e
Rapportage 2

wettelijke evaluatie
CBR
Oktober 2022
2022-0391/SM/TH/ms

Disclaimer

Oktober 2022
Deze rapportage is geschreven onder verantwoordelijkheid van Selwyn Moons (Partner) en onder leiding van Lars Canté (Director). Dit rapport wordt u door hen aangeboden vanuit PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.
Het betreft dus geen document opgesteld door accountants. Wij hebben aangereikte informatie (zowel schriftelijk als mondeling) dan ook voor juist en volledig aangenomen en hier geen controle of andere vorm van toetsing
op uitgevoerd. Voor vragen naar aanleiding van dit rapport kunt u contact opnemen met Lars Canté via mail (lars.cante@pwc.com) of telefonisch (06 25 00 80 30).
U blijft te allen tijde zelf volledig verantwoordelijk voor eventuele op het rapport gebaseerde besluitvorming en/of beslissing(en). PwC aanvaardt geen enkele aansprakelijkheid (ook niet voor nalatigheid) voor de gevolgen van
enig handelen of nalaten door u en/of derden op basis van (de inhoud van) het rapport, en wijst iedere verantwoordelijkheid, zorgplicht en/of aansprakelijkheid - contractueel, op basis van onrechtmatige daad (inclusief
nalatigheid) of anderszins - af voor enig besluit en/of enige beslissing waaraan (de inhoud van) het rapport ten grondslag ligt.
Wij stellen het rapport en de bijbehorende managementsamenvatting uitsluitend op voor het ministerie van IenW als opdrachtgever, in overeenstemming met de opdrachtbevestiging. Wij accepteren richting geen enkele
andere partij aansprakelijkheid of zorgplicht op basis van de inhoud van ons rapport. Het ministerie van IenW vrijwaart PwC te allen tijde tegen vordering van derden die voortvloeien uit of samenhangen met door ons
verrichte werkzaamheden in relatie tot het ministerie van IenW, behoudens indien en voor zover sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van PwC.
In het geval u een verzoek ontvangt op grond van de Wet openbaarheid van bestuur (hierna: “Wob verzoek”) ter zake van schriftelijke uitingen van PwC, verzoeken wij u ons hierover onverwijld (in ieder geval voorafgaand
aan de te nemen beslissing op het Wob verzoek en derhalve voorafgaand aan eventuele openbaarmaking) schriftelijk informeren. In dat kader is het verzoek ons alle beschikbare achtergrondinformatie met betrekking tot het
Wob verzoek te verstrekken. Daarbij stelt u ons in de gelegenheid om onze visie te geven op het Wob verzoek, vooruitlopend op de door u te nemen beslissing op het Wob verzoek.
Dit document alsmede enig geschil voortvloeiende uit of verband houdend met (de inhoud van) dit document worden uitsluitend beheerst door Nederlands recht.
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
2

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat
T.a.v. de heer J. Dronkers
Per email: linda.schoemaker@minienw.nl / pelle.meurink@minienw.nl
Datum:
Referentie:
Betreft:

oktober 2022
2022-0391/SM/TH/ms
Rapportage – Tweede wettelijke evaluatie CBR

Geachte heer Dronkers,
Hierbij ontvangt u het resultaat van de door ons uitgevoerde wettelijke evaluatie van de CBR. Deze
rapportage hebben wij opgesteld conform de werkzaamheden zoals benoemd in onze offerte met het
kenmerk 2022-0188/SM/th/rh. Wij danken u en de betrokkenen vanuit het Ministerie van IenW en het CBR
voor de samenwerking in de totstandkoming van deze evaluatie.
S.J.V. Moons
Partner
selwyn.moons@pwc.com
T: 06 2216 1505

Mocht u naar aanleiding van onderstaande stuk nog vragen hebben dan bent u te allen tijde welkom om
contact op te nemen met projectleider Lars Canté (06 2500 8030) of met ondergetekende.
Hoogachtend,
PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

Selwyn Moons
Partner

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V., Thomas R. Malthusstraat 5, 1066 JR Amsterdam, Postbus 9616, 1006 GC Amsterdam
T: 088 792 00 20, F: 088 792 96 40, www.pwc.nl
‘PwC’ is het merk waaronder PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285), PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (KvK 34180284), PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (KvK
34180287), PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (KvK 51414406), PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. (KvK 54226368), PricewaterhouseCoopers B.V.
(KvK 34180289) en andere vennootschappen handelen en diensten verlenen.

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
3

Inhoudsopgave
Managementsamenvatting

06

Introductie, onderzoeksvragen en -methodiek

17

Context

22

Bevindingen

27

1. Doeltreffendheid

28

2. Doelmatigheid

40

3. Interne organisatie en bedrijfsvoering

46

4. Governance

62

5. Aandachtspunten voor de toekomst

73

6. Opvolging aanbevelingen uit voorgaande evaluatie 79
Onderbouwing

82

Bijlagen

110

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
4

Lijst met afkortingen
Afkorting

Voluit

RG

Rijgeschiktheid

TH

Theorie

RV

Rijvaardigheid

CCV

Contact Commissie Vakbekwaamheid chauffeurs

KS

Klantenservice

RGahS

Rijgeschiktheid aan het Stuur

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
5

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting (1/8)
Aanleiding en onderzoeksopdracht
Het ministerie van IenW heeft PwC gevraagd het tweede evaluatieonderzoek
naar het CBR als publiekrechtelijke ZBO uit te voeren, die de periode 2017 –
2021 omvat. De volgende onderzoeksvragen zijn aan PwC gesteld:
1. Hoe hebben de bedrijfsvoering en de interne organisatie van het CBR zich
ontwikkeld?
2. Hoe heeft de doelmatigheid van het CBR zich ontwikkeld?
3. Hoe heeft de doeltreffendheid van het CBR zich ontwikkeld?
4. Hoe heeft de governance van het CBR zich ontwikkeld?
5. Zijn de aanbevelingen uit de vorige evaluatie opgevolgd?
6. Is het CBR in staat om adequaat in te spelen op de ontwikkeling in de
omgeving?
De beantwoording van de onderzoeksvragen is opgesteld aan de hand van
informatie die tijdens de evaluatiewerkzaamheden zijn opgehaald door middel
van data-analyse en interviews af te zetten tegen het toetsingskader dat
gebaseerd is op de Regeling Periodieke Evaluatie (RPE) van het Ministerie van
Financiën en op 8 juli door de stuurgroep van dit onderzoek is vastgesteld. Een
eerdere versie van dit rapport is besproken met de stuurgroep op 11 oktober

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

waarna het rapport op 31 oktober is gefinaliseerd en verstrekt aan de
opdrachtgever.
Context
De evaluatie van de ontwikkeling van de doelmatigheid en doeltreffendheid van
het CBR in de periode 2017-2021 kan niet los worden gezien van het startpunt
van het CBR als organisatie in 2017 en een aantal externe problemen waarmee
het CBR gedurende de evaluatieperiode geconfronteerd is.
Vanuit de evaluatie over de periode 2013-2016 lagen in 2017 een aantal
aandachtspunten voor die betrekking hadden op de bedrijfsvoeringthema's
Personeel (relatief hoge personeelslasten en het CBR beschikt niet over een
strategische personeelsplanning) en ICT (er moet geïnvesteerd worden in de
basisinfrastructuur, logische architectuur en beveiliging van systemen en
informatie).
Tevens speelde aan de start van deze evaluatieperiode een vertraging in de
oplevering van het programma Rijgeschiktheid aan het Stuur. Als gevolg van de
gelijktijdige mix van een reorganisatie binnen de divisie Rijgeschiktheid, de
concentratie van vijf locaties naar één locatie én de introductie van een nieuw
ICT-systeem kon de dienstverlening van deze divisie niet in stand gehouden
worden. Dit resulteerde in lange wachttijden bij de behandeling van
gezondheidsverklaringen in periode 2018 – 2020 en de daaropvolgende onder
toezichtstelling van het CBR in 2019.
oktober 2022
7

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting (2/8)
Daarnaast speelden er twee extern gedreven problemen:
1. De brandstichting op het hoofdkantoor van het CBR in januari 2020, waardoor
deze locatie (inclusief een groot praktijk- en theoriecentrum) ruim een half
jaar niet beschikbaar was, en
2. De uitbraak van het coronavirus in 2020 en de daaropvolgende lockdowns die
de examendienstverlening grotendeels stillegden.
Het CBR heeft ondanks de problemen met rijgeschiktheid, de effecten van de
brand op het hoofdkantoor en de coronamaatregelen de dienstverlening in stand
weten houden. Wel voldeed een belangrijk deel van de dienstverlening van het
CBR gedurende de periode niet aan de prestatienormen. Ook is de consequentie
van de probleembestrijding dat minder aandacht is gegaan naar de ontwikkeling
van de bedrijfsvoering.
Beantwoording vraag 1: Ontwikkeling bedrijfsvoering en interne
organisatie 2017-2021
Uit de beschreven context blijkt dat veel aandacht van het CBR is uitgegaan naar
het oplossen van problemen als gevolg van intern en extern gedreven
problemen. Zichtbaar is dat richting het einde van de evaluatieperiode (2021) en
daarna (2022) de ontwikkelrichting van de bedrijfsvoering in de zogeheten
strategische koers van de organisatie de nodige aandacht krijgt.

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Deze koers geeft richting voor de toekomst en heeft aandacht voor
kwetsbaarheden op het gebied van bedrijfsvoering. We constateren daarmee dat
bedrijfsvoering op de agenda staat voor de nabije toekomst. Tegelijkertijd kunnen
wij nog geen uitspraken doen over de effecten van de strategische koers op de
interne organisatie van het CBR. Dit zal in de volgende wettelijke evaluatie
inzichtelijk worden.
Voor nu resteren de volgende kwetsbaarheden in de bedrijfsvoering van het CBR
vanuit de periode 2017-2021:
•

In lijn met de evaluatie 2013-2016 ontbrak het in de huidige evaluatieperiode
aan een organisatie breed HR-beleid en eigenaarschap daarvan in de
organisatie. Tot op heden ontbreekt een doorvertaling van de HR-visie uit het
strategisch koersdocument naar een Strategische Personeelsplanning (SPP).
Kwantitatief inzicht in personeelsplanning en -prognose is er wel binnen de
divisies en zichtbaar is dat het CBR, anticiperend op de krapte en
toekomstige uitstroom, overcapaciteit creëert. Voor een toekomstbestendig
personeelsbestand zijn echter organisatie-breed samenhangende acties
nodig om de wervingspositie verder te verstevigen;

oktober 2022
8

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting (3/8)
• Bij de start van de evaluatieperiode was sprake van achterstand op de IT. Het
CBR heeft op het gebied van IT een inhaalslag gemaakt en projecten op het
gebied van cybersecurity en IT (IAM, netwerken, logging en monitoring) zijn
onder handen. Tegelijkertijd krijgt de afdeling IT op dit moment vacatures niet
ingevuld en lopen de kosten voor de IT snel op. Nieuwe eisen en wensen op
het terrein van IT vragen daarom een strakke prioritering en aansturing. Om IT
op peil te houden is het van belang dat het CBR in de toekomst blijft
investeren en dit ook budgettair verwerkt in het Financieel
Meerjarenbeleidsplan (FMB);
• Eind 2021 is de strategische koers voor huisvesting vastgesteld. Het ontbrak
in de evaluatie periode daarom aan een doorvertaling van de strategische
koers ten aanzien van huisvesting naar concrete uitvoeringsplannen en
financiële vertaling naar het FMB. Gegeven de gespannen
marktomstandigheden voor vastgoed (en verduurzaming) vraagt snelle
doorvertaling van de strategische plannen aandacht van het management;
• Risicomanagement is nog in ontwikkeling. Processen van afdelingen zijn nog
onvoldoende in kaart gebracht en het risicomanagement is fragmentarisch
belegd. Zo mist een formele structuur voor risicomanagement op het gebied
van cybersecurity (analyseren van risico’s, bepalen passende maatregelen,
bewaken van effectiviteit maatregelen en risico’s en bijsturen). Het CBR loopt,
mede gegeven de historie waarbij de bedrijfsvoering sinds 2013 niet volledig
op orde is, de kans verrast te worden door risico's die in zichzelf niet nieuw
zijn;
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Het uitblijven van een verduurzamingsstrategie inclusief financiële
doorvertaling. Dit geeft risico op niet halen van verplichte doelstellingen
danwel niet (financieel en organisatorisch) inpasbaar zijn bij een te late start
van de inspanningen van verduurzaming (dit raakt ook aan de
verduurzamingsopgave van de huisvesting).
Beantwoording vraag 2: Ontwikkeling doelmatigheid
Hoewel CBR jaarlijks een overzicht van meerjarige doelmatigheidskengetallen
opstelt en aan IenW aanbiedt, blijkt dat IenW en CBR geen afspraken hebben
gemaakt ten aanzien van de sturing op doelmatigheid. Ook heeft het CBR geen
interne doelmatigheidsdoelstellingen opgesteld. Voor ons is niet vast te stellen
hoe in de evaluatieperiode sturing op doelmatigheid heeft plaatsgevonden. Wel
valt te constateren dat de ontwikkeling van de tarieven van het CBR over de
afgelopen vijf jaar structureel hoger ligt dan de ontwikkeling van de inflatie (CPI).
Puur gekeken naar de kosten voor de CBR-dienstverlening – is het CBR dus
minder doelmatig geworden over de periode 2017 – 2021. Op kwaliteit van die
dienstverlening mist een helder zicht dat in staat stelt dit mee te wegen ten
opzichte van de kostenontwikkeling.

oktober 2022
9

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting (4/8)
Beantwoording vraag 3: Ontwikkeling doeltreffendheid
Doeltreffendheid is inzichtelijk gemaakt langs zes elementen die de
dienstverlening van het CBR typeren. Deze elementen maken onderdeel uit van
het toetsingskader voor deze evaluatie en zijn gebaseerd op de wettelijke taken
van het CBR:
• Capaciteit: mede door Corona zijn de normen voor reserverings- en
reactietermijnen van het CBR voor Theorie en Rijvaardigheid grotendeels niet
behaald. Het deel dat niet door de Coronamaatregelen verklaard kan worden,
schrijft het CBR toe aan demografische en economische ontwikkelingen. De
normen reactietermijnen voor de beoordeling van de Rijgeschiktheid zijn in
2021 behaald als gevolg van de extra aandacht die hiernaar is uitgegaan.
• Kwaliteit dienstverlening: uit een door het CBR uitgevoerde nulmeting in 2021
blijkt dat het kwaliteitsniveau van het CBR bij de examendivisies Theorie,
Rijvaardigheid en CCV op niveau is. Binnen de divisie Rijgeschiktheid zijn
vooralsnog geen aantoonbare prestatie indicatoren opgesteld, wel is in de
gesprekken duidelijk geworden dat medewerkers kwaliteitsbewustzijn tonen.
Binnen het CBR ontbreekt het aan organisatie-brede, uniforme
kwaliteitskaders.

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Betaalbaarheid: de betaalbaarheid van de dienstverlening van het CBR is voor
de burgers in de evaluatieperiode afgenomen. Dit komt doordat de tarieven
van het CBR harder zijn gestegen dan de inflatie over dezelfde periode.
• Klantgerichtheid: zichtbaar is dat het CBR richting het einde van de
evaluatieperiode meer heeft ingezet op klantgerichtheid door middel van het
verbeteren van haar klantreizen en digitale en telefonische bereikbaarheid. Er
zijn over het geheel van de evaluatieperiode beperkt gegevens beschikbaar
om een sluitende uitspraak te doen over de ontwikkeling van de
klanttevredenheid. De beschikbare data voor 2020 en 2021 laten een score 4
op schaal 1 – 5 zien (voor eerdere jaren zijn deze gegevens niet beschikbaar).
Andere indicatoren (zoals aantal klachten of aantal bel-uren klantenservice)
laten een sterke stijging in 2019 zien, nemen in 2021 weer af maar bereiken
niet het niveau van 2017 en 2018. Aangezien er geen normen gesteld zijn,
kunnen wij geen verdere duiding geven.
• Toegankelijkheid: het CBR heeft toegankelijkheid van producten geborgd door
per divisie te zorgen voor aansluiting van het dienstverleningsportfolio aan de
klantbehoefte. Zo biedt het CBR bijvoorbeeld de mogelijkheid van
aanwezigheid van een tolk bij het theorie-examen en begeleiding van
faalangst bij praktijkexamens.

oktober 2022
10

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting (5/8)
• Versterking keten: het verzorgen van rijvaardigheid is een ketenvraagstuk
waarbij het CBR aan het eind van de keten examineert of de rijvaardigheid op
orde is. Een bekend knelpunt is dat in de keten de kwaliteit van de rijopleiding
soms te wensen overliet. Om impuls te geven aan de brede ontwikkeling van
de rijopleiding heeft CBR geijverd voor de “Commissie Roemer”, die in april
2021 een rapport heeft uitgebracht met een toekomstperspectief op de
kwaliteitsverbetering binnen de rijschoolbranche. Door haar aanjagende rol
heeft het CBR bijgedragen aan het versterken van de keten waarin
rijvaardigheid verzorgd wordt.

Het is al langere tijd zo dat de opbrengsten van de verschillende divisies van het
CBR niet allemaal kostendekkend zijn. Interne kruissubsidiëring is nodig om
continuïteit van de afzonderlijke divisies te borgen. Met de eigenaar is in 2017
afgesproken toe te werken naar kostendekkende tarieven per divisie in 2020. De
problemen van oplopende doorlooptijden bij Rijgeschiktheid hebben de aandacht
en middelen opgeëist en het doorberekenen van kosten binnen deze divisie aan
de afnemers (burgers) was volgens het CBR en eigenaar in het moment niet
gepast. Het realiseren van kostendekkendheid per divisie is aan het einde van
deze evaluatie niet gerealiseerd.

Wij concluderen op basis van bovenstaande dat feitelijk een gemengd beeld
bestaat over de ontwikkeling van de doeltreffendheid.1 Vanuit onze gesprekken
met de externe stakeholders van het CBR tijdens de evaluatie komt een
overwegend positief beeld over doeltreffendheid naar voren.

Mede als gevolg van de onder toezichtstelling in 2019 zijn ‘12 gouden regels’
opgesteld gericht op het verbeteren van de onderlinge bestuurlijke verhoudingen.
Deze regels zijn in zichzelf niet vernieuwend maar geven houvast bij het scherp
stellen van de rollen en het verbeteren van de onderlinge relaties. Echte sleutel
tot succes in de samenwerking zijn niet de regels maar de houding van de
mensen die de rol vertolken en hun begrip van en interesse in het werkveld van
de ander. De spelers uit de driehoek geven aan dat de onderlinge verhoudingen
sinds 2020 zijn verbeterd.

Beantwoording vraag 4: Ontwikkeling governance
De governance van het CBR concentreert zich om de zogeheten ‘driehoek’ van
opdrachtgever (primair DG Mobiliteit), opdrachtnemer (CBR) en de eigenaar (SG
IenW). Daarnaast spelen interne organen (Raad van Toezicht,
Ondernemingsraad) en externe spelers ((keten)partners zoals RDW, Politie, IBKI
en CIECA) een rol in de koers die het CBR volgt.

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

1Tevens is het voorgekomen dat in 2021 onjuiste cijfers over behaalde prestaties zijn gepubliceerd in het jaarverslag CBR. Deze bleken in de

werkelijkheid voor 2021 lager te liggen dan gerapporteerd.

oktober 2022
11

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting (6/8)
Resteert het verschil van inzicht in rolopvatting, met name tussen opdrachtgever
(DGMO) en het CBR. DGMO ziet het CBR als examinator ten behoeve van
rijvaardigheid en beoordelaar van de medische rijgeschiktheid, het CBR ziet een
bredere rol voor zich op het terrein van verkeers- en vervoersveiligheid. Meest
duidelijk is dit geworden in de aanloop naar en in de opvolging van het rapport
Roemer. Volgens het CBR pakte DGMO haar rol onvoldoende en stapte zij om
die reden zelf in de rol van aanjager van dit rapport. DGMO en het CBR zouden
hun beider rolopvatting duidelijker kunnen demarqueren.
Beantwoording vraag 5: Opvolging aanbevelingen vorige evaluatie
De vorige evaluatie uitgevoerd in 2017 formuleerde twee hoofdaanbevelingen:
1. “De ontwikkeling van de organisatie op een aantal relevante
aandachtspunten als basis om wendbaarder en kostenefficiënter te worden
om zo ook ruimte voor innovatie- en executiekracht te creëren. Concreet gaat
het om:

b. ICT: Succesvolle afronding van het programma Rijgeschiktheid aan het
Stuur en de uitrol van de IT uit dit programma naar de rest van de
organisatie
c. KPI’s: de prestatie-indicatoren op Rijvaardigheid en Rijgeschiktheid
moeten gehaald worden. Ook sturing op basis van KPI’s op
kostendekkendheid en omvang Eigen Vermogen verdient aandacht
komende jaren”
2. “Innovatie en executiekracht om waarde te kunnen toevoegen aan de keten.
Als CBR een rol van toegevoegde waarde wil blijven spelen in de keten, moet
zij iets kunnen brengen: oplossingen voor de burger die aansluiten bij
maatschappelijke (technologische) ontwikkelingen. De snelheid van deze
ontwikkelingen maakt dat het CBR ook zelf innovatief moet zijn. Dit is niet
alleen verantwoordelijkheid van het CBR. Wij zien hierin ook een belangrijk
voor IenM om te zorgen voor regie in de keten en het tijdig aanpassen van
wetgeving”

a. Personeel: aanpak van de hoogte van personeelskosten en het opstellen
van een strategische personeel planning (SPP) om zicht te krijgen op de
omvang en competenties van het personeelsbestand en het verwachte
verloop hierin;

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
12

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting (7/8)
De eerste aanbeveling uit de vorige evaluatie heeft deels opvolging gekregen. De
personele lasten per FTE zijn gedaald en het CBR heeft beleid gevoerd op
beheersing van personele lasten. Het CBR heeft de P-lasten beheerst door de
afsluiting van een aantal CAO’s in de evaluatieperiode waarbij versoberingen zijn
toegepast: minder ATV dagen, loonmatiging en niet indexeren van de
leaseregeling. Een strategische personeel planning is, zoals eerder opgemerkt,
niet opgesteld – dit blijft een aandachtspunt uit deze evaluatie.
Ten aanzien van ICT is het programma Rijgeschiktheid aan het Stuur afgerond,
en bewust niet uitgerold naar de rest van de organisatie omdat duidelijk werd dat
de beoogde baten nooit gerealiseerd zouden worden. Het CBR heeft het verloop
van dit programma intern geëvalueerd en lessen voor de toekomst geleerd.
Tot slot zijn de KPI’s (grotendeels om verklaarbare redenen) niet gehaald en
maken wij kanttekeningen bij de informatieve waarde van deze indicatoren. Het
eigen vermogen is aan het einde van deze evaluatieperiode binnen de
afgesproken bandbreedte.
De tweede aanbeveling uit de vorige evaluatie is opgevolgd. Wij concluderen dat
het CBR haar aandeel in deze aanbeveling heeft opgevolgd door een R&Dafdeling in te richten (met middelen beschikbaar gesteld door eigenaar IenW) en
via het Innovatie Werkprogramma uitgelijnd hoe zij haar innovatiekracht beoogt
in te zetten. Hiermee brengt CBR de informatie die nodig is voor het opstellen

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

van een visie op de doorontwikkeling van de verkeersveiligheidsketen. De
beleidsmatige discussie over innovatie in de keten en de rol van het CBR hierbij
is nog niet volledig uitgekristalliseerd.
Beantwoording vraag 6: Adequaatheid inspelen op ontwikkelingen in de
omgeving
De ontwikkelingen in de omgeving van het CBR (verkeersveiligheid,
voertuigveiligheid) gaan onverminderd snel als gevolg van technologische
vooruitgang en vragen om een rol van het CBR. Volgens haar eigen visie- en
strategiedocument heeft het CBR de ambitie de rol van ‘publieke dienstverlener’
een bredere rol te spelen op het terrein van de verkeersveiligheid.
Vast staat dat het CBR veel van de ontwikkelingen over de verkeer- en
voertuigveiligheid in beeld heeft en vertalingen maakt naar operationele
programma’s in de eigen organisatie. Bovendien beschikt zij over de benodigde
kennis en ervaring en is daarmee vrijwel zeker een onmisbare kennisbron bij de
doorontwikkeling van een visie op de toekomstige verkeersveiligheidsketen.

oktober 2022
13

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting (8/8)
Wij constateren dat de toekomstige rol van het CBR in ieder geval goede
afstemming met IenW vereist, en tegelijkertijd ook van IenW een visie vraagt die
ingaat op wie welke rol in deze domeinen vervult. Voor het CBR vraagt een
transitie naar verbreding van de eigen rol in het netwerk van verkeer- en
voertuigveiligheid allereerst om het aanpakken van de kwetsbaarheden in de
bedrijfsvoering. Daar komt bij dat de tijdshorizon om de achterstanden weg te
werken kort is als gevolg van het hoge innovatietempo in de omgeving van het
CBR.
Tot slot
Overkoepelend aan de antwoorden op de gestelde vragen over de doelmatigheid
(onderzoeksvraag 2) en doeltreffendheid (onderzoeksvraag 3) valt op dat minder
dan bij andere organisaties zowel doelmatigheid als doeltreffendheid objectief
vast is te stellen. Oorzaak is de kwaliteit van de KPI's en management-/
eigenaarsinformatie. Dit duidt tevens op het ontbreken van informatieve
sturingsinformatie voor het CBR en IenW om te kunnen sturen op een
doeltreffende en doelmatige taakuitvoering door het CBR. Op dit terrein is veel
winst te behalen en wij adviseren de doorontwikkeling van doelmatigheid en
doeltreffendheid KPI's gedurende de komende evaluatieperiode verder ter hand
te nemen.

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
14

Managementsamenvatting

Aanbevelingen (1/2)

1. Maak prioriteit van het wegwerken van de achterstanden in de bedrijfsvoering en focus hierbij primair op HR
• Stel zo snel mogelijk een strategisch personeelsplan op waarin is uitgelijnd hoe het CBR de uitdagingen op gebied van HR en de verwachtte
veranderingen in het personeelsbestand aangaat – bespreek de gevolgen van deze plannen en eventuele risico’s met IenW.
• Stel vanaf nu ook uitvoeringsplannen op voor de ontwikkeling van de overige bedrijfsvoering onderdelen (ICT, Huisvesting, inbedding
risicomanagement, duurzaamheid) en draag zorg voor een toereikende financiële vertaling.

2. Vergroot de mogelijkheden in het personeelsbeleid om de pieken in de vraag naar examens op te vangen
Het Het CBR neemt de verwachte vraag als uitgangspunt voor de inzet van de beschikbare capaciteit. Tegelijkertijd is de beschikbare capaciteit
nagenoeg vast. Dit maakt dat in praktijk pieken en dalen in de vraag naar examens moeilijk op te vangen is. Aanbevelingen:
• Overweeg – net als bij andere uitvoerende diensten van het Rijk – om meer met flexibele schil te werken.
• Werk aan instrumenten om de vraag beter te kanaliseren, te denken aan oprekken van de reserveringstermijn in de piekseizoenen of het invoeren
van prijsdifferentiatie.
• Laat in de productieplanning de bekende seizoenspatronen duidelijk terugkomen en reken af op de werkelijk gerealiseerde productie (in plaats van
ingeplande examens).

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
15

Managementsamenvatting

Aanbevelingen (2/2)
3. Maak afspraken omtrent de doelmatige uitvoering van de operatie en borg kostenbewustzijn in de organisatie
• Ontwikkel samen met IenW een visie (ambities en haalbaarheid) op de doelmatige uitvoering van taken door CBR (het in dit rapport gehanteerde
input-outputmodel kan hier een kapstok in zijn). Belangrijke noot is dat gezien de aard van de taak een bepaalde arbeidsinzet vraagt zal de
doelmatigheidswinst met name behaald kunnen worden door inzet technologie – leg in de visie hier de nadruk op. De invulling van deze visie (‘het
hoe’) is vervolgens aan het CBR.
• Stel ook doelen op om kostenbewustzijn in de organisatie te stimuleren (vb. efficiencytaakstelling van X% per jaar).
4. Maak samen met IenW de afweging tussen de gewenste balans van de toegevoegde waarde van de dienstverlening en de prijs van service
– herijk de organisatie aan dit gewenste niveau
• Zorg voor inzicht in de afhankelijkheid tussen de toegevoegde waarde van de dienstverlening (dit moet blijken uit de sturingsinformatie
doeltreffendheid, aanbeveling 2) en het bijbehorende prijsniveau (dit moet blijken uit de nieuwe sturingsinformatie doelmatigheid, aanbeveling 3).
• Bespreek met IenW de gewenste afruil tussen de toegevoegde waarde versus het bijbehorende prijsniveau. Herijk vervolgens de organisatie aan dit
gewenste niveau, bijvoorbeeld door aangepaste afspraken m.b.t. prestaties voor hoog- en laagseizoen.

