ch_vb · 2006-2518 737 · 2006-04-03 · de


2006-2518 
737 
Annexe 
La recherche de l’administration fédérale: 
évaluation de l’arrangement politico-administratif 
ainsi que des plans directeurs de recherche et de 
leur mise en œuvre 
Rapport d’expertise de Landert Farago Partner réalisée sur mandat 
du Contrôle parlementaire de l’administration 
du 3 avril 2006

738 
L’essentiel en bref 
Objectifs et questions soulevées dans le cadre de l’évaluation 
La politique de la Suisse en matière de recherche est caractérisée par le grand 
nombre de ses acteurs et la complexité des processus des institutions impliquées. 
Cela vaut notamment pour la recherche de l’administration fédérale, dont le budget 
est de quelque 250 millions de francs (2004). 
L’ambition première de la recherche de l’administration fédérale, qui consiste à 
fournir aux organes de direction de la Confédération (pouvoir exécutif, administra-
tion, Parlement) des bases scientifiques et décisionnelles concernant des problèmes 
de société actuels et futurs et, par conséquent, à parvenir à une pertinence sur le 
plan politique, contraste avec la multiplicité – dont même les acteurs n’ont pas de 
vue d’ensemble – des questions, méthodes et activités de mise en œuvre au sein de 
l’administration qui se consacre à la recherche. 
Sur la base des recommandations du Conseil suisse de la science et de la technolo-
gie (CSST) et du Secrétariat d’Etat à l’éducation et à la recherche (SER), notam-
ment, différents instruments destinés à remédier aux lacunes et dysfonctionnements 
ont été développés et mis sur pied ces dernières années. 
Cependant, la recherche de l’administration fédérale demeure l’objet de questions 
critiques au sein des Chambres fédérales. C’est la raison pour laquelle le Contrôle 
parlementaire de l’administration (CPA) a élaboré une esquisse de projet pour une 
évaluation. S’appuyant sur cette esquisse, la sous-commission DFI/DETEC de la 
Commission de gestion du Conseil national (CdG-N) a décidé de faire porter 
l’évaluation sur l’arrangement politico-administratif et les plans directeurs de 
recherche. 
L’évaluation répond en trois parties aux questions suivantes: 
– 
Evaluation de l’arrangement politico-administratif: la répartition des com-
pétences et l’attribution des ressources au sein de l’arrangement politico-
administratif permettent-elles un pilotage efficace de la recherche de 
l’administration fédérale? 
– 
Evaluation des plans directeurs de recherche: dans quelle mesure les plans 
directeurs de recherche sont-ils appropriés pour assurer un pilotage coor-
donné et cohérent de la recherche? 
– 
Evaluation de la mise en œuvre des plans directeurs de recherche: quel ju-
gement porter sur la mise en œuvre des plans directeurs de recherche par 
les services de l’administration fédérale? 
Méthode 
La multiplicité et l’hétérogénéité des objets de l’étude nécessitent une combinaison 
de méthodes. L’évaluation repose sur l’analyse détaillée des documents disponibles, 
en particulier les neuf plans directeurs de recherche de la période 2004 à 2007 et 
les quatre plans directeurs de la période précédente (2000 à 2003), auxquels

739 
s’ajoutent des documents qui ont été établis dans ce contexte (stratégies, program-
mes politiques, listes de projets, p. ex.) ainsi que les procès-verbaux des instances 
administratives chargées des plans directeurs (comité de pilotage et groupe de 
coordination). Par ailleurs, la banque de données sur les projets de recherche 
ARAMIS (Administration Research Action Management Information System) a elle 
aussi servi de source. Ses entrées ont été analysées sous l’angle de la mise en œuvre 
des plans directeurs de recherche. 
Trente-six entretiens personnels avec les responsables des plans directeurs de 
recherche ont permis de compléter, d’élargir et de valider les résultats des analyses 
de documents. De surcroît, deux expertes très expérimentées dans le domaine de 
l’évaluation de la recherche publique ont accompagné toute l’étude d’un regard 
critique. 
Evaluation de l’arrangement politico-administratif 
Dans cette partie, il s’agissait de répondre à quatre questions portant sur les bases 
légales, les compétences et les ressources, les acteurs et les instruments de coor-
dination. 
Les bases légales générales (loi et ordonnance sur la recherche p. ex.) ne 
s’appliquent à la recherche de l’administration fédérale que de manière très glo-
bale. En revanche, l’organisation de l’organe central de pilotage, le comite de 
pilotage, est définie par le biais d’un arrêté du Conseil fédéral. Son cadre légal 
étant sommaire, l’attribution des compétences l’est tout autant; les compétences 
attribuées au comité de pilotage, situé au-dessus des départements, ne lui permettent 
pas de piloter les contenus et ressources au sein de la recherche de l’administration 
fédérale. Les dispositions légales relatives aux différents domaines politiques sont 
formulées dans diverses lois spéciales, en particulier celles qui stipulent l’affec-
tation obligatoire de moyens à des fins de recherche (construction de routes, lutte 
contre le tabagisme, etc.). Toutefois, le ton de ces lois demeure trop général pour 
qu’elles soient appliquées à la mise en œuvre des plans directeurs de recherche. Par 
conséquent, les bases légales jouent un rôle plutôt secondaire, bien que nécessaire, 
au sein de l’arrangement politico-administratif et de chaque domaine politique. 
Les compétences et ressources, dont les acteurs disposent formellement dans le 
domaine de la recherche de l’administration fédérale, sont aussi peu spécifiées que 
les bases légales. Le comité de pilotage illustre parfaitement cette situation: il ne 
peut ni ne veut décider en la matière. Ainsi, il prend connaissance des plans direc-
teurs de recherche, mais ne dispose d’aucune procédure formelle d’approbation ni 
de possibilité d’adoption de directives ou de renvoi. Par ailleurs, il a déjà été dé-
terminé explicitement, dans une phase antérieure, que les questions budgétaires 
demeuraient de la compétence des offices. Contrairement à ce que son nom indique, 
le comité de pilotage a donc abandonné les principaux instruments de pilotage. 
Les différences concernant les ressources disponibles sont considérables d’un 
domaine politique à l’autre. Ces ressources ne sont pas proportionnelles aux autres 
champs d’activité d’un domaine politique. Ainsi, il existe des offices aux activités de 
recherche développées, tels que l’Office fédéral de l’énergie (OFEN), et des offices 
aux activités de recherche très restreintes, tels que l’Office fédéral des assurances

740 
sociales (OFAS), qui ne se consacrent quasiment pas à l’acquisition de connaissan-
ces, ce qui ne peut qu’avoir des conséquences négatives sur la mise à disposition de 
connaissances en cas de problèmes politiques. 
En ce qui concerne les acteurs, les offices responsables sont déterminants; ce sont 
d’ailleurs eux qui puisent dans leur budget la principale part du financement. Des 
contacts, des entretiens et des transferts de savoir-faire ont lieu au sein du comité de 
pilotage et du groupe de coordination, qui réunit des spécialistes de la recherche et 
se situe au-dessous du comité, dans des consultations à l’échelon de tous les offices 
et, parfois, de tous les départements, ainsi que dans le cadre d’instances d’experts et 
d’instances consultatives. Toutefois, les décisions essentielles sont généralement 
prises au sein des offices responsables. Le plan directeur de recherche est donc le 
projet d’un office, bien qu’il couvre des domaines politiques allant au-delà de 
celui-ci. 
L’association des utilisateurs à la planification des plans directeurs de recherche et, 
parfois, à la mise en œuvre a lieu quasi exclusivement dans le cadre d’instances 
d’experts ou de suivi. Mais c’est toujours l’office qui finance, ou sa direction, qui a 
le dernier mot, car c’est lui qui octroie les mandats dans un cadre contraignant et 
surveille leur réalisation. 
Sur le plan transversal, les plans directeurs de recherche s’avèrent donc avant tout 
être des instruments d’information et de coordination qui ne présentent que des 
possibilités de pilotage modestes. On peut considérer que le comité de pilotage a 
une fonction de plate-forme d’information; quant au groupe de coordination, il 
accomplit un travail productif. Sur la base de la banque de données ARAMIS pour 
les projets de recherche, le SER regroupe les données centrales de controlling 
relatives à la recherche de l’administration fédérale. Un pilotage global plus appro-
fondi n’a toutefois pas lieu, faute d’instruments adéquats. Par conséquent, les plans 
directeurs de recherche, tels qu’ils sont conçus, sont appropriés à des fins de coor-
dination et d’information; ils ne le sont en revanche pas pour un pilotage de la 
recherche de l’administration fédérale actif sur le plan transversal. 
Evaluation des plans directeurs de recherche actuels 
Cette partie de l’évaluation a porté sur cinq thématiques: 
– 
exhaustivité et lacunes des activités de recherche, 
– 
orientation stratégique adaptée, 
– 
aperçu des interfaces et de l’état actuel de la recherche (fonction d’infor-
mation), 
– 
cohérence des priorités thématiques et utilisation des moyens, 
– 
concordance avec les objectifs du comité de pilotage (assurance qualité). 
Le texte présente pour chaque thématique des exemples de pratique plus ou moins 
réussie pris dans les actuels plans directeurs de recherche, que nous avons choisi de 
ne pas retranscrire ici. Nous avons préféré nous limiter à l’évaluation des résultats 
primordiaux.

741 
En ce qui concerne l’étendue du contenu des plans directeurs de recherche, on 
constate qu’ils couvrent effectivement une grande partie des activités de recherche 
de la Confédération. Des lacunes d’une certaine importance surgissent actuellement 
car, pour des raisons de ressources notamment, trois des plans directeurs prévus 
n’ont pas vu le jour (sécurité sociale, formation professionnelle, culture). La con-
centration sur les offices a fait émerger d’autres lacunes. Ainsi, comme son nom 
l’indique, le plan directeur de recherche «Développement durable du territoire et 
mobilité», inclut certes la recherche sur le logement, mais les activités correspon-
dantes de l’Office fédéral du logement (OFL) sont effectuées en parallèle et dans un 
cadre en grande partie non contraignant; le fait que le Département fédéral de la 
défense, de la protection de la population et des sports (DDPS) se retire de la partie 
du plan directeur portant sur la politique de sécurité ne signifie en rien la fin de ces 
activités au sein du département. La plupart de ces lacunes ne sont pas irrémé-
diables et peuvent être comblées lors de la prochaine période de planification. 
On constate une certaine correspondance entre les plans directeurs de recherche, la 
législature et les priorités de la politique fédérale, telles qu’elles sont par exemple 
définies dans les «Défis 2003 à 2007» de l’état-major de prospective de l’admini-
stration fédérale. Cependant, l’influence est plutôt exercée par les premiers sur les 
dernières, d’autant plus que la plupart des plans directeurs de recherche ont été 
définis plus tôt et qu’un grand nombre de responsables de ces plans directeurs ont 
soumis des suggestions à l’état-major de prospective. De son côté, le CSST a renon-
cé à formuler des objectifs généraux pour la période en cours. 
La référence aux objectifs de chaque domaine politique est moins claire et ne peut 
être observée de manière égale pour tous les plans directeurs de recherche. Dans 
certains cas, le plan directeur était l’occasion de poursuivre le développement de 
stratégies existantes, de les préciser et de les transformer en programmes concrets. 
Dans d’autres cas, l’établissement du plan directeur a permis de formuler pour la 
première fois des priorités thématiques stratégiques. 
Il existe entre les plans directeurs de recherche de nombreuses interfaces plus ou 
moins évidentes (plus pour l’Office fédéral du développement territorial [ARE] / 
l’Office fédéral des routes [OFROU], l’Office fédéral de l’environnement, des forêts 
et du paysage [OFEFP] / l’OFEN et l’Office fédéral de l’agriculture [OFAG] et 
moins pour l’Office fédéral de la santé publique [OFSP] / la Direction du dévelop-
pement et de la coopération [DDC], l’Office fédéral du sport [OFSPO] et l’OFSP). 
Certains plans directeurs tentent de définir les termes afin de clarifier ces interfaces 
(ARE / OFROU notamment). Ils traitent également les questions d’interface dans le 
cadre de l’état actuel de la recherche et de la définition des priorités thématiques. 
Les plans directeurs ont beau se distinguer les uns des autres pour ce qui est de 
l’exhaustivité, de la tonalité et de la forme des interfaces et de la fonction d’infor-
mation, ils sont rédigés de manière claire. Aucun doublon n’a été constaté au niveau 
des plans directeurs. 
Contrairement à leur élaboration, la mise en œuvre des plans directeurs de recher-
che est concentrée pour l’essentiel sur l’office responsable. Cela crée un potentiel 
pour les doublons dans les phases de la mise en œuvre, en aval de l’établissement 
des plans directeurs. Au vu de la différenciation et du degré de détail professionnel

742 
d’une grande partie des plans directeurs de recherche actuels, de véritables dou-
blons (le même objet est étudié deux fois ou un projet est saisi deux fois) ne sont pas 
à craindre. Dans ces domaines, le groupe de coordination et des réseaux informels 
de chercheurs apportent une contribution supplémentaire à l’assurance qualité. 
Certains plans directeurs de recherche ne vont pas au-delà de la formulation de 
priorités thématiques, tandis que d’autres définissent en outre des priorités en 
termes de contenu, de délai et de moyens. Toutefois, la répartition des moyens, 
autrement dit, une planification des ressources claire, n’est souvent effectuée que de 
manière rudimentaire, ce qui rend difficile un controlling ultérieur. Des récapitu-
latifs détaillés des flux financiers prévus vers les priorités thématiques sont au cœur 
de toute planification conceptuelle et devraient être exposés soigneusement, afin que 
l’exécutif et le Parlement puissent prendre des décisions fondées (éventuellement 
divergentes). 
Concernant une appréciation globale de la qualité des plans directeurs de recher-
che, il est impossible de tirer une conclusion simple, les différences étant trop gran-
des. Il existe encore des écarts considérables entre les offices, en particulier pour ce 
qui est de l’expérience en matière d’évaluation et des contrôles de l’efficacité, mais 
également dans le domaine de la gestion de la recherche, notamment l’octroi de 
mandats et le suivi de projets; concernant les priorités, on observe ces déficits plutôt 
au niveau de la mise en œuvre des plans directeurs. Or, ces phases sont au moins 
aussi importantes pour le pilotage que la phase d’élaboration des plans directeurs. 
Force est de constater que les instruments de pilotage que sont les plans directeurs 
de recherche permettent incontestablement aux offices de coordonner jusqu’à un 
certain degré leurs activités de recherche dans les domaines politiques correspon-
dants et de procéder à une attribution des contenus et des ressources cohérente. A 
ce niveau, la fonction de pilotage des thèmes et d’allocation des moyens ainsi que 
l’assurance qualité (sa partie principale) peuvent être exercées. Cela est tout parti-
culièrement le cas lorsque le plan directeur est intégré dans les planifications an-
nuelles liées à la recherche de l’office et que les instruments requis pour le suivi des 
activités de recherche et le controlling existent pour assurer la mise en œuvre effec-
tive (OFAG, OFEN, OFROU, p. ex.) Par conséquent, la réponse à la question du 
bien-fondé des plans directeurs de recherche à l’échelon des offices est positive. 
Le pilotage n’est cependant pas effectué partout et ne présente pas partout le même 
caractère systématique. A ce niveau, il existe des potentiels d’optimisation qui ne 
pourront être réalisés que si l’activité du comité de pilotage dans ce domaine est 
plus intense. Cela permettra de savoir si les plans directeurs de recherche sont 
appropriés à un niveau supérieur. 
Evaluation de la mise en œuvre d’anciens plans directeurs de recherche 
La troisième et dernière partie de l’évaluation est consacrée à la mise en œuvre des 
plans directeurs de recherche pour la période 2000 à 2003. En effet, l’évaluation de 
la mise en œuvre, sur les plans thématique et financier, des actuels plans directeurs 
de recherche est entravée par le fait qu’au moment de sa réalisation, la moitié de la 
période de financement seulement s’était écoulée. Pour disposer d’une base plus

743 
large dans le temps, nous avons utilisé les données relatives aux projets de recher-
che et aux quatre plans directeurs de la période 2000 à 2003. 
La banque de données ARAMIS renseigne sur les projets de recherche réalisés en 
interne ou à l’extérieur. Un examen plus approfondi a montré cependant qu’une 
analyse des ressources et des priorités thématiques conformément aux plans direc-
teurs de recherche est quasiment impossible pour la plupart des domaines poli-
tiques. Cela est dû au fait que, jusqu’à présent, les rubriques pour la saisie de 
projets étaient peu convergentes avec les thèmes et priorités des plans directeurs. 
Par conséquent, une évaluation chiffrée fiable d’ARAMIS sous l’angle des priorités 
thématiques des plans directeurs est difficilement possible. Entre-temps, d’autres 
offices (la DDC en 2005, l’OFSP en 2004) ont entrepris une classification de leurs 
projets. 
Il est cependant indéniable, au vu des résultats qualitatifs, que des écarts, dus à des 
facteurs internes et externes, existent entre les plans directeurs et leur mise en 
œuvre. Des changements de personnel, des réorganisations, des transferts internes 
de fonds, d’une part, et les réactions des offices à des enjeux imprévisibles, qui 
surgissent subitement, et à des demandes émanant de la sphère politique, d’autre 
part, sans oublier les modifications apportées au budget par le Parlement et les 
évolutions de l’environnement international de la recherche restreignent les possibi-
lités de planifier la recherche, notamment la recherche appliquée. 
Plans directeurs de recherche: possibilités et limites 
Il n’existe pas d’alternative à la recherche de l’administration fédérale comprise 
comme une activité d’acquisition de connaissances, au service de la Confédération, 
ciblée et dirigée par les autorités politiques jusqu’à un certain degré. Cela vaut en 
particulier pour les programmes nationaux de recherche (PNR) réalisés par le 
Fonds national suisse d’encouragement de la recherche scientifique (FNS). Il 
n’existe pas non plus «la» recherche de la Confédération, mais des offices qui sont 
confrontés dans une large mesure à des problématiques qui touchent l’opinion 
publique et d’autres offices qui sont directement associés à des processus politiques 
actuels ; il existe des offices dotés d’un budget pour la recherche dont le montant 
s’exprime en dizaines de millions de francs et des offices dont le budget n’atteint 
même pas le million de francs; enfin, il existe des offices reconnus pour mener des 
activités de recherche de premier plan et des offices qui définissent leur mission 
surtout à travers des débats systématiques et la transmission structurée de connais-
sances. 
Dans le détail, on constate des écarts considérables dans la manière de gérer les 
plans directeurs de recherche dans la pratique. Cette dernière va d’une approche 
cloisonnée vis-à-vis d’un devoir, considéré nécessaire pour des raisons politiques 
propres à l’office, à une mise en œuvre active et une utilisation de la recherche au 
sein de l’office en tant qu’élément de pilotage et de controlling. Le fait que la re-
cherche de l’administration fédérale est effectuée au niveau des offices ne signifie 
pas qu’elle n’a pas besoin d’un cadre contraignant, pour autant que celui-ci garan-
tisse l’indispensable flexibilité. Les règlements contenus dans les lois spéciales ne

744 
sont pas homogènes et tiennent peu compte des besoins particuliers de la recherche 
de l’administration fédérale. 
On attend à juste titre des organes de recherche de la Confédération qu’ils coor-
donnent leurs activités. C’était et c’est encore l’une des principales raisons de la 
création d’un «comité de pilotage FRT». La coordination en tant que moyen et non 
en tant que fin en soi doit répondre aux questions portant sur les objectifs et les 
contenus concrets et définir les instruments et mesures adéquats. Dans le présent 
contexte, il ne s’agit pas d’une exigence posée uniquement au gouvernement et à 
l’administration, mais également au Parlement. 
La réponse à la question de savoir si l’introduction des plans directeurs de recher-
che a permis d’établir une planification stratégique et financière au sein de la 
recherche de l’administration fédérale est nuancée: elle est positive concernant les 
activités de recherche de la plupart des offices dotés d’une recherche réputée, et 
négative s’agissant de la définition et de l’application à un niveau supérieur de 
priorités et de lignes directrices valables pour l’ensemble de la recherche de 
l’administration fédérale.

