Scorecard

UNIDO

Datum

19 juni 2015

SCORECARD

Organisatie der Verenigde Naties voor Industriële
Ontwikkeling (UNIDO)

Opgesteld door

Directie Multilaterale Instellingen en Mensenrechten
Afdeling Sociale en Economische VN Zaken
T- +31 (0)70 – 348 6778

Pagina 1 van 14

Scorecard | UNIDO

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ...............................................................................................2
1

Inleiding ...................................................................................................... 3

2
2.1
2.2
2.3
2.4

Algemene achtergrond ................................................................................ 4
Doelstelling en toegevoegde waarde ..................................................................4
Organisatie, werkwijze en activiteiten ................................................................4
Nederlandse rol en invloed................................................................................4
Financiële omvang en bijdragen ........................................................................5

3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie ........................ 7
Strategie en focus ...........................................................................................7
Resultaatsturing ..............................................................................................7
Partnerschappen .............................................................................................8
Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen ...........................................................9
Beleidsevaluatie ..............................................................................................9
Personeelsbeleid............................................................................................ 10
Financieel beheer .......................................................................................... 10
Corruptiebestrijding in de interne organisatie .................................................... 11

4
4.1
4.2

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie ................................... 12
Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten ................................................. 12
Extra relevantie ............................................................................................. 13

5
5.1
5.2

Conclusie ................................................................................................... 14
Institutionele aspecten en functioneren ............................................................ 14
Beleidsrelevantie ........................................................................................... 14

Pagina 2 van 14

Scorecard | UNIDO

1

Inleiding

Scorecards worden opgesteld om het functioneren en de beleidsrelevantie van
multilaterale organisaties in kaart te brengen. De Nederlandse inzet in multilaterale
organisaties wordt geconcentreerd op organisaties die relevant zijn voor het
Nederlandse beleid en die effectief zijn, dan wel een sleutelrol vervullen binnen de
multilaterale architectuur als “systeemorganisatie”. Dit vraagt om zorgvuldige en
regelmatige toetsing. Het streven is om scorecards op te stellen voor de VN Fondsen
en Programma’s, de Internationale Financiële Instellingen, de voor Nederlands
BHOS-beleid relevante gespecialiseerde VN-organisaties en kantoren, en de majeure
wereldwijde fondsen; multilaterale organisaties waaraan Nederland een substantiële
ODA-bijdrage levert. De relevantie wordt primair getoetst aan het Nederlandse
beleid voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking, maar de bredere
betekenis van multilaterale instellingen voor andere aspecten van Nederlands beleid
wordt waar relevant meegenomen.
Elke scorecard geeft een overzicht van de doelstellingen, het mandaat en de
kernkwaliteiten van de betreffende internationale instelling, van de wijze waarop de
organisatie is ingericht en welke activiteiten ze uitvoert, van de financiële omvang
en de Nederlandse bijdragen. Op basis van een analyse van de verschillende
deelaspecten wordt een appreciatie gegeven van de organisatorische effectiviteit en
van de relevantie voor en de impact op de Nederlandse beleidsdoelstellingen. Er
wordt een appreciatie gegeven van de mate waarin organisaties voor het
Nederlandse BHOS-beleid relevante resultaten behalen. Deelaspecten van
effectiviteit worden beoordeeld op basis van specifieke criteria en gescoord op een
vierpuntsschaal van onvoldoende, matig, voldoende en goed. Daarnaast wordt een
“verwachting voor positieve verandering” gegeven. Beleidsmatige relevantie en
impact (resultaten) worden aangeduid met de kwalificaties relevant, beperkt
relevant en niet relevant. Een samenvatting van al deze scores is te vinden in de
tabellen in hoofdstuk 5.
De scorecards zijn samengesteld op basis van rapportages van de organisatie zelf,
van de Board of Auditors, interne en externe evaluaties, beoordelingen door andere
donoren en van het Multilateral Organisations Performance Assessment Network
(MOPAN)1. Daarnaast wordt om de input gevraagd van betrokken
vakdepartementen, de Permanente Vertegenwoordigingen en Kiesgroepkantoren.
Ook informatie van ambassades over het functioneren van landenkantoren van
multilaterale instellingen zijn in de scorecard verwerkt. De scorecards worden iedere
twee jaar geactualiseerd.