5. Bespreek met IenW haar verkeersveiligheidsvisie en bepaal gezamenlijk de rol van het CBR hierin, nu en voornamelijk in de toekomst

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
16

Introductie, onderzoeksvragen en
onderzoeksmethodiek
A. Introductie
B. Onderzoekskader
C. Methodiek
D. Leeswijzer

Introductie | A. Introductie | Onderzoekskader | Methodiek | Leeswijzer

Introductie op het CBR en deze tweede wettelijke evaluatie van
het CBR
Het CBR

Wettelijke evaluatie

De voorloper van het huidige CBR is opgericht in 1927 door een viertal
belangenorganisaties uit de verkeer- en vervoersector (ANWB, KNAC, KNMV,
BBN). De organisatie is opgericht een (private) stichting en had als taak een
bewijs van rijvaardigheid af te geven. In latere jaren is deze taak wettelijk
verankerd en verder uitgebreid (o.a. met aparte theorie- en praktijkexamens,
medische keuringen).

Het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat (IenW) heeft als eigenaar van
het CBR de opdracht gegeven tot uitvoering van een evaluatie naar het CBR,
waarmee zij invulling geeft aan de verplichting volgens artikel 39, eerste lid
van de Kaderwet ZBO’s. Dit artikel schrijft voor dat de minister elke vijf jaar
een verslag stuurt aan beide kamers van de Staten Generaal ten behoeve van
de beoordeling van de doelmatigheid en doeltreffendheid van het functioneren
van een ZBO.

Sinds 2013 is het CBR een zelfstandig publiekrechtelijk bestuursorgaan
(ZBO), op hoofdlijnen belast vier wettelijke taken die ieder ondergebracht zijn
in een divisie binnen het CBR:
1. Het beoordelen van de rijvaardigheid, ondergebracht in de divisie
Rijvaardigheid (praktijk) en Theorie (theorie);
2. Het beoordelen en onderzoeken van de geschiktheid tot het besturen
van motorrijtuigen – en indien hier aanleiding toe is, ook voor houders
van rijbewijzen – ondergebracht in de divisie Rijgeschiktheid;
3. Het beoordelen van de vakbekwaamheid van bestuurders in het
goederen- en personenvervoer over de weg, onder gebracht in de
divisie CCV.
Deze taken leiden er toe dat vrijwel iedere Nederlander op één of meerdere
momenten in zijn leven te maken krijgt met de dienstverlening van het CBR.

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Doel van het evaluatieonderzoek is het verschaffen van inzicht in de mate
waarin het CBR doelmatig en doeltreffend functioneert. Daarbij geeft de
evaluatie ook inzicht in de ontwikkeling van de interne organisatie &
bedrijfsvoering en governance van het CBR. Tot slot leveren de inzichten uit
deze evaluatie aandachtspunten voor de toekomst op.
De vorige wettelijke evaluatie van het CBR is uitgevoerd in 2017. Deze
evaluatie concludeerde dat het CBR ontwikkelstappen te zetten had op
wendbaarheid, kostenefficiëntie, innovatie en executiekracht. Specifieke
aandachtpunten zijn daarbij meegegeven op gebied van Personeel, ICT en
beter gebruik van KPI’s op doelmatigheid en doeltreffendheid. Deze evaluatie
geeft ook zicht op de opvolging van de aanbevelingen uit voorgaande
evaluatie.
Deze evaluatie beslaat daarmee zes aandachtsgebieden. Op de volgende
pagina geven wij de logica van samenhang van deze aandachtsgebieden
weer aan de hand van het onderzoekskader voor deze evaluatie.

Bron: Website CBR; Wegenverkeerswet, art. 4aa lid 1 (1994); Eerste wettelijke evaluatie CBR, PwC (2017)

oktober 2022
18

Introductie | Introductie | B. Onderzoekskader | Methodiek | Leeswijzer

De basis voor het onderzoekskader is de systeemtheorie voor
evaluatie doelmatigheid en doeltreffendheid van organisaties
Zes aandachtsgebieden in deze evaluatie
De volgende aandachtsgebieden staan centraal
in deze wettelijke evaluatie:

Systeemtheorie evaluatie doelmatigheid en doeltreffendheid

1. Doeltreffendheid gaat over de relatie tussen
de doelen die het CBR nastreeft en de mate
waarin deze gerealiseerd zijn;

(1) Doeltreffendheid
(2) Doelmatigheid

2. Doelmatigheid gaat over de relatie tussen
input (mensen, middelen) en output
(prestaties) en de mate waarin dit een
positieve trend heeft laten zien;

(3) Bedrijfsvoering & interne
organisatie

3. Bedrijfsvoering en interne organisatie gaat
over de wijze waarop het CBR het primair
proces en ondersteunende diensten heeft
ingericht;
4. Governance gaat over de wijze waarop CBR,
IenW en andere stakeholders de sturing op
het CBR en haar taakvervulling vormgeven;
5. Uit de evaluatie van alle voorgaande punten
volgen aanbevelingen voor de toekomst;
6. De vorige evaluatie gaf aanbevelingen op
al deze thema’s, deze worden meegenomen
en beoordeeld op mate van opvolging.
Bovenstaande thema’s vormen tevens de
opbouw en leeswijzer voor dit onderzoek.
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Doelen
•

Maatschappelijke
verwachtingen

•

Wettelijke taken

Input
•

Budget (euro’s)

•

Middelen (ICT,
huisvesting, …)

•

Mensen (fte’s) en
daarmee kennis,
expertise

Activiteiten
•

Primair proces en
ondersteunende
diensten

Impact
Output

Outcome

•

Bereikte resultaten •

•

Kostenontwikkeling

Maatschappelijk
effect

•

Externe
factoren

Kwaliteit en
toegevoegde
waarde

(4) Govenance
(5) Aanbevelingen
toekomst

(6) Aanbevelingen
vorige evaluatie
oktober 2022
19

Introductie | Introductie | Onderzoekskader | C. Methodiek | Leeswijzer

De gevolgde onderzoeksaanpak bevatte afstemmomenten met
begeleidingscommisie en stuurgroep van het onderzoek
Fase 1
Documentstudie

Fase 0
Vaststellen
onderzoekskader
20 juni

30 juni

start

1e begeleidingscommissie

Fase 2
Interviews

8 juli
1e stuurgroep (schriftelijk)

Fase 0 Vaststellen onderzoekskader | Om een deugdelijke en consistente
analyse te kunnen maken van de ontvangen data en beleidsstukken, is bij
aanvang van het onderzoek een onderzoekskader opgesteld. De vorige pagina is
de systeemtheorie voor evaluaties, dat hiervoor als basis diende, toegelicht. Het
onderzoekskader is ingevuld aan de hand van normen zoals die voortvloeien uit
de wet- en regelgeving en beleidsafspraken. Ook normen die het CBR of het
ministerie van IenW van belang achten zijn in het onderzoekskader opgenomen.
Dit onderzoekskader fungeert als een referentiepunt waaraan wij de bevindingen
uit schriftelijke en verdieping uit de mondelinge bronnen toetsten en van een
duiding voorzagen. Het onderzoekskader is op 30 juni met de
begeleidingscommissie besproken en op 8 juli door de stuurgroep schriftelijk
geaccordeerd.
Fase 1 en 2 Documentstudie en interviews | In deze fase heeft PwC een
documentstudie uitgevoerd naar een verscheidenheid aan (typen) van
documenten zoals jaarverslagen, managementrapportages en
strategiedocumenten (zie bijlage A voor volledige documentlijst). Het beeld dat
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Fase 3
Analyse
18 augustus

2e begeleidingscommissie

Fase 4
Rapportage
16 september

3e begeleidingscommissie

11 oktober
2e stuurgroep

ontstaat naar aanleiding van de documentstudie is verdiept in 33 interviews (zie
bijlage B voor het overzicht van de interviews). Aan het einde van fase 2 is de
begeleidingscommissie op 18 augustus op hoofdlijnen meegenomen in de
bevindingen uit deze eerste twee fasen van het onderzoek.
Fase 3 Analyse | In deze fase zijn de bevindingen uit de documentstudie en de
interviews geanalyseerd en beoordeeld, zodat de eerdergenoemde
onderzoeksvragen over het functioneren van het CBR konden worden
beantwoord. Deze fase heeft geresulteerd in een concept eindrapport, dat op 16
september met de begeleidingscommissie besproken is. Dit heeft geleid tot
enkele feitelijke aanpassingen in de rapportage.
Fase 4 Rapportage | In de laatste fase van het onderzoek zijn alle
onderzoeksvragen beantwoord. De bevindingen zijn vertaald in conclusies en
aanbevelingen. Het definitieve concept eindrapport is op 11 oktober aan de
stuurgroep voorgelegd en daar geaccordeerd. Op 31 oktober is de rapportage
formeel opgeleverd aan de opdrachtgever.
oktober 2022
20

Introductie | Introductie | Onderzoekskader | Methodiek | D. Leeswijzer

Iedere pagina in dit rapport is opgebouwd langs bevindingen
en duiding (observaties) van PwC hierbij
Leeswijzer
• De pagina’s in de bevindingen zijn op
eenzelfde manier opgebouwd – het format is
aan de linkerzijde weergegeven
• Tussen de verschillende hoofdstukken
(doeltreffendheid, doelmatigheid, interne
organisatie en bedrijfsvoering, governance en
aandachtspunten voor de toekomst) zijn
pagina-dividers gevoegd
• In de bijlage van het document is een overzicht
van alle documentatie gevoegd.

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
21

Context
A. Organogram
B. Stakeholdernetwerk
C. Externe onderzoeken
D. Impact corona

Context | A. Organogram | Stakeholdernetwerk | Externe onderzoeken | Impact corona

De CBR-organisatie bestaat eind 2021 uit ca. 1450 fte; het
primaire proces is georganiseerd in vijf divisies
Stafdiensten

Raad van toezicht
5 leden

Directie
2 fte
Management Team
Zie ‘MT’

IT | MT
118 fte

Inkoop & Facilitaire z.
34 fte

Finance & Control | MT
28 fte

Communicatie | MT
14 fte

Bestuur Beleid &
Juridische z. | MT 16 fte

Interne Auditdienst
4 fte

HR | MT
24 fte

Directiesecretariaat
3 fte

Primair proces 83%
Primair proces (83%)
Divisie Rijvaardigheid
Divisiemanager tevens
lid MT
Ontwikkeling en afname
van praktijkexamens voor
particuliere markt
609 fte
Direct 85%
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Divisie Theorie
Divisiemanager tevens
lid MT
Ontwikkeling en afname
van theorie-examens voor
particuliere en
professionele markt

Divisie CCV
Divisiemanager tevens
lid MT
Ontwikkeling en afname
examens voor
professionele markt

114 fte
Direct 90%
Bron: CBR’s fte overzicht - gemiddelde stand van 2021

127 fte
Direct 91%

Divisie Rijgeschiktheid
Divisiemanager tevens
lid MT
Beoordeling medische
rijgeschiktheid en geeft
uitvoering aan
mededelingenprocedure
251 fte
Direct 93%

Divisie Klantenservice
Divisiemanager tevens
lid MT
Behandelen vragen,
geven van informatie,
afhandelen klachten
126 fte
oktober 2022
23

Context | A. Organogram | B. Stakeholdernetwerk | Externe onderzoeken | Impact corona

CBR opereert in een groot stakeholdernetwerk en bedient
daarmee burgers, bedrijven en professionals
Burgers (klanten, eindgebruikers)
Particuliere
examen
kandidaten

75+

Professionals

Medisch

75+’ers

Beleid

Bedrijven
Rijscholen

Verstrekkers
van
educatieve
maatregelen

Opdrachtgever
Ministerie van
IenW1

Deelnemers
educatieve
maatregelen

DEA
Eigenaar
Ministerie van
IenW1

Commerciële aanbieders
o.a. keuringsartsen en medisch
specialisten

Belangenorganisaties
Examinering en
certificering
mobiliteitsbranche
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Vereniging
Rijschoolbelang

Nationaal
Brancheorganisatie
van personenautoen truckdealers

1) Afkorting voor Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat

Transport en
Logistiek
Nederland

Nederlandse
vereniging voor
Arbeids- en
Bedrijfsgeneeskunde

Internationaal
Intl. samenwerking
rijexamen uitvoerders
oktober 2022
24

Context | A. Organogram | Stakeholdernetwerk | C. Externe onderzoeken | Impact corona

Van ’17-’21 zijn verscheidene onderzoeken uitgevoerd naar het
CBR, de rijscholenbranche en medische rijgeschiktheid
Algemeen

Rijgeschiktheid

Rijgeschiktheid

Rijgeschiktheid

Algemeen

16 mei 2018
Eerste vijfjaarlijkse evaluatie
PWC

9 juli 2019
Plan van Aanpak: Uitbreiden en op orde
krijgen van de medische besliscapaciteit
CBR (intern onderzoek)

10 september 2019
Prognose Dienstverlening: Divisie
Rijgeschiktheid en afdeling Klantenservice
CBR (intern onderzoek)

25 juni 2020
Eindverslag Pier Eringa inzake
problematiek CBR
Pier Eringa

4 april 2022
Prestatie informatie onderzoek CBR
KPMG

2017

2018

2019

2020

29 mei 2019
Onderzoek Divisie Rijgeschiktheid
Galan Groep

14 oktober 2019
Stappenplan: Verbetering dienstverlening Divisie
Rijgeschiktheid Medisch en afdeling klantenservice
CBR (intern onderzoek)

24 juni 2020
Eind rapport Alliantie Samen sterk

14 april 2021
Van rijles naar rijonderwijs
Commissie Roemer

Rijgeschiktheid

Rijgeschiktheid

Kwaliteit rijscholenbranche

Kwaliteit rijscholenbranche

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2021

oktober 2022
25

Context | A. Organogram | Stakeholdernetwerk | C. Externe onderzoeken | D. Impact corona

Corona heeft flinke impact gehad op het CBR: de operatie lag ~5
maanden stil en gevolgen zijn einde evaluatieperiode nog zichtbaar
‘20
‘20

1 jun. tot 14 okt. '20:
De maatregelen
worden versoepeld
• Verlaagde capaciteit
blijft; 1.5-meter
afstand op test
locaties

16 mar. '20:
Eerste lockdown
• Examenlocaties sluiten voor
zowel theorie als praktijk

‘21

14 nov. '20:
Tweede lockdown
• Examenlocaties sluiten voor zowel
theorie als praktijk

Eind ‘20
115k theorie-examens uitgesteld in ‘20
91k praktijkexamens uitgesteld
21,5k theorie-examens CCV & 11,5k praktijkexamens CCV
uitgesteld
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR’s jaarverslagen (2020-2021)

‘22

28 apr. '21:
Herstart examens
• Voorrang voor examens die
door corona niet konden
plaatsvinden

25 feb. '22:
CBR versoepelt maatregelen
• Gem. wachttijd > 20 weken

12 nov. '21:
Terug naar 1.5-meter
• Verlaagde capaciteit dus
minder theorie-examens
afgenomen

Gevolgen corona:
• Veel examinatoren thuis
met corona, het
ziekteverzuim stijgt
• CBR kampt nog steeds
met lange wachttijden
(ca. 16 wkn)

Eind ‘21
180k theorie-examens uitgesteld in ’21
125k praktijkexamens uitgesteld in ’21
3,2k praktijkexamens CCV uitgesteld in ‘21

oktober 2022
26

Bevindingen
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Doeltreffendheid
Doelmatigheid
Interne organisatie en bedrijfsvoering
Governance
Aandachtspunten voor de toekomst
Opvolging aanbevelingen uit voorgaande evaluatie

1. Doeltreffendheid
A. Wettelijke taak vs. maatschappelijke verwachting
B. Capaciteit
C. Kwaliteit
D. Betaalbaarheid
E. Klantgerichtheid
F. Toegankelijkheid
G. Ketenversterking

Doeltreffendheid | Onderzoekskader en inhoudsopgave

Onderzoekskader en inhoudsopgave
Doeltreffendheid gaat over de mate waarin de organisatie invulling geeft aan de maatschappelijke verwachtingen bij de aan haar opgedragen (wettelijke) taken. Dit
wordt in kaart gebracht aan de hand van zes indicatoren die voorafgaand aan dit onderzoek met IenW en CBR zijn vastgesteld.
Systeemtheorie evaluatie doelmatigheid en doeltreffendheid

Evaluatiekader
Wettelijke taak: het beoordelen van de
rijvaardigheid en rijgeschiktheid van de
bestuurder

(1) Doeltreffendheid
(2) Doelmatigheid

Capaciteit

(3) Interne organisatie &
bedrijfsvoering

Doelen
•

Maatschappelijke
verwachtingen

•

Wettelijke taken

Input
•

Budget (euro’s)

•

Middelen (ICT,
huisvesting, …)

•

Mensen (fte’s) en
daarmee kennis,
expertise

Activiteiten
•

Primair proces en
ondersteunende
diensten

Impact
Output

Outcome

•

Bereikte resultaten •

•

Kostenontwikkeling

Maatschappelijk
effect

•

Kwaliteit en
toegevoegde
waarde

Kwaliteit
Externe
factoren

Betaalbaarheid
Klantgerichtheid
Toegankelijkheid

(4) Govenance
(5) Aanbevelingen
toekomst
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

(6) Aanbevelingen
vorige evaluatie

Ketenversterking
Zie bijlage voor het volledige onderzoekskader

T.o.v. onderzoekskader zoals afgestemd in stuurgroep is de volgorde veranderd en zijn sommige onderdelen samengevoegd t.b.v. de leesbaarheid

oktober 2022
29

Doeltreffendheid | A. Wettelijke taak vs. maat. | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | Ketenversterking

CBR heeft de maatschappelijke verwachting bij haar taak in
kaart gebracht en haar eigen koers hiermee in lijn gebracht
Observaties

Analyse voorspelling marktvraag CBR 2012 – 2023

• De wettelijke taak van het CBR ziet toe op het
beoordelen van de rijvaardigheid en rijgeschiktheid
van de bestuurder

vs.

Wettelijke taak

Wegenverkeerswet (1994):
het beoordelen van de
rijvaardigheid en
rijgeschiktheid van de
bestuurder
Zie bijlage voor volledige taak

Maatschappelijke verwachting
Maatschappelijke verwachtingen bij de
waarden waar het CBR voor staat van publiek,
bestuurders met verklaring en de
beroepschauffeurs (rangschikking van hoog naar
laag)
1. Draagt wezenlijk bij aan de verkeersveiligheid
in Nederland
2. Zorgt voor betere kwaliteit van rijopleidingen
3. Zorgt dat kwetsbare bestuurders op een
veilige manier mobiel worden/blijven
4. Zet zich in om mensen zo lang mogelijk
mobiel te houden
5. Zorgt voor betere kwaliteit van medische
keuringen

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: Wegenverkeerswet (1994), Kwantitatief reputatieonderzoek stakeholders CBR (augustus 2021)

• CBR heeft zelf in 2020 een kwantitatief
reputatieonderzoek uitgevoerd waarin zij breed
onder het Nederlandse publiek heeft uitgevraagd
voor welke maatschappelijke waarden zij vinden dat
het CBR staat
• Uit voorgenoemd onderzoek blijkt dat in de eerste
plaats een bijdrage aan de verkeersveiligheid van
het CBR verwacht, gevolgd door de kwaliteit van de
rijopleidingen.
• Voor beide verwachtingen geldt dat CBR weliswaar
een belangrijke bijdrage aan levert, maar hier niet
(primair) verantwoordelijk voor is en dus ook niet de
instrumenten heeft er op te sturen. De
maatschappelijke verwachting bij de taken van het
CBR is daarmee breder dan de wettelijke taak en
bevoegdheden.
• Het CBR heeft deze trend gesignaleerd en hierop
ingespeeld gedurende de evaluatieperiode. Zo is
zichtbaar in het strategiedocument dat borging van
verkeersveiligheid en ontwikkeling naar een
publieke dienstverlener centraal staat. Ook heeft het
CBR zich nadrukkelijk ingezet voor verbetering van
de kwaliteit van de rijscholenbranche.
oktober 2022
30

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | B. Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | Ketenversterking

Wettelijke normen zijn grotendeels niet behaald, belangrijke
oorzaken zijn medische beoordelingen en coronamaatregelen
Observaties

Scoring CBR op wettelijke normen (reserverings- en reactietermijnen)1
Onderdeel

Norm

KPI

2017

2018

2019

2020

2021

<4 wkn

99,5%

100%

100%

99%

28%3

37%2 3

• Eerste examen

<7 wkn

99,5%

62%

66%3

100%

69%

70%2 3

• Herexamen

<5 wkn

99,5%

81%

86%

100%

88%

84%2

• Overige

<7 wkn

99,5%

85%

87%3

96%

80%3

68%2 3

Theorie (TH)
• Theorie
Rijvaardigheid (RV)

CCV
• Theorie

<7 wkn

99,5%

100%

100%

100%

47%2

76%2

• Praktijk

<7 wkn

99,5%

74%

90%

99%

100%

100%

Rijgeschiktheid (RG)

Onder toezicht

• Medisch

<4 wkn

90%

80%

78%

76%

81%

100%

• Mededelingen

<4 wkn

97%

96%

97%

97%

92%

93%

• Bezwaar en
beroep

<12 wkn

98%

99%

99%

99%

99%

99%

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• De meerderheid (> 60%) van de wettelijke
vastgelegde normen zijn in evaluatieperiode
niet behaald. De aandacht van het CBR is in
deze periode voornamelijk uitgegaan naar het
terugdringen van de reservering- en
reactietermijnen.
• De normen voor medische beoordelingen zijn
in 2021 behaald, alle andere jaren werd de
norm niet gehaald. Oorzaak is volgens het
CBR de problematiek rondom de
implementatie van het programma RGahS en
demografische ontwikkelingen (meer duiding
volgt op de volgende pagina).
• Normen voor RV zijn in ’17-’18 en CCV in ’17’19 niet behaald als gevolg van de niet
voorzien grotere vraag als gevolg van een
aantrekkende economie (meer duiding op de
volgende pagina). In ’19 werden de normen
voor RV (m.u.v. ‘overige’) wel behaald en in ’20
en ’21 werden normen RV en CCV (theorie)
niet behaald als gevolg van de
coronamaatregelen.
• Theorie behaalde de normen tot voor corona,
daarna zijn deze als gevolg van de
lockdownmaatregelen niet behaald.

1) KPI scores zoals opgenomen in de maandrapportages - deze cijfers zijn gedeeld met IenW; 2) KPI scores wijken (substantieel) af van de scores in de jaarverslagen; 3) KPI
scores wijken 1 à 2% af van de scores uit interne documenten van het CBR. De interne documenten zijn niet door een accountant gecontroleerd, wij hebben deze documenten
ook niet gecontroleerd, volgens CBR kloppen deze getallen wel (zie ook totstandkoming niet-financiële informatie)
Bron: CBR’s jaarverslagen (2017-2021); CBR’s maandverslagen (2017-2021); CBR’s Excel met reserveringstermijnen (2017-2021); Interviews

oktober 2022
31

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | B. Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | Ketenversterking

Het niet behalen van wettelijke normen kan ook verklaard
worden door een tekort aan capaciteit van het CBR
Observaties

Analyse voorspelling marktvraag CBR 2012 – 2023
CBR’s voorspellingen van de ‘marktvraag’

• CBR schrijft het niet behalen van normen van
’17-’19 (voor corona), naast de implementatie
van RGahS bij RG, toe aan demografische en
economische ontwikkelingen
• De voorspelfout van de ramingen van de vraag
naar dienstverlening van het CBR is echter
klein (zie linker figuur). Dit betekent dat het
CBR de benodigde capaciteit op basis van de
geraamde vraag naar dienstverlening
betrouwbaar kan inschatten

Bron: Voorspelling marktvraag Gibbs (15 juli 2022)

• Een alternatieve verklaring voor het niet
behalen van normen is dat het CBR
uitdagingen kent bij het in lijn brengen van de
beschikbare met de benodigde capaciteit
binnen de organisatie. Concreet, bijvoorbeeld:
het aantal examinatoren is niet toereikend
(beschikbaar) om de marktvraag te kunnen
absorberen

De werkelijke reserveringstermijnen komen nagenoeg overeen met de geprognotiseerde
– de ‘marktvraag’ lijkt daarmee goed voorspelbaar
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR’s jaarverslagen ’17-’21; Voorspelling marktvraag Gibbs, 15 juli 2022

oktober 2022
32

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | B. Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | Ketenversterking

De huidige set van KPI’s gericht op de capaciteit van het CBR
kan verder aangescherpt worden
Observaties

Analyse KPI’s op capaciteit
KPI scores 1e examen B (KPI score opgebouwd: 100% (minus) KPI score)
100%

Wettelijke KPI wel of niet behaald

KPI behaald

1e examen B

KPI niet behaald

50%
2,5% wettelijke KPI

0%
Gemiddelde reserveringstermijn in weken
Gem.
reserveringsterm.
5,4 wkn

30
20

Gem.
reserveringsterm.
4,4 wkn

1e examen B
7 weken

10
0
Aantal afgenomen examens (*1.000)
30
20
10
0
2017

1e examen B

2018

2019

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2020

2021

2022

1) Let op: weergegeven ‘KPI-lijn’ betreft ‘100%-KPI’ om de vergelijking met reserveringstermijnen te verduidelijken
Bron: CBR’s jaarverslagen (2017-2021); CBR’s Excel met reserveringstermijnen (2017-2021); Interviews

• De huidige KPI’s geven enkel aan of de
reserveringstermijn binnen óf buiten de
wettelijke norm is gebleven
• De KPI’s hangen niet samen met de
daadwerkelijke reserveringstermijn en/of het
aantal afgenomen examens. Dit laatste zou
een scherper beeld van de prestaties van het
CBR reflecteren
• Tevens is uit de norm of de gemiddelde
reserveringstermijn niet af te leiden of een niet
behaalde KPI binnen of buiten de invloedsfeer
van het CBR ligt
• Zowel de huidige KPI’s als de gemiddelde
reserveringstermijn geven daarmee weinig
zicht op de prestaties van het CBR en haar
doeltreffende sturing op capaciteit
• Sturing op de gerealiseerde productie afgezet
tegen de productieplanning zou scherper
inzicht geven in de prestaties van het CBR –
deze productieplanning is betrouwbaar te
voorspellen (zie figuur op voorgaande pagina)
• De sturingsfilosofie en doorvertaling daarvan in
KPI’s zou meer rekening moeten houden met
de (on)mogelijkheid van het CBR om mee te
kunnen ademen met seizoenpatronen

oktober 2022

Zie onderbouwing voor uitgebreide analyse33

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | B. Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | Ketenversterking

CBR doet het maximale om de pieken in vraag naar capaciteit
op te vangen – verdere flexibilisering vraagt om ander beleid
Observaties

Analyse afgenomen examens 2017 – 2021
Aantal examens (*1.000)

24
22
20

+9%

+13%

+10%

+3%

+5%

18

1e examen B
Gem. hoogseizoen
Gem. laagseizoen

16

Herexamen B

14

• In mei en juni worden relatief meer examens
aangevraagd (hoogseizoen) dan in januari en
december (laagseizoen). Deze trend is
gedreven door de cyclus van de
rijschoolhouders en de vraag (in de
zomervakantie- en winterperiode worden
minder lessen gevraagd en aangeboden)
• CBR geeft aan geen flexibele schil van
examinatoren aan te houden vooral omdat OR
en vakbonden hier sterk tegen zijn
• CBR probeert in perioden van lage vraag
interne opleidingen en andere ‘niet productieve
momenten’ te plannen. Zo is het CBR in staat
om tijdens het hoogseizoen gemiddeld 8% op
te schalen

12
10
8
6
4
2
0
2017

2018
Hoogseizoen (mei / juni)

KPI 1e examen behaald
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2019

2020

2021

Laagseizoen (jan / dec)
KPI 1e examen niet behaald
Bron: CBR’s jaarverslagen (2017-2021); CBR’s Excel met reserveringstermijnen (2017-2021)

• Wij hebben geen inzicht gekregen in de
benodigde capaciteitsbehoefte per maand –
het is daarmee niet duidelijk of de 8%
opschaling voldoende is om te voldoen aan de
capaciteitsbehoefte
• Indien dit onvoldoende is, zouden toch de
mogelijkheden t.a.v. flexibiliteit van de inzet
van personeel onderzocht kunnen worden of
zou besproken kunnen worden om de
gevraagde prestaties ten aanzien van het
voldoen aan de capaciteitsbehoefte in het
oktober 2022
34
hoogseizoen te verlagen

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | Capaciteit | C. Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | Ketenversterking

Sturingsinformatie op kwaliteit is gefragmenteerd; uit
nulmeting blijkt dat kwaliteitsniveau grotendeels op orde is
Gevolgde route naar uniforme sturing op kwaliteit
> 2022 Finaliseren generiek normenkader – naar
verwachting vereist dit een meerjarige aanpak