745 
Table des matières 
L’essentiel en bref 
738 
Index des abréviations 
746 
1 Objectif et questions 
748 
2 Réalisation 
751 
2.1 Objet de l’étude 
751 
2.2 Méthodes 
752 
2.3 Expertise externe 
753 
3 Evaluation de l’arrangement politico-administratif: bases légales, 
compétences, ressources, organisation de projet 
753 
3.1 Définitions 
754 
3.2 Bases légales 
755 
3.3 Compétences des acteurs principaux, en particulier du comité 
de pilotage et du groupe de coordination 
758 
3.4 Attribution des ressources au sein d’importants organes de recherche 
de l’administration fédérale 
761 
3.5 Organisation de projet et instruments de coordination 
765 
3.6 Conclusion 
769 
4 Evaluation des plans directeurs de recherche actuels 
770 
4.1 Objectifs et dimensions de l’évaluation 
770 
4.2 Définition et sélection des domaines politiques 
772 
4.3 Comparaison entre les plans directeurs de recherche et exemples 
pratiques 
773 
4.3.1 Exhaustivité, coordination thématique et interfaces 
773 
4.3.2 Orientation stratégique 
776 
4.3.3 Aperçu de l’état actuel de la recherche et fonction d’information 
778 
4.3.4 Cohérence des priorités thématiques et utilisation des moyens 
779 
4.3.5 Concordance avec des objectifs du comité de pilotage 
782 
4.4 Conclusion 
784 
5 Evaluation de la mise en œuvre des plans directeurs de recherche 
2000 à 2003 
787 
5.1 Objectifs thématiques et financiers 
787 
5.2 Bilans intermédiaires des offices 
789 
5.3 Mise en œuvre au regard des données ARAMIS 
790 
5.4 Conclusion relative à la mise en œuvre sur la période 2000 à 2003 
793 
Bibliographie et sources 
794 
Liste des personnes interviewées 
800

746 
Index des abréviations 
AGUF 
Groupe de travail de l’OFEFP sur la recherche environnementale 
ARAMIS 
Administration Research Action Management Information System 
ARE 
Office fédéral du développement territorial 
CCRE 
Commission consultative pour la recherche environnementale 
CFS 
Commission fédérale de sport 
CORE 
Commission fédérale pour la recherche énergétique 
CPSI 
Centre de politique de sécurité internationale (DFAE) 
CRA 
Conseil de la recherche agronomique 
CSS 
Conseil suisse de la science (depuis 2005: CSST) 
CSST 
Conseil suisse de la science et de la technologie (avant 2005: CSS) 
CTI 
Commission pour la technologie et l’innovation 
DDC 
Direction du développement et de la coopération 
DDPS 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population 
et des sports 
DETEC 
Département fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie 
et de la communication 
DFAE 
Département fédéral des affaires étrangères 
DFE 
Département fédéral de l’économie 
DFI 
Département fédéral de l’intérieur 
DP 
Division politique 
DPS 
Direction de la politique de sécurité (DDPS) 
EPF 
Ecole polytechnique fédérale 
EUROSTAT 
Nomenclature du service statistique de l’Union européenne 
pour l’analyse et la comparaison de budgets et de programmes 
scientifiques 
FNS 
Fonds national suisse d’encouragement de la recherche scientifique 
FRT 
Formation, recherche, technologie 
GMEB 
Gestion par mandats de prestations et enveloppes budgétaires 
GSR 
Groupement de la science et de la recherche (depuis 2005: SER) 
HEFSM 
Haute école fédérale de sport Macolin 
HES 
Haute école spécialisée 
OFAG 
Office fédéral de l’agriculture 
OFAS 
Office fédéral des assurances sociales 
OFC 
Office fédéral de la culture 
OFDE 
Office fédéral du développement économique et de l’emploi 
OFEFP 
Office fédéral de l’environnement, de la forêt et du paysage 
(depuis 2006: OFEV) 
OFEN 
Office fédéral de l’énergie 
OFES 
Office fédéral de l’éducation et de la science (depuis 2005: SER) 
OFEV 
Office fédéral de l’environnement (OFEFP avant 2006)

747 
OFFT 
Office fédéral de la formation professionnelle et de la technologie 
OFL 
Office fédéral du logement 
OFPP 
Office fédéral de la protection de la population 
OFROU 
Office fédéral des routes 
OFS 
Office fédéral de la statistique 
OFSP 
Office fédéral de la santé publique 
OFSPO 
Office fédéral du sport 
OFT 
Office fédéral des transports 
OGM 
Organisme génétiquement modifié 
P+D 
Projets pilotes et projets de démonstration 
PNR 
Programme national de recherche 
PSI 
Institut Paul Scherrer 
R-D 
Recherche et développement 
RER 
Politique de recherche, évaluation et rapports 
RNI 
Rayon non ionisant 
RS 
Recueil systématique du droit fédéral 
S+T 
Science et technologie 
SECO 
Secrétariat d’Etat à l’économie 
SER 
Secrétariat d’Etat à l’éducation et à la recherche 
(jusqu’en 2005: GSR) 
UE 
Union européenne

748 
Rapport 
1 
Objectif et questions 
En Suisse, la politique de recherche est caractérisée par la diversité des acteurs et le 
réseau complexe que constituent les institutions qui y participent. Cela concerne 
notamment la recherche de l’administration fédérale, appelée Ressortforschung en 
allemand, qui représente actuellement un montant d’environ 250 millions de francs 
(2004). Dans les années 90, ce montant était beaucoup plus élevé, ce qui s’explique 
par différentes raisons: les ressources de programmes d’envergure courant sur une 
période relativement longue (la recherche sur le SIDA, par exemple) ont été transfé-
rées des offices concernés vers le Fonds national suisse d’encouragement de la 
recherche scientifique (FNS) et de la responsabilité opérationnelle (recherche axée 
sur l’économie dans le domaine de l’énergie et de la protection de l’environnement) 
vers la Commission pour la technologie et l’innovation (CTI) ou vers d’autres insti-
tutions. Les mesures d’économies et de compensation introduites dans les années 90 
ont eu pour effet de réduire la progression des dépenses enregistrée jusque-là. Ac-
tuellement, les augmentations de dépenses sont observées quasi exclusivement dans 
le cadre de participations à des programmes européens de recherche. 
Il n’en demeure pas moins que, dans certains domaines politiques tels que l’énergie 
ou la coopération au développement, la recherche de l’administration fédérale réa-
lisée en externe (recherche extra-muros) occupe toujours une place importante. Les 
particularités historiques de la recherche de l’administration fédérale se traduisent 
notamment par le fait que cette activité contient toutes les variantes allant d’une 
recherche entièrement intra-muros (l’unité de recherche agronomique Agroscope de 
l’OFAG) à une recherche qui renonce en grande partie à une réalisation en interne 
(ARE, OFROU, OFEN, OFEFP, DDC)1. 
L’ambition première de la recherche de l’administration fédérale, qui consiste à 
fournir aux organes de direction de la Confédération (exécutif, administration, 
Parlement) des bases scientifiques et décisionnelles concernant des problèmes de 
société actuels et futurs et, par conséquent, à parvenir à une pertinence sur le plan 
politique, contraste de manière singulière avec la multiplicité – dont même les 
acteurs n’ont pas de vue d’ensemble – des sujets, questions, méthodes et activités de 
mise en œuvre au sein des services de l’administration les plus divers qui se consa-
crent à la recherche de l’administration fédérale. 
Sur la base des recommandations du Conseil suisse de la science et de la technologie 
(CSST), notamment, différents instruments destinés à remédier aux lacunes et dys-
fonctionnements ont été développés et mis sur pied ces dernières années. Citons, à 
titre d’exemple, la banque de données ARAMIS (Administration Research Action 
Management Information System) ou encore le comité de pilotage stratégique co-
présidé par le secrétaire d’Etat à l’éducation et à la recherche (SER) et la directrice 
de l’Office fédéral de la formation professionnelle et de la technologie (OFFT) et 
chargé des questions concernant la formation, la recherche et l’innovation. Citons 
encore et surtout le développement systématique, à l’issue d’une phase pilote au sein 
de quelques offices fédéraux, de plans directeurs de recherche d’orientation straté-
 
1 
Voir l’index des abréviations.

749 
gique; ceux-ci ont été ancrés dans les deux derniers messages du Conseil fédéral 
relatifs à l’encouragement de la formation, de la recherche et de la technologie 
(FRT).2 
Cependant, la recherche de l’administration fédérale demeure l’objet de questions 
critiques au sein des Chambres fédérales. Dans ce contexte, le Contrôle parlemen-
taire de l’administration (CPA) a élaboré une esquisse de projet pour une évaluation. 
S’appuyant sur cette esquisse, la sous-commission DFI/DETEC de la Commission 
de gestion du Conseil national (CdG-N) a décidé de faire porter l’évaluation sur 
l’arrangement politico-administratif et les plans directeurs de recherche (schéma 1). 
Cette évaluation doit répondre à la question de savoir si l’introduction des plans 
directeurs de recherche a permis une planification stratégique et financière efficace 
de la recherche. Elle porte sur une analyse de l’arrangement politico-administratif en 
la matière et sur l’appréciation de la cohérence et de la pertinence des plans direc-
teurs de recherche; elle doit par ailleurs vérifier dans quelle mesure les services 
chargés de la mise en œuvre respectent le contenu des plans directeurs de recherche. 
Ce faisant, il faut garder un certain recul par rapport à l’objet d’évaluation. Il ne 
s’agit pas tant d’améliorer l’instrument qu’est le plan directeur de recherche que de 
savoir s’il est fondamentalement approprié pour la réalisation des objectifs qui le 
sous-tendent. Conformément au message, les plans directeurs de recherche doivent 
préciser «où se situent les priorités des prochaines années, quels sont les résultats 
escomptés et avec quels moyens ces objectifs peuvent être atteints».3 Pour la période 
suivante, le Conseil fédéral a élargi ces objectifs à: «stimuler la qualité et assurer 
l’expertise de l’administration en garantissant sa capacité de recherche».4 Ces objec-
tifs sont au cœur des questions soulevées par l’étude et présentés ci-après: 
– 
Evaluation de l’arrangement politico-administratif: 
 
la répartition des compétences et l’attribution des ressources au sein de cet 
arrangement permettent-elles un pilotage efficace de la recherche de l’admi-
nistration fédérale? 
– 
Evaluation des plans directeurs de recherche: 
 
dans quelle mesure les plans directeurs de recherche sont-ils appropriés pour 
assurer un pilotage coordonné et cohérent de la recherche? 
– 
Evaluation de la mise en œuvre des plans directeurs de recherche: 
quel jugement porter sur la mise en œuvre des plans directeurs de recherche 
par les services de l’administration fédérale? 
Ces questions centrales sont reliées entre elles par un lien logique et réel dans le 
processus de conception et de mise en œuvre. Ce lien apparaît dans le schéma 1 
ci-dessous. Ainsi, les questions concernant l’évaluation de l’arrangement politico-
administratif sont classées, dans le schéma analytique, dans les cases «Bases léga-
les» et «Arrangement politico-administratif». Cette dernière contient les acteurs 
majeurs (en gras dans le texte). Les questions concernant les plans directeurs de 
recherche et leur mise en œuvre sont quant à elles classées en tant que 1er et 
 
2 
Message FRT 2000 à 2003 (FF 1999 271 à 443) et message FRT 2004 à 2007 (FF 2003 
2067 à 2231). 
3 
Message FRT 2000 à 2003 (FF 1999 347). 
4 
Message FRT 2004 à 2007 (FF 2003 2174).

750 
2e niveau dans «La recherche par l’administration». Les résultats du niveau 3 ne sont 
plus l’objet de la présente évaluation. 
Les résultats présentés ci-après doivent permettre de formuler des recommandations 
fondées et basées sur une analyse empirique dans l’optique de la prochaine plani-
fication à moyen terme de la recherche de l’administration fédérale et de sa mise en 
œuvre. Ces recommandations visent en outre le développement futur de l’arrange-
ment politico-administratif concernant la recherche. 
Schéma 1 
Schéma analytique des trois étapes de l’évaluation (modèle du CPA) 
 
 
Bases légales
Programme de politique de recherche (LR, ord., ARAMIS, message FRT) 
Programme de politique sectorielle (législation spécifique aux domaines) 
Manque de connaissances de l’administration concernant la
réalisation des tâches, les stratégies et les mesures actuelles et 
futures
Conseil fédéral
DFI 
DFE 
Comité de 
pilotage 
SER 
OFFT 
 
Plans directeurs de recherche (1er niveau) 
Projets de recherche (2e niveau) 
 Recherche par l’administration 
DFAE 
 DFJP DDPS 
DFF DETEC ChF 
Offices concernés
Résultats de recherche (3e niveau) 
Arrangement politico-administratif 
EPF 
FNS 
etc. 
 
Processus politiques 
et institutions 
 
Politique en matière de
recherche et de science
 
Autres programmes
politiques 
Mesures politiques
détaillées

751 
2 
Réalisation 
2.1 
Objet de l’étude 
Les questions centrales concernant l’efficience de l’arrangement politico-admi-
nistratif et les effets des plans directeurs de recherche en termes de coordination 
confèrent à l’évaluation un caractère formatif pour ce qui est des processus stratégi-
ques de planification et un caractère récapitulatif s’agissant de l’analyse de la mise 
en œuvre des plans directeurs. L’évaluation se penche donc aussi bien sur des ques-
tions de méthode que sur l’aménagement des plans directeurs et leur mise en œuvre, 
dans la mesure où cette dernière peut être appréciée au moment de la réalisation de 
l’évaluation. 
Conformément aux documents disponibles en amont de l’évaluation, il devait s’agir 
de douze plans directeurs de recherche de la période 2004 à 2007 et de cinq de la 
période 2000 à 2003. Au vu de ce nombre relativement peu élevé et du risque de 
perdre des informations en cas de sélection, nous avons décidé, en concertation avec 
le mandant, d’intégrer dans l’évaluation tous les plans directeurs de recherche dis-
ponibles, en mettant l’accent sur ceux qui relevaient de la période financière en 
cours. 
La méthode d’évaluation et la prise en considération de tous les milieux concernés 
devaient illustrer de manière appropriée la complexité de la politique de recherche 
en Suisse. Pour ce faire, une méthode en trois étapes a été retenue: 
1re étape: description de la répartition des compétences et des ressources au sein 
de l’arrangement politico-administratif portant sur la recherche de l’administration 
fédérale 
Cette première étape de travail consiste en un exposé du cadre légal et institutionnel 
de la recherche de l’administration fédérale: les principaux acteurs, leur répartition 
des tâches et l’attribution des ressources en tant que base pour la planification et la 
réalisation à moyen terme des projets de recherche 
2e étape: analyse de tous les plans directeurs de recherche disponibles 
Il s’agissait de récapituler et de décrire tous les plans directeurs de recherche dispo-
nibles pour la période 2004 à 2007 au moyen de caractéristiques portant sur la 
forme, le contenu et la procédure.5 Les aspects et dimensions étudiés étaient les 
suivants: 
– 
les bases légales spécifiques à la recherche dans les différents domaines poli-
tiques, 
– 
les acteurs qui participent à l’élaboration des plans directeurs, 
– 
la délimitation du sujet et les priorités, 
– 
l’attribution de moyens, 
– 
les procédures pour la mise en œuvre de cette planification à moyen terme. 
L’accent a été mis par ailleurs sur des exemples de bonne et de mauvaise pratique 
concernant différents aspects essentiels. Il s’agissait avant tout de l’orientation 
 
5 
Cette étape intermédiaire de l’évaluation a débouché sur neuf études de cas correspondant 
à neuf plans directeurs de recherche, qui ont été débattues avec les expertes dans le cadre 
d’ateliers, mais n’ont pas été publiées.

752 
stratégique, de l’information, de la vue globale sur l’état actuel de la recherche, du 
degré de couverture du sujet pour chaque domaine politique, de la cohérence des 
priorités sur le plan du contenu et de la planification des ressources ainsi que de 
l’assurance qualité. L’analyse comparative de pratiques plus ou moins réussies ne 
concerne pas les plans directeurs dans leur intégralité mais les différences en termes 
de conception de parties importantes de ces plans. 
3e étape: étude d’aspects de la mise en œuvre de la planification à moyen terme à 
l’aide de plans directeurs de recherche d’une période antérieure 
La troisième étape, la partie récapitulative de l’évaluation, ne s’appuie pas sur les 
neuf plans directeurs de la période 2004 à 2007 car, ces derniers, étant en pleine 
phase de réalisation au moment de l’évaluation, n’ont pas été pris en considération 
pour les questions concernant la mise en œuvre. Nous nous sommes donc penchés 
sur les plans directeurs de la période antérieure (2000 à 2003). Cela permet d’éviter 
d’évaluer uniquement l’état intermédiaire d’un an, à la fin 2004, sachant que les 
projets sont saisis dans la banque de données ARAMIS avec un décalage dans le 
temps. En vue d’une meilleure garantie des résultats, il a été procédé à une triangula-
tion avec d’autres sources de données établies par certains offices indépendamment 
d’ARAMIS ou provenant des bilans intermédiaires des plans directeurs de recherche 
actuels. Ce faisant, l’intérêt portait essentiellement sur la question de la réalisation 
des projets et sur d’éventuels écarts thématiques et financiers par rapport à l’état visé 
conformément aux plans directeurs. 
2.2 
Méthodes 
La variété et l’hétérogénéité des objets de l’étude nécessitent une combinaison de 
méthodes. L’évaluation repose notamment sur l’analyse détaillée des documents 
disponibles: outre les actes normatifs, il s’agit en premier lieu des plans directeurs de 
recherche, auxquels s’ajoutent des documents qui ont été établis dans ce contexte, 
tels que des stratégies, des programmes politiques et des listes de projets ainsi que 
les procès-verbaux des instances administratives chargées des plans directeurs, à 
savoir, le comité de pilotage et le groupe de coordination (voir la composition en 
annexe, qui présente en outre une bibliographie générale et les sources écrites). 
Par ailleurs, le système d’information ARAMIS sur les projets de recherche a servi 
de source. Cette banque de données, gérée par un centre de compétences du SER, 
contient des milliers d’entrées pertinentes en lien avec les plans directeurs de recher-
che de l’administration fédérale. 
Les résultats des analyses de documents ont été complétés, élargis et validés par le 
biais d’entretiens personnels avec les responsables des plans directeurs. Il s’agissait 
pour la plupart de représentants des directions des offices et des services de recher-
che. Outre les milieux directement impliqués dans l’établissement et la mise en 
œuvre des plans directeurs, des entretiens ont été menés avec des personnes indirec-
tement concernées par ces plans ou évoluant dans leur environnement: la direction 
du FNS, le Secrétariat général (SG) du Département fédéral de l’environnement, des 
transports, de l’énergie et de la communication (DETEC), des offices concernés, etc. 
Enfin, nous nous sommes également entretenus avec le directeur suppléant du SER 
et le chef de l’unité Recherche nationale. Au total, 36 personnes ont été interviewées 
(voir la liste en annexe).

753 
Nous souhaitons remercier les personnes et les services de l’administration fédérale 
cités plus haut pour la documentation détaillée ainsi que pour les informations utiles 
fournies à l’oral et par écrit. Sans leur collaboration et leur soutien, de nombreuses 
constatations et conclusions auraient été quasiment impossibles. 
2.3 
Expertise externe 
A nos yeux, il était important de ne pas placer l’évaluation dans un cadre suisse 
fermé; nous avons souhaité faire valider notre méthode et nos résultats par un regard 
extérieur et au moyen d’autres expériences. 
Pour cela, nous avons demandé à deux expertes très expérimentées dans le domaine 
d’accompagner tout le processus d’évaluation. Il s’agit d’Eva Barlösius, professeur à 
l’Université de Duisburg-Essen, et de Dagmar Simon, du Centre scientifique de 
Berlin pour la recherche sociale (WZB). Toutes deux se consacrent à l’évaluation de 
la recherche, notamment de la recherche publique, à l’échelle nationale et interna-
tionale. 
Lors de deux ateliers d’un jour, nous avons consulté les deux expertes et nous som-
mes entretenus avec elles tant sur des questions de terminologie et de méthode que 
sur des résultats et conclusions (provisoires). Leurs commentaires sur une première 
version du rapport d’évaluation ont été intégrés dans la rédaction finale. 
En qualité de représentant du mandant, Monsieur Andreas Tobler a participé aux 
deux ateliers. Ainsi, le flux permanent d’informations et les retours directs sur des 
ébauches de texte et sur le rapport final ont été assurés. 
3 
Evaluation de l’arrangement politico-administratif: 
bases légales, compétences, ressources, 
organisation de projet 
Le présent chapitre étudie l’arrangement politico-administratif dans la mesure où il 
est déterminant pour l’établissement des plans directeurs de recherche et leur mise 
en œuvre. Les définitions de termes importants sont suivies des bases légales spé-
cifiques à la recherche de l’administration fédérale, puis des compétences des prin-
cipaux acteurs et de leurs ressources; enfin, une vue globale de l’organisation de 
projet, présentée sous une forme typique, est présentée. Les écarts importants sont 
exposés et commentés dans le chap. 4. 
Le point 3.2 est consacré à la question de savoir si les bases légales existantes cons-
tituent un fondement suffisamment clair et cohérent pour le pilotage de la recherche 
de l’administration fédérale et dans quelle mesure elles ne le constituent éventuelle-
ment pas. Le point 3.3 traite des compétences dont, conformément aux bases légales, 
les acteurs principaux disposent au sein de l’arrangement politico-administratif et de 
l’adéquation de leur répartition. Puis, le point 3.4 étudie le bien-fondé des ressources 
allouées aux différents acteurs au sein de l’arrangement politico-administratif. Enfin, 
le point 3.5 se penche sur la collaboration entre les différents acteurs concernés par 
l’établissement des plans directeurs de recherche. Il s’agit notamment de savoir 
comment ceux qui recourent à la recherche de l’administration fédérale sont associés

754 
au processus et quels instruments sont utilisés pour la coordination. La conclusion au 
point 3.6 vient compléter l’évaluation globale. 
3.1 
Définitions 
Le Conseil suisse de la science et de la technologie (CSST) recommande de diffé-
rencier les catégories suivantes dans le domaine de la recherche publique: 
 
«Recherche de l’administration fédérale (Ressortforschung) au sens strict 
 
Activités pour l’accomplissement immédiat de tâches spécifiques des offices 
(par exemple préparation, exécution et évaluation de la politique, expertise, 
monitoring, définition de normes et de valeurs limites, etc.). 
 
