経営戦略論
1988年、ヘンリー・ミンツバーグは、変化する世界を鑑み、戦略的経営のなんたるかを問い直す時期であると考えた。彼は、戦略的プロセスを検証し、戦略とは人々が考えるよりもずっと流動的で予測しがたいものであるとの結論を得た。そのため彼は、戦略的計画(英語: strategic planning)と呼ばれるプロセスだけに目をむけることはせず、戦略には5類型があると指摘した。
計画 (plan) としての戦略:方向性、導き、行動計画 = 事前の意図
策略 (ploy) としての戦略:競争相手に勝利するための画策、策略
パターンとしての戦略:過去の行為の一貫したパターン = 意図ではなく既に実現されているもの
ポジションとしての戦略:ステイクホルダー群の中におけるブランド・製品・企業の位置づけ = 企業外要因によって決定される戦略
視座 (perspective) としての戦略:戦略決定者によって決定される戦略
1998年、ミンツバーグは戦略的経営の5類型を10の学派(schools of thought)へと分類し、それぞれをカテゴライズした。
第一グループ(非公式プラニング派、公式的プランニング派、分析的ポジショニング派)
第二グループ(企業家&リーダーシップ派、認知プロセス派、学習適応派、パワー&交渉派、企業文化&集団プロセス派、ビジネス環境反応派)
第三グループ(各学派のハイブリッド)
1999年、Constantinos Markidesは戦略的計画の本質を再検討しようと志した。彼は、戦略形成と戦略実行は、絶えざる評価と再形成を必要とする不断のプロセスであると考えた。戦略的経営は、事前に計画されるものであると同時に事後的に生じるものであり、ダイナミックで、双方向的なものなのである。
基本的な主張は、戦略は企業内部の視点だけでは判断できず、消費者が競合相手と比較してどう認識するかによって決まるというものである。戦略の策定と遂行には、 消費者のマインドに企業のポジションを作る必要がある。ポジショニング理論には幾つか新たな技法も適用されたが、大半は他の領域からの転用である。 例えば認知マップは、ポジション間の関係を視覚的に示す手法である。 多次元尺度構成法、判別分析、因子分析、コンジョイント分析、嗜好の回帰手法(英語: Preference regression (in marketing))、 クラスター分析などの数学的な手法が利用された。
一方、企業の内的な資源に注意を払う者も居た。例えばリソース・ベースド・ビュー(英語: Resource-based view)を提唱したジェイ・B・バーニーがそうである。彼は、戦略を「資源を集め、それを模倣が難しく持続可能な形で組み合わせること」と捉えた。
マイケル・ハマーとジェイムズ・チャンピーは、資源は再構築される必要があると考えた。 ビジネスプロセス・リエンジニアリングと彼らが呼んだこのプロセスは、企業の全プロセスに関わる資産の最適化を唄っている。
1989年、リチャード・レスターとMIT産業パフォーマンスセンターの研究者らは、7つのベスト・プラクティスを特定し、企業は低コスト標準品の大量生産から速やかに手を引かねばならないと論じた。
戦略や戦術が日々変化しても、中核的な価値観は維持されていたのである。中核的な価値観は、組織の存続に向けて従業員を方向付ける役割を果たしていた。彼らの著書 Built To Last (1994)では、短期的な収益目標・費用削減・リストラクチャリングは、献身的な従業員が企業を存続せしめるために突き動かすことはできないと論じている。コリンズは、2000年にはシリコンバレーにおいて長期的な視野が生じにくい状況を表す言葉として、“built to flip”を考案した。彼はまた、BHAG(社運を賭けた大胆な目標、Big Hairy Audacious Goal)という表現も有名にしている。
アリー・デ・グース(英語: Arie de Geus)も同様の調査を行い、似たような結論を得ている。彼は50年以上存続している企業に共通する4つの特徴を明らかにした。
ビジネス環境への敏感さ:学習と適応の能力
凝集性とアイデンティティ:特徴とビジョンと目的のあるコミュニティを作る能力
寛容さと分権化:関係を構築する能力
保守的な財務
これら4つの特徴を備えた企業を、彼はリビング・カンパニー (living company) と呼んだ。財務より知識を優先し、自らを現在進行形の人間コミュニティであると認識する企業は、何十年に渡って存続しうる可能性があるとアリーは論じた。そのような組織は、学習する能力と、独自のプロセス・目標・ペルソナ(仮面)を創造できる、有機的な実体である。彼はそれを学習する組織と呼んだ。