# Swiss Caselaw Document

**Case Identifier:** ccf174e4-8a2f-5e82-9fac-2d83d74146bc
**Source:** Genève (GE)
**Court Level:** cantonal
**Decision Date:** 2021-06-29
**Language:** fr
**Title:** Genève Cour de justice (Cour de droit public) Chambre administrative 29.06.2021 A/4342/2019
**Docket/Reference:** 
**URL:** https://entscheidsuche.ch/docs/GE_Gerichte/GE_CJ_013_A-4342-2019_2021-06-29.pdf

## Full Text

R É P U B L I Q U E  E T  
 

C A N T O N  D E  G E N È V E  

P O U V O I R  J U D I C I A I R E  
A/4342/2019-FPUBL ATA/663/2021  

COUR DE JUSTICE 

Chambre administrative  

Arrêt du 29 juin 2021 

 

   dans la cause 

 

Monsieur A______ 
représenté par Me Thomas Barth, avocat  

contre 

HAUTE ÉCOLE SPÉCIALISÉE DE SUISSE OCCIDENTALE DE GENÈVE 
(HES-SO) 
représentée par Me François Bellanger, avocat 

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EN FAIT 

1)  Monsieur A______, né le ______ 1962, a tout d’abord occupé, dès le 
6 février 2006, la fonction d’adjoint à la directrice des ressources humaines 
(ci-après : RH) de la Haute école spécialisée de Suisse occidentale - Genève 
(ci-après : HES-SO Genève), en classe maximum 21 de l'échelle des traitements 
de l'État de Genève. 

  Après avoir été nommé fonctionnaire le 1er février 2008, il est devenu, dès le 
1er septembre 2008, le directeur RH de la HES-SO Genève. Il a été confirmé dans 
cette fonction, colloquée en classe 26 de l'échelle des traitements, le 1er septembre 
2010. 

2)  Le supérieur hiérarchique direct de M. A______ était le directeur général de 
la HES-SO Genève, Monsieur B______ (ci-après : le directeur général). 

3) a. M. A______ a été soumis à un entretien d’évaluation et de développement 
du manager (ci-après : EEDM) le 12 juillet 2010. Sur le formulaire prévu à cet 
effet, le directeur général a précisé qu’il était très satisfait du travail de 
M. A______, « une ressource extrêmement précieuse » dont il appréciait 
l’efficacité, la disponibilité et la loyauté. Il devait toutefois veiller à ne pas être 
trop « boulimique » en matière d’activités à réaliser, envisager une meilleure 
planification et déléguer plus de tâches à ses collègues. 

 b. M. A______ a ensuite été soumis à un EEDM le 22 mai 2013. Selon le 
directeur général, le bilan de la période écoulée était excellent. Il appréciait 
beaucoup de travailler avec M. A______, collaborateur « intègre et loyal », 
engagé, pragmatique, efficace, en qui il avait pleinement confiance. Ce dernier 
devait toutefois être attentif aux deux points suivants : « l’écoute afin de bien 
diagnostiquer les actions ; le périmètre de ses responsabilités dans lequel il doit 
rester dans le déploiement des actions ». 

4)  Le 15 juillet 2013, le directeur général s'est adressé au directeur général 
(ci-après : DG) de l’office du personnel de l’État (ci-après : OPE) au sujet de 
l'évaluation salariale du poste de M. A______, soumettant à l'OPE un formulaire 
de demande de réévaluation du poste en classe 27 de l'échelle des traitements, ceci 
en vue de la future autonomie de la HES-SO, qui impliquait, par analogie de 
fonctionnement avec l'université, une direction des RH et du service juridique et, 
par contrecoup, une revalorisation du poste de DRH. 

5)  Le 21 août 2013, le directeur général de l'OPE a répondu que le Conseil 
d'État avait décidé le 7 décembre 2010 de considérer les fonctions RH uniquement 
dans le cadre du projet SCORE – abandonné depuis lors –, si bien que l'OPE ne 
pouvait pas traiter la demande de revalorisation concernant M. A______. 

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6)  Le 11 novembre 2013, M. A______ a demandé au directeur général de 
recevoir un certificat de travail intermédiaire, à la suite de quoi les deux précités 
ont eu une discussion le 13 novembre 2013, M. A______ renonçant alors 
provisoirement à sa demande. 

7)  Le 14 novembre 2013, M. A______ s'est derechef adressé au directeur 
général, par courriel, en lui proposant de surseoir à la réponse négative de l'OPE 
en « colloquant » son poste dans un poste de « directeur N° 002027 », les deux 
derniers chiffres correspondant à la nouvelle classe de traitement. 

8)  Interpellé à ce sujet par un courriel du directeur général, l'OPE a répondu le 
15 novembre 2013 en réaffirmant la teneur de son courrier du 21 août 2013. La 
réévaluation de fonction pour la filière RH était bloquée depuis 2010. 

9)  Le 23 juin 2014, M. A______ a eu un accident domestique et a souffert 
d'une double fracture des membres inférieurs. 

10)  Le 12 juillet 2016, M. A______ a eu un EEDM. Les neuf compétences 
décrites étaient maîtrisées, trois d'entre elles étant à développer. 

  Dans le bilan général, le directeur général indiquait que « les choses 
[s'étaient] malheureusement dégradées à partir de 2013 », soit en particulier à 
partir du refus de revalorisation salariale du poste de M. A______ par l'OPE. À 
partir de cet instant, son attitude envers sa hiérarchie avait sensiblement changé et 
avait été très problématique à plusieurs égards. 

11)  En octobre 2016, le directeur général a mandaté une consultante externe, 
Madame C______, afin d'identifier et de « mettre à plat » les difficultés des 
membres des services communs, en lien notamment avec l’entrée en vigueur de la 
loi d’autonomie, et de trouver des pistes d’amélioration. 

12)  Le 12 janvier 2017 a eu lieu une journée « au vert » animée par 
Mme C______. 

13)  Les participants à cette journée « au vert » ayant été invités à communiquer 
les points qui seraient encore à discuter, M. A______ a indiqué, par courriel du 
7 février 2017, qu'il n'était pas satisfait du compte rendu de Mme C______, à 
l'instar de certains de ses collègues. Le contenu du document ne reflétait pas 
vraiment les difficultés existantes. 

14)  Le 19 février 2017, le directeur général a adressé un courriel à 
Mme C______, dans lequel il indiquait que M. A______ lui semblait jouer un 
double jeu, et qu'il cherchait à le déstabiliser et à monter les uns et les autres 
contre lui. 

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15)  Le 20 février 2017, Mme C______ lui a répondu, également par courriel, 
notamment que « Oui un grand déballage laisse des traces. Dans la vie un membre 
qui a la gangrène est coupé mais le malade est guéri. Malade = hesge ». Elle 
mentionnait également : « je n'aime pas la tournure que prend le conflit au sein du 
leadership. Ne tardez pas trop à poser des actes avec ceux qui veulent vous abattre 
car je pense que nous en sommes là ». 

16)  Le 20 juillet 2017, M. A______ a écrit au directeur général qu'il avait signé 
son EEDM du 12 juillet 2016. Il avait toutefois modifié l'item concernant 
l'objectif sur le projet Archipel de « pas atteint » en « modifié », car il avait été 
décidé de modifier le périmètre. 

17)  Le 22 février 2017, le directeur général a répondu à M. A______, en 
indiquant notamment qu'il trouvait la modification unilatérale du point précité 
« quelque peu cavalière, pour ne pas dire plus ». 

18)  Le 5 avril 2017, le directeur général et M. A______ ont eu un entretien sur 
le comportement de ce dernier. Un compte rendu en a été fait sous forme de 
courrier daté du 28 avril 2017. 

  Il était notamment reproché à M. A______ d'avoir adopté lors du collège 
des services communs (ci-après : CSC) une attitude en total décalage avec le 
climat de la journée « au vert ». Quelques jours plus tard, M. A______ avait en 
outre supprimé le directeur général d'une liste de diffusion d'un courriel envoyé à 
tous les membres du CSC le 7 février 2017, et dans lequel il « aliment[ait] la 
polémique sur le compte rendu de Mme C______ ». 

19)  Le 13 juin 2017 a eu lieu une matinée de suivi de la journée « au vert », 
animée par Mme C______, celle-ci en faisant le jour même un résumé écrit. 

20)  Le 13 août 2018, M. A______ a déposé une demande en vue d'accomplir du 
travail à domicile de manière régulière soit un à quatre jours par mois, ce afin de 
lui permettre une meilleure analyse et une meilleure concentration sur les dossiers 
à traiter. 

21)  Le 10 octobre 2018, l'assistante du directeur général, Madame D______, a 
fait au précité le compte rendu écrit d'une rencontre qu'elle avait eue avec 
M. A______ le 26 septembre 2018. 

  Elle s'était rendue dans le bureau de M. A______ pour lui poser une 
question. Celui-ci avait répondu puis avait fait glisser la conversation sur certaines 
de ses frustrations actuelles. Il avait évoqué une conversation récente avec le 
directeur général au sujet de son temps de télétravail. Il n'acceptait pas que le 
directeur général eût à cette occasion remis sa parole en doute, et que ce n'était pas 
la première fois que le directeur général avait une réalité différente de la sienne. Il 
se faisait beaucoup de soucis pour M. B______ : M. A______ avait été infirmier 

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dans le domaine psychiatrique et reconnaissait les symptômes d'un trouble 
psychique, qui s'aggravait avec le temps dès lors que lors de sa fête d'anniversaire 
de 50 ans, le directeur général lui avait promis que son poste serait réévalué 
rapidement, promesse non tenue et que l'intéressé avait ensuite nié avoir faite. 

22)  Par courrier du 19 octobre 2018, M. A______ a été convoqué à un entretien 
de service le 7 novembre 2018. Il lui était reproché une attitude de défiance et un 
manque de loyauté vis-à-vis de sa hiérarchie depuis 2013, sur la base notamment 
des propos rapportés par Mme D______, une dégradation très sensible, et allant 
s'aggravant depuis 2013, du climat de confiance et de travail étant pour le surplus 
mise en exergue. 

23)  M. A______ a été en arrêt de travail à 100 % pour cause de maladie du 
25 octobre 2018 au 27 novembre 2019, sur la base de certificats médicaux 
régulièrement renouvelés émanant d'un médecin interniste puis, dès le 
9 janvier 2019, d'un psychiatre-psychothérapeute. 

24)  Le 6 novembre 2018, M. A______ a demandé le report de l'entretien de 
service prévu le lendemain. 

25)  Le 7 février 2019, dès lors qu’un entretien de service dans ses locaux ne 
pouvait pas se tenir en raison de l’absence pour cause de maladie de M. A______, 
la HES-SO Genève y a procédé par écrit. Le compte rendu de cet entretien a été 
signé par une des membres du conseil de direction et le directeur général. 

 a. Par loyauté envers sa hiérarchie, l’assistante de direction du directeur 
général avait fait part à ce dernier, dans un courrier du 10 octobre 2018, du 
contenu d’une discussion avec M. A______, dans le bureau de celui-ci, le 
26 septembre 2018. Après avoir échangé avec elle au sujet d’un projet de 
directive, il aurait fait glisser la conversation vers certaines de ses frustrations 
professionnelles. Il aurait en outre indiqué, qu’en sa qualité d’ancien infirmier en 
psychiatrie, il se faisait du souci pour le directeur général chez qui il reconnaissait 
des symptômes d’un trouble psychiatrique qui ne faisaient que s’aggraver. 

 b. Cette attitude de défiance à l’égard de sa hiérarchie s’inscrivait dans le 
contexte d’une dégradation sensible du climat de confiance et de travail depuis 
2013, en particulier à la suite du refus de l'OPE de réévaluer sa fonction en classe 
de traitement 27 et de le maintenir en classe 26. Malgré des entretiens informels 
avec le directeur général, le climat de travail n’avait cessé de se dégrader avec des 
effets négatifs sur la dynamique d’équipe des services communs, sur l’équilibre 
institutionnel ainsi que sur la qualité de ses prestations.  

 c. Nonobstant un travail constructif effectué avec l’aide d’une consultante 
externe afin de permettre l’expression des difficultés rencontrées dans les relations 
interpersonnelles et d’identifier des solutions d’amélioration, l’intéressé avait 

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persisté à avoir une attitude de défiance et de manque de loyauté envers sa 
hiérarchie et avait adopté un comportement agressif et déstabilisant à l’égard de la 
consultante externe. En février 2017, il avait envoyé un courriel au contenu 
polémique en retirant le directeur général de la liste de diffusion. Il s’était ensuite 
excusé et avait expliqué vouloir créer pour l’avenir un climat de confiance avec le 
directeur général.  

