情景計劃，也稱情景規劃、情景思考或情景分析、情境規劃，是一些企業用來進行長期計劃的戰略計劃方法。很大程度上屬於適應、歸納軍事情報中的經典方法。 原始方式是一個分析小組進行模擬遊戲進行決策。遊戲包括已知事實和未來事件，例如人口統計學，地理，軍事，政治，工業資訊和礦產資源等，對社會、技術、經濟、環境、教育、政治和美學 STEEEPA 提出有用建議和關鍵驅動力。 在商業中，對對手行為的博弈減少 更多改為與環境的博弈。在殼牌公司，情景規劃是對世界外部環境，在進行戰略決策前改變思維。 情景決策可包括系統思維，特別是對複雜方式能創造驚人未來的多種因素 根據非線性反饋迴路。這種方法也允許加入很難計算的因素，例如新的未來思維、價值觀的深刻改變、不可預料的規則和發明。系統思維與情景規劃共同，規劃實際、可行的情景故事脈絡。當情景計劃與系統思維共同時，進行情景開發，有時稱為結構動力。 建立情景 事實和相關社會變化的組合、排列稱為 情景，情景一般指可行的但是未預料的重要環境、問題等。未來研究分析專家選擇可能、不讓人舒適的情景。情景計劃幫助決策者預測隱藏的弱點、非靈活性等。 零和情景 戰略軍事情報組織也可建立情景，方法幾乎相同，可應用於很多問題，不僅僅限於軍事、政治問題。在軍事情報中，主要的挑戰是發現真實場景中的決策需要。如果決策者都不知道該瞭解什麼，或者無法描述環境，就不能知道他們所需要的。 好的分析師會設計戰爭遊戲，讓決策者有更多靈活性、自由性，適應模擬組織。然後遊戲會對這些組織 施壓。一般地，特殊事實很重要。這些思考讓情報機構能更加準確地重新定義、重新包裝真實資訊，更好服務於真實的決策。一般來說，模擬遊戲時間比正常時間快一百倍，決策者一天內可經歷數年的決策。 軍事情景模擬如何進行 決定分析的關鍵問題 可決定為何進行情景決策，如果是微小變化、少數因素，其他方法可能更合適。 確定時間、分析範圍 決定變化速度、試圖評估等級，預測人口統計學、產品生命週期等一般趨勢，一般時間表可設為 10 年。 確定主要股東 決定誰受到影響，何種影響。發現他們目前利益，這些利益是否在過去有改變。 基本趨勢和驅動力圖 包括工業、經濟、政治、科技、法律、社會趨勢。評估這些趨勢會如何影響問題，描述趨勢，為何會影響組織。在流程中往往進行思考，所有趨勢要在思考後進行評估，進行小組思考或 tunnel vision。 關鍵不確定性 在兩個軸線上定義不確定性，評估每種驅動力對不確定性或 相對 可預測性以及可能 不可能事件的影響規模。所有不重要的驅動力應淘汰。可預測重要驅動力 如人口統計 可包含在所有場景中，留下一些重要、不可預測驅動力。還需要評估驅動力之間的聯絡，淘汰那些 不可能 的情景 如無失業率、零通脹等。 進行驅動力有效分組，把驅動力減為兩個最重要的。讓情景可以歸入 xy 象限。 確定極端情況發現驅動力的一致性和可行性。需要分析： 時間表：趨勢是否與時間表吻合？ 內部一致性：可建設可能情景的未知事件的驅動力 股東：是否有股東與期望情景不平衡？情景是否可發展？是否可考慮適合股東的情景？當與政府、大型股東進行情景模擬時，試圖影響結果。 確定情景儘量把情景寫在表格中，一般建立二到四個情景就夠了。當前情景不需要放在表格中央，特別用三到四個驅動力時，儘量只用一個驅動力。可以把所有積極元素都納入一個情景，把所有消極元素都納入另一個情景，然後淘汰最佳情況和最差情況。 寫下情景描述當前，展望未來。挖掘變化的根本原因，進行下一步分析。最後，給每個情景起個好聽的 勁爆的 名字。 評估情景想想，情景與目標是否相符？是否一致？是否典型？是否有相對穩定結果？ 確定研究需要 根據情景，想想需要哪些資訊。多獲取激勵股東的資訊、可能的創新等等。 進行量化分析儘量對不同情景進行量化分析，如增長率、現金流等。肯定需要大量工作 進行情景決策 用迭代過程追溯上述情景，發現組織面對的首要問題。發現情景的優勢和劣勢。 商業中的情景分析 過去，戰略規劃一般只是用於 官方未來，是當前情況延伸到未來的直線分析。一般由財務部門分析、缺乏人口統計學、社會質量等區別。 很多公司開始廣泛採用情景規劃，用簡單、技術決策、發展為複雜的戰略規劃和視野建立。Schwartz Peter The Art of the Long View Doubleday 1991van der Heijden Kees Scenarios The Art of Strategic Conversation Wiley Sons 1996Ringland Gil Scenario Planning Managing for the Future Wiley Sons 1998 情景規劃的力量最早由殼牌公司發現，從 1970 年代早期就開始使用情景規劃，作為產生、評估戰略選項的流程。Wack Pierre Scenarios Uncharted Waters Ahead Harvard Business Review SeptemberOctober 1985Schoemaker Paul JH and Cornelius AJM van der Heijden Integrating Scenarios into Strategic Planning at Royal DutchShell Planning Review Vol 20 3 1992 pp4146 殼牌的油氣分析一直比其他油氣公司更強，油輪業務容量很大，在歐洲的油氣開發也早於競爭者。