| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Startdocument Agentschap RBL 2023
Rijks Beveiligings Organisatie (RBO)
Interdepartementale Post- en
Koeriersdienst (IPKD)
Versie

Wie

Datum

0.9

UBR|MT RBL & Regiomanagement

18 jan. 2022

1.0

MinBZK|FEZ-EA

21 jan. 2022

1.1

Directeur UBR/pDGVBR

25 jan. 2022

1.2

Ministerie van Financiën

16 maart 2022

1.3

ICBR

5 juli 2022

Datum

15 juni 2022

1

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Colofon RBO

Voor een veilige Rijksoverheid.

Colofon IPKD

Snel en betrouwbaar.

Bezoekadres
Rijkskantoor Beatrixpark
Wilhelmina van Pruisenweg 52-78
2595 AN Den Haag
070-758 56 21

Bezoekadres

Postadres
Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties
RBO
Postbus 20011
2500 EA Den Haag

Postadres
Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties
IPKD
Postbus 20011
2500 EA Den Haag

Internet

Internet

E-mailadres
RBO@rijksoverheid.nl

E-mailadres
IPKD@rijksoverheid.nl

Rijks Beveiligings Organisatie | Service | UBRijk

Diepenhorstlaan 20
2288 EW Rijswijk
070-758 56 08

Interdepartementale Post- en Koeriersdienst | Service | UBRijk

2

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

1

Inhoudsopgave
2

Inleiding ............................................................................................ 5

2.1

Planning ......................................................................................... 6

2.2

Doel van dit document ..................................................................... 7

3

Huidige situatie & Toekomstperspectief ............................................ 8

3.1

Beschrijving huidige RBO & IPKD organisatie ...................................... 8

3.2

Transitieproces RBO & IPKD .............................................................11

3.3

Synergie, doelmatigheidswinst & investeringskalender ........................13

3.4

Positionering RBL & VOB-proces .......................................................17

3.5

Visie RBL .......................................................................................20

3.6

Visie RBO ......................................................................................21

3.7

Visie IPKD .....................................................................................22

3.8

DGVBR & RBL ................................................................................24

3.9

Productaanbod ...............................................................................29

3.10

Resultaten, kengetallen en productiegegevens ...................................30

3.11

Taakbesluit ....................................................................................32

3.12

Besluitvorming & Medezeggenschap..................................................32

3.13

Informatievoorziening .....................................................................33

3.14

Technologische ontwikkelingen.........................................................35

3.15

Duurzaamheid................................................................................37

3.16

Tarieven en leveringsvoorwaarden 2022............................................37

4

Instellingsvoorwaarden .................................................................. 38

4.1

RBL als zelfstandig agentschap.........................................................38

4.2

Omzet/business model ....................................................................38

4.3

Marktontwikkelingen & potentiële groei dienstverlening .......................39

4.4

Resultaatgericht sturingsmodel ........................................................39

4.5

Doelmatigheid en kwaliteit van de dienstverlening ..............................43

3

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

4.6

Kostprijsmodel ...............................................................................45

4.7

Producten en diensten en het kostprijsmodel .....................................46

4.8

Investeringsagenda (afschrijvingen) .................................................46

4.9

Financiële functie en financieel beheer ..............................................47

5

Bijlagen ........................................................................................... 54

5.1

Jaarrekening 2021 .........................................................................55

5.2

Tarieven 2022 ................................................................................56

5.3

Kengetallen ...................................................................................58

5.4

Dienstverlening RBO en IPKD ...........................................................59

5.5

Planning Agentschapsaanvraag ........................................................68

5.6

Arbeidsvoorwaarden .......................................................................69

Apart bijgevoegd
5.7 Taakbesluit RBO
5.8 Taakbesluit IPKD
5.9 Organisatiebesluit UBR incl. Deelbesluiten (w.o. RBL)
5.10 RBO & IPKD Catalogus 2022
5.11 Besluit Bestuurder UBR VOB d.d. 27 januari 2022
5.12 Brief Groen-Licht-Procedure Ministerie van Financiën d.d. 10 juni

4

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

2

Inleiding

In 2021 heeft de Secretaris-Generaal (SG) van het ministerie van BZK (MinBZK) het besluit
genomen om de bestaande landelijke diensten Rijks Beveiligings Organisatie (RBO) en
Interdepartementale Post- en Koeriersdienst (IPKD), nu nog organisatieonderdelen van het
agentschap UBR, te herpositioneren als nieuw agentschap ‘Rijksdienst Beveiliging en Logistiek RBL’ (werknaam).
Dit voornemen maakt deel uit van een bredere reorganisatie binnen het DG-VBR. De directeur
UBR, tevens pDGVBR heeft de ambitie om UBR te ontvlechten en de onderdelen te
herpositioneren. De verscheidenheid aan UBR-organisatieonderdelen is over de afgelopen jaren
gegroeid, en heeft effect op het profiel en slagkracht. Voor afnemers (departementen, ZBO’s) is
het soms onduidelijk waar UBR als organisatie voor staat. De separate onderdelen kent men
echter wel. Ook de interne synergie binnen UBR wordt onvoldoende bereikt. Dit heeft de pDGVBR
doen besluiten om UBR door te ontwikkelen, en haar onderdelen te herpositioneren gericht op
samenhang en meerwaarde voor de afnemers.
UBR heeft ook in de tijd van haar voorganger de Werkmaatschappij, veel nieuwe diensten
ontwikkeld. Enkele daarvan zijn volwassen geworden en tot bloei gekomen, terwijl anderen zich
nog in de groeifase bevinden. UBR is het toonbeeld van ondernemerschap en wendbaarheid binnen
de Rijksoverheid. Desondanks brengt het voor de organisatie UBR ook de nodige vraagstukken op
het gebied van sturing, consolidatie, productaanbod en scherpte in het organisatieprofiel met zich
mee. Afgelopen jaren is uit evaluaties gebleken dat stakeholders tevreden zijn over de
dienstverlening van UBR. Tegelijk is ook gebleken dat ze niet weten waar UBR ‘voor staat’, en
behoefte hebben aan meer structuur en duidelijkheid. Voorts bleek dat het organiseren van meer
samenhang langs de domeinen Organisatie & Personeel, Huisvesting & Facilities en
Informatievoorziening & ICT gewenst is om synergie te benutten.
Vanuit deze optiek heeft de pDGVBR besloten tot herpositionering van de UBR-onderdelen. In 2020
en 2021 zijn onderzoeken uitgevoerd naar de logische samenhang van de verschillende
organisatieonderdelen en naar mogelijkheden om ‘de bedrijfshygiëne’ te versterken. Daarop zijn
kwartiermakers aangesteld. De onderzoeken en de opdrachten voor de kwartiermakers zijn met de
OR besproken en in de omgeving van UBR ook met andere stakeholders. Bovenstaande heeft
geresulteerd in een Voorgenomen Organisatiebesluit (VOB):
 IPKD en RBO vormen samen een nieuw agentschap RBL;
 KOOP gaat (als onderdeel van de zgn. Generieke Digitale Infrastructuur) over naar
agentschap Logius;
 UBR Personeel en Binnenwerk gaan samen met het bestaande agentschap P-Direkt. Zij
vormen gezamenlijk het nieuwe O&P samenwerking VBR in de volle breedte van de shared
services op HRM-gebied;
 HIS en BV&F gaan onderdeel uitmaken van de bedrijfsstaf van DGVBR.
 I-Interim Rijk, UBR Organisatie en Het ontwikkelbedrijf gaan samen onder de nieuwe
naam Rijks Ontwikkelbedrijf VBR i.o. Na het zelfstandig positioneren van de verschillende
onderdelen van UBR blijft de oorspronkelijke kern van het agentschap UBR en haar voorloper
de Werkmaatschappij over. Het oorspronkelijke doel van de Werkmaatschappij “een
faciliterende organisatie voor bedrijfsvoering die onderdak en ondersteuning biedt aan
interdepartementale initiatieven tot samenwerking en innovaties op het gebied van
bedrijfsvoering.’ 1.” Hieruit valt af te leiden dat de kernactiviteit van de Werkmaatschappij
bestond uit het aanbieden van interdepartementale initiatieven tot samenwerking en
innovaties op het gebied van bedrijfsvoering. Het Ontwikkelbedrijf VBR is een samenwerking
van de huidige UBR onderdelen I-Interim Rijk, UBR Organisatie en het UBR Ontwikkelbedrijf.
Vanuit hun expertises op het terrein van ICT, organisatie en innovatie heeft het
Ontwikkelbedrijf VBR de volgende ambitie: “Opgaven helpen te versnellen, door het inzetten
van professionals, het leveren van kennis en organiseren van samenwerking op een
innovatieve wijze 2.” Op basis van bovenstaande mag geconcludeerd worden dat het
1 Plan van aanpak totstandkoming de Werkmaatschappij. Op 8 september 2005 ter besluitvorming voorgelegd aan het PSG-beraad.
2 De Why, What en How Ontwikkelbedrijf VBR, 2 augustus 2021.

5

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Ontwikkelbedrijf VBR met een focus op het gebied van ICT, organisatie en innovatie; invulling
geeft aan de doelstelling van de Werkmaatschappij om interdepartementale samenwerking en
innovaties te ondersteunen en versterken. De bijbehorende Werkmaatschappij-/UBRagentschapsstatus komt daarmee logischerwijs bij Ontwikkelbedrijf VBR te liggen.
Voor een toelichting op de verschillende trajecten is het VOB UBR beschikbaar, waaronder
uiteraard ook het VOB RBL. Het VOB is 19 oktober 2021, vergezeld met een adviesaanvraag
ingediend bij de OR. De Bestuurder heeft op 27 januari 2022 een definitief besluit genomen (zie
bijlage). De volgende stappen kenmerken zich door een fasegewijze transitie op basis van een
generieke ‘UBR-roadmap’. RBL ontwikkelt thans een aanvullend Transitieplan RBL. De volgende
fase, in 2023, betreft de doorontwikkeling van de samenhang in dienstverlening van de nieuwe c.q.
gefuseerde organisaties. De formele start van RBL is voorzien per (uiterlijk) 1-1-2023.
In onderstaande figuur is het nieuwe organigram van VBR weergegeven.
Organogram herpositionering
per 1/1/22

DG & pDG VBR

Ontwikkelbedrijf
VBR

O&P
samenwerking
VBR

R BL

HIS

BV&F*

557,73 fte

1459,75 fte

697,36 fte

144 fte

88,9 fte

FMH

SSC -ICT

DocDirekt

RVB

*incl. concernstaf

4

2.1

Planning
Uitgangspunt van het besluit van de SG van MinBZK is dat RBL, na instemming van de Minister van
Financiën en de Tweede Kamer, een zelfstandige baten- lastenagentschap wordt, en een
dienovereenkomstige administratie kan blijven voeren zoals het dat nu ook doet als onderdeel van
het agentschap UBR. De agentschapsstatus is daarmee randvoorwaardelijk voor de transitie en
doorontwikkeling van RBL; een stelselwijziging naar het kas-verplichtingenstelsel past niet bij de
aard van de dienstverlening van RBL.
De Regeling agentschappen kent een vast, formeel tijdpad. Het daadwerkelijk te doorlopen tijdpad
is onder meer afhankelijk van het besluitvormingsproces (inclusief agendaprocedure) dat voor ieder
individueel gremium van toepassing is, de data waarop de verschillende gremia bijeenkomen en de
termijnen zoals die van toepassing zijn op het begrotingsproces in een bepaald jaar.
De ingangsdatum van 1-1-2023 is het startpunt voor het nieuwe agentschap RBL. Voordat de
agentschapsstatus wordt toegekend, moet aan een aantal instellingsvoorwaarden zijn voldaan, en
een Startdocument worden opgeleverd. Het Startdocument is afgestemd met
MinBZK|FEZ|Eigenaarsadvisering (EA) en het Ministerie van Financiën, waarmee op basis van dit
document de formele “groen-lichtprocedure” in gang is gezet. De vervolgstap is het inrichten van
de RBL-organisatie/governance (intern/extern) mede o.b.v. het VOB.
De planning is schematisch bijgevoegd in bijlage 5.5.

6

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

2.2

Doel van dit document

Dit document moet worden beschouwd als de formele aanvraag van de Minister van BZK bij de
Minister van Financiën voor de aanwijzing van de RBL als een zelfstandig batenlastenagentschap. Dit zoals omschreven in artikel 3 van de Regeling agentschappen. De
beoogde ingangsdatum voor de verzelfstandiging van RBL is 1 januari 2023.
RBL heeft momenteel binnen UBR al de kenmerken van een baten-lastenagentschap. Zo levert RBL
diensten aan alle ministeries op basis van een resultaatgericht sturingsmodel en vindt de
bekostiging van de dienstverlening plaats op basis van prestaties (P x Q op basis van een integraal
kostprijsmodel).
Het gaat bij deze agentschapsaanvraag om een afsplitsing van twee te fuseren
organisatieonderdelen –RBO & IPKD- die nu onderdeel zijn van het baten-lastenagentschap UBR tot
een zelfstandig baten-lastenagentschap ‘RBL’. Het gaat hier dus nadrukkelijk niet om een
agentschapsaanvraag mét een stelselwijziging (van kas-verplichtingen naar batenlastenadministratie). De fusie van RBO & IPKD tot RBL met een zelfstandige agentschapsstatus
beoogt betere dienstverlening (mede) mogelijk te maken, alsmede een doelmatiger en meer
effectieve bedrijfsvoering.

7

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

3
3.1

Huidige situatie & Toekomstperspectief
Beschrijving huidige RBO & IPKD organisatie

Missie en visie
RBO en IPKD zijn Rijksleverancier voor hoogwaardig kwalitatieve beveiliging (RBO) en voor Rijks
vertrouwelijke en gerubriceerde logistiek (IPKD) in een gemeenschappelijke organisatie onder
de werknaam RBL. RBL is stevig gepositioneerd in het rijkspeelveld, met een scherp
dienstverleningsportfolio en werkt efficiënt samen met haar ketenpartners. Door een logische
verdeling van taken en verantwoordelijkheden en een efficiënte samenwerking binnen de
bedrijfsvoering van het Rijk en de partners in het veiligheidsdomein, wordt zorggedragen voor
optimale dienstverlening voor de Rijksoverheid.
Ontstaansgeschiedenis
UBR kent nog geen lange historie en bestaat sinds 1 januari 2014. UBR komt voort uit het
agentschap dat bekend stond onder de naam De Werkmaatschappij. De Werkmaatschappij (DWM)
is oorspronkelijk opgericht als een pioniersbedrijf voor nieuwe initiatieven op het gebied van
bedrijfsvoering. Het aanbod van producten en diensten diende te resulteren in schaalvoordelen en
concrete besparingen op te leveren bij de departementen in termen van fte’s en geld. Ook zou het
moeten leiden tot kwaliteitsverhoging. De Werkmaatschappij bestond eind 2013 uit 11
bedrijfseenheden, met een heterogeen producten- en dienstenpakket. Daarnaast bood de dienst
onderdak aan samenwerkingsverbanden die gebruik konden maken van de PIOFACH-functie binnen
DWM. Een samenwerkingsverband kon uiteindelijk uitgroeien tot een bedrijfseenheid van DWM
maar deze kon ook elders onderdak vinden. Een bedrijfseenheid werd in deze periode door de
Werkmaatschappij gedefinieerd als het resultaat van een interdepartementale samenwerking die
tot volle wasdom is gekomen, en aldus in staat was concrete producten en diensten te leveren en
de daarmee samenhangende kosten in rekening te brengen bij de opdrachtgevers. Als zou blijken
dat er betere alternatieven zijn voor de positionering van een eenheid binnen de Rijksoverheid dan
zou de betreffende eenheid weer uitstromen. Zo is op 1 januari 2011 de bedrijfseenheid Facilitaire
Samenwerking (FaSam) uitgestroomd naar FMHaaglanden en op 1 januari 2013 Digitale
Werkomgeving Rijk (DWR) naar SSC-ICT. Een groot aantal van deze bedrijfseenheden, waaronder
het Expertisecentrum O&P, Bureau Gateway, Intercoach, Interim Rijk (IR), Haagse
Inkoopsamenwerking (HIS) en KOOP maken nog steeds onderdeel uit van het huidige UBR, al dan
niet in een gewijzigde vorm en organisatieverband. In het laatste jaar voor de naamswijziging
heeft DWM een transitie ondergaan en beoogde zij zich te ontwikkelen tot een
dienstverleningsorganisatie van het Rijk.Een professionele organisatie waarin rijksbreed, op
verzoek van Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijk, SG-Overleg of ministerraad,
bedrijfsvoeringstaken worden uitgevoerd. Hier hoorde ook een nieuwe naamgeving bij, hetgeen
heeft geleid tot de oprichting van UBR. Een aantal samenwerkingsverbanden en bedrijfseenheden,
die onderdeel uitmaakten van DWM hebben elders onderdak gevonden of zijn afgebouwd, omdat
deze niet pasten in het primaire proces van de nieuwe organisatie of niet rendabel bleken. Dit
betreft o.a. TGBI, Bureau IR, Het Buitenhuis en Webcare.
Het huidige UBR is een multidisciplinaire uitvoerder en ontwikkelaar van dienstverlening op het
gebied van bedrijfsvoering binnen de Rijksoverheid. UBR levert (reguliere) dienstverlening op het
vlak van advisering, interim en project- en programmamanagement, zowel in het P&O-domein als
op het gebied van informatie en ICT, facilitair/huisvesting en inkopen. In haar missie verwoordt
UBR dat zij zich richt op bedrijfsvoering en hiermee andere overheidsorganisaties in staat stelt
beter te presteren. Dit maakt UBR onder meer mogelijk door het gezamenlijk organiseren en
bundelen van expertise op het gebied van interimmanagement, HRM, IT, inkoop en financiën en
deze te verbinden met andere disciplines buiten UBR. Dit zou voor andere overheidsorganisaties
moeten leiden tot een verlaging van de kosten en een verhoging van de kwaliteit. Hiermee beoogt
UBR indirect bij te dragen aan een effectieve en efficiënte overheid.
De RBO (Rijks Beveiligings Organisatie) is in 2009 met 34 fte toegetreden tot de Werkmaatschappij, de
voorloper van UBR. Met het inbestedingsbesluit van de Ministerraad in 2013 werd de RBO de
Rijksbrede opdrachtnemer (leverancier) voor operationele fysieke beveiligingstaken binnen het
Rijk. Een operatie die een doorlooptijd had tot en met 2018. De RBO levert (rijks)beveiligers die
ingezet worden bij onder meer pandbeveiliging, bezetting van de (Gemeenschappelijke) Centrale
Meldkamer ((G)CMK), alarmopvolging, evenementen en persoonsbeveiliging. Ook levert de RBO

8

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

managers voor de dagelijkse aansturing van zowel de rijksbeveiligers als de gecontracteerde
particuliere beveiligingsorganisaties. Daarnaast verzorgen de managers ook de dagelijkse
afstemming met afnemers, leveranciers en stakeholders.
De RBO beveiligt op dit moment met zo’n 1.240 fte beveiligingsmedewerkers (440 fte eigen
personeel, 800 fte inhuur via particuliere beveiligingsorganisaties) meer dan 445 (rijks)locaties
(283 locaties via Concerndienstverleners en 163 locaties i.o.v. diverse afnemers) voor ruim 30
opdrachtgevers. De 440 fte eigen personeel is inclusief indirecte functies. Het aantal fte
medewerkers beveiligers bedraagt ongeveer 320 fte, operationeel managers 80 fte. Het aantal
medewerkers bij de PBO’s bedraagt ongeveer 1100 fte 3
De IPKD (Interdepartementale Post- en Koeriersdiensten) is in 1997 ontstaan toen een vijftal
departementen besloten een pilot te starten voor een organisatie die koeriersdiensten voor de
Rijksoverheid ging verzorgen. Het aandachtsgebied was de bezorging van interdepartementale
stukken met hoog vertrouwelijk karakter. Tot die tijd werd dit verzorgd door bodes die elk
departement in dienst had. Dit leidde tot een niet efficiënte inzet van mensen en middelen. De
IPKD is opgericht om dit probleem op te lossen. De pilot is succesvol verlopen en vanaf 1 januari
1998 ging de IPKD officieel van start als onderdeel van het Ministerie van Buitenlandse Zaken.
De IPKD is in 2008 toegevoegd aan De Werkmaatschappij, de voorloper van de
Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR). De IPKD is daarmee een baten- en lastendienst
geworden, waardoor realisatie van efficiëntie mogelijk werd, tarieven transparanter zijn geworden
en de vergelijking met de markt eenvoudiger. De IPKD is de rijksdienst voor gecontroleerde
vertrouwelijke/gerubriceerde logistieke diensten. De IPKD organiseert transportdiensten op een
efficiënte manier voor de Rijksoverheid. Betrouwbaarheid, vakmanschap, flexibiliteit en een snelle
afhandeling staan daarbij centraal.
De IPKD is de rijksdienst voor logistieke diensten, die basistaken van koeriers- en
transportdiensten verricht. Daarnaast verricht de IPKD-taken ten behoeve van het bezorgen van
Rijksdocumenten aan burgers met een wettelijke taak en andere specials zoals geconditioneerd
vervoer, ADR-vervoer, maatwerk, spoedzendingen, opslag en bezorging van (vertrouwelijke)
Rijksdocumenten.
In onderstaande tabel is de omzetontwikkeling van RBO en IPKD zichtbaar.
Omzet (* € 1 mln.)
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
RBO
10,4
28,8
57,20
64,2
67
82,1
90,3
IPKD
7,3
10,9
14,40
15
15,8
16
17
RBL i.o.
17,7
39,7
71,6
79,2
82,8
98,1
107,3

2021P
92,7
22,9
115,6

2022P
95
15,5
110,5

In de omzetontwikkeling zijn enkele trends zichtbaar. Eén (onderliggende) trend is een
toenemende vraag naar beveiliging van o.a. Bewindspersonen en Rijkskantoren. Een tweede trend
is de stabiele omzet van IPKD met ong. € 15 mln., m.u.v. afgelopen jaar. In 2021 heeft forse
incidentele dienstverlening plaatsgevonden i.v.m. Corona en logistiek rond zelftesten.

Veel meer adressen dus ook veel meer orders
8.000
7.500
7.000
6.500
6.000
5.500
5.000
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
-

3

Status december 2021: “Alle zeilen bij”
6.000

Regulier Adressen

Push
2 weken

5.000

1000 Stuks

Orders

4

PostNL
& DHL

Pull
wekelijks

4.000

CPC 26/11: testen
in bovenbouw PO

3.000
2.000
1.000

36
VO
991
PO
41
MBO
6
HO
9
Eindtotaal 1.115

37
660
27
4
6
743

38
626
5
5
768

39
337
3
3
414

40
28
421
4
2
455

41
7
260
1
1
269

42
1
18
19

43
4
70
1
2
77

44
31
679
4
2
716

45
23
422
11
3
459

46
58
1.298
7
6
1.369

47
113
1.319
11
5
1.448

48
261
1.842
21
8
2.132

49
634
6.592
49
16
7.291

DEP.VERTROUWELIJK

36
VO
2.705
PO
11
MBO
31
HO
173
Totaal 3.159

37
1.804
7
21
115
2.106

38
1.188
4
165
1.778

39
640
2
89
958

40
28
115
4
9
156

41
7
76
1
2
86

42
43
1
5
6
28
1
26
7 Week 61

44
77
253
12
3
345

45
62
159
23
7
250

46
148
544
6
52
750

47
320
653
80
133
1.185

48
651
800
50
219
1.720

49
1.968
3.101
240
85
5.394

DEP.VERTROUWELIJK

De meerjarenbegroting van RBL geeft het volgende beeld. Vanaf 2023 tot 2028 wordt de omzet
voor RBO geraamd op € 95 mln., en voor IPKD op € 15 mln.

3

Bron: P. van Wilgen, januari 2022

9

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Omzet (* € 1 mln.)
RBO
IPKD
RBL i.o.

2023
95
15
110

2024
95
15
110

2025
95
15
110

2026
95
15
110

2027
95
15
110

Voor beveiligingsdiensten geldt dat er beperkte omzettoename kan plaatsvinden, bijv. door
uitbreiding van dienstverlening aan Zelfstandige Bestuursorganen (ZBO’n). Schaarste op de
arbeidsmarkt zet een ‘rem’ op die groei. Een andere beperkende factor is de -mede door Corona
gestimuleerde- toename van digitalisering en hybride werkvormen. Dat kan ertoe leiden dat er
minder kantoorpanden beveiligd moeten worden, en er vaker evenementen digitaal plaatsvinden.
Verder zal RBL deels ook bewuste, strategische keuzes gaan maken, die niet altijd gericht zijn op
omzetgroei. Eén voorbeeld van zo’n keuze is de noodzaak van een goed functionerend beveiligingsecosysteem.

Rijksorganisatie beveiliging en logistiek

UBR
Onderwijsinstellingen

Onderwijsinstellingen

Rijkspartners

Rijkspartners
DGVBR

UBR
- Opgave / transitie
- Innovatie
- Bedrijfsvoering

Ondernemingen

RBL
Overheid

Ondernemingen

- Opgave / transitie
- Innovatie
- Bedrijfsvoering

Overheid

RBL werkt nauw samen met private ondernemingen. Dat geldt voor beide ‘Sterke Merken’ (RBO,
IPKD). RBL voert periodiek Europese Aanbestedingen uit om met behulp van private partijen een
flexibele schil in te richten. In 2021/2022 werkt RBL samen met Securitas, Trigion en RSS op het
gebied van veiligheid, en met PostNL en DHL op het gebied van koeriersdiensten i.v.m. zelftesten.
RBO heeft periodiek contact met de Nederlandse beveiligingsbranche. Daarin wordt o.a. gesproken
over de verdeling markt-overheid. Een tweede voorbeeld van een strategische keuze heeft te
maken met het karakter van de potentiële omzetgroei. Zo is er een pilot gaande om te bezien of
beveiligingstaken zijn uitbreiden met bedrijfshulpverlenings-taken. De vraag is of de extra
werkzaamheden, en daarmee de extra omzet, opweegt tegen mogelijke risico’s.
Onderstaande tabel geeft de ontwikkeling weer in fte (onderscheiden naar formatie en bezetting).
FTE (bezetting)
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
RBO
321
385
382
400
437
439
502
IPKD
107
128
132
136
134
136
151
TOT
428
513
514
536
571
575
653
Bezetting (afgerond) volgens FBO op peildatum 01-01 per kalenderjaar (excl. externen/inhuur)
FTE (formatie)
2016
2017
2018
2019
2020
RBO
403
447
518
520
522
IPKD
56
110
125
125
125
TOT
459
557
643
645
647
Formatie (afgerond op gehelen) volgens FBO op peildatum 01-01 per kalendejaar
FBO: Formatie-bezettingsoverzicht.

10

2021
522
125
647

2022
545
153
698

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

In 2009 werkte er bij RBO/IPKD ongeveer 100 medewerkers. RBL is in ruim 10 jaar tijd fors
gegroeid. Met de vorming van de nieuwe organisatie RBL zal er een nieuwe startformatie zijn. Deze
zal er na positief advies van de medezeggenschap als volgt uitzien voor 2023 e.v.:
Organisatie onderdeel
(oud) RBO
(oud) IPKD
Totaal RBL

Aantal fte
544,86
152,50
697,36

De bezetting van RBL zal bij de start van de nieuwe organisatie rond de 700 fte liggen. Opgemerkt
moet worden dat de formatie en met name de bezetting ‘mee beweegt’ met de opdrachten voor
RBL. Actuele formatie/bezettingsgegevens worden periodiek door UBR|BV&F|FD opgeleverd via het
zgn. standaard kengetallenoverzicht (idem voor andere kengetallen zoals ziekteverzuim e.d.).
Een RBL-specifiek kenmerk van de bezetting betreft de toepassing van het zgn. Lage-loonschalenbeleid (LLS). De ontstaansredenen voor het LLS, ontstaan in 2013 (‘inbestedingsbesluit’), gelden
nog steeds:
Medewerkers in lage loonschalen hebben een zwakkere positie op de arbeidsmarkt. Het is
van belang in deze mensen te blijven investeren, door ze een perspectief te geven
waarbinnen ze zich kunnen blijven ontwikkelen.
We willen als Rijk blijven uitstralen dat deze mensen een belangrijke bijdrage leveren aan
onze samenleving en aan onze organisatie.
Zowel binnen de Rijksoverheid als in de situaties dat het werk aan marktpartijen wordt
uitbesteed, willen we nadrukkelijk aandacht hebben voor deze specifieke groep
medewerkers, gericht op het bieden van voldoende baanzekerheid en gezonde
arbeidsomstandigheden.
Parallel met het inbestedingsbesluit is een afspraak gemaakt met Dienst Justitiële Instellingen (DJI)
van het ministerie van Justitie en Veiligheid over uitstroom van medewerkers van DJI naar RBO.
Het betrof VanWerkNaarWerk (VWNW)-kandidaten i.v.m. landelijke sluiting van overtollige
gevangenissen. In totaal werden er circa 130 banen voor VWNW kandidaten bij de RBO
gerealiseerd waarvan de meeste kandidaten inmiddels zijn doorgestroomd naar reguliere functies
of teruggestroomd naar J&V. In genoemd inbestedingsbesluit werd de IPKD de rol van logistiek
makelaar toegekend, en werden de taken voor ‘gerechtelijke brieven’ inbesteed (van PostNL naar
IPKD). Dit met het doel banen in het segment van de lage loonschalen (LLS) te doen groeien bij
het Rijk. Voor de laatste categorie werd de postwet aangepast en de verplichting van PostNL uit de
wet gehaald. Met een AMVB werd de IPKD aangewezen om deze taak uit te voeren (circa 110
banen).
Hierbij moet worden opgemerkt dat de context in de tussenliggende jaren veranderd is voor het
RBO-deel. Doordat onze omgeving en afnemers steeds hogere eisen stellen aan RBOdienstverlening, is het aandeel RBO-medewerkers in de lage lonen schalen (salarisschaal 3 en 4
CAO Rijk) gedaald. In 2022 zal een herijking worden gedaan van de capaciteitsbehoefte en daarbij
horende verdeling markt-overheid.
3.2

Transitieproces RBO & IPKD

Aanleiding van de doorontwikkeling
De oorspronkelijke taak van de Werkmaatschappij (de voorloper van UBR) was om nieuwe
dienstverlening te ontwikkelen voor het Rijk en om deze vervolgens elders buiten de
Werkmaatschappij te plaatsen. Het plaatsen van dienstverlening buiten UBR is echter nooit echt tot
stand gekomen, waardoor het aantal diensten steeds verder is toegenomen. Hierdoor is de vraag
ontstaan waar UBR nou precies van is. In dit kader is UBR in 2018 gestart met het aanscherpen
van haar profiel. Als onderdeel van het aanscherpen van het UBR profiel is ten aanzien van de RBO
en de IPKD specifiek gekeken naar:
•
Ecosystemen: hoe komen we tot een optimale samenwerking in en tussen de ecosystemen
waarin de RBO en IPKD opereren?
•
Dienstverlening: waar zijn de RBO en IPKD in essentie van?
Optimale samenwerking in en tussen de ecosystemen
De maatschappelijke dynamiek en de veelal complexe departement-overstijgende
maatschappelijke opgaves, vragen om een wendbare overheid met een interdepartementale

11

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

aanpak. De bedrijfsvoering moet hierop aansluiten. De huidige uitvoering van de Rijksbrede
bedrijfsvoering is echter verdeeld over veel organisaties met een diverse dienstverlening. Deze
versnippering van dienstverlening zorgt voor schotten tussen organisaties en bemoeilijkt daardoor
de multidisciplinaire samenwerking aan rijksopgaven. Ook is er sprake van inefficiëntie door
overlap van dienstverlening en zaken dubbel doen zoals accountmanagement en klantrapportages.
Voor opdrachtgevers betekent dit dat ze te maken hebben met veel gesprekspartners op
gerelateerde onderwerpen en ingewikkelde governance en financieringsstructuren. Dit zijn zaken
die de wendbaarheid, een integrale Rijksbrede aanpak en de innovatiekracht niet ten goede komen.
Stakeholders zijn tevreden over de dienstverlening van UBR, maar weten niet meer goed waar UBR
voor staat en hebben behoefte aan meer structuur en duidelijkheid. Het is derhalve tijd om
versnippering en schotten tussen organisaties weg te halen waar het tegenwerkt, zodat niet alleen
het beleid en de interdepartementale besluitvorming, maar ook de uitvoeringskracht van de
Rijksbrede bedrijfsvoering versterkt kan worden. Om dit te realiseren is het noodzakelijk om het
versnipperde landschap aan organisaties te herpositioneren in dezelfde, voor opdrachtgevers
heldere bedrijfsvoeringsdomeinen:
Organisatie en Personeel
Digitalisering, informatisering;
Inkopen, huisvesting, facilitaire zaken en integrale beveiliging.
Op die manier ontstaat de kans om voor de gehele Rijksdienst de samenhang tussen beleid,
besluitvorming en uitvoering te versterken en af te stemmen op maatschappelijke ontwikkelingen.
Ook ontstaat er meer duidelijkheid voor opdrachtgevers waar ze welke diensten (integraal) kunnen
afnemen en tegen welk tarief of met welke financieringsvorm. De ambitie van DGVBR is om binnen
drie jaar meer samenhang in gemeenschappelijke dienstverlening te organiseren in lijn van de
inrichting van interdepartementale besluitvorming en beleidsvorming binnen BZK. De eerste jaren
wil DGVBR de samenwerking realiseren aan de hand van drie domeintafels opgericht in analogie
van de drie bedrijfsvoeringdomeinen ‘Organisatie en Personeel’, ‘Digitalisering en Informatisering’
en ‘Inkopen, Huisvesting, Facilitaire zaken en Beveiliging’, waar zowel beleid als uitvoering in een
gelijkwaardige positie aan tafel zitten. Daarbij wil DGVBR de kracht behouden van de innovatieve
onderdelen van de SSO’s en naast de drie domeinen een vierde organisatie oprichten (in het
VOB|UBR Rijks Consultancy Groep genoemd) waar innovatiekracht, digitalisering en
organisatieveranderkunde elkaar versterken om aan te sluiten op departement overstijgende en
Rijksbrede maatschappelijke opgaves.
Binnen UBR kennen we ecosystemen op het gebied van ICT, Personeel, Organisatie
en Inkoop. Daarnaast is sprake van een ecosysteem voor Beveiliging en Logistiek. Met het
bundelen van de krachten van de twee sterke merken RBO en IPKD in één RBL kan beter invulling
gegeven worden aan de ecosystemen voor Beveiliging en Logistiek. Het ecosysteem ‘Logistiek’
moet overigens nog verder worden ontwikkeld, en beschreven in o.a. een nieuwe versie van het
taakbesluit.
Naast het ecosysteem Beveiliging en Logistiek participeert de RBO ook in het ecosysteem Bewaken
en Beveiligen. De RBO werkt onder meer nauw samen met de Dienst Vervoer en Ondersteuning
(DV&O) van J&V(DJI) en de Nationale Politie (NP), en heeft hiermee ook een groeiende rol in de
nationale keten van bewaken en beveiligen. Dit is, zeker in een tijd waarin Nederland continue met
veiligheidsvraagstukken wordt geconfronteerd, een belangrijke ontwikkeling die de komende tijd
om verdere versterking en bestendiging vraagt. Binnen het ecosysteem bewaken en beveiligen
wordt samengewerkt vanuit het streven naar optimale dienstverlening voor de Rijksoverheid.
Daarbij wordt gebruik gemaakt van elkaars kennis en mogelijkheden en wordt gekeken of taken
logisch belegd zijn. Mede vanuit het oogpunt van ontstane schaarste op de arbeidsmarkt zal dat in
toenemende mate een rol gaan spelen. Zo loopt op dit moment een proefperiode waarbij de
telefoondiensten van de RBO en de IPKD (die beide buiten de eigen organisatie zijn georganiseerd)
gehost worden door de DV&O. De tweede proefperiode loopt begin 2022 af.

12

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Met de Nationale Politie wordt bezien of een aantal taken kunnen worden herbelegd binnen het
Rijks domein (Ministeries & ZBO’en). Ook is er sprake van verkenningen van samenwerking op het
gebied van vrachtdienst voor de bevoorrading van de Justitiële Instellingen door de IPKD en het
verstrekken van Rijksdocumenten vanuit diverse rijksdiensten.
Scherpere focus van de dienstverlening
Vanuit het streven naar een optimale samenwerking in en tussen de ecosystemen hebben de RBO
en IPKD in verschillende gezamenlijke slagen toegewerkt naar een scherpere focus van de
dienstverlening. In 2019 heeft het gezamenlijke MT RBO/IPKD, samen met een vertegenwoordiging
van de ondernemingsraad UBR, een analyse gemaakt van de toegevoegde waarde en het financiële
resultaat van het dienstverleningsportfolio. Op basis van deze analyse is vervolgens een eerste
streefbeeld geschetst van de dienstverlening, uitgaande van een hoge toegevoegde waarde en een
stabiel en (beperkt) positief financieel resultaat:
RBO:
-

3.3

Innovatieve gebiedsgerichte(object)beveiliging
Vanuit de één-bedrijfsvoering-Rijk gedachte is het
huidige versnipperde landschap op het gebied van
beveiligingsadvies onwenselijk. De RBO heeft een
Rijksbrede kennis van en adviesrol voor de
beveiliging.
Rijksevenementen
Bijzondere beveiligingsopdrachten
Beveiligingsadvies

IPKD:
-

Koeriersdiensten
Transportdiensten
(Gerechtelijke) brieven
Logistiek advies

Synergievoordelen, doelmatigheidswinst & investeringskalender

Synergievoordelen RBL vanaf 1-1-2019
Voortbordurend op de ambitie om de samenwerking in en tussen de ecosystemen te versterken, en
de aanscherping van het dienstverleningsportfolio die reeds heeft plaatsgevonden, worden al sinds
2019 synergievoordelen gerealiseerd door samenvoeging van RBO met IPKD. Die synergie vindt
plaats op ‘dienstverlening’ en vooral op ‘ondersteunende processen’.
1. Dienstverlening
Zowel de IPKD als de RBO hebben een landelijke dienstverlening, netwerk en locatiekennis. Met het
gezamenlijke landelijke karakter en de vakkennis en expertise op het gebied van logistiek en
beveiliging kunnen de IPKD en de RBO hun krachten bundelen en daarmee de stevige positie van
beide sterke merken binnen de rijksoverheid waarborgen. Hierdoor kunnen beide organisaties

13

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

adequaat reageren op nationale en lokale calamiteiten (bijv. Covid-pandemie, zelftesten en
dreigingen/aanslagen). Verder kan er met de transitie nauwer onderling samengewerkt worden op
het gebied van bedrijfsvoering en dienstverlening. Tevens door middel van synergie en lagere
kosten (efficiënte en effectieve stafafdelingen) een positiever resultaat realiseren. Kijkend naar
deze gemeenschappelijkheid, in combinatie met het rijksbrede, landelijke karakter van beide
organisaties en de overeenkomsten in de afnemerportefeuilles, biedt het bundelen van de krachten
kansen om deze bijdrage verder te versterken.
2. Ondersteunende processen
Voor een kleinere speler als de IPKD is het niet doelmatig om alle ondersteunende processen
zelfstandig op een dusdanige wijze te organiseren dat er sprake is van een efficiënte en tevens
professionele inrichting. De RBO en IPKD tonen veel overeenkomsten in hun ondersteunende
processen. Door de ondersteunende processen ineen te vlechten tot een effectieve, doelmatige
organisatie, kan een meer professionele, financieel gezonde organisatie worden neergezet (denk
bijvoorbeeld aan financiën en opleidingen). Er zijn verschillende manieren verkend om de
krachtenbundeling van de RBO en de IPKD naar één RBL te realiseren. Het samenbrengen van de
twee sterke merken onder één gemeenschappelijk agentschap is de meest passende oplossing
gebleken. In deze constructie kan de individuele identiteit van de twee sterke merken behouden
worden (met een actieve instandhouding van de merknamen in de communicatie, op de
bedrijfswagens, op de dienstkleding, etc.). Tegelijkertijd kan in deze constructie optimaal
samengewerkt worden op de ondersteunende processen in de gemeenschappelijke ‘holding’.
Met de agentschapsvorming gaat de samenwerking tussen RBO en IPKD een nieuwe fase in: RBL
ontstaat als zelfstandig agentschap. Daarbij blijven, zoals eerder gezegd, de twee ‘Sterke Merken’
behouden. In deze nieuwe fase is vanzelfsprekend opnieuw de vraag aan de orde naar de
(verwachte) extra synergievoordelen. Welke kwalitatieve ‘winst’ en welke doelmatigheidswinst zijn
realistisch?
Synergievoordelen RBL vanaf 1-1-2023
De eerste categorie kwalitatieve synergievoordelen bouwt voort op bovenstaande ‘ondersteunende
processen’. Er is een forse ‘schaal’ nodig om te voldoen aan allerhande wet- en regelgeving
(‘compliance’) die m.n. betrekking heeft op sturing, verantwoording en bedrijfsvoering. Enkele
voorbeelden hiervan zijn:
Inrichting en professionalisering van de CIO-functie (‘deelstelsels’).
Implementatie BZK-plan Verduurzaming w.o. de CO2-Prestatieladder.
CISO-gerelateerde regelgeving, zoals het ‘Tijdelijk besluit digitale toegankelijkheid
overheid’ (2018).
CISO-gerelateerde risico-identificatie en risicobeheersing, zoals het recente Log4jcrisisteam, maar ook tijdige updates van dPIA’s en SRA/TBB-analyses.
Het ‘Preventiehuis’, en hieraan gerelateerde wet- en regelgeving op het gebied van
ziekteverzuim. Vooral bij RBL is dit belangrijk, vanwege de relatief hoge
ziekteverzuimcijfers en de aard van het primaire proces. Zie ook de noodzaak van
periodieke updates RI&E’s.
Implementatie van het programma van MinBZK ‘BZK-Transparant’ (RDDI), waarbij ook
RBL een verbeterplan zal implementeren (Projecten | Rijksprogramma voor Duurzaam
Digitale Informatiehuishouding).

14

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Aanschrijving begrotingscyclus 2022
Rapportage eisen

Laag 1: Het voldoen aan de basisvoorwaarden voor een gezonde bedrijfshygiëne.
Laag 2: De bijdrage in de samenwerking tussen de VBR-onderdelen.
Laag 3: De bijdrage in de verbeterde samenwerking binnen de Rijksbrede bedrijfsvoering.
1e VMR

2e VMR

Bedrijfsvoering

Dienstverlening

3e VMR
Realisatie jaardoelen

Duurzaamheid, Integriteit, Vitaliteit en Inclusiviteit

Duurzaamheid, Integriteit, Vitaliteit en Inclusiviteit

Duurzaamheid, Integriteit, Vitaliteit en Inclusiviteit

Toerusten mdws, leiderschap en wendbaarheid

Toerusten mdws, leiderschap en wendbaarheid

Toerusten mdws, leiderschap en wendbaarheid

Vier I-pijlers uit de I-strategie

vier pijlers uit de I-strategie

vier pijlers uit de I-strategie

risicomanagement en doelmatigheidsbevordering

risicomanagement en doelmatigheidsbevordering

risicomanagement en doelmatigheidsbevordering

Inkopen met Impact

Inkopen met Impact

Inkopen met Impact

I-pijlers
I en de bedoeling'
I op orde': Verbeterplan BZK-Transparant
I wendbaar: Cloudstrategie
I Vakmanschap

Inkopen met Impact
Duurzaamheidscriteria
Social Return
Innovatief inkopen

Er is samenvattend een ‘stevige’ verantwoordingsdruk die door de schaalvoordelen van RBL
beter het hoofd kan worden geboden. Tegelijkertijd vraagt synergie in ondersteunende
processen ook investeringen in het IT-landschap in het algemeen, en in geautomatiseerde
dashboarding in het bijzonder.
De tweede categorie synergievoordelen vloeit voort uit het primaire proces. Zowel RBO als
IPKD behoren tot de ‘familie’ van Rijks-roosterdiensten. Met andere woorden: Uitvoerende
overheidsorganisaties die de activiteiten tot in detail moeten plannen. Dit gegeven heeft allerlei
consequenties. Eén daarvan is bijvoorbeeld dat de Medezeggenschap instemmingsrecht heeft
op de roosters. Een andere consequentie is dat planning ondersteund dient te worden met
IT/applicaties. RBL is daarom nu bezig met de implementatie van de zgn. Rijks rooster
Applicatie (RRA), en met het project ‘meeroosteren’. Dit laatste betreft actieve betrokkenheid
van medewerkers bij de totstandkoming van planningen. Tot slot stelt een roosterorganisatie
eisen aan tijdige besluitvorming over nieuwe roosters en implementatie ervan. Het is
bijvoorbeeld essentieel dat nieuwe roosters op tijd zijn ingevoerd in de IT-systemen, zodat PDirekt op tijd kan zorgen voor juiste uitbetaling van salarissen en vergoedingen.
De derde categorie synergievoordelen heeft te maken met het primaire proces én met het
bedrijfsmodel. In de visie op de toekomst is verwoord dat RBL inzet op integrale beveiligingsen koeriersopdrachten. Dan gaat het dus primair om regie en uitvoering, oftewel een soort
‘resultaatverplichting’. RBL wil dus minder inzetten op het leveren van ‘handen’ oftewel een
soort ‘inspanningsverplichting’. Het nemen van verantwoordelijkheid voor integrale
beveiligings- en koeriersopdrachten is uitdagend en biedt ook extra kansen. RBL bouwt zo een
unieke kennispositie op van allerlei klanten binnen het Rijksdomein. Die kennis is bruikbaar
voor een ander synergievoordeel: het vermogen om in crisissituaties snel en adequaat te
(kunnen) handelen. Zowel voor RBO als IPKD hebben meermalen al blijk gegeven dit ‘product’
te leveren.
De vierde categorie synergievoordelen houdt verband met de markt/overheid-verhouding.
Zowel RBO als IPKD zijn in bepaalde opzichten monopolist. Sommige
dienstverleningsproducten worden uitsluitend door RBO/IPKD geleverd, en niet (ook) door
private partijen. Voor RBL is het belangrijk om ondanks het ontbreken van de prikkels door
marktwerking kwalitatief goede dienstverlening te leveren, tarieven beperkt te houden en
(technologisch-gedreven) innovatie na te streven.
Doelmatigheidswinst
Eigenaar, ofwel de pDGVBR tevens directeur UBR, en opdrachtnemer, ofwel de wnd. Algemeen
directeur RBL, gaan nadere afspraken maken over te verwachten doelmatigheidswinst. Eind
2021 is het gesprek hierover gestart.
RBL streeft uiteraard naar doelmatigheidswinst. In 2021 en 2022 zijn daarom verschillende
initiatieven genomen/gepland, deels door de directeur UBR, deels door de directie RBL:
Onderzoek ADR naar tarieven en kostprijzen in 2021 van UBR-OO’en;
Project Kostprijsnacalculatie UBR|BV&F in 2021 bij alle OO-en;

15

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

-

Actualisering van het O&F-rapport van RBL;
Bijstelling tarieven 2022 teneinde herhaling van het negatieve resultaat 2022 te
voorkomen & sturen op zo beperkt mogelijke tariefsverhogingen na 1-1-2023;
Periodieke benchmarking door RBL van verhouding markt-overheid op het gebied van
kostprijzen en tarieven in zijn algemeenheid, en benchmarking via periodieke Europese
Aanbestedingen externe schil;
Project doorlichting Processen Bedrijfsvoering door RBL;
Verbetering planningsproces door implementatie van de projecten RRA en TMS;
Voorbereiding structureel sluitende meerjarenbegroting;
Reductie inhuur externen;
Intensivering dialoog beleid-uitvoering via domeintafel;
Uitbreiding dienstverlening (bijv. naar ZBO’en) indien mogelijk, na scherpe toets op
meerwaarde en uitvoerbaarheid;
Scherpe sturing op Piofach kosten i.v.m. ontmanteling UBR en afsluiten nieuwe
Dienstverleningsovereenkomsten met partners op het gebied van bedrijfsvoering (bijv.
DV&O BV&F-RBL);
Verder invullen van investeringskalender, mede om toekomstige lasten waar mogelijk te
reduceren.

RBL definieert enkele aandachtspunten bij het doelmatigheidsstreven. Ten eerste zal RBL uit
hoofde van de regeling Agentschappen zelf sturings- en verantwoordingsdocumenten gaan
opleveren. Voor RBL is dat niet nieuw, want RBL maakt sinds 2009 al deel uit van het agentschap
UBR. Wél nieuw is oplevering van bijvoorbeeld een openingsbalans, en een eigen jaarrekening
(korte en lange versie) met daarin RBL-doelmatigheidsindicatoren naar analogie van de huidige
UBR-indicatoren. Ten tweede ziet RBL net als het recente IBO-rapport over de toekomst van
agentschappen, dat het doelmatigheidsstreven in een bredere bestuurlijke context moet worden
geplaatst. Maatschappelijke opgaves, soms acuut zoals de Corona-crisis, stellen soms eisen aan
dienstverlening door overheid en markt die niet per definitie tegen de laagste kosten kunnen
worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld als er bijzondere kwaliteitseisen worden gesteld die private
partijen niet (op korte termijn) kunnen of willen leveren. Een ander voorbeeld betreft bepaalde
onvermijdelijke kosten wanneer er maatschappelijke opgaves zijn met een ideëel motief. Eerder is
bijvoorbeeld toegelicht dat de Rijksoverheid zichzelf committeerde in 2013 aan een opgave op het
gebied van medewerkers in Lage-loon-schalen. Thans is actueel dat, mede ingegeven door de
krappe arbeidsmarkt, RBL voornemens is om als ‘Erkend Leerbedrijf’ i.s.m. private partijen en
onderwijsinstellingen (ROC’s) te starten met opleidingen in het perspectief van een leerwerkomgeving. In eerste instantie wordt dit in 2022 in pilot-vorm gestart. Dit is een voorbeeld van
een maatschappelijke opgave, ontstaan vanuit publieke waardes, die mogelijk voor RBL leidt tot
beperkte kostenstijgingen.
Investeringskalender
Om haar dienstverlening te verbeteren en actueel te houden heeft RBL een investeringskalender
opgesteld met onderstaande onderwerpen:
 Review/Herinrichting ICT landschap (al dan niet zelfstandig of in samenwerking met UBR|BV&F;
klantsysteem, management info, dashboarding);
 Rijksroosteren- (RRA) - komt ook in 2022 terug bij RBL (onderdeel RBO). Het streven is dat dit
project eind 2022 wordt afgerond. Een voorbereidende impactanalyse wordt eind maart 2022
afgerond. Nu is al bekend dat er in ieder geval extra inspanningen geleverd moeten worden om
de continuïteit van de facturatie te borgen. De –relatief eenvoudige- implementatie bij IPKD
duurde ongeveer één jaar, hetgeen betekent dat de doorlooptijd voor RBO krap is.
 Wagenpark electrificeren & volledige uitrol laadpaleninfrastructuur;
 Doorontwikkelen operationeel centrum (ingang/frontoffice RBL);
 TMS (plannings-systeem IPKD);
 Innovatie & technologie in dienstverleningsconcepten (n.t.b.);
 Implementatie project Open Overheid (dit project, ook bekend onder de naam BZKTransparant, loopt door tot 2025);
 Andere projecten die vanuit het Rijk op RBO-IPKD / RBL afkomen. Hier is nu nog weinig tot
geen zicht op (bijv. recente aankondiging over LMS op nieuw platform).
 Uitgaven/investeringen i.v.m. de naamswijziging van RBO-IPKD naar RBL. Impact is nog niet
bekend, naar verwachting niet heel veel werk maar omdat applicatie landschap niet is
geoptimaliseerd, kan dat tegenvallen;
 In het jaarplan is aangegeven dat er in 2022 gekeken gaat worden naar de vervanging van
DVRS. De applicatie is in 2023 meer dan vijf jaar in gebruik en voldoet niet volledig aan de
behoeften van RBO-IPKD. Zo worden er nog steeds wijzigingen/ verbeteringen doorgevoerd om
de bruikbaarheid van de applicatie te verbeteren. De verwachting is dat het project in 2023 in

16

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

de begroting wordt opgenomen.
De Interdepartementale Post en Koeriersdienst (IPKD) gaat stapsgewijs over op elektrisch rijden.
In 2020 zijn de eerste laadpalen op locatie Rijswijk getest en in werking getreden. Deze mijlpaal
maakt deel uit van een pilot van het Rijksvastgoedbedrijf en UBR. Samen zetten zij stappen
richting een duurzame rijksdienstverlening.

Het management van RBL streeft naar een spoedige invulling van de investeringskalender en
rapporteert over de voortgang ervan via de Viermaandsrapportages (VMR’s). Mede op basis van
advies van MinBZK|FEZ zal RBL in Q4-2022 voorbereidingen treffen voor een actualisering van de
businesscase rondom bedrijfsauto’s en bedrijfsvrachtwagens (Kopen vs. Leasen). Afhankelijk van
de uitkomsten kan dit bij de formele start van RBL als zelfstandig agentschap een flinke impact
hebben. De ambities op het gebied van verduurzaming zijn hierbij randvoorwaardelijk.
3.4

Positionering RBL & VOB-proces

Positionering van RBL
Binnen het DG VBR zijn organisatieonderdelen bijeengebracht die departement overstijgende taken
uitvoeren voor de ondersteuning van de Rijksoverheid. De organisatorische beveiligings- en
vervoerdiensten voor de Rijksoverheid passen hierbij. Mede op basis van het advies van “Jonge
Vos” heeft de eigenaar ervoor gekozen RBL binnen het DG VBR ‘te laten landen’ als afzonderlijke
entiteit (SSO), met een heldere positionering van de rollen van eigenaar, opdrachtgever en
afnemers in een Bestuurlijk Overleg RBL. De samenwerking met o.a. DV&O en DBBO vraagt om
een prominentere positie van RBL in het domein van bewaken en beveiligen en het domein van
logistiek. Om een succesvolle transitie naar DG VBR mogelijk te maken, wordt in lijn met het advies
van Jonge Vos een duidelijke verhouding tussen de spelers (DGOO, opdrachtgever/afnemer, en
RBL) als essentiële randvoorwaarde beschouwd. Dit geldt ook voor een goede aansluiting tussen
beleid en uitvoering, met centrale kaderstelling voor het hele RBL portfolio (dus inclusief specialties
en Rijksevenementen) waarbij ook het lage loonschalenbeleid als basis voor RBL wordt herijkt. In
het verlengde hiervan heeft de kadersteller twee interdepartementale commissies (IC’s)
aangewezen voor Rijksbrede organisatorische beveiligings- en vervoervraagstukken (LFMO, ICHF).
Naast de IC’s is er een domeintafel relevant voor RBL.
De domeintafel Facilitair, Huisvesting, Inkoop en Beveiliging (HFIB) wordt als instrument gebruikt
om beleid en uitvoering beter op elkaar af te stemmen en de IC’s voor te bereiden. Zoals bij de
beschrijving van de ecosystemen reeds benoemd, is het ook van groot belang om de
samenwerking binnen het ecosystemen te bewaken en beveiligen en logistiek verder te versterken
en waar nodig ook zaken te formaliseren. Dit betreft onder andere de informatievoorziening tussen
de verschillende rijksdiensten. Het is van groot belang dat de RBL beter aangesloten wordt op
informatievoorziening van de veiligheidspartners. Dit is noodzakelijk om tijdig de afnemer te
informeren en maatregelen te nemen. De RBO is landelijk verantwoordelijke voor de
beveiligingsdiensten op hoog risico (hoog vitaal volgens NCTV) locaties waarbij de impact van
incidenten mogelijk veel gevolgen heeft voor de nationale veiligheid. Denk hierbij o.a. aan data
centers, waterkeringen, departementen, NFI, NCTV, RIVM en verkeerscentrales van RWS. Ook voor
de ontwikkeling van proactief gebiedsgericht beveiligen is goede informatievoorziening onmisbaar.
Zie hieronder ook een relevant citaat uit het verkenningsrapport van Jonge Vos in dit kader:

17

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

‘De beveiligingsmaatregelen worden niet meer begrensd door de muren van een gebouw of het hek rond
een terrein maar lopen door vanuit de omgeving naar het object of persoon (van buiten naar binnen).
De private beveiliging begint daarmee in het publieke domein. Zo was objectbeveiliging een interne
aangelegenheid (toegangscontrole, receptieen huismeesterschap), terwijl nu juist ook met observaties
rond het object veiligheidsrisico’s in beeld worden gebracht. Door het vervagen van de grenzen tussen
publiek en privaat domein wordt het steeds belangrijker dat de verschillende partijen binnen het
veiligheidsdomein met elkaar verbonden zijn.’

Om optimaal te kunnen blijven inspelen op ontwikkelingen binnen en tussen de ecosystemen, is
het van belang om een organisatie in te richten die kan ‘mee ademen’, dat wil zeggen een
organisatie met logische onderdelen waar activiteiten aan toegevoegd maar ook uitgeplaatst
kunnen worden. Op deze manier kan blijvend gezorgd worden voor optimale dienstverlening en
samenwerking binnen één bedrijfsvoering Rijk 4.
Concept-Deelbesluit: Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL)
Er wordt per 1 januari 2022 een Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL)
opgericht. Hiervoor is een hoofdstructuur vastgesteld waarbinnen de gehele organisatie en
formatie van UBR|RBO en UBR|IPKD opgehangen worden. De sterke merken Beveiliging en
Logistiek worden behouden en komen terug in de hoofdstructuur. De gehele organisatie en
formatie van RBO en IPKD die overgaat naar RBL is nader gedefinieerd en toegelicht in een
O&F rapport RBO/IPKD, en in een nieuw VOB opgenomen.
Bij de voorgenomen herinrichting van UBR heeft de pDGVBR een aantal uitgangspunten
geformuleerd die voor alle onderdelen gelden:
•
•
•
•
•
•

•
•
•

Bestaande onderdelen van UBR krijgen allemaal een plek in één van de nieuwe organisaties
(agentschap of reguliere dienst) (Zie figuur 1 in inleiding).
Bij verschuiving van UBR-onderdelen blijven de huidige sterke merken behouden.
De organisatie van elk UBR-onderdeel omvat alle producten, diensten, taken, werkwijzen
en functies, de vaste formatie en bezetting (vaste en tijdelijke arbeidscontracten) en de
contracten met externe medewerkers.
Formatieaantallen en functieniveaus veranderen niet als gevolg van de herpositionering van
UBR- onderdelen. Alles gaat ‘as is’ over. Mogelijke uitzonderingen zijn enkele
managementfuncties vanwege minimale wijzigingen in de topstructuur.
Alle medewerkers gaan dus één op één over van UBR naar één van de nieuwe organisaties:
niemand wordt ontslagen, voor iedereen is werk.
Wijzigingen die in 2021 hebben plaatsgevonden, worden meegenomen in het VOB. Dit is
aan de orde bij het deelbesluit 3 (RBL) (Bron: Organisatiebesluit UBR, december 2021). De
wijzigingen zijn vastgelegd in een O&F rapport dat in bijlage 2 van het VOB is opgenomen.
Dit is noodzakelijk om te waarborgen dat dat elke medewerker mee overgaat en de
rechtspositie van iedereen duidelijk is.
Er zijn minimale financiële consequenties verbonden aan de ontvlechting van UBR, wat
betekent dat de loonkosten van de formatie gelijk blijven.
Staffuncties en formatie gaan mee met de organisatie waar ze bij horen.
De ex-UBR-onderdelen binnen de nieuwe organisaties blijven dezelfde diensten afnemen
van BV&F per 1 januari 2022.

Actuele situatieschets RBO/IPKD
Het MT RBL is, ondanks diverse personele wisselingen, in 2021 voortvarend aan de slag gegaan
met de doorontwikkeling van de organisatie. Onderstaande schets van (voorgenomen) maatregelen
illustreert dit. In het MT van 15 februari 2022 zijn voorlopige transitiesporen vastgesteld, naar
analogie van de aanpak van het O&P-domein (UBR|Personeel, UBR|Binnenwerk, P-Direkt).

4

Bron: memo M. van Stralen d.d. 9 feb. 2021 - Doorontwikkeling RBO-IPKD, toelichting op het 'waarom'

18

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Concept - Transitiesporen
Spoor 0:
Kernteam
Transitie

Coördin. &
rapportage

Roadmap
OR

Keyvacatures
bemensen

Afstem
transitie
UBR

Afstem
pDGVBR,
BV&F

Spoor 1: Stip
op de horzizon

Verhaal
(missie,
visie)

Rondje NL
(mdws.
betrekken)

Na 2022:
Agentschap

Spoor 2: Klant
& Dienstverlening

Update
relatiemgt.
& accountm.

Relatie
marktoverheid

Continuïteit
& schaarste

Selectieve
groei via
ZBO’n etc.

Innovatie

Spoor 3:
Cultuur &
Communicatie

Merken, RBL
en
kernwaardn.

Follow up
extern oz.
A-Advies

Leiderschap
op 3
niveaus

Veranderstrategie

Communica
-tiestrategie

Oz. Beeldmerken

Spoor 4: VOB
& organisatieinrichting

VOB-fase 1:
As-Is over

Mandaten
P/F/I
inrichten

VOB/TWOfase 2
doorontwik.

Spoor 5:
Governance en
financiering

Ontwerp
begroting
2023

Tarieven
2023
(medio ‘22)

C-rollen

Nieuw BO,
HFIB, LFMO,
ICHF, ICBR

VMR 1,2,
maandrap.
+ jaarplan

Inrichten
driehoek

HR-kalender
& DVO’n

Spoor 6:
Projecten (niet
limitatief)

TMS

RRA &
Meeroostere

Pilot ROC

GCMK

Pilot BHV
(Hayday)

WOOverbeterpln

Capaciteits
model DGO

Roadmap
Finance

In-/Externe
Comcie

Ontvlechten
Piofach &
besluit EV

Risicomanag
ement

Nieuwe website
RBL, folders
e.d.

21-2-2022

RBL is voornemens om uiterlijk per 1 mei 2022 een Transitieplan RBL op te leveren. Dat kan leiden
tot een bijstelling van bovenstaande transitie-plaat. Daarbij zijn twee factoren van essentieel
belang: a) Een geactualiseerd HR-stappenplan m.b.t. de implementatie van het VOB, de bemensing
van de topstructuur en een verdere inrichting van de organisatie door kwartiermakers (incl. een
vertaling in een nieuw O&F-rapport); b) Tijdig kunnen anticiperen op eisen die de stakeholders aan
ons stellen. Anticiperen is bijvoorbeeld nodig vanwege de wettelijke eisen die de zgn.
Agentschapsregeling aan RBL gaat stellen. Dan gaat het om voorbereiding van:
1. Zelfstandig treasurymanagement w.o. liquiditeitsbeheer;
2. Ontvlechting van de Piofach-kosten en besluitvorming over het Eigen Vermogen van UBR;
3. Opzetten van een Projectportfolioboard (PFB) naar analogie van de PFB van UBR;
4. Opstellen van een Dienstverleningsovereenkomsten met externe partners, zoals BV&F,
SSC-ICT, MinBZK|HR etc.
5. Een meerjarige investeringskalender.
De transitiemanager UBR heeft in januari 2022 onderstaande roadmap geactualiseerd.

