ch_vb · 2007-2932 3917 · 2007-06-18 · de


2007-2932 
3917 
Projet-pilote Audit de gestion DFAE/DDPS 
Rapport du Contrôle parlementaire de l’administration à l’attention 
de la Commission de gestion du Conseil des Etats 
du 18 juin 2007

3918 
L’essentiel en bref 
Les Commissions de gestion (CdG) du Conseil national et du Conseil des Etats 
disposent, pour remplir leur mandat de surveillance, de différents instruments tels 
que l’analyse des rapports de gestion des organes concernés, les visites auprès de 
services, les inspections et les évaluations. 
Le Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) est d’avis que cet éventail 
d’instruments est globalement approprié, mais qu’il comporte une lacune non 
négligeable: il manque un instrument de portée moyenne qui permette, sous l’angle 
de la haute surveillance parlementaire, une évaluation de la conduite politique et 
opérationnelle des différents services fédéraux (d’un office fédéral, par exemple.) 
L’audit de gestion permettrait de combler cette lacune. 
Les CdG ont donc chargé le CPA de concevoir une méthode d’évaluation pour 
l’audit de gestion, de tester la faisabilité, le coût et l’utilité de ce dernier en auditant 
l’Office fédéral du sport (OFSPO) et de leur fournir ainsi une base décisionnelle 
solide dans l’optique d’un éventuel élargissement de leur arsenal d’instruments de 
contrôle. 
L’audit doit permettre de dresser un profil sommaire mais systématique des points 
forts et des points faibles d’un service fédéral, ce profil incluant les interfaces vers 
les instances politiques de direction. Par ailleurs, il doit correspondre au niveau de 
la haute surveillance parlementaire et être applicable aux organisations les plus 
variées. Il doit se différencier clairement des instruments existants en matière de 
gestion et de surveillance financière et compléter judicieusement ceux-ci. Enfin, il 
doit présenter un degré de standardisation le plus élevé possible, être simple 
d’utilisation et générer une charge de travail réduite. 
Un audit de gestion pourrait par exemple montrer qu’un office fédéral n’a pas de 
mandat de prestations clair, que sa structure de direction est inadéquate ou que ses 
performances souffrent d’une mauvaise ambiance de travail. A l’inverse, il pourrait 
aussi permettre d’identifier des processus et structures de direction exemplaires, 
lesquels pourraient être utilisés comme base de comparaison pour de futurs contrô-
les des CdG. 
Il ressort des recherches bibliographiques du CPA qu’il n’existe ni en Suisse ni à 
l’étranger un instrument d’évaluation présentant toutes les caractéristiques citées 
plus haut. Se basant sur des approches existantes, en l’occurrence des systèmes de 
management de la qualité s’inspirant de la gestion d’entreprise, le CPA a donc, 
dans le cadre du présent projet-pilote, développé sa propre méthode d’évaluation, 
qu’il a testée telle quelle en auditant l’OFSPO (voir l’annexe jointe au rapport). 
Se basant sur cette étude de cas, le présent projet-pilote se solde par un résultat 
positif. L’audit de gestion conçu par le CPA remplit dans une large mesure les 
conditions citées plus haut. Il correspond au niveau de la surveillance parlementaire 
et peut être appliqué de façon universelle et méthodique.

3919 
Les CdG pourront faire une utilisation variée des résultats d’un audit de gestion; 
elles pourront s’y référer pour, par exemple, formuler des recommandations à 
l’attention du Conseil fédéral ou du service concerné ou déposer des initiatives 
parlementaires. Elles pourront également opter pour l’audit comme point de départ 
à une inspection ou à une évaluation approfondies. Elles pourront en outre publier 
les résultats, ce qui rendra plus transparente l’action de l’administration. 
Tout comme les évaluations, la réalisation d’audits de gestion pourra être assurée 
par le CPA si les CdG devaient se décider à les intégrer dans leur éventail 
d’instruments. Il ne serait pas nécessaire d’augmenter les ressources du CPA pour 
autant que le volume des mandats attribués par les CdG demeure stable. En raison 
de la charge de travail moindre que les audits requièrent, le CPA pourrait par 
exemple réaliser deux audits à la place d’une évaluation. 
Il va sans dire que l’audit de gestion exposé dans le présent projet-pilote a égale-
ment ses limites et comporte des risques. Ainsi, il ne peut évaluer les effets de mesu-
res prises par l’Etat et, en raison de son caractère sommaire, il n’est pas approprié 
pour évaluer des aspects spécifiques tels que la légalité d’une procédure administra-
tive au sein de l’organisation auditée. 
L’approche de l’audit, plus superficielle que les évaluations réalisées par le CPA, 
lesquelles occasionnent une certaine charge de travail, peut induire deux erreurs: 
celle d’affirmer à tort l’existence d’un dysfonctionnement au sein de l’organisation 
et celle de ne pas voir un dysfonctionnement réel. 
En dépit de leur volonté de coopérer au projet-pilote, le DDPS, l’OFSPO et d’autres 
services consultés n’ont pas caché un certain scepticisme à l’égard du nouvel ins-
trument des CdG conçu par le CPA. Ce dernier n’est cependant pas convaincu par 
leurs objections (instrument inadapté à la surveillance parlementaire, nouvelles 
redondances, graves faiblesses sur le plan méthodologique, etc.). 
L’approche présentée nécessite encore certaines optimisations. Il faut par exemple 
améliorer les bases et critères d’évaluation et réduire la charge de travail induite 
par la réalisation de l’audit. 
Au bout du compte, le CPA est convaincu de l’utilité d’un audit de gestion. Il vien-
dra compléter l’arsenal des CdG en ce sens qu’il constitue un instrument de portée 
moyenne, qui ne vise pas l’évaluation de différents contenus politiques, mais de la 
conduite politique et opérationnelle de services fédéraux, laquelle sous-tend ces 
contenus. 
Le recours à l’audit de gestion peut permettre d’améliorer la transparence de 
l’action gouvernementale et administrative et faciliter aux CdG la détection précoce 
d’éventuels lacunes et dysfonctionnements. Par conséquent, le CPA recommande 
aux CdG d’intégrer définitivement l’audit dans leur éventail d’instruments à partir 
de 2008.

