问题：﻿厉害的人遇到问题时的思维模式与普通人之间差别在哪？ 有些人在遇到问题的时候，能够马上找到解决办法，而有些人则是大脑一片空白，或者怯懦，抱怨，人与人的思维方式主要差别在哪？
话题：﻿思维、职业发展、商业、思维模式
回答：﻿前段时间刚看完《原则》，里边的思维方式让我很受用。写了一篇读书笔记，贴在这里，希望对大家能有所帮助。生活原则1.拥抱现实大多数人从一开始就并没有面对现实的勇气，此时我们需要铭记的是两个等式。痛苦+反思=进步梦想+现实+决心=成功从自然的角度来看，进化是一切的驱动力，也是生命最大的成就和回报。因此，我们应该快速试错，让进化最大化。这个过程会很痛苦，甚至是把自己视为一台精密的机器，从而超越自己，方可正确看待自己。当做到了这一点时，你的未来，其实取决于你想成为的样子，享受生活，或者是改变世界，你想要的是哪一个呢？2.五步流程一个人的进化包括五步：目标——问题——根源——方案——执行。看到这句话的时候，我想到了一句话“成长就是打怪升级”，这也是我自己这几年成长得到的一个很宝贵的经验和教训，如果有机会的话，值得单独写一篇文章。3.保持头脑开放我特别喜欢的一个英文单词叫做“Open-minded”，也一直在用这个词要求自己。人总存在着两大障碍：其一是自我意识障碍，来自于内心深处理性与感性的冲突；其二是思维盲点障碍，来自于认知维度的局限。想要突破这两大障碍，唯一的方式就是认识到自己的“不知道”，保持“Open-minded”，尊重分歧，分析后再做决定。4.理解人与人的不同理解他人从理解自我开始。每个人都有两个自我，都在不断与自己的潜意识斗争，只有调节情绪和理性思考的斗争，训练潜意识的、情绪性的“低层次”自我，才能养成好的习惯。同样，每个人的思维方式是不同的，在MBTI框架中，包括内向/外向、直觉/感知、思考/感觉、计划/发觉四个维度，对应着不同的适合社会角色。让合适的人各司其职是成功的关键，同样，也永远不要用自己的思维方式来臆测他人。5.有效决策影响一个好决策的最大威胁就是有害的情绪。因此，要综合分析变化的形势：事物改善的速度和水平如何？怎样权衡各个层次？预期价值如何？应该按照怎样的优先顺序？（从必做到想做）为了拥有最好的生活，不仅要知道最好的决策，也要有勇气做出最好的决策，并将决策标准内化为原则。工作原则一个组织的工作原则，应当和其成员的生活原则相契合。优秀的机构包括优秀的人和优秀的文化，前者在于品格和能力，后者在于不掩盖问题、公开解决、尊重想象力和创新。基于可信度加权的创意择优是一个组织实现有效决策的最佳模式。（一）建立组织文化1.相信极度求真和极度透明不惧怕了解事实，也不惧怕每个人了解合理之事。要求自己和他人保持正直：表达观点，并为此负责。2.有意义的工作和人际关系忠于共同的使命，兼顾彼此的利益。多为他人着想，少索取，选择公平合理的方式。3.对待犯错允许犯错，但绝不允许一错再错。面对错误，不患得患失，放眼长远，痛苦后的反思是最宝贵的。（二）决策机制4.求取共识并坚持冲突对建立良好的人际关系是至关重要的事，因为它可以检验各自的原则是否一致。面对冲突，求取共识，掌控分歧，保持开放心态的同时也要坚定果断。通过会议求取共识时，要梳理议题次序，从两个层面（问题本身和原则）讨论，坚持逻辑性，允许每个人充分表达（两分钟原则），让对话善始善终。珍惜志同道合者，并远离心态封闭的人。5.可信度加权决策每个人都有权利和责任了解重要的事情，并保持谦虚和开放的心态。创意择优需要了解每个人观点的长处，尤其要关注可信度最高、与你观点不一致的人——可信度的判断，来自于这个人是否有三次在这件事上的成功经验，抑或他有清晰的因果分析。6.超越分歧每个人，包括决策者，都应当遵守相同的行为原则，可以提议和辩论，但都要服从最终的决策权。（三）团队建设7.找对人关于“人”的总结：将目标布置给胜任者（宏观管理）或者指导他们达成目标（微观管理），让他们尽职尽责，或者辞退他们。最重要的决策是选好工作的责任人，而最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人——负最终责任的人，就是为行为后果承担责任的人。8.用对人考虑你寻找的人具备的价值观、能力和技能（识人标准3C：品格、常识和创造力）。用系统性思维和科学方法招聘人才，让合适的人做合适的事，关注人的过往经历——成绩、概念思维能力、经验，以及对自己的客观认识。