1953 年 7 月 23 日，如今全球快餐連鎖店漢堡王（英文：Burger King，簡稱 BK）的前身「快餐漢堡王（Instant Burger King）」創始於佛羅里達州傑克遜維爾。漢堡王的兩位創始人兼所有者，基斯・克萊瑪（Keith J. Cramer）和他的繼父馬修・柏恩斯（Matthew Burns）在受到麥當勞兄弟於加利福尼亞州聖貝納迪諾所開辦的麥當勞餐廳的啟發後，決定結伴開一家屬於自己的「麥當勞」。在購買了兩款名為「Insta」的機器後，他們通過「Insta-Broiler」這款烹飪設備開設了第一家門店。Insta-Broiler 烤箱非常適合用來製作漢堡，於是他們要求所有加盟連鎖店都配備這一裝置。1959 年，由於經營不善，「快餐漢堡王」被佛羅里達州邁阿密的兩位加盟商詹姆斯・麥拉摩爾（James McLamore）和大衛・艾傑頓（David R. Edgerton）收購。他們開始對連鎖店進行企業重組，而第一步便是將公司更名為漢堡王。在兩人將公司作為獨立實體經營了 8 年後，他們在美國所擁有的店面數量進一步拓展到了 250 多家。1967 年，他們將漢堡王出售給當時美國最大的穀物食品集團 Pillsbury Company。

20 世紀 70 年代末至 80 年代初，Pillsbury 的管理層對連鎖店結構進行多次重組優化。最顯著的變化發生在 1978 年，當時漢堡王聘請了麥當勞的高管唐納德・史密斯（Donald N. Smith）負責漢堡王的經營管理。上任後，史密斯提出一項名為「鳳凰行動（Operation Phoenix）」的計劃，調整公司各級業務實踐，包括升級改進公司的加盟商協議、豐富菜品種類、統一公司的門店設計風格，使其品牌特徵更為鮮明。起初，史密斯的措施收到明顯效果，但許多措施在後續並沒有繼續執行，導致漢堡王陷入財政危機，還拖累了母公司 Pillsbury 和漢堡王的財務業績。糟糕的經營業績和無效的領導使該公司陷入了多年的困境，即使在 1989 年被英國娛樂公司大都會（Grand Metropolitan）及其繼任者帝亞吉歐（Diageo）收購之後也是如此。最終，帝亞吉歐因忽視了對漢堡王品牌的經營，導致其主要的加盟商被趕出市場，漢堡王的總值大幅下降。帝亞吉歐最終決定放棄這家虧損的連鎖店，並於 2000 年將該公司掛牌出售。

21 世紀，該公司重新獨立。2002 年，以德州太平洋集團（TPG Capital）為首的投資公司共同出資 15 億美元將漢堡王收入囊中。新的所有者迅速採取行動，振興重組公司，最終使公司在 2006 年上市，首次公開募股獲得巨大成功。該公司扭轉連鎖店經營情況的策略包括新的廣告代理和廣告活動、改進的菜單設置、旨在改造各個門店的一系列計劃，以及一個名為「BK 皇堡酒吧」的新餐廳概念的提出。這些舉措使公司重煥生機。儘管新東家的舉措取得成果，但在 2007-2010 年金融危機的影響下，公司的財務前景受到重創，而作為競爭對手麥當勞的經營情況卻一片向好。漢堡王的大額貶值最終導致 TPG 及其合作夥伴以 32.6 億美元的價格將漢堡王出售給了巴西的 3G 資本。瑞士聯合銀行（UBS）和 Stifel Nicolaus 金融公司的分析師都認為，3G 必須大舉投資該公司，才能扭轉其命運。收購完成後，3G 資本股票從紐約證券交易所（New York Stock Exchange）摘牌，結束了四年的上市期。退市的目的是幫助該公司修復其基本業務結構，繼續縮小與麥當勞的差距，而不需要考慮股東影響。通過調整公司的運營和結構，漢堡王重返紐交所主板公開上市交易。漢堡王最終與總部位於加拿大的一家以經營咖啡和甜甜圈出名的連鎖餐飲企業蒂姆霍頓斯（Tim Hortons）合併，這在美國引發了一場關於稅收倒置的政治爭議。



歷史

快餐漢堡王

1953 年，基斯・克萊瑪（Keith J. Cramer）和他妻子的叔叔馬修・伯恩斯（Matthew Burns）在美國佛羅里達州傑克遜維爾佛羅里達州傑克遜維爾以快餐漢堡王（Insta-Burger King）的名字創立了漢堡王。他們通過購進「Insta-Broiler」這款烹飪設備創辦了第一家門店，這種設備非常適合用來製作漢堡。因此，當他們獲得特許經營發展壯大時，他們要求所有的加盟連鎖店都要配備這一裝置。 