3920 
Table des matières 
L’essentiel en bref 
3918 
Liste des abréviations 
3921 
1 Introduction 
3922 
1.1 Contexte et mandat 
3922 
1.2 Une lacune au sein de l’éventail des instruments de contrôle des CdG? 
3922 
2 Présentation de l’audit de gestion 
3924 
2.1 Objet et questions typiques 
3924 
2.2 Résultats typiques et limites 
3926 
2.3 Niveau auquel est engagé l’instrument 
3926 
2.4 Délimitation par rapport aux audits de l’administration 
et de la surveillance financière 
3928 
2.5 Utilisation des résultats 
3929 
2.6 Approche méthodologique 
3930 
2.7 Rapport 
3931 
2.8 Charges liées à la réalisation et modalités 
3931 
3 Cadre d’évaluation et méthodologie 
3931 
4 Résultats, conclusions et suite des travaux 
3935 
Bibliographie 
3938 
Liste des personnes interrogées 
3940 
Impressum 
3941 
 
Audit de gestion consacré à l’Office fédéral du sport. 
Annexe au projet-pilote «Audit de gestion DFAE/DDPS» 
réalisé par le Contrôle parlementaire de l’administration 
3943

3921 
Liste des abréviations 
CAF 
Common Assessment Framework/Cadre d’Auto-évaluation des 
Fonctions publiques 
CDF 
Contrôle fédéral des finances 
CdG 
Commission de gestion 
CdG-E 
Commission de gestion du Conseil des Etats 
CPA 
Contrôle parlementaire de l’administration 
CSEC-N/E 
Commission de la science, de l’éducation et de la culture du Conseil 
national et du Conseil des Etats 
DDPS 
Département fédéral de la défense, de la protection de la population et 
des sports 
DélFin 
Délégation des finances des Chambres fédérales 
DFAE 
Département fédéral des affaires étrangères 
EFQM 
European Foundation for Quality Management (Fondation européenne 
pour la gestion de la qualité) 
GAO 
United States Government Accountability Office 
GMEB 
Gestion par mandat de prestations et enveloppe budgétaire 
LOGA 
Loi sur l’organisation du gouvernement et de l’administration 
LParl 
Loi sur le Parlement 
OFSP 
Office fédéral de la santé publique 
OFSPO 
Office fédéral du sport

3922 
Rapport 
1 
Introduction 
1.1 
Contexte et mandat 
Dans le cadre de la planification annuelle 2006, les Commissions de gestion (CdG) 
ont chargé le Contrôle parlementaire de l’administration (CPA) de procéder à un 
audit de gestion auprès d’un service du DFAE ou du DDPS. Ce projet-pilote doit 
leur permettre de décider s’il convient de compléter les instruments dont elles dispo-
sent par de tels audits de gestion en vue d’améliorer l’évaluation des activités et des 
prestations d’unités organisationnelles de l’administration fédérale dans la perspec-
tive de la haute surveillance parlementaire. 
Compétente en la matière, la sous-commission DFAE/DDPS de la CdG du Conseil 
des Etats a chargé le CPA 
1. 
de dresser une esquisse de l’actuel éventail des instruments dont disposent 
les CdG et d’identifier d’éventuelles lacunes, 
2. 
de présenter les caractéristiques de l’audit de gestion prévu et de définir le 
rôle de ce dernier au sein de l’éventail des instruments des CdG et de la sur-
veillance financière de la Confédération, 
3. 
d’exposer une méthode de réalisation d’audits de gestion dans le cadre de la 
haute surveillance parlementaire, 
4. 
de tester cette méthode en auditant l’Office fédéral du sport (OFSPO), 
5. 
d’établir à l’attention des CdG un rapport sur la faisabilité, l’utilité et les 
limites de cette méthode. 
Le chap. 1.2 est consacré au premier point de l’énumération ci-dessus. Les chap. 2 à 
4 traitent les autres points, à l’exception du point 4, qui se penche sur l’examen de 
l’instrument d’évaluation exposé ici à travers une étude de cas portant sur l’OFSPO; 
ce point est étudié séparément dans l’annexe jointe au rapport. 
1.2 
Une lacune au sein de l’éventail des instruments 
de contrôle des CdG? 
Actuellement, les CdG assument leur mandat de surveillance principalement en 
analysant les rapports de gestion des autorités fédérales, en effectuant des visites 
auprès de services de l’administration, en procédant à des inspections et à des éva-
luations et en examinant les requêtes à l’autorité de surveillance déposées par des 
tiers.1 
Des bilans intermédiaires dressés régulièrement2 montrent que les instruments de 
contrôle des CdG sont adéquats et performants; cependant, ils mettent aussi le doigt 
sur les faiblesses de certains outils et sur des lacunes au sein de l’éventail des ins-
truments. 
 
1 
Dans le présent contexte, l’instrument que représente le suivi n’est pas pertinent. 
2 
Voir, par exemple, le procès-verbal de la séance plénière des CdG du 16.1.2003.

3923 
En simplifiant, on peut dire que les instruments dont les CdG disposent actuellement 
sont répartis en deux groupes (voir figure 1). On trouve, à une extrémité de 
l’éventail, l’analyse des rapports de gestion et les visites auprès de services de 
l’administration: leur coût est relativement faible, mais elles sont superficielles. 
Elles sont judicieuses lorsqu’il s’agit d’informer, mais non lorsqu’il est question 
d’expliciter des problématiques complexes. Les services fédéraux qui font l’objet 
d’une visite ont tendance à tirer parti de leurs connaissances spécifiques du terrain 
pour présenter une vue avantageuse de la situation. 
Les instruments situés à l’autre extrémité de l’éventail – les inspections et, en parti-
culier, les évaluations du CPA – se prêtent parfaitement à l’examen de situations 
complexes. Cela étant, leur mise en œuvre exige beaucoup de temps et d’efforts et 
ces instruments ne permettent pas toujours de réagir à temps. 
Le CPA est d’avis qu’il manque, au cœur de cet éventail, un instrument de portée 
moyenne, qui est plus précis et surtout plus systématique que les instruments des 
CdG, relativement sommaires, et qui, pour analyser des faits, expose la situation au 
sein du service concerné tout en s’appuyant sur des perspectives externes. Par rap-
port aux inspections et aux évaluations, cet instrument doit par ailleurs générer une 
charge de travail moindre et permettre l’obtention plus rapide de résultats. 
Figure 1 
Instruments des CdG 
 
Cout
Profondeur de 
l’analyse
Visites de services de 
l’administration
Examen de rapports de 
gestion
Inspections
Evaluations
?
Requetes a l’autorite de 
surveillance
 
Source: CPA 
La lacune supposée exister au sein de l’éventail des instruments des CdG apparaît 
aussi sous un autre angle: les instruments actuels, notamment les inspections et les 
évaluations, ne sont pas mis en œuvre de manière standardisée; chaque objet est 
traité dans le cadre d’une problématique et d’une méthodique spécifiques. Cette