Recherche de l’administration fédérale (Ressortforschung) au sens plus large 
a. 
Encouragement ciblé de la recherche et du développement subsidiaire à 
d’autres institutions (…) s’il s’avère nécessaire en vue des objectifs po-
litiques dans ce domaine. 
b. 
Recherche pour venir à bout de situations ou de développements extra-
ordinaires ou imprévisibles (par exemple épidémie de SIDA, etc.), pour 
prendre des mesures d’urgence, le cas échéant lors du transfert futur 
vers d’autres organismes d’encouragement (par exemple FRNS). 
c. 
Recherche au service de tâches publiques d’importance stratégique de 
longue haleine (par exemple sécurité des centrales nucléaires, évalua-
tion de la politique [policy assessment], évaluation des choix techno-
logiques [technology assessment], etc.)».6 
Les activités de recherche qui n’entrent pas dans l’une de ces catégories ne relèvent 
pas des offices et doivent être financées par d’autres institutions (FNS, CTI, etc.). 
Selon cette définition, il peut tout aussi bien s’agir de recherche fondamentale que 
de recherche appliquée; en revanche, ces activités ne sont pas libres mais orientées 
et axées sur des tâches politiques. Un passage de l’actuel message FRT précise cette 
approche: «C’est une recherche orientée et en général interdisciplinaire, qui est 
appelée à jouer un rôle primordial et souvent précurseur pour la réalisation des 
tâches d’un Etat moderne. Elle se fait l’écho des interrogations de la société et, de 
par sa fonction instrumentale, elle fournit des résultats expérimentaux, des modèles 
et des observations qui permettent la conception de politiques modernes basées sur 
des évidences (evidence-based public policies)».7 
Pour la recherche de l’administration fédérale au sens large, le CSST utilise parfois 
l’expression «recherche dans des domaines politiques»; à l’époque, ces derniers 
étaient en adéquation avec la classification d’Eurostat, le service statistique de l’UE, 
et auraient permis des comparaisons à l’échelle internationale. Auparavant, la notion 
de domaine politique était déjà courante, mais, avec le sens que lui a donné le CSST, 
elle a ensuite servi à se distinguer des perspectives limitées des offices. Le Secré-
tariat d’Etat à l’éducation et à la recherche (SER), l’Office fédéral de la formation 
professionnelle et de la technologie ainsi que le Conseil fédéral ont utilisé cette 
 
6 
CSST, Rapport annuel 1999, p. 10. 
7 
Message FRT 2004 à 2007; sur le rôle de la recherche de l’administration fédérale 
(FF 2003 2173).

755 
terminologie dans le message relatif à l’encouragement de la formation, de la re-
cherche et de la technologie pendant les années 2000 à 2003 (FRT) sans toutefois 
respecter à la lettre les distinctions opérées par le CSST. Il s’agissait plutôt de 
l’orientation donnée à la recherche, selon laquelle la planification à moyen terme 
devrait désormais concerner les offices et en partie les départements. L’actuel mes-
sage FRT 2004 à 2007 reprend l’exigence, qui découle de cette orientation, en ce qui 
concerne la coordination et le pilotage cohérent par domaine politique. 
La fonction des plans directeurs de recherche du point de vue des offices 
Il ressort des entretiens que, rétrospectivement, les responsables en charge de la 
recherche ne perçoivent la fonction principale du plan directeur que dans le cadre de 
l’information au public intéressé et, surtout, au Parlement. Par conséquent, ils attri-
buent au plan directeur une dimension politique. La recherche revêt une importance 
pratique dès lors qu’une ligne directrice est fixée aux unités administratives afin 
qu’elles puissent couvrir leurs besoins de connaissances pour l’accomplissement de 
tâches existantes ou à venir. Dans certains cas, le plan directeur va encore plus loin 
puisqu’il formule les tâches des responsables de programme partiel (OFEN) et celles 
des mandataires potentiels (OFSPO). Par ailleurs, les entretiens ont fait apparaître 
des différences importantes dans la mesure où certains offices tels que l’OFROU 
n’intègrent pas dans le plan directeur tous les domaines qui relèvent de leur activité, 
comme, par exemple, la recherche portant sur les techniques de construction et les 
matériaux. 
3.2 
Bases légales 
Les principales bases légales valables pour la recherche de l’administration fédérale 
sont la loi fédérale sur la recherche (loi sur la recherche [LR], recueil systématique 
[RS] 420.1), et l’ordonnance relative à la loi sur la recherche [ordonnance sur la 
recherche], RS 420.11) dont les trois buts majeurs sont l’encouragement de la re-
cherche, la réglementation de la coordination des organes de recherche et l’uti-
lisation rationnelle des fonds. Les organes de recherche8 et, partant, l’administration 
fédérale, dès lors qu’elle effectue des recherches ou octroie des mandats de recher-
che, doivent veiller: 
– 
à la qualité scientifique de la recherche, 
– 
à la diversité des opinions et méthodes scientifiques, 
– 
au maintien d’un lien étroit entre l’enseignement et la recherche, 
– 
à un rapport judicieux entre la recherche fondamentale et la recherche appli-
quée correspondant à leurs tâches, 
– 
à l’encouragement de la relève scientifique et au maintien de la qualité du 
potentiel de recherche, 
– 
à la coopération scientifique internationale.9 
 
8 
L’administration fédérale est considérée comme un organe de recherche «dans la mesure 
où: 1. elle effectue elle-même des recherches à ses propres fins; 2. elle confie à des tiers 
des mandats de recherche, finance directement des recherches, ou met en œuvre d’autres 
mesures dans le domaine de la recherche.» (Art. 5 let. c LR). 
9 
Art. 2 LR.

756 
Concernant la recherche de l’administration fédérale, les compétences pour l’octroi 
de mandats de recherche d’intérêt public reviennent aux départements10, sachant que 
les règles de compétence fixées par les lois spéciales sont réservées. Cela a pour 
conséquence qu’en règle générale, les offices disposent de la compétence principale. 
Cette dernière porte non seulement sur l’octroi de mandats ou les contributions 
financières, mais également sur de vastes aspects de la gestion de la recherche, 
notamment la coordination autonome et la coordination entre les offices et les dépar-
tements; ce faisant, il faut aussi tenir compte de la recherche à l’étranger.11 
Le Conseil fédéral veille à l’utilisation efficace et concertée des fonds qu’il alloue à 
la recherche. Il peut confier certaines tâches de coordination à des commissions.12 
Pour cela, il s’appuie sur le comité de pilotage, qui intervient à l’échelon interdépar-
temental, et sur des commissions consultatives qui sont rattachées aux offices mais 
dont les membres sont généralement désignés par le chef du département. 
Outil de coordination passif, la banque de données ARAMIS a été créée en 1997. Il 
s’agit d’un système d’information électronique commun à toute l’administration.13 
ARAMIS sert à: 
a. 
créer la transparence des flux financiers et à coordonner les contenus scien-
tifiques dans le domaine de la R-D, 
b. 
collecter les données nécessaires aux statistiques de la R-D de l’Office fédé-
ral de la statistique, 
c. 
soutenir les enquêtes de l’administration fédérale des finances, 
d. 
planifier et piloter les activités dans le domaine de la R-D, 
e. 
soutenir la gestion des projets. 
Les unités fournissant les données – il s’agit de tous les services de l’administration 
fédérale qui financent ou réalisent des projets de R-D – exercent l’autorité sur celles-
ci. En-dehors du service de recherche dont ils dépendent, les utilisateurs n’ont accès 
qu’aux données scientifiques, financières ou organisationnelles qui sont validées par 
l’unité fournissant les données. 
Au niveau de la planification, le mandat de recherche est mis en œuvre dans le cadre 
de programmes pluriannuels déterminés par le Conseil fédéral pour chaque domaine 
politique. Ce dernier désigne les unités administratives tenues d’établir des pro-
grammes, il définit les exigences formelles et peut exiger un réexamen des pro-
grammes.14 Le contenu des programmes pluriannuels est intégré dans le message 
FRT, dans les Grandes lignes de la politique gouvernementale et dans la planifi-
cation financière annuelle de la Confédération. Il est par ailleurs précisé dans 
l’ordonnance sur la recherche. Il s’agit:15 
 
10 
Art. 16, al. 5 et suiv. LR. 
11 
Art. 17 et 18 LR. 
12 
Art. 19 LR. 
13 
Ordonnance relative au système d’information ARAMIS sur les projets de recherche 
et de développement de la Confédération (ordonnance ARAMIS, RS 420.31). 
14 
Art. 24 et 25 LR. 
15 
Art. 12, ordonnance sur la recherche.

757 
– 
des objectifs principaux et des priorités, 
– 
de la répartition des moyens, 
– 
de la manière dont les activités sont coordonnées, 
– 
des conséquences sur le personnel et les finances. 
La planification de la recherche doit tenir compte des programmes politiques, dont, 
par exemple, les objectifs de la politique suisse en matière de recherche aux termes 
de l’art. 20 de la loi sur la recherche et de l’art. 11 de l’ordonnance. Le Département 
fédéral de l’intérieur (DFI) a confié au CSST un mandat en la matière pour la pé-
riode 2000 à 2003, et non pour la période qui suit.16 
Les offices procèdent à la planification annuelle conformément aux dispositions 
stipulées dans les lois spéciales. 
Les offices représentés au sein du comité de pilotage chargé de la formation, de la 
recherche et de la technologie sont en outre tenus d’informer chaque année le 
Conseil fédéral par le biais d’une note d’information mentionnant les données clés 
de la recherche de l’administration fédérale et de remettre un rapport circonstancié 
au comité de pilotage.17 
D’autres aspects importants sont le principe de publication et d’accessibilité des 
résultats de la recherche ainsi que le contrôle et l’évaluation des projets de recher-
che.18 
Des dispositions pertinentes pour la recherche de l’administration fédérale sont 
réglées à des niveaux inférieurs. Ainsi, des dispositions d’exécution complémen-
taires à la loi sur la recherche, qui portent par exemple sur la formation d’organes de 
planification et de recherche ainsi que sur leurs compétences se trouvent dans 
l’ordonnance sur l’organisation du DFI et dans l’ordonnance sur l’organisation du 
Département fédéral de l’économie (DFE)19 ou encore dans l’arrêté du Conseil 
fédéral du 29 septembre 1997, qui charge le DFI et le DFE de réorganiser les do-
maines de la formation, de la recherche et de la technologie, notamment de créer un 
comité de pilotage ou de maintenir un forum pour l’échange d’informations, à sa-
voir, le groupe de coordination, qui a succédé à l’ancien groupe de travail inter-
départemental AGREB (recherche de l’administration fédérale).20 
Le cadre légal de la recherche de l’administration fédérale et les lois spéciales 
L’ancrage légal de la recherche de l’administration fédérale n’est pas au cœur des 
lois spéciales sur lesquelles se basent les offices. Cela se manifeste dans le fait que 
la plupart des programmes se contentent d’énumérer les actes normatifs souvent 
nombreux qui, sous une forme ou une autre, portent sur la recherche, l’acquisition de 
bases ou un devoir d’information. Le mandat légal le plus structuré porte sur la 
recherche agronomique. D’autres offices profitent d’une disposition sur le finance-
ment, qui contient la régularisation des fonds consacrés à la recherche de l’admi-
 
16 
Conformément à l’art. 22, al. 1 LR. 
17 
Art. 31 LR, repris par le comité de pilotage FRT dans les directives relatives à l’assurance 
qualité dans les activités de recherche de l’administration fédérale, p. 9. 
18 
Art. 28 et 29 LR. 
19 
Org DFI (RS 172.212.1) et Org DFE (RS 172.216.1). 
20 
Arrêté du Conseil fédéral basé sur la proposition du DFI et du DFE du 28 novembre 1997, 
intitulée: «Réorganisation du domaine «Formation, recherche et technologie»: 
mise en œuvre de l’arrêté du Conseil fédéral du 29 septembre 1997.»

758 
nistration fédérale sous la forme d’une affectation obligatoire des recettes spéci-
fiques de l’office. Les bases légales font apparaître clairement la diversité théma-
tique du mandat de recherche de certains offices importants (OFSP, OFEFP). 
Réponse à la question de la clarté et de la cohérence des bases légales 
de la recherche de l’administration fédérale 
Tandis que la loi sur la recherche et les ordonnances y afférentes, y compris l’ordon-
nance ARAMIS, présentent des obligations générales suffisamment claires et cohé-
rentes, il n’en va généralement pas de même pour les lois spéciales. Cela est dû, 
d’une part à l’absence de cohérence entre les différentes lois spéciales, sur lesquelles 
un domaine politique tel que la santé ou l’environnement peut s’appuyer, et d’autre 
part, au caractère trop peu contraignant ou trop peu précis des prescriptions. Par 
exemple, on trouve systématiquement dans la recherche agronomique des lois spé-
ciales, qui vont du mandat constitutionnel à l’ordonnance sur la recherche agrono-
mique. La plupart des autres lois spéciales ne contiennent pas d’obligation globale 
de recherche publique, d’autant plus que, fréquemment, le texte de l’acte utilise une 
formulation potestative. Souvent, la formulation est un peu plus précise pour les 
mandats portant sur des conventions et des traités internationaux, qui obligent les 
offices fédéraux à fournir des efforts en matière de recherche. 
La marge d’interprétation qui en résulte est exploitée par les offices. A titre 
d’exemple, l’OFSPO semble être jusqu’à présent le seul office qui n’a quasiment pas 
mis en œuvre son mandat de recherche avant la réorientation selon le plan directeur 
de la politique du sport; depuis, il se trouve dans une phase de mise en place peu 
confortable en interne comme en externe (mise en réseau internationale, gestion de 
la recherche, potentiel des chercheurs). 
3.3 
Compétences des acteurs principaux, en particulier 
du comité de pilotage et du groupe de coordination 
Dans le cadre de la réforme du gouvernement et de l’administration, le Conseil 
fédéral avait décidé de concentrer le domaine FRT sur les deux départements DFI et 
DFE. Par la suite, les deux offices responsables ont proposé au groupe Science et 
recherche et à l’OFFT de former un comité de pilotage et «si le besoin se fait sentir», 
de conserver au sein des offices de la recherche publique «un forum pour l’échange 
d’informations». Le premier existe depuis 1998. Coprésidé par les directeurs du SER 
et de l’OFFT, il a pour but la préparation de bases décisionnelles, la formation de 
l’opinion et la conciliation des intérêts dans les domaines suivants: 
1. 
messages, 
2. 
planification des prestations et des ressources, 
3. 
programme de législature, objectifs annuels et rapport d’activité, 
4. 
normes et obligations, 
5. 
controlling.21 
 
21 
Projet d’arrêté du 28.11.1997.

759 
Dans le message relatif à l’encouragement de la formation, de la recherche et de la 
technologie pour les années 2000 à 2003, le Conseil fédéral exigeait pour la pre-
mière fois un plan directeur de recherche dans cinq domaines politiques et précisait 
qu’un office fédéral serait responsable à chaque fois, tandis que les autres offices 
concernés seraient tenus de participer. Les offices chargés de la préparation des 
plans directeurs s’appuyaient sur la proposition du CSST, conformément à la répar-
tition ci-après. 
Tableau 1 
Domaines politiques et offices sollicités 
Domaine 
Offices concernés 
Protection de l’environnement 
OFEFP, OFES, OFAG 
Production, distribution et utilisation 
rationnelle de l’énergie 
OFEN, OFFT, OFES 
Protection et promotion de la santé 
OFSP, OFES, OFAG, OVF, HEFSM 
Productivité et technologie agricoles 
OFAG, OFSP, OVF 
Politique sociale 
OFAS, OFDE 
 
 
L’office cité en premier était responsable du domaine, les autres étant tenus de 
participer. Ce principe a été maintenu pour la période 2004 à 2007, à ceci près que, 
peu à peu, il a été question de douze plans directeurs de recherche. 
Quelques années plus tard, le comité de pilotage FRT souligne qu’il n’a aucune 
compétence en termes de directives relatives aux activités de recherche des offices et 
que la responsabilité quant au budget incombe exclusivement aux offices.22 Seul 
l’arrêté du Conseil fédéral concernant le message FRT 2004 à 2007 attribue à la 
présidence du comité de pilotage une tâche supplémentaire: édicter des directives sur 
l’assurance qualité.23 
Dans les faits, les réunions semestrielles du comité de pilotage ont eu peu d’effet sur 
les processus et procédures, exception faite de la lourde procédure de consultation 
des offices, à laquelle il a été possible de renoncer dans certains cas. Pour l’accom-
plissement des tâches, des procédures qui ont fait leurs preuves sont utilisées dans 
une large mesure, en particulier pour le controlling et le reporting. Cela concerne 
avant tout la planification financière, la note annuelle au Conseil fédéral et la pro-
cédure annuelle ordinaire pour le budget. 
Pour les enjeux nouveaux (assurance qualité des activités de la recherche, évaluation 
de l’efficacité des projets, saisie de données dans ARAMIS), le processus d’adoption 
prend beaucoup plus de temps. 
La mission d’assurance qualité se situe en amont du traitement au sein du comité de 
pilotage. Situé au-dessous du comité de pilotage, il existe un forum pour l’échange 
d’informations entre les responsables de la recherche des offices. Cet échange a lieu 
au plus une fois par trimestre au sein du groupe de coordination qui, en tant 
 
22 
Pièce jointe n°2 à un courier du 23 mars 2005 du responsable Recherche nationale, SER, 
à l’attention du secrétaire adjoint de la Commission de gestion du Conseil national ainsi 
que message FRT 2004 à 2007 (FF 2003 2174). 
23 
Arrêté du Conseil fédéral du 29 novembre 2002.

760 
qu’instance regroupant des experts, accomplit des tâches préparatoires et opération-
nelles importantes en matière de recherche de l’administration fédérale et recourt 
occasionnellement à des experts externes. Dès le début, le groupe de coordination 
s’est vu régulièrement confier des mandats par le comité de pilotage, notamment la 
définition de la recherche de l’administration fédérale ou encore la coordination et la 
désignation des offices responsables et des offices qui les secondent dans le cadre 
d’un plan directeur de recherche. 
Sur la base de ces travaux préparatoires, le comité de pilotage a adopté en novembre 
2005 un projet dans lequel il définit, de manière contraignante, les principes de 
l’assurance qualité, présentés dans un manuel destiné aux services de recherche de 
l’administration fédérale. Cette initiative émanait de plusieurs instances, à savoir, la 
Commission de la science, de l’éducation et de la culture du Conseil national, ainsi 
que du groupe de coordination. Le projet – un concept d’assurance qualité – contient 
plusieurs directives relatives aux trois piliers suivants: 
1. 
la gestion de la recherche, qui comprend la planification stratégique, le plan 
directeur de recherche, les procédures relatives à l’octroi de mandats, l’infor-
mation sur le projet par le biais d’ARAMIS ainsi que la publication des ré-
sultats, 
2. 
le compte rendu et le reporting en fonction des groupes cibles et de la pério-
dicité de rapport, 
3. 
le contrôle de l’efficacité et les évaluations à tous les niveaux (projet, pro-
gramme, organe de recherche, domaine politique dans son intégralité). 
Réponse à la question du bien-fondé de la répartition des compétences 
Les offices ont réagi avec des disponibilités et des compétences variées face aux 
tâches motivées par le politique et inscrites dans un cadre légal, portant sur la coor-
dination de la recherche au sein de l’administration fédérale et sur l’assurance qua-
lité. Certains offices avaient mis en place depuis longtemps déjà leurs programmes à 
moyen terme (OFSP, OFAG, DDC), en particulier ceux qui, pour la recherche, 
pouvaient recourir à des fonds dédiés (OFROU); par conséquent, ils disposaient 
d’ores et déjà d’une longue tradition en matière de gestion de la recherche, voire de 
contrôle d’efficacité (OFEN). 
La mise en place d’un comité de pilotage, secondé par le groupe de coordination, a 
donné lieu à une plate-forme de coordination et d’information régulièrement utilisée. 
Cependant, une instance centralisée de surveillance voire de sanctions (qui inter-
viendrait aussi bien de manière positive que négative), interne à l’administration et 
dotée des fonds et compétences adéquats, fait défaut au niveau de la conception et 
n’est pas prévue pour l’avenir. A l’inverse, il est clair que, pour l’élaboration de 
leurs plans directeurs de recherche, les offices disposent d’une vaste latitude sur le 
plan des compétences, tant pour la forme que pour la définition d’axes et de priorités 
sur le plan du contenu et des ressources. A cela s’ajoute le fait que, pour les futurs 
programmes nationaux de recherche (PNR), les offices tiennent compte dans une 
large mesure, dans leur planification, de leur droit de proposition et y recourent 
activement. 
Concernant la coordination et l’information, les plans directeurs de recherche dans 
leur forme actuelle sont appropriés; ils ne le sont en revanche pas pour un pilotage 
de la recherche de l’administration fédérale au niveau transversal. Cette répartition 
des compétences était judicieuse dans l’optique de l’adoption de directives com-

761 
munes relatives à l’assurance qualité. Quoi qu’il en soit, l’instrument de contrôle de 
l’efficacité et de l’évaluation, encore trop peu utilisé systématiquement, renferme un 
certain potentiel d’amélioration de la qualité de la recherche de l’administration 
fédérale tant sur le plan de la conception qu’au niveau des projets et des program-
mes. Pour le reste, la délimitation des compétences n’a été modifiée que de façon 
marginale jusque-là. Aujourd’hui encore, la question concernant la compétence de 
l’administration à transférer des moyens substantiels d’un domaine politique vers un 
autre ou des offices vers des organes de recherche plus importants n’est pas tran-
chée. 
3.4 
Attribution des ressources au sein d’importants 
organes de recherche de l’administration fédérale 
Etant donné que les offices sont toujours responsables de la planification budgétaire, 
leurs comptes et leurs budgets sont les meilleures attestations pour l’attribution des 
ressources. Il ressort d’études réalisées il y a quelque temps déjà – en particulier 
d’un récapitulatif du CSST en lien avec un avis sur les plans directeurs de recherche 
2000 à 2003, d’une brochure sur la recherche de l’administration fédérale et des 
statistiques régulièrement établies par l’OFS, qui ont été remplacées par les récapitu-
latifs réalisés par le SER au moyen des données d’ARAMIS – que les ressources 
sont réparties différemment d’un office à l’autre, sachant que les chiffres reflètent 
pour l’essentiel les ordres de grandeur et les tendances. Au vu de l’hétérogénéité des 
organes de recherche de l’administration fédérale, des sources disponibles en-dehors 
de l’administration et de conceptions différentes des activités de recherche, il s’avère 
très compliqué d’obtenir des valeurs plus précises et des comparaisons directes entre 
les offices et entre leurs plans directeurs de recherche. 
Sur le plan de la comparaison, des problèmes de définition et de méthode se posent 
tout au long de la chaîne de statistiques de la R-D. Bien qu’une continuité ne soit pas 
toujours garantie en raison de changements de personnel ou de systèmes comptables, 
les séquences de données récurrentes établies en interne par les offices sont plus 
fiables. En outre, les comparaisons doivent s’effectuer sur une certaine durée, étant 
donné que de fortes fluctuations annuelles peuvent être observées.24 
S’agissant des perspectives en termes de ressources, des opinions diamétralement 
opposées prévalaient à l’époque de l’établissement des plans directeurs de recher-
che: les uns pensaient que les programmes d’allègement budgétaire et d’économies 
seraient maintenus, tandis que les autres étaient d’avis que, s’appuyant sur la devise 
«réformer et investir», le Conseil fédéral augmenterait en moyenne de cinq pour-
cent les moyens débloqués chaque année pour la recherche. Certains offices se sont 
alors montrés généreux lors de l’actuelle planification des ressources en prévoyant 
un budget supérieur aux moyens débloqués jusque-là. 
Une analyse réalisée en 1998 par le Conseil suisse de la science sur les ressources au 
sein des cinq domaines politiques alors retenus – santé, politique sociale, énergie, 
environnement et agriculture25 – a montré que les budgets consacrés à la recherche 
 
24 
L’ARE rapporte qu’à eux seuls, deux axes prioritaires sur neuf représentaient les trois 
quarts des moyens sur une année étudiée, tandis que trois axes n’ont pas été pris en consi-
dération (ARE, 2003). 
25 
Voir annexe 5 de l’avis sur les plans directeurs de recherche.

