ch_vb · 84.412 · 1985-03-11 · de


11. März 1985 
N
393
Motion Ogi
Weil zugegebenermassen zwei doch sehr unterschiedliche
Stossrichtungen bestehen, würde ich in diesem Fall vor-
schlagen, dass der Bund sein Layout ein bisschen ändert,
damit klar ist, wer was sagt.
Bundesrat Schlumpt: Wir wollen das prüfen. Auf diese
Distanz, Herr Nationalrat Günter, könnte ich eine Differenz
ohnehin nicht ausmachen. In der Politik darf man ja nicht
allzu «weitsichtig» sein.
Frage 12:
Humbel. SBB-Haltestelle in Spreitenbach
Station CFF de Spreitenbach
Die SBB haben sich 1971 zur Schaffung einer SBB-Halte-
stelle in Spreitenbach schriftlich verpflichtet. Die Vereinba-
rung wurde auch vom Kanton Aargau und von der
Gemeinde Spreitenbach gegengezeichnet. Das Baulandsoll
im Bereich des Rangierbahnhofs bereits ausgeschieden
sein. Das Versprechen der SBB wurde 1976 in einer nach-
träglichen Vereinbarung bekräftigt. Behörden und Bevölke-
rung von Spreitenbach sind enttäuscht, dass bis heute noch
nichts gegangen ist. Welches sind die Gründe dieser gros-
sen Verzögerung? Wie sieht der weitere Terminplan aus?
Wann wird die SBB-Haltestelle in Spreitenbach realisiert?
Bundesrat Schlumpt: Die SBB haben in einem Beschwerde-
verfahren gegen die Plangenehmigungsverfügung in bezug
auf diesen Rangierbahnhof Limmattal in Spreitenbach
gegenüber dem Bundesamt für Verkehr, das für solche
Verfahren zuständig ist, erklärt, dass sie eine Haltestelle in
Spreitenbach schaffen werden, wenn die Verkehrsbedürf-
nisse das erfordern und wenn das im Rahmen der betriebli-
chen Notwendigkeiten gerechtfertigt ist. Die betriebliche
Möglichkeit und die betrieblichen Erfordernisse machen
heute, nach dem Bau der Heitersberglinie, der Einführung
des Taktfahrplanes und Ausschöpfungen von betrieblichen
Reserven und Rationalisierungsmöglichkeiten 
den Bau
einer zweiten Doppelspur bis über Dietikon hinaus not-
wendig.
Der Bau dieser Doppelspur ist in Planung und für den
längerfristigen Netzausbau vorgesehen, aber wir haben
noch keinen Terminplan. Über die Verkehrsbedürfnisse kön-
nen gegebenenfalls und zu gegebener Zeit die Resultate
einer laufenden Untersuchung von Prof. Brandii Aufschluss
geben.
Von der Gemeinde Spreitenbach wurde die Haltestelle bis
heute nicht angefordert. Wir glauben also, dass die SBB da
nicht im Verzug sind.
Frage 13:
Ruf-Bern. Parlament. Kopiergeräte
Photocopieuses à la disposition des parlementaires
Zum Segen unserer parlamentarischen Arbeit und zur
Abdeckung eines offenkundigen Bedürfnisses sind in der
Sondersession vom Februar '1985 leistungsfähige neue
Fotokopiergeräte in den beiden Vorzimmern des National-
ratssaales aufgestellt worden. Aus schwer verständlichen
Gründen sind diese nun wieder durch alte Modelle mit
langsamer, überholter Technik und mangelhafter Kopier-
qualität ersetzt worden.
1. Ist die Bundeskanzlei bereit, den Parlamentariern und den
Fraktionssekretariaten permanent Kopiergeräte zur Verfü-
gung zu stellen, welche ein Höchstmass an Kopierqualität,
Durchlaufgeschwindigkeit und Bedienungskomfort bieten
(z. B. stufenlose Verkleinerung, doppelseitige Bedruckung
usw.) ?
2. Ist die Bundeskanzlei gegebenenfalls gewillt, denjenigen
Kolleginnen und Kollegen, welche mit diesen unverzichtbar
gewordenen, 
zuverlässigen 
und 
hochleistungsfähigen
Arbeitsgeräten noch nicht vertraut sind, durch entspre-
chende Instruktionen beim Überwinden allfälliger Schwel-
lenängste behilflich zu sein, sowie denjenigen, welche trotz-
dem weiterhin lieber mit veralteten Geräten hantieren
mögen, einen solchen Apparat zusätzlich an einem geeigne-
ten Standort aufzustellen ?
Bundeskanzler Buser: Die Kopiergeräte in den Vorzimmern,
die sich bekanntlich nur während der Sessionen dort befin-
den, werden jeweils für diese relativ kurze Zeit gemietet.
Daraus erklärt sich, dass gelegentlich mit einem anderen
Modell Vorlieb genommen werden muss. Diese Apparate
bilden aber, wie Sie wissen, nur einen Teil der Geräte, die
dem Parlament zur Verfügung stehen. Anspruchsvolle
Kopierarbeiten können namentlich beim Generalsekretariat
der Bundesversammlung jederzeit ausgeführt werden, und
ab Ende März steht auch im Dokumentationsdienst ein
ultramoderner Apparat mit allen Schikanen zur Verfügung,
nötigenfalls unter Zugabe jener Instruktionen, die im zwei-
ten Teil der Anfrage zur Überwindung allfälliger Schwellen-
ängste gewünscht worden sind.
Rut-Bern: Es mag nach einer Marginalie aussehen - den-
noch geht es hier um die grundsätzliche Frage, ob man
bereit ist, dem Parlament optimale Arbeitsinstrumente zur
Verfügung zu stellen.
Ich stelle deshalb die folgende Zusatzfrage: Weshalb ist es
nicht möglich, wenn schon beim Dokumentationsdienst ein
modernes Gerät aufgestellt wird, dies auch in den Wandel-
hallen des Nationalratssaales zu tun? Gegebenenfalls
könnte man ja einen modernen und einen herkömmlichen
Apparat aufstellen, damit für niemanden Schwellenängste
bestehen müssen, die offenbar dazu geführt haben, dass die
neuzeitlichen Gerätetypen der Sondersession wieder ver-
schwunden sind.
Bundeskanzler Buser: Die Apparate, die hier stehen, sind
meist einfache Apparate, die ohne Hilfe bedient werden
können. Die komplizierten Apparate stehen beim Dokumen-
tationsdienst und beim Generalsekretariat der Bundesver-
sammlung, wo jemand helfen kann.
#ST# 84.412
Motion Ogi
Reorganisation der Bundesverwaltung
Réorganisation de l'administration fédérale
Wortlaut der Motion vom 2. Mai 1984
Immer wieder zeigt es sich, dass die Bundesverwaltung
dringende Aufgaben nicht oder nur mangelhaft lösen kann,
weil beim Einsatz des Personals zu wenig Flexibilität vor-
handen ist. Beispiele sind etwa die Asylpolitik, der Umwelt-
schutz oder der. Einsatz von Instruktionspersonal in den
Rekrutenschulen. Nicht zuletzt aus diesem Grunde entsteht
auch ein Unbehagen gegen unseren Staat, das jedoch
eigentlich ein irregeleitetes Unbehagen gegen die Bürokra-
tie darstellt. Der Beamte erhält aufgrund von Rahmenbedin-
gungen, die er nicht beeinflussen kann, in der Öffentlichkeit
ein schlechtes Image.
Der Personalstopp war als Notlösung sicher richtig, aber er
ist ein grobes Instrument, mit dem die hängigen Probleme
nicht mit der nötigen Effizienz angegangen werden können.
Um wieder eine bürgernahe und ihren Aufgaben gewach-
sene Verwaltung zu erhalten, ist eine eigentliche Entbüro-
kratisierung notwendig, mit anderen Worten, die Bundesver-
waltung muss im Sinne eines modernen Dienstleistungsbe-
triebes neu strukturiert werden.
