ch_vb · 30 1999-5274 · 1998-10-30 · de


30
1999-5274
L’éthique dans le Service public
Rapport de l’Organe parlementaire de contrôle
de l’administration à l’intention de la Commission
de gestion du Conseil national
du 30 octobre 1998

31
L’essentiel en bref
Par éthique dans le Service public, on entend un ensemble de principes et de normes
de comportement adéquats dans l’administration publique. Sur le modèle du secteur
privé, les administrations publiques tentent, depuis quelques années, de formuler
pour leurs agents des règles professionnelles contraignantes. Instrument de préven-
tion, l’éthique dans le Service public vise à empêcher des délits de fonction devenus
de plus en plus nombreux, même dans les pays industrialisés. De plus, elle sert de
référence à l’activité administrative qui aujourd’hui dispose d’une plus grande
marge d’appréciation et de manœuvre dans l’application de ses tâches.
Le présent rapport de l’Organe parlementaire de contrôle de l’administration
(OPCA) a pour objet de donner d’une part un aperçu de la littérature traitant du sujet
de l’éthique dans le Service public et, d’autre part, de présenter les résultats d’une
enquête réalisée auprès de l’Administration fédérale.
–
Les services interrogés estiment en majorité que même si la confiance du
public dans la fonction publique suisse est en net recul ces dernières années,
elle demeure encore importante. Ils pensent que les valeurs essentielles du
Service public (p. ex. activité exercée dans l’intérêt du public, proximité du
client) seraient, en règle générale, respectées par les agents de l’Admi-
nistration fédérale dans leur travail quotidien.
–
D’après les personnes interrogées, les principaux facteurs qui renforcent les
prédispositions à commettre des irrégularités dans le Service public sont des
erreurs de gestion et de recrutement, ainsi que des compétences mal définies.
Une attitude exemplaire des cadres de l’administration et des pouvoirs poli-
tiques ainsi que des responsabilités clairement définies seraient les stratégies
la plus efficace pour lutter contre de telles irrégularités.
–
Contrairement aux réserves émises dans quelques ouvrages spécialisés, les
personnes interrogées ne voient pas dans la Nouvelle gestion publique
(NGP) un risque supplémentaire, si certaines conditions préalables sont res-
pectées. Lorsque les responsabilités sont clairement définies, quelques per-
sonnes interrogées estiment que la NGP pourrait même atténuer le nombre
des actes de corruption.
–
Suite à l’augmentation du nombre des cas de corruption, la Confédération a
réagi au cours des années 90 par un renforcement des instruments de con-
trôle et des sanctions. Récemment, elle a pris des mesures préventives en vue
de promouvoir l’éthique dans le Service public. Dans le cadre des nouvelles
lignes directrices en matière de politique du personnel et d’un code de con-
duite, les règles de conduite sont reformulées. L’Office fédéral du personnel
(OFPER) a été chargé par le Conseil fédéral d’assister les départements dans
leur mission de formation continue et de perfectionnement en matière de
lutte contre la corruption et d’éthique. A ce jour, l’OFPER n’a encore rien
entrepris de concret dans ce domaine.
–
A la clôture du présent rapport, l’OPCA a constaté que parmi les départe-
ments et les offices consultés, aucun ne disposait d’un code de conduite ou
ne dispensait des cours de formation expressément consacrés à l’éthique
dans le Service public. Les personnes interrogées ont estimé que la forma-
tion était l’un des instruments les plus importants pour encourager un com-

32
portement conforme aux règles éthiques. Parmi les différentes formations, ils
ont cité des séances d’information pour les nouveaux employés ou des sémi-
naires sur le comportement adéquat à avoir avec les bénéficiaires des presta-
tions. Au moyen de principes directeurs, de nouveaux modèles de communi-
cation et de formation de cadres, les services consultés s’efforcent de mo-
derniser leur «culture d’entreprise». Un large éventail de règles de procé-
dure et d’instruments de contrôle tels que la surveillance des affaires, les
doubles signatures ou la mise en place d’un organe de plaintes indépendant
contribue à assurer un comportement conforme.
–
De nombreux pays membres de l’OCDE encouragent un comportement cor-
rect de leurs fonctionnaires au moyen d’instruments tels que des codes de
conduite, des séminaires consacrés à l’éthique, des services d’information
sur l’éthique, etc. L’utilisation de ces instruments est coordonnée par des
institutions spécialement crées à cet effet. Néanmoins, cette forme de
«gestion éthique», renforcée par un service d’éthique, a été accueillie avec
scepticisme par la majorité des personnes interrogées. D’une part, elles esti-
ment qu’il n’est pas urgent d’introduire de telles mesures au vu de la répu-
tation satisfaisante dont jouit l’Administration fédérale. D’autre part,
l’éthique du Service public ne relève pas dans l’Administration fédérale
d’un domaine séparé, elle est au contraire très étroitement liée à l’organisa-
tion et à la gestion des affaires administratives. Même si l’éthique est rare-
ment mentionnée explicitement, elle apparaît de façon implicite dans l’acti-
vité quotidienne des agents de l’Administration fédérale. Enfin, certains ont
argumenté que beaucoup de règles de comportement éthique existaient déjà
dans le Statut des fonctionnaires, dès lors il serait inutile, voire «contre-
productif», de rédiger des codes de conduite.

33
Rapport
Introduction
«He cannot be bought, only rented»
Propos tenus par le Général Vernon Walters
sur l’ancien président Noriega à Panama
Le succès de toute politique publique dépend en premier lieu du bon fonctionnement
de l’administration. La corruption et toute irrégularité dans le Service public sont un
obstacle à la performance et minent la légitimité de l’Etat de droit. A cela s’ajoute la
perte de confiance des citoyens dans les institutions politiques.1 Les nombreuses
initiatives visant à mettre en place une éthique dans le Service public dans les Etats
membres de l’OCDE2 reposent sur le constat que les mesures de répression sont in-
suffisantes pour empêcher des délits de fonction. Aussi importe-t-il de mettre en
place des «normes de conduite» possédant un effet préventif, qui n’ont pas pour ob-
jectif premier d’éliminer des comportements non conformes, mais davantage de
contribuer, dans le cadre d’une «culture d’entreprise» positive, à encourager des
comportements adéquats dans le Service public.3
Le présent rapport a pour objet de donner une vue d’ensemble sur les études actuel-
les consacrées au thème de l’éthique dans le Service public et de présenter les ré-
sultats d’une enquête empirique que l’Organe parlementaire de contrôle de
l’administration (OPCA) a réalisée en été 1998 auprès de l’Administration fédérale.
L’OPCA a réalisé douze interviews avec les secrétariats généraux des départements,
la Chancellerie fédérale, l’Office fédéral du personnel ainsi que trois offices et régies
fédérales.4 Des données complémentaires ont été recueillies au moyen d’un ques-
tionnaire standard. Toutes les données ont été évaluées en utilisant des méthodes
d’analyse qualitative et quantitative.
Structure du rapport
Dans un premier temps, nous définirons les notions d’«éthique» et d’«éthique dans
le Service public» (cf. chap. 1). Nous discuterons les motifs et les facteurs favorisant
un comportement non conforme à des règles éthiques dans le Service public (cf.
chap. 2). Nous consacrerons un chapitre spécial aux effets de la Nouvelle gestion
publique sur l’éthique au sein de l’administration (cf. chap. 2.2). Dans un deuxième
temps, nous aborderons les instruments nécessaires à la promotion de l’éthique dans
1
Nous entendons par corruption l’abus des ressources publiques pour servir un intérêt pri-
vé (della Porta 1995: 310).
2
Cf. chap. 5
3
«Corruption can be fought by negative punitive measures as well as by positive measures.
The creation of a culture opposed to corruption through a good moral and civic education
is no doubt the best approach in the fight against crime in general and corruption in
particular» (Council of Europe 1996: 17).
4
Comme critères de sélection pour les trois derniers services nous avons retenu le nombre
élevé d’activités menacées de corruption et/ou des expériences avec la Nouvelle gestion
publique. Plus loin, lorsqu’il est question de l’administration fédérale, on entend
également les régies fédérales.

