ch_vb · 06-2686 2815 · 2006-10-10 · de


2006-2686 
2815 
Mise en œuvre d’Armée XXI dans le domaine de 
l’instruction 
Rapport de la Commission de gestion du Conseil national 
du 10 octobre 2006 
 
Langue originale: français

2816 
Abréviations 
art. 
article 
C4ISTAR 
Command, Control, Computers, Communication, 
Informations/Intelligence, Surveillance, Target Acquisition, 
Reconnaissance (système de conduite intégrée) 
CdG-N 
Commission de gestion du Conseil national 
ch. 
chiffre 
DDPS 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population 
et des sports 
DFAE 
Département fédéral des affaires étrangères 
EMG 
Etat-major général 
env. 
environ 
FIS FT 
Système de conduite et d’information des Forces terrestres 
(Führungsinformations-System) 
FOAP 
Formation d’application 
FUM 
Führungsausbildung der unteren Milizkader: Formation au com-
mandement pour cadres subalternes de milice 
IFO 
Instruction en formation 
LPers 
Loi du 24.3.2000 sur le personnel de la Confédération 
(RS 172.220.1) 
O pers mil 
Ordonnance du DDPS du 9.12.2003 sur le personnel militaire 
(RS 172.220.111.310.2) 
PDA XXI 
Rapport du Conseil fédéral à l’Assemblée fédérale sur la conception 
de l’Armée XXI, du 24.10.2001 (Plan directeur de l’Armée XXI; 
FF 2002 926) 
p. ex. 
par exemple 
ss. 
suivants

2817 
Rapport 
1 
Introduction: le modèle d’instruction d’Armée XXI 
Entrée en vigueur le 1er janvier 2004, la réforme Armée XXI avait pour but de 
procéder à des adaptations répondant aux changements intervenus dans le domaine 
de la sécurité et à des nouveaux impératifs sociaux et financiers. Au demeurant, il 
s’agissait également de pallier aux lacunes d’Armée 95 dans le domaine de l’instruc-
tion1. Les expériences faites avaient en effet permis de constater que l’école de 
recrues de quinze semaines et l’accomplissement biannuel des cours de répétition ne 
suffisaient pas à assurer un niveau d’instruction suffisant. 
Avec Armée XXI, les cours de répétition ont été à nouveau annualisés et la durée 
des écoles de recrues a été portée à 21 semaines (ou 18 selon les cas). En outre, leur 
organisation a été profondément revue: contrairement au principe qui prévalait 
auparavant selon lequel «la milice forme la milice», Armée XXI prévoit une profes-
sionnalisation de l’instruction de base. Les deux premières parties d’une école de 
recrues – soit l’instruction générale de base (7 semaines) et l’instruction de base 
spécifique à la fonction (6 semaines) – ne sont plus encadrées par des cadres de 
milice, mais exclusivement par des militaires professionnels, c’est-à-dire par des 
militaires de carrière – engagés sur la base d’un contrat de durée indéterminée – et 
des militaires contractuels – engagés sur la base d’un contrat de durée déterminée. A 
l’issue de l’instruction de base, les recrues sont promues au grade de soldat. Ce n’est 
qu’ensuite, soit pour la troisième et dernière partie de l’école – l’instruction en 
formation (IFO, 5 ou 8 semaines selon les cas) –, que la conduite est exercée par des 
cadres de milice. 
L’Armée 95 connaissait également le problème d’une pénurie chronique de cadres. 
Ce manque de cadres s’expliquait, d’une part, par les besoins très importants impo-
sés par le volume de l’armée, d’autre part par la longue durée de la formation, parti-
culièrement pour les officiers. Avec Armée XXI, les carrières militaires ont été 
profondément repensées pour rehausser leur attrait. Globalement, la durée totale de 
la formation des cadres a été écourtée et concentrée au début de la carrière. Plutôt 
que d’accomplir une succession de formations et de stages pratiques (paiements de 
galons) sur plusieurs années, le futur cadre suit désormais une formation ininterrom-
pue du rang de recrue au grade d’officier ou de sous-officier (voir ch. 5). Le candidat 
a le droit de fractionner son instruction, mais en principe, son instruction est conçue 
en un bloc d’une durée de cinq à douze mois. Ce regroupement de l’instruction en 
début de carrière permet de réduire la charge des obligations militaires plus tard, 
lorsque viennent s’ajouter les charges familiales et professionnelles. Une fonction de 
cadre est donc désormais plus facilement conciliable avec les nouvelles réalités 
familiales (p.ex. modification du rôle du père) et professionnelles (p.ex. internatio-
nalisation du marché de l’emploi) des miliciens. Autres mesures incitatives à une 
carrière militaire: les taux de l’indemnité pour perte de gain ont été relevés, la for-
mation au commandement pour cadres (FUM2) est certifiée et reconnue dans le 
 
1 
Voir message du Conseil fédéral sur la réforme Armée XXI et sur la révision 
de la législation militaire, FF 2002 818. 
2 
«Führungsausbildung der unteren Milizkader»: Formation au commandement 
pour cadres subalternes de milice.

2818 
civil, et les structures de grades ont été révisées pour permettre une plus grande 
différenciation. 
Parmi les autres réformes d’Armée XXI dans le domaine de l’instruction, il y a lieu 
de mentionner l’introduction d’un nouveau système de recrutement et d’évaluation 
de l’aptitude au service des recrues. Le recrutement s’effectue désormais sur sept 
emplacements permanents et sa durée a été allongée. Après une journée d’informa-
tion, il peut durer jusqu’à trois jours. L’évaluation du potentiel physique, psychique 
et intellectuel est plus poussée; elle comprend également une appréciation du poten-
tiel et de l’intérêt des conscrits pour une carrière de cadre et pour un engagement 
comme militaire contractuel. 
Armée XXI prévoit en outre trois départs d’écoles de recrues par an – contre deux 
auparavant – avec pour but une gestion plus économique des infrastructures. Les 
écoles s’enchaînent désormais de manière continue – une nouvelle école débute 
lorsque l’école précédente effectue encore son IFO, ce qui permet de supprimer les 
temps morts durant lesquels les places d’armes restaient pratiquement inutilisées. 
Enfin, Armée XXI introduit la catégorie du militaire en service long, qui accomplit 
en principe l’intégralité de son service militaire obligatoire (y compris cours de 
répétition) sans interruption. Les militaires en service long sont en général engagés 
au sein de la sécurité militaire. 
2 
Objet de l’examen et démarche 
Dans le cadre de son programme annuel 2004, la sous-commission DFAE/DDPS de 
la CdG-N a décidé de rendre visite à une école de recrues d’infanterie afin d’appré-
cier, sur le terrain, la mise en œuvre d’Armée XXI et de tirer un bilan général du 
nouveau système de recrutement, de formation et d’encadrement des recrues. 
La sous-commission s’est ainsi rendue, début novembre 2004, à l’école de recrues 
d’infanterie 11 à Neuchlen-Anschwilen. Il s’agissait de l’une des premières écoles 
menées sous le régime d’Armée XXI. Dans l’ensemble, la sous-commission a gardé 
une impression positive de sa visite: l’équipe de militaires professionnels était sou-
dée et motivée, les recrues fatiguées, mais enthousiastes. La sous-commission a 
également retenu que la relève des cadres de milice était assurée et que la qualité de 
l’instruction des recrues allait en s’améliorant. 
La visite a toutefois révélé des problèmes liés à la gestion des effectifs des recrues et 
à la charge de travail des militaires de métier, raison pour laquelle la sous-com-
mission a décidé de rendre visite, un an plus tard, à une seconde école de recrues. La 
visite a eu lieu en octobre 2005 auprès de l’IFO de l’infanterie 3 à Bure. A cette 
occasion, la sous-commission s’est également entretenue avec le commandant de 
l’école de recrues d’infanterie en service long d’Aarau. Cette seconde visite devait 
permettre d’évaluer comment la situation avait évolué et dans quelle mesure certai-
nes «maladies de jeunesse» avaient pu être corrigées. Alors que la première visite 
était intervenue dans les premières semaines de l’école de recrues, la seconde visite 
visait aussi à évaluer la situation durant une IFO, c’est-à-dire lorsque les cadres de 
milice assument la conduite des formations. 
Les entretiens menés par la sous-commission ont confirmé d’importants progrès 
générés par Armée XXI, mais ils ont aussi mis en évidence des difficultés considé-
rables qui doivent encore être résolues. Celles-ci ont trait à la situation des militaires

2819 
de métier, à la formation des cadres de milice et au statut des militaires contractuels. 
Afin de clarifier des questions y afférentes, la sous-commission a mené des entre-
tiens avec les personnes suivantes (par ordre chronologique, fonction à la date de 
l’entretien): 
– 
M. le divisionnaire Hans-Ulrich Solenthaler, chef de l’instruction des Forces 
terrestres 
– 
M. Daniel Gafner, chef du personnel du Domaine de la défense 
– 
M. le colonel EMG Peter Bolliger, suppléant du chef du personnel du 
Domaine de la défense, chef des bases personnel militaire, DDPS 
– 
M. le divisionnaire Heinz Aschmann, chef de la direction de l’instruction 
auprès de l’Etat-major de conduite de l’armée 
– 
M. le commandant de corps Christophe Keckeis, chef de l’armée 
– 
M. le conseiller fédéral Samuel Schmid, chef du DDPS 
La CdG-N renonce à établir la liste de toutes les personnes avec lesquelles la sous-
commission s’est entretenue lors des visites aux écoles de recrues. Leur chiffre 
s’élève à plusieurs douzaines, la sous-commission ayant mené des entretiens séparés 
avec toutes les catégories de personnel militaire se trouvant sur la place d’armes – 
des recrues aux militaires de métier en passant par les militaires contractuels et les 
cadres de milice. La sous-commission a également reçu copie des procès-verbaux 
des séances des Commissions de politique de sécurité consacrées aux militaires de 
carrière. 
Le 5 septembre 2006, la sous-commission a consigné ses constats dans un projet de 
rapport. Ce projet a été transmis au chef du DDPS en le priant d’examiner si le 
rapport contenait des erreurs formelles ou matérielles qui devaient être corrigées et 
si des intérêts dignes de protection s’opposaient à une publication. Le chef du DDPS 
a fait part de ses observations par courrier du 25 septembre 2006. Ses suggestions 
ont été partiellement prises en compte par la sous-commission. 
Le rapport final de la sous-commission a été présenté à la CdG-N le 10 octobre 2006 
qui en a approuvé à l’unanimité moins deux abstentions les conclusions et les 
recommandations. La commission a décidé de transmettre le rapport au Conseil 
fédéral pour avis, et aux Commissions de la politique de sécurité pour information. 
Pour conclure, il y a lieu de souligner que l’enquête de la CdG-N s’est concentrée 
sur l’instruction dans les formations d’application. Elle n’a donc pas porté, par 
exemple, sur l’instruction dans le domaine de la formation supérieure des cadres de 
l’armée, sur l’instruction dans les cours de répétition ou sur l’instruction dans les 
états-majors des Grandes Unités. La commission n’a pas non plus examiné la situa-
tion des officiers et sous-officiers de carrière spécialistes ou sur celle des soldats 
professionnels. Dans le présent rapport, lorsqu’on parle de cadres de carrière ou de 
cadres contractuels, on entend les cadres engagés uniquement dans les formations 
d’application des Forces terrestres et des Forces aériennes.

