Versnellen voorfase
gebiedsontwikkelingen: hoe dan?
Lessen en aanbevelingen vanuit de praktijk - mei 2022

inhoud

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?
Lessen en aanbevelingen vanuit de praktijk

inhoud

Inhoudsopgave
1

Introductie
1.1 Aanleiding
1.2 Duiding van het onderzoek
1.3 Opbouw van de rapportage
2
Voorfase van gebiedsontwikkeling
3
Lessons learned
3.1 Selectie van casussen
3.2 Lessen uit leerprojecten
Diemen, Holland Park
Rijswijk, Bogaard stadscentrum
Rijswijk, RijswijkBuiten
Veldhoven, 100-dagenaanpak
Zeist, Kerckebosch
Zwolle, Spoorzone
3.3 Lessen van externe deskundigen
Annius Hoornstra (zelfstandig adviseur)3
Anouk Reintjens (AM)
Ben van de Ven (Urban Sync)
3.4 Acht lessen over de voorfase van gebiedsontwikkelingen
4
Aanbevelingen voor versnelling
4.1 Ordenen van een grillig proces
4.2 Onze opvatting van gebiedsontwikkeling
4.3 Bronnen van vertraging
4.4 Het voorkomen van vertraging [A]
A1 Zorg dat de gemeentelijke gereedschapskist op orde is
A2 Verhelder het ontwikkelingsproces voor alle betrokkenen
A3 Gebruik fasen als instrument
A4 Houd de balans tussen vraag, fysieke situatie en middelen
A5 Werk aan strategische planvorming
A6 Werk aan de cultuur en menskant
A7 Organiseer bewust cultuurclashes in het proces
A8 Betrek op strategische wijze stakeholders
4.5 Daadwerkelijke versnelling teweegbrengen [B]
B1 Prioriteer projecten die de belangrijkste doelstellingen vervullen
B2 Organiseer capaciteit en expertise
B3 Versnel de uitwerking van geprioriteerde projecten
B4 Benut samen het window of opportunity
B5 Werk met een gemandateerde ontwikkelingsorganisatie
B6 Geef ruimte aan ondernemerschap
5
De vrijblijvendheid voorbij: operationalisering van de versnelling!
Overzicht geïnterviewde personen
Selectie relevante publicaties
Colofon

4
4
4
5
6
9
9
10
10
10
11
11
12
12
13
13
13
13
14
16
16
17
18
19
19
20
20
20
21
22
22
22
23
23
24
25
25
26
27
28
29
30
31

1 Introductie
1.1 Aanleiding

Iedereen in Nederland moet in een huis kunnen wonen dat bij hem of haar past. Mede door
het grote woningtekort is dat nu niet het geval. Daarom moet de woningbouwproductie in alle
prijssegmenten verhoogd worden. Dat is een van de boodschappen van de 34 organisaties die in
februari 2021 de Actieagenda Wonen ondertekenden. Zij legden daarin voorstellen en afspraken
vast om het woningtekort aan te pakken. Dit kan niet losgezien worden van andere opgaven,
zoals voorzieningen, zorg, bereikbaarheid, energietransitie en klimaatadaptatie. Om duurzame
en toekomstbestendige wijken te realiseren is een integrale aanpak nodig. Dat komt allemaal bij
elkaar in gebiedsontwikkeling. De partijen willen de plannen snel tot uitvoering brengen samen
met het volgende kabinet.
Samenwerken met medeoverheden, corporaties en marktpartijen is precies wat ook de minister
voor Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening (VRO) wil bij de uitvoering van het Programma
Woningbouw. Hierin heeft hij namens het kabinet doelstellingen geformuleerd met de
bijbehorende actielijnen om deze doelstellingen te bereiken. Veel elementen uit de Actieagenda
Wonen zijn hierin terug te vinden.
Een van de acties uit de Actieagenda Wonen betreft het versnellen van (besluitvormings)processen
over gebiedsontwikkelingen bij en met gemeenten. Deze actie past binnen actielijn 2 van het
Programma Woningbouw, die gaat over het verkorten van de doorlooptijd van initiatief tot
realisatie. In de actieagenda is dit als volgt verwoord:
Snellere en voorspelbare besluitvorming en procedures: de tijd tussen een eerste initiatief en de
bouw van woningen is nu gemiddeld zeven jaar. Veel te lang.
Partijen maken samen met het Rijk een plan om te bevorderen dat het sneller kan. In de
bestuurlijke afwegingen, die voorafgaan aan de RO-procedure (het voortraject van de
gebiedsontwikkeling), dient sturing op voortgang en realisatie de belangrijkste graadmeter te
zijn. We zoeken naar optimaal verloop van planologische procedures en inkorting daarvan met
behoud van bescherming van de belangen van burgers en omgeving.
De actie valt uiteen in twee delen: het voortraject van gebiedsontwikkeling en de planologische
procedures. Diverse partijen verbonden aan het Actieplan Wonen hebben samen met het
ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) aan SITE Urban Development
de vraag gesteld zich te richten op het voortraject. Dit onderzoek moet inzichtelijk maken
welke knelpunten juist in deze fase leiden tot vertraging en onvoorspelbaarheid van
besluitvormingsprocedures. Daarnaast moet het onderzoek inzicht geven in wat het van
bestuurders aan overheidskant vraagt om hierbij sturing te geven aan voortgang en realisatie.

1.2 Duiding van het onderzoek

Het onderzoek omvat in de eerste plaats de lessen die getrokken kunnen worden uit een reeks
van praktijkvoorbeelden. SITE heeft hiervoor een reeks kenmerkende gebiedsontwikkelingen
onderzocht en in beeld gebracht aan de hand van interviews en procesweergaven. Deze interviews
zijn gehouden met betrokkenen zowel vanuit overheidszijde als vanuit markt/corporatie. Daarnaast
is met drie externe deskundigen gesproken die hun licht hebben laten schijnen op de voorfase
van gebiedsontwikkeling en wat daarin allemaal kan gebeuren. Tijdens de interviews kwamen
uiteenlopende onderwerpen aan bod, zoals de besluitvorming, interactie tussen gemeentelijke
afdelingen en interactie met de markt. Vanuit deze leerprojecten zijn lessen gedestilleerd die
breder toepasbaar zijn voor gemeentelijke planprocessen en ontwikkelend Nederland.
Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

4

Een vervolgstap van het onderzoek is het formuleren van aanbevelingen en handvatten die de
mogelijke knelpunten kunnen voorkomen. Het gaat daarbij om twee aspecten: het voorkomen
van vertraging in het vervolg van de planontwikkeling én de expliciete versnelling van het proces.
De aanbevelingen worden deels geformuleerd op basis van de leerprojecten en deels op basis
van algemene kennis en aanbevelingen die vanuit het werkveld zijn op te maken. Deze do’s-anddon’ts voor de voorfase van gebiedsontwikkeling gelden niet alleen voor gemeenten. Het gaat er
nadrukkelijk ook om wat corporaties en marktpartijen moeten doen of nalaten in relatie tot het
gemeentelijke proces.

1.3 Opbouw van de rapportage

We beginnen met een algemene duiding van gebiedsontwikkeling en een afbakening van wat als
voorfase beschouwd kan worden. Daarop volgen de lessons learned uit de praktijkvoorbeelden
en de interviews met de experts. Het laatste hoofdstuk omvat SITE’s algemene aanbevelingen
en ‘golden rules’ voor de versnelling in de voorfase van gebiedsontwikkeling die we vanuit dit
onderzoek en praktijkervaring opmaken.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

5

2 Voorfase van gebiedsontwikkeling
‘Gebiedsontwikkeling vindt plaats binnen een complexe context en de uitvoering van
gebiedsontwikkelingen strekt zich uit over lange periodes van soms tien tot twintig jaar.
Bij gebiedsontwikkeling zijn vele, vaak grote belangen gemoeid. Dat kunnen belangen
zijn van bewoners of gebruikers van zo’n gebied, sociaal-economische belangen, politieke
belangen en niet in de laatste plaats omvangrijke financiële belangen. Uiteindelijk leidt een
gebiedsontwikkeling tot fysieke veranderingen: er worden gebouwen gesloopt, wegen verlegd,
vele nieuwe gebouwen gebouwd en vaak verandert het (hoofd)gebruik van zo’n gebied
ingrijpend. Deze nieuwe ruimtelijke structuur en de gebouwen die gerealiseerd zijn, zijn voor
vele decennia mede bepalend voor de gebruiksmogelijkheden, de belevingswaarde en
economische potentie van deze gebieden.’
Bovenstaande duiding van het begrip gebiedsontwikkeling uit de thesis van Geurt van Randeraat
(Sturen in complexiteit van binnenstedelijke gebiedsontwikkeling, 2006) is vijftien jaar na dato nog
onverkort van toepassing. In de afgelopen jaren is veel kennis verzameld over dit bijzondere vak.
Toch zijn er ook nog vragen te beantwoorden en een daarvan wordt in het voorliggende onderzoek
geadresseerd: hoe kan de voorfase van gebiedsontwikkeling beter worden gestructureerd? Op zo’n
manier dat onnodige vertragingen in het vervolg worden voorkomen en er daadwerkelijk tot een
versnelling van de ontwikkeling wordt gekomen. De maatschappelijke en politieke druk op dat
laatste is momenteel enorm: de vraag naar woningen is groot en het Rijk probeert – samen met de
markt – de productie hiervan te verhogen en te versnellen.
Wat bedoelen we precies met de ‘voorfase’ van gebiedsontwikkeling? Om die vraag te
beantwoorden is het goed het ontwikkelingsproces terug te brengen tot verschillende hoofdfases,
elk met specifieke kenmerken. Wij hanteren de volgende indeling:
A. Initiatieffase: start met een initiatief, visievorming en verkenning van mogelijkheden en eerste
haalbaarheid, sluit af met een vorm van bestuurlijk commitment.
B. Definitiefase: planvorming, rekenen en tekenen, intentie- en/of realisatieovereenkomsten,
sluit af met publiekrechtelijke vaststelling.
C. Ontwikkelings- en realisatiefase: nadere planvorming en realisatie. Sluit af met oplevering van
het project, waarna beheer en exploitatie volgen.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

