De transitieaanpak verankeren en van alle betrokkenen maken

Op weg naar een
vitale infrasector

VITALE
INFRA
SECTOR

Inhoudsopgave
Management samenvatting

4

Een korte terug- en vooruitblik

12

Aanbevelingen tweede transitie­monitor

16

Volgende stappen in een gezamenlijk transitieproces
Spoor 1: Verbinden en organiseren
Spoor 2: Leren en ontwikkelen
Spoor 3: Experimenteren en borgen
Tweefasenaanpak
Portfolio aanpak
Doorontwikkeling onderhoudscontracten
Doorontwikkeling dienstencontracten
Overige aanpassingen marktbeleid en marktbenadering duurzaamheid en digitalisering
Spoor 4: Bekendmaken en betrekken
Spoor 5: Monitoren en bijsturen

20

Bijlage: transitiedoelen
- Een houding gericht op samenwerken vanuit voldoende expertise
met de opgave centraal
- Een financieel gezonde productieve sector, met risico’s beheerst
- Voldoende ruimte voor innoveren en leren

40

Op weg naar een vitale infrasector | 3

Management
samenvatting

Drie jaar gezamenlijk op weg
In een onderzoek in opdracht van
Rijkswaterstaat beschreef McKinsey &
Company in 2019 de noodzaak voor een
transitie naar een meer vitale infrasector die
ook op lange termijn bijdraagt aan een veilig,
bereikbaar en leefbaar Nederland. Een sector
die de groeiende instandhoudingsopgave
goed weet uit te voeren. Een sector die
duurzaam werkt en de kansen die digitalisering biedt maximaal benut.
Begin 2020 begonnen Rijkswaterstaat en
marktpartijen gezamenlijk met een transitieaanpak met als inzet het verbeteren van een
drietal condities. Een sector waarin gewerkt
wordt met een houding gericht op samen­
werken vanuit voldoende expertise met de
opgave centraal. Een financieel gezonde,
productieve sector, met de risico’s beheerst.

4 | Rijkswaterstaat

En een sector waar voldoende ruimte is voor
innoveren en leren. Ondanks de deels
moeilijke omstandigheden van de afgelopen
jaren staan deze doelen nog steeds fier
overeind. De komende decennia ligt er
immers enorm veel werk om onze infra­
structuur blijvend veilig, bereikbaar en
leefbaar te houden.
De opzet uit 2020 ging uit van een aanpak met
een impuls van een aantal jaar en een
doorwerking van die impuls in de jaren
daarna. Daarbij werd ook vastgelegd dat de
voortgang van de aanpak jaarlijks onafhankelijk zou worden geanalyseerd. De inzichten uit
deze monitoring worden gebruikt om de
effectiviteit van het programma te meten en
waar nodig bij te sturen.

Transitieaanpak breed gewaardeerd –
nu verankeren en van alle betrokkenen
maken

de lijnorganisatie zijn door deze aanpak wel
wat meer op de achtergrond komen te staan.

De tweede transitiemonitor concludeert dat
de aangepaste aanpak waarbij de verschillende activiteiten worden geclusterd langs
een vijftal sporen (organiseren & sturen, leren
& ontwikkelen, experimenteren & borgen,
bekendmaken & betrekken, monitoren &
bijsturen) goed functioneert. Door deze
aanpak is er meer samenhang gekomen
tussen de maatregelen en zijn de maatregelen
gericht op het laten zien van de verandering
in de orderportefeuille en de maatregelen
gericht op het versterken van het leer- en
ontwikkelvermogen meer op de voorgrond
komen te staan. De impulsen die vanuit de
transitieaanpak worden gegeven aan het
versterken van het innovatiebeleid of het
inspelen op de veranderende arbeidsmarkt in

De samenwerking binnen de verschillende
projecten die met nieuwe vormen van
aanbesteden en projectuitvoering werken
wordt als positief en beter ervaren dan in
projecten met een meer reguliere aanpak.
Ook de samenwerking in de Taskforce Infra
wordt gewaardeerd. Marktpartijen en
Rijkswaterstaat dragen via de verschillende
werkgroepen actiegericht bij aan de verschillende sporen in de transitieaanpak. Een
aandachtspunt is dat de aansluiting met de
programma’s bij Rijkswaterstaat die zich
richten op duurzaamheid en digitalisering
explicieter gemaakt kan worden.
De bijdrage aan het financieel gezond maken van
de sector is voor projecten met een port­

Op weg naar een vitale infrasector | 5

folioaanpak of voor projecten die de nieuwe
aanpak rond onderhoudscontracten volgen of
gebruikmaken van de samen­werkings­
overeenkomsten rond diensten nog moeilijk
te maken. Het aantal projecten dat deze
nieuwe aanpakken toepast is, mede door een
aantal externe omstandigheden, nog beperkt.
In de eerste fase van tweefasen­projecten
worden inhoud (ontwerp, techniek, bouwmethode, planning) en de bijbehorende risico’s
beter doorleefd. De voorbereidings- en
tenderkosten liggen voor deze projecten
lager. Voor het beperkte aantal projecten dat
de eerste fase inmiddels heeft doorlopen, ligt
de overeengekomen prijs voor de realisatiefase per saldo hoger dan de raming en dan
biedingen die in regulier uitgevoerde
projecten ontvangen worden. Het beter
doorgronden en beprijzen van risico’s is
hierbij één van de belangrijke oorzaken. In de
uitvoeringsfase van deze projecten zal

6 | Rijkswaterstaat

duidelijk worden of deze projecten, zoals de
verwachting en het doel is, stabieler en met
minder tussentijdse wijzigingen uitgevoerd
zullen worden en wat het uiteindelijke
financiële eindbeeld van deze projecten zal
zijn.
Het leren in en over projecten heen is vanuit
de transitieaanpak versterkt door voor elk van
de contractuele sporen in de aanpak een
leer- en ontwikkelomgeving in te richten. De
volwassenheid hiervan varieert daarbij nog
wel, mede door het verschil in het aantal
projecten en de druk op de productie. In
hoeverre dit ook bijdraagt aan een versnelling
op weg naar het anders inkopen en uitvoeren
van projecten is nog moeilijk vast te stellen.
Uit de monitor blijkt verder dat de verschillende nieuwe projectaanpakken meer ruimte
bieden voor innovatie. Mede door het nog
geringe aantal experimenten met bijvoor-

Oosterscheldekering | Michiel Wijnbergh

beeld de portfolioaanpak blijkt nog niet dat
ook daadwerkelijk meer innovaties worden
toegepast. Ook blijft de toepassing van
innovaties logischerwijs afhankelijk van het
beschikbaar zijn van voldoende middelen.
Vanuit onveranderde transitiedoelen en
uitgangspunten (stapsgewijs van innoveren
naar uniformeren en produceren; samen­
werkend in de hele keten; de ordeportefeuille
centraal) zetten we, in de veranderende
dynamiek in de wereld en de sector, het
komende jaar nadrukkelijk in op twee
focusgebieden.
Verankeren: we zetten nadrukkelijk in op het
steeds verder verankeren van de aanpak in de
reguliere lijn- en projectorganisaties bij zowel
Rijkswaterstaat als marktpartijen. We
ver­ster­ken daarmee de doorontwikkeling van
het assetmanagement bij Rijkswaterstaat.

