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**Case Identifier:** ea69145a-17de-5e41-bdcd-c63499635a68
**Source:** Genève (GE)
**Court Level:** cantonal
**Decision Date:** 2020-04-30
**Language:** fr
**Title:** Genève Cour de justice (Cour de droit public) Chambre administrative 30.04.2020 A/3056/2019
**Docket/Reference:** 
**URL:** https://entscheidsuche.ch/docs/GE_Gerichte/GE_CJ_013_A-3056-2019_2020-04-30.pdf

## Full Text

R É P U B L I Q U E  E T  
 

C A N T O N  D E  G E N È V E  

P O U V O I R  J U D I C I A I R E  
A/3056/2019-FPUBL ATA/429/2020  

COUR DE JUSTICE 

Chambre administrative  

Arrêt du 30 avril 2020 

 

   dans la cause 

 

Mme A______ 
représentée par Me Nathalie Subilia, avocate  

contre 

DÉPARTEMENT DE L'INSTRUCTION PUBLIQUE, DE LA FORMATION ET 
DE LA JEUNESSE 
 

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EN FAIT 

1)  Mme A______, née en 1961, a commencé son parcours professionnel 
auprès du département de l'instruction publique, devenu depuis lors le 
département de l'instruction publique, de la formation et de la jeunesse (ci-après : 
DIP ou le département), dès le ______ ______ 1985 en qualité d'enseignante 
suppléante.  

  Elle a été engagée en 1997 en qualité de maîtresse de métier au Collège et 
École de commerce B______ en classe 20, a été transférée en 1998 au Collège et 
École de culture générale C______ (ci-après : l'établissement), y a été doyenne 
entre 2002 et 2005 et a, le 25 juillet 2017, été promue avec effet au 1er septembre 
2017 à la fonction de directrice de l'établissement (cadre supérieure), en classe 26, 
position 17, et avec un traitement annuel brut de CHF 179'630.-, une période 
d'essai de vingt-quatre mois étant prévue. 

  Selon une note de service de M. D______, directeur général de 
l'enseignement secondaire II du 20 novembre 2017, dans la perspective de son 
entretien d'évaluation et de développement du manager (ci-après : EEDM) de 
première année, trois objectifs spécifiques étaient prévus, soit : assurer un pilotage 
pédagogique de l'établissement qui garantisse la qualité des prestations offertes 
aux élèves et les respects des plans d'études/ordonnances, mettre en place un 
management respectueux des règles RH, de l'équité (sic) de traitement et 
favorisant la valorisation des compétences des collaborateurs, assurer le pilotage 
financier de l'établissement, dans le respect du cadre en vigueur et des budgets 
alloués.  

2)  Le 3 octobre 2018, un EEDM a été réalisé. 

  Selon le compte rendu de cet entretien, les critères du « respect des 
personnes », du « sens du service public », de la « maîtrise des connaissances 
professionnelles », de la « maîtrise de l'environnement de travail », « le sens de 
l'organisation d'équipe », « le sens des relations interpersonnelles » étaient à 
développer. Quant aux critères du « sens de la dynamique d'équipe », du « sens de 
l'adaptation et de l'innovation » et du « sens de l'action », ils étaient maîtrisés.  

  Dans le bilan, M. D______, responsable hiérarchique de Mme A______, 
relevait que celle-ci, avec une longue expérience parlementaire et administrative 
dans une grande commune, était confrontée à de nouveaux défis. La direction 
d'une école reposait sur un organigramme très plat et la gestion de plus de cent 
cinquante collaborateurs n'était pas une mince affaire. Dans ce nouveau métier, les 
temps étaient un peu longs, la légitimité toujours un peu délicate à trouver, et 
l'inertie du fonctionnement des collaborateurs pouvait représenter un frein à 

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l'assise de son autorité, qui devait être naturelle, de compétences, et non seulement 
de discours ou de position. C'était un apprentissage qui se faisait au fil des 
questionnements et des remises en cause, des lectures de ses pratiques, et de la 
mesure des événements. Nul doute que l'intéressée saurait relever ces défis avec 
l'intelligence qui la caractérisait et le responsable hiérarchique mettrait, avec l'aide 
de ses équipes, tout en œuvre pour que la suite de sa carrière de directrice se 
déroule dans les meilleures conditions. Il proposait quelques objectifs à atteindre 
et ils en reparleraient lors d'une prochaine rencontre dédiée à une méthodologie de 
gestion des collaborateurs en difficulté.  

  Quatre objectifs étaient à réaliser dans différents délais. Mme A______ 
devait améliorer les modes de gestion du secrétariat par une analyse de la nature et 
de la ventilation des tâches, en se focalisant sur des exigences et des livrables, les 
comportements, la médiatisation de la relation et les vecteurs de communication. 
Le modèle organisationnel du conseil de direction devait être repensé en vue d'une 
efficience améliorée et d'une ventilation des responsabilités équilibrée. Le 
processus de remplacement des personnels devait être repris. Enfin, sa réactivité 
face aux événements et sollicitations émanant de la direction générale de 
l'enseignement secondaire II (ci-après : la direction générale) devait être accrue, 
parfois en anticipant même le flux d'informations concernant des situations 
spécifiques ou à risque.  

3)  Le 1er mars 2019, M. D______ et Mme A______ ont eu un entretien dont 
les éléments ont été repris dans un courrier adressé à celle-ci le 18 mars 2019. 

  M. D______ avait souhaité la rencontrer pour l'entendre sur différents 
événements qui s'étaient déroulés depuis l'EEDM du 3 octobre 2018 et lui faire 
part de son inquiétude quant au pilotage de son établissement et à l'organisation 
globale des missions qui lui incombaient. 

  Le 1er novembre 2018, la directrice des ressources humaines de 
l'enseignement secondaire II avait été interpellée par une directrice d'un autre 
établissement du département, s'enquérant de savoir pourquoi les assistants de 
chimie qui avaient travaillé dans l'établissement de Mme A______ depuis la 
rentrée n'étaient pas payés. Cette situation, régularisée depuis, était 
particulièrement problématique dans la mesure où des collaborateurs avaient 
travaillé sans contrat, donc illégalement durant un trimestre, et par conséquent, 
n'étaient pas couverts pour tout éventuel accident qui aurait pu survenir. 

  Le 8 janvier 2019, le directeur du service enseignement, évaluation, 
certifications lui avait écrit au sujet du courrier qui aurait dû être envoyé fin 
décembre aux parents concernant la présentation du pont entre l'école de culture 
générale (ci-après : ECG) et le cursus d’assistant en soins et santé communautaire 
(ci-après : ASSC) du soir-même. Mme A______ lui avait confirmé que le courrier 
d'invitation qu'elle aurait dû envoyer aux parents et élèves de la partie ECG de son 

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établissement, pour une soirée dédiée à l'information sur la filière santé accélérée, 
avec le projet de coulissement vers la filière ASSC au Centre de formation 
professionnelle - Santé, était resté en suspens en le priant de bien vouloir excuser 
sa négligence et expliquant que son secrétariat, fort amputé par l'absence de 
longue durée de son assistante de direction, alors en « burn-out », n'était alors pas 
en mesure de répondre à ce genre de demande tardive. En conséquence, les 
familles de son établissement n'avaient pas eu accès à la même information que 
les familles des autres ECG du canton, les privant ainsi d'une information sur une 
nouvelle voie de formation, qui devait être gérée de manière uniforme au niveau 
cantonal. 

  Le 15 janvier 2019, une séance destinée aux futurs parents des élèves du 
collège était prévue dans l'établissement de Mme A______. Or, celle-ci avait 
oublié de l'organiser et de venir à cette soirée, qui avait fait les gros titres de la 
presse pendant trois jours. Trois cents parents et élèves s'étaient ainsi trouvés 
devant des portes closes. Une réponse de dernière minute avait heureusement pu 
être donnée, puisque l'intéressée se trouvait dans l'établissement, mais les dégâts 
étaient déjà faits. Suite aux interpellations reçues par des parents offusqués et la 
presse, Mme A______ lui avait indiqué, par courriel du 16 janvier 2019, qu'il lui 
était difficile d'expliquer ce qui s'était passé quant à l'organisation de cette soirée. 
Elle en avait été confuse, contrariée, désolée, terriblement affectée et consciente 
de ce que ce grave incident représentait en termes d'image. Elle lui avait confirmé 
que si l'événement était bien au calendrier initial, le suivi de l'événement n'avait 
pas été réalisé au sein de l'établissement et que le manque d'assistante de direction 
lui semblait être au cœur du problème vécu. M. D______ avait dû répondre 
personnellement aux parents mécontents s'étant adressés à la direction générale ou 
directement à la conseillère d'État pour faire part de leurs récriminations. 

  Mme A______ avait expliqué que s'agissant des contrats d'assistants 
techniques, cette responsabilité incombait à son assistante de direction, en partie 
en arrêt maladie. Mme A______ avait toutefois constaté que celle-ci n'avait pas 
finalisé ces contrats à la rentrée. Selon M. D______, Mme A______ aurait dû 
solliciter soit le service RH, soit un directeur expérimenté. Elle aurait dû se 
consacrer exclusivement à ce problème jusqu'à sa résolution. Il s'agissait d'un 
travail de priorisation et de régulation propre à toute activité de toute directrice. 

  Concernant la séance d'information ECG-ASSC, l'intéressée relevait que le 
courriel avait été reçu très tardivement, le 21 décembre 2018. Ce message lui avait 
échappé le jour même. Lorsqu'elle l'avait ouvert le vendredi matin, un brunch de 
fin d'année était en cours et l'après-midi, il n'y avait plus aucune secrétaire pour le 
traiter. Des modalités d'informations alternatives pour que les élèves soient tout de 
même informés de la formation avaient été mises en place par la suite. Il était 
toutefois attendu d'un cadre supérieur qu'il soit en mesure de gérer les urgences et 
de réorganiser les activités courantes au besoin pour ce faire. 

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  À propos de l'oubli de la séance du 15 janvier 2019, Mme A______ n'avait 
pas pu expliquer comment cette situation avait pu se produire. Personne au sein de 
l'établissement ne l'avait mise à l'ordre du jour du conseil de direction. L'absence 
de l'assistante de direction avait participé à fragiliser le contrôle des activités. Or, 
la gestion de l'agenda très à l'avance et la préparation des événements qui 
émaillaient une semaine faisaient partie intégrante de la force organisationnelle et 
prévisionnelle de l'activité courante de toute directrice, qui en soi ne pouvait pas 
être déléguée à ses subordonnés. La gestion de son temps était une exigence 
intrinsèque qui entrait dans le périmètre de la compétence du haut cadre.  

  M. D______ constatait que les outils de pilotage, tels que tableaux de bord, 
alertes Outlook, de Mme A______ ne permettaient pas de sécuriser les processus 
de gestion.  

  De manière générale, un an et demi après la prise de fonction de 
Mme A______, M. D______ avait un sentiment de crise et de désorganisation au 
sein de l'établissement de l'intéressée. Il apparaissait des symptômes de fragilité et 
de souffrance dans son équipe. Il s'inquiétait également du départ de deux à trois 
anciens doyens et de sa capacité à piloter la rentrée dans ce contexte trop fragilisé. 
Mme A______ estimait pour sa part qu'une partie de son conseil de direction ne la 
soutenait pas, notamment les anciens. Elle n'avait de plus pas été suffisamment 
soutenue par les RH en termes de ressources auxiliaires pour remplacer les 
personnes malades.  

  Lors de l'EEDM du 3 octobre 2018, M. D______ lui avait proposé son 
soutien pour réfléchir à l'organisation de son équipe et il constatait qu'elle ne 
l'avait pas sollicité.  

  Garant de la bonne gestion des établissements scolaires, il prenait la 
décision de ne pas laisser Mme A______ seule pour assurer la préparation de la 
rentrée. Une supervision des principaux processus serait effectuée par un autre 
directeur mandaté pour ce faire et les services de support de la direction générale.  

4)  Le 21 mars 2019, M. D______ a mandaté M. E______, directeur du Collège 
et École de commerce B______, afin de soutenir Mme A______. Le directeur du 
service prospective et gestion à la direction générale était en complément pour 
l'accompagnement du bureau de gestion et l'équipe de direction dans le cadre de la 
préparation de la rentrée, et plus spécifiquement du contrôle de la réalisation des 
horaires.  

5)  Le 2 avril 2019, un EEDM en vue d'une confirmation suite à une promotion 
a été réalisé. La case « non » relative à la confirmation suite à une promotion était 
cochée.  

