De 8 business cases
1

IHC Merwede
Gezondheidsmanagement
2 Balemans MKB
Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk
op de werkvloer
3 SSWT/Timmerbranche
3A Van werk naar werk
3B Sectorale ondersteuning bij scholing
4 Thebe thuiszorg
Zelfstandige Teams
5 Woningcorporatie Beter Wonen
5A Verlaging van de werkdruk
5B Projectie van de business case voor
alle woningcorporaties
6 Biga groep
Wisselen van arbodienst
7 Rockwool
Scholing voor veiligheid
8 Business case Nederland
Daling ziekteverzuim en stijging productiviteit

Meer goede praktijkvoorbeelden vind je op
www.duurzameinzetbaarheid.nl

2

1

IHC Merwede
Gezondheidsmanagement

IHC Merwede is een globaal bedrijf met
duidelijke lokale roots. Het (technisch)
vakmanschap van medewerkers is een
belangrijke pijler van het succes. Mensen
zijn daarmee letterlijk dé belangrijkste
asset van IHC Merwede. Een belangrijk
thema voor het HR Service Center is het
op lange termijn binden & boeien van
medewerkers.

3

Gezondheidsmanagement is onderdeel van een geïntegreerde visie/
aanpak van IHC Merwede op duurzame inzetbaarheid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Daarnaast is aandacht voor veilig
werken, talentmanagement en milieubewust werken. Hoewel er al
verschillende losse initiatieven en beleid waren op gebied van gezondheids-management is in januari 2011 formeel gestart met de aanstelling van een Gezondheidsmanager.
Doel van het Gezondheidsmanagementbeleid van IHC
Merwede is om medewerkers te faciliteren om zelf hun verantwoordelijkheid te nemen voor hun duurzame inzetbaarheid. Werkgever zorgt
voor bewustwording, faciliteert en organiseert. Dit omvat:
•
•
•
•
•
•
•
•

Inrichten van een stuurgroep en opstellen Code of Conduct;
Communicatie over belang gezondheid en het gezondheidsmanagement-aanbod; creëren van awareness;
Het uitvoeren van Preventief Medisch Onderzoek –op verzoek van
medewerker;
Het aanbieden van individueel advies en begeleiding voor voeding
& sport & lifestyle;
Het aanbieden van groepsbegeleiding voor stoppen met roken en
(aantal) sportcommissies;
Het inrichten van fitnessruimten inclusief sport begeleiding;
Het adviseren over aanschaf van diagnostische apparatuur bij
veelvoorkomende klachten;
Begeleiden van revalidatie van werknemers.

Succesfactor is dat deze visie (uit)gedragen wordt vanuit de top van
het bedrijf. Echt commitment voor de aanpak vanuit de top dus,
inclusief voorbeeldgedrag.
De Business Case voor Gezondheidsmanagement binnen
IHC Merwede heeft een Netto Contante Waarde van
€ 532.678 en een terugverdientijd van minder dan 1 jaar
Netto Contante Waarde
Terugverdientijd

€ 532.678
< 1 jaar

Cumulatieve baten en kosten

Cumulatieve baten
Cumulatieve kosten
4

Kasstromen

bron: Capgemini 2012

Voornaamste baten
Daling van ziekteverzuim
een reductie van het ziekteverzuimpercentage op jaarbasis is bewerkstelligd door invoering van gezondheidsmanagement als onderdeel
van het personeels-beleid. Gedurende 2011 is een algehele verzuimreductie van 0,25% bereikt.
De verwachtingen voor 2012 en 2013 duiden op een verzuimreductie
naar 0,4% op jaarbasis. Dit leidt tot significante baten.
Voornaamste kosten
Personeelskosten Gezondheidsmanagement
kosten met betrekking tot het aannemen en inhuren van personeel
(bijvoorbeeld gezondheidsmanager, medische staf, fysiotherapeut),
bestaand uit salarissen en werkplekkosten.
Huisvesting
kosten gemaakt ten behoeve van huur en onderhoud van sportruimtes en -faciliteiten
Aanschaf apparatuur
kosten ten behoeve van investeringen in bijvoorbeeld fitnessapparatuur en medische apparatuur.
Kwalitatieve effecten
Verhoogde medewerkertevredenheid
door invoering gezondheidsmanagement zijn medewerkers fysiek en
mentaal gezonder en heerst er een betere werksfeer.
Verhoogde productiviteit
medewerkers zijn productiever wegens verbeterde fysieke en mentale
gezondheid en een verbeterde werksfeer.
Beter imago
IHC Merwede heeft een beter imago op de arbeidsmarkt door uiting
van goed werkgeverschap.

5

2

Balemans (MKB)
Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk
op de werkvloer.

