ch_vb · 06-3318 2721 · 2006-04-05 · de


2006-3318 
2721 
Cohérence et conduite stratégique 
des activités de la DDC 
Rapport du Contrôle parlementaire de l’administration 
à l’attention de la Commission de gestion du Conseil des Etats 
du 5 avril 2006

2722 
L’essentiel en bref 
La Direction du développement et de la coopération (DDC) est l’acteur principal de 
l’aide publique au développement de la Suisse. Elle dispose d’un budget annuel de 
1,3 milliards de francs (2005), soit près de 66 % du budget du Département fédéral 
des affaires étrangères (DFAE). Conjointement avec le Secrétariat d’Etat à l’Eco-
nomie (SECO), qui fait partie du Département fédéral de l’économie (DFE), la 
DDC est responsable de la mise en œuvre de la coopération internationale au 
développement. Elle est également responsable de l’aide humanitaire de la Confédé-
ration. 
Au cours de l’année passée, les médias ainsi que les milieux politiques et scientifi-
ques ont émis des critiques à l’encontre de la DDC. Il a été reproché à cette der-
nière de ne pas suivre de stratégie claire, de ne pas jouer la transparence en matière 
de répartition de ses ressources financières et de ne pas cibler suffisamment ses 
projets. Ainsi, le 11 avril 2005, la Commission de gestion du Conseil des Etats 
(CdG-E) a mandaté le Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) pour 
procéder à l’analyse qui fait l’objet du présent document. Le mandat était double: 
d’une part, examiner si les stratégies et les projets de la DDC étaient conformes aux 
prescriptions légales et s’ils présentaient une cohérence entre eux au plan de leur 
contenu (cohérence quant au contenu); d’autre part, vérifier si les prescriptions 
légales relatives à la conduite stratégique de la DDC étaient adéquates et si elles 
étaient respectées dans la formulation des stratégies de la DDC (pilotage). 
L’analyse des bases légales a révélé que la DDC disposait d’une assez grande 
marge de manœuvre pour définir le contenu de ses stratégies et de ses projets, de 
même que pour l’utilisation de ses ressources financières. Le mandat de la DDC est 
spécifié par le Conseil fédéral et le Parlement dans les messages relatifs à la coopé-
ration au développement et dans les crédits-cadres. Par rapport à l’orientation des 
activités de la DDC, ces textes restent cependant vagues malgré leur formulation 
détaillée. A titre d’exemple, si les critères financiers et les priorités géographiques 
ont été fixés avec précision, le nombre de pays partenaires de la DDC et la palette 
des thèmes et des secteurs possibles sont très vastes. En outre, le mandat du Parle-
ment et du Conseil fédéral à la DDC ne revêt pas la forme d’un mandat de presta-
tions concret, d’où la difficulté de vérifier la conformité des résultats avec les objec-
tifs ainsi que l’efficacité des projets menés par la DDC. 
L’examen de la consistance entre le contenu des projets de la DDC et les prescrip-
tions légales n’a pas mis au jour d’écart structurel. Des questions ont néanmoins 
surgi lors de l’analyse de la banque de données sur les projets (SAP). Ainsi, 46 % 
des ressources financières de la DDC figurent dans la catégorie «not specified» 
(pas spécifié). Les données mises à disposition n’ont pas permis de savoir si les 
fonds étaient ou non alloués aux pays prioritaires. La majorité du budget de cette 
rubrique concerne des projets de coopération multilatérale et des projets des ONG. 
Cependant, certains projets de la coopération bilatérale au développement ne coïn-
cident guère, de par leur libellé, avec les priorités définies. Par ailleurs, 13 % du 
budget global de la DDC sont affectés au poste «autres pays». Ce poste concerne en

2723 
premier lieu, avec un budget de 37 millions de francs (soit 3,5 % du budget total de 
la DDC), des projets que la DDC mène en Suisse: congrès, rencontres internationa-
les, contributions à des instituts de recherche, tâches spéciales internes ou encore 
coûts de personnel à la charge des crédits-cadres. En l’état actuel, la banque de 
données sur les projets (SAP) ne permet pas un contrôle détaillé de l’utilisation du 
budget et des dépenses par projet, tous les attributs nécessaires par projet n’ayant 
pas été introduits. De plus, pour les années antérieures à 2005, les budgets n’ont 
pas été saisis pour tous les projets. Pour que ce point puisse à l’avenir être dûment 
contrôlé, il conviendrait d’améliorer la transparence et l’utilité de cette banque de 
données. 
Par ailleurs, le rapport démontre qu’il est difficile d’établir si la DDC concentre ses 
ressources financières sur des thèmes ou des secteurs précis, la DDC soutenant des 
projets touchant 42 secteurs différents à hauteur de budgets relativement modestes. 
La question consiste à savoir si, de cette manière, la «masse critique» pour une 
coopération au développement efficace peut être atteinte. 
L’arrangement des acteurs a été jugé comme adéquat sur le fond. Il n’en reste pas 
moins que le Parlement, le Conseil fédéral et le DFAE ne font qu’un usage restreint 
des possibilités de jouer un rôle dans la conduite stratégique de la DDC qu’offrent 
les prescriptions légales et juridiques. Certes, le Parlement a des échanges réguliers 
avec la DDC et exerce un certain contrôle sur les activités de celle-ci par 
l’intermédiaire de la Commission de politique extérieure (CPE), de la Commission 
des finances (CdF) et de la Commission consultative pour le développement et la 
coopération internationaux (CCDCI). Mis à part le rapport annuel conjoint de la 
DDC et du SECO et les messages relatifs aux crédits-cadres renouvelés tous les 
quatre à cinq ans, la DDC n’a pas d’autres obligations formelles plus régulières de 
rendre des comptes ni d’établir des rapports. 
L’analyse a jugé particulièrement lacunaire la conduite stratégique de la DDC par 
le Conseil fédéral: le rapport de celui-ci sur la politique extérieure date de six ans, 
et ses Lignes directrices Nord-Sud remontent à douze ans. Il convient de préciser ici 
que ces deux documents stratégiques sont actuellement en cours de révision. On 
peut toutefois se demander, au vu de la complexité de la coopération au développe-
ment et des mutations rapides que subit ce domaine, s’il ne serait pas nécessaire de 
mettre à jour ces instruments de conduite sur une base plus régulière afin 
d’améliorer la cohérence et de mieux cibler le pilotage des activités de la DDC. Il 
semblerait, en outre, que le Conseil fédéral ne fasse appel que de manière réservée 
à la CCDCI. Quant à la cheffe du DFAE, sa contribution au pilotage de la DDC 
consiste avant tout dans des efforts visant à améliorer la coordination entre les 
différents acteurs en présence, notamment à travers les séances régulières de coor-
dination politique et stratégique au sein du DFAE. Il n’y a que peu de directives et 
d’instruments de contrôle de la DDC. La conduite, à proprement parler est pour 
l’essentiel déléguée à la DDC. 
Il ressort des études de cas portant sur les processus de définition de la Stratégie 
2010 et des six programmes de coopération de la DDC que les directives de la DDC 
sont, dans l’ensemble, respectées. Etant donné que les programmes de développe-
ment concernent un grand nombre d’acteurs, les processus de définition de ces

2724 
programmes impliquent un effort de coordination important. En outre, la complexité 
de la répartition des compétences entre les différents acteurs, en particulier entre le 
SECO et la DDC, est potentiellement génératrice de dépenses liées à l’élimination 
des divergences et à la coordination. La réforme du gouvernement et de l’admi-
nistration a certes donné lieu à des progrès dans le domaine de la coordination. Il 
n’en reste pas moins que, aujourd’hui encore, celle-ci n’est pas toujours efficace. 
Concernant sa conduite interne, la DDC dispose d’un nombre de stratégies très 
vaste, qui traduit la volonté de la DDC de piloter, de coordonner et de légitimer ses 
activités. Le foisonnement de bases stratégiques confère cependant au système de 
conduite de la DDC une certaine opacité. Ainsi, le programme de coopération pour 
la Bosnie et Herzégovine repose, directement ou indirectement, sur pas moins de 
quinze documents stratégiques (cinq d’entre eux étant des stratégies internes de la 
DDC). En outre, il est parfois difficile de savoir pourquoi certaines stratégies sont 
(encore) en vigueur, ou quel but elles poursuivent. La présente analyse adopte une 
position plutôt critique à l’égard de ce système de conduite, parce qu’il transmet 
une impression de «surpilotage». La démarche de la DDC consiste à axer ses activi-
tés sur les besoins des pays partenaires. Vu de cette perspective, les bureaux de 
coopération et les acteurs locaux jouent un rôle important pour les décisions relati-
ves aux projets et la définition des programmes et des projets de la DDC. C’est 
pourquoi la question se pose de savoir si une «architecture stratégique» aussi 
volumineuse et détaillée est vraiment adéquate. Pour améliorer l’efficience, le 
pilotage et l’efficacité des activités déployées par la DDC dans le cadre de ses 
projets, il pourrait être judicieux de fixer des critères concrets, des priorités théma-
tiques spécifiques et des compétences clés au niveau des stratégies de coopération.

2725 
Table des matières 
L’essentiel en bref 
2722 
Liste des abréviations 
2727 
1 Objectifs et priorités de la coopération suisse au développement 
2732 
1.1 Bases légales 
2732 
1.2 Objectifs de la DDC 
2734 
1.3 Instruments 
2735 
1.4 Définition de priorités relatives aux thèmes, pays, activités et budgets 
2736 
1.4.1 Thèmes prioritaires 
2736 
1.4.2 Pays 
 
2737 
1.4.3 Exigences thématiques et financières concernant certains pays 
2739 
1.4.4 Coopération multilatérale 
2739 
1.5 Conclusion 
2740 
2 Cohérence quant au contenu des activités de la DDC 
2741 
2.1 Procédure 
2741 
2.2 Cohérence des projets de la DDC en regard des prescriptions 
normatives 
2741 
2.2.1 Critères d’évaluation/questions d’évaluation 
2741 
2.2.1.1 Coopération au développement 
2742 
2.2.1.2 Coopération avec l’Europe de l’Est 
2743 
2.2.1.3 Aide humanitaire 
2743 
2.2.2 Evaluation de la banque de données sur les projets de la DDC 
2743 
2.2.3 Analyses des pays/études de cas 
2753 
2.2.3.1 Inde 
 
2753 
2.2.3.2 Bhoutan 
2756 
2.2.3.3 Angola 
 
2756 
2.2.3.4 République démocratique du Congo – Région des Grands 
Lacs 
 
2759 
2.2.3.5 Bosnie et Herzégovine 
2759 
2.2.3.6 République de Moldavie 
2761 
2.2.4 Résultats de l’analyse de la banque de données et des études 
de cas 
2761 
2.2.4.1 Aide humanitaire 
2761 
2.2.4.2 Coopération avec l’Europe de l’Est 
2762 
2.2.4.3 Coopération au développement 
2763 
2.3 Cohérence quant au contenu des stratégies de la DDC 
2765 
2.4 Coopération multilatérale 
2766 
2.5 Transparence 
2766 
2.6 Conclusion sur la cohérence quant au contenu des stratégies de la DDC 
2767 
3 Conduite stratégique des activités de la DDC 
2768 
3.1 Procédure pour l’évaluation du pilotage des activités de la DDC 
2769 
3.2 Bases légales 
2769

2726 
3.3 Adéquation de la conduite stratégique des affaires de la DDC 
2773 
3.3.1 Pilotage de la DDC par le Parlement, le Conseil fédéral 
et le DFAE 
2773 
3.3.2 Conduite stratégique au sein de la DDC 
2774 
3.3.2.1 Efficience et transparence de l’architecture stratégique 
de la DDC 
2774 
3.3.2.2 Conformité de l’élaboration des stratégies de la DDC 
avec les exigences relatives aux processus 
2776 
3.3.3 Transparence des décisions de la DDC relatives aux projets 
2781 
3.3.4 Conclusion relative à l’élaboration des stratégies de la DDC 
2782 
3.4 Pertinence de l’arrangement des acteurs pour la conduite stratégique 
des activités de la DDC 
2784 
4 Résumé et remarques finales 
2785 
 
Annexes: 
1 
Liste des entretiens individuels et de groupe 
2791 
2 
Bibliographie 
2793 
3 
Annexe de l’Ordonnance du 6 mai 1992 sur la coopération 
renforcée avec les Etats d’Europe de l’Est (RS 974.11) 
2796 
4 
Stratégie 2010: processus décisionnel 
2797 
5 
Stylisation/concentration des objectifs, thèmes et pays pour les besoins 
de l’évaluation 
2800

2727 
Liste des abréviations 
AFF 
Administration fédérale des finances 
AID 
Agence internationale au développement 
ARE 
Office fédéral du développement territorial 
BERD 
Banque européenne pour la reconstruction et le développement 
CAD 
Comité d’aide au développement 
CAD 
Comité d’aide au développement 
CAPOL 
Comité Politique 
CCDCI 
Commission consultative pour le développement et la coopération 
internationaux 
CDF 
Contrôle fédéral des finances 
CdF 
Commissions des finances 
CdG-E 
Commission de gestion du Conseil des Etats 
CEI 
Communauté des Etats Indépendants 
CIDCI 
Comité interdépartemental pour le développement et la coopération 
internationaux 
CPA 
Contrôle parlementaire de l’administration 
CPE 
Commissions de politique extérieure 
CPSI 
Centre de politique de sécurité internationale 
CSA 
Corps suisse d’aide humanitaire 
Cst. 
Constitution fédérale 
DDPS 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population 
et des sports 
DFAE 
Département fédéral des affaires étrangères 
DFE 
Département fédéral de l’économie 
DFF 
Département fédéral des finances 
DFJP 
Département fédéral de justice et police 
DP 
Division politique du DFAE 
DP/DFAE 
Direction politique du DFAE 
DETEC 
Département fédéral de l’environnement, des transports, 
de l’énergie et de la communication 
EAWAG 
Institut fédéral pour l’aménagement, l’épuration et la protection 
des eaux 
FMI 
Fonds monétaire international 
FNUAP 
Fonds des Nations Unies pour la population 
GSR 
Groupement de la science et de la recherche

2728 
GTZ 
Deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit 
(société allemande pour la coopération technique) 
ISP 
Institutional Strategy Papers (documents de stratégie 
institutionnelle) 
KfW 
Kreditanstalt für Wiederaufbau 
(institut allemand de crédit pour la reconstruction) 
LF 
Loi fédérale 
OACata 
Ordonnance sur l’aide en cas de catastrophe à l’étranger 
OCDE 
Organisation de coopération et de développement économiques 
ODM 
Office fédéral des migrations 
OFAG 
Office fédéral de l’agriculture 
OFEV 
Office fédéral de l’environnement 
OFSP 
Office fédéral de la santé publique 
OMD 
Objectifs du Millénaire pour le développement 
ONG 
Organisations non gouvernementales 
OPers-PDHH 
Ordonnance sur le personnel affecté à la promotion de la paix, 
au renforcement des droits de l’homme et à l’aide humanitaire 
ONUDI 
Organisation des Nations unies pour le développement industriel 
Org DFAE 
Ordonnance sur l’organisation du Département fédéral des affaires 
étrangères 
PRSP 
Poverty Reduction Strategy Papers 
(Cadres stratégiques de lutte contre la pauvreté) 
RDC 
République démocratique du Congo 
SECO 
Secrétariat d’Etat à l’économie 
UNO 
Unitet Nations Organisation 
WATSAN 
Eau et secteur sanitaire 
WWF 
Worldwide Fund for Nature

2729 
Rapport 
Introduction 
Situation initiale et mandat 
Le mandat politique d’aide au développement de la Suisse se fonde sur les art. 2 et 
54, al. 2, de la Constitution fédérale (Cst.). En vertu de ce mandat, la Suisse contri-
bue «à soulager les populations dans le besoin et à lutter contre la pauvreté ainsi 
qu’à promouvoir le respect des droits de l’homme, la démocratie, la coexistence 
pacifique des peuples et la préservation des ressources naturelles» (art. 54, al. 2, 
Cst.). Les objectifs et les priorités de la coopération au développement sont définis 
dans la Loi fédérale du 19 mars 1976 sur la coopération au développement et l’aide 
humanitaire internationales (RS 974.0) et dans l’Arrêté fédéral du 24 mars 1995 
concernant la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est (RS 974.1).1 
La mise en œuvre de la loi fédérale de 1976 incombe à la Direction du développe-
ment et de la coopération (DDC) du Département fédéral des affaires étrangères 
(DFAE), de concert avec le Secrétariat d’Etat à l’économie (SECO)2 du Départe-
ment fédéral de l’économie (DFE). Dotée d’un budget de quelque 1,3 milliard de 
francs pour 2005, la DDC est l’acteur principal de la coopération au développement 
et responsable pour l’aide humanitaire de la Confédération. Le SECO, quant à lui, 
dispose d’un budget de 260 millions de francs par an ainsi que de 55 postes. Nette-
ment inférieures à celles de la DDC, les ressources du SECO sont affectées exclusi-
vement à des thèmes économiques dans les domaines de la coopération au dévelop-
pement et de la coopération avec l’Europe de l’Est.3 
Dans ce contexte, l’étude du Comité d’aide au développement (CAD; Development 
Assistance Committee [DAC])4 constate que les activités de la DDC sont très bien 
perçues par la population et les pays bénéficiaires. Toujours selon cette même étude, 
la mise en œuvre des projets de la DDC se caractérise par un degré élevé de qualité 
et de professionnalisme. Par contre, elle remet en question l’étendue thématique et 
géographique des activités de la DDC ainsi que l’orientation stratégique de celle-ci. 
Des critiques ont aussi été émises, ces dernières années, par les médias ainsi que les 
milieux politiques et scientifiques. Elles portaient, pour l’essentiel, sur les points 
suivants5: 
– 
Les activités de la DDC ne correspondent pas toujours aux objectifs et aux 
priorités fixées par le Conseil fédéral et le Parlement. 
 
1 
V. annexe 2. 
2 
Au sein du SECO, c’est le domaine de prestations «Coopération économique au dévelop-
pement» qui est responsable pour la coopération au développement. 
3 
Financement d’infrastructures, promotion commerciale, promotion d’investissements et 
soutien macroéconomique. 
4 
Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) (2005). DAC 
Examen par les pairs: la Suisse. Pré-impression des dossiers du CAD 2005, vol.6, n° 3. 
5 
V.: OCDE (2005)/Comité d’aide au développement (CAD): Examen par les pairs: la 
Suisse. CDF (2005): Attribution de mandats par la Direction du Développement et de la 
coopération: Audit de rentabilité. Aide au développement. Pour une évaluation internatio-
nale transparente (n Mo. 05.3017); Lobbying politique à la DDC (Qst. Dupraz 04.5172); 
Mieux cibler l’aide au développement (Ip. Pfister 04.3500). Le Matin dimanche du 
26.9.2004: «Le Parlement hausse le ton. Interrogations et enquête autour de l’activisme 
de la DDC».

2730 
– 
Les activités de la DDC sont trop dispersées et ne se fondent pas sur des 
axes stratégiques clairement définis. 
– 
La DDC jouit d’une grande marge de manœuvre qui influe négativement sur 
la transparence, le contrôle et la cohérence des activités de coopération au 
développement. 
– 
Les flux financiers de la DDC sont opaques et ne reposent pas sur une vision 
stratégique transparente.6 
Le 11 avril 2005, la Commission de gestion du Conseil des Etats (CdG-E) a mandaté 
le Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) pour procéder à un examen de 
la cohérence et de la conduite stratégique des activités de la DDC. Le CPA a été 
invité à répondre aux deux principales questions ci-dessous: 
A 
Les stratégies, programmes et projets de la DDC sont-ils cohérents, 
entre eux, d’une part, et par rapport aux objectifs et aux priorités défi-
nies pour la coopération au développement de la Suisse, d’autre part? 
(cohérence quant au contenu) 
A1 
Quels objectifs et priorités les bases légales définissent-elles pour les activi-
tés de la DDC? 
A2 
Les objectifs et les priorités des stratégies, des programmes et des projets de 
la DDC sont-ils conformes aux exigences légales? 
A3 
Comment la cohérence entre les stratégies, les programmes et les projets de 
la DDC peut-elle être évaluée? 
B 
Quelle est l’influence des acteurs, de leurs ressources, de leurs compé-
tences et de leur coordination sur la conduite stratégique des activités de 
la DDC? (pilotage) 
B1 
Quels sont les acteurs définis dans les bases légales pour la conduite straté-
gique des activités de la DDC et comment leurs compétences, ressources et 
instruments de coordination (arrangement des acteurs) sont-ils déterminés? 
B2 
Les prescriptions légales relatives à l’arrangement des acteurs en matière 
de conduite stratégique des activités de la DDC sont-elles respectées? 
B3 
Dans quelle mesure cet arrangement des acteurs contribue-t-il à un pilotage 
efficace et transparent des activités de la DDC? 
Objet de l’étude, procédure et méthodologie 
L’illustration 1 ci-après expose de manière très schématique l’objet de la présente 
étude. Celle-ci se concentre sur la question de l’implémentation interne des activités 
de coopération au développement déployées par la DDC. Autrement dit, l’étude ne 
s’intéresse pas à l’efficacité des projets menés par la DDC dans les divers pays en 
développement. 
 
6 
Cette question fait actuellement l’objet d’une étude confiée au Contrôle fédéral des 
finances (CDF).

2731 
Illustration 1 
Acteurs, exigences et directives de la DDC 
Système des instruments de planification de la DDC
CF / DFAE / Parlement
Politique de 
développement
internationale
DDC
Loi fédérale CD / AH 1976, 
Décision du CF Collaboration 
Europe de l'Est 1995
Programme de la 
législature 1999 - 2003
Messages 
Coop. Techn./Aide Financ.
Aide Humanitaire
Collaboration Europe de l'Est
Plans d'action suisses, 
conférences internationales 
(CF, DDC)
Pilotage 
normatif
Pilotage 
stratégique
Pilotage 
opérationnel
Image directrice DDC
Stratégie DDC 2010
Rapport sur la politique ext. 
2000
Image directrice nord-sud 
1994
Priorités annuelles
CF - DFAE
Politiques
sectorielles
Politiques
transversales
Stratégie
multilatérale
Stratégies régionales
à moyen terme
PPP pays prioritaires
Programmes spéciaux
Plans d'action Conférences
ONU
OCDE / CAD stratégies / 
lignes directrices
Politiques sectorielles des 
institutions multilatérales
Stratégies par 
pays des 
institutions
multilatérales
(PRSP, UNDAF, 
SWAP etc.)
Stratégies par 
pays / par 
section, des 
pays partenaires; 
SWAP
Progr. Ann. pays prioritaires / pays avec
progr. spécial
Progr. Ann. des Divisions et Unités
Millennium Development
Goals
Objectifs annuels DDC
 
Source: DDC 
L’illustration ci-dessus présente les acteurs et les directives qui jouent un rôle 
déterminant pour la conduite stratégique des activités de la DDC. Elle montre aussi 
que les activités de la DDC sont régies non seulement par les prescriptions légales 
du Parlement, du Conseil fédéral et du DFAE, mais aussi par des directives interna-
tionales. Parmi celles-ci, il convient de citer notamment les Objectifs du Millénaire 
pour le développement (OMD) définis en 2000 par l’ONU.7 
Il ressort également de l’illustration 1 qu’il existe de nombreuses stratégies au sein 
même de la DDC. La Stratégie 2010, véritable stratégie fondamentale de la DDC 
valable pour l’ensemble de ses domaines d’activité, est la plus importante à cet 
égard. A côté de la Stratégie 2010, on dénombre des stratégies et des directives pour 
presque chaque domaine d’intervention, pays, thème, région, institution multilatérale 
ou secteur géographique. Etant donné ce foisonnement de stratégies pour le pilotage 
de la DDC, la présente étude n’a pu en dresser l’inventaire.8 Elle s’est fondée sur 
l’examen de certains documents et sur des analyses de cas, sur la banque de données 
sur les projets de la DDC ainsi que sur des discussions et des entretiens menés avec 
plus de 30 représentants de l’administration, du monde politique ainsi que de la 
société civile. Les détails relatifs à la méthodologie sont présentés en introduction 
des chapitres correspondants. 
 
7 
Les huit Objectifs du Millénaire pour le développement ont été adoptés par l’ensemble 
des Etats membres de l’ONU. Ils visent en premier lieu la réduction de moitié de la pau-
vreté d’ici à l’an 2015. Pour de plus amples informations, voir aussi: 
http://www.un.org/french/millenniumgoals/ 
8 
Actuellement, la DDC elle-même ne dispose pas d’une liste complète de tous ses docu-
ments stratégiques et directives, mais elle est en train d’en dresser l’inventaire.

2732 
L’étude s’est concentrée sur les activités déployées par la DDC dans le cadre de la 
coopération au développement, de la coopération avec l’Europe de l’Est et de l’aide 
humanitaire. La question de la coopération multilatérale n’a été analysée qu’en 
marge: d’une part, parce que l’influence de la Suisse sur le choix des projets 
concrets en relation avec un engagement multilatéral est limitée et, d’autre part, 
parce qu’il est impossible, pour des raisons liées aux ressources, d’analyser les 
processus décisionnels à l’échelle internationale. Il convient, à cet égard, de citer 
l’étude du Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) consacrée au rôle de la 
Suisse au sein des institutions de Bretton Woods.9 
Pour la réalisation de l’étude, le CPA a collaboré avec l’entreprise B,S,S, Volkswirt-
schaftliche Beratung (Wolfram Kägi, Patrick Koch).10 Cette société bâloise a exa-
miné les questions relatives à la cohérence quant au contenu (chapitres 1 et 2), tandis 
que les questions portant sur le pilotage (chapitre 3) ont été analysées en interne par 
le CPA. 
1 
Objectifs et priorités de la coopération suisse 
au développement 
A1 
Quels objectifs et priorités les bases légales définissent-elles pour les activi-
tés de la DDC? 
A1.1 
Quels objectifs les bases légales définissent-elles pour les activités de la 
DDC? 
A1.2 
Quelles priorités les bases légales définissent-elles pour les activités de la 
DDC? 
1.1 
Bases légales 
La coopération au développement, la coopération avec l’Europe de l’Est et l’aide 
humanitaire de la DDC se fondent sur une série de bases légales (entre parenthèses, 
les abréviations utilisées dans le texte):11 
– 
Loi fédérale du 19 mars 1976 sur la coopération au développement et l’aide 
humanitaire internationales (LF de 1976), 
– 
Arrêté fédéral du 24 mars 1995 concernant la coopération avec les Etats 
d’Europe de l’Est (arrêté fédéral concernant la coopération avec l’Europe de 
l’Est), 
– 
Ordonnance du 12 décembre 1977 concernant la coopération au développe-
ment et l’aide humanitaire internationales (ordonnance concernant la coopé-
ration au développement et l’aide humanitaire), 
 
9 
V. CPA (2003). La Suisse au sein des institutions de Bretton Woods: bilan intermédiaire. 
Rapport de l’Organe parlementaire de contrôle de l’administration à l’attention de la 
Commission de gestion du Conseil des Etats, Berne, 6.6.2003 et recommandations de la 
CdG-E au Conseil des Etats. 
10 
Pour plus d’informations, se référer à l’impressum à la fin du présent rapport. 
11 
V. aussi l’annexe 2: Bases légales pour la DDC.