Werken aan een vitale infrasector als de
nieuwe standaard.
Van alle betrokkenen maken: we breiden de
reikwijdte van de transitie uit door nog
nadrukkelijker in te zetten op het bereiken en
meenemen van een steeds groter wordende
groep van medewerkers aan de kant van
Rijkswaterstaat en de markt. Werken aan een
vitale infrasector met de gehele keten.

Geïntensiveerde samenwerking verder
bestendigen
We blijven ook in 2023 de Taskforce Infra
inzetten als een actiegericht samenwerkingsplatform waar Rijkswaterstaat met de
infrasector werkt aan belangrijke ontwik­
kelingen rond de marktbenadering van
Rijkswaterstaat, gekoppeld aan een regulier
voorzittersoverleg tussen de minister van
Infrastructuur en Waterstaat en de infra-­

Op weg naar een vitale infrasector | 7

gerelateerde brancheverenigingen. Waar
logisch en relevant staan we open voor het
betrekken van andere opdrachtgevers bij deze
activiteiten. De marktontwik­kelingen worden
explicieter geagendeerd in de overleggen
tussen de IenW-bestuurskern en
Rijkswaterstaat en we investeren in het begrip
bij de IenW-bestuurskern rond het marktbeleid
van Rijkswaterstaat. We brengen daarnaast de
verschillende sporen van de aanpak actief in
bij de activiteiten die vanuit het Bestuurders­
netwerk Infra en andere samenwerkings­
platforms in de sector georganiseerd worden
en benutten daarbij de ervaringen die elders in
de sector worden opgedaan. Via deze route
versterken we ook de samenwerking met de
andere opdrachtgevers, ook met het oog op de
verschillende doelstellingen rond de doorontwikkeling van het assetmanagement waarvoor
de samenwerking met markt­partijen en andere
opdrachtgevers essentieel is.

Vermogen om gelijktijdig te produ­
ceren en te ontwikkelen, innoveren en
versterken
De leer- en ontwikkelactiviteiten worden
verder verankerd in de lijn- en project­
organisatie om zo het vermogen bij
Rijkswaterstaat en de markt om naast te
produceren ook continu te leren, te inno­
veren en te versterken. Dit betekent onder
andere dat we streven naar een meer integrale
uniforme leer- en ontwikkelaanpak over de
verschillende directies, dienstonderdelen en
organisaties heen. Vanuit de doorontwikkeling van het assetmanagement, waarin de
IenW-bestuurskern, Rijkswaterstaat en
marktpartijen inzetten op uniform werken
(bijvoorbeeld tussen de verschillende regio’s
en tussen de verschillende landelijke
dienstonderdelen) en kwaliteitsborging,

8 | Rijkswaterstaat

waaronder het vastleggen van leerervaringen
wordt dit ondersteund. De ruimte die voor
gelijktijdig produceren en ontwikkelen
gecreëerd wordt en de sturing hierop door de
lijn bepaalt in grote mate het tempo van de
verankering en de te bereiken snelheid in de
verandering. Daarnaast zetten we door met de
ingezette trajecten rond leren en ontwikkelen
tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers
vanuit onder andere de Taskforce Infra. We
zetten daarnaast de uitkomsten van de
onderzoeken naar ontwikkelingen rond de
arbeidsmarkt en de capaciteitsontwikkelingen
om in concrete interventies.

Contractuele sporen verder verankeren
Het is nog te vroeg om de tweefasenaanpak
en portfolioaanpak vrij te geven als regulier
onderdeel van de marktbenaderingsaanpak
van Rijkswaterstaat. We blijven daarom
monitoren en evalueren en geven op een
gecontroleerde wijze de verdere uitrol vorm
waarbij we zorgen voor het telkens meegeven
van de al opgedane leerervaringen uit
lopende en al afgeronde projecten. De
uitkomsten van de monitor, bijvoorbeeld de
observaties rond de kostenontwikkeling in
fase één van projecten met de tweefasenaanpak, worden besproken tussen Rijkswaterstaat
en de marktpartijen. Ook zorgen we dat er
voldoende oog is voor het trainen van de
benodigde competenties. Het eigenaarschap
over deze verdere uitrol verschuift hierbij
steeds meer naar de reguliere lijn- en
projectorganisatie die verdere besluitvorming
over de aanpakken zal voorbereiden en
daarbij ook de IenW-bestuurskern zal
betrekken. De doorontwikkeling van de
onderhouds- en dienstencontracten zijn al
meer binnen de reguliere lijn- en project­
organisatie van Rijkswaterstaat belegd. Ook

rond deze aanpakken zetten we in op het
verder versterken van de leer- en ontwikkelomgeving. Er wordt gestaag doorgewerkt aan
de verdere uitrol van de nieuwe generatie
onderhoudscontracten en er wordt besluitvorming voorbereid over de toekomst van de
dienstencontracten na afloop van de huidige
overeenkomsten.
Daarnaast zetten we, samen met de Centrale
Informatievoorziening (CIV) en het programma assetmanagement, in op het aanpassen
van de al bestaande IV-sourcingstrategie van
Rijkswaterstaat om recente ontwikkelingen
(e.g. rond industriële automatisering en
datagedreven assetmanagement) een plek te
geven. En dragen we bij aan de marktbenaderingsaanpak in de verschillende routekaarten
onder de strategie klimaatneutrale en
circulaire infrastructuur.
We zetten de dialoog met het midden- en
kleinbedrijf voort over het goed benutten van
hun specifieke kennis en expertise en blijven
werken aan het verder verbeteren van de
inkoopplanning en andere verbeteringen in
de marktbenadering van Rijkswaterstaat.