在漢堡王不斷擴張位於傑克威爾遜的產業鏈的同時，畢業於康奈爾大學酒店管理學院的康奈爾大學酒店管理學院詹姆斯・麥拉摩爾（James McLamore）和大衛・艾傑頓（David R. Edgerton）正在尋找一個自己創業的機會。在參觀位於加利福尼亞州聖貝納迪諾的麥當勞兄弟（Dick and Mac McDonald）的漢堡店後，麥拉摩爾感覺到了他們極具創造力的流水線型生產系統的潛力，於是決定衍生一個類似的業務。 

麥拉摩爾和艾傑頓獲得了快餐漢堡王的經營許可，並於 1954 年 12 月 4 日在邁阿密西北 36 街 3090 號開設了他們的第一家「漢堡王」餐廳。截止 1959 年，他們倆在邁阿密 - 戴德地區開了多家分店，漢堡業務進行得如火如荼。然而，這對合作夥伴發現，insta-broiler 裝置的加熱元件容易因牛肉餅汁水的滴落而老化。於是兩人發明了一種機械化的燃氣烤架，通過在裝置內以不同的方式烹飪肉餅，避免了這一問題。這款被他們命名為「火焰烤爐」的新型烹飪設備，通過加熱元件上的鏈條傳送帶將肉餅在火焰上垂直移動，這種烤制肉餅的流水線設計與木炭烤架上的相似。新裝置效果非常好，於是他們決定用新裝置替換所有的 Insta-Broilers。 

 
最初的快餐漢堡王在弗羅里達州迅速擴張。截止 1955 年，快餐漢堡王總計已有超 40 家門店，但很快該公司就陷入了財務困境。1959 年，麥拉摩爾和艾傑頓買下了這一連鎖品牌的全國經營權，並將其重新命名為邁阿密漢堡王。這家公司最終成為眾所周知的漢堡王公司，並於 1959 年開始向美國各地的私人加盟商出售特許經營權。

除了發明該公司的標誌性設備「火焰烤爐」以外，該公司還擁有了兩個區別於其他快餐店的特徵。1995 年，吉祥物漢堡國王面世。在此後的 60 年裡，漢堡王的主要廣告都有它的身影。隨後不久，該公司的招牌三明治 —— 皇堡誕生了。1957 年，詹姆斯・麥拉摩爾製作出了第一個皇堡，最初售價為 37 美分。 他在注意到一家競爭餐廳通過銷售更大的漢堡而取得成果後，製造出了皇堡。他堅信競爭產品之所以能夠成功得益於其大小，於是他想出了皇堡。之所以選擇這個名字，是因為他覺得這個名字傳達了「某種偉大事物的意象」。最終，漢堡王在 1958 年首次嘗試在新媒體電視上做廣告，為連鎖店製作了廣告。

Phillsbury 公司

1967 年，Pillsbury 公司從麥拉摩爾和艾傑頓手中收購了漢堡王餐廳及其母公司，彼時漢堡王在美國已經擁有了 274 家餐廳，估值為 1800 萬美元。收購後，Pillsbury 面臨著特許經營框架內缺乏一致性的問題。由麥拉摩爾和艾傑頓建立的漢堡王公司特許經營體系使該公司得以快速擴張，但缺乏合同約束和對特許經營的控制，導致其產品不一致，這反過來又拖累了連鎖店的聲譽。此外，協議賦予公司的權力太小，無法阻止其特許經營權按照自己的意願處理業務。 

漢堡王與一家位於路易斯安那州的加盟店之間的關係可以說明其以前特許經營結構的缺陷。由比利和吉米・特羅特兄弟擁有的 Chart House 於 1963 年在該州開設了第一家漢堡王特許經營店。到 1970 年，特羅特兄弟的公司在全國已經發展到了 350 多家商店。他們擁有自己的採買體系、培訓計劃和檢驗系統。1973 年，Chart House 試圖以 1 億美元的價格從 Pillsbury 手中收購這家連鎖店，但遭到了 Pillsbury 的拒絕。接著，特羅特兄弟又提出了另一項計劃，要求 Pillsbury 和 Chart House 分拆各自的股份，將這兩個實體合併為一家獨立的合作控股公司，但 Pillsbury 也拒絕了這一計劃。在競標失敗後，Pillsbury 和特羅特兄弟之間的關係惡化了。1979 年，當 Chart House 收購波士頓和休斯頓的幾家餐廳時，漢堡王起訴出售的加盟商不尊重他們的優先購買權並勝訴，成功阻止了出售。雙方最終達成和解，Chart House 可以保留休斯頓的門店。 20 世紀 80 年代初，Chart House 剝離了旗下的漢堡王餐廳，專注於高端連鎖店；1984 年，它的漢堡王控股公司 DiversiFoods 最終被 Pillsbury 以 3.9 億美元收購，併入漢堡王的運營。 