2733 
– 
Ordonnance du 6 mai 1992 sur la coopération renforcée avec les Etats 
d’Europe de l’Est (ordonnance sur la coopération avec l’Europe de l’Est), 
– 
Ordonnance du 11 mai 1988 concernant le Corps suisse pour l’aide en cas de 
catastrophe, 
– 
Ordonnance du 24 octobre 2001 sur l’aide en cas de catastrophe à l’étranger 
(OACata). 
Ces textes de loi fixent le cadre général du mandat de la DDC en termes d’objectifs 
et d’instruments. On peut également mentionner deux autres ordonnances qui règlent 
des domaines spécifiques de la DDC. Puisqu’elles ne définissent pas directement le 
cadre du mandat de la DDC, elles n’ont pas été prises en considération dans le 
présent rapport: 
– 
Ordonnance du 2 décembre 2005 sur le personnel affecté à la promotion de 
la paix, au renforcement des droits de l’homme et à l’aide humanitaire 
(OPers-PDHH), 
– 
Ordonnance du 14 août 1991 concernant l’exécution, dans les pays en déve-
loppement, de programmes et de projets en faveur de l’environnement global. 
Le mandat de la DDC est concrétisé par les messages relatifs aux crédits-cadres 
adoptés par le Conseil fédéral et le Parlement: 
– 
Message concernant la continuation de la coopération technique et de l’aide 
financière en faveur des pays en développement du 28 mai 2003 (message 
2003 sur la coopération au développement), 
– 
Message concernant la continuation de l’aide humanitaire internationale de 
la Confédération du 14 novembre 2001 (message 2001 sur l’aide humani-
taire), 
– 
Message sur la poursuite de la coopération renforcée avec l’Europe de l’Est 
et les pays de la CEI du 19 août 1998 (message 1998 sur la coopération avec 
l’Europe de l’Est), 
– 
Message complémentaire sur l’augmentation et la prolongation du IIIe crédit 
de programme pour la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est du 
14 novembre 2001 (message complémentaire 2001 sur la coopération avec 
l’Europe de l’Est). 
Les messages ci-dessus fournissent des indications détaillées sur la manière dont la 
DDC entend atteindre les objectifs de politique de développement. Ils ne fixent 
cependant pas un cadre d’action précis, puisqu’ils définissent une vaste palette de 
thèmes et de secteurs dans lesquels la DDC est censée déployer ses activités. 
Par souci d’exhaustivité, il convient de citer également le Message concernant la 
continuation du financement des mesures de politique économique et commerciale 
au titre de la coopération au développement du 20 novembre 2002. Ce message 
couvre le volet de la coopération au développement qui relève du SECO. Il ne 
concerne la DDC qu’indirectement, étant donné que celle-ci est responsable de la 
conception globale de la contribution suisse à la coopération internationale au déve-
loppement.12 
 
12 
Art. 4 de l’Ordonnance du 12.12.1977 concernant la coopération au développement et 
l’aide humanitaire internationales.

2734 
Les directives du Conseil fédéral contiennent d’autres prescriptions relatives aux 
objectifs et aux thèmes prioritaires. Pour la DDC, il s’agit notamment des documents 
suivants: 
– 
Rapport sur la politique extérieure publié en 2000 par le Conseil fédéral, qui 
décrit les lignes directrices, les objectifs et les points forts de la politique 
extérieure suisse au cours de la présente décennie13, 
– 
Les Lignes directrices Nord-Sud du Conseil fédéral du 7 mars 1994, docu-
ment fixant les lignes directrices de la politique de développement pour les 
années 90.14 
Il s’agit ci-après de présenter, pour les trois domaines d’intervention que sont la 
«coopération au développement», la «coopération avec l’Europe de l’Est» et l’«aide 
humanitaire», les objectifs, les instruments et les priorités découlant des diverses 
bases légales applicables à la DDC. La dernière partie du présent chapitre est consa-
crée aux exigences auxquelles l’engagement multilatéral de la DDC doit satisfaire. 
1.2 
Objectifs de la DDC 
Coopération au développement: conformément à l’art. 5 de la LF de 1976, la coopé-
ration au développement doit poursuivre les objectifs suivants: 
– 
Elle soutient les efforts des pays en développement en vue d’améliorer les 
conditions de vie de leurs populations, doit contribuer à mettre ces pays en 
mesure d’assurer leur développement par leurs propres forces et tendre, à 
long terme, vers un meilleur équilibre au sein de la communauté internatio-
nale, 
– 
Elle soutient en priorité les efforts des pays en développement, régions et 
groupes de population les plus défavorisés. 
Coopération avec l’Europe de l’Est: l’art. 2 de l’arrêté fédéral concernant la coopé-
ration avec l’Europe de l’Est définit les objectifs suivants: 
– 
La promotion et le renforcement de l’Etat de droit et du respect des droits de 
l’homme ainsi que la construction ou la consolidation du système démocra-
tique, en particulier le développement d’institutions politiques stables, 
– 
La promotion d’un développement économique et social durable, conforme 
aux principes de l’économie de marché et favorisant la stabilité économique, 
le développement culturel, l’accroissement des revenus et l’amélioration des 
conditions de vie des populations, tout en encourageant le respect de 
l’environnement ainsi que l’utilisation rationnelle des ressources naturelles. 
Aide humanitaire: en vertu de l’art. 7 de la LF de 1976, l’aide humanitaire a pour 
but de contribuer, par des mesures de prévention ou de secours, à la sauvegarde de la 
vie humaine lorsqu’elle est menacée ainsi qu’au soulagement des souffrances; elle 
est notamment destinée aux populations victimes d’une catastrophe naturelle ou 
d’un conflit armé. 
 
13 
Rapport sur la politique extérieure 2000: «Présence et coopération: la sauvegarde des 
intérêts dans un monde en intégration» du 15.11.2000. 
14 
Lignes directrices Nord-Sud: Rapport du Conseil fédéral sur les relations Nord-Sud de la 
Suisse dans les années 90 du 7.3.1994.

2735 
Doivent également être pris en compte dans ce contexte les huit Objectifs du Millé-
naire pour le développement15 valables dans le monde entier et reconnus par la 
Suisse. Le message 2003 sur la coopération au développement fait explicitement 
référence aux OMD16 et se concentre, conformément à la LF de 1976, sur la réduc-
tion de la pauvreté, qui figure en tête de liste des huit OMD (réduire l’extrême 
pauvreté et la faim). 
Le message complémentaire 2001 sur la coopération avec l’Europe de l’Est précise 
lui aussi que la coopération avec l’Europe de l’Est se fonde sur les objectifs interna-
tionaux de développement.17 Le message 2001 sur l’aide humanitaire ne contient 
quant à lui aucune indication allant dans ce sens, ce qui s’explique par la nature 
même de l’aide humanitaire, dont le but prioritaire est l’aide d’urgence. 
1.3 
Instruments 
La LF de 1976 et l’arrêté fédéral sur la coopération avec l’Europe de l’Est ainsi que 
les ordonnances topiques18 définissent les instruments avec lesquels la DDC doit 
réaliser les objectifs. A cet égard, il importe également d’examiner la répartition des 
tâches entre le SECO et la DDC dans les domaines de la coopération au développe-
ment et de la coopération avec l’Europe de l’Est: 
– 
Coopération au développement19: la DDC est compétente pour la coopéra-
tion technique et l’aide financière bilatérale. Pour cette dernière, elle agit 
d’entente avec le SECO, sauf lorsque l’aide revêt la forme de crédits mixtes 
ou de mesures similaires. L’aide financière multilatérale est une tâche com-
mune de la DDC et du SECO. Selon leur caractère, les nouvelles formes et 
les formes conjuguées de coopération relèvent de la compétence de la DDC 
ou du SECO, 
– 
Coopération avec les Etats d’Europe de l’Est20: les instruments à la disposi-
tion de la DDC sont la coopération technique et l’aide financière ainsi que 
toute autre forme propre à atteindre les buts de la coopération avec l’Europe 
de l’Est. Les domaines de compétence respectifs de la DDC et du SECO en 
 
15 
Les huit Objectifs du Millénaire pour le développement sont les suivants: réduire 
l’extrême pauvreté et la faim; assurer l’éducation primaire pour tous; promouvoir l’égalité 
et l’autonomisation des femmes; réduire la mortalité infantile; améliorer la santé mater-
nelle; combattre le VIH/sida, le paludisme et d’autres maladies; assurer un environnement 
durable; mettre en place un partenariat mondial pour le développement. 
16 
Conformément au message 2003 sur la coopération au développement, celle-ci doit, par 
une politique active sur le plan tant bilatéral que multilatéral, contribuer à la réalisation 
des Objectifs du Millénaire pour le développement. 
17 
Message complémentaire sur l’augmentation et la prolongation du IIIe crédit de pro-
gramme pour la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est du 14.11.2001, p. 1737. 
18 
Ordonnance du 12.12.1977 concernant la coopération au développement et l’aide humani-
taire internationales et Ordonnance du 6.5.1992 sur la coopération renforcée avec les 
Etats d’Europe de l’Est. 
19 
Art. 6 de la Loi fédérale du 19.3.1976 sur la coopération au développement et l’aide 
humanitaire internationales; art. 6 à 11 de l’Ordonnance du 12.12.1977 concernant la 
coopération au développement et l’aide humanitaire internationales. 
20 
Art. 7 de l’Arrêté fédéral du 24.3.1995 concernant la coopération avec les Etats d’Europe 
de l’Est; art. 3 et annexe de l’Ordonnance du 6.5.1992 sur la coopération renforcée avec 
les Etats d’Europe de l’Est.

2736 
ce qui concerne la coopération avec l’Europe de l’Est sont clairement définis 
dans l’ordonnance sur la coopération avec l’Europe de l’Est, 
– 
Aide humanitaire21: l’aide humanitaire relève de la compétence exclusive de 
la DDC et comprend des prestations en nature, en particulier la mise à dispo-
sition de denrées alimentaires, des contributions en espèces, la mise à dispo-
sition de spécialistes et d’équipes de secours ainsi que toute autre forme pro-
pre à atteindre les buts de l’aide humanitaire. 
1.4 
Définition de priorités relatives aux thèmes, pays, 
activités et budgets 
Les messages relatifs aux crédits-cadres concernant la coopération au développe-
ment, la coopération avec l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire définissent des 
priorités pour la DDC. Ces priorités sont classées par thème, pays, activité et réparti-
tion du budget de la DDC. 
1.4.1 
Thèmes prioritaires 
Le message 2003 sur la coopération au développement ainsi que le message com-
plémentaire 2001 sur la coopération avec l’Europe de l’Est définissent cinq thèmes 
prioritaires pour les activités déployées par la DDC dans le cadre de la coopération 
au développement et de la coopération avec l’Europe de l’Est22: 
– 
Prévention et résolution des crises, 
– 
Bonne gestion des affaires publiques (Good Governance; bonne gouver-
nance), 
– 
Amélioration de la justice sociale, 
– 
Promotion des revenus et de l’emploi, 
– 
Utilisation durable des ressources naturelles. 
Ces thèmes prioritaires de la coopération au développement et de la coopération 
avec l’Europe de l’Est figurent aussi dans le rapport sur la politique extérieure publié 
par le Conseil fédéral en 2000.23 
Le message 2003 sur la coopération au développement précise en outre que la coo-
pération au développement devrait se concentrer sur les domaines où la Suisse jouit 
d’avantages comparatifs, p. ex. les thèmes «montagnes» et «eau», ainsi que sur les 
activités en rapport avec les thèmes «énergie», «santé», «agriculture» et «biodiversi-
té» définis au Sommet de Johannesburg.24 
 
21 
Art. 8 de la Loi fédérale du 19.3.1976 sur la coopération au développement et l’aide 
humanitaire internationales. 
22 
V. le Message concernant la continuation de la coopération technique et de l’aide finan-
cière en faveur des pays en développement du 28.5.2003, p. 4205 ss, et le Message com-
plémentaire sur l’augmentation et la prolongation du IIIe crédit de programme pour la 
coopération avec les Etats d’Europe de l’Est du 14.11.2001, p. 1758. 
23 
V. le Rapport sur la politique extérieure 2000, p. 287. 
24 
Message concernant la continuation de la coopération technique et de l’aide financière en 
faveur des pays en développement du 28.5.2003, p. 4177 ss.

2737 
Conformément au message 2001 sur l’aide humanitaire, l’aide humanitaire de la 
Confédération porte sur les quatre domaines suivants25: 
– 
Prévention, surtout des catastrophes naturelles, écologiques et technologi-
ques, et préparation, 
– 
Aide d’urgence, 
– 
Reconstruction, 
– 
Activités de protection passive et de plaidoyer en faveur des victimes et de 
leurs droits. 
1.4.2 
Pays 
Pays bénéficiant des activités de coopération au développement: le message 2003 
sur la coopération au développement définit le domaine d’intervention géographique 
de la coopération au développement (voir tableau 1) selon une classification par 
pays prioritaires et par programmes spéciaux. Les pays prioritaires sont des pays 
dans lesquels la DDC mène des programmes de coopération d’une certaine enver-
gure (au moins 8 à 10 millions de francs par année) s’inscrivant dans le long terme. 
Les programmes spéciaux ont une portée restreinte, répondent souvent à des besoins 
ponctuels nés d’une situation transitoire ou présentent un caractère exploratoire. 
Actuellement, la coopération au développement de la DDC se concentre sur 17 pays 
prioritaires et six programmes spéciaux, et il est prévu d’étendre progressivement le 
nombre de pays prioritaires à 20 au maximum d’ici à 2010.26 
Tableau 1 
Coopération au développement de la DDC: classification par pays prioritaires 
et par programmes spéciaux 
Région/section 
Pays prioritaires 
Programmes spéciaux 
Pays envisageables 
 
 
 
 
Afrique occidentale Bénin, Burkina Faso, 
Mali, Niger, Tchad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Afrique orientale 
et australe 
Mozambique, Tanzanie 
Madagascar, Rwanda, 
Afrique du Sud 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Asie du Sud 
Bangladesh, Inde, 
Pakistan 
 
Afghanistan 
 
 
 
 
 
 
 
 
Asie du Sud-Est/ 
Himalaya 
Népal, Bhoutan, 
Mékong/Vietnam 
Corée du Nord 
Cambodge, Laos, 
Mongolie 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
25 
Message concernant la continuation de l’aide humanitaire internationale de la Confédéra-
tion du 14 novembre 2001, p. 2100 ss. 
26 
Message concernant la continuation de la coopération technique et de l’aide financière en 
faveur des pays en développement du 28.5.2003, p. 4211 ss.

2738 
Région/section 
Pays prioritaires 
Programmes spéciaux 
Pays envisageables 
 
 
 
 
Amérique latine 
Amérique centrale/ 
Nicaragua, Pérou, 
Bolivie, Equateur 
Cuba 
Haïti 
 
 
 
 
 
 
 
 
Moyen-Orient/ 
Afrique du Nord 
 
Palestine 
 
 
 
 
 
Source: Message concernant la continuation de la coopération technique et de l’aide financière 
en faveur des pays en développement du 28 mai 2003, p. 4212. 
Pays bénéficiant des activités de coopération avec l’Europe de l’Est: le message 
complémentaire 2001 sur la coopération avec l’Europe de l’Est définit les points 
forts géographiques des activités de la DDC en Europe de l’Est (voir tableau 2). 
Contrairement à ce qui est le cas pour la coopération au développement, la coopéra-
tion avec l’Europe de l’Est ne connaît pas de classification par pays prioritaires et 
par programmes spéciaux.27 
Tableau 2 
Pays bénéficiant de la coopération avec l’Europe de l’Est de la DDC 
Région 
Pays 
 
 
Europe du Sud-Est 
République fédérale de Yougoslavie, Kosovo, Bosnie et 
Herzégovine, Macédoine, Albanie, Bulgarie, Roumanie 
 
 
 
 
Asie centrale: Kirghizistan, Tadjikistan, 
Ouzbékistan, (Turkménistan, Kazakhstan)28 
 
 
Caucase du Sud: Arménie, Géorgie, Azerbaïdjan 
 
 
Communauté des 
Etats indépendants 
(CEI) 
Russie et Ukraine 
 
 
Source: Message complémentaire sur l’augmentation et la prolongation du IIIe crédit de 
programme pour la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est du 14 novembre 2001, 
p. 1752 ss. 
Pays bénéficiant des activités d’aide humanitaire: contrairement à la coopération au 
développement et à la coopération avec l’Europe de l’Est, l’aide humanitaire inter-
vient dans le monde entier et n’est pas limitée à des pays ou des régions spécifi-
ques.29 
 
27 
Message complémentaire sur l’augmentation et la prolongation du IIIe crédit de pro-
gramme pour la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est du 14.11.2001, p. 1752 ss. 
28 
Dans le rapport «Contribution de la Suisse au processus de transition» du DFAE et de la 
DDC publié en 2004, le Turkménistan et le Kazakhstan ne figurent pas au nombre des 
priorités régionales. 
29 
V. à ce sujet la Loi fédérale du 19.3.1976 sur la coopération au développement et l’aide 
humanitaire internationales ainsi que l’Ordonnance du 12.12.1977 concernant la coopéra-
tion au développement et l’aide humanitaire internationales.

2739 
1.4.3 
Exigences thématiques et financières concernant 
certains pays 
Dans le domaine de la coopération au développement, le message 2003 sur la coopé-
ration au développement prescrit en outre pour les diverses régions des domaines 
spécifiques dans lesquels la DCC doit déployer ses activités.30 Entre deux et quatre 
thèmes prioritaires, assortis d’un objectif thématique correspondant, sont ainsi 
définis pour chaque région. Suivant les régions, cependant, ces thèmes et objectifs 
sont formulés de manière plus ou moins détaillée. Le message 2003 sur la coopéra-
tion au développement fixe aussi le budget à disposition pour les divers pays. 
Dans le cadre de la coopération avec l’Europe de l’Est, le message complémentaire 
2001 sur la coopération avec l’Europe de l’Est définit dans les grandes lignes les 
priorités thématiques pour les divers pays et régions, la description de celles-ci étant, 
ici aussi, plus ou moins détaillée suivant le pays et la région.31 
Pour l’aide humanitaire il n’y a, logiquement, pas de priorités thématiques détaillées 
pour les diverses régions, puisqu’elle est appelée à se déployer dans le monde entier. 
Pour la coopération avec l’Europe de l’Est comme pour l’aide humanitaire, on 
n’attribue pas de budget par pays ou par région. 
1.4.4 
Coopération multilatérale 
Conformément au Rapport sur la politique extérieure 2000, le Conseil fédéral entend 
accorder à l’avenir un rôle clé aux activités multilatérales de la Suisse.32 Dans le 
cadre de la coopération au développement, la Suisse souhaite dès lors se concentrer 
délibérément sur des institutions multilatérales, des réseaux et des forums stratégi-
quement importants et tout mettre en œuvre pour que les intérêts des pays partenai-
res les plus démunis soient défendus dans une mesure appropriée.33 Concernant la 
répartition des fonds mis à disposition pour la coopération au développement, un 
tiers environ du budget annuel doit être affecté à la coopération multilatérale au 
développement (l’aide humanitaire incluse).34 La ventilation sur les institutions et 
les divers programmes est déterminée dans le message 2003 sur la coopération au 
développement. L’engagement multilatéral de la Suisse dans la coopération au 
développement et dans l’aide humanitaire est clairement énoncé dans la stratégie 
multilatérale de la DDC et du SECO de 2005.35 
 
30 
Message concernant la continuation de la coopération technique et de l’aide financière en 
faveur des pays en développement du 28.5.2003, 4214 ss. 
31 
V. le Message complémentaire sur l’augmentation et la prolongation du IIIe crédit de 
programme pour la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est du 14.11.2001, 
p. 1752 ss. 
32 
V. le Rapport sur la politique extérieure 2000, p. 290. 
33 
Message concernant la continuation de la coopération technique et de l’aide financière en 
faveur des pays en développement du 28.5.2003, p. 4231 et 4250. 
34 
Le critère que le tiers environ du budget annuel doit être affecté à la coopération multila-
térale au développement n’est aujourd’hui cependant plus réalisé. Avec l’arrêté du 
Conseil fédéral du 17.8.05 la répartition des crédits pour la coopération au développement 
a été redéfinie et se situe aujourd’hui, selon les informations obtenus, autour des 40 % des 
dépenses de la coopération au développement de la DDC. 
35 
Coopération multilatérale au développement. La stratégie de la Suisse. Directive de la 
DDC et du SECO. Janvier 2005.

2740 
Concernant la coopération au développement avec l’Europe de l’Est, le message 
complémentaire 2001 sur la coopération avec l’Europe de l’Est ne fait qu’évoquer 
quelques points fondamentaux au sujet de la coopération avec des institutions inter-
nationales. La Suisse compte parmi les principaux acteurs dans le domaine multila-
téral qui apportent leur soutien à la transition (FMI, groupe de la Banque mondiale, 
BERD ainsi que, en Asie centrale, Banque de développement asiatique); dans ce 
contexte, elle fournit une contribution importante.36 
En vertu du message 2001 sur l’aide humanitaire, la coopération multilatérale joue 
un rôle important dans l’aide humanitaire. La Confédération consacre 60 % environ 
du budget alloué à celle-ci pour soutenir l’action humanitaire internationale, en 
particulier le CICR et les agences humanitaires du système onusien.37 
1.5 
Conclusion 
Les lois et ordonnances régissant la coopération au développement, l’aide humani-
taire et la coopération avec l’Europe de l’Est fixent le cadre général des objectifs et 
des tâches de la DDC ainsi que les domaines de compétence correspondants. Le 
message 2003 sur la coopération au développement constitue le texte le plus complet 
et le plus détaillé à cet égard, puisqu’il définit avec précision les pays et les régions 
d’intervention de la DDC ainsi que les priorités thématiques et les budgets pour 
chacun de ceux-ci. Bien qu’assez détaillé lui aussi, le message sur la coopération 
avec l’Europe de l’Est ne mentionne pas les budgets consacrés aux divers pays. Le 
message 2001 sur l’aide humanitaire est le moins spécifique de tous, ce qui 
s’explique par la nature même de l’aide humanitaire, qui est très ponctuelle et liée à 
des situations particulières. 
Dans l’ensemble, les activités de la DDC se fondent sur des bases légales et stratégi-
ques denses et complètes. Même s’il est fixé dans les moindres détails, ou presque, 
le mandat de la DDC s’inscrit dans une orientation thématique et sectorielle très 
large. Ainsi, le message 2003 sur la coopération au développement définit une 
palette de thèmes et de secteurs très vaste pour la coopération au développement de 
la DDC. La principale lacune des messages relatifs aux crédits-cadres réside dans 
l’absence de valeurs de référence qui permettraient de mesurer les résultats des 
activités déployées par la DDC. 
 
36 
V. le Message complémentaire sur l’augmentation et la prolongation du IIIe crédit de 
programme pour la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est du 14.11.2001, p. 1752, 
ainsi que le Message sur la poursuite de la coopération renforcée avec l’Europe de l’Est et 
les pays de la CEI du 19.8.1998, p. 41. 
37 
Message concernant la continuation de l’aide humanitaire internationale de la Confédéra-
tion du 14.11.2001, p. 2110 ss.

2741 
2 
Cohérence quant au contenu des activités de la DDC 
2.1 
Procédure 
Le présent chapitre a pour objet d’analyser la conformité et la cohérence quant au 
contenu des activités de la DDC en regard des exigences légales. 
A2 
Les stratégies de la DDC sont-elles conformes aux priorités et aux objectifs 
énoncés dans les lois, les ordonnances et les messages sur la coopération au 
développement, la coopération avec l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire? 
A3 
Comment la cohérence entre les stratégies, les programmes et les projets de 
la DDC peut-elle être évaluée? 
Le présent rapport s’attache essentiellement à la question de savoir si les travaux 
menés par la DDC dans les pays partenaires sont conformes aux exigences légales. 
L’analyse détaillée au chapitre 2.2 a été effectuée en trois étapes: premièrement, 
nous avons cherché à extraire l’essence des messages sur la coopération au dévelop-
pement, la coopération avec l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire pour nous 
concentrer sur un nombre restreint de variables mesurables. Cette synthèse, qui 
figure dans l’annexe 5, a débouché sur la formulation d’une série de questions, qui 
ont servi de fil rouge à l’analyse de la cohérence (2.2.1). 
Deuxièmement, nous avons évalué la banque de données sur les projets de la DDC 
(SAP) sous l’angle des questions formulées pour l’évaluation (2.2.2). Troisième-
ment, nous avons examiné, pour une sélection de pays, si le contenu des program-
mes par pays (programmes de coopération) et des projets choisis par sondage 
satisfaisait aux exigences énoncées dans les messages sur la coopération au dévelop-
pement, la coopération avec l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire (2.2.3). Dans la 
partie consacrée aux résultats, nous nous sommes fondés sur l’analyse de la banque 
de données et les exemples par pays pour expliquer comment et dans quelle mesure 
il était possible de répondre aux questions d’évaluation (2.2.4). 
Chacun des sous-chapitres qui suit consiste en une brève analyse: d’abord, apprécia-
tion de la mesure dans laquelle les différentes stratégies de la DDC sont en confor-
mité avec les messages sur la coopération au développement, la coopération avec 
l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire, et du degré de cohérence des stratégies elles-
mêmes (2.3); ensuite, évaluation de la cohérence quant au contenu de la coopération 
multilatérale (2.4) et, enfin, mise en évidence des points qui nous ont semblé impor-
tants en matière de transparence des données et des documents de la DDC (2.5). 
Le chapitre 2.6 fournit une analyse résumée des résultats. 
2.2 
Cohérence des projets de la DDC en regard 
des prescriptions normatives 
2.2.1 
Critères d’évaluation/questions d’évaluation 
Comme évoqué plus haut, nous avons formulé des questions d’évaluation centrales 
sur la base de la synthèse des lois, ordonnances et messages sur la coopération au 
développement, la coopération avec l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire. Ces 
questions sont classées par domaine (coopération au développement, coopération 
avec l’Europe de l’Est et aide humanitaire).

2742 
2.2.1.1 
Coopération au développement 
1. 
Les dépenses consenties par la DDC sont-elles conformes à la répartition 
prévue entre coopération bilatérale et coopération multilatérale? 
2. 
Les dépenses globales annuelles consenties pour les pays prioritaires repré-
sentent-elles la majeure partie des dépenses consacrées à la coopération au 
développement? Quelle est la proportion de ces dépenses en regard du bud-
get global de la coopération au développement? 
3. 
Le budget alloué à chaque pays prioritaire est-il d’au moins 8 à 10 millions 
de francs par an? A combien se monte le budget annuel par pays prioritaire? 
4. 
Les engagements de la DDC dans des programmes spéciaux sont-ils plus 
limités dans le temps et financièrement moins importants que ceux afférents 
aux pays prioritaires? 
5. 
Les pays qui bénéficient des activités de coopération au développement de la 
DDC satisfont-ils aux conditions requises pour bénéficier des prestations 
d’aide de la Suisse? La DDC a-t-elle mis en place un mécanisme de contrôle 
permanent dans ce domaine? 
6. 
Les pays soutenus par la DDC par l’intermédiaire de la coopération au déve-
loppement font-ils partie des pays pauvres ou des pays les plus pauvres selon 
les critères de la Banque mondiale? 
7. 
Peut-on déceler, sur la base de la fréquence de certains domaines 
d’intervention et thèmes prioritaires dans les programmes/projets, des spé-
cialisations de la DDC? 
8. 
Existe-t-il un lien entre les éventuelles spécialisations de la DDC et les avan-
tages comparatifs présumés de la Suisse? 
9. 
Les activités de coopération au développement de la DDC concernent-elles, 
d’une manière générale, essentiellement les neuf domaines d’intervention et 
les quinze thèmes qui leur sont attachés? Y a-t-il d’autres domaines d’inter-
vention et d’autres thèmes prioritaires? 
10. La définition des priorités dans les régions correspond-elle aux domaines 
thématiques énoncés dans le message? 
11. Quels moyens permettent-ils de vérifier/mesurer, dans les programmes/pro-
jets, que la coopération au développement de la Suisse vise en priorité l’aide 
à un développement autonome? 
12. La DDC dispose-t-elle d’un outil d’analyse lui permettant de distinguer, lors 
de la définition des domaines d’intervention et des thèmes prioritaires, entre 
l’objectif prioritaire «éliminer l’extrême pauvreté et la faim» et l’objectif 
général «améliorer les conditions de vie» des populations défavorisées dans 
les pays partenaires?

