ge_gerichte · ATA/829/2022 · 2022-08-23 · fr


______________________________________________________________________ 
RÉPUBLIQUE ET 
 
CANTON DE GENÈVE 
POUVOIR JUDICIAIRE 
A/2861/2021-FPUBL 
ATA/829/2022 
COUR DE JUSTICE 
Chambre administrative 
Arrêt du 23 août 2022 
 
 
dans la cause 
 
Mesdames A______, B______, C______, D______, E______ et F______ et 
Messieurs G______ et H______ 
représentés par Mes Laurence Mizrahi et Christian Dandrès, avocats 
contre 
OFFICE CANTONAL DES ASSURANCES SOCIALES 
représenté par Mes François Bellanger et Bénédicte Dayen, avocats 


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EN FAIT 
1) 
 
Mesdames A______, B______, C______, D______, E______, F______ et 
Messieurs G______ et H______ sont engagés à l’office cantonal des assurances 
sociales (ci-après : OCAS), établissement de droit public autonome doté de la 
personnalité juridique ayant son siège à Genève (art. 1 al. 2 de la loi relative à 
l’OCAS du 20 septembre 2002 - LOCAS - J 4 18), en qualité de « gestionnaire 
prestations AI », au sein du service des prestations spécifiques AI. Le poste est 
colloqué en classe 15 de l’échelle des traitements de l’État de Genève. 
2) 
 
En 2010, le Conseil d’État a initié le projet Système Compétence 
Rémunération Évaluation (ci-après : SCORE) visant à la réforme du système de 
rémunération au sein de l’État. 
3) 
 
En marge de ce projet, l’OCAS a entamé une réflexion à l’interne, 
consultant également la commission du personnel, en vue de la réévaluation de ses 
fonctions. 
4) 
 
Durant l’année 2018, la direction générale de l’OCAS (ci-après : direction) a 
présenté à la commission du personnel et au conseil d’administration de l’OCAS 
un nouveau positionnement des postes et un nouveau modèle d’organisation en 
lien avec le projet SCORE. 
 
 
Il ressortait du document « Power Point » présenté à ces occasions que le 
projet SCORE était une opportunité pour l’OCAS de simplifier l’organisation des 
fonctions, d’augmenter leur cohérence et de favoriser la maîtrise dudit projet afin 
que la collocation des fonctions reflète son organisation interne, différente de celle 
de l’État. Au lieu d’adresser toutes les fonctions de l’OCAS à l’office du 
personnel de l’État (ci-après : OPE) « en vrac », il avait été jugé préférable de 
mener une analyse consistant à mettre en valeur et à favoriser leur compréhension. 
Il s’agissait en particulier de s’assurer que lors de la collocation effectuée par 
l’OPE, les compétences réelles de l’OCAS soient valorisées le plus justement 
possible. À cette fin, l’OCAS avait mis à disposition de l’OPE des cahiers des 
charges reflétant le plus précisément possible les responsabilités et les tâches de 
chaque fonction, en tenant compte des dernières évolutions de chaque métier. 
 
 
Le travail de refonte des descriptifs de fonction avait été mené par les 
hiérarchies de chaque domaine, sous la supervision du service des ressources 
humaines (ci-après : RH) de l’OCAS. L’ensemble des métiers avait été réparti sur 
onze niveaux, correspondant à onze classes de salaire. À chaque niveau 
correspondait une ou plusieurs fonctions génériques et, à chacune de celles-ci, un 
ou plusieurs cahiers des charges. Le projet n’engendrait aucune péjoration des 
conditions salariales : pour les collaborateurs dont le positionnement était 
sous-évalué par rapport à l’actuel, aucune perte de salaire n’intervenait mais un 


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blocage des annuités ; à l’inverse, pour ceux dont le positionnement était 
surévalué par rapport à l’actuel, une augmentation progressive aurait lieu sur six 
ans afin d’atteindre le niveau requis par la nouvelle fonction. 
 
 
Grâce à ce nouveau concept, les objectifs du projet SCORE étaient suivis et 
atteints, au vu de la diminution du nombre de fonctions. Le « saucissonnage » des 
activités était en outre évité et la compréhension des métiers et des fonctions en 
lien avec leurs exigences et responsabilités associées étaient favorisées, au regard 
de leur définition. Par ailleurs, ledit concept favorisait une meilleure polyvalence, 
la flexibilité et la mobilité du personnel. 
5) 
 
Lors de séances s’étant tenues les 6, 7 et 8 février 2019, la direction a 
présenté le concept de positionnement des postes et de modèle d’organisation de 
l’OCAS aux collaborateurs, reprenant les mêmes éléments que dans ses 
précédentes présentations, en les actualisant. 
 
 
Selon la présentation « Power Point » y relative, avec le nouveau concept, 
l’OCAS compterait onze classes salariales pour trente-sept fonctions génériques et 
nonante-huit cahiers des charges. Les appellations de certains métiers devaient 
être modifiées. Le niveau « I » comportait les gestionnaires et gestionnaires 
administratifs, chacun de ces postes bénéficiant d’un cahier des charges. 
 
 
Chaque niveau contenait des métiers pour lesquels les exigences étaient 
identiques, ce qui aboutissait au même niveau de rémunération. Ce dernier avait 
été estimé avec le référentiel actuel et chacun de ces niveaux avait été positionné 
dans une des classes du système actuel. Les différentes fonctions avaient été 
valorisées en choisissant le « meilleur des positionnements ». Par exemple, pour le 
niveau « I », les classes actuelles 12 à 16 avaient été positionnées en classe 15. 
6) 
 
À la suite de cette séance, la direction a transmis aux collaborateurs les 
descriptifs de fonction et les cahiers des charges. 
7) 
 
La fonction générique de « gestionnaire niveau I », dans laquelle était 
colloquée la fonction de « gestionnaire de prestations AI », prévoyait que la 
mission du poste consistait, dans le cadre d’un processus complexe ou de 
plusieurs processus simples, à récolter les éléments pertinents, en les analysant et 
les coordonnant. Le gestionnaire était responsable de la prise de décision, 
circonscrite à des thèmes particuliers, en garantissant la conformité aux bases 
légales applicables en raison notamment de l’impact financier important et 
durable pour l’assurance. La charge impliquait la gestion d’un portefeuille de 
dossiers de manière autonome en intégrant les critères quantitatifs et qualitatifs 
attendus. Le titulaire du poste contribuait à la bonne image de l’institution par une 
gestion rigoureuse et un service à la clientèle tant interne qu’externe approprié, 
efficient et bienveillant. Il était responsable de la conformité et de la qualité de son 


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travail en appliquant les concepts de contrôle et de gestion des risques mis en 
place à l’OCAS, en effectuant les contrôles nécessaires. 
 
 
Selon le cahier des charges d’un « gestionnaire prestations AI », l’activité 
consistait à assurer, de manière autonome et proactive l’évaluation des conditions 
d’assurance, 
à 
rassembler 
les 
documents 
administratifs, 
médicaux 
et 
professionnels nécessaires et indispensables à l’étude du dossier, à renseigner sur 
les actes d’instruction en cours, évaluer et déterminer le droit aux mesures 
médicales, allocations pour impotent, contribution d’assistance et/ou moyens 
auxiliaires. Le cahier des charges incluait aussi d’assurer une réponse 
téléphonique pendant les heures dévolues à cet effet, de répondre de manière 
proactive aux assurés et divers intervenants, d’entretenir de bonnes relations avec 
les différents partenaires du service, de participer à des présentations à l’interne ou 
à l’externe et de participer aux formations de perfectionnement professionnel. 
 
 
Une maturité professionnelle ou une expérience jugée équivalente était 
exigée, le brevet en assurances sociales étant un atout. Une expérience 
professionnelle d’une durée de cinq ans de préférence dans un domaine similaire 
était requise. 
8) 
 
Les gestionnaires précités ont accusé réception de leur cahier des charges, et 
ont, hormis M. H______ et Mme F______, contesté leur collocation. 
9) 
 
Par courrier du 4 avril 2019, ils ont exposé les motifs pour lesquels ils 
contestaient la collocation opérée. Ils estimaient, en particulier, devoir être 
colloqués dans la même classe que les « spécialistes AS – case manager ». Le 
niveau de formation et de compétences requises ainsi que de complexité et du 
volume des tâches était similaire. Ils étaient étonnés de ne pas avoir été consultés 
dans l’élaboration de leur cahier des charges et demandaient à ce que celui des 
« case manager » leur soit applicable. 
10) 
Dans son courrier du 17 avril 2019, l’OCAS a exposé que bien qu’il existât, 
jusqu’alors, une seule fonction pour les gestionnaires division adultes et 
gestionnaires de la division réadaptation jeunes et prestations spécifiques, le 
niveau d’exigence des fonctions était différent, ce qui avait justifié la création de 
la fonction de « case manager ». Le cahier des charges respectif déclinait 
précisément les différences dans les tâches. Bien qu’il ne puisse garantir que 
l’OPE suive le souhait de l’OCAS de colloquer les gestionnaires en classe 15, il 
était confiant que cette collocation préserve la logique du positionnement interne. 
11) 
Lors d’un entretien du 21 juin 2019, les gestionnaires ont exposé à la 
direction générale leurs arguments plaidant en faveur d’une collocation au niveau 
« H ». 


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12) 
Entre septembre et décembre 2019, la direction a rencontré les représentants 
de l’OPE, différents échanges étant intervenus avec ceux-ci au sujet de la 
collocation des fonctions au sein de l’OCAS au regard de ses spécificités. 
13) 
Le 18 octobre 2019, la direction a informé les collaborateurs que, dans le 
cadre du projet SCORE, elle avait rencontré les représentants de l’OPE le 
16 septembre 2019 pour une séance de collocation des fonctions. L’OPE était 
basée sur les descriptifs de fonction, les cahiers des charges et le modèle 
d’organisation de l’OCAS. Après examen, le résultat obtenu n’était toutefois pas 
satisfaisant, dès lors qu’il s’écartait du modèle organisationnel élaboré. Le 
dialogue serait toutefois poursuivi avec l’OPE. 
14) 
En février 2020, le projet SCORE a été abandonné. 
15) 
En juin 2020, la direction a indiqué au conseil d’administration que le 
processus de réévaluation des fonctions de l’OCAS devait être poursuivi, ce que 
ledit conseil a validé en décembre 2020. 
16) 
Le 25 janvier 2021, la direction a présenté au conseil d’administration le 
modèle d’organisation des fonctions de l’OCAS et l’estimation des coûts pour sa 
mise en œuvre, dont l’entrée en vigueur était prévue le 1er juillet 2021, reprenant 
en substance les mêmes éléments que dans ses précédentes présentations, en les 
actualisant. 
 
 
Selon la présentation « Power Point » y relative, les besoins de 
réorganisation de l’OCAS persistaient, malgré l’abandon du projet SCORE. 
 
 
Quatre grandes catégories de fonctions étaient prévues, à savoir les experts, 
les spécialistes, les gestionnaires et les collaborateurs administratifs. La fonction 
de « gestionnaire niveau I » comportait une activité de gestion dans le cadre d’un 
régime d’assurance impliquant une prise de décision, la gestion de plusieurs 
processus simples ou d’un processus complexe, une durée d’instruction limitée ou 
périodique, un accompagnement des dossiers ciblé et la prise de décisions 
circonscrite à des thèmes particuliers. Il s’agissait d’une activité à forte valeur 
ajoutée. Étaient citées les fonctions de « gestionnaires prestations AI, rentes, AF, 
perception, APG-IJ-AMAT ». 
 
