Bijlage II
Binnengekomen reacties op de internetconsultatie
Voorletters
C.C.
D.
J.
J.M.W.M.

Achternaam
De Kiefte
Dixon
Houben
van Bavel

J.
M.

Kolsteeg
de Groot

Bedrijfsnaam
FNV KIEM
DDA
Cultuur-Ondernemen
Verder Fiscaal Specialiste n B.V.
Hogeschool voor de Kunsten
Utrecht
Het Laagland

Plaats
Amsterdam
Haarlem
Amsterdam
Utrecht

M.
A.
M.M.
L.M.
Walter
S.M.C.
C.A.G.C.
A.
R.
J.
R.

van Ginkel
Esmeijer
Kusse
Endedijk
Ligthart
Lambo
de Munnik
Wenzel
Voerman
Hulsebos
Cremers

Vereniging van Schouwburg - en
Concertgebouwdirecties
Prins Bernhard Cultuurfonds
Natuurmonumenten
Vereniging De Hollandsche Molen
Nationale Toneel
Internationaal Danstheater
Fundraising Factory
Anne Wenzel
Voerman
Particulier
voordekunst.nl

Amsterdam
Amsterdam
's Graveland
Amsterdam
Den Haag
Amsterdam
Arnhem
Rotterdam
Arnhem
Darp
Amsterdam

H.O.
Peter
F.W.J.
S.J.C.
T.
M.
H.
F.
B.

van den Berg
Peereboom
Holterhues
Hemels
Mlaker
Versteegh
Lenkens
Op de Coul
Schans

Strategie en Bedrijfsontwikkeling
Kunst en Cultuur
Particulier
Triodos Bank NV
Erasmus Universiteit
Federatie Cultuur
Kunsten '92
Instituut Fondsenwerving
Heuvelrug Notarissen
VNPF

Amsterdam
Hurdegaryp
Zeist
Rotterdam
Amsterdam
Amsterdam
Den Haag
Driebergen
Amsterdam

Utrecht
Sittard

Antwoorden per vraag
A) Communicatie Geven aan Cultuur
Wat zijn volgens u belangrijke momenten waarop culturele instellingen hun publiek
(individueel of collectief) voor het verkrijgen van giften kunnen bereiken?
•
•
•
•
•
•

Open dagen voor publiek waarin instellingen het belang van geven kunnen vertellen,
in het verlengde van een programma dat de instellingen aan het publiek bieden.
Bij speciale gelegenheden, openingen, het bouwen of verbouwen van een locatie.
Eenmalige donateurs zijn het beste te bereiken met een marketingcampagne.
Crowdfunding is hiervoor een ideaal instrument.
Zet 'acties' in rond de feestdagen (Sinterklaas / kerst), rond 'pay day' (aan het eind
van de maand) of koppel het aan een ander nieuwswaardig feit van de organisatie.
Bij het toesturen van programma informatie (jaarlijks programma, flyers, posters).
Wanneer publiek als bezoeker binnen de instelling aanwezig is: op dat moment heeft
het publiek een gevoel bij wat er gebeurt en is dat het moment om het publiek aan te
spreken op haar betrokkenheid.

1

•
•
•

•
•

•
•

Rond elke belangrijke publieke gebeurtenis: een première, een seizoensprogramma.
Daarnaast via bezoeken, via gerichte doelgroepbenadering en sociale media.
Het moment dat seizoensbrochures en festivalprogramma's naar buiten worden
gebracht.
Bij thema-avonden van vriendenverenigingen. Enerzijds voor eigen vrienden om op
nog meer en andere mogelijkheden gewezen te worden. Anderzijds om via vrienden
derden op nieuwe en aantrekkelijke mogelijkheden te wijzen met betrekking tot het
zijn van een ambassadeur van de betreffende instelling.
Bij bezoek van publiek aan (tijdens of na) een tentoonste lling, voorstelling, opening,
evenement, presentaties of workshops.
Bij elk moment van contact tussen een instelling en het publiek: kaartverkoop,
bezoek, speciale gelegenheden, bezoek aan de website, het lezen van het
seizoensprogramma, etc. Ook moeten culturele organisaties om giften vragen per
email en post en via telefooncampagnes.
Voorafgaand aan de ontwikkeling van een project of voorstelling. Dit levert bij
crow dfunding extra betrokkenheid bij de gever.
Gebruikelijke specifieke momenten op collectief niveau zijn aan begin van het seizoen
(zoals Uitmarkt) en in de lente, als de belastingadviseurs e.d. bezig zijn met het
opmaken van aangiften voor potentiële donateurs. De kleinere instellingen zijn er nog
te weinig mee bezig, hebben vaak noch de kennis noch de menskracht. Bovendien
kost het een jaar tot anderhalf jaar om de vruchten te plukken van de ingezette
aanpak (dat is een lange periode voor de kleinere instellingen).

