há muito mais na China e no mundo. Como ajudar esses usuários a usar e aproveitar mais os serviços do Meituan? Colocar o cliente no centro sempre nos orientou a fazer melhor. Portanto, não é apenas um valor, mas também uma metodologia. Hoje, acredito que ganhou um novo significado — é uma estratégia de negócios, ou um novo aspecto do pensamento estratégico futuro. No desenvolvimento |
员工月捐是面向美团员工的公益捐赠方式，自愿签约加入月捐，即可每月从工资或授权账户中捐赠一笔指定金额，通过袋鼠宝贝公益计划帮助全行业骑手的大病子女。
员工月捐倡导通过每天捐1元的方式长期参与公益，并通过善款追踪系统，每月反馈每笔捐赠具体帮助到了哪个骑手的孩子。 | {"entry": "员工月捐", "type": "词条概要"} | Employee monthly donation is a charitable giving method for Meituan employees. By voluntarily signing up for monthly donations, a specified amount can be donated each month from salary or an authorized account, through the Kangaroo Baby Charity Program to help children of riders in the entire industry who suffer from serious illnesses.
Employee monthly donation advocates long-term participation in charity by donating 1 yuan per day, and through the donation tracking system, provides monthly feedback on which rider’s child each donation specifically helped. | La donation mensuelle des employés est une méthode de don caritatif destinée aux employés de Meituan. En signant volontairement pour rejoindre la donation mensuelle, il est possible de faire chaque mois un don d’un montant spécifié à partir du salaire ou d’un compte autorisé, afin d’aider, par le biais du programme caritatif Kangourou Bébé, les enfants gravement malades des livreurs de tout le secteur.
La donation mensuelle des employés encourage la participation à long terme à des œuvres caritatives en donnant 1 yuan par jour, et grâce au système de suivi des dons, un retour mensuel est fourni indiquant précisément quel enfant de livreur a été aidé par chaque don. | Ежемесячные пожертвования сотрудников — это способ благотворительных пожертвований для сотрудников Meituan. Добровольно подписавшись на участие в ежемесячных пожертвованиях, можно каждый месяц перечислять из зарплаты или авторизованного счёта определённую сумму, чтобы через благотворительную программу «Кенгурёнок» помочь детям с тяжёлыми заболеваниями во всей отрасли курьеров.
Ежемесячные пожертвования сотрудников призывают участвовать в благотворительности на долгосрочной основе, жертвуя по 1 юаню в день, и через систему отслеживания пожертвований ежемесячно сообщают, как именно каждая пожертвованная сумма помогла ребёнку конкретного курьера. | La donación mensual de empleados es una forma de donación benéfica dirigida a los empleados de Meituan. Al firmar voluntariamente para unirse a la donación mensual, se puede donar cada mes una cantidad específica desde el salario o la cuenta autorizada, para ayudar a los hijos con enfermedades graves de los repartidores de toda la industria a través del programa benéfico “Canguro Bebé”.
La donación mensual de empleados promueve la participación a largo plazo en obras benéficas donando 1 yuan diario, y mediante el sistema de seguimiento de donaciones, se informa cada mes a qué hijo de repartidor ayudó concretamente cada donación. | التبرع الشهري للموظفين هو طريقة تبرع خيرية موجهة لموظفي ميتوان، حيث يمكنهم الانضمام طوعًا عن طريق التوقيع، ومن ثم التبرع شهريًا بمبلغ محدد من الراتب أو من الحساب المصرح به، وذلك من خلال برنامج "كنغر الطفل" الخيري لمساعدة أبناء سائقي الدراجات في جميع أنحاء القطاع الذين يعانون من أمراض خطيرة.
يشجع التبرع الشهري للموظفين على المشاركة الطويلة الأمد في العمل الخيري من خلال التبرع بمقدار 1 يوان يوميًا، ومن خلال نظام تتبع التبرعات، يتم تقديم تقرير شهري يوضح الطفل الذي ساعده كل تبرع على وجه التحديد. | A doação mensal dos funcionários é uma forma de contribuição beneficente voltada para os colaboradores da Meituan. Ao aderir voluntariamente à doação mensal, é possível doar, todos os meses, um valor específico a partir do salário ou de uma conta autorizada, ajudando, por meio do plano beneficente “Canguru Bebê”, os filhos com doenças graves de entregadores de todo o setor.
A doação mensal dos funcionários incentiva a participação contínua em ações beneficentes por meio da contribuição de 1 yuan por dia e, através do sistema de rastreamento de doações, fornece mensalmente o retorno sobre qual filho de entregador foi especificamente beneficiado por cada doação. |
加入员工月捐后捐赠的善款，全部用于袋鼠宝贝公益计划。袋鼠宝贝公益计划是美团配送、美团公益基金会联合慈善组织共同发起，针对全行业外卖骑手子女不幸遇到的大病、意外伤害等困难给予公益帮扶，帮助公益计划覆盖的骑手家庭渡过难关。 | {"entry": "员工月捐", "type": "其他"} | After joining the employee monthly donation, all donated funds will be used for the Kangaroo Baby Charity Program. The Kangaroo Baby Charity Program is jointly initiated by Meituan Delivery, Meituan Charity Foundation, and charitable organizations, aiming to provide charitable assistance to children of food delivery riders across the industry who unfortunately encounter serious illnesses, accidental injuries, and other difficulties, helping rider families covered by the charity program overcome hardships. | Après avoir rejoint le don mensuel des employés, tous les fonds donnés seront entièrement utilisés pour le programme caritatif Kangourou Bébé.
Le programme caritatif Kangourou Bébé est lancé conjointement par Meituan Livraison, la Fondation caritative Meituan et des organisations de bienfaisance partenaires, afin d’apporter une aide publique aux enfants des livreurs de toute l’industrie confrontés à de graves maladies, accidents ou autres difficultés, et d’aider les familles de livreurs couvertes par le programme à surmonter les épreuves. | После присоединения к ежемесячным пожертвованиям сотрудников, все пожертвованные средства будут полностью направлены на благотворительную программу «Кенгурёнок». Благотворительная программа «Кенгурёнок» совместно инициирована службой доставки Meituan, Благотворительным фондом Meituan и объединёнными благотворительными организациями, чтобы оказывать помощь детям курьеров всей отрасли, столкнувшимся с тяжёлыми заболеваниями, несчастными случаями и другими трудностями, помогая семьям курьеров, охваченным программой, преодолеть трудные времена. | Después de unirse a la donación mensual de empleados, todas las donaciones se utilizarán para el Plan de Bienestar Bebé Canguro. El Plan de Bienestar Bebé Canguro es una iniciativa conjunta de Meituan Delivery, la Fundación de Bienestar Público de Meituan y organizaciones benéficas, que brinda ayuda pública a los hijos de repartidores de toda la industria que enfrentan enfermedades graves, lesiones accidentales u otras dificultades, ayudando a las familias de repartidores cubiertas por el plan a superar momentos difíciles. | بعد الانضمام إلى التبرع الشهري للموظفين، سيتم استخدام جميع التبرعات لصالح خطة "كنغر الطفل" الخيرية. خطة "كنغر الطفل" الخيرية هي مبادرة مشتركة أطلقتها خدمات التوصيل من Meituan ومؤسسة Meituan الخيرية بالتعاون مع منظمات خيرية، وتهدف إلى تقديم الدعم الخيري لأبناء سائقي التوصيل في جميع أنحاء القطاع الذين يواجهون أمراضًا خطيرة أو إصابات عرضية أو صعوبات أخرى، لمساعدة أسر السائقين المشمولين بالخطة على تجاوز المحن. | Após aderir à doação mensal dos funcionários, todas as contribuições serão integralmente destinadas ao Projeto Beneficente Bebê Canguru. O Projeto Beneficente Bebê Canguru é uma iniciativa conjunta da Meituan Delivery, da Fundação de Caridade Meituan e de organizações de caridade, que visa oferecer apoio beneficente a filhos de entregadores de todo o setor que enfrentem doenças graves, acidentes ou outras dificuldades, ajudando as famílias de entregadores abrangidas pelo projeto a superar momentos difíceis. |
广义的听音，即倾听客户的客诉电话，包括两种形式：旁听客服处理客诉的过程（听音），和亲自接听客诉电话处理问题（接线）。狭义的听音是指倾听客服接听客户电话、解决客户问题的过程（仅听音）。员工可以通过听音系统、前往客服职场、听录音等多种方式听音。 | {"entry": "听音", "type": "词条概要"} | In a broad sense, listening means listening to customer complaint calls, including two forms: monitoring the process of customer service handling complaints (listening), and personally answering complaint calls to handle issues (taking calls). In a narrow sense, listening refers to listening to the process of customer service answering customer calls and solving customer problems (listening only). Employees can listen through various methods such as the listening system, going to the customer service workplace, or listening to recordings. | Dans un sens large, l’écoute consiste à prêter attention aux appels de réclamation des clients, ce qui inclut deux formes : assister au processus de traitement des réclamations par le service client (écoute), et répondre soi-même aux appels de réclamation pour résoudre les problèmes (prise de ligne).
Dans un sens restreint, l’écoute désigne le fait d’écouter le processus par lequel le service client répond aux appels des clients et résout leurs problèmes (écoute uniquement).
Les employés peuvent écouter par divers moyens, tels que le système d’écoute, se rendre sur le lieu de travail du service client, ou écouter des enregistrements. | В широком смысле прослушивание означает прослушивание звонков клиентов с жалобами, включая две формы: присутствие при процессе обработки жалобы оператором (прослушивание) и личный прием звонка с жалобой для решения проблемы (прием линии). В узком смысле прослушивание означает прослушивание процесса, в котором оператор принимает звонок клиента и решает его проблему (только прослушивание). Сотрудники могут прослушивать через систему прослушивания, посещая рабочее место операторов, прослушивая записи и другими способами. | En sentido amplio, escuchar significa atender las llamadas de quejas de los clientes, incluyendo dos formas: escuchar el proceso en el que el servicio al cliente maneja las quejas (escuchar), y atender personalmente las llamadas de quejas para resolver problemas (atender).
En sentido estricto, escuchar se refiere al proceso de atender las llamadas de los clientes y resolver sus problemas por parte del servicio al cliente (solo escuchar).
Los empleados pueden escuchar a través del sistema de escucha, acudir al lugar de trabajo del servicio al cliente, escuchar grabaciones, entre otros métodos. | الاستماع بالمعنى الواسع، أي الإصغاء إلى مكالمات شكاوى العملاء، يشمل شكلين: الاستماع إلى عملية تعامل موظف خدمة العملاء مع الشكوى (الاستماع)، وتلقي مكالمات الشكاوى شخصيًا لمعالجة المشكلة (الرد على المكالمات). أما الاستماع بالمعنى الضيق فيشير إلى الإصغاء لعملية تلقي موظف خدمة العملاء لمكالمات العملاء وحل مشاكلهم (الاستماع فقط). يمكن للموظفين الاستماع من خلال نظام الاستماع، أو التوجه إلى موقع عمل خدمة العملاء، أو الاستماع إلى التسجيلات بطرق متعددة. | No sentido amplo, ouvir significa escutar as chamadas de reclamação dos clientes, incluindo duas formas: acompanhar o processo de atendimento ao cliente durante o tratamento da reclamação (ouvir), e atender pessoalmente a chamada de reclamação para resolver o problema (atender). No sentido restrito, ouvir refere-se ao processo de escutar o atendimento ao cliente ao receber a chamada do cliente e resolver o problema (apenas ouvir). Os funcionários podem ouvir por meio do sistema de escuta, indo ao local de trabalho do atendimento ao cliente, ouvindo gravações, entre outros métodos. |
2022年机制：要求所有S-team-2一年至少听音一次，要求所有新员工（包括校招生）入职一年内至少听音一次，并且鼓励、支持所有管理者带领团队去听音。
长期机制：明年我们将进一步扩大范围、提高要求，后年希望覆盖所有总部员工。我们计划用两年左右的时间，通过管理者在机制落地的过程中持续起到带头示范作用，并基于听音产品的成熟，逐步扩大实现所有员工都去听音。
听音是践行以客户为中心的重要机制。
无论是旁听客服处理客诉电话，或亲自接听客诉来电处理问题，都是在工作中获得与客户直接接触的体验、增强以客户为中心体感的一种方式。
其中，相较于听音，接线体感更为强烈。在接线的过程中，参与者充当客服角色，直面客户的困难与需求，帮助客户解决问题，并感受客服的日常工作及压力，这能让参与者更强烈地体会到与客户接触的感受，增强与客户接触的经验。
此外，听音不但可以对客户是谁、客户需要什么产生更为清晰的了解和认知，也能发现更多问题，从而更好地参与到业务的全流程中，在自己的岗位上推动改善产品与服务，不断提升客户体验，践行以客户为中心。
我觉得听音是很有帮助的，大家都应该听一下。我也建议各业务的B-team团队尝试一下接线。以客户为中心，不能光说嘛。我们业务中的产品和技术同学，扮演着非常重要的角色，如果他们能把一些明显的Bug解决掉，那么业务中的摩擦会少很多。平时工作中离客户越远的人，就越有必要听音。如果本身是配送员、BD这类跟商户有密切接触的岗位，那他自身可能已经有足够的体感，而且，他们的工作只影响单个订单。但对于产品和技术人群来说，他们的工作做得好或者不好，对业务有着持续的影响，而他们平时的工作离客户很远，一直在办公室里，他们听音对自己的工作是更有帮助的。听音可以让他们更加了解自己的工作做得好不好，了解自己的工作对于客户体验有多大的影响。
参考亚马逊的机制，长期来看，所有总部员工都应该每年至少体验一次客服听音。今年，我们计划在去年试点的基础上，明确要求，并扩大范围：要求所有S-team-2一年至少听音一次，要求所有新员工（包括校招生）入职一年内至少听音一次，并且鼓励、支持所有管理者带领团队去听音。但这还只是最低要求，明年我们将进一步扩大范围、提高要求，后年希望覆盖所有总部员工。我们计划用两年左右的时间，通过管理者在机制落地的过程中持续起到带头示范作用，并基于听音产品的成熟，逐步扩大实现所有员工都去听音。这个机制，要通过S-team、所有管理者、HR和客服的力量，在全公司范围内落实下去。不仅是现有的员工，我们还希望更多新同学从加入美团起就培养听音的习惯。
怎么样真正把价值观转换成以客户为中心的机制。这也是今年在S-team层面要想办法去推进的。最重要的一点是，我们要促进所有的同事去一线、到现场，只是坐在办公室是不能解决问题的。怎样把去现场变成更机制化、深入人心、有保障的方法？这需要很多努力。今年我们会跟客服团队一起推进两个机制建设，一个是客服听音机制，一个是一线拎包机制。未来，我们要通过几年的运营，把这两个机制变成从兴哥到一线所有同事的强制性动作。比如我们的后台产品研发，必须隔多久就得去一趟现场，不然他是不了解情况的。这是我们希望去强调的，我们一定要去一线、去现场。
过去，我们对客服听音的重视度不够，在场有一半以上的小伙伴都是第一次听音。亚马逊和滴滴很重视客服环节，会把它作为改善产品体验的关键。我们在这块过去做得不好，整个组织已经以增长为核心运转了很多年。增长当然没有错，问题是当体验不好的时候，增长越快可能越危险。今天在这里，我想非常郑重地向大家宣导一个方向：我们如果真的想又好又快地发展，就得真正在各方面把客户体验放在排序的第一位。接下来，我们该用什么机制来保障它？一方面，我们在客户体验上如何投入更多资源，把客户体验放在更高的优先级，从管理和文化上制定听音的相应制度；另一方面，怎样和服务团队有更好的配合和联动，因为我发现服务团队有很多工具方法可以赋能给一线同学，让他们能够真正的在一线就处理好客诉、服务好客户，这是一个更大的课题。
客服和业务是站在一起，是为客户解决实际问题的，这个定位我们要明晰，千万不要把彼此看成制造问题的人。今天经过一系列的听音、换位思考，我们也能理解客服的不易。今天我们发现的问题，不是一两个月就能解决的，需要一个长期改造的过程，所以希望大家也能带着问题回去，继续固化和强化。未来，我们要建立一个超过十万人的客服团队，一方面我们要加强智能客服的投入，另一方面我们也要具备大规模交付团队的管理能力。同时，我们还需要大幅提高客户体验的满意度，让我们的增长变成高质量的增长，这需要我们公司各方业务给予支持。 | {"entry": "听音", "type": "其他"} | 2022 mechanism: Require all S-team-2 members to listen to calls at least once a year, require all new employees (including campus recruits) to listen to calls at least once within their first year of employment, and encourage and support all managers to lead their teams to listen to calls.
Long-term mechanism: Next year we will further expand the scope and raise the requirements, and the year after we hope to cover all headquarters employees. We plan to take about two years, with managers continuing to play a leading and exemplary role in the implementation process, and based on the maturity of the call-listening product, gradually expand to achieve all employees listening to calls.
Listening to calls is an important mechanism for practicing customer-centricity.
Whether it is sitting in on customer service handling complaint calls, or personally answering complaint calls to resolve issues, both are ways to gain direct contact experience with customers in work, and to enhance the sense of customer-centricity.
Among these, compared to listening to calls, answering calls provides a stronger sense of experience. In the process of answering calls, participants act as customer service representatives, facing customers’ difficulties and needs directly, helping customers solve problems, and experiencing the daily work and pressure of customer service. This allows participants to more strongly feel the experience of interacting with customers and to enhance their experience in customer contact.
In addition, listening to calls not only provides a clearer understanding and awareness of who the customers are and what they need, but also helps discover more problems, thereby enabling better participation in the entire business process, driving improvements in products and services in one’s own position, continuously enhancing customer experience, and practicing customer-centricity.
I think listening to calls is very helpful, and everyone should try it. I also suggest that the B-team of each business try answering calls. Being customer-centric cannot just be talk. Our product and technology colleagues in the business play a very important role. If they can fix some obvious bugs, there will be much less friction in the business. The further one’s daily work is from customers, the more necessary it is to listen to calls. If someone is already in a position like delivery personnel or BD, which has close contact with merchants, then they may already have enough direct experience, and their work only affects a single order. But for product and technology people, whether their work is done well or not has a lasting impact on the business, and their daily work is far from customers, always in the office. For them, listening to calls is more helpful to their work. Listening to calls can help them better understand whether their work is done well, and how much impact their work has on customer experience.
Referring to Amazon’s mechanism, in the long run, all headquarters employees should experience customer service call listening at least once a year. This year, based on last year’s pilot, we plan to set clear requirements and expand the scope: require all S-team-2 members to listen to calls at least once a year, require all new employees (including campus recruits) to listen to calls at least once within their first year of employment, and encourage and support all managers to lead their teams to listen to calls. But this is only the minimum requirement. Next year we will further expand the scope and raise the requirements, and the year after we hope to cover all headquarters employees. We plan to take about two years, with managers continuing to play a leading and exemplary role in the implementation process, and based on the maturity of the call-listening product, gradually expand to achieve all employees listening to calls. This mechanism needs to be implemented company-wide through the efforts of the S-team, all managers, HR, and customer service. Not only for existing employees, we also hope more new colleagues will develop the habit of listening to calls from the moment they join Meituan.
How to truly turn values into a customer-centric mechanism is also something we need to find ways to promote at the S-team level this year. The most important point is that we must promote all colleagues to go to the front line, to the site; just sitting in the office cannot solve problems. How can we make going to the site more systematic, deeply ingrained, and guaranteed? This requires a lot of effort. This year we will work with the customer service team to promote the construction of two mechanisms: one is the customer service call-listening mechanism, and the other is the front-line “bag-carrying” mechanism. In the future, through several years of operation, we want to make these two mechanisms mandatory actions for all colleagues from Xing Ge to the front line. For example, our back-end product developers must go to the site after a certain period of time, otherwise they will not understand the situation. This is what we want to emphasize: we must go to the front line, to the site.
In the past, we did not pay enough attention to customer service call listening, and more than half of the people present today are listening for the first time. Amazon and Didi attach great importance to | Mécanisme 2022 : exiger que tous les membres du S-team-2 écoutent au moins une fois par an, exiger que tous les nouveaux employés (y compris les diplômés recrutés sur campus) écoutent au moins une fois dans l’année suivant leur entrée, et encourager, soutenir tous les managers à emmener leur équipe écouter.
Mécanisme à long terme : l’année prochaine, nous allons élargir davantage le champ d’application et relever les exigences, et l’année suivante, nous espérons couvrir tous les employés du siège. Nous prévoyons, en environ deux ans, de faire en sorte que les managers jouent continuellement un rôle de modèle dans la mise en œuvre du mécanisme, et, sur la base de la maturité du produit d’écoute, d’élargir progressivement pour que tous les employés participent à l’écoute.
L’écoute est un mécanisme important pour mettre en pratique l’orientation client.
Qu’il s’agisse d’assister à un appel de service client traitant une réclamation, ou de répondre soi-même à un appel de réclamation pour résoudre un problème, c’est une manière d’obtenir, dans le travail, une expérience de contact direct avec le client et de renforcer la perception centrée sur le client.
Parmi celles-ci, comparé à l’écoute, la prise d’appel procure une sensation plus intense. Dans le processus de prise d’appel, le participant joue le rôle de service client, fait face directement aux difficultés et besoins du client, aide le client à résoudre ses problèmes, et ressent le travail quotidien et la pression du service client ; cela permet au participant de ressentir plus fortement le contact avec le client et d’accroître son expérience de ce contact.
De plus, l’écoute permet non seulement de mieux comprendre et connaître qui est le client et ce dont il a besoin, mais aussi de découvrir davantage de problèmes, afin de mieux participer à l’ensemble du processus métier, de promouvoir l’amélioration des produits et services dans son propre poste, d’améliorer continuellement l’expérience client et de mettre en pratique l’orientation client.
Je pense que l’écoute est très utile, tout le monde devrait essayer. Je suggère aussi que les équipes B-team de chaque activité essaient la prise d’appel. Être centré sur le client, ce n’est pas juste des paroles. Les collègues produits et techniques dans nos activités jouent un rôle très important ; s’ils peuvent résoudre certains bugs évidents, les frictions dans l’activité seront beaucoup moindres. Plus, dans le travail quotidien, on est éloigné du client, plus il est nécessaire d’écouter. Si l’on est déjà dans un poste comme livreur ou BD, en contact étroit avec les commerçants, alors on a peut-être déjà suffisamment de perception, et de plus, leur travail n’affecte qu’une seule commande. Mais pour les personnes produits et techniques, la qualité de leur travail a un impact durable sur l’activité, et leur travail quotidien est très éloigné du client, toujours au bureau ; pour eux, l’écoute est plus utile à leur travail. L’écoute peut leur permettre de mieux comprendre si leur travail est bien fait, et de connaître l’impact de leur travail sur l’expérience client.
En référence au mécanisme d’Amazon, à long terme, tous les employés du siège devraient vivre au moins une fois par an l’expérience d’écoute du service client. Cette année, nous prévoyons, sur la base du pilote de l’an dernier, de préciser les exigences et d’élargir le champ : exiger que tous les membres du S-team-2 écoutent au moins une fois par an, exiger que tous les nouveaux employés (y compris les diplômés recrutés sur campus) écoutent au moins une fois dans l’année suivant leur entrée, et encourager, soutenir tous les managers à emmener leur équipe écouter. Mais ce n’est que le minimum requis ; l’année prochaine, nous allons élargir davantage le champ et relever les exigences, et l’année suivante, nous espérons couvrir tous les employés du siège. Nous prévoyons, en environ deux ans, de faire en sorte que les managers jouent continuellement un rôle de modèle dans la mise en œuvre du mécanisme, et, sur la base de la maturité du produit d’écoute, d’élargir progressivement pour que tous les employés participent à l’écoute. Ce mécanisme doit être mis en œuvre dans toute l’entreprise grâce aux forces du S-team, de tous les managers, des RH et du service client. Non seulement pour les employés actuels, nous espérons aussi que davantage de nouveaux collègues développent l’habitude d’écouter dès leur arrivée chez Meituan.
Comment transformer réellement les valeurs en un mécanisme centré sur le client ? C’est aussi ce que nous devons chercher à promouvoir cette année au niveau du S-team. Le point le plus important est que nous devons encourager tous les collègues à aller sur le terrain, | Механизм 2022 года: требуется, чтобы все S-team-2 хотя бы раз в год прослушивали звонки, требуется, чтобы все новые сотрудники (включая выпускников) хотя бы раз в течение первого года работы прослушивали звонки, а также поощряется и поддерживается, чтобы все руководители приводили свои команды на прослушивание звонков.
Долгосрочный механизм: в следующем году мы ещё больше расширим охват и повысим требования, а через год надеемся охватить всех сотрудников штаб-квартиры. Мы планируем за примерно два года, чтобы руководители в процессе внедрения механизма постоянно играли роль лидеров и примеров, и на основе зрелости продукта прослушивания звонков постепенно расширяли охват, чтобы все сотрудники прослушивали звонки.
Прослушивание звонков — это важный механизм реализации ориентации на клиента.
Будь то присутствие при обработке клиентских жалоб по телефону или личный приём звонка с жалобой для решения проблемы — это способ получить опыт прямого контакта с клиентом в работе и усилить ощущение ориентации на клиента.
При этом, по сравнению с прослушиванием, ощущение от приёма звонка более сильное. В процессе приёма звонка участник исполняет роль сотрудника службы поддержки, сталкивается лицом к лицу с трудностями и потребностями клиента, помогает клиенту решить проблему, а также ощущает повседневную работу и давление службы поддержки, что позволяет участнику сильнее прочувствовать контакт с клиентом и увеличить опыт взаимодействия с клиентами.
Кроме того, прослушивание звонков не только позволяет более чётко понять, кто клиент и что ему нужно, но и выявить больше проблем, чтобы лучше участвовать во всём бизнес-процессе, на своём рабочем месте продвигать улучшение продукта и сервиса, постоянно повышать клиентский опыт и реализовывать ориентацию на клиента.
Я считаю, что прослушивание звонков очень полезно, и всем стоит попробовать. Я также предлагаю командам B-team в каждом бизнес-направлении попробовать приём звонков. Ориентация на клиента — это не просто слова. Наши коллеги из продуктов и технологий играют очень важную роль, и если они смогут устранить некоторые очевидные баги, то трений в бизнесе станет гораздо меньше. Чем дальше в повседневной работе человек от клиента, тем больше ему необходимо прослушивать звонки. Если это курьер или BD, которые тесно контактируют с торговцами, то у них, возможно, уже достаточно личного опыта, и их работа влияет только на отдельный заказ. Но для сотрудников продуктов и технологий их работа, выполненная хорошо или плохо, оказывает длительное влияние на бизнес, а их повседневная работа далека от клиента, они всё время находятся в офисе, поэтому прослушивание звонков для них более полезно. Прослушивание звонков может помочь им лучше понять, насколько хорошо они выполняют свою работу, и насколько их работа влияет на клиентский опыт.
Ссылаясь на механизм Amazon, в долгосрочной перспективе все сотрудники штаб-квартиры должны хотя бы раз в год прослушивать звонки службы поддержки. В этом году мы планируем, на основе прошлогоднего пилотного проекта, чётко установить требования и расширить охват: требуется, чтобы все S-team-2 хотя бы раз в год прослушивали звонки, требуется, чтобы все новые сотрудники (включая выпускников) хотя бы раз в течение первого года работы прослушивали звонки, а также поощряется и поддерживается, чтобы все руководители приводили свои команды на прослушивание звонков. Но это лишь минимальное требование, в следующем году мы ещё больше расширим охват и повысим требования, а через год надеемся охватить всех сотрудников штаб-квартиры. Мы планируем за примерно два года, чтобы руководители в процессе внедрения механизма постоянно играли роль лидеров и примеров, и на основе зрелости продукта прослушивания звонков постепенно расширяли охват, чтобы все сотрудники прослушивали звонки. Этот механизм должен быть реализован по всей компании с помощью S-team, всех руководителей, HR и службы поддержки. Мы хотим, чтобы не только нынешние сотрудники, но и новые коллеги с момента присоединения к Meituan развивали привычку прослушивания звонков.
Как действительно превратить ценности в механизм ориентации на клиента — это также задача, которую в этом году на уровне S-team нужно продвигать. Самое важное — мы должны способствовать тому, чтобы все коллеги выходили на передовую, на место событий, ведь просто сидя в офисе проблемы не решить. Как сделать выход на место событий более системным, глубоко укоренённым и гарант | Mecanismo 2022: Se requiere que todos los S-team-2 escuchen al menos una vez al año, se requiere que todos los nuevos empleados (incluidos los recién graduados) escuchen al menos una vez dentro del primer año de ingreso, y se anima y apoya a todos los gerentes a llevar a sus equipos a escuchar.
Mecanismo a largo plazo: El próximo año ampliaremos aún más el alcance y aumentaremos los requisitos, y el año siguiente esperamos cubrir a todos los empleados de la sede. Planeamos usar aproximadamente dos años, para que los gerentes desempeñen continuamente un papel ejemplar en la implementación del mecanismo, y con base en la madurez del producto de escucha, ampliar gradualmente hasta lograr que todos los empleados participen en la escucha.
Escuchar es un mecanismo importante para practicar el enfoque en el cliente.
Ya sea asistiendo como oyente a la atención de llamadas de quejas de clientes, o atendiendo personalmente llamadas de quejas para resolver problemas, ambas son formas de obtener en el trabajo una experiencia de contacto directo con el cliente y de reforzar la sensación de enfoque en el cliente.
Entre ellas, en comparación con escuchar, la experiencia de atender llamadas es más intensa. En el proceso de atender, los participantes actúan como agentes de atención al cliente, enfrentan directamente las dificultades y necesidades de los clientes, ayudan a resolver problemas y sienten el trabajo diario y la presión de los agentes, lo que permite a los participantes experimentar más intensamente el contacto con el cliente y aumentar la experiencia de interacción con ellos.
Además, escuchar no solo permite tener una comprensión y conocimiento más claros de quién es el cliente y qué necesita, sino también descubrir más problemas, para así participar mejor en todo el proceso del negocio, impulsar desde el propio puesto la mejora de productos y servicios, mejorar continuamente la experiencia del cliente y practicar el enfoque en el cliente.
Creo que escuchar es muy útil, todos deberían hacerlo. También sugiero que los equipos B-team de cada negocio intenten atender llamadas. Enfocarse en el cliente no puede quedarse solo en palabras. En nuestro negocio, los compañeros de producto y tecnología desempeñan un papel muy importante; si pueden resolver algunos bugs evidentes, las fricciones en el negocio se reducirán mucho. Cuanto más lejos esté alguien del cliente en su trabajo habitual, más necesario es que escuche. Si se trata de un repartidor o un BD que tiene contacto cercano con los comerciantes, probablemente ya tenga suficiente experiencia sensorial, y además, su trabajo solo afecta a un pedido individual. Pero para el personal de producto y tecnología, su trabajo, bien o mal hecho, tiene un impacto continuo en el negocio, y su trabajo habitual está muy alejado del cliente, siempre en la oficina; para ellos, escuchar es más útil para su trabajo. Escuchar puede ayudarles a comprender mejor si su trabajo está bien hecho y cuánto impacta en la experiencia del cliente.
Tomando como referencia el mecanismo de Amazon, a largo plazo, todos los empleados de la sede deberían experimentar al menos una vez al año la escucha de atención al cliente. Este año, sobre la base del piloto del año pasado, planeamos establecer requisitos claros y ampliar el alcance: se requiere que todos los S-team-2 escuchen al menos una vez al año, se requiere que todos los nuevos empleados (incluidos los recién graduados) escuchen al menos una vez dentro del primer año de ingreso, y se anima y apoya a todos los gerentes a llevar a sus equipos a escuchar. Pero esto es solo el requisito mínimo; el próximo año ampliaremos aún más el alcance y aumentaremos los requisitos, y el año siguiente esperamos cubrir a todos los empleados de la sede. Planeamos usar aproximadamente dos años, para que los gerentes desempeñen continuamente un papel ejemplar en la implementación del mecanismo, y con base en la madurez del producto de escucha, ampliar gradualmente hasta lograr que todos los empleados participen en la escucha. Este mecanismo debe implementarse en toda la empresa mediante el esfuerzo de S-team, todos los gerentes, RRHH y atención al cliente. No solo los empleados actuales, también esperamos que más nuevos compañeros desarrollen el hábito de escuchar desde que se unan a Meituan.
¿Cómo convertir realmente los valores en un mecanismo centrado en el cliente? Esto también es algo que este año debemos impulsar a nivel de S-team. Lo más importante es que debemos promover que todos los compañeros vayan a la primera línea, al lugar de los hechos; solo sentarse en la oficina no resuelve los problemas. ¿Cómo convertir ir al lugar en un método más sistemático, arraigado y garantizado? Esto requiere mucho esfuerzo. Este año, junto con el equipo de atención al cliente, impulsaremos la construcción de dos mecanismos: uno es el mecanismo de escucha de atención al cliente, y otro es el mecanismo de “ir a la primera línea con la bolsa”. En el futuro, mediante varios años de operación, queremos convertir estos dos mecanismos en acciones oblig | آلية عام 2022: يُطلب من جميع أعضاء S-team-2 الاستماع مرة واحدة على الأقل في السنة، ويُطلب من جميع الموظفين الجدد (بما في ذلك خريجو الجامعات) الاستماع مرة واحدة على الأقل خلال السنة الأولى من انضمامهم، كما يتم تشجيع ودعم جميع المدراء لقيادة فرقهم للاستماع.
الآلية طويلة الأمد: في العام القادم سنوسع النطاق ونرفع المتطلبات، ونأمل في العام الذي يليه أن نغطي جميع موظفي المقر الرئيسي. نخطط خلال حوالي عامين، من خلال الدور القيادي المستمر للمدراء في تنفيذ الآلية، وبالاعتماد على نضج منتج الاستماع، أن نوسع تدريجياً ليشمل جميع الموظفين.
الاستماع هو آلية مهمة لتجسيد مبدأ التركيز على العميل.
سواء كان الاستماع لمكالمات خدمة العملاء أثناء معالجة شكاوى العملاء، أو الرد شخصياً على مكالمات الشكاوى لحل المشكلات، فكلها طرق لاكتساب تجربة مباشرة مع العملاء في العمل، وتعزيز الإحساس بالتركيز على العميل.
من بينها، بالمقارنة مع الاستماع، فإن تجربة الرد على المكالمات أكثر قوة. أثناء الرد، يلعب المشارك دور موظف خدمة العملاء، ويواجه مباشرة صعوبات واحتياجات العملاء، ويساعدهم على حل المشكلات، ويشعر بعمل وضغط خدمة العملاء اليومي، مما يمنح المشارك إحساساً أعمق بالتواصل مع العملاء، ويعزز خبرته في التعامل معهم.
بالإضافة إلى ذلك، لا يتيح الاستماع فقط فهماً أوضح لمن هم العملاء وما يحتاجونه، بل يمكنه أيضاً اكتشاف المزيد من المشكلات، وبالتالي المشاركة بشكل أفضل في كامل دورة العمل، ودفع تحسين المنتجات والخدمات من موقعه، وتحسين تجربة العملاء باستمرار، وتجسيد مبدأ التركيز على العميل.
أعتقد أن الاستماع مفيد جداً، ويجب على الجميع أن يجربه. كما أقترح أن تحاول فرق B-team في كل وحدة عمل تجربة الرد على المكالمات. التركيز على العميل لا يكون بالكلام فقط. زملاء المنتجات والتقنية في أعمالنا يلعبون دوراً مهماً جداً، فإذا تمكنوا من حل بعض الأخطاء الواضحة، فإن الاحتكاك في العمل سيقل كثيراً. كلما كان الشخص بعيداً عن العملاء في عمله اليومي، كان من الضروري أكثر أن يستمع. أما إذا كان في وظيفة مثل الموزع أو BD التي تتواصل كثيراً مع التجار، فقد يكون لديه بالفعل إحساس كافٍ، كما أن عمله يؤثر فقط على طلب واحد. لكن بالنسبة لفئة المنتجات والتقنية، فإن جودة عملهم تؤثر باستمرار على العمل، وهم بعيدون عن العملاء ويعملون في المكتب، لذا فإن الاستماع مفيد لهم أكثر. يمكن للاستماع أن يجعلهم يفهمون بشكل أفضل جودة عملهم، ومدى تأثيره على تجربة العملاء.
بالاستفادة من آلية أمازون، وعلى المدى الطويل، يجب على جميع موظفي المقر الرئيسي أن يختبروا الاستماع مرة واحدة على الأقل سنوياً. هذا العام، نخطط على أساس التجربة التي بدأناها العام الماضي، أن نحدد المتطلبات ونوسع النطاق: يُطلب من جميع أعضاء S-team-2 الاستماع مرة واحدة على الأقل في السنة، ويُطلب من جميع الموظفين الجدد (بما في ذلك خريجو الجامعات) الاستماع مرة واحدة على الأقل خلال السنة الأولى، كما يتم تشجيع ودعم جميع المدراء لقيادة فرقهم للاستماع. لكن هذا هو الحد الأدنى فقط، ففي العام القادم سنوسع النطاق ونرفع المتطلبات، ونأمل في العام الذي يليه أن نغطي جميع موظفي المقر الرئيسي. نخطط خلال حوالي عامين، من خلال الدور القيادي المستمر للمدراء في تنفيذ الآلية، وبالاعتماد على نضج منتج الاستماع، أن نوسع تدريجياً ليشمل جميع الموظفين. هذه الآلية يجب أن تُنفذ على مستوى الشركة كلها من خلال قوة S-team وجميع المدراء وHR وخدمة العملاء. ولا يقتصر الأمر على الموظفين الحاليين، بل نأمل أيضاً أن يطور المزيد من الزملاء الجدد عادة الاستماع منذ انضمامهم إلى مييتوان.
كيف نحول القيم فعلياً إلى آلية تركز على العميل. هذا أيضاً ما سنحاول دفعه على مستوى S-team هذا العام. أهم نقطة هي أننا يجب أن نشجع جميع الزملاء على الذهاب إلى الخطوط الأمامية والميدان، فالجلوس في المكتب لا يحل المشكلات. كيف نجعل الذهاب إلى الميدان أكثر منهجية، وأكثر تأثيراً، وأكثر ضماناً؟ هذا يتطلب الكثير من الجهد. هذا العام، سنتعاون مع فريق خدمة العملاء لدفع بناء آليتين: آ | Mecanismo de 2022: exige que todos os membros da S-team-2 ouçam pelo menos uma vez por ano, exige que todos os novos funcionários (incluindo recém-formados) ouçam pelo menos uma vez no primeiro ano de trabalho, e incentiva e apoia todos os gestores a liderarem suas equipes para ouvir.
Mecanismo de longo prazo: no próximo ano vamos ampliar ainda mais o alcance e aumentar as exigências, e no ano seguinte esperamos cobrir todos os funcionários da sede. Planejamos usar cerca de dois anos para, através dos gestores, desempenhar continuamente um papel de liderança no processo de implementação do mecanismo e, com base na maturidade do produto de escuta, expandir gradualmente até que todos os funcionários participem.
Ouvir é um mecanismo importante para praticar o foco no cliente.
Seja assistindo ao atendimento lidar com chamadas de reclamação ou atendendo pessoalmente essas chamadas para resolver problemas, ambas são formas de obter experiência de contato direto com o cliente no trabalho e aumentar a percepção de foco no cliente.
Entre elas, em comparação com ouvir, atender chamadas proporciona uma percepção mais intensa. No processo de atendimento, o participante atua como atendente, enfrentando diretamente as dificuldades e necessidades dos clientes, ajudando-os a resolver problemas e sentindo o trabalho diário e a pressão do atendimento, o que permite uma compreensão mais profunda da experiência de contato com o cliente e aumenta a vivência desse contato.
Além disso, ouvir não apenas proporciona uma compreensão mais clara de quem é o cliente e do que ele precisa, mas também ajuda a identificar mais problemas, permitindo uma melhor participação em todo o processo de negócios, impulsionando melhorias nos produtos e serviços em seu próprio cargo, melhorando continuamente a experiência do cliente e praticando o foco no cliente.
Acho que ouvir é muito útil, todos deveriam experimentar. Também sugiro que as equipes B-team de cada área de negócios tentem atender chamadas. Focar no cliente não pode ser apenas discurso. Nossos colegas de produto e tecnologia desempenham um papel muito importante; se conseguirem resolver alguns bugs óbvios, haverá muito menos atrito nos negócios. Quanto mais distante do cliente no trabalho diário, mais necessário é ouvir. Se o cargo já tiver contato próximo com comerciantes, como entregadores ou BD, a percepção já pode ser suficiente, e o impacto do trabalho é apenas em pedidos individuais. Mas para o pessoal de produto e tecnologia, o desempenho de seu trabalho afeta continuamente o negócio, e como normalmente estão longe do cliente, sempre no escritório, ouvir é mais útil para seu trabalho. Ouvir pode ajudá-los a entender melhor se estão fazendo um bom trabalho e qual é o impacto de seu trabalho na experiência do cliente.
Referindo-se ao mecanismo da Amazon, a longo prazo, todos os funcionários da sede devem experimentar pelo menos uma vez por ano o atendimento ao cliente. Este ano, planejamos, com base no piloto do ano passado, estabelecer exigências claras e ampliar o alcance: exigir que todos os membros da S-team-2 ouçam pelo menos uma vez por ano, exigir que todos os novos funcionários (incluindo recém-formados) ouçam pelo menos uma vez no primeiro ano de trabalho, e incentivar e apoiar todos os gestores a liderarem suas equipes para ouvir. Mas isso é apenas o requisito mínimo; no próximo ano vamos ampliar ainda mais o alcance e aumentar as exigências, e no ano seguinte esperamos cobrir todos os funcionários da sede. Planejamos usar cerca de dois anos para, através dos gestores, desempenhar continuamente um papel de liderança no processo de implementação do mecanismo e, com base na maturidade do produto de escuta, expandir gradualmente até que todos os funcionários participem. Este mecanismo deve ser implementado em toda a empresa com o apoio da S-team, de todos os gestores, do RH e do atendimento ao cliente. Não apenas para os funcionários atuais, esperamos que mais novos colegas cultivem o hábito de ouvir desde que entrem na Meituan.
Como transformar verdadeiramente os valores em um mecanismo centrado no cliente. Isso também é algo que este ano queremos promover no nível da S-team. O mais importante é incentivar todos os colegas a irem para a linha de frente, para o local; apenas ficar no escritório não resolve problemas. Como transformar ir ao local em um método mais sistemático, enraizado e garantido? Isso exige muito esforço. Este ano, vamos trabalhar com a equipe de atendimento para promover dois mecanismos: um é o mecanismo de escuta do atendimento ao cliente, e o outro é o mecanismo de ir à linha de frente com a bolsa. No futuro, queremos, através de alguns anos de operação, transformar esses dois mecanismos em ações obrigatórias para todos, desde Xing Ge até a linha de frente. Por exemplo, nosso desenvolvimento de produto de back-end deve ir ao local em intervalos regulares, caso contrário, não entenderá a situação. Isso é algo que queremos enfatizar: devemos ir à linha de frente, ao local.