1

Binnen MOPAN evalueert Nederland samen met 18 gelijkgezinde landen het functioneren van VN organisaties en
Internationale Financiële Instellingen. Vanaf 2015 worden, per keer, in een tweejaarlijkse cyclus, ongeveer 13
organisaties doorgelicht op organisatorisch functioneren en ontwikkelingseffectiviteit.
Pagina 3 van 14

Scorecard | UNIDO

2

Algemene achtergrond

2.1

Doelstelling en toegevoegde waarde
De Organisatie der Verenigde Naties voor Industriële Ontwikkeling (UNIDO) is
opgericht in 1966 en kreeg in 1985 de status van gespecialiseerde organisatie. De
toegevoegde waarde van de organisatie is de forumfunctie voor het uitwisselen van
industriële kennis. Verder draagt zij op dit terrein bij aan technische assistentie en
bij de implementatie van projecten. UNIDO is op die manier een uitvoerende en een
beleidsadviserende organisatie. Het mandaat uit het statuut van UNIDO is 1) het
bevorderen en het versnellen van industriële ontwikkeling in ontwikkelingslanden.
Intussen zijn daar nieuwe doelstellingen aan toegevoegd, namelijk 2) het reduceren
van armoede door de productieve sector te laten groeien en 3) inclusieve en
duurzame industriële ontwikkeling.

2.2

Organisatie, werkwijze en activiteiten
Momenteel heeft UNIDO 169 lidstaten. Het aantal lidstaten is recentelijk
teruggelopen, omdat Frankrijk en Portugal in 2014 uitgetreden zijn. In 2016 zal
België eveneens uittreden. Hiervoor zijn Canada, de Verenigde Staten, Australië in
de jaren ‘90, en recenter het Verenigd Koninkrijk, Litouwen en Nieuw Zeeland al
uitgetreden.
Sinds juni 2013 is de Chinees Li Yong verkozen als Directeur-Generaal. De
bestuursstructuur van UNIDO bestaat uit de tweejaarlijkse General Conference waar
alle lidstaten voor uitgenodigd worden, de Industrial Development Board waar 53
lidstaten zitting in hebben en een Programme and Budget Committee waar 27
lidstaten in zitten. UNIDO heeft haar hoofdkantoor in Wenen, liaison kantoren in
Brussel, Genève en New York, 29 regionale en landenkantoren en 17 bureaus. Deze
laatste twee categorieën bevinden zich vooral in minst ontwikkelde landen of
middeninkomenslanden. In die landen richt UNIDO zich op drie thema’s: het
reduceren van armoede door productieve ontwikkeling, het opbouwen van
handelscapaciteit en energie en milieu. Activiteiten van UNIDO zijn onder andere het
adviseren van overheden en het MKB over industriebeleid, het verlenen van
ondersteuning aan ontwikkelingslanden bij het voldoen aan internationale
handelsstandaarden en testmethodes en het bevorderen van duurzamere
productiemethodes. Dit gebeurt voornamelijk op projectbasis.
De rol van de landenkantoren is het identificeren en formuleren van de technische
coöperatie die UNIDO bij projecten en programma’s levert. Eerder administratief dan
substantieel ondersteunen zij de implementatie van deze projecten en programma’s.
Dit is een van de voornaamste functies van de organisatie. Daarbij dragen de
landenkantoren bij aan de forumfunctie van UNIDO.
De verhouding tussen core en non-core bijdragen die UNIDO ontvangt ligt op 40-60.
Daarnaast neemt UNIDO sinds de start deel aan de Delivering as One agenda in de
VN. Het belang van gendergelijkheid en empowerment van vrouwen wordt door
UNIDO onderschreven in haar beleidsstrategie en in haar genderbeleid uit 2009. In
de beleidsstrategie zijn echter geen doelstellingen op dit gebied geformuleerd en er
is geen beleid voor gender mainstreaming. Ook wordt niet bijgehouden of UNIDO op
het gebied van gendergelijkheid en empowerment van vrouwen vooruitgang boekt,
gender mainstreaming wordt niet doorgevoerd.

