経営戦略論
他の4つの規律を融合させる働きをもつこの規律を、Sengeは「第五の規律」と呼んだ。
1990年頃から、多くの研究者が戦略における情報の重要性を指摘した(J.B. Quinn、J. Carlos Jarillo、D.L. Barton、Manuel Castells、J.P. Lieleskin,、Thomas Stewart、K.E. Sveiby,、Gilbert J. Probst、Shapiro and Varian)。
たとえばThomas A. Stewartは、知的資本 (intellectual capital) という概念を用いて、組織の知識への投資を表現した。知的資本は、ヒューマン・キャピタル(労働者の知識)、顧客資本(customer capital;財購入の意志決定を行う顧客の知識)、構造的資本(structural capital;組織それ自体に属する知識)の3つから構成される。
マニュエル・カステルは、グローバル化、ネットワークとしての組織構造、雇用の不安定性、情報格差に特徴づけられる、ネットワーク社会について論じた。
Geoffrey Moore (1991)とR. Frank and P. Cookは、競争の性質の変化を発見した。ハイテク産業では、標準の成立によって独占に近い状態をもたらされる。相互運用性の実現にユーザー間の互換性が必要とされるネットワーク化された産業(たとえば、ワードプロセッサの文書形式)でも、同じ現象が見られる。ある製品が市場を支配すれば、それより遙かに優れた製品であっても、打ち勝つことはできない。
彼らは、忠誠心の高い顧客(ロイヤル・カスタマー、a loyal customer)の顧客生涯価値を計算する技法も発展させた。こうした流れを受けて、販売・マーケティングの様々な技法が、顧客との長期的・持続的な関係を構築するために転用されるようになった。この種の技法は顧客関係管理 (CRM, customer relationship management) と呼ばれていて、いくつもの技法が発展した。
James GilmoreとJoseph Pineは、マス・カスタマイゼーションに競争優位の源泉を見つけた。これは、柔軟な製造技術が、規模の経済のメリットを損なうことなく、個々の顧客への個別対応を可能にするという考え方である。この考え方は、製品のみならずサービスについても説明している。 サービスも個々の顧客へとマス・カスタマイズされるならば、それも経験として蓄積されると彼らは論じている。ベルント・シュミット(英語: Bernd Schmitt)の業績に基づく彼らの著書 The Experience Economyによれば、サービスとは劇場のようなものであるという。 この学派は、しばしば顧客経験管理の重要性について言及している。
ジェームズ・C・コリンズとジェリー・ポラス (Jerry Porrass) は、何が偉大な企業を創るのかを明らかにするため、数年を費やして実証研究を行った。19の成功した企業を6年に渡って調査した結果明らかになったのは、企業を育む「コア・イデオロギー (core ideology)」の存在である。
Rehfeld (1994)は、日米の文化は異なるので日本のマネジメント手法を米国に導入することはそう簡単なことではないと説明した。様々な文化に特有のマネージメント手法を知識として獲得するため、特殊な錬金術が必要であった。彼は、「日本のカイゼンは日本の文化において機能するものだから、そのままアメリカに持ち込んでも意味がない」と論じた。
2009年、産業コンサルタントのMark BlaxillとRalph Eckardtは、1970年代の日本経済の隆盛は、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省による競争推進政策が直接の原因だと主張した。1975年、連邦取引委員会はゼロックスと独占禁止法訴訟について和解し、主として日本企業に同社の特許のライセンシングを強制された。その後の4年間で、ゼロックスのコピー機のシェアは100%から14%にまで落ち込んだ。この一連の行動は、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省による競争管理の始まりだった。ゼロックスに続き、IBM、AT&T、デュポン、ボシュロム、コダックなどが有する何万もの特許が、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省の影響により、非常に安いコストで日本企業に提供された。1950年から1980年にかけて、日本企業はアメリカ企業が保有するものを中心に35,000もの海外特許を利用した。競争の活性化が経済の成長に繋がると信じて独占禁止法を推し進めた経済学者達はその後、日本企業の成長と米国製造業の凋落に直面することになった。
Will Mulcasterは、戦略そのものに関する研究には多くの研究が蓄積されているが、戦略的意志決定や戦略遂行時の効率性に影響を与える要因については、ほとんど研究が蓄積されていないと論じた。例えば、世界金融危機は、銀行がリスクに対してもっと注意を払っていれば避けられたかもしれない。では、どうすれば意志決定プロセスを改善することができるのであろうか。Mulcasterは、意志決定または戦略遂行時に考慮すべき、11の要因を挙げている(時間、敵対要因、政治、知覚、全体の影響、付加価値、インセンティブ、学習能力、機会費用、リスク、スタイル)。
Mooreは、E.M. Rogersのイノベーションの普及モデルを利用して、企業がどうすれば支配的な地位を得られるかを示した。
EvansとWursterは、高度な情報コンポーネントを有する産業が、変化しつつあることを示した。彼らは、 エンカルタ(マイクロソフトが販売する電子百科事典)がブリタニカ百科事典を破滅するプロセスを引用した。エンカルタの登場により、ブリタニカ百科事典は売り上げを1990年のピーク時から80%も下落させている。そのエンカルタも、ウィキペディアのような限界費用の小さい協働編纂の百科事典により、2009年に生産打ち切りとなっている。Evansは、必死になって新たなビジネスモデルを捜し求めている音楽産業についても言及している。情報について精通している新興企業は、煩わしい物理的資産によって制約を受けず、競争の様相を変え、市場セグメントを再定義し、中間流通業者の排除をもたらしている。これらの動きの現れの一つが、個人マーケティングである。情報技術は、マーケティング担当者が顧客に個別対応することを可能にした。個人マーケティングが普及すれば、伝統的な市場セグメントの概念を時代遅れのものにするだろう。
技術部門は、例えばアジャイルソフトウェア開発などの、情報関連の戦略を直接的に生み出している。
情報システムへのアクセスは、上級管理者がかつてよりも包括的な戦略的視点を有することを可能にした。最も革新的なシステムの一つが、バランスト・スコアカードである。