Ministerie van Justitie voor het
Programmaministerie Jeugd en Gezin
Evaluatie van het programma Beter Beschermd
4 februari 2009

Ministerie van Justitie voor het ProgrammaStationsplein 1
Postbus 907

ministerie Jeugd en Gezin

3800 AX Amersfoort
Telefoon 033 4677777
www.twynstragudde.nl

Evaluatie van het programma Beter Beschermd

M.M.F. van der Geest - Ahuis
M. Kilic - Karaaslan MMC
Amersfoort, 4 februari 2009
508195/MKC/ABO

Inhoudsopgave

1
1.1
1.2
1.3

Inleiding
Aanleiding en doel
Verantwoording
Leeswijzer

1
1
1
2

2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.3
2.4
2.5
2.6

Beter Beschermd en programmatisch werken
Inhoudelijke opbouw en afbakening van het programma
De projecten
Afstemming in de keten
Informatiemanagement
Wetgeving
Verbetering uitvoering kinderbeschermingsmaatregelen
Organisatie van het programma
Besturing van het programma
Informatievoorziening en communicatie
Borging van het programma

3
3
5
5
6
7
7
8
9
10
11

3
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.3

Conclusies en Aanbevelingen
Algemene conclusie over programmatisch werken
De programmering en aanpak van het programma
De organisatie en besturing
De informatievoorziening en communicatie rondom het programma
De borging van het programma
Programmatisch werken in de Justitieomgeving
1. Kleurendenken
2. Analysekader voor de evaluatie
3. Lijst van geïnterviewde personen

12
12
12
14
15
15
17

1

Inleiding

1.1

Aanleiding en doel
Op 30 juni 2004 is aan de Tweede Kamer toegezegd dat de jeugdbescherming
zal worden verbeterd door middel van het beleidsprogramma Beter Beschermd.
Dit was niet een heel nieuw programma, maar een bijgestelde versie van een in
2003 gestarte voorloper. In 2005 is het programma Beter Beschermd feitelijk
van start gegaan. Het programma bevindt zich nu in de afrondingsfase. In deze
fase is het van belang de verworvenheden van het programma goed te borgen,
zodat de maatregelen en werkwijzen die in de afgelopen jaren zijn ontworpen
en uitgetest daadwerkelijk tot het gewenste resultaat leiden: snellere en adequate hulpverlening aan kinderen en gezinnen die de hulp nodig hebben.
Twynstra Gudde is om haar deskundigheid op het gebied van programmatisch
werken als onafhankelijke partij gevraagd het programma op het proces te
evalueren. Het doel van de evaluatie is tweeledig:
1. Bepalen of de programma-aanpak van dusdanige kwaliteit is dat de gewenste doelen, effecten en resultaten in potentie gerealiseerd kunnen worden met
de daarvoor beschikbare middelen. Bij het bepalen van de kwaliteit van de
programma-aanpak wordt gekeken naar:
. de programmering en werkwijze van het programma
. de organisatie (inclusief de samenwerking en het betrekken van de uitvoering bij het programma)
. de besturing van het programma
. de informatievoorziening en communicatie rondom het programma
. de borging van het programma
2. Leerpunten uit dit programma formuleren zodat de andere programma’s die
bij het Ministerie van Justitie worden uitgevoerd kunnen leren van dit programma.

1.2

Verantwoording
Bij de evaluatie is aandacht besteed aan ‘het programmatisch werken’ op zich,
maar de focus lag vooral op het werkzame principe van het programma en hoe
de betrokken partijen het programma hebben ervaren.
De aanpak kende vijf stappen.
Stap 1
In de eerste stap is de opzet van de evaluatie bepaald. Het analysekader is
ontwikkeld en in overleg met de opdrachtgever aanscherpt. Er is bepaald welke
documenten gebruikt zouden worden voor deskresearch en de te interviewen
personen zijn benoemd. Het analysekader is als bijlage 1 bij deze rapportage
gevoegd.

1/1

Stap 2
De tweede stap was de uitvoering van deskresearch. In deze stap zijn alle
documenten over programma en projecten doorgenomen. Op basis van de
deskresearch zijn de eerste beelden ontstaan over de wijze waarop het programma is opgezet en is uitgevoerd.
Stap 3
Na deskresearch zijn gesprekken gevoerd met een aantal bij het programma
betrokken personen: op project- en programmaniveau en op het niveau van de
stuurgroep en op ambtelijk opdrachtgeversniveau. Een overzicht van de
geïnterviewde personen hebben we als bijlage 2 gevoegd bij deze rapportage.
Stap 4
De informatie die verzameld is in stap 2 en 3 is geanalyseerd en de eerste
beelden zijn teruggekoppeld aan de opdrachtgever en een aantal betrokkenen
bij het programma.
Stap 5
De eerste conceptrapportage is vervolgens opgesteld en besproken met de
opdrachtgever.
Stap 6
Tenslotte is de evaluatie als conceptrapportage, inclusief aanbevelingen
opgesteld en gepresenteerd in het MT DGPJS.
1.3

Leeswijzer
Hoofdstuk 2 is gewijd aan de wijze waarop programmamanagement als
methodiek is toegepast in het programma. Daarbij wordt eerst gekeken naar de
inhoudelijke afbakening, de organisatie van het programma, de besturing en
informatievoorziening en de borging van het programma bij de uitvoeringsorganisaties. In hoofdstuk 3 worden de conclusies en aanbevelingen gegeven.

2/2

2

Beter Beschermd en programmatisch
werken

In het programma Beter Beschermd is de urgentie om iets te veranderen aan de
uitvoering van de jeugdbescherming door alle betrokkenen bij het programma
gevoeld. Het ging om zaken die maatschappelijk en politiek zeer gevoelig
liggen. De politieke druk om te handelen is vertaald in het werken aan een
concreet maatschappelijk issue, vormgegeven in het programma Beter Beschermd. Er was een goede bestuurlijke dekking. De Tweede Kamer stond
achter en voor dit programma. Ketensamenwerking was actueel en iedereen
wist dat betrokkenheid van alle partijen in de keten een voorwaarde was om te
kunnen werken aan de maatschappelijke noodzaak om jeugd beter te beschermen.
De programmatische aanpak zorgde voor een structuur waarin partijen met
elkaar konden ontwikkelen en uitvoeren. Het programmatisch werken, zorgde
voor verbinding, enthousiasme en commitment van de ketenpartners. Alle
ketenpartners waren het erover eens: “zonder een programma hadden we dit
resultaat niet bereikt”.
Alle spelers zaten aan tafel en deden mee. De uitvoeringspartijen: de Raad voor
de Kinderbescherming, de Raad voor de Rechtspraak, de MOgroep en Nidos.
De rol van het ministerie van Justitie (i.c. het programmaministerie voor Jeugd
en Gezin) was vooral faciliteren, verbinden en regisseren. Het IPO vertegenwoordigde de provincies. Met de partijen die betrokken waren bij het programma werd bij het begin afgesproken dat in ieder geval geen stelseldiscussies gevoerd zouden worden. Die spelregel zorgde voor veiligheid en gaf de
partijen vertrouwen in het programma.
2.1

