ステージゲート法 (手法)
「関係者テスト」の主な目的は、製品にバグや問題がないか確認することとなる。ここで注意すべき主なポイントは、製品はもはや試作品ではなく、商品としてのあらゆる特徴をほぼ備えていることである。最初のテストは社内スタッフが実施し、そのあと近しい関係にある顧客や提携会社が行うのが基本的な流れとなる。それらのテストでは、製品の合格、不合格の内容を判断できるよう、本来の性能を確実に理解しておくことが重要となる。多くの場合、研究開発チームのメンバーがテストに立ち会い、テスト参加者が製品を使用する様子を観察し、各種メモやデータを記録する。
段階的レビュープロセスは5つのフェーズで構成され、フェーズ間で定期的な開発レビューが行われる。NASAの段階的レビュープロセスは、新製品開発に外部市場の分析結果を考慮していなかったため、第一世代とみなされている。
本手法は、産業界でのイノベーション研究の第一人者であるロバート・G・クーパーにより、体系的なプロジェクトガバナンスメソドロジーとして提唱されたものである。
また、ウォーターフォール手法は、ウィンストン・ロイスが発表した大規模開発に関する論文によるものである。この論文は、プロジェクトのタスクが、滝のように上から順にフェーズからフェーズへと流れ落ち、前のフェーズに戻ることはできない様子を示している。
ステージゲートプロセスは、多くの場合、フロントエンドローディングまたはビッグデザインアップフロント(BDUF)と呼ばれることがある。
オポチュニティ管理フィルターは、ステージゲート式意思決定のイメージを漏斗のような形をしたフィルターになぞらえて図示したもとなる。オポチュニティ管理は、「地域経済を維持あるいは改善できる可能性のあるビジネス機会や地域開発機会を洗い出すプロセス」と定義される。このオポチュニティ管理の構成は下記となる。
オポチュニティの洗い出し
洗い出したオポチュニティの評価と優先順位付け - これには評価基準の策定、検討、選択肢のランク付けが伴う場合がある
オポチュニティの推進 - リードの割り当て、説明責任、アクションプラン、プロジェクト管理を伴う
継続的監視 - 次のいずれかのアクションを必要とする場合がある 進行 - 追加資源を投入してアイデアを前に進める 手直し - 調査や再検討を加える 中止 - アイデアに対する作業を中止し、次に移行する
オポチュニティ管理フィルターの目的は、不十分なアイデアや問題のあるアイデアをあらかじめ取り除いてからオポチュニティの実現に資金や資源を投じることである。ステージゲート式意思決定を採用する場合のオポチュニティ管理のメリットは、アイデアをオポチュニティ管理フィルターにかけることで、不十分なアイデアが効率よく取り除かれ、良質な選択肢だけが残るという効果を期待できる点にある。これを果たすためには、オポチュニティ管理フィルターにできるだけ幅広いオポチュニティを投入し、重点的な分野が残るようにする必要がある。開発者がフィルターにかけるオポチュニティを選定する際に注意すべきことは、最初から問題のあるアイデアや制限が存在すると仮定しないことである。ステージゲート法に基づく意思決定法を用いれば、見込みのない選択肢は自然に排除されると考えられる。
ゲートは、プロセスのなかで新しいアイデアの質を評価する関門である。評価は主に次の3つの観点から行われる。
実施品質:前のステップが首尾よく実施されたかどうかを確認
事業上の根拠:経済的、事業的観点からプロジェクトのアイデアが依然として魅力的に映るかを判断
アクションプラン:提案されたアクションプランや要求された資源が妥当かつ信頼の置けるものであるかを判断
ゲートでは、「承認」(go)、「中止」(kill)、[YK1] 「保留」(hold)、「差し戻し」(recycle)、「条件付き承認」(conditional go)の5つの中から判定結果を出される。
各ゲートに共通したゲート構造があり、主に次の3つの要素で構成される。
入力:プロジェクトマネージャーとチームが意思決定ポイントに提供するもの。これらの成果物は、前のゲートの出力で決定され、各ゲートの成果物の標準メニューに基づく。
基準:結果を決定し( go / kill / hold / recycle )、優先順位を決定するためにプロジェクトが判断される質問またはメトリック。
アウトプット:ゲートレビューの結果—決定( go / kill / hold / recycle )、次のゲートの承認されたアクションプラン、および次のゲートの成果物と日付のリスト。
開発フェーズでは、前のステップからの計画が実行される。製品の設計開発が実施されるが、これには簡単な初期製品テストが含まれ、顧客による初期テストが実施されることもある。製品のマーケティング計画や生産計画もこの時期に策定される。企業にとっては、生産計画やマーケティング計画に反映されたプロジェクトの全体目標に従うことが重要である。そのようにすることで、製品のマーケティング対象やその対象顧客に製品を手に取ってもらう方法を決めることができる。開発チームは、SMARTと略される個別のマイルストーン(具体的(specific)、測定可能(measurable)、活動志向(actionable)、現実的(realistic)、時間軸を決める(time-bound))で現実的なタイムスケジュールを詳細に描き出す。このスケジュールは頻繁にレビューと更新が行われるため、開発チームはタスクに集中しやすくなるとともに、経営陣は製品の進捗状況に関する情報を得ることができる。
ステージゲートプロセスを製品開発に適用した場合の一般的なメリットは、プロジェクトが決定する前に問題を洗い出し、進捗状況を評価できることにある。ステージゲートプロセスを正確に用いれば、成果の出ないプロジェクトは却下することができる。また、本プロセスを大規模プロジェクトに用いることで、限られたイノベーションにしかならない可能性のある複雑な状況を、分かりやすいルールベース方式にスリム化することが可能となる。ステージゲートプロセスに正味現在価値などのコスト分析ツールや財務分析ツールを組み込んだ場合、有望な製品アイデアが生まれる可能性について定量的情報を得られる。最終的には、更新されたビジネスケースの妥当性を、プロジェクトのエグゼクティブスポンサーがチェックする機会を提供するプロセスになる。
ステージゲートプロセスの問題の1つは、構造的な組織にとっては独創性やイノベーションに影響する可能性がある点にある。その理由は、過度に構造化されたプロセスは独創性にひびいたり、イノベーションの反復を阻害したりする可能性があるためである。