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  Les objectifs convenus lors de l'EEDM du 3 octobre 2018 étaient 
partiellement atteints (l'amélioration des modes de gestion du secrétariat et la 
reprise du processus de remplacement des personnels) et entre partiellement 
atteints et non atteints (repenser le modèle organisationnel du conseil de direction 
et accroître la réactivité face aux événements).  

  Les critères du « respect des personnes », de la « maîtrise de 
l'environnement de travail », du « sens de l'organisation d'équipe », du « sens de la 
dynamique d'équipe », du « sens des relations interpersonnelles », du « sens de 
l'adaptation et de l'innovation » n'étaient pas maîtrisés. Quant aux critères du 
« sens du service public », de la « maîtrise des connaissances professionnelles » et 
du « sens de l'action », ils étaient à développer. 

  Dans son bilan, M. D______ relevait que la situation était très délicate, 
douloureuse et difficile pour tout le monde. La gestion d'un établissement scolaire 
exigeait de nombreuses compétences, qui devaient se combiner entre elles pour 
parvenir à un sain équilibre. Chez Mme A______, ces compétences ne se 
révélaient pas, mais elles mettaient en évidence une difficulté à créer une relation 
hiérarchique simple et exempte de peur, du sentiment de la défiance, ou même 
parfois de la menace, même si elle n'était que ressentie. La structure 
organisationnelle de l'école était trop faible, l'absence de confiance collective était 
nuisible, la gestion des collaborateurs n'était pas fluide ni efficiente, les contrôles 
de l'agenda, des événements, du suivi des dossiers et des tâches, étaient fragiles 
voire inexistants. À l'issue de la période de promotion dans une fonction 
supérieure, il apparaissait, faits établis, que les compétences attendues d'un haut 
cadre n'étaient toujours pas réunies. Il était donc nécessaire de mettre un terme à 
la promotion sans possibilité de confirmation au poste, et d'envisager une 
réorientation professionnelle.  

  Deux objectifs étaient convenus dont celui de préparer un contexte sain pour 
l'organisation de la prochaine rentrée en favorisant le travail des différents 
collaborateurs et en mettant un terme immédiatement à la situation de tension et 
au climat malsain qui perduraient dans l'établissement. 

  Mme A______ a formulé des critiques et des commentaires par rapport aux 
objectifs partiellement atteints et non atteints. Elle a également ajouté des 
remarques concernant les différentes appréciations et un bilan à teneur duquel elle 
demandait à M. D______ de revoir sa position et de reconsidérer sa promotion en 
lui permettant de s'accomplir dans sa fonction. 

6)  Le 11 mai 2019, M. E______ a remis à M. D______ son rapport 
intermédiaire concernant le mandat de soutien. Il avait entretenu des contacts 
réguliers avec l'ensemble du conseil de direction, avec Mme A______ et avec les 
doyens. Lors des entretiens, un problème très marqué de communication interne 
au sein de la direction lui avait été signalé. Le climat de confiance était très bas, 

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voire nul et l'on pouvait se poser la question de savoir s'il pouvait être rétabli. À 
court terme (rentrée scolaire), une procédure de médiation devait être envisagée. 

  À propos des facteurs humains, M. E______ relevait une extrême fragilité 
de la direction et donc un risque élevé de perte des forces de travail.  

  Les étapes techniques du processus de rentrée avaient débuté dans les délais, 
de sorte que le risque technique lié au processus de la rentrée pouvait être 
considéré comme faible. En revanche, les doyens pouvaient avoir l'impression 
qu'ils n'étaient pas partie prenante du processus.  

  Quant à la problématique des ressources humaines, les forces 
administratives actuelles étaient trop faibles en raison de l'absence de certains 
collaborateurs pour cause de santé (motifs psychologiques liés au travail). Un 
processus de recrutement des doyens était en cours. Les doyens étaient inquiets à 
la fois sur la décision qui pourrait être prise s'agissant des candidats et sur le retard 
de la démarche, puisque le choix de trois doyens pouvait avoir un impact 
important sur les répartitions. Les doyens avaient également signalé à M. E______ 
leur inquiétude quant à l'avenir de la direction et de l'administration. 

  En conclusion, l'organisation de la rentrée se faisait dans les délais, mais 
l'absence de communication et de confiance la rendait très fragile.  

7)  Le 20 mai 2019, un entretien s'est tenu entre trois doyens, membres de la 
direction de l'établissement, M. D______ et Mme F______, directrice des 
ressources humaines de l'enseignement secondaire II. Ces trois doyens avaient 
souhaité rencontrer la direction générale. 

  Selon le compte rendu de cet entretien, la situation était extrêmement tendue 
entre Mme A______ et son équipe de direction. La confiance n'existait plus. Il y 
avait un problème de communication qui se matérialisait notamment dans la 
rétention d'information. Mme A______ ne s'appuyait pas sur l'équipe décanale 
pour piloter l'établissement et les mettait à l'écart pour mener seule des actions 
dont ils ne voyaient pas la réalisation et qui rendaient le pilotage de 
l'établissement aveugle. Le manque de communication avait également des 
impacts lourds sur la dynamique de l'établissement. Le conseil de direction ne 
pouvait plus jouer son rôle d'espace de régulation et de prévention. Les doyens 
avaient le sentiment de tout faire faux, de perdre confiance en eux-mêmes. Ils 
étaient épuisés professionnellement car ils avaient l'impression de travailler de 
plus en plus sans que rien n'avance. Ces difficultés étaient également ressenties 
par l'équipe administrative, les assistants techniques, les enseignants et, dans une 
moindre mesure, les élèves.  

  Des problèmes organisationnels avaient été relevés par un nombre important 
de personnes. Plusieurs exemples étaient mentionnés. De plus, Mme A______ 

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était très souvent en retard et avait de la peine à anticiper l'organisation des 
séances ce qui mettait son équipe décanale en difficulté. 

  Les doyens se faisaient du souci pour l'organisation des postes en vue de la 
rentrée scolaire, notamment quant à l'arrivée des futurs doyens. Le secrétariat était 
dans un état d'abattement absolu, personne n'osait parler d'accueil s'agissant du 
guichet où les personnes se sentaient en permanence dans une situation de 
menace. Mme A______ adoptait un comportement accusateur, agressif, 
chaotique, et les timings, les calendriers et les échéances devenaient aléatoires, et 
sans aucune visibilité sur les actions et les processus administratifs qui faisaient la 
vie de l'établissement.  

  D'une manière générale, l'équipe décanale estimait que l'intéressée avait de 
la peine à assumer ses tâches et à déléguer. Il n'y avait pas d'évolution positive 
dans son positionnement et l'établissement allait de plus en plus mal.  

8)  Le 22 mai 2019, M. E______ a remis un second rapport intermédiaire sur la 
situation relationnelle au sein de l'établissement. 

  Lors de ses différents entretiens avec Mme A______ et les doyens, il avait 
pu constater la dégradation des relations entre celle-ci et son conseil de direction. 
La dégradation se situait à deux niveaux, à savoir la rupture des rapports de 
confiance réciproque et la divergence des points de vue sur l'approche 
managériale.  

  Il y avait une absence de transparence, de communication et de délégation 
dans certains dossiers. Les doyens et Mme A______ ne se considéraient plus 
comme des partenaires d'une même équipe de direction.  

  L'approche managériale de l'intéressée était en rupture avec celle de son 
prédécesseur. Les doyens se sentaient exclus de l'essentiel des opérations de 
rentrée. Ce fonctionnement moins collaboratif avec son équipe de direction se 
vérifiait aussi dans d'autres dossiers.  

  La tension était telle qu'elle provoquait aussi des divisions entre les doyens.  

9)  Le 6 juin 2019, un entretien s'est tenu entre deux doyennes, membres de la 
direction de l'établissement, M. D______ et Mme F______. Ces doyennes avaient 
souhaité rencontrer la direction générale. 

  Selon le compte rendu de cet entretien, le conseil de direction manquait de 
collégialité, de confiance. Il y avait opposition quasi frontale entre deux doyens 
(qui avaient été reçus le 20 mai 2019 par M. D______) et Mme A______. Il y 
avait clairement deux pôles de pouvoir.  

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  À la question de savoir si finalement toute la situation de crise qui existait 
au sein de la direction était due aux tensions interpersonnelles entre un doyen et  
Mme A______, les doyennes entendues estimaient que ce n'était pas la seule 
cause.  

  Il fallait reconnaître que Mme A______ avait un problème de gestion de 
calendrier et un problème de secrétariat. Toutefois, l'établissement était une école 
très compliquée.  

  Selon ces doyennes, il y avait un problème relatif à Mme A______ et un 
problème relatif à ce doyen. La directrice avait besoin d'être entourée d'un bon 
conseil de direction et d'un secrétariat qui connaissait bien son travail. Peut-être 
qu'avec cela, la situation pourrait aller. Par rapport à l'ancien directeur, 
Mme A______ ne connaissait pas bien ses dossiers, il fallait lui rappeler les 
choses.  

  Enfin et même s'il existait un double problème, ceci ne justifiait pas les 
manquements de Mme A______. Il y avait des problèmes de qualité 
administrative et des problèmes relationnels avec certaines personnes. 

10)  Le 12 juin 2019, l'association des maîtresses et maîtres de l'établissement  
(ci-après : l'association des maîtresses et maîtres) a écrit à M. D______ afin de lui 
faire part de sa vive inquiétude relative à la situation actuelle de l'établissement. 
Depuis début juin, deux doyens, une conseillère sociale et une maîtresse adjointe 
étaient en arrêt maladie. En outre et depuis plusieurs mois, la secrétaire de 
direction et une secrétaire étaient en arrêt, et un assistant technique était en 
incapacité de travail depuis le début de l'année scolaire. 

  Courant octobre 2018, l'association des maîtresses et maîtres avait été 
mandatée pour relayer des problèmes perturbant leur activité professionnelle de 
manière récurrente (retards de plusieurs mois de la publication du Memento, 
absence de réponses aux courriels, manque de concertation, etc.). À la suite d'une 
rencontre, certains points s'étaient améliorés, toutefois des dysfonctionnements 
perduraient (ordres du jour des réunions donnés le jour même, procès-verbaux 
envoyés plusieurs mois après les séances concernées et manque de suivi des 
problématiques abordées). Les enseignants étaient déstabilisés par ces retards et 
par un manque de ligne directrice qui compliquaient leur travail quotidien. Un 
grave problème de fond perdurait. 

  La récente annonce relative aux arrêts maladie de collaborateurs-clés à cette 
période de l'année, ainsi que le départ à la retraite de deux doyennes inquiétaient 
l'association des maîtresses et maîtres. 

  Elle demandait ainsi à la direction générale de prendre rapidement des 
mesures adéquates afin de rétablir un environnement propice au travail serein au 

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sein de l'établissement, ainsi que de donner les moyens administratifs nécessaires 
au bon déroulement de l'année scolaire suivante.  

  Le courrier que l'association des maîtresses et maîtres avait adressé à 
Mme A______ le 15 octobre 2018 était joint à ce courrier.  

11)  Le 13 juin 2019, Mme A______ a été convoquée à un entretien de service 
fixé au 28 juin 2019 afin de l'entendre au sujet de de l'insuffisance de ses 
prestations et/ou de son inaptitude à remplir les exigences du poste.  

  La procédure était susceptible de conduire à un transfert dans une fonction 
compatible avec ses aptitudes.  

  Durant la première année de fonction, une pétition avait été lancée par les 
élèves de l'établissement, se plaignant de l'organisation de la cérémonie de remise 
des diplômes 2017-2018 qui, pour des questions de capacité de salle, prévoyait 
pour la première fois, un accès limité à l'aula à deux invités par élève, mais un 
accès illimité dans le bâtiment et une diffusion par écran géant. Un article de 
presse daté du 21 juin 2018 avait dénoncé la situation qui n'avait pas réussi à faire 
l'unanimité. 

