Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 2013–2014

31 125

Defensie Industrie Strategie

Nr. 23

BRIEF VAN DE MINISTER VAN DEFENSIE
Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Den Haag, 21 februari 2014
Op 19 december jl. heeft de vaste commissie voor Defensie mij verzocht
om een actualisatie van het eerder gehanteerde «spoorboekje» sourcing.
Met deze brief geef ik uitvoering aan dit verzoek.
Algemeen
In april 2012 heeft mijn ambtsvoorganger de Kamer geïnformeerd over de
visie, uitgangspunten en doelstellingen van het sourcingbeleid bij
Defensie (Kamerstuk 31 125, nr. 10). Daarbij is tevens inzicht gegeven in
de verschillende fasen van het sourcingproces en is vermeld waar de
projecten van de sourcingagenda zich op dat moment in het proces
bevonden. De daaropvolgende sourcingrapportages volgden het in de
Kamerbrief gekozen stramien: een korte beschrijving van de stand van
zaken, geordend per fase van het sourcingproces.
Met mijn brief van 13 december jl. (Kamerstuk 31 125, nr. 21) heb ik u
geïnformeerd over de wijzigingen in het sourcingproces. Het oogmerk
daarbij is om sourcing een integraal onderdeel te laten vormen van de
voortdurende verbetering van de bedrijfsvoering en het verwervingsproces. Om die reden is het proces vereenvoudigd en wordt sourcing
meer decentraal uitgevoerd, net als bij andere bedrijfsvoeringsinstrumenten.
Doelstellingen sourcing
De doelstellingen van sourcing bij Defensie zijn sinds april 2012 niet
gewijzigd. Sourcing is geen doel op zich, maar een middel om algemene
defensiedoelstellingen en specifieke projectdoelstellingen te bereiken. Het
is een bedrijfsvoeringsinstrument voor de besluitvorming over het zelf
doen, samenwerken of uitbesteden van diensten of activiteiten.
Samenwerking bij en uitbesteding van diensten en activiteiten die niet tot
de kerntaken van Defensie worden gerekend, moeten bijdragen tot:

kst-31125-23
ISSN 0921 - 7371
’s-Gravenhage 2014

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

1

•
•

de inzetbaarheid en het innovatieve vermogen van de krijgsmacht;
de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen van de defensieorganisatie;
• het inzicht in de kosten.
Naast deze algemene doelstellingen kunnen per project aanvullende
doelstellingen worden bepaald.
Bij de start van de sourcingprojecten was nog sprake van te veel
onzekerheden om bedragen aan projecten te koppelen. Echter, voor het
oplossen van de financiële problematiek in het kader van de beleidsnota
«In het belang van Nederland» is binnen Defensie breed gekeken naar
mogelijke besparingen. Bij de voorbereiding van de sourcingbeslissingen
is geconstateerd dat besparingen tot de mogelijkheden behoren.
Besparingen als gevolg van sourcingtrajecten zijn daarom opgenomen in
de bezuiniging van € 48 miljoen die Defensie, in het kader van de
taakstelling uit het regeerakkoord Rutte-II, vanaf 2016 op de bedrijfsvoering behaalt. Bij de uitwerking van de business cases wordt bekeken
welke financiële bijdragen specifieke sourcingtrajecten aan deze
taakstelling kunnen leveren.
Projecten
In bijlage 1 treft u een overzicht (het «spoorboekje») aan van de zeven
geselecteerde projecten waarover wordt gerapporteerd:
(1) Defensie Bewakings- en Beveiligingssysteem (DBBS)
(2) Defensiebrede Vervanging Operationele Wielvoertuigen (DVOW) tot
7,5 kN
(3) Vastgoeddiensten
(4) Outsourcing IV/ICT
(5) Uitbesteding Cateringdiensten Defensie (UCD)
(6) Sourcing P&O-diensten (SPOD)
(7) Marinierskazerne Zeeland
Per project zijn beknopt het doel, de planning, de omvang en de laatste
stand van zaken weergegeven. Gegevens over de financiële en personele
omvang en investeringen zijn van invloed op de aanbestedingen en
daarmee commercieel vertrouwelijk. Daarom zijn deze gegevens slechts
bij benadering of in een bandbreedte weergegeven. De exacte gegevens
worden gedurende het sourcingproces gevalideerd.
Het inzicht in de verwachtte interne kosten verschilt per project. Bij de
baten-lastendiensten (IV/ICT, UCD) zijn interne personeelskosten beter in
kaart te brengen dan in het kas-verplichtingenregime waar personeelskosten niet direct worden toegerekend aan projecten.
In de stand van zaken wordt verwezen naar de zes fasen van het sourcingproces. In bijlage 2 is een toelichting opgenomen over deze fasen en de
belangrijkste rollen daarin.
Informatievoorziening Tweede Kamer
Sourcing komt ook nu al aan bod in de bedrijfsvoeringsparagraaf van de
begroting en het jaarverslag. Voortaan zal in deze tekst expliciet worden
ingegaan op de planning (begroting) of de voortgang (jaarverslag) van de
geselecteerde projecten. In de begroting informeert Defensie de Kamer
over de planning van de projecten. In het jaarverslag komen de
voortgang, de belangrijkste gebeurtenissen en de resultaten van de
projecten uit de begroting aan de orde. Hierbij wordt vermeld wat
sourcing bijdraagt aan de doelmatigheid van de bedrijfsvoering. Indien er