2.3

Nederlandse rol en invloed
De Permanente Vertegenwoordiging in Wenen vertegenwoordigt Nederland bij
UNIDO. Nederland heeft de laatste General Conference (GC) in Lima in 2013 niet
Pagina 4 van 14

Scorecard | UNIDO

bijgewoond en Nederland is geen lid van de Industrial Development Board (IDB) of
in de Programme and Budget Committee (PBC). Voor het Nederlandse BHOS-beleid
is UNIDO een posterioriteit. De Nederlandse invloed op UNIDO is beperkt.
2.4

Financiële omvang en bijdragen
Financieel Overzicht (bedragen in EUR miljoenen)

Jaar
2011
2012
2013

Verplichte
bijdragen
78,3
76,6
76,5

Inkomsten
Vrijwillige bijdragen
Geoormerkt
Niet-geoormerkt
193,0
142,9
114,0
-

Totaal

Uitgaven
Totaal

273,6
220,9
191,6

190,1
237,8
239,8

Overzicht bijdragen en ranking grootste donoren (bedragen in USD miljoen)
Jaar

Bijdrage

Ranking/donor

2011

Core-bijdrage

1. Japan
2. Duitsland
10. Nederland
1. Europese Unie
2. Japan
Nederland
1. Japan
2. Europese Unie
11. Nederland

23,9
13,0
2,8
15,8
12,6
36,6
15,9
2,8

1. Japan
2. Duitsland
10. Nederland
1. Europese Unie
2. Japan
Nederland
1. Japan
2. Europese Unie
11. Nederland

17,0
10,9
2,5
17,2
11,2
28,3
17,2
2,5

Non-core-bijdragen

Totaal bijdrage

2012

Core-bijdrage

Non-core-bijdragen

Totaal bijdrage

Jaar

Bijdrage

Ranking/donor

2013

Core-bijdrage

1. Japan
2. Duitsland
9. Nederland
1. Japan
2. Europese Unie
Nederland
1. Japan
2. Duitsland
11. Nederland

Non-core-bijdragen

Totaal bijdrage

Bedrag

Bedrag
19,3
12,4
2,9
16,7
14,0
36,0
14,5
2,9

Pagina 5 van 14

Scorecard | UNIDO

UNIDO werkt met een budget dat door de GC eens in de twee jaar wordt
goedgekeurd. De verplichte contributies van lidstaten bedragen minder dan de helft
van de inkomsten van UNIDO. Nederland draagt alleen die verplichte contributie af
en levert dus geen non-core bijdragen. Daarnaast ontvangt UNIDO voornamelijk
geoormerkte vrijwillige bijdragen, waarmee zij haar projecten financiert. Een
aanzienlijk deel van het budget van UNIDO wordt overigens niet rechtstreeks door
lidstaten afgedragen, maar is afkomstig uit fondsen zoals de Global Environmental
Facility en het Multilateral Fund for the Implementation of the Montreal Protocol.
Deze fondsen dragen respectievelijk ongeveer 18 en 14 procent van het totale
budget van UNIDO bij.
Het voortdurend vertrekken van lidstaten (met Frankrijk als grootste, jaarlijkse
bijdrage van circa 7 miljoen euro) slaat gaten in de UNIDO-begroting, die navenant
naar beneden zal worden bijgesteld.

Pagina 6 van 14

Scorecard | UNIDO

3

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie

3.1

Strategie en focus
UNIDO hanteert het Medium-Term Programme Framework (MTPF) als meerjarig
beleidsplan. Het voorgaande beleidsplan, van 2010 tot en met 2013, is verlengd tot
en met 2015. De reden hiervoor is dat UNIDO haar MTPF en haar budgetcyclus sinds
kort heeft afgestemd op de QPCR. De oorspronkelijke cyclus van drie jaar is met één
jaar verlengd naar vier jaar.
In het onderzoek van 2015 van UNIDO’s onafhankelijke evaluatie-eenheid (EVA)
naar het MTRP wordt geconcludeerd dat dit raamwerk weinig sturing biedt op
UNIDO’s prioriteiten. Er wordt gefocust op de drie eerdergenoemde thema’s, maar
de indicatoren bij de prioriteiten zijn vaag geformuleerd zodat de organisatie flexibel
kan zijn. Het MPTF wordt in het rapport van EVA vergeleken met een “menu”
waaruit gekozen kan worden, in plaats van een strategie. Aangezien de indicatoren
voor output in algemeenheden zijn aangeduid vallen deze moeilijk te kwantificeren
en is het lastig om te bepalen welke doelstellingen behaald moeten worden. De
allocatie van budgetten wordt hierdoor bemoeilijkt. Doelstellingen zijn daarnaast
niet altijd SMART geformuleerd en de organisatie werkt onvoldoende als een geheel
om doelstellingen binnen de drie thema’s te verwezenlijken.
Daar komt bij dat het MTPF aan relevantie heeft verloren door twee conflicterende
strategische documenten die door de GC zijn aangenomen: de Lima Declaration van
2013, die inclusieve en duurzame industriële ontwikkeling als speerpunt
formuleerde, en het Strategic Guidance Document. Hierdoor zijn de
beleidsprioriteiten niet duidelijker geworden. EVA stelt dat naleving van het MTPF in
zekere mate vergeten wordt binnen UNIDO.
UNIDO hanteert geen Theory of Change en EVA geeft in haar Synthesis rapport van
2014 aan dat het niet altijd mogelijk is om de impact van UNIDO-projecten die
gericht zijn op armoedevermindering te beoordelen omdat de gegevens daarover
ontbreken. Het valt daardoor niet te zeggen of UNIDO aansluit op nationaal beleid
en armoedestrategieën.
Beoordeling: Onvoldoende = 1
Verwachting voor positieve verandering: Neutraal = 