762 
(moyens et personnel) par l’OFAS pour la politique sociale (près d’un million de 
francs) et par l’OFAG pour l’agriculture variaient d’un facteur 55; les domaines 
politiques de l’énergie (OFEN) et de la santé (OFSP) tablaient chacun sur 
30 millions de francs, tandis que le domaine politique de l’environnement (OFEFP) 
comptait sur 3,4 millions de francs, soit 10 % du budget des domaines précités. En 
pour-cent, cependant, l’OFAG n’a consacré que 1,5 % de son budget global à la 
recherche, alors que l’OFSP et l’OFEN ont investi près d’un quart de leurs moyens 
dans des activités de recherche. 
Un récapitulatif du SER établi sur la base du compte d’Etat 2000 montre qu’avec 
près de 30 %, l’agriculture se taille la part du lion dans la recherche de l’admi-
nistration fédérale, suivie des contributions26 et de la recherche de la DDC (25 %), 
de la recherche dans le domaine énergétique (15 %) et d’autres domaines politiques: 
politique de sécurité et de paix (7 %), santé (6 %) ainsi que transports et durabilité 
(4 %). 
Les chiffres de l’OFS, accessibles sur Internet,27 et ceux d’ARAMIS permettent de 
présenter au mieux l’évolution. Entre 1994 et 2004, la part de la recherche de 
l’administration fédérale (recherche intra-muros et mandats de R-D) selon les do-
maines politiques a évolué comme suit: conséquence de l’externalisation de la 
RUAG, la part au sein de la défense nationale et de l’armement est passée de 
171 millions de francs à 17 millions de francs (ce qui correspond encore à 8 % des 
dépenses totales); durant la même période, les dépenses en R-D concernant la pro-
tection de l’environnement ont baissé de 54 à 7 millions de francs et la part dans le 
domaine de la prévention et de la promotion de la santé a oscillé entre 36 et 
20 millions de francs; elle était de 38 millions de francs pour la production, la distri-
bution et l’utilisation rationnelle de l’énergie et est désormais stable avec 24 millions 
de francs. Domaine important de la recherche de l’administration fédérale, «produc-
tivité et technologie agricoles» a pu développer sa part pour la faire passer de 40 à 
74 millions de francs en valeur nominale (près d’un tiers de la part totale), mais, 
dans la réalité, des ressources ont été supprimées au sein d’Agroscope. En valeur 
nominale, la Confédération a diminué plus que de moitié, ces dix dernières années, 
les dépenses R-D pour la recherche de l’administration fédérale, qu’elle a transférées 
dans une large mesure et bloquées à un niveau annuel de près de 250 millions de 
francs; la tendance étant toujours à la baisse.28 La récente augmentation des fonds 
publics accordés à la recherche a bénéficié pour l’essentiel aux hautes écoles spécia-
lisées et à quelques disciplines scientifiques des Ecoles polytechniques fédérales 
(EPF). Un examen de l’allocation des moyens pratiquée jusque-là serait nécessaire 
pour savoir si des missions essentielles de l’Etat et la future gestion des problèmes 
courent le risque d’être négligées faute de moyens et s’il en résultera des frais élevés 
de «réparation».29 
 
26 
Nonante pour-cent des fonds sont attribués à la recherche pour le développement de 
capacités dans les pays du Sud et à des programmes internationaux de recherche (connais-
sances visant la réduction de la pauvreté). 
27 
http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/bildung_und_wissenschaft/ 
indicateurs/st/ind2.indicator.20204.html 
28 
Indications selon l’Aperçu sur les ressources 2003 à 2006 de la recherche de l’admini-
stration fédérale, document interne du SER du 19 octobre 2005. 
29 
Des informations sur l’état parfois critique des réseaux publics dans des pays voisins 
laissent présager de telles évolutions (infrastructure énergétique, bâtiments scolaires, 
systèmes de gestion des déchets).

763 
Tableau 2 
Vue globale des ressources sur la période 2003 à 2006 (en milliers de CHF) 
Office responsable 
Compte 2003
Compte 2004
Budget 2005
Prévision 2006
ARE 
1 792
2 176
1 993
1 8572
OFROU 
7 899
9 470
6 643
7 800
OFEN 
34 905
29 139
24 174
22 600
OFEFP 
5 330
6 097
3 336
4 837
OFSPO 
294
2 987
2 950
2 950
DPS-DDPS 
300
298
300
0
armasuisse/S+T3 
14 485
14 400
15 295
16 000
DP-DFAE 
2 160
2 519
2 600
2 600
CPSI 
515
354
620
620
DDZ1 
65 726
59 608
60 000
60 000
OFC 
402
79
683
315
OFSP 
13 050
16 003
21 417
16 214
OFAS 
1 217
743
768
606
OFFT 
1 473
2 182
3 700
3 500
OFAG 
6 487
6 004
6 421
6 230
Agroscope 
68 000
70 192
65 098
62 613
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Source: offices fédéraux et ARAMIS 
1 
Mandats (environ 1/10) et contributions (environ 9/10) confondus 
2 
Information écrite du directeur de l’ARE 
3 
Couvert par un plan directeur de recherche de l’office, mais n’est pas partie intégrante 
du domaine politique portant sur la politique de sécurité (extérieure) et de paix. 
 
 
 
 
 
La répartition ci-dessus des ressources en fonction des offices responsables ne 
contient pas d’indications sur le volume des transferts de la part des offices partici-
pants au sein d’un domaine politique. Ces transferts sont toutefois rares d’après un 
récapitulatif du SER établi sur la base des indications communiquées par les offices 
concernés. Par ailleurs, s’ils tentent de transférer vers d’autres offices des crédits 
spécifiques approuvés par le Parlement, les offices se heurtent à des obstacles 
d’ordre légal. 
A titre d’exemple, la contribution de l’OFEFP à d’autres plans directeurs de recher-
che en 2004 a représenté près de 10 % (672 000 francs) de l’ensemble des moyens 
de l’office dans le domaine de la recherche. Par ailleurs, près de 25 millions de 
francs, soit une part de 10 % de la somme totale allouée à la recherche, ne peuvent 
être attribués à aucun plan directeur de recherche de l’administration fédérale. 
Par conséquent, le classement demeure plus ou moins le même: selon le tableau 2, 
la DDC et Agroscope utilisent chacun un quart des moyens consacrés à la recherche 
de l’administration fédérale; l’OFEN, qui perd 4 % depuis 2003, est passé sous la 
barre des 10 %; l’OFSP se situe autour de 7 %, l’OFROU à 3 %, l’OFEFP à 2 %, 
l’OFSPO et l’ARE à 1 %.

764 
Le schéma 2 présente quant à lui une estimation de la répartition des ressources en 
fonction des plans directeurs et des domaines politiques. Il est basé sur les chiffres 
transmis par les offices. 
Schéma 2 
Répartition des ressources en fonction des plans directeurs de recherche 2004 
Santé 
6% Environnement
2%
Agriculture
30%
Sécurité sociale
0%
Energie
13%
Développement
durable du territoire et 
mobilité
1%
Développement et
coopération
24%
Politique de sécurité
et de paix 
8% 
Formation professionnelle
1%
Sport et activité physique
1% 
Transports et durabilité
4%
En-dehors des 
plans directeurs de recherche
10%
 
Source: offices fédéraux, Competence Center ARAMIS 
Réponse à la question du bien-fondé de la répartition des ressources 
Une fois de plus, la situation initiale varie fortement d’un office à l’autre en ce qui 
concerne les moyens disponibles pour la planification de la recherche et la mise en 
œuvre. Tandis que certains offices ont dû commencer par ouvrir un crédit de recher-
che (l’OFSPO p. ex.), d’autres ont compté sur des moyens relativement stables d’un 
montant allant de quelques millions à quelques dizaines de millions de francs par an. 
C’est pour cette raison que, selon leurs propres indications, les principaux offices 
responsables exigent un processus de gestion de la planification et des comptes 
professionnel et parfois trop compliqué, qui ressemble de très près à une sur-
réglementation. 
Dans l’espoir d’une nouvelle répartition et, surtout, d’une augmentation des moyens 
alloués à la recherche de l’administration fédérale, l’un ou l’autre office a été encou-
ragé à introduire une planification sur quatre ans et des processus qui relèvent de 
celle-ci (ARE, OFSPO). Toutefois, la planification des ressources selon les domai-
nes politiques, qui aurait dû être effectuée à un niveau supérieur sur le moyen terme,

765 
a échoué en raison du fait que le budget relève de la responsabilité des offices. Par 
conséquent, le bien-fondé de la répartition des ressources ne peut être évalué qu’en 
fonction de chaque office. 
Les offices et les organes interdépartementaux du comité de pilotage et du groupe de 
coordination ne coordonnent qu’une partie du transfert de ressources. Ils le font au 
niveau des projets et de programmes de petite ampleur, mais pas au niveau d’un 
domaine politique dans son ensemble. Cela vaut dans une plus large mesure encore 
pour la recherche de l’administration fédérale au sens strict, où l’on trouve les for-
mes institutionnalisées de répartition des ressources les plus diverses au sein d’un 
office. Enfin, le regroupement de priorités thématiques à moyen voire à long terme 
en de nouveaux programmes nationaux de recherche (PNR), à la programmation 
desquels les offices participent sous une forme et à un degré variés (définition des 
thèmes, représentations au sein des groupes de direction), est un sujet à part entière. 
Par conséquent, la fonction interne de pilotage stratégique entre les domaines poli-
tiques de la recherche de l’administration fédérale est vacante. Avant de combler 
cette lacune, il faudrait savoir dans quelle mesure le Parlement souhaite déléguer 
tout ou partie de cette compétence budgétaire centrale et qui, à l’avenir, formulera et 
définira de manière contraignante les mesures et objectifs stratégiques correspon-
dants sous des angles scientifiques, politiques et économiques. 
3.5 
Organisation de projet et instruments de 
coordination 
Au lieu de nous pencher sur les nuances de l’organisation de projet au sein des 
différents domaines politiques, nous avons préféré procéder de manière exemplaire. 
En d’autres termes, la structure de base de l’organisation de projet est présentée dans 
sa forme typique, sachant que, dans le détail, le réseau d’acteurs participant à l’éta-
blissement des plans directeurs de recherche peut revêtir une forme plus compliquée. 
Le schéma opère une distinction entre un domaine valable pour toute la recherche de 
l’administration fédérale et un domaine concernant la définition d’un plan directeur 
de recherche. Cette distinction doit également être effectuée lors de l’évaluation des 
acteurs et des instruments de coordination utilisés.

766 
Schéma 3 
Organisation typique de projet 
 
 
Comité de pilotage 
Directeurs d’offices, FNS, 
CTI, Conseil EPF 
 Présidence
SER OFFT
 
Groupe de coordination
Principaux respons. de 
la recherche dans les 
offices 
 
Direction sup. Projet 
direction d’office, par ex.
Directions 
autres offices
Groupe de suivi: 
milieu scientif 
associations, 
cantons, etc. 
Direction de projet 
Responsable de la 
recherche par ex. 
 
Equipe de projet 
Offices participants 
Conseil 
externe 
Niveau
plan directeur de 
recherche 
 Recherche de 
l’adm. féd. 
Centre de competences 
ARAMIS (CCA) 
 
Source: modèle selon le plan directeur de recherche de l’ARE, modifié 
La partie gauche du schéma est déterminante pour tous les offices qui ont la respon-
sabilité en matière d’établissement des plans directeurs de recherche. Le comité de 
pilotage comprend notamment les autres offices participants; le cas échéant, d’autres 
services peuvent être impliqués (administration financière p. ex.) En matière de 
planification de la recherche, l’intégration verticale revient en premier lieu au comi-
té de pilotage. A un échelon beaucoup plus informel, les responsables de la recher-
che de quelques offices se réunissent au sein du groupe de coordination. Ce dernier 
se sert de sa longue expérience pour développer des bases de travail pour la gestion 
de la recherche à l’échelle de toute l’administration fédérale. Jusqu’à présent, chaque 
office disposait d’un service de recherche, aussi petit soit-il, qui assumait au mini-
mum les tâches administratives et, la plupart du temps, assurait la gestion des 
connaissances et leur transfert. A long terme, la fuite des cerveaux et la perte de ces 
prestataires peuvent avoir des répercussions négatives sur l’acquisition de bases et la 
mise en réseau d’un office sur le plan scientifique. C’est la raison pour laquelle les 
offices d’un domaine politique devraient réfléchir, dans le cadre de leurs plans 
directeurs de recherche, à préserver la recherche de l’administration fédérale sur le 
plan institutionnel, sous la forme, par exemple, d’un catalogue d’exigences mini-
males (personnel, ressources, instruments, procédures, autre infrastructure).

767 
En ce qui concerne la coordination horizontale, on se fie en général aux réseaux 
relationnels existants et aux procédures déjà rodées telles que la consultation et le 
co-rapport, plus rarement à des équipes de projets ou des groupes de travail qui 
s’inscrivent dans la durée et concernent tous les offices. L’organisation de projet 
telle qu’elle existe au niveau des différents plans directeurs de recherche peut dif-
férer plus ou moins du schéma général ci-dessus. 
On trouve au bout de l’échelle de complexité structurelle l’OFAG, doté désormais de 
trois stations de recherche qui relèvent d’une gestion par mandat de prestations et 
enveloppe budgétaire (office GMEB comprenant plusieurs centaines de collabora-
teurs). Cet office est secondé par le Conseil de la recherche agronomique (CRA), 
composé de douze membres, qui intervient en tant qu’organe stratégique consultatif. 
Lors de la planification de la recherche, les stations de recherche peuvent s’appuyer 
sur l’expertise de groupes de suivi au sein de leur domaine de produits. A l’autre 
bout de l’échelle de complexité, apparaît l’OFAS et son Centre de compétences 
Analyses fondamentales, au sein duquel le domaine Recherche et développement, 
qui comprend des emplois scientifiques équivalant à quatre postes et demi à plein 
temps (en 1999), se consacre à la recherche, la planification, la gestion et le suivi de 
mandats externes ainsi qu’aux questions générales concernant la politique sociale. Il 
reçoit en règle générale des renforts sur le plan spécialisé, en particulier pour les 
programmes de recherche d’une certaine ampleur, qui sont développés à intervalles 
irréguliers. Il s’agit ainsi d’un comité directeur (analyse d’impact de la LAMal p. 
ex.) ou d’un groupe de travail interdépartemental (l’avenir à long terme de l’assu-
rance-vieillesse p. ex.), qui assument des fonctions de suivi et assurent la coor-
dination horizontale et le transfert de savoir-faire dans le domaine pratique. 
Conformément au message et aux directives relatives à l’assurance qualité, les 
offices sont tenus, lors de l’établissement et de la mise en œuvre de leurs plans 
directeurs de recherche, d’y associer de façon ciblée des experts externes. Il s’agit 
généralement d’une commission consultative de suivi. A cela s’ajoute, sur le plan du 
contenu et de la forme, le savoir-faire d’experts externes. Pour la production d’un 
plan directeur de recherche prêt à être mis en œuvre, les services compétents des 
offices et les équipes de projet ont généralement pu compter sur le soutien d’une 
commission de suivi composée d’experts compétents (la Commission fédérale pour 
la recherche énergétique [CORE] de l’OFEN, le CRA de l’OFAG, la Commission 
consultative pour la recherche environnementale [CCRE] et le groupe de travail sur 
la recherche environnementale [AGUF] de l’OFEFP) ou de collaborateurs de 
l’office ou des offices (ARE, DDPS/Département fédéral des affaires étrangères 
[DFAE], OFROU, OFSP, OFSPO), voire, parfois, de rédacteurs externes (ARE, 
OFROU). 
Durant la phase de démarrage (brainstorming, collecte d’idées, consultation), les 
offices vont en outre au-devant des attentes et des préoccupations de mandataires et 
utilisateurs potentiels en recourant à d’autres instruments (consultation des offices, 
sondage auprès d’organes de recherche externes). Généralement, le cercle des utili-
sateurs est très large durant cette phase. Dans la majorité des cas, le lien direct perd 
en importance en fur et à mesure que les plans directeurs de recherche sont déve-
loppés. En règle générale, on se contente, à la fin, de la large diffusion du concept 
achevé. C’est également à ce vaste public que s’adresse le site Internet consacré à la

768 
recherche de l’administration fédérale.30 En de rares exceptions, la version brute fait 
l’objet d’une «consultation» élargie, par exemple dans le domaine politique de 
l’énergie, où l’office fédéral compétent utilise à cette fin la Conférence nationale 
sur l’énergie. 
Lors de la planification de la recherche, ce sont surtout les offices d’une certaine 
taille (DDC, OFAG, OFEN) qui recourent à des instruments plus complexes. A titre 
d’exemple, des outils de planification sont utilisés en amont des ébauches des plans 
directeurs de recherche; il s’agit de la méthode de scénario prévisionnel (dans la 
recherche agronomique) ou des évaluations prospectives et rétrospectives de pro-
grammes entiers (OFSP) ou de domaines («peer review organic farming research» 
au sein d’Agroscope). Il faut les distinguer d’autres instruments et procédures qui 
permettent de prendre en considération des utilisateurs très spécifiques en aval de la 
formulation de projet et de diffuser les résultats. Ces instruments et procédures ne 
sont pas exposés dans le présent rapport. 
Pour l’établissement des plans directeurs de recherche, certains offices ont augmenté 
les capacités en matière de personnel spécialement pour le développement du 
concept (ARE); d’autres offices disposent de commissions de recherche permanen-
tes bien rodées (OFAG, OFEFP, OFEN) et de commissions spéciales (OFSP), qui 
peuvent faire part de leur savoir-faire lors de la préparation des plans directeurs et 
dans la phase de mise en œuvre (cela vaut d’ailleurs également pour l’OFAS). Les 
compétences des membres vont de la simple consultation à l’approbation de pro-
grammes annuels (CORE), en passant par l’audition et l’expertise. Le type de man-
dat affiche un spectre tout aussi large, de la sélection par le chef du département 
(Conseil de la recherche agronomique, Commission fédérale de sport) pour un 
mandat de douze ans maximum à l’octroi ponctuel, par l’office, d’un mandat de 
courte durée à un rédacteur externe. 
Réponse à la question de la participation des acteurs et à celle des 
instruments de coordination 
A l’échelon du comité de pilotage, la participation se limite aux acteurs de premier 
plan pour la phase de la définition conceptuelle. Notons toutefois, là encore, des 
fluctuations importantes en termes de personnel, ce qui porte préjudice à une coor-
dination directe et continue au niveau supérieur. A l’échelon suivant, celui de 
l’élaboration des plans directeurs, la coordination représente encore au début une 
charge de travail importante, mais elle ne tarde pas à diminuer et se cantonne géné-
ralement, lors de la phase finale du développement, à une simple information, par 
l’office responsable, sur le produit fini. 
A l’échelon des responsables de la recherche, l’élaboration des plans directeurs était 
liée à la perspective d’une coopération accrue dans le domaine de la production de 
connaissances, de leur mise à disposition et de leur échange. Le plan directeur, qui 
n’était pas conçu exclusivement à des fins internes, devait également être un outil 
informatif permettant de rendre publiques les activités de recherche de l’office tout 
en légitimant ce dernier. Certains offices nouvellement arrivés ont tiré profit des 
expériences réalisées par d’autres et ont ainsi réussi à professionnaliser leur gestion 
de la recherche (OFSPO). 
 
