ch_vb · 07-2934 3943 · 2007-06-18 · de


2007-2934 
3943 
Audit de gestion consacré à l’Office fédéral du sport 
Annexe au projet-pilote «Audit de gestion DFAE/DDPS» 
réalisé par le Contrôle parlementaire de l’administration 
du 18 juin 2007

3944 
L’essentiel en bref 
Le présent audit de gestion a pour but l’évaluation sommaire de la gestion politique 
et opérationnelle de l’Office fédéral du sport (OFSPO) sous l’angle de la haute 
surveillance parlementaire. Il s’agit d’un projet-pilote qui doit fournir aux Commis-
sions de gestion (CdG) des Chambres fédérales une base décisionnelle pour un 
éventuel élargissement de leur éventail d’instruments de contrôle. 
L’audit débouche sur des résultats globalement positifs. L’OFSPO est une institu-
tion politique importante en matière de sport, dirigée avec professionnalisme sur le 
plan tant politique qu’opérationnel. En raison de vastes compétences spécialisées, 
du travail en réseau avec de nombreux partenaires, d’infrastructures appropriées et 
surtout de prestations fournies avec professionnalisme, l’office jouit d’une excel-
lente réputation en Suisse et à l’étranger. 
Organes de contrôle politique, les CdG surveillent l’action du gouvernement et de 
l’administration dans le but de rendre plus transparente l’action publique et de faire 
apparaître des potentiels d’optimisation. C’est pourquoi le rapport présente, outre 
les nombreux points forts de l’OFSPO, les aspects perfectibles. Ces observations 
s’adressent non seulement à l’office, mais aussi au DDPS, au Conseil fédéral et au 
Parlement. 
Direction politique 
Les bases légales de l’OFSPO, obsolètes, font actuellement l’objet d’une révision. 
L’office dispose d’un mandat de prestations clair, attribué certes par le Conseil 
fédéral mais élaboré en grande partie par l’OFSPO lui-même. Le pilotage par 
GMEB permet une allocation des moyens ciblée et souple. Par rapport au mandat, 
on peut dire que les ressources allouées à l’office sont suffisantes. L’intérêt et la 
compréhension du Parlement à l’égard de l’outil de pilotage de l’administration 
qu’est la GMEB et de la politique du sport de la Confédération sont limités. 
Le DDPS assume sa responsabilité de direction et de surveillance de l’OFSPO et 
influe de manière appropriée sur les contenus stratégiquement importants. Les 
objectifs que fixe le DDPS à ses unités en matière de reporting sont trop complexes. 
L’enveloppe budgétaire de l’OFSPO comprend les dépenses de fonctionnement, et 
non les subventions, au poids financier pourtant plus important. Les subventions 
accordées à la promotion du sport ne sont pas pilotées par le biais de la GMEB. 
Cela complique la direction et le contrôle stratégiques intégrés de la politique du 
sport de la Confédération. Dans ce contexte, il faut clarifier le rôle de la Commis-
sion fédérale de sport qui, parallèlement au DDPS, exerce une fonction de direction 
et de contrôle.

3945 
Stratégie 
L’OFSPO observe son environnement et réagit de manière flexible aux évolutions. 
La détection précoce de tendances importantes peut encore être améliorée. 
En complément aux objectifs de la GMEB, l’OFSPO a introduit en 2005 un proces-
sus stratégique interne exemplaire. Cette stratégie est devenue un instrument de 
direction essentiel de l’office. 
La gestion des risques de l’OFSPO ne correspond pas aux objectifs du Conseil 
fédéral. Bien que certains domaines disposent de programmes en la matière, une 
vue d’ensemble des risques primaires, des responsabilités et des mesures à prendre 
fait défaut. 
Positionnement et portefeuille 
Les produits et groupes de produits ne correspondent pas à une véritable définition 
de produits mais ont été constitués, pour la plupart, du point de vue institutionnel. Il 
en résulte que des «produits» tels que Jeunesse + Sport contiennent différentes 
prestations et que des prestations identiques font partie de différents groupes de 
produits. 
Le portefeuille de l’OFSPO comprend des tâches classiques de régulation ainsi que 
la recherche, la formation et diverses prestations. Cette diversification ne fait pas 
l’unanimité. Les uns sont d’avis qu’elle permet des synergies et constitue une réac-
tion appropriée face à l’insuffisance des prestations proposées par les prestataires 
privés et publics. Les autres pensent que ce large portefeuille a pour effet un épar-
pillement, une efficacité moindre et des problèmes d’interfaces; ces personnes 
s’interrogent en outre sur le rattachement de la Haute école Macolin à l’office. 
Partenaires 
L’OFSPO a une conception claire de ses clients et de leurs besoins. La satisfaction 
de la clientèle est régulièrement mesurée et des initiatives concrètes d’amélioration 
sont déduites des résultats. 
L’OFSPO dispose de réseaux efficaces en Suisse; il est un interlocuteur compétent, 
conclut des alliances et crée des synergies. Nombreuses sont les personnes qui 
soulignent que l’office consulte ses partenaires avant de prendre des décisions 
importantes. 
La répartition des tâches et les formes de coopération avec des partenaires externes 
ont pu pour l’essentiel être clarifiées ces derniers temps. Des clarifications sont en 
revanche nécessaires entre l’OFSPO et les cantons pour ce qui est du sport à l’école 
et dans les écoles professionnelles. Concernant les campagnes en faveur du sport 
populaire, de nombreux acteurs sont impliqués et il faut vérifier si ces activités ne 
pourraient pas être regroupées au sein d’un service et gérées par le biais d’un 
mandat de prestations uniforme. De même, certaines interfaces entre l’OFSPO d’un 
côté et les hautes écoles et hautes écoles spécialisées de l’autre côté peuvent encore 
être améliorées, dans le domaine de la mobilité des étudiants, par ex.

3946 
Les prestataires de la Confédération fournissent à l’OFSPO les prestations préala-
bles dont il a besoin. Cependant, cette collaboration est parfois compliquée et 
l’OFSPO n’est pas toujours satisfait de la qualité, dans les domaines informatique 
et immobilier par ex. L’obligation, également valable pour les offices GMEB, 
d’effectuer leurs achats auprès des services compétents de la Confédération, est 
remise en cause dans le présent audit. 
Organisation 
La restructuration entreprise récemment au sein de l’OFSPO s’avère appropriée. 
La structure de direction de l’office a été harmonisée et allégée, ce qui permet une 
action plus rapide et plus ciblée. Il reste à clarifier des questions de positionnement 
et d’interfaces entre la nouvelle unité Politique et promotion du sport et d’autres 
unités de l’office. L’unité Médias du sport n’a pas encore terminé de définir les 
processus. 
Dans le cadre de la réforme Macolin 2005, sept processus clés ont été définis en 
fonction des groupes de produits. Globalement, ces processus s’avèrent probants, 
mais ils ne sont pas appliqués systématiquement par certaines unités. 
Récemment encore, les processus de support dans les domaines des finances, du 
personnel, de l’informatique, etc. ne fournissaient pas de prestations satisfaisantes à 
la hiérarchie. Entre-temps, ils ont été regroupés et professionnalisés, mais certains 
domaines doivent encore être optimisés. 
Direction opérationnelle 
L’OFSPO dispose d’instruments et de processus exemplaires pour concrétiser son 
mandat en objectifs mesurables et surveiller la mise en œuvre de ces derniers. 
Plusieurs unités de l’office utilisent des processus standardisés et recourent aux 
feed-back et autres mesures d’assurance qualité. Néanmoins, la gestion de la qualité 
est fortement décentralisée; à peine identifie-t-on les contours d’une gestion de la 
qualité intégrée, qui inscrit les initiatives de chaque unité dans une démarche com-
mune. 
L’OFSPO rend compte de ses activités à ses instances politiques de direction de 
façon régulière et détaillée. Il fournit à celles-ci l’information dont elles ont besoin 
pour le piloter. Tandis que le reporting relatif au processus stratégique interne peut 
être qualifié d’exemplaire, quelques incohérences sont apparues entre objectifs et 
compte rendu dans le reporting effectué dans le cadre de la GMEB. Le reporting de 
l’OFSPO est fortement axé sur la GMEB et manque de clarté en ce qui concerne le 
domaine des subventions, qui n’est pas compris dans l’enveloppe budgétaire. 
Récemment encore, la communication de l’OFSPO vers l’extérieur était dispersée et 
peu coordonnée. C’est pourquoi une nouvelle stratégie a été définie dans ce do-
maine et un état-major en charge de la communication à l’échelon de la direction a 
été créé.

3947 
L’uniformisation de l’identité visuelle de la Confédération se justifie sans doute 
aucun, mais cette nouvelle identité visuelle devrait laisser la latitude indispensable à 
des marques déjà établies telles que Macolin. Ce n’est actuellement pas le cas et 
cela a nui à la représentation de l’OFSPO dans l’esprit de l’opinion publique. 
Gestion des ressources 
La GMEB permet une plus grande transparence en termes de coûts et de prestations 
ainsi qu’une allocation des moyens ciblée et flexible. L’OFSPO dispose d’une 
comptabilité analytique transparente. Celle-ci ne permet toutefois pas de représen-
ter les flux financiers dans l’optique des quatre domaines prioritaires stratégiques 
de l’OFSPO. A ce niveau, une plus grande transparence serait possible. 
Dans le domaine des subventions, l’aide aux fédérations par exemple, l’allocation 
des moyens pourrait encore être plus efficace et plus transparente. 
Concernant la répartition des moyens alloués à la promotion du sport selon les 
tranches d’âge, on remarque une forte concentration sur la tranche des dix à vingt 
ans, due à la définition des groupes cibles de J+S. Les moyens accordés aux plus 
jeunes sont faibles, alors que, dans cette tranche d’âge, des jalons importants peu-
vent être posés pour le comportement des futurs adultes en matière d’activité physi-
que. 
On relève encore des potentiels d’amélioration en matière de gestion des coûts et 
d’utilisation économe des ressources au sein de l’OFSPO. Au niveau des produits et 
des groupes de produits, les incitations aux économies ou aux augmentations de 
recettes sont inexistantes ou presque. On déplore l’absence d’une saisie du temps de 
travail, qui permettrait d’optimiser l’utilisation du temps, une ressource limitée. Les 
processus de support présentent quelques redondances et des potentiels d’écono-
mies. Une imputation des prestations entre les différentes unités de l’OFSPO n’a 
lieu que partiellement. 
L’an passé, des progrès sensibles ont été accomplis en matière de gestion de 
l’environnement. A la différence des années précédentes, l’OFSPO affiche des 
indices de charge polluante inférieurs à la moyenne d’autres unités administratives. 
La gestion des connaissances peut encore être améliorée. L’office ne dispose ni d’un 
Intranet ni d’une gestion moderne des documents, qui permettrait un accès rapide 
aux données de toutes les unités. 
Culture et leadership 
Nous basant sur les informations disponibles et les impressions recueillies sur site, 
nous portons un jugement positif sur les valeurs et la culture de l’office. Des valeurs 
importantes telles que le respect et la tolérance sont appliquées au quotidien et les 
relations sont collégiales. 
Les supérieurs hiérarchiques et le conseil de direction sont jugés compétents en 
matière de direction. Les responsables de l’organisation indiquent la direction à 
suivre, ils représentent l’office avec compétence, prennent des décisions fondées en 
temps voulu et permettent aux collaborateurs d’atteindre les objectifs. Quelques 
personnes critiquent le trop grand activisme de la direction.

3948 
Malgré les progrès accomplis, l’identité de l’OFSPO peut encore être renforcée. 
Après une longue phase de croissance et de réformes, il n’existe pas encore un réel 
esprit de cohésion entre certaines parties de l’office. 
Gestion du personnel 
Les compétences spécialisées, la motivation et le taux de satisfaction élevé des 
collaborateurs constituent des atouts indéniables de l’OFSPO. Celui-ci réalise 
régulièrement des enquêtes auprès du personnel et réagit aux aspects critiques par 
des initiatives concrètes d’amélioration. 
Récemment encore, les prestations du service du personnel se limitaient à l’admi-
nistration classique du personnel, une gestion complète des RH faisait défaut. De-
puis la réforme Macolin 2005, le service est en passe de devenir un interlocuteur 
interne professionnel. Des améliorations ont été apportées dans des domaines tels 
que le recrutement et les conseils prodigués à la hiérarchie, des efforts sont encore à 
fournir en matière de développement du personnel, de promotion des talents et 
d’évaluation du personnel. 
Prestations 
Le présent audit ne vise pas une évaluation détaillée des prestations et des effets des 
activités de l’OFSPO et n’est d’ailleurs pas en mesure de le faire. Selon les enquêtes 
réalisées par l’office auprès de sa clientèle et des groupes intéressés ainsi que les 
entretiens menés dans le cadre de l’audit, l’OFSPO fournit des prestations bonnes à 
excellentes, des potentiels d’amélioration existant encore dans certains domaines.

