霍桑效应

**霍桑效應**（英語：Hawthorne effect），又稱**霍索恩效應**，是心理學上的一種實驗者效應，是指當被觀察者知道自己成為被觀察對象而改變行為傾向的反應。霍桑效應起源於 1927 年至 1932 年期間，美國哈佛大學心理學教授埃爾頓・梅奧帶領學生和研究人員在西方電器公司位於伊利諾州的霍桑工廠進行的一系列心理學實驗。

## 實驗內容

霍桑研究在 1924 年至 1932 年進行，因經濟大恐慌而終止。1927 年在「繼電器裝配試驗室實驗」（Relay Assembly Test Room Experiments），Fritz J. Roethlisberger 與 William J. Dickson 給出了大量實驗細節，但是很少解釋。哈佛大學商學院的心理學教授喬治・埃爾頓・梅奧作了簡短總結，包括表述了不管照明條件、休息時間的長短與次數及工作日數等因素如何，只要給予工人積極關注與自我管理權都可以創造積極的團體氛圍而提高產量。霍桑研究是一系列對工人在改善各種條件下（薪酬、照明條件、工間休息等）其生產效率變化情況的研究，但在一段時間後發現，此等條件之改善並未對生產率上升產生明顯效果，有些甚至回到初始的狀況。這個現象在單個工人以及團體測試中都存在。

實驗者設計的變量既不是唯一的也不是顯著的主導生產率變化的因素。由梅奧教授等作出的一個解釋是：「六個人組成了一支團體，這個團體在實驗誠心且自發地合作了。」此即後來提出的「非正式組織」概念。1955 年，蘭斯伯格爾（Henry A. Landsberger）重新解釋了實驗成果並定名為「霍桑效應」。

## 時代背景

霍桑工廠是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展了實驗研究。

古典管理理論的傑出代表泰勒、法約爾等人在多方面卓越地貢獻了管理思想和管理理論的發展，並深刻影響管理實踐，但是他們都著重強調管理的科學、合理、紀律；而未足夠重視管理中人的因素和作用。他們的理論是基於這樣一種假設，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上、行動上力爭獲得個人利益，追求最大限度的經濟收入，即「經濟人」；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和。基於這種認識，工人被安排去從事固定的、枯燥的和過分簡單的工作，成了活機器。從 20 年代美國推行科學管理的實踐來看，泰勒制在使生產率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調和勞累，因而引起了工人們的強烈不滿，並導致工人的怠工、罷工以及勞資關係日益緊張等事件的出現；另一方面，隨著經濟的發展和科學的進步，有著較高技術水平的工人逐漸佔據了主導地位，體力勞動也逐漸讓位於腦力勞動，也使得單純使用古典管理理論已不合時宜。

## 實驗階段

### 照明實驗

時間從 1924 年 11 月至 1927 年 4 月。

當時關於生產效率的理論佔統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是「提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高」。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至 0.06 燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。

從 1927 年起，以梅奧教授為首的哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。

### 福利實驗

福利實驗是繼電器裝配測試室研究的一個階段，時間是從 1927 年 4 月至 1929 年 6 月。

實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。

後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：

1. 參加實驗的光榮感。實驗開始時 6 名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。
2. 成員間良好的相互關係。

### 訪談實驗

研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到 1-1.5 個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續了兩年多。工人的產量大幅提高。

工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發洩，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發洩機會。發洩過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。

### 群體實驗

群體實驗是銀行電匯室研究。

梅奧等人在這個試驗中是選擇 14 名男工人在單獨的房間裡從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。

實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不准向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。

這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出「非正式群體」的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起著調節和控製作用。同時，加強了內部的協作關係。

1933 年，梅奧出版了《工業文明的人類問題》。

## 實驗結論

1. 改變工作條件和勞動效率之間沒有直接的因果關係；
2. 提高生產效率的決定因素是員工情緒，而不是工作條件；
3. 關心員工的情感和員工的不滿情緒，有助於提高勞動生產率。

研究者認為，這種自然形成的非正式組織，它的職能，對內在於控制其成員的行為，對外則為了保護其成員，使之不受來自管理階層的干預。這種非正式的組織一般都存在著自然形成的領袖人物。至於它形成的原因，並不完全取決於經濟的發展，主要是與更大的社會組織相聯繫。 推翻「胡蘿蔔與棒子」（Carrot and stick）可提升生產力的看法，反而認為主管的關懷才是關鍵。由於論點並不一致，所以當時經理人員有些採任務導向，有些則採關係導向，有些乾脆兩者並用。

霍桑實驗最初的研究是探討一系列控制條件（薪水、車間照明度、濕度、休息間隔，等）對員工工作表現的影響。研究中意外發現，各種試驗處理對生產效率都有促進作用，甚至當控制條件回歸初始狀態時，促進作用仍然存在。這一現象發生在每一名受試驗者身上，對於受試驗者整體而言，促進作用的結論亦為真。

很顯然，實驗假設的各項條件並非是唯一的或決定性的生產效率影響因素。對此，梅奧以及他的助手們所做的解釋是，受試者對於新的實驗處理會產生正向反應，即由於環境改變（試驗者的出現）而改變行為。所以績效的提高，並非由實驗操控造成。這種效果就是我們所稱的「霍桑效應」。

## 霍桑效應的優點

* 能夠清楚地發現員工關心的事項。
* 如果模型建設適當、準確的話，它所給出的解決生產力的辦法具有長期的、可持續的特點。
* 對員工工作條件進行持續性衡量評估，有助於管理者指定長期的戰略決策。

## 霍桑效應的缺點

* 一些內在的工作環境屬性難以辨識，如組織動力。
* 生產力模型的參數選擇 a、b、c 比較主觀，取決於管理人員的個人認識。
* 關鍵性的工作環境屬性是動態的，模型需要不斷調整反映現實情況。
* 從總體上來看，生產力模型的準確度與管理人員的個人判斷力、敏銳性緊密相關。

## 參看

* 動機
* **胡桑實驗學派**

## 參考文獻