EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL
OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL
OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

5.1.2.e

PROJECTNUMMER

30-9-2022
Definitief concept
0.99
20229789

INTERNE TOETS

5.1.2.e

DATUM
STATUS
VERSIE

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

2/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

MANAGEMENTSAMENVATTING
Opdracht
VKA is gevraagd een evaluatie uit te voeren van het beheerconstruct van het Digitaal Stelsel
Omgevingswet (hierna: DSO). Eind 2018 is door de minister van BZK een beheerovereenkomst
afgesloten met de koepels VNG, IPO, UvW m.b.t. het beheer van het DSO Landelijke Voorziening
(hierna: DSO-LV).. In Beheerovereenkomst DSO-LV is vastgelegd dat er voor 1 juli 2022 een
evaluatie uitgevoerd moet zijn naar de taakverdeling tussen de verschillende beheerniveaus.
Deelvragen van de opdracht
1.
2.
3.

A. Hoe is het beheerconstruct qua organisatie en governance oorspronkelijk
bedacht? B. Doet het wat het moet doen en zijn de afspraken nog valide?
Hoe pakken deze afspraken van het beheerconstruct bij de verschillende partijen
uit in de huidige praktijk?
Wat kunnen we in de toekomst aan afspraken vastleggen om een eventuele kloof
tussen punt 1 en 2 te dichten en welke concrete aanpassingen zijn nodig?

Antwoorden op de deelvragen
1. A. Het beheerconstruct DSO-LV is qua organisatie en governance oorspronkelijk
bedacht
als een publiek afsprakenstelsel met een set van contractuele afspraken tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer voor de strategische, tactische en operationele
beheerorganisaties (respectievelijk SBO, TBO en OBO). Het TBO treedt op als
opdrachtgever aan de OBO’s namens Ministerie BZK.
Alle beheertaken zijn ondergebracht bij bestaande overheidsorganisaties.
Er zijn meerjarenplannen, meerjarenbegrotingen, jaarplannen, jaarbegrotingen en
rapportages en jaarrekeningen met verantwoording voor besturing (P&C cyclus of
jaarcyclus).
Het afsprakenstelsel combineert twee besturingsmodellen, te weten bestuurlijke
stabiliteit in afspraken over inhoud, mijlpalen en kosten (welke kunnen worden
bijgesteld als daar aanleiding toe is) en flexibiliteit in uitvoering met een agile
werkwijze waarbij tijd en kosten (omvang ontwikkelteams) vast zijn en inhoud
variabel is.
1.

B. Het beheerconstruct doet gedeeltelijk wat het doen moet.
De uitvoerende beheertaken worden uitgevoerd door de OBO’s en het TBO voert
de tactische regie binnen het stelsel. Er is onduidelijkheid en/of verschil van inzicht
over de precieze taakverdeling voor de OBO overstijgende werkzaamheden.
De aansturing en besturing van het uitvoerende beheer door het OGB-B en het
SBO kost veel moeite en levert nog niet het gewenste resultaat op. Het ontbreekt
aan voldoende inzichtelijke besluitvormings-stukken, risicoanalyses en
alternatieven voor te maken beleidskeuzes. Kortom, een gemis aan de benodigde

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

3/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

‘checks and balances’ om een dergelijk complex stelsel adequaat te besturen.
Tegelijkertijd ontbreekt het aan een inlevende dialoog tussen de betrokken spelers
in het stelsel. Veel vraagstukken worden geformuleerd in wij-zij termen in plaats
van de gezamenlijke opgave. Vooral het vraagstuk rond het taakstellende budget
en de daadwerkelijke beheerkosten komt zo niet tot een bevredigende conclusie.
Afstemming met het OGB-IWT over de budgettering is beperkt. Informatie tussen
OGB-IWT en OGB-B wordt nauwelijks uitgewisseld.
De afspraken zijn overwegend valide.
Partijen beroepen zich op de gemaakte afspraken. Bij het maken van de afspraken
vallen wel gaten, bijvoorbeeld doordat het Kadaster de rol van TBO formeel nog
niet accepteert, maar wel de TBO taken uitvoert cf. de eigen offerte en opdracht
van SBO. Het ontbreken van duidelijke afspraken over de OBO overstijgende taken
wordt als een gemis ervaren. De opdrachtlijn zoals vastgelegd in de
beheerovereenkomst staat op gespannen voet met de wijze waarop RWS als
agentschap wordt bestuurd. RWS heeft geen meerjarenovereenkomst, Geonovum
heeft een meerjarenovereenkomst zonder financiële paragraaf. De afspraken rond
financiering met een taakstellend budget wringen inmiddels met de praktijk
waarin om meer budget wordt gevraagd. Het onderliggende stelsel van afspraken
en de onderlinge relaties komen hierdoor onder druk te staan.

2.

Om te bepalen hoe het beheerconstruct uitwerkt in de huidige praktijk en het zoeken
van naar een oplossingsrichting is gekozen de bevindingen terug te brengen tot
enkele vraagstukken in de vorm van dilemma’s.
1.

2.

3.

4.

Het meest centrale dilemma is de keuze tussen sturing op financiële kaders en
het maken van een integrale beleidsafweging tussen beschikbare middelen
(geld, capaciteit en expertise) en de realisatie van de strategische doelen van
het stelsel.
Sturing op de ontwikkeling van het DSO-LV vindt op een lineaire wijze plaats.
Iedere fase kent gescheiden besluitvorming en gescheiden budgetten.
Op uitvoerend niveau binnen het DSO-LV wordt gewerkt volgens de principes
van SAFe/Agile, waarbij sprake is van een geleidelijke groei in de benodigde
functionaliteit door kortcyclisch functionaliteit te ontwikkelen en deze direct
in beheer te nemen.
Bij de rolverdeling tussen strategische versus tactische regievoering zijn twee
alternatieven mogelijk: samenvoegen van SBO en TBO tot één regieorganisatie
DSO-LV of scherper de rolverdeling tussen beide organisaties vormgeven.
Er bestaat een ‘harde’ kant van het stelsel, zoals een opdrachtgeveropdrachtnemer en klant-leverancier structuur en goed contractmanagement.
Naast deze harde kant vraagt ook de ‘zachte’ gedragskant aandacht, in de
geest van partnership.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

4/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

5.

3.

Het IPLO is als een binnen het DSO-LV te beheren dienst benoemd.
In de praktijk behandelt het IPLO naast de digitale helpdeskfunctie voor het
DSO-LV vooral vragen over de Omgevingswet en de leefomgeving.
Een alternatief is de taken en de aansturing van het IPLO op te delen in een
digitale helpdesk deel en een wetgeving deel.

Op basis van de geschetste dilemma’s stellen wij de volgende aanpassingen voor,
onderscheiden naar kernaanbevelingen en specifieke aanbevelingen.
Kernaanbevelingen
Kernaanbeveling 1 is om het overeengekomen afsprakenstelsel daadwerkelijk
gestand te doen: op tijd sluiten van (meerjaren-)overeenkomsten, opstellen van
plannen en begrotingen, afleggen van verantwoording in jaarrekeningen.
Kernaanbeveling 2 is om op alle besturingsniveaus vanuit een houding van
partnership in een open dialoog gezamenlijk alternatieve oplossingen voor de
gesignaleerde problemen te verkennen, de risico’s af te wegen en op basis van
deze afweging tot overeenstemming te komen. Uitvoering geven aan de
gezamenlijk opgave moet hierbij centraal staan.

Zoals uit de kernaanbevelingen blijkt stellen wij geen ingrijpende veranderingen
in het beheerconstruct voor. Hoewel de opzet omvangrijk en complex is volstaat
deze en is het vooral een kwestie van gedisciplineerd uitvoeren op basis van een
partnership en open dialoog. Deze kernaanbevelingen komen in grote mate
overeen met de samenwerkingsprincipes die geformuleerd zijn in het programma
Werk aan Uitvoering, het overheidsbrede programma ter verbetering van de
publieke dienstverlening. Daarmee zijn er voldoende kansen voor ontwikkeling
en verbetering.
Specifieke aanbevelingen
1.

Om het huidige spanningsveld over budgetten te doorbreken is een meer
integrale budgettaire beleidsafweging nodig. De verwachting is dat de
afbouw van het DSO-LV tot en met 2024 gaat duren. Dit vraagt tot die tijd
om een intensieve afstemming tussen de twee beraden. Daarbij dient
nauwer tussen OGB-IWT en OGB-B afgestemd te worden. Op korte termijn
achten we samenvoeging van de twee beraden geen verstandige keuze. De
verschillen in dynamiek van de twee beraden is daarvoor te groot. Eerst
moet de oplevering en in werking treden van de Omgevingswet/ het DSO
achter de rug zijn. Samenvoegen is opportuun op het moment dat het
zwaartepunt van de dynamiek kantelt naar beheer, doorontwikkeling en

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

5/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

uitbouw. Wij adviseren wel een vooruitzicht op te stellen met voorwaarden
en het moment van samenvoegen. Daarbij kan ook lering getrokken worden
uit de vormgeving van de Meerjarenprogrammering Infrastructuur Digitale
Overheid, gericht op de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) van de
overheid, alsmede de opgestelde spelregels voor de centrale financiering van
de GDI.
2.

