问题：﻿跳槽转行做运营，需要准备什么？ 我是中文专业，毕业已经两年。上一份工作是在互联网公司做行政，现在想转行做运营，可是没有运营方面的经验，担心自己简历投递无果，我该如何做好转行相关的准备…
话题：﻿跳槽、产品运营、面试、生活方式、运营
回答：﻿年度豆瓣“十大商业经管类书籍”精确剖析互联网运营职能大量真实案例分享高效工作技能清晰规划职业发展路线黄有璨互联网运营从业近10年，曾先后就职于美国http://About.com、第九课堂、新浪微米、周伯通招聘等互联网公司，历任运营经理、COO助理、COO等职。现任互联网人在线学习社区三节课（http://sanjieke.cn）联合创始人。同时为36氪、百度百家等专栏作家，多篇关于运营的文章被疯转，个人文章仅2016年累计线上浏览量达2000万。《运营之光：我的互联网运营方法论与自白2.0》豆瓣8.6作者:黄有璨出版社:电子工业出版社其实在圈里混久了你会发现好团队和烂团队的核心区别就在于好团队大家互相填坑而烂团队则是大家互坑我眼中所谓“好的运营”，至少有3～5年以上经验，熟悉内容、用户、活动等各个模块的运营手段，熟悉各类产品形态，有能力通过各种运营手段的组合拉升一个产品大部分的主要数据，同时还可以做到跟产品间的沟通无障碍，甚至可以出一些简单的产品方案。不夸张地讲，在过去这一年里，我见过的95%以上的团队，都如饥似渴、不惜血本地想找这样的人。而他们想找的这样的人，放眼整个互联网圈，在我自己认识的人里，掰掰手指头数数，满打满算可能也没超过30个。顶尖运营和普通初级运营的区别到底在哪里四大运营职能划分常见的一些特殊互联网运营职能http://weixin.qq.com/r/rSiXj43EPNBDrcns932-(二维码自动识别)为什么互联网公司的运营岗位薪水明显较低？（1）“运营”的概念太广了。从写文案、陪用户聊天、做活动到填充审核内容，各种无所不包的杂事，都可以丢进“运营”的范畴内，以至于行业里大家都在说，运营就是个打杂的。运营的“杂”和“广”带来的现实情况就是互联网行业的“运营人员”从业门槛相对较低，并且从业基数巨大，但其中相当一部分人每天干的却只是各种纯人工式的体力活，这类工作创造的价值是有限的，所以，他们的薪水必然不会高。（2）整个互联网行业现在正处于一种爆炸式增长和发展的阶段，不仅创业项目层出不穷，传统行业也在纷纷尝试要去做一些互联网的事。但你想干互联网或者想做个网站和APP，第一步一定得是先把产品做出来吧？如果产品都看不到，何谈运营？但恰恰，N多人目前就是卡在看不到产品或不能很快地看到产品这个坎上……于是，整个行业开始疯了似的缺研发或缺好的产品经理。至于运营，整个行业里目前两极分化严重，大部分产品要么就是巨头公司，产品已经成熟，流量和用户均巨大，不太需要运营来发挥多么关键的作用。要么就是创业早期，产品都还不成熟，还没到需要运营来持续发挥作用的时候（3）行业里绝大多数成熟的互联网公司，内部多都采用的是一种“产品驱动运营”式的组织架构，这个事跟公司基因和创始人背景也会有很大关系。但在这种架构下，整个运营团队基本是被产品来领导的。且从定位上，所有运营团队成员的角色就更像是一个螺丝钉，只需要定期生产或整合出符合标准的内容，定期做些活动，或维护好核心用户即可，既不会对于运营团队有更高的要求和期待，也不会给运营团队更大的空间。从根本上来说，这类架构本身就没有打算给运营人员更多发光发热的机会。这类架构导致的结果就是，即便真的在运营岗位上有能力很突出的人，他们八成也已经寻求内部转岗去做产品了不同业务类型的产品和公司，运营工作内容的差异在互联网公司内，“运营”与“市场”的区别与关联为了搞清楚市场和运营两个职能间的区别和关联，在过去5年里，我曾先后跟超过50位各种互联网公司内部的运营或市场负责人有过专门的交流和探讨。