34
le Service public (cf. chap. 3). Les chapitres 1 à 3 comportent deux parties, l’une
théorique, l’autre, consacrée aux résultats de notre enquête au sein de l’Admi-
nistration fédérale. En conclusion, nous présenterons des mesures concrètes visant à
encourager la mise en place d’une éthique dans le Service public, notamment dans
l’Administration fédérale (cf. chap. 4) et plus sommairement dans les pays membres
de l’OCDE (cf. chap. 5).
1
Définition de «l’éthique» et de «l’éthique
dans le Service public»
D’une manière générale, on entend par «éthique» les principes, les normes et les
valeurs d’ordre moral régissant une société ou un groupe social. Du point de vue
scientifique, l’éthique «théorique» est une des disciplines philosophiques qui a pour
objet, en étroite collaboration avec d’autres disciplines scientifiques, de décrire les
normes de comportement actuelles («morale») dans la société, de formuler et de dé-
velopper des principes généraux sur un comportement correct et d’analyser des pro-
positions normatives. L’éthique «appliquée» consiste en la concrétisation des règles
générales de comportement concernant des domaines spécifiques d’activités qui par
leur complexité accrue ne disposent que de peu de directives en la matière (p. ex.
bioéthique, éthique médicale, etc.).5
En se fondant sur le secteur privé, les administrations publiques tentent, depuis
quelques années, de formuler pour leurs agents des règles éthiques, à caractère con-
traignant.
Kernaghan6 définit l’éthique dans le Service public comme un ensemble de «prin-
cipes et de normes de comportement correct au sein de l’administration publique».
L’OCDE7 entend par éthique «un système de règles qui traduit les idéaux caractéris-
tiques ou l’ethos de l’administration publique dans la pratique quotidienne». En
fonction de la législation et de la tradition administrative, ces règles font partie inté-
grante d’une culture d’entreprise implicite ou d’un cadre juridique bien défini.
L’éthique dans le Service public sert à empêcher des délits de fonction qui sont en
nette augmentation, même dans les pays membres de l’OCDE. Elle se doit égale-
ment de rétablir la confiance du public dans l’administration. Par ailleurs, l’éthique
administrative vise une reformulation des règles de conduite en cette époque de res-
trictions budgétaires et de réformes administratives. Si autrefois le conflit entre les
intérêts privés et publics était au centre de l’éthique dans l’administration, au-
jourd’hui, les nouvelles doctrines prennent également en compte l’insécurité provo-
quée par la modernisation du Service public. Des normes de comportement doivent
être adaptées à l’élargissement de la marge de manœuvre de l’administration. Les
questions typiques que soulève la discussion sur l’éthique administrative sont les
suivantes:8 Sur quels critères éthiques doit-on fonder une décision complexe dans le
contexte d’une liberté d’action élargie? En cas de conflits, le fonctionnaire doit-il
être loyal envers son supérieur ou envers le public? De quelle façon, lors de prises
de décisions concrètes, les valeurs traditionnelles de l’administration (p. ex. secret
5
Cf. Europäische Enzyklopädie 1990: 459–470 et Frankena 1994
6
Kernaghan 1993: 16
7
OCDE 1996: 14
8
Pour un aperçu des ouvrages à ce propos, voir Chapman 1993

35
de fonction, équité) peuvent s’accorder avec des valeurs nouvelles (p. ex. transpa-
rence, efficience)?
Résultats de l’enquête
L’actualité du sujet de «l’éthique dans le Service public» a été confirmée par l’en-
quête que nous avons menée au sein de l’Administration fédérale. Plus de la moitié
des personnes interrogées estiment que la confiance du public dans l’administration
publique suisse est en net recul (cf. annexe 3, tableau 1), ce qui est dû aux divers cas
de corruption en Suisse ces dernières années. En dépit de ce constat, ces personnes
pensent que la confiance du public est restée relativement grande en comparaison
d’autres pays.
La notion de «l’éthique dans le Service public» a été définie de différentes manières
selon les personnes interrogées. La plupart fait un lien avec une ou plusieurs valeurs
fondamentales telles que la responsabilité ou le respect des lois. D’autres ont donné
de cette notion une définition plus abstraite, considérant l’éthique comme un «code
de conduite général», comme la somme des «principes et normes régissant l’activité
administrative» ou comme une «théorie de la morale». Deux personnes sur les douze
interrogées ont insisté sur la différence entre éthique et droit.9
Sur quelles valeurs doit se fonder l’éthique du Service public? Les personnes inter-
rogées ont cité en premier l’exercice de leurs fonctions en vue de servir les intérêts
publics, la proximité du client, la transparence, la légalité, la neutralité, l’efficience,
l’intégrité (cf. annexe 3, tableau 2).10 L’ordre de cette énumération reflète le chan-
gement des valeurs dans le Secteur public. Trois des valeurs le plus souvent citées
(proximité du client, transparence et efficience) s’inspirent de la Nouvelle gestion
publique et incarnent sans conteste des valeurs modernes. En revanche, les autres
valeurs (servir les intérêts publics, légalité, neutralité et l’intégrité) font partie des
valeurs traditionnelles du Service public.
Toutes les personnes interrogées estiment que les valeurs qu’ils considèrent comme
essentielles sont largement respectées par les agents de la Confédération (voir an-
nexe 3, tableau 3). Quelques personnes ont critiqué le manque de transparence et le
fait de ne pas être suffisamment proche du client. Ces lacunes s’expliquent par le fait
que ces valeurs sont nouvelles et encore inhabituelles pour certains agents.11
Une comparaison au niveau international a confirmé cette image positive de
l’éthique au sein de l’administration publique suisse. Les diverses expertises effec-
tuées en Suisse et à l’étranger ont mis en évidence que les délits de fonctions cons-
tituaient un phénomène marginal dans notre pays.12 On relève néanmoins des in-
9
«Tout ce qui est légal n’est pas forcément bon et correct!», propos d’une personne inter-
viewée.
10
On pourrait également citer d’autres facteurs, tels que souplesse, loyauté envers
l’employeur, souci de vérité, ouverture et fiabilité.
11
Une des personnes interrogées a déclaré que, pour la jeune génération d’agents au sein de
l’Administration fédérale, ce sont surtout les valeurs conventionnelles qui posent pro-
blème, tels que l’intégrité ou l’impartialité. Cette personne est d’avis que le respect de ces
valeurs au sein de l’Administration fédérale est d’une manière générale plutôt en recul.
12
En matière d’indice de perception de la corruption: une étude d’experts de l’ONG
«Transparency International» évalue les risques de corruption dans 52 pays et a classé en
1997 la Suisse au 11e rang. Vous pouvez obtenir de plus amples informations sur Inter-
net, en tapant http://www.transparency.de. Le DFJP en 1996 et le CCF en 1998, sont
arrivés à des résultats similaires.