Communicatie verankeren in reguliere
zakelijke communicatie van
Rijkswaterstaat
We zetten door op de ingeslagen weg waarbij
we in de communicatie-uitingen steeds meer
de nadruk leggen op daadwerkelijk bereikte
resultaten en ook ruimte bieden aan
marktpartijen en andere opdrachtgevers.
In de communicatie met marktpartijen en
andere opdrachtgevers versterken we de
transitieaanpak door hierin o.a. samen te
werken met programma assetmanagement.
De communicatie-aanpak wordt blijvend

Op weg naar een vitale infrasector | 9

geïntegreerd in de reguliere aanpak rond
communicatie bij Rijkswaterstaat. We
publiceren daarnaast een “perspectief
2030”-versie van de inkoopplanning, waarin
we meer langjarig een vooruitblik geven op
de ontwikkeling van de orderportefeuille voor
de markt en de wijze waarop bv. duurzaamheid en digitalisering hier een plek in krijgen.

de leer- en ontwikkelactiviteiten. Ook dragen
we er zorg voor dat de financiële monitoring
van de experimentprojecten de komende
jaren kan worden doorgezet. Daarnaast
zorgen we dat de reputatiemonitor zo wordt
ingericht dat in de komende jaren goed in
beeld kan worden gebracht hoe de samen­
werking tussen Rijkswaterstaat en de markt
zich ontwikkelt.

Monitoring komende jaren doorzetten
Ook het komende jaar zullen we de voortgang
op de transitie monitoren via een derde
transitiemonitor die in het najaar van 2023
gereed zal zijn. In deze monitor zetten we
explicieter in op het meten van de impact van

10 | Rijkswaterstaat

Externe omstandigheden zijn een
risico, maar ook een herbevestiging
voor de noodzaak
De omstandigheden waarin Rijkswaterstaat
en marktpartijen hun werk kunnen uitvoeren

zijn in 2022 onzekerder geworden. De oorlog
in Oekraïne met bijbehorende onzekerheid
en prijsstijgingen, het ontbreken van een
echte doorbraak in het stikstofdossier en de
groeiende zorgen over de beschikbaarheid
van voldoende personeel maken het werk niet
makkelijker. De ingeslagen weg resulteert in
een betere afstemming in de sector rond deze
complexe dossiers. Het is onze overtuiging
dat juist onder deze omstandigheden
onverminderd geldt dat we in gezamenlijkheid moeten streven naar en blijven werken
aan een vitale infrasector gericht op een
blijvend veilig, leefbaar en bereikbaar
Nederland.
IJsselbruggen | Thea van den Heuvel

Op weg naar een vitale infrasector | 11

Een korte
terug- en
vooruitblik

12 | Rijkswaterstaat

Zandkreeksluis | Thomas Fasting

Op weg naar een vitale infrasector | 13

Een korte terugen vooruitblik
06/2019

Rapport McKinsey & Company naar Tweede Kamer

09-12/2019

Totstandkoming transitieaanpak via open
consultatie in afstemming met de brede
infrasector

03/2020

Plan van aanpak Markt in Transitie: “op weg naar
een vitale infrasector” naar Tweede Kamer

03/2021

1e voortgangsrapportage naar Tweede Kamer

09-12/2021

Update transitieaanpak in afstemming met de
brede infrasector

11/2021

1e transitiemonitor door Economisch Instituut
voor de Bouw en PriceWaterhouseCoopers gereed

06/2022

Update plan van aanpak naar Tweede Kamer,
Kamerbrief

Q1/2023

2e transitiemonitor door Economisch Instituut
voor de Bouwnijverheid en
PriceWaterhouseCoopers gereed

Q1/2023

Update plan van aanpak naar Tweede Kamer

14 | Rijkswaterstaat

Maatregelen dragen bij aan
transitiedoelen (bijlage 1) gericht op
het verbeteren van de condities
Condities

Gericht
experimenteren
in projecten
Versterken
feitenbasis,
kennis en
competenties en
sturen op
houding en
gedrag
Aanpassen
marktbeleid
op basis
experimenten

Een houding
gericht op
samenwerken
vanuit voldoende
expertise met de
opgave centraal
Een financieel
gezonde, productieve sector, met
de risico’s
beheerst
Voldoende ruimte
voor innoveren en
leren

Maatschappelijke
opgave

Nederland veilig,
bereikbaar en
leefbaar:
Waarbinnen:
Duurzaam op weg
naar klimaat
neutraal en
circulair
Daarbij:
Maximaal gebruik
maken van kansen
digitalisering
(data & lV)

Op weg naar een vitale infrasector | 15

Aanbevelingen
tweede
transitie­
monitor

16 | Rijkswaterstaat

Prinses Marijkesluis | Chris Reichgelt

Op weg naar een vitale infrasector | 17

Aanbevelingen tweede
transitiemonitor
In opdracht van Rijkswaterstaat hebben het
Economisch Instituut voor de Bouw en
PricewaterhouseCoopers een aanpak
ontwikkeld voor een jaarlijkse transitiemonitor. Voor de tweede transitiemonitor is hierin

Draaibrug Montfoort | Paul van Baardwijk

18 | Rijkswaterstaat

ook gebruik gemaakt van een analyse van
NewForesight die naar de aanpak heeft
gekeken vanuit het perspectief van de theorie
rond transities.

Belangrijkste conclusies en
aanbevelingen transitiemonitor

Verwerking in update
transitieaanpak

Procesmatige voortgang experimenten als
speerpunt

Het is inderdaad belangrijk de vier contractuele sporen van het
programma de komende periode nog bij elkaar te houden en door
te gaan met de gecontroleerde leer- en ontwikkelomgeving die rond
deze sporen is ingericht en ook de monitoring hierop door te zetten.
Beslissingen over het definitief opnemen van de nieuwe aanpak in
de marktbenadering van Rijkswaterstaat kunnen zo gebaseerd
worden op een gaandeweg steeds groter wordende feitenbasis
komend uit de monitoring.

Contractsporen en monitoring verlengen

Ook hier geldt dat het inderdaad belangrijk is de vier contractuele
sporen van het programma de komende periode nog bij elkaar te
houden en door te gaan met de gecontroleerde leer- en ontwikkelomgeving die rond deze sporen is ingericht en ook de monitoring
hierop door te zetten. Beslissingen over het definitief opnemen van
de nieuwe aanpak in de marktbenadering van Rijkswaterstaat
kunnen zo gebaseerd worden op een gaandeweg steeds groter
wordende feitenbasis komend uit de monitoring.

Slagvaardigheid organisatie versterken en
leer- en ontwikkelaanpak monitoren

Niet voor niets is vanaf het begin aangegeven dat de resultaten van
de aanpak de komende tien jaar zichtbaar zullen moeten worden,
omdat het tijd vergt de aanpak breed te laten landen in de
organisatie. Het komende jaar zetten we nadrukkelijker in op vanuit
de lijn- en projectorganisatie meenemen van de hele relevante
groep van betrokken medewerkers aan zowel Rijkswaterstaat als
marktzijde en versterken we structureel de leer- en ontwikkelkracht
van de relevante afdelingen binnen Rijkswaterstaat.