 
La fonction générique de « spécialiste » comportait une activité pointue et 
spécialisée, ne nécessitant pas une filière de formation spécifique. Elle impliquait 
un fort pouvoir d’appréciation et une marge d’appréciation importante. L’activité 
s’inscrivait dans la durée, impliquait un suivi constant et faisait appel à un fort 
pouvoir décisionnel en matière d’orientation du dossier. Elle nécessitait des 
capacités d’analyse, de synthèse et d’argumentation en vue de l’appréciation et de 
la consolidation des différentes informations à prendre en considération pour la 


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prise de décisions. Étaient citées les fonctions d’« enquêteurs-économiques et 
domicile », « conseillers-réviseurs » et « case manager ». 
 
 
Les principaux collaborateurs concernés par les changements étaient ceux 
occupant des fonctions de gestionnaires ou de collaborateurs administratifs et, 
parmi les changements, seuls quatre cahiers des charges étaient défavorisés dans 
leurs nouvelles fonctions, ce qui représentait huit personnes, lesquelles 
conservaient néanmoins leurs droits acquis. L’impact financier correspondait, au 
moment du basculement vers le nouveau système, à une augmentation de moins 
de 1 % de la masse salariale. Il était en outre limité grâce au système de bascule 
horizontale consistant à prendre dans la nouvelle classe de fonction le salaire 
directement égal ou supérieur. 
 
 
Cette présentation a été publiée sur le site intranet de l’OCAS. 
17) 
Le même jour, le conseil d’administration a accepté de mettre en œuvre le 
nouveau modèle de fonctions de l’OCAS à compter du 1er juillet 2021 tel que 
proposé par la direction. 
18) 
Le 30 mars 2021, le conseil d’administration a adopté le règlement sur la 
procédure de mise en œuvre du nouveau modèle de classification des fonctions à 
l’OCAS (ci-après : le règlement de classification), dont l’entrée en vigueur a été 
fixée au 1er juillet 2021. 
19) 
Le 30 mars 2021 également, l’OCAS a établi le cahier des charges des 
« gestionnaires prestations AI » comportant les mêmes éléments que celui 
précédemment remis. 
20) 
Le 15 avril 2021, la direction a présenté aux cadres de l’OCAS le modèle 
d’organisation des fonctions et les étapes pour sa mise en œuvre, reprenant en 
substance les mêmes éléments que dans ses précédentes présentations, en les 
actualisant. 
21) 
Le 19 avril 2021, la direction a informé les collaborateurs sur le site intranet 
de l’OCAS du nouveau modèle d’organisation des fonctions, dont la mise en 
œuvre était prévue au 1er juillet 2021. Le règlement de classification ainsi que le 
tableau répertoriant le positionnement de toutes les fonctions dans le nouveau 
modèle et les cahiers des charges pouvaient également être consultés. 
22) 
Par décisions séparées du 20 avril 2021, le conseil d’administration a classé 
la fonction occupée par les gestionnaires dans celle de « gestionnaire prestations 
AI », colloquée en classe 15 de l’échelle des traitements à compter du 
1er juillet 2021. 


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23) 
Le 6 mai 2021, les RH ont mis à disposition des collaborateurs les 
descriptifs de fonction ainsi que les cahiers des charges des postes occupés à 
l’OCAS. 
24) 
Le 20 mai 2021, les « gestionnaires prestations AI » ont formé opposition 
conjointe contre les décisions du conseil d’administration du 20 avril 2021 les 
concernant. 
 
 
Ils avaient été classés au même niveau que les « gestionnaires 
administratifs ». Ils estimaient qu’ils auraient dû être classés au niveau « H », 
étant « spécialistes », comme les « case manager ». Ils exerçaient une mission 
spécialisée et exigeante, traitant de très nombreux dossiers. Impliquant quatre 
domaines de prestations spécifiques et complexes, devant appliquer deux régimes 
d’assurances (LAI et LAVS). Ils traitaient les contestations. Leur activité 
s’inscrivait dans la durée, exigeait un large pouvoir d’appréciation et une pleine 
autonomie. Leur travail était complexe. Rien ne justifiait non plus qu’ils ne soient 
pas colloqués au même niveau que les « coordinateurs AI-SMR ». Au contraire, 
l’activité de ces derniers était moins complexe. Il en allait de même des fonctions 
« gestionnaire salaires », « secrétaire de direction » ou encore « gestionnaire 
administratif ». 
25) 
Par courriel du 14 juin 2021, l’OCAS a précisé aux opposants qui l’avaient 
interpellé le 10 juin précédent que les décisions étaient fondées sur le descriptif de 
la fonction et le cahier des charges des gestionnaires. 
26) 
Le 20 juin 2021, la commission des RH du conseil d’administration a 
procédé à l’audition des opposants. Aucun procès-verbal n’a été dressé à cette 
occasion. 
27) 
Par courrier du 28 juin 2021, les opposants ont insisté sur la nécessité de 
disposer des éléments permettant de comprendre le cheminement intellectuel 
ayant conduit à la collocation retenue. 
28) 
Par décisions séparées du 30 juin 2021, l’OCAS a rejeté les oppositions. 
 
 
Dans le cadre du nouveau modèle de positionnement des fonctions, tous les 
cahiers des charges avaient, avec les cadres supérieurs, fait l’objet d’une étude 
approfondie et été regroupés dans des fonctions génériques remplissant le même 
niveau d’exigences et de responsabilités. Le cahier des charges « gestionnaires 
prestations AI » avait été rattaché au descriptif de fonction « gestionnaire », qui 
regroupait l’ensemble des cahiers des charges des gestionnaires de l’OCAS, actifs 
dans le processus métier. L’opposition portait sur ce positionnement. Les 
intéressés s’appuyaient sur la comparaison entre les différentes activités des 
niveaux « H » et « I », ce qui montrait qu’ils avaient compris le modèle. Le cahier 


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des charges « gestionnaires prestations AI » correspondait aux activités 
effectivement réalisées. 
 
 
La fonction de « gestionnaire » comportait une activité de gestion dans le 
cadre d’un régime d’assurance impliquant une prise de décision, la gestion de 
plusieurs processus simples ou d’un processus complexe, une durée d’instruction 
limitée ou périodique, un accompagnement ciblé des dossiers et la prise de 
décisions circonscrite à des thèmes particuliers. Il s’agissait d’une activité à forte 
valeur ajoutée. 
 
 
Le « spécialiste » avait une activité spécialisée et pointue, qui ne nécessitait 
pas une filière de formation spécifique, mais comportait un fort pouvoir 
d’appréciation, une marge de manœuvre importante et une capacité d’analyse, de 
synthèse et d’argumentation indispensable pour apprécier et consolider les 
différentes informations en vue de la prise d’une décision. 
 
 
Le volume de dossiers traités par les gestionnaires était, certes, important, 
mais tel était le cas de tous les secteurs de l’OCAS. Les gestionnaires traitaient 
plusieurs processus, dont la complexité n’était cependant pas identique à celle 
assumée par les « case manager ». Les « gestionnaires prestations AI » 
examinaient les conditions de la prise en charge de moyens auxiliaires ou de 
mesures médicales, reprenant le degré de gravité déterminée par l’évaluatrice pour 
allouer les moyens auxiliaires. L’appréciation faite par ces gestionnaires ne 
nécessitait pas un pouvoir d’appréciation du même niveau que celui exercé par un 
« case manager », qui évaluait et appréciait les rapports établis par les évaluatrices 
en vue de déterminer l’invalidité de l’assuré. En général, l’activité des 
gestionnaires se rapportait à des requêtes séparées et leur prise en charge 
s’intégrait dans la détermination du droit en lien avec une requête spécifique, de 
sorte que leur pouvoir d’appréciation était circonscrit à la prise de décision dans 
ce cadre spécifique. La complexité et les exigences requises d’un « case 
manager » étaient donc d’un niveau supérieur. Pour évaluer l’invalidité, celui-ci 
devait apprécier l’ensemble de la situation de l’assuré au regard d’éléments 
multiples et souvent complexes, en intégrant notamment la formation et le 
parcours professionnels, les atteintes à la santé et leurs répercussions sur la 
capacité de travail, les ressources personnelles, l’environnement socio-
économique et le type et les montants du revenu. Le « case manager » était 
responsable de l’orientation et de l’instruction du dossier. Son pouvoir 
d’appréciation était donc essentiel et le degré d’autonomie élevé. Ledit degré était 
intrinsèque au poste en question et en lien avec le large pouvoir d’appréciation. Ce 
pouvoir figurait expressément dans son cahier des charges, ce qui n’était pas le 
cas de celui des gestionnaires, n’étant ni nécessaire ni requis pour cette dernière 
fonction. 
 
 
Les gestionnaires ne devaient pas connaître d’autres domaines des 
assurances sociales, tels que l’assurance-accidents, l’assurance-maladie, les 


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prestations complémentaires. Ils n’avaient pas à évaluer ces prestations, bien que 
la connaissance de ces domaines permettait une meilleure coordination avec ces 
assurances. La durée médiane de traitement d’un dossier par les gestionnaires était 
statistiquement quatre fois inférieure à celle des « case manager », dont 
l’instruction s’inscrivait dans une analyse à long terme. 
 
 
Les responsabilités assumées par les « gestionnaires prestations AI » étaient 
en phase avec les exigences et les compétences requises par la fonction générique 
de « gestionnaire niveau I » à laquelle leur poste était rattaché. Les autres cahiers 
des charges de cette fonction générique répondaient aux mêmes exigences. La 
composition de cette fonction résultait d’une analyse approfondie, menée par la 
direction générale y compris le domaine RH et les cadres supérieurs et 
intermédiaires, des activités des différents métiers qui la composaient et 
répondaient tous aux mêmes exigences de formation et de responsabilités. 
 
 
La remarque sous-entendant que le modèle de positionnement des postes ne 
reposerait sur aucun fondement exprimait la méconnaissance de celui-ci. Une telle 
méconnaissance était surprenante, dès lors que le modèle avait été expliqué et 
commenté à plusieurs reprises, y compris directement aux opposants. Enfin, le 
courrier du 28 juin 2021 au Président du conseil d’administration de l’OCAS étant 
postérieur à l’audition des opposants, il n’y était pas donné suite. 
 
 
Par conséquent, les éléments apportés n’étaient pas de nature à remettre en 
cause le positionnement de leur fonction dans le nouveau modèle, les exigences et 
responsabilités de la fonction ayant été correctement évaluées. 
29) 
Par actes séparés expédiés le 1er septembre 2021, les « gestionnaires 
prestations AI » ont recouru auprès de la chambre administrative de la Cour de 
justice (ci-après : chambre administrative) contre ces décisions, concluant 
principalement à la constatation de la violation de leur droit d’être entendus et au 
renvoi du dossier à l’OCAS afin qu’il transmette l’intégralité du dossier relatif à 
l’évaluation de la fonction de gestionnaire prestations AI, notamment tout 
document énumérant les critères pris en compte et la répartition retenue entre les 
différents critères pour classifier la fonction, le fichier « Powerpoint » évoqué le 
28 juin 2021, les descriptifs de fonction et des cahiers des charges des fonctions 
rattachés à la fonction « gestionnaire niveau I ». Subsidiairement, ils ont conclu, 
préalablement, à ce qu’il soit ordonné à l’OCAS de produire les documents 
précités, à ce qu’ils puissent s’exprimer à cet égard, à ce que la décision sur 
opposition soit annulée et qu’il soit constaté que la fonction « gestionnaire niveau 
I » devait être colloquée au niveau « H », en classe 16 avec effet au 1er juillet 
2021, le rétroactif en découlant portant intérêts à 5 % dès cette date. 
 