50-N

Motion Ogi
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11 mars 1985
Der Bundesrat wird deshalb aufgefordert, bei einer oder
mehreren spezialisierten Firmen für Unternehmensberatung
eine gründliche Analyse der gesamten Verwaltung in Auf-
trag zu geben. Diese muss auf die Kriterien wie bestmögli-
che Effizienz, Flexibilität und Bürgernähe der Verwaltung
ausgerichtet sein und präzise Massnahmen und Vorschläge
enthalten. Der Zusammenarbeit mit den Personalverbänden
ist dabei Beachtung zu schenken.
Texte de la motion du 2 mai 1984
On constate souvent que l'administration fédérale n'exécute
pas adéquatement, voire pas du tout, des tâches urgentes,
en raison de son manque de souplesse dans sa gestion du
personnel. Exemples: le traitement des demandes d'asile, la
protection de l'environnement, la nomination d'instructeurs
dans les écoles de recrues. Ce manque de souplesse est une
cause, et non des moindres, du malaise qu'éprouvent cer-
tains milieux à l'égard de l'Etat fédéral. En fait, ils se trom-
pent de cible, car ce n'est pas l'Etat qui est en cause, mais la
bureaucratie. Résultat: les fonctionnaires ont mauvaise
presse alors qu'ils sont tributaires de contingences sur
lesquelles ils n'ont aucune influence.
Certes, le blocage du personnel en tant que solution d'ur-
gence était justifié, mais il ne constitue qu'une mesure très
générale qui ne permet pas à elle seule de résoudre les
problèmes de l'heure avec l'efficience indispensable. Ce
qu'il faut, c'est une administration à la fois proche des
citoyens et à la hauteur de ses tâches. Pour cela, elle doit
être «débureaucratisée» et gérée comme une entreprise
moderne de prestation de services.
Le Conseil fédéral est invité en conséquence à charger un
ou plusieurs bureaux-conseils spécialisés dans la gestion
d'entreprises d'effectuer une analyse approfondie de l'admi-
nistration fédérale dans son ensemble. Cette analyse devra
appliquer des critères précis (efficacité optimale, souplesse,
proximité du citoyen) et déboucher sur des propositions de
mesures concrètes. Une telle opération devra bien entendu
se faire avec la collaboration des associations du personnel.
Mitunterzeichner - Cosignataires: Aliesch, Aubry, Basler,
Berger, Blocher, Bonnard, Bonny, Brélaz, Bremi, Bühler-
Tschappina, Candaux, Cevey, Cincera, Cotti Flavio, Cotti
Gianfranco, Darbellay, Dubois, Dünki, Eggly-Genf, Eisen-
ring, Eng, Eppenberger-Nesslau, Fischer-Hägglingen, Fi-
scher-Sursee, Frei-Romanshorn, Früh, Gehler, Geissbühler,
Giudici, Grendelmeier, Mari, Hösli, Hunziker, Iten, Jaeger,
Jearineret, Jung, Kohler Raoul, Koller Arnold, Landoli,
Loretan, Maeder-Appenzell, Martin, Massy, Mühlemann,
Müller-Scharnachtal, Müller-Wiliberg, 
Nebiker, Neuen-
schwander, Oehler, Oester, Perey, Pfund, Reich, Reichling,
Risi-Schwyz, Rubi, Ruch-Zuchwil, Ruf-Bern, Rutishauser,
Sager, Salvioni, Savary-Waadt, Schärli, Schmidhalter,
Schnider-Luzern, Schule, Spalti, Spoerry, Steinegger, Thé-
voz, Tschuppert, Uhlmann, Wanner, Weder-Basel, Wyss,
Zwygart. 
(77)
Schriftliche Begründung - Développement par écrit
Treten in der Bundesverwaltung, wie zurzeit im EJPD,
wegen einer Häufung von Asylgesuchen, vorübergehend
personelle Engpässe auf, so sollten diese weniger durch
Bewilligung zusätzlicher Etatstellen und Hilfskräfte als, wie
in der Privatwirtschaft üblich, so weit wie möglich durch
inner- und interdepartementalen Personalaustausch im
Sinne zeitlich befristeter Noteinsätze behoben werden. Die
offensichtliche Unfähigkeit des Bundesrates und der Bun-
desverwaltung, das Problem auf diese an sich naheliegende
Weise zu lösen, ist ein klarer Beweis für die mangelnde
Flexibilität der bestehenden Strukturen in bezug auf Organi-
sation und Personal.
Was sich am geschilderten Einzelfall - im Vollzugsnotstand
unserer rechtlichen Grundlagen in der Asylpolitik - zum
staatspolitischen Problem auswachsen kann, rechtfertigt
darum eine grundsätzliche Überprüfung.
Während die Bundesverwaltung im Asylproblem den will-
kommenen Anlass sieht, den unbequemen Personalstopp
(ein erstes Mal) zu durchbrechen, sollte dies nach unserer
Ansicht viel mehr zum Anlass genommen werden, Organisa-
tions- und Personalstrukturen der Bundesverwaltung nach
den Grundsätzen eines modernen und auf Leistungsfähig-
keit ausgerichteten Dienstleistungsbetriebes zu überprüfen.
Anlass für Exekutive und Parlament, sich zunehmend und in
grundsätzlicher Art und Weise mit Personalproblemen im
Bereich der Bundesverwaltung zu befassen, bieten unter
anderem:
- die Neuverteilung der Aufgaben zwischen Bund und Kan-
tonen, die zu einer zahlenmässig noch nicht-feststellbaren
Entlastung des Bundes im Personalsektor führen wird;
- das Bundesgesetz über Massnahmen zur Verbesserung
des Bundeshaushaltes vom 24. Juni 1983, worin festgehal-
ten wird, dass die Personalbestände in der Bundesverwal-
tung nur erhöht werden dürfen, wenn der Stellenbedarf
nicht durch Massnahmen der Rationalisierung, den Abbau
bestehender Aufgaben oder Stellenverschiebungen inner-
halb der Verwaltungseinheit aller Stufen oder zwischen den
Departementen gedeckt werden kann;
- die Privatisierung staatlicher Tätigkeiten, über deren
Möglichkeiten der Bundesrat einen Bericht in Aussicht
gestellt hat;
- die Dezentralisierung der Bundesverwaltung, d. h. die
Verlegung von Dienststellen und Arbeitsplätzen des Bundes
in wirtschaftlich und bevölkerungsmässig benachteiligte
Regionen, wie sie in verschiedenen parlamentarischen Vor-
stössen verlangt wird.
Im Interesse einer optimalen Realisierung der erwähnten
Punkte und deren Koordination drängt sich eine sorgfältige,
und vertiefte Analyse von Tätigkeit und Struktur der Bundes-
verwaltung durch externe Experten auf, ähnlich wie dies
beispielsweise bei den SBB geschehen ist.
Schriftliche Stellungnahme des Bundesrates
vom 18. Juni 1984
Rapport écrit du Conseil fédéral du 18 juin 1984
Der Motionär übersieht einerseits die dauernden Rationali-
sierungsbemühungen des Bundesrates und der Verwaltung,
andererseits die Rahmenbedingungen der öffentlichen
Hand, die oft die Wahl der wirtschaftlichsten Lösung aus-
schliessen oder zumindest sehr erschweren.
Der Bundesrat weist im folgenden, ohne vollständig zu sein,
auf verschiedene Massnahmen und Sachverhalte hin, die
bei einer Diskussion über die vom Motionär verlangte Neu-
strukturierung 
der Bundesverwaltung im Sinne eines
modernen Dienstleistungsbetriebes zu berücksichtigen
sind.
1. Die Bundesausgaben und -aufgaben wurden von der
Kommission Keller überprüft (Bericht Dezember 1971).
2. Im Jahre 1983 wurde im Auftrage des Bundesrates unter
der Leitung der Generalsekretäre eine Aufgabenüberprü-
fung in der zivilen Bundesverwaltung durchgeführt. Die
Ergebnisse dieser Aktion sind im Bericht an die Geschäfts-
prüfungskommissionen vom 12. März 1984 zusammenge-
fasst.
3. Das Bundesamt für Organisation, das die Zweckmässig-
keit und Wirtschaftlichkeit der Bundesverwaltung zu fördern
hat, wurde durch Verschiebung von Stellen aus anderen
Ämtern schrittweise ausgebaut. Es führt unter anderem
Organisationsüberprüfungen durch, befasst sich mit dem
Einsatz der EDV, der Textverarbeitungsgeräte sowie anderer
moderner Sachmittel und berät die Ämter bei ihren Rationa-
lisierungsbemühungen.
