Tweede Kamer der Staten-Generaal

2

Vergaderjaar 2015–2016

33 279

Internationale militaire samenwerking

Nr. 15

BRIEF VAN DE MINISTER VAN DEFENSIE
Aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal
Den Haag, 15 september 2015
Inleiding
Hierbij bied ik u mede namens de Ministers van Buitenlandse Zaken,
Economische Zaken en Financiën het interdepartementaal beleidsonderzoek (IBO) wapensystemen aan1. In dit IBO is onderzocht of er
«mogelijkheden zijn om meer «bang for the buck» te krijgen, militair en/of
financieel, voor de circa € 30 miljard die het Ministerie van Defensie de
komende 15 jaar aan wapensystemen gaat uitgeven» (blz. 16). Deze brief
bevat tevens de kabinetsreactie op het IBO. Na enige algemene observaties volgt een reactie op de negen aanbevelingen uit het rapport.
Belang van internationale samenwerking
Het kabinet heeft al eerder het belang van internationale defensiesamenwerking benadrukt. De Internationale Veiligheidsstrategie (Kamerstuk
33 694, nr. 1 van 21 juni 2013) legt een accent op meer defensiesamenwerking met andere Europese landen om ons militaire handelingsvermogen te vergroten en voldoende slagkracht te behouden. In de nota «In
het belang van Nederland» (Kamerstuk 33 763, nr.1 van 17 september
2013) vormt internationale samenwerking een van de drie uitgangspunten
voor de samenstelling van de krijgsmacht. Internationale samenwerking
moet daarbij de doeltreffendheid en de doelmatigheid van de krijgsmacht
verder versterken.
Nederland vervult met concrete initiatieven een voortrekkersrol bij de
verdere verdieping van internationale samenwerking. In de voortgangsrapportage over internationale samenwerking van 7 november 2014
(Kamerstuk 33 279, nr. 12) is de Kamer hierover geïnformeerd. Ook het
IBO-rapport stelt vast dat het kabinet de afgelopen jaren op dit gebied al
veel in gang heeft gezet. Vooral de intensieve samenwerking met
Duitsland is volgens het IBO uniek in de wereld. Het IBO merkt daarbij op
1

kst-33279-15
ISSN 0921 - 7371
’s-Gravenhage 2015

Raadpleegbaar via www.tweedekamer.nl

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 33 279, nr. 15

1

dat geduld noodzakelijk is, «want deze samenwerking genereert niet op de
korte termijn value for money» (blz. 16). Ook het kabinet heeft eerder al
gezegd dat bij internationale samenwerking de kost vaak voor de baat uit
gaat.
Let wel, de gezamenlijke verwerving van materieel kan de interoperabiliteit (door standaardisering) en de doelmatigheid (schaalvoordelen door
kosten te delen) op de langere termijn bevorderen. Het vormt tevens een
goede basis voor operationele samenwerking in de gebruikersfase.
Terecht merkt het IBO op dat internationale materieelsamenwerking
verschillende vormen kan aannemen. Behalve gezamenlijke verwerving
en onderhoud kunnen bijvoorbeeld in de EU door Pooling and Sharing
onnodige doublures in capaciteiten en voorraden worden voorkomen en
hiaten worden gedicht. De Navo kent hiervoor het Smart Defence
initiatief.
Succes- en faalfactoren bij internationale materieelsamenwerking
Niet iedere vorm van internationale materieelsamenwerking is een even
groot succes. Ook het IBO besteedt hieraan aandacht en benoemt diverse
succes- en faalfactoren die hierbij een rol spelen. Dit wordt in het rapport
treffend samengevat (blz. 10): «Als vuistregel geldt hierbij dat hoe meer
landen en nationale defensie-industrieën betrokken zijn, hoe meer
behoeftes niet synchroon lopen in de tijd en/of inhoudelijk verschillen en
hoe minder vertrouwen er in elkaar bestaat, hoe groter de kans is op
moeizame samenwerking en verlies aan value for money.» Omgekeerd
geldt volgens het IBO ook dat «hoe meer COTS/MOTS2, hoe beperkter het
aantal partners, hoe sterker een lead nation, hoe groter de kans op
succes» (blz. 11). Hoewel uitzonderingen denkbaar zijn biedt deze
vuistregel volgens het kabinet een nuttig houvast bij de ex ante beoordeling van het succes of falen van internationale materieelsamenwerking.
De Nederlandse krijgsmacht heeft veel ervaring op het gebied van
internationale samenwerking, zowel operationeel als bij de verwerving
van materieel. Als internationale samenwerking voordelen voor de
krijgsmacht kan bieden, wordt dit nader onderzocht. Volgens het IBO is de
informatie die momenteel over de kosten en baten van samenwerking
en/of geïntegreerde contracten in beeld wordt gebracht, echter te beperkt
«waardoor een goede afweging van alternatieven niet volledig kan
worden gemaakt» (blz. 11). Het IBO onderstreept hierbij het belang van
«weten door meten».
Het kabinet onderschrijft dat alternatieven goed tegen elkaar moeten
worden afgewogen. De doeltreffendheid van de krijgsmacht staat voorop.
Daarbij moet zo doelmatig mogelijk worden gewerkt. In de nota «In het
belang van Nederland» wordt het belang van een financieel duurzame
krijgsmacht uiteen gezet. Ook wordt de systematiek van de levensduurkosten, en de structurele inbedding daarvan in de bedrijfsvoering,
geïntroduceerd. De adviezen om ook de afweging tussen kosten en baten
van verschillende oplossingsalternatieven verder te verbeteren, worden
door Defensie opgepakt.
Geïntegreerde contracten
Het IBO gaat tevens over het gebruik van geïntegreerde contracten bij de
verwerving van materieel. Bij deze contracten wordt de verwerving van
het materieel samen met het onderhoud ervan gecontracteerd en ontstaat
2

