Scorecard WFP

Datum

19 juni 2015

SCORECARD

World Food Program (WFP)

Opgesteld door

Directie Multilaterale Instellingen en Mensenrechten
Afdeling Sociale en Economische VN Zaken
T- +31 (0)70 – 348 6832

Pagina 1 van 15

Scorecard | WFP

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave ...............................................................................................2
1

Inleiding ...................................................................................................... 3

2
2.1
2.2
2.3
2.4

Algemene achtergrond ................................................................................ 4
Doelstelling en toegevoegde waarde ..................................................................4
Organisatie, werkwijze en activiteiten ................................................................4
Nederlandse rol en invloed................................................................................5
Financiële omvang en bijdragen ........................................................................5

3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie ........................ 7
Strategie en focus ...........................................................................................7
Resultaatsturing ..............................................................................................7
Partnerschappen .............................................................................................8
Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen ...........................................................9
Beleidsevaluatie ..............................................................................................9
Personeelsbeleid.......................................................................................... 100
Financieel beheer ........................................................................................ 100
Corruptiebestrijding in de interne organisatie .................................................. 122

4
4.1
4.2

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie ................................. 133
Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten ............................................... 133
Extra relevantie ............................................................................................. 14

5
5.1
5.2

Conclusie ................................................................................................... 15
Institutionele aspecten en functioneren ............................................................ 15
Beleidsrelevantie ........................................................................................... 15

Pagina 2 van 15

Scorecard | WFP

1

Inleiding
Scorecards worden opgesteld om het functioneren en de beleidsrelevantie van
multilaterale organisaties in kaart te brengen. De Nederlandse inzet in multilaterale
organisaties wordt geconcentreerd op organisaties die relevant zijn voor het
Nederlandse beleid en die effectief zijn, dan wel een sleutelrol vervullen binnen de
multilaterale architectuur als “systeemorganisatie”. Dit vraagt om zorgvuldige en
regelmatige toetsing. Het streven is om scorecards op te stellen voor de VN Fondsen
en Programma’s, de Internationale Financiële Instellingen, de voor Nederlands
BHOS-beleid relevante gespecialiseerde VN-organisaties en kantoren, en de majeure
wereldwijde fondsen; multilaterale organisaties waaraan Nederland een substantiële
ODA-bijdrage levert. De relevantie wordt primair getoetst aan het Nederlandse
beleid voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking, maar de bredere
betekenis van multilaterale instellingen voor andere aspecten van Nederlands beleid
wordt waar relevant meegenomen.
Elke scorecard geeft een overzicht van de doelstellingen, het mandaat en de
kernkwaliteiten van de betreffende internationale instelling, van de wijze waarop de
organisatie is ingericht en welke activiteiten ze uitvoert, van de financiële omvang
en de Nederlandse bijdragen. Op basis van een analyse van de verschillende
deelaspecten wordt een appreciatie gegeven van de organisatorische effectiviteit en
van de relevantie voor en de impact op de Nederlandse beleidsdoelstellingen. Er
wordt een appreciatie gegeven van de mate waarin organisaties voor het
Nederlandse BHOS-beleid relevante resultaten behalen. Deelaspecten van
effectiviteit worden beoordeeld op basis van specifieke criteria en gescoord op een
vierpuntsschaal van onvoldoende, matig, voldoende en goed. Daarnaast wordt een
“verwachting voor positieve verandering” gegeven. Beleidsmatige relevantie en
impact (resultaten) worden aangeduid met de kwalificaties relevant, beperkt
relevant en niet relevant. Een samenvatting van al deze scores is te vinden in de
tabellen in hoofdstuk 5.
De scorecards zijn samengesteld op basis van rapportages van de organisatie zelf,
van de Board of Auditors, interne en externe evaluaties, beoordelingen door andere
donoren en van het Multilateral Organisations Performance Assessment Network
(MOPAN).1 Daarnaast wordt om de input gevraagd van betrokken
vakdepartementen, de Permanente Vertegenwoordigingen en Kiesgroepkantoren.
Ook informatie van ambassades over het functioneren van landenkantoren van
multilaterale instellingen zijn in de scorecard verwerkt. De scorecards worden iedere
twee jaar geactualiseerd.

1

Binnen MOPAN evalueert Nederland samen met 18 gelijkgezinde landen het functioneren van VN organisaties en
Internationale Financiële Instellingen. Vanaf 2015 worden, per keer, in een tweejaarlijkse cyclus, ongeveer 13
organisaties doorgelicht op organisatorisch functioneren en ontwikkelingseffectiviteit.
Pagina 3 van 15

Scorecard | WFP

2

Algemene achtergrond

2.1

Doelstelling en toegevoegde waarde
Het World Food Program (WFP) is in 1961 als multilaterale voedselhulporganisatie
opgericht door de Food and Agriculture Organization (FAO) en de Verenigde Naties
(VN). WFP heeft het mandaat om voedsel te verstrekken in noodsituaties,
voedselhulp in te zetten ter ondersteuning van economische en sociale ontwikkeling,
en het leveren van een bijdrage aan de internationale voedselzekerheid en kwaliteit
van voeding. WFP is de grootste noodhulporganisatie van de VN en verwacht in
2015 met een budget van USD 4,4 miljard maar liefst 10,7 miljard voedselrantsoenen te kunnen verstrekken aan ongeveer 80 miljoen hulpbehoevenden. WFP
oogst veel waardering voor het vermogen om in humanitaire noodsituaties snel ter
plaatse te zijn en een omvangrijke operatie uit te voeren. WFP leidt samen met FAO
het VN-voedselzekerheidscluster en heeft daarin een coördinerende en (met name)
uitvoerende rol. Daarnaast heeft WFP binnen het VN-systeem een coördinerende rol
op het gebied van logistiek in humanitaire noodsituaties. Zo kreeg WFP eind 2014 de
verantwoordelijkheid voor de VN-brede logistiek voor de ebola-respons in WestAfrika.

