# நிறுவன மேம்பாடு

## செயல்முறை ஆராய்ச்சி

வெண்டெல் எல் பிரெஞ்சும் செசில் பெல்லும் நிறுவன மேம்பாட்டை ஒரு கட்டத்தில் " செயல் ஆராய்ச்சி வழியிலான நிறுவன மேம்பாடு " என்று வரையறுத்தனர். நிறுவன வளர்ச்சியின் அடிப்படை நெறிமுறையை சுருக்கமாகக் கூற முடிந்தால், அது கர்ட் இலெவின் கருத்தாக்கமாகவும், பின்னர் பிற நடத்தை வல்லுனர்களால் விரிவுபடுத்தப்பட்ட செயல் ஆராய்ச்சியாக இருக்கும். சமூக மாற்றத்தில் அக்கறை கொண்டவர்கள், குறிப்பாக பயனுள்ள நிலைத்த சமூக மாற்றத்துடன் தொடர்புடையவர்கள் மாற்றத்திற்கான உந்துதல் செயலுடன் வலுவாக தொடர்புடையது என்று இலெவின் நம்பினார், மக்கள் தங்களை பாதிக்கும் முடிவுகளில் சுறுசுறுப்பாக இருந்தால் , அவர்கள் புதிய வழிகளைப் பின்பற்ற கூடுதல் வாய்ப்புள்ளது. பகுத்தறிவுசார் சமூக மேலாண்மை படிப்படியான சுழற்சியில் முன்னேறுகிறது. அவை ஒவ்வொன்றும் திட்டமிடல் - நடவடிக்கை, நடவடிக்கையின் விளைவைப் பற்றிய உண்மை கண்டறியும் சுழல்வட்டத்தால் ஆனதாகும்.  
மாற்றத்தின் செயல்முறை பற்றிய இலெவினின் விவரிப்பு மூன்று படிநிலைகளை உள்ளடக்கிய தாகும்.  
உறையாமை: ஒரு குழப்பம் அல்லது மறுப்பை எதிர்கொள்வது , தனிநபர் அல்லது குழு மாற்றத்தின் தேவையை அறிந்துகொள்கிறது.  
" மாறுதல்: நிலைமை கண்டறியப்பட்டு , புதிய நடத்தை படிமங்கள் ஆராயப்பட்டு சோதிக்கப்படுகிறது.  
" மீளுறைவு: புதிய நடத்தையின் பயன்பாடு மதிப்பீடு செய்யப்பட்டு வலுப்படுத்தப்பட்டால் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது.  
செயல் ஆராய்ச்சி வழி திட்டமிடும் மாற்றத்தில் ஈடுபடும் படிநிலைகள், செயல்முறைகளை *படம் 1* சுருக்கமாகக் காட்டுகிறது. செயல் ஆராய்ச்சி என்பது மாற்றத்தின் சுழற்சி செயல்முறையாக விவரிக்கப்படுகிறது. வாடிக்கையாள ரும் மாற்ற முகவரும் இணைந்து செயல்படுவதன் வழி தொடங்கப்பட்ட தொடர்ச்சியான திட்டமிடல் நடவடிக்கைகளுடன் சுழற்சி தொடங்குகிறது. இந்தக் கட்டத்தின் முதன்மைக் கூறுகளில் தேடுதல், தரவு திரட்டல், விளைவுகளின் பின்னூட்டம், கூட்டு நடவடிக்கையைத் திட்டமிடல் ஆகியவை அடங்கும். அமைப்புக் கோட்பாட்டு மொழியில் , இது உள்ளீட்டுக் கட்டமாகும். இதில் வடிக்கையாளர் அமைப்புச் சிக்கல்கள் அறிந்துகொள்ளைப்படுகிறது , இன்னும் அடையாளம் காணப்படாத மாற்றங்களைச் செய்ய வெளிப்புற உதவி தேவைப்படலாம் என்பதை உணர்ந்து அறிவுரையாளருடன் சிக்கல் கண்டறிதல் செயல்முறையைப் பகிர்ந்து கொள்கிறது.  
