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2006-2811 
2841 
Mise en œuvre d’Armée XXI dans le domaine 
de l’instruction 
Rapport de la Commission de gestion du Conseil national 
du 10 octobre 2006 
Avis du Conseil fédéral 
du 28 mars 2007 
 
Monsieur le Président, 
Mesdames et Messieurs, 
Nous prenons ci-après position sur le Rapport de la Commission de gestion du 
Conseil national du 10 octobre 2006 concernant la mise en œuvre d’Armée XXI 
dans le domaine de l’instruction. 
Nous vous prions d’agréer, Monsieur le Président, Mesdames et Messieurs, l’assu-
rance de notre haute considération. 
28 mars 2007 
Au nom du Conseil fédéral suisse: 
 
La présidente de la Confédération, Micheline Calmy-Rey 
La chancelière de la Confédération, Annemarie Huber-Hotz

2842 
Condensé 
Avec son rapport du 10 octobre 2006 concernant la «mise en œuvre d’Armée XXI 
dans le domaine de l’instruction», la Commission de gestion du Conseil national 
(CdG-N) a transmis sept recommandations au Conseil fédéral: 
1. 
Prendre des mesures pour améliorer rapidement la situation des militaires 
de carrière; 
2. 
Veiller à un meilleur accompagnement professionnel des militaires contrac-
tuels; 
3. 
Soumettre des propositions visant à améliorer l’attrait de la profession mili-
taire; 
4. 
Présenter des mesures pour assurer un effectif en personnel de carrière suf-
fisant pour l’instruction ainsi qu’une planification détaillée de l’engagement 
du personnel militaire; 
5. 
Soumettre l’armée à un examen critique sous l’angle de sa taille, de ses 
tâches, du cadre constitutionnel ainsi que des moyens à disposition et de 
leur répartition; consigner les conclusions dans un rapport à l’attention du 
Parlement et proposer des solutions alternatives au système actuel; 
6. 
Faire débuter le stage pratique des candidats officiers dès la 1re semaine 
d’école de recrues; 
7. 
Examiner l’opportunité de renoncer à l’une des trois écoles de recrues par 
an pour certaines armes. 
Dans le présent avis, le Conseil fédéral aborde le rapport et ses recommandations 
dans trois chapitres. 
Dans le premier chapitre (ch. 2), il expose qu’un examen de l’armée selon la 
Recommandation 5 devra être entrepris lorsque les enseignements découlant de la 
décision concernant l’Etape de développement 08/11 et de ses conséquences auront 
été tirés. De plus, le développement d’Armée XXI et la transformation de l’adminis-
tration sont en cours. D’autres changements en profondeur dans un avenir proche 
ne sont pas supportables pour l’armée de milice. 
Le chapitre concernant l’optimisation de l’instruction (ch. 3) présente les améliora-
tions qui ont déjà été apportées depuis 2004 sous forme de travaux sous garantie ou 
qui sont sur le point d’être réalisées. Le Conseil fédéral estime qu’il a ainsi pris en 
compte les Recommandations 6 et 7. 
Le Conseil fédéral a reconnu que la situation du personnel militaire est difficile et il 
est conscient que ce dernier joue un rôle déterminant pour assurer l’avenir de 
l’armée de milice. Dans le chapitre consacré au personnel militaire (ch. 4) qui traite 
des Recommandations 1 à 4, il présente les premières mesures prises par le DDPS 
telles que la conversion d’environ 400 emplois de durée déterminée en postes de 
durée illimitée, les petites améliorations matérielles et les possibilités de formation 
supplémentaires créées pour inciter plus de personnes à se lancer dans une carrière

2843 
militaire. Ces aménagements sont conçus pour les militaires contractuels qui ont les 
aptitudes requises pour devenir des militaires de carrière. En outre, le DDPS a 
élaboré une «Vue d’ensemble de la situation de l’emploi du personnel militaire» et a 
travaillé au «Développement de l’image professionnelle du personnel militaire». 
Ces deux documents servent de bases pour améliorer la planification de carrière et 
la planification de l’engagement. Le Conseil fédéral est cependant conscient que le 
mécontentement constaté par la CdG-N n’a pas encore été entièrement apaisé, que 
la confiance perdue notamment à cause de la réduction significative des prestations 
de l’employeur doit être regagnée et que les mesures de recrutement de personnel 
militaire n’ont pas encore pu déployer tous leurs effets. Il a par conséquent chargé 
le DDPS, en collaboration avec le DFF, de traiter de manière approfondie les 
Recommandations 1 à 4 et de lui faire rapport. 
Le Conseil fédéral rendra copmpte à chaque fois de la mise en œuvre des Recom-
mandations 3, 4 et 5 dans le cadre d’un rapport, conformément aux dispositions de 
l’art. 149b de la LAAM (pour la première fois au cours du 1er trimestre 2008).

