Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 2016–2017

31 066

Belastingdienst

Nr. 374

BRIEF VAN DE STAATSSECRETARIS EN DE MINISTER VAN
FINANCIËN
Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Den Haag, 6 juli 2017
In deze brief rapporteren wij over de vorderingen met betrekking tot de
implementatie van de kabinetsreactie op het Rapport van de Commissie
onderzoek Belastingdienst (hierna: Commissie) (Kamerstuk 31 066,
nr. 330). De directe aanleiding voor het onderzoek was de gang van zaken
rond de vertrekregeling. De Commissie concludeerde dat deze gebeurtenis een symptoom is van een dieperliggend probleem ten aanzien van
de interne sturing en beheersing binnen de Belastingdienst en de wijze
waarop vanuit het departement toezicht is gehouden. De aanbevelingen
van de Commissie gaan over een manier van aansturing, zoals Rijksbreed
gebruikelijk, waarbij goede verantwoording, transparantie en een
duidelijke rolinvulling centraal staan.
Na het verschijnen van het rapport van de Commissie is de implementatie
van de kabinetsreactie opgepakt. De omvang en urgentie van de problematiek vragen enerzijds om een zekere fermheid en snelheid in de aanpak.
Anderzijds vragen de omvangrijkheid en de complexiteit van de materie
om zorgvuldigheid en precisie. Dit heeft geleid tot een aanpak met
wisselende snelheden, waarbij – waar dat mogelijk was – is doorgepakt,
maar soms ook de tijd is genomen voor het uitvoeren van een gedegen
analyse. Hierbij kunnen de aanbevelingen van de Commissie niet gezien
worden als dertien op zichzelf staande aanbevelingen; zij hangen voor een
belangrijk deel met elkaar samen. De uitwerking en implementatie zijn
daarom in samenhang opgepakt.
Veel van de aanbevelingen hebben betrekking op het aanpassen van
structuren, werkwijzen en processen. Het belang van de cultuurverandering is echter minstens zo groot. Het gaat hierbij om de onderliggende
waarden in een organisatie, zoals betrokkenheid, verantwoordelijkheidsbesef, vertrouwen en openheid. Uiteindelijk komt cultuur tot uitdrukking
in de dagelijkse gang van zaken binnen de dienst. In de tijdelijke overlegstructuur in de top van de Belastingdienst en in gezamenlijke uitwerking
van het nieuwe sturingsmodel met het kerndepartement, begint een

kst-31066-374
ISSN 0921 - 7371
’s-Gravenhage 2017

Tweede Kamer, vergaderjaar 2016–2017, 31 066, nr. 374

1

cultuurverandering in de manier van samenwerken zichtbaar te worden.
Dat is ook te zien op de werkvloer. Voor de herijking van de Investeringsagenda zijn medewerkersbijeenkomsten gehouden, waarbij meer dan 3.000
ideeën zijn opgehaald binnen de Belastingdienst. Dit zijn positieve
ontwikkelingen, in het besef dat cultuurverandering een zaak van lange
adem is.
Hierna gaan wij in op de belangrijkste stappen die gezet zijn in de
verbetering van de sturing en beheersing van de processen binnen de
Belastingdienst zelf en in den brede binnen het departement. In een
bijlage bij deze brief is een beschrijving van de implementatie per
aanbeveling gegeven, waarbij ook de status en geplande vervolgstappen
zijn weergegeven1. De Auditdienst Rijk (ADR) is gevraagd om de
implementatie van de aanbevelingen te onderzoeken. Ook het onderzoeksrapport met de bevindingen van de ADR is als bijlage bij deze brief
gevoegd2.
Stappen binnen de Belastingdienst
De herinrichting van de topstructuur van de Belastingdienst is met
voorrang opgepakt. Een goede aansturing vanuit het departement begint
met goede sturing binnen de Belastingdienst zelf. Kernelementen van de
nieuwe topstructuur zijn het consequent doorvoeren van lijnsturing, het
invoeren van een onafhankelijke control- en risicomanagementfunctie, het
verleggen van de focus in de top op de aansturing van het primaire
proces en het verkleinen van het aantal managementlagen. Deze nieuwe
inrichting van de top heeft geleid tot een aanpassing van de functieprofielen van de topfuncties binnen de Belastingdienst. Onlangs is een
adviesaanvraag bij de ondernemingsraad over de nieuwe topstructuur
ingediend. Het streven is om per 1 september 2017 kwartiermakers aan te
stellen, die als opdracht krijgen om de lagen onder de topstructuur verder
in te richten volgens de afgesproken organisatieprincipes.
Ook is een aantal andere zaken dat – voor de korte termijn – risico’s
meebracht met prioriteit uitgewerkt. Dit betreft in de eerste plaats het
waarborgen van de continuïteit. Op basis van de continuïteitsrapportage3
is een wervingsplan opgesteld, dat uw Kamer in april heeft ontvangen.4
De uitvoering van dit wervingsplan loopt. De in die rapportage
beschreven beheersmaatregelen voorkomen dat de beschikbaarheid van
de juiste mensen binnen de bedrijfskritische functies in het geding komt.
Ook is gestart met de herijking van de Investeringsagenda. De afgelopen
maanden zijn, zoals genoemd, medewerkersbijeenkomsten gehouden om
ideeën te inventariseren om efficiënter te kunnen werken. Deze ideeën
worden uitgewerkt in business cases. Om de doelen van de herijkte
Investeringsagenda mogelijk te maken, is een aantal ondersteunende
projecten gestart, waaronder een project om de managementinformatie
voor sturing, verantwoording en effectmeting naar een hoger niveau te
brengen.
Stappen binnen het kerndepartement
Parallel aan de aanpassingen binnen de Belastingdienst is gekeken naar
de verankering van de Belastingdienst in het departement. Een belangrijk
uitgangspunt hierbij is dat de Belastingdienst als een normaal directoraatgeneraal gaat functioneren binnen het departement, als integraal
1