Dec. 2021 Nulmeting kwaliteit dienstverlening CBR
(deepdive resultaten in de bijlage)

Feb. 2021 Kwaliteitsvisie en opzet bijbehorend uniform
normenkader kwaliteit

< 2021 kwaliteit van dienstverlening was per divisie deels
geborgd in decentraal normenkader, waarbij kaders onderling
sterk afweken qua inhoud en compleetheid

Observaties
• Sturingsinformatie op kwaliteit van
dienstverlening in de evaluatieperiode is
gefragmenteerd. Hoewel divisies in de
taakuitvoering veel raakvlakken kennen, wijken
de gehanteerde kwaliteitskaders tussen
divisies onderling sterk af qua inhoud en
compleetheid. Dit bemoeilijkt sturing op
kwaliteit van de dienstverlening op
concernniveau.
• Het CBR is in 2021 gestart met het
formaliseren van de sturing op kwaliteit op
concernniveau middels het opzetten van een
uniform normenkader en het uitvoeren van een
nulmeting. Het finaliseren van het uniforme
normenkader vereist naar verwachting van
CRB een meerjarige aanpak
• Uit de nulmeting volgt dat de kwaliteit van de
examendivisies op de grote lijnen op orde is,
maar dat uniformering van het beleid, op de
toepassing van externe validatie wel benodigd
is
• Uit de nulmeting volgt tevens dat de kwaliteit
van rijgeschiktheid niet aangetoond kan
worden
Zie onderbouwing voor uitgebreide analyse

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR Kwaliteitsvisie (2021); CBR kwaliteitsmanagement nulmeting normenkader en AO (2021)

oktober 2022
35

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | Capaciteit | Kwaliteit | D. Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | Ketenversterking

Alle tarieven CBR zijn harder gestegen dan de inflatie;
producten laten wisselend beeld qua kostendekkendheid zien
Observaties

Analyse tariefontwikkeling per product vs. Inflatie, 2016 = 100
Theorie

(theorie-examen
particulier)

130
120
110
100

(praktijkexamen
particulier)

130
120
110
100

CCV

130
120
110
100

Rijvaardigheid

Rijgeschiktheid
(Medisch en
vordering)

130
120
110
100
2016

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

118
109

106
106

121

109
106

109

114

106
104

109
127

117
115
106
2017

2018

2019

120
109
2020

2021

• Alle prijzen van producten van het CBR zijn
harder gestegen dan de inflatie – het totaal
aan producten is dubbel zo hard gestegen
t.o.v. inflatie
• CBR’s doorgevoerde jaar-op-jaar mutaties zijn,
m.u.v. ‘18, elk jaar hoger dan die van CPI –
deze mutatie is ook elk jaar meer dan twee
keer zo hoog
• De betaalbaarheid van de producten en
diensten van het CBR is daarmee afgenomen.
Het CBR voert zelf geen onderzoek uit naar de
betaalbaarheid van individuele producten
• De tarieven voor Theorie en CCV dekken meer
dan de kostprijs en de tarieven voor
Rijgeschiktheid dekken de kostprijs niet:
 Examentarieven zijn in vergelijking tot de
opleidingskosten niet minder betaalbaar
geworden, maar alsnog substantieel zijn
voor een 18-jarige.
 Tarief voor 75+ keuring is ook niet minder
betaalbaar geworden, maar is laag
vergeleken met de lasten van het bezit van
een auto
Zie onderbouwing voor uitgebreide analyse

Bron: CBR’s jaarverslagen (2017-2021); CBR’s FMB; CBS CPI ‘dienstprijsindex’; CBR website; RDW website; Nibud; CBR’s
slagingspercentages (2021); Excels Winst en Verliesrekeningen CBR (2017-2021); CBR’s Excel sheet ‘RR en kengetallen
Website Rijksoverheid; Interviews

oktober 2022
36

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | E. Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | Ketenversterking

CBR heeft geïnvesteerd in klantgerichtheid, onduidelijk is of
verbetering is opgetreden in evaluatieperiode
Observaties

Analyse ontwikkeling klachten per divisie, 2017 = 100
Verschil ’21-’17

1.000
900
500

100
2017

2018

2019

2020

Afhandeltijd klantenservice
In duizend beluren, 2017 - 2021

RG

+44%

RV

+34%

TH

+61%

CCV

+35%

KS

+18%

Overig

+200%

2021
Toenemend aantal gesprekken omtrent
status en procedure gezondheidsverklaring

55,6%
143
66
2017

80
2018

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2019

116

2020

102
2021

Bron: Management Rapportage Klachten 2017-2021; interne CBS data; Jaarverslag CBR 2017-2021

• CBR heeft de afgelopen jaren sterker ingezet
op klantgerichtheid door:
• het verbeteren van haar klantreizen en
de digitale en telefonische
bereikbaarheid (vb. vernieuwen
website)
• Het meten van de klanttevredenheid op
concernniveau vanaf ’20
• Het is echter niet duidelijk of de
klantgerichtheid ook daadwerkelijk is
verbeterd:
• De gemiddelde score ligt rond de 4
maar aangezien klanttevredenheid pas
twee jaar gemeten is weinig te zeggen
over de eventuele voortgang die is
gemaakt op het gebied van
klanttevredenheid
• Het aantal klachten is in de
evaluatieperiode met gemiddeld 39%
toegenomen (t.o.v. gemiddeld 8%
stijging volume) met name toenemende
klachten over de administratieve
procedure. Aangezien er geen normen
gesteld zijn is dit niveau niet verder te
Zie onderbouwing voor uitgebreide analyse
duiden

oktober 2022
37

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | F. Toegankelijkheid | Ketenversterking

CBR heeft toegankelijkheid van producten geborgd en zorgt
per divisie voor aansluiting van portfolio op de klantbehoefte
Analyse en observaties ontwikkeling productportfolio CBR
CBR borgt toegankelijkheid voor anderstaligen en mensen met een
beperkt doen-vermogen middels huidige productportfolio…
Anderstaligen

Theorie extra tijd

15 minuten extra tijd met keuze om vragen te laten
voorlezen door een computer

Theorie Engels

Examen in het Engels met optie tot extra tijd

Theorie met tolk

Examen met (gebaren)tolk biedt tevens 15 minuten
extra tijd

Beperkt doen-vermogen

Individueel begeleid
Theorie

Voor kandidaten met bijv. faalangst of autisme kunnen
vragen worden voorgelezen door een medewerker

Praktijk faalangst

Examinator is getraind om mensen met faalangst te
begeleiden en optie tot een time-out

Praktijk aangepaste
auto

Voor kandidaten met een beperking of handicap

… tevens anticipeert het CBR op ontwikkelingen in de markt op divisie
niveau, maar een integrale en gezamenlijke aanpak ontbreekt
Rijvaardigheid

CCV

• Rijvaardigheid ziet kansen in het
toepassen van data om
verschillende nieuwe producten te
realiseren

• CCV is betrokken bij diverse
deelraden om de ontwikkelingen
in en behoefte van het veld te
observeren en werkt met externe
deskundigen die informeren t.a.v.
toekomstige ontwikkelingen

• Tevens helpt het gebruik van data
bij het signaleren van de
noodzaak van nieuwe
producten – zo kan het gebruik
van nieuwe modaliteiten worden
gemonitord
Theorie
• Theorie houdt vanuit verschillende
(externe) instanties en via
congressen met betrekking tot
onderwijs- en toetskunde grip op
toekomstige ontwikkelingen
• Echter is de inhoud van examens is
echter nagenoeg dichtgeregeld
door (inter-)nationale wetgeving

• De governance structuur stelt
CCV tevens in staat om tijdig te
anticiperen op ontwikkelingen
Rijgeschiktheid
• Rijgeschiktheid volgt en deelt
ontwikkelingen die impact kunnen
hebben op de divisie in een
appgroep van de divisie
• Het volgen van ontwikkelingen is
bij Rijgeschiktheid pragmatisch
ingeregeld waardoor een
structurele aanpak ontbreekt

Gezamenlijke aanpak examendivisies ontbreekt
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR Concept Strategisch Koersdocument 2026; interviews

oktober 2022
38

Doeltreffendheid | Wettelijke taak vs. maat. | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid | Toegankelijkheid | G. Ketenversterking

CBR en IenW onderzoeken effectieve opvolging van de rol van
het CBR in de keten
Observaties

Plateauplanning ter verbetering kwaliteit rijscholenbranche (op hoofdlijnen)
Plateau 0

Plateau 1

Maatregelen reeds ingezet

Maatregelen omzetten in
voorstellen

Q2 ’21 – Q3 ’22

Q1 ’21 – Q3 ‘23

Plateau 2
Experimenteren

Plateau 3

Maatregelen
invoeren

Plateau 4
Afronden
advies

> Q4 ‘23
Maatregelen die in of na Plateau 2 starten zijn
niet in dit overzicht opgenomen

“Roze pasje ander jasje”
Ontwikkelen en testen collegiale toets

Onderzoeken en invoeren van consequenties voor rijscholen met laag slagingsperc. praktijkexamen
Onderzoeken en implementeren keuring dubbele bediening lesauto’s
Verbeteringen bij IBKI
Instellen projectteam IenW
Opstellen leerplan rijbewijs B
Ontwerpen leerlingvolgsysteem en leerportfolio
Ontwerpen nieuwe exameneisen
Verstevigen inschrijfovereenkomst
Ontwikkelen leerplan rijinstructeur en opleiding

• In reactie op het Rapport ‘Van rijles naar
rijonderwijs’ (‘Rapport Roemer’) onderzoeken
CBR en IenW hoe het CBR het meest
doeltreffend kan opereren in de
rijvaardigheidsketen
• In het strategiedocument stelt het CBR zich
een grotere rol in de verbetering van de
rijvaardigheidsketen voor (aangezien een laag
slagingspercentage immers directe impact
heeft op de effectiviteit van het CBR)
• In september 2021 is een projectgroep
bestaande uit ambtenaren van IenW en OCW
gestart met het opstellen van een
plateauplanning (zie figuur links) om de
adviezen van dit rapport te implementeren –
CBR draagt hier ook aan bij
• Stand van zaken is dat het proces loopt, maar
dat resultaten nog niet zichtbaar zijn

Sanctioneren praktische bijscholing
Instellen ambtshalve onderzoek naar vakbekwaamheid
Ontwikkelen rij-instruct. register
Verkennen ZBO vorming
CBR betrokken
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

CBR niet of in mindere mate bij betrokken

1) Een viertal maatregelen stond na de werksessies nog open, waaronder de maatregel ‘Laat het CBR één examenmoment per leerling toewijzen’
Bron: Plateauplanning maatregelen advies ‘Van rijles naar rijonderwijs’ (25 mei 2022); Interviews

oktober 2022
39

2. Doelmatigheid
A. Werkbaarheid van afspraken
B. Begroting vs. realisatie
C. Overhead
D. Productiviteit en kostenefficiëntie

Doelmatigheid | Onderzoekskader en inhoudsopgave

Onderzoekskader en inhoudsopgave
Doelmatigheid gaat over de verhouding tussen de ingezette middelen (input) en bereikte prestaties (output) van de organisatie. Een organisatie is doelmatig
wanneer dezelfde prestaties tegen lagere kosten zijn gerealiseerd of wanneer meer of betere prestaties zijn geleverd tegen gelijkblijvende kosten. De relatie tussen
input en output en daarmee doelmatigheid is vrijwel nooit 1-op-1 hard te maken. Door meerdere analyses over de tijd te laten zien, kan wel een (zeer) aannemelijk
beeld over de doelmatigheid afgegeven worden.
Systeemtheorie evaluatie doelmatigheid en doeltreffendheid

Evaluatiekader
Doelmatige allocatie van middelen

(1) Doeltreffendheid
(2) Doelmatigheid

Werkbare van afspraken

(3) Interne organisatie en
bedrijfsvoering

Doelen
•

Maatschappelijke
verwachtingen

•

Wettelijke taken

Input
•

Budget (euro’s)

•

Middelen (ICT,
huisvesting, …)

•

Mensen (fte’s) en
daarmee kennis,
expertise

Activiteiten
•

Primair proces en
ondersteunende
diensten

Impact
Output

Outcome

•

Bereikte resultaten •

•

Kostenontwikkeling

Maatschappelijk
effect

(4) Govenance
(5) Aanbevelingen
vorige evaluatie
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

(6) Aanbevelingen
toekomst

•

Kwaliteit en
toegevoegde
waarde

Begroting vs. realisatie
Overhead

Externe
factoren

Input vs. output
Productiviteit en kostenefficiëntie

Zie bijlage voor het volledige onderzoekskader

T.o.v. onderzoekskader zoals afgestemd in stuurgroep is de volgorde veranderd en zijn sommige onderdelen samengevoegd t.b.v. de leesbaarheid

oktober 2022
41

Doelmatigheid | A. Werkbaarheid van afspraken | Begroting vs. realisatie | Overhead | Productiviteit en kostenefficiëntie

Er zijn geen afspraken over doelmatigheidsdoelstellingen
gemaakt – tarieven zijn twee maal harder gestegen dan inflatie
Observaties

Analyse tariefontwikkeling CBR
Gemiddeld tarief CBR vs. inflatie
2016 = 100

125
120
115

120
118

113

Tarieven
CPI

109

110
105
100

122

104

103
100

95
2016

103

101
2017

2018

106

2019

107

2020

• Omdat het CBR tariefgefinancierd is, en
hogere lasten zich één op één doorvertalen in
hogere tarieven, impliceert dit dat de lasten
voor de dienstverlening harder zijn gestegen
dan op grond van de ontwikkeling van het
algemeen prijspeil zou worden verwacht
• Niet eenduidig is vast te stellen hoe de
prestaties van de dienstverlening CBR zich
hebben ontwikkeld.

109

2021

• Gedurende de evaluatieperiode zijn de
tarieven van het CBR met 18 procentpunt
gestegen, tweemaal harder dan inflatie

2022

• Uit gesprekken blijkt dat IenW en CBR geen
afspraken hebben gemaakt ten aanzien van
sturing op doelmatigheid. Ook intern heeft
CBR heeft geen doelmatigheidsdoelstellingen
opgesteld

Jaar op Jaar (JoJ) mutaties
CBR

2,6%

1,5%

5,0%

3,5%

5,8%

2,1%

CPI

0,8%

2,3%

2,4%

1,7%

2,1%

Lopend

Hogere en lagere JoJ mutatie
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR’s jaarverslagen 2017-2021; CBR’s FMB; CBS CPI ‘dienstprijsindex’

oktober 2022
42

Doelmatigheid | Werkbaarheid van afspraken | B. Begroting vs. realisatie | Overhead | Productiviteit en kostenefficiëntie

Budgettair gezien is de taak CBR goed voorspelbaar, dit stelt
CBR in staat om middelen doelmatig te alloceren
Observaties

Analyse begroting vs. realisatie
Baten

+4%
148,3
142,1

175,6
167,7
154,9
153,1

176,1
173,3

185,6
185,3

• In ’19 was de afwijking van de lasten
het grootst (9%), voornamelijk gedreven
door een afwijking in de overige
personeelslasten – deze lasten waren
hoog door een hogere externe inhuur
om de achterstanden bij Rijgeschiktheid
weg te werken dan verwacht

+5%

• In ’20 en ’21 heeft het CBR
begrotingsbijdragen ontvangen om de
misgelopen baten ten gevolge van de
coronacrisis op te vangen

Lasten
180,3
+5%
151,1

• De afwijking tussen de begroting en realisatie
vallen elk jaar binnen de 10%-norm van
uitlegbare afwijking van de begroting

154,9
154,8

166,0
+9%

2018

2019

186,1
175,1
178,4

174,1
-6%

2020

2021

• De taak van het CBR is daarmee budgettair
gezien goed voorspelbaar en dit stelt het CBR
in staat om de middelen doelmatig te alloceren

144,1
2017

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR”s jaarverslagen (2017-2021); Begroting CBR (2017-2021); Kaderwet zelfstandige bestuursorganen artikel 30; Brief Begrotingsbijdragen Corona Effect 2021: saldo
omzetreductie, extra (indirecte) kosten en bijdragen noodfonds (NOW)

oktober 2022
43

Doelmatigheid | Werkbaarheid van afspraken | Begroting vs. realisatie | C. Overhead | Productiviteit en kostenefficiëntie

Het aandeel overhead in totale lasten van het CBR neemt toe
en is hoger dan bij andere uitvoeringsorganisaties
Observaties

Analyse overhead o.b.v. prijzen lopend jaar1

• Het aandeel overhead in de totale lasten van
het CBR neemt toe in de periode ‘17-’21: in
nominale termen zijn de overheadlasten
gestegen met 18%, gedreven door een
toename van de huisvestingslasten en
automatiseringslasten

+18%
25%

25%
22%

22%

15%

2017

21%

15%

2018
Overhead

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

16%

17%

13%

2019

2020

• Vergeleken met andere uitvoeringsorganisatie
ontwikkelt het aandeel overhead in de totale
lasten van het CBR zich op vergelijkbare wijze
in de periode 2017-2021, maar ligt het aandeel
wel bijna 10 %-punt hoger - achterliggende
verklaringen voor een hoger aandeel overhead
zijn een hoger aandeel huisvestingslasten en
vervoerslasten in vergelijking met andere
uitvoeringsorganisaties

2021

Overhead publieke sector
1) Overhead is berekend o.b.v. prijzen in lopende jaren en is gedefinieerd als het aandeel overige bedrijfslasten (huisvesting, ICT, vervoer en overig) als aandeel van de totale
lasten
Bron: Jaarrekeningen CBR ’17-’21; Benchmark PwC o.b.v. jaarverslagen uitvoeringsorganisaties

oktober 2022
44

Doelmatigheid | Werkbaarheid van afspraken | Begroting vs. realisatie | Overhead | D. Productiviteit en kostenefficiëntie

Productiviteit en kostefficiëntie zijn gedaald – een eenduidige
verklaring is niet te geven
Observaties

Analyse productiviteit en kostenefficiëntie, 2017 = 100

• Op concernniveau zien wij een daling van de
productiviteit (-5%) en kostenefficiëntie (-4%).
Dit is lastig te duiden:

150

100100

96

114

110
91

89
FTE

50

108
95

Output

Productiviteit

Ontwikkeling kostenefficiëntie
Prijspeil 2021, 2017 - 2021
150
100

103

97

113
108
96

87

50
0
2017

Lasten
2018

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2019

Output

Kostenefficiëntie

2020

Bron: Jaarverslagen CBR (2017-2021); CBR’s overzicht fte’s gemiddelde stand per jaar

2021

1. Door het ontbreken van normen kan
niet geconcludeerd worden of deze
daling binnen een vooraf vastgestelde
bandbreedte valt
2. De productiviteitsdaling in 2019 kan
worden toegeschreven aan RG. In
2020 en 2021 werken verschillende
effecten tegen elkaar in. Zo trad
RGahS in werking, waardoor de
achterstanden bij RG zijn weggewerkt,
en nam de productie bij CCV toe door
overname VAMEX. Daartegenover
daalde de productie bij TH en RV door
corona. Per saldo resulteert dit in een
productiviteitsdaling in ’20 en ’21
3. Eerder is geconcludeerd dat als gevolg
van de coronamaatregelen het grootste
deel van de dienstverlening ca. 5
maanden stil heeft gestaan. Dit heeft
ook invloed gehad op de productiviteit
en kostenefficiëntie.
Zie onderbouwing voor uitgebreide analyse

oktober 2022
45

3. Interne organisatie en
bedrijfsvoering
A. Financiën
B. HR
C. ICT
D. Huisvesting
E. Duurzaamheid
F. Risicomanagement

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Onderzoekskader en inhoudsopgave

Onderzoekskader en inhoudsopgave
Interne organisatie en bedrijfsvoering gaat over de wijze waarop de organisatie georganiseerd is en in staat is danwel gesteld wordt om de continuïteit van
dienstverlenging duurzaam te borgen. Het gaat hierbij dan hoofdzakelijk om een solide financieel beleid en waarborging van de continuïteit van de organisatie, zoals
voldoende eigen vermogen en kostendekkendheid van de taakuitvoering.
Systeemtheorie evaluatie interne bedrijfsvoering

Evaluatiekader
Duurzame en robuuste interne organisatie en
bedrijfsvoering

(1) Doeltreffendheid
(2) Doelmatigheid

Financiën

(3) Interne organisatie en
bedrijfsvoering

Doelen
•

Maatschappelijke
verwachtingen

•

Wettelijke taken

Input
•

Budget (euro’s)

•

Middelen (ICT,
huisvesting, …)

•

Mensen (fte’s) en
daarmee kennis,
expertise

Activiteiten
•

Primair proces en
ondersteunende
diensten

Impact
Output

Outcome

•

Bereikte resultaten •

•

Kostenontwikkeling

Maatschappelijk
effect

•

HR
Externe
factoren

ICT
Huisvesting

Kwaliteit en
toegevoegde
waarde

Duurzaamheid
(4) Govenance

(5) Aanbevelingen
toekomst
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

(6) Aanbevelingen
vorige evaluatie

Risicomanagement
Zie bijlage voor het volledige onderzoekskader

T.o.v. onderzoekskader zoals afgestemd in stuurgroep is de volgorde veranderd en zijn sommige onderdelen samengevoegd t.b.v. de leesbaarheid

oktober 2022
47

Interne organisatie en bedrijfsvoering | A. Financiën | HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

Als gevolg van Rijgeschiktheids- en coronacrisis lag het eigen vermogen
in ’19 en ’20 onder de ondergrens, sinds ‘21 binnen bandbreedte
Observaties

Analyse ontwikkeling eigen vermogen CBR

• Eigen vermogen CBR lag met uitzondering van
’19 en ’20 boven de ondergrens1:

€17,9 mln.
€13,5 mln.

€13,4 mln.
€8,3 mln.

€6,4 mln.

Eigen vermogen

Ondergrens

Bovengrens

• In ’19 en ’20 was het eigen vermogen
onder de afgesproken bandbreedte als
gevolg van hogere kosten ter bestrijding
van de Rijgeschiktheid en de
coronacrisis
• Van ’20 naar ’21 neemt het eigen
vermogen sterk toe (11,5 mln., +182%)
door een positief resultaat als gevolg
van het wegwerken van uitgevallen
examens en een begrotingsbijdrage van
het Rijk.
• De verwachting is dat het eigen
vermogen ook in ‘22 stijgt

Netto resultaat
Prijzen in lopend jaar, In mln. euro

11.5

0.0
-2.8
2017

-4.8
2018

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2019

• In ‘18 hebben het IenW en het CBR afspraken
gemaakt over de noodzakelijke ondergrens (14
mln.) en bovengrens (28 mln.) van het
doelvermogen – voor ‘18 betrof de ondergrens
10 mln. per jaar (vastgesteld in ‘12)

-1.8
2020

2021

1) Deze reserve moet het CBR in staat stellen om normale bedrijfsrisico’s op te vangen, zonder dat daarvoor een bovengemiddelde tariefstijging benodigd is. Het eigen vermogen
bestaat naast een vaste reserve voor immateriële activa uit een structurele, conjuncturele en bestemmingsreserve; De structurele reserve binnen het eigen vermogen wordt
bepaald op basis van jaarlijks herijkte risicoanalyses
Bron: CBR’s jaarverslagen 2017-2021; CBR”s Financieel Meerjarenbeleid 2017-2022; Interviews

oktober 2022
48

Interne organisatie en bedrijfsvoering | A. Financiën | HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

De al langer bestaande kruissubsidiëring is niet binnen de 5%bandbreedte teruggebracht
Observaties

Analyse kostendekkendheid

• Ondanks het voornemen uit 2017 om
kruissubsidiëring weg te nemen zijn CBR en
IenW er niet in geslaagd om de
kruissubsidiëring terug te brengen binnen de
bandbreedte van 5%

Netto resultaat per product1
Prijzen in lopend jaar, In mln. euro
2017

2018

11.4

11.1

3.8

3.4

-10.8

-15.1

2019
12.3
4.6
-23.4

2020
7.8
3.7
-12.6

2021
14.4

Theorie

5.1

CCV

-10.0

Rijvaardigheid

-11.2

Rijgeschiktheid

-23.1

Kostendekkendheid netto resultaat (%)

Divisie

147%

144%

146%

134%

144%

TH

119%

116%

120%

117%

120%

CCV

99%

100%

102%

79%

86%

RV

70%

61%

52%

49%

76%

RG

• Kostendekkendheid van het netto resultaat valt
namelijk elk jaar, m.u.v.. RV ’17-’19, buiten de
bandbreedte van +/-5%. De tarieven bij TH en
CCV zijn hoger dan benodigd om
kostendekkend te zijn. Voor RG geldt het
omgekeerde. Het gevolg is dat TH en CCV het
negatieve resultaat van RG subsidiëren.
• IenW en CBR hebben hier in de
onderzoeksperiode wel doorlopend
(hernieuwde) afspraken over gemaakt –
inmiddels ligt er een voorstel om de
taakclusters te herdefiniëren (van divisies naar
klantreis). Daarmee komt de netto
kostendekkenheid van de verschillende
onderscheidden klantreizen vrijwel binnen de
+/- 5% waardoor deze kostendekkend
worden.

Binnen en buiten toegestane bandbreedte van +/- 5%
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

1) Betreft netto resultaat zoals berekend door CBR. Dit is exclusief de lasten voor de stafdivisies
Bron: CBR’s Excel sheet ‘RR en kengetallen’; Excels Winst en Verliesrekeningen CBR 2017-2021; CBR Excel sheet “RR en kengetallen”; Interviews

oktober 2022
49

Interne organisatie en bedrijfsvoering | A. Financiën | HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

Begrotingsbijdragen dempen tekort als gevolg van dalende
opbrengsten en hogere kosten door corona
Observaties

Analyse kostenstructuren
Opbrengsten
Prijspeil 2021,
in duizend euro

Praktijkexamens

160,8

Theorie-examens
Gezondheidsverklaringen
Mededelingsprocedure
Overige opbrengsten
Begrotingsbijdragen

164,3
23,3

181,9
30,3

32,5

32,5

34,7

83,8

85,3

91,1

NOW-steun

Lasten
Prijspeil 2021,
in duizend euro

Financiële lasten-baten

Verandering
van ’17-’21

• Dalende opbrengsten (’20) en hogere kosten
(’21) door corona zijn opgevangen door
eenmalige begrotingsbijdragen1 van IenW in:
netto stegen de opbrengsten met 22%

29,0

-1%
+35%

42,3

+30%

• Opbrengsten praktijkexamens stegen tot ’20
maar daalden daarna sterk als het gevolg van
lockdowns

78,6

-6%

+22%
188,7

196,3

23,5
26,7
31,6
70,1

• Van ’17-’21 nemen de lasten met 13% toe
gedreven door de toename van de overige
bedrijfslasten en personele lasten

+13%
163,8

164,2

22%

22%

186,8

190,6

184,7

21%

23%

24%

+25%

• >70% van de lasten bestaan uit personele
lasten – deze nemen met 9% toe (deepdive
op volgende pagina)

+9%

• De overige bedrijfslasten bestaan voor >50%
uit huisvestings- en ICT-lasten – de gestegen
lasten wordt ook met name door deze posten
gedreven

Afschrijvingslasten
Overige bedrijfslasten
Personele lasten
Deepdive op
volgende pagina

123,0

2017

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

122,2

2018

141,6

139,4

133,8

2019

2020

2021

• Opbrengsten gezondheidsverklaringen
stegen met+35% van ’17-’21 gedreven door
tarief- en volumestijgingen en opbrengsten
Theorie stegen vanaf ’21 gedreven door
overname VAMEX

1) De begrotingsbijdragen en NOW-steun waren ter compensatie van de impact van corona en de kosten t.a.v. uitvoeringstoetsen en VMR
Bron: CBR”s jaarverslagen 2017-2021

oktober 2022
50

Interne organisatie en bedrijfsvoering | A. Financiën | HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

Personele lasten zijn, met name vanaf ’19, gestegen als gevolg
van toename in- en extern personeel
Observaties

Analyse personele lasten
Personele lasten1
Prijspeil 2021,
In duizend euro

+16%
141,6
123,0

Overige*
Sociale lasten

21,6

139,4

122,2
28,1

37,5

133,8

Verandering
personele lasten per
fte van ’17-’211
+7%

• Van ’17-’21 zijn de personele lasten
toegenomen met 9% - deze lasten nemen met
name vanaf ’19 fors toe (+16%), gedreven
door:
• Toename van externe inhuur (overige
personele lasten) welke voornamelijk
werden ingezet voor de
Rijgeschiktheidscrisis

+11%
29,8

26,4

+8%

Pensioenlasten
Overige personele lasten
Lonen en salarissen

Personele lasten1
per fte
Prijspeil 2021,
In duizend euro

74,7

95

83

72,8

89

84

79,2

90

88

80,1

94

90

80,1

91

• Toename van de bruto-loonsom door de
CAO-verhoging en compensatieregeling
voor vervallen van toekomstige rechten
op ATV dagen

-6%

• De personele lasten per fte nemen over de
gehele periode juist af (-4%) en zijn vanaf 2021
lager dan de benchmark van
overheidsorganisaties. Afname is gedreven
door:

92

-4%

CBR
Benchmark

2017

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2018

2019

2020

2021

1) Excl. NOW-loonkostensusbidie
Bron: CBR’s jaarverslagen 2017-2021; CBR’s Excel sheet ‘RR en kengetallen’; CBR’s Excel sheet fte’s; PwC analyse o.b.v.
jaarrekeningen overheidsorganisaties; Interviews

• Een afname in lonen en salarissen per
fte (-6%) (intern personeel) ten opzichte
van een toename van overige personele
lasten per fte (+8%) (extern personeel)
• Pensioenlasten (+11%) en de sociale
lasten (+7%) per fte nemen juist toe als
gevolg van premiestijgingen
oktober 2022
51

Interne organisatie en bedrijfsvoering | A. Financiën | HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

Inhaaleffecten in nieuwe CAO heeft opwaartse impact op het
totale lastenniveau van ’22 en verder
Analyse CAO ontwikkeling

Observaties
CAO CBR vs. CAO rijk1
2016 = 100, 2017 – 2023

118

• CAO CBR ontwikkelde zich van jan ‘16
tot jan ’19 sneller dan CAO Rijk
113

112

+5,1%
107

105
104

100

CAO CBR

1/1
’16

1/1
’17

1/1
’18

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

1/1
’19

1/1
’20

1/1
’21

• CAO CBR heeft zich minder snel ontwikkeld
(+7%) dan CAO Rijk (+12%)

1/1
’22

CAO Rijk

1/1
’23

1) Exclusief eenmalige bijdragen
Bron: CBR’s jaarverslagen 2017-2021; CBR’s Excel sheet fte’s; CAO’s 2017-2022; Website Rijksvakbonden; Website
Rijksoverheid; Website acrijksvakbonden; Interviews

• In juli ’19 heeft CBR vervolgens geen
akkoord bereikt met vakbonden over
nieuwe CAO – sinds dat moment is
geen nieuwe CAO ingesteld
• In ’22 is een nieuwe CAO afgesloten,
resulterend in een stijging tot en met 2023 van
13% t.o.v. 2016 (Rijk: 18% t.o.v. 2016) – uit
gesprekken hebben wij begrepen dat dit
stijgingspercentage lager is dan het
voorgestelde percentage in 2019
• Gezien de lasten van het CBR voor > 70% uit
personele lasten bestaat en de personele
lasten weer voor > 60% uit lonen en salarissen
gaat een stijging van ~5% van ’22 tot ’24
impact hebben op het totale lastenniveau van
het CBR. Deze stijging is daarmee ook van
invloed op de tarieven.
• Het CBR heeft de P-lasten beheerst door de
afsluiting van een aantal CAO’s in de
evaluatieperiode waarbij versoberingen zijn
toegepast: minder ATV dagen, loonmatiging en
oktober 2022
niet indexeren van de leaseregeling.