2.2

Organisatie, werkwijze en activiteiten
WFP werkt zowel aan noodhulp als aan wederopbouw, en werkt daarmee in het
gehele spectrum van de transitie van een humanitaire crisis naar de
ontwikkelingsfase. De activiteiten van WFP worden formeel onderverdeeld in
noodhulp-, wederopbouw- en ontwikkelingsactiviteiten en speciale operaties. De
laatste categorie bevat aanvullende logistieke ondersteuning bij humanitaire
noodsituaties. De noodhulpactiviteiten vallen vaak binnen het kader van de
Consolidated Appeals, waarbij humanitaire organisaties onder leiding van het VN
Office For the Coordination of Humanitarian Affairs (OCHA) middels een gezamenlijk
document hun projectvoorstellen kenbaar maken. Ongeveer 80% van de verwachte
inkomsten van WFP in 2015 wordt besteed aan noodhulp en wederopbouwactiviteiten, terwijl ongeveer 20% wordt besteed aan meer structurele
ontwikkelingsactiviteiten.
WFP wordt bestuurd door de Uitvoerende Raad, die drie keer per jaar bijeen komt
en uit 36 leden bestaat. De Uitvoerende Raad ziet onder andere toe op het
management en het beoordelen van beleid, budgetten en programma’s. Het
management van WFP wordt sinds 2012 geleid door de Amerikaanse Ertharin
Cousin. De Uitvoerend Directeur wordt benoemd voor een periode van vijf jaar. Het
hoofdkantoor van WFP staat in Rome, maar WFP is met 75 landenkantoren (en vele
veldkantoren) goed vertegenwoordigd op landenniveau. WFP werkt vooral in fragiele
landen en (post-)conflictsituaties, doorgaans in lage inkomenslanden. Daarnaast
heeft WFP zes regionale en 12 liaisonkantoren (in de donorhoofdsteden) en beheert
het vijf UN Humanitarian Response Depots (UNHRD’s). WFP heeft meer dan 11.500
medewerkers, waarvan 92% buiten het hoofdkantoor werkt. WFP krijgt geen
contributie (core financiering) van de leden en is elk jaar volledig afhankelijk van
vrijwillige bijdragen van donoren. 92% van de inkomsten bestaat uit geoormerkte
bijdragen, waardoor de bestedingsvrijheid van WFP wordt beperkt. Het werk van
WFP in middeninkomenslanden, bijvoorbeeld school feeding programma’s, wordt
vaak geheel of gedeeltelijk door de nationale overheid gefinancierd. WFP stimuleert
tevens actief South-South cooperation, bijvoorbeeld via het “Centre of Excellence
against Hunger” in Brazilië, waar expertise over school feeding met andere landen in
de regio wordt gedeeld.
WFP doet actief mee aan de operationalisering van de QCPR-resolutie (inclusief
Delivering as One) en houdt de Uitvoerende Raad op de hoogte van de voortgang in
Pagina 4 van 15

Scorecard | WFP

het Annual Performance Report. WFP richt zich daarnaast op de implementatie van
aanbevelingen op het gebied van gender. Sinds 2013 onderneemt WFP elk jaar een
self-assessment van zijn functioneren m.b.t. 15 UN-SWAP indicatoren. In 2016 wil
WFP op alle indicatoren de vereisten overtreffen. De organisatie heeft zich
bijvoorbeeld gecommitteerd aan het doel van gendergelijkheid in alle lagen van de
organisatie, waardoor vrouwen 50% van de functies zouden moeten bezetten.
Hiertoe is 65% van de nieuwe werknemers vrouw, waren 54,1% van alle promoties
voor vrouwen en zijn er leiderschaps-programma’s specifiek voor vrouwen. Dit is
eveneens een pijler van de twee onlangs aangenomen beleidsstukken People
Strategy en Gender Policy.
2.3

Nederlandse rol en invloed
De Permanente Vertegenwoordiging (PV) in Rome vertegenwoordigt Nederland bij
WFP. Een aanzienlijk deel van de inzet in WFP wordt gecoördineerd op basis van
regionale groepen. Nederland maakt deel uit van Lijst-D, die grofweg bestaat uit de
OESO-landen. Daarnaast is er een gezamenlijke inzet van de EU in WFP, waartoe
zowel in Brussel als in Rome wordt gecoördineerd. In WFP worden de beslissingen
doorgaans niet via stemming genomen, maar in consensus. Op basis van een
rotatieschema – dat o.m. gebaseerd is op financiële contributies – zit Nederland
vrijwel permanent (11 van de 12 jaar) in de Uitvoerende Raad. Gedurende de
periode 2013-2024 zit Nederland alleen in 2018 niet in de Raad. De helft van de
leden in de Raad wordt door de FAO Raad benoemd, de andere helft wordt via
ECOSOC benoemd. Nederland was van 2009-2013 tevens lid van het Financiële
Comité van de FAO waar WFP’s financiële aangelegenheden worden besproken.
Nederland heeft als middelgrote donor relatief veel invloed in WFP. Ook dankzij het
feit dat Nederland zoveel mogelijk ongeoormerkte bijdragen geeft wordt Nederland
gezien als een constructieve en serieuze gesprekspartner in het WFP en in de EU en
lijst-D overleggen. Ten slotte is de Permanent Vertegenwoordiger in Rome, Gerda
Verburg, voor de periode 2013-2015 voorzitter van het prestigieuze Committee on
World Food Security (CFS), waarmee Nederland (ook in WFP) veel invloed kan
uitoefenen.

2.4

Financiële omvang en bijdragen
Financieel Overzicht (bedragen in USD miljoen)

Jaar
2011
2012
2013

Verplichte
bijdragen
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.