  Le 5 juin 2018, Mme A______ avait informé Mme F______ avoir reçu le 
28 mai 2018 un courriel d'un ancien élève de l'établissement à propos de prises de 
position d'un enseignant de l'établissement sur les réseaux sociaux. Mme A______ 
allait assister à l'un de ses cours, le 6 juin 2018, et un entretien d'évaluation des 
prestations et de développement (ci-après : EEDP) serait effectué le lendemain. 
Les ressources humaines avaient répondu à Mme A______ qu'il ne fallait pas 
effectuer un EEDP mais une visite de classe car l'enseignant dépendait 
hiérarchiquement du cycle d'orientation. Le 20 juillet 2018, Mme A______ avait 
transmis à la direction générale des documents ainsi que deux pétitions d'élèves 
munies de quelques  
cent-cinquante signatures. Ces pétitions avaient donné une toute autre ampleur à 
la situation. Lors de l'entretien de service de cet enseignant, M. D______ avait 
appris que les premiers échanges autour de la situation de cet enseignant dataient 
de novembre 2017. C'était dès ce moment que Mme A______ aurait dû alerter la 
direction générale du risque lié à cette situation sensible. Il apparaissait en outre 
que le président de l'association des parents d'élèves de l'établissement avait 
contacté Mme A______ pour insister sur le caractère urgent de l'affaire relative à 
cet enseignant. D'une manière générale, dans le cadre de ce dossier, qui avait 
conduit à la suspension de cet enseignant, plusieurs indicateurs préexistaient 
depuis novembre 2017. Toutefois, les informations n'avaient été portées que 
progressivement à la connaissance de la direction générale en mai 2018, en juillet 
2018 et en novembre 2018. Cette affaire avait conduit à deux pétitions signées par 
cent-cinquante élèves, des plaintes de parents, et la conseillère d’État du 
département avait été alertée par un journaliste à ce sujet. Dans son traitement, les 

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différents retards accumulés et l'absence de transmission de certains documents 
avaient mis à plusieurs reprises le service des ressources humaines et la direction 
des affaires juridiques dans des situations très embarrassantes. De nombreux 
rappels avaient dû être faits, par courriel ou par sms, pour obtenir les informations 
requises pour le traitement de cette procédure administrative. 

  En juillet 2018, la direction générale avait dû gérer un nombre important de 
recours. Dans douze cas, les éléments de réponse pour traiter de ces recours 
avaient été envoyés plus d'un mois après la demande de la direction générale, 
étant relevé qu'en moyenne les écoles mettaient environ deux semaines, trois 
pendant l'été, à répondre. En outre, sept élèves s'étaient adressés à la direction 
générale dans le courant du mois de juillet et celle-ci n'avait reçu les éléments de 
réponse qu'après la rentrée scolaire. Ces retards avaient causé des problèmes (mise 
sous tension du secrétariat du service des élèves, de l'unité juridique devant traiter 
les recours, impact sur l'image de la direction générale et pour les élèves, un 
risque pour leur scolarité au vu du retard pris dans le traitement de leur dossier). 

  Mme A______ n'avait pas informé la direction générale des difficultés 
rencontrées pour que, le cas échéant, des mesures puissent être prises. Le 
15 octobre 2018, l'association des maîtresses et maîtres avait écrit à l'intéressée 
pour lui faire part de sa vive inquiétude quant aux difficultés, voire à la 
souffrance, vécue par le corps enseignant et le personnel administratif. Cette 
association avait relevé un vif mécontentement face aux changements intervenus 
durant la précédente année scolaire et depuis la rentrée 2018, un problème aigu de 
communication et d'organisation, de multiples courriels et demandes 
d'information laissés sans réponses ou avec une réponse donnée tardivement, ces 
pratiques déconsidéraient et décourageaient les enseignants, un manque de 
concertation dans certaines prises de position, un sentiment de désordre 
généralisé, un manque d'écoute doublé parfois de jugements péremptoires dans 
certaines réponses pouvant être ressenties comme dénigrantes à l'égard des 
personnes concernées.  

  Dès que la direction générale avait appris l'absence de l'assistante de 
direction, un poste d'auxiliaire avait été ouvert à l'office cantonal de l'emploi le 
28 novembre 2018. Une candidature avait été transmise le 6 décembre 2018 à  
Mme A______. L'engagement de cette auxiliaire avait été confirmé le 
21 décembre 2018. Mme A______ avait demandé à ce que cette auxiliaire puisse 
commencer le plus tôt possible. À titre très exceptionnel, le service des ressources 
humaines avait accepté de faire débuter le contrat au milieu du mois, soit le 15 
janvier 2019. Cependant, la collaboratrice avait débuté le 14 janvier 2019, de sorte 
qu'elle n'avait pas été couverte pour tout éventuel accident qui aurait pu survenir.  

  Dans le domaine de la comptabilité, le directeur financier de l'enseignement 
secondaire II avait dû lui faire des rappels techniques essentiels (interdiction de 

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recourir à une collaboratrice en arrêt maladie ou confier des missions à une 
collaboratrice qui ne travaillait plus pour l'établissement).  

  Lors d'un recrutement d'une collaboratrice, les échanges avec la responsable 
des ressources humaines en charge de ce recrutement avaient été particulièrement 
complexes (la date d'un contrat avait été différée d'un mois sans concertation avec 
le service des ressources humaines et malgré les nombreux échanges pour trouver 
des solutions quant au transfert).  

  Le service des ressources humaines avait dû régulièrement relancer 
Mme A______ afin d'obtenir des informations sur le suivi des collaborateurs du 
personnel administratif et technique (assistants techniques, recrutement 
caissier-comptable et assistante de direction auxiliaire). Les retards documentaires 
renvoyaient également à une difficulté à respecter les horaires : de nombreux 
témoignages faisaient état de retards récurrents aux séances, aux réunions, aux 
rendez-vous internes fixés par la directrice elle-même. Le mémento qui devait être 
distribué aux élèves à la rentrée, prêt en juin 2018, n'avait été envoyé aux élèves 
qu'en novembre 2018. Cette problématique était toujours d'actualité. 

  En avril 2017, le service de l'enseignement avait contacté Mme A______ 
pour participer à la conférence des présidents de groupe de la discipline. Après de 
nombreux rappels de la chargée de mission concernée puis du directeur de service, 
ce n'était qu'en octobre de l'année suivante que ladite séance avait été organisée. 

  Le 4 janvier 2019, la direction générale avait demandé à l'intéressée le détail 
des chapitres ou les différents sujets abordés par les enseignants en 2ème et 
3ème année en géographie. Elle n'avait jamais répondu à cette demande. 

  Son EEDM du 2 avril 2019 avait été transmis à Mme A______ le 9 avril 
2019. Après plusieurs rappels, un ultime délai de réponse avait dû lui être fixé au 
20 mai 2019. M. D______ avait reçu ses observations le 21 mai à 2h45 du matin. 
Cela démontrait une difficulté à s'organiser, à gérer les priorités et à garantir le 
bien-être au travail. 

  M. D______ observait « une pulvérisation » d'actions secondaires ou 
inutiles (intérêt porté à la conférence générale des gymnases suisses, souhait de 
modifier le processus des maturités). La tentation permanente de centraliser 
l'information sans en gérer la ventilation créait des vides documentaires et 
administratifs qui étouffaient les collaborateurs et les privaient des conditions de 
travail qui leur permettraient de sécuriser leur action. 

  Au niveau de la gestion des ressources humaines, le climat au sein de 
l'établissement était délétère et la capacité de l'intéressée à mobiliser et produire 
une dynamique d'équipe afin de réaliser les prestations attendues ne s'était pas 
révélée au cours de la période d'essai. 

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  Des doyens de l'établissement avaient directement interpellé M. D______. 
Ceux-ci estimaient que la présence de Mme A______ dans l'établissement était 
largement insuffisante et avaient évoqué des problèmes de proximité, de confiance 
et de collaboration. Les comptes rendus des entretiens avec les différents doyens 
des 20 mai et 6 juin 2019 étaient repris. En outre, une doyenne, qui ne pouvait 
plus travailler dans de telles conditions, avait démissionné l'année précédente.  

  Nombre de collaboratrices du secrétariat avaient fait part de plusieurs 
dysfonctionnements au sein de l'établissement (absence de reconnaissance de leur 
travail, mise en évidence unique des points négatifs et absence de soutien lors de 
difficultés). Mme A______ avait en outre adopté un comportement inadéquat à 
l'égard des apprentis et un déficit d'encadrement qui avait nécessité leur 
déplacement. 

  De manière synthétique, les problématiques liées à une désorganisation 
globale, une absence de la délégation et du contrôle des tâches, ou encore un 
format postural de nature agressante (bilatérales [i.e. entretiens à deux] inutiles et 
exerçant une pression interindividuelle toxique, ou une logique de recherche de 
coupable en cas de difficultés) signalaient une inadéquation managériale majeure, 
qui ne s'était jamais produite auparavant dans l'établissement. En termes 
qualificatifs, des retards systémiques et systématiques, des défauts de prestations 
publiques (soirées, documentation, etc.), une gestion calendaire inexistante, ou 
encore une production de textes (mémentos, entretiens d'évaluation des prestations 
et de développement, documents divers, comptes rendus et procès-verbaux) 
délivrés très en retard, rendaient impossible un lien de bonne entente entre les 
collaborateurs, les élèves et Mme A______, et créaient un pilotage aveugle qui 
nuisait à l'ensemble de la collectivité scolaire. Sur le plan humain, même si des 
difficultés personnelles de collaborateurs existaient, il était impossible d'adopter 
un management qui déclenchait à ce point des démissions, des « burn-out », un 
désordre organisationnel généralisé, et des tensions entre collaborateurs, qui 
antérieurement, s'étaient toujours bien entendus.  

  Après presque deux années, même si Mme A______ reconnaissait sans les 
expliquer les difficultés rencontrées, celle-ci n'avait jamais fait preuve d'une 
remise en cause de ses méthodes, n'avait pas sollicité les aides dont elle avait 
évidemment besoin, et était restée immobile face à des réitérations d'erreurs de 
gestion qui dénotaient une trop grande difficulté à faire évoluer sa pratique.  

  Les autres reproches formulés dans le courrier du 1er mars 2019 de 
M. D______, dans l'EEDM du 3 octobre 2018 concernant le respect des 
personnes, dans l'EEDM du 2 avril 2019 de manière générale et dans les rapports 
de M. E______ des 11 mai et 22 mai 2019, étaient également repris. 

12)  Le 28 juin 2019, l'entretien de service s'est tenu en présence de 
Mme A______, de son mandataire, de M. D______ et de Mme F______. 

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  À teneur du compte rendu, il était confirmé à Mme A______ que la 
situation était susceptible de conduire à un transfert dans une fonction compatible 
avec ses aptitudes. 

  Mme A______ avait expliqué s'être retrouvée dans une situation complexe 
une année après l'introduction de la mixité collège et ECG au sein de 
l'établissement. Dès sa prise de fonction, elle s'était heurtée à un mur sans qu'elle 
ne puisse l'expliquer.  

  Lors de sa prise de fonction, elle avait découvert qu'une secrétaire était en 
arrêt maladie longue durée et n'avait jamais été remplacée. Une comptable avait 
également démissionné quelques jours après l'arrivée de la nouvelle direction. 
Enfin, un climat de distance de la part de l'assistante de direction s’était installé. 

  Mme A______ avait eu le sentiment d'avoir été piégée lors de l'entretien du 
1er mars 2019, dans la mesure où elle avait pensé que l'objet de l'entretien se 
limiterait à l'oubli de la séance d'information des parents d'élèves en janvier. Elle 
avait également pensé que cet entretien se conduirait uniquement en présence de 
M. D______. Or, Mme F______ avait été présente. 

  S'agissant des rapports intermédiaires de M. E______, certains éléments 
n'étaient pas mentionnés (son retour sur le côté relationnel et sa validation des 
opérations en vue de la rentrée scolaire).  

  En termes de ressources et de soutien, Mme A______ exprimait sa difficulté 
à préparer des rentrées scolaires dans de bonnes conditions, plus précisément en 
l'absence de personnel, et ceci avait été signifié à plusieurs reprises à la direction 
générale mais elle n'avait eu aucun retour. 

  Concernant la séance d'information destinée aux parents d'élèves en janvier 
2019, selon l'intéressée, il y avait une corrélation entre l'absence de personnel, les 
difficultés avec certains personnels administratif et technique en particulier, une 
difficulté relationnelle avec des doyens. Pour M. D______, il était du devoir de la 
directrice d'assumer le pilotage de son établissement sous l'angle des événements 
qui s'y produisaient. Un tel oubli était le signe d'une absence grave de gestion de 
l'organisation administrative et de l'agenda. En outre, le fait que les doyens n'aient 
pas procédé à une alerte montrait que la paroi de verre qui séparait Mme A______ 
de son équipe de direction avait déchiré le tissu collectif et rendait impossible une 
gestion saine. Cela n'avait pas de lien avec une assistante de direction ou avec un 
manque de personnel, mais correspondait à un défaut d'organisation structurelle et 
calendaire. C'était la nébuleuse structuration de l'établissement qui posait 
problème et créait une scission entre l'équipe de direction et la propre gestion de la 
directrice.  