Inhoudelijke opbouw en afbakening van het programma
De inhoudelijke opbouw en afbakening van het programma was goed. Het
programma heeft een heldere en duidelijke missie, het vergroten van de
kwaliteit van de jeugdbescherming. De betrokken partijen voelden urgentie,
zagen mogelijkheden tot verbetering en stonden achter hun een rol in het
verbeteringsproces.
De partijen hebben zich verbonden aan de doelstellingen van het programma.
Door programmatisch werken was er een duidelijke en logische samenhang
tussen missie en doelen van het programma en de resultaten uit de projecten
die moesten zorgen voor de realisatie van die doelen. De doelen en projecten
van het programma worden in onderstaand figuur weergegeven.

3/3

Doelen en projecten Beter Beschermd

Vergroten kwaliteit jeugdbescherming

Effectief = het tijdig treffen van
de juiste kinderbeschermingsmaatregel

Uitgangspunt: in wetgeving
veranderen dat eerste
overweging belang van het
kind is i.p.v. dat van de ouders

Project
Wetgeving

Efficiënt = dat jeugdbeschermingsinstanties de schending van de rechten
sneller en volledig weten op te heffen

Verbeteren en vernieuwen
van de werkwijze
jeugdbescherming

Project
Verbetering uitvoering
kinderbeschermingsmaatregelen
Deelproject 1 – Onder toezichtstelling (Deltamethode)
Deelproject 2 - Voogdij

Verbeteren afstemming
en eenduidigheid in
procedures in de keten

Project
Informatiemanagement

Project Afstemming
werkwijze in de keten

De wijze waarop dit programma is ontstaan, wordt getypeerd als ‘een bijzonder
proces’. Het ging niet om het opleggen van maatregelen door het ministerie
van Justitie; de uitvoeringspartijen zijn nadrukkelijk gevraagd zelf te komen
met oplossingen. De aanpak moest vooral een gezamenlijke verantwoordelijkheid worden. Het ministerie heeft in dit programma vooral gefaciliteerd: in
financieel en organisatorische zin en ook met behulp van programmatisch en
projectmatig werken. Deze manier van werken gaf partijen structuur en
duidelijkheid over de te realiseren doelen en gewenste resultaten.
Vanuit het programma is de omgeving van het programma Beter Beschermd
geanalyseerd en is de wederzijdse afhankelijkheid en/of betrokkenheid met
andere programma’s, zoals Operatie Jong en het beleidsprogramma Jeugd
terecht in beeld gebracht.
Sommigen bleven het stereotiepe beeld van Justitie houden en vonden dat het
programma te veel vanuit een justitiekoker was bedacht. De inbreng van het
ministerie van VWS, formeel een van de partners in dit programma, is als
beperkt ervaren. Daardoor is zorg ontstaan over een goede aansluiting van
Beter Beschermd met de voor- en achterkant van de keten (ten aanzien van
melden van kritieke situaties en terugplaatsing in de maatschappij) en het
circuit van andere reguliere en vrijwillige jeugdhulpverlening.
Het programma is vanuit een maatschappelijke behoefte en politieke druk
ontstaan. In de programmaplannen zijn doelen geformuleerd waarmee het
maatschappelijke doel bereikt kan worden. De doelen van het programma zijn
niet meetbaar geformuleerd. Het is ook niet duidelijk wanneer (tijd) de doelen
van het programma gerealiseerd moeten zijn.

4/4

Dat paste overigens bij de filosofie van waaruit het programma is opgezet: niet
met kant en klare maatregelen de uitvoeringspartijen benaderen, maar samen
komen tot maatregelen waarmee de doelen van het programma gerealiseerd
kunnen worden. Die filosofie is ook terug te zien in de formulering van
resultaten op projectniveau. Er is gestart vanuit een doelstelling en lopende het
proces zijn de projectresultaten geformuleerd. Daardoor lijken de projectresultaten meer op procesresultaten.
Doordat vanuit de doelen, de projectresultaten gaandeweg zijn geformuleerd, is
het lastig om te zien hoe de projecten en de projectresultaten een bijdrage
kunnen leveren aan de realisatie van de doelen van het programma.
Het programmaplan is jaarlijks geactualiseerd. Door de jaren heen zijn er
(kleine) veranderingen geweest in de doelen en de projecten zijn veranderd.
Het is niet te achterhalen waarom de doelen zijn veranderd en wat daar de
aanleiding toe was. Er zijn veel documenten over het programma gemaakt.
Daardoor is het bijna alleen mogelijk om de veranderingen te volgen als alle
stukken van Beter Beschermd worden bestudeerd.
2.2

De projecten
Alle partijen zijn het erover eens. Zonder dit programma was dit resultaat niet
bereikt. Het resultaat is grotendeels tot stand gekomen in de projecten van
Beter Beschermd. De partijen zijn het erover eens dat door de wijze waarop
Justitie dit proces heeft gefaciliteerd, een historische prestatie tot stand is
gekomen in de samenwerking tussen ketenpartners. Dit is opvallend omdat
Justitie, dat door ketenpartners als een nogal directief departement wordt
ervaren, de ketenpartners heeft laten samenwerken aan een oplossing in plaats
van zelf te bedenken en op te leggen.
De methodiek van projectmatig werken hebben de projectleiders (maar ook
anderen die bij de uitvoering van het programma betrokken waren) ervaren als
een nieuwe manier van werken in positieve zin. Deze werkwijze zorgde voor
structuur, overzicht en inzicht en maakte dat de uitvoering van programma en
projecten transparanter werd en beter te monitoren en te sturen. Ook ondersteuning vanuit het programmateam is positief ervaren. Het ministerie ondersteunde niet alleen in faciliterende zin maar stelde ook mensen en middelen
beschikbaar.
Hieronder kort per project de bevindingen.

2.2.1

Afstemming in de keten
Het gewenste resultaat van het project Afstemming in de Keten is als volgt
geformuleerd: afspraken tussen de ketenpartners in de jeugdbescherming die de
snelle doorstroming van (potentiële) jeugdbeschermingzaken faciliteren en
landelijke uitvoering van die afspraken.