Ga voortaan voorafgaand aan ieder OGB-B overleg en OGB-IWT overleg de
consequenties en risico’s van nieuwe ontwikkelingen voor beheer en vice
versa na. Geef de leden van de Programmaraad IWT, die tevens de OGB-B
leden ondersteunen hier een belangrijke voorbereidende rol in. Formaliseer
daarbij een vooroverleg OGB-B met dezelfde leden als die in programmaraad
OGB-IWT.

3.

Handhaaf de splitsing tussen SBO en TBO en geef SBO meer nadrukkelijk de
taak beleidsvoorstellen vanuit een onafhankelijke positie te toetsen op
bestuurlijk herkenbaarheid en hanteerbaarheid van aangedragen
alternatieven, zowel budgettair als inhoudelijk. Benadruk dat de regierol van
TBO primair gericht is op het consequent transparant maken voor alle
partijen van de afweging tussen vraag en aanbod (horizontale regievoering)
en tussen beleid en uitvoering (verticale regievoering) van alternatieve
oplossingsrichtingen, met hun risico’s en budgettaire consequenties

4.

Bespreek opdrachtverlening tussen TBO en OBO’s op voet van een cultuur
van partnership en niet op basis van een strikte rolinvulling van
opdrachtgever en opdrachtnemer. Geef bij de invulling van de opdrachten
altijd meerdere alternatieve (budgettaire) oplossingen, met verschillende
dienstverleningsniveaus en benoem de risico’s, zodat een bewuste afweging
op tactisch en strategisch niveau te maken is van de geboden
oplossingsrichtingen.

5.

Beperk de aansturing van het IPLO door het OGB-B tot de taken betreffende
het DSO-LV. De overige, wetgeving gerelateerde taken, vereisen een
aansturing vanuit beleidsinhoudelijke directies op de ministeries. De exacte
invulling hiervan vereist een secure analyse van de taken van IPLO en de
wijze waarop een onderscheid gemaakt kan worden tussen zuivere DSO-LV
taken en overige taken. Het voert te ver om deze analyse in onderhavige
evaluatie uit te voeren.

Door de beperkte gevolgen van onze aanbevelingen voor de structuur van het DSOLV structuur zijn de gevolgen voor de afspraken in het bestuursakkoord uit 2015, het
financieel akkoord uit 2016 en de beheerovereenkomst uit 2018, beperkt.
Aanbeveling 5 omtrent IPLO raakt de afspraken in de genoemde documenten het

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

6/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

meest, de reikwijdte hangt uiteindelijk af van de gemaakte keuze op basis van de
nadere analyse. Aanbeveling 2 omtrent de formalisering van het gezamenlijk
vooroverleg voor het OGB-B en het OGB-IWT wijkt af van de afspraak zoals
vastgelegd in de beheerovereenkomst, maar is een beperkte aanpassing.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

7/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

INHOUDSOPGAVE
Managementsamenvatting

3

Inhoudsopgave

8

1

Inleiding

10

1.1

Opdrachtomschrijving

10

1.2

Doel van de opdracht

10

1.3

Deelvragen van de opdracht

10

1.4

Binnen scope van de opdracht

10

1.5

Buiten scope van de opdracht

10

1.6

Onderzoekaanpak

11

1.7

Leeswijzer

11

2

Deelvraag 1a: Beheerconstruct zoals oorspronkelijk bedacht

12

2.1

Inleiding

12

2.2

Kenmerken van het afsprakenstelsel

12

3

Deelvraag 1b: Validiteit beheerconstruct

15

3.1

Inleiding

15

3.2

Bevindingen

15

3.3

Beantwoording vragen

20

4

Deelvraag 2: Uitwerking in De huidige praktijk

22

4.1

Inleiding

22

4.2

Dilemma’s bij de uitwerking in de praktijk

22

5

Deelvraag 3: Aanbevelingen

26

5.1

Inleiding en kernaanbeveling

26

5.2

Specifieke aanbevelingen

27

A

Reflectie aan de hand van inzichten governance en besturing in andere
stelsels

29

B

Geraadpleegde documenten

31

C

Geraadpleegde personen

32

D

Gedrag in samenwerkingsverbanden

33

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

8/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

9/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

1 INLEIDING
1.1

Opdrachtomschrijving

VKA is gevraagd een evaluatie te doen van het beheerconstruct van het Digitaal Stelsel
Omgevingswet (hierna: DSO). Eind 2018 is door de minister van BZK een beheerovereenkomst
afgesloten met de koepels VNG, IPO, UvW m.b.t. het beheer van het DSO Landelijke Voorziening
(hierna: DSO-LV). In de Beheerovereenkomst DSO-LV is vastgelegd dat er voor 1 juli 2022 een
evaluatie uitgevoerd moet zijn naar de taakverdeling tussen de verschillende beheerniveaus.
Opdrachtgever is het Opdrachtgevendberaad Beheer (OGB-B). Gedelegeerd opdrachtgever is de
Strategische Beheerorganisatie (SBO). Een begeleidingscommissie met daarin een
vertegenwoordiging van de opdrachtgevers, het SBO en het TBO is ingesteld voor afstemming op
de voortgang en de inhoud.
1.2

Doel van de opdracht

Evalueer de werking van het beheerconstruct en stel adviezen op naar aanleiding van de
constateringen.
1.3

Deelvragen van de opdracht
1.
2.
3.

1.4

A. Hoe is het beheerconstruct qua organisatie en governance oorspronkelijk
bedacht? B. Doet het wat het moet doen en zijn de afspraken nog valide?
Hoe pakken deze afspraken van het beheerconstruct bij de verschillende partijen
uit in de huidige praktijk?
Wat kunnen we in de toekomst aan afspraken vastleggen om een eventuele kloof
tussen punt 1 en 2 te dichten en welke concrete aanpassingen zijn nodig?

Binnen scope van de opdracht

Binnen scope van de opdracht zijn invulling van de rollen en rolverdeling in de praktijk, tegen de
achtergrond van de taaktoedeling van het Strategisch, Tactisch, en Operationeel beheer. Tevens is
de besturing van financiën onderdeel van deze opdracht.
1.5

Buiten scope van de opdracht

De taaktoewijzing van de verschillende organisaties is buiten scope van deze opdracht. Wij gaan
niet in op eventuele vragen of organisaties de juiste zijn om taken uit te voeren. Tevens is de
hoogte van de budgetten en de daaraan verbonden budgettaire problematiek geen onderdeel van
dit onderzoek. Hiervoor loopt een apart onderzoek. De aansturing door OGB-IWT valt buiten de
scope van onze opdracht. De voorzitters van het Centraal Operationeel Gebruikersoverleg (COGO)
en het Netwerk Overleg Gebruikers (NWOG) zijn niet geïnterviewd.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

10/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

1.6

Onderzoekaanpak

In navolging van het beleid van de overheid is gebruik gemaakt van algemeen binnen de overheid
geaccepteerde standaarden en principes. Daarmee wordt voorkomen dat de overheid haar
processen en systemen afstemt op commerciële modellen, die niet overdraagbaar zijn en niet
breed binnen de overheid worden geaccepteerd.
Onze aanpak volgt daarom de algemene principes van de Good Governance van organisaties
standaard (ISO37000:2021). Good Governance houdt volgens de standaard in dat de
besluitvorming binnen de organisatie is gebaseerd op de ethische waarden, cultuur, normen,
praktijken, gedrag, structuren en processen. Dit sluit goed aan op de uitdaging waar de nieuwe
manier van interbestuurlijk samenwerken voor het beheer van de DSO-LV is gebaseerd. Dit ligt niet
alleen vast in processen en rolbeschrijvingen, maar heeft ook te maken met houding en gedrag (de
‘soft controls’). In meerdere uitingen worden de wederkerige relatie en het gedeeld
handelingsperspectief met respectering van ieders rol en verantwoordelijkheid, adaptief handelen
en staan voor de gemaakte afspraken, benadrukt. Dit vraagt om actief handelen, tonen van
voorbeeldgedrag en elkaar daarop kunnen aanspreken. In onze evaluatie neemt dat een centrale
plaats in. Wij worden daarbij ondersteund door Prof. Dr. Ard-Pieter de Man, die meerdere
(internationale) studies heeft uitgevoerd op de cultuuraspecten van ketensamenwerkingen en
allianties.1
1.7

Leeswijzer

In deze leeswijzer geven wij aan op welke wijze wij antwoord geven op de gestelde vragen.
We starten het rapport met een analyse van het beheerconstruct in hoofdstuk 2. Vervolgens
behandelen we in hoofdstuk 3 de validiteit van het beheerconstruct. In hoofdstuk 4 schetsen wij
aan de hand van een aantal dilemma’s hoe het beheerconstruct in de praktijk uitwerkt en in
hoofdstuk 5 doen we aanbevelingen.
In Bijlage A geven wij een schets van de governance en organisatie in andere stelsels en
beschrijven we verschillen en overeenkomsten met het DSO. Bijlage B bevat een overzicht van de
door ons geraadpleegde documentatie. Bijlage C geeft aan welke personen wij hebben gesproken
voor de totstandkoming van dit onderzoek en de samenstelling van de begeleidingscommissie. In
bijlage D hebben wij een toelichting opgenomen over het handelen als partners in
samenwerkingsverbanden.