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

2

sprake is van een defensiebreed aandachtspunt op het gebied van
sourcing zal dat ook in dit hoofdstuk aan bod komen.
Tot slot
Defensie werkt al lang en veelvuldig samen met andere partijen binnen en
buiten de Rijksoverheid. Met het sourcingprogramma beoogde Defensie
haar werkzaamheden op dit gebied te standaardiseren en professionaliseren. Nu de randvoorwaarden hiervoor zijn gecreëerd, is de tijd gekomen
om dit programma in de lijn te beleggen. Aan de hand van de geselecteerde projecten kan worden gevolgd hoe sourcing als regulier instrument
in de bedrijfsvoering en verwerving in de praktijk uitwerkt.
De Minister van Defensie,
J.A. Hennis-Plasschaert

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

3

Bijlage 1:

Geselecteerde projecten
(1) Defensie Bewakings- en Beveiligingssysteem (DBBS)
Het project betreft de uitbesteding van de levering, het beheer en het
onderhoud van alle beveiligingssystemen van Defensie.
Doel: Het project DBBS beoogt de continuïteit te waarborgen van de
elektronische systemen die mede voorzien in de beveiligingsbehoefte van
Defensie. Daarnaast is het doel om tot kostenbesparingen en een
kwaliteitsverbetering te komen.
Planning:

Omvang:
•
•

Personele omvang: ca. 30 vte
Financiële omvang: investering € 100 – 250 miljoen, exploitatie minder
dan € 25 miljoen per jaar op basis van een 15-jarig contract.

Kosten: Voor het project is in de periode 2011–2014 € 3 miljoen aan
interne kosten voorzien en € 1,76 miljoen aan externe inhuur.
Stand van zaken: Het project heeft in de voorbereidingsfase een
vertraging van zes maanden opgelopen. De vertraging zal geen gevolgen
hebben voor de einddatum van het project, maar de verwachte baten
komen een jaar later beschikbaar. Na besluitvorming vangt de aanbesteding begin 2014 aan.
(2) Defensiebrede Vervanging Operationele Wielvoertuigen
(DVOW) tot 7,5 kN
Defensie heeft voor de instandhouding van de voertuigen tot 7,5 kN een
sourcingtoets uitgevoerd die zich richtte op de onderhoudsdienst en de
logistieke ondersteuning.
Doel: Het doel van de outsourcing is een flexibelere en meer doelmatige
instandhouding. Hiermee kan Defensie zich richten op haar kerntaken en
is het de verwachting kosten te besparen.
Planning:

Omvang:
•
•

Personele omvang: 50 – 100 vte
Financiële omvang: minder dan € 5 miljoen exploitatie per jaar

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

4

Kosten: Het project is onderdeel van het grotere DMP-project DVOW.
Capaciteitsplanning gebeurt voor de hele projectorganisatie. Voor dit deel
van het project is € 150.000 aan externe inhuurkosten voorzien.
Stand van zaken: Het contract is op 5 december jl. getekend, zodat de
transitiefase in het eerste kwartaal van 2014 kan beginnen.
(3) Vastgoeddiensten
In het eerste kwartaal van 2013 is besloten om, in het kader van het
uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst, aan te sluiten bij het
initiatief om één rijksvastgoedbedrijf (RVB) op te richten.
Doel: De aansluiting bij het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksdienst
heeft als doel om een grotere synergie binnen de Rijksoverheid te
bereiken. De grotere synergie kan een kostenbesparing met zich
meebrengen. Een belangrijke voorwaarde is dat het voor Defensie niet
duurder mag worden.
Planning:

Omvang:
•
•

Personele omvang: 850 vte
Financiële omvang: € 200 – 250 miljoen

Kosten: Voor het project is tot aan het besluit om aan te sluiten bij het RVB
€ 190.000 aan externe inhuur ingezet. Externe inhuur komt nu ten laste
van het project RVB. Voor de inzet van eigen personeel is € 175.000
geraamd.
Stand van zaken: De planning is het RVB op 1 juli 2014 op te richten. De
oprichting is de verantwoordelijkheid van de Minister voor Wonen en
Rijksdienst.
(4) Outsourcing IV/ICT
Het project bereidt de uitbesteding voor van de informatievoorziening (IV)
en informatie- en communicatietechnologie (ICT) in het niet-operationele
domein (de zgn. «witte» IV/ICT). De dienstverlening is onderverdeeld in
twee kavels: IV-advies en -applicaties en ICT-infrastructuur.
Doel: Het project heeft tot doel te komen tot een IV- en ICT-dienstverlening
waarvan de continuïteit is gewaarborgd, ter ondersteuning van de
kerntaak van Defensie. Deze dienstverlening dient naadloos aan te sluiten
bij de dienstverlening die wordt geleverd door interne en externe partijen
om aan de gebruiker een integrale dienst te kunnen leveren. Tevens wordt
gestreefd naar een toekomstvaste dienstverlening, die meebeweegt met
veranderende behoeften van Defensie en innovaties in de markt. Hierbij
wordt een voor Defensie optimale verhouding tussen prijs, prestatie en
flexibiliteit beoogd.
Planning:

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

5

Omvang:
• Personele omvang: circa 1.700 vte
• Financiële omvang: € 250 – 500 miljoen per jaar
Kosten: Voor het project is bij de start € 4,9 miljoen aan externe inhuur
voorzien voor de gehele projectduur. De interne kosten zijn begroot op
€ 4,7 miljoen. Daarnaast is een projectreserve gehanteerd van € 1,9
miljoen.
Stand van zaken: Dit project kampt met forse vertraging met name door
herprioritering ten gevolge van capaciteitsproblemen en lopende
reorganisaties. Met een gefaseerde aanpak wordt het ICT-kavel als eerste
naar de markt gebracht. De projectleider is bezig met het uitwerken van de
effecten van dit besluit voor de planning, de financiën en de verdere
uitbesteding.
(5) Uitbesteding Cateringdiensten Defensie (UCD)
Het project UCD betreft de uitbesteding van de niet-operationele, reguliere
cateringdienstverlening op vaste locaties zoals kazernes, opslaglocaties en
kantoorlocaties.
Doel: Catering is geen kerntaak van Defensie. Het uitbesteden van de
cateringdienstverlening heeft tot doel dat Defensie zich op de kerntaken
kan richten. Hierbij streeft Defensie naar een minimalisatie van cateringkosten (kostenbesparing).
Planning:

Omvang:
•
•

Personele omvang: 500 – 1.000 vte
Financiële omvang: € 50 – 100 miljoen

Kosten: De begroting van het project is voor de periode 2011–2015
€ 427.000 aan externe inhuur en € 3 miljoen aan interne kosten.
Stand van zaken: In januari 2013 is het cateringbeleid Defensie aangepast.
Samen met het vastgestelde Sociaal Statuut Uitbesteding (SSU) kan de
voorbereiding van de aanbesteding worden voltooid. Voltooiing van het
project is voorzien voor het derde kwartaal van 2015.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

6

(6) Samenwerking P&O-Domein (SPOD)
Het project SPOD is een clustering van verschillende elementen in het
P&O-domein, zoals gedragswetenschappen, werving, keuring, selectie,
door- en uitstroomdiensten (externe bemiddeling, re-integratie), juridische
dienstverlening en bedrijfsmaatschappelijk werk.
Doel: Het doel van dit project is om kwaliteits- en doelmatigheidsverbeteringen in de P&O-dienstverlening te realiseren waarbij continuïteit en
leverbetrouwbaarheid van de dienstverlening is gewaarborgd en
innovatie kan plaatvinden. Het onderzoek strekt zich ook uit naar de
mogelijkheden tot (meer) interdepartementale samenwerking om zo
rijksbreed meer synergie te realiseren.
Planning:

Omvang:
•
•

Personele omvang: nog niet te bepalen
Financiële omvang: € 50 – 100 miljoen.

Kosten: Voor de inhuur is tot en met 2014 (einde voorbereidingsfase)
minder dan € 695.000 begroot. Aan interne kosten is € 220.000 geraamd.
Stand van zaken: Het consoliderend eindrapport over de sourcingmogelijkheden van de verschillende elementen is naar verwachting eind 2014
gereed.
(7) Marinierskazerne Zeeland
Het onderzoek naar de mogelijkheden tot herhuisvesting van de op de Van
Braam Houckgeestkazerne in Doorn en het Logistiek Centrum
Maartensdijk ondergebrachte eenheden heeft geresulteerd in de keuze
voor de bouw van een nieuwe kazerne in Zeeland. Conform het sourcingbeleid wordt bij een project groter dan € 25 miljoen de sourcingafweging
gemaakt.
Doel: Verwezenlijking van een toekomstbestendige huisvesting voor de
mariniers met de realisatie van de Michiel Adriaanszoon de Ruyterkazerne
in Vlissingen door middel van een kostenefficiënte geïntegreerde
aanbesteding.
Planning:

Omvang:
•
•

Personele omvang: nog niet bepaald
Financiële omvang: investering € 200 – 350 miljoen.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

7

Kosten: Voor inhuur is in de afwegingsfase € 163.000 betaald. Daarnaast
is € 143.000 aan interne kosten gemaakt.
Stand van zaken: Het project Michiel Adriaanszoon de Ruyterkazerne
bevindt zich aan het einde van de afwegingsfase. Echter, vanwege het
besluit de Van Ghentkazerne in Rotterdam te sluiten en de opleidingsactiviteiten over te brengen naar de marinierskazerne Zeeland, moet de
behoeftestelling voor dit sourcingproject mogelijk worden herijkt. Deze
herijking is mede afhankelijk van de uitkomsten van het bestuurlijk
overleg met de gemeente Rotterdam over de mogelijkheden voor het
behoud van de Van Ghentkazerne. De Kamer zal in het eerste kwartaal van
2014 over de resultaten van dit overleg en over de gevolgen voor de
nieuwe kazerne in Zeeland worden geïnformeerd.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

8

Bijlage 2:

Sourcingproces
Het sourcingproces bestaat uit zes fasen, zoals hieronder weergegeven.
Om sneller tot resultaten te komen is het proces is waar mogelijk
vereenvoudigd, met name in de initiatie- en afwegingsfase.