No passado, não |
百分比（percentage，%），百分点（percentage point，简写为pp）和基点（basic point，简写为bp）是数据分析里比较变化最为常用的几个基本概念，但是容易混淆，需要大家注意区分。
| {"entry": "百分比（%）、百分点（pp）和基点（bp）", "type": "词条概要"} | Percentage (percentage, %), percentage point (percentage point, abbreviated as pp), and basis point (basic point, abbreviated as bp) are several basic concepts most commonly used in data analysis to compare changes, but they are easily confused and require careful distinction. | Pourcentage (percentage, %), point de pourcentage (percentage point, abrégé en pp) et point de base (basic point, abrégé en bp) sont quelques concepts de base les plus couramment utilisés dans l’analyse de données pour comparer les variations, mais ils sont faciles à confondre, il faut donc faire attention à les distinguer. | Процент (percentage, %), процентный пункт (percentage point, сокращённо pp) и базисный пункт (basic point, сокращённо bp) — это несколько основных понятий, наиболее часто используемых при анализе данных для сравнения изменений, но их легко перепутать, поэтому необходимо обращать внимание на различия. | Porcentaje (percentage, %), punto porcentual (percentage point, abreviado como pp) y punto básico (basic point, abreviado como bp) son algunos de los conceptos básicos más utilizados para comparar cambios en el análisis de datos, pero que pueden confundirse fácilmente, por lo que es necesario prestar atención para diferenciarlos. | النسبة المئوية (percentage، %)، نقطة النسبة المئوية (percentage point، اختصارها pp) ونقطة الأساس (basic point، اختصارها bp) هي عدة مفاهيم أساسية شائعة الاستخدام في تحليل البيانات لمقارنة التغيرات، لكنها容易混淆، ويجب على الجميع الانتباه للتمييز بينها. | Porcentagem (percentage, %), ponto percentual (percentage point, abreviado como pp) e ponto base (basic point, abreviado como bp) são alguns conceitos básicos mais usados na análise de dados para comparar mudanças, mas que podem ser facilmente confundidos, sendo necessário que todos prestem atenção para diferenciá-los. |
百分比（percentage）又称百分数，符号为%。是比较两个数量的方法，用以表达比例、比率。
百分点（percentage point）简写为pp，是比较两个百分比的方法，用以表达不同百分比之间的算术差距（即：差值）。
基点（basic point）简写为bp，是指百分之零点零一（0.01%）或一个百分点的一百分之一。
基点（bp）和百分点（pp）的关系：1pp = 100bp
比较两个数值的变化用百分比（%），比较两个百分比的变化用百分点（pp），如果百分比的变化非常小则使用基点（bp）。 | {"entry": "百分比（%）、百分点（pp）和基点（bp）", "type": "其他"} | Percentage, also known as percent, is denoted by the symbol %. It is a method of comparing two quantities, used to express proportion or ratio.
Percentage point (pp) is an abbreviation for percentage point, which is a method of comparing two percentages, used to express the arithmetic difference between different percentages (i.e., the difference in value).
Basis point (bp) is an abbreviation for basic point, which refers to one hundredth of a percentage point (0.01%) or one hundredth of a percentage point.
The relationship between basis point (bp) and percentage point (pp): 1pp = 100bp
Use percentage (%) to compare the change between two values, use percentage point (pp) to compare the change between two percentages, and if the change in percentage is very small, use basis point (bp). | Pourcentage (percentage), également appelé pour cent, symbole %. C’est une méthode de comparaison de deux quantités, utilisée pour exprimer un rapport ou un taux.
Point de pourcentage (percentage point), abrégé en pp, est une méthode de comparaison de deux pourcentages, utilisée pour exprimer la différence arithmétique entre différents pourcentages (c’est-à-dire : la valeur de l’écart).
Point de base (basic point), abrégé en bp, désigne un centième de pour cent (0,01 %) ou un centième d’un point de pourcentage.
Relation entre point de base (bp) et point de pourcentage (pp) : 1pp = 100bp
Pour comparer la variation de deux valeurs, on utilise le pourcentage (%). Pour comparer la variation de deux pourcentages, on utilise le point de pourcentage (pp). Si la variation du pourcentage est très faible, on utilise le point de base (bp). | Процент (percentage), также называемый процентным числом, обозначается символом %. Это способ сравнения двух величин, используемый для выражения пропорции, коэффициента.
Процентный пункт (percentage point), сокращённо pp, — это способ сравнения двух процентов, используемый для выражения арифметической разницы между разными процентами (то есть: разницы).
Базисный пункт (basic point), сокращённо bp, означает одну сотую процента (0,01%) или одну сотую процентного пункта.
Связь между базисным пунктом (bp) и процентным пунктом (pp): 1pp = 100bp
Для сравнения изменения двух значений используется процент (%), для сравнения изменения двух процентов используется процентный пункт (pp), а если изменение процента очень мало, используется базисный пункт (bp). | Porcentaje (percentage) también llamado número porcentual, su símbolo es %. Es un método para comparar dos cantidades, utilizado para expresar proporción, tasa.
Punto porcentual (percentage point) abreviado como pp, es un método para comparar dos porcentajes, utilizado para expresar la diferencia aritmética entre diferentes porcentajes (es decir: diferencia).
Punto básico (basic point) abreviado como bp, se refiere a cero punto cero uno por ciento (0,01%) o una centésima parte de un punto porcentual.
Relación entre punto básico (bp) y punto porcentual (pp): 1pp = 100bp
Para comparar el cambio de dos valores se usa porcentaje (%), para comparar el cambio de dos porcentajes se usa punto porcentual (pp), si el cambio del porcentaje es muy pequeño se utiliza punto básico (bp). | النسبة المئوية (percentage) وتسمى أيضًا النسبة المئوية، ورمزها %. هي طريقة لمقارنة كميتين، وتستخدم للتعبير عن النسبة أو المعدل.
نقطة مئوية (percentage point) وتختصر بـ pp، هي طريقة لمقارنة نسبتين مئويتين، وتستخدم للتعبير عن الفارق الحسابي بين نسب مئوية مختلفة (أي: الفرق).
النقطة الأساسية (basic point) وتختصر بـ bp، تشير إلى واحد من مئة من المئة (0.01%) أو واحد من مئة من النقطة المئوية.
العلاقة بين النقطة الأساسية (bp) والنقطة المئوية (pp): 1pp = 100bp
عند مقارنة تغير قيمتين يُستخدم النسبة المئوية (%)، وعند مقارنة تغير نسبتين مئويتين يُستخدم النقطة المئوية (pp)، وإذا كان التغير في النسبة المئوية صغيرًا جدًا فيُستخدم النقطة الأساسية (bp). | Porcentagem (percentage), também chamada de número percentual, tem como símbolo %. É um método de comparar duas quantidades, usado para expressar proporção e taxa.
Ponto percentual (percentage point), abreviado como pp, é um método de comparar duas porcentagens, usado para expressar a diferença aritmética entre diferentes porcentagens (ou seja: valor da diferença).
Ponto base (basic point), abreviado como bp, refere-se a zero vírgula zero um por cento (0,01%) ou um centésimo de um ponto percentual.
Relação entre ponto base (bp) e ponto percentual (pp): 1pp = 100bp
Para comparar a variação de dois valores usa-se porcentagem (%), para comparar a variação de duas porcentagens usa-se ponto percentual (pp), e se a variação percentual for muito pequena, usa-se ponto base (bp). |
运营计划（Operating Plan）的目的是为下一年要为客户做什么设定一个计划，并规划为了实现这一计划需要多少资源。核心内容是评估过去一年的表现、对齐下一年的目标和关键举措、提出对资源的要求。其产出是预算和团队目标，二者都会在下一年被持续追踪。
从流程上看，2021年我们首次试行运营计划机制。在2021年8月启动，11月进行S-team层面review，2022年2月初最终定稿预算和团队目标，此后年份的时间可能会有微调。我们鼓励从业务-2的团队开始做运营计划（也可以是更深的层级），再向上层层汇总、提炼到业务层面的运营计划，经过S-team的讨论review后再结合反馈迭代，直至定稿。自下而上的运营计划流程有助于使每个团队的规划与公司的整体方向和目标保持对齐，对资源投入计划形成共识；同时运营计划产出的团队目标可追踪，确保每个对公司重要的目标都有负责人在按计划推进。
每年的运营计划能让各团队在固定的时间点做一个全面的梳理和总结，相比长程计划（LRP）、PR/FAQ，运营计划考虑的是未来一年的计划和资源投入，是一个完整的周期。希望大家可以从完整的周期来充分理解运营计划，为什么做运营计划、如何做好运营计划等。同时每年的运营计划的内容也在不断迭代。——陈少晖
| {"entry": "运营计划（OP）", "type": "词条概要"} | The purpose of the Operating Plan is to set a plan for what we will do for customers in the coming year, and to plan how many resources will be needed to achieve this plan. The core content is to evaluate the performance of the past year, align the goals and key initiatives for the next year, and propose resource requirements. The output is the budget and team goals, both of which will be continuously tracked in the following year.
From a process perspective, in 2021 we piloted the Operating Plan mechanism for the first time. It was launched in August 2021, reviewed at the S-team level in November, and the budget and team goals were finalized in early February 2022. The timing in subsequent years may be slightly adjusted. We encourage teams at the business-2 level to start creating Operating Plans (it can also be at a deeper level), then consolidate and refine them layer by layer upward into a business-level Operating Plan, which will be discussed and reviewed by the S-team, iterated with feedback, and finalized. The bottom-up Operating Plan process helps ensure that each team’s planning is aligned with the company’s overall direction and goals, and builds consensus on resource investment plans; at the same time, the team goals produced by the Operating Plan are trackable, ensuring that each goal important to the company has an owner driving it forward according to plan.
The annual Operating Plan allows each team to conduct a comprehensive review and summary at a fixed point in time. Compared with the Long Range Plan (LRP) and PR/FAQ, the Operating Plan focuses on the plan and resource investment for the coming year, forming a complete cycle. We hope everyone can fully understand the Operating Plan from the perspective of a complete cycle — why we do it, and how to do it well. At the same time, the content of the annual Operating Plan is also continuously iterated. — Chen Shaohui | Le but du Plan d’Exploitation (Operating Plan) est d’établir un plan pour l’année suivante sur ce que nous allons faire pour les clients, et de planifier les ressources nécessaires pour réaliser ce plan. Le contenu central consiste à évaluer les performances de l’année passée, à aligner les objectifs et initiatives clés de l’année suivante, et à formuler les besoins en ressources. Les livrables sont le budget et les objectifs de l’équipe, tous deux suivis en continu au cours de l’année suivante.
Du point de vue du processus, en 2021 nous avons expérimenté pour la première fois le mécanisme du plan d’exploitation. Lancé en août 2021, avec une revue au niveau S-team en novembre, puis finalisation du budget et des objectifs d’équipe début février 2022 ; les années suivantes, le calendrier pourrait être légèrement ajusté. Nous encourageons les équipes à partir du niveau business-2 (ou d’un niveau plus profond) à élaborer leur plan d’exploitation, puis à remonter progressivement pour consolider et affiner jusqu’au plan d’exploitation au niveau business, qui sera ensuite discuté et revu par le S-team, puis itéré en fonction des retours jusqu’à la version finale. Le processus ascendant du plan d’exploitation aide chaque équipe à aligner sa planification sur la direction et les objectifs globaux de l’entreprise, et à parvenir à un consensus sur le plan d’investissement en ressources ; en même temps, les objectifs d’équipe issus du plan d’exploitation sont traçables, garantissant que chaque objectif important pour l’entreprise ait un responsable qui le fasse avancer selon le plan.
Le plan d’exploitation annuel permet à chaque équipe, à un moment fixe, de faire un examen et un résumé complets. Par rapport au plan à long terme (LRP) ou au PR/FAQ, le plan d’exploitation se concentre sur les projets et investissements en ressources de l’année à venir, constituant un cycle complet. Nous espérons que chacun pourra comprendre pleinement le plan d’exploitation dans son cycle complet, pourquoi nous le faisons, et comment bien le réaliser. Par ailleurs, le contenu du plan d’exploitation annuel est en constante itération. —— Chen Shaohui | Цель операционного плана (Operating Plan) — установить план на следующий год о том, что нужно сделать для клиента, и спланировать, сколько ресурсов потребуется для реализации этого плана. Основное содержание — оценка результатов прошлого года, согласование целей и ключевых инициатив следующего года, выдвижение требований к ресурсам. Результатом являются бюджет и командные цели, которые будут постоянно отслеживаться в течение следующего года.
С точки зрения процесса, в 2021 году мы впервые опробовали механизм операционного плана. Запуск состоялся в августе 2021 года, в ноябре прошёл обзор на уровне S-team, в начале февраля 2022 года окончательно были утверждены бюджет и командные цели, в последующие годы сроки могут немного корректироваться. Мы рекомендуем начинать составление операционного плана с команд уровня бизнес-2 (может быть и более глубокий уровень), затем постепенно агрегировать и обобщать до операционного плана на уровне бизнеса, после обсуждения и обзора S-team, с учётом обратной связи проводить итерации до окончательного утверждения. Процесс операционного плана снизу вверх помогает каждой команде согласовать своё планирование с общим направлением и целями компании, достичь консенсуса по плану вложения ресурсов; при этом командные цели, являющиеся результатом операционного плана, можно отслеживать, чтобы гарантировать, что за каждую важную для компании цель отвечает конкретный человек и она продвигается по плану.
Ежегодный операционный план позволяет каждой команде в фиксированный момент времени провести всесторонний анализ и подведение итогов. В отличие от долгосрочного плана (LRP), PR/FAQ, операционный план рассматривает план и вложение ресурсов на следующий год, представляя собой полный цикл. Надеемся, что все смогут понять операционный план с точки зрения полного цикла — зачем мы делаем операционный план, как его правильно составить и т.д. При этом содержание ежегодного операционного плана также постоянно совершенствуется. — Чэнь Шаохуэй | El propósito del Plan Operativo (Operating Plan) es establecer un plan sobre lo que se hará para los clientes el próximo año y planificar cuántos recursos se necesitarán para lograr dicho plan. El contenido central es evaluar el desempeño del año pasado, alinear los objetivos y las iniciativas clave del próximo año, y proponer los requerimientos de recursos. Su resultado son el presupuesto y los objetivos del equipo, ambos serán monitoreados continuamente durante el próximo año.
Desde el punto de vista del proceso, en 2021 probamos por primera vez el mecanismo del Plan Operativo. Se inició en agosto de 2021, en noviembre se realizó la revisión a nivel de S-team, y a principios de febrero de 2022 se finalizó el presupuesto y los objetivos del equipo; en los años posteriores, las fechas podrían ajustarse ligeramente. Animamos a que los equipos de negocio-2 comiencen a elaborar el Plan Operativo (también puede ser en niveles más profundos), luego se consolide y refine progresivamente hacia el plan operativo a nivel de negocio, que tras la discusión y revisión del S-team se iterará incorporando la retroalimentación hasta su versión final. El proceso ascendente del Plan Operativo ayuda a que la planificación de cada equipo se mantenga alineada con la dirección y los objetivos generales de la empresa, y a formar consenso sobre el plan de inversión de recursos; al mismo tiempo, los objetivos del equipo que resultan del Plan Operativo son rastreables, asegurando que cada objetivo importante para la empresa tenga un responsable que lo impulse según lo planificado.
El Plan Operativo anual permite que cada equipo, en un momento fijo, realice una revisión y resumen completos. En comparación con el plan a largo plazo (LRP) y el PR/FAQ, el Plan Operativo considera la planificación y la inversión de recursos para el próximo año, siendo un ciclo completo. Esperamos que todos puedan comprender plenamente el Plan Operativo desde un ciclo completo: por qué se hace, cómo hacerlo bien, etc. Al mismo tiempo, el contenido del Plan Operativo anual también está en constante iteración. ——Chen Shaohui | الهدف من خطة التشغيل (Operating Plan) هو وضع خطة لما سيتم القيام به للعملاء في العام القادم، وتحديد مقدار الموارد اللازمة لتحقيق هذه الخطة. المحتوى الأساسي هو تقييم أداء العام الماضي، مواءمة أهداف العام القادم والمبادرات الرئيسية، وتقديم متطلبات الموارد. الناتج هو الميزانية وأهداف الفريق، وكلاهما سيتم تتبعه باستمرار في العام القادم.
من حيث العملية، في عام 2021 قمنا لأول مرة بتجربة آلية خطة التشغيل. بدأنا في أغسطس 2021، وفي نوفمبر أجرينا مراجعة على مستوى فريق S-team، وفي أوائل فبراير 2022 تم الانتهاء من صياغة الميزانية وأهداف الفريق، وقد يتم تعديل التوقيت قليلًا في السنوات التالية. نشجع فرق مستوى الأعمال-2 على البدء في إعداد خطة التشغيل (ويمكن أن يكون ذلك على مستويات أعمق)، ثم يتم تجميعها تدريجيًا للأعلى وتلخيصها في خطة تشغيل على مستوى الأعمال، وبعد مناقشة ومراجعة فريق S-team يتم دمج الملاحظات وإجراء التكرارات حتى يتم الانتهاء منها. عملية خطة التشغيل من الأسفل إلى الأعلى تساعد على ضمان أن تخطيط كل فريق يتماشى مع الاتجاه العام وأهداف الشركة، وتشكيل توافق حول خطة استثمار الموارد؛ وفي الوقت نفسه يمكن تتبع أهداف الفريق الناتجة عن خطة التشغيل، لضمان أن كل هدف مهم للشركة لديه مسؤول يتابع التقدم وفق الخطة.
خطة التشغيل السنوية تتيح لكل فريق في وقت محدد القيام بمراجعة شاملة وتلخيص، مقارنة بالخطة طويلة المدى (LRP) أو PR/FAQ، فإن خطة التشغيل تركز على خطة العام القادم واستثمار الموارد، وهي دورة كاملة. نأمل أن يتمكن الجميع من فهم خطة التشغيل من منظور دورة كاملة، ولماذا نقوم بخطة التشغيل، وكيفية القيام بها بشكل جيد، إلخ. وفي الوقت نفسه، فإن محتوى خطة التشغيل السنوية يتطور باستمرار. —— تشن شاوهوي | O objetivo do Plano Operacional (Operating Plan) é estabelecer um plano para o que será feito para os clientes no próximo ano e planejar quantos recursos serão necessários para realizar esse plano. O conteúdo central é avaliar o desempenho do ano anterior, alinhar os objetivos e iniciativas-chave do próximo ano e apresentar as necessidades de recursos. O resultado é o orçamento e as metas da equipe, ambos serão continuamente acompanhados no próximo ano.
Do ponto de vista do processo, em 2021 experimentamos pela primeira vez o mecanismo de Plano Operacional. Foi iniciado em agosto de 2021, com revisão no nível S-team em novembro, e em fevereiro de 2022 foi finalizado o orçamento e as metas da equipe; nos anos seguintes, o cronograma pode sofrer pequenos ajustes. Incentivamos que as equipes de nível de negócio -2 comecem a elaborar o Plano Operacional (podendo ser em níveis mais profundos), depois consolidar e refinar gradualmente até chegar ao plano operacional no nível de negócio, que após discussão e revisão pelo S-team será iterado com base no feedback até a versão final. O processo de Plano Operacional de baixo para cima ajuda a garantir que o planejamento de cada equipe esteja alinhado com a direção e os objetivos gerais da empresa, formando consenso sobre o plano de alocação de recursos; ao mesmo tempo, as metas da equipe resultantes do Plano Operacional são rastreáveis, garantindo que cada objetivo importante para a empresa tenha um responsável que o esteja avançando conforme o planejado.
O Plano Operacional anual permite que cada equipe faça uma revisão e resumo abrangentes em um momento fixo, e comparado ao plano de longo prazo (LRP) e ao PR/FAQ, o Plano Operacional considera o plano e o investimento de recursos para o próximo ano, sendo um ciclo completo. Esperamos que todos possam compreender plenamente o Plano Operacional a partir de um ciclo completo — por que fazer o Plano Operacional, como fazê-lo bem, etc. Ao mesmo tempo, o conteúdo do Plano Operacional anual está em constante iteração. —— Chen Shaohui |
关键输入（Key inputs）：是指为驱动输出指标，业务的关键输入是什么？这些关键输入往往是以客户为中心，总结出的关键客户价值或其他增长驱动因素，是这个业务能够持久增长的飞轮主导逻辑。例如对亚马逊零售而言，基于亚马逊增长飞轮，关键输入为low prices、vast selection、fast and convenient delivery等。
关键输入指标（Key input metrics）：每个关键输入对应的衡量其进展的关键指标。比如在亚马逊，衡量其vast selection进展的关键指标之一可能是某个品类比如3C品类的selection数量。
举措（Initiatives）：团队当年的优先举措应该围绕识别出的业务关键输入，并且每个举措可以直接驱动一个或者多个关键输入指标的优化。举措的描述应符合SMART原则，尽可能做到具体、有可衡量的目标、有时间限制。 | {"entry": "运营计划（OP）", "type": "其他"} | Key inputs: Refers to what the key inputs of the business are to drive output metrics. These key inputs are often customer-centric, summarizing key customer values or other growth drivers, and are the dominant logic of the flywheel that enables the business to sustain growth. For example, for Amazon retail, based on Amazon’s growth flywheel, the key inputs are low prices, vast selection, fast and convenient delivery, etc.
Key input metrics: The key metrics corresponding to each key input to measure its progress. For example, at Amazon, one of the key metrics to measure the progress of its vast selection might be the number of selections in a certain category, such as the 3C category.
Initiatives: The team’s priority initiatives for the year should revolve around the identified key business inputs, and each initiative should be able to directly drive the optimization of one or more key input metrics. The description of initiatives should follow the SMART principle, aiming to be as specific as possible, with measurable goals and time constraints. | Entrées clés (Key inputs) : désigne les éléments essentiels nécessaires pour stimuler les indicateurs de sortie. Quelles sont les entrées clés de l’activité ? Ces entrées clés sont souvent centrées sur le client, résumant les valeurs essentielles pour le client ou d’autres facteurs de croissance, et constituent la logique dominante du volant d’inertie permettant à cette activité de croître durablement. Par exemple, pour le commerce de détail d’Amazon, sur la base du volant de croissance d’Amazon, les entrées clés sont low prices, vast selection, fast and convenient delivery, etc.
Indicateurs des entrées clés (Key input metrics) : chaque entrée clé correspond à un indicateur essentiel permettant de mesurer ses progrès. Par exemple, chez Amazon, l’un des indicateurs clés pour mesurer les progrès de vast selection pourrait être le nombre de références dans une catégorie donnée, comme la catégorie 3C.
Initiatives (Initiatives) : les initiatives prioritaires de l’équipe pour l’année doivent s’articuler autour des entrées clés identifiées de l’activité, et chaque initiative peut directement stimuler l’optimisation d’un ou de plusieurs indicateurs des entrées clés. La description des initiatives doit respecter le principe SMART, en étant aussi spécifique que possible, avec des objectifs mesurables et une limite de temps. | Ключевые входы (Key inputs): это то, что является ключевыми входами для стимулирования выходных показателей бизнеса. Эти ключевые входы, как правило, ориентированы на клиента, представляют собой обобщённые ключевые ценности для клиента или другие факторы роста, которые являются основной логикой «маховика» устойчивого роста бизнеса. Например, для розничной торговли Amazon, исходя из «маховика» роста Amazon, ключевыми входами являются low prices, vast selection, fast and convenient delivery и т.д.
Ключевые входные показатели (Key input metrics): каждый ключевой вход соответствует ключевому показателю, измеряющему его прогресс. Например, в Amazon одним из ключевых показателей прогресса vast selection может быть количество товаров в определённой категории, например, в категории 3C.
Инициативы (Initiatives): приоритетные инициативы команды в текущем году должны быть сосредоточены вокруг выявленных ключевых входов бизнеса, и каждая инициатива может напрямую способствовать оптимизации одного или нескольких ключевых входных показателей. Описание инициатив должно соответствовать принципу SMART, быть максимально конкретным, иметь измеримые цели и временные ограничения. | Entradas clave (Key inputs): Se refiere a cuáles son las entradas clave del negocio para impulsar los indicadores de salida. Estas entradas clave suelen estar centradas en el cliente, resumiendo el valor clave para el cliente u otros factores impulsores de crecimiento, y constituyen la lógica principal del “flywheel” que permite el crecimiento sostenido del negocio. Por ejemplo, para el comercio minorista de Amazon, basándose en el “flywheel” de crecimiento de Amazon, las entradas clave son low prices, vast selection, fast and convenient delivery, etc.
Indicadores de entradas clave (Key input metrics): Cada entrada clave corresponde a un indicador clave que mide su progreso. Por ejemplo, en Amazon, uno de los indicadores clave para medir el progreso de vast selection podría ser la cantidad de selección en una categoría específica, como la categoría 3C.
Iniciativas (Initiatives): Las iniciativas prioritarias del equipo para el año deben girar en torno a las entradas clave del negocio identificadas, y cada iniciativa puede impulsar directamente la optimización de uno o varios indicadores de entradas clave. La descripción de las iniciativas debe cumplir con el principio SMART, procurando ser lo más específica posible, con objetivos medibles y con un límite de tiempo. | المدخلات الرئيسية (Key inputs): تشير إلى ما هي المدخلات الرئيسية للأعمال التي تدفع مؤشرات المخرجات؟ غالبًا ما تكون هذه المدخلات الرئيسية متمحورة حول العميل، وهي خلاصة لقيمة العميل الرئيسية أو عوامل نمو أخرى، وهي المنطق الرئيسي لعجلة النمو التي تمكّن هذا العمل من النمو المستدام. على سبيل المثال، بالنسبة لتجزئة أمازون، استنادًا إلى عجلة نمو أمازون، تكون المدخلات الرئيسية هي الأسعار المنخفضة (low prices)، التشكيلة الواسعة (vast selection)، والتسليم السريع والمريح (fast and convenient delivery) وغيرها.
مؤشرات المدخلات الرئيسية (Key input metrics): لكل مدخل رئيسي يوجد مؤشر رئيسي لقياس تقدمه. على سبيل المثال، في أمازون، أحد المؤشرات الرئيسية لقياس تقدم التشكيلة الواسعة (vast selection) قد يكون عدد المنتجات في فئة معينة مثل فئة الإلكترونيات (3C) في التشكيلة.
المبادرات (Initiatives): يجب أن تكون المبادرات ذات الأولوية للفريق في ذلك العام حول المدخلات الرئيسية للأعمال التي تم تحديدها، ويجب أن تكون كل مبادرة قادرة على دفع تحسين مؤشر مدخل رئيسي واحد أو أكثر بشكل مباشر. يجب أن يتوافق وصف المبادرة مع مبدأ SMART، وأن يكون محددًا قدر الإمكان، وله أهداف قابلة للقياس، وقيود زمنية. | Entradas-chave (Key inputs): refere-se a quais são as entradas-chave para impulsionar os indicadores de saída e o negócio. Essas entradas-chave geralmente são centradas no cliente, resumindo o valor-chave para o cliente ou outros fatores de crescimento, sendo a lógica dominante do “flywheel” que permite o crescimento sustentável do negócio. Por exemplo, para o varejo da Amazon, com base no “flywheel” de crescimento da Amazon, as entradas-chave são low prices, vast selection, fast and convenient delivery, etc.
Indicadores de entrada-chave (Key input metrics): cada entrada-chave corresponde a indicadores-chave que medem seu progresso. Por exemplo, na Amazon, um dos indicadores-chave para medir o progresso de sua vast selection pode ser o número de itens disponíveis em uma determinada categoria, como a categoria 3C.
Iniciativas (Initiatives): as iniciativas prioritárias da equipe para o ano devem girar em torno das entradas-chave do negócio identificadas, e cada iniciativa pode impulsionar diretamente a otimização de um ou mais indicadores de entrada-chave. A descrição das iniciativas deve seguir o princípio SMART, sendo o mais específica possível, com objetivos mensuráveis e prazos definidos. |
这个方法论是基于俞军公式的演化和完善。俞军专注于C端，强调体验，所以公式的原型是用户价值=新体验－旧体验－切换成本。为推广适用于更综合的场景，我们将其称为用户价值=新方案-旧方案-切换成本。英文是Value=New-Old-Switching Cost，取首字母缩写为VNOS。它有两种变换形式，分别是：
用户价值=（新价值-新成本）-（旧价值-旧成本）-切换成本，
用户价值=（新价值-旧价值）-（新成本-旧成本）-切换成本。
这个公式拆解了用户价值的来源，可以用来分析不同方案用户价值的高低，判断用户从旧方案切换到新方案的可能性。从公式能看出，最理想的方案是新价值高于旧价值，同时新成本又低于旧成本，且切换成本还很低，这样的方案将迅速引起更新换代的变革。但三者不能兼得的时候，影响更大的往往是价值差。巨大的用户价值通常来源于新旧方案的价值差（即体验差），这是新的价值创造，因为新价值可能比旧价值大非常多；而新成本比旧成本的差值是有限的，最多也就是新方案把成本降为0。
| {"entry": "VNOS公式", "type": "词条概要"} | This methodology is based on the evolution and refinement of Yu Jun’s formula. Yu Jun focuses on the C-end, emphasizing experience, so the prototype of the formula is: user value = new experience − old experience − switching cost.
To promote its application in more comprehensive scenarios, we call it: user value = new solution − old solution − switching cost.
In English, it is Value = New − Old − Switching Cost, abbreviated as VNOS.
It has two transformation forms, namely:
user value = (new value − new cost) − (old value − old cost) − switching cost,
user value = (new value − old value) − (new cost − old cost) − switching cost.
This formula breaks down the sources of user value and can be used to analyze the level of user value in different solutions, as well as to determine the likelihood of users switching from the old solution to the new one.
From the formula, it can be seen that the ideal solution is one where the new value is higher than the old value, the new cost is lower than the old cost, and the switching cost is also very low. Such a solution will quickly trigger a wave of upgrades and replacements.
However, when all three cannot be achieved simultaneously, the value difference often has the greater impact.
Huge user value usually comes from the value difference between the new and old solutions (i.e., the experience gap), which is new value creation, because the new value may be much greater than the old value; whereas the difference between the new cost and the old cost is limited, at most the new solution can reduce the cost to zero. | Cette méthodologie est basée sur l’évolution et le perfectionnement de la formule de Yu Jun. Yu Jun se concentre sur le côté C, met l’accent sur l’expérience, donc le prototype de la formule est : valeur utilisateur = nouvelle expérience − ancienne expérience − coût de changement.
Pour promouvoir une application adaptée à des scénarios plus complets, nous l’appelons : valeur utilisateur = nouvelle solution − ancienne solution − coût de changement.
En anglais : Value = New − Old − Switching Cost, dont l’acronyme est VNOS.
Elle possède deux formes de transformation, à savoir :
valeur utilisateur = (nouvelle valeur − nouveau coût) − (ancienne valeur − ancien coût) − coût de changement,
valeur utilisateur = (nouvelle valeur − ancienne valeur) − (nouveau coût − ancien coût) − coût de changement.
Cette formule décompose la source de la valeur utilisateur, et peut être utilisée pour analyser le niveau de valeur utilisateur des différentes solutions, afin de déterminer la probabilité que l’utilisateur passe de l’ancienne solution à la nouvelle.
D’après la formule, on peut voir que la solution idéale est celle où la nouvelle valeur est supérieure à l’ancienne valeur, tout en ayant un nouveau coût inférieur à l’ancien coût, et un coût de changement très faible ; une telle solution provoquera rapidement une transformation de mise à jour.
Mais lorsque les trois conditions ne peuvent pas être réunies, l’élément ayant le plus d’impact est souvent la différence de valeur.
Une grande valeur utilisateur provient généralement de la différence de valeur entre la nouvelle et l’ancienne solution (c’est-à-dire la différence d’expérience), ce qui constitue une nouvelle création de valeur, car la nouvelle valeur peut être bien supérieure à l’ancienne ; tandis que la différence entre le nouveau coût et l’ancien coût est limitée, au maximum la nouvelle solution peut réduire le coût à zéro. | Эта методология основана на эволюции и совершенствовании формулы Юй Цзюня. Юй Цзюнь сосредоточен на стороне C, делает акцент на опыте, поэтому прототип формулы выглядит так: ценность пользователя = новый опыт − старый опыт − стоимость переключения. Для продвижения, применимого к более комплексным сценариям, мы называем это ценность пользователя = новое решение − старое решение − стоимость переключения. На английском это Value = New − Old − Switching Cost, сокращённо VNOS. У неё есть две формы преобразования, а именно:
ценность пользователя = (новая ценность − новые затраты) − (старая ценность − старые затраты) − стоимость переключения,
ценность пользователя = (новая ценность − старая ценность) − (новые затраты − старые затраты) − стоимость переключения.
Эта формула разбирает источники ценности пользователя, её можно использовать для анализа уровня ценности пользователя в разных решениях, а также для оценки вероятности перехода пользователя со старого решения на новое. Из формулы видно, что наиболее идеальное решение — это когда новая ценность выше старой, при этом новые затраты ниже старых, а стоимость переключения очень низкая; такое решение быстро вызовет обновление и перемены. Но когда невозможно совместить все три фактора, наибольшее влияние обычно оказывает разница в ценности. Огромная ценность для пользователя обычно возникает из разницы ценности между новым и старым решением (то есть разницы в опыте), это новое создание ценности, потому что новая ценность может быть значительно больше старой; а разница между новыми и старыми затратами ограничена, максимум — это когда новое решение снижает затраты до нуля. | Esta metodología se basa en la evolución y perfeccionamiento de la fórmula de Yu Jun. Yu Jun se enfoca en el lado C, enfatizando la experiencia, por lo que el prototipo de la fórmula es Valor del usuario = Nueva experiencia − Experiencia antigua − Costo de cambio. Para promover su aplicación en escenarios más integrales, la llamamos Valor del usuario = Nueva solución − Solución antigua − Costo de cambio. En inglés es Value = New − Old − Switching Cost, cuyo acrónimo es VNOS. Tiene dos formas de transformación, que son:
Valor del usuario = (Nuevo valor − Nuevo costo) − (Valor antiguo − Costo antiguo) − Costo de cambio,
Valor del usuario = (Nuevo valor − Valor antiguo) − (Nuevo costo − Costo antiguo) − Costo de cambio.
Esta fórmula descompone el origen del valor del usuario, y puede usarse para analizar el nivel de valor del usuario de diferentes soluciones, y juzgar la posibilidad de que el usuario cambie de la solución antigua a la nueva. A partir de la fórmula se puede ver que la solución más ideal es aquella en la que el nuevo valor es mayor que el valor antiguo, al mismo tiempo que el nuevo costo es menor que el costo antiguo, y el costo de cambio es muy bajo; una solución así provocará rápidamente una transformación de actualización. Pero cuando no se pueden obtener las tres condiciones al mismo tiempo, lo que suele tener mayor impacto es la diferencia de valor. El gran valor para el usuario normalmente proviene de la diferencia de valor entre la nueva y la antigua solución (es decir, la diferencia de experiencia), esto es una nueva creación de valor, ya que el nuevo valor puede ser mucho mayor que el valor antiguo; mientras que la diferencia entre el nuevo costo y el costo antiguo es limitada, como máximo la nueva solución puede reducir el costo a 0. | هذه المنهجية مبنية على تطور وتحسين صيغة يو جيون. ركّز يو جيون على جانب المستهلك C، وأكّد على التجربة، لذلك كانت الصيغة الأصلية هي: قيمة المستخدم = تجربة جديدة - تجربة قديمة - تكلفة التحويل. وللترويج لصيغة تناسب سيناريوهات أكثر شمولاً، أطلقنا عليها اسم: قيمة المستخدم = حل جديد - حل قديم - تكلفة التحويل. بالإنجليزية هي Value=New-Old-Switching Cost، ويُختصر الحروف الأولى إلى VNOS. لها شكلان متحوّلان، وهما:
قيمة المستخدم = (قيمة جديدة - تكلفة جديدة) - (قيمة قديمة - تكلفة قديمة) - تكلفة التحويل،
قيمة المستخدم = (قيمة جديدة - قيمة قديمة) - (تكلفة جديدة - تكلفة قديمة) - تكلفة التحويل.
تقوم هذه الصيغة بتفكيك مصادر قيمة المستخدم، ويمكن استخدامها لتحليل ارتفاع أو انخفاض قيمة المستخدم في الحلول المختلفة، وتحديد احتمال انتقال المستخدم من الحل القديم إلى الحل الجديد. ومن الصيغة يمكننا أن نرى أن الحل المثالي هو أن تكون القيمة الجديدة أعلى من القيمة القديمة، وفي الوقت نفسه تكون التكلفة الجديدة أقل من التكلفة القديمة، وتكون تكلفة التحويل منخفضة جداً، مثل هذا الحل سيؤدي بسرعة إلى تغيير وتجديد شامل. ولكن عندما لا يمكن تحقيق الثلاثة معاً، فإن العامل الأكثر تأثيراً غالباً هو فرق القيمة. إن القيمة الكبيرة للمستخدم غالباً ما تأتي من فرق القيمة بين الحلين الجديد والقديم (أي فرق التجربة)، وهذا هو الإبداع في القيمة الجديدة، لأن القيمة الجديدة قد تكون أكبر بكثير من القيمة القديمة؛ بينما فرق التكلفة بين التكلفة الجديدة والقديمة محدود، وأقصى ما يمكن أن يفعله الحل الجديد هو خفض التكلفة إلى الصفر. | Esta metodologia é baseada na evolução e aprimoramento da fórmula de Yu Jun. Yu Jun foca no lado C, enfatizando a experiência, por isso o protótipo da fórmula é Valor do usuário = nova experiência − antiga experiência − custo de mudança. Para promover a aplicação em cenários mais abrangentes, chamamos isso de Valor do usuário = nova solução − antiga solução − custo de mudança. Em inglês é Value = New − Old − Switching Cost, cuja sigla é VNOS. Ela possui duas formas de variação, que são:
Valor do usuário = (novo valor − novo custo) − (antigo valor − antigo custo) − custo de mudança,
Valor do usuário = (novo valor − antigo valor) − (novo custo − antigo custo) − custo de mudança.
Esta fórmula decompõe a origem do valor do usuário, podendo ser usada para analisar o nível de valor do usuário em diferentes soluções e avaliar a probabilidade de o usuário mudar da solução antiga para a nova. Pela fórmula, pode-se ver que a solução ideal é aquela em que o novo valor é maior que o antigo valor, ao mesmo tempo que o novo custo é menor que o antigo custo, e o custo de mudança é muito baixo; tal solução provocará rapidamente uma transformação de atualização. Mas quando não é possível obter os três ao mesmo tempo, o fator de maior impacto geralmente é a diferença de valor. Um grande valor para o usuário normalmente vem da diferença de valor entre a nova e a antiga solução (ou seja, a diferença de experiência), que é a nova criação de valor, pois o novo valor pode ser muito maior que o antigo; já a diferença entre o novo custo e o antigo custo é limitada, no máximo a nova solução reduz o custo a zero. |
1. 手机行业：从非智能手机切换到智能手机，即使成本上升，但用户体验差值之大远高于成本的上升，所以产品的换代迅速地发生了。
2. 教育行业：在受到政策的巨大影响之前，优质的（K12）教育曾是有价值的行业。从价值差值来看，好的方案——即好的课程能够带来很大的价值创造。从成本差值来看，用户选择一门课程的核心成本是听课的时间而非学费，尤其对于真正有支付能力的人来说，他们以时间为成本是要获得更高质量的输入，不同课程之间的切换成本，即学费的差距并不是影响他们选择的关键因素。这个行业不是在学费成本端竞争，而是在课程供给端竞争，如果不能提供好的课程方案，给客户带来好的知识价值，即使不收费也不会有人花时间听。所以取胜的关键并不是课程价格低，而是能否创造能够覆盖时间成本的足够大的知识价值。
3. 餐饮行业：米其林餐厅指南最初是因为有了汽车后人们的移动范围不断扩大，开始开车旅行，针对旅行中的就餐需求，米其林（主打轮胎产品及服务）推出《米其林红色宝典》（又称《米其林红色指南》）每年对餐馆评定星级，其一星、二星、三星的评定标准是非常清晰的：一星餐厅是顾客经过这家店，不妨吃一下；二星餐厅是顾客经过这个城市的时候，不妨绕道去吃一下；三星餐厅则是好到值得顾客为它专门计划一次旅行。从一星、二星到三星体验差之大远高于成本差，促成了顾客从一星餐厅到三星餐厅用餐方案选择的切换，这里的价值创造是有无限空间的。
| {"entry": "VNOS公式", "type": "其他"} | 1. Mobile phone industry: Switching from non-smartphones to smartphones, even though costs increased, the difference in user experience was far greater than the increase in cost, so product upgrades happened rapidly.
2. Education industry: Before being greatly affected by policy, quality (K12) education was once a valuable industry. From the perspective of value difference, a good solution—namely a good course—can bring significant value creation. From the perspective of cost difference, the core cost for a user to choose a course is the time spent attending the class rather than the tuition fee, especially for those who truly have the ability to pay. For them, taking time as a cost is to obtain higher quality input, and the switching cost between different courses, i.e., the difference in tuition fees, is not the key factor influencing their choice. This industry does not compete on the tuition cost side, but on the course supply side. If good course solutions cannot be provided to bring good knowledge value to customers, even if it is free, no one will spend time listening. Therefore, the key to winning is not low course prices, but whether enough knowledge value can be created to cover the time cost.
3. Catering industry: The Michelin restaurant guide originally emerged because, after the advent of cars, people’s range of movement continued to expand, and they began to travel by car. To address dining needs during travel, Michelin (focused on tire products and services) launched the “Michelin Red Book” (also known as the “Michelin Red Guide”), which annually rates restaurants with stars. The criteria for one-star, two-star, and three-star ratings are very clear: a one-star restaurant is one where customers passing by might as well stop to eat; a two-star restaurant is one where customers passing through the city might as well make a detour to eat; a three-star restaurant is so good that it is worth customers planning a special trip for it. The difference in experience from one star to three stars is far greater than the difference in cost, prompting customers to switch their dining choices from one-star to three-star restaurants. Here, the space for value creation is limitless. | 1. Industrie des téléphones portables : passer des téléphones non intelligents aux smartphones, même si le coût augmente, la différence d’expérience utilisateur est bien supérieure à l’augmentation du coût, donc le renouvellement des produits s’est produit rapidement.
2. Industrie de l’éducation : avant d’être fortement influencée par les politiques, l’éducation de qualité (K12) était une industrie précieuse. Du point de vue de la différence de valeur, une bonne solution — c’est-à-dire un bon cours — peut apporter une grande création de valeur. Du point de vue de la différence de coût, le coût principal pour l’utilisateur de choisir un cours est le temps passé à suivre le cours et non les frais de scolarité, en particulier pour ceux qui ont réellement la capacité de payer : pour eux, le temps est un coût destiné à obtenir un apport de meilleure qualité. Le coût de changement entre différents cours, c’est-à-dire la différence de frais de scolarité, n’est pas le facteur clé influençant leur choix. Cette industrie ne concurrence pas sur le coût des frais de scolarité, mais sur l’offre de cours : si l’on ne peut pas fournir de bons programmes de cours, apportant une bonne valeur de connaissance au client, même gratuitement, personne ne prendra le temps d’écouter. Ainsi, la clé de la réussite n’est pas un prix de cours bas, mais la capacité à créer une valeur de connaissance suffisamment grande pour couvrir le coût en temps.
3. Industrie de la restauration : le guide des restaurants Michelin est né lorsque, avec l’apparition des automobiles, la portée des déplacements des gens s’est élargie, et ils ont commencé à voyager en voiture. Pour répondre aux besoins de restauration pendant les voyages, Michelin (spécialisé dans les produits et services de pneus) a lancé le « Livre rouge Michelin » (également appelé « Guide rouge Michelin »), qui attribue chaque année des étoiles aux restaurants. Les critères d’attribution d’une, deux ou trois étoiles sont très clairs : un restaurant une étoile est un endroit où, si le client passe devant, il peut s’y arrêter pour manger ; un restaurant deux étoiles est un endroit où, si le client passe par la ville, il peut faire un détour pour y manger ; un restaurant trois étoiles est si bon qu’il vaut la peine pour le client de planifier un voyage spécialement pour y aller. La différence d’expérience entre une, deux et trois étoiles est bien supérieure à la différence de coût, ce qui incite les clients à passer d’un restaurant une étoile à un restaurant trois étoiles dans leur choix de repas. Ici, la création de valeur a un espace illimité. | 1. Мобильная индустрия: переход от неумных телефонов к смартфонам, даже при росте затрат, разница в пользовательском опыте значительно превышает рост затрат, поэтому обновление продуктов произошло очень быстро.