52

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | B. HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

CBR heeft geen geschreven SPP om in te spelen op
ontwikkelingen in personeelsbestand en op de arbeidsmarkt
Analyse personeelsbeleid

Observaties

Interne en externe ontwikkelingen vragen om
extra aandacht voor personeelsbeleid

Binnen CBR ontbreekt het nog aan een samenhangend
geschreven strategisch personeelsplan (SPP)

•1 Het CBR kampt met hoge verzuimpercentages
dat wordt versterkt door de hoge leeftijd van het
personeelsbestand

• Het CBR heeft de interne- en externe
ontwikkelingen op het gebied van
arbeidsontwikkeling in zicht

•2 De hoge leeftijd van het personeelsbestand
heeft tot gevolg dat 24% van het personeel
binnen 7 jaar de pensioengerechtigde leeftijd
bereikt

• Na de voorgaande evaluatie zijn verschillende
acties in gang gezet, zoals het opstellen van een
SPP, maar deze zijn deels stop gezet omdat
prioriteit lag bij het oplossen van de verschillende
crises

•3 Het CBR kan vanwege krapte op de
arbeidsmarkt momenteel niet alle vacatures
vervullen en/of het juiste personeel werven
•4 Het CBR kent bij staffuncties een grote
afhankelijkheid van extern personeel met
risico’s voor structurele borging van kennis als
gevolg

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Er zijn verscheidene plannen opgesteld, maar
deze zijn met name versnipperd aanwezig
waardoor een samenhangende aanpak ontbreekt
• Het ontbreken van een geschreven (integraal)
personeelsplan met duurzame acties maakt het
CBR kwetsbaar indien personeel uit dienst treed
als gevolg van de interne en externe
ontwikkelingen

• Het CBR heeft momenteel geen (geschreven)
strategische personeelsplanning of een plan
hoe zij de uitdagingen op het gebied van HR
aan wens te gaan – dit kent verschillende
oorzaken:
― De afgelopen jaren lag de prioriteit op het
oplossen van crises, zoals de inzet op het
inrichten van veilig thuiswerken
― Tevens was er weinig continuïteit in HRmanagement en blijkt uit interviews dat
plannen niet voldoende zijn geland in de
organisatie, waardoor deze weinig
structurele opvolging hebben gekend
• Als gevolg heeft CBR een achterstand op het
gebied van HR opgebouwd
• Indien een tekort aan personeel ontstaat kan
dit gevolgen hebben op de wachttijden,
kwaliteit en werkdruk

Zie onderbouwing voor uitgebreide analyse

Bron: Evaluatie CBR (PwC, 2018); Interviews; fte RV Leeftijdsopbouw – dienstjaren 2017-2021; HCC Verzuimjaarrapportage CBR 2021; CBR Concept Strategisch

Koersdocument 2026; Verzuimrapportage CBR 2017-2021; Resultaten Effectory onderzoek (2020); Dashboard recruitment_concept; fte2017tm2021

oktober 2022
53

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | B. HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

Indien de historische trend van in- en uitstroom van personeel
doorzet zal de druk op bezetting toenemen
Observaties

Prognose bezettingsdruk examinatoren
600

Prognose bezetting en benodigde bezetting o.b.v. geprognotiseerde vraag1
In fte, 2022 – 2030

• CBR ondervindt uitdagingen in het aantrekken
en behouden van examinatoren – daarbij zorgt
relatief hoog ziekteverzuim van 6,3% (t.o.v. HOT
norm van 5,3%) voor extra druk op bezetting

1

400

2

• In ’21 heeft het CBR volop ingezet op de werving
van nieuwe examinatoren en is de instroom met
~45% toegenomen (zie pagina 107 in de
onderbouwing)

-181 fte
-90 fte • Echter zal de druk op bezetting verder toenemen
als de historische trend van in- en uitstroom van
examinatoren doorgetrokken wordt – hiervoor
zijn twee scenario’s voor toekomstige bezetting
berekend:
1.
1 Historische trend van in- en uitstroom van
personeel zet door

200

2.
2 Historische trend van in- en uitstroom zet door
en uitstroom vanwege het bereiken van de
pensioengerechtigde leeftijd wordt niet
volledig vervangen
0
2022

2023

2024
Bezetting

2025

2026

2027

2028

Benodigde bezetting o.b.v. geprognotiseerde vraag

2029

2030

• In beide scenario’s zal de geprognotiseerde
bezetting sneller afnemen dan de benodigde
bezetting o.b.v. geprognotiseerde vraag
Zie onderbouwing voor uitgebreide analyse

1) Benodigd aantal fte gebaseerd op prognose van aantal examens (o.b.v. bevolkingsprognoses); prognose bezetting gebaseerd op historische trend van in- en uitstroom van
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR personeel (2017-2021) en huidige leeftijd personeelsbestand
PwC
Bron: Instroom-Uitstroom examinatoren RV 2017-2021 NOM en fte; fte RV Leeftijdsopbouw – dienstjaren 2017-2021; CBR Concept Strategisch Koersdocument 2026; Uniform
capcaciteitsmodel RV prognose 2023 v0.7

oktober 2022
54

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | HR | C. ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

ICT-lasten zijn in de evaluatieperiode sterk toegenomen – na
afronding RGahS is gestart met wegwerken van achterstanden
Observaties

Analyse ontwikkeling ICT-lasten
ICT lasten (automatiseringslasten & kantoorlasten)
Prijspeil
2021, In mln. euro, 2017 - 2021
+76%
10,9
6,8

11,9

9,0

8,0

4,4

5,7

6,5

2,3

2,3

2,5

8,1

2,7

8,6

Automatiseringslasten

3,4

Kantoorlasten

Verhouding Run- & Change IT-lasten
In %, 2017 - 2021
100%

100%

100%

100%

100%

26%

31%

29%

28%

26%

74%
2017

69%
2018

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

71%
2019

72%
2020

74%
2021

Change’-lasten
Run’-lasten

80,0%

Gemiddelde Rijk
‘run-lasten’

• ICT-lasten zijn in de onderzochte periode sterk
gestegen (+76%) door toenemende
automatiseringslasten als gevolg van gebruik
van DigiD en MijnCBR. De relatief hoge
‘change’ lasten in ‘18 en ‘19 zijn verklaarbaar
door de focus van IT op het ondersteunen en
afronden van het programma RGahS
• Na afronding van RGahS ontstond financieel
de ruimte om te werken aan het IT4Purpose
programma; vanaf ’20 is gestart met het
wegwerken van achterstanden in de
infrastructuur, ontwikkeling van security en de
start van vernieuwing van het
applicatielandschap
• Om het ICT-niveau op peil te houden is het
van belang dat CBR in de toekomst blijft
investeren in ICT – derhalve is in het FMB een
verdere stijging van de ICT-lasten
geprognotiseerd (+ ~14% tot en met ’26)
• Onder deze investeringen heeft afdeling IT
verscheidene plannen uitgewerkt – voldoende
IT uitvoeringskracht is daarbij cruciaal
• Tegelijkertijd heeft de afdeling IT moeite met
het vervullen van een deel van de
openstaande vacatures

Bron: Resultatenrekening CBR 2017-2021; CBR Jaarverslag 2018-2021; Jaarplan 2021-2022 Stafafdeling IT; Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk; FMB 2022-2026 en
Tariefvoorstel 2022

oktober 2022
55

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | HR | C. ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

CBR heeft stappen gezet in de implementatie van BIO en AVG;
formele structuur risicomanagement cybersecurity ontbreekt
KPI Rapportage IT (2021)

Analyse data security & privacy
• De BIO is per 1 januari 2020 van kracht geworden

Baseline
Informatiebeveiliging
Overheid (BIO)

• CBR brengt momenteel de basis van cybersecurity op orde, via
projecten zoals Identity & Access Management (IAM); BIO-eisen worden
als onderdeel van een dergelijk project meegenomen
• Echter, is het nog niet gelukt om alle aandachtspunten omtrent de BIO
weg te werken; vanaf 2022 dienen daarom een aantal essentiële
openstaande punten nog te worden opgepakt, zoals de thema’s IAM,
Logging & Monitoring en Netwerksegmentatie
CBR heeft nog geen formele structuur voor
risicomanagement op het gebied van cybersecurity ingericht

Algemene Verordening
Gegevensbescherming
(AVG)

Voldoen aan compliance
maatregelen en eisen
Alle audit gerelateerde punten
wegwerken
Implementeren GRC-tool
Definiëren en implementeren
kwaliteitsraamwerk

• De AVG heeft in 2018 de Wet Bescherming Persoonsgegevens vervangen

Readiness van processen

• Het CBR is in de evaluatieperiode begonnen met de implementatie van de
AVG in projectvorm; er zijn beheersprocessen ingericht om de privacy
van klanten en medewerkers te borgen

Borgen van de BIO, ISO027001
en NEN7510 normen

• Risicomanagement voor gegevensbescherming wordt momenteel
uitgevoerd aan de hand van QuickScans, privacy analyses en DPIA’s

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR Jaarverslag (2018-2021); Overall KPI rapportage IT (juni 2021)

Status

~

Vormgeven strategisch life cycle
management, security en privacy
oktober 2022
56

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | HR | ICT | D. Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

Vanaf ’20 zijn de HV-lasten gestegen door het wegwerken van
achterstallig onderhoud en corona
Observaties

Analyse ontwikkeling huisvestingslasten
Huisvestingslasten (per fte) vs. benchmark1
Prijspeil 2021, 2017 - 2021
Huisvestingslaten per fte

€6,2k / fte

€8,1 mln.

€5,9k / fte

€8,1k / fte

€8,4k / fte

€5,7k / fte
€12,0 mln.

€8,9 mln.

€8,1 mln.

2017

Benchmark

2018

2019

2020

€12,3 mln.

2021

Benchmark

‘17

‘18

‘19

‘20

‘21

% Totale lasten
vs. benchmark2

4,9%
6,5%

5,0%
6,1%

4,8%
5,5%

6,3%
6,6%

6,7%
6,6%

% van overhead
vs. benchmark1

22,9%
Geen data

22,6%
36%

23,0%
31%

27,0%
26%

27,7%
27%

• CBR’s huisvestingslasten zijn van ’17-’21 met
52% gestegen – met name in 2020 zijn de
huisvestingslasten sterk gestegen met 34%
• In ’20 en ’21 was het project
‘Huisvesting op orde’ gestart waarmee
achterstallig onderhoud werd ingehaald
• Huisvestingslasten stegen in ’20
gedreven door het treffen van
noodzakelijke
beschermingsmaatregelen en extra
inzet bewaken in het kader van de
coronacrisis
• Ook stegen de lasten door
herhuisvesting als gevolg van de
brandstichting en verbouwing van het
kantoor in Rijswijk
• Huisvestingslasten van CBR zijn in lijn met de
benchmark: deze lasten waren voor ’20 lager
dan de benchmark en zijn na ’20, na het
wegwerken van achterstallig onderhoud,
nagenoeg gelijk aan de benchmark

Hoger en lager dan benchmark
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

1) Handleiding Overheidstarieven 2018-2021 (prijspeil 2021); 2) PwC o.b.v. jaarverslagen uitvoeringsorganisaties
Bron: Jaarverslagen CBR (2017-2021); Handleiding Overheidstarieven (2018-2021); PwC analyse o.b.v. jaarverslagen uitvoeringsorganisaties

oktober 2022
57

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | HR | ICT | D. Huisvesting | Duurzaamheid | Risicomanagement

De strategische koers is nog niet vertaald in een huisvestingsplan en een financiële doorvertaling in het FMB ontbreekt
Observaties

Analyse meerjarenbegroting huisvestingslasten
Daadwerkelijke1 en geprognotiseerde2 huisvestingslasten
Prijspeil 2021, in € mln., 2017 - 2021
+18%

14

12,0

12

10,5

10
8

12,3

8,1

8,1

10,8

11,2

• In de strategische koers zijn een aantal
ambities met betrekking tot het
huisvestingsbeleid opgenomen: uitgangspunt
daarin is dat primair geredeneerd wordt vanuit
het belang van de klant
10,6

10,5

8,9

• Op dit moment ontbreekt het nog aan een
strategisch huisvestingsplan waarin
bovenstaande (financieel) is vertaald – eind
2022 wordt dit naar verwachting gefinaliseerd.
De financiële consequenties zijn daarmee nog
niet verwerkt in het FMB

6
4
2
0

• Dit betekent dat CBR-locaties enerzijds goed
bereikbaar zijn in termen van reistijd en een
prettige ervaring bieden en anderzijds dat CBR
in staat te stellen een efficiënte dienstverlening
te bieden zodat diensten betaalbaar zijn

2017

2018

2019

2020

2021

Eenmalige stijging
door extra kosten
door corona en
inhalen achterstallig
onderhoud
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2022

2023

Gerealiseerd

2024

2025

Geprognotiseerd

1) Jaarverslagen CBR 2017-2021; 2) Financieel Meerjarenbeleid 2022-2026
Bron: Jaarverslagen CBR 2017-2021; Financieel Meerjarenbeleid 2022-2026; Interviews

2026

• CBR heeft middels het programma
‘Huisvesting op Orde’ wel reeds achterstallig
onderhoud weggewerkt en alle huisvesting
compliant gemaakt aan huidige wet- en
regelgeving. Dit kwam neer op eenmalige
kosten van ca. €5 mln. – voor instandhouding
hiervan is ca. €1,9 mln. per jaar t/m 2050
voorzien
oktober 2022
58

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | HR | ICT | Huisvesting | E. Duurzaamheid | Risicomanagement

De aandacht voor duurzaamheid is binnen het CBR de afgelopen
jaren achtergebleven
Analyse duurzaamheidsinitiatieven (voorbeelden - geen uitputtende lijst beschikbaar)

Vb. 1

Alle eigen gebouwen n.a.v. Bouwbesluit
naar energielabel C met ingang van ’23 en
alle gebouwen naar energielabel A met
ingang van 2030 (reeds gepland en
doorgerekend)

Vb. 2

Nieuw leasebeleid waarmee elektrificatie
van het wagenpark wordt gestimuleerd
en aanleg van laadpalen bij CBR locaties
(nog niet geïmplementeerd)

Vb. 3

Vb. 4

Implementatie van energiebesparende
maatregelen in gebouwen waarvan CBR
de energie in beheer heeft (reeds
uitgevoerd)

Aanschaf en gebruik van 60 elektrische
volgscooters (nog niet geïmplementeerd)

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Observaties
• Duurzaamheid is met het aannemen van de
Klimaatwet in 2020 een thema dat
afgedwongen wordt in wet- en regelgeving.
• In de evaluatieperiode heeft het CBR beperkt
ingezet op verduurzaming. CBR heeft enkele
initiatieven ter verduurzaming geïnitieerd of
reeds uitgevoerd
• Voorts zijn er binnen het CBR geen plannen
met betrekking tot of overzichten van
duurzaamheidsinvesteringen

Verwachtte impact op
klimaat (vb. CO2reductie) is nog niet
doorgerekend

• CBR meet geen prestaties met betrekking tot
duurzaamheid (vb. CO2 -uitstoot) en de
verwachtte impact van deze de ingezette
initiatieven op het klimaat zijn dan ook nog niet
doorgerekend - daarmee is niet vastgesteld of
CBR op koers is de klimaatdoelen zoals
vastgelegd in wet- en regelgeving1 2 gaat
behalen
• De opgave om te voldoen aan de
doelstellingen van de Klimaatwet wordt groter
naarmate noodzakelijke verandering en
investeringen worden uitgesteld

1) IenW heeft geen aanvullende duurzaamheidsdoelstellingen gesteld welke gelden voor haar uitvoeringsorganisaties; 2) Bijvoorbeeld de Klimaatwet (reductie van 49% CO2 in
2030 en 95% in 2050 t.o.v. 1990), het Bouwbesluit (energielabel C vanaf 2023 en energielabel A vanaf 2030) en in 2028 emissieloos wagenpark van het Rijk
Bron: Interviews; Website Rijksoverheid

oktober 2022
59

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | F. Risicomanagement

Risicomanagement is binnen het CBR fragmentarisch belegd
Observaties

Analyse risicomanagement
CBR’s risicomanagement kent volgens een eigen nulmeting verschillende complicaties:
1. Volgens de kwaliteitsvisie op dienstverlening vastgesteld in 2021 zijn processen binnen de
1
divisies en afdelingen onvoldoende in kaart gebracht en ligt kennis van deze processen
vanwege hoge externe inhuur veelal bij externen
2.
2 Tevens concludeert de Interne Auditdienst (IAD) dat risicomanagement op een fragmentarische
wijze is belegd; er is geen gestructureerde en uniforme wijze waarop risico’s op concernniveau en
divisieniveau worden vastgelegd
o In 2022 heeft de IAD aan de Directie en Audit & Risk Commissie voorgesteld om de risico’s op
een gestructureerde wijze in kaart te brengen en hierover tevens periodiek te rapporteren
3.
3 De IAD is in haar assurance en adviesrol beperkt tot de capaciteit dat de afdeling beschikbaar
heeft; prioriteit ligt primair bij de verantwoordelijkheid voor fraudesignalering
Tegelijkertijd behoeven verscheidene risico’s in de bedrijfsvoering effectief risicomanagement

Toenemende druk
op bezetting

Beperkte
verandercapaciteit
wegens overwerk
en ziekteverzuim

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Inregeling
risicomanagement
cybersecurity

Hoge
verduurzamingskosten
in de toekomst

• De doelen uit de Strategische Koers van het
CBR kunnen enkel behaald worden indien
risico’s t.a.v. bedrijfsvoering worden
gemitigeerd – het is daarbij essentieel om
risico’s continu en integraal op strategisch,
tactisch en operationeel niveau meerjarig in
kaart te hebben
• Hiertoe is het van belang dat risico’s op het
geijkte niveau in de organisatie aandacht
krijgen – randvoorwaarden voor effectief
risicomanagement lijken momenteel echter
onvoldoende ingericht doordat het met
beperkte capaciteit en fragmentarisch
ingeregeld is
• In de vorige wettelijke evaluatie werd ook
aandacht gevraagd voor het groeien naar één
volwassenheidsniveau van het
risicomanagement van de verschillende
divisies
• Om een nieuwe problemen te voorkomen is
het derhalve van belang dat de risico’s (o.a.
capaciteitstekorten) tijdig op de geijkte niveaus
worden gemitigeerd

Bron: CBR Jaarverslag 2021; CBR kwaliteitsmanagement nulmeting, normenkader en administratieve organisatie (2021); interviews

oktober 2022
60

Interne organisatie en bedrijfsvoering | Financiën | HR | ICT | Huisvesting | Duurzaamheid | F. Risicomanagement

Rapportering over KPI’s bevat onjuistheden
Observaties

Analyse KPI’s
Het PwC-team heeft met Finance & Control van het CBR geconstateerd dat in het jaarverslag 2021
afwijkende KPI-percentages met betrekking tot de reserveringstermijnen zijn opgenomen.
Volgens Finance & Control van het CBR is de interne CBR-documentatie juist en dienen deze cijfers
meegenomen te worden ten behoeve van dit evaluatieonderzoek.
De verschillen die wij hebben aangetroffen betreffen:
A. Afwijkingen ’21
Reserveringstermijnen

Jaarverslag CBR 2021

Interne CBR informatie

Afwijking

1e examens B

69%

68%

1%

Herexamen B

88%

84%

4%

Overige praktijkexamens

81%

69%

12%

B. Afwijkingen overige jaren (< 2%)
Daarnaast zijn kleine afwijkingen (< 2%) aangetroffen tussen de interne documenten en de jaarverslagen
aangetroffen in 2018 (1e examen B & overige praktijkexamens RV) en 2020 (Examens theorie A-B &
Overige praktijkexamens RV).
Interne informatie m.b.t. KPI-cijfers van
Rijgeschiktheid hebben wij niet ontvangen en
kunnen wij derhalve niet controleren op
afwijkingen
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Uit de interne afstemming met F&C CBR is
voortgekomen dat PwC ten behoeve van dit
onderzoek uit gaat van de interne cijfers bij het
CBR - wij hebben niet geverifieerd of deze
cijfers juist zijn
• Rapportering over de behaalde prestaties door
het CBR is van belang voor het oordeel over
en vertrouwen in het CBR van externe
stakeholders (IenW, brancheverenigingen,
politiek)
• De externe controlerend accountant ziet alleen
toe op de cijfers uit de jaarrekening van het
CBR, niet de cijfers uit het jaarverslag (waar de
KPI’s in zijn opgenomen)
• Aanbeveling zou zijn in het vervolg een externe
partij (bv. ADR of de controlerend accountant)
de opdracht te geven een audit op KPI’s uit te
voeren alvorens deze gepubliceerd worden

Bron: CBR Jaarverslag 2021; CBR Excel met reserveringstermijnen TH en RV (2017-2021); normenkader en administratieve organisatie (2021); interviews

oktober 2022
61

4. Governance
A. Model
B. Intern
C. Eigenaar
D. Opdrachtgever
E. Driehoek
F. Keten

Governance | Onderzoekskader en inhoudsopgave

Onderzoekskader en inhoudsopgave
Governance gaat over de wijze waarop het besturen, beheersen, toezicht houden en verantwoorden van het CBR is ingericht. Belangrijk is het onderscheid tussen
interne governance (sturing en beheersing binnen het CBR) en externe governance (de relatie tussen CBR en IenW en overige omgevingspartners/opdrachtgevers
binnen de ‘driehoek’).
Beoordeelde elementen volgend uit
afgestemd onderzoekskader

Systeemtheorie evaluatie doelmatigheid en doeltreffendheid

Duidelijke sturing en verantwoordelijkheden

(1) Doeltreffendheid
(2) Doelmatigheid

Governancemodel

(3) Interne organisatie en
bedrijfsvoering

Doelen
•

Maatschappelijke
verwachtingen

•

Wettelijke taken

Input
•

Budget (euro’s)

•

Middelen (ICT,
huisvesting, …)

•

Mensen (fte’s) en
daarmee kennis,
expertise

Activiteiten
•

Primair proces en
ondersteunende
diensten

Impact
Output

Outcome

•

Bereikte resultaten •

•

Kostenontwikkeling

Maatschappelijk
effect

•

Kwaliteit en
toegevoegde
waarde

Externe
factoren

Intern
Eigenaar
Opdrachtgever
Driehoek

(4) Govenance
(5) Aanbevelingen
toekomst
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Keten

(6) Aanbevelingen
vorige evaluatie

Zie bijlage voor het volledige onderzoekskader

T.o.v. onderzoekskader zoals afgestemd in stuurgroep is de volgorde veranderd en zijn sommige onderdelen samengevoegd t.b.v. de leesbaarheid

oktober 2022
63

Governance | A. Model | Intern | Eigenaar | Opdrachtgever | Driehoek | Keten

Het CBR opereert binnen de bestuurlijke driehoek met het
ministerie van IenW en met andere externe stakeholders
Observaties

Analyse governance
Raad van Toezicht

Belangenorganisaties

Internationaal

Beleid
Opdrachtgever
Ministerie van
IenW1

DEA
Eigenaar
Ministerie van
IenW1

Klanten (eindgebruikers), bedrijven en professionals

• Het CBR voert haar taken uit binnen het
beleidsveld dat onder verantwoordelijkheid van
IenW valt (opdrachtgever). IenW is het
verantwoordelijke ministerie voor het CBR als
organisatie en publiekrechtelijk ZBO en is
daarmee ook verantwoordelijk voor het
toezicht op de kwaliteit van de taakuitvoering
door het CBR (eigenaar).
• Naast de driehoek heeft het CBR met diverse
stakeholders van (semi-)overheidspartners tot
(rij)brancheverenigingen, partners in de
keuringshoek, kennisinstellingen en
consumentenbelangenorganisaties.
• Het CBR is lid van de Europese organisatie
CIECA.
• Het gezamenlijk belang van alle partijen
binnen het governancemodel is het verhogen
van de verkeersveiligheid.

75+
Zie ook de context voor uitgebreide weergave van het stakeholderveld
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

1) Afkorting voor Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat
Bron: Eigenaarsvisie ZBO’s (2019-2023); CBR stakeholderonderzoek (2022)

oktober 2022
64

Governance | Model | B. Intern | Eigenaar | Opdrachtgever | Driehoek | Keten

Focus van de RvT lag primair op het op orde krijgen van de
dienstverlening en secundair op doelmatigheid
Observaties

Analyse rol Raad van Toezicht
De Minister van IenW wordt in diens rol als eigenaar van het CBR ondersteund door de Raad van
Toezicht (RvT), die als interne toezichthouder op het CBR fungeert. De RvT heeft een adviesfunctie naar
de Minister van IenW maar maakt tegelijkertijd onderdeel uit van het CBR en oefent haar taak daarmee
dus onafhankelijk van de Minister uit. De RvT ondersteunt de Minister van IenW door o.a. op de
volgende punten in te stemmen alvorens deze ter goedkeuring en vaststelling aan de Minister worden
voorgelegd:
• de begroting, het jaarverslag, de jaarrekening, het financiële meerjarenbeleidsplan en de tarieven;
• het bestuursreglement en overige reglementen;
• het sluiten van overeenkomsten van zwaarwegend belang.
Het Reglement Raad van Toezicht CBR beschrijft de concrete taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden van de RvT.
De strategische vraagstukken waar RvT de rol van sparringpartner vervult, behelzen:
1. Mens (gebruiker en personeel) centraal

Uit

In

2. Innovatie en vernieuwing (voorbeeld: beter / slimmer monitoren van slagingspercentages en
ziektebeelden)
3. IT van de organisatie robuuster maken

• Uit de interviews en de gespreksverslagen van
de RvT met IenW blijkt dat tijdens de crisis bij
de divisie Rijgeschiktheid de focus primair op
het op orde krijgen van de dienstverlening lag
• Overige onderwerpen zoals doelmatigheid
kwamen hierdoor minder aan de orde, pas
nadat de dienstverlening van Rijgeschiktheid
weer op orde is ontstond er meer ruimte voor
andere onderwerpen.
• De strategische vraagstukken waar de RvT als
sparringpartner voor de directie en eigenaar
fungeert zijn breder dan enkel het op orde
krijgen van de dienstverlening maar sluiten ons
inziens nog te weinig aan bij de uitdagingen op
het gebied van bedrijfsvoering. De directie van
het CBR geeft aan veel belang te hechten aan
de gesprekken met de RvT.
• Met IenW worden ook beleidsmatige opgaven
besproken. De laatste jaren weet het CBR
zichzelf hierin beter te positioneren ten
opzichte van IenW en actief onderwerpen te
agenderen.