2820 
3 
Militaires de carrière 
Avec Armée XXI, l’ancien corps des instructeurs a laissé place aux officiers et sous-
officiers de carrière (également appelés militaires de métier). Ceux-ci ne bénéficient 
plus d’un statut propre, mais sont soumis, comme tous les employés de la Confédé-
ration, à la loi sur le personnel de la Confédération3 et ses ordonnances. S’il s’agit 
pour l’essentiel des mêmes personnes, la nouvelle dénomination reflète une trans-
formation de leur métier dictée par les différentes réformes d’Armée XXI. 
D’une part, le cahier des charges des militaires de carrière est devenu plus beaucoup 
plus exigeant. Outre le travail d’instruction à proprement parler, les militaires de 
carrière assument aujourd’hui toutes les tâches de conduite, de planification et 
d’organisation qui relevaient auparavant des cadres de milice. Le commandant 
d’école gère des effectifs plus importants que par le passé et il est appelé à assumer 
des responsabilités en matière de gestion du personnel, telles que le recrutement des 
militaires contractuels et la planification de leur engagement. Le commandant de 
compagnie, quant à lui, dirige une équipe d’une quinzaine de militaires contractuels 
et de sous-officiers de carrière. Ces derniers, appuyés par quelques militaires 
contractuels, peuvent être à la tête d’une section, tâche traditionnellement réservée 
aux officiers. D’enseignants en uniforme, les militaires de métier sont donc devenus 
chefs, éducateurs et instructeurs. Ces nouvelles charges exigent des militaires de 
métier un très grand engagement et une présence continue dans les écoles. 
De manière générale, les militaires de carrière accueillent bien leurs nouvelles tâches 
et sont satisfaits de leur profession. La charge de travail, en revanche, est très 
lourde. Elle est particulièrement élevée durant les sept premières semaines d’école 
de recrues, durant lesquelles les militaires professionnels assurents seuls la conduite 
(sauf l’appui de sous-officiers excédentaires de l’Armée 95; voir ci-dessous). 
Contrairement aux attentes, la charge de travail ne se résorbe pas significativement 
durant l’IFO, lorsque les cadres de milice prennent la charge de la conduite. 
L’encadrement de ces derniers requière en effet des ressources importantes, d’autant 
plus que leur formation affiche des lacunes importantes sur le plan de l’expérience 
pratique (voir ch. 5). Souvent, la journée des militaires de carrière commence avec le 
réveil des troupes à 5h30 et se termine avec l’appel du soir à 22h00. Il est ainsi 
fréquent que la semaine de travail dépasse 70 heures et ce, durant toute la durée des 
écoles. 
La nouvelle organisation des écoles de recrues impose un rythme soutenu tout au 
long de l’année. Le passage à trois départs d’écoles de recrues par an a supprimé les 
temps morts qui existaient entre les écoles. Or, pour les militaires de carrière, ces 
interruptions étaient synonymes de formation continue et de vacances. Aujourd’hui, 
les périodes de repos, de préparation et de formation sont devenues plus courtes et 
moins faciles à planifier. La vie sociale et familiale est aussi rendue difficile par une 
distance souvent accrue entre le lieu d’instruction et le domicile, suite à la réduction 
du nombre de places d’armes. 
Les écoles s’enchaînent et, pendant les écoles, la charge est permanente. Au total, les 
militaires de métier considèrent être soumis à un véritable exercice d’endurance sur 
toute l’année, dont ils ne voient pas la fin. La CdG-N a rencontré plusieurs militaires 
donnant des signes de surmenage et de lassitude. 
 
3 
Loi du 24.3.2000 sur le personnel de la Confédération (LPers; RS 172.220.1).

2821 
En principe, la transformation des tâches des militaires de carrière aurait dû être 
compensée par une hausse des effectifs. Le plan directeur de l’Armée XXI prévoyait 
ainsi que le nombre de militaires de carrière passe de 3300 à 4000 environ4, celui 
des militaires contractuels de 150 à 1000 environ5. Cette augmentation des effectifs 
constituait l’un des fondements du succès de la nouvelle conception d’instruction. 
En raison des mesures d’économies de la Confédération décidées après l’adoption de 
la réforme Armée XXI, les objectifs en termes d’effectifs ont toutefois dû être revus 
à la baisse. Au 1er janvier 2006, l’effectif des militaires de métier se montait à 
3093 postes, parmi lesquels un contingent d’environ 100 postes limité à fin 2008 
(40 officiers, 60 sous-officiers). L’effectif total des militaires contractuels (1083 au 
25.8.2006) atteint l’objectif du plan directeur, mais il inclut un contingent supplé-
mentaire d’environ 290 militaires contractuels limité à fin 2007. A noter au surplus 
qu’environ 70 postes de militaires de carrière et 120 postes de militaires contractuels 
prévus dans la planification des effectifs 2006 ne sont pas occupés actuellement, de 
sorte que le facteur d’occupation des postes sur l’ensemble des formations d’appli-
cation est inférieur à un. Dans l’ensemble, le chef de l’armée a estimé qu’il manquait 
environ 450 militaires professionnels pour un bon fonctionnement d’Armée XXI. 
Les sous-effectifs dans le domaine de l’instruction agravent le problème de la 
charge de travail des militaires de carrière. Il devient également très difficile aux 
collaborateurs de quitter leur poste, que ce soit pour un congé, une formation ou un 
engagement à l’étranger. Le manque de personnel touche tant les Forces aériennes 
que les Forces terrestres. 
Tableau 1 
Comparaison des effectifs réels et planifiés dans l’instruction (Source: DDPS) 
 
Plan 
directeur 
XXI6 
Etat au 
1.1.2004 
Etat au 
1.1.2005 
Plan des 
effectifs 
20067 
Etat au 
25.8.20066 
Plan des 
effectifs 
20076 
Plan des 
effectifs 
20088 
 
 
 
 
 
 
 
 
Officiers de carrière9 1440 
1096 
1085 
1050 
1059 
1050 
n.c. 
Sous-officiers 
de carrière9 
1540 
1060 
1044 
1061 
1001 
1060 
n.c. 
Militaires 
contractuels 
 
1250 
 
 903 
 
 980 
 
1200 
 
1083 
 
1200 
 
n.c. 
 
 
 
 
 
 
 
 
La transformation du métier de militaire de carrière est à mettre en regard d’une 
diminution des prestations salariales et sociales, par exemple à travers la suppres-
sion des indemnités de repas, l’augmentation des cotisations pour le 2e pilier, 
l’attribution limitée des véhicules de service ou la réduction des prestations de 
retraite anticipée. En particulier, la suppression de l’assurance militaire dès 2006 
 
4 
Y compris officiers et sous-officiers de carrière spécialistes. 
5 
FF 2002 994. 
6 
Planification à horizon 2010. 
7 
Y inclus les officiers et sous-officiers en formation de base, ainsi que les contingents 
supplémentaires temporaires. 
8 
La planification des effectifs, qui tiendra compte des objectifs en termes de réorganisation 
et transfert des postes, sera disponible fin octobre 2006. 
9 
Sans les officiers et sous-officiers de carrières spécialistes.

2822 
(caisse maladie) génère un grand mécontentement chez les militaires professionnels, 
qui la considéraient comme une partie intégrante de leur revenu10. 
Le manque de perspectives professionnelles est également source d’incertitude pour 
les militaires de carrière, en particulier pour les jeunes. Pendant de nombreuses 
années, la carrière militaire assurait une promotion régulière et continue dans 
l’échelle des responsabilités et des rémunérations. Les plans de carrière établis par le 
DDPS donnaient l’impression d’un certain automatisme dans l’avancement: un 
officier de carrière était pratiquement assuré d’accéder au grade de colonel. En 
raison d’un engorgement des niveaux hiérarchiques supérieurs et de la transforma-
tion des structures de l’armée, une telle carrière n’est cependant plus garantie actuel-
lement. La promotion professionnelle se déroule désormais dans le cadre de cinq 
groupes d’engagement (E1 à E5), selon le critère du besoin: en principe, quelqu’un 
ne peut être promu à la catégorie d’engagement supérieure que lorsqu’il existe un 
besoin selon le plan des effectifs. Le DDPS estime ainsi qu’un objectif professionnel 
réaliste pour la majorité des officiers de carrière est une fonction dans le groupe 
d’engagement E3 (remplaçant de commandant d’école, chef de groupe dans 
l’instruction des cadres supérieurs) avec le grade de lieutenent-colonel. Cette situa-
tion, qui est appelée à persister, laisse moins d’espoir aux jeunes militaires d’accéder 
rapidement à des postes à responsabilité. Enfin, l’ambition du DDPS d’offrir aux 
militaires de carrière la possibilités d’effectuer plusieurs rotations de postes – p.ex. 
dans le cadre d’un engagement à l’étranger ou dans le secteur privé – est freinée par 
les sous-effectifs actuels. 
La loi prévoit en outre que les officiers et sous-officiers de carrière – à l’exception 
des officiers généraux – puissent prendre leur retraite à 58 ans. Cette retraite antici-
pée est considérée comme une compensation indispensable à la flexibilité et à 
l’engagement demandé aux militaires de carrière dans leur emploi du temps, ainsi 
qu’à l’éloignement de leurs familles. La retraite anticipée est sensée constituer, en 
quelque sorte, une compensation des heures supplémentaires effectuées durant la 
durée totale des rapports de service. Les militaires s’inquiètent d’une possible remise 
en question de ce privilège dans le cadre de la révision de la loi sur la Caisse fédé-
rale de pensions11, actuellement débattue par les Chambres fédérales. Pour certains 
militaires de carrière, la retraite anticipée semblait être un élément important dans le 
choix de leur métier. A noter que cette révision pourrait également, comme 
d’ailleurs pour le reste du personnel fédéral, avoir des conséquences sur le montant 
de la rente perçue. 
Dans l’ensemble, force est de constater une forte démotivation des militaires de 
carrière, qui ne se sentent pas suffisamment valorisés. D’aucuns ne se disent plus 
disposés à soutenir le système tel qu’il est actuellement et n’ont pas hésité à faire 
part à la CdG-N qu’ils recherchent activement un nouvel emploi. Ce mécontente-
ment s’explique par la conjonction des différents éléments cités ci-dessus: la fatigue 
liée au surmenage, les restrictions au niveau de la qualité de vie, le manque de 
perspectives professionnelles claires ainsi que la détérioration du rapport entre la 
 