2743 
2.2.1.2 
Coopération avec l’Europe de l’Est 
1. 
Les moyens financiers alloués à la coopération avec l’Europe de l’Est sont-
ils investis dans les 17 pays prévus? D’autres pays de l’Est bénéficient-ils de 
l’aide de la DDC? 
2. 
Peut-on déduire, sur la base de la fréquence de certains domaines d’inter-
vention et thèmes prioritaires dans les programmes/projets, que les activités 
de la DDC sont réparties de manière équilibrée entre les deux objectifs de la 
coopération avec l’Europe de l’Est? 
3. 
Peut-on déceler, sur la base de la fréquence de certains domaines d’inter-
vention et thèmes prioritaires dans les programmes/projets, des spécialisa-
tions de la DDC? 
4. 
La DDC a-t-elle défini d’autres domaines d’intervention et d’autres thèmes 
prioritaires que ceux prévus dans le cadre de la coopération avec l’Europe de 
l’Est? 
2.2.1.3 
Aide humanitaire 
1. 
Sur la base des activités de la DDC, comment les moyens financiers de la 
DDC sont-ils répartis entre les trois domaines d’intervention que sont la pré-
vention, l’aide d’urgence et la reconstruction/réhabilitation? 
2.2.2 
Evaluation de la banque de données sur les projets 
de la DDC 
En 2004, la DDC était engagée dans un millier de projets.38 Afin d’obtenir un aperçu 
de ces projets dans le cadre des ressources disponibles pour ce mandat, nous avons, 
dans un premier temps, procédé à l’évaluation de la banque de données SAP de la 
DDC. La DDC était un des premiers offices pilotes à implémenter SAP en 1999. Y 
sont saisis les fonds effectivement dépensés ainsi que les budgets pour tous les pro-
jets de la DDC prévus pour les années suivantes. Chaque projet est doté d’un numé-
ro et d’un libellé. Les projets peuvent en outre être munis des attributs «pays», 
«secteur», «domaine thématique», «OMD». 
Ces données permettent de vérifier certaines questions sous l’angle de l’orientation 
et de la structure des activités de la DDC, notamment: La DDC déploie-t-elle ses 
activités dans les pays définis dans le message? Quel est le budget alloué à ces pays? 
La DDC est-elle active dans les secteurs prévus? Comment les différentes activités 
sont-elles classées en fonction des domaines thématiques et des OMD? Il faut savoir 
cependant que la banque de données présente des limites, et qu’il faut donc interpré-
ter les évaluations avec le recul nécessaire. 
Nous présentons ci-après les résultats de notre évaluation et, dans ce contexte, les 
problèmes liés à la banque de données sur les projets. Précisons ici que tous les 
fonds effectivement engagés dans les projets n’ont pas été comptabilisés pour les 
 
38 
DDC/SECO (2005), Rapport annuel de la coopération internationale de la Suisse 2004, 
p. 4.

2744 
années jusqu’à et y compris 2004. Sans entrer dans les détails techniques, il convient 
de souligner que sont saisis dans la banque tous les projets et programmes nouvel-
lement lancés, mais que les programmes en cours depuis plus longtemps n’y figurent 
que partiellement. Les budgets 2005 sont les premiers à avoir été saisis intégrale-
ment. La répartition par secteur est également complète pour la première fois pour 
2005. Les données SAP étant étoffées progressivement, elles ne peuvent servir de 
base de comparaison entre plusieurs années.39 
Graphique 1 
Aide financière par pays et par région 
Aide financière par pays en 2005
Total (jusqu'au 29 nov.) : 1 069 606 394
8%
46 %
18 %
4 %
3 %
7 %
1 %
13 %
Ventilé par région
Non spécifié
CD : pays prioritaires
CD : programmes spéciaux
CD : pays envisageables
Coop. Est : pays prioritaires
Coop. Est : autres pays
Autres pays
 
Source: Banque de données SAP de la DDC. 
Remarque pour l’interprétation du diagramme: la légende commence par le champ 
situé en haut à droite et suit le sens des aiguilles d’une montre. 
Le graphique 1 montre la répartition du budget global de la DDC par pays et par 
région. Il a été extrait de la banque de données le 29 novembre 2005. A cette date, 
1,07 milliard de francs avaient été saisis dans la banque, pour un budget annuel de la 
DDC de 1,3 milliard de francs en 2005. 
Il ressort clairement de ce graphique que seule une partie des fonds de la DDC sont 
directement engagés dans les pays prioritaires au titre de l’aide bilatérale. Il apparaît 
également qu’une part importante du budget ne peut être liée à un lieu géographique 
précis. En fait, cette partie du budget concerne surtout les contributions générales 
 
39 
Au moment de la présente évaluation la DDC n’a pas pu nous fournir les données qui 
auraient permis une distinction différenciée entre les dépenses pour la coopération multi-
latérale et l’aide humanitaire. Selon leur prise de position du 30.3.2006, dans le cadre de 
la consultation externe, une telle analyse devrait aujourd’hui être possible.

2745 
allouées aux organisations multilatérales ou aux organisations non gouvernementa-
les (ONG), moyens que ces instances reçoivent pour leur financement de base et qui 
ne sont donc pas attribués à un pays en particulier. 33 % du budget global de la DDC 
sont dévolus à des organisations multilatérales.40 On observe par ailleurs que 13 % 
des moyens de la DDC concernent la rubrique «autres pays». Les explications au 
sujet des pays et des types de projets tombant sous cette catégorie sont données plus 
loin. On peut d’ores et déjà dire que si la part attribuée à ces «autres pays» est aussi 
importante, c’est parce que le domaine de l’aide humanitaire ne se limite pas à des 
pays prioritaires, mais dispense des moyens à l’échelle du monde entier. Pour 
l’instant, la banque de données SAP ne permet pas d’afficher séparément les diffé-
rents projets d’aide humanitaire.41 Concernant la catégorie «régions», on remarque 
que les programmes ou les projets régionaux couvrent plusieurs pays prioritaires; 
autrement dit, les fonds afférents à cette catégorie ne sont pas directement classés 
par pays prioritaires, mais ces derniers en bénéficient tout de même. 
Etant donné qu’un tiers des moyens de la DDC est alloué aux organisations multila-
térales, il est judicieux d’exclure l’aide multilatérale lors de la ventilation du budget 
par pays. Nous distinguons ici entre la coopération au développement et la coopéra-
tion avec l’Europe de l’Est. En 2005, 104 millions de francs ont été affectés à la 
coopération avec l’Europe de l’Est (graphique 2), dont une grande partie était desti-
née aux pays spécifiés dans le message 1998 sur la coopération avec l’Europe de 
l’Est, et une partie plus infime, à d’autres pays ainsi qu’à des projets régionaux.42 
 
40 
Dans le cadre des entretiens et discussions avec la DDC ce chiffre nous a été confirmé. 
Comme mentionné plus haut, ce critère d’un tiers du budget qui est dépensé pour l’aide 
multilatérale n’est aujourd’hui plus valable. En conséquence, cela signifie qu’un peu plus 
d’argent est dépensé pour l’engagement multilatéral et un peu moins dans la catégorie 
«autres pays». 
41 
Une partie des projets est identifiable (notamment à l’aide de la classification par secteur), 
mais une attribution claire de chaque projet aux domaines aide humanitaire, coopération 
avec l’Europe de l’Est ou coopération au développement fait pour l’instant défaut. 
42 
Il convient de préciser que l’on se fonde ici uniquement sur le budget afférent à la coopé-
ration avec l’Europe de l’Est. En réalité, le budget global alloué à l’Europe de l’Est est un 
peu plus élevé lorsque les pays concernés ont également bénéficié de l’aide humanitaire.

2746 
Graphique 2 
Coopération avec l’Europe de l’Est en 2005 
Coopération avec l'Europe de l'Est en 2005
Total : 104 230 800
85 %
6 %
9 %
Coop. avec l'Est : pays prioritaires
Coop. avec l'Est : autres pays
Coop. avec l'Est : régions
 
Source: Banque de données SAP de la DDC 
La situation des pays en développement est moins claire. En 2005, le budget attribué 
à la coopération au développement et à l’aide humanitaire s’élevait à 806 millions de 
francs43, dont près de la moitié a été dévolue à des pays prioritaires, des programmes 
spéciaux, des régions ou des pays envisageables. Cependant, une part importante du 
budget n’est pas ventilée: une partie est affectée aux contributions générales des 
ONG et une autre, aux autres pays (voir graphique 3). 
 
43 
Au cas où une partie de l’aide humanitaire aurait été allouée à l’Europe de l’Est, le budget 
disponible pour les pays en développement serait légèrement réduit.

2747 
Graphique 3 
Aide bilatérale aux pays en développement en 2005 
Coopération bilatérale et aide humanitaire en 2005
Total : 806 792 800
12 %
4 %
7 %
28 %
49 %
CD : pays prioritaires
CD : programmes spéciaux
CD : pays envisageables
CD : régions
Autres
 
Source: Banque de données SAP de la DDC 
Il s’agit maintenant de déterminer les pays qui bénéficient en priorité des ressources 
financières de la DDC. Le tableau 3 montre les 20 premiers pays de la statistique des 
pays bénéficiaires, ainsi que tous les autres pays prioritaires de la coopération au 
développement. Concernant les projets menés en Suisse, on se rapportera aux expli-
cations fournies plus loin. Il est frappant de constater que la Palestine dispose d’un 
budget très élevé qui la place (après la Suisse) en tête des pays bénéficiaires, alors 
que ce pays ne fait l’objet que d’un programme spécial. Le message 2003 sur la 
coopération au développement prévoyait initialement un budget de 66 millions de 
francs sur quatre ans pour la Palestine, soit un montant nettement supérieur à 
10 millions de francs par an. Outre la coopération au développement, la DDC 
déploie dans ce pays des activités relevant de l’aide humanitaire, d’où un budget 
global excédant les 20 millions de francs par année. La Palestine est suivie de l’Inde, 
de la Tanzanie, du Mozambique, du Tchad et du Bangladesh, tous pays prioritaires, 
et de l’Afghanistan, futur pays prioritaire. Les 10e, 19e et 20e rangs sont occupés 
respectivement par l’Indonésie, le Soudan et le Sri Lanka, trois pays dont on peut 
présumer qu’ils ont bénéficié de l’aide humanitaire de la Suisse.

2748 
Tableau 3 
Budget par pays 
Rang Pays 
2005 (jusqu’au 29.11) 
Rang Pays 
2005 (jusqu’au 29.11) 
 
 
en CHF 
Part 
 
 
en CHF 
Part 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
Suisse 
37 321 464 
7,7 % 
16 
Vietnam 
10 149 963 
 2,1 %
2 
Palestine 
23 494 439 
4,8 % 
17 
Bolivie 
10 044 174 
 2,1 %
3 
Pakistan 
17 348 513 
3,6 % 
18 
Russie 
 9 422 276 
 1,9 %
4 
Afghanistan 
17 299 453 
3,6 % 
19 
Soudan 
 8 838 335 
 1,8 %
5 
Inde 
15 099 126 
3,1 % 
20 
Sri Lanka 
 8 307 767 
 1,7 %
6 
Tanzanie 
13 953 165 
2,9 % 
21 
Equateur 
 7 848 939 
 1,6 %
7 
Mozambique 
13 255 997 
2,7 % 
22 
Bénin 
 7 182 445 
 1,5 %
8 
Tchad 
13 170 287 
2,7 % 
 
… 
 
 
9 
Bangladesh 
12 735 852 
2,6 % 
40 
Nicaragua 
 4 241 129 
 0,9 %
10 
Indonésie 
12 641 644 
2,6 % 
 
… 
 
 
11 
Pérou 
12 625 406 
2,6 % 
54 
Bhoutan 
 2 780 405 
 0,6 %
12 
Népal 
12 524 322 
2,6 % 
 
… 
 
 
13 
Niger 
12 244 812 
2,5 % 
 
 
 
 
14 
Burkina Faso 
11 312 301 
2,3 % 
 
 
 
 
15 
Mali 
10 678 133 
2,2 % 
Total (tous les pays) 486 953 054 100,0 %
 
 
 
 
 
 
 
Légende: pays prioritaires (gras); programmes spéciaux de la coopération au développement 
(italique); programmes spéciaux de la coopération avec l’Europe de l’Est (souligné); pays qui 
ne sont des pays prioritaires ni de la coopération avec l’Europe de l’Est ni de la coopération au 
développement (romain) 
Source: Banque de données SAP de la DDC 
Dans la perspective de l’aide bilatérale, le message 2003 sur la coopération au 
développement prévoit que l’investissement consacré aux pays prioritaires doit 
représenter entre 8 et 10 millions de francs par année. Or le Nicaragua, pourtant pays 
prioritaire, ne touche que 4,2 millions de francs par an, ce qui s’explique par le fait 
que le Nicaragua est inclus dans une région prioritaire qui englobe plusieurs pays 
d’Amérique centrale. Si l’on additionne les budgets correspondant aux pays concer-
nés, la barre des 8 à 10 millions de francs est atteinte. Le Bhoutan, par contre, béné-
ficie d’une somme beaucoup trop faible pour un pays prioritaire. A cet égard, il faut 
savoir que le programme mené dans ce pays touche à sa fin et que le Bhoutan sera 
prochainement radié de la liste des pays prioritaires pour être inscrit sur celle des 
programmes spéciaux. 
Comme mentionné plus haut, une part considérable (13 %) des ressources financiè-
res de la DDC est attribuée aux «autres pays».44 Cette rubrique englobe en premier 
lieu des projets menés par la DDC en Suisse (ce qui correspond à environ ¼ du 
budget comptabilisé sous la rubrique «autres pays»): congrès, rencontres internatio-
nales, contributions à des instituts de recherche ou encore tâches spéciales effectuées 
 
44 
Dans son rapport annuel 2004, la DDC fait état de quelque 177 millions de francs attri-
bués à des projets non ventilés par continent, soit – ici également – environ 13 % du bud-
get global.

2749 
au sein de la DDC telles que création d’un site Internet, achat d’un logiciel ou travail 
de relations publiques. 
Plus haut encore, nous avons indiqué que l’aide humanitaire ne se limitait pas à des 
pays précis; aussi ces budgets sont-ils souvent attribués à la catégorie «autres pays». 
Il y a aussi certains projets qui, du fait de leur libellé, ne sont guère compatibles, 
pour l’observateur extérieur, avec les priorités énoncées dans le message 2003 sur la 
coopération au développement. C’est ainsi que la DDC soutient le projet «Ökogarten 
Damaskus» (jardin écologique de Damas) en Syrie à hauteur de plus de 200 000 
francs (bien que la Syrie ne soit ni un pays prioritaire ni un programme spécial) et 
alloue quelque 17 000 francs au «Grassroots Women Workers Centre» (centre des 
femmes ouvrières locales) à Taiwan; à cet égard, relevons qu’il s’agit là de la seule 
activité de la DDC dans ce pays. 
Le crédit-cadre comprend une catégorie «autres mesures bilatérales». On peut en 
déduire que, du point de vue purement formel, il est possible de mener des projets en 
dehors des stratégies proprement dites. Bien que, formellement, ces «autres mesu-
res» soient possibles, nous avons cherché à savoir pourquoi des projets étaient 
menés dans des pays qui ne sont ni des pays prioritaires ni des programmes spé-
ciaux. Selon les informations que nous avons obtenues de la DDC, les raisons peu-
vent être multiples: 
a. 
des instances supérieures souhaitent lancer des projets dans un tel pays; 
b. 
une extension de programme est prévue à moyen terme dans le pays concer-
né, et l’initiative du projet provient donc directement de la section ad hoc de 
la DDC (p.ex. certains projets doivent permettre de mieux connaître la situa-
tion prévalant dans un pays); 
c. 
pour d’autres raisons encore, les sections considèrent les projets en question 
comme importants, cela constituant néanmoins une exception; 
d. 
les ambassades suisses disposent, dans tous les pays, de petits crédits (env. 
100 000 francs par ambassade) pour des projets, lesquels sont alors saisis en 
tant que tels à la DDC; 
e. 
des ONG mènent des projets hors des priorités géographiques de la DDC. 
Nous avons également cherché à savoir si les ressources destinées aux projets de la 
DDC étaient affectées à des pays à faible revenu. Il résulte de notre analyse que 
82 % du budget sont dépensés dans des pays faisant partie des deux catégories les 
plus pauvres selon la Banque mondiale. Quelque 20 millions de francs sont attribués 
à la troisième catégorie de la Banque mondiale depuis le bas, à savoir celle des pays 
à revenu moyen supérieur («upper-middle-income-economies»). Le dessus du panier 
est ici occupé par l’Afrique du Sud, la Russie et la Turquie. La Fédération de Russie 
est un pays prioritaire de la coopération avec l’Europe de l’Est, l’Afrique du Sud, un 
programme spécial, et la Turquie est explicitement mentionnée comme pays bénéfi-
ciaire dans le message 2003 sur la coopération au développement. Le Costa Rica 
touche également un montant supérieur à 1,5 million de francs (à ventiler dans la 
région prioritaire «Amérique centrale»). Les projets figurant sous la rubrique des 
pays à revenus élevés sont avant tout ceux qui sont menés en Suisse, tandis que la 
Palestine figure dans la catégorie des pays non classifiés. 
Les graphiques 4 et 5 montrent la répartition des ressources financières par Objectif 
du Millénaire pour le développement et par domaine thématique; le tableau 4 pré-
sente la répartition par secteur. Etant donné que le message ne fournit pas d’objectifs

2750 
quantitatifs, il n’a pas été possible de vérifier si les exigences en la matière étaient 
remplies. La répartition des moyens par domaine thématique et par OMD semble 
équilibrée. On n’observe pas de concentration sur certains secteurs, mais plutôt un 
engagement des ressources de projets dans un spectre de secteurs. Il convient de 
relever que les secteurs des coûts administratifs et des situations d’urgence («Admi-
nistrative Costs & Emergency/Distress Relief») ne sont pas compris dans la classifi-
cation par secteur. En effet, les frais administratifs englobent diverses dépenses liées 
à l’administration proprement dite et non à des projets portant sur le thème de 
l’administration. Les situations d’urgence («Emergency/Distress Relief»), pour leur 
part, concernent dans une large mesure des projets relevant de l’aide humanitaire. Il 
est réjouissant de constater qu’une part importante des projets sont classés sous la 
lutte contre la pauvreté, et qu’ils correspondent ainsi aux exigences tant légales que 
stratégiques que doit observer la DDC. 
Graphique 4 
Répartition par Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) 
OMD 2005
Somme attribuée : 784 375 312 (73,3 %)
42%
6%
6%
7%
7%
7%
13%
12%
Réduire l'extrême pauvreté et la
faim
Assurer l'éducation primaire pour
tous
Promouvoir l'égalité des sexes et
l'autonomisation des femmes
Réduire la mortalité infantile
Améliorer la santé maternelle
Combattre le VIH/sida, le
paludisme et d'autres maladies
Assurer un environnement durable
Mettre en place un partenariat
mondial pour le développement
 
Source: Banque de données SAP de la DDC

2751 
Graphique 5 
Répartition par domaine thématique de la DDC 
Domaines thématiques en 2005
Somme attribuée : 917 366 822 (85,8 %)
19 %
18 %
30 %
16 %
17 %
Prévention et résolution des
crises
Bonne gestion des affaires
publiques
Promotion des revenus et de
l'emploi
Amélioration de l'équité
sociale
Utilisation durable des
ressources naturelles
 
Source: Banque de données SAP de la DDC 
Tableau 4 
Répartition par secteur 
2005
2005
(jusqu'au 29.11)
(jusqu'au 29.11)
Coûts administratifs
13.7%
VIH / SIDA
0.6%
Recherche agricole
2.8%
Logement
0.7%
Agriculture / général
3.4%
Droits de l'homme
1.5%
Aide aux réfugiés
5.8%
Techn. de l'inform. et de la comm. (TIC)
0.9%
Soins de santé primaires
2.8%
Information
0.8%
Culture et loisirs
0.8%
Déminage
0.1%
Décentralisation / démocratisation
3.8%
Développement légal et judiciaire
1.2%
Eau potable / assainissement
1.9%
Elevage
0.6%
Education / général
2.6%
Recherche médicale
0.2%
Aide alimentaire d'urgence
4.7%
Consolidation de la paix après des conflits
1.4%
Situations d'urgence
17.1%
Education primaire
0.6%
Emploi
0.5%
Gestion financière dans le secteur public
0.1%
Energie
0.4%
Reconstruction
1.3%
Protection de l'environnement
3.5%
Développement rural
3.0%
Intermédiaires financiers
0.6%
Développement des PME
1.9%
Secteur financier/général
1.2%
Prévoyance sociale
0.8%
Production agricole
1.9%
Politique commerciale
0.0%
Développement forestier
1.1%
Transports
1.4%
Gouvernance / général
2.7%
Formation
2.0%
Santé et population / général
5.9%
Gestion / élimination des déchêts
0.3%
Infrastructures de santé
0.8%
Protection des ressources en eau
0.2%
Education supérieure
0.9%
Eau/général
1.3%
 Secteur
 Secteur
 
Source: Banque de données SAP de la DDC

2752 
Les dispositions du message 2003 sur la coopération au développement constituent 
la base la plus concrète en vue de la création de thèmes prioritaires au niveau régio-
nal. Ainsi, la DDC doit se concentrer, par région, sur trois ou quatre thèmes. Le 
tableau 5 montre la répartition 2005 des budgets par pays ou par région en fonction 
des domaines thématiques de la DDC, les chiffres marqués en gras désignant les 
priorités. On constate que la concentration initialement souhaitée n’est pas toujours 
donnée, en particulier au Moyen-Orient. La coopération avec l’Europe de l’Est ne 
figure dans le tableau qu’à titre informatif; en effet, aucune concentration sur des 
domaines thématiques en particulier n’est ici prévue. 
Tableau 5 
Thèmes prioritaires et régions (répartition en pour-cent pour chaque région) 
Région 
Prévention et résolu-
tion des crises 
Bonne gestion des 
affaires publiques 
Promotion des revenus 
et de l’emploi 
Amélioration de 
l’équité sociale 
Utilisation durable des 
ressources naturelles 
Afrique orientale et australe 
15,0 
15,6 
46,3 
11,6 
11,5 
Afrique occidentale 
11,5 
23,3 
36,8 
13,8 
14,7 
Amérique latine 
5,3 
16,3 
32,1 
22,7 
23,6 
Asie du Sud et Afghanistan 
11,3 
16,3 
38,0 
18,1 
16,3 
Asie du Sud-Est et Himalaya 
11,7 
17,0 
40,8 
11,5 
18,9 
Moyen-Orient et Afrique du Nord 
24,5 
14,8 
34,6 
11,3 
14,8 
Coopération avec l’Europe de l’Est 
7,1 
24,6 
36,1 
20,0 
12,2 
 
 
 
 
 
 
Source: Banque de données SAP de la DDC 
Limites (actuelles) de la banque de données sur les projets (SAP): comme mentionné 
plus haut, au moment de notre évaluation, la banque de données SAP ne spécifiait 
pas encore si les projets étaient attribués à l’aide humanitaire, à la coopération au 
développement ou à la coopération avec l’Europe de l’Est.45 La distinction entre les 
deux derniers domaines cités est relativement aisée en fonction de la situation géo-
graphique de chaque pays. Par contre, il est difficile de savoir si un projet appartient 
au domaine de la coopération au développement ou à celui de l’aide humanitaire. 
Nous avons également déjà évoqué le problème des contributions aux organisations 
multilatérales et aux ONG: lorsque l’une ou l’autre touche des contributions généra-
les, il n’y a de facto pas d’attribution par pays, par thème ou par secteur. Il ne s’agit 
pas ici d’un problème technique, mais d’une question de fond, puisque la Suisse met 
les contributions générales explicitement à la libre disposition de leurs bénéficiaires. 
Autrement dit, les organisations peuvent respectivement utiliser le financement en 
fonction de leur propre stratégie globale et ne sont pas limitées aux pays ou thèmes 
prioritaires. 
 
45 
V. note de bas de page 39.

2753 
2.2.3 
Analyses des pays/études de cas 
En nous fondant sur une sélection de pays, nous allons maintenant analyser la cohé-
rence quant au contenu des activités de la DDC. Les bases suivantes ont été considé-
rées: 
– 
Messages sur la coopération au développement, la coopération avec 
l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire, 
– 
Programmes par pays (programmes pluriannuels), 
– 
Programmes annuels du pays concerné, 
– 
Projets effectivement menés. 
Les pays ont été sélectionnés selon la méthodologie suivante: pour la coopération au 
développement et la coopération avec l’Europe de l’Est, ont été choisis les pays 
prioritaires dotés du budget respectivement le plus important et le moins important. 
Dans le domaine de l’aide humanitaire, l’Angola présentait un intérêt particulier, 
puisque ce pays a bénéficié durant plusieurs années d’un budget assez élevé. Nous 
avons en outre sélectionné la République démocratique du Congé, où l’aide humani-
taire travaille en partenariat avec la coopération au développement de la DDC. 
Dans le cadre des projets, nous avons procédé à une sélection par sondage sur la 
base des données saisies dans la banque de données SAP. L’analyse a porté en détail 
sur la compatibilité entre les contenus des projets et, d’une part, les dispositions des 
messages sur la coopération au développement, la coopération avec l’Europe de 
l’Est et l’aide humanitaire et, d’autre part, les stratégies par pays/programmes de 
coopération. 
Pour un pays de chacun des trois domaines – coopération au développement, coopé-
ration avec l’Europe de l’Est et aide humanitaire –, nous présentons une analyse un 
peu plus approfondie, tandis que, pour le second, nous nous contentons d’exposer 
brièvement les résultats obtenus. Cette méthode doit permettre au lecteur d’acquérir 
une vue d’ensemble plus précise des activités et des stratégies de la DDC évaluées 
ici. 
2.2.3.1 
Inde 
Message 2003 sur la coopération au développement 
Le message 2003 sur la coopération au développement prévoit, pour l’Inde, les 
thèmes prioritaires suivants: 
– 
Amélioration de la justice sociale, 
– 
Promotion des revenus et de l’emploi, 
– 
Utilisation durable des ressources naturelles. 
Ces thèmes sont spécifiés dans le message 2003 sur la coopération au développe-
ment, en sus des thèmes fondamentaux de la DDC énumérés dans le chapitre 2 
ci-dessus.

2754 
Programme par pays 
Le Programme par pays («Country Programme 2003 à 2010»)46 fournit, dans une 
première partie, un aperçu de l’histoire de l’Inde, des problèmes de pauvreté que ce 
pays connaît actuellement et de la coopération au développement dont l’Inde bénéfi-
cie, tous donateurs confondus. Il retrace également l’historique de la DDC en Inde, 
explique le programme du SECO et présente les ONG concernées. Cette introduc-
tion au sujet est d’une excellente facture informative; seul bémol, la description du 
programme du SECO, trop succincte et pas toujours exacte du point de vue techni-
que selon les informations en notre possession.47 La deuxième partie présente le 
programme de la DDC: outre les représentations synoptiques des thèmes et des 
contenus des activités de la DDC en Inde, il apparaît que les textes portant sur les 
objectifs, les valeurs et les lignes directrices stratégiques manquent de clarté, voire 
se répètent. Des annexes fournissent ensuite davantage de détails sur le programme 
ainsi qu’une multitude d’informations plus ou moins pertinentes pour l’observateur 
extérieur. 
Le programme pour l’Inde contient les thèmes suivants: 
– 
Lutte contre les discriminations, 
– 
Décentralisation, 
– 
Communautés rurales des zones semi-arides du plateau du Deccan, au centre 
de l’Inde, 
– 
Gestion durable des ressources en eau, 
– 
Habitat et sources d’énergie dans les régions rurales, 
– 
Revenus et emploi dans les régions rurales, 
– 
Retrait du programme «lifestock» sur cinq ans, 
– 
Aide humanitaire, 
– 
Projets dans le cadre du Programme environnemental global (PEG). 
Programmes annuels 
Les programmes annuels brossent un tableau de la situation contextuelle du pays, 
dressent le rapport des activités déployées par la DDC durant l’année précédente, 
tirent les enseignements des erreurs commises et des problèmes rencontrés et, pour 
conclure, esquissent les perspectives pour l’année suivante. Les programmes annuels 
sont également assortis de plusieurs annexes. Limpides pour les initiés (usage 
interne), les documents présentent une certaine opacité pour le profane, qui peine à 
s’y retrouver dans le foisonnement des informations. A titre d’exemple, la planifica-
tion quant au contenu pour l’année suivante se déduit des chiffres budgétés pour les 
différents projets soutenus par la DDC. Seulement, lesdits projets sont souvent 
désignés au moyen d’abréviations non explicitées, ce qui empêche le lecteur 
 
46 
Les programmes par pays et concepts régionaux sont aujourd’hui tous dénommés «Pro-
gramme de coopération». 
47 
Le programme de la DDC pour l’Inde indique, en page 10, que le SECO se concentre, 
dans le cadre de son programme en Inde, sur les moyennes et grandes entreprises. Or le 
SECO coopère avec les petites et moyennes entreprises par l’intermédiaire de 
l’Organisation des Nations unies pour le développement industriel (ONUDI). Il se peut 
toutefois que les choses n’aient pas encore été planifiées ainsi au moment où le pro-
gramme a été élaboré.

