コンチネンタル航空
取締役会が「CEOを置かない」との方針を打ち出したためごたついたものの、ベスーンの説得により取締役会はCEOにベスーンを指名。同年12月に社長兼CEOに着任したベスーンは、次々と改革を断行していった。
ベスーンが策定した再建計画は「Go-Forward plan(前進計画)」と称し、以下のような4つの方針を決めていた。
Fly To Win...市場の要求に応えた商品を作る
Fund The Future...コストをコントロールすることで利益を計上する
Make Reliability a Reality...商品の信頼性を高める
Working Together...従業員を大切に扱い、安心して仕事が出来る環境を作る
ベスーンや、再建に関わった鶴田国昭は、これは「経営再建の秘策」などというものではなく、誰もが当然のことと考えることを実行しただけであると述べている。 その詳細は以下の通り。
ファーストクラス及びマイレージサービス制度の復元
旅行代理店へ支払う手数料のカットの廃止
保有機の短期間での新塗装への塗り替え。
月1回、従業員による役員室見学を実施。
週1回のカジュアルデーの実施。
マニュアルの撤廃と、ガイドラインの策定。
従業員と役員との対話集会の実施
これにより、商品の信頼性を高めるだけでなく、経営陣に対する従業員の信頼も向上することになった。
なお、1995年7月には従業員の給与水準も元の水準に戻されている。
これらの施策により、コンチネンタル航空の業績は次第に回復してゆくことになった。1995年12月には、10年ぶりに2億2400万ドルの利益を計上したが、これは会社創立以来最高額の利益であったという。株価も1995年1月時点では6ドル50セントであったものが、同年12月には47ドル50セントとなった。1996年にはアメリカの航空雑誌「Air Transport World」が主催する賞である「Airline of the Year」を受賞。1997年には6億4千万ドルの利益を計上した。
再建が軌道に乗った1996年には、騒音規制に対応する方策として、3年間で保有機材の6割を新機材に置き換え、1999年には同社の航空機の平均使用年数は7.4年となった。この結果、アメリカ同時多発テロ事件の発生後の燃料費高騰にも、損失を少なく抑えることができたという。