ビジネスプロセス
上記のプロセスのタイプの2つ(基幹と支援)の区別は、プロセスが直接的に顧客の価値の創造に関わるか、あるいは組織内部のアクティビティに関わるかに依存する。この感覚で、ラムラーとブラーエの定義は、一次的と二次的アクティビティの区分でも構築する、ポーター(Porter)のバリュー・チェーンモデルに沿っている。ラムラーとブラーエに沿って、成功したプロセス・ベース組織の典型的特徴は、顧客指向の基幹プロセスで作られた一次的価値フローにおける二次的アクティビティの不在であった。組織チャートの空白に及ぶプロセスの特徴は、組織的構造のある形式に組み込まれたプロセスであることを示す。また、プロセスは機能横断的でもある。すなわちそれは、複数の事業機能を超えている。
最後に、ヨハンソン(Johansson)による1993年のプロセス定義を考えて見よう 。彼らはプロセスを次のように定義した。
『インプットを使い、それをアウトプットを創るため変換する連結されたアクティビティのセット。理想的に、プロセスで起こる変換は、インプットに価値を付加し、上流または下流の受取者により有用で効果的であるアウトプットを創り出すべきである。』
この定義はまた、アクティビティ間の連結の構成と、プロセス内に置かれる変換も強調する。ヨハンソン他は、プロセスの可能な受取者として価値チェーンの上流部分をも含めている。
上記の4つの定義を要約すると、我々は、事業プロセスの特長を以下のようなリストに編集できる。
そのプロセスの成果物の受取者、顧客が存在しなければならない。
プロセスの全体的有効性は、そのプロセスから期待されるアウトプットが全て得られていることへの拡張である。そのため、プロセスとその能力の基本的妥当性の最初の基準は、プロセスの使用と運用の論理的で合理的な期待を充たすことである。
例えば、物品調達プロセスを考えてください。その重要なタスクの一つは、タイムリィな物品の配達を確かにする供給者フォローアップのサブプロセスである。もしそれが、フォローアップに関して責任ある購買部門のスタッフが活用のための購買注文状態の報告を正確かつタイムリィに提供しないなら、このようなタスクは有効性が少ないと考えられる。