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**Case Identifier:** 032447a5-8c2a-52fc-9147-4f73d556025f
**Source:** Genève (GE)
**Court Level:** cantonal
**Decision Date:** 2021-04-20
**Language:** fr
**Title:** Genève Cour de justice (Cour de droit public) Chambre administrative 20.04.2021 A/1915/2020
**Docket/Reference:** 
**URL:** https://entscheidsuche.ch/docs/GE_Gerichte/GE_CJ_013_A-1915-2020_2021-04-20.pdf

## Full Text

R É P U B L I Q U E  E T  
 

C A N T O N  D E  G E N È V E  

P O U V O I R  J U D I C I A I R E  
A/1915/2020-FPUBL ATA/421/2021  

COUR DE JUSTICE 

Chambre administrative  

Arrêt du 20 avril 2021 

 

dans la cause 

 

Monsieur A______ 
représenté par Me Cyril Aellen, avocat  

contre 

UNIVERSITÉ DE GENÈVE 
représentée par Me Véronique Meichtry, avocate 

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A/1915/2020 

EN FAIT 

1)  Sur proposition de Madame B______, directrice de la K______ (ci-après : 
K______) rattachée au rectorat, l’Université de Genève (ci-après : l’université) a 
engagé, dès le 6 janvier 2014, Monsieur A______ en tant que responsable du pôle 
« L______ », devenu « M______ » (ci-après : M______), à 100 % en classe 23 
annuité 4 pour un salaire mensuel brut de CHF 9'825.-, versé treize fois par an.  

 a. Douze personnes étaient alors placées sous sa responsabilité. Il était 
directement subordonné à Mme B______. 

  Selon son cahier des charges, M. A______ avait pour mission de s’occuper 
de l’P______ professionnelle des étudiants, en participant à la stratégie 
institutionnelle y relative, en établissant des relations avec les employeurs 
susceptibles d’offrir de l’emploi qualifiant ou des stages en cours d’études ou 
après diplômes, en favorisant les liens avec le réseau des étudiants de l’université 
et en assurant un « management » visant l’efficience et la qualité des prestations. 
Il avait deux tâches principales. D’une part, il devait mettre sur pied, avec les 
collaborateurs en place, des projets visant la Q______ des étudiants auprès des 
employeurs et leur P______ professionnelle. D’autre part, il devait assurer la 
gestion du M______ (qualité des prestations, superviser et coordonner les 
activités des collaborateurs, gérer le personnel en veillant à leur formation et à 
leur performance et aspects financiers).  

 b. En 2013, M______ avait subi une réorganisation à laquelle avait participé 
Mme B______ dès janvier 2012, quelques temps après son arrivée. Avant la 
restructuration, M______ était divisé en trois pôles indépendants, gérés chacun 
par un responsable. Ils étaient respectivement en charge des « N______ », de 
l’O______ (ou P______) et de la Q______. À l’arrivée de M. A______, en janvier 
2014, M______ se composait de trois « silos » : le service « R______ », le service 
« P______ » et le service « Q______ ». Les responsables des trois anciens pôles 
avaient perdu de leur autonomie, dans le cadre de la réorganisation, avec la 
création du poste de responsable du M______, attribué à M. A______.  

  Parmi ces trois responsables figurait Monsieur C______. Il avait été engagé 
en octobre 2012, en remplacement du précédent responsable du pôle 
« O______ », comme chef de projet « P______ » par l’office pour l’O______, la 
S______ (ci-après : S______). Il se trouvait dans une position particulière du fait 
de son engagement par l’S______, contrairement à la majorité des autres 
collaborateurs du M______ dépendant uniquement de l’université. Selon les 
déclarations de Mme B______ du 24 juillet 2019, un poste « avec des 
responsabilités managériales » lui avait été « vendu » mais on lui avait changé son 
cahier des charges « immédiatement ». Le service « P______ » comptait trois 

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collaborateurs en janvier 2014 et en juin 2019, parmi lesquels seul M. C______ 
était resté en place. Une quatrième personne à 20 % avait rejoint ce service en 
mars 2018. 

  Monsieur D______ avait été engagé en tant qu’assistant par l’ancienne 
responsable du pôle « Q______ », Madame E______, en octobre 2011. Il était 
devenu chef de projet « Q______ » dès 2013, au départ de cette dernière. 
Travaillant au M______ depuis 2002, Mme E______ avait été déplacée dans un 
autre poste de l’université à la suite d’une mobilisation de collaborateurs à son 
encontre. Le service « Q______ » était passé de deux à trois personnes entre 2013 
et juin 2019, M. D______ et une autre personne, en place depuis 2013.  

  Quant au troisième service « R______ », dont la responsable était partie à la 
retraite, il était, depuis 2014, composé de trois personnes dont une seule 
collaboratrice, engagée en septembre 2007, était toujours en place en juin 2019. 
En juin 2019, le M______ comptait aussi un statisticien, un graphiste, une 
assistante du M______, Madame F______ engagée en septembre 2014, ainsi 
qu’une autre collaboratrice partie fin juin 2019.  

 c. Selon le rapport d’enquête évoqué plus bas, le M______ avait connu, en 
2014, deux changements. Il évoluait d’un « service à focus social permettant de 
trouver des petits boulots aux étudiants à une structure capable de rentabilité et de 
professionnalisme pour lancer la carrière des diplômés ». Il passait « d’un style de 
management "laissez faire" à un style participatif et orienté résultats ».  

  En été 2015, les collaborateurs du M______ avaient décidé de se réunir 
pendant les vacances de M. A______ pour partager leurs doléances sur son 
« management ». Averti par Mme F______ de cette démarche, M. A______ était 
venu à la rencontre des collaborateurs et ladite réunion n’avait pas eu lieu. Il avait 
depuis instauré une séance régulière avec MM. C______ et D______. Mme 
B______ n’était pas intervenue, ayant entendu de certains employés que les 
choses se passaient mieux. 

2)  Les prestations de M. A______ ont été évaluées par Mme B______, à trois 
reprises, à savoir les 7 avril 2014, 24 février et 7 décembre 2015.  

 a. Entre la première et la troisième évaluation, les points à améliorer l’avaient 
été dans l’ensemble, hormis le travail d’équipe et la qualité des relations avec les 
subordonnés qui étaient jugés « satisfaisant[s] » et non « bon[s] » en décembre 
2015. Ces compétences restaient à consolider malgré les progrès effectués. Les 
deux premières évaluations avaient proposé, à titre de mesures de formation, une 
formation en management et une autre en gestion d’équipe et en communication 
(verbale et non verbale notamment).  

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  Selon sa deuxième évaluation, les connaissances de l’intéressé en 
management étaient « peu développées ». Elles étaient en progression mais 
devaient être consolidées, notamment s’agissant de la gestion des équipes. Ses 
compétences dans la gestion de l’activité étaient considérées globalement bonnes. 
Généralement agréable et constructif, il pouvait, en période de stress, manifester 
un comportement réfractaire et une certaine rigidité face aux changements. Il était 
parfois perçu comme ayant une tendance à devenir agressif et autoritaire à l’égard 
des collaborateurs. Parmi les objectifs qui lui étaient alors fixés, il devait 
améliorer la gestion des ressources humaines de l’équipe, en particulier s’agissant 
des impacts des changements et de la gestion des tensions. Des mesures étaient 
aussi envisagées afin de l’aider à « assumer son rôle », à savoir un « coaching » 
avec une personne externe spécialisée dans le développement de compétences de 
management (gestion d’équipe et structuration des activités) afin de surmonter ses 
difficultés à gérer l’équipe, ainsi que l’intervention « de la direction » afin d’aider 
à structurer les projets d’équipe. 

  Lors de sa troisième évaluation, sa hiérarchie notait une « bonne évolution 
des connaissances en management grâce au suivi attentif et actif des formations 
proposées », une « très bonne évolution » s’agissant notamment de la répartition 
des rôles et de la gestion des conflits dans l’équipe, ainsi qu’une « net[te] 
amélior[ation] » dans son attitude à l’égard des collaborateurs. Une certaine 
« vigil[ance] » était cependant préconisée. L’intéressé devait « continuer à 
développer le management de l’équipe : écoute et interaction avec les 
collaborateurs ». Parmi les quatre objectifs qui lui étaient fixés pour la période 
2016-2018 figuraient celui de « continuer à améliorer la gestion de l’équipe » et 
celui de « consolider les objectifs de comportement déjà atteints (communication 
non verbale et gestion du stress, adaptabilité) ». 

 b. M. A______ avait suivi la formation « Management : les incontournables 
1 » en avril 2015, mais n’avait pas pu assister à la formation « Management : les 
incontournables 2 » prévue en juin 2015, à laquelle il ne s’était pas réinscrit. 

3)  M. A______ a été nommé fonctionnaire le 6 janvier 2016, puis est devenu 
chef de secteur le 1er novembre 2016, toujours au sein de la K______ et aux 
mêmes conditions salariales.  

  Mme B______ a établi, en octobre 2017, un nouveau cahier des charges, 
substantiellement semblable au précédent, la part de l’activité stratégique ayant 
augmenté de 10 % au détriment des deux tâches principales susévoquées. Il avait 
alors quatorze collaborateurs sous sa responsabilité, dont quatre étaient engagés 
par l’S______. 

4)  Mme B______ a été absente entre début mai et mi-octobre 2016, puis a 
progressivement repris son activité en travaillant de 20 % à 80 % de son taux 
d’activité entre mi-octobre 2016 et fin mars 2017. 

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  Elle a, à nouveau, été absente à partir du 19 mars 2018 jusqu’au 
31 janvier 2019, date de la fin de ses rapports de travail avec l’université.  

5)  Le 1er avril 2019, Madame G______ est devenue la nouvelle directrice de la 
K______. 

6)  À la demande de deux membres du rectorat consécutive au dépôt de deux 
plaintes de collaborateurs du M______, Mme G______ a, en juin 2019, entendu, 
de manière individuelle, tous les collaborateurs du M______. Après un retour oral 
au rectorat, elle a établi, le 21 juin 2019, une note de synthèse de neuf pages 
comportant les éléments suivants. 

  Entre les 4 et 20 juin 2019, elle avait rencontré individuellement les 
quatorze collaborateurs du M______, après les avoir invités « à un temps d’écoute 
sur la dynamique de l’équipe » d’entente avec le responsable de l’équipe, M. 
A______, pour une durée préalablement établie à trente minutes. Elle commençait 
chaque entretien en indiquant qu’il serait « anonyme mais non-confidentiel, pour 
transmission d’éléments au rectorat ». Puis, elle posait la question suivante : « le 
collaborateur voit-il des aspects dans la dynamique de l’équipe que l’on pourrait 
améliorer, d’entente avec le responsable du M______ ? », ce qui conduisait à un 
entretien « ouvert [et] non dirigé ». Les entretiens avaient eu une durée variable 
située entre vingt minutes et deux heures, étant précisé qu’une collaboratrice lui 
avait demandé un entretien confidentiel quelques jours avant cette démarche. 

  À titre de résumé, elle mentionnait que l’ensemble des collaborateurs notait 
un « malaise dans l’équipe ». Treize d’entre eux l’attribuaient au « mode de 
(micro)management du responsable de l’équipe », tandis qu’un collaborateur 
considérait qu’il s’agissait d’un « état d’esprit d’équipe à améliorer ». Sept 
collaborateurs, dont deux démissionnaires, indiquaient être en état de souffrance. 
Il y aurait eu au total six démissionnaires en trois ans et demi et cinq 
collaborateurs « non renouvelés », ce qu’elle n’avait pas vérifié. 

  Elle établissait une synthèse des thèmes récurrents dans treize des quatorze 
entretiens, en mentionnant pour chacun les commentaires des collaborateurs mais 
sous forme anonymisée par l’indication de la lettre C suivie d’un chiffre, et ce sur 
huit pages. Ces treize collaborateurs faisaient état de manière concordante des 
comportements suivants du responsable d’équipe : contrôle et surveillance 
excessive ; intimidations et menaces sur les cahiers des charges ; restrictions 
formelles de collaborations entre eux et avec les autres services ; inégalités de 
traitement ; humiliations et atteintes à la personnalité ; non-conformité du 
responsable à son cahier des charges, notamment non-respect de ses horaires de 
travail, absence de relations directes avec les employeurs, absence de vision 
stratégique liée aux activités du service ; langage inapproprié, notamment relatif 
aux femmes. 