Raadpleegbaar via www.tweedekamer.nl
Raadpleegbaar via www.tweedekamer.nl
3
Kamerstuk 31 066, nr. 331
4
Kamerstuk 31 066, nr. 354
2

Tweede Kamer, vergaderjaar 2016–2017, 31 066, nr. 374

2

onderdeel van het geheel. Dit vraagt om een andere betrokkenheid van
verschillende directies binnen het departement bij de Belastingdienst.
Daarbij zal het kerndepartement duidelijke kaders stellen voor de
bedrijfsvoering binnen de Belastingdienst. Als concrete stap is inmiddels
een departementaal georganiseerd overleg met de vakbonden opgericht,
in plaats van twee afzonderlijke overleggen op het niveau van het
departement en de Belastingdienst.
Tevens wordt de nieuwe manier van aansturing tussen het departement
en de Belastingdienst steeds concreter ingevuld. Hierbij zal gewerkt
worden met de rolverdeling van opdrachtgever, opdrachtnemer en
eigenaar. Deze sturingsfilosofie draagt bij aan het verbeteren van de
checks and balances en is gebaseerd op de aansturing van agentschappen. De implementatie hiervan vraagt om maatwerk, omdat de
Belastingdienst niet, zoals een agentschap, een intern verzelfstandigd
dienstonderdeel is.
Een nieuwe hoofddirecteur FEZ heeft als opdracht om de hoofddirectie
FEZ kwalitatief en kwantitatief te versterken. Een belangrijk onderdeel van
de opdracht is dat de control binnen het departement wordt aangescherpt. FEZ krijgt hierbij een sterkere kaderstellende en regierol. Hiermee
wordt tegelijkertijd invulling gegeven aan de aanbeveling van de
Commissie om het toezicht te versterken en de door de Algemene
Rekenkamer geconstateerde onvolkomenheid op dit punt.
Concluderend kan worden gezegd dat er veel werk is verzet de afgelopen
maanden, waarbij al de nodige maatregelen zijn doorgevoerd. De
«verbouwing» is echter nog niet afgerond; er is nog veel te doen. We
moeten er rekening mee houden dat het nog enkele jaren duurt, voordat
het proces van de structuuraanpassingen en de vernieuwde werkwijze
volledig in de haarvaten van de organisatie geïnternaliseerd zijn. Met de
verbeterde checks and balances binnen de Belastingdienst en tussen de
Belastingdienst en het departement zal geborgd zijn dat de besluitvorming binnen het departement evenwichtiger is en ook van hogere
kwaliteit. Daar heeft de belastingbetaler recht op, en dat geldt ook voor de
Belastingdienstmedewerkers.
De Staatssecretaris van Financiën,
E.D. Wiebes
De Minister van Financiën,
J.R.V.A. Dijsselbloem

Tweede Kamer, vergaderjaar 2016–2017, 31 066, nr. 374

3