问题：﻿怎么才能当上人力资源总监HRD或HRVP？ 人力资源从业者会遇到太多的概念和名词，什么HRBP？什么人力资本管理？到底哪条路才是最佳路径呢？
话题：﻿职业发展、人力资源（HR）、人力资源管理
回答：﻿如何当上HRD？一、从基层向上爬，有4层：具备商业模式思维，把HR自身工具化，HR才能真正创造价值！1、基础型人力资源管理工作的商业模式刚入行人力资源管理工作的从业人员或小型企业的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：提供基础性、标准化的人力资源劳务性工作，比如招聘信息发布、应聘人员接待、薪酬测算、工资造册与发放、员工劳动合同管理的办理、体检组织、简要活动组织等等。这些工作价值是基础性、保证性作用，公司是尽可能降低成本、提高效率，甚至进行外包。处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值非常低，没有丝毫的市场竞争能力，随时都有被外包或替换的危险。因为随着外部第三方服务的崛起，这个部分越来越具有外包化的趋势。不妨这样假设：假如这些工作都外包给社会上的第三方外包公司，公司愿意付出多少钱？这个就是这些工作价值的顶点。2、专业型人力资源管理工作的商业模式具有一定经验和专业造诣的人力资源管理工作从业人员或具有一定人力资源管理专业能力的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，能够比较专业的提供模块内的专业化服务，比如对成长性企业中的招聘管理体系及其组织执行、培训管理体系及其组织执行等等。这些工作价值是专业增值性作用，比如招聘体系能够保证招聘到合适的专业人才，培训体系能够保证加速人才的快速融入、胜任工作并做出成绩等等。处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值非一般，具有一定的市场竞争能力，但也有被外包或替换的危险。社会上已经存在大量的第三方服务可以提供这些服务，比如猎头服务、招聘服务、方案性培训服务、长期顾问式服务，另外就是富有专业能力水平的人力资源管理从业者。这个商业模式下的工作活动或人力资源部长期外包给第三方的价值，是这个专业型服务的最高价值。3、策略型人力资源管理工作的商业模式对业务敏感、充分理解需求、及时响应并整合人力资源管理专业知识提供系统性解决方案的人力资源管理工作从业人员或具有一定人力资源管理系统解决方案提供能力的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，已经能够“跳出专业看专业”，根据需求提供系统化的解决方案。这些工作价值具有策略增值性、专业增值性作用，比如业务部门的绩效有很大差距，能够通过分析，提供一揽子解决方案和具体举措，牵引业务部门的业绩改善和提升；比如，针对新型业务的发展，提供人才方面的一揽子解决方案等等。处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值已经嵌入到公司的业务运作中，具有非常强的市场竞争能力和客户服务粘性，被外包或替换的危险显著降低。与此同时，社会上存在一定量的第三方服务可以提供这些服务，比如长期顾问式服务、咨询型解决方案服务，可提供相关的工具、方法和深入的服务；另外就是富有策略能力和横向沟通影响水平的人力资源管理从业者，也是这种商业模式的强有力竞争者。这个商业模式下的工作活动或人力资源部长期外包给第三方的价值，是这个策略型服务的最高价值。通常来说，公司内部形成这种服务能力，具有非常强的粘性，并可以降低沟通成本，相对价格较低、服务价值显著。4、价值型人力资源管理工作的商业模式洞察战略、业务和政治的发展趋势、未雨绸缪并提供价值型解决方案的人力资源管理工作从业人员或具有一定战略前瞻、战略前瞻、政治前瞻的人力资源部，其基本的商业模式如下图所示：处于这种商业模式下的人力资源管理从业者或人力资源部，基于战略、业务、政治的洞察而提供针对性的价值型解决方案。这些工作价值具有战略性增值、政治性增值、组织能力增值、策略增值性、专业增值性等多重作用，比如为支撑未来三年业务转型发展的核心人才梯队变革、企业文化变革等。处于这个阶段商业模式的人力资源管理从业者或人力资源部，价值已经嵌入到公司的战略运作、政治气候和文化氛围中，具有超强的市场竞争能力和客户服务粘性，基本上难以被替代。第三方服务比如长期顾问式服务、咨询型解决方案服务，可提供相关的工具、方法和深入的服务，可阶段性提供外部推力和助力，但不能取代这样的从业者或人力资源部；外部的富有策略能力和横向影响的人力资源管理从业者，也难以涉足进去。