4. Die Ämter führen selbstverständlich auch aus eigener
Initiative Rationalisierungsmassnahmen durch. Ihre soge-
nannten Organisationsmitarbeiter melden dem Bundesamt
für Organisation jährlich rund 300 Verbessernngsmass-
nahmen.
5. Das EMD verfügt seit 1971 über eine Arbeitsgruppe Mili-
tärausgaben, die sich laufend für eine Förderung der Spar-
samkeit und Wirtschaftlichkeit im EMD einsetzt.

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395
Motion Ogi
6. Während der nun zehn Jahre Personalplafonierung hatte
die Verwaltung laufend neue Aufgaben zu übernehmen, ein
steigendes Arbeitsvolumen sowie in vielen Bereichen eine
zunehmende Komplexität der Aufgaben zu bewältigen.
Diese Leistung war nur dank einer Effizienzsteigerung um
schätzungsweise 10 Prozent sowie zahlreicher Stellenver-
schiebungen möglich.
7. Der Bundesrat will die Arbeitszeitverkürzung ohne
zusätzliches Personal im Verwaltungsbereich einführen.
Dadurch entsteht ein weiterer Rationalisierungsdruck, d. h.
die Effizienz muss - allein rechnerisch gesehen - um etwa
4,5 Prozent gesteigert werden.
8. Im Rahmen der Erstellung des Voranschlages werden die
Aufgaben der Verwaltung ebenfalls immer wieder auf deren
Notwendigkeit und Reduktionsmöglichkeit überprüft.
9. Die Verwaltung hat verschiedentlich auch externe Unter-
nehmensberater beigezogen. Dies hat sich, insbesondere
infolge fehlender Verwaltungskenntnisse, nicht in allen Fäl-
len bewährt. Der Einsatz externer Berater kommt am ehe-
sten dort in Frage, wo wohldefinierte Problemstellungen
vorliegen oder das notwendige SpezialWissen fehlt.
Die vorstehenden Darlegungen zeigen, dass sich Bundesrat
und Verwaltung dauernd für eine Verbesserung der Zweck-
mässigkeit und Wirtschaftlichkeit einsetzen. Trotz diesen
intensiven Bemühungen will der Bundesrat eine weitere
besondere Sparanstrengung durchführen. Das Finanzde-
partement hat das Projekt EFFI (Effizienzsteigerung in der
Bundesverwaltung) vorbereitet, das der Bundesrat dem-
nächst verabschieden wird. Die vom Motionär geforderte
Analyse der gesamten Bundesverwaltung durch externe
Unternehmensberaterwürde mit diesem Rationalisierungs-
projekt des Bundesrates kollidieren und auch zu Doppel-
spurigkeiten mit der Tätigkeit des Bundesamtes für Organi-
sation führen. Der Bundesrat behält sich vor, im Rahmen
des EFFI für besondere Untersuchungen externe Berater
beizuziehen.
Abschliessend sei noch darauf hingewiesen, dass auch die
Geschäftsprüfungskommissionen, die Finanzkommissionen
und die Finanzdelegation durch ihre Aufsichtstätigkeit lau-
fend auf die Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit der Verwal-
tung einwirken. Wenn sie in ihren Berichten Einzelfälle
beanstanden, weisen sie doch regelmässig darauf hin, dass
die Verwaltung im allgemeinen gut und wirtschaftlich ar-
beitet.
Schriftliche Erklärung des Bundesrates
Déclaration écrite du Conseil fédéral
Der Bundesrat beantragt, die Motion in ein Postulat umzu-
wandeln.
Ogi: Es geht um die Reorganisation der Bundesverwaltung.
Ich kann mich mit dem Antrag des Bundesrates, meine
Motion in ein Postulat umzuwandeln, nicht einverstanden
erklären. Der Bundesrat oder die mit der Ausarbeitung der
schriftlichen Antwort betraute Stelle haben offensichtlich
Stossrichtung und Zielsetzung meiner Motion nicht zur
Kenntnis genommen oder nehmen wollen. Die schriftliche
Antwort geht nicht auf den Inhalt meiner Motion ein.
Ich möchte Ihnen darlegen, wieso die Antwort des Bundes-
rates mich und die Mitunterzeichner - es sind 77 - nicht
befriedigt. Aufgrund verschiedener Beobachtungen vertre-
ten wir die Auffassung, dass die Bundesverwaltung zuneh-
mend dringende Aufgaben nicht oder nur noch mangelhaft
lösen kann. Das kann zwei Ursachen haben. Der Bundesrat
verweist regelmässig auf die Probleme mit dem Personal-
stopp. Wir aber meinen, die Verwaltung hat vorab Probleme,
weil sie nicht mehr zeitgemäss strukturiert und organisiert
ist. Im Vordergrund steht die mangelnde Flexibilität beim
inner- und interdepartementalen Einsatz des Personals.
Diese führt zu Engpässen, die sich momentan insbesondere
im Bereich des Umweljschutzes, der Asylpolitik und der
Medienpolitik gravierend auswirken. Personelle Engpässe
bei der Behandlung der Asylbegehren, der Untersuchung
der Waldschäden, der Kontrolle der Rundfunkverordnung
sind nur mit höherer Effizienz und Rationalisierungsmass-
nahmen nicht zu beheben. Auch wenn die Mitarbeiter in
einem anderen, personell gut dotierten Bundesamt ihre
Arbeit in 5 Prozent weniger Zeit erledigen, ist das zwar
begrüssenswert, aber die Probleme löst das bei weitem
nicht.
Die heutige Strukturierung und Organisation der Bundes-
verwaltung erschwert und verhindert, dass Personalressour-
cen kurz- und mittelfristig mit der notwendigen Flexibilität
dort eingesetzt werden, wo es die Priorität der Aufgaben
verlangt. Der Bundesrat setzt zwar in seiner Regierungstä-
tigkeit im Auftrag und in Zusammenarbeit mit dem Parla-
ment die notwendigen Prioritäten für die Inangriffnahme
von Problemen; aber es fehlen ihm oftmals die Mittel und
Instrumente zu einer adäquaten Durchsetzung und Erledi-
gung. Im heiklen kollegialen Kräftespiel zwischen sieben
Departementsvorstehern gehört es kaum zum guten Ton,
sich gegenseitig die kostbaren Etatstellen streitig zu
machen. Vielmehr wendet man sich mit wachsender
Geschlossenheit gegen das als lästig empfundene Korsett
des Personalstopps.
Das Parlament hat den Personalstopp Vorjahren aus staats-
und finanzpolitischen Motiven beschlossen und unterdes-
sen mehrfach bestätigt. Ich schliesse nicht aus, dass dieser
absolute Personalstopp mittelfristig grundsätzlich überprüft
werden könnte und überprüft werden muss. Aber vorher
muss diesem Haus der Beweis erbracht werden, dass man
wirklich alle Reserven und Möglichkeiten ausgeschöpft hat.
Und zwar sowohl die Reserven, die in der Rationalisierung
und Effizienzsteigerung liegen, wie auch jene, die mit der
Überprüfung der Abläufe und eingesetzten Mittel sowie mit
einer höheren Flexibilität beim Personaleinsatz gewonnen
werden könnten.
Ein solcher Beweis kann aber nicht von jemandem kommen,
der pro domo spricht, also weder vom Bundesamt für Orga-
nisation noch vom Bundesrat. Der Zahnarzt zieht ja seine
Zähne auch nicht selbst. Er kann auch nicht von einer aus
Milizparlamentariern zusammengesetzten Geschäftsprü-
fungskommission erbracht werden. Gerade deshalb erhof-
fen wir schlüssige Hinweise vom Einsatz und der fachlichen
Unterstützung aussenstehender Experten, die mit der Ver-
waltung zusammenarbeiten würden.
Sie gehen darum mit mir sicher einig: Vorschläge für eine
Freisetzung zusätzlicher Reserven und für verbesserte Flexi-
bilität müssen von aussen kommen. Deshalb verlange ich in
meiner Motion, dass der Bundesrat eine gründliche Analyse
der gesamten Verwaltung in Auftrag geben soll. Diese Ana-
lyse soll auf Kriterien wie bestmögliche Effizienz, Flexibilität
und Bürgernähe der Verwaltung ausgerichtet sein und prä-
zise Massnahmen und Vorschläge enthalten. Der Zusam-
menarbeit mit den Personalverbänden muss dabei Beach-
tung geschenkt werden.