在这样的探讨交流中，我发现，普遍来看，似乎“市场”在做的事会比较务虚，比如市场通常会做大量的传播、发布会、事件、活动等，但这些工作最后往往不会被落实到具体的产品数据上。相对而言，“运营”在做的事情似乎更加务实一点，任何一件“运营”在做的事，一定需要落实到相应产品数据上，比如流量、注册用户量、用户留存率、用户活跃率等。所以，虽然看起来——运营需要写软文，市场也要；运营要办活动，市场也要；运营经常要想办法搞点事件、活动、借势营销啥的，市场也要；运营要关注产品的推广拉新，市场也要……但，市场所做的一切，都应该瞄准着扩大品牌、产品的用户认知和提升产品的无形价值而运营所做的一切，都应该瞄准着具体的用户使用场景或转化场景，所做的一切，也更多都是引导和铺垫，最终目的也往往是为了更好地实现用户转化，提升具体的产品数据。如何看待“产品”和“运营”之间的关系在一个运营的眼里，事情常常会是这样的——假如数据特别好，用户上来了：看我们运营多牛啊……——假如数据特别烂，用户没上来：产品做得太差了，你看用户都不爱用……而同理，在一个产品的眼里，事情也可能会是这样的——假如数据特别好，用户上来了：看我们产品多牛，有了好产品，猪来运营都能做好……——假如数据特别烂，用户没上来：运营一天到晚干什么吃的，看别人的产品比我们烂多了，数据都能哗哗往上涨……比较流行的一种说法是：产品就像生孩子，运营就像养孩子。其实这个说法还不是特别准确。因为，孩子生下来后，模子是不能变的，但一个产品上线后，还需要在运营过程中不断迭代和调整。所以，两者间的关系，产品方向和产品形态要决定运营的思路，反过来，又需要运营根据用户反馈和运营需求来决定产品的调整和迭代。我再把这句话变得拗口一点，就变成了：产品负责界定和提供长期用户价值，运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。我眼中的4个关键性“运营思维”（一）流程化思维优秀的运营拿到一个问题后，会先回归到流程，先把整个问题的全流程梳理出来，然后再从流程中去寻找潜在解决方案。而对普通人来说，则更可能会直接拍脑袋给出解决方案。举例：曾经有人通过在行来约我，然后问了我这样一个问题：黄老师，我们现在想做一个面向HR的活动，想通过这个活动给我们的微信公众号带粉丝，这个事情我们线下是不是活动现场签到时放个二维码就行了？而我是这么回复她的：假如围绕着如何通过这个活动给微信公众号增加粉丝这个目的，我们可以先来梳理一下这个活动从前到后的整个流程，我猜大体应该如图所示。基于这个流程，我们可以来看一下在每一个环节，有哪些事情是要做和可做的简单来说，在活动宣传这个环节上，我们要考虑的事情可能包括活动时间、地点、嘉宾等的确认，活动宣传的推送渠道、时间和频次等，但如果基于拉粉来考虑，其实这个环节我们最应该关注的，是活动的文案传播度和转化率到底怎么样。所以，如果是要做到极致，我们应该在这个地方着重去打磨出一篇传播度还不错的活动宣传文案。然后是第二个环节，关于报名，这个部分我们要考虑的东西是活动名额和报名机制。而围绕着拉新，可以关注的事情，可能就是报名机制了，举个最简单的例子，要是把活动的参与机会变得更稀缺一点，然后转而让用户们先完成一些任务（最粗暴地来说，比如活动文案转发）才能获得活动参与资格。再是第三个环节，报完名后等待活动开始。在这个环节里，我们其实可以考虑跟用户做一些互动的，我也举个最简单的例子，要是你在这个环节给每一个人都做一个那种看起来逼格很高的电子邀请函，你觉得他们愿意转发到朋友圈去分享的几率是不是更大一点？再然后，又到了活动进行现场，这里除了活动的流程以外，我们是不是也可以考虑设置一些可以促进传播的现场趣味互动小环节？比如说，你是不是放个特别酷或者特别可爱的玩偶，然后所有人活动前可以跟这个玩偶一起拍照以特定句式发到朋友圈，然后活动结束后，看谁获得的点赞留言最多，可以拿走一个大奖品。以上，依此类推。