  Malgré tout, il semblait qu’il avait continué à entretenir une atmosphère de 
défiance envers sa hiérarchie de sorte que, lors d’une séance du 20 juin 2017, le 
directeur général avait déclaré à toutes les personnes présentes, bien que ses 
propos fussent particulièrement destinés à M. A______, qu’il n’y aurait plus 
aucune tolérance pour les attitudes de défiance envers la hiérarchie et les 
comportements « toxiques » pour l’institution. 

  Son attitude du 26 septembre 2018 relevait à nouveau d’un comportement 
néfaste qui n’allait pas dans le sens de la création d’un climat de confiance Le 
conseil de direction envisageait la cessation des rapports de travail pour motif 
fondé, le comportement de M. A______ constituant un manquement grave au 
devoir de fonction exigeant d'entretenir des relations dignes et correctes avec leurs 
supérieurs hiérarchiques et leurs collègues. 

26)  Le 11 mars 2019, M. A______ a formé auprès de la chambre administrative 
de la Cour de justice (ci-après : la chambre administrative) une demande visant à 
la reconnaissance de l’illicéité de l’atteinte à sa personnalité commise par son 
employeur, la HES-SO Genève, du fait du directeur général et à la condamnation 
de celle-là à lui verser une indemnité à titre de tort moral à hauteur de  
CHF 82'266.-. Cette procédure a été enregistrée sous le numéro de cause 
A/956/2019. 

27)  À la suite de l’entretien de service écrit du 7 février 2019, M. A______ a 
fait usage de son droit d’être entendu le 13 mars 2019. 

  Il réfutait tout comportement déloyal ou de défiance envers sa hiérarchie, 
composée en ce qui le concernait du seul directeur général. Il avait, à de 
nombreuses reprises, tenté de surmonter les divergences apparues avec ce dernier, 
mais avait constaté, à regret, que ses efforts avaient été vains. 

28)  Le 18 mars 2019, la HES-SO Genève a fait parvenir à M. A______ une 
copie du courrier de Mme D______ du 10 octobre 2018, copie qu’il n’avait 
jusqu’ici pas reçue et dont il souhaitait prendre connaissance. 

  Dans le délai accordé par son employeur pour y répondre, M. A______ a 
contesté les propos contenus dans ce courrier. 

29)  Le 29 avril 2019, la HES-SO Genève, sous la signature du directeur général, 
a informé M. A______ qu’elle envisageait une résiliation des rapports de service 

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pour motifs fondés. En conséquence, elle ouvrait une procédure de reclassement et 
allait dès lors rechercher un poste disponible en son sein, ainsi que dans celui de 
l’administration cantonale, correspondant à ses capacités. Il était invité à envoyer 
un curriculum vitae (ci-après : CV) actualisé dans un délai de dix jours. Il était 
tenu de collaborer et aurait la possibilité de faire des suggestions. Elle procéderait 
à des points de situation intermédiaires et dresserait un bilan définitif à la fin du 
processus de reclassement. 

  Les explications qu’il avait fournies dans ses courriers des 13 mars et  
2 avril 2019 n’étaient pas de nature à modifier les éléments que la direction de la 
HES-SO Genève avait soulevés dans l’entretien de service écrit. Ces éléments 
avaient été dûment établis et étaient constitutifs d’un motif fondé de résiliation des 
rapports de service. 

  Cette décision incidente était déclarée exécutoire nonobstant recours. Elle 
indiquait que son destinataire pouvait recourir auprès de la chambre 
administrative dans un délai de dix jours dès sa réception. 

30)  Par acte déposé le 6 mai 2019, M. A______ a recouru contre cette décision 
auprès de la chambre administrative, concluant, préalablement, à la restitution de 
l’effet suspensif à son recours, principalement à l’annulation de la décision de 
reclassement et, subsidiairement, à la suspension de la procédure de reclassement 
jusqu’à droit connu dans le cadre de la procédure A/956/2019. 

  La procédure a été ouverte sous numéro A/1708/2019. 

31)  Par décision du 3 juillet 2019, la présidence de la chambre administrative a 
refusé de restituer l'effet suspensif au recours, la compétence de la chambre 
administrative paraissant de prime abord douteuse au vu de l'existence de la voie 
préalable de la réclamation. 

32)  Le 8 juillet 2019, le directeur général s'est adressé à l'OPE en joignant le CV 
et le certificat de travail de M. A______, en vue de trouver pour ce dernier un 
poste de responsable RH ou tout autre poste vacant correspondant à ses capacités. 

  Il en a fait de même auprès des différentes écoles composant la HES-SO, 
ainsi qu'auprès de l'Institution de maintien à domicile (ci-après : IMAD), de 
l'Aéroport international de Genève (ci-après : AIG), des Transports publics 
genevois (ci-après : TPG), des Services industriels de Genève (ci-après : SIG), des 
Hôpitaux universitaires de Genève (ci-après : HUG) et de l'université de Genève. 

33)  Le 18 juillet 2019, M. A______ a demandé que le délai de fin de la 
procédure de reclassement soit reporté à la fin de l'année 2019. Au regard du poste 
très exigeant qu'il exerçait, ainsi que des compétences élevées nécessaires à 
l'exercice de la fonction de DRH, il y avait lieu de reconnaître que peu de places 
se libéraient pour des fonctions équivalentes. 

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34)  Le 22 juillet 2019, la HES-SO a répondu sans se prononcer expressément 
sur le report du délai, estimant que M. A______ semblait contester d'emblée et 
frontalement la validité de la procédure de reclassement, adoptant ainsi une 
« position antagoniste et stérile ». 

35)  Par arrêt du 13 août 2019 (ATA/1224/2019), la chambre administrative a 
déclaré, dans la cause A/956/2019, la demande de M. A______ irrecevable, 
n'étant pas compétente pour connaître de l'indemnité pour tort moral due à un 
fonctionnaire de la HES-SO pour une éventuelle atteinte à sa personnalité. 

36)  Le 19 août 2019, la HES-SO a fait parvenir, à M. A______ à la demande de 
ce dernier, un certificat de travail intermédiaire qui serait considéré comme 
accepté en l'absence de remarques formulées avant le 23 août 2019 à 17h00. 

37)  Le 22 août 2019, M. A______ a retourné le projet de certificat intermédiaire 
avec quatre propositions d'ajouts ou de modifications. 

38)  Par arrêt du 27 août 2019 (ATA/1285/2019) dans la cause A/1708/2019, la 
chambre administrative a déclaré irrecevable le recours déposé le 6 mai 2019 par 
M. A______ contre l'ouverture de la procédure de reclassement, et a transmis la 
cause au directeur général de la HES-SO pour raison de compétence, la voie de la 
réclamation étant ouverte. 

39)  Par courrier du 28 août 2019, la HES-SO a fait savoir à M. A______ qu'elle 
envisageait de clore la procédure de reclassement, celle-ci n'ayant pas abouti. Un 
délai de 15 jours à réception du courrier lui était imparti pour faire valoir 
d'éventuelles observations. 

40)  Le 9 septembre 2019, après un échange de plusieurs correspondances au 
sujet du certificat de travail intermédiaire, la HES-SO a fait valoir que certaines 
des modifications demandées ne pouvaient être intégrées, en particulier la 
signature du certificat par le seul directeur général telle que demandée par 
M. A______. Il lui était donc envoyé un certificat « conforme à la version que 
[pouvait] accepter la HES-SO ». 

41)  Le 10 septembre 2019, M. A______ a demandé que le délai pour se 
prononcer sur la clôture de la procédure de reclassement soit reporté au-delà du 
prononcé de la décision sur réclamation dont l'instruction était encore pendante. 

42)  Le 13 septembre 2019, après un bref échange de correspondance, la 
HES-SO a maintenu le délai de quinze jours pour se déterminer. 

43)  Le 16 septembre 2019, M. A______ s'est déterminé. L'empressement dont 
la HES-SO faisait preuve pour le « mettre sur la touche » démontrait la volonté 
ferme de la direction générale de se séparer dans les meilleurs délais d'un employé 
ayant eu l'audace de se plaindre du harcèlement psychologique dont il était l'objet. 

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L'acharnement du directeur général témoignait de la véracité et de l'actualité des 
reproches formulés à son encontre. 

  De plus, la procédure de reclassement avait été menée en utilisant un dossier 
de candidature caduc, dont notamment un CV vieux de plus de dix ans, dans 
lequel apparaissait son ancienne adresse en France, alors qu'il habitait désormais 
en Suisse et que, depuis 2018, l'administration cantonale était tenue de respecter la 
préférence cantonale. Il n'était même pas fait mention dans le CV en question de 
l'activité en tant que DRH assumée depuis 2008. Enfin, il n'avait pas bénéficié des 
mêmes avantages que plusieurs de ses collègues lors de procédures de 
reclassement antérieures. Il citait le nom de neuf personnes. 

  M. A______ demandait que son dossier soit traité avec la diligence et la 
bienveillance qui lui étaient dues, et que le délai pour clore la procédure de 
reclassement soit reporté à une date raisonnable. 

44)  Le 12 septembre 2019, M. A______ a déposé une requête en conciliation 
auprès du Tribunal civil, concluant à une réparation morale pour atteinte à la 
personnalité de CHF 82'266.-. Cette procédure est encore pendante. 

45)  Par décision du 8 octobre 2019, le directeur général a déclaré la réclamation 
de M. A______ contre la décision d'ouverture d'une procédure de reclassement 
irrecevable. Les conditions de l'art. 57 LPA n'étaient pas réunies. 

  Par surabondance de moyens, la décision attaquée était valable sur le fond. 
Tous les éléments factuels démontraient que M. A______ avait bien eu à l'égard 
de la HES-SO et de sa hiérarchie un comportement qui avait eu un impact très 
négatif sur la dynamique des services communs ainsi que sur l'équilibre 
institutionnel de la HES-SO. Cette dernière n'avait donc d'autre choix que 
d'envisager la résiliation des rapports de service. 

46)  Par décision du 9 octobre 2019, la HES-SO a décidé de clore la procédure 
de reclassement. 

47)  Le 1er novembre 2019, M. A______ a formé opposition contre la décision 
précitée, concluant à ce que la procédure de reclassement suive son cours, et à 
pouvoir bénéficier d'un coaching d'au moins six mois, au terme duquel serait 
menée une procédure de reclassement « en bonne et due forme », sur la base d'un 
dossier actualisé et au cours d'un processus durant lequel il serait partie prenante à 
chacune des étapes. 

  Il avait subi un harcèlement psychologique de la part du directeur général. 
Le courrier du 19 octobre 2018 avait été pour lui un véritable choc. Il n'avait eu 
aucun comportement déloyal ou inapproprié à l'égard de sa hiérarchie depuis 
2013, et contestait intégralement le contenu du courrier de Mme D______ du 
10 octobre 2018, celui-ci ayant manifestement été rédigé sous la dictée ou à tout le 

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moins à la demande du directeur général. Son évaluation du 12 juillet 2016 était 
très bonne et ne constituait pas un recadrage, pas plus que le courrier du 
5 avril 2017. 

  La HES-SO Genève avait transmis sa candidature dans le cadre de la 
procédure de reclassement à l'aide d'un CV vieux de plus de dix ans, sans l'avoir 
interpellé préalablement – notamment après que la chambre administrative eut 
refusé la restitution de l'effet suspensif – pour qu'il puisse transmettre un CV 
actualisé, ce qui avait gravement péjoré sa position. La HES-SO Genève n'aurait 
pas dû appeler téléphoniquement les entités concernées, vu le risque de 
dénigrement en lien avec le harcèlement psychologique dont il faisait l'objet. Il 
souhaitait en outre pouvoir bénéficier des mêmes avantages que d'autres cadres de 
l'institution avant lui. 

48)  Par décision du 13 novembre 2019, déclarée exécutoire nonobstant recours, 
le directeur général a rejeté la réclamation de M. A______ concernant la clôture 
de la décision de reclassement. 

  La HES-SO avait entrepris toutes les démarches nécessaires pour favoriser 
le reclassement de M. A______ au sein de la HES-SO, de l'État de Genève ou 
d'une autre institution étatique ou paraétatique, avec sérieux et en sollicitant l'aide 
du DG de l'OPE. 

  En revanche, aucun élément du dossier ne justifiait que M. A______ pût 
bénéficier d'un coaching de six mois en étant payé et en obtenant l'ouverture d'une 
nouvelle procédure de reclassement à l'issue de ces six mois, et à plus forte raison 
de lui créer un poste sur mesure. On ne pouvait dès lors que constater l'échec de la 
procédure de reclassement. La procédure de résiliation des rapports de service 
irait dès lors son cours, la décision incidente attaquée devant être confirmée. 