Tijdslijn & samenspel
Inspanning

Doorontwikkeling
nieuwe
dienstonderelen

Transities afdelingen UBR
- transitieteams kwartieren

Transitie gezamenlijk
- transitieteam UBR
Planning

Sam e nwe rking
SSO ’s

-Besluit -Tijdelijke medezeggenschap -Benoemingen -O&F -OR -Opheffen UBR -Administratieve afsluiting

q1 2022

q2

q3

q4

q1 2023

Transitie UBR 2022

19

q2

23-1-2022

2

3

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

3.5

Visie RBL

Missie: Veilig & Betrouwbaar
RBO en IPKD zijn twee sterke merken binnen de Rijksoverheid. Ze stellen zichzelf als doel om
hoogwaardige kwalitatieve beveiliging en vertrouwelijke en logistieke dienstverlening te leveren.
Deze twee merken zijn in een gemeenschappelijk organisatie onder de werknaam ‘Rijksdienst
Beveiliging en Logistiek’ (RBL) gepositioneerd.
De visie van RBL is tot en met 2021 nauw verbonden geweest met de visie van UBR, en van VBR.
De visie van UBR tot aan het moment
van opheffing per 202, is geënt op de
zgn. ‘Big Five’. De visie van RBL is in
essentie gericht op het realiseren van
maatschappelijke opgaves, met (VBR)
impact. Om impact te kunnen hebben
streeft RBL naar een landelijk dekkend
netwerk van dienstverlening, zowel voor
Opgave gericht werken belangrijker
koeriersdiensten als beveiligingsdiensten.
“Big five”
Nabijheid dienstverlening
Dit strookt overigens ook met de VBRprioriteit van ‘nabijheid van
Ecosystemen zijn een noodzaak
dienstverlening’. Het realiseren van
Kwaliteit staat voorop!
maatschappelijke opgaves vraagt ook
Financieel gezond klimaat!
alertheid en wendbaarheid van RBL.
Doorontwikkeling UBR
22-1-2022

2

Voor alle dienstverlening van RBL geldt dat RBL streeft naar een flexibele en crisisbestendige
organisatie die desgevraagd snel dienstverlening kan leveren. RBL heeft die wendbaarheid o.a.
geborgd door een flexibele schil op te bouwen met private partners. De RBO beveiligt op dit
moment met zo’n 1.240 fte beveiligingsmedewerkers (440 fte eigen personeel, 800 fte inhuur via
particuliere beveiligingsorganisaties) meer dan 445 (rijks)locaties (283 locaties via
Concerndienstverleners en 163 locaties i.o.v. diverse afnemers) voor ruim 30 opdrachtgevers. RBL
opereert in een zeer complex speelveld. Maatschappelijke, groot afbreukrisico en politiek
ontwikkelingen kunnen, en hebben, regelmatig direct invloed op de dienstverlening van de RBL
(bijv. migratie/aanmeldcentrum Ter Apel, pandemiën, protesten op het Malieveld te Den Haag,
Rijksevenementen, staatsbezoeken, persconferenties enz.). De medewerkers van RBL komen in
aanraking met alle facetten in de samenleving en moeten daar hun werkwijze flexibel op kunnen
afstemmen. Hierbij kan gedacht worden aan staatsbezoeken, maar ook vluchtelingenopvang en het
op grote schaal beschikbaar stellen van Corona-Zelftesten aan scholen. Naast de complexe
maatschappelijke en politieke ontwikkelingen is er ook een grote diversiteit aan kritische objecten
en processen. Het varieert van waterkeringen, departementen, datacenters, politiek gevoelige
evenementen, tot het transport van geclassificeerde documenten en het uitreiken van
rijksdocumenten. Samenvattend is RBL een zakelijke dienstverlener met landelijke dekking,
hetgeen ook een zakelijke Governance vraagt. Het klassieke agentschapsmodel sluit hier het beste
bij aan.
‘Maatschappelijke impact’ alleen mogelijk wanneer RBL over voldoende schaalgrootte kan
beschikken. De samenvoeging van RBO met IPKD, en een geleidelijke stabiele groei kan die
schaalgrootte mogelijk maken. Voldoende schaal stelt RBL in staat om ‘brede’ en diepgaande
kennis op te bouwen over beveiliging en logistiek in de publieke sector. RBL streeft naar het
aanbieden van integrale beveiligingsconcepten en een vergelijkbare aanpak op logistiek gebied. Tot
slot is voldoende schaalgrootte ook van belang i.v.m. doelmatigheid en een robuust
investeringsvolume in technologie & organisatorische randvoorwaarden.
Samenvattend: RBL is een veilige & betrouwbare leverancier van beveiliging en logistiek in het
publieke domein, en weet het verschil te maken bij maatschappelijke opgaves die er toe doen.
Eindstip eind 2023 (Bron: Contourenschets 2021)
RBL is/wordt dé Rijks leverancier voor beveiliging en de Rijks vertrouwelijke en gerubriceerde
logistiek. RBL is/wordt stevig gepositioneerd in het rijkspeelveld met een scherp
dienstverleningsportfolio en werkt efficiënt samen met haar ketenpartners. Door een logische
verdeling van taken en verantwoordelijkheden en een efficiënte samenwerking binnen de
bedrijfsvoering van het Rijk en de partners in het veiligheidsdomein, wordt zorggedragen voor
optimale dienstverlening voor de Rijksoverheid.

20

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Tussenstip medio 2022
RBL is gevormd
De RBO en IPKD zijn samengebracht onder RBL. De krachten van de RBO en IPKD zijn gebundeld
op de ondersteunende processen en de raakvlakken tussen de primaire processen. De organisatie
is flexibel ingericht, zodat deze ‘mee kan ademen’ met ontwikkelingen in haar omgeving.
De sterke merken RBO en IPKD zijn verstevigd:
•
Het dienstverleningsportfolio is verder aangescherpt (zie taakbesluiten)
•
Het primaire proces is verder versterkt door het structureren en vastleggen van processen en
werkwijzen, het zorgvuldig opleiden van medewerkers, duidelijke onderlinge afspraken
(managementcontracten / feedback), en efficiënte samenwerkingmet de omgeving.
•
De organisatieprocessen worden adequaat bestuurd, door een herkenbaar en toegankelijk
management dat goed onderling samenwerkt.
•
De dienstverlening is kostendekkend.
•
Integriteit staat hoog in het vaandel.
•
De transitie heeft een positief effect gehad op de klant en medewerker beleving.
Er zijn voorbereidingen getroffen voor een adequate positionering van RBL in het rijkspeelveld:
•
De verhoudingen tussen de spelers (DGOO, opdrachtgever, RVB en RBO/IPKD) zijn duidelijk
gemaakt, met logische rollen en verantwoordelijkheden (zonder dubbelingen).
•
De aansluiting tussen beleid en uitvoering wordt actief gemaakt.
Er zijn met de kadersteller en de veiligheidspartners afspraken gemaakt over centrale
informatievoorziening in het dagelijks werk en bij crises en calamiteiten. Vergelijkbare afspraken
over informatiedeling zijn nodig buiten crises.
3.6

Visie RBO

Missie: Voor een veilige Rijksoverheid
De RBO is landelijk verantwoordelijk voor de beveiliging op o.a. hoog vitale locaties, waarbij de
impact van incidenten mogelijk veel gevolgen heeft voor de (nationale) veiligheid. De RBO
adviseert over een optimale inrichting van de beveiliging, voert regie op de uitvoering en draagt bij
aan technisch excellente concepten. Werken aan een veilige Rijksoverheid doen we niet alleen. We
werken nauw samen met onze afnemers, rijks- en veiligheidspartners. We beveiligen circa 400
Rijks locaties door heel Nederland, en onder normale omstandigheden jaarlijks meer dan 150 Rijks
evenementen.
Visie
Het jaar 2022 staat in het teken van de doorontwikkeling van de organisatie in het kader van de
nieuwe koers van de ontvlechting uit de Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR) waar de
RBO deel van uitmaakt. De RBO zet in op het verstevigen van de samenwerking in de keten van
bewaken en beveiligen, op kwaliteit van de dienstverlening en het verstevigen van het fundament
van onze organisatie. Door een meer innovatieve aanpak en de betrokkenheid van onze beveiligers
wil de RBO haar opgedragen kwaliteit continue waarborgen. Onze beveiligers zijn ons belangrijkste
kapitaal. Samengevat: Samen werken aan een veilige rijksoverheid!
 Inzicht en sturing
De RBO richt haar dienstverlening in op basis van de te beschermen belangen van onze afnemers.
De RBO is in staat de belangen in het licht van de vastgestelde veiligheidsrisico’s optimaal te
beveiligen. Mede op basis van informatieanalyse sturen we proactief op de kwaliteit van onze
dienstverlening. Dit doen we zowel intern als extern. We voorzien onze afnemers proactief van
inzichten en adviezen. Verandert er iets bij de afnemer, dan brengen we in kaart welke
consequenties dit heeft voor de inrichting van de beveiliging.
 Optimalisatie en uitbreiding van de dienstverlening
Naast het verbeteren van onze dienstverlening door middel van inzicht en sturing, zullen we onze
operationele werkprocessen verder uniformeren en professionaliseren. In 2022 breiden we onze
dienstverlening ook nog verder uit, met onder andere de verdere aansluiting van Rijkswaterstaat
en de verdere vorming van een Gemeenschappelijke Centrale Meldkamer (GCMK) in Den Haag.

21

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

 Aandacht voor Innovatie
Technologische ontwikkelingen hebben invloed op de inrichting van de beveiliging en het werk van
onze beveiligers. Samen met onze Rijks partners gaan we onderzoeken welke kansen technologie
de RBO en daarmee ook onze afnemers, kan bieden. Hierbij kijken we onder andere naar smart
building concepten en het inzetten van drones.
 Specialismen
We zetten onze rol als beveiligingsadviseur en -expert kracht bij door het versterken van onze
specialismen. We zetten ons team Advies & Expertise op de kaart binnen het Rijk en geven
daarnaast verder vorm aan onze evenementenbeveiliging. Diverse ontwikkelingen hebben
regelmatig direct invloed op de dienstverlening van de RBO (bijv. migratie/aanmeldcentrum Ter
Apel, pandemieen, protesten op het Malieveld te Den Haag, Rijksevenementen, staatsbezoeken,
persconferenties, MH17 proces enz.). De medewerkers van RBO komen in aanraking met alle
facetten in de samenleving en moeten daar hun werkwijze flexibel op kunnen aanpassen. Naast de
complexe maatschappelijke en politieke ontwikkelingen is er ook een grote diversiteit aan kritische
objecten en processen. Het varieert van waterkeringen, departementen, datacenters, politiek
gevoelige evenementen en locaties.
 Samenwerking in de veiligheidsketen
Een nauwe samenwerking met de partners in de veiligheidsketen is cruciaal voor een veilige
Rijksoverheid. Samen hebben we de taak te zorgen voor sluitende beveiligingsdienstverlening ten
behoeve van onze afnemers, die we op ieder moment optimale beveiligingsdienstverlening willen
bieden. Voor alle dienstverlening van RBO geldt dat RBO streeft naar een flexibele en
crisisbestendige organisatie die desgevraagd snel dienstverlening kan leveren. RBO heeft die
wendbaarheid o.a. geborgd door een flexibele schil op te bouwen met private partners. Verder
richten we ons op onze Rijks partners, de CDV’s en in het stelsel van bewaken en beveiligen
waaronder het ministerie van Justitie en Veiligheid (Dienst Vervoer en Ondersteuning, Politie,
Dienst Koninklijke en Diplomatieke Beveiliging) en het ministerie van Defensie (Defensie
Bewakings- en Beveiligingsorganisatie, Koninklijke Marechaussee).
3.7

Visie IPKD

Missie: Snel en betrouwbaar
De IPKD is de landelijke rijksdienst voor logistieke diensten, die de basistaken van koeriers- en
transportdiensten binnen en namens de Rijksoverheid verricht 5. Daarnaast bezorgt de IPKD
Rijksdocumenten aan burgers (wettelijke taak), alsmede andere specials zoals geconditioneerd
vervoer, ADR-vervoer, maatwerk, spoedzendingen, opslag en bezorging van (vertrouwelijke)
Rijksdocumenten. Tevens adviseert de IPKD bij, en voert zij regie op, de inrichting en realisatie van
een optimale integrale Rijkslogistiek.
Visie
 Rijkseigenheid, vertrouwen en legitimiteit
Politieke, bestuurlijke en maatschappelijke ontwikkelingen hebben steeds meer een groot
afbreukrisico en hebben met grotere regelmatig direct invloed op de logistieke dienstverlening.
Denk hierbij aan crises en pandemien.
Vertrouwen en legitimiteit van de rijksoverheid zijn grote thema’s van deze tijd. Die thema’s zijn
ook door te vertalen naar de uitvoering van logistieke taken binnen de rijksoverheid. Betrouwbare
continuïteit en kwalitatief hoogwaardige dienstverlening blijkt namelijk niet altijd beschikbaar op de
markt en staat hierdoor onder druk, waaruit naar voren komt dat kosten niet de enige factor zijn
bij sourcingsvraagstukken binnen de Rijksbrede bedrijfsvoering 6. Voor de huidige logistieke
dienstverlening van de Rijksoverheid geldt dat deze minder afhankelijk dient te zijn van de markt.

5 Conform VIRBI 2013.
6 Veld, Bekostiging en tarifering SSO’s, 2018 , ABDTopconsult.

22

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

 Hoogwaardigheid, stabiliteit en contiuniteit
Hoogwaardigheid heeft betrekking op het type dienstverlening die de departementen van de IPKD
vragen, waarbij het vooral gaat om de speciale aandacht aan het vertrouwelijke karakter van
zendingen en de waarde ervan in de politieke, bestuurlijke en maatschappelijke omgeving. Dit stelt
met specifieke eisen aan de verzending en aflevering. De IPKD organiseert hiertoe logistieke
diensten op een efficiënte manier, waarbij betrouwbaarheid, vakmanschap, flexibiliteit en een
snelle afhandeling centraal staat.
De IPKD staat derhalve voor het op efficiënte wijze uitvoeren van hoogwaardige logistieke
dienstverlening voor alle onderdelen van de rijksoverheid in geheel Nederland en representeert een
zeer betrouwbare en efficiënte afhandeling van haar logistieke dienstverlening. Zij levert
hoogwaardige dienstverlening, waarbij zij in het bijzonder werkt vanuit de specifieke eisen die de
Rijksoverheid stelt op het gebied van vertrouwelijkheid en belang van de zending. In de uitvoering
van haar dienstverlening werkt de IPKD efficiënt, waardoor kosten geminimaliseerd worden en
draagt zij bij aan maatschappelijke doelen. Om haar taak te kunnen uitvoeren zet de IPKDrijksambtenaren in en wordt in beperkte mate gebruik gemaakt van externe partijen om de
flexibiliteit te kunnen waarborgen. Management, coördinatie en bedrijf kritische functies zijn,
vanwege het aanwezige gerubriceerde, vertrouwelijke, (staats)geheime en Rijks domein-karakter,
voorbehouden aan IPKD-personeel en kunnen niet aan de markt overgedragen worden. Ook kan
het voorkomen dat de IPKD specifieke eisen, vaardigheden, wetmatigheden of continuïteit bezit die
niet in de markt aanwezig zijn of niet aan hen overgedragen kunnen worden en voor het Rijk
essentieel zijn.
 Specifieke kennis, ervaring en houding
De IPKD is het centrale logistieke contactpunt voor zowel de afnemers (rijksoverheid, zoals CDV’s),
de marktpartijen (leveranciers) als vakgenoten (o.a. categoriemanagement). De IPKD voert
daartoe regie over de vervoersvragen binnen de Rijksoverheid en adviseert hierin haar klanten.
Hierdoor zorgt de IPKD voor logistieke diensten op een efficiënte manier, waarbij betrouwbaarheid
en een snelle afhandeling centraal staan. De IPKD weet immers als geen ander hoe omgegaan
moet worden met vertrouwelijke of gerubriceerde documenten. Dit gebeurt middels een efficiënte
logistiek en het streven naar steeds duurzamere afhandeling van de vervoersvraag. Tot slot stelt
de IPKD haar logistieke kennis en kunde beschikbaar aan Rijkscollega’s, zodat zij zich optimaal op
hun taak kunnen richten. Middels haar advies- en regierol draagt de IPKD bij aan de stabiliteit,
uniformiteit, borging en integrale samenhang voor de Rijksoverheid in de logistieke
dienstverlening.
 Integrale samenhang
Een nauwe samenwerking met afnemers, leveranciers de partners in de logistieke keten is cruciaal
voor de Rijksoverheid. Voor alle dienstverlening van de IPKD geldt dat er gestreefd moet worden
naar wendbaarheid, flexibiliteit en crisisbestendigheid. Hiertoe zal de IPKD de samenwerking en
optimalisatie invullen met onder logistieke diensten als DJI (DV&O) en Defensie. Dit in nauwe
samenhang met onder meer de CDV’s en het categoriemanagement.
 Innovatie en duurzaamheid
Naast het intern verbeteren van onze dienstverlening en processen zal ook de ingezette
uitbreidingen en integrale samenwerkingsverbanden van de dienstverlening betreffende artikelen
en Rijksdocumenten haar verdere ontwikkeling hebben. Hierbij valt te denken aan HUB’s, maar ook
aan het leveren namens CDV’s en IDV’s van kantoormeubilair en IT-middelen ten behoeve van het
thuiswerken, de zelftesten aan scholen bij COVID (OCW) alsmede het uitreiken van
Rijksdocumenten voor het CBR (ontzegging rijbevoegdheid), de IND (verblijfsvergunningen) en het
OM (beschikkingen).
Ook binnen het logistieke vakgebied hebben technologische ontwikkelingen hun invloed. Zo zal er
de komende tijd invulling worden gegeven aan het digitaal betekenen vanuit het OM, waarmee er
vereenvoudiging en professionalisering van de eigen en klantprocessen. Daarnaast is de invoering
van een nieuw transportmanagementsysteem (TMS) gaande, waardoor de belading en ritten
geoptimaliseerd worden. Dit brengt zowel efficiency als duurzaamheid (minder ritten en km’s) met
zich mee, net als het blijvend streven het volledig elektrificeren van het wagenpark bij het
voortschrijden van de techniek.

23

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

3.8 DGVBR & RBL
De ambitie van DGVBR is meer samenhang in gemeenschappelijke dienstverlening te organiseren
in lijn van de inrichting van interdepartementale besluitvorming en beleidsvorming binnen BZK. Het
realiseren van deze ambitie ligt binnen de invloedsfeer van DGVBR. Voor de langere termijn
bestaat ook de ambitie om maximale samenhang te organiseren met de andere landelijke
dienstverleners in het bedrijfsvoeringstelsel: de Belastingdienst, Dienst Justitiële Instellingen (DJI)
en Rijkswaterstaat (RWS). Logischerwijs ligt het realiseren van deze ambitie deels buiten de
invloedsfeer van DGVBR. De eerste jaren wil DGVBR de samenwerking realiseren aan de hand van
drie domeintafels opgericht in analogie van de drie bedrijfsvoeringdomeinen ‘Organisatie en
Personeel’, ‘Digitalisering en Informatisering’ en ‘Inkopen, Huisvesting, Facilitaire zaken en
Beveiliging’, waar zowel beleid als uitvoering in een gelijkwaardige positie aan tafel zitten.
De ambities van DGVBR
DGVBR, en daarmee ook RBL, hebben
zich gecommitteerd aan de volgende
aanpak: “We werken aan een overheid
die wendbaar, publieksvriendelijk en
daadkrachtig is”.
DGVBR is in beweging en deze
beweging is samengevat in drie
ambities, drie lagen:
1. Het verbeteren van de
dienstverlening waarbij de SSO’s
voortdurend blijven werken aan de
kwaliteit van de eigen producten en
diensten.
2. Het versterken van de (samenhang)
gezamenlijke dienstverlening.
3. Op Rijksniveau het verbeteren van de samenwerking met andere dienstverleners. Dat betreft
met name het RVB, de Belastingdienst, de Dienst Justitiële Inrichtingen (DJI) en
Rijkswaterstaat (RWS), die ook een rol hebben in de Rijksbedrijfsvoering.
De gezamenlijk inzet van de aanwezige kennis en professionaliteit biedt veel voordelen voor de
onderdelen zelf, en voor onze opdrachtgevers en afnemers. Een krachtige bedrijfsvoering laat de
overheid effectief en efficiënt werken. Dat betekent ook dat de samenwerking van het DG VBR met
het DG Overheidsorganisatie (OO) als kadersteller intensiveert. In onderstaande figuur is de
ambitie van DGVBR weergegeven.

24

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

“De shared service organisaties Doc-Direkt, FMH, P-Direkt, SSC-ICT en UBR (w.o. RBL)
voeren voor de departementen bedrijfsvoeringtaken uit. Deze SSO’s maken met het
Rijksvastgoedbedrijf (RVB) deel uit van het DG Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk (VBR)”.
Versterken uitvoeringskracht
De huidige maatschappelijke dynamiek en een snel ontwikkelende samenleving vragen om een
wendbare en taakgerichte overheid. Een overheid die uitgerust is voor het oplossen van
ingewikkelde (departement-overstijgende) vraagstukken. Moderne bedrijfsvoering is
bedrijfsvoering die als partner van het primaire proces daarbij helpt en ondersteunt. Dat vraagt
niet alleen professionele organisaties, maar ook professioneel samenwerken.

25

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

rganiseren in domeinen voor samenhang: ICHF, LFMO en HFIB
MinBZK|DGVBR brengt meer samenhang in dienstverlening door deze te organiseren in drie
domeinen. Deze domeinen vormen de kern van waaruit VBR producten en diensten gecoördineerd
aanbieden. Vanuit de domeinen werkt VBR integraal verder aan professionalisering en
standaardisatie. Niet de eigen (afzonderlijke) VBR-processen, maar de professionaliteit en
homogeniteit van de gezamenlijke dienstverlening staan centraal. De RBL is ingebed in een
geïntegreerde besluitvormingsstructuur (beleid & uitvoering), waarin m.n. de ICBR beleidsbepalend
is, en de samenhang met andere bedrijfsvoeringsdomeinen geborgd is via twee
interdepartementale overleggen (ICHF en LFMO) en één domeintafel (HFIB). In onderstaande
figuur is de externe governance van RBL schematisch weergegeven.

Domeintafels

RBL participeert in drie overlegvormen. De eerste is een Interdepartementale Commissie
Huisvesting en Facilitair (ICHF). Voor de scope van deze Commissie wordt gemakshalve verwezen
naar onderstaand concept-jaarplan 2022 7.
7 Bron: DGOO, Secretaris ICHF, Mevr. mr. Laman.

26

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Concept ICHF jaarplan 2022

Duurzaamheid
(nog verder aan
te vullen)

Hybride werken
 Herijking portefeuillestrategie
 Ambitieweb kantoren
 Rijkshubs
 FWR 3.0 (diverse deelproducten n.t.b.)

Kernwaarden
en doelen

 Inrichting thuiswerkplek
 Webshop thuiswerkfaciliteiten
Bewust werken

 Slimme
kantoren
 Hybride
vergaderen
 Workspace
Management
System (Zoek en
Vind)

 Duurzaamheid
 Verduurzaming
panden
 Verduurzaming
Rijkswagenpark
Grenzeloos
samenwerken

Doorontwikkelen van
Klimaatdoelen
2030 en
een passende
duurzaamheid
fysieke
werkomgeving voor
Veiligheid
Rijksambtenaren

Hybride werken
Integraliteit
Innovatief

 WerkOmgevings BelevingsOnderzoek
(WOBO)

Maatschappelijk
verantwoord

Leren door pilots
Mensgericht

 Vervolgonderzoek ‘We
werken thuis’ CfPB
 (evaluatie) pilots en experimenten
hybride werken

Toekomstbestendige
werkomgeving

 Doorontwikkeling
rijksbrede
bezettingsgraadmetingen
 Ontwikkelen database
t.b.v. rijksbrede
rapportage en
benchmarking

Overige onderwerpen (o.a. stelselgerelateerde randvoorwaarden)
 Opvolging uitkomsten beleidsevaluatie
 Herijking masterplannen
Rijkshuisvestingsstelsel
 Jaarrapportage Bedrijfsvoering Rijk 2021
 Kantorenstelsel
 Specialtiesstelsel
 Jaaropdracht RVB 2023

 NKbR 4.0

 Tarieven 2023

 Rijkspas 3.2

In de vergadering van 9 december 2021 is gesproken over het concept-taakbesluit RBO en over de
zgn. herijking masterplannen rijkskantoorhuisvesting.
Herijking masterplannen voor de rijkskantoorhuisvesting voor de periode 2022 – 2026
In de Kamerbrief ‘Spreiding Rijks werkgelegenheid en evaluatie Rijkshuisvestingsstelsel voor
kantoren en specialties’ van 13 oktober 2021 kondigt de staatssecretaris van BZK aan dat de
dertien masterplannen voor de rijkskantoorhuisvesting zullen worden herijkt. Diverse actuele
thema’s zullen hierin naar voren komen, onder meer het hybride werken, omdat dit een belangrijk
uitgangspunt voor het werken bij het Rijk is. De masterplannen zijn een coproductie van DGOO (als
opdrachtgever van de masterplannen en als kadersteller en coördinerend opdrachtgever voor de
rijkskantoorhuisvesting), het RVB (als opsteller, adviseur en uitvoeringsorganisatie) en de
ministeries. Gedurende alle fasen van de herijking vindt nauwe afstemming plaats tussen DGOO,
het RVB, de andere dienstverleners (CDV’s en IDV-p’s) en de ministeries. DGOO zorgt ervoor dat
ministeries (via de ICHF- en ICBR-leden) tot op het hoogste ambtelijke niveau van de
bedrijfsvoering zijn aangesloten en tijdig worden geïnformeerd over de wijze waarop hun
huisvesting invulling krijgt en de programmering die daarbij hoort.
De tweede voor RBL relevante overlegvorm is het zgn. Landelijk Facilitair Management Overleg
(LFMO) m.m.v. DJI, RWS, BD, MinBZK|DGOO, MinBZK|RBL. In dit overleg gaat het o.a. over de
volgende onderwerpen 8:

•

Kader, handreiking Hybride Vergaderen (1e kwartaal 2022);

•

Voorstel versmalde opdracht innovatie i.r.t. ambitie LFMO (1e kwartaal 2022);

•

Informatiestromen strategische klantenraden (1e kwartaal 2022);

•

Themadag Hospitality (1e kwartaal 2022);

•

Impact resterende 15% te verdelen Rijkskantoren;

•

De thuiswerkplek (bureaustoelen);

•

Facilitaire dienstverlening voortkomend uit programma Hybride Werken i.r.t. LFMO (zoals studiovoorzieningen);

•

Vervolg accountteams;

•

WBO (Werk Beleving Onderzoek, opvolger iKTO);

•

Pilots BHV – RBO (Hayday rapport 2019);

•

Kennissessies Politie, Defensie en Rijksleveranciers;

•

Zoek en vindt (plekchecker);

•

Rookbeleid;

•

Kunst;

•

Voortgang dynamisering RPDC.

8 Bron: LFMO 19 november 2021

27

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Voor RBL is relevant dat ook in dit overleg het concept-taakbesluit van RBO is besproken met haar
stakeholders. Dat geldt eveneens voor de pilot ‘BHV-taken’ n.a.v. het zgn. Hayday-rapport. Dan
gaat het om de vraag of Rijksbeveiligers ook BHV-taken zouden kunnen gaan verrichten. Tot slot is
voor RBL het Ontwikkelspoor Nabijheid van belang 9.

Het derde overleg dat voor RBL belangrijk is, is de zgn. domeintafel HFIB (RSO, UBR, FMH, RVB).
Eind 2021 is gesproken over de taakbesluiten RBO, IPKD alsmede over CTB. Tot slot is het
actieprogramma DenkDoeDuurzaam aan de orde geweest.

Organiseren in domeinen voor gelijkwaardigheid
Met de domeinaanpak realiseert VBR een gerichte aansluiting tussen beleid (DGOO) en uitvoering
(DGVBR). Daarmee versterken beleid en uitvoering elkaar en vindt gelijktijdig invulling plaats van
één van de centrale VBR-thema’s (Grenzeloos Samenwerken (pleio.nl)). De uitvoering vanaf het
9

Bron: LFMO, 17 september 2021, P. Hunnego

28

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

begin betrekken bij beleidsvorming en tijdig laten toetsen op uitvoeringsconsequenties, versterkt
de kwaliteit van kaderstelling, draagt bij aan een stabiel financieel klimaat en vergroot de
effectiviteit van de bedrijfsvoering, de groei van de kracht van de bedrijfsvoering. In het
coalitieakkoord Omzien naar elkaar, vooruitkijken naar de toekomst - Coalitieakkoord 2021 – 2025
VVD, D66, CDA en ChristenUnie d.d. 15 december 2021 is extra aandacht voor
uitvoeringsorganisaties: “Er komt in lijn met het rapport van de Tijdelijke Commissie Uitvoeringsorganisaties (TCU) (Kamerstuk
35387, nr. 3) meer aandacht voor de uitvoeringstoets door instanties zelf, beter inzicht in mogelijkheden van systemen en ICT, het
toetsen van voorstellen uit de Kamer op uitvoerbaarheid, een ‘doenvermogenstoets’, en mogelijk een ’generatietoets’. Grote
wetsvoorstellen worden voorafgegaan door een hoofdlijnenbrief. De effecten van wetgeving op de uitvoering worden na één jaar
geëvalueerd (invoeringstoets)”.

In een recent rapport van IBO 10 wordt hier het volgende over gezegd: “De politieke aandacht voor

uitvoeringsorganisaties is groot. Zowel het Kabinet Rutte-III als de Tweede Kamer bogen zich recent in verschillende trajecten en
rapporten over de vraag hoe de uitvoering van het beleid kan worden verbeterd. Een eerste voorbeeld is het programma Werk aan
Uitvoering (WaU) waarin wordt gekeken naar het verbeteren van uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst, de Dienst Uitvoering
onderwijs (DUO) en uitkeringsinstantie UWV. Ook is recent het rapport gepubliceerd van de Tijdelijke Commissie Uitvoering dat kijkt naar
onder meer het samenspel tussen Kabinet, Tweede Kamer en uitvoeringsorganisaties. Daarnaast loopt momenteel de brede evaluatie
naar de kaders voor organisaties op afstand (o.a. zbo’s, planbureaus, rijksinspecties, stichtingen, agentschappen en adviescolleges).
Deze (niet limitatieve) lijst van onderzoeken kijkt breed naar de uitvoering. Eén van de specifieke organisatievormen voor de uitvoering
van publieke taken, en de vorm waar dit Interdepartementale Beleidsonderzoek (IBO) zich op richt, zijn agentschappen”.

3.9

Productaanbod

Productaanbod RBO
Voor het productaanbod wordt verwezen naar de bijlage (folder leveringsvoorwaarden 2022).
Naast de (rijks)locaties werd de RBO voor de uitbraak van Covid-19 ook ingehuurd voor de
beveiliging van jaarlijks circa 150 evenementen van (inter)nationaal belang. De opdrachtgevers
van de RBO zijn op dit moment onder meer:
1. Concerndienstverleners (CDV’s)
2. Onderdelen van ministeries zoals IND, RIVM, DUO, OM
3. Regionale onderdelen van RWS
4. Departementen (BVA’s)
Concerndienstverleners leveren het basispakket gestandaardiseerde producten en diensten zoals
beschreven in de Rijksbrede producten- en dienstencatalogus (RPDC), met een zoveel mogelijk
gelijke klantbenadering. Beveiliging maakt hier onderdeel van uit. Het opdrachtgeverschap voor de
RBO berust voor de Rijkskantoren bij de CDV’s c.q. de betreffende facilitaire dienstverleners.
Beveiliging vindt plaats conform het zgn. Normenkader Beveiliging Rijkskantoren (NkBR; versie 3.0
| oktober 2021). De GOR heeft op 6 september 2021 ingestemd met het zgn.
instemmingsverzoek van 23 juli 2021 voor het NkBR 3.0. Relevant is ook het Besluit
BVA-stelsel Rijksdienst 2021. Het NkBR 3.0 is ten opzichte van de voorgaande versie
slechts beperkt aangepast. Met de voorbereiding voor een NkBR 4.0 is begonnen.
Daarbij wordt het NkBR meer in samenhang gebracht met overige
(beleids)documenten en kaders op het gebied van fysieke beveiliging Rijk. De GOR
Rijk is actief betrokken bij deze actualisering.
Productaanbod IPKD
Voor het productaanbod wordt verwezen naar de bijlage (folder leveringsvoorwaarden 2022).
Het productaanbod van de IPKD is als volgt:
•
Basisronde post;
•
Standaard en spoed koeriersdiensten inclusief overnight dienstverlening en
mogelijkheid tot inzet AIVD-gescreend personeel;
•
Standaard en spoed transportdiensten, met of zonder overslag;
•
Lusroutes landelijk;
•
Documenten voor persoonlijke overdracht;
•
Waardevolle zendingen;
•
Vertrouwelijke documenten;
•
ADR-goederen;
•
Personenvervoer;
10 Bron: IBO rapport, p.5

29

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

•
•
•
•
•
•

Geconditioneerd vervoer;
Archiefvervoer;
Opslag;
7/24 bereikbaar/dienstverlening;
Internationaal transport- en koeriersdiensten;
Zwaar transport.

RBL maakt op grond van de PDC met iedere opdrachtgever afspraken over de gewenste kwaliteit,
functionaliteit en hoeveelheid van de dienstverlening. Deze afspraken worden vastgelegd in een
Dienstverleningsafspraak (DVA).
3.10 Resultaten, kengetallen en productiegegevens
Productiecijfers RBO
Hieronder volgt een overzicht van de gerealiseerde productie van RBO en IPKD.

Soort omzet
Structurele
Dienstverlening

Begrote
afzet 2021

Gerealiseerde
afzet 2021

Afwijking
uren

Afwijking
%

1.511.313

1.590.657

79.344

5%

Extra Dienstverlening

45.811

48.937

3.126

7%

Bureau Specials*

4.654

23.352

18.697

402%

1.561.778

1.662.946

101.168

6%

Totaal
Aantal opdrachten
beveiligingsadvies en
expertise
Afgesloten abonnementen
particuliere alarmcentrale
Afgesloten abonnementen
alarmopvolging

11
311

390
Noot*: Dit wordt veroorzaakt door twee grote opdrachten die niet waren voorzien, namelijk beveiliging
bufferplaatsen BREXIT en Woonhuisbeveiliging RIVM

De RBO heeft in totaal bijna 1,7 mln. beveiligingsuren gemaakt in 2021. Dit bestaat
voor 96% uit Standaard dienstverlening. De overige 4% bestaat uit Extra
Dienstverlening en Bureau Specials.
Samengevat zijn de resultaten van de RBO dienstverlening over 2021 als volgt:
Er zijn 1.590.657 SDV uren gevraagd (vs. 1.511.000 uren begroot).
Er zijn 48.937 EDV diensten gevraagd, terwijl er 48.750 uren waren begroot.
- Slechts 21,4% van de EDV is meer dan 28 dagen van tevoren aangevraagd. Hoe later EDV
wordt aangevraagd, hoe groter de druk op de processen.
- Er hebben 3.414 alarmmeldingen plaatsgevonden. 92,7% van de alarmen is binnen de
gestelde tijd opgevolgd.
- Er zijn 959 klachten ontvangen, waarvan 338 klachten vanuit de afnemers zijn ingediend.

30

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

IPKD
De IPKD heeft onderstaande productiegegevens gerealiseerd in 2021:

Producten obv uren
Omschrijving
Persoonlijke Overdracht
Personenvervoer
Afwijkend transport
Incidenteel transport
Repeterend transport
Spoed transport

Begrote afzet

Gerealiseerde afzet
747
192
231
1.214
31.050
2.470
35.904

Producten obv afstand (km)
Omschrijving
Bezorging dezelfde dag
Combinatieritten
Spoedritten
Tijdgebonden ritten

Begrote afzet

Gerealiseerde afzet
551.695
240.049
1.646.396
28.306
2.466.446

Producten obv Colli
Omschrijving
Bezorging volgende dag

Begrote afzet

Gerealiseerde afzet
44.608
44.608

Producten obv ritten
Omschrijving
Sneltesten

Begrote afzet

Gerealiseerde afzet
4.045
4.045

Producten obv aantal orders
Omschrijving
Ministerraad
Internationaal Transport IPKD

Begrote afzet

Gerealiseerde afzet
242
73
315

Producten obv aantal klanten
Omschrijving
Basisronde en basisplus adres

Begrote afzet

Gerealiseerde afzet

50

Samengevat zijn de resultaten van de IPKD dienstverlening over 2021 als volgt:
GB heeft 268.805 brieven ter bezorging aangeboden gekregen. Dit betreft ruim 235.846
brieven van het Openbaar Ministerie (OM), en ca. 32.959 verblijfsvergunningen voor de
IND. Voor de OM dienstverlening geldt dat 75,8% van de brieven succesvol betekend zijn.
Dit is onder de afgesproken norm van 80%. Echter 30% van de gerechtelijke brieven is
niet tijdig aangeleverd, wat zorgt voor een lager betekeningspercentage. Daarnaast is een
klein deel van de in december 2021 aangeleverde brieven nog in behandeling.
K&T heeft 55.954 orders afgeleverd. 95,6% van de orders is binnen de gestelde termijn
geladen, en 98,1% is binnen de gestelde termijn bezorgd.

31

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

-

Er zijn bij GB over de totale periode 11 klachten van burgers binnengekomen. Deze
klachten hebben vooral betrekking op rijgedrag.
Er zijn bij K&T 11 klachten ontvangen. Dit betreffen vooral klachten over het rijgedrag van
de chauffeur of tijdigheid van aflevering.

RBL is samen met C&A gestart met het definiëren van verschillende KPI’s ter verbetering van de
sturing bij RBL. Allereerst zal de focus liggen op KPI’s bij IPKD, daarna zullen er bij RBO ook KPI’s
gedefinieerd worden. Deze KPI’s zullen uiteindelijk in samenwerking met BV&F in een dashboard
worden gezet.
Klanttevredenheid
De RBO sluit aan op de IKTO van de CDV’s (LFMO). De laatste dateert van ruim een jaar geleden.
De klanttevredenheidsmeting van de IPKD loopt via categoriemanagement (en wordt op dit moment
uitgevoerd); in het licht van de fusie en het bereik van de afnemers willen we dit anders gaan
organiseren. Per afnemer hebben we een gesprekscyclus waarin we ook steeds stilstaan bij de
klanttevredenheid. Daarnaast hebben we dienstverleningsrapportages en een klachtenprocedure.
Eventuele ontevredenheid zit doorgaans op de kwaliteit van de inhoud van de dienstverlening of
het niet leveren van de gevraagde dienstverlening.
3.11 Taakbesluit
De taakbesluiten RBO en IPKD zijn als bijlage bijgevoegd. Beide ‘Sterke Merken’ blijven
gehandhaafd onder het nieuwe agentschap RBL.
3.12 Besluitvorming & Medezeggenschap
Met het ontvlechten van UBR en het vormen van nieuwe organisaties, verandert ook de
zeggenschap en daarmee de medezeggenschap. De huidige OR UBR heeft een verlengd mandaat
met betrekking tot de huidige onderneming UBR. Nadat de bestuurder een organisatiebesluit heeft
genomen, worden de UBR-onderdelen opnieuw gepositioneerd en verschuift de zeggenschap. De
OR UBR blijft formeel gezien nog bestaan tot aan opheffing van de huidige UBR-organisatie
(streefdatum 1-1-2023). Omdat er na verlegging van de zeggenschap geen gesprekspartner meer
is en het advies- en instemmingsrecht te allen tijde goed geborgd moet zijn, is het raadzaam om
vanaf dat moment in de overgangssituatie richting algemene verkiezingen de medezeggenschap
optimaal de zeggenschap te laten volgen. Op basis van een schriftelijk voorstel per onderdeel is
(o.a. op de OR OV van d.d. 15 juli 2021 en 23 september 2021) en wordt dit met de huidige
medezeggenschap besproken.
Bij het opstellen van dat voorstel is uitgegaan van de volgende uitgangspunten:
•
Medezeggenschap volgt zeggenschap;
•
De medezeggenschap wordt ingericht overeenkomstig de verplichtingen die uit de WOR
voortvloeien;
•
Voor zover er niet is voorzien in een bepaalde situatie, kan er gebruik worden gemaakt van
een zogeheten ondernemersovereenkomst (artikel 32, lid 2 WOR);
•
Teveel verschillende gremia en daarmee onnodige werk- en vergaderdruk willen we met
elkaar voorkomen.
Voor de overgangssituatie heeft de bestuurder – per brief van 9 september 2021 met onderwerp
‘Invulling medezeggenschap tijdens en na transitie UBR’ - meerdere mogelijke scenario’s
voorgelegd aan de OR UBR om de medezeggenschap in te richten voor elke nieuwe organisatie die
ontstaat onder DGVBR. De inrichting van RBL is verder uitgewerkt in de vorm van een concept-VOB
(zie bijlage).
Het proces van samenwerking en integratie (met name op het gebied van bedrijfsvoering) loopt al
geruime tijd, en wordt periodiek in gezamenlijkheid besproken tussen Bestuurder en
medezeggenschap. Eén van de redenen om de bedrijfsvoering over beide sterke merken te
bundelen betrof de kwetsbaarheid van de afzonderlijke bedrijfsvoerings-organisaties en met name
die van de IPKD. Bij de IPKD dreigde een situatie waarbij de continuïteit en compliancy aan wet- en
regelgeving achter zou blijven op het gewenste niveau. Het samengaan van de beide organisaties
is ook een advies van het rapport van Jonge Vos inzake de landingsplaats RBO/IPKD. Dit heeft de
directie van RBO/IPKD verder gemotiveerd om de reeds door UBR ingezette koers om de RBO en
de IPKD samen te voegen tot één organisatie, te vervolgen. Dat geldt zowel voor de

32

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

ontwikkelrichting van de RBO/IPKD organisatie, de positionering in het beveiligingsdomein en de
verheldering van de governance. Initiatieven hiervoor zijn al genomen in de vorm van de bij de
Medezeggenschap bekende domeintafels en het met DGOO opstellen van taakbesluiten voor RBO
en IPKD. De concepten daarvan zijn met de Medezeggenschap zijn eind 2021 besproken. In de
beoogde organisatie RBL blijven overigens de sterke merken RBO en IPKD behouden; geheel in lijn
met het advies van de Medezeggenschap.
In gezamenlijkheid worden op het gebied van bedrijfsvoering al langs verschillende lijnen zaken
aangepakt. Enerzijds is dit in brede zin de algehele ‘dijkverzwaring’ in concernsturing en
bedrijfsvoering met medewerking van de eigenaar. Anderzijds betreft dit het (gaan) doorlopen van
dit agentschapstraject wat zal bijdragen aan verdere doorontwikkeling en professionalisering,
alsmede aan de lopende doorontwikkeling en doorlichting van processen binnen bedrijfsvoering.
Ten aanzien van de bedrijfscultuur zijn Bestuurder en Medezeggenschap gezamenlijk
opdrachtgever voor het cultuuronderzoek bij RBO en IPKD. De resultaten daarvan moeten mede
bouwstenen vormen voor de verdere ontwikkeling van de nieuwe organisatie. Los van wat er al aan
integriteitsbeleid wordt gedaan is het MT RBO/IPKD in samenwerking met integriteitscoördinator
VBR aan de gang met een plan van aanpak van de ‘top 5’ integriteitsrisico’s. Verder zijn RBO/IPKD
bezig met de invoering van een periodieke VOG conform wat in de laatst vastgestelde CAO Rijk
staat.
Alle bovenstaande initiatieven en processen hebben betrekking op de samenvoeging van RBO en
IPKD tot RBL met handhaving van de sterke merken en worden door een gezamenlijk (grotendeels
interim) managementteam aangestuurd. Nut en noodzaak van bovenstaande aanpak worden door
hen, alsmede door de eigenaar en andere stakeholders onderschreven. De directie van RBO/IPKD
zal in periodieke dialoog met de Medezeggenschap de oprichting van RBL vormgeven, en de bij hen
bestaande zorgen zo goed mogelijk adresseren.
De hoofdstructuur is met ingang van 1-1-2022 conform het O+F rapport met terugwerkende kracht
vastgesteld. Dat betekent dat de directie van RBL de organisatie RBL conform VOB vorm gaat
geven en het jaar 2022 als transitiejaar te benutten. In het transitiejaar zal RBL:
1. De hoofdstructuur verder invullen en een concept O+F rapport als resultaat aan de OR
voorleggen;
2. De uitkomsten van de diverse onderzoeken met de OR vertalen naar activiteiten;
3. Verkiezingen organiseren voor een nieuwe OR;
4. De Agentschapsprocedure doorlopen;
5. De managementfuncties uit de hoofdstructuur in stappen vacant stellen.
Bovenstaande zal RBL uiteraard in nauw overleg met de huidige medezeggenschap (UBR) doen
met een zo soepel mogelijk proces van verkiezingen en overdracht naar de nieuwe
medezeggenschap.
3.13 Informatievoorziening
Generieke informatievoorziening RBL
Bedrijfsvoering & Financiën (BV&F) van UBR vervangt, moderniseert en integreert haar (op Exactgebaseerde) technologische en procesmatige dienstverlening rondom financiën, inkoop en logistiek.
Om deze verschillende veranderingen in samenhang en elkaar maximaal versterkend uit te voeren,
is in 2020 het programma Vernieuwing gestart. UBR BV&F verleent financiële- en bedrijfsvoeringsdiensten aan de organisatieonderdelen binnen UBR en aan de collega Shared Services Organisaties
(SSO’s) van het directoraat-generaal Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk (VBR), zoals P-Direkt,
FMHaaglanden, SSC-ICT, Doc-Direkt maar ook de Rijksschoonmaakorganisatie. Het programma
Vernieuwing wordt vakkundig ondersteund door een aantal verschillende projectteams van BV&F,
HIS, SSC-ICT en van agentschappen.
Wat programma Vernieuwing heeft gedaan in het afgelopen jaar 2021 (en deels ook in 2020):

•
•

Een volledig nieuwe omgeving gebouwd en gemigreerd voor alle klanten van het Exact ERP landschap.
Er is ook hard gewerkt aan het startklaar krijgen van de module Elektronisch Contracteren, Bestellen en
Factureren (eCBF). Het project eCBF vervangt het verouderde DigiInkoop voor een vijftal agentschappen.

33

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

•

De module is aanvulling op het financiële landschap en is in 2021 gestart. In 2021 is er hard gewerkt om in
2022 van start te kunnen gaan met het testen en implementeren bij UBR en daarna bij alle overige klanten
in het nieuwe jaar.
Voor de informatievoorziening lopen er twee parallelle trajecten. Ten eerste het creëren van data marts
(een data-ontsluiting laag) in de back-end en daarnaast vervangen we de verouderde QlikView toepassing
door Qlik Sense BI Dashboards. Hiermee gaan we van veel handmatig werk om een rapportage te maken
naar snelle informatie-ontsluiting via Dashboarding.

Ook in 2023 zal RBL gebruikmaken van de generieke IT-infrastructuur van BV&F. Dit wordt
betrokken bij de nog op te stellen DVO tussen RBL en BV&F.
De informatiehuishouding binnen UBR en RBL is nog suboptimaal. Veel informatie wordt lokaal
of niet opgeslagen. Het is daarom arbeidsintensief om geïntegreerde informatie over de
operaties te krijgen en daar beslissingen op te baseren. De focus zal in 2022 daarom liggen op
het op orde brengen van de bestaande informatievoorziening, met als belangrijk onderdeel het
zgn. Verbeterplan IHH/WOO (BZK-Transparant). Zoals aangegeven lopen er binnen RBL
meerdere trajecten waarbij informatie over het primaire proces op een juiste manier wordt
opgeslagen. De vervolgstap is dat deze informatie ingezet wordt om beslissingen op te baseren
en zodoende, in overleg met het primaire proces nog beter te kunnen ondersteunen.
Security Risk Assessment (SRA) en te beschermen belangen 11 (TBB)
Team Advies & Expertise heeft voor de RBO een Security Risk Assessment (SRA) uitgevoerd. Dit
betekent dat is geanalyseerd wat de te beschermen belangen (TBB) van de RBO zijn en de daaraan
verbonden afhankelijkheden en kwetsbaarheden. Daarbij worden alleen die belangen als TBB
aangemerkt die cruciaal zijn voor het bestaan en de continuïteit van de RBO. De CISO UBR heeft
de SRA beoordeeld en onderschreven. Op basis van deze analyse zijn de volgende twee TBB’s
geïdentificeerd.
Informatie m.b.t. beveiliging van het Rijk: Informatie: Analyses en adviezen/plannen over
de beveiliging van (rijks)objecten en evenementen.
Planning beveiligingsinzet Rijk: RostarCAS (planning van beveiligers van RBO en
schoonmakers van de RSO).
Voorts is een aantal maatregelen voorgesteld, gericht op het beheersen van risico’s die deze TBB’s
– en dus het bestaan en de continuïteit van de dienstverlening van de RBO – kunnen beschadigen.
RBL projecten
S.v.z. project RRA
De Rijksbrede Rooster applicatie (RRA-Intus) is volledig ingericht en geconfigureerd voor de IPKD.
Alle managers en medewerkers zijn in 2021 opgeleid voor de RRA. De teams van Gerechtelijke
Brieven zijn per 1 juli 2021 (eerste vier teams) en per 1 september 2021 (overige vier teams) live
gegaan met de RRA. De salarisbetalingen zijn goed verlopen. Koerier & Transport is klaar voor
livegang en zal per 1 januari 2022 officieel live gaan. Daarmee is de RRA bij de volledige IPKD
succesvol geïmplementeerd. Naar verwachting kan het project in het eerste kwartaal van 2022
worden afgerond. Daarmee is een belangrijke stap gezet in het kader van efficiënte planning.
Ook zijn in het najaar van 2021 de eerste stappen gezet voor de aansluiting van de RBO op de
RRA. Op 21 december 2021 is als formele eerste stap de samenwerkingsovereenkomst met
programma DOOR van P-Direkt getekend door dRBL. Vanaf januari 2022 zal het project echt van
start gaan. Tijdens de eerste fase, de impactanalyse, zal onderzocht worden in hoeverre de RRA
aansluit op de werkwijze van RBO, wat de gewenste inrichting moet worden en worden eventuele
aandachtspunten en/of gaps besproken. Op basis daarvan moet een duidelijk beeld verkregen
worden van de benodigde implementatie-activiteiten de haalbaarheid van het beoogde
aansluitmoment. Voorlopig is het streven is om per 1 oktober 2022 technisch live te gaan en per 1
januari 2023 de RRA officieel in gebruik te nemen.
S.v.z. Project Meeroosteren
Binnen de RBO gaat het inroosteren van medewerkers geoptimaliseerd worden door het project
‘Meeroosteren’. Meeroosteren in 2022 betreft implementeren: teams krijgen de
verantwoordelijkheid voor het eigen rooster. In 2021 is een start gemaakt met het zgn.
meeroosteren waarbij teams op locatie zelf de verantwoordelijkheid hebben voor het roosteren.
Deze methode zal verder in nauwe samenspraak met medezeggenschap uitgerold worden in
2022 en leidt tot meer betrokkenheid van medewerkers waardoor er op organisatie niveau
11 Bron: memo R. van Twist d.d. 6 september 2021

34

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

meer flexibiliteit ontstaat.
S.v.z. project TMS
De actuele s.v.z. per december 2021 is als volgt. De implementatie van TMS staat gepland voor
kwartaal 1 2022. TMS zal gaan bijdragen aan doelmatigheid en kostenreductie. De
implementatie van TMS gaat inzicht geven in de inzetbaarheid van chauffeurs, voertuigen en
efficiëntie. Hierdoor ontstaat er inzicht in kosten en opbrengsten waardoor keuzes als “zelf
rijden of uitbesteden” beter onderbouwd gemaakt kunnen worden.
Het project bevindt zich dus in de voorbereidende fase, met de volgende bijzonderheden:
 De look-and-feel van de gedeelde schermen is positief;
 Een verschil met de oude situatie is dat TMS de rittenplanning op dagbasis optimaliseert,
en dus in vast volgorde van afwikkeling zet. Dit beperkt m.a.w. de vrijheid van de
chauffeurs. Optimalisatie vindt plaats met inachtneming van voorkeuren van klanten m.b.t.
aflevertijdstip;
 Er is geen geautomatiseerde signalering van de Arbeidstijdenwet;
 TMS voorziet in mogelijkheid van standaardrapportages en ad-hoc dashboarding;
 TMS biedt optie om per klant/rit een memo aan te maken met bijzonderheden over rit e/o
bestelling. Dan gaat het bijv. om registratie van prijsverschillen, die relevant kunnen zijn
bij facturatie door externe schil van IPKD;
 Tool is benaderbaar via web-portal, per klantaccount. Het aantal individuele inlogaccounts
per klant is in beginsel niet gelimiteerd. Dit kan relevant zijn voor evt. toekomstige
dienstverlening op individuele basis aan alle 130.000 rijksambtenaren;
 Aandachtspunt zijn mogelijke verandering-gerelateerde cultuurissues.
Tot slot is er sprake van een hands-on planning die door de afdeling planning wordt geregeld. Eind
december 2021 heeft de wnd. Directeur RBO/IPKD afspraken gemaakt met de eigenaar over een
efficiencyslag bij IPKD.
Life Cycle Management / Applicatieportfoliobeheer
De opdracht voor een nieuw Transport Management Systeem (TMS) als vervanging van
Koeriers.com is gegund aan de nieuwe leverancier Mendrix. Het streven is om de basis van deze
applicatie 1-4-2021 operationeel te hebben (en dan alleen voor het K&T deel, GB volgt later).Dit is
een wijziging t.o.v. de oorspronkelijke datum. Er wordt op dit moment nog gesproken hoe om te
gaan met het feit dat oorspronkelijk een nieuw contract zou ingaan met een externe transporteur
die een koppeling moet aanleggen met het TMS. Mendrix heeft vervolgens nog tot 1 april 2022 de
tijd om de laatste onderdelen van de installatie af te ronden. Vanwege deze vervanging zijn de nu
bekende openstaande beveiligingspunten in Koeriers.com geaccepteerd. Er wordt dus geen tijd en
geld geïnvesteerd om deze punten alsnog op te lossen in Koeriers.com:
1. AVG: persoonsgegevens moeten worden vernietigd na een bepaalde termijn.
2. Archiefwet: de websites en orders moeten gearchiveerd worden in een archiefsysteem en
vernietigd worden na verstrijken van de bewaartermijn.
3. Baseline Informatiebeveiliging Overheid: wachtwoorden moeten worden uitgegeven en
beheerd conform BIO-richtlijnen.
Vanwege het sneltesten-project is een nieuwe applicatie ontwikkeld in de no-code-toolkit van WEM
(de applicatie die onder Cotero zit). Deze ontwikkeling is gedaan door een interne leverancier
binnen UBR. Voor het beheer van deze nieuwe applicatie zijn afspraken gemaakt.
Geen van de processen van de RBO en IPKD staan vermeld op de risico-kaart. De CISO geeft aan
dat van de RBO en IPKD daarom geen aanlevering wordt gevraagd in het kader van de omslag van
In-control-verklaring naar Privacy-In-Beeld-verklaring. Belangrijk is dat RBL met de CISO
afspraken zal maken over invulling van de CISO-taken in overgangsjaar 2022 en de nieuwe
structurele situatie vanaf 1-1-2023. Daarbij zal rekening worden gehouden met de afspraken
gemaakt in MT UBR 2021 hierover. Bijzonder aandachtspunt hierin is zorgvuldige en tijdige
beëindiging van verouderde websites, alsmede introductie van nieuwe i.v.m. de Agentschapsstatus.
3.14 Technologische ontwikkelingen
ManDownSystem (MDS)
Eerder is in het MT besloten om over te gaan tot 1 nieuw MDS systeem binnen RBO. Dit gegeven
het feit dat de contracten van de drie in gebruik zijnde systemen per 1-1-2022 afliepen. Daarbij is
afgesproken dat in Q1 2022 bezien zal worden of een MDS binnen IPKD ook zinvol is. In de
aanschaf is hier rekening mee gehouden. RBO heeft na een aanbestedingsprocedure besloten om

35

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

een overeenkomst af te sluiten met Trigion (op 1 december 2021 definitief geworden).

Smartphones
Het overgrote deel van de RBL-medewerkers is niet in het bezit van een zakelijke smartphone. Dat
betekent een relatief beperkte toegang tot online meetings via webex of vergelijkbare applicaties.
De directie van RBO/IPKD overweegt om tot brede verstrekking van smartphones over te gaan,
ook om zo de communicatie over het veranderproces te vergemakkelijken. Dit in de wetenschap
dat grootste deel van de RBL-medewerkers grotendeels mobiel/onderweg is tijdens een normale
werkdag. Bovenstaand voornemen kan tot slot ten goede komen aan gemakkelijke communicatie
tussen medewerker en OR. Dat is belangrijk vanwege het nieuwe governance model door de
agentschapsstatus, en de nieuw te kiezen OR-RBL.
Innovatie
UBR werkt sinds 2019 samen met Flexpitality. Flexpitality is een Rijksbreed opgezet programma
binnen UBR|Ontwikkelbedrijf en is tevens onderdeel van de Innovatie- en kwaliteitsagenda
Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk (VBR). Opdrachtgever is directeur Inkoop- Facilitair en
Huisvestingsbeleid Rijk (IFHR) van het directoraat-generaal Overheidsorganisatie (DGOO) van het
ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Tevens kent het programma een vaste
stuurgroep waarin alle partners in vertegenwoordigd zijn die betrokken zijn in de uitvoering van de
projecten. De stuurgroep heeft de verantwoordelijkheid om de projectteams optimaal te faciliteren
en is tevens verantwoordelijk voor besluitvorming over vraagstukken binnen het programma.
Daarnaast zullen zij daar waar nodig interbestuurlijke bruggen bouwen ten behoeve van
programma overstijgende vraagstukken en beschikbaar stellen van resources.
M.m.v. Flexpitality heeft UBR werkplekken in het hoofdkantoor te Den Haag voorzien van moderne
sensortechnologie. Op informatiezuilen, die sinds 1 april op de verdiepingen Geel 1 en 8 van het
Beatrixpark zijn geplaatst, is in één oogopslag zichtbaar welke werkplek vrij is en waar deze zich
bevindt. De zuilen zijn onderdeel van een onderzoeksproject binnen het programma Flexpitality,
welke bijdraagt aan de doelstelling om medewerkers en bezoekers optimaal te faciliteren bij hun
toegang en verblijf in Rijkskantoren. Hierbij wordt nauw samengewerkt met onder meer FMH, RVB,
de Belastingdienst en uiteraard UBR. De resultaten worden tussentijds continu geëvalueerd en
verbeterd. De werkplekken op de verdiepingen Geel 1 en 8 van het Beatrixpark zijn voorzien van

36

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

bewegingssensoren (volledig anoniem). Deze sensoren registreren de mate van beweging,
waarmee beoordeeld kan worden of een werkplek wel of niet door iemand wordt bezet. De locaties
van de sensoren en werkplekken zijn gekoppeld aan de plattegrond op de informatiezuil. Op deze
manier is in één oogopslag zichtbaar welke werkplek vrij is en waar deze zich bevindt.
Met Flexpitality wordt in 2022 verder verkend hoe met moderne technologie ook
toegangsbeveiliging kan worden ondersteund.
Technologie & primair proces
In nauwe samenspraak met ketenpartners onderzoekt RBL continue hoe verschillende
beveiligingsconcepten kunnen worden doorontwikkeld. In 2022 zal RBL zich inzetten voor
innovatie en (nieuwe) technologie om een systeemlandschap te creëren die aansluit bij het
primair proces. Gedacht kan worden aan toegang op afstand, drone-inzet in uitgestrekte
gebieden, GCMK-ontwikkelingen en datagedreven beveiliging. Maar ook een in- en
verkoopsysteem en de doorontwikkeling van analoog naar digitaal zijn mogelijk voorbeelden
van technologische vernieuwing. Daarnaast zal gebruik worden gemaakt van de inzichten van
en de dashboard tools binnen UBR of andere interne en externe partijen. Verder blijft RBL
participeren in ICT programma/projecten bij rijksroosterdiensten (Rijkswaterstaat, DV&O,
DBBO). Tot slot staat de VBR-prioriteit ‘iVakmanschap’ ook in 2022 op agenda.
3.15 Duurzaamheid
RBL werkt aan een duurzame bedrijfsvoering, afgestemd op de speerpunten van het ‘Ambitieplan
verduurzaming bedrijfsvoering BZK’. De nadruk ligt op de volgende processen:
•
Huisvesting, kantoorinrichting en onderhoud: energiebesparing in en om kantoren en locaties
in samenwerking met Rijksvastgoedbedrijf
•
Inkoop: Duurzaam en innovatief inkopen conform de HIS inkoopstandaarden.
•
Logistiek: In 2022 wordt een plan van aanpak opgesteld om het wagenpark van de RBL te
verduurzamen. In samenwerking met BV&F wordt er verder gestuurd op vermindering van
autogebruik.
•
ICT: Energiemanagement datacenters & infra.
•
Duurzame arbeidsrelaties: medewerkers boeien en binden, gezonde werkdruk, gezonde
werksfeer en gezonde arbeidsomstandigheden
Op een aantal punten is RBL afhankelijk van ketenpartners zoals SSC ICT en het
Rijksvastgoedbedrijf. Uiteraard zoeken we hier graag de samenwerking op, opdat we in
gezamenlijkheid bijdragen aan de Rijksbrede doelstellingen met betrekking tot verduurzaming.
RBL zal starten in 2022 met implementatie van de CO2-prestatieladder.
3.16 Tarieven en leveringsvoorwaarden 2022
De leveringsvoorwaarden en tarieven worden jaarlijks per 1 januari vastgesteld door de
(gedelegeerd) eigenaar van de RBO en IPKD na advisering door het Bestuurlijk Overleg.
Voorafgaand aan het Bestuurlijk Overleg bespreken de RBO en de IPKD de leveringsvoorwaarden
en de tarieven in het Afnemersberaad. Het Afnemersberaad heeft een klankbord- en adviesfunctie
en bestaat uit een afvaardiging van de afnemers.
Er zijn enkele kleine wijzigingen in de PDC. Zo zijn voor 2022 alleen wijzigingen doorgevoerd om
kostendekkend te zijn. In de bijlagen is detailinformatie opgenomen over tarieven en
leveringsvoorwaarden. In 2021 heeft RBL meegewerkt aan onderzoek door
UBR|BV&F|Concerncontrol naar (juistheid van) kostprijzen. Dit onderzoek heeft mede
plaatsgevonden vanwege een vergelijkbaar onderzoek binnen UBR door de ADR.

