Henry A. Kissinger: "Memoiren 1968 - 1973." Verlag C. Bertelsmann, München. - 1632 Seiten.- Übertragen aus dem Amerikanischen von Hans-Jürgen Baron von Koskul.

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Der erste Teil der Memoiren Henry Kissinger, behandelt die Jahre 1968 bis 1973, die der Autor als Sicherheitsberater Nixons im Weissen Haus vebracht hat. Es ist das aufregendste, faszinierendste und informativste politische Buch zur Zeitgeschichte, das ich in meinem Leben in die Hand bekommen habe. Es besitzt nicht die Grösse der von Winston Churchill, Charles De Gaulle oder Konrad Adenauer niedergeschriebenen Erinnerungen. Dafür zeichnet es sich durch unvergleichliche analytische Schärfe aus, durch eine prägnante, witzige, manchmal karikierende und gelegentlich sehr selbstkritische Schilderung von Menschen und Ereignissen, die diese Zeit bewegt und vielleicht verändert haben. Unsere schnellebige Generation muss daran erinnert werden, dass Kissinger - unter vielem Anderen - die diplomatischen Vorhaben für Nixons Reise nach Peking, durch seine Pariser Verhandlungen den Friedensschluss mit Hanoi eingeleitet und die Gespräche mit den Sowjets über SALT-XX in Gang und zu einem guten Ende gebracht hat. Über all diese Ereignisse berichtet er mit der Gründlichkeit des Historiker, mit der Lust am diplomatischen Spiel, in

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Beendigung des Kriegs in Vietnam gegeben hat. Auch die Versuche, den Entspannungsgedanken, der die USA ebenso bewegte wie die Sowjets, zu stabilisieren, waren nach Kissinger Nixons Verdienst.

Nixon, schreibt Kissinger, hat rechtzeitig die sowjetische Unersättlichkeit erkannt und nie einen Zweifel daran gelassen, dass er keine zweideutige, sondern eine klare XXIXX Politik zu führen wünsche. Aber mit dieser Anerkennung lässt Henry Kissinger es nicht bewenden. Da er sich in seiner, wie er selbst schreibt, unwahrscheinlichen Eitelkeit oft von Nixon verletzt fühlte, zahlt er ihm nun die Kränkungen von damals mit Zins und Zinseszins auf Nixon. Was Nixon als kleinlich, unsicher oder berechnend erscheinen lässt, wird von Kissinger verschwiegen.

So erzählt er etwa, dass der Präsident während der Geheimverhandlungen seines Sicherheitsberaters in Peking keine Besuche anderer amerikanischer Staatsbürger in China wünschte, oder dass etwa in den ersten Berichten über den Aufenthalt Kissingers im Reich der Mitte kein Name genannt werden durfte. Nixon wollte, so Kissinger, überall der erste sein. Ehe sie am 21. Februar 1972 in Peking landete, hatte Nixon Kissinger und seinem ganzen Stab "ein Dutzend Mal" eingebläut, dass XXIXX niemand nach dem Präsidenten das Flugzeug verlassen dürfe, ehe der historische Händedruck mit Tschu En-lai für das Fernsehpublikum festgehalten worden war.

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Kein Amerikaner hat bisher, scheint mir, den Koloss Mao [LC] Tse-tung mit so viel Liebe-und-Verehrung gezeichnet wie XXXXX Kissinger, wenige auch besassen den Mut, Leonid Breschnjew so brutal in Frage zu stellen wie er.Kissinger erkennt zwei Staatsmännern historische Grösse zu: De Gaulle und Mao.Bei De Gaulle (wie die Sache ist, Bevor) bleibt er den Vergleich schuldig.Das Gespräch mit dem Franzosen, über das er berichtet, verrät wenig von der angeblichen staatsmännischen Monumentalität De Gaulle.Kissinger schildert, WIE er De Gaulle gefragt habe, wie er in dem von ihm erträumten Europa der Vaterländer die Vorherrschaft Deutschlands verhindern wolle. Frankreichs Präsident habe sich ungefähr zu seiner doppelten Grösse-aufgerichtet und amjestätitisch erklärt: "Par la guerre", (siehe bottom) also - durch den Krieg. Mir erscheint dieser Ausbruch von Glostenken/eher komisch als imposant.[Von Mao ist Kissinger auf eine fast religiöse Weise beeindruckt. Überhaupt fasziniert ihn die leise, nonchalante chinesische Gesprächsführung, der Verzicht auf Tricks, auf Umwege, ebenso wie die von einer ungebrochenen geschichtlichen Tradition getragene Sicherheit nicht nur Maos und Tschu En-lais, sondern auch ihrer Mitarbeiter.Es macht auf Kissinger, Eindruck, dass Mao mitten in einem sehr philosophischen Gespräch erklärt, er möchte Nancy, die Gattin seines Gesprächspartners, kennenlernen.Nancy Kissinger befindet

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sich irgendwo in der Fünfmillionenstadt Peking auf EXM Besicht-
gungstour. Mao stört das nicht. Eine halbe Stunde später ist Nancy
(Kissinger wendet sich zur Stelle.) Mao Aussprüche, schreibt Kissinger, glichen Schatten,
die über die Wand huschten. Wenn Mao das Gebiet der Philosophie
verliess und eine grundsätzliche Ausserung machte, überraschte
er seine Zuhörer und schuf eine verwirrende und zugleich
irgendwie bedrohliche Atmosphäre. Es war, so Kissinger weiter,
als habe man es mit eiiger Gestalt aus einer anderen Welt zu tun,
die gelegentlich den Zipfel eines Schleiers lüftete, unter dem
die Zukunft verborgen lag. Zu dem erstaunten Nixon hatte Mao
gesagt: "Ich habe Ihnen bei den letzten Wahlen meine Stimme ge-
geben. Die Leute sagen, Sie stünden lächelsam... Nun, ich bin eigentlich
ganz froh, wenn in Amerika und in England die Leute von der
Rechten an die Macht kommen." Schon bei der Begrüssung Nixons
hatte Mao den US-Präsidenten in Verlegenheit gebradht, dass er
herausächze - denn er konnte damals kaum mehr sprechen - "unser
gemeinsamer Freund Tschiang Kai-schek in Taiwan wird mit diesem
Händedruck nicht einverstanden sein." Als Kissinger Mao sagte,
Verhandlungen zwischen den USA und China seinen relativ einfach,
weil keiner der beiden vom anderen etwas wollte, lautete die
Antwort des Chinesen: "Wenn wir nichts von einer wollten, wären
wir nicht hier, um mit einander zu sprechen." Damals kam

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Kissinger zu der Überzeugung: Sollte China je stark genug sein, um allein für seine Sicherheit sorgen zu können, wird es die USA unter Umständen wieder fallenlassen. Was Kissinger an-Mao gefiel, war seine Art, souverän einen sokratischen Dialog zu führen, -also nie von Einzelheiten, sondern nur von Prinzipien zu sprechen.