3949 
Table des matières 
L’essentiel en bref 
3944 
Liste des abréviations 
3950 
1 Mandat 
3951 
2 Objet, objectifs et méthodologie 
3951 
3 Analyse et évaluation 
3953 
3.1 L’OFSPO – portrait succinct 
3953 
3.2 Direction politique 
3954 
3.3 Stratégie 
3957 
3.4 Positionnement et portefeuille 
3959 
3.5 Clients et partenaires 
3962 
3.6 Structure 
3966 
3.7 Direction opérationnelle 
3968 
3.8 Gestion des ressources 
3971 
3.9 Culture et leadership 
3974 
3.10 Gestion du personnel 
3976 
3.11 Prestations 
3977 
4 Récapitulatif 
3979 
 
Annexes 
1 
Bewertungskriterien und -grundlagen 
3983 
2 
Bibliographie 
3994 
3 
Liste des personnes interrogées 
3996 
4 
Faits et chiffres relatifs à l’OFSPO: vue d’ensemble 
3997 
 
Impressum 
3998

3950 
Liste des abréviations 
BAC 
Base d’aide au commandement de l’armée 
CAF 
Common Assessment Framework / Cadre d’Auto-évaluation des 
Fonctions publiques 
CDF 
Contrôle fédéral des finances 
CdG 
Commission de gestion 
CdG-E 
Commission de gestion du Conseil des Etats 
CdG-N 
Commission de gestion du Conseil national 
CFS 
Commission fédérale de sport 
CPA 
Contrôle parlementaire de l’administration 
CSEC-N/E 
Commission de la science, de l’éducation et de la culture du Conseil 
national et du Conseil des Etats 
CST 
Centre sportif Tenero 
cst. 
Constitution fédérale 
DDPS 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population et 
des sports 
DETEC 
Département fédéral de l’environnement, des transports, de l’énergie et 
de la communication 
DFI 
Département fédéral de l’intérieur 
EFQM 
European Foundation for Quality Management (Fondation européenne 
pour la gestion de la qualité) 
GMEB 
Gestion par mandat de prestations et enveloppe budgétaire 
HEFSM 
Haute école fédérale de sport Macolin 
I+E 
Infrastructure et exploitation 
J+S 
Jeunesse + Sport 
LOGA 
Loi sur l’organisation du gouvernement et de l’administration 
OFCL 
Office fédéral des constructions et de la logistique 
OFSP 
Office fédéral de la santé publique 
OFSPO 
Office fédéral du sport 
Org-DDPS 
Ordonnance sur l’organisation du DDPS 
RH 
Ressources humaines 
RS 
Recueil systématique du droit fédéral 
RUMBA 
Gestion des ressources et management environnemental de 
l’administration fédérale 
TQM 
Total Quality Management

3951 
Rapport 
1 
Mandat 
Dans le cadre du projet-pilote «Audit de gestion DFAE/DDPS», la Commission de 
gestion du Conseil des Etats (CdG-E) a chargé le Contrôle parlementaire de 
l’administration (CPA) de développer un instrument d’évaluation pour la réalisation, 
sous l’angle de la haute surveillance parlementaire, d’audits de gestion consacrés à 
des services fédéraux et de tester la faisabilité, le coût et l’utilité de cet instrument à 
l’aune d’un cas concret, l’Office fédéral du sport (OFSPO). 
Ce projet-pilot a été réalisé dans le but de savoir si l’éventail des instruments de 
contrôle des CdG comporte une lacune. Aujourd’hui, cet éventail couvre de manière 
satisfaisante les contrôles sommaires, aux charges faibles, et les contrôles représen-
tant une profondeur d’analyse importante et des charges élevées. Il manque, entre 
ces deux extrémités, un instrument qui permette l’évaluation sommaire, sous l’angle 
de la haute surveillance parlementaire, de la gestion politique et opérationnelle d’un 
service fédéral (un office fédéral par ex.) au moyen d’une méthode standardisée 
s’inspirant de la gestion d’entreprise et nécessitant une charge de travail réduite. 
Le projet-pilote doit fournir aux CdG une base décisionnelle quant à savoir s’il serait 
pertinent, à l’avenir, d’intégrer définitivement l’audit de gestion dans l’éventail de 
leurs instruments. 
La présente annexe ne contient que les résultats de l’étude consacrée à l’OFSPO. 
L’exposé général du positionnement, des objectifs et des méthodes de l’audit de 
gestion en tant qu’instrument potentiel des CdG figure dans le rapport sur lequel 
s’appuie cette annexe. 
2 
Objet, objectifs et méthodologie 
Le présent audit de gestion a pour but de dresser un état des lieux sommaire des 
points forts et, éventuellement, des points faibles des structures, processus et presta-
tions de l’OFSPO. Il doit notamment permettre de répondre à la question de savoir 
comment cet office est piloté et surveillé par les instances politiques de direction 
(département, Conseil fédéral, Parlement). 
L’audit n’a pas pour ambition de dresser un état des lieux tenant compte de toutes 
les facettes du «micro-management» – un tel état des lieux ne serait d’ailleurs pas 
adapté au niveau de la haute surveillance parlementaire, mais relève de l’OFSPO et 
du controlling effectué à l’échelle du département. L’audit ne vise pas plus 
l’évaluation des contenus dont est chargé le service audité; ainsi, il ne s’agit pas 
d’évaluer l’opportunité ou l’efficacité du programme d’encouragement «Jeunesse + 
sport» (J+S) ou la lutte contre le dopage menée par la Confédération. L’audit de 
gestion a pour but l’évaluation des processus politiques et opérationnels de l’orga-
nisation, sur lesquels reposent ces contenus, ainsi que la gestion des interfaces avec 
les partenaires stratégiques depuis la perspective d’un organe de contrôle parlemen-
taire.

3952 
En complément à l’actuel éventail d’instruments des CdG, l’audit de gestion doit 
permettre à ces dernières de remplir encore mieux leur mission qui consiste à sur-
veiller les activités du Conseil fédéral et de l’administration, à détecter à temps 
d’éventuelles lacunes et à montrer des possibilités d’optimisation. 
L’audit repose sur le cadre d’évaluation mis au point par le CPA (voir figure 1). 
Celui-ci étant présenté dans le rapport principal qui sous-tend cette annexe, il n’est 
décrit que succinctement ici. Le cadre d’évaluation s’inspire notamment du Com-
mon Assessment Framework ou Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publiques 
(CAF) de l’Union européenne, un système de gestion de la qualité au sein de 
l’administration publique, basé sur le modèle EFQM1, largement répandu. 
Figure 1 
Cadre d’évaluation de l’audit de gestion de la surveillance parlementaire 
Stratégie
Positionnement
et
portefeuille
Clients
et 
partenaires
Direction 
opérationnelle
Gestion des
ressources
Culture
et
leadership
Structure
Gestion du
personnel
Direction politique
Prestations
 
Source: CPA 
L’audit d’une organisation déterminée suit la structure présentée dans la figure 1, au 
moyen des critères indiqués en annexe 1. En vue d’étayer les résultats sur la base la 
plus large, les données de l’audit comportent les éléments ci-après: 
– 
sources primaires de l’OFSPO (textes normatifs, mandat de prestations, do-
cuments sur la stratégie, reportings, etc. Æ voir annexe 2) 
– 
études et examens concernant l’OFSPO (sondages sur la satisfaction de la 
clientèle et du personnel, audits internes, etc. Æ voir annexe 2) 
 
1 
Fondation européenne pour la gestion de la qualité.

3953 
– 
17 entretiens standardisés, dix avec des collaborateurs de l’OFSPO et sept 
avec des acteurs évoluant dans l’environnement de l’office Æ voir an-
nexe 3). 
Ces données sont évaluées à l’aide des méthodes utilisées par les sciences sociales 
empiriques, en particulier l’analyse des contenus2, et de simples analyses statistiques 
portant sur la fréquence. Si les données font apparaître des ambivalences ou des 
contradictions, celles-ci sont signalées dans le rapport. L’OFSPO et le Secrétariat 
général DDPS ont pu s’exprimer sur une première esquisse du présent rapport et 
corriger d’éventuelles inexactitudes. 
3 
Analyse et évaluation 
3.1 
L’OFSPO – portrait succinct 
Il s’agit d’exposer brièvement le mandat, l’ancrage institutionnel et les ressources 
de l’OFSPO. 
L’OFSPO est l’office national en charge du sport. Ecole de sport à sa création, en 
1944, il a vu son mandat s’élargir au fil des ans et est ainsi devenu l’institution 
compétente en matière de sport. Début 1998, l’Ecole fédérale de sport a été trans-
formée en un office fédéral. L’OFSPO est chargé de préparer et d’exécuter des actes 
législatifs ainsi que des accords nationaux et internationaux portant sur le sport. Il 
élabore une politique nationale en matière de sport et accomplit les tâches qui en 
résultent en collaboration avec les partenaires privés. En tant que centre de forma-
tion et de recherche, il est responsable de la direction de filières d’études en sport, 
d’un institut de recherche et du programme d’encouragement J+S. Il assure la for-
mation des cadres de fédérations, propose différentes offres de formation et exploite 
à Macolin et à Tenero deux centres de formation et d’entraînement pour le sport 
populaire et le sport d’élite. Enfin, l’OFSPO représente un important centre de 
documentation et d’information pour tout ce qui concerne le sport suisse. 
Après avoir été rattaché provisoirement au Département fédéral de l’intérieur (DFI), 
l’OFSPO fait de nouveau partie, depuis 1998, du Département fédéral de la défense, 
de la protection de la population et des sports (DDPS) et constitue depuis 2001 un 
office GMEB. 
En 2006, l’office comprenait un peu plus de 300 postes à plein temps. Le budget du 
compte de résultats 20073 prévoit un crédit de charges de 165,8 millions de francs, 
qui inclut les contributions fédérales ponctuelles pour l’EURO 2008, et des revenus 
de 12,6 millions de francs. Par ailleurs, les dépenses d’investissement prévues pour 
2007 se chiffrent à 13,5 millions de francs. 
Matthias Remund est le nouveau directeur de l’OFSPO depuis le 1er avril 2005. 
 
2 
Voir, par ex., Mayring 2003 et Früh 2004. 
3 
Administration fédérale des finances 2007, p. 93 et 94.

3954 
3.2 
Direction politique 
Ce chapitre présente la marge de manœuvre politique au sein de laquelle l’OFSPO 
évolue. Il s’agit de savoir si les instances politiques de direction ont assigné à 
l’office des objectifs clairs, si elles l’ont doté des ressources nécessaires et si elles le 
pilotent et surveillent de manière appropriée. 
Bases légales 
Les bases normatives sur lesquelles s’appuie l’OFSPO sont constituées de l’art. 68 
Cst.4, de la loi fédérale encourageant la gymnastique et les sports5 (ci-après «loi 
fédérale»), de plusieurs ordonnances d’exécution y afférentes et du Concept du 
Conseil fédéral pour une politique du sport en Suisse6. 
La loi fédérale de 1972 est obsolète. Elle traite de manière lacunaire de nouveaux 
champs d’action de la Confédération tels que l’encouragement de l’activité physi-
que, la lutte contre la violence dans le sport ou encore l’organisation de grandes 
manifestations. Par ailleurs, elle ne traite pas du tout ou pas avec suffisamment de 
clarté la question des missions de l’Etat par rapport aux acteurs privés, cantonaux et 
communaux et en collaboration avec eux. 
La description des tâches de l’OFSPO dans l’art. 13 de la loi fédérale est très géné-
rale tout en comprenant des précisions d’ordre organisationnel qui doivent être 
réglées dans le cadre de dispositions d’exécution. On relève, entre le descriptif des 
tâches de l’OFSPO dans l’art. 13 de la loi fédérale et l’art. 15 de l’ordonnance sur 
l’organisation du DDPS, des redondances, mais aussi des orientations différentes en 
termes de contenu, lesquelles sont préjudiciables pour la cohérence de la base légale 
de l’OFSPO. 
La loi fédérale de 1972 fait actuellement l’objet d’une révision totale. Selon la 
planification, la phase parlementaire est prévue pour l’été 2009 et l’entrée en vigueur 
de la nouvelle loi, pour début 2011. 
Par rapport à d’autres domaines politiques, l’intérêt du Parlement pour les questions 
de politique du sport est plutôt limité, bien que des canaux d’influence existent à 
travers le groupe parlementaire «Sport», Swiss Olympic et d’autres associations. Il 
n’en demeure pas moins que la sensibilité des élus politiques aux effets positifs du 
sport sur la santé, sur les performances et sur l’intégration dans la société peut en-
core être accrue, notamment au vu du coût de la santé, qui se chiffre en milliards de 
francs, occasionné chaque année par des maladies dues au manque d’exercice physi-
que et au surpoids. 
Certains membres du Parlement n’ont pas un intérêt ni une compréhension appro-
fondis du pilotage de la politique du sport de la Confédération au moyen de la 
GMEB. A titre d’exemple, les commissions compétentes ont adopté sans grande 
discussion le mandat de prestations 2004–2007 de l’OFSPO, dont le besoin financier 
net s’élève tout de même à près de 500 millions de francs, et n’ont quasiment pas 
défini de priorités en termes de contenu.7 Notons toutefois que, sur la base des 
chiffres fournis à l’époque, certains membres des commissions se sont interrogés sur 
leur capacité de piloter et de surveiller l’OFSPO. 
 
4 
RS 101 
5 
RS 415.0 
6 
Conseil fédéral 2000 
7 
Procès-verbaux des séances des CSEC-N et CSEC-E du 20.8.2003 et du 1.9.2003

3955 
Mandat de prestations et enveloppe budgétaire 
Le pilotage politique de l’OFSPO est effectué pour l’essentiel dans le cadre d’un 
mandat de prestations défini tous les quatre ans par le Conseil fédéral et d’un contrat 
de prestations conclu chaque année avec le département. Ces deux instruments 
formulent les priorités et objectifs stratégiques pour une période donnée et définis-
sent, au niveau des groupes de produits et des produits, des indicateurs financiers 
ainsi que des objectifs et indicateurs de réalisation d’objectifs mesurables. 
Cette gestion de l’office selon les principes de la GMEB est appropriée et efficace. 
La GMEB permet une direction par objectifs à tous les niveaux de l’organisation et 
favorise une utilisation des ressources rapide, ciblée et flexible. Par rapport à des 
unités administratives du DDPS gérées de manière conventionnelle, la transparence 
en matière de coûts et de prestations est plus élevée au sein de l’OFSPO et la charge 
de travail que représente le contrôle est plus faible pour les organes de surveillance. 
Au vu du mandat de l’office, les ressources de ce dernier sont considérées comme 
suffisantes par la majorité des personnes interrogées dans le cadre de notre audit. 
Elles sont une minorité à penser que les moyens financiers ne sont pas en adéquation 
avec les exigences politiques à l’égard de l’office. 
L’enveloppe budgétaire de l’OFSPO porte uniquement sur les charges et les revenus 
de fonctionnement8. Le domaine des contributions et indemnités à des tiers, qui se 
chiffre en 2007 à pas moins de 70 millions de francs, n’est pas inclus dans l’enve-
loppe budgétaire. Cela complique le pilotage et le contrôle politiques intégrés de 
l’encouragement du sport de la Confédération et peut être qualifié de «défaut de 
construction» de la GMEB. 
Attribué formellement par le Conseil fédéral, le mandat de prestations de l’OFSPO 
est défini dans une large mesure par l’office lui-même. Cet auto-pilotage est com-
préhensible en raison des compétences spécialisées de l’OFSPO; on peut cependant 
critiquer l’absence de séparation nette entre mandant politique et administration 
chargée de l’exécution du mandat. 
Direction et surveillance par le département 
L’ancrage institutionnel de l’OFSPO au sein du DDPS est discutable, étant donné 
que, dans des domaines tels que l’éducation, la recherche et la santé, il existe, en 
termes de contenu, plus de points communs avec le Département fédéral de l’inté-
rieur (DFI). Néanmoins, après une phase d’intégration relativement longue, le sport 
a fini par s’établir au sein du DDPS comme service autonome du département et 
l’office est bien dirigé par le DDPS sur le plan stratégique. Si un ministère fédéral de 
l’éducation venait à être créé, il faudrait réfléchir à la question de l’affiliation de 
l’OFSPO à un autre département. 
On peut dire que la direction du département gère l’OFSPO de manière satisfaisante. 
Le chef du département et ses organes d’état-major en charge de la politique du 
sport assument de façon appropriée la direction stratégique de l’office au moyen 
d’un accord sur les prestations, du reporting et du controlling ainsi qu’à travers des 
entretiens réguliers avec la direction de l’office9. 
 
8 
Il s’agit des dépenses de personnel, des dépenses matérielles, des investissements ainsi 
que des ventes, taxes et prestations imputables. 
9 
Actuellement, près de 15 entretiens par an, y compris les entretiens consacrés 
à l’EURO 2008.