1978 年，由於公司董事會一直面臨著與 Chart House 的衝突，漢堡王聘請了麥當勞當時的高管唐納德・史密斯（Donald N. Smith）幫助公司進行改革。史密斯開始整改今後所有的加盟協議。新老闆不能住在離餐廳超過一小時車程的地方，公司不允許擁有特許經營權，特許經營人也不能再經營其他連鎖店。這一新政策有效地限制了加盟商的規模，避免今後會出現比 Chart House 更大的加盟商挑戰漢堡王的情形。 若是公司想要擁有任何新店的產業和出租給加盟商，以上協議也對此有要求。該政策將允許公司接管經營失敗的門店或解僱那些不遵守公司方針和政策的店主。 除了對特許經營體系的改變，史密斯還重組了漢堡王的公司運營，以便更好地與他的前雇主以及當時前途無量的連鎖店溫蒂漢堡（Wendy's）競爭。1979 年，為了增加產品種類，他增加了漢堡王的特色三明治系列，還增加了許多非漢堡三明治，包括新推出的雞肉和魚肉三明治。這條新產品線是大型快餐連鎖店針對特定人群的首批嘗試之一，在這種情況下，18 至 34 歲的消費者群體可能願意花更多的錢買質量更好的產品。 新產品大獲成功，公司的銷售額也增加了 15%。 

1980 年，史密斯離開漢堡王公司，轉投軟飲生產商百事可樂公司。在此之後，漢堡王公司開始出現銷售全線下滑的情況。Pillsbury 負責餐廳運營的執行副總裁諾曼・布林克爾（Norman E. Brinker）被委以重任，需扭轉該品牌頹勢，並鞏固其與主要競爭對手麥當勞的競爭地位。他的首次行動是發起一項廣告計劃，強調漢堡王的火炙漢堡比競爭對手的質量更佳，體積更大。該可以說是第一個由競爭對手對一個食品連鎖店發起進攻的廣告。在此之前，快餐廣告隻影射競爭的存在，但從未提及競爭者的名字，因此這一廣告也引發了爭議。麥當勞起訴了漢堡王，他們當時的廣告代理商是智威湯遜（J. Walter Thompson）。兒童演員薩拉・米歇爾・蓋勒（Sarah Michelle Gellar）也因為在這些電視廣告中出鏡而捲入訴訟風波。該訴訟在第二年因未公之於眾的條款而達成和解。儘管存在這一爭議，這個被稱為「漢堡大戰」的廣告計劃還是提高了同店銷售額。布林克爾繼續以執行副總裁的身份為公司工作，一直到 1982 年，他被提拔為 Pillsbury 食品服務部門的總裁。該部門包括該公司除漢堡王之外的其他連鎖店。1984 年，布林克爾離開漢堡王，開始執掌總部位於達拉斯的美食漢堡連鎖店奇利斯（Chili's）。

隨著史密斯和布林克爾的離開，Pillsbury 對諸多公司政策的規管有所放鬆，同時減少了新門店的建設，這阻礙了公司的發展。由於未能貫徹這兩個人在政策上所作出的改變，Pillsbury 使其自身價值貶值，因為該公司超過三分之一的銷售額和三分之二的利潤來自這家漢堡連鎖店。當英國酒精飲料公司大都會（Grand Metropolitan PLC）對 Pillsbury 發起惡意收購時，該公司制定了一項計劃，將這財務狀況不佳的餐飲部門剝離出去，希望籌集約 20 億美元的資金以擊退這家不速之客。這個複雜的、可能免稅的股票分割計劃將導致該連鎖店及其分銷系統 Distron 在 20 多年來首次以一個獨立的實體存在。 

Pillsbury 原本希望分拆產生的額外紅利能說服股東們不要接受惡意收購。然而，儘管該計劃的內容包括使加盟商擁有公司部分所有權，並在新董事會獲得一個席位，該公司的加盟商還是拒絕了該計劃。Pillsbury 的計劃化為泡影。特許經營商代表比爾・N・波提托斯（Bill N. Pothitos）在一封寫給 Pillsbury 董事長菲利普・L・史密斯（Phillip L. Smith）的信中表示，特許經營商們不贊成這一交易，並且是「強烈反對這一提議。反對原因有且只有一個：該交易限制了漢堡王未來競爭力的提升及其系統的再投資能力，這將危及特許經營商們的經濟利益和投資回報。」1988 年 12 月，Pillsbury 提出了另一個方案，那就是將漢堡王出售給第三方。該提議獲得了特許經營商們的一致好評，但從未實現。

除了特許經營商反對交易外，一系列訴訟也使這一剝離進程變得複雜。投資者向 Pillsbury 母公司提出了兩項法律訴訟，一項在 Pillsbury 故鄉美國明尼蘇達州發起，另一項則在 Pillsbury 的註冊地美國德拉瓦州發起。Pillsbury 在這兩處股票投標計劃的合法性受到質疑。這三件事最終迫使 Pillsbury 放棄抵抗大都會公司的競標，並同意於 1988 年 11 月以 57 億美元的價格由大都會對其進行收購。 