2. Образовательная индустрия: до того, как она подверглась сильному влиянию политики, качественное (K12) образование было ценным сектором. С точки зрения разницы в ценности, хорошее решение — то есть хороший курс — может принести значительное создание ценности. С точки зрения разницы в затратах, основной затратой для пользователя при выборе курса является время на прослушивание, а не плата за обучение, особенно для тех, кто действительно способен платить: для них время как затрата — это способ получить более качественный ввод. Разница в стоимости между курсами, то есть разница в плате за обучение, не является ключевым фактором, влияющим на их выбор. Эта отрасль конкурирует не по стоимости обучения, а по предложению курсов: если нельзя предложить хороший курс, который принесёт клиенту ценную информацию, то даже бесплатно никто не потратит время на прослушивание. Поэтому ключ к победе — не низкая цена курса, а способность создать достаточно большую ценность знаний, чтобы покрыть затраты времени.
3. Индустрия общественного питания: гид по ресторанам Michelin изначально появился потому, что с появлением автомобилей радиус передвижения людей постоянно расширялся, они начали путешествовать на машине, и для удовлетворения потребностей в питании во время путешествий Michelin (основной продукт и услуги — шины) выпустил «Красную книгу Michelin» (также известную как «Красный гид Michelin»), ежегодно присваивая ресторанам звёзды. Критерии оценки одной, двух и трёх звёзд были очень чёткими: ресторан с одной звездой — это место, где, проходя мимо, можно поесть; ресторан с двумя звёздами — это место, куда, проезжая через город, стоит заехать; ресторан с тремя звёздами настолько хорош, что ради него стоит специально спланировать поездку. Разница в опыте между одной, двумя и тремя звёздами значительно превышает разницу в затратах, что побуждает клиентов переключаться с выбора ресторана с одной звездой на ресторан с тремя звёздами. Здесь создание ценности имеет безграничное пространство. | 1. Industria de teléfonos móviles: al pasar de teléfonos no inteligentes a teléfonos inteligentes, incluso si el costo aumenta, la diferencia en la experiencia del usuario es mucho mayor que el aumento del costo, por lo que la actualización del producto ocurrió rápidamente.
2. Industria educativa: antes de verse fuertemente afectada por las políticas, la educación de calidad (K12) solía ser una industria valiosa. Desde la perspectiva de la diferencia de valor, una buena propuesta —es decir, un buen curso— puede generar una gran creación de valor. Desde la perspectiva de la diferencia de costo, el costo principal para el usuario al elegir un curso es el tiempo de asistencia y no la matrícula, especialmente para quienes realmente tienen capacidad de pago, ya que consideran el tiempo como un costo para obtener una entrada de mayor calidad. El costo de cambio entre diferentes cursos, es decir, la diferencia de matrícula, no es el factor clave que influye en su elección. Esta industria no compite en el lado del costo de la matrícula, sino en el lado de la oferta de cursos; si no se puede ofrecer un buen plan de curso que aporte un buen valor de conocimiento al cliente, incluso si es gratuito, nadie dedicará tiempo a escucharlo. Por lo tanto, la clave para ganar no es que el precio del curso sea bajo, sino si se puede crear un valor de conocimiento lo suficientemente grande como para cubrir el costo de tiempo.
3. Industria de la restauración: la Guía Michelin de restaurantes surgió inicialmente porque, con la llegada de los automóviles, el rango de desplazamiento de las personas se expandió constantemente y comenzaron a viajar en coche. Para satisfacer las necesidades de comida durante los viajes, Michelin (especializada en productos y servicios de neumáticos) lanzó la “Biblia Roja Michelin” (también conocida como “Guía Roja Michelin”), que cada año otorga calificaciones de estrellas a los restaurantes. Sus estándares de evaluación de una, dos y tres estrellas son muy claros: un restaurante de una estrella es aquel en el que, si el cliente pasa por delante, vale la pena comer; un restaurante de dos estrellas es aquel por el que, si el cliente pasa por la ciudad, vale la pena desviarse para comer; un restaurante de tres estrellas es tan bueno que merece que el cliente planifique un viaje exclusivamente para ir. La diferencia de experiencia entre una, dos y tres estrellas es mucho mayor que la diferencia de costo, lo que impulsa a los clientes a cambiar su elección de comer de un restaurante de una estrella a uno de tres estrellas. Aquí, la creación de valor tiene un espacio ilimitado. | 1. صناعة الهواتف المحمولة: من الهواتف غير الذكية إلى الهواتف الذكية، حتى مع ارتفاع التكلفة، فإن الفارق الكبير في تجربة المستخدم يفوق بكثير ارتفاع التكلفة، لذلك حدثت عملية استبدال المنتجات بسرعة.
2. صناعة التعليم: قبل أن تتأثر بشكل كبير بالسياسات، كان التعليم الجيد (K12) صناعة ذات قيمة. من حيث فرق القيمة، فإن الحل الجيد — أي المنهج الجيد — يمكن أن يحقق قيمة كبيرة. من حيث فرق التكلفة، فإن التكلفة الأساسية للمستخدم عند اختيار دورة تدريبية هي وقت حضور الدروس وليس الرسوم الدراسية، وخاصة بالنسبة لأولئك الذين لديهم القدرة على الدفع، فإنهم يعتبرون الوقت تكلفة للحصول على مدخلات ذات جودة أعلى، أما فرق التكلفة بين الدورات المختلفة، أي فرق الرسوم الدراسية، فليس العامل الحاسم في اختيارهم. هذه الصناعة لا تتنافس في جانب تكلفة الرسوم الدراسية، بل في جانب عرض المناهج، فإذا لم يكن بالإمكان تقديم منهج جيد يمنح العميل قيمة معرفية جيدة، فلن يستمع أحد حتى لو كانت الدورة مجانية. لذلك فإن مفتاح النجاح ليس انخفاض سعر الدورة، بل القدرة على خلق قيمة معرفية كبيرة بما يكفي لتغطية تكلفة الوقت.
3. صناعة المطاعم: دليل مطاعم ميشلان بدأ في الأصل لأن نطاق حركة الناس اتسع بعد امتلاك السيارات، وبدأوا بالسفر بالسيارة، وبسبب الحاجة لتناول الطعام أثناء السفر، أطلقت ميشلان (المتخصصة في منتجات وخدمات الإطارات) "كتاب ميشلان الأحمر" (المعروف أيضًا باسم "دليل ميشلان الأحمر") الذي يقيم المطاعم سنويًا بنظام النجوم، حيث معايير التقييم واضحة جدًا: مطعم بنجمة واحدة يعني أنه إذا مر الزبون بجانب هذا المطعم يمكنه أن يجربه؛ مطعم بنجمتين يعني أنه إذا مر الزبون بهذه المدينة يمكنه أن يغير طريقه ليأكل فيه؛ أما مطعم بثلاث نجوم فهو جيد لدرجة تستحق أن يخطط الزبون لرحلة خاصة من أجله. الفارق في التجربة من نجمة واحدة إلى ثلاث نجوم أكبر بكثير من فرق التكلفة، مما شجع الزبائن على التحول من خيار تناول الطعام في مطعم بنجمة واحدة إلى مطعم بثلاث نجوم، وهنا فإن خلق القيمة له مساحة غير محدودة. | 1. Indústria de telefonia móvel: da mudança de telefones não inteligentes para smartphones, mesmo com o aumento dos custos, a diferença na experiência do usuário é muito maior do que o aumento dos custos, por isso a atualização dos produtos ocorreu rapidamente.
2. Indústria da educação: antes de sofrer grande impacto das políticas, a educação de qualidade (K12) já foi um setor valioso. Do ponto de vista da diferença de valor, uma boa solução — ou seja, um bom curso — pode gerar grande criação de valor. Do ponto de vista da diferença de custo, o custo central para o usuário ao escolher um curso é o tempo de assistir às aulas, e não a mensalidade, especialmente para aqueles que realmente têm capacidade de pagamento; para eles, o tempo é o custo para obter uma entrada de maior qualidade. O custo de mudança entre cursos, ou seja, a diferença de mensalidade, não é o fator-chave que influencia sua escolha. Este setor não compete no lado do custo da mensalidade, mas sim no lado da oferta de cursos; se não puder oferecer boas soluções de curso e trazer bom valor de conhecimento ao cliente, mesmo que seja gratuito, ninguém gastará tempo para assistir. Portanto, a chave para vencer não é ter um preço baixo, mas sim criar um valor de conhecimento suficientemente grande para cobrir o custo de tempo.
3. Indústria de restaurantes: o Guia Michelin surgiu inicialmente porque, com o advento dos automóveis, o alcance de deslocamento das pessoas se expandiu continuamente, e elas começaram a viajar de carro. Para atender à demanda de refeições durante as viagens, a Michelin (focada em produtos e serviços de pneus) lançou o “Guia Vermelho Michelin” (também chamado de “Guia Vermelho Michelin”), que avalia anualmente os restaurantes com estrelas. Os critérios para uma, duas e três estrelas são muito claros: um restaurante de uma estrela é aquele em que, ao passar por ele, o cliente pode aproveitar para comer; um restaurante de duas estrelas é aquele que, ao passar por uma cidade, vale a pena fazer um desvio para comer; um restaurante de três estrelas é tão bom que vale a pena planejar uma viagem especialmente para ele. A diferença de experiência entre uma, duas e três estrelas é muito maior do que a diferença de custo, o que promoveu a mudança na escolha dos clientes de restaurantes de uma estrela para restaurantes de três estrelas. Aqui, a criação de valor tem um espaço ilimitado. |
是指运营计划（OP）中的关键输入和举措对应的目标，各团队通过追踪这些目标的进展确保运营计划的落地。此外，输出指标已经在预算中被追踪，如果团队认为某个些输出指标确实非常重要，再纳入团队目标重复一下也无妨。 | {"entry": "团队目标（Team Goals）", "type": "词条概要"} | It refers to the targets corresponding to the key inputs and initiatives in the Operating Plan (OP), with each team ensuring the implementation of the operating plan by tracking the progress of these targets. In addition, output metrics are already tracked in the budget, and if the team believes that certain output metrics are indeed very important, it is fine to include them again in the team’s goals for repetition. | Fait référence aux objectifs correspondant aux intrants clés et aux initiatives du plan opérationnel (OP), chaque équipe assurant la mise en œuvre du plan opérationnel en suivant les progrès de ces objectifs. De plus, les indicateurs de sortie sont déjà suivis dans le budget ; si une équipe estime qu’un certain indicateur de sortie est vraiment très important, il n’y a pas de mal à l’inclure à nouveau dans les objectifs de l’équipe. | Это относится к целям, соответствующим ключевым входным данным и инициативам в операционном плане (OP), за прогрессом которых команды следят, чтобы обеспечить реализацию операционного плана. Кроме того, выходные показатели уже отслеживаются в бюджете, и если команда считает, что некоторые выходные показатели действительно очень важны, их можно повторно включить в цели команды без проблем. | Se refiere a los objetivos correspondientes a las entradas clave e iniciativas en el Plan de Operaciones (OP), y cada equipo asegura la implementación del plan de operaciones mediante el seguimiento del progreso de estos objetivos. Además, los indicadores de resultados ya se han estado siguiendo en el presupuesto, y si el equipo considera que algunos de estos indicadores de resultados son realmente muy importantes, no hay problema en incluirlos nuevamente en los objetivos del equipo. | يشير إلى الأهداف المقابلة للمدخلات والمبادرات الرئيسية في خطة التشغيل (OP)، حيث تضمن الفرق من خلال تتبع تقدم هذه الأهداف تنفيذ خطة التشغيل. بالإضافة إلى ذلك، تم تتبع مؤشرات المخرجات بالفعل في الميزانية، وإذا رأت الفرق أن بعض مؤشرات المخرجات مهمة جدًا بالفعل، فلا بأس من إدراجها مرة أخرى في أهداف الفريق. | Refere-se aos objetivos correspondentes às entradas e iniciativas-chave no Plano Operacional (OP), onde cada equipe garante a implementação do plano acompanhando o progresso desses objetivos. Além disso, os indicadores de saída já estão sendo monitorados no orçamento; se a equipe considerar que alguns desses indicadores de saída são realmente muito importantes, não há problema em incluí-los novamente nos objetivos da equipe. |
团队目标按照其重要性自上而下分成3种目标集（英文为Goal Sets）：1）S-team目标；2）参与运营计划汇报的各业务及平台目标（比如餐饮外卖、美团App、网约车、金融服务、战略与投资等）；3）除上述两种目标集外，没有出现在运营计划汇报中的目标。
团队目标都应遵循SMART原则，要明确、可衡量、有时间限制。
对于S-team目标，需要拆解出每月每季度的里程碑，以便按月对目标的进展进行追踪；同时每个S-team目标都需要写明该目标如何衡量，即衡量该目标的指标或里程碑是什么、还要写明该目标为什么重要，即这个目标将对我们的客户或业务产生怎样的影响，为什么应将其设为S-team目标。S-team目标应具备充分的重要性和挑战性。重要性上强调应着眼于对公司的发展有重要价值的事项，实现这些目标能让公司变得更好。S-team目标虽然未必直接体现在财务或业务输出指标上，但往往是公司长期发展的关键驱动因素，或是能带来更好的用户体验、或是能引领技术创新。由于S-team目标应该足够有挑战性，没有全部达成是正常的，不应该与考核直接挂钩。
对于参与运营计划汇报的各业务及平台目标以及没有出现在运营计划汇报中的目标，各团队也应参考S-team目标的标准来做要求。
S-team目标由各业务及平台提报、S-team最终讨论确认。S-team目标由S-team全体成员在S-team月会进行review。每次月会S-team目标review前，由各S-team目标负责人每月更新最新进展、判断目标的绿色黄色红色状态，会议讨论主要聚焦于处于黄色、红色状态的目标，目的是了解问题、消除潜在障碍、评估资源分配、提出如何更快取得进展的建议。对于S-team目标的打灯，我们对标亚马逊采用严格、谨慎的原则，鼓励更早暴露和面对问题，从而更早找出解决方案，避免watermelon green（西瓜外绿内红），即平时review报喜不报忧、一路绿色，到了最后才发现完不成。基于这个原则，目标的里程碑只有达成100%或以上才是绿色，99%及以下都是黄或红。更进一步讲，里程碑也只是一个参照，状态评定对照的是目标描述里原定的时间和要求——即使里程碑100%达成了，但目前认为里程碑过去定得偏低了、可以预见实现最终目标有风险，状态也应为黄或红。
参与运营计划汇报的各业务及平台目标由各业务及平台负责人制定并进行review，review的场合和形式由负责人自己决定，例如可以在各业务负责人自己体系内的MBR/QBR中进行review。
除上述两种目标集外，没有出现在运营计划汇报中的目标则由业务负责人-1层、或者-2层的管理者自行制定并进行review，review的场合和形式同样由各团队自己决定。
团队目标主要内容包括：目标的描述、负责人、这个目标为什么重要、目标如何衡量、目标的状态（按达成情况标红黄绿灯）。相关辅助功能包括全量团队目标列表、导出到Excel或者PDF作为会议材料等。 | {"entry": "团队目标（Team Goals）", "type": "其他"} | Team goals are divided from top to bottom into 3 goal sets according to their importance (in English, Goal Sets): 1) S-team goals; 2) Goals of each business and platform participating in the operations plan report (such as food delivery, Meituan App, ride-hailing, financial services, strategy and investment, etc.); 3) Goals not included in the operations plan report, apart from the above two goal sets.
Team goals should all follow the SMART principle: they must be specific, measurable, and time-bound.
For S-team goals, monthly and quarterly milestones need to be broken down so that progress can be tracked monthly; at the same time, each S-team goal must specify how the goal will be measured, i.e., what indicators or milestones measure the goal, and must also state why the goal is important, i.e., what impact this goal will have on our customers or business, and why it should be set as an S-team goal. S-team goals should have sufficient importance and challenge. In terms of importance, the focus should be on matters of significant value to the company’s development, achieving these goals will make the company better. Although S-team goals may not directly reflect in financial or business output indicators, they are often key drivers of the company’s long-term development, or can bring better user experiences, or lead technological innovation. Since S-team goals should be sufficiently challenging, it is normal not to achieve them all, and they should not be directly tied to performance evaluation.
For goals of each business and platform participating in the operations plan report, as well as goals not included in the operations plan report, each team should also refer to the standards of S-team goals when setting requirements.
S-team goals are proposed by each business and platform, and finally discussed and confirmed by the S-team. S-team goals are reviewed by all S-team members at the S-team monthly meeting. Before each monthly S-team goal review, each S-team goal owner updates the latest progress monthly, assesses the goal’s green, yellow, or red status, and meeting discussions mainly focus on goals in yellow or red status, with the aim of understanding problems, removing potential obstacles, evaluating resource allocation, and suggesting ways to achieve faster progress. For S-team goal status lights, we benchmark Amazon’s strict and cautious principles, encouraging earlier exposure and facing of problems, so as to find solutions earlier and avoid “watermelon green” (green outside, red inside), i.e., reporting only good news during reviews, all green along the way, only to find at the end that the goal cannot be achieved. Based on this principle, milestones are only green if 100% or more achieved; 99% and below are yellow or red. Furthermore, milestones are only a reference; status assessment is based on the original time and requirements in the goal description—even if a milestone is 100% achieved, if it is now considered that the milestone was set too low and there is foreseeable risk in achieving the final goal, the status should still be yellow or red.
Goals of each business and platform participating in the operations plan report are set and reviewed by the respective business and platform leaders, with the occasion and format of the review decided by the leaders themselves, for example, reviews can be conducted in the MBR/QBR within each business leader’s own system.
Goals not included in the operations plan report, apart from the above two goal sets, are set and reviewed by managers at the business leader -1 level or -2 level, with the occasion and format of the review likewise decided by each team themselves.
The main content of team goals includes: goal description, owner, why this goal is important, how the goal is measured, and the goal’s status (marked with red, yellow, or green lights according to achievement). Related auxiliary functions include a complete list of team goals, export to Excel or PDF as meeting materials, etc. | Les objectifs de l’équipe sont classés de haut en bas selon leur importance en 3 ensembles d’objectifs (en anglais Goal Sets) : 1) Objectifs S-team ; 2) Objectifs des différentes activités et plateformes participant au rapport du plan opérationnel (par exemple livraison de repas, application Meituan, VTC, services financiers, stratégie et investissements, etc.) ; 3) Objectifs qui ne figurent pas dans le rapport du plan opérationnel, en dehors des deux ensembles d’objectifs mentionnés ci-dessus.
Les objectifs de l’équipe doivent tous suivre le principe SMART : être clairs, mesurables et limités dans le temps.
Pour les objectifs S-team, il faut les décomposer en jalons mensuels et trimestriels afin de suivre l’avancement des objectifs chaque mois ; en même temps, chaque objectif S-team doit préciser comment il sera mesuré, c’est-à-dire quels sont les indicateurs ou jalons permettant de l’évaluer, et expliquer pourquoi cet objectif est important, c’est-à-dire quel impact il aura sur nos clients ou notre activité, et pourquoi il doit être défini comme objectif S-team. Les objectifs S-team doivent avoir une importance et un niveau de défi suffisants. En termes d’importance, il faut se concentrer sur les éléments ayant une valeur significative pour le développement de l’entreprise, dont la réalisation rendra l’entreprise meilleure. Les objectifs S-team, bien qu’ils ne se reflètent pas nécessairement directement dans les indicateurs financiers ou de performance, sont souvent des facteurs clés du développement à long terme de l’entreprise, ou permettent d’améliorer l’expérience utilisateur, ou encore de stimuler l’innovation technologique. Étant donné que les objectifs S-team doivent être suffisamment ambitieux, il est normal de ne pas tous les atteindre, et ils ne doivent pas être directement liés à l’évaluation des performances.
Pour les objectifs des différentes activités et plateformes participant au rapport du plan opérationnel, ainsi que pour les objectifs ne figurant pas dans ce rapport, chaque équipe doit également se référer aux standards des objectifs S-team pour formuler ses exigences.
Les objectifs S-team sont proposés par les différentes activités et plateformes, puis discutés et validés par le S-team. Les objectifs S-team sont examinés par tous les membres du S-team lors de la réunion mensuelle du S-team. Avant chaque examen mensuel des objectifs S-team, chaque responsable d’objectif S-team met à jour mensuellement les derniers progrès et évalue l’état de l’objectif en vert, jaune ou rouge. Les discussions en réunion se concentrent principalement sur les objectifs en état jaune ou rouge, afin de comprendre les problèmes, éliminer les obstacles potentiels, évaluer la répartition des ressources et proposer des suggestions pour progresser plus rapidement. Pour l’évaluation des objectifs S-team, nous nous alignons sur Amazon en adoptant des principes stricts et prudents, encourageant la détection et la confrontation des problèmes le plus tôt possible, afin de trouver plus rapidement des solutions et d’éviter le “watermelon green” (vert à l’extérieur, rouge à l’intérieur), c’est-à-dire ne rapporter que les bonnes nouvelles lors des examens, rester vert tout du long, et découvrir à la fin que l’objectif ne peut pas être atteint. Selon ce principe, un jalon n’est vert que s’il est atteint à 100 % ou plus ; 99 % ou moins est jaune ou rouge. Plus encore, le jalon n’est qu’une référence : l’évaluation de l’état se base sur le délai et les exigences initialement définis dans la description de l’objectif — même si le jalon est atteint à 100 %, si l’on estime que le jalon était fixé trop bas et que l’atteinte de l’objectif final est à risque, l’état doit être jaune ou rouge.
Les objectifs des différentes activités et plateformes participant au rapport du plan opérationnel sont définis et examinés par les responsables de ces activités et plateformes, le lieu et la forme de l’examen étant décidés par le responsable lui-même, par exemple lors des MBR/QBR internes à chaque activité.
Les objectifs ne figurant pas dans le rapport du plan opérationnel, en dehors des deux ensembles d’objectifs mentionnés ci-dessus, sont définis et examinés par les managers de niveau -1 ou -2 par rapport au responsable de l’activité, le lieu et la forme de l’examen étant également décidés par chaque équipe.
Le contenu principal des objectifs de l’équipe comprend : la description de l’objectif, le responsable, la raison pour laquelle cet objectif est important, la manière dont l’objectif est mesuré, l’état de l’objectif (indiqué en rouge, jaune ou vert selon le degré de réalisation). Les fonctions associées incluent la liste complète des objectifs de l’équipe, l’exportation vers Excel ou PDF comme matériel de réunion, etc. | Цели команды в зависимости от их важности делятся сверху вниз на 3 набора целей (по-английски Goal Sets): 1) цели S-team; 2) цели каждого бизнеса и платформы, участвующих в отчёте по операционному плану (например, доставка еды, приложение Meituan, онлайн-заказ такси, финансовые услуги, стратегия и инвестиции и т.д.); 3) цели, которые не вошли в отчёт по операционному плану, кроме вышеуказанных двух наборов целей.
Цели команды должны соответствовать принципу SMART: быть чёткими, измеримыми, с ограничением по времени.
Для целей S-team необходимо разбить их на ежемесячные и ежеквартальные этапы, чтобы отслеживать прогресс по месяцам; при этом для каждой цели S-team нужно указать, как она будет измеряться, то есть какие показатели или этапы являются мерой достижения цели, а также объяснить, почему эта цель важна — какое влияние она окажет на наших клиентов или бизнес, и почему её следует отнести к целям S-team. Цели S-team должны обладать достаточной важностью и сложностью. С точки зрения важности, акцент делается на задачах, имеющих значительную ценность для развития компании, достижение которых сделает компанию лучше. Цели S-team, хотя и не всегда напрямую отражаются в финансовых или бизнес-метриках, часто являются ключевыми факторами долгосрочного развития компании, либо способны обеспечить лучший пользовательский опыт, либо стимулировать технологические инновации. Поскольку цели S-team должны быть достаточно сложными, их полное достижение не всегда возможно, и это нормально, поэтому они не должны напрямую связываться с системой оценки.
Для целей каждого бизнеса и платформы, участвующих в отчёте по операционному плану, а также для целей, не вошедших в этот отчёт, команды также должны ориентироваться на стандарты целей S-team.
Цели S-team предлагаются каждым бизнесом и платформой, а окончательное обсуждение и утверждение проводится S-team. Цели S-team рассматриваются всеми членами S-team на ежемесячных встречах S-team. Перед каждым ежемесячным рассмотрением целей S-team их ответственные лица ежемесячно обновляют текущий прогресс, определяют статус цели (зелёный, жёлтый, красный), а обсуждение на встрече сосредоточено в основном на целях со статусом жёлтый или красный. Цель обсуждения — выявить проблемы, устранить потенциальные препятствия, оценить распределение ресурсов, предложить способы более быстрого достижения прогресса. Для оценки целей S-team мы ориентируемся на строгие и осторожные принципы Amazon, поощряя более раннее выявление и решение проблем, чтобы быстрее находить решения и избегать ситуации «арбуз зелёный» (снаружи зелёный, внутри красный), когда при рассмотрении сообщают только о хорошем, а в конце выясняется, что цель не достигнута. Исходя из этого принципа, этап считается зелёным только при достижении 100% или более, а 99% и ниже — это жёлтый или красный. Более того, этап — это лишь ориентир, а оценка статуса проводится по срокам и требованиям, указанным в описании цели: даже если этап выполнен на 100%, но считается, что он был изначально занижен и есть риск невыполнения конечной цели, статус должен быть жёлтым или красным.
Цели каждого бизнеса и платформы, участвующих в отчёте по операционному плану, разрабатываются их ответственными лицами и рассматриваются ими же; формат и место рассмотрения определяются ответственным лицом самостоятельно, например, это можно сделать в рамках MBR/QBR внутри своей системы.
Цели, не вошедшие в отчёт по операционному плану, разрабатываются и рассматриваются руководителями на уровне -1 или -2 от бизнес-ответственного; формат и место рассмотрения также определяются каждой командой самостоятельно.
Основное содержание целей команды включает: описание цели, ответственного, причину важности цели, способ измерения, статус цели (по степени достижения — красный, жёлтый, зелёный). Связанные вспомогательные функции включают полный список целей команды, экспорт в Excel или PDF для использования в качестве материалов для встреч и т.д. | Los objetivos del equipo se dividen de arriba hacia abajo en 3 conjuntos de objetivos según su importancia (en inglés, Goal Sets): 1) Objetivos S-team; 2) Objetivos de cada negocio y plataforma que participan en el informe del plan operativo (por ejemplo, entrega de comida a domicilio, aplicación Meituan, transporte bajo demanda, servicios financieros, estrategia e inversión, etc.); 3) Objetivos que no aparecen en el informe del plan operativo, aparte de los dos conjuntos de objetivos mencionados anteriormente.
Los objetivos del equipo deben seguir el principio SMART: ser claros, medibles y con límite de tiempo.
Para los objetivos S-team, es necesario desglosar hitos mensuales y trimestrales para poder hacer un seguimiento mensual del progreso; además, cada objetivo S-team debe especificar cómo se medirá, es decir, cuáles son los indicadores o hitos para medirlo, y también debe indicar por qué es importante, es decir, qué impacto tendrá en nuestros clientes o negocios y por qué debe establecerse como objetivo S-team. Los objetivos S-team deben tener suficiente importancia y ser desafiantes. En cuanto a la importancia, se enfatiza que deben centrarse en asuntos de gran valor para el desarrollo de la empresa, y lograr estos objetivos debe hacer que la empresa mejore. Aunque los objetivos S-team no necesariamente se reflejen directamente en indicadores financieros o de resultados de negocio, a menudo son factores clave para el desarrollo a largo plazo de la empresa, o pueden ofrecer una mejor experiencia de usuario, o liderar la innovación tecnológica. Dado que los objetivos S-team deben ser lo suficientemente desafiantes, no cumplirlos completamente es normal y no deberían estar directamente vinculados a la evaluación de desempeño.
Para los objetivos de cada negocio y plataforma que participan en el informe del plan operativo, así como para los objetivos que no aparecen en dicho informe, cada equipo también debe tomar como referencia los estándares de los objetivos S-team.
Los objetivos S-team son propuestos por cada negocio y plataforma, y finalmente discutidos y confirmados por el S-team. Los objetivos S-team son revisados por todos los miembros del S-team en la reunión mensual del S-team. Antes de cada revisión de objetivos S-team en la reunión mensual, el responsable de cada objetivo S-team debe actualizar mensualmente el progreso más reciente y evaluar el estado del objetivo como verde, amarillo o rojo. La discusión en la reunión se centra principalmente en los objetivos en estado amarillo o rojo, con el propósito de entender los problemas, eliminar obstáculos potenciales, evaluar la asignación de recursos y proponer sugerencias para avanzar más rápido. Para la evaluación de los objetivos S-team, seguimos el principio estricto y prudente de Amazon, fomentando la exposición temprana y el enfrentamiento de problemas para encontrar soluciones antes y evitar el “watermelon green” (verde por fuera, rojo por dentro), es decir, informar solo buenas noticias en las revisiones y mantener todo en verde hasta descubrir al final que no se puede cumplir. Según este principio, un hito solo es verde si se alcanza el 100% o más; el 99% o menos es amarillo o rojo. Más aún, el hito es solo una referencia: la evaluación del estado se compara con el tiempo y requisitos originales descritos en el objetivo; incluso si el hito se alcanza al 100%, si se considera que el hito fue fijado demasiado bajo y se prevé riesgo para lograr el objetivo final, el estado debe ser amarillo o rojo.
Los objetivos de cada negocio y plataforma que participan en el informe del plan operativo son establecidos y revisados por el responsable de cada negocio o plataforma. El lugar y la forma de la revisión son decididos por el responsable, por ejemplo, se puede realizar la revisión en el MBR/QBR dentro del propio sistema del responsable de negocio.
Los objetivos que no aparecen en el informe del plan operativo, aparte de los dos conjuntos de objetivos mencionados anteriormente, son establecidos y revisados por los gerentes de nivel -1 o -2 del responsable de negocio, y el lugar y la forma de la revisión también son decididos por cada equipo.
El contenido principal de los objetivos del equipo incluye: descripción del objetivo, responsable, por qué es importante este objetivo, cómo se medirá, estado del objetivo (marcado con semáforo rojo, amarillo o verde según el grado de cumplimiento). Las funciones auxiliares relacionadas incluyen la lista completa de objetivos del equipo, exportación a Excel o PDF como material para reuniones, etc. | يتم تقسيم أهداف الفريق من الأعلى إلى الأسفل وفقًا لأهميتها إلى 3 مجموعات أهداف (بالإنجليزية Goal Sets): 1) أهداف S-team؛ 2) أهداف كل قطاع ومنصة تشارك في تقرير خطة التشغيل (مثل توصيل الطعام، تطبيق Meituan، سيارات الأجرة عبر الإنترنت، الخدمات المالية، الاستراتيجية والاستثمار، إلخ)؛ 3) الأهداف التي لم تظهر في تقرير خطة التشغيل باستثناء المجموعتين المذكورتين أعلاه.
يجب أن تتبع جميع أهداف الفريق مبدأ SMART، أي أن تكون واضحة، قابلة للقياس، ولها حدود زمنية.
بالنسبة لأهداف S-team، يجب تفصيل معالم شهرية وربع سنوية لتتبع تقدم الأهداف شهريًا؛ وفي الوقت نفسه يجب أن يوضح كل هدف من أهداف S-team كيفية قياسه، أي ما هي المؤشرات أو المعالم التي تقيس هذا الهدف، كما يجب أن يوضح لماذا هذا الهدف مهم، أي ما التأثير الذي سيحدثه على عملائنا أو أعمالنا، ولماذا يجب اعتباره هدفًا لـ S-team. يجب أن تتمتع أهداف S-team بأهمية وتحدي كافيين. من حيث الأهمية، يجب التركيز على الأمور ذات القيمة الكبيرة لتطور الشركة، وتحقيق هذه الأهداف يمكن أن يجعل الشركة أفضل. رغم أن أهداف S-team قد لا تنعكس مباشرة في المؤشرات المالية أو الإنتاجية للأعمال، إلا أنها غالبًا عوامل رئيسية لتطور الشركة على المدى الطويل، أو يمكن أن توفر تجربة مستخدم أفضل، أو تقود الابتكار التقني. وبما أن أهداف S-team يجب أن تكون ذات تحدي كافٍ، فإن عدم تحقيقها بالكامل أمر طبيعي، ولا ينبغي ربطها مباشرة بالتقييم.
بالنسبة لأهداف القطاعات والمنصات المشاركة في تقرير خطة التشغيل وكذلك الأهداف التي لم تظهر في تقرير خطة التشغيل، يجب على الفرق أيضًا الرجوع إلى معايير أهداف S-team عند وضعها.
يتم تقديم أهداف S-team من قبل كل قطاع ومنصة، وتتم مناقشتها واعتمادها نهائيًا من قبل S-team. تتم مراجعة أهداف S-team من قبل جميع أعضاء S-team في الاجتماع الشهري لـ S-team. قبل كل مراجعة شهرية لأهداف S-team، يقوم المسؤول عن كل هدف بتحديث أحدث التقدم شهريًا، وتحديد حالة الهدف بالألوان الأخضر أو الأصفر أو الأحمر، ويركز النقاش في الاجتماع على الأهداف ذات الحالة الصفراء أو الحمراء، بهدف فهم المشكلات، وإزالة العقبات المحتملة، وتقييم توزيع الموارد، وتقديم اقتراحات لتحقيق تقدم أسرع. بالنسبة لتقييم حالة أهداف S-team، نحن نقارن بمعايير أمازون ونتبع مبدأ صارم وحذر، ونشجع على كشف المشكلات ومواجهتها مبكرًا، من أجل إيجاد الحلول في وقت أبكر، وتجنب حالة "البطيخ الأخضر" (أي أخضر من الخارج وأحمر من الداخل)، أي الإبلاغ عن الأخبار الجيدة فقط أثناء المراجعة، ثم اكتشاف في النهاية أنه لا يمكن تحقيق الهدف. بناءً على هذا المبدأ، لا يكون الهدف أخضر إلا إذا تم تحقيق المعلم بنسبة 100% أو أكثر، أما 99% أو أقل فهي حالة صفراء أو حمراء. وبشكل أعمق، المعلم هو مجرد مرجع، وتقييم الحالة يعتمد على الوقت والمتطلبات المحددة في وصف الهدف — حتى إذا تم تحقيق المعلم بنسبة 100%، لكن يُعتقد الآن أن المعلم كان منخفضًا في السابق، ويمكن التنبؤ بوجود خطر في تحقيق الهدف النهائي، فيجب أن تكون الحالة صفراء أو حمراء.
أهداف القطاعات والمنصات المشاركة في تقرير خطة التشغيل يتم وضعها ومراجعتها من قبل المسؤولين عن هذه القطاعات والمنصات، ويقرر المسؤولون بأنفسهم مكان وشكل المراجعة، على سبيل المثال يمكن إجراء المراجعة في MBR/QBR ضمن نظام كل مسؤول قطاع.
أما الأهداف التي لم تظهر في تقرير خطة التشغيل باستثناء المجموعتين المذكورتين أعلاه، فيتم وضعها ومراجعتها من قبل المديرين في المستوى -1 أو -2 من المسؤول عن القطاع، ويقرر كل فريق بنفسه مكان وشكل المراجعة.
المحتوى الرئيسي لأهداف الفريق يشمل: وصف الهدف، المسؤول عنه، سبب أهمية هذا الهدف، كيفية قياس الهدف، حالة الهدف (يتم تحديدها بالألوان الأحمر أو الأصفر أو الأخضر حسب مستوى الإنجاز). تشمل الوظائف المساعدة ذات الصلة قائمة كاملة بأهداف الفريق، وتصديرها إلى Excel أو PDF كمادة للاجتماعات، إلخ. | Os objetivos da equipe são divididos de cima para baixo em 3 conjuntos de objetivos (em inglês, Goal Sets) de acordo com sua importância: 1) Objetivos S-team; 2) Objetivos de cada negócio e plataforma que participam do relatório do plano operacional (por exemplo, entrega de comida, aplicativo Meituan, transporte por aplicativo, serviços financeiros, estratégia e investimentos, etc.); 3) Objetivos que não aparecem no relatório do plano operacional, exceto os dois conjuntos de objetivos acima.
Os objetivos da equipe devem seguir o princípio SMART, sendo claros, mensuráveis e com prazo definido.
Para os objetivos S-team, é necessário desmembrar marcos mensais e trimestrais, a fim de acompanhar mensalmente o progresso dos objetivos; ao mesmo tempo, cada objetivo S-team deve especificar como será medido, ou seja, quais são os indicadores ou marcos para medir o objetivo, e também explicar por que o objetivo é importante, ou seja, qual impacto esse objetivo terá sobre nossos clientes ou negócios e por que deve ser definido como objetivo S-team. Os objetivos S-team devem ter importância e desafio suficientes. Em termos de importância, deve-se focar em questões de grande valor para o desenvolvimento da empresa, cuja realização possa torná-la melhor. Embora os objetivos S-team nem sempre se reflitam diretamente nos indicadores financeiros ou de resultados de negócios, muitas vezes são fatores-chave para o desenvolvimento de longo prazo da empresa, podendo proporcionar uma melhor experiência ao usuário ou liderar a inovação tecnológica. Como os objetivos S-team devem ser suficientemente desafiadores, não atingir todos eles é normal e não deve estar diretamente vinculado à avaliação de desempenho.
Para os objetivos de cada negócio e plataforma que participam do relatório do plano operacional, bem como para os objetivos que não aparecem no relatório do plano operacional, cada equipe também deve seguir os padrões dos objetivos S-team como referência.
Os objetivos S-team são propostos por cada negócio e plataforma, e discutidos e confirmados pelo S-team. Os objetivos S-team são revisados por todos os membros do S-team na reunião mensal do S-team. Antes de cada revisão de objetivos S-team na reunião mensal, o responsável por cada objetivo S-team deve atualizar mensalmente o progresso mais recente e avaliar o status do objetivo como verde, amarelo ou vermelho; a discussão da reunião se concentra principalmente nos objetivos em estado amarelo ou vermelho, com o objetivo de entender os problemas, eliminar obstáculos potenciais, avaliar a alocação de recursos e propor sugestões para avançar mais rapidamente. Para a sinalização dos objetivos S-team, seguimos o padrão rigoroso e cauteloso da Amazon, incentivando a exposição e enfrentamento precoce dos problemas, para encontrar soluções mais cedo e evitar o “watermelon green” (verde por fora, vermelho por dentro), ou seja, relatar apenas boas notícias nas revisões, mantendo tudo verde, e só no final descobrir que não será possível concluir. Com base nesse princípio, um marco só é considerado verde se atingir 100% ou mais; 99% ou menos é amarelo ou vermelho. Além disso, o marco é apenas uma referência; a avaliação de status é baseada no prazo e requisitos originais descritos no objetivo — mesmo que o marco tenha atingido 100%, se atualmente se considerar que o marco foi definido muito baixo e houver risco previsível de não atingir o objetivo final, o status deve ser amarelo ou vermelho.
Os objetivos de cada negócio e plataforma que participam do relatório do plano operacional são definidos e revisados pelos respectivos responsáveis, sendo que o local e formato da revisão são decididos por eles próprios, podendo, por exemplo, ser realizados nas revisões MBR/QBR dentro do próprio sistema de cada responsável.
Os objetivos que não aparecem no relatório do plano operacional, exceto os dois conjuntos de objetivos acima, são definidos e revisados por gestores de nível -1 ou -2 do responsável pelo negócio, sendo que o local e formato da revisão também são decididos por cada equipe.
O conteúdo principal dos objetivos da equipe inclui: descrição do objetivo, responsável, por que este objetivo é importante, como o objetivo será medido, status do objetivo (sinalização em vermelho, amarelo ou verde conforme o nível de realização). As funções auxiliares relacionadas incluem lista completa de objetivos da equipe, exportação para Excel ou PDF como material para reuniões, etc. |
即看懂过去、看清现在、看见未来，是一种进行战略讨论的方法。
看懂过去的关键在于看清楚过去发展的脉络，辨别真vs假、重要vs不重要、偶然vs必然vs选择导致，不同范围视野连贯起来看到的结果可能很不一样。
看清现在的关键在于看到全局，在一个时间横截面上看清楚同样一个赛道里现有哪些玩家、各自抱有什么样的想法、各家实力对比以及相邻赛道是什么情况。
对于前面两看，要求是看到和有洞察。兴哥说：首先是要看到（Sight），见多才能识广，如果见得不多是很难的。看得是否宽、高度够高，争取看得空间上全面，不仅是手头的东西，还要看同行、全国、全世界。以消费为例，中国可能是落后于日韩欧美等。看零售，最好是时空都看得比较全，不仅看现在横截面世界各地的比较，也要看历史，需要看以往是怎么演进的，看领先地区行业发展的历史。 其次是要有洞察（Insight），如何做到由表及里，需要更多思考。前面掌握方法论是苦功，要猛读、需要看很多东西；看完之后要抓住重点，这就需要很多思考，也需要很多交流碰撞。比较好的方式是把某个行业研究清楚，了解行业的核心是什么，再去了解相邻的行业。读书由厚读薄，再由薄读厚，是归纳的过程。在看完资料后，找出最核心的几个点，不断对比思考。
看见未来是愿景层面的问题，在它不存在之前要先将其具象化，使它存在，再设计到达的路径。看见未来要求有预见性（Foresight）。兴哥说：不要做书呆子，要去做实际决策，最后需要输出，基于对情况的全面了解和深度思考，在某个时间点需要有预判。
兴哥认为三看跟《大学》中的格物，致知，诚意，正心也是异曲同工的：格物就是看清现在；致知是看懂过去；诚意是vision、是看见未来；正心是你在其中要扮演什么位置，摆正心态。而后才是修身、齐家、治国，平天下，这部分偏组织能力。 | {"entry": "战略三看", "type": "词条概要"} | Understanding the past, seeing the present clearly, and envisioning the future is a method of conducting strategic discussions.
The key to understanding the past lies in clearly grasping the thread of past developments, distinguishing true vs. false, important vs. unimportant, accidental vs. inevitable vs. choice-driven outcomes. The results seen by connecting perspectives of different scopes may vary greatly.
The key to seeing the present clearly lies in viewing the whole picture—at a single time cross-section, clearly identifying which players currently exist in the same track, what ideas each holds, comparing the strengths of each, and understanding the situation in adjacent tracks.
For the first two “seeing” aspects, the requirement is to see and to have insight. Xing Ge said: First, you must see (Sight). Only by seeing more can you know more; if you haven’t seen much, it’s difficult. Whether your view is broad enough, whether your height is high enough—strive to see comprehensively in terms of space, not just what’s at hand, but also peers, the whole country, and the whole world. Taking consumption as an example, China may lag behind Europe, America, Japan, and South Korea. In retail, it’s best to see comprehensively in both time and space—not only comparing the present cross-section across the world, but also looking at history, understanding how things evolved in the past, and studying the history of industry development in leading regions. Second, you must have insight (Insight). How to go from surface to essence requires more thinking. Mastering methodology beforehand is hard work—you must read intensively and see many things; after reading, you must grasp the key points, which requires much thinking and also much exchange and collision of ideas. A good approach is to thoroughly research an industry, understand its core, and then learn about adjacent industries. Reading should go from thick to thin, then from thin to thick—it’s a process of summarization. After reviewing materials, identify the most core points and continuously compare and think.