3956 
Outre le reporting sur les finances et les prestations effectuées dans le cadre de la 
GMEB, le DDPS exige de ses services des comptes-rendus réguliers portant sur pas 
moins de sept domaines,10 à savoir: 
– 
objectifs annuels DDPS, 
– 
reporting financier, 
– 
reporting sur le personnel, 
– 
rapport sur la sécurité informatique, 
– 
rapport sur les risques liés aux projets DDPS, 
– 
priorités du chef du DDPS, 
– 
agenda politique DDPS. 
A cela s’ajoutent d’autres rapports obligatoires, réguliers ou non, au niveau du 
Conseil fédéral et de la chancellerie, concernant, par exemple, les objectifs annuels 
et le rapport de gestion du Conseil fédéral. Au niveau de l’OFSPO, la rédaction de 
ces rapports obligatoires détaillés requiert une charge de travail considérable. 
Etant donné que les subventions ne sont pas comprises dans le mandat de presta-
tions, le Secrétariat général DDPS n’exerce pas de surveillance dans ce domaine; en 
théorie, celle-ci est du ressort de la Commission fédérale de sport (CFS), mais, dans 
les faits, elle est de plus en plus assurée par l’OFSPO lui-même ou par des tiers, ce 
qui est en contradiction avec le critère de surveillance systématique de l’administra-
tion conformément à l’art. 8, al. 3 LOGA. 
Commission fédérale de sport (CFS) 
La CFS se compose de représentants des cantons, des écoles, des fédérations et de la 
recherche scientifique. En qualité d’organe de la Confédération compétent en ma-
tière de sport, elle doit être consultée avant toute décision importante. Elle exerce 
différentes fonctions de surveillance, en particulier dans le domaine de la formation 
et des subventions, elle propose le versement de subventions et coordonne les tra-
vaux scientifiques dans le domaine des sports.11 La transformation de l’ancienne 
école de sport de Macolin en OFSPO et le statut d’office GMEB attribué à ce dernier 
ont eu pour effet de changer profondément la politique du sport de la Confédération. 
Etant donné que le profil de la CFS n’a pas été adapté à cette nouvelle donne, la 
structure politique de direction et de surveillance présente des chevauchements et 
des incohérences entre DDPS, CFS et OFSPO. Depuis quelques années, le poids de 
la CFS a diminué sur le plan stratégique et celle-ci n’assure plus son mandat légal 
dans tous les domaines. Certaines fonctions de contrôle telle que la surveillance 
exercée sur Jeunesse + Sport (J+S) et sur la Haute école fédérale de sport Macolin 
(HEFSM) ou encore celle exercée sur l’utilisation correcte des subventions sont 
désormais assurées en partie ou entièrement par la hiérarchie au sein de l’OFSPO ou 
par le Secrétariat général DDPS. Ce système de contrôle basé partiellement sur 
l’autocontrôle a beau fonctionner dans les faits, il constitue formellement un écart 
par rapport à l’art. 14 de la loi fédérale. 
 
10 
DDPS 2006a 
11 
Loi fédérale, art. 14

3957 
3.3 
Stratégie 
Il s’agit maintenant de savoir si, pour remplir son mandat légal, l’OFSPO dispose 
d’une stratégie à moyen et long terme. L’office observe-t-il son environnement avec 
justesse et détecte-t-il à temps les risques et opportunités? Y réagit-il de façon 
adéquate? 
Observation de l’environnement et détection précoce 
Financé par l’OFSPO, l’Observatoire Sport et activité physique Suisse a été créé en 
2002 sur la base du Concept du Conseil fédéral pour une politique du sport. Il est 
chargé de détecter suffisamment tôt, au moyen de différents indicateurs et données, 
des évolutions importantes dans le sport et l’activité physique et de fournir les bases 
pour la conception et l’examen des mesures prises dans ce domaine. L’Etat assure 
ainsi une observation détaillée de l’environnement dans lequel évolue le sport suisse. 
L’OFSPO agit par anticipation et est en mesure de réagir rapidement aux nouvelles 
évolutions qui se profilent. La détection précoce de tendances importantes – le 
nombre croissant d’enfants souffrant de surpoids, par ex. – peut encore être amé-
liorée. 
Après la prise de fonction de son nouveau directeur, l’OFSPO a élaboré en 2005 un 
concept relatif à son positionnement, qui, dans l’esprit d’une analyse SWOT12, 
évalue les forces et faiblesses internes ainsi que les opportunités et risques externes 
pour en extraire une stratégie axée principalement sur la communication. 
Stratégie de l’office 
La stratégie de l’office initiée sous le nouveau directeur et intitulée Stratégie et 
mesures de l’OFSPO suscite un écho favorable. Ayant été élaborée dans le cadre 
d’un processus participatif, elle a eu pour effet d’accroître l’intérêt des cadres supé-
rieurs pour les autres champs d’activité de l’office, ces cadres s’immisçant plus 
souvent – au sens positif du terme – dans d’autres domaines. Courant sur une durée 
de 5 à 6 ans, cette stratégie définit les domaines prioritaires de l’office dans les 
quadrants suivants: 
 
12 
SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Abréviation couramment 
utilisée pour désigner une analyse de l’entreprise portant sur les forces et faiblesses de 
cette dernière ainsi que sur les opportunités et risques dans son environnement.

3958 
Figure 2 
Domaines prioritaires de l’OFSPO 
Evaluation
Promotion générale 
du sport et de
l’activité physique
Formation
Sport d’élite
Fair-play et 
sécurité dans le
sport
 
Source: OFSPO 
Un nombre raisonnable d’objectifs et de mesures sont définis pour chacun des quatre 
domaines. En complément au reporting GMEB, l’OFSPO rend compte trimestriel-
lement au DDPS de l’état d’avancement de leur mise en œuvre. Ces Stratégie et 
mesures de l’OFSPO sont devenues, à côté de l’éventail constitué par la GMEB, 
l’instrument de direction majeur de l’OFSPO. La stratégie remplit une fonction 
importante de navigateur, elle facilite l’utilisation ciblée des ressources et favorise la 
transparence à l’égard des instances politiques de direction et des groupes intéressés. 
Les instruments GMEB et les Stratégie et mesures de l’OFSPO constituent deux 
instruments distincts de direction, dont le contenu se complète. Les groupes de 
produits relevant de la GMEB représentent le volet organisationnel et les quatre 
domaines prioritaires, le volet stratégique. Actuellement, ces deux instruments sont 
regroupés au sein d’une matrice et visualisés dans un cockpit. Ce regroupement 
facilite la direction et l’information par niveaux – ceux de la direction, des groupes 
de produits et des produits – ainsi que la compréhension de tendances et la détection 
précoce d’événements critiques. 
Gestion des risques 
En 2005, le Conseil fédéral a opté pour une politique des risques dont l’objectif est 
de parvenir à une gestion systématique et efficace des risques divers auxquels 
l’administration fédérale est confrontée et de définir les compétences en la matière.13 
Les unités administratives sont chargées du relevé et de l’évaluation systématique 
ainsi que de la gestion active des risques dans leur domaine. Elles doivent en outre 
désigner les responsables, élaborer des mesures et procéder à l’optimisation perma-
nente de la situation. 
 
13 
Département fédéral des finances 2004. Le Contrôle fédéral des finances a fait mention de 
cette étude au CPA.

3959 
Il ressort de notre audit qu’à l’heure actuelle, l’OFSPO ne dispose pas d’une politi-
que de gestion des risques correspondant aux objectifs fixés par le Conseil fédéral. Il 
existe des programmes partiels dans certains domaines tels que l’exploitation du 
centre d’entraînement et de séminaires, mais il manque une vue d’ensemble, telle 
que l’on en trouve couramment dans les entreprises privées, sur les principaux 
risques financiers, politiques, opérationnels, légaux et techniques, ainsi que les 
analyses, mesures et responsabilités qui l’accompagnent. 
3.4 
Positionnement et portefeuille 
Ce chapitre se penche sur la question de savoir si l’OFSPO est clairement position-
né au sein du domaine politique «Sport», s’il est nettement délimité par rapport à 
d’autres acteurs et s’il dispose d’un portefeuille approprié pour remplir son mandat. 
Définition des produits 
L’OFSPO classe ses prestations en produits regroupés dans les quatre groupes de 
produits ci-dessous: 
– 
Haute école fédérale de sport Macolin (HEFSM), 
– 
politique du sport, 
– 
infrastructure et exploitation (I+E), 
– 
centre sportif Tenero (CST). 
Ces groupes de produits ne correspondent pas à une véritable définition de produits 
mais ont été constitués du point de vue institutionnel par les unités d’organisation 
chargées de fournir les prestations correspondantes. Ils s’inspirent fortement de 
l’organisation de l’office avant l’introduction de la GMEB. Conséquence: des pro-
duits tels que J+S ou le centre national d’entraînement couvrent une multitude de 
prestations et des prestations identiques telles que la mise à disposition d’infra-
structures et d’hébergement sur les sites de Macolin et de Tenero ne sont pas clas-
sées dans les mêmes groupes de produits. Cela s’explique par le fait que, lors de 
l’introduction de la GMEB, on n’a pas voulu bouleverser des structures en place 
depuis longtemps afin de ne pas menacer l’acceptation du nouveau modèle de pilo-
tage. Globalement, cette structure en groupes de produits est rodée; il n’en demeure 
pas moins que les structures et les contenus ne recouvrent pas la même chose, ce qui 
pose des problèmes en termes de délimitation et d’interfaces et nuit à la transparence 
vers l’extérieur. S’il définissait systématiquement ses produits et groupes de produits 
en fonction des prestations qui en résultent, l’office pourrait encore améliorer sa 
transparence interne et externe ainsi que la définition des interfaces. 
Portefeuille de prestations 
Durant longtemps, les activités de l’Etat dans le domaine de la promotion du sport se 
sont réduites à l’établissement de dispositions cadres concernant le sport à l’école, la 
direction de J+S et la gestion de l’école de sport à Macolin. Ces dernières décennies, 
cet éventail de tâches a été fortement étendu. Il comprend désormais des tâches de 
régulation relevant de l’Etat, l’octroi de subventions, des offres d’études et de for-
mation continue, des activités de recherche et de conseil, des campagnes de préven-

3960 
tion et la mise à disposition d’infrastructures complètes. Le tableau 1 présente ce 
portefeuille sur la base du contrat de prestations de 2006:14 
Tableau 1 
Produits et activités de l’OFSPO par groupes de produits 
Groupe de produits Haute école 
– 
Direction administrative et pédagogique de J+S 
– 
Filières d’études (diplôme et bachelor) pour les professeurs de sport 
– 
Formations postgrades et modules de perfectionnement 
– 
R&D appliqués aux sciences et à la médecine du sport 
– 
Formation et perfectionnement des entraîneurs militaires 
– 
Direction de l’école de recrues-sport d’élite 
– 
Formation et conseil aux entraîneurs nationaux et entraîneurs de fédérations 
de Swiss Olympic 
– 
Direction du centre national d’entraînement pour le sport d’élite et le sport 
de la relève 
– 
Soins médicaux, diagnostic de la performance et conseil, y compris physio-
thérapie du sport 
– 
Conception et évaluation de projets de promotion de la santé en lien avec le 
sport 
– 
Exploitation d’une médiathèque (documentation, prêt et vente) 
– 
Conception et production de médias du sport 
Groupe de produits Politique et promotion du sport 
– 
Concepts, stratégie et évaluation de la politique du sport de l’Etat 
– 
Mise en œuvre de la politique du sport de l’Etat (travail en réseaux, finan-
cement des projets, campagnes) 
– 
Direction du Secrétariat général de la Commission fédérale de sport (CFS) 
Groupe de produits Infrastructure et exploitation 
– 
Construction et entretien des infrastructures de l’OFSPO 
– 
Conseil, formation, publications et normalisation concernant la construction 
et l’exploitation d’installations sportives 
– 
Direction du centre d’entraînement et de séminaires de Macolin, y compris 
restauration et hébergement 
Groupe de produits Centre sportif Tenero 
– 
Direction du centre national de cours et de formation de Tenero 
– 
Mise à disposition de l’infrastructure correspondante, hébergement et restau-
ration 
 
14 
DDPS 2006

3961 
Prestations transversales 
– 
Bases, prévention, recherche, contrôles, etc. en matière de lutte contre le do-
page 
– 
Conception et mise en œuvre de mesures relatives à la sécurité et à la lutte 
contre la violence dans le sport 
– 
Conception et mise en œuvre de mesures publiques de sécurité pour l’EURO 
2008 
Source: CPA 
Cet élargissement de l’éventail des activités de l’OFSPO se reflète également dans 
les dépenses fédérales dans le domaine du sport, qui ont été multipliées par 8 envi-
ron entre 1970 et 1990 et ont tout de même doublé depuis 1990. Cette évolution est 
due en particulier au Concept du Conseil fédéral pour une politique du sport,15 qui a 
redéfini la politique du sport en lui assignant différents objectifs dans les domaines 
de la santé, de l’éducation, de la performance, de l’économie et du développement 
durable et a attribué de nouvelles tâches à l’OFSPO. 
Concernant le caractère opportun du portefeuille de l’OFSPO, le CPA ne parvient 
dans son audit à aucune conclusion claire. Les résultats du sondage font ressortir 
deux opinions différentes: pour les uns, l’élargissement de l’éventail des activités de 
l’OFSPO traduit une réaction appropriée à l’importance accrue du sport et à l’insuf-
fisance des prestations et infrastructures proposées par le privé, les cantons et les 
communes.16 Pour ce premier groupe de personnes, la Confédération est dans 
l’obligation d’accentuer son engagement en raison de problèmes d’installations 
collectives, si elle veut stopper l’inactivité physique et d’autres tendances négatives 
au sein de la société. Du fait de la professionnalisation et de la spécialisation, elle 
doit par ailleurs s’engager davantage en faveur du sport d’élite si la Suisse veut 
progresser dans ce domaine ou tout au moins se maintenir à un certain niveau. Par 
ailleurs, la double casquette de l’OFSPO – à la fois unité administrative dotée 
d’objectifs politiques et centre de formation et de recherche – génère de précieuses 
synergies. Si l’OFSPO externalisait aujourd’hui certaines de ses activités, il perdrait 
des compétences clés et devrait acheter ces prestations externalisées à des prix 
élevés et peut-être à un degré de qualité moindre. 
Le deuxième groupe de personnes interrogées émet un avis nettement plus sceptique 
à l’égard du large éventail d’activités de l’office. Ces personnes pensent qu’il n’est 
pas possible de regrouper sous un même toit les trois fonctions politique, haute école 
et prestations. Selon elles, l’OFSPO s’éparpille dans de trop nombreuses activités, 
ce qui a pour effet qu’il perd en efficacité, que son profil est moins net, qu’il ne 
définit pas assez de priorités, qu’il affaiblit la «marque» Macolin, connue, qu’il crée 
des problèmes de délimitation, qu’il multiplie les besoins de coordination avec les 
organisations partenaires ou encore qu’il vise à endosser un rôle de leader dans le 
domaine du sport suisse, lequel n’est pas compatible avec le fédéralisme et le prin-
cipe de subsidiarité. 
 
15 
Conseil fédéral 2000 
16 
La critique porte par exemple sur le faible niveau qui a longtemps été celui des sciences 
du sport dans les hautes écoles suisses ou encore sur les problèmes de mise en œuvre de 
projets tels que «Qualité de l’éducation physique et du sport» et «Allez hop», 
qui nécessiteraient dans les domaines cités davantage d’engagement de la part de la 
Confédération.

