ch_vb · 07-2309 519 · 2007-04-16 · de


2007-2309 
519 
Annexe 
Evaluation de la gestion immobilière 
de la Confédération (domaine civil) 
Rapport du Contrôle parlementaire de l’administration à l’attention 
de la Commission de gestion du Conseil national 
du 16 avril 2007

520 
L’essentiel en bref 
La gestion immobilière de la Confédération dans le domaine civil est confiée selon 
l’Ordonnance concernant la gestion de l’immobilier et la logistique (OILC) à 
l’Office fédéral des constructions et de la logistique (OFCL). 
Le portefeuille immobilier géré par l’OFCL compte 2800 bâtiments accueillant 
22 000 places de travail. La valeur de remplacement des immeubles civils est esti-
mée à près de 5 milliards de francs. Outre les bâtiments administratifs, ce porte-
feuille comprend les bâtiments de douane, des bâtiments de prestige, tels que les 
musées, et les bâtiments des représentations suisses à l’étranger. En 2006, l’OFCL a 
mené des projets de constructions et de rénovations pour un montant de l’ordre de 
240 millions de francs. En outre, le domaine constructions de l’OFCL occupe un peu 
moins de 400 équivalents pleins-temps dont près de la moitié constitue du personnel 
de nettoyage. 
Depuis sa création en 1999, l’OFCL a engagé de nombreux projets d’organisation et 
de réorganisation. En outre, l’OFCL a été fortement touché par les programmes 
d’allégement budgétaire et d’abandon des tâches. 
Dans ce contexte, le 27 mars 2006, la Commission de gestion du Conseil national 
(CdG-N) a chargé le Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) d’effectuer 
une évaluation de la gestion immobilière civile de la Confédération et plus particu-
lièrement sur les compétences et la coordination dans ce domaine. 
Pour ce faire, le CPA a conduit une quarantaine d’entretiens avec des représentants 
de l’OFCL et des organisations d’utilisateurs ainsi qu’avec des experts de la bran-
che. Il a également réalisé un sondage auprès de trente-neuf unités de l’adminis-
tration. Des comparaisons ont en outre été réalisées dans le cadre d’un mandat 
confié à une entreprise spécialisée. Un benchmarking quantitatif aurait dû compléter 
le benchmarking qualitatif. Il devait porter sur les coûts et les effectifs par domaine, 
par prestation et devait permettre de répondre aux questions portant sur les potentiels 
d’économie. Il n’a pas pu être conduit à terme du fait de la qualité ou de la non-
disponibilité des données souhaitées. 
L’évaluation est composée de trois parties dont les résultats principaux sont résumés 
ci-après. 
Question-clé 1 (chap. 3 du rapport): les bases normatives et le contexte institu-
tionnel permettent-ils une gestion immobilière efficiente? 
Les bases normatives définissant les objectifs et les compétences sont relativement 
claires et précises. Toutefois, ces bases ainsi que le contexte institutionnel ne per-
mettent pas une gestion immobilière vraiment efficiente car premièrement, les 
objectifs stratégiques ne sont pas suffisamment concrétisés (il manque un lien avec 
les objectifs opérationnels) par le Département fédéral des finances (DFF), deuxiè-
mement, les droits et devoirs des organisations d’utilisateurs ne sont pas suffisam-
ment précis et troisièmement, les processus de décisions sont soumis aux pouvoirs 
des départements.

521 
L’OFCL agit dès lors dans un contexte difficile marqué par des départements et 
leurs services, qui acceptent de manière diverse son rôle en matière de gestion 
immobilière. 
Question-clé 2 (chap. 4 du rapport): la mise en œuvre par l’OFCL 
de la stratégie de gestion immobilière est-elle adéquate? 
Management 
Dès sa création en 1999, l’OFCL a fait face à des exigences de restructuration et 
d’économies (programmes d’allégement budgétaire) avec succès. Parallèlement, 
l’OFCL a entrepris un travail de professionnalisation de la gestion immobilière qui 
s’est concrétisé par la formation des collaborateurs, la révision de l’OILC, la défini-
tion des processus, l’introduction du système SAP, la préparation de l’introduction 
du modèle du locataire et de l’imputation des prestations. Cette professionnalisation 
de l’office est aussi illustrée par les compétences des collaborateurs, bien jugées par 
les organisations d’utilisateurs dans le cadre de notre sondage. 
Dans ce contexte, les priorités ont été logiquement portées par l’OFCL sur les 
demandes et exigences politiques ainsi que sur celles émanant du département. 
Toutefois, certains autres principes ont été écartés alors qu’ils apparaissent comme 
des éléments fondamentaux, à savoir: une orientation clients comme base de la 
culture d’entreprise, des actions proactives plutôt que réactives (comptabilité analy-
tique, pilotage par indicateurs), et des processus d’amélioration et d’apprentissage 
(système de contrôle, et d’évaluation) soutenant l’ensemble des processus et des 
prestations. Le report de ces éléments n’est pas en adéquation avec d’une part la 
volonté de professionnalisation de l’office et d’autre part, le travail en partenariat 
défini dans l’OILC. 
Stratégie 
La stratégie menée par l’OFCL est conforme au cadre normatif. La mise en œuvre 
de la stratégie se base sur des objectifs opérationnels et des instruments qui lui 
permettent de suivre et de piloter ses activités. 
La stratégie immobilière de l’OFCL se confronte parfois à celles des organisations 
d’utilisateurs. En effet, l’OFCL mène une stratégie immobilière de long terme et se 
heurte à des besoins des organisations d’utilisateurs à court terme. De plus, les 
organisations d’utilisateurs et les secrétariats généraux de leur département respectif 
ne partagent malheureusement pas tous leur vision à long terme avec l’OFCL, pour-
tant nécessaire à ce dernier pour mener une stratégie conforme à leurs besoins. 
La méconnaissance de la stratégie de l’OFCL par les organisations d’utilisateurs est 
problématique dès lors qu’elle s’accompagne d’une communication insuffisante tant 
entre l’OFCL et les offices fédéraux, qu’à l’intérieur des départements de ces der-
niers (pour les questions immobilières). 
Du fait de leur manque de concrétisation, tous les objectifs stratégiques ne disposent 
pas de la même importance dans le cadre des activités de mise en œuvre. Par exem-
ple, l’objectif visant à développer la prise de conscience des coûts et à favoriser un 
comportement économique ne s’est pas concrétisé: la stratégie et les instruments

522 
visant à favoriser ce comportement économique ne sont pas clairs, en outre ils ne 
permettent pas de juger si les organisations d’utilisateurs respectent les normes et 
standards. Les apports de l’introduction du nouveau modèle comptable de la Confé-
dération (NMC) ainsi que du modèle du locataire restent à être observés dans la 
pratique. 
La stratégie doit aussi pouvoir intégrer les intérêts des différentes parties prenantes. 
C’est pourquoi, il manque un objectif stratégique (mesurable) lié à la satisfaction des 
utilisateurs. 
Organisation 
Le domaine constructions de l’OFCL, constitué de ses trois sections de gestion 
immobilière, gestion de projets et de gestion des ouvrages et des bâtiments, est clair 
dans sa structure de base. C’est davantage à l’intérieur de cette organisation, c’est-à-
dire à l’intérieur de ses différentes sections qu’il existe un manque de clarté au 
niveau de la répartition des compétences et des responsabilités pour les organisations 
d’utilisateurs. Ces dernières remédient à cet état de fait en nouant des contacts 
personnels au sein de l’OFCL. 
L’organisation de l’OFCL apparaît en constante mutation. Certains principes sont en 
cours d’introduction mais il se pose la question de savoir si ces mesures vont assez 
loin: le principe du facility management ne se répercute pas encore visiblement dans 
les processus et dans l’organisation. 
Processus et prestations 
L’OFCL a consacré beaucoup d’efforts et de ressources dans la définition des pro-
cessus et a le mérite d’avoir formalisé cette approche et de vouloir encore la déve-
lopper. Toutefois, le manque d’orientation clients des processus, la faible standardi-
sation qu’ils ont engendrée concrètement dans le travail de tous les jours et le fait 
qu’ils n’aident pas à une meilleure communication ni avec les organisations 
d’utilisateurs ni à l’interne de l’OFCL doivent aussi être mentionnés. 
Certains concepts et principes de fonctionnement en relation avec les organisations 
d’utilisateurs (tels que guichet unique, gestion de la relation client «CRM», facility 
management) n’ont pas figuré dans les priorités à la base du développement des 
processus. 
De plus, la définition et la mise en œuvre des processus ne se sont pas accompa-
gnées d’une évolution positive de la perception de la qualité des prestations par les 
organisations d’utilisateurs. 
Ressources 
L’organisation interne des offices fédéraux est aussi déterminante pour la bonne 
coordination avec l’OFCL. En effet, les offices définissent de manière variable les 
compétences, les interfaces et l’organisation en matière immobilière, ce qui in-
fluence directement la qualité de la collaboration avec l’OFCL. Ce dernier fait donc 
face à des offices plus ou moins bien organisés et sensibilisés en matière de compor-
tement économique par leur département.

523 
Le principe de collaboration en partenariat posé par l’OILC est peu exploité: la 
satisfaction des utilisateurs pourrait être améliorée par une communication plus 
transparente des décisions. En outre, il n’existe pas d’instruments (outil informatique 
par exemple) et d’informations (données par exemple) mis à disposition des organi-
sations d’utilisateurs visant à faciliter leur gestion économique. 
La prise en compte systématique des besoins et de l’avis des organisations d’utili-
sateurs dans la sélection d’un prestataire de services et dans son évaluation a poste-
riori permettrait de gérer ces ressources externes de manière plus efficiente. 
Question-clé 3 (chap. 5 du rapport): quelles seront les conséquences 
des réformes en cours sur la coordination entre l’OFCL et les organisations 
d’utilisateurs? 
Les réformes actuelles (nouveau modèle comptable de la Confédération et modèle 
du locataire) vont dans le sens d’une meilleure transparence des coûts ainsi que du 
développement d’une relation prestataire/clients. Mais, l’OILC, dans sa version 
actuelle, n’est pas adaptée à ces nouvelles logiques relationnelles. Il conviendrait 
dans le cadre de sa mise à jour (en cours) de bien préciser quels sont les droits et 
devoirs des organisations d’utilisateurs. 
Enfin, l’imputation des prestations n’est pas la solution unique et suffisante pour 
encourager un comportement économique. Le benchmarking interne (entre offices, 
entre bâtiments), la communication avec les organisations d’utilisateurs, le travail en 
partenariat avec les offices, la mobilisation de ressources des organisations d’utili-
sateurs en constituent d’autres déterminants.

524 
Table des matières 
L’essentiel en bref 
520 
Liste des abréviations 
526 
1 Introduction 
527 
2 Concept de l’étude et méthodologie 
529 
2.1 Objet de l’évaluation 
529 
2.2 Critères de comparaison et d’évaluation 
530 
2.3 Etapes de travail et méthodes 
531 
3 Evaluation des bases normatives et du contexte institutionnel 
533 
3.1 Clarté et pertinence des objectifs 
533 
3.1.1 Description 
534 
3.1.2 Appréciations 
535 
3.2 Adéquation de la répartition des compétences 
537 
3.2.1 Description 
537 
3.2.2 Appréciations 
539 
3.3 Synthèse 
542 
4 Mise en œuvre: évaluation de la coordination dans le cadre de la gestion 
immobilière 
542 
4.1 Management 
546 
4.1.1 Description 
547 
4.1.2 Appréciations 
547 
4.1.3 Synthèse 
552 
4.2 Stratégie 
552 
4.2.1 Description 
552 
4.2.2 Appréciations 
554 
4.2.3 Synthèse 
558 
4.3 Organisation 
558 
4.3.1 Description 
558 
4.3.2 Appréciations 
561 
4.3.3 Synthèse 
564 
4.4 Processus et prestations 
565 
4.4.1 Description 
565 
4.4.2 Appréciations 
566 
4.4.3 Synthèse 
572 
4.5 Ressources 
573 
4.5.1 Description 
573 
4.5.2 Appréciations 
573 
4.5.3 Synthèse 
577

525 
5 Evaluation ex ante de certaines réformes actuelles (NMC et modèle 
du locataire) 
578 
5.1 Description des réformes 
578 
5.2 Appréciation des réformes 
579 
5.3 Synthèse 
580 
6 Conclusion générale 
580 
Bibliographie 
582 
Impressum 
592

526 
Liste des abréviations 
AFF 
Administration fédérale des finances 
CA 
Commission des achats de la Confédération 
CCP 
Commission des constructions publiques 
CDF 
Contrôle fédéral des finances 
CdG-N 
Commission de gestion du Conseil national 
CF 
Conseil Fédéral 
CPA 
Contrôle parlementaire de l’administration 
DDPS 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population et 
des sports 
DFAE 
Département fédéral des affaires étrangères 
DFE 
Département fédéral de l’économie 
DFF 
Département fédéral des finances 
EPF 
Ecole(s) polytechnique(s) fédérale(s) 
EFQM 
Fondation européenne pour le Management de la Qualité 
KBOB 
Coordination des Services fédéraux de la construction et des immeu-
bles 
LOGA 
Loi fédérale sur l’organisation du gouvernement et de l’administration
NMC 
Nouveau modèle comptable de la Confédération 
OCF 
Office des constructions fédérales 
OFCL 
Office fédéral des constructions et de la logistique 
OFIT 
Office fédéral de l’informatique et de la télécommunication 
OILC 
Ordonnance concernant la gestion de l’immobilier et la logistique de la 
Confédération 
OLOGA 
Ordonnance sur l’organisation du gouvernement et de l’administration 
ProReMo 
Processus constructions et NMC (Prozesse Bau, Neues Rechnungs-
modell Bund NRM) 
RGA 
Réforme du gouvernement et de l’administration 
SCI 
Service(s) de la construction et des immeubles 
UK 2012 
Schéma directeur 2012

527 
Rapport 
1 
Introduction 
En matière de gestion de l’immobilier, les tâches et les compétences au niveau de la 
Confédération sont réparties entre trois services responsables: 
– 
l’Office fédéral des constructions et de la logistique (OFCL) pour les 
immeubles civils; 
– 
le Conseil des Ecoles polytechniques fédérales (EPF) pour les immeubles du 
domaine des EPF; 
– 
le Groupe de planification de l’Etat-major général, avec l’Office fédéral du 
matériel de l’armée et des constructions du Groupement de l’armement, pour 
les immeubles militaires et les ouvrages de conduite du gouvernement.1 
Cette répartition des tâches est réglée par l’Ordonnance concernant la gestion de 
l’immobilier et la logistique de la Confédération (OILC).2 
Dans le cadre de la réforme du gouvernement et de l’administration (RGA-NOVE), 
l’ensemble des activités de constructions, de gestion immobilière et des achats a été 
remanié à l’échelle de la Confédération. C’est dans ce contexte qu’est né en 1999 
l’OFCL résultant de la fusion de cinq entités de l’administration. 
La présente évaluation ne porte que sur la gestion immobilière civile de la Confédé-
ration, qui est confiée à l’OFCL. Il convient de préciser que les unités d’organisa-
tions qui utilisent un immeuble (un office fédéral ou une partie d’un office) sont 
désignées comme étant des organisations d’utilisateurs. 
L’OFCL constitue l’un des plus grands maîtres d’ouvrage de Suisse. Il applique une 
stratégie immobilière qui vise à concentrer les unités administratives dans des bâti-
ments polyvalents de grandeur appropriée, appartenant à la Confédération. 
Son portefeuille immobilier compte 2800 bâtiments accueillant notamment 22 000 
places de travail. La valeur de remplacement des immeubles civils est estimée à près 
de 5 milliards de francs. Outre les bâtiments administratifs, ce portefeuille comprend 
les bâtiments de douane, des bâtiments de prestige, tels que les musées, et les bâti-
ments des représentations suisses à l’étranger. En 2006, l’OFCL a mené des projets 
de constructions et de rénovations pour un montant de l’ordre de 240 millions de 
francs. En outre, le domaine constructions3 de l’OFCL occupe un peu moins de 400 
équivalents pleins-temps dont près de la moitié constitue du personnel de nettoyage. 
L’OFCL assure le suivi des bâtiments durant toute leur durée de vie, que ce soit 
comme concepteur ou comme maître d’ouvrage ou encore comme bailleur ou ges-
tionnaire. Les divisions gestion immobilière, gestion de projets et gestion des ouvra-
ges et des bâtiments sont chargées de la construction, de l’achat, de la location, des 
changements d’affectation, du maintien de valeur et de la déconstruction des bâti-
ments. 
 
1 
Art. 6 OILC 
2 
Les tâches et les compétences relevant du domaine de la logistique sont réglées par la 
même ordonnance mais ne font pas partie de la présente évaluation. 
3 
L’OFCL est composé principalement des domaines constructions et logistique. Seul le 
domaine constructions fait l’objet de la présente évaluation.

528 
Depuis sa création, l’OFCL a été l’objet de nombreuses critiques, provenant à la fois 
des médias, d’experts, d’employés et des organisations d’utilisateurs, c’est-à-dire les 
offices fédéraux pour la plupart. Parallèlement, l’office a engagé de nombreux 
projets d’organisation et de réorganisation. Entre outre, l’OFCL a été fortement 
touché par les programmes d’allégement budgétaire (programme d’allégement 
budgétaire 2003: –80 mio., programme d’allégement budgétaire 2004: –21 mio., et 
programme d’abandon des tâches: –32 mio.). 
Dans ce contexte, le 27 mars 2006, la Commission de gestion du Conseil national 
(CdG-N) a chargé le Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) d’effectuer 
une évaluation de la gestion immobilière civile de la Confédération et plus particu-
lièrement sur les compétences et la coordination entre l’OFCL et les organisations 
d’utilisateurs. 
Partant de ce mandat, l’évaluation est conçue en trois axes. 
1. Les bases normatives et le contexte institutionnel permettent-ils une gestion 
immobilière efficiente? 
– 
Les objectifs en matière de gestion immobilière sont-ils clairs et pertinents? 
– 
La répartition des compétences entre les différents acteurs est-elle adéquate? 
Cette partie fera l’objet du chap. 3. Elle vise à analyser si le cadre conceptuel (c’est-
à-dire les lois, ordonnances et autres documents définissant le champ d’action de 
l’OFCL) et le contexte institutionnel (objectifs du Conseil fédéral, du département) 
créent les conditions adéquates afin que l’OFCL exécute son mandat de manière 
efficiente. 
2. La mise en œuvre par l’OFCL de la stratégie de gestion immobilière est-elle 
adéquate? 
– 
Les activités de management ont-elles fixé les bonnes priorités? 
– 
Du point de vue des relations avec les organisations d’utilisateurs, la straté-
gie mise en œuvre par l’OFCL est-elle cohérente à l’OICL? 
– 
La stratégie est-elle adaptée aux besoins des organisations d’utilisateurs? 
– 
L’organisation et les processus définis et mis en œuvre par l’OFCL permet-
tent-ils d’assurer une bonne coordination avec les organisations d’utilisa-
teurs et par là même de répondre à leurs besoins? 
– 
La mobilisation des ressources internes et externes est-elle fonction des or-
ganisations d’utilisateurs, de leurs besoins? 
– 
Quelle appréciation porter sur la prise en compte concrète des besoins des 
organisations d’utilisateurs? 
– 
Les organisations d’utilisateurs appliquent-elles les normes et standards en 
matière immobilière, ont-elles un comportement économique? 
Alors que la partie précédente visait à saisir la justesse du concept, cette partie 
(chap. 4) s’intéresse à la mise en œuvre. Cela signifie qu’il s’agit de décrire et 
d’apprécier si les activités déployées par l’OFCL sont d’une part cohérentes avec le 
cadre normatif et d’autre part si ces activités sont bien menées. Le fil rouge de cette 
analyse est la coordination entre l’OFCL et les organisations d’utilisateurs. Les 
rapports entre ces deux acteurs sont le cœur de la gestion immobilière.