5/5

Het project Afstemming in de Keten is afgerond. Er wordt nu gewerkt aan de
implementatie van de nieuwe werkwijze bij de uitvoeringsorganisaties. Alle
partijen zijn het eens dat de werkwijze die geïmplementeerd wordt ‘de goede
werkwijze is waarmee een snellere doorstroming plaatsvindt in de keten’. Dat
levert uiteraard een bijdrage aan één van de doelen van Beter Beschermd
(efficiënt).
Dat partijen het unaniem eens waren over de gekozen werkwijze heeft te
maken met de wijze waarop deze tot stand is gekomen. Bij de start van het
programma is de betrokken uitvoeringspartijen gevraagd voorstellen in te
dienen voor pilots. In deze pilots konden werkwijzen uitgeprobeerd worden en
bekeken worden of daarmee het beoogde doel kon worden bereikt. Na de
uitvoering van zeven pilots zijn de betrokken partijen het eens geworden over
de keuze van één best practice. Die is in het project Afstemming in de Keten
uitgewerkt en aangescherpt.
Op dit moment is er onduidelijkheid over de status van de implementatie:
iedere uitvoeringsorganisatie is zelf verantwoordelijk voor de implementatie
van de nieuwe werkwijze in de eigen organisatie, maar het is niet duidelijk wie
verantwoordelijk is voor het overkoepelend deel.
2.2.2

Informatiemanagement
Het project Informatiemanagement is een deelproject van het project Afstemming werkwijze in de Keten. Vanwege de grootte en complexiteit is het als
apart project gepositioneerd. Het project Informatiemanagement had als doel te
komen tot een meer efficiënte en effectieve informatievoorziening in de
jeugdbeschermingketen, dit in lijn met het project Afstemming werkwijze in de
Keten. De focus lag op het wegnemen van belemmeringen, dan wel het
optimaliseren van informatiemanagement in de jeugdbeschermingketen. Het
ging om de informatie-uitwisseling tussen de schakels in de keten.
In 2007 zijn drie verbeteringen ingevoerd die in de loop van 2008 zijn vervolmaakt:
- een beveiligd emailverkeer in de hele jeugdbeschermingsketen
- een internetapplicatie voor ondersteuning bij privacyvraagstukken
(www.privacywegwijzer.nl).
Sinds februari 2008 zijn drie proeftuinen ingericht waarin het ‘casusoverleg
bescherming’ ondersteund wordt met een digitaal systeem. De basisversie van
het systeem was rond de zomer 2008 beschikbaar, waarna de invoering is
gestart.

6/6

2.2.3

Wetgeving
Voor het project Wetgeving is het volgende resultaat geformuleerd: de invoering van de gewijzigde wetgeving bij de volgende ketenpartners in de jeugdbescherming:
- de Raad voor de Kinderbescherming die in beginsel een kinderbeschermingsmaatregel rekestreert, en de uitvoering daarvan toetst,
- de kinderrechters die de kinderbeschermingsmaatregel opleggen, verlengen
of beëindigen, en die ouders herstellen in het gezag,
- de Bureaus Jeugdzorg en Nidos die ondertoezichtstellingen uitvoeren en
voogdijen uitoefenen.
Het unieke aan dit project was dat ondanks de scheiding der machten (wetgevende en uitvoerende macht), deze met elkaar hebben samengewerkt om te
komen tot aanpassing van de wet en de invoering, dan wel toepassing van de
wet door de betrokken uitvoeringspartners. Ook in dit project is de samenwerking tussen partijen als positief ervaren. Het projectmatig werken bood structuur en het was duidelijk voor iedereen waar aan gewerkt werd en wat het
resultaat moest zijn.
Dit project bevindt zich nu in de tweede fase, de implementatie. Daar is door
het projectteam een implementatieplan voor geschreven dat nu wordt uitgevoerd. Het eerste onderdeel van het project richt zich op het treffen van de
voorbereidingen voor de invoering van de onomstreden onderwerpen uit het
wetsvoorstel die ook binnen de huidige wet passen. Het voorstel tot wetswijziging in augustus 2008 voor advies naar de Raad van State. Verwacht wordt dat
aannemen van dit wetsvoorstel een jaar zal duren.

2.2.4

Verbetering uitvoering kinderbeschermingsmaatregelen
Het project Verbetering uitvoering kinderbeschermingsmaatregelen had twee
deelprojecten waar de volgende resultaten voor waren geformuleerd:
- Ondertoezichtstelling (OTS): een effectieve uitvoering van ondertoezichtstellingen door de Bureaus Jeugdzorg en de Landelijk Werkende Instelling
voor voogdij (LWI). De in dit project ontwikkelde werkwijze, de Deltamethode, wordt nu geïmplementeerd.
- Voogdij: ontwikkeling van een visie op de voogdij, de omzetting van de
visie in een werkwijze voor de uitvoering van voogdij en implementatie van
de werkwijze bij de Bureaus Jeugdzorg en de LWI.
De stand van zaken rond dit project wordt hierna weergegeven. Uit een
evaluatie is gebleken dat de Deltaplanmethode leidt tot grotere tevredenheid bij
cliënten en de gezinsvoogdijwerkers. Er wordt volop geïnvesteerd in de
landelijke invoering van die werkwijze. Er vinden nog aanpassing in de
werkwijze plaats voor bijzondere doelgroepen, zoals licht verstandelijk
gehandicapten. Het accent ligt op scholing en training van gezinsvoogdijwerkers en teamleiders en gedragsdeskundigen.

7/7

Samen met deze methodiek wordt de caseload van de gezinsvoogden omlaag
gebracht. Vanwege organisatorische en capaciteitsvraagstukken is het lastig om
de caseload terug te brengen. Er is geconstateerd dat op plaatsen waar de
deltaplanmethodiek wordt gehanteerd, maar de noodzakelijke extra formatie
niet beschikbaar is, dit leidt tot oplopen van de caseload.
De voogdijwerkers voeren de voogdij uit als de rechter deze heeft opgedragen
aan een instelling. Analoog aan de Deltamethode worden nu werkwijzen
ontwikkeld voor het uitoefenen van voogdijen. Instellingsvoogdijen worden
uitgevoerd door het Nidos (in het geval van alleenstaande minderjarige asielzoekers) en de Bureaus Jeugdzorg (in alle andere gevallen). Nidos heeft de
nieuwe werkwijze inmiddels ingevoerd. De Bureaus Jeugdzorg zullen hier in
2009 mee starten.
2.3

Organisatie van het programma
Het programma is gestart in 2004. Het ministerie van Justitie was de opdrachtgever. Met de vorming van het programmaministerie voor Jeugd en Gezin is
opdrachtgever formeel daar komen te liggen. Omdat het programmaministerie
voor Jeugd en Gezin als een matrixorganisatie opereert, bleven de medewerkers van het ministerie van Justitie in dienst van Justitie en voerden dit programma uit voor het programmaministerie voor Jeugd en Gezin. Dat heeft er
voor gezorgd dat in de beeldvorming het programma, ondanks de verschuiving
in opdrachtgeverschap, werd gezien als een ‘Justitie’ programma. De organisatiestructuur wordt in onderstaand figuur weergegeven.