37

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

4

Instellingsvoorwaarden

4.1 RBL als zelfstandig agentschap
Zoals in het voorgaande reeds toegelicht volgt de agentschapsvorming van RBL uit een afsplitsing
vanuit het huidige agentschap UBR. UBR is onderdeel van het directoraat-generaal Vastgoed en
Bedrijfsvoering Rijk (DGVBR). Omwille van de continuïteit van de dienstverlening, is er gekozen
voor een transitie waarbij zoveel mogelijk gelijk blijft; met de huidige dienstverlening, met de
huidige organisatie, met de huidige mensen, maar wel met het perspectief om vanuit deze basis
verder te werken aan de toekomstige uitdagingen. RBL voert op dit moment, als onderdeel van het
baten-lastenagentschap UBR, een baten-lastenadministratie. Vanuit bovengenoemde
continuïteitsbehoefte is het voeren van een baten-lastenadministratie vanuit een zelfstandig
perspectief dan ook logisch.
In maart 2021 verscheen het eindrapport “IBO Agentschappen: Samen werken aan publieke
waarde”. 12 In het rapport zijn uitgebreid de voordelen maar ook de nadelen van de
agentschapsvorm en bijbehorende administratie benoemd. Het voordeel van agentschappen ligt
deels in de nadelen van een kasdienst. Met name het aanhouden van reserves en het over de
jaargrens heen kunnen tillen van resterende (programma-)uitgaven wordt daarvoor genoemd. RBL
herkent zich in de voordelen van een agentschapsstatus, zoals die al geruime tijd worden ervaren
binnen het UBR-agentschap.
In het rapport is UBR (met de andere onderdelen van DG-VBR), qua aard van de dienstverlening,
geplaatst in de groep output-gestuurde organisaties waarvoor het agentschapsmodel goed kan
werken. Bij deze organisaties is doelmatige aansturing goed mogelijk maar kan eenzijdige focus op
kostprijzen ertoe leiden dat kwaliteit en doeltreffendheid op de achtergrond verdwijnen. RBL levert
nu reeds dienstverlening op basis van een resultaatgericht sturingsmodel. De bekostiging van de
dienstverlening vindt plaats op basis van prestaties (PxQ o.b.v. integraal kostprijsmodel). Met een
zelfstandige agentschapsstatus van de RBL wordt het volledig uitnutten van de werking van een
integraal kostprijsmodel mogelijk, en is in transparantie aantoonbaar wat de integrale kosten van
een Rijksbrede beveiligings- en logistieke organisatie en productie behelzen. De mogelijkheden van
de baten-lastenadministratie om kosten en omzet, vanuit het matchingsprincipe, aan elkaar te
verbinden, zijn van groot belang in een organisatie waar ‘uren van interne én externe capaciteit’
ingezet worden om diensten te verlenen.
De mogelijkheid tot activeren van investeringen in bedrijfsvoeringsmiddelen en daarmee meerjarig
kosten uitsmeren, draagt daarnaast bij aan een zuivere integrale kostprijs en aan voorspelbare en
stabiele tarieven. Dit laatste is een veel geuite wens van opdrachtgevers binnen het Rijk. De
bijbehorende stabiele investeringsruimte biedt, naast financiële stabiliteit, de mogelijkheid om een
meerjarige investeringsbegroting op te stellen om zo de risico’s van technische veroudering af te
dekken en om tegelijkertijd te werken vanuit continue (functionele) doorontwikkeling van de
dienstverlening.
Naast bovengenoemde (technische) redenen is de belangrijkste reden voor RBL om als zelfstandig
agentschap te opereren, de mogelijkheid om een eigen bestuurlijk overleg met de
agentschapsdriehoek opdrachtgever-opdrachtnemer in te richten. Deze driehoek biedt de
mogelijkheid tot meer focus op het bedrijfsvoeringsterrein van beveiliging en logistiek dan in de
huidige UBR-setting.
In Artikel 4 en 5 van de Regeling agentschappen staan de instellingsvoorwaarden waaraan een
toekomstig agentschap moet voldoen. De wijze waarop RBL aan deze voorwaarden voldoet en de
redenen waarom het agentschapsmodel goed bij RBL past, wordt in onderstaande paragrafen
uiteengezet.
4.2 Omzet/business model
Aan de eerste voorwaarde, te weten een omzet van minimaal € 50 mln., wordt voldaan gelet op de
gerealiseerde omzet 2021 van € 114,5 mln.

12

IBO Agentschappen: Samen werken aan publieke waarde, 24 maart 2021.

38

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Omzetontwikkeling van 2018 tot en met 2021 voor RBO en IPKD
Omzet RBO per opdrachtgever * € 1000,2018
FMHaaglanden
24.084
Belastingdienst
16.315
Rijkswaterstaat
4.173
Immigratie en Naturalisatiedienst (IND)
8.254
SSC DJI
1.924
Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu
2.371
Overige afnemers
9.770
Totaal
66.892
Omzet IPKD per opdrachtgever * € 1000,2018
Openbaar Ministerie
7.396
Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
28
Immigratie en Naturalisatiedienst (IND)
730
Belastingdienst
1.263
FMHaaglanden
982
Ministerie van Justitie en Veiligheid
592
Overige afnemers
4.585
Totaal
15.577

2019
24.105
16.943
14.460
8.480
2.710
2.488
12.919
82.105

2020
24.576
16.728
13.527
9.705
3.935
2.787
19.066
90.323

2021
25.135
17.260
14.211
10.429
5.170
4.296
15.128
91.630

2019
7.867
26
751
1.128
1.146
644
5.195
16.757

2020
7.592
17
1.645
1.448
1.356
648
7.477
20.184

2021
7.414
5.507
1.927
1.550
1.188
702
4.581
22.870

De afgelopen jaren is de omzet van RBL gegroeid naar € 114,5 mln. in 2021. De omzet ligt
daarmee ruimschoots boven de drempel van € 50 mln. en RBL voldoet hiermee aan de norm uit de
Regeling agentschappen. In de bovenstaande tabel is zichtbaar dat de omzet in de afgelopen vier
jaar is gestegen. Deze omzetstijging is te verklaren doordat opdrachtgevers hogere volumes
hebben afgenomen. Bij o.a. Rijkswaterstaat is het aantal objecten dat door RBO wordt beveiligd
gestegen. De realisatie ligt, door aanvullende opdrachten van opdrachtgevers, ieder jaar hoger dan
de begroting. De omzet van de IPKD stijgt met name door incidentele opdrachten, zoals het
leveren van chauffeursdiensten voor het OM in 2019 en 2020 en het distribueren van zelftesten
aan onderwijsinstellingen in 2021. Het reguliere opdrachtenpakket is over de jaren heen vrij
stabiel.
De grootste opdrachtgevers van RBO zijn FMHaaglanden, de Belastingdienst, Rijkswaterstaat en de
IND. De grootste opdrachtgevers van IPKD zijn het Openbaar Ministerie, het ministerie van
Onderwijs en Cultuur, de IND en de Belastingdienst. RBL blijft met haar opdrachtgevers in gesprek
over het volume van de dienstverlening.
De omzet is opgebouwd uit verschillende soorten tarieven, veelal stuksprijzen. Bij RBO gaat het
grotendeels om uurtarieven, bij IPKD gaat het voornamelijk om tarieven per collo, per kilometer of
per uur. Bij Rijksdocumenten worden afspraken over de prijzen gemaakt per opdrachtgever op
basis van verwachte volumes.
4.3 Marktontwikkelingen & groei dienstverlening
RBO heeft sinds de oprichting te maken met een toenemende vraag op het gebied van zowel
beveiliging als advies. Voor 2022 verwacht RBO een toename van de vraag door aansluitingen van
o.a. RWS 160 locaties (panden, bruggen, sluizen) en toenemende vraag van de IND. Enerzijds
heeft de RBO structureel flexibiliteit geborgd in de capaciteitsinzet door de
samenwerkingsverbanden met externe partners. Door de huidige gespannen arbeidsmarktsituatie
wordt het voor de private sector steeds moeilijker in de vraag te voorzien. Anderzijds is er door
RBO en IPKD ingespeeld op de gespannen arbeidsmarkt door het vergroten van de eigen capaciteit
om adequaat te kunnen acteren op de vraagstukken en ontwikkelingen. Het is van belang om
doorlopend ontwikkelingen te blijven monitoren cq. op in te spelen. Dit omdat de ontwikkelingen
invloed hebben op de aard en omvang van de werkzaamheden. Voorbeelden zijn hiervan de
mogelijke rol voor RBL vanwege de extra controle Corona toegangsbewijzen (CTB), de nog
onbekende impact van het hybride werken en innovatie binnen de overheid. Vanwege de
bovenstaande vraagstukken en ontwikkelingen wordt er in 2022 een marktonderzoek gedaan voor
RBO en IPKD.
4.4 Resultaatgericht sturingsmodel
RBL wordt een zelfstandig agentschap, binnen DGVBR bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken.
In het eerder genoemde IBO-rapport wordt een schets gegeven van het hele landschap van
agentschappen

39

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

De te kiezen governance voor RBL moet aansluiten op de aard van het primaire proces. De RBO
beveiligt op dit moment met zo’n 1.240 fte beveiligingsmedewerkers (440 fte eigen personeel, 800
fte inhuur via particuliere beveiligingsorganisaties) meer dan 445 (rijks)locaties (283 locaties via
Concerndienstverleners en 163 locaties i.o.v. diverse afnemers) voor ruim 30 opdrachtgevers. RBL
opereert in een zeer complex speelveld. Maatschappelijke, groot afbreukrisico en politiek
ontwikkelingen kunnen, en hebben, regelmatig direct invloed op de dienstverlening van de RBL
(bijv. migratie/aanmeldcentrum Ter Apel, pandemieën, protesten, Rijksevenementen,
staatsbezoeken, persconferenties enz.). De medewerkers van RBL komen in aanraking met alle
facetten in de samenleving en moeten daar hun werkwijze flexibel op kunnen aanpassen. Hierbij
kan gedacht worden aan staatsbezoeken, maar ook vluchtelingenopvang en het op grote schaal
beschikbaar stellen van Corona-Zelftesten aan scholen. Naast de complexe maatschappelijke en
politieke ontwikkelingen is er ook een grote diversiteit aan kritische objecten en processen. Het
varieert van waterkeringen, departementen, datacenters, politiek gevoelige evenementen, tot het
transport van geclassificeerde documenten en het uitreiken van rijksdocumenten. Samenvattend is
RBL een zakelijke dienstverlener met landelijke dekking, hetgeen ook een zakelijke Governance
vraagt. Het klassieke agentschapsmodel sluit hier het beste bij aan.
Waarom is governance –of het sturingsmodel- van belang in de transitie van RBL? Het
sturingsmodel geeft aan hoe taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en daarmee de rollen
binnen DGVBR zijn vormgegeven. UBR en daarmee ook RBL zijn nu reeds ingericht volgens het
zgn. Agentschapsmodel. De essentie van het agentschapsmodel is als volgt samen te vatten: “Het
agentschapsmodel bestaat sinds begin jaren 90 waarbij het voornaamste doel (intentie) het
bevorderen van een doelmatige bedrijfsvoering is. Indien wordt gekeken naar het model kan
onderscheid worden gemaakt tussen de intentie, de zogenaamde modelkenmerken en de
onderliggende instrumenten” 13.

13

“IBO Agentschappen: samen werken aan publieke waarde” d.d. 24 maart 2021, pag 16

40

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

RBO en IPKD maken thans al deel uit van het agentschap UBR, en zijn dus goed voorbereid op een
zelfstandige agentschapsstatus. Wat wijzigt er wel en niet? Binnen de Agentschappen kunnen we
een onderscheid maken tussen Shared Service Organisaties. SGO-5 Shared Service Organisaties
(SSO’s) worden aangestuurd volgens het SGO-5 model. Het programma SGO-5 is één van de
programma’s die vanuit de Hervormingsagenda Rijksdienst door het SG-overleg (SGO) is
geïnitieerd om bij te dragen aan een dienstverlenende, slagvaardige en kostenbewuste organisatie
bij het concern Rijk. Het SGO-programma 5 had als onderwerp: Herinrichting Governance
Bedrijfsvoering Rijk. Het programma had een looptijd van 1 juli 2013 tot 1 juli 2016. In de
factsheet Herinrichting Governance Bedrijfsvoering Rijk (2014) wordt het SGO-5 programma
toegelicht. De resultaten van het programma zijn overgedragen aan BZK (DGOO), de
departementen en de SSO’s van BZK. Het programma is opgezet langs drie pijlers:
1. Kwaliteit dienstverlening, met service in de nabijheid.
2. Slagvaardige aansturing (minimaliseren bestuurlijke drukte).
3. Eenvoud in bekostiging (minder administratieve lasten).
De inrichtingsprincipes van het SGO-5 model zijn nog steeds van toepassing, en gelden ook voor
de inrichting van RBL (tenzij anders besloten wordt). Dat betekent concreet het volgende voor de
Governance van RBL.
In het resultaatgerichte sturingsmodel van de baten-lastenagentschappen worden drie rollen
onderscheiden: die van opdrachtnemer, opdrachtgever en eigenaar. Het onderscheiden van een
opdrachtgever en een eigenaar geeft een waarborg dat er een evenwichtige afweging plaatsvindt
tussen enerzijds het opdrachtgeverbelang (zo goedkoop/doelmatig mogelijk product en hoge
kwaliteit) en anderzijds het algemenere organisatiebelang (een structureel goed toegeruste,
uitvoerende organisatie).
Sturing en financiering van de diensten vinden plaats op basis van te leveren prestaties (output) en
niet op basis van budget of inzet van het apparaat (input).

41

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Grafisch:

Opdrachtnemer

Figuur 1: Rollen in het sturingsmodel

Ten opzichte van de bestaande situatie is er geen sprake van een wezenlijk ander sturingsmodel.
In de huidige opzet van het bestuurlijk overleg van UBR hebben naast de eigenaar en directeur
UBR tevens een vertegenwoordiger van DGOO als beleidsmaker en kadersteller, twee afnemers en
een financieel deskundige zitting. In de huidige UBR-setting staat de dienstverlening van alle UBRonderdelen geagendeerd. De inrichting van een eigen bestuurlijk overleg voor RBL (in eerste
instantie twee BO’s) werkt vanuit dezelfde driehoek maar biedt wel de mogelijkheid tot meer focus
op het bedrijfsvoeringsterrein van beveiliging en logistiek. Een directe ingerichte driehoek met
Rijksbrede verbindingen naar opdrachtgevers/afnemers ondervangt het mogelijke nadeel van een
te onafhankelijk/zelfstandig agentschap zoals dat in het eerdere genoemde IBO-rapport naar voren
kwam.
Eigenaar
De rol van eigenaar is belegd bij de secretaris-generaal van BZK die deze door heeft gemandateerd
aan de pDG-VBR. De eigenaar heeft als taak de continuïteit van de dienstverlening te borgen. Hij
doet dit door het toetsen en goedkeuren van de begroting, de tarieven, het jaarplan, de
jaarrekening en de afspraken over de wijze waarop de financiële gevolgen van onvoorziene
ontwikkelingen worden toebedeeld aan de eigenaar, opdrachtgever en opdrachtnemer. Tenslotte
draagt de eigenaar er zorg voor dat het eigen vermogen bij het agentschap positief blijft.
De eigenaar wordt ondersteund door eigenaarsadvisering dat bij BZK opgehangen is binnen de
directie Financieel-Economische Zaken (FEZ). Daarnaast wordt de eigenaar bijgestaan door:
•
Advisering door de BZK-stafdirecties binnen de P&C-jaarplancyclus en resulterende
tertaalrapportages;
•

De rapportage van de Auditdienst Rijk (ADR) betreffende de controle op het gevoerde
financieel- en materieel beheer. Ook kan de ADR een vraaggestuurde audit uitvoeren op
het gehele bedrijfsvoeringsspectrum van de opdrachtnemer.

De rol- en verantwoordelijkheidsverdeling tussen de eigenaar en het RBL wordt vastgelegd in een
eigenaarsconvenant.
Opdrachtnemer
De RBL is als opdrachtnemer verantwoordelijk voor de bestendigheid van de interne organisatie,
het doelmatig, rechtmatig en professioneel uitvoeren van de afspraken en het afleggen van
verantwoording daarover; het tijdig betrekken van de opdrachtgever(s) bij onvoorziene
ontwikkelingen die van invloed zijn op de uitvoering van de opdracht; het financieel en materieel
beheer, inclusief de begrotingsuitvoering en het afleggen van verantwoording hierover. Jaarlijks
weer te geven in een jaarplan van de RBL.
Opdrachtgevers/afnemers
De opdrachtgever is de partij die het agentschap opdracht geeft tot het leveren van producten of
diensten en daarvoor (normaliter) een vergoeding betaalt. Hij doet dit door middel van een goede
opdrachtformulering, en, het samen met de opdrachtnemer, opstellen van prestatie-indicatoren en
rapportageafspraken zodat de uitvoering gemonitord kan worden. Bij Rijksbrede dienstverlening

42

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

kunnen er verschillen optreden tussen opdrachtgevers en individuele afnemers. De afnemer betaalt
normaal gesproken voor geleverde diensten. Met name bij basisdienstverlening verschilt de rol van
afnemer van die van de opdrachtgever, vanwege de relatief beperkte keuzevrijheid van de afnemer
met betrekking tot de uitvoering van deze dienstverlening.
De opdrachtgever is de partij die het agentschap opdracht geeft tot het leveren van producten of
diensten en daarvoor (normaliter) een vergoeding betaalt. Hij doet dit door middel van een goede
opdrachtformulering, en, het samen met de opdrachtnemer, opstellen van prestatie-indicatoren en
rapportageafspraken zodat de uitvoering gemonitord kan worden.
Kadersteller
In de bedrijfsvoering van de ministeries kan meer eenheid, kwaliteit of efficiëntie worden behaald
door een verdergaande standaardisering en samenwerking. Om dit te bevorderen heeft de minister
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK), ingevolge het Coördinatiebesluit organisatie,
bedrijfsvoering en informatiesystemen Rijksdienst, de bevoegdheid om kaders te stellen. Het
uitoefenen van deze bevoegdheid tot het stellen van kaders vindt plaats na overleg met de andere
ministers. De kaderstellende bevoegdheid van de minister van BZK omvat ook de bevoegdheid om
werkzaamheden aan te wijzen die ten behoeve van alle ministeries (of een deel daarvan) worden
uitgevoerd door een organisatieonderdeel van één der ministeries. Deze bevoegdheid geeft
uitwerking aan het beginsel dat alle ministeries zullen deelnemen aan de Rijksbrede voorzieningen
op het gebied van de bedrijfsvoering. Elk van de ministers beheert zijn ministerie binnen de
vastgestelde kaders. De minister waaronder het organisatieonderdeel ressorteert dat de Rijksbrede
voorziening uitvoert, is verantwoordelijk voor de inrichting en het functioneren ervan.
Het directoraat-generaal Overheidsorganisaties (DGOO) vult, namens de minister van BZK, de rol
van kadersteller in. De beleidsdirectie DGOO/Inkoop-, Faciliteiten- en Huisvestingsbeleid Rijk
(DGOO/IFHR) ontwikkelt, naast beleid op Inkoop, ook beleid om een prettige, flexibele, duurzame,
efficiënte en op de toekomst toegeruste werkomgeving te realiseren, waar rijksambtenaren goed
en veilig kunnen (samen)werken. Hierbinnen valt de verantwoordelijk voor het
rijkshuisvestingsstelsel voor zowel de kantoren als de specialties (zoals o.a. gevangenissen en
rechtbanken) en de verantwoordelijkheid voor het fysieke beveiligingsstelsel. Daarnaast is bureau
Beveiligingsautoriteit Rijk beheersmatig bij de directie IFHR ondergebracht. Volgens het
vastgestelde rijkskantorenhuisvestingsstelsel is DGOO kadersteller. In tegenstelling tot de
rijkskantoren is bij de specialties niet DGOO de kadersteller, maar is dit de specialty houdende
organisatie 14.
RBL zal voor 2022 (en 2023) een uitvoeringskalender gaan opstellen waarin alle aspecten van de
organisatie en de besturingsrol worden gecheckt op impact.
Het sturingsmodel van een agentschap is resultaatgericht en bevat doelmatigheidsprikkels. De RBL
realiseert dit door de opdrachtgever – opdrachtnemer relatie duidelijk in te richten zoals hierboven
beschreven. Naast een gezonde samenwerking zal er ook een gezond spanningsveld ontstaan
tussen de opdrachtnemer (RBL) en de opdrachtgever(s) die producten en diensten afnemen. De
opdrachtgevers streven logischerwijs naar een zo laag mogelijke prijs tegen een door hen gewenst
kwaliteitsniveau. De eigenaar van de RBL is verantwoordelijk voor de continuïteit van de
organisatie en bewaakt de levering van producten en diensten tegen een kostendekkend tarief.
4.5 Doelmatigheid en kwaliteit dienstverlening
De verbetering van de doelmatigheid is dé doelstelling van een agentschap sinds het ontstaan van
agentschappen binnen de rijksoverheid. Basisindicatoren daarvoor zijn de ontwikkeling van de
kosten, productiviteit en uiteindelijk de tarieven in de tijd, in relatie tot de geleverde hoeveelheden
en de kwaliteit van de producten en diensten. Doelmatigheid wordt bereikt door een lagere
kostprijs (bij gelijkblijvende kwaliteit) of een hogere kwaliteit (bij gelijkblijvende kostprijs) of
kwantiteit. De ervaring leert dat de focus met name is gericht op het verlagen van de kostprijs.
Zoals eerder aangegeven zijn organisaties met producten/dienstverlening als UBR en hier specifiek
RBL, in het IBO-rapport geclassificeerd in de groep output-gestuurde organisaties waarvoor het
agentschapsmodel goed kan werken. Bij deze organisaties is doelmatige aansturing goed mogelijk
maar kan eenzijdige focus op kostprijzen ertoe leiden dat kwaliteit en doeltreffendheid naar de
achtergrond ‘verdwijnen’.

14 Besluit van de Minister voor Wonen en Rijksdienst van 1 september 2016 nr. 2016-0000561903, tot vaststelling van het

Rijkshuisvestingsstelsel voor specialties (Vaststellingsbesluit Rijkshuisvestingsstelsel specialties).

43

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

RBL zoekt als agentschap, ondersteunt door overleg in de driehoek opdrachtgever-opdrachtnemereigenaar, naar de juiste balans tussen kosten en kwaliteit van dienstverlening. Door transparantie
te bieden over begroting en realisatie van kosten en tegelijkertijd het gesprek te voeren over de
kwaliteit van dienstverlening in het heden en de gewenste dienstverlening voor de toekomst, is
deze balans te bereiken. Randvoorwaardelijk voor het uitvoeren van haar taken is voor RBL de
kwaliteit van volledige bedrijfsvoering. Bij de toelichting op de instellingsvoorwaarde “voldoende
financieel beheer” wordt ook stilgestaan bij bedrijfsvoeringhygiëne in bredere zin dan enkel
financiën.
Doelmatigheidsindicatoren
Voor de invulling van de instellingsvoorwaarde doelmatigheid dienen de
Rijksbegrotingsvoorschriften 2021 als basis. De rijksbegroting schrijft voor over welke
doelmatigheidsindicatoren agentschappen in de begrotingscyclus dienen te rapporteren aan de
Tweede Kamer:
•
Totale omzet per product(groep) (x € 1.000);
•
Bezetting in ambtelijk personeel (excl. externe inhuur): het totale aantal fte werkzaam bij
het agentschap per 31 december van het jaar;
•
Saldo van baten en lasten: het saldo van baten en lasten als percentage van de totale
baten;
•
Kostprijzen per product(groep);
•
Tarieven per uur.
RBL neemt bovenstaande basis-indicatoren op in de Ontwerpbegroting 2023. Uitgangspunt daarbij
is het business model van RBL dat voor de uitvoering van haar taken deels gebruik maakt van
marktpartijen. Aan de ene kant focust de RBL zich daarbij op de integrale kostprijs van haar
dienstverlening aan de andere kant is er een focus op de eigen kostprijsontwikkeling versus die van
de marktpartijen die zij inzet.
Kostprijs/benchmark
Het kostprijsmodel van RBL zoals hieronder beschreven, biedt een handvat om te sturen op
doelmatigheid binnen de RBL. Omdat zowel RBO als IPKD een deel van hun primaire werkpakket
uitbesteden, is een structurele benchmark op de kostprijs van het eigen personeel versus die van
de marktpartners goed mogelijk. De eigen kostprijsontwikkeling versus die op de markt biedt een
goede mogelijkheid om de doelmatigheidsontwikkeling binnen RBL te monitoren.
Omvang overhead/regiekosten
De kosten van de staf/bedrijfsvoering (overhead/indirecte kosten) representeren de regierol die
RBL inneemt in de beveiligings- en logistieke dienstverlening van het Rijk. De verhouding tussen
deze kosten (overhead) en het direct productieve deel van de organisatie is een indicator waar
doelmatigheid uit kan worden afgeleid. Het samengaan van RBO en IPKD wordt ondersteund door
een centrale staf/bedrijfsvoering. De inrichting hiervan evenals de afname van centrale
dienstverlening van bedrijfsvoering UBR is nog niet uitgetrild. Uiteindelijk neemt RBL overhead op
in absolute aantallen als in percentages uitgedrukt. Voor de berekening van de overhead worden
de kosten en bezetting van de staven als percentage van totale begroting en bezetting RBL
genomen.
Klanttevredenheid
Op het gebied van de tevredenheid van opdrachtgevers wordt gebruik gemaakt van de directierapportages (DIRAP) en de managementrapportages (MARAP). De opdrachtgeverstevredenheid is
een periodiek onderwerp voor de bilaterale overleggen tussen opdrachtgevers, opdrachtnemer en
in de opdrachtgeversraad. Daarnaast willen we op basis van een representatieve steekproef
jaarlijks een aantal locaties selecteren waar de kwaliteitsmeting wordt uitgevoerd. Met de
kwaliteitsmeting worden de kennis, vaardigheden en beroepshouding getoetst van zowel het eigen
RBO en IPKD personeel als de ingehuurde marktpartijen. Hier willen we de klanttevredenheid mee
vergroten. Verder gaan we invulling geven aan de KPI’s volgens het onderzoeksrapport van de
Auditdienst Rijk. 15 Het streven is daarbij een balans te zoeken tussen kwalitatieve en kwantitatieve
kpi’s ter ondersteuning van het ‘goede gesprek’.
Public value
In het eerdergenoemde IBO-rapport wordt niet alleen de werking van de agentschapsvorm
geëvalueerd maar wordt ook de oorspronkelijke doelmatigheidsdoelstelling onder de loep genomen.
Het sturen van de afgelopen jaren op de meer kwantitatieve ‘economic value’ is daarbij verrijkt
15 AuditDienstRijk, onderzoeksrapport “de sturing door UBR organisatie-onderdelen onder de loep”, 2021

44

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

met de gedachte dat het creëren van publieke waarde de hoofddoelstelling van de overheid zou
moeten zijn.
Doelmatigheid is daarbij een van de randvoorwaardes bij het creëren van publieke waarde. Dat
blijkt ook uit het werk van Faulkner en Kaufman (2017) 16. Met het oog op het meten van publieke
waarde, verdelen zij publieke waarde in vier onderliggende categorieën, te weten 1) outcome, 2)
vertrouwen en legitimiteit, 3) kwaliteit van dienstverlening en 4) efficiency (doelmatigheid).
Het leveren van publieke waarde door RBL (o.b.v. bovenstaande definitie), zal niet vaak
voorkomen omdat RBL in de kern een operationele bedrijfsvoeringsdienst is. Met andere woorden:
RBL is gericht op de interne bedrijfsvoering van de rijksoverheid. Tegelijkertijd ondersteunt RBL
daarin de verschillende departementen bij het realiseren van beleidsdoelstellingen/opgaves.
Voorbeelden hiervan zijn: 1) het tijdig en kwalitatief goed beveiligen van het azc in Ter Apel; 2) het
tijdig bezorgen van zelftesten aan onderwijsinstellingen. Zo heeft RBL uiteindelijke dus indirect wél
zichtbare impact heeft op bereiken van maatschappelijke doelstellingen.
Naast de hierboven beschreven invulling van efficiency (doelmatigheid) en kwaliteit van de
dienstverlening is er vanuit de dienstverlening van RBL nog wel een brug te slaan naar de categorie
‘vertrouwen en legitimiteit’ evenals ‘outcome’ die Faulkner en Kaufman noemen. Vertrouwen en
legitimiteit van de rijksoverheid zijn grote thema’s van deze tijd. Die thema’s zijn ook door te
vertalen naar de uitvoering van bedrijfsvoeringstaken binnen de rijksoverheid. Betrouwbare en
kwalitatief hoogwaardige dienstverlening is namelijk niet altijd beschikbaar op de markt. In het
rapport van Peter Veld ‘Bekostiging en tarifering SSO’s‘ 17 komt naar voren dat kosten niet de enige
factor zijn bij sourcingsvraagstukken binnen de Rijksbrede bedrijfsvoering. Voor delen van de
huidige dienstverlening van UBR geldt dat deze gestart is om minder afhankelijk te zijn van de
markt, omwille van politiek-bestuurlijke keuzes (lage lonenbeleid) of omdat de markt gewoon niet
leverde.
Voor RBL gelden voor alle drie bovenstaande argumenten op dit moment:
1. De dienstverlening van de UBR|IPKD voor de Openbaar Ministerie in het betekenen van de
gerechtelijke brieven wordt niet door de markt geleverd. De levering door de markt was
van onvoldoende kwaliteit en onbetrouwbaar in levering.
2. de beleidsambitie om tot meer lage loonschalen binnen het Rijk te komen geldt voor zowel
RBO als IPKD.
3. de afhankelijkheid van de markt geldt ook voor de beveiligingsbranche waar door de grote
marktvraag het eerder afgesproken uitbestedingspercentage niet gehaald wordt. De
betrouwbaarheid van beveiligingsdienstverlening en daarmee de uitvoering taken van
overige rijksdiensten staat hierdoor onder druk.
4.6 Kostprijsmodel
RBL gebruikt het kostprijsmodel primair voor de (voor- en na-) calculatie van de kostprijzen van
producten en diensten die in de PDC zijn opgenomen. RBL kent een zogenaamd ‘nul-budget’. Alle
kosten van de dienstverlening aan opdrachtgevers, worden met behulp van het kostprijsmodel
doorgerekend naar (integrale) tarieven. De bekostiging van de dienstverlening van RBL is daarmee
rechtstreeks gekoppeld aan de geleverde prestaties. Het kostprijsmodel is in grote mate gebaseerd
op activity based costing. Deels door het aandeel directe kosten en deels doordat de indirecte
kosten op basis van parameters verdeeld worden, gebaseerd op het daadwerkelijk verbruik.
Het model is opgebouwd uit verschillende lagen, zoals de directe personeelslasten, overige directe
lasten en het gebruik van opslagen voor overhead en indirecte kosten. De tarieven komen tot
stand door voor elke laag de bijdrage aan het tarief van een product of dienst te bepalen. Het
kostprijsmodel gaat uit van een gedetailleerd inzicht in de directe en indirecte kosten. Op dit
moment bedraagt de verhouding tussen directe kosten en indirecte kosten bij RBO 81% en 19% en
bij de IPKD 75% - 25%. De indirecte kosten bestaan uit: personeelskosten bedrijfsvoering,
opleidingskosten, huisvestingskosten, innovatiebudget en overige overhead. De achterliggende
financiële besturingsmechanismen van RBL zijn zo ingericht dat deze ook in samenhang met het
kostprijsmodel functioneren. Bij het begrotingsproces is het kostprijsmodel gebaseerd op de
vraagarticulatie met de opdrachtgevers, de kaderstelling vanuit de eigenaar, de teamplannen en
investeringsbegroting van RBL. En in de nacalculatie, bij iedere viermaandsrapportage, vormt het
kostprijsmodel de basis voor interne sturing. Verder wordt de nacalculatie als input gebruikt voor
16

Avoiding Theoretical Stagnation: A Systematic Review and Framework for Measuring Public Value, 2017, Nicholas Faulkner and Stefan Kaufman. Uit:
Eindrapport IBO agentschappen 2021

17

Veld, Bekostiging en tarifering SSO’s, 2018 , ABDTopconsult.

45

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

de volgende begrotingscyclus en meerjaren-prijsvaststelling.
4.7 Producten, diensten en kostprijsmodel
De volledige dienstverlening van de RBL is opgenomen in 2 catalogi, zie hiervoor de bijlagen RBOcatalogus beveiligingsdiensten 2022 en IPKD-catalogus koeriers- en transportdiensten 2022. De
producten en diensten voor RBO en IPKD zijn ingedeeld in volgende productgroepen:
RBO
-

(Rijks)beveiligen

-

Beveiligingsadvies

-

Rijksevenementen beveiligen

-

Bijzondere beveiligingsopdrachten en overige diensten

IPKD
-

Koeriersdiensten

-

Transportdiensten

-

Rijksdocumenten

Deze PDC’s vormen de basis voor de dienstverlening aan alle opdrachtgevers. Elke opdrachtgever
kan één of meerdere diensten afnemen, al naar gelang de behoefte van de opdrachtgever. In de
begroting 2022 van de RBO bedraagt de verhouding tussen de productgroepen ongeveer 99%
(Rijks)locaties beveiligen en de overige 1% betreft Beveiligingsadvies, Rijksevenementen
beveiligen en Bijzondere beveiligingsopdrachten en overige diensten. Bij de IPKD is dat ongeveer
22% Koeriersdiensten, 28% Transportdiensten en 50% Rijksdocumenten.
4.8 Investeringsagenda (afschrijvingen)
In artikel 5 van de Regeling agentschappen is de aanvullende instellingsvoorwaarde opgenomen die
regelt dat de voorziene gemiddelde afschrijvingskosten per jaar ten minste 5% van de totale lasten
bedragen, berekend over een periode van drie jaar.
RBL voldoet niet aan bovenstaande 5%-norm. Een gedetailleerd inzicht in de activa, de
afschrijvingstermijnen en de meerjarige investeringsbegroting is nodig om een exacte inschatting
te kunnen maken van de afschrijvingen in de komende jaren. Dit komt in beeld in het vervolg van
de agentschapsvorming bij het opstellen van de openingsbalans en meerjarenbegroting 20232027.
De prognose voor de toekomst is dat de afschrijvingslasten ten opzichte van de omzet gaan
stijgen. De reden hiervoor is de verdere automatisering binnen de bedrijfsvoering van RBL de
komende jaren.
De investeringskalender ziet er als volgt uit:
1. Vervangen en uitbreiden van de plan- en roosterfunctionaliteit.
Voor het RBO-deel vindt aansluiting plaats bij het Rijksbrede roostersysteem.
Voor IPKD-deel wordt er geïnvesteerd in een nieuw TransportManagementSysteem (TMS).
Baten/synergievoordelen bevinden zich bij deze investering met name in delen van
onderliggende ict-beheercapaciteit en in de centraal gepositioneerde planningscapaciteit.
Overige baten zijn zowel kwalitatief als kwantitatief. Beide systemen bieden de
mogelijkheid tot efficiëntere in planning van capaciteit en ritten.
2. Ondersteunende processen
Ondersteunende inrichting van de inrichting/verbinding van de primaire
planningssystemen met de financiële administratie/klantsysteem en
informatiehuishouding(dashboarding) bieden zowel extra stuurmogelijkheden als betere
rapportagemogelijkheden voor intern en externe belanghebbenden. Aan de voorkant van
het primaire proces wordt het operationeel centrum (ingang/front office RBL)
doorontwikkeld.

46

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

3. Wagenpark
RBL investeert de komende jaren in de verduurzaming van het wagenpark. Het
elektrificeren van het wagenpark inclusief de volledige uitrol van de
laadpaleninfrastructuur vindt plaats in samenwerking met het Rijks vastgoedbedrijf, de
centrale ondersteuning vanuit BV&F en Leaseplan waar een groot deel van het huidige
wagenpark wordt geleased. Deze gezamenlijke investering leidt ook tot een herijking
van het leasecontract/business case met de mogelijkheid tot het in eigendom nemen van
wagenpark en infrastructuur door RBL.
4. Innovatie & technologie
In nauwe samenspraak met ketenpartners onderzoekt RBL continue hoe verschillende
beveiligingsconcepten kunnen worden doorontwikkeld. In 2022 zal RBL zich inzetten voor
innovatie en (nieuwe) technologie om een systeemlandschap te creëren die aansluit bij
het primair proces. Gedacht kan worden aan toegang op afstand, drone-inzet in
uitgestrekte gebieden, robotontwikkelingen, GCMK-ontwikkelingen en datagedreven
beveiliging. Voor interne (veiligheids-)ondersteuning van medewerkers wordt geïnvesteerd
in één nieuw MDS-systeem binnen het RBO-deel. Daarbij is afgesproken dat in Q1 2022
bezien zal worden of een MDS binnen IPKD ook zinvol is.
4.9

Financiële functie en financieel beheer

Naast een financiële functie van voldoende kwaliteitsniveau en naast een voldoende geborgd
financieel beheer, wil RBL haar bedrijfsvoeringhygiëne in brede zin op orde hebben. In
onderstaande paragrafen wordt daarom ook aandacht geschonken aan deze hygiëne, aan de
meerjarige risicoanalyse en aan financiële gezondheid.
Financiële functie
UBR bestaat per 1-1-2022 uit zes Organisatieonderdelen (KOOP, HIS, RBO/IPKD, Binnenwerk,
UBR|Personeel, ROWB VBR i.o.) en het stafonderdeel Bedrijfsvoering & Financiën (BV&F). Het
financieel beheer van RBL wordt ook in de nieuwe setting grotendeels uitgevoerd door BV&F. In
BV&F zijn vier taken ondergebracht: a) Afdeling Bedrijfsvoering; b) Afdeling Financiële
Dienstverlening (FD); c) Afdeling Control & Advies (C&A) en d) Concernstaf. Een efficiënte
ondersteuning op het vlak van bedrijfsvoering blijft overeind voor de verschillende onderdelen. De
control rol wordt vanuit C&A geleverd waarbij C&A nu diensten levert op het gebied van Financial
Control tot Business Control en Concern control. Zij vertaalt de Rijksbrede en BZK-kaders binnen
naar de afnemende organisatie-onderdelen, is gesprekspartner voor FEZ/Eigenaarsadvisering.
Business- en financial control ondersteunt de directeur RBL/CFO bij het volledige spectrum van
sturing: 1) Oplevering verplichte jaarplan- en begrotingscyclusproducten; 2) Secretarisschap
Projectportfoliomanagement Board; 3) Begeleiding investeringsbeslissingen & Businesscases;
FD voert de financiële administratie voor RBL en voor enkele organisaties daarbuiten. FD levert
periodiek alle voorkomende financiële rapportages op (2-maands en VMR-rapportages), verzorgt
boekingen, levert crediteuren- en debiteurenbeheer, verzorgt kengetallen gericht op o.a.
liquiditeitsmanagement.
Belangrijke verbeteringen in de financiële processen staan gepland voor 2022 als de vervanging
van Digi-inkoop tot een efficiëntere inkoopondersteuning moet leiden met tegelijkertijd extra
functionaliteit met een volledig ingericht contractbeheer en ondersteunende informatievoorziening.
De invulling van de CFO-rol is in het transitiejaar nog belegd bij de directeur BV&F van UBR. Bij de
start als agentschap verschuift deze rol naar de het hoofd bedrijfsvoering RBL. Het transitiejaar
2022 wordt gebruikt om de ondersteuning van die rol (doelmatig) in te richten. Om ‘checks and
balances’ scherp in te richten, neemt de controller van RBL plaats in het MT-RBL.

47

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Financiële basis t.o.v.
Business , Bv en Control

De werkzaamheden van BV&F zijn vastgelegd in een DVO. In 2022 wordt deze verbijzonderd naar
een specifieke DVO die de volledige (financiële) dienstverlening van BV&F aan RBL regelt. Naast de
afspraken over inzet van de financiële dienstverlening worden er ook afspraken over ondersteuning
vanuit de onafhankelijke control-functie. De business en financial controllers ondersteunen daarbij
de directeur RBL/CFO en zijn/haar MT en houden deze tegelijkertijd scherp. Tweemaandelijks
worden daarbij de resultaten en de voortgang van de uitvoering van het jaarplan in het MT-RBL
besproken. Onderwerp van gesprek is hier ondermeer afwijkingen van de begroting. Ook worden in
deze gesprekken potentiële (bedrijfsvoerings)risico’s met bijbehorende beheersmaatregelen
besproken. Per tertaal worden de resultaten van RBL ook in het BO wordt besproken. De eigenaar
wordt voorafgaand aan het BO op financieel vlak ondersteunt/geadviseerd door
FEZ/eigenaarsadvisering.
Financieel beheer
UBR en haar onderdelen, hebben de afgelopen jaren stabiel gepresteerd op het vlak van financieel
beheer. De controles vanuit de ADR op financieel beheer en op de jaarrekening van UBR leverde de
afgelopen jaren geen (majeure) opmerkingen op vanuit de ADR. Sinds twee jaar ontvang UBR (en
daarmee RBL) geen eigenstandige accountsverklaring meer maar worden de financiën in de brede
controle van hoofdstuk VII van de rijksbegroting beoordeeld. Voor de totstandkoming van de
juistheid en volledigheid van de financiële cijfers en de dossiermatige onderbouwing heeft dit
echter geen andere werkwijze tot gevolg gehad. RBL stelt daarbij een eigen balans en winst- en
verliesrekening op zodat resultaatbepaling voor RBL zelf reeds mogelijk is. Overgang naar een
zelfstandige verantwoording zal dan ook een beperkte impact hebben op de financiële functie en de
onderliggende processen.
Extra taken betreffen:
 Treasury (R/C met Min v. Fin., Leenfaciliteit, Deposito’s);
 Deels extra werkzaamheden bij het opstellen agentschapsparagraaf en jaarrekening;
 Begrotings- en verantwoordingscyclus/ suppletoire wetten, invulling concernrol richting
eigenaarsadvisering en FEZ.
Ondersteuning vanuit de centrale financiële dienstverlener bij het opstellen van
jaarrekeningstukken blijft ook in de toekomst bestaan.
Controles op de financiële processen vinden vanuit de P&C-cyclus plaats met volledige financiële
afsluitingen op trimester-basis. Naast eerstelijnscontroles bij RBL zelf, wordt vanuit de centrale
BV&F-dienstverlening 2e-lijnscontroles uitgevoerd. Daarnaast is de uitvoering van een breed ICplan onderdeel van de dienstverlening vanuit BV&F waarbij structureel kritische processen worden
gecontroleerd.

48

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Bedrijfsvoeringsbrede sturing en beheer/hygiëne
Naast inrichting van de financiële functie en een voldoende financieel beheer, wil RBL in brede zin
in control zijn. Voldoen aan (wettelijke) kaders vraagt daarbij om nadere invulling van een aantal
rollen en de ondersteuning van die rollen. Naast de eerdergenoemde CFO-rol zijn de volgende Crollen onderkend en dienen deze ingericht te worden binnen RBL: CIO, CISO, BVC. In 2022 wordt
in overleg met de centrale directie BV&F gekeken hoe deze rollen effectief en doelmatig ingericht
en ondersteund kunnen worden voor onder anderen ook RBL.
Het eerdergenoemde IC-plan besteedt niet enkel aandacht aan financiële processen. Tevens vinden
er steekproeven plaats op Piofach-brede processen. Onderwerpen als HR, integriteit en fiscaliteit
komen daarbij aan bod. In 2022 en verder worden deze controles en in control-rapportages verder
uitgebouwd zodat een bedrijfsvoeringsbrede (met o.a. een verbinding met CIO en CISO) scope
wordt gerealiseerd. Zo wordt volledig voldaan aan de vereisten van bijvoorbeeld het CIO-stelsel
binnen BZK.
Om de interne sturing op al deze terreinen te verbeteren, is er reeds ingezet op een aantal centrale
UBR-projecten die doorvertaald en ingezet worden bij RBL. Vanuit sturing gaat het om de verdere
inrichting van de P&C-cyclus op basis van BalancedScorecard(BSC). Belangrijk onderdeel van de
BSC is dat naast reguliere financiële en HR-kpi’s en kengetallen er ook bewust ruimte wordt
gedefinieerd voor organisatiespecifieke kpi’s in relatie tot de opdrachtgevers/afnemers
(klantgericht). De P&C-cyclus wordt daarbij ondersteund door middel van dashboarding waarmee
data uit onderliggende financiële, HR en dus ook primaire-processystemen wordt ontsloten.
Daarnaast is gestart met portfolio-sturing en een portfolioboard op RBL-niveau met een
doorvertaling naar VBR-niveau om zo tot juiste sturing op programma’s en projecten te komen.
Meerjarige risico-analyse
Via de reguliere jaarplancyclus wordt continue gestuurd op risico’s. In onderstaande matrix staan
de meest recente risico’s weergegeven.

RISICOMATRIX T3 - Peildatum 23 januari 2022
Risico

Capaciteitstekort in de organisatie (RBO / IPKD)
door projecten en crisissituatie.

Kans

Hoog

Mogelijk noodzakelijke verhoging van tarieven in
2023 (mede door eventuele algemene prijsstijging
en risico van hogere loonkosten bij vast personeel Hoog
en/of bij personeel van private partners)

Financieel effect uitbraak Corona virus op
RBO/IPKD tijdens pandemie, en op de structurele
nieuwe situatie erna (bv. Vermindering
kantoorpanden door hybride werken)
Overbelasting bedrijfsvoering door gelijktijdige
actielijnen i.v.m. huis-op-orde; bundeling &
optimalisering bedrijfsvoering; afbouw externe
inhuur; agentschapstraject & begeleiding 'uitbouw
domeintafel'
Integriteitsproblemen die mogelijk schade
berokkenen aan het welzijn van medewerkers en
het imago van RBO/IPKD.

Impact

Beheersmaatregel

Hoog

Het project zelftesten heeft bij IPKD de
Mogelijk is de komende periode nog extra
capaciteit extra onder druk gezet. De ‘rek’ is er,
capaciteit nodig. Daarnaast moet er kritisch
ondanks de flexibele schil, uit. Alle aandacht en
inzet is nodig voor de huidige activiteiten; voor
gekeken worden naar de inzet van deze
extra projecten is dit jaar geen ruimte. Het
capaciteit, zodat alleen de noodzakelijke
werkzaamheden worden uitgevoerd. Dit geldt
commitment om externe inhuur te beperken
voor zowel interne als externe werkzaamheden. maakt het verhelpen van capaciteitstekorten
lastiger.

Middel/

Voortgang

Z.s.m. afronden van het traject IPKD financieel
gezond (efficiënte planning / strategische
verkenning / analyse kostprijzen). Sturing op
kostenniveau externe partners (voor zover
mogelijk) via Europese aanbesteding RBO
dienstverlening aan RWS en OM

Een nieuwe nacalculatie op kostprijzen o.b.v.
cifers 2021 staat gepland voor Q1-2022 voor
zowel RBO als IPKD.

Het risico is ongewijzigd, evenals de
beheersmaatregelen. Mede door Corona is de
omzet van RBO/IPKD in 2021 fors hoger
uitgekomen. Het gecombineerde resultaat is
ongeveer € 2,5 mln.

Middel

Hoog

Corona gerelateerde afschalingen van de RBO
dienstverlening zoveel mogelijk beperken tot de
28 dagen termijn uit de leveringsvoorwaarden.
Verder nauwlettend volgen van de
ontwikkelingen.

Middel

Middel

Aanstelling van transitiemanager RBL, die
samenwerkt met de algemeen transitiemanager Door diverse initiatieven in de personele sfeer is
sprake van extra capaciteit, en hernieuwd elan.
UBR. Aantrekken van directiesecretaris. Meer
aandacht voor sturing op alle niveaus (planning, Waar mogelijk worden initiatieven gebundeld.
bestuurlijke kalender).

Middel

Bestuurder UBR en OR hebben opdracht
gegeven een cultuuronderzoek te starten m.m.v.
A-Advies. RBL heeft bureau Significant opdracht In april 2022 worden de eerste resultaten
verwacht van de externe onderzoeken.
gegegeven het leveranciersmanagement te
reviewen. De voormalige integriteitscoordinator
VBR is per 1-1-2022 in dienst getrede bij RBL.

Middel

Vanuit een meerjarige risicoanalyse zijn randvoorwaarden geformuleerd voor het veranderproces
RBL. Periodiek vindt toetsing en zo nodig aanvulling plaats via de reguliere jaarplancyclusmomenten. E.e.a. staat op de agenda van het periodieke BO.

49

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Sturing op randvoorwaarden voor transitieproces RBL (Bron: contourenschets, 2021)
Exogeen:
•
Bijdrage van DGOO / DG VBR aan een adequate positionering van RBL in het
rijkspeelveld:
o De verhoudingen tussen de spelers worden expliciet gemaakt.
o Er wordt centrale kaderstelling ingericht op het hele RBL-portfolio (inclusief specialties en Rijks evenementen), waarbij ook
o

•
•

een herbevestiging plaatsvindt van de uitgangspunten voor zelf doen versus inbesteden en het lage loonschalenbeleid uit
2013.
Er wordt één IC aangewezen voor Rijksbrede organisatorische beveiligings- en vervoervraagstukken, waarin RBL wordt
betrokken.

o De aansluiting tussen beleid en uitvoering wordt actief gemaakt.
o De rechtstreekse verbinding met de veiligheidspartners (o.a. KMAR en Politie)wordt ondersteund en gestimuleerd.
Commitment van de stakeholders op de aanscherping van het dienstverleningsportfolio.
Financiering; transitiemiddelen.

Endogeen:
•
Heldere sturing (going concern in relatie tot sturing op de transitieopgave).
•
Transparant proces.
•
Lerend proces; lerende aanpak, lerende medewerkers, lerende organisatie.
•
Commitment van medewerkers, managers, bestuurder en medezeggenschap op het proces en
het tijdpad.

Tot slot is duidelijk dat de dienstverlening van RBL volledig ‘mensenwerk’ is. Dat betekent
vanzelfsprekend dat communicatie in alle opzichten altijd een risico is. Mede daarom heeft RBL in
2018 een communicatieplan opgesteld 18. In dit plan is onderstaand risico benoemd.
Risico: Zichtbaarheid & uitstraling onvoldoende
“RBL is als organisatie nog onvoldoende zichtbaar in het
shared service land, en in de veiligheidsketen. Er ontbreekt
een scherp en gedeeld beeld van waar de organisatie voor
staat en naar toe wil. In het verlengde hiervan ontbreekt
een bedrijfsverhaal (corporate story) en een eenduidige
‘tone of voice’ in de communicatie waarmee RBL zich zowel
intern als extern kan positioneren. De gewenste
positionering, passend bij de identiteit van RBL moet nog
worden vormgegeven. Onze medewerkers zijn ons
belangrijkste kapitaal. Zij bepalen voor een belangrijk deel
de uitstraling (imago) van RBL. Dit geldt voor zowel de
medewerkers rechtstreeks in dienst bij de RBO als de
medewerkers die structureel worden ingezet via de
particulierere beveiligingsorganisaties (PBO’s)”.
Sinds 2018 hebben de directie van UBR en het management van RBO/IPKD veel werk verzet. Zie
bijvoorbeeld de strategische verkenningen van de ‘landingsplaats’ van RBO/IPKD, en de inrichting
van het toekomstige RBL. Ook de bundeling van de bedrijfsvoering, en de oprichting van een
afdeling Communicatie heeft bijgedragen aan beheersing van communicatie-risico’s.

18

Bron: Communicatieplan 2018 en verder, Rijks Beveiligings Organisatie, dd. 22 maart 2018, S. Andringa en M. Laurensse

50

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Onderwerp

Risico & gevolg

Beheersmaatregel door communicatie

Capaciteit

De communicatieprofessionals worden niet voldoende geborgd
in de organisatie en hierdoor is geen continuïteit in de
bezetting wat ten koste gaat aan tijdige, proactieve en
laagdrempelig advies en ondersteuning.
Communicatie beschikt over onvoldoende financiële middelen
om de communicatie optimaal tot uitvoering te brengen.
Hierdoor kunnen niet alle communicatieambities worden
gerealiseerd.

De teamleider Communicatie neemt deel aan het MT RBL. Waar
we kunnen werken we slim samen met andere
communicatieprofessionals van UBR, BZK en DPC. We maken de
communicatiekosten en opbrengsten inzichtelijk. We zorgen
ervoor dat communicatie nauw betrokken is bij
Agentschapstraject.

Informatie
delen en de
daarvoor
beschikbare
middelen

Medewerkers en managers lezen de communicatieberichten en
-brieven niet voldoende en externe medewerkers via PBO's
worden niet bereikt via de centrale informatiestroom
(nieuwsbrieven) van de RBO. Medewerkers zijn beperkter te
bereiken omdat zij niet direct toegang hebben tot de informatie
(thuis inloggen). Dit heeft een negatieve invloed op de binding
met de organisatie. Daarbij is er het signaal dat niet iedere
medewerker kan/mag inloggen via hun token op de werkplek
bij de klant. Dit is een extra drempel om informatie van de
RBO tot zich te nemen en om zich verbonden te voelen.

Zorg dragen voor aantrekkelijke informatie. Meer gebruik
maken van beeldcommunicatie (zoals vlogs, infographisc) en
integreren in de nieuwsvoorziening. Nieuwsbrief printen en
ophangen in meldkamers. Cultuur op gang brengen waarin het
logisch is dat medewerkers graag geïnformeerd zijn en het
logisch vinden als zij extra in moeten loggen om informatie te
halen. Werken aan dat het halen en brengen van informatie,
onderdeel is van je functie. Bewustwording neemt vaak veel tijd
in beslag. Het beschikbaar stellen van een app of een
smartphone zou dit proces versnellen en vergemakkelijken.
We adviseren aparte communicatielijnen (informatiestroom) te
ontwikkelen richting de PBO-medewerkers.

Distributielijsten

Geen actuele distributielijsten en postbus(sen) en
werkprocessen hiervoor zijn niet op orde. In- en externe
doelgroepen kunnen niet goed of volledig worden bereikt. De
randvoorwaarden voor het welslagen van de communicatie is
dat distributielijsten en postbus(sen) actueel en werkbaar zijn
(via het secretariaat).

Relevantie BZK
en UBR
communicatie

Communicatieboodschappen van BZK en UBR zijn niet altijd
van toepassing op RBL omdat de RBL op sommige punten een
eigen beleid voert. Echter, deze boodschappen van BZK en
UBR bereiken wel de medewerkers van de RBL wat tot onrust
en onvrede kan leiden.

Inrichten werkproces: wat te doen als nieuwe medewerkers
binnenkomt of medewerkers verschoven worden van locatie.
Wie zorgt dat de Frontoffice beschikt over de juiste informatie
om de distributielijsten geactualiseerd te houden. Hier moet
HRM, BV en Operatie naar kijken samen met communicatie.
Communicatie helpt vervolgens (advies en ondersteuning) het
secretariaat/front office met de inrichting van een goed
werkbaar proces.
Communicatie RBL werkt samen met communicatie UBR aan
een aparte communicatielijn over informatie vanuit UBR en BZK.

Eind 2021 heeft het team Communicatie de beheersmaatregelen van een update voorzien 19.
2

Expertisecentrum

6

Transitie en O&F (I + II)

Marketing-communicatieplan
• Bureau Specials
• Beveiligingsadvies & expertise

1. Berichtgev ing
• Informeren, zorgen wegnemen, concreet maken
2. Webinars
• Medewerkers (excl. beveiligers/chauffeurs) meenemen in proces

Belangrijk voor zichtbaarheid & autoriteit RBO

3. Werkgroepen (per regio)
• Beveiligers/chauffeurs meenemen in proces
4. OR-v erkiezingen

9

Positionering RBL, RBO en IPKD

13

Positionering RBL, RBO en IPKD

Missie- en v isieontwikkeling
• extern: hoe willen we dat de buitenwereld ons ziet?
•

Keuze positionering bepaalt tone-of-voice van alle communicatie:
• richting alle stakeholders
• Intern/extern

intern: hoe willen we dat medewerkers RBL zien?

Enorme invloed op sterke merken

12
10

Hoe ziet men de IPKD?
Reguliere
koeriersdienst

11
Specialist in
Rijkslogistiek

Hoe ziet men RBO?
Levert beveiligers
voor locaties

Hoe ziet men RBL?
Facilitair

Specialist in
Rijksbeveiliging

Volgt ketenpartners Volgt ontwikkelingen Algemene kennis Gewone baan Neutraal Uitwisselbaar

19

Rijksspecialist
- Autoriteit, denkt mee
- Innovatief
- Specialistische kennis
- Je kiest voor deze baan
- Trots
Onvervangbaar

Bron: Presentatie in MT RBL in december 2021 door teamleider de heer B. Stroes.

51

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Risico: Ontevreden klanten door kwalitatief onvoldoende (tijdige) dienstverlening
Tot slot van deze risicoparagraaf is er permanent het risico van ontevreden klanten, omdat RBL
in het algemeen en de individuele beveiliger of koerier onvoldoende (tijdige) kwaliteit leveren.
Om dit risico te beheersen heeft RBL voor de volgende kwaliteitsaanpak gekozen. Zo zijn er ten
eerste opleidingseisen (voor beveiliger bijv. opleiding MBO-2 Beveiliger, aangevuld met het
EHBO-diploma en BHV-certificaat). Om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen,
hebben ook alle medewerkers vanuit de particuliere beveiligingsorganisatie, voordat zij op
structurele posten worden ingezet, een klikgesprek met de betreffende leidinggevende. Tijdens
dit gesprek wordt bekeken of de medewerker voldoet aan de gestelde eisen van de betreffende
locatie. Verder stuurt RBL op het kennen en toepassen van de kernwaarden van RBL.
De RBL kent drie kernwaarden, welke de standaard zijn voor zowel de RBL als haar
leveranciers. Deze kernwaarden zijn van toepassing op de individuele (rijks)beveiliger en op de
RBL als geheel.
•
Vakmanschap
De RBL voert haar primaire en secundaire bedrijfsvoeringprocessen - middels
continue verbetering van deskundigheid, kennis en kunde - uit met doorlopende en
toenemende ontzorging en meerwaarde voor haar afnemers. Hiertoe volgt de RBL
zowel nieuwe ontwikkelingen op het vakgebied als de bij haar opdrachtgevers
aanwezige wensen en vertaald deze naar de diensten en eventueel opleidingen. De
RBL is daarmee een continu lerende organisatie.
•
Betrouwbaar
De RBL is op zowel organisatie- als individueel niveau onder alle omstandigheden
uitermate degelijk, integer, onkreukbaar en loyaal. Verbeteringen en afwijkingen hierop
vinden proactief plaats. Op deze basis biedt de RBL de gewenste en vereiste zekerheid
voor het Rijk en de afnemer.
•
Zichtbaar
De zichtbaarheid in de uitvoering bestaat uit een proactieve uitoefening van het vak om
de gewenste mate van beveiliging, uitstraling en gastheerschap doorlopend te
optimaliseren. Dit doet de RBL met eigen mensen en met inzet vanuit de particuliere
beveiligingsorganisaties. Hiermee wordt gezorgd voor een adequate veiligheid met
bijhorend belevingsgevoel voor zowel bewoner als bezoeker van de locatie. Dit zonder
een stempel te drukken op de sfeer; de RBL is zichtbaar, maar niet ‘aanwezig’.
Ook belangrijk is de VOG, als waarborg voor integriteit. Aandachtspunt is herhaalonderzoek
VOG/VGB (VOG om 4 jaar; VGB wettelijk vastgelegd – om de 5 jaar). VOG staat in CAO als ‘kanbepaling’. Samen met douane en DJI vindt voorbereiding van implementatie plaats incl. contact
met Pdirekt met vastlegging. De VOG en VGB-bepalingen gelden zowel voor vast personeel, als
voor personeel uit de flexibele schil. Tot slot investeert RBL permanent in opleidingen om de
kwaliteit van medewerkers up-to-date te houden, zoals agressietrainingen.
Financiële gezondheid
De ontwikkelagenda VBR is in 2020 opgesteld: “Versterken uitvoeringskracht gericht op het
realiseren van publieke waarde is het uiteindelijke doel van onze ontwikkelagenda”.
Randvoorwaardelijk bij deze ontwikkelagenda is ‘Stabiel financieel klimaat’ als thema benoemd.
Om tot een stabiel financieel klimaat te komen met voorspelbare en transparante tarieven, is
vanuit UBR in 2021 een nacalculatie uitgevoerd en is tegelijkertijd door de ADR een
vraaggestuurde audit uitgevoerd waarbij de focus lag op de interactie opdrachtgever/afnemer en
opdrachtnemer. Bevindingen en aanbevelingen zijn gedurende 2021 opgepakt en hebben voor RBL
geleid tot een zuiverdere kostprijsberekening en een beter inzicht in draaiknoppen voor sturing.
Bij een stabiel financieel klimaat hoort ook een sluitende begroting. Afgelopen jaren hebben zowel
RBO als IPKD zwarte cijfers gedraaid en tegelijkertijd extra geïnvesteerd in de verbetering van hun
bedrijfsvoering. Tegelijkertijd bleek uit de nacalculatie 2021 dat de kwaliteitsimpuls op
bedrijfsvoering niet structureel gedekt kon worden vanuit de basisomzet van de IPKD. De
maatwerk-dienstverlening zorgde voor de aanvullende dekking. In 2021 en 2022 zijn er daarnaast
incidentele, centraal gedekte, investeringen gedaan om de transitie naar RBL vorm te geven. Deze
eenmalige uitgaven beogen onder anderen synergie- en schaalvoordelen op de gezamenlijke
bedrijfsvoering te bereiken waardoor er verdere efficiency bereikt wordt en er verder gewerkt kan
worden met een structureel sluitende begroting. Binnen die begroting ontstaat er daarmee ook
ruimte om jaarlijks een investeringsagenda uit te voeren. Voor 2022 wordt gestart met een
onderzoek naar een eenvoudigere wijze van bekostiging voor met name het RBO-deel.
Uitgangspunt daarvoor is het uitgetrilde dienstverleningsconcept en de stabiele vraag/afzet.

52

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Onderzocht zal worden in welke mate de op uurbasis bekostigde beveiliging niet aan een meer
pand gebonden verdeelsleutel kan worden gekoppeld zodat de beheerlast kan worden verlaagd
zonder dat er sturings- en verantwoordingsmogelijkheden verdwijnen.

53

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5 Bijlagen
5.1 Jaarrekening RBO & IPKD 2021
5.2 Tarieven 2022
5.3 Kengetallen
5.4 Dienstverlening
5.5 Planning Agentschapsaanvraag
5.6 Arbeidsvoorwaarden
Apart bijgevoegd:
5.7 Taakbesluit RBO (concept)
5.8 Taakbesluit IPKD (concept)
5.9 Organisatiebesluit UBR incl. Deelbesluiten (w.o. RBL)
5.10 RBO & IPKD Catalogus 2022
5.11 Besluit Bestuurder UBR VOB d.d. 27 januari 2022
5.12 Brief Groen-Licht-Procedure Ministerie van Financiën d.d. 10 juni

54

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.1Jaarrekening 2021
Samenvatting financieel resultaat RBO-IPKD
RBL neemt financiële diensten af van UBR|BV&F en zal dat ook in 2022 blijven doen. Het betreft
naast non-Finance dienstverlening door FD (Financiële administratie & rapportage) en door C&A
(Business Control en ondersteuning Concern Control). Het resultaat over 2021 voor RBL bedraagt /- € 2,2 mln.; dit is € 0,4 mln. lager dan het jaarplan.
RBO
RBO tm dec
Omzet

€ Jaarplan
(Totaal 2021)

€ Realisatie (Jan
t/m dec/2021)

€ Afwijking jaarplan
% Afwijking
Prognose 2e
Afwijking Progn T2
(Jan t/m
jaarplan (Jan t/m
tertaal
vs. Real (Jan tm
dec/2021)
dec/2021)
(Jan t/m Aug 2021)
Dec)

85.924

92.660

6.736

0

-476

-476 -

Totaal

85.924

92.184

6.260

Personele kosten

31.139

32.526

423

345

54.919

61.097

Baten voorgaande jaren

Externe inhuur tbv eigen apparaat
Materiële kosten
Lasten voorgaande jaren
Totaal

7,8%

91.630

1.030

-655

180

7,3%

90.975

1.210

1.387

4,5%

30.604

1.922

-79

-18,6%

267

78

6.178

11,2%

61.471

-374

921

135

9,9%

93.263

1.761

-2.288

-551

0

1.056

1.056 -

86.482

95.024

8.543

-557

-2.840

-2.283

Bron: Qlikview/Marap
Het resultaat over 2021 voor de RBO bedraagt -/- € 2,8 mln. en is € 2,3 mln. lager dan
jaarplan.
De grootste afwijking ten opzichte van het jaarplan betreft nagekomen omzet en kosten uit
2020 van -/- € 1,5 mln. Hier is bij de T1 al uitgebreid bij stilgestaan. Daarnaast bedraagt
het resultaat op de reguliere business van RBO over 2021 € 0,8 mln. negatief.
IPKD

Bron: Qlikview/Marap
Het resultaat over 2021 voor de IPKD bedraagt € 0,6 mln. en is € 1,8 mln. hoger dan het
jaarplan. De incidentele dienstverlening voor IND en Zelftesten zorgen voor een
verbetering van het resultaat. Uit eerder onderzoek is gebleken dat de structurele
dienstverlening niet kostendekkend is. Op basis hiervan zijn voor 2022 al meerdere acties
in gang gezet om de kostendekkendheid te verbeteren, onder andere een tariefsverhoging
en een efficiencydoelstelling. Middels een nacalculatie 2021 zal nadere analyse
plaatsvinden op het resultaat van de IPKD.