Die sowjetische Führung sieht Kissinger viel realistischer und weniger philosophisch verlärt. Während der subtilen Verhandlungen ist der Chinesen ihn fasziniert, stösst ihn die robuste Fassung keine Art der Sowjets offensichtlich ab. Da zeigt sich seine gelegentliche Vorliebe für holzschnitthafte Charakterisierungen. Nixon ist mutig, aber wenig nobel, Breschhnjew freundlich-polternd, warm, aufbrausend, unsicher. Kissinger ist unangenehm berührt von Breschnjews Keigung, sich an seinen Gesprächspartner zu drängen, auf Tuchfühlung zu gehen. Auch die undisziplinierte Verhandlungsführung des Russen stösst ihn ab. Er schätzt es nicht, der Sowjetmensch mitten im Gespräch aufsteht und hinausgeht, um mit einer Spielzeugkanone zurückzukommen, die dann nicht losgehen will. Als sie dann mit Gedonner explodiert, stolziert er umher, als habe er Napoleon an der Beresina geschlagen. Breschhnjew liebt es, sich in Gleichnissen und Anekdoten auszudrücken. So erzählt er dem Gast die Geschichte eines Wanderers, der im Wald einen

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Holzfäller trifft und ihn fragt, wie weit es bis zum nächsten Dorf sei. Der Waldmensch antwortet, er wisse es nicht. Kaum hat der Wanderer einige Schritte getan, wird er vom Holzfäller angerufen: "Sie werden fünfzehn Minuten brauchen!" Dieser, erbost, will wissen, warum ihm das nicht gleich mitgeteilt worden sei. Die Antwort lautete: "Ich wusste ja nicht, wie grosse Schritte Sie machen." Auf diese Weise, berichtet Kissinger, habe Breschnjew ihm zu verstehen gegeben, dass man entweder langsame und grosse oder schnelle und kurze Schritte unternehmen müsse, um zu einer Einigung zu kommen. Zudem zweifellos interessantesten Beobachtungen Henry Kissingers zählt folgende. Als er Breschnjew 1972 zum erstenmal in Moskau traf, war er zwar die führende Personlichkeit der Sowjetunion, besass aber doch sichtlich noch nicht die absolute Macht und war doch schon damals von körperlichem Verfall gezeichnet. Wenn man Kissinger folgt, müsste man die Persönlichkeit Breschnjews mit einer vom Autor als typisch russisch bezeichneten Mischung charakterisieren. Sie heisst - aufbrausende Unsicherheit. Kissingers vorherrschender Eindruck: "wäre so zusammenzufassen: Sie ist von russischer Politik und Diplomatie EXEKSZEKUM kurzsichtig, ausgesprochen taktisch und nicht strategisch ausgerichtet, sehr hartnäckig und stur, aber im Allgemeinen, wenn man von Einzeler- scheinungen absieht, ohne sorgfältig geplante Langzeitziele."

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Nach Kissinger geht es den Sowjets fast immer zumindest um momentale Vorteile. Ihr Wunsch nach raschen Erfolgen sei so unbedingtbar, dass er sie oft um die Chancen zur Entwicklung langfristiger Pläne gebracht habe. Der Autor belegt das mit Beispielen. Er erwähnt die Technik der selektiven Entspannung, also der Entspannung mit einigen von den Sowjets ausgewählten Partnern, und stellt dem die amerikanische Form der Koppelung von Schlüsselfragen gegenüber.

Bei der Beurteilung seines Kollegen Gromyko ist Kissinger grosszügig. In Gromyko, schreibt er, lernten wir einen Meister seines Faches kennen, einen Aussenminister, der die politische Linie für ein Politbüro entwerfen musste, das kaum irgendwelche Erfahrungen mit der Aussenwelt besass. Gromyko führte die Aussenpolitik einer Supermacht aus einem bürokratischen Dschungel heraus, wobei er sich nur auf seine eigenen Fähigkeiten stützen konnte. Ob Gromyko für krimiartige Methoden in der Sowjetaussenpolitik verantwortlich war, lässt Kissiner offen. Einmal überreichte der sowjetische Atomvertragsunterhändler in Wien seinem amerikanischen Kollegen einen handgeschriebenen Zettel, auf welchem neue Abrüstungsvorschrifte niedergelegt waren. Als Kissinger in Washington den Antrag ironisch zurückwies, erklärte Sowjetbotschafter Dobrynin mit unschuldigem Augenaufschlag,

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er wisse von nichts. Dies sei, schreibt Kissinger, eine der
Methoden Moskaus gewesen, Vorschläge zu übermitteln, von denen
man sich später
eventuell distanzieren wollte.

Es darf nicht verschwiegen werden, dass vorzüglich über-
setzte ,spannende politische Aufklärungsbuch auch schwache
Stellen enthält. Die Schilderung der italienischen Parteienland-
schaft erscheint mir bei aller Farbigkeit ein wenig oberfläch-
lich. Auch die Analyse der bundesdeutschen Situation nach
Adenauer ist anfechtbar. Eine Antwort auf die Frage, ob Henry
Kissinger der Metternich oder der Bismarck der amerikanischen
Aussenpolitik war, gibt das Buchukt. Aber die Frage stellt sich.

Louis Barcata

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**Kissinger:** Mr. Kissinger, erforderns Management und Führung in der Politik andere Qualitäten als in der Wirtschaft?

**Kissinger:** Ich kenne die Politik besser als die Wirtschaft. In der Politik ist eine der Hauptqualitäten des Managers die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen, bei denen man nicht sicher sein kann, was die Konsequenzen sind. Und die zweite Qualität ist, aus seinen Leuten eine Leistung herauszuholen, von der sie gar nicht wußten, daß sie dazu fähig sein würden.

**mm:** Als Berater für Außen- und Sicherheitspolitik des amerikanischen Präsidenten hatten Sie einen ganzen Stab von Leuten unter sich, als Außenminister waren Sie dann Chef der Mammubehörde State Department mit rund 30000 Bediensteten. Hat Ihnen, dem Intellektuellen, dem Professor für Politische Wissenschaften, die administrative Aufgabe eigentlich Spaß gemacht, oder war sie ein notwendiges Übel?