Inkomsten
Vrijwillige bijdragen
Geoormerkt Niet-geoormerkt
3.238
446
3.544
416
3.998
384

Totaal

Uitgaven
Totaal

3.684
3.960
4.382

3.684
3.960
4.382

Overzicht bijdragen en ranking grootste donoren (bedragen in USD miljoen)
Jaar
2011

Bijdrage
Totaal bijdrage

Ranking/donor
1. Verenigde Staten
2. Canada
9. Nederland

Bedrag
1.240
302
73

2012

Totaal bijdrage

1. Verenigd Staten
2. Europese Commissie
10. Nederland

1.460
386
75

Pagina 5 van 15

Scorecard | WFP

2013

Totaal bijdrage

1. Verenigde Staten
2. Verenigd Koninkrijk
11. Nederland

1.490
452
67

2014

Totaal bijdrage

1.Verenigde Staten
2.Verenigd Koninkrijk
10. Nederland

2.258
409
87

Voor 2015 stelde WFP voor het eerst de begroting samen op basis van verwachte
inkomsten (USD 4,4 miljard), waar het eerder alleen een begroting samenstelde op
basis van geïdentificeerde behoeften (in 2015 zijn de behoeften USD 7,45 miljard,
exclusief eventuele nieuwe noodtoestanden). In 2014 werd er in eerste instantie
uitgegaan van een begroting van USD 4,5 miljard, maar door de vele crises bedroeg
de begroting uiteindelijk ongeveer USD 5,4 miljard. De Verenigde Staten zijn
verreweg de grootste donor van WFP. Een aanzienlijk deel van de Amerikaanse
bijdrage is echter gebonden en wordt in natura gegeven (voedseloverschotten). Dit
beperkt de flexibiliteit waarmee WFP de middelen kan inzetten. Nederland droeg in
2014 ruim USD 87 miljoen bij aan WFP. Hiervan bestaat ongeveer USD 50 miljoen
uit de ongeoormerkte Algemene Vrijwillige Bijdrage. Daarnaast gaf Nederland in
2014 uit het noodhulpbudget onder andere EUR 12 miljoen voor Syrië en EUR 5
miljoen voor Irak via WFP. Ten slotte komt ook een deel van de Nederlandse
bijdragen aan het United Nations Central Emergency Response Fund (CERF), het
Common Humanitarian Fund (CHF) of via andere pooled funds terecht bij WFP.
WFP is voor zijn financiering volledig afhankelijk van vrijwillige bijdragen. Dit kan
zowel in cash als in natura (bijvoorbeeld voedsel of personeel) zijn. Het grootste
deel van de bijdragen is geoormerkt (ongeveer 92% in 2014). De Nederlandse
bijdrage van EUR 36 miljoen per jaar in 2013 en 2014 (en ook in 2015) is niet
geoormerkt, en biedt daarmee kansen aan de organisatie om deze middelen flexibel
en snel in te zetten waar de noden het hoogst zijn. Een toenemend deel van de
bijdragen aan WFP komt binnen via gemeenschappelijke donorfondsen op
landenniveau (bijvoorbeeld in Somalië, Zuid-Sudan of Ethiopië) of uit het CERF. De
organisatie probeert in toenemende mate een deel van het budget te financieren uit
publiek-private samenwerkingsverbanden en sponsoren. In 2014 ontving WFP USD
110 miljoen van private donoren. Nederland is voorloper bij het betrekken van het
bedrijfsleven bij WFP (onder andere TNT, Unilever, DSM, PostNL). Uit
partnerschappen met het Nederlands bedrijfsleven krijgt WFP vaak innovatieve
producten (bijvoorbeeld voeding verrijkt met micronutriënten) en diensten
(bijvoorbeeld logistiek), in-kind support en fondsen (USD 12 miljoen in 2014).

Pagina 6 van 15

Scorecard | WFP

3

Institutionele aspecten en functioneren van de organisatie

3.1

Strategie en focus
WFP werkt aan vier strategische doelstellingen: (1) redden van levens en
beschermen van livelihoods in noodsituaties; (2) ondersteunen of herstellen van
voedselzekerheid en nutrition, en het herbouwen van livelihoods in fragiele
contexten en post-conflict of post-rampen situaties; (3) verlagen van risico’s en
mensen, gemeenschappen en landen in staat stellen om in hun eigen voedsel- en
voedingsbehoeften te voorzien; en (4) verminderen van chronische honger en
ondervoeding. WFP heeft het mandaat om voedsel te verstrekken in zowel
humanitaire noodsituaties als in meer structurele ontwikkelingssituaties. Het
versterken van duurzame voedselzekerheid en nutrition voor kwetsbare groepen is
effectiever (en goedkoper) dan voedselhulp na een ramp. Er is daarmee dus ook een
zinvolle rol voor WFP in ontwikkelingsactiviteiten. De ontwikkelingsgerichte
activiteiten moeten complementair zijn aan het werk van andere organisaties
(waaronder FAO en IFAD), duidelijk tijdgebonden zijn en er moet een goede
overdrachtsstrategie voorhanden zijn (bijvoorbeeld aan FAO, IFAD, UNICEF, UNDP,
lokale ontwikkelingspartners of aan nationale overheden, het uiteindelijke doel).
FAO, IFAD en WFP werken steeds beter samen zowel in Rome als op landenniveau
om de verschillende activiteiten af te bakenen en mission creep te voorkomen.
Hiertoe wordt momenteel ook een gezamenlijk raamwerk ontwikkeld. WFP gaat ook
uitgebreid in op zijn rol vis-à-vis andere actoren in het Strategische Plan 2014-2017.
In dit Strategische Plan zijn de strategische doelstellingen en de daaraan
gerelateerde doelen en instrumenten opgenomen. WFP richt zich daarbij goed op
een soepele transitie van humanitaire voedselhulp naar voedselzekerheid. Ook ligt
de nadruk op het stimuleren van innovatieve manieren van noodhulp zoals het
introduceren van cash en (elektronische) vouchers en verbetering van de logistiek,
waarin WFP voorloper is.
Beoordeling: Goed = 4

