動態定價

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動態定價（dynamic pricing），又稱加成定價（surge pricing）、監控定價（surveillance pricing）、需求定價（demand pricing）、時間定價（time-based pricing）或變動定價（variable pricing），是一種收益管理的定價策略，即企業依據當前市場需求，為產品或服務設定彈性價格。採用此策略的企業通常會在需求高峰時調高價格，並在需求低迷時調降價格。

作為一種定價策略，動態定價鼓勵消費者在需求低迷時消費（例如提早購買活動門票，或避開午、晚餐尖峰時段用餐），並抑制消費者在需求高漲時消費（例如在用電尖峰時段減少用電）。在某些產業中，經濟學家認為動態定價比均一定價更能改善社會福利，並有助於更有效率地配置有限資源。這種做法經常引發公眾爭議，因為民眾往往視之為哄抬價格。

企業可運用演演算法調整價格，將競爭者定價、供給與需求及市場上其他外部因素納入考量。動態定價在多種產業中相當普遍，例如餐旅業、旅遊業、娛樂業、零售業、電力與大眾運輸。各產業會依自身特性與產品需求，採取略有不同的動態定價方式。

## 方法

### 成本加成定價法

成本加成定價法是最基本的定價方法。商家直接以產品的生產成本加上預定的利潤，作為向消費者收取的價格。成本加成定價執行簡便，但設定價格時僅考量內部資訊，未將市場反應、天氣或消費者價值變化等外部影響因素納入考量。動態定價工具雖然可以讓調價更容易，但使用者若忽略競爭者市場價格等外部資訊，價格更新的頻率仍然有限。由於做法簡便，這是目前最普遍的定價方法，美國約有74%的公司採用這種動態定價策略。不過，採用情況的分布並不平均：面臨高度競爭的公司最常使用這種策略；製造業公司則最少採用。

### 基於競爭者的定價

希望維持價格競爭力的企業，會監控競爭者的價格並隨之調整，這種做法稱為競爭者導向定價。在零售業，許多公司緊盯的競爭者是亞馬遜（Amazon），其價格一天內會多次變動。亞馬遜是零售業中經常調整價格的市場領導者，促使其他零售商也跟著調價以維持競爭力。這類線上零售商會運用價格追蹤工具等比價機制。零售商向終端使用者提供比價選項；消費者選擇比價後，線上機器人程式便會搜尋各網站的最低價格，並提供低於該最低價的售價。

這種定價行為取決於市場條件，也取決於公司自身的規劃。身處高度競爭市場的公司雖然往往不得不降價，但情況並非一概如此。研究預測，在競爭激烈但市場穩定、且公司著眼長期經營的情況下，公司會傾向在價格上彼此合作，而非互相削價競爭。

### 基於價值或彈性的定價

理想上，公司為產品訂定的價格，應等同於消費者對該產品所認定的價值，這種做法稱為價值導向定價。由於這種價值因人而異，公司很難找出完美的價值，並為每位消費者設定不同的價格。不過，消費者的支付意願可作為感知價值的替代指標。藉由產品的價格彈性，公司可以計算在各個價格點上有多少消費者願意購買。高彈性產品對價格變動高度敏感，低彈性產品則較不敏感（其他條件不變）。由此可知，在其他條件相同時，消費者通常更重視低彈性的產品。這種定價方法的動態之處在於：彈性會隨產品、類別、時間、地點與零售商而變動。零售商掌握產品的價格彈性與毛利後，便能將此方法納入定價策略，以追求銷量、營收或利潤的最大化。

### 組合定價

組合定價策略分為兩種：一種從消費者的觀點出發，另一種從銷售者的觀點出發。就銷售者而言，最終產品的價格取決於該產品是否與其他商品搭售、屬於哪一種組合，有時也取決於銷售對象是哪些顧客。平面媒體業者與其他訂閱制服務常採用這種策略。例如，《華爾街日報》對單獨訂閱電子版的顧客提供單獨定價，若搭配紙本遞送合購則提供折扣。

### 基於時間

許多產業（尤其是線上零售商）會依一天中的時段調整價格。大多數零售顧客在平日上班時間（上午9點至下午5點）購物，因此許多零售商會在早上與下午調高價格，並於晚間調降。

電力供應等服務的時間定價包括：

- 時間電價（time-of-use pricing，簡稱TOU pricing）：電力業者預先訂定特定時段的電價，通常每年至多調整兩次。各時段用電的價格均預先確立，消費者事先即可得知，因此能依價格調整用電行為，例如將用電移往低價時段，或整體減少用電量，藉此管理能源成本（需量反應）。
- 關鍵尖峰電價（critical peak pricing）：平時適用時間電價，但在特定尖峰日，價格可能改為反映躉售層級發電和／或購電的成本。
- 即時電價（real-time pricing）：電價最頻繁可達每小時變動一次（特殊情況下更頻繁）。業者可預先向使用者公告價格訊號，以反映公用事業在躉售層級發電和／或購電的成本；以及
- 尖峰負載削減回饋（peak-load reduction credits）：適用於用電負載龐大的消費者，他們與業者預先簽訂尖峰負載削減協議，降低公用事業原本規劃的容量義務。