In de initiatiefase wordt bepaald of, en zo ja welke (ondersteunende)
activiteiten, diensten of projecten voor sourcingonderzoek in aanmerking
komen. In overleg met de defensieonderdelen zal de Hoofddirectie
Bedrijfsvoering (HDBV) dit jaarlijks bezien. De HDBV stelt hiervoor dan een
opdrachtbrief op, waarin de reikwijdte op hoofdlijnen wordt vastgesteld
en de doelstellingen voor het onderzoek worden bepaald.
Met de opdrachtbrief start de afwegingsfase en draagt de secretarisgeneraal (SG) de uitvoering over aan de lijn. De defensieonderdelen zijn
verantwoordelijk voor de uitvoering wat betreft product, tijd (planning) en
geld. Doel van de afwegingsfase is te onderzoeken in hoeverre uitbesteding of samenwerking Defensie voordeel op kan leveren. Bij een voor
de hand liggende keuze kunnen de initiatie- en afwegingsfase worden
geminimaliseerd. Dit gebeurt op basis van een startnotitie Publiek Private
Comparator (PPC)1 en na overleg met het Ministerie van Financiën. In dat
geval kan direct met de voorbereidingsfase worden begonnen. Wanneer
dit niet het geval is, wordt de afwegingsfase afgesloten met een
PPC-eindrapport op basis waarvan de SG een sourcingbesluit neemt.
Bij een positief sourcingbesluit start de voorbereidingsfase en daarmee
alle voorbereidingen die noodzakelijk zijn om een aanbesteding in de
markt te kunnen zetten. In deze fase worden het projectplan, de Public
Sector Comparator (PSC), de aanbestedingsdocumenten en het (concept)
transitieplan opgesteld. De voorbereidingsfase wordt afgesloten met een
tussentijds PSC-rapport en geaccordeerde aanbestedingsdocumenten. Op
basis van dit PSC-rapport neemt de SG het go/no-go besluit voor het
starten van de aanbesteding.
Bij het besluit om tot aanbesteding over te gaan, begint de aanbestedingsfase. In deze fase start de voorbereiding van de reorganisatie, wordt
de aanbestedingsprocedure doorlopen en worden aanbiedingen met
elkaar vergeleken. Met de keuze van de marktpartij wordt het PSC-rapport
ook definitief gemaakt tot het PSC-eindrapport. De aanbestedingsfase sluit
met de ondertekening van het contract of (samenwerkings)overeenkomst.
De transitiefase is vervolgens bedoeld om een beheerste overgang van de
huidige situatie naar de nieuwe situatie te bewerkstelligen.
Op het moment dat personeel en materieel zijn overgedragen en Defensie
en opdrachtnemer gereed zijn, start de operationele fase. In deze fase
neemt Defensie de diensten of activiteiten af van de opdrachtnemer en
wordt toegezien op de uitvoering. Periodiek worden de uitvoering van de
dienstverlening en het contract geëvalueerd.

1

De PPC is een instrument van het Ministerie van Financiën dat helpt de keuze voor een
uitvoeringsvariant te bepalen: zelf doen, samenwerken of uitbesteden van diensten en/of
activiteiten.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

9

Een sourcingproject vereist betrokkenheid van de medezeggenschap. De
medezeggenschap is dan ook vanaf de afwegingsfase tot en met de
uitvoeringsfase betrokken.
Gedurende alle fasen bewaakt en begeleidt de HDBV de voortgang, de te
behalen doelstellingen, de samenhang van de projecten, ook indien de
praktijk aanleiding geeft tot centrale besluitvorming of sturing buiten het
normale proces om.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2013–2014, 31 125, nr. 23

10