Betrekken en leren van andere
opdrachtgevers

Het beeld dat er geen structurele aanpak is ontwikkeld om kennis en
ervaringen met andere opdrachtgevers te delen en uit te wisselen
wordt herkend. Tegelijkertijd overheerst het beeld dat met de dit
jaar geïntensiveerde bottom-up en ad hoc vormgegeven aanpak
rond uitwisseling met andere opdrachtgevers geen grote zaken
blijven liggen. We zetten deze aanpak in 2023 voort met onder
andere de organisatie van een kennisfestival en het actief partici­
peren in de activiteiten van het bestuurdersnetwerk infra.

Visie op rol van het mkb gewenst

We zetten in 2023 de dialoog met het midden- en kleinbedrijf voort
over het goed benutten van hun specifieke kennis en expertise voor
de opgave buiten, bijvoorbeeld bij de doorontwikkeling van de
onderhoudscontracten. Hierbij hebben we ook oog voor het
verkleinen van mogelijke barrières voor mkb-toetreding.

Verhouding met digitalisering en duurzaamheid versterken

Het komende jaar zullen we explicieter de betrokkenheid vanuit de
transitieaanpak bij de marktbenadering beschrijven. De markt­
benadering bij de verschillende ontwikkelingen op het gebied van
duurzaamheid en digitalisering lijkt overigens goed aan te sluiten bij
de doelen zoals die in het transitieprogramma zijn geformuleerd.

Stijgende bouwkosten en budgetten: less is
more

De noodzaak om goed te prioriteren bij beperkte budgettaire ruimte
wordt herkend om te voorkomen dat de ambities op het terrein van
bv. duurzaamheid niet kunnen worden waargemaakt.

Op weg naar een vitale infrasector | 19

Volgende
stappen in een
gezamenlijk
transitieproces

20 | Rijkswaterstaat

Maaiwerkzaamheden Rijntakken | Paul van Baardwijk

Op weg naar een vitale infrasector | 21

Spoor 5
Monitoren en bijsturen

Spoor 1
Organiseren
en sturen

Spoor 4
Bekendmaken en betrekken

Activiteiten in vijf
samenhangende sporen
Condities

Een houding
gericht op
samenwerken
vanuit voldoende
expertise met de
opgave centraal

Spoor 2
Leren en
ontwikkelen

Een financieel
gezonde, productieve sector, met
de risico’s
beheerst

Spoor 3
Experimenteren
en borgen

Voldoende ruimte
voor innoveren en
leren

Maatschappelijke
opgave

Nederland veilig,
bereikbaar
en leefbaar:
Waarbinnen:
Op weg naar
klimaatneutraal,
klimaatbestendig
en circulair
Daarbij:
Maximaal gebruik
maken van kansen
digitalisering
(data & lV)

Aansluitend bij Kompas
IenW: explicietere
aandacht voor
klimaatbestendigheid

22 | Rijkswaterstaat

Organiseren en sturen*
Minister IenW

Beleidskern

Afstemoverleg met opdracht­
gevende beleidsdirectoraten,
besluitvorming via IenW
bestuursraad en relevante
stuurgroepen
Sturing vanuit Chief
Procurement Officer
Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat

Markt

Afstemoverleg
Experimenteren
en borgen

Andere
opdracht­gevers

Voorzittersoverleg met brede
infracoalitie

Opdrachtgeversforum

Taskforce Infra en werkgroepen
met vertegenwoordiging brede
infracoalitie (Bouwend
Nederland, Cumela MKB-­Infra,
NLDigital, NL Ingenieurs,
TechniekNL, Vereniging van
Waterbouwers)

* Aanvullend op dit overzicht: Rijkswaterstaat laat zich rond deze transitie adviseren door
een externe klankbordgroep die drie tot vier keer per jaar bijeenkomt.

Op weg naar een vitale infrasector | 23

Overzicht leer- en ontwikkelstrategie

Leer- en ontwikkelaanpak in spoor 2
Uitgangspunten Leer- en ontwikkelaanpak:
• Vier niveaus van leren: individu, team,
organisatie, omgeving
• Leren is geen doel op zich, maar draagt bij
aan realiseren en produceren
• Balans tussen theoretisch leren en leren in
de praktijk
• Nadruk op leren en ontwikkelen door te
doen in het werk: van experiment naar
implementatie

• Team- en organisatieleren aan elkaar
verbinden; (sturings)lijn en projecten
werken en leren samen
• Bestaande initiatieven zoveel mogelijk
benutten, zetje geven waar nodig, enkele
activiteiten nieuw ontwikkelen

Leer- en ontwikkelaanpak in drie blokken:
1 | Basis op orde
Competenties - kennis
Individu/team
Experts, kennis,
competentie,
ontwikkeling

2 | Leren in en over projecten heen
Coaching - lerend organiseren
Team/organisatie
Experimenteren,
best practices, nieuw
beleid en afspraken

3 | Samenwerken en leren met partners
Projecten - coalities - netwerken
Markt/omgeving

24 | Rijkswaterstaat

Kennisuitwisseling
Human Capital Agenda

Samenhang experimenten
in spoor 3

Marktbenadering
duurzaamheid
Marktbenadering
digitalisering
Overige
aanpassingen
marktbeleid

Nederland veilig,
bereikbaar en
leefbaar
Tweefasenproces
Waarbinnen:

Portfolio-aanpak
Dienstencontracten
Onderhouds­
contracten

Op weg naar klimaat
neutraal, klimaat­
bestendig en circulair
Daarbij:

Maximaal gebruik
maken van kansen
digitalisering
(data & lV)

Op weg naar een vitale infrasector | 25

s poor 1

Verbinden en
organiseren

26 | Rijkswaterstaat

Wat is bereikt in 2022
• De organisatie van de transitieaanpak via
de aangepaste aanpak met een vijftal
sporen heeft in 2022 goed gefunctioneerd.
• De verschillende werkgroepen onder de
Taskforce infra hebben concrete tastbare
resultaten opgeleverd zoals de verschillende handreikingen rond de contractuele
sporen van het programma, de publicatie
“Programmeren bij Rijkswaterstaat: dat
gaat zo” en de gezamenlijk uitgevoerde
analyse van de Rijkswaterstaat­inkoopplanning.
• Tussen Rijkswaterstaat en de IenWbestuurskern is een doorlevingssessie
georganiseerd rond de historie en de
toekomst van het Rijkswaterstaat­marktbeleid.
• Rijkswaterstaat is actief betrokken geweest
bij de activiteiten vanuit het
Bestuurdersnetwerk Infra, participeert in
een groot aantal van de werkgroepen die
vanuit dit netwerk zijn geïnitieerd en heeft
op verschillende momenten kennis
uitgewisseld met andere opdrachtgevers
over de verschillende onderdelen van de
transitieaanpak.
• Op verschillende momenten is in binnenen buitenland kennis uitgewisseld over
verschillende onderdelen van de
transitieaanpak.