3.2

Resultaatsturing
De Raad controleert de uitvoering van de strategische doelen op basis van een
tweejaarlijks managementplan en jaarlijkse prestatierapporten. Daarbij wordt
gewerkt met het concept van Result Based Management (RBM), zowel op mondiaal
als op landenniveau. Het MOPAN-rapport van 2013 noemt de RBM als een sterk
element van WFP’s management zowel op hoofdkwartier- als landenniveau. WFP is
vastbesloten om RBM volledig te implementeren en heeft aanzienlijke voortgang
geboekt in het verbeteren van de kwaliteit van de resultatenraamwerken en
indicatoren. De organisatie heeft echter moeite om voldoende gegevens te
verzamelen als gevolg van verschillende uitdagingen in het veld (mede gezien de
context waarin WFP opereert), zoals het gebrek aan capaciteit van partners of van
eigen personeel. Het Results Based Budgeting (RBB) werd in dit MOPAN-rapport
door respondenten gezien als voldoende, maar MOPAN constateerde ook dat WFP
nog geen duidelijke systematiek had om de allocatie van middelen aan de outcomes
te koppelen (alleen aan strategische doelen). Volgens de Britse Multilateral Aid
Review (2013) is WFP goed in het behalen van resultaten, en heeft het goede
stappen gezet met het rapporteren en evalueren ervan. Naast de rapportage van
beleidsimplementatie houdt WFP de Raad goed op de hoogte op operationeel gebied,
met situatieschetsen en noden-analyses van de verschillende humanitaire crises.
Op het gebied van transparantie en beschikbaarheid van documenten scoort het
WFP maximaal in de MOPAN-evaluatie. WFP heeft sterke richtlijnen voor het
Pagina 7 van 15

Scorecard | WFP

vrijgeven van informatie en vrijwel alle belangrijke documenten zijn beschikbaar op
de website (inclusief notulen, interne audits, financiële rapportages en evaluaties).
Ten slotte committeert WFP zich aan het International Aid Transparency Initiative
(IATI) sinds 2012. WFP voldoet aan de IATI-rapportagenormen in de Annual
Performance Reports.
Beoordeling: Goed = 4
3.3

Partnerschappen
WFP heeft een Corporate Partnership Strategy voor de periode van 2014-2017 die
bedoeld is om effectieve partnerschappen te smeden. Dit gebeurt op basis van drie
principes: het combineren van complementaire middelen, het delen van risico’s en
verantwoordelijkheden, en op een transparante en wederzijds voordelige manier
werken. Door middel van good partnership principles wordt de samenwerking met
derden op alle niveaus gestimuleerd. Hiermee wordt de voortrekkersrol van WFP op
het gebied van publiek-private samenwerking binnen de VN bestendigd. WFP kent
veel strategische partnerschappen, die meestal verder gaan dan het leveren van een
financiële bijdrage en werkelijk meerwaarde hebben voor het werk van de
organisatie (b.v. door kennisuitwisseling, technologieoverdracht of het gezamenlijk
uitvoeren van programma’s).
De onderlinge samenwerking tussen de drie Romeinse VN-instellingen (FAO, IFAD
en WFP) is de afgelopen jaren verbeterd. Een duidelijk voorbeeld hiervan is het
Committee on World Food Security (CFS), dat door de drie instellingen gezamenlijk
en gelijkwaardig wordt ondersteund. Ook in andere mondiale processen wordt beter
samengewerkt: voorbeelden zijn Scaling Up Nutrition, Renewed Efforts Against Child
Hunger and Undernutrition en de voorbereiding van de International Conference on
Nutrition 2. Recent hebben de drie Romeinse VN-instellingen gezamenlijk input
geleverd voor een specifiek doel voor honger in de Sustainable Development Goals
(SDG’s). Ook op landenniveau wordt in toenemende mate samengewerkt tussen de
Romeinse VN-instellingen. Zo werkt WFP intensief samen met FAO om de lokale
voedselproductie te verbinden aan schoolvoedsel-programma’s.
WFP maakt deel uit van het humanitaire coördinatiemechanisme onder leiding van
OCHA en werkt in crisissituaties nauw samen met o.a. UNHCR en UNICEF. WFP
beheert de United Nations Humanitarian Air Services en leidt de coördinatie van het
logistieke cluster. WFP leidt samen met FAO het wereldwijde voedselzekerheidscluster. Deze gezamenlijke coördinatie van het voedselzekerheidscluster is afgelopen
jaar in een gemeenschappelijke evaluatie tegen het licht gehouden. Daaruit bleek
dat de coördinatie meerwaarde heeft voor de betrokken organisaties. Tegelijkertijd
is er een aantal beperkingen in de samenwerking geconstateerd, waaronder
gebrekkige ‘needs assessments’, onvoldoende aandacht voor ‘preparedness’ en
ruimte voor effectievere monitoring en evaluatie.
Ten slotte is er nauwe samenwerking met andere VN-organisaties, waar voedselhulp
complementair is aan bijvoorbeeld onderwijsprogramma’s (UNESCO) of gezondheid
(onder andere met WHO voor ontwormingsactiviteiten). WFP werkt goed samen met
overheden, lokale NGO’s en andere noodhulporganisaties. WFP moet wel beter
worden in het overdragen van taken aan andere organisaties, zodra dat opportuun
is. Hiertoe heeft het in toenemende mate aandacht over hand-over en exitstrategieën, maar de concrete uitwerking ervan blijft een aandachtspunt. Dit blijkt
uit de meeste evaluaties van (landen)programma’s die in de afgelopen twee jaar zijn
uitgevoerd.
Beoordeling: Goed = 4
Pagina 8 van 15