尖峰定價最適合供給缺乏彈性的產品；此時供應商能充分預期需求成長，因而能在固定規律的時段對服務收取不同費用。

價格受管制的公用事業，可分析營運與投資成本等長期成本後，制定時間定價表。至於在市場環境中營運的電力（或其他服務）等公用事業，則可能透過競爭市場的拍賣機制交易；其時間定價通常會反映市場上的價格變動。這類變動包括三種：使用者需求型態造成的規律波動；供給問題（例如水流或風力等間歇性自然資源的供應狀況）；以及異常的價格飆峰。價格飆峰反映市場供需吃緊（市場操縱可能使其加劇，如2000-2001年加利福尼亞州電力危機期間的市場操縱情形），也顯示投資可能不足。極端案例包括Griddy (公司)在2021年德州電力危機後違約倒閉。

## 產業應用

### 餐旅業

時間定價是旅遊業的標準定價方法。業者在旺季或特殊活動期間收取較高的價格；在淡季，旅館的收費可能僅夠支應營運成本，而投資成本的回收與利潤則在旺季賺取（這是長期邊際成本定價的基本原理：另見長期和短期）。

旅館與餐旅產業的其他業者運用動態定價，依特定時刻的供需狀況調整客房與套裝方案的價格。在這個產業中，動態定價的目標是找出消費者願意支付的最高價格；動態定價在該產業又稱為需求定價。業者運用這種差別取價方式，依不同市場區隔的支付意願追求營收最大化：需求高時調漲價格，需求低時則降價以刺激買氣。旅館依一天中各時段的需求訂出多種價格，便能以消費者各自願意支付的價格帶吸引顧客，進而創造更多營收。

### 運輸業

航空公司經常依星期幾、一天中的時段，以及距航班起飛的天數調整票價。對航空公司而言，動態定價會考量多項因素，例如：航班座位數、起飛時間，以及類似航班的平均取消率。Econometrica於2022年的一項研究估計，動態定價「有利於提早購票的休閒旅客，代價則由較晚購票的商務旅客承擔。動態定價雖然確保商務旅客屆時仍有座位，但他們須支付較高的票價。就所有市場加總而言，動態定價下的福利高於均一定價。」

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壅塞收費經常被用於大眾運輸與道路收費，其中尖峰時段較高的價格被用來鼓勵更有效率地使用服務，或將時間移轉到較便宜或免費的離峰出行。例如，舊金山海灣大橋在尖峰時間與週末收取較高的通行費，此時駕駛人更有可能出行。這種做法既能在需求高漲時有效提升營收，也能調節需求，因為不願支付溢價的駕駛人會避開這些時段。倫敦壅塞費抑制民眾在收費時段開車進入倫敦市中心。華盛頓地鐵過去曾在尖峰時段收取較高票價，長島鐵路則至今仍於平日尖峰時間收取較高票價。首都環線內的66號州際公路快速車道（涵蓋卡斯蒂斯紀念公園大道廊道）採動態通行費以調節需求、維持車流順暢，在嚴重壅塞時通行費曾逼近50美元。

Uber與Lyft也採用動態定價。Uber的「服務動態調整價格」系統會衡量供給（Uber司機）與需求（以智慧型手機叫車的乘客），並據此訂定車資。Uber與Lyft等共乘服務公司日益將動態定價納入營運。透過即時回應供需來調整價格，業者得以兼顧司機與乘客雙方的最佳價格：乘車需求強勁時，平台調漲費率以鼓勵更多司機出車；需求低迷時，則調降價格以吸引更多乘客。

### 職業運動

部分職業運動球隊採用動態定價機制來提升營收。動態定價對棒球而言尤其重要，因為美國職棒大聯盟球隊的比賽場數約為某些其他運動的兩倍，比賽場館也大得多。

戶外運動賽事除了比賽日期、購票日期與對戰隊伍之外，還必須將天氣納入定價策略。天候不佳時的比賽門票，降價販售才有較好的銷路；反之，球隊連勝期間，球迷則願意支付較高的票價。

最早將動態定價引入運動界的，是來自德州奧斯汀的新創軟體公司Qcue與美國職棒大聯盟球隊舊金山巨人。舊金山巨人先在觀景保留席與露天看臺以2,000個座位試辦，2010年球季起將動態定價擴及整座球場。Qcue目前與三分之二的美國職棒大聯盟球團合作，但並非每支球團都已全面實施動態定價；2012年季後賽，舊金山巨人、奧克蘭運動家與聖路易紅雀成為最早對季後賽門票實施動態定價的球隊。採用進度雖落後於棒球，國家籃球協會、國家冰球聯盟與NCAA也已有球隊實施動態定價。在美國以外，英格蘭足球聯賽的部分俱樂部其後也試辦採用動態定價。蘇格蘭超級足球聯賽俱樂部哈茨足球俱樂部於2012年對季票銷售引入動態定價，但球迷抱怨實際支付的金額遠高於公告價格。

