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Gobierno corporativo en empresas estatales chilenas y normas de la OECD-CODELCO y METRO

El siguiente texto tiene por objeto la exposición de las directrices y principios para el gobierno corporativo de empresas estatales que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico ha elaborado durante la última década, sistematizando y unificando lo que han sido años de discusión teórica. Conocer y comprender estas directrices y principios es relevante, no sólo por motivos académicos, sino por el papel que jugaron en las exigencias que dicho organismo internacional impuso a nuestro país para formar parte de él. Esta importancia radica en la influencia que las directrices y principios tuvieron en las modificaciones que se realizaron a la normativa sobre gobiernos corporativos de nuestro país, principalmente a la Ley de Sociedades Anónimas -estructura empresarial bajo la cual se organizan muchas de las empresas estatales nacionales-, y a la modificación del Estatuto Orgánico de CODELCO, la mayor empresa pública del país y una de las compañías mineras más grandes e importantes a nivel mundial, lo que significó una de las mayores reformas realizadas con el objeto de ingresar a la OCDE.
Análisis histórico, dogmático y práctico de las funciones y estructura del Consejo de Defensa del Estado, posibles reformas legislativas para ampliar sus funciones, desafíos y preparación del organismo para enfrentarla

La presente Memoria para optar al grado de Licenciado en Ciencias Jurídicas y Sociales, la dedicaremos al estudio de la historia, normativa vigente, estadísticas y desafíos del Consejo de Defensa del Estado. El Consejo de Defensa del Estado tiene sus orígenes en el año 1895, cuando, por la necesidad de que existiera un organismo que tuviera a su cargo la adecuada defensa y representación estatal, el Presidente de la República de la época dictó el Decreto Supremo Nº 2.629 de 1895, que dio origen al Consejo de Defensa Fiscal, antecesor del actual servicio. La constitución definitiva de dicho organismo se materializó en el año 1925, mediante la dictación del Decreto Ley Nº 238, otorgándosele una regulación similar a la actual, a lo que prosiguieron dos modificaciones a la estructura establecida, siendo la del año 1958, la que le dio el actual nombre. En el año 1979 se dictó el Decreto Ley Nº 2.573, nueva ley orgánica del organismo, dándose nacimiento a su actual estructura, modificada por reformas legislativas que han diversificado sus funciones. A lo largo de la existencia del Consejo de Defensa del Estado, sus atribuciones han variado en gran medida, según el acontecer de las necesidades del Estado, como se puede apreciar en su actual ley orgánica, cuya última modificación sustancial fue introducida con la entrada en vigencia de la Reforma Procesal Penal, debido a lo cual, se disminuyeron considerablemente sus atribuciones en materia de persecución penal, manteniéndose no obstante, importantes facultades para intervenir como querellante en aquellos procedimientos en que el organismo tiene amplia especialización, realizando a la fecha un importante trabajo en conjunto con el Ministerio Público en estas materias.
Estatización de la industria textil durante el gobierno de la Unidad Popular : (1970-1973)

El presente trabajo estudia la intervención y estatización de empresas textiles durante el gobierno de la Unidad Popular y busca determinar la influencia que dicha intervención tuvo en el desencadenamiento y desarrollo del conflicto político y social que terminó con la democracia en Chile en 1973. A través del examen tanto de la prensa de la época como de las discusiones en torno a la materia en el Parlamento, se logra demostrar que la masiva intervención estatal en este sector industrial- ocurrida a mediados de 1971- constituyó un hito fundamental, que por un lado significó la primera intervención gubernamental así de masiva en un sector de la industria, y por otro, sirvió de modelo para el actuar en otras áreas que de ahí en adelante tendrían tanto el Gobierno, como los trabajadores y la clase política oficialista y de oposición. El generalizado conflicto en torno a la propiedad y administración de los medios de producción, como se verá, se convirtió en la principal piedra de tope para eventuales acuerdos políticos que dieran una salida negociada a la crisis.
Diseño de una estrategia logística para CTI S.A.