Bevor wir die Frage beantworten können, ob mangelndes
Personal oder mangelnde Organisation für Schwachstellen
verantwortlich sind, müssen wir es überprüfen lassen. Wir
müssen wissen, wie die Schwachstellen behoben werden
können und ob eine Reorganisation der Bundesverwaltung
möglich ist. Bei dieser Reorganisation geht es nicht um die
Verschiebung von Ämtern oder die Neuzuteilung von Kom-
petenzen, sondern nur um Überprüfung der Strukturen in
der Verwaltungstätigkeit, um Überprüfung der bürokrati-
schen Verfahrensabläufe, des Einsatzes und der Auslastung
der personellen Ressourcen. Die Bundesverwaltung sollte
nach unserer Meinung im Sinne eines modernen Dienstlei-
stungsbetriebes neu strukturiert werden.
Mit einer Analyse würden auch verbindliche Anhaltspunkte
dafür geliefert, ob und wie lange der gültige Personalstopp,
der ein sehr undifferenziertes Instrument ist, noch aufrecht-
erhalten werden kann und soll. Auch die Frage der Stellen-
verschiebung innerhalb der Departemente oder zwischen
ihnen könnte geklärt werden. Es geht also nicht darum, den
Leistungsdruck auf die Bundesbeamten zu erhöhen, son-
dern ihnen ein neues organisatorisches Umfeld zu schaffen,
in welchem sie ihre Leistungsfähigkeit besser entfalten kön-
nen. Nicht Druck schaffen, sondern entlasten, ist die Zielset-

Motion Ogi
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11 mars 1985
zung! Mein Vorstoss richtet sich in keiner Weise gegen das
Personal und dessen Verbände, im Gegenteil. Bundesrat
und Verwaltung beziehen nun aber zum vornherein eine
Abwehrhaltung, zu Unrecht, wie ich meine. Zwar gibt es
auch in der Verwaltung Ansätze für Kosten/Nutzen-Uberle-
gungen, gibt es EFFI, gibt es das Konzept GRAL, gibt es
Optimierungsstudien, gibt es eine BWI-Untersuchung usw.
Ich hoffe, die linke Hand wisse noch, was die rechte tut. Ich
habe kaum Hoffnung, dass die Verwaltung selbst - trotz all
den hurtig eingeleiteten Massnahmen - in Kenntnis ihrer
Schwachstellen dafür sorgen wird, Leerläufe sowie übertrie-
bene oder gar überflüssig gewordene Dienstleistungen zu
beseitigen. Im Gegenteil: indem sie täglich den Beweis
erbringt, dass es anders nicht mehr geht, kann sie eines
Tages die Aufhebung des Personalstopps erhoffen. Wenn
man wirklich unvoreingenommene Vorschläge hören und
Remedur schaffen will, wird man um den Beizug aussenste-
hender Fachleute und die Anwendung wirksamer Überprü-
fungsmethoden kaum herumkommen.
Der Bundesrat verweist in seiner Antwort auf verschiedene
Anläufe der Bundesverwaltung zur Rationalisierung und
Effizienzsteigerung, er spricht von EFFI und weiteren Mass-
nahmen. Weiter sagt er, dass die von uns geforderte Analyse
der gesamten Bundesverwaltung mit dem Rationalisie-
rungsprojekt des Bundesrates kollidieren würde. Es geht
mir nicht darum, die Rationalisierungsbemühungen des
Bundesrates und der Verwaltung in Zweifel zu ziehen, im
Gegenteil. Das ständige Bemühen um eine wirtschaftliche
und zweckmässige Erledigung der Verwaltungsaufgaben
gehört zum Dauerauftrag einer Regierung. Ich freue mich
als erster darüber, wenn das Projekt EFFI die erwarteten
Einsparungen von etwa 5 Prozent erbringen wird. Aber
diese 5 Prozent- der Bundesrat deutet das in seiner Antwort
auch an - werden bereits zu einem Grossteil durch die
Arbeitszeitverkürzungen wieder aufgefressen.
Die 77 Mitunterzeichner meiner Motion und ich geben sich
auch aus einem anderen Grund nicht damit zufrieden. Der
Blickwinkel des Bundesrates ist im vorliegenden Fall unzu-
reichend. Während wir eine Überprüfung unter einer ganz-
heitlichen Perspektive verlangen, bastelt die Verwaltung an
Verbesserungen in einzelnen Details herum, ohne die Struk-
tur überhaupt in Frage zu stellen. Wie ich bereits dargelegt
habe, ist die Effizienzsteigerung eines der Unterziele, wel-
ches die Analyse und die Vorschläge durch die aussenste-
henden Experten ergeben soll. Das Projekt des Bundesam-
tes für Organisation beschränkt sich auf diese Effizienzstei-
gerung. Effizienzsteigerung allein bringt uns aber dort nicht
weiter, wo der Bundesrat richtigerweise Prioritäten setzt, wo
aber, wie in der Asylpolitik und beim Umweltschutz, perso-
nelle Engpässe bestehen. Die übergeordneten Ziele, wie sie
meine Motion verfolgt, werden also durch das Projekt EFFI
der Bundesverwaltung nicht abgedeckt.
Ich fasse zusammen: Die Aufgabenerfüllung der Bundesver-
waltung krankt in einzelnen Bereichen an Schwachstellen
und an personellen Engpässen. Es kann sein, dass der
Personalstopp gelockert werden muss. Es kann aber auch
sein, dass die personellen Engpässe sich mit organisatori-
schen Massnahmen und grösserer Flexibilität beheben las-
sen. Das ist der erste Grund für die Abklärung.
Weil interne Stellen, welche gleichzeitig ein eigenes Ratio-
nalisierungsprojekt betreuen, von einer gewissen Betriebs-
blindheit nicht freigesprochen werden können, muss eine
Abklärung durch eine unabhängige Stelle erfolgen. Das ist
der Grund für den Beizug externer Fachexperten, die mit der
Verwaltung zusammenarbeiten müssen.
Schliesslich geht es nicht um blosse Effizienzsteigerung in
den Abläufen, nicht darum, ob mit Detailkorrekturen margi-
nale Verbesserungen erzielt werden können. Eine Analyse
der Bundesverwaltung kann auch zeigen, wie die Verwal-
tung als Schnittstelle zwischen Parlament, Regierung und
Bürger besser funktionieren kann und wie gleichzeitig der
einzelne Beamte seine Leistungen besser entfalten könnte.
Das ist der dritte Grund für den Antrag. Er erscheint mir der
wichtigste zu sein, weil er langfristige Ziele anpeilt.
Dieses Parlament hat mit der Neuverteilung der Aufgaben
zwischen Bund und Kantonen bewiesen, dass es grundle-
gende Probleme staatlichen Funktionierens mit grundsätzli-
chen Lösungen angehen will. Bei der Überprüfung und
allfälligen Reorganisation der Bundesverwaltung geht es um
das grundsätzliche Funktionieren der bereits erwähnten
Schnittstelle zwischen Parlament, Bundesrat und Bürger.
Können wir diese Schnittstelle verbessern? Ich meine ja.
Lassen wir das deshalb überprüfen. Wagen wir auch hier
einen grundsätzlichen Schritt.
Ich bitte Sie darum, meinem Vorstoss in der verbindlichen
Form einer Motion zuzustimmen.