这个商业模式下的工作活动或人力资源部具有无可替代的最高价值，公司一定会用股份等手段来进行捆绑关键人员。这样的人才或人力资源部打造，也只能通过依赖于内外部力量共同打造。人力资源管理工作的从业人员，不具有商业模式思维，就难以清晰地从商业角度看到自身的真正价值。辛苦如老农，创造价值如劳农，所得也如老农。商业模式思维的核心出发点是客户需求是什么、面临的痛点是什么。人力资源管理工作面临的利益相关者众多，有员工的、骨干的、核心人才的、业务领导的、公司管理层的、公司董事会的。不同层面的需求、痛点具有很大的不同，而且价值差异巨大，越往高层价值越大，越倾向于战略性、政治性、文化性的价值；越往基层价值越小，越倾向于工具性、作业性的价值。从商业模式角度讲，定位的价值越高，才能得到更高的价值；定位的价值越低，只能得到市场平均水平的些许价值。搞人力资源管理，能否换一种商业心态：如果我这份工作由第三方来做，老板的标准是什么，相关业务部门领导的标准是什么，相关员工的标准又是什么？如果我这份工作由第三方来做，老板愿意付出多少钱？注：本篇文章内容来自于跨界HR商学院对高级人力资源管理从业者的角色认知内容。跨界HR商学院针对人力资源管理从业者提供的服务为：基础性的HR问答服务（免费）、HR成长地图服务（收费，培训会员与年度会员免费）、中级专业HR系统培训（收费）、高级跨界HR系统培训（收费）、商业HR研讨式培养（收费）、跨界HR专家会诊服务（免费1次体验）、HR专业与跨界成长的年度会员服务（收费）等。跨界HR商学院的老师来源于实业界、咨询界的跨界大咖，而非忽悠型的社会讲师。二、HRD的六脉神剑，好好修炼！HR总监转向商业合作伙伴的六脉神剑神剑一：充分了解行业动态和公司经营京东大学执行校长李庆欣在最近的一次公开演讲中，首先提出的第一个问题就是：“我们面临什么样的未来？我们的企业需要什么样的人才？其次，京东在做什么？”。随机讲了很多行业未来发展方面的事情：比如以石墨烯纳米材料、goole的AlphaGo系统及其人机对战、天河二号、奇点临近为例说明科技水平以指数级的速度在发展，从历史发展演变角度谈及第四次工业革命的到来，在后互联网时代企业的机遇在哪里、未来需要什么样的人才等话题。百度人才发展负责人刘蓓则视野稍低，仅仅谈及现阶段互联网人才面临的挑战。无论是京东大学执行校长李庆欣，还是百度人才发展负责人刘蓓，都在密切关注行业动态和公司经营面临的环境，进而寻求人才方面的方向、规律和趋势。没有对行业发展和公司运营的充分了解和密切关注，是难以赢得公司高层和CEO的尊重，无法理解他们面临着怎样的挑战和困惑，结果是难以站在行业发展、公司发展和高层视角来看待人才问题的，也无法与高层进行有效的对话和沟通。神剑二：围绕公司的商业模式建立人才战略很多HR总监热衷于搞各种各样的员工活动，提升提升大家的精气神。但这些活动大多仅仅是万金油、创可贴，对于真正提升公司的人才竞争能力和人才吸引能力并无大用，更谈不上支撑公司的商业模式和战略。不同商业模式的设计和执行，要求具有不同能力和特质的领导团队和人才队伍。商业模式的升级和转型，其要求与过去的商业模式所要求的领导团队、人才队伍有很大不同，即意味着领导团队、人才队伍的升级和转型；公司在面临行业趋势和商业模式方向与重点选择的十字路口时，要求领导团队不仅仅再是管控型的领导团队，更多的是愿景型、思考型的领导团队，而人才队伍则需要在传统和未来之间的再分配、再平衡。针对不同的商业模式及其所处状态和发展趋势，领导团队应该是怎样的、人才队伍应该是怎么样的，领导团队与人才团队的演变趋势又是怎么样的，基于现有的领导团队和人才团队，如何朝向未来的演变趋势迈进、如何达到另外一种理想状态，这些重大问题是HR总监必须思索和拿出解决方案的。唯有从商业模式的高度确定人才战略，才能给人力资源管理确定真正的价值方向，才能真正为未来的商业发展带来价值。优秀的企业和HR总监，通过人才战略牵引公司战略。建业集团首席人才官曹仰峰在谈及建业集团金融化发展时说：“金融化发展这个命题不用讨论，肯定是正确的。前提条件就是人才是不是金融化，这非常重要，人才战略还是优于企业战略。对我们建业集团来讲，最大的挑战，是向互联网转型，向平台企业转型或者其他转型，首先考虑人才能不能转型。我们董事长就提出来，任何战略首先先融人，再融事，最后是融资。人融不来，事不来，资金也不来。”问题是HR总监，有能力参与到商业模式的设计和执行中去吗？如果没有敏锐的商业思维、没有对趋势和商业本质的洞察、没有对内外人才趋势的洞察，凭什么能够参与到商业模式的设计、凭什么获得公司高层和CEO的认可？