2844 
Avis du Conseil fédéral 
1 
Introduction 
Dans son rapport du 10 octobre 2006, la Commission de gestion du Conseil national 
(CdG-N) a donné connaissance de son évaluation de la mise en œuvre d’Armée XXI 
dans le domaine de l’instruction. Le rapport se base sur les enseignements tirés des 
visites rendues par la sous-commission DFAE/DDPS à une école de recrues d’infan-
terie en 2004, au cours des premières semaines, et en 2005, au cours de l’instruction 
en formation. En outre, la sous-commission s’est entretenue à de nombreuses occa-
sions avec des cadres de milice, des militaires de carrière, des militaires contractuels, 
des commandants d’école et des responsables du commandement de l’armée. Le 
rapport traite deux sujets principaux: d’une part, l’instruction proprement dite, avant 
tout en rapport avec son organisation, sa conception et les cadres de milice à former, 
et d’autre part, la situation du personnel militaire chargé de dispenser l’instruction. 
La CdG-N constate que le système de recrutement donne satisfaction à toutes les 
personnes concernées, que la qualité de l’instruction de base s’est nettement amélio-
rée et que les erreurs initiales commises dans les domaines du personnel et de 
l’administration ont apparemment été réparées. Elle approuve la décision du chef de 
l’Armée de permettre à l’avenir aux cadres de milice de faire plus tôt des expérien-
ces dans le domaine de la conduite. Par contre, la CdG-N est persuadée que la situa-
tion des militaires de carrière a empiré entre 2004 et 2005. Au cours de sa deuxième 
visite, la commission a remarqué un grand mécontentement dans les rangs des 
militaires contractuels; elle attend du Conseil fédéral qu’il développe une stratégie et 
une politique du personnel cohérentes. En fin de compte, elle est d’avis que tout 
futur développement de l’armée doit être examiné sous l’angle de ses effets dans le 
domaine du personnel. 
Le Conseil fédéral a pris connaissance de ce rapport et des recommandations de la 
CdG-N. 
Il a chargé le DDPS de continuer à optimiser l’instruction dans le sens préconisé par 
le rapport et d’examiner également le développement futur de l’armée à la lumière 
de ce dernier. Il a en outre demandé au DDPS d’examiner et de proposer, en collabo-
ration avec le DFF, des solutions pour pouvoir disposer de militaires de carrière et 
de militaires contractuels en nombre suffisant et pour améliorer leur situation. 
Dans un premier chapitre (ch. 2), le Conseil fédéral examine le développement futur 
de l’armée tel qu’il est traité dans le rapport de la CdG-N. Le chapitre suivant (ch. 3) 
montre l’optimisation permanente de l’instruction XXI et place celle-ci dans le 
contexte des conclusions et des recommandations de la commission. Concernant le 
personnel militaire, des mesures ont d’ores et déjà été prises; elles sont explicitées 
dans un chapitre spécial (ch. 4) et mises en perspective avec les recommandations de 
la commission. Un bref chapitre (ch. 5) aborde les conséquences financières. La 
conclusion contient les décisions du Conseil fédéral concernant le traitement du 
dossier et l’information à son propos.

2845 
2 
Le développement futur de l’armée 
En acceptant l’Armée XXI, le Parlement et le peuple suisse ont approuvé la réforme 
de l’armée rendue nécessaire pour concrétiser les dispositions contenues dans le 
Rapport sur la politique de sécurité de la Suisse 2000. Elle apporte une réponse aux 
risques et aux menaces qu’il évoque et permet à l’armée de remplir les missions que 
lui confie la Constitution fédérale. L’Armée XXI prend cependant aussi en compte 
les réalités actuelles que sont les obligations militaires et le système de milice. 
Suite à son examen périodique des risques et des menaces présentés dans le rapport 
de 2000, le Conseil fédéral a conclu au renforcement des capacités de l’armée dans 
les domaines des engagements subsidiaires et des engagements de sûreté sectorielle 
qui font partie intégrante de la défense du pays. Vu les conditions cadres imposées 
par les finances et les ressources humaines, il y a lieu, en guise de compensation, de 
redimensionner les moyens affectés à la défense contre une attaque militaire dirigée 
contre notre pays. La décision du Conseil fédéral en faveur de l’Etape de dévelop-
pement 08/11 ainsi que son message du 31 mai 2006 concernant les modifications de 
l’organisation de l’armée et de la loi fédérale instituant des mesures destinées à 
améliorer les finances fédérales (adaptations légales concernant la réalisation de 
l’Etape de développement 2008/11 de l’armée)1 sont les résultats de cette évaluation. 
En raison de l’objet à examiner et pour ce qui est de l’Etape de développement 
08/11, la CdG-N s’est concentrée avant tout sur sa faisabilité du point de vue du 
personnel et, plus généralement, sur les questions relatives au personnel qui en 
découlent pour les collaborateurs. Le Conseil fédéral est conscient qu’il est difficile 
de prendre influence, dans le cadre de l’Etape de développement, sur le facteur du 
personnel qui est important du point de vue financier. La taille de l’armée est fonc-
tion des dispositions de la législation militaire (durée des obligations militaires, 
principe de milice). L’effectif des recrues à instruire dépend du nombre de Suisses 
déclarés aptes. La réduction en cours du personnel du DDPS obéit à des critères qui 
la rendent socialement supportable. Sauf à prendre des mesures drastiques telles 
qu’une réduction significative des prestations ou des licenciements, ce processus ne 
peut être accéléré. Le transfert de personnel exige du temps car il faut, si possible, 
préserver la loyauté et la motivation des personnes concernées. De plus, tous les 
collaborateurs mis en disponibilité ne disposent pas des compétences appropriées 
pour occuper un nouveau poste dans l’instruction, la promotion de la paix, le pool de 
conduite ou celui de l’exploration (C4ISTAR). Parfois, un transfert n’est possible 
que moyennant une formation complémentaire. 
Concernant les mesures d’économie arrêtées par le Parlement après la décision en 
faveur de l’Armée XXI, la CdG-N estime que ces nouvelles conditions financières 
devraient inciter le Conseil fédéral à examiner, de manière approfondie, critique et 
globale, la conception d’Armée XXI et à reconnaître qu’il y a un déséquilibre entre 
les tâches, la taille et les moyens à disposition de l’armée». 
Le DDPS observe en permanence les facteurs évolutifs qui peuvent avoir une 
influence sur le développement futur de l’armée, soit sous l’angle de nouvelles 
étapes de développement, soit parce qu’ils exercent des contraintes qui peuvent 
rendre nécessaires des modifications fondamentales. 
 