Bouwbedrijf Balemans in Breda is een familiebedrijf en had ten tijde van de invoering van
LPS 35 werknemers in dienst. Het aannemingsbedrijf richt zich op renovatie en restauratie
in de regio.
De wijze van met elkaar communiceren veranderde de afgelopen jaren
sterk door de opkomst van digitale communicatie (e-mail). Directeur
Jaco Balemans signaleerde dat dit betekent dat medewerkers niet
altijd voldoende op de hoogte zijn van wat er allemaal speelt rondom
een bouwproject. Met als gevolg mogelijke fouten en vertragingen in
het project.
Traditioneel kent de bouw een top-down sturingsmodel. Met het
introduceren van het Last Planner System (LPS) kiest Balemans
voor een andere manier van denken en handelen binnen het bedrijf.
De verantwoordelijkheid en beslissings- bevoegdheid komt zo dicht
mogelijk bij de werkvloer zelf te liggen om zo de vakkennis en
bekwaamheid van de medewerkers zo goed mogelijk in te zetten.
Doel is een efficiënter en effectiever werkproces.

6

Het Last Planner System is nieuw voor de bouwsector en gebaseerd op
het LEAN-gedachtegoed. Eén persoon is bij elk project verantwoordelijk
voor de communicatie en het budget per project. Voor de introductie
van het systeem heeft Balemans een ESF-subsidie ontvangen.
De introductie van het LPS is gestart in 2011 met een focus op het
kantoor-personeel en een pilot op één van de bouwprojecten. In 2012
vindt de uitrol naar de gehele organisatie plaats.
De Business Case voor de invoering van het Last Planner
System binnen Balemans heeft een Netto Contante Waarde van € 133.230 en een terugverdientijd van 3 jaar
Inclusief ESF-subsidie bedraagt de NCW € 208.042 en de terugverdientijd 2,1 jaar.
Cumulatieve baten en kosten
300,000
225,000
150,000
75,000
0

2010

2011

2012

2013

2014

Cumulatieve baten
Cumulatieve kosten
Kasstromen

bron: Capgemini 2012

7

Voornaamste baten (kwantitatief)
Reductie FTE
invoering LPS leidt tot efficiëntere procesinrichting op het administratieve vlak. Op basis hiervan is minder administratieve staf benodigd en kan er bespaard worden op personeelskosten.
Voornaamste baten (kwalitatief)
Verhoogde medewerkertevredenheid
medewerkers zijn door invoering van LPS meer betrokken bij hun
werk en derhalve tevredener.
Verhoogde klanttevredenheid
wegens een reductie van het aantal fouten in het productieproces zijn
klanten tevredener met het afgeleverde werk.
Reductie faalkosten
een reductie in faalkosten kan worden bewerkstelligd wegens een
betere administratie, efficiëntieverbeteringen en meer correcties en
controles en een algehele verhoogde betrokkenheid van medewerkers.
Reductie klachten
het aantal klachten neemt af wegens efficiëntere en effectievere
productie op basis van de nieuwe verantwoordelijkheden en processen voortkomend uit de invoering van LPS.
Voornaamste kosten
Externe adviseurs
de inhuur van een extern adviseur voor begeleiding van implementatieproject en opleiden van medewerkers in het LPS.
Inzet medewerkers
uren besteed door medewerkers aan knelpuntanalyse, tests implementatieplan, opstellen meetbare doelstellingen, etc.

8

3

A

SSWT/
Timmerbranche
Van werk naar werk
Om de malaise in de bouw het hoofd te kunnen blijven
bieden, heeft een timmerbedrijf afscheid moeten nemen
van 12 van haar medewerkers. Het scholings- en werkgelegenheidsfonds van de sector, SSWT, ondersteunde
het bedrijf door de medewerkers direct individuele trajecten
te bieden gericht op het krijgen van een nieuwe baan.
De werkgever ervaart vooral kwalitatieve winst omdat
het afscheid netjes en snel voor hem is geregeld voor
zijn oud-medewerkers. Daarnaast zijn er financiële baten
vanwege het beperken van de ontslagvergoeding.

9

Situatieschets en aannames
De timmerbranche als geheel zit in zwaar weer. Een timmerbedrijf in
het midden van het land heeft daarom afscheid moeten nemen van
12 van de 100 werknemers. Het bedrijf heeft –als onderdeel van het
sociaal plan- het scholingsfonds van de sector, SSWT, ingeschakeld
om te helpen met het begeleiden van deze werknemers naar ander
werk in de timmerbranche, maar ook buiten de sector. Hierdoor kon
de ontslagfactor op 0,4 worden vastgesteld.
Indien dergelijke sectorale ondersteuning er niet was geweest dan
had dit bedrijf als alternatief het ontslag via de kantonrechter moeten
aanvragen (hypothese). De aanname is dat de ontslagfactor dan –
gezien de financiële armslag van het bedrijf- op 1,0 zou uitkomen.
Hierin zitten dan geen trajecten voor DI.
Kortom: het betreft een vergelijking tussen ontslag met DI-traject
en ontslag zonder DI traject.
Netto Resultaat

