ch_vb · 90.221 · 1990-03-06 · de


#ST# 90.221
Création d'un organe parlementaire de contrôle
de l'administration
Initiative parlementaire des Commissions de gestion
du 12 février 1990
Messieurs les Présidents, Mesdames et Messieurs les conseillers,
Nous vous soumettons le projet d'une loi fédérale concernant la création d'un
organe parlementaire de contrôle de l'administration qui seconderait les Com-
missions de gestion dans leur tâche. Notre proposition est l'aboutissement d'un
travail préparatoire de quatre ans, au cours duquel de nombreuses variantes ont
été étudiées puis écartées. Le renforcement denos services, tel qu'il est proposé
ici, est indispensable à la poursuite de notre tâche en conformité avec la loi et la
constitution.
Nous vous demandons d'approuver ce projet de loi fédérale.
12 février 1990 
Au nom des Commissions de gestion:
Les présidents,
Andréas Iten, conseiller aux Etats
Karl Tschuppert, conseiller national
33428
1990-67 
69 Feuille fédérale. 142e année. Vol. I 
1029

Loi sur les rapports entre les conseils 
Projet
Modification du
L'Assemblée fédérale de la Confédération suisse,
vu l'article 85, chiffres 1 et 11, de la constitution;
vu l'initiative parlementaire des Commissions de gestion des Conseils législatifs,
du 12 février 1990 ^
vu l'avis du Conseil fédéral du 14 février 19902),
arrête:
I
La loi sur les rapports entre les conseils3) est modifiée comme il suit:
Art. 47sades (nouveau)
1 Les Commissions de gestion disposent d'un organe parlementaire de contrôle de
l'administration.
2 L'organe de contrôle de l'administration examine, sur mandat particulier des
Commissions de gestion, les tâches de l'administration, leur accomplissement et
les effets découlant de l'activité des autorités et de l'administration. Ce contrôle
s'exerce selon les critères de la légalité, de l'opportunité, du rendement et de
l'efficacité.
3 L'organe de contrôle de l'administration jouit à l'égard des services de l'ad-
ministration des mêmes droits que les Commissions de gestion en ce qui concerne
l'obtention de renseignements et de dossiers. Il traite directement avec tous les
services de l'administration et, avec l'approbation des Commissions de gestion,
peut recourir à l'aide d'experts, auxquels il peut conférer les mêmes droits.
4 Les Commissions de gestion coordonnent le travail de leur organe de contrôle
de l'administration avec l'activité des autres commissions de haute surveillance et
avec celle des organes de contrôle du Conseil fédéral.
') FF 1990 11029
2> FF 1990 I 1056
3> RS 171.11
1030

Rapports entre les conseils
II
Modification d'autres textes
Loi fédérale du 19 décembre 1980 ^ sur l'Office fédéral de l'organisation:
Art. 9
Abrogé
III
1 La présente loi est sujette au référendum facultatif.
2 Elle entre en vigueur le 1er octobre 1990.
» RS 172.010.58
1031

Rapport
l 
Besoin de soutien technique des Commissions de gestion
Dans ses rapports sur la surveillance exercée sur l'administration (du 19 nov. 1986;
FF 1987 II 726 ss) et sur l'amélioration du contrôle de l'administration fédérale
(du 12 nov. 1987; FF 1988 II 649 ss 735 ss), la Commission de gestion du Conseil
des Etats a mis en évidence le genre de soutien technique dont elle a besoin pour
apprécier la façon dont l'administration assume ses fonctions. En l'occurrence,
elle a proposé de créer un organe qui pourrait prêter son aide tant au Conseil
fédéral qu'aux Commissions de gestion. Cet organe devrait certes examiner si la
manière dont l'administration est organisée et si les moyens qu'elle met en oeuvre
sont efficaces; il devrait, qui plus est, se livrer à une interrogation fondamentale
sur les activités mêmes qu'elle opère et sur l'efficacité de l'activité administrative
en soi.
Selon le mandat donné, il s'agirait d'examiner la conformité de l'exécution des
tâches avec les prescriptions de la législation et avec les objectifs politiques
originels, ainsi que l'efficacité du processus administratif par lequel s'opèrent
l'exécution et l'utilisation des ressources personnelles, techniques et financières
(au sens des réexamens traditionnels de l'organisation).
Pour remplir leur mission de manière crédible, conformément aux exigences
actuelles, les Commissions de gestion doivent disposer de critères politiques, mais
aussi de références techniques, enfin elles doivent pouvoir recourir à l'assistance
d'un organe de conseil. Elles ont donc besoin d'un organe auquel elles puissent
confier des mandats qui, au-delà de questions de structure, d'organisation et de
procédure, portent sur la direction, les stratégies, l'exécution concrète des tâches,
et l'efficacité de l'activité étatique. Un tel organe doit travailler avec la constance
nécessaire et posséder une vue d'ensemble qui lui permette de pallier le caractère
souvent aléatoire, superficiel et inefficace de la haute surveillance parlementaire.
Cet organe de contrôle doit aussi partager l'optique selon laquelle le contrôle doit
porter sur les principes fondamentaux qui régissent l'activité administrative. Il
doit pouvoir exécuter lui-même ses mandats, attirer l'attention des Commissions
de gestion sur les aspects de l'administration qui nécessitent un examen, effectuer
des enquêtes préliminaires, accompagner les commissaires lors d'inspections et
contrôler a posteriori si les recommandations des Commissions de gestion ont été
respectées.
Si les Commissions de gestion avaient disposé d'un pareil instrument ces dernières
années, on aurait probablement tiré un plus grand profit de diverses inspections.
C'est ainsi que:
- la question de la fusion du Dépôt fédéral des chevaux de l'armée et du Haras
d'Avenches, en suspens depuis des années et lourd fardeau pour le personnel,
aurait pu, il y a longtemps, faire l'objet d'un règlement objectif ainsi que d'une
mise au clair entre le Conseil fédéral et les Commissions de gestion;
- le contrôle a posteriori, qui devait être effectué cinq ans après l'inspection
concernant les hormones dans la viande de veau, aurait pu être confié dans une
large mesure à l'organe à créer;
1032

- l'inspection relative aux effets exercés sur la politique de développement
régional par le programme destiné à promouvoir l'emploi 1983, dont les
résultats n'ont pas réussi à persuader le Conseil fédéral, aurait pu être
aménagée de manière plus efficace;
- l'analyse du mandat de la Bibliothèque nationale suisse ainsi que celle des
moyens nécessaires à son exécution auraient pu être entreprises de manière
plus efficace et auraient permis de disposer des données indispensables à la
prise de décision.
Cette liste pourrait être largement complétée, en particulier par des questions
qu'il n'a pas été possible d'aborder de manière judicieuse jusqu'à présent, faute
d'organe de contrôle (p. ex. les effets à long terme du plafonnement des effectifs
du personnel).
Jusqu'à ce jour, les Commissions de gestion n'ont pas été en mesure de procéder à
un véritable réexamen des tâches de l'administration quant à leur bien-fondé.
Dans le cas du contrôle de «l'action examen des tâches au sein de l'administration
fédérale» exécuté sur le plan interne, la Commission de gestion du Conseil
national l'a expressément constaté et exigé un affinement des méthodes utilisées
pour le réexamen de l'efficience de l'administration (BÖ N 1985 1049 s., 1052).
Pour finir, après avoir élucidé les événements survenus au Département fédéral de
justice et police (DFJP), la Commission d'enquête parlementaire (ou CEP) exige
des Commissions de gestion un travail double, soit un renforcement de leur droit
de regard dans les affaires secrètes de l'Etat afin qu'elles puissent mieux les
contrôler, mais aussi un réexamen complet des tâches dans le cadre du contrôle
parlementaire. Dans son rapport du 22 novembre 1989, la CEP retient, entre
autres critiques majeures, que la situation des menaces qui pèsent sur la Suisse
doit faire l'objet d'une réévaluation, car elle a été mal appréciée; elle demande
que le Conseil fédéral redéfinisse les tâches de la police fédérale et que le
Parlement exerce sur elle la surveillance correspondante.
Un renforcement du contrôle parlementaire passe par les deux aménagements
que voici:
- une révision des instruments de la haute surveillance parlementaire, de sorte
que le Parlement puisse exercer son contrôle sur les questions essentielles
posées par le réexamen des tâches;
- une révision du droit d'information, de manière à faire du Parlement un
partenaire aussi bien informé que le Conseil fédéral.
La création d'un organe parlementaire de contrôle de l'administration, telle qu'il
est proposé, sert le premier aménagement, le renforcement des droits des
Commissions de gestion le second. Ce dernier fait l'objet d'une initiative de la
Commission d'enquête parlementaire (E 89.243 Iv. Pa. de la Commission de
gestion. Formation d'une délégation).
1033