Scorecard | WFP

3.4

Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen
Op de agenda van de Uitvoerende Raad staan zaken als beleids- en financiële
aangelegenheden, evaluatierapporten, landenprogramma’s en noodhulpprojecten.
De Uitvoerende Raad staat bekend als zeer efficiënt. Documenten die voorliggen zijn
over het algemeen van goede kwaliteit en de besluitvorming gaat doorgaans zeer
snel. Dit is te danken aan uitgebreide consultaties in de regionale groepen (‘lijsten’).
Aan aanbevelingen van evaluaties die in de Uitvoerende Raad vastgesteld zijn wordt
via een intern controleproces goed opvolging gegeven. Het WFP-secretariaat is nauw
betrokken bij de Uitvoerende Raden, is goed benaderbaar en staat open voor vragen
en het delen van informatie met de lidstaten.
Op operationeel gebied zijn de landenkantoren van WFP relatief zelfstandig. Ze
vallen onder een regionaal kantoor van waaruit ze technische bijstand verkrijgen.
WFP onderneemt vooral activiteiten op landenniveau, maar plaatst deze activiteiten
indien nodig in een regionale aanpak. WFP’s noodhulpactiviteiten worden in nauw
overleg met de nationale overheid afgestemd. WFP werkt veel samen met NGO’s,
die als uitvoerende organisatie de voedselhulp distribueren. De MOPAN-evaluatie
constateert dat de capaciteit van WFP om op korte termijn voedsel te leveren aan
mensen in humanitaire noodsituaties een van de sterkste punten is van de
organisatie. Het laten zien van deze resultaten on the ground wordt echter beperkt
door een gebrek aan beschikbaarheid van gegevens. Er is dus een noodzaak voor
WFP om de capaciteit te verbeteren om toezicht te houden en te rapporteren over
de resultaten in het veld.
MOPAN vindt wel bewijs voor voldoende behaalde resultaten op landenniveau en
geeft ook aan dat WFP in uitzonderlijk complexe situaties opereert (fragiele en
instabiele omgevingen). Tegelijk wordt geconcludeerd dat landenkantoren
doorgaans beperkte middelen hebben en worstelen met het dilemma om geld te
gebruiken voor betere monitoring en evaluatie, of voor het redden van zoveel
mogelijk levens. WFP moet de Fit-For-Purpose strategie en de implementatie
daarvan goed onderbrengen in de landenstrategieën en zorgdragen voor
capaciteitsversterking van de landenkantoren.
Als onderdeel van de zero nominal growth ambitie wordt de inzet van middelen op
het hoofdkantoor zeer zorgvuldig afgewogen op basis van value for money en
bijdrage aan de resultaten van de organisatie. De Britse Multilateral Aid Review
(2013) classificeerde WFP als ‘good value for money,’ met zowel een hoge
gemiddelde score als aanzienlijke vooruitgang op meerdere indicatoren. Voor
reguliere programma’s geldt dat de noodzaak ervan ook op alle niveaus (landelijk in
afstemming met partners, regionaal en op hoofdkantoor) wordt beoordeeld. In elke
fase dienen ook mogelijke bezuinigingen te worden geïdentificeerd.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: 

3.5

Beleidsevaluatie
Het evaluatiebeleid uit 2008 vormt de basis voor onafhankelijke en bruikbare
evaluaties bij WFP. Het beleid zal in 2015 een update krijgen naar aanleiding van
een peer review van de United Nations Evaluation Group en het Development
Assistance Committee. De evaluatiedienst van WFP is onafhankelijk en rapporteert
rechtstreeks aan de Uitvoerend Directeur. In een review van de Joint Inspection Unit
(JIU) wordt de evaluatiedienst als bovengemiddeld gecategoriseerd t.o.v. de andere
VN-organisaties. De dienst bestaat uit 20 medewerkers en voert op basis van een
jaarlijks werkprogramma diverse evaluaties uit over strategisch beleid,
landenportefeuilles en projecten. Dit werkplan wordt door de Uitvoerende Raad
Pagina 9 van 15

Scorecard | WFP

aangenomen. De rapporten van de evaluatiedienst – en de managementreacties
daarop – worden altijd uitvoerig in de Raad besproken. De evaluatiedienst draagt
hiermee bij aan een levendige discussie over de effectiviteit van de activiteiten van
WFP. Aanbevelingen uit de evaluaties worden goed gemonitord door de Uitvoerende
Raad en opgevolgd door het management. Eenmaal per jaar wordt een
geconsolideerd rapport samengesteld dat inzicht geeft in sterke en zwakke punten.
De evaluaties van de dienst zijn kritisch en van hoge kwaliteit. WFP heeft bovendien
de ambitie om het budget voor de evaluatiedienst te verdrievoudigen, de evaluatieactiviteiten verder te decentraliseren en meer in te zetten op joint evaluations. Deze
ontwikkelingen komen de kwaliteit zeker ten goede.
Uit verschillende evaluaties de afgelopen jaren is ‘programma-ontwerp’ als zwak
element naar voren gekomen. WFP blijkt snel in staat een nieuw beleid of
programma op te zetten, maar deze snelheid gaat soms ten koste van een degelijk
monitoring- en evaluatieraamwerk, beginnend met baseline data en welke
resultaten behaald moeten worden. Ook naar aanleiding van de Financial Framework
Review wil WFP kijken naar het beter linken van programma’s aan resultaten.
Hoewel de evaluatiedienst van goede kwaliteit is, kan er zonder een goed opgezet
programma niet afdoende geëvalueerd worden (vandaar de score ‘matig’). Dit punt
brengt Nederland binnen de Uitvoerende Raad geregeld onder de aandacht.
Beoordeling: Matig = 2
Verwachting voor positieve verandering: 
3.6