10 
Les militaires professionnels n’ont pas le libre choix de leur caisse. Le 16.11.2005, 
le Conseil fédéral a fixé le montant de la prime d’assurance maladie à 256 francs par 
mois. Des réductions de primes sont prévues pour les bas salaires. En outre, 
tous les assurés devront s’acquitter de la prime pour accidents non-professionnels 
(max. CHF 74 par mois). 
11 
Loi fédérale du 23.6.2000 régissant la Caisse fédérale de pensions (Loi sur la CFP; 
RS 172.222.0).

2823 
charge de travail exigées et les prestations offertes. En outre, la baisse de la recon-
naissance de l’armée dans la société leur pèse et ils déplorent un manque de com-
munication interne et d’écoute de la part de la hiérarchie. 
Ainsi, alors que le nombre de démissions s’élevait à 14 en 2003, on en comptait 23 
en 2004 et 34 en 2005. Au 31 juillet 2006, 32 démissions avaient déjà été enregis-
trées depuis le début de l’année. Ces démissions concernent surtout des jeunes 
militaires qualifiés et en début de carrière; au surplus, les démissions en 2005 et 
2006 concernent majoritairement des officiers. Outre les causes de mécontentement 
mentionnés ci-dessus, les problèmes familiaux liés à la discipline des transferts sont 
également évoqués pour motiver les départs. Le chef de l’armée a également souli-
gné que le surmenage des militaires de carrière affecterait l’esprit de corps et le 
dialogue entre les militaires et leur hiérarchie; par le passé, certains militaires, a-t-il 
relevé, étaient parfois sollicités par le secteur civil, mais ils étaient retenus par leur 
hiérarchie, qui prenait le temps de parler avec eux et de les convaincre de rester dans 
l’armée. 
De l’avis de la CdG-N, l’évolution du nombre des démissions est très préoccupant. 
Il constitue un indicateur significatif du désappointement qui règne parmi les militai-
res de carrière. Un nombre de démissions plus élevé mine le bon fonctionnement du 
système de carrière de l’armée. Dans un système de fonction, en effet, un départ peut 
être remplacé par l’embauche d’une personne extérieure présentant des qualifica-
tions similaires. Dans le corps des militaires en revanche, un départ doit être rempla-
cé à l’interne et compensé par le recrutement d’un nouvel agent dont l’instruction de 
base exigera entre un et trois ans. Le remplacement d’un départ est donc coûteux et 
il exige du temps. La perte de savoir-faire est donc importante, d’autant plus que ce 
sont souvent de bons éléments qui quittent le service. 
Tableau 2 
Evolution du nombre de départs 
 
Démissions 
Départs à raison 
de l’employeur 
Départs à la retraite 
Total 
2003 
14 
– 
64 
 78 
2004 
23 
– 
53 
 76 
2005 
34 
1 
78 
113 
2006* 
32 
– 
39 
 71 
 
 
 
 
 
 
 
* 
Etat au 31.7.2006 
 
 
En amont, la relève des officiers et sous-officiers de carrière atteint juste un niveau 
suffisant pour compenser les départs, mais il ne permet pas une augmentation des 
effectifs, pourtant nécessaire. En 2005, le DDPS aura enregistré 113 départs, mais 
seuls 34 officiers et 60 sous-officiers auront terminé leur instruction de base. En 
2006, ces chiffres se montent respectivement à 71 (état au 31.7.2006), 34 et 24. 
La difficulté à recruter de nouveaux cadres de qualité n’est pas nouvelle; elle a déjà 
été relevée dans deux rapports précédents de la CdG-N12. Le tableau 3 montre que le 
nombre de nouveaux cadres oscille beaucoup dans le temps, notamment en fonction 
 
12 
Rapport de la CdG-N du 16.4.1998 sur le corps des instructeurs, FF 1998 3784 ss. et 
rapport de la CdG-N du 22.5.1985 sur la pénurie d’inspecteurs, BO N 1985 1020 ss.

2824 
du marché de l’emploi. Cependant, le bon fonctionnement d’Armée XXI dépend – 
plus encore que par le passé – d’une relève qualitativement et quantitativement 
suffisante. De ce point de vue, la CdG-N relève avec inquiétude le nombre particu-
lièrement peu élevé de candidats sous-officiers, qui atteint des niveaux comparables 
au début des années 1980. S’agissant des officiers, le nombre de candidats suivant 
un cycle d’études complet (bachelor, trois ans) est supérieur à la moyenne des der-
nières années, mais le nombre de candidats porteurs d’un titre d’une haute école et, à 
ce titre, admis à un cycle d’études abrégé (diplôme, une année) n’a jamais été aussi 
bas. 
Tableau 3 
Evolution du nombre de nouveux officiers et sous-officiers de carrière 
 
Officiers de carrière 
 
 Sous-officiers de 
carrière 
 
Bachelor 
Diplôme 
Total 
 
 
 
 
 
 
 
1996 
22 
11 
33 
 31 
1997 
17 
18 
35 
 42 
1998 
28 
 8 
36 
 41 
1999 
13 
11 
24 
 50 
2000 
25 
12 
37 
 32 
2001 
15 
17 
32 
 45 
2002 
17 
11 
28 
 58 
2003 
32 
20 
52 
 49 
2004 
28 
14 
42 
 46 
2005 
21 
13 
34 
 60 
2006 
30 
 4 
34 
 24 
2007 
15 
n.c. 
n.c. 
 27 
2008 
35 
n.c. 
n.c. 
 n.c. 
 
 
 
 
 
 
A l’avenir, les suppressions de postes au DDPS toucheront essentiellement le per-
sonnel civil. Plusieurs facteurs affecteront toutefois les effectifs dans le domaine de 
l’instruction: 
– 
Les contingents supplémentaires de militaires contractuels (289 postes) et de 
militaires de carrière (100 postes) arriveront à échéance à fin 2007, respecti-
vement fin 2008. 
– 
Aujourd’hui, environ 6000 sous-officiers issus des effectifs excédentaires de 
l’Armée 95 sont engagés durant les sept premières semaines des écoles de 
recrues à titre de sous-officiers instructeurs, dans le but de compenser les 
sous-effectifs du personnel militaire. La majorité d’entre eux ne sera plus à 
disposition dès 2010 environ13. Signalons que le même problème se posera 
 
13 
Voir «Examen des objectifs de l’armée», rapport intermédiaire du DDPS au 31.12.2005 
à l’attention de l’Assemblée fédérale, conformément à l’art. 149b de la loi fédérale 
sur l’armée et l’administration militaire, ch. 8.4.2.

2825 
pour l’exploitation des écoles, dont les besoins ont été jusqu’à présent cou-
verts par des soldats excédentaires de l’Armée 95. 
– 
L’effectif affecté aux engagements à l’étranger – et donc le nombre de 
cadres professionnels engagés à l’étranger – est appelé à augmenter, confor-
mément à la décision du Conseil fédéral du 11 mai 2005. 
– 
Les nouveaux systèmes de haute technologie que souhaite acquérir le DDPS 
(p.ex. C4ISTAR, FIS FT) exigeront de nouvelles capacités et le transfert de 
centaines de postes. 
Face à ces problèmes, le chef du DDPS estime que la seule solution est de mettre à 
disposition davantage de personnel pour les tâches prioritaires. Au vu des contrain-
tes financières qui pèsent sur l’armée, il envisage de trouver ces ressources à travers 
des restructurations et des réorganisations internes au département. 
Les mesures annoncées sont de trois ordres: 
1. 
Restructurations au sein du Domaine de la défense, p.ex.: 
– 
Suppression de niveaux hiérarchiques, p.ex. dans les écoles de cadres 
– 
Centralisation de l’instruction des officiers14 
– 
Réunion des Formations d’application de blindés et d’artillerie (déjà 
réalisée) 
– 
Fusion des Formations d’application d’aide au commandement des For-
ces terrestres et des Forces aériennes 
– 
Transfert de l’instruction de l’artillerie à Bière 
2. 
Réaffectations à l’intérieur du corps de militaires de carrière: 
– 
Priorité donnée au «front» de l’instruction par rapport aux «domaines 
centraux»: réduction des états-majors d’environ 350 postes au profit du 
personnel militaire engagé dans l’instruction, arrêt des engagements 
d’officiers et sous-officiers de carrière dans les états-majors, déplace-
ment des jeunes officiers et sous-officiers de carrière des états-majors à 
l’instruction15 
– 
Engagement des colonels et lieutenants-colonels «surnuméraires» dans 
les états-majors ou dans l’instruction 
– 
Rééquilibrage des officiers et sous-officiers de carrière au sein des 
Formations d’application 
3. 
Effort de recrutement: 
– 
Intensification des efforts de recrutement (p.ex. octroi d’une prime de 
1000 francs à tout collaborateur du DDPS qui aura permis la signature 
d’un nouveau contrat) 
 
14 
Voir message du Conseil fédéral concernant les modifications de l’organisation de 
l’armée et de la loi fédérale instituant des mesures destinées à améliorer les finances 
fédérales (adaptations légales concernant la réalisation de l’étape de développement 
2008/11 de l’armée), du 31.5.2006, FF 2006 5932. 
15 
A l’heure actuelle, environ 77 % des militaires de carrière sont engagés dans l’instruction, 
contre 12 % dans les états-majors. Le reste des effectifs suit l’instruction de base (9 %), se 
forme à l’étranger (1,3 %), participe à un engagement à l’étranger (<0,4 %) ou exerce une 
fonction en dehors du Domaine de la défense (<0,3 %).