8/8

Vanaf 2004 zijn ondanks de kleine verschuivingen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het programma gelijk gebleven. De opdrachtnemer was de Directie Justitieel Jeugdbeleid. Het programmamanagement was
belegd binnen deze directie. De structuur op hoofdlijnen was:
- Stuurgroep: de bestuurlijke en uitvoeringspartijen (en op ad-hoc basis
deskundigen) waren bij dit programma betrokken. In de stuurgroep waren
vertegenwoordigers van de directie Justitieel Jeugdbeleid, ministerie van
VWS, IPO, de Raad voor de Kinderbescherming, de Raad voor de Rechtspraak en de MOgroep. De voorzitter van de stuurgroep was de directeur
van de directie Justitieel Jeugdbeleid. De stuurgroep gaf formeel opdracht
voor de uitvoering van het programma en de uitvoering van de projecten en
nam beslissingen over en binnen het programma.
- Programmateam: om te zorgen voor samenhang en afstemming tussen en
over projecten was een programmateam ingericht. In het programmateam
zaten de projectvoorzitters van de verschillende projecten die binnen het
programma vielen. De voorzitter van het programmateam was de programmamanager, die ondersteund werd door een programmasecretaris. Beiden
waren medewerker van de directie Justitieel Jeugdbeleid. De projectvoorzitters kwamen uit de uitvoeringsorganisaties.
Tussen 2004 en 2008 zijn er personele verschuivingen geweest. Op stuurgroepen op projectniveau. De constante factor in het programma was de programmamanager. De samenwerking binnen het programma en de projecten is door
vele betrokkenen als positief ervaren. De open werkwijze en houding in dit
programma en de verbinding die partijen hadden met het maatschappelijke doel
van dit programma hadden een positief effect op de samenwerking.
Niet alle partijen waren positief over de rol van de stuurgroep bij de besturing
van het programma. Het was ook niet voor iedereen duidelijk wat de rol van de
stuurgroepleden was. Waren zij supporters van het programma of medeeigenaar?
In de loop van het proces werd de rol van het IPO, evenals die van het departement, marginaler. Het IPO was daarom van mening dat de sturing anders
ingericht had moeten worden, dat er vanuit de stuurgroep meer kaders vastgesteld hadden moeten worden, voordat de uitvoeringspartijen werden betrokken.
Ook was er kritiek op de geringe zichtbaarheid en daarmee de invloed van het
ministerie van VWS binnen het programma.
2.4

Besturing van het programma
De aanjager/stimulator van dit programma was het ministerie van Justitie in
opdracht van het programmaministerie Jeugd en Gezin. Het was bij de start van
het programma duidelijk bij wie de sturing van het programma lag. Bij de
verschuiving van het opdrachtgeverschap naar het programmaministerie van
Jeugd en Gezin is er weinig veranderd in de besturing. De programmamanager
rapporteert aan beide ministeries.

9/9

Vanuit het programmateam is het programma opgezet, ontwikkeld en gefaciliteerd. De facilitering heeft zowel op project- als op stuurgroepniveau plaatsgevonden.
De facilitering van de stuurgroepleden gebeurde door voorbereiding van de
besluitvorming en door het uitzetten van acties richting de projectgroepen of
richting de eigen organisaties bij de implementatie van de projectresultaten.
De stuurgroepleden werden vanuit de projecten met informatie over het
programma gevoed. Het programmamanagementteam kanaliseerde die informatie naar de stuurgroepleden. Het programmateam ondersteunde de stuurgroep tevens met regelmatig een totaaloverzicht van wat stand van zaken
(inclusief knelpunten) in de projecten.
Bij de besturing werd niet strak de leer van programmamanagement toegepast.
Desondanks verliep de besturing goed. Er zijn wel kanttekeningen:
- het was niet altijd duidelijk of de stuurgroep er was om te sturen of om
consensus te creëren
- er was twijfel op projectgroepniveau of de stuurgroepleden goed zicht
hadden op de te behalen resultaten om de doelen van Beter Beschermd te
realiseren
- er is onduidelijkheid over wie in het programma in de afrondingsfase zorgt
voor de inbedding van de projectresultaten in zijn algemeenheid, maar specifiek van de nieuwe werkwijze ‘afstemming in de keten’ bij de ketenpartners.
2.5

Informatievoorziening en communicatie
Communicatie over het programma
Beter Beschermd wordt getypeerd als een programma met uitstraling en het
heeft landelijke bekendheid. Op programmaniveau was de informatievoorziening goed op orde. Via nieuwsbrieven werden alle betrokken bij het programma geïnformeerd over de status van het programma. De nieuwsbrief van Beter
Beschermd wordt naar ongeveer 400 personen gestuurd. Niet alleen naar de
betrokkenen van het programma, maar ook personen die geïnteresseerd zijn in
Beter Beschermd krijgen deze nieuwsbrief. Voor een groot deel zijn dat
medewerkers van de uitvoeringspartijen in de jeugdbescherming.
Communicatie binnen het programma
Ook was de informatievoorziening tussen projecten goed geregeld via het
programmateamoverleg. Daar werd gecommuniceerd over de projecten. Via
dat overleg vindt informatiewisseling plaats. Beter Beschermd werd in communicatie ondersteund door directie Voorlichting van het ministerie van
Justitie met het opstellen van een communicatieplan waarin communicatiedoelen, de strategie, de kanalen en instrumenten in werden beschreven. Opvallend
daarin is wel dat communicatiedoelstellingen vooral op projectniveau zijn
beschreven en niet op programmaniveau.

