# เหตุผลวิบัติในการวางแผน
เหตุผลวิบัติในการวางแผน   ที่แดเนียล คาฮ์นะมัน (รูป) และอะมอส ทเวอร์สกี้เป็นผู้เสนอในปี ค.ศ. 1979
เป็นปรากฏการณ์ที่การพยากรณ์ของเราว่า  จะใช้เวลานานเท่าไรในการทำงานหนึ่งให้เสร็จ  จะปรากฏว่ามีความเอนเอียงโดยการมองในแง่ดี (optimistic bias) คือจะมีการประเมินเวลาต่ำเกินไป
เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นไม่ว่าเราจะรู้หรือไม่ว่า  งานคล้าย ๆ กันในอดีตความจริงแล้วใช้เวลามากกว่าที่วางแผนและประเมินไว้ 
ความเอนเอียงนี้จะเกิดเมื่อประเมินงานของตัวเองเท่านั้น  แต่ถ้าคนอื่นประเมินให้  ก็จะมีความเอนเอียงโดยมองในแง่ร้าย และเวลาที่ประเมินก็จะมากเกินไป 
นิยามของความเอนเอียงกำหนดว่า  การพยากรณ์เวลาที่จะใช้ทำงานปัจจุบัน  
 จะต้องมองในแง่ดีกว่าความเชื่อว่างานคล้าย ๆ กันในอดีตใช้เวลานานเท่าไร
 จะต้องมองในแง่ดีกว่าเวลาที่จะต้องใช้ในการทำงานจริง ๆ 
ในปี ค.ศ. 2003 คาฮ์นะมันและคณะได้เสนอนิยามที่ครอบคลุมมากขึ้นว่า  เป็นแนวโน้มที่จะประเมินเวลา ค่าใช้จ่าย และความเสี่ยงสำหรับงานที่จะทำในอนาคตต่ำเกินไป  และในขณะเดียวกันจะประเมินประโยชน์ที่ได้สูงเกินไป
ตามคำนิยามนี้  เหตุผลวิบัติในการวางแผนมีผลไม่ใช่เป็นการใช้เวลามากเกินไปเท่านั้น แต่จะมีผลเป็นค่าใช้จ่ายเกินงบประมาณ และประโยชน์ที่น้อยกว่าที่วางแผนไว้ด้วย

หลักฐานเชิงประสบการณ์
 ในระดับบุคคล 
งานวิจัยปี ค.ศ. 1994 ให้นักศึกษาจิตวิทยาประเมินเวลาที่จะใช้ทำวิทยานิพนธ์ปี 4 
ซึ่งโดยเฉลี่ยแล้วมีการประเมินที่ 33.9 วัน
เมื่อให้ประเมิน "ถ้าทุกอย่างเป็นไปตามที่คิดได้ดีทุกอย่าง" ก็จะได้ค่าเฉลี่ยที่ 27.4 วัน
หรือว่า "ถ้าทุกอย่างไม่ได้เป็นไปตามที่คาดคิดไว้เลย" ก็จะได้ค่าเฉลี่ยที่ 48.6 วัน
แต่ระยะเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการทำงานจริง ๆ อยู่ที่ 55.5 วัน
โดยมีนักศึกษาเพียง 30% เท่านั้นที่ทำงานวิทยานิพนธ์เสร็จในระยะเวลาที่ตนพยากรณ์ไว้

ส่วนอีกงานศึกษาหนึ่งในปี ค.ศ. 1995 ให้นักศึกษาประเมินเวลาที่จะใช้ในการทำโพรเจ็กต์วิชาการ
โดยเฉพาะแล้ว  มีการให้นักศึกษาประเมินระยะเวลาที่ตนคิดว่า  มีโอกาส 50% 75% และ 99% ที่งานนี้จะทำเสร็จ
ผลปรากฏว่า  
 มีนักศึกษา 13% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 50%
 มีนักศึกษา 19% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 75%
 มีนักศึกษา 45% ทำงานเสร็จในช่วงเวลาที่ตนประเมินว่ามีโอกาส 99%

ในงานสำรวจผู้เสียภาษีชาวแคนาดาที่พิมพ์ในปี ค.ศ. 1997 มีการพบว่าผู้เสียภาษีส่งฟอร์มภาษีที่ทำเสร็จอาทิตย์หนึ่งสายกว่าที่คิดไว้
ผู้เสียภาษีไม่มีความคิดเห็นผิด ๆ เกี่ยวกับประวัติการส่งฟอร์มภาษีที่ผ่าน ๆ มาของตน  แต่ว่า  มีความคาดหวังว่าจะทำได้เร็วกว่าครั้งก่อน ๆ 
งานวิจัยนี้แสดงลักษณะเฉพาะของเหตุผลวิบัติในการวางแผน
คือแม้ว่าเราจะเข้าใจว่าการพยากรณ์เวลาในอดีตของเรามองในแง่ดีเกินไป
แต่ว่าเราก็จะยังยืนยันว่า  การพยากรณ์เดี๋ยวนี้จะตรงกับความจริง