 
La décision litigieuse violait le droit d’être entendu, dès lors qu’aucun des 
documents sollicités dans l’opposition, soit ceux qui avaient conduit à la 
collocation litigieuse, n’avait été fourni. La loi concernant le traitement et les 


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diverses prestations alloués aux membres du personnel de l'État, du pouvoir 
judiciaire 
et 
des 
établissements 
hospitaliers 
du 
21 
décembre 
1973 
(LTrait - B 5 15) et le système de positionnement des fonctions de l’État de 
Genève permettaient de saisir la manière dont leur fonction avait été colloquée. 
Or, l’intimé n’avait transmis aucune liste de critères pris en considération pour le 
classement des fonctions ni fourni d’explication sur la pondération desdits 
critères. Le fichier « Powerpoint » évoqué le 28 juin 2021 n’avait pas été produit. 
Ni leur cadre supérieur, Monsieur I______, ni le cadre intermédiaire, Monsieur 
J______, n’avaient été consultés. Les gestionnaires ne connaissaient toujours pas 
les critères et leur pondération retenus pour la collocation de leur fonction. 
 
 
Les principes d’égalité de traitement et de l’interdiction de l’arbitraire 
avaient été violés. 
 
 
Leur fonction impliquait une réflexion complexe ayant pour but 
d’appréhender l’ensemble de la situation de l’assuré et les prestations demandées 
(moyens auxiliaires, allocation pour impotent, contribution d’assistance ou 
mesures médicales). Ils devaient procéder à une étude approfondie du dossier pour 
évaluer les besoins en prestations spécifiques de l’assuré, qui pouvaient être 
différents de la demande de celui-ci. Ils ne reprenaient pas tels quels les rapports 
de l’infirmière évaluatrice, mais se positionnaient à cet égard. Ils pouvaient être 
amenés à suivre le dossier d’un assuré toute la vie de celui-ci. Ils devaient 
également tenir compte des prestations d’autres assurances. La décision attaquée 
ne se prononçait pas sur la comparaison effectuée dans leur opposition avec 
d’autres fonctions classées au niveau « H » et « I ». 
 
 
Ils ont notamment produit leur cahier des charges, la classification des 
fonctions de l’OCAS et le descriptif de la fonction « gestionnaire niveau I ». 
30) 
Par décision du 26 novembre 2021, la chambre administrative a ordonné la 
jonction de l’ensemble des causes sous le n° A/2861/2021. 
31) 
Le 1er décembre 2021, l’OCAS a conclu au rejet des recours. 
 
a. 
L’on pouvait s’interroger au sujet de la recevabilité des recours, en 
l’absence de perte financière subie par les gestionnaires par rapport à leur 
situation antérieure, puisque le niveau « I » correspondait à la classe 15 de 
l’échelle des traitements, dans laquelle leur poste était colloqué jusqu’au 30 juin 
2021. En tout état de cause, les potentielles augmentations salariales découlant 
d’une collocation dans un niveau supérieur étaient extrêmement faibles. 
 
 
Il n’y avait pas lieu de produire les nonante-huit cahiers des charges 
correspondant à autant de métiers, ni les projets et brouillons concernant les 
modèles de positionnement et les notes de discussions informelles avec l’OPE. 
L’OCAS avait produit différents documents attestant des séances, discussions 


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avec les cadres, la direction de l’OCAS et l’OPE pour établir le positionnement 
des fonctions. Les cahiers des charges des gestionnaires était produit ainsi qu’un 
tableau résumant les différentes responsabilités selon les différents niveaux et un 
document explicatif de la manière dont le positionnement était effectué. 
 
 
Le droit d’être entendu avait été respecté. Les informations nécessaires 
avaient été communiquées les 6, 7 et 8 février 2019, les recourants avaient pu 
s’exprimer le 4 avril 2019, puis dans leur opposition et par oral le 28 juin 2021. 
Leur argumentation montrait d’ailleurs qu’ils avaient saisi le système de 
positionnement des fonctions. La commission du personnel avait été consultée le 
2 octobre 2018 ; il n’y avait pas eu d’autre consultation, dite commission ayant été 
dissoute le 31 décembre 2019. Bien que la loi générale relative au personnel de 
l’administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics 
médicaux du 4 décembre 1997 (LPAC - B 5 05) soit applicable aux collaborateurs 
de l’OCAS, la LTr ne l’était pas. 
 
 
Les gestionnaires n’avaient pas démontré en quoi leur fonction était 
identique à celles de « case manager ». La fonction litigieuse ne nécessitait pas un 
fort pouvoir d’appréciation ni une marge de manœuvre importante ou une capacité 
d’analyse, de synthèse ou d’argumentation significatives. Elle consistait en une 
activité de prise de décisions circonscrite à des thèmes particuliers, de sorte 
qu’elle ne pouvait entrer dans l’activité de spécialiste de « niveau H », qui 
concernait des décisions plus complexes. Les gestionnaires reprenaient tel quel le 
degré d’impotence déterminé par l’infirmière-évaluatrice. La durée de 
l’instruction était limitée ou périodique et l’accompagnement des dossiers ciblé. 
L’activité ayant une forte valeur ajoutée, elle avait été colloquée en classe 15 et 
non en classe 13 ou 14. 
 
 
L’activité du « case manager » était plus complexe et réclamait un niveau 
d’exigence plus élevé. La formation requise était supérieure. L’analyse des 
dossiers était plus complexe et le pouvoir d’appréciation plus important. Pour 
évaluer l’invalidité, celui-ci devait apprécier l’ensemble de la situation de l’assuré 
au regard d’éléments multiples et souvent complexes, en intégrant notamment la 
formation et le parcours professionnels, les atteintes à la santé et leurs 
répercussions sur la capacité de travail, les ressources personnelles, 
l’environnement socio-économique et le type et les montants du revenu. Enfin, les 
« case manager » devaient avoir des connaissances approfondies d’autres régimes 
d’assurances, ce qui n’était pas le cas des gestionnaires prestations AI. S’agissant 
du « case manager », il lui appartenait d’établir des décisions formelles au nom de 
l’office et d’apprécier la détermination des infirmières évaluatrices et d’en 
intégrer les éléments nécessaires dans l’évaluation globale qu’il effectuait. Ces 
différences expliquaient la classe de fonction différente. 
 
 
Se fondant sur le cahier des « coordinateur AI-SMR, « gestionnaire de 
salaire », « secrétaire de direction » et « gestionnaire administratif », résumés 


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ci-après, l’OCAS a détaillé les différences ou similitudes de ces différentes 
fonctions avec celle exercée par les recourants, notamment sous l’angle des 
exigences de formation liées au poste ainsi que du degré d’autonomie, du pouvoir 
d’appréciation et décisionnel. 
 
 
Le principe de la proportionnalité avait également été respecté, dès lors que 
le nouveau modèle de positionnement n’avait entraîné aucune perte de salaire 
pour les collaborateurs, l’impact du nouveau modèle ayant été minimisé et les 
droits acquis conservés. Une analyse détaillée des cahiers des charges avait en 
outre été effectuée pour établir le modèle de positionnement des fonctions. À cela 
s’ajoutait que le basculement vers la nouvelle classification s’était effectué de 
manière horizontale, c’est-à-dire que le salaire de la personne dans sa classe et 
fonction actuelles avait été positionné sur l’échelle des traitements dans la 
nouvelle classe de fonction et sur l’annuité dont le traitement était immédiatement 
supérieur au traitement précédent. 
 
 
Pour les mêmes motifs, les décisions entreprises n’étaient pas non plus 
arbitraires. 
 
 
L’OCAS a produit un chargé de pièce comportant notamment : 
 
- un document récapitulatif du modèle de positionnement des fonctions 
établi par la direction et définissant le contexte, les principes du nouveau 
modèle, la méthodologie utilisée, les classifications et les terminologies, 
les impacts financiers et le système de bascule ainsi qu’un résumé des 
étapes de mise en œuvre. Était annexé le positionnement des fonctions 
selon le nouveau modèle. 
 
 
Le nouveau modèle avait été élaboré en vue de satisfaire à plusieurs 
grands principes, soit la simplification et la réduction des échelons 
hiérarchiques, la définition des niveaux d’exigences, de responsabilités et 
de formations, le rassemblement des fonctions similaires autour de 
fonctions génériques, la description de ces fonctions génériques en 
termes d’exigences, de responsabilités et de formations ainsi que la mise 
en valeur des fonctions de l’OCAS grâce à une meilleure description de 
ses activités. Il ne s’était pas agi de procéder à une revalorisation ou à 
une réévaluation salariale des fonctions, mais à une analyse du 
positionnement des fonctions déjà existantes et d’un ajustement de ce 
positionnement s’il s’avérait nécessaire. L’enjeu principal visait à 
garantir la pertinence du positionnement des fonctions ainsi que leur 
cohérence les unes par rapport aux autres. Avaient été pris en compte la 
finalité attendue par le poste, le degré d’expertise, la notion de 
responsabilité, le rôle stratégique et indispensable du poste ainsi que de 
son autonomie, de même que des prérequis en matière de formation et 
d’expérience. 


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La méthode employée avait consisté, dans une première étape, en 
l’analyse, la création de fonctions génériques, les rassemblements et le 
toilettage des cahiers des charges. La deuxième étape avait vu la création 
de onze niveaux de positionnements salariaux. La troisième étape avait 
ensuite consisté en l’analyse des classifications salariales et le choix de la 
classification définitive. L’OCAS avait recouru, pour chacune de ces 
étapes, à la méthode comparative, en faisant un tableau des exigences, 
des compétences et des formations existantes pour ses différents métiers, 
ce qui avait conduit à leur rassemblement par similitude d’exigences puis 
autour de fonctions génériques et enfin par niveaux. En effectuant des 
parallélismes entre activités existantes, en recherchant des similitudes en 
termes d’exigences, en s’assurant des niveaux de formation requis pour 
tenir le poste, il avait pu être fait abstraction de critères subjectifs ou de 
pondération en lien avec d’autres qualificatifs pris isolément, comme 
l’effort, l’autonomie ou la communication. En particulier, la recherche de 
similitudes avait permis de « mettre ensemble ce qui allait ensemble » en 
termes d’exigences, sans chercher à mener une analyse sur les 
positionnements salariaux. De plus, en choisissant pour chacun des 
niveaux la classe salariale la plus haute du groupe, les fonctions avaient 
été globalement valorisées, dans une perspective et dans une logique 
d’intérêt collectif ; 
 
- Le cahier des charges de la fonction de « case manager », colloquée au 
niveau « H », dont les activités principales consistaient, dans le cadre 
d’un processus complexe s’inscrivant dans la durée, à assurer sa mission 
de manière autonome et proactive, à assurer jusqu’à l’établissement de la 
décision finale de manière autonome la gestion intégrale de ses dossiers 
au sein de son processus ou de son portefeuille de dossiers selon les 
objectifs quantitatifs et qualitatifs fixés par la hiérarchie, à effectuer la 
gestion du contentieux, à assurer l’accueil et l’information des assurés et 
affiliés au guichet, au téléphone ou par courriel et dispenser un service de 
qualité permettant de promouvoir l’image de l’OCAS et ainsi garantir la 
couverture financière de la caisse et la promotion de la réinsertion des 
assurés, ainsi qu’à participer à la présentation et aux échanges relatifs à la 
mission de l’assurance à l’interne et auprès des divers intervenants tels 
que les partenaires de la collaboration interinstitutionnelle. Une 
formation HES ou une formation et/ou une expérience jugée équivalente 
était requise, un brevet ou un titre spécifique dans le secteur d’activité 
étant un atout, de même qu’une expérience de cinq ans dans un domaine 
spécifique ; 
- 
Le cahier des charges du « coordinateur AI-SMR » comporte de réaliser 
une activité impliquant un fort pouvoir d’appréciation et une marge de 
manœuvre importante, dans le cadre d’un processus complexe. L’activité 


