再造

**企業流程再造**（BPR, Business Process Re-engineering）是一種戰略管理工具，最早誕生於 1990 年代早期。企業流程再造注重分析、設計企業內的工作流程和過程。BPR 的目標是幫助企業從根本上，重新思考怎麼樣工作，以便根本上地提高客戶服務，削減運營成本，成為世界級競爭者。在 1990 年代，全球 500 強企業中有超過 60% 的公司啟動了企業流程再造，或者有計劃進行該方法。

企業流程再造幫助公司徹底地重新塑造工作流程。根據 Davenport（1990），商業流程是一系列邏輯上有聯繫的完成特定商業結果的任務。商業流程再造注重全盤實現商業目標，研究商業流程與目標的關係，鼓勵全面的流程塑造，而不是改善一些次要的流程。

商業流程再造也是一種商業流程設計、轉化、變化管理。

## 歷史

在 1990 年，麻省理工大學前計算機科學教授 Michael Hammer 在哈佛商業評論上發表了一篇文章，提到經理人的主要挑戰是，消滅不能創造價值的商業流程，而不是用科技將其自動化。這篇文章說經理人常用錯精力，一般常用信息科技將現有的流程進行自動化，而不是將沒有用的流程變得更加繁複。

Hammer 的觀點很簡單：很多工作沒有客戶附加值，應該取消，而不是通過電腦進行加速。公司應該重新整理流程，提高客戶價值，減少資源浪費。Thomas H. Davenport 和 J. Short 在 1990 年也在斯隆管理評論上發表了同樣的想法。

### 在 1995 年以後的發展

由於商業流程再造早期提出者在 1995 和 1996 年的批評，以及其他人對這種概念的濫用，美國熱衷這種管理方法的人在減少。人們也逐漸接受了商業流程的概念，再造成為了很多公司廣泛使用的方法，成為了變革管理法中的常用方法，但是使用上，比以前沒有那麼激進了。

最近，企業流程管理（BPM）在公司的應用逐漸廣泛，被視為是企業流程再造（BPR）1990 年代浪潮的繼承者，目的也是利用信息科技，改善流程效率。和對 BPR 的批評一樣，BPM 也被認為過於注重科技，忽視了變革本身。

## 企業流程再造專題

### 定義

企業流程再造的最經典定義是：

* "... 系統性對商業流程進行重新思考和徹底變革，達到重要的現代績效業績，如成本、質量、服務、速度等的根本性進步。"
* "對複雜的科技、人文和組織制定新的工作戰略、實際流程設計活動和變革管理。"

BPR 與企業拓展中的其他方法，特別是持續改善和全面質量提升不同，其目的是根本性的變革，而不是逐漸的改變為達到較大改變，BPR 尋求改變企業可變結構，以及其他管理、績效工作。為了達到最大效果，利用信息科技（IT）是一個主要方法。IT 技術用來支持現有企業功能，如提高企業效率，新的企業形式，以及企業之間的合作。

### 信息技術的角色

信息技術（IT）在企業流程再造中扮演重要角色。信息技術是產生新的流程、工作方式、企業內外提高合作的工具。

早期 BPR 文章提出，所謂的_顛覆性技術（disruptive technologies）_ 可有望挑戰傳統智慧。

* 共享資料庫
* 專業系統，讓一般人可進行特殊流程
* 通訊網絡，讓企業可以同時集中和分散
* 決策工具，讓決策成為每個人的工作
* 無線數據連接和可攜式電腦，讓現場工作人員和辦公室保持同步
* 互動光碟，與潛在買家立刻取得聯繫
* 自動追蹤，跟蹤物體位置
* 高效能計算機，提供高速計劃和修改

在 1990 年代中期，工作流程關係為流程效率改善出力很多。另外，ERP 系統（企業資源計劃系統）的開發商，例如 SAP, JD Edwards, Oracle, PeopleSoft 等等公司，也給流程再造提供了很多實用的工具。