investeren in het zichtbaar maken van de
resultaten van het werk van de Taskforce
Infra en het belang ervan voor een vitale
infrasector.
• We koppelen de Taskforce Infra aan een
tweemaal per jaar te organiseren overleg
tussen de minister van Infrastructuur en
Waterstaat en de voorzitters van de
infra-relevante brancheverenigingen.
• De marktbenadering van Rijkswaterstaat
wordt een standaard agenda-onderwerp in
de overlegstructuur tussen Rijkswaterstaat
en de IenW-bestuurskern om zo de
gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de
marktbenadering van Rijkswaterstaat
verder te versterken. Er worden een tweetal
doorleefsessies rond de marktbenadering
van Rijkswaterstaat georganiseerd met de
bestuurskern.
• We investeren in het doorleven van deze
transitie bij de regio’s en het programma
assetmanagement.
• Rijkswaterstaat blijft actief participeren in
de bijeenkomsten voortkomend uit het
Bestuurdersnetwerk Infra en het opdrachtgeversforum om zo de kennisdeling tussen
de verschillende publieke opdrachtgevers
en tussen opdrachtgevers en opdracht­
nemers te helpen versterken.

Waar richten we ons op in 2023
• We blijven de Taskforce Infra gebruiken als
een actiegericht samenwerkingsplatform
waar Rijkswaterstaat met de infrasector
werkt aan belangrijke ontwikkelingen rond
de marktbenadering van Rijkswaterstaat.
Waar logisch en relevant staan we open
voor het betrekken van andere opdracht­
gevers bij deze activiteiten. We blijven

Op weg naar een vitale infrasector | 27

s poor 2

Leren en
ontwikkelen

28 | Rijkswaterstaat

Wat is bereikt in 2022
• De leer- en ontwikkelomgeving voor de vier
contractuele sporen van het programma is
operationeel. Het tempo en de mate van
volwassenheid varieert nog wel, mede door
het verschil in het aantal projecten.
• De strategische verkenning rond de
arbeidsmarkt is in een afrondende fase en
levert inzichten concrete maatregelen en
interventies op, die voor de sector in brede
zin relevant zijn.
• Er is een start gemaakt met het onderzoek
naar de toekomstige verschuivingen in de
capaciteit als gevolg van de transitie­aanpak.
• IenW heeft, mede door de inzet vanuit het
programma, besloten de TKI Bouw en
Techniek actief te gaan ondersteunen
waarmee de positie van de civiele infra­
sector in de nationale kennis- en innovatieagenda is versterkt.
• Rijkswaterstaat is partner geworden in een
onderzoek van de Universiteit Twente naar
programmatisch samenwerken.
• De Gideonsbende, een groep voorlopers
van Rijkswaterstaat en infrabedrijven, is
van start met initiatieven die de samen­
werking verbeteren en acties rond leren &
ontwikkelen.

• We zetten de uitkomsten van het onderzoek
naar toekomstige verschuivingen in de
capaciteit om in besluitvorming.
• We geven projectmanagement en samenwerking tussen opdrachtgevers en
opdracht­nemers een prominentere plek in
de academische samenwerking tussen
Rijkswaterstaat en de kennisinstellingen.
• We organiseren een kennisfestival met de
hele sector om kennis- en leerervaringen te
delen.
• We zetten de actieagenda voor doorwerking
van de transitie binnen Rijkswaterstaat en
markt door en verankeren deze agenda in
de organisatie van de Taskforce Infra.
• We dragen bij aan het laten landen van de
uitkomsten van de strategische verkenning
rond de arbeidsmarkt en aan het beleid
rond hrm bij Rijkswaterstaat.
• We zetten in op het versterken van de
initiatieven uit de Gideonsbende en de
overige activiteiten rond het gezamenlijk
tussen markt en Rijkswaterstaat leren &
ontwikkelen.

Waar richten we ons op in 2023
• De leer- en ontwikkelactiviteiten worden
zowel bij Rijkswaterstaat als de markt
verder verbreed, bijvoorbeeld door het
verankeren van de leer- en ontwikkel­
omgeving voor de contractuele sporen in
de project- en lijnorganisatie en door in te
zetten op een meer integrale aanpak voor
leren en ontwikkelen over verschillende
kolommen en organisaties heen.

Op weg naar een vitale infrasector | 29

s poor 3

Experimenten
en borgen

30 | Rijkswaterstaat

Tweefasenaanpak

Wat is bereikt in 2022
• In totaal 15 projecten zijn onderdeel van
een goed lopende leer- en ontwikkelomgeving voor de tweefasenaanpak bij
Rijkswaterstaat. 3 projecten zijn in 2022
aanbesteed, 5 hebben de eerste fase
doorlopen.
• De (financiële) monitoring van projecten
met een tweefasenaanpak is ingeregeld en
de verschillende fases van de projecten
worden ook kwalitatief geëvalueerd. De
monitoring rond de tweefasenprojecten
draagt ook bij aan de bredere ontwikkeling
rond sturing en beheersing zoals de
doorontwikkeling van de ramings­
systematiek en het budgetteringsproces.
• Er is in nauwe samenwerking tussen
Rijkswaterstaat en markt een 75%-versie
van de Handreiking tweefasenaanpak bij
Rijkswaterstaat-projecten opgesteld die
momenteel breed wordt geconsulteerd.