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s’inscrit dans la durée, nécessite un suivi constant et fait appel à un « fort 
pouvoir décisionnel » en matière d’orientation du dossier. Le 
coordinateur consolide et apprécie les informations et détermine le droit 
aux prestations. Il effectue l’analyse et le tri des mandats à attribuer aux 
différents médecins du SMR, contrôle le flux des mandats, coordonne 
l’activité entre l’AI et le SMR, participe à la stratégie de monitoring des 
délais du SMR, propose des mesures d’optimisation des outils permettant 
le « pilotage » des délais et des flux AI-SMR. Une formation HES ou une 
formation et/ou une expérience jugée équivalente, un brevet ou un titre 
spécifique dans le secteur d’activité étant un atout, et une expérience de 
cinq ans dans un domaine spécifique sont exigés. 
- 
Selon le cahier des charges du « gestionnaire de salaire », sa mission 
comporte de réaliser une activité impliquant un fort pouvoir 
d’appréciation et une marge de manœuvre importante, dans le cadre d’un 
processus complexe. L’activité nécessite un suivi constant et fait appel à 
un « fort pouvoir décisionnel ». Le gestionnaire consolide et apprécie les 
informations, en les analysant et les gérant de manière autonome. Il 
assure le traitement des salaires de toute l’entreprise ainsi que la 
transmission de toutes les pièces comptables relatives. Il met à jour les 
mutations individuelles et collectives, effectue les saisies de salaire pour 
le compte de l’office des poursuites, gère le suivi des avances de salaire, 
des remboursements de frais professionnels, effectue les versements de 
salaires, les simulations de contrôles usuels, la mise à jour des données 
de prévoyance, établit les décomptes de cotisation à la caisse de 
compensation, la caisse de prévoyance et l’administration fiscale 
cantonale, établit les attestations utiles à l’office cantonal de l’emploi, 
participe à l’élaboration des projets et du budget RH. La formation et 
l’expérience professionnelle exigées sont les mêmes que pour les 
« gestionnaires prestations AI ». 
- 
La mission de la « secrétaire de direction » est d’assurer une assistance et 
un soutien aux membres de la direction dans l’accomplissement de leurs 
tâches quotidiennes, en particulier dans le suivi des affaires, la gestion 
des secrétariats et de leurs agendas. Elle tient l’agenda et gère les appels 
téléphoniques de la directrice, suit certains dossiers complexes et les 
décisions prises à leur sujet telles que demandes de l’Office fédéral des 
assurances sociales, du département, des collaboratrices ou des assurés, 
veille à la communication des informations au sein de la direction, gère 
les plaintes adressées à la direction, gère la caisse utilisée pour certains 
frais immédiats de l’OCAS, assure et prépare les séances des comités de 
direction et veille à la coordination des informations y relatives, planifie 
les dates des séances de direction, recherche les informations et centralise 
la documentation en lien avec les points à l’ordre du jour, rédige les 


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procès-verbaux des séances. La formation et l’expérience professionnelle 
exigées sont une maturité professionnelle ou une formation/expérience 
jugée équivalente, le diplôme d’assistante de direction étant un atout, 
ainsi que cinq années d’expérience de préférence dans un domaine 
similaire. 
- 
La mission de « gestionnaire administratif » est d’assurer, dans le cadre 
d’un processus complexe de support, la gestion administrative et 
comptable ainsi que le suivi des affaires en garantissant leur exactitude et 
leur conformité. La formation et l’expérience professionnelle exigées 
sont une maturité professionnelle ou une formation/expérience jugée 
équivalente, le brevet comptable ou RH étant un atout, ainsi que cinq 
années d’expérience de préférence dans un domaine similaire. 
 
- Un tableau « Excel » contenant un comparatif des responsabilités des 
différents cahiers des charges et fonctions en son sein. 
32) 
Lors de l’audience de comparution personnelle tenue devant la chambre 
administrative le 7 mars 2022, durant laquelle les recourants se sont exprimés par 
le truchement de Mme H______ et M. G______, l’avocate des recourants a pris 
note que, selon Mme K______, directrice générale de l’OCAS, l'ensemble des 
cahiers des charges était disponible sur l'intranet de l'OCAS depuis le 19 avril 
2021. Ses mandants iraient rechercher les informations qui les intéressaient et les 
produiraient. 
 
a. 
Mme K______ a déclaré qu’elle avait rédigé au mois de novembre 2021 la 
pièce 48 intitulée « modèle de positionnement des fonctions à l’OCAS 2021 » afin 
d'expliquer dans le cadre de la présente procédure la manière dont les fonctions 
avaient été positionnées ainsi que le déroulement du processus. Ce document 
n'avait pas été communiqué à l'interne. La pièce 33, qui reflétait les différentes 
fonctions et l'appréciation faite par l'OPE, était également un document interne 
reçu de l'OPE vraisemblablement en septembre 2019 ; il n'avait pas été 
communiqué aux collaborateurs. La pièce 34, prévoyant la collocation selon 
SCORE, avait été annexée à sa communication du 18 octobre 2019 aux 
collaborateurs. 
 
 
La pièce 61 était le document « Excel » mentionné lors de l'audition des 
recourants au mois de juin 2021. Elle était la synthèse des descriptifs de fonctions. 
Ce document interne était évolutif et avait été pour la première fois envoyé à 
l'OPE en mars 2019. Il n'était pas accessible aux collaborateurs. Ils n'avaient pas 
utilisé de méthode par pondération pour définir les classes de fonction. Par 
conséquent, il n'existait pas de document qui pondérait les différents critères liés 
aux fonctions. Elle confirmait l'ensemble des explications fournies dans le 
mémoire réponse et singulièrement celles qui faisaient référence à des indications 
qu’elle pourrait donner en audience de comparution personnelle. 


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b. 
L’avocate des recourants a renoncé à solliciter la production d'autres pièces. 
Ceux-ci estimaient qu'il manquait toujours des explications au sujet du 
cheminement intellectuel ayant conduit à la classification de leur fonction. Le 
descriptif de leur activité et leur cahier des charges ne correspondaient pas à la 
réalité de leur travail. 
 
c. 
M. G______ a déclaré que son courrier du 4 avril 2019 comportait une 
contestation du cahier des charges. L’activité de « gestionnaire prestations AI » 
consistait à se prononcer sur le droit des assurés à des moyens auxiliaires, à une 
allocation pour impotent, à des mesures médicales ou à des contributions 
d'assistance. Une fois que la demande était transmise, il examinait l'opportunité de 
procéder à des mesures d'instruction. Il était libre d'interpeler n'importe quel 
intervenant (médecin, ergothérapeute, etc.) et de recourir à des aides externes ou 
internes pour déterminer les besoins des personnes assurées. Sur la base de ces 
rapports, il déterminait le droit aux prestations. Cet examen était global et pouvait 
impliquer de demander au « case manager » d'examiner le droit à d'autres 
prestations. Il existait 59 moyens auxiliaires et autant de tarifications différentes et 
les mesures octroyées pouvaient avoir une influence les unes sur les autres. 
 
 
Il a souligné la grande marge d'appréciation dont il disposait. Il lui 
appartenait également de prioriser les demandes afin de traiter les plus urgentes 
d'abord. Les gestionnaires n'avaient pas pu participer à l'élaboration du cahier des 
charges, qui comportait d'importantes lacunes. 
 
d. 
Mme C______ a déclaré que le cahier des charges ne mentionnait pas 
suffisamment la multidisciplinarité de son activité. Elle pouvait traiter la situation 
d'un enfant en situation de handicap puis passer à celle d'un adulte ou encore d'une 
personne à la retraite. La charge émotionnelle induite par cette activité était 
probablement différente de celle liée à d'autres fonctions colloquées dans la même 
classe. Contrairement aux « gestionnaires-caisse », ils suivaient les assurés durant 
toute leur vie. Même si les demandes étaient traitées dans des délais bien 
inférieurs à ceux qui aboutissaient à des décisions AI rendues par les « case 
manager », le même gestionnaire suivait les assurés, attribués par ordre 
alphabétique, chaque fois que ceux-ci avaient une question en lien avec les 
prestations traitées par les gestionnaires. De ce fait, la durée de traitement du 
dossier d'un assuré pouvait s'étendre sur plusieurs années voire la vie de la 
personne. 
 
 
Il leur arrivait de devoir répondre au service de facturation concernant des 
factures de réparation ou se rapportant à des moyens auxiliaires ou des mesures 
médicales octroyés par les gestionnaires, même lorsque le dossier était clos chez 
eux. Ce genre d'activité n'était pas nécessairement quantifiable et n'apparaissait 
pas dans le système informatique. 


- 17/33 - 
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e. 
Madame L______, responsable du domaine assurance-invalidité, a expliqué 
que les cadres supérieurs et intermédiaires, à savoir environ une cinquantaine de 
personnes avaient été impliqués dans l'établissement du cahier des charges. Pour 
le service « prestations spécifiques AI », M. J______ avait été entendu et avait 
participé à l'élaboration du cahier des charges des gestionnaires prestations AI. 
S’il ne disposait pas des informations nécessaires, il pouvait s'adresser aux cadres 
intermédiaires, à savoir M. I______. Elle ignorait s'il l'avait fait. En revanche, il 
avait tenu une séance d'information avec l'ensemble des collaborateurs du service 
prestations AI au moment de l'adoption de la nouvelle classification. Il avait 
exposé le processus d'évaluation des fonctions et les étapes de la mise en œuvre 
du nouveau système. Elle ne se souvenait plus de la date précise de cette séance 
d'information. 
 
f. 
Mme K______ a ajouté qu’une information spécifique au sujet de la 
classification des fonctions avait eu lieu au début de l'année 2021. Elle visait tous 
les cadres supérieurs et intermédiaires, à charge pour eux de transmettre les 
informations à leurs subordonnés. Les RH devaient s'assurer que le processus de 
classification des fonctions soit respecté pour chaque fonction. Ils avaient besoin 
des cahiers des charges qui étaient établis et revus par les cadres supérieurs ou 
intermédiaires. Ces cahiers n'avaient pas besoin de contenir la liste exhaustive des 
activités ; ils devaient refléter l'essence de la fonction. Il n'y avait pas eu de 
méthode particulière visant la manière dont était établi le cahier des charges ; ils 
étaient partis des cahiers des charges existants, qui avaient été mis à jour. 
 
g. 
Mme L______ a relevé que, dans le contexte précité, une responsabilité 
avait été retirée du cahier des charges des « gestionnaires prestations AI », à 
savoir l'évaluation de l'invalidité précoce, reportée sur le cahier des charges des 
« case manager ». Cela représentait environ 600 dossiers par année. 
 
h. 
L’avocat des recourants a maintenu la demande d'audition de MM. I______ 
et J______, seul ce dernier ayant selon eux été consulté au sujet du cahier des 
charges, qui plus est dans un délai très court. Il pouvait aussi se prononcer sur 
l'activité des gestionnaires en comparaison avec celles d'autres collaborateurs, 
dans la mesure où il avait un long parcours au sein de l'OCAS. 
 
i. 
À l’issue de l’audience, un délai a été imparti aux recourants pour se 
déterminer par écrit et produire leurs pièces, l’OCAS pouvant ensuite se 
déterminer à nouveau. La cause serait ensuite gardée à juger y compris sur la 
demande d'instruction complémentaire. 
33) 
Dans leur réplique, les recourants ont contesté que tous les cahiers des 
charges avaient été mis en 2019 sur Intranet et s’y trouvaient. Ils s’étaient opposés 
à leur cahier des charges. L’opposition de la secrétaire juridique pour sa 
classification avait été admise. L’OCAS était invité à expliquer cette modification. 
Ils ont contesté les comparaisons avec les fonctions de « case manager », 


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« coordinateur AI-SMR » et « gestionnaire salaire » effectuées par l’intimé. Le 
processus relatif à l’élaboration des cahiers des charges avait été mené de manière 
beaucoup plus inclusive dans d’autres services. M. J______ n’avait pas participé à 
ce processus. Il ne s’était d’ailleurs pas impliqué dans les activités des 
gestionnaires. M. I______ n’avait pas non plus été consulté ni dans l’élaboration 
ni dans la validation du cahier des charges. Les pièces produites par l’intimé – 
dont certaines n’étaient ni datées ni signées – ne permettaient pas de comprendre 
quels critères avaient été pris en compte ni leur pondération pour déterminer les 
classes de fonction. 
 