செயல் ஆராய்ச்சியின் இரண்டாவது கட்டம் செயல்பாடு அல்லது உருமாற்றக் கட்டமாகும். இந்தக் கட்டத்தில் கற்றல் செயல்முறைகள் தொடர்பான நடவடிக்கைகள் அடங்கும் ( இவைஒருவேளை பாத்திரப் பகுப்பாய்வு வடிவிலோ வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தின் நடத்தை மாற்றங்களைத் திட்டமிடுதல் வழியிலோ செயல்படுத்துதல் வழியிலோ அமையும்). படம் 1, இல் காட்டப்பட்டுள்ளபடி , இந்தக் கட்டத்தில் பின்னூட்டம் ஏ கண்ணி வழியாக நகரும் , மேலும், இது வாடிக்கையாளர் அமைப்பின் கற்றல் நடவடிக்கைகளை மாற்றும் நோக்கங்களுடனான சிறந்த சீரமைப்பைக் கொண்டு வருவதற்கு முந்தைய திட்டத்தை மாற்றுவதன் விளைவைக் கொண்டிருக்கும். இது அறிவுரையாளர், வாடிக்கையாளர் அமைப்பின் உறுப்பினர்களால் கூட்டாக மேற்கொள்ளப்படும் செயல் திட்டமிடலும் செயல்பாடும் இந்தக் கட்டத்தில் சேர்க்கப்பட்டுள்ளன. பயிலரங்கு அல்லது கற்றல் அமர்வுகளைத் தொடர்ந்து , இந்த நடவடிக்கைகள் மாற்றத்தின் ஒரு பகுதியாக வேலையில் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன.  
செயல் ஆராய்ச்சியின் மூன்றாவது கட்டம் வெளியீடு அல்லது விளைவுகள் கட்டமாகும். இந்த கட்டத்தில் நடத்தைகளின் உண்மையான மாற்றங்கள் அடங்கும் (இரண்டாவது கட்டத்தைத் தொடர்ந்து எடுக்கப்பட்ட சரியான நடவடிக்கைகளின் விளைவாக ஏதேனும் குறை இருந்தால். தரவு மீண்டும் வாடிக்கையாளர் அமைப்பிலிருந்து திரட்டப்படுகிறது. இதனால் முன்னேற்ற மோ அல்லது கற்றல் நடவடிக்கைகளில் வேண்டிய மாற்றங்களையோ செய்ய முடியும். பின்னூட்டக் கண்ணி B வழியாக கற்றல் நடவடிக்கைகளில், இந்த இயல்பில் சிறிய மாற்றங்களைச் செய்யலாம் (*படம் 1* ஐப் பார்க்கவும்). பெரிய மாற்றங்களும் மீள்மதிப்பீடும் நிவ திட்டத்தை முதல் நிலைக்குக் கொணர்ந்து திட்டத்தில் அடிப்படை மாற்றங்களுக்கான மீள் கட்டத்துக்கு வழிவகுக்கும். *படம் 1* இல் காட்டப்பட்டுள்ள செயல் ஆராய்ச்சிப் படிமம் இலெவின் மீண்டும் மீண்டும் திட்டமிடலுக்கும் விளைவுகளை மதிப்பிடுவதற்குமான சுழற்சியை நெருக்கமாகப் பின்பற்றுகிறது. இது இலெவினின் பொது மாற்றப் படிமத்தின் பிற கூறுகளையும் விளக்குகிறது. வரைபடத்தில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ளபடி , திட்டமிடல் நிலை என்பது உறையாத அல்லது சிக்கல் விழிப்புணர்வின் காலம் ஆகும். நிறுவன வளர்ச்சிச் செயல்திட்டத்தின் ஒரு பகுதியாக வாடிக்கையாளர் அமைப்புக்குள் ஒரு தொடர்நிகழ் தலையீட்டு அமைப்பை உருவாக்க மாற்ற முகமை தேர்வு செய்யலாம்.  