1 
FF 2006 5899

2846 
Le Conseil fédéral reste persuadé que sa décision en faveur de l’Etape de dévelop-
pement 08/11 va dans la bonne direction, à savoir qu’il s’agit d’un premier pas vers 
ce qui pourra être atteint à moyen terme au vu des moyens financiers réduits. Les 
débats au Conseil national du 3 octobre 2006 ainsi que les discussions subséquentes 
ont montré qu’en cas de rejet de l’Etape de développement, il sera difficile de pren-
dre une décision fondamentalement différente en matière de politique de sécurité et 
de la concrétiser. Le Conseil fédéral fait aussi remarquer que, grâce à sa structure 
modulaire, l’Armée XXI pourra encore être adaptée par le biais d’autres étapes de 
développement. 
Le Conseil fédéral est d’avis que «l’examen critique» de l’armée recommandé 
par la CdG-N quant à sa taille, à ses missions, au cadre constitutionnel, aux 
moyens disponibles et à la répartition de ces derniers (Recommandation 5) doit 
être entrepris sur la base des éléments d’appréciation du DDPS et lorsque les 
enseignements du débat de fond à propos de l’Etape de développement 08/11 
auront été tirés. 
3 
L’optimisation de l’instruction XXI 
3.1 
La formation des sous-officiers 
Comme le souligne le rapport de la CdG-N, l’instruction XXI a débuté avec succès 
en 2004 et a déjà pu être améliorée à partir de 2005 sur la base des expériences 
faites. Le chef de l’Armée a reconnu qu’il y avait lieu d’effectuer des travaux sous 
garantie et a agi rapidement. Suite aux tests favorables, il a fait adapter la conception 
d’instruction pour que les futurs cadres prennent plus rapidement en charge leurs 
recrues et qu’ils puissent ainsi acquérir plus d’expérience en matière de conduite. 
Pour les futurs chefs de groupe, l’instruction théorique est réduite à 9 semaines 
d’école de sous-officiers qui suivent 7 semaines de service comme recrues et la 
remise de la proposition. Ensuite, ils prennent en charge dès la première semaine les 
recrues qui accomplissent l’école de recrues suivante. Avant l’instruction en forma-
tion, ils sont promus sergents et accomplissent les 5, respectivement les 8 dernières 
semaines (en fonction de l’arme ou de la durée de l’école de recrues) comme service 
pratique. Cette solution est déjà présentée dans le rapport de la CdG-N. Durant 
l’école de sous-officiers, il subsiste quelques passerelles entre la formation suivie 
par les candidats sous-officiers et celle suivie par les candidats officiers. 
3.2 
La formation des officiers 
Entre-temps, la formation des chefs de section a également été adaptée dans le sens 
suggéré par la Recommandation 6 de la CdG-N. La formation se poursuit, après 
7 semaines d’école de recrues et la remise de la proposition, par 9 semaines d’école 
de sous-officiers, puis par 4 semaines de stage de formation d’officiers, enfin par 
24 semaines d’école d’officiers avec stage pratique. Le passage des futurs chefs de 
section de l’école d’officiers au stage pratique accompli dans une école de recrues 
pour s’occuper de leurs sections a lieu au cours de la première ou des premières

2847 
semaines de l’école de recrues, en fonction des besoins des différentes armes. Avant 
l’instruction en formation, ils sont promus lieutenants et accomplissent les 5, respec-
tivement les 8 dernières semaines (en fonction de l’arme ou de la durée de l’école de 
recrues) comme service pratique. Cette souplesse dans le passage de l’école d’offi-
ciers au stage pratique confère la liberté de mouvement souhaitée par les diverses 
armes. Ainsi, un compromis quant à la durée de la formation a pu être trouvé, qui va 
également dans le sens de la CdG-N. 
La formation certifiée de conduite pour les candidats sous-officiers et les candidats 
officiers pourra être maintenue. La formation des quartiers-maîtres a été adaptée 
pour tenir compte d’impératifs pratiques. Celle des sous-officiers supérieurs ne 
change pas fondamentalement; elle sera encore optimisée quant à son déroulement, 
son contenu, son stage pratique et son service pratique. La formation des chefs de 
cuisine fait ses preuves. 
L’adaptation des cycles de formation permet aux futurs cadres d’acquérir une expé-
rience de conduite étendue au contact de la troupe. Cet avantage est cependant 
obtenu au prix d’un raccourcissement notable de la formation théorique des cadres. 
On peut ainsi économiser des postes occupés par du personnel militaire. On se passe 
des militaires contractuels qui remplaçaient les cadres de milice encore absents. De 
plus, on regroupe d’autres commandements d’écoles de cadres pour diminuer le 
nombre de militaires de carrière employés. 
3.3 
Autres aspects 
L’invitation faite par la CdG-N à examiner l’opportunité de renoncer à l’une des 
trois écoles de recrues par année pour des écoles de recrues à effectifs restreints pose 
problème parce que la possibilité n’est plus offerte aux cadres de poursuivre leur 
formation sans interruption. Cet avantage de la nouvelle conception d’instruction ne 
doit être abandonné que pour des motifs impératifs liés à l’organisation de l’instruc-
tion. Actuellement, c’est en partie le cas au sein des Forces aériennes (en raison de la 
concentration sur un type d’avion ou sur un système particulier pour une école de 
recrues donnée). Allant dans le sens de la Recommandation 7, l’instruction pour 
certaines fonctions à très faibles effectifs n’est déjà plus dispensée dans toutes les 
écoles de recrues à condition que les fonctions en question (les explorateurs para-
chutistes, par exemple) ne soient pas indispensables pour la marche du service. Dès 
qu’elles sont connues, les conscrits sont informés de ces fonctions dans le cadre du 
recrutement pour qu’ils puissent prendre leurs dispositions en conséquence. Malgré 
les adaptations, la charge des militaires de carrière restera à peu près identique. 
Leurs activités au front se concentreront à nouveau plus sur l’instruction en lieu et 
place de la conduite des militaires contractuels. Les militaires de carrière devront 
notamment se charger de dispenser une instruction complémentaire nécessaire aux 
cadres de milice parce que ces derniers prendront plus rapidement en charge leurs 
groupes et leurs sections. 
Le modèle adapté de l’instruction XXI/08 sera utilisé pour la formation des candi-
dats cadres dès le deuxième départ en 2007. A partir de 2008, le modèle sera appli-
qué au gros des écoles de recrues; la DCA suivra en 2009. Les résultats de 
l’application du nouveau modèle pourront être évalués dès l’été 2009.

