Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Opsteller:
Datum:
Versie:

Werkgroep OTO kwaliteit en effectmeting
26 november 2012
3.0 conceptversie Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO

Voorwoord

3

Definities

5

Leeswijzer

7

1.

Kwaliteit in kaders

8

1.1

Reikwijdte van het Kwaliteitskader

9

1.2

Aantoonbaar voorbereid op rampen en crises
Crisisorganisatie
OTO-activiteiten
PDCA-cylcus

10
10
11
11

2.

Kwaliteit uitgewerkt

12

2.1

De crisisorganisatie
Het crisisplan
Melding en alarmering
Op- en afschaling
Leiding en coördinatie
Informatiemanagement

12
12
13
14
15
16

2.2

OTO-activiteiten
De OTO-jaarplancyclus
Opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen
Kwaliteitsborging van de OTO-activiteiten

17
17
19
20

2.3

Specifieke normen voor ziekenhuizen

21

2.4

Specifieke normen voor GGD’en

22

3.

Kwaliteit getoetst

23

3.1

Checklist zelfevaluatie

23

3.2

Visitatie-instrument
Werkdocument

23
24

Bijlage 1

Samenstelling en werkwijze van de werkgroep

25

Bijlage 2

Overzicht van prestaties en normen

27

Bijlage 3

Checklist zelfevaluatie

38

Bijlage 4

Kwaliteitsvisitatie OTO

44

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

2

Voorwoord
‘Aantoonbaar voorbereid op rampen en crises’
Zorgketenpartners werken in het landelijk OTO-project (Opleiden, Trainen en Oefenen) samen aan
een adequate voorbereiding van de zorgsector op rampen en crises. De jaarlijkse 10 miljoen euro die
VWS sinds 2008 beschikbaar stelt werkten de afgelopen jaren als een grote stimulans. Dat merken
wij in de praktijk en dat blijkt ook uit de status-analyse van het Nivel. In 2010 heeft zij onderzoek
gedaan naar de mate waarin de kwaliteit van voorbereiding op rampen en crisis is veranderd door de
inzet van de stimuleringsmiddelen. Een terugkerend thema naar aanleiding van de analyse was de
behoefte aan normering, uniformiteit en indicatoren die aangeven wat van zorgketenpartners wordt
verwacht.
Om meer expliciet aan te kunnen geven welke activiteiten minimaal nodig zijn om voorbereid te zijn
op rampen en crises heeft de OTO Stuurgroep1 de opdracht geformuleerd om een kwaliteitskader
voor OTO te ontwikkelen. Een kwaliteitskader dat zorginstellingen die verenigd zijn in het Regionaal
Overleg Acute Zorg antwoord geeft op de vraag: wat moet een instelling minimaal geregeld hebben
om voorbereid te zijn op rampen en crises? Ook geeft het kwaliteitskader antwoord op vraag: in
welke mate de instelling reeds is voorbereid op deze rol en functie? Naast ‘wat’ minimaal moet
worden geregeld, beschrijft dit kwaliteitskader ook ‘wie’ daarbij welke rol heeft. Werken aan
kwaliteit van voorbereiding op rampen en crises geldt immers op veel verschillende plaatsen in
zorginstellingen. Van de raad van bestuur, de directie, het management tot aan medewerkers op de
werkvloer.
Focus
Vanuit het OTO Platform is begin 2012 een werkgroep Kwaliteit en Effectmeting ingesteld. Deze
werkgroep heeft dit kwaliteitskader opgesteld. Bij het opstellen heeft zij zoveel mogelijk gebruikt
gemaakt van bestaande richtlijnen en handreikingen, omdat die al worden toegepast en effectief
blijken te zijn. De focus in dit kwaliteitskader is breder dan alleen de voorbereiding op rampen en
crises door de inzet van OTO-activiteiten. Ook de planvorming om te komen tot een goede
crisisorganisatie krijgt aandacht in dit kader. OTO-activiteiten zijn daar onlosmakelijk mee verbonden.
Het opleiden, trainen en oefenen in combinatie met de planvorming zorgen voor een brede basis om
de juiste voorbereidingen te treffen op rampen en crises.
Ambitie
In het kwaliteitskader is een onderscheid gemaakt in generieke normen die toepasbaar zijn voor elke
sector en sectorspecifieke normen voor ziekenhuizen en GGD‘en. In de praktijk is bij professionals
van ziekenhuizen en GGD’en getoetst of de processen, prestaties en normen correct zijn beschreven
en in de praktijk bruikbaar zijn. Het is immers niet onze bedoeling dat mappen vol procedures
worden aangelegd. Ons uitgangspunt is een kwaliteitskader dat aansluit bij de dagelijkse praktijk en
waar ook daadwerkelijk mee kan worden gewerkt om goed voorbereid te zijn op rampen en crises.
En daarin zijn we wel ambitieus. We hebben duidelijke normen geformuleerd die van kracht zijn voor
het veld. Naast de normen reiken we ook instrumenten aan in dit kwaliteitskader. Zorgketenpartners
kunnen daarmee onderzoeken of ze aan de norm voldoen. Dat kunnen ze zelf doen door een
individuele vragenlijst, of gezamenlijk doen door intercollegiale visitatie. De resultaten van deze
analyses kunnen vervolgens dienen om verbeterprocessen door te voeren. Daarmee is de cirkel weer
rond. Door de combinatie van geformuleerde processen voor crisisbeheersing en opleiden, trainen
en oefenen en de heldere beschrijving van de bijbehorende prestaties en normen, in combinatie met
de twee meetinstrumenten wordt dit kwaliteitskader ook echt toepasbaar. Afhankelijk van nieuwe
ontwikkelingen in de toekomst passen we het kwaliteitskader natuurlijk aan, zodat
1

Landelijke ketenpartners, vertegenwoordigd in de OTO-Stuurgroep: AZN, GGD NL, GHOR NL, LHV, LNAZ NFU, NVZ en VHN.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

3

kwaliteitsverbetering bij voorbereiding op rampen een continue proces wordt. In 2013 worden
specifieke normen voor de sectoren huisartsenzorg en ambulancezorg aan dit kwaliteitskader
toegevoegd.
Professionalisering
Met het Landelijk Beleidskader OTO en de instrumenten uit de OTO Toolkit, zoals het diagnose
instrument en de handreiking ‘Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector’ hebben we al een eerste
stap gezet in de professionalisering bij de voorbereiding op rampen en crises. Met dit kwaliteitskader,
als belangrijk onderdeel van het Landelijk Beleidskader OTO, zetten we een volgende stap.
Zorginstellingen kunnen met dit kwaliteitskader de voorbereiding op rampen en crises vormgeven en
aantoonbaar beter maken.
Prof. Dr. M. Dzoljic,
voorzitter Stuurgroep OTO

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

4

Definities
Continuïteitsplan: een plan waarin wordt beschreven hoe de instelling de voortgang van
verantwoorde zorg regelt in geval van bijzondere omstandigheden, zoals (interne) rampen en crises
(bijvoorbeeld bij stroomuitval of een brand).
Coördinatiecentrum: een in het crisisplan vastgestelde ruimte van waaruit de crisisbeheersing wordt
gecoördineerd en alle voorzieningen daarvoor aanwezig zijn (ook omschreven als actiecentrum of
plotkamer).
Crisis: (in een zorginstelling) een (zware) noodsituatie waarbij het functioneren van een zorginstelling
(ernstig) verstoord raakt en de continuïteit van zorg in het geding kan komen.
Crisisbeheersing: het geheel van maatregelen en voorzieningen, met inbegrip van de voorbereiding
daarop, dat een zorginstelling in een crisis treft ter handhaving van de continuïteit van zorg.
Crisisplan: een beschrijving van de crisisorganisatie van een zorginstelling tijdens een crisis. Het
bevat afspraken over structuren, processen en taken/bevoegdheden van de betrokken medewerkers
zowel intern als met relevante ketenpartners.
OTO: het planmatig opleiden, trainen en oefenen van (sleutel)functionarissen in de zorginstellingen
(acuut en overige) en hun onderlinge verhoudingen ten tijde van rampen ter voorbereiding op
processen in het kader van crisisbeheersing.
OTO-kaart: een hulpmiddel bij het uitwerken van een OTO-programma, waarbij voor iedere
sleutelfunctie de gewenste competenties zijn gerelateerd aan kerntaken en vertaald naar
OTO-activiteiten, die bijdragen aan de vakbekwaamheid van de betreffende functionaris op zijn
taakgebied.
Ramp: een gebeurtenis waardoor een ernstige verstoring van de algemene veiligheid is ontstaan,
waarbij het leven en de gezondheid van vele personen, dan wel grote materiële belangen, in ernstige
mate bedreigd worden, en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten en organisaties van
verschillende disciplines vereist is.
Rampenopvangplan (ROP): een plan waarin wordt beschreven hoe de instelling zich voorbereidt op
de opvang van grotere aantallen slachtoffers.
Risicoanalyse: een methode waarbij interne en externe risico's worden gekwantificeerd door het
bepalen van de kans dat een dreiging zich voordoet en de gevolgen daarvan. De risicoanalyse is de
eerste stap binnen het risicomanagementproces.
Risicobeheersing: activiteiten die zijn gericht op het voorkomen en verminderen van
veiligheidsrisico's.
Regionaal crisisplan: een plan waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
verschillende crisisorganisaties binnen een veiligheidsregio zijn vastgelegd in het geval van
grootschalige incidenten of (veiligheids-)crises. Het plan heeft tot doel de regionale samenwerking
van met name brandweer, politie, Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen en
gemeenten bij het bestrijden van crises of rampen te verbeteren.
Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

5

ROAZ: In het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ) maken de aanbieders van acute zorg in regionaal
verband afspraken over een betere samenwerking. Het doel van het ROAZ is ervoor te zorgen dat
een patiënt zo snel mogelijk op de juiste plaats terechtkomt wanneer hij acute zorg nodig heeft. Het
ROAZ brengt het acute zorgaanbod in de regio in kaart en bedenkt oplossingen als blijkt dat niet aan
de gewenste normen wordt voldaan.
Sleutelfunctionarissen: die functionarissen, die in een opgeschaalde situatie een functie vervullen.
Functionarissen op het operationele niveau doen tijdens crisissituaties vrijwel hetzelfde als tijdens
hun reguliere werkzaamheden. Uiteraard moet wel aan OTO worden gedaan om kennis aan te
scherpen. Functionarissen op tactisch en strategisch niveau hebben in crisissituaties over het
algemeen een andere (aanvullende, bijzondere en/of coördinerende) taak of komen in een ander
proces te werken dan tijdens hun dagelijks werk. Dat vergt aanvullende vaardigheden op het gebied
van crisesmanagement waar goed in moet worden getraind.
Taakkaart: een samenvatting van de taken die horen bij een bepaalde sleutelfunctie in de

crisisorganisatie, meestal uitgevoerd op een (geplastificeerde) kaart. Tijdens opschaling van de
crisisorganisatie krijgt de sleutelfunctionaris de taakkaart die bij zijn functie hoort zodat hij weet
welke taken moeten worden uitgevoerd.
Uitvraagprotocol: een protocol waarmee het aannemen van meldingen over rampen en crises is
gestandaardiseerd op basis van vooraf vastgestelde vragen.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

6

Leeswijzer
In dit Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en
crises staan voor de zorgsector duidelijke normen voor het voorbereiden op continuïteit van zorg
tijdens crisissituaties. Om te komen tot dit kwaliteitskader is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van
bestaande leidraden, rapporten en handreikingen die al in de zorgsector worden toegepast en
effectief blijken. Allereerst wordt toegelicht welke informatiebronnen en uitgangspunten van belang
zijn geweest bij het opstellen van het kwaliteitskader. Vervolgens wordt in hoofdstuk 1 de reikwijdte
van het kwaliteitskader aangegeven met behulp van het model van de Veiligheidsketen. Dit model
gaat uit van risicobeheersing versus crisisbeheersing. De focus van het landelijke project Opleiden,
Trainen en Oefenen ligt op het tweede aspect; de voorbereiding op rampen en crises. Hoofdstuk 2
besteedt aandacht aan de inrichting van het kwaliteitskader, aan de hand van het in hoofdstuk 1
gepresenteerde kwaliteitsmodel Aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis. Eerst worden het
crisisplan en de vier basisvereisten voor crisismanagement - melding en alarmering; op- en
afschaling; leiding en coördinatie; informatiemanagement - uitgewerkt. Per onderdeel worden
prestaties benoemd die op elk onderdeel moeten worden geleverd in een goede crisisorganisatie.
Vervolgens worden normen gesteld. Het tweede deel van hoofdstuk 2 is gericht op de rechterkolom
van het kwaliteitsmodel: de OTO-activiteiten. De OTO-activiteiten die een organisatie onderneemt
om zich voor te bereiden op goede zorgverlening in crisissituaties. Ook voor de OTO-activiteiten zijn
prestaties en normen benoemd. Hierbij wordt nadrukkelijk aandacht besteedt aan het meerjaren
OTO-beleidsplan en de jaarplancyclus. Dit is een belangrijk proces om de voorbereiding op rampen
en crises in de toekomst te borgen. Het derde deel van hoofdstuk 2 is bedoeld voor de specifieke
normen voor twee typen zorgorganisaties die een rol hebben in zorgverlening in crisissituaties:
ziekenhuizen en GGD’en. In hoofdstuk 3 komt aan bod op welke wijze een instelling kan toetsen in
welke mate het aan de normen in dit kwaliteitskader voldoet. Dit kan de zorginstelling zelf doen of
door een collegiale visitatie. De instrumenten om deze toets uit te voeren zijn in de bijlagen
opgenomen.
De bijlagen bevatten de werkwijze en de samenstelling van de werkgroep die dit kwaliteitskader
heeft opgesteld. In bijlage 2 zijn alle prestaties en normen nog eens overzichtelijk samengevoegd.
Bijlage 3 bevat een vragenlijst waarmee normen kunnen worden getoetst. De laatste bijlage is de
kwaliteitsvisitatie OTO; een instrument voor intercollegiale visitatie.
Het kwaliteitskader is bedoeld voor verschillende typen zorginstellingen. Wel zijn vergelijkbare
normen gesteld aan rollen en taken die bij bepaalde functies of teams horen. Zorginstellingen
hanteren soms wisselende termen bij de inrichting van hun organisatie. Zo hanteren ziekenhuizen
over het algemeen raden van bestuur als eindverantwoordelijken en GGD’en gebruiken hier de term
directie. Die verschillen zijn er ook bij het gebruik van andere termen, zoals bij bijvoorbeeld de term
crisisbeleidsteam. GGD’en hanteren daarvoor de term crisisteam. Bij het schrijven van dit kader is
daar zoveel mogelijk rekening mee gehouden. Toch is het voor de leesbaarheid niet altijd mogelijk
steeds de verschillende termen naast elkaar te hanteren. Zorginstellingen dienen daarom soms zelf
de vertaalslag naar de eigen organisatie te maken.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

7

1.

Kwaliteit in kaders

Het is essentieel dat patiënten en cliënten op het juiste moment de juiste zorg krijgen. Ook in een
situatie wanneer er dreiging is van een ramp of crisis2. Gelukkig komen die situaties niet vaak voor.
Toch kan iedereen zich dergelijke rampen herinneren. Volendam, Enschede, Alphen aan den Rijn en
de treinramp in Amsterdam. De gevolgen hebben vaak een grote impact. Omdat dergelijke rampen
en crises niet vaak voorkomen is het makkelijk te denken ‘dat overkomt ons toch niet’. Maar stel: die
ramp overkomt u wel! Dan is goed voorbereid zijn op crisissituaties belangrijk. In dit Kwaliteitskader
Crisisbeheersing en OTO De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises staan voor de
zorgsector duidelijke normen voor het voorbereiden op continuïteit van zorg tijdens crisissituaties.
Dit kwaliteitskader is opgesteld op basis van bestaande leidraden, rapporten en handreikingen die al
in de zorgsector worden toegepast en effectief blijken3. De voorbereiding op rampen en crises in de
zorgsector is echter volop in ontwikkeling. Dat betekent dat dit kwaliteitskader de komende jaren
nog verder kan worden aangescherpt. Daarom is de houdbaarheid van dit kwaliteitskader op oktober
2014 gesteld, om op dat moment de inhoud aan te passen aan de actuele kennis en opgedane
ervaringen.
Dit kwaliteitskader geeft nu het minimale niveau - de ondergrens - weer, waaraan de zorgsector
moet voldoen bij de voorbereiding op rampen en crises. Het is toepasbaar voor alle zorginstellingen
die zich moeten voorbereiden op rampen en crises. De processenbeschrijvingen en normen zijn zo
opgesteld dat elke zorginstelling ze kan toepassen. Daarnaast zijn voor twee typen zorgorganisaties,
ziekenhuizen en GGD’en, specifieke normen benoemd. De keuze voor juist deze organisaties is
gemaakt omdat deze instellingen inmiddels vergevorderd zijn in het proces van voorbereiding op
zorgverlening in crisissituaties.
Aan dit kwaliteitskader is ook een toetsingscomponent toegevoegd, zodat instellingen kunnen
onderzoeken of daadwerkelijk aan de normen wordt voldaan. De toetsing kan een zorginstelling
zelfstandig uitvoeren. Maar ook kan regionale toetsing plaatsvinden door bijvoorbeeld intercollegiale
visitatie en externe toetsing door bijvoorbeeld de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Bij beide
vormen van toetsen is het uitgangspunt dat de onderwerpen aantoonbaar door instellingen zelf is
geregeld.Wanneer daarvan wordt afgeweken doordat een instelling bijvoorbeeld met externe
partijen afspraken heeft gemaakt, moeten de afspraken daarover aantoonbaar zijn en daadwerkelijk
bijdragen aan de invulling van de gestelde norm.

2

Het wettelijk referentiekader is in de Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector uitgewerkt: Wet op de veiligheidsregio’s
(Wvr) 2010; Wet publieke gezondheid (Wpg) 2011; Wet toelating zorginstellingen (Wtzi) 2005; Kwaliteitswet
zorginstellingen 1996; Wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg (Wet BIG) 1993.
3

Leidraad ZiROP 2009; Leidraad voor het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan. ZonMw, 2009.

Startdocument Leidraad OTO 2008; Leidraad voor Opleiden, Trainen en Oefenen van het Ziekenhuis Rampen Opvang Plan
(ZiROP). ZonMw, 2009.
Model GGD Rampenopvangplan OGZ/PSH; eindversie 28 april 2009. GGD Nederland, GHOR Nederland, 2009.
GROP in het kort; GGD Rampenopvangplan in het kort mei 2009. GGD Nederland, GHOR Nederland, 2009.
Opleiden, Trainen en Oefenen ter voorbereiding op rampen; GGD Modelplan OTO. GGD Nederland, GHOR Nederland, 2009.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

8

1.1
Reikwijdte van het kwaliteitskader
Voor de bepaling van de reikwijdte van dit kwaliteitskader wordt de ordening vanuit het model van
de Veiligheidsketen45 (zie figuur 1) gehanteerd. Dit model gaat uit van risicobeheersing versus
crisisbeheersing, met daarbinnen diverse fases. In het model zijn alle samenhangende activiteiten
weergegeven die gericht zijn op het bevorderen van veiligheid in een organisatie.