6

In de bovenstaande weergave is gebiedsontwikkeling versimpeld tot de belangrijke mijlpalen die
we kennen uit de gemeentelijke proces- en uitwerkingsaanpak. Dit onderzoek kijkt met name
naar de initiatief- en definitiefase, de letters A en B van het schema. Dit schema hebben we in het
onderzoek gebruikt voor een nadere duiding van het tijdspad van diverse leerprojecten.
Een belangrijke kanttekening bij deze versimpelde weergave: gebiedsontwikkeling is
nadrukkelijk geen lineair en geordend proces. De fases zijn in de praktijk niet exact af te
bakenen, ontwikkelingen zijn cyclisch van aard. Trial-and-error zijn gezien de complexiteit van
ontwikkelingen de gangbare praktijk, wat betekent dat er regelmatig een stap teruggezet
moet worden naar een vorige fase. Vaak kent een gebiedsontwikkeling niet alleen een start
maar ook verscheidende doorstarten. Een gebiedsontwikkeling kent bovendien zelden één
aanwijsbaar moment van initiatie. Het startpunt is vaak diffuus, meerdere actoren vanuit
overheid, markt en maatschappij nemen daar een rol in: het is juist deze fase waarvan verwacht
mag worden dat er tot een betere structurering kan worden gekomen door betrokken partijen.
De indruk bestaat dat wanneer een gebiedsontwikkeling eenmaal voorbij het punt is van de
publiekrechtelijke vaststelling, de bekende ‘trein’ wel gaat lopen. In de fase daarvoor is bij veel
gebiedsontwikkelingen echter sprake van een ‘rommelig’ beeld. Waar hangt dat mee samen?
Voorafgaand aan het bespreken van de projecten die in dit onderzoek centraal staan, kunnen we
al enkele elementen van dat rommelige beeld noemen:
1. Diffuus startmoment
In het verleden was het zo dat de start van een project vaak bij de overheid vandaan kwam.
Die tijd ligt echter achter ons. De start van een gebiedsontwikkeling volgt nu vanuit een eerste
visie of doelstelling die allerlei ‘bronnen’ kan hebben. De aanleiding kan vanuit de gemeente
komen (woonvisie, structuurvisie etc.), vanuit marktpartijen of maatschappelijke organisaties
en zelfs bewoners/particulieren die kansen en potenties zien.
2. Geen vaste duur
Voor de voorfase van een project gelden geen vaste termijnen die we wel kennen uit
bijvoorbeeld de publiekrechtelijke fase. De voorfase is in die zin vormvrij: er wordt een visie
gevormd waarin een gewijzigde ruimtelijke context voor een gebied wordt voorgesteld. Het
ontwikkelen van een eerste commitment op deze visie kan kort of lang duren: van één tot wel
tien jaar.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

7

3. Cyclisch van aard
Bij gebiedsontwikkelingen is – we gaven het hiervoor ook al aan – geen sprake van een lineair
proces. Het gebeurt regelmatig dat er een pas op de plaats moet worden gemaakt. Sterker
nog: dat er moet worden teruggekeerd naar een eerdere fase. Tal van factoren kunnen hierop
van invloed zijn (en zijn niet altijd te voorkomen): van wisselende marktomstandigheden
tot en met een veranderende politieke context (zoals bij gemeenteraadsverkiezingen of het
vertrek van een wethouder). Een vlot doorlopen eerste fase betekent daarom zeker niet altijd
een vlotte doorloop tot ontwikkeling. De kunst van het vak bestaat erin om een stap terug in
de planontwikkeling zo kort mogelijk te laten duren.
4. Veelheid van partijen
Bij het wijzigen van een ruimtelijke context zijn vaak diverse belanghebbenden gemoeid
met uiteenlopende belangen, zeker wanneer sprake is van een bestaande situatie (zoals
in binnenstedelijke gebieden). In de voorfase wordt hiervan een beeld gevormd, dat een
momentopname is wat in de analyse zijn beperkingen kent. Gedurende het proces kunnen
stakeholders wisselen en belangen wijzigen, monitoren en aanpassen op de nieuwe situatie is
daarom noodzakelijk. Ook dit kan ertoe bijdragen dat stappen terug moeten worden gezet.
De inzet van het Rijk en andere partijen die bij de versnelling van gebiedsontwikkeling zijn
betrokken, is erop gericht om meer greep te krijgen op deze kenmerken van de voorfase van
nieuwe projecten. We willen beter kunnen sturen, zoals Geurt van Randeraat het in 2006 ook al
verwoordde:
‘In de praktijk van gebiedsontwikkeling blijkt dat de initiatiefnemers, wethouders, ambtenaren,
projectontwikkelaars en investeerders, niet goed weten hoe het proces van stedelijke
gebiedsontwikkeling ingericht moet worden en wat de sturingselementen in het proces
kunnen zijn. De spanning tussen de complexe context en het complexe verloop van stedelijke
gebiedsontwikkeling en de vurige wens om deze processen te kunnen sturen, controleren en
beheersen, is vooral merkbaar bij zeer complexe binnenstedelijke transformatiegebieden met
vele actoren en vele stakeholders en verschillende schaalniveaus die door elkaar spelen, waarbij
de rol van private investeerders groot is en waar publieke en private partijen in een vroege fase
samenwerking zoeken.’

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

8

3 Lessons learned
3.1 Selectie van casussen

Hoe ziet de voorfase van gebiedsontwikkeling in Nederland eruit? Om die vraag te beantwoorden
hebben we bewust een ruime bandbreedte van verschillende gebiedsontwikkelingen opgezocht.
Een onderscheidende variabele is bijvoorbeeld de ruimtelijke context van de ontwikkeling:
van greenfield (bijvoorbeeld een landbouwgebied) tot en met brownfield (zoals een bestaand
kantorengebied). De aard van de opgave kan eveneens sterk variëren: van een binnenstedelijk
project met een grote functiemix tot en met een uitlegwijk waarin het accent ligt op het wonen.
De vorm van samenwerking kan sterk uiteenlopen: van een publieke aansturing met een
gemeentelijke grondexploitatie en daaropvolgend een selectie van private partijen via publiekprivate samenwerking tot en met situaties waarin marktpartijen in de ‘lead’ zijn. In het onderzoek
hebben we ook een aantal casussen gericht op aanpak/samenwerkingsvorm beschouwd (met
name Zwolle en Veldhoven). Bijzonder aan deze casussen is de gekozen aanpak in termen van
organisatie, samenwerking en proces.
Het onderstaande overzicht geeft een beeld van de verscheidenheid van de onderzochte
casussen:
Project

Typering

Initiatief & samenwerking

Diemen,
Holland Park

Sloop kantoorvastgoed
Nieuwbouw woningen en voorzieningen

Gemeente doet onderzoek en is
faciliterend, markt neemt initiatief
voor daadwerkelijke transformatie

Rijswijk,
Transformatie winkelcentrum
Bogaard stadscentrum Nieuwbouw woningen en full-service voorzieningen
centrum

Gemeente start herontwikkeling op
en stelt kaders vast, marktpartijen
haken hierbij aan

Rijswijk,
RijswijkBuiten

Uitlegwijk
Nieuwbouw woningen en voorzieningen

Gemeente koopt gebied aan en is
risicodragend in PPS-light,
gronduitgifte aan marktpartijen

Veldhoven,
100-dagenaanpak

Aanpak bouwversnelling

Gemeente prioriteert in projecten
en komt in korte tijd met
marktpartijen tot uitvoerbare
plannen

Zeist,
Kerckebosch

Wijkvernieuwingsopgave
Sloop en nieuwbouw woningen met aanvullende
voorzieningen

Gemeente en woningcorporatie
vormen PPS, geven grond uit aan
marktpartijen

Zwolle,
Spoorzone

Samenwerkingsvorm (deel)gebieden
Herstructurering stadsdeel: nieuwbouw woningen en
stedelijke functiemix

Gemeente komt per deelgebied tot
coalities met marktpartijen

Om de interviews over deze casussen van een inhoudelijke kapstok te voorzien, hebben we
gewerkt met leerpunten vanuit drie invalshoeken:
1. Beleid en samenwerkingsvorm: wat heeft de gemeente aan beleid ontwikkeld en voor welke
samenwerking met partijen is gekozen?
2. Proces & besluitvorming: hoe is het ontwikkelingsproces doorlopen, wat waren mijlpalen?
3. Capaciteit & cultuur: was er aan publieke en private zijde sprake van genoeg
ontwikkelingscapaciteit en een cultuur gericht op samenwerking?

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

9

3.2 Lessen uit leerprojecten

Vanuit de gesprekken maken we de hiernavolgende succesfactoren en knelpunten op, die
in het volgende hoofdstuk worden vertaald naar aanbevelingen. Een belangrijk deel van de
aanbevelingen die daaruit voorvloeien, zijn herkenbaar. Ze illustreren in zekere zin wat een lange
reeks van publicaties rondom gebiedsontwikkeling met enige regelmaat hebben neergezet maar
reiken voor de voorfase van gebiedsontwikkeling ook de nodige specifieke aandachtspunten aan
(gericht op het versnellen van deze fase). Nota bene: de getrokken lessen komen qua formulering
voor rekening van de onderzoekers, ze zijn in de meeste gevallen niet letterlijk zo geformuleerd
door de geïnterviewden.
Diemen, Holland Park
In het met structurele leegstand kampende kantorengebied Bergwijkpark werd
meer dan honderdduizend vierkante meter kantoorruimte gesloopt om ruimte te
bieden voor de grachtenrijke stadswijk Holland Park.
• Een scherpe koersbepaling, met bekrachtiging door de gemeenteraad, was
mogelijk vanuit een gedegen analyse van de context. Ontwikkel bij aanvang een beeld van
belangen van de context (eigenaren, fysiek) en de middelen (juridisch, financieel vermogen)
en formuleer vanuit deze voedingsbodem realistische doelstellingen.
• Voor de ontwikkeling van Holland Park waren durf en duidelijkheid cruciale eigenschappen in
de samenwerking. Zowel bij de gemeente als de ontwikkelaars is op onconventionele wijze
op een radicale transformatie aangestuurd vanuit deze twee eigenschappen. Vanuit heldere
principes en doelstellingen is de ontwikkeling in hoog tempo gerealiseerd.
• Een belangrijke succesfactor is de urgentie die werd gevoeld door zowel de gemeente als
de marktpartijen. Bij de gemeente was een langere aanloopfase, met diverse pogingen
om beweging te krijgen in de herontwikkeling van het gebied in verschillende vormen,
voedingsbodem voor de behoefte aan een start en resultaat.