இதில் இருந்து தேர்ந்தெடுக்க பல சாத்தியமான தலையீட்டு உத்திகள் உள்ளன. ஒரு குறிப்பிட்ட செயல்நெறியைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் நிறுவனங்களின் தன்மை, செயல்பாடு பற்றிய பல கருதல்கள் செய்யப்படுகின்றன. அத்தகைய ஆறு கருதல்களைப் பெக்கார்டு பட்டியலிடுகிறார்:  
1. ஒரு நிறுவனத்தின் அடிப்படை கட்டுமானத் தொகுதிகள் குழுக்கள் (அணிகள்) ஆகும். எனவே மாற்றத்தின் அடிப்படை அலகுகள் குழுக்கள் , தனிநபர்கள் அல்ல.
1. நிறுவனத்தின் சில பகுதிகளுக்கு இடையேயான பொருத்தமற்ற போட்டியைக் குறைப்பதும் , மேலும் கூட்டுறவு நிலையை மேம்படுத்துவதும் எப்போதும் பொருத்தமான மாற்ற இலக்காகும்.
1. ஒரு நலமான நிறுவனத்தில் முடிவெடுப்பது என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட பாத்திரம் அல்லது படிநிலை மட்டத்தை விட தகவல் ஆதாரங்கள் இருக்கும் இடத்தில் அமைந்துள்ளது.
1. நிறுவனங்கள், தனிநபர்கள், துணைக்குழுக்கள் இலக்குகளுக்கு எதிராக தங்கள் விவகாரங்களை தொடர்ந்து நடத்துகின்றன. கட்டுப்பாடுகள் இடைக்கால அளவீடுகள் தாமே தவிர, அவை ஆளும் செயல்நெறியின் அடிப்படை அல்ல.
1. ஒரு நலமான அமைப்பின் ஒரு குறிக்கோள் பொதுவாக திறந்த தகவல்தொடர்பு, பரஸ்பர நம்பிக்கையும் ஆகும். மேலும் நம்பிக்கையை அனைத்து மட்டங்களுக்கு இடையில் முழுவதும் வளர்ப்பதாகும்.
1. மக்கள் தாங்கள் உருவாக்க உதவுவதை ஆதரிக்கின்றனர். மாற்றத்தால் பாதிக்கப்பட்ட மக்கள் செயலில் பங்கேற்கவும் , மாற்றத்தைத் திட்டமிடுவதிலும் நடத்துவதிலும் உரிமை உணர்வையும் அனுமதிக்க வேண்டும்.  
குழுக்கள், குழுக்களுக்கு இடையிலான உறவுகள், மொத்த அமைப்பைக் கையாள வடிவமைக்கப்பட்டவர்களால் தனிநபர் செயல்திறனை மேம்படுத்த வடிவமைக்கப்பட்ட தலையீடுகள் உள்ளன. பணி சிக்கல்களில் கவனம் செலுத்தும் தலையீடுகள் உள்ளன (மக்கள் என்ன செய்கிறார்கள் செயல்முறை சிக்கல்களில் கவனம் செலுத்தினர்) மக்கள் அதை எப்படி செய்கிறார்கள். இறுதியாக , தலையீடுகள் தோராயமாக அவை வலியுறுத்தும் எந்த மாற்ற பொறிமுறையின்படி வகைப்படுத்தப்படலாம். எடுத்துக்காட்டாக , மாறிவரும் கலாச்சார விதிமுறைகள் பற்றிய பின்னூட்டம் , தொடர்பு தொடர்பு , மோதல் புதிய அறிவு அல்லது திறன் பயிற்சி மூலம் கல்வி.  