Figuur 1: Model Veiligheidsketen

Een eerste stap in het model is risicobeheersing, waarin zoveel mogelijk risico’s worden vermeden
(pro-actief) en effecten van risico’s zoveel mogelijk kunnen worden beperkt (preventie). Als een
organisatie ondanks deze maatregelen toch te maken krijgt met een crisis, dan is nodig maatregelen
te nemen om de crisis te beheersen. Dit wordt in het model van de veiligheidsketen respons
genoemd. Alle voorbereidingen op deze fase worden samengevat onder de term preparatie, zoals
het opstellen van een crisisplan en de activiteiten die zorgen voor een goede voorbereiding door
opleiden, trainen en oefenen (OTO). Opleiden, trainen en oefenen richt zich hoofdzakelijk op de
preparatiefase binnen de crisisbeheersing, met een uitloop naar de respons- en herstelfase.
Preparatie heeft als doel het handhaven van de continuïteit van zorg tijdens rampen en crises. Dit
kwaliteitskader richt zich voornamelijk op deze preparatiefase en daarmee is ook de reikwijdte van
het kwaliteitskader bepaald.
De reikwijdte van het kwaliteitskader wordt ook bepaald door beleidskeuzes. In het Landelijk
Beleidskader OTO6 is afgesproken dat OTO-stimuleringsmiddelen niet worden gebruikt voor onder
meer reguliere zorg, de reguliere bedrijfsvoering en bedrijfshulpverlenings-activiteiten. Deze
aspecten komen daarom niet aan bod in dit kwaliteitskader.

4

Het model Veiligheidsketen is een methodiek die ontwikkeld is door het Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties om de rampenbestrijding en veiligheidszorg te professionaliseren. Rampenbestrijding: de
veiligheidsketen gesmeerd, 1999.
5
Zanders A. Crisismanagement; Organisaties bij crises en calamiteiten. Uitgeverij Coutinho Bussum, 2012.
6
Landelijk Beleidskader OTO, LNAZ, juli 2012.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

9

1.2
Aantoonbaar voorbereid op rampen en crises
Dit kwaliteitskader is gebaseerd op het kwaliteitsmodel Aantoonbaar voorbereid op rampen en crises
(zie figuur 2), dat bestaat uit twee samenhangende onderdelen:
1. De crisisorganisatie, beschreven in het crisisplan.
2. De organisatie van OTO-activiteiten, uitgewerkt in het OTO-plan.

Figuur 2: Kwaliteitsmodel

Crisisorganisatie
De linkerkolom van het model laat zien dat de crisisorganisatie wordt vormgegeven op basis van de
regionale risicoanalyse en de interne risicoanalyse die de instelling heeft uitgevoerd. Deze geven
inzicht in de kans dat een dreiging zich voordoet. Het crisisplan beschrijft de crisisorganisatie van een
zorginstelling tijdens een crisis en bestaat uit onder meer een bestuurlijke visie,
beleidsuitgangspunten, risicoanalyse en een beschrijving van de vier processen van
crisismanagement:
1. melding en alarmering;
2. op- en afschaling;
3. leiding en coördinatie;
4. informatiemanagement.
De taakkaarten bevatten informatie die behoren bij specifieke functies (sleutelfuncties) in de
crisisorganisatie. Tijdens opschaling krijgt de sleutelfunctionaris de taakkaart die bij zijn functie hoort,
zodat hij weet welke taken moeten worden uitgevoerd en wat van hem wordt verwacht. De taken
die behoren bij een specifieke functie zijn van te voren geoefend door de sleutelfunctionaris.
Uiteindelijk is het doel een goed voorbereide crisisorganisatie zodat de continuïteit van
(geneeskundige) hulpverlening tijdens een crisis is geborgd7.

7

Convenant inzake Opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op rampen en crises. 2008.

Kamerstuk 29247 Nr. 54, Acute zorg. Sdu Uitgevers ’s-Gravenhage, 2007.
Kamerstuk 29247, Nr. 72, Acute zorg. Sdu Uitgevers, ’s-Gravenhage, 2008.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

10

OTO-activiteiten
De rechterkolom van het model is gevuld met OTO-activiteiten. Het doel van het uitvoeren van OTOactiviteiten is tweeledig:
1.
Het voorbereiden van medewerkers op een sleutelfunctie in de crisisorganisatie door het
aanbieden van opleidingen, trainingen en oefeningen.
2.
Het beoefenen van de processen die staan in het crisisplan.
De OTO-activiteiten die worden ondernomen om de organisatie beter voor te bereiden op
hulpverlening tijdens crises, worden vastgelegd in een OTO-jaarplan. Het competentiegericht
opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen staat centraal. In de landelijke OTO-toolkit
wordt hiervoor een handreiking gedaan in de vorm van kwalificatieprofielen voor sleutelfuncties
binnen de crisisorganisatie. In november 2012 zijn daar de OTO-kaarten aan toegevoegd. Een OTOkaart geeft een overzicht van aanbevolen OTO-activiteiten om de betreffende sleutelfunctionaris zo
goed mogelijk voor te bereiden op zijn rol in de crisisorganisatie. De OTO-kaart is een concrete,
praktische vertaling van de kwalificatieprofielen.
Het resultaat van de OTO-activiteiten is zichtbaar in vakbekwame medewerkers met een
sleutelfunctie in de crisisorganisatie en een crisisplan dat is beoefend in de praktijk.
PDCA-cyclus
Het voorbereiden van de crisisorganisatie is een continu lerend proces. Volgens het principe van de
PDCA-cyclus (plan-do-check-act) dient de crisisorganisatie dan ook planmatig beoefend te worden en
bieden evaluaties van oefeningen en daadwerkelijke inzet, informatie om de crisisorganisatie te
verbeteren en te actualiseren. Het regionale meerjaren OTO-beleidsplan en de jaarplancyclus van de
zorginstelling zijn middelen om verbeteringen door te voeren.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

11

2.

Kwaliteit uitgewerkt

Het Kwaliteitsmodel Aantoonbaar voorbereid op rampen en crises dient als basis om de juiste
voorbereidingen te treffen voor crisisbeheersing. Om te komen tot een juiste voorbereiding moeten
de componenten crisisorganisatie en OTO-activiteiten door de organisatie worden uitgewerkt. In dit
hoofdstuk worden de daarbij behorende processen beschreven en de daaraan gekoppelde normen
gepresenteerd.
2.1
De crisisorganisatie
De crisisorganisatie is een tijdelijke structuur die een organisatie inzet om de calamiteit, ramp of
crisis te beheersen of de gevolgen daarvan te beperken. De crisisorganisatie kenmerkt zich door een
crisis(beleids)team (CBT) op strategisch niveau en een operationeel crisisteam (OCT) op tactisch
niveau. Deze teams zorgen voor de coördinatie van verschillende taken. In voorkomende situaties
kunnen beide teams worden samengevoegd. De juiste inrichting van de crisisorganisatie moet
passen bij de instelling. De handreiking Leidraad crisisorganisaties in de zorgsector8 uit de landelijke
OTO-Toolkit9 biedt hiervoor handvatten.
Het crisisplan
Het geheel van planvorming ter voorbereiding op crisisbeheersing wordt samengevat onder de term
‘crisisplan’. Hierin worden alle maatregelen voor continuering van verantwoorde zorg onder
grootschalige of bijzondere omstandigheden en de samenwerking met de regionale crisisorganisaties
vastgelegd. Herkenbare onderdelen van het crisisplan zijn onder meer: het Continuïteitsplan voor de
continuïteit van verantwoorde zorg bij interne rampen en crises door bijvoorbeeld de uitval van
nutsvoorzieningen en apparatuur. Een ander onderdeel is het Rampenopvangplan voor de opvang
van slachtoffers van een externe crisis; de grootschalige geneeskundige hulpverlening. Voor een
ziekenhuis heet dit plan een ZiROP, voor de ambulancezorg een RAP, voor de huisartsenzorg heeft dit
plan de naam HaROP en voor de GGD’en de GROP10.
De grootschalige geneeskundige hulpverlening kent twee primaire uitvoeringsprocessen:
1. De opgeschaalde acute zorg die wordt geleverd door de reguliere keten van acute zorg:
ambulancezorg, ziekenhuizen en huisartsenzorg.
2. De publieke gezondheidszorg die valt onder verantwoordelijkheid van de GGD en omvat:
medische milieukunde, grootschalige infectieziektebestrijding, gezondheidsonderzoek na
rampen en psychosociale hulpverlening bij ongevallen en rampen.
De geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR) is belast met de coördinatie,
aansturing en regie van de grootschalige geneeskundige hulpverlening. Op basis van het
Rampenopvangplan maakt de instelling afspraken met de Directeur Publieke Gezondheid.

8

Handreiking Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector; Gestructureerd en flexibel. Landelijk steunpunt OTO, 2011.
De OTO-Toolkit is te raadplegen via www.ototoolkit.nl.
10
Zirop = Ziekenhuis Rampenopvangplan; RAP = Regionaal Ambulance Plan; HaROP = Huisartsen Rampenopvangplan;
GROP = GGD Rampenopvangplan.
9

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

12

Elke situatie waarvoor een crisisplan wordt opgesteld kan volstaan met één crisisorganisatie die is
georganiseerd volgens de vier basisvereisten van crisismanagement. In het rapport ‘Basisvereisten
Crisismanagement: de decentrale normen benoemd11 van het Landelijk Beraad Crisisbeheersing staan
de processen uitvoerig beschreven. Deze processen zijn:
a. melding en alarmering;
b. op- en afschaling;
c. leiding en coördinatie;
d. informatiemanagement.
Deze vier processen worden hierna beschreven en genormeerd. Eerst volgen de normen die zijn
gesteld aan het crisisplan.
Prestatie:
1.1
De instelling heeft een crisisplan, waarin de crisisorganisatie en alle daarmee
samenhangende procedures zijn beschreven.
Normen voor het crisisplan:
1.1.1 De instelling beschikt over een actueel crisisplan.
1.1.2 Het crisisplan is door de raad van bestuur/directie vastgesteld.
1.1.3 In het crisisplan is aangegeven wie de beheerder is van het document en voor welke periode
het document geldig is.
1.1.4 De instelling met een taak in de grootschalige geneeskundige hulpverlening heeft deze
processen in een rampenopvangplan (ROP) beschreven dat onderdeel is van het crisisplan.
De twee GHOR-processen zijn: opgeschaalde acute zorg en publieke gezondheidszorg.
1.1.5 In het crisisplan zijn tenminste de vier basisvereisten voor crisismanagement uitgewerkt. Dit
zijn de volgende voorwaardenscheppende processen: melding en alarmering, op- en
afschaling, leiding en coördinatie, informatiemanagement.
Melding en alarmering
Het doel van het proces melding en alarmering is het verkrijgen, (zo mogelijk) verifiëren en
combineren van de essentiële gegevens van een incident, die vertalen naar de initiële hulp- en
inzetbehoefte en het zo snel en effectief mogelijk beschikbaar maken van die hulp. Het proces omvat
alle activiteiten gericht op het bedrijfszeker, effectief en tijdig aannemen, verwerken en registreren
van de gegevens over het incident (aanname) en het alarmeren en/of informeren van de juiste
eenheden, functionarissen, instanties en andere hulpbronnen (uitgifte).
In de normering van dit onderdeel staat centraal het gestructureerd in behandeling nemen van een
melding over een (potentiële) ramp en de afweging om de crisisorganisatie op te schalen. Wanneer
tot opschaling wordt besloten is de alarmering van de betrokken functionarissen van belang. Naast
het beschikbaar zijn van actuele oproeplijsten, is ook het testen van dit proces in een oefening
uitgewerkt in de normen.
Prestatie:
1.2
De instelling heeft het proces van melding van een ramp, besluitvorming tot opschaling en de
alarmering van de crisisorganisatie in procedures vastgelegd.

11

Basisvereisten Crisismanagement; de decentrale normen benoemd. Landelijk beraad crisisbeheersing. Den Haag,
november 2006.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

13

Normen voor het proces melding en alarmering:
1.2.1 Het is vastgelegd op welke plaatsen in de instelling een melding over een ramp (intern /
extern) wordt ontvangen.
1.2.2 Een melding van een ramp wordt volgens uitvraagprotocol in ontvangst genomen.
1.2.3 Het is vastgelegd welke functionarissen een opschalingsbesluit nemen.
1.2.4 Er zijn criteria waarop besloten wordt of een melding van een ramp aanleiding geeft tot
opschaling en in welke mate dat gebeurt. Dit is voor externe en interne rampen uitgewerkt.
1.2.5 De procedure van alarmering van het crisis(beleids)team is beschreven.
1.2.6 De procedure van alarmering van de operationele teams / afdelingen is beschreven.
1.2.7 De instelling heeft actuele alarmeringsschema’s en bijbehorende lijsten van medewerkers en
telefoonnummers.
Normen voor het oefenen van het proces melding en alarmering:
1.2.8 De instelling organiseert jaarlijks een alarmeringsoefening voor het crisis(beleids)team en het
operationeel crisisteam. Hierbij wordt tenminste getest of de op te roepen medewerkers
(telefonisch) bereikbaar zijn en wordt gevraagd binnen hoeveel tijd zij aanwezig kunnen zijn
in de instelling.
1.2.9 In de evaluatie van de alarmeringsoefening staat tenminste geregistreerd de (telefonische)
bereikbaarheid en de te verwachten opkomsttijd van de opgeroepen medewerkers.
Op- en afschaling
Het proces op- en afschaling bevat alle activiteiten gericht op het bedrijfszeker, effectief en tijdig
veranderen van het functioneren van de instelling in de dagelijkse situatie naar de opgeschaalde dan
wel afgeschaalde situatie.
In het crisisplan moet duidelijk zijn omschreven welke onderdelen van de organisatie worden
opgeschaald en onderdeel uit gaan maken van de crisisorganisatie. Daarbij wordt rekening gehouden
met de situatie dat de crisisorganisatie langere tijd actief kan zijn. Specifiek wordt genormeerd dat
het proces van besluitvorming over het stopzetten van reguliere activiteiten in het crisisplan wordt
beschreven, omdat dit nadrukkelijke consequenties kan hebben voor de continuïteit van (acute) zorg
in de betreffende regio. Naast de minimale eisen die gesteld worden aan de inrichting van een
coördinatiecentrum moet de instelling ervoor zorgen dat de continuïteit van de opgeschaalde
crisisorganisatie is gewaarborgd wanneer langdurige inzet nodig is.
Prestatie:
1.3
De instelling heeft het proces van opschaling en afschaling in procedures vastgelegd.
Normen voor het proces op- en afschaling:
1.3.1 In het crisisplan staan criteria en de procedure voor opschaling van de organisatie
beschreven. Dit kan verschillen afhankelijk van het type ramp of crisis.
1.3.2 In het crisisplan is vastgelegd welke afdelingen en medewerkers een rol spelen in de
crisisorganisatie, afhankelijk van het type ramp of crisis.
1.3.3 In het crisisplan is vastgelegd hoe de besluitvorming is geregeld rond het stopzetten van
reguliere activiteiten, voor zover dit nodig en medisch verantwoord is.
1.3.4 In het crisisplan is vastgelegd welke ruimte in de instelling wordt ingericht als
coördinatiecentrum.
1.3.5 De inrichting van het coördinatiecentrum is beschreven op basis van de benodigde
materialen om de crisisorganisatie uit te kunnen voeren. Tenminste beschikbaar zijn: een
telefoontoestel dat is aangesloten op het Nationale Noodnet; een telefoonboek met

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

14

noodnetnummers; toegang tot externe / interne telefoonlijnen; tv, radio, internet, e-mail,
fax; administratieve benodigdheden.
1.3.6 In het crisisplan is beschreven op welke wijze de crisisorganisatie op 24-uursbasis gedurende
een langere periode kan functioneren.
1.3.7 In het crisisplan is vastgelegd wie verantwoordelijk is voor het besluit tot afschaling van
crisisorganisatie.
1.3.8 In het crisisplan is vastgelegd volgens welke procedure de afschaling van crisisorganisatie
verloopt.
1.3.9 In het crisisplan is vastgelegd hoe de nazorg / posttraumatische begeleiding van
medewerkers die daar behoefte aan hebben is georganiseerd.
1.3.10 In het crisisplan is aangegeven hoe de evaluatie van de rampenopvang wordt georganiseerd
en welke informatie daartoe tijdens en na de opgeschaalde situatie moet worden verzameld.
Leiding en coördinatie
Het proces van leiding en coördinatie omvat voor alle disciplines en niveaus het in onderlinge
samenhang vaststellen van de wijze van opvang van de ramp (besluitvorming), het coördineren en
leiding geven aan de crisisbeheersing, het monitoren van de resultaten en het op basis hiervan
beoordelen en bijstellen van de activiteiten.
Er worden minimumeisen gesteld aan de samenstelling van het crisis(beleids)team (CBT). Voor het
beheersen van elke type crisis is een vaste bezetting van toepassing: de voorzitter, de
communicatiemedewerker (voorlichter), de crisiscoördinator en secretariële ondersteuning.
Afhankelijk van het type ramp worden medewerkers (op strategisch niveau) uit de organisatie
toegevoegd (de experts). De bereikbaarheid van de functionarissen uit de vaste bezetting van het
CBT moet gewaarborgd zijn. In de handreiking Leidraad crisisorganisaties in de zorgsector wordt het
inrichten van het CBT en het operationeel crisisteam verder toegelicht.
Naast de voorzitter van het CBT is de crisiscoördinator de belangrijkste sleutelfunctionaris in de
continuïteit van de crisisorganisatie.12 De crisiscoördinator is zodanig in de organisatie ingebed dat
de functionaris het mandaat van de raad van bestuur of directie heeft om organisatiebreed de
benodigde voorbereidingen op rampen en crisis te coördineren. In de handreiking Leidraad
crisisorganisaties in de zorgsector heeft de crisiscoördinator een rol in de responsefase en worden
taken in de preparatiefase uitgevoerd door een ROP-coördinator. In de praktijk komt het voor dat de
taken in zowel de responsefase als de preparatiefase worden uitgevoerd door één en dezelfde
persoon; de crisiscoördinator.
In de beschrijving van de normen wordt de term crisis(beleids)team gehanteerd. Afhankelijk van de
sector of de specifieke crisisorganisatie kunnen hiervoor andere benamingen worden gebruikt.
Prestatie:
1.4
Het crisis(beleids)team maakt een vast onderdeel uit van de crisisorganisatie van de instelling.
Normen voor het proces leiding en coördinatie:
1.4.1 In de opgeschaalde situatie (crisisorganisatie) is altijd een crisis(beleids)team operationeel.
1.4.2 Het crisis(beleids)team heeft een vaste bezetting voor alle scenario’s waarin de
crisisorganisatie wordt opgeschaald. Deze bezetting bestaat tenminste uit: de voorzitter; de
communicatiemedewerker (voorlichter); de crisiscoördinator; de secretariële ondersteuning.
1.4.3 Afhankelijk van de beschreven scenario’s is in het crisisplan aangegeven welke experts uit de
organisatie worden toegevoegd aan de vaste bezetting van het crisis(beleids)team.
12

Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009. Projectteam referentiekader regionaal crisisplan & Turnaround
Communicatie, 2009.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

15

1.4.4

1.4.5
1.4.6
1.4.7

De voorzitter (of zijn vervanger) van het crisis(beleids)team is 24 uur per dag, zeven dagen
per week bereikbaar, zodat (op afstand) advies kan worden gegeven en besloten kan worden
of opschaling van de crisisorganisatie noodzakelijk is.
De instelling heeft een crisiscoördinator, die de preparatie op een crisis voor de organisatie
coördineert.
De crisiscoördinator is 24 uur per dag, zeven dagen per week bereikbaar, zodat (op afstand)
advies kan worden gegeven.
De instelling heeft in het crisisplan operationele afspraken met relevante partijen vastgelegd;
dat zijn tenminste afspraken met: zorgketenpartners; de GHOR; andere
hulpverleningsdiensten zoals politie en brandweer; leveranciers.