Envisioning the future is a matter of vision—before it exists, you must first concretize it so that it exists, then design the path to reach it. Envisioning the future requires foresight (Foresight). Xing Ge said: Don’t be a bookworm; you must make practical decisions. In the end, you need to output—based on comprehensive understanding of the situation and deep thinking, at a certain point in time you must make predictions.
Xing Ge believes the “three seeings” are similar in spirit to the “investigating things, extending knowledge, making intentions sincere, and rectifying the mind” in *The Great Learning*: Investigating things is seeing the present clearly; extending knowledge is understanding the past; making intentions sincere is vision, i.e., envisioning the future; rectifying the mind is determining what role you should play and setting your mindset right. Only then comes cultivating oneself, regulating the family, governing the state, and bringing peace to the world—this part leans toward organizational capability. | Comprendre le passé, voir clairement le présent, voir l’avenir, est une méthode pour mener des discussions stratégiques.
La clé pour comprendre le passé réside dans la clarté des fils du développement passé, distinguer le vrai vs le faux, l’important vs le non important, l’accidentel vs l’inévitable vs le choix qui mène, les résultats vus en reliant des perspectives de différentes portées peuvent être très différents.
La clé pour voir clairement le présent est de voir l’ensemble, dans une coupe transversale temporelle, voir clairement quels joueurs se trouvent actuellement sur la même piste, quelles idées chacun porte, la comparaison des forces de chaque acteur ainsi que la situation des pistes adjacentes.
Pour les deux premières visions, l’exigence est de voir et d’avoir de l’insight. Xing Ge dit : d’abord il faut voir (Sight), voir beaucoup pour être érudit, si l’on ne voit pas beaucoup c’est difficile. Voir si c’est large, si la hauteur est suffisante, s’efforcer de voir de manière complète dans l’espace, non seulement ce qui est à portée de main, mais aussi voir les pairs, le pays entier, le monde entier. Prenons la consommation comme exemple, la Chine peut être en retard par rapport à l’Europe, aux États-Unis, au Japon, etc. Pour le commerce de détail, il vaut mieux voir de manière assez complète dans le temps et l’espace, non seulement comparer à l’instant présent les différentes régions du monde, mais aussi voir l’histoire, comprendre comment cela a évolué auparavant, voir l’histoire du développement de l’industrie dans les régions avancées. Ensuite, il faut avoir de l’insight (Insight), comment passer de la surface à la profondeur, cela demande plus de réflexion. Maîtriser la méthodologie au préalable est un travail ardu, il faut lire intensément, voir beaucoup de choses ; après avoir vu, il faut saisir l’essentiel, ce qui demande beaucoup de réflexion et aussi beaucoup d’échanges et de confrontations. Une bonne façon est d’étudier un secteur en profondeur, comprendre ce qui est au cœur de l’industrie, puis aller comprendre les secteurs adjacents. Lire d’abord en profondeur puis en surface, puis de nouveau en profondeur, c’est un processus de synthèse. Après avoir consulté les documents, trouver les quelques points les plus essentiels, comparer et réfléchir sans cesse.
Voir l’avenir est une question de vision, avant qu’il n’existe il faut d’abord le concrétiser, le faire exister, puis concevoir le chemin pour y parvenir. Voir l’avenir exige de la prévoyance (Foresight). Xing Ge dit : ne soyez pas un rat de bibliothèque, il faut prendre des décisions concrètes, il faut finalement produire, sur la base d’une compréhension complète de la situation et d’une réflexion approfondie, à un moment donné il faut avoir une prévision.
Xing Ge estime que les trois visions sont analogues à « l’étude des choses » (格物), « atteindre la connaissance » (致知), « sincérité » (诚意), « rectitude du cœur » (正心) dans *La Grande Étude* : « étude des choses » c’est voir clairement le présent ; « atteindre la connaissance » c’est comprendre le passé ; « sincérité » c’est la vision, c’est voir l’avenir ; « rectitude du cœur » c’est le rôle que vous devez jouer, ajuster votre état d’esprit. Ensuite viennent cultiver soi-même, harmoniser la famille, gouverner l’État, pacifier le monde, cette partie relevant davantage des capacités organisationnelles. | Понять прошлое, ясно видеть настоящее, увидеть будущее — это метод ведения стратегических дискуссий.
Ключ к пониманию прошлого заключается в том, чтобы ясно увидеть ход развития прошлого, различить истину vs ложь, важное vs неважное, случайное vs неизбежное vs вызванное выбором; результаты, которые видны при объединении разных масштабов и перспектив, могут быть очень разными.
Ключ к ясному видению настоящего — это увидеть общую картину, в одном временном срезе ясно понять, какие игроки сейчас находятся на одной и той же трассе, какие у них мысли, сравнить силы каждой компании, а также понять ситуацию на соседних трассах.
Для первых двух «видений» требуется видеть и иметь проницательность. Синь сказал: сначала нужно видеть (Sight), чем больше видишь, тем шире кругозор, если видишь мало — это трудно. Важно, насколько широко и высоко смотришь, стремиться к пространственной полноте взгляда — не только на то, что под рукой, но и на коллег, на всю страну, на весь мир. Например, в потреблении Китай, возможно, отстает от Европы, США, Японии и других. В рознице лучше всего смотреть полно как по времени, так и по пространству — не только сравнивать нынешний срез по миру, но и смотреть историю, изучать, как развивалось раньше, смотреть историю развития отрасли в передовых регионах.
Далее нужна проницательность (Insight) — как перейти от внешнего к внутреннему, требуется больше размышлений. Освоение методологии — это тяжелая работа: нужно много читать, смотреть много материалов; после просмотра нужно выделить главное — это требует много размышлений и обмена мнениями. Хороший способ — тщательно изучить какую-то отрасль, понять, что является ее ядром, а затем изучить соседние отрасли. Чтение от толстого к тонкому, затем от тонкого к толстому — это процесс обобщения. После изучения материалов нужно выделить несколько самых ключевых пунктов и постоянно сравнивать и размышлять.
Увидеть будущее — это вопрос уровня видения, до того как оно существует, нужно сначала его конкретизировать, сделать так, чтобы оно существовало, а затем спроектировать путь достижения. Увидеть будущее требует предвидения (Foresight). Синь сказал: не будь книжным червем, нужно принимать реальные решения, в конце концов требуется результат — на основе полного понимания ситуации и глубоких размышлений в определенный момент нужно иметь прогноз.
Синь считает, что три «видения» схожи с «исследованием вещей, достижением знания, искренностью намерений, исправлением сердца» из «Великого учения»: исследование вещей — это ясно видеть настоящее; достижение знания — это понять прошлое; искренность — это видение, увидеть будущее; исправление сердца — это определить, какую роль ты должен играть, настроить свое сердце. А затем уже идет самосовершенствование, управление семьей, управление государством, установление мира во всем мире — эта часть относится скорее к организационным способностям. | Entender el pasado, ver claramente el presente y visualizar el futuro, es un método para llevar a cabo discusiones estratégicas.
La clave para entender el pasado está en ver claramente el hilo del desarrollo pasado, distinguir verdadero vs falso, importante vs no importante, casual vs inevitable vs resultado de una elección; los resultados que se ven al conectar perspectivas de diferentes alcances pueden ser muy distintos.
La clave para ver claramente el presente está en observar el panorama completo, en una sección transversal de tiempo ver claramente qué jugadores hay actualmente en la misma pista, qué ideas tiene cada uno, la comparación de fuerzas entre ellos y cuál es la situación en las pistas adyacentes.
Para las dos primeras miradas, el requisito es ver y tener percepción. Xing Ge dice: primero hay que ver (Sight), ver mucho para poder conocer ampliamente; si no se ve mucho, es difícil. Si se ve con amplitud y con suficiente altura, se debe procurar ver de manera completa en el espacio, no solo lo que se tiene a mano, sino también a los colegas, el país entero y el mundo entero. Tomando el consumo como ejemplo, China podría estar rezagada respecto a Europa, Estados Unidos, Japón, etc. Al observar el comercio minorista, lo mejor es ver de manera completa tanto en tiempo como en espacio, no solo comparar en el presente distintas partes del mundo, sino también ver la historia, entender cómo ha evolucionado antes, y observar la historia del desarrollo de la industria en las regiones líderes.
En segundo lugar, hay que tener percepción (Insight), pasar de lo superficial a lo profundo requiere más reflexión. Dominar la metodología previa es un trabajo arduo: hay que leer mucho, ver muchas cosas; después de ver, hay que captar lo esencial, lo que requiere mucha reflexión y también mucho intercambio y confrontación de ideas. Una buena manera es estudiar a fondo una industria, entender cuál es su núcleo, y luego conocer las industrias adyacentes. Leer primero de forma extensa y luego resumida, y después de resumida volver a extensa, es un proceso de síntesis. Tras revisar la información, encontrar los puntos más esenciales y compararlos y reflexionarlos constantemente.
Visualizar el futuro es una cuestión a nivel de visión; antes de que exista, hay que concretarlo para que exista, y luego diseñar el camino para alcanzarlo. Visualizar el futuro requiere previsión (Foresight). Xing Ge dice: no hay que ser un ratón de biblioteca, hay que tomar decisiones prácticas; al final se necesita producir resultados, basados en un conocimiento completo de la situación y una reflexión profunda, en un momento dado se debe tener una predicción.
Xing Ge considera que las tres miradas son similares a “investigar las cosas, adquirir conocimiento, ser sincero, rectificar el corazón” del *Gran Aprendizaje*: investigar las cosas es ver claramente el presente; adquirir conocimiento es entender el pasado; ser sincero es visión, es visualizar el futuro; rectificar el corazón es decidir qué papel desempeñarás en ello y ajustar la actitud. Después viene cultivar la persona, ordenar la familia, gobernar el país y pacificar el mundo, esta parte se inclina más hacia la capacidad organizativa. | فهم الماضي، ورؤية الحاضر بوضوح، ورؤية المستقبل، هي طريقة لإجراء مناقشات استراتيجية.
يكمن مفتاح فهم الماضي في رؤية سياق تطور الماضي بوضوح، والتمييز بين الحقيقي مقابل الزائف، والمهم مقابل غير المهم، والصدفة مقابل الحتمية مقابل ما نتج عن الاختيار، إذ قد تكون النتائج التي تراها عند ربط الرؤى من نطاقات مختلفة متباينة جدًا.
يكمن مفتاح رؤية الحاضر بوضوح في رؤية المشهد الكامل، وفي مقطع عرضي زمني واحد، رؤية من هم اللاعبون الحاليون في نفس المسار، وما هي أفكار كل منهم، ومقارنة قوة كل طرف، وما هو وضع المسارات المجاورة.
بالنسبة للرؤيتين الأوليين، المطلوب هو الرؤية والفهم العميق. يقول شينغ: أولاً يجب أن ترى (Sight)، فالرؤية الكثيرة توسع المعرفة، وإذا كانت الرؤية محدودة فهذا أمر صعب. هل رؤيتك واسعة بما يكفي، وارتفاعها كافٍ، حاول أن ترى بشكل شامل من حيث المساحة، ليس فقط ما بين يديك، بل أيضًا同行، على مستوى الوطن، وعلى مستوى العالم. على سبيل المثال في الاستهلاك، قد تكون الصين متأخرة عن أوروبا وأمريكا واليابان وغيرها. عند النظر إلى قطاع التجزئة، من الأفضل أن ترى الزمان والمكان بشكل شامل، لا تكتفي بالمقارنة الحالية بين مناطق العالم، بل انظر أيضًا إلى التاريخ، وتعرف كيف تطور الأمر سابقًا، وانظر إلى تاريخ تطور الصناعة في المناطق المتقدمة. ثانيًا يجب أن يكون لديك الفهم العميق (Insight)، كيف تصل من الظاهر إلى الجوهر، وهذا يتطلب المزيد من التفكير. إتقان المنهجية في البداية هو عمل شاق، يجب أن تقرأ بكثرة، وترى الكثير من الأمور؛ وبعد القراءة يجب أن تمسك بالنقاط الأساسية، وهذا يتطلب الكثير من التفكير، والكثير من التفاعل والنقاش. الطريقة الأفضل هي دراسة صناعة معينة بعمق، وفهم جوهرها، ثم الانتقال لفهم الصناعات المجاورة. القراءة تبدأ بكثرة ثم تقل، ثم تعود لتزداد، وهي عملية استنتاجية. بعد الاطلاع على المواد، استخرج أهم النقاط، وقارنها وفكر فيها باستمرار.
رؤية المستقبل هي مسألة على مستوى الرؤية (Vision)، قبل أن يوجد يجب أن تجسده ليصبح موجودًا، ثم تصمم طريق الوصول إليه. رؤية المستقبل تتطلب القدرة على التنبؤ (Foresight). يقول شينغ: لا تكن مجرد مثقف نظري، بل اتخذ قرارات عملية، وفي النهاية يجب أن تنتج مخرجات، بناءً على فهم شامل للوضع وتفكير عميق، وفي لحظة معينة يجب أن يكون لديك توقع مسبق.
يرى شينغ أن الرؤى الثلاث تشبه ما ورد في كتاب "الجامعة" من格物، 致知، 誠意، 正心: 格物 هو رؤية الحاضر بوضوح؛ 致知 هو فهم الماضي؛ 誠意 هو الرؤية، أي رؤية المستقبل؛ 正心 هو تحديد الدور الذي ستلعبه، وضبط الموقف النفسي. وبعد ذلك يأتي修身، 齊家، 治國، 平天下، وهذه الأجزاء تميل إلى القدرة التنظيمية. | Compreender o passado, ver claramente o presente e enxergar o futuro é um método de conduzir discussões estratégicas.
Compreender o passado depende de entender claramente o fio condutor do desenvolvimento passado, distinguir verdadeiro vs falso, importante vs não importante, casual vs inevitável vs resultado de escolhas; a visão conectada de diferentes âmbitos pode levar a resultados muito diferentes.
Ver claramente o presente depende de enxergar o panorama geral, observar num corte transversal de tempo quais jogadores existem atualmente na mesma pista, quais ideias cada um possui, comparar as forças de cada um e entender a situação das pistas adjacentes.
Para as duas primeiras “visões”, o requisito é ver e ter percepção. Xing disse: primeiro é preciso ver (Sight), ver muito para ter conhecimento amplo; se se vê pouco, é difícil. É importante ver de forma ampla e com altura suficiente, buscando uma visão completa no espaço, não apenas o que está à mão, mas também o que fazem os colegas, o país inteiro e o mundo. Tomando o consumo como exemplo, a China pode estar atrás de Europa, EUA, Japão etc. Ao observar o varejo, é melhor ter uma visão completa no tempo e no espaço, não apenas comparando o presente em diferentes partes do mundo, mas também olhando a história, entendendo como evoluiu no passado e estudando a história do desenvolvimento do setor nas regiões líderes. Em segundo lugar, é preciso ter percepção (Insight), ou seja, ir da superfície ao interior, o que exige mais reflexão. Dominar a metodologia é um trabalho árduo: é preciso ler muito, ver muitas coisas; depois de ver, é necessário captar os pontos principais, o que exige muita reflexão e também muito diálogo e troca de ideias. Uma boa forma é estudar profundamente um setor, entender qual é o núcleo desse setor e depois conhecer os setores adjacentes. Ler muito e depois sintetizar, e então aprofundar novamente, é um processo de indução. Após ler o material, identificar os pontos mais centrais e compará-los constantemente em reflexão.
Enxergar o futuro é uma questão de nível de visão; antes que ele exista, é preciso primeiro concretizá-lo para que passe a existir, e então desenhar o caminho para alcançá-lo. Enxergar o futuro exige ter previsão (Foresight). Xing disse: não seja um rato de biblioteca, é preciso tomar decisões práticas; no final, é necessário produzir resultados, com base em um entendimento abrangente da situação e reflexão profunda, e em determinado momento é preciso ter previsão.
Xing acredita que as três “visões” são semelhantes aos conceitos de “investigar as coisas, alcançar o conhecimento, tornar sincera a intenção e retificar o coração” do *Grande Estudo*: investigar as coisas é ver claramente o presente; alcançar o conhecimento é compreender o passado; tornar sincera a intenção é ter visão, é enxergar o futuro; retificar o coração é definir qual papel você vai desempenhar e ajustar a mentalidade. Só depois vêm cultivar-se, ordenar a família, governar o país e pacificar o mundo, que dizem respeito mais à capacidade organizacional. |
安灯英文为Andon，日文原意为灯笼，源起于丰田精益生产，指的是一种装设于生产区的可视化管理装置，以闪灯或警铃等信号，提示员工出现了次品、设备运转不正常或其他问题。安灯体现的是丰田精益生产理念的支柱之一自动化（日语为jidoka），特指被赋予人类智慧、具有防错的自动化设备，目的是生产出百分百的良品。当机器设备作业中发现错误时，能够立即停止运行并发出安灯警示，从而避免生产不良品的浪费。
与此相关的还有另一个概念安灯绳，英文为Andon Cords，即控制安灯的按钮或绳索。通常在英语表达中使用的是pull the Andon Cord，指的是授权员工在看到不符合标准的情况或发现异常时按下按钮或拉动绳索，以使整条组装线停止作业。一方面，丰田精益生产强调的是即时发现并解决质量问题；另一方面，质检权利被直接授权给一线员工，也体现了公司对于一线员工的信任。许多公司也在尝试推行安灯绳机制。 | {"entry": "安灯（Andon）", "type": "词条概要"} | Andon in English, originally meaning “lantern” in Japanese, originates from Toyota’s Lean Production, referring to a visual management device installed in the production area. Using signals such as flashing lights or alarm bells, it alerts employees to defects, abnormal equipment operation, or other issues. Andon embodies one of the pillars of Toyota’s Lean Production philosophy—automation (jidoka in Japanese), specifically automation endowed with human intelligence and error prevention, with the goal of producing 100% good products. When a machine detects an error during operation, it can immediately stop running and issue an Andon alert, thereby avoiding the waste of producing defective products.
Related to this is another concept, the Andon Cord, which in English refers to the button or cord that controls the Andon. Commonly in English, the expression “pull the Andon Cord” is used, meaning that employees are authorized to press the button or pull the cord when they see a situation that does not meet standards or detect an abnormality, causing the entire assembly line to stop work. On one hand, Toyota’s Lean Production emphasizes the immediate detection and resolution of quality issues; on the other hand, quality inspection rights are directly granted to frontline employees, reflecting the company’s trust in them. Many companies are also attempting to implement the Andon Cord mechanism. | Andon en anglais, signifie « lanterne » en japonais, et trouve son origine dans la production allégée de Toyota. Il désigne un dispositif de gestion visuelle installé dans la zone de production, qui utilise des signaux tels que des lumières clignotantes ou des sonneries pour avertir les employés de la présence de produits défectueux, d’un fonctionnement anormal des équipements ou d’autres problèmes. L’Andon incarne l’un des piliers de la philosophie de production allégée de Toyota : l’automatisation (en japonais jidoka), qui se réfère spécifiquement à des équipements automatisés dotés d’une intelligence humaine et capables de prévenir les erreurs, dans le but de produire des articles parfaitement conformes. Lorsque les machines détectent une erreur pendant le travail, elles peuvent immédiatement arrêter leur fonctionnement et déclencher l’alerte Andon, évitant ainsi le gaspillage lié à la production de produits défectueux.
Un autre concept lié est celui de la corde Andon, en anglais Andon Cords, c’est-à-dire le bouton ou la corde permettant de contrôler l’Andon. En anglais, on utilise souvent l’expression « pull the Andon Cord », qui signifie que les employés autorisés peuvent, lorsqu’ils constatent une situation non conforme aux standards ou détectent une anomalie, appuyer sur le bouton ou tirer la corde afin d’arrêter toute la ligne d’assemblage. D’une part, la production allégée de Toyota met l’accent sur la détection et la résolution immédiates des problèmes de qualité ; d’autre part, le droit d’inspection est directement confié aux employés de première ligne, ce qui reflète la confiance de l’entreprise envers ces derniers. De nombreuses entreprises tentent également de mettre en place le mécanisme de la corde Andon. | Андон на английском — Andon, в японском изначально означает «фонарь», возник в системе бережливого производства Toyota и представляет собой устройство визуального управления, установленное в производственной зоне, которое с помощью мигающего света или звукового сигнала предупреждает сотрудников о появлении брака, ненормальной работе оборудования или других проблемах. Андон отражает один из столпов концепции бережливого производства Toyota — автоматизацию (по-японски jidoka), то есть автоматизированное оборудование, наделённое человеческим интеллектом и функцией предотвращения ошибок, с целью производства продукции на 100% без дефектов. Когда оборудование в процессе работы обнаруживает ошибку, оно может немедленно остановить работу и подать сигнал Андон, чтобы избежать потерь от производства бракованной продукции.
С этим связан ещё один термин — «верёвка Андон», на английском Andon Cords, то есть кнопка или трос для управления Андоном. Обычно в английском используется выражение pull the Andon Cord — «потянуть верёвку Андон», что означает, что сотруднику предоставлено право при обнаружении несоответствия стандартам или выявлении аномалии нажать кнопку или потянуть трос, чтобы остановить всю сборочную линию. С одной стороны, бережливое производство Toyota акцентирует внимание на своевременном выявлении и устранении проблем качества; с другой стороны, право контроля качества напрямую передаётся сотрудникам на линии, что отражает доверие компании к работникам. Многие компании также пытаются внедрить механизм «верёвки Андон». | Andon en inglés, originalmente en japonés significa linterna, se originó en la producción ajustada de Toyota y se refiere a un dispositivo de gestión visual instalado en el área de producción, que mediante señales como luces intermitentes o timbres, alerta a los empleados sobre la aparición de productos defectuosos, funcionamiento anormal de los equipos u otros problemas. Andon refleja uno de los pilares del concepto de producción ajustada de Toyota: la automatización (en japonés jidoka), que se refiere específicamente a equipos automatizados dotados de inteligencia humana y con capacidad de prevención de errores, cuyo objetivo es producir productos 100% de buena calidad. Cuando el equipo detecta un error durante la operación, puede detenerse inmediatamente y emitir una señal de Andon, evitando así el desperdicio de producir artículos defectuosos.
Relacionado con esto, existe otro concepto llamado cuerda de Andon, en inglés Andon Cords, que son los botones o cuerdas que controlan el Andon. Normalmente, en la expresión inglesa se utiliza pull the Andon Cord, que significa autorizar a los empleados para que, al observar una situación que no cumple con los estándares o detectar una anomalía, presionen el botón o tiren de la cuerda, deteniendo así toda la línea de ensamblaje. Por un lado, la producción ajustada de Toyota enfatiza la detección y resolución inmediata de problemas de calidad; por otro lado, el derecho de inspección de calidad se otorga directamente a los empleados de primera línea, lo que también refleja la confianza de la empresa en ellos. Muchas compañías también están intentando implementar el mecanismo de la cuerda de Andon. | كلمة "أندون" بالإنجليزية هي Andon، ومعناها الأصلي باليابانية هو "الفانوس"، وقد نشأت من نظام الإنتاج الرشيق لشركة تويوتا، وتشير إلى جهاز إدارة مرئي يتم تركيبه في منطقة الإنتاج، يستخدم إشارات مثل الأضواء الوميضية أو أجراس الإنذار لتنبيه الموظفين عند ظهور منتجات معيبة أو عند عدم عمل المعدات بشكل طبيعي أو عند حدوث مشاكل أخرى. يجسد "أندون" أحد أعمدة مفهوم الإنتاج الرشيق لدى تويوتا وهو الأتمتة (باليابانية jidoka)، ويقصد بها الأتمتة المزوّدة بذكاء بشري وقادرة على منع الأخطاء، بهدف إنتاج منتجات سليمة بنسبة 100%. عند اكتشاف خطأ أثناء عمل المعدات، يمكنها التوقف فورًا عن التشغيل وإطلاق إنذار "أندون"، مما يمنع هدر إنتاج منتجات معيبة.
هناك أيضًا مفهوم آخر مرتبط بذلك وهو "حبل الأندون"، بالإنجليزية Andon Cords، أي الأزرار أو الحبال التي تتحكم في نظام الأندون. وعادةً ما يُستخدم في التعبير الإنجليزي مصطلح pull the Andon Cord، ويعني منح الموظفين صلاحية الضغط على الزر أو سحب الحبل عند رؤية حالة غير مطابقة للمعايير أو اكتشاف خلل، لإيقاف خط التجميع بالكامل عن العمل. من جهة، يؤكد نظام الإنتاج الرشيق لتويوتا على اكتشاف مشاكل الجودة وحلها فورًا؛ ومن جهة أخرى، تُمنح صلاحيات الفحص مباشرةً للموظفين في الخط الأمامي، مما يعكس ثقة الشركة بهم. العديد من الشركات تحاول أيضًا تطبيق آلية "حبل الأندون". | Andon em inglês, originalmente em japonês significa “lanterna”, originado do sistema de Produção Enxuta da Toyota, refere-se a um dispositivo de gestão visual instalado na área de produção, que utiliza sinais como luzes piscantes ou alarmes para alertar os funcionários sobre a ocorrência de produtos defeituosos, funcionamento anormal de equipamentos ou outros problemas. O Andon representa um dos pilares do conceito de Produção Enxuta da Toyota, a automação (em japonês, jidoka), que se refere especificamente a equipamentos automatizados dotados de inteligência humana e com prevenção de erros, com o objetivo de produzir 100% de produtos de qualidade. Quando o equipamento detecta um erro durante a operação, ele pode parar imediatamente e emitir o alerta Andon, evitando assim o desperdício de produzir itens defeituosos.
Relacionado a isso, há também outro conceito chamado “corda Andon”, em inglês Andon Cords, que são botões ou cordas para controlar o Andon. Normalmente, na expressão em inglês, utiliza-se “pull the Andon Cord”, que significa autorizar o funcionário a pressionar o botão ou puxar a corda ao perceber uma situação fora do padrão ou detectar uma anomalia, fazendo com que toda a linha de montagem pare de operar. Por um lado, a Produção Enxuta da Toyota enfatiza a descoberta e resolução imediata de problemas de qualidade; por outro, o direito de inspeção é diretamente concedido aos funcionários da linha de frente, refletindo a confiança da empresa nesses colaboradores. Muitas empresas também estão tentando implementar o mecanismo da corda Andon. |
亚马逊早在2004年左右就开始在客户服务部门应用。当客户发现从亚马逊买到的东西有问题时，他们就会致电客服，此时安灯绳流程启动。如果客服发现这是一个重复发生的缺陷，公司会授权一线的客服直接将该产品下架，这意味着产品在亚马逊网站上停止售卖，直到这一缺陷被解决才会重新上架。为此，亚马逊创建了完整的后台流程来识别、跟踪和解决这些缺陷。
中文里有人把Andon翻译为按灯，甚至还有暗灯的，我们明确在美团统一使用安灯。 | {"entry": "安灯（Andon）", "type": "其他"} | Amazon began applying this in its customer service department as early as around 2004. When customers found that something they bought from Amazon had a problem, they would call customer service, and at that moment the Andon Cord process would be initiated. If customer service discovered that this was a recurring defect, the company would authorize frontline customer service to directly take the product off the shelf, which meant the product would stop being sold on Amazon’s website until the defect was resolved, at which point it would be relisted. For this purpose, Amazon created a complete backend process to identify, track, and resolve these defects.
In Chinese, some people translate Andon as “press light,” and some even as “dark light,” but we have made it clear that Meituan will uniformly use “安灯” (Andon). | Amazon a commencé à appliquer ce système dans le département du service client dès 2004 environ. Lorsque les clients découvrent qu’un produit acheté sur Amazon présente un problème, ils appellent alors le service client, et c’est à ce moment que le processus de la corde Andon est déclenché. Si le service client constate qu’il s’agit d’un défaut récurrent, l’entreprise autorise le personnel de première ligne à retirer directement le produit de la vente, ce qui signifie que le produit cesse d’être vendu sur le site d’Amazon jusqu’à ce que ce défaut soit résolu, avant d’être remis en vente. Pour cela, Amazon a créé un processus complet en arrière-plan afin d’identifier, de suivre et de résoudre ces défauts.
En chinois, certains traduisent Andon par « 按灯 » (appuyer sur la lampe), voire par « 暗灯 » (lampe éteinte), mais nous précisons qu’au sein de Meituan, nous utilisons uniformément le terme « 安灯 ». | Amazon начала применять это в отделе обслуживания клиентов примерно в 2004 году. Когда клиент обнаруживал проблему с товаром, купленным на Amazon, он звонил в службу поддержки, и в этот момент запускался процесс «шнура Андон». Если оператор службы поддержки обнаруживал, что это повторяющийся дефект, компания уполномочивала сотрудника первой линии напрямую снять этот товар с продажи, что означало прекращение его продажи на сайте Amazon до тех пор, пока дефект не будет устранён, после чего товар снова выставлялся на продажу. Для этого Amazon создала полный внутренний процесс для выявления, отслеживания и устранения таких дефектов.
В китайском языке некоторые переводят Andon как «按灯» (нажать лампу), а некоторые даже как «暗灯» (тёмная лампа), но мы в Meituan чётко используем единый термин «安灯». | Amazon ya comenzó a aplicar esto en el departamento de servicio al cliente alrededor de 2004. Cuando los clientes descubren que hay un problema con algo que compraron en Amazon, llaman al servicio de atención al cliente, momento en el cual se inicia el proceso de la cuerda Andon. Si el servicio de atención al cliente detecta que se trata de un defecto recurrente, la empresa autoriza al personal de primera línea a retirar directamente el producto de la venta, lo que significa que el producto deja de venderse en el sitio web de Amazon hasta que el defecto sea resuelto y entonces se vuelva a poner a la venta. Para ello, Amazon creó un proceso completo de back-end para identificar, rastrear y resolver estos defectos.
En chino, algunas personas traducen Andon como “按灯” (presionar la luz), e incluso como “暗灯” (luz apagada), pero nosotros dejamos claro que en Meituan se usa de forma unificada “安灯”. | بدأت أمازون في تطبيقه في قسم خدمة العملاء منذ حوالي عام 2004. عندما يكتشف العميل أن هناك مشكلة في المنتج الذي اشتراه من أمازون، فإنه يتصل بخدمة العملاء، وعندها يتم تفعيل عملية حبل الأندون. إذا اكتشف موظف خدمة العملاء أن هذا عيب متكرر الحدوث، فإن الشركة تمنح موظفي الخط الأمامي الصلاحية لإزالة هذا المنتج مباشرة من العرض، وهذا يعني أن المنتج سيتوقف عن البيع على موقع أمازون حتى يتم حل هذا العيب ثم يعاد طرحه للبيع. ولهذا الغرض، أنشأت أمازون عملية خلفية متكاملة للتعرف على هذه العيوب وتتبعها وحلها.
في اللغة الصينية، يترجم البعض Andon إلى "按灯" أو حتى "暗灯"، ونحن نؤكد على استخدام "安灯" بشكل موحد في ميتيون. | A Amazon já começou a aplicar isso no departamento de atendimento ao cliente por volta de 2004. Quando o cliente descobre que o produto comprado na Amazon apresenta algum problema, ele liga para o atendimento, e nesse momento o processo da corda Andon é iniciado. Se o atendimento constatar que se trata de um defeito recorrente, a empresa autoriza o atendente da linha de frente a retirar diretamente o produto do catálogo, o que significa que o produto deixa de ser vendido no site da Amazon até que o defeito seja resolvido e só então volte a ser listado. Para isso, a Amazon criou um processo completo de back-end para identificar, rastrear e resolver esses defeitos.
Em chinês, algumas pessoas traduzem Andon como “pressionar a luz” e até como “luz apagada”, mas nós deixamos claro que no Meituan usamos de forma unificada o termo “安灯” (Andon). |
在企业运营过程中，因业务动作、对外沟通等原因，可能产生的舆情风险点的集合。特指那些在社交媒体上极易点燃促使危机爆发的情绪，企业一旦触碰，轻则引发危机负面难以脱身，重则导致整个品牌灭亡。 | {"entry": "舆情黑洞", "type": "词条概要"} | In the course of business operations, due to business activities, external communications, and other reasons, a collection of potential public opinion risk points may arise. Specifically refers to those emotions on social media that can easily be ignited to trigger a crisis; once a company touches them, at best it will cause a negative crisis that is difficult to escape, and at worst it will lead to the demise of the entire brand. | Dans le processus de fonctionnement de l’entreprise, en raison d’actions commerciales, de communications externes, etc., il peut y avoir un ensemble de points de risque liés à l’opinion publique. Il s’agit spécifiquement de ces émotions qui, sur les réseaux sociaux, peuvent facilement s’enflammer et provoquer l’éclatement d’une crise ; dès qu’une entreprise les touche, cela peut, dans les cas légers, déclencher une crise négative dont il est difficile de se dégager, et dans les cas graves, entraîner la disparition complète de la marque. | В процессе деятельности предприятия, по причинам, связанным с деловыми действиями, внешними коммуникациями и т.п., может возникнуть совокупность точек риска общественного мнения. Особенно это касается тех эмоций, которые в социальных сетях крайне легко разжечь и которые могут спровоцировать кризис; если предприятие их затронет, в лёгком случае это вызовет негативный кризис, из которого трудно выбраться, а в тяжёлом — приведёт к гибели всего бренда. | En el proceso de operación de una empresa, debido a acciones comerciales, comunicación externa y otras razones, puede generarse un conjunto de puntos de riesgo de opinión pública. Se refiere específicamente a aquellas emociones que en las redes sociales son muy fáciles de encender y provocar el estallido de una crisis; una vez que la empresa las toca, en el mejor de los casos desencadenará una crisis negativa difícil de resolver, y en el peor, provocará la desaparición total de la marca. | في عملية تشغيل المؤسسة، بسبب الإجراءات التجارية، والتواصل الخارجي، وما إلى ذلك، قد ينشأ مجموعة من نقاط مخاطر الرأي العام. ويُقصد بها تحديدًا تلك المشاعر التي يسهل إشعالها على وسائل التواصل الاجتماعي وتدفع إلى اندلاع الأزمة، فإذا لامستها المؤسسة، فقد تؤدي في الحالات الخفيفة إلى أزمة سلبية يصعب الخروج منها، وفي الحالات الشديدة إلى فناء العلامة التجارية بالكامل. | No processo de operação empresarial, devido a ações comerciais, comunicação externa e outros motivos, pode surgir um conjunto de pontos de risco de opinião pública. Refere-se especificamente àquelas emoções que, nas redes sociais, são extremamente fáceis de inflamar e provocar a eclosão de uma crise; uma vez que a empresa as toque, no mínimo desencadeará uma crise negativa difícil de resolver, e no pior dos casos levará à extinção de toda a marca. |
涉政类风险：即为涉及到国际（如涉及日本、美国、印度、韩国、越南、朝鲜）、国家统一（如涉及台独、港独、疆独、藏独）、民族宗教（如涉及回族、维族和伊斯兰教、清真、藏族和藏传佛教）、历史敏感（如涉及民国、文革、敏感历史）的内容。
平等类风险：涉及到地域（如涉及河南、东北）、城乡（如涉及一线城市VS乡村）、性别（如涉及女权、婚姻、生育、剩女、LGBT）、贫富、超国民待遇的内容。
侵权类风险：涉及到人身财产、知识产权（如涉及原创音乐、剧本、小说）的内容。
低俗类风险：涉及到低级趣味、犯扯、庸俗，使人萎靡、流氓、颓废的内容。
其他类风险：除上述内容外会对整体品牌形成危机风险的内容。
避免可能引发强唤醒情绪的内容，如愤怒、恐慌、仇富、仇官、阶级认同等
对政府政策、社会思潮保持关注和了解
在业务运营中保持风险意识（黑洞类型、敏感事物、敏感日期），将风险扼杀在摇篮里
如果遇到判断不清的问题，及时与公共沟通部联系
如果已经触发黑洞式风险，及时通报、及时处理、及时止损 | {"entry": "舆情黑洞", "type": "其他"} | Risques liés à la politique : c’est-à-dire impliquant l’international (comme impliquant le Japon, les États-Unis, l’Inde, la Corée du Sud, le Vietnam, la Corée du Nord), l’unité nationale (comme impliquant l’indépendance de Taïwan, l’indépendance de Hong Kong, l’indépendance du Xinjiang, l’indépendance du Tibet), les ethnies et religions (comme impliquant les Hui, les Ouïghours et l’islam, halal, les Tibétains et le bouddhisme tibétain), les sujets historiques sensibles (comme impliquant la République de Chine, la Révolution culturelle, l’histoire sensible).
Risques liés à l’égalité : impliquant les régions (comme impliquant le Henan, le Nord-Est), les zones urbaines et rurales (comme impliquant les villes de premier rang VS les campagnes), le genre (comme impliquant le féminisme, le mariage, la procréation, les femmes célibataires, LGBT), la richesse et la pauvreté, le traitement préférentiel aux étrangers.
Risques liés à la violation des droits : impliquant les biens personnels, la propriété intellectuelle (comme impliquant la musique originale, les scénarios, les romans).
Risques liés à la vulgarité : impliquant les goûts bas, les propos absurdes, la vulgarité, rendant les gens apathiques, voyous, décadents.
Autres types de risques : contenus qui, en dehors de ce qui précède, peuvent créer un risque de crise pour l’ensemble de la marque.
Éviter les contenus susceptibles de provoquer des émotions fortement éveillées, telles que la colère, la panique, la haine des riches, la haine des fonctionnaires, l’identification de classe, etc.
Rester attentif et informé des politiques gouvernementales et des courants de pensée sociale
Maintenir une conscience des risques dans les opérations commerciales (types de trous noirs, sujets sensibles, dates sensibles), afin d’éliminer les risques dans l’œuf
En cas de problème difficile à juger, contacter rapidement le département de communication publique
Si un risque de type trou noir est déjà déclenché, le signaler rapidement, le traiter rapidement, et limiter rapidement les pertes | Политические риски: то есть связанные с международными вопросами (например, Япония, США, Индия, Южная Корея, Вьетнам, Северная Корея), национальным единством (например, тайваньская независимость, гонконгская независимость, синьцзянская независимость, тибетская независимость), этническими и религиозными вопросами (например, хуэйцы, уйгуры и ислам, халяль, тибетцы и тибетский буддизм), исторической чувствительностью (например, период Республики Китай, культурная революция, чувствительная история).
Риски равенства: связанные с регионом (например, Хэнань, Северо-Восток), городом и деревней (например, мегаполисы против деревни), гендером (например, феминизм, брак, рождаемость, «лишние женщины», ЛГБТ), богатством и бедностью, сверхнациональными привилегиями.
Риски нарушения прав: связанные с личным имуществом, интеллектуальной собственностью (например, оригинальная музыка, сценарии, романы).
Риски низкой культуры: связанные с низкопробными вкусами, грубостью, пошлостью, вызывающими упадок, хулиганство, деградацию.
Прочие риски: содержание, которое помимо вышеуказанного может создать кризис для общего бренда.
Избегать содержания, способного вызвать сильные эмоциональные реакции, такие как гнев, паника, ненависть к богатым, ненависть к чиновникам, классовая идентичность и т. д.
Следить и быть в курсе правительственной политики и общественных тенденций
В операционной деятельности сохранять осознание рисков (типы «чёрных дыр», чувствительные темы, чувствительные даты), пресекать риски в зародыше
Если возникает вопрос, в котором трудно разобраться, своевременно связываться с отделом общественных коммуникаций
Если уже возник риск типа «чёрная дыра», своевременно сообщать, своевременно обрабатывать, своевременно минимизировать ущерб | Riesgos de tipo político: es decir, los que involucran asuntos internacionales (como Japón, Estados Unidos, India, Corea del Sur, Vietnam, Corea del Norte), unidad nacional (como independencia de Taiwán, independencia de Hong Kong, independencia de Xinjiang, independencia del Tíbet), etnias y religiones (como la etnia hui, la etnia uigur y el islam, halal, la etnia tibetana y el budismo tibetano), temas históricos sensibles (como la República de China, la Revolución Cultural, historia sensible).
Riesgos de tipo igualdad: relacionados con regiones (como Henan, noreste de China), zonas urbanas y rurales (como ciudades de primer nivel VS zonas rurales), género (como feminismo, matrimonio, natalidad, mujeres solteras, LGBT), riqueza y pobreza, trato privilegiado a extranjeros.
Riesgos de tipo infracción: relacionados con bienes personales, propiedad intelectual (como música original, guiones, novelas).
Riesgos de tipo vulgar: relacionados con gustos de bajo nivel, bromas groseras, vulgaridad, contenido que cause abatimiento, comportamiento de maleantes, decadencia.
Otros tipos de riesgos: contenido que, aparte de lo mencionado, pueda generar una crisis para la marca en general.
Evitar contenido que pueda provocar emociones intensas como ira, pánico, odio a los ricos, odio a los funcionarios, identificación de clase, etc.
Mantener atención y comprensión sobre las políticas gubernamentales y las corrientes de pensamiento social
Mantener conciencia de riesgo en la operación del negocio (tipos de agujero negro, asuntos sensibles, fechas sensibles), eliminando el riesgo en su etapa inicial
Si se encuentra con un problema de difícil juicio, comunicarse oportunamente con el departamento de comunicación pública
Si ya se ha activado un riesgo tipo agujero negro, informar oportunamente, manejarlo oportunamente y detener las pérdidas oportunamente | المخاطر المتعلقة بالشؤون السياسية: أي تلك التي تتعلق بالشؤون الدولية (مثل المتعلقة باليابان، الولايات المتحدة، الهند، كوريا الجنوبية، فيتنام، كوريا الشمالية)، وحدة الدولة (مثل المتعلقة باستقلال تايوان، استقلال هونغ كونغ، استقلال شينجيانغ، استقلال التبت)، القوميات والأديان (مثل المتعلقة بقومية هوي، قومية الويغور والإسلام، الحلال، قومية التبت والبوذية التبتية)، الحساسية التاريخية (مثل المتعلقة بعصر الجمهورية، الثورة الثقافية، التاريخ الحساس).
المخاطر المتعلقة بالمساواة: تتعلق بالمناطق (مثل المتعلقة بخنان، شمال شرق الصين)، الحضر والريف (مثل المتعلقة بالمدن الكبرى مقابل القرى)، النوع الاجتماعي (مثل المتعلقة بحقوق المرأة، الزواج، الإنجاب، النساء العازبات، مجتمع الميم)، الفقر والغنى، المعاملة فوق الوطنية.
المخاطر المتعلقة بالانتهاك: تتعلق بالممتلكات الشخصية، الملكية الفكرية (مثل المتعلقة بالموسيقى الأصلية، السيناريوهات، الروايات).
المخاطر المتعلقة بالابتذال: تتعلق بالذوق المنحط، الكلام الفارغ، الابتذال، ما يسبب الانحطاط، البلطجة، الانهيار.
المخاطر الأخرى: أي محتوى بخلاف ما سبق قد يشكل أزمة على العلامة التجارية ككل.
تجنب المحتوى الذي قد يثير مشاعر قوية مثل الغضب، الذعر، كراهية الأغنياء، كراهية المسؤولين، الهوية الطبقية
الاهتمام ومتابعة سياسات الحكومة والتيارات الفكرية في المجتمع
الحفاظ على الوعي بالمخاطر في العمليات التجارية (أنواع الثقب الأسود، الأمور الحساسة، التواريخ الحساسة)، والقضاء على المخاطر في مهدها
إذا واجهت مشكلة غير واضحة الحكم، تواصل فوراً مع قسم الاتصال العام
إذا تم بالفعل تفعيل خطر من نوع الثقب الأسود، أبلغ فوراً، وعالج فوراً، وأوقف الخسائر فوراً | Riscos relacionados a política: ou seja, envolvendo questões internacionais (como Japão, Estados Unidos, Índia, Coreia do Sul, Vietnã, Coreia do Norte), unificação nacional (como independência de Taiwan, independência de Hong Kong, independência de Xinjiang, independência do Tibete), etnia e religião (como envolvendo Hui, Uigur e Islã, Halal, tibetanos e budismo tibetano), sensibilidade histórica (como envolvendo República da China, Revolução Cultural, história sensível).