B) Mecenaatmakelaar
1. Welke expertise (uit de culturele en private sector) moeten vertegenwoordigd zijn in de
raad om een gedegen toewijzing mogelijk te kunnen maken?
2. Aan welke voorwaarden moeten individuele creatieve makers en kleine culturele instellingen
voldoen om gebruik te kunnen maken van de faciliteiten van de mecenaatmakelaar?
•

•
•

•

•

•

In de raad moeten personen deelnemen die ruimschoots ervaring hebben met het
werven van sponsoren, bijvoorbeeld Ernst Veen of Erik Gerritsen (Concertgebouw),
maar ook succesvolle ondernemers zoals Derk Sauer, Harry de Winter, Annemarie van
Gaal of Olcay Gulsen. Een belangrijke voorwaarde is dat afnemers van de makelaar in
staat zijn om hun ideeën op te schrijve n, ondernemend te zijn op diverse gebieden en
inventief te zijn op het gebie d van publiciteit.
In de raad moeten personen deelnemen die weten hoe de markt werkt, waar je
mensen op kunt aanspreken en hoe je ‘friendraising’ organiseert.
In de raad moeten personen deelnemen die artistiek inzicht, inhoudelijk en
kunsthistorische kennis en expertise bezitten. Afnemers van de makelaar moeten
professioneel bezig zijn en in staat zijn om zich in de cultuursector verder te
ontwikkelen.
Allereerst moeten er kunstenaars in de raad vertegenwoordigt zijn. Er wordt nogal
eens vergeten dat het uiteindelijk draait om de makers en hun kunst. Zonder
kunstenaars geen adviseurs, musea, etc. Afnemers van de makelaar moeten
beschikken over ambitie, goede ideeën en plannen en een duidelijke lange termijnvisie
hebben.
In de raad moeten personen deelnemen die kennis hebben op het vlak van marketing
en communicatie. Een 'artistieke' toets zou niet door een dergelijke raad gedaan moet
worden. Afnemers van de makelaar moeten een duidelijke toekomstvisie en
realiteitszin hebben: je wilt middels bepaalde faciliteiten van A naar B. Maar wat als je
bij B bent? Hoe zet je de ontwikkeling dan voort? En ben je hiertoe voldoende
voorbereid?
In de raad moeten vooral experts uit aanpalende succesvolle fondsverzamelende
partijen deelnemen. Denk aan Oxfam, Kankerbestrijding, politieke partijen e.d.
Afnemers van de makelaar moeten getoetst worden op bereidheid tot langdurige inzet
op werving en bereidheid tot een systematiische aanpak van werving.