Commercial Off The Shelf/Military Off The Shelf

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 33 279, nr. 15

2

een samenwerkingsverband tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit
heeft als voordeel dat risico’s ten aanzien van het (beheer en) onderhoud
worden belegd bij de partij die daar met het ontwerp en de bouw het
meeste invloed op heeft. Defensie doet met deze wijze van verwerven
steeds meer ervaring op en gaat hiermee door.
Voor een succesvol geïntegreerd contract acht het IBO het cruciaal dat het
gebruiksprofiel van het materieel vooraf zo goed mogelijk bekend is. In de
praktijk blijkt dit voor defensiematerieel lastig. Een flexibele inzet is
immers kenmerkend voor de krijgsmacht. Een te strak gedefinieerd
gebruikersprofiel staat die flexibiliteit in de weg. Het IBO stelt vast dat hoe
civieler het materieel is (bijvoorbeeld bussen, vrachtauto’s of gebouwen),
hoe groter de kans dat met geïntegreerde contracten meer waarde wordt
gerealiseerd. Militair materieel leent zich over het algemeen minder voor
geïntegreerde contracten vanwege de wereldwijde inzet, de technologische complexiteit, de geringe beschikbaarheid van alternatieven en de
reeds genoemde flexibiliteit.
Verbeteringen van het Defensie Materieel Proces (DMP)
Het rapport gaat in op de vraag hoe het DMP kan worden verbeterd
(hoofdstuk 4). De inpassing van een kosten-batenanalyse van de kansrijke
alternatieven speelt hierin een centrale rol.
Bij een project vormt de functionele behoefte aan een militaire capaciteit
het uitgangspunt. Bij de formulering van deze behoefte moet volgens het
IBO-rapport het volgende in beeld worden gebracht:
– Welke andere EU-lidstaten of Navo-bondgenoten beschikken over
capaciteiten waarmee aan deze behoefte zou kunnen worden voldaan?
Hiermee kan inzichtelijk worden gemaakt bij welke bewezen wapensystemen of welk beschikbaar materieel kan worden aangesloten en
welke plausibele mogelijkheden voor samenwerking er op voorhand
zijn;
– In hoeverre wordt met deze behoefte ook een door de Navo of EU
geïdentificeerd capaciteitstekort geadresseerd? Het gaat daarbij om de
verhouding tot het door de Navo geïdentificeerde tekort of overschot
aan militaire capaciteiten in het bondgenootschap.
Het rapport meldt vervolgens drie punten ter verbetering:
(1) het invoegen van een brede alternatieveninventarisatie;
(2) een alternatievenvergelijking door middel van een kostenbatenanalyse (KBA) van de meest kansrijke alternatieven3;
(3) sturing en control op het KBA-resultaat.
Deze punten zijn verder uitgewerkt in de aanbevelingen van het
IBO-rapport. De aanbevelingen en de reactie hierop worden verwerkt in de
evaluatie van het DMP, die u zo spoedig mogelijk na deze kabinetsreactie
op het IBO Wapensystemen zal worden aangeboden. De nieuwe
werkwijze zal vervolgens worden vastgelegd in het aangepaste DMP.
Aanbeveling 1
Pas kosten-batenanalyses in de vorm van integrale alternatieveninventarisaties en alternatievenvergelijkingen consequent toe in het materieelverwervingsproces. Hanteer hiervoor de grenzen zoals in hoofdstuk 4
beschreven.