Spalti: Ich glaube, man muss die Motion Ogi in einem
Gesamtzusammenhang sehen. Es besteht ein weitverbreite-
tes Unbehagen im Parlament, in der Öffentlichkeit und
selbst bei vielen Mitarbeitern der Bundesverwaltung bezüg-
lich bürokratischer Erscheinungen in unserer Verwaltung
wie überholte oder schwerfällige Arbeitsabläufe, Doppel-
spurigkeiten und zum Teil verfehlter Perfektion. Das Unbe-
hagen wird verstärkt durch das dringende Bedürfnis, die
Verwaltungskosten besser unter Kontrolle zu halten, was
denn auch zu verschiedenen parlamentarischen Vorstössen
und zu entsprechenden Voten im Rat sowie zu konkreten
Vorschlägen in der Presse über erfolgversprechende Mass-
nahmen zur Rationalisierung und Kostensenkung in der
Bundesverwaltung geführt hat. Dabei wird keineswegs ver-
kannt, dass in den letzten Jahren Anstrengungen zur Ratio-
nalisierung unternommen worden sind und dass die staatli-
che Verwaltung mit Bezug auf Doppelspurigkeiten, unnö-
tige Tätigkeiten, Leerläufe usw. beileibe nicht alleine
dasteht. Wenn man wirklich gezielt und mit dem Willen zum
Abbau der genannten Mängel und zu Kosteneinsparungen
vorgehen will, dann braucht es eine Methode, die substan-
tielle Erfolge verspricht und die auch erprobt ist. Dabei
werden keineswegs Methoden befürwortet, die unkorrekt
oder mit unverantwortbaren Härten für die Mitarbeiter ver-
bunden sind.
Das vom Bundesamt für Organisation entwickelte und vom
Bundesrat beschlossene EFFI erfüllt die Anforderungen an
ein 
erfolgversprechendes 
Rationalisierungsprogramm
nicht. Herr Bundesrat Stich hat im Juli 1984 der Presse
erklärt: «Der Bundesrat hat bereits ein Programm zur Effi-
zienzsteigerung in der Bundesverwaltung verabschiedet.
Einige Politiker haben das Programm kritisiert, ohne es
überhaupt zu kennen.»
Ich glaube, Herr Bundesrat Stich, es gibt in diesem Saal
genügend Parlamentarier aus verschiedenen Fraktionen,
die sich in Fragen der Rationalisierung wahrscheinlich min-
destens so gut auskennen wie der Bundesrat. Gerade wer
sich auskennt und ein wirklich erfolgversprechendes Ratio-
nalisierungsprogramm befürwortet, kann das EFFI-Pro-
gramm nicht als genügende Massnahme betrachten. Ich
nenne aus Zeitgründen nur die wichtigsten Gründe: Einmal
besteht das EFFI im wesentlichen aus einem unsystemati-
schen Brainstorming, also einem Zusammentragen von
Ideen auf mehreren Stufen der Verwaltungshierarchie. Diese
Zusammentragung von Ideen erfolgt ohne Erfassung des
Ist-Zustandes, was anerkanntermassen eine Voraussetzung
für ein erfolgreiches Programm ist, weil sonst die Transpa-
renz über die heutige Leistungserbringung fehlt und die
Ideen wenig Realitätsbezug haben.
Zweitens: Alle Ideen, die in einem Bereich zusammengetra-
gen werden, sollen gemäss den Vorgaben dazu dienen, 3
Prozent der Stellen, 5 Prozent der Arbeitsstunden und 5
Prozent der Sachkosten bis 1987 einzusparen. Diese Zielvor-
gabe ist eindeutig zu tief und im Endeffekt nicht geeignet,
wirklich einen Abbau der verschiedenen Mängel und
Kosteneinsparungen zu erzielen. Drittens: Ein möglicher
Erfolg im Rahmen der an sich schon zu tiefen Zielvorgaben
hängt vollständig vom guten Willen und vom Durchset-
zungsvermögen der betreffenden Ämter ab, da beim EFFI-
Programm eine straffe zentrale Kontrolle fehlt. Wohl erfüllt
das Bundesamt für Organisation gewisse Koordinations-
funktionen, aber nur im methodischen Teil. Die Realisierung

11. März 1985 
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Motion Ogi
der an sich schon bescheidenen Untersuchungsergebnisse
ist deshalb in Frage gestellt.
Nun wird ja zurzeit im Eidgenössischen Militärdepartement
in zwei Bereichen, nämlich im Stab der Gruppe für Ausbil-
dung und bei den Waffen- und Schiessplätzen, eine
Gemeinkosten-Wertanalyse 
durchgeführt. 
Sie verläuft
durchaus erfolgversprechend und wird, sofern dann der
Wille zur Realisierung vorhanden ist, auch substantielle
Resultate zeitigen. Und wieso? Erstens einmal handelt es
sich bei dieser Untersuchungsmethode um eine systemati-
sche Untersuchung, die sich mit einer sauberen Ist-
Zustands-Aufnahme befasst.
Zweitens kommt es zu einer Steigerung des Kostenbewusst-
seins, weil jede erbrachte Leistung systematisch bezüglich
Notwendigkeit und Nutzen hinterfragt wird und Massstäbe
angewendet werden, die bereits erprobt sind.
Drittens zeigt die Erfahrung in diesen beiden Bereichen des
EMD schon heute, dass die grosse Mehrheit der Kader
durchaus bereit ist, zur Effizienzsteigerung beizutragen, und
dass sich die Gemeinkosten-Wertanalyse im öffentlichen
Bereich genau so gut anwenden lässt wie in der Privatwirt-
schaft. Schliesslich liegen die Rationalisierungsmöglichkei-
ten nach den gemachten Erfahrungen durchaus im Rahmen
der Privatwirtschaft, auch wenn in der Folge bei der Reali-
sierung wegen der zum Teil unterschiedlichen Rahmenbe-
dingungen gewisse Abstriche gemacht werden müssen. Es
zeigt sich bei der Gemeinkosten-Wertanalyse in diesen
Bereichen des EMD schon heute, dass diese Methode mit
wirklichen Einsparungen verbunden ist und zu einer geziel-
teren, auf das Wesentliche konzentrierten Leistungserbrin-
gung führt.
Das EFFI-Programm steht in seiner Wirksamkeit weit hinter
der Gemeinkosten-Wertanalyse oder einer ähnlich effizien-
ten Methode - der Name tut hier nichts zur Sache - zurück.
Das EFFI wird keine substantiellen Resultate mit Bezug auf
die Behebung der vielen vorhandenen Mängel und mit
Bezug auf substantielle Kosteneinsparungen bringen. Wir
werden es zwar erleben, daran zweifle ich nicht, dass nach
dem Abschluss des Programmes, voraussichtlich gegen
Ende des Jahres, uns positive Meldungen zufliegen werden,
und man wird uns sicher auch erklären, es sei nicht zumut-
bar, nach der EFFI-Übung in absehbarer Zeit in der Verwal-
tung eine neue, diesen Namen wirklich verdienende Kosten/
Nutzen-Analyse durchzuführen. Gerade weil wir aber einen
wirklichen, ins Gewicht fallenden Abbau von Leerläufen,
Doppelspurigkeiten, Bürokratie wollen und auch die Kosten-
entwicklung besser unter Kontrolle bringen müssen, ist es
nötig, jenen Vorstössen zuzustimmen, welche den Bundes-
rat, der- mit Verlaub gesagt- meines Erachtens in diesem
Bereich bis heute seine Führungsaufgabe nicht wahrge-
nommen hat, veranlassen, wirklich effiziente Rationalisie-
rungsuntersuchungen und -bestrebungen an die Hand zu
nehmen.
In diesem Sinne sollte eben auch die Motion Ogi als Motion
und nicht als Postulat überwiesen werden.
Stappung: Nach meiner Auffassung ist es für alle Bundes-
ämter wichtig, dass sie ihre Aufgabe und deren Erledigung
im Sinne des Gesetzgebers und im Interesse der Öffentlich-
keit zuverlässig erfüllen. Parallel dazu muss die wirtschaftli-
che Amtsführung ebenfalls laufend überwacht und den ver-
änderten Verhältnissen allenfalls angepasst werden. Die
Effizienzüberprüfung ist seit Jahren eine Daueraufgabe, der
weitgehend nachgelebt wird. Wenn Herr Ogi in seinem Vor-
stoss von einem Unbehagen gegen den Staat, von einem
irregeleiteten Unbehagen gegen die Bürokratie, von einem
schlechten Image der Beamten spricht, so stellt sich die
Frage, wer für diese Situation dgrt, wo sie allenfalls besteht,
tatsächlich verantwortlich ist. Sie können es heute formulie-
ren wie Sie wollen, ich behaupte, dass nicht die Beamten
und die Angestellten für das ihnen zu Unrecht nachgesagte
schlechte Image verantwortlich sind. Man kann nicht syste-
matisch, wie das gewisse Kreise seit einigen Jahren tun, den
Staat und sein Personal verteufeln, ohne Schaden anzurich-
ten. Die Verwaltung hat einen politischen Auftrag zu erfüllen
und ist daher mit privaten Dienstleistungsbetrieben nicht
oder nur schlecht vergleichbar.