**Kissinger:** Sie hat mir überraschende Späte gemacht. Das Problem beim State Department ist, den Apparat so zu organisieren, daß er eine Hilfe ist und nicht ein Hindernis. Leider war ich als Außenminister sehr bald mit der Nahostkrise beschäftigt, und bis ich wirklich verstand, wie man die Dinge im State Department am besten umorganisiert, war es schon zu spät für effektive Verbesserungen. Aber an sich hat mir die Administration Spaß gemacht.

**mm:** Wie haben Sie die ungeheure Aufgabe gelöst, Strategie einer neuen Politik zu sein und oberster Dienstherr einer Riesenbehörde? Haben Sie so etwas wie Management by Delegation betrieben?

**Kissinger:** Seltsamerweise ja. Mir wird immer nachgesagt, daß ich alle Entscheidungen selbst getroffen habe. Das stimmt nicht. Eines meiner administrati-<u>n Prinzipien ist, nie Entscheidungen zu treffen, die jemand anderes treffen kann. Und ich weigere mich auch, Dokumente anzunehmen, zu entscheiden, außer solchen, bei denen ich glaube, die Entscheidung selbst treffen zu können.

**mm:** Wie sah das denn in der Praxis aus?

**Kissinger:** Ich habe einen Stab von ungefähr sieben Vertrauten gegründet, über den alle Papiere gehen mußten. Der Chef des Planungsstabes war einer meiner engsten Freunde. Es war dies das erste Mal, daß die operativen Abteilungen ihre Papiere über den Planungsstab an mich schicken mußten, so daß ein klares Verhältnis zwischen Planen und Handeln hergestellt war. Mit den sieben Leuten – mal fünf, mal sieben – traf ich mich jeden Tag jeweils eine

Stunde, um die Strategie zu besprechen.

**mm:** Sie haben viel über den österreichischen Staatsmann Fürst Metternich gearbeitet. Ich würde Metternich einen Administrator der Macht nennen. Sehen Sie sich ähnlich?

**Kissinger:** Wer die Außenpolitik eines großen Landes führt, muß ein Administrator der Macht sein. Aber er kann nicht nur – ich glaube, auch Metternich tat es nicht – davon ausgehen, daß er alle Probleme durch die Macht lösen kann.

**mm:** Wie würden Sie Führung definieren?

**Kissinger:** Ich würde Führung definieren als die Fähigkeit, Ziele zu sehen, die vielleicht gar nicht allen klar sind, als die Bereitschaft, sich für diese Ziele einzusetzen, bevor sie allen klar sind, und als die Fähigkeit, die Mitarbeiter so zu motivieren, daß sie an die Ziele glauben und sich dafür einsetzen, ohne daß man ihnen fortwährend Befehle geben muß.

**mm:** Ist das kein Widerspruch zu dem, was Sie einmal in einem Interview mit der italienischen Journalistin Oriana Fallaci gesagt haben. Da meinten Sie: „Der Hauptgrund für meinen Erfolg besteht darin, daß ich immer alleine gehandelt habe.“

**Kissinger:** Oriana Fallaci hat mich vielleicht psychologisch richtig erfaßt in bezug auf das, was meine Einstellung an jenem Tag war. Aber dieses Zitat habe ich so wohl nicht gemacht. Das war...

**mm:** War nicht „Management by Top Secrecy“ doch immer mehr Ihr Prinzip als das Delegieren von Entscheidungen?

**Kissinger:** Nein. Lassen Sie mich sagen, wie das mit dem Interview ging in jener Passage über Verhandlungen im Nahen Osten. Nur darauf bezog sich meine Antwort.

**mm:** Ihre Nahostdiplomatie mit zahllosen Reisen hat Ihnen den Beinamen „Reisediplomat“ eingetragen; aber das ist die Perspektive, aus der Karikaturisten es sehen. Wie haben Sie die ungeheure physische Belastung Ihrer Tätigkeit und die Zeit der Reisediplomatie eigentlich gesund und leistungsfähig überstanden? Hatten Sie dafür ein bestimmtes Rezept?

**Kissinger:** Nein. Ich habe immer sehr viel Energie gehabt. Ich war so glücklich, so etwas von meiner Familie mitzubekommen, es ist ein physisches Erbe. Es ist nicht mein Verdienst.

**mm:** Haben Sie nicht doch irgend etwas zusätzlich getan? Präsident Carter ist zum Beispiel ein großer Jogger.

**Kissinger:** Nein, nein. Im Gegenteil, ich habe viel an Gewicht zugenommen.

**mm:** Haben Sie ein bestimmtes Arbeitsprinzip, nach dem Sie sich selbst organisieren? Auch für Sie hat der Tag nur 24 Stunden. Wie setzt man da die Prioritäten für seine Arbeit?

**Kissinger:** Im allgemeinen tue ich nichts, an das ich nicht glaube. Deshalb bin ich immer motiviert für die Probleme, an denen ich arbeite. Ich arbeite im allgemeinen 15 Stunden am Tage, fast jeden Tag.

**mm:** Und wie setzen Sie dabei die Prioritäten?

**Kissinger:** Im allgemeinen halte ich es so, daß ich ein Problem intensiv behandeln und die anderen laufen so mit. Dann wende ich mich einem anderen Problem zu. So gibt es immer eine Sache, an der ich zehn Stunden arbeite, und an allen anderen ein bißchen.

**mm:** Mr. Kissinger, Ökonomie ist heute ein Kernproblem aller Politik. Wie sehr sind Sie als Politiker auch Ökonom, wie sehr denken Sie in nationalen und internationalen ökonomischen Strategien?

**Kissinger:** Am Anfang meiner politischen Arbeit verstand ich sehr wenig von Ökonomie. Es wurde mir dann aber bald, spätestens 1971, klar, daß die ökonomischen Probleme so fundamentale politische Auswirkungen haben, daß man beide nicht getrennt behandeln kann. Seitdem habe ich versucht, die ökonomischen Probleme zu sehen und zu verstehen. Besonders unter dem Gesichtspunkt ihrer Bedeutung für politische Entscheidungen.

**mm:** Wie beurteilen Sie die Aussichten für das Free Enterprise in Amerika? Wird es weiterhin seine Chance haben, oder entsteht aus Consumerism-Bewegung, Equal-Right-Gesetzen und vielen bürokratischen Hemmnissen, die in den letzten Jahren auch in den Vereinigten Staaten zu einer immer stärkeren Gängelung der Wirtschaft geführt haben, eine Bedrohung für das freie Unternehmertum?