€ 210.662

Input parameters
Aantal overtallige medewerkers

12

Gemiddeld aantal dienstjaren

9,8

Gemiddelde bruto jaarlijkse loonsom

€ 35.827

Output parameters

bron: Capgemini 2012

Besparing in ontslagvergoeding

€ 210.662

Kosten voor DI-traject

€ 35.000 -/-

Vergoeding van SSWT voor DI traject

€ 35.000 +/+

Netto resultaat

€ 210.662
bron: Capgemini 2012

Toelichting baten
Financiële baten
• Verschil in hoogte ontslagvergoeding in beide scenario’s:
hiertussen zit een factor 0,6. Op basis van de gegevens van
het onderzochte bedrijf bedraagt het verschil tussen beide
scenario’s € 210.662.
• Vergoeding van de trajectkosten van € 35.000,door SSWT in het uitgevoerde scenario.

10

Kwalitatieve baten
• De advisering/begeleiding vanuit SSWT heeft geleid tot een
duidelijk gevoel van ‘ontzorging’ bij werkgever en medewerkers
van CNV en FNV met wie het sociaal plan is ingevuld.
• Door de SSWT-trajecten kon werkgever tegemoet komen aan zijn
wens voor goed werkgeverschap.
Toelichting kosten
• De kosten voor het begeleidingstraject vanuit SSWT voor 12
medewerkers bedroeg € 35.000 in het uitgevoerde scenario.
In het hypothetische scenario zitten geen DI-trajecten.
• Er zijn geen significante additionele kosten gemaakt.
Financiële resultaten
Hierbij gaat het financieel primair om een eenmalige baten en kosten
afweging (niet verdisconteerd, bedragen uit 2011).
Deze zijn hieronder weergegeven.

11

3

B

Sectorale
ondersteuning bij
scholing
SSWT is een door werkgevers- en werknemers
geleid fonds voor de Timmerindustrie, dat tot
doel heeft om de ontwikkelingen in de branche
te volgen, deze te vertalen naar concrete dienstverlening op terrein van scholing en werkgelegenheid voor individuele bedrijven en
bijbehorende bekostiging (ontwerpen eigen
regelingen en subsidies zoals ESF).
De Timmerindustrie heeft op dit moment te maken met krimp als
gevolg van de economische recessie. Vanwege de vergrijzing van
het huidige personeelsbestand is op termijn behoefte aan voldoende
instroom om te kunnen voldoen aan de vervangingsvraag. Tegelijkertijd is de inhoud van het vak veranderd als gevolg van veranderingen
in de klantvraag, het productieproces en technische ontwikkelingen.
Dit resulteert in een ‘vakmanschap 2.0’ dat vraagt om andere
competenties en vaardigheden van werknemers. Op dit moment is
ruim 80% van de huidige werknemers in de branche ongeschoold.

12

Opleidingsaanbod omvat:
• Startkwalificatie en EVC voor ongeschoolde medewerkers.
• Professionaliseren van medewerkers  (scholing naar hogere
niveaus en andersoortig werk)
• Opleiden en bijscholen van huidige werknemers in de branche
(vakmanschap 2.0)
• Begeleiden van werknemers  bij van werk naar werk trajecten
binnen en buiten de branche;
Individuele werkgevers in de timmerindustrie dragen jaarlijks bij aan het
scholings- en werkgelegenheidsfonds door een afdracht over de
brutoloonsom van alle medewerkers. Een deel hiervan wordt als
apparaatskosten ingezet om de dienstverlening te ontwerpen en in te
kopen, aanvullende bekostiging te organiseren en opleidingsproces te
begeleiden (aanmelden, leverancierselectie, verantwoording gelden).
Het andere deel vloeit in de vorm van subsidies terug naar de werkgevers in de branche.
De financiële baten liggen bij de individuele werkgever. Een deel
daarvan is primair terug te voeren op het de dienstverlening van
SSWT. Op brancheniveau zijn er
alleen kwalitatieve baten.
op brancheniveau:
Behoud van voldoende mensen:
• Instroom van voldoende kwalitatief personeel voor de branche op
peil houden (op termijn);
• Begeleiden van werknemers bij van werk naar werk trajecten
binnen en buiten de branche;
• Behoud van ‘juiste’ mensen:
• Opleiden en bijscholen van huidige werknemers in de branche
(vakmanschap 2.0)
• Behoud van positief imago van de branche (m.n. voor terugkeer in
de branche en goed werkgeverschap door kwalificeren van
ongeschoold personeel)
werkgever:
• A.g.v. schaalgrootte kunnen opleidingen tegen lagere prijzen
ingekocht worden. Daarnaast worden subsidies verstrekt waardoor  netto out-of-pocket kosten laag zijn.
• Multi-inzetbaar personeel ➔ minder inwerk en recruitmentkosten
• Bij ontslag: lagere ontslagvergoeding door inzet werk-naar-werk
trajecten
• Aantoonbaarheid van kwaliteit van personeel  
voor de werknemer:
Meer carrriere-kansen/doorgroeimogelijkheden:
• Binnen branche (ander werk en/of meer afwisseling in werk ➔
hogere tevredenheid; hoger niveau werk ➔ hoger salaris)
• Bij ontslag: door betere werkhervattingskansen, sneller aan het
werk, kortere duur of voorkomen uitkering ➔ vermijden van 30%
loonderving bij uitkeringsituatie
• Betere werkomstandigheden ➔ meer plezier in werk