49)  Le 13 novembre 2019, la HES-SO a informé M. A______ que, à la suite de 
l'échec de la procédure de reclassement, elle envisageait de le licencier pour 
insuffisance de prestations et inaptitude à remplir les exigences du poste. Un délai 
de 15 jours dès réception du courrier lui était imparti pour formuler d'éventuelles 
observations sur l'état de fait présenté. 

50)  Par acte posté le 25 novembre 2019, M. A______ a interjeté recours auprès 
de la chambre administrative contre la décision de clôture de la procédure de 
reclassement, concluant préalablement à la restitution de l'effet suspensif au 
recours, et principalement à l'annulation de la décision attaquée et au renvoi de la 
cause à la HES-SO pour poursuite de la procédure de reclassement. La cause a été 
enregistrée sous numéro A/4342/2019. 

  Sur le fond, la procédure de reclassement avait été trop courte. La HES-SO, 
pressée de l'entamer, avait par ailleurs transmis un dossier de candidature non 

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actualisé à plusieurs entités publiques, étant précisé qu'il avait parfaitement 
collaboré à son reclassement. Il subissait enfin une inégalité de traitement, ayant 
demandé sans succès à bénéficier d'avantages accordés par le passé aux cadres de 
la HES-SO dans au moins dix précédentes procédures du même type. 

51)  Le 28 novembre 2019, M. A______ a indiqué qu'il n'entendait pas formuler 
d'observations par rapport au courrier du 13 novembre 2019 l'informant de la 
volonté de résilier les rapports de service. 

  Depuis le début de la procédure, la HES-SO se refusait à prendre en compte 
les éléments factuels, pourtant étayés, qu'il avait présentés. Dès lors, il n'entendait 
pas se livrer à un vain exercice, lequel paraissait essentiellement destiné à 
sauvegarder les apparences en matière de droit d'être entendu. 

52)  Par décision du 9 décembre 2019, déclarée exécutoire nonobstant recours, la 
HES-SO Genève a résilié les rapports de travail de M. A______ pour le 
31 mars 2020. 

  Cette décision de 37 pages reprenait les faits de la cause ainsi que les 
reproches adressés à l'intéressé. 

  Les textes légaux applicables au cas d'espèce étaient notamment la loi sur la 
Haute école spécialisée de Suisse occidentale - Genève du 29 août 2013 
(LHES-SO-GE - C 1 26) et le règlement interne sur le personnel des HES-SO 
Genève du 6 février 2017 (ci-après : RPersHES-SO), lequel prévoyait que les 
rapports de travail du personnel administratif et technique (ci-après : PAT) étaient 
régis notamment par la loi générale relative au personnel de l’administration 
cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics médicaux du 
4 décembre 1997 (LPAC - B 5 05). 

  Dès 2013, le comportement de M. A______ était devenu de plus en plus 
problématique à l'encontre du directeur général, suite au refus par l'OPE de 
réévaluer le poste de l'intéressé en classe de traitement 27. L'entretien d'évaluation 
du 12 juillet 2016 avait mis en évidence les problèmes de M. A______, 
notamment son absence de comportement loyal, l'absence de soutien, la défiance 
vis-à-vis de sa direction et la nécessité d'améliorer les relations interpersonnelles 
au sein de l'institution. Malgré l'organisation de séances « au vert », M. A______ 
avait persisté dans ce type de comportement, notamment en excluant le directeur 
d'une liste de distribution de courriel le 7 février 2017, son comportement 
inadéquat lors du CSC du 9 février 2017, ou encore la modification en sa faveur 
d'une partie réservée à l'évaluateur dans son entretien d'évaluation le 
20 février 2017. 

  Des séances de médiation avaient été organisées entre M. A______ et le 
directeur général en mai 2017. Bien qu'une amélioration du comportement du 

- 12/53 - 

A/4342/2019 

premier à l'égard du second ait alors été constatée, l'attitude de M. A______ était 
devenue plus problématique avec les directions d'école. Il avait eu tendance à 
ralentir de manière injustifiée le traitement des dossiers, en adoptant une attitude 
de « petit chef » avec les RH des différentes écoles composant la HES-SO 
Genève. Parallèlement, les relations professionnelles entre M. A______ et son 
adjointe, Mme E______, s'étaient dégradées au point que cette dernière s'en était 
ouverte au directeur général. Ce management inadéquat se doublait de problèmes 
relationnels avec une autre collaboratrice de son service. Enfin, le 
26 septembre 2018, lors d'un dialogue avec Mme D______, il avait tenu des 
propos totalement déplacés et inadéquats concernant le directeur général. 

  Il était dès lors indéniable que des motifs fondés de résiliation existaient, au 
sens des art. 21 al. 3 et 22 let. a et b LPAC. Pour le surplus, la procédure de 
reclassement s'était déroulée de manière correcte, étant précisé que M. A______ 
n'avait fait parvenir son CV actualisé que le 12 août 2019, alors qu'il savait devoir 
le transmettre dès le 9 mai 2019. 

53)  Par décision du 23 décembre 2019 (ATA/1858/2019), la présidence de la 
chambre administrative a refusé de restituer l'effet suspensif au recours dans la 
cause A/4342/2019. 

54)  Par décision du 17 février 2020, la HES-SO Genève a rejeté la réclamation 
du 8 janvier 2021 et a confirmé la décision de résiliation des rapports de service, 
reprenant très largement la décision initiale. 

55)  Par acte posté le 16 mars 2020, M. A______ a interjeté recours auprès de la 
chambre administrative contre la décision sur réclamation précitée, concluant 
préalablement à la jonction de la procédure A/4342/2019, principalement à 
l'annulation de la décision sur réclamation et à ce que sa réintégration soit 
ordonnée, subsidiairement à l'allocation d'une indemnité de CHF 364'776.- 
correspondant à vingt-quatre mois de traitement, et en tout état de cause à l'octroi 
d'une indemnité de procédure. 

  Le projet « Archipel RH » avait souffert dès ses débuts de blocages 
systématiques de la part du directeur général, ce dernier semblant déterminé à ce 
que M. A______ ne puisse pas mettre en œuvre ce projet. 

  À la fin de l'année 2015, lors d'un conseil de direction, le directeur général 
lui avait déclaré, alors que lui-même s'apprêtait à prendre la parole : « Attention à 
ce que tu vas dire, sinon je te casse la gueule ! », propos qui avaient choqué plus 
d'un participant à cette séance. À la même période, Mme E______ s'était vu 
confier des prérogatives allant au-delà de son statut hiérarchique, diminuant ainsi 
le crédit accordé à M. A______, et empiétant sur ses compétences de DRH. Le 
directeur général avait du reste pris l'habitude de ne plus s'adresser à lui 
directement mais de systématiquement passer par Mme E______. 

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A/4342/2019 

  Lors de la journée « au vert » au début de l'année 2017, le directeur général 
avait très vite cherché à influencer le travail de Mme C______ au détriment de 
M. A______. Cette dernière avait ensuite fait preuve à l'égard du précité d'une 
prévention évidente, le traitant notamment de « chef de meute ». Le 
17 février 2017, il avait retiré le directeur général de la liste de distribution 
concernant le suivi de ladite journée, dans la mesure où les courriels de réponse 
étaient collectés par l'adjointe du directeur général, Mme F______ ; il ne 
paraissait donc pas nécessaire que le directeur général se vît adresser tous ces 
échanges. 

  La décision attaquée et celle qu'elle confirmait lésaient son droit d'être 
entendu, citant différents exemples de comportements prétendument toxiques ou 
d'opposition sans nommer les personnes les ayant remontés à la direction 
générale, et donc nécessairement sans confrontation avec celles-ci. Plusieurs 
reproches étaient imprécis au point qu'il lui était impossible d'y répondre 
factuellement. 

  La procédure de reclassement n'avait pas été respectée, sa durée ayant été 
dans les faits inférieure à deux mois, et était entachée de vices graves, comme 
l'utilisation d'un vieux CV (la demande d'actualisation ayant été glissée dans la 
décision incidente d'ouverture de la procédure de reclassement). Elle n'avait en 
outre pas respecté le principe de l'égalité de traitement, M. A______ n'ayant pas 
bénéficié des mêmes mesures que plusieurs cadres de la HES-SO Genève avant 
lui. 

  La résiliation des rapports de service ne procédait d'aucun motif fondé. 
Quatre types de reproches étaient formulés à son encontre (démarches relatives à 
la réévaluation salariale de son poste, avoir laissé perdurer des conflits latents 
entre 2013 et 2016, tenue de propos inadéquats visant le directeur général auprès 
de Mme D______, et adoption d'un comportement déloyal, toxique, antagoniste et 
polémique vis-à-vis de la direction générale). 

  Les démarches relatives à la réévaluation salariale de son poste dataient de 
plus de sept ans, et n'avaient donné lieu à aucune sanction à l'époque ; le reproche 
visait surtout à jeter un doute sur sa probité. 

  S'agissant des conflits latents, il se devait précisément, en tant que DRH, de 
veiller à la bonne application des règlements et directives et au bien-être du 
personnel de l'institution, si bien que l'on ne saurait lui reprocher d'avoir relayé les 
doléances de certains cadres. Il avait, contrairement aux allégués de la HES-SO 
Genève, apporté un soutien sans faille au directeur général, tout particulièrement 
dans les dossiers mettant ce dernier en cause, et il avait œuvré sans relâche pour 
trouver une solution favorable à deux conflits opposant deux collaboratrices 
(Mesdames G______ et H______) au directeur général. 

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A/4342/2019 

  Le ton et la présentation du courrier du 10 octobre 2018 de Mme D______ 
laissaient indubitablement paraître que celui-ci avait été rédigé sur demande du 
directeur général, de manière à provoquer la tenue d'un entretien de service et à 
procéder à son licenciement. Les faits présentés contenaient une incohérence 
majeure, à savoir que l'intéressée disait être arrivée dans le bureau de M. A______ 
à 8h40 et l'avoir quitté à 9h20, alors qu'il avait un rendez-vous à 9h00 avec deux 
collaborateurs. Pour le surplus, il n'avait jamais tenu les propos qui lui étaient 
prêtés. 

  Il ressortait clairement des échanges de courriels afférents à la journée « au 
vert » que l'entier des cadres avait supprimé le directeur général de la liste de 
diffusion. Par ailleurs, les critiques de M. A______ étaient partagées par au moins 
trois autres membres du CSC. Enfin, le reproche concernant l'attitude de « petit 
chef » semblait fabriqué de toutes pièces, dès lors que ni les comptes rendus 
d'évaluation, ni le rapport d'entretien du 5 avril 2018 n'en faisaient mention. 

  S'agissant du reproche lié à la modification d'une partie du compte rendu 
d'évaluation du 20 février 2017, la HES-SO Genève prétendait de manière erronée 
que la partie en question était réservée à l'évaluateur. En effet, l'évaluation des 
objectifs reflétait le résultat des échanges entre l'évaluateur et l'évalué. Aussi, il 
avait apporté la correction afin de refléter le point de vue qu'il avait exprimé et qui 
n'avait pas été restitué par l'évaluateur. 

  Par ailleurs, toujours pour décrire son prétendu comportement 
« antagoniste » ou « d'opposition », la HES-SO Genève s'appuyait sur les 
remarques formulées par les directeurs-adjoints des six écoles relatives au projet 
« Archipel RH » ainsi que sur le fait que certaines assistantes des ressources 
humaines n'osaient plus le contacter par téléphone. Enfin, il était prétendu que 
certaines directions d'écoles auraient observé un décalage entre les attentes de 
M. A______ et la stratégie de la HES-SO. 

  Or près de deux ans après sa reprise par Madame E______, le projet « 
Archipel RH » demeurait au point mort. La HES-SO Genève ne pouvait lui 
reprocher les difficultés rencontrées avec un projet qui demeurait en suspens à ce 
jour. Au sujet du décalage qu'auraient ressenti « certaines directions d'école », ou 
encore des allégations relatives à « certaines assistantes », force était de constater 
le caractère vague et non situé dans le temps de ce reproche, rendant impossible 
toute réfutation.  

  Dès lors, aucun « motif fondé » au sens de l'article 22 LPAC n'existait. 

56)  Le 18 mai 2020, la jonction des causes A/4342/2019 et A/966/2020 a été 
ordonnée, sous le plus ancien numéro. 

