问题：﻿如何大幅度提高自己的决策能力？ 选择大于努力，每天都要做出无数的决策，而每次都很纠结，怕自己选错，特别是面对重要的问题，比如选什么男朋友，做什么工作，打工还是创业等影响重大的问题，更…
话题：﻿创业、学习、职业发展、商业、个人成长
回答：﻿曾经也为了提升自己的决策水平，看过不少关于判断和选择的书，后来在《决断力》一书中学到一个亲测有效的流程，分享如下：我们日常生活里大部分时间都是按部就班，跟随直觉行动，真正重要的决策其实很少，可能只有选什么专业？进哪家公司？跟谁结婚？要不要买房买车......这种人生大事才谈得上决策。如果你是企业高管，那你要决策的事儿可能多一点：比如要不要进入某个新兴的业务领域？要不要收购某家公司？如何在不同部门之间分配预算……上面列出的这些问题，都是那种5分钟之内找不出答案的。这些问题有很多选项，而且每个选项都不是一下就能看出利弊优劣的，需要反复比较权衡才能找出最优解，这个心理过程就叫“科学决策”。科学决策分成4个步骤：第一步，看清自己有哪些选项一般人最容易犯的错误是陷入狭隘思维，没有给自己足够多的选项，甚至根本没有选项，把选择题做成了判断题，我们要做的是主动给自己增加选项。具体的方法有3个：1、比较机会成本每个选择背后都有机会成本，也就是选择了这个，就得放弃别的东西，你放弃的最大价值就是现在这个选择的机会成本。有人做过一个实验，假设有一部新电影上映，主演有你最喜欢的明星，要价80元，研究者问受试者，你愿不愿意买？结果80%的受试者表示愿意。然后研究者又找了另一组受试者，这次给他们增加了一个选项：你可以把这80元省下来花到别的你想花的地方。其实这是一句废话，你不买当然就省了80元，这本来就是你的钱。但就是这么一个看上去多余的选项，让选择购买的比例从80%下降到了55%。这就是机会成本在起作用，问问自己同样的时间或者金钱，如果我不做这个能做点别的什么呢？哪怕仅仅让自己意识到还有别的选项，决策水平都能大大提高。2、寻找备用选项“寻找备用选项”，就是看看类似的人是怎么做的，这是最简单的增加选项的方法。哪怕大多数人都失败的局面下，也总会有几个人是成功的，那你就看看那几个成功者是怎么做的，沃尔玛就是这么成长起来的。而且寻找备用选项也是可以分层次的，先看内部，再看外部，然后再去寻找不同领域可以参考的地方。举个例子，比如说你是一个中学的校长。你们学校一到中午吃饭，学生要花很长的时间排队打饭，那你怎么解决这个问题呢？你应该先从内部找经验，再向外面寻求借鉴：•先看内部有没有“备用选项”：有没有哪个打饭窗口的队列总是前进得特别快？•再看外部：别的学校食堂，是怎么做的？•同行也不行，再找不同领域的经验：其他需要排队的地方，比如说银行、商店，它们都是怎么做的？如此说来，要想给自己增加选项也不容易。好想法不是凭空冒出来的，你得学习很多别人的经验。掌握的套路越多，办事的选项就越多。3、选项并列选择把多个选项并列摆在桌面上一起选。这是因为当更多选项摆在你面前的时候，你就能了解更多的可能性，能更接近实际情况，不会陷入对某一个选项的偏执里面，多选项的对比能够削弱决策者的权威，让你冷静下来做决策。研究者做过一个针对平面设计师的调查，他们找到两个设计小组，第一组一次设计一个方案，然后你给反馈，他们回去修改；第二组一次设计三个方案，同时给你，你选择其中一个给反馈，他们再去修改。结果，第二组的最终设计方案更受欢迎。这是因为，只有一个选项的时候，设计者很难听进去修改意见，可能人都跟方案合二为一了；有多个选项的时候，设计者就更愿意接受反馈，改善表现。咱们平时买东西、找工作、租房子，甚至找对象，都可以用这个方法，把所有选项都摆在桌子上，统一选择，效果最好。