但諷刺的是，這種方法在殼牌以外比公司內應用更多，其他公司和諮詢公司都開始使用情景規劃。情景規劃是一種管理藝術，有很多陷阱 流程和內容上，最早由 Paul J H Schoemaker 提出。Schoemaker Paul JH Scenario Planning A Tool for Strategic Thinking Sloan Management Review Winter 1995 pp 2540 殼牌進行情景規劃的批評 在 1970 年代，很多能源公司由於環境主義者和 OPEC 的影響，損失了上百億美元利潤，進行錯誤投資。這些財務損失讓很多公司，包括殼牌公司，進行情景規劃。公司公開預計，情景規劃流程讓公司成為世界最大。但其他觀察者認為，殼牌使用情景分析獲得很少長期優勢，而且殼牌的長期情景經常受到質疑。殼牌內部人員曾說 情景小組很聰明，具有很高智商，但是關鍵決策制定以後，高標準的 群組情景 和國家級別的情景從來沒有執行過。source missing 情景規劃由 Arie de Geus 的小組與 1980 年初期提出，他們發現遵循情景規劃的決策缺乏戰略實施，而不是缺乏情景。很多執行者建立情景的時間和決策的時間一樣多。 2005 年，殼牌的前規劃者 Peter Cornelius Alexander Van de Putte 和 Mattia Romani 在《加州管理雜誌》釋出文章，總結三十年的情景規劃。 情景規劃的一般限制 儘管情景規劃在工業中很受歡迎，其主觀性、啟發性讓很多學者不認可。我們是否知道情景是否正確？如何從情景進行決策？這些考慮合理，只有更多競爭表現和理論問題進行研究後，情景規劃才能得到認可。Fahey Liam and Randall Robert M Learning from the Future Wiley Sons 1998 學術上很少認可情景分析 有個著名例外，參見 Paul J H SchoemakerSchoemaker Paul JH Multiple Scenario Developing Its Conceptual and Behavioral Basis Strategic Management Journal Vol 14 1993 pp 193213 這項技術從實踐中來，更多是依靠故事，而不是科學分析。情景規劃是一種集體研究的工具，是重新認知、儲存不確定性的方法。很多決策者希望只賭一種情景，掉入了只試圖預測未來，而不是選擇多種未來的陷阱。 經理使用情景分析 基本流程很簡單，作為預測來講，可以分為三類活動 長期流程：Schoemaker Paul JH Scenario Planning A Tool for Strategic Thinking Sloan Management Review Winter 1995 pp 2540 環境分析 情景規劃 公司戰略 流程 與長期規劃不同的流程是核心部分，即情景製造。這個過程也很簡單。殼牌使用的方法包括六個步驟： 決定變革和提議的驅動力 把驅動力歸入合理的框架 製造 79 個最初的小型情景 減少到 23 個情景 草擬情景 確定出現的問題 步驟 1 決定變革的驅動力 第一步是檢查環境分析的結果，決定企業未來環境的最重要驅動力。這些因素有時稱為 變數 因為隨著調查時間變化，雖然會有時迷惑更嚴謹的科學家。使用者往往喜歡（變革） 驅動力 這個名字，這個名字不含有準科學的含義，加強了參與者尋找未來變化因素的任務。 部分上是一個分析過程，需要確定這些 力。但是前期環境研究可能已經對此有所涉及。隨著時間，到了正式的情景規劃階段，參與者可能在潛意識上，而不是正式地，已經感知到主要驅動力。 理想的情況是，第一階段要仔細研究可能成為情景的假設，仔細定義幾種驅動力。參與者可能無法分辨這些階段。 可能最困難的是把參與者的成見去除。很多參與者很重視中間階段（五到十年），而不是長期（十年以上）。任何少於十年的時間階段都可能讓參與者從目前潮流推斷，而不是考慮面對的替代選項。如果考慮十年以上，所有的參與者可能都會接受情景規劃流程的邏輯，不再根據現實推斷。加寬參與者範圍，包括整個外部環境時，也會遇到同樣問題。 思維 任何情況下，然後會進行思維，保障列表完整，發現更多變數，特別是混合變數。一個非常簡單的方式是思維，在殼牌中，在情景規劃中經常產生爭論。 重要的未知 只有最重要的因素才可用到情景規劃中，8020 規則意味著在流程結束時，管理層的注意力必須集中在有限數量的重要問題。經驗顯示，寬泛的主題只能讓他們選擇少數感興趣的，而這些不是對於組織罪重要的。另外，如果情景有不同的未來，那麼因素必須是真正的 變數 。必須有明顯的替代結果，應該特別劃出那些結果可預期，但是很重要的因素，不能忽略。殼牌的 Kees van der Heijden 提出的重要不確定性矩陣是該階段的重要檢驗方法。 另外，情景的一個好處是可容納很多其他形式的預測。可使用圖示、表格、文字進行組合，沒有其他形式的預測有這樣的靈活性。 步驟 2 把驅動力加入可行框架 第二步是把這些驅動力組合成一個可行框架。有些因素互相關聯。