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57)  Le 10 juillet 2020, la HES-SO Genève a conclu au rejet du recours, revenant 
en grand détail sur les allégués du recours et la chronologie des faits. 

  Le droit d'être entendu avait été respecté, notamment par rapport au courrier 
de Mme D______, qui avait été transmis à l'intéressé avec un délai pour pouvoir 
se déterminer à son sujet, ce qu'il avait du reste fait à diverses reprises. Plus 
généralement, les reproches faits étaient précis et situés dans le temps. Les 
directions des six écoles de la HES-SO Genève avaient formulé des griefs à son 
égard, et il n'y avait nul besoin de donner les noms des directeurs et assistantes 
concernés. L'audition de divers témoins permettrait de plus à la chambre 
administrative de pouvoir apprécier les griefs en connaissance de cause. 

  La procédure de reclassement avait été menée conformément au règlement. 
Il n'y avait pas de durée minimale de ladite procédure, laquelle avait été menée de 
manière large et permis d'identifier au moins six postes de direction et de qualité 
pour lesquels M. A______ pouvait postuler. L'intéressé avait du reste manqué à 
ses devoirs de collaboration. L'entretien téléphonique préalable avec les 
différentes entités contactées avait pour but de pallier l'absence de remise d'un CV 
actualisé par l'intéressé, et donc de favoriser son reclassement. M. A______ avait 
d'ailleurs obtenu un entretien pour l'un des postes, ce qui montrait que le but 
n'était pas de l'évincer. Quant aux mesures prises dans les cas mis en avant par le 
recourant, ces derniers n'étaient pas comparables, car ils ne concernaient pas des 
reclassements effectués à la suite d'un entretien de service.  

58)  Entre le 23 octobre 2020 et le 14 janvier 2021 se sont tenues six audiences 
de comparution personnelle et d'enquêtes. 

 a. M. B______ était directeur général depuis 2006. M. A______ était déjà en 
place depuis quelques semaines lorsqu'il était arrivé en avril 2006. La dégradation 
des relations professionnelles avait commencé en 2013. C’était peu avant l’entrée 
en vigueur de la nouvelle loi sur la HES-SO Genève, le 1er avril 2014. Avant cette 
date, la HES-SO Genève fonctionnait comme une direction générale du 
département de l’instruction publique, de la formation et de la jeunesse (ci-après : 
DIP). La volonté politique avait été de donner une autonomie de fonctionnement, 
ce qui avait induit passablement de changements dans la gouvernance et le 
fonctionnement de l’école. Le conseil de direction était un nouvel organe doté de 
nombreuses prérogatives, plutôt orienté vers la mission d’enseignement et de 
recherche. Le rôle du directeur général tel que décrit dans la loi était double : 
présider le conseil de direction et diriger les services communs, dont faisaient 
partie les RH. 

  L’entrée en vigueur de cette loi avait créé des tensions, dues d'une part au 
changement et d’autre part au mode d’organisation matriciel caractérisant la 
HES-SO, celle-ci étant un organisme intercantonal regroupant sept cantons. La 
nouvelle loi avait beaucoup de points communs avec la loi sur l'université du 

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13 juin 2008 (LU - C 1 30). M. A______, au lieu de l’aider à surmonter ces 
tensions, les avait plutôt exacerbées en poursuivant un intérêt personnel 
sous-tendu par deux frustrations, à savoir le refus par l’OPE de réévaluer sa 
fonction et la possibilité de faire partie de manière permanente du conseil de 
direction (les directeurs des services communs participaient au conseil 
ponctuellement et avec voix consultative lorsque le sujet débattu concernait leur 
département). L’évaluation périodique de M. A______ en 2013 était globalement 
bonne. L’OPE avait toutefois refusé de procéder à la réévaluation de l'intéressé 
sur la base de la décision du Conseil d’État de geler les réévaluations de fonctions 
en attente de l’entrée en vigueur du projet SCORE. Peu après, M. A______ avait 
formulé – de son propre chef – diverses demandes par courriels. La première 
demandait que lui soit octroyé un code 7, la seconde qu’il soit rangé dans une 
fonction de directeur en classe 27. La première n’était matériellement pas 
justifiée, et les deux auraient enfreint la décision du Conseil d’État. Il n’y avait 
pas plusieurs fonctions-types de DRH avec des classes de traitement différentes, 
comme c’était le cas pour les juristes ou pour les commis administratifs. De plus, 
lors de l’établissement de son cahier des charges, M. A______ avait quelque peu 
surestimé ses responsabilités, et M. B______ avait dû couper un certain nombre 
de descriptifs pour que le document corresponde à la réalité. 

  Il n'avait jamais promis à M. A______ qu’il serait reclassé en classe 27, 
mais qu'il demanderait la réévaluation de son cahier des charges, comme cela 
avait été fait avec le responsable financier, qui était passé de la classe 24 à la 
classe 27. 

  Depuis ce refus de l’OPE, une dégradation s’était produite à plusieurs 
niveaux, ce dont il s'était ouvert dès 2013 tant au conseil de direction qu’à 
Monsieur I______, conseiller d’État de tutelle à l’époque. La première difficulté 
avait été une certaine déloyauté à son égard, car plutôt que de calmer les 
mécontentements et les frustrations des collaborateurs en lien avec le nouveau 
fonctionnement de la HES-SO, M. A______ les attisait. Cela s’était produit 
notamment avec M. J______ (domaine financier), Monsieur K______ (systèmes 
d’information) et avec Mme G______ (secteur juridique). M. A______ l'avait 
également mis sous pression devant des tiers. Il avait également appris que 
M. A______ organisait des rencontres entre cadres à son insu, et aussi qu’il 
voulait saisir le groupe de confiance. Il ne savait pas si M. A______ avait effectué 
cette dernière démarche. 

  De 2013 à l’entretien de service, ce type de comportements s’était poursuivi, 
avec des hauts et des bas (tantôt travail avec dévouement et engagement, tantôt 
tout le contraire). Ces comportements toxiques avaient également été dirigés à 
l’égard de l’institution, M. A______ cherchant à imposer un modèle hiérarchique, 
et voulant être responsable en ligne hiérarchique directe (et non de manière 
fonctionnelle) avec les assistants et assistantes RH des six écoles qui composaient 

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la HES-SO Genève. Cela s’était vu aussi dans le cadre du projet « Archipel-RH ». 
Une partie de ce projet concernait les services communs. Il s’agissait de redéfinir 
des responsabilités et de revoir les processus afin d’être plus efficients et de 
respecter l’équité de traitement. Chaque directeur était ainsi chef de projet. 
M. A______, qui l’était pour les RH, avait tenté d’imposer sa manière de penser. 
Cela avait conduit à un courrier figurant au dossier, émanant des directeurs 
adjoints des six écoles, qui avaient écrit à M. A______ pour se plaindre de la 
manière dont le projet était mené. Ce courrier lui avait été transmis. 

  Suite à ce courrier la direction de projet avait dû être changée. M. A______ 
faisait également des chicaneries administratives sur les dossiers remontant des 
écoles, par exemple en ralentissant leur avancement, ou en se comportant comme 
un « petit chef », à tel point que certaines assistantes RH des écoles, ce qu'il avait 
appris après coup, avaient peur de l’appeler et ne voulaient plus avoir de contacts 
directs avec lui sur les dossiers. M. A______ changeait en outre constamment 
d’avis, et donnait une information le plus souvent orale pour asseoir son pouvoir. 
La baisse de qualité des prestations avait été soulignée dans l’évaluation qui avait 
eu lieu en juillet 2016. L’adjointe de M. A______, Mme E______, avait 
également fait part des difficultés qu’elle rencontrait avec son supérieur. Il lui 
avait proposé d'intervenir, mais elle avait tenu à résoudre seule ses problèmes. 

  S’agissant de l’appel fait à Mme C______, il s'était ouvert de la situation au 
directeur général de l’OPE. En août 2016, ce dernier lui avait conseillé de faire 
appel à une personne extérieure, en l’occurrence Mme C______. Le mandat de 
celle-ci consistait à identifier les difficultés des membres des services communs, 
en lien notamment avec l’entrée en vigueur de la loi d’autonomie, et de trouver 
des pistes d’amélioration. Le processus avait débouché sur une journée « au vert » 
en janvier 2017, animée par un excellent esprit, et se terminant sur de bonnes 
résolutions de tous, y compris M. A______. Malheureusement quelques jours 
après, celui-ci avait repris ses comportements toxiques, en l'ôtant d’une liste de 
distribution de courriel. Il s’agissait du premier élément tangible et documenté par 
écrit des manœuvres de M. A______. Il s'en était ouvert au conseil de direction, et 
il avait été décidé que compte tenu des années de service de M. A______, il serait 
procédé non à un entretien de service mais à un entretien de recadrage, qui avait 
été suivi de deux séances de médiation avec Mme C______. Cela n’avait pas suffi 
puisqu’en 2018 s’était produit l’événement ayant donné lieu à l’entretien de 
service. 

 b. Madame C______, consultante en organisation, entendue en qualité de 
témoin, a indiqué que ses relations avec la HES-SO Genève et M. A______ se 
limitaient au mandat professionnel qu'elle avait reçu en octobre 2016. C’est à ce 
moment qu'elle avait rencontré M. B______, qu'elle voyait pour la première fois. 

  Sa mission consistait à accompagner le directeur général et les membres des 
services communs, notamment dans le cadre d’une journée « au vert ». Lors du 

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premier entretien qu'elle avait eu avec M. B______, ce dernier lui avait indiqué 
qu’il faisait appel à elle parce qu’il avait des difficultés avec certains directeurs 
des services communs. Elle avait mis en place une méthodologie consistant tout 
d'abord à s'entretenir avec toutes les personnes concernées, puis à organiser la 
journée « au vert » du 12 janvier 2017. Cette journée était prévue pour se parler, 
se dire les choses et amener du liant dans l’organisation. Elle avait animé 
elle-même cette journée. Parmi les activités de groupe, elle avait fait part des 
diagnostics qu'elle avait établis, puis avait laissé la parole aux participants. Les 
échanges relatifs aux diagnostics de management avaient été peu nourris. En 
revanche, la journée – fait rare pour des groupes en difficulté – s’était terminée en 
farandole, au sens littéral du terme, les gens avaient dansé et s'étaient « lâchés ». 

  Elle était satisfaite de l’ambiance qui avait régné, mais pas de l'absence de 
prise de parole à certains moments. Il lui était arrivé de laisser de longs moments 
de silence pour que les personnes présentes puissent formuler leurs doléances. 
Elle se souvenait avoir dit : « je ne veux pas vous sauver », entendant par là parler 
à la place des gens et restituer pour eux les reproches qu’ils lui avaient formulés 
seul à seul. 

  Elle se souvenait de trois séances en mai 2017, qui faisaient suite au mandat 
venant d'être décrit. Il y avait un profond antagonisme entre MM. B______ et 
A______, d’où la tenue de ces trois séances de gestion de conflits/médiation. La 
première et la troisième avaient réuni les deux intéressés, la deuxième s’était tenue 
avec M. A______ seul. L’absence de M. B______ à la deuxième séance faisait 
partie intégrante du processus et n’était pas due à une défection de sa part. À cette 
occasion, elle avait essayé de faire prendre conscience à M. A______ que sa 
posture professionnelle ne permettait pas d’avancer dans des relations sereines. À 
mi-course de ces entretiens, qui duraient deux heures, il reprenait le sourire et 
disait vouloir aller de l’avant avec le directeur général, mais il semblait que 
l’antagonisme reprenait aussitôt après.  

  Elle avait identifié ce problème de posture à la suite des entretiens qu'elle 
avait menés lors du premier mandat. Elle avait eu affaire à trois cadres qui étaient 
dans l’opposition, et il lui semblait que M. A______ en était le leader, étant 
précisé qu’il perdait certains avantages avec l’entrée en vigueur de la nouvelle loi 
sur la HES-SO. C’était le plus vindicatif et opposé des trois. Le but était de lui 
faire prendre conscience que « faire contre et jamais avec » ne menait à rien. Il 
s’agissait d’un cas de résistance au changement, mais aussi d’opposition à son 
supérieur, notamment en lien avec un refus de réévaluation de son poste par 
l’OPE. De plus, il perdait un accès systématique au conseil de direction. 