3962 
Hormis ces questions de fond, les aspects du portefeuille de l’OFSPO remis en 
question lors du sondage du CPA sont les suivants: 
– 
l’indépendance de la HEFSM sur le plan des compétences spécialisées au vu 
de son rattachement à un office fédéral, 
– 
la taille critique de la HEFSM en tant que haute école, indispensable au re-
gard du nombre de diplômes de haute école spécialisée et de diplômes 
d’entraîneur, supérieur à 100 chaque année, 
– 
la tendance de la HEFSM à prendre une voie académique qui menace 
l’accent traditionnellement mis sur la pratique au sein de cette école, 
– 
la concentration de la médecine du sport et du diagnostic de la performance 
à Macolin, ce qui réduit la concurrence par différents prestataires, 
– 
les activités élargies de l’OFSPO dans le domaine de la santé, de la promo-
tion de l’exercice physique et de la lutte contre des épiphénomènes indésira-
bles dans le sport. L’office devrait mettre à la disposition des partenaires dé-
centralisés du sport suisse des conditions cadres adéquates sur le plan de la 
conception et des finances, mais ne devrait pas mener des campagnes portant 
sur le sport populaire telles que «La Suisse bouge», «L’école bouge» ou 
«Allez hop». 
Un jugement fondé de ces questions complexes de positionnement de l’OFSPO par 
rapport aux partenaires privés et publics nécessiterait une évaluation détaillée de la 
politique suisse du sport, ce qui irait au-delà du présent mandat. Le CPA s’en tient à 
la constatation suivante: le sondage mené dans le cadre de l’audit fait apparaître 
différents points de vue concernant le positionnement et le portefeuille de l’OFSPO. 
S’agissant du rôle et du portefeuille de l’OFSPO, les cadres de l’OFSPO interrogés 
ont des avis divergents sur, par exemple, la promotion de l’exercice physique et les 
épiphénomènes négatifs dans le sport. Cet aspect devra être clarifié lors de l’élabo-
ration de la nouvelle loi fédérale. Lors de la définition du portefeuille de l’OFSPO et 
du rôle de ce dernier dans le sport suisse, il faudra tenir compte du principe de 
subsidiarité, défendu par le Conseil fédéral dans son Concept pour une politique du 
sport en Suisse17. 
3.5 
Clients et partenaires 
Ce chapitre tente de répondre aux questions suivantes: comment l’OFSPO soigne-t-
il ses relations avec les groupes intéressés importants? Connaît-il ses clients et leurs 
besoins? Les interfaces avec d’importants partenaires d’exécution sont-elles clai-
res? Des synergies sont-elles exploitées? Les prestataires internes fournissent-ils à 
l’office les prestations préalables nécessaires? 
 
17 
Conseil fédéral 2000, p. 4.

3963 
Démarche axée sur la clientèle 
A la différence de divers autres services fédéraux, l’OFSPO a une image claire de 
ses clients18 et de leurs besoins. Une enquête détaillée a été réalisée pour la première 
fois en 2006 auprès de la clientèle; elle doit être renouvelée tous les dix-huit mois. 
Cette enquête donne une image assez précise des exigences et de la satisfaction des 
clients de l’OFSPO, selon les produits et les groupes intéressés. En complément à 
cette enquête, certains secteurs tels que J+S et des prestataires de la HEFSM en 
matière d’études de sport réalisent des enquêtes approfondies sur le taux de satisfac-
tion dans leur domaine. 
Ces enquêtes de l’OFSPO débouchent sur des initiatives concrètes d’amélioration, 
dont, par exemple, l’adaptation des offres de cours de J+S, de meilleures bases 
d’information dans le domaine de la lutte contre le dopage ainsi que des simplifica-
tions apportées au système d’inscription pour l’utilisation des infrastructures de 
l’OFSPO et à la gestion de campagnes en faveur de l’activité physique. 
Création de réseaux avec des partenaires stratégiques 
L’élargissement des activités de l’OFSPO, exposé au point 3.4, a eu pour effet, ces 
dernières années, une multiplication des interfaces avec les partenaires externes. On 
compte, parmi les principaux partenaires de l’office, les fédérations et associations 
du sport privé, dont l’organisation faîtière Swiss Olympic, les cantons et communes 
ainsi que leurs représentants politiques, les écoles et hautes écoles, d’autres offices 
fédéraux,19 diverses institutions chargées de la collecte de fonds et de la promotion 
du sport20 ainsi que, de plus en plus, des institutions internationales. 
Alors que, récemment encore, ce domaine laissait à désirer, la définition des inter-
faces et la collaboration entre l’OFSPO et ses partenaires externes peuvent être 
qualifiées aujourd’hui de globalement positives, bien que des potentiels d’améliora-
tion existent encore. L’OFSPO dispose de réseaux efficaces dans le sport suisse; il 
est un interlocuteur compétent, réagit rapidement à de nouvelles exigences et crée 
des synergies avec des partenaires stratégiques.21 L’office associe nombre de ses 
partenaires à des décisions importantes et les consulte. 
La répartition des tâches avec le partenaire central, Swiss Olympic, était floue ré-
cemment encore. Le leadership et les responsabilités dans le domaine du sport 
d’élite et du sport populaire n’étaient pas clairement définis, les flux financiers et les 
imbrications au niveau du personnel manquaient de transparence.22 Début 2007, 
l’office et Swiss Olympic ont défini leur coopération dans le cadre d’un nouvel 
accord.23 Conformément à ce dernier, Swiss Olympic est responsable du sport 
d’élite et de la thématique fair-play/sécurité dans le sport, tandis que l’OFSPO est 
chargé de la promotion générale du sport et de l’activité physique. Dans les domai-
nes promotion de la relève ainsi que formation et perfectionnement, la direction 
 
18 
Il s’agit, au sens large, de ceux qui demandent une prestation fournie par l’OFSPO en tant 
que prestataire privé ou public. 
19 
L’Office fédéral de la santé publique, par ex. 
20 
Par exemple la Société du Sport-Toto, l’Aide sportive ou encore la Fondation de 
Promotion de Santé Suisse. 
21 
Ainsi, en 2005, la HEFSM a trouvé auprès de tiers 1,6 million de francs pour 
le financement de mandats et de projets de recherche en cours. 
22 
Dans le domaine de la lutte contre le dopage et de la promotion de la relève sportive, 
par ex. 
23 
DDPS, OFSPO, Swiss Olympic 2007 et 2007a.

3964 
demeure partagée selon le produit.24 Cet accord de coopération a le mérite de clari-
fier la plupart des interfaces entre Swiss Olympic et l’OFSPO – il doit maintenant 
faire ses preuves dans la pratique. Notons toutefois que certaines interfaces ne sont 
toujours pas réglées et que les charges financières ne sont pas réparties équitable-
ment. Par exemple, les deux entités continuent d’assumer des fonctions dans le 
domaine de la lutte contre le dopage, financées principalement par l’OFSPO bien 
que, conformément à l’accord de coopération, la responsabilité de ce domaine soit 
confiée à Swiss Olympic. La collaboration au quotidien entre l’OFSPO et Swiss 
Olympic est considérée comme satisfaisante en particulier à l’échelon supérieur, 
tandis que, au niveau des programmes et des projets, la coordination et la gestion des 
connaissances peuvent encore être améliorées. Pour pouvoir exercer sa mission de 
lobbying de manière optimale, Swiss Olympic souhaiterait être davantage informée 
par l’OFSPO sur les objets importants qui relèvent de la politique du sport (initia-
tives parlementaires, par exemple). 
La coopération entre l’OFSPO et les cantons varie fortement d’un sujet à l’autre. 
Ainsi, elle semble excellente pour J+S25 et la Conception des installations sportives 
d’importance nationale, tandis que les thèmes du sport à l’école et de la reconnais-
sance de diplômes d’enseignant paraissent donner lieu à des tensions. L’OFSPO est 
d’avis que la qualité de la coopération diffère fortement selon les cantons. A 
l’échelon des représentations cantonales, les relations de l’office avec la Conférence 
des répondants cantonaux du sport, qui concernent le domaine sportif, semblent 
satisfaisantes, tandis que les relations avec la Conférence des directeurs cantonaux 
de l’instruction publique, qui concernent le domaine plutôt politique, laissent à 
désirer. Certaines des personnes interrogées par le CPA dans le cadre de son enquête 
critiquent le nombre trop important de manifestations et de réunions organisées par 
l’OFSPO, car elles sollicitent trop les capacités des cantons. Enfin, certains déplo-
rent que des campagnes de sport populaire menées par la Confédération ne se soient 
pas suffisamment appuyées sur les communes et les écoles, ce qui expliquerait que 
les objectifs de l’OFSPO n’aient pas tous été réalisés.26 
Impliquant l’Office fédéral de la santé publique (OFSP), l’OFSPO, Swiss Olympic, 
la Fondation de Promotion de Santé Suisse, etc. le domaine de la promotion de la 
santé et de l’activité physique sollicite un nombre trop important d’acteurs. Il serait 
judicieux de regrouper les activités de ce domaine et de les piloter au moyen d’un 
seul mandat de prestations. 
S’agissant des relations de l’OFSPO avec les hautes écoles spécialisées et les uni-
versités, on constate que certaines interfaces manquent de clarté. En ce qui concerne 
la HEFSM et d’autres hautes écoles de sport, la mobilité des étudiants est encore 
perfectible.27 Quant au Réseau suisse d’études d’éducation physique et de sport, 
certains de nos interlocuteurs pensent que l’OFSPO ne considère pas assez ses 
partenaires comme des pairs et tend à se les accaparer. 
 
24 
Par exemple, Swiss Olympic Talents est géré par Swiss Olympic et la promotion des 
espoirs J+S par l’OFSPO. 
25 
Soulignons toutefois que, pour J+S, des questions de répartition des coûts entre 
la Confédération et les cantons sont soulevées. 
26 
Ainsi, en 2006, «La Suisse bouge» a mobilisé à peine une centaine de communes, 
ne remplissant qu’à moitié l’objectif défini dans l’accord de prestations. 
27 
La critique porte sur des lourdeurs d’ordre administratif au sein de la HEFSM et les freins 
à l’admission dans les universités au niveau du master et du doctorat.

3965 
Prestations préalables fournies par les prestataires de la Confédération 
L’audit du CPA montre que, globalement, les prestataires de services de la Confédé-
ration fournissent à l’OFSPO les prestations préalables requises. L’office est cepen-
dant d’avis que la collaboration avec certains prestataires est quelque peu compli-
quée et que la qualité laisse parfois à désirer.28 Le service d’achat central de 
l’administration fédérale est lourd et compliqué. Sous l’angle de la gestion d’entre-
prise, il faut remettre en question l’obligation, également en vigueur pour les offices 
GMEB, d’effectuer les achats auprès du service d’achat central de l’administration 
fédérale.29 
Concrètement, l’accord de niveau de service30 conclu par l’OFSPO avec la Base 
d’aide au commandement de l’armée (BAC) n’est pas assez adapté aux besoins de 
l’office. Les mesures de sécurité élevées de l’informatique militaire compliquent les 
relations de l’OFSPO avec ses nombreux partenaires du sport suisse et international. 
Les prestations informatiques dans des domaines tels que la bureautique, le tableau 
des stages et J+S ne sont pas satisfaisantes aux yeux de l’OFSPO. De même, les 
heures de travail des services informatiques de la BAC n’apportent pas entière 
satisfaction au vu de l’activité 24 heures sur 24 de l’office (hôtellerie par ex.) 
L’OFSPO déclare que la qualité de la collaboration avec l’Office fédéral des cons-
tructions et de la logistique (OFCL) varie selon l’interlocuteur au sein de l’OFCL. 
Globalement, il la considère comme plutôt compliquée et pas assez axée sur les 
besoins des clients.31 L’OFSPO déplore l’absence, au sein de l’OFCL, de processus 
simples et transparents ainsi que d’interlocuteurs réguliers pour la réalisation d’un 
projet entier et explique avoir à faire à différents spécialistes dont les renseigne-
ments ne convergent pas toujours. Ainsi, les négociations menées pour l’achat d’un 
bien immobilier à Macolin et pour des changements – sans incidence financière – 
intervenant dans la rénovation d’un bâtiment pédagogique de la HEFSM s’avèrent 
compliquées. 
Concernant l’introduction du nouveau modèle comptable, l’OFSPO critique le 
manque de préparation du Département fédéral des finances, ce qui a eu pour consé-
quence un surcoût considérable. 
 
28 
Le point de vue des prestataires objets des critiques n’a pu être recueilli dans le cadre de 
notre audit. 
29 
Des questions semblables se sont également posées lors de la visite effectuée auprès de 
MétéoSuisse par la sous-commission DFI/DETEC de la CdG-N le 15.11.2006. 
30 
Il s’agit d’un accord entre un donneur d’ordre et un mandataire relatif aux caractéristiques 
(fréquence, qualité, etc.) d’une prestation récurrente. 
31 
Voir à ce sujet les résultats semblables de l’évaluation du CPA réalisée sur mandat de la 
CdG-N et consacrée à la gestion immobilière civile de la Confédération.