55

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.2Tarieven 2022
IPKD - Product / dienst

Tarief 2022

Tarief 2021

Tarief 2020

Eenheid

Bestaande producten/diensten
Jaar abonnement basisronde
Jaar abonnement basis plus adres
Ministerraad

€ 20.370,83
€
964,94
€
184,13

€
€
€

19.893,39
942,32
179,81

€ 19.618,73
€
929,31
€
177,33

Per stuk
Per stuk
Per zending

Starttarief
stoptarief
Spoedritten
Combinatie ritten
Bezorging dezelfde dag
Bezorging volgende dag voor 12:00 uur
Bezorging volgende dag voor 17:00 uur

€
€
€
€
€
€
€

13,64
11,92
0,80
0,73
0,71
22,94
18,35

€
€
€
€
€
€
€

13,32
11,64
0,78
0,71
0,69
22,40
17,92

€
€
€
€
€
€
€

13,14
11,48
0,77
0,70
0,68
22,09
17,67

Starttarief
stoptarief
Per km
Per km
Per km
Per km
Per km

Incidenteel transport (Euro pallet)
Incidenteel transport (Rolcontainer)
Incidenteel transport (Losse collo)

€
€
€

60,39
49,69
15,30

€
€
€

58,97
48,53
14,94

€
€
€

58,16
47,86
14,73

Per stuk
Per stuk
Per stuk

Incidenteel transport zelfde dag (25-500 kg)
Incidenteel transport zelfde dag (<=1000 kg)
Incidenteel transport zelfde dag (> 1000 kg)

€
€
€

67,69
97,62
112,63

€
€
€

66,10
95,33
109,99

€
€
€

65,19
94,01
108,47

Per uur
Per uur
Per uur

Incidenteel transport combo
Incidenteel transport gesloten bakwagen 16m3
Incidenteel transport gesloten bakwagen (>1.000
kg)

€
€
€

89,50
171,11
197,43

€
€
€

87,40
167,10
192,80

€
€
€

86,19
164,79
190,14

Per uur
Per uur
Per uur

Incidenteel transport spoed (25-500 kg)
Incidenteel transport spoed (<=1000 kg)
Incidenteel transport spoed (>1000 kg)

€
€
€

72,10
105,11
135,15

€
€
€

70,41
102,65
131,98

€
€
€

69,44
101,23
130,16

Per uur
Per uur
Per uur

Repeterend transport (Combo, 0-500 kg)
Repeterend transport (Laadklep, <=1000 kg)
Repeterend transport (Laadklep, >1000 kg)

€
€
€

56,41
62,05
67,69

€
€
€

55,09
60,60
66,10

€
€
€

54,33
59,76
65,19

Per uur
Per uur
Per uur

Trailer (gesloten bak of zeil)
Bakwagen met zeildoek
Open bakwagen
Open bakwagen kort met kraan (27-33 tm)
Open bakwagen lang
Open bakwagen lang met kraan (27-33 tm)
Open bakwagen lang met kraan (58-65 tm)
Dieplader
Dieplader met kraan (27-33 tm)
Dieplader met kraan (58-65 tm)
(Zee)container transport
Trailer met laadklep (gesloten bak of zeil)
Vaartuigentransport (dieplader met kraan)

€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€

105,45
105,45
105,45
216,29
216,29
216,29
234,75
203,75
236,23
262,79
105,45
105,45
326,04

€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€

102,98
102,98
102,98
211,22
211,22
211,22
229,25
198,97
230,69
256,63
102,98
102,98
318,40

€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€

101,56
101,56
101,56
208,30
208,30
208,30
226,08
196,22
227,50
253,09
101,56
101,56
314,00

Per uur
Per uur
Per uur

Bijrijder
- Avondtoeslag bij afl. tussen 18:00 en 22.00 uur

€

37,45 €
26%

36,57 €
25%

36,07
25%

Per uur
Percentage

50%
50%
100%
19,39 €

50% Percentage
50% Percentage
100% Percentage
19,12 Per zending

Per uur
Per uur
Per uur
Per uur
Per uur
Per uur
Per uur
Per uur

- Nachttoeslag bij afl. tussen 22.00 en 08.30 uur
- Zaterdag
- Zon- en feestdagen
- Toeslag ADR

€

53%
53%
106%
19,86 €

- Wachttijd

€

11,92

€

11,64

€

11,48

Per kwartier

Voorwaarden invoer door IPKD

€

5,64

€

5,51

€

5,43

Per order

Personenvervoer
Personenwagen
Groepsvervoer
Chauffeur zonder voertuig

€
€
€

72,02
107,11
46,17

€
€
€

70,33
104,60
45,09

€
€
€

69,36
103,16
44,47

Per uur
Per uur
Per uur

DigiD
DigiD brief
Telefonische bereikbaarheid

€
€

17,85
98,50

€
€

17,43
96,19

€
€

17,19
94,86

Per poging
Per dag

Gerechtelijke brieven
Gerechtelijke brieven

projecttarief

projecttarief

projecttarief

Opslag
Palletplaats
Palletdoos
Rolcontainer

€
€
€

€
€
€

€
€
€

9,09
12,12
12,12

8,88
11,84
11,84

8,76
11,68
11,68

Per stuk
Per stuk
Per stuk

56

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

57

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.3 Kengetallen

Periode 2023-2027
RBL

IPKD

Eigenaren
Saldo baten & lasten

RBO

0

0

0

Saldo baten & lasten (% van de baten)
Overhead (% van de baten)

0,0%
16,1%

0,0%
22,8%

0,0%
15,0%

Verhouding directe vs indirecte kosten

84%/16%

77%/23%

85%/15%

Verhouding standaard vs specifieke dienstverlening

99%/1%

100%/0%

99%/1%

Totaal % externe inhuur

1,1%

2,7%

0,7%

Externe inhuur uitgesplitst naar:
% Externe inhuur op apparaat
% Externe inhuur op produktie

0,7%
0,5%

0,6%
2,2%

0,7%
0,0%

% Betaalgedrag crediteuren binnen 30 dgn
Verambtelijking aantal

95%
NVT

95%
NVT
€
375.000

95%
NVT
€
-

Grote investeringen

€

SSO's

375.000
RBL

IPKD

RBO

% Ziekteverzuim (obv Verbaannorm per organisatieonderdeel)

7,0%

7,0%

7,0%

FTE's (formatie)

714,4

152,5

561,9

FTE's (bezetting)

665,5

150,1

515,4

% Gehouden beoordelingsgesprekken

100%

100%

100%

% Opleidingsbudget tov jaarplan
% Innovatiebudget tov jaarplan
Medewerkerstevredenheid (MTO) (eind 2018)
Gebruikers- / klanttevredenheid

100%
0,6%
>7
>7

100%
0,6%
>7
>7

100%
0,6%
>7
>7

Intern UBR
Aantal arbeidsbeperkten
Europese aanbestedingen
Gemiddeld aantal declarabele uren per directe fte
Productontwikkeling
% Nog te factureren omzet t.o.v. de gerealiseerde omzet
Openstaand debiteurensaldo (aantal dagen openstaand)
% Openstaand debiteurensaldo t.o.v. de gerealiseerde omzet
% Volledigheid van goedgekeurde uren irt roosteruren
Roodstand
% afschrijvingskosten van de totale kosten

RBL

365.000

IPKD
23,9
6,0
NVT
€
115.000

2,4%

8,3%

1400
€

9.775.000
(30)
8,3%
100%
0,2%

1.375.000
(30)
8,3%
NVT
1,4%

RBO

1400
€
250.000
1,5%
8.400.000
(30)
8,3%
100%
0,0%

58

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.3Dienstverlening RBO en IPKD
De RBO beveiligt een groot deel van de Rijksoverheid. U vindt ons op meer dan 400 locaties door
heel Nederland, bijvoorbeeld in de kantoorpanden van ministeries en uitvoeringsorganisaties zoals
de Belastingdienst en de Immigratie- en Naturalisatiedienst. De RBO beveiligt veel bijzondere
objecten zoals de Oosterscheldekering, de afsluitdijk, verkeerscentrales, bruggen en tunnels.
Wilt u uw locatie laten beveiligen? Wij adviseren u graag over de optimale beveiliging van uw
locatie en ontzorgen u in de uitvoering. U kunt uw locaties 24/7 fysiek door de RBO laten
beveiligen.
Beveiligingsschouw

Om de beveiliging optimaal te kunnen borgen voert de RBO vooraf een beveiligingsschouw uit. In
een schouw inventariseren we de te beschermen belangen en brengen we de risico’s in kaart. Met
de uitkomsten van de schouw worden de noodzakelijke beveiligingsmaatregelen vertaald naar:
•
De omvang van het in te zetten beveiligingspersoneel op locatie;
•
De faciliteiten die op locatie nodig zijn om de beveiligingswerkzaamheden naar behoren te
kunnen uitvoeren.
•
Beveiligingsinzet op locaties
De schouw resulteert in een advies over de noodzakelijke fysieke beveiliging. De RBO zet
professionele beveiligers in voor de beveiliging van uw locatie(s). Onze beveiligingsteams zijn
divers samengesteld, afhankelijk van uw veiligheidsvraagstuk. Zij zorgen voor een veilige
omgeving voor de werknemers en bezoekers. De beveiligingsteams van de RBO beschikken over de
benodigde kennis van de locatie(s). In het geval van een calamiteit kan er daardoor snel en
efficiënt worden gehandeld. De RBO levert de coördinatie en bemensing voor de
beveiligingsposten, de (centrale) meldkamer, de receptie en de mobiele surveillance. De
beveiligingsteams bestaan, locatieafhankelijk, zowel uit Rijks beveiligers als beveiligers van de
particuliere beveiligingsorganisaties.
(Gemeenschappelijke) centrale meldkamer
De RBO denkt met u mee over de inrichting van een (gemeenschappelijke) centrale meldkamer
voor uw organisatie en draagt zorg voor de juiste bemensing. Onze beveiligers die een
(gemeenschappelijke) centrale meldkamer ((G)CMK) bedienen beschikken over een
centralistenopleiding. Vanuit een meldkamer coördineren en sturen we de beveiliging van één of
meerdere panden aan. Onze beveiligers in de meldkamers, ook wel centralisten genoemd, zijn 24/7
bereikbaar en zorgen voor een adequate opvolging van binnenkomende signalen, alarmmeldingen,
incidenten en calamiteiten. Afhankelijk van de calamiteit neemt de centralist contact op met de
mobiele surveillance, piketmedewerkers en/of de hulpdiensten.

59

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Receptie

Voor onze receptionisten is gastheerschap met een wakend oog een vanzelfsprekendheid. Zij
zorgen voor een vriendelijke ontvangst en verlenen bezoekers en leveranciers de juiste toegang tot
uw locatie(s). De receptie is verantwoordelijk voor de uitvoering van het toegangsprotocol. De
receptiemedewerkers registeren bezoekers, reiken bezoekerspassen uit, houden toezicht op het
gebruik van de tourniquets, handelen binnenkomende telefoontjes af en maken bezoekers wegwijs
in het pand. Een groot deel van de receptiemedewerkers die de RBO inzet wordt ingehuurd via de
particuliere beveiligingsorganisaties.
Mobiele surveillance

Op momenten dat uw locaties niet (volledig) fysiek beveiligd worden, houdt de RBO preventief
toezicht door de inzet van mobiele surveillance. In de uitvoering werkt de RBO daarbij intensief
samen met particuliere beveiligingsorganisaties, politie, de bewoners van de panden, de Rijks
Alarm Centrale (RAC) en de Particuliere Alarm Centrale (PAC). Wij verzorgen voor u de volgende
mobiele surveillancediensten die ieder apart kunnen worden afgenomen:
•
Alarmopvolging
•
Open- en sluitrondes
•
Controlerondes
•
Calamiteitenopschaling

60

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Bijzondere beveiligingsopdrachten
Wanneer een calamiteit dreigt of zich voordoet, kunnen we voor u bijzondere
beveiligingsmaatregelen nemen, afhankelijk van uw situatie. Zo begeleiden we personen bij
risicogesprekken, zorgen we voor veilig en betrouwbaar transport van waardevolle goederen en
informatiedragers, en zetten we honden in als preventiemiddel bij grote evenementen en bewaking
van terreinen. Ook bewaken we de brandveiligheid of zorgen voor woonhuisbescherming bij een
gerichte dreiging tegen een rijksambtenaar of bewindspersoon. Samengevat bieden wij:
•
Persoonsbegeleiding
•
Risicogesprekken
•
Begeleiding van waardetransporten
•
Brandwacht
•
Beveiliging met honden
•
Woonhuisbeveiliging
•
Extra beveiligings- en facilitaire diensten
Heeft u een specifiek beveiligingsvraagstuk? Wij kijken graag samen met u naar passende
beveiligingsmaatregelen.

Beveiligingsadvies en expertise
Iedere (rijks)locatie en elk Rijks evenement is uniek. Dat maakt de beveiliging voor de
Rijksoverheid zo bijzonder. De RBO heeft de expertise in huis om u te voorzien van een gedegen
advies en uitvoering. De primaire verantwoordelijkheid van de RBO is het beveiligen van de
Rijksoverheid. We analyseren eerst de te beschermen belangen, vervolgens kijken we naar de
risico’s en vertalen we dit naar een advies. Vanuit het oogpunt van kwaliteit en efficiëntie komen

61

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

we tot een optimale inrichting van de beveiligingsmaatregelen. De RBO vertaalt de uitkomsten van
de analyses naar een beveiligingsadvies passend bij uw wensen en het geldende veiligheidsbeleid.

Onze advisering bestaat uit de volgende diensten:
1) Risicoanalyse - weet u welke risico's uw organisatie loopt?
Om te kunnen adviseren over de benodigde inrichting van de beveiliging, inventariseren wij
uw te beschermen belangen, uw (risico)gebieden en brengen wij de risico’s in kaart. De
risicoanalyse is een gestructureerd onderzoek naar de dreigingen en kwetsbaarheden van
een organisatie. In de risicoanalyse worden de dreigingsscenario’s van een organisatie
geanalyseerd. Er wordt gekeken naar het weerstandsvermogen, de belangen en de
afhankelijkheden. Vervolgens maken we een inschatting van de mogelijke impact van de
risico’s die de organisatie kunnen bedreigen. Zowel organisatorische, bouwkundige als
elektronische aspecten worden hierin meegenomen. De risicoanalyse wordt uitgevoerd door
de beveiligingsadviseurs van de RBO.
2) Security Management Pakket - wilt u een actuele en complete uitwerking van alle
beveiligingsmaatregelen? De organisatorische, bouwkundige en elektronische
beveiligingsmaatregelen worden gedetailleerd uiteengezet in het securitymanagement
pakket. De risicoanalyse en de interne security audit vormen de basis om te komen tot een
securitymanagement pakket. Het pakket bestaat uit een actuele en gedetailleerde analyse
en uiteenzetting van onder andere de volgende beveiligingsonderdelen:
• Beleidsplannen
• Beveiligingsplannen
• Instructies en handboeken
• Handleidingen en plattegronden
• Systeembeschrijvingen en –processen
• Plan van de interne en externe beveiligingsorganisatie
• Periodieke inspectieschema’s
• Risicoprofiel
• Resultaten uit de interne security audit
• Calamiteitenplan
Wanneer alle onderdelen zijn beschreven heeft u een volwaardig security
managementsysteem gerealiseerd voor uw eigen organisatie. Om de veiligheid blijvend te
borgen is periodieke evaluatie noodzakelijk. De beveiligingsadviseurs van de RBO helpen u
hier graag bij.
3) Interne security audit - zijn voor de risico's van uw organisatie de juiste
beveiligingsmaatregelen genomen? De interne security audit (ISA) kijkt naar de
beveiligingsmaatregelen die aanwezig zijn. We analyseren de organisatorische,
bouwkundige en elektronische beveiligingsmaatregelen en toetsen of die voldoende
weerbaarheid bieden voor de risico's van uw organisatie.
De RBO-beveiligingsadviseurs gaan als volgt te werk:
•
Allereerst wordt gekeken welk standpunt uw management nastreeft in het uit te voeren

62

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

•
•
•

beveiligingsbeleid en de beveiligingsinrichting;
Vervolgens brengen we in kaart welke beveiligingsmaatregelen reeds getroffen zijn;
Hierna toetsen we of deze maatregelen effectief zijn, ten opzichte van het vastgestelde
beheersbaarheidsniveau.
Hieruit volgt een Resultaat Interne Security Audit (RISA), waarin onze
beveiligingsadviseurs een advies uitbrengen over de huidige en de te nemen
maatregelen. De adviesdiensten zijn gebaseerd op onder meer het Normenkader
beveiliging rijkskantoren (NKBR) en de relevante leidraden en methodieken op het
gebied van veiligheid en beveiliging.

Rijksevenementen
Jaarlijks draagt de RBO zorg voor de beveiliging van meer dan 150 Rijks evenementen van
(inter)nationaal belang.

Ieder Rijks evenement is bijzonder en verdient de juiste expertise. Wilt u uw evenement laten
beveiligen? Wij adviseren u graag over de optimale beveiliging en ontzorgen u in de uitvoering.
Rijksevenementen. Een optimale uitvoering van de beveiliging van uw Rijks evenement start met
een weloverwogen risicoanalyse en beveiligingsadvies. Op basis van het programma van het
evenement, een inschatting van de risico’s, de veiligheidsbehoefte en uw klantwensen, adviseren
onze beveiligingsadviseurs over de inrichting van de beveiliging. Tijdens het evenement zorgen we
voor de inzet van de evenementbeveiligers en de uitvoering van de beveiligingsmaatregelen.
Afhankelijk van het risicoprofiel van het evenement werken we samen met onze
veiligheidspartners. RBO beveiligt Rijks evenementen zoals:
• Koningsdagconcert
• Prinsjesdag

63

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

• Dodenherdenking en Bevrijdingsdag
• Uitreiking Koninklijke Militaire Willems-Orde
• Huldiging medaillewinnaars Olympische en Paralympische Spelen
• (Inter)nationale conferenties zoals de Global Entrepreneurship Summit
• Bijeenkomsten met bewindspersonen (zoals recepties en werkbezoeken)
• Staatsbezoeken
RBO-evenementbeveiligers
Voor de beveiliging van een Rijks evenement zetten wij RBO-evenementbeveiligers in. In geval van
een verdachte situatie treden de evenementenbeveiligers op professionele en gepaste wijze op,
waarbij het evenement zo min mogelijk wordt verstoord. De RBO-evenementbeveiligers hebben
een specifiek opleidingsprogramma gevolgd voor evenementbeveiliging.

Beveiligingsmiddelen
Indien gewenst maken we gebruik van beveiligingsmiddelen zoals scanstraten,
metaaldetectiepoortjes en handscanners. De RBO-evenementenbeveiligers zijn opgeleid voor het
gebruik van de computergestuurde Rijks accreditatiesystemen.
Dienstverlening IPKD
De Interdepartementale Post- en Koeriersdienst (IPKD) is de Rijksorganisatie voor logistieke
diensten. Wij organiseren transportdiensten op een efficiënte manier voor de Rijksoverheid.
Betrouwbaarheid en een snelle afhandeling staan daarbij centraal. De IPKD is de Rijksorganisatie
voor al uw logistieke diensten. Wij weten als geen ander hoe we om moeten gaan met
vertrouwelijke of gerubriceerde documenten. Voor de kleinere zendingen die vaak met spoed
vervoerd moeten worden, bieden wij u koeriersdiensten aan. Heeft u grotere volumes of zware
zendingen te vervoeren? Dan is dat voor ons geen probleem, onze chauffeurs rijden met
vrachtwagens door heel Nederland. Ook voor zwaar transport zoals boeien voor de scheepvaart of
in beslag genomen boten, kunt u bij ons terecht.

64

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Wij staan voor efficiënte logistiek en streven naar steeds duurzamere afhandeling van uw
vervoersvraag. Maar bovenal staan wij voor betrouwbaarheid en een snelle afhandeling van uw
opdracht. “Werken bij de IPKD betekent dat ik vaak ’s ochtends niet weet wat ik die dag ga
vervoeren en waarnaartoe. Dat maakt het leuk en houdt je scherp. De ene week rij ik
koeriersdiensten in een kleine bedrijfswagen. Dat kunnen documenten zijn, maar ook
geconditioneerd materiaal of gevaarlijke stoffen. Een ander week rij ik weer met vrachtwagens vol
met 30 rolcontainers of pallets. Een aantal collega’s wisselt ook nog af met personenvervoer, want
dat doen we ook. Ik heb begrepen dat wij hoog scoren op klant tevredenheid, daar ben ik trots
op!”

Wist je dat...
•
De IPKD staat met ongeveer 130 chauffeurs voor u klaar.
•
Wij komen jaarlijks op meer dan 1 miljoen adressen door heel Nederland en doen dit 24/7
en 365 dagen per jaar.
•
Wij verzorgen ook personenvervoer.

Voorbeelden dienstverlening 2021
Na de topprestaties op de Olympische en Paralympische Spelen verdienden onze sporters een
prachtig onthaal. Als specialist in de beveiliging van Rijks evenementen is het voor de Rijks
Beveiligings Organisatie dan een eer om elke veiligheidszorg voor de evenementenorganisatie en
de genodigden weg te nemen, middels een gewogen veiligheidsadvies en een vlekkeloze
uitvoering. Door de coronamaatregelen waren de huldigingen van de olympische en de
paralympische sporters alleen toegankelijk voor sporters en trainers. Het was een intiem moment

65

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

waarbij de huldigingen plaatsvonden in aanwezigheid van de demissionair minister-president Rutte
en de demissionair staatssecretaris Blokhuis (Sport).

De 5 meest essentiële beveiligingsvragen van elk Rijks evenement
Voorafgaand aan de huldiging van de olympische sporters is samen met de organisatie het
risicoprofiel van het evenement in kaart gebracht. Daarbij kijken we naar:
1. Is er weerstand of dreiging tegen de sprekers of genodigden?
2. Is er weerstand tegen de inhoud van het evenement?
3. Hoe ziet de locatie eruit, en wat zijn de reeds bestaande veiligheidsmaatregelen?
4. Wat zijn de risico’s, niet alleen tijdens het evenement, maar ook bij de op- en afbouw?
5. Welke afstemming is nodig met veiligheidspartners zoals de Nationale Politie en Koninklijke
Marechaussee (indien leden van het Koninklijk Huis aanwezig zijn)?
Altijd met als doel: een evenement organiseren met een minimaal veiligheidsrisico, waar gasten
onbezorgd aanwezig kunnen zijn. Rob Clement, Rijks beveiliger: 'Het is leuk om de sporters hier zo
ontspannen te zien, in plaats van gefocust tijdens de topprestaties. Die focus is nu onze taak. Wij
gaan natuurlijk ook voor goud.'
Gastheerschap met een wakend oog
De beveiligers van de RBO zien toe op een onbezorgd programmaverloop. Gastheerschap met een
wakend oog is onze insteek. De Rijks beveiligers dragen in tegenstelling tot andere
veiligheidsorganisaties geen wapens. Ze hebben een preventieve- en signalerende rol. Ze spotten
in en rondom het gebouw en bij de hoofdingang op afwijkend gedrag in het publiek. Ze zorgen dat
onbevoegde personen geen toegang hebben tot het evenement en staan paraat bij een eventuele
escalatie. En, zoals een RBO-collega aangaf, dit was bij de huldiging extra belangrijk 'gezien de
aanwezigheid van een grote hoeveelheid goud, zilver en brons'.

66

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

Meer dan 150 nationale en internationale Rijks evenementen
Het valt wellicht nooit direct op, maar de Rijks beveiligers zijn wel vaker op de achtergrond in beeld
bij een groot scala aan Rijks evenementen zoals Prinsjesdag, Dodenherdenking en Bevrijdingsdag.
Jaarlijks speelt de Rijks Beveiligings Organisatie (RBO) een rol bij de beveiliging van meer dan 150
nationale en internationale Rijks evenementen en bijzondere beveiligingsopdrachten. Niet alleen bij
publieke Rijks evenementen, maar ook bij grote congressen, bijvoorbeeld een EU-top, werk- en
staatsbezoeken van bewindspersonen of ambtelijke bijeenkomsten met een hoog risicoprofiel.
De IPKD overhandigt 10-miljoenste coronazelftest aan minister Van Engelshoven
(Bron: NIEUWSBERICHT | 29-11-2021 | 08:28 | UITVOERINGSORGANISATIE BEDRIJFSVOERING RIJK)

Op maandag 27 september was minister Van Engelshoven van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap
op werkbezoek bij het Albeda Collega in Rotterdam. Sener Çiçek had namens de IPKD de eer om
de coronazelftesten te overhandigen aan de minister, waarna zij de testen uitdeelde aan de mbostudenten. De Interdepartementale Post- en Koeriersdienst (IPKD) is verantwoordelijk voor de
logistieke organisatie en levering van de zelftesten aan het onderwijs en kinderopvanginstellingen.
Het totale leveringstraject is dankzij de IPKD, onderaannemer Schotpoort en in samenwerking met
het ministerie van OCW zeer goed verlopen.
We hebben 10 miljoen testen bezorgd aan het middelbaar beroepsonderwijs en hoger onderwijs,
dat is een bijzondere mijlpaal waar we zeer trots op zijn. Juist die jongeren die het meest behoefte
hebben aan sociale contacten, kunnen weer veilig naar school. Dat we er als IPKD een klein
steentje aan bij hebben kunnen dragen, dat maakt het extra mooi.
Jack Sandifort (manager Koerier & Transport): 'Dit is een mooie opdracht. Het is een opdracht die
anders is dan de reguliere logistieke opdrachten, omdat we te maken hebben met een enorm grote
omvang van afleveradressen, opslagmogelijkheden en meerdere leveranciers van de zelftesten. We
hebben in zeer korte tijd, samen met onze onderaannemer Schotpoort een maatwerkproces
neergezet. De jarenlange ervaring op het logistiek vlak kwam goed van pas om snel door te
kunnen pakken. Kwaliteit en betrouwbaarheid staan daarbij centraal.'
Eind 2021 heeft IPKD opnieuw in korte tijd de scholen voorzien van zelftesten. Vanwege de
omvang van het aantal orders (zie dia 4) zijn ook PostNL en DHL bij de logistiek betrokken door
het ministerie van OCW. Per peildatum december 2021 zijn de voorraden zelftesten landelijk sterk
afgenomen. De aanvoer van nieuwe testen blijkt minder voorspelbaar wat leidt tot veel logistieke
complexiteit en inzet (meer locaties, schuivende planningen etc.). Voor 2022 e.v. is vooralsnog
onduidelijk hoe de Corona-gerelateerde dienstverlening zich verder ontwikkelt.

67

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.4Planning Agentschapsaanvraag
De planning van de Agentschapsaanvraag bestaat uit een aantal vaste componenten:
uiterlijk week t-6

Gereed

Het ministerie van BZK (MinBZK) maakt het voornemen tot oprichten
agentschap bekend aan het Ministerie van Financiën. Interne planning:
Oplevering startdocument op 20 januari, eerste concept op 23 december
(ter bespreking op 24 december in redactieteam Agentschapsaanvraag).
BV&F|Concerncontrol stelt aanbiedingsbrief op (max 1,5 A4). RBL/BV&F
houden rekening met een doorlooptijd van 1 week richting de minister
(Via eigenaar, DFEZ, SG).

week t (t is week 5)

1 februari 2022

MinBZK dient formele aanvraag tot oprichten agentschap in bij de Minister
van Financiën (14 februari ingediend)

week t tot week t+5

7 maart 2022

Ministerie van Financiën, DGRB, toetst of aan alle voorwaarden is voldaan

week t+6 tot week
t+11

22 april 2022

MinBZK stelt, in overeenstemming met het Ministerie van Financiën,
Eigenaarsconvenant op

week t+12

29 april 2022

MinBZK verstuurt concept-aankondigingsbrief naar Interdepartementale
Commissie Bedrijfsvoering Rijk (ICBR)

week t+14

13 mei 2022

Behandeling aankondigingsbrief in ICBR (Actie FEZ/SE: Vergaderdata
ICBR opvragen bij mevr. D. Lureman)

week t+16

27 mei 2022

Behandeling aankondigingsbrief in de Raad voor Bestuur (onderraad van
de ministerraad) (Actie FEZ/SE: Vergaderdata opvragen)

week t+17

3 juni 2022

Behandeling aankondigingsbrief in de ministerraad

week t+18

10 juni 2022

MinBZK stuurt aankondigingsbrief aan de Tweede Kamer; start
voorhangprocedure

week t+22

8 juli 2022

Indienen van ontwerpbegroting jaar t bij het Ministerie van Financiën met
daarin ieder geval de indicatieve openingsbalans

week t+28

19 augustus

Instemming Tweede Kamer (Let op zomerreces).

week t+28

Tussen sept en dec
‘22

Voorbereiden opening van een zelfstandige rekening-courantverhouding
in overleg met de Rijkshoofdboekhouding

week t+30

idem

Tekenen door de ministers van het betrokken ministerie en van Financiën
van het instellingsbesluit; publicatie in de Staatscourant

week t+31

1 januari 2023

Formele start van het agentschap

Begrotingswet,
eerste suppletoire of
tweede suppletoire

Indienen bij het Ministerie van Financiën van de begrote leningaanvragen
als onderdeel van de beleidsbrief (alleen voor batenlastenagentschappen)

Begrotingswet,
eerste suppletoire of
tweede suppletoire

Opnemen van definitieve openingsbalans

68

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.5Arbeidsvoorwaarden

Bij de totstandkoming van RBL als agentschap is harmonisatie van arbeidsvoorwaarden
noodzakelijk 20. RBO en IPKD maken onderdeel uit van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties (BZK). Per 1 januari 2020 is de Wet normalisering rechtspositie ambtenaren in
werking getreden en is Boek 7, titel 10 Arbeidsovereenkomst, van het Burgerlijk Wetboek van
toepassing. Deze titel bevat belangrijke regels van het arbeidsrecht. Het gaat om bepalingen over
het begin en het einde van de arbeidsovereenkomst en de regels waaraan werkgevers en
werknemers zich moeten houden, bijvoorbeeld op het gebied van uitbetalen van loon, vakantie en
verlof, goed werkgeverschap en goed werknemerschap en bijzonder bedingen. Daarnaast is ook de
Ambtenarenwet 2017 van toepassing, waarin voor bijzondere bepalingen zijn opgenomen,
waaronder de verplichting een integriteitsbeleid te voeren, de verplichting van de ambtenaar zich
als een goed ambtenaar te gedragen en andere bepalingen die veelal verband houden met
integriteit. Op grond hiervan is de Gedragscode integriteit Rijk vastgesteld. Daarnaast zijn er aan
aantal afzonderlijke wetten die die regels aanvullen zoals wetgeving op het gebied van gelijke
behandeling, de Arbeidstijdenwet, de Rijtijdenwet, de Arbeidsomstandighedenwet, de Wet arbeid
en zorg (verlofregelingen zoals zwangerschaps- en bevallingsverlof, geboorteverlof, adoptieverlof,
calamiteitenverlof, ouderschapsverlof en zorgverlof). Met de overgang naar het reguliere
arbeidsrecht, is ook de Wet cao van toepassing waarin onder andere geregeld is wie een Cao mag
afsluiten.
Medewerkers van de RBO en IPKD hebben een arbeidsovereenkomst met de Staat der
Nederlanden, waarop de CAO Rijk van toepassing is. Medewerkers die voor 1 januari 2020 een
aanstelling hadden, hebben van rechtswege een arbeidsovereenkomst met de Staat der
Nederlanden gekregen met behoud van rechten en plichten uit de aanstelling (zoals een vast
rooster met een vaste TOD, de toekenning van de persoonsgebonden dienstauto met afspraken
over privégebruik, de opbouw van compensatie uren in roosterdienst of de afspraak dat de
medewerker alleen met zijn instemming op een andere werklocatie zal worden ingezet). Deze
afspraken zijn deels vastgelegd en zijn met enige regelmaat onderwerp van discussie. Voor
medewerkers die bij het Ministerie van BZK werken is een personeelsreglement vastgesteld. In
aanvulling en afwijking hierop zijn voor (met name) het roosterpersoneel van RBO en IPKD in
Hoofdstuk E-bepalingen opgenomen op het gebied van onder andere arbeidstijden, ziek- en
betermelding en bepalingen ter bevordering van een goede eenduidige bedrijfsvoering.
Afspraak met de medezeggenschap is dat dit hoofdstuk jaarlijks (medio februari) wordt vernieuwd.
Op Plein BZK wordt apart bijgehouden welke afspraken tussendoor zijn gemaakt en in een
volgende versie van Hoofdstuk E zullen worden opgenomen. Daarnaast zijn met de
medezeggenschap afspraken gemaakt over het hanteren van bepaalde kaders, waaronder
bijvoorbeeld het Pauzebeleid RBO en de Leidraad Basisroosters RBO. In hoofdstuk E van het
personeelsreglement zijn voor RBO meer bepalingen opgenomen dan voor de IPKD. De IPKD heeft
een aantal zaken in het verleden wel vastgelegd in een ABC, wat (deels) nog steeds worden
gebruikt.
Bij de inventarisatie is beoordeeld in welke mate een eventuele harmonisatie complex en tijdrovend
(inhoudelijk en qua afstemming) of eenvoudig(er) te realiseren is.
I.
Onderwerpen die eenvoudig(er) te realiseren zijn:
Binnen RBL is de afgelopen jaren al aandacht geweest voor communicatie over bepaalde
onderwerpen in de vorm van handboeken en factsheets 21. Hier kan in 2022 op een aantal
onderwerpen een redelijke eenvoudige harmonisatieslag gemaakt worden met waar nodig een
update (juridisch, taalkundig en/of layout). Het gaat hierbij dan om:
a. Een factsheet van RBO met uitleg over de toelage onregelmatige dienst (TOD);
20

Bron: memo B. Kuijlman d.d. 11 november 2021

21

Algemeen aandachtspunt is dat zowel de chauffeurs als de beveiligers vanuit hun werkplek toegang krijgen tot Plein BZK en hier ook
gebruik van gaan maken. Dit heeft de aandacht van de communicatieadviseurs.

69

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

b.
c.
d.
e.

Een factsheet van RBO over waarneming;
Brochure procedure ziek en beter melden;
Afschaffen richtlijnen attentiebeleid (volgen attentiebeleid BZK);
RBO heeft een jaarplanner verlof uitgewerkt. Na evaluatie zou deze kunnen worden uitgebreid
met IPKD, waarbij bezien kan worden of de huidige afspraken over het opnemen van vakantie
in de zomerperiode gehandhaafd dient te blijven. Gelet op afspraken met de OR heeft dit
onderwerp prioriteit;
f. Kledingboekje RBO uitbreiden met kleding IPKD;
g. IPKD heeft in haar ABC een nadere inkleuring gegeven op hoe je je als chauffeur dient te
gedragen naar (onder andere) collega’s. Bezien kan worden of dit moet worden gehandhaafd
en uitgebreid met RBO of algeheel afgeschaft;
h. Afhandeling verkeersovertredingen poolauto’s (IPKD) ook voor poolauto’s RBO.
II.
Onderwerpen die wat meer aandacht nodig hebben (en dus mogelijk op
middellange termijn):
a. Harmonisatie van de werkinstructies, vastgelegd in het ABC (IPKD) over een veelheid aan
onderwerpen en de werkinstructies voor GB en K&T en de RBO (Rijks Beveiligings Handboek).
Dit is een harmonisatie op inhoud en lay out;
b. De richtlijnen bij RBO over Eed of belofte dienen op termijn kritisch tegen het licht te worden
gehouden (deels verouderd en mogelijk in strijd met wet en regelgeving);
c. De RBO heeft criteria ontwikkeld voor het toepassen van de in de CAO Rijk geregelde hoge
kilometervergoeding woon-werkverkeer. Deze dient nog inhoudelijk te worden besproken met
de medezeggenschap. Mogelijk dat er ook locaties dienen te worden toegevoegd;
d. Reiskostenvergoeding bij overwerk;
e. IPKD-opleidingen op termijn opnemen in het opleidingsboekje van de RBO;
f. Vergoeding rijbewijskeuring en vergoeding rijbewijs als deze vanwege medische beperkingen
een kortere geldigheidsduur heeft (chauffeurs IPKD) ook voor medewerkers binnen RBO die
voor hun werk van de auto gebruik moeten maken (bijvoorbeeld omdat de locatie niet
doelmatig met OV bereikbaar is);
g. Vraagstuk reistijd scholing: gedragslijn van RBO doortrekken naar IPKD?
III.
Arbeidsvoorwaardelijk spelen momenteel ook de volgende vraagstukken waar
meteen een harmonisatieslag gemaakt kan worden bij het uitwerken en invoeren:
a. Sub autoregeling, gebruikersovereenkomst en werkinstructies;
b. Werkprocessen periodieke VOG;
c. Bij invoering Rijks roosteren harmoniseert de wijze van verlof afboeken (nu tijdelijk bij RBO
afwijkende afspraken).
IV.
Overige arbeidsvoorwaardelijke zaken zijn:
a. Bepalingen over werktijd IPKD opnemen in het personeelsreglement, waaronder de publicatie
van het rooster (bij IPKD nu 3 weken in plaats van (ruim) vier weken bij de RBO), woonwerkverkeer, gezond werken (40-urig dienstverband blijven toestaan bij de IPKD?) en
werkperiode voor bepaling van overwerk;
b. Vaste roosters en daaraan gekoppelde vaste TOD bij RBO;
c. Bij IPKD GB inregelen van een signaalfunctie dat iemand een vaste TOD 55+ kan aanvragen
(niet in P-Direkt ingeregeld). Nader afstemmen met HR wanneer dit onderwerp moet worden
ingeregeld (wanneer dit voor de betrokken groep medewerkers gaat spelen).
Voor wat betreft de HR-processen kan aandacht worden besteed aan het voeren van het
personeelsgesprek en de personeelsschouw. Bij RBO worden deze gesprekken door het hele jaar
heen gepland.

70

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.6 Taakbesluit RBO

71

TAAKBESLUIT RBO
1. Grondslag voor de RBO
1.1 Het ontstaan van de RBO
Met het inbestedingsbesluit van de Ministerraad in 2013[1] werd de RBO de rijksbrede
opdrachtnemer (leverancier) voor operationele fysieke beveiligingstaken.
De RBO levert (rijks)beveiligers die ingezet worden bij onder meer pandbeveiliging, bezetting van
de (Gemeenschappelijke) Centrale Meldkamer ((G)CMK) inclusief alarmopvolging, evenementen en
persoonsbegeleiding. Ook levert de RBO-leidinggevenden voor de dagelijkse operationele
aansturing van zowel de rijksbeveiligers als de gecontracteerde particuliere
beveiligingsorganisaties.
Voor de uitvoering van de dienstverlening wordt het markt-tenzij principe gehanteerd, met de
praktische afspraak om het aandeel markt bij de fysieke beveiligingsinzet minimaal 50% te laten
zijn. Dit is vertaald in de uitgangspunten voor RBO/Particuliere beveiligingsorganisatie (PBO)
beveiligingsinzet. Later is afgesproken dat inhuur van marktpartijen uitsluitend via RBO gebeurt.
De argumenten van het inbestedingsbesluit uit 2013 gelden nog steeds:
• Medewerkers in lage loonschalen hebben een zwakkere positie op de arbeidsmarkt. Het is van
belang in deze mensen te blijven investeren, door ze een perspectief te geven waarbinnen ze
zich kunnen blijven ontwikkelen.
• We willen als Rijk blijven uitstralen dat deze mensen een belangrijke bijdrage leveren aan onze
samenleving en aan onze organisatie.
• Zowel binnen de Rijksoverheid als in de situaties dat het werk aan marktpartijen wordt
uitbesteed, willen we nadrukkelijk aandacht hebben voor deze specifieke groep medewerkers,
gericht op het bieden van voldoende baanzekerheid en gezonde arbeidsomstandigheden.
Hierbij moet worden opgemerkt dat de context in de tussenliggende jaren veranderd is. Doordat er
aan RBO-personeel op onderdelen hogere eisen worden gesteld, dan aan de inhuur vanuit de markt,
is het aandeel RBO-medewerkers in de lage lonen schalen (salarisschaal 3 en 4 CAO Rijk) gedaald.
1.2 Het overheid specifieke aan de RBO
Het overheid specifieke van de RBO dienstverlening bestaat uit de regierol en vaste basis van de
RBO waarmee stabiliteit, uniformiteit en samenhang worden geborgd in de beveiliging van de
Rijksoverheid. Om haar taak bij fysieke beveiligingsinzet te kunnen uitvoeren zet RBO
rijksambtenaren in, maar maakt zij zoals eerder aangegeven ook gebruik van de gecontracteerde
particuliere beveiliging. In de stuurgroep RBO (29/1/2008) zijn de uitgangspunten voor RBO/PBO
beveiligingsinzet vastgesteld.
Management, coördinatie en bedrijfskritische functies zijn voorbehouden aan RBO personeel.
Daarenboven zijn bepaalde posities dermate kritisch dat deze, mede vanuit integriteitsperspectief,
niet aan marktpersoneel worden overgelaten, zoals de bezetting op kritische locaties, bijvoorbeeld
AZ, datacenters, specials die op aangeven van onder andere departementen niet aan de markt
uitbesteed kunnen worden en diensten die niet in de markt aanwezig zijn.
1.3 Taken RBO
Dit besluit ziet toe op de taken die door de RBO worden verricht en wordt, gehoord hebbend de
kadersteller (dIFHR/DGOO), vastgesteld door de eigenaar, plv dgVBR.
De RBO verricht in het verlengde van dit taakbesluit de volgende taken 1:
1.3.1 De beveiliging van Rijkskantoren
Voor de beveiliging van Rijkskantoren wordt door de RBO een concept Producten- en
Dienstencatalogus Rijkskantoren opgesteld. De concept PDC Rijkskantoren wordt binnen die
context door de eigenaar door tussenkomst van de kadersteller aangeboden aan het Landelijk
Overleg Facilitaire Dienstverleners (LFMO), het BVA-beraad en aan de Interdepartementale
Commissie Facilitair en Huisvesting (ICHF). De PDC Rijkskantoren wordt vastgesteld door de
eigenaar na overleg met de kadersteller.
1

waarbij ministeries incl. daaronder vallende rijksdiensten voor wat betreft rijkskantoren verplicht zijn om af te nemen
bij de RBO, voor de rest m.u.v. Defensie en Sui Generis organisaties als de NP en RvR is de RBO preferred supplier.

1.3.2 De beveiliging van Specialties
Voor de beveiliging van Specialties wordt door de RBO een concept Producten- en
Dienstencatalogus Specialties opgesteld. De concept PDC Specialties wordt binnen die context door
de eigenaar door tussenkomst van de kadersteller aangeboden aan het BVA-beraad en aan de
Interdepartementale Commissie Facilitair en Huisvesting (ICHF). De PDC Specialties wordt
vastgesteld door de eigenaar na overleg met de kadersteller.
1.3.3 Beveiliging van bijzondere objecten
Voor de beveiliging van bijzondere objecten wordt door de eigenaar een uitvoeringskader
opgesteld. Dit uitvoeringskader wordt door de eigenaar vastgesteld na overleg met de kadersteller.
1.3.4 Beveiliging van evenementen
Voor de beveiliging van evenementen wordt door de eigenaar een uitvoeringskader opgesteld. Dit
uitvoeringskader wordt door de eigenaar vastgesteld na overleg met de kadersteller.
1.3.5 Bijzonder beveiligings- en veiligheidsopdrachten
De RBO kan bijzondere beveiligings- en veiligheidsopdrachten verrichten waarbij, als dit
substantiële capaciteit gaat onttrekken aan andere essentiële taken, altijd toestemming van de
eigenaar vereist is. De RBO rapporteert over de bijzondere beveiligingsopdrachten aan de
eigenaar.
1.4 Escalatieladder
Met inachtneming van de taken vermeld in artikel 1.3 van dit Taakbesluit wordt door de eigenaar
een escalatieladder opgesteld voor situaties waarin de capaciteit van de RBO door omstandigheden
niet toereikend is om alle opgedragen taken uit te kunnen voeren. In voorkomende gevallen wordt
door de eigenaar besloten aan welke werkzaamheden door de RBO prioriteit moet worden gegeven
op basis van een met de afnemers afgestemd en door de eigenaar vastgesteld afwegingskader.
De eigenaar stelt in essentiële gevallen de kadersteller in kennis van de casus en van zijn keuzes
met betrekking tot de prioritering in het onderhavige geval.
2. Governance van de RBO
2.1 Eigenaar
De pdgVBR is eigenaar van de RBO.
2.2 Kadersteller
De pdgDGOO/dIFHR is kadersteller binnen de context van dit Taakbesluit RBO.
2.3 Afnemers
De afnemers van de RBO zijn:
1. concerndienstverleners (CDV’s);
2. departementen;
3. onderdelen van ministeries zoals bijvoorbeeld IND, RIVM, DUO, OM;
4. regionale onderdelen van RWS.
2.4 Bestuurlijk overleg (BO)
Er is een BO RBO, dat twee keer per jaar plaatsvindt.
Het bestuurlijk overleg is het strategisch adviesorgaan voor de eigenaar en adviseert de eigenaar
in ieder geval over de inhoud van de Rijksbrede Producten- en Diensten catalogi (RPDC), de
tarieven, de kwaliteit van de dienstverlening, de prijs/kwaliteitverhouding van de RBO en gevraagd
en ongevraagd over aangelegenheden die de dienstverlening en continuïteit van de RBO betreffen.
Deelnemers aan dit overleg zijn:
• Eigenaar pdgVBR (voorzitter)
• Centrale opdrachtgever (vertegenwoordiger van de CDV’s en overige afnemers)
• Kadersteller pdgOO/dIFHR
• Algemeen manager RBO

2.5 Afnemersberaad
Het belang en de betrokkenheid van de afnemers van de RBO wordt geborgd in dit beraad.
Het afnemersberaad bestaat uit een representatieve delegatie van directeuren van opdracht
gevende organisaties, waarbij in elk geval de afnemers van de standaarddienstverlening (RPDC)
goed vertegenwoordigd zijn, die reflecteren op de kwaliteit (prijs versus prestatie) van de
gevraagde dienstverlening, waarbij rekening wordt gehouden met de vigerende beleidsmatige
kaders. De voorzitter van dit beraad is de ‘centrale opdrachtgever’ en neemt deel aan het BO.
2.6 Tarieven
De tarieven behorend bij de RPDC op basis van het kostprijsmodel worden jaarlijks vastgesteld
door de eigenaar na advies van het BO.
Voor specifieke (plus)dienstverlening (voor o.a. specialties, evenementen, advies en risicoanalyse)
geldt een uurtarief of een prijs per product. Deze dienstverlening wordt conform afspraken in de
DVA via een factuur aan de opdrachtgever in rekening gebracht. Hiervoor wordt een
diagnoserapport en een offerte opgesteld. Bij bedragen boven de 50.000€ maakt dit onderdeel uit
van besluitvorming door de eigenaar.

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.7 Taakbesluit IPKD

72

Taakbesluit IPKD
1.

Grondslag IPKD

1.1.
Het ontstaan van de IPKD
In 1997 hebben een vijftal departementen besloten een pilot te starten voor een organisatie die
koeriersdiensten voor de Rijksoverheid gaat verzorgen. Het aandachtsgebied was de bezorging van
interdepartementale stukken met hoog vertrouwelijk karakter. Tot die tijd werd dit verzorgd door
bodes die elk departement in dienst had. Dit leidde tot een niet efficiënte inzet van mensen en
middelen. De Interdepartementale Post- en Koeriersdiensten (IPKD) is opgericht om dit probleem
op te lossen. De pilot is succesvol verlopen en vanaf 1 januari 1998 ging de IPKD officieel van start
als onderdeel van het Ministerie van Buitenlandse Zaken.
De IPKD is in 2008 toegevoegd aan De Werkmaatschappij, de voorloper van de
Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR). De IPKD is daarmee een baten- en lastendienst
geworden, waardoor realisatie van efficiëntie mogelijk is, tarieven transparanter zijn geworden en
de vergelijking met de markt eenvoudiger. De IPKD is de rijksorganisatie voor
vertrouwelijke/gerubriceerde logistieke diensten. De IPKD organiseert transportdiensten op een
efficiënte manier voor de Rijksoverheid. Betrouwbaarheid, vakmanschap, flexibiliteit en een snelle
afhandeling staan daarbij centraal.
De IPKD is de rijksorganisatie voor een deel van de koeriers- en transportdiensten alsmede
gerechtelijke brieven van de Rijksoverheid, welke in het verlengde van dit taakbesluit de
basistaken van koeriers- en transportdiensten verricht.1 Een deel van deze diensten wordt door de
IPKD ook uitbesteed aan een marktpartij welke is ingekocht door de categorie Logistiek. Daarnaast
verricht de IPKD taken ten behoeve van het bezorgen van rijksdocumenten aan burgers met een
wettelijke taak en andere specials zoals geconditioneerd vervoer, ADR-vervoer, maatwerk,
spoedzendingen, opslag en bezorging van (vertrouwelijke) rijksdocumenten.
De Rijksoverheid wil graag het goede voorbeeld geven als het gaat om de arbeidspositie van
werknemers in de schalen één tot en met vier. De IPKD is één van de organisaties die invulling
heeft gegeven aan dit beleid. Zij voeren nu een (groot) deel van de koeriers- en transportdiensten
rijksbreed uit en bezorgt gerechtelijke brieven in opdracht van het Openbaar Ministerie. Alle
ministeries zijn gecommitteerd aan deze benadering waarbij uitgangspunt is dat gebruik wordt
gemaakt van de aangeboden diensten.
De argumenten uit 2013 ten aanzien van het tewerkstellen van personen met een afstand tot de
arbeidsmarkt gelden nog onverkort:
a. Medewerkers in lage loonschalen hebben een zwakkere positie op de arbeidsmarkt. Het is van
belang in deze mensen te blijven investeren, door een perspectief te geven waarbinnen zij zich
kunnen blijven ontwikkelen.
b. We willen als Rijk blijven uitstralen dat deze mensen een belangrijke bijdrage leveren aan onze
samenleving en aan onze organisatie.
c. Zowel binnen de Rijksoverheid als in de situaties dat het werk aan marktpartijen wordt
uitbesteed, wordt nadrukkelijk aandacht gelegd op deze specifieke groep medewerkers, gericht
op het bieden van voldoende baanzekerheid en gezonde arbeidsomstandigheden.
1.2.
Overheidsspecifieke aan de IPKD
Het overheidsspecifieke aan de IPKD-dienstverlening bestaat uit de regierol en vaste basis van de
IPKD waarmee stabiliteit, uniformiteit en samenhang worden geborgd in koeriers- en
transportdiensten van de Rijksoverheid. Om haar taak te kunnen uitvoeren zet IPKD
rijksambtenaren in. Om flexibiliteit te kunnen waarborgen wordt gebruik gemaakt van externe
partijen. Management, coördinatie en bedrijfskritische functies zijn, vanwege het aanwezige
gerubriceerde, vertrouwelijke, (staats)geheime en rijksdomeinkarakter voorbehouden aan IPKDpersoneel en kunnen niet aan de markt overgedragen worden. In specifieke gevallen en
1 Conform VIRBI 2013.

omstandigheden kan het voorkomen dat de IPKD specifieke eisen, vaardigheden, wetmatigheden
of continuïteit bezit die niet in de markt aanwezig zijn of niet aan hen overgedragen kunnen
worden en voor het Rijk essentieel is.
1.3.
Taken IPKD
Dit besluit ziet toe op de taken die door de IPKD worden verricht en wordt vastgesteld door de
eigenaar, plv. dgVBR, nadat de kadersteller (dIFHR/DGOO) is gehoord. De IPKD verricht in het
verlengde van dit taakbesluit de taken die hieronder worden beschreven2.
1.3.1. Rijksbreed leveren van koeriers- en transportdiensten
Voor het rijksbreed leveren van logistieke diensten vanuit de basistaken, wordt een concept
Producten- en Dienstencatalogus (PDC) Koeriers- en transportdiensten opgesteld. De concept PDC
Koeriers- en transportdiensten wordt binnen die context door de eigenaar na tussenkomst van de
Kadersteller aangeboden aan het Landelijk Overleg Facilitaire Dienstverleners (LFMO) en de
Interdepartementale Commissie Facilitair en Huisvesting (ICHF). De PDC Koeriers- en
transportdiensten wordt vastgesteld door de eigenaar na overleg met de Kadersteller.
1.3.2. Bezorgen van rijksdocumenten aan burgers en bedrijven
In het verlengde van haar basistaken bezorgt de IPKD, al dan niet tijdelijk, ook rijksdocumenten
aan burgers met/vanuit een wettelijke taak. Voorbeelden hiervan zijn beschikkingen van het OM,
verblijfsvergunningen van de IND of rijontzeggingen van het CBR. Het besluit om hiertoe over te
gaan, ligt bij de Eigenaar.
1.3.3. Specials en maatwerk
Naast en binnen de basistaken verzorgt de IPKD ook sommige specials en maatwerk zoals
geconditioneerd vervoer, ADR-vervoer, spoedzendingen en tijdelijke kleinschalige opslag.
1.4.
Escalatieladder
Met inachtneming van de taken vermeld in artikel 1.3 van dit Taakbesluit wordt door de eigenaar
een escalatieladder opgesteld voor situaties waarin de capaciteit van de IPKD (inclusief de flexibele
schil d.m.v. uitbesteding) door omstandigheden niet toereikend is om alle opgedragen taken uit te
kunnen voeren. In voorkomende gevallen wordt door de eigenaar besloten aan welke
werkzaamheden door de IPKD prioriteit moet worden gegeven op basis van een met de afnemers
afgestemd en door de eigenaar vastgesteld afwegingskader. De eigenaar stelt in essentiële
gevallen de kadersteller in kennis van de casus en van zijn keuzes met betrekking tot de
prioritering in het onderhavige geval.
2.

Governance van de IPKD

2.1.
Eigenaar
De pdgVBR is eigenaar van de IPKD.
2.2.
Kadersteller
De pdgDGOO/dIFHR is kadersteller binnen de context van dit Taakbesluit IPKD.
2.3.
Afnemers
De afnemers van de IPKD zijn:
a. Departementen;
b. Concerndienstverleners (CDV’s);
c. (Onderdelen) van ministeries

2

waarbij ministeries incl. daaronder vallende rijksdiensten voor wat betreft rijkskantoren verplicht zijn om af te
nemen bij de IPKD

2.4.
Bestuurlijk Overleg (BO)
Er is een BO IPKD, dat twee keer per jaar plaatsvindt.
Het BO is het strategisch adviesorgaan voor de eigenaar en adviseert de eigenaar in ieder geval
over de inhoud van de Rijksbrede Producten- en Dienstencatalogus Koeriers- en transportdiensten,
de tarieven, de kwaliteit van de dienstverlening, de prijs/kwaliteitverhouding van de IPKD en
gevraagd en ongevraagd over aangelegenheden die de dienstverlening en continuïteit van de IPKD
betreffen.
Deelnemers aan dit overleg zijn:

De Eigenaar pdgVBR (voorzitter);

Centrale opdrachtgever (vertegenwoordiger van de CDV’s en overige afnemers)

Kadersteller pdgOO/dIFHR;

Algemeen manager IPKD.
2.5.
Afnemersberaad
Het belang en de betrokkenheid van de afnemers van de IPKD wordt geborgd in dit beraad. Het
afnemersberaad bestaat uit een representatieve delegatie van directeuren van opdrachtgevende
organisaties, waarbij in elk geval de afnemers van de standaarddienstverlening (RPDC) goed
vertegenwoordigd zijn. Het afnemersberaad reflecteert op de kwaliteit van de gevraagde
dienstverlening, waarbij rekening wordt gehouden met de vigerende beleidsmatige kaders. De
voorzitter van dit beraad is de ‘centrale opdrachtgever’ en neemt deel aan het BO.
2.6.
Tarieven
De tarieven behorend bij de (R)PDC Koeriers- en transportdiensten op basis van het
kostprijsmodel worden jaarlijks vastgesteld door de eigenaar na advies van het BO.
Voor specifieke (plus)dienstverlening waarin de (R)PDC niet voorziet, geldt een uurtarief of een
prijs per product. Deze dienstverlening wordt conform afspraken in de DVA via een factuur aan de
opdrachtgever in rekening gebracht. Hiervoor wordt een diagnoserapport en een offerte opgesteld.
Bij bedragen boven de 50.000€ maakt dit onderdeel uit van besluitvorming door de eigenaar.

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.8 Organisatiebesluit UBR (wo. RBO-IPKD)

73

Voorgenomen organisatiebesluit
Herpositionering UBR-onderdelen
BZK | DGVBR

Versie def:

19 oktober 2021

Inhoud
Leeswijzer ............................................................................................................................................ 3

Deel I – algemeen deel VOB ................................................................................................................... 5
1.

Bedoeling en scope...................................................................................................................... 5
1.1

Aanleiding ............................................................................................................................... 5

1.2

Ontwikkelingen rijksbrede bedrijfsvoering ................................................................................... 6

1.3

Rijksbrede ontwikkelingen en bedrijfsvoeringkeuzes ..................................................................... 7

1.4

Organisatieprincipes voor SSO’s ................................................................................................ 8

1.5

Ambitie................................................................................................................................... 9

1.6

Scope van het organisatiebesluit .............................................................................................. 11

1.7

Fasegewijs veranderen ........................................................................................................... 12

1.8

Korte omschrijving organisatiebesluiten .................................................................................... 13

2.

Huidige formele organisatie ........................................................................................................ 15
2.1

UBR onder DGVBR ................................................................................................................. 15

2.2

Formele organisatie en formatie UBR........................................................................................ 15

Deel II van het VOB ............................................................................................................................. 17
3.

Uitgangspunten ontvlechting UBR ................................................................................................ 17
3.1

Uitgangspunten nieuw te vormen organisaties ........................................................................... 17

3.2

Organisatievormen: agentschappen en uitvoerende diensten ...................................................... 18

3.3

Medezeggenschap .................................................................................................................. 19

4.

Toelichting VOB per deelbesluit ................................................................................................... 20
4.1.

Deelbesluit 1: UBR│Personeel en Binnenwerk naar O&P samenwerking VBR .................................. 22

4.2

Deelbesluit 2: Rijks Consultancy Groep (RCG) ........................................................................... 34

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 1

4.3

Deelbesluit 3: Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL) ............................................... 42

4.4

Deelbesluit 4: HIS .................................................................................................................. 61

4.5

Deelbesluit 5: BV&F ............................................................................................................... 66

4.6

Deelbesluit 6: Opheffen UBR ................................................................................................... 73

Deel III – organisatie en formatie per 1 januari 2022 ............................................................................... 74
5.

Organogram DGVBR per 1 – 1 – 2022.......................................................................................... 74

6.

Formatie nieuwe organisaties...................................................................................................... 75
6.1

Bezetting en Personele consequenties ...................................................................................... 76

6.2

Financiële consequenties......................................................................................................... 76

Bijlage 1: overzicht O&F rapporten, addenda en startdocumenten ............................................................. 77

Bijlage 2: O&F rapport RBO/IPKD .......................................................................................................... 78
Inleiding .......................................................................................................................................... 78
1. Wijzigingen tot 2021 ..................................................................................................................... 79
1.1

Ontwikkelingen IPKD sinds juni 2016 tot 1-1-2021 ................................................................. 79

1.2

Ontwikkelingen RBO sinds maart 2018 tot 1-1-2021 ............................................................... 82

1.3

Toelichting op de feitelijke bezetting per 1 januari 2021 .......................................................... 91

2. Wijzigingen in 2021 ...................................................................................................................... 95
2.1

Wijzigingen bij de IPKD in 2021............................................................................................ 95

2.2

Wijzigingen bij RBO in 2021 ................................................................................................. 96

3.

Formatie RBO en IPKD per 31 december 2021 .............................................................................. 98

4.

Financieel overzicht en personele gevolgen................................................................................... 98

5.

Formatie overzicht IPKD – was – wordt ........................................................................................ 99

6.

Formatieoverzicht RBO: was-wordt ............................................................................................ 100

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 2

Leeswijzer
Dit Voorgenomen Organisatiebesluit (hierna VOB) regelt de herpositionering van onderdelen van de shared
serviceorganisatie Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (hierna UBR). UBR is gepositioneerd binnen het
DG Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk (DGVBR) van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties
(BZK). UBR bestaat uit 19 sterke merken, die zijn verdeeld over verschillende UBR-onderdelen. Om rijksbreed
de samenhang tussen beleid, besluitvorming en uitvoering te versterken en af te stemmen op maatschappelijke
en rijksbrede ontwikkelingen is het voornemen alle UBR-onderdelen anders binnen DGVBR te positioneren.
Hierbij worden UBR-onderdelen in zijn geheel uit de shared serviceorganisatie UBR ontvlochten en, met
minimale organisatorische wijzigingen en minimale personele consequenties, in management en concernstaf –
‘as is’ binnen DGVBR met andere partners gepositioneerd. Met de herpositionering van de onderdelen binnen
DGVBR wordt aangesloten op de wijze waarop de bedrijfsvoeringdomeinen binnen de Rijksdienst zijn
georganiseerd.
Na de herpositionering vinden in de nieuwe organisaties op termijn ook kwaliteits- en efficiencyslagen plaats.
Ook dat veranderproces wordt net als deze transitie geborgd door de regelgeving in de CAO Rijk en de
medezeggenschapsrechten op grond van de Wet op de Ondernemingsraden. Het veranderproces dat op termijn
in de nieuwe organisaties plaatsvindt, maakt uitdrukkelijk geen onderdeel uit van dit VOB. Dit VOB gaat alleen
over de herpositionering van UBR-onderdelen naar de nieuwe organisaties.
Dit VOB beschrijft in Deel I de aanleiding voor het herpositioneren van UBR-onderdelen, geeft een beschrijving
van de huidige UBR-onderdelen en de onderliggende rijksbrede ontwikkelingen op het gebied van
bedrijfsvoeringkeuzes.
Deel I bestaat uit twee hoofdstukken:
Hoofdstuk 1 beschrijft de bedoeling, de rijksbrede opgave die er ligt en de effecten op de organisatie-inrichting
van de rijksbrede bedrijfsvoering. We staan stil bij de onderliggende ontwikkelingen, bedrijfsvoeringskeuzes en
de daaruit volgende organisatieprincipes voor shared serviceorganisaties die voor de gehele Rijksoverheid
werken. Ook wordt de ambitie en de scope voor de komende jaren aangegeven. Hoofdstuk 1 sluit af met een
beknopte omschrijving van de te nemen organisatiebesluiten in 2021.
Hoofdstuk 2 bevat een beschrijving en organogram van de huidige organisatie van DGVBR en van UBR waarin
alle UBR-onderdelen opgenomen zijn met bijbehorende totale formatieaantallen.
In Deel II van dit VOB wordt ingegaan op de afzonderlijke deelbesluiten van te vormen organisaties.
Deel II bestaat ook uit twee hoofdstukken.
In hoofdstuk 3 worden eerst de uitgangspunten voor de nieuwe organisaties benoemd en wordt vermeld en
toegelicht welke organisatievormen gekozen worden (agentschapsstatus of anderszins). Ook de

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 3

medezeggenschapsstructuur komt aan bod.
Vervolgens volgt in hoofdstuk 4 per voorgenomen deelbesluit een beschrijving van de nieuwe organisatie, de
positie binnen DGVBR, de governance en de hoofdstructuur van de organisatie. Ook worden eventuele
wijzigingen in de organisatie of formatie aangegeven per 1 januari 2022 – als er geen sprake is van volledig ‘as
is’ overgaan - en er wordt een doorkijkje gegeven naar de nabije toekomst. Tot slot worden per deelbesluit de
personele consequenties aangegeven.
Elk deelbesluit heeft zijn eigen stijl, omdat elke nieuwe organisatie eigen kenmerken en veranderopgaven kent.
Dit is terug te zien in de organisatiebesluiten die genomen worden, maar ook in de wijze van schrijven van de
deelbesluiten. Gezien de grote diversiteit van de UBR-onderdelen en de nieuw te vormen organisaties, hebben
wij ervoor gekozen deze diversiteit terug te laten komen in de deelbesluiten.
Deel III geef tot slot in hoofdstuk 5 het nieuwe organogram van DGVBR weer. Hoofdstuk 6 laat de totale
formatie per 1 januari 2022 zien ten opzichte van de huidige situatie onder UBR. Tot slot worden hier ook
personele en financiële consequenties van de totale ontvlechting benoemd.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 4

Deel I – algemeen deel VOB
1. Bedoeling en scope
Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van de aanleiding tot de organisatieverandering, de ambitie, de scope en
beschrijft beknopt de voorgenomen organisatiebesluiten.

