ビジネスプロセス
プロセス内に置かれる変換は、上流下流を問わず、その受取者への価値を付加しなければならない。
内部統制は、マニュアル/管理プロセス・ステップ、あるいはコンピュータ・システム手続きに組み込まれ得る。
これらの統制は、自動的であり、それらが事業システム・ソフトウエアの設計に組み込まれており、常に試されることから、可能な限り多くのシステム統制に組み込むことが賢明である。例えば、許された許容パーセントより大きな発注量を超えた受領原材料の入力を防ぐエラー・メッセージが常に表示され、そしてそのような数量の入力からシステム・ユーザを保護するでしょう。
しかしながら、実用性、(それが意味するときはいつでも)『柔軟』であるべきニーズ、事業ドメイン知識と経験の不足、ソフトウエアの設計/作成における難しさ、ソフトウエア開発/変更のコスト、コントロールを提供するコンピュータ化されたシステムの無能さなどのさまざまな理由のため、必要であると考えられるすべての内部統制がしばしば事業システムおよびソフトウエアに組み込めない。
シナリオ、マニュアル、管理プロセスのようなコンピュータ・システム外の統制は、明確に文書化され、強制され、そして恒常的に試されるべきである。
1993年代初期に、米国企業およびそれに続く世界中の会社は、それまでの数十年間で失った彼らの競争力を再度達成しようと試みるリエンジニアリングの概念を採用し始めた。ビジネスプロセス・リエンジニアリングの主な特徴は、事業プロセスに焦点を当てることである。ダベンポート(Davenport:1993)は、(事業)プロセスを以下のように定義した。
『特定の顧客や市場への特定なアウトプットを作りだすため設計されたアクティビティの構造化され、かつ測定されるセット。それは、どんな製品をに焦点を当てた主張に対比して、どのように作業が組織内で行われるかへの強い協調を暗示する。そこでプロセスは、始まりから終わりまで時空を超えて、インプットとアウトプットおよび作業アクティビティの順序が特定化された行動の構造を明確に定義する。...プロセス・アプローチをとることは顧客の視点を採ることを暗示する。プロセスは、組織がその顧客のため価値を作り出すため必要な何かを行うことによる構造である』
この定義は、プロセスが所有しなければならないある種の特長を含む。これらの特徴は、製品の観点(何をするか)に代えて、プロセス(どのように作業が行われるか)の事業ロジックに焦点を当てることで達成される。
管理プロセスは上級管理職(企業幹部)によって行われるプロセスであり、たとえば戦略管理、予算編成、意思決定、企業統治などのタスクである。