2755 
d’opérer une classification claire entre les différents éléments. Nous allons néan-
moins tenter de mettre en évidence les points importants qui ressortent des pro-
grammes annuels: le programme annuel 2003 n’a pas subi de réorientation thémati-
que, à l’instar du programme annuel 2004. Le programme annuel 2005 prévoit la 
concrétisation de certains objectifs principaux du programme par pays; le pro-
gramme annuel 2006 poursuit, de manière plus appuyée, la tendance amorcée en 
2005, parfois sous forme de réorientation du programme. 
Projets 
Pour terminer, nous avons effectué une analyse par sondage des documents relatifs 
aux projets. Ceux-ci nous semblent, pour la plupart, compatibles avec le programme 
par pays du point de vue de leur contenu. A la première lecture de certains d’entre 
eux, nous nous sommes cependant interrogés sur leur lien avec le programme par 
pays. A titre d’exemple, le projet «Cleaner Technologies in the small-scale glass 
industry» (technologies respectueuses de l’environnement dans la petite industrie 
verrière, 2002 à 2008) a pour objectif d’améliorer la protection de l’environnement 
dans l’industrie verrière, qui est située dans les centres urbains. Si le programme par 
pays prévoit effectivement des projets liés à l’utilisation durable des sources 
d’énergie, c’est explicitement dans les régions rurales. Même constat pour le projet 
«Competence Network for small micro enterprises» (réseau de compétences pour les 
petites entreprises, 2005 à 2008). Quant au projet «Vulnerability and Enhancing 
Adaptive Capacity» (vulnérabilité et amélioration de la capacité d’adaptation), qui 
s’articule autour des répercussions des changements climatiques, il ne semble pas 
non plus s’inscrire dans l’esprit du programme par pays. Dans les faits, ces trois 
projets sont financés par le biais du Programme environnemental global (PEG) de la 
DDC. Une annexe au programme par pays précise d’ailleurs que des projets relevant 
du PEG sont menés en Inde. La DDC explique en outre qu’elle s’efforce d’intégrer 
les programmes du PEG dans les objectifs du programme par pays. 
Impression générale 
Les thèmes énoncés concrètement dans le programme annuel sont, du point de vue 
de leur contenu, clairement compatibles avec les termes du message. Le programme 
par pays se réfère en outre explicitement à la Stratégie 2010 de la DDC et y subor-
donne les thèmes choisis pour l’Inde. Les programmes annuels se fondent sur le 
programme par pays en s’y référant clairement. Quant aux différents projets, ils 
reflètent les objectifs des programmes annuels. Le fait que le Programme environ-
nemental global ne s’inscrive pas complètement dans la stratégie pour le pays tient à 
la nature même du PEG, qui a été lancé récemment et a donné lieu à des projets 
correspondants dans divers pays. 
Dans l’ensemble, le programme par pays semble être largement piloté par le pays 
partenaire. Le graphisme, l’utilisation de citations et d’illustrations revêtent un 
caractère typiquement indien; d’ailleurs, le programme dans son ensemble a une 
touche très particulière. Cependant, il est évident que certaines structures ou exigen-
ces du point de vue du contenu ont dû être respectées. Les programmes annuels 
jusqu’à et y compris 2004 sont d’ordre relativement général, d’où l’impression que, 
soit il n’y a pas eu de nouveautés par rapport au programme par pays, soit les éven-
tuelles concrétisations n’ont pas été communiquées clairement. Dès 2005, les pro-
grammes annuels sont beaucoup plus concrets, en particulier celui de 2006, qui 
amorce un net changement.

2756 
2.2.3.2 
Bhoutan 
C’est le Bhoutan qui a été choisi comme pays de comparaison dans le domaine de la 
coopération au développement. Ce petit royaume himalayen a ceci de particulier que 
le programme qui y est mené est conduit par Helvetas. L’analyse que nous avons 
effectuée a révélé que tant le programme que les projets répondaient aux exigences 
du message. Cependant, ce programme contient aussi certains projets qui semblent 
être quelque peu en marge de la stratégie. Ainsi, l’un des projets sélectionnés a pour 
objectif de développer des applications informatiques permettant de transcrire la 
langue nationale par ordinateur. Si le projet s’inscrit, dans les grandes lignes, dans le 
domaine de la formation et de la culture, on peut néanmoins se demander dans 
quelle mesure il couvre les besoins de base. 
2.2.3.3 
Angola 
Bien que n’étant pas un pays prioritaire de la coopération suisse au développement, 
l’Angola a bénéficié de contributions considérables durant plusieurs années dans le 
cadre de l’aide humanitaire. Ainsi, de 1995 à 2005, la Suisse y a financé divers 
projets pour un montant oscillant entre 5,5 et 9 millions de francs par année. 
Message 2001 sur l’aide humanitaire 
Le message 2001 sur l’aide humanitaire n’énonce pas de thèmes spécifiques par 
pays. Ce sont donc les objectifs généraux de l’aide humanitaire qui prévalent. 
Concepts biennaux 
Les concepts de l’aide humanitaire48 sont nettement plus concis que les programmes 
par pays de la coopération au développement. Le concept 1999 et 2000, par exem-
ple, se compose de six pages plus une annexe. La situation en général et le contexte 
humanitaire en particulier, la présence de la Suisse en Angola et les actions d’aide 
humanitaire menées jusqu’ici sont décrits sur environ trois pages. Suivent divers 
scénarios possibles en regard de l’évolution de la guerre civile et des conséquences 
pour le travail de la DDC. Le concept esquisse quelques- unes des activités réalisées 
en Angola, tout en précisant que celles-ci sont menées à très court terme et qu’elles 
sont planifiées en fonction des besoins du moment. 
Activités explicitement énumérées dans le concept 1999 et 2000: 
Aide d’urgence 
Santé 
Réhabilitation 
Travail pour la paix 
 
 
 
 
Contributions 
financières 
Contributions 
financières 
Contributions 
financières 
Transports 
Secondments 
Actions directes 
Contributions 
financières 
 
Construction 
Construction 
 
 
Secondments49 
Eau et secteur sanitaire 
(WATSAN) 
 
 
 
 
 
 
 
48 
Nous avons reçu quatre concepts biennaux ou triennaux, à savoir pour les années 
1995 à 1997, 1999 et 2000, 2001 et 2002 et 2004 à 2006. 
49 
Par «Secondments», on entend la mise à disposition d’experts à des organisations parte-
naires.

2757 
La mise à disposition d’une infrastructure administrative à Luanda (bureau de coo-
pération de la DDC) et à Huambo (bureau technique) est expressément mentionnée, 
d’autant que d’autres organisations recourent aussi à cette infrastructure. A noter que 
le concept en cours (2004 à 2006) présente une structure semblable à celle du 
concept 1999 et 2000. 
Activités explicitement énumérées dans le Concept 2004 à 2006: 
Santé: services sanitaires de base 
Sécurité alimentaire 
Paix et réconciliation nationale 
Mise en place et améliora-
tion des services sanitaires 
de base 
Concentration sur le sida 
Aide au rétablissement 
des marchés pour améliorer 
l’accès de la population 
à la nourriture/aide au déve-
loppement économique 
Formation des paysans 
Distribution de denrées 
alimentaires et de semences 
Intégration des femmes 
dans la vie économique 
(agriculture) 
Formation de journalistes 
Diffusion d’émissions 
radiophoniques et de 
journaux 
Information à la popula-
tion concernant les mines 
Préparation d’élections 
 
 
 
Le concept est clairement placé sous le signe du conseil et de l’autonomisation 
(«empowerment»); en outre, une stratégie de retrait doit être développée. 
Les activités, dont certaines ont une spécification régionale, sont particulièrement 
axées sur la réintégration des réfugiés. Précisons qu’il ne ressort pas clairement du 
programme si la DDC poursuit une stratégie à plus long terme pour ses projets, ce 
qui serait pourtant judicieux pour assurer la pérennité des résultats atteints, ou si elle 
souhaite se retirer relativement rapidement de l’Angola après une décennie de pré-
sence, étant donné que l’Angola n’est pas un pays prioritaire de la coopération suisse 
au développement et que, en fait, seule une aide d’urgence y est prévue (stratégie de 
retrait). 
Programmes annuels 
Pour l’Angola, nous avons reçu les programmes annuels 2002 à 2005. Destinés à 
l’usage interne, ces programmes sont de nature opérationnelle, spécifiant de manière 
assez claire les activités à mener pour atteindre divers objectifs ainsi que les résultats 
attendus. 
Projets 
Pour 2005, les budgets afférents à 18 projets en Angola figurent dans la banque de 
données SAP. Nous avons examiné trois de ces projets, qui se sont déroulés en 2004 
et en 2005. Le premier projet concerne la mise à disposition de produits laitiers 
suisses. Le deuxième porte sur le retour de personnes déplacées et de personnes 
revenant chez elles. Il s’agit ici en particulier d’aider, par divers moyens, les groupes 
de population aux conditions de vie difficiles à reconstruire une existence autonome. 
Le troisième projet (REHAB) est un peu en marge: la DDC finance à hauteur de 
800 000 francs le versement de fonds qui avaient été bloqués durant la guerre civile.

2758 
Ce projet entend assurer que les capitaux seront investis dans les domaines de l’aide 
d’urgence, de la reconstruction et de la promotion des capacités locales. 
Impression générale 
Les stratégies analysées sont, du point de vue de leur contenu, compatibles avec les 
messages sur la coopération au développement, la coopération avec l’Europe de 
l’Est et l’aide humanitaire. Quant aux projets, ils correspondent aux exigences 
posées par les stratégies. Seul le projet REHAB sort du cadre, ce qui se justifie 
cependant par le fait qu’il s’agit en l’occurrence d’une tâche spéciale ressortissant 
des fonds bloqués, qui ne pouvait être anticipée lors de la formulation des stratégies. 
Les observateurs extérieurs peuvent être surpris par la taille relativement importante 
de l’infrastructure en place en Angola. Les coûts afférents au bureau de coopération 
s’élèvent en effet à plus de 1,5 million de francs par année. En vertu du message 
2001 sur l’aide humanitaire, la DDC peut, dans le cadre de l’aide humanitaire, 
envoyer sur place des équipes de Secours ou des spécialistes; par ailleurs, toujours 
selon le message 2001, l’aide humanitaire peut prendre «toute autre forme propre à 
atteindre ses objectifs». On peut toutefois se poser la question de savoir si ces dispo-
sitions incluent l’établissement d’un bureau de coopération d’envergure occasion-
nant des frais annuels de plus d’un million de francs. Il ne s’agit aucunement ici de 
mettre en cause l’utilité d’un tel bureau, mais de définir quelles activités de la DDC 
sont spécifiées dans le message 2001 sur l’aide humanitaire internationale. Rensei-
gnements pris auprès de la DDC, il semblerait que la mise en place d’une infrastruc-
ture de coordination soit indispensable pour mener à bien un engagement à long 
terme; ce qui est, en soi, une évidence. Dans d’autres pays, la coordination de l’aide 
humanitaire est également assurée par le biais d’une infrastructure administrative. 
Reste à savoir si cet état de fait ne devrait pas figurer plus explicitement dans le 
message ad hoc. Il convient ici de préciser que la stratégie en matière d’aide humani-
taire prévoit la création de bureaux de coordination en cas de besoin. 
Outre les analyses par sondage des projets, nous avons examiné les nombreuses 
évaluations et les rapports rendant compte de voyages de service en Angola. L’un 
des rapports d’évaluation de l’aide humanitaire en Angola50 jette un œil critique sur 
un projet de développement de micro-entreprises. Bien que nous n’ayons pas ici 
pour mission d’évaluer ce projet sous l’angle de ses effets attendus (outcomes), on 
peut se demander jusqu’où les activités relevant de l’aide humanitaire peuvent et ont 
le droit d’aller. Or le message 2001 sur l’aide humanitaire prévoit que l’aide huma-
nitaire s’engage également dans les domaines de la réhabilitation. Il semblerait 
cependant que la limite entre la fin de l’aide humanitaire et le début d’une coopéra-
tion au développement sur une base régulière constitue encore une zone d’ombre. 
La DDC considère sa mission dans le domaine de l’aide humanitaire comme une 
aide à moyen terme: il ne s’agit pas d’un engagement d’urgence de quelques jours 
ou de quelques semaines ni d’une distribution unique de matériel, mais d’un enga-
gement visant à apaiser une situation d’urgence et pouvant par conséquent durer 
plusieurs années. Dans ce sens, les activités effectives de la DDC ne coïncident pas 
complètement avec les conclusions que l’on pourrait tirer du message 2001 sur 
l’aide humanitaire. 
 
50 
V. External evaluation (EE) 2003/5 of the SDC program in Angola.

2759 
2.2.3.4 
République démocratique du Congo – 
Région des Grands Lacs 
Le second pays que nous avons sélectionné pour le domaine de l’aide humanitaire 
est la République démocratique du Congo, où la DDC mène des activités dans le 
cadre non seulement de l’aide humanitaire, mais aussi de la coopération au dévelop-
pement. En l’occurrence, notre analyse a uniquement porté sur l’aide humanitaire. 
Les thèmes prioritaires du concept 2003 à 2006 sont la santé et l’alimentation. Le 
programme 2005, quant à lui, spécifie les thèmes suivants: aide immédiate dans les 
situations d’urgence graves, protection et aide alimentaire pour les réfugiés et les 
personnes déplacées de l’intérieur, programmes de rapatriement, de reconstruction et 
de réintégration, aide aux femmes et aux enfants victimes de violences, gestion des 
catastrophes («Disaster Management») et programme concernant le domaine du 
déminage. Depuis la rédaction du concept, il semblerait qu’il y ait eu un glissement 
de priorités, voire un élargissement des thèmes, ce qui démontre qu’il est très diffi-
cile dans le domaine de l’aide humanitaire, en particulier celle apportée dans les 
régions en guerre, de ne formuler qu’une stratégie à moyen terme et de s’y tenir. De 
nouvelles possibilités peuvent se faire jour à court terme, ou les activités prévues 
peuvent être rendues infaisables parce que la situation a évolué. 
2.2.3.5 
Bosnie et Herzégovine 
Message 1998 sur la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est 
Outre les thèmes généraux de la coopération avec l’Europe de l’Est, le message 
1998 sur la coopération avec l’Europe de l’Est énonce les priorités suivantes pour la 
Bosnie: 
– 
Intégration des familles de retour dans le pays, 
– 
Soutien au pays durant la phase de reconstruction, 
– 
Promotion de la création de PME, y compris amélioration de l’accès aux 
crédits, soutien – tant à l’échelon communal qu’à l’échelle régionale – à la 
création d’usines d’approvisionnement en eau viables du point de vue tech-
nique, économique et organisationnel, 
– 
Amélioration de l’approvisionnement en énergie, 
– 
Promotion de l’Etat de droit. 
Programme à moyen terme 2000 à 2003 
Pour la Bosnie et Herzégovine, la DDC et le SECO ont élaboré un programme 
commun à moyen terme pour les années 2000 à 2003, dans lequel ils ont formulé les 
domaines d’intervention suivants: 
Etat et société civile 
Santé et réseaux sociaux 
Promotion du secteur privé 
Infrastructure 
 
 
Promotion des PME 
Eau 
 
 
Promotion du com-
merce et des investis-
sements 
Reconstruction des 
infrastructures clés

2760 
Pour la DDC, l’égalité hommes-femmes et les jeunes font l’objet d’approches trans-
versales; l’accent est par ailleurs plutôt mis sur l’orientation géographique. 
Programme à moyen terme 2004 à 2008 
Le programme à moyen terme 2004 à 2008 définit les thèmes suivants: 
Gouvernance et service public 
Social 
Promotion du secteur privé 
Développement dans 
le domaine de l’admini-
stration régionale 
Mise à disposition 
d’un système d’appro-
visionnement et d’une 
infrastructure de base 
(p.ex. eau potable) 
Service public 
Soutien dans la mise en 
place de la législation 
Société civile et médias 
Droits humains 
Enfants et jeunes 
Services sanitaires 
Aide au retour 
Environnement propice 
aux petites et moyennes 
entreprises 
Accès au capital (pour les 
petites et moyennes entre-
prises) 
Amélioration de la pro-
duction et du marketing 
(pour les petites et 
moyennes entreprises) 
Soutien du commerce et 
des investissements 
 
 
 
Le programme commun de la DDC et du SECO spécifie par ailleurs la délimitation 
entre DDC et SECO et énonce les priorités géographiques. 
Concepts 
Trois concepts ont été élaborés pour les années 2004 à 2008. Ils concernent les 
domaines du social, du secteur privé et de la bonne gestion des affaires publiques, 
qui englobent chacun des thèmes détaillés. Pour le volet social, il s’agit de la protec-
tion de l’enfance («child protection»), du plan d’action pour les jeunes («youth 
policy»), de l’amélioration du système de santé («improved health care») et des 
rapatriements durables («sustainable return»), ce dernier point portant plus précisé-
ment sur les aides au retour pour les réfugiés de la guerre civile. Le domaine du 
secteur privé comprend quatre thèmes, dont deux sont placés sous la responsabilité 
de la DDC, à savoir l’accès au financement («access to finance») et la promotion de 
la production et du marketing pour les PME («SME promotion in production and 
marketing»). La bonne gouvernance chapeaute trois objectifs: améliorer le service 
public, améliorer l’efficacité, la transparence et la responsabilité des institutions 
gouvernementales locales et instaurer un système de contrôle et de participation 
publics dans les prises de décisions. 
Programmes annuels 
Les programmes annuels reprennent les thèmes spécifiés dans les concepts et les 
présentent de manière concrète. Des objectifs sont formulés pour chacun des thèmes 
pour l’année concernée. Suit une liste détaillée des activités planifiées dans le cadre 
des projets à proprement parler.

2761 
Projets 
La brochure concernant la coopération avec l’Europe de l’Est fournit une description 
succincte de tous les projets en cours. Nous avons, ici également, sélectionné des 
projets au hasard pour les comparer avec les objectifs des programmes. Résultat: les 
projets en cours répondent aux exigences posées par la stratégie. 
Impression générale 
On observe une concordance entre les exigences respectives le message relatif au 
crédit-cadre, des programmes à moyen terme, des concepts, des programmes annuels 
et des projets, pour ce qui est de leur contenu. Pour la Bosnie et Herzégovine, la 
stratégie semble avoir été traduite dans les faits de manière assez rigoureuse et à tous 
les niveaux, en raison peut-être du caractère relativement récent du programme. En 
effet, celui-ci a pu être structuré avec une grande précision, à l’inverse d’un pro-
gramme comme l’Inde, qui a pris corps sur plusieurs dizaines d’années. 
2.2.3.6 
République de Moldavie 
Le programme de la DDC en Moldavie est très restreint. La brève analyse que nous 
avons effectuée de ce programme n’a pas mis au jour d’incohérence. Selon les 
termes de la stratégie, les activités doivent se concentrer sur le développement du 
secteur privé et le développement social, ce dernier englobant aussi des contribu-
tions financières à la réforme du système de santé et à des projets d’infrastructure 
dans le secteur de l’approvisionnement en eau. Seul le programme 2005 est quelque 
peu surprenant, puisque la DDC a manifestement eu l’intention de participer à un 
projet de recensement de la population. Or cette action, qui n’a finalement pas eu 
lieu, serait sortie du cadre de la stratégie. 
2.2.4 
Résultats de l’analyse de la banque de données 
et des études de cas 
Les résultats présentés ci-après se fondent sur l’évaluation de la banque de données, 
l’examen des programmes et des documents relatifs aux projets, de nombreux entre-
tiens ainsi que sur l’analyse de diverses évaluations de la DDC et du rapport annuel 
du SECO et de la DDC. Nous nous référons ici explicitement aux questions énon-
cées au chapitre 2.2.1. 
2.2.4.1 
Aide humanitaire 
L’Ordonnance concernant la coopération au développement et l’aide humanitaire et 
le message 2001 sur l’aide humanitaire définissent un cadre très large pour la mise 
en place de l’aide humanitaire. Globalement, trois domaines d’engagement et trois 
types de mesures y sont spécifiés, sans toutefois que soient posées des exigences en 
matière de répartition des moyens financiers entre ces domaines. On peut néanmoins 
se demander comment les fonds sont effectivement ventilés entre ces trois secteurs 
(critère d’évaluation 1). Les données figurant dans la banque SAP de la DDC ne

2762 
permettent pas de le savoir, les attributs nécessaires n’ayant pas été saisis.51 Quant 
aux chiffres remis directement par l’aide humanitaire, ils ne nous ont pas non plus 
permis d’en apprendre davantage. 
Concernant le budget de l’aide humanitaire, le rapport annuel publié par le SECO et 
la DDC fournit des détails sur les organisations bénéficiaires et spécifie les coûts des 
engagements du Corps suisse d’aide humanitaire (CSA) ainsi que les contributions 
afférentes à l’aide alimentaire. Cette analyse montre que, sur le budget global de 
l’aide humanitaire 2004, soit 280 millions de francs, 37,9 millions ont été utilisés 
pour les actions directes du CSA et 33,2 millions, pour l’aide alimentaire (produits 
laitiers et céréales); la majeure partie du budget a été affectée à des projets menés 
par des organisations internationales et des ONG. 
L’examen du contenu des programmes et des projets révèle que les programmes et 
les stratégies, s’ils mettent en évidence certaines priorités, ne donnent néanmoins pas 
d’orientation précise. Cela est peut-être judicieux, étant donné qu’il est nécessaire de 
jouir d’une marge de manœuvre, dans le domaine de l’aide humanitaire en particu-
lier, celui-ci étant partagé entre la volonté de piloter le programme et la nécessité 
d’avoir des décideurs flexibles sur le terrain. A cet égard, la DDC cherche un com-
promis. 
Au final, reste la question de savoir jusqu’où l’aide humanitaire doit aller, pendant 
combien de temps elle doit être mise à disposition et à quel moment elle doit passer 
le témoin à la coopération au développement. La DDC a pour avantage de regrouper 
l’aide humanitaire et la coopération au développement sous un même toit et, de ce 
fait, de détenir les compétences nécessaires dans ces deux domaines. Le problème, 
c’est que la coopération au développement est censée se concentrer sur des pays 
précis, tandis que l’aide humanitaire est dispensée dans le monde entier. Dans les 
pays prioritaires où la DDC déploie des activités d’aide humanitaire, la coopération 
au développement et l’aide humanitaire se complètent en général fort bien.52 C’est 
lorsque l’aide humanitaire intervient dans un pays non prioritaire que se présente le 
risque de voir ces activités se pérenniser, c’est-à-dire que des projets relevant en fait 
de la coopération au développement soient menés dans des pays qui ne sont pas 
prioritaires pour la coopération au développement. 
2.2.4.2 
Coopération avec l’Europe de l’Est 
Le message 1998 sur la coopération avec l’Europe de l’Est spécifie 17 pays bénéfi-
ciaires. L’analyse de la banque de données révèle qu’une part importante des res-
sources financières bilatérales de la coopération avec l’Europe de l’Est est affectée à 
ces pays, bien que, ces dernières années, un glissement se soit opéré en faveur de 
l’Europe du Sud-Est (critère d’évaluation 1). On ne constate cependant pas, sur la 
base de la banque de données, de répartition précise entre les deux objectifs princi-
paux énoncés dans le message 1998 sur la coopération avec l’Europe de l’Est, à 
 
51 
V. note de bas de page 39. 
52 
Ainsi, dans le cadre des entretiens, le passage de l’aide humanitaire à la coopération au 
développement a été qualifié de très bon dans le cas de la République de Moldavie; par 
contre, selon les mêmes personnes, le passage de témoin a été beaucoup plus difficile 
dans le cas de la Bosnie et Herzégovine. Les acteurs précisent ici que la coopération et la 
coordination sont souvent liées à des individus, de qui dépend de ce fait le bon déroule-
ment des opérations.

2763 
savoir promouvoir, d’une part, l’Etat de droit et la démocratie et, d’autre part, une 
économie de marché durable et respectueuse de l’environnement (critère d’évalua-
tion 2). Comme le prévoit le message, le spectre d’action de la coopération avec 
l’Europe de l’Est est relativement large, ce que reflètent d’ailleurs les programmes et 
les projets effectivement menés par la DDC. On n’observe par ailleurs pas de focali-
sation évidente, que ce soit sur le plan des thèmes ou des secteurs traités (critère 
d’évaluation 3). En revanche, les études de cas de pays que nous avons analysés – et 
le résultat a été confirmé au cours des entretiens – révèlent une concentration géo-
graphique à l’intérieur des pays concernés. Aucun des projets examinés ne sort du 
cadre défini (critère d’évaluation 4). 
2.2.4.3 
Coopération au développement 
Il ressort de l’examen du rapport annuel que la répartition du budget entre le 
domaine multilatéral et le domaine bilatéral est conforme aux exigences (critère 
d’évaluation 1). L’analyse de la banque de données a révélé qu’environ la moitié des 
ressources financières de la coopération au développement et de l’aide humanitaire 
est affectée aux pays prioritaires, aux programmes spéciaux et aux pays et régions 
envisageables (critère d’évaluation 2). Le message 2003 sur la coopération au 
développement prévoit expressément un budget d’au moins 8 à 10 millions de francs 
par pays prioritaire et par année, but atteint dans les faits (critère d’évaluation 3). 
Seule exception, le Bhoutan, où le programme en cours sera bientôt ramené à un 
programme spécial. La plupart des programmes spéciaux bénéficient d’un budget 
oscillant entre 3 et 6 millions de francs (critère d’évaluation 4). Signalons toutefois 
que le budget 2005 affecté au programme spécial pour la Palestine dépasse, en 
termes de montant, celui de chacun des autres pays prioritaires. En plus du crédit-
cadre, qui prévoit déjà une contribution de 66 millions de francs (sur quatre ans) 
pour la Palestine, des projets d’aide humanitaire ont été menés dans ce pays, ce qui 
explique le montant élevé de l’enveloppe qui lui a été dévolue. Dans l’ensemble, on 
peut dire que la ventilation du budget de la DDC est conforme aux exigences du 
message ad hoc. 
La DDC analyse régulièrement la conformité des pays bénéficiaires avec les critères 
de la DDC (critère d’évaluation 5). Dans certains cas, ce procédé peut déboucher sur 
des conflits d’intérêts, notamment lorsqu’il s’agit de décider si la DDC doit se retirer 
d’un pays parce que le gouvernement de ce dernier ne satisfait plus aux exigences de 
la DDC, alors que le besoin de coopération au développement dudit pays est évident, 
et que sa population dépend précisément de l’aide de la Suisse dans un contexte 
politique tendu. 
Plus de 80 % de l’aide bilatérale est dispensée dans des pays faisant partie des deux 
catégories de revenus les plus basses selon la Banque mondiale (critère d’éva-
luation 6). Si ce chiffre n’est pas plus élevé, c’est parce qu’un nombre relativement 
important de projets sont menés en Suisse avec, pour but final, d’en faire profiter les 
pays bénéficiaires. De plus amples détails sont fournis à ce sujet au chapitre 2.2.2 
ci-dessus. Quelques grands pays bénéficiaires (Russie, Turquie, Costa Rica, Afrique 
du Sud), bien que ne faisant pas partie des pays pauvres ou les plus pauvres, sont 
explicitement cités dans le message comme pays bénéficiaires.