10/10

Kantekeningen over communicatie worden geplaatst bij het doorgeven van de
informatie over Beter Beschermd naar de uitvoeringsorganisaties. De stuurgroepleden waren verantwoordelijk voor de communicatie naar de eigen
organisatie maar daar sijpelde de informatie over Beter Beschermd beperkt
door. Daarbij is er risico dat het veld niet echt aangesloten is en dat binnen de
organisaties het programma te weinig bekendheid heeft gekregen.
Vanuit het programmateam is in 2007 voorgesteld om een communicatieplan te
ontwikkelen gericht op de uitvoeringsorganisaties. De uitvoeringspartijen
vonden dat die communicatie geen verantwoordelijkheid was van de programmaorganisatie, maar van de uitvoeringspartijen zelf. Tot op heden is echter niet
structureel gecommuniceerd. De uitvoeringspartijen hebben afgesproken dat ze
begin 2009 een gezamenlijk communicatieplan zullen ontwikkelen om de
eigen organisaties goed te informeren over de ontwikkelingen binnen het
programma Beter Beschermd en over de veranderingen die hierbij aan de orde
zijn voor de uitvoeringsorganisaties.
2.6

Borging van het programma
De wijze waarop het programma is ontstaan en is ontwikkeld wordt positief
beoordeeld door betrokken partijen. Nu het programma in de afrondingsfase
komt, is er onduidelijkheid over hoe de resultaten van de projecten een plek
krijgen binnen de uitvoeringsorganisaties. De dynamiek die er was, lijkt weg te
sijpelen. Had het programma eerder naar de uitvoering gemoeten of had het
programma door moeten gaan in deze vorm? Dat zijn vragen die regelmatig
vallen in gesprekken over Beter Beschermd.
In juni 2008 is vanuit het programmateam een plan van aanpak ontwikkeld
voor de laatste fase van het programma. Een deel van de projectresultaten
wordt al toegepast in de praktijk, een groot gedeelte moet nu worden ingevoerd. Het is voor de meeste betrokken bij het programma niet helder wat er
gaat gebeuren en hoe er gezorgd wordt voor de borging van het programma (de
projectresultaten) bij de uitvoeringsorganisaties. Het plan van aanpak voor de
laatste fase is dan wel geschreven en inmiddels besproken en vastgesteld in het
stuurgroepoverleg, maar daarmee leeft het nog niet bij de partijen. Wat gaat er
gebeuren en wie gaat de kar trekken als er geen programmateam meer is?

11/11

3

Conclusies en Aanbevelingen

In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen weergegeven op basis
van de doelstellingen van deze evaluatie. Deze zijn:
- bepalen of de programma-aanpak van dusdanige kwaliteit is dat de gewenste
doelen, effecten en resultaten in potentie gerealiseerd kunnen worden met de
daarvoor beschikbare middelen
- leerpunten uit dit programma formuleren zodat de andere programma’s die
bij het ministerie van Justitie worden uitgevoerd kunnen leren van dit programma.
Het gaat in onderstaande dus niet zozeer om goed of fout. Het gaat om input
leveren voor de verdere ontwikkeling van programmatisch werken in een
overheidorganisatie (Justitie): het effectief en efficiënt oppakken van gezamenlijke opgaven en om aanknopingspunten voor het steeds verder verbeteren van
aanpak en werkwijze van programmatisch werken.
3.1

Algemene conclusie over programmatisch werken
Vooraf een belangrijke algemene conclusie uit de interviews met de betrokkenen bij dit programma. De organisatie in de vorm van een programma en de
wijze waarop daarbij invulling is gegeven aan inbreng en samenwerking is
door alle betrokkenen als effectief, plezierig en zinvol ervaren: “als we dit niet
op deze programmatische wijze hadden aangepakt, waren we nooit zo ver
gekomen”. Het is daarnaast ook een manier geweest om met elkaar te leren op
een andere manier samen te werken en daarbij resultaat te behalen, zowel in het
programma en de projecten, als bij het daadwerkelijk in de praktijk brengen
van de resultaten. Daarbij opgemerkt dat het echt in praktijk brengen van de
opbrengsten nog in het beginstadium is.
De invulling van het programma en ook de ondersteunende structuur van
programmamanagement en projectmatig werken is al lerend van de praktijk
steeds verder gedaan. De vaardigheden van de betrokkenen ontwikkelden zich
in de praktijk. Dat betekent ook dat de leerpunten hieruit als input kunnen
worden gebruikt voor nieuwe situaties.

3.2

De programmering en aanpak van het programma
Samenwerkingsopgaven over de eigen grenzen
Programmamanagement heeft dus goed gewerkt door de overkoepelende
structuur die deze werkwijze biedt. Vanuit een verbindende en faciliterende rol
heeft het ministerie van Justitie voor het programmaministerie Jeugd en Gezin
partijen gemotiveerd mee te doen en te denken in het proces.

12/12

Justitie heeft zich in dit proces luisterend opgesteld en daarmee de uitvoeringsorganisaties een belangrijke inbreng gegeven. Deze opstelling was belangrijk
voor het opbouwen van vertrouwen in oplossingen die echt kunnen werken.
Door de programmatische aanpak is de samenwerking tussen ketenpartners en
het ministerie, maar ook de samenwerking tussen de ketenpartners verbeterd.
De aanpak nodigde uit om vooral met alle relevante betrokkenen op zoek te
gaan naar wat echt kan werken. Dat heeft voor alle projecten gewerkt.
Doordat er bijvoorbeeld in het project Afstemming werkwijze in de Keten
ruimte is gecreëerd om te experimenteren, kon er vanuit die ervaring unanieme
overeenstemming bereikt worden over de uiteindelijk gekozen werkwijze.
Aanbeveling 1
Zet programmamanagement in bij samenwerkingsopgaven over de eigen
grenzen heen en leer daarbij van deze ervaring dat luisteren naar elkaar en
ruimte creëren, helpt voor een goed proces.
Verbinding met schakels
Omdat het ministerie van VWS slechts beperkt participeerde in het programma
is er wel zorg over de eerste schakel (het melden van zorgelijke situaties vanuit
de vrijwillige hulpverlening) en de laatste schakel (de terugplaatsing in de
maatschappij) in het proces. De vraag is dus of er voldoende verbinding is met
preventieve jeugdhulpverlening en jeugdzorg in vrijwillig kader.
Aanbeveling 2
Ga na op welke wijze de eerste en laatste schakel nog een goede aansluiting
kunnen krijgen in de samenwerkingsketen, zodat de nog bestaande zorg kan
worden weggenomen.
Zicht op het programma
Voor het programma is een doel geformuleerd: effectieve en efficiënte jeugdbescherming die zich uit in snelheid en resultaat. De uitkomsten van de
bijbehorende projecten zijn in eerste instantie vaak ook als doelen geformuleerd. In de loop van de uitvoering zijn de resultaten, al werkend, steeds
scherper geformuleerd in verschillende voortgangsdocumenten. Die afspraken
en bijstellingen zijn wel vastgelegd, maar veel in steeds nieuwe documenten.
Het bijstellen van de bestaande documenten op basis van die nadere formuleringen is niet gebeurd. Er moeten daarom te veel documenten geraadpleegd
worden om een scherp beeld te krijgen. Daarbij is ook niet expliciet gemaakt
op welke manier en hoe de projecten een bijdrage leveren aan de realisatie van
de doelen. Wat het lastiger maakt, is dat bij het opstellen van de projectplannen
verschillende formats zijn gebruikt. Dat maakt de verbinding met het programma en de ander onder het programma vallende projecten soms lastig
zichtbaar.