2

•

•
•

•

•

•

•
•

Instellingen kunnen vooral veel van elkaar leren: best practices. Of bijvoorbeeld grote
instellingen die kleinere instellingen op weg helpen (en daar eventueel via
compensatie door de overheid toe gestimuleerd worden). Verder zijn er al veel
mogelijkheden om op dit gebied (betaald) advies te krijgen.
In de raad moet vooral expertise aanwezig zijn op het gebied van marketing en
exploitatie.
In de raad moet vooral expertise aanwezig zijn gericht op het leggen van tussen de
culturele en private sector, dus het spreken van de taal van beiden. Zo moeten ze in
staat zijn om de propositie van de culturele instelling zo scherp mogelijk te maken.
Afnemers van de makelaar moeten leren om systematisch te werken (mecenaat is ook
vooral doorzetten). Ze moeten bereid zijn om hier tijd en energie in te steken
In de raad moet in de eerste plaats inhoudelijke kennis van het werkveld aanwezig
zijn. Ten tweede kennis van fondsenwerving en vooral de wereld van (culturele)
fondsen. Tevens kennis van de administratieve processen die komen kijken bij
fondsenwerving. Afnemers van de makelaar moeten een non-profit doelstelling hebben
en een ANBI-status. Verder moeten instellingen een concrete geefvraag hebben.
De expertise die gewenst is in de raad, moet vooral kennis bieden op het gebied van
fondsenwerving in brede zin en succesvol ondernemerschap in de culturele sector.
Hecht bij de openbare aanbesteding waarde aan de wijze waarop de raad zelf
ondernemerschap aan de dag legt: practice what you preach. Afnemers van de
makelaar behoren een lidmaatschap van brancheorganisatie(s) te hebben, in het bezit
te zijn van bepaalde keurmerken of hebben een ANBI-status ‘culturele instelling’.
Het verdient de voorkeur om met mantelcontracten te werken boven de instelling van
een raad. Daardoor wordt de focus veel meer gericht op directe dienstverlening aan
inste llingen en makers, besluitvorming is transparanter en verloopt veel sneller. In
deze constructie worden aanbieders van mecenaatdiensten (vooraf te definiëren) de
mogelijkheid geboden om in te tekenen op de mantelcontracten.
Bij afnemers van de makelaar moet een bepaalde vorm van continuïteit bestaan
(aantal jaar bestaan en actief). Ambitie, commitment en inzet van menskracht dienen
aangetoond te worden. Dit dient niet uitgebreid getoetst, maar wel gecheckt.
De expertise van de raad draait om 4 elementen: cultuur management,
ondernemerschap, financiële expertise en fondsenwerving. Deze 4 pijlers moeten
aanwezig zijn. Afnemers van de makelaar moeten in staat zijn om een solide
ondernemingsplan op te stellen en aan te geven waarom ze een bepaald bedrag nodig
hebben. Hierbij is het noodzakelijk dat instellingen in staat zijn om sterktes en
zwaktes te onderscheiden en aan kunnen geven welke sterktes ze kunnen gebruiken
in relatie tot fondsenwerving. Daarnaast is ondersteuning van een Raad van Toezicht
noodzakelijk.

C) Onderzoeksprogramma naar de fiscale aspecten van cultuurmecenaat
Ontbreken er volgens u nog kennisvragen voor het onderzoeksprogramma? Zo ja, waar denkt
u dan aan?
•
•
•
•
•
•
•

Hoeveel is aftrekbaar en wat kan er bijvoorbeeld met een gift worden gedaan?
Wat kan de gever voor de gift terug verwachten of krijgt hij/zij er niets voor terug en
hoeft dat ook niet?
Via welke kanalen wil men geven? En wat zijn de beweegredenen?
Hoe staan kunst en cultuur in de geefmarkt naast/tegenover gezondheidszorg en
ontwikkelingsamenwerking enerzijds en sport anderzijds? Welke motieven hebben
mensen voor het één boven het ander?
Wat is de samenhang tussen de geefmarkt en de stand van de economie (vermindert
de geefbereidheid sterk bij slechtere economische omstandigheden)?
Wat is de samenhang tussen de geefmarkt en het beleid van de overheid?
Hoe verhoudt de geefbereidheid van individuen en bedrijven zich tot het
overheidsbeleid op het betreffende gebied?