大都會公司

1988 年 11 月到 1989 年 1 月，大都會達成與品食樂的初步出售協議，並完成對後者的收購。在此期間大都會也開始對漢堡王戳上自己的企業標識；大都會執行長艾倫・謝潑德（Allen Sheppard）志在提升漢堡王的整體業績，並提升其作為全球第二大快餐漢堡連鎖店的地位。為此，他在公司啟動了一項三管齊下的戰略：評估運營、人事變動以及結構變革和改進，以增強公司實力。

在謝潑德看來，公司需要周密的營銷計劃和團結的管理團隊才能取得勝利。因此，大都會開始採取行動，用自己的人選來取代原董事長兼執行長傑瑞・W・萊文（Jerry W. Levin），而讓其零售有限公司董事長兼董事總經理巴里・J・吉本斯（Barry J. Gibbons）來擔任執行長，大都會（美國）最高執行官伊恩・A・馬丁（Ian A. Martin）則擔任董事長。這些舉措都在華爾街分析師和特許經營商的意料之中，因為在品食樂上任管理層於離職之際任命萊文之後，他們就一直對他持保留態度。 大都會在重組方面的首個重大舉措是拆分漢堡王已」年過半百「的採購銷售部 Distron。由於對銷售部不滿意，大都會原本打算在收購後剔除該部門，但最終還是決定將其重組為兩個獨立的部門，一個變成漢堡王採購部，另一個則變成漢堡銷售服務部。許多職位伴隨重組而取消，大都會最終也裁掉了一百多名員工。 

在被收購的前五年，漢堡王推出了一系列廣告計劃，並任命更多營銷總監。《_Adweek_》在 1987 年將此舉形容為「營銷考慮不周，戰略全然草率」。為扭轉局勢，大都會於 1988 年 12 月開始重新評估這些計劃的各個方面，從公司通過宣發向顧客傳遞的信息，到與其廣告代理公司 N. W. Ayer 廣告解除合作的可能性。經過 6 個月的評估，漢堡王放棄與愛爾合作，轉而選擇由 D'Arcy Masius Benton & Bowles（DMB&B）廣告負責整體計劃、盛世廣告（Saatchi & Saatchi）負責新產品介紹等具體計劃的這樣一個雙向組合。大都會希望這種「雙代理合作關係」能夠產生協同效應，薈萃行業群英，以建立品牌標識，或建立一種如大都會發言人所說的「顧客在光顧過後能帶走的 —— 公司代表的東西……」

大都會還採取了一些措施，以擴大漢堡王的業務範圍，同時擴大其在全球的影響力。大都會首先創造出「漢堡王快捷店」（the BK Expressway）的商業概念。這是一種全新的店面形式，專為那些不適用傳統店面形式的經營地點設計。大都會推出了兩種不同的設計模式，以在不同業務環境種運營：第一種是放在體育場和機場這種地點的售貨亭式門店；第二種是內置兩個得來速和一個 / 零個迷你餐廳的門店，這種門店為那些租金貴、空間少的經營地點而設。這兩種小型新店都採用精簡版菜單，並使用專為布局更緊湊的新店面設計的新設備。「漢堡王快捷店」的選址設計也考慮到要降低開設成本；因受開設快捷店所需投資與開設傳統門店所需投資相比大大減少（前者約為後者的三分之一）的承諾所誘惑，特許經營商們蜂擁而至。同年 8 月，大都會通過收購英國聯合餅乾公司（United Biscuits）的旗下運營餐廳，包括擁有近 400 家分店的 Wimpy 漢堡連鎖店，開始著手擴大漢堡王在歐洲的業務。在這場被大都會執行長謝潑德形容為「千載難逢」的收購之後，大都會開始將一些採用櫃檯服務系統的溫皮門店轉變為漢堡王門店。英國聯合餅乾和漢堡王的合併使大都會在英國的餐廳從約 30 家增加到 60 多家，在 1990 年初又增加了 30 家。雖然其他溫皮漢堡店目前仍在運營，但它們現已獨立於漢堡王，並且風光不再。