建议不停地寻找各种选择，直到你至少2次爱上同一个选项。第二步，分析选项分析选项，也就是评估每个选项的优劣。怎么做到冷静客观地分析选项呢？书中也给我们支了3招：1、设立反对派心理学上有个概念叫做“证实偏见”，通俗点说就是“先入为主”。如果我们认为一个事儿是对的，大脑就会主动收集支持这个判断的信息，自动过滤跟这个判断冲突的信息，听不进去反面的意见。例如，有个尖子生定的高考目标是清华北大，但是没发挥好，去了其他的重点高校，那他可能一进校门就觉得这个学校很一般，然后他就发现了很多支持这个学校不好的证据，比如学校面积小、食堂贵、奖学金少；但是如果现在有一个中等生，他超常发挥，也考进了同一所大学，那他的感觉可能是完全不一样的，他可能非常珍惜在这的学习机会，感觉哪哪都好。你可能也有类似的经历，就是当自己特别想做一件事的时候，别人说什么都听不进去。这时候就需要刻意给自己设立一个反对派，比如找几个朋友，专门提提反对意见，要求他们给出具体的反对理由，用现在流行的说法叫“骂醒”。中国古语里说“兼听则明”，设立反对派相当于把兼听则明给程序化了，你要把它当成一个分析选项时的固定动作，这样做就能大大减少决策中证实偏见的干扰。这个方法同样被很多公司应用在战略决策中，比如在公司内部设置一支“蓝军”，奉命唱反调，对事不对人，专门搜集反对高层决策的信息，让战略讨论更充分。2、站在远处看选项很多纠结是因为各种复杂情绪在影响判断，在别人眼中或者过段时间自己回头再看，根本不重要。真正的高手都擅长跳出来看问题。书中介绍了一个很实用的旁观术，叫“10-10-10法则”，就是让自己站在三个时间尺度去看现在的选项：•10分钟之后，你会做何感想？•10个月之后，你怎么看待今天的选择？•10年之后呢？除了站在远处看，你还可以试试“站在别处看”。当你面临困难选择的时候，你可以问自己：如果是你最好的朋友面临这个选择，你会给他什么建议呢？比如很多大城市的年轻人都面临着很大的工作压力和生活压力，一遭遇涨房租或者工作上的不顺利，就很想念老家的舒适安逸，但同时又舍不得大城市的工作机会和便利生活，就很纠结，不知道继续留在大城市里还是回老家更好？如果是你面对这个问题，可能也容易陷进去出不来。那现在换个位置，如果有这个纠结的是你最好的朋友，你会给他什么建议呢？你可能会说：其实还是大城市好，趁年轻吃点苦没什么，或者说回老家好，没那么累，能经营一份小确幸。不管哪个，你都是有一个倾向的，不会模棱两可说两个都好——你对好朋友的建议其实就是你内心真实的声音。站在别处看的时候，我们的脑袋更清醒。3、验证基础比率所谓基础比率，就是以前的人做同样的事，做到的平均水平。靠自己搜集到的信息总是很有限的，用别人的评价来弥补信息的不足就很聪明，有时候分析选项好坏的最佳参考指标，就是基础比率。你看，我们平常出门吃饭或者上网购物，是不是都要看一下这个商家的评分：有多少人在这吃过，他们给这个店打了多少分，同行业的平均分是多少。如果低于平均分，你可能就直接pass了。说白了，你并不比别人聪明多少，大多数时候选择相信群体智慧能保证不出错。第三步，做出选择系统分析之后选出一个相对最好的。其实好不好都是相对的，要学会尊重的自己的价值观，要捋清楚对你来说什么是最重要的。所谓价值观，就是你设定的“优先级”，就是你认为什么重要，什么不重要。在上一步的分析选项时，很多人会采用“利弊分析”的方法：在纸张画出表格，花上好几天进行思考，在表格中列出“选项的考核元素”或者“选择的好处和弊端”，给它们打分，并结合权重计算总分，最后按照得分最高的选项进行选择。像这样按照理性分析的方法做出的选择，不可否认是更加全面客观的，但却不一定是会让自己满意的决定。