3

•
•
•
•
•
•
•

•
•
•

•

Voorbeeld: gezondheidszorg en ontwikkelingssamenwerking. Wat maakt dat mensen
ondanks een sterke overheidsverantwoordelijkheid op die terreinen toch bereid zijn
zelf ook flink in de buidel te tasten?
Wat zijn de effecten van het beperken van de aftrek voor fondsenwervende
instellingen in de vennootschapsbelasting voor culturele instellingen?
Ontstaan er verdringingseffecten? Wat is de rol die de maatschappelijke context hierin
speelt?
Een vraag gericht op de rol van ‘soft skills’ bij cultuur mecenaat.
Heeft de Geefwet uit 2012 de beoogde effecten op geven aan cultuur?
Worden culturele instellingen die (onverhoopt, tijdelijk) de ANBI-status verliezen
(bijvoorbeeld omdat ze formeel niet voldoen aan de criteria) getroffen door heffing van
schenk- of erfbelasting?
Welke rol speelt de omstandigheid dat (culturele) ANBI’s sinds 1 januari 2012 niet
langer de rechtsvorm van N.V., B.V. of coöperatie mogen hebben en hoe verhoudt zich
dat tot de ruimere juridische en fiscale mogelijkheden die juist die rechtsvormen
bieden voor ondernemerschap?
Er is nader sociaal-psychologisch onderzoek nodig naar de factoren die geven
beïnvloeden en de motieven van donateurs om mee te doen.
Het onderzoeksprogramma dient zich uit te breiden tot de inzet van andere
financieringsvormen dan alleen fiscale voordelen als onderdeel van cultureel
ondernemerschap bij instellingen.
Het zou goed zijn om in kaart te brengen wat de impact is van belemmerende
regelgeving op lokaal en landelijk niveau op ondernemerschap en bedrijfsvoering,
bijvoorbeeld op het gebied van risicomanagement en de mogelijkheden voor het
opbouwen van reserves.
Het onderzoek kan zich ook uitstrekken tot andere (Europese) landen (wat werkt in
andere landen goed), en andere sectoren (wat werkt in andere industrietakken goed).

D) Versterking van ondernemerschap bij individuele creatieve makers en kleine
instellingen
1. Welke competenties en thema’s zijn volgens u het belangrijkst voor het versterken van het
ondernemerschap bij kleine culturele instellingen en individuele kunstenaars/creatieve
makers?
2. Welke onderwerpen moeten volgens u bij het aanbod van een programma in 2013 en 2014
centraal staan?
•

•
•

•
•
•

Competenties en thema’s gericht op hoe je als ondernemer kan en moet denken en
hoe een plan op te stellen met een visie, missie en strategie. Voor 2013 en 2014 staat
centraal:
1) Hoe bereik je de juiste doelgroep voor jouw project instelling etc.?
2) Hoe kan je het publiek betrekken bij wat je doet en daarna hoe kan je ze verleiden
tot het geven van giften?
Competenties en thema’s gericht op lange termijn investering. Het ondernemerschap
moet langdurig stabiel worden. Belangrijk is ook een duidelijke visie, zoals ook
toevoeging aan kunsthistorische ontwikkeling en discours, professionaliteit.
Competenties en thema’s gericht op zorg voor een stabiele financieringsmix en het
zoeken naar mogelijkheden tot sa menwerking en versterking. Daarnaast moet er ook
meer aandacht voor relatiebeheer komen. Voor 2013 en 2014 staan de volgende
vragen centraal: Hoe creëer je een duurzame financiële basis voor je organisatie? Hoe
bereik je een breakeven punt in de financiering van je overhead? Hoe ga je een
langdurige relatie aan met publiek? Hoe doe je dit zo efficiënt mogelijk?
2013 en 2014 moet gericht zijn op het 'gewoon' maken van het kunstenaarschap en
creatief ondernemerschap.
In 2013 en 2014 moet de focus liggen op giften, leengeld en ‘earned income ’. Hier is
veel meer kennis voor nodig.
Competenties en thema’s gericht op het denken in termen van ondernemerschap, niet
in subsidieafhankelijkheid.