36
fractions dans le Service public suisse. Entre 1984 et 1996, 44 cas de violation du
devoir de fonction, en moyenne par an, ont été sanctionnés en vertu du Code pénal
(cf. annexe 4). A cela s’ajoutent les sanctions disciplinaires prises dans le cadre du
Statut des fonctionnaires.13 Il reste cependant une zone d’ombre concernant notam-
ment les délits de corruption non déclarés: Dans ce cas, il n’existe pas de schéma
classique «auteur-victime»; les deux coupables, corrupteur et corrompu, ont un inté-
rêt commun de cacher leur méfait.14
2
Facteurs favorisant des irrégularités dans le Service
public
2.1
Facteurs généraux
Si l’on veut prendre des mesures efficaces pour encourager l’éthique dans le Service
public, il convient en premier lieu de connaître les motifs et les facteurs favorisant
un comportement inadéquat.
Concernant la question psychologique de savoir quels sont les facteurs liés à la per-
sonnalité entraînant des agents du Service public à commettre des actes de corrup-
tion ou d’autres irrégularités, nous ne souhaitons pas entrer en matière. Aussi nous
sommes-nous limités à l’analyse des conditions-cadres dans l’administration et la
société qui encouragent de telles irrégularités. La littérature dans ce domaine15 cite
une multitude de facteurs:
–
Le changement des valeurs dans la société occidentale et ses phénomènes
concomitants tel que le recul du sens du devoir, une attitude moins dévouée
envers l’employeur ou un regain de l’individualisme et du profit dans des
sphères d’activités qui étaient autrefois régies par des normes de société.
–
L’internationalisation, l’interventionnisme accru de l’Etat sur les marchés,
l’augmentation de la mobilité professionnelle entre les secteurs public et pri-
vé ainsi qu’un «trafic d’influence» exercé à travers le financement des partis
par des intérêts privés.
–
Des lacunes au niveau des ressources, de la gestion et du contrôle dues à
l’emprise des responsables politiques ou à une forte politisation du Secteur
public.
–
Des responsabilités qui ne sont pas clairement définies, des hiérarchies com-
pliquées, une absence de contrôles. A cela s’ajoutent d’autres caractéristi-
ques propres à l’organisation et au fonctionnement de l’administration.
13
Pas de données statistiques à ce sujet.
14
Cf. DFJP 1996. Ce qui ne veut pas dire que la corruption ne fait pas de victimes: les vic-
times peuvent être considérées comme des tiers exclus de la procédure de corruption
(Borghi/Queloz 1997: 22).
15
Cf. notamment della Porta 1995, Sommermann 1998, Council of Europe 1996,
Borghi/Queloz 1997, Mény 1997. Dans le cadre du programme national de recherche 40,
les causes de la corruption et les stratégies de prévention à cet effet sont en cours d’étude
dans le cadre d’un projet de recherche «Processus de corruption en Suisse», placé sous la
direction de Monsieur Nicolas Queloz, professeur à l’Université de Fribourg. Ce projet
durera jusqu’en automne 1999. Actuellement, aucun résultat n’est disponible.

37
Résultats de l’enquête
Presque toutes les personnes interrogées au sein de l’Administration fédérale esti-
ment que ce sont d’abord des facteurs personnels tels que la faiblesse de caractère
ou encore la détresse financière qui poussent les agents à commettre des actes de
corruption ou d’autres irrégularités. Aux yeux des personnes interrogées, les facteurs
les plus importants favorisant et renforçant ces prédispositions personnelles sont dus
à des fautes de gestion, à des erreurs de recrutement ou à des compétences mal défi-
nies. Les facteurs suivants ont été considérés comme un peu moins importants: le
changement des valeurs dans la société, des activités davantage axées sur le profit
personnel, le manque de contrôle, la dégradation des conditions de travail résultant
des mesures d’économie, des contacts accrus avec des administrations et sociétés
étrangères, la méconnaissance des droits et devoirs des agents, ainsi que
l’environnement politique dans lequel l’administration est active.16
Facteurs favorisant des irrégularités dans le Service public
Légende: 1 = relativement peu important; 5 = très important
16
Ces données ont été obtenues au moyen d’un questionnaire standard. Au cours de la dis-
cussion, les personnes interrogées ont mentionné d’autres facteurs: la pression accrue en
matière de concurrence, la surcharge des agents liée à la délégation des compétences dans
le cadre de la Nouvelle gestion publique, le manque d’identification avec l’employeur,
l’image négative de l’administration véhiculée par les médias, le conflit entre les ancien-
nes et nouvelles valeurs en matière d’activité administrative et les dilemmes qui en ré-
sultent pour les employés dans l’Administration publique (p. ex. secret de fonction vs.
obligation de transparence).
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
Gestion
Recrutement
Définition des compétences
Changement des valeurs
Conditions de travail
Contrôles
Contacts vers l'extérieur
Connaissance des droits et devoirs
Milieu politique