13/13

Aanbeveling 3
De methodiek van programmamanagement kan met formats en aanwijzingen
voor de werkwijze nog meer bieden dan wat nu is ingezet.
Maak in ieder geval van het programmaplan (met eventuele aanvullende
stuurplannen) een werkdocument, dat op basis van actualiteit en beslissingen
consequent wordt aangepast en bijgesteld. Op die manier is er steeds een
actuele stand van het programma. Daarmee wordt de noodzakelijke flexibiliteit
behouden en is er ook steeds overzicht. Minder tekst en meer visualisering
helpt daarbij: plaatjes, tabellen en overzichten kunnen het inzicht en overzicht
vergroten.
3.2.1

De organisatie en besturing
Het programma heeft als motor gewerkt voor samenwerking. Over de grenzen
van het ministerie, maar ook over de grenzen van de uitvoeringsorganisaties.
Sturing gebeurde op proces en niet op inhoud.
Een unieke samenwerking was de samenwerking tussen de wetgevende en de
uitvoerende macht.
Er was een goede dynamiek binnen het programma. Nu de uitvoering aan de
orde komt, is die dynamiek niet zo zichtbaar meer. Tussen de partijen lijken
onduidelijke discussies te spelen over wie waarover gaat en wie voor wat
verantwoordelijk is. De dynamische fase waarin de deelnemers energie krijgen
van met elkaar de oplossingen bedenken en vormgeven, wordt gevolgd door
het formele proces van het beleggen van taken en verantwoordelijkheden in de
stuurgroep. Die processen lijken niet goed op elkaar aan te sluiten. Daarnaast is
er onduidelijkheid over de rol van Justitie bij het vervolg.
‘Wat durf je los te laten en wie kun je aanspreken?’
Binnen het programma was de programmamanager verantwoordelijk voor de
organisatie en aansturing van de projecten. Wie waarvoor binnen de stuurgroep
verantwoordelijk is, is minder duidelijk. De opdrachtgever had niet vanzelfsprekend die sturende rol. Binnen een politiek bestuurlijk gremium als de
stuurgroep bleek de invulling en de beleving van gezamenlijke verantwoordelijkheid lastiger. Dat had ook te maken met de samenstelling van de stuurgroep
en de verschillende belangen die blijkbaar aan de orde waren. Doordat de
noodzakelijke sturing niet altijd aan de orde was, kwam de programmamanager
soms in situaties waar verwacht werd dat zij zaken regelde en voor elkaar
kreeg waar ze formeel niet de bevoegdheid voor had. De steun in de rug van de
opdrachtgever werd daarbij niet altijd gevoeld. Hoewel in diverse documenten
taken en verantwoordelijkheden van de verschillende ‘spelers’ in het programma waren beschreven, bleek in dit soort situaties de perceptie van de
invulling daarvan in de praktijk te verschillen.

14/14

Aanbeveling 4
Vooraf kunnen taken, rollen en bevoegdheden beschreven worden, maar altijd
blijft er een grijs gebied dat zich pas in de werkpraktijk manifesteert. Investeer
vooraf, maar ook tijdens de uitvoering in het bespreekbaar maken van lastige
en onduidelijke situaties en de verwachtingen naar elkaar daarbij en houdt het
bereiken van het gezamenlijke doel als uitgangspunt. Elke programmamanager
heeft een opdrachtgever nodig die staat voor de belangen van het programma
op strategisch managementniveau.
3.2.2

De informatievoorziening en communicatie rondom het programma
Het programma Beter Beschermd heeft een goede naam. Deze goede naam is
ontstaan omdat uitvoeringspartijen hebben meegedacht en meegedaan vanaf
het begin. Beter Beschermd is een merknaam geworden. Als het gaat om de
juiste informatie op de juiste tijd op de juiste plek kan worden geconstateerd
dat de communicatie binnen het programma goed was geregeld. De informatievoorziening richting de uitvoeringsorganisaties is echter als onvoldoende
ervaren. Binnen de verschillende organisaties is niet goed bekend en ook niet
duidelijk wat de opbrengsten zijn van het programma en welke veranderingen
de realisatie van de programmadoelen met zich meebrengt voor de eigen
praktijk. Op verzoek van de uitvoeringspartijen zou de communicatie naar de
verschillende organisaties niet vanuit het programma gebeuren, maar door
henzelf. In de praktijk is deze communicatie niet echt van de grond gekomen.
Ook op dit moment is het erg stil binnen de verschillende organisaties, terwijl
het moment van invoering dichtbij komt. De uitvoeringspartijen willen begin
2009 een gezamenlijk communicatieplan ontwikkelen dat gericht is op bekendheid geven aan Beter Beschermd binnen de eigen organisaties.
Aanbeveling 5
Maak in het programma duidelijke afspraken over wie wanneer wat communiceert, ook als de verantwoordelijkheid voor de communicatie verschillend is
belegd. Goede voornemens alleen blijken in de praktijk niet voldoende.

3.2.3

De borging van het programma
Van ontwikkeling naar overdracht
De start en de uitwerking van het programma zijn goed verlopen.
De beleving bij de overdracht van de projectresultaten naar de uitvoering is
verschillend per project.
Het project Verbetering uitvoering kinderbeschermingsmaatregelen bestaat uit
twee deelprojecten die zich in verschillende fasen bevinden:
1. deelproject ondertoezichtstelling (de deltamethode). Hiervan loopt de
implementatie al lange tijd.
2. deelproject voogdij. De ontwikkeling van de methodiek voor voogdij
bevindt zich voor de bureaus jeugdzorg in de afronding. Pas hierna
start de implementatie. Dit deelproject loopt dus nog.