4

•
•

•

•

•
•

•

•
•

In 2013 en 2014 moet de focus liggen op het w erven voor een concreet, eenmalig doel
enerzijds. Anderzijds hoe een duurzame relatie op te bouwen met gevers en fondsen.
Competenties en thema’s gericht op bedrijfsvoering, samenwerking en out of the box
denken
Ondernemerschap is al volop aanwezig in de sector. Maak gebruik van aanwezig
potentieel en richt je op het versterken ervan. Conservatisme is vooral te vinden bij
artistiek leiders en bij enkele, vooral grotere instellingen. Richt je dus niet alleen op
zakelijke directie en op kleine instellingen.
Een cruciale competentie voor de toekomst is de competentie om inhoud en
ondernemerschap gelijktijdig te bezien, om ‘exploratie’ en ‘exploitatie’ te balanceren
en niet te beschouwen als tegengestelden. Onderwerpen die centraal kunnen staan in
het programma: rechtsvormen, financiering, HRM, regelgeving, marketing. Te
ontwikkelen thema's (waarop het vaak misgaat): acquisitie, vraagarticulatie,
duurzame communicatie met doelgroepen, netwerken, etc.
De praktijk van kleine culturele instellingen en individuele makers is dat er minimale
functiedifferentiatie is; veel taken zijn bij enkele personen belegd. Dit houdt in dat
zowel de zakelijk leiders als de medewerkers vaak allrounders zijn die erg op de
dagelijkse praktijk zijn gericht. Het versterken van ondernemerschap zal dan ook
direct moeten aansluiten op die praktijk. Inhoudelijk liggen er kansen bij thema’s op
het gebied van positioneren (Hoe onderscheid ik mijn werk/instelling en zorg ik dat ik
opval?) en scherp keuzes maken (Wat doen we wel, wat niet en met welke reden? Wat
is daarb ij het mandaat van de artistiek leider en tot hoever reikt de invloed van de
zakelijk leider daarin?)
Cultureel ondernemerschap bestaat uit vier concepten die nauw met elkaar verbonden
zijn: 1. (artistiek) onderscheidend vermogen, 2. maatschappelijk draagvlak, 3.
verdienmodellen 4. bedrijfsvoering. Deze thema’s zijn belangrijk voor 2013 en 2014.
Hoewel bij cultuur de motivatie niet alleen maar gebaseerd moet zijn op het maken
van winst, is het toch noodzakelijk dat ondernemersvaardigheden worden ingezet. Dit
doet niets af aan artisticiteit. Kleine instellingen en individuele makers zijn vaak al
ondernemend, ze hebben extra training, ondersteuning en financieringsbronnen nodig.
De nadruk moet komen te liggen op grote instellingen waar ondernemerschap door
bureaucratie wordt tegengehouden.
Kruisbestuiving met creatieve industrie: Het gesubsidieerde deel kan leren en gebruik
maken van de kennis en aanpak van meer op de markt georiënteerde
creatieven/vormgevers/designers en omgekeerd. Je kunt hiermee helpen de
(gesubsidieerde) sector (daar waar de inhoud van het werk zich hiervoor leent) op een
natuurlijke en voor de sector passende wijze de mogelijkheden helpen zoeken en
ontwikkelen om een brug naar de maatschappij te slaan en een bijdrage te leveren
aan (ook) maatschappelijke, duurzaamheids -, ruimtelijke ordenings-, innovatie- en
andere vraagstukken.
Het is van groot belang dat opleiden niet alleen aan de top plaatsvindt, maar juist ook
bij het middenkader, omdat daar de veranderingen hun beslag krijgen.
In 2013 en 2014 moet er een nadruk komen te liggen op het verder ontwikkelen van
nieuwe verdienmodellen, het inzetten van nieuwe vormen van financiering, het
versterken van het leiderschap en het middenkader en het verbeteren van de
bedrijfsvoering.

E) Leiderschapsprogramma Cultuursector
1. Wat zijn volgens u de belangrijkste competenties en/of thema’s waar het
leiderschapsprogramma zich op moet richten?
2. Heeft u opvattingen over de inrichting van het programma?
3. Zijn er naast het ‘voorbeeldfunctie’-principe nog andere methoden om vanuit een
netwerkperspectief het leiderschap duurzaam te versterken? Zo ja, waaraan denkt u dan?
•

De belangrijkste competenties en/of thema’s zijn gericht op creatieve zakelijkheid: het
verzinnen van nieuwe wegen om aan geld en publiek te komen. Het programma moet
pragmatisch opgezet w orden, met praktijkvoorbeelden uit de dagelijkse praktijk,