529 
Les activités de mise en œuvre par l’OFCL sont étudiées selon cinq domaines, à 
savoir: 
– 
le management; 
– 
la stratégie; 
– 
l’organisation; 
– 
les processus et prestations; 
– 
les ressources. 
Ce chapitre permettra de répondre aux interrogations soulevées par les critiques 
portant sur les problèmes que l’OFCL aurait dans la mise en œuvre d’une stratégie 
d’exploitation efficiente, dans la réforme de ses structures et la prise en compte des 
besoins des organisations d’utilisateurs. 
3. Quelles seront les conséquences des réformes en cours sur la coordination entre 
l’OFCL et les organisations d’utilisateurs? 
Cette troisième partie (chap. 5) appréhende les conséquences de l’introduction du 
Nouveau modèle comptable de la Confédération (NMC) et de l’imputation des 
prestations qui ont notamment pour effets la facturation des loyers selon le modèle 
du locataire aux différentes organisations d’utilisateurs. 
En effet, jusqu’à présent, il était difficile de percevoir le pouvoir et les moyens dont 
dispose l’OFCL pour faire appliquer les normes et standards auprès des organisa-
tions d’utilisateurs et de saisir, sur cet aspect, les réelles conséquences de 
l’application du NMC. 
2 
Concept de l’étude et méthodologie 
2.1 
Objet de l’évaluation 
De manière générale, toute politique publique comprend les trois dimensions suivan-
tes: 
– 
la conception politique englobe le programme d’action sous-tendant une 
politique déterminée. Elle décrit les objectifs et instruments de cette politi-
que et définit les rôles et compétences des acteurs chargés de l’appliquer; 
– 
les activités de mise en œuvre désignent toutes les actions stratégiques et 
opérationnelles servant à réaliser les objectifs politiques. Elles débouchent 
sur des résultats; 
– 
les effets concernent toutes les répercussions que les résultats ont sur les dif-
férents bénéficiaires et la société. 
Conformément à la CdG-N, la présente étude doit se concentrer sur la conception 
politique et le contexte institutionnel, c’est-à-dire les conditions-cadres, les contrain-
tes dans lesquelles évolue l’OFCL (chap. 3), les activités de mise en œuvre et les 
résultats (chap. 4) en se focalisant sur les aspects de coordination entre l’OFCL et les 
organisations d’utilisateurs. Les effets ne sont pas étudiés ici. 
Il convient de préciser que la gestion immobilière est considérée dans le cadre de 
cette évaluation comme l’ensemble des activités menées par la division construc-

530 
tions de l’OFCL. Comme le montre l’illustration 1, cela englobe les activités de 
gestion immobilière (stratégique), les activités de gestion de projets et les activités 
de gestion des ouvrages et des bâtiments. Précisons que la division logistique fait 
aussi partie de l’OFCL mais est totalement exclue de la présente étude. 
Organigramme partiel de l’OFCL 
Illustration 1 
 
 
Source: OFCL (www.bbl.admin.ch), 2006 
2.2 
Critères de comparaison et d’évaluation 
L’analyse repose sur les critères de comparaison suivants: 
1. Comparaison dans le temps: l’OFCL a été créé en 1999 et a subi de nombreuses 
transformations depuis lors. La présente étude en fait état en se penchant sur trois 
périodes: 
– 
1999: naissance de l’OFCL sur la base de la fusion de plusieurs services 
fédéraux s’occupant de gestion immobilière; 
– 
2006: situation actuelle; 
– 
2007 à 2009: situation hypothétique des relations entre l’OFCL et les organi-
sations d’utilisateurs dès lors que le NMC et le modèle du locataire sont 
introduits. 
Cette comparaison dans le temps nous permet d’apprécier les efforts de réforme 
entrepris par l’OFCL ces dernières années et d’analyser les conséquences des nou-
veaux projets sur la coordination avec les organisations d’utilisateurs. 
2. Comparaison entre l’état actuel et l’état visé: l’analyse chronologique est com-
plétée par une comparaison entre l’état actuel et l’état visé. Nous comparons l’état 
actuel tel qu’il nous apparaît avec l’état souhaité, que nous avons déduit des sources 
suivantes: 
– 
cadre légal et dispositions d’exécution: l’OILC; le schéma directeur 2012, 
les instructions internes et d’autres actes contenant différentes dispositions 
sur le mandat, les structures et les procédures de l’OFCL; 
– 
autres entreprises ou organisations s’occupant de gestion immobilière: lors-
que cela s’avère pertinent, nous comparons la pratique de l’OFCL avec les 
bonnes pratiques d’organisations actives dans la gestion immobilière;

531 
– 
ouvrages spécialisés concernant la gestion immobilière4: il va sans dire que 
nous évaluons l’OFCL aussi en nous appuyant sur des critères contenus dans 
la littérature spécialisée sur la gestion immobilière au sein des entreprises et 
autres organisations. 
Les critères d’appréciations ci-dessous sont présentés selon leur source: 
1. 
Bases légales et contexte institutionnel (OILC, UK 2012): 
– 
transparence des coûts; 
– 
comportement économique (utilisation adéquate, éviter le gaspillage); 
– 
prise en considération des besoins des utilisateurs; 
– 
travail en partenariat. 
2. 
Entretiens menés avec des experts et comparaison avec d’autres organisa-
tions (benchmarking): 
– 
bonnes pratiques. 
3. 
Ouvrages spécialisés et modèle d’Excellence EFQM: 
– 
orientation résultats et orientation clients; 
– 
management par les processus; 
– 
développement et implication des personnes; 
– 
apprentissage et amélioration; 
– 
communication et développement des partenariats. 
2.3 
Etapes de travail et méthodes 
Les études empiriques ont été réalisées dans un délai d’environ quatre mois (juillet à 
octobre 2006). En voici les principales étapes: 
1. 
Consolidation des questions-clés et d’un concept d’évaluation sur la base 
d’entretiens exploratoires menés avec 14 experts au sein et en-dehors de 
l’OFCL (annexe 2). 
2. 
Entretiens structurés, menés sur la base d’un guide avec 28 personnes5, 13 
à l’OFCL, 10 auprès d’organisations d’utilisateurs6 et 5 auprès d’experts 
(annexe 2). 
3. 
Questionnaire envoyé à 39 offices fédéraux ou secrétariats dans l’ensemble 
de l’administration7 (annexe 3 et 4). A noter que tous ont répondu. 
 
4 
Detempler P. et al. 2005, Ehlers K.-H. 1997, Falk B. 1997, Grieder U. et al. 2005, MFS 
2001, Meyer-Meierling P. et al. 1998, Pfnür A. 2002, Schedler K et al. 2006. 
5 
Certaines personnes interrogées dans la phase exploratoire ont été revues dans la phase 
d’entretiens. Lors de certains entretiens, plusieurs personnes étaient présentes. 
6 
Il est important de préciser que l’avis des organisations d’utilisateurs ne reflète pas 
forcément l’avis des utilisateurs individuels pour deux raisons. Premièrement, les déci-
sions prises peuvent être contraignantes pour les utilisateurs d’où une insatisfaction dont 
il n’est pas fait part ici (étant donné que ces utilisateurs individuels n’ont pas été inter-
rogés). Deuxièmement, les représentants des organisations d’utilisateurs pour les tâches 
immobilières sont dans certains cas très proches de leurs interlocuteurs à l’OFCL, étant 
donné que ces derniers constituent leurs premiers partenaires de discussion. Il se peut 
donc que leurs niveaux d’information et de satisfaction ne soient pas identiques à ceux 
des utilisateurs en général. 
7 
Ces offices sont tous des unités de l’administration fédérale centrale (selon OLOGA).

532 
4. 
Systématisation et résumé de tous les procès-verbaux d’entretiens dans un 
rapport d’évaluation interne. 
5. 
Systématisation et résumé de tous les questionnaires envoyés aux offices 
fédéraux dans un rapport d’évaluation interne. 
6. 
Comparaison des principaux résultats auprès de 5 entreprises/organisations 
(benchmarking, voir chap. 4) 
7. 
Analyse du contenu de documents et de données internes à l’OFCL (straté-
gies, instructions, processus). 
8. 
Analyse du contenu de documents officiels, d’ouvrages spécialisés et de 
matériel de référence pour des comparaisons. 
Une vue globale schématique du concept d’évaluation figure en annexe 1 et la liste 
des personnes interrogées, en annexe 2. Une sélection des documents analysés est 
présentée dans la bibliographie. 
Nos appréciations reposent par conséquent sur les données empiriques obtenues 
grâce à: 
1. 
des entretiens menés à l’OFCL; 
2. 
des entretiens menés dans les organisations d’utilisateurs; 
3. 
un sondage auprès des offices fédéraux; 
4. 
une analyse détaillée de documents. 
Pour le chap. 4, qui s’attache à la mise en œuvre de la gestion immobilière par 
l’OFCL, nous nous sommes appuyés sur un modèle d’analyse général (modèle 
d’Excellence EFQM (voir chap. 4, illustration 4) visant à saisir les interactions entre 
l’OFCL et les organisations d’utilisateurs. Ce modèle a été choisi car il permet 
d’analyser une organisation dans son intégralité. De plus, il est conçu de manière à 
pouvoir réaliser des comparaisons entre organisations (benchmarking). 
Dans ce contexte, un mandat a été confié à l’entreprise pom+Consulting à Zürich 
portant sur une comparaison qualitative (benchmarking qualitatif) et une comparai-
son quantitative (benchmarking quantitatif). 
1. 
Le but du benchmarking qualitatif est de montrer quelles sont les bonnes 
pratiques dans le domaine, c’est-à-dire les possibilités et les potentiels 
d’amélioration pour l’OFCL. Il convient de préciser que les organisations 
utilisées pour ces comparaisons ont aussi des lacunes et des faiblesses, mais 
seules les bonnes pratiques ont été exploitées. Ces organisations sont décri-
tes dans le chap. 4, mais leur identité reste confidentielle. 
2. 
Un benchmarking quantitatif aurait dû compléter ce benchmarking qualitatif. 
Ce deuxième type de comparaison devait porter sur les coûts et les effectifs 
par domaine, par prestation et devait permettre de répondre aux questions 
portant sur les potentiels d’économie en les comparant avec les données du 
marché. Ce benchmarking quantitatif n’a pas pu être conduit à terme, faute 
de données. Selon l’OFCL et le DFF, ces exigences n’ont pas pu être rem-
plies en raison des spécificités de la Confédération. En outre, il convient de 
préciser que les données fournies par l’OFCL concernant les «bureaux et 
bâtiments administratifs» ne pouvaient pas être comparées avec le marché 
du fait de leur structure et de leur qualité. La disponibilité de ces données est

533 
dépendante de l’introduction de la comptabilité analytique et de la factura-
tion interne des prestations dès 2009 (chap. 4.1.2). 
3 
Evaluation des bases normatives et du contexte 
institutionnel 
Ce chapitre répond à la première des trois questions principales de cette évaluation, 
à savoir: 
Les bases normatives et le contexte institutionnel permettent-ils une gestion immobi-
lière efficiente? 
– 
Les objectifs en matière de gestion immobilière sont-ils clairs et pertinents? 
– 
La répartition des compétences est-elle adéquate? 
Il s’agit d’analyser si le cadre conceptuel et le contexte institutionnel créent les 
conditions adéquates afin que l’OFCL exécute son mandat de manière efficiente. En 
d’autres mots, ce chapitre traite des contraintes dans lesquelles évolue l’OFCL et sur 
lesquelles il n’a pas de pouvoir d’action. 
Pour répondre à cette question, ce chapitre est découpé entre trois sections. La 
première (3.1) s’attache à la clarté et à la pertinence des objectifs fixés dans les 
bases normatives, la deuxième (3.2) traite de l’adéquation de la répartition des 
compétences et la troisième (3.3) répondra synthétiquement à la question principale 
de ce chapitre. 
Le cadre normatif dans lequel évolue la gestion immobilière civile de la Confédéra-
tion – le mandat confié à l’OFCL – est défini en premier lieu par l’Ordonnance 
concernant la gestion de l’immobilier et la logistique de la Confédération (OILC). 
En outre, le Conseil fédéral a pris connaissance de la stratégie, précisée dans le 
Schéma directeur 2012 (UK 2012) et a chargé le Département fédéral des finances 
(DFF) de le mettre en œuvre. 
Ce cadre légal est bien entendu beaucoup plus large mais il n’est pas spécifique à la 
gestion immobilière.8 
3.1 
Clarté et pertinence des objectifs 
Les objectifs en matière de gestion immobilière sont-ils clairs et pertinents? 
L’OFCL dispose-t-il d’un mandat et d’objectifs clairs? 
Les organisations d’utilisateurs disposent-elles d’un mandat et d’objectifs clairs? 
 
8 
Citons notamment, la loi fédérale du 16 décembre 1994 sur les marchés publics (LMP), la 
loi fédérale du 21 mars 1997 sur l’organisation du gouvernement et de l’administration 
(LOGA), l’ordonnance du 25 novembre 1998 sur l’organisation du gouvernement et de 
l’administration (OLOGA).

534 
3.1.1 
Description 
Il convient tout d’abord de rappeler que l’OFCL est né en 1999 dans le cadre de la 
réforme du gouvernement et de l’administration (RGA-NOVE). L’OILC, à la base 
de son champ d’actions, tient compte des quatre objectifs généraux de la RGA. Ces 
objectifs, pour le projet constructions, gestion immobilière et achats, sont définis 
comme suit: 
– 
Effectivité: le soutien assuré à la Confédération dans le domaine des cons-
tructions, de la gestion immobilière et des achats doit être orienté de façon 
optimale en fonction des besoins des clients. Il faut que même pendant la du-
rée normale d’utilisation, la valeur de rente reste aussi élevée et les coûts 
annuels aussi modiques que possible. 
– 
Efficience: dans le domaine des constructions, de la gestion immobilière et 
des achats, la Confédération se concentre sur ses compétences principales et 
s’emploie à optimiser ses processus. 
– 
Economies: dans le domaine des constructions, de la gestion immobilière 
et des achats de la Confédération, on utilise les moyens mis à disposition 
de manière aussi parcimonieuse que possible, sans exclure la possibilité 
de prendre des mesures d’économies supplémentaires et on encourage les 
clients à utiliser les ressources de façon économe. 
– 
Optimisation de la gestion: les objectifs, les mécanismes de direction, les 
processus et l’organisation du domaine des constructions, de la gestion 
immobilière et des achats doivent être conçus de façon qu’il en résulte une 
direction optimale permettant d’atteindre les objectifs d’effectivité, d’effi-
cience et d’économie. 
Plus précisément, l’OILC établit que la Confédération entend assurer l’optimisation 
à long terme du rapport coût/utilité dans le domaine de la gestion immobilière. Les 
objectifs stratégiques sont les suivants9: 
– 
concentration des unités d’organisation de l’administration fédérale dans des 
ouvrages polyvalents, de taille appropriée, appartenant à la Confédération; 
– 
création et application de normes fondées sur le développement durable en 
matière de construction, d’aménagement, de gestion et d’exploitation; 
– 
amélioration de la transparence et de la prise de conscience des coûts. 
L’OILC stipule aussi que la gestion de l’immobilier comprend l’ensemble des mesu-
res destinées à couvrir les besoins en locaux de l’administration fédérale et à sauve-
garder les intérêts de la Confédération en tant que propriétaire ou possesseur 
d’immeubles, maître d’ouvrage, gestionnaire et exploitant d’immeubles.10 
Ces éléments constituent les objectifs que se fixe la Confédération en matière 
immobilière. Ils touchent à la fois l’OFCL et les organisations d’utilisateurs. 
 
9 
Art. 3, al. 2 OILC. 
10 
Art. 5, al. 1 OILC.

535 
En outre, l’OILC définit les principes suivants: 
– 
les services compétents (notamment l’OFCL) accomplissent leurs tâches en 
respectant les principes de l’opportunité, de l’économie et de la prise en 
considération des besoins des utilisateurs; ils tiennent compte des aspects 
culturels et écologiques ainsi que des besoins des personnes handicapées;11 
– 
ils collaborent en partenariat.12 
Enfin, l’OFCL doit respecter le fait que le Palais fédéral et le centre de la ville de 
Berne sont réservés à l’Assemblée fédérale, au Conseil fédéral et aux services qui lui 
sont proches, de même qu’aux unités d’organisation assumant des tâches internatio-
nales. 
Il convient de préciser que l’OFCL a établi, dans le schéma directeur 2012 des 
principes et objectifs13 qui résultent de l’analyse de la situation actuelle, des facteurs 
d’influence ainsi que des objectifs stratégiques de l’OILC cités ci-dessus. 
3.1.2 
Appréciations 
Clarté des objectifs, manque de concrétisation 
Les objectifs du mandat donné à l’OFCL en matière de gestion immobilière sont 
clairs. Ceux-ci sont définis dans l’OILC (voir ci-dessus) et repris dans le Schéma 
directeur. 
Cependant, il convient de noter que ces objectifs manquent de concrétisation à 
l’échelle du département. En effet, le seul document faisant référence à ces objectifs 
est le Schéma directeur 2012. Celui-ci appelle deux remarques: 
– 
le schéma directeur ne concerne que les bâtiments administratifs de l’admi-
nistration soit moins de 10 % des bâtiments (annexe 5); 
– 
le schéma directeur reprend les objectifs de l’OILC mais ne les précise pas 
davantage. Bien que ces objectifs soient mesurables, aucun objectif quantita-
tif n’a été fixé. Il n’est donc pas possible d’apprécier s’ils sont atteints ou 
non.14 
 
11 
Art. 3a, al. 1 OILC. 
12 
Art. 3a, al. 2 OILC. 
13 
UK 2012, chapitre 4 (OFCL 2004a). 
14 
Selon le DFF, il n’est pas réaliste de fixer des objectifs quantitatifs. La marge de manœu-
vre laissée à l’OFCL n’est pas une faiblesse mais au contraire une force du système, qui 
permet à l’OFCL d’optimiser sa gestion. En outre, selon le DFF, l’appréciation de 
l’atteinte des objectifs est garantie. Sur la base de la transparence des coûts apportée par 
le NMC, il est possible de bien comprendre le comportement des utilisateurs. Notons que, 
jusqu’à présent, ce n’était pas le cas et que les apports réels de l’introduction du NMC 
restent à être observés.

536 
Reporting du DFF au Conseil fédéral sur la mise en œuvre 
du schéma directeur 2012 
Tableau 1 
 
2004
2005
Nombre de place de travail 
21 700
21 400
Nombre de places de travail, objets en propriété 
14 540
14 420
Nombre de places de travail, objets en location 
7 160
6 980
 
Localisation des places de travail 
selon le périmètre 
21 700
21 400
Centre ville 
3 470
3 600
Quartiers adjacents au centre ville 
12 810
12 470
Agglomération de Berne 
2 170
2 140
Distance «pendulaire» 
1 300
1 270
Reste de la Suisse 
1 950
1 920
 
Répartition des places de travail en % 
selon la taille de l’objet 
100
100
Objets de plus de 200 places de travail 
50
51
Objets de 100 à 200 places de travail 
33
33
Objets de 50 à 100 places de travail 
9
9
Objets de moins de 50 places de travail 
8
7
 
 
 
Selon le schéma directeur:15 
– 
la proportion des places de travail dans les objets en propriété doit augmenter; 
– 
le nombre d’emplacements au centre de Berne doit être réduit; 
– 
les places de travail doivent être concentrées et le nombre d’emplacements réduit. 
Source: Données extraites du reporting 2005 du DFF au Conseil fédéral 
Pour illustrer cette problématique, le tableau 1 présente un extrait du Reporting 
annuel du DFF au conseil fédéral sur les objectifs du schéma directeur. Il dénote 
qu’il est possible de suivre l’évolution des objectifs, à savoir, la part des places de 
travail dans les objets loués, la localisation des places de travail ainsi que leur 
concentration. Mais, le manque de précision et de concrétisation auquel fait face 
l’OFCL peut être illustré avec l’exemple suivant: l’un des objectifs suivis est la part 
des bâtiments appartenant à la Confédération. Le schéma directeur stipule unique-
ment que cette part doit augmenter. De combien? Dans quels délais? A partir de 
quand? Ce manque de précision ne permet pas une appréciation adéquate de leur 
atteinte. De manière similaire, la considération des aspects culturels et écologiques 
n’est pas déclinée plus précisément. Dès lors comment juger de leur prise en 
compte? 
Les objectifs laissent donc une grande marge de manœuvre à l’OFCL dans leur 
appréciation et dans l’application des mesures visant à les atteindre, tant au niveau 
 