3924 
approche permet certes une focalisation sur le cas examiné, mais elle est très oné-
reuse et complique les comparaisons croisées entre différentes analyses menées par 
le CPA. 
Enfin, les évaluations mais aussi les autres activités de contrôle des CdG sont forte-
ment axées sur les contenus – l’acquisition de l’armement au sein du DDPS, la 
protection contre les dangers naturels ou encore la garantie de la qualité en matière 
d’assurance-maladie en sont des exemples actuels. Elles portent sur la conception, la 
mise en œuvre et les effets de mesures prises par l’Etat; pour ce faire, elles font 
essentiellement appel aux outils des sciences politiques et administratives voire 
parfois à d’autres méthodes. Du point de vue du CPA, les CdG recourent en marge 
et non de manière systématique à une approche s’inspirant de la gestion d’entreprise, 
laquelle ne porte pas sur les mesures politiques, mais sur les processus de gestion qui 
les sous-tendent au sein de l’exécutif. 
C’est dans ce contexte que certains membres des CdG ont proposé qu’en complé-
ment aux évaluations, le CPA recoure chaque année aux outils de la gestion 
d’entreprise pour réaliser un audit de gestion portant sur un ou deux services de 
l’administration fédérale, un office fédéral, un secrétariat général, une fondation ou 
une commission, par exemple. 
2 
Présentation de l’audit de gestion 
Dans ce chapitre il s’agit, en se basant sur les instructions des CdG et sur nos pro-
pres réflexions, d’exposer quelques caractéristiques de l’audit de gestion envisagé et 
de délimiter ce dernier par rapport aux autres instruments du contrôle parlementaire 
de la gestion et des finances. 
2.1 
Objet et questions typiques 
Comme les visites effectuées auprès d’unités administratives, l’audit de gestion a 
pour but de se pencher sur un organe assumant des tâches pour le compte de la 
Confédération, un office fédéral, par exemple. En revanche, l’évaluation d’une 
politique porte en règle générale sur une mesure de l’Etat, un programme voire un 
domaine politique dans son ensemble. 
Dans l’optique de notre étude de cas, l’OFSPO, nous présentons cette différence à 
l’aune de la politique du sport. Un objet d’évaluation typique serait, par exemple, le 
Concept du Conseil fédéral pour une politique du sport en Suisse.3 Celui-ci vise à 
encourager l’activité physique et contient différentes mesures portant sur la promo-
tion de l’activité sportive et de la santé, l’encouragement des jeunes talents, la lutte 
contre le dopage, la politique de la Suisse concernant les grandes manifestations 
sportives, etc. Outre l’OFSPO, différents acteurs sont impliqués dans sa mise en 
œuvre, par exemple. l’Office fédéral de la santé publique (OFSP), les fédérations et 
institutions sportives de droit privé, les cantons et les communes. Idéalement, une 
évaluation porterait sur la conception, la mise en œuvre et les effets de ce concept ou 
des différentes mesures qu’il contient (voir figure 2). 
 
3 
Conseil fédéral, 2000.

3925 
Figure 2 
Différence entre l’audit de gestion et l’évaluation 
Source: CPA 
L’audit de gestion, de portée plus modeste, se focalise sur le champ grisé (voir 
figure 2). Il se concentre sur un seul organe au sein du domaine politique étudié, 
l’OFSPO en l’occurrence. 
Les questions typiques sont les suivantes: 
– 
La mission politique du service audité est-elle claire et ce dernier dispose-t-il 
des moyens nécessaires pour la remplir? 
– 
Le service audité dispose-t-il d’un portefeuille de prestations approprié pour 
remplir sa mission? 
– 
Est-il clairement positionné dans l’environnement politique? Les interfaces 
avec ses partenaires sont-elles bien définies? 
– 
Dispose-t-il de sa propre stratégie et de structures pertinentes pour remplir sa 
mission? 
– 
Alloue-t-il ses ressources de manière transparente, dans le respect de ses 
priorités stratégiques? 
– 
Le Conseil fédéral et le département exercent-ils de manière appropriée leur 
devoir de surveillance sur le service audité et ce dernier fournit-il aux ins-
tances politiques l’information nécessaire pour son pilotage? 
 
Conception politique
Mise en oeuvre de 
la politique
Effets de la politique
Parlement
Conseil fédéral
Destinataires de la
politique (impact)
Société
(résultat)
Département
Service
Partenaires
stratégiques
Fokus der Evaluation
Objet de l‘évaluation
Objet de l‘audit

3926 
2.2 
Résultats typiques et limites 
Un audit de gestion permet de faire l’état des lieux de la performance et des forces et 
faiblesses d’unités administratives de la Confédération. Il pourrait par exemple 
permettre de montrer qu’un office fédéral n’a pas de mandat de prestations clair, que 
sa structure de direction est inadéquate ou que ses performances souffrent d’une 
mauvaise ambiance de travail. A l’inverse, un audit pourrait aussi permettre d’iden-
tifier des services exemplaires ainsi que d’excellents processus et structures de 
direction, lesquels pourraient être utilisés comme base de comparaison pour de 
futurs audits ou inspections. A titre d’exemple, le CPA est d’avis que certaines 
pratiques de direction de l’OFSPO sont exemplaires et qu’elles pourraient être 
utilisées comme base de comparaison pour mettre en relief des déficits en la matière 
dans d’autres offices fédéraux. 
Un audit ne permet cependant pas d’évaluer la conception, la mise en œuvre – 
laquelle implique toujours plusieurs acteurs – et les effets d’une mesure prise par la 
Confédération. Pour cela, une évaluation de la politique est nécessaire. Typique-
ment, celle-ci permet de constater qu’une mesure de l’Etat ne déploie pas les effets 
souhaités, que l’interaction entre les divers organes chargés de son exécution ne 
fonctionne pas, voire que le texte légal instituant la mesure comporte des lacunes 
concernant sa conception, lesquelles lacunes ont pour effet qu’indépendamment des 
performances des services de l’administration en matière d’exécution, la politique 
évaluée ne peut qu’échouer. 
L’audit de gestion a un caractère général; il prend une certaine hauteur de vue pour 
appréhender son objet et livre des récapitulatifs sommaires sur la gestion politique et 
opérationnelle de l’organisation concernée. Il ne fournit en revanche aucune réponse 
approfondie sur des aspects spécifiques tels que l’exactitude des processus adminis-
tratifs sur le plan formel, la régularité en termes d’utilisation des ressources ou 
encore la légitimité des achats. Les CdG et les organes fédéraux en charge de la 
surveillance financière disposent d’ores et déjà des instruments adéquats pour ces 
questions spécifiques de contrôle. 
2.3 
Niveau auquel est engagé l’instrument 
Certains membres des CdG et de leur secrétariat ainsi que certains experts audition-
nés par le CPA4 ont, en amont puis dans le cadre de la réalisation du présent projet-
pilote, émis l’objection selon laquelle l’audit de gestion envisagé n’est pas adapté au 
niveau de la haute surveillance parlementaire ni n’est compatible avec l’autonomie 
octroyée à l’exécutif par la loi sur l’organisation du gouvernement et de l’admi-
nistration5. Et d’ajouter que la réalisation de tels audits est l’affaire de l’exécutif, 
dans le cadre de la surveillance interne à l’administration, les CdG devant se consa-
crer au circuit politique (voir figure 3) et évaluer si le Conseil fédéral pilote et sur-
veille l’administration de manière appropriée. 
Le CPA ne partage pas cet avis. 
 