2826 
– 
Création d’un nouveau cursus de «formation en emploi»16 pour ouvrir 
la carrière dite «d’officier instructeur» à des candidats disposant d’une 
formation professionnelle 
– 
Engagement, sous certaines conditions, d’officiers contractuels en tant 
qu’«officiers instructeurs» avec une formation de base réduite à quel-
ques semaines 
– 
Révision des critères d’admission à la carrière militaire17 
Le chef de l’armée a fixé les objectifs en termes de réduction du personnel que 
doivent atteindre les unités qui lui sont directement subordonnées. Il n’existe toute-
fois pas encore de concept détaillé et chiffré concernant la planification de la réduc-
tion et de transfert du personnel du domaine de la Défense. D’après les informations 
données par le DDPS, un tel concept devrait être disponible fin octobre 2006. 
Dans le but d’alléger la situation du personnel militaire, le chef du DDPS a égale-
ment ordonné des mesures salariales en faveur du personnel militaire pour les 
années 2006 à 201018 et il a mis à l’étude avec le DFF différentes mesures pour 
compenser les réductions des prestations. Enfin, un projet intitulé «Développement 
de l’image professionnelle du personnel militaire» s’est donné pour objectif de 
clarifier le profil professionnel des militaires de carrière, d’améliorer la gestion et la 
planification de la carrière militaire et d’examiner des questions telles que les condi-
tions nécessaires pour suivre la formation d’officier ou de sous-officier de carrière. 
Le projet devrait aboutir à la fin 2006. 
4 
Militaires contractuels 
Presque tous les militaires contractuels sont engagés aujourd’hui dans le domaine de 
l’instruction (943 postes). Une minorité est engagée dans des formations d’interven-
tion en cas de catastrophe (66 postes) et dans d’autres unités de l’armée (74 postes, 
p.ex. dans les centres de recrutements, les états-majors, etc.). 
Les militaires contractuels sont employés sur la base d’un contrat de travail d’une 
durée maximale de cinq ans. Selon l’art. 10 de l’ordonnance du DDPS sur le person-
nel militaire19, peuvent être engagées comme militaires contractuels les personnes 
qui: 
a. 
sont militaires; 
b. 
ont obtenu de bonnes qualifications lors de prestations de service militaires 
précédentes; 
 
16 
Après un minimum de trois ans d’engagement comme officier contractuel, le candidat 
effectuera un an de formation à l’école militaire, puis un engagement dans l’instruction de 
trois ans minimum. Après un examen d’admission, le candidat suit une nouvelle forma-
tion d’un an à l’école militaire. 
17 
Un grade de sous-officier suffira désormais pour suivre l’instruction donnée à l’école des 
sous-officiers de carrière (un grade de sous-officier supérieur était nécessaire auparavant); 
la filière bachelor de l’académie militaire sera ouverte aux lieutenants (le grade de pre-
mier-lieutenant était requis auparavant). 
18 
Le montant de l’allocation est de 3000 francs par année. Les militaires contractuels ont 
droit à augmentation linéaire du salaire initial de 1800 francs. Voir art. 3 et 5 de l’ordon-
nance du DDPS du 11.11.2005 concernant les mesures salariales en faveur du personnel 
militaire durant les années 2006 à 2010 (RS 172.220.111.342.2). 
19 
Ordonnance du DDPS du 9.12.2003 sur le personnel militaire (RS 172.220.111.310.2; 
O pers mil).

2827 
c. 
jouissent d’une réputation irréprochable; 
d. 
ont été déclarées aptes pour l’assurance professionnelle de l’assurance mili-
taire, et 
e. 
ont réussi un examen d’aptitude pour militaires contractuels. 
Généralement, une expérience de militaire contractuel est désormais nécessaire pour 
devenir militaire de carrière. Pour le DDPS, une telle condition permet de confronter 
les candidats à la réalité du métier et de mieux juger de leurs aptitudes avant de les 
engager pour une instruction de base très coûteuse. 
Le recrutement et la gestion de l’engagement des militaires contractuels relèvent de 
la compétence des commandants d’école. Certains candidats postulent spontanément 
auprès des écoles, mais ils sont plus souvent sollicités lors des écoles de recrues ou 
des cours de cadres. L’aptitude des recrues à devenir militaire contractuel est 
d’ailleurs évaluée lors du recrutement initial. Les militaires contractuels sont formés 
sur le lieu de leur engagement, une formation centralisée s’étant avérée peu satisfai-
sante. 
L’horaire de travail des militaires contractuels est régi par les besoins du service; 
toutefois, en moyenne annuelle, leur temps de travail hebdomadaire doit se monter à 
45 heures (art. 20 O pers mil). Cela signifie que, contrairement aux militaires de 
métier, les militaires contractuels ont le droit de compenser leur temps de travail 
excédant 45 heures par semaine. Les entretiens de la CdG-N ont toutefois montré 
que cette disposition était difficilement applicable en pratique. Le nombre considé-
rable d’heures supplémentaires s’avère souvent impossible à compenser entièrement, 
en raison notamment des sous-effectifs. 
A rang égal, les militaires contractuels ont un salaire inférieur aux militaires de 
carrière. A titre d’exemple, un officier de carrière ayant terminé son instruction de 
base est affecté à la classe de salaire 22; un officier contractuel engagé en qualité de 
commandant d’unité est affecté à la classe de salaire 16. De plus, les militaires 
contractuels n’ont pas droit aux mêmes indemnités que les cadres de carrière (pour 
déplacement de service, voyages payés pour visites, indemnité pour le logement en 
caserne, etc.) et ils ne profitent pas d’une retraite anticipée. En règle générale, les 
contractuels sont logés et nourris avec la troupe, et ils ne bénéficient pas des mêmes 
infrastructures que les militaires de carrière, telles qu’une place de travail ou un 
véhicule de service. 
Les militaires contractuels rencontrés par la CdG-N ont estimé que leurs conditions 
salariales ne correspondent pas aux responsabilités qu’ils assument en termes de 
conduite, de matériel et d’heures de travail. Un militaire contractuel ayant à gérer du 
personnel, plusieurs millions de francs de matériel et dont la semaine de sept jours 
compte souvent plus de 70 heures de travail s’accommode difficilement d’un salaire 
de 3800 francs. La suppression de la prise en charge de l’assurance maladie ou 
l’augmentation des frais de repas entraînent pour eux une perte financière particuliè-
rement importante (jusqu’à 10 % de leur salaire net). De nombreux militaires 
contractuels connaîtraient des difficultés financières. Comme les militaires de car-
rière, le personnel contractuel souffre aussi d’un manque de loisirs et de vie sociale 
et familiale. 
La commission a constaté que les raisons ayant motivé un engagement à titre 
contractuel sont très variées. Schématiquement, on peut distinguer trois groupes de 
personnes. Les premiers s’engagent pour une durée limitée (un, deux ou trois ans);

2828 
ils ont une perspective d’avenir claire dans le civil et envisagent leur engagement 
comme une interruption bienvenue ou une expérience à faire valoir par la suite. 
D’autres marquent un temps d’arrêt avant une réorientation professionnelle incer-
taine ou s’engagent pour combler une situation financière difficile ou un manque de 
perspectives sur le marché de l’emploi. Les derniers enfin souhaitent explicitement 
poursuivre une carrière militaire. 
Les entretiens qu’a mené la CdG-N ont surtout révélés des problèmes en relation 
avec les deux derniers types de militaires contractuels. Lors de la seconde visite de 
la commission, nombre d’entre eux arrivaient en fin de contrat et devaient faire face 
à un manque de perspectives professionnelles, en particulier au sein de l’armée. Ils 
évoquaient un décalage entre ce qui leur avait été «promis» au moment de l’enga-
gement (p.ex. engagement en tant que militaire de carrière, possibilité de formation 
continue) et la réalité concrète. 
Contractuellement, les militaires contractuels bénéficient du co-financement d’un 
perfectionnement professionnel20 dans le but d’assurer leur réinsertion sur le marché 
de l’emploi à l’issue de leur engagement. Dans les faits, cependant, les conditions 
cadre (temps de travail selon les besoins du service, compensation insuffisante et 
difficilement planifiable des heures supplémentaires) ne leur permettent pas de 
suivre une formation externe. Actuellement, seuls 84 militaires contractuels sur 1083 
(soit 7,8 %) ont fait usage du co-financement d’un perfectionnement professionnel. 
Des cours de formation continue sont parfois offerts par l’armée, mais il n’existe pas 
de programme structuré. 
D’après les militaires contractuels recontrés, aucun développement de carrière ne 
leur est proposé, en particulier dans l’instruction où certains voyaient leur avenir. Ils 
se plaignent de ne pas être informés du déroulement des examens d’admission pour 
devenir instructeurs, et ils rencontrent des difficultés pour obtenir les qualifications 
leur permettant d’avoir accès aux écoles de cadres. La situation est d’autant plus 
sévère pour un militaire dont l’âge a atteint ou dépassé 35 ans. Les militaires 
contractuels se sentent dans une impasse et estiment ne pas avoir de chance dans la 
vie active civile où la réinsertion après cinq années «d’isolement» est perçue comme 
un échec programmé. Sauf à postuler à l’école de police ou pour des postes dans la 
sécurité, leur expérience militaire ne serait pas reconnue dans le secteur civil. Ils se 
sentent «trahis» par le système et sont déçus. Certains avouent regretter d’avoir 
quitté une situation professionnelle stable dans le civil. 
Plus de trois quarts des militaires contractuels exercent leur fonction durant une à 
deux années. Un contrat de travail a une durée maximale de cinq ans, mais il peut 
être renouvelé si le militaire poursuit une activité rémunérée d’un mois au minimum 
dans l’intervalle. Ainsi, env. deux tiers des militaires contractuels renouvellent leur 
contrat à échéance. En principe, l’engagement est limité à cinq ans pour tenir compte 
des difficultés croissantes que les contractuels pourraient connaître à se réinsérer sur 
le marché de l’emploi. La CdG-N a toutefois rencontré plusieurs militaires contrac-
tuels ayant enchaîné des contrats au-delà de cette limite; dans un cas, le militaire 
concerné entamait son deuxième contrat de cinq ans. Ces personnes soulignent la 
difficulté à être engagé dans un emploi pour une durée d’un mois; elles ressentent 
cette condition comme une chicanerie. 
 