13

Voor een individuele werkgever zijn er financiële baten te identificeren
die samenhangen met de effectiviteit van genoten (maatwerk)opleiding
zoals het programma ‘Slimmer produceren’, in het kader van het
vakmanschap 2.0.
Vanuit algemene branche-belangen ontwikkelt SSWT scholingsdienstverlening voor individuele werkgevers en werknemers.
Individuele werkgevers in de timmerindustrie dragen jaarlijks bij
aan het scholings- en werkgelegenheidsfond door een afdracht
over de brutoloonsom van alle medewerkers.
SSWT ontvangt aanvullend ESF-subsidie die gebruikt wordt om
cursuskosten te vergoeden. Bedrijf X  heeft in de afgelopen periode
het programma ‘Slimmer produceren’ van SSWT uitgevoerd.
Dit scholings-programma bevat de volgende activiteiten:
• Uitvoeren van een Barometer- onderzoek;
• Uitvoeren van in house- trainingsprogramma gericht op
poductie-optimalisatie (lean) en communicatie (soft skills)
• Uitvoeren van individuele scholingstrajecten voor
medewerkers (vaktechnisch en skills)
Deze scholingsactiviteiten hebben op niveau van Bedrijf X de
volgende baten:
• Efficiënter productieproces: “Meer met minder”
• Terugbrengen van doorlooptijd
• Multi-inzetbaar personeel;
• Verbeterde communicatie, betrokkenheid en werksfeer
Door de subsidie vanuit SSWT zijn de netto out-of-pocket
investeringskosten laag.

14

4

Thebe thuiszorg
Zelfstandige teams

Thebe is een zorg- en dienstverleningsorganisatie voor alle inwoners van Midden- en West-Brabant. Tot de dienstverlening behoort ondermeer
kraamzorg, thuiszorg en jeugdgezondheidszorg.
De fusieorganisatie Thebe zag zich geconfronteerd met toename van bureaucratie en overhead, dalende medewerkerbetrokkenheid én
lagere klanttevredenheid. Het ontbreken van
sociale cohesie in omvangrijke teams resulteerde
in hoog verloop én dito ziekteverzuim.
In lijn met landelijke ontwikkelingen in de zorg (oa de opkomst van
buurtzorg) is Thebe gestart de introductie van een nieuw organisatiemodel, namelijk dat van zelfstandige teams. Thebe doet dit vanuit
de visie dat de relatie tussen cliënt en medewerker centraal moet
staan, omdat dát de plek is waar kwaliteit en efficiency tot
stand komen.
Door medewerkers letterlijk zelf verantwoordelijk te maken voor de
manier waarop de beoogde resultaten het beste kunnen worden
gerealiseerd, wil Thebe de betrokkenheid van medewerkers vergroten
en daarmee op langere termijn de kwaliteit en effectiviteit van de
zorg  borgen.

15

Eén van deze pilotprojecten (“koplopers”) is van april 2011 tot april
2012 uitgevoerd in de regio Oosterhout. De bestaande teams zijn
omgevormd tot 10 zelfstandige teams. De uitkomsten zijn indrukwekkend: al op korte termijn gekapitaliseerd en structureel.
De ingezette interventies, allen gericht op het faciliteren en ondersteunen van de zelfstandige teams, zijn:
• Het (door de medewerkers zelf) in richten van de organisatie in 10
zelfstandige teams van maximaal 15 personen;
• Het aanbieden van 3 trainingen per team onder andere gericht op
team-dynamiek, ontwikkeling van mate van zelfstandigheid en het
aanleren van de door team gevraagde vaardigheden.
• Het ondersteunen van de teams met een teamcoach en een
LEAN-coach;
• Het inzetten van het Thebe-Care , als instrument voor e-planning
voor de zelfstandige teams
De Business Case voor zelfstandige teams binnen Thebe
heeft een Netto Contante Waarde van € 1.098.492 en een
terugverdientijd van 1,5 jaar
Zonder ESF-subsidie bedraagt de NCW 1,03 miljoen en is de terugverdientijd 1,7 jaar.
Cumulatieve baten en kosten

