專案管理是領導一個團隊在規定時間內實現目標和達到成功標準的過程，其主要挑戰在於在給定的約束條件下實現所有專案目標 2003 PMP Project Management Professional Study Guide McGrawHill Professional 2003 p354，在社會科學領域是管理學的一個分支學科。這些訊息通常包含於在開發過程初期建立的專案文件中。主要的約束條件是範圍、時間、預算其次是最佳化資源配置的必要投入，並將其應用於實現既定目標。 專案管理的目的是產生一個符合客戶目標的完整專案，在許多情景下也可以透過塑造或改變客戶的想法，更切實地實現客戶的目標。一旦明確了客戶的目標，就應該讓目標指導參與專案的其他人員 例如專案經理、設計師、承包商和分包商等 做出的所有決策。定義不清或規定過嚴的專案管理目標不利於良好決策。 專案具有臨時性，目的在於生產一種獨特的產品、服務或結果，具有明確的開始和結束，通常還受到時間、資金和人員限制。The Definitive Guide to Project Management Nokes Sebastian 2nd Edn London Financial Times Prentice Hall 2007 專案的臨時性與商業中的 一切照舊（即 business as usual）Paul C Dinsmore et al 2005 The right projects done right John Wiley and Sons 2005 p35 and further 形成對比，後者是為生產產品或服務而進行的重複的、永久或半永久的實踐活動。 歷史 在 20 世紀之前，土木工程等一般都是由負責專案的建築師、工程師等自行管理，例如維特魯威（公元前一世紀）、克里斯多佛雷恩（16321723）、托馬斯特爾福德（17571834）和伊桑巴德金德姆布魯內爾（18061859）。Dennis Lock 2007 Project Management 9th ed Gower Publishing Ltd 2007 從 20 世紀 50 年代起，人們開始系統地將專案管理的工具和技術應用於複雜的工程專案。YoungHoon Kwak 2005 A brief History of Project Management In The story of managing projects Elias G Carayannis et al 9 eds Greenwood Publishing Group 2005 作為一門學科，專案管理是從土木工程、建築和國防等幾個應用領域發展而來。David I Cleland Roland Gareis 2006 Global Project Management Handbook Chapter 1The evolution of project management McGrawHill Professional 2006 專案管理的兩位奠基者是因甘特圖而聞名的 計劃和控制技術之父 亨利甘特，Martin Stevens 2002 Project Management Pathways Association for Project Management APM Publishing Limited 2002 pxxii 與創立了按職能劃分的古典管理理論的亨利法約爾，Morgen Witzel 2003 Fifty key figures in management Routledge 2003 p 96101 而二位都繼承了泰勒的科學管理理論。 20 世紀 50 年代標誌著現代專案管理的開始，主要特徵是核心工程領域聚集在一起作為一個整體工作。專案管理成為公認的從管理學科中產生的一門具有工程模式的獨特學科。David I Cleland Roland Gareis 2006 Global Project Management Handbook McGrawHill Professional 2006 p14 states It was in the 1950s when project management was formally recognized as a distinct contribution arising from the management discipline 在美國，20 世紀 50 年代以前，專案管理是臨時的，主要使用甘特圖和非正規的技術工具，例如關鍵路徑法和計劃評審技術兩種數學專案排程模型。