3

Het begrip shortlist wordt in het IBO-rapport anders gebruikt dan in het huidige DMP proces. In
het DMP gaat het over een lijst met mogelijke leveranciers.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 33 279, nr. 15

3

Dit is de centrale aanbeveling van het IBO-rapport en die nemen wij over.
In mijn brief over de toekomst van de onderzeedienst van 9 juni jl.
(Kamerstuk 34 225, nr. 1) heb ik al aangekondigd dat KBA’s en alternatievenvergelijkingen deel zullen uitmaken van het vervangingstraject van de
Nederlandse onderzeeboten en dat daarbij operationele, financiële en
industriële aspecten worden betrokken.
Het doel van een KBA is het inzichtelijk en vergelijkbaar maken van de te
verwachten kosten en baten van mogelijke alternatieven die kunnen
voorzien in een behoefte. Voor wapensystemen kan een dergelijke
vergelijking complex worden door:
(1) de internationale context en samenwerking, met de bijbehorende
randvoorwaarden en aandachtspunten die ook in het IBO-rapport aan bod
komen;
(2) het grote aantal denkbare alternatieven;
(3) het grote aantal criteria die bij de beoordeling een rol kunnen spelen
en vaak niet eenvoudig te kwantificeren zijn (waaronder projectoverstijgende overwegingen) en
(4) het ontbreken van objectiveerbare informatie, waardoor gebruik moet
worden gemaakt van aannames.
Bij de selectie van de alternatieven en de beoordelingscriteria kunnen
beleidsmatige afwegingen een belangrijke rol spelen om de complexiteit
te beperken. Dergelijke beleidsmatige keuzes geven richting aan de
alternatieveninventarisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan internationale
samenwerking of wezenlijke belangen van nationale veiligheid en de
daaruit voortvloeiende verwervingsstrategie.
Voor defensiedoeleinden is er nog geen direct toepasbare
KBA-systematiek beschikbaar. Deze gaan we ontwikkelen en vervolgens
stapsgewijs invoeren. Allereerst zal onderzoek worden gedaan naar de
ervaringen van andere Nederlandse ministeries en naar de reeds voor
defensiedoeleinden opgebouwde kennis en deskundigheid van andere
landen. Hiertoe is inmiddels een werkgroep ingesteld om informatie uit te
wisselen met de Verenigde Staten, alwaar meer ervaring met KBA’s is
opgedaan. Met deze informatie wil Defensie, op grond van de voorzet in
het IBO, een instrumentarium ontwikkelen waarmee KBA’s voor defensiedoeleinden kunnen worden uitgevoerd. De informatie uit het project
Defensiebrede Vervanging Operationele Wielvoertuigen (DVOW) zal
worden gebruikt om het instrumentarium te ontwikkelen en de bruikbaarheid ervan te testen. In de evaluatie van het DMP zal worden
ingegaan op de vraag hoe de KBA in het materieelverwervingsproces en
het DMP zal worden ingepast.
Vervolgens zal Defensie voor het komende jaar een eerste materieelproject aanwijzen waarbij de KBA de besluitvorming gaat ondersteunen.
Daarmee kan Defensie ervaring opdoen met de toepassing van KBA’s en
in de loop van 2016 de eerste resultaten laten zien. Met het ontwikkelde
instrumentarium en de opgebouwde kennis en ervaring, wordt vervolgens
de toepassing van KBA’s bij niet-gemandateerde materieelprojecten4
uitgebreid.
Aanbeveling 2
Pas KBA’s ook toe wanneer operationele samenwerking wordt overwogen
(of heroverwogen) waarbij sprake is van substantiële risico’s.