Normen voor het opleiden, trainen en oefenen van het proces leiding en coördinatie:
1.4.8 Een sleutelfunctionaris die deelneemt in de vaste bezetting van de het crisis(beleids)team
wordt geacht deel te nemen aan de crisisorganisatie wanneer tenminste éénmalig een
opleiding / training over de werkwijze van de interne en externe crisisorganisatie en
crisisbesluitvorming is gevolgd en jaarlijks een praktijk- of oefenervaring in een opgeschaalde
situatie is uitgevoerd.
Informatiemanagement
Het proces informatiemanagement omvat het verkrijgen van alle voor de rampenopvang relevante
informatie en die actief beschikbaar stellen, zowel binnen als buiten de organisatie. De juiste
informatie moet in de juiste vorm en op het juiste moment beschikbaar zijn voor degene die het
nodig hebben. De juiste informatie kan in dit verband worden gedefinieerd als de actuele, essentiële
punten van het incident, de verwachte effecten en de ingezette capaciteiten. Hieronder valt ook de
expertise die nodig is voor een effectieve bestrijding. De vorm waarin de informatie wordt
gepresenteerd, zorgt in ieder geval voor een multidisciplinair totaalbeeld. Daarbij is gelet op
essentiele punten; de informatie is goed toegankelijk, overzichtelijk en zoveel mogelijk
gestandaardiseerd. Belangrijk aspecten zijn:
1. actueel inzicht in de behandelcapaciteit;
2. registratie van slachtoffers / cliënten;
3. afstemming tussen crisis(beleids)team en operationele afdelingen;
4. interne en externe communicatie met belanghebbenden.
Prestatie:
1.5
De instelling heeft de processen voor informatiemanagement in verband met de
crisisorganisatie in procedures vastgelegd.
Normen voor het proces informatiemanagement:
1.5.1 Het crisis(beleids)team heeft tijdens de opgeschaalde situatie een actueel inzicht in de
voortgang van de opgeschaalde processen; in het crisisplan is vastgelegd hoe deze informatie
wordt verzameld.
1.5.2 De instelling houdt een registratie bij van cliënten die in het kader van de opgeschaalde
processen een interventie hebben gekregen en waar (eventueel) naartoe is verwezen.
1.5.3 In het crisisplan is vastgelegd hoe de afstemming tussen crisis(beleids)team en operationele
organisatie is gewaarborgd.
1.5.4 In het crisisplan is vastgelegd hoe de communicatie in de opgeschaalde situatie is
gewaarborgd met tenminste de volgende doelgroepen in de instelling: medewerkers;
cliënten; relaties van cliënten; bezoekers.
1.5.5 In het crisisplan is vastgelegd hoe de communicatie in de opgeschaalde situatie is
gewaarborgd met tenminste de volgende doelgroepen buiten de instelling: GHOR; betrokken
Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

16

hulpdiensten; ketenpartners; medewerkers niet in de instelling aanwezig; cliënten; relaties
van cliënten; relevante overheidsinstanties; media.
2.2
OTO-activiteiten
Ervaring opdoen met crisisbeheersing in de praktijk is niet goed mogelijk. Dat betekent dat een
sleutelfunctionaris door opleiden en trainen moet worden voorbereid voor de taken in de
opgeschaalde situatie. En dat crisisbeheersingsprocessen moeten worden geoefend bij gebrek aan
mogelijkheden in de praktijk. In deze paragraaf komen de volgende onderwerpen aan de orde:
1. de OTO-jaarplancyclus;
2. het organiseren van opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen;
3. kwaliteitsborging van de OTO-activiteiten.
De OTO-jaarplancyclus
De crisisorganisatie is structureel in ontwikkeling. Volgens het principe van de PDCA-cyclus wordt de
crisisorganisatie planmatig beoefend en bieden evaluaties van oefeningen en daadwerkelijke
opschaling informatie waarmee de crisisorganisatie kan worden verbeterd. Het regionale meerjaren
OTO-beleidsplan en de jaarplancyclus van de zorginstelling geven daaraan structuur.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

17

Het crisisplan en het OTO-plan staan niet op zichzelf; de planvorming wordt afgestemd op:
1. Een regionale risicoanalyse die wordt ingebracht door de veiligheidsregio.
2. Een interne risico-inventarisatie en evaluatie van de bedrijfsprocessen die van invloed zijn op
de continuïteit van zorg.
3. Het regionale meerjaren OTO-beleidsplan en het regionaal OTO-jaarplan dat in het Regionaal
Overleg Acute Zorgketen (ROAZ) is vastgesteld.
4. De afspraken die met de Directeur Publieke Gezondheid zijn gemaakt voor de voorbereiding
op rampen en crises conform artikel 5.1 van het Besluit Veiligheidsregio’s.
Eén van de thema’s in het ROAZ is het voorbereid zijn op rampen en crises van ketenpartners in de
acute zorg. Op basis van een regionale risicoanalyse van de veiligheidsregio maken relevante partijen
in het ROAZ afspraken over OTO-activiteiten en de besteding van de OTO-gelden. De opdracht van
het ROAZ - zorgdragen dat de patiënt met de acute zorgvraag zo snel mogelijk op de juiste plek
adequate zorg geboden krijgt - blijft ook in de crisissituatie van toepassing. De elf Acute Zorg
Netwerken leggen verantwoording af aan de OTO-Stuurgroep over de besteding van de OTO-gelden;
de individuele zorginstellingen doen dat in het jaardocument maatschappelijke verantwoording. De
Directeur Publieke Gezondheid (DPG) maakt binnen het ROAZ met de individuele ketenpartners
schriftelijke afspraken over de opgeschaalde situatie en de ketenbrede voorbereiding daarop.
Prestatie:
2.1
De instelling voert OTO-activiteiten uit volgens een OTO-jaarplancyclus.
Normen voor de OTO-jaarplancyclus:
2.1.1 Het meerjaren OTO-beleidsplan dat in het ROAZ is vastgesteld is op relevante onderdelen
verwerkt in het OTO-jaarplan van de instelling.
2.1.2 Indien het ROAZ een OTO-jaarplan heeft vastgesteld, zijn relevante onderdelen verwerkt in
het OTO-jaarplan van de instelling.
2.1.3 Een regionale risicoanalyse (opgesteld door de veiligheidsregio) is op relevante onderdelen
verwerkt in het crisisplan en het OTO-beleid van de instelling.
2.1.4 Een interne risico-inventarisatie en evaluatie van risicovolle bedrijfsprocessen die van invloed
zijn op de continuïteit van zorg is op relevante onderdelen verwerkt in het crisisplan van de
instelling. Eventuele consequenties voor het OTO-beleid zijn vastgesteld en verwerkt.
2.1.5 De afspraken die met de Directeur Publieke Gezondheid zijn gemaakt over de voorbereiding
op rampen en crises conform artikel 5.1 van het Besluit Veiligheidsregio’s zijn vastgelegd1314.
2.1.6 De instelling heeft de OTO-activiteiten voor het lopende jaar vastgelegd in een OTO-jaarplan.
2.1.7 Het OTO-jaarplan bevat tenminste de volgende onderwerpen: uitwerking van het regionaal
meerjaren OTO-beleidsplan; aanbevelingen uit het OTO-jaarverslag; implementatieplan
aanbevelingen; OTO-activiteiten voor dit jaar; doelgroepen van de OTO-activiteiten
(afdelingen, sleutelfunctionarissen); geschatte kosten.
2.1.8 Documenten uit de OTO-jaarplancyclus zoals het OTO-jaarplan en OTO-jaarverslag worden
ter beschikking gesteld aan het Traumacentrum en de GHOR.
2.1.9 De instelling voert jaarlijks een evaluatie uit over de OTO-activiteiten in het afgelopen jaar
(OTO-jaarplan) en legt de bevindingen vast in een OTO-jaarverslag.
2.1.10 Het OTO-jaarverslag bevat tenminste de volgende onderwerpen: uitgevoerde OTOactiviteiten; wel geplande maar niet uitgevoerde OTO-activiteiten; effect van de activiteiten;
leerpunten; aanbevelingen voor komend jaar; kosten van de OTO-activiteiten.
13

Besluit Veiligheidsregio’s van 24 juni 2010.
Wat betekent de Directeur Publieke Gezondheid (DPG) voor het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ)?; GHOR
Nederland, GGD Nederland, februari 2012.
14

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

18

2.1.11 Wanneer de crisisorganisatie is opgeschaald in een oefening of daadwerkelijke inzet, dan
wordt het functioneren van de crisisorganisatie geëvalueerd.
2.1.12 De evaluatie wordt zodanig uitgevoerd, dat het verloop van de processen uit de vier
basisvereisten van crisismanagement wordt beschreven en leerpunten worden aangegeven.
2.1.13 Leerpunten uit de evaluatie zin verwerkt in het crisisplan en het OTO-beleid, zodat de PDCAcyclus aantoonbaar is doorlopen.
2.1.14 De instelling voert jaarlijks een zelfevaluatie uit met het diagnose-instrument uit de landelijke
OTO-toolkit.
2.1.15 De aanbevelingen uit het diagnose-instrument zijn verwerkt in een verbeterplan en/of direct
herleidbaar in het crisisplan / OTO-jaarplan van de instelling, zodat de PDCA-cyclus is
doorlopen.
Opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen
Het bereiken en onderhouden van de bekwaamheid van sleutelfunctionarissen in de crisisorganisatie
is een dynamisch proces. De volgende jaarcyclus wordt daarvoor gevolgd:
1. opstellen van het OTO-jaarplan;
2. uitvoeren van het OTO-jaarplan;
3. evalueren van de uitvoering van het OTO-jaarplan in een kort jaarverslag;
4. verwerken van de bevindingen in een OTO-jaarplan voor de komende periode.
Evaluaties kunnen aanleiding zijn om het crisisplan en/of het OTO-plan te verbeteren. Het opstellen
van een verbeterplan kan daarvoor noodzakelijk zijn.
De landelijk OTO-toolkit biedt een actueel diagnose-instrument15 waarmee de instelling een
zelfevaluatie kan uitvoeren over de inrichting en voorbereiding van de crisisorganisatie16. In dit
kwaliteitskader is het jaarlijks gebruik van het diagnose-instrument genormeerd, omdat het
belangrijke aanwijzingen geeft in het actualiseren van het crisisplan en het OTO-plan. Het instrument
is inhoudelijk afgestemd op dit kwaliteitskader en wordt geactualiseerd aangeboden op
www.otoportaal.nl.
In de OTO-toolkit zijn hulpmiddelen opgenomen om OTO-activiteiten in de eigen zorginstelling
projectmatig te organiseren17. Onderdeel van de OTO-Toolkit zijn ook de kwalificatieprofielen;
ontwikkeld voor de sleutelfuncties in de crisisorganisatie. De kwalificatieprofielen ondersteunen het
kwalificatiegericht opleiden, trainen en oefenen, zodat alleen specifieke kwalificaties, die de
sleutelfunctionaris nog niet heeft ontwikkeld, worden geschoold. Er zijn OTO-kaarten beschikbaar
voor zowel de generiek beschreven sleutelfuncties in de handreiking Leidraad Crisisorganisaties in de
zorgsector als voor de specifieke rollen ROP-coördinator en crisiscoördinator per sector. Een OTOkaart geeft een overzicht van aanbevolen OTO-activiteiten om de betreffende sleutelfunctionaris zo
goed mogelijk voor te bereiden op zijn rol tijdens een ramp of crisis. De OTO-kaart is een hulpmiddel
voor zowel OTO- en ROP-functionarissen, maar ook voor de functionaris zelf. De OTO-kaart geeft
richting aan het te volgen OTO-traject voor een bepaalde functie of rol binnen de crisisorganisatie.

15
16

Het diagnose-instrument is een onderdeel van de OTO-Toolkit, te raadplegen via www.ototoolkit.nl.
Digitaal OTO diagnose instrument. Landelijk steunpunt OTO, 2011.

17

OTO kwalificatieprofielen; kwalificatieprofielen voor crisisorganisaties in de zorgsector. Landelijk steunpunt OTO, 2011.
OTO Kwaliteitskader; een handvat voor het ontwikkelen, opzetten en evalueren van OTO-activiteiten. Landelijk steunpunt
OTO, 2011.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

19

Voorafgaand aan het starten van OTO-activiteiten moeten tenminste de volgende stappen zijn
doorlopen:
1. benoemen van de sleutelfunctionarissen;
2. vaststellen van de taken per sleutelfunctie;
3. vaststellen van het kwalificatieprofiel per sleutelfunctie;
4. bepalen van het huidige kennis- en ervaringsniveau van de individuele sleutelfunctionaris.
Op basis van deze uitgangspunten wordt de OTO-behoefte vastgesteld.
Prestatie:
2.2 Relevante sleutelfunctionarissen uit de crisisorganisatie zijn voldoende bekwaam om hun taak in
de opgeschaalde situatie uit te voeren.
Normen voor het opleiden, trainen en oefenen van sleutelfunctionarissen:
2.2.1 De instelling heeft sleutelfuncties in het crisisplan geïnventariseerd en vastgesteld.
2.2.2 De instelling heeft per sleutelfunctie taken uitgewerkt en deze vastgelegd in taakkaarten.
2.2.3 De instelling heeft voor iedere sleutelfunctie een OTO-kaart vastgesteld.
2.2.4 De instelling heeft per sleutelfunctie vastgesteld welke OTO-activiteiten nodig zijn voor de
betreffende functionaris om te voldoen aan het kwalificatieprofiel. De OTO-kaarten dienen
daarbij als hulpmiddel.
2.2.5 De instelling heeft per sleutelfunctie medewerkers benoemd die in de crisisorganisatie een
functie vervullen.
2.2.6 De instelling heeft voor iedere medewerker met een sleutelfunctie vastgesteld welke
onderdelen uit het kwalificatieprofiel nog moeten worden ontwikkeld en welke OTOactiviteiten daartoe worden gevolgd.
2.2.7 De instelling kan aantonen hoe de bekwaamheid van sleutelfunctionarissen is gewaarborgd
conform de doelstellingen van het OTO-jaarplan. Dat kan bijvoorbeeld door het bijhouden
van een individueel portfolio.
Kwaliteitsborging van de OTO-activiteiten
Het is belangrijk dat instellingen een systematische uitvoering van de OTO-activiteiten aantonen;
bijvoorbeeld door het opstellen van een lesplan en oefendoelen. De kwalificatieprofielen kunnen
gebruikt worden bij het formuleren van deze plannen en doelen. Ook kan de landelijke handreiking
‘Effectief oefenen voor de zorgsector’ daarvoor worden gebruikt. Instellingen dienen ervoor te zorgen
dat sleutelfunctionarissen voldoende tijd krijgen voor de voorbereiding op de uitoefening van hun
taak. Een aandachtspunt is ook dat voor de uitvoering van OTO-activiteiten gebruik wordt gemaakt
van bekwame trainers, oefenleiders en oefenwaarnemers, om de inhoudelijke kwaliteit van de
uitvoering te waarborgen. In de normen zijn procedurele eisen gesteld aan het organiseren van OTOactiviteiten18.
Prestatie:
2.3 De kwaliteit van OTO-activiteiten is geborgd.
Normen voor kwaliteitsborging van de OTO-activiteiten:
2.3.1 De trainers, oefenleiders en oefenwaarnemers zijn voldoende bekwaam in het begeleiden en
evalueren van de OTO-activiteiten.

18

Zonneveld A, et al. Oefenen als professie; Handboek procesmanagement oefenen voor crisisbeheersing en
rampenbestrijding. Antwerpen – Apeldoorn Garant, 2009.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

20

2.3.2
2.3.3

De opleidingen en trainingen van sleutelfunctionarissen zijn uitgevoerd conform een lesplan,
waarin tenminste zijn omschreven: begintermen, eindtermen en evaluatie.
Een oefening moet zijn uitgevoerd conform een oefenplan, waarin tenminste zijn
omschreven: oefendoelen, organisatie/uitvoering van de oefening en evaluatie.

2.3
Specifieke normen voor ziekenhuizen
De Leidraad ZiROP geeft voldoende handreikingen voor het voorbereiden van de crisisorganisatie op
het opvangen van slachtoffers ten gevolge van een ramp. De Spoedeisende Hulp (SEH) van het
ziekenhuis krijgt in een dergelijk scenario te maken met een (grote) toeloop van zelfverwijzers en/of
het aanrijden van ambulances met slachtoffers. Door het creëren van extra opvangmogelijkheden in
of buiten het ziekenhuis wordt de slachtofferstroom beheersbaar. In dit scenario moet de inzet van
schaars beschikbare medewerkers en middelen zo efficiënt mogelijk gebeuren, om zoveel mogelijk
slachtoffers te kunnen behandelen. Het is een taak van logistieke aard. Het is zinvol een dergelijk
proces op de SEH te oefenen. Dat geldt ook wanneer een separate afdeling wordt ingericht voor
bijvoorbeeld grootschalige opvang van licht gewonde slachtoffers is, vanwege het massale aspect.
Een ander scenario is het presenteren van een patiënt op de SEH die (vermoedelijk) is besmet met
CBRN-agentia. Gezien de beperkingen in detectie is de anamnese en alertheid van medewerkers op
mogelijke verschijnselen van groot belang. Omdat de opvang en decontaminatie van CBRN-besmette
patiënten specifieke vaardigheden vraagt, wordt dit onderwerp hieronder specifiek genormeerd voor
de planvorming en OTO-activiteiten.
Uitval van ICT en nutsvoorzieningen kunnen grote gevolgen hebben voor de acute zorg in de regio. In
deze kwaliteitsnorm is de preparatie op deze scenario’s voor de SEH, IC en operatiekamers daarom
specifiek genormeerd. Andere scenario’s die een verstoring in de continuïteit van zorg veroorzaken
zijn ook relevant, maar worden in dit kwaliteitskader niet uitgewerkt.
Prestatie:
3.1 Het ziekenhuis heeft specifieke processen in het kader van de crisisorganisatie en de OTOactiviteiten vastgesteld.
Normen specifiek voor de ziekenhuizen zijn:
3.1.1 Aan het crisisplan van het ziekenhuis zijn relevante deelplannen van de operationele
afdelingen toegevoegd. Dit zijn tenminste de processen / afdelingen: de acute
zorgafdelingen (SEH, IC, OK/recovery); speciale voorzieningen voor de grootschalige opvang
van slachtoffers; de toelevering van extra diagnostiek en medische / farmaceutische
hulpmiddelen; persopvang; familieopvang; slachtofferregistratie; grootschalige triage van
slachtoffers.
3.1.2 De SEH oefent tenminste jaarlijks de grootschalige opvang van slachtoffers door simulatieen/of realistische oefening van (deel)processen. Deelprocessen zijn bijvoorbeeld de
registratie van slachtoffers en grootschalige triage.
3.1.3 De SEH heeft een procedure voor de opvang en decontaminatie van CBRN-slachtoffers.
3.1.4 Medewerkers die een specifieke rol hebben bij de decontaminatie van CBRN-slachtoffers
oefenen jaarlijks de procedure.
3.1.5 De gevolgen van de uitval van Nuts en ICT-voorzieningen zijn tenminste voor de acute zorg
(SEH, IC, OK) in planvorming beschreven.
3.1.6 Voor elk van deze gevolgen is een noodscenario uitgewerkt, waarbij de continuïteit van zorg
voor de aanwezige patiënten gewaarborgd wordt door extra maatregelen bijvoorbeeld
aanpassing ter plaatse, interne overplaatsing, overplaatsing naar een ander ziekenhuis of
ontslag naar huis.
3.1.7 Bovenstaande procedures zijn uitgewerkt en geborgd in een beheerssysteem.
Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

21

2.4
Specifieke normen voor GGD’en
Door GGD Nederland en GHOR Nederland zijn formats ontwikkeld waaraan het GROP en de OTOactiviteiten moeten voldoen. De generieke aspecten voor de crisisorganisatie zoals in dit
kwaliteitskader zijn beschreven, zijn ook van toepassing op het GROP. Binnen de GGD wordt de term
‘crisisteam’ gebruikt wanneer we spreken over een crisis(beleids)team.
Aan het GROP zijn relevante deelplannen toegevoegd. Naast de eis dat deze deelplannen zijn
uitgewerkt worden hierna aanvullende eisen gesteld aan het opleiden, trainen en oefenen. De
relevante deelprocessen die worden uitgewerkt in deelplannen zijn:
1. IZB: grootschalige infectieziektebestrijding;
2. MMK: medische milieukunde;
3. PSH: psychosociale hulpverlening;
4. GOR: gezondheidsonderzoek bij ongevallen en rampen.
Het GROP kan als onderdeel worden gezien van het totale crisisplan van de GGD.
Prestatie:
4 De GGD heeft sectorspecifieke processen in het kader van de crisisorganisatie en de OTOactiviteiten vastgesteld.
Normen specifiek voor de GGD’en zijn:
4.1.1 Aan het crisisplan / GROP van de GGD zijn relevante deelplannen toegevoegd. Dit zijn
tenminste de opgeschaalde processen:IZB; MMK; PSH; GOR.
4.1.2 De instelling oefent jaarlijks afwisselend tenminste twee van de vier genoemde
deelprocessen door middel van simulatie- en/of realistische oefeningen.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

22

3.