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  À la suite du courrier de l'association des maîtresses et maîtres du 
15 octobre 2018, Mme A______ avait rencontré les enseignants et avait établi une 
bonne relation. Mme F______ notait qu'elle n'avait jamais vu en deux ans une 
situation d'un établissement scolaire dans un état aussi catastrophique que celui de 
l'établissement dirigé par Mme A______. Même s'il y avait eu des éléments 
contextuels, l'intéressée ne pouvait pas imputer la faute à l'ensemble de son 
personnel.  

  Selon Mme A______, elle était arrivée dans un contexte difficile. Il ne 
s'agissait pas de « burn-out » mais d'accidents dont étaient victimes des 
collaborateurs. Des tensions au sein du secrétariat existaient déjà avant son 
arrivée. Il y avait eu une démission trois jours après le début de son activité en tant 
que directrice. Elle avait en outre cherché des solutions avec la direction générale 
pour d'autres personnes. Compte tenu de l'absence de plusieurs collaborateurs 
(accidents et arrêts maladie), la directrice avait assuré une grande partie du travail 
administratif, de secrétariat et de comptabilité, tout en encadrant les apprentis en 
raison de l'absence des secrétaires chargées de ceux-ci. Contrairement à ce que 
mentionnait la convocation à l'entretien de service, il n'y avait eu qu'une seule 
démission et elle n'était pas due à un dysfonctionnement.  

  Pour M. D______, les difficultés que Mme A______ rencontrait dans la 
délégation, dans l'organisation de ses collaborateurs, dans son incapacité à les 
entendre, difficultés auxquelles elle substituait une autre approche telles que les 
bilatérales (entretien d'une heure ou une heure et demie avec chaque doyen chaque 
semaine), qui étaient vécues comme oppressantes et dont l'efficience était très 
faible montraient que la perception du rôle et du fonctionnement d'une directrice 
n'étaient pas acquis. Mme A______ pouvait se focaliser sur les personnes et 
traduire ce qui s'était passé comme étant la trace d'un manque de 
professionnalisme autour d'elle, il n'en demeurait pas moins que l'établissement 
avait auparavant toujours bien fonctionné et dans des conditions où la mixité 
existait déjà.  

  Mme A______ reconnaissait qu'elle aurait dû solliciter la direction générale 
et faire part de ses difficultés. Cependant, ayant eu des difficultés relatives aux 
ressources, elle recevait parfois des réponses de non-recevoir qui lui faisaient 
blocage. En outre, ses demandes mettaient du temps à être traitées par les 
ressources humaines du département.  

  S'agissant de la question des recours des élèves, M. D______ avait informé 
Mme A______ que les recours pouvaient être documentés par les doyens. Or, ces 
derniers lui avaient répondu que cela était du ressort de la direction de 
l'établissement. Le cumul de tâches en juillet avaient fait qu'elle s'était retrouvée 
dans l'incapacité de respecter le délai pour leur traitement. Ce qui était important à 
ce stade, pour elle, consistait en la construction des postes de l'année.  

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  Mme F______ constatait l'incapacité de Mme A______ à prendre en compte 
les remarques qui lui avaient été faites de manière régulière et à apprendre de ces 
remarques. La recherche systématique de l'erreur chez l'autre et l'incapacité à voir 
qu'elle était en décalage majeur par rapport à ce qui était attendu de la part d'une 
directrice d'un établissement faisaient que la direction générale ne pouvait pas la 
confirmer dans sa fonction de directrice. Selon Mme A______, il lui avait été 
attribué un ton qu'elle ne reconnaissait pas et elle se rendait compte qu'il y avait 
une attitude néfaste à son égard, qui l'avait aussi passablement salie avant même 
qu'elle puisse déployer ses compétences. Elle n'était pas d'accord d'assumer les 
fautes qui n'étaient pas les siennes.  

  Pour Mme A______, M. E______ avait été en appui et pour vérification. 
Les mesures prises par la direction générale avaient eu un impact négatif dans 
l'établissement et avaient été mal comprises par la plupart des doyens.  

  Concernant les rumeurs au sujet des absences de la directrice et le courrier 
d'octobre 2018 de l'association des maîtresses et maîtres, c'était un doyen en 
particulier qui les propageait et était l’initiateur dudit courrier. Le courrier de cette 
association des maîtresses et maîtres du 12 juin 2019 était une lettre de soutien car 
le personnel voulait également plus de moyens.  

  M. D______ voulait bien admettre l'idée qu'il y ait eu des coupables, que 
certains aient mal agi, que la direction générale n'ait pas remplacé assez vite les 
absences, que Mme A______ ait eu à gérer des cas lourds, au demeurant comme 
tous les établissements. Cela dit, elle avait les outils et les armes intellectuelles 
pour mettre en place une stratégie adaptée à la gestion d'un établissement aussi 
complexe, mais elle ne les avait pas déployés.  

  Mme A______ s'est ensuite déterminée sur plusieurs reproches mentionnés 
dans la convocation.  

  S'agissant de la pétition lancée durant sa première année de fonction 
concernant l'organisation de la cérémonie de remise des diplômes 2017-2018, 
celle-ci n'avait jamais abouti et n'avait jamais été déposée. Dans le cadre de la 
cérémonie, elle avait reçu au maximum trois courriers de parents avec lesquels 
elle avait pu discuter. Lorsqu'elle avait eu vent qu'une pétition allait être lancée, 
elle avait rencontré les élèves et ils avaient compris la situation. Tout s'était calmé 
et bien déroulé, nonobstant l'article dans la presse. 

  L'équipe décanale avait sollicité une visite de classe et non pas un EEDP 
concernant l'enseignant actif sur les réseaux sociaux. Mme A______ reconnaissait 
son erreur. Dès qu'elle avait eu connaissance des pétitions des élèves, elle les avait 
transmises à la direction générale. Cela aurait été traité avec plus de célérité si elle 
avait été en possession de la liste complète. Le président de l'association des 
parents d'élèves de l'établissement ne l'avait pas contactée. 

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  Quant à la problématique des recours, Mme A______ expliquait qu'au 
5 juillet 2018, plus aucun doyen n'avait été présent dans l'établissement. Or, selon 
M. D______, les doyens devaient mettre en exergue les éléments pertinents avant 
de partir en vacances. Mme F______ avertissait Mme A______ qu'elle devait 
mettre en place de manière anticipée des outils de travail afin de garantir 
l'information et d'assurer que les doyens documentaient les éléments utiles. 

  Lorsque l'assistante de direction avait expliqué à Mme A______ les 
difficultés rencontrées avec les responsables de laboratoire, celle-ci avait 
immédiatement pris le relais. Elle avait en outre mis en garde la responsable des 
laboratoires sur le fait qu'il était interdit de faire travailler une personne sans 
contrat de travail. Enfin, les contrats étaient sous le contrôle de l'assistante de 
direction. 

  Son assistante de direction était hospitalisée et suivie pour des questions de 
maladie, si bien que Mme A______ était étonnée du terme « actuellement en 
"burn-out" ». 

  La séance du 8 janvier 2019 concernant les élèves de l'ECG n'avait certes 
pas eu lieu, mais les élèves avaient été informés. Seuls trois élèves avaient déposé 
leur dossier pour ces formations. 

  Mme A______ reconnaissait avoir commis un manquement concernant le 
début d'activité de l'assistante de direction auxiliaire le 14 janvier 2019 mais 
l'expliquait par le fait que le 15 janvier 2019, elle avait été en conseil de direction 
toute la matinée, de sorte qu'elle n'aurait pas pu l'accueillir dans de bonnes 
conditions.  

  Concernant la séance annuelle du 15 janvier 2019, Mme A______ estimait 
que le suivi de l'agenda d'une directrice incombait également à l'assistante de 
direction qui devait être l'appui de la direction pour la préparation des 
événements.  

  L'assistante de direction était la seconde personne qui avait le pouvoir de 
signature. Celle-ci s'était proposée pour valider les factures. En automne 2017, 
Mme A______ était intervenue sur ces demandes de travail aux personnes en arrêt 
pour qu'elles ne soient plus organisées ainsi.  

  Mme A______ était étonnée qu'il soit fait mention que le service des 
ressources humaines l'ait relancée régulièrement pour le suivi des collaborateurs 
du personnel administratif et technique. C'était plutôt elle qui avait relancé le 
service pour les demandes de renouvellement des dossiers. 

  S'agissant de son retard lors d'une séance, les vingt minutes indiquées lui 
paraissaient un peu exagérées. Le procès-verbal qui n'avait pas été remis à temps 
car il avait été tenu par un apprenti lequel avait remis un document insuffisant. 

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Elle contestait également un autre retard lors d'une séance et avait été retenue par 
la direction générale pour une autre. 

  Son souhait de modifier le processus des maturités avait trait uniquement à 
l'impression des documents de maturité. 

  Le terme « largement insuffisante » par rapport à sa présence dans 
l'établissement ne pouvait pas être retenu. Elle arrivait à 7h30 et il était rare qu'elle 
quitte le bâtiment avant 19h00 voire même 21h00. 

  Il ne s'agissait pas d'une démission mais d'un transfert concernant la 
doyenne dont il était question dans la convocation. L'attitude des apprentis envers  
Mme A______ n'avait pas toujours été adéquate.  

  M. D______ relevait qu'il ressortait une insuffisance de prestations au rôle 
de directrice d'école, illustrée par un certain nombre de faits, mais pour lesquels  
Mme A______ n'apportait aucune explication satisfaisante. Au contraire, il 
ressortait de ces faits une fragilité managériale qui créait un report des 
responsabilités sur d'autres personnels. Le simple fait qu'une directrice n'arrive pas 
à homogénéiser son établissement et à assurer la paix sociale et le bien-être au 
travail était un signe d'échec dans la gestion constituant en soi une insuffisance de 
prestations majeure. Son approche managériale n'était pas adaptée à la direction 
d'un établissement scolaire.   

13)  Le 19 juillet 2019, Mme A______ a remis ses observations par rapport au 
compte rendu de l'entretien de service.  

  Il était injustifié de considérer que les incapacités de travail du personnel de 
l'établissement lui étaient imputables. Il en était de même des démissions, puisqu'à 
l'exception de deux collaboratrices qui avaient répondu à de bonnes opportunités 
professionnelles, il n'y en avait pas eu. Les difficultés dans le remplacement du 
personnel étaient dues notamment à des désistements.  

  La paroi de verre avec le conseil de direction n'avait pas été établie par elle, 
mais elle en avait « subi une réalité établie par d'autres ». Il en était de même au 
sein du secrétariat général de l'établissement. La vision de la direction générale lui 
semblait unilatérale.  

  Disposant d'une grande liberté sous le directeur précédent, les doyens 
avaient pu être dérangés par le fait de devoir expliquer leur fonctionnement et 
leurs démarches à Mme A______. Les doyens lui avaient confié des tâches qui 
auraient dû être traitées par eux-mêmes (les recours). De ce fait, elle avait dû s'en 
occuper et avait donc pris un peu de retard face à cette charge de travail qui ne lui 
incombait pas durant une période très chargée dès la mi-juillet. En outre, elle avait 
été sujette à une forme de court-circuitage négatif par un doyen qui avait présenté 

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la répartition des cours pour l'année à venir avant les rendez-vous officiels et 
avant d'en avoir discuté avec elle.  

  Une rencontre avec M. D______ et Mme F______ avait été sollicitée par 
Mme A______ afin de relater les problèmes multiples vécus au sein de 
l'établissement, la difficulté d'envisager une rentrée paisible et les besoins de 
soutien. Cette rencontre avait eu lieu le 30 août 2018. Aucune suite n'avait été 
donnée à cette réunion et aux difficultés rencontrées par celle-ci laissant apparaître 
un sentiment d'absence de reconnaissance. Un autre épisode concernant le 
remplacement d'une collaboratrice au guichet d'accueil illustrait le manque 
d'écoute par sa hiérarchie. 

  Les bilatérales lui avaient été inculquées lors des cours de management 
qu’on lui avait demandé de suivre. Celles-ci étaient appliquées dans d'autres 
établissements scolaires. Ces rencontres étaient profitables et fonctionnaient bien 
avec les doyens.  