**Kissinger:** Es besteht eine große Gefahr, daß alle diese Bewegungen das freie Unternehmertum untergraben werden, aber wenn Amerika nicht mehr die Marktwirtschaft hat, dann wird es nicht mehr das Amerika sein, das heute besteht. Es wird dann zu großen sozialen und politischen Veränderungen kommen.

**mm:** Wie groß ist diese Gefahr?

**Kissinger:** Nun, ich glaube, daß die Kräfte, die für die Marktwirtschaft stehen, sich diesen Bewegungen widersetzen werden und können.

**mm:** Wie stark sind in den Vereinigten Staaten die sozialistischen Tendenzen?

**Kissinger:** Die Tendenzen bestehen, aber ich glaube nicht, daß sie siegen.

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Kissinger

## „Meine Aufgabe: Dem Chef Selbstvertrauen geben“

Auszüge aus Henry A. Kissingers erstem Memoiren-Band*; er umfaßt noch nicht die Zeit als Außenminister.

### Berufung zum Sicherheitsberater

Der Abschnitt des Buches, der die erste Begegnung mit dem gewählten Präsidenten Richard Nixon schildert, läßt Kissingers Unbehagen über die unpräzise Form erkennen, mit welcher der potentielle Chef ihn behandelt, und gibt Auskunft über die Art und Weise der Weichenstellungen für ein neues Machtzentrum.

Als Nixon schließlich das Zimmer betrat, war er übertrieben lebhaft, konnte aber seine ungewöhnliche Nervosität dahinter nicht verbergen. Er setzte sich mit dem Rücken zum Fenster, das zur Fifth Avenue hinausging, auf ein Sofa und bat mich, auf einem Lehnstuhl ihm gegenüber Platz zu nehmen. Er wirkte fast schüchtern, seine Bewegungen waren etwas unsicher und standen in keiner Beziehung zu dem, was er sagte, als lägen hinter den Worten und Gesten zwei verschiedene Impulse.

Sein Thema war die Regierungsbildung. Er sagte, er habe ungeheure organisatorische Schwierigkeiten. Zum State Department, dem amerikanischen Außenministerium, hatte er nur sehr geingesenkt Vertrauen. Die Beamten dort brachten ihm keine Loyalität entgegen. Das Außenministerium hatte ihn verächtlich behandelt, solange er Vizepräsident war, und ignoriert, sobald er dieses Amt aufgegeben hatte.

Nun war er entschlossen, die Außenpolitik vom Weißen Haus aus selbst in die Hand zu nehmen. Er glaubte, die Regierung Johnson habe sich über die Militärs hinweggesetzt und dem Präsidenten in den Entscheidungsprozessen keine Alternativmöglichkeiten geboten, und hielt es für unbedingt erforderlich, die CIA nicht an der Gestaltung der Politik zu beteiligen. Die CIA war mit Liberalen von der Ivy League besetzt, die hinter der Fassade analytischer Objektivität gewöhnlich ihre eigenen Ziele verfolgten. Diese Leute hatten gegenüber Nixon immer in der politischen Opposition gestanden.

Nun bat mich Nixon um meine Meinung zu diesen Themen.

Ich sagte, er sollte die Haltung des Außenministeriums gegenüber einem Präsidenten nicht an seinem Verhalten gegenüber einem Kandidaten oder gar gegenüber einem Vizepräsidenten messen. Ein Präsident, der weiß, was er will, werde in jedem Fall in der Lage sein, die außenpolitische Linie zu bestimmen. Über die CIA wußte ich zu wenig, um eine Meinung außern zu können. Daß die Entscheidungsprozesse strafler organisiert werden mußten, war auch meine Meinung. Die Entscheidungen der Regierung Johnson waren zu häufig auf zwanglosen Sitzungen getroffen worden; oft bei irgendwelchen Mahlzeiten – bei dem berühmten „Dienstag-Lunch“ –, ohne daß der Mitarbeiterstab daran gearbeitet hatte und ohne daß ihre Auswirkungen überwacht worden wären. Es war daher sehr schwer festzustellen, welche Entscheidungen überhaupt getroffen worden waren. Auch beim besten Willen war jede interessierte Behörde versucht, die olt widersprüchigen Ergebnisse solcher Besprechungen so zu interpretieren, wie es ihren Vorstellungen am besten entsprach. Dadurch wuchsen natürlich mit hoher Wahrscheinlichkeit Fehler und Mißverständnisse, und es war kaum möglich, Begriffe zu klären, folgerichtig zu handeln oder die Entscheidungen zu nuancieren.

Eine systematischere Struktur schien sehr notwendig. Sie sollte auch nicht in den rigorosen Formalismus der Eisenhower-Regierung verfallen, wo die politischen Entscheidungsprozesse oft den Charakter von Sonderverträgen zwischen selbständigen Ministerien angenommen hatten; aber nach meiner Ansicht war es wesentlich, einen neuen Zusammenhang zu schaffen und präziser zu sein. (Es folgt ein Absatz über außenpolitische Fragen. Anm. d. Red.)

An diesem Punkt verlor das Gespräch an Präzision. Seine Furcht vor Zurückweisung veranlaßte Nixon zu so vagen und umständlichen Vorschlägen, daß es olt schwierig war zu sagen, worauf er hinauswollte und ob er überhaupt etwas Bestimmtes meinte. Der gewählte Präsident äußerte sich über meine Zukunft nicht weiter und schlug vor, meine Auffassungen über die effektivste Regierungsstruktur in einer Denkschrift zu Papier zu bringen...

### Entscheidungsprozesse in der Politik

Kissinger hat sich schon in seinem Buch „Großmacht Diplomatie“ intensiv mit der Frage auseinandergesetzt, wie politische Entscheidungsprozesse zustande kommen und gesteuert werden können. Seine hier geäußerten Überlegungen haben teilweise auch für das

Topmanagement in Wirtschaft und Verwaltung Gültigkeit.

Vor meiner Tätigkeit als Berater Kennedys hatte ich wie die meisten Akademiker geglaubt, der Entscheidungsprozeß sei in erster Linie eine intellektuelle Sache und man brauche nur in das Büro des Präsidenten zu gehen und ihn von der Richtigkeit der eigenen Auffassungen zu überzeugen. Sehr bald erkannte ich aber, daß diese Perspektive ebenso gefährlich unreif wie verbreitet ist. Es ist eine Tatsache, daß in unserem System der Präsident die Vollmacht hat, endgultige Entscheidungen zu treffen; er hat größere Entscheidungsfreiheit als die Regierungschefs aller anderen großen Länder – und das schließt wohl sogar die Sowjet-Union ein.