当时，她听完我的反馈后，愣了好一会儿，说：原来一个活动，还可以有这么多玩法，我怎么就没想到呢？（二）精细化思维你必须要能够把自己关注的一个大问题拆解为无数细小的执行细节，并且要能够做到对于所有的这些小细节都拥有掌控力。我来分享个例子，大概在2012年前后，我有一位做微博运营的同事，坦白说他的策划、创意能力都不是特别出众，但他仍然在短短3～4个月的时间里给我们的微博带来了十几万粉丝。这背后的秘密，是他有下面这么一张表你会发现，首先，他有一个自己工作的SOP（标准工作步骤）比如在“微博营销SOP”这个表里的内容如图所示另一个表，叫作“微博排期表”，他在这里面把一周内这个微博所有要发布的内容排期都已经全部做好了，发布时间精准到分钟。还有这个表：知识类微博素材。他把自己收集到的所有知识类微博素材都放进了这个表里，然后这里就成了他的弹药库。是的，你发现，他基本上把自己要关注、要做的事情，已经拆解和精细化到了接近极致，也基本完整掌控住了他自己微博运营工作中的全部细节。而当他对自己工作的“精细化管理”做到了这个程度之后，他可以据此创造出来一些“神奇”的结果，并不是一件太出人意料的事情。（三）杠杆化思维一个优秀的运营，脑子里也一定要时刻保持对于这个问题的思考：围绕着我想要达成的结果，当前可能有哪些东西可以成为我的杠杆点？典型的比如：我先服务好一小群种子用户，给他们制造大量超出他们预期的体验，然后我就有机会借此为杠杆，去撬动他们在此后帮助我进行品牌和产品传播的意愿（还记得小米的米粉吗）；我要做一个活动，先集中火力搞定了一个大佬，就可以以此为杠杆点，去撬动更多人的参与意愿；还是做一个活动，如果我能先集中火力把这个活动的参与名额变得很有价值很稀缺，我就可以借此为杠杆，去撬动用户愿意为了参加这个活动而去付出更多成本，比如，去完成几个我所设定的任务。（四）生态化思维前面我们也已经说了，好的运营，其实无非就是在不断“做局”和“破局”。而“做局”这件事，其实很多时候，就是在搭建一个生态。所谓生态，其实就是一个所有角色在其中都可以互为价值、和谐共存、共同驱动其发展和生长的一个大环境，好比，一个几百人的微信群，要是大家在其中都很活跃，彼此也都能给其他人多少提供和创造一些价值，让这个群可以自然良性发展下去，它就已经是一个小生态了。举个例子，如图所示是美丽说网站早期的站内用户生态图。你会发现，在这个生态中，美丽说把自己的用户分成了时尚达人、超级达人、活跃用户和需求大众4类，其中时尚达人承载品牌树立作用，超级达人主要生产和创造内容，活跃用户主要会加速优质内容的传播，而需求大众则主要是消费内容的。这当中，尤其围绕着超级达人、活跃用户和需求大众之间，就存在着很紧密的价值相互提供关系，而当所有的这些关系都被打通串联起来了之后，这个用户生态也就形成了。一个优秀的运营，到底需要多懂“产品”一、运营理解了产品经理的科学工作方法和流程后，甚至部分掌握了一些产品经理的思考方法和逻辑后，可能会降低你的无脑吐槽或者提出无脑需求的比例。举个例子，三节课的在线教室作业区中有人提出想要上线一个“搜索”功能，我们试着对比一下如下两种思考和表达：A：这一般的社区论坛都有搜索功能，我们肯定也得有啊，没有这个功能太不方便了。反正这个必须要做！B：我们来看一下什么人在什么时候会产生“搜索”这个需求：比如我们现在开了一个500人的班级，在这个在线班级的作业区中，假如有200人提交了作业，助教也完成了对作业的批改，这时作业区内就存在了海量的信息，可能会多达20页，并且这个时候助教或班主任还会经常到班级群内告诉大家每周哪些同学的作业是很优秀的大家可以去观摩，于是这个时候对于想要前去观摩的同学们就产生了一种“想把那些优秀同学们的作业找出来”的需求。如果这样的事情在为期八周的课程中每周都存在，这应该是一个值得做的需求。遗憾的是，就我个人的经验来看，这类相对理性成熟的“产品型思考”，在绝大多数工作两年以内的运营身上并不存在。