38
2.2
L’éthique et la Nouvelle gestion publique
Dans la littérature, la crainte est souvent émise que la Nouvelle gestion publique
(NGP) puisse encourager des comportements inadéquats.17 La décentralisation des
compétences et des responsabilités laisserait davantage de marge de manœuvre pour
commettre des irrégularités et accélèrerait la dégradation de normes de conduite
uniformes pour se scinder en plusieurs éthiques différentes. Par ailleurs, les valeurs
traditionnelles et nouvelles seraient perçues comme contradictoires et désoriente-
raient les agents. Les contacts accrus avec le secteur privé menaceraient les valeurs
traditionnelles, telles que la neutralité ou la primauté de l’intérêt public. Ils incite-
raient également l’importation d’éthiques différentes qui étaient jusqu’à présent
proscrites du Secteur public (p. ex. acceptation de cadeaux). Les réductions budgé-
taires et d’effectifs entraîneraient une dégradation des conditions de travail. Outre
ces facteurs, le stress et la nécessité d’innovation encourageraient aussi le non-
respect de règles éthiques.
Résultats de l’enquête
Ces inquiétudes ne sont pas partagées par les personnes interrogées au sein de
l’Administration fédérale. D’après elles, la Nouvelle gestion publique n’augmente
pas le risque de comportements irréguliers (cf. annexe 3, tableau 4). Certaines des
personnes interrogées ne veulent pas exclure un risque éventuel, mais précisent qu’il
peut être géré par un contrôle de gestion («controlling») performant et une culture
favorisant la confiance. En revanche, la moitié des personnes interrogées pense que
la NGP pourrait même atténuer le nombre des actes de corruption. Ceci serait dû au
fait que les règles établies en matière de responsabilité et d’obligation de rendre
compte gagneraient en clarté et que la responsabilisation individuelle et la motiva-
tion augmenteraient. Par ailleurs, la NGP serait davantage ciblée sur l’efficacité et
exigerait un dialogue plus approfondi entre les agents.
3
Instruments visant à encourager l’éthique
dans le Secteur public
Les facteurs favorisant des comportements non conformes dans le Secteur public
étant connus, il reste à développer les instruments de prévention adéquats.
L’OCDE18 identifie diverses composantes ayant des fonctions de contrôle, d’orien-
tation et de gestion, constituant une «infrastructure de l’éthique».
–
Le contrôle est assuré non seulement par un cadre juridique clairement défi-
ni, prévoyant des mécanismes d’investigation et de sanction, mais encore par
des règles de responsabilisation efficaces et une surveillance publique;
–
L’orientation est donnée par la définition de normes et de valeurs du Service
public inscrites dans des codes de conduite. Ces codes doivent être soutenus
par les responsables politiques, être complétés par des formations spécifi-
ques et renforcés par un comportement exemplaire des cadres;
17
Cf. notamment OCDE 1996: 19-27, Sommermann 1998: 297–299 et CCF 1998: 17
18
OCDE 1996: 29–48

39
–
La gestion peut être réalisée par de bonnes conditions de travail dans la
fonction publique ainsi que par des services spécialisés d’éthique qui coor-
donnent et surveillent les activités.
Résultats de l’enquête
Selon les experts interrogés dans l’Administration fédérale, les trois éléments prin-
cipaux de l’infrastructure de l’éthique sont: le comportement exemplaire des cadres
de l’administration et des responsables politiques ainsi que des règles transparentes
en matière de responsabilité. Les personnes interrogées accordent également une
certaine importance aux conditions de travail, à l’éducation éthique ainsi qu’à
l’adoption de règles de comportement basées sur le droit et l’application consé-
quente des sanctions en cas d’infraction. L’adoption de normes éthiques sous la
forme d’un code de conduite et la mise en place de meilleures possibilités de con-
trôle public ainsi que la création d’un organisme expressément chargé de l’éthique,
semblent encore moins importants.19
Instruments visant à encourager l’éthique dans le Service public
Légende: 1 = relativement peu important; 5 = très important
Les codes de conduite et la formation en matière d’éthique figurent parmi les ins-
truments les plus discutés dans ce domaine. Nous procéderons à l’examen succinct
19
Au cours de la discussion, les personnes interrogées ont mentionné d’autres facteurs: une
culture administrative favorisant la confiance, des contrôles exercés par des organes de
surveillance, un recrutement scrupuleux et une incitation à la responsabilisation des
agents, encouragement du principe de performance et une aide en cas de situations finan-
cières précaires.
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
Conduite exemplaire des cadres
Conduite exemplaire des politiciens
Règles de responsabilisation
Conditions de travail
Formations
Normes légales
Codes de conduite
Contrôle public
Service d'éthique

40
des avantages et des inconvénients de ces instruments, avant de traiter la mise en
œuvre concrète de l’éthique dans l’Administration fédérale. En dépit de leur popula-
rité, les codes de conduite sont plutôt controversés dans la littérature spécialisée.20
Des craintes ont été émises à ce sujet, par exemple qu’il soit impossible de formuler
un code de conduite unique, compte tenu de la diversité des tâches et des structures
d’une administration moderne; que son application soit difficile et son interprétation
précaire. Un code de conduite pourrait être en contradiction avec la déontologie
d’une profession et représenter une offense des agents intègres. Enfin, un code de
conduite pourrait même constituer un alibi derrière lequel la véritable corruption
foisonne. Les partisans justifient de tels codes par le fait qu’ils remplissent des
fonctions d’orientation, en particulier lors de conflits entre les intérêts publics et
privés. Compte tenu de la complexification des exigences dans le domaine adminis-
tratif, une perception intuitive de la morale s’avère insuffisante. Pour être efficace,
un code de conduite ne devrait être ni trop abstrait, ni trop détaillé. Son acceptation
dépendrait de la participation du personnel à sa formulation. En effet, des normes de
conduite prescrites uniquement par la direction n’auraient que des chances minimes
d’être appliquées. Un comportement exemplaire de la direction et des mécanismes
de sanctions juridiques en cas d’infraction contre le code revêtiraient par ailleurs
une importance non négligeable.
La formation visant à sensibiliser les agents à l’éthique dans le Service public fait
l’objet de moins de controverses dans la littérature. La formation sert à intérioriser
des normes et des valeurs de l’activité administrative et à appliquer des règles de
conduite abstraites dans des situations concrètes de prise de décision.21
Résultats de l’enquête
Notre étude a confirmé les arguments théoriques pour et contre la mise en place
d’un code de conduite. Deux tiers des personnes interrogées au sein de l’Admi-
nistration fédérale estiment qu’un code de conduite sous forme écrite serait en prin-
cipe judicieux pour l’administration, à condition qu’il soit proche de la pratique, pas
trop détaillé et compréhensible. Ces personnes ont précisé qu’un code de conduite
en tant que tel ne servirait strictement à rien. Pour qu’un code soit applicable, il faut
que les normes de conduite éthique soient acceptées et suivies par les employés. A
cette fin, certaines conditions préalables s’avèrent nécessaires: un climat de travail
ouvert et motivant, un comportement exemplaire de la part des cadres ou une com-
munication active avec les agents. Une partie des personnes interrogées se prononce
en faveur d’un code de conduite unique pour l’ensemble de l’Administration fédé-
rale, complété par des dispositions spécifiques des départements ou des offices.
L’autre partie est favorable, compte tenu des différences entre les divers départe-
ments et offices, à des codes de conduite décentralisés. Un tiers des personnes
s’oppose à un code de conduite qu’elles considèrent inutile, voire «contreproductif».
D’une part, de telles normes existeraient déjà dans le cadre du Statut des fonction-
naires. D’autre part, l’Administration fédérale disposerait d’un code d’honneur ta-
cite issu d’une longue tradition administrative.
La proposition d’introduire des cycles de formation visant à sensibiliser les agents
aux questions éthiques a reçu l’approbation unanime des personnes interrogées. Une
20
Findlay/Stewart 1992, Kernaghan 1993, Langford 1990/1
21
cf. Jackson 1993