2764 
Dans le programme annuel 2004 de la DDC et du SECO, les budgets par pays béné-
ficiaires de la coopération bilatérale au développement sont ventilés par secteurs. La 
statistique montre une certaine concentration sur la santé et la population (30 mil-
lions de francs) ainsi que sur les projets multisectoriels (39 millions de francs). 
Suivent ensuite, dans l’ordre, les secteurs de l’agriculture (20 millions de francs), de 
la bonne gestion des affaires publiques (19 millions de francs) et de l’éducation, de 
l’art et de la culture (17 millions de francs). Cependant, il ne ressort pas de spéciali-
sation particulière (critère d’évaluation 7), même si certains thèmes ont une priorité 
évidente dans certains pays. A titre d’exemple, sur les 18 millions de francs engagés 
en Tanzanie, 8 millions sont affectés au secteur santé et population; à Madagascar, 5 
des 5,5 millions de francs du budget de ce pays vont au secteur de l’agriculture. 
Dans l’ensemble, on retire de l’examen des documents et de la synthèse des entre-
tiens menés avec des collaborateurs de la DDC l’impression que celle-ci s’oriente 
plutôt sur la base de critères géographiques mais que, à l’intérieur même des pays 
concernés, elle couvre délibérément un spectre de thèmes plutôt large. Autrement 
dit, la DDC ne se limite pas à quelques thèmes dans lesquels elle aurait ou dévelop-
perait une spécialisation aiguë. Les «avantages comparatifs» de la DDC ne se défi-
nissent pas uniquement sous l’angle technique, mais aussi en fonction de l’expé-
rience acquise dans les différents pays (critère d’évaluation 8). 
Le message 2003 sur la coopération au développement reste très général et très 
vague sur la fixation des priorités thématiques. Les programmes par pays définissent 
certaines priorités, tout en restant également assez souples et en laissant une certaine 
marge de manœuvre, reflétant en cela les termes du message 2003 sur la coopération 
au développement. Il n’est pas possible d’établir dans quelle mesure les activités se 
limitent aux quinze thèmes (issus de la synthèse des bases légales: voir annexe 4) 
énoncés dans le message 2003 sur la coopération au développement (critère d’éva-
luation 9), car ni la banque de données SAP ni le rapport annuel de la DDC ne 
répartissent les activités en fonction desdits thèmes. Notre analyse des documents 
par pays a cependant montré que les exigences contenues dans le message étaient 
respectées dans les pays concernés. Sur la base de l’évaluation de la banque de 
données SAP, nous avons constaté que les projets participaient aux Objectifs du 
Millénaire en général et, en premier lieu, à la lutte contre la pauvreté. En outre, les 
projets se répartissent de manière assez équilibrée entre les différents domaines 
thématiques. La focalisation sur deux à quatre thèmes, comme le prévoit le message 
2003 sur la coopération au développement, n’est pas strictement observée, voire, 
dans certains cas, loin d’être évidente (critère d’évaluation 10). 
Nous n’avons pas pu répondre à la question de savoir dans quelle mesure les projets 
de coopération au développement constituaient une aide à un développement auto-
nome (critère d’évaluation 11). Sur le principe, nombre de projets poursuivent cet 
objectif, sans toutefois se fonder sur des critères clairs qui permettraient de vérifier 
ou de constater si un projet peut être considéré ou non comme une aide à un déve-
loppement autonome. Il n’existe pas non plus de critères permettant de distinguer 
entre l’objectif prioritaire «éliminer l’extrême pauvreté et la faim» et l’objectif 
général «améliorer les conditions de vie des populations défavorisées dans les pays 
partenaires» (critère d’évaluation 12). Pour plus de détails à ce sujet, voir plus bas.

2765 
2.3 
Cohérence quant au contenu des stratégies 
de la DDC 
Le présent chapitre aborde la question de la cohérence entre la Stratégie 2010 de la 
DDC et les messages sur la coopération au développement, la coopération avec 
l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire. 
La Stratégie 2010 de la DDC décrit les obligations de la DDC en termes de durabili-
té des actions entreprises, d’orientation vers l’avenir et sur les résultats (outcomes), 
d’aide à un développement autonome, de dialogue international, de solidarité et de 
savoir. Sont également présentés les thèmes prioritaires de la coopération au déve-
loppement.53 Chacun de ces thèmes donne ensuite lieu à une énumération des priori-
tés et des domaines complémentaires ou spécifiques. La stratégie fait état d’un 
«certain nombre de zones géographiques prioritaires», sans toutefois citer nommé-
ment des pays. 
Dans l’ensemble, le message 2003 sur la coopération au développement et la Straté-
gie 2010 de la DDC sont en phase. On observe néanmoins, dans le domaine des 
ressources naturelles, que le message 2003 sur la coopération au développement (à 
l’instar du Rapport sur la politique extérieure 2000 du Conseil fédéral) énonce 
explicitement le thème de la protection du climat, au contraire de la Stratégie 2010 
de la DDC, qui fait en revanche de la lutte contre la désertification un cheval de 
bataille. Cela pourrait s’expliquer par le fait que la répartition des compétences entre 
la DDC et le SECO n’a pas été clairement définie en matière de protection du cli-
mat. 
Pour terminer, l’aide humanitaire est à peine mentionnée dans la Stratégie 2010 de la 
DDC. En effet, ce domaine renonce à toute focalisation géographique ou thématique 
afin de pouvoir réagir en souplesse aux situations d’urgence. L’observateur extérieur 
en retire l’impression que la Stratégie 2010 de la DDC se réfère avant tout à la 
coopération au développement, alors que ce document a pour but de couvrir 
l’ensemble des activités de la DDC. Cette impression est renforcée par le fait que 
l’aide humanitaire a formulé sa propre stratégie pour ses activités. 
L’une des incohérences – ou faiblesses au niveau du contenu – que l’on peut dénon-
cer réside dans le fait que le Rapport sur la politique extérieure met en évidence la 
relation entre points forts thématiques et points forts géographiques, alors que la 
Stratégie 2010 de la DDC ne fait état d’aucune concentration géographique. Le 
cadre thématique semble par ailleurs être délibérément flou, puisqu’il a pour but de 
poser les principes généraux de l’aide humanitaire, de la coopération avec l’Europe 
de l’Est et de la coopération au développement de la DDC, sans fixer ni décrire avec 
trop de précision les activités de la DDC à moyen terme. Le même constat pourrait 
s’appliquer à l’objectif, maintes fois abordé, de la concentration sur les avantages 
comparatifs: ici aussi, il semblerait que l’on soit en présence d’un conflit d’intérêts 
entre étendue thématique et concentration sur ce qu’il est convenu d’appeler les 
avantages comparatifs. Au final, les stratégies recèlent déjà le conflit fondamental 
entre une stratégie cohérente du haut vers le bas et une stratégie élaborée et pilotée 
par le pays partenaire lors du choix des projets. D’un côté, la DDC doit fixer certains 
 
53 
Prévention et résolution des crises; bonne gestion des affaires publiques; promotion des 
revenus et de l’emploi; amélioration de l’équité sociale; utilisation durable des ressources 
naturelles.

2766 
thèmes et, de l’autre, elle doit tenir compte autant que faire se peut des souhaits des 
partenaires. D’où un potentiel conflit d’intérêts. 
Les ressources mises à notre disposition pour notre étude ne nous ont pas permis 
d’analyser toutes les stratégies. Il se peut donc que d’autres incohérences existent, 
même si nous n’avons pas constaté de problèmes marquants à ce niveau. 
2.4 
Coopération multilatérale 
Une analyse dans les grandes lignes n’a pas mis au jour de contradiction entre la 
stratégie de la DDC et la mise en œuvre effective des activités dans ce domaine, 
d’une part, et les prescriptions énoncées dans le message 2003 sur la coopération au 
développement, d’autre part. 
Il convient néanmoins de signaler que nous avons eu l’impression que le manque de 
focalisation thématique de la DDC – ou, exprimé de manière positive, l’étendue des 
compétences – transparaissait aussi dans la coopération avec les institutions multila-
térales. D’un côté, la DDC peut fournir des inputs (intrants) pour un grand nombre 
de thèmes, et parfaitement mettre en corrélation les domaines ayant un lien les uns 
avec les autres. De l’autre côté, la DDC a peu de compétences prouvées et claire-
ment identifiables à offrir aux institutions multilatérales (on pourrait penser ici à une 
spécialisation aussi bien technique que géographique). Quoi qu’il en soit, les exem-
ples positifs ne manquent pas: la DDC serait en mesure de faire valoir ses compé-
tences reconnues au niveau international sur les thèmes de l’eau et des droits 
humains, comme cela a été souligné au cours d’un entretien. 
2.5 
Transparence 
Le rapport annuel de la DDC et du SECO donne une vue d’ensemble très complète 
du travail fourni. Les recherches détaillées se sont cependant révélées ardues, étant 
donné la multitude de stratégies et de programmes de la DDC, dans laquelle l’obser-
vateur extérieur ne se retrouve pas forcément. Les stratégies de coopération, qui 
couvrent les activités menées par la DDC dans un pays ou une région sur une 
période de quelques années, sont pour la plupart de nature assez générale, et fournis-
sent par conséquent peu d’informations concrètes sur les projets effectivement 
conduits sur le terrain. Quant aux programmes annuels par pays, ils sont manifeste-
ment conçus pour un usage interne et restent assez hermétiques pour l’observateur 
extérieur qui souhaiterait connaître les détails des activités de la DDC. 
En principe, la banque de données SAP pourrait constituer une base adéquate pour 
obtenir une vue d’ensemble des projets effectivement menés. Ce système étant pour 
l’instant en cours d’élaboration, il faudra encore patienter quelque temps avant que 
des évaluations complètes, s’étendant sur plusieurs années, soient possibles. En 
outre, les projets devraient être assortis d’un plus grand nombre d’attributs pour que 
l’on puisse procéder à des évaluations permettant une comparaison systématique 
entre les objectifs et les zones d’intervention prévues de la DDC. Alors que le mes-
sage 2003 sur la coopération internationale énonce quinze thèmes, ceux-ci ne sont 
pas repris pour le classement des projets dans la banque de données. Pour l’heure, il 
n’est pas non plus possible de savoir si un projet relève de l’aide humanitaire, de la 
coopération avec l’Europe de l’Est ou de la coopération au développement; cela

2767 
devrait cependant être le cas à l’avenir.54 Enfin, la banque de données ne permet pas 
de savoir avec certitude si un projet entre dans le cadre de la coopération bilatérale 
ou de la coopération multilatérale. Si une telle classification est sans équivoque pour 
ce qui est des contributions générales aux organisations internationales, il y a égale-
ment des projets pour lesquels cette classification n’est pas aussi évidente: des 
projets concrets menés dans certains pays sont, en partie, mis en œuvre par des 
organisations multilatérales (projets dits multi/bilatéraux), mais la SAP ne donne pas 
d’indication sur l’affectation de ces projets au budget multilatéral ou au budget 
bilatéral. 
En plus des documents évoqués dans le chapitre 2.2.3 et de la banque de données 
SAP, la DDC dispose de systèmes et banques de données, auxquels nous n’avons 
cependant pas eu accès pour l’ensemble de la DDC. Pour le domaine de l’aide 
humanitaire, nous avons obtenu des fichiers Excel, qui permettent certes d’affiner 
l’évaluation, mais restent plutôt opaques pour l’observateur extérieur et ne contien-
nent par ailleurs pas tous les attributs de projet que nous aurions souhaité y trouver 
pour procéder à l’analyse sur la base de nos critères d’évaluation. Signalons cepen-
dant que les projets sont saisis de manière cohérente dans les fichiers Excel et dans 
la banque de données SAP. 
Globalement, il convient de relever que les documents et les banques de données 
sont avant tout conçus pour l’usage interne. Il n’est dès lors pas étonnant – et ce 
n’est donc pas non plus une critique en soi – que l’observateur extérieur n’obtienne 
pas la vue d’ensemble souhaitée. L’extension de la banque de données SAP et 
l’utilisation systématique des possibilités de cette application pourraient constituer 
une étape importante vers une meilleure transparence. 
2.6 
Conclusion sur la cohérence quant au contenu 
des stratégies de la DDC 
Les chapitres 2.2 à 2.4 ont porté sur l’évaluation de l’implémentation à proprement 
parler. Celle-ci débouche sur le constat que la DDC déploie ses activités dans le 
cadre posé par les messages relatifs aux crédits-cadres. Il existe certes des questions 
en relation avec la pertinence du programme et la cohérence du point de vue du 
contenu. Pour certains projets, il est difficile de dire, de l’extérieur, s’ils restent 
vraiment dans le cadre donné. Seulement, le message est formulé d’une manière 
tellement vague que l’on ne saurait reprocher à la DDC de ne pas respecter les 
exigences en la matière. 
La question centrale reste toutefois celle de savoir si les projets de la DDC sont 
conçus de sorte à répondre à l’objectif prioritaire «éliminer l’extrême pauvreté et la 
faim» ou à l’objectif général «améliorer les conditions de vie». En outre, les projets 
doivent tous viser l’aide à un développement autonome. Notre analyse n’est pas en 
mesure de répondre de façon exhaustive à ces questions, la DDC ne disposant pas, à 
l’heure actuelle, d’un système d’indicateurs capable de montrer si les projets – et 
lesquels – poursuivent ces objectifs. Pour l’aide à un développement autonome, les 
indicateurs pourraient être les suivants: «programmes de formation au pro-
gramme/projet», «efforts communs pour la recherche», «proportion de personnel 
local et répartition des compétences entre étrangers et autochtones», «durée jusqu’au 
 
54 
V. aussi note de bas de page 39.

2768 
retrait de la DDC» ou encore «poursuite des programmes/projets après le retrait de la 
DDC». 
Actuellement, la DDC dispose déjà d’un important système de monitoring (suivi) et 
de controlling, qui englobe, entre autres, de nombreuses évaluations à différents 
niveaux. Il manque cependant un mécanisme de contrôle systématique des effets 
attendus (outcomes) effectué sur la base d’un échantillonnage des projets qu’il 
faudrait fixer à l’avance. Bien sûr, contrôler les effets des projets de coopération au 
développement n’est pas chose facile et implique de résoudre une multitude de 
problèmes. Cependant, au fil de notre analyse, nous avons constaté une tendance 
évidente à des évaluations systématiques, externes, ex-post, dont les résultats peu-
vent aussi être présentés au public intéressé sous forme résumée. Récemment appli-
quée par les organismes allemands «Kreditanstalt für Wiederaufbau» (KfW, institut 
allemand de crédit pour la reconstruction) et «Deutsche Gesellschaft für Technische 
Zusammenarbeit» (GTZ, société allemande pour la coopération technique), cette 
méthodologie a déjà fait ses preuves. La mise en œuvre de contrôles systématiques 
visant à vérifier l’efficacité des projets permettrait à la haute surveillance parlemen-
taire de porter son attention sur les résultats effectifs des activités de la DDC plutôt 
que sur les stratégies et les décisions relatives aux projets. 
A cet égard, il convient de noter que les résultats atteints par la coopération au 
développement sont rarement attribuables à un projet spécifique. L’analyse empiri-
que est facilitée lorsque la communauté des donateurs poursuit une stratégie com-
mune dans un pays donné, à l’instar des cadres stratégiques de lutte contre la pau-
vreté (CSLP). Il est alors possible de vérifier si les objectifs définis dans une telle 
stratégie ont été atteints, le succès de l’entreprise étant alors attribué à la communau-
té des donateurs dans son ensemble. De ce fait, si la Suisse réalise ses projets à titre 
de partie intégrante de la communauté des donateurs, alors une partie du résultat 
(mesurable) du programme global doit être attribuée à la DDC. 
3 
Conduite stratégique des activités de la DDC 
Ce chapitre est consacré à la conduite stratégique des activités de la DDC. A cet 
effet, les questions ci-dessous sont examinées. 
B 
Quelle est l’influence des acteurs, de leurs ressources, de leurs compé-
tences et de leur coordination sur la conduite stratégique des activités de 
la DDC? (pilotage) 
B1 
Quels sont les acteurs définis dans les bases légales pour la conduite straté-
gique des activités de la DDC et comment leurs compétences, ressources et 
instruments de coordination (arrangement des acteurs) sont-ils déterminés? 
B2 
Les prescriptions légales relatives à l’arrangement des acteurs en matière 
de conduite stratégique des activités de la DDC sont-elles respectées? 
B3 
Dans quelle mesure cet arrangement des acteurs contribue-t-il à un pilotage 
efficace et transparent des activités de la DDC?

2769 
3.1 
Procédure pour l’évaluation du pilotage des activités 
de la DDC 
Dans un premier temps, les auteurs répondent à la question B1, en se fondant sur les 
bases légales régissant les attributions, les ressources et les compétences des acteurs 
(chapitre 3.2). L’arrangement des acteurs ainsi identifié sert de référence pour 
l’appréciation de la conformité et de l’adéquation de la conduite stratégique des 
activités de la DDC. 
La réponse à la question B2 (chapitre 3.3) comprend deux volets. Le premier porte 
sur les rôles respectifs du Parlement, du Conseil fédéral et du DFAE dans le cadre de 
la conduite stratégique des activités de la DDC (chapitre 3.3.1). Le second consiste 
en une comparaison entre la situation effective et la situation souhaitée. Cette com-
paraison sert à déterminer si le processus de formulation des stratégies au sein de la 
DDC est conforme aux prescriptions en la matière. Pour sept stratégies de la DDC, 
les processus de prise de décisions ont été reconstitués, puis comparés avec les 
Directives DDC relatives à l’élaboration d’une Stratégie de Coopération pour les 
pays et régions prioritaires de la coopération internationale (chapitre 3.3.2).55 Cette 
analyse a permis d’évaluer l’adéquation des processus, des mécanismes de coordina-
tion et de consultation ainsi que du rôle des acteurs. Grâce aux informations com-
plémentaires tirées des discussions et entretiens avec des responsables de la DDC, il 
a ensuite été possible d’apprécier concrètement l’efficience et la transparence des 
processus décisionnels relatifs aux stratégies de coopération et à la Stratégie 2010. 
La question B3 fait l’objet du chapitre 3.4. Cet examen de la pertinence de 
l’arrangement des acteurs pour le pilotage des activités de la DDC se fonde, d’une 
part, sur les résultats des chapitres 3.2 à 3.4 et, d’autre part, sur les informations et 
les appréciations obtenues lors des discussions avec la DDC, le DFAE et les mem-
bres des organes de coordination CCDCI et CIDCI. 
3.2 
Bases légales 
L’arrangement des acteurs pour la conduite stratégique des activités de la DDC est 
défini dans les bases légales suivantes: 
– 
Loi fédérale du 19 mars 1976 sur la coopération au développement et l’aide 
humanitaire internationales (RS 974.0), 
– 
Arrêté fédéral du 24 mars 1995 concernant la coopération avec les Etats 
d’Europe de l’Est (RS 974.1), 
– 
Ordonnance du 12 décembre 1977 concernant la coopération au développe-
ment et l’aide humanitaire internationales (RS 974.01), 
– 
Ordonnance du 6 mai 1992 sur la coopération renforcée avec les Etats 
d’Europe de l’Est (RS 974.11), 
– 
Ordonnance du 11 mai 1988 concernant le Corps suisse pour l’aide en cas de 
catastrophe (RS 172.211.31), 
 
55 
Processus de prise de décisions reconstitués: Stratégie 2010; programmes de coopération 
de la coopération au développement (Bhoutan, Inde), de la coopération avec l’Europe de 
l’Est (Bosnie et Herzégovine; République de Moldavie), de l’aide humanitaire (région des 
Grands Lacs, Angola).

2770 
– 
Ordonnance du 24 octobre 2001 sur l’aide en cas de catastrophe à l’étranger 
(OACata; RS 974.03), 
– 
Ordonnance du 29 mars 2000 sur l’organisation du Département fédéral des 
affaires étrangères (Org DFAE; RS 172.211.1). 
Le Parlement et le Conseil fédéral définissent dans ces textes les règles d’exécution 
pour la coopération au développement et l’aide humanitaire de la DDC, activités sur 
lesquelles ces deux acteurs influent également par le biais des crédits-cadres et des 
messages correspondants (v. chap. 1). L’arrangement des acteurs relatif à la conduite 
stratégique des activités de la DDC présente les caractéristiques suivantes: nombre 
élevé d’acteurs et d’instruments de coordination; répartition institutionnelle des 
compétences entre la DDC et le SECO pour la coopération au développement; 
délégation relativement importante de compétences à la DDC dans les limites des 
messages relatifs aux crédits-cadres. 
Pour la coordination globale de la coopération au développement et de l’aide huma-
nitaire, les bases légales prévoient les organes de coordination suivants: 
– 
Commission consultative du Conseil fédéral pour le développement et la 
coopération internationaux (CCDCI): elle conseille le Conseil fédéral pour 
les questions liées à la coopération internationale au développement, à l’aide 
humanitaire et à la coopération avec l’Europe de l’Est. Elle a aussi pour mis-
sion d’examiner les objectifs, les priorités et la conception générale de la 
coopération au développement et peut soumettre des propositions au Conseil 
fédéral56, 
– 
Comité interdépartemental pour le développement et la coopération interna-
tionaux (CIDCI)57: dirigé par la DDC, le CIDCI comprend 21 membres. Il 
est notamment investi des tâches suivantes: préparer des décisions du 
Conseil fédéral concernant la conception de la contribution suisse à la coo-
pération internationale au développement; préparer des décisions du Conseil 
fédéral concernant des mesures et des aspects particuliers de la coopération 
internationale au développement, qui revêtent une grande importance; pren-
dre, en cas de doute, des décisions relatives à l’exécution de l’ordonnance, 
les questions importantes étant soumises au Conseil fédéral; délibérer du 
plan financier concernant l’aide publique au développement58. Le Départe-
 
56 
V. l’art. 14 de la Loi fédérale du 19.3.1976 sur la coopération au développement et l’aide 
humanitaire internationales ainsi que l’Ordonnance du 12.12.1977 concernant la coopéra-
tion au développement et l’aide humanitaire internationales. La CCDCI, dont le secréta-
riat est assuré par la DDC, se compose de 21 représentants issus des milieux de la science 
et de l’économie, du Parlement, d’ONG et d’œuvres d’entraide. 
57 
Ordonnance du 12.12.1977 concernant la coopération au développement et l’aide humani-
taire internationales. Membres: Département fédéral des affaires étrangères (DFAE): 
Divisions politiques III, IV, V, DDC, Direction du droit international public, Centre de 
politique de sécurité internationale (CPSI). Département fédéral des finances (DFF): 
Administration fédérale des finances. Département fédéral de l’économie (DFE): SECO, 
Office fédéral de l’agriculture (OFAG). Département fédéral de justice et police (DFJP): 
Office fédéral des migrations (ODM). Département fédéral de l’intérieur (DFI): Office 
fédéral de la santé publique (OFSP), Institut fédéral pour l’aménagement, l’épuration et la 
protection des eaux (IFAEPE), Groupement de la science et de la recherche (GSR). 
Département fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie et de la communica-
tion (DETEC). 
58 
Art. 24 de l’Ordonnance du 12.12.1977 concernant la coopération au développement et 
l’aide humanitaire internationales.

2771 
ment fédéral de la défense, de la protection de la population et des sports 
(DDPS) est le seul département à ne pas être membre du CIDCI. Or selon la 
DDC, il existe une collaboration étroite entre elle-même et le DDPS, en par-
ticulier dans le domaine de l’aide humanitaire. Au vu des recoupements 
entre les thèmes relevant de la politique de la sécurité et de la politique du 
développement, il est d’autant plus étonnant que le DDPS ne fasse pas partie 
du CIDCI, 
– 
Pour la coopération avec l’Europe de l’Est, l’ordonnance sur la coopération 
avec l’Europe de l’Est prévoit un Comité de pilotage DDC/SECO.59 Ce 
comité définit et coordonne la politique d’engagement des moyens et pro-
pose aux directeurs du SECO et de la DDC l’ouverture et la fermeture de 
bureaux de coopération. L’art. 26 de l’ordonnance concernant la coopération 
au développement et l’aide humanitaire internationales prévoit lui aussi un 
organe de coordination interdépartemental.60 Il s’agit du Comité consultatif 
pour l’aide en cas de catastrophe, chargé de coordonner les activités des 
services fédéraux et des institutions ne relevant pas de l’Administration 
fédérale et de conseiller la DDC pour les questions de principe et la mise en 
œuvre pratique de l’aide en cas de catastrophe. 
Le DFAE, la DDC et le SECO ont pour leur part mis en place une série d’instru-
ments de coordination intradépartementaux afin d’accorder le mieux possible leurs 
activités. En tant que première caractéristique importante, la coordination joue donc 
un rôle central dans le cadre de l’arrangement des acteurs relatif à la conduite straté-
gique des activités de la DDC. 
La deuxième caractéristique de l’arrangement des acteurs en matière de coopération 
au développement et d’aide humanitaire de la Suisse est de nature institutionnelle. 
La responsabilité pour la mise en œuvre de la coopération au développement est 
assumée conjointement par le DFAE et le DFE, c’est-à-dire la DDC et le SECO. La 
conception de la coopération au développement et de la coopération avec l’Europe 
de l’Est est du ressort de ces deux offices de la Confédération.61 L’aide humanitaire 
relève de la compétence partagée de la DDC et de l’Administration fédérale des 
finances. Dans les domaines où le SECO et la DDC sont tous deux responsables, les 
bases légales ne définissent cependant par clairement les compétences. Dans le cadre 
de la coopération au développement, la répartition des compétences, en matière 
d’aide financière bilatérale ou multilatérale notamment, est très complexe.62 Il 
convient à cet endroit de préciser que l’aide financière multilatérale est réalisée 
conjointement par la DDC et le SECO. L’enveloppe annuelle de 300 millions de 
francs prévue à cet effet est cependant financée exlusivement via le crédit-cadre de 
la DDC. En outre, l’ordonnance concernant la coopération au développement et 
l’aide humanitaire évoque de «nouvelles formes et formes conjuguées de coopéra-
tion»63, sans toutefois donner une définition exacte de ces mesures ni préciser qui 
 
59 
Art. 4 de l’Ordonnance du 6.5.1992 sur la coopération renforcée avec les Etats d’Europe 
de l’Est. 
60 
Ce comité se compose de représentants de l’Administration fédérale et de la Croix-Rouge 
suisse. 
61 
Conjointement avec l’Administration fédérale des finances. 
62 
Aide financière bilatérale: relève de la responsabilité de la DDC tant qu’il ne s’agit pas de 
mesures sous forme de crédits mixtes. La détermination de la position de la Suisse, des 
priorités géographiques et des montants est effectuée par la DDC et le SECO en commun. 
63 
Art. 11 de l’Ordonnance du 12.12.1977 concernant la coopération au développement et 
l’aide humanitaire internationales.

2772 
décide des compétences en la matière. L’ordonnance se contente de dire que la 
compétence pour les «formes conjuguées» relève, selon leur caractère, de l’un ou 
l’autre office. 
Pour la coopération avec l’Europe de l’Est également, les bases légales ne définis-
sent pas clairement les compétences respectives de la DDC et du SECO pour les 
divers champs d’activité.64 L’ordonnance sur la coopération avec l’Europe de l’Est 
comprend, en annexe, un tableau des domaines de compétence de la DDC et du 
SECO. Ce tableau se fonde sur une répartition sectorielle des compétences (DDC: 
assistance technique; SECO: assistance financière). Cependant, une attribution 
expresse des compétences65 n’est effectuée que pour quatre des 17 domaines d’acti-
vité.66 
Dans le domaine de l’aide humanitaire, le Corps suisse d’aide humanitaire (CSA) 
est l’un des instruments de la mise en œuvre opérationnelle des mesures. Les dispo-
sitions légales confèrent au délégué pour l’aide en cas de catastrophe de vastes 
compétences.67 Ici, les tâches, compétences décisionnelles et déroulements sont 
définis de manière nettement plus détaillée que dans la coopération au développe-
ment ou la coopération avec l’Europe de l’Est.68 Cependant, les bases légales ne 
précisent pas à partir de quel moment une mesure d’aide humanitaire se transforme 
en une activité relevant de la coopération au développement. 
La décision d’engager ou d’arrêter une coopération avec un pays ou une région 
appartient au Conseil fédéral. Par conséquent, c’est lui qui peut décider, via les 
messages relatifs à la coopération au développement, à la coopération avec l’Europe 
de l’Est et à l’aide humanitaire, de limiter les mesures de coopération à tel ou tel 
pays ou région. 
La troisième caractéristique de l’arrangement des acteurs se situe au niveau des 
compétences financières, qui sont en grande partie déléguées à la DDC. Dans les 
limites des crédits-cadres et des messages correspondants du Conseil fédéral, la 
DDC peut gérer ses fonds de manière autonome. Ce n’est qu’à partir d’engagements 
d’un montant supérieur à 5 millions de francs que l’accord de la cheffe du départe-
ment et du DFF (5 à 20 millions de francs) ou du Conseil fédéral (à partir de 
20 millions de francs) est requis. 
Les bases légales restent également assez vagues au sujet des processus pour la 
définition des stratégies de pilotage de la DDC. Quant au DFAE, il se contente lui 
aussi, dans ses instructions et dans l’ordonnance sur son organisation, de se référer 
aux prescriptions figurant dans les lois et les messages relatifs aux crédits-cadres 
pour la coopération au développement. C’est pourquoi la DDC a développé ses 
propres directives et processus pour la conduite stratégique au sein de son organisa-
tion. 
 
64 
V. l’annexe 3 du présent rapport: annexe à l’Ordonnance du 6.5.1992 sur la coopération 
renforcée avec les Etats d’Europe de l’Est. 
65 
V. l’annexe 3 du présent rapport: annexe à l’Ordonnance du 6.5.1992 sur la coopération 
renforcée avec les Etats d’Europe de l’Est. 
66 
Trust funds, infrastructure/environnement, politique/organisation de l’Etat/culture/ 
administration publique/politique budgétaire et promotion commerciale. 
67 
L’aide humanitaire doit pouvoir fournir, à l’échelle planétaire, une aide d’urgence rapide 
et non bureaucratique. 
68 
V. l’Ordonnance du 24.10.2001 sur l’aide en cas de catastrophe à l’étranger 
(OACata) et l’Ordonnance du 11.5.1988 concernant le Corps suisse pour l’aide en cas de 
catastrophe.