Es gilt ehrlich zu sein. Vorstösse wie die Motion Ogi sind
nichts anderes als eine Flucht nach vorn. Ich danke Herrn
Ogi, dass er zugegeben hat, dass das Personalstoppkorsett
zu eng geworden ist. Durch den verfehlten Personalstopp
sind heute eine ganze Reihe von Bundesämtern nicht mehr
in der Lage, die ihnen übertragenen Aufgaben innert nützli-
cher Frist zu erfüllen. Anstatt die dringend notwendigen
Stellen durch eine Lockerung des Personalstopps zu bewilli-
gen, glaubt man, auf dem Wege von Effizienzüberprüfun-
gen, Optimierungsstudien oder-wie im vorliegenden Fall-
durch eine Reorganisation der Bundesverwaltung Stellen
freispielen zu können. Ohne weiteren Leistungsabbau wird
dies sicher im erhofften Ausmass nicht möglich sein.
Bei der allgemeinen Bundesverwaltung läuft zurzeit das
Projekt EFFI. In Teilbereichen der allgemeinen Bundesver-
waltung sind private Unternehmensberater an der Arbeit.
MC Kinsey führt im Bereich Waffen und Schiessplätze das
Projekt GRAL, eine Gemeinkosten-Wertanalyse, durch. Herr
Spalti, sind nach dem Projekt GRAL, nach der Vorgabe eine
sogenannte Denkhürde, nach Ihrer Auffassung Einsparun-
gen von 40 Prozent realistisch? Hayek ist im Schulratsbe-
reich mit einer Optimierungsstudie beauftragt, und die
Fides-Treuhand arbeitet im Bereich Wissenschaft und Bil-
dung. Herr Ogi, Sie rennen mit Ihrem Vorstoss, mindestens
teilweise, offene Türen ein. Ich möchte hier unterstreichen,
dass mit der Zielvorgabe des EFFI bereits einiges vorprojek-
tiert ist. 5 Prozent an Zeit sollen eingespart werden, 3 Pro-
zent an Stellen - das wären mindestens 1000 Stellen inner-
halb der allgemeinen Bundesverwaltung - und 5 Prozent an
Sachmitteln. Wie wollen Sie rationalisieren, automatisieren,
wenn Sie auch die Sachmittel zusätzlich beschneiden? Es
wäre falsch, wenn nun das EFFI-Projekt gut angelaufen ist,
mitten im Rennen das Pferd zu wechseln und den EFFI-
Bereich auf eine private Unternehmungsfirma zu über-
tragen.
Ich bitte Sie, die Motion Ogi abzulehnen.
Mühlemann: Wer mit der Bundesverwaltung in Kontakt tritt,
begegnet Stärken und Schwächen, Licht und Schatten.
Zweifellos hat Herr Nationalrat Ogi recht, wenn er in diesem
Zusammenhang die dunklen Winkel auszuleuchten ver-
sucht, die hier vorhanden sind.
Herr Nationalrat Stappung, es geht uns nicht darum, ein
Unbehagen gegen den Staat zu manifestieren; wir haben
das nicht. Es geht uns auch nicht darum zu sagen, dass wir
gegen die Beamten sind. Aber wir, Vertreter aller Parteien
und das Volk, haben ein Unbehagen gegen die Bürokratie
und gegen den bürokratischen Staat.
In diesem Zusammenhang ist auch der Personalstopp ein
durchaus 
taugliches 
Mittel, 
um eine 
schrankenlos
wuchernde Verwaltung im Zaume zu halten. Es braucht
dabei Beamte, Angestellte, die in der Lage sind, die beweg-
lich genug sind, um im Rahmen dieses Perspnalstoppkor-
settes zu rotieren. Deshalb lohnt es sich, die Verwaltung
etwas genauer anzuschauen.
Wenn Sie die Führungsabläufe verfolgen, dann können Sie
feststellen, dass wir aussergewöhnlich minutiös Entschei-
dungsvorbereitungen treffen. Dieser demokratische Staat
geht bis ins Letzte an Sorgfalt bei der Vorbereitung eines
Entschlusses. Es fehlt aber umgekehrt in gewissen Phasen
des Ablaufes an anderem. Ich denke etwa an die Informa-
tion. Die Informationsbeschaffung, Verbreitung und Bewer-
tung ist in vielem verbesserungsfähig. Vieles, was wir an
Nachrichten dem Volk oder dem Parlament weitergeben,
sollte rechtzeitig erfolgen, sollte auch so erfolgen, dass es
nicht getrübt wird durch Indiskretionen. Es ist unerträglich,
dass diese Lecks in gewissen Departementen nicht
geschlossen sind und nicht geschlossen werden können.
Im Bereich der Kontrolle möchte ich darauf hinweisen, dass
Aufwand und Ertrag durchaus in ein besseres Verhältnis
kommen könnten. Man muss sich überlegen, wenn man
irgendeine papierene Vorschrift erlässt, was diese schliess-
lich bewirkt. Wenn Sie an die unzähligen Réglemente den-

Motion Ogi
398
11 mars 1985
ken, die etwa im Bereiche des Militärs herausgegeben wer-
den, dann müssen wir uns fragen, ob das noch eine effi-
ziente und schlagkräftige Armee ist, die eines Tages im
Felde antreten müsste.
Wenn ich an den Bereich der führungstechnischen Hilfsmit-
tel denke, dann ist unverkennbar, dass hier moderne Geräte
angeschafft und auch bedient werden. Die Papiermühlen
mindestens laufen tadellos. Ich bin aber nicht sicher, ob
man im Bereiche der elektronischen Hilfsmittel ebenso vor-
sorglich vorgeht. Wer teilnimmt am modernen Versuch mit
Videotex, wartet ungeduldig darauf, bis auch die Bundesver-
waltung eines Tages eine Datenbank anbietet, die uns aktu-
elle politische Nachrichten vermitteln kann.
Ich darf auch darauf hinweisen, dass etwa die modernen
Methoden des Krisenmanagements in unsere Bundesver-
waltung stärkeren Eingang finden dürften. Wir brauchen
keine Krisenstäbe. Der Bundesrat muss selber in der Lage
sein, Krisenlagen zu meistern. Wenn Sie an die Frage der
Tamilen, an die Frage des Waldsterbens oder auch an die
jetzt aktuelle Frage der Schwerverkehrsabgaben zurückden-
ken, dann ist es unzweifelhaft so, dass der Bundesrat früher
in der Lage hätte sein müssen, einen Krisenmanager inner-
halb seines Gremiums zu bestimmen und mit den nötigen
Kompetenzen auszurüsten. In dieser Beziehung könnten wir
Verbesserungen erzielen.
Im führungspsychologischen Bereich ist unverkennbar,
dass aussergewöhnlich viele Beamte sorgfältig ihre Arbeit
erledigen und freundlich mit den Vertretern des Parlamen-
tes und des Volkes umgehen. Aber es gibt eben auch andere
Repräsentanten der Verwaltung, die uns nachdenklich stim-
men. Wir kennen die «schneckige» Art der Abwicklung. Wir
wissen, wievielmal Dienst nach Vorschrift gemacht wird, wie
oft juristische Spitzfindigkeiten vorgeschoben werden, um
ein Sachgeschäft zu vertrödeln. In dieser Hinsicht ist durch-
aus eine Beschleunigung des berühmten Berner Tempos
möglich und erwünscht.
Ich darf auch darauf hinweisen, dass eine gewisse Bürger-
ferne der Verwaltung unverkennbar ist. Die Bürger sind
nicht irgendwelche Vertreter in diesem Lande, sondern das
Volk ist die oberste Behörde und hat darum Anrecht auf eine
richtige und psychologisch subtile Behandlung.