Rijswijk, Bogaard stadscentrum
Winkelcentrum In de Bogaard kampt met grote structurele leegstand en verloor
de laatste jaren de aantrekkingskracht als regionaal winkelcentrum. De gemeente
werkt samen met diverse partners aan de transformatie van In de Bogaard van
een homogeen winkelcentrum naar een full-service Bogaard stadscentrum.
• De structurele transformatie van het winkel- en centrumgebied is ingezet vanuit een heldere
positionering in de regio. Die omvatte het werken aan een nieuwe soort centrumfunctie
(met een volwaardige programmamix) die anders is dan in nabijgelegen winkelcentra. De
problematiek die in het winkelcentrum speelde, hielp bij het verkrijgen van breed draagvlak
voor deze positionering.
• Het succes van snelle ontwikkeling van deelgebieden/projecten is gestoeld op diverse
gunstige condities. Er was een basis vanuit een heldere visie op het totale gebied en globale
en realistische kaders op deelgebiedniveau. Eigendom op deelgebiedniveau heeft voldoende
kritische massa om autonoom kwalitatief en financieel rendabele ontwikkelingen doorgang
te verlenen. Daarnaast was de marktconjunctuur gunstig.
• Een succesfactor is de doorlopende communicatie met stakeholders. Voor zowel het ophalen
van zienswijzen en inzichten als het brengen en helpen vertalen van ambities. Dit halen
en brengen is tot op strategisch niveau doorgezet in onder meer captain’s dinners om
samenwerking en gemeenschappelijke intenties verder te borgen.
• In de samenwerking is een gezonde balans gevonden tussen expertises op kaderstellend
niveau en realisatiekracht en -kennis van ontwikkelende partijen. Een actief college heeft
doorlopend gewerkt aan het op de kaart zetten van de ontwikkeling. Daarnaast is de
langetermijnvisie en betrokkenheid van diverse ontwikkelaars goed geweest voor
wederzijds comfort en vertrouwen.
Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

10

Rijswijk, RijswijkBuiten
Rijswijk-Zuid, een gebied dat werd gekenmerkt door glastuinbouw, volkstuinen
en weidegronden, wordt getransformeerd naar een woon-/werkgebied
RijswijkBuiten: een groenstedelijk woonmilieu met duurzaamheid als leidend
principe.
• Om zowel kwaliteit als snelheid van besluitvorming te bevorderen is per fase stilgestaan bij
de inrichting van het proces en de bijbehorende organisatie. Tussen de eerste schetsen en het
vastgestelde bestemmingsplan heeft een interdisciplinaire reeks workshops plaatsgevonden.
Vanuit de deelname en bijdrages van beleidssectoren, provincie, hoogheemraadschap en
adviserende disciplines is een flexibel masterplan ontwikkeld. De effectiviteit van deze
bijeenkomsten wordt versterkt wanneer rolverdelingen en verantwoordelijkheden expliciet
zijn gemaakt.
• Gebiedsontwikkeling omvat brede opgaves. Bouw flexibiliteit in proces en doelstellingen:
begin met een goede conceptvisie, met ruimte voor veranderingen en strategische
opvattingen in een latere fase.
• In RijswijkBuiten heeft de gemeente zelfstandig en voor eigen rekening en risico
de grondexploitatie gevoerd. Er is een balans gezocht door het selecteren van een
ontwikkelingspartner die de gemeente scherpt houdt, stapeling van ambities voorkomt en
de haalbaarheid in de markt in het oog houdt. Kernbegrippen, in zekere zin mantra’s, van
deze samenwerking zijn: vertrouwen, transparantie, mandaat en flexibiliteit.
• Er is geen afnameplicht ingesteld maar een systeem van optievergoedingen die als financiële
prikkel werken voor een afname en snelle realisatie. Door middel van een ‘bouwclaim
nieuwe stijl’ heeft de ontwikkelingspartner meer belang bij het succes van de totale
gebiedsontwikkeling.
• Het handboek Reiswijzer Gebiedsontwikkeling wordt te weinig gebruikt in de praktijk
van gebiedsontwikkelingen in Nederland. Benut de aanbevelingen veel beter! Dit werkt
verhelderend voor alle samenwerkende partijen.
Veldhoven, 100-dagenaanpak
De gemeente slaagde er niet in projecten goed aan te sturen. Besloten werd
tot een rigoureus andere aanpak waarbij initiatieven uit de markt op een vaste
manier binnen honderd dagen door de gemeente worden beoordeeld. Dit werkt
richtinggevend en disciplinerend voor zowel gemeente als marktpartijen. Deze
100-dagenaanpak zorgt voor versnelling.
• Het veelgehoorde capaciteitsprobleem is een gelegenheidsexcuus. Start met inventariseren
van (ambtelijk) vermogen en breng in beeld wat er nodig is voor het behalen van (publieke)
doelstellingen. Het gestructureerd organiseren van interactie tussen disciplines en partijen
biedt kansen voor effectiever, sneller werken. Het structureel vooruit organiseren van
projectteamoverleg met een vooraf vastgestelde agenda en dito alleen relevante disciplines
aan de projectteamtafel zorgt voor focus en snelheid. Niet langer worden onnodig uren
verbrand van disciplines. De overleggen zijn compacter en dus strakker te leiden.
• De gemeentelijke aanpak met prioritering van projecten, een vorm van ‘triage’, maakt dat er
doelgerichter gewerkt wordt aan belangrijke publieke doelstellingen. Belangrijk daarbij is dat
de gemaakte afwegingen voor voorkeursprojecten helder communiceerbaar zijn.
• De vorm van samenwerking met skin in the game (daadwerkelijk de nek uitsteken) vanuit de
gemeente werkt motiverend voor initiatiefnemers om in te stappen. Plankosten worden tot
een eerste go/no-gomoment gelijkwaardig gedeeld. Een projectmatige aanpak, met
proces-ijkpunten, versterkt het gevoel van commitment op snelle doorloop en verheldert
de structuur en focus. Een dergelijke aanpak biedt tegelijkertijd een sturingsinstrument
op capaciteit, planning en aantallen.
Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

11

Zeist, Kerckebosch
In de wijkvernieuwingssopgave Kerckebosch zijn sociale woningbouwflats
over een periode van twaalf jaar vernieuwd tot een woonwijk in een groen
woonlandschap.
• Onderken vroegtijdig elkaars belangen en doelstellingen. Vereenvoudig het speelveld
voor samenwerking. Vermijd onderhandelcultuur op detailniveau. Werk met behapbare en
‘ontvlochten’ deelovereenkomsten in plaats van een uitgebreide totaalovereenkomst.
• Organisatiestructuur die met mandaat kan handelen, helpt de versnelling. Enige afstand tot
de dynamiek van ‘maatschappelijke verantwoording’ en ‘marktbelangen’ helpt in de snelheid
om het project vooruit te krijgen. Communiceer daarbij wel voortdurend over het mandaat en
de controlemechanismes.
• Inzet op goede communicatie is essentieel: vertel het eerlijke verhaal, communiceer over wat
je kunt doen, participatie niet als doel en moetje maar echt als middel. Raad betrekken in het
proces, vertrouwen winnen.
• Zet de langetermijnontwikkeling niet vast in gedetailleerde principeoplossingen, maak
afspraken op basis van doelstellingen en vorm ontwikkelingskaders met flexibiliteit, zodat
diverse uitwerkingen in de loop van de tijd mogelijk blijven.
Zwolle, Spoorzone
De spoorzone is een mengelmoes van verschillende deelgebieden met
uiteenlopende contexten. De gemeente is erin geslaagd een procesaanpak met
heldere werkafspraken te maken.
• Werk aan langdurig commitment vanuit diverse stakeholders. Een gedeelde
basis, met de motivatie ‘goeddoen voor de stad’, is een sleutel voor duurzame (waarde)
ontwikkeling. Informeel contact leggen, regelmatig samenkomen vanuit inspiratie vormt een
belangrijke voedingsbodem voor deze gedeelde basis.
• De Zwolse methode van gebiedsontwikkeling vormt een handreiking voor complexe
binnenstedelijke opgaven. Onder meer vanuit aanbevelingen over type samenwerking, een
proces met heldere stappen, rolverdelingen en communicatie. Zeer kort samengevat: starten
vanuit een gedeelde ambitie en doelstelling is essentieel, het onderkennen van elkaars
belangen en urgenties vormt de basis voor een beeld op het type proces dat doorlopen kan
worden. Samen vormgeven en committeren aan een proces is wezenlijk, zodat een vlot
verloop van producten en besluiten kan volgen. De organisatie op orde brengen vanuit een
realistische planning, rolverdeling en doelstellingen is een vanzelfsprekende aanbeveling. Dit
expliciteren blijft noodzakelijk voor een succesvolle doorloop.
• De Zwolse methode omvat een routekaart voor complexe gebiedsontwikkelingen. Het
hoofdproces omvat vier go/no-gomomenten waaraan producten en besluitvorming staan
gekoppeld. Deze richtinggevende routekaart onderscheidt daarin een oriëntatiefase, die
afgesloten wordt met een startnotitie. Daarna volgt een verkenningsfase waarin doelen,
kaders, ambities en globale haalbaarheid worden onderzocht. Deze fase wordt afgesloten
met een gebiedsvisie. Opvolgend is de haalbaarheidsfase waarin diverse noodzakelijke
verdiepende onderzoeken en afstemmingen met stakeholders en shareholders plaatsvinden.
Deze haalbaarheidsfase wordt afgesloten met een ruimtelijk ontwikkelingsplan. In het
private spoor zijn bij de benoemde fases opeenvolgende overeenkomsten (van intentie- tot
samenwerkings- en anterieure overeenkomsten) gesloten die doorlopen stappen helpen
borgen.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

12

3.3 Lessen van externe deskundigen

Naast de gesprekken met de betrokkenen bij de geselecteerde casussen spraken we ook een
drietal externe deskundigen over hun ervaringen met vertraging in en versnellen van projecten.
Hierbij is dezelfde kapstok met drie invalshoeken gebruikt als bij de gesprekken over de casussen.
De bevindingen zijn verwerkt in de aanbevelingen in het volgende hoofdstuk. Ook hier geldt dat
de getrokken lessen qua formulering voor rekening komen van de onderzoekers; ze zijn in de
meeste gevallen niet letterlijk zo geformuleerd door de geïnterviewden.