Aber der Arbeitsplan eines Präsidenten ist so hektisch, daß er für abstrakte Überlegungen nur sehr wenig Zeit hat. Fast jeder, der ihn besucht, kommt mit seinem Anliegen in eigenem oder fremdem Interesse, und meist sind diese Anliegen sehr plausibel – denn nur dann können diese Leute bis zum Ovalen Zimmer vordringen. Deshalb besteht eine der schwierigsten Aufgaben des Präsidenten darin, aus einer Vielzahl von Argumenten dasjenige zu finden, das ebenso überzeugend ist. Er findet sie aber nicht selbst; sie werden auf niedriger Ebene ausgearbeitet.

Daher gründet ein Präsident seine Entscheidungen während seiner Amtszeit außer in extrem kritischen Situationsen mehr oder weniger auf das Vertrauen, das er seinen Beratern entgegenbringt. Er wird des burokratischen Drucks, dem er ausgesetzt ist, zunehmend deutlicher bewußt, und wesentliche Probleme verbinden sich in seinem Bewußtsein mit Personalheiten, die miteinander in Konflikt stehende Überlegungen verkörpern.

Die Entscheidung eines Präsidenten ist immer das Ergebnis einer Forschung aus eigenem Urteil, Vertrauen zu seinen Mitarbeitern und einem gewissen Zweifel an ihrer Moral. Jeder Präsident stellt sehr bald fest, daß die Schwierigkeit für ihn nicht nur darin liegt, eine Anordnung zu treffen, sondern auch ihre Duchsetzung sicherzustellen, und das erfordert die Bereitschaft zur Zusammenarbeit.

Von der Bürokratie ungern entgegenommene Anordnungen lassen sich auf die verschiedenste Weise umgehen. Man kann sie geschickt so interpretieren, daß das Ergebnis den Wünschen der Behörde, die am meisten betroffen ist, möglichst nahekommt; die Verwirklichung kann endlos hinausgezögert werden; Diskussionen können eine politische Entscheidung

* Henry A. Kissinger. Memoiren 1968 bis 1973. C. Berlatsmann-Verlag München 1979. 1632 Seiten 56 Mark

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## Kissinger

dadurch sabotieren, wenn sie eine Kontroverse auslösen.

Schließlich kommen schwer zu definierende menschliche Qualitäten ins Spiel. Der Präsident ist von den meisten normalen Kontakten isoliert und fühlt sich äußerst unwohl, wenn seine Mitarbeiter unzufrieden sind – und dann versucht er dem Problem nach Möglichkeit auszuweichen.

Um dem Präsidenten etwas zu nützen, muß daher der Entscheidungsmechanismus bestimmte Voraussetzungen erfüllen: Er muß seiner Persönlichkeit und seinem Stil entsprechen und zu konkreten Maßnahmen führen.

Wenn nur wahllos über bestimmte Möglichkeiten geredet wird, ohne daß etwas geschieht, dann wirkt das lähmend. Vor allem muß dieser Mechanismus auf die psychologischen Beziehungen zwischen dem Präsidenten und seinen engsten Beratern abgestimmt sein; er muß die Mitarbeiter des Präsidenten befähigen, sein Selbstvertrauen zu stärken und ihm zugleich echte Alternativen vorzulegen, ihm Perspektiven zu vermitteln, ohne aus jeder Frage eine Willensprobe zu machen. Er muß dem Präsidenten eine echte Entscheidungsfreiheit lassen, ohne den Größenwahn zu erzeugen, der sich oft bei Persönlichkeiten entwickelt, die nur noch selten auf jemanden Ebenbürtigen treffen.

Wenn aber jede Entscheidung im Büro des Präsidenten getroffen werden soll, wird er sehr bald durch die Masse der weniger wichtigen Probleme überlastet sein; er wird sich die technische Kompetenz und die reichen Erfahrungen seiner Beamten nicht mehr zunutze machen können.

Wenn Schlüsselentscheidungen inoffiziell auf unvorbereiteten Sitzungen getroffen werden, kann die Neigung, dem Präsidenten einen Gefallen tun zu wollen und bei den Kollegen den Eindruck zu erwecken, man wolle möglichst reibungslos mit ihnen zusammenarbeiten, die Artikulation echter Alternativen verhindern. Das erschien mir bei den Entscheidungsprozessen in den Regierungen Kennedy und Johnson eine der Schwierigkeiten zu sein. Wenn das Verfahren jedoch zu formell wird und der Präsident bescheiden geregelt ist, sein Urteil hinter der gemeinschaftlichen Überzeugung seiner Beamten zurückzustellen – wie in der Eisenhower-Regierung –, dann besteht die Gefahr darin, daß er in der Praxis nur noch die Wahl hat, einer einzigen Empfehlung zuzustimmen oder sie abzulehnen. Da man ihm weder Alternativen nennt noch sagt, welche Folgen

seine Ablehnung haben wird, entwickelt sich in einem solchen System die Neigung zum niedrigsten gemeinsamen Nenner. Der Zweck wird der administrativen Effizienz geopfert.

Nach meiner Überzeugung war es ganz wesentlich, dem Präsidenten eine echte Wahl zu lassen, und zwar nicht nur, um die Autorität des Präsidenten zu stärken, sondern auch um seine führende Rolle zu betonen, indem man ihm das Selbstvertrauen gab, das aus dem Bewußtsein entsteht, er habe alle in Frage kommenden Alternativen gegen einander abgewogen.

## Loyalität von Führungskräften

Während der ersten Europareise von Präsident Nixon im Jahre 1969 erlebte Henry A. Kissinger erstmals, wie der Apparat hinter den Kulissen funktioniert, welche Menschen diesen Apparat beherrschen.

Auf dieser Europareise machte ich meine ersten Erfahrungen mit der komplizierten Technik der Beförderung eines Präsidenten von einem Land zum anderen und den Aufgaben des Vorauskommandos. Es bestand aus gutaussehenden, tüchtigen und disziplinierten Leuten, die Haldeman sich über Werbeagenturen besorgt und aus jüngeren Männern in leitenden Stellungen zusammengestellt hatte. Einige von ihnen arbeiteten hauptberulich in dem Vorauskommando, andere waren nur vorübergehend hier und hatten im übrigen Positionen in der Privatwirtschaft. Was ihnen an Idealen und Erziehung fehlte, glichen sie durch Dienstfertigkeit aus. Später sollte es sich zeigen, wie wenig solche Leute, die keine Vergangenheit haben, an die Zukunft denken; wem die eigene Karriere das Wichtigste ist, der hat keinen Ballast, wenn diese Karriere gefährdet wird.

