経営戦略論
著書ザ・プロフィット (1999)にて、「ビジネスは、新たに価値を得られるパターンを手に入れようと試みる、戦略的先行 (strategic anticipation) である」と論じた。
1997年, クレイトン・クリステンセンは、著書『イノベーションのジレンマ』において、偉大な企業は正しいことを正しく行うがゆえに失敗する、と論じた。企業の能力 (capability)は、企業の強みであると同時に、企業の弱み (disability) でもあるからだ。クリステンセンの理論は、偉大な企業は破壊的技術に直面したときにそのリーダーシップを失うという。
多くの戦略策定家が、変化に対応するためにシナリオ・プランニングの手法を用いている。例えばKees van der Heijden (1996) は、変化と不確実性は最適な戦略の決定を不可能にするという。我々は、そのような事象に対処するに十分な時間も、情報も、得られないからだ。我々は、最適ではなく「最も巧みなプロセス (the most skilful process) 」を望むことしかできないのである。1991年、Peter Schwartzは戦略的成果は前もってわからないため、競争優位の源泉もあらかじめ決まることはないと論じた。 激しく変化するビジネス環境は、我々が競争優位から持続的な価値を生み出す公式を発見するには、不確実すぎるのである。シナリオ・プランニングは、常に複数の未来を考え、それぞれのもつ含意を考慮し、発生確率を評価する。Pierre Wackによれば、シナリオ・プランニングは、洞察力と複雑性と巧妙さの複合物であり、公式的な分析や数字を扱うものではないという。
複数事業を抱える多角化企業の経営には、新たな思考法が必要とされる。単一事業で操業する企業では生じない、事業を超越するレベルでの意思決定や事業間の調整活動が必要となるからである。多角化企業に特有のこの問題に最初に注目したのは、ゼネラル・モータースのCEOであったアルフレッド・スローンである。ゼネラル・モータースは、半自律的な戦略的ビジネスユニットに権限を委譲すると同時に、支援機能は中央に集中して管理していた。
多角化企業の経営戦略において最も価値のある理論の一つは、ポートフォリオ理論である。これは、ハリー・マーコウィッツらの金融理論家達が発展させたポートフォリオ分析に基づく概念である。ポートフォリオ分析のエッセンスは、「金融資産の広範なポートフォリオはリスクを低減する」という点にある。1970年代の研究者達は、製品ポートフォリオ理論を事業ポートフォリオへと応用した。ボストン・コンサルティング・グループが開発したBCG分析やゼネラル・エレクトリックのG.E. multi factoral modelなど、最適な事業ポートフォリオを検討するための分析手法が幾つか発達した。それらの手法では、金のなる木 (cash cow) と呼ばれる市場シェアが高く追加投資を控えても収益があげられる事業を多数抱えることが望ましいとされたため、企業は多角化を推進することになった。多角化に当たっては市場占有率と収益性が重視され、事業間のシナジー効果などはそれほど重視されなかった。事業ポートフォリオ理論の影響力は強く、個々の事業をばらばらに所有するよりもシナジー効果を追求する方が効率的であると認識され始める1980年代まで、企業は多角化し続けることとなった。
1970年代は、市場志向性の高い企業が台頭した時期でもあった。
資本主義が成立した頃から、ビジネス成功の鍵は製品の質にあると考えられてきた。つまり、高品質で丈夫な製品を作りさえすればそれを売ることは難しいことではないという、製品志向と呼ばれる考え方が支配的な時代であった。裕福な中産階級が拡大し続ける20世紀前半においては、製品志向はおおむね正しい考え方であった。言うなれば、「良いモノを作れば、客が押し寄せてくる」時代であった。
だが第二次世界大戦によって市場の拡大が飽和すると、モノを売ることはだんだんと難しくなっていったため、販売に重点が置かれる時代が到来した。1950〜1960年代は、販売志向と呼ばれる考え方が支配的な販売の時代 (sales era) として知られている。良いモノを作るために努力する時代から、モノを売るために努力する時代へと変化したのである。