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  La note finissait par la retranscription suivante de l’entretien avec le seul 
collaborateur « neutre » parmi les quatorze membres de l’équipe : « Il peut en 
effet y avoir des malentendus, certains collaborateurs donnent beaucoup mais se 
sentent un peu seuls. Il faudrait mieux interagir entre les sous-pôles sur la charge 
de chacun, faire des retours. Des moments informels seraient utiles. On peut parler 
avec A______ pour améliorer la communication ». 

7)  Par courrier du 21 juin 2019, M. A______ a été convoqué par Madame  
G______, vice-rectrice, à un entretien pour le 26 juin 2019 avec elle et la 
directrice de la division des ressources humaines (ci-après : RH), 
Madame H______.  

  Différents constats préoccupants ressortaient des entrevues effectuées par 
Mme G______ auprès des membres de son équipe, dont il avait été informé. Il 
était prié de ne solliciter aucun de ceux-ci, ni sa directrice sur la teneur des 
entretiens menés. 

8)  À l’issue de l’entretien du 26 juin 2019, M. A______ a reçu un courrier du 
rectorat de l’université l’informant de l’ouverture d’une enquête administrative à 
son encontre, décidée dans sa séance du 19 juin 2019, en raison des plaintes 
concordantes découlant des entrevues précitées et synthétisées dans la note du 
21 juin 2019 de Mme G______, jointe audit courrier. L’enquête pouvait aussi 
porter sur tout autre élément susceptible de constituer une violation de ses devoirs 
de service. Elle était confiée à Madame I______, avocate dans le canton de Vaud. 
Il pourrait être assisté d’un conseil de son choix. L’enquêtrice, seule responsable 
du déroulement de l’enquête, l’informerait des modalités de son investigation. 

  Comme les différents manquements reprochés étaient de nature à 
compromettre la confiance et l’autorité qu’impliquait l’exercice de sa fonction de 
chef de secteur de l’université, le rectorat prononçait sa suspension immédiate 
dans l’attente du résultat de l’enquête, conformément à l’art. 28 de la loi générale 
relative au personnel de l’administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des 
établissements publics médicaux du 4 décembre 1997 (LPAC - B 5 05). Cette 
suspension provisoire n’entraînait pas de suspension de son traitement et pouvait 
être contestée par la voie de droit mentionnée dans ledit courrier. 

9)  Le 12 juillet 2019, M. A______ a été entendu le premier par l’enquêtrice, 
puis l’a, à nouveau, été le 23 août 2019, après la dernière audition de témoin. 
L’enquêtrice a entendu vingt-deux témoins entre les 12 juillet et 21 août 2019 en 
présence de l’intéressé assisté de son conseil. Parmi ceux-ci figuraient 
Mmes B______ et G______, les collaborateurs du M______, certains anciens 
collaborateurs dont Mme E______ ainsi que des personnes extérieures au 
M______ ayant collaboré avec M. A______. Toutes les auditions ont fait l’objet 
de procès-verbaux contenus dans le dossier de l’intéressé produit par l’intimée 
dans la présente procédure. 

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10)  À la demande de M. A______, l’enquêtrice a, fin août 2019, sollicité du 
rectorat de l’université la production de tous les documents (courriers, courriels, 
notes de service et procès-verbaux de séances) échangés entre Mme G______ et le 
rectorat, le département RH et/ou le service juridique de l’université au sujet de la 
procédure interne ayant conduit à l’enquête administrative de M. A______. 

  Le rectorat a alors produit le procès-verbal de la décision du rectorat du 
19 juin 2019 d’ouvrir ladite enquête administrative. Il a refusé de produire les 
autres documents en raison de leur nature interne, position maintenue à la suite 
d’une relance par l’enquêtrice mi-septembre 2019.  

  Sur demande de cette dernière, le rectorat a apporté les explications 
suivantes. Après des signalements de « malaise ambiant » au M______, 
Mme G______ avait été invitée à « effectuer une démarche de rencontre 
individuelle » avec chaque collaborateur du M______, afin de faire un point de 
situation et dans le souci d’un apaisement. La décision d’ouverture d’enquête 
administrative avait été précédée de multiples échanges entre Mmes G______, 
H______, G______, J______, vice-rectrice, et la directrice du service T______ de 
l’université. Lors de l’un de ces échanges entre les 18 et 21 juin 2019 avait été 
formulée la demande d’ouverture d’enquête administrative. À la question de 
l’enquêtrice de savoir s’il avait été convenu que Mme G______ n’aurait pas à 
vérifier les déclarations des collaborateurs du M______, notamment sur le nombre 
d’heures travaillées, il a été répondu par l’affirmative dans la mesure où 
Mme G______ n’avait pas eu pour instruction de mener une enquête interne. Ces 
informations ont été communiquées à l’intéressé le 18 septembre 2019. 

11)  Le 17 octobre 2019, l’enquêtrice a rendu son rapport d’enquête d’une 
trentaine de pages, transmis le même jour au rectorat de l’université. Elle n’avait 
pas pu obtenir « l’assessment » de M. A______ ayant précédé son engagement à 
l’université, ce dernier n’en ayant plus de copie, mais avait reçu de nombreuses 
pièces de la part de l’intéressé.  

  Dans son rapport, elle a décrit le contexte organisationnel susévoqué, 
résumé les doléances de quatorze collaborateurs exprimées lors de leur audition, 
examiné les neuf griefs émis à l’encontre de M. A______ à la lumière des 
témoignages recueillis, relevé les points positifs caractérisant l’intéressé et 
répondu à la question posée par l’université de savoir s’il avait violé ses devoirs 
de service. Avant de procéder aux conclusions exposées ci-dessous, l’enquêtrice a 
écarté la violation par l’intéressé de plusieurs dispositions.  

 a. S’agissant de l’examen de la violation des art. 21 let. a et 23 let. f du 
règlement d’application de la loi générale relative au personnel de l’administration 
cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics médicaux du 
24 février 1999 (RPAC - B 5 05.01), elle attribuait à M. A______ plusieurs 
erreurs de gestion des collaborateurs et/ou des conflits, mais constatait qu’aucun 

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des collaborateurs, y compris M. C______, « n’était victime du traitement 
caractéristique de la personne "mobbée" ». Il semblait plutôt, sur la base du 
témoignage de M. D______, que seul M. A______ s’était retrouvé isolé après les 
événements de 2015 pour lesquels sa hiérarchie ne s’était pas « montrée 
soutenante ». C’était essentiellement dans son mode d’expression que l’intéressé 
avait pu blesser ses subordonnés. Il n’avait pas su donner à ceux-ci un cadre de 
travail agréable, ni favoriser une atmosphère de travail stimulante dans un climat 
de confiance. Il ne s’était ainsi pas conformé à la charte éthique prônant 
l’expression de points de vue divers et la critique dans le respect mutuel et la 
reconnaissance du droit d’autrui à exprimer son opinion. Par deux fois, des propos 
avaient été rapportés comme relevant de harcèlement sexuel au sens de l’art. 4 de 
la loi fédérale sur l’égalité entre femmes et hommes du 24 mars 1995 (loi sur 
l’égalité, LEg - RS 151.1). L’enquêtrice était étonnée qu’hormis dans un cas, les 
subordonnés, ayant indiqué avoir dû faire preuve de résilience ou se mettre en 
mode survie pour poursuivre leur activité, n’aient pas saisi les RH ou les 
dispositifs mis en place pour les cas de mobbing/harcèlement, en particulier 
s’agissant de trois collaborateurs.  

  Ainsi, les violations pouvant être reprochées à M. A______ ne constituaient 
pas de « véritables atteintes à la personnalité » des collaborateurs au sens où cette 
notion était utilisée dans le cadre des relations de travail. Elles ne pouvaient pas 
être caractérisées comme graves au vu des circonstances. La circonstance 
aggravante du caractère répété de certains éléments, mentionnés par plusieurs 
collaborateurs, ne pouvait pas être retenue car de nombreux faits rapportés 
constituaient des témoignages indirects et que l’invitation de Mme G______ à 
échanger entre les collaborateurs leurs expériences et ressentis au sujet de M. 
A______ avant leur entretien avec elle, avait pu conduire à une certaine 
convergence des déclarations, en tout cas en apparence. Il n’y avait pas dans le 
dossier de l’enquête des violations très fréquentes et durables de certaines 
obligations incombant à M. A______, ce qui ferait conclure à une violation avérée 
des devoirs de service, mais plutôt « des répétitions de mêmes épisodes, certes 
regrettables et imputables à faute [à l’intéressé], relatés un peu différemment par 
les différentes personnes auxquelles ils ont été rapportés ». 

 b. Les conclusions « qui s’impos[ai]ent [étaient] en demi-teinte ». Le 
panorama tracé par les notes de Mme G______ en juin 2019 était « beaucoup plus 
noir que la réalité à laquelle il ne correspond[ait] pas ». Les déclarations de 
nombreux collaborateurs devaient être contextualisées et mises en relation avec 
les pièces produites par M. A______. 

 c. Les reproches que l’université pouvait faire valoir à l’encontre de 
M. A______ tombaient sous le coup de l’art. 21 RPAC, mais non de l’art. 23  
let. f RPAC. Ils étaient évidents et portaient sur son langage « inadapté », le fait de 
rapporter à certains collaborateurs ce que d’autres pensaient d’eux, une rigidité 

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excessive dans la manière de communiquer ou d’imposer certaines décisions, une 
incapacité à percevoir les problèmes de son équipe, des difficultés de 
communication probablement liées à une certaine peine à s’imposer comme 
responsable à l’interne et qui avaient débouché sur une atmosphère de travail peu 
agréable. M. A______ ne parvenait pas à remplir toutes les exigences de son poste 
lequel incluait la conduite des collaborateurs. Cette incapacité ne relevait pas 
d’une « intention malveillante », mais d’une « maladresse assez déconcertante 
pour un responsable », ce dernier « sembl[ant] démuni dans des situations qu’il 
devrait pourtant être à même de gérer ». Cette constatation s’imposait même si les 
performances financières ou en termes de visibilité et d’expansion du M______ 
montraient que ses prestations étaient bonnes. 

 d. La hiérarchie de M. A______ n’avait pas pleinement rempli ses devoirs à 
son égard, en omettant de le soutenir dans les difficultés rencontrées avec ses 
collaborateurs dès 2015, et ce alors que la directrice de la K______ avait bien 
identifié ses points faibles. L’intéressé n’avait fait l’objet d’aucune évaluation 
périodique depuis décembre 2015, ce qui aurait permis de « recadrer ce qui devait 
l’être ». 

 e. Il était clair pour l’enquêtrice que M. A______ ne pouvait pas reprendre son 
poste au M______, vu les carences constatées dans le « management » des 
collaborateurs qui ne « p[ouvaient] s’effacer si facilement malgré la bonne volonté 
affichée sans aucun doute sincèrement par [l’intéressé] lors de son audition 
finale ». Son retour n’était souhaitable ni pour lui ni pour les collaborateurs.  

  Une violation grave de ses devoirs de service au sens de l’art. 16 LPAC ne 
pouvait lui être imputée, de sorte que ni une révocation au sens de cette 
disposition ni un licenciement avec effet immédiat fondé sur l’art. 20 ch. 5 LPAC 
ne pouvaient entrer en ligne de compte. L’enquêtrice rappelait le contexte dans 
lequel M. A______ avait dû évoluer et qui était « marqué par la poigne d’une 
directrice de la K______ autoritaire mais absente » et par les velléités 
d’autonomie des collaborateurs déjà en poste en 2013, avant son arrivée, « au 
caractère plutôt revendicateur », étant précisé que le fait qu’ils avaient obtenu le 
départ de Mme E______ faisait craindre un processus semblable déjà au moment 
de l’entrée en fonction de M. A______ et incitait à se demander « quelles [étaient] 
les réelles motivations de certains ». Elle concluait ainsi à « trouver une solution 
plus mesurée ».  

12)  Le 21 novembre 2019, M. A______ s’est déterminé sur le rapport d’enquête 
transmis le 21 octobre 2019 par le rectorat, après avoir en vain demandé les 
documents que celui-ci avait refusé de fournir à l’enquêtrice en raison de leur 
caractère interne. 