Das hatte während der Watergate-Periode ein recht unerfreuliches Schauspiel zur Folge. Alles stürzte sich auf die Rettungsboote und jeder kleine Cäsar versuchte sich in Sicherheit zu bringen, indem er seinen Blutsbruder über Bord stieß.

1969 lag Watergate jedoch noch in weiter Ferne. Das Vorauskommando stand auf dem Gipfel seiner Macht und seines Selbstbewußtseins, nachdem ein Wahlkampf, bei dem die Aussicht auf Erfolg auf Messers Schneide gestanden hatte, gewonnen war. Man hatte diesen Leuten eingebleut, sie seien niemandem verpflichtet als nur dem Präsidenten.

Da während der Wahlreisen die Gastgeber an jedem Ort, an dem der Präsidentschaftskandidat haltgernacht hatte, zurückgelassen worden waren

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und nicht mehr beachtet zu werden brauchten, waren die Gefühle dieser fremden Menschen den Wahlhelfern Nixons natürlich vollkommen gleichgültig. Sie allein waren dafür verantwortlich, daß Nixons Reise glatt verlief und er nicht überraschenden Begegnungen ausgesetzt wurde, die er so haßte. Sie hatten auch dafür zu sorgen, daß lange Ruhepausen eingelegt wurden – die in den Presseverlautbarungen als „Stabsbesprechungen“ bezeichnet wurden – und die er brauchte, um sich zu konzentrieren und auf die Begegnung mit ihm noch unbekannten Persönlichkeiten vorzubereiten.

Aber vor allem kam es darauf an, alles so zu arrangieren, daß Nixon vor allen anderen in einem möglichst günstigen Licht erschien. Das führte manchmal zu absurden Situationen. 1972 kam Nixon zu einem Staatsbesuch nach Ottawa. Ein Angehöriger des Vorauskommandos meinte, die braunen Möbel im Büro Pierre Trudeauus würden Nixon im Fernsehen nicht richtig zur Geltung bringen. Deshalb wollte er in das Privatbüro des kanadischen Premierministers mit blauem Stoff bezogene Sofas stellen. In letzter Minute hindeerte ihn der ungläubige und vor Wut schäumende Bürochef Trudeauus an diesem Vorhaben.

## Wenn der Chef nicht führt

An Präsident Nixon konnte Kissinger studieren, welche negativen Folgen es hat, wenn der Mann an der Spitze Konflikten ausweicht und nicht kraftvoll führt.

Nichts wäre verkehrter als die bei vielen herrschende Vorstellung, Nixon sei ein diktatorischer Präsident gewesen, der seine verschütterten Untergegebenen herumkommandierte. Nixon haßte es, direkte Befehle zu geben – besonders Leuten, die anderer Ansicht waren als er. Nur selten ergriff er disziplinierende Maßnahmen, und nie widersprach er einem Mitglied seines Kabinetts, wenn er ihm gegenüberstand. Wenn er auf Ungehorsam stieß, versuchte er an sein Ziel zu kommen, ohne daß es der Betreffende merkte.

Vielleicht erreichte Nixon damit, was er wollte: für die Disziplin und den Zusammenhalt innerhalb der Regierung aber war es schlecht. Sehr häufig stellten Außenseiter Uneinigkeit fest, die sie ausnutzen konnten. Mit der Zeit führten diese Tendenzen zu einer bruchigen Regierung, deren Angehörige in Krisenzeiten nur noch an sich selbst dachten. In dem Gefühl, isoliert zu sein, das dadurch bei Nixon entstand, und in dem Mangel an Zusammenhalt bei seinen Mitarbeitern lagen zum Teil die Wurzeln von Watergate.

Rasgepennt und liebemütet

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isola 2000

mm 12/79

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## A wie Aktuell

Zweifellos hat er eine Epoche
der jüngsten Vergangenheit
durch seine Persönlichkeit ge-
prägt; wie stark diese Vergan-
genheit schon Zukünftiges in
sich trug, das wird dem Leser
seines neuesten Buches be-
wusst. Die Rede ist natürlich
von Henry Kissinger und sei-
nen hochinteressanten «Me-
moiren 1968—73», erschienen
im Bertelsmann-Verlag (Fr.
55—).

Als endlich zwischen Viet-
nam und den USA Frieden
geschlossen wurde, empfand
Henry Kissinger das so: «Wir
waren überzeugt, dem Blut-
vergiessen in Indochina sei
jetzt ein Ende gesetzt und wir
stünden an der Schwelle des
Friedens, der sich mit unserer
Ehre und unseren internatio-
nalen Verpflichtungen verein-
baren liess. Und wir würden
beginnen können, die Wun-
den zu heilen, die der Krieg
unserem eigenen Land ge-
schlagen hatte.»

It. Leitfaden 1977

Auflage (i. Ts.): 40,6

argus

Ausschnitt aus:

NWZ Göppingen Kreisnachrichten
Göppingen

25. OKT. 1979

Henry Kissinger, der traurige amerikanische Außenminister, kassiert für seine dickleibigen Memoiren soviel Geld, wie er zu Lebzeiten vom Vater Staat niemals bekommen hätte: fünf Millionen Dollar. Der Amerikaner mit deutscher Herkunft besitzt weltweit alle Rechte an seinem Buch wie auch für den Abdruck in Serien. Das bringt ihm allein vom amerikanischen Großverlag Time Inc. drei Millionen Dollar ein. Weitere zwei Millionen Dollar oder mehr fließen dem außenpolitischen Berater von Expräsident Richard Nixon und Außenminister unter dessen Nachfolger Gerald Ford von Veröffentlichungen im Ausland in die Taschen. Kissingers Erinnerungen sollen in 17 Sprachen übersetzt werden.

It. Leitfaden 1977

Auflage (i. Ts.): 112,0

argus

Ausschnitt aus:

Lübecker Nachrichten
Lübeck

13. OKT. 1979

## Der Stargast kam im Privat-Je-

Wie Kissinger mit einem Blitzbesuch in Frankfurt für sein Buch

Frankfurt. Das war wieder einmal typisch Henry Kissinger. Der Stargast aus den USA kam zur Frankfurter Buchmesse, ohne die Mese zu besuchen.