2 
Résultats des recherches du Groupe de travail
des Commissions de gestionl)
2l 
Contrôle de l'administration à l'étranger
La Commission de gestion du Conseil des Etats a demandé à l'Institut suisse de
droit comparé d'étudier les moyens dont disposent les parlements étrangers pour
contrôler l'administration, étant entendu que ces moyens devaient être com-
parables à ceux que pourrait avoir l'organe proposé. Ledit institut s'est penché sur
le cas des Etats-Unis, de la Suède, de l'Italie, du Canada, de la France et de
l'Allemagne. On trouvera dans ce qui suit des informations intéressantes sur ce
qui se fait en Suède, au Canada, mais aussi et surtout aux Etats-Unis:
En Suède, le Parlement désigne une délégation de douze membres qui, en vertu
d'un mandat constitutionnel, ont à surveiller l'ensemble des activités des services
administratifs (à l'exclusion des niveaux gouvernemental et ministériel). A l'ori-
gine, ces délégués exerçaient surtout une activité de réviseurs des comptes.
Aujourd'hui, ils déterminent aussi si les autorités appliquent les lois de manière
efficace, si les services administratifs fournissent des prestations satisfaisantes, si
les moyens financiers accordés servent à atteindre les objectifs fixés par le
Parlement et si les mesures administratives permettent d'atteindre les objectifs
fixés par la loi. Les délégués s'occupent non seulement de problèmes particuliers,
mais traitent aussi de tâches complexes d'ensemble telles que la politique d'asile
ou la politique régionale (nom suédois de l'institution: Riksdagens Revisorer).
L'institution du médiateur (ombudsmann) est peu intéressante dans ce contexte
parce que celui-ci ne reçoit ni mandats ni instructions du Parlement.
Au Canada, le Parlement dispose, en la personne du vérificateur général (anglais:
auditor generai), d'un haut fonctionnaire jouissant d'une grande autonomie et de
larges pouvoirs d'investigation. Sa tâche principale est le contrôle comptable: il
s'occupe notamment de la gestion financière du gouvernement fédéral, jugeant de
l'économie des ressources, de la rentabilité des dépenses, et de l'efficacité des
programmes mis en œuvre par l'administration. Ses pouvoirs d'investigation sont
illimités et renforcés par le droit d'interroger toute personne impliquée. Il rend
compte de son activité au Parlement dans un rapport annuel ou, s'il le faut, dans
des rapports spéciaux.
Le Canada dispose en outre d'organes de contrôle internes de l'administration
très développés. Ainsi le Conseil du trésor est-il une commission de rang
ministériel disposant de larges attributions. Il détermine l'orientation de l'activité
de l'administration fédérale dans ses grandes lignes, exerce un contrôle sur les
unités administratives et surveille la gestion financière. Il a la compétence de fixer
les objectifs que doivent viser divers secteurs administratifs en établissant des
normes administratives générales et de déterminer comment il y a lieu d'appré-
cier, d'après elles, les résultats de l'activité administrative (nom de l'institution
canadienne: Conseil du trésor/Tresory Board).
C'est aux Etats-Unis que le contrôle parlementaire de l'administration est de
') Conseillers nationaux Seiler Rolf (président), Jeanneret, Leuenberger Moritz (remplacé
par Eggenberg-Thoune, ensuite par Brügger), Rutishauser (remplacé par Tschuppert),
Conseillers aux Etats Iten, Zumbühl (remplacé par Simmen).
1034

beaucoup le plus développé. Malgré les différences de taille, l'exemple de ce pays
est particulièrement intéressant, du fait que sa structure est à divers titres
comparable à la nôtre sur le plan du droit constitutionnel (fédéralisme, séparation
des pouvoirs, système bicaméral). La comparaison s'arrête, il est vrai, avec le
système présidentiel et avec des traditions politiques fondamentalement dif-
férentes. Particulièrement utile au contrôle administratif parlementaire est le
General Accounting Office (GAO), sorte de Cour des comptes relevant du
Congrès. A la différence de l'activité qu'il exerçait autrefois, le GAO examine
aujourd'hui également l'opportunité de l'action administrative d'après les ob-
jectifs fixés et les contrôles qu'il effectue vont dans ce sens. Pour l'essentiel, le
GAO agit sur mandat de commissions parlementaires en étroite liaison avec
celles-ci. Il détermine pour elles l'efficacité des lois au cours de leur exécution et
élabore des avis proposant des solutions à adopter dans le cadre de la législation.
Il procède aussi dans ce contexte à des études de faisabilité relatives aux projets
établis.
L'objet de l'examen de questions par le GAO porte en particulier sur les
problèmes ci-après: concordance des moyens assurant l'exécution et des textes
légaux y relatifs; mesure dans laquelle les résultats correspondent aux objectifs
fixés par le législateur; possibilités d'atteindre les mêmes objectifs à de moindres
coûts; mise en œuvre économique des fonds publics; fiabilité et véracité de
l'information que le Congrès reçoit.
Les services administratifs sont obligés, sans exception, de fournir au GAO toutes
les informations qu'il exige. Les collaborateurs du GAO ont le droit de question-
ner les fonctionnaires, d'exiger la production de dossiers, de procéder à des
inspections et de demander des rapports ou des réponses écrites. Le pouvoir
exécutif peut, à vrai dire, refuser de remettre des dossiers en se réclamant du
«privilège de l'exécutif», les différends qui en résultent pouvant être portés jusque
devant la Cour suprême des Etats-Unis.
Le GAO effectue en règle générale ses enquêtes lui-même et remet ses rapports
au Parlement; il peut aussi être questionné à titre de «témoin» par des com-
missions ou déléguer un expert pour participer à une inspection organisée par une
commission parlementaire.
Le contrôle du GAO ne se limite pas à examiner subséquemment des décisions de
l'administration; il s'étend aussi à des contrôles courants et à des contrôles de
caractère préventif.
Le GAO n'a pas la compétence de donner des instructions, il ne peut qu'établir
des recommandations. L'administration touchée a, il est vrai, l'obligation de faire
rapport au Congrès sur les mesures correctives adoptées. Le GAO publie une liste
des recommandations que l'administration n'a pas prises en considération.
Les collaborateurs du GAO (env. 5100!) ont un statut personnel propre à leur
assurer l'autonomie nécessaire.
22 
Contrôle de l'administration dans les cantons
Les parlements cantonaux ne disposent pas, comme le montrent les exemples de
Berne et de Zurich, de moyens d'action comparables à ceux dont disposerait
1035

l'organe proposé. Dans le canton de Zurich, le travail de contrôle dépend, comme.
l'a expliqué au groupe de travail Monsieur Bachmann, député au Grand Conseil et
président de la Commission de gestion, de l'engagement personnel des membres
de la Commission. Celle-ci de dispose d'aucun secrétariat ni des moyens d'action
particuliers lui permettant de surveiller l'administration, qui occupe toutefois
quelque 27 000 fonctionnaires.
Dans le canton de Berne, le contrôle parlementaire de l'administration a été
renforcé depuis l'affaire dite des «caisses noires». Ce contrôle est assuré en
particulier par des mesures telles que la création d'un service des commissions
(secrétariat du Conseil), d'un service de révision du Grand Conseil, chargé
d'examiner l'efficacité de l'administration cantonale et de ses mesures en fonction
des objectifs fixés par le gouvernement et le Grand Conseil. De même, le
Conseil-Exécutif doit pouvoir prochainement être invité par le biais d'une motion
à examiner les effets des décisions et des actes du Grand Conseil (évaluation de
programmes).
Comme l'a exposé devant le groupe de travail l'auteur du projet EFFISTA
touchant l'administration cantonale bernoise, Monsieur Hablützel, ce projet est
axé plus fortement sur le contrôle des effets et sur l'encouragement d'un processus
d'apprentissage de l'ensemble du système politique. M. Hablützel estime que la
nouvelle tâche incombant à un contrôle moderne de l'administration est de rendre
Parlement, gouvernement et administration capables d'évoluer. Contrôler, ce
n'est pas constater certaines insuffisances et exiger des améliorations, à la manière
d'un précepteur, c'est déclencher un processus d'autocontrôlé par des questions
critiques et c'est aussi récompenser les corrections réussies. A la question
«Faisons-nous les choses correctement?», il faut en ajouter une deuxième:
«Faisons-nous les choses correctes?».
Dans son rapport intermédiaire du 16 mars 1988 relatif au projet EFFISTA, le
Conseil-Exécutif du canton de Berne a établi six principes directeurs, dont les
trois que voici concernent tout particulièrement le contrôle de l'administration:
Principe directeur n° 1: Rendement et efficacité
Le gouvernement et l'administration souhaitent remplir leur tâche avec rende-
ment et efficacité. Les résultats de l'action de l'administration doivent s'inscrire
dans les objectifs politiques fixés et être raisonnablement proportionnels à leur
coût. Par conséquent, il faut non seulement contrôler les moyens mis en œuvre
(input) mais aussi accorder de l'importance aux prestations fournies (output).
Principe directeur n° 3: Capacité d'évolution et flexibilité
Le gouvernement et l'administration s'efforcent d'accroître la capacité d'évolu-
tion du système politique. Les expériences issues de la mise en œuvre des normes
et des programmes de l'Etat doivent être étudiées et se répercuter directement sur
le processus de formation de la volonté politique. Il importe d'assouplir les
structures administratives.
Principe directeur n° 5: Direction et délégation
Le gouvernement et l'administration s'efforcent d'aborder avec une nouvelle
conception de la direction les problèmes toujours plus complexes qui se posent à
eux. Il faut à cet effet mettre au point des instruments modernes de direction et de
contrôle et déléguer les compétences jusqu'aux échelons inférieurs de la hiérar-
chie.
1036