Kwaliteit getoetst

De normen in dit kwaliteitskader geven het minimale niveau weer, waaraan de voorbereiding op
rampen en crises door de zorgsector moet voldoen. Het concreet beschrijven en vaststellen van
normen geeft de mogelijkheid om te toetsen of binnen de zorginstelling voldoende
randvoorwaarden aanwezig zijn, om de continuïteit van zorg tijdens een crisissituatie zo goed
mogelijk te waarborgen. Om zorginstellingen te ondersteunen bij het aantoonbaar maken van een
goede voorbereiding op rampen en crises zijn twee meetinstrumenten uitgewerkt. Het betreft de
volgende meetinstrumenten:
1. een checklist waarmee een zelfevaluatie kan worden uitgevoerd;
2. een visitatie-instrument, waarmee intercollegiale toetsing kan worden uitgevoerd.
Met het visitatie-instrument ontstaat een meer objectief beeld van de stand van zaken met
betrekking tot de voorbereiding op rampen en crisis. Bovendien worden aanbevelingen gedaan om
tot kwaliteitsverbeteringen te komen, die kunnen worden besproken met bijvoorbeeld de regionale
OTO-coördinator.
3.1
Checklist zelfevaluatie
De normen uit het kwaliteitskader zijn uitwerkt in een checklist met vragen. Deze checklist is als
bijlage 4 toegevoegd. De antwoorden worden gescoord op het niveau:
• ja, dat is geregeld;
• in ontwikkeling (het onderwerp wordt momenteel uitgewerkt);
• nee, dat is niet geregeld en ook momenteel niet in ontwikkeling.
Het overzicht van de scores geeft inzicht in de onderwerpen die nog moeten worden opgepakt en/of
verder moeten worden uitgewerkt. In dit kwaliteitskader is aangegeven dat deze zelfevaluatie
jaarlijks moet worden uitgevoerd, om een actueel beeld over de mate van voorbereiding op rampen
en crises te behouden. Het resultaat van de zelfevaluatie kan gebruikt worden om de voortgang van
de activiteiten intern te bespreken, met bijvoorbeeld de raad van bestuur of directie. Ook kan de
ingevulde checklist gebruikt worden om de voortgang met de regionale OTO-coördinator te
bespreken. Een samenvatting van de bevindingen kan als input dienen ter bespreking in het ROAZ en
de GHOR.
3.2
Visitatie-instrument
Het visitatie-instrument dat is uitgewerkt voor intercollegiale visitatie gaat nog een stap verder dan
de checklist zelfevaluatie. Het instrument Kwaliteitsvisitatie is opgenomen in bijlage 5. Binnen het
ROAZ kunnen afspraken worden gemaakt over het uitvoeren van de intercollegiale visitatie.
Op basis van vooraf aangeleverde gegevens voert een visitatiecommissie (bijvoorbeeld met daarvoor
aangewezen deskundigen uit de ROAZ-regio) gesprekken met sleutelfunctionarissen van de instelling
die de visitatie heeft aangevraagd. Het toetsen van de vooraf aangeleverde gegevens en documenten
maakt een belangrijk deel uit van deze visitatie. Ook het uitwisselen van ervaringen tijdens de
visitatiegesprekken over het voorbereiden op rampen en crises is belangrijk.
Het bezoek van de visitatiecommissie leidt uiteindelijk tot een oordeel over de mate van
voorbereiding op rampen en crises door de gevisiteerde instelling. In een visitatierapport worden de
bevindingen, beschouwingen, conclusies en aanbevelingen vastgelegd. Het rapport is strikt
vertrouwelijk en wordt alleen aan de opgegeven contactpersoon en de raad van bestuur of directie
van de instelling gestuurd. Het opvolgen van de aanbevelingen kan in de volgende visitatie-ronde
worden getoetst. De conclusies en aanbevelingen kunnen besproken worden met de regionale OTOKwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

23

coördinator, de GHOR en het ROAZ. In het ROAZ kunnen nadere afspraken worden gemaakt over de
wijze van monitoring van de implementatie van de aanbevelingen en welke consequentie het heeft
indien aanbevelingen niet worden opgevolgd.
Werkdocument
Het instrument is opgesteld als één compleet werkdocument om het totale visitatieproces uit te
voeren en te documenteren. Voor deze vorm is gekozen om transparant te zijn over de onderwerpen
waarover tijdens visitatie wordt gesproken en over de bijdrage van diverse informatiebronnen aan
het beoordelingsproces.
In het document staat aangegeven waar de instelling schriftelijke informatie moet invullen en welke
documenten voorafgaand aan de visitatie moeten worden aangeleverd. Ook wordt een opgave
gedaan van documenten die ter inzage moeten liggen tijdens de visitatie. De instelling geeft vooraf in
het visitatiedocument aan in hoeverre de gevraagde documenten beschikbaar zijn. Het ingevulde
visitatiedocument gaat dan terug naar de visitatiecommissie ter voorbereiding van het bezoek. In het
document staat ook aangegeven met welke functionarissen gesprekken worden gevoerd en welke
onderwerpen tenminste aan de orde moeten komen. De visitatiecommissie legt haar bevindingen in
hetzelfde document vast en voegt later conclusies en aanbevelingen toe. Alle verzamelde informatie
en de beoordeling daarvan is dan vastgelegd in het visitatiedocument en wordt vervolgens
aangeboden aan de instelling als een visitatierapport.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

24

Bijlage 1

Samenstelling en werkwijze van de werkgroep

In 2010 heeft het Nivel een status-analyse uitgevoerd naar de mate waarin de kwaliteit van
voorbereiding op rampen en crises is veranderd door de inzet van de stimuleringsmiddelen die sinds
2008 beschikbaar zijn. Een terugkerend thema in de analyse was de behoefte aan normering,
uniformiteit en indicatoren die aangeven wat er van zorginstellingen en zorgverleners wordt
verwacht in het kader van dit traject en in welke mate de zorginstellingen hieraan voldoen. Om meer
expliciet aan te kunnen geven welke activiteiten minimaal nodig zijn om voorbereid te zijn op
rampen en crises heeft de OTO-Stuurgroep opdracht gegeven een kwaliteitskader te ontwikkelen.
Doel van het kader is dat zorginstellingen de kwaliteit van de voorbereiding op rampen en crises
kunnen vormgeven, aantoonbaar kunnen maken en kunnen verbeteren. De Werkgroep OTO
kwaliteit en effectmeting heeft deze opdracht uitgevoerd.
De werkgroep is samengesteld uit vijf leden afkomstig uit drie traumaregio’s. Aan de werkgroep
werd een extern adviseur toegevoegd om het project te leiden bij het uitwerken van het
kwaliteitskader. Ook maakte de landelijk projectleider OTO deel uit van de werkgroep, om de
afstemming met andere activiteiten in het land te waarborgen. De volgende personen namen deel
aan de werkgroep:
• Clarien Schoeren, OTO-coördinator, regio Limburg
• Cathy Kuijlen, coördinator Cycloon, regio Noord-Nederland
• Renco Scheper, OTO-coördinator, regio Noord-Nederland
• Corina de Groot, stafadviseur OTO, regio Traumanet AMC
• Mindy Stevenhaagen, stafadviseur OTO, regio Traumanet AMC
• Frans Versteegen, gezondheidswetenschapper, zelfstandig adviseur
• Anne Jonkman, landelijk projectleider OTO a.i., bureau De Praktijk
• Katja Damen, landelijk projectleider OTO a.i., bureau De Praktijk
Werkwijze
Het kwaliteitskader is ontwikkeld op basis van bestaande leidraden, formats en handreikingen die al
in de praktijk worden toegepast en effectief blijken. Hierdoor wordt zoveel mogelijk aangesloten bij
de bestaande praktijk. Na analyse van de betreffende documenten is door de werkgroep een selectie
gemaakt van relevante normen. De reikwijdte van het kwaliteitskader is bepaald met behulp van het
model van de Veiligheidsketen. Dit model gaat uit van risicobeheersing versus crisisbeheersing. De
focus van het project Opleiden, Trainen en Oefenen ligt op het tweede aspect; de voorbereiding op
rampen en crises. Daarna heeft de werkgroep het kwaliteitsmodel Aantoonbaar voorbereid op
rampen en crises ontwikkeld om de verhouding tussen de crisisorganisatie en het structureel en
planmatig uitvoeren van OTO-activiteiten aan te geven. Dit model is de kapstok geworden voor de
inhoudelijke uitwerking van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO.
Het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO met de beschreven processen, prestaties, normen en
het meetinstrument zijn in de praktijk afgestemd en getest. De werkgroep heeft daarvoor allereerst
gebruik gemaakt van hun eigen netwerk met inhoudsdeskundigen - professionals van ziekenhuizen
en GGD’en - om de inhoud van het kwaliteitskader af te stemmen. Het meetinstrument is vervolgens
apart getest in de praktijk, door het uitvoeren van proefvisitaties in de drie regio’s van de betrokken
werkgroepleden. Het doel van de proefvisitaties is drieledig:
1. ervaring opdoen of de geformuleerde normen daadwerkelijk aansluiten op de praktijk;
2. ervaring opdoen of het meetinstrument bruikbaar is om een oordeel te vormen over de
kwaliteit van voorbereiding op rampen en crises;

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

25

3. onderzoeken of de methode van intercollegiale visitatie bruikbaar en inzetbaar is in het veld
om de kwaliteit van voorbereiding op rampen en crises bespreekbaar en aantoonbaar te
maken.
De ervaringen van de deelnemende instellingen en de ervaringen van de visiteurs zijn met
gestructureerde vragenlijsten verzameld en verwerkt. De leerpunten van de proefvisitatie hebben
geleid tot bijstellingen van dit kwaliteitskader ‘De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en
crises’.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

26

Bijlage 2

Overzicht van prestaties en normen

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis
Nr.

Prestatie

Norm

Toetsing

Toelichting

Bron

1.

Crisisorganisatie

1.1

De instelling heeft
een crisisplan

De crisisorganisatie en alle daarmee samenhangende
procedures zijn beschreven in het crisisplan.

Algemene Norm

Het geheel van planvorming ter
voorbereiding op rampen en crises wordt
vaak samengevat onder de term crisisplan.
In de handreiking Leidraad
Crisisorganisaties staat vermeld dat in het
crisisplan een rampenopvangplan (opvang
slachtoffers van een externe ramp), een
BHV-plan en een continuïteitsplan is
opgenomen.

OTO-toolkit

1.1.1

Actueel crisisplan

De instelling beschikt over een actueel crisisplan.

Versiebeheer crisisplan

OTO-toolkit
Referentiekader
regionaal crisisplan

1.1.2

Crisisplan vastgesteld
door RvB

Het crisisplan is door de raad van bestuur/directie
vastgesteld.

Datum van goedkeuring
is vermeld in
versiebeheer

OTO-toolkit

1.1.3

Beheer en borging

In het crisisplan is aangegeven:
a. wie de beheerder is van het document;
b. voor welke periode het document geldig is.

Zichtbaar op de
voorpagina van het
crisisplan

Beheer en borging kan plaatsvinden in een
documenten managementsysteem, maar
de beheerder en houdbaarheidsdatum
moeten ook na printen zichtbaar zijn op
de voorzijde.

1.1.4

Rol in de
grootschalige
geneeskundige
hulpverleningsketen.
ZiROP
GROP

De instelling met een taak in de grootschalige
geneeskundige hulpverlening heeft deze processen in
een rampenopvangplan (ROP) beschreven dat onderdeel
is van het crisisplan. De twee GHOR-processen zijn:
a. opgeschaalde acute zorg
b. publieke gezondheidszorg

Crisisplan

ZiROP: ziekenhuis rampenopvangplan
GROP: GGD rampenopvangplan
HaROP: huisartsenrampenopvangplan

OTO-toolkit

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis
Nr.

Prestatie

Norm

Toetsing

Toelichting

Bron

HaROP
1.1.5

Basisvereisten
crisisbeheersing
uitgewerkt

In het crisisplan zijn tenminste de vier basisvereisten
voor crisisbeheersing uitgewerkt. Dit zijn de volgende
voorwaardenscheppende processen:
a. melding en alarmering;
b. op- en afschaling;
c. leiding en coördinatie;
d. informatiemanagement.

Crisisplan

Deze vier processen zijn
randvoorwaardelijk voor het functioneren
van de crisisorganisatie. Zonder een
kwalitatief goede invulling van deze
processen kan van goede crisisbeheersing
geen sprake zijn.

Basisvereisten
crisismanagement

1.2

Melding en
alarmering

De instelling heeft het proces van melding van een ramp,
besluitvorming tot opschaling en de alarmering van de
crisisorganisatie in procedures vastgelegd.

Algemene norm

Het doel van het proces melding en
alarmering is het verkrijgen van essentiële
gegevens van het incident, het besluit al
dan niet op te schalen en het alarmeren /
informeren van de betrokken afdelingen
en functionarissen.

Basisvereisten
crisismanagement

1.2.1

Meldingsprocedure

Het is vastgelegd op welke plaatsen in de instelling een
melding over een ramp (intern / extern) wordt
ontvangen.

Crisisplan

Duidelijk moet zijn waar in de organisatie
een melding in ontvangst wordt genomen
en wordt doorgeleid ter besluitvorming.

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.2.2

Uitvraagprotocol

Een melding van een ramp wordt volgens
uitvraagprotocol in ontvangst genomen.

Uitvraagprotocol

Gebruik van het protocol waarborgt dat
de ontvanger van de melding voldoende
informatie verkrijgt om een besluit tot
opschaling te (laten) nemen.

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.2.3

Procedure besluit
opschaling

Het is vastgelegd op welke functionarissen een
opschalingsbesluit nemen.

Crisisplan

Een besluit tot opschaling heeft grote
(financiële) consequenties voor de
organisatie.

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.2.4

Criteria opschaling

Er zijn criteria waarop besloten wordt of een melding
van een ramp aanleiding geeft tot opschaling en in welke
mate dat gebeurt. Dit is voor externe en interne rampen

Escalatiematrix

In een escalatiematrix is ook de omvang
van de ramp meegenomen in de
overweging tot en de mate van

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

28

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis
Nr.

Prestatie

Norm

Toetsing

Toelichting

uitgewerkt.

Bron

opschaling, bijvoorbeeld aantal
slachtoffers, financiële schade, etc.

1.2.5

Alarmering
crisis(beleids)team

De procedure van alarmering van het crisis(beleids)team
is beschreven.

Crisisplan

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.2.6

Alarmering
operationele
afdelingen

De procedure van alarmering van de operationele teams
/ afdelingen is beschreven.

Crisisplan
Deelplannen afdelingen

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.2.7

Actuele alarmerings
schema’s

De instelling heeft actuele alarmeringsschema’s en
bijbehorende lijsten van medewerkers en
telefoonnummers.

Alarmerings-schema
Oproeplijsten op papier
en/of
hardware/software

Welke afspraken zijn er gemaakt om deze
gegevens actueel gehouden?

1.2.8

Oefenen alarmering

De instelling organiseert jaarlijks een
alarmeringsoefening voor het crisis(beleids)team en het
operationeel crisisteam. Hierbij wordt tenminste getest
of de op te roepen medewerkers (telefonisch)
bereikbaar zijn en wordt gevraagd binnen hoeveel tijd zij
aanwezig kunnen zijn in de instelling.

OTO-jaarplan,
oefenplan

Tenminste één alarmerings-oefening voor
het crisis(beleids)team wordt hier
genormeerd, maar uitvoering voor de
operationele afdelingen wordt
aanbevolen.

1.2.9

Evaluatie alarmering

In de evaluatie van de alarmeringsoefening staat
tenminste geregistreerd de (telefonische) bereikbaarheid
en de verwachte opkomsttijd van de opgeroepen
medewerkers.

Evaluatie oefening of
opschaling

Welke aanbevelingen zijn gedaan? Heeft
dit geleid tot aanpassingen in de
alarmeringsprocedure.

1.3

Op- en afschaling

De instelling heeft het proces van opschaling en
afschaling in procedures vastgelegd.

Algemene norm

Het proces op- en afschaling bevat alle
activiteiten gericht op het bedrijfszeker,
effectief en tijdig veranderen van het
functioneren van de instelling in de
dagelijkse situatie naar de opgeschaalde
situatie. Continuering voor langere tijd is

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

29

OTO-toolkit

Basisvereisten
crisismanagement

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis
Nr.

Prestatie

Norm

Toetsing

Toelichting

Bron

geborgd.
1.3.1

Procedure opschaling

In het crisisplan staan criteria en de procedure voor
opschaling van de organisatie beschreven. Dit kan
verschillen afhankelijk van het type ramp / crisis.

Procedure in crisisplan

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.3.2

Opschaling afdelingen

In het crisisplan is vastgelegd welke afdelingen en
medewerkers een rol spelen in de crisisorganisatie,
afhankelijk van het type ramp/crisis.