1

Man, A.P. de, en D. Luvison, 2012, Heeft uw organisatie een alliantiecultuur?, Holland Management Review,

29, 142, Maart/April, 50-55.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

11/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

2 DEELVRAAG 1A: BEHEERCONSTRUCT ZOALS
OORSPRONKELIJK BEDACHT
2.1

Inleiding

Dit hoofdstuk beantwoordt het eerste deel van vraag 1, te weten “Hoe is het beheerconstruct qua
organisatie en governance oorspronkelijk bedacht?”.
In bijlage B is een overzicht opgenomen van de door VKA beschouwde documenten die deel
uitmaken van het formele afsprakenstelsel voor (de ontwikkeling en) het beheer van het DSO. Het
afsprakenstelsel vormt de basis van het beheerconstruct. Het afsprakenstelsel is uitgebreid
beschreven en vastgelegd in verschillende documenten. Deze zijn opgesteld in de loop der tijd
(2015-heden) door verschillende organisaties.

2.2
1.

Kenmerken van het afsprakenstelsel
Er is een set van bestuurlijke afspraken tussen ‘de partijen’ te weten Ministerie BZK,
Ministerie IenM (nu IenW), VNG, UvW en IPO.
In deze documenten is door de opdrachtgevende partijen op een hoog aggregatieniveau
onder meer de budgettaire en inhoudelijke verdeling tussen ontwikkeling, uitbouw en beheer
en doorontwikkeling vastgelegd. De vier bestuurslagen geven Ministerie BZK als
stelselverantwoordelijke opdracht het beheer in te richten. Tevens zijn de taken benoemd
voor strategisch, tactisch en operationeel beheer. Het te beheren object is beschreven (het
DSO-LV en het IPLO), zowel het basisniveau als het ambitieniveau. Verder is beschreven hoe
de opdrachtverstrekking aan beheerpartijen verloopt en hoe de (meerjaren-) P&C cyclus eruit
ziet.
Deze bestuurlijke afspraken, in het bijzonder de beheerovereenkomst en het
beheerarrangement, vormen de basis voor de verdere inrichting en uitwerking van het
beheerconstruct.

2.

Er is een set van contractuele afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor de
strategische, tactische en operationele beheerorganisaties (respectievelijk SBO, TBO en OBO).
Het TBO treedt op als opdrachtgever aan de OBO’s namens Ministerie BZK. Belangrijke
documenten zijn de offerteaanvraag, offerte, opdrachtbrief dan wel overeenkomst (met
dienstniveau overeenkomst (DNO), dossier afspraken en procedures (DAP) en dossier
financiële afspraken (DFA). Er is ook een beheerprotocol waaraan het beheer op alle niveaus
moet voldoen. Tevens is er een acceptatieprocedure voor het in beheernemen van
onderdelen van het DSO-LV.
Alle beheertaken zijn ondergebracht bij bestaande overheidsorganisaties.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

12/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

3.

Er is een opdrachtgevendberaad beheer (OGB-B) ingesteld voor besturing en verbinding van
de opdrachtgevende partijen en beherende partijen.
Het SBO is formeel de enige beheerorganisatie aanwezig in het overleg. Verder nemen
vertegenwoordigers van het Rijk (ander departement dan Ministerie BZK), de gemeenten
(VNG), de provincies (IPO) en waterschappen (UvW) deel. Het voorzitterschap wordt ingevuld
door een van de vertegenwoordigers van de overheidspartijen.

4.

Er zijn meerjarenplannen, meerjarenbegrotingen, jaarplannen, jaarbegrotingen en
rapportages en jaarrekeningen met verantwoording voor besturing (P&C cyclus of jaarcyclus).
De verantwoordelijkheid voor het opstellen van de integrale P&C ligt bij het SBO. TBO
rapporteert aan het SBO, de OBO’s rapporteren aan het TBO. In het OGB-B en het Bestuurlijk
Overleg (BO) vindt afstemming en besluitvorming of vaststelling plaats.

5.

Er is een overlegstructuur ingesteld voor afstemming van beheerpartijen onderling en voor
afstemming van beheerpartijen met de stakeholders.
Het beheerconstruct is gebaseerd op een lineaire aanpak. Er is uitgegaan van een bepaalde
volgordelijkheid (“ook wel waterval genoemd”):
• Eerst ontwikkelen en bestuurlijk accepteren van de basisfunctionaliteit van het DSO;
• Dan in werking treden wet, in gebruik nemen van het DSO en – op dezelfde datum –
starten met het beheer. Het beheer betreft zowel gebruik, onderhoud en
•

doorontwikkelen van basisfunctionaliteit;
Parallel uitbouw naar scenario 3.

In die gedachte kan de opdrachtverstrekking voor beheer met geplande datum in werking
treden van 1-1-2021 tijdig plaatsvinden, evenals de voorbereidende activiteiten.
6.

Het afsprakenstelsel schrijft de te hanteren werkwijze door OBO’s voor, zoals toepassing van
de BOMOS beheerstandaard, een SAFe/Agile ontwikkelpraktijk en andere praktijkstandaarden
voor beheer zoals ITIL, ASL en BiSL.
Het afsprakenstelsel voor beheer combineert zo twee besturingsmodellen, te weten
bestuurlijke stabiliteit in afspraken over inhoud, mijlpalen en kosten (welke kunnen worden
bijgesteld als daar aanleiding toe is) en flexibiliteit in uitvoering met een agile werkwijze
waarbij tijd en kosten (omvang ontwikkelteams) vast zijn en inhoud variabel is.

7.

Het DSO-LV is een publieke voorziening, de betrokken beheerpartijen zijn publiekrechtelijke
organisaties. Het Kadaster heeft een uitsluitend recht voor het uitvoeren van de TBO taken.
De nadere overeenkomsten (verbintenissen) tussen beheerpartijen hebben een

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

13/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

privaatrechtelijke opzet, dat wil zeggen, zijn gebaseerd op offerteaanvraag, offerte en
overeenkomst.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

14/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

3 DEELVRAAG 1B: VALIDITEIT BEHEERCONSTRUCT
3.1

Inleiding

Dit hoofdstuk beantwoordt het tweede deel van vraag 1, te weten “Doet het wat het moet doen
en zijn de afspraken nog valide?
Eerst sommen we de bevindingen op en lichten deze toe tegen de achtergrond hoe het
beheerconstruct oorspronkelijk is bedacht. Daarna geven wij een antwoord op bovengenoemde
vraag.
In het volgende hoofdstuk gaan we aan de hand van een aantal dilemma’s na hoe de afspraken
van het beheerconstruct bij de verschillende partijen in de huidige praktijk uitwerken. Uit de
bespreking van de dilemma’s volgt een zienswijze op de gewenste oplossingsrichting.

3.2
1.

Bevindingen
Er is formeel nog geen sprake van de beheerfase, dat is pas het geval per 1-1-2023, bij in
werking treden van de Omgevingswet. Er is sprake van een hybride situatie met twee
modaliteiten; namelijk ontwikkeling en tijdelijk beheer. Dit maakt de situatie voor alle partijen
complex en vraagt veel afstemming tussen partijen.
De afgelopen periode wordt gekenmerkt door de ontwikkeling van het minimaal benodigde
niveau voor inwerkingtreding (IWT-niveau) de basisfunctionaliteit en tijdelijk beheer van de
opgeleverde componenten door het Programma aan de Slag (Programma ADS). Beheer
(gebruik, onderhoud en doorontwikkeling) vraagt om een eigen wijze van besturing: beheer
meer gericht op efficiency en optimalisering, ontwikkeling meer gericht op innovatie en
wendbaarheid. Deze twee benaderingen hebben ieder hun eigen dynamiek en vragen soms
om een andere wijze van besluitvorming en bestuurlijk handelen. Enkele respondenten geven
aan dat dit soms ‘schuurt’, maar inherent is aan de hybride situatie. De afgelopen tijd is het
beheer ‘erbij’ gedaan. Sinds 2020 dragen de vier bestuurslagen bij aan de kosten voor beheer.
De besturing op de benodigde functionaliteit voor het DSO in de afgelopen tijd ligt
voornamelijk bij het opdrachtgevend beraad In Werking Treden (OGB-IWT) en het programma
ADS. Het OGB-B en de SBO spelen hierbij een minder prominente rol. Dat heeft ook
uitwerking naar de rol van het TBO en de OBO’s.

2.

Door uitstel van de datum in werking treden duurt de hybride periode van twee modaliteiten
twee jaar langer ten opzichte van het uitgangspunt in de beheerovereenkomst uit 2018 (van
1-1-2021 naar 1-1-2023).
De complexe situatie waarbij ontwikkeling en tijdelijk beheer naast elkaar bestaan heeft
aanzienlijk langer geduurd dan bij het opstellen van de beheerovereenkomst is voorzien. Dat
is niet alleen organisatorisch lastig, zoals toegelicht bij punt 1. Het doet een groot beroep op
het handhaven van de spanningsboog door alle betrokkenen en leidt soms tot fricties. Het

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

15/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

heeft impact op houding en gedrag tot het punt dat medewerkers ervoor kiezen hun taken
neerleggen. Kennis en ervaring loopt zo uit de organisatie weg.
De komende periode zullen deze twee modaliteiten voorlopig naast elkaar blijven bestaan.
Wel zullen de verhoudingen veranderen. Beheer en doorontwikkeling samen met uitbouw
zullen belangrijker worden. Ontwikkeling van de basisfunctionaliteit zal na 1-1-2023 in de
vorm van afbouw worden voortgezet. Het is de verwachting dat het nog een substantiële
inspanning zal vergen om de opgeleverde functionaliteit bij in werking treden op het niveau
van de basisfunctionaliteit te brengen. De verwachting is dat dit tot in 2024 zal voortduren.
3.