மாற்ற முகவர் எதிர்கொள்ளும் மிகவும் கடினமான பணிகளில் ஒன்று , வாடிக்கையாளர் அமைப்பில் கற்றலையும் மாற்றத்திற்கான பாதுகாப்பான சூழலையும் உருவாக்க உதவுவதாகும். வாய்ப்பான சூழ்நிலையில் , மனித கற்றல் தன்னைத் தானே உருவாக்கிக் கொள்ளுதல் , மனிதனின் வாழ்நாளில் காலவரையின்றி தொடர்கிறது. புதிய நடத்தை மூலம் , சுழல் தொடர்ந்து புதிய நிலைகளுக்கு மேல்நோக்கி செல்லும்போது புதிய இடர்களும் சிக்கல்களும் எழுகின்றன. இயலாத சூழ்நிலையில் , இதற்கு மாறாக , கற்றல் என்பது மிகவும் குறைவாகவே உள்ளது. மேலும் உளவியல் அச்சுறுத்தலின் சூழலில் , அது பெரும்பாலும் முற்றிலுமாக நிறுத்தப்படுகிறது. பழைய வழிகளை முடக்காமல் வைத்திருப்பது நிறுவனங்களில் தடுக்கப்படலாம் , ஏனெனில் இத்தகைய வெளிப்பாடுகள் ஆக்கநிலையில் இருந்தாலும் உண்மையான உணர்வுகளை வெளிப்படுத்துவது பொருத்தமற்றது என்று ஊழியர்களை உணரச் செய்கிறது. ஒரு தடைசெய்யப்பட்ட சூழலில் , தேவையான பின்னூட்டம் கிடைக்காது. மேலும் புதிய வழிகளை முயல்வதுமலிடர் மிகுந்ததாகக் கருதப்படலாம். ஏனெனில் இது நிறுவப்பட்ட விதிமுறைகளை மீறுகிறது. அத்தகைய அமைப்பு, அமைப்புச் சட்டகத்தின் காரணமாகவும் கட்டுப்படுத்தப்படலாம். ஒரு பகுதி மாறினால் மற்ற பகுதிகள் அதில் ஈடுபடும். எனவே நிலைமையை பேணுவது எளிது. படிநிலை அதிகாரமும் கட்டுப்பாட்டின் சிறப்பும் முறையான அமைப்புகளின் பிற பண்புகளும் இச்செய்முறையையை ஊக்கப்படுத்துகின்றன.  
மேற்கூறிய அனைத்து இடர்களையும் தடைகளையும் எதிர்கொள்ள மாற்ற முகமை ஆயத்தமாக இருக்க வேண்டும். மாற்ற முகமைக்கு உதவும் சில பொருண்மைகள்:  
1. வாடிக்கையாளர் அமைப்பில் உள்ள உண்மையான மாற்றத்துக்கான தேவை
1. மேலாண்மையின் உண்மையான ஆதரவு
1. தனிப்பட்ட ஆளுமையை அமைத்தல்: கவனமாகக் கேட்பதும் ஆதரவான நடத்தையும்
1. நடத்தை அறிவியலில் ஒரு நல்ல பின்னணி
1. அமைப்புக் கோட்பாட்டு அறிவு
1. மனிதனை ஒரு பகுத்தறிவுள்ள தானே கல்வி கற்கும் மனப்பன்மை , ப்ணிகளைச் செய்வதற்கான சிறந்த வழிகளைக் கற்றுக்கொள்ளும் திறன் கொண்டவர் என்ற நம்பிக்கை.  
தலையீடுகளின் சில எடுத்துக்காட்டுகளில் குழு கட்டமைப்பு, பயிற்சி, பெரிய குழு தலையீடுகள், வழிகாட்டுதல், செயல்திறன் மதிப்பீடு, குறைத்தல், TQM, தலைமை மேம்பாடு ஆகியவை அடங்கும்.