PLAN DE MARKETING PARA EMPRENDIMIENTO EN EL SECTOR GASTRONÓMICO: RESTAURANTE MARY MARY

El presente trabajo consiste en el desarrollo de un plan de marketing para el emprendimiento familiar de un restaurante a puertas cerradas, llamado Mary Mary.La empresa se caracteriza y distingue de los demás del rubro de la gastronomía, como un negocioen donde la venta de menús se hace por medio de reservas, y se ofrece la oportunidad en la producción deeventos especiales a pedido de los clientes. Las reservas requieren una cantidad mínima de personas porgrupo, quienes asisten a las dependencias del negocio, donde son atendidos de manera privada y exclusiva delpúblico en general,Los menús vendidos corresponden a una serie de comidas para el día, iguales para todos, por lo quese invita a los asistentes a permanecer y desenvolverse en las dependencias del negocio, a la vez que seofrece una serie de servicios y actividades complementarias, tales como uso de piscina, juegos como taca-tacay mesa de ping pong, juegos de mesa, música, entre otros. Cabe destacar que Mary Mary no destina susespacios al arriendo del lugar para particulares, sino que solo se puede optar a estos servicios extra en elmomento en que los clientes compran un menú; el giro del negocio es la producción y servicio de comida, yno el arriendo de espacios.Con el fin de entender la posición en la cual se encontraba la empresa, es que se utilizaron dosherramientas de estudio, siendo para el macroentorno el análisis PEST y para el micro entorno el modelo delas cinco fuerza de Porter.Los resultados obtenidos del análisis PEST, presentan oportunidades en lo que respecta a la creaciónde emprendimientos familiares, con la facilidad de establecer el negocio en el mismo hogar, a través de laley de microempresa familiar; el orgullo creciente en la cocina chilena en el uso de insumos; el aumento delgasto en salidas de comer a mayor nivel de quintil; las amenazas para los negocios del área gastronómicacomo la La Ley de Tolerancia Cero, que para el negocio significa un desafío, siendo que los clientes y lagente en general llega a Olmué desde otras comunas; y las regulaciones, y normas de parte del SEREMI queson requeridas para la manipulación de alimentos.En el modelo de las cinco fuerzas de Porter, debido a la falta de datos que respalden los estudios, es quese realizaron entrevistas a siete emprendedores con negocios instalados en la zona de Olmué, incluyendo aldueño del emprendimiento trabajado, respecto a su percepción y opinión de los distintos factores consideradosen cada fuerza. En términos generales, los resultados arrojaron un atractivo medio de la industria, siendo laamenaza de los sustitutos y la rivalidad entre los competidores las de mayor incidencia, debido principalmentea la proliferación de negocios en Olmué en la última década, con una variedad de producto y cercanía entrenegocios, una facilidad cambio del cliente debido a que no existen costos involucrados (excepto en casosdonde desarrolle un lazo especial con el negocio), y por último el nivel de compromiso de los dueños, ya quemás que solo un dueño, ellos son un trabajador más, algunos de ellos trabajan en las operaciones, tales comola cocina, y/o en cajas.Para el análisis interno de la empresa, se utilizó el modelo de la cadena de valor de Porter, siendo elprincipal resultado aquí la ventaja competitiva de la empresa, la cual se caracteriza por dos puntos: el primerorespecto a la comida en cuanto a calidad y disminución de tiempos de espera, y el segundo respecto a laatención, siendo esta privada y exclusiva para los clientes, y contando con servicios extra que generan valorcomo entretención para el cliente.De acuerdo a lo anterior, y en conjunto con la confeeción de un liezo del modelo de negocios Canvas,es que se propuso un producto, que es el menú en sí basado en la calidad sin dsecuidar la cantidad en lasporciones o la producción de eventos con preparación de alimentos y bebestibles; y enfocado en un nivelde clientela de nivel socioeconómico medio o alto, que disfrute de un tipo de servicio caracterizado por laprivacidad y exclusividad que ofrece su negocio, con atención propia de los dueños, y ambiente cálido y decercanía.El mercado potencial elegido en base a una segmentación que separó a los clientes por necesidades:el primero de ellos por medio de compra de menú por el día, y el segundo por producción de evento especial.Ambos segmentos compartes características, según 3 niveles: geográfico: dentro de la cercanías de Olmué;segmento