Budgettaire aanwending, krapte en budgettaire schotten tussen ontwikkeling, beheer en
doorontwikkeling, afbouw en uitbouw is een bron van discussie en levert onzekerheid op .
De discussie wordt gevoed vanuit een aantal aspecten, onder meer:
• De basisfunctionaliteit is in een globaal programma van eisen (GPvE) uitgewerkt. Hoe de
huidige oplevering van het DSO zich verhoudt tot dit GPvE (en hoe dit GPvE wordt
bijgewerkt op basis van voortschrijdend inzicht, “meer waar het moet, minder waar het
kan”) is bij de meeste geïnterviewden die betrokken zijn bij het beheer van het DSO niet

•

•
•

•

bekend en dat voedt de onzekerheid. Er is ieder kwartaal een voortgangsrapportage
waarin het GPvE is vertaald in bedrijfsfuncties (capabilities en features). Deze wordt
toegezonden aan de Programmaraad, het OGB-IWT en het BO, maar niet aan het OGB-B.
Het gevraagde budget voor beheer is hoger dan wat taakstellend is afgesproken in het
hoofdlijnenakkoord financiële afspraken. Er zijn vraagtekens bij de onderbouwing van de
gevraagde hogere beheerkosten, details ontbreken. Er wordt geen alternatief geboden
dan wel geëist (bijvoorbeeld minder dienstverlening binnen taakstellend budget of de
keuze tussen verschillende dienstverleningsniveaus). Er zijn problemen bij het vinden van
dekking voor het extra gevraagde budget.
Er is nog geen meerjarenplanning en -budgettering voor beheer, waardoor meerjarige
afspraken over benodigde formatie voor beheer niet gemaakt kunnen worden.
Er is in het OBG-B geen verbinding tussen ‘vraagsturing’ (inzet van beheerbudget voor
afgesproken resultaat) en ‘productiesturing’ (oplevering van beheerresultaat volgens
afspraak).
Het budget uitbouw, bedoeld voor 2023 en verder, wordt reeds enkele keren in 2022
aangesproken voor bouw van noodzakelijke functionaliteit per datum in werking treden.
Er is niet onderzocht of de functionaliteit voorzien was als onderdeel van uitbouw
(ambitieniveau van het DSO).

4.

Er zijn twee opdrachtgevende beraden waardoor een integrale budgettaire afweging
aansturing van het portfolio ontbreekt: OGB-IWT gaat over ontwikkeling en afbouw, OGB-B
gaat over (tijdelijk) beheer, doorontwikkeling en uitbouw. Informatie en vergaderstukken van
de twee overleggen worden niet structureel gedeeld. Een éénmalige gezamenlijk overleg van

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

16/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

OGB-IWT en OGB-B werd als zeer verhelderend gezien. Van een structurele afstemming is
echter geen sprake.
Het OGB-B is sinds september 2021 actief. Het probleem van de twee modaliteiten en de
daaruit voortvloeiende ‘dubbele besturing’ is in het OGB-B al vroeg onderkend, in het OGBIWT worden beslissingen genomen met gevolgen voor het beheer zonder dat het OBG-B
daarin de vereiste sturende rol kan nemen. Sinds kort wordt er gewerkt met een ‘dubbel slot’,
dat wil zeggen dat beide OGB’s het eens moeten worden over een voorgelegd besluit. Het
proces om tot besluitvorming te komen is daardoor lang.
5.

Inrichting OGB-B
De samenstelling van het OBG-B wijkt op enkele onderdelen af van de opzet. Er is een
onafhankelijk voorzitter in plaats van een voorzitter uit de partijen en het TBO neemt naast
SBO deel aan het overleg zonder een formele rol.
Er is een vooroverleg voor het OGB-B ingericht zoals de programmaraad dat is voor het OGBIWT, echter zonder formele rol. De deelnemers van het voorleg zijn dezelfde als de
deelnemers in de programmaraad. Tevens nemen zij deel aan het OGB-B ter ondersteuning
van hun vertegenwoordiger. In de praktijk vindt voorafgaand aan de beraadslaging van het
OGB-B niet structureel een vooroverleg plaats. Daardoor worden de stukken voor het OGB-B
niet voldoende getoetst op hanteerbaarheid door het OGB-B. De ingebrachte stukken in het
OGB-B geven niet voldoende inzicht in alternatieve oplossingsrichtingen en risico’s in de
uitvoering en bieden niet voldoende basis voor een inlevende dialoog.
De deelnemers vanuit de vier bestuurslagen in het OGB-B ervaren gebrek aan informatie en
een te grote afstand tot de praktijk door het ontbreken van direct contact met de OBO’s.

6.

Werking OGB-B, SBO, TBO en OBO’s
De volgende bevindingen zijn gedaan over hoe het OGB-B werkt in de dagelijkse praktijk.
Planning en begroting: deze komt te laat op gang om tot een tijdig besluit te komen. Er is geen
onderbouwing van de plannen en doelen met de benodigde middelen. Er worden geen keuzes
of alternatieven voorgelegd, bijvoorbeeld om binnen taakstellend budget te blijven.
Jaarrekening en verantwoording: deze komt te laat op gang om tot een tijdige vaststelling te
komen. Er is geen onderbouwing van op basis van de afspraak, het resultaat en de gebruikte
middelen.
Daardoor blijven de rolinvulling, procesdiscipline en uitvoeringskracht van zowel SBO, TBO en
OBO’s achter bij de vereisten. De uitvoering van de vereiste ‘business control’ taak op alle
besturingsniveaus in het construct vindt niet krachtig genoeg plaats. Dit geldt ook voor het
optreden van het OGB-B..

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

17/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

RWS en het Kadaster vullen hun rol binnen het beheerconstruct in vanuit de eigen rol- en
taakopvatting en verantwoordelijkheid als overheidsdienst (respectievelijk agentschap en
ZBO). Voor het agentschap RWS wordt dat gekenmerkt door een resultaatgericht
besturingsmodel, met duidelijke afspraken over diensten, producten en tarieven. Voor het
ZBO Kadaster wordt dat gekenmerkt door een hoge mate van zelfstandigheid, met eigen
onafhankelijke oordeelsvorming en regelgebonden uitvoering. Essentieel voor beide
organisaties is de verhouding tussen eigenaar (SG), opdrachtgever (DG) en opdrachtnemer (de
dienst). In dit driehoeksoverleg worden de kaders en de uitvoering bepaald. In dit model
worden ook ketenpartijen betrokken bij de driehoekgesprekken, waardoor het wederzijdse
begrip en vertrouwen groeit.2 Dit heeft effect op de rol die de OBO’s Kadaster en RWS spelen
binnen het DSO als stelsel. Er bestaat spanning tussen de wijze van aansturen van de OBO’s
binnen het beheerconstruct en de eigen rol- en taakopvatting en verantwoordelijkheid van
Kadaster en RWS. Waar het driehoeksmodel uitgaat van verticale besturing en
eenduidige ministeriële verantwoordelijkheid, gaat het bij samenwerking binnen het stelsel
om horizontale afstemming en samenwerking en daarmee om onderlinge afhankelijkheid en
gedeelde verantwoordelijkheid. Het beheerconstruct legt daarvoor een regievoerende rol
neer bij TBO. Dit vraagt de bereidheid van alle partijen om elkaar te vinden in een
gemeenschappelijke aanpak, met in achtneming van de verschillende rollen, mandaat en
verantwoordelijkheden. Het vraagt van alle partijen om – naast eenduidige en vastgelegde
afspraken – te komen tot een open en inlevende dialoog en afspraken als partners met een
gemeenschappelijk doel. Essentieel daarbij is dat inzicht bestaat over de prioritering van de
inzet van middelen en de kwaliteit van de dienstverlening.
KOOP is op dit moment geen OBO, het LVVB en de STOP standaard maken geen deel uit van
het DSO-LV. Deze situatie kan veranderen op het moment dat vastgesteld wordt dat LVVB en
STOP alleen onder de Omgevingswet worden toegepast. Uit de gevoerde gesprekken is
gebleken dat er nu geen problemen zijn die nu om een oplossing vragen.
7.

