経営戦略論
1990年、アリー・デ・グースとロイヤル・ダッチ・シェルで協働していたPeter Sengeは、グースの学習する組織の概念を、拡張・普及させた。基礎となる理論は、企業が情報を収集・分析・利用する能力が、情報時代におけるビジネスの成功に必要であるということである。Sengeは、この能力を高めるためには、組織は以下の様に構造化される必要があると論じた。
人々が、学習能力を継続的に高めることができる
新たな思考パターンが育まれる
集団的野心が奨励されている
人々が全体像を見ることを奨励されている
Sengeは、学習する組織の5つの規律を特定した。
個人の責任感、自立、支配 (mastery) ― 我々は、我々こそが運命の支配者であることを受け入れる。我々は自ら決断し、その決断の結果とともに活きる。問題が解決される必要があるときには、あるいは、何らかの機会を有効に生かす必要があるときには、我々は率先して必要なスキルを学習する。
メンタルモデル ― 我々は、我々の行動への微妙な働きを理解するために、我々個人のメンタルモデルを探索しなければならない。
共有されたビジョン ― 将来どうありたいかというビジョンは、全員で議論されコミュニケートされなければならない。それは将来への導きとエネルギーになるだろう。
チーム学習 ― 我々はチームとともに学習する。これは、自己主張から他者理解への精神の転換をともなう。
システム思考 ― 我々は、部分よりも全体を見る。
1978年、 デレク・アベル (Dereck Abel) は戦略の窓 (strategic windows) について論じ、どの戦略においても参入と退出のタイミングが重要であると論じた。この考え方は、一部の戦略策定者が計画的陳腐化を戦略に盛り込むきっかけとなった。
1989年、チャールズ・ハンディ(英語: Charles Handy)は、2種類の変化を区別した。戦略的漂流(Strategic drift) は、取り返しがつかなくなるまで気づかれることのない、ゆっくりとした変化であり、根本的変化 (transformational change) は突然で急激な変化である。後者は、典型的にはビジネス環境の断絶(外生的ショック)によって引き起こされる。変化の始まりを、アンディ・グローブは戦略的転換点(strategic inflection point)と呼んだ。転換点は、密かに進行して捉えにくい場合もあれば、急激に訪れる場合もある。
2000年、マルコム・グラッドウェルは、 転換点(英語: tipping point (sociology))の重要性を説いた。転換点とは、「あるアイディアや流行もしくは社会的行動が、敷居を越えて一気に流れ出し、野火のように広がる劇的瞬間」のことである。
1983年、ノエル・ティシュ(英語: Noel Tichy)は、我々人間は心地よいと感じる行為を繰り返す傾向がある生き物だと論じた。彼によれば、この傾向こそが人間の創造性を制約する罠であり、新たなアイデアを探索したり、新たな問題の複雑性に正面から取り組んだりすることを阻害するという。彼は、技術と生産、政治と資源配分、企業文化という3つの視点から取り組まなければならないような新しい問題に、体系的に対処する方法を考案した。