4

Dit betreft materieelprojecten met een financiële omgang van meer dan € 100 miljoen of die
complex of politieke gevoelig zijn.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 33 279, nr. 15

4

Waar er sprake is van internationale materieelsamenwerking, zal Defensie
KBA’s toepassen ter ondersteuning van de besluitvorming, zie aanbeveling 1. Waar er sprake is van andere vormen van samenwerking, zoals
bij de integratie van de 11e Luchtmobiele Brigade in de Duitse Division
Schnelle Kräfte, zal een zorgvuldige afweging van kosten, operationele
voordelen en risico’s eerder de vorm aannemen van een businesscase. In
de praktijk is er in het geval van operationele samenwerking nauwelijks of
geen sprake van verschillende alternatieven die kunnen worden onderzocht en vergeleken. Bij operationele samenwerking spelen verder ook
andere factoren nadrukkelijk mee, zoals eerdere ervaringen met een
partner en politieke overwegingen.
Aanbeveling 3
Betrek de condities die internationale samenwerking bevorderen of
bemoeilijken explicieter bij de afweging om een samenwerkingstraject te
starten. Bouw bij risicovolle trajecten extra risicomarges in de KBA in.
Monitor na de keuze voor een variant het project om een positieve
uitkomst van de KBA veilig te stellen. Probeer vrijheidsgraden te
behouden om zo nodig uit het project te stappen.
Deze aanbeveling maakt deel uit van de uitwerking van de
KBA-systematiek zoals genoemd in aanbeveling 1. Het is uiteraard
relevant om vrijheidsgraden te behouden om zo nodig uit een samenwerkingsproject te kunnen stappen. Tegelijkertijd is internationale samenwerking niet vrijblijvend. Samenwerkingsverbanden worden doorgaans
voor lange duur aangegaan. Nederland wil een betrouwbare en geloofwaardige samenwerkingspartner blijven. Dit eist Nederland ook van
andere landen. Ook politieke aspecten kunnen een rol spelen bij het
aangaan van internationale samenwerking.
De drempel moet laag genoeg zijn om andere landen te kunnen laten
toetreden, maar hoog genoeg zodat landen niet te gemakkelijk kunnen
afhaken. Hierin zit dus een bepaalde spanning. Het is daarom belangrijk
om bij de aanvang van een samenwerkingsproject duidelijke afspraken
over de wederzijdse verwachtingen te maken en – mede op grond
daarvan – een reële beoordeling van de risico’s. De aandachtspunten en
randvoorwaarden uit het IBO helpen hierbij.
Aanbeveling 4
Bij de behoeftestelling voor de krijgsmacht zou transparanter in beeld
moeten worden gebracht hoe rekening wordt gehouden met de capability
gaps analyse van de Navo.
In de huidige behoeftestellingsfase van het DMP (A-fase) wordt reeds
onderzocht in hoeverre de gestelde behoefte correspondeert met een
door de Navo of de EU geïdentificeerd capaciteitstekort. Defensie
informeert de Kamer hierover met de A-brief. In de evaluatie en
herziening van het DMP, zal dit expliciet in de beschrijving van het DMP
worden vastgelegd.
Aanbeveling 5
Draag zorg voor verdere professionalisering van de inkoop en de control
functie door in de eerste plaats te investeren in de kennis en kunde van
inkoopprofessionals en controllers op het terrein van KBA’s. Versterk in de
tweede plaats het rendementsdenken door de onafhankelijkheid en
vroegtijdige betrokkenheid van de inkopers en controllers bij de
verwerving en zorg voor een sterke challenger van de CDS.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 33 279, nr. 15