2848 
Le Conseil fédéral est conscient que la riche expérience dans les domaines du ser-
vice et de la conduite dont bénéficiaient les cadres d’Armée 61 et d’Armée 95 ne 
pourra pas être regagnée. Les cadres de cette époque accomplissaient une école de 
recrues entière comme recrues et, pour chaque nouveau grade, encore une école de 
recrues complète en guise de service pratique en plus des écoles de cadres requises. 
Il y a lieu de souligner avec vigueur que l’investissement en temps représentait, en 
fonction du grade, entre une année entière pour les sous-officiers et jusqu’à deux ans 
pour les officiers, ce qui n’était plus du tout compatible avec un système de milice. 
Le recul considérable du nombre de personnes intéressées par un service d’avance-
ment enregistré récemment en est la preuve. L’Armée XXI doit permettre que les 
formations théorique et pratique des candidats cadres puissent être terminées sans 
interruption en environ 37 semaines pour les sous-officiers et 52 pour les officiers 
Une prolongation de la formation des cadres est peut-être souhaitable; de nos jours, 
elle est toutefois incompatible avec le système de milice. 
Sur la base des mesures prises, le Conseil fédéral considère que la Recomman-
dation 6 (Instruction des cadres de milice) et la Recommandation 7 (Abandon 
d’une école de recrues pour certaines armes) ont déjà été prises en compte. 
4 
Le personnel militaire 
4.1 
Généralités 
Selon le constat fait par la CdG-N, il règne parmi le personnel militaire un grand 
mécontentement. Le Conseil fédéral prend acte de cette appréciation et est conscient 
que ledit mécontentement ne doit pas durer plus longtemps. Il constate cependant 
aussi que le degré de mécontentement vis-à-vis de l’employeur et de la classe politi-
que n’est pas le même au sein de l’armée entière. 
Pour parer aux divers défauts, le chef du DDPS et le chef de l’Armée ont pris un 
grand nombre de mesures afin d’améliorer la satisfaction procurée par le travail dans 
les quatre domaines suivants: 
– 
alléger les charges sur le front de l’instruction; 
– 
enrayer la vague de démissions parmi le personnel militaire; 
– 
améliorer les conditions de recrutement du personnel militaire; 
– 
renforcer la confiance inspirée par l’employeur. 
Il faut du temps pour que chacune de ces mesures puisse déployer ses effets et 
contribuer de manière perceptible à un allégement des charges. Il est donc important 
pour le personnel que de premiers signes soient donnés rapidement. 
Le chef du DDPS a personnellement créé un organe consultatif temporaire «Person-
nel militaire» dont la direction a été confiée au secrétaire général. Y sont représentés 
non seulement les commandements et les éléments d’état-major intéressés de 
l’armée, mais encore les différentes catégories de personnel militaire et leurs asso-
ciations professionnelles. L’organe consultatif présente la vision et les besoins des 
divers acteurs et domaines du front de l’instruction; il a pour mission d’accompagner 
les processus et la communication dans le domaine du personnel, de faire part, à