3.2

Resultaatsturing
In 2010 heeft UNIDO het Programme for Change and Organizational Renewal
(PCOR) gelanceerd om de organisatie in drie jaar tijd “fit voor de toekomst” te
maken. Hierin is result based management (RBM) een van de kernprincipes. Het
Enterprise Resource Planning systeem maakt hier onderdeel van uit. Dit systeem
omvat alle operaties en processen van UNIDO, zowel in het veld, als op het
hoofdkantoor.
In 2011 was de transparantie van UNIDO nog zwak en had UNIDO nog geen
systematische aanpak voor het managen van resultaten, volgens het oordeel van de
Britse Multilateral Aid Review (MAR). Daarbij hadden niet alle projecten een
resultatenraamwerk. Inmiddels zou de implementatie van PCOR gereed moeten zijn,
maar uit de laatste evaluatie van de externe auditor blijkt dat dit nog niet volledig
het geval is. De middelen om RBM te hanteren zijn er intussen, maar er is nog geen
resultaatgericht beleid gemaakt en er wordt nog niet op basis van resultaten
gerapporteerd. Dit is bijvoorbeeld het geval bij het portfolio en projectmanagement
van UNIDO, wat een van haar kernbezigheden is. De externe auditor geeft aan dat
op dit punt meer inspanningen nodig zijn.

Pagina 7 van 14

Scorecard | UNIDO

Tijdens de ontwerpfase van UNIDO’s meerjarig beleidsplan werden er stappen gezet
in de richting van RBM en result based budgetting (RBB), maar er werden in dat
beleidsplan geen resultaten als prioriteit aangeduid. Uit de evaluatie van EVA van
het MTPF komt naar voren dat RBB in de strikte zin dus niet is ingevoerd. EVA
concludeert dat RBM-principes in de implementatiefase en de rapportagefase van
het MTPF afwezig waren. Intussen heeft de meerderheid van de landenkantoren een
RBM-werkplan, maar deze zijn nog niet geïmplementeerd of worden niet consistent
uitgevoerd.
Terugkijkend was het tijdpad te ambitieus en werkt het management van UNIDO nu
verder aan de implementatie van PCOR, waar RBM een onderdeel van is. Voor
informatievoorziening blijven donoren en lidstaten afhankelijk van het management.
UNIDO heeft wel in haar jaarverslag van 2013 aangegeven dit punt te willen
versterken.
Beoordeling: Matig = 2
Verwachting voor positieve verandering: waarschijnlijk = 