4. Compliance met externe eisen
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: Wegenverkeerswet 1994, artikel 4a

oktober 2022
65

Governance | Model | B. Intern | Eigenaar | Opdrachtgever | Driehoek | Keten

OR signaleert risico’s op het gebied van personeelsbeleid en
brengt deze onder de aandacht van het bestuur
Analyse risico’s voor de interne organisatie volgens OR
De grootste risico’s voor de interne organisatie van het CBR volgens de OR zijn:
• Het CBR ondervindt binnen sommige afdelingen uitdagingen in het aantrekken van het juiste
personeel. Zo vragen diverse geplande IT investeringen om voldoende kennis binnen de afdeling. Dit
wordt o.a. opgevangen middels interne vakinhoudelijke cursussen. Dit uit zicht tevens binnen de
divisie Rijvaardigheid waar een groot deel van de startende examinatoren afvalt tijdens de
opleidingsperiode.
• Daarnaast ondervindt het CBR-uitdagingen in het behoud van personeel mede vanwege de – aldus
OR – relatief lagere salarissen in vergelijking met de particuliere sector en de tevredenheid van het
personeel. Hiertoe kan meer aandacht door HR worden gegeven aan de doorontwikkeling van huidig
personeel dat momenteel wordt gedaan in de vorm van vrijwillige opleidingscursussen.
• Het CBR heeft te maken met hoge overwerkcijfers, mede vanwege de lange wachttijden van
praktijkexamens, waarbij de bereidheid tot overwerken de afgelopen jaren is gedaald.

Uit

In

• Tot slot kampt het CBR met relatief hoog ziekteverzuim dat wordt veroorzaakt door de gevolgen van
de coronacrisis (long-covid) en vergrijzing van het personeelsbestand.

Zie ook onze observaties in het hoofdstuk: Interne
organisatie en bedrijfsvoering | HR

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: Jaarverslagen OR (2017-2021); Interviews

Observaties
• De Ondernemingsraad (OR) voert regulier
gesprekken met de hoofden van de
verschillende divisies om geïnformeerd te
worden over de ontwikkelingen binnen het
CBR. Eventuele problemen worden dan
gesignaleerd en geagendeerd bij de Directie.
Hiertoe vinden meermaals per maand
overleggen plaats met de Directie, de OR en
het MT.
• De samenwerking tussen de OR en de directie
van het CBR is constructief en de volgende
punten staan momenteel hoog op de agenda:
1. De lange wachttijden van de
praktijkexamens van het CBR als
gevolg van de coronacrisis en lage
slagingspercentages;
2. Het personeelsbeleid waarbij het
werven van geschikt personeel van
belang is vanwege de vergrijzing van
de organisatie.
• De problemen die de OR signaleert en
bespreekt sluiten daarmee aan bij de grote
uitdagingen van het CBR.

oktober 2022
66

Governance | Model | Intern | C. Eigenaar | Opdrachtgever | Driehoek | Keten

Focus van de eigenaar lag op het beheersen van de RG-crisis;
ontwikkeling bedrijfsvoering heeft minder aandacht gekregen
Observaties

Analyse rol eigenaar
Rol
Vanuit de rol als eigenaar is IenW verantwoordelijk voor de kwaliteit en continuïteit van de
taakuitvoering door het CBR. In de dagelijkse praktijk wordt deze rol door het Directie
Eigenaarsadvisering (DEA, onderdeel van het SG-cluster) uitgeoefend. Wettelijk gezien vormt de
Kaderwet ZBO’s de basis voor het toezicht dat door IenW wordt uitgeoefend op het CBR.
Daarnaast en daarop gebaseerd heeft IenW/DEA een ‘eigenaarsvisie’ op haar ZBO’s ontwikkeld, die een
praktische vertaling geeft van hoe de toezichtgebieden uit de Kaderwet in praktijk toegepast moeten
worden. Daarin is vastgelegd dat de eigenaar aanspreekbaar is op vraagstukken die het ZBO als
organisatie betreffen zoals continuïteit en doelmatigheid. De belangrijkste toezichtinstrumenten zijn o.a.
het goedkeuren van de (meerjaren-)begroting, de tarieven en het jaarverslag, benoemen, schorsen en
ontslaan van bestuurders (inclusief de bezoldiging), het nemen van beslissingen over investeringen en
het beslissen over nieuwe taken.

Uit

In

Relatie
De relatie tussen CBR en de eigenaar is goed mede doordat de eigenaar goed gevoel heeft bij de
dienstverlening van het CBR. Dit uit zich bijvoorbeeld in het besef dat bij verbetering van werkprocessen
in de uitvoering de kosten voor de baat uitgaan en dat doorvoeren van veranderingen tijd en aandacht
vergt. Naast het driehoeksoverleg (eens per 2 maanden) zijn de lijnen tussen CBR en eigenaar kort
waardoor ontwikkelingen in een vroeg stadium worden kunnen besproken.

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Binnen de driehoek zijn alle partijen zich
geruime tijd bewust van het feit dat de huidige
KPI’s een beperkte waarde hebben en geen
inzicht bieden in de daadwerkelijke bijdrage van
het CBR aan het beleid en doeltreffendheid van
de organisatie. Dit was ook al een aanbeveling
vorige evaluatie uit 2017.
• De eigenaar heeft – mede gezien de crises geen prioriteit aan gegeven aan het vaststellen
van nieuwe KPI’s.
• De eigenaar had met het CBR afgesproken om
toe te werken naar kostendekkende tarieven per
divisie. Om de doorlooptijden terug te brengen
zijn extra kosten gemaakt. Het doorberekenen
van deze kosten in de tarieven was volgens de
eigenaar niet gepast. De eigenaar heeft geen
opvolging gegeven aan de afspraak om te sturen
op kostendekkende tarieven per divisie.
• De aandacht van de eigenaar in de periode 2019
was begrijpelijkerwijs gericht op het oplossen
van de RG-crisis, zo blijkt uit gespreksverslagen.
Met name de ontwikkeling van de bedrijfsvoering
heeft hier onder geleden. Zo constateren wij
achterstanden op gebied van HR, intern
risicomanagement en sturing op doelmatigheid.

Bron: Agenda’s en verslagen bestuurlijke overleggen CBR – DEA (2019); Instelling (2019) en beëindiging (2022)
aangescherpt toezicht, IenW; Decharge RvT-commissie ‘Monitoren ontwikkeling Rijgeschiktheid’, CBR (2021); Interviews

oktober 2022
67

Governance | Model | Intern | C. Eigenaar | Opdrachtgever | Driehoek | Keten

Onder aangescherpt toezichtstelling van IenW heeft de focus
op het beheersen van de RG-crisis gebracht
Aangescherpt toezicht

Observaties

Analyse aangescherpt toezicht
Apr 2022 aangescherpt toezicht wordt beëindigd, CBR
voldeed aan de voorwaarden

Jun 2019 - Apr 2022 (maandelijkse) rapportages over
voortgang naar IenW en naar de Kamer

Uit

In

Jun 2019 stuurt IenW een brief naar het CBR waarin het
aangescherpt toezicht wordt toegelicht.

Feb 2019 IenW meldt in brief aan de Kamer dat het CBR
onder aangescherpt toezicht is gesteld

2022-0391
Rapportage
Tweede
wettelijke
evaluatie
CBR
Rapportage| Tweede
wettelijke
evaluatie
CBR
PwC

• Het aangescherpt toezicht houdt in dat vanuit
IenW vaker en dieper wordt meegekeken bij de
gekozen maatregelen en acties die door het
CBR in gang worden gezet om de problemen
met de lange doorlooptijden bij medische
beoordelingen op te lossen.
• Het aangescherpt toezicht bestaat uit een
combinatie van meedenken, grenzen
aangeven, meer verantwoorden en vaker
meebeslissen. Van het CBR werd gevraagd
om IenW meer mee te nemen in de
besluitvorming en dat op bepaalde punten
eerst overeenstemming met IenW benodigd is
alvorens verdere stappen gezet konden
worden door het CBR.
• Het aangescherpt toezicht bestaat onder meer
uit periodieke rapportages en regelmatige
overleggen op bestuurlijk niveau. Ook de
Kamer werd geïnformeerd over de voortgang
van de reserveringstermijnen.
• Het aangescherpt toezicht heeft er toe geleid
dat de focus van het CBR nog meer op het
beheersen van de RG-crisis is komen te liggen
en dat bedrijfsvoerings-vraagstukken zoals
doelmatigheid minder aandacht hebben
gekregen.

Bron: Agenda’s en verslagen bestuurlijke overleggen CBR – DEA (‘19); Agenda’s en verslagen IenW – RvT en CBR – RvT (‘19-’20); Instelling (‘19) en beëindiging (‘22) aangescherpt
toezicht, IenW; Decharge RvT-commissie ‘Monitoren ontwikkeling Rijgeschiktheid’, CBR (‘21); Interviews

oktober 2022
68

Governance | Model | Intern | Eigenaar | D. Opdrachtgever | Driehoek | Keten

Rolopvatting CBR en DGMo verdient duidelijker demarcatie,
voor betere sturing zijn heldere KPI’s nodig
Observaties

Analyse rol opdrachtgever
Rol
IenW draagt verantwoordelijkheid voor het beleidsveld waarin het CBR publieke taken uitvoert en is
daarmee tevens ‘opdrachtgever’ van het CBR. De opdrachtgever kijkt vooral naar de kwaliteit en
noodzaak van taken die het CBR uitvoert en de politieke consequenties daarvan. Zijn de taken die het
CBR uitvoert in opdracht van de opdrachtgever (nog) in overeenstemming met het beleid van het
ministerie? De opdrachtgever is beleidsverantwoordelijk voor de wetgeving waarin de taken bij het
CBR zijn belegd. In de praktijk is DGMo de belangrijkste opdrachtgever, naast andere opdrachtgevers
voor wie het CBR specifieke taken uitvoert zoals DGLM. Hierbij worden de beleidsdirecties op juridisch
gebied ondersteund door HBJZ.
Zie ook slide “Dialoog IenW en CBR over ketenversterking”
ketenversterking (doeltreffendheid)

Relatie
Het CBR stelt zich de laatste jaren proactiever op richting IenW en zou wat meer tegenwicht willen van
IenW. Andersom heeft IenW het gevoel dat het CBR op de stoel van beleidsmaker gaat zitten. Dit blijkt
ook uit het feit dat IenW en het CBR soms verschillend denken over de rol en taakopvatting van het
CBR binnen de keten zoals binnen de rijschoolbranche en medisch geschiktheid.

Uit

In

Sinds 2021 maken IenW en CBR gebruik van een invoeringstoets om aan de voorkant bij
beleidsvorming inzicht te kunnen geven over de consequenties en haalbaarheid van beleid. Daarnaast
wordt er gebruik gemaakt van een uitvoeringstoets die antwoord geeft op de vraag of voorgenomen
beleidswijzigingen uitvoerbaar zijn. De uitvoeringstoets gaat in op de volgende aspecten: Security,
Communicatie, Organisatie, Personeel, Administratieve organisatie, Financiën, Informatievoorziening,
Juridisch, Technologie en Huisvesting. Tot dusver verloopt gebruik van dit instrument goed en geeft DG
Mobiliteit aan gevoelig te zijn voor (mogelijke) uitvoeringsproblematiek.
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Het CBR rapporteert aan de opdrachtgever
door middel diverse rapportages. DGMO geeft
aan behoefte te hebben aan rijkere
rapportages maar kan zelf nog niet concreet
formuleren welke informatie ze graag zouden
willen zien en dient hierin voor zichzelf ook nog
de doelstellingen scherp te krijgen.
• Het verschil van inzicht in rolopvatting is
bijvoorbeeld duidelijk in de aanloop naar en in
de opvolging van het rapport Roemer. Volgens
CBR pakte DGMO haar rol onvoldoende en
stapte zij om die reden zelf in de rol van
aanjager en opvolger van dit rapport. DGMo en
CBR zouden hun beider rolopvatting duidelijker
moeten demarqueren.
• Los van KPI’s op reserveringstermijnen is er
geen heldere KPI-infrastructuur opgesteld om
inzicht in de doelmatigheid van het CBR te
bieden. Sturing vindt deels plaats op basis van
signalen vanuit burgers, het ministerie of het
CBR. De maatschappelijke onrust rondom de
opgelopen wachttijden rechtvaardigde volgens
IenW de focus op de bestaande KPI’s. Wel
heeft er onlangs een onderzoek
plaatsgevonden naar KPI’ over
doeltreffendheid.

Bron: Agenda’s en verslagen bestuurlijke overleggen CBR – DEA (2019); Agenda’s en verslagen IenW – RvT en CBR – RvT (2019-2020); Interviews

oktober 2022
69

Governance | Model | Intern | Eigenaar | Opdrachtgever | E. Driehoek | Keten

De lessen uit de RG-crisis heeft de spelers uit de driehoek
dichter bij elkaar gebracht
Observaties

12 gouden regels driehoek CBR (samengevat)
1.

We staan er samen voor dat het CBR succesvol is en de opgedragen taken goed kan vervullen.

2.

Overleggen doen we alleen:
a.

Als het een duidelijk doel dient

b.

De juiste deelnemers aan tafel zitten

c.

Iedereen aan tafel zich heeft voorbereid

d.

Het vergaderproces bekend is

e.

Er tot slot heldere conclusies worden getrokken

3.

Onderscheid strategisch, tactisch en operationeel overleg en zorg dat ieder overleg deelnemers heeft
op het vereiste niveau.

4.

Benut deze gouden regels niet alleen voor het formele, maar ook voor informele overleggen.

5.

Bepaal op basis van bovenstaande gouden regels in elk overleg je rol zo zuiver mogelijk.

6.

Realiseer je op basis van regel 5 ook waar je niet voor bent.

7.

Maak het speelveld niet te vol.

8.

Zorg voor goede informatievoorziening en vastlegging van een vergadering aan de relevante spelers.

9.

Verras elkaar niet.

10. Het opstellen van de regels is één, het naleven is waar het om draait.

• Door de crisissituatie waarin het CBR zich
verkeerde zijn de spelers in de driehoek dichter
naar elkaar toegetrokken. In 2020 is een
externe adviseur aangesteld, die aan de hand
van een drietal sessies ‘12 gouden regels’
heeft opgesteld die de onderlinge
werkverhoudingen moesten verbeteren.
• Conclusie van de sessies was dat de driehoek
door crisismodus in een samenwerking is
geraakt waar de rollen zijn ‘verrommeld’.
Hierdoor krijgt het model in de praktijk geen
zuivere uitvoering en is behoefte om de rollen
te verhelderen.
• De gouden regels zijn in zichzelf niet
vernieuwend maar geven wel houvast bij het
weer op scherp stellen van de rollen en het
verbeteren van de onderlinge relaties. Echte
sleutel tot succes in de samenwerking zijn niet
de regels maar de houding van de mensen die
de rol vertolken en hun begrip van en/of
interesse in het werkveld van de ander. De
laatste jaren is dit verbeterd.

11. Belangrijker dan het spreken is het echt naar elkaar luisteren en de ander willen begrijpen.
12. Evalueer samen ten minste eens per half jaar of je nog voldoende op “de gouden regels” zit.
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: Concept verslagen strategische sessies IenW en CBR (‘20); 12 Gouden regels driehoek CBR (geen datum); Interviews

oktober 2022
70

Governance | Model | Intern | Eigenaar | Opdrachtgever | Driehoek | F. Keten

Het CBR heeft uit de RG-crisis geleerd meer naar buiten
treden
Analyse Stakeholders

Observaties

Gebruikersraad
Conform de Kaderwet ZBO's heeft het CBR een Gebruikersraad ingesteld die het CBR adviseert bij de
uitvoering van de taken. De Leden van de Gebruikersraad kunnen voorstellen doen tot verbetering van
werkwijzen en procedures. Tevens geeft de Gebruikersraad advies over het concept tarievenvoorstel dat
door het CBR aan IenW wordt uitgebracht. De gebruikersraad bestaat uit:
• De Centrale gebruikersraad
• Sub-raden: 1) De Klantenraad, 2) De Geschiktheidsraad, 3) De Opleidingsraad en 4) Logistiek Transport
en Personenvervoer raad
CIECA
Het CBR is lid van de Europese organisatie CIECA welke is samengesteld uit instanties uit 35 landen
verantwoordelijk voor het afnemen van de examens tot het behalen van het rijbewijs in hun land. Het CIECA
is een Europese netwerkorganisatie waarin kennis wordt uitgewisseld.
RDW
De RDW houdt toezicht op voertuigveiligheid heeft meerdere raakvlakken met het CBR, o.a. in relatie met
opdrachtgever IenW, in Europese samenwerken (CIECA en EREG) en op vlak van kwaliteitsverbeteringen.
Politie
Onder WVW artikel 130 is de politie is verplicht om bij bepaalde delicten (alcohol of drugs in het verkeer) een
mededeling in te dienen bij het CBR.

• Zowel het CBR als de ketenpartners geven in
interviews aan dat het CBR een naar binnen
gekeerde organisatie was. Tot twee jaar
geleden vonden weinig externe overleggen
plaats.
• Inmiddels investeert het CBR in
relatiemanagement en is dit (structureel)
ingeregeld, ondanks dat dit in het begin
schuurde.
• Hierbij speelt mee dat het vertrouwen voor die
tijd broos was en de gunfactor was weg. Dit is
inmiddels wel verbeterd – wat ook blijkt uit het
reputatieonderzoek.
• Het CBR zou volgens de verschillende partijen
een grotere rol kunnen nemen in het
agenderen van belangrijke ontwikkelingen
richting IenW en daarin samen optrekken met
de ketenpartners.

IBKI
Het exameninstituut voor rijinstructeurs. De rijinstructeurs leiden kandidaten op voordat ze examen
afleggen bij het CBR.
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: Gebruikersraad notulen (2017-2021); Bestuurlijke reactie CBR op herijking Gebruikersraad (‘21); Verslagen overleggen BVO Rijscholenbranche (‘17-’21); Interviews

oktober 2022
71

Governance | Model | Intern | Eigenaar | Opdrachtgever | Driehoek | F. Keten

CBR heeft in ’20 relatiemanagement ingeregeld en in ’22
reputatieonderzoek uitgevoerd onder strategische partners
Observaties

Analyse relatiemanagement
Conclusies (citaat)
1

“Het vertrouwen in het CBR is grotendeels hersteld, maar de
organisatie blijft kwetsbaar voor nieuwe issues”

2

“De belangrijkste kerntaken worden naar behoren uitgevoerd”

3

“CBR heeft een eerste verbeterslag gemaakt in de organisatie
en dienstverlening, maar verslappen is uit den boze”

4

“Klantgerichtheid moet beter om een publieke dienstverlener
te worden”

5

“Op communicatie valt nog veel te winnen”

6

“Innovatie staat laag op de agenda”

7
8

“Het CBR staat niet te boek als een visionaire organisatie en
toont in de ogen van de stakeholders nog onvoldoende
leiderschap”
“Het CBR vervult een belangrijkste maatschappelijke rol op het
gebied van verkeersveiligheid, maar kan meer van waarde zijn
door haar kennis te delen”

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Aanbevelingen (citaat)
1

“Neem de klant als (enig)
uitgangspunt”

2

“Investeer in excellente
communicatie en
informatievoorziening”

3

“Samen sterker op het gebied
van verkeerveiligheid”

4

“Investeren in innovatie”

5

“Het CBR als
kennisknooppunt”

Bron: Kwalitatief Stakeholderonderzoek onder strategische relaties, CBR (2022)

• In 2022 heeft het CBR een reputatieonderzoek
onder strategische ketenpartners laten
uitvoeren (consumentenbelang,
brancheverenigingen, semioverheid en
medische keuring)
• Voor 2022, in de onderzoeksperiode, heeft
CBR geen onderzoek uitgevoerd naar de
tevredenheid van ketenpartners
• De conclusies en aanbevelingen uit het
reputatieonderzoek zijn links op deze pagina
geciteerd – een eenduidige conclusie kunnen
wij hier niet uit trekken
• CBR geeft zelf aan vanaf 2020 ingezet te
hebben op het structureel inregelen van
relatiemanagement – uit gesprekken begrijpen
wij dat de positieve resultaten uit het
reputatieonderzoek daar een direct gevolg van
zouden zijn

oktober 2022
72

5. Aandachtspunten voor de
toekomst
A. Strategie
B. Innovatie en verandervermogen
C. Werk aan Uitvoering

Aandachtspunten voor de toekomst | Onderzoekskader en inhoudsopgave

Onderzoekskader en inhoudsopgave
Aandachtspunten voor de toekomst komen voort uit de doeltreffendheidsanalyse. Aandachtspunten voor de toekomst zijn die punten die de maatschappelijke
meerwaarde van de organisatie in gevaar (kunnen) brengen, zoals technologische (disruptieve) ontwikkelingen of (sterk) wijzigende wet- en regelgeving. De vraag of
de organisatie klaar is voor de toekomst is hangt af van de mate waarin de organisatie flexibel en adaptief is om mee te bewegen met maatschappelijke trends en
hierin relevant kan blijven.
Beoordeelde elementen volgend uit
afgestemd onderzoekskader

Systeemtheorie evaluatie doelmatigheid en doeltreffendheid

Aandachtspunten die maatschappelijke
meerwaarde van de organisatie in gevaar
(kunnen) brengen

(1) Doeltreffendheid
(2) Doelmatigheid
(3) Interne organisatie en
bedrijfsvoering

Doelen
•

Maatschappelijke
verwachtingen

•

Wettelijke taken

Input
•

Budget (euro’s)

•

Middelen (ICT,
huisvesting, …)

•

Activiteiten
•

Primair proces en
ondersteunende
diensten

Impact
Output

Outcome

•

Bereikte resultaten •

•

Kostenontwikkeling

Maatschappelijk
effect

Mensen (fte’s) en
daarmee kennis,
expertise

•

Kwaliteit en
toegevoegde
waarde

Strategie
Externe
factoren

Innovatie en verandervermogen
Werk aan Uitvoering

(4) Govenance
(5) Aanbevelingen
toekomst
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

(6) Aanbevelingen
vorige evaluatie

Zie bijlage voor het volledige onderzoekskader

T.o.v. onderzoekskader zoals afgestemd in stuurgroep is de volgorde veranderd en zijn sommige onderdelen samengevoegd t.b.v. de leesbaarheid

oktober 2022
74

Aandachtspunten voor de toekomst | A. Strategie | Innovatie en verandervermogen | Werk aan Uitvoering

Transitie naar verbreding van eigen rol in het netwerk vraagt
allereerst het wegwerken van de achterstanden in de bedrijfsvoering
Observaties

Analyse voortgang strategie
Prioriteit

Gesprek over toekomstige
rol CBR in de
verkeersveiligheidsketen

Uitvoeringsorganisatie van IenW

Bv. ‘Publieke dienstverlener’
Stappen die gezet moeten worden om
een bredere rol in het netwerk te
nemen

Stappen die gezet moeten worden
voor het zijn van een excellente
uitvoeringsorganisatie
Reeds
ingezette
stappen

Reserverings- en reactietermijnen
terugbrengenPrioriteit
(wettelijke KPI’s) en
kwaliteit verhogen van producten
incl. starten met het ontwikkelen van
een uniform normenkader

Bv. Onderzoeken klantreizen en
opzetten Expertisecentrum Klant en
Communicatie

(Nog) niet
ingezette
stappen

Inrichten robuuste en duurzame
bedrijfsvoering (HR, ICT,
huisvesting, risicomanagement) en
opstellen en volgen van een
consistente sturingsfilosofie

Bv. 24/7 digitaal bereikbaar zijn;
Huisvestingsportfolio aan laten
sluiten bij klantbehoefte

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR op weg naar 2026, van uitvoerder naar publieke dienstverlener

• Het CBR uit in haar ambitiedocument1 de
ambitie om de transitie te maken van
uitvoerder naar publieke dienstverlener. Deze
beweging is reeds zichtbaar in verschillende
initiatieven die zijn gestart zoals het opzetten
van de afdeling Expertisecentrum Klant.
• Randvoorwaardelijk hieraan is dat alle
aspecten van een excellente
uitvoeringsorganisatie op orde zijn. Een
excellente taakuitvoering vereist een robuuste
bedrijfsvoering die het primair proces
ondersteunt. Uit onze analyse volgt dat de
bedrijfsvoering op belangrijke elementen
kwetsbaar is.
• Het is de aanbeveling om, alvorens het
gesprek met eigenaar en beleidsmatig
verantwoordelijken aan te gaan over de
toekomstige rol van het CBR in de
verkeersveiligheidsketen, van belang dat het
CBR zich primair focust op het wegwerken van
de aandachtspunten in de bedrijfsvoering en
het formuleren van een sturingsfilosofie die
consistent gevolgd kan worden

oktober 2022
75

Aandachtspunten voor de toekomst | Strategie | B. Innovatie en verandervermogen | Werk aan Uitvoering

Op orde krijgen bedrijfsvoering is van belang omdat de context
snel verandert
Observaties

Dynamiek verkeersveiligheidsdomein

• Het is van belang dat de bedrijfsvoering snel
op orde is aangezien de keten van
verkeersveiligheid in beweging is. De primaire
spelers en hun primaire rolopvatting zijn
hiernaast schematisch weergegeven

Visie verkeersveiligheid
Ministerie van
Infrastructuur en
Waterstaat
verkeersveiligheid

Weg

Bestuurder

Voertuig

Taak overheid

voertuigveiligheid

• Verkeersveilige wegen

• Fabrikanten van voertuigen

• Eenduidige verkeersregels

• Kentekenhouder van het
voertuig (APK)

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• (eenmalig) toetsen
rijvaardigheid bestuurder
• (permanent) toezicht
houden op rijgeschiktheid
van de bestuurder (‘APK
voor bestuurders’)

1 https://www.politico.eu/article/eu-plans-to-approve-sales-of-fully-self-driving-cars/

• Nieuwe technologie verplaatst het gedrag van
de bestuurder naar de auto waardoor entiteiten
in het verkeersveiligheidsdomein (CBR en
RDW) qua taakuitvoering naar elkaar
toegroeien
• Derhalve is het van belang dat CBR deze
ontwikkeling in de gaten houdt en expertise
inbrengt bij IenW waar nodig
• In deze is IenW echter primair verantwoordelijk
voor het uitdenken van een visie op het
netwerk, en strategie: wie pakt welke rol, zowel
op verkeersveiligheid (zie pagina 74) als in het
licht van de WaU (zie pagina 75)
• De rol van het CBR ziet op actieve deelname
en inbreng van eigen expertise om deze
strategie en visie van IenW vorm te geven

oktober 2022
76

Aandachtspunten voor de toekomst | Strategie | B. Innovatie en verandervermogen | Werk aan Uitvoering

CBR heeft de informatie die nodig is voor het opstellen van een
visie op de doorontwikkeling van de verkeersveiligheidsketen
Analyse innovatie werkprogramma
Innovatie werkprogramma 2020 - 2024
Aanleiding

FMB ‘20-’24: naast het huis op orde brengen en houden is er ruimte voor vernieuwing
en het doorontwikkelen van producten, diensten, organisatie en klantbeleving

Basis

‘Vernieuwing vloeit uit de strategische visie om een optimale dienstverlener te
worden bij wie de klant centraal staat en is mede gebaseerd op het Strategisch Plan
Vekeersveiligheid 2030, wijzigingen in wet- en regelgeving, de (politieke) actualiteit en
nieuwe toets-technieken en inzichten’

Clusters

(1) Vernieuwing en doorontwikkeling van producten en diensten; (2) Vernieuwing en
doorontwikkeling van de wijze waarop we producten en diensten aanbieden aan
burgers; (3) Verbeteren van de effectiviteit, efficiëntie en daarmee de kwaliteit van de
ketens; (4) Verrijken en toepasbaar maken van alle data, informatie en kennis die het
CBR in huis heeft

Methode

Resultaten

(1) CBR heeft innovatie belegt bij een R&D team, dat de buitenwereld proactief volgt en
ideeën slim naar de CBR-organisatie vertaald; (2) Vanuit het innovatieteam wordt
hybride samengewerkt met de business om voldoende capaciteit te borgen; (3) Een
Innovation Board en een innovatiefunnel wordt opgericht om innovatie te stimuleren
en kansrijke ideeën te identificeren en door te ontwikkelen
Resultaten zijn nog niet zichtbaar omdat het programma nog in uitvoering is.
Hiervoor zijn reeds 22 initiatieven zijn geïdentificeerd uit de organisatie

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR Innovatie Werkagenda 2020-2024 (2020)