二、作为一名运营，如果你能够时刻拥有一种“寻找合理高效的产品机制来为运营服务”的思考，这会带给你更大的可能和便利。试想一下，假如你是知乎Live的运营负责人，当前面临的具体需求是要拉升知乎Live的整体用户报名数，你会怎么做？我猜有人可能会说要做活动大促，有人可能会说我们做更多站内站外的推广和曝光，等等。然而，知乎是怎么做的呢？知乎的做法远比大多数人能想到的更为轻巧，简单说，他们上线了一个“Live主讲者可以直接给其他人赠票”的功能。这个功能的使用，是Live主可以在自己的Live页面下点选“送票”按钮，然后选择要赠送的对象，于是，对方就会收到一条私信。比如知乎大V刘飞给我赠送了一场他的Live，我收到的私信如图所示这个时候，我点击刘飞发给我的这个链接，就可以直接报名这场Live了，报名过后，“黄有璨报名了刘飞的XXXlive”的消息就会出现在所有关注了我的用户的知乎Feed流里。这样一来，假如我有一天要开一场Live，我是不是也可以通过给苏杰、刘飞、张亮等大V们赠票来更好地实现Live的推广呢？这样是不是比以前我要一个个私信他们“求帮转一下”要来得方便和顺畅了很多？所以，能够时刻从产品层面去思考，现在是否可以存在某些更合理高效的产品机制来解决你的具体需求，是一种可贵的习惯。三、懂得某些产品的逻辑、架构，甚至能够粗略对于实现成本有一些评估之后，会有助于大大降低你与产品经理和研发之间的沟通成本。我们都知道，在广大互联网公司内部，经常存在着各种产品被运营坑、运营被产品和研发蒙骗了的段子。比如说——运营：我们要做一个活动，很简单的……这么简单后天能做出来吗？产品&研发：&……%¥#……&又比如说——运营：我们要做一个活动，大概想这么搞，你们评估一下这个东西多久能做出来？产品&研发：你这个目测至少要一个月才能做出来啊。运营：啊，这么久？为啥呀。产品&研发：哎呀，这个是技术问题了，反正说了你也不懂。运营：*&……%¥#@其实，类似这样的尴尬，假如运营能够有一些常识，对于产品方面的实现逻辑和成本都可以做出一些预估，甚至可以跟产品和研发讨论一些实现问题的时候，这样的尴尬是完全可以避免的。试比对一下以下两种表达——运营A：产品，我们准备要做一个“买得越多就多送用户礼品”的活动，你来帮我们想想怎么实现吧。运营B：产品，我们准备做一个促销的活动，这个活动想通过“当日下单随机送礼品”的方式来实现，我们目前有3种礼品可以拿出来送，我想了下，是不是可以这样实现——订单尾号为5就送礼品1、尾号为8送礼品2、尾号为3就送礼品3，你来帮我们评估一下这个需求靠谱不靠谱？感觉一下，运营A和B，哪一个更容易受到“产品汪”和“程序猿”们的认可和喜爱？四、深刻理解“产品”工作的本质，包括MVP、精益、敏捷、“少即是多”等产品理念和工作方法之后，会有助于你用最合理的方法去推进很多工作的开展，能够在整个业务链条中发挥更重要的作用，以及某些时候在与产品的话语权争夺中占据主导地位。产品的本质是什么？所谓产品，无非一个横向和一个纵向，其中横向是业务流程，纵向则是信息架构。在很多公司内部，产品的话语权往往要更大，就是在于产品天天要思考业务流程的梳理和关键环节上的信息组织，因此想得比运营要更深入具体，从而在讨论关键业务的时候，会给出更多有价值的思考和判断，这时候，运营只能沉默。但据我所知，在很多公司内部，当运营可以更好地理解业务、也离业务链条更近、思考也更深入的时候，是会更容易拿到业务环节中的话语权的，这时候，一家公司内的分工关系，就变成了运营主导、产品配合和实现的模式，典型在很多电商类的公司比如京东内部，都很容易看到这样的关系。互联网运营人的“择业”许久以来，运营同学们的“择业”问题往往也是一个老大难，基本上去了创业公司容易被坑，去了大公司又怕变成一个纯螺丝钉，没什么存在感。一个擅长逻辑和策略的同学去干了用户互动和维系的事情，可能容易手忙脚乱，惹得用户一阵不爽。