Annius Hoornstra (zelfstandig adviseur)

Expert binnenstedelijke gebiedsontwikkeling met ruime ervaring bij corporaties en (middel)grote
gemeenten.
• Gemeenschapszin in ontwikkeling is tijdrovend. Wat is dat? Snelheid is soms ook een obstakel,
de vraag is of gebiedsontwikkeling veel sneller kan. Open beginnen met wisselwerking tussen
stakeholders en disciplines is cruciaal voor succesvol verder verloop.
• Gemeenten moeten hun gereedschapskist op orde brengen: heldere beleidskaders,
deskundige (beschikbare) organisatie, escalatieladder et cetera.
• Vermijd onderhandelcultuur: communiceer over ruimte in mandaat.
Maak heldere afspraken en blijf werken aan wederzijds vertrouwen en respect.

Anouk Reintjens (AM)

Ontwikkelingsmanager bij gebiedsontwikkelaar AM. Werkt veel in bestaande ruimtelijke situaties
waarin een doorbraak gerealiseerd moet worden.
• In gebiedsontwikkelingen is de feitelijke start, de initiatie, vaak moeilijk te bepalen. Wanneer
is sprake van het eerste initiatief? Dat is vaak diffuus: speculanten/gebruikers/eigenaren
kunnen koude grond ‘opwarmen’, tegelijkertijd kunnen eerste gemeentelijke schetsen/intenties
hier ook voor zorgen.
• Het is voor gemeenten essentieel goede kaders vorm te geven. Deze kaders moeten integraal
doordacht zijn: sociaal-economisch, mobiliteit, energie, etc. Ze moeten in logische relatie
staan tot de visie op de stad als geheel. Om dit te ontwikkelen is kennis en ervaring nodig
die niet altijd aanwezig is: dit onderkennen en organiseren is wezenlijk voor het behalen van
ambities en tempo. Een gevolg van laisser-faire is vaak separate plotontwikkeling zonder
overkoepelende kwaliteit en binding.
• Met name complexe transformatiegebieden lopen vast vanuit versnipperd eigendom en
diverse belangen. Het is voor gemeenten essentieel voorafgaand aan visievorming een
beeld van het krachtenveld te ontwikkelen. Welke belangrijke stakeholders zijn er, wat
zijn hun belangen? Wat zijn eigendomsposities? Dit vormt een belangrijke basis voor het
toekomstperspectief, dat parallel op een financiële realiteit getoetst moet worden.

Ben van de Ven (Urban Sync)

Procesexpert die veelal tot taak heeft publieke en private partijen te verbinden.
• Essentieel is dat gemeenten vooraf de kaders goed ‘vastklikken’ en op die manier
het speelveld definiëren. Stel dat kader vast met alle betrokken partners, inclusief de
gemeenteraad. Dat kader wordt namelijk op enig moment ook vertaald in een wijziging van
het bestemmingsplan.
• Een goed visiedocument weet een evenwicht te vinden tussen alle belangen, niet iedereen
zal het er voor 100 procent mee eens zijn. Doe vooral als gemeente vooraf goed je huiswerk.
Maak het kader met de belanghebbenden, zorg ervoor dat het kader helder is, geef daarbinnen
ruimte voor innovatie door de markt. Hier speelt het privaatrechtelijk traject doorheen. Probeer
ook dat goed te managen.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

13

•
•

Verdiep je als gemeente meer in hoe een projectontwikkelaar in elkaar zit. Kom voorbij het
wantrouwen. Dit speelt zeker bij de 100.000-plus gemeenten. Veel ontwikkelaars zijn namelijk
echt wel maatschappelijk betrokken.
Zorg dat er bij gemeenten een goede procesmanager wordt aangesteld. Een ‘oliemannetje’
met stevig mandaat dat de besluitvorming goed kan organiseren. Iemand ook die bijvoorbeeld
ambtenaren tot de orde kan en mag roepen. En die weet hoe je met private grondeigenaren
moet omgaan (deze laten zich niet dwingen).

3.4 Acht lessen over de voorfase van gebiedsontwikkelingen

Welke eerste belangrijkste lessen kunnen we trekken uit de reeks gesprekken over de
leerprojecten en met de externe deskundigen?
1. Er is geen ideaaltypische aanpak die tot versnelling leidt
Wat opvalt bij het overzien van de projecten is dat er geen specifieke mix van
projectkenmerken is die direct en ‘automatisch’ leidt tot een snelle doorloop van
gebiedsontwikkeling. Anders gezegd: er bestaat blijkbaar geen ‘gouden samenstelling’ van
eigenschappen die direct een kortere duur van gebiedsontwikkeling oplevert.
2. De initiatieffase is vaak rommelig
Zoals eerder aangemerkt zijn er vaak diverse ‘startmomenten’ aan te wijzen. De hoge mate
van trial-and-error valt in elke gebiedsontwikkeling wel te constateren. Dit onderschrijft de
cyclische aard van het proces.
3. Geen eenduidige typering initiatieffase
De diversiteit aan doorlopen processen is hoog. De eerste stappen en aanpak in deze
voorfase verschillen sterk, de context van elke gebiedsontwikkeling verschilt dermate dat
er per situatie een eigen aanpak ontstaat.
4. Versnellen is niet vanzelfsprekend
Het methodisch sturen vanuit GOTIK1 is maar beperkt mogelijk; de complexiteit van
gebiedsontwikkeling is daarvoor te hoog. Een reeks bepalende aspecten2 beïnvloeden
elkaar en zijn dynamisch.
5. Team en cultuur bepalender dan beleid en proces
Vanuit de hoge mate van complexiteit kan er niet op één afgebakend eindresultaat
gestuurd worden. Gebiedsontwikkeling omvat daarom sturen en samenwerken richting
gemeenschappelijke doelstellingen. Een vastomlijnd beleid en proces helpt ten dele,
belangrijker is de flexibiliteit en het probleemoplossend vermogen van de mensen die
eraan werken.
6. Gedeelde urgentie cruciaal voor doorloop
Het is opvallend dat een stroomversnelling plaatsvindt wanneer samenwerkende partijen
een gedeelde urgentie voelen. Dit kan een financiële prikkel zijn, zoals een subsidie met
een deadline of een gunstige marktconjunctuur, maar ook een sociaal-maatschappelijke
druk vanuit afspraken en beloftes richting stakeholders.
7. Zachte waarden in samenwerking niet te onderschatten
Vanuit de leerprojecten valt op dat bekende mantra’s zoals vertrouwen, transparantie,
elkaars taal leren spreken, verdiepen in de belangen van andere partijen, respect,
toewijding en gedeeld begrip stelselmatig werden genoemd als sleutels tot succes.
Succesvolle projecten hebben hier bewust of onbewust veel aandacht voor.
8. Een goede voorbereiding aan publieke zijde is essentieel
Projecten komen eerder en sneller tot wasdom wanneer met name gemeenten hun
basis-huiswerk goed op orde hebben. Dit loopt uiteen van het doen van onderzoek tot en
met het opstellen van heldere beleidskaders.
1 GOTIK: geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit
2 Denk daarbij aan: financiële haalbaarheid (kosten en opbrengsten, financiële markt, conjunctuur) mensen (probleemoplossend vermogen, capaciteit),
draagvlak (urgentie, gemeenschappelijk doel, stakeholders en shareholders, politiek, maatschappelijk), fysieke complexiteit (fysieke context, stapeling
van eisen) en de organisatie (samenwerkingsvorm, initiatief).
Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

14

Vanuit de grote diversiteit aan gebiedsontwikkelingen willen we in het volgende hoofdstuk
onze aanbevelingen formuleren. We focussen daarbij op twee aspecten, die voortvloeien uit de
bovenstaande lessons learned: het voorkomen van vertraging en het daadwerkelijk versnellen van
het ontwikkelingsproces.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

15

4 Aanbevelingen voor versnelling
4.1 Ordenen van een grillig proces

Puttend uit een brede reeks publicaties en eigen bevindingen volgen in dit hoofdstuk onze
aanbevelingen. Dit hoofdstuk gaat daarmee in op de opgaves en lessen die wij uit de
praktijkvoorbeelden hebben gedestilleerd, zonder de pretentie alomvattend te willen zijn. We
doen deze aanbevelingen op basis van onze interpretatie van het gemeentelijke planproces. De
onderstaande vereenvoudigde weergave helpt in het framen van het soms grillige verloop van
gebiedsontwikkeling:

In essentie is de voorfase van een gebiedsontwikkeling (de combinatie van de fasen A en B) een
‘chaotisch’ proces. Het is niet erg om geregeld een klein stapje terug te doen (dat is kenmerkend
aan het iteratieve proces van gebiedsontwikkeling) maar de vraag is wel: kunnen we grotere
‘terugwaartse processprongen’ voorkomen (die vaak een reset van meerdere jaren betekenen)?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden, hebben we onze aanbevelingen als volgt opgebouwd:
1. Onze opvatting van gebiedsontwikkeling.
2. Scope en opvatting van de opgave.
3. Aanvliegroutes om vertraging te voorkomen en daadwerkelijke versnelling te kunnen
realiseren.
Voordat wij ingaan op aanbevelingen om versnelling te kunnen realiseren bij
gebiedsontwikkelingen is het van belang in eerste instantie ons algemene beeld en opvatting
van gebiedsontwikkeling kort neer te zetten. Dit theoretisch denkraam helpt ons vervolgens om
specifieker in te gaan op de diverse middelen, instrumenten en handelingswijzen die we als
algemene aanbevelingen kunnen formuleren.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

16

4.2 Onze opvatting van gebiedsontwikkeling

Het vorige hoofdstuk sloot af met een eerste beschrijving van de complexiteit van
gebiedsontwikkeling. Sturing in gebiedsontwikkeling, laat staan versnelling, is niet
vanzelfsprekend. Er moet over de duur van de gehele ontwikkeling rekening gehouden worden
met tegenstrijdige belangen op diverse schaalniveaus. Zo kunnen bijvoorbeeld zowel het
instorten van de kantorenmarkt als een actieve bewoner die tegen planvorming is (en alle
mogelijke bezwaarmogelijkheden benut) gelijksoortige desastreuze gevolgen hebben voor de
procesvoortgang. De grilligheid van de startfase zorgt ervoor dat er vooraf over vrijwel alles
onzekerheid bestaat. Het is daarom bij aanvang niet te bedenken hoe het proces zal verlopen,
welke actoren belangrijk zijn of worden, welke producten eruit komen of hoelang de startfase zal
duren. Hierin is ieder gebiedsontwikkelingsproces uniek.
Wel lijkt er een grote lijn of rode draad herkenbaar in de startfase van deze
gebiedsontwikkelingsprocessen. Er wordt door gemeenten, private investeerders en overige
stakeholders een ambitie bepaald, een programma van uitgangspunten bedacht en een integraal
(master)plan gemaakt, inclusief een grondexploitatie en bijhorende juridische overeenkomsten. In
de praktijk zijn dit vaak vaste, terugkerende elementen. Het staat echter niet vast wanneer ze zich
voordoen, in welke vorm, et cetera.
Tegelijkertijd is de behoefte om chaos en complexiteit te ordenen groot. Op alle fronten is er op
dit moment grote druk op woningbouwproductie. Over sturen op complexiteit is het nodige al
geschreven. In de basis gaat het over voortgang boeken op het grensvlak tussen chaos en orde.
Om voortgang te boeken is het noodzakelijk om de complexiteit te erkennen gecombineerd met
een ordezoekende houding. Dat betekent grof genomen sturen op een moving target en werken
met doelstellingen in plaats van met een vaststaand eindbeeld. Het is daarin zoeken naar een
doorwaadbare plaats die in een momentopname van het proces ontstaat. Op zo’n moment is
het zaak afspraken en gedeeld belang te borgen en te gebruiken om te komen tot een volgende
fase of startpunt. In zekere zin maakt de ontwikkeling dan vanuit een positief momentum een
systeemsprong.
Onderstaande schematische verbeelding toont een grillig verlopende zwarte opgaande lijn: het
proces van een gebiedsontwikkeling. In dit proces werken de betrokken partijen samen aan het
project op basis van de eerder geschetste cyclische zoektocht en in een ritme van trial-and-error.
Voortgang wordt geboekt op het moment dat er sprake is van een (tijdelijk) gemeenschappelijk
belang. Dit belang of beeld wordt gedragen door de verschillende actoren, als deze hierin ook hun
eigen belang (voldoende) herkennen. Op dat moment maakt het proces een ontwikkelingssprong
of systeemsprong door en wordt het gemeenschappelijke belang een stukje groter (en nemen
de individuele belangen in importantie af). Omdat processen grillig zijn, blijkt zelfs dat de
systeemsprongen niet altijd directe voortgang betekenen. Een systeemsprong kan ook een
kantelmoment zijn.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

17

NB: Vooruitlopend op de aanbevelingen die verder in het stuk volgen, zinspeelt de bovenstaande
verbeelding op het borgen van het gemeenschappelijk belang. In het vaak grillig verlopende
gebiedsontwikkelingsproces, met verschillende samenwerkende partijen, is het van wezenlijk
belang dit systematisch aan te pakken. Dit gebeurt met voortgangs- en overdrachtsdocumenten
waarin haalbaarheid en wenselijkheid vanuit verschillende invalshoeken (fysiek, middelen, vraag)
beschouwd en gedocumenteerd worden. De doelstelling is om stapsgewijs (per fase op een ander
soort detailniveau) de voortgang op inzichtelijke wijze te borgen.

4.3 Bronnen van vertraging

Zo complex als het proces van gebiedsontwikkeling is, zo gevarieerd is ook het overzicht van
factoren dat publieke en private partijen noemen als redenen van vertraging. Waarom duren in
Nederland de processen zo lang? Velen wijzen op de veelheid van regels en procedures en daarbij
het ‘stapelen’ van ambities, waardoor de haalbaarheid van projecten onder druk wordt gezet en de
voortgang wordt gehinderd.
Een andere bron van vertraging is volgens sommigen gelegen in de vele mogelijkheden die
belanghebbenden hebben om projecten tegen te houden. Er zouden te veel inspraak- en beroepsen bezwaarmogelijkheden zijn. Zelfs het nieuwe modewoord ‘participatie’ staat volgens sommigen
in de weg van een versnelling van gebiedsontwikkelingen en daarmee van de bouwproductie.
Zij beweren onder meer dat participatie als spel wordt gebruikt in de politieke arena en daarmee
voorbijgaat aan de oorspronkelijke doelstelling: betere en meer gedragen plannen realiseren. Het
schrappen van participatie in onze zeer diverse samenleving lijkt echter bij voorbaat een kansloze
optie.
Een andere factor die we veel horen is het vermeende gebrek aan leiderschap bij gemeenten,
zowel op bestuurlijk als ambtelijk niveau. We kennen de roep om sterke wethouders en
directeuren stadsontwikkeling. Ook hiervoor geldt echter dat dit een te gemakkelijk argument is.
Vóór de invoering van het dualisme in de gemeentepolitiek ging het belang van sterke bestuurders
wellicht nog wel op maar inmiddels is het politieke speelveld veel gefragmenteerder en complexer
geworden. Dat geldt evenzeer voor de inzet van gemeenteambtenaren: het gecombineerde
probleem van kennis en capaciteit wordt niet eenvoudigweg opgelost door hier een sterke
directeur boven te zetten.
Een laatste perspectief op de opgave dat we veel tegenkomen in deze discussie is het onderscheid
tussen ontwikkelen in de bestaande stad en in de ‘groene weide’. Ook hier is sprake van een te
Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

18

gemakkelijke richtingenstrijd, waarbij de voorstanders van greenfields-ontwikkelingen betogen dat
bouwen op maagdelijke buitenstedelijke gronden veel sneller zou gaan. De werkelijkheid is veel
genuanceerder: er zijn net zo goed binnenstedelijke projecten die zeer vlot kunnen verlopen (zie
Holland Park in Diemen) en buitenstedelijke locaties die gehinderd kunnen worden door tegenslag
(zie Weespersluis). De realiteit is dat gebiedsontwikkelingen, ongeacht hun exacte context, in
belangrijke mate afhankelijk zijn van diverse stakeholders en shareholders en hun inbreng.
Complexiteit en een zekere onvoorspelbaarheid zijn daarin veelal een gegeven.
NB: Het gaat hier om een korte en zeker niet complete bloemlezing uit de factoren die volgens
vakgenoten debet zijn aan vertraging bij gebiedsontwikkeling. Ze maken duidelijk dat we er niet
zijn met snelle en eendimensionale oplossingen om daarmee tot meer en snellere bouwproductie
te komen in dit land. We hebben met een complexe en locatiespecifieke materie te maken die niet
gebaat is bij one-size-fits-all oplossingen.
In het algemeen gaat het bij gebiedsontwikkeling om het managen en beheersen van
complexiteit. Deels moeten we de complexiteit accepteren en ons er bijvoorbeeld bij neerleggen
dat de afzetmarkt van het ene op het andere jaar kan instorten. Deels kunnen we echter de
complexiteit wel degelijk beheersbaar en behapbaar maken. In de zoektocht naar instrumenten en
middelen die het tempo van gebiedsontwikkeling vooruit kunnen helpen, maken wij een duidelijk
onderscheid tussen twee benaderingswijzen:
A. Het voorkomen van vertraging
Dit zijn de werkzaamheden die publieke en private partijen altijd kunnen uitvoeren om de
kans op een vlot proces zo groot mogelijk te maken. Het zijn dus de no regret – en altijd doen –
maatregelen.
B. Het realiseren van versnelling
Hieronder scharen wij de ingrepen in het ontwikkelingsproces die daadwerkelijk op een
nieuwe manier met het vak van gebiedsontwikkeling omgaan en daarin meer tempo
aanbrengen.
Beide aspecten, die ertoe bijdragen dat gebiedsontwikkelingen (in potentie) sneller kunnen
verlopen, werken we hierna verder uit.