30 
Il est rédigé dans les trois langues nationales et en anglais; adresse: 
www.ressortforschung.admin.ch.

769 
Force est de constater que, dans la phase de mise en œuvre, la coopération se dé-
place pour avoir lieu au sein des services spécialisés ou de groupes de travail et de 
projet placés au-dessus des offices. La place du plan directeur de recherche semble 
alors n’avoir plus qu’une importance secondaire. A ce niveau, on peut souligner le 
potentiel d’information et de coordination de la banque de données ARAMIS (voir 
chap. 5). 
Les utilisateurs externes à l’administration sont associés à la planification et à la 
mise en œuvre à travers différents instruments (sondage, enquête auprès des clients, 
conférence nationale). L’influence la plus grande sur le plan du contenu provient des 
consultations auprès des commissions de suivi, tandis que les représentants du 
groupe des consultants externes sont davantage responsables sur le plan du proces-
sus et de la rédaction, lors de la phase d’établissement des plans directeurs de re-
cherche. 
3.6 
Conclusion 
Dans ce chapitre, l’évaluation porte sur les bases légales, les compétences et les 
ressources ainsi que les acteurs et les instruments de coordination utilisés. 
S’agissant des bases légales, certaines ne sont applicables à la recherche de 
l’administration fédérale que de manière très générale (la loi et l’ordonnance sur la 
recherche, par exemple) et d’autres de manière très spécifique (évaluations, enga-
gements internationaux). L’organisation de l’organe central de pilotage, en revan-
che, est fondée sur un arrêté du Conseil fédéral; par conséquent, l’attribution des 
compétences est sommaire. En termes de contenu, les dispositions légales pour les 
domaines politiques sont stipulées dans de nombreuses lois spéciales diverses et 
variées, en particulier lorsque des moyens sont spécialement affectés à la recherche 
(recettes de l’impôt sur les huiles minérales affectées à la recherche routière au sein 
de l’OFROU, impôt sur le tabac, etc.). Toutefois, ces lois ont un caractère général et 
doivent être adaptées selon les circonstances et les besoins des organes de direction 
de la Confédération. Cette adaptation peut par exemple se manifester dans les plans 
directeurs de recherche. Par conséquent, les bases légales jouent plutôt un rôle de 
second plan au sein de l’arrangement politico-administratif et du domaine politique. 
Les compétences et les ressources dont les acteurs disposent formellement dans le 
cadre de la recherche de l’administration fédérale sont aussi peu spécifiées que les 
bases légales. Elles ne sont quasiment pas définies au niveau général. Le comité de 
pilotage illustre parfaitement cette situation: il ne peut ni ne veut décider en la ma-
tière. Il prend connaissance des plans directeurs de recherche, mais ne dispose 
d’aucune procédure formelle d’approbation; de même, son influence sur la définition 
des contenus des plans de recherche est faible. Par ailleurs, il a déjà été déterminé 
explicitement, dans une phase antérieure, que les questions budgétaires demeuraient 
de la compétence des offices. Ainsi, contrairement à ce que son nom indique, le 
comité de pilotage a abandonné les principaux instruments de pilotage. Les différen-
ces concernant les ressources disponibles pour la recherche sont considérables d’un 
domaine politique à l’autre (voir tableau 2). Ces ressources ne sont pas proportion-
nelles aux autres champs d’activité d’un domaine politique. Ainsi, il existe des 
offices exerçant des activités de recherche très développées, tels que l’OFEN, et des 
offices qui n’effectuent de la recherche que de manière restreinte (OFAS), ce qui,

770 
dans le second cas, ne peut qu’avoir des conséquences négatives sur l’acquisition de 
connaissances en cas de problèmes politiques.31 
A l’instar de la recherche en général, la recherche de l’administration fédérale est 
caractérisée par un patchwork peu clair d’acteurs de type et de poids différents. 
Quelle que soit la situation, les offices responsables sont déterminants; ce sont 
d’ailleurs eux qui puisent dans leur budget la principale part du financement. Des 
contacts, des entretiens et des transferts de savoir-faire ont lieu au sein du comité de 
pilotage et du groupe de coordination, dans des consultations à l’échelon de tous les 
offices et, parfois, de tous les départements, ainsi que dans le cadre d’instances 
d’experts et d’instances consultatives les plus diverses en termes de contenu et de 
composition. Toutefois, les décisions essentielles sont généralement prises au sein 
des offices responsables. Le plan directeur de recherche est donc le projet d’un 
office, bien qu’il couvre des domaines politiques allant au-delà de celui-ci. 
Lorsqu’ils sont associés à la planification des plans directeurs de recherche, les 
utilisateurs le sont quasi exclusivement dans le cadre des instances d’experts ou des 
instances de suivi. S’agissant de l’établissement des plans directeurs de recherche, 
les moyens de ces instances se restreignent généralement à des procédures de 
consultation et d’avis. Certaines d’entre elles ont toutefois une fonction importante 
lors du déploiement et de la mise en œuvre des programmes découlant des plans 
directeurs de recherche. Mais, même lorsqu’elles jouent un rôle pour l’octroi et le 
contrôle de qualité de mandats de recherche, l’office qui finance, ou sa direction, a 
toujours le dernier mot, car c’est lui qui attribue les mandats dans un cadre contrai-
gnant et qui surveille leur réalisation. 
Sur le plan transversal, les plans directeurs de recherche s’avèrent donc avant tout 
être des instruments d’information et de coordination qui ne présentent que des 
possibilités de pilotage modestes. Considéré comme une plate-forme d’information, 
le comité de pilotage fonctionne parfaitement; le groupe de coordination produit un 
travail constructif, en témoignent les directives relatives à l’assurance qualité, élabo-
rées principalement au sein de cet organe. Par conséquent, les plans directeurs de 
recherche, tels qu’ils sont conçus, sont appropriés à des fins de coordination et 
d’information; ils ne le sont en revanche pas pour un pilotage de la recherche de 
l’administration fédérale actif sur le plan transversal. 
4 
Evaluation des plans directeurs de recherche actuels 
4.1 
Objectifs et dimensions de l’évaluation 
Voici les principaux objectifs de ce chapitre: 
– 
retracer la sélection des domaines politiques actuels, 
– 
donner une vue globale des plans directeurs de recherche disponibles, 
– 
comparer entre elles les différentes pratiques adoptées pour résoudre les tâ-
ches clés des plans directeurs de recherche, 
– 
présenter dans un tableau des exemples de pratique plus ou moins réussie et 
les commenter. 
 
31 
Voir Bachmann et al., Evaluation du rôle de l’OFAS dans l’assurance-invalidité (2005).

771 
Il s’agit tout d’abord de décrire les phases de définition et de sélection des domaines 
politiques qui sous-tendent les plans directeurs de recherche. Puis il est procédé à 
une description comparative entre les plans directeurs de recherche à l’aide 
d’exemples de pratique plus ou moins réussie. Ceux-ci sont présentés, à la fin du 
point traité, dans un tableau récapitulatif. Les critères retenus sont fondés dans une 
large mesure sur une sélection motivée, effectuée à l’aide des exigences des offices 
telles qu’elles sont définies dans les directives relatives à l’assurance qualité dans les 
activités de recherche de l’administration fédérale. 
Les analyses tiennent compte des cinq dimensions suivantes:32 
1. 
Exhaustivité et lacunes des activités de recherche de l’administration fédé-
rale, en particulier coordination et interfaces thématiques entre les plans di-
recteurs de recherche 
 
On part du principe que le travail de conception fait l’objet d’une coordina-
tion avec les offices proches pour toutes les phases, étant donné que la res-
ponsabilité commune et la mise en œuvre coordonnée ne portent pas uni-
quement sur les sujets. Le plan directeur de recherche doit au moins signaler 
les interfaces sur le plan des institutions et du contenu, y compris les diffé-
rentes responsabilités. 
2. 
Orientation stratégique adaptée aux défis de la politique fédérale 
 
es méthodes telles que l’approche par scénarios et la méthode Delphi ou en-
core des analyses de tendances doivent être utilisées à un stade précoce du 
développement des plans directeurs. Cette démarche peut éventuellement 
être remplacée par la prise en considération fondée de prévisions et de pres-
criptions élaborées à un autre niveau, comme par exemple des directives 
gouvernementales ou des travaux de l’état-major de prospective de l’admi-
nistration fédérale (tels que «Défis 2003 à 2007»). 
3. 
Aperçu de l’état actuel de la recherche et fonction d’information 
 
Le plan directeur de recherche devait être remis au Parlement et aux com-
missions consultatives avant l’examen du message FRT. Le public intéressé 
doit pouvoir accéder facilement à la publication (pas uniquement sous forme 
électronique sur Internet). Sur le plan du contenu, trois critères doivent être 
respectés: tout d’abord, l’état actuel de la recherche doit être présenté dans le 
but de donner un aperçu, au moins sous la forme d’extraits. Ensuite, la pré-
sentation doit s’appuyer sur les grandes lignes du domaine politique et per-
mettre d’identifier des lacunes sur le plan de la recherche. Enfin, la présenta-
tion doit être facile à lire et intéressante en termes de contenu pour la 
communauté scientifique, le public intéressé, le gouvernement et le Parle-
ment; l’accès à l’information doit par ailleurs être simple. 
 
32 
Les neuf études de cas relatives aux neuf plans directeurs de recherche, sur lesquelles 
s’appuient essentiellement les passages descriptifs du chapitre, étaient conçues comme 
résultat intermédiaire et objet de la discussion dans le cadre d’un atelier réunissant des 
experts. Elles n’ont pas été publiées.

772 
4. 
Cohérence des thématiques et utilisation des moyens 
 
L’établissement des plans directeurs de recherche permet de clarifier la per-
tinence sociale et politique des priorités thématiques sélectionnées, puis de 
définir des priorités pour les activités de recherche. Il s’agit par ailleurs 
d’exposer de manière fondée l’avantage visé du traitement d’activités de re-
cherche prioritaires et d’estimer les coûts probables et leurs possibilités de 
financement dans le cadre du budget ordinaire et au-delà (FNR, autres fonds 
de tiers). Il faut également répondre à la question de savoir si des capacités 
scientifiques suffisantes sont disponibles dans le pays et si d’autres facteurs 
tels que l’absence d’infrastructure mettent en cause la réalisation d’un pro-
gramme de recherche (étude de faisabilité). 
5. 
Concordance avec les objectifs de l’organe de pilotage et qualité de conte-
nus essentiels pertinents pour le pilotage 
 
Une partie de l’assurance qualité s’effectue d’elle-même dès lors que les 
plans directeurs de recherche sont établis avec succès. Mais, l’assurance 
qualité s’étend à tout le processus de mise en œuvre, de la planification dé-
taillée des projets, dans le cadre d’une coopération, au suivi et à la réception 
qualifiés du mandat ainsi qu’au contrôle de l’assurance des connaissances, 
notamment au moyen d’ARAMIS, en passant par la transparence des procé-
dures lors de l’octroi du mandat et de la contribution. Enfin, la question 
porte également sur le transfert de connaissances en interne et vers l’exté-
rieur, sous toutes ses formes (journée de formation, conférences publiques, 
cours de perfectionnement, etc.). Lors de la sélection d’instruments adéquats 
et de mesures supplémentaires, des séquences de pratique plus ou moins ré-
ussie apparaissent. Enfin, un autre objectif indiscutable réside dans l’exi-
gence quant à la capacité d’évaluer les effets de la recherche de l’admi-
nistration fédérale. Il s’agit surtout de savoir si l’on va utiliser cet outil dans 
le cadre de la recherche de l’administration fédérale et de quelle manière, sa-
chant que l’accent est mis sur les questions du bien-fondé. 
4.2 
Définition et sélection des domaines politiques 
A la réunion de mars 2001 du comité de pilotage, il a été proposé d’ajouter aux cinq 
domaines politiques six nouveaux afin que l’ensemble de la recherche de l’admi-
nistration fédérale soit couverte. Ces domaines sont les suivants: aménagement 
durable du territoire et infrastructures, défense, développement et coopération, sport, 
formation professionnelle et société de l’information. Un mandat de concrétisation a 
ensuite été confié au groupe de coordination, qui s’est penché sur les propositions et 
les a remaniées en vue de la séance suivante du comité de pilotage. Il a été question, 
durant un temps, d’un domaine «science et formation» et de «politique de sécurité» 
plutôt que de «défense». On a par ailleurs voulu classer les transports dans le do-
maine «aménagement durable du territoire et infrastructures» et renoncer au sport en 
tant que domaine pour l’intégrer dans «santé», «politique sociale» ou «science et 
formation». 
Outre la définition remaniée et étendue de la recherche de l’administration fédérale, 
le comité de pilotage a traité, lors de sa séance de juin 2001, les propositions quant 
aux nouveaux domaines politiques ainsi que les responsabilités et les offices con-

773 
cernés. Il a redéfini le domaine «aménagement durable du territoire et infrastructu-
res», devenu «aménagement durable du territoire et mobilité», et a créé le domaine 
«transports et durabilité». Par ailleurs, les autres propositions nécessitaient des 
éclaircissements supplémentaires. Un consensus a finalement été trouvé pour «poli-
tique de sécurité et de paix», «développement et coopération», «formation profes-
sionnelle» et «sport», qui est devenu un peu plus tard «sport et activité physique». 
En revanche, la proposition portant sur le domaine de la culture et du développement 
social a été jugée secondaire et rejetée. 
Par la suite, certains domaines politiques ont présenté des problèmes de fond dus, 
soit à un manque de capacités soit à l’absence de ressources pour la définition des 
plans directeurs de recherche. C’est pour cette raison que, dans le cadre du délai 
fixé, seuls neuf plans directeurs de recherche sur les douze initialement prévus 
étaient disponibles. Par conséquent, la volonté du Conseil fédéral de disposer d’une 
vue globale ne peut être considérée comme entièrement accomplie. On obtient un 
degré de couverture plus élevé lorsque l’on ajoute aux plans directeurs de recherche 
les programmes des offices et les planifications détaillées pluriannuelles de certains 
offices concernant des thématiques importantes. 
4.3 
Comparaison entre les plans directeurs de recherche 
et exemples pratiques 
4.3.1 
Exhaustivité, coordination thématique et interfaces 
Contrairement à l’intention initiale, qui consistait à élaborer un plan directeur de 
recherche pour chacun des douze domaines politiques, seuls neuf plans ont été 
établis dans le respect des délais. Par conséquent, les attentes n’ont pas été entière-
ment remplies. Le plan directeur concernant la culture était certes annoncé dans le 
message, mais il a été abandonné la même année au motif qu’il s’agissait dans une 
large mesure de contributions liées aux personnes et non de recherche proprement 
dite. Le responsable de la recherche au sein de l’OFAS à l’époque argumentait que, 
pour à peine un million de francs de fonds consacrés par an à la recherche, la pla-
nification à moyen terme qui devait être établie en plus des programmes d’exécution 
impliquait trop de pilotage. Enfin, au sein de l’OFFT, on n’a pas réussi à aller au-
delà de la rédaction d’un document théorique détaillé: les positions concernant la 
concentration sur la formation professionnelle étaient trop contradictoires au sein 
même du comité de pilotage. Un manque de capacités en personnel scientifique est 
également cité comme motif. Au vu de la pertinence sociale élevée de ces sujets, des 
plans directeurs de recherche correspondants sont demeurés à l’état de desiderata 
non remplis. 
L’exigence initiale contenue dans le message FRT 2000 à 2003, selon laquelle les 
plans directeurs englobent la totalité des activités de recherche financées par des 
fonds publics dans les domaines politiques concernés, est parfois en contradiction 
avec l’exigence d’établissement d’un plan directeur de recherche délimité beaucoup 
plus étroitement. Cela est le cas dans les domaines où la Confédération ne dispose 
que de compétences restreintes (aménagement du territoire), lorsqu’un vaste do-
maine politique fait face à un petit domaine de compétence. La couverture complète 
du sujet sera d’autant plus facile que le domaine politique sera petit et homogène et 
la compétence fédérale étendue. Cette attente semble remplie dans une large mesure 
pour la recherche agronomique, les routes et l’énergie, la politique de sécurité et de

774 
paix ainsi que le sport, bien que, dans certains cas, la délimitation semble quelque 
peu arbitraire (ARE/OFROU, DDPS/DFAE). Deux offices ont emprunté une voie 
particulière jusqu’à un certain degré: l’OFSP limite dans une large mesure son plan 
directeur de recherche à la recherche spécifique à l’office et l’OFEFP ouvre la 
perspective à l’ensemble de la recherche environnementale. Le premier court le 
risque de se fermer à des partenaires de recherche dans des domaines proches et le 
second risque d’être dépassé et d’éparpiller les moyens disponibles. 
Lors de la phase initiale, la plupart des offices responsables s’efforçaient activement, 
avec les offices concernés et des tiers, de discuter, d’ajuster et de trier les idées et 
thématiques pour l’orientation de la future recherche. On peut se demander dans 
quelle mesure cette méthode garantit que le vaste spectre du domaine politique est 
couvert de manière égale. La responsabilité d’un office se manifeste dans les thé-
matiques qui dominent, sur lesquelles la composition des commissions de suivi et 
des commissions spéciales a une influence. On observe des écarts importants entre 
les offices qui ont défini leurs sujets et préoccupations de manière additive (politique 
de sécurité et de paix) et ceux qui adoptent une approche visant une couverture 
globale (énergie, aménagement du territoire, environnement) ou une perspective 
limitée de la recherche (santé, agriculture, sport). A cela s’ajoute le fait qu’en termes 
de personnel, les commissions de suivi ne peuvent jamais couvrir le domaine dans 
son intégralité ou avoir une vue globale du contenu et qu’elles soulignent soit le 
contenu politique soit les intérêts en matière de découverte scientifique. 
Ces précisions effectuées en amont n’ont pas suffi à certains offices pour ajuster le 
contenu. Selon le spectre de la thématique et les usages de l’office, d’autres respon-
sables de la recherche externes à l’administration fédérale (cantons, domaine EPF, 
secteur privé, groupes d’utilisateurs) ont été associés directement ou indirectement 
(conférences, association) au processus consultatif lié à une première esquisse du 
plan directeur de recherche. Cela était particulièrement le cas lorsque le plan direc-
teur contenait d’ores et déjà des questions concrètes, et moins prononcé lorsqu’il 
avait un caractère plus général (OFAG), était conçu comme de la pure recherche au 
sein de l’office (OFROU, OFSP), intégrait des références très vastes (DDC) ou 
devait traiter des problématiques hétérogènes (DFAE/DDPS). 
La majorité des plans directeurs de recherche s’écartent de la recommandation de la 
présidence du comité de pilotage, qui préconise de définir quatre à cinq priorités thé-
matiques, puisqu’ils en retiennent beaucoup plus. A ces priorités s’ajoutent souvent des 
thèmes transversaux (problématique de l’acceptation, durabilité), des priorités en 
termes de processus (transfert de connaissances, recherche axée sur la demande) ou de 
méthode (diagnostic précoce, transdisciplinarité, analyses d’impact), que l’on peut 
regrouper en une matrice aux dimensions multiples (ARE, OFEFP). 
Un grand nombre de plans directeurs de recherche utilisent une définition ou des 
délimitations de domaine comparables afin de faire apparaître les interfaces avec des 
plans directeurs ou des unités administratives proches. Par ailleurs, certains plans 
directeurs précisent les interfaces intéressantes avec des organes de recherche exter-
nes à l’administration et à la Confédération. Dans le but d’élargir l’optique de la 
politique fédérale, quelques offices ont cherché très tôt le contact avec des respon-
sables scientifiques de la recherche à d’autres niveaux (cantons, villes) et en-dehors 
de l’administration (entrepreneurs indépendants, secteur privé), que ce soit à travers 
des sondages (OFEFP, OFSPO) ou des conférences et l’association directe de ces 
responsables dans la commission de suivi (OFEN). La plupart des plans directeurs 
de recherche utilisent le chapitre sur l’état actuel de la recherche pour avoir une vue