Wenn ich das alles zusammenzähle, Stärken und Schwä-
chen addiere und subtrahiere, bleibt ein Manko, das die
Motion Ogi abdecken will. Ich unterstütze diese Motion. Ich
bin nicht sicher, ob ein Experte von aussen, irgendein sie-
benmalgescheiter Guru, tatsächlich die Lösung des Pro-
blems bringen wird. Ich zweifle aber nicht, dass Experten,
die von aussen kommen und nicht Propheten in diesem
Hause sind, Denkanstösse vermitteln können.
Wenn Sie aber tatsächlich eine Verbesserung erzielen wol-
len, dann müssen Sie der Motion Bonny zustimmen und
eine systematische und obligatorische Kaderschulung in der
Verwaltung einführen. Diese Ausbildung muss darauf aus-
gerichtet sein, einen Kadernachwuchs heranzuziehen, der
allmählich auf die Herausforderungen unserer Zeit ausge-
richtet wird und darauf antworten kann. Es geht aber auch
darum, in der Fortbildung alle Beamten bis zur Pensions-
grenze fortlaufend mit den Anforderungen unserer Zeit zu
konfrontieren. Es besteht kein Zweifel, die technische
Entwicklung wird rasanter voranschreiten, und die kom-
plexen Zusammenhänge werden noch zunehmen. Wir
haben nur mit einem gutausgebildeten Kader auch in der
Verwaltung eine Chance, dies zu meistern.
Ich bitte Sie dringend, beide Motionen zu akzeptieren und
sie nicht als Postulate zu überweisen.
Cotti Flavio: Wenn ich in Unterstützung der Motion Ogi
interveniere, so nicht etwa, um weitere Argumentationen zu
bringen. Wir haben das Für und das Dagegen gehört. Viel-
mehr braucht man auch nicht zu hören. Aber eine Erfah-
rung, die ich selber vor drei Jahren, als ich noch im Regie-
rungsrat meines Kantons war, gemacht habe, möchte ich
Ihrer Kenntnis nicht vorenthalten; denn diese Erfahrung war
für uns alle nicht nur nützlich, sondern auch lehrreich.
Der Regierungsrat des Kantons Tessin - ich möchte ganz
klar betonen, der finanziellen Not gehorchend und viel weni-
ger dem eigenen Triebe, denn die anfänglichen Widerstände
waren sehr stark - hat sich 1982 entschlossen, über die
Verwaltung des Kantons eine Gemeinkosten-Wertanalyse
machen zu lassen, gerade von der Firma, HerrStappung, die
sie hier erwähnt haben, nämlich von der Firma McKinsey.
Wir hatten vor der Übung einige Zweifel, denn wir waren
nach meiner Kenntnis auch der erste Kanton in diesem
Lande, der eine solche Übung unternommen hat. Wir wuss-
ten also nicht, wie weit die Techniken der Gemeinkosten-
Wertanalyse, die eigentlich eher für private Betriebe gedacht
waren, sich eignen würden für einen öffentlichen Betrieb,
und wir hatten auch manch anderes Problem vor uns, weil
wir hier tatsächlich total innovativ handelten.
Ich möchte Ihnen die Resultate dieser Untersuchung mittei-
len mit der Bemerkung, dass sie sich auf etwa zwei Drittel
der ganzen Verwaltung erstreckte. Einige Teile der Verwal-
tung könnten schon ihrem Zweck wegen nicht der Analyse
unterzogen werden. Ich denke zum Beispiel an die Justiz,
die wir zum grossen Teil beiseite gelassen haben, und ich
denke an einzelne Institute, die wir vergessen haben, unge-
fähr zwei Drittel der Verwaltung, ungefähr 2200 Personen,
wurden von der Operation berührt.
Wir machten die zwei folgenden, äusserst interessanten
Erfahrungen:
Zur ersten: Die Gemeinkosten-Wertanalyse ist methodisch
derart konzipiert, dass die Denkanstösse, die von beauftrag-
ten externen Spezialisten gemacht werden, von der Verwal-
tung aufgenommen und von ihr auch bearbeitet werden.
Dementsprechend wurde die ganze Verwaltung - insbeson-
dere die Stäbe- in diese Idee miteinbezogen. Nach anfängli-
chen Schwierigkeiten haben alle, besonders die Stäbe, zwar
nicht immer mit Begeisterung, aber doch mit grossem Inter-
esse mitgemacht.
Die zweite Erfahrung wurde hier bereits deutlich unterstri-
chen. Die Tatsache, dass nicht die Verwaltung federführend
war, sondern externe Experten, erhöht die Glaubwürdigkeit
der Analyse. Ob dies richtig ist oder nicht, kann ich nicht
sagen. Eines steht fest: Der einzelne Beamte lässt eher
externe Spezialisten über ihn und seine Tätigkeit urteilen
als eigene - und seien es auch bestausgewiesene -
Kollegen.
Schlussresultat: Ich habe heute morgen mit der Personal-
verwaltung meines Kantons gesprochen, denn ich habe die
Resultate am Schluss dieser zweijährigen Übung nicht mehr
persönlich verfolgen können. Es hat sich im Personalbe-
stand eine Verbesserung um 8 bis 10 Prozent ergeben,
wohlverstanden ohne eine Entlassung und ohne die Lei-
stungsfähigkeit der Verwaltung irgendwie zu beeinträchti-
gen oder zu schmälern.
Wir haben also erstens eine nützliche Übung durchgeführt,
die durchaus erfolgreich war -. dies obschon inzwischen
gewisse Schwierigkeiten entstanden sind. Zweitens, wenn
man einmal aus Erfahrung sprechen kann, ist man in der
Lage, diese Übung auch anderen zu empfehlen.
Blocher: Wir haben uns hier schon öfters über das EMD
unterhalten, zuletzt über einen Bericht der Geschäftsprü-
fungskommission, und wir haben hier festgestellt, dass in
diesem Bereich etwas geschehen sollte.
Ich gebe Herrn Stappung recht, dass man eine staatliche
Verwaltung nicht in jeder Beziehung mit der Privatwirtschaft
vergleichen kann. Aber in einem kann man sie vergleichen:
An beiden Orten wird mittels Arbeit eine Leistung vollbracht
bzw. irgendein Ziel erreicht oder nicht erreicht. Und an
beiden Orten kann mit einem grösseren oder mit einem
kleineren Aufwand dieses Ziel erreicht werden. Es ist richtig,
dass die Privatwirtschaft unter Konkurrenzbedingungen
arbeitet und auch unter finanziellem Druck steht. Es ist kein
Zufall, dass diese Analysen dort in den Rezessionsjahren
entwickelt und erstmals angewendet wurden. Dieser Druck
fehlt - mindestens in dieser Schärfe - in der Verwaltung.
Gerade deshalb sollten wir hier den gleichen Weg be-
schreiten.

11. März 1985 
N
399
Motion Bonny
Sehr oft hat man vor solchen Analysen Angst und glaubt,
das helsse, es käme da irgendein Auswärtiger, schlage sich
in der Verwaltung herum und plädiere dann für Massenent-
lassungen. Dieser Eindruck ist leider entstanden durch nicht
sehr seriöse Büros, die solche Analysen machen und sich
relativ gerne profilieren. Bei guten Büros ist Diskretion ober-
stes Gebot. Wir brauchen dazu nicht «supergescheite»
Leute, sondern solche, die Erfahrung darin haben, mit den
Mitarbeitern zusammen den besten und den einfachsten
Weg zu finden, um ein Ziel zu erreichen. Das ist nämlich der
Zweck. Wo es richtig gemacht worden ist, haben die Mitar-
beiter selbst mit einer begleitenden Fachperson von aussen
die neuen Wege gefunden.
Die Resultate sind, dass wir weniger Arbeit bzw. weniger
Aufwand brauchen, um das gleiche Ziel zu erreichen. Wir
haben die Leistungsfähigkeit gefördert. Wir haben weniger
Leerläufe und damit auch zufriedenere Mitarbeiter. Es gibt
in der Verwaltung zuviel Sand im Getriebe; der muss und
kann beseitigt werden. Im wesentlichen konnten übrigens
diese Übungen zur Effizienzsteigerung ohne Entlassungen
durchgeführt werden. Fünf bis sieben Prozent weniger Per-
sonal ist ein Ziel, das unter Berücksichtigung der jährlichen
Fluktuation problemlos zu erreichen ist.