Vielmehr stellte er sich in der Nobelherberge „Frankfurter Hof“ auf einer Pressekonferenz rund 300 Journalisten der Bundesrepublik, der Vereinigten Staaten und Großbritanniens, auf der der Unermüdliche einige Fragen beantwortete. Tags zuvor war er in einem Privatjet aus Düsseldorf nach Frankfurt geflogen, gestern ging es schon wieder weiter nach Belgrad.

Zu beiden Seiten der Hotel suite, in der Kissinger und Frau Nancy für 24 Stunden wohnten, waren vier amerikanische

Sicherheitsbeamte einquartiert. Zwei davon standen auch bentont unauffällig vor der Tür, die zu dem Podium führte, wo der in dezentes Grau gekleidete ehemalige Außenminister der USA sich den Journalisten stellte.

Ausführlicher beantwortete er die Frage, mit welchen Gefühlen er 1973 zu seinem ersten offiziellen Besuch nach Israel geflogen sei. „Das war mein bewegendster Besuch“, meinte Kissinger, „die Israelis waren psychologisch und wirtschaftlich am Ende ihrer Möglichkeiten. Als dann der Waffenstillstandsbeschluß kam, fiel mir ein Stein vom Herzen.“

Verleger Reinhard Mohn

vom Bertelsmann-Verlag bekannt, daß der erste Kissingers Erinnerungsember auch äußerlich genug Buch von mehr als zehn zur gleichen Zeit land, den USA, Frankfurter Bundesrepublik land erscheine. Derzeit für 1980/81 vorgeschrieben.

Als Kissinger mit Flugzeugen nach reichlich einer Stahl Flughafen aufbrach, Abschied noch wissenswürdig war Frankfurt kurzen Besuch wertvoll. „Als ich für Goethe in die Zeit hatte, ganz von der Buchmesse läuft auch ohne mich mein Buch hoffentlich lang.“ Jan Herc

La Nouvelle
Revue de Lausanne
Lausanne (CH)
Tir. q. 17 001

11.Okt. 1979

## argus

Höchster Kreisblatt
Frankfurt-Höchst

Nassauische Landeszeitung
Limburg

Kinzigtal-Nachrichten
Schlüchtern

Taunus Zeitung
Bad Homburg

25. OKT. 1979

### 2 Namen - aktuell

Niko Hübner (23), aus DDR-Haft entlassener und in den Westen ausgereister Ostberliner Wehrdienstverweigerer, hat in West-Berlin seine erste Enttäuschung erlebt. Auf einer Pressekonferenz meinte er gestern bedauernd, er werde wohl nicht wie geplant in der Stadt studieren können, weil die Philosophische Fakultät der Freien Universität nach seiner Meinung links unterwandert sei. „Marxismus-Leninismus hätte ich auch im Osten studieren können.“ Er habe nichts gegen ein solches Studium. „Aber in einer bürgerlichen Gesellschaft muß es doch ein Genangebot geben.“ (m)

Henry Kissinger (56), ehemaliger US-Außenminister, kassiert für seine dickleibigen Memoiren fünf Millionen Dollar. Drei Millionen Dollar erhält er vom amerikanischen Großverlag Time inc., dessen Tochtergesellschaften Time Magazine, Publisher Litle, Brown und Co. sowie Book of the Month alle bedeuten-den Rechte für Nordamerika erwarben. Weitere zwei Millionen Dollar fließen Kissinger von Veröffentlichungen im Ausland zu. Die Memoiren sollen in 17 Sprachen übersetzt werden.

MONDE

9259

## Mémoires de Kissinger
# Comme des petits pains!

Les mémoires de l'ancien secrétaire d'Etat américain Henry Kissinger font sensation à la foire du livre de Francfort qui s'est ouverte mercredi au public.

Le journal de Cologne « Express » révèle que l'hebdomadaire politique « Der Spiegel » a payé un million de Deutsche marks les droits de publication d'extraits de ces mémoires.

Le premier tome de ces mémoires doit paraître à partir du 23 octobre dans 17 pays. En République Fédérale d'Allemagne, la maison d'édition C. Bertelsmann livrera aux librairies le 17 octobre les trois-quarts de la première édition (période 1969-73), soit 75 000 exemplaires. Ils sont commandés et déjà vendus. Il s'agit d'un volume de 1632 pages sur papier bible pesant 1350 grammes.

Officiellement inaugurée mardi, la traditionnelle foire internationale du livre de Francfort est la plus importante manifestation du genre dans le monde. Elle réunit jusqu'au 15 octobre 5045 maîsons d'édition de 80 pays qui présentent au total 280 500 titres dont 84 000 nouveaux. (AFP)

[L]

Henry A. Kissingers Memoiren

# Er zählte zu den Mächtigen dieser Welt

ZT. Henry A. Kissinger, der kürzlich den ersten Band seiner politischen Memoiren vorlegte, hat unter allen Diplomaten der Gegenwart die grösste Bewunderung seitens der Fachleute wie der breiten Öffentlichkeit. In diesem Buch schildert er die dramatischen Momente seiner Laufbahn, und jeder Leser spürt sofort, dass der Autor nicht nur ein exzelenter Kenner der politischen Materie ist, sondern auch ein scharfer Beobachter all seiner Partner. In den Jahren von 1968 bis 1977 zählte er zu den Mächtigen dieser Welt. In diesen Jahren hatte er auch vielfach Gelegenheit, sich mit den Mächtigen und den anderen auseinanderzusetzen.

Mit seinen Memoiren versucht Kissinger die Stellung der USA während seiner «Amtszeit» in der ganzen Welt zu analysieren. Dabei geht er oft sehr selbstkritisch mit sich und seinem Arbeitgeber um, er bemüht sich auch, seine Fehler und Versäumnisse zu erkennen. Mit zwei Ausschnitten aus dem 1600seitigen Werk sollen hier Kissingers Eigenschaften als Politiker, Mensch und Beobachter dargestellt werden. Das Buch «Memoiren 1968 bis 1973» ist im Bertelsmann Verlag, München, erschienen.

## Salvador Allende: Kommunist im Schafspelz

Der Umstand, dass Allende später zum Märtyrer geworden ist, hat seine politischen Ziele verschleiert. Er bezeichnete sich zwar selbst als Sozialismus, seine Absichten und seine Philosophie hatten jedoch mit den Vorstellungen der europäischen Sozialdemokratie nichts zu tun. Allende war der Begründer der Sozialistischen Partei Chiles, die sich von der Kommunistischen Partei dadurch unterschieden, dass sie noch radikaler in ihrem Programm und nicht mehr demokratisch in ihrer Philosophie war. Er war bereit, durch Wahlen an die Macht zu kommen, bevor er seine Revolution durchführte. Aber die sozialen und politischen Veränderungen, die er den Chilenen nach der Machtergreifung versprach, unterschieden sich nicht entscheidend von politischen Zielen der Kommunisten. Es war das zentrale Anliegen des Parteiprogramms, die «bürgerlichen» demokratischen Praktiken aufzugeben; das heisst Allendes Wahl zum Präsidenten sollte die letzte nach demokratischen Regeln abgehaltene Wahl sein.