2849 
l’attention du chef de l’Armée, d’impressions et d’appréciations ainsi que de lui faire 
des propositions. Cet organe consultatif est donc perçu comme une institution créant 
la confiance. 
Le programme de réduction et de transfert de personnel mentionné dans le rapport 
de la CdG-N compte notamment parmi les mesures fondamentales. Entre-temps, un 
document a été rédigé à ce propos; il est intitulé «Vue d’ensemble de la situation de 
l’emploi du personnel militaire». Vu la dynamique caractérisant ce domaine, il y 
aura lieu de la mettre à jour périodiquement. La vue d’ensemble tient compte des 
décisions partielles prises au cours de ces derniers mois, qui seront abordées au 
chiffre 4.2.3. Grâce à la priorité accordeé à l’occupation des postes sur le front de 
l’instruction, la pression engendrée par le travail s’y amenuise un peu. Une amélio-
ration réelle de la capacité à durer ne sera apportée que lorsque les postes encore 
vacants seront pourvus. Le Conseil fédéral part du principe que la vue d’ensemble 
satisfait à la Recommandation 4 de la CdG-N, en ce sens qu’elle a quelque peu 
contribué à stabiliser la situation. 
A propos de la Recommandation 4, il faut encore faire remarquer que l’issue de la 
décision concernant l’Etape de développement n’exerce pas une influence détermi-
nante sur la planification de l’engagement de base du personnel militaire. 
L’occupation des postes sur le front de l’instruction ne peut être qu’une priorité 
parmi d’autres, car les compétences des militaires de carrière demeurent indispensa-
bles pour les domaines de la planification de l’armée, de la planification opération-
nelle, de la conduite de l’engagement et pour d’autres tâches militaires. En procé-
dant à des rotations de postes, il est possible de garantir le transfert du savoir et 
l’acquisition d’expérience dans l’ensemble du domaine militaire. De plus, il est ainsi 
possible de préparer les officiers de carrière qui ont les aptitudes requises pour 
assumer des fonctions plus élevées au sein des instances de commandement de 
l’armée. 
Le projet «Développement de l’image professionnelle du personnel militaire» lancé 
fin 2005 a permis de créer les conditions pour affronter les défis à venir. Dans ce 
contexte, d’importantes décisions partielles ont été prises; certaines d’entre elles ont 
déjà été concrétisées comme cela sera présenté au chiffre 4.2.3. Le rapport final de 
l’armée a été soumis au DDPS pour examen. Il satisfait en grande partie à la 
Recommandation 3. 
4.2 
Militaires de carrière 
4.2.1 
La situation actuelle 
Au cours de ses conversations avec des militaires de carrière, la CdG-N a pu déceler 
les causes principales de mécontentement suivantes: manque de perspectives profes-
sionnelles claires pour les plus jeunes des militaires de carrière, charge de travail 
lourde, réduction ou suppression de prestations de l’employeur, possible remise en 
question de la retraite anticipée. Dans ce contexte, la CdG-N n’aborde que partiel-
lement, voire pas du tout, la perception que les militaires de carrière ont de leur 
profession.

2850 
Les militaires de carrière ne choisissent pas uniquement cette profession pour le 
salaire mais aussi parce que les tâches à accomplir donnent une grande satisfaction. 
Cette dernière est avant tout générée par le sens clair des activités en question, la 
reconnaissance sociale qui en découle, le haut degré d’autonomie et de liberté de 
mouvement, les possibilités de développement et les expériences à vivre avec 
d’autres personnes et dans la nature. Les militaires de carrière sont conscients 
d’accomplir une tâche spéciale qui consiste à se mettre au service d’une cause. 
L’armée a été créée pour des engagements qui exigent l’accomplissement d’actes 
sortant de l’ordinaire. Chez les militaires de carrière, cela s’exprime notamment par 
leur disponibilité à accomplir leurs tâches n’importe quand, à ériger ce comporte-
ment en modèle et à l’enseigner dans le cadre de l’instruction militaire; ils conçoi-
vent leur profession comme une vocation. C’est pourquoi il coule de source pour les 
futurs soldats et les candidats cadres accomplissant des écoles et des stages que, 
dans une organisation d’intervention telle que l’armée de milice suisse, des presta-
tions doivent être fournies en tout temps. Cette attitude transparaît dans la manière 
d’agir durant les cours de répétition et bien sûr en engagement. Le Conseil fédéral 
considère que cette attitude des cadres de carrière de l’armée reste importante. C’est 
pourquoi le temps de travail des militaires de carrière est régi par les «besoins du 
service» contrairement à ce qui est le cas pour la plupart des autres employés de 
l’administration fédérale. 
La chaîne de causalité du mécontentement peut être expliquée comme suit: les 
militaires de carrière ont dû accepter des restrictions dans tous les domaines. D’une 
part, la défense du pays classique qui constituait jusqu’à maintenant la justification 
centrale, est aujourd’hui moins actuelle en raison de la situation générale, et d’autre 
part, les tâches, la doctrine et les structures de l’armée sont controversées dans la 
société et en politique. L’image de marque de l’officier et de l’officier de carrière en 
particulier n’est plus spécialement bonne dans le public. Avant tout, les prestations 
de l’employeur ont été réduites à un moment où les charges augmentaient en paral-
lèle suite à l’introduction de la nouvelle conception d’instruction et alors que le 
personnel supplémentaire nécessaire ne venait pas renforcer les rangs. Afin de 
pouvoir engager plus de militaires de carrière sur le front de l’instruction, les struc-
tures hiérarchiques ont été aplaties et les postes de commandant ont été supprimés, 
ce qui a réduit les possibilités de faire carrière. Ces éléments s’ajoutant les uns aux 
autres, il en est résulté un problème. La communication n’est pas parvenue à faire 
comprendre la situation difficile des personnes concernées. Le mécontentement 
naissant n’a donc pu être apaisé. Sachant comment les militaires de carrière conçoi-
vent leur activité, un tel mécontentement peut les affecter profondément chez eux 
parce qu’ils ont considéré que certaines causes étaient évitables. 
Avec la CdG-N, le Conseil fédéral est d’avis que la solution à apporter est complexe 
et que l’appui du Parlement est également nécessaire pour y parvenir. 
4.2.2 
Besoin d’action reconnu 
A la lecture du rapport de la CdG-N, le Conseil fédéral a un peu l’impression que les 
problèmes soulevés doivent certes être traités rapidement mais qu’il n’est pas fait 
allusion aux moyens nécessaires. Malgré l’incitation à faire preuve de modestie, il y 
a lieu de donner des signes d’estime au personnel militaire. Il ne faut pas, de manière 
équivoque, qualifier ces signes de privilèges.