23 
Examen du système dans l'économie privée
Se fondant sur les constatations faites par la Fiducière Générale SA, M. Foretti a
exposé au Groupe de travail le développement de l'examen du système dans
l'économie privée et en a tiré des conclusions pour le contrôle de l'administration.
Dans les grandes entreprises, il existe outre le contrôle financier, qui s'occupe de
l'examen du résultat comptable, un service généralement séparé qui s'occupe du
contrôle et de l'appréciation du rendement des diverses branches de l'entreprise,
du contrôle de la planification et de l'examen du système de direction. A la
différence de l'examen des résultats, il s'agit en l'occurrence de questions d'ordre
qualitatif. L'examen du système vise à apprécier les causes et les possibilités
d'améliorer des activités dans l'entreprise. Outre la rétrospective nécessaire,
l'examen comprend aussi une analyse prospective. Il tire ses critères des principes
de la gestion d'entreprise. Pour son analyse, il se fonde sur des méthodes de
l'économie d'entreprise. Il s'agit en particulier de déterminer le soin mis à
l'exécution des tâches, la raison d'être et la capacité de rendement des divers
secteurs de tâches de l'entreprise, l'adaptation de la structure de l'organisation
aux exigences, le cadre de la direction et le rythme de la direction, enfin l'ampleur
et la qualité des informations sur lesquelles se fondent les décisions, ainsi que la
mesure dans laquelle les standards internes de l'entreprise sont réalisés et les
prescriptions juridiques respectées.
Les tâches du contrôle administratif sont définies comme il suit par l'expert:
- réexaminer les tâches elles-mêmes, la proportionnalité entre le travail et le
rendement de l'administration, le degré d'accomplissement des tâches, les
objectifs et les critères de rendement fixés à l'administration, ainsi que l'organi-
sation fonctionnelle;
- établir un concept du rendement et assurer l'application de critères de rende-
ment pour l'accomplissement des tâches;
- établir un concept des fonctions de contrôle au sein des divers départements et
en assurer l'application;
- procéder à des analyses de situation et à des analyses de risques;
- développer et appliquer des techniques modernes de management.
24 
L'apport des sciences administratives
Les possibilités d'instituer un organe de contrôle de l'administration sur le plan
fédéral ont été esquissées pour la première fois par Mme Nugent, de l'Office
fédéral de l'organisation (OFO), en relation avec le rapport de la Commission de
gestion du Conseil des Etats relatif à la surveillance exercée sur l'administration
en novembre 1986. Contrairement à ce qui s'est fait jusqu'ici, un organe de
contrôle de l'administration doit s'occuper d'analyses de haut niveau (contrôle de
l'efficacité et du rendement) et en particulier du contrôle de l'orientation, de la
conformité des effets des activités administratives aux lois et du contrôle de
l'orientation de ces activités par rapport aux objectifs politiques fixés, et du
traditionnel contrôle des moyens utilisés (contrôle des ressources). A la différence
des conditions actuelles, ce contrôle ne doit pas se limiter aux moyens d'action et
aux possibilités d'agir de l'administration, mais être davantage axé sur les effets
1037

des activités administratives et sur leurs imbrications. Les programmes d'action
futurs doivent être influencés par les données fournies par l'appréciation des
effets du mode d'agir suivi jusqu'ici par l'administration.
Pour donner suite à cette proposition, l'administration devrait notamment être
amenée à formuler des objectifs en matière de rendement (p. ex. sous forme de
programmes annuels) s'appliquant aux activités administratives, à fixer des
objectifs aux services de l'administration, à améliorer l'information et à déve-
lopper un système de calcul des coûts. Pour le réexamen de problèmes inter-
départementaux, il y a lieu de recourir à des méthodes mises en évidence par les
sciences administratives modernes.
Selon la proposition précitée, le point fort de l'activité de l'organe de contrôle de
l'administration doit résider dans le réexamen de problèmes posés par les activités
administratives de caractère interdépartemental sur mandat du Conseil fédéral ou
des Commissions de gestion; toutefois, cet organe assiste également celles-ci lors
de la préparation, de l'exécution et de l'évaluation des résultats d'inspections et
assume l'exécution de mandats spéciaux confiés à des sociétés externes et portant
sur des questions dont l'examen requiert des connaissances spéciales.
Cette proposition a déjà trouvé une concrétisation partielle dans les projets EFFI
et EFFI-QM.
Le professeur Freiburghaus de Lausanne a donné au groupe de travail un aperçu
des méthodes d'évaluation des activités administratives du point de vue du
politologue et du spécialiste des sciences administratives. Il en ressort qu'il y a lieu
de distinguer quant au fond en principe trois grands domaines du contrôle des
activités administratives: le contrôle du management administratif (réexamen de
l'organisation structurelle et fonctionnelle), le contrôle de l'exécution politique
(contrôle des stratégies et des imbrications des activités administratives) et le
contrôle des effets (évaluation des effets et des résultats de la politique menée
dans un secteur).
Le contrôle du management concerne le domaine de la direction traditionnelle de
l'administration et a pour objet le réexamen de l'organisation, le réexamen de
l'utilisation du personnel, la planification des projets et du déroulement des
opérations, ainsi que l'exécution des tâches, tous problèmes dont s'occupe le
management, qui se conçoit en tant que branche spéciale de la gestion d'entre-
prise, et les sciences administratives. Le contrôle de l'exécution porte sur les
problèmes de la coordination, axée sur les objectifs, des activités d'un grand
nombre de services plus ou moins autonomes, et sur des questions d'opportunité
(stratégies d'exécution) dans ce domaine.
Il s'agit plus particulièrement d'examiner les imbrications de caractère fédéraliste,
la répartition des rôles entre autorités ou organismes compétents de l'Etat et de
l'économie privée; il s'agit aussi du contrôle de l'opportunité, de systèmes
d'incitation et de l'examen de la capacité d'apprendre des responsables du
système d'exécution dans son ensemble. C'est précisément ici qu'il y a lieu de
recourir aux méthodes de la recherche sur l'«implémentation».
Le contrôle de l'efficacité 
s'occupe de rechercher les causes du succès ou de
l'insuccès d'une politique. On évalue en l'occurrence la mesure dans laquelle le
but est atteint et le rendement de l'activité de l'Etat. Il s'agit surtout alors de
1038

réexaminer les objectifs, de procéder au contrôle des effets ou à des contrôles
portant sur la réalisation des objectifs ainsi que de réexaminer le degré de
rendement. Il y a lieu d'appliquer en l'occurrence les méthodes de la recherche en
matière d'évaluation.
L'expert insiste sur le fait que les méthodes de ces sciences sont encore en pleine
évolution. Elles ne sauraient représenter une «vérité scientifique» face à l'expé-
rience administrative, mais servent de moyen propre à améliorer la capacité de
l'administration d'apprendre, de communiquer et d'éviter des conflits. Pour être
efficaces, les spécialistes qui déclenchent et suivent de tels processus au sein de
l'administration doivent d'une part être indépendants des autorités d'exécution en
cause, d'autre part collaborer en toute confiance avec elles. Sur mandat du
Parlement, ils peuvent contribuer de manière essentielle à assurer un contrôle de
l'administration adapté aux tâches de l'Etat moderne.
Le groupe de travail des Commissions de gestion s'est demandé s'il y avait lieu de
procéder à d'autres études scientifiques avant de prendre la décision de créer ou
non un organe de contrôle de l'administration. A ce sujet, il a examiné les
propositions de l'Institut des Hautes Etudes en Administration Publique
(IDHEAP), à Lausanne, et du professeur Franz Xaver Kaufmann de Bielefeld, en
République fédérale d'Allemagne. Les deux auraient été en mesure de procéder à
une étude bibliographique sur les méthodes offertes par les sciences administra-
tives en matière de contrôle de l'administration. L'Institut lausannois aurait pu en
outre établir une comparaison entre les diverses pratiques des organes de contrôle
de l'administration tels qu'ils existent à l'étranger. Il considère en effet comme peu
judicieuse l'élaboration de modèles abstraits pour trouver une solution suisse. Il
préférerait que les membres de l'Assemblée législative présentent eux-mêmes des
propositions concrètes avec l'appui de scientifiques.
Comme le Conseil fédéral estimait, à la fin de 1988, qu'il était urgent de prendre
une décision concernant l'ensemble des problèmes relatifs à l'avenir de l'Office de
l'organisation (création d'un organe de contrôle de l'administration, institution
d'un Office fédéral de l'informatique, avenir de la fonction de consultation de
l'Office de l'organisation), le groupe de travail des Commissions de gestion a
renoncé à faire procéder à de nouvelles études scientifiques. Fort des informa-
tions recueillies, il était alors convaincu - et l'est encore aujourd'hui - que les
sciences administratives peuvent contribuer utilement au contrôle de l'administra-
tion. Il estime que l'organe de contrôle devra lui-même élaborer de façon
pragmatique des mesures ad hoc. Les exemples étrangers - qui ont été présentés
dans l'étude de droit comparé - fournissent des indications précieuses pour
l'aménagement du contrôle de l'administration, mais n'exigent cependant pas
l'élaboration de modèles sortant du contexte décrit ci-dessous.
25 
Recherche au sein de l'administration
Lors de l'élaboration du catalogue de mesures relatives au projet EFFI/QM, la
maison Me Kinsey a proposé un programme partiel de contrôle de l'administra-
tion. Le but de ce programme aurait été la création d'un organe de contrôle
chargé de réexaminer l'efficacité et l'efficience des activités administratives tant
selon les secteurs que selon les tâches. Les tâches principales de cet organe
1039