  Il se plaignait du procédé ayant conduit à l’ouverture d’une enquête 
administrative à son encontre. Il critiquait la manière – dépourvue « d’objectivité 

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et d’impartialité » – dont Mme G______ avait effectué son investigation auprès 
des collaborateurs du M______, notamment en les invitant préalablement à 
échanger entre eux, en omettant de mentionner les qualités de l’intéressé et en ne 
vérifiant pas certains griefs portés à son encontre tels que le non-respect des 
horaires et du cahier des charges. Il constatait que la décision du rectorat avait été 
prise le 19 juin 2019 alors que la note de Mme G______ datait du 21 juin 2019. 
Dans ces circonstances, l’université violait son droit d’être entendu en lui refusant 
l’accès aux documents, qualifiés d’internes par l’université, ayant motivé 
l’ouverture d’une enquête administrative à son encontre, car tous les faits à 
l’origine de celle-ci devaient être portés à sa connaissance. 

  Malgré quelques maladresses et certaines erreurs qu’il reconnaissait, 
l’enquête administrative démontrait, selon lui, qu’il n’existait pas de motif fondé à 
la résiliation de ses rapports de travail, ce d’autant plus que des mesures de 
développement ne lui avaient pas été proposées. Il avait toujours agi dans l’intérêt 
du bon fonctionnement du M______, en améliorant sa performance et sa 
réputation ainsi qu’en veillant à la mise en œuvre des réformes et instructions 
décidées par la direction, et ce en dépit de l’avis contraire des collaborateurs du 
M______. Il avait toujours été fidèle et loyal à sa hiérarchie, sans méchanceté ni 
mauvaise intention envers quiconque, de sorte qu’aucune rupture du lien de 
confiance ne pouvait lui être imputée. Sa hiérarchie connaissait l’importante 
opposition au changement des collaborateurs et le risque en découlant pour M. 
A______ vu les réformes à réaliser et l’épisode ayant conduit au déplacement de 
Mme E______. Il reconnaissait pouvoir et devoir « se parfaire en matière de 
management ». Il regrettait que ni Mme B______, ni le service RH de l’université 
ni un autre supérieur ne l’aient invité à « corriger son comportement et/ou à suivre 
des cours pour s’améliorer ». L’absence d’une supervision adéquate à son égard 
par sa hiérarchie ne pouvait, dans un contexte difficile comme celui du M______, 
lui être imputée. Elle avait conduit aux difficultés vécues par les collaborateurs du 
M______, en particulier en 2014 et 2015. Il se plaignait de ne pas avoir bénéficié 
d’une « formation continue », d’une « supervision correcte », ni d’un « appui » 
des RH de l’université.  

  Il pouvait, et devait « sans délai » avec le soutien de sa hiérarchie, reprendre 
son poste au M______, malgré la conclusion contraire de l’enquêtrice. En effet, il 
avait respecté son cahier des charges et atteint ses objectifs. Il n’était pas 
responsable de la « relative mauvaise ambiance » du M______ vu les difficultés 
préexistantes à son arrivée et le fait que des collaborateurs, dont M. C______, y 
contribuaient sensiblement à travers leur attitude et opposition « systématique ». 

13)  Le 3 décembre 2019, le rectorat, sous la plume de Mme J______, a 
convoqué M. A______ à un entretien de service pour le 18 décembre 2019, en sa 
présence, celle de la directrice de la division des RH et d’une personne de son 
choix, au vu des manquements retenus par l’enquêtrice et susceptibles de conduire 

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à une résiliation des rapports de service pour motif fondé au sens de l’art. 22 let. a 
et b LPAC. Outre l’application des art. 21 let. a et 22 al. 1 RPAC, était aussi 
envisageable celle de l’art. 23  
let. f RPAC vu l’emploi d’un langage inapproprié et à connotation sexuelle. 

  Il prenait acte du fait que, selon l’enquêtrice, il était très difficile de faire la 
corrélation entre les déclarations anonymisées citées par Mme G______ et les 
auditions menées par l’enquêtrice. Il tenait compte des griefs écartés par cette 
dernière, s’agissant du respect de son cahier des charges et de ses horaires, de 
l’absence de restrictions formelles de collaboration au sein de son équipe, de 
l’absence d’inégalités de traitement et d’intimidation. 

  Il retenait du rapport d’enquête les éléments suivants. Les reproches en lien 
avec des contrôles et une surveillance excessifs des subordonnés paraissaient 
résulter de problèmes de communication ou d’information. Les menaces de revoir 
les cahiers des charges de MM. D______ et C______ étaient déplacées et 
reflétaient sa difficulté à asseoir son autorité de responsable du M______. De 
manière générale, il faisait preuve d’un manque de souplesse et d’une incapacité à 
régler sereinement les situations conflictuelles. Il avait une propension à rapporter 
à des membres de son équipe les propos tenus à leur sujet par d’autres membres, 
ce qui avait conduit l’enquêtrice à considérer qu’il était « incorrect de laisser 
entendre certaines choses qui ne seraient pas exactes et (que) l’on ne saurait 
admettre, dans les relations de travail, de prêcher le faux pour savoir le vrai ». Il 
résultait des témoignages qu’à quelques reprises, il n’avait pas fait ce qui était 
attendu d’une personne ayant son poste pour soutenir ses collaborateurs et que 
cette difficulté d’aller au front dans des circonstances conflictuelles en laissant à 
son équipe le soin de gérer les problèmes était symptomatique de difficultés de 
management.  

  Le grief du langage inapproprié était établi selon l’enquêtrice, notamment en 
qualifiant des étudiants ou collaborateurs de « boulets », en répondant « je m’en 
branle » à une collaboratrice, en disant à son ancienne hiérarchie « tu me 
détestes » ou « tu me hais » ou en prétendant que des personnes auraient bénéficié 
de complaisance pour occuper leur poste. Le rectorat considérait également 
comme du langage inapproprié, l’expression « elles m’emmerdent » tenue à une 
collaboratrice du M______ en se référant à des collègues ainsi que la réponse « ça 
me faisait chier, je l’ai jeté. Tu me hais » donnée à une autre collaboratrice 
concernant un des courriels qu’elle lui avait envoyés. En outre, l’enquêtrice lui 
attribuait un langage à connotation sexuelle ayant choqué certains de ses 
collaborateurs et estimait que « ce genre de dérapage ne saurait être admis de la 
part d’un responsable ». Le rectorat soulignait par ailleurs que son propos à 
l’égard de M. D______, selon lequel il pourrait « se payer des putes de luxe » à la 
suite de son changement de contrat et de classe salariale, n’était pas admissible. 

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  Le rectorat partageait les conclusions du rapport d’enquête quant aux 
manquements susmentionnés au sens de l’art. 21 RPAC (cf. point 11 let. c), 
considérés comme établis et évidents par l’enquêtrice, ainsi que le constat selon 
lequel il ne parvenait pas à remplir toutes les exigences de son poste, étant précisé 
qu’à teneur de son cahier des charges, le temps consacré à la dimension 
« management » de son poste était estimé à 40 %. Ces carences conduisaient 
l’enquêtrice à considérer qu’il ne pouvait pas reprendre son poste au M______, 
tant dans son intérêt que dans celui de ses collaborateurs. Il reprochait en outre à 
l’intéressé les attitudes suivantes qui ne pouvaient être justifiées par le style de 
management imposé par l’ancienne directrice de la K______. 

  Les problèmes de communication ou d’information relevés par l’enquêtrice 
au sujet de la récupération d’heures supplémentaires témoignaient aussi de son 
manque de compréhension du rôle d’un « manager », malgré son droit à les 
récupérer. De même, s’agissant de la mise en œuvre des directives « venues d’en 
haut », l’enquêtrice relevait que « les évaluations de l’enquêté mett[ai]ent en 
évidence tant une certaine difficulté à se montrer suffisamment souple pour 
réévaluer les décisions prises que l’absence de feedbacks suffisant par rapport à 
l’équipe pour que les objectifs soient compris ». Elle soulignait également qu’il 
fallait parfois expliquer le pourquoi des pratiques aux collaborateurs et qu’un 
manque probable d’explication au sujet du contrôle qu’il effectuait sur les 
membres de son équipe était la cause du fait qu’il était mal ressenti. 

  Son comportement mettait aussi en évidence une dimension émotionnelle 
peu compatible avec la fonction de responsable d’équipe. Selon l’enquêtrice, le 
fait qu’il indiquait à M. C______ qu’il le considérait comme responsable des 
réunions d’équipe secrètes n’était probablement pas voulu comme une manœuvre 
d’intimidation, mais trahissait son ressenti effectif. Le collaborateur se voyant 
désigner comme responsable de manœuvres secrètes pouvait légitimement se 
sentir menacé. Dans le même sens, lorsque son intervention était sollicitée par des 
collaboratrices en difficulté, son manque de réaction témoignait d’un désintérêt à 
leur égard, le fait qu’il se soit excusé le lendemain n’enlevant rien au sentiment 
d’abandon qu’elles avaient pu ressentir. Ainsi, suivant l’enquêtrice, sa difficulté 
d’aller au front dans les circonstances conflictuelles et le fait de laisser à son 
équipe le soin de gérer les problèmes était symptomatique de difficultés de 
management. Par ailleurs, il n’avait, à aucun moment, pris conscience de l’impact 
de son comportement sur les membres de son équipe.  

14)  Par décision du 4 décembre 2019, déclarée exécutoire nonobstant 
opposition, le rectorat de l’université a libéré M. A______ de son obligation de 
travailler jusqu’à nouvel avis, sans incidence sur son traitement, vu les résultats du 
rapport d’enquête. La voie de droit était indiquée. 

15)  Le 18 décembre 2019 a eu lieu l’entretien de service de M. A______, 
accompagné de son avocat, en présence de Mmes J______ et H______ ainsi que 

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d’un adjoint au rectorat chargé de la prise du procès-verbal. Celui-ci faisait état de 
la discussion entre les participants au sujet des manquements exposés dans le 
courrier du 3 décembre 2019 et des perspectives professionnelles de l’intéressé au 
sein de l’université. 

  M. A______ ne comprenait pas le décalage entre la réaction de l’université 
et celle de Mme B______ face à ses comportements connus qui étaient devenus 
problématiques. L’université reconnaissait une « période de flottement » due à la 
longue absence de l’ancienne directrice de la K______ avant son départ officiel. 
Les évaluations de l’intéressé ne permettaient pas aux RH de l’université 
d’identifier les manquements mis en lumière par l’enquête administrative. Selon 
les évaluations, le problème de communication repéré avait été considéré réglé par 
l’ancienne directrice de la K______. L’université ne contestait pas l’existence 
d’une éventuelle perception différente des faits litigieux entre Mme B______ et le 
rectorat, tout en s’interrogeant sur la nécessité d’avoir une hiérarchie pour « se 
rendre compte d’un langage qui dérap[ait comme dans le cas présent] ». 
Mme J______ indiquait être la supérieure hiérarchique de Mme B______ et avoir 
été informée des problèmes entre MM. A______ et C______ et du processus de 
médiation. Après le départ de cette dernière, elle avait « jou[é] un rôle de 
supérieure ad interim de la K______, sans pouvoir évidemment fonctionner 
comme directrice ». Elle avait instauré des rencontres communes avec les chefs de 
pôles de la K______ en les informant de la possibilité d’avoir des réunions 
bilatérales. Elle avait mis en place « un réel suivi » seulement après le départ 
officiel de Mme B______.  

  Le contexte de travail difficile de M. A______ lié à l’attitude des 
collaborateurs et à l’existence de règles différentes entre l’université et l’S______ 
n’était pas contesté par l’université. Celle-ci relevait cependant que ce type de 
contexte n’était pas exceptionnel, bien que désagréable. Il était similaire à celui de 
nombreux services de l’université où la résistance aux changements était forte. 
S’agissant de la gestion par Mme G______ des entretiens le concernant, 
l’université pensait que la situation pouvait être vite réglée mais, sur la base des 
déclarations des membres de l’équipe, il avait ensuite été décidé de recourir à une 
enquête externe. M. A______ expliquait les manquements qui lui étaient adressés 
par l’ambiance entre les collaborateurs et par le fait qu’il n’avait pas eu de 
formation de management. Il reconnaissait avoir « parfois » manqué de souplesse 
mais estimait en avoir aussi fait preuve. Il reconnaissait les écarts de langage qui 
lui étaient reprochés, mais ils étaient connus de deux membres du service RH de 
l’université et de Mme B______ qui ne leur conférait pas la même importance en 
termes d’exemplarité que les deux représentantes présentes de l’université. Un 
besoin d’amélioration dans le management ne ressortait que de sa deuxième 
évaluation effectuée après une année d’engagement et il en avait tenu compte. 