4 
Voir la liste des personnes interrogées. 
5 
Art. 8, al. 1 et art. 43 LOGA.

3927 
Figure 3 
Position de la haute surveillance parlementaire au sein du circuit politique et 
du circuit administratif 
Circuit politique
Circuit administratif
Transposition
Objectifs definis par le 
Parlement
Definition d‘une 
politique
Concretisation des objectifs 
par le Conseil federal
Concretisation des 
objectifs par 
l’administration
Execution
Controle des 
effets
Rapport du Conseil federal
Evaluation des effets par le 
Parlement
 
Source: CPA, d’après Schedler/Proeller 2000 
Selon les bases légales6 et les principes d’action des CdG7, ces dernières exercent la 
haute surveillance sur la gestion du Conseil fédéral, de l’administration fédérale et 
des autres organes ou personnes auxquels sont confiées des tâches de la Confédéra-
tion. Elles examinent le rendement et la pertinence des activités du gouvernement et 
de l’administration. Elles entendent évaluer de manière complète l’action du gou-
vernement et de l’administration afin d’identifier suffisamment tôt des problèmes 
d’exécution et de concourir à les résoudre. Leur but est de mettre en relief les possi-
bilités d’optimisation dont disposent le Conseil fédéral et l’administration fédérale 
dans leur gestion et d’engager un processus d’apprentissage dans le cadre d’un 
dialogue entre les organes chargés de l’exécution de tâches fédérales. D’après cette 
large définition de la haute surveillance parlementaire, les CdG ne peuvent se 
contenter d’exercer un contrôle sur la manière dont le Conseil fédéral pilote et 
surveille l’administration. 
La doctrine juridique8 pertinente est elle aussi d’avis que la haute surveillance par-
lementaire va au-delà de la surveillance portant sur la surveillance exercée par le 
gouvernement. L’objet de la haute surveillance parlementaire est illimité au moins 
dans les domaines des directives et de la surveillance du Conseil fédéral. Celle-ci ne 
se distingue pas de la surveillance exercée par le Conseil fédéral et par l’admi-
nistration en interne par son objet mais par sa fonction et l’absence de moyens de 
sanction. Tandis que la surveillance exercée par le Conseil fédéral et l’administra-
 
6 
Art. 169 Cst., art. 52, al. 2 LParl. 
7 
CdG 2003. 
8 
Mastronardi 2002, p. 1662; Sägesser 2000, p. 336 et suiv.

3928 
tion relève du controlling exécutif et inclut le pouvoir direct de donner des instruc-
tions, la haute surveillance parlementaire constitue un contrôle politique sans pou-
voir direct de donner des instructions aux autorités objet de la surveillance. Cela 
n’implique cependant pas que les CdG renoncent à un examen au cas par cas des 
structures, activités et prestations de l’administration si elles veulent détecter à 
temps les dysfonctionnements et concourir à une optimisation des activités du gou-
vernement et de l’administration. 
Même si elles se basaient sur une définition très restreinte de la haute surveillance 
parlementaire, les CdG ne pourraient considérer l’administration fédérale comme 
une «grande inconnue» et devraient surveiller au moins par échantillonnage ses 
processus de direction et prestations internes, faute de quoi elles ne pourraient véri-
fier de manière approfondie si, conformément aux articles 8 et 35 LOGA, le Conseil 
fédéral et les chefs de département exercent de manière appropriée leurs compéten-
ces de direction et de surveillance de l’administration. 
Le CPA est d’avis que, pour cet examen au cas par cas des processus de direction de 
l’administration et de leurs interfaces avec la direction politique, l’audit de gestion 
représente un outil adéquat, en complément aux instruments actuels des CdG. Il va 
sans dire qu’il convient, ce faisant, de veiller au recul indispensable auquel est 
astreinte la haute surveillance parlementaire. Il ne saurait être question d’apprécier 
chaque acte de la gestion opérationnelle. Il s’agit au contraire d’obtenir une vue 
d’ensemble du service concerné sous l’angle de l’opportunité, de la transparence et 
de l’efficacité. 
2.4 
Délimitation par rapport aux audits de 
l’administration et de la surveillance financière 
Dans le cadre du controlling interne, quelques services fédéraux réalisent en interne 
des audits, qui présentent certaines similitudes avec l’approche décrite par le CPA. 
Mais cela est également le cas pour d’autres instruments des CdG, plus précisément 
pour les évaluations du CPA, et ne devrait donc pas empêcher les CdG de réaliser 
des audits de gestion, d’autant plus que la surveillance exercée sur l’administration 
varie d’un département à l’autre et, selon les CdG, affiche dans certains cas de 
graves lacunes. Pour éviter les redondances et un niveau de contrôle trop élevé, il est 
important que les CdG coordonnent leur programme de contrôle avec celui du 
Conseil fédéral et des départements. Il est également important que, pour la réalisa-
tion d’audits de gestion, les CdG et le CPA cherchent à collaborer avec les organes 
de surveillance de l’administration.9 
Il peut également y avoir des recoupements comparables avec la surveillance finan-
cière de la Confédération. La haute surveillance des finances fédérales incombe aux 
Commissions des finances des Chambres fédérales et à la Délégation des finances 
(DélFin). La DélFin est assistée par le Contrôle fédéral des finances (CDF), qui 
appuie également le Conseil fédéral dans l’exercice de sa surveillance sur l’admi-
nistration et les tribunaux fédéraux. Le CDF met l’accent sur la surveillance de 
 
9 
L’inspectorat du DDPS est même d’avis que les CdG et les organes de surveillance des 
départements pourraient réaliser des audits communs.

3929 
l’exécution du budget dans toutes ses phases ainsi que sur la réalisation économe et 
efficace des mesures correspondantes.10 
A l’instar des CdG, la DélFin effectue des visites d’information auprès de services 
fédéraux, elle procède à des examens ou charge le CDF de les réaliser. A l’occasion 
de vérifications effectuées auprès de services fédéraux, de mandats exercés en tant 
qu’organe de révision et de contrôles spéciaux, le CDF s’assure de la légalité et de la 
régularité des recettes et des dépenses des services concernés ainsi que de l’utili-
sation économe et efficace des ressources financières engagées. 
Dans le domaine des vérifications effectuées auprès de services fédéraux11 et des 
contrôles spéciaux12 du CDF, il pourrait y avoir des recoupements avec les audits de 
gestion envisagés par les CdG. Cela étant, ce risque de recoupement est le même que 
pour les inspections et les évaluations réalisées par les CdG. De plus, les vérifica-
tions effectuées par le CDF dans le cadre de son mandat légal ne couvrent pas cer-
taines dimensions de l’audit de gestion tel que nous l’entendons (par exemple, les 
questions de la stratégie, de la gestion des relations avec les groupes intéressés ou de 
la culture de l’organisation). 
Comme pour ce qui a été écrit plus haut, il serait là aussi erroné que les CdG renon-
cent à la réalisation d’audits dans le cadre de l’exercice de leur mission en raison 
d’une délimitation floue par rapport à la surveillance financière. Le CPA ne consi-
dère en aucun cas que les audits envisagés par les CdG viendront concurrencer les 
activités de la DélFin et du CDF mais qu’au contraire, ils les complèteront judicieu-
sement, cette démarche pouvant déboucher sur de précieuses synergies voire sur la 
réalisation commune d’audits. 
Le système de surveillance de la Confédération et sa structure décentralisée sont le 
fruit d’une longue histoire. Les cinq critères supérieurs de la haute surveillance 
parlementaire13 se recoupent et leurs intersections se retrouvent également à l’éche-
lon des organes de contrôle qui en surveillent le respect. Au cours de ces dernières 
années, les CdG, les commissions des finances, la DélFin et le CDF ont développé 
des mécanismes de coordination qui permettent de prévenir efficacement les redon-
dances et les chevauchements des programmes de contrôle. 
2.5 
Utilisation des résultats 
L’audit de gestion est un outil qui permet de repérer les dysfonctionnements et 
possibilités d’optimisation de la gestion politique et opérationnelle de services 
fédéraux. Comme c’est aussi le cas pour les inspections et évaluations, les CdG 
pourront, en se fondant sur le rapport d’audit, émettre directement des recommanda-
 