Cumulatieve baten
Cumulatieve kosten
Kasstromen

bron: Capgemini 2012

16

Voornaamste baten
Daling van ziekteverzuim
wegens de introductie van zelfstandige teams waarbij meer verantwoordelijkheid binnen de teams is belegd, zijn werknemers meer
betrokken en tevredener, resulterend in een reductie van het algeheel
verzuim van ongeveer 5%
Reductie van personeelskosten
een reductie van FTE gerealiseerd door het reduceren van het aantal
managers en wegvallen van planningsmedewerkers.
Voornaamste kosten
Implementatie Thebe-care
kosten gemaakt voor aanschaf en invoering e-planningsysteem voor
zelfstandige teams
Verletkosten
verlaagd aantal productieve uren van medewerkers door tijd besteed
aan inrichting organisatie
Team- en leancoaches
inhuur trainers ten behoeve van opleiding nieuw opgezette teams
Kwalitatieve effecten
Verhoogde cliënttevredenheid
betere aansluiting dienstverlening van teams op klantbehoeften
Reductie van recruitment- en inwerkkosten
verlaagd verloop van medewerkers resulterend in lagere kosten voor
werving & selectie en inwerken nieuwe medewerkers

17

5

A

Verlaging van de
werkdruk
Beter Wonen is een woningcorporatie in Almelo
en omgeving. Beter Wonen wil een dienstverlenend bedrijf zijn dat zich inzet voor goed en
betaalbaar wonen en voor een leefbare, prettige
woonomgeving. Bij Beter Wonen werken zo’n
100 medewerkers. Om de organisatie klaar te
stomen voor de toekomst is in 2010 een
re-organisatie ingezet die ondermeer heeft geresulteerd in een nieuwe structuur en nieuwe
functies en taken voor medewerkers. Ook is er
een nieuw managementteam aangetreden.

18

Binnen de organisatie waren signalen van ondermeer de OR dat
medewerkers de werkdruk als hoog ervaarden. Ook de arbodienst
signaleerde dit. Dit resulteerde deels in (langdurig) ziekteverzuim en
een soms negatieve sfeer op de werkvloer. Dit was voor directie en
P&O- aanleiding om deel te nemen aan het pilotproject ‘Zo werkt het
gewoon’. De volgende projectactiviteiten zijn uitgevoerd:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Inrichten van projectgroep met OR-medewerker, P&O-adviseur en
adviseur CSR onder leiding van directeur Beter Wonen;
Informatiebijeenkomst alle leidinggevenden zodat zij de noodzaak
voelden mee te werken;
Informatiebijeenkomst voor de OR zodat zij hun rol als
ambassadeur konden oppakken;
Informatieverstrekking via werkoverleg en intranet aan de
medewerkers zodat de respons hoog zou worden;
Uitvoeren van vragenlijstonderzoek (nulmeting) onder alle
medewerkers Beter Wonen;
Bespreken van de resultaten met OR, management en op
afdelingsniveau met betrokken management en middenkader;
Iedere afdeling heeft vervolgens met eigen team de uitkomsten
besproken, geprioriteerd en maatregelen benoemd voor plan van
aanpak per afdeling;
Train the trainer bijeenkomst door adviseur met alle leidinggevenden: bespreken overkoepelende resultaten als voorbeeld
voor afdelingsniveau;
Implementatie van de maatregelen op afdelingsniveau, variërend
van timemanagementtraining tot het opnieuw beschrijven en
evalueren van functies;
3 medewerkers hebben deelgenomen aan de gratis coaching die
werd aangeboden via CSR centrum;
Uitvoeren van effectmeting en borgen van resultaten in de lijn.

De Business Case voor verlaging werkdruk binnen Beter
Wonen heeft een Netto Contante Waarde van
€ 47.566 en een terugverdientijd van 1,2 jaar.
Cumulatieve baten en kosten

Cumulatieve baten
Cumulatieve kosten

19

Kasstromen

bron: Capgemini 2012

Voornaamste baten (kwantitatief)
Daling van ziekteverzuim
een algehele daling van het ziekteverzuim van 1,24% is bewerkstelligd
de aanpak van werkdruk binnen woningcorporatie Beter Wonen
(enige interventie).
Voornaamste baten (kwalitatief)
Verlaging ervaren last
op het onderdeel Vitaliteit/Energie tijdens het werk scoorde bij de
start van het project 13% van de medewerkers een te hoge ervaren
last, na afloop was dit nog slechts 4%.
Verhoogde tevredenheid medewerkers
medewerkers voelen zich meer verantwoordelijk en hebben
meer invloed op eigen inzetbaarheid, resulterend in een hogere
tevredenheid.
Voornaamste kosten
Begeleiding extern adviesbureau (CSR)
kosten ten behoeve van advies en begeleiding projectteams,
projectleiding, coachingstrajecten, etc. (vergoeding door sociale
partners buiten beschouwing gelaten).
Inzet medewerkers Beter Wonen
participatie in projectgroepen, bijeenkomsten, etc.