Observaties
• CBR heeft in ‘20 een ‘Innovatiewerk
programma’ uitgelijnd hoe zij ontwikkelingen in
de gaten houdt en hoe zij innovatie in de eigen
organisatie kan inbedden – wij achten dit van
belang gezien de technologische innovaties op
verkeersveiligheidsgebied zich snel
ontwikkelen (vb. autonoom rijden)
• Om innovatie aan te jagen in de organisatie is
CBR voornemens een innovatiepanel op te
richten die snel en kundig een
innovatievoorstel kan beoordelen. Ook kan het
innovatiepanel ondersteunen in het opzetten
van onderzoek in de divisies en onderzoek
begeleiden
• Resultaten zijn nog niet zichtbaar omdat het
programma nog in uitvoering is
• Wel heeft het CBR’s R&D team, die ook als
aanjager van innovatie fungeert, inmiddels (in
’22) een eerste set aan initiatieven opgesteld,
resulterend in 22 initiatieven
• Uit gesprekken begrijpen wij echter dat het
implementeren van innovaties uitdagend is
omdat de wetgevende kaders strak zijn
ingeregeld. Ergo, nauwe samenwerking met
IenW is randvoorwaardelijk.
oktober 2022
77

Aandachtspunten voor de toekomst | Strategie | Innovatie en verandervermogen | C. Werk aan Uitvoering

WaU heeft aandacht van het CBR – voor een succesvolle
werking is invulling van aantal randvoorwaarden van belang
Analyse van CBR en de aanbevelingen Werk aan Uitvoering
Handelingsperspectief WaU

1. Verbeteren dienstverlening

Observaties

Wijze van aandacht door CBR
(voorbeeld – niet uitputtend)

Randvoorwaarden voor
succesvolle werking (n.a.v.
evaluatie PwC)

• Leggen van focus op het worden van
een publieke dienstverlener

• Bedrijfsvoering op orde hebben

• Het opzetten EKC en klantreizen
• Updaten digitale omgeving ‘MijnCBR’

• KPI’s op kerntaken

• Hernieuwen volledige applicatie
landschap en inrichten demandorganisatie

• Voldoende (IT-)
uitvoeringskracht

• Versterken stafdirectie BBJZ

• Betrouwbare taakuitvoering

• Kennis delen m.b.t. nut en noodzaak
van aandoeningen op rijgeschiktheid

• Nauwe samenwerking tussen
IenW (beleid) en CBR

4. Intensiveren samenwerking
en sturing binnen de driehoek

• Opstellen 12 gouden regels

• Oprechte interesse en wil van
begrip van anders rol en positie

5. Vergroten statuur en
aantrekkelijkheid van de
uitvoering

• Afsluiten nieuwe CAO

• Erken en borg het (toenemend)
belang van HR in de
organisatie

2. Versnellen digitale agenda

3. Opruimen en vernieuwen
wet- en regelgeving

• Leveren bijdragen aan TCU
6. Rol van de politiek

• Opstellen ‘Knelpuntenbrief’
• Directeur CBR is trekker van dit spoor

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• CBR beoogt middels verschillende initiatieven
invulling te geven aan de WaU en daarmee
haar publieke dienstverlening te verbeteren
• Meest prominente ambitie van het CBR hierin
is de beoogde transformatie van een
uitvoerder naar een publieke dienstverlener
zoals is uitgelijnd in de Strategische Koers
2026
• Deze Strategische Koers en het merendeel
van de ingezette initiatieven is recent
opgeleverd – de werking heeft zich daartoe op
de meeste onderdelen nog niet bewezen
• Voor een succesvolle invulling van de
initiatieven zijn verschillende randvoorwaarden
van cruciaal belang

• Betrouwbare excellente
taakuitvoering

Bron: Werk aan Uitvoering Fase 1: Probleemanalyse (2020); Interviews

oktober 2022
78

6. Opvolging aanbevelingen
voorgaande evaluatie

Opvolging aanbevelingen uit voorgaande evaluatie

Opvolging aanbevelingen uit voorgaande evaluatie (2017) (1/2)
#

Aanbeveling uit voorgaande evaluatie (citaten)

Opvolging

1

“De ontwikkeling van de organisatie op een aantal relevante
aandachtspunten als basis om wendbaarder en kostenefficiënter te worden
om zo ook ruimte voor innovatie- en executiekracht te creëren. Concreet
gaat het om:

a. Aanbeveling deels opgevolgd. De personele lasten per FTE zijn gedaald
en het CBR heeft beleid gevoerd op beheersing van personele lasten. Het
CBR heeft de P-lasten beheerst door de afsluiting van een aantal CAO’s in de
evaluatieperiode waarbij versoberingen zijn toegepast: minder ATV dagen,
loonmatiging en niet indexeren van de leaseregeling. Een strategische
personeel planning is niet opgesteld – dit blijft in de huidige evaluatie staan
als één van de meest urgente aanbevelingen (zie ook HR).

a. Personeel: aanpak van de hoogte van personeelskosten en het opstellen
van een strategische personeel planning (SPP) om zicht te krijgen op de
omvang en competenties van het personeelsbestand en het verwachte
verloop hierin;
b. ICT: Succesvolle afronding van het programma Rijgeschiktheid aan het
Stuur en de uitrol van de IT uit dit programma naar de rest van de
organisatie
c. KPI’s: de prestatie-indicatoren op Rijvaardigheid en Rijgeschiktheid
moeten gehaald worden. Ook sturing op basis van KPI’s op
kostendekkendheid en omvang Eigen Vermogen verdient aandacht
komende jaren”

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

b. Aanbeveling deels opgevolgd. Rijgeschiktheid aan het Stuur is uiteindelijk
uitgerold binnen Rijgeschiktheid, maar bewust niet naar de rest van de
organisatie omdat duidelijk werd dat de beoogde baten nooit gerealiseerd
zouden worden.
c. Aanbeveling opgevolgd. Wettelijke normen zijn grotendeels niet behaald als
gevolg van problemen rondom medische beoordeling en corona. Echter
stellen wij voor om andere KPI’s te hanteren gezien deze weinig inzicht geven
in de operatie (zie ook capaciteit). Ondanks het voornemen om
kruissubsidiëring weg te nemen zijn CBR en IenW er niet in geslaagd om
deze terug te brengen binnen de bandbreedte van 5% (zie ook pagina
kostendekkendheid). Eigen vermogen was enkel in ’19 en ’20 onder de
ondergrens als gevolg van Rijgeschiktheids- en coronacrisis (zie ook pagina
eigen vermogen).
Gaat verder op volgende pagina

oktober 2022
80

Opvolging aanbevelingen uit voorgaande evaluatie

Opvolging aanbevelingen uit voorgaande evaluatie (2017)
(2/2)
#

Aanbeveling uit voorgaande evaluatie (citaten)

Opvolging

2

“Innovatie en executiekracht om waarde te kunnen toevoegen aan de
keten. Als CBR een rol van toegevoegde waarde wil blijven spelen in de
keten, moet zij iets kunnen brengen: oplossingen voor de burger die
aansluiten bij maatschappelijke (technologische) ontwikkelingen. De snelheid
van deze ontwikkelingen maakt dat het CBR ook zelf innovatief moet zijn. Dit
is niet alleen verantwoordelijkheid van het CBR. Wij zien hierin ook een
belangrijk voor IenM om te zorgen voor regie in de keten en het tijdig
aanpassen van wetgeving”

Aanbeveling opgevolgd. CBR heeft een R&D-afdeling ingericht en heeft
middels het Innovatie Werkprogramma uitgelijnd hoe zij haar innovatiekracht
beoogt in te zetten. Hiermee brengt CBR de informatie die nodig is voor het
opstellen van een visie op de doorontwikkeling van de verkeersveiligheidsketen
(zie ook pagina aandachtspunten voor de toekomst).

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
81

Onderbouwing

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

Wettelijke normen geven weinig inzicht in de prestaties van
het CBR waardoor sturen op doeltreffendheid lastig is
Observaties

Analyse daadwerkelijke reserveringstermijnen 1e examen B
Voorbeeld KPI scoring en daadwerkelijke reserveringstermijn 1e examen B
2017 - 2022
KPI scores 1e examen B (KPI score opgebouwd: 100% (minus) KPI score)
Wettelijke KPI wel of niet behaald

100%
80%

KPI behaald

60%

KPI niet
behaald

1e examen B
Let op: weergegeven lijn betreft
‘100%-KPI’ om de vergelijking
met reserveringstermijnen te
verduidelijken

40%
20%

2,5% KPI

0%
Gemiddelde reserveringstermijn in weken
25

Gem.
reserveringstermijn
5,4 wkn

20
15

Gem.
reserveringstermijn
4,4 wkn

10

• De pijlen in het linker figuur illustreren deze
tegenstelling: in 2019 was de KPI behaald met
een gemiddelde wachttijd van 5,4 weken,
terwijl in 2020 de KPI niet was behaald met
een kortere gemiddelde wachttijd van 4,4
weken
• Dit kent twee mogelijke oorzaken: (1) de
spreiding van de reserveringstermijnen tussen
verschillende locaties was in 2020 groter, en
kon worden beïnvloedt door het CBR, en/of (2)
examens werden verder vooruit gepland,
hetgeen het CBR niet (direct) kan beïnvloeden.
De KPI maakt dit verschil niet inzichtelijk.
• De wettelijke KPI’s geven daarmee weinig
inzicht in de prestaties van het CBR en
daarmee de doeltreffende sturing op capaciteit

7 weken

5
0
2017

1e examen B

• De KPI’s geven aan of de wachttijd binnen óf
buiten de wettelijke norm was. De hoogte van
de KPI score hangt niet samen met de
daadwerkelijke reserveringstermijn

2018

2019

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2020

2021

2022

Bron: CBR’s jaarverslagen (2017-2021); CBR’s Excel met reserveringstermijnen (2017-2021); Interviews

oktober 2022
83

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

Gem. reserveringstermijnen geven ook weinig inzicht in de
prestaties van het CBR: vooruitgeplande examens geven ruis
Observaties

Analyse daadwerkelijke reserveringstermijnen 1e examen B en hereamen
Gemiddelde reserveringstermijn in weken vs. het aantal afgenomen examens (x 1.000)
2017 - 2022
Gemiddelde reserveringstermijn in weken

Jan. t/m apr. ‘21
+37%

25
20

1e examen B

15
10

Herexamen B

5
0
Aantal afgenomen examens (*1.000)

Jan. t/m apr. ‘21

30

+3%
1e examen B

20

Herexamen B

10
0
2017

2018

2019

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2020

2021

2022

Bron: CBR’s jaarverslagen (2017-2021); CBR’s Excel met reserveringstermijnen (2017-2021)

• In managementrapportages maakt het CBR
zelf de gemiddelde reserveringstermijn
inzichtelijk. Hoewel de gemiddelde
reserveringstermijnen meer inzicht geven in de
doeltreffendheid van het CBR dan de wettelijke
KPI’s, geeft het echter alsnog weinig inzicht in
de ingezette capaciteit door, en daarmee de
prestaties van, het CBR
• Voorbeeld: Bij de pijlen in het linker figuur is de
gemiddelde reserveringstermijn sterk
7 wkn opgelopen van jan. t/m apr. ‘21 (+37% CAGR)
doordat examens ver vooruit werden
5 wkn gereserveerd/gepland na corona. Dit zegt
echter weinig over de prestaties van het CBR
gezien het niet in verhouding staat tot het
aantal afgenomen examens in dezelfde
periode (+3% CAGR) – dit laatste zegt
daarentegen wel degelijk wat over de prestatie
van het CBR
• Het vooruitplannen van examens geeft ruis: de
gemiddelde reserveringstermijnen geven
daarmee weinig inzicht in de prestaties van het
CBR
• Sturing op de gemiddelde reserveringstermijn
zou daarmee leiden tot onrealistische en
onnodige schommelingen in de in te zetten
oktober 2022
capaciteit

84

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

Kwaliteit van examenproducten is over het algemeen op orde –
wel dient ingezet te worden op uniformering van normerering
Observaties

Analyse nulmeting normenkader examendivisies ‘21
De resultaten zijn vastgesteld door de eigen divisie –
CBR heeft geen AO/IC om dit uniform vast te stellen

Particuliere markt

Beroepsmarkt (divisie CCV)

Certificering product (RCEC)

• Het is volgens het CBR wel van belang dat
binnen de examendivisies:

Theorie

Toevoegen items en varianten

• uniform beleid met betrekking tot de
inzet van externe audits voor het
certificeren van producten dient te
worden gerealiseerd; CBR heeft hier
reeds een voorstel voor gedaan waarin
de doeltreffendheid en doelmatigheid
van de inzet van certificering per
product zijn gewogen1

Betrouwbaarheid
Bandbreedte
slagingspercentage
Reserveringstermijnen
Klanttevredenheid

Examinator

Praktijk

Certificering product (RCEC)

/

2

/

3

• zoveel mogelijk gezocht dient te worden
naar eenduidige en vergelijkbare
normeringen en KPI’s

Opleiding en bijscholing
Bandbreedte
slagingspercentage
Klanttevredenheid

Reserveringstermijn
Klanttevredenheid
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• In de nulmeting is reeds geconcludeerd dat de
kwaliteit van de examenproducten over het
algemeen op orde is

~

• Uit gesprekken begrijpen wij dat divisie
Rijvaardigheid de afgelopen jaren
kwaliteitsslagen heeft doorgevoerd naar
aanleiding van een zelf uitgevraagde externe
audit in 2018: het huidige examen voldoet
daarmee volledig aan de geldende wet- en
regelgeving. Ook zijn er kwaliteitsslagen
gemaakt t.a.v. de kwaliteit van examinatoren

1) De divisies Theorie en Rijvaardigheid zijn reeds in het bezit van een ISO 9001 kwaliteitscertificaat. Dit certificaat ziet toe op in hoeverre ‘je zegt wat je doet, en doet wat je zegt’
en staat daarbij niet gelijk aan een bepaalde mate van kwaliteit van dienstverlening; 2) Behaalt voor B examen – voor A, AM en BE examen is nog geen RCEC certificaat behaalt;
3) Behaalt voor B examens; niet behaald voor A, AM en BE examens
Bron: CBR Kwaliteitsvisie (2021); CBR kwaliteitsmanagement nulmeting normenkader en AO (2021)

oktober 2022
85

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

Kwaliteitsbeleid Rijgeschiktheid behoeft aandacht – de focus
lag de afgelopen jaren op het wegwerken van de achterstanden
Observaties

Analyse nulmeting normenkader divisie Rijgeschiktheid ‘21

Gezondheidsverklaringen

De resultaten zijn vastgesteld door de eigen divisie –
CBR heeft geen AO/IC om dit uniform vast te stellen

Nulmeting ‘21

Opleiding personeel
Bijscholing personeel (‘kwaliteitsborging’)

• In de nulmeting is ook terug te zien dat de
divisie Rijgeschiktheid wat betreft
kwaliteitsbeleid aandacht behoeft:

Controle op bevoegd en bekwaam personeel
Juistheid automatische besluitvorming
Kwaliteitseisen externen
Reactietermijn
Klanttevredenheid
Bandbreedte handmatige besluitvorming

Mededelingen

~

Juistheid automatische besluitvorming
Controle op bevoegd en bekwaam personeel
Klanttevredenheid
Initiële productkwaliteit EM
Kwaliteitseisen externen
Reactietermijn en doorlooptijd

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• De focus van Rijgeschiktheid lag de afgelopen
jaren op het oplossen van het probleem, het
wegwerken van de dossiers en het behalen
van de reactietermijnen – focus op kwaliteit
was daarmee ondergeschikt

~
~
~
~
~
~

Bron: CBR Kwaliteitsvisie (2021); CBR kwaliteitsmanagement nulmeting normenkader en AO (2021)

• Kaders en sturing op gevolgde opleiding
medewerkers is onvoldoende; de
kwaliteit van de opleiding voor
medewerkers Gezondheidsverklaringen
kan bijvoorbeeld nog niet worden
aangetoond
• Kwaliteitsborging is onvoldoende
aanwezig
• Uit gesprekken begrijpen wij dat CBR prioriteit
aan de kwaliteit van Rijgeschiktheid gaat
geven

oktober 2022
86

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

De tarieven van het CBR zijn van ’16 tot ’21 harder (2x)
gestegen dan CPI in dezelfde periode
Observaties

Analyse tariefstijging
125

122
120

120
115

118

113

Tarieven
CPI

105

104

103
100

95
2016

103

101
2017

2018

106

2019

107

2020

• Jaar op Jaar (JoJ) mutaties van het CBR zijn,
met uitzonder van 2018, elk jaar hoger dan die
van CPI – deze mutatie is ook elk jaar meer
dan twee keer zo hoog
• Daarmee concluderen wij dat de tarieven van
het CBR minder betaalbaar zijn geworden

109

110

100

• Van ’16-’21 zijn CBR’s tarieven gestegen met
18% terwijl CPI is gestegen met 9% - CBR’s
tarieven zijn daarmee dubbel zo hard gestegen

Gemiddeld tarief CBR vs. inflatie (2016 = 100)

• In ‘22 is de verwachting dat de tarieven minder
hard stijgen dan de CPI – in dat jaar worden de
tarieven naar verwachting betaalbaarder met
name als gevolg van de hoge inflatie

109

2021

2022

Jaar op Jaar (JoJ) mutaties
CBR

2,6%

1,5%

5,0%

3,5%

5,8%

Lopend

CPI

0,8%

2,3%

2,4%

1,7%

2,1%

Lopend

Hogere en lagere JoJ mutatie
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR’s jaarverslagen 2017-2021; CBR’s FMB; CBS CPI ‘dienstprijsindex’

Deepdive in tariefstijging per product op
volgende pagina
oktober 2022
87

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

Alle tarieven zijn harder gestegen dan inflatie
Observaties

Analyse tariefontwikkeling vs. inflatie

Theorie

(theorie-examen
particulier)

130
120
110
100

(praktijkexamen
particulier)

130
120
110
100

CCV

130
120
110
100

Rijvaardigheid

Rijgeschiktheid
(Medisch en
vordering)

130
120
110
100
2016

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Tarieven per product vs. inflatie
2016 = 100
118
109

106
106

121

109
106

109

114

106
104

2018

2019

• Het grootste verschil tussen tarief en inflatie is
te zien bij vorderingen in Rijgeschiktheid –
echter als deze tarieven kostendekkend waren
gestegen was de stijging van de tarieven bij
Rijgeschiktheid nog scherper geweest
• Ook de tarieven voor medische
rijgeschiktheid zijn scherp gestegen – met
name gedreven door de problematiek bij
Rijgeschiktheid. In ’20 is om deze reden wel
gekozen om de tarieven niet te verhogen,
gezien dat niet in lijn was met het niveau van
service dat geboden werd op dit onderdeel

109
127

117
115
106
2017

• Van ’16-’21 zijn de tarieven van alle producten
sneller gestegen dan de inflatie – wat
impliceert dat alle producten minder betaalbaar
zijn geworden

120
109
2020

Bron: CBR’s jaarverslagen 2017-2021; CBR’s FMB; CBS CPI ‘dienstprijsindex’

2021
oktober 2022
88

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

Tarieven Theorie en CCV zitten boven de kostprijs en
Rijvaardigheid zit onder de kostprijs
Observaties

Analyse tarieven vs. kostprijzen
Tarieven vs. Kostprijs (o.b.v. netto resultaat)
2017
2018
2019
2020

• Indien de betaalbaarheid is gedefinieerd als
het in lijn zijn van de tarieven met de kostprijs
dan is Rijgeschiktheid betaalbaarder dan
Theorie en CCV

2021

Tarief Theorie is..

1,47x

1,44x

1,46x

1,34x

1,44x

.. de kostprijs

Tarief Rijvaardigheid is..

0,99x

1,00x

1,02x

0,79x

0,86x

.. de kostprijs

Tarief CCV is..

Tarief Rijgeschiktheid is..

1,19x

1,16x

0,70x

0,61x

1,20x

0,52x

1,17x

0,49x

1,20x

0,76x

.. de kostprijs

.. de kostprijs

• Echter hebben wij uit interviews vernomen dat
geluiden vanuit het veld juist op het
tegengestelde wijzen: tarieven voor Theorie
zouden aan de lage kant zijn en die van
Rijgeschiktheid aan de hoge kant
• Het ‘laag gepercipieerde’ tarief voor Theorie
zou mogelijk resulteren in kandidaten die
relatief vaker opgaan voor het examen omdat
het betaalbaar is
• Ondanks deze geluiden is er geen onderzoek
geweest naar de betaalbaarheid van de
betreffende producten
• N.a.v. vaststelling van strategische koers en
contra-intuïtie om tarieven TH te verlagen RG
te verhogen staat kostendekkendheid
wederom ter discussie

Tarief hoger en lager dan kostprijs (binnen bandbreedte van +/- 5%)
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: Excels Winst en Verliesrekeningen CBR (2017-2021); CBR’s Excel sheet ‘RR en kengetallen’; Interviews

oktober 2022
89

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

Examentarieven zijn even betaalbaar gebleven vergeleken met
de opleidingskosten en zijn substantieel voor een 18-jarige
Observaties

Analyse tarieven van particuliere examens
Ontwikkeling tarieven particuliere examens vs. gemiddelde tarief van de rijopleiding1
2016 = 100

115

Tarieven rijopleiding particulier

110

Tarieven praktijkexamen particulier

Tarieven theorie-examen particulier

113
113
110

105
100
95
90
2017

2018

2019

2020

2021

Kosten examens rijbewijs 18-jarige1
2022
Casus: 18-jarige haalt rijbewijs

In ’22

Gemiddelde kosten rijlessen2

€2,038

Gemiddelde kosten theorie-examen
(2,6 examens3)

€97,15

Gemiddelde kosten praktijkexamen
(1,9 examens3)

€232,19

Minimum loon 18-jarige
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

€5,63 per uur

Kosten examinering..
..maken 14% van de
kosten van het rijbewijs
uit

• CBR’s tarieven ontwikkelde zich tot en met
2021 volgens eenzelfde lijn als die van de
rijopleiding wat impliceert dat CBR’s tarieven
ten opzichte van de rijopleiding even
betaalbaar zijn gebleven
• De kosten voor de examinering maken ca.
14% van de totale kosten van de rijopleiding uit
en zijn daarmee niet verwaarloosbaar
• CBR kan daarmee invloed uitoefenen op de
betaalbaarheid van het behalen van het
rijbewijs
• Daarbij komt dat de kosten voor examinering
voor een 18-jarige (>50% van de
praktijkexamens bij Rijvaardigheid betreffen
personen <19 jaar) gelijk staan aan 58 uur
werken tegen minimum loon voor een 18-jarige
• De kosten voor examinering van een 18-jarige
zijn daarmee substantieel

..staat gelijk aan 58 uur
werken

1) >50% van de doelgroep van Rijvaardigheid zijn <19 jaar; 2) Exclusief kosten voor examinering; 3) o.b.v. slagingspercentages in ‘21
Bron: CBR’s jaarverslagen (2017-2021); CBR website; CBR’s slagingspercentages (2021); Website Rijksoverheid, Interviews

oktober 2022
90

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

Tarief voor 75+ keuring is even betaalbaar gebleven en zijn
laag vergeleken met de lasten van het hebben van een auto
Observaties

Analyse tarieven 75+-keuring
Ontwikkeling tarieven medische keuring vs. AOW
2016 = 100

120

119
117

110

• Ontwikkeling van de tarieven voor de
medische keuring en de bedragen van de
AOW volgen van ’16-’21 nagenoeg eenzelfde
lijn: de kosten voor medische keuring met 19%
gestegen en de AOW met 17%
• Daarmee concluderen wij dat de
betaalbaarheid van de medische keuring voor
75+’ers nagenoeg gelijk is gebleven

100

AOW

90
2016

2017

2018

Medische keuring

2019

2020

2021

Kosten 75+ keuring
2022
Casus: 75+ keuring

In ’22

Geldigheid vernieuwde rijbewijs

5 jaar

Kosten indienen
gezondheidsverklaring

€41,50

Kosten medische keuring (15 min.
directe en 15 min. indirecte tijd)

€94,33

Kosten aanvragen nieuw rijbewijs

€41,60

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

€2,96
Per maand

Staat gelijk aan <1% van de
kosten van een auto1

1) €340 per maand miniklasse (Nibud)
Bron: CBR’s jaarverslagen (2017-2021); CBR website; RDW website; Nibud

• De kosten van een 75+ keuring zijn ca. €2,96
per maand en dit staat gelijk aan <1% van de
kosten van het hebben van een auto per
maand – wij concluderen dat deze kosten
daarmee verwaarloosbaar zijn
• Hierbij dienen we wel te vermelden dat het om
een case gaat: indien het rijbewijs bijv. slechts
2 jaar geldig is zijn de kosten logischerwijs
hoger
• Daarbij komt ook dat het CBR, als gevolg van
de lange wachttijden, burgers soms heeft
opgezadeld met extra kosten, bijvoorbeeld
voor het aanvragen van een spoedrijbewijs of
het verplaatsen met een taxi indien het
rijbewijs van de burger niet op tijd kon worden
verlengd – CBR heeft een regeling opgesteld
om tegemoet te komen aan deze extra kosten
voor burgers (ca. €300k is uitgekeerd) oktober 2022
91

Onderbouwing doeltreffendheid | Capaciteit | Kwaliteit | Betaalbaarheid | Klantgerichtheid

CBR meet sinds 2020 de klanttevredenheid op concernniveau
Observaties

Analyse klanttevredenheid
Klanttevredenheid (2021)1

Rijvaardigheid

Rijgeschiktheid

Praktijk

Gemakkelijk om een examen te
reserveren

4,2

n.v.t.

4,0

4,0

3,2

Vriendelijke CBR-medewerkers

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

4,4

4,1

Goede uitstraling locatie

3,4

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

Informatie en deskundigheid
voorafgaand aan examen

4,3

4,5

4,4

3,6

3,4

Voldoende informatie op
www.cbr.nl

3,8

3,9

3,9

3,8

3,5

Duidelijke toelichting uitslag
examen

4,0

4,5

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

Voorbereiding sloot goed aan op
examen

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

3,4

Op gemak gesteld door
examinator

4,1

4,5

4,2

n.v.t.

n.v.t.