### 零售業

零售商（尤其是線上零售商）會依競爭者價格、時間、流量、轉換率與銷售目標調整產品價格。

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超市經常運用動態定價策略管理易腐存貨，例如保存期限有限的生鮮蔬果與肉品。零售商依有效期限與當前庫存水準等因素調整價格，便能減少浪費並提高營收。此外，超市賣場廣泛採用電子貨架標籤後，更容易即時施行動態定價策略，讓零售商得以迅速因應市場變化與消費者偏好。這類標籤也讓賣場更容易調漲高需求商品的價格（例如在天氣較熱時調高冰品售價）。

### 主題樂園

主題樂園近來也採用這種定價模式。迪士尼樂園與迪士尼世界於2016年採行此做法，環球影城隨後跟進。由於樂園的供給有限，業者也無法因需求暴增而增設新的遊樂設施，主題樂園的動態定價模式因而與旅館業相似：夏季需求相當缺乏彈性，樂園便收取較高的票價；冬季門票則較為便宜。

## 批評

外界經常批評動態定價是哄抬價格。動態定價普遍不受消費者歡迎，因為部分消費者認為這種做法偏袒特定買家。加成定價原則上以供需動態為依據，但實際上已有案例顯示並非如此。部分企業運用現代科技（大數據與物聯網）施行動態定價策略，幾乎即時完成個人資料的蒐集與分析。

現代資料分析科技發展迅速，已能偵測個人的瀏覽紀錄、年齡、性別、位置與偏好，部分消費者因此擔憂「不請自來的隱私侵犯與資料詐欺」，因為業者往往未揭露、或含糊交代其資訊的使用範圍。即使公司在免責聲明中表明私人資訊僅嚴格用於資料蒐集，並承諾不會提供給第三方，只要出現少數企業行為不當的案例，就足以動搖消費者的信任觀感。部分消費者更因「資料外洩與濫用」的潛在風險，根本就對一般的資訊蒐集抱持懷疑；顧客忠誠度因此降低，可能進而衝擊供應商的長期獲利能力。

消費者也會形成價格公平或不公平的認知：業者對同樣的產品向不同人開出不同價格，會影響顧客對價格公平性的看法。研究發現，消費者很容易得知他人的成交價格；當別人付的價格比自己低時，消費者便感到價格不公，滿意度也隨之下降。反之，當消費者自己取得價格優勢時，研究則觀察到他們會產生信任，再購意願也隨之提高。另有研究指出，消費者的價格公平性認知，會依其隱私敏感度與動態定價的類型而有所不同，例如個人化定價、客群區隔定價、位置資料定價與購買紀錄定價。

### Amazon

Amazon在2000年對部分顧客差別取價，於同一時間就同一商品向不同顧客顯示不同價格，可能違反《羅賓遜-帕特曼法》。事件遭外界批評後，Amazon公開道歉並向近7,000名顧客退款，但並未停止這種做法。

COVID-19疫情期間，據報導，某些高需求商品的價格飆漲至原價的四倍，招致負面輿論。Amazon雖然否認操縱價格的指控，並將乾洗手液與口罩等必需品的漲價歸咎於少數賣家，但標示「由Amazon銷售」的必需品價格同樣大幅上漲；Amazon聲稱這是軟體故障所致。

### Uber

Uber的加成定價同樣招致批評。2013年，紐約遭暴風雨侵襲期間，Uber的車資飆漲至平日的八倍。這起事件引發公眾人物的輿論反彈，薩爾曼·魯西迪等人公開批評此舉。

事件過後，Uber自2015年起為緊急時期的加成定價設定漲幅上限。另據悉，曾有司機刻意延後在某一區域接單，等待加成定價將車資推升至他們滿意的水準。

### 溫蒂漢堡

2024年，溫蒂漢堡宣布計畫於2025年在美國部分門市測試動態定價。這項定價方式納入了菜單看板重新設計計畫，公司並向利害關係人公布了這些變更。這項決定在網路上招致強烈的輿論反彈。對此，溫蒂漢堡回應表示，原本規劃的做法僅限於在來客較少的時段降價。

### 現場音樂與運動

現場音樂產業採用動態、演演算法與需求導向的定價方式，引發了相當大的爭議。Ticketmaster於2022年引入動態定價，並應用於Blink-182與布魯斯·史普林斯汀巡迴演出的門票銷售：前者門票價格高達600美元，後者票價更達4,000至5,000美元。

2025年5月，《The Athletic》報導，國際足總將對2026年國際足總世界盃男子組賽事與2025年國際足總俱樂部世界盃的門票採用動態定價。2024年美洲國家盃也曾採用動態定價。