上世紀 90 年代，大都會將漢堡王和百事可樂簽訂的汽水供應合同轉為和可口可樂簽訂。一直以來，漢堡王在美國銷售的都是可口可樂公司（Coca-Cola Company）的汽水。但在 1983 年，百事可樂公司（PepsiCo）成功擊敗競爭對手可口可樂，拿下了價值 4.44 億美元的飲料供應合同。儘管市場對合同前景爭論不休，該合同也還是在 1987 年獲得了續簽。一份漢堡王與百事可樂之間關於加強營銷和廣告計劃的討好式合同也使得百事可樂甘願繼續為漢堡王提供汽水。在簽訂這份合同之前，百事可樂已經贊助了 100 多個不同的混合促銷和產品搭賣活動，如在美國國慶日（Fourth of July）的促銷活動中，每筆在漢堡王的消費都會獲贈一瓶免費的百事可樂汽水。百事可樂的慷慨之舉與漢堡王的合作目標不謀而合，漢堡王正尋找一個能夠提供「出色有效的促銷支持」的合作夥伴。然而，該合同只維持了三年。部分原因在於百事可樂在餐飲運營方面的發展與其自家快餐部（現為名叫百勝餐飲集團（Yum! Brands）的獨立企業）的衍生。合同終止後，漢堡王再次和可口可樂簽訂飲料供應合同。在與可口可樂再續前緣的同時，漢堡王推出了自 1977 年以來的首個重磅雞肉三明治。這款全新童子雞三明治（the new BK Broiler）是一種焙烤三明治，目標顧客為較注重健康的人士。這款三明治很快便風靡一時，並在其推出後的半年內，全系統每天售出超過 100 萬份這樣的三明治。

同年，漢堡王與華特迪士尼公司（the Walt Disney Company）簽訂了合作十部電影周邊的合同，在品牌推廣上大獲成功。該合約包括《獅子王》（_The Lion King_）、《阿拉丁》（_Aladdin_）和《玩具總動員》（_Toy Story_）等迪士尼電影，簽訂時正值迪士尼業務重生的巔峰期。大都會隨之推出了新的「漢堡王兒童俱樂部計劃」（the BK Kid's Club program），並在兒童市場大展身手，業務發展出色。這一計劃是自上世紀 70 年代推出的「漢堡王 / 漢堡王王國計劃」（the Burger King/Burger King Kingdom program）以來首次大舉推出、面向兒童的廣告活動。在計劃推出不到兩個月時，就有超過 100 萬名兒童註冊，數量漲勢驚人。

儘管大都會的眾多舉措都成功創造了額外銷量和利潤增長，公司發展也還是道阻且長。大都會執行長吉本斯因成功扭轉漢堡王命運而被《財富》雜誌評為「扭轉乾坤第一人」，但一些新聞機構稱其採取的戰略轉變存在問題，因為這剝奪了大都會的寶貴資產。

1992 年，安德魯颶風（Hurricane Andrew）摧毀了大都會總部。總部所在大樓位於美國邁阿密的老卡特勒路（Old Cutler Road），正處於颶風移動軌跡的中心位置。風暴潮的最高記錄位於 184 街（尤里卡路（Eureka Drive））終點處的海岸線上，為 16.9 英尺。這棟大樓遭受了逾 2400 萬美元的損失，並迫使大都會轉移辦公室，當時還恰逢該公司一次較重要的產品推廣時期。大都會不但失去了辦公室和設備，且其 700 多名員工中約有 300 人無家可歸。風暴過後，吉本斯立即啟動了一項計劃，幫助大都會重回正軌。大都會的起死回生得益於其在颶風登陸前未雨綢繆：為保護重要記錄，公司的後台數據在風暴來臨前被轉移至華盛頓州的西雅圖（Seattle, Washington）；此外，在颶風過後不到八天，大都會就在邁阿密的多拉爾度假村和鄉村俱樂部（Doral Resort and Country Club）建了一個臨時「指揮中心」。大都會在暫將一些職能轉移到地區辦事處的同時，其他業務也得到了臨時分散。一年多後，大樓最終得以重建，並於 1993 年 9 月開放。

吉本斯不僅修復了公司辦公室，還優先讓員工處理個人事務。他讓員工的工作說明方式更加靈活，鼓勵員工主動承擔各種任務。大都會同時建立了一個日托系統，允許員工帶娃上班。此外，員工可以根據需要進行長度自定的休假，以放鬆調整自我，著裝要求也得到放寬。大都會還聘請了諮詢師、保險專家、稅務顧問、兒童護理顧問和建築公司，幫助員工重新定位自己。大都會甚至為員工設置了緊急貸款。1993 年，吉本斯厭倦了這個職位，並任命了新一任繼承者。他先是辭去了大都會執行長的職位，而由他選定的繼任者 —— 原大都會營運長詹姆斯・B・亞當森（James B. Adamson）接替這一職位。吉本斯則一直擔任董事長，直到離開大都會。

亞當森繼續推進大都會的發展大計，向大學、加油站、機場和體育館等新的市場領域拓展，以探尋新的銷售渠道。在接下來一年半的時間裡，他採取了一系列加強公司實力的舉措，如在一場「返璞歸真」活動中，他負責精簡漢堡王的菜單；他還努力改善和加強與特許經營商的關係。這些舉動使漢堡王在 1995 財年的銷售額增長 28%，同店銷售額增長 6%。1995 年初，丹尼餐廳（Denny's）向亞當森拋出橄欖枝，邀請他做公司掌門人，於是他離開了大都會。大家認為他在離職前彌補了吉本斯留下的遺憾。離職後，其職位暫由大衛・納什（David Nash）接替。同年 7 月，納什升任大都會董事長，羅伯特・洛斯（Robert Lowes）擔任大都會執行長。洛斯在不久後的 11 月也成為了大都會董事長。