20 
Le co-financement se monte à 1500 francs pour les 2e et 3e années, 2000 francs 
pour la 4e année et 3000 francs pour la 5e année.

2829 
Le regard que portent les autres catégories de personnel militaire sur les contractuels 
est nuancé. Tous admettent que les militaires contractuels sont devenus indispensa-
bles au bon déroulement des écoles de recrues. Certains militaires de carrière décla-
rent avoir fait de bonnes expériences avec les militaires contractuels; avec le temps, 
leurs tâches et leur rôle dans l’instruction ont aussi été clarifiés. Toutefois, la plupart 
des militaires de carrière cultivent une certaine méfiance envers les contractuels et 
ont tendance à les considérer comme un mal nécessaire. Les militaires de carrière 
soulignent que tous les militaires contractuels ne présentent pas des qualités indivi-
duelles suffisantes et mettent en évidence la motivation économique de certains 
d’entre eux. En outre, les militaires de carrière estiment que la compensation des 
heures supplémentaires pose des problèmes organisationnels importants. Ils rappel-
lent aussi les coûts liés à la formation des contractuels et mettent en question le 
rapport coûts-bénéfices d’un engagement inférieur à deux ans. 
Pour la CdG-N, les militaires de carrière soulèvent des questions pertinentes, mais 
leurs propos doivent aussi être relativisés. La commisson se demande ainsi dans 
quelle mesure les militaires de métier, qui se sentent fortement malmenés et délais-
sés par leur hiérarchie, nourrissent un certain ressentiment envers ces «militaires 
professionnels par défaut», qui ont le droit de compenser leurs heures supplémentai-
res et pour lesquels l’armée a investi sous la forme de nouveaux postes. Par ailleurs, 
on peut imaginer que, dans un corps tel que l’armée, l’idée que des supplétifs tels 
que les contractuels souhaitent y faire carrière peut susciter une certaine incompré-
hension, voire un certain dédain. 
5 
Cadres de milice 
La sélection des recrues destinées à devenir officiers ou sous-officiers supérieurs est 
menée durant les sept premières semaines de l’école de recrues. Pour ce faire, 
l’officier de carrière responsable conduit avec chaque recrue un entretien individuel 
au moins. Il se base également sur l’évaluation émise par le centre de recrutement 
(«apte» ou «inapte» à devenir cadre). 
Les recrues sélectionnées pour devenir cadre quittent l’école de recrues à la fin de la 
7e semaine, soit à l’issue de l’instruction générale de base. Elles intègrent l’école de 
cadres avec une recommandation pour devenir officier ou sous-officier. A l’issue de 
l’école de cadres (dix semaines), les militaires sont dirigés soit vers l’école 
d’officiers, soit vers celle des sous-officiers. 
– 
Les candidats sous-officiers suivent l’école de sous-officiers d’une durée de 
quatre semaines, puis réintégrent une école de recrues en 7e semaine. Ils 
accomplissent ensuite sept semaines de pratique durant lesquelles ils sont 
intégrés à l’instruction, sans toutefois en avoir la responsabilité. A ce 
moment, ils sont encore candidats chef de groupe et continuent leur forma-
tion. 
– 
Les candidats officiers effectuent une formation à l’école d’aspirants offi-
ciers (5 semaines), un cours central pour officiers à Berne (4 semaines) et 
enfin l’école d’officiers (15 semaines). A l’issue de celle-ci, ils rejoignent 
une école de recrues en 13e semaine, soit la dernière semaine avant l’IFO.

2830 
Les candidats sous-officiers et les candidats officiers suivent ensemble, au cours de 
la 13e semaine de l’école de recrues, un cours préparatoire pour cadres (une 
semaine), à l’issue duquel les candidats cadres obtiennent leur grade (sergent, res-
pectivement lieutenant). 
Durant l’IFO, soit de la 14e à la 18e ou 21e semaine (selon les armes), les cadres de 
milice effectuent leur service pratique (paiement de galons) en tant que chef de 
groupe, respectivement chef de section. Ce sont eux qui assument la responsabilité 
de la conduite, même si les militaires de métier sont présents pour fournir un appui 
et garantir une certaine continuité. 
La durée totale de l’instruction d’un chef de groupe dure donc environ neuf mois 
(35 ou 37 semaines selon les armes), celle d’un chef de section environ un an (51 
ou 53 semaines selon les armes). Durant ce temps, un sous-officier aura accumulé 13 
ou 15 semaines d’expérience de conduite, un officier 6 ou 8 semaines. Conformé-
ment à l’objectif d’harmonisation avec la carrière professionnelle, la formation des 
cadres de milice a ainsi été très largement raccourcie; sous Armée 95, la formation 
d’un officier durait environ 20 semaines de plus. 
Les travaux de la CdG-N ont montré que la réforme de l’instruction des cadres 
semble avoir partiellement rempli son objectif principal, à savoir réduire le pro-
blème du manque de relève, en particulier s’agissant des officiers. Au cours des 
visites aux écoles, les militaires rencontrés ont souligné que les candidats à des 
fonctions de cadre sont en nombre suffisant et qu’ils sont motivés. Le nombre de 
volontaires serait ainsi beaucoup plus élevé qu’auparavant. La nouvelle procédure de 
sélection des cadres exige un investissement très important de la part des officiers de 
carrière durant les sept premières semaines de l’école, mais cela permettrait de 
motiver et de sélectionner les meilleurs. A noter que les évaluations rendues par les 
centres de recrutement sont jugées utiles et pertinentes par les officiers de métier. 
Les cadres de milice interrogés ont en revanche estimé que le départ pour l’école de 
cadres en 8e semaine intervenait trop tôt. Une plus grande expérience de l’armée les 
aurait peut-être amenés à faire des choix différents. 
Le nouveau modèle d’instruction des cadres permet de mieux conjuguer carrière 
militaire et carrière professionnelle, mais il a le défaut de réduire considérablement 
l’expérience des cadres au moment de leur entrée en fonction. Alors que la forma-
tion des cadres se déroulait auparavant essentiellement sur le terrain, lors de 
paiements de galon, l’instruction des cadres dans l’Armée XXI est avant tout théori-
que. Les lieutenants prennent la conduite de leur section en ayant pour toute expé-
rience pratique leurs sept premières semaines d’école de recrues et la semaine de 
cours préparatoire de cadres. Les futurs sous-officiers réintègrent l’école de recrues 
en 8e semaine d’école et accumulent ainsi cinq semaines d’expérience supplémentai-
res. De l’avis général – et surtout de l’avis des miliciens concernés – cela s’avère 
très insuffisant. Le problème est particulièrement aigu chez les officiers, mais les 
entretiens ont montré que les sous-officiers souffrent des mêmes lacunes. Les cadres 
de milice ne se sentent pas préparés à la conduite et ils ont une grande difficulté à 
s’imposer devant les soldats, qui sont souvent plus compétentes qu’eux. Nombre de 
miliciens sont frustrés par leur expérience et fustigent la FUM pour sa nature théori-
que. 
Pour la CdG-N, l’équilibre entre formation théorique et bagage militaire pratique est 
difficile à trouver dans le détail et les avis peuvent diverger à ce sujet. Le chef de 
l’armée a ainsi relevé que certaines personnes accordaient plus d’importance à la

2831 
qualité humaine des cadres, alors que d’autres acceptaient moins facilement d’être 
conduites par un cadre inexpérimenté. Cela dit, la commission considère qu’un juste 
milieu doit être trouvé; même s’il est talentueux et qu’il dispose d’une bonne forma-
tion théorique, un cadre aura du mal à s’imposer s’il doit demander de l’aide à ses 
subordonnés, et vice-versa. 
Le modèle d’instruction ininterrompue a également pour conséquence que les cadres 
n’acquièrent pour ainsi dire pas d’expérience de vie et de conduite significative entre 
le moment où ils débutent l’école de recrues et le moment où ils finissent leur ins-
truction. En principe, ce manque de vécu doit être compensé par la qualité de la 
formation théorique des cadres. En pratique toutefois, cette formation ne peut pas 
entièrement compenser le manque d’expérience, et les aptitudes personnelles et la 
personnalité des candidats s’avèrent plus déterminantes encore qu’avant. 
La situation des cadres de milice est rendue plus difficile encore par le fait qu’ils 
reprennent la conduite dans la seconde moitié de l’école. Les liens au sein du groupe 
ou de la section qu’ils sont appelés à conduire sont déjà tissés et un habitus commun 
s’est développé. Ils n’ont donc pas l’opportunité de prendre influence sur la cons-
truction du groupe pour imposer pas à pas leur autorité. En outre, le changement 
d’un commandement assuré par des professionnels vers un commandement assuré 
par des miliciens induit une certaine instabilité au sein des troupes. Les soldats 
disent avoir l’impression de «recommencer à zéro» lorsqu’ils rejoignent l’IFO sous 
la conduite des cadres de milice et leur motivation s’en trouve affectée. 
Alors qu’ils devraient jouer un rôle en retrait pendant l’IFO, les militaires de métier 
sont en réalité appelés à consacrer un temps très important à accompagner les exer-
cices de compagnie et à pallier les déficits des officiers et sous-officiers de milice. 
Paradoxalement, l’IFO représente pour eux une période de travail aussi intensive 
que le début des écoles de recrues. Cela peut engendrer une certaine frustration; à 
peine les difficultés des premières semaines surmontées et la troupe rodée se retrou-
vent-ils confrontés, à nouveau, à des problèmes élémentaires d’organisation et 
d’encadrement. 
Le problème du manque d’expérience des officiers en matière de conduite est recon-
nu par le DDPS. Mi-août 2006, le chef de l’armée a ainsi décidé que les candidats 
sous-officiers débuteront leur stage dès la 1re semaine d’école de recrues, plutôt qu’à 
partir de la 8e semaine. Cette mesure doit entrer en vigueur dès 2008. S’agissant des 
officiers de milice, un projet pilote mené au sein de la Formation d’application de 
l’infanterie a démontré des résultats positifs: après neuf semaines (plutôt que 
quinze), les futurs chefs de section quittent l’école d’officiers et rejoignent une école 
de recrues en huitième semaine, c’est-à-dire au début de l’instruction de base spéci-
fique à la fonction. Avec le grade de sergent-chef, ils ne portent pas l’entière respon-
sabilité pour la conduite de la section. Sous une forme légèrement modifiée, cette 
solution doit devenir le standard dès 2008. Le service pratique devrait débuter, selon 
les armes, à la 1re ou à la 5e semaine d’école de recrues. 
6 
Conclusions et recommandations 
Les problèmes relevés par la CdG-N dans le présent rapport ne doivent pas éclipser 
les progrès considérables qu’a engendré Armée XXI pour les recrues. D’abord, le 
nouveau système de recrutement fonctionne, globalement, à la satisfaction de tous.