3.3

Partnerschappen
Al sinds eind jaren ’90 werkt UNIDO, als een van de eersten binnen het VN systeem,
met publiek-private partnerschappen. UNIDO maakt onderscheid in drie soorten
publiek-private partnerschappen in haar beleidsplan van 2013. In de eerste soort
ligt de focus op het mobiliseren van kerncompetenties van de private sector, zoals
kennis en technologie, zodat handel en investeringen in ontwikkelingslanden
gefaciliteerd worden. De tweede soort partnerschap richt zich op maatschappelijk
verantwoord ondernemen, waarbij UNIDO gebruik maakt van private kennis en
middelen, zonder dat dit direct bijdraagt aan de commerciële doelen van de private
partner. Ten slotte heeft UNIDO multi-stakeholder partnerschappen, waarbij
uitdagingen voor industriële ontwikkeling, zoals aantasting van het milieu, door
meerdere belanghebbenden worden aangepakt.
In vier industriële sectoren worden partnerschappen aangegaan: bulkgoederen
(commodities), bier en dranken, electronica en retail. De Nederlandse bedrijven
Heineken en Philips hebben enkele projecten lopen samen met UNIDO. Daarnaast
heeft RVO sinds eind 2013 een Memorandum of Understanding getekend met UNIDO
met als doel om een strategische samenwerking op te bouwen op relevante thema’s
waarop beide organisaties actief zijn. RVO streeft er naar deze samenwerking uit te
breiden.
UNIDO’s onafhankelijke evaluatie-eenheid geeft aan dat de publiek-private
partnerschappen voordeliger zijn voor Lage Inkomenslanden dan voor Midden
Inkomenslanden. Daarnaast blijkt dat voornamelijk het MKB profiteert van deze
partnerschappen en dat de geboden ondersteuning aansluit bij de behoefte van het
MKB.
Desalniettemin blijkt uit de thema evaluatie naar partnerschappen van EVA dat
UNIDO haar strategie voor partnerschappen nog verder moet verbeteren. Zo
ontbreken meetbare doelstellingen, thematische of geografische prioriteiten en een
actieplan in het huidige beleid. De partnerschappen vinden op ad-hoc basis plaats,
zonder rekening te houden met de behoefte van ontwikkelingslanden. Verder geeft
EVA aan dat de publiek-private partnerschappen met UNIDO slechts een klein deel
uitmaakt van UNIDO’s bezigheden, dat de impact van de partnerschappen
bescheiden is, dat er beperkt over de partnerschappen gerapporteerd wordt en dat
er op output gefocust wordt in plaats van op uitkomsten, als het gaat om het
behalen van resultaten. Voor een organisatie die zich bezig houdt met industriële
ontwikkeling noemt EVA dit “verbazingwekkend.”
Pagina 8 van 14

Scorecard | UNIDO

Naast publiek-private partnerschappen werkt UNIDO samen met andere VNorganisaties. Zo participeert UNIDO in de “UN Delevering as One” agenda sinds haar
lancering. Er zijn verschillende kleine gezamenlijke projecten van UNIDO met onder
andere UNEP, de ILO, UN-Habitat, UNDP, de WFP en de FAO. UNEP is positief over
UNIDO’s rol bij de Partnership for Action on Green Economy die in 2013 van start is
gegaan. Uit een thema evaluatie van EVA blijkt echter niet dat UNIDO efficiënter en
effectiever werkt door de “One UN” agenda.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: neutraal = 
3.4

Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen
Nederland is al jaren geen lid meer van de IDB en de PBC. Afgaande op signalen van
andere lidstaten functioneren deze organen normaal en in lijn met vergelijkbare
andere VN-organisaties.
UNIDO werkt ook op landenniveau. Door middel van lokale technische assistentie
wordt lokale capaciteit opgebouwd. Hoewel kleinschalige activiteiten op lokaal
niveau nuttig kunnen zijn en effect kunnen hebben, leidt deze werkwijze tot een
groot aantal versnipperde en vaak ook uiteenlopende projecten. Volgens het Noorse
agentschap voor ontwikkelingssamenwerking NORAD is de effectiviteit van de
organisatie waarschijnlijk goed, al is haar impact beperkt. De beperkte relevantie
van UNIDO wordt door de Britse MAR onderschreven. Zij heeft onvoldoende
slagkracht om een beleidsvormende speler te kunnen zijn binnen het mandaat.
De afgelopen jaren zijn meer verantwoordelijkheden gedecentraliseerd naar de
landenkantoren, zoals het project management van technische coöperatie. De
evaluatie-eenheid van UNIDO concludeert echter dat er een discrepantie is tussen
de verwachtingen van landenkantoren en de voor hen beperkte beschikbare
middelen.
De rolverdeling en taken van de landenkantoren zijn overigens wel duidelijk, maar
de “Delivering as One UNIDO” aanpak waarop gestuurd wordt is nog niet volbracht.
Het Enterprise Resource Planning systeem moet er voor zorgen dat UNIDO een
compleet geïntegreerde organisatie wordt. De landenkantoren spelen ook een rol in
de forumfunctie van UNIDO, maar de resultaten daarvan zijn onduidelijk door een
gebrekkige rapportage. Wel zijn de landenkantoren van UNIDO kosteneffectief.
Beoordeling: Matig = 2
Verwachting voor positieve verandering: neutraal = 