15 
OFCL 2004a

537 
de leur contenu qu’au niveau temporel. Aucune priorité n’est donnée, au risque 
qu’une stratégie opportuniste16 puisse être mise en œuvre. 
Il convient de mentionner qu’un document17 non finalisé (in Arbeit) portant sur des 
indicateurs du portefeuille «bureaux et bâtiments administratifs» mentionne des 
valeurs de référence. Dans ce document, la part de surface en propriété est actuelle-
ment de 65 et devrait se monter à 8018. Ce pourcentage est basé sur des recomman-
dations de Wuest&Partner datant de 1999. Nous reviendrons sur ce point dans le 
chapitre portant sur la stratégie (voir chap. 4.2). Ici, il faut souligner le manque 
d’uniformité relatif aux objectifs. Le document cité ci-dessus fait référence à la part 
de surface en propriété, alors que c’est la part de bâtiments appartenant à la Confé-
dération qui doit augmenter selon le schéma directeur19, et que c’est le nombre de 
places de travail dans des objets en propriété qui est suivie dans le Reporting du 
DFF au Conseil fédéral (tableau 1). Même si tous ces indicateurs font référence à la 
même thématique (propriété, location), ils ne mesurent pas la même chose. 
Enfin, il est certain que l’atteinte de ces objectifs (dans le temps) dépend des moyens 
accordés par le parlement et des décisions du DFF. L’OFCL agit en fonction de ces 
données, de ces contraintes. 
Organisations d’utilisateurs 
Relevons qu’aucun objectif n’est précisément assigné aux organisations d’utilisa-
teurs si ce n’est de participer aux objectifs généraux et donc, d’avoir un comporte-
ment économique. Ceci illustre la volonté à la base de l’OILC de conférer les droits 
et les devoirs en matière immobilière principalement à l’OFCL. Toutefois, l’OILC 
ne prévoit pas non plus d’actions ou de sanctions en cas de comportement «non 
économique» des utilisateurs. 
3.2 
Adéquation de la répartition des compétences 
La répartition des compétences entre les différents acteurs est-elle adéquate? 
Les compétences sont-elles suffisamment claires pour chacun des partenaires? 
Les compétences accordées à chaque partenaire sont-elles suffisantes? 
3.2.1 
Description 
L’OFCL a pour responsabilité le pilotage stratégique, tactique et opérationnel de la 
gestion de l’immobilier dans le domaine civil. L’OILC précise les différentes tâches 
pour chacun de ces trois domaines de pilotage20. Ses compétences sont très étendues 
et doivent rester dans les limites des crédits d’engagement et des crédits de paiement 
 
16 
Selon le DFF, une stratégie opportuniste est exclue de par les objectifs stratégiques clairs, 
l’examen des besoins des utilisateurs par les départements concernés et par la transpa-
rence des coûts. 
17 
OFCL 2005g: Entwurf Richtlinien. Portfolio-Kennzahlen. Teilportfolio-Büro- und Ver-
waltungsgebäude. 
18 
Selon le DFF; la part en propriété est passée de 67 % en 2004 à 71 % à fin 2006. 
19 
OFCL 2004a, page 9. 
20 
Art. 7 OILC

538 
accordés par les Chambres fédérales, et en fonction des directives du département. 
Ces compétences vont de l’achat et de la vente d’immeubles, à la définition de 
standards, l’utilisation économique et rationnelle de l’espace. En outre l’OILC 
confère la possibilité à l’OFCL de confier des tâches à des organisations d’utili-
sateurs dans le cadre de conventions. 
L’OFCL est chargé de la définition de standards applicables à la construction, à 
l’attribution de surfaces, à l’aménagement intérieur, ainsi qu’à la gestion et à 
l’exploitation d’immeubles. L’OFCL a arrêté de nouvelles Instructions concernant 
l’utilisation économique des bâtiments civils de la Confédération. Ces dernières 
stipulent qu’un accord d’utilisation est établi avec chaque organisation d’utilisateurs. 
Selon ce document, la surface disponible pour les bureaux est utilisée de façon 
économique et avantageuse. Cet accord d’utilisation définit les éléments suivants: i) 
la capacité du bâtiment, ii) l’attribution des locaux et des surfaces de bâtiment en 
tenant compte du fonctionnement de l’organisation d’utilisateurs, iii) le potentiel de 
concentration dans le bâtiment selon l’analyse de capacité de l’OFCL et iv) 
l’occupation actuelle du bâtiment et les réserves de places éventuelles de l’orga-
nisation d’utilisateurs. 
Les organisations d’utilisateurs n’ont quant à elles pas de compétences à proprement 
parlé en matière immobilière. Elles formulent leurs besoins (approuvés par 
l’organisme désigné par l’OFCL comme compétent, c’est-à-dire le secrétariat géné-
ral du département de l’office concerné), et collaborent à l’exécution des tâches. 
L’OILC précise ensuite que leurs besoins doivent être pris en compte de façon 
appropriée dans les directives stratégiques.21 
Les chambres fédérales se prononcent sur des crédits d’engagement et des crédits de 
paiement. Elles décident sur la base du message concernant les projets de construc-
tion et l’acquisition de terrains et d’immeubles du secteur civil du Département 
fédéral des finances (DFF). Le message est accompagné d’explications détaillées 
pour les projets dépassant 10 millions de francs. Les autres projets font l’objet d’un 
crédit-cadre. Ce message est préalablement analysé par les Commissions des cons-
tructions publiques (CCP). 
Le Conseil fédéral est quant à lui informé de l’état d’avancement du schéma direc-
teur 2012 par un reporting annuel présentant l’état des objectifs (voir tableau 1, 
chapitre précédent). 
Le DFF est informé deux fois par année des points clés et de l’état d’avancement des 
objectifs annuels de l’OFCL. Par exemple, en 2006, l’objectif central était la créa-
tion de toutes les conditions pour le démarrage optimal du NMC (projet ProReMo) 
pour le 1er janvier 2007. En outre des contacts réguliers ont lieu entre le secrétaire 
général du département et le directeur de l’OFCL. 
L’OFCL établit en outre une planification des investissements sur quatre ans et à 
long terme, qu’elle soumet à l’Administration fédérale des finances (AFF), afin 
qu’un ordre de priorité politico-financier soit défini. 
 
21 
Art. 9 OILC

539 
3.2.2 
Appréciations 
OFCL et organisations d’utilisateurs 
De manière générale, la répartition des compétences est jugée comme étant adé-
quate. Du côté de l’OFCL, les personnes interrogées estiment que l’OILC accorde à 
l’OFCL les compétences adéquates et suffisantes pour mener à bien leur mandat. 
Parfois même, on estime disposer des «pleins pouvoirs». Il est vrai qu’en tant que 
représentant des intérêts de la Confédération comme propriétaire d’immeubles, 
maître d’ouvrage, gestionnaire et exploitant d’immeubles22, l’OFCL dispose de 
toutes les compétences. Pour certaines personnes interrogées, l’origine des éventuels 
désaccords entre l’OFCL et les organisations d’utilisateurs résiderait davantage dans 
la méconnaissance par les organisations d’utilisateurs de l’ordonnance et de ses 
implications, voire de la non-reconnaissance du pouvoir conféré à l’OFCL par 
l’OILC, plutôt que de la répartition des compétences en soi. 
Du côté des organisations d’utilisateurs, la majeure partie pense que la répartition est 
théoriquement adéquate pour autant que la prise en considération de leurs besoins 
soit respectée. Une minorité regrette de ne pas disposer d’une plus grande marge de 
manœuvre et d’une certaine autonomie dans la gestion immobilière. 
Appréciation de la possibilité pour les organisations d’utilisateurs de participer 
aux décisions 
Illustration 2 
1
10%
2
10%
3
18%
4
36%
5
23%
6
3%
1
2
3
4
5
6
Insuffisante 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Très bonne 
 
Source: CPA, questionnaire aux offices, 2006 
 
22 
Art. 5 OILC

540 
En outre, pour la plupart des personnes interrogées dans les organisations 
d’utilisateurs, il est clair que les départements et les offices ont perdu leurs compé-
tences en matière immobilière depuis l’introduction de l’OILC et la création de 
l’OFCL. Le regret pour les organisations d’utilisateurs est de ne pouvoir s’exprimer 
davantage, de ne pas être suffisamment consulté, de ne pas disposer d’un droit de 
regard. Ils reconnaissent à l’OFCL une position forte mais souhaiteraient qu’au 
moins des «droits» de clients leur soient accordés (par exemple la possibilité de 
s’exprimer au cours des processus de construction). 
Comme le montre l’illustration 2 ci-dessus, 38 % des offices interrogés jugent insuf-
fisantes voire nettement insuffisantes les possibilités de participer aux décisions ou 
d’intervention, 36% les évaluent comme étant satisfaisantes et 26 % comme étant 
bonnes. L’analyse des réponses explique cette différence dans le fait que, les possi-
bilités d’intervention dépendent en partie de la qualité du dialogue et des relations 
entre la personne responsable à l’OFCL et celle dans l’office fédéral. 
Construction versus exploitation 
Les chambres fédérales, se prononcent sur des crédits d’engagement et des crédits de 
paiement. Toutefois, elles n’ont pas une vision complète des implications financières 
d’un projet. Pour ce faire, il faudrait pouvoir chiffrer la vie opérationnelle des pro-
jets. 
Coûts cumulés au cours du cycle de vie 
Illustration 3 
 
 
 
 
 Construction 
 d’utilisation 
Coûts d’investissements et d’exploitation 
Temps 
Possibilité d’intervention 
pour une baisse des coûts 
Coûts cumulés selon une planification 
conventionnelle 
Coûts cumulés selon une planification 
orientée sur l’utilisation 
Potentiel 
d’économie
 
Source: CPA, sur la base de Inspektorat VBS (2002)

541 
En effet, il est reconnu23 que généralement les coûts de construction ne représentent 
pas plus de 20 % des coûts d’ensemble, lorsque l’on considère la totalité du cycle de 
vie de l’objet. Le 80 % des coûts relève de l’exploitation. Cet élément est à mettre en 
parallèle avec l’importance «historique» accordée au domaine de la construction 
(gestion de projets), alors que l’attention devrait tout autant voire davantage être 
portée à l’exploitation et à l’entretien (gestion des ouvrages et des bâtiments). Cette 
problématique aura des incidences dans la suite de ce rapport (chap. 4.3 notamment) 
car dans certains cas, le mécontentement des organisations d’utilisateurs est lié à la 
faible importance accordée aux exigences liées à l’exploitation lors de la définition 
du projet et de son exécution (illustration 3). 
L’illustration 3 ci-dessus montre trois phénomènes: 
– 
les coûts de construction ne représentent qu’une petite partie des coûts 
cumulés d’un bâtiment (20 % environ); 
– 
la possibilité d’intervenir de manière à baisser les coûts d’un projet se réduit 
au fur et à mesure de son avance; 
– 
le potentiel d’économie découle de l’intégration dans la phase de planifica-
tion des éléments liés à l’utilisation du bâtiment. 
Manque de précision en cas de désaccord 
Les bases normatives ne prévoient pas d’instruments, ni de processus de médiation 
ou de conciliation en cas de désaccord, ce qui implique que les problèmes remontent 
très rapidement aux secrétariats généraux voire aux chefs de département24. Cet état 
de fait n’est pas efficient au regard des deux éléments suivants. 
Premièrement, comme le montre l’illustration 3, il est important que, dès la phase de 
planification, les contraintes d’utilisation en général et les besoins des organisations 
d’utilisateurs en particulier soient pris en considération. Il serait donc justifié que les 
organisations d’utilisateurs puissent intervenir davantage. 
Deuxièmement, grâce à son expérience, les solutions envisagées par l’OFCL sont, 
dans d’autres cas, les plus économiques; malheureusement elles sont parfois diffici-
les voire impossibles à mettre en œuvre pour des raisons politiques. 
Contrôle des objectifs et reporting 
Les outils de reporting sont présents mais souffrent du manque de précision des 
objectifs. Dans le tableau 1 ci-dessus, il est difficile de tirer quelques conclusions 
que ce soit si ce n’est de saisir si la tendance va dans le bon sens. Par ailleurs, ces 
instruments ne sont pas complets à notre sens car ils ne permettent pas de saisir de 
manière transparente les coûts effectifs de la Confédération en tant que propriétaire 
et possesseur d’immeubles, maître d’ouvrage, gestionnaire et exploitant d’immeu-
bles telle que l’ordonnance le précise dans les tâches de transparences des coûts 
confiées à l’OFCL.25 26 
 
23 
Schedler K et al. (2006), Joos H. U. (2005), Inspektorat VBS (2002). 
24 
Comme il en sera fait mention dans le chapitre 4 relatif à la mise en oeuvre, ce phéno-
mène est amplifié par la faible délégation des compétences décisionnelles au sein de 
l’OFCL. Conséquemment, les désaccords, même de très faible importance financière, 
remontent très rapidement dans la hiérarchie. 
25 
Art. 3, al. 2., Art 5. et Art. 7, al. 2 OILC. 
26 
Selon le DFF, grâce au NMC les coûts pour la Confédération sont transparents et saisis 
de manière complète.

542 
Au niveau du reporting interne au DFF, les objectifs annuels et points-clés suivis 
sont tous de niveau opérationnel27 (et non stratégique). Il en sera question au 
chap. 4.2 (portant sur la mise en œuvre de la stratégie). 
3.3 
Synthèse 
Les bases normatives définissant les objectifs et les compétences sont relativement 
claires et précises. 
Toutefois, ces bases ainsi que le contexte institutionnel ne permettent pas une ges-
tion immobilière vraiment efficiente pour les principales raisons suivantes: 
1. 
Il existe un manque de concrétisation des objectifs. Les objectifs stratégiques 
sont définis dans l’OILC mais ne sont pas concrétisés par le département. 
Leur atteinte ne peut pas être évaluée correctement étant donné le manque de 
transparence des repères quantitatifs (délai, grandeur mesurée, indicateur). 
L’OFCL doit donc mener une stratégie essentiellement dépendante des 
moyens mis à sa disposition par le parlement et le DFF. 
2. 
Les droits et devoirs des organisations d’utilisateurs ne sont pas très déve-
loppés. D’une part, leurs possibilités d’intervention sont relativement fai-
bles; cela peut, dans certains cas, conduire à des solutions peu avantageuses 
dans l’exploitation. D’autre part, en cas de comportement non économique, 
les bases normatives ne prévoient pas de sanctions à l’encontre de ces orga-
nisations. 
3. 
Les processus de décisions (notamment en cas de désaccord) manquent de 
précisions. Ils laissent un grand pouvoir aux départements et aux processus 
politiques. L’OFCL agit dès lors dans un contexte difficile. En effet, en tant 
que responsable de la gestion immobilière pour tous les immeubles civils, 
l’OFCL est confronté à tous les départements et à leurs services, qui accep-
tent de manière diverse cette responsabilité. 
4 
Mise en œuvre: évaluation de la coordination dans le 
cadre de la gestion immobilière 
Alors que la partie précédente visait à saisir la justesse du concept, cette présente 
partie s’intéresse à la mise en œuvre. Cela signifie qu’il s’agit de décrire et 
d’apprécier si les activités déployées par l’OFCL sont d’une part cohérentes avec le 
cadre normatif et le contexte institutionnel précédemment présentés et d’autre part si 
ces activités sont bien menées. 
Le fil rouge de cette analyse est la coordination entre l’OFCL et les organisations 
d’utilisateurs. Les rapports entre ces deux acteurs sont le cœur de la gestion immobi-
lière. La question principale et les questions subsidiaires relatives à ce chapitre sont 
les suivantes. 
 
27 
Pour le DFF le reporting interne couvre également les objectifs stratégiques. Toutefois, 
dans les exemplaires de reporting interne mis à notre disposition, tous les objectifs suivis 
relevaient du niveau opérationnel.

543 
La mise en œuvre de la stratégie de gestion immobilière est-elle adéquate? 
– 
Les priorités fixées par le management sont-elles cohérentes? 
– 
Du point de vue des relations avec les organisations d’utilisateurs, la straté-
gie mise en œuvre par l’OFCL est-elle cohérente à l’OICL? 
– 
La stratégie est-elle adaptée aux besoins des organisations d’utilisateurs? 
– 
L’organisation et les processus définis et mis en œuvre par l’OFCL permet-
tent-ils d’assurer une bonne coordination avec les organisations d’utilisa-
teurs et par là même de répondre à leurs besoins? 
– 
La mobilisation des ressources internes et externes est-elle fonction des 
organisations d’utilisateurs, de leurs besoins? 
– 
Quelle appréciation porter sur la prise en compte concrète des besoins des 
organisations d’utilisateurs? 
– 
Les organisations d’utilisateurs appliquent-elles les normes et standards en 
matière immobilière, ont-elles un comportement économique? 
Ce chapitre est composé de cinq sections qui apportent un éclairage différent sur les 
activités de gestion immobilière. La première section (4.1) s’attachera au manage-
ment, c’est-à-dire aux activités de direction, la section 4.2 présentera la stratégie, 
l’organisation fera l’objet de la section 4.3 et les processus et prestations seront 
présentés dans la section 4.4. La dernière section (4.5) traitera de la question des 
ressources. Les résultats (c’est-à-dire les conséquences de la mise en œuvre princi-
palement pour les clients) seront intégrés dans chacune des sections précédentes. 
Chacune des sections est structurée de la même manière. Une brève description 
présente les points clés du thème et la manière dont ils sont abordés par l’OFCL. 
Puis, les appréciations constituent la partie évaluative de chacune des sections. Ces 
appréciations se fondent sur: 
– 
les entretiens à l’OFCL; 
– 
les entretiens auprès des organisations d’utilisateurs; 
– 
le questionnaire envoyé à 39 unités de l’administration (à chaque fois que les 
informations tirées de ce questionnaire sont mobilisées dans la présente 
étude, elles sont accompagnées par une illustration de la fréquence et du type 
de réponse. Par simplification, le terme d’offices fédéraux est utilisé pour 
désigner ces unités); 
– 
le benchmarking qualitatif. 
Modèle d’analyse pour le chap. 4 
Il convient d’apporter quelques précisions méthodologiques concernant ce chapitre 
qui se fonde sur un modèle d’analyse général: le modèle d’Excellence EFQM28. Ce 
modèle a été choisi car il permet d’analyser une organisation dans son intégralité et 
de saisir les interactions entre l’OFCL et les organisations d’utilisateurs. 
Le modèle EFQM est généralement utilisé pour procéder à des: 
– 
évaluations d’organisations, notamment à l’identification des potentiels 
d’améliorations; 
 
28 
Fondation Européenne pour le Management de la Qualité. EFQM 1999a et EFQM 1999b.

544 
– 
benchmarkings; 
– 
revues et développements de stratégies. 
Le modèle d’excellence EFQM (illustration 4) fournit un cadre générique non pres-
criptif (et non normatif) constitué de plusieurs critères et pouvant s’appliquer à tout 
ou partie d’une organisation. Le modèle comprend neuf critères. Cinq de ces critères 
portent sur des «Facteurs» et couvrent les activités et les efforts d’une organisation, 
c’est-à-dire ce qu’elle fait et comment elle le fait.29 Dans le cadre de cette évalua-
tion, ces cinq critères sont le management, la stratégie, l’organisation (structure), les 
processus et prestations et les ressources. 
Les quatre autres critères portent sur les Résultats et couvrent les résultats et les 
réalisations d’une organisation. Les Facteurs sont améliorés à partir du retour 
d’information fourni par les Résultats. Les flèches Innovation et apprentissage qui 
entourent le modèle mettent l’accent sur sa nature dynamique et montrent que 
l’amélioration des Facteurs permet à son tour d’obtenir de meilleurs Résultats. 
Modèle d’analyse 
Illustration 4 
 
 
 
 
Management 
 
Organisation 
 
 
 
Processus 
et 
prestations 
 
 
 
Résultats 
Performanc
es clés 
 
Stratégie 
 
Ressources 
Résultats 
pour le 
personnel 
Résultats 
pour les 
clients 
Résultats 
pour la 
collectivité 
FACTEURS 
RESULTATS 
INNOVATION ET APPRENTISSAGE 
 
Source: légèrement adapté à partir de EFQM (1999a) 
Les zones grises illustrées ci-dessus correspondent aux chapitres principaux de 
l’évaluation portant sur la question centrale de la mise en œuvre. C’est à ce niveau 
que se posent les questions, que sont définis les hypothèses et les indicateurs. Les 
différents facteurs peuvent être globalement définis comme suit:30 
– 
Management (chap. 4.1): l’organisation est conduite par une direction qui 
développe et facilite la compréhension et l’atteinte de la mission et de la vi-
sion. Elle développe les systèmes et les valeurs exigées pour prétendre à un 
succès durable et les met en place par le biais de ses actions, de ses compor-
tements et de l’amélioration. 
 