  Certaines personnes avaient dit qu'elle était absente, alors qu'en réalité elle 
était en formation ou en réunion ou à la direction générale.  

  Mme A______ n'avait pas réalisé qu'il y avait un conflit avec un doyen et 
n'avait pas eu conscience de que ce dernier était capable de faire pour lui nuire. 
Elle regrettait de ne pas avoir ouvert les yeux plus tôt et ne pas avoir informé la 
direction générale pour demander une aide.  

  Concernant la cérémonie des maturités en juin 2018, son souhait de limiter 
l'accès à l'aula à deux personnes plus l'étudiant avait été partagé par M. D______. 
Les étudiants avaient compris la position de Mme A______ lorsque celle-ci leur 
avait expliqué les raisons de ce changement en juin 2018. En juin 2019, la 
cérémonie s'était passée sous cette même forme à la satisfaction de tous. Pour  
Mme A______, ce reproche était dès lors injustifié.  

  Pour la problématique des recours en juin 2018, il lui avait été dit que cela 
était du ressort de la direction générale.  

  Faute de moyens, elle n'avait pas pu mettre en place tout ce qu'elle avait 
souhaité. Dès son arrivée, elle avait été stupéfaite de découvrir que l'assistante de 
direction ne savait pas ce qu'était un échéancier et qu'elle ne maîtrisait pas les 
fonctionnalités de base d'un traitement de texte. Elle avait ainsi mis en place des 
documents afin de s'assurer d'une meilleure visibilité des événements annuels. 

  Elle avait eu plusieurs problèmes avec le secrétariat, les secrétaires étant peu 
enclines au changement. Le climat était réputé lourd, bien avant son arrivée en 
tant que directrice. Des clans et des exclusions existaient.  

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  Il existait un problème de cohésion interne car le doyen problématique 
prenait des décisions et les imposait alors que rien n'avait été discuté.  

  Mme A______ avait le sentiment que toutes les clés pour réussir ne lui 
avaient pas été données. Elle s'était ouverte plusieurs fois à M. D______ sans qu'il 
ne lui ait répondu. La proposition faite par M. D______ lors de l'EEDM d'octobre 
2018 de venir élaborer avec elle une stratégie de réorganisation du secrétariat et de 
le présenter au personnel n'avait pas été concrétisée.  

  Enfin, son droit d'être entendue avait été violé dans la mesure où l'entretien 
de service avait également pour objet une discussion des conditions d'un possible 
retour à l'enseignement. Or, ce point n'avait pas été abordé. 

  Mme A______ a notamment joint à ses observations plusieurs échanges de 
courriels qu'elle a eus avec une responsable du secteur des ressources humaines du 
département concernant les divers processus de recrutement.  

14)  Par décision exécutoire nonobstant recours du 26 juillet 2019, la conseillère 
d'État en charge du département a informé Mme A______ qu'au regard de son 
insuffisance de prestations, à dater du 1er septembre 2019, elle ne serait pas 
promue dans sa fonction de directrice en charge de l'établissement. Compte tenu 
de la situation particulière, il lui était proposé de ne pas reprendre une activité au 
sein de l'établissement, dès son retour de vacances, et ce dans l'attente d'occuper 
sa fonction d'enseignante au sein d'un autre établissement du canton. Elle serait 
transférée dès le 1er septembre 2019 dans la situation administrative qui était la 
sienne avant la promotion, soit une fonction d'enseignante en classe salariale 20. 
Elle y enseignerait l'histoire et l'ICA (information – communication – 
administration).  

  Tout au long des deux années de fonction de Mme A______, il avait été 
observé un cumul de situations problématiques, lesquelles ne permettaient pas de 
valider qu'elle disposait des compétences requises pour la fonction occupée. Ces 
éléments avaient été discutés lors des deux EEDM, de l'entretien du 1er mars 2019 
et de l'entretien de service du 28 juin 2019.  

  Les éléments contenus dans la convocation du 13 juin 2019 étaient repris, il 
en était de même de ceux figurant dans l'EEDM du 2 avril 2019, dans l'entretien 
de service du 28 juin 2019 et dans les observations du 19 juillet 2019. 

  Durant la période d'essai, deux EEDM avaient été fixés et avaient pour 
objectif d'observer la réalisation qualitative des prestations et l'évolution des 
prestations en fonction des objectifs attendus de la hiérarchie. Il s'était révélé, au 
fil de ces deux années probatoires, des signes manifestes de difficultés de gestion 
qui avaient pris des formes diverses telles que : retards documentaires, retards 
dans la gestion, difficultés organisationnelles, difficultés dans les traitements des 

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recours, difficultés dans la remise de documents attendus par la direction générale, 
difficultés à déléguer correctement les tâches avec l'équipe de direction, clivages, 
souffrance des collaborateurs, scission massive et irréversible entre les 
représentants de l'équipe de direction et au sein du personnel administratif et 
technique, perte de confiance totale de la direction de l'établissement, taux de 
turnover, de « burn-out », de démissions, de départs, de demandes de 
reclassement, beaucoup trop élevés par rapport à la situation d'une école standard.  

  L'analyse globale de la situation se fondait sur une série d'événements qui 
conduisaient, dans le champ de la gestion managériale, à des phénomènes 
observables qui empêchaient la délivrance des prestations attendues. Les 
modalités managériales mises en place ne correspondaient pas à ce que la 
direction générale attendait d'un directeur d'établissement, qui devait avoir une 
lecture empathique, organisée, claire et précise de son travail. L'ensemble des 
événements cumulés et analysés de manière rapportée, documentée et précise 
montrait que sur deux ans, aucune prise de conscience de la nécessité d'une 
évolution des pratiques professionnelles de la part de Mme A______ n'avait eu 
lieu.  

  L'intéressée avait conduit l'établissement à se retrouver dans une situation 
fortement dégradée et extrêmement polarisée, avec des personnes mal dans leur 
peau, et d'autres personnes qui s'étaient vues obligées de venir apporter des 
témoignages parce qu'elles ne supportaient plus de voir la souffrance dans laquelle 
se trouvait l'établissement.  

  Lors de l'entretien de service du 28 juin 2019, il avait été rappelé à 
l'intéressée qu'elle bénéficiait de la garantie de l'emploi à l'État, mais que la 
confirmation dans sa fonction de directrice restait soumise à la validation de la 
période d'essai. Il lui avait également été indiqué qu'elle avait la garantie d’un 
retour dans l'enseignement dès le 1er septembre 2019. Ceci lui avait été rappelé 
par  
Mme F______ ultérieurement, qui précisait qu'une place lui avait été réservée 
dans un autre établissement. 

  M. D______ entendait qu'il y avait des éléments contextuels, toutefois il 
était attendu d'une cadre supérieure qu'elle fût en mesure de gérer ces situations, 
relevant du champ de responsabilités dévolu à la fonction de directrice d'un 
établissement scolaire. 

  La conseillère d'État en charge du département déplorait, au vu des mesures 
d'accompagnement conséquentes pour la soutenir, qu'elle n'ait pas été en mesure 
de réagir pour adapter ses pratiques, ses priorités et son style de management pour 
répondre aux attentes légitimes du poste. Ses observations ne pouvaient pas 
justifier les manquements constatés de manière répétitive et les difficultés de 
collaboration survenues avec son équipe de direction. 

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15)  Par acte du 22 août 2019, Mme A______ a interjeté recours auprès de la 
chambre administrative de la Cour de justice (ci-après : la chambre 
administrative) contre la décision précitée concluant, sur mesures provisionnelles, 
à la convocation immédiate des parties et à la restitution de l'effet suspensif qui 
déploierait ses effets jusqu'à droit jugé au fond ou accord entre les parties, 
principalement, à l'annulation de ladite décision et à sa promotion au poste de 
directrice de l'établissement, subsidiairement à la prolongation d'un an de sa 
période probatoire à ce poste. 

  Depuis la rentrée 2016, l'établissement était composé d'un collège et d'une 
école de culture générale. Jusqu'alors, il s'agissait d'un seul collège. Près de huit 
cents élèves étudiaient au collège et trois cent quatre-vingts élèves à l'ECG. Il y 
avait sept doyens pour l'ensemble de l'établissement et cent soixante professeurs. 
La direction de l'établissement était constituée par le conseil de direction composé 
de Mme A______ et de sept doyens.  

  Dès son entrée en fonction, Mme A______ avait dû faire face à des 
hostilités de la part des professeurs et des doyens sur la problématique de la mixité 
de l'établissement. Le secrétariat général de l'établissement était également hostile 
à son égard, refusant les changements nécessaires et la critiquant.  

  Dès son arrivée et plus particulièrement à compter du printemps 2018, 
Mme A______ avait dû faire face à un manque important de personnel. La 
personne qui devait être engagée en tant que huitième doyen à la mi-juillet 2018 
avait finalement refusé le poste, ce qui avait eu un impact considérable sur 
l'ambiance au sein de l'établissement, impactant les autres doyens dont les tâches 
administratives avaient augmenté. La rencontre du 30 août 2018, visant à relater 
les problèmes multiples vécus au sein de l'établissement, la difficulté d'envisager 
une rentrée paisible, les besoins de soutien, était restée sans suite. Mme A______ 
s'était retrouvée livrée à elle-même face aux difficultés de l'établissement. Compte 
tenu de l'absence de l'assistante de direction (mi-août à fin septembre à 100 %, 
reprise à 50 % à la fin septembre 2018, puis en arrêt à 100 % dès fin novembre 
2018), ses tâches avaient été assumées par les employés restants, ce qui avait 
accru leur fatigue et augmenté la tension et le stress de chacun. Mme A______ 
avait dû reprendre la formation et l'encadrement des apprentis. La remplaçante de 
l'assistante de direction ne disposait pas des formations nécessaires, ce qui avait 
créé plus de travail. Il avait fallu attendre le 15 janvier 2019 pour que la direction 
générale engage quelqu'un disposant des compétences pour le poste.  

  Après les trois premiers mois de fonction, Mme A______ avait été reçue par 
M. D______ pour une évaluation sous forme d'une discussion informelle. Le bilan 
de cet entretien était très positif. L'EEDM du 3 octobre 2018 était également 
positif, car conforme aux compétences d'une directrice de l'établissement. La 
rencontre dédiée à une méthodologie de gestion des collaborateurs en difficulté 
dont il était question dans cet EEDM n'avait jamais eu lieu. En outre, la direction 

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générale n'avait pas élaboré de stratégie de reprise en main du secrétariat avec  
Mme A______.  

  À l'automne 2017, un enseignant de l'établissement avait commencé à faire 
parler de lui par ses attitudes et remarques peu appropriées à l'encontre d'élèves et 
de jeunes filles. Mme A______ avait parfaitement géré la situation en enquêtant 
sur la véracité des rumeurs et en assistant à une classe de l'enseignant, ce qui avait 
conduit à sa suspension.  

  L'accès à l’aula pour la fête des maturités 2018 avait dû être limité à deux 
invités par élève, en raison des normes incendie notamment. Des écrans géants 
avaient été installés afin que chacun puisse y avoir accès. Cette solution avait 
convenu aux élèves, parents et proches.  

  Alors qu'il lui avait été dit que les recours d'élèves étaient de la compétence 
des doyens, ces derniers avaient refusé, en juin 2018, de lui transmettre leurs 
observations sur recours. Surchargée en raison de la fin de l'année scolaire, 
Mme A______ n'avait pas pu réagir assez vite pour réclamer les informations 
nécessaires à la rédaction des observations. Elle avait ainsi pris du retard.  

  L'assistante de direction n'avait pas réglé l'ensemble des contrats écrits 
concernant les assistants techniques engagés par l'établissement, contrairement à 
ce qu'elle avait dit à Mme A______. Lorsque celle-ci avait découvert cela en 
septembre 2018, Mme A______ avait régularisé ces contrats en un mois.  

  Lorsque Mme A______ avait réalisé l'omission de la soirée du 15 janvier 
2019 destinée à présenter l'établissement aux parents d'élèves du cycle 
d'orientation, elle avait immédiatement pris les choses en main, connaissant le 
dossier et sachant quoi dire. Elle avait en outre mis à disposition les documents de 
la présentation de la séance sur le site internet de l'établissement et répondu à 
quelques interventions écrites. Les parents d'élèves avaient été satisfaits.  