5

•

•

•

•
•

•
•
•

•

•

gericht op tijd - en geldbeperkingen. Zorg dat de financiële kennis, de ondergrond en
basis goed is.
De belangrijkste competenties en/of thema’s zijn gericht op een visie naar de
toekomst: waar ligt de horizon en hoe geef je vorm aan de weg daar naar toe? Het
oprichten van samenwerkingsverbanden en het nieuwe werken zou ook in culturele
instellingen zijn intrede moeten doen. Daarnaast zou het zich moeten richten op het
gebruik van de nieuwe media, crowdfunding, het gebruik van Facebook, etc.
Een intensieve methodiek en terugkeer momenten in de vorm van
intervisiebijeenkomsten zijn zeer waardevol. Werkbezoeken of zelfs stages aan
gerenommeerde internationale instellingen zijn zeker een pré en ook het met
internationale netwerken zou wenselijk zijn.
De belangrijkste competenties en/of thema’s zijn gericht op de verbinding zakelijk artistiek. Het is de kunst om de zakelijkheid in het directe verlengde van de kunst of
als aanvulling daarop te definiëren. De inrichting moet zich spitsen op integratie van
productie/programmering en marketing. Er is meer wederzijdse versterking mogelijk.
Richt je op de doelgroep second man/woman in de organisaties en e en
persoonsgerichte intake en aansluitend maatwerk van programma. Hou je a an een
beperkte duur van de training per jaar, anders tekent niemand in. Bijvoorbeeld: 10
zaterdagen en twee weekeinden. De samenstelling van de groep (max. 18
deelnemers) moet divers zijn om ook veel van elkaar op te steken. Deelnemers
moeten behoorlijk bedrag zelf meebetalen in geld en tijd. De lessen en trainingen
behoren op (zeer) hoog niveau te worden gegeven, door zowel mensen uit de kunst
(ook buitenland, in het bijzonder Engeland e n VS) als uit bedrijfsleven. Daarnaast
praktische trainingen door de organisatie van stages en opdrachten bij kunstbedrijven
('leerbedrijven'). Denk ook aan een trainingsprogramma dat de vorm heeft van een
Stage/ Leeropdracht van 'tweede ' mensen bij 'eerste' mensen uit de Kunsten, door
bijvoorbeeld een serie van drie 3-maandelijkse stages als Personal Assistant van een
directeur van een (aanpalende) instelling met hoogwaardige training op zaterdagen en
weekends.
Besteed aandacht aan het proces en professionals . Moderne leiders zitten veel meer
op het proces en het aansturen van professionals.
Belangrijke thema's:
1. Het omgaan met het spanningsveld zakelijk vs. artistiek. Dat kan een bron van
inspiratie zijn in plaats van een bron van frustratie
2. Het kunnen denken in lange lijnen: strategische visie ontwikkelen en koers kiezen
3. Verbinden van wat er buiten gebeurd met de ontwikkeling van de organisatie.
4. Werken in netwerken.
5. Talent ontwikkelingen.
Naar mijn mening moet voorop staan hoe bestaa nde organisaties die zich nu al
onderscheiden als leidinggevend als intermediair tussen culturele instellingen enerzijds
en gevers en fondsen anderzijds versterkt en gefaciliteerd worden.
Sluit aan op initiatieven vanuit de sector. Laat talenten in de eigen organisatie intern
stage lopen bij de directie.
Richt je op het managen van een instelling als geheel (inclusief
personeelsmanagement en goed werkgeverschap). Dit is een belangrijke competentie
die vaak ontbreekt. Ondernemerschap moet worden gedragen door alle medewerkers
in een instelling, ook de artistieke. Veel directeuren zijn sec gericht op de buitenwereld
of het artistieke proces; er is relatief weinig aandacht voor het versterken van het
eigen team en het meenemen ervan in de veranderende wereld.
Richt je op persoonlijk en authentiek leiderschap, visie ontwikkeling,
ondernemerschap, financieel management en strategisch management, governance,
leiden van verandering, presentatie en communicatievaardigheden,
samenwerkingsvaardigheden, balanceren van culturele identiteit en de economische
en politieke context
Maak een intensief programma, cursussen voor middelmanagement van grote
organisatie of top kleinere organisaties. Organiseer gelijktijdig ook 'hei'-dagen (of ‘in
company’-trainingen) voor besturen.