775 
d’ensemble des sujets présentant des points communs et des possibilités de coopé-
ration, actuels et futurs, dans le vaste champ de la recherche et de la mise en œuvre. 
Le regard, qui porte surtout sur les recoupements thématiques et les capacités en 
termes de ressources, va des acteurs mondiaux aux entités les plus petites en Suisse. 
Outre les offices concernés, les principales interfaces désignées par la plupart des 
plans directeurs de recherche sont le Fonds national, certains plans directeurs évo-
quant la CTI, les organes de recherche du domaine EPF et, sous réserve, les hautes 
écoles spécialisées. 
Certains offices déplorent l’absence de moyens et de personnel spécialisé nécessai-
res pour intervenir avec davantage de succès au niveau des interfaces. Dans ce 
contexte, il faut à nouveau mettre l’accent sur le travail des commissions de suivi et 
sur les institutions chargées de l’échange de connaissances telles que la Conférence 
nationale sur l’énergie, les rencontres annuelles et autres forums. 
La banque de données ARAMIS gagne en importance au sein de l’administration 
fédérale lorsqu’il s’agit des échanges de connaissances entre offices et départements. 
En raison d’une actualité décalée dans le temps et de problèmes sporadiques d’inté-
gration dans d’autres banques de données, elle est en revanche secondaire en tant 
qu’interface pour la préparation des sujets et la réalisation de projets. 
Tableau 3 
Exhaustivité, coordination thématique et interfaces 
Offices responsable 
Réussi 
Moins bien réussi 
ARE 
Représentation graphique 
de la portée 
Délimitation arbitraire 
OFROU 
 
Interface avec l’ARE 
OFEN 
Structure, y compris celle des 
sous-domaines 
Problèmes techniques 
d’interface avec ARAMIS 
OFEFP 
Interfaces avec des instituts 
de recherche extérieurs à 
l’administration 
Extension à l’ensemble de la 
recherche environnementale 
(risque d’éparpillement) 
OFSPO 
Déduction thématique du 
concept pour une politique 
du sport 
 
DDPS/DFAE 
 
Délimitation quelque peu arbi-
traire 
DDC 
Intégration d’une grande 
variété de thèmes 
 
OFSP 
Interfaces avec la recherche 
FN à moyen terme 
Trop forte restriction à la re-
cherche de l’office 
OFAG 
Interfaces entre les unités de 
recherche* 
Trop forte restriction à la re-
cherche de l’office 
 
 
 
* 
ne sont pas partie intégrante du plan directeur, mais contiennent des références à d’autres 
sources ou ont été établies a posteriori

776 
Remarque concernant ce tableau et les suivants: les cases vides signifient que rien de 
particulièrement positif ou négatif n’est à signaler concernant le plan directeur de 
recherche. 
4.3.2 
Orientation stratégique 
Les plans directeurs de recherche, qui ont eux-mêmes une fonction stratégique, 
doivent être classés dans des stratégies supérieures pour les différents domaines 
politiques. Ainsi, on peut lire dans le message FRT: «Dans son rôle stratégique, (la 
recherche de l’administration fédérale) aide à définir les orientations des politiques 
de l’Etat qui sont ensuite exprimées dans le programme de la législature et les plani-
fications stratégiques».33 Par conséquent, l’orientation stratégique va dans les deux 
sens. 
Dans leur présentation des conditions-cadres et leur analyse de la situation, de nom-
breux plans directeurs de recherche se réfèrent à des stratégies à plus long terme dès 
lors que ces dernières contiennent des indications précises sur chaque domaine 
politique; cela ne vaut pas concernant les principes du CSST et ne vaut que de 
manière restreinte pour les «Défis 2003 à 2007» de l’état-major de prospective de 
l’administration fédérale. Dans ce dernier cas, le parallélisme avec les priorités 
thématiques des plans directeurs de recherche est souvent dû au fait que la commis-
sion de suivi comprend des membres qui, au sein de l’office, sont responsables de la 
recherche de l’administration fédérale. Pour des raisons de logique et de planifica-
tion – les défis s’appuient sur des travaux préalables des plans directeurs de recher-
che, et non l’inverse – ils ne sont pas évoqués dans les plans directeurs. 
La référence à une orientation stratégique au sein de différents secteurs d’un do-
maine politique se trouve dans la grande majorité des plans directeurs de recherche. 
Toutefois, elle est parfois sans rapport direct avec le plan directeur (DDC, ARE: 
développement durable) ou n’est pas des plus actuelles (ARE: grandes lignes de 
l’organisation du territoire Suisse, réorientation de la politique régionale) ou encore 
a été adaptée a posteriori (OFROU, OFSP). Certains offices responsables en sont 
encore à viser cette référence (domaine de la défense au sein du DDPS). Jusqu’à 
présent, l’OFSP a renoncé, dans le cadre de sa recherche, à un lien avec une stratégie 
globale actuelle à moyen voire long terme, très dense sur le plan du contenu, bien 
que des programmes stratégiques existent pour des sous-domaines (dépendances, 
SIDA, sécurité alimentaire) et que le plan directeur lui-même contienne des énoncés 
stratégiques. L’OFSP s’efforce d’adapter avec souplesse sa recherche aux défis 
nouveaux, qui sont fréquents. 
Le lien le plus direct, sur le plan du temps et du contenu, se trouve au sein de 
l’OFAG, qui recourt à une méthode de scénarios prévisionnels qui a été utilisée lors 
de l’élaboration du plan directeur de recherche 2004 à 2007, et au sein de l’OFSPO, 
dont le plan directeur s’appuie directement sur le Concept du Conseil fédéral pour 
une politique du sport de l’an 2000. L’OFEN occupe une position intermédiaire 
puisqu’il peut se référer à plusieurs scénarios un peu plus anciens tout en faisant 
développer, pour certains domaines, des visions prospectives et des pronostics qui, 
regroupés, ne constituent toutefois pas une vue d’ensemble. Enfin, d’autres offices 
 
33 
Message FRT 2004 à 2007; rôle de la recherche de l’administration fédérale 
(FF 2003 2173).

777 
s’appuient sur des expertises réalisées par des instances spécialisées étrangères 
(DDC, OFSP: santé publique), qui impliquent une réorientation partielle de l’activité 
et de la recherche de l’office. 
Si l’on se concentre sur la partie pertinente pour le pilotage, les plans directeurs de 
recherche devraient occuper une place de premier plan au sein de la planification 
stratégique de la recherche. Il ne faut cependant pas oublier que les stratégies et les 
programmes de la politique fédérale s’inscrivant dans le plus long terme ainsi que 
les planifications annuelles et autres planifications détaillées à court terme pilotent 
eux aussi la recherche de l’administration fédérale. 
Tableau 4 
Orientation stratégique 
Office responsable 
Réussi 
Moins bien réussi 
ARE 
Stratégie 2002 du Conseil 
fédéral pour le développement 
durable 
Bases, dont certaines désuètes 
ou trop générales 
OFROU 
Stratégie de recherche, 
programme pluriannuel* 
Adaptation a posteriori de 
la stratégie 
OFEN 
Scénarios sur l’énergie, vision 
2035/2050, programme 
SuisseEnergie 
La vue d’ensemble repose trop 
fortement sur une planification 
continue 
OFEFP 
Déclaration de Gerzensee de la 
CCRE, de nombreux program-
mes et principes directeurs 
partiels 
Absence de stratégie globale 
sur le moyen terme relative à 
la politique de protection de 
l’environnement 
OFSPO 
Concept du Conseil fédéral 
pour une politique du sport 
Intégration, dans le cadre plus 
figé de la politique du sport, de 
questions relevant des sciences 
du sport 
DDPS/DFAE 
«Rapolsec 2000» du Conseil 
fédéral 
Pas de stratégie globale 
DDC 
Stratégie 2010 de la DDC, 
politique de recherche 
 
OFSP 
Un grand nombre de sous-
stratégies telles que Principes 
directeurs (2002), stratégie sur 
la santé psychique (2004), lutte 
contre le tabagisme, etc.* 
Absence de lien avec une stra-
tégie actuelle globale ou de stra-
tégie propre à l’office 
OFAG 
Scénarios prévisionnels 
 
 
 
 
 
 
 
* 
ne sont pas partie intégrante du plan directeur, mais contiennent des références à d’autres 
sources; certaines ont été adaptées ou établies a posteriori

778 
4.3.3 
Aperçu de l’état actuel de la recherche et 
fonction d’information 
Sur le plan formel, l’examen de l’état actuel de la recherche ne diffère quasiment 
pas d’un plan directeur à l’autre. Généralement, les acteurs voire les flux financiers 
bénéficient d’une latitude beaucoup plus importante (OFEFP, OFSP, OFSPO) que la 
déduction faite en termes de contenu, laquelle ne peut et ne doit être assurée que 
sommairement dans la plupart des cas. Concernant les acteurs, il s’avère que 
l’OFSPO et en partie l’ARE ont du retard à rattraper pour ce qui est de la mise en 
place de capacités scientifiques, que d’autres réseaux de recherche de l’admini-
stration fédérale sont très éparpillés (DDPS/DFAE), ne pourront bientôt plus être 
représentés (OFEFP, OFSP) ou ont mis l’accent hors des frontières nationales 
(DDC). 
Les publications spéciales de certains offices détaillent davantage le contenu; c’est le 
cas de l’OFEN, avec ses listes de projets publiées régulièrement et les comptes 
rendus annuels des responsables de programme, et de l’OFAG, qui publie un cata-
logue des projets de recherche sur une période de quatre ans. Cependant, la plupart 
des offices ont renoncé à une telle vue d’ensemble, certains d’entre eux optant pour 
des récapitulatifs spécifiques à des thèmes (publications générales de l’OFSP sur les 
dépendances, la sécurité alimentaire ou sur le VIH/SIDA, par exemple). Les plans 
directeurs de recherche ne poussent pas tous l’analyse de l’état actuel de la recherche 
au point de faire apparaître les lacunes et les déficits de la science; généralement, ils 
se contentent d’énumérer des domaines thématiques qui devraient être renforcés 
pour des raisons plus politiques que scientifiques (DDC, OFROU). Seul le plan 
directeur de recherche de l’OFEN est plus clair grâce à une analyse des points forts 
et des points faibles certes succincte mais pertinente. 
A l’exception du plan directeur de recherche portant sur la politique de sécurité, tous 
les plans directeurs sont facilement accessibles sur le site Internet de la recherche de 
l’administration fédérale et généralement disponibles en version papier. La démar-
che s’avère en revanche plus difficile avec les plans directeurs des offices, celui 
d’armasuisse étant même classé confidentiel. 
Le contenu informatif varie d’un plan directeur à l’autre, ce qui est dû à la présen-
tation formelle (glossaire, index des abréviations, graphiques et tableaux) et à la 
précision des informations présentées. Concernant la forme, des solutions graphi-
ques telles que celles choisies par l’OFEFP et l’OFSP sont plus heureuses que des 
informations présentées quasi exclusivement sous forme de texte (DDPS/DFAE, 
DDC). Tandis que les plans directeurs de la DDC et, pour des raisons structurelles, 
de l’OFAG sont peu élaborés sur le plan thématique et dans leur présentation de la 
planification des ressources sous forme de tableau, celui de l’OFEN propose un 
traitement presque trop détaillé des thèmes, qui s’adresse clairement à un public 
spécialisé. Le plan directeur de l’OFSP, dont la présentation et l’accès multiple sont 
toutefois un peu longs et sinueux, et celui de l’OFEFP, qui a opté pour une structure 
thématique qui facilite l’assimilation de l’information, ont trouvé le juste milieu.

779 
Tableau 5 
Etat actuel de la recherche et fonction d’information 
Office 
responsable 
Réussi sur le plan 
de l’état actuel de la 
recherche 
Réussi sur le plan 
informatif 
Moins bien réussi sur 
le plan de l’état actuel 
de la recherche 
Moins bien réussi sur 
le plan informatif 
 
 
 
 
 
ARE 
 
Matrices de 
coopération 
Glossaire 
Délimitation par 
rapport aux ques-
tions de trafic 
 
OFROU 
 
Synthèse en quatre 
langues 
Matrices de coopé-
ration 
 
 
OFEN 
Analyse des points 
forts et des points 
faibles 
Liste des projets* 
 
 
Bases légales 
désuètes 
OFEFP 
Réseau d’acteurs
Bilan intermé- 
diaire 
Présentation for-
melle et graphique 
 
Structure du rapport 
peu claire (surtout le 
ch. 7) 
OFSPO 
Réseau d’acteurs 
Délimitation 
thématique 
Version en ligne 
sans annexes 
DDPS / 
DFAE 
 
 
Manque de clarté,
axe temporel court 
Difficilement 
accessible, 
présentation 
formelle 
DDC 
Réseau d’acteurs 
 
Peu pertinent, 
présentation 
formelle 
OFSP 
Bilan intermé- 
diaire 
Différentes publi-
cations générales*
Présentation 
formelle et graphi-
que 
 
Accès multiple 
(promotion de la 
santé, santé publi-
que, prévention, etc.) 
OFAG 
Catalogue des 
projets de recher-
che* 
Aperçu de la mise 
en œuvre 
Rapport unique 
avec l’analyse de 
l’environnement 
Déclarations 
d’intention peu 
pertinentes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
* 
ne sont pas directement des parties intégrantes du plan directeur, mais indispensables 
pour une vue globale 
 
 
 
 
 
4.3.4 
Cohérence des priorités thématiques et 
utilisation des moyens 
Chaque plan directeur de recherche contient, à un niveau allant du général (OFAG) 
au très spécialisé (OFEN), un récapitulatif des objectifs et thèmes relatifs à la re-
cherche. La moitié des plans directeurs environ se contente de motiver les thé-
matiques retenues, certains d’entre eux subdivisant cette motivation selon des prio-
rités. Ces récapitulatifs contiennent en outre des arguments justifiant la non prise en 
considération de segments centraux de la recherche du domaine politique. Ce renon-
cement s’explique généralement par le fait que la recherche dans ces domaines a été 
externalisée et confiée par exemple au domaine EPF, aux hautes écoles ou à des 
centres de référence nationaux. Par conséquent, les offices ne peuvent exercer au-

780 
cune influence sur le traitement et ils tentent de compenser en partie cette perte 
d’influence en concluant des accords de coopération. Un transfert d’autonomie 
partiel et une décentralisation comparables à des décisions ont lieu en cas de trans-
ferts dus à des réorganisations au sein des offices (assurance-maladie), d’externa-
lisation des moyens (VIH/SIDA au Fonds national) ou de changement de statut des 
instituts de recherche (GMEB au sein d’Agroscope). 
En ce qui concerne les plans directeurs de recherche contenant des priorités théma-
tiques et une structuration détaillée selon des tâches prioritaires, il peut s’agir de 
tâches déjà entamées (priorité mise sur le temps) ou de nouveaux défis (DFAE/ 
DDPS, OFEN, OFSP) qui, soit nécessitent des allocations urgentes de fonds (priorité 
mise sur les moyens), soit représentent des menaces et des risques palpables à 
moyen terme (priorité mise sur le sujet); il peut aussi s’agir d’un mélange des trois. 
A l’exception de l’OFEFP, de l’OFEN et de l’OFSPO, de telles analyses de la perti-
nence contiennent jusqu’à présent trop rarement des objectifs clairs ou des attentes 
spécifiques en ce qui concerne les avantages. La plupart du temps, la justification 
concernant la sélection des thèmes est plutôt rétrospective ou consiste en une simple 
description. 
Rares sont les plans directeurs de recherche qui présentent dans le détail le lien entre 
thèmes et ressources. Par rapport au contenu, cette tâche est traitée avec nettement 
moins de précision. Les moyens utilisés pour la présentation et les commentaires 
explicatifs sont par conséquent de qualité variable. 
La manière dont les ressources et les priorités thématiques sont reliées entre elles va 
d’un renoncement quasi total à attester d’une planification des ressources au sein du 
plan directeur de recherche (DDC) à la planification détaillée des ressources qui 
intègre les financements par des fonds de tiers, en particulier par le Fonds national 
(OFSP), parfois même des hypothèses variables concernant les montants (OFEN, 
avec des scénarios évoquant une raréfaction et un accroissement des moyens), en 
passant par la présentation d’un budget souhaité (OFEFP) ou du justificatif global 
des moyens (ARE, OFSPO). 
Les offices disposant de budgets importants et présentant des thématiques claires ont 
plutôt tendance à présenter des liens pertinents (parfois seulement à un niveau en 
aval: OFAG). La situation se complique pour les offices qui veulent montrer tout le 
domaine thématique par le biais des ressources, si bien que la contribution financière 
de l’office n’est pas représentée (OFEFP) ou menace de disparaître parmi le nombre 
de donateurs et de bénéficiaires (OFEN). Certains offices s’en sortent en émettant la 
réserve selon laquelle ils veulent utiliser les moyens différemment, en fonction des 
exigences du moment, ou définissent en permanence de nouvelles priorités. Dans 
certains cas, ce que couvrent les montants affichés n’est pas clair: les postes, les 
coûts indirects, les contributions et mandats, uniquement les mandats extra-muros, la 
publication des résultats de la recherche, les analyses d’impact? 
Les offices GMEB constituent un cas à part (OFAG avec Agroscope). Les mandats 
et contrats de prestations que l’on y trouve se distinguent par un lien différencié, à 
caractère obligatoire, entre budgets partiels et objectifs de prestations spécifiques au 
produit ou au sujet. Mais ils ne relèvent pas du plan directeur de recherche. 
Quoi qu’il en soit, la plupart des plans directeurs de recherche se caractérisent par un 
déséquilibre entre couverture thématique complète et moyens limités. Dans de rares 
cas, le plan directeur s’appuie sur des hypothèses alternatives et formule des modi-

781 
fications budgétaires qui correspondent aux conditions-cadres possibles (moyens 
stables, augmentation, réduction). 
La préparation des plans directeurs de recherche s’est heurtée à d’autres limites étant 
donné que des règlements sur le co-financement ou le transfert de moyens à des 
offices coopérants existaient à peine; de plus, une proposition du CSST visant un 
pilotage global des moyens pour la recherche de l’administration fédérale au sens 
large était encore en suspens. Le transfert de moyens, au sein du DDPS, de la Direc-
tion de la politique de sécurité (DPS) vers armasuisse/S+T constitue l’une des rares 
exceptions. Par la suite, les offices responsables ont pour la plupart opté pour la voie 
pragmatique: ils se sont limités aux compétences clés de leur office et, pour les 
autres priorités thématiques, ils ont attribué les moyens débloqués aux services 
concernés ou ont déposé, pour des sujets d’une certaine importance, des propositions 
concernant les programmes nationaux de recherche (PNR) tels que le rayonnement 
non ionisant (RNI) et les organismes génétiquement modifiés (OGM). On ne peut 
que se féliciter de cette stratégie, qui renferme toutefois des dangers, à savoir que les 
thèmes du Fonds national peuvent ne pas être traités ou qu’aucun résultat ne peut 
être obtenu dans un délai utile. 
La mise en œuvre d’un sujet prioritaire se heurte souvent au problème suivant: des 
tâches d’exécution ou de contrôle accomplies jusque-là ou des engagements en cours 
concernant des projets de recherche retardent sa réalisation voire la rendent impos-
sible. C’est la raison pour laquelle quelques priorités thématiques de la période 
précédente, pour lesquelles les moyens correspondants n’avaient pas été prévus, ont 
été de nouveau abandonnées; certaines d’entre elles ont été refaçonnées pour débou-
cher sur de nouveaux sujets ou alors, leur degré d’importance dans le temps a dimi-
nué (urgent – moins urgent – important à long terme). Les offices savent qu’il faut 
toujours laisser une place suffisante pour les affaires qui n’entrent pas dans la plani-
fication, pour lesquelles ils ont coutume de prévoir une réserve financière ou des 
capacités quelconques. On a en outre l’impression, parfois, qu’un office ne peut 
s’engager définitivement pour l’allocation obligatoire des ressources (ARE), que ce 
soit en raison des énormes fluctuations concernant les problèmes à traiter (OFSP) ou 
par manque de réserves financières (DDPS/DFAE) ou de capacités en personnel 
scientifique (OFSPO). En cas de réactivité élevée et de réorientation à court terme, 
le caractère obligatoire et la stabilité du plan de recherche ne peuvent que diminuer 
rapidement concernant ces aspects.