20

5

B

Projectie van de
business case
voor alle woningcorporaties
In reactie op signalen van de arbeidsinspectie
over toename werkdruk en agressie bij corporaties hebben de sociale partners (Aedes, FNV,
CNV, De Unie) gezamenlijk het pilotproject ‘Zo
werkt het gewoon’ gestart.
Van oktober 2010 tot en met maart 2012 zijn
13 projecten binnen 6 woningcorporaties
uitgevoerd met twee doelstellingen:
Het verminderen van de last die medewerkers
ervaren door agressie en werkdruk afgenomen
van 10%;
Het verminderen van het ziekteverzuim met
0,5% per project.

21

De overall aanpak en methodiek voor de pilotprojecten is ontwikkeld
door CSR Centrum, die de sociale partners adviseerde bij inrichting
en uitvoer.
De pilotprojecten zijn volgens een vooraf ontwikkeld stappenplan
uitgevoerd; de knelpunten per corporatie verschilden. Voor de
projectregie stelde iedere corporatie een projectteam samen met
daarin een vertegenwoordiging vanuit zowel MT, HRM als medewerkers. De aanpak was erop gericht om in eerste instantie de
specifieke knelpunten rondom werkdruk bij de deelnemers aan de
pilot te inventariseren én prioriteren. Vervolgens werd door
management, medewerkers en CSR gezamenlijk bepaald wat
relevante maatregelen zijn.
CSR vervulde een aanjaag- en coachingsfunctie gedurende de
looptijd van het project.
De gestelde doelstellingen voor het pilotproject zijn gerealiseerd.
De sociale partners hebben daarom besloten tot een vervolgproject
voor de gehele branche.
De Business Case voor de verlaging van werkdrukprogramma binnen CSR heeft een Netto Contante Waarde
van € 8.717.134 en een terugverdientijd van 1,7 jaar.
Cumulatieve baten en kosten

Cumulatieve baten
Cumulatieve kosten
Kasstromen

bron: Capgemini 2012

22

Voornaamste baten (kwantitatief)
Daling van ziekteverzuim
Aanname is dat het ziekteverzuim bij alle 200 deelnemende woningcorporaties met 0,5% per jaar tot 2015 afneemt. In 2012 doen 50
corporaties mee, in 2013 en 2014 komen daar elk jaar 75 stuks bij.
Voor berekening is aangesloten bij kengetallen van  Beter Wonen.
Voornaamste baten (kwalitatief)
Verlaagde ervaren last door agressie en werkdruk
op basis van de uit te voeren projecten binnen de verschillende
woningcorporaties wordt een gemiddelde verlaging van de ervaren
last door medewerkers van 10% verwacht.
Voornaamste kosten
Pilotproject
kosten gemaakt ten behoeve van het pilotproject binnen 13
corporaties, waaronder projectleiding & coördinatie, inrichten toolkit,
communicatie & materiaal, etc.
Voorlichting
alle medewerkers binnen de corporaties dienen te worden voorgelicht,
leidend tot productiviteitsderving en daaraan verwante kosten.
Extern advies (CSR)
kosten gemaakt voor inhuur adviseur, bestaand uit
voorlichtingskosten en
kosten adviesdesk.

23

6

BIGA Groep
Wisselen van de arbodienst

Biga Groep heeft met ingang van 1 januari 2009
de Sociale Werkvoorziening Zeist (SWZ) overgenomen. Biga Groep voert voor 5 gemeenten
de Wet Sociale Werkvoorziening uit. Biga Groep
had, als veel andere SW-bedrijven, een hoog ziekteverzuim. Door het inrichten van een cultuurtraject, het kiezen van een nieuwe Arbodienstverlener en het objectiveren van de ziekmelding
(‘wat kan iemand nog wel en op welke plek in
onze organisatie’) koos men voor een andere,
meer zakelijke aanpak. Daarnaast is er geïnvesteerd in de rol van het management bij het
terugdringen van het verzuim.
De resultaten zijn indrukwekkend!

24

De Business Case Duurzame inzetbaarheid & verzuim voor
BIGA Groep laat zien dat met minimale investering, hoge
financiële waarde gecreëerd wordt
Cumulatieve baten en kosten

Cumulatieve baten
Cumulatieve kosten
Kasstromen

bron: Capgemini 2012

Netto Contante Waarde
Gewogen kostenvoet

€ 451.623
4%

Toelichting investeringen
Vormgeven van een nieuwe cultuur gericht op verzakelijking van de
werkgever-werknemer relatie en de medicalisering van werknemers;
d.m.v. inhuur extern bedrijf. De kosten hiervoor bedroegen ongeveer
€ 60.000.
Contractering van nieuwe arbodienst en begeleiden cultuurverandering door afdeling P&O zelf. Inrichting van het nieuwe werkproces en
de inrichten van de arbo-applicatie door afdeling Personeel Salaris
Administratie. Deze werkzaamheden worden niet als sterk afwijkend
van het normale takenpakket gezien, en daarom niet als extra kosten
meegerekend.