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  M. A______ reconnaissait être « sensible aux autres ». Il avait toujours 
plaidé pour les demandes de formation et de réévaluation de poste de ses 
collaborateurs. Ceux-ci avaient dès son arrivée ouvertement critiqué son 
management, en particulier M. C______. L’impact de son comportement sur ses 
collaborateurs avait été pour lui « un souci permanent ». Il s’était régulièrement 
questionné sur les bonnes attitudes et attachait de l’importance à être apprécié de 
ses collaborateurs et à ne pas les décevoir. L’université indiquait que les termes 
« tu me détestes » ou « tu me hais » étaient très forts et relevaient d’un registre 
sémantique passionnel, ce que l’intéressé entendait mais pour la première fois. 
Mme H______ signalait qu’il y avait de façon générale trop d’émotionnel dans 
son management, au-delà des cas particuliers. L’emploi d’un registre émotionnel 
pouvait fortement déstabiliser des collaborateurs et ne convenait pas au milieu 
professionnel. Il n’était pas perçu chez l’intéressé de mauvaises intentions ou de 
malveillance. Mme H______ insistait sur l’impact à long terme et les traces que 
pouvaient laisser chez certaines personnes ces confusions de registres, ce que M. 
A______ semblait fortement sous-estimer.  
Mme J______ ne doutait pas de la loyauté de M. A______. Le fait que 
Mme B______ ait pu le qualifier de « bourru » ne changeait rien au fait que 
certaines des phrases qui lui étaient reprochées allaient, selon Mme J______, « au-
delà de sa compréhension de "bourru" ». L’enquête mentionnait beaucoup de 
maladresses dont la répétition dans des registres différents s’additionnait.  

  M. A______ se plaignait du fait que Mme B______ l’avait conforté dans ses 
attitudes « maintenant jugées inappropriées » en ne lui donnant pas de retour à ce 
sujet, ce qu’il aurait pu entendre et améliorer si cela avait été dit dans les présents 
termes. Il considérait que ses compétences managériales pouvaient être travaillées. 
Mme H______ faisait une distinction entre des aspects relevant d’une « boîte à 
outils » susceptibles d’être travaillés et améliorés, et la gestion émotionnelle du 
rôle de manager qui était plus difficile à améliorer. Selon elle, M. A______ 
présentait certaines fragilités à cet égard, même si la hiérarchie n’avait pas 
nécessairement attiré son attention sur ces questions. L’ambiance d’un service 
devait pouvoir être perçue par certains signaux, indépendamment de la hiérarchie. 
À cet égard, M. A______ rappelait l’épisode de la réunion entre ses collaborateurs 
à son sujet en été 2015. 

  M. A______ affirmait s’être « effondré intérieurement » à la lecture de 
certains témoignages, ce à quoi Mme J______ a souhaité comprendre pourquoi il 
voulait revenir dans son poste. Il était inquiété par la perspective d’un possible 
retour, les choses dites dans l’enquête l’ayant affecté et ayant laissé des traces. 
Son conseil résumait la situation en trois questions portant sur les possibilités pour 
M. A______ de conserver un poste à l’université et les conditions d’un nouveau 
poste. Selon Mme H______, un retour au M______ paraissait malaisé pour toutes 
les parties. Elle constatait des lacunes sur les compétences managériales faisant 
partie du poste, de sorte qu’une inaptitude à occuper sa fonction pouvait être 

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constatée et une résiliation pour motifs fondés envisagée. Ce processus prévoyait 
un délai de reclassement pour tenter de trouver un autre poste à l’université, 
mieux adapté aux compétences de M. A______. 

  Ce dernier indiquait son intérêt marqué pour le poste de « Change 
Manager » (également dénommé « responsable de l’expérience étudiante ») au 
sein de la K______, auquel il n’avait pas postulé lors de sa première mise au 
concours. Il détenait plusieurs compétences pour ce poste, malgré les lacunes 
relevées dans certains aspects qui n’étaient pas irrémédiables, ce poste ne 
comportant pas de composante de management ni de subordonnés.  
Mme H______ soulignait qu’il s’agissait d’un rôle de chef d’équipe projet. Sa 
candidature ne serait pas privilégiée par rapport à d’autres, dans la mesure où il ne 
subissait pas de suppression de poste. La procédure était menée par un recruteur 
externe, ce qui protégeait M. A______ de tout jugement préalable. Son conseil 
indiquait qu’un nouvel engagement ne pouvait être forcé, la procédure de 
reclassement devant être suivie dans le respect des principes de proportionnalité et 
de subsidiarité. Mme J______ soulignait qu’il s’agissait d’un poste très complexe, 
ouvert pour la troisième fois sans qu’une personne appropriée ne soit identifiée. Il 
comportait des enjeux majeurs pour l’évolution des services des étudiants et l’avis 
de la commission de recrutement serait respecté. Elle assurait que des propositions 
cohérentes et satisfaisantes seraient recherchées, sans garantie de résultat. 

  Un délai au 13 janvier 2020 était fixé à M. A______ pour se déterminer sur 
le procès-verbal de l’entretien de service. La probable prochaine décision du 
rectorat viserait à ouvrir un délai de reclassement. Dans l’intervalle, sans 
proposition, l’intéressé restait libéré de l’obligation de travailler. L’idée était 
d’aller vite, dans une attitude positive dès lors que M. A______ avait manifesté sa 
souffrance à rester sans activité. Un délai de deux mois semblait réaliste. Le délai 
de candidature pour le poste de « Change Manager » avait été prolongé au 
15 janvier 2020. 

16)  Le 13 janvier 2020, M. A______ s’est déterminé sur le procès-verbal de son 
entretien. 

  Il s’opposait à une sanction déguisée à son encontre vu les différences entre 
la procédure « disciplinaire » ouverte le 26 juin 2019 et l’entretien de service 
faisant référence au rapport d’enquête administrative, une procédure pour motif 
fondé ne pouvant se substituer à l’impossibilité de prononcer une révocation. Il 
contestait l’existence de motifs fondés susceptible de justifier un licenciement, 
faute d’une insuffisance de prestations ou d’une inaptitude à remplir les exigences 
du poste. Il consentait aux améliorations suggérées par l’université, ce qui était 
possible par des formations continues et adéquates en sus d’un travail de sa part. Il 
était disposé à continuer à travailler au M______ ou dans un autre poste 
correspondant à ses compétences professionnelles reconnues par l’université. 

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  Il précisait certains propos retranscrits dans le procès-verbal. Il n’avait usé 
du terme « boulets » qu’une seule fois en se référant à un ancien diplômé dans une 
rencontre informelle avec une collègue. Il avait continué à informer sa hiérarchie, 
par l’intermédiaire d’une collaboratrice RH de l’université, pendant l’absence de 
Mme B______, des problèmes RH rencontrés. Il contestait la prise en compte des 
faits anciens et révolus dans la présente procédure. Il relevait qu’une formation ou 
un accompagnement pour soutenir son rôle de manager lui aurait été utile, ce qui 
l’était encore. Son inquiétude face à un possible retour au M______ témoignait de 
sa conscience de la situation et de sa volonté d’améliorer la situation au M______. 
Les affirmations de l’université liées à sa gestion émotionnelle devaient être mises 
en perspective avec les analyses de ses prestations de février et décembre 2015 
entre lesquelles il avait effectué des améliorations notables. 

17)  Par décision du 10 février 2020, déclarée exécutoire nonobstant opposition, 
le rectorat a, conformément à l’art. 46A RPAC, ouvert une procédure de 
reclassement au sens de l’art. 21 al. 3 LPAC d’une durée de deux mois à l’égard 
de M. A______ en raison de ses manquements dans la gestion managériale de son 
équipe, relevés lors de l’enquête administrative et de l’entretien de service. Il lui 
était aussi reproché l’usage d’un langage inapproprié, en particulier à connotation 
sexuelle, ayant choqué certains de ses collaborateurs.  

  Appréhendés par les art. 21 let. a, 22 al. 1 et 23 let. f RPAC, ces 
manquements constituaient un motif fondé de résiliation des rapports de service 
au sens de l’art. 22 LPAC. Il était invité à collaborer activement à la recherche 
d’un nouvel emploi. Il lui était entre autres précisé qu’il avait suivi en 2015 la 
formation « Manager I » et qu’il ne s’était pas réinscrit pour la formation 
« Manager II » pour laquelle il s’était excusé. 

18)  Le 20 février 2020, M. A______ a formé opposition à ladite décision en la 
contestant, considérant ne pas avoir violé les dispositions réglementaires précitées 
pour les motifs évoqués dans ses précédentes déterminations. Il collaborerait 
cependant activement à la procédure de reclassement. 

19)  Le 28 février 2020, le rectorat, sous la plume de  
Madame J______, a proposé à l’intéressé le poste de « coordinateur en conduite 
responsable et éthique », à 100 %, dès le 1er juin 2020, en classe 20 et l’a invité à 
en discuter le 5 mars 2020 en présence de Mme G______ et du secrétaire général. 
Ce poste répondait à une « nécessité institutionnelle ». 

  Selon le cahier des charges, ce poste n’incluait pas la responsabilité d’avoir 
des subordonnés. Il se déclinait en trois activités, explicitées dans le courrier, à 
savoir : 1) assurer le rôle de référent de la directive « Entités tierces » et suivre le 
processus de déclaration des activités accessoires ; 2) développer le catalogue de 
formation continue et contribuer à l’organisation de formations continues dans le 
domaine de l’éthique des activités de recherche ; 3) veille stratégique et identifier 

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les bonnes pratiques en matière de gestion responsable et éthique au sein des 
institutions académiques, en lien avec les missions de la commission universitaire 
pour une recherche éthique à Genève. Le cahier des charges estimait le temps 
consacré aux deux premières tâches précitées à 50 % respectivement 40 % et un 
10 % était attribué à la troisième activité susmentionnée. 

20)  Entre le 4 mars et le 27 mai 2020, plusieurs échanges ont eu lieu entre les 
parties au sujet du reclassement de M. A______, étant précisé que ce dernier a été 
en arrêt complet de travail du 30 mars au 30 avril 2020, attesté par un certificat 
médical du 26 mars 2020 transmis à l’université le 31 mars 2020. 

 a. Dans un courrier et un courriel du 4 mars 2020, M. A______ soutenait que 
l’université était obligée de lui proposer le poste de « Change Manager » comme 
mesure de reclassement, avis non partagé par l’université. À titre d’arguments, il 
estimait que ce poste était « en parfaite adéquation avec [ses] compétences, [sa] 
formation et [son] expérience » et qu’il ne prévoyait pas de management d’équipe. 
Si l’obligation de reclassement n’imposait en principe pas son maintien à son 
niveau hiérarchique, le respect du principe de la proportionnalité impliquait, selon 
l’intéressé, de privilégier un poste au même niveau hiérarchique que celui 
précédemment occupé, ce qui lui serait moins préjudiciable.  

  Il avait eu un premier entretien le 25 février 2020 pour le poste de « Change 
Manager » et demandait à avoir des nouvelles concernant sa candidature. Il ne 
pouvait pas prendre position sur la proposition du poste de coordinateur 
susmentionné qui impliquait une diminution de trois classes salariales avec une 
diminution de salaire importante, alors que le poste de « Change Manager » 
pouvait lui convenir. L’entretien du 5 mars 2020 lui paraissait prématuré. La 
procédure de licenciement administratif ne pouvait servir au prononcé d’une 
sanction déguisée. Son reclassement dans une fonction inférieure devait être 
considérée comme une sanction disciplinaire déguisée si le reclassement dans le 
poste de « Change Manager » lui était refusé alors qu’il était « apte à remplir les 
exigences [de] ce poste ». Les parties convenaient que la postulation de 
M. A______ au poste de « Changer Manager » pouvait être prise en compte 
comme une suggestion de sa part au sens de l’art. 46A al. 3 RPAC. 

 b. Selon le cahier des charges du 18 novembre 2019, le poste de « Change 
Manager » à 100 % était colloqué en classe 23, sous la responsabilité de la 
direction de la K______ et ne prévoyait pas de subordonnés. 

  Agent du changement, le responsable de ce poste avait trois missions : la 
participation à la stratégie institutionnelle en matière de gestion du système 
d’information académique (SI-étudiants), la conduite du changement y relatif en 
collaborant et coordonnant les parties prenantes (facultés, enseignants, experts 
métiers, étudiants, équipe du système d’information) ainsi que sa mise en œuvre 
par la constitution de base de données et la formation des utilisateurs notamment. 