Zu den von den Kommunisten übernommenen Grundsätzen hörte die Errichtung einer aus nur einer Kammer bestehenden Legislative, der die richterliche Gewalt unterstellt werden sollte, mit dem Ziel, das System der Gewaltenteilung und der nach demokratischer Tradition notwendigen generationären Kontrolle der Regierungsorgane, wie sie die chilenische Verfassung mit ihrer Zweikammerlegislative und der unabhängigen Gerichtsbarkeit vorsah, anzubeheben. Ein Beitrag der Sozialistischen Partei zum Programm der Volkswahldaritat waren die Ab

und unserer Interessen durch Allende war etwas grundsätzlich anderes. Er verstaatlichte nicht nur amerikanisches Eigentum – er hatte sich dem totalitären Marxismus-Leninismus verpflichtet. Er war ein Bewunderer der kubanischen Diktatur und ein entschiedener Gegner des «amerikanischen Imperialismus». Schon zehn Jahre vor seiner Wahl war es sein erklärtes Ziel gewesen, unsere Stellung in der gesamten westlichen Hemisphäre, wenn nötig, mit Gewalt zu untergraben. Weil Chile auf dem südamerikanischen Kontinent lag, war es dazu viel eher in der Lage als Kuba, und Kuba hatte bereits eine substantielle Herausforderung geschickt; tatsächlich befanden wir uns nach Allendes Wahl inmitten des Cienfuegos-Konfliks. Chile grenzte an Argentinien, Peru und Bolivien, und all diese Länder hatten Probleme mit radikalen Strömungen. Ein Erfolg Allendes hätte sich auch auf die Zukunft der kommunistischen Parteien in Westeuropa ausgewirkt, deren Einfluss dem westlichen Bündnis schaden musste, was die einzelnen Parteien auch offiziell über ihre angebliche Zuverlässigkeit sagen mochten. Kein verantwortungsbewusster Präsident wäre angesehen, der Machtgreifung durch Allende nicht beunruhigt gewesen.

## Die Sowjetische Machtstruktur

Die Gespräche mit der obersten sowjetischen Führung brachten bezüglich SALT zwar keine konkreten Ergebnisse, dafür aber interessante Einblicke in die sowjetische Machtstruktur. Brechnew bekleidete zwar kein otlitzielles Regierungsamt, hatte aber zweifellos die führende Stellung inne. Er brauchte jedoch offensichtlich die Unterstützung Kossygins und Podgornys, um sich der Zustimmung des Politburos zu versichern. Jedenfalls bemühte er sich immer wieder sehr deutlich, sie an allen Entscheidungen zu beteiligen, und ging sogar so weit, zu verlangen, dass sie in der Einladung zu einem sowjetischen Gegenbesuch in den Vereinigten Staaten namentlich erwähnt wurden. Für militärische Angelegenheiten war Brechnew als Vorsitzender des Rats für nationale Verteidigung angesehenlich der einzige Bevollmächtigte; das war auch der Grund, weshalb er unter vier Augen mit Nixon über SALT sprechen

die westliche Technologie, und er konnte mit grosser Überzeugungskraft über eine Ausweitung des Handels mit den Vereinigten Staaten sprechen, obwohl er immer wieder behauptete, er tätete uns einen grossen Gefallen, wenn er den sowjetischen Markt für amerikanische Exporte öffnete. Doch ausserhalb des Gebiets der Wirtschaft, zum Beispiel in aussenpolitischen Fragen, erschien mir Kossygin durchaus orthodox, wenn nicht sogar starr und unbeweglich. Ich hatte fast den Eindruck, dass er seinen Pragmatismus auf wirtschaftlichem Gebiet mit der strengen Befolgung ideologischer Grundsätze in allen anderen Fragen kompensierte.

## Kossygin war besser erzogen.

Kossygin war offensichtlich besser erzogen und gebildet als seine Genossen. Das lag vielleicht daran, dass er schon seit mehr als dreissig Jahren zur Spitzengruppe der Mächtigen in der Sowjetunion gehörte. So war Brechnew zum Beispiel noch ein mittlerer Parteifunktionär gewesen, als Kossygin schon zu den zwanzig höchsten Sowjetführern gehört hatte. Andererseits hat Kossygin nur deshalb überlebt, weil er niemals nach dem höchsten Staatsamt strebte. Die sowjetischen Regierungschefs, angefangen mit Stalin, hatten ihn als tuchtigen Fachmann geschätzt, aber keiner hatte in ihm einen potentiellen Rivalen gesehen. Da er in erster Linie Regierungsbeamter war, fehlte ihm die Machtbasis innerhalb des Parteiapparats, von der aus man in der Sowjetunion an die oberste Spitze gelangen. kann. Aber Kossygin könnte niemals einen so hohen Posten einnehmen oder sich dort so lange halten, wäre er nicht mit den Zwängen und Notwendigkeiten der Kreml-Politik vertraut. Bei der Palastrevolte, die zum Sturz Chruschows führte, muss er eine Schlüsselrolle gespielt haben. Doch seine Langlebigkeit hat er dem Umstand zu verdanken, dass er sich nicht von persönlichem Ehrgeiz leiten lässt. Sein Pflichtbewusstsein zeigt sich sehr deutlich an seinem Verhalten zu einer Zeit, als seine Frau lebensgefahrlich erkrankte. Unbeirrt ging er weiter seinen taglichen Pflichten nach und nahm sogar am Lenin-Mausoleum auf dem Roten Platz eine Parade ab, nachdem er erfahren hatte, dass sie gestorben war.

Kossygin war ein ausgezeichneter Menschenkenner – im sowjetischen System offensichtlich eine Voraussetzung für das Überleben. Breschnew schien instinktiv die Neigungen, den Ehrgeiz und die Schwächen seiner Gesprächspartner auszunutzen; Kossygin tat es offensichtlich kühl berechnend. Er war imstande, sogar den amerikanischen Wirtschaftsminister Maurice Stans zu dem Tramm zu verletzen, sie konnten