4.4 Het voorkomen van vertraging [A]

Door in de voorfase van een gebiedsontwikkeling vanuit logische keuzes (detailniveau) met de
juiste instrumenten te werken, kunnen publieke en private partijen vertraging voorkomen. Het zijn
de instrumenten die behoorlijk generiek kunnen worden ingezet en er in ieder geval voor zorgen
dat onnodige vertraging in het vervolg van het proces wordt voorkomen.
A1 Zorg dat de gemeentelijke gereedschapskist op orde is

Ook al is gebiedsontwikkeling inmiddels een vak met een zekere geschiedenis, het gebeurt aan de
publieke kant nog regelmatig dat de gereedschapskist niet gevuld is met afdoende instrumenten.
De beleidskant loopt vaak achter op praktische wensen van de markt. Bijvoorbeeld parkeernormen
in relatie tot veranderende mobiliteit of de veranderende behoeften van diverse doelgroepen.
Een veelgehoorde klacht is dat beleid verouderd of te detaillistisch is. Daartegenover staan
weer kaders die te algemeen ingestoken zijn en daarmee onvoldoende duidelijkheid scheppen.
Marktpartijen zijn van nature opportunistisch en vormen een (positieve) kracht in het speelveld
van ontwikkelingen. De spanning tussen overheid en markt die daaruit ontstaat, leidt bijna
onvermijdelijk tot een onderhandelingscultuur. Zowel te algemene als te detaillistische kaders
werken vertragende discussies in de hand. Aan de beleidskant moet bewust gezocht worden

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

19

naar een werkbare balans tussen strategische, flexibele kaders en de hardere bepalende
randvoorwaarden. De kaders moeten per fase en schaalniveau kunnen inspelen op dit
spanningsveld.
 Werk aan strategische kaders. Werk vanuit hogere ambities en brede doelstellingen aan
open, flexibele kaders zodat diverse invullingen mogelijk blijven. Voorkom detaillistische eisen
op deelonderwerpen en vermijdt de doorstapeling van harde randvoorwaarden. Zoek scherpte
in wezenlijke elementen en essenties. Maak daarin helder onderscheid tussen de kaders op
gebiedsniveau en randvoorwaarden op kavelniveau.
Zie bijvoorbeeld Rijswijk Bogaard.
 Werk per ontwikkelingsfase een beleidsknelpuntenanalyse uit. Het is daarin zaak vroegtijdig
in beeld te brengen welke maatwerkaanpassingen denkbaar zijn. Op bestuurlijk niveau zou het
gesprek over beleidsschuifruimte gevoerd moeten worden. Werk waar mogelijk compensatie- en
salderingsprincipes uit die eventuele onderhandeling helpen inkaderen.
A2 Verhelder het ontwikkelingsproces voor alle betrokkenen

Werk met heldere procesafspraken over de inzet van alle partijen en over de mijlpalen die bereikt
moeten worden om tot een volgende fase over te gaan. Bij gebiedsontwikkeling zijn – zeker in
bestaand bebouwd gebied – ook veel partijen betrokken die niet dagelijks met projectontwikkeling
bezig zijn. Het is raadzaam hen steeds bij de les te houden over hoe het proces wordt ingericht.
Maar ook de ‘professionals’ hechten eraan dat met een duidelijke marsroute wordt gewerkt.
Een goed voorbeeld is de aanpak in Zwolle waar een routekaart gebiedsontwikkeling is
opgesteld. Op eenzelfde manier is in Veldhoven heel duidelijk gemaakt aan alle betrokkenen hoe
planinitiatieven voortaan door de gemeente in behandeling worden genomen.
 Breng bij aanvang duidelijk in beeld wat voor soort ontwikkelingsproces mogelijk is. Werk daarin
aan een beeld van het tijdspad en de mogelijkheden in type samenwerking. Schuw de dialoog
(met marktpartijen, relevante stakeholders) niet om dit beeld aan te scherpen en bij te stellen.
Werk vanuit bestaande proces- en samenwerkingsmodellen, zie bijvoorbeeld de Reiswijzer
Gebiedsontwikkeling of de Routekaart gebiedsontwikkeling van Zwolle.
A3 Gebruik fasen als instrument

Het begint met het overzichtelijk maken van de fasen zodat die als instrument comfort bieden
in de samenwerking. Aanvang met een fase van oriëntatie en verkenning tot een fase van
(verscherpte) definitie van haalbaarheid. Het is daarin zaak om per fase helder te maken
welke besluiten wel en niet gemaakt worden. Per fase ontstaat daarmee logische speelruimte
zodat niet alles in één keer opgelost moet worden. Maak aan het einde van elke fase een
overdrachtsdocument en leg daarin vast hoe de partijen aankijken tegen de bereikte resultaten
van de betreffende fase.
 Werk vanuit een inzichtelijke stapsgewijze structuur van besluitvorming. Zie bijvoorbeeld het
Amsterdamse plaberum: bij elke fase (verkenning tot uitvoering) horen andere besluiten en
beschouwingen over haalbaarheid, investeringen en inhoudelijke verdieping.
A4 Houd de balans tussen vraag, fysieke situatie en middelen

In onze methodiek is ontwikkelstrategie het samenbrengen van drie lijnen:
• de vraag: vanuit de samenleving, mogelijkheden vanuit de markt, ruimtedruk in relatie tot
prijzen, etc.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

20

•
•

de fysieke kenmerken van de betreffende locatie: mogelijkheden van de plek, kwaliteit, etc.
de middelen van betrokken partijen: investeringskracht, businesscase, capaciteit en
beschikbaarheid op basis van kennis, kunde en uitvoering, etc.

Op de belangrijke overgangsmomenten tussen de verschillende fasen in een ontwikkelingsproces
worden de drie lijnen langsgelopen en wordt gecontroleerd in hoeverre ze goed met elkaar in
samenhang zijn. In de basis gaat het over het voorkomen van blinde vlekken in de strategie.
De realiteitszin hangt af van een logische samenhang van de drie lijnen.

 Werk bij iedere stap aan een beschouwing van drie lijnen: vraag, fysiek en middelen. De relatie
tussen de drie is dynamisch: beschouw daarin bepalende contouren en hun flexibiliteit. Bij elke
besluit hoort het doorlopen van fase- en schaalgebonden checklists die de samenhang van de
ontwikkeling vanuit de drie invalshoeken beslaat.
A5 Werk aan strategische planvorming

Om in te kunnen spelen op veranderende maatschappelijke en economische omstandigheden
is het essentieel om plannen te maken die niet ‘in beton’ worden gegoten. Niet alleen
masterplannen, maar ook bestemmingsplannen zijn vaak strikt omschreven en
in raadsbesluiten en samenwerkingsovereenkomsten beklonken. Als wijzigingen
noodzakelijk zijn, dan stuit men op vele vormen van weerstand en vertragingen. Wanneer dat wel
gebeurt (zoals we bijvoorbeeld bij Kerckebosch Zeist hebben gezien), moet heel veel huiswerk
worden weggegooid en opnieuw worden gemaakt. Werk daarom per fase aan strategische
planvorming die zowel flexibel als robuust is in tijd. Deze strategische planvorming omvat een
heldere omschrijving van bepalende essenties en organiserende principes. Het duiden van
essenties is niet vanzelfsprekend. Een essentie vormt een concretisering van algemener ambities
zonder één specifieke oplossing voor te schrijven. Essenties vormen bakens voor de langere
duur van de ontwikkeling, ze moeten daarom helder communiceerbaar zijn. Ze moeten logische
geaccepteerde principes vormen die de wisselingen van partijen, plannen en politiek doorstaan.
 Werk aan ‘strategische planvorming’, dat wil zeggen geen masterplan maar een conceptueel
framework. Dit framework geeft uiting aan een realistische ambitie; is verleidelijk en schept
de duurzame contouren van de ontwikkeling. Dit framework (programmatisch, ruimtelijk,
planeconomisch, tijd) vormt de ruggengraat van het plan. Leg de belangrijkste organiserende
principes vast aan de hand van bijvoorbeeld een ‘essentiekaart’. Zie bijvoorbeeld: Weespersluis
Weesp, Ackerswoude Pijnacker, Cruquius Amsterdam.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

21

A6 Werk aan de cultuur en menskant

Ze klinken wellicht inmiddels als dooddoeners maar ook in de onderzochte projecten wordt steeds
weer het belang benadrukt van vertrouwen, elkaars taal spreken en zich willen verdiepen in wat
de ander beweegt. Vertraging treedt vaak op vanuit wantrouwen en onbegrip. Een belangrijk
probleem is dat partijen elkaar niet goed kennen. Er lijkt een doorgeschoten preutsheid te bestaan
over regels rondom fraude. Het is daarom zoeken naar een werkbaarder ‘samenwerken’ zonder
de excessen. Daarnaast vindt vertraging ook plaats vanuit interne stammenstrijd, bijvoorbeeld
grondzaken vs. stedenbouw vs. verkeer etc.
 Ontwikkel gemeentelijke programma’s voor wederzijds begrip. Daarin staan ontmoeten en
menselijk contact centraal samen met de uitwisseling van kennis, kunde en ervaringen. Dit
betekent het inbouwen van excursies, etentjes etc. zowel met externe partijen als interne
afdelingen.
A7 Organiseer bewust cultuurclashes in het proces

In gebiedsontwikkeling bestaat er een spanningsveld tussen ontwikkelende krachten en de
diensten die sectorale en beleidsmatige kanten beslaan. Dit spanningsveld is een gegeven; in het
ontwikkelingsproces is het van belang een dialoog tussen deze actoren te faseren en stapsgewijs
te begeleiden. In veel ontwikkelingen is een traag pingpongspel van uitwerken, reageren en
toetsen gaande. Het stapsgewijs organiseren van het dialoog heeft als doel een ‘cultuur van
samenwerken’ teweeg te brengen die vertragingen helpt voorkomen.
 Een sterke ‘cultuur van samenwerken’ vergt permanente inzet. Bouw hiervoor bewust momenten
in het proces voor in, zodat verschillende invalshoeken ruimte krijgen. Dit betekent dus ook sturen
op ‘culturele clashes’ zodat tegenstellingen vanuit de diverse belangen en invalshoeken tot heldere
keuzes leiden. Niet alleen in de samenwerking met externe partijen maar ook in de samenwerking
van interne beleidsafdelingen!
A8 Betrek op strategische wijze stakeholders