帝亞吉歐公司

1997 年，大都會和健力士公司（Guinness）合併為英國帝亞吉歐公司（Diageo），交易價值 220 億美元。特許經營商控訴帝亞吉歐只顧賣酒，而對漢堡王不聞不問。在大都會併入帝亞吉歐期間，又有兩名執行長上任。

這種習慣性忽視進一步損害了漢堡王的品牌地位，進而給漢堡王的特許經營商造成了重大經濟損失。到對外出售時，漢堡王的收益和市場份額已經大幅下降，並在美國漢堡連鎖店市場跌至幾乎與其對家溫蒂（Wendy's）漢堡快餐連鎖店並列第二的位置。在進入 21 世紀初的很長一段時間裡，漢堡王及其各路所有者以及多數較大特許經營商關閉了許多業績不佳的門店。由於品牌業績問題，漢堡王幾家最大的特許經營商宣告破產。

帝亞吉歐一直持有漢堡王的所有權。直到 2000 年，帝亞吉歐決定只專注於發展其飲料產品，並剝離漢堡王。2001 年，帝亞吉歐提出將漢堡王約 20% 的股份放到紐約證券交易所（the NYSE）上市交易。漢堡王的特許經營代表組織 —— 全國特許經營協會（The National Franchise Association，簡稱 NFA）力圖阻止這一交易，因其認為從中籌集到的任何資金都不會用於發展和重振漢堡王，而是最終會被帝亞吉歐用來發展其酒類品牌。該協會反而試圖從帝亞吉歐手中收購漢堡王，但由於協會無法提出雙方認可的融資方案，交易不得不以失敗告終。

2 月 16 日，公司宣布已向美國證券交易委員會提交 IPO 申請文件。2006 年 5 月 18 日，漢堡王在紐約證券交易所上市交易，股票代碼為 BKC。此次股票發行創收 4.25 億美元，成為美國連鎖餐廳史上規模最大的 IPO。出售股票的所得款項被用於償還公司在 2 月向投資公司支付股息的貸款。復興資本（Renaissance Capital）的一位分析師稱，在 2002 年購買股票和發行股票的過渡期中，因為投資者們的行為加強了公司的財務穩定性，所以華爾街投資者並未對此巨額貸款感到震驚。即將上任的執行長 John W. Chidsey 表示支持股息貸款，並稱公司花費了大量時間和資金來扭轉局面。 

直到財政年度 2008 年中期，公司才首次在國內實現財務大幅增長，並且在接下來的十多個財務季度中，都實現了收入的增長和國內業務的擴張。2008 年上半年，門店翻新計劃被啟動，預計在 2008 年 7 月，即財政年度 2009 年開始之前，更換或改造所有位於北美的漢堡王餐廳。 歸功於此，公司在上一財年將銷售額提高了 5.4%，而其競爭對手麥當勞和百勝餐飲的增幅為 3%，但是該計劃的總成本影響了公司 2008 財年最後幾個季度的收入來源。華爾街分析師最初預計漢堡王的淨收入約為每股 27 美分，但公司報告卻顯示為每股盈利 25 美分。如此薄利在報告發布後使得漢堡王的股價暫時下跌。儘管利潤低於預期且股價小幅下跌，但華爾街分析師對漢堡王的未來收益仍持樂觀態度，因為他們認為門店翻新有助於未來利潤。其中一位分析師表示，翻新計劃將能收回成本。 

2009 年，隨著漢堡王「20/20」的店面設計和「 漢堡王皇堡酒吧（BK Whopper Bar）」的概念的出現，漢堡王引入了進一步現代化的計劃。」20/20「的設計概念於 10 月 10 日在阿姆斯特丹正式亮相，它採用全新的設計，包含了鮮艷的色彩、波紋金屬裝飾和素色磚牆，旨在與休閒快餐店市場的其他連鎖店競爭。作為概念的一部分，店內引入了新的廣告系統，靜態菜單板被替換為高清視頻顯示器。隨著」20/20「的引入，未來所有漢堡王門店都將使用該設計風格。此外，任何未來的門店的裝修也必須符合這個標準。不過，這個概念有一個主要缺陷：漢堡王門店的個體所有者需要承擔相關成本，獲取特許經營權的門店必須支付 $300,000–$600,000 才能將其翻新至漢堡王要求的規格。 