10 
CDF 2007. 
11 
Notons toutefois que le rapport du CDF du 24.3.2005 sur la révision effectuée auprès de 
l’OFSPO est focalisé sur la régularité et la légalité des finances de l’office et ne présente 
que pour l’analyse du système de contrôle interne des recoupements mineurs avec l’audit 
de gestion réalisé par le CPA. Il en va de même concernant les rapports d’évaluation du 
CDF qui portent sur les subventions versées par l’OFSPO et les aides financières 
accordées par l’office aux installations sportives. 
12 
Ils portent en particulier sur l’efficience économique, l’informatique et les constructions. 
13 
Légalité, régularité, opportunité, efficience économique et efficacité; voir art. 26, al. 3 
LParl.

3930 
tions à l’attention du Conseil fédéral, du département et du service concernés ou 
s’entretenir directement avec les responsables. 
L’étude de cas portant sur l’OFSPO montre que l’audit de gestion soulève, outre des 
questions concernant l’organisation administrative, auxquelles l’office doit répondre 
lui-même, des questions politiques au niveau de la direction du département, du 
Conseil fédéral voire du Parlement. Il s’agit, par exemple, de la question de l’inter-
prétation du principe de subsidiarité dans la politique du sport, de la manière dont il 
faudrait mieux regrouper les différentes activités de la Confédération en matière de 
prévention de la santé ou encore de la question d’une meilleure intégration, au sein 
des offices GMEB, des dépenses de fonctionnement et du domaine des subventions, 
lesquels, aujourd’hui, sont séparés de manière inappropriée. 
L’audit peut également fournir des pistes pour un recours ciblé à des inspections ou 
à des évaluations ou encore pour les examens effectués par le CDF dans le cadre de 
la surveillance financière. A titre d’exemple, l’audit portant sur l’OFSPO soulève 
des questions concernant la transparence et l’efficacité du financement public de 
fédérations sportives. En raison de leur approche standardisée, plusieurs audits 
permettent mieux que les instruments actuels des CdG d’identifier, dans le cadre 
d’une comparaison croisée, des modèles au sein de l’action administrative, qui 
peuvent être pertinents pour de futures activités de contrôle du Parlement. Ainsi, il 
ressort de notre étude de cas que l’OFSPO n’est pas satisfait des prestations fournies 
par des prestataires internes à la Confédération dans le domaine de l’immobilier et 
de l’informatique et met en question le choix limité de prestataires au sein de 
l’administration fédérale. Si d’autres audits des CdG mettent également le doigt sur 
ces problèmes, il en résultera des pistes intéressantes pour de futurs contrôles dans le 
cadre de la haute surveillance parlementaire. 
Dans le respect des intérêts dignes de protection stipulés dans l’art. 158, al. 3 
LParl14, les CdG pourront publier le résumé des résultats d’un audit de gestion et 
renforcer ainsi le profil de la haute surveillance parlementaire. Par rapport aux 
inspections et aux évaluations, qui impliquent souvent un grand nombre d’acteurs, 
les responsabilités quant aux lacunes et dysfonctionnements constatés lors d’audits 
de gestion sont plus directes et plus simples. L’audit porte sur un service concret 
d’un département concret et il s’agit de vérifier si ceux-ci remplissent leur mandat de 
manière transparente, avec opportunité et efficacité. 
2.6 
Approche méthodologique 
A la différence des évaluations et des inspections, dont l’approche est axée sur les 
cas examinés, l’audit de gestion envisagé suit une démarche largement standardisée. 
L’idée de base consiste à développer pour la haute surveillance parlementaire une 
méthode d’évaluation simple et autant que possible universelle, qui traite, dans un 
schéma d’analyse sommaire, les principales dimensions de la gestion d’organisa-
tions administratives et propose des bases pour leur évaluation. 
 
14 
Les recommandations d’une commission de surveillance sont publiées pour autant 
qu’aucun intérêt digne de protection ne s’y oppose.

3931 
Le CPA a conçu à cette fin un cadre d’évaluation et une méthodologie, que nous 
présentons au chap. 3. Leur application à l’OFSPO est décrite de manière détaillée 
dans l’annexe jointe au rapport. 
2.7 
Rapport 
Comme cela est le cas de l’évaluation, le CPA présentera les résultats de l’audit de 
gestion aux CdG dans un rapport. Celui-ci sera conçu de manière standardisée, il 
présentera les résultats sous forme de condensé et son volume ne devrait pas excéder 
40 pages (en sont exclues, à des fins de clarté méthodique, les annexes techniques). 
Si le service concerné en émet le souhait, son avis peut être joint en annexe au 
rapport d’audit. 
2.8 
Charges liées à la réalisation et modalités 
Etant donné que l’audit de gestion suit une démarche standardisée et qu’une mé-
thode d’évaluation a été élaborée dans le cadre du présent projet-pilote, les charges 
qu’induiront les futurs audits seront raisonnables. 
Si les CdG devaient décider d’ajouter l’audit à l’arsenal d’instruments de la haute 
surveillance parlementaire, celui-ci devrait, conformément aux études préliminaires 
du CPA, nécessiter quelque 35 à 45 jours de travail à plein temps, selon la taille et la 
complexité de l’objet. A titre de comparaison, les évaluations réalisées par le CPA 
occasionnent, selon la problématique, une charge de travail deux à trois fois plus 
élevée. 
La réalisation des audits de gestion peut être assurée par le CPA sans qu’il soit 
nécessaire d’augmenter l’effectif du service, pour autant que le volume des mandats 
attribués par les CdG demeure stable. A l’avenir, le CPA pourrait réaliser deux 
audits à la place d’une évaluation. Celui-ci tient toutefois à souligner qu’il convient 
de veiller à ce que son profil ne soit pas trop modifié. Le CPA est en effet d’avis 
qu’il doit rester fidèle à son cœur de métier; par conséquent, il entend continuer de 
réaliser en priorité des évaluations à l’attention des CdG et non se transformer en un 
simple comité d’audit. 
Comme les autres instruments de contrôle, la réalisation d’audits de gestion sera 
décidée dans le cadre de la planification annuelle des CdG. 
3 
Cadre d’évaluation et méthodologie 
Le CPA entend donc se doter d’un instrument standardisé et simple d’utilisation, qui 
lui permettra, en limitant les charges, de réaliser une évaluation, établie avec le recul 
habituel des CdG, de la gestion politique et opérationnelle de services fédéraux.