Crisisplan

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.3.3

Stopzetten reguliere
activiteiten

In het crisisplan is vastgelegd hoe de besluitvorming is
geregeld rond het stopzetten van reguliere activiteiten,
voor zover dit nodig en medisch verantwoord is.

Crisisplan

Het stopzetten van reguliere activiteiten
kan grote consequenties hebben voor de
continuïteit van zorg in de regio.

Leidraad ZiROP

1.3.4

Vaste ruimte
coördinatiecentrum

In het crisisplan is vastgelegd welke ruimte in deze
instelling wordt ingericht als coördinatiecentrum.

Crisisplan

Het ruimte voor het coördinatiecentrum
moet vooraf zijn vastgesteld, zodat deze
bekend mag worden verondersteld in de
organisatie.

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.3.5

Minimale inrichting
coördinatiecentrum

De inrichting van het coördinatiecentrum is beschreven
op basis van de benodigde materialen om de
crisisorganisatie uit te kunnen voeren. Tenminste
beschikbaar zijn:
a. een telefoontoestel dat is aangesloten op het
Nationale Noodnet;
b. telefoonboek noodnetnummers
c. toegang tot externe / interne telefoonlijnen;
d. tv, radio, internet, e-mail, fax
e. administratieve benodigdheden

Crisisplan

Het betreft een minimale beschikbaarheid
van materialen, deze is verder uitgebreid
en afgestemd op de behoefte van de
crisisorganisatie.

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.3.6

Continuïteit
crisisorganisatie

In het crisisplan is beschreven op welke wijze de
crisisorganisatie op 24-uursbasis gedurende een langere
periode kan functioneren.

Crisisplan

Vooralsnog is geen norm gesteld hoeveel
dagen de crisisorganisatie operationeel
moet kunnen blijven, maar de instelling
moet wel hebben nagedacht hoe aflossing
en inroostering van functionarissen is

OTO-toolkit

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

30

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis
Nr.

Prestatie

Norm

Toetsing

Toelichting

Bron

geregeld.
1.3.7

Besluit tot afschaling

In het crisisplan is vastgelegd wie verantwoordelijk is
voor het besluit tot afschaling van crisisorganisatie.

Crisisplan

In de praktijk wordt het vaststellen van
het moment van afschaling nogal eens
vergeten. Wanneer bijvoorbeeld het
bericht komt vanuit de GHOR dat er geen
slachtoffers meer van het rampterrein
komen, dan is de crisis nog niet voorbij
voor de ketenpartners.

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.3.8

Procedure afschaling

In het crisisplan is vastgelegd volgens welke procedure
de afschaling van crisisorganisatie verloopt.

Crisisplan

Afdelingen schalen stapsgewijs af,
afhankelijk van de situatie.

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.3.9

Nazorg

In het crisisplan is vastgelegd hoe de nazorg /
posttraumatische begeleiding van medewerkers die daar
behoefte aan hebben is georganiseerd.

Crisisplan

Het proces nazorg wordt in de praktijk niet
altijd uitgewerkt, omdat de
crisisorganisatie dan al is afgeschaald.

OTO-toolkit

1.3.10

Evaluatie

In het crisisplan is aangegeven hoe de evaluatie van de
rampenopvang wordt georganiseerd en welke informatie
daartoe tijdens en na de opgeschaalde situatie moet
worden verzameld.

Crisisplan

1.4

Leiding en
coördinatie

Het crisis(beleids)team maakt een vast onderdeel uit van
de crisisorganisatie van de instelling.

Algemene norm

Het proces omvat voor alle disciplines en
niveaus het in onderlinge samenhang
vaststellen van de wijze van opvang van
de ramp (besluitvorming), het coördineren
en leiding geven aan de crisisbeheersing,
het monitoren van de resultaten en het op
basis hiervan beoordelen en bijstellen van
de activiteiten.

Basisvereisten
crisismanagement

1.4.1

Coördinatie door
crisis(beleids)team

In de opgeschaalde situatie (crisisorganisatie) is altijd
een crisis(beleids)team operationeel.

Crisisplan

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

OTO-toolkit

31

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis
Nr.

Prestatie

Norm

Toetsing

Toelichting

Bron

geborgd
1.4.2

Vaste bezetting
crisis(beleids)team

Het crisis(beleids)team heeft een vaste bezetting voor
alle scenario’s waarin de crisisorganisatie wordt
opgeschaald. Deze bezetting bestaat tenminste uit:
a. de voorzitter;
b. de communicatiemedewerker (voorlichter);
c. de crisiscoördinator;
d. de secretariële ondersteuning.

Crisisplan

OTO-toolkit

1.4.3

Toevoeging expertise

Afhankelijk van de beschreven scenario’s is in het
crisisplan aangegeven welke experts uit de organisatie
worden toegevoegd aan de vaste bezetting van het
crisis(beleids)team.

Crisisplan

OTO-toolkit

1.4.4

Bereikbaarheid
voorzitter
crisis(beleids)team

De voorzitter van het crisis(beleids)team is 24 uur per
dag, zeven dagen per week bereikbaar, zodat (op
afstand) advies kan worden gegeven en besloten kan
worden of opschaling van de crisisorganisatie
noodzakelijk is.

Rooster

De tijd waarbinnen de functionaris moet
reageren op een oproep is in deze versie
van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing
en OTO nog niet genormeerd; in de
operationalisatie zal de instelling zelf een
eis formuleren.

Basisvereisten
crisismanagement

1.4.5

Crisiscoördinator

De instelling heeft een crisiscoördinator, die de
preparatie op een crisis door de organisatie coördineert.

Benoeming

In de handreiking Leidraad
crisisorganisaties in de zorgsector staat
aangegeven dat de preparatie ook
gedelegeerd kan worden aan een ROPcoördinator.

Referentiekader
Regionaal Crisisplan
Leidraad ZiROP
Model GROP

1.4.6

Bereikbaarheid
crisiscoördinator

De crisiscoördinator is 24 uur per dag, zeven dagen per
week bereikbaar, zodat (op afstand) advies kan worden
gegeven.

Rooster

De tijd waarbinnen de functionaris moet
reageren op een oproep is in deze versie
van het Kwaliteitskader Crisisbeheersing
en OTO nog niet genormeerd; in de
operationalisatie zal de instelling zelf een
eis formuleren.

Basisvereisten
crisismanagement

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

32

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis
Nr.

Prestatie

Norm

Toetsing

1.4.7

Operationele
afspraken

De instelling heeft in het crisisplan operationele
afspraken met relevante partijen vastgelegd; dat zijn
tenminste afspraken met:
a. zorgketenpartners;
b. de GHOR;
c. andere hulpverleningsdiensten zoals politie en
brandweer;
d. leveranciers.

Crisisplan

1.4.8

Bekwaamheid
sleutelfunctionaris
crisis(beleids)team

Een sleutelfunctionaris die deelneemt in de vaste
bezetting van de het crisis(beleids)team kan
functioneren in de crisisorganisatie wanneer tenminste:
a. Éénmalig een opleiding / training over de
werkwijze van de interne en externe
crisisorganisatie en crisisbesluitvorming is
gevolgd.
b. jaarlijks een praktijk- of oefenervaring in een
opgeschaalde situatie is uitgevoerd.

OTO-jaarplan
Lesplan
Oefenplan
Portfolio
sleutelfunctionaris

1.5

Informatie
management

De instelling heeft de interne- en externe
communicatieprocessen in verband met de
crisisorganisatie in procedures vastgelegd.

Algemene norm

Het proces omvat het verkrijgen van alle
voor de rampenopvang relevante
informatie en die actief beschikbaar
stellen, zowel binnen als buiten de
organisatie.

Basisvereisten
crisismanagement

1.5.1

Inzicht behandelcapaciteit

Het crisis(beleids)team heeft tijdens de opgeschaalde
situatie een actueel inzicht in de voortgang van de
opgeschaalde processen; in het crisisplan is vastgelegd
hoe deze informatie wordt verzameld.

Crisisplan

De beschikbare behandelcapaciteit kan in
de opgeschaalde situatie door de GHOR
worden opgevraagd.

Leidraad ZiROP

1.5.2

Registratie van
slachtoffers

De instelling houdt een registratie bij van cliënten die in
het kader van de opgeschaalde processen een
interventie hebben gekregen en waar (eventueel)

Crisisplan

De namen en verwijzing van slachtoffers
kunnen in de opgeschaalde situatie door
de GHOR worden opgevraagd.

Leidraad ZiROP

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Toelichting

Bron
Leidraad ZiROP

33

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO : De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crisis
Nr.

Prestatie

Norm

Toetsing

Toelichting

Bron

naartoe is verwezen.
1.5.3

Afstemming
crisis(beleids)team en
operationele
organisatie

In het crisisplan is vastgelegd hoe de afstemming tussen
crisis(beleids)team en operationele organisatie is
gewaarborgd.

Crisisplan

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.5.4

Interne communicatie

In het crisisplan is vastgelegd hoe de communicatie in de
opgeschaalde situatie is gewaarborgd met tenminste de
volgende doelgroepen in de instelling:
a. medewerkers;
b. cliënten;
c. relaties van cliënten;
d. bezoekers.

Crisisplan

Leidraad ZiROP
Model GROP

1.5.5

Externe
communicatie

In het crisisplan is vastgelegd hoe de communicatie in de
opgeschaalde situatie is gewaarborgd met tenminste de
volgende doelgroepen buiten de instelling:
a. GHOR;
b. betrokken hulpdiensten;
c. ketenpartners;
d. medewerkers niet in de instelling;
e. cliënten;
f. relaties van cliënten;
g. relevante overheidsinstanties;
h. media.

Crisisplan

Leidraad ZiROP
Model GROP

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

34

2.

OTO-activiteiten

2.1

OTO- jaarplancyclus

De instelling voert OTO-activiteiten uit volgens een OTOjaarplancyclus.

Algemene norm

2.1.1

Regionaal meerjaren
OTO-beleid

Het meerjaren OTO-beleidsplan dat in het ROAZ is
vastgesteld is op relevante onderdelen verwerkt in het
OTO-jaarplan van de instelling.

Regionaal meerjaren
OTO -beleidsplan
OTO-jaarplan instelling

In ROAZ verband zijn afspraken gemaakt
over de voorbereiding op rampen en
crises door de ketenpartners. Tevens is
afgesproken hoe OTO-stimuleringsgeld
wordt verdeeld en aangewend volgens de
criteria uit het Convenant OTO en het
Landelijk beleidskader OTO.

Convenant OTO

2.1.2

Regionaal OTOjaarplan

Indien het ROAZ een OTO-jaarplan heeft vastgesteld, zijn
relevante onderdelen verwerkt in het OTO-jaarplan van
de instelling.

Regionaal OTO-jaarplan
OTO-jaarplan instelling

Het komt voor dat een regionaal OTOjaarplan is uitgewerkt. Het OTO-jaarplan
van de instelling moet hierop aansluiten.

Steunpunt OTO

2.1.3

Regionale risico
analyse

Een regionale risicoanalyse (opgesteld door de
veiligheidsregio) is op relevante onderdelen verwerkt in
het crisisplan en OTO-beleid van de instelling.

OTO-jaarplan

De regionale risicoanalyse geeft
aanwijzingen over mogelijke scenario’s
waarmee een instelling te maken krijgt,
bijvoorbeeld CBRN besmette slachtoffers
tgv chemische industrie, transport, etc.

Convenant OTO

2.1.4

Interne risico analyse

Een interne risico-inventarisatie en evaluatie van
risicovolle bedrijfsprocessen die van invloed zijn op de
continuïteit van zorg is op relevante onderdelen
verwerkt in het crisisplan van de instelling. Eventuele
consequenties voor het OTO-beleid zijn vastgesteld en
verwerkt.

Crisisplan
OTO-jaarplan

Naar aanleiding van de interne risicoinventarisatie zijn mogelijke restrisico’s
benoemd die niet door preventie en
proactie kunnen worden beperkt. De
crisisorganisatie moet zijn voorbereid op
dergelijke scenario’s.

2.1.5

Afspraken DPG

De afspraken die met de Directeur Publieke Gezondheid
zijn gemaakt over de voorbereiding op rampen en crises
conform artikel 5.1 van het Besluit Veiligheidsregio’s zijn
vastgelegd.

Convenant tussen
GHOR en instelling

https://zoek.officielebekendmakingen.nl/s
tb-2010-255.html
Artikel 5.1 Eisen afspraken geneeskundige
hulpverlening

2.1.6

OTO-jaarplan

De instelling heeft de OTO-activiteiten voor het lopende
jaar vastgelegd in een OTO-jaarplan.

OTO-jaarplan

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Convenant OTO

Wet op de
Veiligheidsregio’s

Convenant OTO

35

2.1.7

Inhoud OTO-jaarplan

Het OTO-jaarplan bevat tenminste de volgende
onderwerpen:
a. uitwerking van het regionale meerjaren OTObeleidsplan;
b. aanbevelingen uit het OTO-jaarverslag;
c. implementatieplan aanbevelingen;
d. OTO-activiteiten voor dit jaar;
e. doelgroepen van de OTO-activiteiten
(afdelingen, sleutelfunctionarissen);
f. geschatte kosten.

OTO-jaarplan

2.1.8

Verspreiding OTOjaarplan

Documenten uit de OTO-jaarplancyclus zoals het OTOjaarplan en het OTO-jaarverslag worden ter beschikking
gesteld aan het Traumacentrum en de GHOR.

Vragen

Convenant OTO

2.1.9

Evaluatie OTOjaarplan

De instelling voert jaarlijks een evaluatie uit over de
OTO-activiteiten in het afgelopen jaar (OTO-jaarplan) en
legt de bevindingen vast in een OTO-jaarverslag.

OTO-jaarverslag

Convenant OTO

2.1.10

Inhoud jaarverslag

Het OTO-jaarverslag bevat tenminste de volgende
onderwerpen:
a. uitgevoerde OTO-activiteiten;
b. wel geplande maar niet uitgevoerde OTOactiviteiten;
c. effect van de activiteiten;
d. leerpunten;
e. aanbevelingen voor komend jaar;
f. kosten van de OTO-activiteiten.

OTO-jaarverslag

2.1.11

Evaluatie inzet
crisisorganisatie

Wanneer de crisisorganisatie is opgeschaald in een
oefening of daadwerkelijke inzet, dan wordt het
functioneren van de crisisorganisatie geëvalueerd.

Document

2.1.12

Inhoud evaluatie

De evaluatie wordt zodanig uitgevoerd, dat het verloop
van de processen uit de vier basisprincipes van
crisismanagement wordt beschreven en leerpunten
worden aangegeven.

Evaluatie oefening /
opschaling

2.1.13

Verbetercyclus

Leerpunten uit de evaluatie zijn verwerkt in het crisisplan
en het OTO-beleid, zodat de PDCA-cyclus aantoonbaar is

Crisisplan
OTO-jaarplan

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

36

doorlopen.
2.1.14

OTO-toolkit
zelfevaluatie

De instelling voert jaarlijks een zelfevaluatie uit met het
diagnose-instrument uit de landelijke OTO-toolkit.

Uitdraai resultaat

2.1.15

Aanbevelingen
zelfevaluatie

De aanbevelingen uit het diagnose-instrument zijn
verwerkt in een verbeterplan en/of direct herleidbaar in
het crisisplan / OTO-jaarplan van de instelling, zodat de
PDCA-cyclus is doorlopen.

Crisisplan
OTO-jaarplan

2.2

Opleiden, trainen en
oefenen van
sleutelfunctionarissen

Relevante sleutelfunctionarissen uit de crisisorganisatie
zijn voldoende bekwaam om hun taak in de
opgeschaalde situatie uit te voeren.

Algemene norm

2.2.1

Sleutelfuncties
vaststellen

De instelling heeft sleutelfuncties in het crisisplan
geïnventariseerd en vastgesteld.

Document

2.2.2

Taakkaarten

De instelling heeft per sleutelfunctie taken uitgewerkt en
deze vastgelegd in taakkaarten.

Document

2.2.3

OTO-kaart

De instelling heeft voor iedere sleutelfunctie een OTOkaart vastgesteld.

Document

2.2.4

Toepassing OTO-kaart

De instelling heeft per sleutelfunctie vastgesteld welke
OTO-activiteiten nodig zijn voor de betreffende
functionaris om te voldoen aan het kwalificatieprofiel.
De OTO-kaarten dienen daarbij als hulpmiddel.

OTO-kaarten

2.2.5

Bemensing
sleutelfuncties

De instelling heeft per sleutelfunctie medewerkers
benoemd die in de crisisorganisatie een functie
vervullen.

Document

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

In de aangegeven normen zijn
procedurele eisen gesteld aan het
systematisch organiseren van OTOactiviteiten om de bekwaamheid van
sleutelfunctionarissen te kunnen borgen.
De landelijke OTO-toolkit biedt daarvoor
hulpmiddelen.

Convenant OTO

OTO-toolkit

In de OTO-toolkit zijn mogelijke taken per
sleutelfunctie voorgesteld. (zie
kwalificatie-profielen)

OTO-toolkit

OTO-toolkit

.

OTO-toolkit

OTO-toolkit

37

2.2.6

Individuele OTObehoefte

De instelling heeft voor iedere medewerker met een
sleutelfunctie vastgesteld welke onderdelen uit het
kwalificatieprofiel nog moeten worden ontwikkeld en
welke OTO-activiteiten daartoe worden gevolgd.

Document

OTO-toolkit

2.2.7

Aantoonbare
bekwaamheid

De instelling kan aantonen hoe de bekwaamheid van
sleutelfunctionarissen is gewaarborgd conform de
doelstellingen van het OTO-jaarplan. Dat kan
bijvoorbeeld door het bijhouden van een individueel
portfolio.

Document
Individueel portfolio
medewerker.

OTO-toolkit

2.3

Kwaliteitsborging van
OTO-activiteiten

De kwaliteit van de OTO-activiteiten is geborgd.

2.3.1

Bekwaamheid van
begeleiders

De trainers, oefenleiders en oefenwaarnemers zijn
voldoende bekwaam in het begeleiden en evalueren van
de OTO-activiteiten.

CV’s van docenten,
trainers, begeleiders

2.3.2

Kwalificatiegericht
opleiden en trainen

De opleidingen en trainingen van sleutelfunctionarissen
zijn uitgevoerd conform een lesplan, waarin tenminste
zijn omschreven:
a. de begintermen;
b. de eindtermen;
c. de evaluatie.

Lesplan

Het gebruik van begin en eindtermen
zorgt ervoor dat wordt aangesloten op het
kwalificatieprofiel voor de betreffende
sleutelfunctionaris. De ontwikkeling door
opleidingen en training zijn dan
aantoonbaar in de evaluatie.

2.3.3

Effectief oefenen

Een oefening moet zijn uitgevoerd conform een
oefenplan, waarin tenminste zijn omschreven:
a. de oefendoelen;
b. de organisatie / uitvoering van de oefening;
c. de evaluatie.

Oefenplan

Door het formuleren van oefendoelen
wordt een gerichte keuze gemaakt voor
een te oefenen proces en kan het
resultaat en eventuele leerpunten
aantoonbaar worden gemaakt.

