Indap 2001-2006, Implementación de un Proyecto de Cambio Desde las Agencias de Área y su Efecto en la Generación de Valor Público

Entendiendo que los directivos gubernamentales deben buscar la generación de valor público para los ciudadanos, el presente estudio de caso pretende analizar cómo una organización que es fuertemente cuestionada en su gestión institucional es capaz o intenta revertir aquella situación que le estaba restando valor. Utilizando como marco conceptual el triángulo estratégico de Moore, el objetivo de este estudio es determinar la alineación coherente de la gestión política, programática y operativa, como referencia para la creación de Valor Público en la implementación del proyecto de cambio del Instituto de Desarrollo Agropecuario (INDAP) a partir de sus Agencias de Área. La metodología utilizada fue descriptiva, analítica y evaluativa, utilizando para ello herramientas cualitativas, recurriendo a fuentes de información primaria a través de entrevistas semiestructuradas a actores relevantes del proceso y a fuentes de información secundaria tales como informes institucionales, evaluaciones de programas y artículos de prensa. La hipótesis planteada es que la institución realizó una adecuada gestión política, obtuvo un efecto neutro en la gestión programática y que las dificultades se suscitaron en el desarrollo de su gestión operativa. Validada la hipótesis, se concluye que producto de las debilidades en la gestión operativa se generó un “trade off”, mientras que por una parte se mejoraron los indicadores de la gestión crediticia, los niveles de transparencia y se disminuyeron los niveles de asimetría de información existentes, como contrapartida se debilitó el proceso orientador destinado a generar capacidades productivas y empresariales de sus clientes. Las enseñanzas de este estudio indican que, para una adecuada gestión política es imprescindible realizar un adecuado diagnóstico de las expectativas políticas y realizar acciones concretas para cumplirlas. Que para un eficaz escrutinio de la gestión programática, es insuficiente la medición de cobertura institucional a través de indicadores de producto y es indispensable contar con líneas bases para medir indicadores de resultado e impacto con metodologías ampliamente validadas para aquello y eficientes sistemas de recolección y análisis de información. Respecto de la gestión operativa, los procesos de implementación requieren de un equipo de alto nivel, con liderazgo y autoridad para alinear eficiente y eficazmente a la organización. A su vez los cambios de estructura operacional deben responder a las funcionalidades de las unidades de negocio, evitando la generación de desequilibrios. Por otro lado, cuando se diseñan procesos que confunden las tareas administrativas de las sustantivas, se genera ineficiencia e ineficacia al subutilizar las capacidades que cada estamento está llamado a desplegar. Además, si el sentido de urgencia es mal diagnosticado, se corre el riesgo de que la natural resistencia al cambio se vea acrecentada, pero sin que esta conduzca necesariamente a un aborto total de las ideas reformadoras, pero puede inhibir el desarrollo de nuevas competencias o el descuido de aspectos que se deseaban mejorar. Por último, en estos procesos reformadores no siempre se logra sincronizar los tiempos políticos y los tiempos organizacionales prudenciales requeridos.