3932 
Pour ne pas avoir à réinventer la roue, le CPA s’est intéressé dans un premier temps 
aux approches adoptées en Suisse et à l’étranger,15 en vue de s’en servir à ses pro-
pres fins; il s’est plus particulièrement penché sur les audits financiers réalisés par 
les cours des comptes dans l’espace anglo-saxon ainsi que sur les audits de perfor-
mance et les value for money audits16; enfin, son analyse a également porté sur le 
Common Assessment Framework ou Cadre d’Auto-évaluation des Fonctions publi-
ques (CAF). Le CAF est un système d’évaluation de la qualité inspiré du modèle 
EFQM17, largement répandu. Il doit permettre aux administrations publiques des 
pays de l’UE de mesurer et d’améliorer leur rendement et leur efficacité au moyen 
de méthodes de gestion adéquates. 
Il ressort des recherches bibliographiques entreprises par le CPA qu’il n’existe ni en 
Suisse ni à l’étranger un instrument qui présenterait toutes les caractéristiques expo-
sées au chap. 2. En se focalisant sur la gestion des finances, l’audit financier auquel 
recourt le CDF ne couvre qu’une portion réduite de la gestion dans l’administration 
publique et ne tient pas compte d’aspects essentiels tels que la stratégie, les relations 
avec des organisations partenaires importantes ou encore la culture de l’organisation. 
L’audit de performance, également utilisé par le CDF, présente de nombreuses 
similitudes avec les évaluations d’effets réalisées par le CPA; cependant, sa structure 
n’est quasiment pas standardisée et il représente généralement une charge de travail 
très importante. Les instruments de l’assurance qualité, enfin, sont fortement axés 
sur les optimisations de la gestion interne et ne comportent pas la dimension de la 
direction politique de l’organisation étudiée, dimension essentielle dans le cadre de 
la mission des CdG. 
C’est dans ce contexte que le CPA a élaboré un instrument d’évaluation dans le 
cadre du présent projet-pilote et en collaboration avec l’Université de Saint-Gall. 
Pour ce faire, il va sans dire qu’il s’est appuyé sur les approches existantes, en 
particulier le Common Assessment Framework.18 
Le cadre d’évaluation du CPA est illustré dans la figure 4. 
 
15 
Il s’agit notamment des approches adoptées aux Etats-Unis, au Canada, en Australie, 
en Grande-Bretagne, en France et en Allemagne. 
16 
Il s’agit de contrôles de la performance et d’analyses coût-utilité. Voir à ce sujet National 
Audit Office 2006 et 2006a; Office of the Auditor General of Canada 1995 et 2007; 
Public Audit Forum 2007. 
17 
Fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM). 
18 
Autres sources importantes: National Audit Office 2006; ministère fédéral allemand de 
l’économie et de la technologie 2006; B’VM 2003; Deutsches CAF-Zentrum 2003; 
EFQM 1999–2003a.

3933 
Figure 4 
Cadre d’évaluation de l’audit de gestion 
 
Stratégie
Positionnement
et
portefeuille
Clients
et 
partenaires
Direction 
opérationnelle
Gestion des
ressources
Culture
et
leadership
Structure
Gestion du
personnel
Direction politique
Prestations
 
Source: CPA 
Ce cadre d’évaluation est comparable à une carte géographique, qui permet de 
soumettre des organisations administratives de toute sorte à une analyse sommaire 
des points forts et des points faibles sous l’angle de la surveillance parlementaire. 
Voici les questions clés pour chaque case de notre cadre: 
– 
Direction politique: il s’agit de la marge de manœuvre définie par les instan-
ces politiques, au sein de laquelle évolue l’organisation étudiée. Les organes 
de direction politique (département, Conseil fédéral, Parlement) ont-ils fixé 
des objectifs clairs à l’organisation? Est-ce qu’ils la pilotent et la surveillent 
de manière appropriée? 
– 
Stratégie: il s’agit de savoir si, pour remplir son mandat, l’organisation dis-
pose d’une stratégie à moyen et long terme. Détecte-t-elle à temps les oppor-
tunités et les risques dans son environnement et y réagit-elle de façon adé-
quate? 
– 
Positionnement et portefeuille: cette case pose la question du positionnement 
de l’organisation. Sa délimitation par rapport aux autres acteurs de l’envi-
ronnement politique est-elle nette? Dispose-t-elle d’un portefeuille de presta-
tions adéquat pour remplir son mandat? 
– 
Clients et partenaires: il s’agit des relations de l’organisation avec les grou-
pes intéressés importants. L’organisation connaît-elle ses clients et leurs be-
soins ? Les interfaces avec les partenaires dans le domaine de l’exécution