Waar richten we ons op in 2023
• De definitieve eerste versie van de
Handreiking tweefasenaanpak bij
Rijkswaterstaat-projecten wordt opgeleverd,
gepubliceerd en vastgesteld in de werkwijzer en vandaaruit verder doorontwikkeld.
• De samenwerking rond de doorontwik­keling
van de tweefasenaanpak met de marktpartijen wordt doorgezet via de Taskforce Infra.
• We zetten de leer- en ontwikkelomgeving
voor de tweefasenaanpak door, waarbij het
eigenaarschap verder verschuift van het
programmateam vitale infrasector naar de
reguliere lijn- en projectorganisatie van
Rijkswaterstaat.
• Binnen Rijkswaterstaat en bij de markt­
partijen wordt een steeds grotere groep van

medewerkers meegenomen en getraind in
competenties die nodig zijn voor deze
aanpak.
• Nieuwe projecten die een tweefasenaanpak
volgen, vragen hiervoor toestemming van
de Rijkswaterstaat Chief Procurement
Officer (CPO) en krijgen vanuit de leer- en
ontwikkelomgeving de gestolde leerervaringen uit lopende en eerdere projecten mee.
• Eind 2023 wordt besluitvorming voorbereid
over het al dan niet vrijgeven van de
tweefasenaanpak voor daartoe geëigende
projecten als onderdeel van de
Rijkswaterstaat-­marktbenadering in nauwe
afstemming met de IenW-bestuurskern.
Portfolio aanpak

Wat is bereikt in 2022
• De renovatie van de Haringvlietbrug is
aanbesteed met de Papendrechtsebrug als
mogelijke herhalingsopdracht en ook de
aanbesteding van de portfolio
Zandkreeksluis mogelijk gevolgd door sluis
Hansweert is gestart.
• Een aantal andere portfolio’s, waaronder de
renovatie van zeven tunnels in Zuid-Holland
via twee contractuele portfolio’s is in
voorbereiding.
• Op basis van de handreiking contractuele
portfolioaanpak bij Rijkswaterstaat is verder
gewerkt aan de praktische uitwerking van
de aanpak, o.a. door het gebruik van de
herhalingsopdracht voor dit type portfolioopdrachten verder uit te werken evenals de
werkwijze om op basis van de geleverde
prestaties te bepalen of de vervolgopdracht
al dan niet gegund wordt door middel van
performance management.

Op weg naar een vitale infrasector | 31

Waar richten we ons op in 2023
• Het werken met contractuele portfolio’s
wordt opgenomen in het ontwerp van de
productiestraat VenR, die wordt ingericht
om de uitvoering van de VenR-opgave
verder op te schalen. Dit ontwerp bevat
voorstellen voor de doelen rond efficiency,
standaardisering en innovatie. Daarnaast
wordt de aanpak opgenomen als één van de
werkwijzen in de (raam)overeenkomsten
voor onderhoudswerk conform de daarvoor
vastgestelde strategie.
• De samenwerking met de marktpartijen
wordt doorgezet via de Taskforce Infra.
• We zetten de leer- en ontwikkelomgeving
voor de portfolioaanpak door, waarbij het
eigenaarschap verder verschuift van het
programmateam vitale infrasector naar de
reguliere lijn- en projectorganisatie van
Rijkswaterstaat.
• Binnen Rijkswaterstaat en bij de markt­
partijen wordt een steeds grotere groep van
medewerkers meegenomen en getraind in
competenties die nodig zijn voor deze
aanpak.
• Nieuwe projecten die een portfolioaanpak
volgen krijgen hiervoor toestemming van
de Rijkswaterstaat CPO en krijgen de
gestolde leerervaringen uit lopende en
eerdere projecten mee.
• Eind 2023 bereiden we besluitvorming voor
over het al dan niet definitief vrijgeven van
de portfolioaanpak voor daartoe geëigende
projecten als onderdeel van het
Rijkswaterstaat-marktbeleid en nemen deze
op in de werkwijzer.

32 | Rijkswaterstaat

Doorontwikkeling
onderhoudscontracten

Wat is bereikt in 2022
• Aansluitend op de doorontwikkeling van
het assetmanagement bij Rijkswaterstaat, is
een visie op de onderhoudscontracten
binnen Rijkswaterstaat vastgesteld.
• Bij een viertal aflopende prestatie­
contracten (voor het hoofdwegennet in
Oost-Nederland en Zee en Delta en voor het
hoofdvaarwegennet in West-NederlandNoord en Midden-Nederland) wordt ingezet
op de ontwikkeling van het basis onderhoudscontract dat de prestatiecontracten
bij Rijkswaterstaat vervangt.
• In het ontwikkelen van de visie is intensief
samengewerkt met de klankbordgroep
markt en assetmanagement (KGAM), die
onder de Taskforce Infra functioneert.
• Deze klankbordgroep heeft daarnaast de
publicatie “Programmeren bij
Rijkswaterstaat: dat gaat zo” voorbereid
met kerninformatie over het programmeringsproces bij Rijkswaterstaat. Daarnaast
zijn vanuit deze groep leerervaringen
opgehaald met het werken in één integraal
projectmanagementteam.

Waar richten we ons op in 2023
• De vier benoemde projecten worden
aanbesteed en de monitoring van deze
projecten wordt ingericht.
• De samenwerking met de marktpartijen
wordt doorgezet via de Taskforce Infra.
• We ontwikkelen de leer- en ontwikkelomgeving voor de onderhoudscontracten door
vanuit de reguliere lijn- en projectorganisatie van Rijkswaterstaat.

Merwedebrug | Paul van Baardwijk

Op weg naar een vitale infrasector | 33

• Binnen Rijkswaterstaat en bij de markt­
partijen wordt een steeds grotere groep van
medewerkers meegenomen en getraind in
competenties die nodig zijn voor deze
aanpak.
• Er wordt een totaaloverzicht voor de
behoefte aan onderhoudscontracten
opgesteld en op basis van dit overzicht
wordt gestaag verder gewerkt aan de uitrol
van het aangepaste contractenlandschap
dat bestaat uit een basis onderhouds­
contract, een integraal onderhoudscontract
en separate, specialistische of discipline­
gerichte onderhoudscontracten. Hierbij is
aandacht voor de effecten in de markt en de
mogelijkheden voor het midden- en
kleinbedrijf en specialistische
marktpartijen.
Doorontwikkeling
dienstencontracten

Wat is bereikt in 2022
• De twee nieuwe samenwerkingsovereenkomsten voor proces- en projectbeheersing
en ingenieursdiensten zijn geïmplementeerd en inrichting van de monitoring en
evaluatie van de overeenkomsten is gestart.
• Er zijn specifieke pilots en experimenten
gestart vanuit de raamovereenkomsten en
daarbuiten om ervaring op te doen met
nieuwe vormen van diensteninkoop.
• Het samenwerkingsplatform is operationeel. Vanuit dit platform en een werkgroep
onder de Taskforce Infra zijn verschillende
thematische sessies georganiseerd rond
thema’s als duurzaamheid, arbeidsmarkt en
het verder verbeteren van de aanbestedingsprocedure rond raamovereenkomsten.