2021

3,9

4,3

4,1

3,9

3,5

2020

3,9

-

4,1

3,9

3,6

Totaal

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

CCV

Theorie

Theorie

1) Schaal: 1,0 – 5,0; klanttevredenheid bij divisie Rijgeschiktheid wordt sinds 2021 gemeten
Bron: Klanttevredenheidsonderzoeken CBR (2020-2021)

• CBR meet sinds 2020 de klanttevredenheid voor 2020 was geen inzicht in de
klanttevredenheid op concernniveau
• De klanttevredenheid lijkt niet uniform gemeten
te worden: vragen met betrekking tot
bijvoorbeeld ‘voorbereiding sloot goed aan op
examen’ wordt enkel voor theorie particulier
gemeten en niet voor theorie CCV
• Gezien er slechts twee datapunten
beschikbaar zijn kunnen we weinig zeggen
over de eventuele voortgang die is gemaakt op
het gebied van klanttevredenheid; bovendien
zien we weinig verschil in scores
klanttevredenheid tussen 2020 en 2021
• De informatieve waarde van cbr.nl scoort
relatief laag (score < 4.0) vergeleken met de
andere onderdelen, ondanks de inzet van het
CBR op de informatiebehoefte van haar
klanten

oktober 2022
92

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

Om efficiëntie te beoordelen analyseren we productiviteit en
kostenefficiëntie van het CBR
Raamwerk efficiëntie

Zie de volgende pagina voor de berekening ‘output’

Productiviteit (fte vs. output)
# Output totaal vs. # fte totaal
Overall ontwikkeling
Verdieping:
Rijvaardigheid
Ontwikkeling t.o.v. output divisie

Theorie
Ontwikkeling t.o.v. output divisie

Rijgeschiktheid
Ontwikkeling t.o.v. output divisie

CCV
Ontwikkeling t.o.v. output divisie

Klantenservice1
Ontwikkeling t.o.v. output divisie

Kostenefficiëntie (lasten vs. output)
# Output totaal vs. € lasten total
Overall ontwikkeling
Verdieping:
Personele lasten
Ontwikkeling t.o.v. totale output
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Huisvestingslasten
Ontwikkeling t.o.v. totale output

1) Output klantenservice is niet meegerekend in de totale output

ICT-lasten
Ontwikkeling t.o.v. totale output
oktober 2022
93

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

CBR’s output is berekend door de output van de divisies op te
tellen en te wegen naar rato van de omzet

Deze pagina bevat geen conclusies en
fungeert slechts als onderbouwing van de
berekening van de output

Output divisies (2017 = 100)
2017 - 2021
Theorie (19% omzet in ‘21)
Output Theorie
# Theorie-examens

100

Output CBR (2017 = 100)
2017 - 2021

101

102

101

105

85

Output CBR

112

Rijvaardigheid (40% omzet in ‘21)
Output Rijvaardigheid
# Praktijkexamen
# Tussentijdse toetsen

100

100

80

89

# Nader onderzoeken rijvaardigheid

100

Rijgeschiktheid (27% omzet in ‘21)
Output Rijgeschiktheid
# Afgegeven medische verklaringen
# Onderzoek rijgeschikth. na melding politie

100

103

122

108

111

2018

2019

118

110

151

154

2020

2021

103

110

102

108

# Educatieve maatregelen

CCV (14% omzet in ‘21)1
Output CCV
# Theorie-examens CCV
# Praktijk-examens CCV

100

100

# Nascholing code 95

2017
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2017

1) Voor CCV is een weging toegepast op basis van de tarieven: Theorie €60,13 – Praktijk €249,80 – Nascholing €2,73 (€19,10 per 7 uur)

2018

2019

2020

2021
oktober 2022
94

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

CBR’s productiviteit is gedaald door Rijgeschiktheidscrisis en
lockdowns - in ’21 wel verbetering productiviteit zichtbaar
Productiviteitsontwikkeling (2017 = 100)
2017 - 2021

# Output totaal vs. # fte totaal

Sterke toename personeel
Rijgeschiktheid en klantenservice
als gevolg van
rijgeschiktheidscrisis

150

Daling output als gevolg van corona
en bijbehorende lockdowns

Verbetering van productiviteit
zichtbaar door stabilisatie
dienstverlening; personeel is deels
teruggeschaald en output neemt
weer toe

-7,8%

+14,3%
122

114
108

110
100100

50
2017

96

91

95

89

FTE

2018

2019

2020

Output

Productiviteit

2021

Deepdives op productiviteit divisie onderdelen op volgende pagina’s
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
95

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

Productiviteit RG is over de gehele linie toegenomen door
sturing op productiviteit en inzet flexibel personeel
Observaties

Analyse ontwikkeling productiviteit Rijgeschiktheid

• De productiviteit van divisie Rijgeschiktheid is
over de gehele linie van ’17-’21 toegenomen
met 23%

Rijgeschiktheid
Productiviteitsontwikkeling rijgeschiktheid (2017 = 100)
2017 - 2021

150

128
122

123
110

109

100100

97

95

90

FTE

50
2017

2018

2019

Output

Productiviteit

2020

2021

Fte’s

2017

2018

2019

2020

2021

Intern

194

179

188

216

210

Extern

85

119

169

89

51

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Tot 2019 daalde deze productiviteit met 5%
doordat het aantal fte sneller was opgeschaald
dan de toegenomen output als gevolg van de
Rijgeschiktheidscrisis; het nieuwe personeel
moest eerst ingewerkt worden waardoor zij niet
direct volledig inzetbaar waren
• CBR heeft na 2019 een flinke
productiviteitsslag te maken:
• De extra ingezette fte’s om de
achterstanden in de medische
keuringweg te werken konden snel
afschalen omdat deze met name extern
ingehuurd waren
• Het programma RGahS begon zijn
vruchten af te werpen waardoor de
handmatige handelingen afnamen en
waardoor een deel van het personeel
kon afvloeien in een reorganisatie
• De output per medewerker nam toe
doordat de divisie scherper ging sturen
op de productiviteit van individuele
medewerkers

oktober 2022
96

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

Productiviteit klantenservice is gedaald (-18%) door crisis en
onzekerheid rondom Rijgeschiktheid en corona
Observaties

Analyse ontwikkeling productiviteit Klantenservice

• Productiviteit van de klantenservice is gedaald
(-18%) van ’17-’21

Klantenservice

300

• Oorzaak is een snellere stijging van het aantal
fte dan de output

Productiviteitsontwikkeling klantenservice (2017 = 100)
2017 - 2021
Let op: andere schaal
dan overige
productiviteitsgrafieken

• Door de rijgeschiktheidscrisis (’18-’20)
en corona (’20-’21) is het aantal
telefoongesprekken van de
klantenservice snel toegenomen

247
218

200

190
156

100

98

88

86
FTE

0
2017

2018

2019

82
Output

Productiviteit

2020

2021

Fte’s

2017

2018

2019

2020

2021

Intern

23

21

25

33

34

Extern

43

62

140

103

93

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Als reactie op de toegenomen vraag is
het personeelsbestand van ’17-’20 meer
dan twee keer zo groot geworden
• Gezien het grootste deel (~85%) van het de
extra ingezette fte’s in 2019 externe inhuur
betrof kon CBR het personeelsbestand relatief
gemakkelijk afschalen toen de grootste
problematiek rondom de Rijgeschiktheidscrisis
was opgelost
• CBR heeft er voor gekozen om de
klantenservice niet terug te schalen naar het
relatieve niveau van ’17, gezien zij in wenst te
zetten op verbetering van de kwaliteit van de
klantenservice1 – op langere termijn kunnen de
middelen van de klantenservice dan ook
efficiënter ingezet worden
oktober 2022
97

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

Productiviteit van theorie en praktijk zijn gedaald met name
als gevolg van corona – CCV is productiever geworden
Productiviteitsontwikkeling (2017 = 100)
2017 - 2021
Theorie

150
100
50

100

17

100

18

94

19

Observaties

Rijvaardigheid (praktijk)

150
100
74

80

20

21

50

FTE

100

17

150
96

18

97

19

Observaties

75

82

20

21

• Over de gehele linie is de productiviteit van
divisie Rijvaardigheid gedaald met 20%

• Van ’17- ’19 was de productiviteit van de
divisie theorie licht gedaald met 6%; het aantal
fte steeg sneller dan het aantal output

• Van ’17-’19 was de productiviteit van de divisie
licht gedaald met 3%; het aantal fte steeg
sneller dan het aantal output door de grote
instroom én uitstroom van het aantal
examinatoren waardoor niet alle examinatoren
direct inzetbaar waren1

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

• Vanaf ’20 daalde de productiviteit sterk als
gevolg van een sterke daling op de output (in
’20 -24%) als gevolg van de corona en
lockdowns – het aantal fte is in deze periode
licht afgenomen door onvervulde vacatures

100
50

Productiviteit

CCV

200

• Over de gehele linie is de productiviteit van
divisie Theorie gedaald met 20%

• In ’20-’21 daalde de productiviteit sterk als
gevolg van corona: output daalde sterk (in ’20 17%) door lockdowns en 1,5-metermaatregelen en personeelsbestand steeg (in
’20 +6%) om dienstverlening weer op te
schalen

Output

100
17

98

96

18

19

Observaties

130

130

20

21

• Over de gehele linie is de productiviteit van
divisie CCV gestegen met 30% - gedreven
door een snellere stijging van de output
(+54%) ten opzichte van het aantal fte (+18%)
• Van ’17-’18 wordt de stijgende output met
name verklaard door een toename in
vrachtauto- en busexamens – welke in ’19 iets
teruglopen
• In ’20 werd de daling van het aantal examens
opgevangen door de overname van VAMEX

• In ’21 steeg de output licht – maar tussen de
examenonderdelen waren grote verschillen,
bijv. afname busexamens en toename
oktober 2022
1) Van ’16-’19 zijn 226 examinatoren aangetrokken en 156 examinatoren vertrokken – nieuwe examinatoren zijn niet
ondernemersexamen (koeriers)
direct inzetbaar omdat eerst een opleiding van 3 maanden gevolg dient te worden

98

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

CBR’s kostenefficiëntie is over de gehele linie afgenomen met
name door toename in lasten voor externe inhuur
Ontwikkeling kostenefficiëntie1
2017 - 2021

# Output totaal vs. € lasten totaal
Index 2017 = 100
150

100

Toename van lasten met
name gedreven door
toename externe inhuur

103

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

97

96

Output neemt weer licht toe,
met name door herpakken
divisies Rijgeschiktheid en
Theorie

Lasten
2018
2019
2020
Deepdives op kostenefficiëntie van kostencategorieën op volgende pagina’s
1) Totale lasten excl. NOW-loonkostensubsidie

Lastenniveau neemt nog steeds
licht af door afname in externe
inhuur (-4 mln.) en
bedrijfslasten (-2 mln.)

87

Sterke daling van output als
gevolg van lockdowns

50

0
2017

Lichte daling van lasten gedreven door
afname externe inhuur (-14 mln.). In
combinatie met toename overige
bedrijfslasten (+5 mln.)

Output

Kostenefficiëntie
2021

oktober 2022
99

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

In ’21 zijn de personele lasten zijn nagenoeg even efficiënt
besteedt t.o.v. ‘17
Observaties

Analyse kostenefficiëntie personele lasten

• De personele lasten hebben zich, met
uitzondering van 2020, volgens een zelfde lijn
ontwikkelt wat betekent de personele lasten
nagenoeg even efficiënt zijn besteed

Personele lasten

150

100

Ontwikkeling kostenefficiëntie personele lasten1
2017 - 2021

104

96

• In ’19 stegen de lasten als gevolg van een
toename van externe inhuur (overige
personele lasten) om de achterstanden van de
Rijgeschiktheidscrisis (versneld) weg te
werken

90

99

• Wel heeft is vanuit de overheid steun
gekomen om een deel van de lasten op te
vangen via de NOW regeling – deze
loonkostensubsidie is op deze pagina niet
meegerekend

50

• Zie ook financiën en HR in interne organisatie
en bedrijfsvoering voor een verdieping
Personele lasten

2017

• In ’20 had corona een negatieve impact op de
output geproduceerd. De personele zijn in dat
jaar slechts licht gedaald

2018

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2019
1) Totale lasten excl. NOW-loonkostensubsidie

Output

2020

Kostenefficiëntie

2021
oktober 2022
100

Onderbouwing doelmatigheid | Raamwerk | Productiviteit | Kostenefficiëntie

Huisvestings- en ICT-lasten zijn sneller gestegen dan output
door grootschalige programma’s en corona
Huisvestingslasten

200

ICT-lasten

Ontwikkeling kostenefficiëntie huisvestingslasten
2017 - 2021

200

150
100

150
102

100

100
71

69

50
Huisvestingslasten

2017

Ontwikkeling kostenefficiëntie ICT-lasten1
2017 - 2021

2018

2019

Output

Kostenefficiëntie

2020

2021

87

83

63

50
0
2017

ICT lasten

2018

2019

Output

61

Kostenefficiëntie

2020

2021

Observaties

Observaties

• Huisvestingslasten zijn significant sneller gestegen (+ 52%) dan de output
(+6%) – de huisvestingslasten zijn daarmee niet meebewogen met de
output en daarmee minder efficiënt besteedt

• De automatiseringslaten zijn significant sneller gestegen (+76%) dan de
output (+6%) - de ICT-lasten zijn daarmee niet meebewogen met de output
en daarmee minder efficiënt besteedt

• In ‘19 stegen de huisvestingslasten door de huur van een extra callcenter
klantenservice (+10%)

• Automatiseringslasten (~70% van ICT lasten) zijn van ’17-’21 bijna
verdubbeld (+93%) als gevolg van hogere lasten voor licenties, gebruik
DigiD en het burgerportaal

• In ’20 en ’21 stijgen de huisvestingslasten naar een nieuw niveau (’19-’20
+34%) als gevolg van het programma ‘Huisvesting op orde’ en extra inzet
bewaking en aanpassing gebouw op 1,5-meter afstand t.a.v.
coronamaatregelen
• Verwachting is dat deze lasten vanaf ’22 verder stijgen – zie ook
huisvesting in interne organisatie en bedrijfsvoering
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

1) Automatiserings- en kantoorlasten

• Kantoorlasten (~30% van ICT lasten) zijn ook snel gestegen (+45%) door
de omschakeling naar thuiswerken i.v.m. corona
• Verwachting is dat de ICT-lasten blijven stijgen – zie ook ICT in interne
organisatie en bedrijfsvoering
oktober 2022
101

Onderbouwing interne organisatie & bedrijfsvoering | HR

Personeelsbestand van het vergrijsd; 24% van personeel
bereikt binnen 7 jaar pensioengerechtigde leeftijd
Observaties

Analyse compositie personeelsbestand
Personeelsbestand per leeftijdscategorie (In %, 2021)
24% personeel CBR
bereikt binnen 7 jaar
pensioengerechtigde
leeftijd

24%
32%
23%
18%
3%
CBR

Deepdive
examinatoren

15%

> 60 jaar

30%

50-60 jaar

24%

40-50 jaar

20%

30-40 jaar

11%

< 30 jaar

• Het personeelsbestand van het CBR is relatief
gezien oud; in 2021 is 56% van het personeel
ouder dan 50 jaar, ten opzichte van 45% bij
het Rijk
• Gevolg is dat 24% van het personeelsbestand
binnen 7 jaar de pensioengerechtigde leeftijd
bereikt
• Onder examinatoren bereikt 19% binnen 7 jaar
de pensioengerechtigde leeftijd

Rijk

Bereikt binnen 7 jaar
bereikt 19% examinatoren
pensioengerechtigde
leeftijd

19%

> 60 jaar

33%

50-60 jaar

25%

40-50 jaar

23%
1%

< 30 jaar

30-40 jaar

Examinatoren
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: fte RV Leeftijdsopbouw – dienstjaren 2017-2021; HCC Verzuimjaarrapportage CBR 2021; CBR Concept Strategisch Koersdocument 2026; Jaarrapportage
Bedrijfsvoering Rijk 2021

oktober 2022
102

Onderbouwing interne organisatie & bedrijfsvoering | HR

CBR’s personele mobiliteit is laag – gemiddelde diensttijd ligt
71% hoger dan de gemiddelde diensttijd bij het Rijk
Observaties

Analyse diensttijd

• Het CBR kent laag personeelsverloop;
medewerkers zijn gemiddeld 24 jaar in dienst
vergeleken met 14 jaar bij het Rijk

Aantal dienstjaren
In jaren, 2020

40

• Hierdoor kan beperkte doorstroming
plaatsvinden binnen de organisatie en zitten
medewerkers, volgens extern onderzoek,
gemiddeld hoog in de salarisschaal vergeleken
met andere ZBO's

29

28
21

19

20

9

6 t/m 10 jr

11 t/m 20 jr
CBR

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

14 jr gem. Rijk

• Echter worden examinatoren binnen deze
divisie al aangenomen aan de start van de
opleiding en ronden niet alle examinatoren
deze succesvol af; dit verklaard mede waarom
~30% van de medewerkers bij Rijvaardigheid
binnen 3 jaar uit dienst treed

+71%

15

< 5 jr

24 jr gem. CBR

• Binnen de divisie Rijvaardigheid ligt de
gemiddelde diensttijd een stuk lager; 50% van
de medewerkers is 0-8 jaar in dienst

21 t/m 30 jr

11
8

> 31 jr

Rijk

Bron: CBR Concept Strategisch Koersdocument 2026; Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2021; fte RV Leeftijdsopbouw – dienstjaren 2017-2021; Samenvattende
rapportage van benchmark arbeidsvoorwaarden (Human Capital Group)

oktober 2022
103

Onderbouwing interne organisatie & bedrijfsvoering | HR

Het ziekteverzuim bij het CBR is relatief hoog ten opzichte van
het Rijk
Ziekteverzuim
In %, 2017 - 2021
8%
6%

CBR

7,0
5,4

6,1

5,7

Ziekteverzuim per divisie
In %, 2017 - 2021

Rijk

12%
6,0

5,9 5,6

5,3

6,3

10%
5,5

5,3

norm
HOT (2022)

4%

8%

Rijgeschiktheid

Theorie

CCV

Rijvaardigheid

Totaal

7,5%

7,3%

2018

2019

11,3%

8,2%

6%
4%

2%
0%

8,8%

Dienst & ondersteunend

2%
2017

2018

2019

2020

2021

Observaties
• Ondanks een lichte afname in ziekteverzuim in de periode 2017-2021,
kampt het CBR met relatief hoog verzuim in vergelijking met het Rijk
• Op verzoek van het CBR heeft de arbodienst een analyse naar
ziekteverzuim uitgevoerd, daaruit bleek dat ziekteverzuim met name hoog is
bij personeel in de categorie 60-64 jaar (9,4%); tot deze categorie behoort
~18% van het personeelsbestand
• Er hebben geen concrete preventiemaatregelen plaatsgevonden naar
aanleiding van deze analyse
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

0%
2017

2020

2021

Observaties
• Divisie Rijvaardigheid kampt met hoogste ziekteverzuim (11,3% in 2021) –
de sterke toename wordt verklaard door de impact van de
coronamaatregelen, waardoor tevens de werkdruk sterk toenam
• Oorzaken van de impact van corona op hoog ziekteverzuim binnen
Rijvaardigheid zijn:
o Hoger besmettingsratio onder examinatoren vanwege contact

o Vergrote terugkeerdrempel vanwege mondkapjesplicht en bemoeilijkte reintegratie vanwege beperkte mogelijkheid tot meerijden

Bron: Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2021; Resultatenrekening en kerncijfers CBR; Verzuimrapportage 2017-2021; HCC Verzuimjaarrapportage CBR 2021;
Resultaten Effectory onderzoek (2020); Handleiding Overheidstarieven (2022); Maandrapportage Juni 2020

oktober 2022
104

Onderbouwing interne organisatie & bedrijfsvoering | HR

Medewerkerstevredenheid is toegenomen sinds 2017 - CBR
scoort relatief slecht op de personeelservaring van werkdruk
Observaties

Analyse medewerkerstevredenheid
Thema

Onderdeel

Bevlogenheid

Medewerkerstevredenheid

2017

2020

o.a. werkplezier, trots op werk

7,1

7,5

Betrokkenheid

o.a. gevoel bij CBR te passen

7,3

7,7

Sociale veiligheid

o.a. durven jezelf te zijn

n/a

7,8

Herstelbehoefte

o.a. werkdruk

n/a

5,8

Tevredenheid

Geen definitie of voorbeeldvragen opgenomen

6,7

n/a

Werkgeverschap

Geen definitie of voorbeeldvragen opgenomen

6,5

n/a

Efficiëntie

Geen definitie of voorbeeldvragen opgenomen

6,1

n/a

Klantgerichtheid

Geen definitie of voorbeeldvragen opgenomen

7,2

n/a

Autonomie

Geen definitie of voorbeeldvragen opgenomen

5,7

n/a

Legenda:

Zeer goede score
t.o.v. benchmark1

Zeer slechte score
t.o.v. benchmark1

Goede score t.o.v.
benchmark1

Slechte score t.o.v.
benchmark1

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Gelijk aan benchmark1

Significante stijging t.o.v.
voorgaand onderzoek

• CBR heeft in 2017 en 2020 de
medewerkerstevredenheid gemeten – hierbij
zijn enkel de thema’s bevlogenheid en
betrokkenheid in beide jaren gemeten en is
een toename in tevredenheid te zien op beide
thema’s
• In 2017 scoorde CBR op 5 van de 7
onderdelen (zeer) laag vergeleken met de
benchmark Openbaar Bestuur en Veiligheid –
dit komt voornamelijk vanwege de lage
medewerkerstevredenheid bij de divisie
Rijgeschiktheid
• Met name divisie Rijgeschiktheid scoorde in
2017 slecht met een (zeer) slechte score op 6
van de 7 onderdelen, in verband met
problematiek binnen de divisie - in ’20 scoorde
de divisie niet afwijkend van andere afdelingen
• CBR scoort in 2020 relatief slecht op de
personeelservaring van werkdruk; met name
binnen de divisie Rijvaardigheid – als gevolg
van de hoge uitval van personeel vanwege de
coronacrisis

Significante daling t.o.v.
voorgaand onderzoek

1) Benchmark openbaar bestuur en veiligheid en mate van relevant verschil bepaald door extern bureau die medewerkerstevredenheid uitvoerde
Bron: CBR’s Medewerkerstevredenheidsonderzoeken 2017 en 2020

oktober 2022
105

Onderbouwing interne organisatie & bedrijfsvoering | HR

Het vullen van vacatures is een uitdaging – grootste aandeel
vacatures staan open bij examinatoren en staf
Observaties

Analyse openstaande vacatures

• De meeste vacatures staan open bij onder
examinatoren (88 vacatures in 2022) gevolgd
door Staf afdelingen* (25 vacatures in 2022)

Vacatures per divisie / afdeling1
In vacatures (2022) en fte’s (2021) per divisie / afdeling
115
1%

614
1%

130
2%

128
2%

258
3%

126
6%

616

149

14%

17%

99%

99%

98%

98%

97%

94%

86%

83%

TH

RV (!) (excl.
examinatoren)

CCV

KS

RG

IT

Examinatoren

Staf

Voorspelde vacatures t/m april 2022

100%

• Vanwege de krappe arbeidsmarkt ondervindt
het CBR uitdagingen in het werven van
specifieke vakmensen, zoals ontwikkelaars,
netwerkbeheerders en securityspecialisten
binnen de IT
• Dit wordt versterkt door CBR’s uitdaging om
het tarief van gekwalificeerd personeel te
bekostigen dat volgt uit krapte op de
arbeidsmarkt

Aantal fte op divisie/afdeling

Voorspelde vacatures IT t/m april 2022
• Adviseur kwaliteit en support

• Security monitoring

• Leveranciersmanager

• Data architect

• Technical lead

• Beheerder infrastructuur

• Functioneel beheerder

• Technisch applicatiebeheerder

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

1) Staf bestaat uit de afdelingen Business Control, Communicatie, Directie, Facilitair, Financial Control, Interne Auditdienst, Juridische Zaken, P&O en R&D
Bron: Dashboard recruitment_concept; fte2017tm2021; interviews

oktober 2022
106

Onderbouwing interne organisatie & bedrijfsvoering | HR

Om bezetting te vullen wordt een aanzienlijk deel extern
ingehuurd
% externe inhuur per divisie
In %, 2021

% externe inhuur van personeelsbestand
In %, 2017 - 2021
CBR

609

Rijk

Extern

251

+13%

Intern

25%
15%

19%
10%

2017

18%
11%

2018

12%

10%

2019

2020

17%

100%

84%

13%

127
92%

2021

0%
RV

16%
RG

126
27%
73%

8%
CCV

KS

124

118

114

76%

71%

62%

24%

29%

38%

Overig

IT

TH

Observaties

Observaties

• Het CBR heeft de afgelopen vijf jaar gemiddeld een hoog aandeel externe
inhuur van 19%, ten opzichte van het Rijks gemiddelde van 11%

• Het grootste aandeel externe inhuur ligt bij de afdeling klantenservice (73%
in 2021), waar sinds 2021 wordt ingezet op het vasthouden en intern
onderbrengen van externen

• De sterke stijging van externen in de periode 2017-2019 wordt met name
verklaard door de stijging van externen bij de klantenservice om de
toename in klantvragen op te vangen en bij IT om nieuwe projecten te
kunnen uitvoeren

• Ook andere afdelingen kampen met hoge externe inhuur waardoor kennis
omtrent processen veelal bij externen ligt

• We hebben geen beleid op eventuele risico’s van externe inhuur, zoals
kennisverlies en hoge arbeidskosten op te vangen, waargenomen
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: CBR Concept Strategisch Koersdocument 2026; interne CBS data; Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2021; Maandrapportage Juni 2019; interviews

oktober 2022
107

Onderbouwing interne organisatie & bedrijfsvoering | HR

Sinds ’20 is uitstroom van personeel hoger dan instroom van
personeel – druk op bezetting neemt hierdoor toe
Observaties

Analyse instroom/uitstroom heel CBR
Instroom/uitstroom personeel
Bezetting in fte en instroom/uitstroom in medewerkers, 2017 – 2021
+14%
1,577

1,294

1,482

1,380

1,470

795
647
492

402

320

409

398

434

Uit

In

273

360

2017

2018

2019
Bezetting

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Instroom

2020
Uitstroom

Bron: In_uitstroom_CBR 2017 tm 2021; CBR Jaarverslag 2017-2021

2021

• Uitstroom van personeel als gevolg van
natuurlijk verloop werd tot 2020 volledig
vervangen, sindsdien heeft uitstroom de
instroom van personeel ingehaald (in 2021 lag
uitstroom 8% hoger dan instroom); dit heeft
met name te maken met een efficiencyslag
binnen de divisie Rijgeschiktheid en het op
orde komen van werkvoorraden
• Om achterstanden in 2019 weg te werken is
extra ingezet op extern personeel waardoor
instroom en uitstroom van personeel sterk
toenam in dit jaar
• Vanwege opschaling van de dienstverlening na
de lockdowns was in 2020 extra personeel
benodigd binnen verschillende divisies, zoals
Theorie en Klantenservice
• Binnen de divisie Rijvaardigheid is het
aannemen van nieuwe examinatoren echter
bemoeilijkt in 2020 als gevolg van de
coronamaatregelen, waardoor geen
mogelijkheid was tot het houden van fysieke
gesprekken.
De volgende pagina geeft een verdieping op
de in- en uitstroom onder examinatoren

oktober 2022
108

Onderbouwing interne organisatie & bedrijfsvoering | HR

Aantal examinatoren nam tot ’19 sterk toe vanwege grotere
vraag naar praktijkexamens en gewenste extra capaciteit
Observaties

Analyse instroom/uitstroom examinatoren

• Het aantal examinatoren nam van 2017-2019
met 10% toe als gevolg van de toegenomen
vraag naar praktijkexamens en de gewenste
extra beschikbare capaciteit in 2019 (+6%
t.o.v. 2017), onder meer om de zomerdrukte op
te vangen

Instroom/uitstroom examinatoren*
In fte, 2017 – 2021
+8%
522

511

476

• Daarna nam vanwege de coronacrisis het
aantal examinatoren licht af, tevens werd de
werving hierdoor geraakt

90

76

75

64

64

55

50

62

59

2017

2018

2019
Bezetting

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Instroom

2020
Uitstroom

• De daling in het aantal examinatoren zette
door in 2021; er werden dit jaar volop nieuwe
examinatoren geworven, deels ter vervanging
van uitstroom vanwege pensioen, maar
aanvullend om de afgelopen achterstanden
(vanwege corona) in te halen
• Op 9 augustus 2022 stonden 88 vacatures
voor examinatoren open – dit is ~15% van het
huidige aantal examinatoren (528 fte); dit is
vooruitlopend op de werving, instroom en start
opleiding 2023

Uit

42

In

516

514

2021

• Het CBR ondervindt grote uitdagingen in het
aantrekken en behouden van examinatoren –
om vacatures te vullen wordt hard ingezet door
middel van overwerken en eventueel bonussen

* Uitstroom incl. uitval tijdens opleiding en doorstroom naar andere functies/divisies
Bron: Instroom-Uitstroom examinatoren RV 2017-2021 NOM en fte; fte RV Leeftijdsopbouw – dienstjaren 2017-2021; Jaarverslag CBR 2017-2021; dataverzoek PwC inz
aantallen vacatures examinatoren

oktober 2022
109

Bijlagen

Bijlagen
A. Documentlijst
B. Interviewlijst
C. Wettelijke taak CBR
D. Onderzoekskader

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

oktober 2022
111

Bijlage | A. Documentlijst

Bijlage A | Documentlijst (1/2)
Documentatie (1/4)

Documentatie (2/4)

Algemeen (externe): Jaarverslagen CBR wettelijk en publiek (’17-’21); Jaarrekeningen (’17’21); Jaarverslagen OR (’17-’21); Jaarbrieven CBR (’17-’22); Jaarbrieven IenW (’17-’21)

Algemeen (intern): Jaarplannen met divisie ’21 / ’22

Strategie: CBR op weg naar 2026: Van uitvoerder naar publieke dienstverlener (2021) incl.
achtergrondanalyses; Strategie 2018-2022; Memo achtergrondinformatie kerntaak Informeren,
CBR (2022)
Financieel: Financieel Meerjarenbeleid (’17-’22); CBR Planning & controlcyclus 2022 versie
0.95 (’22); Winst – en verliesrekening CBR ’17-’21 (interne excels); Kengetallen balans en
resultatenrekening CBR 2010-2021 20220602 (interne Excel)

Kwaliteit: CBR Kwaliteitsvisie 20210202 (’21); CBR nulmeting, normenkader en AO
20211202 (’21); Handleiding rapportage kwaliteitsbeheersing praktijkexamens (’20); RV, visieen beleidsdocument kwaliteitsborging RV (’20)
Stelselherziening medische rijgeschiktheid: Visie stelselherziening medische
rijgeschiktheid incl. bijlagen (sept. 2020)

Managementrapportages (extern gedeeld): Rapportages Examenafname (apr., jun., nov.,
’21); Kwartaalrapportage Divisies Rijgeschiktheid Medisch en Klantenservice Q4 2021;
Maandrapportages (apr. ’17-’21; jun. ’17-’21; dec. ’18, ’20, ’21)

Interne plannen omtrent crises: Plan van Aanpak Uitbreiden en op orde krijgen van de
medische besliscapaciteit, CBR (2019); Prognose dienstverlening Divisie Rijgeschiktheid en
afdeling Klantenservice, CBR (2019); Stappenplan ter Verbetering dienstverlening Divisie
Rijgeschiktheid Medisch en afdeling Klantenservice, CBR (2019); Plan van aanpak CBR
Taskforce Examenafname (2021)