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Les activités de ce poste se regroupaient en trois axes principaux (analyser, 
collaborer, améliorer) et concernaient aussi la conduite du changement. Parmi les 
connaissances spécifiques utiles au poste figuraient des connaissances en méthode 
de gestion du changement et en pilotage de système d’information ainsi qu’une 
expérience des techniques de facilitation et d’intelligence collective (Design 
Thinking, Lean Management). 

 c. L’entretien du 5 mars 2020 a été maintenu, à la demande de l’université. 

 d. Le 11 mars 2020, le rectorat, sous la plume du recteur de l’université, a 
informé M. A______ avoir pris contact, à la suite de l’entretien du 5 mars 2020, 
avec la commission de sélection pour le poste de « Change Manager ». Celle-ci 
n’avait pas retenu sa candidature en vue d’un second entretien, malgré ses points 
forts explicités dans ledit courrier tels que son aisance en matière de 
communication orale et le projet d’intégration de plateforme d’offres d’emploi au 
M______. À titre de points faibles, elle avait évoqué son manque d’expérience 
pour porter un changement à grande échelle et dans certaines méthodologies 
visant à susciter l’adhésion de grands groupes. Il avait souligné les points faibles 
du projet « SI-Etudiant » plutôt que ceux qu’il aurait pu améliorer. Son expérience 
d’intégration de systèmes d’information était limitée et il n’avait pas exposé de 
projet pour l’expérience étudiante. Par conséquent, le rectorat ne lui proposerait 
pas le poste de « Change Manager ».  

  Le rectorat lui a, à nouveau, proposé le poste de coordinateur susmentionné 
en classe 20 annuité 13, dont le cahier des charges lui avait été présenté lors de 
l’entretien du 5 mars 2020. Un délai de dix jours lui était fixé pour se déterminer 
sur cette proposition. En cas de reclassement, il bénéficierait d’un délai de six 
mois pour assumer la nouvelle fonction. En cas de refus de la proposition, une 
décision motivée de résiliation des rapports de service pour motif fondé lui serait 
notifiée. 

 e. Le 1er avril 2020, le recteur a répondu à la question de l’intéressé concernant 
l’attribution du poste de « Change Manager ». La procédure d’engagement y 
relative avait été clôturée et le poste n’avait pas été pourvu. 

 f. Entre avril et début mai 2020, les parties ont, à la demande de M. A______, 
mené des négociations sur l’octroi de conditions financières particulières pour le 
poste de coordinateur, en échange du retrait de son opposition en cas de réussite 
du reclassement. Vu la perte de son statut de cadre supérieur et des conditions 
salariales y relatives, il souhaitait avoir des conditions financières acceptables et 
préserver son employabilité future. L’université a accepté de lui octroyer au 
maximum l’annuité 18 et une participation de CHF 20'000.- à une formation avec 
les conditions habituelles de remboursement. 

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21)  Le 27 mai 2020, M. A______ a refusé cette proposition. La procédure de 
résiliation pour motif fondé était injustifiée et le poste de « Change Manager » 
devait lui être proposé à titre de reclassement sous peine de constituer une 
sanction déguisée. Vu sa situation personnelle et le contexte sanitaire, il n’avait 
pas d’autre choix que d’accepter la proposition de reclassement du 11 mars 2020 
concernant le poste de coordinateur. 

22)  Le 28 mai 2020, l’université a pris note de cette décision. M. A______ 
occuperait le poste de coordinateur en conduite responsable et éthique, dès le 
1er juin 2020, en classe 20, annuité 13, avec un délai de six mois pour assumer 
cette nouvelle fonction. 

23)  À la suite d’échanges sur un nouveau certificat intermédiaire de travail 
souhaité par M. A______ qui contestait celui du 14 mai 2020, l’université a rendu 
le 11 juin 2020 une décision portant sur le certificat intermédiaire de travail du 
6 juin 2020, établi à nouveau par Mme G______.  

  Ce document ne pouvait être identique à celui établi par Mme B______ le 
29 juin 2018 vu les manquements dans la gestion managériale de l’équipe du 
M______ mis en exergue par l’enquête administrative et l’écoulement de deux 
années entre les deux certificats. La voie de droit était mentionnée. 

24)  Par décision sur opposition du 17 juin 2020, le recteur a rejeté l’opposition 
de M. A______ contre sa décision du 10 février 2020 pour les raisons 
susévoquées, en particulier dans cette dernière et dans son courrier du 3 décembre 
2019. 

25)  Par acte mis à la poste le 29 juin 2020, M. A______ a interjeté recours 
contre cette décision auprès de la chambre administrative de la Cour de justice (ci-
après : chambre administrative) en concluant à son annulation et à l’absence de 
motifs fondés de résiliation au sens de l’art. 22 LPAC ainsi que, à titre principal, à 
sa réintégration dans son poste de responsable du M______ et, à titre subsidiaire, 
à l’attribution du poste de « Change Manager » en sa faveur.  

  Il sollicitait, à titre préalable, la production par l’université de toutes les 
pièces de son dossier, y compris l’intégralité des « notes manuscrites ». La 
manière dont l’université avait ordonné l’enquête administrative à son encontre 
était « nébuleuse ». La note de Mme G______ datait du 21 juin 2019 alors que la 
décision du rectorat avait été prise le 19 juin 2019. Il souhaitait comprendre ce qui 
avait réellement motivé cette enquête. 

  Il avait été contraint d’accepter la procédure de reclassement. S’il s’était 
opposé d’emblée à tout reclassement, il aurait provoqué la résiliation de ses 
rapports de service de sorte qu’il n’avait pas d’autre choix. Il avait subi une perte 

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de salaire importante et perdu son statut de cadre supérieur. Vu le préjudice 
irréparable encouru, son recours était recevable. 

  Il contestait les manquements retenus par l’université à son encontre quant à 
la gestion managériale de son équipe et à son langage inapproprié. Il n’y avait pas 
de motif fondé justifiant la résiliation de ses rapports de travail. Il reprochait à sa 
hiérarchie de ne pas avoir rempli ses devoirs à son égard, en ne le soutenant pas 
dans les difficultés rencontrées avec les collaborateurs dès 2015 et en omettant de 
l’évaluer depuis décembre 2015. Par rapport aux onze griefs énoncés au début de 
la procédure, l’université n’en invoquait plus que quatre. Il contestait être inapte à 
remplir les exigences du poste de responsable du M______, qu’il avait assumé 
avec compétence et rigueur, à l’entière satisfaction de l’ancienne directrice de la 
K______, ce qui était ressorti lors des auditions menées par l’enquêtrice. Les 
collaborateurs avaient mis en œuvre une stratégie visant à le décrédibiliser en tant 
que porteur de la réforme dont il avait la charge. La procédure en cause avait son 
origine dans « une certaine couardise du [r]ectorat qui n’a[vait] désormais plus la 
détermination de finaliser les réformes imaginées avec les anciens membres de la 
direction », le départ de Mme B______ et l’engagement de Mme G______ 
marquant un « changement de stratégie de l’[u]niversité ». Il n’avait pas à en 
payer le prix par une résiliation de ses rapports de travail. S’il reconnaissait 
certaines « maladresses », il relativisait les manquements qui lui étaient reprochés 
par le caractère difficile des collaborateurs du M______, en particulier de M. 
C______, l’ancienneté et la rareté de certains faits ainsi que l’absence d’un 
encadrement adéquat de la part de Mme B______. Celle-ci pratiquait elle-même 
des comportements qui lui étaient reprochés et l’avait conforté dans la nécessité 
de « se montrer ferme » compte tenu du contexte « difficile » du M______. Son 
attitude pouvait être « parfois perfectible », mais ne nécessitait pas la prise de 
mesures particulières. Les carences au sein de sa hiérarchie et des RH ne 
pouvaient lui être imputées. Il réfutait fermement le grief tiré de la violation du 
devoir de protéger la personnalité des membres de son équipe. 

  Il n’avait pas reçu de mise en garde, toutes ses évaluations et « certificats » 
étant positifs, ni bénéficié d’une chance de s’améliorer, par un accompagnement 
ou une formation. La décision litigieuse était ainsi arbitraire et violait le principe 
de la proportionnalité. Elle semblait constituer une sanction disciplinaire déguisée, 
ce d’autant plus que Mme G______ avait remanié le certificat intermédiaire de 
travail établi par Mme B______ en sa défaveur, alors qu’elle s’était déclarée 
incompétente à juger de ses compétences dans le cadre de l’enquête 
administrative. De plus, la proposition de reclassement pour le poste de 
coordinateur n’était pas adéquate car il était « trop qualifié » pour ce poste et le 
poste de « Change Manager » lui avait été refusé malgré ses compétences. Il 
apparaissait ainsi qu’à défaut d’avoir pu prononcer une sanction à son encontre, le 
peu d’éléments qu’il avait reconnus était utilisé pour lui imposer un reclassement. 
En outre, la décision litigieuse reposait « majoritairement sur la mise en place 

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A/1915/2020 

d’une nouvelle organisation de la division plutôt qu[e sur] une prétendue 
incapacité de [l’intéressé] à gérer son équipe ». Il avançait, à titre de preuve, le fait 
qu’à la suite de son reclassement, le poste de responsable de service avait été 
supprimé et que plusieurs services, dont M______, n’étaient plus sous la gestion 
d’un responsable. Il estimait que la « réorganisation voulue par [Mme G______] 
prévoyait une telle suppression de poste » et se demandait si le rectorat n’avait pas 
entrepris la démarche du reclassement, au lieu de celle de la suppression de poste, 
pour éviter d’être obligé de lui proposer un poste équivalent. 

  L’université avait violé ses obligations découlant de l’art. 46A al. 1 RPAC, 
dans la mesure où elle devait limiter tout éventuel dommage à son égard, où le 
poste de « Change Manager » lui avait été refusé pour des motifs « totalement 
subjectifs et sans lien avec ses compétences professionnelles » et où ce poste 
n’avait pas été repourvu. 

26)  L’université a conclu au rejet du recours et, préalablement, au retrait de son 
effet suspensif. Elle produisait le dossier administratif du recourant ainsi que 
toutes les pièces pertinentes pour l’issue du litige, à l’exclusion des notes 
manuscrites à usage personnel. Elle ne violait pas le droit d’être entendu de 
l’intéressé qui avait obtenu et pu s’exprimer sur tous les éléments pertinents du 
dossier. Sur le fond, elle maintenait sa position. 

27)  Après avoir recueilli les déterminations du recourant, la chambre 
administrative a, par décision du 27 août 2020, retiré l’effet suspensif au recours. 

28)  Le recourant a ensuite persisté dans ses conclusions. 

29)   Les parties, assistées de leur conseil, ont été entendues lors d’une audience 
de comparution personnelle le 5 octobre 2020. 

 a. Le recourant se sentait sous-occupé et sous-exploité dans son nouveau 
poste. Ce dernier correspondait totalement à sa description. Il était très isolé dans 
son activité, ayant peu de contacts avec d’autres personnes. La moitié de son 
temps de travail était consacrée à un projet qui prendrait fin en octobre 2021. Le 
poste de « Change Manager » correspondait mieux à ses aptitudes. Il avait été 
reçu, dans le cadre de l’entretien lié à ce poste, par Mme G______, une 
collaboratrice des RH de l’université avec laquelle il avait été en contact dans le 
cadre de sa fonction au M______, un responsable informatique interne et un 
consultant externe ; il ne s’agissait pas, à ses yeux, d’une commission externe.  

  Il se sentirait apte à reprendre son ancien poste mais au bénéfice d’un 
« coaching ». Il avait été très surpris par le témoignage de M. D______ devant 
l’enquêtrice, ce dernier ayant toutefois quitté M______. Il était disposé à tout 
entreprendre pour que les relations avec M. C______ s’améliorent, précisant 
qu’une clarification du cadre liant l’université à l’S______ serait utile. L’enquête 

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administrative l’avait confronté à sa plus grande crise. Son état psychologique lié 
à la procédure l’avait conduit à consulter un « psychiatre-psychologue » après sa 
suspension, afin de mieux gérer sa relation à autrui, y compris sur le plan 
langagier. 

 b. Mme H______, autorisée à représenter l’université, a expliqué que le poste 
de « Change Manager » avait été attribué au « seul » candidat qui en remplissait 
les conditions mais qui s’était désisté, de sorte que le poste avait été fermé. Dans 
le cadre d’une réorganisation, un nouveau profil avait été établi et le poste serait 
vraisemblablement repourvu à l’interne. Pour le poste de « Change Manager », un 
consultant externe avait été associé à la procédure de recrutement car il s’agissait 
d’un poste « délicat ». Il exigeait une très grande implication auprès de toutes les 
facultés, portait sur différentes thématiques d’étudiants et comportait une grande 
composante relationnelle. À la remarque de M. A______ relevant ses 
« excellentes » relations avec plusieurs interlocuteurs dans le cadre de son activité 
au M______, Mme H______ a précisé, sans remettre en cause ces dernières, que 
les compétences relationnelles exigées pour convaincre les facultés de modifier 
des fonctionnements auxquels elles étaient habituées nécessitaient encore d’autres 
compétences relationnelles. L’université trouverait du travail à M. A______ une 
fois que le projet susmentionné serait terminé. Il n’était pas envisagé de procéder 
à une suppression partielle du poste. Mme H______ contestait qu’un blanc-seing 
ait été donné à M. A______ pour son management et ses écarts de langage, une 
collaboratrice RH de l’université ayant eu des échanges avec lui à ce sujet. 