3966 
3.6 
Structure 
Ce chapitre porte sur la question de savoir si l’OFSPO dispose de structures et de 
processus appropriés pour remplir son mandat et si les responsabilités au sein de 
l’office sont définies clairement et de manière opportune. 
Structure 
Sur mandat du DDPS, l’OFSPO s’est restructuré en 2005 dans le cadre de Macolin 
2005. La réforme avait notamment pour objectif de créer une nouvelle unité consa-
crée à la politique du sport, de fusionner la formation des enseignants et la recherche 
pour former une haute école ainsi que d’optimiser les structures et processus des 
services d’état-major.32 Elle a été mise en œuvre conformément à ces objectifs. La 
nouvelle structure de l’OFSPO est présentée dans la figure 3 ci-après: 
Figure 3 
Organigramme de l’OFSPO 
 
Source: OFSPO 
Cette structure s’avère probante dans la pratique. La direction de l’office a été re-
groupée au sein du conseil de direction, composé de huit membres. Cela améliore le 
flux d’informations, permet à la direction d’avoir une vue globale ainsi que d’agir 
rapidement et de manière ciblée. Par ailleurs, les tâches de direction stratégiques et 
opérationnelles sont désormais distinctes. 
La composition du conseil de direction n’est pas toujours en adéquation avec le 
poids stratégique et la dotation financière des différentes unités. Par exemple, avec 
un budget annuel de près de 56 millions de francs, J+S constitue, et de loin, le pro-
 
32 
OFSPO, 2004a

3967 
duit requérant le plus de ressources; or, son responsable n’est pas membre du conseil 
de direction alors que le responsable de l’unité Politique et promotion du sport, plus 
petite, y siège. 
Le positionnement interne de la nouvelle unité Politique et promotion du sport 
demeure quelque peu flou. On constate des interfaces complexes avec, par exemple, 
le produit Activité physique et santé de la HEFSM ainsi qu’avec des acteurs externes 
tels que l’OFSP, les cantons et les communes. Les cadres de l’OFSPO interrogés par 
le CPA ont sur cette question des avis divergents. Les uns pensent que l’unité Poli-
tique et promotion du sport, d’orientation stratégique, devrait être rattachée à la 
direction et que la partie Promotion du sport devrait être assurée par la HEFSM. Les 
autres sont au contraire d’avis qu’il ne faut pas confier à la haute école des tâches 
«abstraites» de la promotion du sport et que tous les produits liés à la promotion du 
sport, y compris J+S, devraient être regroupés au sein du groupe de produits du 
même nom. 
L’unité Médias du sport, qui, auparavant, se chargeait de certaines activités de 
communication, est désormais rattachée à la HEFSM et se consacre à la conception, 
la production et la distribution de moyens audiovisuels et de médias imprimés. Cette 
réorganisation semble probante, bien que des processus opérationnels ne soient pas 
encore entièrement définis. 
Processus clés 
A l’occasion de la réforme Macolin 2005, l’OFSPO a défini et documenté sept 
processus clés axés sur les groupes de produits. Si ces processus s’avèrent globale-
ment concluants dans la pratique, ils ne sont cependant pas suivis systématiquement 
dans certains domaines. Ainsi, il existe un conflit d’intérêts entre une démarche 
optimale axée sur la clientèle et la logistique y afférente, ce qui crée des frictions. La 
prise en charge des visiteurs à Macolin – 160 000 chaque année – nécessiterait le 
traitement centralisé de toutes les demandes au sein du service de planification de 
l’unité Infrastructure et exploitation (I+E). Or il semblerait que, régulièrement, les 
responsables hiérarchiques organisent spontanément ces visites avec des clients 
importants. Enfin, les processus définis ne sont pas toujours appliqués en ce qui 
concerne la planification des besoins en matière d’installations, de salles de cours et 
de restauration. Par exemple, les responsables de la formation n’informent pas 
systématiquement I+E d’un changement concernant le nombre de participants, ce 
qui génère un surcoût pour l’unité. Des améliorations pourraient être apportées par la 
transformation de I+E en un centre de coût autonome et une facturation interne 
systématique (Æ point 3.8). 
Processus de support 
Dans le domaine du personnel, des finances, de l’informatique, etc., les processus de 
support de l’office étaient insuffisants il y a quelques années encore. Depuis la 
réforme Macolin 2005, les domaines Affaires administratives, Finances et control-
ling, Ressources humaines, Informatique, Service juridique, Révision et Services 
linguistiques sont regroupés de manière opportune au sein de la nouvelle unité 
Services. Grâce à cette réforme, les processus de support de l’office ont été profes-
sionnalisés. Dans le domaine Finances et controlling, les améliorations sont particu-
lièrement sensibles. Les ressources humaines – auparavant un simple service admi-
nistratif – sont devenues le véritable interlocuteur de la hiérarchie, même si les 
erreurs commises dans le passé nécessitent encore des efforts à faire (Æ point 3.10).

3968 
Dans le cadre du sondage réalisé par le CPA, le domaine Informatique recueille des 
avis mitigés, la critique ne portant toutefois pas sur les services de l’office mais sur 
les prestations préalables fournies par le DDPS (Æ point 3.5). 
En dépit de ces progrès indéniables, certains de nos interlocuteurs émettent la criti-
que selon laquelle les services internes sont encore trop bureaucratiques, s’encom-
brent de formalités inutiles et pourraient développer davantage une mentalité de 
prestataire à l’égard de la hiérarchie, dans le domaine des services linguistiques et 
des ressources humaines, par exemple. 
3.7 
Direction opérationnelle 
Il s’agit de répondre aux questions suivantes: l’OFSPO met-il en œuvre son mandat 
légal de manière appropriée? Dispose-t-il de moyens adéquats pour le contrôle de 
la mise en œuvre et des résultats? Son reporting fournit-il aux instances politiques 
de direction l’information dont elles ont besoin pour le piloter? L’office fait-il 
preuve de transparence à l’égard de l’opinion publique? 
Instruments de direction et de contrôle 
Selon notre audit, l’OFSPO dispose d’excellents processus et instruments pour 
mettre en œuvre son mandat par le biais d’objectifs mesurables et pour contrôler 
cette mise en œuvre. 
Par rapport à des unités administratives gérées de manière conventionnelle, on peut 
considérer que les objectifs assignés à l’OFSPO dans le cadre de la GMEB sont très 
précis. En complément à ces objectifs, l’office dispose d’une stratégie interne, qui 
définit quatre domaines d’activité principaux assortis d’actions ciblées et d’objectifs 
annuels mesurables. Ces objectifs de la GMEB et de la stratégie interne sont spéci-
fiés du haut vers le bas: du niveau des produits et groupes de produits à celui de 
chaque collaborateur. Les principaux instruments de cette direction opérationnelle 
sont, outre les entretiens annuels de définition des objectifs et appréciation du per-
sonnel, la gestion quotidienne par la hiérarchie, les comptes rendus quotidiens avec 
des personnes clés, le coaching, les réunions d’équipe et d’unité ainsi que les séan-
ces spéciales et réunions de cadres organisées régulièrement. 
Lorsqu’un projet dépasse le cadre matériel ou financier, le controlling interne 
l’indique systématiquement. Notons toutefois que l’information mise à disposition 
par le controlling pour le pilotage n’est pas toujours utilisée et interprétée de manière 
adéquate. Dans le cadre de sa stratégie et de son reporting, l’OFSPO mesure les 
effets et le résultat de ses mesures. 
Quelques personnes interrogées par le CPA critiquent la nature trop abstraite des 
objectifs fixés au niveau des produits et groupes de produits, les limites de l’aspect 
mesurable des objectifs et le laps de temps quasiment irréaliste entre définition des 
objectifs et contrôle des résultats. Certains de nos interlocuteurs observent une mise 
en œuvre lacunaire de stratégies et mesures annoncées, par exemple concernant 
l’heure quotidienne d’exercice physique à l’école ou encore l’intensification de la 
promotion de l’activité physique pour les moins de dix ans. Les personnes inter-
rogées imputent moins ces écarts occasionnels à la direction de l’office qu’à un 
environnement politique de plus en plus exigeant, qui, pour la concrétisation de ses 
idées, ne débloque pas les moyens nécessaires.

3969 
Gestion de la qualité 
En matière de gestion des clients et des groupes cibles, l’OFSPO considère comme 
une valeur primordiale la qualité, pour laquelle il a beaucoup œuvré ces dernières 
années. Plusieurs unités disposent de processus certifiés ISO33 ou de consignes 
internes portant sur les processus, réalisent des enquêtes auprès de la clientèle ou 
suivent des normes internationales dont le respect fait régulièrement l’objet 
d’audits.34 L’office considère les sondages auprès de la clientèle35 comme un ins-
trument important de l’assurance qualité. 
La gestion de la qualité s’inscrit dans une démarche décentralisée: chaque unité a sa 
philosophie et ses instruments propres. A peine identifie-t-on les vagues contours 
d’une politique transversale définissant le cadre normatif et stratégique de la gestion 
de la qualité sur le plan opérationnel. Or, en complément aux objectifs de nature 
plutôt quantitative définis dans le mandat de prestations, une gestion de la qualité 
intégrée36 pourrait contribuer à mettre d’avantage l’accent sur une conception com-
mune de la qualité. Elle pourrait par ailleurs jouer le rôle d’arbitre en cas de conflits 
d’intérêt, entre les aspects qualité et coûts, par ex. 
Reporting 
Conformément aux conditions de la GMEB et sur la base de sa propre Stratégie et 
mesures de l’OFSPO, l’office rend compte régulièrement et de manière détaillée à 
ses instances politiques de direction. Par rapport à la plupart des unités administra-
tives gérées de manière conventionnelle, ce reporting peut être considéré d’excel-
lente qualité, en dépit de quelques potentiels d’amélioration. Le département, le 
Conseil fédéral et le Parlement reçoivent l’information dont ils ont besoin pour 
piloter l’office. En outre, la fréquence de ces comptes rendus permet d’apporter des 
corrections à temps en cas d’erreur d’aiguillage. 
Le reporting stratégique de l’OFSPO se distingue par une clarté et une cohérence 
exemplaires entre objectifs et reporting. D’après l’examen par échantillonnage 
réalisé par le CPA, cette cohérence ne se retrouve toutefois pas partout dans les 
rapports effectués dans le cadre de la GMEB. Il ne s’agit pas d’affirmer que les 
objectifs ne sont pas atteints, mais que le reporting ne se réfère pas systématique-
ment aux objectifs et que, dans ce domaine, le compte rendu n’est pas clair. A titre 
d’exemple, le contrat de prestations concernant le produit J+S fixait les exigences 
suivantes pour l’année 2005:37 
– 
optimisation de l’assurance qualité dans la formation des jeunes, 
– 
introduction du développement de la qualité dans la formation des cadres, 
– 
établissement d’une planification à long terme pour les manuels didactiques, 
– 
définition des thèmes futurs de la formation continue. 
Or, pour ce produit J+S, le reporting des managers des groupes de produits de 
l’OFSPO à l’attention du DDPS38 ne contient aucune indication sur le degré de 
réalisation de ces objectifs. Pour l’année 2005, nous avons constaté des incohérences 
 
33 
Par exemple J+S, I+E et le service en charge de la lutte contre le dopage. 
34 
Le Swiss Olympic Medical Center par ex. 
35 
IHA-GfK 2006 
36 
Seghezzi 2003 
37 
DDPS 2005, p. 11 (existe uniquement en allemand). 
38 
OFSPO 2005a, p. 11.

3970 
de ce type entre contrat de prestations et reporting effectué dans le cadre de la 
GMEB pour d’autres produits, dans les unités I+E et Médias du sport, par ex. 
A nos yeux, le reporting relatif au mandat de prestations 2001–200339 est particuliè-
rement sommaire. Ce compte rendu à l’attention du Conseil fédéral et du Parlement 
peut être considéré comme insuffisant au vu du besoin financier pour une période de 
trois ans, supérieur à 360 millions de francs. L’OFSPO avance l’argument selon 
lequel le reporting remplit les conditions d’alors. Ses instruments de controlling et 
de reporting ayant été entre-temps considérablement développés, on est en droit 
d’attendre, pour la période en cours, un rapport détaillé sur les effets et les presta-
tions, qui tienne compte des modifications apportées au reporting par la direction du 
projet GMEB. 
Nous avons déjà émis des réserves quant au fait que les subventions gérées par 
l’office ne sont pas comprises dans son enveloppe budgétaire (Æ point 3.2). Il va 
sans dire que le même problème apparaît dans le reporting de l’OFSPO. Ce repor-
ting est fortement axé, dans les grandes lignes, sur la GMEB et manque de clarté en 
ce qui concerne le domaine des subventions, financièrement important. 
Enfin, on constate que, dans son reporting, l’OFSPO tend à édulcorer les choses. Le 
compte rendu met en avant les succès, du reste incontestables. Comme l’exprime un 
interlocuteur externe, il faut savoir lire entre les lignes pour voir apparaître les 
domaines nécessitant une intervention. 
Communication d’entreprise 
Publications, offres Internet et manifestations: l’OFSPO dispose d’un grand nombre 
de canaux de communication gérés avec professionnalisme. Récemment encore, la 
communication externe manquait de cohérence, n’était pas dotée d’un message clair 
et ne s’appuyait sur aucune stratégie. 
Le conseil de direction de l’OFSPO a réagi à ces lacunes. Récemment, une équipe 
de communication composée de trois personnes a été créée au niveau de la direction. 
Elle est chargée, en étroite collaboration avec les responsables hiérarchiques compé-
tents, d’établir une communication homogène portant sur l’office, les programmes et 
les produits. Il est encore prématuré de dresser un bilan de cette mesure actuellement 
mise en œuvre. 
Dans le but de concevoir la présentation de l’Etat de manière plus claire et plus 
homogène ainsi que de renforcer le sentiment d’appartenance du personnel de la 
Confédération, le Conseil fédéral a défini ces deux dernières années une nouvelle 
«identité visuelle de la Confédération». Si le bien-fondé d’une identité visuelle 
uniformisée est incontestable, on remarque tout de même que sa mise en œuvre a 
empêché l’OFSPO de se profiler et a affaibli la marque Macolin, qui jouissait d’une 
bonne renommée. Comme pour les marques faîtières au sein des grandes entreprises 
privées, la Confédération devrait permettre aux différentes marques de s’affirmer 
dans le cadre de son identité visuelle. 
 
39 
Compte rendu sommaire OFSPO in: DDPS 2004, annexe 4 (existe uniquement en 
allemand).

3971 
3.8 
Gestion des ressources 
Il s’agit de savoir si l’OFSPO utilise ses ressources (finances, personnel, connais-
sances, etc.) de manière ciblée et efficace. Ce champ couvre également la gestion de 
l’environnement et de l’énergie. 
Allocation des moyens 
Par rapport à la gestion conventionnelle, la GMEB permet une allocation des 
moyens plus ciblée ainsi qu’une plus grande transparence en termes de coûts et de 
prestations. Par exemple, l’office peut dépasser le plafond des dépenses si, dans le 
même temps, ses recettes progressent en conséquence; le plafond des dépenses d’un 
groupe de produits peut être augmenté par des compensations avec d’autres groupes 
de produits et des produits peuvent être échangés contre d’autres pendant la durée 
d’un mandat de prestations. 
A la différence de nombreuses autres unités administratives de la Confédération, 
l’OFSPO est doté d’une comptabilité analytique transparente et différenciée. Basée 
sur le coût complet, elle affiche chaque trimestre les recettes, les coûts et les frais 
généraux et ce, à tous les niveaux, même à celui des différents produits.40 
Environ la moitié des cadres de l’OFSPO interrogés sont d’avis que, par rapport aux 
autres unités de l’office, leur unité est dotée de ressources adéquates ou trop faibles. 
La comptabilité analytique actuellement utilisée par l’OFSPO ne permet pas une 
représentation des flux financiers en fonction des quatre domaines stratégiques 
définis dans les Stratégie et mesures de l’OFSPO. A ce niveau, il serait possible 
d’œuvrer à une plus grande transparence en interne et à l’égard des groupes intéres-
sés externes. 
Il n’est donc pas possible de savoir si la répartition des fonds correspond aux priori-
tés stratégiques de l’office. La majorité de nos interlocuteurs ont un avis positif, 
certains sont toutefois critiques. Ainsi, Fair-play et sécurité dans le sport, pourtant 
l’un des quatre objectifs principaux de la nouvelle stratégie de l’OFSPO, n’est pas 
doté des moyens suffisants pour être crédible. A l’inverse, d’autres personnes inter-
rogées objectent que la responsabilité en matière de sujets tels que la lutte contre le 
dopage et la violence revient principalement au sport privé. 
Les fonds injectés dans la promotion du sport sont eux aussi sujets à controverse. Du 
côté des bénéficiaires, la tranche des dix à vingt ans en profite pour une grande part, 
ce qui s’explique par la définition du groupe cible de J+S dans la loi fédérale41. 
Selon différents interlocuteurs, les principales lacunes dans la promotion du sport 
résident dans les tranches d’âge qui ne profitent pas des offres organisées par les 
écoles et les associations, c’est-à-dire les adultes et les enfants en âge préscolaire. 
Or, cette période préscolaire est déterminante pour le comportement futur des per-
sonnes en matière d’activité physique et de santé. Le CPA est d’avis que cette ques-
tion doit être traitée dans le cadre de la révision de la loi fédérale. 
Tandis que l’allocation des moyens peut être considérée comme très transparente et 
ciblée dans le domaine du fonctionnement, des améliorations peuvent encore être 
apportées à celui des subventions, comme mentionné plus haut. Le budget du 
 
40 
Faute de saisie du temps de travail, les frais de personnel sont eux calculés sur la base 
du nombre de postes à plein temps au sein de chaque unité. 
41 
Art. 7, al. 1 loi fédérale.