  Mme C______ a confirmé avoir envoyé le 20 février 2017 à M. B______ un 
courriel qui contenait la phrase : « ne tardez pas trop à poser des actes avec ceux 
qui veulent vous abattre car je pense que nous en sommes là ». Il s’agissait de 
termes forts mais pesés. Elle avait eu le sentiment, certes subjectif mais dès le 

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départ, que M. A______ se serait bien vu à la place de M. B______. Un mois 
après la journée au vert du 12 janvier 2017, les insatisfactions montaient en 
puissance. Or, à un moment donné, il fallait se remettre au travail et aller de 
l’avant. Elle avait en outre le sentiment que la vindicte pouvait progresser encore. 
Les trois personnes mécontentes s’étaient retournées contre le leader, ce qui en 
organisation systémique avait généralement pour fin d’éjecter celui-ci du système. 
Il était donc nécessaire de rassembler les forces et de travailler dans l’intérêt de 
l’institution. Lorsqu'elle mentionnait dans un autre courriel « MO le chef de 
meute », elle parlait de M. A______ en tant que leader du groupe de contestation. 

  Elle ne s'était pas fait influencer par le fait que M. B______ se soit ouvert à 
elle des difficultés qu’il avait avec M. A______. C'étaient les propos et le 
comportement de M. A______ dans les interactions lorsqu'elle était présente qui 
l'avaient amenée à se forger cette opinion. 

 Elle avait eu avec M. B______ des entretiens téléphoniques. Il ne s’agissait 
pas de séances de coaching à proprement parler, mais d'entretiens de préparation 
aux deux matinées des 13 et 20 juin 2017, qui incluaient les points qu’il devrait 
aborder pendant ces séances, soit du « calage d’intervention ». Elle avait eu un 
entretien individuel avec M. A______ le 6 ou le 8 décembre 2016, et les trois 
séances de gestion de conflits déjà évoquées les 3, 11 et 31 mai 2017. 

 c. Mme D______, entendue en qualité de témoin, a déclaré être l’assistante de 
Monsieur B______ depuis mai 2015. Elle a confirmé la teneur de son courrier du 
10 octobre 2018 au directeur général, se souvenant à la fois de l'entrevue et du 
courrier. À l’époque il y avait des tensions palpables entre M. A______ et le 
conseil de direction, notamment à propos de certaines décisions prises par ce 
dernier. 

  À la sortie de cette entrevue avec M. A______, elle s'était sentie très mal à 
l’aise, un peu comme s’il y avait une stratégie ou une manipulation derrière. 
M. A______ avait notamment fait allusion à des problèmes psychiatriques 
qu’aurait eus le directeur général, et elle avait trouvé cela vraiment inopportun. 
Elle avait rapporté le contenu de l’entretien à M. B______, qui en avait été sidéré. 
Elle avait trouvé important de mettre cela par écrit pour que la restitution ne soit 
pas altérée par le passage du temps. C’était elle-même qui avait écrit cette lettre 
avec ses propres mots. Dans la discussion, M. A______ avait fait état de sa classe 
de fonction qui aurait dû être revalorisée. Il avait exprimé sa frustration par 
rapport à des promesses non tenues qu’aurait faites M. B______, une première 
promesse ayant selon lui été renouvelée lors de son anniversaire de 50 ans. C’était 
quant à elle la première fois qu'elle en entendait parler. 

  Une séance qu'elle avait dû organiser en 2016 sur le statut du personnel, 
avec des représentants de celui-ci, lui évoquait quelque chose. Il était possible 
qu'elle ait convoqué M. A______ alors qu’il était en vacances. En l’espèce, il y 

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avait la difficulté de réunir beaucoup de gens, et il fallait réagir très vite sur le 
sujet traité. Le directeur général était présent à cette séance. Si M. A______ avait 
été convoqué pendant ses vacances, ce n’était pas une manœuvre ou un procédé 
volontaire visant à l’écarter. Cela étant, M. B______ n’avait qu’une consigne 
concernant les vacances, qui était de ne pas les prendre pendant les conseils de 
directions – or en cinq ans, la seule personne qu'elle avait vue ne pas respecter 
cette consigne était M. A______. 

  Elle n'avait jamais été témoin de menaces physiques ou de violences de la 
part de M. B______ contre M. A______, en particulier lors d’un conseil de 
direction, ni contre aucun collaborateur. Cette accusation n’avait pour elle aucun 
sens et ne correspondait pas à ce qu'elle connaissait du directeur général. 

  Lors de la préparation des conseils de direction, M. A______, pour les 
documents qui le concernaient, tenait les délais, notamment en comparaison 
d'autres responsables. Par contre, sur la forme, notamment l’orthographe, il y avait 
beaucoup à redire. 

  S'agissant d'éventuelles difficultés entre M. A______ et d’autres 
responsables et membres du personnel, il y avait des tensions avec certains 
membres du conseil de direction. Quant au personnel, M. A______ ne faisait pas 
l’unanimité. Beaucoup de gens semblaient lui en vouloir, principalement pour des 
événements s’étant produits avant qu'elle ne fût arrivée, si bien qu'elle n'en avait 
eu connaissance que par ouï-dire. Il aurait ainsi traité certaines personnes de façon 
assez arrogante et méprisante, sans prendre suffisamment en compte leur situation 
personnelle. 

 d. Mme E______, entendue en qualité de témoin, avait commencé à travailler 
à la HES-SO Genève en 2009 comme adjointe du directeur RH, soit de 
M. A______. Elle avait été nommée directrice adjointe en 2013, et depuis le 
1er avril 2020 elle était directrice RH. Sa collaboration avec M. A______ avait été 
très bonne pendant les premières années ; il y avait eu ensuite des difficultés 
graduelles et plus importantes à partir de 2015-2016. 

  Elle avait eu l’impression d’avoir affaire à des directives changeantes et des 
critiques non fondées sur sa manière d’assumer ses responsabilités et le périmètre 
de ses tâches. Il y avait en outre eu des interventions à son sens inadéquates 
auprès de personnes qui lui étaient subordonnées. Ainsi, M. A______ avait par 
exemple rédigé un courriel de reproches à son encontre, avec copie à toute la 
direction, alors qu'ils se trouvaient chacun dans leur bureau, à trois mètres de 
distance, ce qui l’avait fortement contrariée et à propos de quoi ils s'étaient 
expliqués. M. A______ avait également fait une proposition, à quelqu’un sous la 
responsabilité de Mme E______ qui était en congé maternité, de changer de 
supérieur hiérarchique. Cette personne l’aurait alors eu comme supérieur 
hiérarchique direct en lieu et place d'elle-même. Cette proposition n’avait 

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toutefois été précédée d’aucun signe avant-coureur ni projet de réorganisation. Il y 
avait aussi eu des pressions exercées auprès d’une autre collaboratrice avec 
beaucoup de questions au sujet de Mme E______ et de critiques à son encontre. 
M. A______ faisait aussi pression auprès de ses interlocuteurs dans les écoles, 
demandant fréquemment pourquoi telle personne cherchait à joindre directement 
son adjointe, ou encore pourquoi ladite personne avait voulu joindre cette dernière 
plutôt qu’un autre membre de la direction. Il s’agissait donc principalement de 
chicaneries. 

  Elle se souvenait de la journée « au vert » organisée notamment avec le 
concours de Mme C______. Elle n'avait alors pas d’énormes attentes, si ce n’était 
une amélioration générale du climat de travail au sein des services communs et de 
la direction générale. L’objectif fixé en début de séance était que les cadres 
puissent exprimer leurs griefs, notamment à propos de la direction générale ou du 
fonctionnement de l’institution. Cette journée avait été organisée avec l’accord 
des différents cadres. Or pendant la séance, très peu de gens s'étaient exprimés, et 
très peu de choses avaient été dites, notamment en comparaison de tout ce que 
l’on pouvait entendre dans un cadre plus informel. M. A______ n’avait pas pris la 
parole, ou alors pas de manière significative. Elle n'avait pas perçu d’amélioration 
ou de changement dans l’attitude de M. A______ après cette journée. Il n’y avait 
pas eu de sa part d’expression des problèmes, ni de solutions ou de démarches 
pour faire évoluer le climat de travail de manière positive. Le but était de mettre 
les choses à plat pour reconstruire quelque chose, or elle avait l’impression que 
M. A______ ne s’était pas du tout inscrit dans cette dynamique. 

  Lorsque le processus RH était de sa compétence, elle traitait ensuite 
directement de l’engagement avec M. B______, la décision finale lui revenant. Ce 
n’était pas pour évincer M. A______, c’était la manière normale de procéder, qui 
était du reste la même aujourd’hui entre elle et son équipe. 

  Elle pouvait confirmer que la question de son statut salarial était importante 
pour M. A______. Il lui avait parlé de son souhait de voir sa fonction réévaluée, 
notamment pour être au même niveau de traitement que le directeur financier. Il 
s’agissait plus pour lui d’une symbolique de positionnement ou de statut au sein 
de l’institution que d’une question purement pécuniaire. Elle avait pu constater 
que la motivation de M. A______ avait été affectée, n'étant toutefois pas certaine 
qu’il s’agissait exclusivement de l’évaluation de sa fonction, mais plus de 
questions en lien avec la nouvelle gouvernance institutionnelle. Il attendait 
beaucoup de celle-ci pour le positionnement de sa fonction au sein du conseil de 
direction, s’attendant à obtenir un surcroît de pouvoir et de statut au sein de 
l’institution. Or ces attentes avaient été déçues, d’où une baisse de motivation de 
sa part. Elle ne pouvait pas vraiment se prononcer sur la question de savoir si la 
baisse de sa motivation avait entraîné une baisse dans la qualité de son travail, car 
ce n’était pas à elle qu'il appartenait de l’évaluer. En revanche, cela avait 

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compliqué leurs rapports en matière de délimitation de leur périmètre d’action 
respectif. Elle avait eu l’impression de toujours devoir se justifier envers 
M. A______ de ce qu'elle n'outrepassait pas ses fonctions. De son point de vue, 
M. A______ n’avait pas fait l’objet d’une mise à l’écart par le biais d’une 
diminution de ses responsabilités. 

  Il lui était difficile de répondre à la question de savoir si, au vu notamment 
du nombre d’années de service, M. A______ ne pouvait pas s’attendre à ce que 
des mesures telles que fixation d'objectifs ou coaching soient prises dans son cas. 
En effet, elle n'avait pas été associée au traitement RH du cas de M. A______. De 
manière générale, c'étaient des mesures de plus en plus souvent adoptées, sans que 
ce soit une règle absolue. Il lui semblait que, en tant que directeur RH, si 
M. A______ avait besoin de ces mesures il pouvait le cas échéant en faire la 
demande. 

  Elle était actuellement en classe de traitement 26. Elle savait qu’il y avait un 
écart d’une classe entre son traitement et celui du directeur financier qui était en 
classe 27. Cela lui était indifférent, car c'était le fruit d’une évaluation faite par 
l’OPE, quand bien même sur la base de procédures et de critères obsolètes. 

 e. M. J______, entendu en qualité de témoin, a dit avoir commencé à travailler 
à l’HEPIA en 2001. Il avait été directeur financier de la HES-SO Genève de 
septembre 2007 à juin 2018. Au départ, les relations entre M. A______ et 
M. B______ étaient excellentes. Elles s'étaient par la suite dégradées. Il y avait 
des séances en commun avec plusieurs directeurs aussi bien que des entretiens 
bilatéraux entre directeurs d’une part et le directeur général d’autre part. La 
dégradation des relations entre les deux précités avait commencé à se voir 
publiquement, c’est-à-dire dans des séances communes, et notamment à partir de 
2015-2016. 

  L’année 2017 avait été assez difficile pour lui et avait conduit à une absence 
professionnelle entre fin novembre 2017 et le début de l’année 2018. Fin janvier 
2018, M. B______ lui avait proposé d’ouvrir une discussion sur son avenir 
professionnel, et il avait accepté. Ils avaient eu plusieurs entretiens tous les deux, 
et en juin 2018 avait eu lieu l’annonce officielle de son départ du poste de 
directeur financier. Il n'avait pas eu de modification de sa classe salariale. Il avait 
bénéficié en 2017 de sept à dix séances de coaching prodiguées par 
Monsieur L______. 

  Au sujet de la réévaluation de la fonction de M. A______, lui-même était 
initialement en classe 24 comme directeur financier, et le DRH, donc M. A______ 
lui avait promis que son poste serait réévalué. Il l’avait effectivement été deux ans 
et demi plus tard, en classe 27, mais M. B______ avait fait en sorte qu’un code 
soit attribué à la fonction, code qui la faisait passer en classe 26. M. A______ 
souhaitait avoir la même classe de traitement. Il ne savait pas quelle proposition 

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lui avait le cas échéant été faite, mais la démarche initiée dans ce sens avait été 
bloquée. L’idée avait alors été d’attendre l’entrée en vigueur de la nouvelle loi et 
l’augmentation de l’autonomie de la HES-SO pour éventuellement reprendre la 
démarche. M. A______ lui avait parlé plusieurs fois de la réévaluation de son 
poste en classe 27. Il en parlait, il le souhaitait mais ce n’était pas une obsession. 