30)  Mmes B______ et G______ ont été entendues le 23 novembre 2020. 

 a. Mme B______ a confirmé les compétences professionnelles de M. A______ 
dont les compétences managériales ne posaient « vraiment pas problème ». Elle 
admettait l’existence d’écarts de langage de la part du recourant, qu’elle avait elle-
même vécus à une reprise. Ils étaient « inadéquats » mais « pas méchants » ni 
choquants à ses yeux. Le ton sur lequel il lui avait dit « tu me détestes, tu me 
hais » ne l’avait personnellement pas heurtée. L’intéressé entretenait d’excellentes 
relations avec les facultés, les entreprises et les sponsors. Elle confirmait les 
évaluations du recourant, son amélioration s’agissant des difficultés de 
communication et de gestion RH et l’excellente qualité de son travail pour 
M______. Lorsqu’elle indiquait dans l’évaluation de décembre 2015 que la 
gestion RH devait être améliorée, elle entendait par là qu’elle devait continuer à 
être améliorée dans le sens où il était toujours possible de progresser. Elle n’avait 
pas insisté pour qu’il effectue la formation Management 2 car il avait bien évolué 
dans ce domaine. 

  Lors des séances avec ses collaborateurs, M. A______ visait la discussion et 
le compromis en déployant beaucoup d’efforts pour trouver des solutions, mais il 
y avait beaucoup de résistance aux changements. La réforme à entreprendre au 
M______ était délicate. L’équipe n’était pas facile ; il s’agissait de trois parties 

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qui ne se parlaient pas. Elle avait reçu des plaintes de la part de MM. C______ et 
D______ à l’égard du recourant qui en avait, sur son conseil, discuté avec eux, 
réglant ainsi les désaccords. Rien dans les propos de M. C______ ne justifiait 
d’alerter les RH. Elle n’avait jamais ressenti que les collaborateurs du M______ 
se soient sentis mal sous la direction de M. A______, sous réserve du cas d’une 
collaboratrice dont les compétences professionnelles n’étaient plus en adéquation 
avec le cahier des charges résultant de la réorganisation. La situation des 
employés engagés par l’S______ travaillant au M______ n’était pas « très saine » 
car ils étaient soumis à un autre régime d’emploi. S’agissant de l’épisode de 2015, 
le recourant lui avait dit qu’il pouvait gérer la situation puis que le problème était 
résolu, M. D______ lui ayant fait part d’une amélioration dans la communication. 

  M. A______ l’avait appelée pour lui demander de témoigner. Il s’était limité 
à lui dire qu’un problème avec l’équipe avait donné lieu à une procédure. Elle 
savait par les bruits de couloir qu’une procédure était en cours. Elle confirmait 
avoir quitté l’université à la suite d’un différend pour lequel un accord de 
confidentialité avait été passé et qui n’avait pas d’incidence sur ses déclarations. 
Elle admettait éprouver une certaine rancœur à l’égard du rectorat. 

 b. Mme G______ n’avait, avant sa prise de fonction à la K______, jamais 
collaboré avec M. A______. Elle avait procédé aux entretiens mentionnés dans sa 
note de juin 2019 à la demande de deux vice-rectrices et sans instructions 
particulières quant à leur gestion. Elle n’avait pas remarqué de problème 
particulier. Elle s’était basée sur les notes prises à la volée pendant lesdits 
entretiens pour rédiger son résumé du 21 juin 2019, document demandé par le 
rectorat après son retour oral. Elle confirmait le contenu de ce document. Elle 
avait été alarmée par l’attitude de deux collaborateurs en souffrance, se sentant 
menacés du fait de leurs idées ou désaccords et dénigrés par M. A______ et 
craignant de perdre leur emploi, l’une de ces personnes étant en période 
probatoire. L’autre personne était M. C______. Elle ne pouvait plus établir 
l’identité des collaborateurs visés par les abréviations utilisées dans ladite note. 
Elle avait mis entre guillemets les propos effectivement tenus. Elle avait informé 
M. A______ de sa démarche auprès des collaborateurs, qui en avait pris note 
positivement mais avec inquiétude. À sa connaissance, sa note était uniquement 
accessible à sa secrétaire et n’avait pas été partagée sur un réseau accessible à 
d’autres. Elle n’était pas intervenue auprès de ces derniers pour orienter leurs 
témoignages dans l’enquête administrative. Elle avait des échos positifs du travail 
effectué par le recourant dans son nouveau poste, même si elle ne travaillait pas 
directement avec lui.  

  Elle avait repris l’interim depuis le départ du recourant. Les collaborateurs 
se sentaient mieux et avaient repris la collaboration qu’elle avait encouragée à 
travers des séances de travail. Plusieurs collaborateurs lui avaient exprimé leur 
soulagement à la suite du départ de l’intéressé. Elle attribuait l’origine des 

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problèmes vécus par les collaborateurs au style de management de M. A______ et 
non à la réorganisation de la division. Il s’agissait, selon elle, d’une équipe 
motivée et compétente, qu’elle ne qualifierait pas de difficile. À la suite de la 
pandémie, il y avait eu des réorganisations temporaires pour répondre à certains 
besoins particuliers et plusieurs collaborateurs avaient dû être affectés à des tâches 
nouvelles, ce qui n’avait pas posé problème. Elle n’avait pas constaté de 
résistance au changement de leur part, mais avait observé une bonne adaptation au 
changement. 

  Le recourant avait, lors de son entretien pour le poste de « Change 
Manager », critiqué le projet, ce qui avait donné l’impression qu’il n’était pas très 
motivé pour ce poste. Sa candidature avait été retenue sur la liste longue, mais pas 
sur la liste courte qui incluait trois autres personnes. Celles-ci avaient une plus 
grande expérience de la gestion de systèmes d’information d’une grande entité 
ainsi que de la gestion de projets complexes. Le choix final du candidat pour ce 
poste avait été pris à quatre, à savoir deux membres du rectorat, le consultant 
externe et elle-même. Le recours à un consultant externe se faisait en général pour 
le choix de postes considérés comme d’envergure institutionnelle ayant un impact 
pour toute l’institution. Elle n’avait pas mentionné les problèmes rencontrés avec 
M. A______ au consultant externe qui n’avait pas retenu sa candidature sur la 
liste courte. Seule une personne avait été choisie pour ce poste mais elle s’était 
désistée et le recrutement avait été clos en mars 2020, juste avant le semi-
confinement. Le poste n’avait plus été remis au concours. 

  Depuis le 1er octobre 2020, le poste de « Change Manager » était occupé par 
une collaboratrice pour une période probatoire d’une année, qu’elle avait 
présentée, choix validé par les deux membres du rectorat ayant participé à la 
procédure de recrutement précitée. Cette collaboratrice n’avait pas postulé début 
2020. Elle disposait des compétences pour ce poste et se trouvait dans la même 
classe de fonction. Il était devenu urgent de pourvoir ce poste. Elle avait soumis 
son « projet de réorganisation » début juin 2020 aux RH, ce qui impliquait 
d’attribuer le poste de « Change Manager » à cette collaboratrice. Ce poste serait 
ré-ouvert et mis au concours. Si cette dernière donnait satisfaction, le poste serait 
repourvu à l’interne. Cette collaboratrice occupait auparavant le poste de 
responsable des admissions qui était vacant. Elle ignorait l’existence d’un lien de 
parenté entre cette collaboratrice et une vice-rectrice. Le travail de « Change 
Manager » impliquait l’intégration de 370 plans d’études, soit un travail 
d’envergure, ce qui ne lui semblait pas être le cas du poste de coordinateur 
attribué à M. A______. Le travail de « Change Manager » était une activité 
unique au sein de l’université. 

  Avant la crise sanitaire, il n’y avait pas de projet de réorganisation de la 
K______. Depuis le départ de M. A______, seule Mme F______ avait 
démissionné du M______, deux autres personnes, dont M. D______, avaient été 

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réaffectées à d’autres tâches en raison de la réorganisation liée au Covid-19. Lors 
des entretiens de juin 2019, il y avait eu deux démissions de collaboratrices dues, 
selon ces dernières, aux souffrances qu’elles avaient vécues au travail en raison de 
l’attitude de M. A______. 

 c. Mme H______ a ensuite précisé concernant le lien de parenté précité entre 
une vice-rectrice et la collaboratrice occupant le poste de « Change Manager » 
depuis octobre 2020 que des recherches généalogiques avaient été faites par ladite 
vice-rectrice à la suite de cette allégation. Ce lien de parenté semblait exister mais 
était très éloigné. La vice-rectrice en ignorait l’existence. Mme H______ a 
également reconnu un classement par erreur de documents concernant le recourant 
dans un fichier du réseau interne du rectorat, erreur qui avait été immédiatement 
corrigée après son signalement par l’intéressé.  

31)  Le recourant a persisté dans ses conclusions en ajoutant, dans sa conclusion 
subsidiaire relative à l’obtention du poste de « Change Manager », le poste de 
« Responsable des admissions », laissé vacant par la collaboratrice occupant le 
poste de « Change Manager » depuis octobre 2020. Cette conclusion visait ainsi à 
ce que le recourant se voie confier soit le poste de « Change Manager », soit le 
poste de « Responsable des admissions », tous deux colloqués en classe 23.  

  Il maintenait ses arguments susévoqués et contestait les propos de 
Mme G______ sur plusieurs points en s’appuyant sur les procès-verbaux de 
l’enquête administrative. En particulier, il soutenait que la réorganisation de la 
K______ avait été initiée en 2019 déjà, soit avant la pandémie du Covid-19, alors 
qu’il était sous enquête. En effet, le pôle « santé-social » avait été réorganisé à la 
fin de l’été 2019, ce qui avait conduit à sa scission en deux services et le 
déplacement de son responsable de pôle, alors en classe 23. Celui-ci avait pris la 
charge de l’activité psychologique, tandis que la responsabilité du service social 
avait été attribuée à un tiers dès janvier 2019 et à M. D______ en octobre 2020, 
celui-ci étant en classe 20 et à l’essai pendant une année. Trois des quatre postes 
de cadres supérieurs en classe 23, dénommés « responsable de secteur », avaient 
été libérés sans être repourvus. La réorganisation de la K______ était mentionnée 
dans un courrier du 11 septembre 2019 de  
Mme J______ et dans l’analyse des prestations de Mme G______ du 22 janvier 
2020. S’inscrivant dans ce contexte, les décisions de février 2020 concernant son 
licenciement pour motif fondé résultait d’une « volonté de se séparer de [lui] qui 
n’était pas en lien avec le comportement qui lui était reproché ». Le départ du 
M______ de plusieurs des collaborateurs depuis son absence ne pouvait lui être 
imputé. Comme les membres du M______ avaient beaucoup changé, un retour 
dans sa fonction de responsable du M______ ne pouvait ainsi pas être 
problématique.  

   Il reconnaissait avoir consulté le profil Linkedin de M. C______ avant sa 
prise de fonction. Dans le cadre de la modification du cahier des charges de ce 

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dernier en 2014, liée à sa reprise de la responsabilité complète de l’équipe du 
M______, l’ancienne directrice s’était opposée à M. C______ qui souhaitait 
conserver son rôle de « manager » auprès de ses collègues de l’S______ dans son 
cahier des charges. Il avait alors dû négocier avec M. C______ et avait dit à celui-
ci qu’avec son parcours résultant dudit profil, il aurait légitimement pu postuler au 
poste de responsable du M______, ce qu’il n’avait pas fait. C’était sa seule 
remarque en lien avec la consultation de ce profil ; il n’avait jamais indiqué à M. 
C______ se méfier de lui ou ne pas lui faire confiance. 

