イタリヤード
1990年(平成2年)にはイタリヤード、FC店、協力工場、物流センターをオンラインで結ぶネットワークをつくり、発注に伴う物流業務を外部業者に委託することで、FC店は接客に専念できる環境が整った。
また北村は、今般の経常赤字転落の要因は「安直なアパレル業界の常識に沿った、多品種少量生産(多品種、小ロット、短サイクル)」にあり、「販売動向を分析してみると、定番商品がよく売れている。売れ筋や過去のアレンジ品に生産を絞り込み、中品種多量に転換することで売上予測は立てられる」と判断。安定して売れる(素材やデザインに手を加えない)定番品を3分の1、売れ筋商品に部分的に手を加えるアレンジ品を3分の1、新規企画商品を3分の1それぞれ加工販売する「品揃え3分の1の原則」を考案した。これにより、定番品とアレンジ品については早期に発注できるようになった。加えて、各ブランドに用いる色をワンシーズンで4-8色に、パターンを150程度と従前の半分程度に抑え、かつ「全女性の70%程度はMサイズでカバーできる」との情報に基づき、加工をMサイズに限定した。こうして、生産コストの削減と商品管理の平易化に寄与する中品種多量生産を徹底させた。
FC店の急増に伴い売上利益も並行して急伸し、1989年(平成元年)には経常利益を黒字に戻した。1990年代前半に到来したイタリアンブームも追い風となり、1994年(平成6年)にはFC店が160店に増加し、売上156億9,400万円、経常利益17億1,000万円に上る一方で、イタリヤードが管理する在庫は最大でも15億円、期末には6億1,100万円に抑えることに成功した。