auraient consisté à identifier les activités n'ayant plus un caractère prioritaire, au
fil d'un réexamen courant des tâches, à contrôler les processus, la conformité des
activités administratives aux lois au sens d'une concordance de l'état de fait avec
les données juridiques, ainsi que l'orientation des activités. L'organe de contrôle
aurait relevé à la fois du Conseil fédéral et des Commissions de gestion.
Le Conseil fédéral a toutefois refusé de confier à la maison Me Kinsey l'examen
ultérieur de ce problème. Il a en revanche constitué au sein de l'administration un
groupe présidé par le chancelier de la Confédération, qui réunissait la plupart des
secrétaires généraux des départements. La maison Me Kinsey a été chargée de
traiter les sujets connexes au réexamen des tâches de l'OFO et à la création d'un
Office de l'informatique.
Le groupe de travail propose la création d'un organe de contrôle de l'ad-
ministration chargé d'assister le Conseil fédéral. Cet organe doit réexaminer tant
l'efficacité que la rentabilité des activités administratives dans leur ensemble, les
analyses de caractère interdépartemental ayant la priorité. Outre les contrôles
traditionnels de l'organisation du processus et des ressources et outre le contrôle
de l'exécution, l'organe devra surtout traiter des questions relatives à la direction,
à la conception et à l'accomplissement matériel des tâches. Ainsi, le contrôle de
l'orientation ainsi qu'un contrôle de l'efficacité et de l'efficience axés sur la
conformité aux objectifs et le réexamen des tâches seront intégrés dans l'activité
du nouveau service. De l'avis du groupe de travail interne, ce service ne pourra
travailler de manière efficace, coordonnée et assurant un autocontrôle que s'il
n'est subordonné qu'à une seule autorité. Le groupe de travail estime qu'il
vaudrait mieux que l'organe de contrôle n'exerce son activité que pour le Conseil
fédéral parce que la définition de ses attributions et de ses responsabilités ne
poserait alors pas de problèmes. Toutefois, compte tenu du besoin d'informations
du Parlement, le groupe de travail se demande si le nouveau service ne pourrait
pas aussi couvrir certains besoins des autorités parlementaires de contrôle. Elle
n'en exclut pas d'emblée la possibilité, mais estime que la faculté d'exercer en
l'occurrence une activité exempte de frictions ne pourra être assurée que si les
demandes de clarification de ces autorités sont régulièrement transmises au
Conseil fédéral, qui donnera lui-même mandat à l'organe de contrôle de s'en
occuper. Cela exigerait un dialogue préalable entre le Conseil fédéral et le
Parlement pour déterminer l'ampleur et l'orientation du mandat.
La maison Me Kinsey suppose, pour l'exécution subséquente des tâches partielles
qui lui sont confiées, qu'on va créer un organe de contrôle de l'administration au
sens de ses premières propositions. Elle attribue en particulier à ce service des
fonctions de contrôle générales dans le domaine de l'informatique.
26 
Avis des Commissions de gestion concernant
le contrôle démocratique de l'administration
Au début et à la fin de ses investigations, le groupe de travail des Commissions de
gestion a eu un entretien avec des délégations du Conseil fédéral. Des réserves ont
été exprimées au sujet de la création d'un organe de contrôle de l'administration,
du moins d'un organe commun. Les craintes y relatives reposent sur des malenten-
1040

dus. C'est ainsi qu'on limite unilatéralement le contrôle de l'administration à la
surveillance exercée sur les services par le supérieur hiérarchique dans le cadre de
sa responsabilité; d'autres ramènent le rapport entre le Parlement et le Conseil
fédéral à la somme des compétences de décision attribuées à chacun selon les
diverses activités de l'Etat tout en négligeant la subordination de ces attributions à
une responsabilité globale de l'Etat. Cela nous oblige à émettre ici quelques
considérations de principe touchant le contrôle démocratique de l'administration
et devant permettre de mieux comprendre que le contrôle est une fonction
essentielle de l'Etat démocratique.
Comprendre le contrôle parlementaire de l'administration dépend dans une très
large mesure de l'idée qu'on a du rôle de l'Etat. Dans la doctrine et la pratique, on
part surtout de deux points de vue. L'un se fonde sur une argumentation relevant
de l'Etat de droit, l'autre sur une argumentation de caractère démocratique.
D'après la tradition libérale, l'Etat moderne a, à la différence de l'Etat confédéral
de caractère féodal, la tâche de remplacer le pouvoir personnalisé par la
prédominance de la loi. Cela signifie que l'exercice du pouvoir doit être tempéré
par sa subordination aux principes généraux et abstraits du droit. Le Parlement est
l'autorité qui peut soumettre le pouvoir politique à des règles juridiques garantis-
sant la liberté des individus et la propriété. La fonction de législateur qu'assumé le
Parlement jette ainsi les bases de l'Etat de droit. Selon la conception de cet Etat,
le pouvoir législatif représente le point de vue du droit vis-à-vis de l'exécutif qui
défend celui de la politique. Corrélativement, la séparation des pouvoirs sert en
premier lieu à limiter le pouvoir du gouvernement par l'action des pouvoirs
législatifs et judiciaires. Le contrôle de l'administration permet donc d'exprimer
après coup si le gouvernement et l'administration s'en tiennent à cette limitation.
Cette représentation des choses est tirée de la monarchie constitutionnelle de
type allemand et correspond surtout à cette, forme d'Etat. En conséquence, la
représentation du peuple sauvegarde les intérêts des citoyens contre le pouvoir du
monarque en obligeant celui-ci à s'en tenir aux principes régissant l'Etat de droit,
à la loi et au budget.
A la justification relevant de l'Etat de droit s'oppose la justification démocratique
du rôle du Parlement, de la séparation des pouvoirs et du contrôle de l'ad-
ministration. En l'occurrence, le Parlement ne sauvegarde pas seulement les
droits des citoyens qu'il représente vis-à-vis du pouvoir politique, mais il sert
également l'intérêt général qu'il doit formuler au nom (et avec la participation) de
tous. Le Parlement, qui est lui-même une force politique, participe aux fonctions
de la direction de l'Etat et du gouvernement. Corrélativement, la séparation des
pouvoirs n'assure pas seulement la limitation du pouvoir de l'exécutif au profit de
la liberté individuelle, il permet aussi un fonctionnement harmonieux, de carac-
tère démocratique, des institutions assumant la direction de l'Etat. Le contrôle de
l'administration est de ce point de vue une forme de coopération des pouvoirs
établie sur la base d'une légitimation démocratique.
L'histoire et la constitution de notre Etat fédéral mettent nettement l'accent sur
une combinaison des deux ordres d'idées. Si l'on fait donc appel autant à une
justification relevant de l'Etat de droit qu'à une justification démocratique pour
définir les tâches du contrôle parlementaire de l'administration au niveau de la
1041

direction de l'Etat, alors la surveillance qu'exercé le Parlement sur l'administra-
tion revêt le caractère d'un contrôle de l'orientation avec des effets préventifs
s'appliquant aux activités gouvernementales et administratives. Le principe de la
démocratie exige cette forme de contrôle en tant que mode de participation
démocratique adapté au régime concret des attributions dans la partie des
activités gouvernementales et administratives qui relève en premier lieu de la
responsabilité du pouvoir exécutif. Le principe relevant de l'Etat de droit exige de la
surveillance exercée par le Parlement qu'elle veille à ce que les responsabilités de
l'exécutif envers les citoyens soient régulièrement assumées dans l'exercice du
pouvoir, là où les citoyens ne peuvent recourir à aucune voie de droit. Le contrôle
du Parlement doit donc combler la lacune existant dans notre régime d'attribu-
tions et de procédure entre le domaine de la participation démocratique de la
collectivité et celui de la participation du citoyen au processus administratif selon
les normes de l'Etat de droit.
Notre organisation étatique connaît d'une part un régime de compétences aussi
transparent que possible qui répartit entre les divers pouvoirs de l'Etat la
compétence de décider, d'autre part une subordination de ces fonctions à la
direction de l'Etat. Celle-ci implique une responsabilité commune du Parlement
et du gouvernement. Les attributions en matière de participation et de décision
des diverses autorités sont en l'occurrence des moyens permettant d'assumer en
commun les tâches incombant à l'Etat. Cela exige à de multiples égards une action
concertée de l'Assemblée fédérale et du Conseil fédéral. Ce jeu d'ensemble va de
la planification au contrôle de l'administration en passant par l'activité législative
et la gestion des finances, incluant aussi bien un accord qu'une opposition entre
les deux pouvoirs.
Le contrôle démocratique de l'administration exige dans ce contexte la participa-
tion de chacun des deux pouvoirs, chacun d'après son point de vue et ses
attributions. Dans ce domaine, le rôle du Parlement se limite forcément à émettre
son point de vue, plus précisément à un dialogue entre les pouvoirs. L'objet de ce
dialogue est de savoir si le Conseil fédéral et l'administration assument leur tâche,
ce qui équivaut à rendre compte de l'exercice des attributions de l'exécutif. Pour le
contrôle parlementaire, ce n'est pas la prestation de détail ou une erreur isolée qui
compte, mais c'est l'orientation de la pratique administrative qui s'en dégage. Il ne
s'agit pas non plus d'«interventions» sur le plan des compétences de décision: le
contrôle parlementaire ne se déroule pas au niveau «décision» des activités de
l'Etat, mais bien à celui du «couplage réactif». La responsabilité pour les leçons
qu'il faut en tirer se détermine d'après le régime concret des compétences: le
dialogue de contrôle débouche sur des décisions autonomes du Conseil fédéral ou
du Parlement, chacun dans leur ressort. C'est toutefois là un élément important de
la coordination des fonctions partielles de l'Etat.
La double importance du contrôle au sens des exigences de l'Etat de droit et des
valeurs démocratiques s'exprime dans la notion de dialogue de contrôle: le contrôle
politique de l'administration consiste d'une part à inciter les responsables à se
rendre compte de la manière dont s'exercent les attributions conférées; d'autre
part, c'est un dialogue démocratique qui s'engage sur l'accomplissement des
tâches de l'Etat. Pour une part, c'est une tension qui se crée naturellement entre le
Conseil fédéral et le Parlement, pour l'autre il y a communauté de vues et accord
1042