41
formation serait particulièrement adaptée pour intérioriser les règles éthiques, c’est
là un des arguments les plus cités au cours de l’enquête. Cette formation devrait être
proche de la pratique et s’adresser avant tout aux cadres. Il ne devrait pas s’agir de
séminaire d’éthique stricto sensu, mais d’une formation sur les compétences en ma-
tière de gestion et sur le développement d’instruments visant à instaurer une con-
fiance dans le département ou l’office. La plupart des personnes interrogées ont
plaidé pour une formation à la fois au niveau centralisée et décentralisée. Une per-
sonne s’est prononcée en faveur de cours organisés de façon centralisée. Cela encou-
ragerait l’identification des agents avec l’employeur (Corporate Identity) et favorise-
rait également les échanges interdépartementaux. En revanche, trois personnes ont
plaidé en faveur d’une formation spécifique des départements et des offices selon
leurs différents besoins.
4
Promotion de l’éthique au sein de l’Administration
fédérale
4.1
Promotion de l’éthique au niveau du Conseil fédéral
Au cours des années 90, contexte plus sensible au problème de la corruption, la
Confédération a réagi avant tout par un renforcement des contrôles et des mécanis-
mes de sanctions. Depuis peu, des mesures préventives ont été développées de façon
à encourager l’éthique dans l’Administration fédérale. Ces mesures étant relative-
ment récentes, elles n’ont pu encore faire l’objet d’évaluations.22
Le groupe de travail «Contrôle de sécurité et corruption» institué par le DFJP en été
1995, a estimé que l’ampleur de la corruption au sein de l’Administration fédérale
n’était pas alarmante. Il a tout de même proposé quelques mesures dans le domaine
répressif et préventif.23
En juillet 1998, le Conseil fédéral a mis en consultation le projet de révision du droit
pénal en matière de corruption. Les résultats sont en cours d’évaluation. Les dispo-
sitions pénales concernant la corruption des agents suisses devraient être mieux
adaptées les unes aux autres et être réunies sous un titre unique.24 La reconnaissance
22
Outre l’exécutif, le Parlement se penche depuis peu sur des questions ayant trait à
l’éthqiue. Citons à titre d’exemple la motion «Nomination d’une commission d’éthique»
(98.3347), qui a été transmise par le Conseil national sous la forme d’un postulat. Cette
commission aura pour mission d’élaborer des principes d’action politique.
23
Voir à ce sujet DFJP 1996: Font partie des mesures préventives, entre autres, une régle-
mentation modèle pour l’acceptation de cadeaux, un renforcement du personnel pour le
contrôle des finances, la prise en compte de la problématique posée par la corruption lors
de la formation en matière de gestion et le renforcement des contrôles pour des secteurs à
risque (mise en place de double contrôles, services de contrôle et de révision interne, ro-
tation régulière des fonctionnaires responsables).
24
La corruption active est désormais assimilée à un crime, permettant ainsi de proroger le
délai de prescription. Le blanchiment d’argent provenant de la corruption est punissable
et désormais, la corruption est accomplie même si la récompense n’est demandée ou per-
çue qu'après l’acte administratif. Des nouvelles dispositions pénales relatives à la garantie
et à la jouissance d’avantages permettent, outre les cadeaux pour des actes ponctuels li-
cites, de prendre également en compte les dépenses pour la gestion administrative et de
les considérer comme partie intégrante d’un acte de corruption. Outre la corruption active
privée, la corruption passive privée est punissable selon le projet de loi. Ces deux délits
ne sont plus poursuivis sur simple plainte, mais d'office.

42
des éléments constitutifs de la corruption des fonctionnaires étrangers crée les con-
ditions nécessaires à la ratification de la Convention de l’OCDE sur la lutte contre la
corruption internationale, qui a déjà été signée par la Suisse et par 32 autres Etats le
17 décembre 1997.
A Paris, des représentants de la Confédération ont participé à divers colloques de
l’OCDE au sujet de l’éthique dans le Service public. La Chancellerie fédérale a
contribué à une enquête parmi les pays membres de l’OCDE concernant des mesures
contre la corruption.25
En 1997, le Contrôle administratif du Conseil fédéral (CCF) a procédé à l’inventaire
des activités à risque au sein de l’Administration fédérale.26 Cette étude a montré
que le risque de corruption dans la majorité des activités examinées était minime et
que les mesures de sécurité en la matière étaient suffisantes. En revanche, pour 13 %
des activités concernées, le CCF a estimé que la sécurité était discutable ou insuffi-
sante. Comme, compte tenu des nouvelles exigences, il faudrait s’attendre plutôt à
une augmentation des risques de corruption au sein de l’administration, le CCF a
proposé l’amélioration des mesures de sécurité ainsi que des cours de formation
continue et de perfectionnement sur la prévention de la corruption.
Suite à l’étude du CCF, le Conseil fédéral a chargé, en date du 20 mai 1998, le DFF
d’élaborer un code de conduite en vue de prévenir les actes de corruption. Un
groupe de travail, placé sous l’égide de l’OFPER, travaille actuellement à l’élabo-
ration de ce code, qui devrait être vraisemblablement achevé dans le courant du
premier trimestre 1999. Au vu des instruments juridiques et de contrôle, déjà nom-
breux dans le domaine de la corruption, ce code ne doit pas contenir d’interdictions
mais des objectifs formulés de façon positive. Le code qui se fonde sur de nombreux
modèles de l’administration et des entreprises privées dans les pays membres de
l’OCDE, devra être succinct, didactique et applicable à l’ensemble de l’Admi-
nistration fédérale, avec toutefois la prise en compte de compléments spécifiques de
certains départements et offices. La responsabilité principale de l’application du
code de conduite incombera aux départements, assistés par l’OFPER. Ce code sera
publié sous la forme de deux manuels, l’un destiné aux collaborateurs, l’autre aux
cadres. Il reviendra à l’OFPER, sous réserve de l’approbation du Conseil fédéral, de
planifier leur introduction dans le cadre du projet «Organisation du personnel».
D’après l’OFPER, toute violation de ce code pourra donner lieu à une sanction dans
le cadre du droit pénal ou du Statut des fonctionnaires. Mais, il faudra avant tout
considérer ce code de conduite à titre d’orientation, dont l’application ne se fera pas
de prime abord à l’aide de moyens juridiques, mais davantage par la formation, la
gestion et le développement d’une «culture d’entreprise».
Le 20 mai 1998 le Conseil fédéral a chargé l’OFPER de soutenir les départements
dans la mise en place de cours de formation continue et de perfectionnement ainsi
que dans l’échange d’expériences en matière de corruption et d’éthique. Hormis la
formation en matière de gestion dispensée déjà depuis longtemps et la discussion de
questions relatives au personnel lors du séminaire annuel des services centraux du
personnel, l’OFPER n’a pas encore entrepris de démarches concrètes dans ce do-
maine au moment de la clôture de cette enquête.
25
OCDE 1998
26
CCF 1998