5

Defensie neemt deze aanbeveling over en zal meer investeren in de kennis
en deskundigheid van de inkopers, met name op het gebied van geïntegreerde contracten, en van de controllers op het gebied van KBA’s. Hiertoe
wordt geïnventariseerd welke opleidingen beschikbaar en geschikt zijn,
onder meer bij de Rijksacademie voor Financiën, Economie en Bedrijfsvoering en de Defence Acquisition University in de Verenigde Staten.
Vanaf komend jaar zullen inkopers en controllers van Defensie deze
opleidingen gaan volgen.
Het rendementsdenken en het kritisch challengen van keuzes kunnen
verder worden versterkt. De inkoop- en control-functie spelen hierbij nu al
een rol en zij hebben daartoe een onafhankelijke positie ten aanzien van
het project. Die moeten zij behouden. De challenger-functie, zoals
beschreven in het IBO-rapport, gaat echter verder. Het doel is enerzijds het
kunnen prikkelen van het projectteam met goede vragen, en anderzijds de
coaching en advisering van het projectteam. De challenger moet waarde
toevoegen, geen bureaucratie. Dit vereist een multidisciplinair team met
gedegen kennis van professioneel projectmanagement. Het rapport
beschrijft hiervoor twee alternatieven, namelijk het instellen van een
nieuw afzonderlijk organisatiedeel, of een verbreding van de taken van
een aantal functionarissen bij de Hoofddirectie Financiën en Control
(HDFC). Aangezien de voorziene challenger-rol aansluit bij de taken van
HDFC volgens de Comptabiliteitswet, en het oprichten van een nieuw
organisatiedeel niet doelmatig is, zal deze rol worden belegd bij HDFC. Dit
vraagt de nodige inhoudelijke kennis en deskundigheid. Er zal derhalve
sprake zijn van een groeitraject.
Aanbeveling 6
Hanteer geen vaste investeringsquote per jaar, maar een gemiddelde over
een reeks van bijvoorbeeld vijf jaar.
Bij investeringen ligt de nadruk op de lange termijn. Als in een jaar de
investeringsquote onder het beoogde percentage blijft, heeft dit geen
directe operationele consequenties. Alleen als de onderrealisatie
structureel aanhoudt, wordt het effect daarvan merkbaar. Er kan dan een
ongewenste «boeggolf» in de investeringsuitgaven ontstaan, die ook tot
operationele gevolgen leidt. De eindejaarsmarge op investeringen is
voorts in principe ongelimiteerd, maar als de bedragen te groot worden,
komen de rijksbrede uitgavenkaders in gevaar.
Tegelijkertijd kan te veel nadruk op de realisatie van het investeringspercentage in het lopende jaar tot ongewenste effecten leiden. Er zou druk
kunnen ontstaan om niet-geplande investeringsuitgaven te doen, alleen
om het percentage omhoog te krijgen. Dat is niet wenselijk.
In het kader van financiële duurzaamheid zal de komende jaren de
aandacht voor de totale levensduurkosten verder toenemen en worden de
investeringen en exploitatie verder in samenhang beoordeeld. Dit
betekent dat het thans voorziene investeringspercentage (als gevolg van
veranderende verwervingsstrategieën, onderhoudsprincipes en internationale samenwerking) in de toekomst anders uitkomen. Uiteindelijk gaat
het om de meest effectieve en efficiënte wijze van samenstellen van de
benodigde capaciteiten.
Het meerjarig beeld is van belang. In de begroting zal voortaan, en
aanvullend op de verwachting voor de komende uitvoeringsjaren, ook de
realisatie van de voorgaande vijf jaren worden opgenomen.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 33 279, nr. 15