sur les objectifs. Cette communauté de vues du Conseil fédéral et du Parlement
devrait s'affirmer davantage dans le cadre du contrôle d'orientation. Le soutien
technique que représente le contrôle parlementaire de l'administration doit en
principe créer une base de dialogue qui permettra au Conseil fédéral et au
Parlement de mieux s'entendre quant à l'objectif, à la signification et aux moyens
de l'administration fédérale.
3 
Les diverses variantes
31 
Aperçu
Le groupe de travail des Commissions de gestion a examiné deux modèles de base,
ainsi que plusieurs de leurs variantes.
- La première possibilité consiste à créer un organe au service du Parlement
seulement, travaillant sur mandat des Commissions de gestion (éventuellement
des commissions de contrôle). (Dans cette hypothèse, il est envisageable de
conférer à cet organe un statut légal propre qui définirait sa fonction vis-à-vis de
l'administration, ou alors de l'intégrer dans le Secrétariat des Commissions de
gestion). Dans ce cas, le Conseil fédéral peut mettre sur pied un organe
similaire.
- La seconde possibilité consiste à créer un organe commun au Parlement et au
Conseil fédéral, qui bénéficierait sur le plan légal d'une autonomie analogue à
celle dont jouit le Contrôle fédéral des finances (ici, on peut envisager soit de
créer un office autonome subordonné à la Chancellerie fédérale ou à un
département et doté d'une compétence interdépartementale, soit de former
une section au sein du Contrôle fédéral des finances, traitant directement avec
les Commissions de gestion).
Pour des raisons d'objectivité, tant le groupe de travail que les Commissions de
gestion se sont d'abord prononcés en faveur d'un organe commun. Toutefois, les
objections avancées par la Délégation des finances des Chambres fédérales ayant
incité le Conseil fédéral à repousser le message proposé, les Commissions ont
finalement appuyé la création d'un service ne relevant que du Parlement.
32 
Raisons d'instituer un organe commun
De prime abord, il semble que la création de deux organes distincts de contrôle
pour le Conseil fédéral et pour le Parlement s'impose aux fins de donner plus de
poids au contrôle de l'administration:
Se représenter le contrôle comme un élément de direction amène à exiger que le
Conseil fédéral dispose d'un propre instrument de contrôle; quant à l'idée du
contrôle parlementaire du gouvernement et de l'administration, elle incite à
mettre entre les mains du Parlement un organe de contrôle absolument indépen-
dant du pouvoir exécutif. Un service relevant des deux pouvoirs éveille le soupçon
que les responsabilités s'estompent et qu'on porte atteinte à la séparation des
pouvoirs. En effet, la surveillance que le Conseil fédéral doit, en vertu de l'article
102, chiffre 15, est., exercer sur la gestion de tous les fonctionnaires et de tous les
1043

employés de l'administration fédérale, est différente par sa nature de la haute
surveillance que le Parlement exerce selon l'article 85, chiffre 11, est., sur
l'administration fédérale. La surveillance exercée par le Conseil fédéral résulte de
sa responsabilité touchant l'activité des fonctionnaires; elle est par conséquent
directement liée à ses pouvoirs de décision et à sa compétence de donner des
instructions. En revanche, la haute surveillance du Parlement ne s'applique pas à
des personnes, mais se réfère à des fonctions de l'Etat dont il a la responsabilité et
a plutôt le caractère de rappels tirés de la pratique à l'intention du pouvoir
législatif et de l'opinion publique. De cette différence essentielle, on tire volon-
tiers la conclusion que la surveillance du Conseil fédéral a la primauté tandis que
la haute surveillance du Parlement n'a qu'un caractère subsidiaire. C'est pourquoi
on exige par exemple, en partant de cette manière de voir, qu'un organe de
contrôle de l'administration ne communique pas aux Commissions de gestion les
déficiences constatées par lui, mais les fassent connaître au Conseil fédéral et
uniquement à lui.
Cette manière de voir est pertinente dans la mesure où elle touche le domaine de
la surveillance exercée par les offices et les départements sur les fonctionnaires
qui leur sont subordonnés. En l'occurrence, la conception du contrôle interne du
département devrait jouer, conception que la Commission de gestion du Conseil
des Etats a demandée dans son rapport du 19 novembre 1986 concernant la
surveillance exercée sur l'administration (FF 1987 II 727 ss). Dans le cadre de
contrôle préalable et interne de l'administration, il y a lieu d'utiliser des moyens
de contrôle qui soient intégrés dans le déroulement des affaires et qui restent
exclusivement dans la main des autorités de ligne responsables. La Commission de
gestion du Conseil des Etats a déclaré dans son rapport du 12 novembre 1987 sur
l'amélioration du contrôle de l'administration fédérale (FF 1988II 735 ss) que ce
qui l'intéressait en premier lieu dans le cas de ce contrôle, c'était qu'il soit assuré
dans une mesure et d'une façon adéquates. La Commission pourrait se borner à se
renseigner postérieurement ou à vérifier par des inspections comment les
contrôles ont été effectués dans une affaire donnée. Les Commissions de gestion
ne veulent pas participer à ces contrôles de la direction.
En revanche, le contrôle que le Conseil fédéral exerce sur les départements n'est
plus qu'en partie un contrôle de la direction et cette partie est, dans la mesure où
elle est intégrée dans le déroulement des diverses affaires, largement assurée par
la procédure des co-rapports entre départements (dans la mesure aussi où le
Conseil fédéral éprouve le besoin de recourir à l'organe de contrôle de l'ad-
ministration, il est possible de tenir compte du besoin d'un recours confidentiel à
ce moyen de contrôle en exceptant de l'obligation de remettre les dossiers aux
Commissions de gestion).
En outre, il appartient au Conseil fédéral d'exercer sur les départements ce
contrôle politique de l'administration qui est une partie des fonctions démocra-
tiques de contrôle relevant du gouvernement et du Parlement. En l'occurrence, le
Conseil fédéral assume son rôle de gouvernement responsable de concert avec le
pouvoir législatif en vue d'assurer la direction commune de l'Etat. Le contrôle
politique et en particulier le contrôle démocratique de l'administration re-
présentent à ce niveau un processus d'apprentissage quant à la corrélation des
fonctions de l'Etat et servent à fortifier la capacité des autorités de résoudre les
1044

problèmes dans leur ensemble. S'il y a lieu de renforcer cette fonction, il faut le
faire en l'harmonisant avec les conditions caractérisant notre système politique,
qui veut que les discussions entre les pouvoirs aient lieu sous le signe de la
recherche d'un consensus et ne tournent pas à la confrontation.
Les expériences faites avec l'institution mixte qu'est le Contrôle fédéral des
finances sont un encouragement à mettre à l'essai une structure analogue aux fins
du contrôle administratif. Les principes d'autonomie et de transparence qui
régissent l'activité du Contrôle des finances dans ses rapports avec la Délégation
des finances comme avec le Conseil fédéral ont permis d'éviter que sa crédibilité
soit mise en doute par l'une ou l'autre partie. La règle de procédure proposée
permet d'espérer qu'il en ira de même pour l'organe de contrôle de l'ad-
ministration.
Les Commissions de gestion ne sont, cela va sans dire, pas disposées à partager à
n'importe quelles conditions les prestations d'un organe de contrôle avec le
Conseil fédéral. La situation du Contrôle fédéral des finances doit servir
d'exemple. Elle est caractérisée par l'indépendance envers les deux pouvoirs et la
double fonction s'exerçant pour les deux. Les Commissions de gestion ont besoin
d'un accès direct et de même valeur à l'organe de contrôle. Si celui-ci était à la fois
administrativement et fonctionnellement subordonné au seul Conseil fédéral, de
sorte que les Commissions de gestion doivent passer par le Conseil fédéral,
l'utilisation de l'organe de contrôle deviendrait si compliquée que le moyen
d'action serait inutilisable. Un organe recevant ses instructions du seul Conseil
fédéral serait plongé dans un conflit de conscience lorsqu'il devrait exécuter des
mandats critiques des Commissions de gestion, situation qui ne serait supportable
pour aucune des parties. Le droit du Conseil fédéral de codéterminer l'ampleur et
l'objectif des mandats des Commissions de gestion aboutirait en outre à faire
dépendre la surveillance du bon vouloir de celui qui est surveillé. Le dialogue de
contrôle entre les pouvoirs serait défiguré par le fait que le Conseil fédéral
pourrait déterminer la nature et l'ampleur de l'information que le contrôle
parlementaire voudrait se procurer. Le recours à l'organe de contrôle en tant
qu'instrument d'inspection et d'instrument de contrôles ultérieurs de résultats
d'inspections serait donc réduit à néant.
33 
Arguments en faveur d'un organe subordonné
au seul Parlement
Sur la base de l'opinion exprimée précédemment par les Commissions de gestion
et à la demande du Conseil fédéral, la Chancellerie fédérale a ébauché au cours de
l'hiver 1988/89 un message et un projet d'arrêté concernant une loi sur un organe
commun de contrôle de l'administration. Les procédures internes et externes de
consultation ont alors révélé un large consensus en faveur d'une solution suscep-
tible de satisfaire les exigences de l'Exécutif et du Législatif. Le Conseil fédéral
lui-même attendait pour se prononcer les prises de position des Commissions de
gestion et de la Délégation des finances. Les Commissions ont finalement
approuvé le projet sur le fond, ne soulevant que des questions de détail, alors que
la Délégation des finances a, par contre, élevé des objections fondamentales.
70 Feuille fédérale. 142e année. Vol. I 
1045