因为利弊分析法存在缺陷，它会给人们一个错觉，让人们误以为自己在做最理性的思考，但是在过程中往往会忽略、或者低估影响幸福感的因素。所以，真正的科学决策可不是让感性失效，恰恰相反，抛开外在的理性的方法，最终指引你决策的就是价值观。比如你认为事业的成功对你最重要，还是家庭幸福对你最重要？一个刚刚生完小孩的妈妈要立刻重返职场，还是陪伴孩子度过童年时光？留在大城市还是回老家？做公务员还是创业？这些问题都没有正确答案，完全是个人的选择。再比如，作为一个企业管理者，你认为让消费者满意最重要，让股东满意最重要，还是让员工满意最重要？这三个满意很多情况下是一致的，但有时候也会产生矛盾。如果让消费者满意最重要，那就要少赚点钱，多服务一些人；如果让股东满意最重要，那就尽可能扩大利润；如果让员工满意最重要，那就提高员工福利少加班，甚至干脆像美联航一样，为了给自己员工让座直接把乘客拉下飞机。根本来说，价值观是每个人自己选择的，它可不是一句空话，它可以指导决策。尼采说过，一个人知道自己为了什么而活，他就能够忍受任何一种生活。我们可以在这补充一句：如果你知道自己的价值观是什么，你就能轻松做出任何不让自己后悔的选择。不过，一般人往往做着做着就忘了自己的优先级，只好随大流，所以最好时不时反省一下核心价值观。咱们常说“不忘初心，方得始终”，就是这个道理。第四步，管理预期做完决策后有一个很难熬的心理过程。老会胡思乱想：这么做对吗？万一不成功怎么办？这时候，就进入了科学决策的第四步，管理预期，来降低决策后的焦虑感。所谓管理预期，也就是对一些可能发生的不好的结果有个心理准备，而且把这种心理准备反映到决策中。书中提到了2个方法：1、我们可以用小剂量现实去验证假设，小步快跑，快速迭代；有人调查了财富500强企业的CEO，观察他们的决策模式，发现其中60%的CEO在做一件重大的商业决定时，连计划书都没有，一拍脑袋，想做就做。有一位企业家很坦白地说：“我跟你说实话吧，我做决定的时候，从来不做什么市场调研。我根本就不相信市场调研。”那问题来了，如果不调研，科学决策从何体现呢？其实他们做决策的时候，可不是一锤子买卖，而是先用小规模试水，也就是咱们前边说的“小剂量现实”。比如某个企业要推出一个新产品，企业家不会一上来就大批量生产，也不会等产品完全定型了再上市，而是会先做出一个比较粗糙比较基础的原型，小规模生产，测试市场反应。如果反馈好，就加大研发力度、扩大产量；如果市场反应冷淡，那干脆放弃这个产品。这就是实干精神，先小规模测试，成了再搞大的。企业家所谓的“科学决策”，不是要不要做这件事，而是把握好一开始的力度，小步快跑，快速迭代。这个跟《精益创业》一书中提到的用“最小化可行产品（MVP）”验证核心需求的思路是一致的。2、通过“事前验尸”的方法，强迫大脑思考极限情况来延展感知能力。“事前验尸”就是说，我们先假设一个悲观的结局，然后倒退一下，想一想这种情况是怎么发生的。比如说，现在有一个创业团队要上线一个App，我们敢不敢在上线之前开一个“验尸大会”？假设这款App活不过三个月，那么原因可能是什么呢？是细分领域中已经出现了占有率比较高的产品？是某个环节的用户体验不好？还是忽然出台的一些政策影响了App下载？这种方法的好处是能够强迫我们大脑思考极限情景，能够延展我们的感知能力，感知那些正常思维模式下不容易考虑到的情况，这些被忽视的很可能就是实际会发生的。好了，以上就是《决断力》书中提到的“科学决策4步走”，是不是有所启发呢？如果你还想了解如何克服选择困难症，相信我的另外一个答案可以帮到你：如何才能让自己「不纠结」？​www.zhihu.com码字不易，点个赞呗