Politiek: Knelpuntenbrief CBR aan IenW (2022); Schriftelijke inbreng parlementair onderzoek
TCU, CBR (2020)

Rijgeschiktheid aan het Stuur: Intern memo Business case Rijgeschiktehid aan het Stuur,
CBR (2020); Dechargerapport Programma Rijgeschiktheid aan het Stuur, CBR (2020)

Externe onderzoeken algemeen: Eerste wettelijke evaluatie CBR, PwC (2018); Prestatie
informatie onderzoek CBR, KPMG (2022)

KPI’s: Excel gemiddelde reserveringstermijnen en KPI socres RV en TH per maan (‘17-’22);
Excel gemiddelde reactietijd RV ’19-’21; Excel gemiddelde reserveringstermijnen en KPI
scores CCV ’19-’20; Printscreen reserveringstermijnen en KPI scores ’21- jul ’22

Externe onderzoeken naar Rijgeschiktheid: Onderzoek CBR Divisie Rijgeschiktheid /
Medische Beoordeling en Klantenservice, Galan (2019); incl. briefwisseling tussen CBR en
IenW hieromtrent, CBR en IenW (2019); Gateway reviews naar Rijgeschiktheid aan het Stuur,
Gateway (2018-2019); Het CBR komt van ver, Eringa (2020); Bestuurlijke reactie CBR op
eindverslag Pier Eringa met betrekking tot problematiek divisie Rijgeschiktheid, CBR (2020)
Externe onderzoeken kwaliteit rijscholenbranche: Van Rijles naar rijonderwijs, Advies
Verbetering Autorijscholenbranche, Ministerie van IenW (2021); Bestuurlijke reactie CBR
advies commissie Roemer ‘Kwaliteitsverbetering rijscholenbranche’, CBR (2021); Eindrapport
Alliantie Samen Sterk (2020)
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Overige aantallen en cijfers: Excel met overwerkkosten (2017-2021); Excel CBR incijfers
2021 2022-01-25 – DEF TBV BBJZ-Herzien VMR (2015-2021); Aandeel 16-19 jarigen (20172021); No show percentages Theorie (2017-2021); Slagingspercentages rijscholen B praktijk
en theorie geanonimiseerd (2017-2022); Dashboard dienstverlening weekcijfers CBR (2022);
Prognoses CCV naar aantal examens en benodigde (praktijk)examinatoren (2019-2022)
Verkeersveiligheid algemeen: Strategisch Plan Verkeersveiligheid 2030 (2018); Landelijk
Actieplan Verkeersveiligheid 2019-2021 (2019); Landelijk Actieplan Verkeersveiligheid 20222025 (2022); SWOV rapporten t.a.v. medische rijgeschiktheid (‘19-’20)
oktober 2022
112

Bijlage | A. Documentlijst

Bijlage A | Documentlijst (2/2)
Documentatie (3/4)

Documentatie (4/4)

Kostendekkendheid: Excels CBR met kostprijsberekeningen CCV, RG, RV, TH en ICT (’22);
Interne memo’s omtrent kostendekkendheid RG (’21);

Klanten en stakeholders: Stakeholder-/ reputatieonderzoek kwalitatief (‘22) en kwantitatief
(2021); Klantrapportages (Q4 ‘20 & ‘21 / Q1 ‘22); Gebruikersraad notulen (2017-2021);
Bestuurlijke reactie CBR op herijking Gebruikersraad (‘21); Verslagen overleggen BVO
Rijscholenbranche (‘17-’21)

Tarifering: Intern memo prijsstrategie divisie Rijgeschiktheid (‘21); Tariefvoorstel 2023 (’22)
(vertrouwelijk)
Bijdragenbrieven: 01. Toelichtend memo van BEA tbv DGMo ter ondertekening bijgevoegde
brief; 03. TKN verzonden begrotingsbijdragebrief DEC 2021 over compensatie IenW van de
COVID19 verliezen CBR 2021; 20200126 overzicht status financien CBR en opdrachtgevers
EVB; Bijdragebrief beleidscommunicatie 2020; Bijdragebrief Gyrocopter; Bijdragebrief
Medicijngebruik; Reactie op preuitvoeringstoets CBR; Excel dekkingsbijdrage 2022 20211118
definitief (‘21)
HR: Doorkijk HR plan prioriteit 2022-2026 (‘22); Openstaande vacatures examinatoren (2022);
Oplegnotitie strategische Personeelsplanning voortgang, borging en monitoring (2018);
Resultaten en aanbevelingen vlootschouw, 9-grid model (‘22); CBR leiderschapsprogramma
(‘22); CAO’s en arbeidsvoorwaarden CBR (‘17-’22); Benchmark arbeidsvoorwaarden, Human
Capital Group (‘18); Functiehuis CBR (2018); Medewerkerstevredenheidsonderzoeken,
Effectory (‘17 & ‘20); Verzuimrapportages (’17-’21); Verzuimrapportage 2021, Human Capital
Group (‘21); Dashboard Recruitment met ingevulde en voorspelde vacatures (‘22); Dashboard
Diensttijd, leeftijdsopbouw, werknemers en contractsoort (’17-’22); Leeftijdsopbouw en
dienstjaren (’17-’21); Fte overzicht uitgesplitst naar divisie, intern / extern, direct / indirect (’17’21); in- en uitstroomcijfers (’17-’22); in- en uitstroomcijfers examinatoren (’17-’22)
ICT: Gegevensmanagement governance (‘21); Doelarchitectuur (‘19); CBR I-strategie 2027 –
incl. verdieping (‘22); CBR Domeinarchitectuur 2027 (‘22); IFP domeinstrategie Cloud (‘21);
IFP Applicatielandschap (‘21); IFP Infrastructuur (‘20); IFP Platform keuze (‘21); Jaarplannen
IT (‘21-’22); Kosten IT ontwikkeling 2016-2024 (‘21); Overall KPI rapportages incl. verdieping
(‘21-’22); Presentatie CDIB (‘22)
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Klachten: Management Rapportage Klachten (‘17-’21); Klachten Nationale Ombudsman (‘17’21); Klachtenregeling algemeen; Schematisch overzicht klachtenprocedures; Scan
klachtkaartje
Governance: Agenda’s en verslagen bestuurlijke overleggen CBR – DEA (‘19); Agenda’s en
verslagen IenW – RvT en CBR – RvT (‘19-’20); Concept verslagen strategische sessies IenW
en CBR (‘20); 12 Gouden regels driehoek CBR (geen datum); CBR Besturingsfilosofie (‘22);
Eigenaarvisie IenW zbos 2019-2023 (’18)
Aangescherpt toezicht: Instelling (‘19) en beëindiging (‘22) aangescherpt toezicht, IenW;
Decharge RvT-commissie ‘Monitoren ontwikkeling Rijgeschiktheid’, CBR (‘21)
Fraude: Project Fraudebeheersing (PID light) en toelichting daarop, CBR (‘21)
EKC / Klantenservice: Vorming Expertisecentrum Klant en Communicatie en invulling
tijdelijke managementposities (geen datum); Aantal calls en gemiddelde afhandeltijd (‘17-’21)
Innovatie: Innovatie werkprogramma definitief dd 17 nov 2020, CBR (’20); Innovatie
Wekrprograma CBR Rapportage Q2 2021, CBR (’21)
Uit- en/of invoeringstoetsen: Documentatie van uitvoeringstoetsen omtrent VAMEX (incl.
briefwisseling hieromtrent), Bioptisch Telescoop Systeem, rijtestverplichting ASS, Lichte
Educatieve Maatregel Gedrag en Verkeer (LEMG)

oktober 2022
113

Bijlage | B. Interviewlijst

Bijlage B | Interviewlijst
1/2

#

Interviewee

Datum

2/2

#

Interviewee

Datum

CBR

1

Afdeling F&C

6 jul. ’22 / 12 aug. ‘22

CBR overig

21

RvT

7 jul. ’22

3

Divisie Rijvaardigheid

6 jul. ’22 / 9 aug. ‘22

IenW

22

IenW DGMo

4 jul. ‘22

5

Directie

7 jul. ’22 / 11 jul. ’22

23

Plv. DG IenW

5 jul. ’22

7

Afdeling BBJZ

7 jul. ’22

24

IenW DGLM

7 jul. ’22

8

CIO

7 jul. ’22

25

IenW DEA

11 jul. ’22

9

CISO

7 jul. ’22

26

IenW HBJZ

23 aug. ’22

10

Afdeling JZ

7 jul. ’22

28

SG IenW

25 aug. ’22

11

Afdeling EKC

11 jul. ’22

-

Voorzitter CIECA (tevens dir. R&D)

12 jul. ‘22

12

Voorzitter OR

11 jul. ‘22

28

Politie

21 jul. ’22

13

Divisie Rijgeschiktheid

12 jul. ’22

29

VRB

21 jul. ’22

14

Divisie Klantenservice

12 jul. ’22

30

RDW

26 jul. ’22

15

Afdeling Interne Audit

12 jul. ’22

31

NVAB

3 aug. ’22

16

Afdeling R&D (tevens vz. CIECA)

12 jul. ’22

32

TLN

11 aug. ’22

17

Divisie CCV

26 jul. ’22

33

IBKI / Innovam

26 aug. ’22

18

Divisie Theorie

3 aug. ’22

19

Afdeling HR

3 aug. ’22

20

Praktijkbezoek Rijvaardigheid

16 aug. ‘22

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Extern

oktober 2022
114

Bijlage | C. Wettelijke taak

Bijlage C | CBR is wettelijk belast het beoordelen van de
rijvaardigheid en rijgeschiktheid van de bestuurder
CBR’s wettelijke taak

Gecomprimeerde weergave van de Wegenverkeerswet (1994)
Volgens de Wegenverkeerswet is het CBR belast met de volgende taken:
• Het beoordelen van rijvaardigheid (a) en rijgeschiktheid (b)
• Het opleggen van onderzoeken naar rijvaardigheid en rijgeschiktheid
• Het opleggen van educatieve maatregelen ter bevordering van rijvaardigheid of rijgeschiktheid (c)
• Het schorsen van de geldigheid (f) of ongeldig verklaren van (g) rijbewijzen, het verlenen van ontheffingen (h) en het afgeven van gehandicaptenkaarten
(i)
• Het beoordelen van vakbekwaamheid van bestuurders in goederen- en personenvervoer (j)
• Het erkennen van (k) en het toezicht houden op (i) opleidingscentra voor het verrichten van nascholing en het certificeren van cursussen met betrekking tot
vakbekwaamheid bestuurders goederen- en personenvervoer
• Het uitreiken van certificaten die aantonen dat een bestuurder een aantal uren nascholing heeft gevolgd, maar de nascholing nog niet met goed gevolg heeft
voltooid (m)
• Het ongeldig verklaren van getuigschriften van vakbekwaamheid en getuigschriften van nascholing (n)
• Het verwerken (o) en verstrekken (q) van gegevens, waaronder gegeven over gezondheid
• Het vaststellen van tarieven en de wijze van betaling van tarieven (p)
• Het in stand houden en beheren van een systeem waarin rijscholen kunnen worden ingeschreven en geregistreerd en waarmee rijscholen examens bij het
CBR kunnen reserveren (r)
• Het informeren van rijscholen over relevante ontwikkelingen voor hun taakuitvoering (s)

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Bron: Wegenverkeerswet (1994)

oktober 2022
115

Bijlage | D. Onderzoekskader

Het CBR is belast met o.a. de volgende wettelijke taken:
1) het beoordelen van de rijvaardigheid;
2) het beoordelen van de lichamelijke en geestelijke geschiktheid tot het besturen van motorrijtuigen;
3) het beoordelen van de vakbekwaamheid van bestuurders in het goederen- en personenvervoer over de weg;

1. Doeltreffendheid
Definitie

Doeltreffendheid van een organisatie gaat over de mate waarin een organisatie de aan haar opgedragen (wettelijke) taak waar maakt. Dit kan in kaart gebracht worden door bv. de
ontwikkeling van de kwaliteit van de dienstverlening in brede zin zichtbaar te maken, maar gaat uiteindelijk om de vraag of de omgevingspartners van de organisatie de toegevoegde
waarde van de organisatie herkennen en erkennen, nu en naar de toekomst toe.

Onderzoeksgebieden
#

Onderzoeksgebied (per
taakgebied)

1

Klantgerichtheid

2

Kwaliteit

3

Capaciteit

4

Betaalbaarheid

5

Toegankelijkheid

6

Ketenversterking

Voorbeeld analyses
Figuur X Tariefsontwikkeling (betaalbaarheid) (FICTIEF – TER ILLUSTRATIE)

Te toetsen waarden

Bron (o.a.)

Tarieven vs. inflatie
2017 - 2021

€

Zie voor uitwerking volgende pagina’s

CPI

2017
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

2018

2019

2020

Tarieven CBR

2021
oktober 2022
116

Bijlage | D. Onderzoekskader

1. Doeltreffendheid | indicatieve KPI’s (1/2)
Theorie
•
•

Verkeersveiligheid

Klantgerichtheid

•
•
•
•

Rijvaardigheid

•
•

Kwaliteit
•
•

Rijgeschiktheid

CCV

Algemene klanttevredenheid: Score Klantentevredenheid per onderdeel
Klachtenbehandeling: # klachten afgehandeld binnen wettelijk termijn en # nieuwe klachten binnengekomen via
Nationale Ombudsman
Fysieke bereikbaarheid: # Locaties & gem. afstand tot locatie / openingstijden locaties
Digitale bereikbaarheid: # Klantwaardering locatie en (digitale) bereikbaarheid
Bereikbaarheid klantenservice: # Klantcontact incl. wachttijd gespecificeerd naar medium en onderdeel en #
Bereikbaarheid klanten (zie bijv. Prognose dienstverlening p. 7) en # (afgehandelde) calls
Kwaliteit klantcontact: Score Quality monitoring binnen norm (= score kwaliteit klantcontact medewerkers) > 85% /
85% doorloopt zelfstandig theorie zonder tussenkomst medewerker

•
Behalen RCEC, CITO
en ISO-certificering
# Fraudegevallen
(inzet
gezichtsherkenning
# (Gegronde) klachten
100% correctheidseis
kwaliteitssystemen

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

•
•
•
•
•

Behalen RCEC, CITO
en ISO certificering
# Fraudegevallen
# (Gegronde) klachten
100% correctheidseis
kwaliteitssystemen
Compliant aan 4e
Europese
rijbewijsrichtlijn
Uniformiteit: Max
10pp afwijking

•
•
•
•
•
•

Behalen ISO, CITO
certificering
# Fraudegevallen
% opgevolgde
nascholing
# (Gegronde) klachten
100% correctheidseis
kwaliteitssystemen
Uniformiteit: Max
10pp afwijking

Indicatief

•
•
•
•
•
•

Behalen ISO en CITO
certificering
# Fraudegevallen
Resultaten
rijgeschiktheid aan het
stuur
# (Gegronde) klachten
100% correctheidseis
kwaliteitssystemen
Uniformiteit: Max
10pp afwijking

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

•
•
•
•
•
•
•

Klanttevredenheidsonderzoek
Klanttevredenheidsonderzoek
/ klantenenquête /
/ klantenenquête /
klantenpanel
klantenpanel
Klachtenrapportages
Klachtenrapportages
Klantreis analyses
Klantreis analyses
Google maps, website CBR
Google maps, website CBR
Rapportages klantcontact
Rapportages klantcontact
Locatiebeleid
Locatiebeleid & opvolging
Strategische analyses

Documentatie m.b.t.
certificaten
Kwaliteitsrapportages
Klachtenrapportages
Frauderapportages
Bestaande protocollen
Opvolging normenkader
opvolging
normenkader//
kwaliteitsvisie (PDCA)
Resultaten rijgeschiktheid aan
het stuur

oktober 2022
117

Bijlage | D. Onderzoekskader

1. Doeltreffendheid | indicatieve KPI’s (2/2)
Theorie

Rijvaardigheid
•

Verkeersveiligheid

Capaciteit

•

Reserveringstermijn
(her)examen binnen
norm (99,5% <4 wkn)

•

Reserveringstermijn
(her)examen binnen
norm (99,5% < 5 tot 7
wkn)
+/- 2% flexibiliteit
capaciteit
examinatoren

CCV
•

Reserveringstermijn
(her)examen binnen
norm: theorie &
praktijk (99,5% < 7
weken)

Indicatief

Rijgeschiktheid

•

Reserveringstermijn
binnen norm

•

KPI rapportages /
jaarverslagen

Betaalbaarheid

•
•

Tariefstijging vs. Inflatie
Tarieven theorie en rijvaardigheid vs. gemiddelde tarieven rijles * uren rijles

•
•

Tariefontwikkeling
CBS data

Toegankelijkheid

•
•
•

# klanten met speciale behoefte / # populatie Nederland (e.g. anders-/engelstalig, beperkt doenvermogen, faalangst)
# nieuwe en # vervallen producten
Onderzoeksresultaten naar behoefte klant / gevraagde producten

•
•
•
•

CBR Klantdata
CBS data
CBR Portfolio ontwikkeling
Onderzoeken naar behoefte

# Fraudegevallen examinatoren
% slagingspercentage (evt. in combinatie met uren rijles): aandeel rijscholen met slagingspercentage <30% en >70%
Vb. Implementatie en # gebruik leervolgsysteem
Vb. % collegiale toetsing
Klantervaring (geen eindgebruikers) CBR

•
•

Ketenversterking

•
•
•
•
•

Frauderapportages
Rapportages kwaliteit
rijscholen
Kwaliteitsmanagement
rapportages (e.g. collegiale
toetsing)
Klanttrevedenehid

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

•
•

oktober 2022
118

Bijlage | D. Onderzoekskader

2. Doelmatigheid
Definitie
Doelmatigheid gaat over de verhouding tussen de ingezette middelen (input) en bereikte prestaties (output) van de organisatie. Een organisatie is doelmatig wanneer dezelfde
prestaties tegen lagere kosten zijn gerealiseerd of wanneer meer of betere prestaties zijn geleverd tegen gelijkblijvende kosten. De relatie tussen input en output en daarmee
doelmatigheid is vrijwel nooit 1-op-1 hard te maken. Door meerdere analyses over de tijd te laten zien, kan wel een (zeer) aannemelijk beeld over de doelmatigheid afgegeven worden.

Onderzoeksgebieden

Voorbeeld analyses

#

Onderzoeksgebied

Analyse

Bron (o.a.)

1

Input: gemiddelde tarief- en
kostenontwikkeling

Vergelijking met de norm

CBR Jaarverslagen en
Jaarbrieven

2

Output: ontwikkeling
prestaties

Vergelijking met voorgaande jaren en eventuele
normen

CBR Jaarverslagen en
Jaarbrieven

3

Relatie input en output

Vergelijking trendontwikkeling input met output

CBR Jaarverslagen en
Interviews

4

Verschil tussen begroting en
realisatie

Vergelijking begroting met realisatie

CBR Jaarverslagen

5

Werkbaarheid en structurele
borging afspraken IenW en
het CBR omtrent
doelmatigheid

Analyse van werkbaarheid en borging van
afspraken

Interviews met IenW
en het CBR

Eigen vermogen

Ontwikkeling van het eigen vermogen en
vergelijking met de norm

6

8

Kostendekkendheid

Baten/lasten- en
exploitatiesaldo

*1.000.
€7.500
€7.000

€6.759

€6.500
€6.027

€5.878

€6.000
€5.500
€5.000

Ontwikkeling van de solvabiliteit
7

Figuur X: Eigen vermogen fluctueert en blijft binnen de norm (prijspeil 2021) (FICTIEF – TER ILLUSTRATIE)

Normenkader IenW en
CBR, FMB en CBR
jaarverslagen

Vergelijking van de ontwikkeling van de kosten ten
opzichte van de tarieven per taakcluster als
integraal voor het CBR.

FMB

Analyse van de mate waarin de baten/lasten
inzichtelijk en traceerbaar zijn en een causaal
verband bevat

CBR jaarverslagen

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

€4.433

€4.500
€4.000

€3.941

€3.500
€3.000
2017

2018

2019

Eigen vermogen IV

Norm bovengrens

2020

2021

Norm ondergrens
oktober 2022
119

Bijlage | D. Onderzoekskader

3. Bedrijfsvoering en interne organisatie
Definitie
Bedrijfsvoering en interne organisatie gaat over de wijze waarop de organisatie georganiseerd is en in staat is danwel gesteld wordt om de continuïteit van dienstverlenging duurzaam te
borgen. Het gaat hierbij dan hoofdzakelijk om een solide financieel beleid en waarborging van de continuïteit van de organisatie, zoals voldoende eigen vermogen en
kostendekkendheid van de taakuitvoering.

Onderzoeksgebieden

Voorbeeld analyses

#

Onderzoeksgebied

Analyse

Bron (o.a.)

1

ICT

Kwaliteit van interne procedures m.b.t. ICT

BIT-toetsen, Gateway
reviews

Analyse van de kostenontwikkeling van ICT en
run/change-analyse

Huisvesting

Analyse huisvestingsbeleid en uitvoering daarvan
Analyse van de mate waarin huisvestinglasten zich
ontwikkelen en deel uitmaken van de totale
kostenstructuur

3

HRM

Analyse van o.a. ziekteverzuim, ontwikkeling
arbeidsvoorwaarden, gemiddelde productiviteit en
medewerkerstevredenheid

100
Strategiedocument,
Jaarverslagen en FMB

Kwaliteitsborging

Analyse van kwaliteitsmanagement, integriteit en
fraude, contact met omgevingspartners incl. metingen
klanttevredenheid en ISO certificeringen en audits

Strategiedocument
CBR jaarverslagen en
FMB

Risico’s

Analyse van wijze van kwantificeren van risico’s en
de toereikendheid van instrumentarium voor financieel
beleid, planning & control, ICT en HRM-beleid

106
85

97

2020

2021

CBR jaarverslagen

50

2018
Personele lasten

Prestaties

2019

Figuur Y: Volumeontwikkeling van huisvestingslasten vs. prestaties | De huisvestingslasten (input) laten een
positieve ontwikkeling zien t.o.v. de output (FICTIEF – TER ILLUSTRATIE)
131

150
100

FMB 2017 - 2021

72

91

100

50
0
2017

108

102

2018

106

139
97

107

91

Huisvestingslasten
2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

107
96

96

Index 2017 = 100

Analyse wendbaarheid en verandercapaciteit CBR
5

100

0
2017

Analyse (strategisch) personeelsplan en uitvoering
daarvan
4

Index 2017 = 100
150

Compliance aan aan Baseline Informatiebeveiliging
Overheid (BIO) en AVG
2

Figuur X: Volumeontwikkeling van personele lasten vs. prestaties | De personele lasten (input) laten een positieve
ontwikkeling zien t.o.v. de output (FICTIEF – TER ILLUSTRATIE)

2019

2020

2021

Prestaties
oktober 2022
120

Bijlage | D. Onderzoekskader

4. Governance
Definitie
Governance gaat over de ‘checks and balances’ van de organisatie. Analyse van de governance van een organisatie richt zich dan ook op de vraag of de verschillende rollen die
invulling geven aan de macht/tegenmacht aanwezig zijn en hoe deze zijn georganiseerd. Dit laatste (wijze van organisatie) kenmerkt zich langs verschillende niveaus van analyse:
institutioneel, procedureel en relationeel (individueel laten wij buiten beschouwing).

Onderzoeksgebieden
#
1

Voorbeeld analyses

Onderzoeksgebied

Analyse

Bron (o.a.)

Interne
governance
CBR

Analyse van wijze van rolinvulling door de directie, het MT, de
RvT en de OR en het functioneren van het stelsel van checks and
balances.

Regeling en
Beleidsregels Sturing
en Toezicht CBR

Figuur X: Institutionele plaat van rollen en rolverdeling van de governance van CBR

IenW

Interviews, regelement
directie en RVT
2

Relatie en
interactie CBR
en DEA

Analyse van de frequentie en borging van overleg met IenW/DEA
en de verantwoordelijkheidsverdeling vs. de wettelijke bepalingen

Interviews, Verslagen
sessie met dhr
Rodrigues

3

Relatie en
interactie CBR
met
(beleidsafdelin
gen van) IenW
binnen
driehoek

Analyse van de mate van gezamenlijkheid in de visie en de wijze
van invulling van de beleidsrol door IenW en de ruimte voor
inbreng van het CBR.
Analyse van de wijze waarop bij nieuwe taken werkafspraken zijn
gemaakt over o.a. governance, sturingsrelaties en impact op het
CBR

Regeling en
Beleidsregels Sturing
en Toezicht CBR.;
Instellingswet CBR;
Eigenaarsvisie ZBO’s
IenW;
uitvoeringstoetsen

Functioneren
van de

Analyse van de wijze waarop de driehoek in staat is te zorgen
voor een zo goed mogelijk dienstverlening door het CBR (in lijn
met de eigenaarsvisie van IenW) ook bij meerdere of externe
opdrachtgevers.

Eigenaarsvisie zbo's
IenW, Synergie in de
driehoek – Versterken
en verstevigen

4

driehoek

IenW
(eigenaar)

IenW
(beleid)

Ketenpartners
Gebruikersraden

Raad van
Toezicht
CBR

EU speelveld

Interviews
5

De rol van het
CBR binnen
de keten en in

Analyse van de wijze waarop relevante omgevingspartners
betrokken worden bij strategievorming, taakuitvoering en
verantwoording

Interviews met
ketenpartners,
gebruikersraden en

internationaal

Analyse van de wijze waarop meerwaarde ontleend wordt aan de
zelfstandige (expert)rol van het CBR? In hoeverre draagt het
internationale netwerk van het CBR bij aan de beleidsinzet van
Nederland in de EU?

internationale

perspectief

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Stakeholders,
Reputatieonderzoeken

Burgers en
bedrijven
oktober 2022
121

Bijlage | D. Onderzoekskader

5. Aandachtspunten voor de toekomst
Definitie
Aandachtspunten voor de toekomst komen voort uit de doeltreffendheidsanalyse. Aandachtspunten voor de toekomst zijn die punten die de maatschappelijke meerwaarde van de
organisatie in gevaar (kunnen) brengen, zoals technologische (disruptieve) ontwikkelingen of (sterk) wijzigende wet- en regelgeving. De vraag of de organisatie klaar is voor de
toekomst is hangt af van de mate waarin de organisatie flexibel en adaptief is om mee te bewegen met maatschappelijke trends en hierin relevant kan blijven.

Onderzoeksgebieden

Voorbeeld analyses

#

Onderzoeks-gebied

Analyse

Bron (o.a.)

1

Wendbaarheid en
verandervermogen

Analyse van de mate waarin CBR nieuwe
ontwikkelingen op de taakgebieden en in het algemeen
met betrekking tot regelgeving en in de markt scherp
heeft

Interviews,
strategiedocument,
jaarverslagen,
jaarbrieven

Analyse van de flexibiliteit en absorptievermogen om
nieuwe ontwikkelingen op te gaan pakken.

Interviews, IenW en
omgevingspartners

2

Technologische
innovatie

Analyse van de mate waarin CBR de
marktontwikkelingen scherp zal monitoren en de mate
waarin het ontwikkelen van innovaties gemanaged zal
worden.
Analyse van de mate waarin CBR gebruik gaat maken
van verkregen inzichten uit innovaties
3

4

Werk aan Uitvoering
(WaU)

Duurzaamheid

Analyse van de mate waarin CBR de
handelingsperspectieven van Werk aan Uitvoering
oppakt en actief incorporeert in de eigen processen

“Light touch analyse” van hoe het CBR duurzaamheid in
de uitvoering gaat meenemen / heeft meegenomen

2022-0391 | Rapportage Tweede wettelijke evaluatie CBR
PwC

Strategiedocument,
jaarverslagen;
jaarbrieven, inbreng
TCU, knelpuntenbrief,
interviews

Figuur X: Overzicht van status en wijze van incorporatie van de handelingsperspectieven van WaU door CBR
(FICTIEF – TER ILLUSTRATIE)
Handelingsperspectief

Wijze van incorporatie door CBR

Status

Aanbevelingen

•

Ontwikkeling
klantfeedbacksysteem

N.t.b.

2. Versnellen digitale agenda

•

Werven data-scientisten

N.t.b.

3. Opruimen en vernieuwen wet- en
regelgeving

•

Agenderen bij eigenaar en
opdrachtgevers

N.t.b.

•

Frequenter structureel overleg

N.t.b.

•

Change management
programma opstarten
Awareness programma’s
opzetten

N.t.b.

Directe en open uitwisseling
tussen IenW en CBR

N.t.b.

1. Verbeteren dienstverlening

4. Intensiveren samenwerking en
sturing binnen de driehoek

5. Vergroten statuur en
aantrekkelijkheid van de uitvoering

Interviews
6. Rol van de politiek

•

•

oktober 2022
122

Dank u wel
pwc.nl

© 2022 PwC. All rights reserved. Not for further distribution without the prior written permission of PwC.
"PwC" refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), or, as the context requires, individual member firms of the PwC
network.
Please see www.pwc.com/structure for further details.