1.1

Aanleiding

De Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR) kent een lange geschiedenis in werkzaamheden voor de
Rijksoverheid. Er worden steeds nieuwe diensten ontwikkeld, sommigen groeien, worden volwassen, komen tot
bloei en er ontstaan nieuwe organisatieonderdelen. UBR heeft inmiddels een breed palet van diensten op zeer
divers terrein. In de afgelopen jaren blijkt uit gesprekken en evaluaties dat stakeholders tevreden zijn over de
dienstverlening van UBR, maar dat ze niet weten waar UBR voor staat en behoefte hebben aan meer structuur
en duidelijkheid.
In 2013-2016 liep het programma SGO5: Herinrichting Goverance Bedrijfsvoering Rijk met als doelen:
kwalitatief goede dienstverlening, vereenvoudigde aansturing en bekostiging en continuïteit van shared
serviceorganisaties van het Rijk. In vervolg op SGO5 bleek uit een onderzoek van extern bureau Andersson,
Elfers en Felix (AEF) dat het ontbreekt aan een richtinggevend kader voor de doorontwikkeling van de
rijksbrede bedrijfsvoering.
De vorige directeur van UBR kreeg daarom als opdracht mee om UBR een duidelijker profiel te geven in de
richting van een hoogwaardig advies- en ontwikkelorganisatie op het terrein van Digitalisering, Organisatie,
Personeel en Inkoop, inclusief de bijzondere kwaliteit op het gebied van innovatie. De overige dienstverlening
zou buiten UBR geplaatst kunnen worden. Vanuit deze visie is gestart met enkele onderzoeken waar
dienstverlening buiten UBR een goede plek kon vinden. De onderzoeken richtten zich op KOOP, RBO, IPKD,
Binnenwerk en Gateway. Tegelijkertijd is ingezet om de organisatieonderdelen van UBR meer zelfstandig te
maken en de eigen interne hygiëne op orde te hebben.
In het najaar van 2019 startte de huidige pDG DGVBR met een visietraject op doorontwikkeling van de
bedrijfsvoering VBR in het perspectief van de rijksbrede bedrijfsvoering. Duidelijk is dat afnemers de
concentratie van rijksbrede bedrijfsvoering bij het ministerie van BZK willen houden en dat de samenhang
gezocht moet worden in de doorontwikkeling van bedrijfsvoeringdomeinen op vakgebied.
De doorontwikkelopgave van UBR wordt gekoppeld aan de doorontwikkeling van DGVBR, waarbij rechtgedaan
wordt aan alle stappen die eerder zijn gezet.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 5

1.2

Ontwikkelingen rijksbrede bedrijfsvoering

De maatschappelijke dynamiek en de veelal complexe departement overstijgende maatschappelijke opgaves,
vragen om een wendbare overheid met een interdepartementale aanpak. De bedrijfsvoering moet hierop
aansluiten. Om gezamenlijk – met alle ministeries - te kunnen besluiten over de veelheid aan
interdepartementale vraagstukken op het gebied van bedrijfsvoering bestaat de Interdepartementale
Commissie Bedrijfsvoering (ICBR) en zijn er interdepartementale commissies per bedrijfsvoeringdomein.
BZK is verantwoordelijk voor het stelsel van rijksbrede bedrijfsvoering en is eigenaar van shared
serviceorganisaties die rijksbreed werken. Een rijksstelsel heeft als uitgangspunt dat één ministerie de regie
heeft over het stelsel terwijl de ministeriele verantwoordelijkheid voor ieder departement onverkort van
toepassing blijft. BZK als stelselverantwoordelijke kent een DG Overheidsorganisatie (DGOO), waar het beleid
op de bedrijfsvoeringdomeinen ontwikkeld en getoetst wordt. De dgOO is voorzitter van het ICBR.
De bedrijfsvoeringdomeinen, zowel interdepartementaal als binnen DGOO, zijn organisatorisch geclusterd in:
-

Organisatie en Personeel 1

-

Digitalisering, informatisering 2

-

Inkopen, huisvesting, facilitaire zaken en integrale beveiliging 3

Als stelselverantwoordelijke voor bedrijfsvoering heeft BZK ook een taak op het gebied van de uitvoering van
die bedrijfsvoeringstaken. Voor een groot deel ligt de uitvoering van bedrijfsvoeringstaken bij de ministeries
zelf. Bij de vorming van het bedrijfsvoeringstelsel zijn in eerste instantie vanuit efficiency-doelstellingen
rijksbrede shared serviceorganisaties (SSO’s) gevormd, die grotendeels gepositioneerd zijn bij BZK DG
Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk (DGVBR) 4.
DGVBR bestaat uit het Rijksvastgoedbedrijf en vijf SSO’s: Doc Direkt, FM Haaglanden, P-Direkt, Shared Service
Center-ICT (SSC-ICT) en Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR). UBR bestaat inmiddels uit 19 sterke
merken verdeeld over de organisaties UBR Personeel, UBR Organisatie, UBR I-Interim Rijk, UBR
Ontwikkelbedrijf, UBR Binnenwerk, UBR HIS, UBR RBO, UBR IPKD en UBR KOOP.
De uitvoering van de rijksbrede bedrijfsvoering is dus verdeeld over veel organisaties met een diverse
dienstverlening. Deze versnippering van dienstverlening zorgt voor schotten tussen organisaties en bemoeilijkt
daardoor het multidisciplinair samenwerken aan rijksopgaven. Ook is er sprake van inefficiëntie door overlap
van dienstverlening en zaken dubbel doen zoals accountmanagement en klantrapportages. Voor
opdrachtgevers betekent dit dat ze te maken hebben met veel gesprekspartners op gerelateerde onderwerpen
en ingewikkelde governance en financieringsstructuren. Dit zijn zaken die de wendbaarheid, een integrale
rijksbrede aanpak en de innovatiekracht niet ten goede komen.

Interdepartementale Commissie Organisatie en Personeel (ICOP) en BZK DGOO directie AO
Chief Information Officer (CIO)-beraad en bij BZK / DGOO directie CIO-Rijk en directie Digitale Overheid
3
Interdepartementale commissie inkopen en aanbesteden (ICIA), IC huisvesting en facilitaire zaken (ICHF), BVA-beraad voor integrale
beveiliging en bij BZK / DGOO / directie Inkoop- Facilitair- en Huisvestingsbeleid (IFHR)
4
Er zijn ook Concerndienstverleners die departement overstijgend werken en niet bij BZK gepositioneerd zijn. Dit zijn de SSO’s bij DJI,
Belastingdienst en Rijkswaterstaat.
1
2

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 6

De efficiency-doelstellingen van het eerste uur (centralisatie) hebben inmiddels plaatsgemaakt voor
kwaliteitsslagen en verdere professionalisering. Bij zowel UBR als P-Direkt is bijvoorbeeld duidelijk zichtbaar dat
er steeds meer ingezet wordt op kwaliteit en innovatie ondanks (of misschien ook juist dankzij) de hoge eisen
van declarabiliteit van een baten-lastendienst.
Het is tijd om versnippering, financiering en schotten tussen organisaties weg te halen waar het tegenwerkt,
zodat niet alleen het beleid en de interdepartementale besluitvorming, maar ook de uitvoeringskracht van de
rijksbrede bedrijfsvoering versterkt kan worden. Om dit te realiseren is het noodzakelijk om het versnipperde
landschap aan organisaties te herpositioneren in dezelfde, voor opdrachtgevers heldere bedrijfsvoering
domeinen. Op die manier ontstaat de kans om voor de gehele Rijksdienst de samenhang tussen beleid,
besluitvorming en uitvoering te versterken en af te stemmen op maatschappelijke ontwikkelingen, zoals de nu
actuele bewegingen Werk aan Uitvoering, Informatiehuishouding en Open Overheid. Beleid en uitvoering
kunnen samen optrekken om gericht en integraal een richtinggevende toekomstvisie en kader op te stellen
voor de doorontwikkeling van de rijksbrede bedrijfsvoering.
Ook ontstaat er meer duidelijkheid voor opdrachtgevers waar ze welke diensten (integraal) kunnen afnemen en
tegen welk tarief of met welke financieringsvorm. Met de grote hoeveelheid aan SSO’s en een diversiteit aan
merken, producten, diensten is er ook een complex stelsel van financieringsvormen en tariefstellingen
ontstaan. Een stelsel dat voor de departementen en uitvoeringsorganisaties ondoorzichtig is en diffuus. Meer
samenhang in dienstverlening op de bedrijfsvoeringdomeinen biedt ook direct de mogelijkheid om meer
uniformiteit te creëren in de financiering ervan.

1.3

Rijksbrede ontwikkelingen en bedrijfsvoeringkeuzes

Elk stelsel op een bedrijfsvoeringterrein is gebaseerd op de wettelijk geregelde eigenstandige
verantwoordelijkheid van ministeries met één stelselverantwoordelijk ministerie (in bijna alle gevallen) BZK.
Tot zeer recent woog de eigenstandige verantwoordelijkheid van een ministerie in de uitvoeringspraktijk van
bedrijfsvoeringtaken eigenlijk altijd zwaarder. Natuurlijk waren er al interdepartementale overlegorganen en
besluitvormingsorganen en ook werd de samenwerking zichtbaar sterker op velerlei onderwerpen.
De afgelopen tijd ontwikkelen de stelsels zich meer en meer richting gemeenschappelijk gedragen en uit te
voeren beleid, waarbij het rijksbelang steeds zwaarder gaat wegen.
Een voorbeeld is het CIO-stelsel Rijksdienst 2021 en de actuele ontwikkelingen op het gebied van Open
overheid en Informatiehuishouding Rijk (IHHR). CIO Rijk is de regievoerder en overziet het totale speelveld,
verdeelt budgetten en bepaalt criteria voor de uitvoering van IHH. Het CIO-beraad moet in sneltreinvaart
doorontwikkelen van een interdepartementaal overleg waarin men informatie uitwisselt en samenwerkt naar
een team met gezamenlijke beslissingen voor heel de Rijksdienst waar ieder ministerie zich aan committeert.
Het belang van de Rijksdienst overstijgt het belang van een ministerie.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 7

Deze ontwikkeling zie je ook bij het integrale beveiligingsstelsel: BVA-stelsel Rijksdienst 2021.
Ook op het O&P domein zijn er steeds meer complexe vraagstukken en trajecten die rijksbreed aangepakt
moeten worden. Wendbare organisatie en schuiven met personeel op opgaves, ook over ministeries heen,
vraagt een rijksbrede regie vanuit de interdepartementale commissie en/of vanuit een
stelselverantwoordelijkheid omdat bijna niets meer bezien kan worden vanuit één ministerie.
De ontwikkelfase waarin het bedrijfsvoeringstelsel Rijksdienst zich bevindt is allesbepalend voor hoe de
bedrijfsvoering rijksbreed moet worden ingericht.
Hoe meer departement overstijgende opgaves, hoe meer expertise er interdepartementaal of rijksbreed nodig
is en georganiseerd zal worden. Dit betekent niet per definitie dat er meer formatie gecentraliseerd zal worden,
maar het betekent wel dat de rijksbrede blik, het overzicht, de uitvoeringskracht over ketens heen en ook over
rijksgrenzen heen meer en meer nodig is.
Dit vraagt om een professionaliseringsslag op de uitvoering van rijksbrede bedrijfsvoering zowel vakgericht als
opgavegericht en een integrale benadering met totaaloverzicht waarbij het delen van kennis voorop staat.

1.4

Organisatieprincipes voor SSO’s

De redenen om een SSO te vormen zijn over het algemeen:
•

standaardisatie en efficiency;

•

schaarse, exclusieve of dure specialisaties of deskundigheid delen;

•

innovatiekracht.

Ook zijn er diverse redenen om juist deskundigheid dichtbij te willen hebben, denk bijvoorbeeld aan diepgaande
kennis van de organisatie, inzicht in processen, vakmanschap of snel kunnen schakelen.
Deze organisatieprincipes blijven hetzelfde, alleen de knip wordt waarschijnlijk in de nabije toekomst anders
gelegd. Er moet eens in de zoveel tijd een nieuwe inschatting gemaakt worden van wat bij departementen aan
bedrijfsvoering ligt en wat rijksbrede verantwoordelijkheden zijn op basis van deze criteria en eisen.
De stelselverantwoordelijkheid bij BZK ligt bij DGOO. Op de verschillende domeinen is de rol, reikwijdte en
invulling van die stelselverantwoordelijkheid bij DGOO anders. Daarom moet op elk domein gekeken worden
wat de taak is van de rijksbrede uitvoering van bedrijfsvoering die bij DGVBR ligt. Dit kan in de loop van de tijd
verschuiven.
We vermelden deze ontwikkelingen in dit voorgenomen organisatiebesluit, omdat het de rijksbrede
bedrijfsvoering betreft en we willen aangeven dat, met het vormen van (deel)domeinorganisaties, pas een
eerste stap is gezet in rijksbrede samenwerking.
De tweede stap volgt eigenlijk al direct na het vormen van de organisaties, namelijk het opnieuw bekijken van
de dienstverlening op basis van onderliggende rijksbrede ontwikkelingen en organisatieprincipes. Daar horen
ook vragen bij als: Wat doen we wel? Wat doen we niet? Wat doen we niet meer? Wat moet terug naar

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 8

departementen? Wat kunnen we de markt laten doen? etc…
Verdere discussie over veranderingen in de dienstverlening en herschikking van taken binnen het Rijk en
dergelijke worden opgepakt in de nieuwe organisaties die ontstaan met dit organisatiebesluit samen met
afnemersberaden, klantengroepen en medezeggenschap.
Daarna zal per organisatie de vertaalslag volgen naar een organisatie-inrichting die nog meer
toekomstbestendig is en die in de praktijk waarschijnlijk al deels gaat ontstaan door een nauwere
samenwerking met beleid en een meer integrale uitvoering.
Voor nu nemen we in dit organisatiebesluit een belangrijke eerste stap om de rijksbrede bedrijfsvoering te
professionaliseren en te versterken.

1.5

Ambitie

De ambitie van DGVBR is om binnen drie jaar meer samenhang in gemeenschappelijke dienstverlening te
organiseren in lijn van de inrichting van interdepartementale besluitvorming en beleidsvorming binnen BZK. Het
realiseren van deze ambitie ligt binnen de invloedsfeer van DGVBR. Voor de langere termijn bestaat ook de
ambitie om maximale samenhang te organiseren met de andere landelijke dienstverleners in het
bedrijfsvoeringstelsel: de Belastingdienst, Dienst Justitiële Instellingen (DJI) en Rijkswaterstaat (RWS).
Logischerwijs ligt het realiseren van deze ambitie deels buiten de invloedsfeer van DGVBR.
De eerste jaren wil DGVBR de samenwerking realiseren aan de hand van drie domeintafels opgericht in
analogie van de drie bedrijfsvoeringdomeinen ‘Organisatie en Personeel’, ‘Digitalisering en Informatisering’ en
‘Inkopen, Huisvesting, Facilitaire zaken en Beveiliging’, waar zowel beleid als uitvoering in een gelijkwaardige
positie aan tafel zitten.
Daarbij wil DGVBR de kracht behouden van de innovatieve onderdelen van de SSO’s en naast de drie domeinen
een Rijks Consultancy Groep (werktitel, vanaf nu: RCG) oprichten waar innovatiekracht, digitalisering en
organisatieveranderkunde elkaar versterken om aan te sluiten op departement overstijgende en rijksbrede
maatschappelijke opgaves.
De drie domeinen zijn vormgegeven vanuit vakmanschap (primair organisatieprincipe).
Binnen het O&P domein worden alle diensten op het gebied van Organisatie en Personeel gepositioneerd.
Binnen het IV/ICT-domein werken alle diensten op het gebied van IV en ICT (en Informatiehuishouding)
samen.
Onder het domein Inkopen, Huisvesting, Facilitaire Zaken en Beveiliging vallen alle diensten op deze
verschillende, doch sterk samenhangende, vakgebieden.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 9

Binnen RCG wordt er gewerkt langs maatschappelijke opgaven (primair organisatieprincipe), maar wel met een
duidelijke afgebakende (bedrijfsvoerings)opdracht.
De maatschappelijke opgaves, denk aan bijvoorbeeld ‘stikstof’ of ‘open overheidsinformatie’ of
‘omgevingsinrichting’, zijn complex en raken meerdere ministeries, uitvoeringsorganisaties, overheidslagen en
sectoren. Omdat het realiseren van zo’n omvangrijke maatschappelijke opgave vaak complexe
digitaliseringsvraagstukken en organisatieveranderingen omvat en vraagt om innovatie van instrumenten,
werkwijzen, processen, informatievoorziening, governance, etc…, is er binnen het Rijk behoefte aan
ondersteuning op juist deze terreinen.
Omdat dit niet vanuit één domein vakgericht aangeboden kan worden, is RCG nodig met een integrale,
innovatieve benadering van digitaliserings- en verandervraagstukken. Binnen RCG wordt per maatschappelijke
opgave gekeken waar interdepartementaal behoefte aan ondersteuning is. Dit kan wisselen per
maatschappelijke opgave. De ervaring leert dat er met name hoogwaardige kennis en kunde nodig is op het
gebied van digitalisering en innovatie en dat er ook veranderkunde nodig is voor deze opgaven. RCG maakt
verder gebruik van de vakkennis en kunde en de innovatiekracht binnen de drie domeinen.
De rijksbrede (uitvoering van de) bedrijfsvoering is schematisch te zien in de figuur hieronder.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 10

1.6

Scope van het organisatiebesluit

DGVBR wil een aantal formele stappen zetten richting herpositionering van het totale landschap aan rijksbrede
bedrijfsvoering. De organisatiebesluiten in dit rapport betreffen onderdelen van UBR.
SSC-ICT, Doc-Direkt, FM Haaglanden en de andere concerndienstverleners buiten BZK blijven buiten de scope
van dit organisatiebesluit. P-Direkt raakt een deelbesluit in dit VOB, namelijk het positioneren van UBR
Personeel en UBR Binnenwerk binnen het O&P domein samen met P-Direkt. Het VOB dat P-Direkt betreft is een
apart VOB vanwege de andere zeggenschap en medezeggenschap.
Hieronder in tabelweergave in blauw de organisaties en merken die binnen de scope van de
organisatieverandering vallen. De organisaties/merken zijn ingedeeld in één van de domeinen of in de Rijks
Consultancy Groep (werktitel).

UBR KOOP is niet opgenomen in het overzicht van het rijksbrede bedrijfsvoeringstelsel, omdat KOOP met het
product overheidspublicaties valt onder het primaire informatiehuishoudingsproces van de overheid. De
ontvlechting van KOOP uit UBR en de herpositionering bij Logius is opgenomen in een apart voorgenomen
organisatiebesluit KOOP naar Logius van 9 september 2021, met daaraan toegevoegd een brief van de
bestuurder aan de Ondernemingsraad met addendum bij de adviesaanvraag VOB KOOP van 22 september.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 11

1.7

Fasegewijs veranderen

De totale transitierichting en een meer gestroomlijnde uitvoering van rijksbrede bedrijfsvoering vindt fasegewijs
plaats.
Fase 1 is de herpositionering van de UBR-onderdelen (en P-Direkt) per 1 januari 2022, waar dit VOB over gaat.
Fase 1 houdt in dat alle UBR-onderdelen zo veel mogelijk ‘as is’ met formatie en bezetting overgaan naar een
nieuwe organisatie of een niveau hoger onder DGVBR worden opgehangen. Hiermee zijn binnen de bestaande
merken geen personele consequenties gemoeid.
Er zijn minimale organisatorische wijzigingen in de topstructuren en daarmee minimale personele
consequenties bij het management.
Deze herpositionering van UBR-onderdelen wordt in dit VOB weergegeven in deelbesluiten.
In fase 2 van de transitie, na 1 januari 2022, volgt een doorontwikkeling van de nieuwe organisaties waarin de
UBR-onderdelen zijn gepositioneerd. Deze doorontwikkeling wordt op termijn vastgelegd in een O&F rapport
van de nieuwe organisatie. Die veranderprocessen worden geborgd door de regelgeving in de CAO Rijk en de
medezeggenschapsrechten op grond van de Wet op de Ondernemingsraden.
We hebben besloten om de transitie gefaseerd te laten plaatsvinden, namelijk eerst herpositioneren en daarna
in de nieuwe situatie doorontwikkelen. De fasegewijze aanpak van de transitie heeft de volgende voordelen:
•

Continuïteit van de dienstverlening kan beter gewaarborgd worden.

•

Herpositionering kan per 1 januari 2022 relatief snel gebeuren, zodat er daarna meer focus ontstaat.

•

In fase 2 levert die focus de energie op die nodig is om te kijken naar een optimale organisatieinrichting vanuit de rijksbrede opgave, afnemersbehoeften, dienstverleningsconcepten, vakmanschap,
financiering, tariefstructuren en nog veel meer.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 12

1.8

Korte omschrijving organisatiebesluiten

In deze paragraaf zijn de deelbesluiten opgenomen, die onderdeel zijn van voorliggend organisatiebesluit
‘herpositionering UBR-onderdelen’. Elk deelbesluit wordt in hoofdstuk 4 nader uitgewerkt.
De deelbesluiten hebben een onderlinge samenhang, namelijk rijksbrede bedrijfsvoering organiseren in de drie
domeinen en een Rijks Consultancy Groep. Ook al hebben de deelbesluiten een onderlinge samenhang, ze
kunnen ook apart besloten worden.
Bedrijfsvoeringdomein Organisatie en Personeel
Deelbesluit 1: UBR Personeel en UBR Binnenwerk naar ‘O&P samenwerking VBR’
Er wordt per 1 januari 2022 een organisatie ‘O&P samenwerking VBR’ (werktitel) opgericht. Hiervoor is een
hoofdstructuur vastgesteld waarbinnen de gehele organisatie en formatie van UBR│Personeel en
UBR│Binnenwerk opgehangen worden. De structuur en opbouw van de afdelingen/ teams onder de
hoofdstructuur blijven hetzelfde.
Rijks Consultancy Groep gericht op innovatie, digitalisering en organisatieveranderkunde
Deelbesluit 2: Rijks Consultancy Groep
Er wordt per 1 januari 2022 een organisatie ‘Rijks Consultancy Groep’ (werktitel, hierna RCG) opgericht.
Hiervoor is een hoofdstructuur vastgesteld waarbinnen de gehele organisatie en formatie van UBR|I-Interim
Rijk (hierna IIR), UBR|Organisatie (hierna Organisatie) en UBR|Ontwikkelbedrijf (hierna OWB) opgehangen
worden. De structuur en opbouw van de afdelingen/ teams onder de hoofdstructuur blijven hetzelfde.
Bedrijfsvoeringdomein Inkopen, Huisvesting, Facilitaire Zaken en Beveiliging
Deelbesluit 3: Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL)
Er wordt per 1 januari 2022 een Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL) opgericht. Hiervoor is een
hoofdstructuur vastgesteld waarbinnen de gehele organisatie en formatie van UBR|RBO en UBR|IPKD
opgehangen worden. De sterke merken Beveiliging en Logistiek worden behouden en komen terug in de
hoofdstructuur.
De gehele organisatie en formatie van RBO en IPKD die overgaat naar RBL is nader gedefinieerd en toegelicht
in een O&F rapport RBO/IPKD, dat als bijlage bij dit VOB is opgenomen.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 13

Deelbesluit 4: HIS
De organisatie van de Haagse Inkoop Samenwerking (HIS) wordt per 1 januari 2022 van UBR naar DGVBR
niveau verplaatst. De gehele organisatie en formatie gaan één op één over. Het betreft een omhanging naar
DGVBR-niveau.
Eigen interne bedrijfsvoering
Deelbesluit 5: BV&F
De organisatie van de afdeling Bedrijfsvoering & Financiën (BV&F) van UBR wordt per 1 januari 2022 van UBR
naar DGVBR-niveau verplaatst. De gehele organisatie en formatie gaan één op één over. Het betreft een
omhanging naar DGVBR-niveau.

Opheffen UBR
Deelbesluit 6: opheffen UBR
Per 1 januari 2022 zijn alle onderdelen van UBR met taken en bijbehorende formatie en bezetting van UBR naar
de nieuwe organisaties overgeheveld. UBR blijft als lege organisatie in 2022 bestaan totdat de financiële
verantwoording over 2022 is afgerond. Per 31 december 2022 houdt UBR op te bestaan.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 14

2. Huidige formele organisatie
2.1

UBR onder DGVBR

UBR is één van de shared serviceorganisaties onder DGVBR, een Directoraat Generaal onder het ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties.
De huidige organisatiestructuur van DGVBR ziet er als volgt uit 5:

DG & pDG VBR

UBR

2.2

P-Direkt

FMH

SSC ICT

DocDirekt

RVB

Formele organisatie en formatie UBR

UBR bestaat op het moment van het schrijven van dit VOB uit diverse merken, sommigen als apart merk
georganiseerd, sommigen geclusterd in een organisatie onder de directeur van UBR.
Voor elk van deze organisaties is de organisatie en formatie vastgelegd in een organisatiebesluit, ook wel een
Organisatie & Formatie (O&F) rapport genoemd. Een O&F rapport kan de volledige organisatie weergeven. Ook
bestaan er verkorte O&F rapporten of addenda op O&F rapporten als toevoeging op een al bestaand O&F
rapport. Gezamenlijk geven deze de formele organisatie en formatie weer op een bepaald moment.
Omdat sommige O&F rapporten gedateerd waren, zijn er, om te toetsen of de O&F rapporten al dan niet de
actuele organisatie en formatie weergaven, binnen UBR voor sommige onderdelen startdocumenten opgesteld.

Oranje/geel-gekleurd de organisaties die betrokken zijn bij de transitie binnen DGVBR. P-Direkt is licht oranje/geel gekleurd: is wel onderdeel
van de transitie, echter geen onderdeel van dit VOB omdat de zeggenschap elders ligt

5

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 15

De term ‘startdocument’ is geen gangbare term binnen de Rijksoverheid. Aangezien het gaat om het vastleggen
van de huidige organisatie en formatie (IST-situatie), is een startdocument vergelijkbaar met een
organisatiebesluit of O&F rapport van de IST situatie en heeft daarmee een formele status. De startdocumenten
zijn ter advies voorgelegd aan de OR van UBR en de bestuurder heeft ten aanzien van de startdocumenten een
formeel besluit genomen. Elk O&F rapport, addendum of startdocument is daarmee een organisatiebesluit.
In bijlage 1 van dit VOB is een overzicht opgenomen van de O&F rapporten, addenda en startdocumenten voor
alle UBR-onderdelen binnen de scope van dit VOB, die gezamenlijk de totale, formeel vastgelegde, organisatie
en formatie beschrijven.
Hieronder laten we het organogram zien van UBR in de IST situatie, waarbij de datum van de IST situatie per
organisatieonderdeel verschilt, omdat de datum van vaststelling van de startdocumenten of O&F rapporten
verschilt. In de deelbesluiten in Hoofdstuk 4 van dit VOB komen we terug op deze formele uitgangspositie
(O&F + startdocument) en hoofdstuk 5 en 6 bevatten een organogram en formatieoverzicht van de nieuwe
situatie per 1 januari 2022.
Organogram UBR
Het organogram van UBR als totale organisatie, inclusief weergave van de sterke merken, ziet er als volgt uit.
De formatietotalen zijn opgenomen in het organogram.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 16

Deel II van het VOB

3. Uitgangspunten ontvlechting UBR
In het volgende hoofdstuk werken we de organisatiebesluiten verder uit voor elke, nieuw te vormen,
organisatie. In dit hoofdstuk staan we stil bij de uitgangspunten die gelden voor alle deelbesluiten.
Ook benoemen we de voorgestelde organisatievormen en financieringsstelsels en komen we kort terug op de
organisatie van de medezeggenschap.

3.1

Uitgangspunten nieuw te vormen organisaties

Voor alle nieuw te vormen organisaties, de ontvlechting van UBR-onderdelen en de herpositionering van UBRonderdelen binnen deze nieuwe organisaties, gelden een aantal standaard uitgangspunten, namelijk:
-

Bestaande delen van UBR krijgen allemaal een plek in één van de nieuwe organisaties.

-

Bij verschuiving van UBR-onderdelen blijven de huidige sterke merken behouden.

-

De organisatie van elk UBR-onderdeel omvat alle producten, diensten, taken, werkwijzen en functies,
de vaste formatie en bezetting (vaste en tijdelijke arbeidscontracten) en de contracten met externe
medewerkers.

-

Formatieaantallen en functieniveaus veranderen niet als gevolg van de herpositionering van UBRonderdelen. Alles gaat ‘as is’ over. Mogelijke uitzonderingen zijn enkele managementfuncties vanwege
minimale wijzigingen in de topstructuur.

-

Alle medewerkers gaan dus één op één over van UBR naar één van de nieuwe organisaties: niemand
wordt ontslagen, voor iedereen is werk.

-

Wijzigingen die in 2021 hebben plaatsgevonden, worden meegenomen in dit VOB. Dit is alleen aan de
orde bij het deelbesluit 3 RBL. De wijzigingen zijn vastgelegd in een O&F rapport dat in bijlage 2 van dit
VOB is opgenomen. Dit is noodzakelijk om te waarborgen dat dat elke medewerker mee overgaat en de
uitgangspositie van ieder duidelijk is.

-

Als peildatum voor de overgang van de formatie en bezetting van alle UBR onderdelen naar de nieuwe
organisaties wordt 31 december 2021 aangehouden.

-

Er zijn geen financiële consequenties verbonden aan de ontvlechting van UBR, wat betekent dat de
loonkosten van de formatie gelijk blijven of lager worden.

-

Staffuncties en formatie gaan mee met de organisatie waar ze bij horen.

-

De ex-UBR-onderdelen binnen de nieuwe organisaties blijven dezelfde diensten afnemen van BV&F per
1 januari 2022.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 17

3.2

Organisatievormen: agentschappen en uitvoerende diensten

In deze paragraaf gaan we in op de rechtsvorm van de nieuw te vormen organisaties.
De secretaris-generaal van BZK (eigenaar) (met ondersteuning van de directie FEZ van BZK en BV&F van UBR)
en uiteindelijk het Ministerie van Financiën toetst de transitie en de voorgenomen organisatievormen aan de
hand van de Regeling Agentschappen. In samenwerking met de eigenaar en FEZ worden de verschillende
instellingstrajecten richting het Ministerie van Financiën verder vormgegeven de komende maanden.
Een aantal UBR-onderdelen voldoet niet aan de formele voorwaarden om als zelfstandig agentschap verder te
gaan, waardoor verdergaan als reguliere dienst in het kas-verplichtingenstelsel resulteert. Voor de andere
onderdelen geldt het doorwerken in agentschapsvorm met een baten-lastenadministratie.
Per onderdeel zijn de volgende bewegingen voorgenomen:
UBR│Personeel en Binnenwerk gaan samen met P-Direkt, als onderdeel van de nieuwe organisatie

•

O&P-samenwerking VBR, onder DGVBR als agentschap verder.
•

De Rijks Consultancy Groep (RCG) schuift op naar een agentschap binnen DGVBR.

•

RBL schuift op naar een agentschap binnen VBR.

•

HIS schuift op naar DGVBR-niveau als reguliere kasdienst.

•

BV&F schuift op naar DGVBR-niveau als reguliere kasdienst.

KOOP is geen onderdeel van dit VOB. We vermelden hier ter informatie dat KOOP in het agentschap Logius
schuift en daarmee haar baten-lastenadministratie behoudt.
Impact op organisatie(onderdelen)
Het kas-verplichtingenstelsel is een eenvoudig administratief stelsel waar het realisatiemoment gekoppeld is
aan het moment van ontvangst of uitgave van middelen. Voor de onderdelen die uiteindelijk naar kasverplichtingen overgaan betekent dit extra aandacht om tijdig middelen te betalen en binnen te krijgen. De
jaargrens is daarbij leidend.
De ruimte om op eigen processen te sturen blijft ook in een kas-omgeving overeind. De huidige spelregels
bieden de ruimte om, door middel van een 3%-eindejaarsmarge, verplichtingen mee te nemen over de
jaargrens.
Overigens biedt het IBO-rapport ‘Samen werken aan publieke waarde’ d.d. 24 maart 2021 openingen om
wellicht een baten-lastenadministratie te voeren voor organisaties die geen agentschapsstatus hebben. Met de
toekomstige herinrichting van DGVBR langs de lijn van drie domeinen ontstaan nieuwe SSO’s. In het najaar
2021 agendeert de directie UBR, rekening houdend met de (instellings)eisen die gesteld zijn aan nieuwe
agentschappen én de doelmatigheidseis van FEZ (de som der UBR-delen mag niet duurder zijn dan het oude
UBR-concern), een bijeenkomst om de impact hiervan te verkennen.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 18

Impact op BV&F/administratie
In samenwerking met BZK/FEZ wordt het begrotings- en verantwoordingsproces in kas-verplichtingenvorm
administratief ingericht waarbij de eerste insteek is om de informatie vanuit huidige administratie in te zetten
voor een kas-verplichtingenverantwoording om daarmee te voldoen aan de generieke begrotings- en
verantwoordingseisen vanuit het kerndepartement. Deze werkwijze voert BV&F momenteel ook uit voor de
Rijkschoonmaakorganisatie (RSO).
Administratieve verwerking
Het administratieve uitgangspunt van F (financieel) volgt P (personeel-organisatie/administratie) blijft overeind
waarbij per jaareinde 2022 UBR financieel-administratief ontvlochten is naar alle nieuwe onderdelen. Daarna
houdt UBR financieel-administratief op te bestaan.
Proces 2021/2022
Zoals aangegeven worden de komende maanden de verschillende instellingstrajecten binnen BZK en richting
het Ministerie van Financiën verder vormgegeven. Het Ministerie van Financiën geeft daartoe op korte termijn
aan hoe het toetsingsproces en mogelijk groenlichttraject voor een eventuele agentschapsvorming verder
ingevuld dient te worden. Een formeel traject voor agentschapsvorming (groenlichtmeting) heeft een
doorlooptijd van 37 weken langs de verschillende gremia waardoor beoogde formele startdatum voor de nieuwe
onderdelen 1-1-2023 is.

3.3

Medezeggenschap

Met het ontvlechten van UBR en het vormen van nieuwe organisaties, verandert ook de zeggenschap en
daarmee de medezeggenschap.
De huidige OR UBR heeft een verlengd mandaat met betrekking tot de huidige onderneming UBR.
Nadat de bestuurder een organisatiebesluit heeft genomen, worden de UBR-onderdelen opnieuw gepositioneerd
en verschuift de zeggenschap. De OR UBR blijft formeel gezien nog bestaan tot aan opheffing van UBR
(streefdatum 1-1-2023). Omdat er na verlegging van de zeggenschap geen gesprekspartner meer is en het
advies- en instemmingsrecht te allen tijde goed geborgd moet zijn, is het raadzaam om vanaf dat moment in
de overgangssituatie richting algemene verkiezingen de medezeggenschap optimaal de zeggenschap te laten
volgen.
Op basis van een schriftelijk voorstel per onderdeel is (o.a. op de OR OV van d.d. 15 juli 2021 en 23 september
2021) en wordt dit met de huidige medezeggenschap besproken.
Bij het opstellen van dat voorstel is uitgegaan van de volgende uitgangspunten:
•

Medezeggenschap volgt zeggenschap.

•

De medezeggenschap wordt ingericht overeenkomstig de verplichtingen die uit de WOR voortvloeien.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 19

Voor zover er niet is voorzien in een bepaalde situatie, kan er gebruik worden gemaakt van een
zogeheten ondernemersovereenkomst (artikel 32, lid 2 WOR).
•

Teveel verschillende gremia en daarmee onnodige werk- en vergaderdruk willen we met elkaar
voorkomen.

Voor de overgangssituatie heeft de bestuurder – per brief van 9 september 2021 met onderwerp ‘Invulling
medezeggenschap tijdens en na transitie UBR’ - meerdere mogelijke scenario’s voorgelegd aan de OR UBR om
de medezeggenschap in te richten voor elke nieuwe organisatie die ontstaat onder DGVBR.
We verwijzen in dit VOB naar deze brief en gaan uit van een situatie dat medezeggenschap geregeld is (al dan
niet tijdelijk of met verkiezingen of anderszins) in de nieuwe organisaties per 1 januari 2022 en dat de
medezeggenschap van medewerkers geborgd is conform de Wet op de Ondernemingsraden.

4. Toelichting VOB per deelbesluit
In dit hoofdstuk werken we de organisatie(deel)besluiten verder uit. Per deelbesluit wordt de nieuw op te
richten organisatie beschreven. Er wordt kort toegelicht uit welke onderdelen de nieuw op te richten organisatie
gaat bestaan en waarom deze keuze gemaakt is. Ook wordt de positie, de hoofdstructuur en de besturing en
governance beschreven. Tevens wordt aangegeven welke formatie en bezetting er met de herpositionering
meegaan. Eventuele personele consequenties worden ook benoemd.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 20

Deelbesluit 1:
UBR Personeel en Binnenwerk
naar ‘O&P samenwerking VBR’

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 21

4.1.

Deelbesluit 1: UBR│Personeel en Binnenwerk naar O&P samenwerking VBR

Deelbesluit 1: UBR│Personeel en UBR│Binnenwerk naar ‘O&P samenwerking VBR’
Er wordt per 1 januari 2022 een organisatie ‘O&P samenwerking VBR’ (werktitel) opgericht. Hiervoor is een
hoofdstructuur vastgesteld waarbinnen de gehele organisatie en formatie van UBR│Personeel en
UBR│Binnenwerk (en P-Direkt) opgehangen worden. De structuur en opbouw van de afdelingen/ teams onder
de hoofdstructuur blijven hetzelfde.

Aanleiding
De huidige maatschappelijke dynamiek en een snel ontwikkelende samenleving vragen om een wendbare en
taakgerichte overheid. Moderne bedrijfsvoering is bedrijfsvoering die als partner van het primaire proces
daarbij helpt en ondersteunt. Eind vorig jaar is DGVBR daarom gestart met de dienstverlening in meer
samenhang vorm te geven. Dit zodat de taken die we uitvoeren goed op elkaar aansluiten en de afnemer een
betere dienstverlening ontvangt.
De vervolgstap, die in 2021 is gestart, is om de expertises in het O&P-domein binnen VBR samen te brengen.
Bij deze doorontwikkeling is het passend de onderdelen van UBR anders te positioneren, dan wel samen te
voegen met andere onderdelen binnen VBR. De samenvoeging van UBR Personeel, P-Direkt en Binnenwerk
binnen het O&P domein zorgt ervoor dat, enerzijds de samenwerking wordt versterkt, en anderzijds de
verbinding tussen beleid en uitvoering verbeterd.
Ambitie: ‘samen nog sterker’
Al enige jaren werken UBR Personeel, Binnenwerk en P-Direkt intensief samen en leveren gezamenlijk een
bijdrage aan de uitvoering van het strategisch personeelsbeleid rijk, de Rijksoverheid als één (aantrekkelijk)
werkgever’, grenzeloos samenwerken en rijksbrede bedrijfsvoering. Zo dragen UBR Personeel, Binnenwerk en
P-Direkt gezamenlijk maximaal bij de aan de ICOP speerpunten en de strategische HR-agenda.
Het samenbrengen van de organisaties in het O&P-domein biedt de mogelijkheid:
1. De dienstverlening te versterken, verbinden en verrijken en daardoor nog beter aan te sluiten bij de
opgave van onze stakeholders.
2. Wederzijdse verbinding tussen beleid en uitvoering te versterken.
3. Het financiële klimaat te verbeteren en een heldere governance neer te zetten.
4. Voor de medewerker biedt de verbreding en ontwikkeling van de dienstverlening ook nieuwe
ontwikkelkansen.
Bij het inrichten van de nieuwe organisatie kijken we naar de mogelijkheden van flexibel organiseren,
hetgeen in de praktijk betekent dat medewerkers eenvoudiger kunnen switchen van werk.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 22

Voor de O&P samenwerking VBR gebruiken de metafoor van een fiets. UBR Personeel, Binnenwerk en P-Direkt
zitten nu nog op een eigen fiets, maar gaan met deze kwartiermakersopdracht samen op één fiets. Hierdoor
‘kan je nog sneller, kom je nog verder, help je elkaar het einddoel te bereiken en is het ook nog eens leuker:
samen zijn we nog sterker.
De naam
De werktitel voor de nieuwe organisatie is ‘O&P samenwerking VBR’. De namen van de drie
betrokken organisaties blijven vooralsnog onveranderd: P-Direkt, UBR Personeel (met daarin
de sterke merken) en Binnenwerk.
Organisatiestructuur en organogram
In de transitie onderscheiden wij drie stappen ten aanzien van de organisatiestructuur:
•

Stap 1: situatie per 1 januari 2022

•

Stap 2: situatie eind 2022 gereed

•

Stap 3: situatie na 1 januari 2023 (organisch doorontwikkelen)

In dit VOB werken we stap 1 uit en presenteren we beelden over stap 2 en stap 3. Aan de OR wordt advies
gevraagd ten aanzien van stap 1. Stap 2 wordt komend jaar verder uitgewerkt en besproken met de dan
vigerende medezeggenschap. Stap 3 betreft de situatie na 1 januari 2023 en is dus een (eerste)
toekomstbeeld.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 23

Stap 1: Situatie per 1 januari 2022 (kwartiermakersorganisatie)
De eerste stap betreft de materiële samenvoeging van de onderdelen UBR Personeel en UBR Binnenwerk met
P-Direkt in de nieuw te vormen organisatie met als werktitel, ‘O&P samenwerking VBR’.
De nieuwe organisatie krijgt in de loop van 2022 een directeur die tevens bestuurder in het kader van de WOR
is. Tot aan de benoeming van de nieuwe directeur, zal de kwartiermaker als fungerend bestuurder optreden
voor deze samenwerking.
Daarnaast:
•

Afdelingen en merken blijven bij deze eerste stap hetzelfde en gaan één op één over naar de nieuwe
organisatie (inclusief de formatie).

•

De drie directeuren (voor UBR Personeel een waarnemend directeur) van de betrokken onderdelen zijn
en blijven in 2022 verantwoordelijk voor hun eigen PDC, begroting, going concern, etc. Gezamenlijk
zijn ze verantwoordelijk voor de transitie (zie verder kopje besturing/ governance).

•

Staf UBR Personeel en BV&K P-Direkt werken op sommige onderdelen al nauwer samen (zie kopje
samenwerking in de bedrijfsvoering). In 2022 wordt er gezamenlijk gewerkt aan één PDC en één
begroting voor de organisatie per 1 januari 2023 (stap 2).

•

Naar aanleiding van de in 2021 bepaalde samenwerkingsthema’s kan er in 2022 ook op andere
onderdelen sprake zijn van een intensievere samenwerking (zie kopje samenwerkingsthema’s).

De organisatieschets per 1 januari 2022 is in volgend organisatieplaatje weergegeven. Hieronder geven we een
toelichting op dit organogram.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 24

Duiding organogram per 1 januari 2022
P-Direkt
•

P-Direkt levert grootschalige dienstverlening, op het
snijvlak



van HR en ICT, voor 140.000 Rijksambtenaren.

•

P-Direkt heeft vier afdelingen:



Bedrijfsvoering & Kwaliteit (BV&K)



Relatie & Ontwikkeling (R&O)



Dienstverleningssystemen (DVS)



Contactcenter (CC)



De formatie van P-Direkt is 689 fte.

UBR Personeel


Gericht op 2e lijns dienstverlening op het gebied van
P&O-expertise. In partnerschap met klanten bieden
van veelal kennisintensieve oplossingen.



Sterke merken zijn onderverdeeld in de volgende
business units:


Bedrijfszorg (merk Bedrijfszorg)



DALT (merken: Diversiteit en inclusie +
Arbeidsmarkt en Loopbaan- en
talentontwikkeling).



Arbeidsrecht en organisatie-inrichting (merken:
Advocaten en adviseurs arbeidsrecht +
organisatie-inrichting)




Daarnaast heeft UBR Personeel een staf.

UBR Personeel heeft een formatie van 364,75 fte 6.

Voor UBR Personeel (en ook voor P-direkt) ligt er een (addendum) O&F rapport waarin tevens een formatiegroei na 1 januari 2022 is
opgenomen. Deze organisatiebesluiten (uit het O&F) over groei van formatie in 2022 blijven onverkort van kracht. In dit VOB zijn de totalen
formatie opgenomen die gelden per 31 december 2021 ofwel 1 januari 2022.

6

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 25

Binnenwerk
Binnenwerk is de gemeenschappelijke
participatie organisatie van en voor het
Rijk. Dat betekent dat Binnenwerk
namens rijkswerkgevers het
werkgeverschap organiseert voor
medewerkers met een arbeidsbeperking
en een doelgroepindicatie.
Binnenwerk levert daarmee een
belangrijke bijdrage aan de realisatie van
de Banenafspraak; als gemandateerd
werkgever creëren we binnen de
Rijksoverheid banen in teamverband voor
mensen met een arbeidsbeperking. We
bieden deskundige en gespecialiseerde
begeleiding, kijken naar mogelijkheden en
bieden kansen. Het gaat om duurzaam en
volwaardig werk, dat ertoe doet. Dit leidt
tot tevreden opdrachtgevers en tevreden
medewerkers, met een groter gevoel voor
eigenwaarde.
Samen maken we werk van diversiteit en inclusie.
Binnenwerk bestaat uit een staf en 9 clusters. Binnenwerk heeft een formatie van 406 fte.
Positionering Binnenwerk binnen O&P domein
Het domein van Binnenwerk ligt specifiek op het HR-vraagstuk van de participatiewet. Er is een sterke link naar
diversiteit en inclusie (o.a. in de samenwerking met het team D&I bij UBR Personeel).
Het doel van de participatiewet is om medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt te helpen die afstand
te overbruggen. Dat betekent dat medewerkers van Binnenwerk uiteindelijk waar mogelijk in zouden moeten
stromen in het reguliere werk. Waar dit minder goed mogelijk is, wordt gezocht naar passende werkzaamheden
(voor ongeveer 25% bij facilitaire diensten op pand gebonden taken). De rol van Binnenwerk is invulling geven
aan de HR-verantwoordelijkheid, subsidie en inkomensbeheer alsmede jobcoaching.
Beleidsmatig is dit onderdeel van DGOO/AO en worden ontwikkelingen besproken in het ICOP. Een substantieel
aantal wordt ingezet op processen bij o.a. Staatsbosbeheer en bij processen rond P-Dossiers. Met name bij
deze laatste groep is er sprake van specifiek werk in het HR-domein en van een regelmatige doorstroming van
arbeidsparticipanten naar vacatures bij P-Direkt. Bij Staatsbosbeheer worden medewerkers ingezet op het
primaire proces van Staatsbosbeheer.
Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 26

Klanten
In onderstaand schema is per klant aangegeven welk O&P onderdeel dienstverlening levert. In het oranje is dat
P-Direkt, blauw UBR Personeel en groen Binnenwerk. De grootte van de bol geeft de omvang van de
dienstverlening aan.
Andere overheden zijn onder andere hoge colleges van staat en de ZBO’s.

Samenwerkingsthema’ s
Eén van de opdrachten van de kwartiermaker O&P samenwerking VBR is het verder versterken van de al
bestaande samenwerking tussen UBR Personeel, P-Direkt en Binnenwerk. Begin dit jaar zijn daarom door het
DT van P-Direkt en MT van UBR Personeel zogenaamde samenwerkingsthema’s bepaald. In een maandelijks
samenwerkingsoverleg wordt de voortgang op de thema's besproken. Ook samenwerkingsthema’s met
Binnenwerk zijn toegevoegd (zoals bijvoorbeeld inkomensbeheersing).
De samenwerkingsthema’s worden uitgewerkt met betrokkenheid van medewerkers. Deze aanpak is verbonden
aan het kwartiermaken.
De samenwerkingsthema’s zijn onderverdeeld in:


Samenwerkingsthema’s bedrijfsvoering en IV (o.a. portfolio).



Samenwerkingsthema’s t.a.v. producten en diensten (o.a. arbeidsmarkt).



Bestaande samenwerking programma’s en nieuwe programma’s (o.a. E-HRM).



Samenwerkingsthema t.b.v. de kwartiermakersopdracht (o.a. de bestaande
doorontwikkelprogramma’s).

Opdracht aan de trekkers is als volgt:

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 27

Stap 1: inzicht (opdracht
aan medewerkers)
•Te beantwoorden vragen:
hoe is dit thema nu bij
onze organisaties
georganiseerd? Wie is
betrokken, etc.

Stap 2: nu al samen
sterker (opdracht aan
medewerkers)

Stap 3: inrichten in de
nieuwe organisatie
(opdracht DT/MT lid)

•Te beantwoorden vragen:
1. Hoe kunnen we de
samenwerking nu al
versterken op dit thema en
zo ja hoe? 2. Waar kunnen
we nog niet op
samenwerken en waarom?

•Te beantwoorden vragen:
hoe kunnen we dit thema/
onderwerp inrichten bij het
daadwerkelijke samengaan
van onze organisaties?

Situatie per september 2021 is dat vooral stap 1 is opgepakt en een start is gemaakt met stap 2.
Voor de situatie per 1 januari 2022 (stap 1 in de organisatiestructuur) zijn geen organisatiewijzigingen voorzien
naar aanleiding van de samenwerkingsthema’s. Wel is er sprake van een intensievere samenwerking. Met name
is dat van toepassing op de samenwerking in de bedrijfsvoering. Dat wordt in onderstaande paragraaf verder
toegelicht.
Samenwerking in de bedrijfsvoering
Bij stap 1 (situatie per 1 januari 2022) blijven de drie onderdelen
een eigen stafafdeling behouden. Voor P-Direkt is dat BV&K, voor
UBR Personeel en Binnenwerk een stafafdeling. In 2022 zal de
samenwerking tussen, met name, BV&K (bedrijfsvoering en
kwaliteit) en de Staf van UBR Personeel geïntensiveerd worden. Uitgangspunt is, vanwege de specifieke
doelgroep en de ingekaderde opdracht van Binnenwerk, om binnen de nieuwe organisatie Binnenwerk als sterk
merk ongewijzigd te handhaven. In de samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering is de staf van
Binnenwerk wel betrokken, omdat aanpassingen die vanuit het perspectief van Binnenwerk positief uitpakken,
wel mogelijk te maken.
Binnen de samenwerking in de bedrijfsvoering zijn sporen geïdentificeerd. Dat zijn:


Facilitair



Kwaliteit (interne beheersing)



Privacy en Security



Inkoop en Contractmanagement



Ondersteuning

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 28



Communicatie



HR, preventie en Leren & Ontwikkelen



Informatiehuishouding/ informatievoorziening

Per spoor is een projectcanvas opgesteld. De focus ligt momenteel vooral op het versterken van de
samenwerking. In 2022 wordt verder uitgewerkt wat het daadwerkelijke samengaan van deze drie organisaties
voor effect heeft op de organisatie en formatie. Ook de samenwerking met BV&F is onderdeel van de opdracht.
Belangrijk is dat alle staffuncties zoals die nu binnen de drie organisaties zijn belegd één op één overgaan naar
O&P samenwerking VBR. Daarnaast wijzigt de dienstverlening, die UBR Personeel en Binnenwerk afnemen van
BV&F, conform de uitgangspunten vooralsnog niet.
Toekomstbeelden (stap 2 en stap 3)
In dit VOB wordt een eerste schets gegeven van de toekomstbeelden. Aan de OR wordt advies gevraagd t.a.v.
stap 1. Stap 2 wordt komend jaar verder uitgewerkt en besproken met de dan vigerende medezeggenschap.
Stap 3 betreft de situatie na 1-1-2023 en is dus een toekomstbeeld.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 29

Stap 2 (uiterlijk 31 december 2022)


Uitgangspunt is dat voor de invulling van de managementfuncties gebruik wordt gemaakt van de
bestaande formatieplaatsen. De directeur voor de nieuw te vormen organisatie is benoemd (formatieplaats
topmanager schaal 17 P-Direkt). Daarnaast is een plaatsvervangend directeur benoemd (formatieplaats
topmanager schaal 16 UBR Personeel).



Nader te bepalen is de taakverdeling van de directeur en plaatsvervangend directeur. Zoals nu voorzien zal
de directeur verantwoordelijk zijn voor de verbinding naar buiten en directe sturing op de overkoepelende
onderdelen en de plaatsvervangend directeur verantwoordelijk voor de operatie.



Er worden overkoepelende onderdelen
bedrijfsvoering, IT, R&D, data, relatie- en
accountmanagement opgericht. Deze verlenen
dienstverlening voor de totale organisatie (zie
plaatje hiernaast).



De C rollen zoals CFO finance, de COO, CTO, CIO,
CISO (security) ook op hoofdniveau georganiseerd
voor het geheel. Deze rollen vallen onder de
algemeen directeur.

Stap 3 (vanaf 1 januari 2023)


Vanaf 1 januari 2023 is er sprake van organisch veranderen/ door ontwikkelen.



Kijken naar een andere ordening van de business.

Besturing en governance
Besturing


Er zijn geen veranderingen in de managementfuncties per 1-1-2022.



Zo snel als mogelijk zal in 2022 de benoeming plaatsvinden van de beoogd algemeen directeur. De functie
algemeen directeur ‘O&P samenwerking VBR’ wordt ingedeeld in de FGR-functie Topmanager schaal 17. De
functie en formatieplaats van Topmanager schaal 17 van P-Direkt komt op dat moment te vervallen. De
procedure om te komen tot functievervulling zal zo spoedig mogelijk worden opgestart met de dan
geldende medezeggenschap.



Vervolgens kan de functie van plaatsvervangend directeur worden ingevuld. Hiervoor kan en zal de huidige
formatieplaats van de Directeur UBR Personeel op schaal 16 worden gebruikt. Deze formatieplaats is niet
bezet. De functie zal in 2022 vacant gesteld worden conform reguliere procedure.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 30



Tot aan de benoeming van de directeur:
-

Zal de kwartiermaker als fungerend bestuurder optreden t.a.v. de transitie voor de
medezeggenschapsperiode.

-

Blijven de directeuren van UBR Personeel, Binnenwerk en P-Direkt verantwoordelijk voor de
dienstverlening, begroting, going concern.

-

Zijn de kwartiermaker en de drie directeuren verantwoordelijk voor de transitie naar de nieuw te
vormen organisatie.



De borging van de belangen van de drie organisaties is belangrijk. Daarom wordt de huidige
overlegstructuur vooralsnog gehandhaafd als mede de P&C cyclus.



Uitgangspunt is dat UBR Personeel en Binnenwerk in 2022 blijven afnemen van BV&F. P-Direkt heeft alle
bedrijfsvoering in eigen beheer. In 2022 maken we afspraken over de toekomst van de ondersteuning en
advisering van BV&F.

Governance
Het Bestuurlijk Overleg van UBR en het Bestuurlijk Overleg van P-Direkt geven nog advies op tarieven en PDC
2022 (in 2021). We werken toe naar een gezamenlijk Bestuurlijk Overleg (BO) per 1 juni 2022 zodat dit nieuwe
BO een advies kan geven over de PDC 2023 en bijbehorende tarieven.
De afnemersberaden van P-Direkt en UBR Personeel blijven vooralsnog in 2022 bestaan. Binnenwerk heeft in
afwachting van de transitie tot op heden geen eigen afnemersberaad georganiseerd en werkt met zogenaamde
sponsoren.
Samenwerking Rijks Consultancy Groep
De onderdelen van O&P samenwerking VBR en de nieuw te vormen RCG hebben veel raakvlakken met elkaar.
UBR Personeel, Binnenwerk, P-Direkt (O&P) en UBR Rijksconsultants en UBR Intercoach treffen elkaar
maandelijks tijdens de domeintafel O&P.
De kwartiermakers van deze twee nieuw te vormen organisatieonderdelen hebben veelvuldig contact over deze
samenwerking. Ook is er medio 2021 een gezamenlijke sessie geweest met de verantwoordelijken van de
sterke merken van beide onderdelen.
Conclusie van deze sessie en de gesprekken tussen de twee kwartiermakers is dat de verdeling van de sterke
merken tussen de twee onderdelen logisch is.
O&P samenwerking VBR richt zich op het perspectief persoon, team en organisatie en versterking tussen beleid
en uitvoering op het O&P domein, alsmede op inclusie en diversiteit. Tevens zal aan de innovatie op dit domein,
verwerkt in de tarieven, vorm en inhoud worden gegeven. Dit in samenwerking met eigenaar en
opdrachtgever.
RCG richt zich op het realiseren van maatschappelijke opgaven bij het Rijk door het inzetten van professionals,
het leveren van kennis en het organiseren van samenwerking op innovatieve wijze op het snijvlak van
Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 31

informatisering, organisatieverandering en innovatie.
Daarnaast zijn er werkafspraken gemaakt:


De financiering is verschillend en zouden we slimmer kunnen doen.



Er moet een structureel overleg komen tussen beide organisaties.



Er moeten afspraken worden gemaakt over hoe accountmanagement in te regelen met betrekking tot
de producten die door klanten geïntegreerd worden gevraagd.

Deze werkafspraken worden in 2022 nader uitgewerkt.
Formatie
Stap 1 (situatie per 1-1-2022 waarover in dit VOB advies wordt gevraagd aan de OR)
T.a.v. de formatie verwijzen wij naar de vastgestelde O&F rapporten en startdocumenten van Binnenwerk, UBR
Personeel en P-Direkt. Deze zijn opgenomen in het overzicht van Bijlage 1. Er verandert per 1 januari 2022
niets in de formatie of de formatieopbouw. Daarmee is de organisatiewijziging budgetneutraal.
Personele consequenties
Stap 1 (situatie per 1-1-2022 waarover in dit VOB advies wordt gevraagd aan de OR)
Er zijn geen negatieve personele consequenties door de overdracht van de organisatie UBR Personeel en UBR
Binnenwerk naar de nieuw te vormen organisatie ´O&P samenwerking VBR´. Medewerkers behouden exact
dezelfde rechten en plichten.
Mocht er in de toekomst toch sprake zijn van boventalligheid, dan wordt dit opgevangen door natuurlijk
verloop. We kunnen natuurlijk niet garanderen dat er in de (nabije) toekomst geen reorganisaties zullen
plaatsvinden om andere redenen dan de samenvoeging, bijvoorbeeld taakstelling vanuit regering en dergelijke.
Mocht er in de toekomst toch sprake zijn van (beperkte) personele gevolgen, waarbij boventalligheid vanwege
samenvoegingen of andere redenen aan de orde is, zullen deze expliciet worden voorgelegd aan het DGO.
Afhankelijk van de ontwikkelingen met betrekking tot de dienstverlening van BV&F geldt dat bij het mogelijk
verschuiven van werkzaamheden van BV&F naar O&P samenwerking VBR of andersom, het basisprincipe ‘mens
volgt werk’ van toepassing is.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 32

Deelbesluit 2:
Rijks Consultancy Groep (RCG)

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 33

4.2

Deelbesluit 2: Rijks Consultancy Groep (RCG)

Deelbesluit 2: Rijks Consultancy Groep
Er wordt per 1 januari 2022 een organisatie ‘Rijks Consultancy Groep’ (werktitel, hierna RCG) opgericht.
Hiervoor is een hoofdstructuur vastgesteld waarbinnen de gehele organisatie en formatie van UBR|I-Interim
Rijk (hierna IIR), UBR|Organisatie (hierna Organisatie) en UBR|Ontwikkelbedrijf (hierna OWB) opgehangen
worden. De structuur en opbouw van de afdelingen/ teams onder de hoofdstructuur blijven hetzelfde.

