経営戦略論
彼は、アメリカ人は分析的な技巧や縛られてしまっていると唱え、曖昧さや合意を重視する日本の文化と、素早い意志決定を評価するアメリカの文化を比較した。
同じく1982年、トム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが、日本企業の挑戦を真っ向から分析する In Search of Excellence (邦訳『エクセレント・カンパニー』)を著した。パスカルやアトスとマッキンゼーで協働した経験もある彼らは、「何が優れた企業を生み出すのか」を問うた。彼らは優秀だと思われる62の企業の中からさらに43社を選抜し、重要な経営陣にインタービューを重ねた。その結果、彼らは優秀な企業に共通する8つの特徴を発見した。
行動の重視:やれ。試せ。レポートや会議で、学習する時間を無駄にするな。
顧客に密着せよ:顧客に近づき、顧客を知れ。
自主性と企業家精神を維持せよ:大企業であっても、権限を与えれば社員は独立心を持って活動する。
人を通じて生産性を向上させよ:敬意を持って社員に接せよ。さすれば彼らは生産性をもって企業に報いる。
価値観に基づく実践を広めよ:価値観を社内に広めよ。
基軸事業から離れるな:やるべきことだけをやれ
単純な組織・小さな本社を維持せよ:複雑さは無駄と混乱を呼ぶ。
厳しさと緩やかさの両面を同じに持て:きちんと掌握し、同時に最大限の自主性を認めよ。
この様に、日本企業といかに競合するべきか、徐々に理論の青写真が描かれていった。だがJ. E.
経営戦略論は、企業が経営戦略を策定・遂行・評価するプロセスを研究する学問である。
戦略経営とは、企業が、関連する市場や産業を評価・統御し、競合他社を査定し、全ての既存あるいは潜在的な競合他社に対処できるような目標と戦略を設定し、各々の戦略が遂行されているかどうか、変化した環境、新技術、新たな競合他社、新たな経済的・社会的・財政的・政治的状況に適用させるために戦略を置き換える必要が無いかどうかを一年ごとあるいは四半期ごとに再評価する、継続的なプロセスである。(Lamb, 1984:ix)
このように、経営戦略を策定・遂行・評価するプロセス全体を、英語ではstrategic managementと呼ぶ。正確な和訳は戦略経営(戦略的経営)だが、授業や学問の名称としては和訳として経営戦略論が定着している。厳密な区別はそれほど重視されていないが、プロセス全体を指す戦略経営とプロセスの過程で設定される経営戦略を区別する場合もある。
日本企業の成長は、西洋のビジネス界に大きなショックを与えた。だが、1980年代から1990年代初頭にかけて、どうすれば打ち勝てるかを論じた大量の理論が現れた。日本と欧米のマネージメント手法やビジネスの比較によって、欧米のビジネス界は日本企業へ打ち勝つことができると自信を深めていった。
ゲイリー・ハメル(英語: Gary Hamel)とC. K. Prahaladは、戦略は「机上の空論ではなく、より活動的かつ双方向的でなくてはならないと論じた。彼らは「戦略的意図 (strategic intent)」「戦略アーキテクチャ (strategic architecture)」といった概念を提示したが、中でもとりわけ有名な概念はコアコンピタンスである。彼らは、企業にとって重要な能力(すなわちコアコンピタンス)を理解することが重要であると説いた。
活動的な戦略は、活動的な情報収集と活動的な問題解決が必要である。ヒューレット・パッカード社を操業したウィリアム・ヒューレットとデビッド・パッカードは、「歩き回る経営 (Management By Walking Around) 」を考案した。シニア・マネージャーが、自分の机に居るよりも、従業員や顧客や供給者を訪ね回ることを推奨する経営様式である。多くの人々との直接のコミュニケーションは、机上の空論で終わらない、実行可能な戦略を構築する際の確固たる基礎となった。この手法は、1985年にトム・ピーターズとナンシー・オースティン(英語: Nancy Austin)の出版した書籍によって、一躍有名になった。
J. Moncrieff (1999) は、戦略的ダイナミクス(英語: strategy dynamics)の重要性を指摘した。彼は、戦略には意図的なものとそうでないものがそれぞれ含まれていると考えた。意図的ではない戦略としては、機会や脅威の発生に伴う緊急戦略 (emergent strartegies) と、 組織成員のアドホック (ad hoc) な行動の結果生じる「行為の中の戦略」の、2種類があると整理した。
事業家達の一部は、複雑性理論を利用した戦略策定アプローチ (complexity theory approach to strategy) を利用し始めている。複雑性とは、一種のカオスであると考えられる。カオス理論は、不安定なシステムが急速に無秩序に向かう現象を扱うものである。複雑性は、全く予測できないということを意味するわけではない。あたかも何らかの構造を持つかのような、多様なエージェントの相互作用を検討する概念である。Axelrod, R.、 Holland, J.、Kelly, S. and Allison, M.A.らは、多面的な行動と反応のシステムを複雑適応系 (complex adaptive systems) と呼んだ。Axelrod は、複雑性は抑止するべきだと主張した。彼は、「多様な参加者の間に膨大な相互作用が存在するとき」には、大量の試行錯誤による学習と、他者の成功を何度もまねすること」が最善の方法であると論じた。2000年、E. Dudikは、組織は将来生じるであろう複雑性の源泉とレベルを理解するためのメカニズムを発達させ、それに対処するために自らを複雑適応系へと変化させる必要があると論じた。