3972 
compte de résultats 2007 prévoit d’allouer près de 40 % du crédit de charges aux 
prestations transférées aux fédérations de gymnastique et de sport et autres organisa-
tions. Ces moyens sont attribués principalement aux activités J+S, mais aussi aux 
activités de formation de la haute école, à la construction d’installations sportives ou 
encore au sport des adultes et des aînés. Selon notre audit42, certains domaines 
subventionnés, l’aide aux fédérations par exemple, présentent un déficit en termes de 
transparence et d’efficacité. La charge administrative est élevée et la répartition 
exacte des moyens financiers en fonction des objectifs stratégiques de l’OFSPO 
n’est pas assurée. De plus, le reporting des bénéficiaires des subventions laisse 
parfois à désirer. L’OFSPO est d’avis que le nouvel accord de coopération avec 
Swiss Olympic pose les jalons pour une allocation des moyens ciblée et efficace, ce 
qui reste encore à prouver dans la pratique. 
Rentabilité 
L’augmentation de la rentabilité constitue un objectif supérieur de l’actuel mandat 
de prestations de l’OFSPO. Dans le cadre de l’accord de prestations, le DDPS devait 
définir des indicateurs appropriés, ce qui visiblement n’a pas eu lieu ou ne s’est 
produit que sur une base informelle et qualitative. Malgré les mesures manifestes et 
probantes prises par l’office en matière d’utilisation rentable des ressources, le CPA 
a encore identifié, dans le cadre de son audit, des potentiels d’optimisation. 
Hormis des éléments individuels de salaire à la prestation, il existe peu d’incitations 
à engranger des recettes supplémentaires ou à parvenir à une plus grande maîtrise 
des coûts à l’échelon des produits et groupes de produits. Conformément à la prati-
que actuelle, les recettes supplémentaires reviennent à l’ensemble de l’office et sont 
investies dans les domaines stratégiquement les plus importants. Cela permet certes 
d’éviter que chaque unité ne pense qu’à elle, mais il manque des éléments de récom-
pense à l’échelon de l’unité, par exemple la possibilité de réaliser un investissement 
important avec les recettes supplémentaires, dans l’intérêt des clients et d’une meil-
leure mise en œuvre du mandat. Selon le sondage du CPA, le système en vigueur 
peut même avoir pour effet que des recettes supplémentaires ou des budgets qui ne 
sont pas épuisés sont «punis» l’année suivante par une réduction des moyens. 
Soulignons toutefois qu’une rentabilité encore plus élevée de l’apport et de l’utili-
sation de moyens est limitée par des paramètres propres à la GMEB, par exemple les 
marges de manœuvre étroites de la constitution de réserves et le principe de 
l’annualité, qui s’applique également aux offices GMEB et est une entrave, en 
particulier pour J+S. 
La gestion du temps peut elle aussi être encore optimisée. En dépit d’une offre de 
prestations qui requiert beaucoup de personnel, l’OFSPO ne dispose pas, à l’excep-
tion du Centre sportif Tenero, de saisie du temps de travail. Par ailleurs, une planifi-
cation des ressources optimisée selon des aspects de coûts et d’utilité ne semble pas 
être appliquée pour tous les projets. La saisie du temps de travail permettrait de 
mieux gérer la planification et le contrôle de l’allocation des ressources humaines et 
de mieux les attribuer, dans le controlling et le reporting, aux domaines stratégiques, 
ce qui, aujourd’hui, n’est pas toujours possible. Cela serait d’autant plus le cas que 
certaines unités de l’OFSPO ne peuvent remplir leur tâche qu’en effectuant chaque 
 
42 
Le CDF parvient à des conclusions similaires dans son rapport consacré à l’examen des 
subventions de l’OFSPO (CDF 2005a), de même que les avant-projets de la nouvelle loi 
fédérale élaborés en interne (OFSPO 2006c, p. 14).

3973 
année des milliers d’heures supplémentaires non rémunérées. Un meilleur monito-
ring permettrait d’améliorer la transparence et la maîtrise des coûts dans un contexte 
de manque chronique de ressources et constituerait en outre un instrument utile pour 
la planification des effectifs. 
Comme nous l’avons montré au point 3.6, le manque d’efficacité est en outre dû à 
des interfaces encore floues entre différentes unités de l’office, à des processus qui 
ne sont pas systématiquement utilisés et aux processus de support. Par exemple, la 
HEFSM dispose de sa propre administration du personnel, parallèlement au service 
des ressources humaines de l’office. 
Etant donné la diversification de l’OFSPO et l’intégration verticale43 de nombreuses 
prestations, se pose la question de savoir dans quelle mesure l’externalisation de 
certains domaines – l’hôtellerie ou les médias du sport, par ex. – lui permettrait 
d’être plus efficace. Selon les indications de l’OFSPO, l’examen de cette question a 
débouché à plusieurs reprises sur des conclusions négatives. L’office précise que des 
externalisations de ce type entraînent une perte de qualité et de savoir-faire et ont 
même pour effet une augmentation des coûts. De notre point de vue, cependant, il 
convient d’étudier régulièrement cette question. 
Enfin, on remarque que l’imputation des prestations entre les unités de l’OFSPO 
n’est effectuée qu’en partie, étant donné que les bases comptables et techniques 
qu’elle implique n’existent pas toujours. Une imputation interne systématique, par 
exemple entre les responsables des formations de la haute école et les prestations de 
l’unité Infrastructure et exploitation, pourrait inciter davantage à allouer les ressour-
ces au sein de l’OFSPO en ayant à l’esprit la maîtrise des coûts. 
Gestion de l’environnement 
L’OFSPO a introduit en 2004 RUMBA, le programme de gestion des ressources et 
de management environnemental adopté par le Conseil fédéral.44 L’office s’est doté 
de lignes directrices environnementales,45 d’une directive d’organisation précisant 
les responsabilités et d’un plan de mesures environnementales; enfin, un rapport 
environnemental est établi chaque année. 
L’an passé, ces mesures ont permis des résultats probants en ce qui concerne la 
consommation des ressources, alors que, jusqu’en 2005, celle-ci se situait dans la 
moyenne voire en deçà des autres offices RUMBA. Aujourd’hui, la consommation 
par collaborateur pour ce qui est de l’énergie thermique, de l’énergie électrique, du 
papier et des voyages de services ainsi que les déchets ont pu être diminués. Par 
rapport à d’autres offices fédéraux, l’OFSPO s’est nettement amélioré en 2006 dans 
le domaine de l’environnement et de la consommation de ressources. En dépit de ses 
importantes infrastructures, l’office présente désormais des indices de charge pol-
luante inférieurs à la moyenne des unités RUMBA. 
Malgré quelques critiques de la part des clients, l’introduction d’un concept de 
mobilité est globalement bien accueillie. Celui-ci a pour but, au moyen de divers 
instruments d’incitation, de motiver les collaborateurs et les clients à emprunter 
davantage les transports publics. 
 
43 
En d’autres termes, l’OFSPO est généralement impliqué de A à Z dans la chaîne de 
création de valeur de ses prestations, de l’initiation à la fourniture, en passant par la 
conception et l’exécution. 
44 
Voir CPA 2005. 
45 
OFSPO 2005c

3974 
Il ressort de notre sondage que, malgré ces succès – ou peut-être à cause d’eux – la 
gestion de l’environnement au sein de l’OFSPO recueille une adhésion limitée. Au 
vu des lourds déficits en matière d’efficience énergétique de certains bâtiments de 
l’OFSPO, quelques-uns de nos interlocuteurs sont d’avis que les efforts demandés 
au personnel en ce qui concerne la protection de l’environnement dans le travail au 
quotidien sont disproportionnés. 
Gestion des connaissances 
L’information circule bien entre collègues et supérieurs hiérarchiques de l’OFSPO. 
Globalement, les informations importantes pour les prises de décision sont disponi-
bles au bon endroit au bon moment. Tandis que certains de nos interlocuteurs sont 
d’avis que l’information entre le conseil de direction et les cadres moyens pourrait 
être améliorée, la direction souligne le nombre important de canaux d’information et 
de communication existants.46 
Sur le plan horizontal, la gestion des connaissances entre les unités n’est pas encore 
aboutie sur le plan technique. Une plate-forme de communication interne moderne 
fait défaut. Malgré une mise en réseau poussée en interne et de nombreux projets 
transversaux, l’OFSPO ne dispose pas d’Intranet. Il nous a cependant indiqué qu’un 
Intranet devrait être mis en service à la fin 2007. De même, la gestion interne de 
documents n’est pas conviviale et un accès rapide aux données de toutes les unités 
n’est pas assuré de manière suffisante. On peut donc d’autant plus se féliciter de 
l’existence de solutions Extranet de certaines unités telles que J+S et la lutte contre 
le dopage, qui garantissent une étroite collaboration avec les partenaires externes. 
3.9 
Culture et leadership 
Ce point porte sur des aspects non quantifiables de l’organisation et de sa direction. 
Il s’agit de savoir si l’organisation fonde son action sur des valeurs, si ses respon-
sables indiquent une direction à suivre et s’ils permettent aux collaborateurs 
d’atteindre les objectifs. 
Valeurs et «culture d’entreprise» 
Nous basant sur les informations disponibles47 et sur les impressions recueillies sur 
site, nous portons un jugement positif sur les valeurs de l’OFSPO et sa «culture 
d’entreprise». Ce dernier défend des valeurs claires et les met en œuvre de manière 
crédible. La majorité des collaborateurs déclarent que leurs relations avec les collè-
gues sont excellentes; elles sont marquées par la collégialité et l’entraide. Des va-
leurs importantes telles que le respect et la tolérance sont appliquées au quotidien, de 
même que, de manière générale, les principes de la Confédération en matière de 
personnel. 
 
46 
Entretiens hebdomadaires du directeur ou des responsables d’unités avec leurs 
subordonnés directs, réunions de service, ateliers pour les cadres et information régulière 
aux collaborateurs. 
47 
Outre notre sondage, nous nous appuyons dans ce chapitre notamment sur la dernière 
enquête de satisfaction du personnel, réalisée en 2005 (OFSPO 2005b). Notons toutefois 
que la portée de cette enquête est limitée étant donné qu’elle a été menée juste après la 
prise de fonction du nouveau directeur et qu’elle reflète une situation transitoire qui, 
aujourd’hui, ne vaut plus dans tous les domaines.

3975 
Compétences directionnelles et leadership 
Les compétences directionnelles des supérieurs hiérarchiques sont elles aussi jugées 
positives. L’aptitude des supérieurs à déléguer des tâches et donner des feed-back, à 
associer les collaborateurs aux décisions, à leur indiquer une direction à suivre, à les 
motiver et les aider sur le plan technique est considérée comme satisfaisante voire 
bonne. Les collaborateurs déclarent en outre que leurs supérieurs adoptent une 
démarche axée sur les objectifs, qu’ils exploitent leurs marges de manœuvre, qu’ils 
œuvrent en faveur de l’optimisation des processus et du travail d’équipe et qu’ils 
sont réceptifs au changement. La possibilité d’assumer des responsabilités et de faire 
valoir ses propres aptitudes, la culture du feed-back et les possibilités de participer 
sont elles aussi considérées comme satisfaisantes voire bonnes; l’autonomie accor-
dée dans l’exécution des tâches est quant à elle jugée excellente. La gestion interne 
des innovations est perfectible; on déplore l’absence d’incitations qui seraient sus-
ceptibles d’encourager les bonnes idées et les initiatives dans l’environnement de 
travail. 
La direction de l’OFSPO se distingue par son professionnalisme, elle indique avec 
clarté la direction à suivre et représente de façon compétente l’office à l’extérieur; 
elle définit des priorités, prend des décisions fondées en temps voulu; enfin, elle 
permet aux collaborateurs d’atteindre les objectifs. Certains de nos interlocuteurs 
sont d’avis qu’elle fait preuve d’un certain activisme qui nécessite parfois des recti-
ficatifs,48 effraie les partenaires externes,49 empêche l’entière mise en œuvre de 
mesures50 ou étend encore l’éventail des activités de l’office, pourtant déjà large51. 
Identité de l’organisation 
En dépit de progrès indéniables accomplis ces dernières années, des optimisations 
peuvent encore être apportées en matière d’identité de l’organisation. Bien que le 
sentiment d’appartenance et la collaboration entre les différentes unités se soient 
améliorés, il n’existe pas encore – après une phase un peu longue de croissance et de 
réformes – un réel esprit de cohésion entre les différentes parties qui composent 
l’OFSPO. La question de la «déclaration de mission»52 posée dans le cadre de notre 
sondage recueille des réponses qui varient considérablement et qui, pour certaines, 
indiquent clairement dans quel domaine de l’OFSPO les personnes interrogées 
travaillent. Les relations entre les différentes unités de l’office ainsi que la connais-
sance et l’estime mutuelles sont encore perfectibles. 
 
48 
Lors des réponses apportées à des questions externes ou à des initiatives parlementaires, 
par ex. 
49 
Dans le cadre de la controverse avec les cantons sur le sport à l’école, par ex. 
50 
Au sein du domaine stratégique Fair-play et sécurité dans le sport, par ex. 
51 
Actuellement dans le domaine des activités annexes à l’EURO 2008 (offres facultatives 
dans le cadre du sport à l’école, etc.) 
52 
Conception qu’a l’organisation de son bien-fondé et de son but.