La industria de electrodomésticos en Chile mueve USD 600 millones al año, siendo CTI S.A. líder en el mercado nacional con sus marcas Fensa y Mademsa con un 40% de market share. Desde el 2011 forma parte del Grupo Electrolux, empresa de origen sueco, que a nivel global factura USD 15 billones y tiene presencia en 150 países. El presente trabajo aborda la logística de CTI S.A., proponiendo mejoras en la planificación, gestión de inventario y una estrategia de proveedores a través del manejo de carteras de materiales de compra, con la correspondiente reducción de costos y desarrollo de procesos más eficientes. El desarrollo comienza con un diagnóstico levantado en toda la cadena del valor, que sirve de punto de partida para tratar las distintas secciones de ella. Se hace un análisis de variable aleatoria para determinar el stock de seguridad de acuerdo al nivel de servicio requerido. Finalmente la estrategia de proveedores se define utilizando la metodología publicada por Peter Kraljic (Harvard Business Review, 1983), que hace un análisis de beneficio para la compañía versus riesgo de abastecimiento. De acuerdo a las propuestas de este trabajo, los resultados esperados de su implementación son la liberación de activos por USD1.300 millones a través de la reducción del inventario en aprox. 13%; disminución de tiempos de detención de línea en 3%; y una estrategia de proveedores del que se estima una baja en precio entre 3% y 5% por efecto de consolidación de volúmenes y reducción de cantidad de proveedores. La naturaleza del escenario que se analiza es cambiante, dado esto se propone validar periódicamente el cumplimiento del plan de acciones, por este motivo el control de gestión es absolutamente necesario luego de iniciarse las acciones sugeridas por las estrategias surgidas de este desarrollo. Cabe mencionar que este es un punto de partida en el proceso de optimización de la logística, puesto que conforme cambia el entorno ya sea por condicionantes del mercado, normativa o exigencias técnicas, es necesario hacer correcciones del curso dado. Para esto basta con actualizar el presente levantamiento, lo cual resulta relativamente sencillo usando como base el trabajo que se presenta. Este estudio aborda en detalle la logística de entrada de materiales directos, desde la planificación de fabricación hasta la estrategia de proveedores. Al respecto, se deja abierta una segunda línea de trabajo que debiera abordar una mejora en el forecast de ventas, que generaría una segunda optimización en el stock de seguridad de materiales directos y una clara mejora en la gestión de productos terminados (planificación, stock y comercialización) tanto de fabricación propia como de comercialización directa.
Edad de adquisición de fonemas líquidos en un grupo de niños chilenos entre 3 y 4 años 11 meses de nivel socioeconómico medio en la Región Metropolitana

Este Seminario de Investigación presenta la edad de adquisición de los fonemas líquidos en un grupo de 80 niños chilenos entre los 3 y 4 años 11 meses de edad residentes en la Región Metropolitana. Los datos fueron recopilados a través de la creación de una prueba de producción de estos fonemas en distintas posiciones silábicas. Los resultados obtenidos, con un 80% de logro, son: fonema /l/ adquirido en el tramo de edad de 3 años 6 meses a 3 años 11 meses, /ɾ / en el tramo de edad de 4 años 0 meses a 4 años 5 meses y para el fonema /r/ no se obtuvo un porcentaje de logro para considerarlo adquirido. Además, ya que no existen criterios de exclusión, se caracteriza a esta muestra de acuerdo a las diferentes pruebas aplicadas: screening auditivo, TEPROSIF-r y funcionalidad de órganos fonoarticulatorios.
 This research seminar presents the acquisition age of liquid phonemes in a group of 80 chilean children between 3 and 4 years 11 months, residents in the Metropolitan Region. Data were collected through the creation of a production test of these phonemes in different syllabic position. The results obtained with 80% of achievement are: phoneme /l/ acquired in the age group of 3 years 6 months to 3 years 11 months, /ɾ / in the age range of 4 years 0 months to 4 years 5 months, and the phoneme /r/ a percentage of achievement to consider acquired was not obtained. Furthermore, since there are no exclusion criteria, this sample is characterized according to the different tests applied: hearing screening, TEPROSIF-r and functionality of phono-articulatory organs.
Análisis de viabilidad para la creación de un centro turístico de categoría internacional para el Parque Nacional Radal-Siete Tazas