Zorgvuldige communicatie en participatie is een van de belangrijkste voorwaarden om geen
onnodige vertraging op te lopen bij gebiedsontwikkeling. In een aantal cirkels om het project
heen moeten belanghebbenden en betrokkenen in een zinvolle wijze worden geïnformeerd en
geïnvolveerd.
De gemeenteraad verdient als stakeholder daarin nog expliciete aandacht: bij langdurige
complexe gebiedsontwikkelingen is het van wezenlijk belang de raad gericht en doorlopend
te blijven informeren en laten meedenken. Dat gaat in basis over het communiceren van de
hoofdlijnen van de gebiedsontwikkeling: op behapbare en inzichtelijk wijze. In het voorkomen van
vertragingen speelt het dilemma van het duale karakter van het politieke bestel een belangrijke
rol. Een gemeenteraad is een kaderstellend en toetsend orgaan; direct contact met uitvoerende
organisaties wordt veelal geschuwd. Als elke vorm van informeel contact geminimaliseerd wordt,
bestaat het risico dat er gedurende de ontwikkeling onbegrip en wantrouwen gaan heersen.
Het contact met de uitvoerende organisaties moet in balans kunnen staan tot de diverse lobby’s
die met hun zienswijze en direct contactmogelijkheden met kaderstellende diensten ook
besluitvorming beïnvloeden.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

22

Het is zaak om per fase en zeker in de voorfase in beeld te brengen wie mogelijk belang heeft bij
een ontwikkeling en wie er potentieel als vertrager en versneller kan optreden. Het gaat over in
de breedte investeren in relatiemanagement van diverse actoren en stakeholders en shareholders.
Het algemene risico is dat planvorming lang ‘intern’ plaatsvindt, waarbij een reflectie met
marktpartijen en relevante stakeholders te laat komt of ongewenst wordt.
Kijk bijvoorbeeld naar wat er in de Spoorzone van Zwolle goed gelukt is. Hier is een ‘vitale coalitie’
van partijen gevormd die samen willen investeren in datgene wat goed is voor de stad.
 Neem participatie serieus: op welke manier kan input van stakeholders goed benut worden?
Werk aan een goed doordacht participatiemodel waar het interne proces en het ‘openen’ van
het gesprek met belanghebbenden logisch ingebouwd zijn. Zorg daarin dat de rollen en
verwachtingen helder worden gemaakt: informeren, advies vragen, meebeslissen, etc. Open richting
stakeholders met een heldere probleem- en vraagstelling. Wees transparant over de ruimte voor
koerswijzigingen.
 Betrek en informeer de gemeenteraad vanuit een doorlopend communicatieplan. In dit
plan moet een balans gezocht worden tussen de (fasegebonden) uitwerkingen en de beoogde
langetermijndoelstellingen. Het is essentieel om daarin zowel emotionele als rationele overwegingen
een plek te geven.

Beeld De Engel uit het marmer, 2007

4.5 Daadwerkelijke versnelling teweegbrengen [B]

Het goed uitvoeren van de hiervoor geschetste maatregelen legt een eerste basis in het proces
van gebiedsontwikkeling. Het zorgt er in ieder geval voor dat vertraging in het ontwikkelingsproces
zoveel mogelijk wordt voorkomen. De maatregelen leiden ertoe dat de tijdsduur in projecten
beperkt blijft tot de cyclische leermomenten en dat de grote systeemsprongen terug in de tijd
zoveel mogelijk worden voorkomen. Nu is de vraag of versnellen mogelijk is. Onderstaand
beschrijven we een aantal middelen die we hiervoor zouden kunnen inzetten.
B1 Prioriteer projecten die de belangrijkste doelstellingen vervullen

De aanpak in Veldhoven toont een marsroute voor omgang met het ‘capaciteitsprobleem’ van
organisaties. Vanuit een vorm van triage worden als eerste stap initiatieven geselecteerd die
goed scoren op diverse criteria van wenselijk en haalbaarheid. Vanuit deze prioritering ontstaat
de kans om de (schaarse) inzet van publieke middelen veel gerichter (en betrouwbaarder) vorm
te geven. Daarmee ontstaat de noodzakelijke basis voor een strakke inrichting van het proces van
geprioriteerde initiatieven. De triage in Veldhoven vindt plaats aan de hand van een transparant

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

23

gecommuniceerd trechtermodel en deels vanuit een interne (directie)afweging. In dit model schuilt
het risico van willekeur en inmenging vanuit lobby’s en belangengroepen. Wezenlijk daarin is
daarom het vormgeven van een heldere en consistente vorm van selectie die ook publiekelijk en
in dialoog verdedigd kan worden.
 Beschrijf en communiceer de belangrijkste doelstellingen van de gemeente. Ontwikkel een
triagesysteem waarmee projecten die in grotere mate deze doelstellingen vervullen inzichtelijk
worden en geprioriteerd kunnen worden. Wees transparant over de duur en behandeling
van ‘reguliere’ planprocessen die niet geprioriteerd worden. Zie bijvoorbeeld de beleids- en
procesaanpakken van woningbouwversnellingen in Veldhoven en Breda.
B2 Organiseer capaciteit en expertise

Gebiedsontwikkeling is een vak, het omvat interdisciplinair denken en samenwerken.
Het stapelen van beleidsafdelingen maakt nog geen competente, goed functionerende
ontwikkelingsorganisatie. Niet alle gemeenten hebben de expertise in huis om processen goed
te begeleiden en doorbraken te forceren op een moment dat zich een ‘window of opportunity’
aandient. Het in kaart brengen van eigen competenties en beschikbaarheid is een stap die parallel
loopt aan het scherpstellen van projecten met prioriteit en urgentie.
Het vroegtijdig betrekken van externe expertise en samenwerking vormt een route voor het
organiseren van competenties. Versnellen kan wanneer een slagvaardig en competent (kern)
team doelgericht met mandaat kan werken aan opgaves. Dit (kern)team moet dan de input/
invloed van beleidsafdelingen doelgericht doseren. Het gaat over het organiseren en afbakenen
van ontwikkelingsprocessen, zodat een grote vergadercultuur waarin ‘iedereen van alles’ integraal
doorneemt voorkomen wordt.
In Rijswijk Bogaard is bijvoorbeeld een projectteam op deze manier samengesteld. In Zwolle
is het landelijke expertteam van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
ingevlogen om te helpen bij het structureren van de voorfase. Vanuit klassieke PPS-constructies
zijn in het verleden slagvaardige en competente teams georganiseerd die complexe locaties tot
ontwikkeling hebben gebracht. In de huidige context zijn dit type samenwerkingsvormen met de
tijd doorontwikkeld en veelal lichter ingestoken. Zowel in RijswijkBuiten als in Kerckebosch-Zeist is
gewerkt met een relatief simpele manier om een partij te selecteren. Zij krijgen van de gemeente
een compacte en lichte uitvraag mee op basis waarvan zij aan het werk gaan. Het recente Didamarrest begrenst op een nieuwe manier samenwerkingsmogelijkheden. In basis geldt nog steeds
dat PPS-constructies een middel zijn voor het aanwenden van competenties.
In het extern organiseren van capaciteit en competenties kan in het algemeen gesteld worden dat
de condities van samenwerking kraakhelder geformuleerd moeten worden. Dit omvat zakelijke
afspraken over risico’s, rollen en verantwoordelijkheden. In succesvolle samenwerkingen is er
wederzijds inzicht in elkaars belangen en zijn doelstellingen op bepalende thema’s afgebakend.
In de samenwerking moeten win-winuitgangspunten en principes transparant zijn, zodat zowel
voorafgaand als gedurende het proces de grondbeginselen helder zijn.
 Maak een beschouwing van de opgave: is de organisatie geëquipeerd om te opgave aan te
vliegen vanuit verschillende invalshoeken? Op welke onderdelen en thema’s is de opgave complex
of onoverzichtelijk? Wat zijn relevante leerprojecten waaruit lessen getrokken kunnen worden?
Open het gesprek met daarbij behorende relevante organisaties, onderzoek welke gestructureerde
organisatievormen voor deze opgave mogelijk zijn, maak onderscheid tussen korte en langere
termijn.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

24

 Organiseer capaciteit van gemeentelijke diensten zodat ze gestroomlijnd worden voor de
uitwerking van geprioriteerde projecten. Voorkom een praatcircus van slepende integrale overleggen,
zet diverse disciplines gericht en gedoseerd in vanuit een logisch tijdspad. Verscherp daarin rollen en
verantwoordelijkheden. Bij versnellen en prioriteren hoort ook vertragen: welke projecten kunnen
vanuit een trager, regulier planproces behandeld worden? Zie bijvoorbeeld de triagesystemen van
Veldhoven en Breda.
B3 Versnel de uitwerking van geprioriteerde projecten

De mantra’s vertrouwen, respect, openheid en transparantie zijn vaak genoemd als succesfactoren.
Tegelijkertijd zijn die termen nog abstract. Hoe versterk je deze zachte waarden, de menskant, op
systematische wijze? Op welke manier kunnen deze succesfactoren als instrument ingezet worden?
De aanbeveling is deels in het vorige hoofdstuk gemaakt: gemeentelijke programma’s voor
wederzijds begrip helpen vertragingen voorkomen. Om te versnellen is het de aanbeveling
scherper te worden in het traject van samenwerken. Het is daarin zoeken naar compactere
samenwerkingsprocessen die moeten voorkomen dat partijen reactief (productie-toets)
opereren. Processen moeten een constructieve dialoog over elkaars belangen faciliteren, zodat
gemeenschappelijke producten kunnen ontstaan.
Dat begint bij een analyse van relevante stakeholders. Deze vroegtijdig en intensief betrekken met
gerichte doelstellingen is vaak bepalend voor een snellere doorloop. Versnellen kan door middel
van bevlogen processen, waarin ‘can-do energie’, plezier en urgentie centraal staan. Versnellen is
het voorkomen van een praatcircus en slepende trajecten. Wat opvalt is dat in tenderprocessen
veel bereikt wordt in korte tijd, ondanks of dankzij de multidisciplinaire samenstelling van
het team. Er wordt dan vaak meer bereikt dan voorafgaand voor mogelijk werd gehouden.
Deze manier van werken kenmerkt zich in het elkaar vaker en intensiever zien. Een proces als
snelkookpan: het samen doorleven en het gevoel van urgentie zijn bepalend, met medewerking
vanuit alle lagen om een afgebakend doel te bereiken.
De winstwaarschuwing is dat deze werkmethode niet permanent ingezet kan worden: bij
versnellen hoort ook dat dit soort teams daarna bewust vertragen en rust nemen. En er hoort ook
prioriteren bij: aan welke projecten wordt deze extra (buiten)motorkracht toegekend?
 Zet in op bijzondere werkprocessen voor een selectie geprioriteerde projecten. Breng relevante
stakeholders vroegtijdig bij elkaar met een helder gemeenschappelijk doel. Dit vanuit een
enthousiasmerend, prikkelend en intensief samenwerkingstraject. Leer vanuit ervaringen uit
tenderprocessen: daarin wordt vaak in multidisciplinaire teams in korte tijd toegewerkt naar een
heldere mijlpaal. Dit is geen reguliere werkvorm: activeer en doseer deze ‘tendercultuur’ gericht
op geprioriteerde projecten.
B4 Benut samen het window of opportunity