782 
Tableau 6 
Cohérence des priorités thématiques et utilisation des moyens 
Office responsable 
Réussi 
Moins bien réussi 
ARE 
 
Allocation des ressources sans 
caractère obligatoire 
OFROU 
 
Lacunes du contenu trop peu 
évidentes 
OFEN 
Motivation des thèmes, attentes 
des utilisateurs, plan de finan-
cement (variantes) 
 
OFEFP 
Attentes des utilisateurs 
Planification des ressources 
OFSPO 
Attentes des utilisateurs 
 
DDPS/DFAE 
Motivation des thèmes 
Avantages trop peu clairs 
DDC 
 
Lacunes trop peu évidentes, 
pas de priorités claires, planifi-
cation des ressources 
OFSP 
Motivation des thèmes, plan 
de financement 
Risque d’externaliser des prio-
rités thématiques et de les 
confier au FN 
OFAG 
Mandats de prestations et enve-
loppes budgétaires* 
La définition des priorités n’a 
lieu qu’au niveau du mandat de 
prestations* 
 
 
 
 
 
 
* 
ne sont pas partie intégrante du plan directeur, mais contiennent des références à d’autres 
sources ou ont été établis a posteriori 
 
 
 
4.3.5 
Concordance avec des objectifs du comité de pilotage 
Tout au long des années, le comité de pilotage et, surtout, le groupe de coordination 
ont développé des compétences spécialisées et méthodologiques, qui ont abouti aux 
directives relatives à l’assurance qualité, adoptées lors de la séance de novembre 
2005. Au regard des plans directeurs de recherche actuels, une grande partie des 
critères et propositions qu’elles contiennent peuvent être considérés comme appli-
qués dans une large mesure. La répartition générale des contenus et la définition des 
priorités, principalement, mais aussi le relevé des projets et le reporting couvrent 
tous les domaines mais ne sont pas toujours mis en œuvre à un niveau de qualité 
égal. 
On constate des différences plus importantes en ce qui concerne l’objectif visant des 
contrôles ou des évaluations périodiques de l’efficacité et dans le domaine de la 
gestion de la recherche, sur laquelle les plans directeurs de recherche ne contiennent 
aucune indication ou presque. En revanche, les évaluations et d’autres formes de 
l’analyse d’impact se sont imposées dans la majorité des offices effectuant de la 
recherche. On le constate à des bilans intermédiaires plus ou moins consistants 
(OFAG, OFEN, OFSP), à la référence faite à des évaluations plus complètes de la

783 
recherche propre à l’office (OFEFP) ou encore à la mention de tâches de controlling 
bien rodées (DDC). 
Cependant, la partie principale des mesures liées à l’assurance qualité concerne le 
processus de mise en œuvre. Sur ce point, la transparence des procédures relatives à 
l’octroi de mandats et de contributions est au premier plan. La plupart du temps, la 
démarche n’est que sommaire: soit il est fait mention des dispositions et conditions 
générales légales de la Confédération, soit les procédures prévues sont citées sous la 
forme de déclarations d’intention comme par exemple le suivi qualifié de projet ou 
l’assurance des connaissances au moyen d’ARAMIS et des analyses d’impact 
d’envergure variable (secondaire au sein de l’ARE, primaire au sein de l’OFEN et 
de la DDC, centrale au sein de l’OFSP). Les plans directeurs de recherche ne per-
mettent pas d’apprécier la transparence des procédures de manière définitive; pour 
cela, il aurait fallu les évaluer dans le détail, ce qui n’était pas possible dans le cadre 
du présent mandat. 
Tout comme pour l’établissement des plans directeurs de recherche, un grand nom-
bre d’offices comptent, pour la mise en œuvre, sur le soutien d’experts externes 
(commission consultative de l’OFROU, Commission fédérale de sport [CFS] au sein 
de l’OFSPO et, dans le cadre du transfert de connaissances, la CCRE de l’OFEFP); 
de leur côté, l’ARE et l’OFSP renoncent à une commission permanente de suivi 
pour la recherche et misent plutôt sur des groupes d’experts ad hoc ou sur des com-
missions mixtes déjà existantes. Dans le plan directeur de recherche «Politique de 
sécurité et de paix» du DDPS/DFAE, on trouve ici et là des passages faisant mention 
des activités d’experts, mais aucune remarque sur une commission permanente 
d’experts. 
On peut déduire des entretiens et des documents que la plupart des offices respon-
sables ont renforcé le controlling (stratégique) et la gestion de la recherche à l’issue 
de l’établissement des plans directeurs de recherche et de leur mise en œuvre et 
qu’ils ont apporté des améliorations. 
La plupart des plans directeurs accordent une place importante au transfert de 
connaissances en interne et vers l’extérieur, l’OFEN présentant l’arsenal de mesures 
le plus large et le plus contraignant. On trouve une situation comparable au sein de 
la recherche agronomique, à un niveau inférieur seulement, mais dans une ampleur 
non négligeable.

784 
Tableau 7 
Concordance avec des objectifs du comité de pilotage 
(assurance qualité comprise) 
Office responsable 
Réussi 
Moins bien réussi 
ARE 
 
Absence de continuité concer-
nant les experts, analyses 
d’impact quasi inexistantes 
OFROU 
Commission consultative 
Appareil de mise en œuvre 
compliqué au sein du cadre 
général (organisations profes-
sionnelles) 
OFEN 
CORE, évaluations, controlling 
OFEFP 
CCRE 
 
OFSPO 
CFS, revues par des pairs 
Evaluations externes 
DDPS/DFAE 
 
L’activité des experts n’est 
guère systématisée ni continue 
DDC 
Controlling, évaluations 
 
OFSP 
Evaluations 
Recours à des experts discontinu
OFAG 
Evaluations du champ 
d’activité, sondage auprès de 
la clientèle* 
Comptes rendus très condensés*
 
 
 
4.4 
Conclusion 
Dans ce chapitre, il s’agissait de savoir dans quelle mesure les plans directeurs de 
recherche permettent un pilotage coordonné et cohérent des activités de recherche de 
l’administration fédérale. Cette question principale a pour corollaire des questions 
qui se trouvent au cœur même de l’évaluation et qui portent sur la couverture en 
termes de contenu, par les plans directeurs, des activités de recherche de la Confé-
dération, le rapport avec les priorités de la politique fédérale en général et avec les 
stratégies politiques du domaine politique concerné en particulier, les interfaces et 
les priorités thématiques, la cohérence interne de ces priorités et de la planification 
des ressources ainsi que les mesures portant sur l’assurance qualité dans le cadre du 
pilotage de la recherche. 
La description de l’étendue du contenu des plans directeurs de recherche a été effec-
tuée, au début, du point de vue des domaines politiques, et non des activités de 
l’office. Interprétés de manière très large, ces domaines politiques couvraient effec-
tivement une grande partie de l’activité de recherche de la Confédération. Mais, dès 
l’établissement des plans directeurs de recherche, et encore plus lors de la mise en 
œuvre, ils ont été de plus en plus axés sur l’activité de l’office responsable. A cela 
s’ajoute le fait que, pour des raisons diverses, trois plans directeurs prévus n’ont pas 
vu le jour (sécurité sociale, formation professionnelle et culture). Il en a résulté, au

785 
moins pour la sécurité sociale, une lacune, la recherche au sein de l’OFAS n’étant 
couverte par aucun plan directeur de recherche. La concentration sur l’office a créé 
d’autres lacunes: comme son nom l’indique, le plan directeur «développement 
durable du territoire et mobilité», par exemple, inclut la recherche sur le logement, 
mais les activités correspondantes de l’OFL, qui reposent sur une base légale propre, 
sont effectuées en parallèle et ne sont pas reliées à la mise en œuvre du plan direc-
teur de recherche réalisée par l’ARE, qui fait ici cavalier seul; quant au retrait du 
DDPS de la partie relative à la politique de sécurité du plan directeur de recherche 
concerné, il ne signifie en rien la fin des activités correspondantes au sein du dépar-
tement. Ainsi, les plans directeurs de recherche à proprement parler reflètent une 
image lacunaire par rapport à la réalité de la recherche. Dans les faits, de nombreux 
services administratifs de petite taille utilisent des instruments analogues, qui don-
nent une image plus fidèle de leur recherche. 
Globalement, on constate que les 9 plans directeurs de recherche de la période en 
cours couvrent la majeure partie de la recherche de l’administration fédérale (en 
particulier les «gros» offices OFAG/Agroscope, DDC, OFEN, OFSP, dotés chacun 
d’un budget annuel pour la recherche supérieur à 10 millions de francs; voir ta-
bleau 2), mais que des lacunes significatives existent tant sur le plan du contenu que 
sur le plan politique. Cela concerne, et c’est important en termes de volume, la 
recherche et le développement en matière de technique militaire (armasuisse), qui 
n’est et ne veut pas être purement technique, mais aussi les domaines évoqués plus 
haut de la sécurité sociale et du logement, non négligeables pour la Confédération. 
Les causes de ces lacunes résident en partie dans des caractéristiques propres aux 
domaines (maintien du secret dans le domaine militaire, p. ex.), et en partie dans des 
considérations politiques de l’office, qui n’ont pas fait apparaître l’établissement de 
plans directeurs de recherche comme prioritaire (volume modeste des moyens 
consacrés à la recherche au sein de l’OFAS ou base légale propre stipulant le but 
assigné et les possibilités de financement dans le cas de l’OFL). 
Concernant l’orientation stratégique, on observe une certaine correspondance entre 
les plans directeurs de recherche et les priorités de la politique fédérale telles 
qu’elles sont définies, par exemple, dans les «Défis 2003 à 2007» de l’état-major de 
prospective de l’administration fédérale. Seulement, les plans directeurs de recher-
che n’ont pas été développés en étant alignés sur les sujets définis par l’état-major de 
prospective. L’influence allait plutôt dans l’autre sens, d’autant plus que la plupart 
des plans directeurs de recherche ont été définis plus tôt et qu’un grand nombre de 
responsables et de rédacteurs des plans directeurs ont apporté des suggestions. De 
son côté, le CSST a renoncé à formuler des objectifs généraux pour la période en 
cours. 
La référence aux objectifs du domaine politique est moins claire et ne peut être 
observée de manière égale pour tous les plans directeurs de recherche. Elle est 
rarement aussi limpide que dans le cas de la DDC, dont le plan directeur repose dans 
une large mesure sur d’anciens programmes stratégiques de l’office et les reprend. 
Dans certains cas, comme celui de l’OFROU, le plan directeur de recherche était 
l’occasion de développer des stratégies existantes, de les préciser et de les transfor-
mer en des programmes concrets. Dans d’autres cas, l’établissement du plan direc-
teur de recherche a permis pour la première fois de formuler des priorités théma-
tiques stratégiques (ARE p. ex.). La situation est encore autre au sein de l’OFSP, qui 
dispose de plusieurs sous-stratégies ou est en train d’en développer, mais celles-ci ne 
sont pas regroupées pour former une stratégie globale. Les offices qui avaient déjà

786 
établi un plan directeur de recherche durant la période antérieure (OFAG, OFEFP, 
OFEN, OFSP), en particulier, ont pu profiter de ces travaux préalables et orienter 
leur plan directeur actuel en fonction des priorités définies auparavant. 
Il existe entre les plans directeurs de recherche de nombreuses interfaces plus ou 
moins évidentes (plus évidentes: ARE/OFROU, OFEFP/OFEN/OFAG, p. ex.; moins 
évidentes: OFSP/DDC, OFSPO/OFSP, p. ex.) Certains plans directeurs tentent de 
définir les termes afin de clarifier ces interfaces (ARE/OFROU, surtout). Comme 
précédemment évoqué, la mise en œuvre des plans directeurs, contrairement à leur 
rédaction, est concentrée pour l’essentiel sur l’office responsable. Cela crée un 
potentiel pour les doublons. Il faut toutefois tenir compte du fait qu’une grande 
partie de la recherche est très spécifique et étroitement délimitée (au sein de l’OFEN 
et de l’OFAG, p. ex.) et que les points de vue et perspectives peuvent fortement 
varier, même pour des questions proches les unes des autres (aménagement et sécu-
rité routière, d’un côté, et effets des routes sur les modèles d’habitat, de l’autre côté). 
Au vu de la différenciation et du degré de détail professionnel d’une grande partie 
des plans directeurs de recherche actuels, les véritables doublons (le même objet est 
étudié deux fois) ne sont pas à craindre. Des références croisées marquées entre des 
domaines thématiques proches seraient souhaitables en ce sens qu’elles permet-
traient un enrichissement mutuel et l’assurance qualité (validation). 
Si l’on considère les plans directeurs de recherche comme des documents à part 
entière, l’état actuel de la recherche, la définition des priorités thématiques et la 
fonction d’information ont beau être différents les uns des autres sur le plan de 
l’exhaustivité, de la tonalité et de la forme, lesquelles en disent long sur la culture de 
chacun des offices, ils sont rédigés de manière claire. La plupart des offices définis-
sent des priorités thématiques supplémentaires et proposent une répartition des 
moyens correspondante. En règle générale, le plan directeur de recherche contient 
seulement une planification globale du budget de la recherche. Toutefois, la planifi-
cation des ressources n’est dotée d’un caractère davantage obligatoire qu’au niveau 
du budget annuel, ce qui permet au moins une adaptation à la recherche telle qu’elle 
s’est déroulée jusque-là, aux nouveaux défis et à des situations externes changées 
(restrictions budgétaires). 
Concernant une appréciation globale de la qualité des plans directeurs de recherche 
en tant qu’instrument de pilotage, il est impossible de tirer une conclusion simple, 
les différences étant trop grandes. On peut uniquement constater que l’instrument 
qu’est le plan directeur de recherche permet incontestablement aux offices de piloter 
la recherche de l’administration fédérale jusqu’à un certain degré. A ce niveau, et 
contrairement au niveau supérieur (voir le chap. 3), la fonction de pilotage et d’allo-
cation des moyens peut être exercée. Cela est tout particulièrement le cas lorsque le 
plan directeur est intégré dans les planifications annuelles liées à la recherche de 
l’office et que les instruments de controlling correspondants existent pour assurer la 
mise en œuvre (OFAG, OFEN, OFROU, p. ex.) Par conséquent, la réponse à la 
question du bien-fondé des plans directeurs de recherche à l’échelon des offices est 
positive. 
Le pilotage n’est cependant pas effectué partout et ne présente pas partout le même 
caractère systématique. A ce niveau, il existe des potentiels d’optimisation qui ne 
pourront être réalisés que si l’activité du comité de pilotage dans ce domaine est plus 
intense. Cela permettra de savoir si les plans directeurs de recherche sont appropriés 
à un niveau supérieur.

787 
5 
Evaluation de la mise en œuvre des plans directeurs 
de recherche 2000 à 2003 
Ce chapitre a pour objet l’évaluation de la mise en œuvre des plans directeurs de 
recherche par les services de l’administration fédérale. L’accent est mis en parti-
culier sur les écarts que cette mise en œuvre présente sur les plans thématique et 
financier par rapport à la planification. 
Des plans directeurs de recherche avaient été établis dans les domaines politiques de 
l’énergie, de la santé, de l’agriculture et de l’environnement pour la législature 2000 
à 2003.34 Ces plans directeurs «englobent la totalité des activités de recherche finan-
cées par des fonds publics dans les secteurs politiques concernés et précisent, partant 
de la situation actuelle, où se situent les priorités des prochaines années, quels sont 
les résultats escomptés et avec quels moyens ces objectifs peuvent être atteints».35 
Nous nous appuyons tout d’abord sur les données des anciens plans directeurs de 
recherche concernant les priorités thématiques de la recherche de l’administration 
fédérale et le besoin de ressources correspondant (point 5.1). Dans le cadre de 
l’établissement de nouveaux plans directeurs de recherche pour la période suivante 
(2004 à 2007), les quatre offices responsables ont tiré des bilans intermédiaires 
succincts (point 5.2). Faute de vues globales systématiques, en particulier rédigées 
par des externes, la première étape d’évaluation est fondée principalement sur ces 
bilans des offices. Dans quelques cas seulement, il existe des documents supplémen-
taires montrant quels sujets ou projets ont été traités par le passé avec quelles res-
sources (de manière ponctuelle au sein de l’OFSP et détaillée dans les listes de 
projets de l’OFEN). 
En complément à ces présentations propres aux offices, nous tentons, dans une 
seconde étape, de dresser une vue d’ensemble de la situation à l’aide du système 
d’information ARAMIS et de savoir dans quelle mesure les services administratifs 
responsables ont rempli leurs objectifs (point 5.3). 
5.1 
Objectifs thématiques et financiers 
Les plans directeurs de recherche varient notablement sur le plan des objectifs thé-
matiques et financiers. Tandis que l’OFSP et l’OFAG se contentent de six axes prio-
ritaires, l’OFEFP va plus loin et définit 20 sujets, regroupés au sein de quatre prio-
rités thématiques. De son côté, l’OFEN, très structuré, subdivise en trois niveaux des 
sous-thèmes dont le nombre n’est pas clair et qui doivent être traités à court, moyen 
ou long terme. Les aspects financiers sont eux aussi présentés de façon hétérogène 
(voir tableau 8). 
– 
L’OFSP n’affiche que les contributions forfaitaires par groupes prioritaires 
et opère une distinction en fonction des fonds propres récurrents dont il est 
doté chaque année (7,5 millions de francs), des transferts vers le FNS et des 
fonds du FNS (respectivement 7 et 10 millions de francs) ainsi qu’en fonc-
 
34 
Etant donné que l’OFAS n’a rédigé aucun plan directeur de recherche durant la période 
étudiée, mais s’est contenté d’établir des plans détaillés relatifs à ses programmes pluri-
annuels en définissant des sujets prioritaires, il n’existe aucune base de comparaison adé-
quate. C’est la raison pour laquelle cet office est exclu de la suite de l’analyse. 
35 
Message FRT 2000 à 2003 (FF 1999 346).

788 
tion d’autres transferts liés à ses nouvelles priorités dans le domaine de la re-
cherche, d’un montant de près de 9 millions de francs. 
– 
L’OFEN établit un budget de fonds publics (y compris ses propres fonds) de 
quelque 200 millions par an. Ce budget contient des valeurs indicatives pour 
chaque domaine et des facteurs de correction en cas de réductions bud-
gétaires. 
– 
L’OFAG, qui a le statut d’office GMEB, utilise, conformément à la règle, 
des mandats de prestations et des enveloppes budgétaires pour piloter 
l’établissement de produits par les stations de recherche. Par conséquent, le 
plan directeur de recherche ne contient qu’une mention relative aux dépen-
ses annuelles globales attendues: la recherche appliquée des stations de re-
cherche agronomiques a été financée au moyen d’un crédit central d’un 
montant de près de 54 millions de francs par an. Seul le mandat de presta-
tions pour la période 2000 à 2003 prévoyait une ventilation détaillée par sta-
tions de recherche. 
– 
Pour la même période de quatre ans, l’OFEFP opère une distinction entre les 
moyens financiers consacrés à la recherche fédérale dans le domaine de 
l’environnement, d’un montant de 29 millions de francs, et les subventions 
destinées aux technologies vertes, qui s’élèvent à 15 millions de francs. 
Tableau 8 
Axes prioritaires et besoins financiers annuels 2000 à 200336 
Office 
Nombre d’axes prioritaires 
Plan financier annuel pour la recherche de 
l’administration fédérale 
OFSP 
En interne: 6 axes prioritaires 
8 millions de francs 
OFEN 
127 priorités thématiques 
30 millions de francs pour la 
recherche énergétique, 
7 millions de francs pour la P+D 
OFAG 
5 axes prioritaires 
54 millions de francs 
OFEFP 
4 axes prioritaires, 
20 programmes prioritaires de 
recherche 
7 millions de francs pour la 
recherche environnementale, 
4 millions pour la promotion des 
technologies vertes 
OFAS 
Programmes de recherche de petite 
envergure consacrés à l’assurance 
retraite, à l’assurance maladie et 
aux questions liées à la pauvreté 
< 1 million de francs 
 
 
 
 
36 
Conformément au message FRT 2000 à 2003, les moyens financiers affichés 
(somme arrondie) sont ceux de l’office responsable, et non ceux de l’ensemble du 
domaine politique.

789 
5.2 
Bilans intermédiaires des offices 
Dans la plupart des cas, les bilans intermédiaires constituent des chapitres à part 
entière dans les plans directeurs de recherche actuels. Etant donné que les offices ont 
établi les plans directeurs dans le courant de l’année 2002, ils ne peuvent dresser un 
bilan de toute la période 2000 à 2003. 
Office fédéral de la santé publique (OFSP) 
A la fin 2001, l’OFSP a demandé à douze services administratifs dans quelle mesure 
des activités de recherche portant sur les priorités thématiques avaient été effectuées. 
Etant donné que, pour le thème de la vieillesse, aucun moyen financier n’avait été 
accordé, ce thème a été abandonné. Soit des sujets anciens ont été poursuivis inten-
sivement, soit l’importance de la thématique a été jugée moyenne ou faible (mode de 
vie et violence, politique nationale de santé, télémedecine), soit on s’est consacré à 
des thèmes qui n’étaient pas prévus, les nouveaux risques biologiques p. ex. (le 
SRAS, l’anthrax, les maladies à prion). Le bilan intermédiaire se concentre princi-
palement sur la nécessité de développer les coopérations et les assistances et sur 
l’exposé des besoins accrus de la recherche de l’administration fédérale au vu de 
l’augmentation de la demande d’informations au sein de la population, d’une part, et 
d’aides à la décision au sein de l’administration et du gouvernement, d’autre part. 
Cette image diffère quelque peu lorsque l’on compare les activités de recherche 
effectivement réalisées au cours d’une année et les objectifs. La section Santé et 
environnement a procédé à une telle comparaison dans une optique de contrôle des 
résultats pour un cas et dans un optique de controlling pour un autre cas. Il en ré-
sulte, d’une part des écarts annuels considérables entre la planification et la réalisa-
tion en fonction du volume des activités de recherche pour les différents thèmes, 
d’autre part, des différences notables dans la prise en considération des différents 
thèmes. L’écart de près de 10 % en matière de dépenses de R-D, observé par rapport 
à ARAMIS, est considéré comme défendable par les auteurs des documents, qui 
l’expliquent par des conceptions et des définitions divergentes. 
Office fédérale de l’énergie (OFEN) 
L’OFEN rapporte que, malgré l’intention d’accroître les fonds publics de la recher-
che, ces derniers ont diminué. Outre les fonds de l’OFEN, cela concerne les écono-
mies réalisées par l’EPF de Zurich ou par des Hautes écoles spécialisées dans les 
domaines «utilisation rationnelle de l’énergie» et «énergies renouvelables», tandis 
que les moyens pour la fission nucléaire (PSI) dépassent encore, et de loin, la valeur 
prévue.37 
Office fédéral de l’agriculture (OFAG) 
Il ressort du rapport sommaire de l’unité Recherche agronomique pour le mandat de 
prestations allant de 2000 à 2003 que les tâches d’exécution et de contrôle ont aug-
menté en vue de garantir la compatibilité avec l’UE. Par ailleurs, il a été renoncé, 
dans le cadre de la réorganisation, à certains champs thématiques, tandis que la 
recherche portant sur l’agriculture biologique a été développée. Selon des décla-
rations de collaborateurs des stations de recherche, entre 75 % des objectifs portant 
 
37 
Conformément aux déclarations verbales de responsables de la recherche au sein de 
l’OFEN, cette évolution s’explique par des résultats particulièrement positifs en matière 
d’acquisition de fonds (auprès de l’UE p. ex.)

