原田泳幸
日本だけが国内の物流企業に依頼しており、非効率であると考え排除したほか、日本のスタッフが世界のスタッフと繋がり、ノウハウを迅速に共有できる体制を整えたと主張している。
その後、最も「大きな改革」と言われたフランチャイズ事業の大幅なシフトへと移行し、直営店削減による人件費や店舗投資などのマクドナルド本体の経費負担の大幅圧縮を基に、7割直営・3割フランチャイズだったマクドナルドは、3割直営・7割フランチャイズにまで引き上げる目標を掲げた。藤田時代は店舗の3割はフランチャイズ店舗で、のれん分けのような形式で店長たちを独立させていたが、3割直営・7割フランチャイズに引き上げ、本社がメニュー開発や販売促進策の立案に注力するビジネスモデルに転換した。多数のフランチャイズ店舗と直営店が同じ商圏に混在しており、経営効率が悪かったため、商圏をマッピングし、店舗が重複ないようにしたと主張している。1オーナーに10店舗以上運営させ、フランチャイズのオーナー数を460社から200社まで減らし、オーナー数は減らしながら店舗は1社10店舗以上運営させることでフランチャイズ店舗の数を伸ばしたと主張している。サテライトの小さな店舗があり、マクドナルドのメニュー全てを提供できない店舗もあったため、ブランドに合わない店舗は改装、撤退したが、撤退したフランチャイズオーナーの家族から、店を潰さないことを要望した手紙を受け取ったこともあったとしている。ドライブスルーにおいては車が入らなく道に溢れていたため、いつも混雑している印象を与え、顧客が離れていったこともあったが、それも改善されたと主張している。