Personeelsbeleid
Eind 2014 presenteerde WFP de nieuwe People Strategy. Deze strategie richt zich op
het zeker stellen dat WFP-personeel goed toegerust is om het strategische plan
2014-2017 uit te kunnen voeren. In noodhulpsituaties wordt onder zeer moeilijke en
vaak gevaarlijke omstandigheden gewerkt. Veel lokaal personeel werkt op basis van
tijdelijke contracten om zo de organisatie flexibel te houden: een consequentie van
de volledig vrijwillige financiering van de organisatie alsmede het hoge percentage
geoormerkte bijdragen. 80% van het WFP-personeel is lokaal geworven. De
strategie is professioneler opgezet met performance management als onderdeel van
WFP’s bedrijfscultuur en forward human resource planning om beter in te schatten
wat voor personeel WFP in de toekomst nodig heeft. De strategie richt zich op het
aantrekken van nieuw talent en het behouden van goede medewerkers. Nederland
zet zich in voor meer gender-diversiteit in het lokale personeelsbestand, waarbij
wordt erkend dat in veel gebieden waar WFP werkt beperkt enthousiasme is van
vrouwelijke hulpverleners. In mei 2015 is een nieuw Genderbeleid (2015-2020)
aangenomen dat zich niet alleen richt op de doelgroepen van WFP, maar ook op het
eigen personeel. WFP neemt hiermee de aanbevelingen uit de beleidsevaluatie uit
2013 ter harte. Het nieuwe beleid is in lijn met de standaarden van het United
Nations System-Wide Action Plan on Gender Equality and the Empowerment of
Women (UNSWAP). Als onderdeel van het nieuwe Management Plan wordt in 2015
USD 4,7 miljoen vrijgemaakt voor gender mainstreaming.
Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: 

3.7

Financieel beheer
WFP is volledig afhankelijk van vrijwillige bijdragen. Doordat het budget in feite
dagelijks kan veranderen door onverwachte gebeurtenissen is het niet altijd
eenvoudig om snel een goed beeld te krijgen van de financiële positie van de
organisatie. Om adequaat te kunnen reageren op onverwachte voedselnoden heeft
WFP de mogelijkheid om fondsen te lenen tegen in de toekomst verwachte
Pagina 10 van 15

Scorecard | WFP

donorbijdragen (advance financing). Hiermee kan WFP de processen versnellen en
projecten tot bijna twee keer sneller financieren (van 210 dagen tot 110 dagen).
Inmiddels verloopt een kwart van WFP’s uitgaven via advance financing. Sinds 2008
heeft WFP ook een forward purchasing facility, waarmee voedsel op de goedkoopste
momenten wordt ingekocht en naar de verwachte toekomstige noodgebieden kan
worden getransporteerd. Met deze ingenieuze financieringsmodaliteiten weet WFP
uitzonderlijk efficiënt de voedselverlening te realiseren.
De aard van WFP’s werk in crises, in combinatie met de afhankelijkheid van
vrijwillige bijdragen, leidt wel tot budgetfragmentatie. Dit betekent o.a. dat fondsen
op landenniveau verspreid zijn over meerdere projecten, trust funds, etc. met elk
hun eigen criteria en tijdsduur. Dit bemoeilijkt de lange termijnplanning, effectiviteit
en flexibiliteit van de organisatie. WFP heeft inmiddels het initiatief genomen deze
problemen te adresseren.
Mede als gevolg van de enorme financiële eisen die de Syrië-crisis aan de
organisatie stelt is de Uitvoerende Raad afgelopen najaar akkoord gegaan met
ophoging van het plafond van de Immediate Response Account van USD 70 miljoen
naar USD 200 miljoen. Dat biedt gelegenheid voor WFP om meer ‘zacht’
geoormerkte middelen (voor acuut levensreddend werk) in te zetten, op een
moment dat dit nodig is, maar er nog geen bijdragen binnen zijn gekomen.
Nederland probeert zoveel mogelijk ongeoormerkte bijdragen te geven en spreekt
daar ook andere donoren op aan.
WFP stelde eerder een begroting samen op basis van geïdentificeerde behoeften.
Omdat de daadwerkelijke inkomsten structureel achterbleven bij de voorziene
behoeften heeft WFP in 2015 voor het eerst een begroting samengesteld op basis
van verwachte inkomsten (USD 4,4 miljard). De liquiditeitspositie van WFP is goed:
deze bedroeg USD 1.676 miljoen eind 2014, waarmee de activiteiten drie maanden
gefinancierd kunnen worden. WFP heeft een goed cost-recovery beleid. Voor
reguliere bijdragen hanteert WFP een 7% Indirect Support Cost Rate, wat in de VN
breed aangehouden wordt. Daarnaast wordt een tarief van 10% gehanteerd voor
private sector bijdragen (omdat daar meer kosten voor worden gemaakt). In 2015
wordt het tarief tegen het licht gehouden om te zien of de huidige aanpak nog
steeds voldoet.
In 2009 is WFP gaan werken volgens de International Public Sector Accounting
Standard (IPSAS). De recente Board of Auditors rapporten zijn van goede kwaliteit
en geven geen grote problemen aan. De allocatie-systematiek van de fondsen is
transparant. Beheerrapportages worden tijdig gepresenteerd en projecten op tijd
afgesloten. Het management stelt zich ontvankelijk op voor kritiek en suggesties. Er
wordt veel waarde gehecht aan bedrijfsmatig denken en verantwoording aan de
lidstaten. WFP reageert vlot op specifieke vragen en de rapportages voldoen aan de
eisen zoals in de raamovereenkomst is vastgelegd.
De IOB-evaluatie van WFP in 2012 stelt: “Een probleem waar WFP mee te kampen
heeft zijn de interrupties in humanitaire hulpprogramma’s, veroorzaakt door
onvoorspelbare financiering door donoren, onvoldoende efficiency in de eigen
operaties en tekortschietende planning”. Aan de laatste twee punten heeft het WFP
veel gewerkt, maar de onvoorspelbaarheid van financiering is een blijvend
probleem. Naast de algemene vrijwillige bijdrage heeft Nederland daarom met WFP
een kanaalfinancieringsovereenkomst gesloten. Hierdoor kunnen snel substantiële
bijdragen uit het noodhulpbudget worden overgemaakt, waarbij wordt geoormerkt
op landen- of regionaal niveau.
Pagina 11 van 15