3.5

Beleidsevaluatie
UNIDO heeft een onafhankelijke evaluatie eenheid, de Office for Independent
Evaluation (EVA), die drie doelstellingen heeft. Het evaluatiebeleid is vastgelegd in
2006 waarin de rol en functie van EVA helder uiteengezet zijn. EVA garandeert de
verantwoording, ondersteunt het management en is de drijver van leerprocessen en
innovatie. Volgens een Peer Review van het Deense Ministerie van Buitenlandse
Zaken uit 2010 worden de richtlijnen van de United Nations Evaluation Group in acht
genomen.
Het Deense Peer Review stelt dat EVA een hoog niveau van geloofwaardigheid
geniet en onafhankelijk is. Aansluitend oordeelt het Noorse agentschap voor
ontwikkelingssamenwerking NORAD in 2011 dat EVA open en onafhankelijk is. Sinds
2013 is EVA onder de Directeur-Generaal van UNIDO geplaatst en rapporteert nu
rechtstreeks aan hem, om EVA’s onafhankelijkheid verder te vergroten.
Pagina 9 van 14

Scorecard | UNIDO

EVA voert landen-, strategische en thema-evaluaties uit. In 2014-2015 heeft EVA
een evaluatie van het eerder genoemde MFTP en drie thema-evaluaties uitgevoerd.2
De thema-evaluatie over publiek-private partnerschappen waaraan UNIDO
deelneemt is interessant voor Nederland, aangezien er een toegenomen
belangstelling is voor dat soort partnerschappen.
Van de aanbevelingen die EVA doet wordt het merendeel geïmplementeerd, maar
UNIDO geeft zelf aan dat de monitoring hiervan en de rapportage hierover verbeterd
kunnen worden. De Britse MAR van 2011 vond de rapportage al eerder
onbevredigend.
Beoordeling: Goed = 4
3.6

Personeelsbeleid
Bij UNIDO zijn circa 700 werknemers in dienst en UNIDO werkt jaarlijks met
ongeveer 2500 externe experts en consultants. Van het vaste personeel werkt het
merendeel op het hoofdkwartier en de ingehuurde krachten werken met name in het
veld. In de vijf jaar tot 2013 is het aantal vrouwen dat werkzaam is voor UNIDO met
2,6 procentpunt gestegen naar 31,3 procent.
Het personeelsbeleid van UNIDO is vastgelegd in het Human Resource Management
Framework. Dit raamwerk is gebaseerd op twee pijlers, waarbij in de eerste pijler
het opvolgingsbeleid centraal staat, en in de tweede pijler de
ontwikkelingsmogelijkheden van het personeel, waar promotie onder valt. In 2011
werd het personeelsbeleid als transparant en eerlijk beoordeelt door de Britse MAR.
Inmiddels is in het externe auditrapport geconstateerd dat het opvolgingsbeleid niet
afdoende is, omdat verschillende vacatures niet ingevuld worden en omdat de
kennisoverdracht van medewerkers die met pensioen gaan niet altijd op orde is. De
externe auditor maakt hier wel de kanttekening bij dat het opvolgingsbeleid te lijden
heeft van de financiële onstabiliteit van de organisatie.
Daarnaast blijkt dat de loonbetaling aan part-time werknemers niet op tijd gebeurt.
Het management heeft aangegeven hier werk van te maken.
UNIDO biedt haar personeel veel trainingen en cursussen. Hiervan zou de impact
nog beter moeten worden nagegaan.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: neutraal = 

3.7

Financieel beheer
Vanwege de afname van vrijwillige contributies, met zo’n 20 procent in 2012, is de
financiële situatie van UNIDO verslechterd en heeft zij een tekort op de begroting.
In het laatste rapport van de PBC werden de lidstaten daarom opgeroepen om hun
openstaande contributie te betalen en om meer vrijwillige bijdragen te doneren. In
2013 zijn er meer verplichte contributies van lidstaten binnengekomen dan begroot.
Dit neemt niet weg dat sommige lidstaten nog steeds hun contributie open hebben
staan. Het totale openstaande bedrag is 138,2 miljoen euro.
In 2011 oordeelde de Britse MAR dat het financieel management van UNIDO
onbevredigend was. Dit blijkt echter niet meer uit het laatste externe auditrapport
van 2013, dat is uitgevoerd door de Auditor General van de Pakistaanse
Rekenkamer. Daarnaast wordt het interne controlesysteem van UNIDO betrouwbaar