  Un enseignant et doyen lui avait rendu la vie impossible, répandant de 
fausses rumeurs et prenant seul des décisions importantes. Une telle manière de 
faire avait grandement nui à l'image de Mme A______ au sein de l'établissement 
et ne lui avait permis qu'avec difficulté de faire respecter son autorité au sein du 
décanat. Ce n'était qu'en octobre 2018 que Mme A______ avait été alertée des 
agissements de cet enseignant à son encontre. Au printemps 2019, ce professeur 
avait tenté de la court-circuiter en présentant la répartition des cours pour l'année à 
venir avant les rendez-vous officiels et alors même que rien n'avait été formalisé. 
En mai 2019, ce professeur avait modifié un procès-verbal du conseil de direction 
pour faire passer sa vision comme étant celle du conseil.  

  Mme A______ ne pouvait pas être tenue pour responsable des retards liés à 
une surcharge de travail causée par les arrêts maladie à répétition ou accidents des 

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employés administratifs. Lors de l'EEDM du 2 avril 2019, la direction générale 
avait tenté injustement de lui imputer la responsabilité de l'absence d'engagement 
de personnel supplémentaire. Or, Mme A______ avait demandé des engagements 
lors de l'entretien du 30 août 2018, lors d'un entretien le 13 novembre 2018 avec 
une collaboratrice des ressources humaines du département, ainsi que lors de 
l'EEDM du 3 octobre 2018. La direction générale était restée fautivement inactive.  

  En raison de l'absence de réaction de la direction générale, Mme A______ 
avait saisi le groupe de confiance de l'État de Genève (ci-après : le groupe de 
confiance). Une séance s'était déroulée le 9 août 2019. Un second rendez-vous 
allait avoir lieu prochainement.  

  La décision de non-promotion du 26 juillet 2019 avait été rendue dans un 
contexte de violation des droits de la personnalité de Mme A______. Celle-ci 
avait subi, dans l'exercice de sa fonction, un véritable harcèlement psychologique 
constitutif de graves atteintes à sa personnalité. Elle avait été sujette à divers 
agissements hostiles émanant tant du décanat que des membres du secrétariat. 
Très proche de l'ancien directeur, le professeur/doyen dont il était question plus 
haut n'avait pas supporté que Mme A______ lui demande certains comptes rendus 
de ses activités. Il s'était alors lancé dans une véritable « campagne » visant à 
nuire à son image auprès du plus grand nombre de personnes possible. Il avait fait 
croire, à tort, que Mme A______ était tyrannique et responsable de prétendus  
« burn-out » des employés du secrétariat. Bien qu'elle ait signalé ces agissements 
auprès de la direction générale lors des divers entretiens, celle-ci n'avait jamais 
entrepris la moindre mesure pour lui venir en aide. Les supérieurs hiérarchiques 
avaient dès lors manqué à leur devoir de protection en permettant que de graves 
atteintes soient portées à sa personnalité et en ne prenant aucune mesure en vue de 
la protéger. Elle était victime d'une décision « cible » de non-promotion visant à 
l'incriminer injustement afin de ne pas entacher une direction déficiente et fautive.  

  Contre toute attente lors de l'EEDM du 2 avril 2019, il avait été relevé des 
problèmes organisationnels, ainsi que des retards dans les tâches administratives. 
Il était vrai qu'une surcharge de travail causée par les arrêts maladie à répétition 
ou accidents des employés au secrétariat avait entraîné des retards, sans qu'elle en 
fût responsable. Avant de rendre la décision attaquée, il aurait fallu donner une 
chance à Mme A______ d'atteindre des objectifs fixés par sa hiérarchie visant à 
améliorer les compétences recherchées. Or, cela n'avait jamais eu lieu, la réunion 
dédiée à une méthodologie de gestion qui devait définir les objectifs de l'EEDM 
du 3 octobre 2018 ne s'étant jamais déroulée.  

  En plus de violer la loi, une telle décision violait le principe de la 
proportionnalité. Des mesures moins incisives, telle que la simple fixation 
d'objectifs, auraient permis d'atteindre le résultat escompté, à savoir une meilleure 
organisation administrative.  

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  Si par impossible, la chambre administrative devait refuser de promouvoir 
Mme A______ au poste de directrice, il convenait de prolonger sa période 
probatoire d'une année, avant de se déterminer sur l'acceptation ou le refus de sa 
promotion. 

  Elle a joint à son acte de recours en plus d'un chargé de pièces, une liste de 
dix témoins dont elle requérait l’audition.  

16)  Le 13 septembre 2019, M. E______ a remis son rapport de fin de mission à 
M. D______. Après une période de soutien à la direction de l'établissement d'avril 
à juillet 2019, la direction générale l'avait sollicité pour gérer les affaires 
courantes de la direction de l'établissement du 19 août au 14 septembre 2019.  

17)  Le 19 septembre 2019, le département a conclu au rejet de la requête en 
restitution de l'effet suspensif.  

18)  Le 10 octobre 2019, Mme A______ a répliqué, persistant dans ses 
conclusions sur effet suspensif et mesures provisionnelles. 

19)  Le 11 octobre 2019, le département a conclu au rejet du recours. 

  Le département disposait d'un très large pouvoir d'appréciation s'agissant de 
l'application de l'art. 8 al. 3 du règlement d’application de la loi concernant le 
traitement et les diverses prestations alloués aux membres du personnel de l'État, 
du pouvoir judiciaire et des établissements hospitaliers du 17 octobre 1979 
(RTrait - B 5 15.01), si bien qu'aucune justification n'était exigée pour renoncer à 
la promotion. Une renonciation à la nouvelle affectation pouvait intervenir pour 
de simples motifs organisationnels liés au bon fonctionnement du service.  

  Cela étant, telle n'était pas la situation en l'espèce, dans la mesure où de 
nombreuses difficultés étaient survenues depuis la promotion de Mme A______, 
ayant des répercussions importantes sur la confiance dont la fonction publique 
devait être l'objet.  

  Supérieure hiérarchique des doyens, il appartenait à la recourante 
d'entretenir des relations dignes et correctes avec eux, d'organiser leur travail, d'en 
coordonner et contrôler leur activité, de maintenir un haut niveau de qualification 
et un sens élevé de la mission confiée. Elle avait reçu un soutien et de l'aide de la 
part de la direction générale, notamment par la validation de nouveaux 
engagements.  

  Les premières plaintes des enseignants liées à l'attribution d'heures à l'ECG, 
pour la rentrée 2018, n'émanaient pas du doyen qu'elle accusait. Ce dernier n'avait 
pas été associé au courrier du 15 octobre 2018 de l'association des maîtresses et 
maîtres qui relevait un problème aigu de communication et d'organisation, un 
manque de concertation et des délais de reddition irréalistes, notamment. Ce 

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n'était qu'en mai 2019 que le doyen en question avait contacté M. D______ pour 
présenter un état des lieux de la situation. Si l'existence d'un problème avec ce 
doyen était reconnue, cela ne justifiait pas les manquements de Mme A______. Il 
n'y avait dès lors pas trace d'une moindre atteinte à la personnalité de l'intéressée, 
d'une campagne de dénigrement ou de cabale. 

  Mme A______ avait régulièrement des difficultés à respecter les délais et 
les séances planifiées ou à remettre les documents sollicités dans les délais, y 
compris en cas de demandes formulées à la suite d'une procédure de recours 
interne ou une enquête administrative. 

  Le département reprenait les éléments mis en exergue dans l'EEDM du 
3 octobre 2018 et dans l'entretien de service du 28 juin 2019, démontrant qu'il 
existait des tensions entre Mme A______, les doyens et le corps enseignant et que 
des divergences de point de vue apparaissaient irréconciliables tant entre eux 
qu'entre l'intéressée et la direction générale. Il était dans l'intérêt public de 
renoncer à sa promotion. D'autres éléments, documentés par pièces et produits 
dans la procédure, venaient s'y ajouter, de sorte que la non-confirmation de la 
promotion était la seule mesure envisageable propre et apte à mettre fin aux 
tensions existantes et à assurer la régulation des problèmes survenus. Il s'agissait 
ainsi d'une mesure à la fois nécessaire et proportionnée, reposant sur une base 
légale et d'intérêt public. 

  Le texte de l'art. 8 al. 3 RTrait était clair et ne permettait pas d'aboutir à 
l'existence d'une lacune. Il existait de plus un intérêt public prépondérant à 
pouvoir déterminer dans un délai de vingt-quatre mois si un fonctionnaire 
remplissait les exigences du poste auquel il avait été promu. Les conséquences 
d'une  
non-promotion étaient en outre bien moindres que celles d'une résiliation des 
rapports de service. L'article précité réservait par ailleurs un large pouvoir 
d'appréciation qui ne pouvait pas être réduit à néant par l'imposition d'une 
prolongation de la période d'essai, au demeurant inexistante et irréaliste.  

20)  Par décision sur effet suspensif du 22 octobre 2019, la présidence a refusé 
de restituer l'effet suspensif au recours et réservé le sort de la procédure jusqu'à 
droit jugé au fond. 

21)  Le 21 novembre 2019, Mme A______ a répliqué, persistant dans ses 
conclusions au fond. 

  Le directeur qui l'avait parrainée lors de son entrée en fonction n'avait pas 
été réellement disponible et présent. Il était occupé par une affaire lourde et 
délicate dans son collège. Malgré les promesses de M. D______ pour l'aider dans 
la rédaction de courriers officiels et pour la guider dans l'apprentissage de la 

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fonction, l'intéressée s'était retrouvée livrée à elle-même dans l'apprentissage 
complexe de sa fonction.  

  Le département n'avait jamais eu la moindre considération pour l'implication 
de Mme A______ dans la sécurité de l'établissement, objet de de multiples actes 
de déprédation.  

  Le doyen problématique avait, par son comportement, montré ouvertement 
aux autres doyens qu'il ne soutenait pas l'intéressée dans sa fonction, tout en les 
encourageant à rejeter son autorité. Proche de certaines secrétaires, il avait 
répandu, au sein du secrétariat de l'établissement, des fausses rumeurs. Il avait 
prétendu à l'association des maîtresses et maîtres qu'elle était responsable de 
nombreux  
« burn-out » et qu'elle n'avait aucune compassion pour autrui. L'association des 
maîtresses et maîtres avait dès lors rédigé le courrier du 15 octobre 2018. Ce 
doyen s'était de plus directement adressé à la direction générale pour la critiquer.  

  Le courrier de l'association des maîtresses et maîtres du 12 juin 2019 ne 
pouvait pas être utilisé par le département pour tenter de faire croire qu'elle était 
incompétente dans sa fonction. Le rapport intermédiaire de M. E______ du 
11 mai 2019 démontrait que Mme A______ était en train d'organiser sa rentrée 
dans les délais. De nombreux collègues avaient manifesté par des messages leur 
soutien et le fait qu'elle était appréciée dans sa fonction.  

  Pour le surplus, Mme A______ a repris et développé sa précédente 
argumentation portant sur l'absence de mesures prises de la part de sa hiérarchie 
pour la soutenir (l'absence de son parrain, l'absence d'aide de M. D______, la 
mauvaise gestion des remplacements et le refus d'ouvrir de nouveaux postes), 
ainsi que sur les atteintes à sa personnalité émanant du décanat, des membres du 
secrétariat de l'établissement et d'un doyen plus particulièrement. Le département 
avait gravement violé ses devoirs en n'agissant pas. Enfin, il convenait de prendre 
en compte les difficultés que Mme A______ avait rencontrées depuis son entrée 
en fonction et qui ne lui était pas imputables (les oppositions à la mixité des 
filières d'une majorité du corps enseignant, les déficiences de personnel au sein de 
l'établissement, ainsi que les atteintes à la personnalité dont elle avait été victime) 
pour prolonger la période probatoire d'une année.  

22)  Sur ce, la cause a été gardée à juger sur mesures d'instruction et au fond. 

EN DROIT 

1)  Interjeté en temps utile devant la juridiction compétente, le recours est 
recevable sous cet angle (art. 132 de la loi sur l'organisation judiciaire du 

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26 septembre 2010 - LOJ - E 2 05 ; art. 62 al. 1 let. a et 63 al. 1 let. b de la loi sur 
la procédure administrative du 12 septembre 1985 - LPA - E 5 10). 

2)  À teneur de l'art. 2 let. d LPA, les règles de procédure contenues dans la 
LPA ne sont pas applicables, en matière de fonction publique, aux procédures 
relatives à la création initiale des rapports de service et aux promotions. 

