六力分析

**六力模型**（英文：**six forces model**）是一種分析模型，用於對任何特定行業進行整體評估，並確定其在盈利能力和競爭力的驅動下的組織結構。 該模型是麥可・波特在其 1979 年發表在《哈佛商業評論》上的文章「競爭力如何塑造戰略」中提出的波特五力模型的擴展。第六種力是在 1990 年代中期提出的。 該模型提供了一個由六種關鍵力量組成的框架，以便在確定企業戰略在特定行業的整體吸引力時考慮的因素。

六力分別為：

* **競爭** — 評估特定市場中的直接競爭對手
* **新進入者** —— 評估潛在的競爭對手以及特定市場的進入壁壘
* **最終用戶 / 買家** —— 評估買家的議價能力，包括考慮轉換成本
* **供應商** —— 評估供應商的議價能力
* **替代品** —— 評估替代品的可用性
* **互補產品** —— 評估特定市場內相關產品和服務的影響

儘管有許多因素會在短期內影響盈利能力 —— 天氣、商業周期 —— 但其在對特定市場競爭力的評估時，提供了一個預測和影響中長期競爭力和盈利能力的框架。 

## 歷史

該模型是波特五力模型 (1979) 的擴展。擴展模型包括第六力，**互補產品**，並於 1990 年代提出。 

## 六力

### 競爭

行業內的競爭對手可以在幾個方面進行競爭 —— 價格折扣（成本領先戰略）、引入新服務 / 產品（創新戰略）、提高服務質量（以客戶為導向的戰略）等。競爭對手之間的激烈競爭會抑制一個行業的盈利能力。

如果出現以下情況，競爭將會是最激烈的程度：

* 競爭對手的規模和力量相等，導致偷獵業務難以避免
* 行業增長緩慢。這導致競爭對手互相爭奪市場份額
* 退出壁壘很高（例如高度專業化的資產和管理投入）。這可能會導致低回報或負回報的公司留在市場上，導致產能過剩，這意味著「健康」的競爭對手的盈利能力將受到影響。
* 競爭對手在價格上展開競爭。價格競爭對盈利能力尤其具有破壞性，因為識別價格競爭很容易，這意味著其他競爭對手可以進行報復。這可能會導致降價、降低盈利能力和培養客戶忽視服務 / 產品質量的惡性循環，轉而進行最便宜的選擇

雖然非價格競爭有時會升級到開始破壞行業盈利能力的水平，但它比價格競爭發生的可能性小，而且對特定行業也很有價值。在產品功能、客戶支持、交貨時間和品牌形象等領域進行競爭不太可能對利潤造成損害，因為它會增加產品或服務中的客戶價值，並可能有助於建立客戶忠誠度。這反過來又可以通過增加相應替代品的價值和提高新的潛在競爭對手的進入壁壘，以此來提高行業盈利能力。 

### 新進入者

新進入者想要獲得市場份額，而這會對行業內的現有組織施加壓力。這反過來又給價格、成本和維持行業內業務所需的投資率帶來壓力。如果新進入者從另一個市場進行多元化經營，那麼新進入者的威脅尤其嚴重，因為它們可以利用現有的專業知識、現金流和品牌形象，這會給現存公司的盈利能力帶來壓力。

進入壁壘限制了新進入者的威脅。如果壁壘高，新進入者的威脅就會降低；反之，如果壁壘低，新公司進入特定市場的風險就高。進入壁壘是現有公司相對於新進入者的優勢。 

根據麥可・波特的說法，有 7 個主要障礙： 

* **供應方規模經濟** —— 將固定成本分攤到更大數量的單位上，從而降低單位成本。這可能會阻礙新進入者，因為它們要麼以較小的單位數量開始交易，接受比大公司更不利的價格，要麼冒著大規模進入市場的風險，試圖取代現有市場領導者。
* **需求方規模經濟** —— 這發生在購買者購買特定產品或服務的意願隨著其他人的購買意願而增加。也被稱為網絡效應，人們傾向於重視與更多使用同一公司的人組成的 "網絡"。
* **資本需求** —— 在一個行業內啟動所需的資金量可能會阻礙新進入者，因為它們必須自籌資金或說服投資者它們的商業模式足以進行投資。
* **與規模無關的先發優勢** —— 無論行業內現有業務的規模如何，它們總是比新進入者具有某些優勢。它們更加成熟，因此往往可以更好地獲取原材料、與供應商建立的聯繫、品牌標識、有效工作實務的累積經驗等。
* **進入分銷渠道的機會不平等** —— 如果某種產品 / 服務的分銷渠道數量有限，新進入者可能難以找到零售或批發渠道進行銷售，因為現有競爭對手可能將對它們提出索賠。
* **限制性政府政策** —— 政府制定的政策可以幫助或阻礙新進入者。通過許可要求和對外國投資的限制，政府可以規範產業，幫助或阻止新進入者進入特定市場。