29 
EFQM 1999b 
30 
Définitions adaptées de EFQM 1999a

545 
– 
Stratégie (chap. 4.2): l’organisation réalise sa mission et sa vision en déve-
loppant une stratégie orientée sur les parties prenantes qui prend en considé-
ration le marché et le secteur dans lequel elle opère. Elle élabore et met en 
place les politiques, les plans, les objectifs et les processus permettant de 
déployer sa stratégie et de la mettre à jour. 
– 
Organisation/Structure (chap. 4.3): la structure est orientée en fonction des 
clients et des différentes parties prenantes. Elle reflète les processus et la 
stratégie. 
– 
Processus et prestations (chap. 4.4): l’organisation conçoit, gère et améliore 
les processus dans la perspective de pleinement satisfaire les clients et autres 
parties prenantes. 
– 
Ressources (chap. 4.5): l’organisation planifie et gère les partenariats, les 
fournisseurs, et les ressources humaines dans la perspective de soutenir la 
politique et la stratégie et d’assurer le fonctionnement effectif des processus. 
Pendant ce processus de planification, elle cherche à assurer un équilibre en-
tre les besoins présents et futurs de l’organisation, de la collectivité et de 
l’environnement. 
Les résultats pour les clients (et dans une certaine mesure ceux pour le personnel) ne 
feront pas l’objet d’un chapitre particulier. Ils seront directement intégrés dans les 
différents chapitres d’analyse, dans la rubrique «appréciations». En effet, l’appré-
ciation se fonde simultanément sur les entretiens, le questionnaire et les éléments de 
benchmarking ainsi que sur la documentation. 
L’intérêt du modèle d’Excellence EFQM réside aussi dans le fait qu’il soit conçu de 
manière à pouvoir réaliser des comparaisons entre organisations (benchmarking). 
Comparaison qualitative avec d’autres organisations (benchmarking) 
Suite aux entretiens menés à l’OFCL et dans les organisations d’utilisateurs, il a été 
décidé de confier un mandat à l’entreprise pom+Consulting AG, de manière à com-
parer les résultats intermédiaires de l’évaluation avec d’autres organisations actives 
dans la gestion immobilière. Ces résultats intermédiaires présentaient, pour chaque 
composant du modèle Excellence EFQM, les difficultés et les problèmes évoqués. Il 
est donc normal (pour des questions méthodologiques) que les informations relati-
ves à ces comparaisons soient toujours en faveur des organisations comparées et en 
défaveur de l’OFCL. 
Le but du benchmarking qualitatif est de montrer quelles sont les bonnes pratiques 
dans le domaine, c’est-à-dire les possibilités et les potentiels d’amélioration pour 
l’OFCL. Il convient de préciser que les organisations utilisées pour ces comparai-
sons ont aussi des lacunes et des faiblesses, mais seules les bonnes pratiques ont été 
exploitées. 
Le choix des organisations étudiées a été opéré parmi les entités actives dans le 
domaine de la gestion immobilière: 
– 
dans le secteur public, il est important de pouvoir comparer l’OFCL avec des 
organisations actives au niveau fédéral ou cantonal. Par contre, on a renoncé 
à faire porter l’étude sur des organisations communales;

546 
– 
en tant que prestataire de services pour les autres offices fédéraux, l’OFCL 
doit pouvoir être comparé avec les organisations du secteur privé. C’est 
pourquoi l’étude porte aussi sur des départements immobiliers privés qui 
jouent le rôle d’investisseur ou d’exploitant. Les investisseurs immobiliers 
professionnels et les entreprises de construction revêtent pour leur part une 
importance moindre pour l’OFCL, puisque ce dernier n’est pas – ou peu – 
actif dans ces domaines. En revanche, la prestation de services en matière de 
gestion immobilière représente pour l’OFCL une tâche essentielle, qui de-
vrait encore gagner en importance. 
Ces organisations sont décrites ci-dessous; leur identité reste confidentielle. 
Organisation A 
département immobilier d’une unité de la Confédération, 
qui a connu – et connaît encore – d’importantes mutations 
et améliorations au niveau de sa gestion. 
 
 
Organisation B 
grande organisation cantonale active dans le domaine de la 
santé. Les divisions Exploitation et Construction, qui ont 
été choisies comme objets de comparaison, ont mené à 
bien d’importants projets internes (par ex. certifications) 
afin d’améliorer la qualité de leurs prestations. 
 
 
Organisation C 
grande entreprise indépendante de droit public qui occupe 
une place prépondérante dans le domaine des assurances 
et se distingue par la qualité de sa gestion (plusieurs fois 
récompensée). Elle possède un grand département Immo-
bilier. 
 
 
Organisation D 
organisation suisse renommée, active dans le secteur des 
assurances et disposant d’un département Investissements 
en matière immobilière. 
 
 
Organisation E 
prestataire international de poids dans le domaine de la 
gestion immobilière (plus particulièrement du facility 
management), très connu et actif en Suisse. 
 
 
Note: cette mise en forme (paragraphe précédé d’une ligne au-dessus et suivi d’une ligne 
en-dessous) est systématiquement appliquée pour chaque élément de benchmarking dans la 
suite de ce chapitre. 
4.1 
Management 
Les priorités fixées par le management sont-elles cohérentes?

547 
4.1.1 
Description 
L’OFCL a été créé le 1er janvier 1999 dans le cadre de la RGA-NOVE et a résulté de 
la réunion: 
– 
de l’Office central fédéral des imprimés et du matériel (OCFIM); 
– 
de certaines parties de l’Office des constructions fédérales (OCF); 
– 
de deux divisions (Centre de coordination des constructions civiles et service 
des immeubles) de l’Administration fédérales des finances (AFF); 
– 
d’une partie du secrétariat général du Département fédéral des affaires étran-
gères (DFAE). 
Dans ce contexte, tous les postes ont dû être remis au concours, les collaborateurs du 
domaine constructions ont eu un nouveau lieu de travail et un nouvel environnement 
informatique, des économies de personnel de 18 % jusqu’à fin 2003 étaient exigées 
par le projet RGA-NOVE. 
Lors de sa création, l’OFCL a donc été confronté à une administration immobilière 
vétuste, gérée sans aide informatique (gestion des objets par système de fiches), à 
l’exception de la comptabilité. Par ailleurs, les instruments de conduite et de gestion 
faisaient défaut. De manière à remplir les exigences de la RGA-NOVE, en termes de 
gestion immobilière moderne et professionnelle, le domaine constructions a été 
réorienté sur les fonctions de propriétaire, d’utilisateurs et d’exploitant. On peut de 
manière grossière résumer ainsi les principaux éléments mis en œuvre: 
– 
création d’une structure orientée sur les processus et sur les tâches; 
– 
création de la fonction de gestionnaire de portefeuille (portfoliomanager) 
séparant les tâches stratégiques des tâches opérationnelles relevant de la ges-
tion de projets; 
– 
formation des collaborateurs à la gestion de projets (partenariat avec le 
Technicum de Lucerne); 
– 
révision de l’OILC, adopté en juillet 2002, développement du schéma direc-
teur 2012, des planifications d’investissements; 
– 
à partir de 2002, définition des processus dans le cadre du projet ProReMo 
(processus et modèle du locataire) et introduction du système SAP; 
– 
introduction fin 2005 du nouveau concept de nettoyage des bâtiments 
(GERE 05); 
– 
recensement des données sur les objets dans un système de gestion informa-
tisée et digitalisation des plans, des surfaces; 
– 
réévaluation des immeubles, préparation de l’introduction du modèle du lo-
cataire et de l’imputation des prestations dans le cadre du NMC. 
4.1.2 
Appréciations 
Restructuration et développement du professionnalisme 
Au vu de ce qui précède, il est certain que la création de l’OFCL s’est accompagnée 
du lancement par la direction de nombreux projets. La réunion de cinq entités dispo-

548 
sant chacun d’une culture différente, a provoqué de grands changements pour le 
personnel notamment. Peu après, l’OFCL a été mis sous forte pression financière, 
accentuant probablement le rythme des réformes et les effets sur le personnel. On a 
ainsi assisté à une période de très haute fluctuation du personnel. A ces exigences de 
restructuration et d’économies s’est aussi ajoutée la volonté de professionnalisation 
de l’office. Bien entendu cette problématique a été accueillie différemment selon les 
personnes. Il convient de noter que la CCP, le secrétariat général du département et 
la commission des finances saluent généralement le travail effectué par l’OFCL dans 
le cadre des réformes et des programmes d’allégement budgétaire. 
L’une des composantes de la professionnalisation de l’OFCL, à savoir les compé-
tences du personnel, est effectivement validée par les offices fédéraux. Lors du 
sondage de ces derniers, les compétences des personnes en relations avec les offices 
ont été bien évaluées (illustration 5). 63 % des offices interrogés jugent de manière 
positive voire très positive les compétences professionnelles du personnel de 
l’OFCL et 26 % les jugent de manière satisfaisante. Seul 11 % des offices interrogés 
considèrent ces compétences comme étant faibles. 
Compétences professionnelles du personnel à l’OFCL 
Illustration 5 
1
3%
3
8%
4
26%
5
52%
6
11%
2
0%
1
2
3
4
5
6
Très faibles 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Très hautes 
 
Source: CPA, questionnaire aux offices, 2006 
Dans leur réponse, plusieurs offices fédéraux ont précisé que, malgré le fait que les 
compétences professionnelles étaient bonnes voire très bonnes, les collaborateurs 
manquaient de compétences décisionnelles. Cet élément a été confirmé dans le cadre

549 
des entretiens auprès des organisations d’utilisateurs. Selon l’OFCL, cette faible 
délégation des compétences s’explique par la volonté de garantir une totale indépen-
dance vis-à-vis des tiers. 
La professionnalisation de l’OFCL s’illustre également par l’abaissement du coût 
moyen d’une place de travail de 159 000 en 1999 à 112 000 fin 2006.31 
Culture d’entreprise et orientation clients 
Depuis sa création, l’OFCL a dû mener un travail conséquent de manière à dévelop-
per une culture d’entreprise commune. En effet, à l’origine, l’office a fait face à 
d’importantes divergences dans la culture résultant de la fusion des cinq services de 
l’administration. L’office n’a malheureusement pas profité de cette occasion pour 
développer aussi une culture d’entreprise dont l’orientation clients/utilisateurs fasse 
partie intégrante. 
A l’image du document traitant de la vision et de la stratégie de l’OFCL32, les utili-
sateurs n’y sont pas mentionnés alors qu’une orientation sur les besoins des utilisa-
teurs fait clairement partie des exigences du mandat confié à l’OFCL par 
l’ordonnance.33 
L’analyse montre que la culture et l’engagement de la direction pour les clients 
constituent des facteurs d’importance «secondaire». 
Dans l’organisation B34, les clients constituent également des clients internes, c’est-
à-dire que, comme dans le cas de l’OFCL, les relations avec ces clients ne corres-
pondent pas à une situation traditionnelle de marché. Pourtant dans cette organisa-
tion, le système de management mis en place se base sur des processus qui sont 
orientés en fonction des besoins des clients. Ces besoins marquent l’ensemble de la 
structure et les méthodes de travail. Du côté de la direction, ceci a pour conséquence 
que la vision et la culture de l’organisation sont orientées sur les besoins de ses 
clients. 
 
Comme fournisseur de services35, l’entreprise F oriente l’ensemble de ses activités 
en fonction des clients. Ces exigences influencent toutes les décisions et réflexions 
de la direction. 
 
A l’OFCL, la notion de clients n’est pas abordée de manière similaire par l’ensemble 
des personnes interrogées. Pour certains, les clients sont clairement les organisations 
d’utilisateurs et ce terme devrait être davantage utilisé. Pour d’autres, les organisa-
tions d’utilisateurs ne constituent absolument pas des clients, ces derniers seraient 
plutôt le parlement, la Confédération dans son ensemble. 
Cette différence de points de vue est aussi ressentie par les organisations d’utili-
sateurs. Lors du sondage des offices fédéraux, une question portait sur leur percep-
tion quant à leur traitement par l’OFCL en tant que clients. Comme le montre 
 
31 
Chiffres fournis par le DFF, 2007. 
32 
OFCL 2004b 
33 
Art. 3a OILC 
34 
La description des organisations avec lesquelles la comparaison (benchmarking) a été 
effectuée figure au début du chapitre 4. 
35 
Services de type facility management. Voir note de bas de page 37.

550 
l’illustration 6, les résultats sont très partagés. Le 34 % des offices interrogés estime 
être traité comme des clients, et le quart juge le traitement en tant que clients suffi-
sant. 
Traitement comme client 
Illustration 6 
1
8%
2
15%
3
18%
4
25%
5
29%
6
5%
1
2
3
4
5
6
Absolument pas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tout à fait
 
Source: CPA, questionnaire aux offices, 2006 
Pour une partie des offices interrogés (41 %), leur traitement comme client est jugé 
insuffisant, relevant davantage d’une relation de type subordonné à supérieur. Cer-
tains estiment être des clients captifs, sans choix. 
Proactivité et culture d’apprentissage et d’amélioration 
Lors des entretiens menés à l’OFCL, il est apparu que bon nombre de projets étaient 
dans l’attente d’un moment plus propice pour leur développement et leur mise en 
œuvre. Cela s’explique pour différentes raisons: 
– 
les programmes d’allègement budgétaire qui ont diminué les ressources; 
– 
la fluctuation du personnel; 
– 
la charge de travail importante du personnel, qui a dû introduire de nom-
breuses réformes (notamment SAP, ProReMo); 
– 
la faible mobilisation des processus d’amélioration et d’apprentissage.

551 
Il ressort aussi des entretiens et de l’analyse des processus et instruments de suivi 
que l’OFCL ne dispose pas d’une dynamique proactive ainsi que d’une forte culture 
d’apprentissage et d’amélioration. Ces processus ne sont pas clairement définis. Les 
différentes expériences sont peu valorisées. Par exemple, le partenariat avec le 
DFAE est souvent cité en exemple d’une bonne coopération entre des organisations 
d’utilisateurs et l’OFCL: les personnes responsables de part et d’autre sont très 
claires (pour tous les bâtiments et représentations à l’étranger, il n’y a qu’une per-
sonne de contact au DFAE et une à l’OFCL), des séances de coordination ont lieu à 
intervalles réguliers. On peut dès lors s’interroger sur le fait que les enseignements 
de cette expérience ne soient pas valorisés. D’ailleurs, cette analyse pourrait aussi 
conduire à la proposition d’une configuration différente chez les organisations 
d’utilisateurs. En effet, certaines de ces organisations d’utilisateurs sont plus à même 
de remplir leur mission que d’autres. 
Dans l’organisation B, l’amélioration constitue un processus continu. Apprentissage, 
innovation et amélioration doivent influencer l’ensemble du management. Les 
mesures sont identifiées, planifiées, mises en œuvre puis contrôlées. Ce processus a 
permis une amélioration des processus et de la rentabilité, de la satisfaction des 
collaborateurs et de celle des clients. 
 
Dans l’organisation C, la direction soutient les processus d’apprentissage par le 
lancement de projets pilotes. Les nouveaux processus ou instruments sont d’abord 
testés par une partie de l’organisation puis, en cas de succès, les innovations sont 
introduites dans toute l’entreprise. Les mesures d’améliorations sont clairement 
définies et priorisées dans le cadre de la planification annuelle. 
 
Un autre exemple du manque de proactivité réside dans l’introduction de la compta-
bilité analytique. Celle-ci aurait pu être introduite, dans une perspective de gestion 
professionnelle, dès la création de l’OFCL, ou dans tous les cas, avant qu’elle ne soit 
introduite simultanément dans l’ensemble de la Confédération. La conséquence est, 
qu’à ce jour et pour plusieurs années encore, il n’est pas possible de comparer les 
prestations de l’OFCL avec d’autres fournisseurs. A noter qu’en 2005, dans son 
rapport portant sur la division de gestion des ouvrages et des bâtiments,36 le 
Contrôle fédéral des finances (CDF) précisait qu’il attendait qu’avec l’introduction 
de la nouvelle structure de coûts à l’OFCL que des données comparables soient 
disponibles et que des benchmarking dans le domaine du facility management37 tant 
internes (entre bâtiments) qu’externes (par exemple avec armasuisse, CFF, EPF, la 
Poste) soient possibles. Ceci n’est à l’heure actuelle pas possible, et ne le sera véri-
tablement qu’en 2009-2010. 
 
36 
CDF 2005. 
37 
Le facility Management est un mode de gestion qui consiste à regrouper sous une respon-
sabilité unique la gestion des services aux occupants et des services techniques du bâti-
ment. Cette approche permet de professionnaliser le service rendu, d’optimiser et flexibi-
liser les coûts, d’améliorer l’environnement de travail et de réduire les risques sur le site. 
L’OFCL conçoit le facility management comme une gestion des bâtiments au niveau de 
l’infrastructure, au niveau technique et au niveau commercial (services).

552 
4.1.3 
Synthèse 
L’OCFL a dès sa création entrepris des efforts conséquents pour introduire des 
réformes et mettre sur pieds une gestion immobilière professionnelle. Les change-
ments ont été nombreux: restructuration, mise en place de processus, introduction de 
SAP, adaptations dues au NMC et au modèle du locataire. 
En outre, le contexte dans lequel l’OFCL a dû introduire ces changements était 
difficile, en raison de la RGA-NOVE, des programmes d’allégement budgétaire et 
de la réunion de cinq entités de l’administration. Il convient de souligner que la 
professionnalisation de l’office souhaitée par la direction est ressentie à l’externe, 
notamment par les compétences des collaborateurs bien jugées par les organisations 
d’utilisateurs. 
Dans ce cadre, les priorités ont été logiquement portées par l’OFCL sur les deman-
des et exigences politiques ainsi que sur celles émanant du département. Toutefois, 
certains principes importants ont été écartés alors qu’ils apparaissent comme des 
éléments fondamentaux de réussite: 
– 
une orientation clients comme base de la culture d’entreprise; 
– 
des actions proactives plutôt que réactives (comptabilité analytique, pilotage 
par indicateurs); 
– 
des processus d’amélioration et d’apprentissage (système de contrôle, et 
d’évaluation) soutenant l’ensemble des autres processus et des prestations. 
Le report de ces éléments n’est pas en adéquation avec d’une part la volonté de 
professionnalisation de l’office, et d’autre part, le travail en partenariat défini dans 
l’OILC. 
4.2 
Stratégie 
Du point de vue des relations avec les organisations d’utilisateurs, la stratégie mise 
en œuvre par l’OFCL est-elle cohérente à l’OILC? 
La stratégie est-elle adaptée aux besoins des organisations d’utilisateurs? 
4.2.1 
Description 
Dans le chap. 3, le mandat et les objectifs ont d’ores et déjà été présentés. Rappelons 
que les objectifs stratégiques sont décrits dans l’OILC ainsi que dans le schéma 
directeur 2012. 
Au niveau du département, ce sont davantage des objectifs opérationnels qui sont 
définis et suivis. L’OFCL reprend et développe ces objectifs opérationnels selon les 
spécificités des domaines (gestion immobilière, gestion de projets, et gestion des 
ouvrages et des bâtiments). Un document intitulé Jahresziele 2006 des BBL38 pré-
sente ces objectifs opérationnels pour l’OFCL dans son ensemble et pour ses diffé-
rentes unités en précisant des délais. 
 