2851 
Il tient à cœur au Conseil fédéral de faire remarquer que les rapports entre les cadres 
de milice, les cadres contractuels et les cadres de carrière sont en constante évolu-
tion. Pour des raisons sociales et économiques, il n’est parfois plus possible aujour-
d’hui de recruter en nombre suffisant des cadres de milice pour qu’ils paient leurs 
galons en faisant un service pratique de la durée d’une école de recrues entière pour 
conduire et instruire des recrues. Ces cadres de milice sont remplacés par des cadres 
contractuels ou des cadres de carrière. L’assurance de disposer de cadres de milice 
en nombre suffisant dépend aujourd’hui de l’attrait de la durée du service et par 
conséquent de la disponibilité du nombre nécessaire de militaires contractuels et de 
militaires de carrière. Il ne sera possible d’économiser davantage de personnel 
militaire que si les cadres de milice peuvent être appelés à effectuer plus de jours de 
service. Cela est en contradiction avec les expériences faites avec Armée 95 et avec 
les enseignements tirés récemment. Le modèle d’instruction XXI assure aujourd’hui 
un nombre suffisant de cadres de milice. A ce stade, une réduction supplémentaire 
du personnel militaire aurait pour conséquence une nouvelle pénurie de cadres de 
milice. 
Destinées à atténuer les effets de certaines causes, des mesures isolées pourraient 
rapidement aggraver les effets provoqués par d’autres causes. Le modèle d’instruc-
tion optimisé pour l’été 2007 permet d’en faire la démonstration: la réduction du 
personnel rendue possible par la suppression des postes de commandants affaiblit à 
nouveau l’attrait des carrières. 
Pour regagner la confiance et apaiser la situation dans le domaine du personnel par 
des mesures efficaces et durables, il faut que le développement actuel de l’armée soit 
soutenu politiquement. Le Conseil fédéral reste d’avis qu’une étape de développe-
ment tenant compte de la situation constitue un développement logique de l’armée. 
Dans ce contexte également, il sollicite l’appui de la CdG-N. 
4.2.3 
Etat des mesures 
En novembre 2006 déjà, le chef du DDPS a pris une mesure dans le domaine du 
personnel qui doit redonner confiance en l’Armée XXI et permettre de retrouver une 
certaine stabilité dans la planification du personnel: 40 postes d’officiers de carrière 
et 60 postes de sous-officiers de carrière, tous limités à 2008, ont été transformés en 
postes de durée illimitée à condition que ces derniers soient affectés au front de 
l’instruction. L’Armée XXI aura encore besoin de ces postes après 2008 indépen-
damment de l’Etape de développement. 
Au cours de la première moitié de l’année 2007, le chef de l’Armée fait examiner 
des mesures pour réduire la charge de travail dans les écoles et les cours. 
Lors du passage d’Armée 95 à Armée XXI et de la transformation simultanée de 
l’administration, tous les besoins en communication, notamment dans le domaine de 
la conduite du personnel, n’ont pas pu être satisfaits. Souvent, les collaborateurs 
attendaient déjà des informations concrètes et ayant force obligatoire à propos de 
leur situation alors que les décisions y relatives n’avaient pas encore pu être prises. 
On en arrive de temps à autre à cette situation lors de la transformation de grandes 
organisations. Bien que la situation se normalise, un besoin d’agir en matière de 
communication est ressenti dans le domaine de la conduite du personnel, planifica-
tion de carrière comprise. Des mesures adéquates ont été prises.

2852 
Le regroupement en un seul poste des fonctions de commandant et de remplaçant du 
commandant/chef d’état-major/chef de la planification de l’engagement et de la 
planification de carrière, entrepris en 2004 par mesure d’économie de personnel, est 
abandonné; dans la plupart des formations d’application, ces fonctions seront à 
nouveau partagées en deux. La surcharge de travail avait entraîné trop de défaillan-
ces dans les domaines de la planification du personnel et de la communication. 
Pour Armée XXI, le chef de l’Armée a créé une commission des carrières qui est un 
important instrument de pilotage de la carrière des militaires de carrière et du déve-
loppement des cadres. Elle agit en connaissant le potentiel des candidats, évalué 
dans le cadre d’un assessment. La commission fait actuellement preuve de plus en 
plus d’efficacité. 
Le «Développement de l’image professionnelle du personnel militaire» a pour but 
d’évaluer le positionnement du personnel militaire à l’horizon 08/11. Ce document 
doit aussi apporter des solutions aux problèmes qui se dessinent aujourd’hui afin de 
créer les conditions d’une amélioration du positionnement ultérieur du personnel. A 
cet effet, figurent au premier plan des mesures qu’il est important d’appliquer rapi-
dement, telles que l’amélioration du recrutement du personnel et de sa formation. 
Pour le recrutement de militaires de carrière, les nouveautés suivantes ont été intro-
duites en 2007: 
– 
la filière bachelor de l’Académie militaire de l’EPFZ (ACAMIL) est ouverte 
aux lieutenants; 
– 
la préparation à l’examen complémentaire fédéral donnant accès à la filière 
bachelor sera financée pour les officiers contractuels qui ont les aptitudes 
requises et qui sont titulaires d’une maturité professionnelle; 
– 
une Ecole militaire 1 a été créée au sein de l’ACAMIL pour les officiers qui 
ont terminé une formation professionnelle; elle est la «troisième voie» com-
plétant la filière bachelor et le stage de formation menant au diplôme (les 
cours ont commencé le 8 janvier 2007); 
– 
il faudra recruter plus de sous-officiers de carrière en permettant à tous les 
sous-officiers (à partir des grades de caporal et de sergent) de suivre l’ins-
truction dispensée à l’Ecole des sous-officiers de carrière (ESCA); 
– 
des efforts sont faits pour que la réussite de la formation dispensée par 
l’ESCA soit reconnue comme un apprentissage complet; 
– 
les efforts en matière de publicité seront intensifiés afin de faire connaître la 
nouvelle palette de formation et, vu la perte de confiance subie, de montrer 
que l’armée ne réduit pas simplement son personnel mais qu’elle a aussi 
besoin de nouvelles forces. Le succès d’une telle campagne de publicité 
dépend des progrès accomplis avec les autres mesures prises pour regagner 
la confiance. 
La réduction, voire la suppression des prestations de l’employeur présentées par la 
CdG-N ont notamment causé un grand mécontentement parce qu’à un moment où la 
charge de travail augmente pour les militaires de carrière, elles représentent en fait 
une diminution aux effets multiples. Pour le moment, le chef du DDPS a ordonné 
des mesures salariales pour le personnel militaire, entre 2006 et provisoirement 
2010, afin de compenser les charges extraordinaires (pour les officiers de carrière et 
les sous-officiers de carrière: 3000 francs par année, pour les officiers de carrière