2773 
3.3 
Adéquation de la conduite stratégique des affaires 
de la DDC 
Dans ce chapitre, nous examinons si les prescriptions légales applicables à la 
conduite stratégique des activités de la DDC sont respectées. A cet effet, nous analy-
sons dans un premier temps les rôles respectifs du Parlement, du Conseil fédéral et 
du DFAE pour la coordination de la coopération au développement et la conduite 
stratégique des activités de la DDC (v. chap. 3.3.1). Dans un deuxième temps, nous 
nous penchons sur la question de savoir si l’élaboration des stratégies au sein de la 
DDC est conforme aux directives administratives internes. 
3.3.1 
Pilotage de la DDC par le Parlement, 
le Conseil fédéral et le DFAE 
Le pilotage stratégique de la DDC est assuré par le Conseil fédéral et le Parlement, 
par le truchement notamment des dispositions légales, des messages relatifs à la 
coopération au développement, à la coopération avec l’Europe de l’Est et à l’aide 
humanitaire ainsi que des crédits-cadres correspondants (v. chap. 1). Comme souli-
gné dans le chapitre 1, les exigences formulées dans les messages relatifs aux cré-
dits-cadres de la DDC sont très détaillées, mais restent vagues en ce qui concerne 
l’orientation stratégique. Le législateur prévoit une longue liste de thèmes et de 
secteurs dans lesquels la DDC est censée déployer ses activités. Le Conseil fédéral 
dispose en outre de deux précieux instruments de coordination – la CCDCI et le 
CIDCI – pour le pilotage de la coopération au développement. Il ressort des entre-
tiens avec les représentants de ces deux organes de coordination que ceux-ci n’ont 
pas une fonction d’organe de pilotage pour la coopération au développement. Ils 
jouent plutôt le rôle, important, de plate-forme d’information et d’échange entre les 
différents acteurs politiques (CIDCI) ou d’interface entre le Parlement, la DDC et les 
acteurs de la société civile (CCDCI). Il semble également que la transposition dans 
les faits du mandat légal de la CCDCI soit, pour diverses raisons, problématique 
(p.ex. participation insuffisante du Conseil fédéral, manque de ressources et de 
compétences décisionnelles ainsi que difficulté à trouver un consensus en raison de 
conflits d’intérêts). C’est pourquoi la CCDCI se considère davantage comme un lien 
entre l’Administration fédérale, le Parlement et les acteurs de la société civile que 
comme un organe consultatif du Conseil fédéral. 
La responsabilité de la conduite stratégique de la DDC incombe au DFAE. 
L’examen des instructions de celui-ci n’a pas permis de noter d’autres priorités 
stratégiques ou exigences en matière de processus pour la DDC. L’ordonnance sur 
l’organisation du DFAE (Org DFAE) cite les bases légales, mais ne dit rien de 
concret au sujet de l’organisation de l’implémentation ou de l’orientation stratégique 
de la DDC. Les compétences financières pour les engagements afférents à des pro-
jets concrets menés en vertu de crédits-cadres en cours sont réglées dans la direc-
tive 4A de l’AFF. Ce qui frappe au sein du DFAE et de la DDC, ce sont les efforts 
déployés par les diverses Directions, le SECO et d’autres services fédéraux afin de

2774 
mieux coordonner leurs activités.69 Il ressort par ailleurs des entretiens que le DFAE 
accorde une assez grande marge de manœuvre à la DDC dans le domaine financier. 
Ainsi, d’aucuns ont souligné que le DFAE laissait volontiers le soin à la DDC 
d’approuver les projets et les programmes. La signature de la cheffe du département 
ne semble donc souvent n’être ici qu’une question de formalité. 
3.3.2 
Conduite stratégique au sein de la DDC 
Vu ce qui précède, il apparaît que la DDC définit elle-même ses instruments de 
conduite stratégique. Ci-après, nous examinons comment elle s’y prend ainsi que 
l’efficience et la transparence de ce processus. 
3.3.2.1 
Efficience et transparence de l’architecture 
stratégique de la DDC 
La DDC a mis au point pour sa conduite stratégique un système dense et très com-
plexe de stratégies et de directives. Elle dispose ainsi de documents stratégiques 
pour presque toutes ses tâches, tous les pays, régions, thèmes, secteurs et sections, ce 
qui illustre notamment sa volonté de coordonner, d’harmoniser et de légitimer ses 
activités. Il n’a pas été possible d’examiner l’ensemble de ces stratégies dans le 
cadre de la présente étude. Sur la base d’analyses de cas relatives à sept stratégies, 
nous avons cependant pu tirer quelques conclusions quant à la transparence et à 
l’efficience du système de conduite interne de la DDC. 
Stratégies redondantes: à cet égard, on peut citer la stratégie de coopération multila-
térale DDC et SECO 2005 laquelle, aux yeux de la DDC, est complémentaire à sa 
propre stratégie multilatérale de 2002. Pour l’observateur extérieur, ces deux docu-
ments ne sont certes pas contradictoires, puisqu’ils vont dans le même sens. On ne 
saurait toutefois dire qu’ils sont réellement complémentaires sur le fond, car plutôt 
redondants, du moins aussi longtemps que les deux documents subsistent en paral-
lèle et que la stratégie la plus récente n’annule pas la plus ancienne. Il convient aussi 
de citer l’Image directrice de la DDC, qui définit des objectifs d’orientation stratégi-
que pour tous les domaines de la DDC. Cependant, ces objectifs sont de nature très 
abstraite est présentent un caractère visionnaire. En se fondant sur son Image direc-
trice, la DDC a élaboré un autre document stratégique, la Stratégie 2010. Peu 
concrète, celle-ci détermine l’identité organisationnelle et l’orientation stratégique 
de la DDC. Ici aussi, on peut s’interroger sur la raison d’être de ces deux documents 
et se demander pourquoi on n’a pas décidé, par souci de clarté, que la Stratégie 2010 
– plus récente – remplacerait l’Image directrice. Cette question est d’autant plus 
 
69 
DFAE: réunions hebdomadaires sous la direction de la cheffe du département au Conseil 
de Direction et séances de coordination trimestrielles de la Direction politique et de la 
DDC. Ainsi, la Division Politique IV et la DDC ont défini des principes communs de 
collaboration visant à coordonner régulièrement leurs activités, champs d’intervention et 
objectifs. DCC: Comité stratégique DDC/SECO: définit l’orientation stratégique de la 
coopération avec l’Europe de l’Est et garantit l’échange d’informations entre le SECO et 
la DDC. Comité stratégique de la direction de la DDC (COSTRA): organe de coordina-
tion au sein de la DDC, qui coordonne les activités dans les divers champs d’intervention 
de la DDC (coopération au développement, aide humanitaire, coopération avec l’Europe 
de l’Est, coopération multilatérale).

2775 
pertinente que l’Image directrice de la DDC, contrairement à la Stratégie 2010, n’a 
jamais été évoquée dans les entretiens avec les représentants de la DDC comme 
étant un document de référence pour le pilotage stratégique. 
Stratégies en concurrence ou deux «stratégies d’offices fédéraux» pour une politi-
que commune: à côté de la Stratégie 2010 de la DDC, il y a la Stratégie 2006 du 
SECO. Toutes deux sont de véritables stratégies d’organisation, dont le but est de 
développer une culture pour l’office en définissant des valeurs fondamentales com-
munes. Etant donné que, d’une manière générale, les conflits d’intérêts sont nom-
breux dans la coopération au développement, il est légitime de se demander si la 
coexistence de deux stratégies pour une politique commune est réellement souhaita-
ble. Les Lignes directrices Nord-Sud publiées en 1994 par le Conseil fédéral définis-
sent l’orientation stratégique des activités de la DDC et du SECO.70 Cependant, dans 
l’optique d’une orientation «idéelle» commune des deux offices, il pourrait être 
judicieux d’intégrer le domaine «Coopération économique au développement» du 
SECO dans la Stratégie 2010 de la DDC et, ainsi, de formuler une orientation com-
mune générale pour l’ensemble des activités d’aide publique au développement de la 
Suisse. 
Orientations se recoupant dans un même document: les programmes de coopération 
au développement sont peu précis quant aux priorités thématiques (v. chap. 2). Or ils 
servent de fondement et de cadre opérationnel pour toutes les activités de la DDC 
dans le pays partenaire concerné. Le programme de coopération 2006 à 2008 pour la 
République de Moldavie71, par exemple, définit pour la DDC et le SECO des sec-
teurs différents dans lesquels ceux-ci peuvent mener des projets.72 Simultanément, le 
même programme fixe des thèmes prioritaires (mère et enfant, santé, eau, installa-
tions sanitaires, réhabilitation d’institutions sociales, mesures de prévention contre le 
trafic d’enfants, aide d’urgence pendant l’hiver, etc.) et des thèmes transversaux 
(gouvernance et migration). La stratégie de coopération ne fournit cependant aucune 
information qui permettrait, lors du choix concret de projets, de donner la préférence 
à tel ou tel critère (secteur, thème prioritaire, thème transversal). 
Le caractère plutôt opaque de cette architecture stratégique se traduit, au sein de la 
DDC, par une appréciation très variable de la valeur et de la fonction des divers 
documents politiques. L’exemple de la Bosnie et Herzégovine est très parlant à ce 
sujet; il suffit de considérer le nombre de documents susceptibles de servir de réfé-
rence pour la fixation de priorités et de critères: 
Exemple de la Bosnie et Herzégovine: 
– 
Arrêté fédéral du 24 mars 1995 concernant la coopération avec les Etats 
d’Europe de l’Est (RS 974.1), 
– 
Message concernant la loi fédérale sur la coopération avec les Etats 
d’Europe de l’Est du 31 mars 2004 (FF 2004 1803), 
– 
Programme de la législature du Conseil fédéral, 
 
70 
Les Lignes directrices Nord-Sud du 7.3.1994 du Conseil fédéral sont en cours de révision. 
71 
V. «Mittelfristkonzept 2006–2008. DEZA-Sonderprogramm: Republik Moldova», p. 4. 
72 
En Moldavie, cependant, le SECO n’est présent qu’avec un seul projet pilote. Il s’agit en 
fait d’une extension à la Moldavie d’une initiative régionale qui s’inscrit dans le cadre de 
l’«Investment Compact» de l’OCDE. Les secteurs du SECO mentionnés dans la stratégie 
de coopération ne représentent donc, pour la plupart, que des champs d’activités théori-
ques.

2776 
– 
DFAE 2002: Stratégie de politique extérieure de la Suisse pour l’Europe du 
Sud-Est, 
– 
Image directrice de la DDC, 
– 
Stratégie 2010 de la DDC et Stratégie 2006 du SECO, 
– 
Concept 2000 à 2005, Coopération avec l’Europe de l’Est et la CEI, 
– 
Regionalkonzept Balkan 2002–2005 über die Zusammenarbeit mit den Staa-
ten Osteuropas. Sparte Humanitäre Hilfe und SKH, Sektion Europe und 
GUS (concept régional pour les Balkans 2002 à 2005 pour la coopération 
avec les pays d’Europe de l’Est [Division aide humanitaire et CSA, section 
Europe et CEI]), 
– 
Medium Term Program Bosnia and Herzegowina 2004–2008 (programme à 
moyen terme 2004 à 2008 de la DDC et du SECO pour la Bosnie et Herzé-
govine), 
– 
Stratégie thématique pour les trois thèmes prioritaires (domaine social, jeu-
nesse et culture, gouvernance), 
– 
Contribution de la Suisse au processus de transition (DDC/SECO), 
– 
FOR: Strategy Return for the Balkans 2003–2006, 
– 
EDA/Politische Abetilung IV: Mittelfristkonzept Westbalkan 2004–2006 
(DFAE/Division Politique IV: Concept à moyen terme 2004 à 2006 pour les 
Balkans occidentaux), 
– 
Objectifs du Millénaire pour le développement 2015, 
– 
Cadres stratégiques de lutte contre la pauvreté (CSLP). 
On constate que pas moins de quinze documents influencent directement ou indirec-
tement le programme de la Bosnie et Herzégovine. Etant donné ce foisonnement de 
stratégies, il y a lieu de se demander s’il n’y a pas «surpilotage» des activités de la 
DDC. De plus, la durée de validité des diverses stratégies est très variable, de sorte 
qu’il est difficile de savoir lequel, parmi tous ces documents, est le plus à jour et doit 
servir de référence. 
3.3.2.2 
Conformité de l’élaboration des stratégies de la DDC 
avec les exigences relatives aux processus 
Soucieuse de mieux cibler et de coordonner ses diverses stratégies, la DDC a établi 
des lignes directrices et des documents de planification internes pour la définition de 
ses stratégies et décisions en relation avec les projets. Pour l’analyse de cas portant 
sur la Stratégie 2010 et les six programmes de coopération (v. chap. 2), nous avons 
examiné les directives suivantes: 
– 
Documents de planification internes pour l’élaboration de la Stratégie 2010, 
– 
Directives DDC relatives à l’élaboration d’une Stratégie de Coopération 
pour les pays et régions prioritaires de la coopération internationale du 3 mai 
1999, 
– 
Directives DDC relatives à l’élaboration d’une Stratégie de Coopération 
pour les pays et régions prioritaires de la coopération internationale de 2005,

2777 
– 
Pflichtenheft für die Erarbeitung des Mittelfristprogrammes Bosnien und 
Herzegowina 2004–2007 (cahier des charges pour l’élaboration du pro-
gramme à moyen terme 2004 à 2007 pour la Bosnie et Herzégovine). 
Afin d’apprécier la transparence des décisions prises dans le cadre des projets sur la 
base des programmes de coopération, nous avons en outre analysé les documents 
suivants: 
– 
Lignes directrices pour le contrôle de la qualité des demandes de crédit dans 
le cadre de la coopération avec l’Europe de l’Est et les pays de la CEI (Gui-
delines Quality Management of Credit Proposals in Cooperation with Eas-
tern Europe and the CIS), 
– 
Contributions de la DDC à des ONG suisses pour des projets de coopération 
au développement dans les pays du Sud; chapitre 4.4.1 du Manuel d’orga-
nisation opérationnelle DDC du 3 mai 1999, 
– 
Lignes directrices pour la demande de crédit dans le cadre de la coopération 
au développement (Richtlinien für den Kreditantrag in der Entwicklungs-
zusammenarbeit). 
A) Adéquation du processus décisionnel de la Stratégie 2010 
Conçue comme une stratégie globale de la DDC, la Stratégie 2010 vient s’insérer 
entre l’Image directrice, axée sur le long terme, et les diverses stratégies à court 
terme des sections et des domaines. 
La planification, très systématique, du processus de définition afférent à la Straté-
gie 2010 a été réalisée de concert avec un consultant externe. Une durée de douze 
mois a été prévue pour le processus d’élaboration de la Stratégie 2010. En fin de 
compte, cependant, le processus de définition a duré huit mois de plus, soit 22 mois 
au total.73 Ce dépassement s’explique notamment par le fait que le nombre de 
consultations a été nettement plus élevé que prévu et qu’il n’a pas été possible de 
trouver un consensus pour la formulation d’indicateurs concrets applicables à 
l’orientation de la coopération au développement de la DDC. 
La Direction a institué un groupe de travail Stratégie 201074 chargé de l’élaboration 
de la Stratégie 2010. En près de 20 séances, ce groupe de travail a rédigé plusieurs 
rapports intermédiaires, lesquels ont été soumis pour approbation à la Direction, puis 
retravaillés par le groupe. D’une manière générale, l’efficience de ce processus est 
jugée faible, du fait notamment que le document final ne propose aucun indicateur 
concret pour la Stratégie 2010 de la DDC. A ce propos, il convient de souligner que 
le groupe de travail a mis au point la Stratégie 2010 sans que la DDC mette à sa 
disposition des ressources supplémentaires. Entre-temps, toutefois, la Stratégie 2010 
a acquis une grande importance au sein de la DDC: il ressort des entretiens qu’elle 
est considérée comme un précieux instrument d’identification qui favorise 
l’émergence d’une culture et d’une échelle de valeurs communes au sein de la DDC. 
L’utilité réelle de ce document pour les décisions stratégiques est, par contre, jugée 
plutôt faible. 
 
73 
V. l’annexe 4: illustration de l’analyse APES (schéma acteur-processus-événement) pour 
le processus de définition de la Stratégie 2010. 
74 
Tous les responsables de domaine ainsi que la Direction de la DDC étaient représentés 
dans le groupe de travail.

2778 
Le pilotage du processus de définition afférent à la Stratégie 2010 s’est déroulé de 
manière très centralisée dans le cadre d’une collaboration étroite entre le groupe de 
travail et la Direction. Le Secrétariat général du DFAE a été impliqué à deux repri-
ses dans le processus, à savoir lors des deux séances du Comité des politiques 
(COPOL), où l’occasion lui a été donnée de se prononcer sur le rapport intermé-
diaire et la Stratégie 2010. Or selon la DDC, il n’a pas fait usage de cette possibilité. 
Les bureaux de coopération et les collaborateurs de la DDC ont aussi été invités trois 
fois à faire part de leur avis sur la Stratégie 2010. Lors d’un séminaire de Direction, 
le WWF et Swisspeace ont, en outre, été intégrés dans le processus de définition. 
Tous les autres acteurs (CCDCI, SECO, ONG, œuvres d’entraide) n’ont quant à eux 
été formellement informés qu’après l’adoption définitive de la Stratégie 2010 par la 
Direction. Dans les discussions, il a cependant été signalé que l’information circulait 
aussi souvent via des canaux informels. Ainsi, les acteurs concernés auraient déjà eu 
connaissance du contenu de la Stratégie 2010 de la DDC avant d’en être informés 
officiellement. 
En guise de conclusion, force est de constater que le processus d’élaboration de la 
Stratégie 2010 a été planifié avec le plus grand sérieux. Cependant, la phase 
d’élaboration à proprement parler a été nettement plus longue que prévu. De plus, le 
produit final ne semble pas être très utile pour la conduite stratégique des activités 
de la DDC. Bien que le processus ait été géré de manière centralisée par la Direction 
de la DDC, il n’a pas été possible de définir des indicateurs susceptibles de servir de 
base commune pour toutes les parties concernées. 
L’intégration des collaborateurs de la DDC et des bureaux de coopération dans le 
processus de définition de la Stratégie 2010 mérite d’être soulignée comme un point 
positif. Par ailleurs, d’autres acteurs (DFAE, SECO, CCDCI) ont eu l’occasion de 
prendre position sur la Stratégie 2010. En réalité, toutefois, soit ils n’ont pas fait 
usage de cette possibilité (Secrétariat général du DFAE), soit ils ne l’ont fait que 
tardivement, à la fin du processus d’élaboration (SECO, CCDCI). 
B) Adéquation des processus décisionnels afférents aux programmes de coopération 
de la DDC 
Une stratégie de coopération est établie pour chaque pays ou région prioritaire 
bénéficiant des activités de coopération au développement ou de coopération avec 
l’Europe de l’Est de la DDC. Lorsque la DDC et le SECO interviennent conjointe-
ment dans un pays, ils élaborent ensemble la stratégie de coopération correspondante 
(p.ex. pour la Bosnie et Herzégovine). La DDC a édicté des directives et des instruc-
tions détaillées pour la mise sur pied de programmes de coopération. Celles-ci sont 
valables pour la coopération au développement, la coopération avec l’Europe de 
l’Est ainsi que les activités à long terme de l’aide humanitaire. Contrairement aux 
anciennes lignes directrices de 1999, les directives du 22 mars 2005 énoncent, en 
substance, qu’elles doivent contribuer à une orientation stratégique systématique des 
processus de planification.75 
Les directives de 2005 informent sur l’importance, la fonction et le caractère 
contraignant des programmes de coopération. Elles précisent expressément que les 
programmes de coopération doivent régler les modalités de la collaboration avec le 
CIDCI et le DDPS. Lesdites directives contiennent aussi des indications détaillées 
 
75 
Directives DDC relatives à l’élaboration d’une Stratégie de Coopération pour les pays et 
régions prioritaires de la coopération internationale.

2779 
relatives à la durée de validité, la forme, l’étendue et la langue des programmes de 
coopération.76 Il est prévu que chaque révision de la stratégie de coopération tende à 
une définition des priorités et une focalisation plus précises des objectifs principaux. 
A cet égard, trois thèmes prioritaires au maximum doivent être déterminés.77 
La responsabilité des processus incombe à la section géographique compétente.78 
Les directives n’indiquent ni la fréquence, ni le moment ou la forme des consulta-
tions. En revanche, elles déterminent quels sont les acteurs à consulter dans le cadre 
du processus d’élaboration. En Suisse, il s’agit: 
– 
Des offices fédéraux actifs dans la région, 
– 
Des œuvres d’entraide actives sur place, 
– 
Au sein de la DDC, du groupe d’accompagnement ou AGORA (plate-forme 
destinée à tous les collaborateurs). 
Dans le pays partenaire, il s’agit: 
– 
Des services compétents au sein du gouvernement, du parlement et de la 
société civile, 
– 
D’organisations nationales spécialisées dans le domaine concerné, 
– 
Des représentations sur place (organisations donatrices), 
– 
De la représentation suisse sur place. 
Adoptés par la Direction sur la base d’une synopsis, les programmes de coopération 
entrent en vigueur dès qu’ils ont été signés par le Directeur. 
Pour les six analyses consacrées aux processus décisionnels des programmes de 
coopération de la DDC, il est possible de tirer les conclusions suivantes en ce qui 
concerne la question de la conformité avec les directives de la DDC. Pour 
l’ensemble des programmes examinés, les étapes imposées ainsi que les exigences 
formelles sont plus ou moins respectées. Dans les cas où un programme est déjà en 
cours depuis un certain temps, le processus d’élaboration du programme de coopéra-
tion se fonde sur l’évaluation du programme précédent. D’une manière générale, une 
attention particulière est accordée à l’analyse du contexte. Le processus d’élabora-
tion est relativement long et requiert la participation de nombreux acteurs, notam-
ment locaux. Concernant la durée des processus d’élaboration des programmes 
analysés, on observe des écarts considérables79, alors que les coûts sont systémati-
quement élevés. Le jugement porté sur l’efficience des processus d’élaboration est 
aussi très variable: d’aucuns estiment que le processus présente une grande utilité, 
dans la mesure où il sert en quelque sorte de phase d’apprentissage pour toutes les 
parties concernées et leur permet de développer une vision commune de la question. 
D’autres, au contraire, jugent l’efficacité du processus d’élaboration plutôt faible, 
 
76 
La stratégie de coopération est valable pendant quatre à six ans et comprend au maximum 
douze pages de texte principal rédigé en français, allemand ou anglais. 
77 
Aucune exigence n’est formulée au sujet des thèmes transversaux ou de l’orientation 
stratégique. 
78 
Etapes du processus d’élaboration des stratégies de coopération: (1) mandat 
d’établissement de la stratégie de coopération donné par le chef de domaine ou de section; 
(2) contexte et analyse des expériences; (3) consultation; (4) approbation par le chef de 
domaine, la Direction ou la cheffe du département (à partir de 5 millions de francs). 
79 
République de Moldavie 2 ans, Inde 2,5 ans, Bosnie et Herzégovine 1 an, Bhoutan 3 ans, 
Angola 2 ans, région des Grands Lacs à peine 1 an.

2780 
mettant en avant que le contexte peut très rapidement évoluer dans les pays prioritai-
res. Autrement dit, il n’est, à leurs yeux, pas toujours judicieux ni efficient de 
consentir autant d’efforts pour formuler des stratégies qui, le cas échéant, seront déjà 
caduques avant même leur mise en œuvre. 
Comme pour la Stratégie 2010, l’élaboration des programmes de coopération impli-
que d’intenses activités de coordination et de consultation. Dans le cadre de la 
Stratégie 2010, celles-ci se traduisent par un échange régulier entre la Direction et le 
groupe de travail Stratégie 2010, alors que, dans le cadre des stratégies de coopéra-
tion, cet échange a lieu essentiellement au niveau des responsables de section géo-
graphique et des bureaux de coopération, conformément aux directives. 
Concernant le programme de coopération pour l’Inde, on constate que le processus 
de définition relève clairement de la responsabilité du bureau de coopération. Ce 
n’est qu’à la fin du processus, lors de séances de consultation de la DDC, que la 
DDC a pris le relais. Le domaine de la coopération bilatérale au développement de la 
DDC et l’ambassade à New Delhi ont été assez rapidement intégrés dans le proces-
sus de définition du programme de coopération. Vers le milieu du processus, divers 
acteurs locaux ont été pris en compte puis, à la fin seulement, les autres domaines de 
la DDC. Le SECO, quant à lui, n’a été informé de la stratégie que tout à la fin du 
processus à l’occasion d’un séminaire, fait d’autant plus surprenant lorsque l’on sait 
que le SECO est déjà présent en Inde avec plusieurs projets. 
Ce qui vient d’être dit vaut aussi pour le programme de coopération relatif au Bhou-
tan, à savoir que le processus d’élaboration est dirigé par le bureau de coopération. 
Le cas du Bhoutan présente toutefois la particularité que la mise en œuvre du pro-
gramme est confiée à Helvetas. Par ailleurs, il est possible au Bhoutan, contraire-
ment à ce qui est le cas dans la plupart des autres pays bénéficiant de la coopération 
au développement, de financer les projets avec le soutien du gouvernement. Les 
principaux acteurs ont été activement et régulièrement intégrés dans le processus 
décisionnel du programme de coopération en faveur du Bhoutan: des échanges 
intenses ont eu lieu, que ce soit sur place entre l’équipe de la DDC responsable du 
pays et l’équipe correspondante d’Helvetas ou, en Suisse, entre le chargé de pro-
grammes de la DDC et les collaborateurs d’Helvetas. Le gouvernement du Bhoutan 
a notamment participé à la phase initiale du processus, au cours de laquelle le pre-
mier document de travail a été élaboré. Cette prise en compte précoce a permis de 
mieux tenir compte des intérêts du pays partenaire dans le cadre de l’orientation 
stratégique des programmes. Les acteurs en Suisse (cheffe du département, Division 
politiques II et IV, sections et Direction de la DDC) ont eux aussi été davantage 
consultés dans le cadre du programme de coopération du Bhoutan que dans celui de 
l’Inde. 
Les deux processus de définition des stratégies de coopération examinés dans le 
domaine de la coopération avec l’Europe de l’Est diffèrent l’un de l’autre. En Bos-
nie et Herzégovine, la DDC œuvre conjointement avec le SECO; les deux offices 
fédéraux y mènent un programme de coopération commun. La direction du proces-
sus d’élaboration du programme de coopération pour la Bosnie et Herzégovine 
relève clairement des consultants compétents pour l’évaluation et l’établissement du 
programme, tandis que la coordination est principalement assurée par le bureau de 
coopération à Sarajevo. Ce processus d’élaboration se distingue par des échanges 
réguliers et intenses. En Suisse, diverses sections de la DDC, mais aussi d’autres 
offices fédéraux (Office fédéral des réfugiés, SECO, DFAE/Division Politique I et 
IV) ont été fortement intégrés dans le processus. Nombre d’acteurs (acteurs interna-