38 
OFCL 2005a

553 
Un autre document de travail purement interne permet le suivi de ces objectifs. Pour 
chacun d’eux, un délai, les principales étapes, l’état actuel et une évaluation du 
pourcentage d’atteinte de l’objectif sont précisés. Ce document est revu et mis à jour 
par la direction et les responsables de domaines quatre fois par année. 
Il convient encore de mentionner le document (en cours d’élaboration) portant sur la 
description d’indicateurs relatifs au portefeuille «Bureaux et bâtiments administra-
tifs»39. Dans ce document sont décrits des indicateurs relatifs aux surfaces, aux 
coûts, à la stratégie et à l’exploitation. 
Entre outre, pour la mise en œuvre de la stratégie, l’OFCL et plus particulièrement la 
division gestion immobilière, gestion de portefeuille dispose d’outils d’apprécia-
tions. Par exemple, la matrice d’appréciation des bâtiments loués (illustration 7) 
permet d’identifier dans le portefeuille immobilier quels sont les bâtiments loués les 
plus appropriés, c’est-à-dire représentant une solution peu coûteuse et avantageuse 
pour l’exploitation et les bâtiments les moins appropriés, c’est-à-dire coûteux et peu 
avantageux pour l’exploitation, dont il faudrait se séparer. Cet outil permet le pilo-
tage de l’objectif stratégique visant à augmenter le rapport des bâtiments en proprié-
té par rapport à ceux qui sont loués (tableau 2). 
Matrice d’appréciation des bâtiments loués 
Illustration 7 
 
Nombre de places de travail 
Loyer par place de travail (CHF/année) 
2000 
 
3000 
 
4000 
 
5000 
 
6000 
 
7000 
 
8000 
 
9000 
 
10000 
 
11000 
 
12000
Solution peu 
coûteuse et 
avantageuse pour 
l’exploitation 
Solution peu 
coûteuse, mais peu 
avantageuse pour 
l’exploitation 
Solution avantageuse 
pour l’exploitation, 
mais coûteuse 
Solution coûteuse 
et peu avantageuse 
pour l’exploitation
Bâtiment loué approprié => à conserver
Bâtiment loué inapproprié => à abandonner 
600 
 
500 
 
400 
 
300 
 
200 
 
100 
 
80 
 
60 
 
40 
 
20 
 
0 
 
Remarques: les points ne correspondent pas à des cas précis, ils illustrent la démarche. 
Source: CPA, à partir de OFCL, 2006a 
 
39 
OFCL 2005g

554 
Rapport propriété location des bâtiments administratifs et locaux 
Tableau 2 
 
Bâtiments 
Places de travail 
Propriété 
 91 
(38 %) 
14 400 
(67 %) 
Location 
150 
(62 %) 
 7 000 
(33 %) 
 
 
 
Total 
241 (100 %) 
21 400 
(100 %) 
 
 
 
Source: CPA, sur la base de OFCL, 2006a 
4.2.2 
Appréciations 
Adéquation de la stratégie au cadre normatif (OILC, UK 2012) 
Au regard de l’analyse documentaire, la stratégie exposée par l’OFCL est globale-
ment conforme au cadre réglementaire. L’OFCL dispose d’objectifs stratégiques 
tirés de l’OILC et développés dans le schéma directeur. Les objectifs opérationnels 
sont fixés annuellement d’entente avec le secrétariat général du DFF. L’OFCL 
dispose également des outils de suivi et évalue l’atteinte de ces objectifs opération-
nels d’un point de vue temporel (pourcentage d’avance du projet par rapport au délai 
fixé). 
Toutefois un certain nombre de réserves doivent être introduites quant à l’adéquation 
de la stratégie au cadre normatif. 
– 
Certains objectifs stratégiques sont traités de manière plus claire que 
d’autres. Par exemple, l’objectif d’amélioration de la transparence et de la 
prise de conscience des coûts40, figurant comme objectif stratégique dans 
l’OILC, ne se concrétise pas objectivement dans les activités déployées par 
l’OFCL. Jusqu’à présent, les efforts ont été portés sur l’introduction d’outils 
(SAP, ProReMo), permettant de saisir les données, mais celles-ci ne sont pas 
encore exploitées ou exploitables. Par exemple, un office réclame depuis des 
années les montants des objets loués qu’il occupe, de manière à planifier son 
organisation de manière plus économique, mais ces données ne sont pas dis-
ponibles. Les apports certains de l’introduction du nouveau modèle compta-
ble de la Confédération (NMC) ainsi que du modèle du locataire restent à 
être observés dans la pratique. 
 
D’un point de vue stratégique, il est étonnant qu’aucun instrument visant à 
encourager le comportement économique des organisations d’utilisateurs 
n’ait été développé avant l’introduction du modèle du locataire. Depuis la 
création de l’OFCL jusqu’à présent, les organisations d’utilisateurs n’ont 
donc pas eu la possibilité d’avoir conscience des coûts des surfaces occupées 
et des services utilisés. De manière similaire, il n’est pas possible de savoir 
dans quelle mesure les organisations d’utilisateurs respectent les normes et 
standards. Il n’existe pas d’indicateurs développés ou de données permettant 
d’en juger. Par exemple, il pourrait être exigé (adaptation des bases normati-
 
40 
Art. 3 OILC

555 
ves) des organisations d’utilisateurs qu’elles annoncent les changements 
d’affectations, l’évolution du nombre de collaborateurs. 
– 
Il existe un écart entre le suivi des objectifs opérationnels et celui des objec-
tifs stratégiques. Les mesures visant l’atteinte des premiers sont claires, rap-
portées et suivies de manière précise. Les mesures concrètes traduisant la 
stratégie immobilière de la Confédération ne sont quant à elles pas rappor-
tées de manière précise ou concrétisée par le département. Le reporting du 
schéma directeur 2012 au Conseil fédéral en fait mention (tableau 1, 
chap. 3.1.2), toutefois, les mesures projetées, les étapes à venir, n’y sont pas 
exposées. Par exemple l’objectif de concentration des unités d’organisation 
dans des ouvrages polyvalents de taille appropriée et appartenant à la Confé-
dération peut être suivi de manière quantitative41 (tableau 2), pourtant la 
mise en œuvre de la stratégie n’est pas très visible: les étapes, les échéances 
ou les moyens ne sont pas spécifiés. 
Adéquation de la stratégie aux besoins des clients 
Pour les personnes interrogées à l’OFCL, la stratégie est parfaitement adaptée à 
l’ordonnance mais n’est que partiellement fonction des besoins des organisations 
d’utilisateurs. Selon eux, là n’est pas son objectif essentiel: la stratégie de l’OFCL 
doit d’abord répondre aux besoins de la Confédération et ensuite à ceux des utilisa-
teurs. Par exemple, la stratégie visant à quitter le centre de Berne42 ainsi qu’à re-
grouper les places de travail vise à faire baisser les coûts d’hébergement et de 
l’administration. Il se trouve que simultanément cette stratégie a l’avantage pour les 
offices de réduire leur dispersion dans différents bâtiments en les concentrant au 
même endroit. 
Un problème soulevé lors de ces entretiens au sein de l’OFCL relève de l’ouverture 
des offices fédéraux et des secrétariats généraux des départements. En effet, pour 
être en mesure de planifier et de prendre en compte les besoins des organisations 
d’utilisateurs, l’OFCL doit pouvoir intégrer, dans sa propre stratégie, la vision à long 
terme des départements et la stratégie des offices. Ceci n’est pas toujours évident 
compte tenu parfois de la teneur confidentielle des sujets (fermeture de représenta-
tions à l’étranger, changement dans la politique d’asile et répercussion sur les cen-
tres d’accueil) et de la réelle volonté d’ouverture des offices face à l’OFCL. Par 
conséquent, la flexibilité exigée, les besoins à court terme des organisations 
d’utilisateurs ainsi que leur perception différente quant à l’importance du partage de 
leur vision ne sont pas toujours compatibles avec le besoin d’une stratégie de gestion 
à long terme du portefeuille immobilier de la Confédération. 
Pour les personnes interrogées dans les organisations d’utilisateurs, la stratégie de 
l’OFCL n’est pas connue. Pour beaucoup elle apparaît comme étant axée sur les 
aspects de coûts en laissant peu de place à d’autres aspects comme la qualité, 
l’écologie ou encore les utilisateurs. 
En outre, d’après l’analyse documentaire et après confirmation lors des entretiens, il 
n’existe pas d’objectifs en relations avec les organisations d’utilisateurs, que ce soit 
au niveau: 
 
41 
Notons que le résultat dépend de l’indicateur utilisé (surface, bâtiment, place de travail; 
voir chapitre 3.1.2). 
42 
Art. 8a OILC et OFCL 2004a.

556 
– 
de leur satisfaction et de la qualité des prestations; 
– 
de la prise en compte de leurs besoins;43 
– 
du travail en partenariat.44 
Dans l’organisation B, des objectifs annuels en relation avec les clients sont fixés 
sur la base de la mission, de la vision de l’organisation et sur l’évaluation des feed-
back des clients. 
 
Enfin, les priorités ne sont pas fixées en rapport aux besoins des organisations 
d’utilisateurs. Les concepts de Gestion des relations clients (Customer-Relationship 
Management), de guichet unique (Single point of contact) constituent par exemple 
des problématiques connues et reconnues comme très importantes. Pourtant elles ne 
figurent pas dans les priorités actuelles de l’OFCL. 
Instruments d’évaluation des prestations 
La stratégie est définie et les mesures sont mises en œuvre, sans information ou 
indicateur concernant la satisfaction des organisations d’utilisateurs. En effet, il 
n’existe pas dans l’OFCL de sondages, de questionnaires, d’instruments visant à 
saisir la satisfaction des organisations d’utilisateurs. 
L’organisation A est comme l’OFCL dans le secteur public. Elle conduit chaque 
année une évaluation de la satisfaction de ses clients en relation avec toutes les 
prestations. 
 
Il n’existe pas de mécanisme standardisé visant à nourrir la stratégie en fonction des 
remarques, de l’appréciation des organisations d’utilisateurs et de la qualité des 
prestations. Par exemple, un test des nouvelles prestations en matière de nettoyage 
des locaux auprès des organisations d’utilisateurs et l’analyse de leur perception 
auraient permis de mieux communiquer à ce sujet. 
De manière proactive, l’organisation C conduit systématiquement, avant 
l’introduction de nouvelles prestations, une recherche concernant le marché et un 
test des nouvelles solutions de manière à connaître comment seront acceptés ses 
services et les adapter le cas échéant. 
 
Si pour les questions stratégiques ces instruments font défauts, il convient ici de 
préciser que cela ne signifie pas pour autant que l’OFCL n’est pas à l’écoute des 
utilisateurs. 
 
43 
Art 3a OILC 
44 
Art 3a OILC

557 
Prise en compte par l’OFCL des remarques et des critiques des organisations 
d’utilisateurs 
Illustration 8 
1
5%
2
11%
3
13%
4
31%
5
32%
6
8%
1
2
3
4
5
6
Non, jamais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Oui, toujours 
 
Source: CPA, questionnaire aux offices fédéraux, 2006 
En effet, 40 % des offices fédéraux interrogés dans le cadre du questionnaire esti-
ment que leurs remarques sont bien prises en compte par l’OFCL, 31 % jugent cela 
de manière moyenne et 29 % de manière insuffisante (illustration 8). 
Les éléments qui ressortent sont les suivants: 
– 
le travail en partenariat entre le DFAE et le l’OFCL permet de trouver des 
solutions efficientes grâce aux séances de coordination et le dialogue cons-
tant; 
– 
la prise en compte des remarques est très variable selon les personnes et les 
projets; 
– 
il n’existe pas d’enquête de satisfaction; 
– 
intervention de la hiérarchie nécessaire si l’on souhaite que cela soit pris en 
compte.

558 
4.2.3 
Synthèse 
La stratégie menée par l’OFCL est conforme au cadre normatif. La mise en œuvre 
de la stratégie se base sur des objectifs opérationnels et des instruments qui lui 
permettent de suivre et de piloter ses activités. 
Toutefois, tous les objectifs stratégiques ne disposent pas de la même place, de la 
même importance dans le cadre des activités de mise en œuvre, du fait de leur man-
que de concrétisation évoqué dans le chapitre 3. L’objectif fixé par l’OILC et repris 
par le schéma directeur visant à développer la prise de conscience des coûts et à 
favoriser un comportement économique ne s’est pas concrétisé. Il n’existe pas 
d’incitations en la matière. Dans tous les cas, la stratégie et les instruments visant à 
favoriser ce comportement économique ne sont pas clairs. Il n’est pas possible de 
savoir dans quelle mesure les organisations d’utilisateurs respectent les normes et 
standards. 
La stratégie doit pouvoir intégrer les intérêts des différentes parties prenantes. C’est 
pourquoi, il manque un objectif stratégique (mesurable) lié à la satisfaction des 
utilisateurs, quant à la prise en compte de leurs besoins par exemple. En outre, la 
stratégie est définie sans instrument permettant d’y intégrer la perception des utilisa-
teurs. 
La stratégie menée par l’OFCL en matière immobilière n’est pas toujours compati-
ble avec celles des organisations d’utilisateurs. En effet, l’OFCL mène une stratégie 
immobilière de long terme et se heurte à des besoins des organisations d’utilisateurs 
à court terme. Il apparaît difficile de concevoir, du côté des organisations d’utili-
sateurs qu’un bâtiment puisse par exemple être utilisé par d’autres. 
La méconnaissance de la stratégie de l’OFCL par les organisations d’utilisateurs est 
problématique dès lors qu’elle s’accompagne d’une communication insuffisante tant 
entre l’OFCL et les offices fédéraux, qu’à l’intérieur des départements de ces der-
niers (pour les questions immobilières). 
Les organisations d’utilisateurs et les secrétariats généraux de leur département 
respectif ne partagent pas tous leur vision à long terme avec l’OFCL, pourtant 
nécessaire à ce dernier pour mener une stratégie conforme à leurs besoins. 
4.3 
Organisation 
L’organisation (structure) définie et mise en œuvre par l’OFCL permet-elle 
d’assurer une bonne coordination avec les organisations d’utilisateurs et par là 
même de répondre à leurs besoins? 
4.3.1 
Description 
L’organisation de l’OFCL dans le domaine Constructions est composée de trois 
divisions (illustration 9).

559 
Organigramme du domaine constructions de l’OFCL (avec effectifs) 
Illustration 9 
(21.4)
(7)
(319.7)
(45) 
(9.6) 
(4.8)
(4) 
(2) 
(12) 
(3) 
(3.5) 
(9) 
(1) 
(10.5) 
(70.6)
(12.4)
(25)
(3.9)
(15.5)
Personnel de 
nettoyage 
 
+ (183.1) 
(9.2)
 
Source: CPA, sur la base de OFCL, mai 2006. 
La division gestion immobilière est principalement composée de la gestion de porte-
feuille et des études immobilières. Cette division s’occupe de l’analyse des besoins, 
de la planification des investissements, de la gestion du portefeuille immobilier. Elle 
développe aussi les stratégies relatives au portefeuille, aux objets et à l’entretien. 
Pour l’exécution de ces différentes tâches, les gestionnaires de portefeuilles sont 
secondés par la section études immobilières qui examine les besoins sur la base du 
mandat de la gestion de portefeuille. Le gestionnaire de portefeuille est l’inter-
locuteur en ce qui concerne les besoins (en immeuble, en surface) et en matière 
stratégique du représentant du secrétariat général ou des offices fédéraux (illustra-
tion 11). En outre, c’est cette division qui confie des mandats aux deux autres divi-
sions que sont la gestion de projets et la gestion des ouvrages et des bâtiments 
(illustration 10). La répartition du portefeuille (environ 2800 objets) entre les quatre 
gestionnaires de portefeuille est effectuée en fonction des départements. 
La division gestion de projets est responsable de la planification et de la réalisation 
des projets de construction. Cette division fournit ses prestations dans le cadre des 
tâches et mandats confiés par la gestion de portefeuille. Le représentant du maître 
d’ouvrage ou le chef de projet est appuyé par les spécialistes internes du domaine.

560 
Les différents projets sont répartis entre les responsables réalisations en fonction des 
départements. Il existe, pour chacune des parties linguistiques de la Suisse, une 
section délocalisée qui représente les intérêts du maître d’ouvrage et veille notam-
ment aux respects des coûts, des délais et de la qualité. 
La division de gestion des ouvrages et des bâtiments s’occupe de tout ce qui est en 
rapport à la gestion et à l’exploitation des immeubles. Cela couvre l’ensemble des 
services nécessaires à l’exploitation de l’objet mais aussi à son entretien. Cette 
division est l’interlocuteur pour les organisations d’utilisateurs et représente les 
intérêts du propriétaire. Cette division est celle qui occupe le plus de personnel. En 
effet, avec un peu plus de 319 postes, cela constitue près de 83 % des effectifs du 
domaine constructions de l’OFCL. Sur les 319 postes, le personnel de nettoyage 
compte pour 183 postes. 
L’illustration 10 ci-dessous présente les différentes relations existant entre l’OFCL 
et les départements en fonction de leur organisation respective. 
Collaboration entre l’OFCL et les départements 
Illustration 10 
OFCL 
(constructions) 
Client 
 
Secrétariat 
général 
Organisation 
d’utilisateurs 
Gestion immobilière 
Office 
Gestion des ouvrages 
et des bâtiments 
Gestion de projets 
 
Source: CPA sur la base de l’OFCL, 2006a 
Il montre notamment que les demandes émanant des organisations d’utilisateurs sont 
de deux types. 
– 
les demandes ayant trait à l’entretien des bâtiments, aux services qui sont 
directement réglées au niveau des organisations d’utilisateurs d’un côté et au 
niveau de la division de gestion des ouvrages et des bâtiments de l’autre; 
– 
les demandes ayant trait à de nouveaux besoins ou à la modification de ces 
derniers. Ces demandes doivent tout d’abord être validées par le secrétariat 
général du département pour être ensuite transmises à la division gestion 
immobilière de l’OFCL (et plus précisément à la gestion de portefeuille).

561 
4.3.2 
Appréciations 
Adéquation de la structure aux besoins des organisations d’utilisateurs 
Du côté de l’OFCL, on reconnaît que l’organisation est probablement trop compli-
quée pour les organisations d’utilisateurs. Des améliorations sont encore possibles 
notamment par la création d’un guichet unique (Single point of contact), ou la créa-
tion d’un centre d’appel fonctionnant 24h/24. Ces problématiques sont connues mais 
leur résolution n’est pas planifiée précisément. 
Pour l’organisation E un «Single point of contact» clair constitue une exigence 
forte pour une organisation active dans la branche des services. Cette structure a été 
clairement définie par la direction et mise en œuvre conséquemment. 
 
L’une des critiques souvent évoquée lors des entretiens auprès des organisations 
d’utilisateurs réside dans leur difficulté à comprendre l’organisation et la structure 
de l’OFCL. Beaucoup d’entre elles ont l’impression d’avoir à faire à trois logiques, 
trois structures (gestion immobilière, gestion de projets et gestion des ouvrages et 
des bâtiments) très différentes qui rendent les relations très complexes, notamment 
du fait du nombre d’interlocuteurs, de leur faible coordination interne et de la lour-
deur des tâches administratives. 
Pour ces organisations d’utilisateurs, l’organisation mise en place ne leur paraît pas 
très adaptée à leurs besoins car elle concentre les compétences et les pouvoirs tout 
en haut de la hiérarchie45. D’après les personnes interrogées, peu de responsabilités 
sont déléguées ce qui rend les relations difficiles. Les réponses aux questions sont 
difficiles à obtenir. 
Ces éléments critiques en rapport à l’organisation peuvent paraître contradictoires 
avec les résultats du questionnaire portant sur la clarté des interlocuteurs, c’est-à-
dire des personnes de contact à l’OFCL (illustration 11). Ce point a été parmi 
l’ensemble des questions posées dans le cadre du questionnaire envoyé aux offices 
fédéraux celui qui a été le mieux évalué. En effet, 71 % des offices interrogés esti-
ment que les personnes de contact sont claires et faciles à identifier. Seul 12 % 
éprouvent des difficultés. 
Pourtant, cette appréciation doit être nuancée une fois pris en considération les 
commentaires des offices et les informations obtenues lors des entretiens. 
Premièrement, les contacts sont clairs car ils sont personnalisés. Cela ne tient pas à 
l’organisation ou à la structure de l’OFCL, mais du fait que ces personnes se 
connaissent. Pour remédier à la difficile compréhension de la structure, les person-
nes responsables dans les organisations d’utilisateurs cherchent à privilégier des 
contacts personnels, c’est-à-dire des personnes précises qui pourront les aiguiller à 
l’intérieur de l’OFCL. C’est pourquoi, les changements sont mal vécus du point de 
vue des offices, car l’organisation leur est peu ou pas connue. Ces changements 
peuvent être liés à la fluctuation du personnel, aux changements de fonctions, aux 
remplacements. 
 
45 
Pour l’OFCL, il s’agit de garantir l’indépendance des collaborateurs vis-à-vis des tiers 
(entreprises mandatées, organisations d’utilisateurs).

562 
Identification des personnes compétentes, clarté des personnes de contact 
Illustration 11 
1
5%
2
2% 3
5%
4
17%
5
47%
6
24%
1
2
3
4
5
6
Absolument pas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tout à fait 
 
Source: CPA, questionnaire aux offices, 2006 
Deuxièmement, si les personnes de contact sont claires et connues, des variations 
importantes sont à constater: certains offices estiment qu’ils ont une personne de 
contact alors que d’autres offices estiment en avoir une vingtaine voire davantage. 
Le problème qui se pose parfois est de savoir quelle est la bonne division à contac-
ter. 
Troisièmement, il convient de préciser que si les personnes de contacts sont claires 
pour les bâtiments de l’administration, elles ne le sont pas toujours pour les offices 
qui disposent de laboratoires, ou de tout autre objet n’ayant pas le caractère de bu-
reaux ou de bâtiments administratifs. Là les interlocuteurs changent. Ainsi, certains 
offices ont à faire à plusieurs dizaines d’objets répartis dans toute la Suisse et pour 
ceux-ci l’organisation et les interlocuteurs ne sont pas clairs. Dans le cas du DFAE, 
par contre, tous les objets sont gérés de manière centrale à l’OFCL tant pour les 
questions de gestion de projets que pour certains aspects de gestion d’objets, ce qui 
facilite grandement les relations.

