ABC分析
例として調達業務にこのABCクラスを適用すると、Cクラスは管理工数のあまりかからない定量・定点発注で、発注量および定点在庫を1か月分の所要数量とすれば85%の点数は月一度の発注のみとなり、また安全在庫も最低1か月分あるのでほぼケアフリー、管理工数が大幅に削減される。それでも在庫金額は月の全所要金額の10-20%。 逆にA・Bクラスの材料は工数をかけ安全在庫も切り詰め、細かく管理・調達することで在庫も抑え欠品も防ぐことができる。 全体で管理工数を削減し有効に分配ができる。
このように管理対象が膨大な数にのぼる場合には特に効率の良い管理方法である。
対して段階的購買基準を適用し、Aクラスの場合、発注点=在庫1週間分、納品頻度=毎週、Bクラスの場合、発注点=在庫2週間分、納品頻度=隔週、Cクラスの場合、発注点=在庫3週間分、納品頻度=4週毎、とすると納品頻度は (A 200 x 4 = 800) + (B 400 x 2 = 800) + (C 3400 x 1 = 3400) = 5000となり、平均在庫金額は(A 75% x 1.5週分) + (B 15% x 3週分) + (C 10% x 3.5週分) = 1.925週分となる。
以上のように段階的管理基準を適用することで管理工数および在庫金額の大幅な削減が可能となる。
前述の運用例では直接の金銭的結果のでる調達手順を示したが、これを達成するためには他の部門においてもABCクラスを念頭においた業務手順がとられる必要がある。例えばAクラスの材料は安全在庫が他のクラスと比べ少ないわけで、その分在庫精度は高い必要がある。そのためにはABCクラス別に循環棚卸(Cycle Count)の頻度を重要品目(Aクラス)では頻度を上げ在庫精度を向上させると同時に低重要度品目は回数を減らし全体でも総工数が削減できるように設定する。物流に関しても同様に受入、検査などの優先度もABCクラス別に運用する、などABCクラスは全社的に認識される必要がある。さらには仕入先等ともABCクラスの情報を共有することは有益である。