日本内燃機
これにあぐらをかいた経営陣は、必要な設備投資や販売網整備などによる内部留保、競争力確保に繋がる新技術開発の促進を怠りながら、ばらまき同然の過大配当を続ける放漫経営に陥ったのである。
同時期のダイハツとマツダが将来を見据え、好況時の収益を元に適切な設備投資や旺盛なディーラー開拓を怠らなかったのとは対照的で、日本内燃機本来の経営体力は徐々に損なわれていった。
この経営基盤弱体化は、朝鮮戦争休戦後の急激な不況に際しててきめんに日本内燃機を直撃し、1953年以降の同社は著しい経営不振に陥った。結果、資金不足や有力技術者の流出などを招いてその開発力は削がれ、「くろがね」における鋼製キャビンの採用やヘッドライトの2灯化は1955年からと、ライバルに遅れを取るようになった。エンジンへの強制空冷機構搭載やOHV化でも、量産規模ではるかに勝る「ダイハツ」「マツダ」が先行し、「くろがね」が誇っていた性能面でのかつての優位性は失われた。
オート三輪同士の競争に加え、それらの大型化・高性能化は4輪トラックとの価格差を縮めることにもなり、3輪と4輪が同じ市場で競合する結果を招いた。トヨタ自動車が1954年に発売した簡素な設計で低価格の「トヨタSKB型トラック」(後の初代トヨエース)は、1956年頃には明確に小型トラック需要をオート三輪の領域まで侵食するようになり、一方で同時期の日本内燃機製造の経営悪化は救いがたいものとなっていた。
あくまで空冷単気筒・2気筒エンジンの範疇での比較であるが、「くろがね」の工作水準や材質の良好さを伝える逸話と言える。
表面上の収益面ではこの1950年代初頭期が「くろがね」の最も好調な時代であった。だが実際には日本内燃機は、既に1940年代末期から没落への行路を辿り始めていたのである。
戦後混乱期はオート三輪にも公定価格制が実施されており、着実な需要から「作れば売れ、収益になった」が、この情勢下でシェアを確保するには量産体制強化による供給力向上が必須であった。ダイハツとマツダは量産体制の整備を急ぎ、シェア拡大効果を享受できたが、日本内燃機はこの時点で大きく出遅れた。更に1949年3月からのドッジ・ライン施策による経済引き締めで不況による需要減退が生じ、公定価格制も1949年末までに解除されたことで、業界各社は経営維持のための自力拡販に迫られた。1949年時点で「くろがね」のシェアは戦後参入グループの中でも技術力・生産体制とディーラー網整備に長けた三菱「みずしま」に凌駕され、業界第4位に転落した。
だがこれに対する強力なシェア奪回策に至らないまま、1950年8月に朝鮮戦争が勃発した影響で「朝鮮特需」が生じ、一挙に新車需要が回復・増加に転じたことは、当時の日本内燃機の経営陣から危機感を遠のかせてしまった。好況による旺盛な需要から「新車供給を求める各地のディーラーが、工場に現金を抱えて日参する」ほどの売り手市場では、「くろがね」車は老舗ブランドの看板によって競合他社製品よりも高値で販売できた。