563 
Adéquation de l’organisation aux principes stratégiques 
Du côté de l’OFCL, on juge l’organisation cohérente par rapport à la stratégie. Des 
adaptations se font constamment: par exemple, actuellement un groupe de travail 
étudie les possibilités de regrouper la section Immeubles avec la section Responsa-
ble d’objets dans la gestion des ouvrages et des bâtiments de manière à créer un 
véritable facility management. 
A l’interne, on reconnaît également que la gestion de projets a encore46 beaucoup de 
pouvoir.47. Ceci n’est pas forcément en adéquation avec la stratégie se devant 
d’intégrer les perspectives à long terme des coûts d’exploitation. Généralement, 
étant donné la faible part des coûts de constructions (20 % environ) dans les coûts 
globaux d’un objet tout au long de son cycle de vie, la division gestion des ouvrages 
et des bâtiments (ou le facility management) a un pouvoir beaucoup plus conséquent 
dans des organisations ou entreprises similaires par rapport à la gestion de projets. 
A la ville de Zürich par exemple, la gestion des ouvrages est intégrée à la gestion 
immobilière. Il y a donc intégration des aspects opérationnels et des aspects stratégi-
ques de manière à profiter des synergies de ce mariage. Dans d’autres structures, la 
gestion d’ouvrage est au centre de la gestion immobilière. Elle commande les tra-
vaux conséquents à la gestion de projets, mais en reste le responsable. 
Cette problématique est connue à l’OFCL. L’amélioration de la coopération entre les 
divisions figurait parmi les objectifs 200648 dans le domaine constructions. D’après 
l’OFCL, l’intégration de la gestion des ouvrages et des bâtiments (facility manage-
ment) dans l’organisation de projet (illustration 12) a permis d’améliorer de manière 
notable la coopération entre la gestion de projets et la gestion des ouvrages. C’est 
bien dans une optique de facility management et pour prendre en considération 
l’ensemble du cycle de vie de l’objet que ceci a été introduit. Toutefois, l’intro-
duction du facility management reste tardive dans le processus. C’est au moment ou 
la gestion de portefeuille confie le mandat à la gestion de projets qu’il faudrait 
intégrer les personnes responsables de l’exploitation de l’actuel ou du futur objet 
(illustration 12). 
 
46 
Pour des raisons historiques, lors de l’intégration des différents services de 
l’administration, l’OCF occupait beaucoup de personnel et jouait un rôle central. 
47 
Cela signifie que les considérations (architecturales, esthétiques, financières) de la gestion 
de projets l’emportent souvent par rapport à celles de la gestion des ouvrages et des bâti-
ments concentrées davantage sur l’utilisation. 
48 
OFCL 2005a

564 
Intégration de la gestion des ouvrages et des bâtiments (facility management) 
au cours d’un projet 
Illustration 12 
Besoin d’une rénovation 
Analyse
Gestion de portefeuille, 
Gestion immobilière
Mandat donné à la 
Gestion de projet 
Mandat externe 
Entreprise 
Commission de projet 
Définition du projet 
cahier des charges 
Début du projet, 
de la réalisation
Message sur les 
constructions publiques 
Situation actuelle 
Situation idéale 
Responsable 
d’objet 
Gestion des 
ouvrages et des 
bâtiments 
Intégration du 
représentant 
de la 
Gestion des 
ouvrages et 
des bâtiments 
 
Remarques: 
– 
les acteurs concernés sont mentionnés en italique; 
– 
cette illustration sera davantage expliquée dans le chapitre 4.4.1 relatif aux processus. 
Ici, il s’agit essentiellement de montrer que l’intégration de la Gestion des ouvrages et 
des bâtiments est relativement tardive dans le processus par rapport à une situation 
idéale. 
Source: CPA, 2006 
4.3.3 
Synthèse 
Le domaine constructions de l’OFCL, constitué de ses trois sections de gestion 
immobilière, gestion de projets et de gestion des ouvrages et des bâtiments, est 
clair dans sa structure de base. C’est davantage à l’intérieur de cette organisation, 
c’est-à-dire à l’intérieur de ses différentes sections qu’il existe un manque de clarté 
au niveau de la répartition des compétences et des responsabilités pour les organisa-
tions d’utilisateurs. Ces dernières remédient à cet état de fait en nouant des contacts

565 
personnels au sein de l’OFCL. C’est aussi au niveau du fonctionnement de 
l’organisation, c’est-à-dire au niveau de ses processus qu’il manque de standardi-
sation. 
L’organisation de l’OFCL apparaît en constante mutation. Certains principes sont en 
cours d’introduction mais il se pose la question de savoir si ces mesures vont assez 
loin: le principe du facility management ne se répercute pas encore visiblement dans 
les processus et dans l’organisation. 
Selon des experts interrogés, l’OFCL devrait reposer sur deux piliers forts, à savoir 
la gestion immobilière, c’est-à-dire la gestion du portefeuille immobilier de la 
Confédération en termes stratégiques et le facility management. La gestion de pro-
jets est une compétence spécialisée qui devrait être au service des deux autres. 
Chacune de ces compétences souhaite être conservée à l’interne mais pourrait être 
confiée à l’externe. 
4.4 
Processus et prestations 
Les processus définis et mis en œuvre par l’OFCL permettent-ils d’assurer une 
bonne coordination avec les organisations d’utilisateurs et de répondre à leurs 
besoins de manière efficiente? 
4.4.1 
Description 
Comme il l’a été évoqué dans le chapitre consacré au management (4.1), la création 
de l’OFCL s’est accompagnée de la mise en place de nombreux projets et outils, 
notamment SAP et le projet ProReMo49 (processus constructions et NMC). 
L’OFCL a terminé récemment cette définition des processus. La présente évaluation 
n’avait pas pour objet l’analyse des processus en particulier50. Ce travail s’est 
contenté d’en observer les grands principes en regard à la coordination avec les 
organisations d’utilisateurs. 
Les principaux types de relations des secrétariats généraux, respectivement des 
organisations d’utilisateurs, avec l’OFCL et ses trois divisions ont été présentés 
précédemment (illustration 10). Rappelons qu’un besoin (émis par les utilisateurs ou 
par l’office fédéral en général) doit d’abord être validé par le secrétariat général du 
département de l’office concerné avant d’être transmis à l’OFCL, dans sa division de 
gestion immobilière (illustration 12). Dans cette division est conduite une analyse 
des besoins. En cas d’acceptation, le projet démarre par la transmission d’un mandat 
de la part de la section gestion immobilière à la section gestion de projets. Le docu-
ment définition du projet51 constitue la base du mandat donné à la gestion de projets. 
Le cahier des charges du projet52 sera ensuite réalisé par la gestion de projets et 
devrait être signé par les organisations d’utilisateurs. Ce cahier des charges constitue 
 
49 
ProReMo signifie en allemand: Prozess Bau, Neues Rechnungsmodell Bund NRM. 
50 
Le CDF a réalisé un examen comparatif des processus constructions dans les 3 services 
de constuctions de la Confédération (OFCL, EPFZ, armasuisse immobilien) (CDF 2006). 
51 
Voir par exemple OFCL 2005b. 
52 
Voir par exemple OFCL 2006b.

566 
d’une part l’accord entre l’OFCL et les organisations d’utilisateurs et sert d’autre 
part comme base de projet pour les architectes mandatés. 
Le document Documentation de projet et devis53 va ensuite de la gestion de projets à 
la gestion immobilière pour acceptation et constitue la base pour le message sur les 
constructions. Il est transmis à la CCP comme information complémentaire au 
message54. Ce document est réalisé en partie à l’externe par les bureaux d’archi-
tectes ou d’ingénieurs. 
Le manuel de projet55 décrit l’organisation du projet et règle la coopération dans 
l’ensemble du projet. Il vise à donner des bases de décision et de travail et à garantir 
la coordination de tous les participants au projet (OFCL, organisation d’utilisateurs, 
entreprises externes). 
Le rapport d’état du projet constitue la base pour le reporting périodique de la 
direction de projet à la commission des projets. 
Bien entendu, de nombreuses demandes (environ 15 000 par année) sont directement 
transmises à la gestion des ouvrages et des bâtiments de la part des organisations 
d’utilisateurs. Il s’agit des demandes relevant de l’entretien, du nettoyage et de 
travaux ne devant généralement pas dépasser CHF 20 000. Lorsque ce montant est 
dépassé, c’est à la gestion de projets qu’il faut adresser la demande. 
4.4.2 
Appréciations 
Orientation clients des processus et des prestations 
Il ressort de l’analyse des entretiens avec les organisations d’utilisateurs, les princi-
paux éléments suivant concernant les processus et leur introduction. De manière 
synthétique on pourrait résumer cela par le manque d’orientation clients et services 
des processus. Cela se traduit pour les organisations d’utilisateurs par: 
– 
la non-automaticité d’une réponse suite à une demande; 
– 
des processus qui ne sont pas adaptés aux types de demandes (mêmes efforts 
administratifs pour des détails que pour de plus grands projets); 
– 
la constatation que les organisations d’utilisateurs ne sont pas impliquées 
dans la définition des processus et surtout dans leur amélioration; 
– 
l’absence de processus d’évaluation des prestations et de la satisfaction des 
organisations d’utilisateurs; 
– 
des contrats de service modifiés et conclus sans en informer les organisa-
tions d’utilisateurs56; 
– 
des entreprises externes qui interviennent dans le bâtiment sans que l’orga-
nisation d’utilisateurs en ait été informée au préalable. 
En fait, les processus ne sont pas connus par les organisations d’utilisateurs, mais ils 
se traduisent pour eux par une addition de documents et des procédures plus compli-
quées. 
 
53 
Voir par exemple OFCL 2005c et OFCL 2005d. 
54 
Voir par exemple Conseil fédéral 2005. 
55 
Voir par exemple OFCL 2003 et OFCL 2005e. 
56 
Changement de l’exploitant d’une cafétaria par exemple.

567 
Qualité de l’information donnée par l’OFCL sur l’état des demandes des orga-
nisations d’utilisateurs 
Illustration 13 
1
5%
2
22%
3
22%
4
29%
5
20%
6
2%
1
2
3
4
5
6
Très mauvaise 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Excellente 
 
Source: CPA, questionnaire aux offices, 2006 
Ces informations sont confirmées par les réponses des offices fédéraux à la question 
portant sur le retour d’information quant au traitement de leur demande (illustra-
tion 13). 22 % des offices interrogés jugent l’information quant à leurs demandes 
comme étant bonne, 29 % la jugent suffisante et 49 % la considèrent mauvaise. 
Les remarques des organisations d’utilisateurs peuvent être synthétisées ainsi: 
– 
nécessité de demander à plusieurs reprises et de dépenser beaucoup d’efforts 
pour obtenir une réponse; les réponses aux demandes sont rarement écrites; 
– 
méconnaissance de l’état de la demande (reçue, refusée, acceptée, suite …); 
– 
difficultés à obtenir une information si les partenaires habituels de discus-
sion sont absents; système de remplacement peu clair. 
Ces différents éléments conduisent à des situations où la demande de l’organisation 
(ou de l’utilisateur) est acceptée voire même que le problème est réglé alors que 
l’office, n’obtenant pas de réponse, réitère une demande similaire.

568 
Manque de standardisation et effets sur la qualité des prestations 
Malgré l’introduction de ProReMo et d’une description très détaillée57 des processus 
(responsabilité, documents de référence, étapes) il apparaît dans le cadre des entre-
tiens qu’il existe un manque de standardisation. Selon des personnes interrogées à 
l’interne de l’OFCL, beaucoup de collaborateurs créent leurs propres outils à 
l’exception de quelques documents à caractère obligatoire. Selon eux, les processus 
sont là davantage pour les nouveaux collaborateurs. 
Ce manque de standardisation a été aussi relevé dans le cadre l’enquête menée 
auprès des offices fédéraux, présentés ci-dessous. 
Evolution de la qualité des prestations depuis la création de l’OFCL 
Illustration 14 
1
8%
2
19%
3
26%
4
22%
5
22%
6
3%
1
2
3
4
5
6
Très négative 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Très positive 
 
Source: CPA, questionnaire aux offices, 2006 
En effet, la perception de l’évolution de la qualité des prestations de l’OFCL depuis 
sa création par les offices fédéraux n’est pas très bonne (illustration 14). Pour 53 % 
des offices fédéraux interrogés la qualité des prestations se serait même détériorée. 
Ces offices émettent les considérations suivantes: 
– 
la gestion de projet manque de constance. Chaque projet est géré différem-
ment. La qualité des prestations est fonction de l’interlocuteur; 
 
57 
Dans son rapport de février 2006, le CDF note que de nombreuses instructions sont trop 
détaillées et ont un caractère bureaucratique. Elles devraient êtres réduites à l’essentiel 
dans leur version définitive (CDF 2006).

569 
– 
la coopération à l’intérieur de l’OFCL, essentiellement au niveau de la ges-
tion de projets et de la gestion des ouvrages et des bâtiments est très compli-
quée; 
– 
les collaborateurs de l’OFCL sont absorbés par des tâches administratives et 
disposent de peu de temps pour les utilisateurs; 
– 
l’OFCL est en réorganisation permanente et n’a pas le temps de consolider 
ses processus; 
– 
il manque un contrôle qualité, spécialement dans le domaine de la gestion 
des ouvrages et des bâtiments. 
Ces différentes remarques dénotent que le manque de standardisation a un impact 
négatif sur la qualité des prestations perçues par les offices fédéraux. 
Auprès des organisations d’utilisateurs, ce manque de standardisation peut aussi être 
illustré avec les réponses à la question du questionnaire portant sur le respect des 
délais et le respect des accords. 
La question relative aux délais (illustration 15) visait à saisir la perception des orga-
nisations d’utilisateurs quant à leur respect par l’OFCL. 
Respect des délais 
Illustration 15 
1
2%
2
15%
3
20%
4
39%
5
17%
6
7%
1
2
3
4
5
6
Jamais tenus 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Toujours tenus 
 
Source: CPA, questionnaire aux offices, 2006 
Il ressort de l’analyse des réponses que lorsque les délais sont précisés, ils sont 
généralement bien tenus. C’est pourquoi 24 % des offices interrogés estiment que les

570 
délais sont bien respectés et 39 % moyennement. En fait, le manque de standardisa-
tion et les critiques à ce sujet relèvent des éléments ci-après: 
– 
absence de délais fixés par écrit dans beaucoup de cas (gestion des ouvra-
ges); 
– 
le délai n’est souvent pas connu des offices; 
– 
processus administratifs internes apparaissent comme étant lents et très 
détaillés. 
Le problème n’est donc pas vraiment la question du respect du délai, mais du délai 
en lui-même. C’est-à-dire du temps de traitement ainsi que de l’effort nécessaire dû 
au fait qu’il faille réitérer les demandes à plusieurs reprises. En outre, il arrive de 
manière fréquente que les délais ne soient pas précisés ou qu’ils ne soient pas com-
muniqués aux offices: soit par l’OFCL, soit par le secrétariat général du département 
auquel appartient l’office. 
Par ailleurs, l’illustration suivante (illustration 16) montre que selon les offices 
fédéraux interrogés, l’OFCL respecte les arrangements et les accords fixés. 
En effet, 61 % des offices interrogés considèrent que les accords sont bien tenus et 
12 % de manière satisfaisante. Le mécontentement à ce niveau tient au fait que des 
accords ne sont pas vraiment trouvés, ou alors qu’il n’existe pas de trace écrite de 
ces accords. 
Respect des accords 
Illustration 16 
1
5%
2
7%
3
15%
4
12%
5
46%
6
15%
1
2
3
4
5
6
Jamais tenus 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Toujours tenus

571 
Communication avec les organisations d’utilisateurs 
A l’échelle de la direction de l’OFCL et des secrétariats généraux la communication 
fonctionne généralement bien. L’un des éléments centraux du bon fonctionnement 
d’un projet réside dans la communication avec les directions des offices (organisa-
tions d’utilisateurs). Ces dernières s’impliquent davantage lors de grands projets 
(d’un déménagement par exemple). 
Ce sont les organisations d’utilisateurs qui sont en contact régulier, voire quotidien, 
avec l’OFCL. Comme le montre l’illustration 17, la communication – considérée de 
manière très générale entre l’OFCL et les organisations d’utilisateurs – a été jugée 
de manière très différenciée dans le cadre du questionnaire envoyé aux offices 
fédéraux. 44 % des offices fédéraux interrogés jugent de manière positive la com-
munication, 29 % l’évaluent de manière satisfaisante et 27 % l’estiment mauvaise. 
Notons que les principales critiques concernant la communication émise par les 
organisations d’utilisateurs sont les suivantes. La communication est: 
– 
complexe étant donné la difficulté des collaborateurs de l’OFCL à connaître 
la répartition interne des compétences; 
– 
mauvaise avec les personnes responsables qu’on ne connaît pas au préalable 
alors que la communication est jugée très bonne avec les personnes que l’on 
connaît et dont on connaît les responsabilités; 
– 
difficile dans la division de gestion des ouvrages et des bâtiments, car l’orga-
nisation y est compliquée (centre de service, responsable d’objet, personnel 
spécialisé). 
Communication 
Illustration 17 
1
5%
2
10%
3
12%
4
29%
5
29%
6
15%
1
2
3
4
5
6
Très mauvaise 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Excellente 

572 
En outre, lors des entretiens menés auprès des organisations d’utilisateurs, le man-
que de transparence a été évoqué à de nombreuses reprises. Par exemple, les Instruc-
tions concernant l’utilisation économique des bâtiments civils de la Confédération58 
ont remplacé les précédentes Directives pour la gestion des locaux dans les bâti-
ments administratifs de la Confédération qui précisaient un certain nombre de stan-
dards. Ces derniers sont actuellement intégrés dans une check-list Checkliste Ar-
beitsplatz-Standards in der Bundesverwaltung, mais qui ne constitue qu’un 
document interne non distribué aux organisations d’utilisateurs. Par conséquent, ces 
derniers se réfèrent souvent à l’ancien document, qui n’est plus valable. Du point de 
vue de l’OFCL cette non distribution permet de ne pas avoir à faire à des exigences 
de la part des organisations d’utilisateurs qui ne pourraient être remplies du fait de la 
configuration du bâtiment par exemple (bureaux plus petits que le standard). Du 
point de vue des organisations d’utilisateurs, cela entretient davantage le sentiment 
de mauvaise communication entre les deux partenaires. 
Communication interne 
Certains problèmes liés à la communication interne à l’OFCL sont ressentis tant à 
l’interne qu’à l’externe de l’OFCL. 
Les personnes interrogées à l’OFCL reconnaissent que le travail en équipe doit 
encore se développer. Un projet est actuellement en cours (Teamwork im Alltag). En 
outre, dans les objectifs 2007 des trois divisions, il existe un objectif visant à optimi-
ser la coopération et la communication entre les trois divisions, notamment dans le 
cadre de l’introduction d’une structure facility management dans la gestion des 
ouvrages et des bâtiments. 
Du côté des organisations d’utilisateurs, si le premier contact est clair (voir 
chap. 4.3, illustration 11), il n’en est pas toujours de même au cours du processus. 
La difficulté pour les organisations d’utilisateurs et de gérer les aller et retour à 
l’interne de l’OFCL. Pour ces organisations, la communication interne devrait être 
améliorée car les trois divisions (gestion immobilière, gestion de projets et gestion 
des ouvrages) ne connaissent pas bien leurs tâches mutuelles. Fréquemment, 
l’organisation d’utilisateurs doit elle-même se préoccuper de diffuser l’information 
entre ces entités. 
4.4.3 
Synthèse 
L’OFCL a consacré beaucoup d’efforts et de ressources dans la définition des pro-
cessus dans le cadre du projet ProReMo et a le mérite d’avoir formalisé cette appro-
che processus et de vouloir encore la développer. 
Toutefois, le manque d’orientation clients des processus, la faible standardisation 
qu’ils ont engendrée concrètement dans le travail de tous les jours et le fait qu’ils 
n’aident pas à une meilleure communication ni avec les organisations d’utilisateurs 
ni à l’interne de l’OFCL doivent aussi être relevés. 
En effet, certains concepts et principes de fonctionnement en relation avec les orga-
nisations d’utilisateurs (tels que guichet unique, gestion de la relation client «CRM», 
 