32)  L’université a maintenu sa position. Elle a conclu à l’irrecevabilité de la 
conclusion du recourant tendant à l’obtention du poste de « Responsable des 
admissions ». Elle a également sollicité que le courrier du 11 septembre 2019 
précité et l’évaluation de Mme G______, pièces produites par le recourant, soient 
écartées. Il s’agissait de documents confidentiels, figurant dans un dossier 
informatique interne partagé et couverts par le secret de fonction auquel le 
recourant était tenu. Elle contestait l’argumentation du recourant relative au 
prétendu impact de la réorganisation de la K______ sur les décisions le 
concernant, rappelant qu’il avait été suspendu dès le 26 juin 2019 donnant lieu de 
facto à une suppléance de son poste ad interim. Les changements du pôle « santé-
social » de la K______ ne s’inscrivaient pas dans une réorganisation globale de la 
division mais avaient trait à des questions managériales, exorbitantes au présent 
litige. Ce n’était qu’à la suite à la crise sanitaire qu’une réorganisation globale de 
la K______ était intervenue, certains besoins n’existant plus contrairement à 
d’autres, tels que l’enseignement à distance, qui naissaient. 

33)  Sur ce, les parties ont été informées que la cause était gardée à juger. 

 

EN DROIT 

1)  Interjeté en temps utile devant la juridiction compétente par le destinataire 
de la décision litigieuse, le recours est recevable de ces points de vue (art. 132 de 
la loi sur l'organisation judiciaire du 26 septembre 2010 - LOJ - E 2 05 ; art. 57 
let. c, 60 al. 1 let. a et b, 62 al. 1 let. b et al. 3 et art. 17 al. 3 et 4 de la loi sur la 
procédure administrative du 12 septembre 1985 - LPA - E 5 10).  

  Dans une affaire genevoise fondée sur les art. 21 al. 3 et 22 LPAC et 46A 
RPAC, le Tribunal fédéral a admis, à certaines conditions, la voie du recours 
contre la décision incidente d’ouverture d’une procédure de reclassement 
préalablement au prononcé d’un licenciement administratif (ATF 143 I 344 
consid. 7.5 et 8.3), les travaux préparatoires relatifs aux modifications de ces deux 
dispositions légales allant dans le même sens (exposé des motifs du projet de loi 
n° PL 9904 in MGC 2005-2006/XI A - 10417 ss, p. 10424 s). 

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  En l’espèce, le recours vise la décision du 17 juin 2020 confirmant 
l’ouverture d’une procédure de reclassement au sens de l’art. 21 al. 3 LPAC d’une 
durée de deux mois, prononcée le 10 février 2020, à l’égard du recourant en raison 
de manquements qui lui sont reprochés dans la gestion managériale de l’équipe du 
M______ et de l’usage d’un langage inadéquat et à connotation sexuelle. Ceux-ci 
sont considérés par l’université comme des motifs fondés susceptibles d’entraîner 
la résiliation des rapports de travail de l’intéressé en cas d’échec du reclassement. 
Dans son recours, l’intéressé estime ne pas avoir eu d’autre choix que d’accepter 
le poste de coordinateur proposé dans le cadre de la procédure de reclassement, à 
défaut de quoi ses rapports de service auraient été résiliés. Vu la jurisprudence 
fédérale précitée, le présent recours est donc recevable.  

2)  Le recourant demande la production de l’intégralité de son dossier auprès de 
l’université, y compris les notes manuscrites auxquelles le rectorat avait refusé 
l’accès à l’enquêtrice à la fin de l’été 2019. 

  Le droit d'être entendu garanti par l'art. 29 al. 2 de la Constitution fédérale 
de la Confédération suisse du 18 avril 1999 (Cst. - RS 101) comprend notamment 
le droit pour l'intéressé de s'exprimer sur les éléments pertinents avant qu'une 
décision ne soit prise touchant sa situation juridique, d'avoir accès au dossier, de 
produire des preuves pertinentes, d'obtenir qu'il soit donné suite à ses offres de 
preuves pertinentes, de participer à l'administration des preuves essentielles ou à 
tout le moins de s'exprimer sur son résultat, lorsque cela est de nature à influer sur 
la décision à rendre. L'autorité peut cependant renoncer à procéder à des mesures 
d'instruction lorsque les preuves administrées lui ont permis de former sa 
conviction et que, procédant d'une manière non arbitraire à une appréciation 
anticipée des preuves qui lui sont encore proposées, elle a la certitude que ces 
dernières ne pourraient l'amener à modifier son opinion (ATF 145 I 167 
consid. 4.1 et les références citées). 

  En l’espèce, hormis lesdites notes que l’université continue d’estimer ne pas 
devoir produire, il n’est pas contesté que le recourant a eu accès à son dossier, 
notamment à la note de juin 2019 de Mme G______, au procès-verbal de la 
décision du rectorat d’ouvrir l’enquête administrative, aux comptes rendus des 
auditions devant l’enquêtrice et au rapport de cette dernière. Dans la mesure où, 
pour les raisons développées plus bas, les autres pièces sollicitées, préalables à 
l’enquête administratives, ne sont pas pertinentes à l’issue du présent litige, la 
chambre administrative renoncera à donner suite à la mesure d’instruction requise 
par le recourant. 

3)  Le présent litige porte sur la conformité au droit de la décision d’ouvrir une 
procédure de reclassement au sens de l’art. 21 al. 3 LPAC pour les motifs précités, 
la durée de celle-ci fixée à deux mois n’étant pas remise en cause.  

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 a. S’agissant du droit applicable, la loi sur l’université du 13 juin 2008  
(LU - C 1 30) renvoie, pour le personnel administratif et technique auquel 
appartient le recourant n’ayant pas de charge d’enseignement, à la LPAC et au 
RPAC (art. 12 al. 2 LU), ainsi qu’à la LPA (art. 43 al. 1 LU), sous réserve de ses 
dispositions spécifiques. Le rectorat est l’autorité compétente pour nommer et 
mettre fin aux rapports de service des fonctionnaires (art. 29 let. t LU). 

 b. Selon l’art. 21 al. 3 LPAC, l’autorité compétente peut résilier les rapports de 
service du fonctionnaire pour un motif fondé. Elle motive sa décision. Elle est 
tenue, préalablement à la résiliation, de proposer des mesures de développement et 
de réinsertion professionnels et de rechercher si un autre poste au sein de 
l'administration cantonale correspond aux capacités de l'intéressé. Les modalités 
sont fixées par règlement. 

  En vertu de l’art. 22 LPAC, il y a motif fondé lorsque la continuation des 
rapports de service n'est plus compatible avec le bon fonctionnement de 
l'administration, soit notamment en raison de : l'insuffisance des prestations 
(let. a) ; l'inaptitude à remplir les exigences du poste (let. b) ; la disparition 
durable d'un motif d'engagement (let. c). 

  L'élargissement des motifs de résiliation des rapports de service, lors de la 
modification de la LPAC entrée en vigueur le 31 mai 2007, n'implique plus de 
démontrer que la poursuite des rapports de service est rendue difficile, mais 
qu'elle n'est plus compatible avec le bon fonctionnement de l'administration 
(ATA/783/2016 du 20 septembre 2016). L'intérêt public au bon fonctionnement 
de l'administration cantonale, déterminant en la matière, sert de base à la notion de 
motif fondé, lequel est un élément objectif indépendant de la faute du membre du 
personnel. La résiliation pour motif fondé, qui est une mesure administrative, ne 
vise pas à punir mais à adapter la composition de la fonction publique dans un 
service déterminé aux exigences relatives au bon fonctionnement dudit service 
(ATA/1471/2017 du 14 novembre 2017 ; ATA/674/2017 du 20 juin 2017 ; 
MGC 2005-2006/XI A 10420). 

 c. À titre de devoirs du personnel, l’art. 21 let. a RPAC dispose que les 
membres du personnel se doivent, par leur attitude, d’entretenir des relations 
dignes et correctes avec leurs supérieurs, leurs collègues et leurs subordonnés ; de 
permettre et de faciliter la collaboration entre ces personnes. Les membres du 
personnel se doivent de remplir tous les devoirs de leur fonction 
consciencieusement et avec diligence (art. 22 al. 1 RPAC). Quant aux membres du 
personnel chargés de fonctions d’autorité, ils sont en outre tenus de veiller à la 
protection de la personnalité des membres du personnel (art. 23 let. f RPAC). 

 d. Selon le Tribunal fédéral, le licenciement pour motif fondé au sens de 
l'art. 21 al. 3 LPAC est une mesure administrative qui ne suppose pas l'existence 
d'une violation fautive des devoirs de service ; il faut que le comportement de 

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l'employé - dont les manquements sont aussi reconnaissables pour des tiers - 
perturbe le bon fonctionnement du service ou qu'il soit propre à ébranler le rapport 
de confiance avec le supérieur (arrêt du Tribunal fédéral 8C_392/2019 du 24 août 
2019 consid. 4.1 et 4.2). Selon une jurisprudence constante, le fait de ne pas 
pouvoir s'intégrer à une équipe ou de présenter des défauts de comportement ou 
de caractère tels que toute collaboration est difficile ou impossible est de nature à 
fonder la résiliation des rapports de travail, quelles que soient les qualités 
professionnelles de l'intéressé (ATA/1476/2019 du 8 octobre 2019 consid. 8a ; 
ATA/674/2017 du 20 juin 2017 consid. 17a et les arrêts cités). 

  Même après avoir ordonné une enquête administrative, servant à établir les 
faits et le cas échéant l’existence d’un comportement fautif, l’autorité reste libre, 
moyennant le respect du droit d'être entendu, de décider de renoncer à la voie 
disciplinaire et de recourir au prononcé d'un simple licenciement si elle estime que 
les faits constatés ne sont pas d'une gravité de nature à justifier un renvoi par le 
biais de la révocation, mais rendent néanmoins inacceptable une continuation des 
rapports de service (arrêt du Tribunal fédéral 8C_631/2011 du 19 septembre 2012 
consid. 7.2). L’employeur jouit d'un large pouvoir d'appréciation pour juger si les 
manquements d'un fonctionnaire sont susceptibles de rendre la continuation des 
rapports de service incompatible avec le bon fonctionnement de l'administration, 
et ce dans le respect des principes constitutionnels, notamment celui de la 
proportionnalité (arrêt du Tribunal fédéral 8C_15/2019 du 3 août 2020 consid. 7.2 
et les arrêts cités). 

  Dans un arrêt récent, la chambre de céans a confirmé le changement 
d’affectation d’un chef de la police municipale à un poste d’appointé, à la suite de 
manquements graves à ses devoirs de fonction impliquant la gestion de personnel, 
considérant qu’il s’agissait d’une mesure administrative moins incisive qu’un 
licenciement pour motif fondé et donc conforme au principe de la proportionnalité 
(ATA/114/2021 du 2 février 2021 consid. 3b et 4). 

 e. Le reclassement est régi par l’art. 46A RPAC, en l’absence de dispositions 
spécifiques de la LU sur ce point (art. 1 al. 2 let. b LPAC ; art. 1 RPAC ; art. 12 
al. 2 LU).  

  Selon l’art. 46A RPAC, lorsque les éléments constitutifs d'un motif fondé de 
résiliation sont dûment établis lors d'entretiens de service, un reclassement selon 
l'art. 21 al. 3 LPAC est proposé pour autant qu’un poste soit disponible au sein de 
l’administration et que l’intéressé au bénéfice d'une nomination dispose des 
capacités nécessaires pour l’occuper (al. 1). Des mesures de développement et de 
réinsertion professionnels propres à favoriser le reclassement sont proposées 
(al. 2). L’intéressé est tenu de collaborer. Il peut faire des suggestions (al. 3). 
L’intéressé bénéficie d’un délai de dix jours ouvrables pour accepter ou refuser la 
proposition de reclassement (al. 4). En cas de reclassement, un délai n'excédant 
pas six mois est fixé pour permettre à l'intéressé d'assumer sa nouvelle fonction 

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(al. 5). En cas de refus, d’échec ou d'absence du reclassement, une décision 
motivée de résiliation des rapports de service pour motif fondé intervient (al. 6). 