Processen van gebiedsontwikkeling verlopen vaak grillig, zeker in de voorfase waarin er
nog geen sprake is van vastomlijnde procedures. Toch komen in deze fase momenten voor
waarop maatschappelijk draagvlak en sociaal-economische urgentie samenvallen. Wanneer de
planontwikkeling daar bij aansluit, ontstaat een ‘doorwaadbare plaats’, ook wel een window of
opportunity genoemd. Oftewel het momentum waarop de doorbraak naar de volgende fase kan
plaatsvinden. Een goed voorbeeld is de herstructurering van de wijk Kerckebosch, waar deze
factoren rond 2011 samenvielen en na een periode van stagnatie in de planontwikkeling een
grote sprong voorwaarts gemaakt kon worden. Het devies is daarom: zoek en benut samen de
doorwaadbare plaats. Per proces en project is dit anders, in de basis gaat het over het bereiken
van een drempelwaarde van zowel urgentie als draagvlak.
Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

25

Beeld De Engel uit het marmer, 2007

 Verken fasegewijs de doorwaadbare plaats: is er publiek-privaat draagvlak voor het initiatief?
Is de mate van urgentie vanuit verschillende stakeholders en shareholders voldoende aanwezig?
Beschrijf het haalbaarheidsprofiel: is het initiatief behoefte vervullend of behoefte creërend? Sluit
het plan aan op de urgentie en het noodzakelijke draagvlak? Welke essentiële basisvoorwaarden
bepalen het momentum, wordt een minimale drempelwaarde op alle ‘taartpunten’ aangevinkt?

B5 Werk met een gemandateerde ontwikkelingsorganisatie

Zowel de Wijkontwikkelingsmaatschappij in Zeist als het programmabureau in RijswijkBuiten zijn
voorbeelden van organisaties die met mandaat en doorzettingskracht de gebiedsontwikkeling
aansturen. Ze werken met kortere lijnen met direct verantwoordelijke directies en bijvoorbeeld
een projectwethouder.
 Naast het aantrekken van competities en capaciteit is de organisatievorm en haar mandaat
doorslaggevend voor het tempo dat een ontwikkeling kan maken. Een grotere mate van autonomie
(projectbureau, GEM, WOM etc.) met korte lijnen tot het bestuur helpen bij het versnellen van
(besluitvormings)processen.

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

26

B6 Geef ruimte aan ondernemerschap

Opportunisme heeft in ons taalgebied soms een negatieve bijsmaak maar vormt meer dan
eens juist een waardevolle positieve impuls. Soms komen ontwikkelingen tot stand die in
eerste instantie als ‘koude’ grond opgewarmd moesten worden door een initiatiefnemer. Een
perspectief of visie van een initiatiefnemer die in eerste instantie niet past binnen de bestaande
officiële publieke kaders. Vanuit dit opportunisme ontstaan soms kansen die ondanks een
gebrek aan kaders en beleid passen bij bredere publiek-maatschappelijke doelstellingen. Het
is zaak deze waardevolle energie niet uit te sluiten. Dit vraag strategisch vernuft en flexibiliteit
aan overheidskant. Daarin moet een ‘vrij’ initiatief beschouwd worden op urgentie, impact op
maatschappelijke wensen en algemene haalbaarheid.
Holland Park is een goed voorbeeld waar een gedreven wethouder en dito vastgoedondernemer
elkaar bij een eerste project leerden kennen en op basis daarvan de samenwerking durfden aan te
gaan voor de transformatie van een compleet (verpauperd) kantorengebied.
Bied vanuit strategische planvorming (zie eerdere aanbevelingen: open kaders, doelstellingen)
ruimte aan initiatiefnemers. Bij initiatieven die ‘buiten de kaders’ vallen is het zaak om de bredere
impact te beschouwen. Dat betekent zo goed mogelijk benoemen op welke punten het initiatief
bredere maatschappelijke ambities kan vervullen. Wat is de haalbaarheid van het voorstel, op welke
manieren is de impact dusdanig positief, dat er aan overheidszijde ruimte en flexibiliteit geboden
moet worden?

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

27

5 De vrijblijvendheid voorbij: operationalisering van de
versnelling!
De probleemstelling is helder: ontwikkelingen vergen nu zowel een lange aanloop- als
doorlooptijd. De urgentie om landelijk tempo te maken wordt gevoeld. Op welke manier kunnen
we de beschreven aanbevelingen uit de vrijblijvendheid trekken?
Vanuit het brede palet aan algemene aanbevelingen kunnen we een rijtje ‘must do’s’ voor de
versnellingsopgave destilleren. Deze aanbevelingen moeten helpen om de gemeentelijke
vraagstukken vanuit een logische volgordelijkheid aan te vliegen. Daarom hebben we ze ingedeeld
in vijf stappen: Speelveld, Selectie, Samenwerken, Strategie en Scoren. Vanuit deze vijf stappen
wordt een eerste basis gemaakt voor gerichte versnelling.

Vijf stappen voor gerichte versnelling

		

		 			
SPEELVELD
1. Zorg dat de gemeentelijke gereedschapskist op orde is [A1]
2. Verhelder het ontwikkelingsproces voor alle betrokkenen [A2]

SELECTIE
3. Prioriteer projecten die de belangrijkste doelstellingen vervullen [B1]
4. Organiseer capaciteit en expertise [B2]
5. Werk met een gemandateerde ontwikkelingsorganisatie [B5]

			SAMENWERKEN
6. Versnel de uitwerking van geprioriteerde projecten [B3]
7. Werk aan cultuur en menskant [A6]
8. Organiseer bewust cultuurclashes in het proces [A7]
9. Betrek op strategische wijze stakeholders [A8]
			
			
STRATEGIE
10. Gebruik fasen als instrument [A3]
11. Houd de balans tussen vraag, fysieke situatie en middelen [A4]
12. Werk aan strategische planvorming [A5]

		
SCOREN: KANSEN BENUTTEN
13. Benut samen een window of opportunity [B4]
14. Geef ruimte aan ondernemerschap [B6]

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

28

Overzicht geïnterviewde personen
Diemen, Holland Park
• Lex Scholten, wethouder (PvdA) gemeente Diemen
• Dennis van Eeken, eigenaar Trans RED
• Sjoerd Soeters, partner PPHP
Rijswijk, Bogaard stadscentrum
• Jaco Meuwissen, directeur 3W
• Klaas de Boer, procesmanager en adviseur gemeentebestuur
Rijswijk, RijswijkBuiten
• Jan Brugman, directeur programmabureau RijswijkBuiten
• Dick Boelen, directeur Dura Vermeer Vastgoed
Veldhoven, 100-dagenaanpak
• Daniëlle van der Ven, strategie in gebiedsontwikkeling
• Eric Bergmeester, hoofd Regie & Ontwikkeling gemeente Veldhoven
• Jos van Thoor, partner Laride
Zeist, Kerckebosch
• Marcel Fluitman, wethouder (CDA) gemeente Zeist
• Rob Wassenberg, directeur Woongoed Zeist
• Evert-Jan Roelofsen, directeur Wijkontwikkelingsmaatschappij Kerckebosch
Zwolle, Spoorzone
• Pien van der Does, programmamanager wonen gemeente Zwolle
• Thijs van Dieren, mede-eigenaar City Developer-S
• Gerrit Jan Schothans, ontwikkelmanager deltaWonen
Algemeen gebiedsontwikkeling
• Annius Hoornstra, zelfstandig stads- en gebiedsontwikkelaar
• Anouk Reintjens, ontwikkelingsmanager AM regio Noordwest
• Ben van de Ven, partner Urban Sync

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

29

Selectie relevante publicaties
•
•
•
•
•
•

Reiswijzer Gebiedsontwikkeling, Bouwend Nederland, ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijksrelaties, NEPROM en VNG, 2019
De engel uit het marmer, Friso de Zeeuw, 2007
Zo werkt gebiedsontwikkeling, Friso de Zeeuw, praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU
Delft en Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling, 2018
Succes in het nieuwbouwproces, Marlot Kuiper e.a., Universiteit Utrecht, Bestuurs- en
Organisatiewetenschap in opdracht van Aedes Vereniging van Woningcorporaties, 2021
De Zwolse methode voor gebiedsontwikkeling, Concilium Zwolle, 2021
Sturen in complexiteit van binnenstedelijke gebiedsontwikkeling, MCD,
Geurt van Randeraat, 2006

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?

inhoud

30

Colofon
Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen: hoe dan?
Lessen en aanbevelingen vanuit de praktijk
Opzet en tekst
SITE Urban Development: Geurt van Randeraat, Leo Versteijlen, Jonathan de Veen
Studio Platz: Kees de Graaf
Coördinatie
NEPROM: Margriet Schepman
Correctie
Daniëlle Levendig, eindredactie en tekstcorrectie, Aalsmeer
Vormgeving
Aedes vereniging van woningcorporaties, Den Haag
Opdrachtgevers
Aedes
G40-stedennetwerk
Interprovinciaal Overleg (IPO)
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
NEPROM
Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG)
VNO-NCW
WoningBouwersNL
Mei 2022

Versnellen voorfase gebiedsontwikkelingen - 24 maart 2022

inhoud

31

inhoud