2

Overige evaluaties van EVA zijn te vinden op deze website:
http://www.unido.org/en/resources/evaluation/thematic-programmatic-evaluations.html
Pagina 10 van 14

Scorecard | UNIDO

genoemd in zijn rapport. Sinds 2010 werkt de organisatie op basis van de IPSAS
accounting standaarden.
Uit het externe auditrapport blijkt verder dat de financiële positie van UNIDO te
liquide is, waardoor de organisatie rendement misloopt. Van de uitgaven ging in
2013 circa 45 procent naar personeelskosten en de rest wordt gebruikt voor
programma-uitgaven. De verhouding tussen core en non-core bijdragen is 40-60.
Uit de Britse MAR blijkt dat de kosteneffectiviteit van UNIDO goed is.
De samenhang tussen het MTPF en de financiële rapportages is echter niet sterk,
aangezien er een budgettair raamwerk bij het MTPF ontbrak. Op financieel gebied
geeft het MTPF dus geen prioriteiten aan, wat volgens het evaluatierapport van EVA
de geloofwaardigheid van het MTPF ondermijnt.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: neutraal = 
3.8

Corruptiebestrijding in de interne organisatie
UNIDO heeft een helder geformuleerd beleid omtrent fraude, corruptie en het
onrechtmatig gebruik van middelen. Zij hanteert op dit vlak een zero tolerance
beleid. UNIDO geeft risicogebieden aan in haar beleid, wat met name vervreemding
van middelen, vervalsing van data en acties voor persoonlijk gewin betreft. Het
beleid geeft richtlijnen waar medewerkers vermeende fraude kunnen melden en hoe
fraude voorkomen kan worden. De focus en alertheid van medewerkers wordt op
peil gehouden met regelmatige bewustzijnsboodschappen. Verder krijgen nieuwe
medewerkers een training over dit onderwerp.
Alle gevallen van vermeende overtreding worden onderzocht door het Office of
Internal Oversight Services Investigation (IOS) waarop zij verslag uitbrengt aan de
Directeur-Generaal. De bevoegdheden en het mandaat van IOS zijn vastgelegd in
een richtlijn. Daarnaast zal IOS UNIDO helpen bij het voorkomen en opsporen van
fraude. In 2013 is er voor circa EUR 40.000,- aan middelen ontvreemd, bijna twee
keer zoveel als het jaar er voor. UNIDO informeert haar lidstaten over gevallen van
fraude of corruptie, maar deze informatie is niet publiekelijk beschikbaar.
Beoordeling: Goed = 4

Pagina 11 van 14

Scorecard | UNIDO

4

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie

4.1

Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
1. Voedselzekerheid
Beperkt relevant. UNIDO ondersteunt het Global Food Safety Partnership met een
Supplier Food Chain trainingsprogramma voor het MKB in een aantal Afrikaanse
landen.
2. Water
Beperkt relevant. UNIDO is lid van UN Water. In dit kader heeft UNIDO in 2014 het
World Water Day evenement op het gebied van water en energie georganiseerd.
Verder heeft Heineken recent een strategisch partnerschap afgesloten met UNIDO
op het gebied van water. Overigens timmert UNIDO internationaal niet zichtbaar aan
de weg op het onderwerp water.
3. Veiligheid en Rechtsorde
Niet relevant.
4. Seksuele en Reproductieve Gezondheid en Rechten, inclusief hiv/aids
Niet relevant.
5. Gendergelijkheid
Beperkt relevant. In het jaarverslag van 2013 geeft UNIDO aan dat de integratie
van vrouwen in industriële ontwikkeling een prioriteit is in de meeste projecten en
programma’s en dat zij een aantal speciale projecten op vrouwen richt. Het
syntheserapport van EVA geeft echter aan dat gendergelijkheid niet systematisch
wordt geïmplementeerd in UNIDO’s werkzaamheden. Ook de Noorse en Britse
evaluaties geven aan dat UNIDO zwak scoort op gendergelijkheid en gender
mainstreaming.
6. Klimaat
Beperkt relevant. Sinds de Lima Declaration is er nog meer nadruk komen te liggen
op duurzame industriële ontwikkeling binnen UNIDO. Door middel van het Global
Network for Resource Efficient and Cleaner Production van UNIDO en UNEP wordt
gepoogd om bedrijven efficiënter om te laten gaan met grondstoffen. Daarnaast
werkt UNIDO samen met UNEP en de ILO aan PAGE, een initiatief waarbij dertig
landen ondersteund worden in het opzetten van een inclusieve en duurzame
(groene) economie. Verder ondersteunt UNIDO landen met de implementatie van de
Stockholm Conventie over persistente organische verontreinigende stoffen, het
Montreal Protocol en de Minamata conventie over kwik. UNIDO is een uitvoerende
organisatie van de Global Environmental Facility. Concrete effecten op het klimaat
zijn waarneembaar, maar het ontbreekt bij de organisatie aan een klimaatstrategie
en aan prioritering van projecten. Het klimaat wordt niet systematisch geadresseerd
als beleidsthema, ook niet in de partnerschappen van UNIDO.
7. Private Sector Development (inclusief Internationaal Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen)
Relevant. De ontwikkeling van het micro-, midden- en kleinbedrijf is een speerpunt
voor UNIDO en de organisatie helpt bij het leggen van connecties tussen
verschillende kleine bedrijven, grotere bedrijven en ondersteunende instellingen. Op
deze manier draagt zij bij aan het scheppen van welvaart. UNIDO werkt aan handels
gerelateerde capaciteitsopbouw, maar haar werkwijze is kleinschalig en versnipperd.
Nederlandse uitvoeringsorganisaties op het gebied van Private Sector Development
Pagina 12 van 14