2781 
tionaux, gouvernement local, ambassade de Suisse, ONG en Suisse) aussi ont été 
consultés dans le pays partenaire même. Considéré sous l’angle de la consultation, 
mais aussi sous celui de la durée du processus de définition (un an à peine), c’est le 
cas de la Bosnie et Herzégovine qui respecte le mieux les directives de la DDC. 
Depuis 2000, la DDC déploie des activités dans la République de Moldavie. Dans ce 
pays, le domaine de la coopération avec l’Europe de l’Est se substitue à l’aide 
humanitaire. Le programme de coopération a, dans ce cas aussi, été établi de concert 
avec des conseillers externes. Cependant, le nombre d’acteurs impliqués dans le 
processus était nettement inférieur à celui observé dans le cadre du programme en 
faveur de la Bosnie et Herzégovine. L’élaboration à proprement parler s’est déroulée 
en étroite collaboration avec l’aide humanitaire au sein de la DDC. Concernant la 
Moldavie, il convient de souligner qu’aucun acteur en particulier n’est responsable 
du processus décisionnel: la responsabilité est tour à tour assumée par l’aide huma-
nitaire, la coopération avec l’Europe de l’Est et le bureau de coordination. 
Dans le domaine de l’aide humanitaire, les auteurs ont examiné les programmes de 
définition pour les concepts à moyen terme en Angola et dans la région des 
Grands Lacs. Dans les deux cas, l’intégration des offices de la Confédération actifs 
dans la région a eu lieu à un stade nettement plus précoce que ce qui a été observé 
pour les stratégies de coopération afférentes à la coopération au développement et à 
la coopération avec l’Europe de l’Est. En effet, l’Office fédéral des migrations et les 
Divisions politiques II et IV ont été impliqués dans le programme dès l’élaboration 
du projet de concept. D’une manière générale, il convient de remarquer que, ici 
aussi, l’orientation stratégique est résolument axée sur les besoins locaux. Tel est 
plus particulièrement le cas dans la région des Grands Lacs, où le bureau de coordi-
nation a joué un rôle central pendant l’ensemble du processus. 
En résumé, force est de constater que les processus de définition relatifs aux pro-
grammes de coopération sont conformes aux directives. L’efficience de ces proces-
sus pourrait toutefois être améliorée: l’investissement en temps pour la formulation 
des stratégies est en effet assez important, quand bien même le pilotage tient très 
largement compte des besoins et des acteurs au niveau local. De plus, la validité des 
stratégies à long terme mises en œuvre dans le domaine de l’aide humanitaire, mais 
aussi dans celui de la coopération au développement, est limitée, dans la mesure où 
la situation (contexte) évolue très rapidement dans ces pays. 
3.3.3 
Transparence des décisions de la DDC 
relatives aux projets 
Les directives relatives à l’élaboration de stratégies (programmes de coopération et 
Stratégie 2010 de la DDC) de coopération précisent que ceux-ci sont déterminants 
pour la sélection, la conception, la planification, la mise en œuvre et l’évaluation de 
l’ensemble des activités dans le pays concerné. Il ressort également des discussions 
avec la DDC que les programmes de coopération constituent les documents de 
référence pour les décisions relatives au projet. En tant que fondement stratégique, 
ils sont repris dans les programmes annuels et les propositions de projets. Vus sous 
cet angle, les programmes de coopération sont très importants, puisqu’ils servent de 
lien entre l’orientation stratégique et la sélection concrète des projets. Selon l’étude, 
toutefois, l’utilité opérationnelle des programmes de coopération est jugée plutôt 
limitée. Ainsi ceux-ci ne définissent que rarement des indicateurs, voire s’abstien-

2782 
nent de déterminer des critères de sélection concrets pour les projets. Les proposi-
tions de projets émanant des pays partenaires sont examinées par le bureau de coo-
pération concerné. Mis à part le «principe du partenariat» et les exigences formulées 
dans le programme de coopération, aucun critère concret n’est prévu pour la sélec-
tion des projets. Etant donné que les programmes de coopération ne sont guère 
ciblés et qu’ils définissent plusieurs domaines d’activité (v. chap. 2), le coordinateur 
dispose d’une marge de manœuvre relativement grande pour la première sélection 
des projets. On ne sait par exemple pas quel critère (thème prioritaire, secteur, thème 
transversal) est prioritaire par rapport à tel autre. Ce manque de clarté concernant les 
critères géographiques, sectoriels, transversaux ou thématiques a pour conséquence 
que les décisions relatives aux projets peuvent parfois sembler opaques à l’observa-
teur extérieur. 
Lorsque le bureau de coopération a choisi un projet, le chef de section dépose une 
demande de crédit, qui doit ensuite être approuvée par la Direction (jusqu’à 5 mil-
lions de francs), la cheffe du département (de 5 à 20 millions de francs) ou le 
Conseil fédéral (plus de 20 millions de francs). A partir du moment où la proposition 
de projet est transmise à la section, les instructions de la DDC relatives au processus 
sont relativement détaillées. Le problème de la transparence semble, ici également, 
résider moins dans le processus lui-même que dans le manque de critères concrets 
pour les décisions relatives aux projets et l’absence d’exigences précises quant aux 
contenus. 
3.3.4 
Conclusion relative à l’élaboration des stratégies 
de la DDC 
Le tableau 6 ci-dessous résume les résultats tirés de l’examen des processus 
d’élaboration. Il apprécie la conformité des stratégies avec les directives ainsi que 
l’efficience des processus d’élaboration des stratégies de la DDC, et compare les 
efforts de coordination consentis, les activités de consultation et la durée des proces-
sus de formulation des stratégies. 
Tableau 6 
Evaluation sous forme résumée des processus d’élaboration des stratégies 
de la DDC 
Critère 
DDC 
Coopération 
au développement 
Coopération avec 
l’Europe de l’Est 
Aide humanitaire 
 
Stratégie 
2010 
Inde 
Bhoutan 
Bosnie et 
Herzé- 
govine 
République 
de 
Moldavie 
Région 
des Grands
Lacs 
Angola 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conformité des proces-
sus d’élaboration des 
stratégies avec les 
directives 
moyen 
faible 
élevé 
élevé 
moyen 
moyen 
moyen
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Efforts de coordina- 
tion consentis 
élevé 
faible 
élevé 
élevé 
moyen 
moyen 
moyen

2783 
Critère 
DDC 
Coopération 
au développement 
Coopération avec 
l’Europe de l’Est 
Aide humanitaire 
 
 
 
 
 
 
 
 
Efficience du processus 
de définition (durée/ 
utilité opérationnelle) 
faible 
faible 
faible 
moyen 
faible 
moyen 
faible 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Intégration des acteurs 
en Suisse 
faible 
faible 
moyen 
élevé 
moyen 
élevé 
élevé 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Intégration des acteurs 
dans le pays partenaire 
faible 
faible 
élevé 
élevé 
moyen 
élevé 
élevé 
 
 
 
 
 
 
 
 
Coordination dans le cadre de l’élaboration des stratégies de la DDC 
Lors des examens par pays, il est apparu que la coopération avec le SECO était à la 
fois très bien organisée sous certains aspects et perfectible, sous d’autres. A notre 
avis, c’est en Europe de l’Est, où les programmes ont été coordonnés dès le début 
par la DDC et le SECO, que la coopération fonctionne le mieux. Les divers pro-
grammes sont également bien coordonnés dans plusieurs pays en développement. En 
Inde, par contre, il n’y a pas de programme commun. Nous avons même constaté, 
lors d’un examen aléatoire, qu’un des projets de la DDC en Inde était, sur le fond, 
très similaire à un projet du SECO. Or ni le SECO ni le chargé de programmes de la 
DDC pour l’Inde n’avaient connaissance de cette situation (quand bien même le 
Programme environnemental global de la DDC, qui gère ce projet spécial, était au 
courant des activités du SECO dans ce domaine). Il ne s’agit là, bien entendu, que 
d’un état de fait anecdotique. Cependant, les entretiens informels que nous avons eus 
avec des collaborateurs du SECO, de la DDC et d’entreprises privées travaillant 
pour ces deux offices ont confirmé notre impression selon laquelle la coopération 
entre le SECO et la DDC peut, en partie, ou dans certains pays du moins, être consi-
dérablement améliorée. 
Efficience des processus d’élaboration des stratégies de la DDC 
Les processus de définition afférents à la Stratégie 2010 et aux programmes de 
coopération requièrent, d’une manière générale, un investissement en temps considé-
rable. Lors des entretiens avec la DDC, il est aussi apparu que l’utilité opérationnelle 
des documents n’était pas toujours proportionnelle au temps consacré à l’élaboration 
de ceux-ci. Les programmes de coopération et la Stratégie 2010 constituent certes de 
précieuses bases de travail pour la DDC. Cependant, s’ils doivent fournir une contri-
bution réelle au pilotage stratégique, il faudrait définir des objectifs, des priorités et 
des indicateurs plus précis pour la sélection concrète des projets. 
En outre, étant donné l’opacité de l’architecture stratégique de la DDC et le carac-
tère redondant et «concurrentiel» des documents, il serait possible, en simplifiant les 
documents de référence stratégiques et en limitant leur nombre, de rendre la 
conduite stratégique plus transparente et plus ciblée.

2784 
3.4 
Pertinence de l’arrangement des acteurs pour 
la conduite stratégique des activités de la DDC 
Ce chapitre examine, sur la base des résultats des chapitres précédents, le caractère 
adéquat de l’arrangement des acteurs pour la conduite stratégique des activités de la 
DDC. 
Le Parlement et le Conseil fédéral assument leur responsabilité en matière de 
conduite stratégique de la DDC avant tout par le biais des crédits-cadres relatifs à la 
coopération au développement respectivement des messages relatifs aux crédits-
cadres de la DDC. Bien que très détaillées, les exigences contenues dans ces docu-
ments demeurent vagues en ce qui concerne l’orientation stratégique des activités de 
la DDC. De plus, ces bases légales sont renouvelées tous les quatre à cinq ans. Mis à 
part le rapport annuel de la DDC et du SECO, la DDC n’a pas d’autres obligations 
formelles de rendre des comptes au Conseil fédéral et au Parlement. Grâce à des 
échanges réguliers avec la DDC et à des présentations de celle-ci au sein des Com-
missions de politique extérieure (CPE), des Commissions des finances (CdF) et de la 
CCDCI, le Parlement semble néanmoins exercer un certain contrôle sur les activités 
de la DDC. Le Conseil fédéral, quant à lui, n’intervient dans la conduite stratégique 
de la DDC que dans une mesure restreinte, même si ses Lignes directrices Nord-Sud 
de 1994 et son Rapport sur la politique extérieure 2000 sont déterminants pour 
l’orientation stratégique des activités de la DDC. A ce propos, il convient de préciser 
que les deux documents sont en cours de révision.80 Etant donné les mutations 
rapides observées dans le domaine de la coopération au développement, on peut 
toutefois se demander si, dans la perspective d’un meilleur pilotage des activités de 
la DDC, il ne serait pas nécessaire d’adapter plus régulièrement les instruments de 
conduite stratégique. Il semblerait, en outre, que le Conseil fédéral ne fasse appel 
que de manière réservée à la CCDCI. 
L’arrangement des acteurs définit une série d’instruments de coordination81, ce qui, 
pour le pilotage de la coopération au développement où de nombreux acteurs inter-
viennent, semble être tout à fait judicieux afin de garantir une certaine cohérence des 
activités. La CCDCI semble jouer le rôle d’une plate-forme d’information et 
d’échange entre l’administration, les acteurs de la société civile et le Parlement 
plutôt que celui d’un instrument d’échange entre le Parlement et le Conseil fédéral 
ou de formulation d’objectifs stratégiques. 
Au sein du DFAE, la direction et le contrôle de la DDC sont assumés par la cheffe 
du département. La DDC jouit d’une assez grande marge de manœuvre en ce qui 
concerne le contenu et la forme de ses stratégies et projets. Il ressort en effet des 
discussions que seule cette liberté d’action permet à la DDC de réagir souplement et 
rapidement aux événements internationaux, locaux ou de politique interne et de 
déployer ses activités de manière aussi efficace que ciblée. Et si la DDC est considé-
rée comme un office innovant et dynamique, dont les activités sur le terrain présen-
tent un haut degré de qualité et de professionnalisme, c’est aussi en partie en raison 
de cette marge de manœuvre. En définitive, les compétences du DFAE définies dans 
 
80 
Dans le sillage de la réforme de l’administration 05/07, il est en outre prévu de formuler 
de tels objectifs en matière de prestations et de réaliser une orientation stratégique claire 
dans le cadre de l’analyse du portefeuille de la DDC. 
81 
La plupart de ces instruments de coordination qui, selon les acteurs, sont tout à fait 
appropriés, ont été définis dans le cadre de la réforme du gouvernement et de 
l’administration (NOVE DUE).

2785 
la loi sur la coopération au développement et l’aide humanitaire internationales ainsi 
que dans les ordonnances sur la coopération au développement, la coopération avec 
l’Europe de l’Est et l’aide humanitaire sont très largement déléguées à la DDC. Il 
transparaît des entretiens que le DFAE accorde une grande confiance à la DDC, 
comme le prouverait le fait que le contrôle des flux financiers et de l’efficacité des 
moyens engagés est délégué dans une large mesure à la DDC elle-même. 
En ce qui concerne les attributions prévues par la loi en matière de coordination et 
de compétences, force est de constater que l’arrangement des acteurs est tout à fait 
adéquat. Seule la répartition des compétences entre la DDC et le SECO implique 
automatiquement un effort de coordination supplémentaire ainsi qu’une éventuelle 
perte d’énergie ou d’efficience. Dans le rapport du CPA et les recommandations de 
la CdG-E du 3 octobre 2003 à l’attention du Conseil fédéral82, il a déjà été fait 
mention que, dans le domaine de l’aide financière multilatérale, la définition et la 
mise en œuvre des stratégies étaient très laborieuses, notamment en raison de la 
répartition très complexe des compétences entre la DDC et le SECO. A en croire nos 
interlocuteurs, la situation n’a pas été réglée sur le fond à ce jour. 
4 
Résumé et remarques finales 
Le 11 avril 2005, la CdG-E a chargé le CPA d’analyser la cohérence et la conduite 
stratégique des activités de la DDC. Le mandat avait un objectif double: d’une part, 
examiner si les stratégies, programmes et projets de la DDC étaient conformes aux 
exigences légales sur le plan du contenu, et si les programmes et les projets présen-
taient, entre eux, une cohérence thématique (cohérence quant au contenu). D’autre 
part, il s’agissait de vérifier l’adéquation de l’arrangement des acteurs en relation 
avec la conduite stratégique des activités de la DDC, de même que la conformité de 
la formulation des stratégies de la DDC avec les prescriptions légales (pilotage). 
A 
Les stratégies, programmes et projets de la DDC sont-ils cohérents, 
entre eux, d’une part, et par rapport aux objectifs et aux priorités défi-
nies pour la coopération au développement de la Suisse, d’autre part? 
(cohérence quant au contenu) 
A1 
Quels objectifs et priorités les bases légales définissent-elles pour les activi-
tés de la DDC? 
Les objectifs, les priorités et les exigences liés à la coopération au développement 
sont formulés par des acteurs internationaux, par les pays partenaires, des acteurs de 
la coopération suisse au développement et les autorités politiques suisses. Au niveau 
légal, les principes de la coopération au développement et de l’aide humanitaire de 
la Confédération sont fixés dans la Loi fédérale du 19 mars 1976 sur la coopération 
au développement et l’aide humanitaire internationales et dans l’Arrêté fédéral du 
24 mars 1995 concernant la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est. En vertu 
de ces principes, les activités de coopération au développement de la Confédération 
ont pour finalité d’éliminer l’extrême pauvreté et la faim. L’aide humanitaire, quant 
 
82 
V. CPA (2003). La Suisse au sein des institutions de Bretton Woods: bilan intermédiaire. 
Rapport de l’Organe parlementaire de contrôle de l’administration à l’attention de la 
Commission de gestion du Conseil des Etats, Berne, 6.6.2003, et recommandations de la 
CdG-E au Conseil des Etats.

2786 
à elle, entend contribuer à soulager les souffrances des populations en cas de catas-
trophe naturelle ou de conflit armé. 
Sur le plan opérationnel, le Parlement et le Conseil fédéral adoptent, tous les quatre 
à cinq ans, un nouveau mandat concret à l’attention de la DDC par le biais des 
messages relatifs aux crédits-cadres pour la coopération au développement, l’aide 
humanitaire et la coopération avec l’Europe de l’Est. Ces messages restent, malgré 
leur formulation détaillée, relativement vagues en ce qui concerne l’orientation des 
activités de la DDC. A titre d’exemple, les messages sur la coopération au dévelop-
pement et la coopération avec l’Europe de l’Est énumèrent les priorités géographi-
ques et thématiques, les secteurs d’activité et le volume financier de l’engagement 
de la DDC. Cependant, la palette des pays, des thèmes et des secteurs pouvant 
bénéficier des activités de la DDC est très vaste. Il manque également des indica-
teurs concrets en termes de prestations et d’objectifs pour les activités de la DDC. 
Autrement dit, le mandat du Parlement et du Conseil fédéral à la DDC ne revêt pas 
la forme d’un mandat de prestations concret, d’où la difficulté de vérifier la confor-
mité des résultats avec les objectifs et l’efficacité des projets menés par la DDC 
Le Conseil fédéral définit en outre les objectifs et les priorités en termes de contenu 
et de stratégie pour la coopération au développement de la DDC dans des documents 
stratégiques. Ainsi, le Rapport sur la politique extérieure 2000 et les Lignes directri-
ces Nord-Sud de 1994 donnent l’orientation des activités de la DDC, le second 
document revêtant une importance particulière pour l’orientation générale et straté-
gique de la coopération au développement de la Confédération. 
A2 
Les objectifs et les priorités des stratégies, des programmes et des projets de 
la DDC sont-ils conformes aux exigences légales? 
L’évaluation de la banque de données SAP et l’étude par sondage de programmes 
par pays et de projets menés dans ces pays ont révélé que les activités de la DDC 
étaient, sur le fond, conformes aux messages portant sur les crédits-cadres. 
Certaines questions ont néanmoins surgi lors de l’analyse de la banque de données 
sur les projets (SAP). Par exemple, il n’est pas possible, pour 46 % des ressources 
financières de la DDC, d’établir si l’argent est utilisé ou non au profit des pays 
prioritaires. Certes, il faut traiter ce chiffre avec prudence, étant donné qu’une partie 
de ces fonds est attribuée à l’aide humanitaire ou à des projets relevant de la coopé-
ration multilatérale. Il n’en reste pas moins qu’une ventilation transparente des 
dépenses par pays est de facto impossible pour près de la moitié des projets.83 
13 % du budget global sont affectés à la catégorie «autres pays». Une partie de ces 
dépenses peut concerner des projets d’aide humanitaire qui, on le sait, ne se limite 
pas à des pays spécifiques. Mais ces dépenses peuvent aussi être liées à des projets 
qui, de par leur simple libellé, ne présentent pas pour l’observateur extérieur une 
compatibilité évidente avec les priorités énoncées dans le message 2003 sur la 
coopération au développement. C’est ainsi que la DDC soutient le projet «Ökogarten 
Damaskus» (jardin écologique de Damas) en Syrie à hauteur de plus de 200 000 
francs (bien que la Syrie ne soit ni un pays prioritaire ni un programme spécial) et 
alloue quelque 17 000 francs au «Grassroots Women Workers Centre» (centre des 
 
83 
Au moment de l’analyse, la DDC n’a pas pu fournir les données nécessaires pour procé-
der à cette différenciation. Dans sa prise de position du 30.3.2006 concernant le présent 
rapport, elle écrit qu’une telle différenciation avec la banque de donnée SAP serait toute-
fois possible. Le CPA est en train d’examiner cette question.

2787 
femmes ouvrières locales) à Taiwan; à cet égard, relevons qu’il s’agit là de la seule 
activité de la DDC dans ce pays. La rubrique «autres pays» comprend surtout, avec 
un budget de 37 millions de francs (soit 3,5 % du budget total de la DDC), des 
projets que la DDC mène en Suisse: congrès, rencontres internationales, contribu-
tions à des instituts de recherche, tâches spéciales internes ou encore coûts de per-
sonnel à la charge des crédits-cadres. 
Une autre difficulté provient du fait que la banque de données sur les projets ne 
spécifie pas si les projets relèvent de l’aide humanitaire, de la coopération au déve-
loppement ou de la coopération avec l’Europe de l’Est. Le problème des contribu-
tions aux organisations multilatérales et aux ONG a été évoqué: lorsque l’une ou 
l’autre touche des contributions générales, il n’y a de facto pas d’attribution possible 
par pays, par thème ou par secteur. Il ne s’agit pas ici d’un problème technique, mais 
d’une question de fond, puisque la Suisse met les contributions générales à disposi-
tion et les diffuse selon les règles appliquées par l’organisation internationale ou 
multilatérale. 
La banque de données sur les projets de la DDC (SAP) ne se prête pas à une évalua-
tion minutieuse de l’implémentation. Elle ne permet en effet pas un contrôle détaillé 
de l’utilisation du budget et des dépenses par projet, tous les attributs nécessaires par 
projet n’ayant pas été introduits. De plus, pour les années antérieures à 2005, les 
budgets n’ont pas été saisis pour tous les projets. En l’état actuel, la banque de 
données SAP ne peut servir d’instrument de pilotage et de controlling des flux 
financiers que dans une mesure très restreinte. 
A3 
Comment la cohérence entre les stratégies, les programmes et les projets de 
la DDC peut-elle être évaluée? 
Cette question met en évidence la grande multiplicité des stratégies, tant internes 
qu’externes à la DDC, portant sur la coopération au développement. Il semblerait 
que les bases légales et les stratégies du Conseil fédéral aient été reprises de manière 
systématique dans la Stratégie 2010 de la DDC. L’examen de la structure de 
conduite interne de la DDC révèle que plusieurs stratégies peuvent être en vigueur 
pour le même niveau de conduite. En outre, malgré le nombre élevé d’échelons 
intermédiaires entre le niveau de conduite stratégique (Stratégie 2010 de la DDC) et 
le niveau de conduite opérationnel (programmes de coopération), le degré de concré-
tisation est plutôt faible. L’analyse des pays n’a pas mis au jour d’incohérence 
systématique entre les différents programmes ni par rapport à la Stratégie 2010. 
Cependant, il est évident que, au niveau de la DDC dans son ensemble, on n’observe 
pas de concentration thématique ou sectorielle.84 La DDC soutient en effet des 
projets touchant 42 secteurs différents à hauteur de budgets relativement modestes. 
Certes, une focalisation sur certains thèmes et secteurs ressort des programmes de 
coopération; cependant, ceux-ci sont formulés d’une manière si générale qu’il est 
pour ainsi dire impossible de déceler des incohérences grossières par rapport aux 
exigences (p.ex. concernant le choix concret des projets). Aussi, au vu du caractère 
très général de l’orientation des projets de la DDC, la question se pose de savoir si, 
et dans quels cas, la «masse critique» pour une coopération au développement effi-
cace peut être atteinte. 
 
84 
V.: OCDE (2005)/Comité d’aide au développement (CAD): Examen par les pairs: la 
Suisse.

2788 
B 
Quelle est l’influence des acteurs, de leurs ressources, de leurs compé-
tences et de leur coordination sur la conduite stratégique des activités de 
la DDC? (pilotage) 
B1 
Quels sont les acteurs définis dans les bases légales pour la conduite straté-
gique des activités de la DDC et comment leurs compétences, ressources et 
instruments de coordination (arrangement des acteurs) sont-ils déterminés? 
La coopération au développement et l’aide humanitaire de la Confédération sont 
influencées par une multitude d’acteurs. La conduite stratégique de la DDC est avant 
tout exercée par le Parlement et par le Conseil fédéral. Ceux-ci fixent, d’une part, et 
de manière assez générale, le contenu des objectifs et des priorités de la coopération 
au développement (v. chap. 1 et 2) et, d’autre part, les compétences, ressources et 
instruments de coordination de la coopération au développement de la Confédération 
par le biais des lois, ordonnances et directives. 
Les Commissions de politique extérieure (CPE), les Commissions des finances 
(CdF) et la Commission consultative pour le développement et la coopération inter-
nationaux (CCDCI) constituent, pour le Parlement, de précieux instruments de 
conduite et de contrôle des activités de la DDC. En outre, le Parlement peut, par le 
biais des crédits-cadres et des messages portant sur ceux-ci, revoir tous les quatre à 
cinq ans le mandat de la DDC, le renouveler, le restreindre ou l’élargir. 
Le Conseil fédéral intervient dans la conduite stratégique de la DDC en premier lieu 
par le biais des rapports stratégiques (Rapport sur la politique extérieure 2000 et 
Lignes directrices Nord-Sud de 1994). Il dispose en outre de deux organes stratégi-
ques (le Comité interdépartemental pour le développement et la coopération interna-
tionaux [CIDCI] et la CCDCI), par le truchement desquels il peut influer sur la 
coordination de la coopération au développement et sur l’orientation de celle-ci 
quant au contenu. Le Conseil fédéral a également la compétence de décider du début 
et de la fin de l’activité de la DDC dans un pays en développement, et son feu vert 
est nécessaire pour les dépenses supérieures à 20 millions de francs. 
Quant au DFAE, il a le pouvoir d’influencer la conduite de la DDC quant à son 
contenu et à son organisation par le biais de directives, de lignes directrices stratégi-
ques et de mécanismes de contrôle. La DDC doit en outre, pour des dépenses excé-
dant les 5 millions de francs, obtenir l’aval de la cheffe du département pour 
l’utilisation des fonds et le contrôle de leur utilisation. Concernant les projets et les 
programmes de la DDC découlant de crédits-cadres en cours, les compétences en 
matière de finances sont régies par la directive de l’AFF du 1er janvier 2003. 
B2 
Les exigences légales applicables à l’arrangement des acteurs sont-elles 
respectées pour la conduite stratégique au sein de la DDC? 
Pour élaborer ses programmes de coopération, la DDC a développé des directives 
internes aussi concrètes que détaillées. Dans l’ensemble, elles ont été observées dans 
les processus décisionnels analysés en relation avec les six programmes de coopéra-
tion. Le département n’a pas édicté ici de prescriptions spécifiques à cet égard ni 
d’ailleurs pour la Stratégie 2010. 
L’analyse des processus décisionnels pour l’élaboration des stratégies de coopéra-
tion et la Stratégie 2010 de la DDC a montré que lesdits processus allaient systéma-
tiquement de pair avec une mobilisation importante des ressources. La raison en est 
double. D’une part, le nombre important de partenaires internationaux, suisses ou 
locaux impliqués dans un programme de développement requiert des efforts de

2789 
coordination toujours plus intenses. Seulement, cette intégration de tous les partenai-
res ne fonctionne pas toujours très bien. Ainsi, alors que le SECO a été largement 
impliqué dans le processus de formulation de la stratégie pour le programme Bosnie 
et Herzégovine (stratégie commune DDC/SECO), ce ne fut pas le cas pour l’Inde, où 
le SECO était pourtant également présent. Il se peut aussi que la répartition, en 
partie très complexe, des compétences entre la DDC et le SECO engendre des pertes 
d’énergie et des dépenses de coordination (p.ex. dans l’aide financière multilatérale). 
Bien que la CdG-E ait déjà fait état de cette difficulté concernant l’aide financière 
multilatérale dans son rapport d’octobre 2003 à l’attention du Conseil fédéral85, la 
situation n’a pas été réglée sur le fond à ce jour. D’autre part, les processus 
d’élaboration et la durée de validité des stratégies de coopération sont souvent très 
longs et se fondent sur des analyses approfondies du contexte et de la situation. 
Aussi, leur caractère actuel, ne peut pas toujours être garanti au moment de leur mise 
en œuvre ou durant celle-ci. En effet, le contexte et la situation des pays en dévelop-
pement sont susceptibles d’évoluer plus rapidement que la définition d’une stratégie. 
Outre la Stratégie 2010 et les programmes de coopération analysés, la DDC dispose 
d’une architecture stratégique très complexe. A titre d’exemple, le programme de 
coopération pour la Bosnie et Herzégovine repose, directement ou indirectement, sur 
pas moins de quinze documents stratégiques. Ce foisonnement de stratégies reflète la 
volonté de la DDC de piloter, de coordonner et de légitimer ses activités. Il est cepen-
dant parfois difficile de savoir pourquoi certaines stratégies sont (encore) en vigueur, 
ou quel but elles poursuivent. Le degré de concrétisation et l’utilité opérationnelle de 
ces documents stratégiques sont également remis en question. Lors de la formulation 
de la Stratégie 2010, il n’a pas été possible de trouver un consensus au sujet 
d’indicateurs concrets pour les tâches stratégiques et les activités opérationnelles de la 
DDC. De ce fait, si la Stratégie 2010 est pertinente pour la culture de l’organisation, 
elle ne représente pas un document dont on peut faire un usage concret. 
Le rapport adopte par conséquent une position plutôt critique à l’égard du système 
de conduite actuel de la DDC. D’abord, parce qu’il confère une impression de «sur-
pilotage» et ensuite parce que, au bout du compte, les activités de la DDC sont 
largement adaptées aux besoins des pays partenaires et que les décisions relatives 
aux projets sont fortement influencées par le contexte local. Dès lors, une architec-
ture stratégique aussi volumineuse et détaillée telle qu’elle existe aujourd’hui est-
elle adéquate pour mener des activités efficientes et obtenir des résultats? 
Par ailleurs, la DDC dispose aujourd’hui d’un système de monitoring et de control-
ling étendu. Celui-ci comprend un nombre important d’évaluations menées à diffé-
rentes échelles. Toutefois, un contrôle systématique d’un échantillon de projets 
préalablement définis permettant de mesurer leurs effets et de les comparer fait 
défaut. Une tendance à conduire des évaluations externes, ex-post et de manière plus 
systématique, d’une part et à publier les résultats sous forme synthétique d’autre part 
a été observée.86 
 
85 
V. CPA (2003). La Suisse au sein des institutions de Bretton Woods: bilan intermédiaire. 
Rapport de l’Organe parlementaire de contrôle de l’administration à l’attention de la 
Commission de gestion du Conseil des Etats, Berne, 6.6.2003, et recommandations de la 
CdG-E au Conseil des Etats. 
86 
La Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW, institut allemand de crédit pour la reconstruc-
tion) et la deutsche Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ, société allemande 
pour la coopération technique) qui s’occupent de la coopération au développement en Al-
lemagne, travaillent de puis un moment avec succès dans cette direction.