Scorecard | WFP

Beoordeling: Voldoende = 3
Verwachting voor positieve verandering: 
3.8

Corruptiebestrijding in de interne organisatie
Sinds 2008 heeft WFP een Ethics Office met een drieledig doel: het uitvoeren van
het beschermingsprogramma voor klokkenluiders, het opzetten van een financial
disclosure programma en het geven van advies en bijstand aan personeel en
management inzake ethische kwesties en mogelijke belangenverstrengeling.
De interne auditdienst (Office of Inspections and Investigations) dient aanwijzingen
voor eventuele fraude te rapporteren aan de Onderzoek-divisie. Bij daadwerkelijke
gevallen van corruptie reageert WFP direct en zonder reserves, is in de praktijk
gebleken. WFP opereert van nature vaak in zeer moeilijke omstandigheden.
Desondanks is het verlies als gevolg van fraude heel laag in vergelijking met die
omstandigheden. In mei 2015 werd een vernieuwd beleid tegen fraude en corruptie
aangenomen in de Uitvoerende Raad. Hierin scherpt WFP de richtlijnen en
formuleringen aan van de contracten met implementing partners en leveranciers. In
zijn rapport over 2014 vond de Inspector-General geen significante zwaktes in het
beleid of de praktijk van WFP. Weliswaar werd in 2014 voor USD 850.000,- aan
fraude geconstateerd, maar dit betreft slechts 0,015% van het totale budget van
WFP (USD 5,4 miljard). Dit is niet hoog gezien de omstandigheden waarin WFP
werkzaam is. De Inspector-General stelt verder dat de procedures om fraude op te
sporen het afgelopen nog verder verbeterd zijn.
WFP werkt met interne controles (waaronder de interne audit) om rechtmatigheidsen doelmatigheidsrisico’s af te dekken. Daarnaast is er een Enterprise Risk
Management Policy op basis waarvan alle WFP-onderdelen (landenkantoren,
regionale bureaus, afdelingen op hoofdkwartierniveau) de risico’s voor hun
personeel en activiteiten evalueren, waaronder corruptie. Om melding van fraude en
corruptie te vergemakkelijken heeft WFP een vertrouwelijke hotline voor het
personeel ingesteld.
Beoordeling: Goed = 4

Pagina 12 van 15

Scorecard | WFP

4

Beleidsrelevantie en resultaten van de organisatie

4.1

Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
1. Voedselzekerheid
Relevant. De raison d’être van WFP is het verbeteren van de voedsel- en
voedingszekerheid. Door het bieden van humanitaire hulp in situaties van acute en
structurele hongersnood. Maar ook door het adresseren van nutrition onder
kwetsbare groepen in landen waarin de overheid daartoe onvoldoende in staat is. In
dit kader speelt WFP ook een belangrijke rol bij het opbouwen van meer
weerbaarheid en veerkracht van de lokale bevolkingen om het hoofd te kunnen
bieden aan rampen. WFP leidt samen met FAO het wereldwijde voedselzekerheidscluster en is ook in alle Nutrition-fora sterk vertegenwoordigd.
2. Water
Niet relevant. WFP heeft geen primaire taken op het gebied van water.
3. Veiligheid en Rechtsorde
Beperkt relevant. WFP is met name werkzaam in fragiele staten en (post-)
conflictsituaties. Het mandaat van WFP behelst zowel humanitaire hulp als
wederopbouw, maar het zwaartepunt ligt op het humanitaire vlak. Voedselhulp
wordt vaak ingezet in humanitaire noodsituaties die zijn ontstaan als gevolg van
conflictsituaties. Programma’s waarmee WFP bijdraagt aan wederopbouw (na
conflict) zijn onder andere Food for Work, Food for Assets, en Cash & Vouchers.
Deze creëren hoognodige infrastructuur, stimuleren markten en verminderen de
spanningen tussen vluchtelingen en de plaatselijke gemeenschap. Hiermee dragen
ze (indirect) bij aan de stabiliteit, veiligheid en weerbaarheid van de kwetsbare
bevolking. Ook draagt WFP bij aan het verbeteren van logistiek, zoals het aanleggen
van wegen, hetgeen een positieve werking heeft op de economische ontwikkeling
van een land.
4. Seksuele en Reproductieve Gezondheid en Rechten (SRGR), inclusief hiv/aids
Beperkt relevant. SRGR vormt geen expliciet onderdeel van het mandaat van WFP,
maar in de praktijk richt WFP zich in de voedseldistributie (en in het bijzonder in de
nutrition-programma’s) met name op zwangere vrouwen, borstvoeding gevende
moeders en kinderen in de eerste 1000 dagen. Daarnaast wordt met de
programma’s voor schoolmaaltijden specifieke aandacht gegeven aan meisjes, de
aankomende moeders. WFP werkt nauw samen met UNAIDS om de toegang van
mensen met HIV (met name in humanitaire situaties) tot medicijnen en voeding te
bevorderen.
5. Gendergelijkheid
Relevant. WFP levert een belangrijke bijdrage aan de mate waarin vrouwen en
meisjes toegang hebben tot voedsel, gezonde voeding voor zwangere en
borstvoeding gevende vrouwen en schoolmaaltijden voor meisjes. Ook in de cash &
voucher programma’s is er duidelijk beleid en aandacht voor de genderdimensies.
WFP heeft een duidelijk genderbeleid, dat als voorbeeld dient voor de andere
Romeinse instellingen. Evaluaties concluderen echter dat dit beleid nog niet ten volle
wordt uitgevoerd. WFP heeft de aanbevelingen uit de evaluaties ter harte genomen
en is de uitvoering van het genderbeleid aan het herzien.
6. Klimaat
Beperkt relevant. WFP heeft geen primaire taken op het gebied van milieu en
klimaat. WFP heeft wel een resilience-strategie ontwikkeld (in samenwerking met
FAO en IFAD). Ook heeft WFP het programma FOODSECuRE opgezet, een
Pagina 13 van 15