Scorecard | UNIDO

werken in enkele gevallen direct samen met UNIDO, waar BoPInc een voorbeeld van
is.
8. Humanitaire hulp
Niet relevant.
4.2

Extra relevantie
Ondanks het unieke mandaat van UNIDO is zij niet vol machte om deze opdracht te
verwezenlijken. UNIDO heeft het reduceren van armoede als doelstelling in haar
mandaat. Hoewel UNIDO het MKB in lage- en middeninkomenslanden
waarneembaar helpt ontwikkelen, geeft de onafhankelijke evaluatie eenheid van
UNIDO aan dat het moeilijk valt vast te stellen of de wereldwijde armoede
vermindert door UNIDO’s werkzaamheden, omdat duidelijk bewijs daarvan
ontbreekt.
De partnerschappen van UNIDO komen wel ten goede aan inclusieve groei van Lage
Inkomenslanden. Verder helpt UNIDO bij handelsgerelateerde capaciteitsopbouw, al
gebeurt dat kleinschalig en versnipperd.

Pagina 13 van 14

Scorecard | UNIDO

5.

Conclusie

5.1

Institutionele aspecten en functioneren
Opvallend bij UNIDO is dat de strategie en focus van de organisatie erg onduidelijk
zijn. Zonder heldere strategie start UNIDO projecten. Bij de uitvoering van projecten
wordt niet aan het Medium-Term Programme Framework getoetst en er worden
geen meetbare doelstellingen opgesteld. Verder blijft het onzeker of UNIDO haar
mandaat om armoede te bestrijden door middel van industriële groei waarmaakt.
De sterke en onafhankelijke evaluatiedienst, met relevante evaluaties, functioneert
goed bij UNIDO en de omgang met corruptie en fraude is in orde.

3 Institutionele aspecten en functioneren
Strategie en focus
Resultaatsturing
Partnerschappen
Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen
Beleidsevaluatie
Personeelsbeleid
Financieel beheer
Corruptiebestrijding in de interne organisatie
5.2

Score

Verw.

1
2
3
2
4
3
3
4








Beleidsrelevantie
De activiteiten van UNIDO leveren geen substantiële bijdrage aan de Nederlandse
ontwikkelingsprioriteiten. De werkwijze en slagkracht van UNIDO scoren
onvoldoende, omdat deze kleinschalig en versnipperd zijn. Hoewel kleinschalige
activiteiten op lokaal niveau nuttig kunnen zijn en effect kunnen hebben, leidt deze
werkwijze tot een groot aantal versnipperde en vaak ook uiteenlopende projecten.
De impact van de programma’s van UNIDO en de katalyserende werking van de
activiteiten zijn beperkt.
Score
4.1 Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
Voedselzekerheid
Water
Veiligheid en rechtsorde
SRGR, inclusief hiv/aids
Gendergelijkheid
Klimaat
Private Sector Development (inclusief IMVO)
Humanitaire hulp

0
0
0
+
-

Pagina 14 van 14