宮崎恒彰
自らのことをよく“ガラッパチ”と評する。
自身がオーナーに就任したことについて「坂井くんもあの時は大変やったし。自分は球界の裏のことはよう知ってて、つながりも少なからずはあったから。いわば“セットアッパーオーナー”やったんですわ」と認識している。30億円問題を無事に終結させたことも、「私は非常時のオーナーやったわけですから。自分で言うのもおかしいけど、自分が地位を守ろうとか、気の弱い人間やったら『そうでっか』と30億円払っていたんかもしれん。いつ辞めても良かったわけやから」として、自らを変革期の問題を処理する「セットアッパーオーナー」と自認していなければ、成し得なかったかもしれないという。
組織には平時と変革時、2パターンが存在すると持論を明かす。社長が周囲を生え抜きで固め、安定して業務を遂行させていくのが平時で、業績が軌道に乗って運営していくにはベストの選択であるという。しかし、時に会社の存亡をかけ、難題を乗り越えるためには、強い組織作りが必要だという。
「外部の人間を入れるには、リーダーの強烈なバックアップがないといけない。そうしないと外部から社員を呼んできたはいいが、何か失敗すればつぶされてしまう可能性がある。だから組織のリーダーというのは、どんな状況でも全力で支えてあげないといけない。特に大企業や、伝統のある企業はそうやと思います」と語る。
補強においては、宮崎は編成面については門外漢だったこともあり、宮崎含め本社も球団も全体で、独自ルートで選手を見いだし、獲得にこぎつけ、金銭交渉も一手に引き受けていた星野をバックアップした。
そして2003年、チームが快進撃を続け日本全体がタイガースブームに沸き返る一方、宮崎はブランド戦略に向けて動いた。同年7月、グループ企業でもない大手スーパーマーケットから「優勝セールをウチでもやらせてもらえませんか?その前の応援セールもできませんか?」という依頼が届いた。この言葉に最初は驚愕したというが「優勝セールなんて阪神百貨店以外、どこもやらないもんやと思い込んでいた。別に何も支障はないし、ありがたいことやとOKを出したんです。」。すると1カ月後、他の百貨店やスーパーから同様の依頼が届いた。ここで新たなビジネスが動く。タイガース優勝というブランドを生かし、セールを実施するためのロイヤルティーを求めた。宮崎は百貨店なら百貨店、スーパーならスーパーで業態分けをして、1坪いくらの売り場面積でロイヤルティーを決めた。多岐に渡ったブランド戦略は優勝ブームの猛烈な勢いと重なり、大成功を収める。球団の利益は前年比で大幅に上がり、しかもロイヤルティーには原価がなく、売り上げすべてが純利益として積み重なった。宮崎曰く「久万さんも手塚さん(電鉄本社社長)も納得してくれましたわ。まんざらやないと(笑)。」。そこから選手に高い金を使うことに関してはあまり言わなくなったという。