43
Les nouvelles lignes directrices en matière de politique du personnel que l’OFPER
est en train de développer dans le cadre du projet d’organisation du personnel con-
tiennent des règles de comportement, concernant notamment le comportement
exemplaire des cadres. Instrument central de la nouvelle organisation de la politique
du personnel de la Confédération, ces directives seront présentées au Conseil fédéral
en novembre 1998 et devraient entrer en vigueur en 1999.
4.2
Promotion de l’éthique dans les départements et
dans les offices
Les services consultés ont mis en place une large palette d’instruments en vue
d’encourager un comportement conforme aux règles éthiques et d’empêcher des ir-
régularités.
En premier lieu, les personnes interrogées ont cité différents types de formation
continue et de perfectionnement. Elles ont précisé que cet enseignement ne devrait
pas être expressément consacré à l’éthique, mais par exemple prendre la forme de
cours de gestion, de cours consacrés à plusieurs thèmes spécifiques ou de cours pour
nouveaux collaborateurs. En deuxième lieu, les personnes interrogées ont mentionné
la mise en place d’une «culture d’entreprise» moderne dans les départements et les
offices. Elles ont surtout insisté sur la transparence, l’ouverture au niveau des mo-
dèles de communication et sur un style de gestion décentralisé dans lequel la con-
fiance et la définition claire des responsabilités ne sont pas de vains mots. Pour en-
courager la «culture d’entreprise», les services interrogés développent des lignes di-
rectrices dans le département et l’office (au cas où il n’en disposeraient pas en-
core).27 Dans le même but, les services publient des directives, organisent des cours
de gestion et intensifient la communication entre les directions des départements et
les offices. Ce n’est qu’en troisième lieu que les personnes interrogées ont nommé
une série d’instruments de contrôle interne en vue de prévenir toute irrégularité. Il
s’agit entre autres de contrôles de sécurité, de contrôles sporadiques effectués par un
inspectorat interne et autonome, de contrôle de gestion (controlling) et de doubles
contrôles. Ils ont aussi mentionné des services indépendants auxquels une personne
constatant des irrégularités peut s’adresser ou une séparation conséquente des com-
pétences en matière de planification, d’exécution et de décompte des soumissions.
Parmi les autres instruments visant à encourager un comportement conforme aux
règles éthiques ont été cités le recrutement consciencieux du personnel, les rotations
de postes, le «job enrichment», des procédures clairement définies, des contrôles
effectués par des organes de contrôle externes ainsi que des normes de comporte-
ment spécifiques.
27
La Chancellerie fédérale, le DDPS, le DFAE, le DFF, l'OFAE et la Poste disposent déjà
de tels principes directeurs.

44
Instruments essentiels visant à encourager l’éthique dans les départements et les
offices
Echelle verticale: nombre de citations (possibilité de donner plusieurs réponses)
Lorsque nous avons réalisé la présente enquête, aucun département ou office con-
sultés ne disposait encore d’un code de conduite.28 Nous avons également constaté
qu’il n’existait pas de formation dispensée en matière d’éthique stricto sensu. En
revanche, des directives écrites ont été rédigées en matière de comportement et des
séminaires ont été consacrés à des comportements spécifiques liés à certaines acti-
vités, notamment dans le cadre de négociations avec des partenaires externes, des
clients, des acheteurs ou des bénéficiaires de prestations. Dans plusieurs cas,
l’éthique et la corruption font l’objet de discussions lors d’entretiens d’embauche ou
de conférences qui ont lieu régulièrement entre les chefs de services et de personnel.
Les personnes interrogées ont insisté sur le fait que, dans leur service, l’éthique en
tant que telle constituait rarement un sujet explicite, mais qu’elle faisait davantage
partie d’une culture d’entreprise implicite. Comme le précise une personne interro-
gée: «Au quotidien, lors de l’exécution de notre travail, de l’évaluation régulière du
personnel, aux cours de congrès ou de cours de gestion, des occasions se présentent
toujours de mettre en pratique des règles d’éthique.»
Ces derniers temps, les efforts pour instaurer un comportement correct dans les dé-
partements et les offices ont été déclenchés d’abord par les réformes structurelles au
niveau des départements. Ces réformes résultent des débats sur la NGP ou des mesu-
res imposées par les pouvoirs politiques afin de réaliser des économies. En outre,
des efforts pour un comportement adéquat ont également été incités par plusieurs cas
récents de corruption, par les études effectuées par le DFJP et le CCF et par l’arrêté
du Conseil fédéral édicté en la matière.
28
Cela ne concerne que les secrétariats généraux et les offices interrogés: Certains offices
ou services dans l’administration fédérale disposent de code de déontologie, par exemple,
la Division Asie 1 de la DDC.
0
2
4
6
8
10
12
Formation
Culture d'entreprise
Contrôles internes
Recrutement
Rotation de postes
Procédures clairement définies
Contrôles externes
Normes de comportement

45
5
L’éthique dans le Secteur public au niveau
international
L’accumulation des actes de corruption et les nombreuses réformes administratives
ont déclenché plusieurs initiatives internationales et nationales pour lutter contre la
corruption et encourager l’éthique dans le Service public.
Le 12 décembre 1996, l’Assemblée plénière des Nations Unies a adopté une résolu-
tion visant à lutter contre la corruption. Cette résolution adopte, entre autres, un
code de conduite international pour agents publics et recommande sa distribution
dans les Etats membres (cf. annexe 5).29 Le Comité des Ministres du Conseil de
l’Europe a arrêté en 1996 un programme d’action contre la corruption qui prévoit
également l’extension d’instruments juridiques et un code de conduite. Le 17 dé-
cembre 1997, l’OCDE a adopté une convention internationale contre la corruption
des fonctionnaires étrangers. L’Organisation des Etats américains a signé en mars
1996 la «Convention interaméricaine contre la corruption».30
Dans plusieurs Etats membres de l’OCDE, l’infrastructure éthique (cf. chap. 3) est
encouragée par l’extension des contrôles, de l’orientation et de la gestion du Service
public également au niveau national.31
–
Le contrôle est renforcé par un examen des fonctions et des responsabilités.
A cela s’ajoute une adaptation des normes juridiques régissant par exemple
les activités professionnelles accessoires ou le passage des fonctionnaires du
secteur public au secteur privé. Ces normes confèrent des compétences ac-
crues aux organes de surveillance sur l’administration. Elles garantissent
également une protection juridique aux fonctionnaires qui, dans l’exercice
de leurs fonctions, découvrent certaines irrégularités.32
–
L’orientation est améliorée par des séminaires de formation continue et de
perfectionnement, par des possibilités de consultation, par des conférences
régulières sur l’éthique ainsi que par des codes de conduite qui ont déjà été
adoptés par de nombreux pays membres de l’OCDE.33 Ces codes règlent par
exemple la question des cadeaux, la marche à suivre en cas de conflits
d’intérêts ou l’exercice d’une activité politique d’un fonctionnaire (cf. an-
nexe 5).
–
La gestion est renforcée par l’établissement d’institutions chargées d’obser-
ver les changements de valeurs dans le Secteur public et de définir des nor-
mes de conduite. Elles doivent également contrôler leur respect ainsi que
coordonner les différentes mesures visant à instaurer une éthique au niveau
de la direction dans le Service public. Les Etats-Unis sont les plus avancés
en la matière avec la création d’institutions, tels que l’«Office of Govern-
29
UN General Assembly A/RES/51/59, 28.1.1997
30
Source: OCDE Public Management, Homepage (http://www.oecd.org/puma/)
31
Les mesures prises par les différents pays ne peuvent être décrites dans ce passage. Si
vous souhaitez obtenir un aperçu, veuillez consulter Sommermann 1998, OCDE 1996 et
OCDE Public Management Homepage http://www.oecd.org/puma/
32
Afin de savoir à quelles discriminations de tels «Whistle-blowers» doivent s’attendre en
Suisse, il suffit de lire l’article «Die wahren Helden der Demokratie» de la «Weltwoche»
du 24.10.1996.
33
Comme p. ex. aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne, en Italie, en Australie ou en Nouvelle
Zélande.