Cette même Délégation des finances n'a pas contesté en soi le droit des
Commissions de gestion de réclamer un organe qui remplace l'Office fédéral de
l'organisation; elle a surtout mis en doute la constitutionnalité d'un organe
commun aux Commissions de gestion et au Conseil fédéral en invoquant leurs
compétences et les rôles différents que jouent le pouvoir exécutif et le pouvoir
législatif en matière de surveillance. Elle a ensuite souligné que, parmi les critères
du contrôle de l'administration, certains pouvaient servir au contrôle des finances,
ceux du rendement et l'efficacité notamment. Elle craint de ce fait que ne soit
porté atteinte à ses fonctions. Pour éviter de tels empiétements, elle suggère que
l'on renonce à la création d'un organe spécial et que l'on confie le contrôle de
l'administration à une extension de son service de contrôle des finances (Contrôle
fédéral des finances), dont la dénomination serait «contrôle de rendement». La
Délégation des finances fonde sa proposition sur le fait que la surveillance des
finances et le contrôle de la gestion forment un tout. Sans pouvoir rien garantir
aux Commissions de gestion à ce propos, elle n'a toutefois pas exclu la possibilité
pour le Contrôle fédéral des finances de remplir également des mandats des
Commissions de gestion, moyennant une adaptation appropriée des bases légales.
Après examen, le groupe de travail des Commissions de gestion a déclaré ces
objections non valables. En effet, un organe commun dont la fonction est
purement informative, ne s'oppose nullement au droit constitutionnel. De plus, il
faut relever que, contrairement à la surveillance des finances, la fonction de haute
surveillance du Parlement n'est assortie d'aucun pouvoir de décision et ne peut
par conséquent en rien porter atteinte à l'attribution des compétences: une
caractéristique essentielle du contrôle de gestion est d'avoir un droit de regard
pratiquement illimité, mais de ne disposer d'aucun pouvoir de décision. Ainsi, le
simple fait que le Conseil fédéral doive justifier l'emploi de ses compétences au
niveau des commissions ou du Parlement découle du contrôle de gestion. Afin que
ce procédé puisse se dérouler sous la forme d'un dialogue ouvert et objectif, il faut
que le Conseil fédéral et les Commissions de gestion aient dans la mesure du
possible accès à des sources d'information fiables et équivalentes. L'organe que
l'on projette de créer ne doit permettre aux Commissions de gestion que d'obtenir
l'essentiel des informations nécessaires. Dans ce cas, les exigences du Conseil
fédéral et du Parlement se réjoignent, en dépit de leurs fonctions différentes. En
outre, si l'on veut tenter d'éviter que les compétences de la Délégation des
finances n'empiètent sur celles des Commissions de gestion, il faudrait remettre
en question non pas la création du nouveau service, mais l'existence des Com-
missions de gestion. De tout temps en effet, les deux commissions de contrôle ont
examiné les mêmes affaires administratives selon des critères se recouvrant
partiellement - ceux du rendement et de l'efficacité entre autres. Ainsi, comme le
déclare la Délégation des finances dans son dernier rapport d'activité, elles se
concertent constamment et travaillent en étroite collaboration. L'empiétement
redouté n'est donc ni nouveau, ni préjudiciable. Et le caractère global de la haute
surveillance parlementaire n'exige en aucun cas que l'appréciation des tâches
gouvernementales et administratives se fasse uniquement selon le critère finan-
cier. Par conséquent, un instrument - certes central - destiné au contrôle de
l'exécution de ces tâches, deviendrait plutôt la clé de voûte de la direction de
l'Etat. La constitution et la loi permettent à cet égard une grande diversité de
1046

critères d'appréciation, puisqu'elles séparent la surveillance des finances de la
haute surveillance générale et les confient à deux commissions de contrôle
différentes.
Déjà en 1986, la Commission de gestion du Conseil des Etats avait proposé à la
Délégation des finances de faire du Contrôle fédéral des finances un organe qui
leur serait commun. Il aurait alors fallu créer une section spéciale pouvant traiter
directement avec les Commissions de gestion. La Délégation des finances avait
refusé catégoriquement cette proposition. Or, aujourd'hui, cette Délégation
suggère une extension de son organe de contrôle avec une fonction non pas de
contrôle de l'administration, mais de contrôle de rendement. En d'autres termes,
le Contrôle fédéral des finances aurait apparemment à juger de l'opportunité
d'une affaire avant et pendant son déroulement et pourrait donc en influencer le
cours, alors que l'organe de contrôle que l'on se propose de créer exercerait sa
fonction de contrôle a posteriori seulement. Les Commissions de gestion ne
peuvent pas s'associer à un tel instrument de direction, le droit constitutionnel s'y
opposant. La Délégation des finances elle-même a souligné dans son avant-
dernier rapport d'activité qu'il serait contraire à la conception helvétique de la
surveillance des finances d'inciter le Contrôle fédéral des finances à se prononcer
sur l'opportunité des actes de l'administration avant l'exécution de nouvelles
tâches et avant la mise en œuvre de certains projets.
De l'avis des Commissions de gestion, le fait que le gouvernement doive répondre
de ses actes devant le Parlement exige une distinction nette entre le contrôle de
gestion et le contrôle de rendement. Il est donc peu probable que les propositions
de la Délégation des finances apportent une solution au problème soulevé par les
Commissions de gestion.
Le Conseil fédéral a pris connaissance de l'opinion des deux parties. L'attitude de
la Délégation des finances l'a amené à renoncer à présenter au Parlement le
message qu'il avait préparé. Il a décidé, le 31 octobre 1989, de créer pour sa
gouverne un service de contrôle administratif. L'ordonnance arrêtée à cet effet le
11 décembre 1989 (RO 7990 260) prévoit que ce service évaluera, sur mandat du
Conseil fédéral, les objectifs et les tâches de l'administration en se fondant sur la
constitution et sur les lois et qu'il contrôlera l'exécution, les effets, l'efficacité et le
rendement des activités de l'administration. Ainsi le Conseil fédéral s'est-il donné,
à son niveau, l'organe de contrôle exigé.
Les Commissions de gestion ont par conséquent décidé à l'unanimité de pour-
suivre l'élaboration d'un modèle propre au Parlement. Ce modèle a toujours eu
les faveurs de quelques-uns des membres des Commissions parce qu'il élimine le
risque - apparent peut-être - de voir la surveillance parlementaire subordonnée
au gouvernement qu'elle est chargée de contrôler.
En outre, l'anticonstitutionnalité ne peut pas être invoquée contre cette solution,
car elle préconise simplement la création d'un instrument utile, destiné à seconder
les Commissions de gestion dans l'accomplissement de leur mandat constitution-
nel. Les rapports entre les autorités politiques de la Confédération n'étant en rien
modifiés, mais seulement renforcés, aucun empiétement de compétences ne
devrait être à craindre au sein de la surveillance parlementaire de l'administra-
tion. Il apparaît très nettement que la coordination entre les commissions de
1047

contrôle ne subira aucun changement et que l'on continuera à appliquer des
méthodes de travail ayant fait leurs preuves. La Délégation des finances des
Chambres fédérales a pris connaissance de l'intention qu'ont les Commissions de
gestion de créer pour elles un organe de contrôle de l'administration et elle
reconnaît la nécessité d'un tel instrument.
34 
Extension du Secrétariat par la voie budgétaire
La création de l'organe de contrôle n'élargit pas les compétences des Com-
missions de gestion, qui touchent cependant à tout le domaine de responsabilité
du Conseil fédéral. La gamme des critères de contrôle est elle aussi très étendue,
puisqu'elle s'aligne sur les instructions données au Conseil fédéral par la constitu-
tion et la loi pour l'accomplissement de ses devoirs. Seuls les pouvoirs de décision
sont importants; les droits à l'information sont relativement limités. Il doit
toutefois en aller de même pour l'organe de contrôle. Il est par conséquent
possible de le subordonner au Secrétariat des Commissions de gestion et de
fonder ses investigations sur l'article 11 de l'arrêté fédéral du 7 octobre 1988 sur
les services du Parlement (RS 171.115), qui dit que le Secrétaire procède à des
recherches sur ordre des commissions ou de leurs présidents (2e al., let. e).
On pourrait penser, pour justifier cette variante, que les droits à l'information et
aux dossiers, droits nécessaires à l'exécution des tâches, sont aussi conférés
automatiquement au Secrétariat. Jusqu'à présent, ce mécanisme a bien fonction-
né, mais les recherches du Secrétaire ont toujours été limitées ou étaient
assimilables à des travaux préparatoires pour les séances des sections ou des
commissions. S'il devait s'appuyer uniquement sur les devoirs du Secrétariat, le
travail de l'organe de contrôle exigerait donc une extension du cahier des charges
du Secrétariat, requérant un accord préalable avec le Conseil fédéral.
La nécessité pour l'organe de contrôle de recourir à des experts - procédé
indispensable à l'exécution d'études sur l'efficacité à tous les niveaux du domaine
d'activité de l'administration fédérale - poserait un problème plus délicat. En
l'absence d'une base légale, non seulement les experts devraient toujours être
choisis et mandatés par les Commissions de gestion elles-mêmes, mais ils ne
pourraient de plus accomplir leur travail que si les chefs de département
concernés le leur permettaient et autorisaient les fonctionnaires de l'administra-
tion à leur livrer toutes les informations nécessaires. Actuellement toutefois,
aucune disposition légale n'oblige le Conseil fédéral à se plier à une telle
procédure.
Par conséquent, un organe de contrôle de l'administration, s'il n'est pas défini au
sein du Secrétariat des Commissions de gestion, dépendrait, pour divers aspects
essentiels, du gouvernement qu'il doit contrôler. Si l'on voulait expérimenter ce
système de façon pragmatique, sans créer de base légale, il faudrait auparavant
obtenir du Conseil fédéral la garantie qu'il confère à l'organe de contrôle et à ses
experts les mêmes droits qu'il octroie aux Commissions de gestion en vertu de
l'article 47quater de la loi sur les rapports entre les conseils (LREC; RS 171.11) et
du chiffre 622 des instructions du 29 octobre 1975 réglant la communication de
renseignements, l'autorisation de consulter des documents et la remise de
1048

