熊谷俊範
経営方針は少数精鋭主義を取っており、1990年代の最盛期にも従業員数は30人を下回っていた。また人件費及び経費削減のため、営業マンにはセールスに歩かせず、営業活動は全て電話で行わせていた。売上の集金に出向く事もなく、全ての顧客から振込みで済ませていた。新規売り込みもさせず、新しい顧客は紹介があった場合と先方から申し込みがあった場合に限った。これらの営業形態は、アメリカ滞在中に見たカタログ販売を取り入れたものと言われている。
エイブル社の経営を軌道に乗せるきっかけとなったコネクター付随基板の販売について、「他では付いていないのが当たり前、エイブルは付いている、注文してもすぐに送る、これが我が社の価値だった。」と述べている。
ディストリビューターとして初めてフィードバックシステムを導入した。
エイブルサンクスツアーの際、往復の飛行機では一番敬遠されるエコノミークラスの一番後部のトイレの前に席を取るのが常であったという。その席に対し熊谷は、「招待客全員を見渡せる特等席」としていた。
1994年12月の雑誌インタビューにて現職について聞かれた際、「アミューズメントを天職として幸せだ。日本ドリームを果たせる分野の一つであり、しかも最高のものではないか。」と答えている。
大学卒業後、小豆相場を学びたいという理由から共栄物産に就職。本社勤務を命じられ、小豆相場に関わることができたものの、実際には小豆相場の勉強ができたわけではなく10ヶ月で退職。英語を習得するため翌年1月にアメリカへと渡った。シャーマンオークスのサンキスト・グローワーズで檸檬を採集するアルバイトをする傍ら、仕事仲間であった中南米からの移民との交流を行った。その後、本格的に英語の勉強を始めるためロサンゼルスに移り、英語専門学校に入学。リトル・トーキョーでアルバイトをする傍ら英語を勉強した。
帰国後は、イギリスの家庭用染料販売会社ダイロン・インターナショナルの日本支社ダイロン・ジャパンに入社。デパートや商業ビルなどの前でデモンストレーションと販売を行い、販路を拡大していった。固定給プラス売り上げ歩合の契約だったため、その成果は直接売り上げに反映されていき、収入もどんどん増えていった。しかし、他の社員との収入のバランスを取るためという理由で、当初5%だった歩合が3%に、そしてリピーターへの販売は歩合がなしに、さらには歩合が2%にまで引き下げられていったことから働く意欲が減退していった。
しかし、祖父の代から樺太に渡って活動しており、終戦後の混乱の中では親戚の家をたらい回しにされる生活を余儀なくされていた。親戚の大半が農家で、その納屋に住まわせてもらい生活をしていた。小学校に入学するも、土地に根をはった家の子供でないという理由から俊範はかっこうのいじめの対象となった。最初はただ殴られ、倒れるだけだったものが、次第に後ろを向いて防御する姿勢を覚え、逃げることを覚え、防御のために手を出すことを身につけていき最終的にいじめは無くなったという。この経験が後にアミューズメント業界において立場の弱かったディストリビューターを取りまとめ、業界初の販社団体「アミューズメントビジネス研究会」を発足させるなど地位向上に取り組むきっかけの一つとなった。
沖館中学校に入学する頃には定住の場所を手に入れ、生活も安定し始めた。青森山田高校に入学すると、バスケットボール部に入部。顧問であった木村隆文との出会いをきっかけに大学受験を決意する。
高校卒業と同時に上京し、東洋大学経営学部経営学科に入学。豊島区池袋のアパートで暮らし、朝と昼は飲食店で皿洗いや出前をし、深夜は小石川の印刷工場で働き生計を立てた。