而一个天生喜欢跟用户打交道的同学要是不慎去做了B端用户的运营，可能又会憋屈压抑，难受得要死。我适合哪类运营岗位？我适合哪类产品？我要避开哪些坑？所以，如果你正处在这个阶段，你可能需要思考判断一下了。基本上互联网产品可以粗暴地分成两种类型：弱运营参与型和强运营参与型。弱运营参与型产品指的是产品价值的成立或放大无须依赖于运营发挥价值，典型的如一些工具类或技术驱动类的产品（如地图导航类产品、百度、今日头条）等这类产品的特征是，只要产品解决方案或产品机制设计得足够好，运营只需要管推广就行了，甚至有时候，推广都不一定需要管。强运营参与型产品，则是其产品价值的成立或放大必须依赖于运营在其中扮演关键角色。比如说，懂球帝这样的足球资讯社区，要是没有内容运营天天做内容、上专题、做更新，基本就废了；美团外卖这样的产品，要是没有运营把商家搞进来，把配送订餐响应等一系列流程搞顺畅起来，基本就废了；探探这样的社交产品，要是最开始找不到一群漂亮妹子先进来玩起来，也基本就废了。毋庸置疑，上面两类产品，前一类产品身边，运营的戏份天然是弱的，往往只能扮演一些从属性的角色（即产品让干嘛就干嘛）；而后一类产品身边，运营的戏份和重要性则大有不同，他们往往需要深度参与到产品需求的讨论当中去，甚至是，可能会有很多产品机制，就是要为了运营来做的（比如，美团外卖这样的产品面对不同地区的商家，需要调整不同的展示推荐策略和补贴策略）。所以，如果你已经是一个有3～5年以上工作经验的运营，希望获得更大的发展和成长空间，我强烈建议你重点考虑去后一类公司，在那里你会有更大的机会和空间成为一名真正可以贯穿各个运营模块、既懂产品又能对运营结果负责的优秀运营。互联网运营的能力模型与成长路径一个互联网运营者的能力构成模型：而理想情况下，一个运营的成长路径，可能会有如下几个阶段。P1：纯新人，刚刚入门，小白或半小白状态进入本阶段的标志：入行。进入本阶段的主要障碍：学习能力，执行力，逻辑分析能力。对新事物不敏感，不具备快速学习能力的人；执行力和行动力差的人；逻辑分析能力很差的人，这三类人哪怕入行，也很难做得好运营。如何提升：（1）多学习接触新鲜事物，如试着用1～2周时间去学习一门自己之前从来没有概念的知识并试着加以应用；（2）多发问多思考，多试着自己想清楚这样的一些逻辑题：今年中秋，我预计某学校周边的月饼销量如何？为什么？（3）通过一切方法磨炼自己的行动力和执行力，例如给自己制定某个中短期目标（如看10本书，或认识10位BAT的牛人），然后通过目标拆解和想尽一切办法达成。P2：有经验的入门型/成长型从业者，通常1～3年经验，已掌握部分专业技能，但对行业、对用户、对业务的理解还比较浅。进入本阶段的标志：对于某项需要专业技能完成的工作（例如文案，当然未必一定是文案）已经可以具备能力独立完成，对行业、业务、用户从完全无概念，到已经可以有点感觉，信息采集和分析能力有显著提升。进入本阶段的主要障碍：逆商，对业务、用户等的理解，对于某项专业技能的熟练掌握，对专业知识的积累。如何提升：（1）多受虐，还要在反复受虐后试着保持积极乐观（听起来好变态，但的确需要如此）。运营一定需要强大的逆商，尤其很多方案和测试，往往都是九败一胜的。（2）多接触用户，通过观察、分析数据和用户访谈等方式深入分析和了解用户。（3）积累专业知识，磨炼专业技能，该学习学习，该实践实践，该总结总结，该拜师拜师，该报班学习报班学习。（硬广乱入：三节课欢迎你。）P3：业务骨干，通常3～5年经验，某方面专业技能突出，对行业、用户、业务的理解逐渐深入，开始从单一的执行者更多转换到策略&计划制定者。进入本阶段的标志：对业务对产品开始有更深理解，可以顺畅与其他业务部门及产品对话无障碍，开始可以有效思考一些策略层面的事情。至少对于某项专业技能已经可以专精，同时执行力强大，可以在某一领域内带来别人无法做到的产出。