2832 
Les recrues sont mieux orientées et davantage motivées. Une fois incorporées, peu 
d’entre elles quittent prématurément l’école (env. 6 à 10 %, majoritairement pour 
des raisons orthopédiques et psychiques). La qualité de l’instruction de base dispen-
sée dans les écoles de recrues s’est largement améliorée. La prise en charge est plus 
professionnelle et l’instruction en formation est améliorée par la création d’une étape 
qui lui est consacrée (IFO). L’organisation modulaire de l’enseignement lors de 
l’instruction de base facilite la planification. 
En outre, la nouvelle formation ininterrompue des cadres est bien accueillie; les 
candidats volontaires à des fonctions de cadre sont plus nombreux et de meilleure 
qualité. Dans ce cadre, relevons que les appréciations portées par le service du 
recrutement concernant le potentiel d’une recrue à devenir cadre sont jugées utiles. 
Enfin, les difficultés initiales dans le domaine de la gestion des effectifs et de l’admi-
nistration semblent appartenir au passé. Les sureffectifs de l’Armée 95, qui ont 
entraîné des problèmes lors des premières écoles de recrues en 2004, se sont large-
ment réduits, ce qui a permis une normalisation de la situation. Les commandants 
d’école estiment disposer de données fiables pour la planification des effectifs. 
Le propos de la commission n’est donc pas de remettre en question le bien-fondé de 
la réforme, mais d’identifier des erreurs partielles de conception ainsi que des fac-
teurs qui menacent la capacité à durer du système. 
6.1 
Militaires de carrière et cadres de milice 
Les visites rendues par la CdG-N à deux écoles de recrues, à un an d’intervalle, ont 
démontré que les problèmes décelés concernant la situation des militaires de métier 
se sont accentués. Lors de la première visite d’école, les militaires faisaient face et 
relativisaient la situation, soulignant leur goût de la profession et leur volonté 
d’accomplir les tâches malgré la lourde charge de travail. Lors de la deuxième visite, 
ils relevaient toujours leur satisfaction au travail, mais n’hésitaient plus à faire part 
de la fatigue accumulée et du mécontentement grandissant. La commission a pu se 
convaincre que la situation, loin de s’améliorer, allait en se péjorant. 
La CdG-N est consciente que certaines difficultés ne sont pas nouvelles et qu’elles 
ne pourront jamais être entièrement résolues. A deux reprises, la CdG-N a consacré 
des inspections21 à des problèmes similaires à ceux qui sont exposés dans le présent 
rapport: manque d’instructeurs de qualité, charge de travail élevée ou encore condi-
tions de travail ne facilitant pas l’intégration sociale. Même si certains aspects ne 
sont plus d’actualité, force est de constater que les constats effectués dans le passé 
restent partiellement valables aujourd’hui. Dans une certaine mesure, le passage à 
Armée XXI n’a donc pas causé les problèmes; il en a plutôt renforcé l’ampleur. 
Dans son analyse, la commission estime par conséquent qu’il y a lieu de faire la part 
entre les facteurs directement liés à Armée XXI et ceux qui sont propres à la car-
rière militaire ou à l’évolution générale de la société. Alors que les premiers peu-
vent plus facilement trouver des solutions concrètes, les autres appellent à faire 
preuve de modestie et à relativiser le caractère singulier des difficultés actuelles. 
 
21 
Voir note de bas de page 12.

2833 
La commission ne doute pas non plus qu’il y ait, parmi les doléances qu’elle a 
recueillies, une part de réflexe corporatiste. La profonde transformation du métier 
provoquée par Armée XXI suscite des réactions de rejet d’autant plus compréhensi-
bles qu’elle s’accompagne d’une diminution des prestations de l’employeur et d’une 
baisse de la valorisation du métier dans la société. Un tel bouleversement nécessite 
un changement des mentalités qui ne peut pas avoir lieu du jour au lendemain. La 
CdG-N juge d’ailleurs très positives les nouvelles tâches et responsabilités confiées 
aux militaires de carrière, ainsi que le niveau d’engagement plus élevé qui est 
demandé de ceux-ci. Pour ces raisons, la CdG-N s’est efforcée de ne pas porter de 
jugement hâtif après sa première visite à une école de recrues et a attendu une année 
avant de fixer sa prochaine visite. Lors de sa seconde visite, l’aggravation de la 
situation et le fait que certains problèmes aient été relevés par toutes les catégories 
de personnel entendues – de la recrue au militaire contractuel, en passant par les 
cadres de milice et les commandants d’école – ont achevé de convaincre la commis-
sion du sérieux des critiques entendues. 
Il faut ainsi reconnaître que les militaires de carrière sont maintenant astreints, de 
manière quasiment continue, à une très lourde charge de travail. Sous Armée 95 ou 
Armée 61, une école de recrues était très éprouvante pour les miliciens qui en 
avaient la conduite. Il faut aujourd’hui imaginer que les militaires de carrière répè-
tent ce travail près de trois fois par an, sans la motivation liée à l’avancement en 
grade ou à la perspective de la durée limitée du service dont bénéficiaient les mili-
ciens. 
La CdG-N s’inquiète de la capacité du personnel militaire à accomplir, sur la durée, 
une telle charge de travail, ainsi que de l’image que transmettent aux recrues des 
militaires démotivés. Selon la CdG-N, un système qui impose des horaires dépassant 
régulièrement 70 heures par semaine risque à terme de poser plus de problèmes qu’il 
n’en résout. La fatigue et le désappointement des professionnels risque de se réper-
cuter sur la qualité et la crédibilité de l’instruction, ainsi que sur la motivation des 
recrues. Ils risquent aussi d’engendrer des erreurs qui peuvent porter à conséquen-
ces. Ils se repercutent enfin sur l’attractivité de la profession militaire et, partant, sur 
le recrutement de nouveaux cadres de carrière. Le nombre croissant de démissions, 
quant à lui, coûte cher, renforce le problème des sous-effectifs, atteint le bon fonc-
tionnement du système de carrière et alimente le sentiment d’insatisfaction des 
militaires en fonction. 
De l’avis de la CdG-N, la situation actuelle prend les traits d’un cercle vicieux dont 
il est urgent de sortir. A défaut, cette évolution pose nécessairement la question de 
la viabilité, à terme, du système actuel. La commission estime indispensable que le 
Conseil fédéral réfléchisse à des mesures à même d’améliorer rapidement la 
situation des militaires de carrière et de répondre aux défis annoncés en terme 
d’effectifs. 
Dans cette perspective, la commission salue les mesures décidées par le DDPS en 
vue de libérer du personnel pour le «front» de l’instruction (voir ch. 3). Ces mesures 
n’ont pas encore déployé l’entier de leurs effets, mais la commission se rend compte 
des difficultés organisationnelles, et surtout humaines d’un tel processus. La CdG-N 
soutient également les décisions prises par le DDPS pour ouvrir la carrière militaire 
à un cercle plus large de personnes. La commission est persuadée que la diversifica-
tion des filières d’instruction et la modification des critères d’admission permettra 
d’enrichir le corps des officiers. De l’avis même du DDPS, il demeure encore un 
potentiel d’amélioration dans le domaine du recrutement.