例如，技術因素可能導致市場變化，但受到法律因素制約。另外，一些 聯絡 至少 分組 可能需要人工進行。後續，還會發現一些更深層的聯絡，或者情景會淘汰一些因素。在最理論的方法中，機率與事件關聯。很難達到，而且往往只會讓結果變得更復雜。 步驟 3 產生最初的小型情景 上個步驟最後把七到九個驅動力進行分組。很容易獲得。 主觀 原因可能是參與者可以同時思考的因素有限。把驅動力歸類以後，下一步是分析他們之間的關係，每一個驅動力因素代表什麼？ 步驟 4 減少為兩到三個情景 下一步主要是把七到九個小型情景（群組）減少為兩到三個情景。實際中的挑戰是發現兩到三個 盒子 ，把所有的主題都歸納進去。可能需要大量討論，過程中，可能產生很多的光和熱。建立這些基本情景本身經常可以讓人思考真正的重要因素 生死因素。在討論中，儘管最後報告有總結，參與者可能從討論中開始理解，導致變革的最重要驅動力是什麼，同伴是怎麼樣看待的？根據內在理解，他們已經準備好應對這些變化，儘管不求助於最終報告，在實際發生時本能反應。 減少到兩到三個情景沒有理論根據，只是根據實踐。經理往往最終只能處理三個版本的最終情景。殼牌從三十年前就開始透過建立十多個情景，但是發現經理最終只選擇一種。於是，規劃者把情景減少到兩到三個，經理可更容易處理，但是不能只剩下一個。這就是現在大多數文章中推薦的數量。 補充情景 在殼牌，往往加上兩個附加情景，理由是避免經理只 選擇 一個 偏好 的情景，導致單一軌道的預測 拒絕使用 替代 情景來預測不可知的未來。這是一個很難抓住的概念，經理往往相反，只選擇一個最佳或最壞情景。 測試 把因素歸為兩個情景後，下一步是進行測試其有效性。是否對參與者有意義？可以是邏輯分析，也可以是直觀的 感受 。另外，直覺上往往在複雜、無法定義的事件上更有效。如果情景在直覺上沒有 鉤在一起 ，為什麼不進行直覺？問題是一個或多個假設可能不現實，如果是這樣，就需要回到第一步。整個情景規劃流程是一個迭代的過程 回到開始，知道獲得最後的結果。 步驟 5 記錄情景 情景用最合適的方式 寫下來 ，這步很靈活，往往迷惑參與者，他們習慣於預測流程用固定的格式。但是需要用經理最適合的方式記錄情景。還需要考慮實施計劃的經理。他們也要接觸情景，需要相信。這實際上是一個 市場營銷 決定，把最終結果 賣給 使用者。另一方面，還需要用作者覺得最舒服的方式。如果對某種方法不熟悉，他要 賣 的情景肯定無法令人信服。 步驟 6 發現問題 最後一步流程是檢查情景，決定哪種是最關鍵的結果。與問題相關的 分支點 往往有最大的影響力 往往產生 危機 。下述的戰略會發現這些問題：產生情景的正常方法是減少風險，顯得 穩健 會安全地處理所有 生死關頭 問題，而不是隻關注績效 利潤 最大化，對結果進行賭注。 使用情景 情景可用於多種方法： a 驅動力集合 b 一致性測試 c 積極觀點 也許情景最主要的好處是，來自於不同 發展 未來的觀點。當情景最終產生，參與者可審視他們的觀點，發現未來的基本雛形，這就不再是一個理論的練習，而是一個真正的框架 或不同的替代框架。 情景規劃與其他方法比較 情景規劃與意外規劃，敏感性分析和計算機模擬不同。Schoemaker Paul JH Profiting from Uncertainty Free Press 2002 意外規劃是一種 如果 則 的工具，只考慮不確定性。情景規劃考慮不確定性綜合的情景，規劃者還需要選擇特別可行但不舒服的社會發展。 敏感度分析只有一個變數，一般為簡單變化，情景規劃讓政策制定者可接觸多種變數的互動。 情景規劃可透過計算機模擬，但是沒有這樣正式，可用於定性的模型，包含範圍很廣的模擬事件。 過去五年中，瑞典防衛研究所在斯德哥爾摩開發的計算機支援形態學分析，更多加入了情景發展。T Eriksson T Ritchey Adapted from a Paper Presented at the Winchester International OR Conference England 2002 這種方法可創造多變數的形態學場，作為推理模型，把情景規劃技術與意外規劃、敏感性分析相結合。 情景規劃與德爾菲法 情景規劃是根據系統性檢測，繪出一份可能的、一致的藍圖。德爾菲法是系統性發展有關未來發展、事件的專家意見的方法。是一種匿名、書面、多層次統計、每輪後有群組意見的預測流程。 很多學者都說，兩種方法可最有效互補。Kinkel et al 2006 Kinkel S Armbruster H Schirrmeister E 2006 SzenarioDelphi oder DelphiSzenario Erfahrungen aus zwei Vorausschaustudien mit der Kombination dieser Methoden In J Gausemeier Ed Vorausschau und Technologieplanung 2 Symposium für Vorausschau und Technologieplanung pp 109137 Paderborn HeinzNixdorfInstitut 最近報告了他們在情景 德爾菲和德爾菲 情景方面的經驗，由於過程的相似性，兩種方法可以早期合併。