与优秀的员工分享生活：让他们问好的问题，给他们工作压力测试，成为意趣相投的朋友。薪酬要提供稳定性和机会，依照人的能力和业绩发薪，高于平均值的薪酬有利于把蛋糕做大——当然，比金钱更重要的是体贴和宽厚。9.持续培训、测试、评估、调配员工授人以渔，让经验形成内化的学习，不断提供反馈，从而经历个人成长。准确评价一个人，严厉的爱是最难给的，但也最重要。从具体细节中综合判断，从每一个点发掘有用信息（但不能过度挖掘），通过清晰公正的绩效指标鼓励员工客观反思。评估人的两个陷阱：过度自信，缺乏共识。针对错误与员工坦诚对话，相互了解。改变是很难的，所以需要我们通过发现人的缺点来帮助他们，并且就这些缺点达成共识。了解员工的处事方式，比他们做了什么更重要。业绩不佳是因为学习不够，还是能力不足？对于在职员工，需要在6-12个月内持续评估——培训、转岗or辞退？10.操作机器以实现目标一个组织实施的政策是原则的自然延伸。应对问题的手段应当服务于两种目的：第一是接近目标，第二是对机器（人和设计）进行培训和测试，后者更为重要，这意味着需要从高层面俯视机器和自己，不断对照结果和目标，并通过量化指标评价和复盘。同样，出现问题时，也应该在两个层面进行讨论：机器层面（为什么）和案例层面（怎么办）。宏观管理注重协调，微观管理对员工事无巨细的交代甚至代为完成。管理者需要把员工管理好，“下沉”做好下属做不好的工作，并将自己管理不好的领域交给上级管理。明确每个人的职责，防止角色错位。对下属的下属问责，允许下属的下属越级汇报，欢迎被问责。作为领导，为关键员工安排备选，对不同的人合理地区别对待。关心员工，刚柔相济，不发号施令，但也不轻易让步。了解员工，方能获取更大的信心，每天10-15分钟获取反馈。失败的原因：没有遵守约定or没有约定？学会按照共识执行计划。（四）面对问题11.发现问题，不容忍问题持续对机器进行设计和监督，从而避免“温水煮青蛙”和从众心理。指定员工负责发现问题，最熟悉工作的人最有发言权。将结果与目标对照，具体分析，不回避问题，也不害怕解决问题。12.诊断问题，探究根源无法准确诊断问题的原因：不治本，不针对人，不发现规律。做好诊断先要问的问题：结果好坏？谁负责？人的问题还是机器的问题？进一步需要问的问题：哪一步出了问题？还有人能以更好的方式完成吗？那些原则被违反了？管理者失败的五方面原因：离问题太远；辨别力低；习惯麻木；自负；害怕承认失败。持续诊断：列举问题，找出根源，制订计划，执行计划——诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础。13.改进机器，解决问题提炼原则，将流程系统化，这相当于建造一部机器。这会花费更多的时间，但也会有更大的长期回报。在这个过程中，需要设身处地，并且考虑到人的不完美——好的计划像一部剧本，需要考虑到所有备选和每一轮的结果。自上而下建设组织，围绕目标而非任务进行设计——给每个部门清晰的工作重点，并配备必要的资源以实现目标。用最合乎逻辑的方式划分部门——让各部门尽可能自给自足。组织架构图不发生交叉，清晰的报告路线和决策权。为每个人设置可信的监督人——金字塔尖的人应当具备技能、专注力和对下属的理解力。考虑继任计划和培训。必要时可以建立“护栏”，“三叶草”设计相互制衡，帮助能干的人做的更好（人往往无法意识并消除自身盲点）。战略保持不变，战术可以微调。同时考虑大局和细节，保持适当监控。几组可以起到指导性的数字：每一层级间的人员比例在1:5-1:10；工作杠杆1:10-1:50（上级用1个小时交代工作，下级用10-50小时完成）；每件事实际花费的时间和金钱会达到预期的1.5倍。（五）让成功成为必然14.按既定计划行事任务与目标挂钩——协调一致激励——有创意的解决方案——用checklist提升效率。（我个人推荐“奇妙清单”，用了一个多月，非常有帮助）15.用工具和行为准则指导工作内化学习，养成习惯，可以促进真正的改变。把系统化的原则嵌入工具，对践行创意择优有特别重要的价值。用工具收集数据，经过处理可以形成结论和行动，这反过来又更有利于推进原则的践行。16.公司治理为机构建立制衡机制，集体决策高于单人决策——没有人比体系更强大，也没有人不可替代。尽管如此，体系仍然不能取代出色的伙伴关系——与他人合作的三大益处：共同努力可以更好的完成使命；出色的人际关系造就优秀的团队；积累财富。由你自己决定，希望从生活中得到什么，给予什么。