De formalisering van afspraken met beheerpartijen middels kaders, offerteaanvragen, offertes
en opdrachten wordt in de praktijk gebracht, zij het deels en niet altijd tijdig.
Uit overlegde documenten en input uit interviews blijkt dat de structuur zoals die is opgezet in
de beheerovereenkomst deels in de praktijk wordt aangetroffen. Het tijdig afprocederen van
stukken blijft achter bij de overeengekomen planning.
TBO Kadaster voert werkzaamheden in het kader van het DSO uit, maar het Kadaster heeft
formeel de rol van TBO nog niet geaccepteerd omdat de opdracht niet volledig voldoet aan de
entry criteria die het Kadaster hanteert. Er is wel een getekende raamovereenkomst voor de

2 https://www.werkaanuitvoering.nl/actueel/nieuws/2022/09/01/vijf-samenwerkingsprincipes-in-de-

driehoek

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

18/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

TBO taken van het Kadaster voor de periode 2019-2023. Er is eveneens een opdracht voor het
lopend jaar. Het Kadaster creëert hiermee ruimte voor de eigen taakopvatting en
risicomanagement maar het leidt ook tot onzekerheid voor de omgeving waar zij op
aanspreekbaar zijn.
RWS werkt voor OBO en IPLO volgens het model ‘Werken met en voor partners’ in opdracht
van en afstemming met Ministerie BZK. Opdrachtverlening vindt op jaarbasis plaats. Het
model ‘Werken voor en met partners’ is een gebruikelijk stramien waarbij RWS
werkzaamheden verricht in opdracht van andere departementen dan het Ministerie van
Infrastructuur en Waterstaat. Het is een inspanningsovereenkomst op basis van vastgestelde
uurtarieven. Een meerjarenovereenkomst ontbreekt. RWS volgt niet de lijn van
opdrachtverlening via het TBO Kadaster: de offerteaanvraag voor 2022 is opgesteld door TBO
Kadaster. De opdracht is door Ministerie BZK/ het Programma ADS in opdracht gegeven. Voor
RWS en Kadaster wijkt aansturing door het TBO Kadaster af van de reguliere werkwijze. De
opdrachtlijn zoals vastgelegd in de beheerovereenkomst wijkt af van de wijze waarop RWS als
agentschap wordt bestuurd.
8.

Er zijn verschillende opvattingen over de taken van het TBO tussen Kadaster en RWS, voor de
OBO overtijgende operationele issues.
Kadaster TBO verwacht onderlinge afstemming van OBO’s in het geval van OBO overstijgende
operationele issues, zoals bij ketentesten en het oplossen van incidenten en problemen. RWS
vindt afstemming over de OBO’s heen een zaak van het TBO. Dit is een onopgelost verschil van
inzicht.

9.

De Agile teams (bij Kadaster en RWS georganiseerd in één Agile Release Train) voeren zowel
beheer- als ontwikkeltaken uit (DevOps). Verbinding van werkzaamheden met geoormerkte
budgetten worden gelegd middels feature based costing. Dit proces staat los van sturing en
budgettering door OGB-B.
De implementatie van Agile/SAFe maakt deel uit van een wendbare en flexibele inrichting van
de (grote) ontwikkelteams bij de OBO. Deze werkwijze is conform het beheerprotocol. Op
operationeel niveau zijn partijen tevreden hierover, ook Geonovum en KOOP maken deel uit
van de agile release train. Het gevolg is eveneens dat de ontwikkelteams werkzaamheden
(tegelijkertijd) uitvoeren voor zowel beheer als ontwikkeling en het zicht daarop op het
bestuurlijk niveau ontbreekt. Het OGB-B heeft geen sturende rol op de beheer- en
doorontwikkelactiviteiten.

10. De oplevering en acceptatie van resultaten uit ontwikkeling vindt plaats obv SAFe/Agile (via
sprint reviews, Program Increments en validatiebijeenkomsten). Sturing op basis van het GPvE
DSO-LV is gericht op ontwikkeling en vindt primair plaats in het OGB-IWT. Dit proces speelt
zich op afstand van het OGB-B af.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

19/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

Geen van geïnterviewden van de partijen betrokken bij het beheer van het DSO-LV weet
precies hoe het formele acceptatieproces werkt, hoe de oplevering aan het GPvE getoetst
wordt, of het GPvE bijgesteld wordt en hoe dit wordt vastgelegd. Het Interbestuurlijk
acceptatieteam (IBAT) is in de praktijk naar de achtergrond verdrongen dan wel gestopt. Het
Indringend Ketentesten (IKT) is ervoor in de plaats gekomen, dat wil zeggen ketentesten met
alle stakeholders, gebruikers, dataleveranciers, SW leveranciers, etc. Hoewel dit
aandachtspunt de ontwikkeling van de basisfunctionaliteit betreft roept de onduidelijkheid
van (of onbekendheid met) het acceptatieproces onzekerheid op over de gevolgen voor
doorontwikkeling en afbouw (was de basisfunctionaliteit wel goed genoeg bij oplevering
vanuit ontwikkeling?).
11. Portfoliomanagement en funnelmanagement (funnel overleg) wordt in meerdere interviews
als stuurmiddelen genoemd. Alleen voor uitbouw is een concreet portfolio-overzicht in
gebruik waarin ontwikkel- en beheerkosten per feature (of component, capability, enabler) én
baten worden gepresenteerd.
12. Een relatief klein deel van de taken van het IPLO betreft de helpdeskfunctie in het kader van
het DSO, het overgrote deel betreft beleidsinhoudelijke en juridische ondersteuning (zie
www.iplo.nl). De aansturing van het IPLO vindt formeel plaats via het OGB-B. Dit overleg is
gericht op het besturen van de taken die het DSO betreffen. Het ontbreken van besturing op
de overige werkzaamheden van het IPLO wordt door RWS als een gemis voor een goede
taakuitvoering ervaren. Het is belangrijk dat de betrokken beleidsdirecties gaan sturen op het
inhoudelijk werkpakket van het IPLO en de afstemming en uitvoering van de eigen taken
hierin.

3.3

Beantwoording vragen

Met de hiervoor beschreven bevindingen en nuances in gedachten is de beantwoording van de
vragen als volgt.
1.

“Doet het wat het moet doen…”:
Het beheerconstruct doet gedeeltelijk wat het moet doen. De uitvoerende beheertaken
worden uitgevoerd door de OBO’s en het TBO voert de tactische regie binnen het stelsel.
Daarbij is er nog wel onduidelijkheid en/of verschil van inzicht is over de precieze
taakverdeling voor de OBO overstijgende werkzaamheden. De aansturing en besturing van het
uitvoerende beheer door het OGB-B en het SBO kost veel moeite en levert nog niet het
gewenste resultaat op. Het ontbreekt aan voldoende inzichtelijke besluitvormings-stukken,
risicoanalyses en alternatieven voor te maken beleidskeuzes. Kortom, een gemis aan de
benodigde ‘checks and balances’ om een dergelijk complex stelsel adequaat te besturen.
Tegelijkertijd ontbreekt het aan een inlevende dialoog tussen de betrokken spelers in het
stelsel. Veel vraagstukken worden geformuleerd in wij-zij termen in plaats van de

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

20/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

gezamenlijke opgave. Vooral het vraagstuk rond het taakstellende budget en de
daadwerkelijke beheerkosten komt zo niet tot een bevredigende conclusie. Afstemming met
het OGB-IWT over de budgettering is beperkt. Informatie tussen OGB-IWT en OGB-B wordt
nauwelijks uitgewisseld.
2.

“… en zijn de afspraken nog valide?”
De afspraken zijn overwegend valide. Partijen beroepen zich op de gemaakte afspraken. Bij
het maken van de afspraken is wel sprake van onzekerheid en discussie, bijvoorbeeld doordat
het Kadaster de rol van TBO formeel nog niet accepteert, maar wel de TBO taken uitvoert cf.
de eigen offerte en opdracht van SBO. Het ontbreken van duidelijke afspraken over de OBO
overstijgende taken wordt als een gemis ervaren. De opdrachtlijn zoals vastgelegd in de
beheerovereenkomst staat op gespannen voet met de wijze waarop RWS als agentschap
wordt bestuurd. RWS heeft geen meerjarenovereenkomst, Geonovum heeft een
meerjarenovereenkomst zonder financiële paragraaf. De afspraken rond financiering met een
taakstellend budget wringen inmiddels met de praktijk waarin om meer budget wordt
gevraagd. Het onderliggende stelsel van afspraken en de onderlinge relaties komen hierdoor
onder druk te staan.

Om te bepalen hoe dit uitwerkt in de praktijk en het zoeken naar een oplossingsrichting is gekozen
om tot een afweging te komen van soms tegenover elkaar staande keuzen. In het volgende
hoofdstuk worden de bevindingen teruggebracht tot enkele vraagstukken in de vorm van
dilemma’s. Uit de bespreking van de dilemma’s volgt een zienswijze op de gewenste
oplossingsrichting.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

21/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

4 DEELVRAAG 2: UITWERKING IN DE HUIDIGE PRAKTIJK
4.1

Inleiding

Dit hoofdstuk beantwoordt vraag 2, te weten “Hoe pakken deze afspraken van het
beheerconstruct bij de verschillende partijen uit in de huidige praktijk?”
Wij doen dit aan de hand van een aantal gesignaleerde dilemma’s
In onze gesprekken hebben wij vaak verschillende invalshoeken gehoord bij gesignaleerde
problemen of uitdagingen. Deze invalshoeken hebben wij vertaald in een aantal dilemma’s. Onder
een dilemma verstaan wij een situatie of probleem waarin uit twee alternatieven moet worden
gekozen. In de praktijk zullen meerdere alternatieven mogelijk zijn en is niet altijd sprake van een
sterke tegenstelling. Voor de scherpte van de analyse hebben wij nadrukkelijk gekozen voor twee
alternatieven. De keuze daartussen is afhankelijk van een aantal overwegingen die gedeeltelijk
gebaseerd zijn op organisatorische en procedurele keuzen, maar ook bepaald kunnen worden door
de wijze waar op samengewerkt wordt.
De kern van die dilemma’s is terug te voeren op de invulling van rollen binnen het stelsel:
verantwoordelijke, opdrachtgever, opdrachtnemer, regisseur en controleur.