"皇堡酒吧（Whopper Bar）" 則是用更新穎的高端概念顛覆傳統的快餐業務，旨在與其他休閒快餐店競爭。公司將這種新風格描述為給漢堡王原有的標準風格帶來了一絲有趣的改變。餐廳設有開放式廚房，配有半圓形金屬台面，顧客可以觀看 whopper 的訂單被放在一起的場景。開放式廚房的概念也讓顧客們可以看到食物的準備過程。新門店的裝飾只有在循環播放明火視頻的電漿電視。這個概念類似於它的競爭對手麥當勞的概念，和麥當勞一樣，它們的設計目標是能夠進入購物中心、機場、賭場和其他空間有限的區域。 

2010 年，漢堡王在美國開出了皇堡酒吧。據報導，這是漢堡王在其北美門店第一次提供啤酒購買服務。儘管啤酒可以在包括漢堡王在內的整個歐洲的快餐店買到，但這是第一次有大型連鎖快餐店嘗試在美國售賣啤酒。漢堡王將售賣南非米勒和安海斯 - 布希的啤酒，其中包括百威啤酒、百威淡啤和美樂淡啤，它們被裝在鋁瓶中保持溫度。行業分析師認為這一針對 30 歲及以下的重要客戶的行為是有風險的，因為漢堡王以快餐供應聞名，而不是酒精飲料的供應商。但其他行業顧問則不同意這一評估結果，他們認為這是一實用之舉，因為漢堡王的客戶年齡也在增長。

巴西投資公司 3G 資本

2010 年 9 月，關於公司所有權的故事迎來了最新篇章。當時 TPG 資本及其合作夥伴宣布將以每股 24 美元或總計 32.6 億美金的價格將其在漢堡王 31% 股權出售給另一家私募股權公司 3G 資本。 2004 年 3 月至 2009 年 3 月，公司經歷了多個季度的連續盈利，為公司注入了新的活力，但隨著 2007 年至 2010 年的金融危機，經濟放緩，公司業務有所下滑，但值此期間，它的競爭對手麥當勞的業務卻增長了。 包括摩根史坦利投資銀行的約翰格拉斯和貝雅公司的大衛塔倫蒂諾在內的分析師認為，漢堡王業績下滑的部分原因是其對狂熱粉絲的持續依賴。 據市場研究公司 Sandelman&Associates 報告稱，金融危機期間，狂熱粉的去漢堡王的次數下降超過 50% 。市場研究公司 NPD 集團的餐飲業分析師 Bonnie Riggs 報告稱，18-24 歲的顧客從快餐轉向了休閒餐飲，這一行為加劇了漢堡王的業務下滑。 

TPG 資本的報價比當時的股票售價高出 46%，這令漢堡王執行長約翰奇德西感到很意外。這項擬議的售股計劃預計幫助漢堡王恢復其基本的業務結構，同時努力縮小它與麥當勞的差距。 有分析師如此評價該交易：3G 資本將不得不大量投資漢堡王以助其扭轉命運。UBS 的 David Palmer 表示，公司將需要與其龐大的特許經營權所有者們通力合作，以改變現狀、穩定銷售，這將耗時耗力。Stifel Nicolaus 公司的 Steve West 表示，漢堡王將需要至少一年的時間來調整其基本面。 

在 2010 年 10 月 3G 資本完成對漢堡王的收購後，它便立即開始了公司重組。七名原高管被辭退，同時 261 名公司總部的員工被解僱。 Chidsey 於 2011 年 4 月辭職，隨後由 3G 資本的管理合伙人之一 Alex Behring 接替。執行長則由 Bernardo Hees 接任。 

公司重組後，3G 資本還在 2011-2012 年間改變了公司運營的許多方面。其中之一是終止漢堡王與廣告公司 Crispin Porter + Bogusky 的合作，取而代之的是與 McGarryBowen 合作。此外公司還進行了菜單「重組」，首當其衝的則是改良版 Chicken Tenders。其餘新產品或改良產品也緊隨其後。在特許經營方面，漢堡王模仿競爭對手賽百味和肯德基，開始出售大部分所有餐廳，以成為獨家特許經營企業。3G 資本還著手修復與其美國特許經營權的關係，在 TPG 資本控股時兩者關係相當敵對。幾起訴訟得以解決，與特許經營權的法人糾紛的有關政策被終止或修改。

2011 年，他們與英國風險投資公司 Justice Holdings 合作，使公司再次上市。 通過特許經營他們還在金磚四國以及非洲啟動了大規模的業務擴張，計劃新增 2500 多個餐廳。 

2014 年 8 月，漢堡王宣布收購加拿大餐廳和咖啡連鎖店 Tim Hortons。3G 資本以每股 65.50 美元的價格收購了 Tims，於是一家位於加拿大安大略省奧克維爾的新控股公司成立。3G 資本持有 51% 的多數股權，Tim Hortons 的現有股東持有 22%，漢堡王的股東持有 27% 的股權。伯克希爾哈撒韋公司通過購買價值 30 億美元的優先股為此次收購提供了部分資金。漢堡王執行長 Daniel Schwartz 成為公司執行長，現任 Tims 執行長的 Marc Caira 成為公司副董事長兼董事。這兩家連鎖店在合併後保留了獨立的業務，漢堡王仍留在其邁阿密總部。該交易獲得了 Tims 的股東和加拿大監管機構的批准。 其中一位代表表示，此擬議合併將使 Tims 能夠利用漢堡王的資源實現國際增長。這家合併後的公司成為了國際第三大快餐連鎖店。 而 1995 年至 2005 年間，Tims 一直歸漢堡王的競爭對手 Wendy's Restaurants 所有。