Aanleiding
UBR wordt opgeheven. Voor de ophanging van IIR, Organisatie en OWB is ervoor gekozen om deze onderdelen
samen de RCG te laten vormen. De aanleiding voor de vorming van de RCG ligt in een aantal uitdagingen waar
de rijksoverheid dagelijks mee te maken heeft. Opgaven waarvoor de Rijksoverheid gesteld staat zijn complex,
vaak niet langer behapbaar voor één ministerie en worden uitgevoerd met andere overheden. Bovendien zijn er
vaak externe partijen betrokken, zoals het onderwijs en het bedrijfsleven. Tevens vereisen de vraagstukken
steeds meer een multidisciplinaire aanpak.
Om deze opgaven te realiseren, dient het Rijk het samenspel tussen beleid en uitvoering beter te organiseren
en grenzeloos samen te werken met alle partijen in het ecosysteem die nodig zijn om de opgaven te realiseren.
De afgelopen jaren hebben de organisatieonderdelen I-Interim Rijk, Organisatie en Ontwikkelbedrijf bewezen
een goede partner te zijn. Met actuele kennis van informatisering, organisatievraagstukken en innovatie en met
een sterk netwerk, helpen we de opgaven in de rijksoverheid al jarenlang te realiseren.
In deze organisaties zijn veertien sterke merken vertegenwoordigd:
I-Interim Rijk ondersteunt bij het realiseren van i-ambities door het aanbieden van project- en
programmamanagement, architectuur en interim-management.
Rijksconsultants biedt management- en adviescapaciteit voor organisatie- en governance-vraagstukken.
Rijks ICT Gilde levert Techconsultants op het gebied van data, software en security.
Bureau Gateway en Delta Review voert reviews uit en geeft onafhankelijk advies hoe projecten, programma’s
en organisaties beter uitgevoerd kunnen worden.
Rijks I-Traineeship werft, selecteert en leidt startend I-talent op.
I-Match, I-Stage en I-Arbeidsmarktcommunicatie positioneert de Rijksoverheid als aantrekkelijke IT-werkgever
en is het centrale punt voor I-studenten en I-professionals op zoek naar een stageplek, onderzoeksopdracht en
baan.
Leer & Ontwikkelcentrum is het expertisecentrum op gebied van leren, ontwikkelen en kennis delen binnen
onderdelen van ministerie van BZK.
Intercoach ondersteunt individuele en teamontwikkeling van collega’s door middel van coaching.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 34

Programma I-partnerschap is een structurele samenwerking tussen het hoger onderwijs en de Rijksoverheid op
het gebied van IT.
Innovatie Management helpt innovaties op te schalen en nieuwe dienstverlening te starten.
Rijks Innovatie Community faciliteert en verbindt innovators binnen de Rijksoverheid met als doel de
Rijksoverheid innovatiever te maken.
De toegenomen complexiteit zorgt ervoor dat de vraag verandert van ‘opdracht centraal’ naar ‘focus op de
opgave’, waarbij een gebundelde innovatie- en executiekracht nodig is met een sterke kennisbasis. Om het
samenspel tussen beleid en uitvoering te kunnen organiseren en grenzeloos te kunnen samenwerken, is het
nodig dat bovenstaande merken zelf goed samenwerken en investeren in kennismanagement.
Ambitie
De ambitie van RCG is dan ook:
Op het snijvlak van informatisering, organisatieverandering en innovatie, opgaven helpen versnellen, door het
inzetten van professionals, het leveren van kennis en organiseren van samenwerking op een innovatieve wijze.
Focus op opgaven, met impact op burger, bedrijven en collega’s.
Wij werken in samenhang aan de realisatie van maatschappelijke opgaven en opgaven in de bedrijfsvoering
van het Rijk. Wij zijn ambtelijk op topniveau aangehaakt om snelle en kwalitatieve inzetbaarheid te
organiseren. Wij hebben een gezamenlijke signatuur en ondersteunen ook verschillende soorten aanpakken.
Versnellen door executievermogen bij werken aan opgaven te versterken.
De opgaven zijn van de departementen. Wij zijn strategisch partner bij (inter)departementale opgaven. Wij zijn
de ondersteuners om anderen succesvol te maken. RCG versnelt door het executievermogen tijdelijk te
versterken, met blijvend resultaat. Hierbij dragen wij actief bij aan de vorming en bijstelling van het beleid en
zijn wij ambassadeur en hoeder van het rijksbeleid.
Het inzetten van professionals met specialistische kennis en een relevant en gedegen netwerk binnen de
overheid.
Wij zijn Rijksambtenaren met werkervaring binnen de overheid. Wij zijn intrinsiek gemotiveerd om impact te
maken op burgers, bedrijven en onze collega’s. Onze vakkennis is actueel en relevant. Wij kennen onze
omgeving en de beleidskaders en zijn sterk in het vakinhoudelijk en collegiaal verbinden en samenwerken. Wij
doen opdrachten die aansluiten op onze talenten en bijdragen aan hun ontwikkeling. Wij hechten aan een
gezonde werkomgeving waar werkplezier, integriteit en vitaliteit centraal staan.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 35

Hebben, verbinden en leveren van kennis op het gebied van informatisering, organisatieontwikkeling en
innovatie.
Wij hebben actuele kennis van transitiemanagement, digitalisering, data, cyber, informatiemanagement,
governance en organisatievraagstukken.
Wij ontwikkelen onze kennis continu en halen kennis van buiten naar binnen. Wij delen onze kennis en ervaring
gestructureerd binnen de rijksoverheid.
Orkestreren samenwerking tussen de departementen en werken samen met andere bestuurslagen,
onderwijsinstellingen en ondernemingen.
Wij zijn sterk in het vakinhoudelijk en collegiaal verbinden. Wij stimuleren samenwerking en organiseren
samenwerkingen waar nodig. Wij initiëren en onderhouden partnerships met andere bestuurslagen, onderwijs
en bedrijfsleven. Wij zijn daardoor een goede en efficiënte ingang naar actuele kennis en
onderzoeksmogelijkheden.
Op een innovatieve wijze en schalen innovaties op
Wij houden de laatste stand van innovaties bij, wij stimuleren en verbinden initiatieven rondom innovatie en
werken samen in de triple-O (overheid, onderwijs en ondernemingen) om gewenste innovaties daadwerkelijk
op te schalen.
Onze bedrijfsvoering, staf en ondersteuning is zakelijk en professioneel ingericht
Binnen RCG is onze bedrijfsvoering op orde, de staf professioneel uitgerust en de ondersteuning
organisatiebreed ingericht. Hierbij is de focus op onze kernactiviteiten gewaarborgd. Wij geloven in een
financiële rechtvaardiging van onze activiteiten. Onze activiteiten zijn transparant onderbouwd en helder
uitlegbaar. Men kan ons afrekenen op onze bijdrage.
Een succesvolle Rijks Consultancy Groep vormen doe je samen. Samen met je medewerkers én met je
omgeving aan je zijde. Om een heldere propositie te maken, benutten we de kennis van onze medewerkers en
vragen onze in- en externe omgeving ons scherp te houden op onze ambities.
We hanteren bij de transitie de volgende uitgangspunten:


We ontwikkelen door vanuit de bestaande sterke merken.



Lijnsturing blijft tijdens de transitie in stand.



We versterken de onderlinge samenwerking.



We experimenteren, leren en stellen bij.



We hergebruiken waarin we nu al sterk in zijn.



We betrekken onze medewerkers en onze omgeving actief bij de transitie.



We investeren in kennis van en over de overheid.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 36

Er is grote tevredenheid over het talent en de professionals die voor de verschillende organisaties werken bij
opdrachtgevers. Er worden mooie opdrachten uitgevoerd die impact hebben op de realisatiekracht van de
overheid. Om de toegenomen complexiteit het hoofd te bieden dienen we de potentie die in de organisatie zit
beter te benutten en dienen wij onszelf anders te organiseren. Om de samenwerking in de overheid beter te
faciliteren, dienen wij zelf ook beter samen te werken. Om kennisdeling binnen de overheid te stimuleren,
dienen wij zelf ook actief te investeren in kennis en kunde. Als we deze drie organisaties net op een andere
manier organiseren, zijn wij een betere partner voor de departementen, waardoor zij nog meer impact kunnen
maken.
Om dit te bewerkstelligen is een transitie in de positionering, in de wijze van samenwerking en kennisopbouw
en in de wijze van bedrijfsvoering nodig. Daarom worden de komende tijd in deze onderdelen geïnvesteerd.
Transitie in de positionering


Van werken aan opdrachten naar samenwerken aan opgaven.



Van verzamelgebouw naar gezamenlijke identiteit.



Van opdrachtgever naar ambassadeur.

Transitie in de wijze van samenwerking en kennisopbouw


Van individueel vakmanschap naar collectieve benadering.



Van persoonlijke kennis tot kennisintensieve organisatie.



Van tekort tot doorgestroomde professionals.

Transitie in de wijze van bedrijfsvoering


Van complex naar transparant en efficiënt.



Van diversiteit naar een geolied proces.



Van naast elkaar naar met elkaar organiseren.

In hoofdlijnen verloopt de transitie als volgt:


2021: Ontwikkelen positionering en meenemen stakeholders (inclusief onze collega’s) en samenvoegen
onderdelen (door middel van dit VOB).



2022: Experimenteren langs de lijn van opgaven, implementeren quick wins bedrijfsvoering en
investeren in de wijze van samenwerking en kennisopbouw. Waar nodig eventuele kleine
organisatorische wijzigingen.



2023: Eventuele organisatorische wijzigingen op basis van de strategie.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 37

De naam
We hanteren voorlopig de werktitel Rijks Consultancy Groep (RCG). De naam geeft goed onze core business
weer namelijk advies en rijksrealisatiekracht bieden bij rijksbrede opgaven. ‘Groep’ in de naam impliceert
differentiatie in de dienstverlening die aanwezig is door te werken op het snijvlak van informatisering,
organisatieverandering en innovatie.
Organisatiestructuur en organogram
De organisatieonderdelen Organisatie, IIR en Ontwikkelbedrijf gaan één op één over naar RCG.
Toegevoegd wordt een algemeen directeursfunctie, directeur RCG. Deze zal worden ingedeeld in het
Functiegebouw Rijk en opengesteld via de reguliere procedures. De managementposities op UBR Organisatie en
UBR Ontwikkelbedrijf zullen worden opengesteld na benoeming van de directeur RCG. Alle onderliggende
afdelingen en merken blijven hetzelfde en gaan één op één over naar nieuwe organisatie.
De kwartiermaker zal tevens acteren als waarnemend Directeur RCG tot de functie geformaliseerd is.
De hoofdstructuur van RCG bestaat per 1 januari 2022 uit de directeur RCG met daaronder de manager van de
afdeling IIR, de manager van de afdeling OWB en de manager van de afdeling Organisatie.

Het MT zal bestaan uit de directeur RCG, de manager van IIR, de manager van het OWB en de manager van
Organisatie. Dit MT is nodig om de governance van de going concern te waarborgen tijdens de transitiefase.
In 2022 en verder wordt tijdens de doorontwikkeling gekeken naar een andere organisatie-inrichting die
mogelijk meer aansluit bij het werken op maatschappelijke opgaven. De verwachting is dat er na de eerste
transitieperiode minder (lijn)management nodig is in de top van de organisatie en meer sturing nodig is op
‘opgaveteams’. Dit is onderdeel van een O&F rapport dat volgt in de jaren 2022/ 2023.
Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 38

Besturing/ governance
RCG heeft de intentie de agentschapsstatus van UBR over te nemen. Hiervoor is een akkoord nodig van het
ministerie van Financiën. Dit is vergelijkbaar met een nieuwe aanvraag van de agentschapsstatus.
De directeur RCG valt onder de pdg VBR. De directeur is de bestuurder van RCG volgens de WOR.
Met het behouden van de agentschapsstatus blijft ook het baten-lastenstelsel van toepassing.
Managementfuncties
Er wordt één functie Algemeen Directeur RCG toegevoegd, die hiërarchisch boven de huidige bestaande
managementlaag van Organisatie, Ontwikkelbedrijf en IIR gepositioneerd wordt. Deze directeursfunctie is, voor
de duur van de transitie, ingedeeld in het FGR in functiefamilie Lijnmanagement, functiegroep Topmanager,
functietypering schaal 17.
Omdat de kwartiermaker RCG de functie van algemeen directeur RCG tijdelijk zal waarnemen en tevens
directeur IIR blijft, zijn er geen wijzigingen per 1 januari 2022 in de formatie van het management van RCG.
Voor de duur van de transitie is een sterk MT nodig. De managementfuncties blijven formatief voor de duur van
de transitie gehandhaafd op hetzelfde schaalniveau. Deze managementfuncties krijgen de opdracht mee om op
strategisch en tactisch niveau de transitie naar een innovatief bedrijf op het snijvlak van informatisering,
innovatie en organisatieverandering vorm te geven.
In de jaren 2022 en de daaropvolgende jaren volgt binnen RCG een nieuwe hoofdstructuur die meer past bij
het werken met multidisciplinaire teams op maatschappelijke opgaves. Op dat moment zal de indeling in het
FGR van de topfuncties heroverwogen worden.
Inrichting bedrijfsvoering en ondersteunende taken
Alle bestaande staffuncties binnen UBR|Organisatie, UBR|Ontwikkelbedrijf en UBR|IIR gaan één op één over
naar RCG en blijven ook binnen de betreffende organisatieonderdelen gepositioneerd.
De ondersteunende diensten van BV&F worden in principe de komende jaren door RCG afgenomen. In 2022
blijven we onderzoeken welke diensten decentraal binnen RCG ingeregeld kunnen worden en welke blijvend
centraal van BV&F worden afgenomen.

Formatie nieuwe organisatie
De formatie van RCG blijft hetzelfde als de optelsom van de formatie van de drie onderdelen die samengevoegd
worden: IIR, Organisatie en Ontwikkelbedrijf, waarbij vermeld moet worden dat het Ontwikkelbedrijf geen
vaste formatie heeft maar werkt met een flexibele bezetting, wat essentieel is voor de aard van de
dienstverlening. We verwijzen naar de vastgestelde O&F rapporten en startdocumenten, opgenomen in het
overzicht in Bijlage 1 van dit VOB.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 39

De vier bronnen, O&F IIR 2016, Startdocument IIR 2021, O&F Organisatie 2021 en Startdocument OWB 2021
vormen gezamenlijk ‘de gehele organisatie’ van RCG.


I-interim Rijk kent een formatie van 205 fte



Organisatie kent een formatie van 111,39 fte



Het OWB kent geen formele formatie, maar een flexibele bezetting. Conform het startdocument is dit
241,34 fte.

Aangezien de formatie (en bezetting OWB) hetzelfde blijft, verandert er ook niets in de totale loonkosten.
Personele consequenties
Er zijn geen negatieve personele consequenties door de overdracht van de organisaties IIR, OWB en
Organisatie naar RCG. Medewerkers behouden exact dezelfde rechten en plichten bij RCG.
Tijdens de transitie wordt het centraliseren van bedrijfsvoeringsfuncties en ondersteunende rollen binnen RCG
onderzocht. Door de initiële samenvoeging van de organisaties worden er geen medewerkers in dergelijke
rollen boventallig. Met het centraliseren van bedrijfsvoeringsfuncties en ondersteunende rollen binnen RCG
verwachten we efficiëntie-voordelen te behalen. Daarnaast kunnen er efficiëntie-voordelen ontstaan door
bedrijfsvoerings-, staf- en ondersteunende processen op elkaar aan te laten sluiten in de samenwerking tussen
de verschillende merken. Hierbij valt te denken aan een ingerichte centrale backoffice en centraal
georganiseerde werving en selectie.
Mocht er in de toekomst toch sprake zijn van boventalligheid, dan wordt dit opgevangen door natuurlijk
verloop. We kunnen natuurlijk niet garanderen dat er in de (nabije) toekomst geen reorganisaties zullen
plaatsvinden om andere redenen dan de samenvoeging, bijvoorbeeld taakstelling vanuit regering en dergelijke.
Mocht er in de toekomst toch sprake zijn van (beperkte) personele gevolgen, waarbij boventalligheid vanwege
samenvoegingen of andere redenen aan de orde is, zullen deze expliciet worden voorgelegd aan het DGO.
Afhankelijk van de ontwikkelingen met betrekking tot de dienstverlening van BV&F geldt dat bij het mogelijk
verschuiven van werkzaamheden van BV&F naar het RCG of andersom, het basisprincipe ‘mens volgt werk’ van
toepassing is.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 40

Deelbesluit 3:
Rijksorganisatie voor
Beveiliging en Logistiek

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 41

4.3

Deelbesluit 3: Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL)

Organisatiebesluit Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL)
Er wordt per 1 januari 2022 een Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL) opgericht. Hiervoor is een
hoofdstructuur vastgesteld waarbinnen de gehele organisatie en formatie van UBR|RBO en UBR|IPKD
opgehangen worden. De sterke merken Beveiliging en Logistiek worden behouden en komen terug in de
hoofdstructuur.
De gehele organisatie en formatie van RBO en IPKD die overgaat naar RBL is nader gedefinieerd en toegelicht
in een O&F rapport RBO/IPKD, dat als bijlage bij dit VOB is opgenomen.

Aanleiding, ambitie en naam
De dienstverlening van de RBO en IPKD heeft gemeenschappelijke kenmerken en er is deels sprake van
dezelfde afnemers. Beide organisaties zijn landelijke leveranciers: ze bieden rijksbrede dienstverlening en
hebben een landelijke dekking. Veiligheid is de kern van de dienstverlening van beide organisaties. Zowel de
beveiliging van rijkslocaties als rijksvertrouwelijk vervoer dragen bij aan een veilige werksetting van
Rijksmedewerkers en een veilige Rijksoverheid. Door het bundelen van krachten wordt deze bijdrage verder
versterkt.
Het samengaan van IPKD en RBO biedt direct mogelijkheden om synergievoordelen te realiseren. RBO en IPKD
tonen veel overeenkomsten in hun ondersteunende processen, maar ook in processen op het gebied van
leveranciers-, dienstverlenings- en kwaliteitsmanagement. Door deze ineen te vlechten kan een professionele,
financieel gezonde organisatie worden neergezet. Dit levert een directe verbeterslag op die van groot belang is
voor de continuïteit, bedrijfsmatigheid en professionaliteit van de organisaties.
Met een sterke gefuseerde organisatie ontstaat er een gelijkwaardige partner in het domein van facilitaire
zaken, huisvesting en beveiliging, die effectief kan bijdragen aan de grotere vraagstukken die in dit domein ter
tafel gaan komen. Hiermee wordt recht gedaan aan het onderzoek dat is uitgevoerd door onderzoeksbureau
Strategisch Veiligheidsadvies (SVA) Jonge Vos. In het onderzoek werd geadviseerd om de taken van de IPKD te
concentreren op het transporteren van vertrouwelijke en/of te beveiligen informatie (niet digitaal), goederen en
personen en deze samen te voegen met de taken van de RBO en deze nieuwe organisatie binnen DGVBR te
positioneren.
Ambitie
RBO en IPKD zijn Rijksleveranciers voor beveiliging en rijksvertrouwelijke / gerubriceerde logistiek in een
gemeenschappelijk organisatie onder de werknaam RBL. RBL is stevig gepositioneerd in het rijkspeelveld, met
een scherp dienstverleningsportfolio en werkt efficiënt samen met haar ketenpartners. Door een logische
verdeling van taken en verantwoordelijkheden en een efficiënte samenwerking binnen de bedrijfsvoering van

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 42

het Rijk en de partners in het veiligheidsdomein, wordt zorggedragen voor optimale dienstverlening voor de
Rijksoverheid. Het biedt een veilige en professionele werkomgeving voor haar medewerkers met mogelijkheden
voor ontwikkeling en groei. Ambitie en aanpak van speerpunten worden verder uitgewerkt in de jaarplancyclus
en in samenwerking met vigerende medezeggenschap vormgegeven.

Naam
De (werk)naam voor de nieuwe organisatie is Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL). In het
verlengde hiervan worden er, voor de herkenbaarheid van de beide sterke merken, een afdeling Beveiliging en
een afdeling Logistiek georganiseerd binnen RBL.
Uitgangspunt organisatie en formatie 2021
De organisatie en formatie van RBO en IPKD zijn vastgelegd in formele organisatiebesluiten. Voor RBO is er een
O&F rapport dat dateert van maart 2018 en voor IPKD van juni 2016. Per 1 januari 2021 zijn er
startdocumenten voor zowel RBO als IPKD gemaakt. Hierin zijn diverse addenda op het O&F rapport
opgenomen. In de startdocumenten is de IST situatie van de organisatie en formatie op dat moment
beschreven.
Omdat er veel wijzigingen in de organisatie en formatie zijn, niet alleen tot 1 januari 2021 maar ook tot aan de
datum van dit voorliggend VOB, is ervoor gekozen om alle wijzigingen ten opzichte van de O&F rapporten voor
zowel RBO als IPKD weer te geven in een apart O&F rapport in bijlage 2 behorend bij dit VOB.
In dit O&F rapport in bijlage 2 is tevens een was-wordt lijst opgenomen van beide organisaties waarin alle
wijzigingen zichtbaar worden ten opzichte van de laatst vastgestelde O&F rapporten.
Bijlage 2 geeft dus zowel de formatie weer, zoals opgenomen in de O&F rapporten en startdocumenten van
RBO en IPKD als de formatie per oktober 2021 bij het schrijven van dit VOB.
De formatie per oktober 2021 is de uitgangspositie voor alle medewerkers met vaste of tijdelijke
arbeidscontracten bij RBO en IPKD en is de formatie die mee overgaat naar RBL.
In bijlage 2 worden alle wijzigingen in formatie van O&F rapport tot startdocument tot heden weergegeven en
toegelicht. Ook worden uitgevoerde functie-onderzoeken en indelingen in het Functiegebouw Rijk aangegeven.
En tot slot wordt in het O&F in bijlage 2 ook de financiële dekking toegelicht en personele consequenties van
wijzigingen in functies of formatie worden beschreven.
Deze aanpak wijkt af van de andere deelbesluiten binnen dit VOB ‘herpositionering UBR-onderdelen’ en vormt
daarmee een onderdeel van de adviesaanvraag op deelbesluit 3: RBL.
We verwijzen naar bijlage 2 voor een toelichting op de organisatie en formatie tot heden en gaan hieronder
over op het beschrijven van de voorgenomen hoofdstructuur van RBL per 1 januari 2022.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 43

Organisatiestructuur
Organisatiestructuur en organogram
In de transitie onderscheiden wij 2 stappen t.a.v. de organisatiestructuur:
-

Stap 1: situatie per 1-1-2022

-

Stap 2: situatie eind 2022 gereed

In dit VOB werken we stap 1 uit en geven we een doorkijk naar stap 2.
Aan de OR wordt advies gevraagd t.a.v. stap 1.
Stap 2 wordt komend jaar verder uitgewerkt en besproken met de dan vigerende medezeggenschap.

Stap 1: Situatie per 1-1-2022
De eerste stap is de samenvoeging van beide organisaties met alle bijbehorende formatie en bezetting.
Zoals gezegd biedt het samenvoegen van IPKD en RBO direct mogelijkheden om synergievoordelen te
realiseren op ondersteunende processen en op overeenkomende taken als leveranciersmanagement,
dienstverleningsmanagement en kwaliteitsmanagement. Het is van belang om de organisatie van RBL per 1
januari 2022 zo in te richten dat een verbeterslag richting professionele, financieel gezonde organisatie op
korte termijn te realiseren is. Dit is van belang voor de continuïteit, bedrijfsmatigheid en professionaliteit van
de organisatie en het personeel.
Daarom zetten we per 1 januari 2022 een hoofdstructuur neer met 4 afdelingen: Beveiliging (sterk merk RBO),
Logistiek (sterk merk IPKD), Expertisecentrum en Bedrijfsvoering.
Daarbij:
•

De regiostructuur van RBO gaat ongewijzigd over naar de Afdeling Beveiliging van RBL. De Afdeling
Beveiliging krijgt de functies op het gebied van planning/roostering erbij. Deze waren bij RBO
gepositioneerd binnen de afdeling Bedrijfsvoering. Daarnaast wordt het Bureau Specials
geformaliseerd. Enkele functies van RBO verschuiven naar de Afdeling Expertisecentrum.

•

De structuur en de teams van IPKD gaan ongewijzigd over naar de Afdeling Logistiek bij RBL. Enkele
functies van IPKD verschuiven naar de Afdeling Bedrijfsvoering of Afdeling Expertisecentrum.

•

De bedrijfsvoeringsfuncties van RBO waren al gepositioneerd in een afdeling Bedrijfsvoering. Deze
gaan één op één over naar de Afdeling Bedrijfsvoering bij RBL (exclusief planning/roostering). De
bedrijfsvoeringsfuncties van IPKD gaan tevens over naar de Afdeling Bedrijfsvoering bij RBL.

•

Er komt een nieuwe afdeling Expertisecentrum. De projectleidersfuncties en de functies die betrekking
hebben op dienstverleningsmanagement, kwaliteitsmanagement alsmede advies en expertise bij zowel
IPKD als RBO gaan over naar de Afdeling Expertisecentrum van RBL.

Onderstaand wordt de nieuwe organisatiestructuur per 1 januari 2022 weergegeven en worden bovenstaande
organisatie-inrichtingskeuzes nader toegelicht.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 44

De organisatie-inrichting per 1-1-2022 is in volgend organogram weergegeven.

Er is voor deze indeling gekozen vanwege:
•

Herkenbaarheid van de twee sterke merken RBO en IPKD.

•

De scheiding van de ‘klassieke’ PIOFACH-taken in een stafafdeling Bedrijfsvoering (primair intern
gericht en op de regiefunctie naar centraal) en een afdeling Expertisecentrum waar overkoepelende
taken en werkzaamheden die gericht zijn op de afnemer (primair extern gericht) zijn ondergebracht,
geeft een goede ‘span of attention’. Het organisatieprincipe interne/externe oriëntatie is hierbij
leidend. Dit organisatieprincipe wordt ook toegepast bij andere concerndienstverleners in het domein
facilitaire zaken, huisvesting en beveiliging, wat de herkenbaarheid ten goede komt en de
samenwerking binnen het domein zal vergemakkelijken.

•

In deze hoofdstructuur met vier afdelingen zijn alle taken van RBL op MT-niveau vertegenwoordigd.

•

De organisatie-inrichting heeft de mogelijkheid om ‘mee te ademen’ met huidige en toekomstige
ontwikkelingen.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 45

Hoofdtaken RBL
RBL biedt rijksbrede dienstverlening met een landelijke dekking op het gebied van:
•

Beveiliging (Rijks)locaties

•

Bijzondere beveiligingsopdrachten

•

Beveiligings- en logistiek advies en expertise

•

Geconditioneerd vervoer

•

Koeriers- en transportdiensten.

Afdeling Beveiliging
De afdeling Beveiliging van RBL is verantwoordelijk voor het beveiligen van meer dan 450 rijkslocaties door
heel Nederland en jaarlijks voor meer dan 150 rijksevenementen en bijzondere beveiligingsopdrachten. Voor de
afdeling Beveiliging is op dit moment een taakbesluit in ontwikkeling samen met DGOO waarin de governance
zal worden geregeld. De hoofdtaken zijn:
•

Beveiliging van Rijkskantoren

•

Beveiliging van Specialties

•

Beveiliging van bijzondere objecten

•

Beveiliging van evenementen

•

Bijzondere beveiligingsopdrachten

De organisatie van RBO (sterk merk beveiliging) wordt voor het overgrote deel ‘as is’ overgenomen binnen de
structuur van RBL. Dat betekent dat de afdeling bestaat uit 5 regioteams (Den Haag is omwille van de span of
control in tweeën gedeeld) en een team Speciale beveiliging. Aan de regio-indeling en de functies wijzigt niets.
Deze gaan één op één over.

Afdeling
Beveiliging

Team planning /
roosteren

Objectbeveiliging

Objectbeveiliging

Objectbeveiliging

Objectbeveiliging

Objectbeveiliging

Regio Noord

Regio Midden

Regio Zuid

Den Haag I

Den Haag II

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

Speciale
beveiliging

pagina 46

Wat wel wijzigt:
De Planning/Roostering gaat als team één op één over van de Stafafdeling Bedrijfsvoering van RBO naar de
Afdeling Beveiliging bij RBL. Planning hoort als taak bij het primaire proces en wordt dus dicht bij de ‘operatie’
van Beveiliging georganiseerd. In de praktijk blijkt de positionering van planning/roostering bij Bedrijfsvoering
minder effectief dan verwacht. De verschuiving naar het primaire proces vermindert bovendien de span of
control en met name ook de span of attention bij de afdeling Bedrijfsvoering.
Functies op het gebied van projectleiderschap, leveranciers-, dienstverlenings- of kwaliteitsmanagement bij
RBO gaan over naar de Afdeling Expertisecentrum bij RBL. De functies en de takenpakketten van medewerkers
wijzigen niet.
Afdeling Logistiek
De Afdeling Logistiek levert logistieke diensten voor de Rijksoverheid. Zij zorgt dat o.a. vertrouwelijke en
gerubriceerde stukken van de Rijksoverheid op locatie worden opgehaald en afgeleverd. Het gaat om koeriersen transportdiensten en om de bezorging van (aangetekende) rijksdocumenten aan burgers, zoals gerechtelijke
brieven. De hoofdtaken zijn:
•

Koeriers- en Transportdiensten

•

Bezorgen van (aangetekende) rijksdocumenten bij burgers

•

Maatwerk en bijzondere opdrachten (zoals b.v. de corona zelftesten)

De afdeling bestaat uit de teams Rijksdocumenten en Koerier en transport. De organisatie van IPKD en de
functies binnen deze teams worden voor het overgrote deel ‘as is’ gepositioneerd binnen de afdeling Logistiek
van RBL.

Afdeling
Logistiek
Koerier en
Transport

Rijksdocumenten

Wat wel wijzigt:
De bedrijfsvoeringsfuncties van IPKD gaan over naar Afdeling Bedrijfsvoering bij RBL en vallen dus niet binnen
de afdeling Logistiek. Functies op het gebied van projectleiderschap, leveranciers-, dienstverlenings- of
kwaliteitsmanagement gaan over naar de Afdeling Expertisecentrum. De functies en de takenpakketten van
medewerkers wijzigen niet. De naam van het team Gerechtelijke Brieven wijzigt in Rijksdocumenten. De
dienstverlening van dit team is breder dan gerechtelijke brieven; de naam ‘rijksdocumenten’ is meer passend.
Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 47

In het kader van het jaarplan 2022 leggen we in dit VOB ook gelijk vast dat bij de overgang naar RBL per 1
januari 2022 bij de afdeling Logistiek, team Rijksdocumenten op de functie Medewerker Vervoer S4 (Chauffeur)
14 fte verambtelijkt wordt. We gaven eerder al aan dat het chauffeurswerk vaak ingehuurd wordt op
uitzendbasis. Om de verhouding vast personeel – externe inhuur te normaliseren en een gezond fundament in
de operatie neer te zetten, is het nodig deze 14 fte in de vaste formatie op te nemen.
Zie ook bijlage 2 voor vermelding in de was-wordt lijst van het O&F per 1 januari 2022.
De formatie stijgt per 1 januari 2022 met 14 fte Medewerker Vervoer, schaal 4.
Afdeling Expertisecentrum
Naast de afdelingen Beveiliging en Logistiek wordt per 1 januari 2022 een Afdeling Expertisecentrum ingericht
bij RBL. Het Expertisecentrum bundelt voor RBL gemeenschappelijke overkoepelende taken die gericht zijn op
de afnemer en heeft dus een duidelijke externe oriëntatie.
Het betreft zaken als doorontwikkeling en verbetering van de dienstverlening en dienstverleningsmanagement,
leveranciersmanagement en kwaliteitsmanagement. Het expertisecentrum ondersteunt en adviseert het
primaire proces van Beveiliging en Logistiek op tactisch en strategisch niveau. Zij doen dit o.a. door het
voorbereiden, ondersteunen en begeleiden van (externe) (inter)departementale overleggen en (regie over en
doorontwikkeling van) de dienstverlening.
Daarnaast geven zij advies over de optimale inrichting van de beveiliging (uitvoeren schouwen) en logistieke
vraagstukken en de (verdere) ontwikkeling van kwaliteitsmanagement.
Bij het Expertisecentrum zijn ook RBL-brede projectleiders ondergebracht. Deze zijn RBL-breed inzetbaar voor
RBL-brede en/of specifieke projecten.
De hoofdtaken zijn:
•

Beveiligings- en logistiek advies en –expertise (waaronder schouwen).

•

Kwaliteitsmanagement.

•

Dienstverlening- en leveranciersmanagement.

•

Leiden en uitvoeren projecten.

•

Voorbereiden en ondersteunen (inter)departementaal overleg.

Het expertisecentrum heeft drie aandachtsgebieden: Projecten, Advies en Dienstverlening.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 48

Afdeling
Expertisecentrum

Advies

Projecten

Dienstverlening

Wat wijzigt:
De Afdeling Expertisecentrum is nieuw en wordt gevuld met functies uit RBO en IPKD op het gebied van
bovengenoemde taakvelden.
Stafafdeling Bedrijfsvoering
De stafafdeling Bedrijfsvoering adviseert, ondersteunt en levert de randvoorwaarden voor het
managementteam en de organisatie van de RBL bij de uitvoering van integraal management en de
bedrijfsvoering. De afdeling is verantwoordelijk voor de ondersteuning van het primaire proces op alle
bedrijfsvoeringsaspecten. De hoofdtaken zijn:
•

Advisering en ondersteuning managementteam.

•

Regiefunctie op de gesharede bedrijfsvoering van BZK

•

Uitvoeren van bedrijfsvoering: P&O-beleid, opleidingen, financieel beheer en advies, communicatie,
inkoop, informatievoorziening (ICT, archivering en informatiebeveiliging), huisvesting.

•

Uitvoering van de RBL-brede taken: C-rollen, Privacy coördinator, beveiligingscoördinator, tactisch
preventiemedewerker en directiesecretaris.

•

Managementondersteuning.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 49

Afdeling
Bedrijfsvoering

IV & A

Secretariaat en
bedrijfsbureau

Contracten en
facturatie

Directiesecretaris
en communicatie

P&O/L&O

Uitgangspunt blijft dat er gebruik wordt gemaakt van BV&F, tenzij. Hiermee wijzigt de dienstverlening, die RBL
afneemt van BV&F, conform het genoemde uitgangspunt per 1 januari 2022 niet. In 2022 zal de samenwerking
tussen RBL en BV&F nader worden uitgewerkt. Afhankelijk van de ontwikkelingen met betrekking tot de
dienstverlening van BV&F geldt dat bij het mogelijk verschuiven van werkzaamheden van BV&F naar RBL of
andersom, het basisprincipe ‘mens volgt werk’ van toepassing is.
Vooralsnog bestaat de Stafafdeling Bedrijfsvoering uit de volgende aandachtsgebieden:
•

Informatievoorziening en Automatisering

•

Bedrijfsondersteuning (secretariaat en bedrijfsbureau)

•

Contracten en Facturatie

•

Communicatie en directiesecretaris

•

Personeel en Organisatie/Opleidingen

Wat wijzigt:
De afdeling Bedrijfsvoering van RBO en de functies op het gebied van bedrijfsvoering van IPKD verschuiven
naar de Afdeling Bedrijfsvoering van RBL en worden per 1 januari 2022 dus direct samengevoegd.
Zoals gezegd gaat het team Planning/Roostering van de afdeling Bedrijfsvoering van RBO naar de Afdeling
Beveiliging van RBL. Dit geeft ruimte binnen de Afdeling Bedrijfsvoering t.a.v. span of control en span of
attention.
Genoemde vijf aandachtsvelden in bovenstaand organogram zullen in de praktijk ook teams zijn, echter niet
per se alle vijf met een manager.
De structuur en de functies van de afdeling Bedrijfsvoering bij RBL zullen in de loop van 2022, als afspraken
met BV&F verder uitgekristalliseerd zijn en als er duidelijkheid is over het verkrijgen van de agentschapsstatus,
opnieuw worden bezien. Hieronder vallen ook de in te vullen rollen van bijvoorbeeld CIO, CFO, BVC
(Beveiligingscoördinator) e.d.. De rol van CFO zal vooralsnog bij het hoofd Stafafdeling Bedrijfsvoering komen.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 50

(Interne) sturing en governance
Managementteam en managementfuncties
De eindverantwoordelijkheid voor de RBL berust bij de Directeur RBL.
De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van taken is belegd bij de afdelingen, het afdelingshoofd is daarmee
verantwoordelijk voor dit onderwerp in het MT. In het MT wordt geborgd dat prioriteiten RBL-breed worden
gewogen. Alle afdelingshoofden vormen samen met de directeur het MT.
Het is van belang om een rol van plaatsvervangend directeur te beleggen in verband met continuïteit van het
bedrijf en de besturing. Plaatsvervangend directeur is een rol, die in 2022 wordt belegd.
De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van een taak bij een afdeling betekent niet dat al het werk in deze
afdeling wordt uitgevoerd, in tegendeel, de afdeling is bij de uitvoering van de taak verantwoordelijk voor het
betrekken van de juiste deskundigheid uit de RBL organisatie.
Thematisch aanpak
Er kunnen zich RBL-brede (afdeling-overstijgende) inhoudelijke thema’s voordoen zoals bijvoorbeeld
crisismanagement, waarbij integrale aansturing vanuit het MT gewenst is. In deze gevallen is één van de
afdelingshoofden ‘Themamanager’ en daarmee verantwoordelijk voor de kwaliteit en de integrale benadering
van dit thema. RBL-brede afwegingen en prioriteitstellingen met betrekking tot b.v. de inzet van capaciteit
worden in het MT gemaakt op initiatief van de Themamanager.
De verdeling van thema’s over de themamanagers maakt geen onderdeel uit van dit VOB. Het MT stelt
(jaarlijks) vast voor welke integrale thema’s een themamanager noodzakelijk is en benoemt de themamanagers
in het jaarplan.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 51

Managementfuncties
Op hoofdlijnen ziet de verdeling van verantwoordelijkheden tussen Directeur en de(staf)afdelingshoofden (er
als volgt uit:
De directeur is verantwoordelijk voor de lange termijn strategie van de organisatie. De directeur is het
boegbeeld van de RBL naar buiten en vertegenwoordigt de RBL ook (inter)departementaal en in het veld op
bestuurlijk niveau. Daarmee wordt op strategisch niveau richting aan de koers van organisatie gegeven. De
directeur heeft de eindverantwoordelijkheid voor (het agentschap) RBL en zal optreden als bestuurder in de zin
van de WOR.
De directeur RBL is een nieuwe functie. De functie is door UBR│Organisatie-inrichting ingedeeld in het
Functiegebouw Rijk (FGR) in Topmanager schaal 16.
De afdelingshoofden zijn lid van het directie/managementteam en hebben een integrale, gedeelde
managerial verantwoordelijkheid, waarbij de eindverantwoordelijke rol richting kerndepartment BZK en andere
belanghebbenden natuurlijk bij de Directeur RBL ligt.
Het strategische belang, de invloed en de complexiteit van de vier functies van afdelingshoofd zijn in de
opstartfase van RBL in essentie vergelijkbaar. De generieke functie van Afdelingshoofd binnen RBL is
uitwisselbaar.
De generieke functie Afdelingshoofd RBL is een nieuwe functie. De functie is door UBR│Organisatie-inrichting
ingedeeld het Functiegebouw Rijk (FGR) in Manager schaal 14. Een indeling in Manager schaal 14 is tijdens de
opstartperiode van RBL van toepassing omdat er sprake is van bepalende invloed op de strategische richting
van RBL. We gaan uit van een opstartfase van 3 jaar. Aan het eind van deze periode zullen deze functies
opnieuw worden bezien en ingedeeld.
Governance
Op dit moment wordt er in samenwerking met DGOO gewerkt aan een taakbesluit voor Beveiliging / RBO.
Dit besluit ziet toe op de taken die door de RBO (straks RBL) worden verricht en wordt, gehoord hebbende de
kadersteller (dIFH/DGOO), vastgesteld door de eigenaar, plv dgVBR. Hoewel dit besluit nog niet is vastgesteld
zal de governance er als volgt uitzien:
Eigenaar
De pdgVBR is eigenaar van de RBO.
Kadersteller
De pdgDGOO/dIFH is kadersteller binnen de context van het Taakbesluit RBO.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 52

Afnemers
De afnemers voor de RBO zijn:
1.

concerndienstverleners (CDV’s);

2.

departementen (BVA’s);

3.

onderdelen van ministeries zoals bijvoorbeeld IND, RIVM, DUO, OM;

4.

regionale onderdelen van RWS.

Bestuurlijk overleg (BO)
Er is een BO RBO, dat twee keer per jaar plaatsvindt.
Het bestuurlijk overleg is het strategisch adviesorgaan voor de eigenaar en adviseert de eigenaar in ieder geval
over de inhoud van de Rijksbrede Producten- en Diensten catalogi (RPDC), de tarieven, de kwaliteit van de
dienstverlening, de prijs/kwaliteitverhouding van de RBO en gevraagd en ongevraagd over aangelegenheden
die de dienstverlening en continuïteit van de RBO betreffen.
Deelnemers aan dit overleg zijn:

•

Eigenaar pdgVBR (voorzitter)

•

Centrale opdrachtgever

•

Kadersteller pdgOO/dIFH

•

Directeur RBL en/of Afdelingshoofd Beveiliging

Afnemersberaad
Het belang en de betrokkenheid van de afnemers van de RBO wordt geborgd in dit beraad.
Het afnemersberaad bestaat uit een representatieve delegatie van directeuren van opdracht gevende
organisaties, waarbij in elk geval de afnemers van de standaarddienstverlening (RPDC) goed vertegenwoordigd
zijn. Deze delegatie reflecteert op de kwaliteit (prijs versus prestatie) van de gevraagde dienstverlening,
waarbij rekening wordt gehouden met de vigerende beleidsmatige kaders.
De voorzitter van het dit beraad is de ‘centrale opdrachtgever’ en deze neemt deel aan het BO.
Tarieven
De tarieven behorend bij de RPDC op basis van dit kostprijsmodel worden jaarlijks vastgesteld door de eigenaar
na advies van het BO.
Voor specifieke (plus)dienstverlening (voor o.a. specialties en evenementen of advies en risicoanalyse) geldt
een uurtarief of een prijs per product. Deze dienstverlening wordt conform afspraken in de DVA via een factuur
aan de opdrachtgever in rekening gebracht. Hiervoor wordt een diagnoserapport en een offerte opgesteld. In
bijzondere gevallen maakt dit onderdeel uit van besluitvorming door de eigenaar.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 53

Specifieke aandachtspunten RBL op het gebied van personeel en organisatie
De ambities van RBL en het karakter van de organisatie stellen hoge eisen aan het personeels- en
organisatiebeleid en de uitvoering daarvan. De algemene kaders vanuit het ministerie van Binnenlandse Zaken
en Koninkrijksrelaties (BZK) zijn uitgangspunt voor het algemene beleid. Er dient rekening te worden gehouden
met het specifieke karakter van de RBL. Naast het belang van expertise, is behoud en binding van kennis
belangrijk. Met inachtneming hiervan gelden voor RBL de volgende uitgangspunten:
1. Personeels- en inhoudelijke verantwoordelijkheid
De personeelsverantwoordelijkheid wordt verdeeld over alle managers. De afdelingshoofden zijn
eindverantwoordelijk voor het functioneren en de ontwikkeling van de medewerkers van hun afdeling.
Om die verantwoordelijkheid goed in te kunnen vullen:
•

zorgen de afdelingshoofden dat zij een goed beeld hebben van de medewerkers waarvoor zij pverantwoordelijk zijn en zorgen dat dit ook geldt voor de onder hen vallende leidinggevenden;

•

voeren de afdelingshoofden het P-gesprek met hun medewerkers en zorgen dat dit ook geldt voor de
onder hen vallende leidinggevenden.

2. Ontwikkelingstrajecten en loopbaanbeleid
De persoonlijke ontwikkeling van de individuele medewerker staat centraal in het personeelsbeleid.
Het doel van de ontwikkeling vanuit de medewerker:
•

gemotiveerd zijn en blijven voor het te verrichten werk, goed inzetbaar zijn en blijven en mogelijkheden
krijgen om te investeren in de eigen persoonlijke ontwikkeling.

•

zicht hebben op de eisen van de organisatie en hierop kunnen inspelen;

•

inzicht hebben in ondersteuningsmogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling in de functie (verbreden,
verdiepen, horizontale mobiliteit) en naar andere functies.

Het doel van ontwikkeling vanuit de organisatie:
•

een juiste en flexibele inzet van de kennis, ervaring en competenties van medewerkers, zodat de
organisatie ook tijdig en adequaat kan inspelen op veranderingen in de omgeving;

•

het zodanig toerusten van de leidinggevenden in de zin van vaardigheden en instrumentarium, dat zij
medewerkers goed kunnen begeleiden, coachen en inzetten.

De P-gesprekken spelen hierin een centrale rol.
3. Formatiemanagement
Formatiemanagement betreft het regelmatig en systematisch afstemmen van de omvang en de samenstelling
van de structurele, toegestane formatie op de inhoudelijke en organisatorische doelen van de organisatie.
RBL zal jaarlijks, in samenhang met de P-gesprekken/ontwikkelschouw, het jaarplan en de strategische
ontwikkelingen, de (ontwikkeling van) formatie en organisatie monitoren en indien nodig bijstellen en ter
advisering voorleggen aan de medezeggenschap.
Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 54

4. Integrale benadering en samenhang
Drie processen zullen jaarlijks in onderlinge samenhang worden bezien. Het betreft:
•

de jaarplancyclus die jaarlijks inzicht biedt in de prioriteiten en posterioriteiten van de werkzaamheden
alsmede de budgetten;

•

de ontwikkelschouw waar inzicht wordt verkregen over de ontwikkelwensen en mogelijkheden van
medewerkers;

•

jaarlijks bezien van de omvang en samenstelling van de structureel toegestane formatie en de
toedeling daarvan binnen de organisatie.

Dit betekent dat er jaarlijks naast een ontwikkelschouw, ook aandacht zal zijn voor de ontwikkeling van de
organisatie in termen van taken en structuur, kwaliteit en kwantiteit van de functies en de formatieopbouw.
De combinatie van jaarplan, ontwikkelschouw en formatiemanagement geeft jaarlijks een (meerjarig) beeld en
input voor o.a.:
•

opleidingsplannen;

•

personeelsplanning;

•

arbeidsmarkt benadering;

•

organisatieontwikkeling.

Eind 2022 zal dit voor het eerst georganiseerd worden.
Formatie
Zoals gezegd is in bijlage 2 bij dit VOB opgenomen wat de formatie is bij RBO en IPKD, die per 1 januari 2022
overgaat naar RBL. In bijlage 2 is een was-wordt lijst opgenomen, waarbij de ‘wordt’ van het O&F in bijlage 2
voor dit VOB de ‘was’ is, namelijk het uitgangspunt voor de overgang van RBO en IPKD naar RBL.
De totale formatie van RBO die overgaat naar RBL conform het O&F in bijlage 2 is 544,86 fte.
De totale formatie van IPKD die overgaat naar RBL conform het O&F in bijlage 2 is 138,50 fte. Hier komen de
14 fte bij die per 1 januari 2022 middels dit VOB verambtelijkt worden. De totale formatie van IPKD die
overgaat naar RBL komt daarmee op 152,50 fte.
De formatieopbouw van het management van RBL wordt, als gevolg van de nieuwe hoofdstructuur in dit VOB,
aangepast.
Zie onderstaande tabel voor de was-wordt lijst van de managementfuncties.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 55

was

schaal

Manager RBO*
Manager Operatie**

14 (15)
12 (14)

Hoofd Bedrijfsbureau

12

Kwartiermaker samenwerking
primaire processen***

14

1

Manager IPKD

14

1

totaal

fte wordt
Directeur RBL
Afdelingshoofd Beveiliging
1
1
Afdelingshoofd Bedrijfsvoering
1
Afdelingshoofd Expertisecentrum

Afdelingshoofd Logistiek

schaal
16
14

fte
1
1

14

1

14

1

14

1

5

5

* de indeling van de functie Manager RBO in Manager S15 van het FGR is buiten het vastgestelde O&F 2018 gehouden en niet
formeel vastgesteld. Formatieve schaal is daarmee schaal 14 gebleven.
** de indeling van de functie Manager Operatie in Manager S14 van het FGR is buiten het vastgestelde O&F 2018 gehouden
en niet formeel vastgesteld. Formatieve schaal is daarmee schaal 12 gebleven.
*** deze functie is in 2021 opgenomen in de vaste formatie. Hiervoor is structurele financiële dekking (zie bijlage 2: O&F
rapport – wijzigingen 2021).

De totale formatie van RBL per 1 januari 2022 wordt dus 697,36 fte.
Personele consequenties
Bijlage 2 – het O&F rapport van RBO/IPKD tot het moment van schrijven van dit VOB = tevens
overgangsdatum naar RBL – geeft weer wat de personele consequenties zijn van de wijzigingen die hebben
plaatsgevonden tussen de formele organisatiebesluiten (O&F rapporten 2016 en 2018 en startdocumenten per
1 januari 2021) en 31 december 2021.
Personele consequenties van dit deelbesluit 3 RBL van het VOB doen zich mogelijk alleen voor bij de
managementfuncties. De functies Directeur RBL en de 4 posities van de generieke functie Afdelingshoofd bij
RBL zijn nieuwe of sterk gewijzigde functies.
RBL is een nieuwe, zelfstandige organisatie met een transitieopdracht. De transitieopdracht is zowel extern
gericht (positionering en profilering RBL naar afnemers en binnen veiligheidsdomein en domein facilitair,
huisvesting, inkoop en beveiliging Rijksbreed) als intern gericht (bouwen en bestendigen financieel gezonde
organisatie, vernieuwen en verbeteren primaire en ondersteunende processen, doorgaan met verbeteringen om
basis op orde te krijgen, verbeteringen doorvoeren personeelsmanagement, etc.…).
De Directeur heeft de eindverantwoordelijkheid voor beide opdrachten en voor (continuïteit van) de
dienstverlening van RBL.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 56

Deze directeursfunctie is, vooruitlopend op de agentschapsstatus, gedurende de transitiefase ingedeeld in het
FGR in functiefamilie Lijnmanagement, functiegroep Topmanager, functietypering schaal 16. Omdat de
kwartiermaker RBL de functie van directeur RBL tijdelijk zal waarnemen is hier geen sprake van personele
problematiek.
De generieke functie van Afdelingshoofd en alle vier de afdelingshoofdenposities bij RBL zijn niet uitwisselbaar
met managersfuncties bij RBO of IPKD. Er is sprake van een andere positionering onder de Directeur RBL,
strategische integrale verantwoordelijkheid in het MT en een transitieopdracht voor de duur van ongeveer 3
jaar. De 4 posities van Afdelingshoofd bij RBL worden per 1 januari 2022 opengesteld via de reguliere
procedures. Bij RBO en IPKD zijn twee managementposities bezet.
Deze twee functiehouders kunnen solliciteren op de vacante managementposities bij RBL. Mocht een
functiehouder niet geschikt zijn voor de nieuwe functie bij RBL, dan wordt een passende functie aangeboden
binnen RBL. Een passende functie is een functie met een vergelijkbaar takenpakket op een vergelijkbaar
schaalniveau. Er wordt daarom geen personele problematiek verwacht.
Mocht er in de toekomst toch sprake zijn van (beperkte) personele gevolgen, waarbij boventalligheid aan de
orde is, zullen deze expliciet worden voorgelegd aan het DGO.
Voor de overige functies is er door de overgang van RBO/IPKD naar RBL per 1 januari 2022 geen sprake van
personele problematiek.
Financiële consequenties
De financiële consequenties van organisatiewijzigingen tot oktober 2021 zijn opgenomen in bijlage 2 bij dit
VOB: O&F rapport RBO/IPKD.
De financiële consequenties van dit deelbesluit RBL van voorliggend VOB beperken zich tot de kosten van een
andere formatieopbouw in het management. Deze zijn te zien in onderstaande tabel.

schaal
16
14
12

loonkosten fte
per jaar
€ 148.000
€ 125.000
€ 99.000

was
0
3
2

TOTAAL

5

totale totale kosten
wordt verschil kosten was
wordt
1
1
€0
€ 148.000
4
1 € 375.000
€ 500.000
0
-2 € 198.000
€0
5

0

€ 573.000

verschil
€ 148.000
€ 125.000
-€ 198.000

€ 648.000

€ 75.000

De verambtelijking van 14 fte op de chauffeursfunctie vallen niet onder kosten, die als gevolg van de
ontvlechting van UBR ontstaan.
De totale kosten van de formatie van RBL stijgen per 1 januari 2022 met € 75.000,-.
In hoofdstuk 6 van dit VOB wordt ingegaan op de totale kosten (en dekking) van de ontvlechting van UBR.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 57

Stap 2: Focus voor 2022
Dit VOB bevat organisatiebesluiten per 1 januari 2022. Om inzicht te geven aan de medezeggenschap in de
plannen voor 2022, hebben we hieronder de belangrijkste doelen en thema’s opgenomen.
Voor 2022 zijn de belangrijkste doelen:
1. RBL is gevormd:
•

De RBO en IPKD zijn samengebracht onder RBL (twee sterke merken onder één holding).

•

De krachten van de RBO en IPKD zijn gebundeld op de ondersteunende taken.

•

De organisatie is flexibel ingericht, zodat deze ‘mee kan ademen’ met ontwikkelingen in haar omgeving
(mogelijk is er op onderdelen al dienstverlening uitgewisseld met partners).

2. De sterke merken RBO en IPKD zijn verstevigd:
•

Het dienstverleningsportfolio is verder aangescherpt, met een duidelijk kader voor het in- of
uitbesteden van taken en een nauwe verbinding met de ketenpartners.

•

Het primaire proces is verder versterkt door het structureren en vastleggen van processen en
werkwijzen, het zorgvuldig opleiden van medewerkers, duidelijke onderlinge afspraken
(managementcontracten / feedback), en efficiënte samenwerking met de omgeving.

•

De scope van de dienstverlening wordt verder aangescherpt.

•

De organisatieprocessen worden adequaat bestuurd, door een herkenbaar en toegankelijk management
dat goed onderling samenwerkt.

•

De dienstverlening is kostendekkend.

•

Integriteit staat hoog in het vaandel.

•

De transitie heeft een positief effect gehad op de klant- en medewerker beleving.

•

We geven een extra impuls aan social return on investment en inclusief werkgeverschap (extra banen
in het kader van de participatiewet).

De focus punten zijn hierbij:
•

Het afronden en bestendigen van de transitie inclusief:
o

Het meenemen van de resultaten van het integriteitsonderzoek in de verdere organisatie
ontwikkeling

o

Taakbesluit

•

Opstellen van een strategische visie RBL

•

Het verstevigen van de sterke merken door de basis op orde te brengen. Deze basis op orde is inclusief
de afspraken rond de samenwerking met BV&F en de noodzakelijke stappen om te komen tot een
agentschap in 2023

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 58

•

Het binnen IPKD vormgeven van een (centrale) planning. Dit levert niet alleen voordeel op voor de
planning en roostering, maar ook voor het aansturen van de operatie. Op dit moment ligt de
planningstaak bij de operationeel managers. Door deze taak weg te halen bij de operationeel managers
en centraal te positioneren ( in eerste instantie bij K&T) binnen de Afdeling Logistiek, krijgen de
operationeel managers meer focus op de aansturing van het personeel. Tevens zal een verdere
samenwerking tussen de twee teams Koerier & Transport en Rijksdocumenten verder worden
onderzocht omdat de dienstverlening van beide teams steeds meer naar elkaar toegroeit en chauffeurs
vergelijkbare taken uitvoeren.

•

Het voorgaande zal ter vastlegging hiervan uiterlijk in Q4 2022 leiden tot een nieuw O&F RBL wat ter
advisering aan de medezeggenschap wordt voorgelegd.

Naast het voorgaande noemen we nog een aantal belangrijke thema’s voor 2022:

Rijksroosterapplicatie (RRA)
Binnen de IPKD is het inroosteren van medewerkers geoptimaliseerd door de implementatie van de
Rijksroosterapplicatie (RRA). Binnen de RBO gaat het inroosteren van medewerkers geoptimaliseerd worden
door het invoeren van een roosterapplicatie (RRA). Hiermee wordt uitvoering gegeven aan een Rijksbreed
besluit om gezamenlijk gebruik te gaan maken van één roosterapplicatie.
TMS
De implementatie van TMS staat gepland voor kwartaal 1 van 2022. De implementatie van TMS gaat inzicht
geven in de inzetbaarheid van chauffeurs, voertuigen en efficiëntie. Hierdoor ontstaat er inzicht in kosten en
opbrengsten waardoor keuzes als “zelf rijden of uitbesteden” beter onderbouwd kunnen worden.
Voorbereiding aanbesteding PBO dienstverlening
In het najaar 2021 wordt de aanbesteding van de PBO dienstverlening verder opgestart en deze loopt door in
2022. Deze aanbesteding zal worden benut om de dienstverlening in stappen door te ontwikkelen en daarbij
gebruik te maken van innovaties in de markt.
Mee-roosteren
In 2021 is een start gemaakt met het mee-roosteren waarbij teams op locatie zelf de verantwoordelijkheid
hebben voor het roosteren. Deze methode zal verder in nauwe samenspraak met de medezeggenschap
uitgerold worden in 2022 en leidt tot meer betrokkenheid van medewerkers waardoor er op organisatieniveau
meer flexibiliteit ontstaat.
Gemeenschappelijke Centrale MeldKamer
Op vaktechnisch gebied is er een innovatie ingezet door het opzetten van een Gemeenschappelijke Centrale
MeldKamer (GCMK). In 2022 wordt deze geoperationaliseerd en geoptimaliseerd.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 59

Deelbesluit 4:
Haagse Inkoop Samenwerking

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 60

4.4

Deelbesluit 4: HIS

Deelbesluit 4: HIS
De organisatie van de Haagse Inkoop Samenwerking (HIS) wordt per 1 januari 2022 van UBR naar DGVBRniveau verplaatst. De gehele organisatie en formatie gaan één op één over. Het betreft een omhanging naar
DGVBR-niveau.

Aanleiding
UBR wordt opgeheven. Er is daarom gekeken welke logische alternatieven er waren voor ophanging van de
HIS, naast het herpositioneren van de HIS binnen DGVBR en één niveau hoger ophangen in de organisatie.
Mogelijke alternatieven waren:
•

Samengaan met het andere inkoopcentrum binnen BZK, het Specifieke InkoopCentrum (SIC) van het
Rijksvastgoedbedrijf, en daarmee ook positioneren binnen het Rijksvastgoedbedrijf. De conclusie was
dat de aard en inhoud van het werk dermate verschillend is, dat er nauwelijks tot geen synergy zou
zijn. Bovendien zou het voor afnemers van de HIS lastig uit te leggen zijn dat ze van alles inkopen
behalve gebouwen en dat ze zich daarbij moeten laten bijstaan door een inkooporganisatie die
onderdeel is van een organisatie met focus op huisvesting.

•

Samengaan met een ander InkoopUitvoeringsCentrum (IUC) binnen het Rijk en de HIS bij dat
betreffende IUC positioneren. Dit scenario zou tot aanzienlijke bestuurlijke drukte en behoorlijk wat
aanpassingen in systemen en procedures, zowel bij de HIS als bij de andere organisatie, leiden. Voor
de afnemers van de HIS en de HIS zelf zou dit niet tot voordelen leiden. Voor potentiële IUCkandidaten die aanmerkelijk kleiner zijn, zou het wél tot voordelen kunnen leiden (economies of scale,
economies of knowledge).

Voor beide opties zijn verschillende verkennende gesprekken gevoerd op bestuurlijk niveau en op niveau van
verantwoordelijken voor de uitvoering.
Conclusie is dat er voor de HIS niet een eenduidig betere plaats voor ophanging is dan onder DGVBR-niveau.
Mogelijk dat consolidatie van IUC’s in de toekomst tot andere inzichten leidt. Op dit moment zijn daar bij de
stelselverantwoordelijke (Chief Procurement Officer (CPO) Rijk, DGOO) geen plannen voor en is het niet
voorzien in de komende paar jaar.
De naam
De HIS is een naam die recht doet aan het werk dat ze doet. Het werk en het werkgebied verandert niet.
Ophanging op een andere plek is geen reden om de naam te veranderen en dringende andere aanleidingen zijn
er evenmin.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 61

Besturing/ governance
De eigenaar van de HIS blijft onveranderd de pDG van VBR. De HIS blijft onveranderd werken binnen de
kaders van BZK en haar werk voor de afnemers doen volgens de kaders van die betreffende afnemers.
Voor de ontwikkeling van de dienstverlening heeft de HIS een Afnemersberaad. Dat blijft eveneens
ongewijzigd.
De HIS is een van de veertien IUC’s en is een onderdeel van het Rijksbrede Inkoopstelsel. De IUC’s zijn
vertegenwoordigd in het zogenoemde IUC managersoverleg (IMO). In het IMO delen de IUC’s kennis en
inzichten, maken afspraken over de uitvoering van werk, adviseert ze de Interdepartementale Commissie
Inkopen en Aanbesteden (ICIA) over kaders en richtlijnen en voert gevraagd en ongevraagd uitvoeringstoetsen
uit voor de ICIA. De deelname aan het IMO blijft met de ophanging bij VBR ongewijzigd. De HIS levert de
plaatsvervangend voorzitter voor het IMO. Dit is een benoeming vanuit de CPO Rijk en heeft geen relatie met
de organisatorische ophanging en blijf daarmee ook ongewijzigd.
De ICIA is kaderstellend en richtinggevend voor de wijze waarop de IUC’s hun werk moeten doen. Dat is
onafhankelijk van de ophanging van de HIS en blijft daarmee ook ongewijzigd.
Wat wel wijzigt is dat er op het niveau van UBR geen Bestuurlijk Overleg meer is. Dat BO houdt toezicht op en
adviseert de eigenaar over o.a. de dienstverlening en de tarieven, die dat gehoord hebbende het BO vervolgens
vaststelt. De vaststelling blijft bij de Eigenaar liggen. Dit is conform de andere IUC’s, die ook met een dergelijke
lijnverantwoordelijkheid werken zonder BO.
Tot slot wijzigt het financiële stelsel waarbinnen de HIS werkt. In paragraaf 3.2 van dit VOB is opgenomen dat
de HIS van een baten-lastenstelsel overgaat op een kas-verplichtingen stelsel. De consequenties hiervan zijn
benoemd in paragraaf 3.2. De overgang op het kas-verplichtingenstelsel heeft geen effect op de taken of
werkzaamheden van medewerkers bij de HIS.
Organisatiestructuur en organogram
Uitgangspunten voor organisatie-inrichting HIS zijn:
-

De gehele organisatie en formatie gaat één op één over naar DGVBR niveau en valt onder de pDG.

-

Neemt diensten af van BV&F (crediteurenadministratie, debiteurenadministratie, business control) en dat
blijft onveranderd.

-

Concern control en financial control zijn nu bij BV&F belegd, evenals de daar belegde CFO-functie, en dat
blijft onveranderd.

-

Maakt voor de dataveiligheid en – integriteit gebruik van de bij BV&F belegde CISO-functie, en dat blijft
onveranderd.

Hieronder het organogram, zoals ook opgenomen in het addendum O&F van de HIS. Zie bijlage 1 bij dit VOB
voor een overzicht van alle O&F rapporten en startdocumenten.
Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 62

Formatie
De formatie van de HIS verandert niet als gevolg van de overgang. De HIS gaat één op één als totale
organisatie met alle functies en formatie over.
We verwijzen hier naar het O&F rapport van de HIS van april 2019 en de actualisatie in een addendum op dit
O&F rapport van juni 2021. In totaal gaat het om 144 fte.

Financieel overzicht
De kosten van de HIS veranderen niet als gevolg van de overgang. De HIS gaat immers gaat één op één over.
De afnemers betalen voor de werkzaamheden van de HIS. Deze afnemers hebben individueel en collectief een
volatiele vraag. Tot nu toe kan de HIS daar als onderdeel van het agentschap UBR goed (effectief,
kostenefficiënt) op inspelen en ook steeds goed opereren in een arbeidsmarkt die zich al jaren kenmerkt door
schaarste. Belangrijke elementen daarbij zijn:

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 63



Het kunnen werken met een ademend O&F waar voor meerdere functies bandbreedtes van aantallen fte
en schaalniveau zijn opgenomen.



Het kunnen werken met een flexibele schil aan inhuur (detachering bij de HIS).



Het kunnen werken met een flexibele schil door resultaatsopdrachten te kunnen verstrekken.

Randvoorwaarde om kwalitatief goede dienstverlening te kunnen blijven leveren en belastinggeld zo efficiënt
mogelijk uit te geven, is dat de hierboven beschreven ruimte onveranderd blijft. Vanuit BV&F Concern control is
bevestigd dat die ruimte als gevolg van de overgang naar het kas-verplichtingen stelsel geen beperking krijgt.

Personele consequenties
De verschuiving van de ophanging heeft geen personele consequenties.
•

Alle functies en formatie schuiven één op één naar DGVBR-niveau en er zijn geen gevolgen voor de
indeling van functies in het Functie Gebouw Rijk.

•

De managementstructuur blijft ongewijzigd met medewerkers, coördinatoren, P-verantwoordelijke
afdelingsmanagers en een eindverantwoordelijke directeur HIS.

•

Voor iedereen is functievolgerschap van toepassing.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 64

Deelbesluit 5:
BV&F

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 65

4.5

Deelbesluit 5: BV&F

Deelbesluit 5: BV&F
De organisatie van de afdeling Bedrijfsvoering & Financiën (BV&F) van UBR wordt per 1 januari 2022 van UBR
naar DGVBR-niveau verplaatst. De gehele organisatie en formatie gaan één op één over. Het betreft een
omhanging naar DGVBR-niveau.