documents (FF 7975 II 2158), pour autant qu'ils agissent sur mandat de l'une des
Commissions de gestion ou de l'un de leurs présidents.
La définition de la fonction de l'organe de contrôle et des critères qu'il utilisera
devrait être claire et précise, et reconnue par l'administration concernée. Cette
description pourrait même figurer dans le règlement des Commissions de gestion
plutôt que dans un texte de loi et être remplacée, à titre d'essai, par un cahier des
charges rendu public.
De façon générale, l'organe de contrôle, s'il n'était pas défini légalement, aurait
moins de poids et moins d'autonomie vis-à-vis de l'administration. En outre, la
qualité de son travail serait menacée si son intégration dans le Secrétariat devait
avoir des conséquences sur la rémunération de son directeur et de ses collabora-
teurs; en effet, étant donné la double hiérarchie que cela implique en aval du
Secrétaire des Commissions de gestion, il serait alors difficile de trouver du
personnel qui puisse répondre aux hautes exigences requises par la fonction
complexe de l'organe de contrôle.
Eu égard à l'absence de base légale durable, il n'est pas possible, dans le contexte
de cette variante, de renoncer aux droits conférés aux Commissions de gestion par
la loi OFO, qui, par conséquent, ne pourrait pas encore être abrogée.
35 
Création d'une base légale
Si l'on décidait de donner une base légale au nouvel organe, on aurait le choix
entre deux solutions: créer une nouvelle loi ou compléter la loi sur les rapports
entre les Conseils. Dans les deux cas, la réglementation serait plus concise que
celle qui aurait été exigée par la création d'un organe commun au Parlement et au
Conseil fédéral.
Si l'organe de contrôle était intégré dans le Secrétariat des Commissions de
gestion, un article complémentaire dans la LREC suffirait; il devrait déterminer:
- le statut au sein du Secrétariat,
- la description du mandat;
- les droits à l'obtention de renseignements et de dossiers,
- le droit de traiter directement avec les seivices de l'administration,
- le droit de recourir à des experts jouissant des mêmes droits que l'organe de
contrôle vis-à-vis de l'administration.
L'obligation de coordonner les activités avec celles de la Délégation des finances
et du Contrôle fédéral des finances (ainsi qu'avec celles des organes de contrôle
du Conseil fédéral) peut figurer expressément ou implicitement dans la régle-
mentation.
Si l'organe de contrôle devient un service à part entière au sein des services du
Parlement, n'étant subordonné aux Commissions de gestion et à leur Secrétaire
que sur le plan fonctionnel, la réglementation peut figurer aussi bien dans la loi
sur les rapports entre les Conseils que dans une loi spécifique sur le contrôle de
l'administration. Son contenu doit être en substance le même que dans le cas de
l'intégration de l'organe de contrôle dans le Secrétariat des Commissions de
gestion. Il faudrait y ajouter:
1049