开始有能力对关键数据指标负责，开始可以带领团队完成产出。进入本阶段的主要障碍：对“用户”群体的控制力和影响力，领导力，策略思考能力，某项硬技能上的出类拔萃，管理能力。如何提升：（1）不要局限于自己的工作，多体验多分析相似的甚至不同类型的产品，多接触不同类型的用户，尤其是很多小众的奇葩的用户，会让你对于用户有更深的理解；（2）学会更多站在业务层面甚至行业层面去思考去分析判断，试着想清楚一个行业的逻辑、同一行业下不同业务的切入点有何差异，是什么带来了这种差异，在这个过程中培养策略意识；（3）找到自己的特长点，聚焦去积累，直到你可以因为某一点或某些事而被大家刮目相看——比如说，你写出来的文案，转化率就是要比别人写的高3～5倍，或者同样做推广，你可以轻松搞定80%以上的同类型渠道。P4：专家，通常5年以上经验，可能需要有一定天赋（如情商、逻辑、领导力等）才能到达这一层级，对于产品、业务、用户、行业等的理解都已经比较深入，善于制定策略和推动执行。进入本阶段的标志：对于不同类型的用户和不同类型的产品理解越来越深。高度对数据负责，开始能够把更多精力放在策略制定、业务流程优化管理和业务串联整合上，而不是单纯的执行上。进入本阶段的主要障碍：体系化思考&串联能力，能否形成一套自己的方法论，管理能力，领导力。如何提升：（1）多与行业牛人高手交流，学习先进的管理手段和方法；（2）多试着分解和分析成功的业务流程和体系；（3）试着让自己完成从“业务精英”到“领导者”的转变；（4）要学习更多的行业知识和产品运营方法；（5）要有一套自己的逻辑和理解，能够讲清楚产品、运营、市场、PR、研发等职能之间的关系、差异，以及该如何配合。P5：高级专家，通常5～8年以上经验，综合能力出众。同时，会特别擅长连点成线，把各种细碎的运营事务串联为一个整体。进入本阶段的标志：对于行业、产品、业务和用户都有很深的理解，有能力针对不同阶段、不同形态、不同用户类型的产品制定对应的策略，并持续跟进优化。善于把N多细碎的运营工作串联在一起，形成合力。进入本阶段的主要障碍：大局观，对于行业、业务、用户等的全局性理解，策略制定能力。如何提升：（1）多跟顶尖高手们交流请教；（2）多开拓视野，学会从大格局（如资本面、技术革新、市场动态）等层面去判断和理解事物；（3）至少参与或负责过2～3款完全不同类型的产品的成长和运营规划。未来十年，互联网行业需要什么样的运营（一）未来十年的互联网更需要“能够懂业务”的运营典型的，以金融和教育为首，我在与一些朋友们交流时都会发现，所谓的“互联网金融”和“互联网教育”，其本质并不是互联网，而仍然是金融和教育。比如说，一个完全不懂教育、不懂教研、不懂传统教培机构和学校运营逻辑的人，基本不可能做好三节课的运营。而一个完全不懂搬家装修行业，不知道每一块的具体利润空间、无法梳理清楚其背后产业链的人，也基本很难负责好58到家这类产品的运营。（二）未来十年的互联网需要更多有宏观视角，能对产品的成长负责的运营。如果你从未独立负责过一款产品的生长，那基本上在运营岗位上，你的思考和眼光自然是会受到一些局限的，比如说，你可能还是更多只会关注老板的KPI如何达成。（三）未来十年的互联网需要更多“懂产品”的运营。这里说的懂产品，是指“能基于运营端的实际需要给产品提靠谱需求”且“能够参与到产品讨论中，从运营立场出发来修正产品”。在一款产品设计和完善的过程中，有一些需求是从产品端出发的，例如产品核心功能模块的设计；而另外一些需求，则是从运营端出发的，目的则是为了更好地辅助产品成长，例如为了把一些专题和内容的制作标准化、模块化提升效率的CMS系统，例如用户激励体系和积分体系，或者一些运营端需要的数据埋点，等等。如果是为了把产品做好，这两类需求其实缺一不可。http://weixin.qq.com/r/rSiXj43EPNBDrcns932-(二维码自动识别)