790 
sur les résultats et 95 % des objectifs concernant les effets sont atteints. S’agissant 
des glissements thématiques ou des regroupements de ressources, le plan directeur 
de recherche contient peu de points de repère; par conséquent, une grandeur de 
comparaison fiable fait défaut. 
Office fédéral de l’environnement, des forêts et du paysage (OFEFP) 
L’OFEFP a réalisé un sondage auprès de responsables importants de la recherche 
environnementale et constaté qu’un grand nombre de leurs priorités en matière de 
recherche recouvrent celles de son plan directeur de recherche. La priorité théma-
tique «Comportements humains, incitations économiques et systèmes d’appren-
tissage» est nettement moins présente dans la recherche appliquée que les trois 
autres priorités. 
Etant donné que la recherche de l’office est quasi exclusivement extra-muros, la part 
des ressources attribuées en interne est marginale. Au regard des 20 priorités rete-
nues, on ne peut partir du principe que chaque année des projets peuvent être lancés 
pour chacune des priorités ou que des moyens pour des contributions financières 
sont débloqués. C’est pourquoi l’OFEFP répartit de manière asymétrique, sur les 
quatre priorités thématiques, les contributions destinées à la recherche. Ainsi, pour la 
période 2000 à 2003, le thème «Protection de l’homme et de l’environnement contre 
les substances toxiques et les organismes» s’est vu attribué dix fois plus de fonds 
que le thème «Maintien et exploitation durable de la diversité biologique et des 
paysages» et cinq fois plus que le thème «Objectifs et instruments des accords 
internationaux». 
5.3 
Mise en œuvre au regard des données ARAMIS 
Le système d’information ARAMIS permet notamment la saisie de tous les projets 
de recherche de l’administration fédérale et d’autres instituts de recherche qui lui 
sont rattachés. Etant donné qu’ils fournissent des données, les organes de recherche 
sont tenus de vérifier l’intégralité, l’exactitude et l’actualité des entrées. Comme 
certains offices exploitent encore leur base de données, plus ancienne, des conflits 
peuvent surgir lors de l’intégration (OFEN, OFAS, CTI, OFS). Les services de 
recherche actualisent leurs données au plus tard à la fin de l’année, ce qui donne lieu 
à divers rythmes de saisie. C’est la raison pour laquelle il a fallu attendre quelques 
années avant de parvenir dans tous les services à un système de saisie homogène. 
Etant donné que ces quatre offices disposent de séries de données qui remontent au 
début de l’application des plans directeurs de recherche (à partir de 2000), il existe 
des données pouvant être comparées entre elles. Toutefois, les limites de l’éva-
luation sont vite apparues. On se heurte en effet à des problèmes de sélection, étant 
donné que seule une partie des saisies représente des projets de recherche de 
l’administration fédérale, l’autre partie se référant à des projets pilotes et des projets 
de démonstration (OFEN), à des analyses des effets, à des honoraires d’expertises, 
etc. Nous avons donc prié le Centre de compétences ARAMIS (CCA) de nous 
fournir tous les tableaux sur les projets allant de janvier 2000 à mi-2005, afin que 
nous puissions attester la réalisation des projets et les montants qui leur ont été 
consacrés au sein de l’OFSP, de l’OFEN, de l’OFAG et de l’OFEFP.

791 
L’analyse du contenu a fait apparaître des problèmes de classification: souvent, il 
n’était pas possible de déduire des titres des projets s’il agissait de priorités théma-
tiques ou d’axes de recherche. Un titre plus pertinent, davantage d’informations 
complémentaires pour l’abréviation, un lien obligatoire avec un plan directeur de 
recherche ou, encore mieux, avec une priorité thématique (au sein d’Agroscope, p. 
ex.), faciliteraient le controlling de la recherche de l’administration fédérale par 
domaine politique. Par ailleurs, les lacunes en termes de données et une saisie hété-
rogène ont rendu problématique la comparaison sur le plan financier. 
Dans ce contexte, les résultats des comparaisons, présentés ci-après, ne sont perti-
nents que sous l’aspect qualitatif. Il faut tenir compte du fait que les fonds et projets 
présentés dans ARAMIS ne couvrent qu’une partie de la recherche de l’adminis-
tration fédérale pour chaque domaine politique, d’autres services publics ou instituts 
privés pouvant être impliqués financièrement aux projets, de manière directe ou 
indirecte. Soit ces contributions financières ont été saisies par un office participant 
soit elles n’ont pas été entrées dans la banque de données, ce qui est le cas pour les 
hautes écoles et la plupart des stations de recherche. 
Office fédéral de la santé publique (OFSP) 
Sur les six activités de recherche internes des dernières années, trois pôles ont été 
davantage traités: «dépendance», «santé et alimentation» ainsi que les «évaluations», 
présentées à part. Les cinq activités de recherche externes ont sciemment reçu une 
attention moindre, étant donné que des moyens et institutions en partie autonomes 
(instituts de recherche sur le cancer) interviennent. Conformément aux attentes, on 
trouve déjà, durant la période étudiée, des entrées de projets concernant de nouveaux 
thèmes, qui font défaut dans l’ancien plan directeur de recherche mais sont évoqués 
dans l’actuel plan directeur. Il s’agit en particulier de projets de recherche sur les 
maladies infectieuses (zoonoses) et sur les sujets de la santé, de l’environnement et 
des migrations. Une adaptation permanente aux besoins actuels en matière de re-
cherche a donc eu lieu et elle a été accompagnée d’un transfert de moyens. 
Conformément au plan directeur de recherche 2004 à 2007, l’OFSP affiche, pour 
l’an 2000, un total de 15,4 millions de francs pour la recherche intra-muros et extra-
muros. Il en résulterait donc, sur une période de quatre ans, un budget de près de 
60 millions de francs. Or, selon le récapitulatif dans ARAMIS, un tel montant n’est 
pas atteint; pour la période de 2000 à 2003, les coûts de projets n’atteignent que 
42 millions de francs. Cet écart peut être mis en partie sur le compte d’une saisie 
incomplète des coûts (qui ne sont pas toujours accessibles au public), qui devraient 
être évalués au moyen d’attestations de paiement annuelles. Mais il s’agit également 
de problème de délimitation et de définition. 
Office fédéral de l’énergie (OFEN) 
La plupart des projets de la période allant de 2000 à mi-2005 relèvent du domaine 
«Utilisation rationnelle de l’énergie», suivi de près par le domaine «Energies renou-
velables». A eux deux, ils représentent plus de 83 % des dépenses de recherche de 
l’office, les 17 % restants étant couverts entièrement ou presque par le domaine 
«Fondements de l’économie énergétique». La recherche en matière d’énergie nu-
cléaire est encouragée ailleurs, notamment à l’Institut Paul Scherrer (PSI) et à l’EPF 
de Lausanne. Conformément au plan directeur de recherche 2000 à 2003, il existe, 
sur le plan du contenu, des concordances importantes avec les axes prioritaires à 
court et moyen terme.

792 
La part financière par domaine n’a quasiment pas évolué d’une année sur l’autre. Le 
développement de la recherche, qui avait été prévu dans le domaine de l’utilisation 
rationnelle de l’énergie, a été effectué; en valeur absolue, la réduction des dépenses 
dans le domaine de l’énergie nucléaire n’a pas eu pour effet de transferts notables et 
s’élevait depuis 1997 à un peu moins de 4 millions de francs. Les saisies dans 
ARAMIS indiquent que, pour la période 2000 à 2003, près de 35 millions de francs 
ont été investis chaque année dans la recherche de l’administration fédérale, soit 
15 millions de moins que la planification optimiste de 150 millions de francs présen-
tée dans le message FRT. 
Office fédéral de l’agriculture (OFAG) 
Au vu des cinq priorités, définies au sens très large, il est possible d’attribuer pres-
que tous les projets à une priorité thématique. Les véritables priorités sont consti-
tuées par la recherche au profit des producteurs ainsi que dans la fabrication de 
produits agricoles respectueuse de l’environnement, d’un bon niveau de qualité et 
adaptée au marché. Il n’a pas été possible de traiter ni d’analyser les deux thèmes 
transversaux «Transferts des connaissances» et «Détection avancée» en tant que 
sujets à part entière. 
En termes financiers, il existe une définition de priorités à l’échelon inférieur aux 
mandats de prestations, qui reprend toutes les priorités thématiques sous forme 
d’objectifs stratégiques et les répartit sur les différents groupes de produits ou cen-
tres de compétences. On ne distingue pas de répartition directe des fonds selon les 
priorités de la recherche de l’administration fédérale, étant donné que les mandats de 
prestations accordent une grande marge de manœuvre à la recherche en ce qui 
concerne la définition des thèmes et fixent pour l’essentiel des objectifs de presta-
tions chiffrables, qu’il faut atteindre par le biais des enveloppes budgétaires. 
Office fédéral de l’environnement, des forêts et du paysage (OFEFP) 
Le plan directeur de recherche 2000 à 2003 ne contient aucune indication sur la 
répartition des moyens envisagée. Ces cinq dernières années, les sites contaminés, 
l’écotoxicologie et les particules fines sont les sujets qui ont occupé le devant de la 
scène. Ils sont suivis de la recherche en matière de biodiversité, de la gestion durable 
des sols ainsi que du comportement responsable en matière d’environnement et de la 
recherche dans le domaine de la politique intégrée des produits. En revanche, il est 
quasiment impossible d’attribuer à des priorités thématiques d’autres titres de projet 
sur les émissions dues à la circulation, en particulier le bruit, les évolutions dans le 
domaine du droit environnemental (étude de l’impact sur l’environnement, rapport 
d’impact), les bases de données liées à l’observation de l’environnement, la pro-
tection des eaux, la gestion des accidents majeurs ainsi que les technologies vertes. 
Ces projets relèvent plutôt des tâches quotidiennes d’exécution et de contrôle de 
l’OFEFP. 
En raison de l’absence d’objectifs, l’attribution effective des fonds consacrés à la 
recherche durant cette période de quatre ans, d’un montant de quelque 24 millions 
de francs, ne peut être évaluée. Dans l’absolu, l’office a en effet dépensé, confor-
mément au justificatif des coûts liés aux projets dans ARAMIS, près de 24 millions 
de francs pour des projets de recherche.

793 
5.4 
Conclusion relative à la mise en œuvre 
sur la période 2000 à 2003 
Pour ce chapitre, le mandant avait formulé deux questions: l’une portait sur les 
projets de recherche réalisés, l’autre sur les écarts thématiques ou financiers entre la 
planification des plans directeurs et leur mise en œuvre. L’évaluation a été entravée 
par un ensemble de problèmes méthodologiques et par le fait que, au moment de sa 
réalisation, pas même la moitié de la période de financement ne s’était écoulée. 
Il ressort de l’analyse qu’il n’est pas possible d’effectuer un examen fiable de la 
répartition des moyens sur les priorités thématiques au sein des domaines politiques. 
Les rubriques n’étant pas pertinentes, il est impossible, à partir des données conte-
nues dans ARAMIS, d’attribuer les projets à un plan directeur de recherche, encore 
moins à un axe principal de recherche. Il est cependant indéniable, au vu des résul-
tats qualitatifs, que des écarts existent entre les plans directeurs et leur mise en 
œuvre. On observe souvent des différences considérables entre ce qui est effective-
ment réalisé et ce qui a été formulé dans le plan directeur de recherche il y a quel-
ques années. Hormis l’absence de planification (des ressources) ou son caractère 
incomplet, cela n’est toutefois pas entièrement imputable aux offices. Ces derniers 
doivent en effet pouvoir réagir à des enjeux imprévisibles, qui surgissent subitement, 
et à des demandes émanant de la sphère politique. En outre, le Parlement peut modi-
fier des postes budgétaires et donc exercer une influence sur la recherche de 
l’administration fédérale qui peut aller jusqu’à l’abandon de programmes entiers. La 
possibilité de planifier la recherche et la mise en œuvre dans le domaine appliqué 
ont leurs limites. Par conséquent, un plan directeur exhaustif et mûrement élaboré 
peut contribuer à coordonner les efforts de la recherche dans des domaines sélec-
tionnés, mais il ne peut être considéré comme un programme devant être suivi à la 
lettre.

794 
Bibliographie et sources 
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Lois 
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Ordonnances 
Ordonnance relative à la loi sur la recherche (RS 420.11) 
Ordonnance sur l’organisation du Département fédéral de l’environnement, des 
transports, de l’énergie et de la communication (Org DETEC) 
Ordonnance sur l’organisation du Département fédéral de l’économie (Org DFE) 
Ordonnance sur l’organisation du Département fédéral de la défense, de la protec-
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Ordonnance sur l’organisation du Département fédéral des affaires étrangères (Org 
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Section Politique de recherche, évaluation et rapports [RER] (2005), Interne Aus-
wertung der Datenerhebung «BAG-Personal in Forschung + Entwicklung (F + E) 
2004/2005», du 26.4.2005. 
Section Politique de recherche, évaluation et rapports [RER] (en cours), Handbuch 
Forschungsinformation und -management, OFSP, Berne. 
Section Politique de recherche, évaluation et rapports [RER] (en cours), Allgemein-
gesetzliche und spezialgesetzliche Grundlage für Forschung und Evaluation im 
Bereich Gesundheit, OFSP, Berne. 
OFAS 
OFAS (2001), Analyse des effets de la LaMal: rapport de synthèse. Articles sur la 
sécurité sociale, Rapport de recherche no16/01. 
IDA ForAlt (2003), Rapport de synthèse du programme de recherche sur l’avenir à 
long terme de la prévoyance vieillesse. Articles sur la sécurité sociale, Rapport de 
recherche no13/03. 
OFAG 
Agroscope [Ed.] (2004), Catalogue des projets de recherche 2004 à 2007, OFAG, 
Berne, 2004. 
Agroscope, Input (2005), Gesamtkonzept zur Erhebung der Kundenzufriedenheit bei 
direkten Kunden. 
OFAG [Ed.] (1999), Forschungskonzept für den Bereich Landwirtschaft (Strate-
gische Planung 2000–2003), Berne. 
OFAG, Division principale Recherche et vulgarisation [Ed.] (1999), Mandat de 
prestations 2000 à 2003 pour l’unité Recherche agronomique, OFAG. 
OFAG (Ed.) Concept de recherche 2004 à 2007 pour l’unité Recherche agronomi-
que, Berne, 2002. 
OFAG, Division principale Recherche et vulgarisation (2003), Mandat de presta-
tions 2004 à 2007 pour l’unité Recherche agronomique, OFAG. 
OFAG, Division principale pour l’unité Recherche agronomique (2005), Leistung-
svereinbarung (LV) 2005 zwischen dem BLW, Hauptabteilung Forschung und 
Beratung und der Eidgenössischen Forschungsanstalt für Obst-, Wein- und Garten-
bau (FAW), Wädenswil. 
Schwab, Patrick et al. (2002), Prospective stratégique– donner forme à l’avenir au 
moyen de scénarios, Agrarforschung 9 (11–12): p. 468–473 (article en allemand 
avec résumé en français). 
Hubschmid, Stefan et al. (2004), Radar: le contexte de la recherche agronomique 
sous la loupe, Agrarforschung 11 (1): p. 4–9.

799 
OFFT 
OFFT [Ed.] (2000), Thèses sur la recherche en formation professionnelle et orga-
nisation de la CTI – Recherche en formation professionnelle. Rapport du groupe de 
projet «Recherche appliquée en formation professionnelle» de l’OFFT, mai.

800 
Liste des personnes interviewées 
ARE 
Pierre-Alain Rumley, directeur de l’ARE 
Toni Brauchle, coordination de la recherche, ARE 
Felix Walter, ecoplan AG, rédacteur externe du plan directeur de recherche 
OFROU 
Rudolf Dieterle, directeur de l’OFROU 
Andreas Gantenbein, sous-directeur de l’OFROU, direction de projet Plan directeur 
de recherche 
Hauke Fehlberg, section Planification, OFT, direction de projet Plan directeur de 
recherche 
Felix Walter, ecoplan AG, rédacteur externe du plan directeur de recherche 
OFEN 
Walter Steinmann, directeur de l’OFEN 
Gerhard Schriber, responsable de la section Recherche et formation, OFEN 
Christophe de Reyff, responsable du domaine Energie nucléaire et transferts tech-
nologiques, OFEN 
OFEFP 
Bruno Oberle, directeur de l’OFEFP 
Gérard Poffet, sous-directeur de l’OFEFP, responsable des domaines techniques de 
l’environnement 
Arthur Mohr, chef de la division Economie, recherche et observation de l’environ-
nement, OFEFP 
Ulrich Kunz, chef du service Recherche environnementale, OFEFP 
Susan Ulbrich, service Recherche environnementale, OFEFP 
OFSPO 
Bernard Marti, recteur de la Haute école fédérale de sport Macolin, responsable de 
l’encouragement de la recherche en sciences du sport, OFSPO 
DDPS/DFAE 
Thomas Greminger, Ambassadeur, chef de la Division politique IV, DFAE 
Thomas Feller, Ambassadeur, chef du centre de politique de sécurité internationale 
CPSI, DFAE 
Andreas Friedrich, chef de la section Maîtrise des armements et des désarmements, 
CPSI 
Bernhard Gasser, adjoint diplomatique, CPSI

801 
Daniel Thévenaz, responsable Science et Technologie S+T, armasuisse 
Ivano Marques, Science et Technologie S+T, armasuisse 
Bruno Moor, Science et Technologie S+T, armasuisse 
DDC 
Walter Fust, directeur de la DDC 
Manuel Flury, responsable du service des ressources thématiques, DDC 
OFSP 
Beat Sottas, responsable de la division Institutions et structures, OFSP 
Salome von Greyerz, Stratégie et politique de santé CH, OFSP 
Marlène Läubli Loud, Politique de recherche, évaluation et rapports (RER), OFSP 
Herbert Brunold, Politique de recherche, évaluation et rapports (RER), OFSP 
OFL 
Jacques Morel, sous-directeur, responsable de la division principale Recherche et 
vulgarisation, OFAG 
Urs Gantner, responsable de l’état-major Recherche, Agroscope, OFAG 
Autres personnes interrogées 
Ludwig Gärtner, ancien responsable du Centre de compétences Analyses fonda-
mentales de l’OFAS 
Ernst Hauri, responsable du centre de prestations Questions fondamentales et infor-
mation, OFL 
Gregor Haefliger, chef de l’unité Recherche nationale, SER 
Bernd Hägele, collaborateur scientifique au sein de l’unité Recherche nationale, 
SER 
Hans-Peter Hertig, ancien directeur du FNS 
Daniel Höchli, directeur du FNS 
Dieter Imboden, président du Conseil national de la recherche du FNS 
Andreas Müller, responsable ARAMIS au sein du SER 
Patrick Vock, directeur du Centre d’études de la science et de la technologie CEST 
ad interim 
Hans Werder, Secrétaire général du DETEC 
Paul-Erich Zinsli, directeur suppléant du SER

802 
Impressum 
Dr. Peter Farago, Landert Farago Partner (direction de projet) 
Beat Brunner, ing. dipl. EPF, lic. phil., Landert Farago Partner 
Prof. Dr. Eva Barlösius, Université de Duisburg-Essen (experte externe) 
Dr. Dagmar Simon, Centre scientifique de Berlin pour la recherche sociale WZB 
(experte externe) 
Charles Landert, lic. phil., Landert Farago Partner (assurance qualité de l’évaluation) 
Adresse 
Landert Farago Partner 
Grossmünsterplatz 6 
CH-8001 Zürich 
Tel. +41 (0)44 265 39 90 
Fax +41 (0)44 265 39 99 
www.lfp.ch 
Langue originale du rapport: allemand

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
La recherche de l'administration fédérale: évaluation de l'arrangement politico-
administratif ainsi que des plans directeurs de recherche et de leur mise en oeuvre. Rapport
d'expertise de Landert Farago Partner réalisée sur mandat du Contrôle parleme...
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
2007
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
05
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
---
Numéro d'affaire
Numero dell'oggetto
Datum
30.01.2007
Date
Data
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737-802
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Pagina
Ref. No
10 140 289
Die elektronischen Daten der Schweizerischen Bundeskanzlei wurden durch das Schweizerische Bundesarchiv
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Les données électroniques de la Chancellerie fédérale suisse ont été reprises par les Archives fédérales suisses.
I dati elettronici della Cancelleria federale svizzera sono stati ripresi dall'Archivio federale svizzero.