### 研究和方法

儘管步驟、名稱不同，早期的方法都是用 IT 技術的 BPR，他們有一些共同的原理和元素。以下是一個 PRLC（流程再造生命周期，Process Reengineering Life Cycle）的步驟，由 Guha 開發。

流程分析清單包括：減少傳遞時間，集中數據，減少延誤、更快釋放資源、整合類似活動等。在管理諮詢業中，開發了很多種類似工具。

## BPR 成功和失敗的關鍵

BPR 不僅僅意味著變化，而且是根本性的變化。首先，需要徹底檢查公司的結構、管理系統、員工責任和績效指標、激勵系統、技能發展和 IT 使用情況。BPR 可以影響商業運作的每個環節。這種規模的變化可能導致非常成功，或徹底失敗。在進行 BPR 改革之前，近期調查顯示 88% 的公司 CIO 對 BPR 改革的結果滿意。（Motwani, et al., 1998）。成功的 BPR 讓成本和循環壽命都可大大減少。

另一方面，BPR 項目可能無法達到對於再造的高期望。在 1998 年，只有 30% 的流程再造工程獲得成功（Galliers, 1998）。早期 BPR 的承諾沒有兌現，很多企業大規模的 BPR 改造只獲得了邊際效果，或者甚至負效果。其他企業在改造過程中，破壞了花很久建立起來的士氣和激勵。這些失敗說明，再造工程有很多風險。儘管如此，很多公司仍然選擇冒險，因為回報很大。(Covert, 1997).

很多不成功的 BPR 都是因為對 BPR 的理解偏差，並且在實施過程中出錯。很多企業認為改革很必要，但不知在哪個領域進行改革。因此，流程再造充滿了試驗和失敗，也就是現實中的實驗。越來越多的公司進行流程再造，很多成功和失敗都很明顯。（Covert, 1997）為了達到長期的效果，公司必須檢查哪些戰略和再造有必要，學會對成本、里程碑、時間表中的戰略進行量化，在組織中實施戰略，評估組織目前的能力，務實改革，把戰略與預算流程進行統一。否則，BPR 就只是一個短期的效率實驗。(Berman, 1994).

有些在 BPR 中很重要的因素，包括但不限於：

* 組織廣泛認可.
* BPR 團隊組織
* 商業需求分析
* 有一定 IT 技術基礎
* 有效的變革管理
* 進行持續改善

總體來說，成功的 BPR 可以帶來很大的變化，對商業流程進行優化。為了獲得成功，有一些關鍵成功因素。從前面公司進行再造的經驗中進行學習。另外，BPR 的最終成功需要人的因素，團隊有多麼投入，是否有激勵，是否夠專業等等。準備進行流程再造的企業必須全面考慮，進行全面、周詳的再造流程，把失敗的機會最小化。

## BPR 的實施步驟

## 批評

很多公司用流程再造作為藉口進行裁員，但這不是流程再造的目的。有時候流程改造成了裁員的代名詞。

在很多情況下，流程再造不能滿足要求，有些主要原因包括：

* 流程再造首先武斷認為，阻礙企業績效的原因是流程的效率太低，然後再尋求實例來證明
* 流程再造需要企業有一個 "清白的歷史"，也就是說，徹底否認_現狀._
* Eliyahu M. Goldratt（約束理論的創始人）提出，流程再造在企業約束改進方面不是一個有效的方法

其他人認為，流程再造只是一個名詞噱頭。Abrahamson（1996）說，管理的流行詞彙一般都有壽命，流程再造在 1993 到 1996 年間很輝煌。（Ponzi and Koenig 2002）他們認為流程再造實際上不是新內容。(例如，福特公司在 1908 年就實行了流水線生產，實際上就是流程再造，徹底改變了企業的思考方式)

關於 BPR 更多的批評在於，它嚴格遵守效率、科技，而忽視了人的因素。一般情況下 BPR 是指減少工作流程，而不會增加工作流程。

企業流程再造法創始人 Hammer 最後說：

> 
> "我不夠聰明，我是工科背景，並沒有考慮很多人的因素。我明白人的因素很關鍵。" 
> 
> 

網友解釋：
公司的各式運作流程會因為規摸的大小而有決定性的不同， 當規模超出一定程度之後，會因為社會學裡面曾提到的分層組織負面效益。人的因素。而導致以「效率、利益」為出發點做出的改革會有不適的影響。