58 
OFCL 2005j

573 
facility management) n’ont pas figuré dans les priorités à la base du développement 
des processus. 
La définition et la mise en œuvre des processus ne se sont pas accompagnées d’une 
évolution positive de la perception de la qualité des prestations. Ceci est surprenant 
au regard des éléments critiques à la base de cette perception relevant pour la plupart 
du manque de standardisation: prestation fonction de l’interlocuteur, manque de 
constance, délais pas toujours spécifiés. 
En outre, les processus n’ont pas encore permis de faciliter les relations et la com-
munication entre l’OFCL et les organisations d’utilisateurs. Le bon fonctionnement 
repose davantage sur des contacts personnels. 
4.5 
Ressources 
La mobilisation des ressources internes et externes est-elle fonction des organisa-
tions d’utilisateurs, de leurs besoins? 
4.5.1 
Description 
Dans ce chapitre, il sera principalement traité de la manière dont sont exploitées les 
principales ressources à disposition de l’OFCL, à savoir: 
– 
les clients; 
– 
les partenaires externes; 
– 
les collaborateurs. 
Il est certain que d’autres ressources sont gérées par l’OFCL notamment les ressour-
ces financières59 et informatiques qui ne sont pas directement abordées dans ce 
travail. 
Comme évoqué dans le chapitre 4.1, la création de l’OFCL a engendré des transfor-
mations conséquentes d’un point de vue interne, au niveau du personnel, et d’un 
point de vue externe, au niveau des relations avec les organisations d’utilisateurs. 
4.5.2 
Appréciations 
Organisation d’utilisateurs: une ressource, un partenaire de communication 
L’OILC définit qu’un travail en partenariat60 doit être observé. En effet, l’atteinte 
d’un objectif tel que la prise de conscience des coûts et le comportement économi-
que en dépend. 
Ce partenariat suppose une bonne communication. Dans le cadre des entretiens, nous 
avons constaté que les organisations d’utilisateurs ne disposaient pas d’une docu-
 
59 
Le CDF conduit de manière régulière des évaluations comparatives dans les différents 
SCI de la Confédération (CDF 2006) ainsi que des analyses de projets (CDF 2002, CDF 
2005). Ces études prennent davantage en considération les aspects financiers. 
60 
Art. 3a OILC

574 
mentation synthétique fournie par l’OFCL. Elles bénéficient de quelques formulaires 
pour transmettre leur demande, mais rien de plus. Certaines regrettent de ne pas 
disposer de manuel, d’instructions claires, d’une présentation de la palette de servi-
ces ou encore de ne pas connaître les procédures, la stratégie. La ville de Zürich a 
par exemple créé une documentation complète composée de documents présentant la 
stratégie, les standards, les points clés de la gestion immobilière pour la ville, les 
utilisateurs et les partenaires61. 
Précisons que certaines organisations d’utilisateurs sont mieux organisées que 
d’autres. Les ressources accordées à ces tâches par les offices fédéraux sont très 
variables. Les tâches et responsabilités devant être menées à l’interne sont plus ou 
moins clarifiées. Le travail en partenariat n’est dès lors pas évident pour l’OFCL non 
plus. 
En outre, selon les personnes interrogées dans les organisations d’utilisateurs, il leur 
est très difficile de «vendre les décisions de l’OFCL» à leurs propres collaborateurs 
étant donné le manque d’information. Un exemple souvent cité est le mécontente-
ment des utilisateurs au niveau des prestations de nettoyage. Les responsables dans 
les organisations d’utilisateurs n’ont pas pu expliquer les changements et les raisons 
de ces changements aux utilisateurs, n’ayant que peu voire pas du tout d’information 
à ce sujet. Les personnes interrogées du côté de l’OFCL estiment quant à elles que 
ce travail d’information, à l’interne des organisations d’utilisateurs, doit être mené 
par elles-mêmes. En effet, les offices fédéraux et les départements ont un rôle à 
jouer dans l’information de leurs propres collaborateurs quant au rôle et aux compé-
tences de l’OFCL étant donné qu’une grande partie du volume des demandes pro-
vient des utilisateurs individuels. 
Il convient de souligner que les décisions prises ou validées par les secrétariats 
généraux des départements ne sont pas toujours communiquées clairement à leurs 
offices. Conséquemment, ces derniers considèrent injustement l’OFCL comme étant 
seul responsable des décisions prises. 
Mise à disposition d’outils d’aide à la gestion 
Les organisations d’utilisateurs ne disposent pas d’instruments d’aide à la gestion. 
Ce besoin a été comblé par le développement par plus ou moins chaque organisation 
de ses propres outils informatiques, visant la gestion de leurs surfaces et utilisateurs. 
Certaines organisations ont même développé des check-lists et des plans d’occu-
pation qui répondent à leurs besoins. 
 
61 
Hochbaudepartement der Stadt Zürich 2003 et 2004.

575 
Mise à disposition d’instruments 
Illustration 18 
1
18%
2
21%
3
18%
4
16%
5
27%
6
0%
1
2
3
4
5
6
Très mauvaise 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Très bonne
 
Source: CPA, questionnaire aux offices, 2006 
Ce point a été confirmé dans le cadre du questionnaire envoyé aux offices fédéraux. 
La mise à disposition d’instruments par l’OFCL est jugée mauvaise par 57 % des 
offices interrogés et bonne 27 % (illustration 18). 
On peut synthétiser les remarques des offices fédéraux de la manière suivante: 
– 
une amélioration a été constatée pour la préparation aux déménagements; 
– 
il n’existe aucun instrument informatique pour gérer les surfaces. En consé-
quence, les organisations d’utilisateurs développent leur propre outil ou 
achètent un logiciel; 
– 
l’OFCL ne met pas à disposition des données (indicateurs) qui aideraient à 
une gestion économique; 
– 
les plans avec les données de bases actualisées de chaque bâtiment devraient 
être à disposition des offices ou être accessibles. 
Certaines personnes interrogées à l’OFCL confirment ces éléments et les expliquent 
du fait du manque de ressources et des priorités attribuées actuellement à la mise en 
place du NMC et du modèle du locataire. 
Ces instruments pourraient aussi aider à mieux cerner la question du respect des 
normes et standards par les organisations d’utilisateurs. Cet élément ne peut pas être 
chiffré actuellement. En effet, les changements d’effectifs, les déplacements de

576 
personnel ne sont pas automatiquement communiqués à l’OFCL. Il est dès lors 
difficile de savoir si les surfaces sont utilisées adéquatement. 
Personnel: fluctuations et savoir-faire 
Il convient encore de revenir sur certaines perceptions et préoccupations des organi-
sations d’utilisateurs, quant aux changements dans l’organisation de l’OFCL et plus 
spécifiquement sur les conséquences sur le personnel. 
La plupart des organisations d’utilisateurs interrogées ont éprouvé des difficultés 
dues à la forte fluctuation du personnel, qui se tasse depuis quelques années62. Si 
dans un premier temps, la fluctuation, le changement de fonctions et le déplacement 
des collaborateurs pouvaient expliquer la surcharge et le manque de disponibilité du 
personnel de l’OFCL, les organisations d’utilisateurs expliquent désormais cette 
situation par les nombreuses tâches administratives et le manque de compétences 
décisionnelles63. Les tâches administratives liées à l’introduction de nouveaux outils 
de gestion tels que SAP laisseraient encore moins de temps au personnel de l’OFCL 
pour gérer leur relation avec les clients ou traiter des petites demandes. 
D’un point de vue interne, les personnes interrogées à l’OFCL reconnaissent que le 
travail en équipe doit encore se développer. Un projet est actuellement en cours 
(Teamwork im Alltag). D’après certaines personnes, la forte fluctuation est plutôt un 
élément positif car les exigences ont augmenté et les personnes qui partent (ou sont 
parties) sont souvent celles qui sont opposées aux changements, aux processus 
d’amélioration en cours au sein de l’office. Cette fluctuation est donc généralement 
perçue comme positive à l’interne de manière à renforcer la professionnalisation de 
l’office. 
Il convient aussi de relever que l’OFCL a engagé de nombreux efforts dans la for-
mation du personnel et surtout du personnel spécialisé. 
Valorisation des expériences 
Lors des entretiens menés à l’OFCL et auprès des organisations d’utilisateurs, il est 
apparu qu’il n’existe pas d’analyse ou d’évaluation systématique de la procédure et 
des résultats obtenus. Les connaissances et expériences ne sont donc peu valorisées, 
capitalisées à l’échelle de l’organisation. 
Dans l’organisation A, les résultats d’une analyse de la situation ont montré que le 
déménagement avait entraîné une charge de travail trop importante pour les utilisa-
teurs. Suite à cette analyse, la direction a revu le processus et a décidé d’améliorer la 
gestion des déménagements. 
 
 
62 
Dans sa réponse du 25 août 2006, à la question de Madame la Conseillère nationale 
Franziska Teuscher concernant la fluctuation et l’absentéisme (du 5 novembre 2005), la 
CdG-N constate sur la base d’un rapport du secrétariat général du DFF que le taux de 
fluctuation à l’OFCL a baissé chaque année entre 2003 et 2005 et qu’il se rapproche de la 
moyenne de l’administration (taux à l’OFCL de 8.4 % en 2005, administration 7.1 %). De 
plus, le taux de fluctuation dans le domaine Constructions a baissé chaque année depuis 
2001 et se chiffrait à 8.9 % en 2005. 
63 
Dans son rapport portant sur l’examen de 3 grands projets de construction, le CDF avait 
déjà soulevé des lacunes au niveau de la suppléance et du transfert des connaissances qui 
ne sont pas suffisamment assurées (CDF 2002).

577 
Les collaborateurs de l’OFCL ne disposent pas de processus d’apprentissage et 
d’améliorations clairs à l’intérieur de l’organisation. Les connaissances et les com-
pétences sont donc dépendantes des personnes essentiellement. 
Dans l’organisation D, une part importante des améliorations liées aux prestations 
provient des remarques des clients ou des collaborateurs, à l’aide de questionnaires 
spécifiques. Toutes les idées, erreurs, changements de propositions ou réclamations 
sont notés par les collaborateurs et transmis à la personne responsable. 
 
Partenaires externes 
La sélection des prestations des fournisseurs de services (cafétéria, entretien, répara-
tion) est clairement réglée à l’OFCL. Ce dernier suit les règles en la matière (mise au 
concours, réglementation relative aux achats de la Confédération). Ceci n’est pas 
toujours bien compris du côté des organisations d’utilisateurs qui souhaiteraient 
s’exprimer parfois sur la sélection du fournisseur (à proximité par exemple pour un 
office se situant en dehors de Berne) ou sur la prestation (qualité, réponse au be-
soin). 
Pour de nombreuses organisations d’utilisateurs, il est normal et nécessaire que 
l’OFCL soit responsable de la mise au concours, se charge du contrôle de la légalité 
de la procédure et que l’utilisateur ne soit pas impliqué dans cette dernière. Toute-
fois, certaines organisations d’utilisateurs ont évoqué le manque de contrôle des 
prestataires de services par l’OFCL: si elles n’informent pas l’OFCL, ce dernier n’a 
pas connaissance des problèmes liés à la qualité du travail effectué. 
4.5.3 
Synthèse 
Le principe de collaboration en partenariat posé par l’OILC est peu exploité: la 
satisfaction des utilisateurs pourrait être améliorée par une communication plus 
transparente des décisions. Dans ce but, les organisations d’utilisateurs et les interlo-
cuteurs de l’OFCL dans les offices constituent des ressources essentielles à mobili-
ser, pour expliquer les changements, les exigences de la Confédération, la marge de 
manœuvre possible. 
L’organisation des offices fédéraux est aussi déterminante pour la bonne coordina-
tion avec l’OFCL. En effet, les offices définissent avec plus ou moins de clarté 
les compétences, les interfaces et l’organisation en matière immobilière, ce qui 
influence directement la qualité de la collaboration avec l’OFCL. Ce dernier fait 
donc face à des structures plus ou moins bien organisés et sensibilisés en matière de 
comportement économique par leur département. 
Il n’existe pas d’instruments (outil informatique par exemple) et d’informations 
(données par exemple) mis à disposition des organisations d’utilisateurs visant à 
faciliter leur gestion économique. 
La prise en compte systématique des besoins et de l’avis des organisations 
d’utilisateurs dans la sélection d’un prestataire de services et dans son évaluation a 
posteriori permettrait de gérer ces ressources externes de manière plus efficiente.

578 
5 
Evaluation ex ante de certaines réformes actuelles 
(NMC et modèle du locataire) 
Quelles sont les conséquences des réformes en cours sur la coordination entre 
l’OFCL et les organisations d’utilisateurs? 
5.1 
Description des réformes 
Dès 2006, l’établissement du budget et la présentation des comptes de la Confédéra-
tion sont fondés sur la base du nouveau modèle comptable (NMC) qui a introduit de 
nombreux changements. L’un deux, l’imputation des prestations, touche particuliè-
rement l’OFCL. 
Le budget 2007 et le plan financier 2008 à 2010 soumis au Parlement sont pour la 
première fois établis selon les normes NMC. A cet effet, les Chambres fédérales ont 
approuvé, à l’automne 2005, la nouvelle loi sur les finances de la Confédération. 
Celle-ci est entrée en vigueur le 1er mai 2006, en même temps que la nouvelle 
ordonnance sur les finances de la Confédération. 
D’une part, le NMC améliore la transparence nécessaire à la prise des décisions par 
les autorités politiques. Le Parlement bénéficie ainsi d’un soutien plus efficace dans 
l’exercice de sa souveraineté budgétaire. D’autre part, le NMC permet de mettre en 
place, au niveau de la gestion de l’administration et des entreprises, les conditions 
nécessaires à une utilisation efficace des ressources humaines, financières et infor-
matiques disponibles. 
Le NMC vise, par le biais d’une série de mesures, à allouer les ressources de 
manière plus efficace et à accroître la marge de manœuvre des directions d’offices. 
Il est ainsi prévu de déléguer aux offices concernés la responsabilité de gérer les 
crédits et d’introduire une facturation interne des prestations. Dorénavant, l’acquisi-
tion de certaines prestations auprès d’autres unités administratives aura une inci-
dence sur les crédits. Afin de sensibiliser les unités administratives aux coûts, celles-
ci seront contraintes de tenir une comptabilité analytique, axée sur leurs besoins 
spécifiques. 
Dans des domaines choisis, l’échange de prestations au sein de l’administration 
fédérale fait l’objet d’une imputation avec incidence sur les crédits. Avec l’impu-
tation interne des prestations, la Confédération entend augmenter la transparence 
des coûts de l’activité administrative et créer une situation de concurrence non 
seulement entre les fournisseurs internes, mais aussi entre ces derniers et les concur-
rents externes. Ces deux objectifs visent à accroître la rentabilité au sein de 
l’administration. L’imputation des prestations n’est possible qu’à condition que 
le fournisseur de prestations tienne une comptabilité analytique. C’est pourquoi 
c’est fortement lié à l’introduction de comptabilité analytique dans l’ensemble de 
l’administration. 
Dans ce contexte, l’OFCL, avec l’Office fédéral de l’informatique et de la télécom-
munication (OFIT) sont les premiers à «facturer» une part de leurs prestations dès le 
1er janvier 2007. Pour ce faire, l’OFCL a mis en place le modèle du locataire basé 
sur le marché (par opposition aux coûts). Ce dernier a pour principe de facturer des 
loyers selon la localisation de l’office (centre, périphérie, grande ville) et le type 
d’espaces loués (bureau, archive, cafétéria). Des études et comparaisons avec le

579 
secteur privé ont permis de définir des coûts selon les différents périmètres de la 
région de Berne et selon la localisation en Suisse. 
L’introduction de la première étape de ce modèle du locataire orienté marché se fait 
en 2007, elle concerne les bureaux et bâtiments administratifs, garages, et places de 
parcs. 
La deuxième étape en 2009 intégrera tous les autres bâtiments, notamment ceux des 
douanes et les bâtiments à l’étranger et sera fondée sur un modèle du locataire basé 
sur les coûts (par opposition à celui basé sur le marché). L’OFCL a notamment 
conclu avec les secrétariats généraux et les unités de l’administration environ 420 
baux. 
5.2 
Appréciation des réformes 
Pour les personnes interrogées à l’OFCL, l’introduction du Modèle du locataire est 
généralement bien perçue. D’une part, cela permet de savoir par qui le bâtiment est 
utilisé, comment les surfaces sont réparties, combien cela coûte et combien cela 
rapporte. D’autre part, cela permet d’accorder le statut de clients aux utilisateurs dès 
lors que le loyer et les services leur seront imputés (mais les services ne seront 
facturés que dans la deuxième phase, soit en 2009). 
Selon certaines personnes interrogées à l’OFCL, les organisations d’utilisateurs 
seront également plus sensibles aux coûts du fait de l’amélioration de la transpa-
rence. Elles vont subséquemment demander moins de services et seront prêtes à 
quitter le centre de Berne pour délocaliser dans la périphérie. Pourtant, les gains 
d’un comportement économique ne profitent pas beaucoup aux offices. Les inciden-
ces et les avantages d’un tel comportement ne sont pas suffisamment expliqués. 
L’introduction du modèle du locataire s’est accompagnée d’un Accord général sur 
les prestations64, c’est-à-dire d’un accord signé avec les secrétariats généraux des 
départements portant sur le niveau des services souhaités. Si un département ou un 
office souhaite davantage que le standard, il lui en coûtera davantage. Le bail est 
quant à lui signé avec les unités administratives et est spécifique à chaque bâtiment. 
Ces accords ont le mérite de régler clairement les droits et devoirs du côté de 
l’OFCL et des départements. Les départements sont clairement les décideurs du 
niveau de prestations choisi, vis-à-vis des offices. 
Pour la plupart des personnes interrogées dans les organisations d’utilisateurs, 
l’introduction du modèle du locataire est justifiée. Pour elles, la Confédération doit 
mieux justifier ses coûts et doit savoir combien coûtent ses services. 
Pour certains interlocuteurs, l’introduction du modèle du locataire n’aura pas 
d’influence sur le comportement économique étant donné que cela ne touchera que 
le niveau comptable. Pour beaucoup, la facturation de prestations internes n’a pas de 
sens, étant donné l’obligation d’achat des services auprès de le l’OFCL. Les person-
nes à l’OFCL sont également conscientes de ce problème de clients captifs. 
Il ressort de ces entretiens que la mise en place du modèle du locataire va aussi 
augmenter les attentes, au niveau de l’information, de la flexibilité, de la qualité de 
la communication et des services. 
 
64 
Service Level Agreement (SLA), OFCL 2006a.

580 
Par ailleurs, l’OILC dans sa version actuelle n’est pas adaptée aux nouvelles logi-
ques de relations entre l’OFCL et les organisations d’utilisateurs liées à l’introduc-
tion du NMC. Il conviendra dans ce cadre de bien préciser quels sont les droits et 
devoirs des organisations d’utilisateurs et plus précisément de ces nouveaux «loca-
taires». Notons que l’OFCL est actuellement en cours d’analyse des modifications à 
y apporter du fait de l’introduction du NMC au 1er janvier 2007. 
5.3 
Synthèse 
Les introductions du modèle du locataire, du NMC et de la comptabilité analytique 
sont dans le cadre la gestion immobilière très bien acceptées tant à l’interne de 
l’OFCL qu’auprès des organisations d’utilisateurs. 
Comme il l’a été mentionné ci-dessus, l’ensemble de ces mesures vont dans le sens 
d’une meilleure transparence des coûts ainsi que du développement d’une relation 
prestataire/clients. Cela a même été globalement confirmé à l’OFCL. L’ordonnance 
devra en tenir en compte. 
On peut toutefois redouter que dès l’introduction de l’imputation des prestations, les 
organisations d’utilisateurs se comportent en locataires et soient dès lors davantage 
exigeantes. 
Les deux niveaux d’accords signés (Accord général sur les prestations avec les 
départements et bail avec les offices fédéraux) devraient permettre une communica-
tion claire à l’ensemble des utilisateurs: ce qui est du ressort (du niveau décisionnel) 
du département, de l’office et de l’OFCL. 
Toutefois, c’est seulement à partir du 1er janvier 2009 que l’ensemble des services et 
des surfaces autres que les bâtiments administratifs (celles basées sur les coûts) sera 
imputé et qu’il sera possible d’en observer les réels effets. 
6 
Conclusion générale 
En guise de conclusion, il convient de revenir sur quelques éléments synthétiques de 
cette évaluation. 
Une position transversale difficile 
En tant que responsable de la gestion immobilière pour les immeubles civils, 
l’OFCL est en lien avec tous les offices fédéraux et leurs départements. L’OFCL fait 
ainsi face à des organisations différentes, plus ou moins bien adaptées à une collabo-
ration optimale. En effet, les organisations d’utilisateurs ne sont pas toutes informées 
de manière adéquate par leur département respectif. 
De plus, les actions menées par l’OFCL (répondant aux objectifs de la Confédéra-
tion d’une part et d’autre part en accord avec les secrétariats généraux des départe-
ments) ne sont pas toujours bien accueillies par les personnes touchées. Ceci expli-
que certaines critiques adressées à l’OFCL. 
L’OFCL est tributaire des ressources humaines et financières mises à disposition par 
le parlement.