Aanleiding
UBR wordt opgeheven. De (interne) bedrijfsvoeringstaken van alle onderdelen van UBR - die voortbestaan
onder een andere naam en in andere organisatievormen onder DGVBR - en worden uitgevoerd door BV&F,
blijven bestaan. Logischerwijs wordt de dienstverlening van BV&F één niveau hoger opgehangen onder DGVBR.
De naam
De voorlopige werktitel blijft voorlopig BV&F.
Organisatie
Het huidige UBR|Bedrijfsvoering & Financiën (BV&F) is de staforganisatie van UBR en faciliteert de
organisatieonderdelen van UBR (vanaf nu: OO-en) bij hun dienstverlening en ondersteunt de directeur UBR.
BV&F heeft daarnaast ook een kaderstellende rol in verband met compliance op met name financiële wet- en
regelgeving (bijvoorbeeld begeleiding afbouw externe inhuur). Tot slot is BV&F vertrouwenspersoon en
sparringpartner van de directie UBR.
Dat geldt bijvoorbeeld voor ondersteuning van de sturing op het projectportfolio, via de zogenaamde
Portfolioboard. Maar ook begeleiding van reorganisaties valt daaronder. BV&F zet haar dienstverlening in 2022
voorlopig ongewijzigd voort conform de afgesproken inrichtingsprincipes (zie paragraaf 3.1).
Enige uitzondering hierop is de voorgenomen herpositionering van KOOP naar Logius. Logius valt niet onder
DGVBR en zal voor het onderdeel KOOP geen diensten (blijven) afnemen van BV&F. Dit leidt tot een zeer
beperkte en verwaarloosbare afname aan taken voor BV&F. Doorgerekend is dit minder dan 0,2 fte.
Naast de OO-en van UBR, die voortgezet worden in nieuwe organisaties na de ontvlechting, ondersteunt BV&F
op het gebied van financiële diensten ook andere organisaties die onder DGVBR vallen, namelijk SSC-ICT, FMH
en Doc-Direkt. Ook levert BV&F financiële diensten aan de Rijksschoonmaakorganisatie, die onder het
ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid valt. Dit blijft in 2022 ongewijzigd.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 66

Onderstaand organogram laat zien hoe de organisatie van BV&F eruitziet.
In het startdocument van BV&F van februari 2021 is hetzelfde organogram opgenomen. Er zijn geen
wijzigingen behalve dat de organisatie één niveau hoger opgehangen wordt.

2022: pDG VBR
concernstaf
Manager BV&F

Kwaliteit &
Projecten

Financiële
Dienstverlening

Communicatie

Functioneel
beheer

Financiele
administratie

Bedrijfsvoering

Control &
Advies

Projectadministratie
Bedrijfsvoeringsonderdelen ter ondersteuning van UBR
Bedrijfsvoeringsonderdelen ter ondersteuning van UBR, SSC-ICT, FMH, SZW/RSO en Doc-Direkt

Er verandert niets in de organisatiestructuur door de overgang van BV&F van UBR naar DGVBR niveau. De
Concernstaf blijft formatief als onderdeel onder BV&F vallen, maar wordt aangestuurd door pDG VBR (voorheen
directeur UBR). De manager BV&F valt hiërarchisch onder de pDG VBR (voorheen tevens directeur UBR). Onder
de manager BV&F blijft de indeling van afdelingen en teams exact hetzelfde.
Het inrichtingsprincipe dat centraal staat bij de ontvlechting van UBR is “As-Is”. Ook BV&F gaat 1-op-1 ‘over’
naar DGVBR, en wordt daar een nieuwe stafafdeling.
Samenvattend betekent dit:
1. De organisatiestructuur en de teamindeling van BV&F blijven hetzelfde.
2. De functies en indelingen in het Functiegebouw Rijk (FGR) blijven hetzelfde.
3. De werkwijzen zoals de procesinrichting die BV&F hanteert en de bijbehorende rollen blijven hetzelfde.
4. Alle medewerkers met een dienstverband gaan één op één mee met BV&F naar DGVBR-niveau.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 67

Verbetertraject BV&F
Er is een pakket veranderingen aanstaande dat niet direct gerelateerd is aan het VOB maar aan de
‘gebruikelijke’ doorontwikkeling binnen de financiële afdelingen. De belangrijkste is het Financieel Verbeterplan
dat voorziet in vereenvoudiging, uniformering en digitalisering van de bedrijfsvoering van UBR-OO-en.
BV&F kent tevens een Programma Vernieuwing (PV) dat zich richting op een nieuw Exact-Landschap, nieuwe
tooling voor ‘inkoop’ (eCBF) en nieuwe vormen van dashboarding. De functies en formatie die in dit programma
nodig zijn, zijn opgenomen in het startdocument van BV&F.
Per 1 januari 2022 zijn er geen veranderingen in de programma-organisatie. Functies en formatie blijven
hetzelfde. De komende periode zal er veel aandacht besteed worden aan deze doorontwikkeling van BV&F, de
verbinding tussen het PV en de lijnorganisatie en de communicatie, zodat veranderingen gaan beklijven in de
organisatie.

Aanpak van veranderingsproces nabije toekomst
De manager BV&F gaat samen met de medewerkers het veranderingsproces verder vormgeven. Daarin is er in
de interne sturing een aantal ‘rode draden’ te onderscheiden. We willen deze hier kort benoemen ter
informatie, ook al is dit veranderingsproces geen onderdeel van het organisatiebesluit in dit VOB.
Het betreft sturing op:
-

Informatie uitwisseling met en communicatie over het veranderingsproces.

-

Follow-up van de discussie met klanten in juni 2021 via een nog te organiseren ‘mini-conferentie’ in
december 2021.

-

Follow-up van de resultaten van het Medewerkers Onderzoek in voorjaar 2021, verder vormgeven van
het hybride werken & sturing op VBR-prioriteiten (met name integriteit en inclusiviteit).

-

Focus op continue verbetering van dienstverlening door onder andere uniformering en versterking van
gezamenlijk account- en relatiemanagement over de volle breedte van CS en verkenning van de
mogelijkheden om beginselen van ‘Operational Excellence’ & ‘Customer Intimacy’ (als waardestrategie)
toe te gaan passen.

-

Focus op implementatie van het Financieel Verbeterplan, en het borgen van de resultaten én de
programma-organisatie van het Programma Vernieuwing in de nieuwe ‘lijnorganisatie’ in 2022.

-

Opstellen communicatieplan richting de interne BV&F organisatie. De medewerkers zijn de motor achter
het werk van BV&F; zij zijn ook de ambassadeurs in de contacten met onze klanten. De medewerkers
goed betrekken bij lopende ontwikkelingen is het doel van dit communicatieplan.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 68

Governance DGVBR-niveau
Het governancemodel van DGVBR is nog in beweging.
Uitgangspunt op het moment van schrijven van dit VOB is dat de organisaties O&P samenwerking, RCG en RBL
een agentschapsstatus krijgen en dat de HIS overgaat op een kasverplichtingenstelsel. BV&F zelf valt ook onder
een kasverplichtingenstelsel, echter de klanten van BV&F zullen dus deels een baten-lasten administratie
voeren en deels een kas-verplichtingen administratie.
Medio 2021 zijn hierover verkennende gesprekken gevoerd met interne en externe stakeholders. Het IBOrapport ‘Samen werken aan publieke waarde’ d.d. 24 maart 2021 heeft openingen geboden om wellicht een
baten-lastenadministratie te voeren voor OO-en die geen agentschapsstatus hebben.
Een impactanalyse wordt opgesteld voor VBR.
Met de toekomstige herinrichting van DGVBR langs de lijn van drie domeinen ontstaan nieuwe SSO’s. In het
najaar 2021 agendeert de directie UBR, rekening houdend met de (instellings)eisen die gesteld zijn aan nieuwe
agentschappen én de doelmatigheidseis van FEZ (de som der UBR-delen mag niet duurder zijn dan het oude
UBR-concern), een bijeenkomst om de impact hiervan te verkennen.
Voor BV&F en dan met name voor de teams Financiële Dienstverlening (FD) en Control & Advies (CA) kan de
dienstverlening wijzigen als gevolg van de overgang op een Kas-verplichtingen regime. Op het moment van
schrijven van dit VOB is nog te veel onduidelijk. We schetsen hier verwachtingen om een kijkje te geven in de
toekomst. We verwachten dat tijdens de overgang van het administratie regime er (vermoedelijk) extra werk
moet plaatsvinden; met name het aanpassen van controles, rapportages en afsluiten van de “oude
administratie” behoeven dan aandacht. Eventuele organisatiewijzigingen die nodig mochten zijn, zijn geen
onderdeel van dit VOB.
Sturingsmodel
Bedrijfsvoering centraal - decentraal
In fase 1 van het VOB gaat BV&F ‘As-Is’ over naar DGVBR. Voor het besturingsmodel betekent dit dat er nu
geen wijzigingen plaatsvinden in de dienstverlening vanuit BV&F. Heel praktisch betekent dit handhaving van
het gecombineerde sturingsmodel ‘Centrale staf-sturing’ enerzijds (C&A, BV, CS), en ‘Interne SSO-sturing’
anderzijds op basis van dienstverleningsovereenkomst en directe klantsturing (FD).
Uitgangspositie voor fase 2 – doorontwikkeling BV&F vanaf 1 januari 2022 - is volledige sturing op basis van
‘Interne SSO-sturing’, tenzij. Wanneer er op onderdelen sprake zou zijn van aantoonbare meerwaarde van
decentralisatie dan zal in 2022 het gesprek over plaatsvinden. Dat zou uiteindelijk kunnen leiden tot
(de)centralisatie. Dat kan betekenen dat werk overgeheveld wordt, waarbij het uitgangspunt is en blijft: mens
volgt werk. In deze VOB-fase is een dergelijk scenario niet voorzien. Het gesprek hierover moet nog
plaatsvinden in 2022 met de verschillende nieuwe SSO’s.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 69

Dat er veranderingen doorgevoerd worden in de samenwerking en communicatie met stakeholders in de nabije
toekomst is een reële mogelijkheid. Dit kan leiden tot een herijking en aanpassing van bestaande
dienstverleningsafspraken met klanten (bijv. nieuwe dienstverleningsovereenkomsten FD) en afspraken met
FEZ/eigenaarsadvisering (bijv. consolidatie & review begrotingscyclus- en jaarplancyclusproducten).
In het jaar 2022 zullen de ontwikkelingen bij de SSO’s en OO-en, de financiële stelsel afspraken en de
overkoepelende bedrijfsvoeringsbehoefte inzichtelijk gemaakt moeten worden.
Dit betekent dat in 2022 en verder er afspraken moeten worden gemaakt over wat agentschappen als O&P
samenwerking (met eigen bedrijfsvoeringsfuncties en formatie van P-Direkt), RCG en RBL blijven afnemen van
BV&F.
Als afspraken hierover duidelijk zijn, is dat het moment om een nieuw O&F voor BV&F op te stellen. Bij het
opstellen van het plan zullen de lopende veranderingen een plek krijgen en samen met de medewerkers
worden vormgegeven.
Veranderingen in 2022 en volgende jaren, die effect hebben op de organisatie, functies of formatie van BV&F,
worden met de dan geldende formele (tijdelijke) medezeggenschap afgestemd en zijn geen onderdeel van dit
VOB.
Sturingsmodel BV&F
De manager BV&F (was en) is integraal verantwoordelijk voor het organisatieonderdeel en rapporteert aan de
pDG VBR ten aanzien van alle bestuurlijke, financiële, personele en organisatorische zaken binnen DB&F.
BV&F bestaat uit verschillende onderdelen met een specifieke taak: Concernstaf, Control &Advies,
Bedrijfsvoering, communicatie en FD. Waar de één alleen ondersteunend is, zoals de concernstaf, is de ander
een bedrijfsmatige dienstverlener die betaald een prestatie moet leveren zoals de financiële dienstverlening
(FD). Dit blijft in 2022 gelijk aan 2021 en eerdere jaren.
Formatie
De formatie is medio 2021 herrekend en met positief advies van de OR vastgesteld. Dit is vastgelegd in het
startdocument BV&F, vastgesteld op 10 mei 2021 in het “Besluit startdocument bedrijfsvoering en financiën” en
in het addendum O&F UBR BV&F en CS van juli 2021.
In totaal gaan er 88,9 fte formatie over naar DGVBR-niveau. Uitgesplitst is dit:


5 fte – concernstaf – gaat hiërarchisch onder pDG VBR vallen



83,9 fte – BV&F

Opmerking: de formatie op ‘directie UBR’ wordt meegenomen in Hoofdstuk 5 en 6 – totale organisatie en
formatie na ontvlechting UBR.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 70

Financiële consequenties
Het ‘as is’ overgaan van BV&F van UBR naar BV&F op DGVBR-niveau heeft geen financiële consequenties.
Afhankelijk van de afspraken met DFEZ van BZK over kas-verplichtingen en baten-lasten per
organisatie(onderdeel) kan de impact bepaald worden. De effecten hiervan worden meegenomen in het nieuw
op te stellen O&F-rapport.

Personele consequenties
Er zijn geen personele consequenties als gevolg van dit VOB per 1 januari 2022.
In 2022 en volgende jaren zullen er nog afspraken worden gemaakt over wat agentschappen als O&P
samenwerking (met eigen bedrijfsvoeringsfuncties en formatie van P-Direkt), RCG en RBL blijven afnemen van
BV&F. Dit kan impact hebben op de organisatie en formatie van BV&F met personele consequenties.
Het principe ‘mens volgt werk’ blijft ook na 1 januari 2022 onverkort van kracht. Aangezien de soort en
hoeveelheid werk overall vergelijkbaar zal blijven, verwachten we dat negatieve personele consequenties in de
toekomst minimaal blijven.
Mocht er in de toekomst toch sprake zijn van (beperkte) personele gevolgen, waarbij boventalligheid vanwege
samenvoegingen of andere redenen aan de orde is, zullen deze expliciet worden voorgelegd aan het DGO.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 71

Deelbesluit 6:
Opheffen UBR

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 72

4.6

Deelbesluit 6: Opheffen UBR

Voordat UBR opgeheven kan worden, dient ook KOOP - dat in een apart VOB is voorgelegd – over te gaan naar
Logius.
Apart organisatiebesluit – geen deel van dit voorliggend VOB:
KOOP naar Logius – VOB is al ter advies voorgelegd aan de OR van UBR (VOB van 9 september 2021 +
addendum per brief aan OR van 22 september 2021). De organisatie van KOOP wordt per 1 januari 2022 van
UBR naar Logius verplaatst. De gehele organisatie en formatie gaan één op één over.

Als alle organisatie(deel)besluiten zijn genomen, volgt als laatste:
Deelbesluit 6: opheffen UBR
Per 1 januari 2022 zijn alle onderdelen van UBR met taken en bijbehorende formatie en bezetting van UBR naar
de nieuwe organisaties overgeheveld. UBR blijft als lege organisatie in 2022 bestaan totdat de financiële
verantwoording over 2022 is afgerond. Per 31 december 2022 houdt UBR op te bestaan.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 73

Deel III – organisatie en formatie per 1 januari 2022
5. Organogram DGVBR per 1 – 1 – 2022

De totale formatie van de oranje gekleurde onderdelen is gelijk aan de som van de UBR-onderdelen voorheen,
uitgezonderd:
-

plus 14 fte verambtelijking op de chauffeursfunctie bij RBL;

-

minus 1,34 fte directeur UBR die vervalt.

De directeursfunctie UBR vervalt. Deze functie kent een formatie van 1,34 fte (stamt uit de tijd dat de functie
werd ingevuld als duo-functie) en kende een tijdelijke indeling van 5 jaar op schaal 17 (besluit namens minister
van de DGOO op 11 november 2015 – waardering baten-lasten diensten). De evaluatie van deze tijdelijke
indeling van de directeur UBR is uitgesteld vanwege de ontvlechting van UBR. We gaan bij de berekening van
de financiële consequenties uit van deze (nog steeds geldende tijdelijke) schaal 17.
De totale formatie in de nieuwe situatie per 1 januari 2022 is daarmee in totaal 12,66 fte hoger dan bij UBR.
Een overzicht van de totale formatie (was-wordt) is opgenomen in het volgende hoofdstuk.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 74

6. Formatie nieuwe organisaties
formatie O&F / startdoc

formatie per 1-1-22 (VOB)

P-Direkt

689,00

689,00

UBR P

364,75

364,75

Binnenwerk

406,00

406,00

1459,75

1459,75

IIR

205,00

205,00

Organisatie

111,39

111,39

OWB*

241,34

241,34

TOTAAL RCG

557,73

557,73

RBO

544,86

544,86

IPKD

138,50

152,50

TOTAAL RBL

683,36

697,36

HIS

144,00

144,00

BV&F

83,90

83,90

Concernstaf

5,00

5,00

Directie UBR

1,34

0,00

2935,08
2693,74
verschil:

2947,74
2706,40
12,66

TOTAAL O&P SAMENWERKING

Totaal formatie + bezetting
OWB
TOTAAL formatie

*het ontwikkelbedrijf (OWB) kent geen vaste formatie, maar een flexibele bezetting

De formatie van alle onderdelen gaat één op één over en wordt per 1 januari 2022 de startformatie van de
nieuwe organisaties. Dit geldt ook voor de bezetting van het ontwikkelbedrijf.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 75

6.1

Bezetting en personele consequenties

De formatieplaats Directeur UBR (1,34 fte) vervalt per 1-1-2022. Dit heeft geen negatieve personele
consequenties vanwege het feit dat de functiehouder vanuit zijn functie als pDG VBR de functie van directeur
UBR tijdelijk heeft waargenomen. De pDG VBR zal in 2022 tevens nog verantwoordelijk blijven voor de
financiële verantwoording en de afwikkeling rondom het opheffen van UBR.
De personele consequenties van de deelbesluiten zijn reeds benoemd in hoofdstuk 4.
De bezetting op de formatie van alle verschillende onderdelen wordt bepaald op het moment van overgang.
De bezetting op 31-12-2021 bij UBR gaat één op één over zoals omschreven in dit VOB en wordt de bezetting
per 1-1-2022 in de nieuwe organisaties.
Voor de overgang van alle zittende medewerkers nemen we als peildatum 31-12-2021.
Tussen de datum van dit organisatiebesluit met alle deelbesluiten beschreven in dit VOB tot aan de datum van
overgang, blijft de afspraak gelden dat alleen op lege formatieplaatsen personeel geworven mag worden.
Boven-formatief mag dit alleen met toestemming van de directeur UBR, tevens in de rol van pDG VBR.

6.2

Financiële consequenties

Hieronder tot slot een totaal overzicht van de financiële consequenties van de ontvlechting van UBR.
De wijzigingen in de tabel zijn de wijzigingen in de formatieopbouw van het management van RBL en het
vervallen van de functie Directeur UBR.

schaal
17
16
14
12

loonkosten fte
per jaar
€ 161.000
€ 148.000
€ 125.000
€ 99.000

was
1,34
0
3
2

TOTAAL

6,34

totale totale kosten
wordt verschil kosten was
wordt
0
-1,34 € 215.740
€0
1
1
€0
€ 148.000
4
1 € 375.000
€ 500.000
0
-2 € 198.000
€0

5

-1,34

€ 788.740

€ 648.000

verschil
-€ 215.740
€ 148.000
€ 125.000
-€ 198.000

-€ 140.740

In totaal dalen de loonkosten per jaar als gevolg van de ontvlechting van UBR met € 140.740,- op basis van

HOT 7-tarieven 2021 (loonkosten exclusief overheadskosten).

7

HOT = Handleiding OverheidsTarieven – zie Handleiding overheidstarieven 2021 | Kennisbank Openbaar Bestuur (kennisopenbaarbestuur.nl)

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 76

Bijlage 1: overzicht O&F rapporten, addenda en startdocumenten
BV&F

HIS

Personeel

Organisatie

IIR

OWB

Binnenwerk

RBO

IPKD

Startdocument
Startdocument UBR
BV&F
Peildatum 1-11-2020
Actueel P-overzicht
HIS 18 februari 2021

Vastgesteld

Startdocument UBR
Personeel
Peildatum 1-10-2019
Startdocument UBR
Organisatie
Peildatum medio juli
2020
Startdocument UBR
IIR
Peildatum 1-1-2021
Startdocument UBR
Ontwikkelbedrijf
Peildatum 1-3-2021
Conform afspraak
met de OR is geen
startdocument
opgesteld.
Startdocument UBR
RBO
Peildatum 1-1-2021
Startdocument UBR
IPKD
Peildatum 1-1-2021

Vastgesteld



O&F rapport
O&F rapport UBR BV&F en
CS 2018

Vastgesteld



Addendum
Addendum O&F UBR
BV&F en CS juli 2021

n.v.t.

O&F Rapport UBR HIS 2019



Addendum O&F UBR
HIS juni 2021



O&F Rapport UBR Personeel
2021



n.v.t.

Nog in afwachting
van reactie OR op
adviesaanvraag
n.v.t.



O&F Rapport UBR
Organisatie 2021



n.v.t.

n.v.t.



O&F Rapport UBR IIR 2016



n.v.t.

n.v.t.

Nog in
afwachting van
reactie OR op
adviesaanvraag
n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

n.v.t.

O&F Rapport UBR
Binnenwerk 2020



n.v.t.

n.v.t.

Nog in
afwachting van
reactie OR op
adviesaanvraag

Zie bijlage 2 bij dit VOB

Nog niet
vastgesteld

Diverse losse addenda
op het O&F tussen
2017 en 2020 (tevens
in startdoc)



Nog in
afwachting van
reactie OR op
adviesaanvraag

Zie bijlage 2 bij dit VOB

Nog niet
vastgesteld

Addendum op het
O&F 2020 (tevens in
startdoc)



Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 77



Vastgesteld, niet
apart voorgelegd
aan OR
Vastgesteld, niet
apart voorgelegd
aan OR

Bijlage 2: O&F rapport RBO/IPKD
Inleiding
Dit rapport is een bijlage bij deelbesluit 3 – RBL van het VOB ‘herpositionering UBR-onderdelen’.
In dit rapport worden de wijzigingen ten opzichte van de laatst vastgestelde O&F rapporten van de RBO en
IPKD (respectievelijk maart 2018 en juni 2016) weergegeven alsmede de redenen waarom. Hierbij wordt in
eerste instantie op basis van de startdocumenten de situatie tot 1-1-2021 per organisatie weergegeven. Van
hieruit worden per organisatieonderdeel de wijzigingen in 2021 weergegeven. Het sluitstuk wordt gevormd door
de was-wordt lijst van beide organisaties die de wijzigingen ten opzichte van de laatste O&F rapporten vastlegt.
Op grond van het voorgaande kent dit rapport de volgende opbouw:
•

Een deel wat per organisatieonderdeel de wijzigingen op de laatst vastgestelde O&F rapporten tot 1-12021 weergeeft

•

Een deel wat per organisatieonderdeel de wijzigingen in 2021 weergeeft

•

De was-wordt lijst die alle wijzigingen van de organisatieonderdelen ten opzichte van de laatst
vastgestelde O&F rapporten vastlegt.

Dit O&F rapport RBO/IPKD vormt het uitgangspunt voor het VOB deelbesluit 3 – RBL.
In het VOB komen de voorgestelde wijzigingen in topstructuur RBL per 1 januari 2022 aan de orde.
Tevens worden in het VOB, waar nodig, de besluiten rondom formatie genomen die in het jaarplan 2022 gedekt
zijn en ingaan per 1 januari 2022.
Overige zaken na 1 januari 2022 worden meegenomen in de doorontwikkeling van RBL, wat zijn beslag zal
krijgen in een O&F rapport in de loop van 2022.
N.B.: De verschillende bijlagen (addenda, functiewaarderingsrapporten oude O&F rapporten etc.) zoals
genoemd in dit rapport zijn reeds verstrekt en zijn niet bijgevoegd, maar kunnen op verzoek uiteraard verstrekt
worden.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 78

1. Wijzigingen tot 2021

1.1

Ontwikkelingen IPKD sinds juni 2016 tot 1-1-2021

De organisatie conform het laatste O&F rapport
Het organigram zag er als volgt uit:

Wijzigingen per organisatiedeel ten opzichte van het O&F-rapport 2016.
Leiding
•

Per 1-11-2019 is de adviseur bedrijfsvoering schaal 10 (functioneel beheerder) ondergebracht bij hoofd

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 79

Bedrijfsvoering. Hiervoor is bij BV een niet formatieve functie aangemaakt onder gelijktijdige blokkering
van de formatieve functie adviseur bedrijfsvoering rechtstreeks onder de manager IPKD.
•

Na het vertrek van de manager IPKD treedt de manager RBO op als interimmanager IPKD. Dit is met de
zgn. spaghettisliert in P-Direkt ingeregeld.

•

Per 1-2-2020 is het hoofd bedrijfsvoering IPKD overgeplaatst naar de (niet formatieve) functie project/programmamanager schaal 12. Deze functie valt onder de rechtstreekse aansturing van de
interimmanager IPKD.

Bedrijfsvoering
Vanuit de afdeling Bedrijfsvoering (BV) van de IPKD wordt geadviseerd over de interne bedrijfsvoering
(financiën, huisvesting, administratieve en logistiek organisatie) en wordt de voortgang van de werkzaamheden
bewaakt. Vanuit BV wordt een bijdrage geleverd aan het jaarplan, jaarverslag, managementrapportages en
beleidsnotities van de IPKD en vindt de monitoring plaats van de acties die daaruit voortvloeien.
•

Sinds 15-1-2018 heeft de IPKD de beschikking over een adviseur Bedrijfsvoering schaal 10 die als
hoofdtaak heeft het opstellen en onderhouden van werkprocessen en procedures.

De IPKD maakt sedert december 2019 gebruik van de communicatiecapaciteit van RBO.
Sedert 1-2-2020 is het hoofd Bedrijfsvoering RBO tevens belast met de leiding over de afdeling Bedrijfsvoering
IPKD. In P-Direkt is dit ingeregeld met een spaghettisliert.
Afdeling Gerechtelijke Brieven
Het werkpakket van de afdeling Gerechtelijke Brieven is sedert het O&F-rapport van 2016 gewijzigd. Hieronder
worden de veranderingen opgesomd:
•

Deelnemen aan de beschikbaar- en bereikbaarheidsdienst voor o.a. het ophalen van diermonsters en naar
de NVWA brengen.

•

Sedert medio 2018 wordt er Rijkskleding (o.a. uniformen) opgehaald in opdracht van Defensie.

•

Invoering van scanapparatuur in Zaandam en Houten. Hierdoor worden de aktes gescand en niet meer
met de hand ingevoerd. In Haaglanden kan de scanapparatuur nog niet worden gebruikt i.v.m. het
ontbreken van een dataverbinding.

•

Vanaf augustus 2020 (na een pilot begin 2019) worden er namens de IND verblijfsvergunningen uitgereikt.

•

Vanaf 1-1-2020 is het takenpakket van GB tijdelijk uitgebreid met het bezorgen van DigiD codes. Deze
taak lag hiervoor bij K&T. Er is geen formatie en personeel overgedragen. Deze tijdelijke dienstverlening is
inmiddels volledig afgerond.

•

In Haaglanden is er tijdelijk een dubbele bezetting op de functie medewerker verwerken en behandelen
(assistent operationeel manager). Dit is tijdelijk in verband met het loopbaantraject.

•

Bij addendum van 1 oktober 2020 zijn de namen van de regio’s Amsterdam en Haaglanden gewijzigd in
respectievelijk Zaandam en Rijswijk.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 80

Afdeling Koerier en transport
•

Medio juni 2018 is het aantal operationeel managers K&T uitgebreid van 5 naar 6. Dit i.v.m. een
structurele onderbezetting als gevolg van ouderschapsverlof en gebruikmaking PAS-regeling versus de
bedrijfstijd. Met de uitbreiding van 5 naar 6 operationeel managers is er een herverdeling geweest van de
chauffeurs.

•

Vanaf 1-1-2020 is het bezorgen van DigiD’s overgeheveld van K&T naar GB. Hierbij is er geen formatie
overgeheveld naar GB Deze tijdelijke dienstverlening is inmiddels volledig afgerond.

•

In verband met de uitbreiding van de dienstverlening is het aantal chauffeurs uitgebreid. Omdat deze
dienstverlening vooralsnog van tijdelijke aard is, zijn er tijdelijke dienstverbanden aangegaan. Het gaat om
7 medewerkers (7 fte). Dit hangt samen met de opdracht rond personenvervoer bij het OM. Deze opdracht
is per 1-1-2021 afgelopen. Er zal nog een afweging worden gemaakt wat er met de tijdelijke
dienstverbanden gaat gebeuren.

Annotatie met betrekking tot de wijzigingen van 1-7-2020 tot 1-1-2021 en de inhuur
•

Alle personele mutaties als gevolg van in- door, of uitstroom die hebben plaatsgevonden in de periode van
1-7-2020 tot 1-1-2021 zijn verwerkt in de p-plaat.

•

Dat geldt ook voor het addendum van 01-10-2020 waarmee de namen van de locaties regio Amsterdam
en regio Haaglanden zijn gewijzigd in respectievelijk Zaandam en Rijswijk.

•

Ten aanzien van de inhuur is de situatie per 1-1-2021 als volgt:
Er zijn nog rond de 20 uitzendkrachten werkzaam bij Gerechtelijke Brieven. Dat is het gevolg van het feit
dat men tot en met maart 2021 nog IND-verblijfsvergunningen blijft verzorgen. De inhuur zal geleidelijk
worden afgebouwd.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 81

1.2

Ontwikkelingen RBO sinds maart 2018 tot 1-1-2021

De organisatie conform het laatste O&F rapport
Het organigram zag er als volgt uit:

Hieronder zal worden ingegaan op de formatieve ontwikkelingen in de periode 2016 tot heden.
Het laatste O&F-rapport van de RBO dateert uit 2016 (vastgesteld in maart 2018). In dit O&F-rapport van 2016
is (zoals in de aanleiding van het O&F-rapport is terug te lezen) de reeds aanwezige realiteit in de praktijk van
de RBO op 1 mei 2016 vastgelegd.
Op de pagina’s 27-29 van het O&F-rapport is de was-wordt lijst opgenomen.
De wordt-lijst van 2016 dient als eerste uitgangsituatie voor het voorliggende O&F rapport.
In de periode van het laatste O&F-rapport tot op heden zijn verschillende addenda op het O&F-rapport
opgemaakt. Deze addenda zijn hieronder in verkorte weergave opgenomen. Dit zijn allemaal addenda waarin
het gaat om een uitbreiding of afname van formatieplaatsen, of anderszins een wijziging in de (naamgeving)
van de organisatie.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 82

Met de addenda is de formatie in het O&F-rapport met 60,78 fte toegenomen. Hieronder wordt per addendum
een toelichting gegeven over de achterliggende redenen van deze toename. Hoewel besluitvorming over al deze
addenda heeft plaatsgevonden, zijn de besluiten niet altijd ter advies voorgelegd aan de OR van UBR.
Bij toekomstige addenda zal dit standaard plaatsvinden.
Alvorens naar de addenda en de toelichting te gaan is het goed om het proces van uitbreiding van de
dienstverlening te verduidelijken.

Beveiligingsschouw
Is er sprake van een uitbreiding van de dienstverlening dan gebeurt dit volgens een vaste werkwijze, die start
met het contact met de toekomstig afnemer en een beveiligingsschouw van de betreffende locatie. Om de
beveiliging optimaal te kunnen borgen voert de RBO vooraf een beveiligingsschouw uit. In deze schouw worden
de te beschermen belangen geïnventariseerd en risico’s in kaart gebracht. Met de uitkomsten van de schouw
worden de noodzakelijke beveiligingsmaatregelen vertaald naar:
•

de omvang van het in te zetten beveiligingspersoneel op locatie;

•

de faciliteiten die op locatie nodig zijn om de beveiligingswerkzaamheden naar behoren te kunnen
uitvoeren.

De schouw bestaat uit een checklist met de volgende onderwerpen:
•

Te beschermen belangen (goederen/personen/informatie, etc.)

•

Risico’s (kans x effect)

•

Dadertypen

•

Gereedschappen

•

Organisatie/pand/bewoner (inclusief arbeidsomstandigheden)

•

Historie van incidenten

•

Bouwkundige maatregelen

•

Elektrotechnische maatregelen

•

Organisatorische maatregelen

De schouw wordt uitgevoerd vanuit het oogpunt van kwaliteit en efficiëntie en is gebaseerd op het
Normenkader beveiliging rijkskantoren (NKBR).
De schouw resulteert in een advies over de inzet van beveiligingsprofessionals voor de noodzakelijke fysieke
beveiliging. Vanuit een regiefunctie draagt de RBO zorg voor de inzet van beveiligingsprofessionals en de
uitvoering van de beveiligingstaken. De RBO levert de coördinatie en bemensing voor de beveiligingsposten, de
(centrale) meldkamer, de receptie en de mobiele surveillance. De beveiligingsteams bestaan, locatieafhankelijk,
zowel uit rijksbeveiligers als beveiligers van de particuliere beveiligingsorganisaties.
Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 83

Op basis van de uitkomsten van de schouw wordt met behulp van de uitgangspunten voor RBO/PBO-inzet en
met inachtname van de vastgestelde FGR-profielen de gewenste RBO/PBO formatie cq inzet bepaald voor de
betreffende locatie. Middels een addendum wordt de RBO-uitbreiding vastgesteld en opgevoerd in P-direkt.
Addendum IND Hoofddorp 01-04-2016
De uitbreiding IND Hoofddorp per 01-04-2016 is opgenomen in het O&F-rapport en behoeft geen verdere
toelichting.
Naamswijziging team OCW 10-01-2017
De locatie Hoftoren is veranderd van Ministerie (OCW) naar Rijkskantoor. De benaming van de locatie is daarop
aangepast.
Addendum EZ Roermond 25-08-2017
Met dit addendum is de formatie van de RBO uitgebreid i.v.m. het starten van de beveiliging van de nieuwe
locaties EZ Roermond (3 panden). Voor deze drie panden is conform de werkwijze van de schouw de volgende
formatie-uitbreiding vastgesteld:

Addendum Rijnstraat 8 25-08-2017
Met dit addendum is de formatie van de RBO uitgebreid voor de uitvoering van de beveiliging voor het nieuwe
Rijkskantoor Rijnstraat 8 te Den Haag alwaar ondermeer de departementen van BuZa en I&M worden
gehuisvest.
Conform de werkwijze van de schouw is de volgende formatie-uitbreiding vastgesteld:

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 84

Addendum DJI Gouda 25-08-2017
Met dit addendum is de formatie van de RBO uitgebreid i.v.m. de uitvoering van de
beveiliging/receptie voor locatie DJI Gouda.
Conform de werkwijze van de schouw is de volgende formatie-uitbreiding vastgesteld:

Addendum KNMI 01-01-2018
Met dit addendum is de formatie van de RBO uitgebreid i.v.m. de uitvoering van de Telefonie en
Receptiediensten bij het KNMI.
Conform de werkwijze van de schouw is de volgende formatie-uitbreiding vastgesteld:

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 85

Addendum GCMK Utrecht 01-01-2018
Met dit addendum is de formatie van de RBO uitgebreid i.v.m. de uitvoering van de beveiliging voor de locatie
Gemeenschappelijke Centrale Meldkamer van de Belastingdienst te Utrecht.
Conform de werkwijze van de schouw is de volgende formatie-uitbreiding vastgesteld:

Addendum aanpassing formatie Amsterdam 01-06-2018
Met dit addendum is de formatie van de RBO aangepast i.v.m. de uitvoering van de beveiliging voor de locatie
DJI Amsterdam onder gelijktijdige opheffing van locatie IND Hoofddorp.
Conform de werkwijze van de schouw is de volgende formatie-uitbreiding vastgesteld:

Dit betreft geen uitbreiding van formatie of bezetting maar een wijziging. De medewerker die op de nieuwe
locatie is geplaatst was werkzaam op de locatie IND Hoofddorp-Amsterdam, die per 1 juni 2018 is gesloten en
verhuisd naar de Pieter Calandlaan te Amsterdam.
Aanpassing formatie n.a.v. functie-analyse 2017
Het Expertisecentrum Organisatie en Personeel (EC O&P, eveneens onderdeel van UBR) is in 2017 gevraagd
een doorlichting te doen. De opdracht bestond uit het in beeld brengen van de feitelijke werkzaamheden en het
aan de hand daarvan indelen en inschalen van de operationele functies RBO. De uitkomst van dit onderzoek
waren:

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 86

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 87

RBO heeft de medewerkers in april over de uitkomsten van de doorlichting geïnformeerd en de medewerkers
waarvan de functie hoger was ingedeeld dan hun huidige salarisschaal met terugwerkende kracht tot 1 januari
2018 bevorderd. Hiermee is recht gedaan aan de rechtspositie van de betreffende RBO-ers.
Daar waar uit de functie-analyse is gebleken dat het samenstel van werkzaamheden op een lager niveau werd
gewaardeerd, heeft dit geen consequenties gehad voor de bestaande waardering en beloning van de
betreffende medewerkers en voor de organieke situatie.
In de analyse wordt regio Midden genoemd. In het O&F-rapport is de regio Midden hernoemd naar regio
Randstad. Besloten is om deze naamswijziging niet door te voeren in de formatie (en P-direkt).
Addendum RWS Utrecht 05-11-2018
Met dit addendum is de formatie van de RBO uitgebreid i.v.m. de uitvoering van de beveiliging voor de locatie
Rijkswaterstaat, Griffioenlaan 2 te Utrecht.
Conform de werkwijze van de schouw is de volgende formatie-uitbreiding vastgesteld:

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 88

Addendum Bedrijfsvoering/planning en RMA
De organisatie en Formatie Bedrijfsvoering/Planning en RMA is zowel opgenomen in het O&F-rapport als
opgenomen en vastgelegd in een apart addendum. De formatie is niet uitgebreid, maar anders ingedeeld.
In het addendum is 1fte medewerker administratie, managementondersteuner S7 per abuis ondergebracht in
de functiegroep adviseur bedrijfsvoering. Deze functie is overeenkomstig FGR gewijzigd en ondergebracht in de
juiste functiegroep. Deze wijziging heeft voor de plaatsing plaatsgevonden en is niet van invloed geweest op de
rechtspositie van de medewerker.
In het O&F-rapport is 5 fte medewerker administratie S6 vermeld met roepnaam frontoffice medewerker. Voor
3fte daarvan is de roepnaam aangepast naar medewerker administratie en managementondersteuner, passend
bij het bijhorend taakpakket. Deze wijziging heeft voor de plaatsing plaatsgevonden en is niet van invloed
geweest op de rechtspositie van de medewerkers.
In het O&F-rapport zijn 14 functies medewerker administratie schaal 6 opgenomen. Deze zijn inmiddels
uitgesplitst in 5 fte Bedrijfsbureau en 9 fte Planning. De reden hiervoor is niet meer te achterhalen. Deze
uitsplitsing is niet van invloed geweest op de rechtspositie van de medewerkers.
In het addendum en in het O&F-rapport is 1fte Adviseur bedrijfsvoering, manager planning en RMA S10 per
abuis vermeld als generieke functie senior adviseur bedrijfsvoering. Deze functie is overeenkomstig FGR
gecorrigeerd naar adviseur bedrijfsvoering. Deze correctie heeft voor de plaatsing plaatsgevonden en is niet
van invloed geweest op de rechtspositie van de medewerker.
In het O&F-rapport is 2fte senior adviseur bedrijfsvoering opgenomen met roepnamen DVO en
contractmanager. Besloten is de roepnamen aan te passen naar DVA Manager en sr. adviseur leren en
ontwikkelen / portefeuillehouder L&O. De reden hiervoor is niet meer te achterhalen. De aanpassing is niet van
invloed geweest op de rechtspositie van de medewerker.
De functie van contractmanager is overigens nog steeds aanwezig.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 89

Addendum Bureau Specials 07-03-2019
Bureau Specials is binnen de RBO verantwoordelijk voor de uitvoering van bijzondere beveiligingsopdrachten.
Onder bijzondere beveiligingsopdrachten vallen evenementen, maar bijvoorbeeld ook persoonsbegeleiding. Tot
op het moment van ingang addendum werden medewerkers vrijgemaakt uit de reguliere operatie voor de
uitvoering van opdrachten van Bureau Specials. Dit zorgde voor druk op de capaciteit en de planning, en
vergrootte het risico op overtredingen van de Arbeidstijdenwet (ATW). Dit was zowel vanuit de zorgplicht voor
de medewerker als vanuit het organisatiebelang onwenselijk. Om deze problematiek het hoofd te bieden is
gekozen voor een andere werkwijze voor Bureau Specials, namelijk het volledig vrijmaken van een aantal RBO
medewerkers en deze onder te brengen in een Bureau Specials.
Met het addendum is – op tijdelijke basis – per 1 februari 2019 Bureau Specials ingericht.
Een aantal RBO-medewerkers was volledig vrijgemaakt om werkzaamheden voor Bureau Specials te verrichten.
Gelet op de huidige Coronacrisis zijn er omstandigheden ontstaan waardoor de plaatsing van de individuele
medewerkers is gewijzigd. De tijdelijke inzet (oorspronkelijk tot 1 februari 2021) van de medewerkers bij het
Bureau Specials, is per 1 juni 2020 stopgezet. Desbetreffende medewerkers zijn weer werkzaamheden gaan
verrichten in hun oorspronkelijke functie van beveiliger en worden daarvoor weer regulier ingeroosterd. De OR
is inhoudelijk betrokken geweest bij de totstandkoming van deze afspraken.
Het bureau bestaat uit bovenformatieve, tijdelijke arbeidsplaatsen. Deze tijdelijke formatie wordt in dit
voorliggende O&F geformaliseerd naar structurele formatie.
Addendum Advies en Expertise 22-03-2019
Aanleiding voor de oprichting van Advies & Expertise is o.a. de toenemende vraag vanuit de afnemers voor een
divers beveiligingsadvies. De kern van de werkzaamheden van RBO Advies & Expertise is analyseren en
adviseren, gerelateerd aan de werkzaamheden van de operatie en de beveiligingsvraagstukken van de
afnemers van de RBO. De RBO wil een meer complete dienstverlening aanbieden door aanvullende
adviesdiensten. Door middel van hechte samenwerking met concerndienstverleners (CDV’s), leveranciers en
partners kan de RBO een meer integrale en effectieve dienstverlening aanbieden.
In 2019 is op projectbasis gestart met RBO Advies en Expertise. De medewerkers die werkzaamheden voor
Advies en Expertise uitvoeren, zijn afkomstig vanuit andere onderdelen binnen de RBO en voeren deze
werkzaamheden op basis van tijdelijkheid uit. Aangezien Advies en Expertise zich thans nog in de projectfase
bevindt, bezetten deze medewerkers derhalve niet-formatieve plekken.
Advies & Expertise bestaat uit bovenformatieve, tijdelijke arbeidsplaatsen. Deze tijdelijke formatie wordt in dit
voorliggende O&F geformaliseerd naar structurele formatie.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 90

Addendum JCS Badhoevedorp 01-06-2019
Met dit addendum is de dienstverlening uitgebreid met het openbaar ministerie. De locatie Justitieel Complex
Schiphol, Badhoevedorp is aangemaakt.
Conform de werkwijze van de schouw is de volgende formatie-uitbreiding vastgesteld:
Operationeel Manager

Operationeel Manager S09

FGR LIJNMAN

9

N

0,01

Operationeel Manager

Operationeel Manager S08

FGR LIJNMAN

8

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Medew erker Beveiliging

Medew erker Beveiliging S05

FGR BEDRIJFV

5

N

0,01

Het betreft bovenformatieve, tijdelijke arbeidsplaatsen. Deze tijdelijke formatie wordt in dit voorliggende O&F
geformaliseerd naar structurele formatie.
Addendum Apeldoorn 01-07-2019
Dit addendum betreft een wijziging in de teamindeling. Apeldoorn bestond uit 4 teams. Dit is teruggebracht
naar 2 teams. Het aantal fte en schalen is gelijk gebleven.

1.3

Toelichting op de feitelijke bezetting per 1 januari 2021

Hieronder zal per organisatieonderdeel een (beknopte) toelichting worden gegeven.
Feitelijke bezetting in de Operatie
Uit de was-wordt overzichten van de Operatie blijkt dat de formatie en de feitelijke bezetting niet op alle
locaties met elkaar overeenkomen. Hiervoor kunnen in de kern twee oorzaken genoemd worden:
•

Er zijn locaties met formatieve plekken waar thans in de praktijk geen of minder dienstverlening door de
RBO meer plaatsvindt, waardoor deze formatieplaatsen dan ook niet ‘gevuld’ zijn;

•

Anderzijds zijn er locaties waar de dienstverlening ten opzichte van eerdere jaren is uitgebreid, waardoor
er ook extra medewerkers aangenomen teneinde daarin te kunnen voorzien.

Er wordt aan gehecht op te merken dat de functies qua schaalniveau reeds in overeenstemming zijn gebracht
met de uitkomsten van de functieanalyse van 2017, behalve dus zoals reeds eerder gezegd daar waar de
functies lager zijn gewaardeerd. Daar waar de uitkomsten van de doorlichting een verhoging van de

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 91

salarisschaal vroegen is een positief besluit genomen ten aanzien van de bijhorende waardering.
Daar waar de functiewaardering een lager schaalniveau opleverde heeft dit geen consequenties voor de
bestaande beloning gehad. Deze is gelijk gebleven.
Voorts worden nog de volgende opmerkingen gemaakt voor de Operatie:
•

In de formatie van 2016 zijn vier Operationeel Managers S11 (Regiomanagers) opgenomen. In de huidige
bezetting zijn er 5 Regiomanagers.(Operationeel Manager schaal 11). De omvang van de locaties in de
regio Den Haag zijn dermate groot geworden dat per september 2019 twee regiomanagers zijn aangesteld.
Dientengevolge is per 23-10-2020 de regio Den Haag verdeeld in Den Haag I en Den Haag II (zie ook
hfdst 4).

•

Ook worden 3 locaties die bij de regio Midden behoorden, overgezet naar de regio Den Haag. Zie hiervoor
het betreffende addendum.

Feitelijke bezetting bij de Staf
Kijkend naar de staffuncties (om daarbij qua benaming aan te sluiten bij de benaming zoals daaraan is gegeven
in het O&F-rapport 2016) – en de afwijking van de feitelijke bezetting ten opzichte van de formatieruimte – kan
daarover het volgende worden toegelicht.
Ten tijde van het opstellen van het O&F-rapport is de functie van manager RBO vrijgevallen en toentertijd
ingevuld door middel van een interimmanager op het door ECO&P vastgestelde functieniveau. Ook de functie
Manager Operaties is toen vrijgevallen, maar op dat moment niet ingevuld i.v.m. de verdere ontwikkeling van
RBO en toenmalige (politieke) besluitvorming. Besloten is toen om beide functies, Manager RBO en Manager
Operaties, tijdelijk op de respectievelijke schalen 15 en 14 vast te stellen in afwachting van de evaluatie van de
gehele functiestraat van het operationele lijnmanagement bij RBO in het komende O&F-traject. De betreffende
waarderingen zijn derhalve niet meegenomen in het O&F-rapport 2016. Formatief staan deze formatieplaatsen
nog op schaal 14 en schaal 12.
Oorspronkelijk waren in het vorige O&F-rapport 3 staffuncties, inclusief de functie van de Algemeen Manager
RBO, beschreven. Daar waar de feitelijke bezetting thans afwijkt van de formatieve ruimte kan daarover het
volgende worden opgemerkt:
•

In september 2019 is een Programmamanager Operatie aangesteld. Deze functie is rechtstreeks onder
aansturing van de Algemeen Manager RBO ondergebracht;

•

De formatieplaats Senior Adviseur Bedrijfsvoering schaal 12 is in verband met pensionering per 1-1-2021
leeg.

•

Een Operationeel Manager schaal 11 is thans uitgedetacheerd bij een andere organisatie en de
formatieplaats is rechtstreeks onder de Algemeen Manager RBO geplaatst.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 92

•

De Directiesecretaris van de RBO, met tevens communicatie in portefeuille, hangt rechtstreeks onder de
Algemeen Manager RBO en is ingedeeld in Adviseur Bedrijfsvoering schaal 11.

Feitelijke bezetting Bedrijfsbureau
Bij het Bedrijfsbureau is sprake is van een hogere feitelijke bezetting dan het aantal formatieplaatsen daterend
uit 2016. In zijn algemeenheid kan daarover gezegd worden dat het Bedrijfsbureau wordt doorontwikkeld ter
ondersteuning en versterking van de dienstverlening in de Operatie.
In het startdocument van RBO is terug te zien hoe het Bedrijfsbureau thans formeel is ingericht. In de p-plaat
is deze structuur vanzelfsprekend aangehouden en is terug te lezen wat thans de feitelijke bezetting is. Er
wordt aan gehecht hierover de volgende toelichting te geven:
Planning:
•

1 medewerker is tijdelijk, voor de duur van een jaar, met behoud van zijn rechtspositie van Operationeel
Manager schaal 7 werkzaam bij de planning.

•

Voor de functies van planner is een functiewaarderingstraject afgerond waarbij de functies naar schaal 7
zijn gegaan. De definitieve waardering van de coördinatoren planning zal in 2022 in een nieuw op te
stellen O&F van RBL worden meegenomen.

RMA:
Met het addendum voor de afdeling Bedrijfsbureau is in 2018 separaat het onderdeel RMA in P-Direkt
ingeregeld, met 8 formatieplaatsen op Adviseur Bedrijfsvoering schaal 9. Deze functies zijn in het FBO onbezet
gebleven, terwijl er binnen het Bedrijfsbureau medewerkers boven de formatieve sterkte RMA-werkzaamheden
verrichten. Het is niet meer te achterhalen waarom deze constructie destijds gekozen is.
Bedrijfsvoering:
Formeel bezien is er één ‘onderdeel’ Bedrijfsvoering en dit is derhalve ook als zodanig terug te zien in de pplaat. Meer in zijn algemeenheid kan hierover worden opgemerkt dat er in de praktijk in verschillende
teamsamenstellingen gewerkt wordt. Daarbij kunnen bijvoorbeeld de volgende domeinen worden
onderscheiden:
•

Functioneel Beheer en Informatievoorziening

•

Financiën en Control

•

Personeel en Organisatie, Arbo en Verzuimcoördinatie, Leren en Ontwikkelen

•

Procesmanagement

•

Ondersteuning (Secretariaat, Frontoffice)

Ook de medewerkers werkzaam binnen het Communicatie domein zijn ‘ondergebracht’ binnen het
organisatieonderdeel van de Bedrijfsvoering.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 93

Bezetting totaal
Op peildatum 01-01-2021 is de bezetting 72,22 fte lager dan de formatie, zoals ook blijkt uit de p-plaat. Ook
bij vaststelling van het O&F 2016 was er sprake van een bezetting die lager was dan de formatie.
Annotatie met betrekking tot wijzigingen van 1-7-2020 tot 1-1-2021 en de inhuur
Alle personele mutaties als gevolg van in- door, of uitstroom die hebben plaatsgevonden in de periode van 1-72020 tot 1-1-2021 zijn verwerkt in de p-plaat.
Dat geldt ook voor de mutaties en naamswijzigingen als gevolg van de drie onderstaande addenda:
01-09-2020

Volgens de eerdergenoemde werkwijze is de formatie uitgebreid met de locatie
Raad voor de Rechtspraak per 1 september 2020. Het betreft 3
bovenformatieve, tijdelijke functies medewerker beveiliging S04.
Deze tijdelijke formatie wordt in dit voorliggende O&F geformaliseerd naar
structurele formatie.

23-10-2020

Opsplitsing regio Den Haag in 2 regio’s (zie 3.2) met toevoeging van 3 objecten
uit ‘Midden’ in verband met een logischere geografische toedeling

01-11-2020

Overheveling 1 fte van Bv&F naar RBO. In 2020 is geconstateerd dat bij Bv&F /
Control & Advies het werkpakket van één functie (1 fte) adviseur
bedrijfsvoering S10 volledig gericht is op (administratieve) taken welke behoren
bij de bedrijfsvoering van het eigen onderdeel (RBO/IPKD) en daar efficiënter
en rolzuiverder uitgevoerd kunnen worden. Om die reden is besloten dat de
betreffende functie wordt overgeheveld van Bv&F naar RBO/Bedrijfsvoering.

Daarnaast zijn aan de RBO in het kader van de jaarplanning 2021 gelden toegewezen voor de volgende
functies:
Functie

Schaal

fte

Senior Adviseur Bedrijfsvoering

11

1

Senior Adviseur Bedrijfsvoering

11

2

Medewerker Administratie

6

2

Senior Adviseur Bedrijfsvoering

13

1

Senior Adviseur Bedrijfsvoering

11

1

Adviseur Bedrijfsvoering

10

1

Senior Adviseur Bedrijfsvoering

13

1

Ook deze functies zijn in de was-wordt lijst verwerkt. Het betreft functies waarvoor in 2021 geld is toegekend.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 94

Ten aanzien van inhuur is de situatie per 01-01-2021 als volgt:
Functie

fte's

Ingangsdatum Einddatum

Projectleider

0,83

01-09-2018

31-12-2021

Projectleider

0,11

01-01-2019

31-12-2021

Senior Adviseur Bedrijfsvoering 0,89

01-01-2018

03-04-2021

Adviseur Bedrijfsvoering #

1,00

31-10-2017

01-02-2021

Projectleider #

1,00

01-12-2020

01-04-2021

Wegens vertrek van de betreffende inhuurkrachten worden de twee laatstgenoemde functies (#) omgezet in
reguliere functies en formatie. Het betreft een adviseur bedrijfsvoering S10 (informatievoorziening) en een
senior adviseur bedrijfsvoering S11 (projectleider wagenpark). De overige inhuur zal bezien worden in het op te
stellen O&F rapport van RBL in 2022.

2. Wijzigingen in 2021
2.1

Wijzigingen bij de IPKD in 2021

Functiewaardering chauffeur GB
Mede op verzoek van de Ondernemingsraad heeft UBR|Organisatie-inrichting in de loop van 2021 een rapport
opgesteld inzake de waardering van de functie van chauffeur GB bij de IPKD. Het rapport geeft ten aanzien van
deze functie het volgende advies:
Functiefamilie: Bedrijfsvoering
Functiegroep:

Medewerker Vervoer s. 1-4

Niveau:

s.4

De functies zijn als zodanig ook vastgesteld en verwerkt in de was wordt lijst. Voor de betrokkenen geldt, bij
een volledige en voldoende uitvoering van de taken, een maximale terugwerkende kracht tot 1-1-2020.

WAS
Functienaam
Medewerker Vervoer

Schaa fte
l
3

35

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

WORDT
Functienaam
Medewerker Vervoer

Schaa fte
l
4

35

pagina 95

Onderzoek naar functiewaardering OM’ers IPKD
Op een verzoek vanuit de OM’ers van GB inzake herwaardering van hun functie is op de volgende wijze
ingegaan:
•

Door UBR│Organisatie-inrichting wordt een herwaarderingsonderzoek gedaan. Er worden interviews
gehouden met de managers en met een aantal operationeel managers bij IPKD om te komen tot een
voorlopig indelingsadvies in het FGR op hoofdlijnen, één en ander bezien in de totale context van
IPKD/RBO.

•

De resultaten worden meegenomen in dit lopende O&F traject voor een definitieve waardering, dan wel in
de verdere doorstructurering in 2022. Hierbij zal ook rekening worden gehouden met de verwachte
toekomstige ontwikkelingen in 2022 waarbij een scheiding van management- en planningstaken beoogd
wordt. Zie ook het deelbesluit 3 – RBL - van het VOB.

2.2

Wijzigingen bij RBO in 2021

Functiewaardering planningsfunctie
In januari 2021 is het rapport inzake de waardering van de functie van Planner bij de RBO aangeboden aan de
Ondernemingsraad. Dit rapport is opgesteld door UBR|HR vakgroep personeel.
Het rapport gaf ten aanzien van deze functie het volgende advies:
Functiefamilie: Bedrijfsvoering
Functiegroep:

Medewerker Administratie S3-8

Niveau:

7

Het organieke niveau is als zodanig aangepast en verwerkt in de was-wordt lijst. Voor de betrokkenen gold, bij
een volledige en voldoende uitvoering van de taken, een maximale terugwerkende kracht tot 1-1-2020.
In het rapport is ook advies uitgebracht over de functie coördinator Planning. Hiervan is besloten de waardering
van die functie mee te nemen in de verdere uitwerking van de organisatie in 2022 na de samenvoeging van
RBO en IPKD.

WAS
Functienaam
Medewerker
Administratie

Schaa fte
l
6

13

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

WORDT
Functienaam
Medewerker Administratie

Schaa fte
l
7

13

pagina 96

Extra wervingsacties
In de loop van de tweede helft van 2021 vond er door versoepeling van de coronaregels een voorzichtige
opschaling plaats van de verschillende locaties. In de praktijk bleek de PBO niet in alle gevallen aan de vraag te
kunnen voldoen. Hierdoor werd een dusdanig zware wissel op het eigen personeel getrokken dat besloten is
over te gaan tot werving van vast personeel. In totaal is en wordt er voor 73 functies geworven. Voor deze
functies is gebruik gemaakt van bestaande formatieplaatsen. Zij hebben dus niet geleid tot een uitbreiding van
de formatie. Daarnaast zijn in dit kader ook extra functies bij Planning ingevuld; deze zullen in 2022 worden
meegenomen in een nieuw O&F rapport.
Opschaling Bureau Specials
De tijdelijke inzet (oorspronkelijk tot 1 februari 2021) van de medewerkers bij het Bureau Specials, is vanwege
corona per 1 juni 2020 stopgezet. Desbetreffende medewerkers zijn weer werkzaamheden gaan verrichten in
hun oorspronkelijke functie van beveiliger en worden daarvoor weer regulier ingeroosterd. De OR is inhoudelijk
betrokken geweest bij de totstandkoming van deze afspraken. Door de recente versoepelingen worden weer
evenementen en dergelijke georganiseerd. Op grond hiervan wordt Bureau Specials weer geleidelijk
opgeschaald tot in ieder geval 8 fte (9 fte incl. leiding) eind 2021. Zoals eerder opgemerkt wordt de tijdelijke
formatie met dit O&F rapport geformaliseerd naar structurele formatie.

Toekenning extra ruimte aan RBO
In het licht van de financiële situatie van de IPKD, is in het jaarplan RBO-IPKD 2021 zeer terughoudend
omgegaan met het opvoeren van aanvullende capaciteit voor de opgaven waar de RBO en IPKD in dit jaar voor
staan. Met het oog op de vastgestelde kwartiermakeropdracht zijn er de volgende aanvullingen op de
bemensing uit het initiële jaarplan 2021 toegekend. Het betreft aanvullingen op het jaarplan, gericht op (1) de
transitie van de IPKD operatie, (2) de bedrijfsvoering, (3) de samenwerking op de primaire processen, en (4)
de directe ondersteuning van de Kwartiermaker RBO-IPKD. Deels betreft het ruimte voor inhuur, deels betreft
het functies die in de vaste formatie komen. Concreet betreft het de volgende functies.
Functie

Inhuur of vast

Transitiemanager operatie IPKD (schaal 13/14)

Inhuur

2 Transitieteamleiders Bedrijfsvoering (schaal 12)

Inhuur

Projectleider (schaal 11/12)

Vast

rijksroosteren (RBO en IPKD) en het meeroosteren bij de RBO
Kwartiermaker samenwerking primaire processen (schaal 14)

Vast

Strategisch Adviseur (schaal 11)

Vast

Directiesecretaris (schaal 11)

Vast

De vaste formatieplaatsen zijn opgenomen in de was-wordt lijst.
Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 97

3. Formatie RBO en IPKD per 31 december 2021
In dit voorliggend O&F rapport zijn alle wijzigingen beschreven en toegelicht in de organisatie, functies en
formatie van zowel RBO als IPKD ten opzichte van de formele uitgangssituatie.
Dit resulteert in het volgende overzicht:
‘was’ O&F 2016/2018

‘was’ startdoc 1-1-2021

‘wordt’ O&F 31-12-2021

RBO

461,60 fte

522,38 fte

544,86 fte

IPKD

125,50 fte

126,50 fte

138,50 fte

De wijzigingen zijn tevens terug te vinden in de uitgebreide was-wordt lijsten in paragraaf 5 en 6 van dit O&F.
De formatie in de ‘wordt’ per 31 december 2021 vormt de uitgangspositie voor het VOB – deelbesluit 3 RBL.

4. Financieel overzicht en personele gevolgen
Financiële consequenties
Alle genoemde wijzigingen van zowel RBO als IPKD in dit O&F tot eind 2021 zijn financieel gedekt in het
jaarplan, ofwel door uitbreiding/wijziging van de dienstverlening ofwel door extra gelden ter beschikking
gesteld voor samenvoeging van RBO en IPKD en het kwartiermakerschap.
Personele gevolgen
De wijzigingen in de formatie hebben voor IPKD en RBO geen personele gevolgen gehad, anders dan de
genoemde herwaarderingen van functies.