  Le principe du reclassement, applicable aux seuls fonctionnaires, est une 
expression du principe de la proportionnalité (art. 36 al. 3 Cst.). Il impose à l'État 
de s'assurer, avant qu'un licenciement ne soit prononcé, qu'aucune mesure moins 
préjudiciable pour l'administré ne puisse être prise (arrêt du Tribunal fédéral 
1C_309/2008 du 28 janvier 2009 consid. 2.2 ; ATA/78/2020 du 28 janvier 2020 
consid. 4a ; ATA/1280/2019 du 27 août 2019 consid. 8d et les arrêts cités). 

  L'État a l'obligation préalable d'aider l'intéressé et de tenter un reclassement, 
avant de prononcer la résiliation des rapports de service d'un agent public au 
bénéfice d'une nomination : il s'agit tout d'abord de proposer des mesures dont 
l'objectif est d'aider l'intéressé à retrouver ou maintenir son « employabilité », soit 
sa capacité à conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction ou dans une autre 
fonction, à son niveau hiérarchique ou à un autre niveau. Avant qu'une résiliation 
ne puisse intervenir, différentes mesures peuvent être envisagées et prendre de 
multiples formes. À titre d'exemples, on pense au certificat de travail 
intermédiaire, au bilan de compétences, à un stage d'évaluation, aux conseils en 
O______, aux mesures de formation et d'évolution professionnelles, à 
l'accompagnement personnalisé, voire à « l'outplacement ». Il s'agit ensuite de 
rechercher si une solution alternative de reclassement au sein de la fonction 
publique cantonale peut être trouvée. En contrepartie, la garantie du niveau 
salarial atteint en cas de changement d'affectation a été abrogée (MGC 2005-
2006/XI A 10420 ; ATA/78/2020 du 28 janvier 2020 consid. 4a ; ATA/1067/2016 
du 20 décembre 2016 consid. 7). 

  Lorsque la loi prescrit à l'État de ne pas licencier une personne qu'il est 
possible de reclasser ailleurs, elle ne lui impose pas une obligation de résultat, 
mais celle de mettre en oeuvre tout ce qui peut être raisonnablement exigé de lui 
(ATA/1576/2019 du 29 octobre 2019 consid. 14b et les références citées). 

  Selon le Tribunal fédéral, lorsqu'un reclassement revient en fin de compte à 
reporter dans un autre service des problèmes de comportement reprochés au 
recourant, il parait illusoire (arrêt du Tribunal fédéral 8C_839/2014 du 5 mai 2015 
consid. 7.1). La jurisprudence genevoise connaît une casuistique où la chambre 
administrative a admis l’absence de procédure de reclassement (ATA/1345/2020 
du 22 décembre 2020 consid. 3i et les arrêts cités). Toutefois, seules les 
circonstances particulières, dûment établies à satisfaction de droit, peuvent 
justifier une exception au principe légal du reclassement et faire primer l'intérêt 
public et privé de nombreux employés de l'État sur l'intérêt privé, pourtant 
important, de la personne licenciée (ATA/1060/2020 du 27 octobre 2020 
consid. 9c ; ATA/1579/2019 du 29 octobre 2019 consid. 12h). 

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 f. Selon le Tribunal fédéral, l’autorité compétente ordonne l’ouverture d’une 
procédure de reclassement en se fondant sur un examen a priori de la situation 
conflictuelle, sans avoir à procéder à une instruction complète. Il n’est ainsi pas 
nécessaire que les faits soient établis avec certitude : la vraisemblance suffit. Il 
faut, mais il suffit au sens de l’art 46A RPAC, qu’un certain nombre de faits 
déterminants soient constatés avec un degré de vraisemblance suffisant lors 
d’entretiens de service pour apparaître plausibles et soient assez sérieux pour 
justifier l’ouverture de la procédure (ATF 143 I 344 consid. 7.5). 

 g. En matière de rapports de service, l'employeur public dispose d'un large 
pouvoir d'appréciation, de sorte que la chambre administrative ne peut intervenir 
qu'en cas de violation du droit, y compris d'abus ou d'excès du pouvoir 
d'appréciation, ou de constatation inexacte ou incomplète des faits pertinents 
(art. 61 al. 1 let. a et b LPA). 

 h. Les rapports de service étant soumis au droit public, leur résiliation doit 
respecter les principes constitutionnels généraux, notamment les principes de la 
légalité, de l'égalité, de la proportionnalité, de la bonne foi, de l'interdiction de 
l'arbitraire, lors de la fin des rapports de travail des employés (ATA/1839/2019 du 
20 décembre 2019 consid. 7d et les références citées). 

4)  En l’espèce, il convient en premier lieu d’examiner si la décision litigieuse 
repose sur des motifs fondés, plausibles et sérieux, établis avec un degré de 
vraisemblance suffisant, qui sont imputables au recourant et susceptibles de 
conduire à un licenciement administratif. En particulier, deux questions doivent 
être éclaircies. Il s’agit d’abord de déterminer le motif à l’origine de la décision 
litigieuse, puis d’examiner le grief concernant l’inaptitude du recourant à occuper 
le poste de responsable du M______, vu les carences évoquées par l’université en 
termes de gestion managériale.  

  Il y a ici lieu de rappeler que l’inaptitude à remplir les exigences du poste 
est un motif fondé au sens de l’art. 22 let. b LPAC, susceptible de conduire, à lui 
seul, à un licenciement au sens de l’art. 21 al. 3 LPAC. L’existence d’une enquête 
administrative préalable, caractérisant généralement la voie disciplinaire, 
n’empêche pas l’université de changer d’option et d’emprunter la voie du 
licenciement pour motif fondé, au vu de la jurisprudence fédérale susmentionnée, 
sans que cela ne constitue, contrairement à ce que semble penser le recourant, une 
sanction déguisée. 

 a. Concernant l’argument visant à attribuer l’origine de la présente procédure à 
une nouvelle réorganisation globale de la K______ menée par Mme G______, 
l’intéressé l’invoque, pour la première fois, dans son recours de fin juin 2020. Il 
soutient, dans son écriture après enquêtes du 12 janvier 2021, que cette 
restructuration a été initiée en 2019. Il se prévaut à cet effet de la nouvelle 
organisation du pôle « santé-social » passant de trois à deux services qui serait 

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survenue en été 2019, ainsi que de l’attribution de la responsabilité d’un de ces 
deux services à un tiers dès janvier 2019 et à M. D______ en octobre 2020. Il 
développe cette argumentation en produisant deux pièces dont l’une date de 
septembre 2019 et l’autre de janvier 2020.  

  Or, la première de celles-ci porte sur une problématique spécifique entre 
l’université et une entité tierce ayant conduit à la prise de mesures particulières et 
situées dans un contexte autre que celui d’une réorganisation globale de la 
K______. Le fait que dans ce courrier soit mentionné une « réorganisation (...) en 
cours, supervisée par [Mme G______] » ne prouve pas l’existence d’une 
réorganisation globale de la K______ à cette époque, mais seulement que les 
mesures particulières précitées sont alors prises à la suite d’une analyse par la 
nouvelle directrice de la K______ concernant ladite problématique qui n’a aucun 
lien avec le M______. Quant à l’autre pièce produite par le recourant, il s’agit de 
l’évaluation de Mme G______ du 22 janvier 2020 qui contient les termes 
« poursuivre la réorganisation partielle de la division déjà commencée ». 
Contrairement à ce que semble prétendre le recourant, ce document ne prouve 
aucunement l’existence d’une réorganisation globale de la K______ avant le 
prononcé des décisions à l’origine de la présente procédure. Tout au plus, cette 
mention peut corroborer l’existence de changements organisationnels dans 
certains services de la K______, ce qui n’est pas déterminant pour l’issue du 
présent litige. Il n’est ainsi pas nécessaire de trancher la question de savoir si ces 
deux pièces, considérées comme confidentielles par l’université, doivent être 
écartées. 

  L’université a, lors de l’entretien de service de décembre 2019, déjà indiqué 
au recourant que sa démarche ne s’inscrivait pas dans le cadre d’une suppression 
de poste, de sorte que sa candidature au poste de « Change Manager » ne serait 
pas privilégiée par rapport à d’autres candidats. Mme G______ a expliqué en 
audience que l’attribution du poste de « Change Manager » en octobre 2020 à une 
collaboratrice en place résultait de son projet de réorganisation de la K______, 
soumis aux RH de l’université en juin 2020, soit après le début de la pandémie de 
la Covid-19. L’université a précisé dans sa dernière écriture qu’une réorganisation 
globale de la K______ était intervenue à la suite de la crise sanitaire ayant mis en 
lumière que certains besoins n’existaient plus alors que d’autres, comme 
l’enseignement à distance, naissaient. 

  Dans ces circonstances, la thèse de l’université est convaincante, tandis que 
celle du recourant n’est nullement étayée. Le fait allégué par le recourant, selon 
lequel le poste de responsable du M______ et d’autres postes de cadres supérieurs 
colloqués en classe 23 auraient été supprimés, n’y change rien, étant rappelé qu’il 
n’occupe plus ce poste depuis fin juin 2019. Par conséquent, la restructuration de 
la K______ présentée en juin 2020 par Mme G______ ne constitue pas le motif à 
l’origine de la présente procédure, celle-ci résultant des manquements du 

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recourant mis en lumière par l’enquête administrative. L’argument du recourant 
doit donc être écarté.  

 b. S’agissant de ces manquements, ils sont établis, avec un degré de 
vraisemblance suffisant, par le rapport de l’enquête administrative confiée à une 
personne compétente et neutre, complété devant la chambre de céans par les 
déclarations des témoins entendus en novembre 2020. Ils ont trait à la gestion 
managériale de l’équipe du M______ par le recourant et à son langage inadéquat, 
aspect pouvant être inclus in casu dans les carences de management, ce qui ressort 
clairement du rapport de l’enquêtrice et du courrier de l’université du 3 décembre 
2019. 

  En effet, après avoir entendu de nombreuses personnes ainsi que le 
recourant, l’enquêtrice pose un regard objectif et impartial sur les comportements 
problématiques de ce dernier concernant la gestion du personnel du M______. 
Elle atténue notablement la gravité des griefs issus des entretiens individuels 
menés par Mme G______, tout en identifiant les points positifs du recourant ainsi 
que ses carences – détaillées plus haut et rappelées ci-dessous – en matière de 
management entre 2014 et 2019. Elle dresse le tableau de la situation en tenant 
compte du contexte global du M______, en particulier du style de l’ancienne 
directrice de la K______, décrite comme « autoritaire mais absente », et des 
« velléités d’autonomie » attribuées aux collaborateurs déjà en place en 2013 
avant l’arrivée de M. A______.  

  Aucune des parties ne conteste que l’enquêtrice a établi les faits pertinents 
de manière fiable et objective, le recourant ayant assisté, en présence de son 
conseil, aux auditions menées par l’enquêtrice et produit, au terme de celles-ci, les 
pièces qu’il a jugées utiles. Ainsi, en se fondant sur le rapport d’enquête pour 
établir les manquements reprochés au recourant dans le cadre de sa gestion du 
M______, l’université a procédé à une correcte constatation des faits déterminants 
à l’issue du présent litige. 

 c. Selon le rapport de l’enquête administrative, les reproches imputables au 
recourant tombent sous le coup de l’art. 21 RPAC et sont évidents pour 
l’enquêtrice. Ils portent sur un langage inadéquat, un comportement visant à 
rapporter à certains collaborateurs ce que d’autres pensaient d’eux, une rigidité 
excessive dans la manière de communiquer ou d’imposer certaines décisions, une 
incapacité à percevoir les problèmes de son équipe et des difficultés de 
communication ayant débouché sur une atmosphère de travail peu agréable. Ces 
défaillances résultent, selon l’enquêtrice, d’une « maladresse assez déconcertante 
pour un responsable ». Cette dernière constate aussi que le recourant semble 
« démuni dans des situations qu’il devrait pourtant être à même de gérer », et ce 
malgré ses bonnes prestations en matière de performances financières ou de 
visibilité et d’expansion du M______. Il est clair pour l’enquêtrice que l’intéressé 

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ne peut pas reprendre son poste de responsable au M______ vu ses carences de 
management.  

  Celles-ci sont reprises par l’université dans son courrier du 3 décembre 2019 
en détaillant certains aspects tels que les termes ou expressions que le recourant a 
employés à l’égard de ses collaborateurs et les problèmes de communication 
entravant une bonne compréhension, par l’équipe du M______, des pratiques 
décidées à un échelon supérieur et nuisant ainsi à leur mise en œuvre. L’université 
a également soulevé une gestion trop émotionnelle dans le management du 
recourant, développée lors de son entretien de service et rappelée devant la 
chambre ad