  Le projet Archipel-RH s’inscrivait dans un projet plus large concernant 
l’ensemble des services. Il menait son projet pour son département et M. A______ 
menait le sien de son côté. À un moment, M. A______ et son adjointe 
Mme E______ avaient passé trois semaines à plein temps sur le rapport de projet. 
Ce dernier avait suscité une forte réaction des directeurs adjoints des écoles, qui 
avaient adressé un courrier à la direction générale pour se plaindre de la tournure 
que prenait le projet RH. Le projet Archipel était très ambitieux, lourd et difficile, 
et il avait été source de fortes tensions, pas seulement pour les RH mais aussi pour 
le département des finances. 

  Il se souvenait de la journée « au vert » du 12 janvier 2017. Le résultat 
n’était pas ce qu'il attendait. Il aurait souhaité plus d’échanges et des mesures plus 
concrètes. Il n'avait pas participé à la discussion non plus, cela étant la 
modératrice aurait pu davantage susciter l’échange. En ce qui le concernait, il 
avait une certaine peur que s'il parlait de ce qui n’allait pas, cela puisse lui 
« retomber dessus ». 

  Il n'avait pas vraiment le souvenir de remarques dépréciatives que 
M. B______ aurait formulées à l’encontre de M. A______. Dans les séances à 
plusieurs auxquelles participait M. J______, il y avait parfois eu de grosses 
disputes verbales entre les deux, mais cela concernait le fond des dossiers. En 
2017, il y avait eu beaucoup de tensions dans les services, notamment en lien avec 
le projet Archipel. Il y avait eu des discussions entre cadres, et certains avaient 
relaté des épisodes auxquels il n’avait toutefois pas assisté, faisant état de 
beaucoup de pression dès lors que M. B______ voulait aller vite et loin en matière 
de mise en place de l’autonomie de la HES-SO Genève. Lors des séances à 
plusieurs déjà évoquées, il y avait de fortes disputes entre MM. A______ et 
B______. Lui-même n'avait pas avec ce dernier le même genre de disputes, car il 
était moins dans la confrontation que M. A______. Il côtoyait M. B______ depuis 
longtemps : lorsque ce dernier n’était pas d’accord, il devenait difficile 
d’argumenter et les choses pouvaient vite monter en puissance. 

  M. A______ n'avait pas cherché à monter les autres cadres contre 
M. B______, mais il y avait eu un groupe de cadres qui s’était constitué et qui 
voulait discuter avec la direction générale. Un courrier avait notamment été rédigé 
par ce groupe, mais il ne savait plus s’il avait été envoyé. C’était plus ou moins à 
ce moment que Mme C______ avait été mandatée, et ils s'étaient dit que cela 
pourrait générer les discussions souhaitées. M. A______ lui avait fait part d’une 

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diminution de ses prérogatives, mais il ne pouvait pas se positionner à ce sujet, car 
ils avaient tous des équipes, avec des répartitions de tâches différentes. 

  Il n'avait pas constaté spécialement une baisse des prestations de 
M. A______ ces dernières années. Le contexte avait cependant rendu les choses 
difficiles pour tout le monde. Tous s'étaient un peu « cassé les dents » sur ce 
projet Archipel, et il y avait eu des difficultés dans tous les services. 

 f. Mme M______, entendue en qualité de témoin, a indiqué travailler à la 
HES-SO Genève depuis 2001, toujours à la fonction d’assistante RH. 
M. A______ était son supérieur hiérarchique direct pendant la plupart des années 
où il était là. Elle travaillait dans le même service et les mêmes bureaux que 
M. A______ et Mme E______. 

  De ce qu'elle avait vu, M. A______ avait un comportement adéquat 
vis-à-vis de M. B______, mais elle n'était pas présente lors de beaucoup 
d’échanges que les deux précités avaient en bilatéral. Elle ne participait pas non 
plus aux séances telles que le conseil de direction ou le CSC. Pour les assistantes 
RH, M. A______ était une personne de référence. 

  M. A______ lui avait fait part de son épuisement, qui n’avait à sa 
connaissance pas d’autre origine que professionnelle. Elle avait pu constater cet 
épuisement, en ce sens qu'elle avait une bonne relation avec lui comme supérieur 
hiérarchique, et qu'elle voyait qu’il n’allait pas bien. Pour elle, c’était quelqu’un 
d’engagé et de loyal envers l’institution. Lorsqu'elle avait vu que M. A______ 
n’était pas bien, elle pensait qu’il fallait éviter une spirale négative. Pour cette 
raison elle lui avait recommandé de consulter un médecin, de faire du télétravail 
ou de prendre d’autres dispositions pour ne pas mettre sa santé en danger et pour 
se protéger, notamment contre un burn-out. 

  Par rapport à ses collaborateurs, et à elle en particulier, M. A______ n'avait 
pas du tout un comportement de « petit chef » ; pour ses supérieurs, elle ne savait 
pas. M. A______ n’était pas autoritaire avec elle, et elle ne le craignait pas. Il 
n’avait pas cherché à monter les assistantes RH contre la direction générale. 

  Elle savait que M. A______ n’avait pas traité certains dossiers ; quant à 
savoir s’il s’agissait d’une mise à l’écart ou s’il y avait des raisons objectives, elle 
ne pouvait le dire. S’agissant du dossier de M. K______, ce n’était pas lui qui 
l’avait traité mais Mme E______ ; il lui semblait que normalement c’était un 
dossier du ressort de cette dernière, mais elle ne pouvait l'affirmer avec certitude. 
Elle n'avait pas le souvenir d’avoir eu des relations bilatérales directes avec 
M. B______ sur des dossiers particuliers traités par M. A______. Ce dernier avait 
à cœur de fixer ses vacances de l’année au début de celle-ci ; il lui semblait 
également qu’il prenait régulièrement deux semaines de vacances au mois de juin. 

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 g. Madame N______, assistante RH, entendue en qualité de témoin, a dit 
travailler pour la HES-SO Genève depuis 2006. Elle avait été deux ans secrétaire 
de direction à la HEG, et depuis 2008 elle occupait son poste actuel. À l'époque, 
elle travaillait sous la direction de M. A______, qui était son supérieur 
hiérarchique direct à l’exception d’une période où cela avait été Mme E______. 

  Elle n'avait pas constaté directement d’attitudes inadéquates de M. A______ 
vis-à-vis de la direction générale, mais n'avait jamais participé à des entretiens 
bilatéraux entre MM. A______ et B______, pas plus qu'elle n'avait assisté à des 
séances du conseil de direction (sauf une ou deux fois où elle avait été amenée à 
prendre le procès-verbal) ou du CSC. 

  M. A______ était une personne engagée pour le compte de l’institution. Il 
soutenait M. B______ dans la gestion des litiges, sauf dans les derniers temps, 
pendant lesquels la relation était vraiment tendue. M. A______ n’avait pas 
cherché à monter les collaborateurs du service RH contre la direction générale. Il 
se pouvait qu’il l’eût fait pour d’autres cadres, mais il s’agissait de quelque chose 
qu'elle avait entendu et dont elle n'avait pas été témoin elle-même. M. A______ 
n’avait jamais été méprisant vis-à-vis d'elle ou des collaborateurs du service. La 
collaboration avec lui, en ce qui la concernait, s’était globalement bien passée. Il 
n’était pas autoritaire avec elle, et elle ne le craignait pas. 

  Elle avait pu constater que les derniers temps, M. A______ n’était plus 
comme avant, il paraissait fatigué. Ils en avaient à l’occasion discuté, et elle lui 
avait conseillé de prendre des mesures, par exemple en faisant du télétravail. 

 h. Monsieur O______ avait travaillé à la HES-SO Genève de septembre 2012 
à la fin du mois d’août 2020, comme directeur adjoint de la Haute école de santé 
(ci-après : HEdS). De son expérience, M. A______ connaissait extrêmement bien 
le domaine couvert par la HEdS. En effet, il avait eu un parcours dans le domaine 
de la santé avant de venir dans celui des RH. Il connaissait bien les différents 
postes, ce qui facilitait la définition de ceux-ci lors des mises au concours. Il était 
à l’aise « tant au niveau métier qu’au niveau administratif ». M. O______ avait 
déjà eu l’occasion de travailler avec M. A______ avant son engagement à la 
HEdS, car il était responsable RH au sein du DIP, et participait aux mêmes 
séances que M. A______. Il avait toujours été impressionné par la clairvoyance de 
ce dernier et l’acuité de ses questions, qui mettaient souvent en difficulté la 
directrice RH du DIP, notamment lorsqu’il y avait des lacunes dans la 
réglementation. M. A______ n’avait pas peur de mettre des points difficiles en 
avant. 

  Dans les premières années, et jusqu’en 2018 environ, M. A______ était un 
homme d’une très grande loyauté vis-à-vis de l’institution, sinon forcément 
vis-à-vis du directeur général. Il rappelait souvent la nécessité d’appliquer le 
règlement et de faire des contrôles. Il incarnait la direction générale, et il n’y avait 

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pas de différence de vision par rapport à celle du directeur général. À partir de 
2018-2019, on avait senti que M. A______ était davantage en souffrance, et il 
s’était mis à dire, contrairement à ses habitudes, que les choses n’allaient pas si 
bien que ça au sein de la direction générale et qu’il en subissait les conséquences. 

  M. O______ avait pu constater certaines mises à l’écart de M. A______. 
Celle qui avait le plus frappé tout le monde était qu’il n’ait pas été en charge du 
projet Archipel dans le domaine des RH. Tout le monde en avait été étonné. 
C’était du reste la même chose pour les finances. Le fait que ces deux directeurs 
aient été mis à l’écart de ce projet malgré leurs nombreuses années de service était 
incompréhensible. Il avait pu également constater que Madame P______, 
directrice de la HEdS depuis avril 2019, ne voyait pas l’intérêt de passer par 
M. A______ pour l’ouverture ou la définition des postes. Elle s’adressait 
directement à M. B______, ce qui court-circuitait M. A______ et le mettait 
devant le fait accompli. Elle préférait s’adresser directement à la personne ayant le 
pouvoir de décision final. Il lui était plus difficile de se prononcer par rapport à 
Mme E______. Celle-ci avait eu une longue période de maladie, pendant laquelle 
M. A______ était sur de nombreux fronts, et à la tête d’une équipe restreinte. Il 
n'avait pas constaté personnellement que Mme E______ ait court-circuité 
M. A______ ou ait dit quelque chose de négatif à son encontre. S’agissant du 
projet Archipel, elle n’avait pas voulu commenter ou expliquer pourquoi ce n’était 
pas M. A______ qui pilotait l’aspect RH. Sur ces points, on pouvait dire que 
l’obscurité régnait. 

  Par rapport à la note interne adressée à M. A______ par les directeurs 
adjoints des six écoles, dont lui-même, le 11 décembre 2015, il s'était montré 
solidaire de ses collègues, mais pas moteur. Il s’agissait d’une réaction à un 
document produit par la DRH proposant un nouveau modèle d’organisation, ainsi 
qu’un autre volumineux document sur les risques RH. La fonction de directeur 
adjoint avait évolué avec la loi de 2014, mais n’avait jamais été formalisée. Or 
avec ce nouveau modèle, tout un pan de leur activité disparaissait, alors même que 
la diversité des tâches était un aspect très motivant de leur fonction. Avec le recul, 
on constatait que l’organisation effective prenait ce chemin qui avait été proposé 
sauf erreur par M. A______. Cette organisation fragilisait assurément les postes 
de directeur adjoint. Il en voulait pour preuve que son poste n’avait pas été 
repourvu, les aspects RH ayant été repris par une spécialiste RH, et les aspects 
financiers par une personne dont il ignorait la fonction exacte. En définitive, cette 
note interne n’était pas dirigée tant à l’encontre de M. A______ que d’une 
nouvelle organisation leur faisant craindre une réduction importante de leur cahier 
des charges, voire des suppressions de poste à l’avenir. 

