ゲッツ・ヴェルナー
だからこそ、彼は、従業員に関して重要なことは人件費でなく、「賃金を伴った」「創造的な仕事」をしているかどうかである、と信じている。そして、報奨金や賞与の仕組みは、従業員のモチベーションに永続的な「不信感」を植え付けると信じている。しかし、四半期末ごとに、その計画が達成されたか上回った支店の従業員に、可変額のいわゆる「期末成果報奨金」を支払っている。
いくつかの賞を受賞している彼の訓練のコンセプトには特徴がある。全ての研修生(ヴェルナーは<<研修状態>>と呼ぶ)は8日間2回のシアタープロジェクトを受講する。そこでは、専門家の支援を受けながら、「共同作業とコミュニケーションに関するスキル、問題解決能力、他者への共感、目標の策定および柔軟な行動」の練習を行う。この目標は、この「学習する組織」によって実現されるビジネスモデルに慣れることである。それは、絶えず変化する市場に対して、安定して柔軟かつ効率的に行動するためである。情熱的な漕ぎ手ヴェルナーは、「恒久的な急流」を乗り切る方法をわかりやすく示している。
ヴェルナーの事業計画や、無条件のベーシックインカムについての考えに対する、メディアの好意的なコメントは次のようなものだ。
"ああ、大成功を夢見、行動しそして収めたデーエムを率いたゲッツ・ヴェルナーのような人が政府にいたらどんなに素敵なことだろう" - Tagesspiegel, 2006年6月24日 "ゲッツ・ヴェルナーは人気者。彼が話すことになれば、ホールは満員になる - ハンブルクもシュトゥットガルトもベルリンも"。- die tageszeitung, 2006年11月27日