神剑三：为高层和CEO分忧解难，而不是平添忧愁很多HR总监，在领导队伍和人才队伍的设计以及高管、骨干的选拔、引进、使用、激励等事情时，总是把问题提交给CEO或领导层，让CEO或领导层分析、判断和决策，更有甚者，连一些可选的重要方案都难以提供。这样的HR总监，仅仅是人力资源管理的看门者和执行者，而不是人力资源管理的策略者。最终的结果则是：难以为高层分忧解难，更多的情况下是平添忧愁的提供者、督促者。作为商业合作伙伴，不仅仅善于发现问题，而且善于解决问题；不仅仅善于执行和看门，而且善于富有预见性地觉察问题及其趋势并提出具有多种选择的策略性方案。如果能达到这种状态，高层和CEO的感觉是“有你在，人才方面的事情我放心”！一位CEO这样评价他的HR总监：“我很喜欢我们的HR总监本人，她性格很好，人很风趣。但每次我们开会的时候，我会列一张单子，写上我需要解决的问题，她也会列一张单子。然而，当会议结束时，我不得不带着两张单子回去！”没有解决领导头疼的问题，又平添一些问题让领导解决，这样的HR价值何在？神剑四：为高层团队提供情感与冷静之间的平衡财务总监是冰冷的数字、冷静的化身，为高层决策提供各种数字上和金钱上的解决方案。HR总监为高层团队提供什么比较合适？HR总监主要从事人有关方面的工作，自然需要关注高层团队之间的激情、情感链接，润滑关系、以事引人、以人推事。与此同时，需要依赖于数字逻辑之间的链接、事情逻辑之间的链接，来提供冷静的视角，提出富有高点的问题和前瞻性的解决方案，或是提供合适的工具、方法，牵引高层关注商业运营的数字逻辑、事情逻辑。推动高层团队在价值观上、企业问上、情感关系上的链接，推动高层团队关注商业运营的各种逻辑，在人与事之间、情感与冷静之间达到匹配、平衡，这是HR总监不同于财务总监的价值所在。高层团队的合作中，难免在关系上走向激化或在事情上走向激情，如何利用合适的方式提供润滑的工具、方法，又能商业进程，这是CEO关心的问题，也是HR总监在这些问题上一显身手、树立在CEO和高层团队中的公正威望和公正价值之所在。神剑五：充当资本家、高层团队与员工之间利益的公正者和平衡者HR总监，不能仅仅唯高层是从，或被视为CEO、高层的爪牙；否则，就会在与各部门的业务合作中受阻，就会在广大员工中失去威信。身为HR总监，必须在股东、高管、员工三者利益之间，寻求适当的平衡。商业上的成功是利益分配的前提和基础；反过来，没有股东、高管、员工三者之间利益的合理分配和均衡，商业上的成功就缺乏持续动力，就难以持续成功。任何一项决策，当涉及到广大员工利益的调整时，HR总监要站在客观三方的角度，以促进股东、高管、员工之间密切合作、共同奋进为出发点，妥善解决利益配置。这里的利益是广义的，既有股东的物质回报和社会影响，又有高管、员工的物质利益、个人成长发展。作为多方利益的公正者和平衡者，是HR总监作为“人事”管理的应有之义。如果连这一个根本点忘记，HR总监在公司里就缺乏立脚之地的基石，被排挤、被开除是迟早的事情。神剑六：独立、自信、勇敢、低调地应对各种挑战依赖于专业性、策略性、多视角，自信而不膨胀、勇敢而不鲁莽、低调而不是低微，面对高层、CEO、业务同僚与合作伙伴。依赖于专业性、策略性、多视角，不唯上、不唯下、不唯左右中。在参与各方的同时，保持相对的独立性是保证各种平衡的法门。犹如行走于江湖的援交美女，链接而独立，常青而常在！把持不足分寸，一失足成千古恨！六脉神剑，每一支箭都不易锻造、修炼。学习、训练、反思每一剑，先练好招式，后钻偷神韵，六脉神剑逐渐在你心中长成并化于无形，就成了！本文来自跨界HR商学院针对HR总监的研讨式修炼内容，参考通用电气前高级人力资源副总裁比尔.康纳狄、全球排名数一数二的管理咨询大师拉姆.查兰合著的《人才管理大师》，参考最近京东大学执行校长李庆欣、百度人才发展负责人刘蓓的演讲等内容，在此基础上原创！原创远比网红苦，喜欢此文，就打赏一把！感谢欣赏！另外，强烈推荐拉姆.查兰的其他几本经典：《求胜于未知：不确定性变革时代如何主动出击变中求胜》《引领转型：如何在大变革时代实现企业成功转型》《客户说：如何真正为客户创造价值》《逆转力：经济不确定时代的新领导法则》《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》《高管路径：“轮岗培养”领导人才》《成功领导者的八项核心能力》《执行：如何完成任务的学问》顺着阶梯向上爬，需要你的能力、经验上台阶；HRD的修炼，需要你全面的成长！来源：人才管理知识平台caisen，微信公众号：caisentalent-hr