2853 
spécialistes, les sous-officiers de carrière spécialistes et les soldats de carrière: 1500 
francs par année). 
Le DDPS examine actuellement d’autres possibilités de compenser les réductions 
considérables des prestations de l’employeur. En outre, le Département a entamé des 
discussions avec le DFF pour assurer l’avenir de la retraite anticipée des militaires 
de carrière. 
Le Conseil fédéral a reconnu que la situation du personnel militaire était diffi-
cile et il est au clair sur son importance décisive pour assurer l’avenir de 
l’armée de milice, tant pour l’instruction que pour les engagements et la planifi-
cation ainsi que dans les états-majors. Dans ce contexte, il charge le DDPS, au 
besoin en collaboration avec le DFF, de traiter de manière approfondie la 
Recommandation 1 (Militaires de carrière), la Recommandation 3 (Professions 
militaires) et la Recommandation 4 (Planification de l’engagement) et de lui 
soumettre un rapport. 
4.3 
Militaires contractuels 
4.3.1 
Mesures générales 
Les militaires contractuels sont pour l’Armée XXI une nouvelle catégorie de per-
sonnel. Cette dernière a été constituée en 2004 après de brefs essais et a tout de suite 
dû fournir les prestations requises, avant tout en remplaçant les cadres de milice 
pour dispenser la première instruction aux recrues. Les militaires contractuels sont et 
resteront une catégorie de personnel indispensable à l’instruction, en particulier dans 
les formations d’application. Depuis l’introduction d’Armée XXI, le rapport de la 
CdG-N et les constatations que chacun a pu faire pour juger de la situation ont 
permis de reconnaître qu’il était nécessaire de prendre des mesures d’optimisation 
pour les militaires contractuels. 
En automne 2006, le chef du DDPS a requis un audit interne du domaine des militai-
res contractuels. D’ici au début de l’été 2007, il attend des commentaires et des 
propositions concernant le recrutement de personnel, l’engagement du personnel, le 
développement du personnel et le dégagement de personnel. 
Comme pour les militaires de carrière et pour les mêmes raisons, le chef du DDPS a 
ordonné une augmentation dès 2006 du salaire initial (salaire annuel) de 1800 francs 
pour les militaires contractuels. De plus, en novembre de l’année passée et parallè-
lement à la décision prise pour les militaires de carrière, il a aussi transformé 289 
emplois de durée limitée (jusqu’à fin 2007) pour militaires contractuels en postes de 
durée illimitée. L’ instruction d’Armée XXI doit pouvoir continuer à compter sur ces 
postes. En renonçant aux emplois temporaires, les perspectives de recruter des 
militaires contractuels devraient aussi s’améliorer. 
Les militaires contractuels dispensent désormais avant tout l’instruction pratique 
dans les écoles lorsque les cadres de milice ne sont pas disponibles. Venant 
eux-mêmes d’accomplir leurs écoles militaires et n’ayant besoin que de peu de 
formation, les jeunes sous-officiers et officiers sont donc aptes à reprendre de telles 
tâches. Le profil requis pour devenir militaire contractuel est donc fonction de ces

2854 
tâches d’instruction et de conduite. Il n’est ni prévu, ni possible d’occuper le gros 
des militaires contractuels de manière permanente. Les rapports de travail resteront 
temporaires, conformément aux dispositions de l’art. 47 de la loi sur l’armée et 
l’administration militaire. 
Autrefois, les militaires contractuels suivaient leur instruction de base et leur perfec-
tionnement de manière centralisée auprès du Centre d’instruction pour les cadres 
contractuels. Afin notamment de réduire le nombre d’instructeurs et en raison des 
variations dans les effectifs, l’instruction et le perfectionnement ont été décentralisés 
et sont aujourd’hui dispensés au sein des formations d’application. L’expérience 
montre toutefois que le but de parvenir à une instruction et à un perfectionnement 
unique et orienté en fonction des besoins ne peut être que partiellement atteint. C’est 
pourquoi le commandement de la Formation supérieure des cadres de l’armée 
(FSCA) dispensera à partir de janvier 2008 une instruction de base centralisée et 
unique. 
La durée de la semaine de travail a été fixée à 45 heures sur la base des expériences 
faites dans le cadre du projet pilote «Militaires contractuels» et pour protéger cette 
catégorie de personnel. La charge de travail doit être mise en relation avec le per-
sonnel disponible. Comme les cadres de milice sont dorénavant engagés plus tôt au 
profit des écoles de recrues, on peut s’attendre à une certaine réduction de la charge 
de travail des militaires contractuels. 
Il existe un conflit d’objectifs concernant la durée de l’engagement: en qualité 
d’employeur, la Confédération aurait avantage à ce que la durée d’engagement soit 
plus longue. Pour les militaires contractuels, un engagement d’assez longue durée 
peut rendre leur réinsertion sur le marché de l’emploie plus difficile mais peut en 
même temps leur faire espérer une prolongation de leurs rapports de travail. Le 
rapport coût-utilité s’équilibre lorsque le contrat est conclu pour environ 3 ans. Outre 
les besoins de l’employeur, ce sont notamment la situation du marché de l’emploi 
civil et les aspirations personnelles des candidats qui déterminent la durée des rap-
ports de travail. 
La nécessité d’améliorer l’intégration des militaires contractuels au sein du person-
nel militaire a été reconnue. Dans ce contexte, les supérieurs hiérarchiques doivent 
prendre conscience qu’il faut une conduite du personnel pour les militaires contrac-
tuels différente de celle adoptée pour les militaires de carrière. En 2007, les com-
mandants d’école et les commandants de cours concernés seront formés de manière 
approfondie à ce propos. L’accompagnement professionnel plus poussé des militai-
res contractuels aura également des répercussions en termes de charges de personnel 
nécessaires à cette fin. 
Durant leur engagement, les militaires contractuels conservent leur incorporation 
dans l’armée de milice. Leur carrière reste pilotée par les formations de milice sur la 
base du besoin de relève. En qualité d’employeur, la Confédération soutient cepen-
dant la poursuite de la carrière de milice en cours d’emploi.