關鍵路徑法（CPM）是杜邦公司和雷明頓蘭德公司聯合開發的，用於管理工廠維護專案。計劃評審技術（PERT），是由美國海軍與洛克希德公司和博思艾倫諮詢公司作為研發 北極星 號潛艇導彈系統的一部分聯合開發的。Malcolm D G Roseboom J H Clark C E Fazar W 1959 Application of a technique for research and development program evaluation Operations research 7 5 646669 PERT 和 CPM 在方法上非常相似，但仍存在一些差異。CPM 用於假設確定活動時間的專案；每項活動進行的時間是已知的。另一方面，PERT 允許隨機的活動時間；每個活動進行的時間是不確定的或變化的。由於這一核心區別，CPM 和 PERT 被用於不同的場合。這些數學技術迅速普及到很多民營企業。 與此同時，隨著專案排程模型的完善，專案成本估算、成本管理和工程經濟的技術也在不斷發展。1956 年，美國造價工程師協會主要由專案管理和相關的規劃排程、成本估算控制等的從業人員組成。這一協會繼續其開創性的工作，並在 2006 年釋出了第一個投資組合、計劃和專案管理的綜合流程（即總成本管理框架）。 1969 年，國際專案管理學會在美國成立。F L Harrison Dennis Lock 2004 Advanced project management a structured approach Gower Publishing Ltd 2004 p34 這一學會於 1996 年出版了以威廉鄧肯主編的《專案管理知識體系指南》的原始版本，該指南描述了 大多數專案、大多數時間 所共有的專案管理實踐。 型別 專案管理方法適用於一切專案。它通常根據專案規模，性質，行業或部門針對特定型別的專案量身定製成專門的專案管理形式，例如建築專案管理專務於道路橋樑等的建設，IT 專案管理關注技術資產和服務以及軟體生命週期，生物技術專案管理關注複雜的生物技術研發。翻譯專案管理把許多專案管理的方法應用在文字翻譯工作中，別具一格。公共專案管理涵蓋了政府的所有公共工程，可以由政府機構執行或外包給承包商。專案管理還可以基於硬或軟（即物理或非物理）進行分類。 各種專案管理的共通點在於以下三個重要目標：時間，質量和預算。成功的專案將按計劃，在預算範圍內並根據先前商定的質量標準完成，即達到鐵三角或三重約束條件，這是評判專案成敗的重要依據。 專案經理會總結制作在該行業進行專案管理的可重複模板，以此明晰透徹，減少重複性工作，具有提高質量，降低成本和縮短時間的效果。 方法 組織與完成專案活動有許多方法，包括：分階段、精益、迭代和增量等；也有一些對專案規劃的幾個擴充套件，例如，針對結果（基於產品）或活動（基於流程）。不論採行何種方法論，必須精心縝密地考慮專案總體的目標，時程和成本，以及所有參與者和利害關係人的作用和責任。 分階段 分階段方法透過一系列不同的步驟來分解和管理工作，通常稱之為 傳統式 或 瀑布式。通常由五階段組成，雖然可能有些許不同差異，工程專案典型的開發階段，如下列四個加上控制： 起始 規劃與設計 執行 監視與控制 結束 許多產業的專案運用這幾個階段的修改版本，為了更適當地對應組織，會重新命名階段。例如，在建築工程設計和施工的過程中，專案通常會進行到前期規劃、概念設計、草稿圖設計、設計開發、施工圖（或合約檔案）與施工管理等階段。雖然分階段方法適用於有明確定義的小型專案，但大型專案，或更複雜或有模糊歧義和風險的專案，分階段方法可能會面臨挑戰或失敗。 精益 精益專案管理利用精益生產的原則，專注於以更少的浪費和更短的時間提供價值。 迭代和增量 在專案管理的批判性研究中，已經意識到分階段的方法並不適用於大規模和多公司的專案，具有未定義、模糊或快速變化的要求，或者俱有高度風險、依賴性，和快速變化的技術。不確定性錐解釋了其中的一些，因為專案初始階段的規劃受到高度不確定性的影響。尤其因為軟體開發型別的專案往往是一種新穎的產品或技術實現，這一點特別顯著。這些複雜性或許以更多的探索、迭代和漸進方式來處理。迭代和增量專案管理的幾個模型已經發展，包括敏捷專案管理，動態系統開發方法，極端專案管理和創新工程。 