  Au moment où la lettre avait été envoyée, c’était M. A______ qui était en 
charge du projet Archipel-RH, Mme E______ l’ayant remplacé ultérieurement. 
L’aspect RH du projet Archipel était un peu celui « du pauvre », d’autres projets 

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sectoriels et notamment les finances se « taillant la part du lion » en termes de 
ressources et de temps consacré. Pour Archipel-RH, il n’y avait pas eu de 
véritable lancement, avec des objectifs définis, un but spécifique à atteindre, 
l’éclaircissement de tous les points devant l’être ainsi qu’un inventaire des 
directives existantes. Il n’y avait pas la structure et la volonté de soutien de la part 
du conseil de direction qu’il pouvait y avoir pour Archipel-Finances. Le contraste 
était assez impressionnant. Par absence de lancement, il entendait qu’il n’y avait 
pas eu de grande séance de départ du projet, d’attribution de mandats externes ou 
de pilotages par des experts comme cela avait pu être le cas pour les finances, 
dont on comprenait – et cela leur avait même été expressément mentionné – qu’il 
s’agissait de la priorité absolue. C’était pour cela que les directeurs adjoints 
avaient demandé dans leur courrier à bénéficier d'une expertise externe et 
indépendante. M. A______ n’était pas incompétent mais il était très pris, de plus il 
s’agissait pour eux de bénéficier des mêmes soutiens que pour le projet finances, 
afin d’arriver à des résultats satisfaisants. 

  De manière générale, M. A______ avait une attitude extrêmement correcte 
avec le personnel des écoles, en particulier les assistantes RH et les directeurs 
adjoints. Quand il passait à la HEdS, il venait saluer tant le directeur et le 
directeur adjoint que les assistantes RH. Au niveau humain, il était toujours très 
courtois et respectueux. Il était aussi facile d’accès et l’on pouvait aisément 
discuter avec lui après les séances. Il avait donc une attitude tout à fait normale et 
même bienveillante vis-à-vis de ses interlocuteurs. 

 i. Madame Q______ avait travaillé à la HES-SO Genève comme responsable 
du service des bâtiments du 1er mai 2016 au 31 août 2018. 

  De manière générale, le comportement de M. A______ était adéquat 
vis-à-vis de sa hiérarchie. M. A______ et Mme Q______ avaient des séances de 
cadres communes (collège des services communs). Leur bureau était contigu. Cela 
étant, elle s'occupait des bâtiments et lui des RH, donc ils n'avaient pas 
énormément d’échanges professionnels. Il était arrivé à Mme Q______ d’assister 
à la venue de M. B______ dans les locaux, toutefois généralement c’était plutôt 
M. A______ qui se rendait dans le bureau de ce dernier. L’attitude de 
M. A______ vis-à-vis des autres membres du personnel et d’elle-même en 
particulier était parfaitement correcte. 

  Elle se souvenait de la journée au vert du 12 janvier 2017. Elle n'avait pas 
trouvé ses résultats satisfaisants. L’ambiance était très tendue, et les expressions 
des participants n’étaient pas fluides, les gens s'étaient très peu exprimés. 
Mme C______ avait cherché à susciter le débat, mais chacun avait passablement 
de retenue. Ils avaient peut-être peur des conséquences, notamment de la part de la 
direction générale. 

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  Elle avait quitté la HES-SO Genève en prenant un avocat, et la relation avec 
M. B______ n’avait « pas toujours été rose ». Le sentiment qu'elle en gardait était 
que M. B______ avait des compétences, mais avait du mal à déléguer et agissait 
en solitaire dans à peu près tous les domaines. Il n’était pas suffisamment à 
l’écoute, ou du moins n’avait pas l’écoute juste. Il s’agissait cependant de 
dissensions professionnelles mais pas d’actes de violence physique ou verbale. 

  Soutenir les cadres des services communs face aux directions d’écoles 
n’était pas ce que M. B______ faisait le plus. À la journée au vert justement, un 
organigramme montrait un lien direct entre la direction générale et les directions 
d’écoles, les services communs venaient en second. Il n’y avait pas d’union 
interne du personnel. Elle n'avait pas constaté de souffrance chez les cadres des 
services communs en lien avec le comportement de M. B______, mais de grandes 
insatisfactions. Il suffisait pour décrire celles-ci de reprendre les conclusions du 
rapport de Mme C______. Il lui semblait par ailleurs que le comportement de 
M. A______ vis-à-vis de M. B______ était loyal, en tout cas de ce qu'elle avait 
constaté dans les séances de cadres. Elle ne pensait pas que M. A______ ait 
cherché à monter les uns ou les autres contre le directeur général. Il y avait eu des 
discussions entre cadres sur la situation, mais le but était que tous puissent 
travailler ensemble. Avant son départ, elle avait eu des entretiens avec 
M. B______. S’il y avait eu des objectifs fixés, ce n’étaient toutefois pas ceux 
qu'elle attendait, et elle était partie. 

 j. M. Q______ avait travaillé à la HES-SO Genève de décembre 2011 à mars 
2018. Il avait été directeur de la HEdS. Après avoir quitté ce poste, il n'avait pas 
entretenu de contacts avec M. A______, mais avait simplement appris que ce 
dernier avait été en congé maladie de longue durée. M. A______ l'avait contacté 
au cours de l'été 2020 ; c'était ainsi qu'il avait appris l'existence d'un litige entre la 
HES-SO Genève et M. A______. 

  Ce dernier lui avait demandé s'il se rappelait d'une séance du conseil de 
direction en particulier. Cela lui était revenu en tête, et il se rappelait aussi bien le 
contexte que la manière dont les choses s'étaient passées. Cette séance s'était 
déroulée en octobre ou novembre 2015. On y avait abordé une fois de plus 
l'élaboration du règlement d'application de la loi sur la Haute école spécialisée de 
Suisse occidentale - Genève du 29 août 2013 (LHES-SO-GE - C 1 26). 
Il s'agissait d'articles réglementaires difficiles à élaborer, vu la multiplicité des 
écoles et les intérêts en jeu. L'un des points les plus délicats était la désignation ou 
la nomination des professeurs ordinaires ou associés, ainsi que les critères pour les 
choisir. Lors de cette séance, les tensions étaient palpables, avec des échanges 
assez vifs entre les différents participants. À un moment donné, M. A______ avait 
voulu prendre la parole pour proposer une solution, et M. B______ l'avait 
interrompu de manière assez brutale et inattendue et lui avait dit de « la fermer ». 
Après cela, M. A______ avait quand même pris la parole et la situation s'était 

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quelque peu détendue. Il avait eu l'impression que cette flambée momentanée 
matérialisait des tensions préexistantes entre les deux hommes. M. B______ 
n’était pas coutumier de ce genre de façon de parler. C’était pour M. Q______ un 
accident de parcours, la plupart des discussions en conseil de direction était 
constructives et respectueuses. 

  Sur le point de savoir s’il y avait des problèmes également entre 
M. B______ et d’autres cadres des services communs, les années 2016 et 2017 
avaient été relativement difficiles. Dans les écoles on savait que plusieurs cadres 
de la direction générale étaient en souffrance, qu’il y avait des tensions. Du reste, 
il y avait eu une médiation dans le courant de l’année 2017. Il y avait donc bien 
des difficultés significatives entre certains cadres supérieurs et le directeur 
général. Lorsque lui-même avait renoncé à briguer un nouveau mandat de quatre 
ans à la tête de la HEdS, il avait évoqué des raisons personnelles et en particulier 
des soucis de santé, mais il avait en fait considéré que compte tenu du climat et 
des relations qui s’étaient globalement détériorées avec le directeur général, un 
nouveau mandat de quatre ans aurait pu mettre sa santé à mal. 

  Les problèmes au sein des services communs et en particulier entre 
M. A______ d’une part et M. B______ ou Mme E______ d’autre part, avaient été 
abordés en conseil de direction. M. B______ avait expliqué pourquoi une 
médiatrice avait été engagée. Cela faisait partie du climat relativement délétère 
qui régnait à la direction générale. Les problèmes au sein de la direction générale 
concernaient aussi M. J______, Mme G______ et Mme Q______. 

  Lorsqu'il travaillait à la HEdS, M. Q______ était fréquemment en contact 
avec M. A______. Il n'avait que des liens professionnels avec lui, mais ils étaient 
cordiaux. En tant que DRH, il était très à l’écoute, notamment lors des processus 
de sélection ou dans les situations de litiges potentiels. M. A______ fournissait à 
la HEdS un appui remarquable. Cela étant, il avait effectivement dit en conseil de 
direction que M. A______ avait un comportement toxique. Courant 2016 et 2017, 
la HEdS avait connu des difficultés significatives pour faire passer des 
propositions de nomination auprès de M. B______. M. A______ s’était souvent 
trouvé en porte-à-faux car il était consulté de manière préalable sur la pertinence 
des candidatures mais M. B______ devait valider ces pré-choix. À trois reprises la 
HEdS s'était retrouvée avec des candidats auditionnés et présélectionnés par la 
commission mais non approuvés par M. B______. Au sein du conseil de direction 
de la HEdS, cela posait donc des problèmes de légitimité des actions de cette 
dernière. Dans ce cadre-là, le rôle de M. A______, qui était certes entre le marteau 
et l’enclume, avait été perçu comme trouble, et dans un moment de frustration 
M. Q______ avait exprimé que son fonctionnement devenait toxique car il n’était 
plus en adéquation avec celui du directeur général. 

 k. M. S______ travaillait pour la HES-SO Genève depuis 2009, toujours en 
qualité de directeur de l’HEPIA. 

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  Les séances du conseil de direction, notamment celles qui avaient eu lieu 
entre 2015 et 2017, étaient des moments très complexes pour la HES-SO Genève. 
M. A______ en tant que DRH était un élément essentiel aux discussions. Il y avait 
beaucoup d’enjeux pour les différentes écoles, lesquelles faisaient chacune des 
propositions. Il ne se souvenait pas des propos évoqués par M. Q______ dans son 
courrier. À aucun moment il n'avait eu l’impression que M. B______ avait proféré 
des menaces à l'encontre de M. A______. 

  Ce dernier, en tant que DRH, était le destinataire de toutes les demandes 
d’engagements de l'HEPIA, en ce sens que celles-ci passaient nécessairement par 
lui. M. S______ s'était cependant rendu compte que ce qu’il disait pouvait varier 
d'un interlocuteur à l'autre, voire d’une fois à l’autre avec la même personne. C’est 
pourquoi il notait toujours par écrit ce que M. A______ lui disait, en le restituant 
par courriel pour qu’il le valide, afin d’avoir une base solide. Ces problèmes 
avaient fait l’objet de discussions en conseil de direction, notamment afin de 
savoir quelle confiance on pouvait accorder aux déclarations de chacun. 

  C'était lorsque l’on discutait en bilatérale avec M. B______ que l'on se 
rendait le plus compte que la confiance entre ce dernier et M. A______ était 
ébranlée. N’étant pas au sein de la direction générale, les directeurs d'école ne 
savaient pas s’il s’agissait de non-dits, de problèmes de communication ou 
d’autres difficultés, mais on sentait des tensions très fortes, et cela devenait 
ingérable. 

  Il n'avait pas l’impression que M. A______ ait été mis à l’écart. Lui-même 
et les autres directeurs étaient au contraire surpris que M. B______ ne réagisse pas 
plus fortement pour recentrer les actions et le travail de M. A______, et que 
celui-ci ne dépasse pas le cadre de ce travail. M. B______ avait même soutenu 
longtemps M. A______. 

  M. S______ n'avait pas rencontré de problèmes spécifiques de traitement 
des dossiers RH dans son école avec M. A______, sous réserve de la nécessité 
déjà évoquée de bien noter précisément tout ce qu’il disait pour éviter d’avoir une 
version différente le lendemain. M. A______ avait une grande compétence pour 
gérer les cas difficiles dans les écoles. 

  La décision de procéder au licenciement de M. A______ avait été présentée 
et discutée au conseil de direction, et avait été approuvée à l’unanimité. 

 l. Monsieur T______ avait été directeur de l’école des beaux-arts dès 
janvier 2004, et celle-ci avait intégré la HES-SO en 2007 (Haute école d'art et de 
design, ci-après : HEAD). 

  Il n'avait jamais constaté de dérapages verbaux ou comportementaux de 
M. B______ envers M. A______. La tonalité générale était plutôt un accord 

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entre eux. Au sein du conseil de direction il y avait parfois eu des points de vue 
différents et des désaccords, et lui-même en avait du reste aussi eus avec 
M. B______, mais les choses s'étaient toujours passées de manière courtoise. 
S’agissant des propos que M. Q______ avait évoqués dans son courrier, lui-même 
ne se rappelait pas qu’ils aient été prononcés, et il avait une plutôt bonne 
mémoire. S’ils avaient été prononcés sur un ton réel de menace il s'en serait 
souvenu. Si donc ces propos avaient réellement été tenus ce ne pouvait être que 
sur un mode de jeu théâtral ou humoristique. Il fallait dire que M. B______ se 
montrait parfois taquin avec ses interlocuteurs. Si cela s’était passé lui-même et 
ses collègues auraient réagi, car il y avait une certaine exigence morale qui était 
attendue des membres du conseil de direction. 