 
Leur activité requérait la maîtrise de « tout un panel » de procédures et 
prestations, les rendant spécialistes en la matière. La diversité des prestations 
traitées, le cumul des thématiques et la pluridisciplinarté fondaient la complexité 
de leur fonction. Ils devaient examiner et instruire la situation médicale et la 
situation socio-culturelle de chaque assuré. Les moyens auxiliaires avaient « un 
caractère vaste ». Les recourants n’étaient pas limités à un domaine, devant en 
raison de la maxime d’office aussi vérifier le droit à une prestation autre que celle 
sollicitée. Il pouvait ressortir de l’instruction d’une demande de moyens 
auxiliaires le droit à une allocation pour impotent. Ils pouvaient être amenés à 
conduire une instruction et une réflexion complexes. Par exemple, ils devaient 
examiner si un travailleur doublement amputé ne pourrait pas prétendre à une 
prothèse plus perfectionnée pour maintenir sa capacité de gain. Ils traitaient 
également de dossiers concernant des enfants gravement atteints dans leur santé. 
Ils avaient des contacts réguliers avec les assurés qu’ils suivaient, parfois durant 
toute la vie de ceux-ci. La charge émotionnelle était importante. Ils reprenaient 
des éléments exposés durant l’audience précitée, en insistant sur leur autonomie 
dans l’instruction et la prise de décision. 
 
 
Ils citaient au titre de preuve leur audition ainsi que celle de « témoins ». 
 
 
Le « gestionnaire de la caisse de compensation » traitait uniquement de 
prestations monétaires. Il n’instruisait pas la situation médicale des assurés et 
n’avait aucun pouvoir d’appréciation, n’était pas confronté à la même charge 
émotionnelle. Un « gestionnaire de cotisation employeur » traitait avec des chefs 
d’entreprise, des comptables ou des fiduciaires, un gestionnaire d’allocations 
familiales avec des parents. Ses décisions ne portaient pas son nom. Le 
contentieux était traité par le service juridique de l’OCAS. Il devait faire valider 
toute décision de paiement au-delà de CHF 20'000.-, alors que le « gestionnaire 
prestations AI » ne les faisait valider qu’au-dessus de CHF 50'000.-. 
 
 
Les « gestionnaires administratifs », les « secrétaires de direction » et 
« assistants juridiques », colloqués dans la même classe, n’avaient pas de pouvoir 
d’appréciation et n’étaient pas exposés à une charge émotionnelle. 


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Les « gestionnaires salaires », « coordinateurs AI-SMR » et « assistants de 
direction » n’avaient pas de pouvoir d’appréciation et leur activité ne s’inscrivait 
pas dans la durée. Les « gestionnaires salaires » ne déterminaient pas le taux de 
cotisation, ni la date du versement et du montant du salaire. Le niveau de 
formation exigé était le même que pour les recourants. Les « coordinateurs AI-
SMR » géraient le calendrier et le stock de l’attribution des mandats rédigés par 
les « case manager ». L’analyse du contenu du mandat était partagée avec le 
« chargé de surveillance et monitoring », colloqué au « niveau E ». 
 
 
Seul M. J______ avait été entendu au sujet de leur cahier des charges. Il 
n’avait toutefois disposé que de deux jours pour se déterminer. Ils maintenaient 
que le cheminement intellectuel permettant de comprendre le modèle de 
collocation ne leur avait pas été expliqué et qu’ils ne le comprenaient toujours pas. 
 
 
Ils ont produit les cahiers des charges des « gestionnaire perception 
employeurs », « gestionnaire perception PSA », « gestionnaire perception 
indépendants », « gestionnaire perception RD-faillite », « gestionnaires prestations 
allocations 
familiales », 
« gestionnaire 
prestations 
APG-IJ-Amat » 
et 
« gestionnaire prestations rentes ». L’ensemble de ces fonctions confie au 
gestionnaire, dans les domaines respectifs, le soin de traiter les demandes 
d’affiliation, de fixer les cotisations, de procéder au recouvrement, de manière 
autonome, efficiente et proactive. Ces gestionnaires déterminent, notamment, le 
statut de l’assuré, instruisent le dossier et décident de l’affiliation, assurent la mise 
à jour du dossier, vérifient que les employeurs soient affiliés auprès des autres 
assurances sociales, participent à la gestion du contentieux (y compris en 
rédigeant les demandes en mainlevée, de mise en faillite ou les plaines pénales). 
Ils assurent l’accueil des assurés au guichet, au téléphone ou par courrier. Les 
« gestionnaires perception RD-faillite » sont en charge du suivi des dossiers 
d’affiliés en faillite et établissent, notamment, les montants des cotisations 
paritaires à faire valoir dans la faillite. Ils sont aussi en charge des actions en 
réparation du dommage. Ils assument seuls le respect des délais légaux de 
prescription et répondent également aux assurés au guichet, au téléphone ou par 
courrier. La formation exigée pour ces postes est la même que pour les 
« gestionnaires prestations AI ». 
 
 
Ils ont également produit différents courriels d’un « gestionnaire prestations 
AI » illustrant des actes d’instruction ou échanges avec des assurés ainsi qu’une 
décision de restitution d’une prestation pour impotent. 
34) 
Dans sa duplique, l’OCAS a relevé que les cadres pouvaient consulter leurs 
supérieurs ou collaborateurs lorsque des points du cahier des charges ne leur 
paraissaient pas clairs. Cela n’avait pas été nécessaire puisque le cahier des 
charges des recourants était complet. L’ensemble des tâches énumérées par ces 
derniers résultaient de leur cahier des charges et avait été pris en considération. 
Aucune contestation n’avait d’ailleurs eu lieu à leur sujet. 


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La maxime d’office était applicable à tous les collaborateurs de l’OCAS. Le 
choix des mesures spécifiques ou moyens auxiliaires était limité au handicap de 
l’assuré. Le « gestionnaire prestations AI » n’avait pas à mener une instruction 
médicale et socio-économique complexe. L’activité juridique était très limitée ; en 
cas de recours, elle était exercée par les juristes de l’OCAS. L’activité était 
soumise au contrôle de leur supérieur hiérarchique. Le montant des prestations 
n’était pas déterminant, car si les conditions en étaient remplies, elles devaient 
être accordées. Cela étant, ce montant était circonscrit à la prestation en question. 
Le « case manager » n’était pas limité dans son instruction, qui devait 
appréhender la situation de l’assuré dans son ensemble, et les enjeux financiers 
étaient importants. 
 
 
Le « gestionnaire de la caisse de compensation » procédait à des démarches 
d’analyse, d’instruction et d’évaluation tant des prestations que de la perception. 
Son pouvoir d’appréciation était identique à celui des recourants. Le poste 
d’assistant juridique, qui ne requérait auparavant qu’un CFC, avait évolué. 
L’opposition de l’assistante juridique avait porté sur le contenu de son cahier des 
charges, qui ne reflétait pas l’ampleur des tâches, de sorte que le niveau 
d’exigence avait été mal apprécié, ce qui avait conduit à l’admission de 
l’opposition. 
 
 
Certes, SCORE avait placé les « gestionnaires de salaire » au même niveau 
que les « gestionnaires prestations AI ». Toutefois, la responsabilité de la gestion 
du processus « paie de salaire » qui concernait 400 collaborateurs justifiait un 
positionnement au niveau « H ». La détermination des montants impliquait des 
calculs en lien avec la caisse de retraite, l’ensemble des mutations, l’analyse des 
cas particuliers, des recalculs, versements de rétroactifs, la gestion des annuités. 
L’activité était complexe et exigeante. Elle était d’ailleurs exercée par une 
collaboratrice hautement spécialisée. 
 
 
Les tâches d’un « coordinateur AI-SMR » étaient complexes. En raison du 
caractère stratégique de ce poste comme de celui de chargé de surveillance et de 
monitoring, ils étaient rattachés directement à la responsable du domaine AI. Un 
titre HES était exigé. 
 
 
L’« assistante de direction » avait un large degré d’autonomie dans 
l’organisation, la planification et la priorisation des tâches, dont la gestion 
administrative des séances du CA de l’OCAS, de la direction générale, du suivi 
des affaires, de la sensibilité et du caractère hautement confidentiel des 
informations traitées. 
 
 
Tous les cahiers des charges, exceptés ceux des cinq membres de la 
direction générale et du coach d’allemand, fonction temporaire, étaient 
disponibles sur l’Intranet de l’OCAS. Celui des recourants avait été mis à jour, 


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l’évaluation de l’invalidité des jeunes assurés ayant été transférée aux « case 
manager ». 
 
 
L’OCAS a ensuite repris et développé les arguments déjà avancés. 
 
 
Il a produit l’extrait de son Intranet indiquant le cheminement pour accéder 
à l’ensemble des cahiers des charges de ses collaborateurs, sous réserve des 
exceptions précitées. 
35) 
Le 2 juin 2022, les recourants ont persisté dans leur demande de production 
de pièces et d’audition de M. I______. 
 
 
La direction méconnaissait leur travail. Le descriptif des fonctions n’avait 
été mis sur l’Intranet qu’en mai 2021. Présenter le résultat du processus de 
consultation ne signifiait pas encore que celui-ci avait eu lieu. Les demandes de 
moyens auxiliaires étaient, certes, moins complexes, mais représentaient moins de 
50 % de leur activité. L’exigence du respect de confidentialité concernait tous les 
postes de l’OCAS et non seulement l’assistante de direction. 
 
 
Enfin, depuis mai 2022, une tâche nouvelle avait été confiée aux recourants, 
à savoir celle de déterminer le droit à la contribution d’assistance, qui permet à 
l’assuré d’engager une personne. Ils ont produit la note interne du 17 mai 2022 
relative aux actions liées au traitement des factures concernant la contribution 
d’assistance. 
36) 
Sur quoi, la cause a été gardée à juger, ce dont les parties ont été informées 
EN DROIT 
1) 
 
Interjetés en temps utile devant la juridiction compétente, les recours sont 
recevables (art. 132 de la loi sur l'organisation judiciaire du 26 septembre 2010 - 
LOJ - E 2 05 ; art. 62 al. 1 let. a de la loi sur la procédure administrative du 
12 septembre 1985 - LPA - E 5 10). 
2) 
 
Selon l’art. 60 al. 1 let. b LPA, a qualité pour recourir toute personne qui est 
touchée directement par une décision et a un intérêt digne de protection à ce 
qu’elle soit annulée ou modifiée. 
 