6

•
•

•

•

•

•
•

•

Maak een on line kennisbestand, mini-symposia voor cultureel leiders die niet aan het
programma deelnemen, etc. Organiseer Action Learning bijeenkomsten voor oud deelnemers
Het is van groot belang om rekening te houden met het duo -leiderschap dat vaak bij
producerende culturele instellingen wordt gehanteerd. De zakelijk leider naast de
artistiek leider is een veel gebruikte constructie in de praktijk van culturele
instellingen. Het verdient aanbeveling om bij het ontwikkelen van een
leiderschapsprogramma niet alleen de zakelijk leiders aan te spreken maar zeker ook
de artistiek leiders. Het bevorderen van de bewustwording dat de verantwoordelijkheid
van de artistiek leider veel verder gaat dan het inhoudelijke product zou samen
moeten gaan met de verdere ontwikkeling van zakelijk leiderschap. Ook de noodzaak
om in de initiële fase de samenwerking te zoeken met (programmeurs van) theaters of
met (potentiële) opdrachtgevers in het geval van individuele makers is een thema.
De sector heeft behoefte aan ondernemend en inspirerend leiderschap dat in staat is
voortdurend verbindingen te maken tussen de (maatschappelijke) ontwikkelingen
buiten de grenzen van de eigen sector en die in de eigen sector. Leiders die niet alleen
een voortrekkersrol spelen in de eigen organisatie, maar ook meetellen in de relevante
omgeving daarbuiten (stad, gemeenschap, sector e.d.).
Het te ontwikkelen leiderschapsprogramma dient een wat langere duur te hebben
waarin de deelnemers de tijd hebben het geleerde toe te passen in de eigen praktijk
en te reflecteren op hun ervaringen. Dat pleit voor een programma met meerdere
blokken waarin ruimte is voor zowel inhoudelijke verdieping als persoonlijke
ontwikkeling.
Richt je op twee stromingen:
1) het ondersteunen van al bestaande leiders (iets ouder, gearriveerd, veel ervaring
en misschien minder vatbaar voor verandering)
2) nieuwe leiders (jong, minder ervaring, creatief, leergierig)
Beide stromingen kunnen zo nu en dan ook samen komen. Voeg ook een
internationale dimensie aan het programma toe en eis een zekere vorm van
commitment.
In de praktijk ligt het primaat doorgaans bij de artistieke leiding. Het zou goed zijn het
leiderschapsprogramma (mede) te richten op deze groep. En te zorgen dat in deze
groep de bewustwording van de zakelijke aspecten toeneemt.
Het gaat om het verbinden van persoon en leiderschap in de volle breedte. Daarom
dienen zowel de belangrijke inhoudelijke thema’s van ondernemerschap en
management van culturele instellingen aan bod te komen als de persoonlijke
ontwikkeling. De thema’s en onderwerpen kunnen niet los gezien worden van andere
opleidingen, m.n. voor het middenkader. Het leiderschapsprogramma is gebaat bij
onafhankelijkheid, maar mag geen stand-alone worden.
Denk aan een gildesysteem: interne en externe begeleiding van een adjunct van een
directeur die een ontwikkel assessment doorloopt en een ingewikkelde portefeuille
krijgt toegewezen.

Heeft u nog overige opmerkingen en/of suggesties voor de in de notitie beschreven
acties?
•
•
•
•
•
•
•

Betrek het bedrijfsleven en de praktijken van ondernemers erbij.
Kijk hoe ze in het buitenland dit soort vraagstukken oplossen.
Het is noodzakelijk om de individuele kunstenaar te steunen.
Kijk vooral naar de mogelijkheden om samen te werken met bestaande initiatieven en
instellingen, ook buiten de cultuursector.
Wat het kunstvakonderwijs betreft: daar zal op een veel drastischer manier dan nu
door de sector is voorgesteld in gesneden moeten w orden.
Maak gebruik van de kennis die er al in de culturele sector is en de kennis die er in de
markt is waar de culturele sector gebruik van zou kunnen maken.
Sluit aan bij wat er al is. Voorkom oneigenlijke concurrentie door naast wat door de
sector zelf al is ontwikkeld en bekostigd, een door het Rijk gefinancierd initiatief te
zetten.

7

•

Let op de rol en mogelijkheden die de regionale en lokale overheden kunnen bieden in
het ontwikkelen en bevorderen van ondernemerschap in de kunst- en cultuursector.

8