4.2
4.2.1

Dilemma’s bij de uitwerking in de praktijk
Financiële sturing versus integrale beleidsafweging

Het meest centrale dilemma is de keuze tussen sturing op financiële kaders en het maken van een
integrale beleidsafweging tussen beschikbare middelen (geld, capaciteit en expertise) en de
realisatie van de strategische doelen van het stelsel. Op dit moment is vrijwel alle aandacht gericht
op het spanningsveld tussen het vereiste budget voor beheer en het budget dat taakstellend is
afgesproken in het hoofdlijnenakkoord financiële afspraken. Veelal wordt een onderbouwing voor
het verschil tussen het gevraagde en het taakstellende budget gemist en gaat de discussie
uitsluitend over de dekkingsproblemen van de verschillende soorten budgetten, terwijl een
integraal beeld ontbreekt.
Daar staat tegenover een benadering waarbij op basis van een aantal onderbouwde alternatieve
(meer/minder) voorstellen een onderbouwde risico afweging gemaakt kan worden tussen de in te
zetten middelen en de te realiseren beleidsdoelen. Dit vereist op alle besturingsniveaus scherpe
analyses van de beschikbare budgetten, beleidsvoorstellen en het uitdragen van krachtige
argumenten over alternatieven.
Ter toelichting:
Voor het DSO is er in de budgetten een onderscheid gemaakt tussen de volgende beleidsdoelen:
1.

het bereiken van het basisniveau (ontwikkeling en afbouw)

2.

het beheren en doorontwikkelen van het basisniveau en tenslotte

3.

de uitbouw naar het ambitieniveau.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

22/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

De budgetten voor deze drie perspectieven zijn gebonden aan beleidsdoelen, tijdgebonden en
begrenst. Het beheerbudget voor het ambitieniveau is ruimer dan voor het basisniveau. Ieder
budget heeft dekking vanuit een of meerdere partijen volgens een overeengekomen verdeelsleutel.
De drie perspectieven vormen tezamen het kader voor het stellen van beleidsdoelen en bij het
opstellen van (meerjaren-)plannen. Vanuit deze perspectieven is er geen noodzaak de huidige
budgetverdeling te laten vervallen, mits ‘aan de voorkant’ in de planning en begroting een integraal
beeld gepresenteerd wordt over de verwachte kosten en resultaten (met in de onderliggende
offertes onderbouwde alternatieven binnen/ buiten de taakstellende budgetten) en door deze
integraal en in samenhang met elkaar af te wegen. Daarbij kan ook gewerkt worden met
verschillende niveaus van dienstverlening (brons, zilver, goud, platina).
De omvang van de ontwikkel- en beheerorganisaties voor het DSO en IPLO is de optelsom van de
taken die in een jaar bij die organisatie in opdracht worden gegeven. Met een SAFe/Agile werkwijze
is de keuze voor wat er precies ontwikkeld/beheerd wordt sterk gedecentraliseerd, namelijk daar
waar de kennis het best is vertegenwoordigd. Door ‘aan de achterkant’ in de jaarrekening en
verantwoording duidelijkheid te verschaffen over welke kosten gemaakt zijn en welke resultaten
daarmee gerealiseerd zijn ten opzichte van de afspraken is er geen reden om de budgettaire
verdeling te laten vervallen.
Stellen van doelen, onderbouwen van begroting en plannen en verantwoording over resultaten en
kosten dienen altijd in een P&C cyclus te gebeuren. Een andere structuur van budget en financiering
draagt niet bij aan een betere uitvoering van de jaarcyclus.
4.2.2

Lineaire sturing versus SAFe/Agile

Op dit moment vindt de sturing op de ontwikkeling van het DSO op een lineaire wijze plaats. In het
OGB-IWT wordt gestuurd op ontwikkeling en afbouw, in OGB-B wordt gestuurd op tijdelijk beheer,
doorontwikkeling en uitbouw, iedere fase kent gescheiden besluitvorming en gescheiden
budgetten.
Op uitvoerend niveau binnen het DSO wordt gewerkt volgens de principes van SAFe/Agile, waarbij
sprake is van een geleidelijke groei in de benodigde functionaliteit door kortcyclisch functionaliteit
te ontwikkelen en deze direct in beheer te nemen. Dit houdt in dat vanaf het begin af aan zowel
kosten gemaakt worden voor de ontwikkeling als het beheer van de functionaliteit.
Deze twee benaderingen staan op gespannen voet met elkaar. Iedere groei in functionaliteit heeft
gevolgen voor het beheer. Dit vereist een permanente afstemming tussen de sturing door OGBIWT en OGB-B. Deze permanente afstemming is op dit moment niet ingeregeld, waardoor binnen
het DSO twee gescheiden aansturingslijnen bestaan.
4.2.3

Strategische versus tactische regievoering

Bij de opzet van het DSO is gekozen voor een sterke regievoering op tactische niveau en een
‘dunne’ regievoering op strategische niveau. In de praktijk trekken SBO en TBO vaak samen op,
waardoor de rolverdeling tussen strategische en tactische regie niet altijd duidelijk is.
Hierbij zijn twee alternatieven mogelijk.
Samenvoegen van SBO en TBO tot één regieorganisatie DSO of scherper de rolverdeling tussen
beide organisaties vormgeven.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

23/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

Bij samenvoegen houdt dit in dat de strategische beleidstoetsing en de planning en budgettering in
één organisatie samengebracht worden, waardoor de ‘checks and balances’ beperkt worden.
Bij handhaven van de huidige opzet vereist dit een meer scherpe positionering van de strategische
beleidstoetsing rol bij SBO en de planning- en budgetteringsrol bij TBO.
4.2.4

klant-leverancier-relatie versus partnership

Wij constateren dat binnen het DSO, zoals ook bij veel andere stelsels, de aandacht vooral gericht
is op de hardere, tastbare kant van het stelsel. Zoals het opzetten van een opdrachtgeveropdrachtnemer en klant-leverancier structuur en goed contractmanagement. Dit zijn belangrijke
basisvoorwaardenraden voor verzakelijking van de samenwerking. In de praktijk leidt dit er echter
toe dat OBO overstijgende operationele issues, zoals bij ketentesten en het oplossen van
incidenten en problemen, door OBO’s niet als hun kerntaak gezien worden, maar een zaak van het
TBO. Studies van Prof. Dr. De Man en anderen3 naar ketensamenwerking binnen de overheid
tonen aan dat hier ook een andere benadering mogelijk is. Naast de harde kant van
opdrachtverlening en taakafbakening vraagt ook de gedragskant aandacht. Een belangrijke
succesfactor in dit soort samenwerkingsverbanden is dat organisaties ook handelen in de geest
van partnership. Het gaat er dan om dat in het driehoekmodel eigenaar, opdrachtgever en
opdrachtnemer voldoende ruimte wordt ingebouwd voor afstemming over de wensen van
ketenpartners en partijen op alle besturingsniveaus bereid zijn zich te verdiepen in elkaar, bereid
zijn soms iets op te geven van de eigen rol- en taakopvatting als het beter is voor het geheel van
het stelselbeheer en begrijpen dat het succes van de een afhangt van het succes van de ander. Het
stelselbeheer kan nog zo goed zijn opgezet, als partijen niet handelen vanuit een
partnershipgedachte zal die structuur niet of nauwelijks effectief zijn.
Enkele kenmerken van partnership handelen zijn:
•
•

•

Empathie: zich verdiepen in elkaar waardoor wederzijds begrip ontstaat en partijen elkaar
kunnen helpen problemen op te lossen;
Inschikken: bereid zijn soms iets op te geven als het beter is voor het geheel;
Denken in afhankelijkheden: begrijpen dat het succes van de een afhangt van het succes van
de ander.

Dat wijkt sterk af van de traditionele klant-leverancier-relatie waar de winst van de een meestal
ten koste van de ander gaat. Dat leidt er juist toe dat partijen tegenover, in plaats van naast elkaar
staan.
Deze handelingswijze wordt ook gepropageerd in Spoor 4 ‘samenwerken in de driehoek’ van het
programma Werk aan Uitvoering: het verbeteren van de samenwerking en sturing in de ambtelijke
driehoek om de effectiviteit van en wisselwerking met ketens te versterken.
De privaatrechtelijke figuur waarin de beheerovereenkomsten tussen partijen in het stelsel zijn
gegoten draagt niet bij aan deze beoogde vorm van partnership, maar hoeft dit ook niet te
belemmeren. In de private sector bestaan strakke juridische contractvoorwaarden en ook daar is
het mogelijk gebleken vanuit een partnershipgedachte samen te werken.