Riscos relacionados à igualdade: envolvendo região (como Henan, Nordeste), urbano e rural (como cidades de primeira linha VS vilarejo), gênero (como feminismo, casamento, reprodução, mulheres solteiras, LGBT), riqueza e pobreza, tratamento privilegiado.
Riscos de violação: envolvendo propriedade pessoal, propriedade intelectual (como música original, roteiros, romances).
Riscos de vulgaridade: envolvendo gosto inferior, comportamento grosseiro, vulgaridade, conteúdo que cause desânimo, comportamento de rua, decadência.
Outros riscos: conteúdos que, além dos mencionados acima, possam causar crise à marca como um todo.
Evitar conteúdos que possam provocar emoções intensas, como raiva, pânico, ódio aos ricos, ódio aos governantes, identidade de classe, etc.
Manter atenção e compreensão sobre políticas governamentais e tendências sociais
Manter consciência de risco nas operações comerciais (tipos de buraco negro, assuntos sensíveis, datas sensíveis), eliminando o risco ainda no início
Se encontrar questões de difícil julgamento, entrar em contato com o departamento de comunicação pública em tempo hábil
Se já houver risco do tipo buraco negro, comunicar imediatamente, lidar prontamente e minimizar as perdas | |
当一个人从事一种影响旁观者福利并对这种影响既不付报酬又不得报酬的活动时，就产生了外部性。如果对旁观者的影响是不利的，就称为负外部性。 | {"entry": "负外部性", "type": "词条概要"} | When a person engages in an activity that affects the welfare of bystanders and neither pays nor receives payment for this effect, an externality arises. If the effect on bystanders is adverse, it is called a negative externality. | Lorsqu’une personne exerce une activité qui affecte le bien-être des spectateurs et que cet effet n’est ni rémunéré ni compensé, il en résulte une externalité. Si l’effet sur les spectateurs est défavorable, on parle d’externalité négative. | Когда человек занимается деятельностью, которая влияет на благосостояние наблюдателей и за это влияние ни не платит, ни не получает вознаграждения, возникает внешнее воздействие. Если влияние на наблюдателей является неблагоприятным, это называется отрицательным внешним воздействием. | Cuando una persona realiza una actividad que afecta el bienestar de los observadores y por tal efecto ni paga ni recibe compensación, se produce una externalidad. Si el efecto sobre los observadores es desfavorable, se denomina externalidad negativa. | عندما ينخرط شخص ما في نشاط يؤثر على رفاهية المتفرجين ولا يدفع ولا يتلقى أي تعويض عن هذا التأثير، فإن ذلك يولد تأثيرًا خارجيًا. إذا كان تأثيره على المتفرجين سلبيًا، فيُسمى تأثيرًا خارجيًا سلبيًا. | Quando uma pessoa se envolve em uma atividade que afeta o bem-estar dos observadores e por esse efeito nem paga nem recebe compensação, surge uma externalidade. Se o efeito sobre os observadores for prejudicial, é chamado de externalidade negativa. |
汽车尾气有负外部性，因为它产生了其他人不得不呼吸的烟雾。
狂吠的狗引起负外部性，因为邻居会受到噪音干扰。
工厂在生产过程中造成的污染，比如水污染、大气污染等，而污染造成的社会成本并不完全是由这家工厂承担的。
C端：大数据（杀熟）、环境污染（餐盒、废旧单车）
B端：佣金
G端：监管政策、约谈、罚款
骑手：困在系统里、社保、制造业和服务业的关系、安全问题、违规问题
例：骑手困在系统里骑手没有社保骑手车祸骑手偷吃等舆论环境对于美团具有负外部性，因为这些观点会增加外界对美团的负面情绪，拉低美团企业形象与好感度。 | {"entry": "负外部性", "type": "其他"} | Car exhaust has negative externalities because it produces smoke that others have to breathe.
A barking dog causes negative externalities because neighbors are disturbed by the noise.
Pollution caused by factories during the production process, such as water pollution and air pollution, and the social costs caused by pollution are not entirely borne by the factory itself.
C-end: Big data (price discrimination), environmental pollution (meal boxes, abandoned bicycles)
B-end: Commission
G-end: Regulatory policies, interviews, fines
Riders: Trapped in the system, social security, relationship between manufacturing and service industries, safety issues, violation issues
Example: Riders trapped in the system, riders without social security, rider traffic accidents, riders stealing food, etc. The public opinion environment has negative externalities for Meituan because these views will increase external negative sentiment toward Meituan, lowering Meituan’s corporate image and favorability. | Les gaz d’échappement des voitures ont une externalité négative, car ils produisent de la fumée que d’autres doivent respirer.
Les chiens qui aboient provoquent une externalité négative, car les voisins subissent des nuisances sonores.
La pollution causée par les usines lors du processus de production, comme la pollution de l’eau, la pollution atmosphérique, etc., et le coût social de cette pollution n’est pas entièrement supporté par cette usine.
C côté : big data (discrimination tarifaire), pollution environnementale (boîtes-repas, vélos usagés)
B côté : commission
G côté : politiques de régulation, entretiens, amendes
Livreurs : piégés dans le système, sécurité sociale, relation entre l’industrie manufacturière et le secteur des services, problèmes de sécurité, problèmes de non-conformité
Exemple : livreurs piégés dans le système, livreurs sans sécurité sociale, accidents de livreurs, livreurs qui volent de la nourriture, etc. L’environnement médiatique a une externalité négative pour Meituan, car ces opinions augmentent les sentiments négatifs du public envers Meituan, réduisant l’image et la cote de sympathie de l’entreprise. | Автомобильные выхлопы имеют отрицательные внешние эффекты, потому что они производят дым, который вынуждены вдыхать другие люди.
Лающий пёс вызывает отрицательные внешние эффекты, потому что соседи подвергаются шумовому воздействию.
Загрязнение, создаваемое заводом в процессе производства, например, загрязнение воды, атмосферное загрязнение и т.д., при этом социальные издержки от загрязнения несёт не полностью сам завод.
C-сторона: большие данные (повышение цен для постоянных клиентов), загрязнение окружающей среды (контейнеры для еды, старые велосипеды)
B-сторона: комиссия
G-сторона: регулирующая политика, беседы, штрафы
Курьеры: застрявшие в системе, социальное страхование, взаимосвязь между производственной и сервисной отраслью, вопросы безопасности, нарушения правил
Пример: курьеры застряли в системе, у курьеров нет соцстраха, аварии с курьерами, курьеры воруют еду и т.д. — такая информационная среда оказывает отрицательные внешние эффекты на Meituan, потому что эти мнения усиливают негативное отношение извне к Meituan, снижая имидж и уровень симпатии к компании. | Las emisiones de los automóviles tienen una externalidad negativa, porque producen humo que otras personas tienen que respirar.
Los perros que ladran causan una externalidad negativa, porque los vecinos sufren molestias por el ruido.
La contaminación causada por las fábricas durante el proceso de producción, como la contaminación del agua y del aire, cuyos costos sociales no son asumidos completamente por la fábrica.
Extremo C: big data (discriminación de precios), contaminación ambiental (cajas de comida, bicicletas viejas)
Extremo B: comisión
Extremo G: políticas de supervisión, entrevistas, multas
Repartidores: atrapados en el sistema, seguridad social, relación entre la industria manufacturera y de servicios, problemas de seguridad, problemas de infracciones
Ejemplo: repartidores atrapados en el sistema, repartidores sin seguridad social, accidentes de repartidores, repartidores que comen la comida, etc. El entorno de opinión pública tiene una externalidad negativa para Meituan, porque estas opiniones aumentan las emociones negativas externas hacia Meituan, reduciendo la imagen corporativa y el grado de simpatía hacia la empresa. | انبعاثات عوادم السيارات لها تأثيرات خارجية سلبية، لأنها تنتج دخانًا يضطر الآخرون إلى استنشاقه.
الكلب الذي ينبح يسبب تأثيرات خارجية سلبية، لأن الجيران سيتعرضون للإزعاج من الضوضاء.
التلوث الذي تسببه المصانع أثناء عملية الإنتاج، مثل تلوث المياه وتلوث الهواء، والتكلفة الاجتماعية الناتجة عن التلوث لا تتحملها هذه المصنع بالكامل.
جانب المستهلك: البيانات الضخمة (استغلال العملاء القدامى)، التلوث البيئي (علب الطعام، الدراجات القديمة التالفة)
جانب الأعمال: العمولة
جانب الحكومة: سياسات الرقابة، الاجتماعات، الغرامات
الساعي: محاصر في النظام، الضمان الاجتماعي، العلاقة بين الصناعة التحويلية وقطاع الخدمات، مشاكل السلامة، مشاكل المخالفات
مثال: الساعي محاصر في النظام، الساعي بلا ضمان اجتماعي، حادث سير للساعي، الساعي يأكل من الطلبات، إلخ. البيئة الإعلامية لها تأثيرات خارجية سلبية على شركة مييتوان، لأن هذه الآراء تزيد من المشاعر السلبية تجاه مييتوان، وتخفض صورة الشركة ودرجة الإعجاب بها. | As emissões dos escapamentos dos carros têm externalidades negativas, pois produzem fumaça que outras pessoas são obrigadas a respirar.
Cães que latem incessantemente causam externalidades negativas, pois os vizinhos sofrem com a poluição sonora.
A poluição causada por fábricas durante o processo de produção, como poluição da água e do ar, não é totalmente arcada por essa fábrica como custo social.
Lado C: big data (exploração de clientes recorrentes), poluição ambiental (caixas de refeição, bicicletas velhas)
Lado B: comissão
Lado G: políticas de supervisão, reuniões de advertência, multas
Entregadores: presos no sistema, previdência social, relação entre indústria e setor de serviços, questões de segurança, questões de violação de regras
Exemplo: entregadores presos no sistema, entregadores sem previdência social, acidentes de trânsito com entregadores, entregadores comendo pedidos dos clientes, etc. O ambiente de opinião pública tem externalidades negativas para o Meituan, pois essas opiniões aumentam os sentimentos negativos externos em relação à empresa, reduzindo sua imagem corporativa e grau de simpatia. |
当一个人从事一种影响旁观者福利并对这种影响既不付报酬又不得报酬的活动时，就产生了外部性。如果对旁观者的影响是有利的，就称为正外部性。 | {"entry": "正外部性", "type": "词条概要"} | When a person engages in an activity that affects the welfare of bystanders and neither pays nor receives compensation for this effect, an externality arises. If the effect on bystanders is beneficial, it is called a positive externality. | Lorsqu'une personne se livre à une activité qui affecte le bien-être des spectateurs et que cet effet n'est ni rémunéré ni compensé, il se produit une externalité. Si l'effet sur les spectateurs est bénéfique, on parle d'externalité positive. | Когда человек занимается деятельностью, которая влияет на благосостояние наблюдателей и за это влияние он ни платит, ни получает вознаграждение, возникает внешность. Если влияние на наблюдателей является благоприятным, это называется положительной внешностью. | Cuando una persona realiza una actividad que afecta el bienestar de los observadores y por tal influencia ni paga ni recibe compensación, se produce una externalidad. Si el efecto sobre los observadores es beneficioso, se denomina externalidad positiva. | عندما يشارك شخص ما في نشاط يؤثر على رفاهية المتفرجين ولا يدفع مقابل هذا التأثير ولا يتلقى مقابلاً عنه، فإن ذلك يولد تأثيراً خارجياً. إذا كان تأثيره على المتفرجين إيجابياً، فإنه يُسمى تأثيراً خارجياً إيجابياً. | Quando uma pessoa realiza uma atividade que afeta o bem-estar dos observadores e por esse impacto não paga nem recebe compensação, surge uma externalidade. Se o impacto sobre os observadores for benéfico, chama-se externalidade positiva. |
修复历史建筑物具有正外部性，因为那些在附近散步或骑车的人可以欣赏它。
新技术研究带来正外部性，因为它创造了其他人可以运用的知识。
养蜂人的蜜蜂的活动给果农带来好处，而果农不必为此付钱。
山东的农民歌手朱之文，他自己走红之后，把家乡也带动了起来，家乡跟着沾光受益，这也是一种正外部性。
to C：科技、环保、公益
to B：数字化经营、帮扶政策
to G：解决就业问题、乡村振兴
骑手：收入确定时间自由拯救世界多才多艺
例：骑手体现出收入确定工作时间自由灵活就业等职业特点对于美团具有正外部性，因为它中和了社会上对于骑手职业辛苦艰难生活所迫等等的负面印象，提升了美团在大众心中的正面形象。 | {"entry": "正外部性", "type": "其他"} | Repairing historical buildings has positive externalities, because those who walk or cycle nearby can appreciate them.
Research into new technologies brings positive externalities, because it creates knowledge that others can use.
The activities of a beekeeper’s bees benefit fruit farmers, and the fruit farmers do not have to pay for this.
Zhu Zhiwen, a farmer singer from Shandong, after becoming popular himself, also drove the development of his hometown; the hometown benefited from the association, which is also a kind of positive externality.
to C: Technology, environmental protection, public welfare
to B: Digital operations, support policies
to G: Solving employment problems, rural revitalization
Rider: Income certainty, flexible time, saving the world, versatile
Example: Riders demonstrate occupational characteristics such as income certainty, flexible working hours, and flexible employment, which have positive externalities for Meituan, because it offsets the negative impressions in society about riders’ work being hard, life being difficult, and being forced by circumstances, thereby enhancing Meituan’s positive image in the public’s mind. | La restauration des bâtiments historiques présente des externalités positives, car les personnes qui se promènent ou font du vélo à proximité peuvent les apprécier.
La recherche de nouvelles technologies apporte des externalités positives, car elle crée des connaissances que d'autres peuvent utiliser.
L'activité des abeilles d'un apiculteur profite aux arboriculteurs, qui n'ont pas à payer pour cela.
Zhu Zhiwen, chanteur paysan du Shandong, après être devenu célèbre lui-même, a également dynamisé sa ville natale, qui en a bénéficié par ricochet ; c'est aussi une forme d'externalité positive.
to C : technologie, protection de l'environnement, actions caritatives
to B : gestion numérique, politiques de soutien
to G : résoudre les problèmes d'emploi, revitalisation rurale
Livreur : revenu assuré, temps libre, sauver le monde, polyvalent
Exemple : Le livreur incarne des caractéristiques professionnelles telles que revenu assuré, horaires de travail libres, emploi flexible, etc., ce qui constitue une externalité positive pour Meituan, car cela contrebalance les impressions négatives dans la société concernant la dureté du métier de livreur et la vie difficile qui y est associée, améliorant ainsi l'image positive de Meituan dans l'esprit du public. | Восстановление исторических зданий имеет положительный внешний эффект, потому что люди, гуляющие или катающиеся на велосипеде поблизости, могут ими любоваться.
Исследования новых технологий приносят положительный внешний эффект, потому что они создают знания, которыми могут пользоваться другие.
Деятельность пчёл пчеловода приносит пользу садоводам, при этом садоводам не нужно за это платить.
Крестьянский певец из Шаньдуна Чжу Чжывэнь, став популярным сам, также оживил родной город, который получил выгоду от его славы — это тоже положительный внешний эффект.
to C: наука и технологии, экология, благотворительность
to B: цифровое управление, поддерживающая политика
to G: решение проблемы занятости, возрождение деревни
Курьер: стабильный доход, свободное время, спасение мира, разносторонние таланты
Пример: Курьер демонстрирует такие профессиональные особенности, как стабильный доход, свободный и гибкий график работы, что имеет положительный внешний эффект для Meituan, потому что это нейтрализует негативное восприятие в обществе о тяжёлой и вынужденной жизни курьеров, повышая положительный имидж Meituan в глазах широкой публики. | La restauración de edificios históricos tiene una externalidad positiva, porque las personas que pasean o andan en bicicleta cerca pueden apreciarlos.
La investigación de nuevas tecnologías trae externalidades positivas, porque crea conocimientos que otras personas pueden utilizar.
La actividad de las abejas de un apicultor beneficia a los fruticultores, y estos no tienen que pagar por ello.
Zhu Zhiwen, cantante campesino de Shandong, después de hacerse famoso él mismo, impulsó también a su pueblo natal; su pueblo se benefició de su fama, lo cual también es una externalidad positiva.
to C: tecnología, medio ambiente, bienestar público
to B: gestión digital, políticas de apoyo
to G: resolver problemas de empleo, revitalización rural
Repartidor: ingresos seguros, tiempo libre, salvar el mundo, polifacético
Ejemplo: El repartidor refleja características profesionales como ingresos seguros, horario de trabajo libre y empleo flexible, lo que constituye una externalidad positiva para Meituan, porque contrarresta la impresión negativa en la sociedad sobre que el trabajo de repartidor es duro y forzado por las circunstancias, mejorando la imagen positiva de Meituan en la mente del público. | ترميم المباني التاريخية له تأثير خارجي إيجابي، لأن الأشخاص الذين يتنزهون أو يركبون الدراجات بالقرب منها يمكنهم الاستمتاع بها.
البحث في التقنيات الجديدة يجلب تأثيرًا خارجيًا إيجابيًا، لأنه يخلق معرفة يمكن للآخرين استخدامها.
نشاط نحل مربي النحل يعود بالفائدة على مزارعي الفاكهة، بينما لا يضطر المزارعون لدفع المال مقابل ذلك.
المغني الفلاح من شاندونغ، تشو تشي ون، بعد أن اشتهر بنفسه، دفع مسقط رأسه إلى التقدم، واستفادت بلدته من ذلك، وهذا أيضًا نوع من التأثير الخارجي الإيجابي.
إلى C: التكنولوجيا، حماية البيئة، العمل الخيري
إلى B: الإدارة الرقمية، سياسات الدعم
إلى G: حل مشكلة التوظيف، إنعاش الريف
ساعي الطلبات: دخل ثابت، وقت حر، إنقاذ العالم، متعدد المواهب
مثال: يعكس ساعي الطلبات خصائص مهنية مثل دخل ثابت، وقت عمل حر، توظيف مرن، إلخ، وهذا له تأثير خارجي إيجابي على شركة مييتوان، لأنه يخفف من الانطباعات السلبية في المجتمع حول مهنة الساعي مثل المشقة وصعوبة الحياة، ويعزز الصورة الإيجابية لمييتوان في أذهان الجمهور. | A restauração de edifícios históricos possui externalidades positivas, pois aqueles que caminham ou andam de bicicleta nas proximidades podem apreciá-los.
A pesquisa de novas tecnologias traz externalidades positivas, pois cria conhecimento que outras pessoas podem utilizar.
A atividade das abelhas de um apicultor beneficia os fruticultores, que não precisam pagar por isso.
Zhu Zhiwen, cantor camponês de Shandong, depois de se tornar famoso, também impulsionou sua cidade natal, que se beneficiou com isso — esta também é uma forma de externalidade positiva.
para C: tecnologia, meio ambiente, causas sociais
para B: gestão digital, políticas de apoio
para G: resolver problemas de emprego, revitalização rural
Entregador: renda garantida, tempo livre, salvar o mundo, multifacetado
Exemplo: O entregador demonstra características profissionais como renda garantida, horário de trabalho livre e flexibilidade de emprego, o que constitui uma externalidade positiva para o Meituan, pois neutraliza a percepção negativa da sociedade sobre a profissão de entregador como sendo difícil e forçada pelas circunstâncias, melhorando a imagem positiva do Meituan na mente do público. |
所谓安全生产，是指在生产经营活动中，为了避免造成人员伤害和财产损失的事故而采取相应的事故预防和控制措施，使生产过程在符合规定的条件下进行，以保证从业人员的人身安全与健康，设备和设施免受损坏，环境免遭破坏，保证生产经营活动得以顺利进行的相关活动。也就是说，为了使劳动过程在符合安全要求的物质条件和工作秩序下进行的，防止人身伤亡财产损失等生产事故，消除或控制危险有害因素，保障劳动者的安全健康和设备设施免受损坏、环境的免受破坏的一切行为，都属于安全生产范畴。 | {"entry": "安全生产", "type": "词条概要"} | So-called safe production refers to taking corresponding accident prevention and control measures in production and business activities in order to avoid accidents causing personal injury and property loss, so that the production process is carried out under prescribed conditions, ensuring the personal safety and health of employees, preventing damage to equipment and facilities, avoiding environmental destruction, and ensuring the smooth progress of production and business activities. In other words, all actions taken to ensure that the labor process is carried out under material conditions and work order that meet safety requirements, to prevent production accidents such as personal injury and property loss, to eliminate or control dangerous and harmful factors, to safeguard the safety and health of workers, and to prevent damage to equipment and facilities and destruction of the environment, all fall within the scope of safe production. | La soi-disant production sécurisée désigne, dans les activités de production et d’exploitation, les mesures correspondantes de prévention et de contrôle des accidents prises afin d’éviter des incidents causant des blessures aux personnes et des pertes matérielles, permettant au processus de production de se dérouler dans des conditions conformes aux réglementations, afin de garantir la sécurité et la santé des travailleurs, de préserver les équipements et installations contre les dommages, de protéger l’environnement contre la dégradation, et d’assurer le bon déroulement des activités de production et d’exploitation.
Autrement dit, toutes les actions visant à faire en sorte que le processus de travail se déroule dans des conditions matérielles et un ordre de travail conformes aux exigences de sécurité, à prévenir les accidents de production entraînant des pertes humaines ou matérielles, à éliminer ou contrôler les facteurs dangereux et nuisibles, à garantir la sécurité et la santé des travailleurs ainsi que la protection des équipements et installations contre les dommages et de l’environnement contre la dégradation, relèvent du domaine de la production sécurisée. | Так называемое безопасное производство — это деятельность в процессе производства и хозяйственной деятельности, направленная на предотвращение несчастных случаев, приводящих к травмам людей и ущербу имуществу, посредством принятия соответствующих мер по предупреждению и контролю аварий, чтобы производственный процесс проходил в условиях, соответствующих установленным требованиям, обеспечивая личную безопасность и здоровье работников, защиту оборудования и сооружений от повреждений, охрану окружающей среды от разрушения, а также бесперебойное ведение производственно-хозяйственной деятельности.
Иными словами, все действия, направленные на то, чтобы трудовой процесс проходил в материальных условиях и порядке работы, соответствующих требованиям безопасности, предотвращение производственных аварий, связанных с человеческими жертвами и имущественным ущербом, устранение или контроль опасных и вредных факторов, обеспечение безопасности и здоровья работников, защита оборудования и сооружений от повреждений, а окружающей среды — от разрушения, относятся к сфере безопасного производства. | La llamada producción segura se refiere a las medidas correspondientes de prevención y control de accidentes tomadas en las actividades de producción y operación, con el fin de evitar accidentes que causen lesiones personales y pérdidas de propiedad, de modo que el proceso de producción se lleve a cabo bajo condiciones que cumplan con las regulaciones, garantizando la seguridad y salud personal de los trabajadores, que los equipos e instalaciones no sufran daños, que el medio ambiente no sea destruido, y asegurando que las actividades de producción y operación se desarrollen sin contratiempos.
Es decir, todas las acciones destinadas a que el proceso laboral se realice bajo condiciones materiales y un orden de trabajo que cumplan con los requisitos de seguridad, para prevenir accidentes de producción que impliquen lesiones personales y pérdidas de propiedad, eliminar o controlar factores peligrosos y nocivos, garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, y que los equipos e instalaciones no sufran daños y el medio ambiente no sea destruido, pertenecen al ámbito de la producción segura. | ما يسمى بالإنتاج الآمن، هو الإشارة إلى أنه في أنشطة الإنتاج والتشغيل، ومن أجل تجنب الحوادث التي تسبب إصابات للأفراد وخسائر في الممتلكات، يتم اتخاذ التدابير المناسبة للوقاية من الحوادث والسيطرة عليها، بحيث تتم عملية الإنتاج في ظل ظروف مطابقة للوائح، لضمان سلامة وصحة العاملين، وحماية المعدات والمنشآت من التلف، وحماية البيئة من التدمير، وضمان سير أنشطة الإنتاج والتشغيل بسلاسة. أي أنه، من أجل جعل عملية العمل تتم في ظل ظروف مادية ونظام عمل يفيان بمتطلبات السلامة، ومنع الحوادث الإنتاجية مثل الإصابات البشرية والخسائر في الممتلكات، والقضاء على أو السيطرة على العوامل الخطرة والضارة، وضمان سلامة وصحة العمال وحماية المعدات والمنشآت من التلف، وحماية البيئة من التدمير، فإن جميع هذه الأفعال تندرج ضمن نطاق الإنتاج الآمن. | O chamado produção segura refere-se, nas atividades de produção e operação, à adoção de medidas correspondentes de prevenção e controle de acidentes para evitar incidentes que causem ferimentos pessoais e perdas de propriedade, de modo que o processo de produção ocorra sob condições regulamentadas, garantindo a segurança e saúde física dos trabalhadores, protegendo equipamentos e instalações contra danos, evitando a destruição do meio ambiente e assegurando que as atividades de produção e operação possam prosseguir sem problemas. Ou seja, todas as ações realizadas para que o processo de trabalho ocorra sob condições materiais e ordem de trabalho que atendam aos requisitos de segurança, prevenindo acidentes de produção que causem mortes, ferimentos ou perdas de propriedade, eliminando ou controlando fatores perigosos e nocivos, garantindo a segurança e saúde dos trabalhadores, protegendo equipamentos e instalações contra danos e evitando a destruição do meio ambiente, pertencem ao âmbito da produção segura. |
根据新《安全生产法》第4条规定：平台经济等新兴行业、领域的生产经营单位应当根据本行业、领域的特点，建立健全并落实全员安全生产责任制，加强从业人员安全生产教育和培训，履行本法和其他法律、法规规定的有关安全生产义务。安全生产涉及的领域非常广泛，平台经济，零售行业都跟安全生产有关联，因此在推进业务相关工作的同时，我们也要关注安全生产工作。
时任中共中央总书记胡锦涛于2006年3月27日下午主持中共中央政治局第30次集体学习时强调：加强安全生产工作，关键是要全面落实安全第一、预防为主、综合治理的方针，做到思想认识上警钟长鸣、制度保证上严密有效、技术支撑上坚强有力、监督检查上严格细致、事故处理上严肃认真。之后，安全第一、预防为主、综合治理作为国家安全生产的基本方针被反复提及。
安全第一、预防为主、综合治理是我国安全生产的方针，认真落实这一方针，既是党和国家的要求，也是搞好安全生产，保障从业人员的生命安全健康，保障企业的生产经营顺利进行的根本要求。
在《安全生产法》第二次修订过程中，将安全第一、预防为主、综合治理写入《安全生产法》。《安全生产法》第三条：安全生产工作应当以人为本，坚持安全发展，坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针，强化和落实生产经营单位的主体责任，建立生产经营单位负责、职工参与、政府监管、行业自律和社会监督的机制。
《中华人民共和国安全生产法》于2002年6月29日第九届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议通过，根据2009年8月27日第十一届全国人民代表大会常务委员会第十次会议《关于修改部分法律的决定》第一次修正，根据2014年8月31日第十二届全国人民代表大会常务委员会第十次会议《关于修改<中华 人民共和国安全生产法>的决定》第二次修正，根据2021年6月10日第十三届全国人民代表大会常务委员会第二十九次会议《关于修改<中华人民共和国安全生产法>的决定》第三次修正。
国家应急管理部是国家安全生产工作的主管部门，统一负责国家的安全生产相关工作，在各个省市、自治区、直辖市等都设有省级应急管理部门。国家应急管理局主要负责组织编制国家应急总体预案和规划，指导各地区各部门应对突发事件工作，推动应急预案体系建设和预案演练。建立灾情报告系统并统一发布灾情，统筹应急力量建设和物资储备并在救灾时统一调度，组织灾害救助体系建设，指导安全生产类、自然灾害类应急救援，承担国家应对特别重大灾害指挥部工作。指导火灾、水旱灾害、地质灾害等防治。负责安全生产综合监督管理和工矿商贸行业安全生产监督管理等。公安消防部队、武警森林部队转制后，与安全生产等应急救援队伍一并作为综合性常备应急骨干力量，由应急管理部管理，实行专门管理和政策保障，采取符合其自身特点的职务职级序列和管理办法，提高职业荣誉感，保持有生力量和战斗力。应急管理部要处理好防灾和救灾的关系，明确与相关部门和地方各自职责分工，建立协调配合机制。 | {"entry": "安全生产", "type": "其他"} | According to Article 4 of the new "Work Safety Law": Production and business units in emerging industries and fields such as the platform economy shall, in light of the characteristics of their industry and field, establish, improve, and implement a responsibility system for work safety involving all employees, strengthen work safety education and training for practitioners, and fulfill the relevant work safety obligations stipulated in this Law and other laws and regulations. The scope of work safety is very broad; the platform economy and the retail industry are both related to work safety. Therefore, while promoting business-related work, we must also pay attention to work safety.
Hu Jintao, then General Secretary of the CPC Central Committee, emphasized during the 30th collective study session of the Political Bureau of the CPC Central Committee on the afternoon of March 27, 2006: To strengthen work safety, the key is to fully implement the policy of "safety first, prevention foremost, and comprehensive management," ensuring constant vigilance in ideological awareness, strict and effective institutional guarantees, strong and powerful technical support, rigorous and meticulous supervision and inspection, and serious and earnest handling of accidents. Thereafter, "safety first, prevention foremost, and comprehensive management" was repeatedly mentioned as the basic policy of national work safety.
"Safety first, prevention foremost, and comprehensive management" is China’s policy for work safety. Earnestly implementing this policy is not only a requirement of the Party and the State, but also a fundamental requirement for ensuring work safety, safeguarding the life and health of practitioners, and ensuring the smooth operation of enterprises.
During the second revision of the "Work Safety Law," the policy of "safety first, prevention foremost, and comprehensive management" was written into the Law. Article 3 of the "Work Safety Law": Work safety shall be people-oriented, adhere to safe development, uphold the policy of "safety first, prevention foremost, and comprehensive management," strengthen and implement the primary responsibility of production and business units, and establish a mechanism in which production and business units take responsibility, employees participate, the government supervises, industries exercise self-discipline, and society provides oversight.
The "Work Safety Law of the People's Republic of China" was adopted at the 28th meeting of the Standing Committee of the Ninth National People's Congress on June 29, 2002, first amended according to the "Decision on Amending Certain Laws" at the 10th meeting of the Standing Committee of the Eleventh National People's Congress on August 27, 2009, second amended according to the "Decision on Amending the Work Safety Law of the People's Republic of China" at the 10th meeting of the Standing Committee of the Twelfth National People's Congress on August 31, 2014, and third amended according to the "Decision on Amending the Work Safety Law of the People's Republic of China" at the 29th meeting of the Standing Committee of the Thirteenth National People's Congress on June 10, 2021.
The Ministry of Emergency Management is the competent authority for national work safety, with unified responsibility for work safety-related tasks nationwide, and provincial-level emergency management departments established in all provinces, municipalities, autonomous regions, and directly administered municipalities. The National Emergency Management Agency is mainly responsible for organizing the formulation of the national overall emergency plan and planning, guiding regions and departments in responding to emergencies, promoting the construction of the emergency plan system and conducting drills. It establishes a disaster reporting system and issues disaster information uniformly, coordinates the building of emergency forces and material reserves, and dispatches them uniformly during disaster relief, organizes the construction of the disaster relief system, guides emergency rescue for work safety incidents and natural disasters, and undertakes the work of the national command for particularly major disasters. It guides the prevention and control of fires, floods and droughts, geological disasters, etc. It is responsible for comprehensive supervision and management of work safety and supervision and management of work safety in the industrial, mining, commercial, and trade sectors. After the restructuring of the public security fire brigades and the armed police forest units, they, together with other emergency rescue teams related to work safety, became part of the comprehensive standing emergency backbone forces managed by the Ministry of Emergency Management, with specialized management and policy guarantees, adopting job and rank sequences and management methods suited to their characteristics, enhancing professional honor, and maintaining vitality and combat effectiveness. The Ministry of Emergency Management must properly handle the relationship between disaster prevention and disaster relief, clarify the division of responsibilities with relevant departments and localities, and establish coordination and cooperation mechanisms. | Selon l’article 4 de la nouvelle « Loi sur la sécurité au travail » : les unités de production et d’exploitation des nouvelles industries et domaines tels que l’économie de plateforme doivent, en fonction des caractéristiques de leur secteur et domaine, établir, perfectionner et mettre en œuvre un système de responsabilité en matière de sécurité au travail pour l’ensemble du personnel, renforcer l’éducation et la formation à la sécurité au travail des employés, et remplir les obligations relatives à la sécurité au travail prévues par la présente loi ainsi que par les autres lois et règlements. Les domaines concernés par la sécurité au travail sont très vastes ; l’économie de plateforme et le secteur de la vente au détail sont tous liés à la sécurité au travail. Par conséquent, tout en promouvant les activités liées aux affaires, nous devons également prêter attention au travail de sécurité au travail.
Le Secrétaire général du Comité central du Parti communiste chinois de l’époque, Hu Jintao, a souligné le 27 mars 2006 après-midi, lors de la 30e session d’étude collective du Bureau politique du Comité central du PCC : renforcer le travail de sécurité au travail, la clé est de mettre pleinement en œuvre la politique de « sécurité d’abord, prévention en priorité, gestion globale », afin de maintenir une vigilance constante dans la conscience idéologique, d’assurer un système strict et efficace, un soutien technique solide, une supervision et un contrôle rigoureux et minutieux, ainsi qu’un traitement sérieux et rigoureux des accidents. Par la suite, « sécurité d’abord, prévention en priorité, gestion globale » a été maintes fois mentionnée comme politique fondamentale de la sécurité au travail nationale.
« Sécurité d’abord, prévention en priorité, gestion globale » est la politique de notre pays en matière de sécurité au travail. La mise en œuvre sérieuse de cette politique est non seulement une exigence du Parti et de l’État, mais aussi une exigence fondamentale pour assurer la sécurité et la santé des employés, ainsi que le bon déroulement de la production et de l’exploitation des entreprises.
Lors de la deuxième révision de la « Loi sur la sécurité au travail », la politique « sécurité d’abord, prévention en priorité, gestion globale » a été inscrite dans la loi. Article 3 de la « Loi sur la sécurité au travail » : le travail de sécurité au travail doit être centré sur l’humain, adhérer au développement sûr, maintenir la politique de « sécurité d’abord, prévention en priorité, gestion globale », renforcer et mettre en œuvre la responsabilité principale des unités de production et d’exploitation, établir un mécanisme où les unités de production et d’exploitation sont responsables, les employés participent, le gouvernement supervise, l’industrie s’autodiscipline et la société surveille.
La « Loi de la République populaire de Chine sur la sécurité au travail » a été adoptée le 29 juin 2002 lors de la 28e réunion du Comité permanent de la neuvième Assemblée populaire nationale, modifiée pour la première fois le 27 août 2009 lors de la 10e réunion du Comité permanent de la onzième Assemblée populaire nationale selon la « Décision sur la modification de certaines lois », modifiée pour la deuxième fois le 31 août 2014 lors de la 10e réunion du Comité permanent de la douzième Assemblée populaire nationale selon la « Décision sur la modification de la Loi de la République populaire de Chine sur la sécurité au travail », et modifiée pour la troisième fois le 10 juin 2021 lors de la 29e réunion du Comité permanent de la treizième Assemblée populaire nationale selon la « Décision sur la modification de la Loi de la République populaire de Chine sur la sécurité au travail ».
Le Ministère national de la gestion des urgences est l’autorité compétente pour le travail de sécurité au travail au niveau national, responsable de manière unifiée des travaux liés à la sécurité au travail dans le pays, et dispose de départements provinciaux de gestion des urgences dans chaque province, ville, région autonome et municipalité directement administrée. L’Administration nationale de la gestion des urgences est principalement chargée d’organiser la préparation du plan général et de la planification nationale des urgences, de guider les régions et les départements dans la réponse aux événements imprévus, de promouvoir la construction du système de plans d’urgence et les exercices de ces plans. Elle établit un système de rapport sur les catastrophes et publie de manière unifiée les informations sur les catastrophes, coordonne la construction des forces d’urgence et des réserves de matériel, et les mobilise de manière unifiée lors des secours, organise la construction du système de secours en cas de catastrophe, guide les secours d’urgence liés à la sécurité au travail et aux catastrophes naturelles, et assume le travail du command | Согласно статье 4 новой «Закона о безопасности производства»: производственные и хозяйственные единицы новых отраслей и сфер, таких как платформенная экономика, должны в соответствии с особенностями своей отрасли и сферы создать, усовершенствовать и внедрить систему ответственности за безопасность производства для всех сотрудников, усилить образование и обучение работников по вопросам безопасности производства, выполнять обязанности по безопасности производства, установленные настоящим законом и другими законами и нормативными актами. Сфера, охватываемая безопасностью производства, чрезвычайно широка: платформенная экономика, розничная торговля — всё это связано с безопасностью производства, поэтому, продвигая работу, связанную с бизнесом, мы также должны уделять внимание вопросам безопасности производства.
В то время Генеральный секретарь ЦК КПК Ху Цзиньтао 27 марта 2006 года во второй половине дня, председательствуя на 30-м коллективном обучении Политбюро ЦК КПК, подчеркнул: усиление работы по безопасности производства заключается в полном внедрении принципа «безопасность прежде всего, профилактика в основе, комплексное управление», чтобы постоянно поддерживать настороженность в сознании, иметь строгие и эффективные гарантии в системе, прочную техническую поддержку, строгий и тщательный надзор и проверку, а также серьёзное и ответственное отношение к обработке аварий. После этого принцип «безопасность прежде всего, профилактика в основе, комплексное управление» неоднократно упоминался как основная государственная политика в области безопасности производства.
«Безопасность прежде всего, профилактика в основе, комплексное управление» — это принцип нашей страны в области безопасности производства. Добросовестное внедрение этого принципа является не только требованием партии и государства, но и основным условием для обеспечения безопасности жизни и здоровья работников, а также для бесперебойного ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
В процессе второго пересмотра «Закона о безопасности производства» принцип «безопасность прежде всего, профилактика в основе, комплексное управление» был включён в «Закон о безопасности производства». Статья 3 «Закона о безопасности производства»: работа по безопасности производства должна быть ориентирована на человека, придерживаться концепции безопасного развития, следовать принципу «безопасность прежде всего, профилактика в основе, комплексное управление», усиливать и внедрять основную ответственность производственных и хозяйственных единиц, создавать механизм, при котором производственные и хозяйственные единицы несут ответственность, работники участвуют, правительство осуществляет надзор, отрасль осуществляет саморегулирование, а общество — контроль.
«Закон Китайской Народной Республики о безопасности производства» был принят 29 июня 2002 года на 28-м заседании Постоянного комитета Всекитайского собрания народных представителей девятого созыва, впервые изменён 27 августа 2009 года на 10-м заседании Постоянного комитета Всекитайского собрания народных представителей одиннадцатого созыва в соответствии с «Решением о внесении изменений в некоторые законы», во второй раз изменён 31 августа 2014 года на 10-м заседании Постоянного комитета Всекитайского собрания народных представителей двенадцатого созыва в соответствии с «Решением о внесении изменений в <Закон Китайской Народной Республики о безопасности производства>», в третий раз изменён 10 июня 2021 года на 29-м заседании Постоянного комитета Всекитайского собрания народных представителей тринадцатого созыва в соответствии с «Решением о внесении изменений в <Закон Китайской Народной Республики о безопасности производства>».
Министерство по чрезвычайным ситуациям является главным органом, ответственным за работу по безопасности производства в стране, и единообразно отвечает за соответствующую работу по безопасности производства на национальном уровне; в каждой провинции, городе, автономном районе, городе центрального подчинения и т.д. созданы провинциальные органы по чрезвычайным ситуациям. Государственное управление по чрезвычайным ситуациям в основном отвечает за организацию разработки общих национальных планов и программ по чрезвычайным ситуациям, руководство работой регионов и ведомств по реагированию на внезапные происшествия, содействие созданию системы планов по чрезвычайным ситуациям и проведению учений по ним. Оно создаёт систему отчётности о бедствиях и единообразно публикует информацию о бедствиях, координирует создание сил и резервов материальных средств для чрезвычайных ситуаций и осуществляет их единое распределение при ликвидации последствий бедствий, организует создание системы помощи при бедствиях, руководит аварийно-спас | De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 4 de la nueva “Ley de Producción Segura”: las unidades de producción y operación de industrias y campos emergentes como la economía de plataformas deberán, según las características de su industria o campo, establecer, perfeccionar y aplicar un sistema de responsabilidad de producción segura para todo el personal, reforzar la educación y capacitación en producción segura de los trabajadores, y cumplir con las obligaciones pertinentes de producción segura estipuladas por esta ley y otras leyes y reglamentos. Los ámbitos que involucra la producción segura son muy amplios; la economía de plataformas y la industria minorista están relacionadas con la producción segura, por lo que, al impulsar los trabajos relacionados con el negocio, también debemos prestar atención a la labor de producción segura.
El entonces Secretario General del Comité Central del Partido Comunista de China, Hu Jintao, al presidir la 30ª sesión de estudio colectivo del Buró Político del Comité Central el 27 de marzo de 2006 por la tarde, enfatizó: fortalecer el trabajo de producción segura, la clave es implementar plenamente la política de “seguridad primero, prevención como prioridad, gestión integral”, logrando que en el plano ideológico la alarma esté siempre presente, que en la garantía institucional sea estricta y efectiva, que el apoyo técnico sea sólido y potente, que la supervisión e inspección sean estrictas y minuciosas, y que el tratamiento de accidentes sea serio y riguroso. Posteriormente, “seguridad primero, prevención como prioridad, gestión integral” fue repetidamente mencionada como la política básica de la producción segura nacional.
“Seguridad primero, prevención como prioridad, gestión integral” es la política de producción segura de nuestro país; implementarla seriamente es tanto un requisito del Partido y del Estado como una exigencia fundamental para llevar a cabo una buena producción segura, garantizar la vida y salud de los trabajadores, y asegurar el buen desarrollo de la producción y operación de las empresas.
En el proceso de la segunda revisión de la “Ley de Producción Segura”, se incorporó “seguridad primero, prevención como prioridad, gestión integral” en la ley. Artículo 3 de la “Ley de Producción Segura”: el trabajo de producción segura debe centrarse en las personas, mantener el desarrollo seguro, adherirse a la política de “seguridad primero, prevención como prioridad, gestión integral”, reforzar y aplicar la responsabilidad principal de las unidades de producción y operación, y establecer un mecanismo en el que las unidades de producción y operación sean responsables, los empleados participen, el gobierno supervise, la industria se autorregule y la sociedad supervise.
La “Ley de Producción Segura de la República Popular China” fue aprobada el 29 de junio de 2002 en la 28ª reunión del Comité Permanente de la Novena Asamblea Popular Nacional, modificada por primera vez según la “Decisión sobre la modificación de algunas leyes” en la 10ª reunión del Comité Permanente de la Undécima Asamblea Popular Nacional el 27 de agosto de 2009, modificada por segunda vez según la “Decisión sobre la modificación de la Ley de Producción Segura de la República Popular China” en la 10ª reunión del Comité Permanente de la Duodécima Asamblea Popular Nacional el 31 de agosto de 2014, y modificada por tercera vez según la “Decisión sobre la modificación de la Ley de Producción Segura de la República Popular China” en la 29ª reunión del Comité Permanente de la Decimotercera Asamblea Popular Nacional el 10 de junio de 2021.