34 | Rijkswaterstaat

Waar richten we ons op in 2023
• We nemen een beslissing of we gebruik­
maken van de mogelijke verlenging van de
samenwerkingsovereenkomsten en
ontwikkelen voor de volgende generatie
dienstencontracten een plan van aanpak.
Daarbij betrekken we de evaluaties en
monitoring die rond de huidige overeenkomsten momenteel worden ingericht.
• We zetten de verdere ontwikkeling van de
dienstencontracten bij Rijkswaterstaat door
vanuit de reguliere lijn- en project­
organisatie van Rijkswaterstaat waarbij
binnen de aanbestedingsrechtelijke
mogelijkheden, ruimte geboden wordt aan
het meer in partnerschap samenwerken
met onze dienstenpartners.
• Voor de volgende generatie diensten­
contracten maken we een plan van aanpak.
• De samenwerking met de marktpartijen
wordt doorgezet via de Taskforce Infra en
het samenwerkingsplatform.
• Binnen Rijkswaterstaat en bij de markt­
partijen wordt een steeds grotere groep van
medewerkers meegenomen en getraind in
competenties die nodig zijn voor een meer
relationele en minder transactionele
manier van samenwerken.
• We stellen een visie op de ontwikkeling van
de dienstencontracten op weg naar 2030
vast, die de komende jaren leidend is in de
keuzes die rond de dienstencontracten
gemaakt worden.

Overige aanpassingen marktbeleid
en marktbenadering duurzaamheid en digitalisering

• Er is bijgedragen aan de marktbenaderingsstrategie zoals die is opgenomen in de
routekaarten onder de strategie klimaatneutrale en circulaire infraprojecten.

Waar richten we ons op in 2023
Wat is bereikt in 2022
• In de Taskforce Infra zijn verdere stappen
gezet in het verbeteren van de inkoop­
planning en een aantal meer generieke
verbeteringen rond de marktbenadering
van Rijkswaterstaat, zoals het werken met
de Beste Prijs Kwaliteitsverhouding (BPKV)
en de concurrentie gerichte dialoog.
• De evaluatie van het project Match is
afgerond en de uitkomsten krijgen hun
plek in de verdere ontwikkeling van
marktconsultaties bij Rijkswaterstaat,
waarbij de aanpak Match vooral van nut is
als er behoefte is aan nieuwe marktnetwerken en marktverbreding, bijvoorbeeld als
onderdeel van de vroege marktbenadering
bij nieuwe grote opgaven.
• Er is bijgedragen aan de opvolging van de
adviezen vanuit het Bureau ICT-toetsing
(BIT) rond de sourcingsstrategie industriële
automatisering, onder andere door een
werkgroep rond dit onderwerp in te richten
onder de Taskforce Infra, die de komende
periode intensief betrokken wordt bij de
aanpak rond de Rijkswaterstaat-tunnels en
-bruggen.
• Er is bijgedragen aan het versterken van de
aanpak rond Data Gedreven Asset­
management (DGAM), onder andere door
de community of practice met beherende
aannemers te integreren met de Klank­
bordgroep Markt en Assetmanagement
(KGAM) onder de Taskforce infra.

• We publiceren driemaal een
Rijkswaterstaat-inkoopplanning. De
ontwikkelingen en voortgang worden
samen met de markt geanalyseerd, geduid
en van een trendanalyse voorzien en via de
Taskforce Infra worden voorstellen tot
verbetering van de inkoopplanning
uitgewerkt en doorgevoerd.
• Binnen de Taskforce Infra werken we
verder aan verbeteringen in de markt­
benadering van Rijkswaterstaat, bijvoorbeeld rond de wijze van selecteren en
trechteren in projecten.
• We maken een start met het explicieter
beschrijven van de Rijkswaterstaatmarktbenadering rond het midden- en
kleinbedrijf in nauwe samenspraak met de
betrokken marktpartijen.
• We passen de bestaande IV-sourcing­
strategie van Rijkswaterstaat aan om
recente ontwikkelingen (e.g. rond
industriële automatisering en datagedreven assetmanagement) een plek te geven.
• We dragen bij aan de uitvoering van de
routekaarten onder de strategie klimaatneutrale en circulaire infrastructuur.

Op weg naar een vitale infrasector | 35

s poor 4

Bekendmaken
en betrekken

36 | Rijkswaterstaat

Wat is bereikt in 2022
• De in 2021 ontwikkelde communicatie­
strategie is uitgerold. Er is een website
gelanceerd rond het programma en
middels nieuwsbrieven, podcasts,
bijeenkomsten, artikelen en presentaties
wordt het gedachtegoed van de transitie
breed uitgedragen. Dat heeft geleid tot een
toename van het aantal vragen om
informatiebijeenkomsten binnen en
buiten de Rijkswaterstaat-organisatie
• Gaandeweg verschuift de focus in de
communicatie van primair communicatie
over het proces (welke mijlpalen worden
gehaald en hoe is de voortgang) naar
communicatie waarin inhoudelijke
verhalen over de resultaten van de aanpak
centraal staan.
• De Rijkswaterstaat-marktdag 2022 stond
wederom in het teken van de transitie­
aanpak en de ontwikkelingen rond de
orderportefeuille.

• We publiceren een perspectief 2030-versie
van de inkoopplanning waarin we een
langjarige vooruitblik geven op de
ontwikkeling van de orderportefeuille voor
de markt, de wijze waarop we de ontwikkeling naar klimaatneutraal, klimaatbestendig en circulair werken een plek geven in
ons werk en de kansen van data en
digitalisering die we daarvoor willen
benutten.
• In 2023 zullen we een concreet plan
ontwikkelen voor de borging van de
communicatie over de transitie en de
resultaten in de staande organisatie van
Rijkswaterstaat.

Waar richten we ons op in 2023
• We gaan door op de ingeslagen weg,
waarbij we proberen in publicaties steeds
meer de nadruk te leggen op daadwerkelijk
bereikte resultaten. Hierbij richten we ons
steeds meer op inhoud die vanuit de
marktpartijen wordt aangedragen en
bieden we ruimte aan vergelijkbare
initiatieven van andere opdrachtgevers.
We doen dit onder meer middels een
werkgroep waarin naast Rijkswaterstaat
ook de markt en waar mogelijk andere
opdracht­gevers een plek krijgen.
• We integreren de berichtgeving over de
transitieaanpak meer en meer in de
reguliere zakelijke communicatie van
Rijkswaterstaat.