Scorecard | WFP

financieringsmechanisme voor disaster risk reduction en mitigation op het raakvlak
tussen klimaatverandering en voedselzekerheid.
7. Private Sector Development (inclusief Internationaal Maatschappelijk Verantwoord
Ondernemen)
Beperkt relevant. WFP heeft een taak om zoveel mogelijk lokaal te produceren en/of
in te kopen en zodoende de lokale private sector te stimuleren. In samenwerking
met FAO en IFAD wordt bijvoorbeeld de lokale voedselproductie gestimuleerd door
deze te verbinden aan programma’s voor schoolmaaltijden of andere vraag naar
voedsel vanuit WFP-activiteiten. Door capaciteitsontwikkeling van boerencoöperaties
en het genereren van hogere vraag wordt beoogd dat de coöperaties op termijn ook
zelfstandig kunnen leveren met dezelfde (hoge) standaarden. Ten slotte draagt het
snel groeiende programma Cash & Vouchers in belangrijke mate bij aan de lokale
economische ontwikkeling: een recente studie van WFP constateerde bijvoorbeeld
een groei van 0,7% van het BNP van Jordanië dankzij dit programma.
8. Humanitaire hulp
Relevant. WPF is lid van de Inter-Agency Standing Committee (IASC) in Genève,
verantwoordelijk voor coördinatie van het humanitaire beleid van de VN. Binnen de
noodhulparchitectuur is WFP cruciaal door een actieve rol in het humanitaire
coördinatiemechanisme (onder leiding van OCHA) en als coördinator van het
logistieke cluster van de VN. WFP beheert een vijftal Humanitarian Response Depots
(UNHRD), voorraden noodhulpgoederen die snel ingezet kunnen worden door VNorganisaties en NGO’s. WFP is vaak als eerste VN-organisatie aanwezig in
humanitaire noodsituaties en legt daarmee vaak de basis voor de aanwezigheid van
andere VN-organisaties. WFP is zeer effectief met het behalen van resultaten op dit
terrein, concludeerde ook een Zweeds/Nederlandse evaluatie uit 2012. De UN
Humanitarian Air Services (UNHAS) zijn ook bij WFP ondergebracht. Naast VNorganisaties kunnen ook NGO’s gebruikmaken van deze transport- en
personeelsvluchten.
4.2

Extra relevantie
WFP werkt veel samen met het Nederlandse internationale bedrijfsleven (waaronder
bijvoorbeeld DSM, TNT, Unilever, PostNL en de Rabobank). Deze samenwerking met
multinationals en MKB – met name op het gebied van logistiek en nutrition – is
belangrijk voor WFP’s uitvoeringscapaciteit maar ook voor de opschaling van
innovatie in deze Nederlandse bedrijven. De opgebouwde kennis in de
samenwerkingsverbanden is relevant voor het bredere VN-systeem (en mogelijk
andere humanitaire actoren) en voor het Nederlandse bedrijfsleven. Dit sluit aan op
de Nederlandse ambitie in de nota “Wat De Wereld Verdient”, waarin de focus
gelegd wordt op internationale organisaties die actief zijn op terreinen waar
Nederlandse bedrijven, kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties tot de
top behoren. WFP is daarmee bij uitstek een van de VN-organisaties waar het
partnerschapsmodel van de ‘Dutch Diamond’ (waarbij overheden/VN, bedrijven,
NGO’s en kennisinstellingen zijn betrokken) aanslaat.

Pagina 14 van 15

Scorecard | WFP

Conclusie

5.1

Institutionele aspecten en functioneren
Score
3 Institutionele aspecten en functioneren
Strategie en focus
Resultaatsturing
Partnerschappen
Effectiviteit bestuurs- en beheersorganen
Beleidsevaluatie
Personeelsbeleid
Financieel beheer
Corruptiebestrijding in de interne organisatie

4
4
4
3
2
3
3
4

Verw.






WFP is een essentiële actor binnen de VN op zowel het humanitaire als het
voedselzekerheidsgebied. De organisatie wordt gekenmerkt door efficiëntie en
effectiviteit. WFP is binnen de VN een voorloper op het gebied van brede
partnerschappen en zal dat naar verwachting blijven. Aandachtspunt is het gebrek
aan aandacht voor monitoring en evaluatie in het programma-ontwerp van
structurele ontwikkelingsactiviteiten: ondanks een uitstekende evaluatie-eenheid
kan men hierdoor soms niet de benodigde conclusies trekken.
5.2

Beleidsrelevantie
Score
4.1 Relevantie voor Nederlandse BHOS-prioriteiten
Voedselzekerheid
Water
Veiligheid en rechtsorde
SRGR, inclusief hiv/aids
Gendergelijkheid
Klimaat
Private Sector Development (inclusief IMVO)
Humanitaire hulp

+
0
0
+
0
0
+

WFP is cruciaal voor de thema’s voedselzekerheid en humanitaire hulp. Niet alleen
als voedselhulpverlener, maar ook als coördinator voor de logistiek van het gehele
humanitaire systeem van de VN. Ook op het terrein van veiligheid en rechtsorde,
SRGR en gendergelijkheid scoort WFP hoog.

Pagina 15 van 15