El presente trabajo tiene como objetivo general el análisis de la viabilidad técnica y económica de crear un centro turístico de categoría internacional orientado al segmento de lujo en el Parque Nacional Radal Siete Tazas, en virtud del auge turístico a nivel nacional y los planes para el futuro del Parque. La metodología utilizada corresponde a la elaboración de un modelo de negocios, analizando las características de la oferta existente, para definir luego una propuesta de valor, cuyos principales elementos corresponden a servicios en un lodge de categoría lujo y actividades recreativas, a las que se añaden servicios gastronómicos y venta de recuerdos alusivos al Parque Nacional. Dadas las características del proyecto, existen dos modalidades de negocio que permitirían entregar el producto final al cliente. En la primera de ellas se recurre a proveedores externos para la realización de actividades de los pasajeros del lodge (modelo asociativo), mientras que en el segundo se realiza una mayor inversión con el fin de entregar las actividades de manera interna (modelo integrado). El modelo adoptado tiene implicaciones sobre los planes de Marketing, Operaciones, Recursos Humanos y Finanzas, dado que la adopción del modelo integrado en la práctica constituye una nueva fuente de ingresos para el centro turístico, al tiempo que aumenta sus costos y complejidad de operación. Se estudian distintos escenarios de para ambos modelos. En el escenario esperado se obtiene un VPN negativo para ambos modelos (-170 millones bajo el modelo asociativo y 63 millones en el modelo integrado). Al mismo tiempo, el modelo integrado también ofrece una mejor Tasa Interna de Retorno en relación al modelo asociativo (9,21% versus 6,42%). Por otra parte, la evaluación del modelo integrado se efectuó considerando un promedio de sólo 6 clientes externos por día para actividades durante los 6 meses de mayor demanda. Con 9, el proyecto presenta un VPN positivo en el escenario de demanda esperada. En el escenario de demanda optimista, ambos modelos obtienen un VPN positivo, aunque una vez más el modelo integrado supera largamente al modelo asociativo (214 millones versus 107 millones de pesos). Se analiza además la posibilidad de ampliar la capacidad del lodge en un 50%, la cual se justifica si se logra vender anualmente 330 noches adicionales de alojamiento sobre las ventas existentes. Para justificar la ampliación del 100% de la capacidad, en tanto, se requiere vender 707 noches adicionales.
Plan de internacionalización para una empresa de ingeniería vial hacia Perú

El presente Plan, nace de la inquietud de una empresa chilena del área de la consultoría vial por retomar una primera exploración superficial que realizó en el 2008 al mercado peruano. En esa ocasión, desestimaron explorarlo en profundidad dadas las condiciones que encontraron, optando por establecerse en el mercado colombiano, el que era estudiado en paralelo, y dentro del cual ya tienen experiencia desde el 2012. La empresa, fundada en la década de los 90, se ha posicionado en Chile como una consultora de ingeniería y gestión de contratos viales tanto en el sector público como privado. La compañía factura US$ 25 millones al año y posee un total de 550 empleados de planta, en oficina y terreno, distribuidos entre Santiago, Antofagasta y Bogotá. Perú es un mercado atractivo para la inversión extranjera, sin embargo, resulta necesario considerar la práctica, de algunas empresas locales, de evadir tributos, lo que significaría una fuerte barrera de entrada a dicho mercado. Existen oportunidades reales dentro del mercado de la consultoría vial peruana debido al crecimiento económico del país, lo que genera la necesidad de invertir en infraestructura, sobretodo en vialidad, debido a que Perú tiene un índice deficiente en esta área. Para acortar la brecha de desarrollo vial, el país requiere que en el Sistema Vial se inviertan US$ 7,7 millones. Por la urgencia anterior, es que el gobierno peruano se encuentra comprometido, a través de varios planes estratégicos que consideran el mejoramiento de la infraestructura de caminos y carreteras, con el fin de tener una red vial más eficiente y de mejor calidad. El tamaño de mercado determinado para la empresa es de US$ 1,5 millones anuales, en donde el grado de amenaza general del mercado es medio-alto, debido, principalmente, a la alta rivalidad entre los competidores existentes y a la dificultad de entrada por parte de nuevas empresas. La forma de entrada que debería adoptar la empresa sería una sucursal comercial en Lima con representante legal local, para luego adjudicarse su primer contrato, en consorcio con otras empresas que tengan conocimiento del mercado peruano. La evaluación económica resultó ser rentable, con un VAN= US$ 921.000 y una TIR de 62% considerando un horizonte de 5 años, una tasa de descuento de 16% e ingresos anuales por US$ 1,3 millones. La empresa debiera incurrir en una inversión inicial de US$ 270.000, la que recuperaría dentro del primer año de trabajo. Sin embargo, el proyecto es altamente sensible a las variaciones en los costos de los sueldos (que representan un 80% de los costos totales), y también, a los potenciales ingresos anuales que la empresa pudiera obtener. Por todo lo expuesto anteriormente, se recomienda que la empresa ejecute el proyecto de internacionalización hacia Perú.
Programa de gestión de talentos en una empresa chilena de ingeniería y construcción