- le statut de mandataire des Commissions de gestion (et au besoin d'autres
commissions),
- le mode de nomination du directeur et de ses collaborateurs.
36 
Choix de la variante: révision de la loi
L'augmentation des postes de travail au sein du Secrétariat des Commissions de
gestion et l'accroissement des crédits pour les experts ne marqueraient pas assez
l'innovation que l'on désire introduire. Au niveau du budget, il suffirait de
procéder aux adaptations requises par la création de l'organe de contrôle. Ce
nouveau service aurait besoin d'une base légale qui définisse son mandat envers
l'administration, lui confère le droit - nécessaire - à l'information et lui permette
donc d'employer des experts.
Tenter d'introduire l'organe de contrôle par la voie budgétaire ne serait pas
opportun. En effet, on risquerait alors de créer des postes de travail stables dont
on ne pourrait garantir la réelle utilité. En outre, l'organe de contrôle ne
bénéficierait pas des conditions nécessaires à un développement qui lui permet-
trait d'accomplir sa tâche. Finalement, ce nouvel organe représente une contribu-
tion importante à la fonction de contrôle du Parlement et réclame de la part du
Législatif une décision de principe.
En revanche, on renonce à créer une loi sur le contrôle de l'administration et à
l'utiliser pour régler des détails. Une loi spécifique ne se serait en effet révélée
utile que si l'on avait décidé d'instituer un organe commun au Parlement et au
Conseil fédéral. Or, il s'agit simplement d'aménager un nouveau service du
Parlement. Il est vrai cependant que les organes du Parlement devraient être
définis dans la loi sur les rapports entre les Conseils, à qui il incombe de régler
toutes les questions propres au Parlement.
Si l'on décide d'inscrire la réglementation dans la loi sur les rapports entre les
Conseils, il suffira de la compléter par un article. Par contre, si l'on opte pour la
création d'une loi fédérale, le texte devra, à l'instar de la loi fédérale sur le
Contrôle fédéral des finances, définir en quatre à cinq articles le statut et les
devoirs du service, régler l'attribution des mandats et, concernant les droits à
l'information, reprendre les prescriptions de la loi sur les rapports entre les
Conseils ou s'y référer. Il semble donc que la solution de la loi sur les rapports
entre les Conseils soit plus simple.
L'organe parlementaire de contrôle de l'administration que l'on se propose de
créer, vise à combler des lacunes spécifiques dans le travail des Commissions de
gestion. Il est donc conçu en fonction des besoins de ces commissions et devrait
être élaboré comme un instrument à leur propre service. Toutefois, les Com-
missions de gestion pourront, dans le cadre de la coordination avec les autres
commissions de haute surveillance, mettre leur instrument à leur disposition en
cas de besoin.
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Explication du nouvel article
1er alinéa
Quant au problème de savoir où placer l'organe parlementaire de contrôle de
l'administration, on peut envisager plusieurs possibilités:
- Il peut être directement subordonné aux Commissions de gestion. Dans ce cas,
il se trouve, organisationnellement parlant, au même niveau que le secrétariat
des Commissions. Deux arguments parlent en faveur de cette solution: le
caractère autonome de l'organe (de par la loi) et sa mission qui dépasse
matériellement les fonctions d'un secrétariat. Par contre, le travail des Com-
missions ne s'en trouve pas facilité si Commissions et sections doivent travailler
pour une part avec lui, pour le reste avec le Secrétariat. Vu que l'organe de
contrôle ne pourra jamais saisir que des aspects partiels et qu'il n'est pas
question qu'il remplace le droit de regard des Commissions de gestion dans
l'administration, on risque d'enlever au travail coordonné des inspections une
partie de ses attributions.
- Il peut encore être intégré au secrétariat des Commissions, le Secrétaire
cumulant du même coup ses fonctions actuelles avec celles de chef de l'organe
de contrôle. Cela donne toutefois à croire que l'on confie à l'organe de contrôle
toutes les tâches nécessaires au bon fonctionnement des Commissions de
gestion. En fait, il n'en est rien. Bien au contraire, les services actuellement en
fonction demeurent indispensables pour l'examen du rapport de gestion et pour
les inspections de l'administration. L'organe de contrôle de l'administration ne
remplit qu'un fragment des tâches imparties aux Commissions de gestion, alors
que le secrétariat, lui, a d'elles une vue d'ensemble.
- Une dernière solution consiste à subordonner le nouvel organe au secrétariat.
Toutefois, ce n'est pas à ce dernier mais aux Commissions de lui donner
mandat. C'est la solution la plus simple, compte tenu de la structure des services
du Parlement. Elle définit clairement les compétences et facilite la coordina-
tion. Elle répond au principe de l'unité des tâches, des compétences et des
moyens et au principe de la responsabilité clairement établie à tous les niveaux.
Fixé par la loi, le mandat de l'organe de contrôle de l'administration lui garantit
l'indépendance technique dont il a besoin. L'inconvénient est le fait que le chef
de l'organe de contrôle ne peut être admis dans la classe de traitement du
secrétaire des Commissions de gestion, mais vu que le Conseil fédéral prévoit le
degré hors classe pour le chef de son service de contrôle, il y aura lieu si possible
de l'imiter.
Dans les trois variantes, la garantie doit être donnée que l'organe est à la
disposition des Commissions de gestion. L'alinéa 1 suffit à cette condition. Par
contre, l'insertion de l'organe de contrôle de l'administration au sein des services
du Parlement, doit figurer dans l'arrêté fédéral sur les Services du Parlement et
non pas dans la Loi sur les rapports entre les conseils. Nous préparons la
modification y relative de l'acte législatif.
2e alinéa
L'organe de contrôle doit assister le Parlement dans l'exercice du contrôle
politique de l'administration en lui prêtant le soutien technique nécessaire. Il doit
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servir à élever à un niveau adéquat le dialogue entre les pouvoirs exécutif et
législatif sur le sens et le résultat de l'accomplissement des tâches assumées par
l'administration. Il doit contribuer à développer la capacité d'apprendre des
autorités et de l'administration.
L'organe de contrôle a pour tâche de traiter des sujets relevant du contrôle
administratif selon des critères techniques, en recourant à un mode de procéder
méthodique, cela dans l'ensemble de l'administration fédérale. Il doit en l'oc-
currence agir dans l'optique d'analyses de principe en concevant la distance
propre à un observateur qui n'assume aucune responsabilité quant à l'ac-
complissement des diverses tâches. Les tâches incombant à l'organe de contrôle
de l'administration peuvent être classées comme il suit:
- Réexamen des tâches
Partant de la pratique administrative, l'organe examine les tâches de la
Confédération quant à leur nécessité, leur urgence et leur concordance avec les
objectifs supérieurs, comme cela est prescrit dans la constitution et la législation
ainsi que dans le programme de législature ou dans d'autres lignes directrices
du Parlement et du Conseil fédéral.
- Contrôle de l'accomplissement des tâches
Se fondant sur la définition de ces tâches (voir ci-dessus), l'organe de contrôle
examine en premier lieu les conceptions qui déterminent le mode de travail des
offices et des services de l'administration. En l'occurrence, il examine avant tout
la mise en œuvre de l'instrument de direction, en fixant des objectifs ou en
convenant de l'orientation à suivre. Sur la base de ses observations, il contrôle si
les actes de l'administration correspondent aux objectifs fixés. En outre, il
s'occupe de la direction de l'administration, de l'organisation et du déroule-
ment des opérations, ainsi que de l'exploitation des moyens dont dispose
l'administration (contrôle des processus et des ressources).
- Evaluation de l'efficacité des activités de l'Etat
En dernier lieu, l'organe de contrôle examine si les résultats et les effets
secondaires de l'activité administrative au sein de la société et de l'économie
sont conformes aux objectifs et aux tâches que la loi et les exigences politiques
imposent à l'activité étatique; l'organe de contrôle doit également évaluer les
lois et les ordonnances en fonction de leurs effets (conformité de ces effets à
l'objectif fixé).
Ces diverses tâches partielles sont étroitement liées entre elles. L'examen des
tâches et le contrôle de l'efficacité se complètent en particulier mutuellement. Les
critères du contrôle de l'administration se déterminent d'après l'article 4 de la loi
sur l'organisation de l'administration (RS 172.010) qui prescrit au Conseil fédéral
de diriger l'administration conformément au droit et d'une manière opportune et
efficace. L'exigence de la légalité vise la pratique administrative dans l'ensemble
d'un domaine (le cas d'espèce ne sert en l'occurrence que d'exemple) et les effets
réels de l'exécution des lois. Le contrôle de l'opportunité doit permettre d'exami-
ner l'orientation des activités administratives, compte tenu des objectifs fixés par
la loi et les exigences politiques (contrôle de l'orientation). Quant au contrôle de
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l'efficacité, il s'étend au rendement (adéquation et économicité) de l'organisation
administrative, des processus administratifs et de la mise en œuvre des moyens.
L'organe de contrôle de l'administration est un service à la disposition du
Parlement. Il ne travaille que sur mandat, c'est-à-dire dans le cadre d'un
programme annuel approuvé ou d'autres mandats particuliers. Le terme de
mandat particulier, qui figure au 2e alinéa, fait ressortir que l'organe de contrôle
de l'administration ne peut recevoir d'autorisation générale pour exécuter sa
tâche, qu'il est donc lié très concrètement aux besoins des Commissions de
gestion; il met en évidence par ailleurs le fait qu'il appartient au mandant de fixer,
de cas en cas, les tâches de l'administration devant faire l'objet du contrôle ou
encore la profondeur à laquelle s'effectueront aussi les enquêtes de conformité.
Les activités de cet organe peuvent être décrites brièvement comme suit:
- l'organe de contrôle cherche à avoir une idée générale des tâches, des
structures, du mode de travail et de l'efficacité de l'administration, en analysant
les aspects essentiels de certains départements, en fonction de ses programmes
de travail; il communique les résultats de ses observations aux Commissions de
gestion;
- dans le cadre de la planification annuelle, ainsi que dans des circonstances
particulières, il signale aux Commissions de gestion les secteurs de l'ad-
ministration et les thèmes qui nécessitent une enquête;
- sur mandat des Commissions de gestion, il procède à des analyses conformé-
ment à la définition de ses tâches (voir ci-dessus);
- sur mandat des Commissions de gestion, il prépare les inspections de ces
commissions;
- au besoin, il assiste les Commissions de gestion dans leur travail;
- sur la base de son programme de travail ou d'un mandat particulier, il vérifie si
les recommandations des Commissions de gestion sont respectées au sein de
l'administration.
- pour accomplir ses mandats, il élabore en toute indépendance de l'administra-
tion des mesures et des méthodes spécifiques au contrôle de l'administration.
3e alinéa
La loi doit mentionner que l'organe de contrôle de l'administration et les experts
auxquels il donne mandat jouissent, par rapport à l'administration, des mêmes
droits à l'information que les Commissions de gestion. L'exercice de ces droits est
fonction des mandats donnés par les Commissions de gestion.
L'obtention de renseignements et de dossiers s'aligne, pour ces mandats, sur la
réglementation des inspections des Commissions de gestion. Dans ces conditions,
l'administration a une obligation générale, conformément à l'article 47iuater de la
loi sur les rapports entre les Conseils et au chiffre 622 des Instructions du Conseil
fédéral réglant la communication de renseignements et la remise de documents,
sous réserve d'un ordre préalable et contraire du Conseil fédéral, de fournir à
l'organe de contrôle les informations ou les dossiers qu'il désire. Cette obligation
vaut de même pour les experts auxquels l'organe de contrôle fait appel, pour
autant que leur mandat l'exige. Les experts sont en contrepartie astreints au
secret. Les rapports entre les Commissions de gestion et l'organe de contrôle ne
sont soumis à aucune entrave.
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4e alinéa
On assurera la coordination, notamment avec le service de contrôle administratif
du Conseil fédéral. Les Commissions de gestion (ou dans l'autre cas, le Conseil
fédéral) ont l'ultime compétence de décider de la date et du contenu des mandats.
On cherchera du reste à instaurer la meilleure collaboration possible entre les
deux organes.
Il a été convenu avec le Chancelier de la Confédération que chacun des deux
organes recevrait de ses mandants un programme annuel et que ces programmes
seraient examinés avant par le Conseil fédéral, les Commissions de gestion et la
Délégation des finances ou par les deux organes de contrôle et le Contrôle fédéral
des finances, afin d'éviter que ne se fassent deux fois les mêmes contrôles. Il en ira
de même pour les mandats particuliers n'entrant pas dans le cadre des pro-
grammes annuels. Il n'est pas exclu de compléter les mandats d'une instance par
des points de vue ou des questions de l'une des autres autorités. On peut aussi
prévoir, de cas en cas, soit au moment de la remise du mandat, soit après-coup,
que les résultats d'un contrôle seront remis en temps voulu aux autres autorités.
L'ordonnance du Conseil fédéral concernant le service de contrôle administratif
stipule, à l'article 7, qu'il faut tenir compte, pour les mandats et dans le cadre des
programmes annuels du service, «des activités exercées par les organes de
contrôle parlementaires et le Contrôle fédéral des finances». Ainsi donc, la
coordination nécessaire devrait-elle être assurée.
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Effets sur l'état du personnel et conséquences financières
Pour faire face à une tâche fort diversifiée, l'organe de contrôle doit satisfaire à
deux conditions: comprendre un groupe de collaborateurs hautement qualifiés
appartenant à diverses disciplines; en outre, être en mesure de collaborer
étroitement avec des spécialistes des divers domaines dans lesquels il doit
procéder à des examens.
Les analyses de l'efficacité et des tâches doivent en particulier être exécutées en
règle générale dans un rapport triangulaire entre l'organe de contrôle de l'ad-
ministration, les experts externes et l'office fédéral responsable. Les résultats
doivent résulter d'un processus d'apprentissage constructif procédant de l'expé-
rience administrative des offices fédéraux, des connaissances spécialisées des
experts et de la vue d'ensemble dont dispose l'organe de contrôle.
L'organe de contrôle devrait par conséquent comprendre au moins un à deux
spécialistes en économie d'entreprise, en droit, en sciences administratives et en
politologie, ainsi que le personnel nécessaire aux travaux de secrétariat. C'est dire
qu'il devrait compter au moins cinq postes de travail. En outre, un crédit annuel
de 500 000 francs devrait convenir pour engager des experts externes. Le Parle-
ment détermine ce montant sur la base des prévisions budgétaires faites par les
services du Parlement.
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Constitutionnalité
II est nécessaire de modifier la loi si la fonction de soutien que remplit l'Office
fédéral de l'organisation auprès de l'Assemblée fédérale et des Commissions de
gestion doit être confiée à un autre organe (art. 9 de la loi fédérale sur l'Office
fédéral de l'organisation).
Seule la Constitutionnalité d'un organe commun au Conseil fédéral et au Parle-
ment a été mise en doute (voir ch. 33). La création d'un organe auxiliaire chargé
de recueillir des informations relève de l'Assemblée fédérale, en vertu de sa
compétence de haute surveillance sur l'administration fédérale (art. 85, ch. 11,
est.).
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Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
Création d'un organe parlementaire de contrôle de l'administration Initiative
parlementaire des Commissions de gestion du 12 février 1990
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
1990
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
09
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
90.221
Numéro d'affaire
Numero dell'oggetto
Datum
06.03.1990
Date
Data
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1029-1055
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