2834 
De manière générale, la commission a l’impression que le DDPS a pris conscience 
du problème des militaires de carrière. Au début de l’enquête de la CdG-N, le DDPS 
avait tendance à le classer parmi les «maladies de jeunesse» d’Armée XXI et à 
proposer des mesures techniques pour les résoudre. La commission a pu, depuis, se 
convaincre que le DDPS traite ces problèmes de manière prioritaire et qu’il en 
reconnaît la dimension humaine. Lors de son entretien avec la commission, le chef 
de l’armée a ainsi fait part de sa préoccupation par rapport à la perte de confiance 
des militaires professionnels, estimant que leur niveau de satisfaction avait atteint un 
point critique. De son côté, le chef du DDPS a rappelé la complexité de la situation 
de son département et l’exiguïté de sa marge de manœuvre financière. En raison des 
mesures d’économie, il a souligné que les moyens nécessaires à Armée XXI ne 
peuvent être libérés qu’à travers de longues et difficiles restructurations. Tant le chef 
de l’armée que le chef du DDPS ont plaidé pour que le Parlement fasse preuve de 
patience et de tolérance. 
La CdG-N se rend compte que l’allégement de la charge de travail du personnel 
militaire représente un problème complexe et que des effectifs supplémentaires ne 
pourront pas être trouvés en un instant. Cela dit, la commission est d’avis que la 
situation pourrait également être améliorée par des corrections de la conception 
d’instruction d’Armée XXI. En cas de difficultés à engager suffisamment de cadres 
professionnels, le plan directeur de l’Armée XXI prévoyait ainsi la possibilité de 
faire appel à des modèles de transition: «Le cas échéant, le modèle d’instruction 
devra être introduit par paliers dans les formations d’application, en fonction du 
personnel militaire à disposition. Dans cette phase de transition, il est possible 
d’envisager des modèles adaptés (p.ex. cadres de l’Armée 95, pool d’instructeurs, 
appui des militaires de milice aux cadres professionnels).»22 Si le DDPS a bien 
décidé de faire appel aux cadres de l’Armée 95, la commission est d’avis que les 
autres modèles de transition – en particulier l’appui des militaires de milice – doi-
vent également être examinés. 
La CdG-N salue à ce titre la décision du chef de l’armée consistant à faire débuter le 
stage pratique des candidats sous-officiers dès la 1re semaine d’école de recrues. La 
commission est convaincue que cette mesure permettra de mieux consolider le 
bagage militaire des sous-officiers et de diminuer la charge du personnel profession-
nel. De l’avis de la commission, il faut maintenant étendre cette mesure aux candi-
dats officiers. Pour la CdG-N, il ne s’agit pas de revenir à l’ancien système de 
l’Armée 95 dans lequel les miliciens portaient la responsabilité de la conduite, mais 
plutôt de prolonger le stage pratique des cadres tel qu’il est effectué actuellement 
dans l’instruction de base spécifique à la fonction. La CdG-N ne souhaite pas non 
plus mettre en question la certification FUM; si une autre solution ne peut pas être 
trouvée, il faudrait envisager de prolonger la durée totale de la formation des offi-
ciers, comme c’est le cas pour les sous-officiers. D’éventuelles questions liées aux 
ressources personnelles doivent être clarifiées, de manière à ce que ces modifica-
tions puissent entrer en vigueur en 2008. 
Pour les cadres de milice, cette solution présentera l’avantage de leur donner une 
longueur d’avance sur les nouvelles recrues et d’améliorer leurs chances de 
s’imposer. Quant aux militaires professionnels, ils bénéficieront d’un appui durant 
l’instruction de base, et il est fort à penser que la charge d’encadrement diminuera 
durant l’IFO. Bien qu’une telle modification aille partiellement à l’encontre du 
 
22 
FF 2002 988.

2835 
principe d’Armée XXI, la CdG-N est convaincue qu’elle apportera une correction 
indispensable. 
La commission a également réfléchi à la possibilité de recommander un retour au 
modèle de deux écoles de recrues par an. Elle y a toutefois renoncé, estimant que 
cela impliquerait un véritable changement de système, qui présenterait aussi des 
désavantages importants: les écoles seraient plus grandes, l’armée aurait besoin de 
davantage de terrains d’instruction et toute la planification de l’armement devrait 
être repensée. La CdG-N soutient toutefois l’idée visant à renoncer à une école pour 
certaines armes (p.ex. grenadiers, service long, écoles d’entretien). 
6.2 
Militaires contractuels 
La CdG-N a été frappée par la très grande insatisfaction des militaires contractuels 
qu’elle a rencontré lors de sa deuxième visite d’école de recrues. Les représentants 
du DDPS que la commission a entendu par la suite ont tous fortement relativisé les 
problèmes constatés. Ils ont certes reconnu l’existence, au moins au début, de fric-
tions avec les militaires de carrière, ainsi qu’une certaine méfiance de ces derniers, 
en ajoutant toutefois que la situation s’est améliorée et qu’elle varie beaucoup selon 
les écoles et le lieu d’engagement. Les critiques des militaires contractuels seraient 
ainsi surtout le reflet de la qualité de la conduite et de la gestion du personnel mili-
taire sur leur lieu d’engagement. S’agissant du manque de perspectives profession-
nelles des contractuels, les représentants du DDPS constatent que les attentes des 
contractuels augmentent proportionnellement à la durée de leur engagement, mais ils 
renvoient à la durée déterminée de leurs contrats et rappellent que le DDPS n’est pas 
contraint de leur offrir une place à durée indéterminée. Les conditions pour l’entrée 
dans la carrière militaires seraient en outre clairement réglées. 
La CdG-N conçoit que les constats qu’elle a effectués aient un caractère relatif. Elle 
n’en considère pas moins qu’ils doivent être traités avec sérieux; la commisson 
estime par ailleurs qu’ils sont révélateurs d’insuffisances générales dans la gestion 
du personnel contractuel. 
Le modèle suisse des militaires contractuels est basé sur celui des Forces armées 
allemandes, qui emploient un très grand nombre de contractuels. En Allemagne, la 
durée de l’engagement peut varier entre quatre et vingt ans, mais le cursus est conçu 
de manière à permettre un retour aisé dans la vie civile. Un office spécialisé 
s’occupe par exemple de conseiller les militaires contractuels dès le début de leur 
engagement et de discuter avec eux leur plan de carrière. Le cursus prévoit des 
plages réservées à la formation – parfois plusieurs années – qui aboutissent à des 
qualifications professionnelles valables dans le civil. Les militaires contractuels 
peuvent d’ailleurs bénéficier d’aides financières ou de formations continues jusqu’à 
plusieurs années après la fin de leur engagement. 
En Suisse en revanche, il n’existe pas de cursus standardisé. La durée maximale 
d’engagement de cinq ans doit, en principe, éviter de compromettre les chances de 
réinsertion sur le marché de l’emploi. Pour la CdG-N toutefois, un engagement de 
quatre ou cinq ans suffit déjà, s’il n’est pas planifié de manière adéquate, à compro-
mettre les chances de réinsertion. La commission estime donc nécessaire que le 
DDPS s’assure, au moment du recrutement d’un militaire contractuel, de l’existence 
d’un plan professionnel. Le cas échéant, des mesures de formation continue doivent

2836 
être convenues. Bien entendu, la nécessité d’un suivi augmente avec la durée 
d’engagement du contractuel; elle est d’autant plus importante lorsque le DDPS 
accepte de prolonger un contrat pour plusieurs années. Le renouvellement d’un 
contrat ne peut pas être une manière de fuir des difficultés de réinsertion dans le 
secteur civil; ces questions doivent être anticipées dès le début de l’engagement et 
une prolongation ne peut être accordée que si des perspectives claires existent à son 
issue. 
Le DDPS doit aussi éviter de créer de faux espoirs concernant les perspectives de 
carrière des contractuels au sein de l’armée. A ce titre, des offres d’emploi ou des 
brochures d’information qui présentent les militaires contractuels à côté des mili-
taires de carrière sous le slogan «La sécurité – un avenir assuré» peuvent être 
trompeuses. Selon la CdG-N, le DDPS se doit d’être parfaitement transparent; les 
contractuels doivent recevoir une évaluation réaliste de leur potentiel, tant à leur 
engagement qu’en cours d’emploi. Le cas échéant, des mesures de perfectionnement 
doivent pouvoir être conclues. Les contractuels doivent aussi être informés de 
manière équitable au sujet du déroulement d’examens d’admission à la carrière 
militaire et ils doivent avoir l’occasion, s’ils le souhaitent, d’y participer. La CdG-N 
espère d’ailleurs qu’une mise en œuvre conséquente de l’exigence, pour les militai-
res de carrière, d’avoir fait une expérience de contractuel, permettra avec le temps 
d’estomper les antagonismes et de renforcer la solidarité entre ces deux catégories 
de militaires professionnels. 
La commission relève également les difficultés organisationnelles posées par la 
planification de l’engagement des contractuels. Le fait que leur temps de travail 
moyen doive se monter à 45 heures par semaine s’avère un casse-tête pour les mili-
taires de carrière chargés de leur conduite, qui doivent en principe leur permettre de 
compenser leurs heures supplémentaires. Cette disposition s’avère de plus souvent 
impossible à appliquer en pratique. Pour la CdG-N, il faut se demander s’il ne serait 
pas opportun de renoncer à cet arrangement et prévoir d’autres types de gratification 
à la place. 
Les entretiens menés par la CdG-N ont également montré un problème lié au rapport 
coûts-bénéfices des militaires contractuels. Généralement, les interlocuteurs de la 
commission ont estimé qu’un engagement de moins de deux ans n’était pas rentable 
pour l’armée. Or, plus de trois quarts des militaires contractuels sont dans ce cas. 
Engager les contractuels pour une durée plus élevée, en revanche, pose la question 
de la réintégration sur le marché de l’emploi. Plus la durée d’engagement augmente, 
plus les exigences posées à la personne et à la gestion de sa carrière doivent être 
élevées. De l’avis de la CdG-N, il faut que le Conseil fédéral adopte une politique 
cohérente face à ces deux alternatives. Schématiquement, l’armée peut, d’un côté, 
privilégier une durée d’engagement courte – ce qui pose peu de problèmes du point 
de vue de l’accompagnement professionnel des contractuels, mais qui est peu favo-
rable sur le plan du rapport coûts-bénéfices et implique une rotation de personnel 
élevée. De l’autre côté, l’armée peut privilégier une durée d’engagement longue – ce 
qui est plus favorable sur le plan du rapport coûts-bénéfices et requière une rotation 
de personnel moins élevée, mais qui nécessite un accompagnement professionnel 
important. 
De manière générale, la CdG-N a eu l’impression que le DDPS considère les militai-
res contractuels comme des collaborateurs d’appoint, qui n’appellent pas, en raison 
de leur engagement limité dans le temps, de mesures particulières. Le recrutement, 
l’engagement et la gestion du personnel contractuel sont entièrement décentralisés et