En este informe se presenta el trabajo de Título desarrollado durante el semestre de primavera en la empresa de ingeniería y construcción BBosch. El objetivo es rediseñar un sistema de gestión que permita identificar, desarrollar y retener a las personas con talento en la empresa, para contribuir a aumentar la productividad. Según diversos estudios y evidencias empíricas, las empresas que gestionan a sus talentos mejoran sus resultados en un rango aproximado de 15% a 23%. La metodología de trabajo comenzó con investigación bibliográfica de teorías y modelos de gestión de talentos. Simultáneamente se efectuó un diagnóstico de la situación actual de la empresa, recolectando información de los procesos y entrevistando a personas con cargos de jefatura. Luego se realizó un estudio de mercado (Benchmarking) entrevistando a gerentes de recursos humanos de empresas que destacan en esta área, para conocer sus sistemas y buenas prácticas. También se investigaron experiencias internacionales en relación a la gestión del talento. A partir del Benchmarking y el diagnóstico, se definieron cuáles eran los procesos a rediseñar en BBosch, considerando el plan piloto que la empresa ya había iniciado. En base a lo anterior y a los objetivos estratégicos de una de las divisiones de la empresa, se rediseñó su modelo de gestión de talentos. Se definieron los cargos críticos, una nueva evaluación de potencial, una forma distinta de medir el desempeño y de clasificar los talentos. Igualmente, se estableció la metodología para elaborar el plan de desarrollo profesional de los participantes del programa, incluyendo propuestas de herramientas a utilizar, especificando los planes de acción para su implementación e indicadores para medir el impacto. Posteriormente, se validó el modelo propuesto con la gerencia de Personas y Organización y con los directivos del área de Recubrimiento, finalizando con la elaboración de un manual para la implementación del proceso rediseñado. Evaluando los costos del programa, estos suman alrededor de 30 millones de pesos anuales, representando aproximadamente un 1% del EBITDA de la división en el año 2013. Asumiendo que los demás factores se mantienen constantes, el programa resultaría rentable con un incremento de productividad mayor a un 1%. Este valor, de acuerdo a los estudios y la experiencia internacional mostrada en el desarrollo del presente informe, debiese ser ampliamente superado, generando así importantes beneficios para la empresa.
Diseño de un sistema de seguimiento y control de gestión para los tribunales tributarios y aduaneros