581 
Les forces 
L’OFCL a réussi à professionnaliser la gestion immobilière civile de la Confédéra-
tion. 
L’OFCL a répondu aux exigences posées par les programmes d’allégement budgé-
taire et la RGA-NOVE. 
L’OFCL a mené à bien de nombreux projets: formation du personnel, définition des 
processus, introduction du système SAP, recensement des données, introduction du 
modèle du locataire et de l’imputation des prestations dans le cadre du NMC. 
Les faiblesses 
Les objectifs stratégiques ne sont pas suffisamment concrétisés (objectifs non quan-
tifiés, délais pas précisés) et laissent une grande marge de manœuvre à l’OFCL. 
Le travail en partenariat avec les organisations d’utilisateurs n’est pas suffisamment 
exploité. 
Les processus d’apprentissage et d’amélioration sont peu élaborés. Les prestations 
ne sont pas évaluées. 
Le fonctionnement est encore peu standardisé. Il dépend beaucoup des interlocuteurs 
et non des processus. 
La communication entre l’OFCL, les départements et les organisations d’utilisateurs 
souffre d’un manque de transparence, de part et d’autre. 
Des potentiels d’économies 
Cette question n’a pas pu être abordée précisément. Initialement prévue dans le 
cadre d’un benchmarking quantitatif, la mise en évidence des potentiels d’économies 
n’a pas pu être menée à bien. En effet, l’OFCL ne disposera des données adéquates 
dans leur structure et leur qualité qu’une fois la mise en place de la comptabilité 
analytique effectuée. 
Toutefois, des potentiels d’économies existent certainement au regard des gains 
pouvant être tirés d’une meilleure communication avec les organisations d’utilisa-
teurs, de la standardisation des procédures, de la mobilisation des processus 
d’amélioration et d’apprentissage, du développement d’instrument visant à favoriser 
un comportement économique, de l’introduction du modèle du locataire, de la mise 
en œuvre de l’imputation des prestations ainsi que de la comparaison avec d’autres 
organisations actives dans la gestion immobilière.

582 
Bibliographie 
Conseil fédéral, 2000: Réforme du gouvernement et de l’administration, Rapport 
final de la Direction du projet, Berne. 
Conseil fédéral, 2005: Message concernant les projets de construction et l’acquisi-
tion de terrains et d’immeubles du secteur civil (programme 2006 des constructions 
civile), Berne. 
CDF, 2002: Office fédéral des constructions et de la logistique et Administration 
fédérale des douanes. Examen de 3 grands projets de construction en cours de plani-
fication dans le domaine de l’administration fédérale des douanes. 
CDF, 2005: Bundesamt für Bauten und Logistik, Abteilung Objektmanagement. 
Prüfung der Gebäudereinigung, Berne. 
CDF, 2006: Bundesamt für Bauten und Logistik, Eidg. Technische Hochschule 
Zürich, armasuisse Immobilien. Querschnittsprüfung Bauten 2005: Überprüfung der 
Benutzerbedürfnisse und wirtschaftliche Realisierung von Bauvorhaben, Berne. 
DDPS, 2005: Immobilienstrategie VBS, Berne. 
Detempler, Peter und Marettek, Christian, 2005: Praxisprobleme des kommunalen 
Immobilienmanagements, in: Verwaltung und Management, Heft 4, pp. 186 à 103. 
EFQM, 1999a: Modèle d’Excellence EFQM. Version pour le secteur public et le 
secteur associatif. 
EFQM, 1999b: Evaluation pour l’Excellence. Un guide pratique pour développer, 
réalise et revoir avec succès une stratégie d’auto-évaluation pour votre organisation. 
Ehlers, Karl-Heinz, 1997: Corporate Real Estate-Funktionen und Voraussetzungen 
für ein Immobilien-Management durch den Staat, in: Falk, Bernard (ed), Das grosse 
Handbuch Immobilien-Management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am 
Lech, pp. 827–842. 
ETH, 2000: Immobilien-Handbuch 2000, Empfehlungen für das Immobilienmana-
gement, Zürich. 
Falk, Bernd, 1997: Immobilien-Management-Grundlagen, Stand und Entwicklung-
sperspektiven, in: Falk, Bernard (ed), Das grosse Handbuch Immobilien-Manage-
ment, Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech, pp. 11 à 36. 
Grieder, Urs und Zangger, Thomas, 2005: Mein Arbeitsplatz. Ein Überblick über 
Neues und Bekanntes, Planconsult, Basel. 
Hochbaudepartement der Stadt Zürich, 2003: IMMO Dienstleistungen, Zürich. 
Hochbaudepartement der Stadt Zürich, 2004: IMMO Raumstandards, Zürich. 
Inspektorat VBS, 2002: Immobilienmanagement im VBS, Berne. 
Joos, Hans Ulrich, 2005: Bericht zum Immobilienmanagement, Umsetzung Projekt 
IMAG, Departement Finanzen und Ressourcen, Kanton Aargau, Aargau. 
Klopfstein, Markus, 1999: Facility Management beim Bundesamt für Bauten und 
Logistik, Nachdiplomstudium, Hochschule für Technik und Architektur Bern. 
Maintenance and Facility Management Society of Switzerland (MFS), 2001: Richt-
linie. Benchmarking im Facility Management, Brunnen.

583 
Meyer-Meierling, Peter et al., 1998: Baukosten-Kennzahlensystem. Benchmark für 
Neubau, Kostenrichtwerte für Gebäudeerneuerung, Effi Bau, Zürich. 
OFCL, 2002a: Das Leitbild im Bundesamt für Bauten und Logistik 2003, Berne. 
OFCL, 2002b: Die Unternehmenspolitik im Bundesamt für Bauten und Logistik 
2003, Berne. 
OFCL, 2003: Projekthandbuch Sanierung und Erweiterung Schweizerisches Lan-
desmuseum Zürich, Berne. 
OFCL, 2004a: Schéma directeur 2012. Principes pour la gestion des locaux dans les 
bâtiments administratifs de la Confédération, Berne. 
OFCL, 2004b: Visionen und Strategien im Bundesamt für Bauten und Logistik, 
Berne. 
OFCL, 2004c: Bauwerkserhaltungskonzeptes für das Bundesamt für Bauten und 
Logistik, Berne. 
OFCL, 2005a: Jahresziele 2006 des BBL, Berne. 
OFCL, 2005b: Projektdefinition. Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze, Bern, Fel-
lerstrasse 21. Berne. 
OFCL, 2005c: Projektdokumentation/Kostenvoranschlag. Projekt Landgut «Lohn» 
Kehrsatz, Berne. 
OFCL, 2005d: Projektdokumentation. Projekt Parlamentsgebäude, Umbau und 
Sanierung, Berne. 
OFCL, 2005e. Projekthandbuch Schweizerische Landesbibliothek, Neubau Tiefma-
gazin West, Bern. 
OFCL, 2005f: Geschäftsordnung des Bundesamts für Bauten und Logistik vom 
1. Januar 2005, Berne. 
OFCL, 2005g: Entwurf Richtlinien. Portfolio-Kennzahlen. Teilportfolio-Büro- und 
Verwaltungsgebäude, Berne. 
OFCL, 2005h: Weisungen über die Kompetenzen im Bundesamt für Bauten und 
Logistik (Komptenzordnung), Berne. 
OFCL, 2005i: Liste des ouvrages de l’OFCL, Budget 2006, Berne. 
OFCL, 2005j: Instructions concernant l’utilisation économique des bâtiments civils 
de la Confédération, Berne. 
OFCL, 2006a: Séance de la Commission des constructions publiques du conseil 
national du 2 mai 2006. Documentation de l’OFCL, Berne. 
OFCL, 2006b: Projektpflichtenheft. Projekt 2001.233 Gesamtsanierung Insel-
gasse 1. Berne. 
OFCL, 2006c: Etat des crédits d’engagements. Comptes 2005, Berne. 
OFCL, 2006d: Leistungsbereich Unterbringung Rahmen Service Level Agreement, 
Berne. 
Pfnür, Andreas, 2002: Modernes Immobilien-Management. Facility Management 
und Corporate Real Estate Management, Springer-Verlag, Berlin. 
pom+consulting AG, 2005: FM Monitor 2005, Zürich.

584 
Schedler Kuno et al., 2006: Immobilienmanagement in den Schweizer Gemeinden, 
Ergebnisse einer empirischen Studie, Institut für Öffentliche Dienstleistungen und 
Tourismus der Universität St. Gallen, St. Gallen. 
Welling, Peter, 1997: Portfolio-Management für Immobilien, in: Falk, Bernard (ed.), 
Das grosse Handbuch Immobilien-Management, Verlag Moderne Industrie, Land-
sberg am Lech, pp. 663 à 710.

585 
Annexe 1 
Vue globale de l’évaluation 
Ex-Ante
Etat des lieux
Point de vue interne 
OFCL
Matériel de référence
(benchmark)
Point de vue externe
Organisations
d’utilisateurs
Entretiens exploratoires
Questions clés, guide d’entretien, questionnaire
Entretiens à l’OFCL
Analyse documentaire
Synthèse des résultats sur la base des questions clés
Entretiens
organisations
d’utilisateurs
Comparaison autres 
organisations
Avis d’experts 
Entretiens à l’OFCL
Entretiens
organisations
d’utilisateurs
Analyse documentaire
Analyse documentaire
Sondage (envoi
d’un questionnaire)
AVIS

586 
Annexe 2 
Liste des personnes interrogées dans le cadre des entretiens 
Ayer Christian 
Secrétaire des Commissions des finances 
Barbier-Mueller Thierry 
Administrateur délégué, Société Privée de Gérance, 
Genève 
Bruchez Pascal 
Responsable de réalisation, Gestion de projets, OFCL 
Brugnoli Ezio 
Vice-directeur, Responsable du domaine constructions, 
OFCL 
Brunetta Bruner Katja 
Portfoliomanager, OFCL 
Casanova Reto 
Chef de division, Management Services, OFCL 
Coppey Christian 
Responsable de la gestion du parc immobilier de la 
Suisse romande et Berne, Crédit Suisse, Lausanne 
Dörig Hans-Rudolf 
Secrétaire général suppléant, Secrétariat général, Dépar-
tement fédéral de l’environnement, des transports, de 
l’énergie et de la communication 
Dysli Michel 
Chef de section des services d’exploitation, Office 
fédéral de la statistique 
Ferrari-Visca Bruno 
Secrétaire général suppléant, Secrétariat général, DFI 
Freiburghaus Peter 
Responsable des études immobilières, OFCL 
Frösch Martin 
Responsable du projet ProReMo, OFCL 
Gengenbach Andreas 
Chef de division, Gestion des ouvrages et des bâtiments, 
OFCL 
Grütter Peter 
Secrétaire général, DFF 
Hasler Martin 
Secrétaire de la Commission des constructions publiques
Jeannet Eric-Serge 
Responsable de mandats, Contrôle fédéral des finances 
Keller Erich 
Chef Ressources et logistique, Office fédéral de l’énergie
Klopfstein Markus 
Facility manager, Paul Klee Zentrum, Berne 
Koller Daniel 
Responsable d’objets, Gestion des ouvrages 
et des bâtiments, OFCL 
Kuchen Hans-Ulrich 
Direction des services centraux, Office fédéral 
des migrations 
Küpfer Bernhard 
Responsable logistique, Office fédéral de l’informatique 
et de la télécommunication 
Lehmann Paul 
Responsable des services, Office fédéral des routes 
Lehmann Walter 
Responsable pour la gestion immobilière, Secrétariat 
général, DFI 
Lendenmann Peter 
Responsable logistique, Office fédéral de la 
communication 
Marchand Gustave 
Directeur, OFCL 
Matthey-Doret Bernard 
Portfoliomanager, OFCL 
Patthey Christophe 
Portfoliomanager, OFCL 
Perler Marius 
Chef de projet, Gestion de projets, OFCL

587 
Perrottet Etienne 
Chef du service technique, Canton de Neuchâtel 
Scheidegger Daniel 
Chef sécurité et infrastructure, Services du parlement 
Scherrer Guido 
Responsable de la gestion des locaux à l’étranger, 
Coordination DFAE/OFCL, DFAE 
Staub Peter 
Directeur, pom+consulting, Zürich 
Swoboda Fredy 
Chef du domaine gestion immobilière, Ville de Zürich 
Tichy Herbert 
Directeur, KBOB 
Treichler Willy 
Chef de projet d’exploitation, Office fédéral de la culture 
Winkler Hanspeter 
Chef de division, Gestion de projets, OFCL 
Wölfli Ronald 
Responsable immeubles, OFCL 
Wyss Christan 
Inspecteur des finances, OFCL 
Zbinden Andreas 
Responsable logistique, Office fédéral de l’énergie 
Zumbühl Peter 
Responsable de domaine, Audit des constructions 
et des achats, Contrôle fédéral des finances

588 
Annexe 3 
Questionnaire aux unités de l’administration fédérale 
Liste des questions posées 
1. 
Haben Sie beim BBL eindeutige Ansprechpersonen? (1 = nein, überhaupt 
nicht; 6 = ja, umfassend) 
2. 
Wie beurteilen Sie die fachliche Kompetenz Ihrer Ansprechpartner? (1 = 
sehr gering; 6 = sehr hoch) 
3. 
Informiert Sie das BBL angemessen über den Stand der Dinge Ihrer Anfra-
gen? (1 = nein, sehr schlecht; 6 = ja, sehr gut) 
4. 
Werden Ihre Anfragen termingerecht erledigt? (1 = nie, 6= immer) 
5. 
Hält sich das BBL an die getroffenen Abmachungen? (1 = nein, überhaupt 
nicht; 6 = ja, vollständig) 
6. 
Wie beurteilen Sie insgesamt die Kommunikation zwischen Ihnen und dem 
BBL? (1 = sehr schlecht; 6 = sehr gut) 
7. 
Stellt Ihnen das BBL zweckmässige Instrumente (Informatik) oder Doku-
mente, welche die Bewirtschaftung der Gebäude erleichtern, zur Verfügung? 
(1 = nein, überhaupt nicht, 6 = ja, umfassend) 
8. 
Wie hat sich die Qualität der Dienstleistungen seit der Neuorganisation des 
BBL (1999) verändert? (1 = sehr negativ entwickelt; 6 = sehr positiv ent-
wickelt) 
9. 
Nimmt das BBL Ihre Anregungen und Bemerkungen auf (Vorschläge, Kri-
tik)? (1 = nie; 6 = immer) 
10. Fühlen Sie sich durch das BBL als Kunden behandelt? (1 = nein, überhaupt 
nicht, 6 = ja, vollständig) 
11. Verfügen Sie im Entscheidungsfindungsprozess über angemessene Mitspra-
chemöglichkeiten/Einflussmöglichkeiten? (1 = nein, überhaupt nicht, 6 = ja, 
vollständig) 
Exemple de la forme: 
3. Informiert Sie das BBL angemessen über den Stand der Dinge Ihrer Anfragen? 
 
 
 
 (1 = nein, sehr schlecht; 6 = ja, sehr gut) 
Bemerkungen und Erfahrungen: 
 
 
 
 
1
 
2
 
3
 
4
 
5
 
6

589 
Annexe 4 
Liste des unités de l’administration fédérale ayant répondu 
au questionnaire envoyé 
Administration fédérale des contributions 
Administration fédérale des douanes 
Administration fédérale des finances 
Archives fédérales suisses 
Contrôle fédéral des finances 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports, 
armasuisse 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports, 
Défense 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports, 
Services du Secrétariat Général 
Département fédéral des affaires étrangères, Direction des ressources et du réseau 
extérieur, Coordination OFCL, gestion des locaux à l’étranger 
Département fédéral des affaires étrangères, Direction des ressources et du réseau 
extérieur, Coordination OFCL, gestion des locaux en Suisse 
Office fédéral de l’environnement 
Office fédéral de la communication 
Office fédéral de la culture 
Office fédéral de la formation professionnelle et de la technologie 
Office fédéral de la justice 
Office fédéral de la police 
Office fédéral de la protection de la population 
Office fédéral de la santé publique 
Office fédéral de la statistique 
Office fédéral de l’agriculture 
Office fédéral de l’aviation civile 
Office fédéral de l’énergie 
Office fédéral de l’informatique et de la télécommunication 
Office fédéral de météorologie et de climatologie 
Office fédéral de métrologie 
Office fédéral des assurances privées 
Office fédéral des assurances sociales 
Office fédéral des migrations

590 
Office fédéral des routes 
Office fédéral des transports 
Office fédéral du développement territorial 
Office fédéral du logement 
Office fédéral du personnel 
Office fédéral du sport 
Office fédéral pour l’approvisionnement économique du pays 
Office vétérinaire fédéral 
Secrétariat d’Etat à l’économie 
Secrétariat d’Etat à l’éducation et à la recherche 
Services du parlement

591 
Annexe 5 
Portefeuille immobilier géré par l’OFCL 
. 
Administration 
fédérale 
 
Etranger 
 
Douane 
 
Formation 
 
Recherche 
 
Art et culture 
 
Sport 
Représentations 
en Suisse 
Autres bâti-
ments 
Totaux 
Maison unifamiliale 
5 
84 
63 
 
21 
11 
2 
9 
16 
211 
Maison multifamiliale 
5 
 
224 
 
6 
4 
1 
3 
29 
272 
Appartement 
 
219 
 
 
 
 
 
 
 
219 
Bâtiment commercial 
19 
1 
1 
 
13 
7 
4 
1 
18 
64 
Musée, bibliothèque 
4 
1 
1 
 
 
15 
 
 
 
21 
Bâtiment administratif 
241 
3 
8 
1 
12 
4 
3 
1 
9 
282 
Bât./infrastr. de douane 
 
 
465 
 
 
 
 
 
 
465 
Stationnement/garage 
17 
 
80 
 
14 
3 
4 
2 
3 
123 
Place de parc 
4 
 
11 
 
1 
 
5 
 
15 
36 
Cantonnement 
1 
 
13 
 
3 
7 
7 
3 
10 
44 
Entrepôt 
22 
 
54 
 
26 
15 
8 
3 
24 
152 
Ecole 
4 
4 
1 
2 
8 
 
1 
1 
2 
23 
Bâtiment de recherche 
12 
 
1 
 
26 
1 
 
 
4 
44 
Bâtiment agricole 
9 
 
5 
 
90 
21 
1 
3 
12 
141 
Bâtiment et infrastructure 
7 
 
78 
 
8 
7 
5 
 
78 
183 
Bât. représ. à l’étranger 
 
220 
 
 
 
 
 
 
 
220 
Résidence à l’étranger 
 
150 
 
 
 
 
 
 
 
150 
Installations de sport 
1 
 
1 
 
 
2 
27 
 
 
31 
Halle de gymnastique 
 
 
1 
 
2 
 
8 
 
 
11 
Bâtiment historique 
1 
 
 
 
4 
14 
1 
2 
3 
25 
Ouvrage protégé 
2 
 
 
 
 
1 
 
1 
4 
8 
Divers 
5 
7 
28 
 
4 
4 
3 
 
13 
64 
Totaux 
359 
689 
1035 
3 
238 
116 
80 
29 
240 
2789 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objets concernés par le modèle de location axé sur l’économie 
 
Objets concernés par la relocalisation, le schéma directeur UK 2012 
Source: CPA, sur la base de OFCL, 2006a

592 
Impressum 
Rapport du CPA 
Dr. Nicolas Grosjean, CPA (direction de projet) 
Norina Frey, CPA (collaboration scientifique) 
Hedwig Heinis, CPA (collaboration administrative) 
Consultant externe 
Dr. Peter Staub, pom+Consulting, Zürich (expert et conduite du benchmarking) 
Elise Guillaume, pom+Consulting, Zürich (collaboration scientifique) 
Remerciements 
Le CPA remercie tous ses interlocuteurs pour leur disponibilité dans le cadre 
des entretiens ainsi que toutes les unités de l’administration qui ont répondu au 
sondage. 
Nous tenons à remercier en particulier la direction et les collaborateurs de 
l’OFCL pour leur aide et la mise à disposition de toutes les informations souhai-
tées. 
Contact: 
Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) 
Services du Parlement 
CH-3003 Berne 
Tél. +41 31 323 09 70 Fax +41 31 323 09 71 
E-Mail pvk.cpa@pd.admin.ch 
www.parlement.ch > Commissions > Commissions de contrôle 
Langue originale du rapport: 
français

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
Evaluation de la gestion immobilière de la Confédération (domaine civil). Rapport du
Contrôle parlementaire de l'administration à l'attention de la Commission de gestion du
Conseil national
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
2008
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
05
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
---
Numéro d'affaire
Numero dell'oggetto
Datum
05.02.2008
Date
Data
Seite
519-592
Page
Pagina
Ref. No
10 141 361
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