 ในระดับกลุ่มบุคคล 
งานวิจัย 3 งานในปี ค.ศ. 2005 แสดงหลักฐานเชิงประสบการณ์ว่า  เหตุผลวิบัตินี้มีผลต่อการพยากรณ์งานที่ทำเป็นกลุ่มเช่นเดียวกัน
งานวิจัยเน้นความสำคัญว่า  กรอบเวลาเช่นเหลือเวลาอีกมาก และความคิดถึงการทำงานเสร็จ  มีผลต่อการให้เกิดเหตุผลวิบัตินี้

 งานศึกษาอื่น ๆ 
ดูในหัวข้อต่อ ๆ ไป

คำอธิบายที่เสนอ
คาฮ์นะมันและทเวอร์สกี้โดยดั้งเดิมอธิบายเหตุผลวิบัตินี้ว่า  ผู้วางแผนเพ่งความสนใจไปที่ผลที่มีการมองในแง่ดีมากที่สุด  โดยที่ไม่ได้ใช้ประสบการณ์ของตนอย่างเต็มรูปแบบเพื่อที่จะประมาณเวลาที่จะใช้ทำงานคล้าย ๆ กันBuehler, Roger; Griffin, Dale, & Ross, Michael (2002). "Inside the planning fallacy: The causes and consequences of optimistic time predictions". In Thomas Gilovich, Dale Griffin, & Daniel Kahneman (Eds.), Heuristics and biases: The psychology of intuitive judgment, pp. 250-270. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
มีนักวิชาการอีกลุ่มหนึ่ง (บูฮ์เลอร์และคณะ) ที่อธิบายเหตุผลวิบัติโดย wishful thinking (ความคิดไปตามความหวัง) พูดอีกอย่างหนึ่งก็คือ  เราคิดว่าจะทำงานได้เสร็จอย่างรวดเร็วและอย่างง่าย ๆ เพราะว่า  นั่นเป็นสิ่งที่เราต้องการ
บูฮ์เลอร์และคณะยังเสนออีกคำอธิบายหนึ่งคือ  เรามีความเอนเอียงรับใช้ตนเอง (self-serving bias) เมื่ออธิบายการพยากรณ์เวลาและผลงานที่ทำได้จริง ๆ ของงานในอดีต  คือเราจะเอาเครดิตสำหรับงานที่ลงเอยด้วยดี  แต่จะโทษความล่าช้าต่อปัจจัยภายนอก  ด้วยวิธีนี้  เราจึงลดความสำคัญของหลักฐานในอดีตที่บ่งว่างานนี้ควรจะใช้เวลาเท่าไร 
 งานทดลองหนึ่งพบว่า  ถ้าเราทำการพยากรณ์แบบนิรนาม  ก็จะไม่มีความเอนเอียงโดยมองในแง่ดี ซึ่งบอกเป็นนัยว่า  เราทำการประเมินเวลาแบบมองในแง่ดีก็เพื่อจะให้เราดูดีกับผู้อื่นStephanie P. Pezzoa. Mark V. Pezzob, and Eric R. Stone. "The social implications of planning: How public predictions bias future plans" Journal of Experimental Social Psychology, 2006, 221-227 ซึ่งเหมือนกับแนวคิดบางอย่างของ impression management theory (ทฤษฎีบริหารความประทับใจ)
 อีกทฤษฎีหนึ่งเสนอว่า  เราไม่สามารถระลึกถึงเวลาที่ใช้ในการทำงานคล้าย ๆ กันในอดีตได้อย่างถูกต้อง  ดังนั้น  จึงทำให้เกิดความเอนเอียงในการพยากรณ์งานในปัจจุบัน
 มีงานวิจัยหลายงานที่เสนอว่า  กลุ่มที่เพ่งเล็งความคิดไปที่การทำงานสำเร็จ  จะทำการพยากรณ์โดยมองในแง่ดีสำหรับงานนั้น