6

Daarnaast zal Defensie samen met Financiën de wijze waarop het
Ministerie van Infrastructuur en Milieu (IenM) in zijn begrotingen omgaat
met de meerjarige investeringsopgave nader bestuderen. Het doel is te
leren van de ervaringen van IenM bij het gebruik van begrotingsinstrumenten en te bezien hoe die ervaringen een doelmatiger gebruik van het
investeringsbudget van Defensie kunnen bevorderen.
Aanbeveling 7
Afgezien van zaken waar nationale veiligheid in geding is, dient materieelverwerving volgens de Europese regels aanbesteed te worden zowel naar
letter als geest.
In het geval dat hiervan toch wordt afgeweken is het van belang om in de
kosten-baten analyses zoals hiervoor aanbevolen de kosten en de baten
van nationale industriepolitiek zo helder mogelijk zichtbaar te maken.
Ik zal dit aspect meenemen in de uitwerking van de eerder genoemde
systematiek voor het opstellen van KBA’s. Met richtlijn 2009/81/EC heeft
Europa een stap gezet op weg naar een open defensie- en veiligheidsmarkt. Doel van de richtlijn is meer transparantie en concurrentie op de
Europese markt voor defensie en veiligheid. Dat doel onderschrijft
Nederland ten volle. Daarbij heeft Nederland er in Europees verband op
gewezen dat de richtlijn nog niet voorziet in concurrentie op het niveau
van toeleveranciers. Dit isvan groot belang voor een gelijk speelveld. Wel
blijft het op grond van wezenlijke nationale veiligheidsbelangen mogelijk
om in specifieke gevallen een beroep te doen op artikel 346 VWEU voor
een uitzondering op de richtlijn.
De aanbeveling lijkt een tegenstelling te impliceren tussen industriebeleid
en doelmatigheid bij verwerving en onderhoud van wapensystemen. Het
industriebeleid is vastgelegd in de Defensie Industrie Strategie (DIS). Het
doel van dit beleid is om tot beter (inzetbaar) defensiematerieel te komen
door dialoog en samenwerking in de gouden driehoek (overheidindustrie-kennisinstellingen), tegen lagere kosten, en tegelijk de marktpositie van de industrie te verbeteren. Ook de positie van Nederland, in het
kader van internationale samenwerking als kundige en kritische klant is
hierbij gebaat. De DIS kan van invloed zijn op de verwervingsstrategie en
ook een legitimering zijn voor een beroep op artikel 346 VWEU. Een
tegenstelling is dus in principe niet aan de orde. Waar dit wel het geval is,
moet dat expliciet in de afwegingen worden betrokken.
Aanbeveling 8
Zet de huidige samenwerkingsstrategie krachtig door. Interesseer landen
waarmee geografisch, functioneel of anderszins operationeel is/wordt
samengewerkt proactief voor internationale materieelsamenwerking. Zorg
dat de Duits-Nederlandse en Belgisch-Nederlandse samenwerking een
open karakter heeft en stimulerend werkt op de andere strategische
partners om mee te gaan.
Deze aanbeveling ondersteunt het reeds ingezette beleid.
Aanbeveling 9
Voer een kostenanalyse uit voor de hoofdwapensystemen waarvan de
inzetbaarheid structureel beneden de norm is. Betrek dat beeld bij de
afweging om middelen aan te wenden voor nieuwe of bestaande
capaciteit.

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 33 279, nr. 15

7

In de reguliere wapensysteemdriehoek voeren gebruikers, onderhouders
en normstellers reeds overleg over de grootste veroorzakers van kosten
aan een wapensysteem en worden de oorzaken geanalyseerd die
optimale prestaties in de weg staan. Het IBO-rapport pleit voor een
analysesystematiek gericht op het verbeteren van de materiële beschikbaarheid van het desbetreffende wapensysteem door te investeren in
bijvoorbeeld extra onderhoudscapaciteit of reservedelen. In het IBO is een
dergelijke analyse uitgevoerd voor drie wapensystemen (Apache, Boxer
en Luchtverdedigings- en Commandofregatten (LCF)). Ook hier wordt
gekozen voor een stapsgewijze en gedoseerde aanpak. In het kader van
deze aanbeveling zal in eerste instantie de uitkomsten van de kostenanalyse van de Apache-gevechtshelikopter worden gebruikt en getoetst.
Ten slotte
Het IBO-rapport wijst terecht op de grote waarde van internationale
defensiesamenwerking en constateert dat Nederland op dit gebied al heel
veel doet. Vooral de langdurige intensieve samenwerking met België en
Duitsland zijn, in de woorden van het IBO-rapport, «uniek in de wereld».
Het opbouwen van dergelijke samenwerkingsverbanden is een zaak van
lange adem, wederzijds vertrouwen en toewijding. Dit overstijgt het
niveau van individuele projecten. De beschouwing van de voordelen,
doelmatigheid en risico’s moet in dergelijke gevallen ook niet tot
afzonderlijke projecten beperkt blijven.
Tegelijkertijd onderschrijft het kabinet de conclusie in het IBO-rapport dat
er in Europa nog een aanzienlijk potentieel is om door betere samenwerking een grotere doelmatigheid te realiseren. Het IBO-rapport geeft
hiervoor een aantal bruikbare aanbevelingen, die Defensie de komende
jaren in haar verwervingsproces zal uitwerken en verwerken. De nadruk
ligt daarbij op het invoeren van kosten-batenanalyses en een verdere
professionalisering van de inkoop- en controlfunctie waarbinnen ook de
challenger-rol wordt vormgegeven. Dit is een groeitraject. Het spreekt
voor zich dat het kabinet de huidige op internationale samenwerking
gerichte defensiestrategie krachtig zal doorzetten.
De Minister van Defensie,
J.A. Hennis-Plasschaert

Tweede Kamer, vergaderjaar 2015–2016, 33 279, nr. 15

8