  Il était arrivé qu’il y eût des échanges au sein du conseil de direction sur les 
problèmes rencontrés par le directeur général ou les directeurs d’école en lien 
avec M. A______, notamment sur la fin, soit à partir de 2018 en tout cas. Les 
directeurs avaient fait part de difficultés rencontrées dans leurs interactions avec 
M. A______, de type blocages ou complications, voire d’autres chicaneries. 
Personnellement, il avait souvent vécu cela comme un frein, notamment lors de 
recrutements. Les directeurs d'école s'en étaient ouverts plusieurs fois et cela avait 
été abordé en séance, y compris en présence de l’intéressé. M. Q______ était du 
même avis que les autres directeurs d'école, disant que le comportement de 
M. A______ était un empêchement permanent, et qu’il se mêlait de leurs affaires. 
Les choses étaient même allées plus loin, car M. Q______, qui était une personne 
généralement réservée, avait dit de M. A______ que c’était une personne toxique 
et – il l'avait même noté –, « un narcissique primaire ». 

  M. B______ s’était ouvert à lui de problèmes qu’il rencontrait avec 
M. A______, mais tardivement. Il avait plutôt jusque-là un sentiment de solidarité 
entre membres de la direction générale, car lorsqu'il avait commencé à évoquer à 
M. B______ ses problèmes avec M. A______, il n’avait pas eu une oreille très 
attentive, mais fin 2017 ou début 2018 il s’était ouvert de difficultés croissantes 
avec M. A______. 

  La mise en place du projet Archipel-RH s’était mal déroulée, et les 
directeurs d'école avaient été plusieurs fois interpellés par les directeurs adjoints. 
Ceux-ci étaient opposés au modèle que M. A______ voulait mettre en place, et 
dans lequel il voulait exercer une autorité directe sur le personnel dans les écoles. 
Les directeurs ne voulaient pas non plus de ce modèle, qui aurait du reste 
multiplié les triangulations alors que celles-ci étaient déjà problématiques. C’était 
à la suite du courrier des directeurs adjoints que Mme E______ avait remplacé 
M. A______ à la direction du projet. 

  En lien avec les difficultés rencontrées avec M. A______, le cas de 
Monsieur U______ était emblématique. Il s’agissait d’un architecte important 
recruté pour un poste stratégique pour la HEAD. Pour des raisons familiales, il 

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devait résider en Allemagne, et les déplacements grevaient largement son salaire, 
si bien que la direction de la HEAD avait demandé pour lui une indemnité de 
déplacement. Cela avait fait l’objet de nombreuses complications et de longues 
discussions avec M. A______ avant que celui-ci n'établisse une note préavisant 
favorablement cette demande auprès de M. B______. 

  M. T______ avait bien rédigé des courriels de remerciements à 
M. A______, qui figuraient au dossier, mais ceux-ci étaient quelque peu 
ironiques. En effet, à l’époque il discutait directement avec M. B______ de 
solutions à ses problèmes, et soumettait ensuite cette solution à M. A______ pour 
qu’il la porte auprès du directeur général, en essayant de faire en sorte qu’il se 
l’approprie, car M. A______ avait un besoin de reconnaissance qu'il tenait pour 
pathologique. Ainsi, quand cette solution était validée, il remerciait profusément 
M. A______. 

  La décision de licencier M. A______ avait été discutée au sein du conseil de 
direction, et avait été validée en 2018. Le conseil de direction avait été informé 
par le directeur général de difficultés importantes dans le travail, de divergences 
de vues de plus en plus importantes, de comportements susceptibles de mener à 
une déstabilisation de la direction générale, et de problèmes interpersonnels 
notamment avec Mme E______, qui était du reste une personne remarquable. 
Cela recoupait les observations de tous les directeurs et directrices présents, et 
celles d’autres personnes au sein des écoles. Les relations avec M. A______ 
étaient assez difficiles avec tout le monde. Cela découlait, à son sens, d’une 
connaissance limitée des spécificités de l’enseignement tertiaire, ainsi que de sa 
personnalité incroyablement narcissique. 

 m. Lors de la comparution personnelle des parties, M. A______ a indiqué que 
pour sa désignation au poste de DRH, M. B______ lui avait demandé de 
reprendre le poste laissé vacant par Madame V______. L’annonce qui était parue 
mentionnait une candidature interne fortement pressentie. Il se trouvait bien dans 
son poste d’alors, mais avait accepté à la demande de M. B______ et pour 
l’institution. 

  Jusqu’en 2015, la situation était très agréable et facile. Il bénéficiait d’une 
écoute active et pouvait faire respecter les lois et règlements avec le soutien du 
directeur général. À partir de l’entrée en vigueur de la nouvelle loi, il s’était 
produit des écarts de plus en plus fréquents par rapport aux lois et règlements, ce 
dont il avait informé le directeur général. De manière concomitante, le 
comportement de celui-ci vis-à-vis des cadres avait changé, il avait commencé à 
faire preuve d’agressivité verbale, avec de la pression et des menaces, si bien qu’il 
s’en dégageait un sentiment de peur. Dans sa grande loyauté vis-à-vis de 
M. B______, il avait continué à gérer les situations difficiles, notamment en 
menant des négociations avec certaines personnes pour que celles-ci quittent 
l’institution en douceur. Il entamait ainsi sa crédibilité en tant que DRH ainsi que 

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ses valeurs, car certains comportements étaient inadaptés de la part d’un 
employeur. Il avait donc, jusqu’à la fin, procédé à ce genre de négociations, et 
avait toujours soutenu sa hiérarchie avec une très grande loyauté. 

  À partir du moment où il avait informé le directeur général des souffrances 
des cadres, la colère de ce dernier s’était retournée contre lui, devenant « la 
personne à supprimer ». Il en avait parlé à plusieurs reprises à la déléguée de la 
HES à l’égalité, laquelle lui avait dit : « comme il ne peut pas licencier les gens, il 
leur met de la pression pour les faire partir ». Il lui était alors devenu très difficile 
de soutenir sa hiérarchie. 

  Il lui arrivait d’aller travailler avec « la boule au ventre », car il ne savait 
jamais s'il allait être félicité ou dénigré, voire « enguirlandé » comme un petit 
garçon. Cette situation était vécue aussi par des collègues qui s'étaient confiés à 
lui, notamment le directeur financier. Un courrier important pouvait être signé 
sans y jeter un coup d'œil, alors que d’autres fois M. B______ se montrait très 
pointilleux sur des courriers sans importance, modifiant certains termes comme 
s’il voulait souligner l'incompétence de l'auteur. Il avait aussi eu plusieurs fois des 
comportements contradictoires avec les directions d’écoles. Il donnait son accord 
sur un point, M. A______ allait voir les directions d’écoles et quand la question 
revenait il disait qu’il n’avait jamais dit ça. M. A______ devait alors changer les 
termes pourtant négociés avec la direction. Cela avait parfois été remarqué, il 
devait alors trouver des explications pour couvrir le directeur général et cela le 
mettait en première ligne. Parfois aussi le directeur général lui avait demandé 
d’intervenir à sa place auprès des directions d’écoles pour les réprimander, ce qui 
lui permettait aujourd’hui de prétendre que M. A______ jouait « le petit chef ». 

  Il concluait néanmoins à sa réintégration au poste de DRH pour trois 
raisons. Tout d’abord, il avait fait un gros travail sur lui-même. Il avait bénéficié 
notamment d’un soutien psychologique, et se sentait désormais assez fort pour 
pouvoir le cas échéant reprendre son poste. Toutefois, s'il était réintégré sa 
position serait différente et il y avait des valeurs auxquelles il ne renoncerait pas. 
Deuxièmement, le contrat de M. B______ venait à échéance en mars 2022. Il 
aurait 63 ans et il n’était donc pas certain que ce contrat soit renouvelé, si bien que 
dans un tel cas il aurait à travailler avec une hiérarchie différente. Enfin, il était 
très difficile de trouver du travail, à son âge, surtout lorsque l’on avait travaillé 
pendant vingt-cinq ans dans le secteur public. Cela lui permettrait aussi de partir 
en pré-retraite comme il l'avait initialement prévu. 

  Jusqu’en 2015, la communication avec M. B______ était très aisée. Il 
bénéficiait d’une écoute complète de sa part, ce qui permettait de gérer les 
quelques situations difficiles de manière adéquate et humaine. Ce genre de 
situations s'étaient multipliées à partir de 2015, et dès le moment où il lui avait dit 
que l’on pourrait peut-être les traiter différemment de ce que le directeur général 
envisageait, la communication avait été plus difficile, sauf quand il avait besoin de 

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lui, notamment dans les situations compliquées et susceptibles de le mettre en 
danger, comme à l’occasion du litige avec la responsable du secteur juridique. Les 
revendications de celle-ci étaient justifiées et auraient pu avoir des conséquences 
négatives pour l’institution. Un départ à l’amiable et sans vagues avait néanmoins 
pu être négocié. C’était son devoir en tant que DRH de protéger son directeur 
général. 

  Le directeur général avait demandé de faire un état des lieux des risques 
pour le projet Archipel RH. Septante-huit d'entre eux avaient été identifiés. 
M. B______ avait mis beaucoup de pression pour la confection d’un tel 
document, mais lorsqu’il avait vu ce que cela impliquait en termes d'actions 
nécessaires en vue de faire baisser les risques, il s’était retourné contre lui, lui 
avait retiré la direction du projet, et l’avait confiée à Mme E______, qui à 
l’époque était davantage « téléguidée » par le directeur général. Il avait appris sa 
mise à l’écart – qui le forçait à demander à son adjointe des renseignements sur 
l’avancement de ce projet important – de manière fortuite. C’était à ce moment 
qu’il avait compris que le directeur général voulait le mettre à l’écart et se séparer 
de lui, ceci alors que les RH étaient le seul service à avoir répondu aux attentes 
par rapport au document sur les risques. M. B______ avait préféré ne pas soutenir 
la démarche qu’il avait lui-même initiée et avait préféré le sacrifier sur ce projet. 

  Par rapport à la « journée au vert », M. B______, à qui il avait relayé 
plusieurs fois de tels problèmes, avait constaté qu’il y avait réellement des 
plaintes émanant des cadres en lien avec son comportement, et il avait ainsi 
organisé cette « journée au vert ». L’attente des cadres était de pouvoir exprimer 
les difficultés de manière ouverte pour qu’elles puissent être aplanies. Les 
personnes avaient été auditionnées individuellement par Mme C______ dans un 
premier temps, laquelle avait expressément indiqué qu’elle « n’en croyait pas ses 
oreilles » au sujet de la pression exercée sur les cadres. Cela étant, elle était 
mandatée, payée et pilotée par M. B______. Elle avait demandé aux cadres de 
s'exprimer, ceci alors que les personnes auditionnées avaient mentionné leur peur 
de représailles ; il était donc évident qu’elles n’allaient pas parler spontanément. 
Son devoir comme DRH était de mettre ces éléments à plat, mais pas de manière 
individuelle ou agressive. Sur ce point, il avait eu le soutien de ses collègues, 
comme en témoignait sa réponse par courriel à l’assistante de M. B______ pour 
dire que le problème devrait être abordé de manière globale. M. B______ s’était 
probablement senti en danger. Pourtant son objectif était simplement de diminuer 
les pressions, l’agressivité et le sentiment de peur ressentis par les cadres. 
Malheureusement, même si les gens n’étaient pas satisfaits, la peur avait fait en 
sorte qu’ils ne s’expriment pas. Du reste M. B______ s’était ensuite séparé des 
personnes qui s'étaient exprimées ce jour-là. Il n’y avait pas eu de formalisation 
des déclarations faites lors des auditions préalables. Lorsqu'il avait voulu assumer 
son rôle de DRH visant à protéger les cadres, il avait reçu de la part de 

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M. B______, au lieu d’écoute et de tentative de résoudre les choses, une grande 
agressivité. 

  Lorsqu'il travaillait à la HES, il ne lui avait jamais été reproché une attitude 
problématique avec les directions d’écoles. Il avait été surpris de voir un tel grief 
dans les écritures en lien avec la présente procédure. Jamais une école ou un 
directeur d’école ne lui avait fait part de problèmes particuliers. I