El Ministerio de Gestión de Emergencias del Estado es el departamento encargado de la labor de producción segura a nivel nacional, responsable de manera unificada de los trabajos relacionados con la producción segura del país, y cuenta con departamentos provinciales de gestión de emergencias en cada provincia, ciudad, región autónoma y municipio directamente subordinado. La Oficina Nacional de Gestión de Emergencias se encarga principalmente de organizar la elaboración del plan general y la planificación nacional de emergencias, guiar a las distintas regiones y departamentos en la respuesta a incidentes repentinos, promover la construcción del sistema de planes de emergencia y la realización de simulacros. Establece un sistema de reporte de desastres y publica de manera unificada la información sobre los mismos, coordina la construcción de fuerzas de emergencia y la reserva de materiales, y durante el rescate de desastres realiza la coordinación unificada; organiza la construcción del sistema de asistencia en desastres, guía el rescate de emergencias en producción segura y desastres naturales, y asume el trabajo del mando nacional ante desastres especialmente graves. Guía la prevención y control de incendios, desastres por agua y sequía, desastres geológicos, entre otros. Es responsable de la supervisión y gestión integral de la producción segura y de la supervisión y gestión de la producción segura en las industrias de minería, manufactura y comercio. Tras la reestruct | وفقًا للمادة الرابعة من "قانون السلامة في الإنتاج" الجديد: يجب على وحدات الإنتاج والتشغيل في الصناعات والمجالات الناشئة مثل اقتصاد المنصات، أن تنشئ وتُحسّن وتنفّذ نظام مسؤولية السلامة في الإنتاج لجميع الموظفين، وفقًا لخصائص هذه الصناعة أو المجال، وأن تعزز تعليم وتدريب العاملين على السلامة في الإنتاج، وأن تؤدي الالتزامات المتعلقة بالسلامة في الإنتاج المنصوص عليها في هذا القانون والقوانين واللوائح الأخرى. يشمل مجال السلامة في الإنتاج نطاقًا واسعًا جدًا، واقتصاد المنصات وصناعة التجزئة مرتبطان بالسلامة في الإنتاج، لذلك، أثناء دفع الأعمال المتعلقة بالنشاط التجاري، يجب علينا أيضًا الاهتمام بعمل السلامة في الإنتاج。
أكد الأمين العام للجنة المركزية للحزب الشيوعي الصيني آنذاك، هو جينتاو، بعد ظهر يوم 27 مارس 2006، أثناء ترؤسه الجلسة الجماعية الثلاثين للمكتب السياسي للجنة المركزية للحزب الشيوعي الصيني: إن تعزيز عمل السلامة في الإنتاج، يكمن مفتاحه في التنفيذ الشامل لسياسة "السلامة أولاً، الوقاية أساس، والإدارة الشاملة"، وتحقيق الإنذار الدائم على مستوى الوعي الفكري، وضمان صارم وفعّال على مستوى النظام، ودعم قوي على المستوى التقني، ورقابة صارمة ودقيقة على مستوى التفتيش، وتعامل جاد وحازم مع الحوادث. بعد ذلك، أصبحت "السلامة أولاً، الوقاية أساس، والإدارة الشاملة" سياسة أساسية لسلامة الإنتاج الوطنية، وتم تكرار ذكرها مرارًا.
إن "السلامة أولاً، الوقاية أساس، والإدارة الشاملة" هي سياسة السلامة في الإنتاج في بلادنا، وإن التنفيذ الجاد لهذه السياسة هو مطلب من الحزب والدولة، وأيضًا مطلب أساسي لضمان سلامة وصحة حياة العاملين، وضمان سير الإنتاج والتشغيل في المؤسسات بسلاسة.
خلال عملية المراجعة الثانية لـ "قانون السلامة في الإنتاج"، تم إدراج "السلامة أولاً، الوقاية أساس، والإدارة الشاملة" في "قانون السلامة في الإنتاج". تنص المادة الثالثة من "قانون السلامة في الإنتاج" على أن عمل السلامة في الإنتاج يجب أن يكون متمحورًا حول الإنسان، وأن يلتزم بالتنمية الآمنة، وأن يلتزم بسياسة "السلامة أولاً، الوقاية أساس، والإدارة الشاملة"، وأن يعزز وينفذ المسؤولية الرئيسية لوحدات الإنتاج والتشغيل، وأن ينشئ آلية يتحمل فيها أصحاب وحدات الإنتاج والتشغيل المسؤولية، ويشارك فيها الموظفون، وتقوم الحكومة بالرقابة، وتضبط الصناعة نفسها، ويشرف عليها المجتمع.
تم اعتماد "قانون السلامة في الإنتاج لجمهورية الصين الشعبية" في الاجتماع الثامن والعشرين للجنة الدائمة للمجلس الوطني التاسع لنواب الشعب في 29 يونيو 2002، وتم تعديله لأول مرة وفقًا لـ "قرار تعديل بعض القوانين" الصادر عن الاجتماع العاشر للجنة الدائمة للمجلس الوطني الحادي عشر لنواب الشعب في 27 أغسطس 2009، وتم تعديله للمرة الثانية وفقًا لـ "قرار تعديل قانون السلامة في الإنتاج لجمهورية الصين الشعبية" الصادر عن الاجتماع العاشر للجنة الدائمة للمجلس الوطني الثاني عشر لنواب الشعب في 31 أغسطس 2014، وتم تعديله للمرة الثالثة وفقًا لـ "قرار تعديل قانون السلامة في الإنتاج لجمهورية الصين الشعبية" الصادر عن الاجتماع التاسع والعشرين للجنة الدائمة للمجلس الوطني الثالث عشر لنواب الشعب في 10 يونيو 2021.
وزارة إدارة الطوارئ الوطنية هي الجهة المسؤولة عن أعمال السلامة في الإنتاج على مستوى الدولة، وهي المسؤولة بشكل موحد عن الأعمال المتعلقة بالسلامة في الإنتاج في البلاد، ويوجد في كل مقاطعة ومدينة ومنطقة ذاتية الحكم وبلدية تابعة مباشرة للحكومة المركزية إدارة طوارئ على مستوى المقاطعة. تتولى الإدارة الوطنية للطوارئ بشكل رئيسي تنظيم وإعداد الخطة العامة الوطنية للطوارئ والتخطيط، وتوجيه المناطق والجهات المختلفة في التعامل مع الحوادث الطارئة، ودفع بناء نظام خطط الطوارئ وإجراء التدريبات عليها. كما تقوم بإنشاء نظام للإبلاغ عن الكوارث ونشر المعلومات عنها بشكل موحد، وتنسيق بناء قوات الطوارئ واحتياطي المواد، وتوزيعها بشكل موحد أثناء الإغاثة من الكوارث، وتنظيم بناء نظام إغاثة الكوارث، وتوجيه عمليات الإنقاذ في حالات السلامة في الإنتاج والكوارث الطبيعية، وتولي أعمال قيادة الدولة في مواجهة الكوارث الكبرى جدًا. كما توجه أعمال الوقاية والسيطرة على الحرائق، وكوارث الفيضانات والجفاف، والكوار | De acordo com o novo Artigo 4 da “Lei de Produção Segura”: as unidades de produção e operação de indústrias e áreas emergentes, como a economia de plataforma, devem, de acordo com as características de seu setor e área, estabelecer, aperfeiçoar e implementar um sistema de responsabilidade pela produção segura para todos os funcionários, reforçar a educação e o treinamento em produção segura para os trabalhadores, e cumprir as obrigações relacionadas à produção segura previstas nesta lei e em outras leis e regulamentos. As áreas envolvidas na produção segura são muito amplas; a economia de plataforma e o setor de varejo estão relacionados à produção segura, portanto, ao promover trabalhos relacionados aos negócios, também devemos prestar atenção ao trabalho de produção segura.
Na tarde de 27 de março de 2006, Hu Jintao, então Secretário-Geral do Comitê Central do Partido Comunista da China, presidiu a 30ª sessão de estudo coletivo do Comitê Central do Partido Comunista da China e enfatizou: fortalecer o trabalho de produção segura, o ponto crucial é implementar plenamente a diretriz de “segurança em primeiro lugar, prevenção como prioridade, gestão abrangente”, mantendo o alerta constante no pensamento, garantindo sistemas rigorosos e eficazes, fornecendo suporte técnico sólido, realizando supervisão e inspeção rigorosa e detalhada, e tratando acidentes com seriedade e rigor. Depois disso, “segurança em primeiro lugar, prevenção como prioridade, gestão abrangente” foi repetidamente mencionada como a diretriz básica da produção segura nacional.
“Segurança em primeiro lugar, prevenção como prioridade, gestão abrangente” é a diretriz da produção segura em nosso país; implementar seriamente essa diretriz é não apenas uma exigência do Partido e do Estado, mas também um requisito fundamental para garantir a produção segura, proteger a vida e a saúde dos trabalhadores e assegurar o bom andamento da produção e operação das empresas.
Durante a segunda revisão da “Lei de Produção Segura”, a diretriz “segurança em primeiro lugar, prevenção como prioridade, gestão abrangente” foi incorporada à lei. Artigo 3 da “Lei de Produção Segura”: o trabalho de produção segura deve ser centrado nas pessoas, aderir ao desenvolvimento seguro, manter a diretriz de “segurança em primeiro lugar, prevenção como prioridade, gestão abrangente”, reforçar e implementar a responsabilidade principal das unidades de produção e operação, e estabelecer um mecanismo no qual as unidades de produção e operação sejam responsáveis, os trabalhadores participem, o governo supervisione, o setor se autodiscipline e a sociedade fiscalize.
A “Lei de Produção Segura da República Popular da China” foi aprovada em 29 de junho de 2002, na 28ª reunião do Comitê Permanente da 9ª Assembleia Popular Nacional; revisada pela primeira vez em 27 de agosto de 2009, na 10ª reunião do Comitê Permanente da 11ª Assembleia Popular Nacional, conforme a “Decisão sobre a Modificação de Algumas Leis”; revisada pela segunda vez em 31 de agosto de 2014, na 10ª reunião do Comitê Permanente da 12ª Assembleia Popular Nacional, conforme a “Decisão sobre a Modificação da Lei de Produção Segura da República Popular da China”; revisada pela terceira vez em 10 de junho de 2021, na 29ª reunião do Comitê Permanente da 13ª Assembleia Popular Nacional, conforme a “Decisão sobre a Modificação da Lei de Produção Segura da República Popular da China”.
O Ministério de Gerenciamento de Emergências é o órgão responsável pela produção segura nacional, sendo responsável de forma unificada pelo trabalho relacionado à produção segura em todo o país, com departamentos provinciais de gerenciamento de emergências estabelecidos em cada província, cidade, região autônoma e município diretamente subordinado. O Departamento Nacional de Gerenciamento de Emergências é principalmente responsável por organizar e elaborar o plano geral e o planejamento nacional de emergências, orientar as regiões e departamentos na resposta a incidentes súbitos, promover a construção do sistema de planos de emergência e a realização de exercícios de planos. Estabelece um sistema de relatório de desastres e publica de forma unificada as informações sobre desastres, coordena a construção de forças de emergência e reservas de materiais, e realiza a coordenação unificada durante o socorro a desastres; organiza a construção do sistema de assistência a desastres, orienta o resgate de emergência em casos de produção segura e desastres naturais, e assume o trabalho de comando nacional em resposta a desastres especialmente graves. Orienta a prevenção e o controle de incêndios, desastres de seca e inundação, desastres geológicos, entre outros. É responsável pela supervisão e gerenciamento abrangente da produção segura e pela supervisão e gerenciamento da produção segura nos setores de indústria, mineração, comércio e serviços. Após a reestruturação das forças de |
社会责任体系建设在美团的整体战略规划中占有重要地位。我们致力于在整个生态系统中共享我们的社会责任理念，以促进所有参与者的发展和进步，不断地为用户、行业和社会创造价值。 | {"entry": "社会责任", "type": "词条概要"} | The construction of the social responsibility system holds an important position in Meituan's overall strategic planning. We are committed to sharing our concept of social responsibility throughout the entire ecosystem to promote the development and progress of all participants, continuously creating value for users, the industry, and society. | La construction du système de responsabilité sociale occupe une place importante dans la planification stratégique globale de Meituan. Nous nous engageons à partager notre concept de responsabilité sociale dans l’ensemble de l’écosystème, afin de promouvoir le développement et le progrès de tous les participants, et de créer continuellement de la valeur pour les utilisateurs, l’industrie et la société. | Строительство системы социальной ответственности занимает важное место в общей стратегической планировке Meituan. Мы стремимся делиться нашей концепцией социальной ответственности во всей экосистеме, чтобы способствовать развитию и прогрессу всех участников, постоянно создавая ценность для пользователей, отрасли и общества. | La construcción del sistema de responsabilidad social ocupa una posición importante en la planificación estratégica general de Meituan. Nos comprometemos a compartir nuestra filosofía de responsabilidad social en todo el ecosistema, con el fin de promover el desarrollo y el progreso de todos los participantes, creando continuamente valor para los usuarios, la industria y la sociedad. | يحتل بناء نظام المسؤولية الاجتماعية مكانة مهمة في التخطيط الاستراتيجي الشامل لشركة ميتيان. نحن ملتزمون بمشاركة مفهومنا للمسؤولية الاجتماعية عبر النظام البيئي بأكمله، من أجل تعزيز تطور وتقدم جميع المشاركين، والاستمرار في خلق القيمة للمستخدمين والصناعة والمجتمع. | A construção do sistema de responsabilidade social ocupa uma posição importante no planejamento estratégico geral da Meituan. Estamos comprometidos em compartilhar nosso conceito de responsabilidade social em todo o ecossistema, a fim de promover o desenvolvimento e o progresso de todos os participantes, criando continuamente valor para usuários, para o setor e para a sociedade. |
上市意味着成为一家公众公司，意味着更大责任。作为平台型互联网企业，我们不能仅仅用法律、义务这样的底线来要求自己，而是要更加自觉、更加主动的承担社会责任，创造社会价值，构建一家社会企业。
在保持以客户为中心的基础之上，要开始更加有意识地去思考如何兼顾所有利益相关者。我希望我们能把美团做成一个让所有员工觉得用户认可的、觉得自豪的一个公司。不光是这个产品体验如何，而是我们的价值观，我们的社会责任感，让我们的员工觉得是自豪的。
美团不仅是一家几万人的公司，更是一家关系数亿人日常生活，关系数百万小微商户数字化发展，关系直接间接数千万劳动者就业保障与职业发展的企业，我们和整个社会有广泛深入的连接，和众多客户和利益相关者相生相依。随着公司进一步发展，我们必须承担起更大的责任，创造出更多的价值，努力做好自己的同时贡献社会。 | {"entry": "社会责任", "type": "其他"} | Listing means becoming a public company, which means greater responsibility. As a platform-based internet enterprise, we cannot merely use the bottom line of law and obligation to demand of ourselves, but must be more self-aware and more proactive in undertaking social responsibility, creating social value, and building a social enterprise.
On the basis of maintaining a customer-centric approach, we must begin to think more consciously about how to balance the interests of all stakeholders. I hope we can make Meituan into a company that all employees feel is recognized by users and feel proud of. Not only in terms of product experience, but also in our values and our sense of social responsibility, so that our employees feel proud.
Meituan is not only a company of tens of thousands of people, but also a company connected to the daily lives of hundreds of millions of people, to the digital development of millions of small and micro merchants, and to the employment security and career development of tens of millions of workers directly and indirectly. We have extensive and deep connections with society as a whole, and coexist with numerous customers and stakeholders. As the company further develops, we must take on greater responsibility, create more value, and strive to do our work well while contributing to society. | Être coté en bourse signifie devenir une entreprise publique, ce qui implique une responsabilité accrue. En tant qu’entreprise Internet de type plateforme, nous ne pouvons pas nous contenter de nous imposer uniquement les limites de la loi et des obligations, mais devons assumer de manière plus consciente et proactive notre responsabilité sociale, créer de la valeur pour la société et construire une entreprise sociale.
En conservant une approche centrée sur le client, il faut commencer à réfléchir plus consciemment à la manière de concilier les intérêts de toutes les parties prenantes. J’espère que nous pourrons faire de Meituan une entreprise que tous les employés considèrent comme reconnue par les utilisateurs et dont ils sont fiers. Il ne s’agit pas seulement de l’expérience du produit, mais aussi de nos valeurs, de notre sens de la responsabilité sociale, qui rendent nos employés fiers.
Meituan n’est pas seulement une entreprise de plusieurs dizaines de milliers de personnes, c’est aussi une entreprise liée à la vie quotidienne de centaines de millions de personnes, au développement numérique de millions de petites et micro-entreprises, à la garantie d’emploi et au développement professionnel de dizaines de millions de travailleurs, directement ou indirectement. Nous avons des liens larges et profonds avec l’ensemble de la société, et nous vivons en interdépendance avec de nombreux clients et parties prenantes. Avec le développement continu de l’entreprise, nous devons assumer une responsabilité plus grande, créer davantage de valeur, et tout en nous efforçant de bien faire notre travail, contribuer à la société. | Выход на биржу означает становление публичной компанией, что подразумевает большую ответственность. Как интернет-платформа, мы не можем ограничиваться только требованиями закона и обязанностями как минимальной планкой, а должны более осознанно и более активно брать на себя социальную ответственность, создавать общественную ценность, строить социальное предприятие.
Сохраняя ориентацию на клиента как основу, нужно начать более сознательно думать о том, как учитывать интересы всех заинтересованных сторон. Я надеюсь, что мы сможем сделать Meituan такой компанией, которую все сотрудники будут считать признанной пользователями и будут ею гордиться. Не только важно, каким является опыт использования продукта, но и наши ценности, наше чувство социальной ответственности, чтобы наши сотрудники чувствовали гордость.
Meituan — это не просто компания с десятками тысяч сотрудников, но и предприятие, связанное с повседневной жизнью сотен миллионов людей, с цифровым развитием миллионов малых и микропредприятий, с обеспечением занятости и карьерного развития десятков миллионов работников напрямую и косвенно. Мы имеем широкие и глубокие связи с обществом, взаимозависимы с множеством клиентов и заинтересованных сторон. По мере дальнейшего развития компании мы обязаны брать на себя ещё большую ответственность, создавать больше ценности, стараться хорошо выполнять свою работу и одновременно вносить вклад в общество. | La cotización significa convertirse en una empresa pública, significa una mayor responsabilidad. Como empresa de Internet basada en plataforma, no podemos limitarnos a exigirnos a nosotros mismos únicamente con líneas de base como la ley y las obligaciones, sino que debemos asumir de manera más consciente y proactiva la responsabilidad social, crear valor social y construir una empresa social.
Sobre la base de mantenernos centrados en el cliente, debemos comenzar a pensar de manera más consciente en cómo equilibrar a todas las partes interesadas. Espero que podamos hacer de Meituan una empresa que todos los empleados sientan que es reconocida por los usuarios y de la cual se sientan orgullosos. No solo por la experiencia del producto, sino por nuestros valores, nuestro sentido de responsabilidad social, que haga que nuestros empleados se sientan orgullosos.
Meituan no es solo una empresa de decenas de miles de personas, sino también una empresa que está relacionada con la vida diaria de cientos de millones de personas, con el desarrollo digital de millones de pequeños y micro comerciantes, y con la garantía de empleo y el desarrollo profesional de decenas de millones de trabajadores directa o indirectamente. Tenemos una conexión amplia y profunda con toda la sociedad, y coexistimos y dependemos mutuamente de numerosos clientes y partes interesadas. A medida que la empresa siga desarrollándose, debemos asumir una responsabilidad aún mayor, crear más valor y, mientras hacemos bien nuestro trabajo, contribuir a la sociedad. | الطرح للاكتتاب العام يعني أن تصبح شركة عامة، ويعني مسؤولية أكبر. كشركة إنترنت قائمة على المنصات، لا يمكننا أن نكتفي بمطالبة أنفسنا بخطوط الأساس مثل القانون والواجب، بل يجب أن نكون أكثر وعيًا وأكثر مبادرة في تحمل المسؤولية الاجتماعية، وخلق القيمة الاجتماعية، وبناء شركة اجتماعية.
على أساس الحفاظ على التركيز على العملاء، يجب أن نبدأ في التفكير بوعي أكبر حول كيفية الموازنة بين جميع أصحاب المصلحة. آمل أن نتمكن من جعل "ميتوان" شركة يشعر جميع الموظفين أن المستخدمين يقدرونها، ويشعرون بالفخر بها. ليس فقط من حيث تجربة المنتج، بل من حيث قيمنا، وإحساسنا بالمسؤولية الاجتماعية، بحيث يشعر موظفونا بالفخر.
"ميتوان" ليست فقط شركة تضم عشرات الآلاف من الأشخاص، بل هي أيضًا شركة ترتبط بحياة مئات الملايين اليومية، وبالتطور الرقمي لملايين التجار الصغار والمتوسطين، وبضمان التوظيف وتطوير المسار المهني لعشرات الملايين من العمال بشكل مباشر أو غير مباشر. لدينا ارتباط واسع وعميق مع المجتمع بأسره، ونعيش في ترابط متبادل مع العديد من العملاء وأصحاب المصلحة. ومع التطور المستمر للشركة، يجب علينا أن نتحمل مسؤولية أكبر، ونخلق المزيد من القيمة، ونسعى جاهدين للقيام بعملنا على أكمل وجه مع المساهمة في المجتمع. | A abertura de capital significa tornar-se uma empresa pública, significa uma responsabilidade maior. Como uma empresa de internet baseada em plataforma, não podemos apenas nos exigir com limites como leis e obrigações, mas sim assumir de forma mais consciente e proativa a responsabilidade social, criar valor social e construir uma empresa social.
Com base em manter o foco no cliente, devemos começar a pensar de forma mais consciente sobre como equilibrar todos os interessados. Espero que possamos transformar a Meituan em uma empresa que todos os funcionários sintam que é reconhecida pelos usuários e da qual se orgulhem. Não apenas pela experiência do produto, mas sim pelos nossos valores, pelo nosso senso de responsabilidade social, que faça nossos funcionários sentirem orgulho.
A Meituan não é apenas uma empresa com dezenas de milhares de pessoas, mas também uma empresa que está ligada à vida diária de centenas de milhões de pessoas, ao desenvolvimento digital de milhões de pequenos e micro comerciantes, à garantia de emprego e ao desenvolvimento profissional de dezenas de milhões de trabalhadores direta ou indiretamente. Temos uma conexão ampla e profunda com toda a sociedade, coexistindo e dependendo de inúmeros clientes e partes interessadas. Com o desenvolvimento contínuo da empresa, devemos assumir responsabilidades maiores, criar mais valor e, ao mesmo tempo que fazemos bem o nosso trabalho, contribuir para a sociedade. |
阳光美团，照亮努力的你。 | {"entry": "阳光职场", "type": "品牌slogan"} | Sunshine Meituan, lighting up the hardworking you. | Soleil radieux Meituan, illumine ton labeur. | Солнечный Meituan, освещает трудолюбивого тебя. | Sol radiante de Meituan, ilumina al esforzado tú. | أشعة الشمس الجميلة، تضيء مجهودك. | Sol radiante do Meituan, iluminando o seu esforço. |
美团廉正指数，是美团阳光委员会自2017年起每年发布的系列指数，目的是评估公司整体廉正状况，检核过往工作效果，排查盲区。廉正指数应用于公司廉正工作策略方针的优化，作为调查、预防、宣导等工作开展的重要参考因素之一，推动廉洁美团，廉洁生态战略目标的实现。 | {"entry": "廉正指数", "type": "词条概要"} | Meituan Integrity Index is a series of indices released annually by the Meituan Sunshine Committee since 2017, aimed at assessing the company’s overall integrity status, reviewing the effectiveness of past work, and identifying blind spots. The Integrity Index is applied to the optimization of the company’s integrity work strategies and policies, serving as one of the important reference factors for carrying out investigation, prevention, and advocacy work, and promoting the realization of the strategic goals of a clean Meituan and a clean ecosystem. | L’indice d’intégrité de Meituan est une série d’indices publiés chaque année depuis 2017 par le Comité de la transparence de Meituan, dans le but d’évaluer l’état global d’intégrité de l’entreprise, de vérifier l’efficacité des travaux passés et d’identifier les zones aveugles. L’indice d’intégrité est utilisé pour optimiser les stratégies et orientations du travail d’intégrité de l’entreprise, servant de l’un des facteurs de référence importants pour la conduite des enquêtes, de la prévention et de la sensibilisation, afin de promouvoir un Meituan intègre et de réaliser les objectifs stratégiques d’un écosystème intègre. | Индекс честности Meituan — это серия индексов, ежегодно публикуемых Комитетом прозрачности Meituan с 2017 года, цель которых — оценить общее состояние честности компании, проверить эффективность прошлой работы и выявить слепые зоны. Индекс честности применяется для оптимизации стратегических направлений работы компании в области честности, служит одним из важных справочных факторов при проведении расследований, профилактики, просветительской деятельности и других мероприятий, способствуя построению честного Meituan и достижению стратегической цели честной экосистемы. | El Índice de Integridad de Meituan es una serie de índices publicados anualmente por el Comité de Transparencia de Meituan desde 2017, con el objetivo de evaluar la situación general de integridad de la empresa, verificar la efectividad del trabajo realizado en el pasado y detectar áreas ciegas. El Índice de Integridad se aplica a la optimización de las estrategias y directrices del trabajo de integridad de la empresa, sirviendo como uno de los factores de referencia importantes para llevar a cabo investigaciones, prevención y promoción, impulsando la realización de los objetivos estratégicos de una Meituan íntegra y de un ecosistema íntegro. | مؤشر النزاهة في مييتوان، هو سلسلة من المؤشرات التي تصدرها لجنة الشفافية في مييتوان سنويًا منذ عام 2017، بهدف تقييم الوضع العام للنزاهة في الشركة، وفحص فعالية الأعمال السابقة، والكشف عن النقاط العمياء. يُستخدم مؤشر النزاهة في تحسين السياسات والاستراتيجيات المتعلقة بأعمال النزاهة في الشركة، ويُعد أحد العوامل المرجعية المهمة في تنفيذ أعمال التحقيق، والوقاية، والتوعية، مما يدفع نحو تحقيق هدف استراتيجية مييتوان النزيهة، والنظام البيئي النزيه. | O Índice de Integridade da Meituan é uma série de índices publicados anualmente desde 2017 pelo Comitê de Transparência da Meituan, com o objetivo de avaliar a situação geral de integridade da empresa, verificar a eficácia do trabalho anterior e identificar áreas cegas. O Índice de Integridade é aplicado na otimização das diretrizes estratégicas do trabalho de integridade da empresa, servindo como um dos fatores de referência importantes para a realização de trabalhos de investigação, prevenção, divulgação, entre outros, promovendo a concretização do objetivo estratégico de uma Meituan íntegra e de um ecossistema íntegro. |
廉正指数的评估对象涵盖员工、商家、合作商、骑手等。
数据来源目前以廉正指数调研为主，以问卷调研的方式收集各方反馈，量化为指数。从2021年的廉正指数开始，尝试融入问卷调研之外的客观指标，与调研结果相互验证。
指数的评估框架包括以下维度：廉正感知、廉正动作、违规风险、廉正管理，评估框架仍在不断探索优化中。
2017年至2020年的员工廉正指数分别为89.9分、88.2分、90.5分、88.2分。从2021年起不再计算廉正指数总分，采用更加细分的系列指标来进行评估。这有助于聚焦问题和不足，而不是关注总分的高低。
清廉指数（英语：Corruption Perceptions Index，缩写：CPI）或译作腐败感知指数、清廉指数、清廉印象指数等，是透明国际自1995年起每年发布的评估，就国际专家对于当地腐败状况的主观感知程度予以评估及排名。CPI通常将腐败定义为滥用公共权力谋取私利。清廉指数评分越高，意味着感知的腐败程度越低。
2021年1月发布的2020年度指数共计有180个国家（个别为地方非国家性质特殊政府）获得排名。丹麦，芬兰，新西兰，瑞典，新加坡和瑞士被认为是世界上腐败程度最低的6个国家，在国际金融透明度方面一直名列前茅，而世界上腐败程度最高的国家是索马里，南苏丹由于不断发生的社会和经济危机，也被认为是世界上最腐败的国家之一。中国排名为第78位，中国香港排名第11位。 | {"entry": "廉正指数", "type": "其他"} | The evaluation subjects of the Integrity Index cover employees, merchants, partners, delivery riders, etc.
The current data source is mainly the Integrity Index survey, collecting feedback from all parties through questionnaires and quantifying it into an index. Since the 2021 Integrity Index, attempts have been made to incorporate objective indicators beyond questionnaire surveys, to cross-verify with survey results.
The evaluation framework of the index includes the following dimensions: integrity perception, integrity actions, violation risk, integrity management. The evaluation framework is still being continuously explored and optimized.
From 2017 to 2020, the employee Integrity Index scores were 89.9, 88.2, 90.5, and 88.2 respectively. Since 2021, the total score of the Integrity Index has no longer been calculated, and a more detailed series of indicators has been used for evaluation. This helps to focus on problems and shortcomings rather than on the highs and lows of the total score.
The Corruption Perceptions Index (CPI), also translated as Integrity Index, Clean Governance Index, or Integrity Impressions Index, is an annual assessment published by Transparency International since 1995, evaluating and ranking the subjective perception of local corruption by international experts. CPI usually defines corruption as the abuse of public power for private gain. The higher the CPI score, the lower the perceived level of corruption.
The 2020 index, released in January 2021, ranked a total of 180 countries (some being special local governments of non-state nature). Denmark, Finland, New Zealand, Sweden, Singapore, and Switzerland are considered the six least corrupt countries in the world, consistently ranking high in international financial transparency, while the most corrupt country in the world is Somalia. South Sudan, due to ongoing social and economic crises, is also considered one of the most corrupt countries in the world. China ranked 78th, and Hong Kong, China ranked 11th. | L’objet de l’évaluation de l’indice d’intégrité couvre les employés, les commerçants, les partenaires, les livreurs, etc.
La source des données repose actuellement principalement sur l’enquête de l’indice d’intégrité, recueillant les retours de toutes les parties par le biais de questionnaires, puis les quantifiant en indice. Depuis l’indice d’intégrité de 2021, on tente d’intégrer des indicateurs objectifs en plus des enquêtes par questionnaire, afin de vérifier mutuellement les résultats de l’enquête.
Le cadre d’évaluation de l’indice comprend les dimensions suivantes : perception de l’intégrité, actions d’intégrité, risque de violation, gestion de l’intégrité ; le cadre d’évaluation est encore en cours d’exploration et d’optimisation.
De 2017 à 2020, l’indice d’intégrité des employés était respectivement de 89,9 points, 88,2 points, 90,5 points et 88,2 points. Depuis 2021, on ne calcule plus le score total de l’indice d’intégrité, mais on utilise une série d’indicateurs plus détaillés pour l’évaluation. Cela aide à se concentrer sur les problèmes et les insuffisances, plutôt que sur le niveau du score total.
L’indice de perception de la corruption (anglais : Corruption Perceptions Index, abréviation : CPI), également traduit par indice de corruption perçue, indice de probité, indice d’impression de probité, etc., est une évaluation publiée chaque année par Transparency International depuis 1995, qui évalue et classe le degré de perception subjective des experts internationaux concernant la situation de la corruption locale. Le CPI définit généralement la corruption comme l’abus du pouvoir public à des fins privées. Plus le score de l’indice de probité est élevé, plus le degré de corruption perçue est faible.
L’indice annuel 2020, publié en janvier 2021, a classé un total de 180 pays (certains étant des gouvernements spéciaux de nature non étatique). Le Danemark, la Finlande, la Nouvelle-Zélande, la Suède, Singapour et la Suisse sont considérés comme les six pays les moins corrompus au monde, occupant toujours les premières places en matière de transparence financière internationale, tandis que le pays le plus corrompu au monde est la Somalie ; le Soudan du Sud, en raison des crises sociales et économiques récurrentes, est également considéré comme l’un des pays les plus corrompus au monde. La Chine se classe au 78e rang, et Hong Kong (Chine) au 11e rang. | Объект оценки индекса честности охватывает сотрудников, торговцев, партнеров, курьеров и других.
Источник данных в настоящее время основан главным образом на исследовании индекса честности, сбор отзывов от всех сторон посредством анкетирования, с последующей количественной оценкой в виде индекса. Начиная с индекса честности 2021 года, предпринимается попытка включить объективные показатели, помимо анкетирования, для взаимной проверки с результатами исследования.
Оценочная структура индекса включает следующие измерения: восприятие честности, действия честности, риск нарушений, управление честностью; структура оценки все еще находится в процессе постоянного изучения и оптимизации.
Индекс честности сотрудников за 2017–2020 годы составил соответственно 89,9 балла, 88,2 балла, 90,5 балла, 88,2 балла. С 2021 года общий балл индекса честности больше не рассчитывается, используется более детализированная серия показателей для оценки. Это помогает сосредоточиться на проблемах и недостатках, а не на уровне общего балла.
Индекс восприятия коррупции (англ. Corruption Perceptions Index, сокращенно CPI), также переводится как индекс честности, индекс восприятия честности и т. п., ежегодно публикуется организацией Transparency International с 1995 года, оценивая и ранжируя субъективное восприятие местной коррупции международными экспертами. CPI обычно определяет коррупцию как злоупотребление государственной властью в личных интересах. Чем выше оценка индекса честности, тем ниже воспринимаемый уровень коррупции.
Опубликованный в январе 2021 года индекс за 2020 год охватывает в общей сложности 180 стран (в отдельных случаях — специальные правительства местного, не национального характера). Дания, Финляндия, Новая Зеландия, Швеция, Сингапур и Швейцария считаются шестью странами с наименьшим уровнем коррупции в мире, постоянно занимая лидирующие позиции в международной финансовой прозрачности, а самой коррумпированной страной в мире считается Сомали; Южный Судан, из-за постоянных социальных и экономических кризисов, также считается одной из самых коррумпированных стран мира. Китай занимает 78-е место, Гонконг (КНР) — 11-е место. | El objeto de evaluación del índice de integridad abarca empleados, comerciantes, socios, repartidores, etc.
La fuente de datos actualmente se basa principalmente en la investigación del índice de integridad, recopilando comentarios de todas las partes mediante cuestionarios, cuantificados en un índice. Desde el índice de integridad de 2021, se intenta incorporar indicadores objetivos además de la investigación por cuestionario, verificando mutuamente con los resultados de la investigación.
El marco de evaluación del índice incluye las siguientes dimensiones: percepción de integridad, acciones de integridad, riesgo de infracción, gestión de integridad, y el marco de evaluación sigue en constante exploración y optimización.
El índice de integridad de los empleados de 2017 a 2020 fue respectivamente de 89,9 puntos, 88,2 puntos, 90,5 puntos y 88,2 puntos. Desde 2021 ya no se calcula la puntuación total del índice de integridad, adoptando una serie de indicadores más detallados para la evaluación. Esto ayuda a centrarse en los problemas y deficiencias, en lugar de fijarse en el nivel de la puntuación total.
El Índice de Percepción de la Corrupción (en inglés: Corruption Perceptions Index, abreviado: CPI), también traducido como índice de corrupción percibida, índice de integridad, índice de impresión de integridad, etc., es una evaluación publicada anualmente por Transparencia Internacional desde 1995, que evalúa y clasifica el grado de percepción subjetiva de expertos internacionales sobre la situación de corrupción local. El CPI suele definir la corrupción como el abuso del poder público para obtener beneficios privados. Cuanto mayor sea la puntuación del índice de integridad, menor será el grado de corrupción percibida.
El índice anual de 2020, publicado en enero de 2021, incluyó un total de 180 países (algunos con gobiernos especiales de carácter no estatal) en la clasificación. Dinamarca, Finlandia, Nueva Zelanda, Suecia, Singapur y Suiza son considerados los seis países con menor grado de corrupción en el mundo, ocupando siempre los primeros puestos en transparencia financiera internacional, mientras que el país con mayor grado de corrupción en el mundo es Somalia; Sudán del Sur, debido a las continuas crisis sociales y económicas, también es considerado uno de los países más corruptos del mundo. China ocupa el puesto 78, y Hong Kong, China, ocupa el puesto 11. | يشمل تقييم مؤشر النزاهة الموظفين، التجار، الشركاء، السعاة وغيرهم.
المصدر الرئيسي للبيانات حاليًا هو استطلاع مؤشر النزاهة، حيث يتم جمع آراء مختلف الأطراف عبر استبيانات وتحويلها إلى مؤشر كمي. منذ مؤشر النزاهة لعام 2021، تم محاولة دمج مؤشرات موضوعية خارج نطاق الاستبيانات للتحقق المتبادل مع نتائج الاستطلاع.
يشمل إطار تقييم المؤشر الأبعاد التالية: إدراك النزاهة، أفعال النزاهة، مخاطر المخالفات، إدارة النزاهة، ولا يزال إطار التقييم في طور الاستكشاف والتحسين المستمر.
كانت مؤشرات نزاهة الموظفين من عام 2017 إلى 2020 على التوالي: 89.9 نقطة، 88.2 نقطة، 90.5 نقطة، 88.2 نقطة. ومنذ عام 2021 لم يعد يتم حساب مجموع نقاط مؤشر النزاهة، بل يتم استخدام سلسلة من المؤشرات الأكثر تفصيلًا للتقييم. هذا يساعد على التركيز على المشكلات والنواقص بدلًا من التركيز على ارتفاع أو انخفاض المجموع الكلي.
مؤشر النزاهة (بالإنجليزية: Corruption Perceptions Index، اختصار: CPI) أو يُترجم أيضًا إلى مؤشر إدراك الفساد، مؤشر النزاهة، مؤشر الانطباع بالنزاهة، هو تقييم تنشره منظمة الشفافية الدولية سنويًا منذ عام 1995، حيث يتم تقييم وترتيب الدول بناءً على درجة الإدراك الذاتي لدى الخبراء الدوليين حول حالة الفساد المحلي. عادةً ما يُعرّف CPI الفساد بأنه إساءة استخدام السلطة العامة لتحقيق مكاسب شخصية. كلما ارتفعت درجة مؤشر النزاهة، كان ذلك يعني انخفاض مستوى الفساد المُدرك.
المؤشر السنوي لعام 2020 الذي نُشر في يناير 2021 شمل ما مجموعه 180 دولة (بعضها كيانات حكومية خاصة غير وطنية) حصلت على ترتيب. تُعتبر الدنمارك، فنلندا، نيوزيلندا، السويد، سنغافورة وسويسرا أقل ست دول فسادًا في العالم، ودائمًا ما تتصدر في مجال الشفافية المالية الدولية، بينما تُعتبر الصومال الدولة الأكثر فسادًا في العالم، كما تُعتبر جنوب السودان، بسبب الأزمات الاجتماعية والاقتصادية المستمرة، واحدة من أكثر الدول فسادًا في العالم. جاءت الصين في المرتبة 78، بينما جاءت هونغ كونغ الصينية في المرتبة 11. | O objeto de avaliação do Índice de Integridade abrange funcionários, comerciantes, parceiros, entregadores, etc.
A fonte de dados atualmente é principalmente a pesquisa do Índice de Integridade, coletando feedback de todas as partes por meio de questionários, quantificando-o em índice. Desde o Índice de Integridade de 2021, tenta-se incorporar indicadores objetivos além da pesquisa por questionário, verificando-os mutuamente com os resultados da pesquisa.
O quadro de avaliação do índice inclui as seguintes dimensões: percepção de integridade, ações de integridade, risco de violação, gestão de integridade, e o quadro de avaliação ainda está em constante exploração e otimização.
De 2017 a 2020, o Índice de Integridade dos funcionários foi respectivamente de 89,9 pontos, 88,2 pontos, 90,5 pontos e 88,2 pontos. A partir de 2021, não se calcula mais a pontuação total do Índice de Integridade, adotando indicadores mais segmentados para avaliação. Isso ajuda a focar nos problemas e deficiências, em vez de se concentrar apenas no nível da pontuação total.
O Índice de Percepção da Corrupção (em inglês: Corruption Perceptions Index, abreviação: CPI), também traduzido como Índice de Corrupção, Índice de Integridade, Índice de Impressão de Integridade, etc., é uma avaliação publicada anualmente pela Transparência Internacional desde 1995, que avalia e classifica o grau de percepção subjetiva de especialistas internacionais sobre a situação de corrupção local. O CPI normalmente define corrupção como o abuso de poder público para ganho privado. Quanto maior a pontuação do Índice de Integridade, menor é o grau de corrupção percebido.
O índice anual de 2020, publicado em janeiro de 2021, classificou um total de 180 países (alguns sendo governos especiais de natureza não estatal). Dinamarca, Finlândia, Nova Zelândia, Suécia, Singapura e Suíça são considerados os seis países com menor grau de corrupção no mundo, estando sempre entre os primeiros em transparência financeira internacional, enquanto o país com maior grau de corrupção no mundo é a Somália. O Sudão do Sul, devido às constantes crises sociais e econômicas, também é considerado um dos países mais corruptos do mundo. A China ficou em 78º lugar, e Hong Kong, China, em 11º lugar. |
三不指不敢腐、不能腐、不想腐。三不一体指廉正工作对调查、预防、宣导全面推进。
不敢腐即通过惩治和威慑，持续强化不敢腐的震慑，是不能腐、不想腐的前提；
不能腐即通过制约和监督，切实扎牢不能腐的笼子，是不敢腐、不想腐的保障；
不想腐即通过教育和引导，不断增强不想腐的自觉，是不敢腐、不能腐的防线。
三者既相互区别又彼此联系。 | {"entry": "三不一体推进", "type": "词条概要"} | The "Three Nos" refer to not daring to be corrupt, not being able to be corrupt, and not wanting to be corrupt. The integration of the Three Nos refers to the comprehensive advancement of integrity work in investigation, prevention, and advocacy.
Not daring to be corrupt means deterring corruption through punishment and deterrence, continuously strengthening the fear of corruption, which is the premise for not being able to be corrupt and not wanting to be corrupt;
Not being able to be corrupt means firmly establishing constraints and supervision to effectively tighten the cage that prevents corruption, which is the safeguard for not daring to be corrupt and not wanting to be corrupt;
Not wanting to be corrupt means enhancing the consciousness of integrity through education and guidance, continuously strengthening the will to resist corruption, which is the defense line for not daring to be corrupt and not being able to be corrupt.
The three are distinct yet interconnected. | Les trois « ne pas » désignent : ne pas oser être corrompu, ne pas pouvoir être corrompu, ne pas vouloir être corrompu.
L’intégration des trois « ne pas » signifie que le travail d’intégrité promeut pleinement l’enquête, la prévention et la sensibilisation.
Ne pas oser être corrompu consiste à renforcer continuellement l’effet dissuasif par la punition et la menace, ce qui est la condition préalable à ne pas pouvoir et ne pas vouloir être corrompu ;
Ne pas pouvoir être corrompu consiste à consolider efficacement les barrières contre la corruption par des contraintes et une supervision, ce qui est la garantie de ne pas oser et ne pas vouloir être corrompu ;
Ne pas vouloir être corrompu consiste à renforcer continuellement la conscience de l’intégrité par l’éducation et l’orientation, ce qui est la ligne de défense contre ne pas oser et ne pas pouvoir être corrompu.
Les trois sont à la fois distincts et liés entre eux. | Три «не» означают: не смею коррупцию, не могу коррупцию, не хочу коррупцию. Три «не» в единстве означают всестороннее продвижение работы по честности в расследовании, профилактике и пропаганде.
Не смею коррупцию — это посредством наказания и устрашения постоянно усиливать сдерживающий эффект, что является предпосылкой для «не могу» и «не хочу» коррупцию;
Не могу коррупцию — это посредством ограничений и надзора прочно запереть клетку «не могу коррупцию», что является гарантией для «не смею» и «не хочу» коррупцию;
Не хочу коррупцию — это посредством образования и наставления постоянно усиливать сознательность «не хочу коррупцию», что является линией обороны для «не смею» и «не могу» коррупцию.