3

Crisisbeheersing
ziekenhuis

3.1

Specifieke normen

Het ziekenhuis heeft sectorspecifieke processen in het

Algemene norm

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

38

kader van de crisisorganisatie en de OTO-activiteiten
vastgesteld.

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

39

3.1.1

Relevante
deelplannen in het
crisisplan

Aan het crisisplan van het ziekenhuis zijn relevante
deelplannen van de operationele afdelingen toegevoegd.
Dit zijn tenminste de processen / afdelingen:
a. de acute zorgafdelingen (SEH, IC, OK/recovery;
b. speciale voorzieningen voor de grootschalige
opvang van slachtoffers;
c. de toelevering van extra diagnostiek en
medische / farmaceutische hulpmiddelen;
d. persopvang;
e. familieopvang;
f. slachtofferregistratie;
g. grootschalige triage van slachtoffers.

Deelplannen
toegevoegd aan het
crisisplan of lokaal
beheerd op de afdeling

3.1.2

Grootschalige
slachtofferopvang op
de SEH

De SEH oefent tenminste jaarlijks de grootschalige
opvang van slachtoffers door simulatie- en/of
realistische oefening van (deel)processen. Deelprocessen
zijn bijvoorbeeld de registratie van slachtoffers en
grootschalige triage.

OTO-jaarplan

3.1.3

Opvang CBRN
slachtoffers

De SEH heeft een procedure voor de opvang en
decontaminatie van CBRN-slachtoffers.

Document op de SEH

3.1.4

Oefening procedures
CBRN

Medewerkers die een specifieke rol hebben bij de
decontaminatie van CBRN-slachtoffers oefenen jaarlijks
de procedure.

OTO-jaarplan

3.1.5

Continuïteit acute
zorg bij uitval nuts/ICT-voorzieningen

De gevolgen van de uitval van Nuts en ICT-voorzieningen
zijn tenminste voor de acute zorg (SEH, IC, OK) in
planvorming beschreven.

Document op de SEH

3.1.6

Noodscenario

Voor ieder van deze gevolgen is een noodscenario
uitgewerkt, waarbij de continuïteit van zorg voor de
aanwezige patiënten gewaarborgd wordt door extra
maatregelen (bijvoorbeeld aanpassing ter plaatse,
interne overplaatsing, overplaatsing naar een ander
ziekenhuis of ontslag naar huis.

Document SEH

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Leidraad ZiROP

Leidraad ZiROP

Uitval van Nuts en ICT-voorzieningen
kunnen grote consequenties hebben voor
de toegankelijkheid van acute zorg in de
regio (en daarbuiten).

40

3.1.7

Beheer procedures

Bovenstaande procedures zijn uitgewerkt en geborgd in
een beheerssysteem.

Documentmanagement
systeem SEH

4. Specifieke normen GGD
4

Crisisbeheersing GGD

4.1

Specifieke normen

De GGD heeft sectorspecifieke processen in het kader
van de crisisorganisatie en de OTO-activiteiten
vastgesteld.

4.1.1

Relevante
deelplannen in het
crisisplan

Aan het crisisplan / GROP van de GGD zijn relevante
deelplannen toegevoegd. Dit zijn tenminste de
opgeschaalde processen:
a. IZB: grootschalige infectieziektebestrijding;
b. MMK: medische milieukunde;
c. PSH: psychosociale hulpverlening;
d. GOR: gezondheidsonderzoek bij .

Crisisplan

4.1.2

Oefening
deelprocessen

De instelling oefent jaarlijks afwissend tenminste twee
van de vier genoemde deelprocessen door middel van
simulatie- en/of realistische oefeningen.

OTO-jaarplan

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Model GROP

41

Bijlage 3
Checklist zelfevaluatie
Vragenlijst voorbereiding op rampen en crises door ketenpartners in de zorg
Toelichting antwoordmogelijkheden:
• ja, dat is geregeld;
• in ontwikkeling (i.o.) het onderwerp wordt momenteel aantoonbaar uitgewerkt (er zijn
activiteiten bezig) ;
• nee, dat is niet geregeld.

Onderwerp 1: de crisisorganisatie
1.1
Prestatie: de crisisorganisatie en alle daarmee samenhangende
procedures zijn beschreven in het crisisplan
1.1.1 Beschikt de instelling over een actueel crisisplan?
1.1.2 Is het crisisplan door de raad van bestuur/directie vastgesteld?
1.1.3 Is in het crisisplan aangegeven wie de beheerder is ?
1.1.4 Is op het crisisplan aangegeven voor welke periode het geldig is?
1.1.5 Zijn in het crisisplan de taken in het kader van de grootschalige
geneeskundige hulpverlening uitgewerkt in een rampenopvangplan?
1.2

1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7
1.2.8

1.2.9

1.3
1.3.1
1.3.2

Prestatie: De instelling heeft het proces van melding van een ramp,
besluitvorming tot opschaling en de alarmering van de
crisisorganisatie in procedures vastgelegd.
Is in het crisisplan duidelijk vastgelegd waar in de instelling een
melding over een ramp (intern/extern) in ontvangst wordt genomen?
Heeft de instelling een uitvraagprotocol, dat aangeeft welke
informatie moet worden verzameld?
Is in het crisisplan vastgelegd welke functionaris(sen) een besluit tot
opschaling mag / mogen nemen?
Heeft de instelling criteria vastgesteld waarop wordt besloten of
wordt opgeschaald en in welke mate dat gebeurt.
Heeft de instelling een procedure voor het alarmeren van het
crisis(beleids)team?
Heeft de instelling een procedure voor het alarmeren van de
operationele teams / afdelingen?
Zijn alarmeringsschema’s en bijbehorende lijsten van medewerkers
en telefoonnummers actueel?
Wordt het alarmeringsschema voor het crisis(beleids)team jaarlijks
getest (alarmeringsoefening)? Hierbij wordt tenminste getest of de op
te roepen medewerkers (telefonisch) bereikbaar zijn en wordt
gevraagd binnen hoeveel tijd zij aanwezig kunnen zijn in de instelling.
Wordt in de alarmeringsoefening de bereikbaarheid en (verwachte)
opkomsttijd van de opgeroepen functionarissen geregistreerd?
Prestatie: De instelling heeft het proces van opschaling en afschaling
in procedures vastgelegd.
Is in het crisisplan de procedure voor opschaling van de organisatie
beschreven?
Is in het crisisplan vastgelegd welke afdelingen en medewerkers een

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

38

rol spelen in de crisisorganisatie?
Is in het crisisplan vastgelegd hoe de besluitvorming is geregeld rond
het stopzetten van de reguliere activiteiten?
1.3.4 Is in het crisisplan vastgelegd welke ruimte wordt ingericht als
coördinatiecentrum?
1.3.5 Voldoet de inrichting van het coördinatiecentrum aan de norm (1.3.5
kwaliteitskader)
1.3.6 Is in het crisisplan beschreven op welke wijze de crisisorganisatie op
24-uursbasis gedurende een langere periode kan functioneren?
1.3.7 Is in het crisisplan vastgelegd wie verantwoordelijk is voor het besluit
tot afschalen van de crisisorganisatie?
1.3.8 Is in het crisisplan de procedure voor afschaling van de
crisisorganisatie beschreven?
1.3.9 Is in het crisisplan vastgelegd hoe nazorg / posttraumatische
begeleiding van medewerkers is georganiseerd?
1.3.10 Heeft de instelling een plan gemaakt hoe de evaluatie van de
rampenopvang wordt georganiseerd en welke informatie daartoe
tijdens en na de opgeschaalde situatie moet worden verzameld?
1.3.3

Prestatie: het crisis(beleids)team maakt een vast onderdeel uit van
de crisisorganisatie van de instelling.
1.4.1 Wanneer de crisisorganisatie wordt opgeschaald, is dan altijd een
crisis(beleids)team operationeel?
1.4.2 Bestaat de vaste bezetting van het crisis(beleids)team tenminste uit
een voorzitter, voorlichter, crisiscoördinator en secretariële
ondersteuning?
1.4.3 Is in het crisisplan de samenstelling van het crisisteam beschreven
afhankelijk van het type crisis? Afhankelijk van het scenario worden
experts met kennis van het specifieke onderwerp toegevoegd aan het
crisisteam
1.4.4 Is de bereikbaarheid van een voorzitter van het beleidsteam
gedurende 24/7 geborgd?
1.4.5 Is er een crisiscoördinator?
1.4.6 Is de bereikbaarheid van de crisiscoördinator (of zijn plaatsvervanger)
gedurende 24/7 geborgd?
1.4.7 Zijn in het crisisplan de operationele afspraken met
zorgketenpartners, GHOR, Hulpdiensten en leveranciers vastgelegd?
1.4.8 Geef de volgende verhouding aan: het aantal sleutelfunctionarissen
uit de vaste bezetting van het crisis(beleids)team dat een
opleiding/training over de basisprincipes van crisisbesluitvorming
heeft gevolgd ten opzichte van het aantal sleutelfunctionarissen in
deze doelgroep (teller: aantal opgeleiden, noemer: aantal op te leiden
sleutelfunctionarissen uit de genoemde doelgroep).
1.4.8a Het aantal sleutelfunctionarissen uit de vaste bezetting van het
crisis(beleids)team dat het afgelopen jaar een praktijk- of
oefenervaring in een opgeschaalde situatie heeft gehad ten opzichte
van het aantal sleutelfunctionarissen in deze doelgroep (teller: aantal
beoefende sleutelfunctionarissen dit jaar, noemer: aantal op te leiden
sleutelfunctionarissen uit de genoemde doelgroep).

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

1.4

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

t/n x100%
= ..%

t/n x100%
= ..%

39

1.5

1.5.1
1.5.2

1.5.3
1.5.4
1.5.5

Prestatie: de instelling heeft de interne- en externe
communicatieprocessen in verband met de crisisorganisatie in
procedures vastgelegd.
Is in het crisisplan vastgelegd hoe het crisis(beleids)team actueel
inzicht verkrijgt in de voortgang van de opgeschaalde processen?
Is in het crisisplan vastgelegd op welke wijze de registratie wordt
uitgevoerd van cliënten die in het kader van de opgeschaalde
processen een interventie hebben gekregen en waar (eventueel)
naartoe is verwezen?
Is in het crisisplan vastgelegd hoe de afstemming tussen het
crisis(beleids)team en de operationele organisatie is georganiseerd?
Is in het crisisplan vastgelegd hoe de interne communicatie is
georganiseerd ? (zie norm 1.5.4 voor de doelgroepen)
Is in het crisisplan vastgelegd hoe de externe communicatie is
georganiseerd ? (zie norm 1.5.5 voor de doelgroepen)

Onderwerp 2: de organisatie van OTO-activiteiten
2.1
Prestatie: de instelling voert OTO-activiteiten uit volgens een OTOjaarplancyclus.
2.1.1 Is het regionaal meerjaren OTO-beleid uitgewerkt in het eigen OTOjaarplan van de instelling?
2.1.2 Indien beschikbaar: is het regionaal OTO-jaarplan uitwerkt in het
eigen OTO-jaarplan van de instelling?
2.1.3 Is de regionale externe risicoanalyse (van de Veiligheidsregio)
verwerkt in de planvorming (crisisplan / OTO-jaarplan)?
2.1.4 Is de interne risicoanalyse van risicovolle bedrijfsprocessen die binnen
de instelling is uitgevoerd verwerkt in de planvorming (crisisplan /
OTO-jaarplan)?
2.1.5 Zijn de afspraken met de DPG over de voorbereiding op rampen en
crisis vastgelegd? (Besluit Veiligheidsregio’s artikel 5.1).
2.1.6 Is een OTO-jaarplan voor de eigen organisatie voor dit jaar
beschikbaar?
2.1.7 Voldoet het OTO jaarplan aan de inhoudsnorm (zie norm 2.1.7
kwaliteitskader).
2.1.8 Zijn documenten uit de OTO-jaarplancyclus zoals het OTO-jaarplan en
OTO-jaarverslag ter beschikking gesteld aan het Traumacentrum en
de GHOR?
2.1.9 Is over de vorige periode een OTO-jaarverslag opgesteld?
2.1.10 Voldoet het OTO-jaarverslag aan de inhoudsnorm (zie norm 2.1.10
van het kwaliteitskader).
2.1.11 Is de inzet van de crisisorganisatie bij een oefening of daadwerkelijke
opschaling geëvalueerd?
2.1.12 Zijn in de evaluatie tenminste de uitvoering van de vier basisvereisten
melding en alarmering; op- en afschaling; leiding en coördinatie;
informatiemanagement van crisismanagement beschreven.
2.1.13 Zijn de aanbevelingen uit een dergelijke evaluatie vertaald in een plan
van aanpak voor verbetering van de eigen voorbereiding op rampen
en crises?
2.1.14 Is een zelfevaluatie met het diagnose-instrument uit de landelijke

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee

40

OTO-toolkit uitgevoerd?
2.1.15 Zijn de aanbevelingen uit het diagnose-instrument vertaald in een
plan van aanpak voor verbetering van de eigen voorbereiding op
rampen en crises?
2.2
Prestatie: Relevante sleutelfunctionarissen uit de crisisorganisatie
zijn voldoende bekwaam om hun taak in de opgeschaalde situatie
uit te voeren.
2.2.1 Zijn alle sleutelfuncties in het crisisplan geïnventariseerd?
2.2.2 Is voor iedere sleutelfunctie een taakkaart uitgewerkt?
2.2.3 Is voor iedere sleutelfunctie een OTO-kaart vastgesteld?
2.2.4 Zijn voor alle sleutelfuncties de OTO-activiteiten vastgelegd
bijvoorbeeld in een OTO-kaart?
2.2.5 Zijn alle sleutelfuncties ingevuld door medewerkers?
2.2.6 Is voor iedere sleutelfunctionaris de OTO-behoefte vastgesteld?
2.2.7 Wordt de bekwaamheid voor iedere sleutelfunctionaris bijgehouden,
bijvoorbeeld in een individueel portfolio of op de OTO-kaart?
2.3
Prestatie: de kwaliteit van de OTO-activiteiten is geborgd.
2.3.1 Worden de OTO-activiteiten uitgevoerd met trainers, oefenleiders,
oefenwaarnemers die voldoende bekwaam zijn in uitvoeren en
evalueren van de OTO-activiteiten.
2.3.2 Is voor iedere opleiding en training een lesplan vastgesteld?
2.3.3 Is voor iedere oefening een oefenplan opgesteld?
Onderwerp 3: crisisbeheersing ziekenhuis
3.1
Prestatie: het ziekenhuis heeft sectorspecifieke processen in het
kader van de crisisorganisatie en de OTO-activiteiten vastgesteld.
3.1.1 Zijn aan het crisisplan van het ziekenhuis de genormeerde
deelplannen toegevoegd? (zie norm 3.1.1 kwaliteitskader)
3.1.2 Wordt de grootschalige opvang van slachtoffers op de SEH jaarlijks
beoefend ? (mogelijk in deelprocessen, zie norm 3.1.2)
3.1.3 Heeft de SEH een procedure opvang CBRN-besmette slachtoffers?
3.1.4 Heeft de SEH het afgelopen jaar de opvang van CBRN-besmette
slachtoffers (inclusief decontaminatie) geoefend?
3.1.4a Geef aan hoeveel medewerkers zijn opgeleid in het uitvoeren van de
decontaminatie van CBRN-besmette slachtoffers (teller: aantal
opgeleide medewerkers, noemer: aantal medewerkers die bekwaam
moeten zijn in het uitvoeren van decontaminatie van CBRN-besmette
slachtoffers.
3.1.5 Heeft de SEH een procedure uitval nutsvoorzieningen, bijvoorbeeld
stroomuitval?
3.1.6 Heeft de SEH een procedure uitval ICT-voorzieningen?
3.1.7 Zijn bovenstaande procedures opgenomen in een
documentbeheerssysteem?
Onderwerp 4: crisisbeheersing GGD
4.1
Prestatie: de GGD heeft sectorspecifieke processen in het kader van
de crisisorganisatie en de OTO-activiteiten vastgesteld.
4.1.1a Het GROP deelplan IZB is uitgewerkt.
4.1.1b Het GROP deelplan MMK is uitgewerkt.
4.1.1c Het GROP deelplan PSH is uitgewerkt.
4.1.1d Het GROP deelplan GOR is uitgewerkt.
4.1.2 Zijn het afgelopen jaar tenminste twee van de vier bovenstaande

Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

t/n x100%
= ..%

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee
Ja/I.O/Nee

41

deelprocessen beoefend?

Conclusies en indicatoren

(I.O staat voor ‘in ontwikkeling’)
Zelfevaluatie
1. Crisisplan / ROP aanwezig

Ja

Ja/I.O/Nee

2. Processen crisisbeheersing uitgewerkt

Ja

Ja/I.O/Nee

3. Operationele afspraken met GHOR

Ja

Ja/I.O/Nee

4. Actuele alarmeringslijsten aanwezig

Ja

Ja/I.O/Nee

5. Crisis(beleids)team en vaste bezetting
geregeld in crisisorganisatie

Ja

Ja/I.O/Nee

6. Voorzitter CBT 24/7 bereikbaar

Ja

Ja/I.O/Nee

7. Crisis coördinator 24/7 bereikbaar

Ja

Ja/I.O/Nee

8. Sleutelfuncties vastgesteld

Ja

Ja/I.O/Nee

9. Medewerkers sleutelfuncties
vastgesteld

Ja

Ja/I.O/Nee

100%

%

11. Alarmeringsoefening CBT

Ja

Ja/I.O/Nee

12. Regionaal OTO beleidsplan / jaarplan

Ja

Ja/I.O/Nee

13. OTO-jaarplan beschikbaar

Ja

Ja/I.O/Nee

14. OTO-jaarverslag beschikbaar

Ja

Ja/I.O/Nee

15. OTO-diagnosetool ingevuld voor intern
gebruik
Ziekenhuizen
16. Relevante deelplannen ZiROP

Ja

Ja/I.O/Nee

Ja

Ja/I.O/Nee

17. Jaarlijkse oefening SEH

Ja

Ja/I.O/Nee

18. Procedure CBRN opgesteld

Ja

Ja/I.O/Nee

19. Medewerkers CBRN bekwaam

100%

%

10. CBT sleutelfunctionarissen bekwaam

42

GGD-en
20. Relevante deelplannen uitgewerkt

Ja

Ja/I.O/Nee

21. Jaarlijkse oefening deelprocessen

Ja

Ja/I.O/Nee

43

Bijlage 4

Kwaliteitsvisitatie OTO

Kwaliteitsvisitatie Crisisbeheersing en OTO
De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Naam instelling
Plaats

Datum visitatie:
Commissie Kwaliteitsvisitatie voorbereiding op rampen en crises
Versie:

44

Kwaliteitsvisitatie Crisisbeheersing en OTO De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Colofon

Titel
Instelling
Datum

Kwaliteitsvisitatie voorbereiding op rampen en crises

Versie visitatiekader

21 augustus 2012

Rapporteur

Adres

Traumaregio
Postadres

Telefoon
Fax
E-mail

Deze visitatie is uitgevoerd door de commissie Kwaliteitsvisitatie aantoonbaar voorbereid op rampen
en crises onder auspiciën van Traumaregio

Kwaliteitsvisitatie Crisisbeheersing en OTO De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises

Inhoudsopgave
Inleiding

2

ALGEMEEN

3

Het visitatieproces

3

Agenda visitatie 4
Gesprekspartners en gespreksonderwerpen visitatie

5

Te verstrekken documenten ter voorbereiding van visitatie
Ter inzage te leggen documenten tijdens de visitatie
A. Gegevens visitatie

7

8

9

B. Algemene gegevens instelling 9

ONDERWERPEN VISITATIE

10

Onderwerp 1: planvorming rond de crisisorganisatie

10

Onderwerp 2: inrichting van de crisisorganisatie 13
Onderwerp 3: opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op rampen en crises 15
Onderwerp 4: OTO-meerjarenbeleid en jaarplancyclus

18

Onderwerp 5: specifieke normen voor ziekenhuizen

21

Onderwerp 6: specifieke normen voor GGD-en

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
Conclusies en indicatoren

25

25

Aanvullende conclusies visitatie 27
Aanbevelingen visitatiecommissie

DEFINITIES

29

28

23

Inleiding
Het voorliggende rapport betreft een rapportage van de visitatie van crisisorganisatie van Naam
Zorginstellingop dd maand jjjj. De visitatie is uitgevoerd door een hiertoe samengestelde commissie
vanuit het Acute Zorgnetwerk Naam Regio.
Doel
Een visitatie is een intercollegiale doorlichting van de organisatie van een zorgverleningsproces op
locatie (CBO). Daartoe voert een aantal beroepsgenoten een onderzoek uit bij de gevisiteerde
instelling en wordt beoordeeld of de crisisorganisatie in de betreffende praktijk volgens de geldende
normen is georganiseerd. Aan het einde van de visitatie geven de visiteurs hun feedback en doen zij
suggesties ter verbetering. De bevindingen, conclusies en aanbevelingen worden per onderwerp
vastgelegd in het visitatierapport. De visitatiecommissie beoordeelt vooral de wijze waarop de
crisisorganisatie is ingericht en de medewerkers met een sleutelfunctie op hun taak zijn voorbereid.
De visitatiecommissie beoordeelt niet hoe individuele medewerkers functioneren.
Werkwijze
In dit werkdocument worden drie relevante onderdelen (vragenlijst, gespreksdocument en
rapportage) tot één visitatiewerkdocument geïntegreerd. Het werkdocument bevat een checklist van
onderwerpen die aan de orde komen in zowel de schriftelijke als mondelinge vragen. Het ingevulde
werkdocument vormt uiteindelijk het visitatierapport. Er worden gegevens verzameld over de
inrichting van de crisisorganisatie, de werkwijze tijdens de opgeschaalde situatie en de mate van
voorbereiding op rampen en crisis door de inzet van opleiden, trainen en oefenen (OTO). De
instelling vult de checklist zelfevaluatie in en levert deze met de aangegeven relevante en
beschikbare documenten vooraf aan. Op basis van deze gegevens kan de visitatiecommissie zich een
beeld vormen over de crisisorganisatie. Dit beeld wordt aangevuld met de gesprekken met de
aangegeven gesprekspartners, waarbij tevens een eerste toetsing ontstaat van hetgeen dat op papier
als uitgangspunt is gesteld. Het Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO is bij deze toetsing het
uitgangspunt.
In de gesprekken volgt een trapsgewijze toetsing van de uitgangspunten aan de praktijk van de
voorbereiding op rampen en crises. Het is voor deze toetsing van belang dat er ’topdown’ wordt
gesproken zodat een duidelijk beeld wordt verkregen in hoeverre de beleidsmatige uitgangspunten
zijn geborgd in de praktijk.
Het visitatierapport is vertrouwelijk en wordt door de visitatiecommissie alleen aan de
contactpersoon en de raad van bestuur of directie van de gevisiteerde instelling verstrekt. De
gevisiteerde instelling doet er verstandig aan om vooraf vast te stellen aan wie het rapport ter
beschikking wordt gesteld. Daarbij wordt opgemerkt dat publieke instanties onder de Wet
openbaarheid van bestuur vallen. Dat betekent dat een rapport in bezit van deze instanties zonder
opgaaf van reden kan worden opgevraagd door bijvoorbeeld de media.
Voor verdere gedetailleerde informatie wordt voor wat betreft het visitatieproces verwezen naar het
visitatiereglement kwaliteitsvisitaties voorbereiding op rampen en crises. Voor wat betreft de
gehanteerde normen wordt verwezen naar het kwaliteitskader De zorgsector aantoonbaar
voorbereid op rampen en crises.

2

Algemeen
Het visitatieproces
Het totale visitatieproces doorloopt de volgende stappen:
Afspraak visitatiebezoek
Een visitatie van de instelling komt tot stand in afstemming met het Acute Zorgnetwerk. Er wordt een
datum vastgesteld en de ontvangt een dagprogramma, een visitatiereglement en een vragenlijst.
Samenstelling van de visitatiecommissie
Het Acute Zorgnetwerk stelt een visitatiecommissie samen. De namen van de leden van de
commissie worden aan de instelling medegedeeld. Desgewenst kan de instelling bezwaar maken (zie
reglement).
Voorbereiding visitatie
De aanvrager ontvangt de vragenlijst, met het verzoek deze zo volledig mogelijk in te vullen. Verder
ontvangt men een lijst van aan te leveren documenten. De checklist zelfevaluatie en aanvullende
documenten dienen twee weken voor de visitatiedatum in het bezit van het Acute Zorgnetwerk te
zijn. De vragenlijst en documenten moeten digitaal worden aangeleverd. Documenten die niet
digitaal kunnen worden aangeleverd, moeten in drievoud worden aangeleverd ten behoeve van
verspreiding onder de leden van de visitatiecommissie.
Visitatie
De visitatie wordt uitgevoerd volgens de agenda (zie hierna). Het is voor het toetsingsproces van
belang dat de volgorde van de agenda consequent wordt gevolgd. Desgewenst voegt de
visitatiecommissie tijdens de visitatie onderdelen aan het programma toe. De gesprekken worden
gevoerd in een vooraf vastgestelde ruimte, die de gehele visitatie ter beschikking moet staan aan de
commissie. Vanwege de voortgang van het onderzoek, is het niet toegestaan gesprekken op een
andere locatie plaats te laten vinden. Ter afsluiting van de visitatie koppelt de commissie een eerste
indruk van haar bevindingen terug aan de gevisiteerde instelling. Dit zijn de voorlopige bevindingen;
een conceptverslag van de bevindingen wordt schriftelijk opgeleverd in een visitatierapport.
Controle op feitelijke juistheid visitatierapport
De bevindingen van de commissie worden in een visitatierapport vastgelegd. De visiteurs krijgen de
gelegenheid om het verslag te controleren op inhoud. Dat leidt tot een tweede conceptverslag. Dit
concept wordt toegestuurd aan de gevisiteerde instelling, zodat gesprekspartners het conceptverslag
kunnen controleren op feitelijke juistheid. Dit concept is nog niet voorzien van conclusies en
aanbevelingen, omdat alleen wordt gecontroleerd op de feitelijke juistheid van de weergave van de
verzamelde informatie. Indien binnen een termijn van twee weken geen reactie wordt ontvangen,
wordt de conceptrapportage vastgesteld.
Opstellen definitief visitatierapport
Conclusies en aanbevelingen worden toegevoegd aan het definitieve visitatierapport (deze zijn
vooraf door de betrokken visiteurs op juistheid beoordeeld). Het Acute Zorgnetwerk stuurt het
visitatierapport aan de gevisiteerde instelling.
Implementatie van de aanbevelingen
Het is de verantwoordelijkheid van de gevisiteerde instelling in hoeverre de aanbevelingen uit het
visitatierapport worden uitgevoerd.

3

Agenda visitatie
Om een goed beeld te kunnen krijgen van de crisisorganisatie en de borging daarvan in de
organisatie is een vast dagprogramma van belang. Het is niet toegestaan zonder overleg met de
voorzitter van de visitatiecommissie de volgorde van dit programma te wijzigen.
Tijd

Activiteit

1

11:00 – 11:15 uur

Ontvangst van de visitatiecommissie door de crisis coördinator. Bespreken
van mogelijke wijzigingen en of aanvullingen in het programma.

2

11:15 – 13:00 uur

Inzien van de documentatie en onderlinge afstemming van de
visitatiecommissie naar aanleiding van de vooraf bestudeerde
documentatie (crisisplan, OTO-jaarplan). Tussen 12:30 en 13:00 lunch
commissie

3

13:00 – 13:30 uur

Gesprek met de voorzitter van het crisis(beleids)team (of één van de
plaatsvervangers). Van 13:30 tot 13:45 onderlinge nabespreking
commissie

4

13:45 – 14:30 uur

Gesprek met de verantwoordelijke functionaris(sen) voor ontwikkeling en
beheer van het crisisplan en OTO-jaarplan (bijvoorbeeld de
crisiscoördinator en/of de ROP-coördinator). Van 14:30 tot 14:45
onderlinge nabespreking commissie

5a

14:45 – 15:15 uur

Visitatie ziekenhuis: gesprek met de organisatorisch manager van de SEH.

5b

14:45 – 15:15 uur

Visitatie GGD: gesprek met de procesleiders IZB, MMK, PSH, en GOR (of
hun plaatsvervangers).

6

15:15 – 16:00 uur

Onderlinge afstemming visitatiecommissie. Invullen bevindingen,
voorlopige conclusies en aanbeveling formuleren.

7

16:00 – 16:30 uur

Bespreking eerste bevindingen met de crisiscoördinator (waarbij de
voorzitter van het crisis(beleids)team aanwezig kan zijn).

8

16:30 uur

Afsluiting visitatie.

4

Gesprekspartners en gespreksonderwerpen visitatie
Vul ter voorbereiding de namen van de gesprekspartners. Vul zo zorgvuldig mogelijk de titel(s),
voorletter(s), achternaam en functie van personen in.
Activiteit en gespreksonderwerpen
1

Ontvangst
 Opening
 Vaststellen van de agenda

2

Onderlinge afstemming visitatiecommissie
 Inzien documenten ‘ter inzage’.
 Doornemen van de onderwerpen: alle vragen onder B
beantwoorden.

3

Gesprek met de voorzitter van het crisis(beleids)team
 1.20 Verloop van melding en opschaling in de praktijk.
 1.21 Vragen naar aanleiding van het crisisplan.
 2.20 Borging van 24/7 bereikbaarheid voorzitter CBT.
 2.21 Benoeming in functie van de crisiscoördinator.
 2.22 Verloop samenstelling en opkomsttijd CBT.
 3.20 OTO-activiteiten CBT afgelopen jaar.
 4.20 Afstemming GHOR, afspraken vastgelegd?
 4.21 Leerpunten diagnose OTO-toolkit.

4

5

Gesprek met de crisiscoördinator / ROP-coördinator
 1.22 Actueel houden van alarmeringslijsten.
 1.23 Vragen naar aanleiding van het crisisplan.
 2.23 Borging van 24/7 bereikbaarheid CCZ.
 3.21 Bespreken lijst sleutelfuncties: allen ingevuld?
 3.22 Bekwaamheid sleutelfunctionarissen.
 3.23 Bekwaamheid van docenten, trainers, etc.
 4.22 Bespreking OTO-jaarcyclus.
 5.20 Ziekenhuis: planvorming deelplannen
 5.21 Ziekenhuis: OTO-activiteiten SEH.
 6.20 GGD: stand van zaken uitwerking deelplannen.
 6.21 GGD: invulling jaarlijkse oefeningen.

Gesprek vertegenwoordigers van afdelingen
 1.24 Proces van actualisatie alarmeringslijsten.
 2.24 Ervaringen met CBT tijdens crisissituatie.
 5.22 Ziekenhuis: oefening grootschalige opvang SEH.
 5.22 Ziekenhuis: CBRN planvorming en oefening.
 5.23 Ziekenhuis: handelen bij ICT en stroomuitval.
 6.22 GGD: ontwikkeling en actualisatie deelplannen.
 6.23 GGD: invulling van de jaarlijkse oefeningen.

Aanwezig instelling:
Naam en functie vermelden
De heer/mevrouw

De heer/mevrouw

De heer/mevrouw

De heer/mevrouw

5

6

Onderlinge afstemming visitatiecommissie
 Bespreken van de onderwerpen
 Formuleren van conclusies
 Formuleren van aanbevelingen
 Voorbereiden van de nabespreking

7

Nabespreking
 Doornemen van de onderwerpen: beeld van de
crisisorganisatie en bevindingen
 Toelichting procedure visitatierapport

8

De heer/mevrouw

Afsluiting

6

Te verstrekken documenten ter voorbereiding van visitatie
Bij deze visitatie worden de volgende documenten aangeleverd door de instelling en meegenomen in
de beoordeling door de visitatiecommissie.
1

De ingevulde checklist zelfevaluatie

Ja/Nee

2

Het crisisplan / rampenopvangplan (ROP)inclusief deelplannen

Ja/Nee

3

Het OTO-jaarplan

Ja/Nee

4

Het OTO-jaarverslag

Ja/Nee

5

Overzicht van de vastgestelde sleutelfuncties.

Ja/Nee

6

Overzicht van medewerkers die een sleutelfunctie vervullen.

Ja/Nee

7

Regionaal meerjaren OTO-beleidsplan vastgesteld door het ROAZ.

Ja/Nee

8

Regionale risicoanalyse.

Ja/Nee

9

Een lesplan van een opleidingsactiviteit in het kader van OTO.

Ja/Nee

10 Een oefenplan van een oefenactiviteit in het kader van OTO.

Ja/Nee

7

Ter inzage te leggen documenten tijdens de visitatie
Onderstaande documenten dienen, voor zover aanwezig, ter inzage te liggen aan het begin van de
visitatie.

1

Evaluaties van OTO-activiteiten en/of daadwerkelijke opschaling van de
crisisorganisatie.

2

Interne risicoanalyse.

Beschikbaar
Ja/Nee

Ja/Nee

8

A. Gegevens visitatie
1
Visitatiedatum

dd-maand-jjjj

2

Leden visitatiecommissie
Voorzitter

De heer/Mevrouw

3

Lid

De heer/Mevrouw

4

Lid

De heer/Mevrouw

B. Algemene gegevens instelling
1
Naam instelling
2

Bezoekadres: straat en nummer

3

Postcode / plaats

4

Naam Crisis coördinator (CCZ)

5

Telefoonnummer CCZ

6

E-mail CCZ

9

Onderwerpen visitatie
Onderwerp 1: planvorming rond de crisisorganisatie
Norm
De instelling beschikt over een actueel crisisplan waarin onder meer de vier basisvereisten van
crisisbeheersing zijn beschreven. De vier basisvereisten zijn: melding en alarmering; op- en afschaling;
leiding en coördinatie; informatiemanagement.
A Voorbereidende vragen
1.1

Beschikt de instelling over een actueel
crisisplan?

Ja/Nee

1.2

Is het crisisplan door de raad van
bestuur/directie vastgesteld?

Ja/Nee

1.3

Hoe lang is theoretisch (planmatig de
aantal uren invullen uren
periode dat de crisisorganisatie zou moeten
functioneren?

1.4

Zijn alarmeringsschema’s en bijbehorende
lijsten van medewerkers en
telefoonnummers actueel gehouden?

Antwoord invullen

B Nagaan
1.10

Ga de volgende onderwerpen in het
crisisplan na:
a. Door de RvB vastgesteld.
b. Beheerder aangegeven.
c. Expiratiedatum aangegeven.
d. Crisisorganisatie is omschreven
e. Melding.
f. Alarmering.
g. Criteria en procedure opschaling.
h. Criteria en procedure afschaling.
i. Samenstelling CBT.
j. Vergaderstructuur CBT.
k. Afstemming tussen CBT en
operationele organisatie.
l. Toepasbaarheid scenario’s.
m. Operationele afspraken met GHOR.
n. Afspraken met zorgketenpartners.
o. Afspraken met andere
hulpverleningsdiensten.

Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee

10

p. Afspraken met leveranciers.

Ja/Nee

11

C Gespreksonderwerpen
1.20

Voorzitter CBT: hoe verloopt in de praktijk
de melding van calamiteiten en het
opschalen van de crisisorganisatie (zijn er
aandachtspunten gebleken).

Bevindingen

1.21

Voorzitter CBT: bespreek de bevindingen
naar aanleiding van de inhoud van het
crisisplan (zie 1.10). Stel waar nodig
aanvullende vragen.

1.22

CCZ: hoe worden alarmeringslijsten met
telefoonnummers van op te roepen
medewerkers actueel gehouden? (licht toe
voor het CBT en operationele afdelingen).

Bevindingen

1.23

CCZ: bespreek de bevindingen naar
aanleiding van de inhoud van het crisisplan
(zie 1.10). Stel waar nodig aanvullende
vragen.

Bevindingen

1.24

Afdeling: hoe worden alarmeringslijsten
met telefoonnummers van op te roepen
medewerkers actueel gehouden?

Bevindingen

D Beschouwing en conclusies
Codering
Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

1.30

De instelling beschikt over een actueel
crisisplan, dat door de raad van
bestuur/directie is vastgesteld.

1.31

In het crisisplan zijn alle bij 1.10 genoemde
processen van crisisbeheersing uitgewerkt.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

1.32

De afspraken met GHOR,
zorgketenpartners, hulpverleningsdiensten
en leveranciers zijn vastgelegd.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

1.33

De bij het crisisplan horende
alarmeringsschema’s zijn actueel, zowel
voor het crisis(beleids)team als de
operationele afdelingen.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

12

Onderwerp 2: inrichting van de crisisorganisatie
Norm
De instelling heeft een crisisorganisatie vastgesteld. Een crisis(beleids)team maakt tenminste deel uit van
deze organisatie, waarbij de voorzitter en crisiscoördinator 24/7 bereikbaar zijn.
A Voorbereidende vragen
2.1

Bestaat de vaste bezetting van het
crisis(beleids)team tenminste uit een
voorzitter, voorlichter, crisiscoördinator en
secretariële ondersteuning?

Ja/Nee

2.2

Voor welke scenario’s wordt een
crisis(beleids)team opgeroepen?

Ja/Nee

2.3

Is de bereikbaarheid van een voorzitter van
het beleidsteam gedurende 24/7 geborgd?

Ja/Nee

2.4

Is er een crisiscoördinator?

Ja/Nee

2.5

Is de bereikbaarheid van de
crisiscoördinator (of zijn plaatsvervanger)
gedurende 24/7 geborgd?

Ja/Nee

2.6

Wat is de (theoretische) opkomsttijd (in
huis) voor het crisis(beleids)team (binnen
en buiten kantooruren)?

Antwoord

2.7

Is dat in de praktijk bevestigd door oefening Ja/Nee
en/of daadwerkelijke opschaling?

B Nagaan
Blijkt uit de toegestuurde documenten dat:
2.10 De voorzitter van het crisis(beleids)team
24/7 bereikbaar is?

Ja/Nee

2.11 De crisiscoördinator 24/7 bereikbaar is?

Ja/Nee

13

C Gespreksonderwerpen
2.20 Voorzitter CBT: hoe is de 24/7
Bevindingen
bereikbaarheid rond uw functie geregeld en
hoe werkt dat in de praktijk?
2.21 Voorzitter CBT: hoe is de functie van
crisiscoördinator in uw instelling geborgd?

Bevindingen

2.22 Voorzitter CBT: hoe verloopt in de praktijk
het samenstellen van de een
crisis(beleids)team en de uiteindelijke
opkomsttijd?