  Cette disposition légale, de même que les art. 29a de la Constitution fédérale 
de la Confédération suisse du 18 avril 1999 (Cst. - RS 101) et 6 de la Convention 
de sauvegarde des droits de l'homme et des libertés fondamentales du 4 novembre 
1950 (CEDH - RS 0.101), ont été récemment examinés par la chambre de céans 
dans deux dossiers concernant la non-confirmation d'une promotion comme en 
l'espèce (ATA/1737/2019 du 3 décembre 2019 et ATA/1411/2019 du 
24 septembre 2019).  

  Il sied de renvoyer au dernier arrêt cité qui détaille l'application de ces 
articles en lien avec la fonction publique.  

3)  À Genève, les promotions d'une fonction à une autre fonction de rang 
supérieur sont régies par l'art. 13 de la loi concernant le traitement et les diverses 
prestations alloués aux membres du personnel de l'État, du pouvoir judiciaire et 
des établissements hospitaliers du 21 décembre 1973 (LTrait - B 5 15) qui prévoit 
que les promotions, soit les mutations à une nouvelle fonction de classe supérieure 
à celle exercée jusqu'alors, se font compte tenu des exigences de la nouvelle 
fonction et de son rang hiérarchique, et selon le RTrait.  

  À teneur de l'art. 8 RTrait, la promotion d'un titulaire à un nouveau poste est 
faite à titre d'essai pour une période de douze à vingt-quatre mois (al. 1). À la fin 
de cette période, le titulaire est confirmé dans son nouveau poste et son traitement 
est situé dans la classe de la fonction (al. 2). Au cours de cette période, chaque 
partie peut renoncer à cette nouvelle affectation. Dans ce cas, le titulaire est 
transféré dans une fonction compatible avec ses aptitudes et son traitement est fixé 
selon la classe correspondant à son nouvel emploi. Le titulaire conserve toutefois 
le salaire acquis avant l'affectation au poste supérieur, sous réserve des 
dispositions figurant à  
l'art. 9 (al. 3). L'art. 8 al. 4 let. a RTrait prévoit que la promotion donne lieu 
immédiatement à l'octroi d'une augmentation extraordinaire de traitement qui 
correspond à une triple annuité et un coulissement dans la nouvelle classe ou dans 
la classe la plus proche lorsque la nouvelle fonction est située trois classes et plus 
au-dessus de la fonction antérieure (ATA/538/2014 du 17 juillet 2014 consid. 5). 

4)  En l'occurrence, la recourante a été engagée en 1997 en qualité de maîtresse 
de métier au Collège et École de commerce B______, a été transférée en 1998 au 
sein du Collège et École de Culture Générale C______, y a été doyenne entre 

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2002 et 2005 et a, le 25 juillet 2017, été promue avec effet au 1er septembre 2017 
à la fonction de directrice de cet établissement. 

  L'art. 2 let. d LPA prévoit l'inapplicabilité des règles de procédure de la LPA 
dans le cadre d'une promotion, comme en l'espèce. En outre, la nomination de la 
recourante au poste de directrice de l'établissement, au sens de l'art. 8 al. 2 RTrait, 
était provisoire jusqu'à la fin du délai d'essai de vingt-quatre mois. Même après 
cette période, la recourante n'avait pas droit à une telle promotion et aux effets 
qu'elle déploie si ses prestations n’étaient pas jugées satisfaisantes par sa 
hiérarchie. Son affectation, dès le 1er septembre 2019, au poste de maîtresse 
d'enseignement général, équivalent à celui qu'elle occupait auparavant et qui tient 
compte de ses aptitudes au vu de son curriculum vitae, est une mesure qui ressortit 
à la sphère d'organisation de l'administration (ATA/1737/2019 et ATA/1411/2019 
précités). 

  Il se pourrait ainsi que la décision du 26 juillet 2019 ne constitue pas un acte 
attaquable. 

5)  Cela dit, la recourante se plaint d’une violation de ses droits de la 
personnalité. 

  La recourante a certes allégué avoir soumis son cas au groupe de confiance 
à une date qui ne ressort pas du dossier. Une séance s'est déroulée le 7 août 2019. 
Toutefois, la recourante ne soutient pas que cette démarche aurait abouti.  

6)  La recourante se plaint plus particulièrement d’avoir été victime de 
harcèlement psychologique. 

 a. Comme toute violation illicite d'un droit de la personnalité, le harcèlement 
psychologique est constitutif d'une atteinte à la personnalité, telles notamment la 
santé physique et psychique, l'intégrité morale, la considération sociale, la 
jouissance des libertés individuelles ou de la sphère privée (art. 3 al. 1 du 
règlement relatif à la protection de la personnalité à l'État de Genève du 12 
décembre 2012 - RPPers - B 5 05.10). 

  La notion de protection de la personnalité de l'agent public et l'obligation 
qui en découle pour l'employeur est typiquement un concept dont la portée et la 
valeur matérielle sont identiques en droit public et en droit privé (Valérie 
DÉFAGO GAUDIN, Conflits et fonctions publiques : Instruments, in 
Jean-Philippe DUNAND/Pascal MAHON [éd.], Conflits au travail. Prévention, 
gestion, sanctions, 2015, p. 156). Il incombe à l'employeur public, comme à 
l'employeur privé (art. 328 de la loi fédérale complétant le code civil suisse du 
30 mars 1911 [Livre cinquième : Droit des obligations] - CO - RS 220), de 
protéger et respecter la personnalité du travailleur. L'employeur protège et 
respecte, dans les rapports de travail, la personnalité du travailleur (art. 328 al. 1 

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CO). Cette obligation comprend notamment le devoir de l'employeur d'agir dans 
certains cas pour calmer une situation conflictuelle et de ne pas rester inactif 
(ATF 137 I 58 consid. 4.2.3 ; arrêts du Tribunal fédéral 8C_340/2009 du 24 août 
2009 consid. 4.3.2 ; 1C_245/2008 du 2 mars 2009 consid. 4.2 ; 1C_406/2007 du 
16 juillet 2008 consid. 5.2). En particulier, il ne doit pas stigmatiser, de manière 
inutilement vexatoire et au-delà du cercle des intéressés, le comportement d'un 
travailleur (ATF 137 III 303  
consid. 2.2.2 ; 130 III 699 consid. 5.2). 

  Le point de savoir si et, le cas échéant, quand une réaction est indiquée 
dépend largement de l'appréciation du cas concret. Dans le cadre du pouvoir 
d'examen limité à l'arbitraire, le Tribunal fédéral n'intervient que lorsque l'attitude 
de l'employeur apparaît manifestement insoutenable (ATF 137 I 58 consid. 4.2.3 ; 
arrêts du Tribunal fédéral 8C_340/2009 précité consid. 4.3.2 ; 1C_245/2008 
précité consid. 4.2 ; 1C_406/2007 précité consid. 5.2). 

  Est constitutif d'un harcèlement psychologique tout enchaînement de propos 
ou d'agissements hostiles, répétés fréquemment pendant une période assez longue, 
par lesquels une ou plusieurs personnes tendent à déstabiliser, isoler, à 
marginaliser, voire à exclure une ou plusieurs personnes de leur lieu de travail 
(art. 3  
al. 2 RPPers). 

  Le harcèlement psychologique, appelé aussi mobbing, dont la définition 
jurisprudentielle vaut pour les relations de travail fondées tant sur le droit privé 
que sur le droit public (arrêt du Tribunal fédéral 1C_156/2007 du 30 août 2007  
consid. 4.2 ; Rémy WYLER/Boris HEINZER, Droit du travail, 3ème éd., 2014, 
p. 349 ; Rémy WYLER, La responsabilité civile de l'employeur, y compris en ce 
qui concerne les actes de ses organes et auxiliaires, in DTA 2011 249, p. 252), se 
définit comme un enchaînement de propos et/ou d'agissements hostiles, répétés 
fréquemment pendant une période assez longue, par lesquels un ou plusieurs 
individus cherchent à isoler, à marginaliser, voire à exclure une personne sur son 
lieu de travail. La victime est souvent placée dans une situation où chaque acte 
pris individuellement, auquel un témoin a pu assister, peut éventuellement être 
considéré comme supportable alors que l'ensemble des agissements constitue une 
déstabilisation de la personnalité, poussée jusqu'à l'élimination professionnelle de 
la personne visée (arrêt du Tribunal fédéral 1C_156/2007 précité consid. 4.2). 

  Le mobbing s'inscrit dans un élément de durée, de répétition, de finalité et 
ne saurait être admis en présence d'atteintes isolées à la personnalité (Rémy 
WYLER/Boris HEINZER, op. cit., p. 349 ; Jean-Philippe DUNAND/Pascal 
MAHON, Commentaire du contrat de travail, 2013, p. 283 n. 34 ad art. 328 CO). 
S'agissant de la répétition des actes de mobbing, ceux-ci doivent être répétés 
fréquemment, soit généralement au moins une fois par semaine (Philippe 
CARRUZZO, Contrat individuel du travail. Commentaire des art. 319 à 341 du 

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Code des obligations, 2009, p. 281). Pour ce qui est de la durée, les atteintes 
doivent se dérouler sur une période d'au moins six mois (Philippe CARRUZZO, 
op., cit.,  
p. 281 ; Henz LEYMANN, Mobbing : La persécution au travail, 1996, p. 27). La 
majorité des cas de harcèlement s'étend sur une période supérieure à une année 
(Marie-France HIRIGOYEN, Le harcèlement moral dans la vie professionnelle : 
Démêler le vrai du faux, 2001, p. 36 et p. 142-143). 

 b. En l'espèce, le département reconnaît l'existence d'un problème avec un 
doyen. Toutefois, il ne ressort pas du dossier que ce dernier aurait agi à l'encontre 
de la recourante dès son entrée en fonction. La recourante ne s'en est d'ailleurs 
formellement jamais plainte selon les comptes rendus de l’EEDM du 3 octobre 
2018 ou de l’EEDM du 2 avril 2019, se limitant à évoquer un accueil froid de la 
part du conseil de direction, dont faisait partie ce doyen. Ce n'est que lors de 
l'entretien de service du 28 juin 2019 et dans ses observations du 19 juillet 2019 
que la recourante en a fait véritablement état. Quant au contenu de l'échange de 
messages WhatsApp entre la recourante et un enseignant de l'établissement, qui 
démontrerait les agissements de ce doyen pour la discréditer et alimentant des 
rumeurs, il doit être pris avec circonspection vu les liens d'amitié entre la 
recourante et cet enseignant.  

  En tout état de cause, force est de constater que ce doyen n'est pas signataire 
du courrier de l'association des maîtresses et maîtres du 15 octobre 2018 relevant 
différents problèmes au sein de l'établissement. Il ne ressort pas non plus des 
différentes pièces produites qu'il se serait adressé au département pour se plaindre 
continuellement de la recourante. Ce n'est en effet qu'en date du 20 mai 2019, soit 
plus de dix-huit mois après l'entrée en fonction de la recourante, que ce doyen a 
été reçu avec deux autres membres du conseil de direction de l'établissement, par  
M. D______. En outre, il ne ressort pas du compte rendu de cet entretien que 
celui-ci aurait été hostile à l’égard de la recourante. Il a au contraire soulevé des 
problématiques pertinentes et objectives dans le cadre de la direction de 
l'établissement et de sa gestion. En outre, dans le courriel adressé le 26 mai 2019 
par le doyen à M. D______, on ne trouve pas trace de propos et/ou d'agissements 
hostiles mais uniquement des observations quant à la réalité des problèmes 
rencontrés par la recourante dans la direction de son établissement, comme il sera 
expliqué ci-après. 

  On ne saurait non plus suivre la recourante lorsqu'elle soutient que sa 
hiérarchie ne lui a pas apporté de soutien, comme il le sera démontré ci-après. 

  Ainsi, ni la hiérarchie, ni le conseil de direction, voire les doyens n'ont 
cherché à déstabiliser, isoler, marginaliser ou exclure la recourante sur son lieu de 
travail. 

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 c. Rien ne permet donc de retenir que la non-confirmation de promotion 
querellée correspondrait à un harcèlement, ou équivaudrait à une quelconque 
sanction disciplinaire (art. 16 de la loi générale relative au personnel de 
l'administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des établissements publics 
médicaux du 4 décembre 1997 - LPAC - B 5 05), même déguisée, par exemple 
une rétrogradation. 

 d. Il s'ensuit que, dans les circonstances susmentionnées et malgré l'absence 
d’une violation des droits de la personnalité de la recourante, le litige pourrait 
tomber sous le coup de l'art. 6 § 1 CEDH, dans la mesure où la réaffectation de la 
recourante à un poste de maîtresse d'enseignement général a eu une incidence 
pécuniaire sur sa situation. Son recours pourrait ainsi être pleinement recevable. 
Cette question peut néanmoins souffrir de rester indécise compte tenu de ce qui 
suit. 