15/15

Het project Implementatie Wetgeving is per januari overgegaan naar de
uitvoeringsorganisaties. De directie Wetgeving van het departement van
Justitie speelt nog wel een centrale rol in het wetstraject. Het wetsvoorstel zal
in februari/maart pas naar de Tweede Kamer gestuurd worden. Het kan dan
nog een jaar duren voordat de wet in werking treedt.
Het project Informatiemanagement gaat per januari 2009 over naar de uitvoeringsorganisaties. Het onderdeel COBOS ondersteunt inmiddels de “afstemming werkwijze in de keten” en is al vergevorderd in de implementatie. Vanuit
het oorspronkelijke project lopen nog wel andere ontwikkelingen op het gebied
van informatiemanagement, die binnen de nieuwe structuur in projectvorm
doorgaan.
Bij het project Afstemming in de Keten is over het moment van overdracht en
wijze waarop die is gelopen niet iedereen tevreden. Er was twijfel over het
goede moment van overdracht, de fasering daarbij en de invulling van rollen en
verantwoordelijkheden. De uitvoeringsorganisaties zijn enthousiast aan de slag
gegaan met het in praktijk brengen van de nieuwe werkwijze; op 49 van de 63
plaatsten in het land is het casusoverleg inmiddels opgestart. Men is blij met
het verloop tot nu toe. Het verloop van de overdracht en de verantwoording
over de voortgang is echter anders verlopen dan op voorhand binnen het
programma was afgesproken. Daardoor is er ruis ontstaan en verschil in
beleving van de voortgang. De uitvoerende partijen zijn echter van mening dat
die implementatie hun eigen verantwoordelijkheid is en dat ze daarover niet
expliciet verantwoording hoeven af te leggen aan de programmamanager.
Binnen het programma was echter behoefte aan transparantie over het verloop.
Aanbeveling 6
Maak voor de nog te overdragen projectresultaten op bestuurlijk, programmaen projectniveau afspraken over het moment en wijze van overdracht en
evalueer op een geschikt moment de overdracht van programmaorganisatie
naar uitvoering (tijdstip, duidelijkheid afspraken, onderliggende ervaringen/opvattingen) en gebruik de leerpunten daaruit voor de verdere ontwikkeling van de programmawerkwijze.
Proces van implementatie en borging
De intentie was dat de uitvoeringspartijen het implementatieproces gingen
trekken en gezamenlijk een plan van aanpak voor implementatie ontwikkelen.
De uitvoeringsorganisaties gaven aan dat zij daarvoor nadrukkelijk zelf de
verantwoording wilden dragen en daarover geen verantwoording wilden
afleggen aan de programmamanager. Daardoor was invulling van de verantwoordelijkheid van het programmamanagement voor de borging van de
realisatie van het programma lastig in te vullen.
Opvallend is dat bij projecten waar binnen het project een implementatieplan is
gemaakt, gemakkelijk een volgende stap gezet kan worden. Bij het project
Afstemming in de Keten lijkt de ontwikkeling van het implementatieplan een
heikel punt.

16/16

Over het algemeen geldt dat de werkvloer (nog) niet op de hoogte is van de
veranderingen die zullen ontstaan in de uitvoeringsfase, terwijl de uitvoering
van dit project veel betrokkenheid zal vragen van de mensen in de praktijk. Er
is dus nog geen garantie voor de realisatie van het dit onderdeel van Beter
Beschermd.
Aan de uitvoering van het deelproject Ondertoezichtstelling en het deelproject
Voogdij wordt in de praktijk enthousiast invulling gegeven. Een zorgpunt is
echter hoe de verantwoordelijkheid is belegd en wie sturing geeft/kan geven bij
de veranderingen binnen de Bureaus Jeugdzorg. Is dit de MOGroep, het IPO,
zijn het de verschillende provincies of moet het nog anders geregeld worden?
Wie zal het proces monitoren en ervoor zorgen dat het echt verankerd wordt in
de organisatie?
Binnen de Raad voor de Rechtspraak is discussie ontstaan over de afgesproken
termijn bij de doorlooptijd (project Afstemming in de Keten) voor de rechtbanken (twee weken zouden drie weken moeten worden). Het is onduidelijk wat
de status is van deze discussie en welke impact een en ander heeft op de
realisatie en samenwerking in het geheel.
Aanbeveling 7
Het proces van implementatie en borging (zorgen dat het ook echt gebeurt) is
een kwetsbaar proces. Het enthousiasme van de bedenkers wordt getoetst in de
praktijk. Er zal ook kritiek zijn. Het is belangrijk in dat proces toch sturing te
houden (bij alle uitvoerende organisaties) en te blijven werken aan motivatie
voor de nieuwe manier van werken. In principe moet nu het middenkader het
‘vuurtje’ gaan overdragen. Het verdient aanbeveling om in de stuurgroep met
elkaar het verloop van de implementatie en eventuele knelpunten daarbij te
volgen en de opdoemende obstakels weg te nemen. Om dit onderlinge proces
te ondersteunen, kan het helpen om een zogenaamde ketenregisseur in te
zetten. Hij/zij kan zorgen voor verbinding en afstemming tussen de uitvoeringsorganisaties en voor het signaleren van knelpunten.
3.3

Programmatisch werken in de Justitieomgeving
De programmatische manier van werken was voor velen een nieuwe manier
van werken. Het gaat dan vooral om werken over formele grenzen heen en
verantwoordelijkheden elders beleggen. Er was veel inbreng van betrokkenen.
In een van de projecten was bijvoorbeeld ruimte om te experimenteren in
pilots. Deze manier van werken is goed verlopen, ook omdat consequent vanuit
Justitie de inhoud niet gestuurd/opgelegd is. Het ging vooral om ruimte geven
aan ideeën, inbreng van ketenpartners en leren van elkaar.
Binnen het programma en de projecten is gewerkt met formats voor plannen en
beschrijvingen en is door de programmamanager gestuurd op voortgang en
resultaat. Deze werkwijze bood de betrokkenen daardoor structuur en overzicht. Dat werd gewaardeerd en als zeer zinvol ervaren.

17/17

Binnen de stuurgroep waren de verhoudingen anders. Daarin had de opdrachtgever formeel een sturende functie, maar in de praktijk werkte het niet op die
manier. Binnen de stuurgroep ging het om consensus, het bij elkaar brengen
van belangen. Hoe de belangen precies lagen is niet helemaal duidelijk, maar in
de praktijk bleken die wel verschillend. Dat kwam de slagkracht van de
stuurgroep niet ten goede en stond haaks op de dynamiek en energie binnen het
programma.
Verschillend denken over veranderen.
Bij het programma zijn twee verschillende ‘werelden’ aan de orde, die niet
zomaar op elkaar aansluiten. Binnen die werelden is er verschil van opvatting
over het denken over veranderen in organisaties, over hoe je dat voor elkaar
krijgt. De ene wereld, binnen het programma zelf, is de groene wereld van
experimenteren en leren in de praktijk en daarmee nieuwe vaardigheden
ontwikkelen om zaken anders aan te pakken. Dat is manifest geworden in de
manier waarop uitvoering is gegeven aan het programma. De andere wereld, de
gele wereld van de stuurgroep, is een politieke wereld. Daar gaat het om
consensus, het bij elkaar brengen van belangen, een spel tussen de belangrijkste partijen. Er spelen meer belangen mee (waarvan de agenda niet altijd
duidelijk is) dan alleen de uitvoering van het programma.
De taal die in die twee werelden gesproken wordt sluit niet altijd op elkaar aan.
Er is sprake van verschillende paradigma’s. Dat maakte ook dat de energie, die
ontstond door de uitvoering van het programma, niet zomaar oversloeg naar de
stuurgroep.
Aanbeveling 8
Je bewust zijn van die verschillen in denken, kan helpen om elkaar af en toe
beter te begrijpen en met meer achtergrond beslissingen te nemen.
Het idee van de verschillende werelden is gebaseerd op veranderkundig
kleurendenken. Zie voor de drie andere ‘werelden’ het overzicht in bijlage 1.