3934 
sont-elles clairement définies? Les prestataires internes fournissent-ils à 
l’organisation les prestations préalables nécessaires? 
– 
Structure: l’organisation dispose-t-elle de structures appropriées? Les pro-
cessus sont-ils définis et clairement attribués? Les compétences et responsa-
bilités entre les différents domaines de l’organisation sont-elles définies? 
– 
Direction opérationnelle: en interne, l’organisation met-elle en œuvre son 
mandat légal de manière appropriée? Dispose-t-elle de moyens adéquats 
pour le contrôle de la mise en œuvre et des résultats? Son reporting fournit-il 
aux instances politiques de direction l’information dont elles ont besoin pour 
la piloter? 
– 
Gestion des ressources: il s’agit de savoir si l’organisation utilise ses res-
sources (finances, personnel, connaissances, etc.) de manière ciblée et effi-
cace. Ce champ couvre également la gestion de l’environnement et de 
l’énergie. 
– 
Culture et leadership: la question est de savoir si l’organisation fonde son 
action sur des valeurs. Les responsables de l’organisation indiquent-ils une 
direction à suivre et permettent-ils aux collaborateurs d’atteindre les objec-
tifs? 
– 
Gestion du personnel: il s’agit de savoir si l’organisation planifie et gère son 
personnel de manière appropriée, c’est-à-dire dans le cadre d’une gestion du 
personnel intégrée. 
– 
Prestations: ce dernier volet porte, de manière très sommaire, sur l’évalua-
tion des prestations de l’organisation du point de vue des groupes intéressés 
importants (clients, partenaires dans le domaine de l’exécution). 
Chaque case contient des critères et bases d’évaluation, dont il faut tenir compte 
durant toute l’évaluation, voire les compléter ou les remplacer par des critères spéci-
fiques à un cas. Pour des raisons d’économie et à des fins de comparaison, l’analyse 
et l’évaluation doivent être aussi standardisées que possible tout en étant focalisées 
sur le cas lorsque cela s’avère nécessaire. Au vu du grand nombre d’objets d’étude 
envisageables, il ne semble ni pertinent ni réalisable, au regard des objectifs des 
CdG, de travailler avec des indicateurs de qualité et des grandeurs quantitatives 
préalablement définis. Sur le plan méthodologique, l’approche présentée ici met 
donc l’accent sur l’aspect qualitatif; cependant, en vue d’une meilleure analyse de 
l’objet, elle contient aussi des éléments quantitatifs. 
La collecte des données empiriques se fait au moyen de vastes analyses de docu-
ments et d’entretiens standardisés, au nombre maximum de 20, menés au sein de 
l’organisation, dans l’optique d’une «évaluation à 360 degrés», mais également en 
dehors. A ce titre, l’audit de gestion se distingue des visites effectuées par les CdG 
auprès de services ainsi que des analyses des rapports de gestion, lesquels se conten-
tent des informations fournies par l’administration et ne permettent donc pas de 
compenser le déséquilibre d’information entre instance de contrôle et instance 
contrôlée, les CdG détenant moins d’informations que les services qu’elles visitent.

3935 
L’analyse des documents et des entretiens repose sur des méthodes utilisées par les 
sciences sociales qualitatives19 et sur les procédures simples employées par les 
statistiques descriptives. Dans le cadre d’un procédé de triangulation20, les données 
provenant des différentes sources doivent être synthétisées dans une vue d’ensemble. 
Les ambivalences ou contradictions dans les données21 doivent être énoncées en tant 
que telles dans le rapport d’audit. 
Malgré la démarche structurée, l’audit de gestion – comme tout processus d’évalua-
tion – demeure empreint d’un reste de subjectivité de l’auditeur, qu’il s’agit de ne 
pas masquer. Le rapport d’audit doit faire apparaître son approche méthodologique, 
ses critères d’évaluation et ses incertitudes. Il convient de trouver un compromis 
entre le caractère condensé du rapport, expressément souhaité par les CdG, et 
l’intelligibilité du processus d’évaluation.22 
Se référant à la question 4 du mandat de la sous-commission DFAE/DDPS, le CPA 
a appliqué à un cas concret le cadre d’évaluation présenté ici afin de tester la faisabi-
lité, le coût et l’utilité de ce nouvel instrument. Réunie le 6 septembre 2006, la sous-
commission a choisi l’OFSPO comme objet d’étude. 
Pour des raisons de clarté, l’étude de cas consacrée à l’OFSPO, y compris les bases 
et critères d’évaluation utilisés, est présentée séparément et de manière détaillée 
dans l’annexe jointe au rapport. 
4 
Résultats, conclusions et suite des travaux 
Les principaux résultats du projet-pilote peuvent être récapitulés comme suit: 
1. 
Globalement, le portefeuille des CdG est certes approprié, mais il comporte 
une lacune non négligeable. Il manque, en complément aux instruments de 
contrôle existants (visites auprès de services, inspections, évaluations, etc.), 
un instrument de portée moyenne qui permette, depuis la perspective des 
CdG, une évaluation de la gestion politique et opérationnelle de différents 
services. L’audit de gestion permettrait de combler cette lacune. 
2. 
L’audit doit permettre de dresser, sous forme de condensé, le profil des 
points forts et des points faibles de services fédéraux, ce profil incluant les 
interfaces vers les instances politiques de direction. Par ailleurs, il doit être 
adapté au niveau de la haute surveillance parlementaire et applicable aux or-
ganisations les plus variées. Enfin, il doit présenter un degré de standardisa-
tion le plus élevé possible et être simple d’utilisation. 
3. 
Pour ne pas réinventer la roue, le CPA s’est mis en quête d’une méthode ap-
propriée, tout d’abord en examinant les approches adoptées en Suisse et à 
l’étranger. Selon ses recherches bibliographiques, il n’existe pas à l’heure 
actuelle de méthode de réalisation d’audits de gestion qui présenterait exac-
tement les caractéristiques exposées au chap. 2. En recourant aux approches 
 
19 
Voir, par exemple, Mayring 2003 et Früh 2004. 
20 
Par triangulation, on entend la combinaison de différentes méthodes en vue d’obtenir une 
image plus globale. 
21 
Par exemple, des résultats d’entretiens fortement polarisants ou des contradictions entre 
les résultats des entretiens et les analyses des documents. 
22 
Par exemple au moyen d’une annexe technique comprenant des informations approfon-
dies sur les bases de données et d’évaluation de l’audit.

3936 
existantes, le CPA a donc développé sa propre méthode et testé sa faisabilité, 
son coût et son utilité dans le cadre d’un projet-pilote portant sur OFSPO. 
4. 
Se basant sur ce projet-pilote, dont les résultats sont présentés dans une an-
nexe jointe au rapport, le CPA tire un bilan positif du nouvel instrument. 
5. 
Cet instrument prévoit un cadre standardisé mais également flexible qui, au 
moyen d’un schéma d’analyse simple, permet d’évaluer n’importe quel ser-
vice administratif sous l’angle du contrôle parlementaire. L’audit de gestion 
se distingue clairement des instruments existants des CdG ainsi que de ceux 
de la surveillance financière et du controlling effectué en interne par 
l’administration. Il est plus systématique que les visites auprès de services et 
les analyses de rapports de gestion, superficielles, et plus avantageux en ter-
mes de coûts que les inspections et les évaluations, qui impliquent une 
charge de travail importante. 
6. 
Les CdG peuvent faire une utilisation variée de l’audit; ce dernier peut en 
effet servir de base 
– 
pour des recommandations émises par les CdG à l’attention du Conseil 
fédéral ou des services fédéraux concernés, 
– 
pour des initiatives lancées par les commissions, 
– 
pour des examens plus approfondis effectués par les CdG (inspections, 
évaluations). 
7. 
Les CdG peuvent publier les résultats d’un audit de gestion, ou tout au 
moins leur résumé; cela aura pour conséquence d’augmenter la transparence 
de l’action publique et peut avoir un effet incitatif sur la qualité de la ges-
tion. 
8. 
Le CPA est d’avis que, dans ce contexte, l’audit génère une véritable valeur 
ajoutée pour les CdG. Son utilisation permet de rendre plus transparente 
l’action du gouvernement et de l’administration et facilite la détection pré-
coce de lacunes et de dysfonctionnements. 
Il va sans dire que l’instrument a aussi ses limites et comporte des risques, que l’on 
peut résumer comme suit: 
9. 
L’audit porte sur la gestion d’un service fédéral; il ne permet pas d’évaluer 
l’exécution et les effets de programmes et mesures politiques concrets. A ti-
tre d’exemple, l’audit consacré à l’OFSPO ne peut répondre à la question de 
savoir si la politique de lutte contre le dopage menée par la Confédération 
est efficace. Pour cela, il faudrait réaliser une évaluation. 
10. A l’instar d’un bilan de santé, l’audit donne une vue d’ensemble sommaire 
du fonctionnement d’importants structures et processus de gestion de l’orga-
nisation auditée. En revanche, il ne fournit pas de réponse à des questions 
spécifiques telles que la légalité de procédures administratives et la régulari-
té concernant l’utilisation des ressources financières engagées. A ce niveau, 
les CdG et le CDF disposent déjà des instruments adéquats. 
11. L’approche de l’audit de gestion, qui, étant un récapitulatif, tend à être su-
perficiel, peut induire deux erreurs: celle d’affirmer à tort que l’organisation 
auditée présente un dysfonctionnement, qui, dans les faits, n’existe pas, et 
celle de ne pas voir un dysfonctionnement réel. Etant donné que le service 
audité peut donner son avis sur l’ébauche du rapport d’audit, la première er-