Beim EMD geht es auch darum, zu schauen, ob sämtliche
Funktionen, die das EMD hat, überhaupt vom EMD ausge-
führt werden müssen. Unser Ziel sollte wieder sein: Eine
schlagkräftige Armee, um das Land zu verteidigen, und ein
EMD, um der Armee die notwendigen Dienstleistungen zu
bieten - und nicht umgekehrt. Wir brauchen wieder mehr
Armee und weniger EMD, um unser eigentliches Ziel mit
wenig Kosten und möglichst wenig übertriebenem Aufwand
zu erreichen. Das Geld, das wir einsparen, brauchen wir, um
unser Land zu verteidigen und nicht für die Bürokratie.
Mitarbeiter wollen die Bürokratie auch nicht. Keiner ist
glücklich, wenn er in diesem bürokratischen Gebilde arbei-
ten muss, ohne ein richtiges Ziel zu sehen bzw. zu erreichen.
Darum sollten wir diesem Versuch zustimmen, eine Analyse
durchführen und in aller Stille, mit aller Diskretion die Auf-
gaben besser verteilen. Das nützt uns allen.
Wir bitten Sie, dieser Motion zuzustimmen.
Bundesrat Stich: Ich kann Herrn Ogi versichern, dass wir
seine Motion gründlich studiert haben. Wenn wir trotzdem
dazu gekommen sind, Ihnen zu empfehlen, sie in ein Postu-
lat umzuwandeln, so deshalb, weil wir die Übung EFFI
eingeleitet hatten, bevor Herr Ogi seine Motion einreichte.
Zwei Dinge gleichzeitig zu tun, ist denkbar schlecht. Eine
Übung, die man bereits vorbereitet hat und die vor der
Einführung steht, einfach auf die Seite zu schieben, ist nicht
sehr sinnvoll, besonders wenn es darum geht, die Mitarbei-
ter in der Bundesverwaltung zu motivieren, effizienter zu
sein.
Ich will hier nicht das eine System gegen das andere aus-
spielen. Auch wenn man externe Experten beizieht, sind
diese darauf angewiesen, dass ihnen interne Leute sagen,
welches die Aufgaben, die Abläufe sind, damit sie dann aus
dieser Kenntnis heraus ihre Vorschläge unterbreiten
können.
Wir sind davon ausgegangen, dass unsere Beamten die
Verwaltung sehr gut kennen, dass sie auch sehr gut sehen,
wo es allenfalls Leerläufe gibt, wo man etwas verbessern
könnte, und deshalb scheint es dem Bundesrat richtig,
wenn man zuerst einmal unseren Beamten die Möglichkeit
gibt, die Arbeit selber bestmöglichst zu organisieren. Ich
glaube, dieses Vertrauen dürfen wir haben.
Sie kennen die Zielsetzungen, sie sind verschiedentlich
erwähnt worden: Sie wissen, dass wir die Arbeitszeitverkür-
zung in der Zehtralverwaltung ohne zusätzliches Personal
durchführen wollen. Das kommt einer Einsparung von rund
5 Prozent gleich. Hinzu kommt die Zielsetzung, dass man 3
Prozent der Stellen einsparen möchte. Wenn Sie diese Ziel-
setzungen sehen, dann müssen Sie vermutlich doch auch
sagen, dass sie nicht weit von privatwirtschaftlichen Zielset-
zungen entfernt sind. Aber in einem öffentlichen Betrieb, in
der Verwaltung, hat man auch nicht die gleichen Möglich-
keiten. Ich möchte hier jetzt nicht speziell an das Beamten-
gesetz erinnern, sondern daran, dass man in der Verwaltung
nicht einfach sagen kann: «Das ist überflüssig, darauf ver-
zichten wir jetzt!» Das ist nicht denkbar, weil Gesetze und
Verordnungen befolgt werden müssen. Deshalb hat man
diese Möglichkeit nicht.
Der Bundesrat ist der Auffassung, dass man nun zuerst
einmal abwarten soll, was diese Übung EFFI bringt, ob man
die Ziele tatsächlich erreicht.
Ich möchte Sie daran erinnern - Herr Spalti hat zwar gesagt,
es sei nichts oder nicht viel zu erreichen; ich bin kein
Hellseher, ich weiss es nicht -, dass aus der Rechnung des
letzten Jahres, aus den Zahlen, die wir an die Presse gege-
ben haben, immerhin hervorgeht, dass die Verwaltungsaus-
gaben (Aufwendungen für Verwaltung und Behörden) 30
Millionen tiefer sind als budgetiert. Ich will damit nicht
sagen, das sei auf EFFI zurückzuführen. Aber immerhin hört
man heute in der Verwaltung ab und zu doch die Frage: Wie
verhält sich das mit EFFI? Das heisst, man stellt sich die
Frage, ob eine Arbeit sinnvoll ist oder nicht.
Sollte sich zeigen, dass wir im Verlaufe dieser EFFI-Übung
zusätzliche Experten benötigen, so ist der Bundesrat grund-
sätzlich bereit, solche beizuziehen. Ich kann Ihnen auch
versichern, dass - wenn wir mit dieser Übung keinen Erfolg
haben oder wenn er in einzelnen Bereichen nicht genügend
ist - der Weg durchaus offen ist für das, was die Motion Ogi
verlangt. Aber zuerst sollte man feststellen, welchen Erfolg
die Übung EFFI bringt.
Nachher kann man immer noch die Konsequenzen ziehen.
Sie selber leisten einen Beitrag zur Effizienzsteigerung der
Verwaltung, wenn Sie hier nun dem Antrag des Bundesrates
Folge leisten und diese Motion in ein Postulat umwandeln.
Damit sparen Sie in der Verwaltung Geld, und zudem sparen
Sie auch Sitzungsgelder.
Ich bitte Sie also, in bezug auf die Effiziensteigerung mit
gutem Beispiel voranzugehen und die Motion in ein Postulat
umzuwandeln.
Präsident: Herr Ogi möchte an der Form der Motion festhal-
ten. Der Bundesrat beantragt Ihnen Umwandlung der
Motion in ein Postulat.
Abstimmung - Vote
Für die Überweisung als Motion 
111 Stimmen
Für die Überweisung als Postulat 
44 Stimmen
An den Ständerat - Au Conseil des Etats
#ST# 84.422
Motion Bonny
Allgemeine Bundesverwaltung. Kaderschulung
Administration générale de la Confédération.
Formation des cadres
Wortlaut der Motion vom 4. Mai 1984
Die Anforderungen an die Kader in Wirtschaft und Verwal-
tung sind in unserer Zeit raschen technologischen, wirt-
schaftlichen und gesellschaftlichen Wandels stark gestie-
gen. Ein weiterer Grund hierfür liegt in der zunehmenden
Komplexität der Verhältnisse und in den zahlreichen Ziel-
konflikten. Der Beamtenstopp bringt zweifellos für die Kader
der Verwaltung eine zusätzliche Belastung.
Um diesen Anforderungen gewachsen zu sein, ist eine
gründliche und zeitgemässe Aus- und Fortbildung der Kader
in der Führungstechnik (z. B. rasche und saubere Entschei-
dungsabläufe, Rationalisierungsmethoden, Personalaus-
wahl, moderne technische Hilfsmittel), aber auch in anderen
Bereichen, die für das richtige Führungsverhalten und die

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
Motion Ogi Reorganisation der Bundesverwaltung
Motion Ogi Réorganisation de l'administration fédérale
In
Amtliches Bulletin der Bundesversammlung
Dans
Bulletin officiel de l'Assemblée fédérale
In
Bollettino ufficiale dell'Assemblea federale
Jahr
1985
Année
Anno
Band
II
Volume
Volume
Session
Frühjahrssession
Session
Session de printemps
Sessione
Sessione primaverile
Rat
Nationalrat
Conseil
Conseil national
Consiglio
Consiglio nazionale
Sitzung
06
Séance
Seduta
Geschäftsnummer
84.412
Numéro d'objet
Numero dell'oggetto
Datum
11.03.1985 - 14:30
Date
Data
Seite
393-399
Page
Pagina
Ref. No
20 013 188
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