儘管「稅收倒置」（指企業通過改變註冊地的方式，將其總部遷至低稅率國家以減少其繳納的稅款，但大部分業務仍留在原先所在地）已成為最近的財務趨勢，但漢堡王在加拿大重新註冊並沒有產生巨大影響：儘管美國的公司稅率為 39.1% 而加拿大的公司稅率為 26%，但漢堡王通過各種避稅手段將其稅率降至 27.5%。作為稅收倒置的著名案例，漢堡王和 Tims 的合併受到了美國政界人士的批評，他們認為此舉將導致外國利益的稅收損失，並可能導致政府進一步反對稅收倒置（在漢堡王合併前，這種情況主要由製藥公司引起）。 



時間線

關鍵日期

這些關鍵日期包括：


* 1953 年：Insta-Burger King 由 Keith Kramer 和 Matthew Burns 在佛羅里達州傑克遜維爾創立。

* 1954 年： James McLamore 和 David Edgerton 收購了 Insta-Burger King 並將其重新命名為 Burger King。

* 1955 年：漢堡王 logo 誕生。

* 1957 年："皇堡" 誕生。

* 1958 年：漢堡王發布了第一個電視廣告。

* 1959 年：建立特許經營體系。

* 1967 年：Pillsbury 公司以 1800 萬美元（2014 年通貨膨脹調整後為 1.283 億美元）收購漢堡王，它不再作為一個獨立經濟實體。

* 1977 年： 來自競爭對手麥當勞的唐納德・N・史密斯被挖來幫助重組公司及其特許經營系統。

* 1980 年：史密斯離開公司加入百事可樂。

* 1981 年： Norman E. Brinker 被任命為 Pillsbury 餐飲部門的負責人，其中包括漢堡王。

* 1982 年：漢堡王製作了第一批攻擊性廣告，貶低其競爭對手的油炸漢堡。

* 1984 年：Brinker 在收購 Chili's 後離開公司。

* 1989 年：Pillsbury 被英國酒類公司 Grand Metropolitan 以 57 億美元 / 3.6 英鎊的價格收購。

* 1996 年：公司聯合創始人 James McLamore 去世。

* 1997 年：Grand Metropolitan 和 Guinness 以 220 億美元 / 139 億英鎊合併，新母公司帝亞吉歐成立。

* 2000 年：帝亞吉歐調查了公司首次公開募股或出售的可能性。

* 2001 年：一家北美特許經營集團尋求收購該公司。

* 2002 年：資本投資公司 Texas Pacific Group 以最初價值 220 美元 / 140 英鎊的價格從帝亞吉歐手中收購漢堡王。
  
* TPG 和帝亞吉歐之間的交易差點失敗，但最終以 160 億美元 / 10 億英鎊的價格成交。

* 2006 年：漢堡王在紐約證券交易所上市，股票代碼為 BKC，當時該連鎖店在 IPO 中上市。

* 2009 年：公司在北京開設第 12,000 家門店。

* 2010 年：總部位於巴西的 3G 資本以 32.6 美元 / 56 億巴西雷亞爾的價格收購漢堡王。

* 2011 年：漢堡王開始對其菜單和廣告進行為期一年的改造。

* 2012 年：漢堡王再次在紐約證券交易所上市，股票代碼為 BKW。

* 2014 年：漢堡王與加拿大甜甜圈 / 咖啡連鎖店 Tim Hortons 合併，交易價值 180 億美元 / 196 億加元。

* 2019 年：漢堡王計劃每年關閉多達 250 個低流量門店，計劃將於 2020 年生效。

所有權變更歷史

自 1954 年成立以來，漢堡王經歷了五次所有權變更。其中，在 Grand Metropolitan 接手期間，Grand Met 於 1997 年與 Guinness 合併，成立了一家新公司 Diageo。 TPG 資本與貝恩資本和高盛共享股份，後兩個公司均持有少數股份。 3G 資本控股期間，漢堡王連鎖店在 2012 年再次上市，其中 29% 的股權出售給了英國的 Justice Holdings 公司。 當漢堡王於 2014 年與 Tim Hortons 合併時，伯克希爾哈撒韋公司收購了新合併的連鎖店，作為債務股權融資交易的一部分。 

漢堡王歷任 CEO

漢堡王自成立起，歷任 CEO 共超過 20 任。



參見