 มีอีกคำอธิบายหนึ่ง (focalism) ที่เสนอว่า  เรามีเหตุผลวิบัติเช่นนี้เพราะเพ่งเล็งความสนใจไปแต่งานที่จะทำ  ไม่ได้ใส่ใจถึงงานคล้าย ๆ กันในอดีตที่ใช้เวลานานกว่าที่คาดไว้
 ดังที่ได้พรรณนาไว้ในหนังสือ The Mythical Man-Month (เดือนการทำงานที่เป็นตำนาน) การเพิ่มคนทำงานในโพรเจ็กต์ที่ล่าช้าอยู่แล้ว  จะเพิ่มความเสี่ยงต่าง ๆ และค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานอื่น ๆ ที่มักจะทำโพรเจ็กต์ให้ล่าช้ายิ่งขึ้น  ปรากฏการณ์นี้เรียกว่ากฏของบรุ๊ก (Brooks's law)
 คำอธิบายอีกอย่างหนึ่งก็คือ การพยากรณ์ในแง่ดีเป็นความจำเป็นเพื่อให้ได้รับอนุมัติ คือ การวางแผนงานส่วนใหญ่อยู่ในสถานการณ์ที่ต้องมีการอนุมัติทางการเงิน และผู้ทำการวางแผนมักจะมีส่วนได้ส่วนเสียในการได้การอนุมัติ   ซึ่งนำไปสู่แนวโน้มที่ผู้วางแผนจะทำการประเมินเวลาและแรงงานต่ำกว่าความเป็นจริงอย่างจงใจ  เพราะว่า มันง่ายที่จะได้รับอภัยในภายหลังเพราะใช้เวลาเสียค่าใช้จ่ายมากเกินไป กว่าที่จะได้รับการอนุมัติถ้าการประเมินเวลาค่าใช้จ่ายตรงกับความจริง  การประเมินต่ำอย่างจงใจเช่นนี้มีชื่อเรียกตามผู้เสนอว่า "กลยุทธ์การแถลงเท็จ" (strategic misrepresentation)  
 นอกจากคำอธิบายเชิงจิตวิทยาเหล่านี้ นักสถิติชาวเลบานอน-อเมริกันนาซซิม ทะเล็บ ยังได้อธิบายปรากฏการณ์นี้โดยเป็นปัญหาจากอสมมาตร (asymmetry) โดยธรรมชาติ และปัญหาในการขยายโครงงาน (scaling) คือ  อสมมาตรเกิดขึ้น  เพราะเหตุการณ์สุ่มที่เกิดขึ้นในระหว่างงาน ให้ผลลบเป็นความล่าช้าหรือค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น ไม่เสมอกับผลบวก คือผลบวกที่เกิดขึ้นโดยสุ่มน้อยกว่า ส่วนปัญหาการขยายโครงงาน มาจากข้อสังเกตว่า อัตราข้อผิดพลาดโดยเทียบกับขนาดโครงงาน  ไม่ได้เพิ่มขึ้นเป็นเชิงเส้น ซึ่งก็คือ เมื่อโครงงานใหญ่ขึ้น ระดับความผิดพลาดกลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่สูงกว่า เพราะโครงงานที่ใหญ่ขึ้นมีระดับประสิทธิภาพในการตอบสนองต่อปัญหาที่ลดลง โดยเฉพาะในโครงงานที่ไม่สามารถแบ่งออกเป็นระยะ ๆ หรือเป็นภาค ๆ ซึ่งเมื่อเทียบกับโครงงานใหญ่ ๆ ในอดีตที่เคยทำสำเร็จได้ตามระยะเวลาที่ตั้งไว้ (เช่น ตึกเอ็มไพร์สเตตและสะพานโกลเดนเกตในสหรัฐอเมริกา และวังแก้วในสหราชอาณาจักร) ก็อาจทำให้สรุปได้ว่า มีความบกพร่องตามปกติวิสัยของระบบการวางแผนปัจจุบัน และโครงงานปัจจุบันมีความเปราะบางอะไรบางอย่างที่ยังไม่ชัดเจน (ยกตัวอย่างเช่น งานปัจจุบันมักจะมีการควบคุมโดยคอมพิวเตอร์เป็นบางส่วน และเป็นงานที่ไม่ได้ทำจำกัดเฉพาะที่ มีผลทำให้มีความเข้าใจเกี่ยวกับกระบวนการทำงานน้อยกว่า มีการควบคุมได้น้อยกว่า และต้องอาศัยระบบการขนส่งมากกว่า)  