de edad: mayores a 25 años; y segmento socioeconómico: medio o superior, para lo cual seconsideraron resultados de estudios realizados por Adimark, tomando como referencia a los grupos ABC1 yC2. El total del merado alcanza una cifra de 1.067.050 personas repartidas entre Valparaíso y Santiago, loque para el negocio representa una cantidad muy amplia en su capacidad, considerando que las proyeccionesde clientes a cubrir son menores al 0,01% del total.Las estrategias escogidas, se basan en enfoque a solo los dos segmentos de mercado elegidos, siempreoptando por la diferenciación, con propuestas a extensión en el futuro, en las cuales se busque reforzar lasactividades de la actividad principal, por medio de otras similares y relacionadas; y por último estrategiasde seguidor, debido al tamaño más amplio de la competencia, en comparación nuevamente a la capacidadlimitada del negocio.En lo que respecta al desarrollo propiamente tal del plan de marketing, se proyectaron objetivos deventas que apunten a una cantidad mínima de tres eventos por semana, de los cuales, al menos un 10% deestos correspondan a producción de eventos especiales, y aspirando a una proyección al aumento del declientes cubierto anualmente de un 5 %.Dado todo lo anterior, se realizaron propuestas derivadas del marketing mix, que apunten principalmentea la promoción del negocio por medio de gastos dedicados a publicidad y marketing para la captaciónde público durante todos los años a través de actividades como impresiones y entrega de tarjetas, de afiches,creación de convenios con clientes, búsqueda directa de clientes a lugares claves como municipalidadesy empresa, utilización de agente intermediario para captación, creación y promoción de páginas en redessociales, y el desarrollo de la imagen o marca del negocio, proponiendo que más que una venta de menú oevento, es una experiencia para la gente.El resultado es el pronóstico de tres escenarios posibles, en donde el caso neutral considera unacantidad total de personas atendidas de 4.200 el primer año, repartidas entre los dos segmentos con un totalde 3700 para la venta de menús, y 500 para el segmento de producción de eventos, dando un valor un total de$57.400.000 en ingresos para el primer año, donde se espera que anualmente el número de clientes aumenteen un 5% constante, para ambos segmentos.Para el resto de escenarios se consideraron como variables el número de personas el primer mes, laproyección de crecimiento de clientes anual, y la cantidad en ventas que se puede realizar por desarrollode evento, siendo el resultado de la proyección de flujo tanto en el caso optimista como en el neutral, muyfavorable en cuanto a rentabilidad y atractivo como proyecto, generando como valores para el escenarioneutral un VAN de $8.842.733, una TIR de 49,79% y el periodo de “payback” en el año 2.
 According to a study carried out by Castro, F., in which 67,310 companies created in 1996 werefollowed up, 25% of said companies disappeared in the first year, 17% in the second year, 13% in the thirdyear, and 11% in the forth year. The possible reasons for the closure of a company might be: financial turmoil,lack of awareness regarding the customers’ needs and definition of abilities and limitations, the wrong choiceof associates or the expectation of immediate success.The present study is about a small family-owned business in the field of gastronomy. Said study usedseveral strategic marketing tools and tactics to guide the decision-making. The tools used for the contextanalysis were the PEST analysis and Porter’s five forces model; for the internal analysis were used the Porter’svalue chain model and the making of a SWOT matrix, in which a series of general strategies for the businesswas defined.In addition, competitive strengths were detected and defined, and a strategic plan was developed, inwhich decisive factors for the business were defined, such as: mission, vision, organizational values, strategicobjectives, plus the making of a business model through the Business Model Canvas.Finally, a marketing plan was developed, in which a target market was chosen. The objectives of theplan were defined, strategies were selected, proposals for an action plan were made, and cash flow ratios weredeveloped in three scenarios: neutral, optimistic, and pessimistic.The result is an expected NVP of $8,842,733, with an investment of $13,213,125. Consequently, theviability of the development of the marketing plan’s proposals is confirmed in estimate terms.