 
Tel est le cas en l’espèce, dès lors que les recourants contestent la 
collocation au niveau « I » de leur fonction d’« gestionnaire prestations AI », 
estimant qu’elle devrait être colloquée au niveau « H » de l’échelle des 
traitements, ce qui entraînerait une augmentation, même minime, de leur salaire 
(ATA/12/2022 du 11 janvier 2022 consid. 2). Les recours sont donc recevables 
sous cet angle également, étant précisé que, selon la jurisprudence l’acte par 
lequel une administration se prononce sur des prétentions salariales d’un employé 


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en relation avec la classification d’une fonction répond à la notion de décision 
(ATA/1271/2021 du 23 novembre 2021 consid. 1 et les références citées). 
3) 
 
 
Les recourants sollicitent préalablement plusieurs mesures d’instruction. 
 
a. 
Tel qu’il est garanti par l’art. 29 al. 2 de la Constitution fédérale de la 
Confédération suisse du 18 avril 1999 (Cst. - RS 101), le droit d’être entendu 
comprend notamment le droit, pour l’intéressé, d’obtenir qu’il soit donné suite à 
ses offres de preuves, à condition qu’elles soient pertinentes et de nature à influer 
sur la décision à rendre (ATF 145 I 73 consid. 7.2.2.1). Il ne comprend en principe 
pas le droit d’être entendu oralement (ATF 134 I 140 consid. 5.3) ni celui 
d’obtenir l’audition de témoins (ATF 130 II 425 consid. 2.1). Le droit d’être 
entendu n’empêche pas l’autorité de mettre un terme à l’instruction lorsque les 
preuves administrées lui ont permis de se forger une conviction et que, procédant 
de manière non arbitraire à une appréciation anticipée des preuves qui lui sont 
encore proposées, elle a la certitude qu’elles ne pourraient pas l’amener à modifier 
son opinion (ATF 145 I 167 consid. 4.1). 
 
b. 
En l’espèce, malgré la production de différentes pièces en lien avec le 
processus de positionnement des fonctions, les recourants sollicitent que soit 
remis l’intégralité du dossier relatif à l’évaluation de la fonction de gestionnaire 
prestations AI, notamment tout document énumérant les critères pris en compte et 
la répartition retenue entre les différents critères pour classifier la fonction, le 
fichier « Powerpoint » évoqué le 28 juin 2021 et les descriptifs de fonction et des 
cahiers des charges des fonctions rattachées à la fonction « gestionnaire niveau 
I ». 
 
 
Dès lors que lesdits cahiers des charges ont été produits ainsi que 
l’ensemble des cahiers de charges (sous réserve de six cahiers des charges se 
rapportant à des postes auxquels les recourants ne comparent pas le leur) et la 
présentation powerpoint des 6, 7 et 8 février 2019, leur demande à ce sujet devient 
sans objet. À cela s’ajoute que, s’agissant des autres fonctions de l’OCAS, celui-ci 
a versé au dossier un tableau « Excel » contenant un comparatif des 
responsabilités des différents cahiers des charges et fonctions en son sein et qui 
reprend le contenu de l’ensemble des cahiers des charges, étant précisé que lors du 
processus de positionnement des fonctions, l’ensemble des cahiers des charges a 
été mis à disposition des collaborateurs sur l’intranet de l’OCAS. Les documents 
versés au dossier sont dès lors suffisants pour trancher le litige, sans qu’il soit 
nécessaire de donner suite à la requête des recourantes. Le dossier contient en 
outre plusieurs récapitulatifs des classes de fonctions avant et après l’introduction 
du nouveau système, si bien qu’il n’y a pas non plus lieu de faire droit à leur 
requête de ce point de vue. 
 
 
Il en va de même de leur demande visant à la production des échanges entre 
l’OCAS et l’OPE et du procès-verbal des séances avec l’OPE, dès lors qu’il 


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ressort du dossier qu’à la suite desdits échanges, l’autorité intimée n’était pas 
satisfaite de la collocation proposée par l’OPE, qui ne prenait pas en compte ses 
spécificités et qu’après l’abandon du projet SCORE, le processus a été poursuivi 
par l’OCAS, sans égard audit projet. L’on ne voit ainsi pas en quoi de tels 
échanges seraient pertinents pour l’issue du litige, étant précisé qu’en matière 
d’évaluation des fonctions, seules les pièces susceptibles d’affecter la situation 
juridique du membre du personnel doivent lui être accessibles, au regard du très 
large pouvoir d’appréciation dont l’employeur dispose (ATA/1025/2021 du 5 
octobre 2021 consid. 6c). 
 
 
À cela s’ajoute que l’autorité intimée a, contrairement aux allégations des 
recourants, tout au long du processus, tant oralement que par écrit, tenu ses 
collaborateurs informés des principes du nouveau modèle de positionnement des 
fonctions et de la méthode utilisée, si bien que ceux-ci ont disposé de tous les 
éléments nécessaires à la compréhension de la manière par laquelle leur fonction a 
été positionnée. Pour les mêmes motifs, l’audition de M. I______ ne sera pas 
ordonnée ni d’ailleurs celle de M. J______, qui n’est au demeurant plus requise. 
 
 
Enfin, les recourants se sont exprimés lors d’une séance devant la 
commission RH du conseil d’administration, puis par écrit à plusieurs reprises 
pour faire valoir leur point de vue, tant durant la procédure non contentieuse et ce 
depuis 2019, que judiciaire, lors de laquelle ils ont d’ailleurs pu s’exprimer 
oralement par le truchement de deux d’entre eux. 
 
 
Le dossier contenant tous les éléments nécessaires pour trancher le litige, il 
ne sera pas fait droit aux réquisitions de preuves des recourants. 
4) 
 
Est litigieuse la collocation, avec effet au 1er juillet 2021, au niveau « I » du 
cahier des charges lié à la fonction de « gestionnaire prestations AI ». Les 
nouvelles attributions dès mai 2022 évoquées par les recourants étant postérieures 
à la collocation contestée, sont exorbitantes au présent litige. 
 
a. 
Selon l’art. 61 LPA, le recours peut être formé pour violation du droit, y 
compris l’excès ou l’abus du pouvoir d’appréciation (al. 1 let. a), ainsi que pour 
constatation inexacte ou incomplète des faits pertinents (al. 1 let. b). Les 
juridictions administratives n’ont toutefois pas compétence pour apprécier 
l’opportunité de la décision attaquée, sauf exception prévue par la loi (al. 2), non 
réalisée en l’espèce. 
 
b. 
L’évaluation de fonctions contient, par la force des choses, une grande part 
d’appréciation, dont la concrétisation dépend de la façon dont une certaine tâche 
est perçue par la société, respectivement par l’employeur (ATF 125 II 385 consid. 
5b et les références citées ; ATA/1027/2021 du 5 octobre 2021 consid. 8). Le 
point de savoir si différentes activités doivent être considérées comme étant de 
même valeur dépend d’estimations qui peuvent conduire à des résultats différents. 


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Dans ce domaine, le pouvoir d’examen du juge est donc limité. Il doit ainsi en 
principe uniquement s’attacher à contrôler le respect des principes constitutionnels 
et à sanctionner, le cas échéant, l’abus du pouvoir d’appréciation (ATF 129 I 161 
consid. 3.2 ; arrêt du Tribunal fédéral 1C_245/2007 du 30 octobre 2007 consid. 2 ; 
ATA/1027/2021 précité consid. 8 et les références citées). 
 
 
Il appartient aux recourants de démontrer, motivation précise à l’appui, que 
les conditions restrictives précitées sont réunies, étant rappelé que des critiques de 
nature appellatoire sont dans ce cadre inadmissibles (ATA/423/2021 du 20 avril 
2021 consid. 5e et les références citées). 
5) 
 
Les recourants font valoir la violation de leur droit d’être entendu et des 
principes d’égalité de traitement, de proportionnalité et d’interdiction de 
l’arbitraire dans le positionnement de leur fonction. 
 
a. 
Une décision ou un arrêté viole le principe de l’égalité de traitement 
consacré à l’art. 8 al. 1 Cst. lorsqu’il établit des distinctions juridiques qui ne se 
justifient par aucun motif raisonnable au regard de la situation de fait à 
réglementer ou qu’il omet de faire des distinctions qui s’imposent au vu des 
circonstances, c’est-à-dire lorsque ce qui est semblable n’est pas traité de manière 
identique et ce qui est dissemblable ne l’est pas de manière différente. Il faut que 
le traitement différent ou semblable injustifié se rapporte à une situation de fait 
importante (ATF 142 I 195 consid. 6.1 ; arrêt du Tribunal fédéral 2C_178/2022 du 
16 mars 2022 consid. 5.1). 
 
b. 
Une décision est arbitraire au sens de l’art. 9 Cst. lorsqu’elle est 
manifestement insoutenable, qu’elle se trouve en contradiction claire avec la 
situation de fait, qu’elle viole gravement une norme ou un principe juridique 
indiscuté ou encore lorsqu’elle heurte de manière choquante le sentiment de la 
justice et de l’équité. L’arbitraire ne résulte pas du seul fait qu’une autre solution 
pourrait entrer en considération ou même qu’elle serait préférable. De plus, il ne 
suffit pas que les motifs de la décision attaquée soient insoutenables, encore faut-il 
que cette dernière soit arbitraire dans son résultat (ATF 144 I 170 consid. 7.3 ; 
arrêt du Tribunal fédéral 1C_397/2021 du 7 février 2022 consid. 2.1.2). 
 
c. 
Garanti par l’art. 5 al. 2 Cst., le principe de la proportionnalité exige qu’une 
mesure restrictive soit apte à produire les résultats escomptés (règle de l’aptitude) 
et que ceux-ci ne puissent être atteints par une mesure moins incisive (règle de la 
nécessité). En outre, il interdit toute limitation allant au-delà du but visé et exige 
un rapport raisonnable entre celui-ci et les intérêts publics ou privés compromis 
(principe de la proportionnalité au sens étroit impliquant une pesée des intérêts ; 
ATA/176/2022 du 17 février 2022 consid. 6b). 
6) 
a. 
L’art. 6 LOCAS prévoit que le conseil d’administration, à savoir l’un des 
trois organes de l’OCAS (art. 3 let. a LOCAS) au sein duquel siègent notamment 


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deux membres élus par le personnel (art. 4 al. 1 let. e LOCAS), est investi des 
pouvoirs les plus étendus pour la gestion de l’OCAS et établit notamment le statut 
du personnel et fixe les traitements après consultation des organisations 
représentatives du personnel, la loi générale relative au personnel de 
l’administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics 
médicaux du 4 décembre 1997 (LPAC - B 5 05) étant applicable. 
 
b. Selon le règlement de classification, toutes les fonctions sont réparties en onze 
classes de traitement, identifiées par les lettres « A » à « K » (art. 2 du règlement 
de classification). Une fonction inclut différentes activités qui correspondent 
chacune à un cahier des charges. Chaque fonction est définie dans un descriptif de 
fonction qui correspond à un niveau d’exigence, de responsabilité et de prérequis 
nécessaires communes aux différents cahiers des charges qui lui sont rattachés. La 
direction adopte le cahier des charges sur proposition des RH et après consultation 
des personnes intéressées (art. 3 du règlement de classification). Au surplus, l’art. 
2 de la LTrait est applicable par analogie aux fonctions (art. 4 du règlement de 
classification). 
 