 วิธีการแก้ไข 
 การแบ่งส่วน 
ปรากฏการณ์การแบ่งส่วน (segmentation effect) เกิดขึ้นเมื่อเวลาที่ตั้งเพื่อทำงานงานหนึ่ง  กลับน้อยกว่าเวลาที่ตั้งเพื่อทำงานย่อย ๆ ในงานนั้นรวมกันทั้งหมด  ดังนั้น  การวางแผนบวกเวลาที่พยากรณ์ว่าจะใช้ในการทำงานย่อย ๆ อาจจะใกล้กับเวลาที่ใช้จริง ๆ มากกว่า
ในงานศึกษาปี ค.ศ. 2008 มีการทดสอบว่า  ปรากฏการณ์นี้จะสามารถใช้ลดระดับเหตุผลวิบัติในการวางแผนหรือไม่
งานทดลองสามงานแสดงว่า  สามารถมีอิทธิพลได้
แต่ว่าการแบ่งงานออกเป็นส่วน ๆ ต้องใช้ทรัพยากรทางความคิดมาก  ซึ่งอาจเป็นไปไม่ได้ในสถานการณ์ทั่วไปของชีวิตประจำวัน

 ตั้งใจไว้ว่าจะทำอะไร 
การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร (Implementation intention) เป็นแผนงานที่เป็นรูปธรรม  ที่ตั้งแผนไว้ว่าจะทำอะไร  อย่างไร  เมื่อไร  และที่ไหน
งานทดลองหลายงานได้แสดงแล้วว่า  การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไรช่วยเราให้ระลึกถึงเป้าหมายของงานโดยทั่วไปได้ดีขึ้น  และช่วยให้เห็นผลที่อาจจะเกิดขึ้นทั้งหมด
แม้ว่า  ในตอนต้นแล้ว  วิธีเช่นนี้ทำการพยากรณ์ให้เป็นไปในแง่ดีเพิ่มขึ้นอีก
แต่ว่า  เชื่อกันว่า  การตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร  "จะสร้างแรงจูงใจอย่างชัดแจ้ง" ทำให้เราทุ่มตัวเพื่อความสำเร็จของงาน
ผลที่พบในงานทดลองก็คือ  ผู้ที่มีการตั้งใจไว้ว่าจะปฏิบัติอย่างไร  เริ่มทำงานก่อน
มีเรื่องขัดจังหวะน้อยกว่า  
และการพยากรณ์ที่ตามมาภายหลังมีระดับมองในแง่ดีที่ลดลงเทียบกับผู้ที่ไม่มีการตั้งใจ
งานทดลองพบด้วยว่า  การลดเรื่องขัดจังหวะลงเป็นตัวสื่อระดับที่ลดลงของการมองในแง่ดี

 ตัวอย่างสำคัญที่มีอยู่จริง ๆ 
 โรงอุปรากรซิดนีย์ 
โรงอุปรากรซิดนีย์ในประเทศออสเตรเลียเริ่มสร้างโดยวางแผนว่าจะเสร็จในปี ค.ศ. 1963
แต่จะเป็นอีกทศวรรษต่อมาในปี ค.ศ. 1973 ที่โรงอุปรากรที่ลดระดับโครงงานลง  จึงจะเปิดให้ใช้งาน
ค่าใช้จ่ายในเบื้องต้นประมาณไว้ที่ 7 ล้านดอลลาร์สหรัฐ  แต่ความล่าช้าได้เพิ่มค่าใช้จ่ายไปที่ 103 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

 ยูโรไฟต์เตอร์ ไทฟูน 
โครงการสร้างเครื่องบินรบยูโรไฟต์เตอร์ ไทฟูน ใช้เวลา 6 ปีนานกว่าที่คาดไว้  โดยเกินงบประมาณไปถึง 8,000 ล้านยูโร

 โครงการขุดอุโมงค์ใช้แทนอินเตอร์สเตต 93 
โครงการขุดอุโมงค์ใช้แทนอินเตอร์สเตต 93 ในเมืองบอสตัน สหรัฐอเมริกา ทำเสร็จ 7 ปีหลังความคาดหมาย  และเกินงบประมาณไป 12,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

 ท่าอากาศยานนานาชาติเดนเวอร์ 
ท่าอากาศยานนานาชาติเดนเวอร์ ในประเทศสหรัฐอเมริกาล่าช้าไป 16 เดือนโดยมีค่าใช้จ่ายทั้งหมด 4,800 ล้านดอลลาร์สหรัฐ  เกินงบประมาณไป 2,000 ล้านเหรียญ (71%)

ดูเพิ่ม
 ความเอนเอียงโดยการมองในแง่ดี

เชิงอรรถและอ้างอิง

 Lev Virine and Michael Trumper. Project Decisions: The Art and Science, Vienna, VA: Management Concepts, 2008. ISBN 978-1-56726-217-9

แหล่งข้อมูลอื่น
 The Planning Fallacy by Roger Buehler
 Chapter One - The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins by Roger Buehler, Dale Griffin, and Johanna Peetz
 If you don't want to be late, enumerate: Unpacking reduces the planning fallacy by Matt Evans and Justin Kruger
 (200011/12)30:6%3C873::AID-EJSP22%3E3.0.CO%3B2-U&title=European+journal+of+social+psychology&volume=30&issue=6&date=2000&spage=873&issn=0046-2772 Overcoming the planning fallacy through willpower: effects of implementation intentions on actual and predicted task-completion times by Sander Koole
 The Hourglass Is Half Full or Half Empty: Temporal Framing and the Group Planning Fallacy by Seth Carter, Edward Chang, Craig Parks, and Lawrence Sanna
 Underestimating the Duration of Future Events: Memory Incorrectly Used or Memory Bias? by Nicholas Christenfeld, Craig McKenzie, and Michael Roy