25

Trainingen door de Arbodienst voor drie verschillende groepen in de
organisatie.
Kosten bedroegen € 1.500 per groep, totaal dus € 4.500.
De jaarlijkse kosten voor de nieuwe Arbodienst zijn reeds meegenomen in de berekening van de baten, en hier niet apart opgenomen.
Toelichting baten
Financiële baten
• Lagere kosten arbo dienstverlening door bewuste keuze in
begeleiding op afstand (in tegenstelling tot spreekuur op bedrijf),
sturen op benutbare capaciteit (wat kan iemand nog wel?) en
gebruik applicatie ten behoeve van verzuimmonitoring en
communicatie met leidinggevende. Huidig contract loopt tot
1-1-2015.
• In het extern bedrijf is minder inhuur van tijdelijk personeel
nodig om te leveren aan externe partners conform contract
(niet gekwantificeerd).
Kwalitatieve baten
•
•

•

Sneller oppakken van spelende zaken/ problemen als gevolg van
betere communicatie
Pro actieve benadering van verzuim: preventieve werking als ook
meer gericht op wat de werknemer nog wel zou kunnen doen
binnen de eigen organisatie (bijvoorbeeld binnen een van de
onderdelen binnen het Intern bedrijf)
Medewerkers waarderen transparantie en duidelijkheid in ziekmeldingproces. De sfeer op de werkvloer is verbeterd.

26

7

Business Case
Rockwool –
RockSafe en
Operator
Scholing voor veiligheid
Als onderdeel van een wereldwijd cultuurprogramma van Rockwool “Rock the Globe”, is
Rockwool Nederland in 2011 gestart met het
programma “RockSafe” om het aantal ongevallen en bijna-ongevallen in de fabrieken terug te
brengen. Het RockSafe NL-programma bestond
uit een vernieuwde aanpak die erop gericht was
bewustwording te creëren, medewerkers zelf de
verantwoordelijkheid te geven voor veiligheid
tijdens het werk en een cultuuromslag te
realiseren op operationeel niveau. Een intensief
opleidings- en trainingsprogramma werd op
maat voor Rockwool NL gemaakt door een
projectgroep bestaande uit medewerkers vanuit
Operations, Health & safety, HR & Opleidingen.

27

Het RockSafe NL programma bestond uit:
• Communicatie rondom bewustwording vanuit hoger management
en staf
• Het aanstellen en opleiden van circa 60 zogenaamde safety
champs binnen elk operationeel team. Deze medewerkers zijn de
voorlopers in het ingezette verandertraject, nemen de andere
werknemers mee in de gewenste cultuuromslag en zorgen voor de
borging van de aandacht voor veilig gedrag op de werkvloer.
• Het aanstellen en opleiden van zogenaamde leading hands, die
fungeren als ogen en oren van het safety & health department
van Rockwool.
• Het aanbieden van de VAPRO VVI-training aan 600 medewerkers
uit de operatie (deels gecompenseerd door een fiscale tegemoetkoming op basis van de Wet Vermindering Afdracht loonbelasting
en premie volksverzekeringen onderwijs (WVA))
De Business Case voor het RockSafe programma binnen
Rockwool heeft een Netto Contante Waarde van
€ 291.451 en een terugverdientijd
van 2,9 jaar.
Cumulatieve kosten en baten RockSafe case