3976 
3.10 
Gestion du personnel 
Il s’agit de savoir si l’OFSPO planifie et gère son personnel de manière appropriée, 
dans le cadre d’une gestion du personnel intégrée. 
Processus liés aux ressources humaines 
Comme nous l’avons indiqué plus haut, les prestations du service du personnel de 
l’OFSPO se limitaient récemment encore à l’administration classique du personnel. 
Une assistance et un conseil complets apportés à la hiérarchie dans l’esprit d’une 
gestion du personnel intégrée53 – recrutement, développement, évaluation et rému-
nération du personnel – faisaient défaut. 
Depuis les réformes mises en œuvre dans le cadre de Macolin 2005 et le changement 
de directeur, le service du personnel est en passe de devenir un partenaire interne 
professionnel. Cette évolution requiert toutefois du temps et n’est pas encore ache-
vée. Des améliorations ont été obtenues en matière de recrutement et de conseils 
prodigués à la hiérarchie, tandis que d’autres domaines peuvent encore être optimi-
sés. Il s’agit notamment de l’évaluation des prestations des collaborateurs et de la 
négociation des objectifs ainsi que du développement du personnel et de la gestion 
des talents. 
L’introduction de la GMEB a eu pour effet une augmentation des exigences à 
l’égard des cadres de l’office et de leur charge de travail. Une formation prépare les 
supérieurs hiérarchiques à leur mission exigeante. 
Les résultats de l’enquête réalisée auprès du personnel débouchent sur des initiatives 
d’amélioration concrètes en matière de gestion des ressources humaines. En 2005, 
ces résultats ont été classés par thème et évalués à l’aune des 10 meilleurs services 
de l’administration fédérale. L’OFSPO déduit de cette comparaison des pistes pour 
des améliorations qui sont mises en œuvre par ordre de priorité et par étape. 
Capital humain et satisfaction du personnel 
La compétence spécialisée dans différents domaines, la motivation et l’engagement 
des collaborateurs constituent une force indéniable de l’OFSPO. 
Selon l’enquête réalisée en 2005, la satisfaction générale du personnel de 
l’OFSPO54, qui recueille 5,1 points sur une échelle de 6, est élevée et sensiblement 
supérieure à la moyenne de l’administration fédérale (4,3 points). La part des colla-
borateurs «véritablement satisfaits» est de 88 %55 alors qu’elle n’est que de 55 % 
pour l’ensemble du DDPS. Les personnes interrogées considèrent l’OFSPO comme 
un employeur moderne et attrayant. Elles sont une majorité à se déclarer satisfaites 
de leur salaire et des autres prestations de l’employeur. De même, elles portent un 
jugement positif sur la sécurité de l’emploi. 
 
53 
Hilb 2005 
54 
OFSPO sans le Centre sportif Tenero (CST). 
55 
Les autres collaborateurs se répartissent dans les groupes des «satisfaits résignés», 
des «insatisfaits chroniques» et des «insatisfaits constructifs».

3977 
Figure 4 
Satisfaction 2005 du personnel de l’OFSPO: comparaison 
E va lu a tio n
S a tisfa ctio n g én é rale de s collab o ra teu rs O F S P O (en q uê te 2 00 5 , sa ns 
le C S T)
 
Source: OFSPO 
3.11 
Prestations 
Ce dernier volet porte, de manière très sommaire, sur l’évaluation des prestations 
de l’OFSPO du point de vue des groupes intéressés importants (clients, partenaires 
dans le domaine de l’exécution). 
Bilan global 
Un bilan complet et systématique des prestations et effets des activités de l’OFSPO 
n’est pas possible dans le cadre de cet audit sommaire. S’appuyant sur l’enquête 
représentative menée en 2006 par l’OFSPO auprès de sa clientèle56 et sur son son-
dage (non représentatif), le CPA juge globalement positif le bilan de l’OFSPO en 
termes de prestations. L’office remplit son mandat légal, il se distingue par ses 
compétences spécialisées élevées et un réseau bien développé; par ailleurs, il fournit 
à ses clients et groupes intéressés des prestations bonnes à très bonnes. 
Selon l’enquête réalisée auprès de la clientèle, les personnes interrogées se déclarent 
satisfaites ou très satisfaites de tous les domaines de prestations de l’office. Les 
valeurs moyennes, supérieures à 8 sur une échelle de 10, expriment clairement cette 
satisfaction. L’OFSPO jouit d’une image crédible et sympathique auprès de ses 
clients et partenaires. L’innovation, le respect de l’environnement, le service et 
l’information des clients n’obtiennent pas partout de bonnes notes. Dans ces domai-
nes, l’office a pris les mesures adéquates. 
 
56 
IHA-GfK 2006

3978 
Les différentes unités 
L’unité Sport d’élite de la HEFSM enregistre un taux de satisfaction global très 
élevé, dont se distingue, entre autres, la formation des entraîneurs. Quelques person-
nes critiquent le fait que, dans le domaine de la promotion du sport d’élite de la 
Confédération, un fossé sépare les attentes de la réalité; elles expliquent cela par les 
faibles moyens octroyés par la Confédération par rapport aux autres pays et par la 
répartition des compétences effectuée selon le système fédéraliste, défavorable au 
sport d’élite. 
L’unité Formation de la HEFSM recueille elle aussi des avis favorables. Ainsi, les 
étudiants se déclarent satisfaits des contenus des études, à l’exception des critères 
permettant d’évaluer les bases scientifiques de l’enseignement et de ceux portant sur 
les possibilités de carrière consécutives aux études. Les participants aux cours sont 
quant à eux plus réservés en ce qui concerne les contenus. Les enseignants de la 
HEFSM sont bien évalués par les deux groupes intéressés, qui considèrent cepen-
dant que les méthodes d’enseignement et la synthèse de la théorie et de la pratique 
sont perfectibles. Au sein de l’unité Formation, le programme J+S, réputé également 
à l’étranger, se distingue dans le sondage réalisé par le CPA.57 La majorité se dé-
clare également satisfaite des études de sport et des études postgrades, sachant 
qu’une minorité importante met en garde contre la tendance à donner à la formation 
une dimension trop académique. 
Les prestations de l’unité Médias du sport recueillent des avis positifs dans le son-
dage du CPA, alors que des résultats en partie critiques sont enregistrés par 
l’enquête réalisée auprès de la clientèle. 
En matière de Politique et promotion du sport, les personnes interrogées dans le 
cadre de l’enquête auprès de la clientèle se disent satisfaites de la centrale de 
l’OFSPO, de l’organisation de manifestations et de cours ainsi que de l’organisation 
et de la gestion de projets. Des prestations telles que les conseils brefs et les rensei-
gnements, le conseil et la gestion des clients ainsi que la formation obtiennent des 
résultats globalement moyens. Dans le cadre du sondage du CPA, ce domaine est 
jugé tantôt positivement tantôt plutôt négativement, ce qui n’est pas dû aux presta-
tions, mais au positionnement encore flou de l’unité. 
Hormis des détails opérationnels qui ne sont pas pertinents ici, le groupe de produits 
Infrastructure et exploitation recueille de bonnes appréciations dans l’enquête auprès 
de la clientèle, notamment dans les domaines de l’information, de l’accueil, des 
installations sportives, des salles de cours, de l’hébergement et de la restauration. Le 
service Installations sportives obtient des notes moyennes. Dans le sondage du CPA, 
les infrastructures de Macolin et de Tenero sont mises en avant en tant qu’atout 
particulier de l’office. Les offres de formation du service Installations sportives sont 
considérées comme un produit de niche important et performant. 
Le service Lutte contre le dopage recueille pour l’essentiel des appréciations 
moyennes dans l’enquête auprès de la clientèle. Les interlocuteurs du CPA sou-
lignent le professionnalisme de ce service, y compris par rapport à d’autres pays, 
mais ils voient dans le domaine stratégique d’une politique nationale de lutte contre 
le dopage des besoins de clarification (création d’une agence de lutte contre le 
dopage). 
 
57 
Certains déplorent que la nouvelle structure de J+S élimine les points faibles mais aussi 
les points forts de l’ancien système et sollicite trop les bénévoles.

3979 
4 
Récapitulatif 
Le présent audit de gestion porte un jugement globalement positif sur la gestion 
politique et opérationnelle de l’OFSPO. L’audit visant une optimisation de l’action 
du gouvernement et de l’administration, le tableau ci-dessous répertorie les nom-
breux points forts mais aussi les aspects perfectibles et les questions en suspens. Ces 
deux derniers volets s’adressent non seulement à l’office, mais aussi au DDPS, au 
Conseil fédéral et au Parlement. 
Tableau 2 
Audit consacré à l’OFSPO: points forts, potentiels d’amélioration et 
questions en suspens 
 
Direction politique 
 
 
 
 
+ 
Direction politique, par le biais de la GMEB, efficace, souple et transparente; 
globalement, le DDPS exerce de manière appropriée ses fonctions de direction 
et de surveillance; 
par rapport au mandat, les ressources de l’office sont suffisantes. 
 
 
– 
Bases légales obsolètes; 
intérêt et compréhension du Parlement limités à l’égard de la GMEB et de la 
politique du sport; 
manque de clarté concernant le rôle de direction et de surveillance de la 
Commission fédérale de sport; 
le domaine des subventions n’est pas intégré dans l’enveloppe budgétaire; 
exigences trop complexes du département en matière de reporting. 
 
 
? 
 
 
 
 
Stratégie 
 
 
 
 
+ 
Excellente observation de l’environnement; 
l’OFSPO agit par anticipation et réagit avec souplesse à de nouvelles donnes; 
processus stratégique interne exemplaire. 
 
 
– 
Pas de gestion des risques appliquant les objectifs du Conseil fédéral. 
 
 
?

3980 
 
Positionnement et portefeuille 
 
 
 
 
+ 
Synergies entre l’administration, la haute école et le centre de prestations 
 
 
– 
Cela rend le profil complexe et tend à un positionnement flou; 
définition des produits en fonction de l’institution et non des prestations. 
 
 
? 
Portefeuille très large, importante intégration verticale. 
 
 
 
Clients et partenaires 
 
 
 
 
+ 
Démarche fortement axée sur la clientèle; 
mise en réseau efficace avec les partenaires stratégiques, exploitation de 
synergies; 
partage des rôles convaincant avec les partenaires importants dans le cadre 
d’accords de coopération 
 
 
– 
Certaines interfaces avec des partenaires stratégiques peuvent être optimisées; 
prestations préalables internes à la Confédération insatisfaisantes dans les 
domaines informatique et immobilier; 
remise en cause du bien-fondé de l’obligation, pour les offices GMEB, 
d’acheter en interne. 
 
 
? 
Nécessité de clarifier avec les cantons la question du sport à l’école et dans les 
écoles professionnelles; 
trop grand nombre d’acteurs impliqués dans les campagnes de promotion du 
sport populaire. 
 
 
 
Structure 
 
 
 
 
+ 
Réforme de l’organisation menée avec succès; 
l’adaptation de la structure de direction s’avère probante; 
l’office dispose de processus clés définis et documentés; 
les processus de support ont été professionnalisés avec succès. 
 
 
– 
Les processus définis ne sont pas systématiquement appliqués dans la pratique.
 
 
? 
Le positionnement de l’unité Politique et promotion du sport n’est pas encore 
clair.

3981 
 
Direction opérationnelle 
 
 
 
 
+ 
Instruments de direction opérationnelle excellents; 
controlling et contrôles des résultats de programmes et mesures très efficaces; 
globalement, très bon reporting malgré quelques potentiels d’optimisation. 
 
 
– 
Pas de gestion de la qualité à l’échelle de l’office, domaine fortement 
décentralisé; 
pilotage complexe et reporting hétérogène dans le domaine des subventions; 
manque de souplesse de la nouvelle identité visuelle de la Confédération, 
affaiblissement de la marque Macolin. 
 
 
? 
 
 
 
 
Gestion des ressources 
 
 
 
 
+ 
Dans le cadre de la GMEB, allocation des moyens ciblée, flexible et 
transparente; 
grande transparence de l’office en matière de rapport qualité/prix; 
gestion environnementale couronnée de succès. 
 
 
– 
Potentiels inexploités dans le domaine de la maîtrise des coûts et de la gestion 
du temps; 
paramètres inhérents à la GMEB (réserves, principe de l’annualité, etc.); 
plates-formes d’information internes insuffisantes (Intranet, etc.) 
 
 
? 
Nécessité de clarifier sur le plan politique la promotion du sport selon les 
tranches d’âge. 
 
 
 
Culture et leadership 
 
 
 
 
+ 
Valeurs clairement définies; 
«culture d’entreprise» positive; 
compétences directionnelles élevées des supérieurs hiérarchiques; 
professionnalisme du conseil de direction. 
 
 
– 
Malgré les progrès accomplis, renforcer l’identité de l’organisation; 
potentiels inexploités dans la gestion des innovations. 
 
 
?

3982 
 
Gestion du personnel 
 
 
 
 
+ 
Personnel hautement qualifié et motivé; 
taux de satisfaction du personnel supérieur à la moyenne; 
réforme du service du personnel menée avec succès; auparavant, pas de gestion 
des RH moderne. 
 
 
– 
Nécessité de rattraper le retard dans certains domaines des RH (développement 
et évaluation des collaborateurs, par ex.) 
 
 
? 
 
 
 
 
Prestations 
 
 
 
 
+ 
Bilan global bon à excellent du point de vue des clients et des partenaires 
stratégiques; 
en qualité d’administration, de haute école et de prestataire, l’OFSPO remplit 
son mandat légal. 
 
 
– 
Nécessité de clarifier, sur le plan politique, la question d’une agence 
indépendante en charge de la lutte contre le dopage. 
 
 
?

3983 
Annexe 1 
Bewertungskriterien und -grundlagen 
Dieser Anhang skizziert die dem Geschäftsprüfungsaudit zugrunde liegenden Be-
wertungskriterien und -grundlagen. Auf der Basis der in Kapitel 2 geschilderten 
Dokumentenanalysen und Leitfadeninterviews wird jedes Kriterium auf einer Skala 
von 1–4 bewertet, wobei die Werte folgende Bedeutung haben: 
1 
«keine Nachweise» 
2 
«rudimentäre Nachweise» 
3 
«Nachweise» 
4 
«umfassende Nachweise» 
Das Kommentarfeld hilft, die Bemerkungen und Zwischenergebnisse im Hinblick 
auf den weiteren Forschungsprozess und den Auditbericht festzuhalten. 
Politische Führung 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation hat einen klaren politischen 
Auftrag. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Bundesgesetz, Verordnung, bundesrätlicher bzw. 
departementaler Leistungsauftrag, bundesrätliche 
& departementale Jahresziele, 
Konzepte & Strategien 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation verfügt über die notwendigen 
Kompetenzen & Ressourcen (finanziell, rechtlich, 
personell etc.), um ihren Auftrag zu erfüllen. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Bundesgesetz, Verordnung, Zahlungsrahmen, 
Budget & Rechnung., Stellenplan etc. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4 

3984 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation wird vom Departement ange-
messen geführt und beaufsichtigt, und allfällige 
Missstände lösen auf departementaler Ebene 
Massnahmen aus. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Departementale Führungs- und Aufsichts-
instrumente (strategische Zielvorgaben,-
Controllingsystem, Reportingvorgaben,-
Führungsgespräch etc.) 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
Strategie 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation erkennt interne und externe 
Veränderungen frühzeitig und reagiert auf diese 
angemessen. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Monitoringstrategie und -instrumente, Umfeld-
analyse, SWOT-Analyse, Innovations- und Chan-
ge Management-Konzepte, TQM-Konzepte etc. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4 

3985 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation hat eine mittel- & längerfristige 
Strategie bzgl. der Erfüllung ihres politischen 
Auftrags. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Strategien & Leitbilder Gesamtorganisation und 
Bereichsebene; Innovationskonzepte, Change 
Management-Konzepte etc. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation verfügt über ein angemessenes 
Risikomanagement (politisch, finanziell, 
operationell etc.). 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Risikokonzept und -strategie gemäss bundes-
rätlichen Vorgaben (ONR58 etc.) 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
Positionierung & Portfolio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation ist im Politikfeld klar 
positioniert, und ihr Aktivitätsspektrum unter-
scheidet sich deutlich von dem anderer Akteure 
im Politikfeld. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Mission Statement, Positionierungskonzept, 
Leistungsportfolio 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
58 
ONR 49000 «Risikomanagement für Organisationen und Systeme», via 
www.saq.ch/filemanager/diverses/onr_norm_49000_de.pdf.