46
ment Ethics» (OGE) au niveau du gouvernement fédéral. En outre, de nom-
breux services au niveau des ministères et des autorités administratives sont
chargés de l’application du programme d’éthique de l’OGE spécifique à
chaque office.34
6
Bibliographie
Borghi, Marco/Queloz, Nicolas, 1997: Lücken und beschränkte Wirksamkeit des
schweizerischen Rechts gegenüber Korruption: die Voraussetzungen für eine inter-
disziplinäre Untersuchung. In: Recht. Zeitschrift für juristische Ausbildung und
Praxis, 1, 16–24.
CCF 1998: «Risques de corruption et mesures de sécurité au sein de l’Adminis-
tration fédérale». Rapport au Conseil fédéral du 26 mars 1998. Berne.
Chapman, Richard A. (ed.), 1993: Ethics in public service. Edinburgh: Edinburgh
University Press.
Council of Europe/Conseil de l’Europe, 1996: Programme of Action Against Cor-
ruption. Strassbourg.
della Porta, Donatella, 1995: Corruption. In: Lipset, Seymour M. (ed.), The Ency-
clopedia of Democracy, Vol.1. London: Routledge.
DFJP, 1996: Rapport du GT «Contrôles de sécurité et corruption». Berne.
Europäische Enzyklopädie zu Philosophie und Wissenschaften, 1990: Hrsg. von
H.J. Sandkühler. Hamburg: Felix Meiner Verlag.
Findlay Mark/Stewart, Andrew, 1992: Implementing Corruption Strategies through
Codes of Conduct. In: Corruption and Reform 7, 67–85.
Frankena, William K.,1994: Analytische Ethik. Eine Einführung. München: dtv.
Jackson, M. W., 1993: How Can Ethics be Taught? In: Chapman, Richard A. (ed.),
1993, 31–42.
Kernaghan, Kenneth, 1993: Promoting Public Service Ethics: The Codification Op-
tion. In: Chapman, Richard A. (ed.), 1993, 15–29.
Langford, John W., 1990/1: Building an ethical government organization: a micro
approach for middle managers. In: Optimum 21-2, 49–55.
Mény, Yves, 1997: La corruption: Question morale ou problème d’organisation de
l’état? Revue française d’administration publique, no 84, octobre-décembre, 585–
591.
Noack, Paul, 1998: Korruption und Demokratie – eine perverse Beziehung. In: In-
ternationale Politik, 53, Nr. 4, 37-43.
OCDE, 1996: L’éthique dans le service public. Questions et pratiques actuelles.
Etudes hors série sur la gestion publique N°. 14. Paris.
34
D’après Thompson (1992: 245), en 1990, 178 personnes travaillaient à plein temps dans
l’administration fédérale des Etats-Unis et 7109 à temps partiel afin de promouvoir
l’éthique dans le Service public.

47
OCDE, 1998: Countering Public Sector Corruption. An Overview of Corruption
Prevention Measures in OECD Countries (à paraître).
Sommermann, Karl-Peter, 1998: Brauchen wir eine Ethik des öffentlichen Dienstes?
In: Verwaltungsarchiv 89, 290–305.
Thompson, Dennis F., 1992: Paradoxes of Government Ethics. In: Public Adminis-
tration Review. May/June, Vol. 52, No. 3, 254–258.
Transparency International, 1997: Press Release: Transparency International publis-
hes 1997 Corruption Perception Index. Berlin, 31 July.

48
Abréviations
CCF
Contrôle administratif du Conseil fédéral
CF
Chancellerie fédérale
CP
Code pénal suisse
DDC
Direction du développement et de la coopération
DDPS
Département fédéral de la défense, de la protection de la population et
des sports
DETEC
Département fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie et
de la communication
DFAE
Département fédéral des affaires étrangères
DFE
Département fédéral de l’économie
DFF
Département fédéral des finances
DFI
Département fédéral de l’intérieur
DFJP
Département fédéral de justice et police
IPI
Institut fédéral de la Propriété intellectuelle
NGP
Nouvelle gestion publique
OCDE
Organisation de Coopération et de Développement Economiques
OFAE
Office fédéral des affaires économiques extérieures
OFPER
Office fédéral du personnel
OGE
Office of Government Ethics
ONG
Organisation non gouvernementale
POP
Projet «Organisation du personnel»

49
Annexe 1
Liste des services entendus
Chancellerie fédérale
Secrétariat général du Département fédéral des affaires étrangères
Secrétariat général du Département fédéral de l’intérieur
Secrétariat général du Département fédéral de justice et police
Secrétariat général du Département fédéral de la défense, de la protection de la po-
pulation et des sports
Secrétariat général du Département fédéral des finances
Secrétariat général du Département fédéral de l’économie
Secrétariat général du Département fédéral de l’environnement, des transports, de
l’énergie et de la communication
Office fédéral du personnel
Direction du personnel de la Poste
Direction de l’Office fédéral des affaires économiques extérieures
Service d’Etat-major de l’Institut fédéral pour la Propriété intellectuelle

50
Annexe 2
Questions posées
1. Suite à une étude de l’OCDE, il a été constaté que, dans bon nombre d’Etats
membres, l’opinion publique remettait depuis plusieurs années l’intégrité de l’admi-
nistration publique en question. Pensez-vous que cette tendance concerne également
la Suisse?
2. De quelle façon définiriez vous «l’éthique dans le Service public»?
3. Quelles sont à votre avis les valeurs les plus importantes pour lesquelles le Ser-
vice public doit s’engager?
4. Dans quelle mesure les agents de la Confédération prennent-ils en compte ces
valeurs dans leurs travaux quotidiens?
5. Le Service public en Suisse jouit d’une bonne réputation sur le plan internatio-
nal. Toutefois, il existe des cas isolés de corruption et d’autres atteintes aux règle-
ments. A votre avis, à quoi sont dues ces irrégularités?
6. Estimez-vous que de nouvelles formes de gestion administrative (p. ex. la Nou-
velle gestion publique) augmentent le risque d’irrégularités et de délits de corrup-
tion?
7. De quelle façon peut-on, à votre avis, garantir dans le Service public un compor-
tement correct?
8. Quelles mesures dans ce domaine ont déjà été mises en place dans votre office?
9. Certaines catégories de professions (journalisme, médecine, etc.) ont mis en
place, pour assurer un comportement adéquat, une déontologie sous la forme de co-
des de conduite, de cours de formation à l’éthique, etc. Considérez-vous que de tel-
les mesures éthiques seraient souhaitables au sein de l’Administration fédérale?
10. Si vous répondez par la négative, quelles réserves émettez-vous?
Dans l’affirmative,
11a. Quelle forme ces mesures devraient-elles prendre (p. ex. codes de conduite,
cours de formation, manifestations visant à informer les nouveaux employés, cours
de gestion, etc.)?
11b. Ces mesures doivent-elles être centralisées ou être prises au niveau des dépar-
tements ou des offices?
12. Votre département dispose-t-il déjà de telles mesures éthiques ou sont-elles en
préparation?
Dans l’affirmative,
13a. Quel événement a déclenché l’instauration de telles mesures?
13b. Quelles mesures concrètes ont été prises?
13c. Quels objectifs concrets ont été poursuivis au moyen de ces mesures?
13d. Quels enseignements tirez-vous jusqu’à présent de l’application de ces mesu-
res?
14. Désirez-vous apporter d’autres remarques en conclusion?