Cumulatieve baten
Cumulatieve kosten

Kasstroomoverzicht RockSafe case

bron: Capgemini 2012

28

Belangrijkste aannames
Berekeningen zijn inclusief de fiscale tegemoetkoming o.b.v. WVA.
Berekeningen zijn inclusief projectie van baten en kosten tot en met
2015. De kwantitatieve resultaten bevatten enkel de baten
en kosten voorkomend uit het RockSafe programma.
De baten en kosten voor het Operator Trainee programma zijn
kwalitatief omschreven.
Voornaamste baten
• Verlaging van het aantal bedrijfsongevallen met absentie: het
absoluut aantal ongevallen met absentie is na afloop van het
programma gedaald van 21 in 2010 naar 8 in 2011.
• Daling van ziekteverzuim*: ten opzichte van 2011 is ziekteverzuim
met 0,5% gedaald. Aanname is dat dit structureel is.
• Vermeden FTEs: zonder invoering van het RockSafe programma
had op de afdeling Health & Safety 2 FTE extra aangenomen
moeten worden.
• Verlaging van het aantal medische behandelingen na ongevallen:
het aantal medische behandelingen na ongevallen is gedaald van
41 in 2010 naar 31 in 2011.
• Verbeterde melding onveilige situaties: significante verhoging van
het aantal meldingen op basis van uitvoering RockSafe programma.
*: Het verband tussen verzuimreductie en RockSafe is niet direct aan
te tonen, maar gezien het belang en de reikwijdte van het programma wordt verwacht dat dit in de toekomst wel aan te tonen is.
Voornaamste kosten
• Communicatiekosten: kosten gemaakt door management en staf
inzake communicatie rondom RockSafe.
• Opleiding safety champs en leading hands: tijd besteed door
medewerkers en trainers aan opleiding.
• VAPRO VVI-training: tijd besteed door medewerkers en trainers
aan opleiding.
Daarnaast is er vanuit Rockwool gestart met een
Operator Trainee programma. De organisatie voorziet de komende
4-5 jaar een uitstroom van medewerkers i.v.m. natuurlijk verloop en
wil daarom de instroom van gekwalificeerde medewerkers te bevorderen. Hiervoor worden ieder jaar 40 leerlingen op MBO 2/3 niveau
via een uitzendconstructie gecontracteerd. Zij gaan 2 jaar lang 1 dag
per week op opleiding en de overige 4 dagen werken zij bij Rockwool.
Als het traject wordt afgesloten met een diploma, dan is de leerling
verzekerd van een vast
dienstverband. In 2012 is een groep van 18 trainees gestart.
De Business Case voor het Operator Trainee programma
levert voorlopig vooral kwalitatieve baten op.

29

Voornaamste verwachte baten o.b.v. Operator Trainee
programma
• Interesseren van personeel op de arbeidsmarkt: door nu te investeren hoeven over enkele jaren geen dure geschoolde arbeidskrachten geworven te worden of weggekocht worden bij andere
bedrijven.
• Behoud van medewerkers: door het aanbieden van opleiding en
ontwikkeling (VAPRO A en B niveau).
• Lagere recruitmentkosten: doordat er 2x per jaar gestart wordt
met 20 medewerkers, wordt er per medewerker minder aan
recruitment uigegeven.
Voornaamste verwachte kosten o.b.v. Operator Trainee
programma
• Opleiding senior operators: t.b.v. praktijkbegeleiding van trainees.
• Opleidingskosten trainees: tijd besteed door mede- werkers en
trainers aan opleiding.
• Verletkosten deelnemers: verloren productiviteit wegens bezoek
bedrijfsschool.

30

8

Business case
Nederland
Daling ziekteverzuim en stijging
productiviteit

31

Verzuim
Stel dat alle bedrijven en organisaties werk zouden maken van
Duurzame Inzetbaarheid en daarmee 1% punt reductie in verzuim
zouden kunnen realiseren. Wat levert dat dan op voor de
Nederlandse economie?
In het tweede kwartaal van 2011 werd er in totaal voor € 2,6 miljard
aan loon door de werkgevers aan zieke werknemers doorbetaald
(CBS). Op jaarbasis zou dit gaan om € 10,4 miljard. Als alle werkgevers erin zouden slagen het verzuim met 1%-punt terug te dringen
(dus van  gemiddeld 4% naar gemiddeld  3%), levert dat  jaarlijks
€ 2,6 miljard op. En daarin zijn de extra premies die werkgevers
moeten betalen als hun werknemers arbeidsongeschikt worden,
nog niet eens in meegenomen.
Met een werkzame beroepsbevolking van 6,3 miljoen betekent dit een
afname van de kosten van € 412,- per werkzame Nederlander.
Voor een bedrijf van 100 medewerkers scheelt dat in potentie in de
kosten dus € 41.000 per jaar.
Productiviteit
Stel dat alle bedrijven en organisaties werk zouden maken van Duurzame Inzetbaarheid en daarmee 1% hogere productiviteit kunnen
realiseren. Wat levert dat dan op voor de Nederlandse economie?
Productiviteit kan gedefinieerd worden als Bruto Binnenlands Product
/ beroepsbevolking. Door met dezelfde mensen 1% meer werk te
verzetten dan zou in theorie het BBP van Nederland met circa
€ 6 miljard kunnen groeien. Dit is berekend op basis van het BBP
van 2011, dat € 601,9 miljard bedroeg.
Met een werkzame beroepsbevolking van 6,3 miljoen betekent dit
een toename van € 953,- per werkzame Nederlander. Voor een
bedrijf van 100 medewerkers in potentie dus een toename in omzet
van € 95.000 per jaar.

32

Colofon
De business cases zijn tot stand gekomen in opdracht van het
Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en uitgevoerd
door Capgemini.
Met dank aan alle bedrijven die hieraan meegewerkt hebben.
33