### 最終用戶 / 買家

強大的客戶可以讓不同的公司相互競爭，以壓低價格或提高服務質量。

在以下情況下，客戶群體的議價能力較高 ：

* 有限數量的買家 / 一個大批量購買的買家 —— 大批量買家往往很強大，因為他們為公司帶來了大量收入
* 產品不是獨一無二的 —— 如果客戶覺得它們可以在其他地方買到同樣的產品，他們就有很高的議價能力，並且傾向於讓一個供應商與另一個供應商競爭
* 轉換成本低 —— 如果客戶沒有因轉換而損失任何東西，他們更有可能在供應商之間轉換

### 供應商

強大的供應商（例如：勞動力供應商）可以通過提高價格、限制服務質量或將成本轉移給行業參與者來影響行業的盈利能力。

在以下情況下，供應商群體的議價能力較高：

* 它比它所銷售的行業更加集中
* 它並不嚴重依賴行業來獲得收入
* 行業成員轉換成本高
* 供應商生產沒有替代品的獨特產品
* 可以合法地威脅整體前進 —— 如果行業本身相對於供應商賺了更多的錢，這可能會刺激供應商進入市場。這限制了行業的盈利能力，因為不僅有新進入者的威脅，還有失去供應商的威脅。

### 替代品

替代產品是實現與給定行業產品相同或相似功能的產品，例如使用 Skype 可以替代長途跋涉的去參加會議。替代品經常被忽視，因為它們似乎提供了完全不同的東西，但在考慮公司的整體競爭力時需要考慮它們。當替代品的威脅很高時，行業盈利能力就會受到影響。 

在以下情況下，替代品的威脅較高：

* 轉換成本低 —— 如果客戶沒有因為轉換而有任何損失，那麼替代的威脅就會增加
* 性價比權衡 —— 如果替代品在價格和性能上提供了與相關行業產品更有吸引力的選擇。替代品的相對價值越好，它對盈利能力的負面影響就越大

### 互補產品

這種力是第六種力量，於 1990 年代添加到修訂版模型中。它是指與特定行業銷售的產品或服務兼容的產品或服務。互補品對行業盈利能力的影響通常取決於產品或服務對兼容產品的依賴程度。如果一個沒有另一個就不能運作，那麼影響就很大。互補產品對行業盈利能力的影響可好可壞。如果互補品在其行業內表現良好，這會對特定公司的盈利能力產生積極影響。相反，如果互補產品市場內的表現不佳或價格上漲，則會對該行業可獲得的利潤水平產生負面影響。例如，當汽油成本上升時，公共運輸行業的利潤可能會減少或被迫提高價格，這可能會導致客戶尋找替代方案，例如步行和汽車共享，並再次降低行業的整體盈利能力。 

## 用途

該模型用於通過全面觀察影響行業的力量來確定公司的戰略地位。它是一個框架，可幫助公司識別威脅並評估前進的最佳戰略，以提高盈利能力和競爭力。 

## 爭議

六力模型不像其前身那樣被廣泛採用。修訂後的框架受到了凱文・P・科恩和蘇穆・蘇布拉馬尼亞姆等學者和戰略家的質疑，他們指出了三個在當前框架下的可疑假設：

* 買方、競爭對手和供應商沒有關聯，沒有互動和勾結
* 價值來源於結構優勢（創造進入壁壘）
* 允許市場參與者對競爭行為進行規劃和響應，而這種不確定性很低。

其他爭議包括：

* 它過分重視宏觀環境，沒有評估同樣影響競爭力和盈利能力的更具體的業務領域
* 它沒有提供任何建議來幫助處理高強度或低強度的威脅（例如，如果存在高替代威脅，管理層應該怎麼做？ )

## 參見

* 互補產品
* 上下文分析
* 波特五力分析
* 波特四角模型
* SWOT 分析

## 參考文獻

 

* Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Point That Challenge Every Company and Career, 1996
* Nalebuff and Brandenburger, _Co-opetition_, 1997
* McAfee, R. Preston, Competitive Solutions, Princeton University Press, 2002