Bevindingen

2.23 CCZ: hoe is de 24/7 bereikbaarheid rond uw Bevindingen
functie geregeld en hoe werkt dat in de
praktijk?
2.24

Afdeling: wat zijn uw ervaringen met het
crisis(beleids)team in een opgeschaalde
situatie?

Bevindingen

D Beschouwing en conclusies
2.30 Het crisis(beleids)team heeft een vaste
kernbezetting met een voorzitter,
voorlichter, crisiscoördinator en secretariële
ondersteuning.

Codering
Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

2.31 De bereikbaarheid van een voorzitter van
het crisis(beleids)team is 24/7 geborgd.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

2.32 Er is een crisiscoördinator.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

2.33 De bereikbaarheid van de crisiscoördinator
(of plaatsvervanger) is 24/7 geborgd.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

14

Onderwerp 3: opleiden, trainen en oefenen ter voorbereiding op rampen en crises
Norm
De instelling zorgt voor een structurele en planmatige voorbereiding van medewerkers die een
sleutelfunctie vervullen in de crisisorganisatie.
A Voorbereidende vragen

3.1 Is voor dit jaar een OTO-jaarplan opgesteld? Ja/Nee
3.2 Zijn alle sleutelfuncties in het crisisplan
geïnventariseerd?

Ja/Nee

3.3 Zijn alle sleutelfuncties ingevuld door
medewerkers?

Ja/Nee
Toelichting:

3.4 Zijn voor alle sleutelfuncties de OTOactiviteiten vastgesteld?

Ja/Nee
Toelichting:

3.5 Wordt de bekwaamheid voor iedere
sleutelfunctionaris bijgehouden,
bijvoorbeeld in een individueel portfolio?

Ja/Nee
Toelichting:

B Nagaan
3.10 Blijkt uit de ter inzage verstrekte
Bevindingen
documenten dat de vaste bezetting van het
crisis(beleids)team doelgroep is van de OTOactiviteiten?
3.11 Beoordeel de plannen en evaluaties van de Bevindingen
OTO-activiteiten van het afgelopen jaar.
Geef aan of deze systematisch zijn
georganiseerd op basis van de benodigde
competenties van de sleutelfunctionarissen.

15

C Gespreksonderwerpen
3.20 Voorzitter CBT: welke OTO-activiteiten zijn
afgelopen jaar voor uitgevoerd om de
bekwaamheid van de leden van het CBT te
borgen?

Bevindingen

3.21 CCZ: bespreek de lijst met sleutelfuncties.
Zijn alle functies ingevuld door
medewerkers? Waar zitten knelpunten?

Bevindingen

3.22 CCZ: bespreek de OTO-activiteiten van de
afgelopen periode. In hoeverre en waarom
zijn de sleutelfunctionarissen bekwaam tot
het uitvoeren van hun taak?

Bevindingen

3.23 CCZ: bespreek op welke wijze de
bekwaamheid van trainers, oefenleiders en
oefenwaarnemers is geborgd. Zijn zij
bekwaam in het begeleiden en evalueren
van OTO-activiteiten?
D Beschouwing en conclusies
3.30 De sleutelfuncties in het crisisplan zijn
geïnventariseerd.

Codering
Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

3.31 Per sleutelfunctie is aangegeven door welke
medewerkers deze wordt ingevuld.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

3.32 Per sleutelfunctionaris is aangegeven welke
OTO-activiteiten worden gevolgd om de
bekwaamheid in de betreffende functie
aantoonbaar te borgen.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

3.33 Geef het percentage aan van het aantal
sleutelfunctionarissen dat op dit moment
aantoonbaar bekwaam is.

Percentage %

3.34 De OTO-activiteiten zijn uitgevoerd door
vakbekwame trainers, oefenleiders,
waarnemers.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

3.35 Opleidingen en trainingen zijn volgens een
lesplan uitgevoerd.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

16

3.36 Oefeningen zijn volgens een oefenplan
uitgevoerd.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

17

Onderwerp 4: OTO-meerjarenbeleid en jaarplancyclus
Norm
De instelling voert een OTO-jaarplancyclus uit op basis van een interne en externe risicoanalyse en
het OTO-meerjarenbeleid dat in het ROAZ is vastgesteld.
A Voorbereidende vragen
4.1

Is een externe risicoanalyse beschikbaar?

Ja/Nee

4.2

Is een interne risicoanalyse beschikbaar?

Ja/Nee

4.3

Is regionaal meerjaren OTO-beleidsplan
beschikbaar?

Ja/Nee

4.4

Is een regionaal OTO-jaarplan beschikbaar?

Ja/Nee

4.5

Is een OTO-jaarplan voor de eigen organisatie
voor dit jaar beschikbaar?

Ja/Nee

4.6

Is over de vorige periode een OTO-jaarverslag
opgesteld?

Ja/Nee

4.7

Is de inzet van de crisisorganisatie bij een
oefening of daadwerkelijke opschaling
geëvalueerd?

Ja/Nee

4.8

Is een zelfevaluatie met het diagnoseinstrument uit de landelijke OTO-toolkit
uitgevoerd?

Ja/Nee

4.9

Zijn de afspraken met de GHOR over de
voorbereiding op rampen en crisis conform
artikel 5.1 van het Besluit Veiligheidsregio’s
vastgelegd in bijvoorbeeld een convenant?

Ja/Nee

B Nagaan
4.10 Ga na of de externe en interne risico-analyse
alsmede het regionale OTO-beleid zijn
verwerkt in het OTO-jaarplan.

Bevindingen

4.11 Benoem de speerpunten uit het OTO-jaarplan
en het OTO-jaarverslag.

Bevindingen

4.12 Ga na in hoeverre aandachtspunten uit het
jaarverslag zijn verwerkt in het huidige OTOjaarplan. Is er sprake van een systematische
en cyclische aanpak?

Bevindingen

18

4.13 Ga na in hoeverre de aanbevelingen uit het
diagnose-instrument uit de OTO-toolkit al zijn
opgepakt (waar dat blijkt uit bijvoorbeeld een
OTO-jaarplan en/of jaarverslag).

19

C Gespreksonderwerpen
4.20 Voorzitter: op welke wijze verloopt de
afstemming met de GHOR en heeft dit geleid
tot afspraken die zijn vastgelegd in
bijvoorbeeld een convenant?

Bevindingen

4.21 Voorzitter: welke leerpunten heeft de
instelling opgepakt naar aanleiding van het
diagnose-instrument uit de OTO-toolkit?

Bevindingen

4.22 CCZ: bespreek de bevindingen uit de
onderwerpen bij B (4.10 tot en met 4.13)

Bevindingen

D Beschouwing en conclusies
4.30 De instelling heeft een OTO-jaarplan
opgesteld.

Codering
Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

4.31 De instelling heeft een OTO-jaarverslag
opgesteld.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

4.32 Risicoanalyses en regionaal OTO-beleid zijn
gebruikt bij het formuleren van OTO-beleid
van de instelling.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

4.33 De instelling heeft afgelopen jaar een
zelfevaluatie uitgevoerd met het diagnoseinstrument uit de OTO-toolkit.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

4.34 De instelling werkt systematisch en cyclisch
aan het uitvoeren van het OTO-beleid.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

20

Onderwerp 5: specifieke normen voor ziekenhuizen
Norm
De instelling heeft relevante deelplannen van de operationele afdelingen aan het ZiROP toegevoegd.
Specifieke functies vallen onder het OTO-beleid.
A Voorbereidende vragen
5.1 Heeft de SEH een procedure opvang CBRNbesmette slachtoffers?

Ja/Nee

5.2 Heeft de SEH een procedure uitval
nutsvoorzieningen, bijvoorbeeld
stroomuitval?

Ja/Nee

5.3 Heeft de SEH een procedure uitval ICTvoorzieningen?

Ja/Nee

B Nagaan
5.10 Beoordeel in het crisisplan in hoeverre
relevante deelplannen zijn uitgewerkt. De
volgende processen moeten tenminste zijn
uitwerkt:
a. Organisatie opvang slachtoffers op de
acute zorgafdelingen (SEH, IC, OK,
recovery).
b. Organisatie van voorzieningen ten
behoeve van grootschalige opvang van
licht gewonden (bijvoorbeeld een
separate afdeling).
c. Laboratorium, rontgen,
bloedvoorziening, medicatie,
verbandmiddelen.
d. Persopvang.
e. Familieopvang.
f. Slachtofferregistratie.
g. Grootschalige triage van slachtoffers.
5.11 Ga na in het OTO-jaarplan in hoeverre het
OTO-beleid voor de SEH staat beschreven.
De grootschalige opvang van slachtoffers
alsmede de procedure voor opvang van
CBRN slachtoffers moeten jaarlijks worden
beoefend.

Ja/Nee

Ja/Nee

Ja/Nee

Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Ja/Nee
Bevindingen

21

C Gespreksonderwerpen
5.20 CCZ: bespreek de bevindingen naar
aanleiding van de beoordeling van de
planvorming onder B (5.10).

Bevindingen

5.21 CCZ: hoe is het OTO-beleid rond de SEH het
afgelopen jaar uitgevoerd.

Bevindingen

5.21 Afdeling: hoe is het afgelopen jaar de
Bevindingen
grootschalige opvang van slachtoffers op de
SEH geoefend?
5.22 Afdeling: hoe is het afgelopen jaar de
opvang van CBRN-slachtoffers op de SEH
geoefend? (gebruik van persoonlijke
beschermingsmaatregelen, procedure
decontaminatie).

Bevindingen

5.23 Afdeling: weten medewerkers op de SEH
Bevindingen
hoe zijn moeten handelen bij stroomuitval?
En bij uitval van ICT? Wat zijn de
consequenties voor het acute zorgproces?

D Beschouwing en conclusies
5.30 Het crisisplan bevat alle relevante
deelplannen van kritische processen rond
de acute zorg

Codering
Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

5.31 De SEH heeft het afgelopen jaar de
grootschalige opvang van slachtoffers
geoefend, bijvoorbeeld door een tabletopen/of realistische oefening.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

5.32 De SEH heeft een procedure voor de opvang
van CBRN-slachtoffers

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

5.33 De SEH heeft de procedure voor opvang van
CBRN-slachtoffers geoefend.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

5.34 De SEH heeft een procedure voor de uitval
voorzieningen, zoals stroom en ICT.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

22

Onderwerp 6: specifieke normen voor GGD-en
Norm
De instelling heeft relevante deelplannen toegevoegd aan het GROP betreft de opgeschaalde operationele
processen. Specifieke functies vallen onder het OTO-beleid.
A Voorbereidende vragen
6.1 Het GROP deelplan IZB is uitgewerkt.

Ja/Nee

6.2 Het GROP deelplan MMK is uitgewerkt.

Ja/Nee

6.3 Het GROP deelplan PSH is uitgewerkt.

Ja/Nee

6.4 Het GROP deelplan GOR is uitgewerkt.

Ja/Nee

B Nagaan
6.10 Ga na in het GROP in hoeverre de
bovenstaande deelplannen daadwerkelijk
zijn uitgewerkt.

Bevindingen

23

C Gespreksonderwerpen
6.20 CCZ: bespreek de bevindingen uit 6.10

Bevindingen

6.21 CCZ: bespreek hoe de jaarlijkse oefeningen
van tenminste twee deelprocessen het
afgelopen jaar zijn vormgegeven.

Bevindingen

6.22 Afdeling: hoe zijn het afgelopen jaar de
Bevindingen
deelplannen tot stand gekomen en/of
geactualiseerd?
6.23 Afdeling: hoe zijn het afgelopen jaar het
Bevindingen
GROP beoefend voor de vier deelprocessen?

D Beschouwing en conclusies
6.30 In het GROP van de instelling zijn de
deelprocessen IZB, MMK, PSH en GOR
uitgewerkt in deelplannen.

Codering
Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

6.31 De instelling heeft het afgelopen jaar
tenminste twee van de vier deelprocessen
beoefend.

Ja 2
In ontwikkeling 1
Nee 0

24

Conclusies en aanbevelingen
Conclusies en indicatoren

(I.O staat voor “in ontwikkeling”)
Norm

Vastgesteld

1. Crisisplan / ROP aanwezig

Ja

Ja/I.O/Nee

2. Processen crisisbeheersing uitgewerkt

Ja

Ja/I.O/Nee

3. Operationele afspraken met GHOR

Ja

Ja/I.O/Nee

4. Actuele alarmeringslijsten aanwezig

Ja

Ja/I.O/Nee

5. Crisis(beleids)team en vaste bezetting
geregeld in crisisorganisatie

Ja

Ja/I.O/Nee

6. Voorzitter CBT 24/7 bereikbaar

Ja

Ja/I.O/Nee

7. Crisiscoördinator 24/7 bereikbaar

Ja

Ja/I.O/Nee

8. Sleutelfuncties vastgesteld

Ja

Ja/I.O/Nee

9. Medewerkers sleutelfuncties
vastgesteld

Ja

Ja/I.O/Nee

100%

%

11. Alarmeringsoefening CBT

Ja

Ja/I.O/Nee

12. Regionaal OTO beleidsplan / jaarplan

Ja

Ja/I.O/Nee

13. OTO-jaarplan beschikbaar

Ja

Ja/I.O/Nee

14. OTO-jaarverslag beschikbaar

Ja

Ja/I.O/Nee

15. OTO-diagnose instrument ingevuld
voor intern gebruik

Ja

Ja/I.O/Nee

Ziekenhuizen
16. Relevante deelplannen ZiROP

Ja

Ja/I.O/Nee

17. Jaarlijkse oefening SEH

Ja

Ja/I.O/Nee

18. Procedure CBRN opgesteld

Ja

Ja/I.O/Nee

10. CBT sleutelfunctionarissen bekwaam

25

19. Medewerkers CBRN bekwaam

100%

%

GGD-en
20. Relevante deelplannen uitgewerkt

Ja

Ja/I.O/Nee

21. Jaarlijkse oefening deelprocessen

Ja

Ja/I.O/Nee

26

Aanvullende conclusies visitatie
De visitatiecommissie dankt alle betrokkenen voor de deelname aan de visitatie en de inzet en
openheid bij de gevoerde gesprekken. Naar aanleiding van de verzamelde feiten uit de gesprekken
en de bestudeerde documentatie trekt de visitatiecommissie, in aanvulling op de voorgaande
beschouwingen, de volgende aanvullende conclusies. Deze zijn niet limitatief en in willekeurige
volgorde gesteld en aanvullend op de voorgaande conclusies gesteld bij onderdeel conclusies en
indicatoren op de vorige pagina.

27

Aanbevelingen visitatiecommissie
Naar aanleiding van de voorgaande conclusies formuleert de visitatiecommissie de volgende
aanbevelingen.
1. De commissie adviseert

Advies tot hervisitatie: over..jaar

28

Definities
Continuïteitsplan: een plan waarin wordt beschreven hoe de instelling de voortgang van
verantwoorde zorg regelt in geval van bijzondere omstandigheden, zoals (interne) rampen en crises
(bijvoorbeeld bij stroomuitval of een brand).
Coördinatiecentrum: een in het crisisplan vastgestelde ruimte van waaruit de crisisbeheersing wordt
gecoördineerd en alle voorzieningen daarvoor aanwezig zijn (ook omschreven als actiecentrum of
plotkamer).
Crisis: (in een zorginstelling) een (zware) noodsituatie waarbij het functioneren van een zorginstelling
(ernstig) verstoord raakt en de continuïteit van zorg in het geding kan komen.
Crisisbeheersing: het geheel van maatregelen en voorzieningen, met inbegrip van de voorbereiding
daarop, dat een zorginstelling in een crisis treft ter handhaving van de continuïteit van zorg.
Crisisplan: een beschrijving van de crisisorganisatie van een zorginstelling tijdens een crisis. Het
bevat afspraken over structuren, processen en taken/bevoegdheden van de betrokken medewerkers
zowel intern als met relevante ketenpartners.
OTO: het planmatig opleiden, trainen en oefenen van (sleutel)functionarissen in de zorginstellingen
(acuut en overige) en hun onderlinge verhoudingen ten tijde van rampen ter voorbereiding op
processen in het kader van crisisbeheersing.
OTO-kaart: een hulpmiddel bij het uitwerken van een OTO-programma, waarbij voor iedere
sleutelfunctie de gewenste competenties zijn gerelateerd aan kerntaken en vertaald naar
OTO-activiteiten, die bijdragen aan de vakbekwaamheid van de betreffende functionaris op zijn
taakgebied.
Ramp: een gebeurtenis waardoor een ernstige verstoring van de algemene veiligheid is ontstaan,
waarbij het leven en de gezondheid van vele personen, dan wel grote materiële belangen, in ernstige
mate bedreigd worden, en waarbij een gecoördineerde inzet van diensten en organisaties van
verschillende disciplines vereist is.
Rampenopvangplan (ROP): een plan waarin wordt beschreven hoe de instelling zich voorbereidt op
de opvang van grotere aantallen slachtoffers.
Risicoanalyse: een methode waarbij interne en externe risico's worden gekwantificeerd door het
bepalen van de kans dat een dreiging zich voordoet en de gevolgen daarvan. De risicoanalyse is de
eerste stap binnen het risicomanagementproces.
Risicobeheersing: activiteiten die zijn gericht op het voorkomen en verminderen van
veiligheidsrisico's.
Regionaal crisisplan: een plan waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de
verschillende crisisorganisaties binnen een veiligheidsregio zijn vastgelegd in het geval van
grootschalige incidenten of (veiligheids-)crises. Het plan heeft tot doel de regionale samenwerking
van met name brandweer, politie, Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen en
gemeenten bij het bestrijden van crises of rampen te verbeteren.

29

ROAZ: In het Regionaal Overleg Acute Zorg (ROAZ) maken de aanbieders van acute zorg in regionaal
verband afspraken over een betere samenwerking. Het doel van het ROAZ is ervoor te zorgen dat
een patiënt zo snel mogelijk op de juiste plaats terechtkomt wanneer hij acute zorg nodig heeft. Het
ROAZ brengt het acute zorgaanbod in de regio in kaart en bedenkt oplossingen als blijkt dat niet aan
de gewenste normen wordt voldaan.
Sleutelfunctionarissen: die functionarissen, die in een opgeschaalde situatie een functie vervullen.
Functionarissen op het operationele niveau doen tijdens crisissituaties vrijwel hetzelfde als tijdens
hun reguliere werkzaamheden. Uiteraard moet wel aan OTO worden gedaan om kennis aan te
scherpen. Functionarissen op tactisch en strategisch niveau hebben in crisissituaties over het
algemeen een andere (aanvullende, bijzondere en/of coördinerende) taak of komen in een ander
proces te werken dan tijdens hun dagelijks werk. Dat vergt aanvullende vaardigheden op het gebied
van crisesmanagement waar goed in moet worden getraind.
Taakkaart: een samenvatting van de taken die horen bij een bepaalde sleutelfunctie in de

crisisorganisatie, meestal uitgevoerd op een (geplastificeerde) kaart. Tijdens opschaling van de
crisisorganisatie krijgt de sleutelfunctionaris de taakkaart die bij zijn functie hoort zodat hij weet
welke taken moeten worden uitgevoerd.
Uitvraagprotocol: een protocol waarmee het aannemen van meldingen over rampen en crises is
gestandaardiseerd op basis van vooraf vastgestelde vragen.

30