REDISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROVEEDOES PARA LATAM AIRLINES GROUP.

La metodología de implementar un modelo de optimización dentro de la cadena de suministro, esun tema que ha ido tomando cada vez más importancia para todas las firmas. Este concepto radica en elenfoque que están dando las empresas a la reducción de costos y a la eficiencia del proceso productivo. Bajoesta perspectiva es importante gestionar a todos los actores que intervienen dentro del proceso, a travésde la comunicación efectiva entre las partes y un monitoreo de datos cuantificables de manera conjunta ycontinua.En el año 2015 LATAM Airlines enfrentó uno de los peores escenarios vividos en la historia dela compañía, en donde era de suma importancia aumentar la eficiencia y eficacia de sus procesos y ladisminución de costos para poder acrecentar su rentabilidad.El análisis se basó sobre cómo LATAM Airlines llevaba a cabo el proceso de abastecimiento de material,principalmente en el área de abastecimiento programado perteneciente a la Gerencia de AbastecimientoOperacional.El propósito principal de la Gerencia de abastecimiento Operacional es tener los materiales y herramientasen el momento y lugar indicado, para que el área de mantenimiento pueda realizar su respectivotrabajo sin inconvenientes y en consecuencia no afectar el vuelo de los pasajeros. Se detectó que existeun problema en donde existían eventos Missing part o AOG, los cuales eran originados por problemas deejecución o de sobredemandaEl proceso de abastecimiento participan tres actores: Abastecimiento, Proveedor y Logística. Esteproceso se mide a través del TAT punta a punta, el cual indica el porcentaje de cumplimiento de las órdenesde compra. El escenario del TAT del 2015 para el área de abastecimiento programado fue de un altoincumplimiento, aproximadamente de un 22 %, provocando eventos Missing Parts y 17 eventos AOG, lo cualimplicó una pérdida de USD 820.000 para la compañía.Bajo este contexto, se construye un plan estratégico para el año 2016 el cual pretende disminuirlos eventos Missing Part y AOG, mejorar el cumplimiento del TAT Punta a punta y así obtener una mayorproductividad. El plan estratégico contempla cuatro grandes proyectos:Sales & Operations Planning : Su objetivo es predecir la demanda.Supplier Relationship Management: Se basa en la gestión de proveedores.Inventory Risk Management: Previene los riesgos que puedan presentarse en el invetario operacional.Brake & Speed: Apunta a la construcción de un instructivo de ejecución para los eventos AOG.Los proyectos anteriormente presentados se implementaron en Abril del presente año y se esperadisminuir la cantidad de eventos Missing Part y AOG causados por ejecución y sobredemanda, en un 40%respecto al año pasado, ya que se están gestionando todas las etapas que intervienen en el proceso deabastecimiento.El trabajo llevado a cabo desde Enero a Julio 2016 por la memorista, se basó en el rediseño eimplementación de gestión de proveedores. A partir de los antecedentes del escenario del TAT punta a puntade Marzo del presente año, se pudo detectar que una acción de gestión sobre el proveedor permitiría mejorarlos porcentajes de incumplimiento. La problemática presentada sobre el proveedor era el manejo ineficientesobre los planes de acción que estos se comprometían a efectuar tras alguna problemática detectada, seperseguía a la transacción y no al proveedor como un todo, por lo que eraBajo este contexto surge el Proyecto Supplier Relationship Management: “Organizar las reglasy actividades en el marco de proveedores con el objetivo de mejorar cumplimiento y productividad”. Elproyecto pretende lograr un cambio radical en la estrategia de cómo se gestiona la ejecución de abastecimientodel proveedor.Los pilares en los cuales se desenvuelve el proyecto de gestión de proveedores son:Empoderamiento: El objetivo es realizar un seguimiento continuo al proveedor, y tener la capacidad denegociar con él de la manera más conveniente.Balanced Scorecard: Estrategia basada en medidas de cumplimiento, calidad de documentación ycertificaciones, y percepción de los compradores. Estas medidas serán ponderadas en un 70 %, 25% y5 %, respectivamente.Latam Rules & Expectation: Se construye un manual de reglas y expectativas de los proveedores, en elcual se entrega información del proceso de abastecimiento, contactos, explicación de la forma en queserán medidos y las consecuencias tras el desempeño obtenido luego de la medición.Manual de seguimiento interno: Al entregarle protagonismo al comprador, se requiere establecer unaguía práctica de aquella información que se puede compartir entre los proveedores y los compradores através de un manual de comportamiento interno.El lanzamiento del proyecto fue en Abril del presente año, en donde por medio de un comunicadooficial de la vicepresidencia de procesos de abastecimiento, logística y planificación, dirigido a los proveedores,se informó sobre el proyecto y de la nueva forma de trabajar de LATAM respecto al proceso de abastecimientode unidades. El lanzamiento del proyecto para la vicepresidencia de Procurement y Supply Chain, fue a travésdel Comité Supply Chain.Posterior al lanzamiento se implementó la estrategia del Balance Scorecard, recibiendo las primerasrespuestas de aceptación del proyecto por parte de los proveedores. Por otro lado, la herramienta sirvió paraenterar al proveedor de cómo estaba siendo medido, presentándose casos en donde el proveedor contemplabasu medición de otra forma.Se establecieron nuevos indicadores de desempeño con el objetivo de complementar la herramientaBalance Scorecard. Estos indicadores permiten visualizar en detalle el desempeño que ha tenido el proveedoren cuanto al incumplimiento de órdenes de compra y además permite obtener un panorama actual de lasórdenes de compra que aún no terminan su proceso de abastecimiento.Luego de 1 mes de ejecución del proyecto comenzaron a agendarse las primeras reuniones con losproveedores. En cada reunión se presentaba el Balance Scorecard y los indicadores de desempeño “SSC Performancedetails ”, a medida que transcurría la reunión se iban presentando problemas a solucionar dentro delproceso, finalizando con un respectivo plan de acción. El seguimiento de los planes de acción comprometidospor el proveedor o LATAM, iban siendo registrados en la plataforma de seguimiento Trello.Messier Bugatti Dowty es uno de los proveedores más importantes para la LATAM, el cual abastecede ruedas y frenos. El rendimiento del proveedor era considerado bajo lo esperado, por lo que se agendóuna reunión de visita para analizar tal situación, en donde se detectó que el problema de incumplimientoera a causa de la ubicación del warehouse. El plan de acción fue cambiar el warehouse desde Francia haciaMiami y luego de su ejecución, Messier Bugatti Dowty mejoró su porcentaje de cumplimiento por sobre lo esperado.Luego de la implementación del proyecto, todos los meses los proveedores fueron gestionados pormedio del Balance Scorecard, Reglas y expectativas de LATAM y empoderamiento de los compradores. Estagestión permitió registrar un TAT punta a punta para el mes de Agosto de un 82,8 %, impactando en el númerode eventos Missing Part AOG, registrando sólo un evento Missing Part AOG luego de la implementación enAbril.El cambio de mentalidad sobre la forma de abarcar al proveedor y las herramientas obtenidas a partirdel Proyecto Supplier Relationship Management, permitió al equipo de Abastecimiento Programado y alas jefaturas realizar un correcto seguimiento y priorización de actividades en la gestión de proveedores,mejorando el TAT punta a punta y en consecuencia disminuyendo los eventos Missing Part AOG.Es importante destacar que se requiere de un apoyo continuo de las jefaturas, en cuanto a la productividaddel equipo de compradores para