3937 
reur citée plus haut peut être facilement contrôlée. Les choses se compli-
quent pour la 2e erreur, qui ne sera sans doute pas détectée étant donné que 
l’organisation n’a aucun intérêt à ce qu’elle le soit. Par conséquent, le rap-
port doit contenir une présentation claire des bases d’évaluation et des limi-
tes méthodologiques de l’audit. 
12. Se basant sur les entretiens menés avec des experts, le CPA suppose que les 
services de l’administration fédérale voire le Conseil fédéral lui-même se-
ront sceptiques à l’égard du nouvel instrument des CdG. Les objections 
avancées portent sur le fait que le nouvel instrument n’apporte pas d’avan-
tage supplémentaire et qu’il n’est pas adapté au niveau de la haute surveil-
lance parlementaire, sur le risque de redondances avec les instruments exis-
tants, notamment ceux de la surveillance financière, ainsi que sur les 
faiblesses que présente notre approche sur le plan méthodologique. Le ser-
vice audité dans le cadre de notre projet-pilote, l’OFSPO, et le Secrétariat 
général DDPS sont eux aussi sceptiques. Se basant toutefois sur l’étude 
consacrée à cet office et sur les explications contenues dans le présent rap-
port, le CPA ne considère pas que, sur le fond, les objections avancées sont 
convaincantes. 
Concernant le positionnement et la méthodologie, des ajustements devraient encore 
être apportés à l’instrument si les CdG venaient à décider de l’intégrer définitive-
ment dans leur portefeuille. 
13. Il faut optimiser la méthodologie. Ainsi, il faudrait encore approfondir et 
systématiser les critères et bases d’évaluation de chaque champ thématique. 
14. Etant donné que, pour l’audit de l’OFSPO, le CPA a dépassé la durée maxi-
male prévue de 45 jours de travail à plein temps, de nouvelles simplifica-
tions de l’instrument doivent être envisagées, bien que cela ait tendance à 
augmenter le potentiel d’erreurs mentionné plus haut. Il serait par exemple 
envisageable de condenser encore plus l’audit, de réduire la base de données 
ou de limiter les recherches à des champs thématiques posant éventuelle-
ment problème. 
15. Si des audits de gestion sont lancés, les CdG devront réfléchir à la manière 
dont la coordination avec les organes de contrôle internes à l’administration 
(inspectorats, révisions, etc.) pourra être améliorée afin d’éviter d’éven-
tuelles redondances dans les programmes de contrôle. 
Globalement, le projet-pilote DFAE/DDPS se solde par un résultat positif. Le CPA 
est convaincu de la faisabilité et de l’utilité de l’instrument présenté ici. C’est la 
raison pour laquelle il recommande aux CdG de l’intégrer définitivement dans leur 
portefeuille en 2008.

3938 
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3940 
Liste des personnes interrogées 
della Valle, Nicoletta, directrice suppléante, Office fédéral de la police (fedpol) 
Durrer, Regula, responsable du centre de compétences Surveillance et révisions 
financières 3, Contrôle fédéral des finances 
Dietrich, Andreas, consultant, section GMEB, Administration fédérale des finances 
Felix, Jürg, collaborateur scientifique, Secrétariat de la surveillance parlementaire 
sur les finances et le transit alpin, Services du Parlement de la Confédération 
Heimgartner, Martin, chef de section GMEB, Administration fédérale des finances 
Hill, Hermann, Professor, haute école allemande des sciences administratives, 
Speyer 
Hofmeister, Albert, chef Inspectorat, Département fédéral de la défense, de la pro-
tection de la population et des sports 
Huissod, Michel, vice-directeur, Contrôle fédéral des finances 
Lundsgaard-Hansen, Niklaus, partenaires, PricewaterhouseCoopers AG 
Membres des CdG et collaborateurs du secrétariat des CdG 
Wüest-Rudin, David, manager, PricewaterhouseCoopers AG

3941 
Impressum 
Direction de projet et rédaction 
Daniel Janett, CPA 
Mise en page 
Hedwig Heinis, CPA 
Suivi technique 
Prof. Dr. Kuno Schedler, directeur de l’IDT-HSG, dans le cadre des études de 
l’auteur du rapport en Executive MBA (promotion 29) à l’Université de Saint-Gall 
Remerciements 
Le CPA remercie toutes les personnes interrogées pour leur collaboration. Ses 
remerciements vont en particulier à l’Office fédéral du sport, qui a accepté de 
participer au projet-pilote et s’est montré coopératif durant toutes les phases du 
projet. 
Langue originale du rapport: allemand

3942

Schweizerisches Bundesarchiv, Digitale Amtsdruckschriften
Archives fédérales suisses, Publications officielles numérisées
Archivio federale svizzero, Pubblicazioni ufficiali digitali
Projet-pilote Audit de gestion DFAE/DDPS. Rapport du Contrôle parlementaire de
l'administration à l'attention de la Commission de gestion du Conseils des Etats
In
Bundesblatt
Dans
Feuille fédérale
In
Foglio federale
Jahr
2008
Année
Anno
Band
1
Volume
Volume
Heft
22
Cahier
Numero
Geschäftsnummer
---
Numéro d'affaire
Numero dell'oggetto
Datum
03.06.2008
Date
Data
Seite
3917-3942
Page
Pagina
Ref. No
10 141 822
Die elektronischen Daten der Schweizerischen Bundeskanzlei wurden durch das Schweizerische Bundesarchiv
übernommen.
Les données électroniques de la Chancellerie fédérale suisse ont été reprises par les Archives fédérales suisses.
I dati elettronici della Cancelleria federale svizzera sono stati ripresi dall'Archivio federale svizzero.