關鍵鏈 關鍵鏈專案管理（CCPM critical chain project management）是應用限制理論 TOC theory of constraints 進行專案的規劃和管理，旨在處理專案管理中固有的不確定性，同時考慮到有限的資源可用性（物理，人力技能，以及管理和支援能力）執行專案。 目標是增加組織中的專案流量。 應用限制理論五個重點步驟中的前三個，確定了所有專案的系統約束以及資源。 為了利用約束，關鍵鏈上的任務優先於所有其他活動。 最後，計劃和管理專案，以確保在關鍵鏈任務必須開始，將所有其他資源從屬於關鍵鏈時，資源準備就緒。 基於產品的規劃 基於產品的規劃是一種結構化的專案管理方法，基於確定有助於實現專案目標的所有產品（專案的可交付成果）。因此，它將一個成功的專案定義為以產出為導向，而不是以活動或任務為導向。這種方法最常見的實現是 PRINCE2。 流程管理 專案生產 利益實現 實獲值 實獲值（EVM Earned value management）透過技術來擴充套件專案管理，以改進專案監控。說明專案在工作和價值（成本）方面的完成進度。 主題 專案經理 專案經理是專案管理領域的專業人士，負責規劃、執行、控制和結案；通常此一職務與建築、工程、計算機和電訊行業的專案相關。其它領域如生產、設計工程，重工業等也可能設定專案經理一職。專案經理是負責完成所述專案目標的人員，重要的管理職責包括建立可以明確達成的目標，構建專案需求，並管理三重約束：專案的範疇，時間和成本（或許包括競爭約束）。 專案經理通常代表客戶，必須根據他們所代表的行業特性與專業知識，來確定和實施客戶的確切需求。對應締約雙方的各種內部程式做調整，並與專案的團隊人員形成密切聯絡的溝通能力，對於確保成本、時間、品質，尤其是客戶滿意度的關鍵問題都可以被實現，至關重要。 各種行業的專案型別 專案管理可適用於任何專案，但通常是適應不同和高度專業化行業的具體需求。例如以建築物、道路橋樑等工程為主的建築業，已經有特化的專案管理形式，它被稱為建設專案管理，有相關的培訓和認證此行業的專案經理。 資訊科技行業也發展了自己的專案管理形式，被稱為 IT 專案管理，專門從事資訊技術和服務的交付成果，這些技術資產和服務需要透過各種生命週期階段，如規劃、設計、開發，測試和部署。生物技術專案管理側重於生物技術研究與開發的複雜性。 對於每種型別的專案管理，專案經理開發和利用與其所處理行業特有的可重複模板。這使得專案計劃變得非常徹底和高度可重複，具體意圖是提高質量，降低運輸成本，並縮短交付專案成果的時間。 風險管理 工作分解結構 工作分解結構（WBS work breakdown structure）是一種分層結構，顯示了實現目標所需努力的細分，例如程式、專案和合同。WBS 可能是硬體、產品，服務或過程導向（參見 NASA 報告結構（2001）中的示例）。WBS 可從最終目標開始，並在尺寸，持續時間和責任（例如系統，子系統，元件，任務，子任務和工作包）方面依次細分為可管理的元件，其中包括所有實現目標所需的步驟。 工作分解結構為合同總體規劃和控制的自然發展提供了共同框架，是將工作劃分為可定義的增量的基礎，可以從中開發工作說明書和技術、時間表，成本和勞動時間可以建立報告。工作分解結構可以以兩種形式顯示，作為具有任務細分的表或作為其最低階節點，被稱為 工作包 的組織圖。 它是評估計劃專案品質的基本要素。 專案管理的國際標準和專業認證 為了開發專案管理的標準，做出了很多努力，如： Agile PM 敏捷式專案管理 ISO 100061997 質量管理 專案管理中的質量的指南 PMBOK（PMBOKProject Management Body of Knowledge） APMA（GPMBOK、RPMBOK、MPMBOK、CPMBOK、APMBOK、EPMBOK、XPMBOK、PRMBOK BOKBody of Knowledge） PRINCE2（PRINCE2Projects In Controlled Environments） ISEB 專案管理考試大綱 2016 年 8 月 30 日 CNS 21500 正式透過審查 CNS 21500 專案管理指引國家標準 專案組合管理 專案管理軟體 虛擬專案管理 另見 三時估計法 專案管理三角形 整體計劃 參考文獻 Category 各類管理 CategoryIEEE 標準 CategoryISOIEC 標準 Category 產品開發