51
Annexe 3
Analyse des données
(Nombre de personnes interrogées: N = 12)
Tableau 1: Confiance du public dans l’intégrité du Service public suisse
(Possibilité de donner plusieurs réponses)
Confiance du public dans le Service public:
Nombre de citations
Jusqu’à présent, confiance intacte
5
Recul de la confiance
7
Confiance encore grande
2
Disparition de la confiance due à des cas
de corruption survenus récemment
3
Tableau 2: Valeurs au centre de l’éthique dans le Service public
(Possibilité de citer plusieurs valeurs)
Valeurs
Nombre de citations
Activité exercée dans l’intérêt du public
8
Proximité du client
6
Transparence
5
Légalité
5
Neutralité
5
Efficience
3
Intégrité
3
Souplesse
2
Loyauté envers l’employeur
2
Vérité
2
Ouverture
2
Fiabilité
2
Tableau 3: Respect de ces valeurs dans le Service public par les agents
(Possibilité de donner plusieurs réponses)
Respect des valeurs
Nombre de citations
Elles sont respectées en majorité
12
Problèmes spécifiques liés à certaines va-
leurs
4

52
Tableau 4: L’éthique dans le Service public et la Nouvelle gestion publique (NGP)
(Possibilité de donner plusieurs réponses)
La NGP signifie pour l’éthique dans le Service public:
Nombre de citations
Pas de facteur à risque
6
Pas de facteur à risque dans les conditions
cadres données
3
Pas de facteur à risque, a plutôt pour effet
d’atténuer la corruption
6

53
Annexe 4
Condamnations pour infractions contre les devoirs de fonction et les devoirs professionnels de 1984 à 1996,
en vertu du Code pénal suisse
Art. CP
Faits
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 Som m e
312 Abus d'autorité
4
3
11
9
3
5
2
8
5
5
9
13
11
88
313 Concussion
0
0
5
1
2
0
0
0
0
0
0
0
0
8
314 Gestion déloyale des intérêts publics
12
0
0
3
1
2
4
1
2
1
3
0
1
30
315 Corruption passive
1
0
1
1
0
0
2
2
0
2
1
1
1
12
316 Acception d'un avantage
1
0
2
3
2
0
1
1
1
0
0
1
0
12
317 Faux dans les titres commis...
27
28
23
30
26
19
26
24
27
27
15
20
15
307
319 Assistance à l'évasion
2
0
0
0
0
0
0
1
0
1
1
0
0
5
320 Violation du secret de fonction
4
5
6
5
2
11
3
6
8
11
16
12
25
114
Somme
51
36
48
52
36
37
38
43
43
47
45
47
53
576
Chiffres communiqués par l’Office fédéral de la statistique, tableau établi par l’OPCA

54
Annexe 5
International Code of Conduct for Public Officials
I. Général principles
1. A public office, as defined by national law, is a position of trust, implying a duty
to act in the public interest. Therefore, the ultimate loyalty of public officials shall
be to the public interests of their country as expressed through the democratic insti-
tutions of government.
2. Public officials shall ensure that they perform their duties and functions efficien-
tly, effectively and with integrity, in accordance with laws or administrative policies.
They shall at all times seek to ensure that public resources for which they are res-
ponsible are administered in the most effective and efficient manner.
3. Public officials shall be attentive, fair and impartial in the performance of their
functions and, in particular, in their relations with the public. They shall at no time
afford any undue preferential treatment to any group or individual or improperly
discriminate against any group or individual, or otherwise abuse the power and au-
thority vested in them.
II. Conflict of interest and disqualification
4. Public officials shall not use their official authority for the improper advancement
of their own or their family’s personal or financial interest. They shall not engage in
any transaction, acquire any position or function or have any financial, commercial
or other comparable interest that is incompatible with their office, functions and du-
ties or the discharge thereof.
5. Public officials, to the extent required by their position, shall, in accordance with
laws or administrative policies, declare business, commercial and financial interests
or activities undertaken for financial gain that may raise a possible conflict of inte-
rest. In situations of possible or perceived conflict of interest between the duties and
private interests of public officials, they shall comply with the measures established
to reduce or eliminate such conflict of interest.
6. Public officials shall at no time improperly use public moneys, property, services
or information that is acquired in the performance of, or as a result of, their official
duties for activities not related to their official work.
7. Public officials shall comply with measures established by law or by administra-
tive policies in order that after leaving their official positions they will not take im-
proper advantage of their previous office.
III. Disclosure of assets
8. Public officials shall, in accord with their position and as permitted or required by
law and administrative policies, comply with requirements to declare or to disclose
personal assets and liabilities, as well as, if possible, those of their spouses and/or
dependants.
IV. Acceptance of gifts or other favours
9. Public officials shall not solicit or receive directly or indirectly any gift or other
favour that may influence the exercise of their functions, the performance of their
duties or their judgement.

55
V. Confidential information
10. Matters of a confidential nature in the possession of public officials shall be kept
confidential unless national legislation, the performance of duty or the needs of jus-
tice strictly require otherwise. Such restrictions shall also apply after separation from
service.
VI. Political activity
11. The political or other activity of public officials outside the scope of their office
shall, in accordance with laws and administrative policies, not be such as to impair
public confidence in the impartial performance of their functions and duties.
Source: Annexe de la UN General Assembly Resolution «Action against Corrup-
tion» Document UN A/RES/51/59, 28 January 1997
Réalisation de l’enquête
Chef de projet
D. Janett, sociologue diplômé, Organe parlementaire de contrôle
de l’administration (OPCA)
Secrétariat:
H. Heinis, Organe parlementaire de contrôle de l’administration
L’OPCA remercie tous les experts pour leur participation à la présente enquête
ainsi que toutes les personnes qui ont aimablement accepté de s’exprimer sur ce
sujet. Nous remercions tout particulièrement le CCF de ses conseils précieux
pour la réalisation de la présente étude.

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
L'éthique dans le Service public Rapport du 30 octobre 1998 à l'intention de Commission
de gestion du Conseil national
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
2000
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
01
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
---
Numéro d'affaire
Numero dell'oggetto
Datum
11.01.2000
Date
Data
Seite
30-55
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Pagina
Ref. No
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übernommen.
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