3986 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation verfügt über ein zweckmässiges 
Portfolio, um ihren politischen Auftrag zu 
erfüllen. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Leistungsportfolio gemäss gesetzlichen Grund-
lagen bzw. internem Katalog. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation hat eine klare Vorstellung 
davon, welche Wirkungen sie bei den Ziel-
gruppen und im Interventionsfeld auslösen will. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Dokumentiertes Wirkungsmodell (Output-
Impact-Outcome) 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
Kunden & Partnerschaften 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation kennt ihre Kunden, macht sie 
auf ihre Leistungen aufmerksam und misst deren 
Zufriedenheit. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Kundenbefragungen, Marketingkonzept, 
Response- und Beschwerdemanagement, kunden-
basierte Verbesserungsinitiativen 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4 

3987 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation pflegt angemessene 
Beziehungen zu strategischen Partnern. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Umfeld- und Politikmonitoring, Stakeholder-
dialog und –partizipation, strategische Allianzen 
& Kooperationsvereinbarungen, Informations- 
und Koordinationsinstrumente, Kooperations-
projekte (PPPs etc.) 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation spezifiziert ihre Anforderungen 
an Beschaffungsgüter und erhält von den Be-
schaffungs- und Serviceorganisationen des Bun-
des die erforderlichen Vorleistungen. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Beschaffungskonzept und -strategie, Service 
Level Agreements, Leistungsvereinbarungen 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
Struktur 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation verfügt über zweckmässig 
Aufbauorganisation zur Erfüllung ihres Auftrags.
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Organigramm in Anlehnung an strategische 
Geschäftsfelder bzw. Kernprozesse. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4 

3988 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation verfügt über zweckmässige 
Schlüsselprozesse, und diese werden in der Praxis 
gelebt und bei Bedarf angepasst. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Ablauforganisation, Prozessdiagramme und -
landkarten, Business Process Re-engineering-
System, KVP-Konzept 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Schnittstellen zwischen den Organisations-
einheiten sind geklärt. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Organigramm, Prozessbeschreibungen und 
-landkarten, Schnittstellenkonzepte 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
Betriebliche Führung 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation spezifiziert ihren Auftrag in 
messbaren Zielen auf allen Ebenen und verfügt 
über angemessene betriebliche Führungs-
instrumente. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Führungs- und Controllinginstrumente, 
Qualitätsmanagementkonzept, Kosten-
Leistungsrechnung, Projektmanagement-
instrumente, Benchmarkingkonzept etc. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4 

3989 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation misst den Fortschritt und 
den Erfolg ihrer Massnahmen und reagiert auf 
abweichende Entwicklungen. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Managementinformationssystem (Balanced 
Scorecard o.ä.), strategische Indikatoren, Finanz- 
und Leistungcontrolling, TQM-System (EFQM, 
ISO etc.) 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation berichtet angemessen an ihre 
politischen Führungsinstanzen und versorgt diese 
mit der erforderlichen Steuerungsinformation. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Finanz- und Leistungsreporting gemäss 
departementalen Vorgaben 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation informiert das Parlament und 
die Öffentlichkeit angemessen über ihre 
Aktivitäten und Leistungen. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Unternehmenskommunikationskonzept, 
Kommunikationsstrategien und – gefässe (Jahres-
bericht, Internetauftritt, Publikationen etc.) 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4 

3990 
Ressourcenmanagement 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation setzt ihre Ressourcen 
transparent und im Einklang mit den strategischen 
Prioritäten ein. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Kosten-Leistungsrechnung, Finanz- und 
Leistungsreporting, Jahresbericht und -rechnung 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation setzt ihre Ressourcen sparsam 
und effizient ein. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Kostenmanagementkonzepte, KVP-System, 
Geschäftsprozessoptimierung, Transferpreis-
systeme, Leistungszeiterfassung, Wissens- und 
Informationsmanagementsystem, Technologie-
managementkonzept, Facilitymanagement-
konzept, Umweltmanagementkonzept 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4 

3991 
Kultur & Leadership 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation hat klare Werte und lebt diese 
in der Praxis. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Wertestatement, Verhaltenskodex, Führungs-
grundsätze, Kommunikationsgrundsätze, 
Leitlinien für Interessenskonflikte 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation ist geprägt von einer Kultur des 
Vertrauens, des Respekts, der Zusammengehörig-
keit und der Lernbereitschaft auf allen Stufen. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Personalbefragung, Vorgesetztenbeurteilung, 
Verhaltenskodex, Führungsgrundsätze, 
Kommunikationsgrundsätze, Innovations- und 
Change Management-Konzepte, CI-Konzepte etc.
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die oberste Führung gibt der Organisation einen 
normativen Rahmen und klare Ziele vor, ist 
transparent und befähigt die Mitarbeitenden zur 
Zielerreichung. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Personalbefragung, Vorgesetztenbeurteilung, 
Wertestatement, Verhaltenskodex, Führungs-
grundsätze etc. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4 

3992 
Personalmanagement 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation misst die Zufriedenheit ihrer 
Mitarbeiter regelmässig und reagiert auf kritische 
Ergebnisse. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Personalbefragung, Vorgesetztenbeurteilung, 
HR- und OE-Initiativen 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation entwickelt das Potenzial ihrer 
Mitarbeitenden im Hinblick auf die strategischen 
Organisationsziele und sorgt für qualifizierte 
Führungskräfte. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Personalentwicklungskonzept (Potenzialanalysen, 
Weiterbildung, Führungsausbildung, Jobrotation, 
Talentmanagement etc.) 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation beurteilt die Leistungen der 
Mitarbeitenden regelmässig und honoriert diese 
angemessen. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Personal- und Vorgesetztenbeurteilung; 
leistungsgerechtes Vergütungssystem, Under-
performance-Management etc. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4 

3993 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation plant ihren Personalbedarf 
langfristig und verfügt über angemessene 
Personalgewinnungsinstrumente. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Personalplanungs- und Rekrutierungssystem 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
Leistungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Kunden und wichtige Partner sind mit den 
Leistungen der Organisation zufrieden. 
 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Kunden- und Stakeholderbefragungen 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilungskriterium 
 
 
 
 
 
Die Organisation erfüllt ihren politischen Auftrag. 
 
 
 
 
Beurteilungsgrundlagen 
 
 
 
 
 
Interne & externe Evaluationen, Peer Reviews, 
Performance Audits etc. 
 
 
 
 
 
Bemerkungen 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Beurteilung 
 
1  
2  
3  
4  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
zusätzliche fallspezifische Kriterien 
 
1  
2  
3  
4 

3994 
Annexe 2 
Bibliographie 
Administration fédérale des finances, 2007: Budget Unités administratives, Berne. 
Commission fédérale de sport, 2006: Rapport annuel 2005 de la Commission fédé-
rale de sport, Macolin. 
Conseil fédéral, 2000: Concept du Conseil fédéral pour une politique du sport en 
Suisse, Berne. 
Conseil fédéral, 2004: Mandat de prestations 2004–2007 de l’Office fédéral du sport 
(OFSPO), Berne. 
Contrôle fédéral des finances, 2005: Bundesamt für Sport, Dienststellenrevision, 
Berne. 
Contrôle fédéral des finances, 2005a: Rapport à la direction de l’Office fédéral du 
sport (OFSPO) sur l’examen des subventions mises à la charge des articles de dé-
penses 504.3600.201 à 206, Berne. 
CPA, 2005: Evaluation du programme de gestion des ressources et de management 
environnemental de l’administration fédérale, Berne. 
DDPS, 2000/2002: Mandat de prestations 2001–2003 de l’Office fédéral du sport, 
avec compléments pour l’année 2003, Berne. 
DDPS 2004, 2005, 2006: Contrat de prestations 2004, 2005, 2006 de l’Office fédéral 
du sport, Berne. 
DDPS, 2006a: Weisungen für die Durchführung der Berichterstattung VBS im Jahr 
2007, Berne. 
DDPS, OFSPO, Swiss Olympic, 2007: Accord de coopération lié à la promotion du 
sport en Suisse, Berne. 
DDPS, BASPO, Swiss Olympic, 2007a: Convention de prestations DDPS/OFSPO – 
Swiss Olympic 2007–2010, Berne. 
DDPS, 2007: Führungskennzahlen VBS 2006, Berne. (nur in Deutsch) 
Département fédéral des finances, 2004: Politique de gestion des risques. Bases pour 
la gestion des risques au sein de la Confédération, Berne. 
IHA-GfK, 2006: Kundenzufriedenheit BASPO, im Auftrag des BASPO, Hergiswil. 
Hirzel, Neef, Schmid, Konsulenten Kommunikations- und Wirtschaftsberatung, 
2005: Positionierungs- und Kommunikationskonzept BASPO, im Auftrag des 
BASPO. 
Hirzel, Neef, Schmid, Konsulenten Kommunikations- und Wirtschaftsberatung, 
2006: Kommunikations-Audit BASPO, Überprüfung der Effektivität und Effizienz 
der Kommunikation im Hinblick auf Wirkungsoptimierung, im Auftrag des BASPO. 
OFSPO, 2003, 2004, 2005: Rapports annuels 2003, 2004, 2005, Macolin. 
OFSPO, 2004a: Macolin 2005, Konzept – Kurzfassung, Fassung vom 29.11.2004, 
Macolin.

3995 
OFSPO, 2004b, 2005a: Leistungsbericht 2004, 2005, erstellt durch das BASPO an 
das VBS, Macolin. 
OFSPO, 2005b: Satisfaction des collaborateurs OFSPO, Macolin. 
OFSPO, 2005c: Lignes directrices environnementales OFSPO, Macolin. 
OFSPO, 2006: Directives d’organisation relative à RUMBA, Macolin. 
OFSPO, 2006a: Stratégie et mesures de l’OFSPO, Macolin. 
OFSPO 2006b: Berichterstattung Strategie und Massnahmen Bundesamt für Sport, 
Macolin. 
OFSPO, 2006c: Revision Bundesgesetz über die Förderung von Turnen und Sport, 
Festlegungen, Macolin. 
OFSPO, 2006d: Rétrospective, La Suisse bouge, via 
 
http://www.schweizbewegt.ch/index.cfm?id=0&lang=fr 
OFSPO, 2006e: Allez hop, campagne de promotion de l’activité physique, via 
http://www.allezhop.ch/index.cfm?fuseaction=sprachewechseln&id_ 
sprache=2&path=1-678-529 
OFSPO, 2006f: Rapport annuel HEFSM 2005, Macolin. 
OFSPO, 2006g: Rapport annuel J+S 2005, Macolin. 
OFSPO, 2006h, 2007: Rapports environnementaux 2005 et 2006 de l’OFSPO, 
Macolin. 
OFSPO, 2007a: Plan directeur de recherche «Sport et mouvement» 2008–2011, 
Macolin.

3996 
Annexe 3 
Liste des personnes interrogées 
a. Personnes extérieures à l’OFSPO 
Barth, Bruno, directeur, Fondation Aide sportive 
Bertschi, Kurt, responsable Planification et Controlling du DDPS, Secrétariat géné-
ral DDPS 
Beugger, Thomas, président, Conférence des répondants cantonaux du sport 
Geissbühler, Michael, responsable Administration, Sport universitaire, Université de 
Berne 
Giger, Marc-André, CEO, Swiss Olympic 
Murer, Kurt, professeur, directeur de l’Institut für Bewegungswissenschaften und 
Sport, EPF Zurich 
Strähl, Ernst, consultant en sport, Secrétariat général DDPS 
b. Personnes de l’OFSPO 
Baumgartner, Urs, vice-directeur, OFSPO 
Conz, Christoph, secrétaire général CFS, OFSPO 
Jeker, Martin, chef J+S, OFSPO 
Kamber, Matthias, responsable Lutte contre le dopage, OFSPO 
Marti, Bernhard, recteur HEFSM, OFSPO 
Mengisen, Walter, directeur suppléant, OFSPO 
Remund, Matthias, directeur, OFSPO 
Ursprung, Lorenz, chef Politique et promotion du sport, OFSPO 
Von Mühlenen, Toni, chef Infrastructure et exploitation, OFSPO 
Wägli, Hanspeter, chef Finances et controlling, OFSPO

3997 
Annexe 4 
Faits et chiffres relatifs à l’OFSPO: vue d’ensemble 
Bases légales 
RS 101 (Cst.), RS 415 (gymnastique et 
sports), 
RS 172.214.1 (Org-DDPS) 
Forme d’organisation 
Office GMEB (depuis 2001) 
Principaux sites 
Macolin, Tenero 
Indicateurs financiers59 
en CHF 
Compte de résultats 
 
– Revenus 
 12 649 000 
– Charges 
165 753 700 
– dont domaine GMEB 
157 182 500 
– dont EURO 2008 
 8 571 200 
Compte des investissements 
 
– Recettes 
0 
– Dépenses 
13 555 000 
Nombre de postes permanents 
300 
Rétribution moyenne du personnel60 88 120 CHF 
Part des femmes61 
42 % 
Taux de fluctuation 
4,4 (moyenne DDPS 7,8) 
Taux de changement de poste 
1,8 (moyenne DDPS 3,2) 
Satisfaction des collaborateurs62 
5,1 points sur une échelle de 6 
 
 
59 
Conformément au Budget 2007 (Administration fédérale des finances 2007, 
p. 93 et 352 suiv.) 
60 
Rétribution du personnel sans les contributions de l’employeur, divisée par le nombre 
moyen de postes. 
61 
Ce chiffre et les suivants d’après DDPS 2007. 
62 
Conformément à OFSPO 2005b.

3998 
Impressum 
Direction de projet et rédaction 
Daniel Janett, CPA 
Mise en page 
Hedwig Heinis, CPA 
Suivi technique 
Prof. Dr. Kuno Schedler, directeur de l’IDT-HSG, dans le cadre des études de 
l’auteur du rapport en Executive MBA (promotion 29) à l’Université de Saint-Gall 
Remerciements 
Le CPA remercie toutes les personnes interrogées pour leur collaboration. Ses 
remerciements vont en particulier à l’Office fédéral du sport, qui a accepté de 
participer au projet-pilote et s’est montré coopératif durant toutes les phases du 
projet. 
Langue originale du rapport: allemand

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
Audit de gestion consacré à l'Office fédéral du sport. Annexe au projet-pilote «Audit de
gestion DFAE/DDPS» réalisé par le Contrôle parlementaire de l'administration
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
2008
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
22
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
---
Numéro d'affaire
Numero dell'oggetto
Datum
03.06.2008
Date
Data
Seite
3943-3998
Page
Pagina
Ref. No
10 141 823
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