Эти три аспекта одновременно различны и взаимосвязаны. | Tres “no” se refieren a no atreverse a corromperse, no poder corromperse, no querer corromperse. La integración de los tres “no” se refiere a que el trabajo de integridad promueve de manera integral la investigación, la prevención y la concienciación.
No atreverse a corromperse significa que, a través del castigo y la disuasión, se refuerza continuamente el efecto intimidatorio de no atreverse a corromperse, lo cual es la premisa para no poder y no querer corromperse;
No poder corromperse significa que, mediante restricciones y supervisión, se refuerza de manera efectiva la jaula que impide corromperse, lo cual es la garantía para no atreverse y no querer corromperse;
No querer corromperse significa que, a través de la educación y la orientación, se fortalece constantemente la conciencia de no querer corromperse, lo cual es la línea de defensa para no atreverse y no poder corromperse.
Los tres se distinguen entre sí pero están interrelacionados. | الثلاثة "لا" تشير إلى: لا يجرؤ على الفساد، لا يستطيع الفساد، لا يرغب في الفساد.
الثلاثة "لا" كوحدة واحدة تشير إلى دفع العمل النزيه في التحقيق، والوقاية، والتوعية بشكل شامل.
لا يجرؤ على الفساد يعني من خلال المعاقبة والردع، الاستمرار في تعزيز رهبة عدم الجرأة على الفساد، وهو شرط لعدم القدرة على الفساد وعدم الرغبة فيه؛
لا يستطيع الفساد يعني من خلال القيود والرقابة، إحكام قفص عدم القدرة على الفساد، وهو ضمان لعدم الجرأة على الفساد وعدم الرغبة فيه؛
لا يرغب في الفساد يعني من خلال التعليم والتوجيه، تعزيز الوعي بعدم الرغبة في الفساد باستمرار، وهو خط الدفاع لعدم الجرأة على الفساد وعدم القدرة عليه.
الثلاثة متميزة عن بعضها البعض لكنها مترابطة. | Três “não” referem-se a não ousar corromper, não poder corromper, não querer corromper. A integração dos três “não” refere-se ao avanço abrangente do trabalho de integridade na investigação, prevenção e divulgação.
Não ousar corromper significa, por meio de punição e dissuasão, reforçar continuamente o efeito intimidatório de não ousar corromper, sendo a premissa para não poder e não querer corromper;
Não poder corromper significa, por meio de restrições e supervisão, consolidar efetivamente a “gaiola” que impede a corrupção, sendo a garantia para não ousar e não querer corromper;
Não querer corromper significa, por meio de educação e orientação, aumentar continuamente a consciência de não querer corromper, sendo a linha de defesa para não ousar e não poder corromper.
Os três são distintos entre si, mas também interligados. |
2016年10月27日，中国共产党]第十八届中央委员会第六次全体会议审议通过了《中国共产党党内监督条例》，其中第七条对四种形态重新进行了定义。
即第一条：经常开展批评和自我批评、约谈函询，让红红脸、出出汗成为常态。第二条：党纪轻处分、组织调整成为违纪处理的大多数。第三条：党纪重处分、重大职务调整的成为少数。第四条：严重违纪涉嫌违法立案审查的成为极少数。
2019年1月，习近平总书记在十九届中央纪委三次全会上提出一体推进不敢腐、不能腐、不想腐的明确要求。党的十九届四中全会将构建一体推进三不体制机制作为坚持和完善党和国家监督体系重要内容，单列一条作出部署。一体推进三不，凝结着对腐败发生机理、管党治党规律和当前形势任务的深刻洞察，是适用于全面从严治党各方面的科学思路和有效方法。一年来，纪检监察机关在严厉惩治、形成震慑的同时，扎牢制度笼子、规范权力运行，加强党性教育、提高思想觉悟，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐，反腐败斗争压倒性胜利不断巩固发展。
一体推进三不揭示了标本兼治的基本规律，不仅是反腐败斗争的基本方针，也是新时代全面从严治党的重要方略。一年来，纪检监察机关注重把惩治震慑、制度约束、提高觉悟结合起来，把三不要求贯彻落实到正风肃纪反腐各方面，构建一体推进不敢腐、不能腐、不想腐体制机制，不断推动纪检监察工作高质量发展。 | {"entry": "三不一体推进", "type": "其他"} | ||||||
人才盘点是一套对组织、人才相关问题进行讨论和评价的流程。人才盘点以两级管理者讨论方式开展，即主管、主管的同级、隔级主管充分对每一位员工进行讨论，基于多元化视角的信息输入产出盘点结果，并为员工规划发展路径和安排相应工作。人才盘点的重要价值是通过更多的信息输入和交叉验证做出对人才更合理的判断，并拉齐人才标准，同时也让优秀的员工在更大的范围内被看见，从而促进人才的流动和发展。 | {"entry": "人才盘点", "type": "词条概要"} | Talent review is a process for discussing and evaluating issues related to the organization and its talent. Talent review is carried out through discussions between two levels of managers, that is, the supervisor, the supervisor’s peers, and the supervisor’s skip-level manager fully discuss each employee, producing review results based on information input from diverse perspectives, and planning development paths and arranging corresponding work for employees. The important value of talent review is to make more reasonable judgments about talent through more information input and cross-validation, align talent standards, and at the same time allow outstanding employees to be seen on a larger scale, thereby promoting the flow and development of talent. | L’inventaire des talents est un processus de discussion et d’évaluation des questions liées à l’organisation et aux talents. L’inventaire des talents se déroule sous forme de discussions à deux niveaux de gestion, c’est-à-dire que le supérieur, ses pairs et le supérieur hiérarchique indirect discutent pleinement de chaque employé, produisent les résultats de l’inventaire à partir d’informations issues de perspectives diversifiées, et planifient pour les employés des parcours de développement ainsi que des tâches correspondantes. La valeur importante de l’inventaire des talents réside dans le fait de formuler des jugements plus raisonnables sur les talents grâce à un apport d’informations plus riche et à une vérification croisée, d’harmoniser les critères relatifs aux talents, tout en permettant aux employés excellents d’être visibles à plus grande échelle, favorisant ainsi la mobilité et le développement des talents. | Оценка кадров — это процесс обсуждения и оценки вопросов, связанных с организацией и персоналом. Оценка кадров проводится в формате обсуждения на двух уровнях управления, то есть руководитель, его коллеги на том же уровне и руководители на уровень выше всесторонне обсуждают каждого сотрудника, на основе информации с различных точек зрения формируют результаты оценки, а также планируют для сотрудников пути развития и назначают соответствующую работу. Важная ценность оценки кадров заключается в том, что благодаря большему объему информации и перекрестной проверке можно сделать более обоснованное суждение о персонале, выровнять стандарты оценки, а также сделать так, чтобы优秀的员工在更大的范围内被看见，从而促进人才的流动和发展. | La evaluación de talento es un proceso para discutir y evaluar cuestiones relacionadas con la organización y el talento. La evaluación de talento se lleva a cabo mediante un método de discusión de dos niveles de gestión, es decir, el supervisor, los compañeros del supervisor y los supervisores de nivel superior discuten plenamente sobre cada empleado, y con base en la información aportada desde perspectivas diversas se obtienen los resultados de la evaluación, además de planificar la trayectoria de desarrollo del empleado y asignar el trabajo correspondiente. El valor importante de la evaluación de talento es realizar juicios más razonables sobre el talento a través de una mayor cantidad de información y verificación cruzada, unificar los estándares de talento, y al mismo tiempo permitir que los empleados sobresalientes sean vistos en un ámbito más amplio, promoviendo así la movilidad y el desarrollo del talento. | جرد المواهب هو عملية لمناقشة وتقييم القضايا المتعلقة بالمنظمة والمواهب. يتم تنفيذ جرد المواهب من خلال مناقشة على مستويين إداريين، أي أن المشرف، وزملاء المشرف في نفس المستوى، والمشرفون على مستويات أعلى يناقشون كل موظف بشكل كامل، ويتم إنتاج نتائج الجرد بناءً على مدخلات معلومات من وجهات نظر متنوعة، مع التخطيط لمسار تطوير الموظف وترتيب العمل المناسب له. القيمة المهمة لجرد المواهب هي اتخاذ أحكام أكثر منطقية بشأن المواهب من خلال المزيد من مدخلات المعلومات والتحقق المتقاطع، وتوحيد معايير المواهب، وفي الوقت نفسه تمكين الموظفين المتميزين من أن يُروا على نطاق أوسع، مما يعزز تدفق وتطوير المواهب. | O mapeamento de talentos é um processo de discussão e avaliação de questões relacionadas à organização e aos talentos. O mapeamento de talentos é realizado por meio de discussões em dois níveis de gestão, ou seja, o supervisor, colegas de mesmo nível e supervisores de nível diferente discutem plenamente sobre cada funcionário, produzindo resultados do mapeamento com base em informações de perspectivas diversificadas, e planejando o caminho de desenvolvimento e atribuindo trabalhos correspondentes para os funcionários. O valor importante do mapeamento de talentos é fazer julgamentos mais razoáveis sobre os talentos por meio de mais entradas de informações e verificação cruzada, alinhando os padrões de talentos, e ao mesmo tempo permitindo que funcionários excelentes sejam vistos em um âmbito maior, promovendo assim a mobilidade e o desenvolvimento dos talentos. |
人才盘点通常围绕对人才的综合评价、团队继任梯队建设、和人才发展方向与换岗安排等方面展开。公司每年Q1开展年度人才盘点，其中包含年度绩效考核，对员工上一年的表现进行全面评价，人才盘点的结果也将作为员工成长规划、任用换岗、晋升发展、年度激励的重要输入。各业务也可以结合自己的节奏，按需开展轻量的人才盘点，及时回顾进展、发现变化，这些信息也将作为次年年度人才盘点的输入。
管理者初评： 直接主管结合多方信息对员工进行综合评价，评价中需要既关注结果，也关注达成结果的行为方式，基于客观事实或案例做讨论，深潜保持和细节的链接。评价的参考信息可来源于员工述职材料或全年自我总结、日常一对一沟通记录、团队目标或个人目标的完成情况等。
两级管理者盘点会校准（人才盘点会）：以直接上级建议，两级管理者讨论并层层向上校准的方式开展，对每位员工进行充分讨论，包括但不限于对员工过去一年的整体表现、未来发展方向、工作安排和换岗计划形成共识，驱动整个团队的人才标准不断提升。盘点讨论中获取多视角信息输入，敢于发表不同意见，基于客观事实充分讨论，形成决定后，承诺并执行决定。
沟通反馈：在盘点结束后，管理者有责任结合员工过去一年的行为表现，和员工进行正式的一对一沟通，明确反馈上年度的绩效表现，并共识发展安排，帮助员工明确自身优势，提升待改进项。
日常管理：人才盘点不是每年的一次性动作，盘点产生的结果需在日常持续跟进落实，管理者和员工也需就阶段性目标和表现定期反馈并记录，持续为人才盘点提供输入信息。 | {"entry": "人才盘点", "type": "其他"} | Talent review usually revolves around the comprehensive evaluation of talent, team succession pipeline building, and talent development direction and job rotation arrangements. The company conducts the annual talent review in Q1 each year, which includes the annual performance appraisal to comprehensively evaluate employees’ performance in the previous year. The results of the talent review will also serve as important input for employee growth planning, job assignments and rotations, promotion and development, and annual incentives. Each business unit can also conduct lightweight talent reviews as needed, in line with its own pace, to promptly review progress and identify changes. This information will also serve as input for the following year’s annual talent review.
Manager’s initial evaluation: The direct supervisor conducts a comprehensive evaluation of the employee based on multiple sources of information. The evaluation should focus not only on results but also on the behaviors and methods used to achieve those results, discussing based on objective facts or cases, and maintaining a deep connection to details. Reference information for the evaluation may come from the employee’s work report materials or annual self-summary, records of daily one-on-one communications, completion status of team or individual goals, etc.
Two-level manager calibration meeting (talent review meeting): Conducted in a way where the direct supervisor makes recommendations, and two levels of managers discuss and calibrate upwards step by step. Each employee is fully discussed, including but not limited to forming consensus on the employee’s overall performance in the past year, future development direction, work arrangements, and job rotation plans, driving continuous improvement of the team’s talent standards. Multiple perspectives are gathered during the review discussion, different opinions are encouraged, and decisions are fully discussed based on objective facts. Once a decision is made, it is committed to and executed.
Communication and feedback: After the review is completed, managers are responsible for having a formal one-on-one communication with the employee, combining the employee’s behavior and performance over the past year, clearly providing feedback on last year’s performance, and reaching consensus on development arrangements. This helps employees identify their strengths and improve areas that need development.
Daily management: Talent review is not a one-off annual activity. The results generated from the review need to be continuously followed up and implemented in daily work. Managers and employees should also regularly provide and record feedback on stage goals and performance, continuously providing input for the talent review. | L’évaluation des talents s’articule généralement autour de l’évaluation globale des talents, de la construction de l’équipe de succession, ainsi que de l’orientation du développement des talents et de l’organisation des changements de poste. Chaque année, au premier trimestre (Q1), l’entreprise réalise l’évaluation annuelle des talents, qui inclut l’évaluation annuelle des performances, afin d’évaluer de manière complète les résultats de l’année précédente. Les conclusions de cette évaluation serviront également d’éléments clés pour la planification de la croissance des employés, les affectations et changements de poste, les promotions, le développement et les incitations annuelles. Chaque unité opérationnelle peut également, selon son propre rythme, effectuer une évaluation simplifiée des talents en fonction des besoins, afin de revoir les progrès et de détecter les changements en temps opportun. Ces informations serviront aussi d’entrée pour l’évaluation annuelle des talents de l’année suivante.
Évaluation initiale par le manager : Le supérieur direct procède à une évaluation globale de l’employé en s’appuyant sur diverses sources d’information. L’évaluation doit porter à la fois sur les résultats et sur la manière dont ces résultats ont été obtenus, en se basant sur des faits ou des exemples concrets pour la discussion, en maintenant un lien profond avec les détails. Les informations de référence pour l’évaluation peuvent provenir des rapports de l’employé ou de son auto-évaluation annuelle, des comptes rendus de communications individuelles régulières, ainsi que de l’état d’avancement des objectifs de l’équipe ou des objectifs personnels.
Réunion de calibration entre deux niveaux de management (réunion d’évaluation des talents) : Sur la base des recommandations du supérieur direct, les managers de deux niveaux discutent et calibrent progressivement vers le haut. Chaque employé fait l’objet d’une discussion approfondie, incluant, mais sans s’y limiter, l’évaluation de sa performance globale sur l’année écoulée, ses orientations de développement futur, son organisation de travail et ses plans de changement de poste, afin de parvenir à un consensus et de faire progresser continuellement les standards de talents de l’équipe. Lors des discussions, il est important de recueillir des informations issues de multiples points de vue, d’oser exprimer des opinions divergentes, de débattre pleinement sur la base de faits objectifs, puis, une fois la décision prise, de s’engager à la mettre en œuvre.
Communication et retour : À l’issue de l’évaluation, le manager a la responsabilité, en tenant compte du comportement de l’employé au cours de l’année écoulée, de mener un entretien individuel formel avec lui, de fournir un retour clair sur sa performance annuelle, et de convenir ensemble des dispositions de développement. Cela aide l’employé à identifier ses points forts et à améliorer les aspects nécessitant des progrès.
Gestion quotidienne : L’évaluation des talents n’est pas une action ponctuelle annuelle. Les résultats obtenus doivent être suivis et mis en œuvre de manière continue au quotidien. Les managers et les employés doivent également fournir et enregistrer régulièrement des retours sur les objectifs et performances intermédiaires, afin d’alimenter en continu l’évaluation des talents. | Оценка кадров обычно сосредоточена на комплексной оценке талантов, построении командной преемственности, а также на направлениях развития персонала и планах по смене должностей. Компания ежегодно в первом квартале проводит годовую оценку кадров, которая включает годовую аттестацию, даёт всестороннюю оценку работы сотрудников за прошедший год. Результаты оценки кадров также служат важным источником для планирования развития сотрудников, назначения и смены должностей, повышения, развития и годового стимулирования. Каждое подразделение может, исходя из собственного ритма, по необходимости проводить упрощённую оценку кадров, своевременно подводить итоги, выявлять изменения — эта информация также будет использована в качестве входных данных для годовой оценки кадров в следующем году.
Оценка руководителя: непосредственный руководитель, опираясь на различные источники информации, проводит комплексную оценку сотрудника. При оценке необходимо уделять внимание как результату, так и способу его достижения, обсуждать на основе объективных фактов или примеров, глубоко погружаясь в детали и сохраняя связь с ними. В качестве справочной информации для оценки могут использоваться материалы отчёта сотрудника или его годовое самообобщение, записи регулярных индивидуальных бесед, выполнение командных или личных целей и т.д.
Калибровка на совещании двух уровней руководства (совещание по оценке кадров): проводится по предложению непосредственного руководителя, в формате обсуждения между руководителями двух уровней с последовательной калибровкой вверх. По каждому сотруднику проводится всестороннее обсуждение, включая, но не ограничиваясь, общей оценкой работы за прошедший год, направлениями будущего развития, планами работы и смены должности, с целью достижения консенсуса и повышения стандартов кадров всей команды. В ходе обсуждения собирается информация с разных точек зрения, приветствуется выражение различных мнений, проводится всестороннее обсуждение на основе объективных фактов, после принятия решения — обязательство и выполнение решения.
Обратная связь: после завершения оценки руководитель обязан, учитывая поведение сотрудника за прошедший год, провести официальную индивидуальную беседу, чётко донести обратную связь по результатам работы за прошлый год и согласовать планы развития, помочь сотруднику осознать свои сильные стороны и улучшить области, требующие доработки.
Ежедневное управление: оценка кадров — это не разовое мероприятие раз в год, результаты оценки должны постоянно отслеживаться и реализовываться в повседневной работе. Руководитель и сотрудник также должны регулярно давать обратную связь и фиксировать промежуточные цели и результаты, постоянно предоставляя входную информацию для оценки кадров. | La evaluación de talento generalmente gira en torno a la evaluación integral del talento, la construcción de la línea de sucesión del equipo, y las direcciones de desarrollo del talento junto con la disposición de cambios de puesto. La empresa realiza cada año en el Q1 la evaluación anual de talento, que incluye la evaluación anual de desempeño, llevando a cabo una valoración completa del rendimiento del año anterior de los empleados. Los resultados de la evaluación de talento también servirán como insumo importante para la planificación de crecimiento de los empleados, reasignaciones de puesto, desarrollo y promoción, así como incentivos anuales. Cada unidad de negocio también puede, según su propio ritmo, realizar evaluaciones de talento ligeras según sea necesario, revisando oportunamente el progreso y detectando cambios; esta información también servirá como insumo para la evaluación anual de talento del año siguiente.
Evaluación inicial del gerente: El supervisor directo, combinando información de múltiples fuentes, realiza una evaluación integral del empleado. En la evaluación se debe prestar atención tanto a los resultados como a la forma de comportamiento para alcanzarlos, discutiendo sobre la base de hechos objetivos o casos, manteniendo una conexión profunda con los detalles. La información de referencia para la evaluación puede provenir de materiales de informe del empleado o de su resumen anual, registros de comunicación diaria uno a uno, el cumplimiento de objetivos del equipo o personales, entre otros.
Reunión de evaluación de dos niveles para calibración (reunión de evaluación de talento): Se lleva a cabo siguiendo la recomendación del supervisor directo, con discusión entre dos niveles de gerencia y calibración progresiva hacia arriba. Se discute ampliamente sobre cada empleado, incluyendo pero no limitado a su rendimiento general del año anterior, dirección de desarrollo futuro, disposición de trabajo y planes de cambio de puesto, llegando a consensos que impulsen la mejora continua de los estándares de talento de todo el equipo. En la discusión de evaluación se obtiene información desde múltiples perspectivas, se fomenta la expresión de opiniones diferentes, se debate plenamente sobre la base de hechos objetivos, y una vez tomada la decisión, se asume el compromiso y se ejecuta.
Retroalimentación de comunicación: Al finalizar la evaluación, el gerente tiene la responsabilidad de, combinando el comportamiento y rendimiento del empleado durante el año anterior, realizar una comunicación formal uno a uno con el empleado, proporcionando retroalimentación clara sobre el desempeño del año anterior y consensuando las disposiciones de desarrollo, ayudando al empleado a identificar sus fortalezas y mejorar las áreas que requieren atención.
Gestión diaria: La evaluación de talento no es una acción única anual; los resultados obtenidos deben ser seguidos e implementados de forma continua en el día a día. Gerentes y empleados también deben dar retroalimentación y registrar periódicamente los objetivos y el rendimiento por etapas, proporcionando de manera constante información de entrada para la evaluación de talento. | عادةً ما يتمحور جرد الكفاءات حول التقييم الشامل للكفاءات، وبناء فرق الخلافة الإدارية، واتجاهات تطوير الكفاءات وترتيبات تغيير المناصب وغيرها من الجوانب. تقوم الشركة في الربع الأول من كل عام بإجراء جرد سنوي للكفاءات، والذي يتضمن تقييم الأداء السنوي، لتقييم شامل لأداء الموظفين في العام السابق، كما ستُستخدم نتائج جرد الكفاءات كمدخلات مهمة لتخطيط نمو الموظفين، وتغيير المناصب، والترقيات والتطوير، والتحفيز السنوي. يمكن لكل قسم أيضًا، وفقًا لوتيرته الخاصة، إجراء جرد مبسط للكفاءات عند الحاجة، لمراجعة التقدم في الوقت المناسب، واكتشاف التغييرات، وستُستخدم هذه المعلومات أيضًا كمدخلات لجرد الكفاءات السنوي في العام التالي.
تقييم أولي من المدير: يقوم المشرف المباشر، بالاستناد إلى معلومات متعددة، بإجراء تقييم شامل للموظف، ويجب في التقييم الاهتمام بالنتائج وبأسلوب السلوك الذي أدى إلى تحقيق النتائج، ومناقشة ذلك بناءً على حقائق أو أمثلة موضوعية، مع الحفاظ على الارتباط بالتفاصيل. يمكن أن تأتي المعلومات المرجعية للتقييم من مواد عرض الموظف أو ملخصه السنوي الذاتي، وسجلات التواصل الفردي اليومي، وحالة إنجاز أهداف الفريق أو الأهداف الفردية، وغيرها.
اجتماع جرد الكفاءات بين مستويين إداريين (اجتماع جرد الكفاءات): يتم ذلك بناءً على اقتراح المشرف المباشر، حيث يناقش المدراء على مستويين ويقومون بالمعايرة تدريجيًا للأعلى، ويتم مناقشة كل موظف بشكل وافٍ، بما في ذلك - ولكن ليس على سبيل الحصر - الأداء العام للموظف خلال العام الماضي، واتجاهات التطوير المستقبلية، وترتيبات العمل وخطط تغيير المناصب، للوصول إلى توافق، ودفع معايير الكفاءات في الفريق نحو التحسن المستمر. يتم في مناقشات الجرد الحصول على مدخلات من وجهات نظر متعددة، مع الجرأة على إبداء الآراء المختلفة، ومناقشة الأمر بشكل وافٍ بناءً على حقائق موضوعية، وبعد اتخاذ القرار، الالتزام بتنفيذه.
التواصل والتغذية الراجعة: بعد انتهاء الجرد، يتحمل المدير مسؤولية إجراء تواصل رسمي فردي مع الموظف، بالاستناد إلى سلوكياته وأدائه خلال العام الماضي، لتوضيح التغذية الراجعة حول الأداء السنوي، والتوافق على ترتيبات التطوير، ومساعدة الموظف على تحديد نقاط قوته، وتحسين الجوانب التي تحتاج إلى تطوير.
الإدارة اليومية: جرد الكفاءات ليس إجراءً سنويًا لمرة واحدة، بل يجب متابعة وتنفيذ نتائج الجرد بشكل مستمر في الحياة اليومية، كما يجب على المديرين والموظفين تقديم تغذية راجعة دورية وتسجيلها حول الأهداف المرحلية والأداء، لتوفير مدخلات مستمرة لجرد الكفاءات. | O mapeamento de talentos normalmente gira em torno da avaliação abrangente de talentos, construção da equipe de sucessão, e direção de desenvolvimento de talentos e arranjos de mudança de função. A empresa realiza o mapeamento anual de talentos no Q1 de cada ano, incluindo a avaliação de desempenho anual, para avaliar de forma abrangente o desempenho dos funcionários no ano anterior. Os resultados do mapeamento de talentos também servirão como entrada importante para o planejamento de crescimento dos funcionários, mudanças de função, promoções, desenvolvimento e incentivos anuais. Cada área de negócios também pode, de acordo com seu próprio ritmo, realizar mapeamentos de talentos leves conforme necessário, revisando o progresso e identificando mudanças em tempo hábil; essas informações também servirão como entrada para o mapeamento anual de talentos do ano seguinte.
Avaliação inicial do gestor: O supervisor direto, combinando diversas informações, realiza uma avaliação abrangente do funcionário. Na avaliação, é necessário focar tanto nos resultados quanto nas formas de comportamento que levaram a esses resultados, discutindo com base em fatos ou casos objetivos, mantendo uma conexão profunda com os detalhes. As informações de referência para a avaliação podem vir de materiais de apresentação do funcionário ou do resumo anual, registros de conversas individuais diárias, cumprimento de metas da equipe ou metas pessoais, entre outros.
Reunião de calibração de dois níveis de gestores (reunião de mapeamento de talentos): Com base na sugestão do superior direto, dois níveis de gestores discutem e calibram gradualmente para cima, realizando discussões completas sobre cada funcionário, incluindo, mas não se limitando, ao desempenho geral do último ano, direção de desenvolvimento futuro, arranjos de trabalho e planos de mudança de função, formando consenso e impulsionando a elevação contínua dos padrões de talentos de toda a equipe. Durante as discussões de mapeamento, obtém-se informações de múltiplas perspectivas, encoraja-se a expressão de opiniões divergentes, discute-se plenamente com base em fatos objetivos e, após a decisão, compromete-se e executa-se o que foi decidido.
Feedback de comunicação: Após o término do mapeamento, o gestor tem a responsabilidade de, combinando o comportamento e desempenho do funcionário no último ano, realizar uma comunicação formal individual, fornecendo feedback claro sobre o desempenho do ano anterior e alinhando os planos de desenvolvimento, ajudando o funcionário a identificar seus pontos fortes e melhorar os pontos a serem desenvolvidos.
Gestão diária: O mapeamento de talentos não é uma ação única anual; os resultados obtidos precisam ser acompanhados e implementados continuamente no dia a dia. Gestores e funcionários também precisam fornecer e registrar feedback regularmente sobre metas e desempenho de cada fase, fornecendo continuamente informações de entrada para o mapeamento de talentos. |
点、线、面、体，为我们提供了一个非常好的工具，去判断一个企业是做什么的：
1、只做产品的，是点的企业；
2、在交易市场上，建立或创造点到点的贸易关系和机会的，是线的企业；
3、做市场的，给更多的点生成机会，促成更多一点多线，多点多线的是面的企业；
4、而不断开发交易双方的需求，形成不同面的交叉，就是体的企业。
阿里巴巴的发展历史就经历了点、线、面、体四个阶段。美团则有可能最后演化成一个体的企业。 | {"entry": "Cross方法论", "type": "词条概要"} | Point, line, surface, body, provide us with a very good tool to determine what a company does:
1. Those that only make products are point-type companies;
2. Those that, in the trading market, establish or create point-to-point trade relationships and opportunities are line-type companies;
3. Those that do marketing, generate opportunities for more points, and facilitate more one-point-multiple-lines, multi-point-multi-lines, are surface-type companies;
4. And those that continuously develop the needs of both trading parties, forming intersections of different surfaces, are body-type companies.
Alibaba’s development history has gone through the four stages of point, line, surface, and body. Meituan may eventually evolve into a body-type company. | Point, ligne, surface, volume, nous offrent un outil très utile pour juger de l’activité d’une entreprise :
1. Celles qui ne font que des produits sont des entreprises « point » ;
2. Celles qui, sur le marché, établissent ou créent des relations et opportunités commerciales de point à point sont des entreprises « ligne » ;
3. Celles qui font du marché, qui génèrent plus d’opportunités pour plus de points, favorisant plus de points et plus de lignes, sont des entreprises « surface » ;
4. Et celles qui développent continuellement les besoins des deux parties d’une transaction, formant des croisements de différentes surfaces, sont des entreprises « volume ».
L’histoire du développement d’Alibaba a traversé les quatre étapes : point, ligne, surface, volume. Meituan pourrait finalement évoluer en une entreprise « volume ». | Точка, линия, плоскость, объём — предоставляют нам очень хороший инструмент, чтобы определить, чем занимается предприятие:
1. Только производящие продукт — это предприятия-точки;
2. На торговом рынке, создающие или формирующие торговые связи и возможности от точки к точке — это предприятия-линии;
3. Занимающиеся рынком, создающие больше возможностей для точек, способствующие большему количеству связей «точка-линия», «много точек — много линий» — это предприятия-плоскости;
4. А те, что постоянно развивают потребности обеих сторон сделки, формируя пересечения разных плоскостей, — это предприятия-объёмы.
История развития Alibaba прошла четыре этапа: точка, линия, плоскость, объём. Meituan же, возможно, в итоге эволюционирует в предприятие-объём. | Punto, línea, superficie, cuerpo, nos proporcionan una herramienta muy buena para juzgar a qué se dedica una empresa:
1. Las que solo hacen productos, son empresas de punto;
2. Las que en el mercado de transacciones establecen o crean relaciones y oportunidades comerciales de punto a punto, son empresas de línea;
3. Las que hacen mercado, generando oportunidades para más puntos, promoviendo más puntos y más líneas, más puntos y más líneas, son empresas de superficie;
4. Y las que desarrollan continuamente las necesidades de ambas partes de la transacción, formando intersecciones de diferentes superficies, son empresas de cuerpo.
La historia del desarrollo de Alibaba ha pasado por las cuatro etapas de punto, línea, superficie y cuerpo. Meituan podría finalmente evolucionar hasta convertirse en una empresa de cuerpo. | النقطة، الخط، السطح، الجسم، توفر لنا أداة جيدة جدًا، للحكم على ما يفعله أيّ مشروع:
1- الذي يقوم فقط بصنع المنتجات، هو مشروع النقطة؛
2- الذي في سوق التداول، ينشئ أو يخلق علاقات وفرص تجارة من نقطة إلى نقطة، هو مشروع الخط؛
3- الذي يقوم بالتسويق، ويولّد فرصًا لمزيد من النقاط، ويحقق مزيدًا من نقطة-خط، ونقاط متعددة-خطوط متعددة، هو مشروع السطح؛
4- أما الذي يطوّر باستمرار احتياجات طرفي المعاملة، ويشكّل تقاطعًا لأسطح مختلفة، فهو مشروع الجسم.
لقد مرّ تاريخ تطور علي بابا بأربع مراحل: النقطة، الخط، السطح، الجسم. أما ميتوان فقد يتطور في النهاية ليصبح مشروع الجسم. | Ponto, linha, plano, corpo, nos fornecem uma ferramenta muito boa para julgar o que uma empresa faz:
1. Apenas produz produtos, é uma empresa de ponto;
2. No mercado de negociações, estabelecer ou criar relações e oportunidades comerciais ponto a ponto, é uma empresa de linha;
3. Fazer mercado, gerar oportunidades para mais pontos, promover mais pontos e mais linhas, mais pontos e mais linhas, é uma empresa de plano;
4. E desenvolver continuamente as necessidades de ambas as partes da negociação, formando interseções de diferentes planos, é uma empresa de corpo.
A história de desenvolvimento da Alibaba passou por quatro fases: ponto, linha, plano e corpo. O Meituan pode acabar evoluindo para uma empresa de corpo. |
携程获得新用户是要付代价的，但美团去做旅游，用户的流量怎么来的？2017年，超过80%的酒店预定新增交易用户，是从餐饮外卖及到店餐饮两个核心品类的用户转化而来的。这就叫协同效应。
有协同效应，就能够快速展开新业务，并且成本非常低，这也是美团最重要的竞争优势。 | {"entry": "Cross方法论", "type": "其他"} | Ctrip has to pay a price to acquire new users, but when Meituan enters the tourism business, where does its user traffic come from? In 2017, over 80% of new hotel booking transaction users came from the conversion of users in the two core categories of food delivery and in-store dining. This is called a synergy effect.
With synergy effects, new businesses can be quickly launched at a very low cost, and this is also Meituan’s most important competitive advantage. | Ctrip doit payer un prix pour acquérir de nouveaux utilisateurs, mais lorsque Meituan se lance dans le tourisme, d’où vient le trafic des utilisateurs ? En 2017, plus de 80 % des nouveaux utilisateurs effectuant des réservations d’hôtel provenaient de la conversion des utilisateurs des deux catégories principales : livraison de repas et restauration sur place. C’est ce qu’on appelle un effet de synergie.
Avec un effet de synergie, il est possible de développer rapidement de nouvelles activités, et à un coût très faible, ce qui constitue également l’avantage concurrentiel le plus important de Meituan. | Ctrip получает новых пользователей ценой определённых затрат, но когда Meituan занимается туризмом, откуда берётся поток пользователей? В 2017 году более 80% новых пользователей, бронирующих отели, пришли из двух основных категорий — доставки еды и питания в заведениях. Это называется синергетическим эффектом.
При наличии синергетического эффекта можно быстро развивать новый бизнес при очень низких затратах, и это является самым важным конкурентным преимуществом Meituan. | Ctrip tiene que pagar un precio para obtener nuevos usuarios, pero cuando Meituan entra en el turismo, ¿de dónde viene el tráfico de usuarios? En 2017, más del 80% de los nuevos usuarios de transacciones de reservas de hoteles provinieron de la conversión de usuarios de dos categorías principales: entrega de comida a domicilio y comida en el lugar. Esto se llama efecto sinérgico.
Con el efecto sinérgico, se puede expandir rápidamente un nuevo negocio y con un costo muy bajo, lo que también es la ventaja competitiva más importante de Meituan. | تحقيق شركة "شي تشنغ" لمستخدمين جدد يتطلب دفع ثمن، لكن عندما تقوم "ميتوان" بالسياحة، من أين يأتي تدفق المستخدمين؟ في عام 2017، أكثر من 80% من مستخدمي الحجوزات الفندقية الجدد في المعاملات، جاءوا من تحويل مستخدمي فئتين أساسيتين هما توصيل الطعام من المطاعم والمطاعم في الموقع. هذا ما يسمى بالتأثير التعاوني.
عند وجود تأثير تعاوني، يمكن إطلاق أعمال جديدة بسرعة، وبتكلفة منخفضة جدًا، وهذا أيضًا هو أهم ميزة تنافسية لـ "ميتوان". | A Ctrip precisa pagar um preço para conquistar novos usuários, mas quando a Meituan entra no setor de turismo, de onde vem o tráfego de usuários? Em 2017, mais de 80% dos novos usuários de reservas de hotéis vieram da conversão de usuários dos dois principais segmentos: entrega de comida e refeições no local. Isso é o que chamamos de efeito sinérgico.
Com o efeito sinérgico, é possível expandir rapidamente novos negócios, e com um custo muito baixo, o que também é a vantagem competitiva mais importante da Meituan. |
在美团，年度激励是以年为周期支付的浮动薪酬，包括年度奖金和年度股票形式。
公司在每年的固定时间开展年度激励，激励水平与评价结果挂钩，年度激励是对员工持续贡献的认可。 | {"entry": "年度激励", "type": "词条概要"} | At Meituan, the annual incentive is a variable compensation paid on a yearly cycle, including annual bonuses and annual stock grants.
The company carries out the annual incentive at a fixed time each year, with the incentive level linked to evaluation results. The annual incentive is a recognition of employees' continuous contributions. | Chez Meituan, la prime annuelle est une rémunération variable versée sur une base annuelle, comprenant une prime annuelle et des actions annuelles.
L’entreprise met en place la prime annuelle à une période fixe chaque année, le niveau de prime étant lié aux résultats d’évaluation ; la prime annuelle est une reconnaissance de la contribution continue des employés. | В Meituan годовое стимулирование представляет собой переменную заработную плату, выплачиваемую за годовой цикл, включая годовой бонус и годовые акции.
Компания проводит годовое стимулирование в фиксированное время каждого года, уровень стимулирования связан с результатами оценки, годовое стимулирование является признанием постоянного вклада сотрудников. | En Meituan, el incentivo anual es una remuneración variable pagada en un ciclo anual, que incluye una bonificación anual y acciones anuales.
La empresa lleva a cabo el incentivo anual en un momento fijo cada año, y el nivel de incentivo está vinculado a los resultados de la evaluación; el incentivo anual es un reconocimiento a la contribución continua de los empleados. | في ميتوان، الحوافز السنوية هي تعويض متغير يُدفع على أساس سنوي، وتشمل المكافأة السنوية وأشكال الأسهم السنوية。
تقوم الشركة في وقت ثابت من كل عام بتنفيذ الحوافز السنوية، ويرتبط مستوى الحوافز بنتائج التقييم، والحوافز السنوية هي اعتراف بمساهمة الموظفين المستمرة. | Na Meituan, o incentivo anual é uma remuneração variável paga com base no ciclo anual, incluindo bônus anual e ações anuais.
A empresa realiza o incentivo anual em um período fixo a cada ano, e o nível do incentivo está ligado aos resultados da avaliação; o incentivo anual é um reconhecimento pela contribuição contínua dos funcionários. |
RFM方法论是客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)的分析模型中，被广泛提及的、用来衡量用户价值和用户盈利能力的经典工具。它的主要思想是，通过分析用户最近一次消费时间(Recency)、消费频率(Frequency)及消费金额(Monetary)这三个维度的数据，来对用户做价值分层。针对不同的分层，给予不同的应对策略，从而实现稳定的整体客户价值的提升和业绩增长。
在美团的多业务平台模式下，只用R、F、M这三个维度衡量用户价值，会让分析片面化。通过增加补贴依赖度(Discount Dependency)、LTV(Life Time Value)、品类数(Cross Number)三个评估维度，可将传统RFM模型拓展至RFM六度方法论。 | {"entry": "RFM方法论", "type": "词条概要"} | The RFM methodology is a classic tool widely mentioned in the analysis model of Customer Relationship Management (CRM), used to measure user value and user profitability. Its main idea is to analyze data from three dimensions: the user's most recent purchase time (Recency), purchase frequency (Frequency), and purchase amount (Monetary), in order to perform value segmentation of users. Different strategies are applied to different segments, thereby achieving stable overall customer value improvement and business growth.
In Meituan's multi-business platform model, measuring user value using only the three dimensions R, F, and M can make the analysis one-sided. By adding three evaluation dimensions: Discount Dependency, LTV (Life Time Value), and Cross Number (number of categories), the traditional RFM model can be expanded into the RFM Six-Degree Methodology. | La méthodologie RFM est un outil classique largement mentionné dans le modèle d’analyse de la gestion de la relation client (Customer Relationship Management, CRM), utilisé pour mesurer la valeur des utilisateurs et leur rentabilité. Son idée principale est d’analyser les données selon trois dimensions : le temps écoulé depuis la dernière consommation (Recency), la fréquence de consommation (Frequency) et le montant de consommation (Monetary), afin de segmenter la valeur des utilisateurs. Pour chaque segment, on applique des stratégies différentes, ce qui permet d’augmenter de manière stable la valeur globale des clients et la croissance des performances.
Dans le modèle de plateforme multi-activités de Meituan, mesurer la valeur des utilisateurs uniquement avec les trois dimensions R, F, M rend l’analyse partiale. En ajoutant trois dimensions d’évaluation supplémentaires : la dépendance aux subventions (Discount Dependency), la valeur vie client (Life Time Value, LTV) et le nombre de catégories (Cross Number), le modèle RFM traditionnel peut être étendu à la méthodologie RFM à six dimensions. | Методология RFM является классическим инструментом, широко упоминаемым в аналитической модели управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), используемым для оценки ценности пользователя и его прибыльности. Основная идея заключается в том, чтобы, анализируя данные по трём измерениям — времени последней покупки (Recency), частоте покупок (Frequency) и сумме покупок (Monetary), — проводить сегментацию пользователей по ценности. Для разных сегментов применяются различные стратегии, что позволяет стабильно повышать общую ценность клиентов и увеличивать показатели деятельности.
В многоотраслевой платформенной модели Meituan оценка ценности пользователя только по трём измерениям R, F, M делает анализ односторонним. Добавив три дополнительных измерения — степень зависимости от скидок (Discount Dependency), LTV (Life Time Value) и количество категорий (Cross Number), можно расширить традиционную модель RFM до методологии «RFM шесть измерений». | La metodología RFM es una herramienta clásica ampliamente mencionada en el modelo de análisis de la gestión de relaciones con clientes (Customer Relationship Management, CRM), utilizada para medir el valor del usuario y la rentabilidad del usuario. Su idea principal es, mediante el análisis de los datos de los tres dimensiones del tiempo de la última compra del usuario (Recency), la frecuencia de compra (Frequency) y el monto de compra (Monetary), realizar una estratificación del valor del usuario. Según las diferentes estratificaciones, se otorgan diferentes estrategias de respuesta, logrando así una mejora estable del valor global del cliente y un crecimiento del rendimiento.
En el modelo de plataforma de múltiples negocios de Meituan, medir el valor del usuario solo con las tres dimensiones R, F, M hará que el análisis sea parcial. Al aumentar tres dimensiones de evaluación: grado de dependencia de subsidios (Discount Dependency), LTV (Life Time Value) y número de categorías (Cross Number), se puede ampliar el modelo RFM tradicional a la metodología de seis grados RFM. | منهجية RFM هي أداة كلاسيكية يتم ذكرها على نطاق واسع في نموذج التحليل لإدارة علاقات العملاء (Customer Relationship Management, CRM)، وتستخدم لقياس قيمة المستخدم وقدرته على تحقيق الأرباح. الفكرة الرئيسية لها هي أنه من خلال تحليل بيانات الأبعاد الثلاثة: وقت الاستهلاك الأخير للمستخدم (Recency)، وتكرار الاستهلاك (Frequency)، ومبلغ الاستهلاك (Monetary)، يتم إجراء تصنيف للقيمة للمستخدم. وبناءً على التصنيفات المختلفة، يتم إعطاء استراتيجيات استجابة مختلفة، مما يحقق تحسينًا مستقرًا لقيمة العملاء الإجمالية وزيادة الأداء.
في نموذج المنصة متعددة الأعمال لشركة ميتيان، فإن استخدام الأبعاد الثلاثة R و F و M فقط لقياس قيمة المستخدم سيجعل التحليل أحادي الجانب. من خلال إضافة ثلاثة أبعاد تقييم وهي درجة الاعتماد على الخصومات (Discount Dependency)، وقيمة عمر العميل (LTV - Life Time Value)، وعدد الفئات (Cross Number)، يمكن توسيع نموذج RFM التقليدي إلى منهجية RFM ذات الستة أبعاد. | A metodologia RFM é uma ferramenta clássica amplamente mencionada no modelo de análise de Gestão de Relacionamento com o Cliente (Customer Relationship Management, CRM), utilizada para medir o valor do usuário e a rentabilidade do usuário. Sua principal ideia é, por meio da análise dos dados de três dimensões — tempo da última compra (Recency), frequência de compra (Frequency) e valor monetário da compra (Monetary) — realizar a estratificação de valor dos usuários. Para diferentes estratos, aplicar diferentes estratégias de resposta, a fim de alcançar um aumento estável do valor total dos clientes e o crescimento dos resultados.