3 NORA geschrift Ketens de baas, A.P. de Man e.a., VU Amsterdam, 2018 herzien uitgave

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

24/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

4.2.5

IPLO integraal onderdeel DSO versus opsplitsen digitale en wetgevingstaken

Vanaf de eerst opzet van het DSO is het IPLO als te beheren dienst benoemd.
In de praktijk behandelt het IPLO naast de digitale helpdeskfunctie voor het DSO vooral vragen
over de Omgevingswet en de leefomgeving. Dat is een belangrijke maatschappelijke taak voor alle
doelgroepen van de Omgevingswet. De huidige aansturing in OGB-B voorziet echter niet in
benodigde governance voor de wetgeving en leefomgeving gerelateerde taken IPLO.
Bij handhaving van de huidige situatie dient de governancetaak van het OGB-B uitgebreid te
worden met de stakeholders uit de bij de Omgevingswet betrokken beleidssectoren.
Een alternatief is de taken en de aansturing van het IPLO op te delen in een digitale helpdesk deel
en een wetgeving deel. Daarvoor hoeft de organisatie niet te veranderen, maar krijgt het IPLO wel
te maken met twee aansturingslijnen.
Bij het opsplitsen van de wetgevingstaken en de digitale helpdesk taken van het IPLO kan het OGBB zich volledig toeleggen op de aansturing van de digitale helpdesktaken. De governance en
aansturing van de overige taken van het IPLO dienen dan wel elders ondergebracht te worden.
Voor een effectieve besturing van het IPLO dient hier een keuze in gemaakt te worden.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

25/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

5 DEELVRAAG 3: AANBEVELINGEN
5.1

Inleiding en kernaanbeveling

Dit hoofdstuk beantwoordt vraag 3, te weten “Wat kunnen we in de toekomst aan afspraken
vastleggen om een eventuele kloof tussen punt 1 en 2 te dichten en welke concrete aanpassingen
zijn nodig?”
Kernaanbeveling 1 is om het overeengekomen afsprakenstelsel daadwerkelijk gestand te doen: op
tijd sluiten van (meerjaren)overeenkomsten, opstellen van plannen en begrotingen, afleggen van
verantwoording in jaarrekeningen. Inhoudelijk van goede kwaliteit en met ruimte voor dialoog
over voorwaarden en risico’s. Ingrijpende structuurwijzigingen in het construct (het
afsprakenstelsel) zijn niet direct nodig. Het meeste resultaat is te halen door de voorgenomen
werkwijze na te leven en enkele kleinere aanpassingen in de overlegstructuur.
Kernaanbeveling 2 is om op alle besturingsniveaus vanuit een houding van partnership in een open
dialoog gezamenlijk alternatieve oplossingen voor de gesignaleerde problemen te verkennen, de
risico’s af te wegen en op basis van deze afweging tot overeenstemming te komen. Uitvoering
geven aan de gezamenlijk opgave moet hierbij centraal staan. Dit kan in de praktijk handen en
voeten gegeven worden door partnership in ieder vergadering op de agenda te zetten. In bijlage D
hebben wij een toelichting opgenomen over de handelingswijze als partners in
samenwerkingsverbanden.
Deze kernaanbevelingen komen in grote mate overeen met de samenwerkingsprincipes die
geformuleerd zijn in het programma Werk aan Uitvoering, het overheidsbrede programma ter
verbetering van de publieke dienstverlening. Centraal daarbij staat de bijdrage van de ambtelijke
driehoek eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer aan het versterken van de
ketensamenwerking.
‘Hanteer voor de inrichting van de sturingsrelaties tussen eigenaar, opdrachtgever(s)
en uitvoeringsorganisatie en voor de samenwerking in de keten het zogenoemde
stewardshipsmodel in plaats van het principaal-agentmodel.
Het stewardshipsmodel gaat uit van een vertrouwensrelatie, resultaatafspraken en
een open gesprek over de verschillende belangen.’4

Dit vertaalt zich voor het DSO-LV in een meer gerichte onderlinge afstemming over issues op alle
besturingsniveaus, met in achtneming van ieders verantwoordelijkheid. Samen gericht op het
realiseren van de lange termijn doelen van het DSO-LV in plaats van gedreven door de veelal korte
termijn issues van de politieke agenda.
Zoals uit de kernaanbevelingen blijkt stellen wij geen ingrijpende veranderingen in het
beheerconstruct voor. Hoewel de opzet omvangrijk en complex is volstaat het en is vooral een

4 ABD Topconsult: Werk aan Uitvoering. Fase 2: Handelingsperspectieven en samenvatting analyse. Juli 2020.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

26/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

kwestie van gedisciplineerd uitvoeren op basis van een partnership en open dialoog. Daarmee zijn
er voldoende kansen voor ontwikkeling en verbetering.
5.2
1.

Specifieke aanbevelingen
Om het huidige spanningsveld over budgetten te doorbreken is een meer integrale
budgettaire beleidsafweging nodig. De verwachting is dat de afbouw van het DSO tot en met
2024 gaat duren. Dit vraagt tot die tijd om een intensieve afstemming tussen de twee
beraden. Op alle besturingsniveaus dient meer gestuurd te wordt op het inzichtelijk maken
wat risico’s zijn van de aangedragen alternatieven.
Een overweging hierbij is om één OGB in te richten voor zowel het beheer als de ontwikkeling
van het DSO waar ontwikkeling, afbouw, beheer, doorontwikkeling en uitbouw samenkomen.
Op korte termijn achten we dit geen verstandige keuze. De verschillen in dynamiek van de
twee overleggen is daarvoor te groot. Eerst moet de oplevering en in werking treden van de
Omgevingswet/ het DSO achter de rug zijn. Samenvoegen is opportuun op het moment dat
het zwaartepunt van de dynamiek kantelt naar beheer, doorontwikkeling en uitbouw. Wij
adviseren een vooruitzicht op te stellen met voorwaarden en het moment van samenvoegen.
Daarbij kan ook lering getrokken worden uit de vormgeving van de Meerjarenprogrammering
Infrastructuur Digitale Overheid, gericht op de Generieke Digitale Infrastructuur (GDI) van de
overheid, alsmede de opgestelde spelregels voor de centrale financiering van de GDI. Dit is
toegelicht in bijlage A.
Op zeer korte termijn kan de samenwerking wel vorm krijgen door het secretariaat van de
twee overleggen samen te voegen, agenda’s af te stemmen, de voorzitters te laten
afstemmen en een gezamenlijk vooroverleg in te stellen.

2.

Ga voortaan voorafgaand aan ieder OGB-B overleg en OGB-IWT overleg de consequenties en
risico’s van nieuwe ontwikkelingen voor beheer en vice versa na. Geef de leden van de
Programmaraad IWT, die tevens de OGB-B leden ondersteunen hier een belangrijke
voorbereidende rol in. Formaliseer daarbij een vooroverleg OGB-B met dezelfde leden als die
in programmaraad OGB-IWT.
➔ Een manier om dit te doen is één vooroverleg voor beheer en ontwikkeling. Het SBO kan
met dit overleg (en het voorbereidende werk) de strategische sturing nadrukkelijker op de
kaart zetten en de besluitvorming in het OGB-B veel beter ondersteunen dan nu.

3.

Handhaaf de splitsing tussen SBO en TBO en geef SBO meer nadrukkelijk de taak
beleidsvoorstellen vanuit een onafhankelijke positie te toetsen op bestuurlijk herkenbaarheid
en hanteerbaarheid van aangedragen alternatieven, zowel budgettair als inhoudelijk.
Benadruk dat de regierol van TBO primair gericht is op het transparant maken van de
afweging tussen vraag en aanbod (horizontale regievoering) en tussen beleid en uitvoering
(verticale regievoering). Gezien de grote dynamiek in het veld en de aanwezige onzekerheden
gaat dit gepaard met het consequent beschrijven en transparant maken voor alle partijen van
alternatieve oplossingsrichtingen, met hun risico’s en budgettaire consequenties.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

27/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

4.

Bespreek opdrachtverlening tussen TBO en OBO’s op voet van een cultuur van partnership en
niet op basis van een strikte rolinvulling van opdrachtgever en opdrachtnemer. Geef bij de
invulling van de opdrachten altijd meerdere alternatieve (budgettaire) oplossingen, met
verschillende dienstverleningsniveaus en benoem de risico’s, zodat een bewuste afweging op
tactisch en strategisch niveau te maken is van de geboden oplossingsrichting. Dit past in het
streven van de overheid om de driehoek eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer meer bij
te laten dragen aan ketensamenwerking.

5.

Beperk de aansturing van het IPLO door het OGB-B tot de taken betreffende het DSO. De
overige, wetgeving gerelateerde taken, vereisen een aansturing vanuit beleidsinhoudelijke
directies op de ministeries. De exacte invulling hiervan vereist een secure analyse van de
taken van IPLO en de wijze waarop een onderscheid gemaakt kan worden tussen zuivere DSO
taken en overige taken. Het voert te ver om deze analyse in onderhavige evaluatie uit te
voeren.