2790 
B3 
Dans quelle mesure l’arrangement des acteurs contribue-t-il à un pilotage 
efficace et transparent des activités de la DDC? 
Le rapport constate que l’arrangement des acteurs est adéquat. 
Avec les CPE, les CdF et la CCDCI, le Parlement semble disposer d’un système de 
contrôle, d’échange et d’information performant. Les prescriptions contenues dans 
les messages relatifs aux crédits-cadres laissent une liberté d’action assez importante 
à la DDC. Mis à part le rapport annuel qu’elle dresse conjointement avec le SECO et 
les messages relatifs aux crédits-cadres, renouvelés tous les quatre à cinq ans, la 
DDC n’a pas d’autres obligations en termes de comptes rendus ou d’établissement 
de rapports à l’égard des décideurs politiques. 
L’analyse conclut que la conduite de la DDC par le Conseil fédéral est plutôt lacu-
naire. Son dernier rapport sur la politique extérieure date de six ans déjà, et les 
Lignes directrices Nord-Sud remontent à douze ans. De plus, les membres du gou-
vernement ne portent qu’un intérêt limité à la CCDCI. On peut se demander, au vu 
du caractère dynamique, complexe et en perpétuelle mutation du contexte dans 
lequel évolue la coopération au développement, s’il ne serait pas nécessaire de 
mettre à jour sur une base plus régulière ces instruments de conduite ainsi que les 
priorités stratégiques au niveau du Conseil fédéral, afin d’orienter avec plus de 
cohérence et de pertinence les activités de coopération au développement de la 
DDC. 
Pour sa part, le DFAE ne fait manifestement qu’un usage très limité de son pouvoir 
de conduite. Il n’a pour ainsi dire édicté aucune directive ou prescription à 
l’attention de la DDC. Pour l’essentiel, il semblerait que les compétences en matière 
de conduite soient très largement déléguées à la DDC. La contribution du DFAE au 
pilotage de la DDC consiste avant tout dans des efforts visant à améliorer la coordi-
nation entre les différents acteurs en présence, ainsi que dans un échange régulier 
entre la cheffe du département et la DDC ainsi qu’entre la DDC et les différentes 
directions du DFAE. La procédure paraît également peu bureaucratique et faible-
ment centralisée pour ce qui est de l’allocation des ressources financières. Si cette 
situation permet à la DDC d’agir avec souplesse et rapidité, elle met néanmoins en 
évidence le non-usage d’un mécanisme de contrôle important. 
Une cohérence absolue des activités de coopération au développement est impossi-
ble compte tenu du contexte, complexe et en constante mutation, ainsi que des 
conflits d’intérêts et d’objectifs qui caractérisent la coopération au développement. 
De plus, la conduite des activités de la DDC se heurte à des limites, notamment 
parce que la DDC définit ses activités essentiellement en fonction de la situation 
(contexte) et des besoins des pays partenaires qui, de ce fait, exercent une influence 
déterminante sur les décisions concrètes portant sur les projets. Le renforcement de 
la conduite par le Conseil fédéral et le DFAE – sans que la DDC perde nécessaire-
ment en souplesse – et la fixation de critères concrets, de compétences de base et de 
champs d’activité limités, ainsi que la définition de priorités thématiques et secto-
rielles pour les programmes de coopération pourraient constituer des approches 
judicieuses en vue d’améliorer l’efficience, la transparence et la cohérence des 
activités de la DDC.

2791 
Annexe 1 
Liste des entretiens individuels et de groupe 
DFAE 
 
Müller, Peter 
Secrétaire général du DFAE 
DDC 
 
Adam, Therese 
Vice-directrice, cheffe de la Division Coopération 
avec les pays de l’Est et la CEI 
Ambühl, Hansjürg 
Chef de la Section Afrique 
Anhorn, Roland 
Chargé de programmes République démocratique du 
Congo 
Belser, Eliane 
Chargée de programmes Inde 
Chappatte, Serge 
Vice-directeur, chef de la Division de la coopération 
multilatérale et de la politique du développement 
Chave, Olivier 
Chef de la Section ONU-Développement 
Egger, Jean-Pierre 
Chargé de programmes Moldavie 
Eisele, Hubert 
Chef de la Section Programmes spéciaux et régionaux 
Elsässer, Beate 
Chargée de programmes Bosnie et Herzégovine 
Fässler, Martin 
Chef de la Section Politique de développement 
Frisch, Toni 
Délégué à l’aide humanitaire et chef du CSA, chef de 
la Division aide humanitaire 
Fust, Walter 
Directeur de la DDC 
Gautschi, Remo 
Directeur suppléant de la DDC 
Graf, Christoph 
Responsable de la Section Asie du Sud 
Grieder, Christina 
Cheffe de la Section Institutions financières interna-
tionales 
Hagmann, Brigit 
Cheffe de la Section Europe du Sud-Est 
Hofer, Walter 
Chef suppléant de la Division de la coopération multi-
latérale et de la politique du développement 
Lenz, Hans-Peter 
Chef de la Section Europe + CEI; Aide humanitaire et 
CSA 
Mader, Jacques 
Chef du programme Bhoutan 
Meyer, Walter 
Chef de la Section Asie orientale 
Pradeep, Itty 
Chargé de programmes AID 
Rossi, Marco 
Chef des Ressources thématiques 
Schläpfer, Adrian 
Vice-directeur, chef de la Division Coopération bilaté-
rale au développement 
Siegfried, Gerhard 
Chef de la Section Evaluation & Controlling DDC

2792 
Sprili, Gabriella 
Economiste, Ressources thématiques 
Steffen, Peter 
Chargé de programmes Angola 
Stocker, Katrin 
Chargée de programmes Roumanie et Pacte de 
stabilité 
Von Steiger, Tatjana 
Chargée de programmes FNUAP 
Comité interdépartemental pour le développement et la coopération 
internationaux (CIDCI) 
Betschart, Urs 
Vice-directeur, Office fédéral des migrations (ODM) 
Greminger, Thomas 
Chef de la Division politique IV du DFAE 
Jeanrenaud, Pascal 
Service financier IV, Administration fédérale des 
finances (AFF) 
Mordasini, Michel 
Chef suppléant de la coopération économique au 
développement au SECO 
Commission consultative pour le développement et la coopération 
internationaux (CCDCI) 
Eberlein, Christine 
Déclaration de Berne (DB) 
Fasel, Hugo 
Président de la CCDCI, Président de Travail.Suisse 
Gurtner, Bruno 
Chef du Secteur finances internationales, Alliance Sud
Krummenacher, Jürg 
Directeur de Caritas Suisse 
Kux, Stephan 
Chargé de cours en sciences économiques, Université 
de Zurich, responsable de la promotion économique du
canton de Zurich, office de l’économie et du travail du 
canton de Zurich 
Autres entretiens 
 
Kappel, Rolf 
Professeur chargé de l’enseignement portant sur les 
problèmes des pays en développement et Directeur des 
études postgrades de l’EPFZ sur les pays en dévelop-
pement (NADEL) 
Käppeli, Guido 
Chef du projet Caritas «Fensterfabrik in Armenien» 
(fabrique de fenêtres en Arménie); entrepreneur 
Niggli, Peter 
Directeur d’Alliance Sud

2793 
Annexe 2 
Bibliographie 
Bases légales 
Loi fédérale du 19 mars 1976 sur la coopération au développement et l’aide humani-
taire internationales (RS 974.0). 
Ordonnance du 12 décembre 1977 concernant la coopération au développement et 
l’aide humanitaire internationales (RS 974.01). 
Message concernant la continuation de la coopération technique et de l’aide finan-
cière en faveur des pays en développement du 28 mai 2003 (FF 2003 4155). 
Loi fédérale du 4 octobre 1991 concernant la participation de la Suisse aux institu-
tions de Bretton Woods (RS 979.1). 
Message concernant l’adhésion de la Suisse aux institutions de Bretton Woods du 
15 mai 1991 (FF 1991 II 1121). 
Arrêté fédéral du 24 mars 1995 concernant la coopération avec les Etats d’Europe de 
l’Est (RS 974.1). 
Ordonnance du 6 mai 1992 sur la coopération renforcée avec les Etats d’Europe de 
l’Est (RS 974.11). 
Message sur la poursuite de la coopération renforcée avec l’Europe de l’Est et les 
pays de la CEI du 19 août 1998 (FF 1998 4381). 
Message complémentaire sur l’augmentation et la prolongation du IIIe crédit de 
programme pour la coopération avec les Etats d’Europe de l’Est du 14 novembre 
2001 (FF 2002 1773). 
Message concernant la continuation de l’aide humanitaire internationale de la 
Confédération du 14 novembre 2001 (FF 2002 2087). 
Ordonnance du 11 mai 1988 concernant le Corps suisse pour l’aide en cas de catas-
trophe (RS 172.211.31). 
Ordonnance du 24 octobre 2001 sur l’aide en cas de catastrophe à l’étranger 
(OACata; RS 974.03). 
Ordonnance du 29 mars 2000 sur l’organisation du Département fédéral des affaires 
étrangères (Org DFAE; RS 172.211.1). 
Rapports officiels 
Conseil fédéral 1994: Lignes directrices Nord-Sud: Rapport du Conseil fédéral sur 
les relations Nord-Sud de la Suisse dans les années 90 du 7 mars 1994. 
Conseil fédéral 2000: Rapport sur la politique extérieure 2000: «Présence et coopé-
ration: la sauvegarde des intérêts dans un monde en intégration» du 15 novembre 
2000 (FF 2001 237). 
Commissions de gestion (CdG) 1992: Rapport des Commissions de gestion aux 
Chambres fédérales concernant les inspections et les requêtes en 1992 du 6 avril 
1993 (FF 1993 II 298). 
DDC 2000: Stratégie 2010 de la DDC. Berne.

2794 
DDC 1994: Image directrice de la DDC. Berne. 
Contrôle fédéral des finances (CDF) 2005: Attribution de mandats par la Direction 
du développement et de la coopération, Audit de rentabilité. Berne. 
DDC/SECO 2004: Communiqué officiel à haut niveau: Déclaration officielle de la 
Suisse en faveur des stratégies de lutte contre la pauvreté. Berne. 
DDC/SECO 2005: Rapport annuel de la coopération internationale de la Suisse 
2004. Berne. 
SECO 2002: Stratégie 2006. Berne. 
Centre d’analyse et de prospective (CAP) du DFAE 2002: Stratégie de la politique 
extérieure de la Suisse pour l’Europe du Sud-Est. Politorbis, revue trimestrielle de 
politique étrangère n° 30 – 1/2002. Berne. 
Evaluations, littérature spécialisée 
Ashoff, Guido 2002: Der entwicklungspolitische Kohärenzanspruch: Begründung, 
Anerkennung und Wege zu seiner Umsetzung. In: Studies: Analysen und Stellun-
gnahmen (1/2002), Deutsches Institut für Entwicklungspolitik (DIE). Bonn. 
Eberlein, Christine 2000: Crise de la dette en Tanzanie et cohérence de la politique 
de développement suisse. In: Annuaire Suisse – Tiers Monde 2000, n° 19 (IUED): 
73–87. Genève. 
Forster, Jacques 1999: Policy coherence in development co-operation. Londres. 
Forster, Jacques 2000: La cohérence des politiques: une nouvelle approche des 
relations Nord-Sud. In: Annuaire Suisse – Tiers Monde 2000, n° 19 (IUED): 3–12. 
Genève. 
OCDE 2000: Coopération pour le développement, Rapport 2000, la Suisse. Les 
Dossiers du CAD, volume 1, n° 4. Paris. 
OCDE 2003: Policy coherence: Vital for global development. In: Policy Brief, 
juillet 2003. Washington. 
OCDE 2005: Coopération pour le développement, Rapport 2004, la Suisse. Les 
Dossiers du CAD, volume 6, n° 1. Paris. 
OCDE 2005: CAD Examen par les pairs: La Suisse 2004. 
OCDE 2005: CAD Examen par les pairs: La Suisse. Pré-impression des Dossiers du 
CAD 2005, volume 6, n° 3. 
OPCA 2003: La Suisse au sein des institutions de Bretton Woods: bilan intermé-
diaire. Rapport de l’organe parlementaire de contrôle de l’administration à l’atten-
tion de la Commission de gestion du Conseil des Etats. Berne, le 6 juin 2003. 
Serdült, Uwe/Hirschi, Christian 2004: From Process to Structure: Developing a 
Reliable and Valid Tool for Policy Network Comparison. In: Revue suisse de 
science politique 10(2): 137–155. 
Tschumi, Xavier/Schümperli Younossian, Catherine 2000: Les lignes directrices 
Nord-Sud. Un bilan de leur mise en œuvre dans l’administration fédérale cinq ans 
après leur adoption. In: Annuaire Suisse – Tiers Monde 2000, n° 19 (IUED): 13–35. 
Genève.

2795 
ONU 2000: Résolution adoptée par l’Assemblée générale, 55/2. Déclaration du 
Millénaire. N° 00 55951. 
Vatter, Adrian 2000: Sicherheit und nachhaltige Entwicklung: Zielsetzungen einer 
kohärenten Friedenspolitik. Rapport final. Berne.

2796 
Annexe 3 
Annexe de l’Ordonnance du 6 mai 1992 sur la coopération 
renforcée avec les Etats d’Europe de l’Est (RS 974.11) 
Domaine de compétence DDC/SECO dans la coopération avec les pays 
de l’Europe de l’Est 
974.11 
Coopération économique et technique internationale
Annexe 21 (art. 3)
 
 
 
 
Domaine 
Assistance technique 
(plus assistance financière) 
(en règle générale moins de 
1,5 mio. de fr. de biens 
d’investissement) 
Assistance financière 
(plus assistance technique) 
(en règle générale plus de 
1,5 mio. de fr. de biens 
d’investissement) 
 
 
 
– politique, organisation de l’état, 
culture, administration publique, 
politique budgétaire 
DDC 
DDC 
– prévoyance sociale, éducation, 
science, recherche, sécurité alimen-
taire, santé 
 
 
– infrastructure/environnement 
DDC 
SECO 
– foresterie, biodiversité, cadastre/ 
métrologie, gestion d’entreprise 
 
 
– secteur financier rural et dans le 
domaine du petit crédit promotion 
de l’artisanat 
 
 
– générale de la pollution industrielle, 
adduction d’eau/eaux usées, installa-
tions en rapport avec la protection de 
l’environnement 
 
 
– énergie, énergie nucléaire 
(décharges désaffectées) 
 
 
– télécommunication 
 
 
– transport 
pour le soutien technique 
de projets multilatéraux 
pour la préparation/ 
accompagnement 
d’investissement 
– installations industrielles, privatisa-
tion 
 
 
– Trust funds 
 
 
– promotion commerciale 
SECO 
SECO 
– promotion des investissements 
 
 
– désendettement 
 
 
– aide à la balance de paiement liée 
 
 
– garanties de crédit 
 
 
– secteur financier et bancaire 
extérieur

2797 
Annexe 4 
Stratégie 2010: processus décisionnel

2798 
Processus décisionnel de la Stratégie 2010: légendes 
Etape 
Objet 
 Date 
 
 
 
 1 
Mandat de la Direction au groupe de travail 
18.02.1999
 2 
Séance constitutive du groupe de travail 
15.04.1999
 3 
Soumission du plan de travail à la Direction 
17.04.1999
 4 
Séance de la Direction: adoption du plan de travail 
18.04.1999
 5 
Séance du groupe de travail: élaboration du rapport intermédiaire «Ana-
lyse» 
12.05.1999
 6 
Séance du groupe de travail: élaboration du rapport intermédiaire «Ana-
lyse» 
04.06.1999
 7 
Soumission du rapport intermédiaire «Analyse» à la Direction 
17.06.1999
 8 
Séance de la Direction: adoption du rapport intermédiaire «Analyse» 
18.06.1999
 9 
Séance du groupe de travail: rapport intermédiaire «Options – partie I» 
01.07.1999
10 
Séance du groupe de travail: rapport intermédiaire «Options – partie I» 
29.07.1999
11 
Séance du groupe de travail: rapport intermédiaire «Options – partie I» 
19.08.1999
12 
Séance du groupe de travail: rapport intermédiaire «Options – partie I» 
20.09.1999
13 
Séance du groupe de travail: rapport intermédiaire «Options – partie I» 
30.09.1999
14 
Séance du COPOL: suggestions relatives au rapport intermédiaire «Op-
tions – partie I» 
21.10.1999
15 
Soumission du rapport intermédiaire «Options – partie I» à la Direction 
01.11.1999
16 
Séance de la Direction: suggestions relatives au rapport intermédiaire 
«Options – partie I» 
02.11.1999
17 
Séance du groupe de travail: intégration des suggestions relatives au 
rapport intermédiaire «Options – partie I» 
05.11.1999
18 
Séance du groupe de travail: formulation de la stratégie 
18.11.1999
19 
Séance du groupe de travail: élaboration du rapport intermédiaire «Op-
tions – partie II» 
01.12.1999
20 
Soumission du rapport intermédiaire «Options – partie II» à la Direction 
16.12.1999
21 
Séance de la Direction: adoption du rapport intermédiaire 
«Options – partie II» 
17.12.1999
22 
Séance du sous-groupe de travail: discussion des thèmes 
22.12.1999
23 
Séance du groupe de travail: élaboration du rapport intermédiaire «Stra-
tégie – partie I» 
13.01.2000
24 
Soumission du rapport intermédiaire «Stratégie – partie I» à la Direction 
18.01.2000
25 
Séance de la Direction: adoption du rapport intermédiaire «Stratégie – 
partie I» 
21.01.2000
26 
Séance du groupe de travail: préparation du séminaire de la Direction 
03.02.2000
27 
Séminaire de la Direction (jour 1) 
16.02.2000
28 
Séminaire de la Direction (jour 2) 
17.02.2000
29 
Séminaire de la Direction (jour 3) 
18.02.2000
30 
Séance du groupe de travail: élaboration du rapport intermédiaire «Déci-
sions – partie I» 
01.03.2000
31 
Soumission du rapport intermédiaire «Décisions – partie I» à la Direction
05.03.2000
32 
Séance de la Direction: adoption du rapport intermédiaire «Décisions – 
partie I» 
14.03.2000
33 
Séance du COPOL (tous les collaborateurs de la DDC et bureaux de 
coopération): suggestions relatives à la Stratégie 2010 
16.03.2000
34 
Séance du groupe de travail: intégration des suggestions du COPOL 
17.03.2000
35 
Séance du groupe de travail: examen de la structure organisationnelle 
29.03.2000
36 
Soumission du rapport intermédiaire «Décisions – partie II» à la Direc-
tion 
10.04.2000
37 
Séance de la Direction: suggestions de la Direction relatives à la structure 
organisationnelle 
14.04.2000
38 
Séance du groupe de travail: examen de l’allocation des ressources 
19.04.2000
39 
Séance du groupe de travail: examen du texte complet de la 
«Stratégie 2010» 
03.05.2000
40 
Séance d’information et de discussion relative à la «Stratégie 2010» 
10.05.2000
41 
Soumission du rapport final «Stratégie 2010» à la Direction 
02.06.2000
42 
Séance de la Direction: adoption du rapport final «Stratégie 2010» 
05.06.2000
43 
Séance de la Direction: adoption de la «Stratégie 2010» 
07.06.2000
44 
Discussion et procédure de consultation 
15.06.2000

2799 
Etape 
Objet 
 Date 
 
 
 
45 
Séance de la Direction: adoption de la «Stratégie 2010» 
15.08.2000
46 
Séance du groupe de travail: élaboration du document définitif 
21.08.2000
47 
Séminaire de coordination: suggestions relatives à la «Stratégie 2010» 
28.08.2000
48 
Séminaire de coordination: discussion sur la «Stratégie 2010» 
28.08.2000
49 
Présentation de la «Stratégie 2010» et discussion 
04.09.2000
50 
Présentation de la «Stratégie 2010» et discussion 
07.09.2000
51 
Présentation de la «Stratégie 2010» et discussion 
20.09.2000
52 
Publication et distribution de la «Stratégie 2010» 
15.12.2000

2800 
Annexe 5 
Stylisation/concentration des objectifs, thèmes et pays 
pour les besoins de l’évaluation 
Aide humanitaire 
 
 
 
 
 
A. Objectifs et formes 
 
 
Trois objectifs de même valeur 
 
1. Aide d’urgence en cas de catastrophe et 
de conflit 
 
 
2. Prévention des catastrophes et des 
conflits 
 
 
3. Reconstruction et réhabilitation après 
des catastrophes et des conflits 
Formes 
 
4. Corps suisse d’aide humanitaire 
 
 
5. Matériel d’urgence et d’aide à la survie 
 
 
6. Aide financière 
 
 
 
B. Domaines d’intervention et thèmes prioritaires 
1. Prévention 
 
en cas de: conflits 
 
crises 
 
catastrophes naturelles 
 
catastrophes technologiques 
2. Aide d’urgence 
 
en cas de: voir plus haut 
3. Reconstruction/réhabilitation 
 
en cas de: voir plus haut 
 
 
 
C. Limitation géographique et pays prioritaires 
Aucune; engagement dans le monde entier en fonction des capacités disponibles, 
de l’accessibilité et de l’invitation des populations concernées 
 
 
 
Coopération avec l’Europe de l’Est 
 
 
 
 
A. Objectifs et formes 
 
 
Deux objectifs de même valeur: 
 
1. Etat de droit et démocratie 
 
 
2. Développement économique et social 
conforme aux principes de l’économie 
de marché 
Formes 
 
Coopération technique 
Aide financière

2801 
B. Domaines d’intervention et thèmes prioritaires 
Modernisation et stabilisation du 
système politique (2) 
 
Gestion des crises, bonne gestion des 
affaires publiques (Good Governance) 
Emploi/revenus (3) 
 
PME 
Crédits 
Associations 
Infrastructures (3) 
 
Energie 
Télécommunications 
Transports 
Développement social (4) 
 
Alimentation 
Santé 
Formation 
Sécurisation des populations vulnérables 
Equilibre écologique (2) 
 
Gestion des ressources 
Protection de l’environnement 
 
 
 
C. Limitation géographique et pays prioritaires 
Pays prioritaires (17) 
 
 
Europe du Sud-Est (7) 
 
Serbie et Monténegro, Kosovo, Albanie, 
Bosnie et Herzégovine, Macédoine, Bulga-
rie, Roumanie 
Asie centrale (5) 
 
Kirghizistan, Tadjikistan, Turkménistan, 
Ouzbékistan, Kasakhstan 
Caucase du Sud (3) 
 
Arménie, Géorgie, Azerbaïdjan 
Eurasie (2) 
 
Ukraine, Fédération de Russie 
 
 
 
Coopération au développement 
 
 
 
 
 
A. Objectifs, méthode et formes 
 
 
Objectif prioritaire 
 
Atténuer la pauvreté extrême et la faim 
Objectif général 
 
Améliorer les conditions de vie dans les 
pays et les régions les plus pauvres et des 
groupes de population des plus pauvres 
Méthode prioritaire 
 
Développement autonome 
Formes de la coopération au dévelop-
pement 
 
Coopération bilatérale: ⅔ des fonds 
consacrés à la coopération technique; 
coopération bilatérale: ⅓ consacrés à 
l’aide financière

2802 
B. Domaines d’intervention et thèmes prioritaires 
Modernisation et stabilisation du 
système politique (2) 
 
Bonne gestion des affaires publiques 
(Good Governance, GG) 
Gestion des crises 
Sécurité alimentaire (1) 
 
Production agricole/subsistance par 
l’agriculture 
Santé (3) 
 
Santé de la mère et de l’enfant, mortalité 
infantile, épidémies 
Formation (2) 
 
Ecole primaire pour tous (méthode: déve-
loppement autonome!) 
Emploi/revenus (2) 
 
Artisanat et petite industrie 
Création d’emplois 
Justice sociale (2) 
 
Egalité entre hommes et femmes 
Accès des plus pauvres aux soins de santé 
de base (basic needs) 
Justice régionale (1) 
 
Décentralisation (cf. Modernisation et 
stabilisation du système politique; Sécurité 
alimentaire); Emplois/revenus 
Equilibre écologique (2) 
 
Gestion des ressources 
Biodiversité 
Equilibre démographique 
 
Cf. Santé; Formation; Justice sociale 
 
 
 
C. Limitation géographique, pays prioritaires et programmes spéciaux 
(Les chiffres entre parenthèses désignent le nombre de thèmes prioritaires par 
domaine d’intervention) 
Pays cibles 
 
Pays en développement, régions et popula-
tions pauvres et les plus pauvres 
Exigences posées aux pays: critères 
Cadre favorable au développement, no-
tamment intérêt pour la «bonne gestion des 
affaires publiques» 
Connaissance par la DDC du contexte local
Intérêt politique à long terme pour la 
Suisse 
Pays prioritaires (17): caractéristique: 
engagement à long terme avec au 
moins 8 à 10 millions de francs par 
année 
 
Afrique (7): Bénin, Burkina Faso, Mali, 
Niger, Tchad, Mozambique, Tanzanie 
Asie (6): Bangladesh, Inde, Pakistan, 
Népal, Bhoutan, Mékong/Vietnam 
Amérique (4): Amérique centrale/ 
Nicaragua, Pérou, Bolivie, Equateur

2803 
Programmes spéciaux (7): caractéris-
tique: engagement à court terme avec 
un budget inférieur à celui consacré 
aux pays prioritaires 
 
Afrique (3): Madagascar, Rwanda, Afrique 
du Sud 
Asie/Proche-Orient (2): Corée du Nord, 
Palestine, év. nouveaux pays (4): Afghanis-
tan, Cambodge, Laos, Mongolie 
Amérique (2): Cuba, Haïti

2804 
Déroulement de l’évaluation 
Equipe du CPA (L’essentiel en bref et chapitres 3 et 4): 
Riccarda Schaller (direction du projet) 
Pauline Morard (collaboration scientifique) 
Hedwig Heinis (collaboration administrative) 
Equipe des experts externes (chapitres 1 et 2): 
Dr Wolfram Kägi, B,S,S. Volkswirtschaftliche Beratung, Bâle (direction du projet) 
Dr Patrick Koch, B,S,S. Volkswirtschaftliche Beratung, Bâle (collaboration scienti-
fique) 
Dr Elke Staehelin-Witt, B,S,S. Volkswirtschaftliche Beratung, Bâle (collaboration 
administrative) 
Suivi du projet: 
o. Prof. em. Dr oec. Jean-Max Baumer, Université de St-Gall 
Dr Thomas Widmer, Institut für Politikwissenschaft, Université de Zurich 
Le CPA remercie la DDC pour son aimable mise à disposition des ressources et 
des informations nécessaires pour réaliser la présente évaluation. 
Le CPA adresse ses remerciements particuliers à la Section E&C pour la coordi-
nation professionnelle et efficace des entretiens et des demandes du CPA. 
Il tient également à remercier les experts externes, B,S,S, Volkswirtschaftliche 
Beratung, pour leur excellente collaboration ainsi que l’intérêt dont ils ont fait 
preuve dans le cadre de la présente analyse. 
Pour terminer, le CPA remercie les deux intervenants externes qui se sont char-
gés du suivi du projet pour leur précieuse contribution. 
Langue originale du rapport: allemand

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
Cohérence et conduite stratégique des activités de la DDC. Rapport du Contrôle
parlementaire de l'administration à l'attention de la Commission de gestion du Conseil des
États
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
2007
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
17
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
---
Numéro d'affaire
Numero dell'oggetto
Datum
24.04.2007
Date
Data
Seite
2721-2804
Page
Pagina
Ref. No
10 140 541
Die elektronischen Daten der Schweizerischen Bundeskanzlei wurden durch das Schweizerische Bundesarchiv
übernommen.
Les données électroniques de la Chancellerie fédérale suisse ont été reprises par les Archives fédérales suisses.
I dati elettronici della Cancelleria federale svizzera sono stati ripresi dall'Archivio federale svizzero.