田村忠之
経営の可視化に着手。経営陣だけでなく数字を、従業員にも公開するなどの改革の末、約2年で債務超過の状態を脱し、黒字化を達成。従業員数を4倍、売上げを4億円から45億円へと約11倍化させ、同社を和歌山県を代表する企業に成長させた。同社看板は、現在京セラドーム大阪「レフトスタンド5階観客前」にも設置されている。田村がホールディングスという経営手法をとったのは、グループ全体の経営方針に則ってさえいれば、子会社の自主性や独立性は重んじられ自由に事業を展開することが可能だったためである。また、田村はホールディングス化は、松下幸之助が提唱し、 稲盛和夫が承継したダム式経営にも通じるものがあると考えている。
会社の立て直し後は、事業の拡大路線を歩んだが、その動機は、生まれ育った和歌山の人口流出に歯止めをかけたいということであった。大学が少ない和歌山県では他府県へ出てそのまま就職する若者が多く、田村は「働きたい」と思える会社を作ることで、学生は戻ると考えた。このため、メディアにも積極的に出演し、地元活性化をアピールし続けた。建設業界に付きまとう3Kのイメージ払しょくにも努め、教育制度の充実や会社建物の改装など実施。環境づくりに注力した結果、20代-30代の社員の獲得に成功した。