De kernaanbevelingen en de specifieke aanbevelingen vormen gezamenlijk een oplossing voor de
bevindingen in hoofdstuk 3 en de dilemma’s in hoofdstuk 4.
Door de beperkte interventies op structuur zijn de gevolgen voor de afspraken in het
bestuursakkoord uit 2015, het financieel akkoord uit 2016 en de beheerovereenkomst uit 2018,
beperkt. Aanbeveling 5 omtrent IPLO raakt de afspraken in de genoemde documenten het meest,
de reikwijdte hangt uiteindelijk af van de gemaakte keuze op basis van de nadere analyse.
Aanbeveling 2 omtrent de formalisering van het gezamenlijk vooroverleg voor het OGB-B en het
OGB-IWT wijkt af van de afspraak zoals vastgelegd in de beheerovereenkomst.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

28/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

A

Reflectie aan de hand van inzichten governance en
besturing in andere stelsels

Bijlage nader uitwerken en inzichten verwerken in hoofdtekst.
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt gereflecteerd op de dilemma’s en mogelijke oplosrichtingen op basis van
inzichten uit andere stelsels binnen de overheid.
Doel hiervan is om naast de praktische aanbevelingen die volgen uit de deskresearch van
documenten, de interviews en de gesprekken met de begeleidingscommissie en het OGB-B enkele
praktijkinzichten toe te voegen.

1. Generieke Digitale Infrastructuur (GDI)
https://pgdi.nl/
Stuurmiddelen
• Meerjarenprogrammering Infrastructuur Digitale Overheid (MIDO)5 → GDI
• Het MIDO-proces organiseert de afstemming, prioritering en besluitvorming over
de GDI tussen de bestuurlijke en private partners op strategisch en tactisch
niveau.
• Het MIDO-proces richt zich op de doorontwikkeling van de functionaliteiten van
de GDI als geheel voor dienstverlening en samenwerking.
•

•
•

• Sturing vindt plaats op proces, programmering, financiën en architectuur.
Het MIDO-proces resulteert in de GDI-meerjarenvisie en het jaarlijkse GDIprogrammeringsplan, met visie, architectuur, programmering, afwegingskader,
prioriteringen besluitvorming.
Analogie met het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport (MIRT)
Bureau MIDO faciliteert dit proces.

Governance
• Besluit Sturing Digitale Overheid
• Richten, inrichten, verrichten
• Overheidsbreed Beraad Digitale Overheid (OBDO)
• Programmeringsraad GDI en programmeringstafels
• Architectuurraad
Financiering
• Spelregels centrale financiering van de GDI.
• De bedragen worden vooraf in één keer centraal ondergebracht op de begroting
van BZK.

5 MIDO kader. BZK/DGDOO, juni 2022

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

29/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

•
•
•

BZK is verantwoordelijk voor en stuurt op een effectieve en efficiënte B&E van de
GDI.
Transparant over waar vernieuwing leidt tot hogere of lagere B&E-kosten, beide
effecten zijn mogelijk.
Voor nieuwe beleidswensen geldt dat BZK tezamen met de departementen en
afnemers verantwoordelijk is voor het vinden van deugdelijke dekking

• Meerjarige rust
• Geen doorbelasting van beheerkosten per tik meer.
Inzichten voor DSO beheer
• Meerjarenprogrammering en -begrotingen, met duidelijke afspraken over waar
vernieuwing leidt tot hogere of lagere B&E-kosten zijn noodzakelijk voor budgettaire rust.
• Verschillende voorbereidende overlegtafels instellen.
•

Architectuurraad geeft zicht op functionele en technische inrichting.

2. Electronische gegevensuitwisseling in de zorg

https://www.rijksoverheid.nl/documenten/kamerstukken/2021/10/15/kamerbrief-over-regie-opelektronische-gegevensuitwisseling-in-de-zorg
(Wet elektronische gegevensuitwisseling in de zorg | Wegiz)
Stuurmiddelen
• Meerjarenagenda Wegiz → informatiebouwstenen
• Eisen aan taal en techniek in kwaliteitsstandaarden (AmvB-NEN normen)
•

De Wegiz bepaalt niet welke gegevens nodig zijn voor goede zorg, dat bepalen
zorgprofessionals
• Maatschappelijke kosten baten analyse (MKBA) en de Volwassenheidsscan
Governance
• Informatieberaad zorg (‘The whole system in the room’)
• Publiekrechtelijk stelsel → Advies Berenschot en VKA
• NEN 7522 norm voor governance ne beheer
• Stelsel houderschap stelsel → VKA advies: VWS regie-organisatie samen met veld
• Stelsel beheer (en ontwikkeling) → VKA advies: Nictiz stelselbeheerder
Inzichten voor DSO beheer
• Meer werken met standaarden.
• ‘The whole system in the room’. Alle partijen aan de overlegtafel in open dialoog.
•

Eenheid van taal en techniek. Duidelijke afspraken over begrippen.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

30/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

B

Geraadpleegde documenten

Overzicht van geraadpleegde documenten welke het afsprakenstelsel vormen.

Zoals uit het overzicht blijkt zijn niet alle documenten aan VKA overhandigd of zijn conceptversies
overhandigd in plaats van definitieve ‘x.0’ versies.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

31/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

C

Geraadpleegde personen

Nog in te vullen.
Organisatie

Geinterviewden

Strategische Beheer Organisatie

5.1.2.e
5.1.2.e

Kadaster (TBO)

5.1.2.e
5.1.2.e
5.1.2.e

Kadaster (OBO)

5.1.2.e
5.1.2.e

Rijkswaterstaat

5.1.2.e
5.1.2.e

Rijkswaterstaat (Informatiepunt
Leefomgeving)

5.1.2.e

Programma Aan de Slag

5.1.2.e
5.1.2.e

OGB-Rijk

5.1.2.e

Vereniging Nederlandse Gemeenten

5.1.2.e
5.1.2.e

Voorzitter OGB-B

5.1.2.e

Unie van Waterschappen

5.1.2.e
5.1.2.e

Business Liaison Managers

5.1.2.e
5.1.2.e
5.1.2.e
5.1.2.e

IPO

(VNG)
(Rijk)
(Waterschappen)
(IPO)

5.1.2.e
5.1.2.e

Geonovum

5.1.2.e

KOOP

5.1.2.e
5.1.2.e

Samenstelling van de begeleidingscommissie:
5.1.2.e
5.1.2.e
5.1.2.e
5.1.2.e
5.1.2.e
5.1.2.e

, 5.1.2.e
(Min BZK)
(IPO)
(UvW)
(VNG),
, 5.1.2.e

(SBO)

, 5.1.2.e

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

(TBO)

32/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

D

Gedrag in samenwerkingsverbanden

Partners kunnen met elkaar daarbij de volgende punten nalopen:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

10.

Stel bij elk issue eerst het gezamenlijke belang vast
Vraag altijd door: waarom wil de partner iets?
Vul niets in voor de ander: check altijd of jouw beeld van de ander klopt
Breng zorgen en problemen vroeg op tafel
Verkies simpeler oplossingen boven ingewikkelde
Evalueer gezamenlijk hoe het proces van een vergadering verliep
Bel in plaats van te mailen of te appen
Zie elk probleem als een gezamenlijk probleem
Vraag om opties/ alternatieven, zodat je een afweging kan maken.
Beschouw risico’s niet als bedreiging, maar als verbetermogelijkheden

In onderstaand overzicht zijn een aantal gedragskenmerken opgenomen en samengevat in de
acroniem ‘GET FACTS’!

Deze werkwijze vraagt een andere vergader- en overlegstijl. Enige ondersteuning van een expert is
hierbij geen sine cure. Een optie is Prof. Dr. Ard Pieter de Man de OGB-B leden – bijvoorbeeld in de
vorm van een workshop - op basis van zijn onderzoek en ervaringen inzicht te laten verschaffen
hoe hieraan uitvoering te geven en wat de positieve effecten zijn als partnership in een
ingewikkeld ecosysteem daadwerkelijk vorm krijgt.
Een hulpmiddel hierbij kan zijn de handelingsperspectieven die in Spoor 4 van het programma
Werk aan Uitvoering zijn gegeven:

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

33/34

Documentstatus: Definitief concept Versie: 0.99
EVALUATIE BEHEER DIGITAAL STELSEL OMGEVINGSWET
Beter zicht op uitvoering

1. Er moet sprake zijn van een duidelijke ketenopgave/ketendoel, waarbij de
deelnemers van elkaar afhankelijk zijn en zich aan de gezamenlijke opgave
verbinden. Ook op het niveau van bewindslieden;
2. Er zijn besturingstafels op strategisch (richtinggevend), tactisch (inrichtend en
sturend) en operationeel niveau (realiseren). Desgewenst met een
onafhankelijke voorzitter;
3. Er is een gezamenlijk meerjarenplan met afspraken over ieders budgettaire
bijdrage en er is een gezamenlijke verantwoording, zodat gezamenlijke
ketenresultaten op alle partners samen afstralen, en
4. Er moet overeenstemming zijn over ketendoelarchitectuurprincipes en de
ketenprocessen moeten in kaart gebracht zijn/worden.
5. Er moet overeenstemming zijn over het beheer van ketenvoorzieningen en van
data (bij een van de partners of gemeenschappelijk);
6. Elke deelnemer kan escaleren in de eigen besturingslijn, zonodig tot op het
niveau van bewindslieden!;
7. Zorg voor een onafhankelijke ketenregisseur, die het ketenbelang kan
agenderen en een ondersteunend ketenbureau, dat het ketenbestuur
ondersteunt,
8. En… last but not least: neem de tijd voor elkaar, om elkaar beter te leren
kennen, elkaars belangen en werkwijzen te snappen en verschil van inzichten te
delen.

Verdonck, Klooster & Associates B.V.

34/34