制約条件の理論
好ましくない結果 undesirable effects (UDE, ギャップ要素としても知られる)のあいだの因果関係のネットワークを評価して、好ましくない結果のほとんどの根本原因(複数可)を突きとめるのを助ける。
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↑ 岸良裕司 (2019/4/4). 優れた発想はなぜゴミ箱に捨てられるのか? 限界を突破するTOCイノベーションプロセス. ダイヤモンド社
↑ Kristen Cox; Yishai Ashlag (2018). Stop Decorating the Fish. North River Press
↑ アレックス・ナイト (2019). Pride and Joy プライド アンド ジョイ 誇りと喜びを取り戻す病院経営. 株式会社メディカルトリビューン
↑ 例えば、日本TOC推進協議会が「トップページ」でパブリックドメインである旨を掲載している。(http://www.j-toc.jp/)
1 2 エリヤフ・ゴールドラット「TOCとは何か」、「エリヤフ・ゴールラット 何が、会社の目的を妨げるのか」(ダイヤモンド社)に収録されている論文。
↑ エリヤフ・ゴールラット (2001/5/18). ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か. ダイヤモンド社. p. 464-465
↑ エリヤフ・ゴールドラット 何が、会社の目的を妨げるのか. ダイヤモンド社. (2013/2/22). p. 57
↑ The Goal: A Process of Ongoing Improvement. North River Press. (2012)
TOCの基盤となる考え方は「つながり」と「ばらつき」のある組織やシステムでは、仕事の流れを滞らせる制約の改善に集中すれば全体最適化が実現できるというものである。より正確に記述すれば、「システムにつながりとばらつきがある」という前提があれば「制約に集中する」ことで、必ず「全体に成果をもたらす」ことが可能になるということを示した科学的な理論だ。ゴールドラットは、自身が編み出した知見を「手法」や「方式」ではなく、「理論」だと位置付けている。
『ザ・ゴール』が出版された当初は、制約に対して「ボトルネック」という用語を使っていた。しかし、生産以外の分野への適用が始まると、ボトルネックという言葉が誤解を生じかねないため、「制約」という言葉に置き換えたという。
部署間を左から右へと仕事が流れてくる組織をモデル化したシステムを例にとろう。このシステムでは、個々の部署が1日に処理できる能力には、それぞれ20、15、10、12、16とばらつきがある。この例では、制約となっている部署の10以上にアウトプットが出ることは不可能である。この部署の改善だけに集中すれば、組織全体のアウトプットが向上することは明らかだろう。
システムの例:Input >> 20 > 15 > 10 > 12 > 16 >> Output
エリヤフ・ゴールドラット『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か』三本木亮訳、ダイヤモンド社、2001年、552頁。 ISBN 978-4-478-42040-9
Eliyahu M. Goldratt and Jeff Cox. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. ISBN 0-88427-061-0
エリヤフ・ゴールドラット『ザ・ゴール 2 ― 思考プロセス』三本木亮 訳、ダイヤモンド社、2002年、400頁。 ISBN 4-4784-2041-6
Eliyahu M. Goldratt. It's Not Luck. ISBN 0-88427-115-3
エリヤフ・ゴールドラット『クリティカルチェーン―なぜ、プロジェクトは予定どおりに進まないのか?』三本木亮 訳、ダイヤモンド社、2003年、384頁。 ISBN 978-4-478-42045-4
Eliyahu M. Goldratt. Critical Chain. ISBN 0-88427-153-6
エリヤフ・ゴールドラット『チェンジ・ザ・ルール!』三本木亮 訳、ダイヤモンド社、2002年、328頁。 ISBN 978-4-478-42044-7
Eliyahu M. Goldratt, Eli Schragenheim and Carol A. Ptak.
好ましい結果 desired effect (DE) がFRT中にあり、ツリーの最初のほう(低いほう)にある中間物 intermediate objective (IO) を増幅すること。中間物が強化されているあいだ、それはこのDEに肯定的に影響する。PRLが見つかる場合、FRTは長持ちする。