7)  Dans leurs différentes écritures, les parties proposent leur audition et 
l'audition de témoins. 

 a. Tel qu'il est garanti par l'art. 29 al. 2 Cst., le droit d'être entendu comprend 
notamment le droit pour l'intéressé d'offrir des preuves pertinentes, de prendre 
connaissance du dossier et d'obtenir qu'il soit donné suite à ses offres de preuves 
pertinentes (ATF 137 IV 33 consid. 9.2 ; arrêt du Tribunal fédéral 2C_265/2016 
du 23 mai 2016 consid. 5.1 et les arrêts cités).  

  Le droit de faire administrer des preuves n'empêche cependant pas le juge 
de renoncer à l'administration de certaines preuves offertes et de procéder à une 
appréciation anticipée de ces dernières, en particulier s'il acquiert la certitude que 
celles-ci ne l'amèneront pas à modifier son opinion ou si le fait à établir résulte 
déjà des constatations ressortant du dossier (ATF 136 I 229 consid. 5.2 ; arrêt du 
Tribunal fédéral 1C_119/2015 du 16 juin 2015 consid. 2.1).  

  Le droit d’être entendu n'implique pas une audition personnelle de 
l'intéressé, celui-ci devant simplement disposer d'une occasion de se déterminer 
sur les éléments propres à influer sur l'issue de la cause (art. 41 LPA ; ATF 140 I 
68  
consid. 9.6 ; 134 I 140 consid. 5.3). 

 b. En l'espèce, la chambre de céans dispose d'un dossier complet, lequel 
comprend notamment les écritures des parties et de nombreuses pièces produites à 
leur appui. En tout état de cause, les allégations sur lesquelles les parties 
sollicitent les mesures d'instruction découlent soit d'ores et déjà des pièces 
produites, soit ne sauraient, si elles étaient admises, avoir en tant que telle une 
influence sur l'issue du litige.  

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  Il ne sera dès lors pas donné suite aux mesures d'instruction sollicitées par 
les parties. 

8)  Le litige porte sur la conformité au droit de la non-confirmation de la 
promotion de la recourante à la fonction de directrice de l'établissement et de son 
affectation dans sa fonction antérieure de maîtresse d'enseignement général (dans 
un autre établissement scolaire).  

 a. Aux termes de l'art. 2A al. 1 let. c LPAC, parmi les principes généraux qui 
s'appliquent notamment dans l'administration cantonale figure entre autres celui 
d'utiliser et de développer le potentiel des collaboratrices et des collaborateurs en 
fonction de leurs aptitudes et de leurs qualifications. En outre, à teneur de l'art. 12 
al. 1 LPAC, l'affectation d'un membre du personnel dépend des besoins de 
l'administration ou de l'établissement et peut être modifiée en tout temps. 

  Le RTrait fixe les critères à prendre en compte pour décider d'une éventuelle 
promotion au sens de l'art. 8 al. 3 RTrait. Cette disposition, déjà citée, prévoit que 
l'autorité doit tenir compte des aptitudes personnelles de l'intéressé. Dans ce cadre, 
l'art. 3 al. 2 RTrait, de formulation potestative, confère un large pouvoir 
d'appréciation à l'autorité de nomination. Le titulaire promu en vertu de  
l'art. 8 RTrait ne peut ainsi pas prétendre à une prise en compte automatique de 
son expérience antérieure à sa promotion (arrêt du Tribunal fédéral 8C_169/2009 
du  
28 juillet 2009 consid. 3 ; ATA/1737/2019 précité consid. 6a et les arrêts cités). 

 b. Le fonctionnaire, même s'il remplit les conditions requises, n'a pas droit 
automatiquement à une promotion après une période de deux ans dans la même 
fonction. De manière plus générale et de jurisprudence constante, il n'existe pas de 
droit à être promu. Les agents publics n'ont en principe aucun droit à une 
promotion (arrêt du Tribunal administratif fédéral [ci-après : TAF] A-3311/2011 
précité consid. 5.4 et 5.5 ; ATA/1737/2019 précité consid. 6b ; ATA/1411/2019 
précité consid. 7c ; ATA/1283/2019 du 27 août 2019 consid. 4). Tout avancement 
est subordonné aux besoins du service et à l'aptitude du fonctionnaire à assumer 
une fonction supérieure (JAAC 2000 64/III n° 57 consid. 2.1 ; JAAC 1993 57/III 
n° 37 consid. 4.1). En outre, sous réserve d'assurances précises contraires, un 
agent n'a pas de droit à se voir confier des tâches qui justifieraient, par la suite, 
une promotion. En effet, s'il n'y a pas de droit à une promotion, il n'y a pas 
davantage de droit à être mis dans des conditions pouvant justifier une promotion 
(JAAC 2000 64/III n° 57 consid. 2.1). 

  La jurisprudence rendue en application des dispositions fédérales dans le 
domaine parle d'avancement et de promotion, sans distinguer les deux notions. Est 
réputée avancement toute nomination de l'employé à une fonction rangée dans une 
classe de traitement plus élevée ou à une fonction dans laquelle il est chargé en 
permanence d'un travail correspondant à une fonction de rang supérieur à celle 

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qu'il occupe. Une promotion implique qu'une fonction plus élevée soit occupée et 
que le fonctionnaire soit chargé en permanence de travaux correspondant à une 
fonction supérieure à celle qu'il remplit (arrêt du TAF A-3311/2011 précité 
consid. 5.2 et  
5.3 ; JAAC 2000 64/III n° 57 consid. 2.1). Une promotion ou un avancement peut 
revêtir trois formes différentes. D'abord, au cours de sa carrière, l'expérience que 
le fonctionnaire acquiert et qui est profitable à son service peut justifier que 
l'autorité le fasse passer dans une classe supérieure, toujours dans la même 
fonction. Ensuite, il en va également ainsi si de nouvelles tâches, avec des 
responsabilités accrues, lui sont confiées. Enfin, le fonctionnaire peut aussi être 
nommé à une fonction de rang supérieur à celle qu'il occupait (Blaise KNAPP, 
L'engagement, op. cit, n. 55 ; Blaise KNAPP, Précis de droit administratif, 
4ème éd., 1991, n. 3132 ; Pierre MOOR/ François BELLANGER/Thierry 
TANQUEREL, Droit administratif, vol. 3,  
2ème éd., 2018, p. 583 n. 7.2.1.3). 

 c. De manière générale, la jurisprudence reconnaît à l'administration une 
grande latitude pour s'organiser et un large pouvoir d'appréciation. Celle-ci 
dispose ainsi d'une très grande liberté de décision dans la définition des modalités 
concernant les rapports de service qu'elle entretient avec ses agents (arrêt du 
Tribunal fédéral 2P.46/2006 du 7 juin 2006 consid. 3.1 ; François BELLANGER, 
Contentieux communal genevois, in L'avenir juridique des communes, 2007, 
p. 149). Ainsi, l'administration doit bénéficier de la plus grande liberté 
d'appréciation pour fixer son organisation et créer, modifier ou supprimer des 
relations de service nécessaires à son bon fonctionnement, questions relevant de 
l'opportunité et échappant par conséquent au contrôle de la chambre 
administrative. 

  Ce pouvoir discrétionnaire ne signifie toutefois pas que l'autorité est libre 
d'agir comme bon lui semble. Elle ne peut ni renoncer à exercer ce pouvoir ni 
faire abstraction des principes constitutionnels régissant le droit administratif, 
notamment la légalité, la bonne foi, l'égalité de traitement, la proportionnalité et 
l'interdiction de l'arbitraire (ATA/1737/2019 précité consid. 6c et l'arrêt cité). 

  L'exercice d'un contrôle judiciaire dans ce cadre-là garde ainsi tout son sens, 
même si le juge administratif doit alors observer une très grande retenue dans 
l'examen de la manière dont l'administration a exercé ses prérogatives. Le juge 
doit contrôler que les dispositions prises demeurent dans les limites du pouvoir 
d'appréciation de l'autorité et qu'elles apparaissent comme soutenables au regard 
des prestations et du comportement du fonctionnaire ainsi que des circonstances 
personnelles et des exigences du service (ATF 120 Ib 134 consid.  2a ; 
ATA/1737/2019 précité consid. 6c et l'arrêt cité). 

 d. D'après l'art. 20 du règlement d'application de la loi générale relative au 
personnel de l'administration cantonale, du pouvoir judiciaire et des 

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établissements publics médicaux du 24 février 1999 (RPAC - B 5 05.01), les 
membres du personnel sont tenus au respect de l'intérêt de l'État et doivent 
s'abstenir de tout ce qui peut lui porter préjudice.  

  L'art. 21 RPAC prévoit que les membres du personnel se doivent, par leur 
attitude, notamment, d'entretenir des relations dignes et correctes avec leurs 
supérieurs, leurs collègues et leurs subordonnés et de permettre et de faciliter la 
collaboration entre ces personnes (let. a), d’établir des contacts empreints de 
compréhension et de tact avec le public (let. b), de justifier et de renforcer la 
considération et la confiance dont la fonction publique doit être l’objet (let. c). Ils 
se doivent également de remplir tous les devoirs de leur fonction 
consciencieusement et avec diligence (art. 22 al. 1 RPAC ; arrêt du Tribunal 
fédéral 8C_101/2017 du 18 octobre 2017 consid. 5.2) et d'assumer 
personnellement leur travail (art. 22 al. 3 RPAC). 

  Il appartient en premier lieu aux supérieurs hiérarchiques, ainsi qu'à 
l'autorité compétente de qualifier les prestations de l'employé, du moment qu'ils 
peuvent le mieux évaluer le travail quotidien et apprécier le comportement de 
l'intéressé  
(ATF 118 Ib 164 consid. 4b ; arrêt du Tribunal fédéral 2A.761/2006 du 19 avril 
2007 consid. 3.3.4). Les critères d'évaluation relèvent essentiellement du domaine 
de l'opportunité. Le juge saisi d'un tel litige observe une certaine retenue dans 
l'appréciation des prestations des employés et de leur promotion et ne substitue 
pas son propre pouvoir d'appréciation à celui de l'autorité administrative, à moins 
que la décision attaquée ne soit manifestement inopportune (arrêt du TAF A-
3991/2010 du 18 juin 2011 consid. 7.2 ; ATA/1737/2019 précité consid. 6d et 
l'arrêt cité). 

 e. Dans le cadre de ses compétences d'exécution de la LPAC, le Conseil d'État 
a prévu deux règlements distincts consacrés respectivement aux cadres supérieurs 
et aux cadres intermédiaires. Il a déterminé les responsabilités, les exigences et les 
compétences de chacune des deux catégories. 

  À teneur de l'art. 2 du règlement sur les cadres supérieurs de l'administration 
cantonale du 22 décembre 1975 (RCSAC - B 5 05.03), sont nommés en qualité de 
cadres supérieurs les fonctionnaires appelés, par leurs responsabilités 
hiérarchiques ou fonctionnelles, à préparer, proposer ou prendre toute mesure ou 
décision propre à l'élaboration et à l'exécution des tâches fondamentales du 
pouvoir exécutif (al. 1). Leur fonction se situe à compter de la classe 23 de 
l'échelle fixée par la LTrait  
(al. 2). 

  Selon l'art. 3 RCSAC, les fonctions de cadres supérieurs exigent de leurs 
titulaires, outre la préoccupation constante des intérêts de l'État et 
l'accomplissement des devoirs généraux liés à l'exercice de la fonction publique, 

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le maintien d'un haut niveau de qualification et un sens élevé de la mission confiée 
(al. 1). En collaboration avec les cadres intermédiaires, les cadres supérieurs 
élaborent les objectifs des services qui leur sont subordonnés (al. 2). Ils donnent à 
ces derniers qui leur sont subordonnés toute information nécessaire à l'exercice de 
leur fonction (al. 3). 

  De par leurs responsabilités hiérarchiques ou fonctionnelles, le pouvoir 
exécutif attend des cadres supérieurs qu'ils concourent à la préparation, à la 
proposition ou à la prise de toute mesure ou décision propre à l'élaboration et à 
l'exécution des tâches fondamentales de l'État. Ce qui n'est pas le cas po