 
S’agissant de la procédure de mise en œuvre, l’art. 5 du règlement de 
classification prévoit que pour l’ensemble du personnel de l’OCAS, les fonctions 
existant avant l’entrée en vigueur du nouveau modèle sont positionnées dans la 
nouvelle classification avec effet au 1er juillet 2021, la méthode de conversion 
utilisée étant celle de la bascule horizontale, soit le positionnement sur l’échelle de 
traitement dans la nouvelle classe de fonction et sur l’annuité dont le traitement 
est immédiatement supérieur au traitement avant la bascule (al. 1). Si un 
collaborateur se retrouvait dans une classe de traitement inférieure, le niveau de 
traitement antérieur au changement serait conservé, l’intéressé pouvant bénéficier 
d’éventuelles augmentations de traitement dès que la rémunération correspondant 
à sa nouvelle classe de traitement serait égale ou supérieure à celle résultant de 
l’ancienne classification (al. 2). Le positionnement de la fonction et de la classe de 
traitement associée est notifiée au collaborateur par une décision du conseil 
d’administration (al. 3). Si un collaborateur n’accepte pas le positionnement de la 
fonction et/ou la classe de traitement attribuée, il peut adresser une opposition 
formelle au conseil d’administration dans un délai de trente jours suivant la 
notification de la décision (al. 4). La commission RH du conseil d’administration 
est chargée par ce dernier de traiter l’opposition et de recevoir le collaborateur 
afin d’entendre sa motivation et examiner sa demande (al. 5). Le conseil 
d’administration adopte une décision sur opposition concernant le positionnement 
de la fonction et/ou la classe de traitement du collaborateur concerné, cette 
décision étant sujette à recours auprès de la chambre administrative (al. 6). 
 
 
Le règlement de classification renvoie à l’application, par analogie, de la 
grille salariale associée aux classes de fonction de l’État selon la loi concernant le 
traitement et les diverses prestations alloués aux membres du personnel de l’État, 


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du pouvoir judiciaire et des établissements hospitaliers du 21 décembre 1973 
(LTrait - B 5 15). L’art. 4 al. 2 LTrait prévoit en particulier que le classement des 
fonctions doit tenir compte du rang hiérarchique et des caractéristiques de chaque 
fonction en considération notamment de l’étendue qualitative et quantitative des 
attributions dévolues et des obligations à assumer, des connaissances 
professionnelles et aptitudes requises, de l’autonomie et des responsabilités, des 
exigences, inconvénients, difficultés et dangers que comporte l’exercice de la 
fonction. 
 
 
Par ailleurs, aux termes de l’art. 6 al. 1 du règlement d’application de la 
LPAC du 24 février 1999 (RPAC - B 5 05.01), applicable à l’OCAS en vertu de 
l’art. 1 al. 1 let. f LPAC, les fonctions sont définies et décrites dans un cahier des 
charges qui fixe notamment les tâches, compétences et horaires, du titulaire de la 
fonction. 
7) 
a. 
En l’espèce, le nouveau positionnement des fonctions de l’OCAS était 
accompagné d’une modification du cahier des charges des recourants, en ce sens 
que leur ancien cahier des charges était maintenu, mais qu’ils n’avaient plus à 
connaître de l’évaluation et du suivi de l’invalidité des jeunes assurés. Le niveau 
d’exigence et de formation était pour le surplus maintenu. L’objectif du nouveau 
modèle de classification des fonctions n’était pas de procéder à leur revalorisation 
ou à leur réévaluation salariale, mais à une analyse de leur positionnement, dans 
un souci de cohérence. À noter aussi que le critère de la charge émotionnelle ne 
figure pas dans ceux retenus par l’employeur pertinents pour la classification des 
fonctions. Ont été, en particulier, pris en compte la complexité de la tâche, le 
degré d’autonomie et les pouvoirs d’appréciation et de décision conférés. Ces 
critères apparaissent pertinents et ne recèlent pas d’éléments arbitraires. 
 
b. 
Contrairement à ce que font valoir les recourants, leur opposition ne pouvait 
être comprise comme une contestation de leur cahier des charges. Celle-ci portait 
sur la collocation de leur fonction au « niveau I ». Précédemment également, les 
accusés de réception des cahiers de charges mentionnaient expressément un 
désaccord avec la collocation. Le courrier du 4 avril 2019 procédait à une 
comparaison avec le cahier des charges des « case manager », les recourants 
concluant que le niveau d’exigences et de compétences requis pour les deux 
fonctions était similaire et s’opposait à une différence de classe. Le fait qu’ils 
souhaitaient que leur cahier des charges soit le même que celui des « case 
manager » tendait à obtenir la même classification que ces derniers. Ils ne 
remettaient toutefois pas en cause le cahier des charges qui leur avait été remis. 
 
 
En outre, bien qu’ils allèguent dans leur recours que le cahier des charges 
serait incomplet, il ressort de leurs écritures qu’ils contestent l’appréciation portée 
sur la complexité et l’exigence de leur poste, points qu’ils considèrent être 
sous-estimés par l’intimé. En revanche, ils ne remettent pas en cause la 
description de leur activité principale consistant à rassembler les documents 


- 27/33 - 
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administratifs, médicaux et professionnels nécessaires pour déterminer le droit 
aux mesures médicales, allocations pour impotent, contribution d’assistance et/ou 
aux moyens auxiliaires, ceci dans le cadre d’un processus complexe ou de 
plusieurs processus simples ni qu’ils sont responsables de la prise de décision, 
circonscrite à des thèmes particuliers, en garantissant la conformité aux bases 
légales applicables en raison notamment de l’impact financier important et 
durable pour l’assurance et de la gestion d’un portefeuille de dossiers de manière 
autonome en intégrant les critères quantitatifs et qualitatifs attendus. 
 
 
Ces points décrivent le cœur de leur activité. Ils ne les contestent pas, mais 
font valoir que la complexité de leur tâche a été sous-estimée dans la classification 
de leur fonction. 
 
c. 
Ils sont, plus particulièrement, d’avis que celle-ci aurait dû être intégrée 
dans la catégorie « spécialistes », à l’instar de celle de « case manager », estimant 
exercer une tâche au niveau d’exigence similaire. 
 
 
Outre le fait que, ce faisant, les recourants se limitent à substituer leur 
appréciation à celle de l’autorité intimée, ils ne peuvent être suivis dans leur 
affirmation. En effet, la fonction de « case manager », colloquée au « niveau H », 
exige une formation HES ou une formation et/ou une expérience jugée 
équivalente, un brevet ou un titre spécifique dans le secteur d’activité étant un 
atout, de même qu’une expérience de cinq ans dans un domaine spécifique. Celle 
de « gestionnaire prestations AI » requiert une maturité professionnelle ou une 
formation/expérience jugée équivalente, le brevet en assurances sociales étant un 
atout, de même qu’une expérience de cinq ans dans un domaine similaire. Le 
degré de formation exigée est donc moins élevé. 
 
 
Par ailleurs, les activités principales de « case manager » consistent, dans le 
cadre d’un processus complexe s’inscrivant dans la durée, à mener sa mission de 
manière autonome et proactive, à assurer jusqu’à l’établissement de la décision 
finale de manière autonome la gestion intégrale de ses dossiers au sein de son 
processus ou de son portefeuille de dossiers selon les objectifs quantitatifs et 
qualitatifs fixés par la hiérarchie, à effectuer la gestion du contentieux, à assurer 
l’accueil et l’information des assurés et affiliés au guichet, au téléphone ou par 
courriel et dispenser un service de qualité permettant de promouvoir l’image de 
l’OCAS et ainsi garantir la couverture financière de la caisse et la promotion de la 
réinsertion des assurés, ainsi qu’à participer à la présentation et aux échanges 
relatifs à la mission de l’assurance à l’interne et auprès des divers intervenants tels 
que les partenaires de la collaboration interinstitutionnelle. 
 
 
Ce champ d’activité est nettement plus étendu que celui des « gestionnaires 
prestations AI », qui interviennent, ce qui n’est pas contesté, uniquement dans la 
détermination du droit aux prestations spécifiques. Si leur fonction implique 
l’analyse de la situation médicale et socio-économique de l’assuré pour 


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déterminer la ou les prestations les plus adéquates, cette analyse est restreinte aux 
types de prestations, limitées et ciblées au handicap, qui sont de leur ressort. Il 
n’en va pas de même des « case manager », dont l’analyse au droit à une 
prestation, qui inclut celui à une rente d’invalidité, nécessite un examen plus large 
et complexe de la situation de l’assuré, sur les plans médical, économique et 
personnel, l’évaluation de la capacité de travail et du degré d’invalidité impliquant 
la prise en compte de nombreux facteurs. La détermination du statut d’assuré 
(actif, mixte ou sans activité), également du ressort des « case manager » selon 
leur cahier des charges, nécessite selon ce dernier une analyse des critères 
objectifs et subjectifs, au degré de la vraisemblance, sur la base d’indices. Le 
cahier des charges inclut également la gestion des litiges relatifs aux mandats 
d’expertise qu’ils sollicitent et la récusation des experts médicaux. Enfin, les 
« case manager » ont repris l’évaluation de l’invalidité et le suivi des jeunes 
assurés, tâches précédemment assumées par les « gestionnaires prestations AI ». 
 
 
Ainsi, le champ d’activité plus large des « case manager », la plus grande 
complexité de celle-ci, leur large pouvoir d’appréciation et la formation plus 
élevée requise pour occuper ce poste justifient la classification différente de celles 
des « gestionnaires prestations AI ». Au vu de ces éléments, il n’apparaît aucun 
abus de la très grande liberté d’appréciation dont l’autorité intimée dispose en 
matière d’évaluation des fonctions, de sorte que la qualification de gestionnaire, 
colloqué au « niveau I » dudit poste et non de « case manager », colloqué au 
« niveau H », ne prête pas le flanc à la critique. 
 
d. 
Selon le cahier des charges des « coordinateurs AI-SMR », ceux-ci 
effectuent, notamment, l’analyse et le tri des mandats à attribuer aux différents 
médecins du SMR, contrôlent le flux des mandats, coordonnent l’activité entre 
l’AI et le SMR, participent à la stratégie de monitoring des délais du SMR et 
proposent des mesures d’optimisation des outils permettant le « pilotage » des 
délais et des flux AI-SMR. Ils disposent ainsi d’un fort pouvoir d’appréciation et 
d’une marge de manœuvre importante, dans le cadre d’un processus complexe. 
Leur activité s’inscrit dans la durée, nécessite un suivi constant et fait appel à un 
« fort pouvoir décisionnel » en matière d’orientation du dossier. Une formation 
HES ou une formation et/ou une expérience jugée équivalente, un brevet ou un 
titre spécifique dans le secteur d’activité étant un atout, et une expérience de cinq 
ans dans un domaine spécifique sont exigés. 
 
 
Il ressort de ce qui précède que le niveau d’exigence de formation requis est 
supérieur à celui des « gestionnaires prestations AI ». Par ailleurs, leur influence 
sur l’orientation de la procédure est particulièrement importante, notamment dans 
l’attribution des mandats aux médecins du SMR et du suivi de ces mandats. Leur 
activité s’inscrit ainsi dans la durée et ne se limite pas à la détermination d’une 
prestation limitée ; elle nécessite un suivi constant, ce qui n’est pas le cas de celle 
des « gestionnaires prestations AI ». Ainsi, tant le niveau de formation exigé que 


- 29/33 - 
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le type d’activité justifient la classification différente de celles des « gestionnaires 
prestations AI ». Ici également, l’intimé n’a pas abusé de sa très grande liberté 
d’appréciation liée à l’évaluation des fonctions. 
 
e. 
Selon le cahier des charges du « gestionnaire salaire », il assure le traitement 
des salaires de tout l’OCAS et la transmission de toutes les pièces comptables 
relatives, met à jour les mutations individuelles et collectives, effectue les saisies 
de salaire pour le compte de l’office des poursuites, gère le suivi des avances de 
salaire et des remboursements de frais professionnels, effectue les simulations de 
contrôles usuels, la mise à jour des données de prévoyance, établit les décomptes 
de cotisation à la caisse de compensation, la caisse de prévoyance et 
l’administration fiscale cantonale, établit les attestations utiles à l’office cantonal 
de l’emploi et participe à l’élaboration des projets et du budget RH. La formation 
et l’expérience professionnelle exigées sont similaires à celles des « gestionnaires 
prestations AI ». 
 