No modelo de plataforma de múltiplos negócios da Meituan, medir o valor do usuário apenas com as três dimensões R, F, M tornará a análise parcial. Ao adicionar três dimensões de avaliação — dependência de subsídios (Discount Dependency), LTV (Life Time Value) e número de categorias (Cross Number) — é possível expandir o modelo RFM tradicional para a metodologia RFM de seis dimensões. |
1. 最近有过消费行为的用户，在未来一段时间内再次消费的概率大于最近没有消费行为的用户。
2. 消费频率越高的用户对产品的忠诚度越高，在未来一段时间内再次消费的概率也就越高。
3. 消费金额越高的用户更可能发生消费行为，因此在未来一段时间内再次消费的概率更高。
4. 补贴依赖度低的用户，未来平台为促进用户完成订单只需要付出较低成本的概率更高。
5. LTV高的用户，未来为平台创造更高毛利润的概率更高。
6. 消费品类数多的用户，对平台所能提供的服务约有认知，未来在平台上下单的概率更高。
7. 同等价值的用户具有相似的消费行为。
第一步，准备数据源。计算用户在统计周期内的最近一次消费时间(Recency)、消费频率(Frequency)、消费金额(Monetary) 、补贴依赖度(Discount Dependency)、LTV(Life Time Value)、品类数(Cross Number)。
第二步，应用RFM方法论量化用户价值。可以用Min-Max标准化法，将6个维度的数值映射至[0,1]区间，每个用户的整体价值就是6个维度的结果的和。也可以用二分法，对每个维度划分两档，最终实现64个分层。
第三步，对用户做分层。
第四步，针对不同层级的用户制定精细化运营策略。忽略某些用户量级很小（或几乎不可能存在）的层级，合并某些具有类似特征的层级并采用相同的运营策略。一般不同层级的运营策略包括重点关注、一般关注、建议过滤、可能不存在四种。 | {"entry": "RFM方法论", "type": "其他"} | 1. Users who have made purchases recently are more likely to make purchases again in the near future than users who have not made purchases recently.
2. The higher the purchase frequency, the higher the user's loyalty to the product, and the higher the probability of making purchases again in the near future.
3. Users with higher spending amounts are more likely to make purchases, and therefore have a higher probability of making purchases again in the near future.
4. Users with low subsidy dependency are more likely to require lower costs from the platform to complete orders in the future.
5. Users with high LTV are more likely to generate higher gross profit for the platform in the future.
6. Users with a higher number of product categories purchased have some awareness of the services the platform can provide, and are more likely to place orders on the platform in the future.
7. Users of equal value have similar purchasing behaviors.
Step 1: Prepare the data source. Calculate each user's most recent purchase time (Recency), purchase frequency (Frequency), purchase amount (Monetary), subsidy dependency (Discount Dependency), LTV (Life Time Value), and number of categories purchased (Cross Number) within the statistical period.
Step 2: Apply the RFM methodology to quantify user value. You can use the Min-Max normalization method to map the values of the 6 dimensions to the [0,1] range, and the overall value of each user is the sum of the results of the 6 dimensions. Alternatively, you can use the binary method to divide each dimension into two levels, ultimately achieving 64 segments.
Step 3: Segment the users.
Step 4: Develop refined operational strategies for users at different levels. Ignore certain levels with very small (or almost non-existent) user counts, merge levels with similar characteristics, and adopt the same operational strategy. Generally, operational strategies for different levels include four types: key focus, general focus, suggested filtering, and possibly non-existent. | 1. Les utilisateurs ayant récemment effectué un achat ont une probabilité plus élevée de racheter dans un futur proche que ceux n’ayant pas consommé récemment.
2. Plus la fréquence d’achat d’un utilisateur est élevée, plus sa fidélité au produit est grande, et plus la probabilité de racheter dans un futur proche augmente.
3. Les utilisateurs dont le montant de consommation est plus élevé sont plus susceptibles d’effectuer un achat, et donc la probabilité de racheter dans un futur proche est plus grande.
4. Les utilisateurs ayant une faible dépendance aux subventions ont une probabilité plus élevée que la plateforme ne doive engager qu’un faible coût pour les inciter à finaliser une commande à l’avenir.
5. Les utilisateurs avec un LTV élevé ont une probabilité plus grande de générer une marge brute plus importante pour la plateforme à l’avenir.
6. Les utilisateurs consommant un grand nombre de catégories de produits ont une certaine connaissance des services que la plateforme peut offrir, et la probabilité qu’ils passent commande sur la plateforme à l’avenir est plus élevée.
7. Les utilisateurs de valeur équivalente présentent des comportements de consommation similaires.
Première étape, préparer la source de données. Calculer pour chaque utilisateur, sur la période statistique, la date de sa dernière consommation (Recency), la fréquence de consommation (Frequency), le montant de consommation (Monetary), la dépendance aux subventions (Discount Dependency), le LTV (Life Time Value), le nombre de catégories (Cross Number).
Deuxième étape, appliquer la méthodologie RFM pour quantifier la valeur des utilisateurs. On peut utiliser la méthode de normalisation Min-Max pour mapper les valeurs des 6 dimensions dans l’intervalle [0,1], la valeur globale de chaque utilisateur étant la somme des résultats des 6 dimensions. On peut aussi utiliser la méthode dichotomique, en divisant chaque dimension en deux niveaux, pour obtenir au final 64 segments.
Troisième étape, segmenter les utilisateurs.
Quatrième étape, élaborer des stratégies opérationnelles précises pour les différents niveaux d’utilisateurs. Ignorer certains segments de taille très faible (ou presque inexistants), fusionner certains segments présentant des caractéristiques similaires et adopter la même stratégie opérationnelle. En général, les stratégies opérationnelles pour différents segments incluent quatre types : attention prioritaire, attention générale, recommandation de filtrage, et possibilité d’inexistence. | 1. Пользователи, которые недавно совершали покупки, с большей вероятностью совершат повторную покупку в ближайшее время, чем пользователи, которые недавно не совершали покупок.
2. Чем выше частота покупок, тем выше лояльность пользователя к продукту, и тем выше вероятность повторной покупки в ближайшее время.
3. Пользователи с более высоким объемом расходов более склонны к совершению покупок, поэтому вероятность повторной покупки в ближайшее время выше.
4. Пользователи с низкой зависимостью от субсидий с большей вероятностью потребуют от платформы меньших затрат для стимулирования их к завершению заказа в будущем.
5. Пользователи с высоким LTV с большей вероятностью принесут платформе более высокую валовую прибыль в будущем.
6. Пользователи, покупающие товары из большого числа категорий, имеют представление о возможностях сервиса платформы, и в будущем с большей вероятностью оформят заказ на платформе.
7. Пользователи с одинаковой ценностью имеют схожее потребительское поведение.
Первый шаг — подготовка источника данных. Рассчитать для пользователя время последней покупки за отчетный период (Recency), частоту покупок (Frequency), сумму расходов (Monetary), зависимость от субсидий (Discount Dependency), LTV (Life Time Value), количество категорий (Cross Number).
Второй шаг — применение методологии RFM для количественной оценки ценности пользователя. Можно использовать метод Min-Max нормализации, чтобы отобразить значения по 6 измерениям в диапазон [0,1], а общая ценность пользователя будет равна сумме результатов по 6 измерениям. Также можно использовать метод деления пополам, разделяя каждое измерение на два уровня, что в итоге даст 64 сегмента.
Третий шаг — сегментация пользователей.
Четвертый шаг — разработка детализированных стратегий управления для пользователей разных уровней. Игнорировать уровни с очень малым количеством пользователей (или практически не существующие), объединять уровни с похожими характеристиками и применять одинаковую стратегию управления. Обычно стратегии управления для разных уровней включают четыре типа: приоритетное внимание, обычное внимание, рекомендация к фильтрации, возможно, не существует. | 1. Los usuarios que han tenido comportamientos de consumo recientemente tienen una mayor probabilidad de volver a consumir en un período futuro que aquellos que no han tenido comportamientos de consumo recientes.
2. Cuanto mayor sea la frecuencia de consumo de un usuario, mayor será su lealtad al producto, y por lo tanto, mayor será la probabilidad de que vuelva a consumir en un período futuro.
3. Los usuarios con un monto de consumo más alto son más propensos a realizar comportamientos de consumo, por lo tanto, la probabilidad de que vuelvan a consumir en un período futuro es mayor.
4. Los usuarios con baja dependencia de subsidios tienen una mayor probabilidad de que, en el futuro, la plataforma solo necesite incurrir en un costo bajo para promover que completen un pedido.
5. Los usuarios con un LTV alto tienen una mayor probabilidad de generar mayores beneficios brutos para la plataforma en el futuro.
6. Los usuarios con un mayor número de categorías de consumo tienen cierto conocimiento de los servicios que la plataforma puede ofrecer, y en el futuro tienen una mayor probabilidad de realizar pedidos en la plataforma.
7. Los usuarios de igual valor tienen comportamientos de consumo similares.
Primer paso, preparar la fuente de datos. Calcular el tiempo de la última compra del usuario dentro del período estadístico (Recency), la frecuencia de consumo (Frequency), el monto de consumo (Monetary), la dependencia de subsidios (Discount Dependency), el LTV (Life Time Value), y el número de categorías (Cross Number).
Segundo paso, aplicar la metodología RFM para cuantificar el valor del usuario. Se puede usar el método de normalización Min-Max para mapear los valores de las 6 dimensiones al intervalo [0,1], y el valor total de cada usuario será la suma de los resultados de las 6 dimensiones. También se puede usar el método de división binaria, clasificando cada dimensión en dos niveles, logrando finalmente 64 estratos.
Tercer paso, realizar la estratificación de los usuarios.
Cuarto paso, formular estrategias de operación refinadas para los diferentes niveles de usuarios. Ignorar ciertos niveles con una cantidad muy pequeña de usuarios (o que casi no existen), combinar ciertos niveles con características similares y adoptar la misma estrategia de operación. Generalmente, las estrategias de operación para diferentes niveles incluyen cuatro tipos: atención prioritaria, atención general, recomendación de filtrado, y posible inexistencia. | 1. المستخدمون الذين قاموا بسلوك استهلاكي مؤخراً، لديهم احتمال أكبر لإعادة الاستهلاك خلال فترة زمنية قادمة مقارنة بالمستخدمين الذين لم يقوموا بسلوك استهلاكي مؤخراً.
2. كلما ارتفعت وتيرة الاستهلاك لدى المستخدم، زادت درجة ولائه للمنتج، وبالتالي زاد احتمال إعادة الاستهلاك خلال فترة زمنية قادمة.
3. المستخدمون ذوو مبالغ الاستهلاك الأعلى أكثر عرضة للقيام بسلوك استهلاكي، لذلك فإن احتمال إعادة الاستهلاك خلال فترة زمنية قادمة يكون أكبر.
4. المستخدمون منخفضو الاعتماد على الدعم، لديهم احتمال أكبر لأن يتطلب منهم المنصّة تكلفة أقل لتحفيزهم على إتمام الطلبات في المستقبل.
5. المستخدمون ذوو قيمة عمرية عالية (LTV)، لديهم احتمال أكبر لخلق هامش ربح أعلى للمنصة في المستقبل.
6. المستخدمون الذين يستهلكون عدداً أكبر من الفئات، لديهم إدراك للخدمات التي يمكن أن تقدمها المنصة، واحتمال أكبر لطلب المنتجات من المنصة في المستقبل.
7. المستخدمون ذوو القيمة المتساوية لديهم سلوك استهلاكي متشابه.
الخطوة الأولى، تجهيز مصدر البيانات. حساب وقت الاستهلاك الأخير للمستخدم خلال فترة الإحصاء (الحداثة Recency)، وتيرة الاستهلاك (Frequency)، مبلغ الاستهلاك (Monetary)، درجة الاعتماد على الدعم (Discount Dependency)، القيمة العمرية (Life Time Value)، وعدد الفئات (Cross Number).
الخطوة الثانية، تطبيق منهجية RFM لقياس قيمة المستخدم. يمكن استخدام طريقة التطبيع Min-Max، لربط القيم في الأبعاد الستة إلى النطاق [0,1]، وتكون القيمة الإجمالية لكل مستخدم هي مجموع نتائج الأبعاد الستة. كما يمكن استخدام طريقة التقسيم الثنائي، لتقسيم كل بُعد إلى فئتين، وتحقيق 64 طبقة في النهاية.
الخطوة الثالثة، القيام بتقسيم المستخدمين إلى طبقات.
الخطوة الرابعة، وضع استراتيجيات تشغيل دقيقة للمستخدمين في مستويات مختلفة. تجاهل بعض المستويات التي يكون حجم المستخدمين فيها صغيراً جداً (أو شبه معدوم)، ودمج بعض المستويات ذات الخصائص المتشابهة واعتماد نفس استراتيجية التشغيل لها. عادةً تشمل استراتيجيات التشغيل للمستويات المختلفة: تركيز رئيسي، تركيز عام، توصية بالتصفية، أو احتمال عدم الوجود. | 1. Usuários que tiveram comportamento de consumo recentemente têm maior probabilidade de voltar a consumir em um futuro próximo do que usuários que não tiveram comportamento de consumo recente.
2. Quanto maior a frequência de consumo de um usuário, maior é sua lealdade ao produto, e maior é a probabilidade de voltar a consumir em um futuro próximo.
3. Usuários com valores de consumo mais altos têm maior probabilidade de realizar comportamentos de consumo, portanto, a probabilidade de voltar a consumir em um futuro próximo é maior.
4. Usuários com baixa dependência de subsídios têm maior probabilidade de exigir um custo menor da plataforma para incentivar a conclusão de pedidos no futuro.
5. Usuários com LTV alto têm maior probabilidade de gerar maior lucro bruto para a plataforma no futuro.
6. Usuários que consomem uma grande variedade de categorias têm certo conhecimento dos serviços que a plataforma pode oferecer, e maior probabilidade de fazer pedidos na plataforma no futuro.
7. Usuários de igual valor apresentam comportamentos de consumo semelhantes.
Primeiro passo, preparar a fonte de dados. Calcular o tempo da última compra do usuário dentro do período estatístico (Recency), frequência de consumo (Frequency), valor de consumo (Monetary), dependência de subsídios (Discount Dependency), LTV (Life Time Value), número de categorias (Cross Number).
Segundo passo, aplicar a metodologia RFM para quantificar o valor do usuário. Pode-se usar o método de normalização Min-Max para mapear os valores dos 6 dimensões para o intervalo [0,1], sendo que o valor total de cada usuário é a soma dos resultados das 6 dimensões. Também é possível usar o método binário, dividindo cada dimensão em duas faixas, obtendo no final 64 camadas.
Terceiro passo, fazer a estratificação dos usuários.
Quarto passo, formular estratégias de operação refinadas para diferentes níveis de usuários. Ignorar certos níveis com quantidade muito pequena (ou praticamente inexistente) de usuários, combinar níveis com características semelhantes e adotar a mesma estratégia de operação. Geralmente, as estratégias de operação para diferentes níveis incluem quatro tipos: foco principal, atenção geral, recomendação de filtragem e possivelmente inexistente. |
GTV指总交易额（Gross Transaction Volume），是消费者在平台上为产品和服务已支付的交易总额（含支付后退款的交易），包括运费和增值税。
GTV这个指标，是基于严谨口径体现公司to C类各业务客观的交易规模。
GTV不包含未完成支付的订单金额（如取消订单），仅包含已完成支付的订单金额（含支付后退款订单金额）。
一般而言，交易金额归类为GTV的业务，满足以下全部或大部分特点：
用户主动使用美团的产品和服务，对美团有强认知
以赚取交易佣金、商品价差等为主要盈利模式
美团掌握商户、用户及服务内容信息
为避免公司各业务方对上述GTV定义中的 完成支付的交易原价金额理解不一致导致口径分歧，基于公司对GTV统一定义基础上，增补GTV口径细则，如下：
符合下述任意一种情况，GTV按照订单原价金额计入；否则按订单应付金额计入。
1. 订单中商品或服务的原价即售价（无划线价格显示）。
2. 订单中商品或服务的售价是经过商家或美团实际补贴后的价格（原价作为划线价格显示）。 | {"entry": "GTV", "type": "词条概要"} | GTV refers to Gross Transaction Volume, which is the total amount of transactions paid by consumers on the platform for products and services (including transactions refunded after payment), including shipping fees and value-added tax.
GTV is an indicator that reflects the objective transaction scale of the company’s to-C business based on rigorous criteria.
GTV does not include the amount of orders with incomplete payment (such as canceled orders), and only includes the amount of orders with completed payment (including the amount of orders refunded after payment).
Generally speaking, businesses whose transaction amounts are classified as GTV meet all or most of the following characteristics:
Users actively use Meituan’s products and services, with strong recognition of Meituan
Main profit model is earning transaction commissions, product price differences, etc.
Meituan controls merchant, user, and service content information
To avoid discrepancies in understanding among various business units of the company regarding the original transaction amount of completed payments in the above GTV definition, which may lead to differences in criteria, based on the company’s unified definition of GTV, supplementary detailed rules for GTV criteria are added as follows:
If any of the following situations are met, GTV is calculated based on the original price amount of the order; otherwise, it is calculated based on the payable amount of the order.
1. The original price of the goods or services in the order is the selling price (no strikethrough price displayed).
2. The selling price of the goods or services in the order is the price after actual subsidies from the merchant or Meituan (original price displayed as strikethrough). | GTV désigne le volume brut des transactions (Gross Transaction Volume), soit le montant total des transactions payées par les consommateurs sur la plateforme pour des produits et services (y compris les transactions remboursées après paiement), incluant les frais de livraison et la TVA.
Cet indicateur GTV reflète, sur la base d’un calcul rigoureux, l’ampleur objective des transactions des activités de type C de l’entreprise.
Le GTV n’inclut pas le montant des commandes dont le paiement n’a pas été effectué (par exemple les commandes annulées), il inclut uniquement le montant des commandes dont le paiement a été effectué (y compris les commandes remboursées après paiement).
En général, les activités dont le montant des transactions est classé en GTV présentent toutes ou la plupart des caractéristiques suivantes :
Les utilisateurs utilisent volontairement les produits et services de Meituan, avec une forte reconnaissance de la marque Meituan
Le principal modèle de rentabilité repose sur la perception de commissions de transaction, de marges sur les produits, etc.
Meituan détient les informations sur les commerçants, les utilisateurs et le contenu des services
Afin d’éviter que les différentes unités de l’entreprise n’aient des divergences d’interprétation sur le montant original des transactions payées dans la définition ci-dessus du GTV, et sur la base de la définition unifiée du GTV par l’entreprise, des précisions supplémentaires sur le calcul du GTV sont apportées comme suit :
Si l’une des situations suivantes est remplie, le GTV est calculé sur la base du montant original de la commande ; sinon, il est calculé sur la base du montant à payer de la commande.
1. Le prix original du produit ou service dans la commande est le prix de vente (aucun prix barré affiché).
2. Le prix de vente du produit ou service dans la commande est un prix effectivement subventionné par le commerçant ou Meituan (le prix original est affiché comme prix barré). | GTV означает общий объем транзакций (Gross Transaction Volume) — это общая сумма транзакций, оплаченных потребителями на платформе за товары и услуги (включая транзакции с возвратом после оплаты), включая стоимость доставки и НДС.
Показатель GTV основан на строгих критериях и отражает объективный масштаб транзакций компании в сегменте to C.
GTV не включает суммы заказов, по которым оплата не была завершена (например, отмененные заказы), и включает только суммы заказов с завершенной оплатой (включая суммы заказов с возвратом после оплаты).
Как правило, бизнес, транзакции которого классифицируются как GTV, соответствует всем или большинству следующих характеристик:
Пользователи сознательно используют продукты и услуги Meituan, имеют высокую осведомленность о Meituan
Основная модель получения прибыли — это комиссия с транзакций, разница в цене товаров и т.п.
Meituan владеет информацией о продавцах, пользователях и содержании услуг
Чтобы избежать разногласий в понимании исходной суммы завершенных транзакций в определении GTV между различными подразделениями компании, на основе единого определения GTV были дополнены детализированные правила расчета GTV, следующие:
Если выполняется любое из следующих условий, GTV учитывается по исходной цене заказа; в противном случае — по сумме, подлежащей оплате по заказу.
1. Исходная цена товара или услуги в заказе равна цене продажи (нет отображения зачеркнутой цены).
2. Цена продажи товара или услуги в заказе — это цена после фактической субсидии со стороны продавца или Meituan (исходная цена отображается как зачеркнутая). | GTV se refiere al volumen bruto de transacciones (Gross Transaction Volume), que es el monto total de transacciones pagadas por los consumidores en la plataforma por productos y servicios (incluyendo transacciones con reembolso después del pago), e incluye gastos de envío e IVA.
El indicador GTV se basa en un criterio riguroso que refleja objetivamente la escala de transacciones de las distintas operaciones de la empresa orientadas al consumidor (to C).
GTV no incluye el monto de pedidos cuyo pago no se ha completado (como pedidos cancelados), solo incluye el monto de pedidos cuyo pago se ha completado (incluyendo el monto de pedidos con reembolso después del pago).
En general, las operaciones cuya cantidad de transacción se clasifica como GTV cumplen con todas o la mayoría de las siguientes características:
El usuario utiliza voluntariamente los productos y servicios de Meituan, y tiene un alto reconocimiento de la marca Meituan
El principal modelo de ganancias es obtener comisiones de transacción, diferencias de precio de productos, etc.
Meituan posee la información de comerciantes, usuarios y contenido de servicios
Para evitar que las distintas áreas de negocio de la empresa tengan discrepancias en la interpretación del monto original de transacciones con pago completado definido en GTV, y basándose en la definición unificada de GTV de la empresa, se añaden reglas detalladas del criterio GTV, como sigue:
Si se cumple cualquiera de las siguientes condiciones, el GTV se contabiliza según el monto original del pedido; de lo contrario, se contabiliza según el monto a pagar del pedido.
1. El precio original del producto o servicio en el pedido es el mismo que el precio de venta (sin precio tachado mostrado).
2. El precio de venta del producto o servicio en el pedido es un precio reducido por subsidio real del comerciante o de Meituan (el precio original se muestra como precio tachado). | تشير GTV إلى إجمالي حجم المعاملات (Gross Transaction Volume)، وهو إجمالي المعاملات التي دفعها المستهلكون على المنصة مقابل المنتجات والخدمات (بما في ذلك المعاملات التي تم رد قيمتها بعد الدفع)، وتشمل رسوم الشحن وضريبة القيمة المضافة.
مؤشر GTV هذا يعتمد على منهجية دقيقة تعكس بشكل موضوعي حجم المعاملات في مختلف أعمال الشركة الموجهة للمستهلكين (to C).
لا تشمل GTV قيمة الطلبات التي لم يتم إتمام دفعها (مثل الطلبات الملغاة)، وتشمل فقط قيمة الطلبات التي تم إتمام دفعها (بما في ذلك الطلبات التي تم رد قيمتها بعد الدفع).
بشكل عام، الأعمال التي يتم تصنيف قيمة معاملاتها ضمن GTV تستوفي جميع أو معظم الخصائص التالية:
المستخدم يستخدم منتجات وخدمات ميتوان بشكل طوعي، ولديه إدراك قوي لميتوان
الاعتماد على كسب عمولات المعاملات، وفروق أسعار السلع، وغيرها كنموذج رئيسي للربح
تمتلك ميتوان معلومات عن التجار والمستخدمين ومحتوى الخدمات
ولتجنب اختلاف الفهم بين مختلف أقسام الشركة لتعريف GTV أعلاه فيما يتعلق بقيمة المعاملة الأصلية التي تم إتمام دفعها، وبناءً على التعريف الموحد لـ GTV في الشركة، تم إضافة تفاصيل منهجية GTV كما يلي:
إذا تحقق أي من الحالات التالية، يتم احتساب GTV وفقًا لقيمة الطلب الأصلية؛ وإلا فيتم احتسابه وفقًا لقيمة الطلب المستحقة الدفع.
1. السعر الأصلي للسلعة أو الخدمة في الطلب هو نفسه سعر البيع (لا يوجد عرض لسعر مشطوب).
2. سعر بيع السلعة أو الخدمة في الطلب هو السعر بعد الدعم الفعلي من التاجر أو ميتوان (يُعرض السعر الأصلي كسعر مشطوب). | GTV refere-se ao Volume Bruto de Transações (Gross Transaction Volume), que é o valor total das transações já pagas pelos consumidores na plataforma por produtos e serviços (incluindo transações reembolsadas após o pagamento), abrangendo frete e IVA.
O indicador GTV é baseado em critérios rigorosos para refletir objetivamente a escala de transações das diversas operações da empresa voltadas para o consumidor (to C).
O GTV não inclui o valor de pedidos cujo pagamento não foi concluído (como pedidos cancelados), incluindo apenas o valor de pedidos cujo pagamento foi concluído (incluindo pedidos reembolsados após o pagamento).
De modo geral, as operações cuja quantia transacionada é classificada como GTV atendem a todas ou à maioria das seguintes características:
O usuário utiliza ativamente os produtos e serviços da Meituan, tendo forte reconhecimento da marca
O principal modelo de lucro é baseado em comissões de transação, diferença de preço de mercadorias, etc.
A Meituan detém informações sobre comerciantes, usuários e conteúdo dos serviços
Para evitar divergências de critérios entre as diferentes áreas de negócios da empresa quanto ao entendimento do valor original das transações com pagamento concluído na definição acima de GTV, com base na definição unificada de GTV da empresa, são acrescentados detalhes adicionais dos critérios de GTV, conforme segue:
Se atender a qualquer uma das situações abaixo, o GTV será contabilizado pelo valor original do pedido; caso contrário, será contabilizado pelo valor a pagar do pedido.
1. O preço original do produto ou serviço no pedido é igual ao preço de venda (sem exibição de preço riscado).
2. O preço de venda do produto ou serviço no pedido é o preço após subsídio efetivo do comerciante ou da Meituan (o preço original é exibido como preço riscado). |
1) 订单原价金额：订单中所有商品或服务所产生的原价总金额，即交易原价金额；
2) 订单应付金额：订单中所有商品或服务应该支付的总金额；如果SKU原价=售价，则订单应付金额=订单原价金额；
3) 订单实付金额：用户实际完成支付的订单金额；如果在订单应付金额基础上没有进一步优惠补贴，则订单实付金额=订单应付金额； | {"entry": "GTV", "type": "其他"} | 1) Original order amount: The total original price amount of all goods or services in the order, i.e., the transaction original price amount;
2) Order payable amount: The total amount that should be paid for all goods or services in the order; if the SKU original price = selling price, then the order payable amount = original order amount;
3) Order actual payment amount: The amount the user actually paid for the order; if there is no further discount or subsidy based on the order payable amount, then the order actual payment amount = order payable amount; | 1) Montant original de la commande : le montant total original généré par tous les produits ou services de la commande, c’est-à-dire le montant original de la transaction ;
2) Montant à payer de la commande : le montant total qui doit être payé pour tous les produits ou services de la commande ; si le prix original du SKU = prix de vente, alors le montant à payer de la commande = montant original de la commande ;
3) Montant effectivement payé de la commande : le montant de la commande que l’utilisateur a effectivement payé ; s’il n’y a pas de réduction ou de subvention supplémentaire sur la base du montant à payer de la commande, alors le montant effectivement payé de la commande = montant à payer de la commande ; | 1) Исходная сумма заказа: общая сумма исходной цены всех товаров или услуг в заказе, то есть сумма сделки по исходной цене;
2) Сумма к оплате по заказу: общая сумма, которую необходимо оплатить за все товары или услуги в заказе; если исходная цена SKU = цена продажи, то сумма к оплате по заказу = исходная сумма заказа;
3) Фактически оплаченная сумма заказа: сумма заказа, фактически оплаченная пользователем; если на основе суммы к оплате по заказу нет дополнительных скидок или субсидий, то фактически оплаченная сумма заказа = сумма к оплате по заказу; | 1) Importe original del pedido: importe total original generado por todos los productos o servicios en el pedido, es decir, importe original de la transacción;
2) Importe a pagar del pedido: importe total que se debe pagar por todos los productos o servicios en el pedido; si el precio original del SKU = precio de venta, entonces el importe a pagar del pedido = importe original del pedido;
3) Importe pagado del pedido: importe del pedido que el usuario realmente ha completado el pago; si sobre la base del importe a pagar del pedido no hay descuentos o subsidios adicionales, entonces el importe pagado del pedido = importe a pagar del pedido; | 1) المبلغ الأصلي للطلب: هو المبلغ الإجمالي الأصلي لجميع السلع أو الخدمات في الطلب، أي مبلغ المعاملة الأصلي؛
2) المبلغ المستحق للطلب: هو المبلغ الإجمالي الذي يجب دفعه مقابل جميع السلع أو الخدمات في الطلب؛ إذا كان سعر الـSKU الأصلي = سعر البيع، فإن المبلغ المستحق للطلب = المبلغ الأصلي للطلب؛
3) المبلغ الفعلي المدفوع للطلب: هو المبلغ الذي أكمل المستخدم دفعه فعليًا للطلب؛ إذا لم يكن هناك خصومات أو دعم إضافي على أساس المبلغ المستحق للطلب، فإن المبلغ الفعلي المدفوع للطلب = المبلغ المستحق للطلب؛ | 1) Valor original do pedido: valor total original gerado por todos os produtos ou serviços no pedido, ou seja, valor original da transação;
2) Valor a pagar do pedido: valor total que deve ser pago por todos os produtos ou serviços no pedido; se o preço original do SKU = preço de venda, então o valor a pagar do pedido = valor original do pedido;
3) Valor efetivamente pago do pedido: valor do pedido que o usuário realmente concluiu o pagamento; se não houver descontos ou subsídios adicionais com base no valor a pagar do pedido, então o valor efetivamente pago do pedido = valor a pagar do pedido; |
交易笔数定义：统计周期内，业务成功交易的订单数量（含退款）。 | {"entry": "交易笔数", "type": "词条概要"} | Definition of number of transactions: Within the statistical period, the number of orders with successful business transactions (including refunds). | Définition du nombre de transactions : nombre de commandes ayant abouti à une transaction réussie pendant la période statistique (y compris les remboursements). | Определение количества транзакций: количество заказов с успешными транзакциями за статистический период (включая возвраты). | Definición del número de transacciones: Durante el período estadístico, la cantidad de pedidos de transacciones exitosas del negocio (incluidos los reembolsos). | تعريف عدد المعاملات: عدد الطلبات التي تم تنفيذها بنجاح خلال فترة الإحصاء (بما في ذلك المبالغ المستردة). | Definição do número de transações: durante o período de estatísticas, quantidade de pedidos de transações bem-sucedidas (incluindo reembolsos). |
成功交易，指的订单支付成功。
交易时间原则上以支付时间为准，但公司各业务线实际情况不同，存在以成交时间或其他时间为准的情况。 | {"entry": "交易笔数", "type": "其他"} | Successful transaction refers to an order that has been paid successfully.
In principle, the transaction time is based on the payment time, but due to different actual situations in various business lines of the company, there are cases where the transaction time or other times are used as the standard. | Transaction réussie, désigne une commande dont le paiement a été effectué avec succès.
En principe, l’heure de la transaction se réfère à l’heure du paiement, mais la situation réelle varie selon les différentes lignes d’activité de l’entreprise, et il peut exister des cas où l’heure de conclusion ou une autre heure est prise comme référence. | Успешная сделка означает, что заказ был успешно оплачен.
В принципе, временем сделки считается время оплаты, но в зависимости от реальной ситуации в различных бизнес-направлениях компании, может учитываться время заключения сделки или другое время. | Transacción exitosa, se refiere a que el pedido se pagó con éxito.
En principio, el tiempo de la transacción se basa en el momento del pago, pero la situación real de cada línea de negocio de la empresa es diferente, existiendo casos en los que se toma como referencia el momento de la conclusión o algún otro momento. | صفقة ناجحة، تشير إلى أن الطلب تم دفعه بنجاح。
من حيث المبدأ، يعتمد وقت الصفقة على وقت الدفع، لكن نظرًا لاختلاف الظروف الفعلية في خطوط أعمال الشركة المختلفة، قد يعتمد الأمر على وقت الإتمام أو وقت آخر. | Transação bem-sucedida refere-se ao pagamento do pedido realizado com sucesso.
O horário da transação, em princípio, é baseado no horário do pagamento, mas como a situação real de cada linha de negócios da empresa é diferente, pode haver casos em que se adote o horário da conclusão ou outro horário como referência. |
角色指南（Role Guideline）是对各职级人员所承担的责任、工作要求和所需技能的描述，确保职级标准在不同序列、业务和地域间保持一致；在招聘和晋升时，角色指南和领导力原则都是帮助我们校准并维持高标准的底层机制。 | {"entry": "角色指南", "type": "词条概要"} | Role Guideline is a description of the responsibilities, job requirements, and required skills for personnel at each level, ensuring that level standards remain consistent across different sequences, businesses, and regions; in recruitment and promotion, Role Guideline and Leadership Principles are both underlying mechanisms that help us calibrate and maintain high standards. | Le guide des rôles (Role Guideline) est une description des responsabilités, des exigences professionnelles et des compétences requises pour chaque niveau de personnel, garantissant que les normes de niveau restent cohérentes entre les différentes filières, activités et régions ; lors du recrutement et de la promotion, le guide des rôles et les principes de leadership sont tous deux des mécanismes fondamentaux qui nous aident à calibrer et à maintenir des normes élevées. | Руководство по ролям (Role Guideline) — это описание обязанностей, рабочих требований и необходимых навыков для сотрудников разных уровней, которое обеспечивает единообразие стандартов должностей в различных направлениях, бизнесах и регионах; при найме и повышении по службе руководство по ролям и принципы лидерства являются базовыми механизмами, помогающими нам калибровать и поддерживать высокие стандарты. | La Guía de Roles (Role Guideline) es una descripción de las responsabilidades, requisitos laborales y habilidades necesarias que asume el personal de cada nivel, asegurando que los estándares de nivel se mantengan consistentes entre diferentes secuencias, negocios y regiones; en la contratación y promoción, la Guía de Roles y los principios de liderazgo son ambos mecanismos fundamentales que nos ayudan a calibrar y mantener altos estándares. | دليل الدور (Role Guideline) هو وصف للمسؤوليات ومتطلبات العمل والمهارات المطلوبة لكل مستوى وظيفي، لضمان بقاء معايير المستويات متسقة عبر التسلسلات المختلفة والأعمال والمناطق؛ عند التوظيف والترقية، يعد دليل الدور ومبادئ القيادة آليات أساسية تساعدنا على المعايرة والحفاظ على المعايير العالية. | O Guia de Funções (Role Guideline) é a descrição das responsabilidades, requisitos de trabalho e habilidades necessárias para cada nível de cargo, garantindo que os padrões de nível sejam consistentes entre diferentes sequências, negócios e regiões; no recrutamento e promoção, o Guia de Funções e os Princípios de Liderança são ambos mecanismos fundamentais que nos ajudam a calibrar e manter altos padrões. |
角色指南主要从模糊度、范围、影响、执行、复杂度等维度对各职级的要求进行描述
与原美团通用职级标准更强调专业能力相比，角色指南更强调价值创造，把为客户创造价值作为导向和标准；因此，角色指南更侧重描述各职级的职责和处理的问题，人的成长和进阶不仅体现在专业能力持续精深，也需要体现在承担的责任以及对业务问题的解决和价值贡献上。
角色指南将应用于招聘、晋升、人才盘点等各个人才管理场景中。管理者可以使用一套标准在不同场景中持续招聘并发展最佳人才，并清晰传递给员工；员工进而也能清楚了解如果我想要发展，我需要达到什么地步，做什么。 | {"entry": "角色指南", "type": "其他"} | The role guide mainly describes the requirements for each level from dimensions such as ambiguity, scope, impact, execution, and complexity.
Compared with the original Meituan general level standards, which place more emphasis on professional ability, the role guide places more emphasis on value creation, taking value creation for customers as the orientation and standard; therefore, the role guide focuses more on describing the responsibilities and problems handled at each level. A person’s growth and advancement are reflected not only in the continuous deepening of professional ability, but also in the responsibilities undertaken, as well as in solving business problems and contributing value.
The role guide will be applied to various talent management scenarios such as recruitment, promotion, and talent review. Managers can use a set of standards to continuously recruit and develop the best talent in different scenarios, and clearly convey them to employees; employees can also clearly understand what level they need to reach and what they need to do if they want to develop. | Le guide des rôles décrit principalement les exigences de chaque niveau de poste selon les dimensions de l’ambiguïté, de la portée, de l’impact, de l’exécution, de la complexité, etc.
Comparé au standard général des niveaux de poste de Meituan, qui met davantage l’accent sur les compétences professionnelles, le guide des rôles insiste davantage sur la création de valeur, en prenant la création de valeur pour le client comme orientation et norme ; ainsi, le guide des rôles se concentre davantage sur la description des responsabilités et des problèmes traités à chaque niveau de poste. La croissance et la progression d’une personne ne se reflètent pas seulement dans l’approfondissement continu des compétences professionnelles, mais doivent aussi se manifester dans les responsabilités assumées ainsi que dans la résolution des problèmes métier et la contribution de valeur.
Le guide des rôles sera appliqué dans divers scénarios de gestion des talents tels que le recrutement, la promotion, l’évaluation des talents, etc. Les managers peuvent utiliser un ensemble de standards pour recruter et développer en continu les meilleurs talents dans différents contextes, et les transmettre clairement aux employés ; les employés peuvent ainsi comprendre clairement que, si je veux évoluer, je dois atteindre quel niveau et accomplir quelles actions. | Руководство по ролям в основном описывает требования к каждому уровню должностей с точки зрения таких измерений, как неопределённость, охват, влияние, исполнение, сложность и т.д.
По сравнению с исходным универсальным стандартом уровней должностей в Meituan, который больше акцентирует внимание на профессиональных навыках, руководство по ролям больше подчёркивает создание ценности, принимая создание ценности для клиента в качестве ориентира и стандарта; поэтому руководство по ролям больше сосредоточено на описании обязанностей каждого уровня и решаемых задач, а рост и продвижение человека проявляются не только в постоянном углублении профессиональных навыков, но и в принимаемой ответственности, а также в решении бизнес‑задач и внесении ценностного вклада.
Руководство по ролям будет применяться в таких сценариях управления персоналом, как найм, повышение, оценка кадрового потенциала и т.д. Руководители могут использовать единый стандарт для постоянного найма и развития лучших сотрудников в различных ситуациях, а также чётко доносить его до сотрудников; сотрудники, в свою очередь, смогут ясно понимать, чего им нужно достичь и что делать, если они хотят развиваться. | La guía de roles describe los requisitos de cada nivel principalmente desde las dimensiones de ambigüedad, alcance, impacto, ejecución, complejidad, etc.
En comparación con el estándar general de niveles de Meituan, que enfatiza más la capacidad profesional, la guía de roles enfatiza más la creación de valor, tomando la creación de valor para el cliente como orientación y estándar; por lo tanto, la guía de roles se centra más en describir las responsabilidades de cada nivel y los problemas que se abordan. El crecimiento y el progreso de una persona no solo se reflejan en la mejora continua de la capacidad profesional, sino también en las responsabilidades asumidas y en la resolución de problemas de negocio y la contribución de valor.
La guía de roles se aplicará en escenarios de gestión de talento como contratación, promoción, evaluación de talento, etc. Los gerentes pueden usar un conjunto de estándares para reclutar y desarrollar continuamente el mejor talento en diferentes escenarios, y transmitirlo claramente a los empleados; a su vez, los empleados también pueden entender claramente que, si quiero desarrollarme, qué nivel debo alcanzar y qué debo hacer. | دليل الأدوار يصف متطلبات كل مستوى وظيفي من حيث الغموض، النطاق، التأثير، التنفيذ، التعقيد وغيرها من الأبعاد
بالمقارنة مع معايير المستويات الوظيفية العامة الأصلية في ميتوان التي تؤكد أكثر على القدرات المهنية، فإن دليل الأدوار يركز أكثر على خلق القيمة، ويجعل خلق القيمة للعملاء هو التوجه والمعيار؛ لذلك، يركز دليل الأدوار أكثر على وصف مسؤوليات كل مستوى وظيفي والقضايا التي يتعامل معها، حيث إن نمو الشخص وتقدمه لا ينعكس فقط في الاستمرار في تعميق القدرات المهنية، بل يجب أن يظهر أيضًا في تحمل المسؤوليات وحل المشكلات التجارية والمساهمة في القيمة.
سيتم تطبيق دليل الأدوار في مجالات إدارة المواهب المختلفة مثل التوظيف، الترقية، وجرد المواهب. يمكن للمديرين استخدام مجموعة من المعايير في سيناريوهات مختلفة للاستمرار في توظيف وتطوير أفضل المواهب، ونقل ذلك بوضوح إلى الموظفين؛ ومن ثم يمكن للموظفين أيضًا أن يفهموا بوضوح أنه إذا أرادوا التطور، فعليهم معرفة إلى أي مستوى يجب أن يصلوا، وماذا يجب أن يفعلوا. | O guia de funções descreve os requisitos de cada nível de cargo principalmente a partir das dimensões de ambiguidade, escopo, impacto, execução, complexidade, etc.
Comparado ao padrão geral de níveis de cargo original do Meituan, que enfatiza mais a capacidade profissional, o guia de funções enfatiza mais a criação de valor, tomando a criação de valor para o cliente como orientação e padrão; portanto, o guia de funções foca mais em descrever as responsabilidades de cada nível de cargo e os problemas a serem resolvidos. O crescimento e o avanço de uma pessoa não se refletem apenas no aprofundamento contínuo da capacidade profissional, mas também na responsabilidade assumida e na solução de problemas de negócios e contribuição de valor.
O guia de funções será aplicado em cenários de gestão de talentos como recrutamento, promoção, mapeamento de talentos, etc. Os gestores podem usar um conjunto de padrões para recrutar e desenvolver continuamente os melhores talentos em diferentes cenários, transmitindo isso claramente aos funcionários; por sua vez, os funcionários também podem entender claramente que, se eu quiser me desenvolver, até onde preciso chegar e o que preciso fazer. |
4P理论是一种经典的商业分析理论，4P分别指代Price（价格）、Product（产品）、Place（渠道）、Promotion（推广）。4P理论在美团业务实践中也得到广泛应用。 | {"entry": "4P理论", "type": "词条概要"} | The 4P theory is a classic business analysis theory, with the 4Ps referring respectively to Price, Product, Place, and Promotion. The 4P theory is also widely applied in Meituan's business practices. | La théorie des 4P est une théorie classique d'analyse commerciale, les 4P désignant respectivement Price (prix), Product (produit), Place (canal), Promotion (promotion). La théorie des 4P est également largement appliquée dans la pratique commerciale de Meituan. | Теория 4P — это классическая теория бизнес-анализа, где 4P соответственно обозначают Price (цена), Product (продукт), Place (канал), Promotion (продвижение). Теория 4P также получила широкое применение в бизнес-практике Meituan. | La teoría de las 4P es una teoría clásica de análisis empresarial, donde las 4P se refieren respectivamente a Price (precio), Product (producto), Place (canal) y Promotion (promoción). La teoría de las 4P también se aplica ampliamente en la práctica empresarial de Meituan. | نظرية 4P هي نظرية كلاسيكية في تحليل الأعمال، وتشير 4P على التوالي إلى السعر (Price)، المنتج (Product)، القناة (Place)، الترويج (Promotion). وقد تم تطبيق نظرية 4P على نطاق واسع في الممارسات التجارية لشركة ميتيون. | A teoria dos 4P é uma teoria clássica de análise de negócios, em que os 4P se referem a Price (preço), Product (produto), Place (canal) e Promotion (promoção). A teoria dos 4P também é amplamente aplicada na prática de negócios da Meituan. |
Subsets and Splits
No community queries yet
The top public SQL queries from the community will appear here once available.