2837 
délégués aux commandants d’école. Les propos tenus par les représentants du DDPS 
sont restés vagues et peu critiques, signifiant la modeste importance attribuée à ce 
sujet. La commission n’a pas pu déceler une stratégie ou une vision pour la gestion 
du personnel contractuel. Pourtant, le dispositif d’instruction dépend désormais 
d’eux et la taille de leurs effectifs est similaire à celle des militaires de carrière. En 
outre, si le recrutement de militaires contractuels de qualité pose déjà problème 
aujourd’hui, il s’avérera plus difficile encore en cas de reprise économique. Si 
l’armée entend continuer à faire appel à un nombre élevé de contractuels, la CdG-N 
attend du Conseil fédéral qu’il définisse une stratégie et une politique du personnel 
cohérente à leur égard et qu’il réflechisse à des manières d’améliorer l’attractivité 
d’un engagement contractuel. 
La CdG-N n’envisage pas la question des militaires contractuels de manière isolée; 
pour la commission, la politique du personnel professionnel forme un tout. Les 
problèmes des militaires contractuels et des militaires de carrière sont étroitement 
liés et doivent être traités dans une réflexion plus générale sur l’organisation du 
système de carrière. Malgré les modifications significatives apportées au système de 
carrière – abandon de certains privilèges, promotions en fonction des besoins, «aca-
démisation» de la profession, etc. – la commission constate que certains problèmes 
de fond n’ont toujours pas pu être résolus: engorgement des niveaux hiérarchiques 
supérieurs, inadéquation de la formation de base avec les engagements ultérieurs des 
militaires de carrière, difficultés de recrutement, etc. Avec la professionnalisation 
voulue par Armée XXI, ces problèmes prennent une ampleur nouvelle. Le projet 
«Développement du profil du personnel militaire», actuellement en cours, consiste 
essentiellement à apporter des corrections isolées. Or, ainsi qu’elle l’avait déjà 
recommandé en 1998, la CdG-N estime qu’il y a toujours lieu de repenser entière-
ment le système de carrière au sein de l’armée. Elle invite donc le Conseil fédéral à 
présenter des propositions pouvant constituter des alternatives au système actuel et 
intégrant la problématique des militaires contractuels. Une solution pourrait par 
exemple consister à prévoir des durées d’engagement contractuel beaucoup plus 
longues, celles-ci devant toutefois faire l’objet de mesures d’accompagnement et de 
formation correspondantes. Ainsi que le Conseil fédéral l’écrivait dans le plan 
directeur de l’Armée XXI, «tout doit être mis en œuvre pour améliorer l’attrait de la 
profession, freiner l’érosion et assurer les développements nécessaires.»23 
6.3 
Développement futur de l’armée 
Au vu de la situation actuelle des militaires professionnels, la CdG-N estime que 
tout développement futur de l’armée doit être soigneusement analysée à l’aune de 
ses conséquences dans le domaine du personnel. Les ressources nécessaires ainsi 
que d’éventuelles mesures de restructuration doivent être soigneusement pesées et 
planifiées. 
Dans son message concernant la réalisation de l’étape de développement 2008/11 de 
l’armée, le Conseil fédéral estime que «la mise en œuvre de l’OOrgA24 n’implique 
aucun besoin supplémentaire en personnel. Le potentiel d’économies en collabora-
 
23 
FF 2002 988. 
24 
Ordonnance de l’Assemblée fédérale du 4.10.2002 sur l’organisation de l’armée 
(Organisation de l’armée, OOrgA; RS 513.1).

2838 
teurs dans l’instruction et la logistique s’insère dans la planification de réduction et 
de transfert du personnel du domaine départemental de la Défense. Les capacités en 
personnel nécessaires à développer le domaine de la promotion de la paix seront 
trouvées dans le cadre des directives sur le personnel.» Force est toutefois de consta-
ter qu’il n’existe pas encore de concept détaillé et chiffré concernant la planification 
de la réduction et de transfert du personnel du domaine de la Défense. Pour la 
CdG-N, le fait que l’étape de développement ait été prévue – et le message corres-
pondant soumis au Parlement – sans avoir évalué en détail les conséquences sur le 
personnel est critiquable. Il s’agit, de l’avis de la commission, d’un facteur crucial 
du développement de l’armée. La CdG-N demande donc au DDPS d’établir dans les 
meilleurs délais une planification détaillée du personnel de la Défense. Elle invite 
également la CPS-E de tenir compte de la faisabilité et la viabilité de cette planifica-
tion dans son appréciation de la révision de l’OOrgA. 
Dans la mesure où les résultats attendus des différentes mesures de restructurations 
n’ont pas encore été planifiés en détail, il est difficile pour la CdG-N de porter une 
appréciation définitive sur ces mesures. Il ne lui est pas possible non plus d’évaluer 
précisément les effets qu’aura sur la charge de travail des militaires de carrière la 
présence des cadres de milice dès le début de l’école de recrues. En dépit de cela, la 
CdG-N ne peut se départir du sentiment que les mesures envisagées ne suffiront pas 
à répondre à la nature structurelle des problèmes constatés. La commission recon-
naît certes qu’une grande partie des problèmes n’est pas liée à la conception initiale 
d’Armée XXI, mais aux mesures d’économie ultérieurement décidées par le Parle-
ment. Cependant, la CdG-N est d’avis que cette nouvelle donne financière doit 
inciter le Conseil fédéral à soumettre Armée XXI à un examen critique de fond. Au 
vu des observations qu’elle a pu faire sur le terrain, la commission met en effet 
sérieusement en doute la capacité à durer du système actuel. 
Force est aussi de constater que le cadre financier ne consent aucune marge de 
manœuvre. Dans son message concernant la réalisation de l’étape de développement 
2008/11 de l’armée, le Conseil fédéral souligne ainsi que, si l’affectation des 
moyens devait encore diminuer par rapport au plan financier 2007-2009, cela néces-
siterait «un remaniement fondamental de la conception de l’armée et par conséquent 
une réorientation de sa mission»25. Compte tenu de cette situation et de l’ensemble 
des constatations qu’elle a pu faire, la CdG-N considère que le Conseil fédéral doit 
reconnaître l’existence d’un déséquilibre entre les tâches, la taille et les moyens à 
disposition de l’armée. Elle l’invite ainsi à anticiper les problèmes et à proposer des 
alternatives au système actuel. Pour la commission, des arbitrages politiques rela-
tifs à la taille et aux tâches de l’armée, ainsi qu’à la répartition entre dépenses 
d’armement, d’exploitation et de personnel sont, à terme, nécessaires. 
6.4 
Recommandations 
Sur la base de ses observations, la CdG-N transmet au Conseil fédéral les recom-
mandations suivantes: 
 
25 
FF 2006 5942.

2839 
Recommandation 1 
Militaires de carrière 
La Commission de gestion du Conseil national invite le Conseil fédéral à pren-
dre des mesures à même d’améliorer rapidement la situation des militaires de 
carrière en termes de charge de travail, de perspectives professionnelles et 
d’opportunités de formation continue. Le Conseil fédéral examinera notamment 
comment la conception d’instruction d’Armée XXI doit être adaptée à cette fin. 
Recommandation 2 
Militaires contractuels 
La Commission de gestion du Conseil national demande au Conseil fédéral de 
veiller à un meilleur accompagnement professionnel des militaires contractuels. 
Il y a lieu de s’assurer, au moment du recrutement d’un militaire contractuel, de 
l’existence d’un plan professionnel. Le cas échéant, des mesures de formation 
doivent être convenues. Le Conseil fédéral est également prié de prendre les 
mesures nécessaires afin d’assurer une possibilité réelle aux militaires contrac-
tuels de suivre une formation (p.ex. aménagement de plages temporelles réser-
vées à la formation, co-financement après la fin de l’engagement). Enfin, les 
militaires contractuels doivent recevoir une évaluation réaliste et transparente de 
leur potentiel à accomplir une carrière militaire; ils doivent en outre avoir 
l’occasion, s’ils le souhaitent, de participer aux examens d’admission à la car-
rière militaire. 
Recommandation 3 
Professions militaires 
La Commission de gestion du Conseil national demande au Conseil fédéral de 
soumettre des propositions au Parlement visant à améliorer l’attrait de la profes-
sion militaire et intégrant une stratégie cohérente à l’égard des militaires 
contractuels. 
Recommandation 4 
Planification de l’engagement du personnel militaire 
La Commission de gestion du Conseil national demande au Conseil fédéral de 
présenter les mesures qu’il entend prendre pour assurer des effectifs militaires 
suffisants dans l’instruction face aux défis annoncés dans ce domaine (p.ex. 
échéance des contingents supplémentaires de militaires professionnels, fin du 
service des sous-officiers issus des effectifs excédentaires de l’Armée 95, 
besoins accrus dans d’autres engagements). En particulier, la CdG-N demande 
qu’une planification détaillée de l’engagement du personnel militaire soit établie 
dans les meilleurs délais, tant pour l’hypothèse d’une approbation que pour celle 
d’un rejet de l’étape de développement 2008/11.

2840 
Recommandation 5 
Développement futur de l’armée 
La Commission de gestion du Conseil national demande au Conseil fédéral de 
soumettre Armée XXI à un examen critique sous l’angle de la concordance entre 
la taille et les tâches de l’armée, le cadre constitutionnel, les moyens à disposi-
tion et leur répartition. Le Conseil fédéral consigne ses conclusions dans un rap-
port à l’attention du Parlement, dans lequel il anticipe les problèmes et propose 
des alternatives au système actuel. 
Recommandation 6 
Instruction des cadres de milice 
La Commission de gestion du Conseil national recommande au Conseil fédéral 
de faire débuter le stage pratique des candidats officiers dès la 1re semaine 
d’école de recrues. Cette modification ne devra pas mettre en cause la certifica-
tion FUM; si nécessaire, la durée totale de la formation des officiers de milice 
devra être prolongée. 
Recommandation 7 
Abandon d’une école de recrues pour certaines armes 
La Commission de gestion du Conseil national invite le Conseil fédéral à exami-
ner l’opportunité de renoncer à l’une des trois écoles de recrues par an pour cer-
taines armes. 
La Commission de gestion prie le Conseil fédéral de l’informer, d’ici à la fin de 
l’année 2006, de la suite que ce dernier entend donner au présent rapport et à ses 
recommandations. 
10 octobre 2006 
Pour la Commission de gestion 
du Conseil national: 
 
Le président: 
Kurt Wasserfallen, conseiller national 
Le président de la sous-commission DFAE/DDPS:
Jean-Paul Glasson, conseiller national 
Le secrétaire des Commissions de gestion: 
Philippe Schwab 
La secrétaire de la sous-commission DFAE/DDPS:
Sarah Scholberg

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
Mise en oeuvre d'Armée XXI dans le domaine de l'instruction. Rapport de la Commission
de gestion du Conseil national
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
2007
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
17
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
---
Numéro d'affaire
Numero dell'oggetto
Datum
24.04.2007
Date
Data
Seite
2815-2840
Page
Pagina
Ref. No
10 140 543
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