La Ley Nº 20.322 de 2009 crea 18 Tribunales Tributarios y Aduaneros ubicados en las capitales de cada una de las regiones del país. Tienen la categoría de Tribunales Especiales, dado que no pertenecen al Poder Judicial pero están bajo la superintendencia de la Corte Suprema. El presente trabajo aborda el diseño de un sistema de seguimiento y control de gestión para estos tribunales, coherente con su distribución geográfica nacional, ausencia de una dirección central, escaso poder de decisión sobre el presupuesto, dotaciones y perfiles profesionales reducidos y estructura organizacional por cargos. La metodología utilizada fue la Matriz de Marco Lógico, que a partir de la identificación de los intereses y expectativas de los involucrados con este sistema de justicia, permite identificar y analizar los problemas a resolver, determinar los objetivos a perseguir, las actividades necesarias para alcanzarlos y los indicadores que permiten monitorear su evolución y logro. Se identificaron y priorizaron cuatro involucrados: Tribunales Superiores, Comisión de Metas, Unidad Administradora y Usuarios. La selección y priorización se realizó de acuerdo al tipo de relación entre el involucrado y los tribunales, la relevancia otorgada al sistema de justicia tributaria y aduanera y la fuerza para hacer valer sus intereses. En función de los intereses de los involucrados, se definieron 5 propósitos sobre los que se orienta el sistema de control de gestión: Tiempo de Tramitación de Causas, Satisfacción del usuario, Fundamentación de sentencias, Conocimiento de los funcionarios y Eficiencia en el uso de recursos. Para cautelar el cumplimiento de estos propósitos, el sistema de control de gestión incorpora 16 componentes o macro actividades directamente relacionadas al logro de los propósitos, 49 actividades ligadas al logro de los componentes y 13 indicadores de desempeño. Del total de indicadores construidos, 5 operan sobre los propósitos principales y en consecuencia están orientados a monitorear plazos de tramitación, satisfacción del usuario, confirmación de sentencias, brechas de competencias y desviaciones de presupuesto. Los otros 8 indicadores operan a nivel de componentes, relacionados a desempeño funcionario, tramitación de causas, protocolos de atención, actividades de difusión, actividades de capacitación, compromiso de los funcionarios, calidad de requerimientos y control de recursos. El procedimiento de seguimiento cubre la sistematización, análisis y difusión de la información resultante del sistema de seguimiento y control de gestión. Se definen distintos niveles de responsabilidad, instancias de revisión de resultados y plantillas de apoyo a la sistematización con el propósito de asegurar un efectivo proceso de toma de decisiones. Finalmente, indicar que los sistemas de control de gestión son dinámicos y deben necesariamente ser ajustados a medida que la organización y su entorno van a su vez sufriendo modificaciones, premisa que es a su vez del todo válida para el sistema desarrollado en este trabajo.
Desarrollo de un nuevo plan de negocio, caso mantenimiento industrial en la gerencia de mantenimiento y servicios, división Chuquicamata Codelco

La Superintendencia de Mantenimiento Industrial (SMI) de la División Chuquicamata, está a cargo de forma transversal de un alto porcentaje del mantenimiento Divisional. Dentro de las principales actividades contempla el mantenimiento mecánico, eléctrico, electrónico y reparación de componentes. Es así como la SMI, durante años ha dado este tipo de servicios que son diversos desde retiro de residuos de las personas hasta mantención de plataformas de control. Esta diversidad ha hecho que ésta aborde un área extensa con más de 1600 trabajadores, con un presupuesto controlado de MUS$160. Ahora se requiere que la SMI sea más competitiva respecto al mercado del mantenimiento. Para esto se ha diseñado una nueva planificación estratégica con la finalidad de buscar internamente donde es competitivo el personal propio y el externo de acuerdo a la capacidad instalada. Es así como nace la propuesta de focalizar en nichos específicos del mantenimiento, donde la especialidad técnica es fundamental para la continuidad de marcha de los distintos procesos productivos. De un nuevo modelo de negocios, nace la estructura que no solo considera mantenimiento a los componentes específicos, se dará una mirada global a los sistemas, para impactar directamente al procesamiento de minerales en las distintas plantas de la División Chuquicamata, de acuerdo a los siguientes focos de atención: Plataformas de Automatización de Procesos Sistemas Transportadores de Materiales Talleres Metalmecánicos con foco en equipos de alto impacto a la producción El personal propio se dedicará donde el mercado es menos competitivo, los trabajos de menor valor serán realizados por empresas colaboradoras, de esta forma se generarán ahorros en los costos, se dará empleabilidad al personal interno y se posicionará la SMI como un área especialista a los ojos del cliente. Los ahorros estimados al 2018, son de MUS$12,6, producto de distintas estrategias de optimización, focalización, tercerización y mejora de competencias internas (especialización). Para generar los cambios se requiere un plan de implementación coherente, con un marcado liderazgo de todo el equipo de la SMI. Se debe planificar de forma detallada el proceso de cambio y así evitar que fracase la estrategia diseñada. Cumplir con el propósito de este trabajo posicionará la SMI como una unidad competitiva dentro del mercado de mantenimiento y de esta forma ser parte de los proyectos estructurales de Codelco los próximos 50 años.