2855 
4.3.2 
Mesures concernant la préparation du départ 
ou la formation pour devenir militaire de carrière 
Pour que le retour à un emploi civil reste possible, il faut que l’employabilité du 
militaire contractuel soit maintenue. En qualité d’employeur, la Confédération 
cofinance le perfectionnement professionnel en fonction de la durée du contrat. La 
disposition tendant à ne pas compter ce temps consacré à la formation comme temps 
de travail n’a pas fait ses preuves et est réexaminée. 
Il est peu réaliste de penser qu’à l’avenir, le gros des militaires contractuels pourra 
être employé pour une durée indéterminée; leurs perspectives d’emploi au sein de 
l’armée semblent limitées. Il ne faut donc pas établir pour eux un plan de carrière sur 
de nombreuses années. S’ils ont les aptitudes requises, ils peuvent toutefois suivre 
l’une des formations offertes pour devenir militaire de carrière et progresser dans ce 
cadre. «Le développement de l’image professionnelle du personnel militaire» a 
aménagé spécialement de telles possibilités de formation (cf. ch. 4.2.3). 
Le Conseil fédéral est d’avis que les mesures présentées ici, déjà prises ou sur le 
point de l’être, permettront au DDPS, pour partie en collaboration avec le DFF, 
d’optimiser encore la situation des militaires contractuels et d’améliorer leur 
statut dans le sens de la Recommandation 2 et de faire rapport à la CdG-N 
5 
Conséquences financières 
Les mesures ordonnées à ce jour à l’échelon de l’armée et du DDPS (conversion 
d’emplois, allocations) ainsi qu’une éventuelle compensation partielle de la réduc-
tion des prestations de l’employeur se chiffrent à environ 50 millions de francs par 
année et peuvent être amorties sans dépasser le plafond de dépenses imposé au 
domaine de la Défense. 
En raison de la conversion d’emplois de durée limitée en postes de durée illimitée, 
l’objectif 2010 de réduction des postes au sein du DDPS doit être corrigé en ce sens 
que le nombre net de postes doit passer de 2500 à 2100. L’objectif 2010 de réduc-
tion de la rétribution du personnel est donc revu à la baisse, passant de 240 à 210 
millions de francs. 
6 
Conclusion et décisions 
6.1 
Conclusion 
Le Conseil fédéral est absolument persuadé que l’être humain restera la ressource la 
plus importante de notre armée de milice. Les investissements consentis en faveur 
des militaires et de leur instruction ont une importance capitale.

2856 
6.2 
Décisions 
Le Conseil fédéral consigne les décisions suivantes concernant le Rapport de la 
CdG-N intitulé «Mise en œuvre d’Armée XXI dans le domaine de l’instruction»: 
– 
Les mesures concernant la Recommandation 1 (Militaires de carrière) et la 
Recommandation 2 (Militaires contractuels) sont confiées au DDPS pour 
traitement en collaboration avec le DFF. Le Conseil fédéral attend un rap-
port. 
– 
Le DDPS, en collaboration avec le DFF, est chargé des mesures concernant 
la Recommandation 3 (Professions militaires) et la Recommandation 4 (Pla-
nification de l’engagement). Le Conseil fédéral attend un rapport à l’atten-
tion de la CdG-N. 
– 
Le Conseil fédéral s’attaquera à la Recommandation 5 (Développement futur 
de l’armée) une fois que le Parlement aura pris sa décision concernant 
l’Etape de développement 08/11. 
– 
Le Conseil fédéral considère que la Recommandation 6 (Instruction des 
cadres de milice) et la Recommandation 7 (Abandon d’une école de recrues 
pour certaines armes) seront mises en œuvre à partir du 1er janvier 2008 par 
le modèle d’instruction optimisé présenté dans le présent avis. 
Le Conseil fédéral rendra compte à chaque fois de la mise en œuvre des Recom-
mandations 3, 4 et 5 dans le cadre d’un rapport, conformément aux dispositions de 
l’art. 149b de la loi sur l’armée et l’administration militaire. Il sera adressé au Par-
lement pour la fin d’une législature, pour la première fois au cours du 1er trimestre 
2008.

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
Mise en oeuvre d'Armée XXI dans le domaine de l'instruction. Rapport de la Commission
de gestion du Conseil national du 10 octobre 2006. Avis du Conseil fédéral
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
2007
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
17
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
---
Numéro d'affaire
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Datum
24.04.2007
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2841-2856
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10 140 544
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