德爾菲法不同階段的結果，可以作為情景方法的輸入資料，反之亦然。結合後兩種方法都達到最大化。實踐中，可認為一種方法為主導方法，在適當時期加入另一種。作者發現，不管先後如何，兩種方法組合後都對未來專案帶來明顯價值。 實踐中，往往把德爾菲法加入情景規劃 參見 Rikkonen 2005Rikkonen P 2005 Utilisation of alternative scenario approaches in defining the policy agenda for future agriculture in Finland Turku School of Economics and Business Administration Helsinki von der Gracht 2007von der Gracht H 2007 Scenario Planning for Logistics Service Providers Planning Practices and Scenarios for 2025 EBS Business School Supply Chain Management Institute Germany Transportation Logistics 2030 How will supply chains evolve in an energy constrained and lowcarbon world Transportation Logistics 2030 Transport infrastructure Engine or hand brakes for global supply chains Future of Logistics Global Scenarios 2025 作者把這稱為德爾菲 情景分析，專家情景分析或德爾菲法的情景規劃。Von der Gracht 2010 von der Gracht H A Darkow IL Scenarios for the Logistics Service Industry A Delphibased analysis for 2025 In International Journal of Production Economics Vol 127 No 1 2010 4659 是一種科學的方法，因為情景分析 渴求資訊，德爾菲法能提供很多有價值的資訊。德爾菲法有多種資訊輸出，可作為情景規劃的資訊輸入，研究者可發現相關事件、發展，根據專家意見，制定每種的可能性。另外，專家意見和論斷讓因素之間的關係更清楚，並進一步加入情景分析。另外，德爾菲法還幫助發現極端意見，和專家中的不同意見。這些有爭議的意見特別適合情景分析的極端情況。 Rikkonen 2005 的博士論文中透徹闡述了德爾菲法用於情景規劃的情況，特別是情景建設。結論是，德爾菲法對於提供不同替代未來和情景假設有重要意義。推薦使用德爾菲法進行情景規劃，創造情景時更加有信心，也簡化了情景記錄流程，更深地理解預測專案和社會因素之間的關係。 參考 M Godet Scenarios and Strategic Management Butterworths 1987 M Godet From Anticipation to Action A Handbook of Strategic Prospective Paris Unesco 1993 Adam Kahane Solving Tough Problems An Open Way of Talking Listening and Creating New Realities 2007 H Kahn The Year 2000 CalmanLevy 1967 Herbert Meyer Real World Intelligence Weidenfeld Nicolson 1987 National Intelligence Council NIC Mapping the Global Future 2005 M Lindgren H Bandhold Scenario planning the link between future and strategy Palgrave Macmillan 2003 G Wright G Cairns Scenario thinking practical approaches to the future Palgrave Macmillan 2011 參見 Robust decision making 外部連結 Wikifutures wiki Scenario page wiki also includes several scenarios GFDL licensed ScenarioThinkingorg more than 100 scenarios developed on various global issues on a wiki for public use The Process of Scenario Planning 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