 
Au vu de ces éléments, il apparaît que le travail du « gestionnaire salaire » 
implique une forte autonomie dans de nombreux domaines liés à la gestion des 
salaires de l’ensemble de l’OCAS. Les montants versés sur ordre du 
« gestionnaire salaire » sont considérables, l’enjeux financier étant ainsi de taille. 
Le processus, qui s’inscrit dans la durée et nécessite un suivi constant, requiert des 
compétences tant juridiques que techniques. D’éventuelles erreurs peuvent avoir 
des conséquences très importantes. Partant, en considérant que la responsabilité 
liée à ce poste est supérieure à celle assumée par les « gestionnaires prestations 
AI », qui n’interviennent que de manière ciblée pour déterminer le droit à une 
prestation spécifique liée au handicap, l’autorité intimée ne peut se voir reprocher 
d’avoir commis un abus de son pouvoir d’appréciation en classant cette fonction 
dans celle de « spécialiste », au niveau « H ». 
 
f. 
La mission de la « secrétaire de direction » est d’assurer une assistance et un 
soutien aux membres de la direction dans l’accomplissement de leurs tâches 
quotidiennes, en particulier dans le suivi des affaires, la gestion des secrétariats et 
de leurs agendas. Elle tient l’agenda et gère les appels téléphoniques de la 
directrice, suit certains dossiers complexes et les décisions prises à leur sujet telles 
que demandes de l’Office fédéral des assurances sociales, du département, des 
collaboratrices ou des assurés, veille à la communication des informations au sein 
de la direction, gère les plaintes adressées à la direction, gère la caisse utilisée 
pour certains frais immédiats de l’OCAS, assure et prépare les séances des 
comités de direction et veille à la coordination des informations y relatives, 
planifie les dates des séances de direction, recherche les informations et centralise 
la documentation en lien avec les points à l’ordre du jour, rédige les procès-
verbaux des séances. La formation et l’expérience professionnelle exigées sont 
une maturité professionnelle ou une formation/expérience jugée équivalente, le 


- 30/33 - 
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diplôme d’assistante de direction étant un atout, ainsi que cinq années 
d’expérience de préférence dans un domaine similaire. 
 
 
L’exigence de formation est comparable à celle posée aux « gestionnaires 
prestations AI ». L’activité déployée par une « secrétaire de direction » est, 
cependant, très différente de celle de ces derniers. Celle-ci n’intervient, en effet, 
pas dans le droit aux prestations versées par l’OCAS. Elle assure, en revanche, 
une activité de gestion liée à la bonne marche de la direction de l’établissement. Il 
découle de son cahier des charges que son activité nécessite une planification et 
un suivi rigoureux et constants, particulièrement intenses, et s’inscrit dans la 
durée. Comme les « gestionnaires prestations AI », elle dispose d’une autonomie 
dans l’accomplissement de ses tâches. Ainsi, bien qu’elle n’ait pas à instruire et 
déterminer le droit à une prestation, son activité requiert des compétences et 
comporte des responsabilités importantes. Au vu de l’ensemble de ces éléments, 
en particulier de l’exigence de formation comparable entre les deux fonctions et 
les responsabilités liées à chacune d’elles, il n’apparaît pas que l’intimé aurait 
commis un abus ou un excès de son pouvoir d’appréciation en les classant dans la 
même fonction de « gestionnaire niveau I », et non de « spécialiste ». 
 
g. 
Pour remplir la mission de « gestionnaire administratif », la formation et 
l’expérience professionnelle exigées sont une maturité professionnelle ou une 
formation/expérience jugée équivalente, le brevet comptable ou RH étant un atout, 
ainsi que cinq années d’expérience de préférence dans un domaine similaire. Cette 
exigence est donc comparable à celle des « gestionnaires prestations AI », premier 
élément justifiant un classement au même niveau de fonction. Comme pour les 
deux précédents postes examinés, la tâche assumée par les « gestionnaire 
administratifs » est très différente de celle des recourants. Elle consiste en une 
activité de support dans la gestion administrative et comptable ainsi que dans le 
suivi des affaires en garantissant leur exactitude et leur conformité. Comme celle 
des recourants, elle comporte de l’autonomie et s’inscrit dans un processus 
complexe. Au regard de ces caractéristiques, l’intimé pouvait sans abuser de son 
pouvoir d’appréciation classer la fonction de « gestionnaire administratif » au 
même niveau que celle exercée par les recourants. 
 
h. 
Les « gestionnaire perception employeurs », « gestionnaire perception 
PSA », « gestionnaire perception indépendants », « gestionnaire perception 
RD-faillite », « gestionnaires prestations allocations familiales », « gestionnaire 
prestations APG-IJ-Amat » et « gestionnaire prestations rentes » exercent tous, 
comme les recourants, une activité d’instruction et de prise de décisions 
circonscrite à des thèmes particuliers. Elle peut relever de plusieurs processus 
simples ou d’un processus complexe, le gestionnaire étant amené à travailler de 
manière autonome. La formation pour l’ensemble des gestionnaires précités est la 
même que celle exigée des « gestionnaires prestations AI ». 


- 31/33 - 
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Rien ne justifie ainsi de classer la fonction de ces derniers dans un niveau 
différent des gestionnaires précités. Il n’apparaît en tout cas pas que la 
classification dans le « niveau I » de l’ensemble de ces fonctions, y compris celle 
des recourants, dénoterait un abus du pouvoir d’appréciation de l’autorité intimée 
à cet égard. 
 
i. 
À cela s’ajoute que la procédure prévue par le règlement de classification a 
été suivie, puisque les recourants ont été en mesure de former opposition contre 
les décisions du 20 avril 2021 du conseil d’administration les concernant et faire 
valoir leurs critiques dans ce cadre. Ils ont également été entendus par la 
commission des RH du conseil d’administration, puis ont recouru auprès de la 
chambre de céans à la suite du rejet de leurs oppositions. 
 
 
Les recourants prétendent toutefois qu’ils n’auraient pas été en mesure de 
participer au processus de repositionnement des fonctions au sein de l’OCAS. 
Outre le fait que ledit processus a été mené par la direction de l’autorité intimée, 
qui a sollicité le concours des hiérarchies de chaque domaine – ayant ainsi 
consulté le supérieur des recourants, M. J______, ce que ceux-ci reconnaissent – 
pour effectuer le travail de refonte des descriptifs des fonctions, les intéressés 
perdent de vue qu’à la suite des séances de février 2019 présentant aux 
collaborateurs le nouveau concept de positionnement des postes, un cahier des 
charges leur a été communiqué, au sujet duquel ils ont fait part de leurs remarques 
à la direction. Ils ont également été entendus par la direction à ce sujet lors d’une 
séance s’étant tenue le 21 juin 2019, comme l’a expliqué l’autorité intimée. Même 
si la direction a rejeté leur demande de réévaluation et maintenu le positionnement 
de leur poste au niveau « I », ils ont néanmoins pu participer au processus mis en 
œuvre par leur employeur. 
 
 
Par ailleurs, il ressort des explications de l’autorité intimée, dont il n’y a pas 
lieu de douter, que la commission du personnel a été associée aux discussions 
initiales, une présentation du nouveau modèle de positionnement des postes et 
d’organisation lui ayant été faite durant l’année 2018. À cela s’ajoute que la 
direction a régulièrement présenté l’avancée du projet au conseil d’administration, 
au sein duquel siègent notamment deux membres élus par le personnel. 
 
j. 
Au demeurant, rien n’indique que l’autorité intimée aurait violé le principe 
de proportionnalité, les recourants n’ayant subi aucun préjudice du fait du 
repositionnement des fonctions, puisque leur niveau salarial a été maintenu, 
conformément à la méthode appliquée. 
 
k. 
Il résulte de l’ensemble de ces éléments que l’autorité intimée n’a violé 
aucun des principes susmentionnés en procédant à un repositionnement de ses 
fonctions et en établissant le cahier des charges des recourantes, au regard de son 
large pouvoir d’appréciation en la matière. Il s’ensuit que les recours seront 
rejetés. 


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A/2861/2021 
8) 
 
Vu l’issue des recours, un émolument de CHF 2'000.- sera mis à la charge 
solidaire des recourants, qui succombent (art. 87 al. 1 LPA), et aucune indemnité 
de procédure ne leur sera allouée, pas plus qu’à l’autorité intimée, qui dispose de 
son propre service juridique (art. 87 al. 2 LPA). 
* * * * * 
PAR CES MOTIFS 
LA CHAMBRE ADMINISTRATIVE 
à la forme : 
déclare recevables les recours interjetés le 1er septembre 2021 par Mesdames A______, 
B______, C______, D______, E______, F______ et Messieurs G______ et H______ 
contre la décision de l’Office cantonal des assurances sociales du 30 juin 2021 ; 
au fond : 
les rejette ; 
met un émolument de CHF 2'000.- à la charge solidaire de Mesdames A______, 
B______, C______, D______, E______, F______ et Messieurs G______ et H______ ; 
dit qu’il n’est pas alloué d’indemnité de procédure ; 
dit que conformément aux art. 82 ss de la loi fédérale sur le Tribunal fédéral du 17 juin 
2005 (LTF - RS 173.110), le présent arrêt peut être porté dans les trente jours qui 
suivent sa notification par-devant le Tribunal fédéral ; 
- par la voie du recours en matière de droit public, s’il porte sur les rapports de travail 
entre les parties et que la valeur litigieuse n’est pas inférieure à CHF 15'000.- ; 
- par la voie du recours en matière de droit public, si la valeur litigieuse est inférieure à 
CHF 15'000.- et que la contestation porte sur une question juridique de principe ; 
- par la voie du recours constitutionnel subsidiaire, aux conditions posées par les 
art. 113 ss LTF, si la valeur litigieuse est inférieure à CHF 15'000.- ; 
le mémoire de recours doit indiquer les conclusions, motifs et moyens de preuve et 
porter la signature du recourant ou de son mandataire ; il doit être adressé au Tribunal 
fédéral, Schweizerhofquai 6, 6004 Lucerne, par voie postale ou par voie électronique 
aux conditions de l’art. 42 LTF. Le présent arrêt et les pièces en possession du 
recourant, invoquées comme moyens de preuve, doivent être joints à l’envoi ; 
communique le présent arrêt à Mes Laurence Mizrahi et Christian Dandrès, avocats des 
recourants, ainsi qu'à Mes François Bellanger et Bénédicte Dayen, avocats de l'intimé. 


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Siégeant : Mme Payot Zen-Ruffinen, présidente, Mme Krauskopf, M. Verniory, 
Mme McGregor, M. Mascotto, juges. 
Au nom de la chambre administrative : 
la greffière-juriste : 
 
 
S. Hüsler Enz 
 
 
la présidente siégeant : 
 
 
F. Payot Zen-Ruffinen 
 
 
Copie conforme de cet arrêt a été communiquée aux parties. 
Genève, le 
 
 
la greffière :