18/18

Bijlage 1 - Kleurendenken

Ter indicatie onderstaand de vijf te onderscheiden manieren van denken over
veranderen. Dit veranderkundige kleurendenken is gebaseerd op het boek
Leren Veranderen van Hans Vermaak en Leon de Caluwé.

Dingen/mensen zullen veranderen als je:
Geeldruk:
de belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt
brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces.
Win-winsituaties creëren, coalities vormen, voordelen kunnen
laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed).
Blauwdruk:
duidelijke resultaten formuleert en vervolgens de implementatie planmatig uitvoert in een rationeel werkproces.
Stappen goed monitoren en bijsturen, zoveel mogelijk stabiel
en beheerst houden, complexiteit zo veel mogelijk reduceren.
Rooddruk:
zorgt dat mensen zich prettig en gerespecteerd en gewaardeerd voelen en mensen verleidt en (situationeel) beloont.
Aangenaam maken voor mensen, motiveren, mensen iets
teruggeven voor wat zij jou geven.
Groendrukdenken:
mensen in leersituaties brengt met allerlei OD-instrumenten,
ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens
toenemen op het werk.
Motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen,
geschikte gezamenlijke leersituaties creëren.
Witdrukdenken:
begrijpt welke patronen een organisatie blokkeren en drijven,
de blokkaders slecht en ruimte biedt voor spontane evolutie
gebaseerd op eigen energie van mensen.
Dynamiek/complexiteit willen zien, kunnen duiden en ook
inzetten. Symbolen en rituelen gebruiken.

Analysekader voor de evaluatie

Inhoudelijke opbouw en afbakening van het programma
In hoeverre is er sprake van ...
- een missie als uitgangspunt voor het programma
- een goede en gedegen afbakening: wat hoort er wel en niet bij het programma
- een invloedsfactoren-/omgevings-/risicoanalyse (succes- en faalfactoren)
- een DIN (een breakdown structure van strategische doelen tot en met
meetbare doelen tot en met inspanningen)
- degelijke programma- en projectplannen
- een inschatting van benodigde en beschikbare middelen voor het programma
en de verschillende inspanningen (mensen en financiën).
Organisatie van het programma
In hoeverre is er sprake van ...
- een programmaorganisatie die bij het programma past
- een koppeling tussen het soort programmaorganisatie, de verschillende
rollen en taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB) binnen het
programma
- eenduidige rollen en vastgelegde TVB
- voldoende continuïteit in het bekleden van de verschillende rollen
- een goede organisatie van (de verschillende schakels in het) gehele besluitvormingsproces: samenstelling, afstemming, juiste mandaten op de juiste
plaats, voorbereiding en agendering, planning en vergaderfrequentie
- een goede samenwerking tussen de onderlinge partijen
- een goed functionerend ondersteunend programmabureau (ruimte, processen, mensen, gegevens en hulpmiddelen).
Besturing van het programma
In hoeverre is er sprake van ...
- een totaaloverzicht en grip op het programma
- goede besluitvorming in en om het programma
- inzicht in de samenhang binnen het programma
- inzicht in de mate waarin de verschillende inspanningen bijdragen aan de
doelen
- meetbare doelen die weergeven waarop daadwerkelijk wordt gestuurd
- het operationaliseren van de juiste besturingscriteria:
. programmarapportage aan de hand van tempo, haalbaarheid, efficiency,
flexibiliteit en doelgerichtheid (THEFD)
. projectrapportage aan de hand van tijd, geld, kwaliteit, informatie en
organisatie (TGKIO)
- prioritering: wordt er (effectief) gekozen
- een stuurplan (inclusief programmaplanning)

- bijsturing naar aanleiding van effectmeting/evaluaties: een zogenaamde
‘leercyclus’.
Informatievoorziening en communicatie rondom het programma
In hoeverre is er sprake van ...
- een up to date communicatieplan
- een gezamenlijke en effectieve visie op communicatie
- vrijgemaakte programmamiddelen voor communicatie
- de juiste informatie op de juiste manier op het juiste tijdstip op de juiste plek
- de juiste informatie van de programmaorganisatie naar de permanente
organisatie:
. functionele bekendheid van het programma bij de juiste mensen
. organisatiebesef aangaande de opgeleverde resultaten
. draagvlak voor het programma
- een programma met uitstraling
- gebruik van de juiste kanalen voor communicatie.
Het effect van het programma
In hoeverre is er sprake van …..
- goede borging van de resultaten zodat beoogde resultaten worden gerealiseerd en behouden
- verzilveren van effecten die van te voren waren gepland
- een positieve opvatting bij de eindgebruikers zoals de jeugdwerkers.

Lijst van geïnterviewde personen

Organisatiestructuur

Organisatie

Personen

1

Opdrachtgever

Ministerie Jeugd en Gezin

Dhr. M. van Gastel

2

4

Stuurgroeplid

Min. Justitie
Programmamanager en secretaris
Directie Justitieel Jeugdbeleid
Directeur DJJ
Programmaministerie
Jeugd en Gezin

Mw. M. Vijghen en
mw. A. Ribberink

3

Ministerie van Justitie voor het
Ministerie van
Jeugd en Gezin
Voorzitter Stuurgroep

5

Stuurgroeplid

IPO

Dhr. P. Bonke en mw.
M. Keuzekamp

6

Stuurgroeplid

Raad voor Kinderbescherming

Mw. M. van Kleef

7

Stuurgroeplid

Raad voor de Rechtspraak

Dhr. Th. Groeneveld

8

MOgroep (BJZ)

Dhr. H. van den Bosch

9

Project Uitvoering OTS en
Voogdij
Project Wetgeving

Rechtbank Alkmaar

Mw. M. Beckers

10

Project Informatiemanagement

Raad voor de Kinderbescherming

Dhr. P. Siebers

11

Project Afstemming in de
Keten
Visiegroep

Raad voor de Kinderbescherming
Inspectie Jeugdzorg

Dhr. B. Leliefeld

12

Dhr. N.P. Levenkamp

Dhr. R. van Herk

Dhr. R. Bruin