舉例：
有一家經營逾 20 年的中型企業，做了一個人事變動。這變動為大部份人常說的「空降部隊」，這位空降的上司原業務應為 ABCD，D 為管理其餘組員，決策。 但這位上司卻把 ABC 各別分自組員來完成。導致原本應 1 人完成的作業，變成須要 2 到 3 人來完成，也增加的資訊互動所要花費的時間與力氣，更增加了錯誤與施政方針的繆誤。

但上述情形其實很普遍的發生於各個企業中，若企業自身發現運作流程有異而請人來做 BPR 再造時，通常會波及到的，都是這些空降部隊為了私人原因而特別配置的潛流程。這會進而導致衍生難以想像的人的因素所導致的巨大麻煩。

比方說：
1. 改造後對主導 BPR 的主管不利
2. 對 BPR 協力廠商釋出「假性善意」
3. 有許多不實謠傳在公司內，破壞士氣。

因為維基百科完全沒寫上述的事情，我提一個例子希望嚐試做 BPR 的人，應該要有初步的了解，免得誤觸地雷區。

建議：
要做 BPR 改造的企業，應找具有公關經驗長達五年以上，並配合 IT 人員進行企業軟硬體的變造。
單純靠一個理工科技職專業人員，是沒有任何能力解決企業的內部問題。

## 參見

* 企業流程管理
* 企業流程改進
* 企業流程建模（BPMN）
* 改善法
* 流程改進
* 工作流程

## 參考

## 更多閱讀

* Abrahamson, E. (1996). Management fashion, _Academy of Management Review_, 21, 254-285.
* Champy, J. (1995). _Reengineering Management_, Harper Business Books, New York.
* Davenport, Thomas & Short, J. (1990), "The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign", in: _Sloan Management Review_, Summer 1990, pp 11–27
* Davenport, Thomas (1993), _Process Innovation: Reengineering work through information technology_, Harvard Business School Press, Boston
* Davenport, Thomas (1995), Reengineering - The Fad That Forgot People, Fast Company, November 1995.
* Drucker, Peter (1972), "Work and Tools", in: W. Kranzberg and W.H. Davenport (eds), _Technology and Culture_, New York
* Dubois, H. F. W. (2002). "Harmonization of the European vaccination policy and the role TQM and reengineering could play", _Quality Management in Health Care_, 10(2): pp. 47–57. "PDF"
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* Guha, S.; Kettinger, W.J. & Teng, T.C., Business Process Reengineering: Building a Comprehensive Methodology, Information Systems Management, Summer 1993
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* Hammer, M. and Champy, J. A.: (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business Books, New York, 1993. ISBN 0-06-662112-7.
* Hammer, M. and Stanton, S. (1995). "The Reengineering Revolution", Harper Collins, London, 1995.
* Hansen, Gregory (1993) "Automating Business Process Reengineering", Prentice Hall.
* Hussein, Bassam (2008), PRISM: Process Re-engineering Integrated Spiral Model, VDM Verlag [1]
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* Ponzi, L. and Koenig, M. (2002). "Knowledge management: another management fad?", _Information Research_, 8(1).
* "Reengineering Reviewed", (1994). _The Economist_, 2 July 1994, pp 66.
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* Thompson, James D.（1969）, _Organizations in Action_, MacGraw-Hill, New York
* White, JB (1996), _Wall Street Journal_. New York, N.Y.: Nov 26, 1996. pg. A.1
* Business Process Redesign: An Overview （頁面存檔備份，存於網際網路檔案館）, _IEEE Engineering Management Review_

## 外部連結

* BPR Articles （頁面存檔備份，存於網際網路檔案館）
* [2] Reengineering relationship of Mission and Work Processes to Information Technology.
* BPR : Decision engineering in a strained industrial and business environment （頁面存檔備份，存於網際網路檔案館）