競争優位
成功裏に実施された戦略は、現在または潜在的なプレーヤーをしのぐ競争上の優位性を企業に促進することにより、企業を優れた業績に引き上げる(Passemard and Calantone 2000、p.18)。 競争優位を獲得するために、企業のビジネス戦略は、直接管理するさまざまなリソースを操作し、これらのリソースには競争優位を生み出す能力がある(Reed and Fillippi 1990、Rijamampianina 2003、p.362)。 優れたパフォーマンス結果と生産リソースの優位性は、競争優位を反映している(Day and Wesley 1988、Lau 2002、p.125)。
上記の引用は、現在または潜在的な競争に先んじる能力としての競争優位を示している。また、企業が保有するリソースとビジネス戦略が競争優位の創出に大きな影響を与えるという理解を提供する。パウエル(2001、p.132) は、ビジネス戦略を、リソースを操作し、競争優位を生み出すツールと見なしている。したがって、実行可能なビジネス戦略は、そのような比較的ユニークな利点を生み出す能力を持つユニークなリソースを制御できない限り、適切ではない可能性がある。
バリュープロポジションが効果的である場合、つまり、バリュープロポジションがクライアントにより良い価値を提供する場合、製品またはサービスのいずれかで競争優位を生み出すことができる。バリュープロポジションは、顧客の期待と選択肢を増やすことができる。
マイケル・ポーターは、組織がライバルに対して競争優位を達成できる2つの方法、つまりコスト優位性と差別化優位性を定義した。コスト面での利点は、企業が競合他社と同じ製品やサービスを提供する場合であるが、コストは低くなる。差別化の利点は、企業が競合他社としてより優れた製品とサービスを提供する場合である。ポーターの見解では、戦略的経営は競争優位の構築と維持に関係している必要がある。
競争優位は、比較優位性に対する批判のいくつかに対処しようとしている。競争優位は、安価な労働力が遍在し、良好な経済のために天然資源は必要ないという考えに基づいている。もう1つの理論である比較優位は、交易条件のために低賃金経済国を罠にかける一次産品と原材料の輸出に特化するように各国を導く可能性がある。競争優位は、プレミアム価格を獲得する商品とサービスの規模の経済を最大化することを強調することによって、この問題を修正しようとする(Stutz and Warf 2009)。