Op weg naar een vitale infrasector | 37

s poor 5

Monitoren
en bijstellen

38 | Rijkswaterstaat

Wat is bereikt in 2022
• Het Economisch Instituut voor de Bouw en
PricewaterhouseCoopers hebben een
tweede transitiemonitor opgeleverd die de
periode september 2021 tot september 2022
beslaat. In deze tweede monitor is
explicieter dan in de eerste monitor
aandacht geweest voor de effecten van met
name de tweefasenaanpak op de financiële
resultaten van de projecten. Ook is de
voortgang gespiegeld met de theorie rond
maatschappelijke transities om te
beoordelen of de doelstellingen in de
transitieaanpak bereikt worden.
• In het maken van de monitor zijn marktpartijen, kennispartijen en andere
opdrachtgevers nadrukkelijk betrokken
geweest, onder andere via interviews en
een consultatiegesprek rond de
conceptresultaten.
• De aanbevelingen uit de tweede transitiemonitor zijn verwerkt in het onderhavige
plan van aanpak.

Waar richten we ons op in 2023
• We blijven de aanpak ook in 2023 moni­
toren gericht op de verankering in de ­lijnen projectorganisatie en bij de markt.
• We continueren de financiële monitoring
van de experimentprojecten en zorgen dat
deze monitoring de komende jaren kan
worden voortgezet.
• We bereiden de reputatiemonitor voor, die
in 2024 weer zal worden uitgevoerd, zodat
deze monitor de komende jaren kan
bijdragen aan de meting hoe de samen­
werking tussen Rijkswaterstaat en de markt
zich ontwikkelt.

Op weg naar een vitale infrasector | 39

Bijlage 1

Transitiedoelen

40 | Rijkswaterstaat

Een houding gericht op samenwerken vanuit
voldoende expertise met de opgave centraal
Transitiedoelen – Van:

Transitiedoelen – Naar:

Houding en gedrag gebaseerd op eigenbelang,
hiërarchie en wij-zij-denken

Samenwerken in de keten op basis van gelijkwaardigheid en complementariteit met de
opgave centraal waarbij oog is voor ieders belang

Het bezit van kennis staat centraal en wordt
beloond

Het kunnen gebruiken en toepassen van kennis
staat centraal en wordt beloond

Techniek, inkoop en projectmanagement
opereren te vaak als gescheiden kolommen

Techniek, inkoop en projectmanagement
integraal en gelijkwaardig in de hele levenscyclus
van een project

Projectopzet en uitvoering wordt primair
vormgegeven vanuit de civiele bouwopgave

Projectopzet en -uitvoering worden vormgegeven
vanuit de verschillende benodigde disciplines

Infrasector heeft negatief, traditioneel imago en
kan naoorlogse vergrijzingsgolf onvoldoende
opvangen met voldoende personeelsinstroom

Infrasector heeft positief, vernieuwend imago en
heeft voldoende personeelsinstroom om opgave
waar te maken

Proces, hiërarchie en sturing staan centraal,
leidinggevenden zijn onvoldoende zichtbaar op
de werkvloer en vertonen geen voorbeeldgedrag

De inhoud van het werk staat centraal, leidinggevenden zijn zichtbaar op de werkvloer en
vertonen voorbeeldgedrag

Gesloten cultuur waarin we onvoldoende
aanspreekbaar zijn op een ongewenste houding

Open cultuur waarin we elkaar aanspreken op
een ongewenste houding

Op weg naar een vitale infrasector | 41

Een financieel gezonde, productieve
sector, met de risico’s beheerst

42 | Rijkswaterstaat

Transitiedoelen – Van:

Transitiedoelen – Naar:

Onvoldoende aandacht voor risico’s met
definitieve prijsafspraken voordat er goede
afspraken over risico’s gemaakt kunnen worden

Prijsafspraken adaptiever gedurende levenscyclus
project met continu oog voor risicomitigatie,
risicobeheersing en risicoverdeling

Hoge faal- en indirecte kosten die niet bijdragen
aan het realiseren van het project

Faal- en indirecte kosten liggen op een voor alle
partijen acceptabel niveau

Marktdynamiek en aanbestedingsvormen richten
zich op businessmodellen waarin het realiseren
van fysieke omzet centraal staat

Marktdynamiek en aanbestedingsvormen richten
zich op businessmodellen waarin het creëren van
maatschappelijke meerwaarde centraal staat

Opportunistisch gedrag en ongezonde commer­
ciële druk in binnenhalen opdrachten

Eerlijk in gesprek over risico’s en informatie­
behoefte en reële inschrijvingen

Financiële verhouding tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer gebaseerd op wantrouwen en
verbergen

Financiële verhouding tussen opdrachtgever en
opdrachtnemer gebaseerd op vertrouwen en
transparantie

Neiging tot onderschatting in (langjarige)
prognoses budgetbehoefte

Eerlijke prognoses met reële marges voor
inherente risico’s en onzekerheden

Sterke focus op kortetermijn-orderportefeuille
zonder duidelijk langetermijnperspectief

Focus op korte-, midden- en langetermijn­
ontwikkeling orderportefeuille

Voldoende ruimte voor
innoveren en leren
Transitiedoelen – Van:

Transitiedoelen – Naar:

Infrasector niet zelfstandig gepositioneerd in
nationale kennis en innovatie-agenda, sector niet
toonaangevend qua innovatief vermogen

Stevige positie infrasector in nationale kennis- en
innovatie-agenda, sector is toonaangevend qua
innovatief vermogen

Sterke focus op beheersbaarheid en voorspelbaarheid geeft weinig ruimte voor (falen bij)
nieuwe innovaties

Er is voldoende ruimte in tijd en geld om te
innoveren en hierbij mogen fouten die inherent
zijn aan het innovatieproces gemaakt worden

(Investeren in) innovaties gedreven door kansen
in individuele projecten

(Investeren in) innovaties gedreven door
langetermijnperspectief, opschaling en leren over
individuele projecten en organisaties heen

Middelen, capaciteit en sturing op productie en
innovatieopgave veelal gescheiden

Middelen, capaciteit en sturing op productie en
innovatieopgave meer integraal vormgegeven

Innovatie vindt ad hoc plaats, zonder duidelijk
doel

Doelgerichte innovatie, gestimuleerd door
consistente combinatie van eisen en belonen op
weg naar concrete, gemeenschappelijke doelen

Kaders en regelgeving soms gericht op bestaande
technieken en daarmee een barrière voor
innovatie

Kaders en regelgeving meer functioneel gericht
op integreren van nieuwe technieken

Onvoldoende begrip en inzicht rond al aanwezig
innovatiepotentieel bij marktpartijen

Marktpartijen laten voldoende zien welk
innovatiepotentieel zij al hebben

Op weg naar een vitale infrasector | 43

Dit is een uitgave van

Rijkswaterstaat
www.rijkswaterstaat.nl
vitale-infrasector@rws.nl
0800 - 8002
maart 2023 | bs0323zb19