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

pagina 98

5. Formatie overzicht IPKD – was – wordt
Organisatieonderdeel

FGR functie

Interdepartementale
Post & Koeriersdienst

Manager

14

Project/programmamanager

12

Totaal IPKD
Staf

Totaal Staf
Koerier & Transport

Totaal Koerier &
Transport
Gerechtelijke Brieven

schaal

Operationeel Manager
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Managementondersteuning
Medewerker administratie

10
10
10
9
6
6

Operationeel Manager
Adviseur Bedrijfsvoering
Operationeel Manager
Medewerker bewerken en
behandelen
Medewerker vervoer

11
10
8

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker bewerken en
behandelen
Medewerker bewerken en
behandelen
Medewerker administratie
Medewerker vervoer

5

1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
5,00
1,00
5,00
5,00
51,00

11
8

62,00
1,00
8,00

6
5
4
3

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR

Formatie
addendum

0,00

0,00
1,00

1,00

3,00
8,00
2,50
35,00
57,50
125,50

Datum
addendum

FGR functie
Manager

1,00

4

Totaal Gerechtelijke
Brieven
Totaal

Versie def- 19 oktober 2021

Formatie
O&F 2016

Project/programmamanager
Senios Adviseur
Bedrijfsvoering
Operationeel Manager
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Managementondersteuning
Medewerker administratie
Operationeel Manager
9-3-2017 Adviseur Bedrijfsvoering
Operationeel Manager
Medewerker bewerken en
behandelen
Medewerker vervoer

schaal

Formatie
eind 2021

N/G/O/V

14

1,00

O

12

1,00

N

1,00

N

11
10
10
10
9
6
6
11
10
8

3,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
5,00
1,00
1,00
6,00

V
N
O
O
O
O
O
N
G

5

5,00

O

4

60,00

G

73,00
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker bewerken en
behandelen
Medewerker bewerken en
behandelen
Medewerker administratie
Medewerker vervoer

11
8

1,00
8,00

O
O

6

5,00

G

5

8,00

O

4
4

2,50
33,00

O
G

57,50

0,00
1,00

138,50

pagina 99

6. Formatieoverzicht RBO: was-wordt
Organisatieonderdeel FGR functie
Rijksbeveiligingsorganisatie

Totaal
Rijksbeveiligingsorganisatie
Bureau Specials

Manager
Project-/Programmamanager
Operationeel Manager
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Operationeel Manager

schaal
14
14
12
12
11
11

Formatie
O&F 2016

Formatie
addendum

1,00

Datum
FGR functie
addendum
Manager
Project-/Programmamanager
Operationeel Manager
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Operationeel Manager

1,00
1,00

schaal

1,00

O

14
12
12
12
11

1,00

N
V
O
G
O

11

0,00

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

8
7
5

0,00
0,00
0,00
0,00

14

1,00

13
Project-/Programmamanager

12

Senior Adviseur Bedrijfsvoering

12

Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering

11
11
11
11
11

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

1,00

1,00
1,00

1,00
1,00
1,00
5,00

Operationeel Manager

Manager (kwartiermaker
primaire processen)

N/G/O/V

14

3,00

Totaal Bureau Specials
Bedrijfsbureau

Formatie
eind
2021

7-3-2019 Operationeel Manager
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
7-3-2019 Operationeel Manager
7-3-2019 Operationeel Manager
7-3-2019 Medewerker Beveiliging

11
11
8
7
5

Project-/Programmamanager
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering

13
13
13
13
13

0,00
7,00
9,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00

14

1,00

13

1,00

N

12
12
12
11
11
11
11
11
11
11

1,00
1,00
2,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00

O
N
N
N
O
O
N
N
N
N

jaarplan
2021, per 110-21 Manager
Coordinerend/specialistisch
adviseur
25-8-2017 Project-/Programmamanager
Manager
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
25-8-2017 Senior Adviseur Bedrijfsvoering
25-8-2017 Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering

pagina 100

1,00
1,00

O
N
V
N
N
N
N
N
N
N
G

Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering

10
10
10
10
10
10

Adviseur Bedrijfsvoering
Medewerker Advisering
Managementondersteuner
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie

9
8
8
8
8
8
8
7
6
6
6
6
6
5

Operationeel Manager
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie

Totaal Planning en
Roostermanagement

1,00

25-8-2017
25-8-2017
1-11-2020
25-8-2017

1,00
1,00
1,00
2,00
1,00

25-8-2017
25-8-2017
25-8-2017
25-8-2017
25-8-2017

1,00

12,00

Totaal Bedrijfsbureau
Planning en
Roostermanagement

1,00
1,00

11
10
9
8
7
6

1,00

1,00

Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Medewerker Advisering
Managementondersteuner
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie

Operationeel Manager
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Medewerker Administratie
Medewerker Administratie

11
11
10
10
10
10
10
10
10
9
8
8
10
8
8
8
7
6
6
6
6
6
6

8
8
8
7
6
6
5

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

1,00

9,00

1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
1,00
2,00
1,00
1,00
1,00
2,00
1,00
1,00
1,00
42,00

N
N
V
O
N
O
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
O
O
O
O
O
N
N

11

1,00

G

10
9
8
7
6

2,97
1,00
1,00
1,00

V
N
N
N
N

1,00
Adviseur Bedrijfsvoering
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Administratie
Medewerker administratie
Medewerker Beveiliging

1,00
1,00

6,97
25-8-2017 Adviseur Bedrijfsvoering
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker administratie
25-8-2017 Medewerker Administratie
Medewerker administratie
Medewerker administratie

pagina 101

8
8
8
7
7
7
8

1,00
1,00
1,00
9,00
4,00
1,00

V
N
N
N
G
N
N

Totaal Planning
RMA
Totaal RMA
RBO Advies en
Expertise

Medewerker administratie

6

Adviseur Bedrijfsvoering

9

Operationeel Manager
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering
Adviseur Bedrijfsvoering

Totaal RBO Advies en
Expertise
Algemeen

Team Hoftoren (was
OCW)

0,00

11
11
11
10
9

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Manager (operatie)
Manager (bedrijfsvoering)
Operationeel Manager
Adviseur Bedrijfsvoering

Operationeel Manager

Operationeel Manager

Medewerker Beveiliging

Totaal Team De
Resident
Team BZK/JUS I

22-3-2019 Operationeel Manager
Senior Adviseur Bedrijfsvoering
22-3-2019 Senior Adviseur Bedrijfsvoering
22-3-2019 Senior Adviseur Bedrijfsvoering
22-3-2019 Senior Adviseur Bedrijfsvoering
22-3-2019 Adviseur Bedrijfsvoering
22-3-2019 Adviseur Bedrijfsvoering

7

12
12
11
10

1,00
1,00
1,00
1,00
3,00

11

1,00

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

1,00
9
8

1,00

5
3
10
9
8
5
3

3,00
4,00
1,00
1,00
3,00

10
7
5

Totaal Team BZK/JUS I

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

1,00
5,00
17,00
23,00

N
V

0,00
12

1,00

N

12
11
11
11
10
9

1,00

N
V
N
N
N
N

1,00
1,00
1,00
2,00
7,00

Manager
Manager

12
12

1,00
1,00

Adviseur Bedrijfsvoering

10

1,00
3,00

11

1,00

23-10-2020 Operationeel Manager

01-10-2018
mail 10-012017
01-10-2018
mail 08-012017

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

O
O
V
O
O

1,00
9

1,00

8
5

G
V

11,00

3

G
V

12,00
10
9
8
5
3

5,00
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

1,00
18,00

9

0,00

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

Totaal Hoftoren
Team De Resident

25-8-2017 Adviseur Bedrijfsvoering

12

Totaal Algemeen
Regio Den Haag 1 (was
Departementen)
Totaal Regio Den Haag

Medewerker administratie

10,00
8,00
8,00

1,00
1,00
9,00

V
G
O
G
V

11,00
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

pagina 102

10
7
5

1,00
4,00
16,00
21,00

O
G
G

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

10
7
5

Totaal Team BZK/JUS II
Team BuiZa
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Totaal Team BuiZa

10
8
7
5

Team BZK/JUS II

RBC Rijswijk (was regio
Midden)

Totaal Beatrixpark
Team RS8

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

Totaal Team RS8
Team Raad vd
Rechtspraak
Medewerker Beveiliging

8
5

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

10
8
7
5

01-10-2018
(+ 23-102020 DH2) Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

1,00
20,00
21,00

9
8
7

23-10-2020 Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager

1,00
1,00

10
7
5

1,00
6,00
24,00
31,00

01-11-2016 Operationeel Manager
01-11-2016 Operationeel Manager
01-11-2016 Medewerker Beveiliging

Medewerker Beveiliging
01-09-2020 Medewerker Beveiliging

4

Totaal Team Raad vd
Rechtspraak
Regio Den Haag 2 (was
Departementen)
Totaal Regio Den Haag
NFI (was regio Midden)

10
7
5

11

23-10-2020 Operationeel Manager

8
7
5
4

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

1,00
1,00

V
V
V
V

10
8
5
9
8
7
10
7
5

1,00

22,00
23,00
1,00
1,00
2,00
1,00
6,00
24,00
31,00

G
V
G
G
V
N
N
N
N

5

1,00

N

4

3,00

N

4,00

Operationeel Manager

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

O
G
G

0,00

0,00
Operationeel Manager

1,00
6,00
21,00
28,00

1,00
1,00
9,00
25,00
36,00

9
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

30,00

Totaal RBC Rijswijk
Team Beatrixpark (was
regio Midden)

1,00
4,00
25,00

01-10-2018
(+ 23-102020 DH2) Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
01-10-2018 Medewerker Beveiliging

pagina 103

11

1,00

N

9

1,00
1,00

N

8
7
5
4

V
1,00
3,00
3,00

O
G
N

Medewerker Beveiliging
Totaal NFI
Team AZ (was AZ I en
AZ II)

Totaal Team AZ
Team EZ

Totaal Team EZ
Team Financiën

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

3
9
8
7
5
4

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

10
9
5
3

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

10
7
5

Operationeel Manager
Operationeel Manager

Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

(voormalig Amersfoort)
Totaal Regio Midden
BD Amsterdam

24,00
25,00
1,00

3,00
4,00
1,00
8,00

9
8

5
3

1,00

3,00

Medewerker Beveiliging

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

3

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker beveiliging

11
8
7
3

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
5
4

Medewerker Beveiliging

5

Totaal BD Amsterdam
BD Den Haag

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

1,00
2,00
2,00
5,00
1,00
16,00
17,00
2,00

V
8,00

9
8
7
5
4

1,00
1,00
31,00
1,00
34,00

G
V
N
G
N

Operationeel Manager
Operationeel Manager
01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

10
9
5
3

1,00
9,00

V
G
N
V

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

10
7
5
4

10,00
1,00
7,00
6,00
1,00
15,00

O
G
N
N

9

1,00

G

8
7
7
5
3

1,00
1,00
10,00

V
N
N
N
V

01-03-2020 Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
01-03-2020 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

4,00

Totaal Rijkskantoor KK4
Rego Midden (in O&F
Randstad)

1,00

9,00

Totaal Team Financiën
Team Rijkskantoor KK4
(was I&M)

6,00
8,00

13,00
Operationeel Manager
01-10-2018 Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker beveiliging

11

1,00

O

8
7
3

2,00

O
V
V

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
5
4

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

9
5

pagina 104

3,00
1,00
7,00
8,00
1,00
4,00

N
V
G
N
G

Totaal BD Den Haag
BD Hoorn
Totaal BD Hoorn
JCS Badhoevedorp

Totaal JCS
Badhoevedorp
BD Rotterdam

Totaal BD Rotterdam
BD Schiphol
Totaal BD Schiphol
BD Utrecht
Totaal BD Utrecht
DJI Gouda
Totaal DJI Gouda
KNMI

Totaal KNMI
GCMK Utrecht

Totaal BD GCMK
Utrecht
RWS Utrecht
Totaal BD RWS Utrecht
IND Utrecht

Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

4
3

Medewerker Beveiliging

3

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

9
8
5

2,00
4,00
1,00
1,00
0,00
0,00
0,00

01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

4
3

Medewerker Beveiliging

3

01-06-2019 Operationeel Manager
01-06-2019 Operationeel Manager
01-06-2019 Medewerker Beveiliging

9
8
5

0,00
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
5
4

Medewerker Beveiliging

3

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

8
5

Medewerker Facilitair
Management
Medewerker Beveiliging

1,00
5,00
6,00
4,00
4,00

4

4,00

3

1,00
5,00

Operationeel Manager

8

Medewerker Facilitair
Management
Medewerker Beveiliging

4

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

10
7
6
5

3

1,78
1,78
1,00
2,00
14,00

7

Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

5
3

1,00
1,00

Totaal IND Utrecht

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

1,00
1,00
2,00

V
O
V

0,00
1,00
1,00
12,00

N
N
G

14,00
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
5
4

Medewerker Beveiliging

3

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

8
5

Medewerker Facilitair
01-08-2017 Management
01-08-2017 Medewerker Beveiliging

1,00
1,00
2,00
4,00

3

N
O
G
V

0,00
1,00
1,00
2,00

4

N
N
V

Operationeel Manager
01-10-2018
(+ 08-12- Medewerker Facilitair
2018 S3) Management
01-01-2018 Medewerker Beveiliging

8

1,00
1,00
1,00

4

1,89

01-01-2018 Operationeel Manager
01-01-2018 Medewerker Beveiliging
01-01-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

10
7
6
5

3

17,00
Operationeel Manager

2,00
7,00

N
N
V

2,89
1,00
3,00
6,00
9,00

N
N
N
N

19,00
05-11-2018 Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

7
5

Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

5
3

pagina 105

1,00
1,00
2,00

N
N
V
V

0,00

IND West
Totaal IND West
RIVM

Totaal RIVM
SSC-DJI
Totaal SSC-DJI
IND Hoofddorp
Totaal IND Hoofddorp
DJI Amsterdam
Totaal DJI Amsterdam
Regio Noord

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

7
5

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

9
7
5

Medewerker Beveiliging

3

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

7
5

Medewerker Beveiliging

5

Operationeel Manager
Operationeel Manager

11
7

Totaal Regio Noord
CJIB Leeuwarden
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Totaal CJIB Leeuwarden
IND Ter Apel
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Totaal IND Ter Apel
IND Zwolle
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Totaal IND Zwolle
Rijksarchief Winschoten
Medewerker Beveiliging

5
3
4

1,00
25,00
26,00
1,00
1,00
1,00
1,00
2,00

1,00
2,00
3,00
1,00
3,00

-1,00
-1,00
-2,00
1,00
1,00

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

7
5

01-10-2018 Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

9
7
5

Medewerker Beveiliging

3

01-06-2018 Operationeel Manager
01-06-2018 Medewerker Beveiliging

7
5

01-06-2018 Medewerker Beveiliging

5

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
01-10-2018 Medewerker Beveiliging

9
8
7
5
4
3
8
7
5
4
3

3

1,00
5,00
5,00
33,00
44,00
1,00
4,00
8,00
13,00

1,00

V
V
0,00
1,00
21,00
22,00

N
V
G
V

0,00
V
V
0,00

11
7
10
5
3
4

4,00

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

1,00
1,00
2,00

V
0,00
1,00
1,00
1,00
4,00
3,00

O
V
N
G
V
N

8,00
01-10-2018 Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

9
8
7
5
4
3

01-10-2018 Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
7
5
4
3

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

pagina 106

1,00
5,00
1,00
29,00
36,00
1,00
5,00
2,00

G
V
O
G
G
V
O
V
G
G
V

8,00
9
3

1,00

N
V

Totaal Rijksarchief
Winschoten
SSC-DJI Veenhuizen

Totaal SSC-DJI
Veenhuizen
Regio Zuid

1,00
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
5
3

Operationeel Manager

11

1,00

Operationeel Manager

7

2,00
3,00

10

1,60

7
5

2,00
20,00
23,60

7

2,00

5

20,00
22,00

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

Totaal Apeldoorn Noord
Apeldoorn Zuid (was
Team C en D)
Totaal Apeldoorn Zuid
BD Arnhem

Totaal BD Arnhem
BD Brabant Oost
Totaal Brabant Oost
BD Zuid-Limburg
Totaal BD Zuid-Limburg
IND Budel
Totaal IND Budel
IND Zevenaar

Totaal IND Zevenaar
IND Zuid

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
5
3

3,00

Totaal Regio Zuid
Apeldoorn Noord (was
Team A en B)

1,00
2,00

1,00

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
5
3

Medewerker Beveiliging

3

Medewerker Beveiliging

3

Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

5
3

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
7
5
4
3

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

8
7
5

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

2,00
6,00
8,00
9,00
9,00
2,00
2,00
1,00
9,00
10,00
1,00
1,00
7,00
9,00
1,00
2,00

1,00
1,00

N
V
G

2,00
Operationeel Manager
Operationeel Manager
Operationeel Manager

01-07-2019 Operationeel Manager
01-07-2019 Operationeel Manager
01-07-2019 Medewerker Beveiliging

01-07-2019 Operationeel Manager
01-07-2019 Medewerker Beveiliging

11
9
7

O
G
V

2,00
8

2,00

G

7
5

2,00
21,00
25,00

O
G

7

2,00

O

5

24,00
26,00
1,00

G

Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
5
3

Medewerker Beveiliging

3

Medewerker Beveiliging

3

Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

5
3

01-10-2018 Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

8
7
5
4
3

01-10-2018 Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging

8
7
5

pagina 107

1,00
1,00

4,00
5,00

N
V
G
V

0,00
V
0,00
V
V
0,00
1,00
1,00
6,00
8,00
1,00

N
O
V
G

G
V
V

Totaal IND Zuid
Team RWS Zeeland I

Totaal Team RWS
Zeeland I
Team RWS Zeeland II

Totaal Team RWS
Zeeland II
EZ Roermond-Echt

Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

4
3

Operationeel Manager
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

9
7
5
3

18,00
21,00
1,00

3,00

01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

4
3

Operationeel Manager
Operationeel Manager
01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

9
7
5
3

4,00
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

9
5
3

1,00

Operationeel Manager
01-10-2018 Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging

3,00

1,00
2,00

3

2,00

4
4

Organisatiebesluiten herpositionering UBR-onderdelen DGVBR
Versie def- 19 oktober 2021

461,60

O
N
G
V

9
5
3

1,00
8,00

O
G
V

9,00

8
5
3

Totaal EZ RoermondEcht
Totaal

12,00
1,00
1,00
7,00

G
V

9,00

4,00
Operationeel Manager
Medewerker Beveiliging
Medewerker Beveiliging
Medewerker Facilitair
Management
Medewerker Beveiliging
Medewerker Facilitair
Management

11,00

Operationeel Manager
01-07-2016 Medewerker Beveiliging
01-07-2016 Medewerker Beveiliging
Medewerker Facilitair
01-07-2016 Management
Medewerker Beveiliging
Medewerker Facilitair
01-10-2018 Management

8
5
3

1,00

3

V

4

1,00

N

4

1,00

N

5,00

3,00

60,78

544,86

pagina 108

N
V
V

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.9Catalogi RBO en IPKD 2022

74

RBO

Samen voor een veilige Rijksoverheid

Rijks
Beveiligings
Organisatie

Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Er werken meer dan
1250 professionals bij de RBO

400 rijksbeveiligers

De RBO werkt in de
uitvoering samen
met particuliere
beveiligingsorganisaties

800 particuliere beveiligers
50 management, advies en ondersteuning

2

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Inhoud

3

1.

Samen werken aan een veilige Rijksoverheid

5

2.

(Rijks)locaties beveiligen

7

3.

Beveiligingsadvies

13

4.

Rijksevenementen beveiligen

18

5.

Bijzondere beveiligingsopdrachten en overige diensten

25

6.

Dienstverlening op maat

31

7.

Algemene voorwaarden

33

8.

Vanaf de start tot het einde van de dienstverlening

37

9.

Tarieven

43

10. Alle diensten op een rij

50

11. Begrippenlijst

53

12. Contactpagina

56

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Ook in crisistijd kun je vertrouwen op de
professionaliteit en betrouwbaarheid van de
medewerkers van de RBO.
Mede dankzij hun inzet kunnen de (cruciale)
processen binnen het Rijk doorgang vinden.
Raymond Knops, demissionair staatssecretaris van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

4

4
RBO | Rijks Beveiligings Organisatie
| Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

1.

Samen werken aan een veilige Rijksoverheid

Beste relatie,
Voor u ligt de catalogus beveiligingsdiensten. Hierin komen samen; de omschrijving van de diensten,
leveringsvoorwaarden en de tarieven. Eén handzame catalogus over de beveiliging van (rijks)locaties,
rijksevenementen, bijzondere beveiligingsopdrachten en onze overige diensten.
Het nieuwe jaar brengt ons een belangrijke mijlpaal: de Rijks Beveiligings Organisatie (RBO) en de
Interdepartementale Post- en Koeriersdienst (IPKD) gaan samen in één organisatie. De RBO en de IPKD
zijn rijksleverancier voor beveiliging en rijksvertrouwelijke of gerubriceerde logistiek. Door samen te gaan
bundelen we onze krachten in de bedrijfsvoering en kunnen we u de meest optimale dienstverlening
blijven aanbieden. Tegelijkertijd blijven we naar buiten treden onder onze huidige organisatienamen.
Een veilige Rijksoverheid. Daar zet de Rijks Beveiligings Organisatie (RBO) zich dagelijks voor in. Of het nu
gaat om de beveiliging van (rijks)locaties of rijksevenementen: bij de RBO bent u in veilige handen. De
RBO adviseert welke beveiligingsmaatregelen voor uw situatie noodzakelijk zijn en passen binnen het
veiligheidsbeleid van uw organisatie. Van optimale inrichting van de beveiliging tot aan de zorg voor de
uitvoering. De RBO staat voor u klaar.
Wilt u uw locatie of rijksevenement beveiligen? Of heeft u een vraag over beveiliging? Laat het ons
weten. Wij denken graag met u mee.
Met een wakend oog en een vriendelijke groet,
namens alle beveiligingsprofessionals,
Managementteam RBO-IPKD

5

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Onze beveiligers zijn de ogen en oren
op uw locaties.
Doet er zich iets verdachts voor?
Dan grijpen wij op gepaste wijze in.

450

locaties

6

RBO | Rijks6 Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

2.

(Rijks)locaties beveiligen
De RBO beveiligt panden en objecten van de rijksoverheid. U vindt ons op meer dan 450
locaties door heel Nederland, bijvoorbeeld in de kantoorpanden van ministeries en
uitvoeringsorganisaties zoals de Belastingdienst en de Immigratie- en Naturalisatiedienst.
De RBO beveiligt ook veel bijzondere objecten voor bijvoorbeeld Rijkswaterstaat zoals de
Oosterscheldekering, de Afsluitdijk, verkeerscentrales, bruggen en tunnels.
Wilt u uw locatie laten beveiligen? Wij adviseren u graag over de optimale beveiliging van
uw locatie en ontzorgen u in de uitvoering. U kunt uw locaties 24 uur per dag fysiek door
de RBO laten beveiligen.

7

INTERDEP. VERTROUWELIJK

2.1 Beveiligingsschouw

2.2 Beveiligingsinzet

Op een nieuwe locatie of bij belangrijke wijzigingen voert de
RBO vóór het begin van de dienstverlening een schouw uit om
de benodigde inrichting van de beveiliging te bepalen.

De schouw resulteert in een advies over de inzet van beveiligingsprofessionals voor de noodzakelijke fysieke beveiliging.

Tijdens de schouw inventariseren we de te beschermen
belangen en brengen we de risico’s in kaart. Met de uitkomsten
van de schouw vertalen we de noodzakelijke beveiligingsmaatregelen op locatie:
• de omvang van het in te zetten beveiligingspersoneel;
• de faciliteiten die nodig zijn om de beveiliging naar behoren
uit te voeren.

De schouw bestaat uit een checklist met:
• te beschermen belangen (goederen/personen/informatie,
etc.);
• risico’s (kans x effect);
• dadertypen;
• organisatie/pand/bewoner (inclusief
arbeidsomstandigheden);
• historie van incidenten;
• bouwkundige maatregelen;
• elektrotechnische maatregelen;
• organisatorische maatregelen.
De schouw wordt uitgevoerd vanuit het oogpunt van kwaliteit
en efficiëntie en is gebaseerd op het Normenkader Beveiliging
Rijkskantoren (NkBR). Het uitvoeren van de beveiligingsschouw
gebeurt in samenspraak met de afnemer. De bevindingen
worden verwerkt in een beveiligingsadvies dat zo optimaal
mogelijk tegemoetkomt aan de risico’s en waarin de wederzijdse verantwoordelijkheden gewaarborgd zijn. Het advies
wordt toegelicht in een gesprek.

8

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

Vanuit haar regiefunctie zorgt de RBO voor de inzet van
beveiligingsprofessionals en de uitvoering van de beveiligingstaken. De RBO levert de coördinatie en bemensing voor
de beveiligingsposten, de (centrale) meldkamer, de receptie en
de mobiele surveillance. De beveiligingsteams bestaan,
afhankelijk van de locatie, zowel uit rijksbeveiligers als
beveiligers van de particuliere beveiligingsorganisaties.
Onze beveiligingsteams beschikken over de benodigde kennis
van de locatie(s). Bij een calamiteit kan er daardoor snel en
efficiënt worden gehandeld. Vanuit gastheerschap met een
wakend oog zorgen zij voor een veilige werkomgeving voor
werknemers en bezoekers.
De RBO werkt met gekwalificeerde beveiligingsprofessionals
die jaarlijkse cursussen volgen en daarnaast de keuze hebben
uit diverse, door de RBO aangeboden, verdiepende cursussen.
De beveiligingsinzet wordt onderverdeeld naar Structurele
dienstverlening (SDV), extra dienstverlening (EDV) en overwerk
(korte dienstverlening).
Meer informatie leest u bij onze tarieven, hoofdstuk 10.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

2.3 (Gemeenschappelijke) centrale
meldkamer
De RBO denkt met u mee over de inrichting van een meldkamer voor uw organisatie en zorgt voor de juiste bemensing.
Onze beveiligers die een meldkamer bedienen, beschikken over
een centralistenopleiding. Er zijn drie type meldkamers:

Meldkamer (MK)
De meldkamer is een van de regulier aanwezige posten op
locatie en heeft een licht coördinerende rol. De meldkamer
wordt bemand door (rijks)beveiligers. De meldkamer is
onderdeel van de beveiligingsorganisatie van het object.

2.4 Receptie
Voor onze receptionisten is gastheerschap met een wakend
oog een vanzelfsprekendheid. Zij zorgen voor een vriendelijke
ontvangst en verlenen bezoekers en leveranciers de juiste
toegang tot uw locatie(s).
De receptie is verantwoordelijk voor de uitvoering van het
toegangsprotocol. De receptiemedewerkers registeren
bezoekers, reiken bezoekerspassen uit, handelen binnenkomende telefoontjes af en maken bezoekers wegwijs in het
pand. Een groot deel van de receptiemedewerkers die de RBO
inzet, wordt ingehuurd via de particuliere
beveiligingsorganisaties.

Centrale meldkamer (CMK)
Vanuit een centrale positie verzorgt de centrale meldkamer de
beveiligingsactiviteiten van een locatie. Een senior (rijks)
beveiliger en een centralist bemensen de meldkamer. Zij volgen
daarvoor een opleidingsprogramma. De meldkamer is
onderdeel van de beveiligingsorganisatie van het object. De
CMK zorgt voor een juiste opvolging van binnenkomende
signalen en alarmmeldingen.

Gemeenschappelijke centrale meldkamer (GCMK)
Vanuit een gemeenschappelijke centrale meldkamer (GCMK)
wordt de beveiliging van meerdere locaties gecoördineerd en
aangestuurd. Centralisten bemensen de meldkamer. Onze
(rijks)beveiligers die een GCMK bedienen, beschikken over een
centralistenopleiding. De GCMK is 24 uur per dag operationeel
en bereikbaar. De GCMK zorgt voor een juiste opvolging van
binnenkomende signalen, alarmmeldingen, incidenten en
calamiteiten. Afhankelijk van de calamiteit neemt de centralist
contact op met de mobiele surveillance, piketmedewerkers en/
of hulpdiensten.

9

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Wie komt in actie als het alarm
bij een pand af gaat?
De RBO geeft direct de juiste
opvolging en waakt over uw
eigendommen.

2.5 Aansluiting alarmcentrale en mobiele
surveillance
De alarmcentrale ontvangt alle alarmmeldingen van de
aangesloten objecten en alarmsystemen.
Op momenten dat uw locatie niet (volledig) fysiek beveiligd
wordt, houdt de RBO preventief toezicht door de inzet van
mobiele surveillance. In de uitvoering werkt de RBO daarbij
intensief samen met particuliere beveiligingsorganisaties, de
politie, de gebruikers van panden, de Rijks Alarm Centrale (RAC)
en de Particuliere Alarm Centrale (PAC). Wij verzorgen de
volgende mobiele surveillancediensten die apart kunnen
worden afgenomen:

2. Open- en sluitrondes
Tijdens de open- en sluitrondes zorgen onze mobiele surveillanten voor het in- en uitschakelen van het alarm, controleren
zij van het pand de verlichting, de (buiten)deuren, ramen,
nooduitgangen en trappenhuizen. Ook zorgen zij ervoor dat er
geen brandgevaarlijke situaties kunnen ontstaan, de brandmeldinstallatie naar behoren werkt en dat mensen na kantoortijd het pand verlaten.

3. Controlerondes
Bij een in- en externe surveillanceronde sporen onze beveiligers afwijkend gedrag en onwenselijke situaties tijdig en
preventief op. Tijdens controlerondes stellen zij waardevolle
goederen en vertrouwelijke stukken veilig. Ook letten zij op
afwijkende situaties (bijvoorbeeld goederen die tegen het pand
zijn geplaatst) en ongewenst gedrag van personen.

1. Alarmopvolging

4. Calamiteitenopschaling

De RBO verzorgt de alarmopvolging voor uw locaties. Uw
locatie moet daarvoor worden aangesloten op een (particuliere) alarmcentrale (PAC). (Particuliere) alarmcentrales houden
24 uur per dag toezicht.

In geval van een calamiteit zorgen we voor snelle ondersteuning door de inzet van mobiele surveillance. De mobiele
surveillant biedt assistentie aan de reguliere beveiligingsinzet.

5. Sleutelbeheer
Zodra er een alarmmelding binnenkomt, gaat de mobiele
surveillant direct op onderzoek uit en handelt de melding
volgens het geldende protocol af. Door deze combinatie van
signaleren, registratie en opvolging is er continu toezicht.
De alarmopvolging verzorgt de RBO ook voor diverse pied-àterres. Ook verzorgen wij maatwerk zoals afwijkende vormen
van alarmaansluitingen.

10

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

Om de dienstverlening voor alarmopvolging, calamiteitenopschaling, open-, sluit- en controlerondes goed uit te kunnen
voeren, verzorgen wij ook het sleutelbeheer en alarmcodes. Zo
zorgen we voor een adequate (alarm)opvolging. Via sleutelbeheer kunnen wij bij een alarmmelding het pand betreden en de
hulpdiensten waar nodig waarschuwen.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

11

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Effectief beveiligen begint met
het inzichtelijk maken van wat
er op een (rijks)locatie of bij een
rijksevenement gebeurt.

12

12Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten
RBO | Rijks

INTERDEP. VERTROUWELIJK

3.

Beveiligingsadvies
Van (rijks)locatie, rijksevenement en aanvullende beveiliging tot maatwerk. Iedere
beveiligingsopdracht is uniek. Dat maakt de beveiliging voor de Rijksoverheid zo
bijzonder. De RBO heeft de expertise in huis om u te voorzien van gedegen advies en
uitvoering. Onze adviseurs hebben uitgebreide kennis van beveiligingsvraagstukken
binnen de (rijks)overheid. Zij zijn bekend met het Normenkader Beveiliging Rijkskantoren
(NkBR) en weten als geen ander te vertalen naar uw specifieke beveiligingsvraagstuk en
-behoefte.
We analyseren eerst de te beschermen belangen, vervolgens kijken we naar de risico’s en
vertalen deze naar een advies. Vanuit het oogpunt van kwaliteit en efficiëntie komen we
tot een optimale inrichting van de beveiligingsmaatregelen. De RBO vertaalt de uitkomsten van de analyses naar een beveiligingsadvies, dat past bij uw wensen en het geldende
veiligheidsbeleid.
Onze advisering bestaat uit de diensten:
• Beveiligingsadvies op maat
Wilt u advies over en beveiligingsvraagstuk? Wij denken graag met u mee.
• Risicoanalyse
Weet u welke risico’s uw organisatie loopt?
• Interne Security Audit (ISA)
Zijn voor de risico’s van uw organisatie de juiste beveiligingsmaatregelen genomen?
• Security Management Pakket (SMP)
Wilt u een actuele en complete uitwerking van alle beveiligingsmaatregelen?
Voor deze diensten kunnen wij ook het invoeringstraject begeleiden en uitvoeren.

13

INTERDEP. VERTROUWELIJK

3.1 Beveiligingsadvies op maat

3.2 Risicoanalyse

Beveiliging voor de (rijks)overheid

Weet u welke risico’s uw organisatie loopt?

De RBO verzorgt beveiligingsadvies op maat. Zo kunnen we
voor u:
• beveiligingsplannen maken;
• organisatorische beveiligingsmaatregelen in kaart brengen
en invoeren;
• werkinstructies voor de beveiliging schrijven en invoeren;
• innovatie- en/of efficiëntievoorstel uitbrengen;
• beveiligingsdraaiboeken opstellen voor rijksevenementen;
• invoeringstrajecten begeleiden bij verbouw of nieuwbouw;
• ’second opinion’ voor de bestaande beveiligingsinrichting.

Om te kunnen adviseren over de inrichting van de beveiliging,
inventariseren wij uw te beschermen belangen, uw (risico)
gebieden en brengen wij de risico’s in kaart. In de risicoanalyse
onderzoeken wij in vier stappen de kwetsbaarheden van een
organisatie. We kijken naar het weerstandsvermogen, de te
beschermen belangen en de afhankelijkheden van een
organisatie, locatie of object. De stappen zijn:

Ook met andere beveiligingsvragen kunt u bij ons terecht.
Neem gerust contact met ons op!

1.		Afhankelijkheidsanalyse: brengt in kaart hoe de organisatie functioneert, welke interne en externe factoren daarbij
een rol spelen en wat de te beschermen belangen zijn.
2.		 Dreigingsanalyse: analyse van kwaadwillende en ongewenste activiteiten die moedwillig kunnen worden
uitgevoerd.
3.		Weerbaarheidsanalyse: het in kaart brengen van de mate
van weerstand van de organisatie. De mogelijke dreigingen
uit de dreigingsanalyse staan hierbij centraal.
4.		 Risicoafweging: op basis van de afhankelijkheids-,
dreigings- en weerbaarheidsanalyse beoordelen we de
gevonden scenario’s op waarschijnlijkheid en gevolgen.
Via bovenstaande stappen schetst de RBO een volledig en
gestructureerd beeld van de risico’s die uw organisatie loopt en
wordt beoordeeld of de organisatie voldoende gewapend is
tegen deze risico’s.

14

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

3.3 Interne Security Audit (ISA)

3.4 Security Management Pakket (SMP)

Zijn voor de risico’s van uw organisatie de juiste
beveiligingsmaatregelen genomen?

Wilt u een actuele en complete uitwerking van alle
beveiligingsmaatregelen?

De Interne Security Audit (ISA) kijkt naar de beveiligingsmaatregelen die aanwezig zijn. We analyseren de organisatorische,
bouwkundige en elektronische beveiligingsmaatregelen en
toetsen of die voldoende weerbaarheid bieden voor de risico’s
van uw organisatie.

De organisatorische, bouwkundige en elektronische beveiligingsmaatregelen worden gedetailleerd uiteengezet in het
vieligheidsmanagementpakket. De risicoanalyse en de ISA
vormen de basis om te komen tot zo’n pakket. Het pakket
bestaat uit een actuele en gedetailleerde analyse en uiteenzetting van onder andere de volgende beveiligingsonderdelen:

De RBO-beveiligingsadviseurs gaan als volgt te werk:
1.		 allereerst wordt gekeken welk standpunt uw management
nastreeft in het uit te voeren beveiligingsbeleid en
-inrichting;
2.		 daarna worden de risico’s binnen uw organisatie in kaart
gebracht;
3.		 vervolgens brengen we in kaart welke (fysieke) beveiligingsmaatregelen al getroffen zijn;
4.		 hierna toetsen we of deze maatregelen effectief zijn ten
opzichte van het vastgestelde beheersbaarheidsniveau.

Hieruit volgt een Resultaat Interne Security Audit (RISA). Daarin
brengen onze beveiligingsadviseurs een advies uit over de
huidige en te nemen maatregelen.
De adviesdiensten zijn gebaseerd op onder meer het
Normenkader Beveiliging Rijkskantoren (NkBR) en de relevante
leidraden en methodieken op het gebied van veiligheid en
beveiliging.

15

• beleidsplannen;
• beveiligingsplannen;
• instructies en handboeken;
• handleidingen en plattegronden;
• systeembeschrijvingen en –processen;
• plan van de interne en externe beveiligingsorganisatie;
• periodieke inspectieschema’s;
• risicoprofiel;
• resultaten uit de interne security audit (ISA);
• calamiteitenplan.
Als alle onderdelen zijn beschreven, heeft u een volwaardig
veiligheidsmanagementsysteem voor uw eigen organisatie.
Om de veiligheid blijvend te waarborgen is periodieke evaluatie
noodzakelijk. De beveiligingsadviseurs van de RBO helpen u
hier graag bij.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Rijksbeveiligers zijn goed opgeleide
professionals met een hoog verantwoordelijkheidsgevoel die graag
bijdragen aan een veilige
Rijksoverheid, ook in crisistijd.
Dat waardeer en respecteer ik enorm.
Raymond Knops,
demissionair Staatssecretaris Ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

16

16
RBO | Rijks Beveiligings
Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

17

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Ieder rijksevenement is
bijzonder en verdient de
juiste expertise.

18

18 Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten
RBO | Rijks

INTERDEP. VERTROUWELIJK

4.

Rijksevenementen beveiligen
De RBO zorgt jaarlijks voor de beveiliging van nationale en internationale rijksevenementen. Ieder rijksevenement is uniek en vraagt om een afgewogen advies en uitvoering.
Gastheerschap met een wakend oog staat daarbij centraal. Afhankelijk van het risicoprofiel en de omvang van het rijksevenement werken wij samen met partners in de veiligheidsketen zoals de Nationale Politie en de Koninklijke Marechaussee.
Wilt u uw rijksevenement laten beveiligen? Wij adviseren u graag over een optimale
beveiliging en ontzorgen u in de uitvoering.

De RBO beveiligt rijksevenementen zoals:
• Prinsjesdag
• Uitreiking Militaire Willems-Orde
• Huldiging medaillewinnaars Olympische en Paralympische spelen
• (Inter)nationale conferenties
- Global Entrepreneurship Summit
- Future Force Conference
- Nucleair Security Summit
- EU top
• Dodenherdenking
• Bevrijdingsdag
• Werk- en staatsbezoeken
• Ambtelijke bijeenkomsten met een hoog risicoprofiel

19

INTERDEP. VERTROUWELIJK

4.1 Risicoanalyse rijksevenement

4.2 Beveiligingsinzet rijksevenement

Ieder evenement is anders en vraagt om specifieke beveiliging.
Om te zorgen voor een optimale uitvoering van de beveiliging
van uw rijksevenement, beginnen onze beveiligingsadviseurs
met een risicoanalyse. Onze beveiligingsadviseurs kijken hierbij
naar:
• de inhoud van het programma;
• de locatie en omgeving;
• de gasten en sprekers;
• de organisatorische, bouwkundige en elektronische
beveiligingsmaatregelen;
• risico’s tijdens de opbouw- en afbouwfase;
• risico’s van conflicterende belangen;
• uw persoonlijke wensen en veiligheidsbehoefte.

Ook bij rijksevenementen geldt ons motto: werken vanuit
gastheerschap met een wakend oog. Bij een verdachte situatie
treden wij op een kordate en gepaste wijze op. Hierdoor
kunnen calamiteiten worden opgelost zonder hinder voor de
aanwezigen.

Vervolgens vertalen onze adviseurs de risicoanalyse naar een
beveiligingsadvies waarmee we kunnen zorgen voor een
optimale uitvoering van de beveiliging.

Bij omvangrijke rijksevenementen werkt de RBO samen met
partners uit de veiligheidsketen zoals de Dienst Vervoer en
Ondersteuning (DV&O) of de particuliere
beveiligingsorganisaties.
Om een optimale uitvoering te kunnen waarborgen, heeft een
manager van de RBO altijd de leiding over de beveiliging van
een rijksevenement. Hij of zij houdt toezicht op een veilig en
ongestoord verloop en zorgt voor de aansturing van de
beveiligingsprofessionals. Als de omvang daar om vraagt, is er
ondersteuning door een projectleider of coördinator.

In de uitvoering zorgen we voor het coördineren, inzetten en
aansturen van de rijksevenementbeveiligers en voor het
uitvoeren van de overige beveiligingsmaatregelen.
De risicoanalyse is niet verplicht, maar wel nadrukkelijk aan te
raden.

De rijksbeveiligers op rijksevenementen beschikken naast ervaring over de volgende kennis en kunde:
• persoonsbeveiliging (liaison security officer);
• spotten+ (groepen mensen scannen, afwijkend gedrag
signaleren en vroegtijdig gesprekken aangaan om misdrijven te voorkomen);
• afwijkend en verdacht gedrag signaleren (predictive
profiling)
• risicoinschatting IRS (informatie, risico en scenario);
• veiligheidsbewustzijn (pro awareness);
• (inter)nationaal protocol en etiquette;

20

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

• bomprotocol;
• gebruik van elektronische beveiligingsmiddelen;
• omgang met de media;
• kennis van accreditatiesystemen;
• werkwijze van de staf grootschalig en bijzonder optreden
(SGBO);
• gebruik van C2000-verbindingen;
• EHBO en bedrijfshulpverlening;
• Engelse taalvaardigheid.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

4.3 Inzet beveiligingsmaatregelen
rijksevenement

4.4 Inrichting en bemensing tijdelijke
commandoruimte rijksevenement

Afhankelijk van het risicoprofiel van een rijksevenement en uw
persoonlijke veiligheidsbehoefte is het ook mogelijk aanvullend elektronische beveiligingsmaatregelen in te zetten.

Afhankelijk van het risicoprofiel van een rijksevenement en uw
persoonlijke veiligheidsbehoefte is het mogelijk tijdens het
rijksevenement een tijdelijke meldkamer of commandoruimte
in te richten. De RBO zorgt voor de opzet en de inzet van de
beveiligingsprofessionals in de meldkamer.

Het gaat dan om de inzet van X-ray scanstraten, biometrische
gezichtsherkenningsapparatuur, metaaldetectiepoortjes en
handscanners. Op deze manier wordt uitgebreid controle
uitgeoefend en voorkomen dat onwenselijke zaken mee naar
binnen worden genomen. Onze beveiligers zijn bevoegd en
opgeleid in het toepassen van deze elektronische
beveiligingsmaatregelen.

Accreditatie

De RBO voert vanuit deze ruimte de regie over de beveiliging
van het evenement. Door het bekijken en controleren van
camerabeelden, houden onze professionals de locatie en
omgeving van het evenement in de gaten. Bij calamiteiten
schakelen zij direct met de (rijks)beveiliger(s) ter plaatse en
stellen zij de benodigde protocollen inwerking. Zo nodig
alarmeren zij de veiligheids- en hulpverleningsdiensten.

Maakt u voor de toegangscontrole van uw evenement gebruik
van een (rijks)accreditatie- en registratiesysteem? De RBO kan
de invoer en verwerking van gegevens voor u verzorgen. Ook
levert de RBO advies over een optimale inrichting van het
systeem en kan uw wensen doorvoeren.

Als gastheer met een wakend oog
verwelkomt de (rijks)evenementen­
beveiliger uw bezoekers en zorgt voor
een veilige omgeving.

21

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Alle respect en waardering voor rijksbeveiligers die ons iedere dag op
rijkslocaties en rijks­evenementen
vriendelijk begroeten.
Zij doen dat tegelijkertijd met
het strak in de gaten houden van de
omgeving, om zo verdachte personen
of situaties snel te signaleren.
Maarten Schurink, secretaris-generaal,
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties

22

22
RBO | Rijks Beveiligings
Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

23

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Heeft u regelmatig te maken met
risicogesprekken?
Onze beveiligingsprofessionals
begeleiden graag uw gesprek.

24

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

5.

Bijzondere beveiligingsopdrachten en
overige diensten
De RBO verzorgt aanvullende beveiliging. Zo begeleiden we personen bij risicogesprekken,
en zetten we honden in als preventiemiddel bij grote evenementen en bewaking van
terreinen. Verder bewaken we de brandveiligheid of zorgen we voor de bescherming van
het woonhuis bij een gerichte dreiging tegen een rijksambtenaar of bewindspersoon.
Onze beveiligingsprofessionals volgen op maat gemaakte opleidingen en beschikken over
de juiste kwalificaties en vaardigheden. Heeft u een specifiek beveiligingsvraagstuk? Wij
kijken graag samen met u naar passende beveiligingsmaatregelen.

25

INTERDEP. VERTROUWELIJK

5.1 Begeleiding van risicogesprekken en
personen
Op momenten dat er onveilige situaties kunnen ontstaan,
bieden wij preventieve bescherming aan rijksambtenaren en
bewindspersonen. Zoals bij een werkbezoek of een bijeenkomst met een verwacht risico (toespraak tijdens een demonstratie of een risicogesprek met een burger op een locatie),
waarbij de spanning hoog op kan lopen of waarbij calamiteiten
verwacht worden. Een persoonsbeveiliger van de RBO kan dan
uitkomst bieden. Wij bereiden uw bezoek of gesprek voor en
adviseren u daarover.

5.2 Woonhuisbeveiliging
Wij verzorgen, als er extra bescherming nodig is, ook de
beveiliging van een woonhuis of pied-à-terre. Bijvoorbeeld bij
een gerichte dreiging tegen een rijksambtenaar of bewindspersoon. Onze beveiligingsprofessionals zijn in of bij de woning
aanwezig en houden toezicht.

Onze persoonsbeveiligers bewegen (on)zichtbaar in uw directe
nabijheid. Zij weten onveilige situaties in te schatten en weg te
nemen.
Tijdens de begeleiding van personen willen we het omgevingsbeeld en het doel van het bezoek zo min mogelijk verstoren.
Onze persoonsbeveiligers houden afstand waar het kan en zijn
dichtbij waar het moet. In overleg met de opdrachtgever
kleden de persoonsbeveiligers zich in een RBO-kostuum of zijn
incognito. Onze persoonsbeveiligers begeleiden u desgewenst
ook onderweg. Ons doel is u in een veilige omgeving uw werk
te laten verrichten en ongewenste menselijke invloeden of
inbreuken voorkomen.

Wist u dat onze liaison security officers
(persoonsbeveiligers), u persoonlijk
kunnen begeleiden en instaan voor uw
veiligheid bij risicovolle bijeenkomsten?

Bij risicogesprekken wordt u bijgestaan door een (rijks-)
beveiliger of een liaison security officer (LSO).

26

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

5.3 Inzet brandwacht

5.4 Beveiliging met honden

Wilt u optimale brandveiligheid van uw project of locatie? Een
brandwacht kan uitkomst bieden. Brandwachten zijn opgeleid
tot brandweerman/-vrouw en kunnen (tijdelijk) worden ingezet
voor een optimale brandveiligheid van een project of locatie.

Wilt u voorkomen dat ongewenste personen uw terrein
betreden of wilt u een veilig gevoel creëren op plekken waar
grote aantallen mensen samen komen? Dan is beveiliging met
honden een goed idee.

Hierbij kunt u denken aan:
• een uitval van uw brandmeld- en/of blusinstallatie;
• verbouwingswerkzaamheden in uw pand, waardoor er
brandgevaarlijke situaties kunnen ontstaan zoals lassen,
branden en slijpen;
• toezien op onder meer het (juiste) gebruik van persoonlijke
beschermingsmiddelen en de naleving van procedures en
voorschriften.

Beveiliging met honden kunt u bijvoorbeeld inzetten bij
risicovolle evenementen, grotere terreinen en hogere risicoobjecten. De inzet van hondengeleiders met beveiligingshonden heeft een sterk preventieve werking. De hondengeleiders
zijn gecertificeerd en vormen samen met de beveiligingshond
een professioneel en betrouwbaar duo.

27

INTERDEP. VERTROUWELIJK

5.5 Pas- en clear desk controle

5.6 Vlaggen

Tijdens kantooruren kunnen wij controleren of medewerkers
en bezoekers de toegangspas zichtbaar bij zich dragen. Buiten
kantoortijden kan de (rijks)beveiliger clear desk- controles
uitvoeren. Clear desk houdt in dat zowel fysieke als digitale
gevoelige informatie niet onbeschermd wordt achtergelaten in
persoonlijke en publieke werkruimten, zodra iemand de
werkplek verlaat.

Naast beveiligingsdiensten kan de RBO het hijsen en
het strijken van de vlaggen verzorgen volgens de
algemene vlaginstructie van de minister-president.

Ook kunnen onze beveiligers worden ingezet voor het lopen
van controlerondes en het openen en sluiten van locaties.

28

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

In november maakt de RBO de vastgestelde
vlagmomenten voor het komend jaar bekend aan
haar afnemers. De afnemer geeft vervolgens door op
welke datum(s) de vlaggendienst gewenst is op de
locatie.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

29

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Voor al uw beveiligingsvraagstukken voor
uw locatie, object of rijksevenement kunt u
terecht bij de RBO. Van advies tot uitvoering.

30

30 Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten
RBO | Rijks

INTERDEP. VERTROUWELIJK

6.

Dienstverlening op maat
Staat uw beveiligingsvraagstuk niet in deze publicatie?
Beveiliging is altijd maatwerk. Heeft u een specifiek beveiligingsvraagstuk dat niet in deze
publicatie is genoemd? Dan kijken wij samen met u wat noodzakelijk en gewenst is in uw
situatie.
Bij maatwerk kan het gaan om een beveiligingsadvies, beveiliging van personen,
risicogesprekken, bijzondere inzet op locaties of bij rijksevenementen. Neem gerust
contact met ons over uw beveiligingsvraagstuk!

31

INTERDEP. VERTROUWELIJK

De samenwerkingsafspraken tussen de
afnemers van beveiligingsdiensten en
de RBO zijn beschreven in de algemene
voorwaarden.

32

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

7.

Algemene voorwaarden

7.1

Direct duidelijk! Onze algemene voorwaarden op een rij.
1. De RBO is aangewezen om de fysieke beveiliging binnen de rijksoverheid uit te voeren voor de
rijksorganisaties.
2. De catalogus beveiligingsdiensten 2022 gaat in op 1 januari 2022 en vervangt de RBO
Leveringsvoorwaarden 2021, de RBO Producten en Dienstencatalogus 2021 en het RBO
Tariefblad 2021. Deze catalogus beveiligingsdiensten is van toepassing op de dienstverlening
van de Rijks Beveiligings Organisatie (RBO), totdat nieuwe voorwaarden van kracht worden. In
de dienstverleningsafspraak (DVA) of in de maatwerkopdracht kunnen afwijkende afspraken en/
of specifieke afspraken worden gemaakt.
3. RBO maakt in de DVA afspraken over de te leveren beveiligingsdiensten. Voor een deel van de
dienstverlening wordt gebruik gemaakt van diensten die worden geleverd door particuliere
beveiligingsdiensten (PBO’s). Deze dienstverlening wordt in opdracht en onder regie van de
RBO uitgevoerd.
4. De diensten die de RBO uitvoert of laat uitvoeren, voldoen aan de geldende wet- en regelgeving
en de rijksbrede regelingen en beleidskaders. Als deze tussentijds wijzigen, dan worden indien
nodig de algemene voorwaarden en de dienstverlening daarop aangepast.
5. Bij het uitvoeren van de werkzaamheden worden de locatiegebonden (beveiligings)­instructies,
zoals beschreven in het Rijksbeveiligingshandboek, in acht genomen.
6. De beveiligingsprofessionals werkzaam voor de RBO waarborgen de kwaliteit zoals door de
RBO beschreven in deze catalogus beveiligingsdiensten, DVA of maatwerkopdracht.
7. De RBO zal zich maximaal inspannen om te voldoen aan de in de catalogus beveiligingsdiensten, DVA of maatwerkopdracht genoemde afspraken. Bij overmacht als gevolg van ernstige
personeelstekorten bij bijvoorbeeld (langdurige) stakingen, een crisissituatie en/of opschaling
van het dreigingsniveau zal afstemming plaatsvinden met de afnemer over de te leveren
dienstverlening, rekening houdend met strategische afwegingen en de vitaliteitsinschaling van
de locatie of het object volgens de Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid
(NCTV).
8. De afnemer zal zorgdragen voor een schone en veilige werkomgeving, waarbij werkplekken,
ICT-voorzieningen en facilitaire zaken (zoals catering, kantoorbenodigdheden, parkeerplaatsen
op basis van beleid en vergaderruimte) beschikbaar worden gesteld aan beveiligingsprofessionals die door de RBO worden ingezet conform de ARBO-richtlijnen.
9. Als goed werkgever ziet de RBO erop toe dat de locatie een veilige werkomgeving is voor onze
medewerkers. Dit geldt ook voor de geldende voorschriften tijdens een pandemie. Onderdeel
van acceptatie van een opdracht is dat op de locatie aan de geldende voorschriften is voldaan.
Indien de maatregelen niet voldoen, treedt de RBO in overleg met de afnemer over de consequenties en de eventuele aanvullende kosten die hieruit voortvloeien.
10. De RBO heeft voor standaard dienstverlening tarieven opgesteld. De tarieven worden jaarlijks
per 1 januari vastgesteld door de (gedelegeerd) eigenaar van de RBO, na advisering door het
Bestuurlijk overleg. In uitzonderlijke situaties worden tarieven tussentijds herzien. Indien dit het
geval is worden alle afnemers hierover bericht.

33

INTERDEP. VERTROUWELIJK

7.2 Levercondities op (rijks)locaties
7.2.1 Levercondities beveiligingsschouw
Op een nieuwe locatie of bij belangrijke wijzigingen voert de RBO vóór het begin van de
dienstverlening een schouw uit om de inrichting van de beveiliging te bepalen.
Het uitvoeren van een beveiligingsschouw gebeurt in samenspraak met de afnemer. De
bevindingen worden verwerkt in een beveiligingsadvies dat zo optimaal mogelijk
tegemoetkomt aan de risico’s en waarin de wederzijdse verantwoordelijkheden zijn
vastgelegd. Het advies wordt nader toegelicht in een gesprek.
De schouw wordt uitgevoerd vanuit het oogpunt van kwaliteit en efficiëntie en is
gebaseerd op het Normenkader Beveiliging Rijkskantoren (NkBR).

7.2.2 Levercondities structurele dienstverlening (SDV)
Structurele dienstverlening (SDV) is doorlopende locatiegebonden dienstverlening voor
een periode van twaalf weken of meer. De minimale afname voor SDV is vier uur
per dienst.
Een nieuwe aanvraag SDV geeft de afnemer minimaal 28 dagen voor de start van de
uitvoeringsdatum door met het ‘wijzigingsformulier structurele dienstverlening’ via de
accounthouder. Bij levering van SDV op een nieuwe locatie, geldt een aanvraagtermijn
van minimaal acht weken.
Een verzoek tot wijziging van de SDV dient minimaal 28 dagen van tevoren door de
afnemer te worden ingediend via een ondertekend ‘wijzigingsformulier structurele
dienstverlening’. Een wijziging start na de 28 dagen termijn op de eerste dag van de
volgende periode of op de eerste maandag.
Aanvragen voor dienstverlening korter dan 28 dagen voor de start van de uitvoeringsdatum vallen onder EDV.
Als een verzoek tot wijziging gevolgen heeft voor het rooster of de bezetting van de op
locatie geplaatste of te plaatsen RBO-medewerkers, gelden afwijkende termijnen die
vooraf worden afgestemd. Roosterwijzigingen van RBO-medewerkers moeten worden
voorgelegd aan de ondernemingsraad. Ook kan er sprake zijn van aanvullende kosten
voor rekening van de afnemer in het kader van het sociaal flankerend beleid.

34

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

7.2.3 Levercondities extra dienstverlening (EDV)
Extra dienstverlening (EDV) is tijdelijke dienstverlening, afgesloten voor een periode van
minder dan twaalf weken. De minimale afname voor EDV is vier uur per dienst.
EDV kan alleen worden aangevraagd voor een locatie die al gebruik maakt van SDV. Het
kan gaan om:
• meerwerk voor locatiegebonden beveiliging;
• een geplande dienst die langer duurt dan verwacht, waardoor de beveiliger langer
moet blijven. Dit is overwerk en valt onder korte dienstverlening;
• een extra aanvraag voor inzet op nationale feestdagen.
EDV kunt u aanvragen via het ‘RBO aanvraagformulier extra dienstverlening’. U kunt het
formulier vinden op het rijksportaal of opvragen bij de accounthouder.
De operationeel of rayonmanager neemt contact met u op om uw aanvraag en de
mogelijkheden door te spreken.

7.2.4 Levercondities korte dienstverlening
Korte dienstverlening is alleen bedoeld voor meerwerk of overwerk van minder dan vier
uur. Belangrijke voorwaarde is dat de beveiliger/receptionist al op locatie aanwezig is.

7.2.5 Levercondities mobiele surveillance
Mobiele surveillance is de inzet voor de eerste opvang bij verhoogde dreiging op objecten
en locaties van de opdrachtgever. De responstijd is afhankelijk van het type alarm. De
medewerker mobiele surveillance blijft aanwezig totdat er een structurele oplossing is
gerealiseerd. Onder dit type vallen ook het openen en sluiten van objecten en locaties op
ad-hoc en afroep basis.

7.3 Levercondities adviesopdrachten, rijksevenementen en
aanvullende dienstverlening
De dienstverlening voor adviesopdrachten, rijksevenementen en aanvullende dienst­
verlening vindt altijd plaats op basis van een vooraf opgestelde maatwerkopdracht.
De dienstverlening start nadat de maatwerkopdracht voor akkoord is getekend.
In de maatwerkopdracht probeert de RBO een realistisch beeld te scheppen van de tijd
die we verwachten nodig te hebben om het verwachte resultaat te behalen, maar de
oplevering gebeurt altijd op basis van nacalculatie.
De minimale afname voor rijksevenementen en bijzondere beveiligingsopdrachten is vier
uur per dienst en minimaal twee beveiligers.

35

INTERDEP. VERTROUWELIJK

De samenwerkingsafspraken tussen de
afnemers van beveiligingsdiensten en
de RBO zijn beschreven in de algemene
voorwaarden.

(Rijks)locaties
Aangepaste bezetting op Nederlandse feestdagen 2022
Is op de locatie extra beveiligingspersoneel nodig tijdens een van de nationale feestdagen? En valt
een nationale feestdag op een doordeweekse dag? Dan leveren en rekenen wij de weekend
bezetting. Is op de locatie extra beveiligingspersoneel nodig? Vraag het aan via het formulier
extra dienstverlening (EDV). U vindt het formulier op het rijksportaal.

Feestdagen 2022:
Nieuwjaarsdag
Pasen (eerste en tweede paasdag)
Koningsdag
Bevrijdingsdag
Hemelvaartsdag
Pinksteren (eerste en tweede pinksterdag)
Kerstmis (eerste en tweede kerstdag)

: zaterdag 1 januari
: zondag 17 en maandag 18 april
: woensdag 27 april
: donderdag 5 mei
: donderdag 26 mei
: zondag 5 juni en maandag 6 juni
: zondag 25 en maandag 26 december

Uitzondering
Let op: op Goede Vrijdag 15 april rekent de RBO de reguliere bezetting, omdat veel
rijksambtenaren deze dag gewoon aan het werk zijn.

36

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

8.

Vanaf de start tot het einde van de dienstverlening
Direct aan de slag! Onze werkwijze lichten we hier graag toe.

8.1

Aanvragen van dienstverlening
Wilt u dienstverlening aanvragen? Als u voor het eerst dienstverlening wilt aanvragen kunt u
contact opnemen met rbo@rijksoverheid.nl. Onze accountmanager kijkt graag samen met u naar
uw beveiligingsvraag.
Weet u welke dienstverlening u wilt aanvragen? Bevestig de opdracht per e-mail naar
rbo@rijksoverheid.nl en stuur hierbij het aanvraagformulier mee. U vindt het aanvraagformulier
structurele dienstverlening (SDV) of extra dienstverlening (EDV) op het rijksportaal. Of vraag het
formulier op bij uw accounthouder.

Binnen vijf werkdagen dienstverlening nodig?
Een opdracht met een levertijd binnen vijf werkdagen moet naast het indienen van het aanvraagformulier altijd telefonisch worden bevestigd via:
Telefoon: 070 - 758 56 21
Voor het aanvraagformulier structurele dienstverlening of extra dienstverlening, zie het formulier
op het rijksportaal.

Binnen 24 uur dienstverlening nodig?
Belt u buiten kantoortijden om en gaat het om een aanvraag binnen 24 uur, dus voor dezelfde of de
volgende dag? Bel dan met het centrale calamiteitennummer:

Bevestig vervolgens de opdracht per e-mail en mail naar: rbo@rijksoverheid.nl onder vermelding
van het aanvraagformulier structurele dienstverlening (SDV) of extra dienstverlening (EDV). Kijk
voor de formulieren op het rijksportaal.

37

INTERDEP. VERTROUWELIJK

8.2 Aanpassen van dienstverlening op (rijks)locaties
8.2.1 Wijzigen van structurele dienstverlening (SDV)
Wijzigingen in de structurele dienstverlening (SDV) worden, op basis van het geaccordeerde ‘wijzigingsformulier structurele dienstverlening’, per periode van vier maanden
vastgelegd in de bijlage van de dienstverleningsafspraak (DVA). Die wordt vervolgens
met een ingangsdatum voor akkoord geparafeerd door zowel de afnemer als de RBO.

8.2.2 Beëindigen van structurele dienstverlening (SDV)
Bij beëindiging van een SDV op een bestaande locatie geldt een opzegtermijn van
minimaal acht weken. Als de SDV meer dan tien procent uren afneemt ten opzichte van
de totale omvang van de huidige dienstverlening, hanteren we een opzegtermijn van
zestien weken.
Als een verzoek tot beëindiging gevolgen heeft voor het rooster of de bezetting van de
op locatie geplaatste RBO-medewerkers of te plaatsen RBO-medewerkers, gelden
afwijkende termijnen die vooraf afgestemd worden. Roosterwijzigingen van RBOmedewerkers dienen te worden voorgelegd aan de ondernemingsraad. Tevens kan er
sprake zijn van aanvullende kosten voor rekening van de afnemer, in het kader van
sociaal flankerend beleid.
Het beëindigen van SDV geeft de afnemer door met het ‘wijzigingsformulier structurele
dienstverlening’ via de accounthouder.
Gewijzigde afspraken worden per periode van vier maanden vastgelegd in de bijlage van
de DVA. Die wordt vervolgens met een ingangsdatum voor akkoord geparafeerd door
zowel de afnemer als de RBO.

8.2.3 Eenmalige wijziging van mobiele surveillance
Als de afnemer de structurele dienst mobiele surveillance eenmalig wil wijzigen (bijvoorbeeld als de afnemer een pand op een later tijdstip wil laten afsluiten), dan moet de
afnemer de oorspronkelijke dienst annuleren door het indienen van het ‘wijzigingsformulier structurele dienstverlening’ via de operationeel of rayonmanager. Als dit vanaf 28
dagen van tevoren gebeurt kan de nieuwe dienst via hetzelfde wijzigingsformulier
worden aangevraagd. Bij wijziging binnen 28 dagen moet de nieuwe dienst als EDV
worden aangevraagd.

38

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

8.2.4 Annuleren extra dienstverlening (EDV)
Wilt u (tussen)tijds extra dienstverlening (EDV) annuleren op een (rijks)locatie? Mail naar:
rbo.planning@rijksoverheid.nl.

8.3 Aanpassen van beveiligingsadvies, rijksevenementen of
aanvullende beveiliging
Tussentijds wijzigen of annuleren van maatwerkopdrachten zoals lopend beveiligings­
advies, rijksevenementen of aanvullende beveiliging? Neem altijd direct contact op met
de contactpersoon die is vermeld op de maatwerk­opdracht. Is deze niet bereikbaar, bel
dan met:
Telefoon: 070 - 758 56 21

Spoed?
Is er sprake van spoed en is de contactpersoon niet bereikbaar? Bel het centrale
calamiteitennummer:

Let op: al gemaakte voorbereidingskosten worden samen met de annuleringskosten in
rekening gebracht, zie onze tarieven.

8.4 Kwaliteit van dienstverlening
Kwaliteitswaarborging maakt onderdeel uit van het kwaliteitsbeleid van de RBO. Het
kwaliteitsbeleid is gericht op het continu verbeteren van de dienstverlening.
Om de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening te kunnen waarborgen, gelden
RBO’s voorwaarden, de wet- en regelgeving, rijksbrede regelingen, beleidskaders en de
dienstverleningsafspraken (DVA) of opgestelde maatwerkopdracht.

Klachten over de uitvoer van de dienstverlening
Het kan gebeuren dat een afnemer niet tevreden is over de dienstverlening. Als dit zo is,
dan kan de afnemer dat laten weten aan de RBO en neemt de RBO de melding in
behandeling. De RBO neemt ook namens afnemers de melding in behandeling richting de
particuliere beveiligingsorganisaties (PBO’s). In de met de PBO afgesloten overeenkomsten zijn hierover afspraken gemaakt. De informatie over de klachtenprocedure staat op
de contactpagina van www.rijksbeveiliging.nl.
Altijd geldt het principe van redelijkheid en billijkheid en is het vertrouwen de basis
waarop alle partijen met elkaar samenwerken. Als een geschil tussen partijen niet kan
worden opgelost, wordt het geschil in het afnemersberaad UBR|RBO|IPKD besproken en
zo nodig in het bestuurlijk overleg worden gebracht ter beoordeling en besluitvorming.

39

INTERDEP. VERTROUWELIJK

8.5 Geheimhouding en informatiebeveiliging
1. De medewerkers van de RBO zijn gehouden aan de ‘Gedragscode Integriteit Rijk’ en
hebben een geheimhoudingsplicht als het gaat om vertrouwelijke informatie. Dit geldt
ook voor de medewerkers van de PBO en andere externen die worden ingezet op de
dienstverlening van de RBO.
2. De RBO ziet toe op naleving van de locatiegebonden afspraken met de afnemer.
3. De RBO houdt zich aan de geldende afspraken en regelgeving voor de informatiebeveiliging en de bescherming van privacy van personen.
4. De RBO streeft naar het naleven van de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO)
en voert procesmatig en periodiek onderzoeken uit om de kwaliteit van de privacy en
informatiebeveiliging te waarborgen. Op basis van de uitkomsten van die onderzoeken
worden maatregelen bijgesteld of ingevoerd.
5. De RBO maakt afspraken met haar leveranciers over de verplichtingen die gelden voor
de BIO en de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG).

8.6 Veiligheidsonderzoek vertrouwensfuncties
Bureau Beveiligingsautoriteit (BVA) van het ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijkrelaties (BZK) is, als enige, verantwoordelijk voor het afwegen en het vaststellen van vertrouwensfuncties binnen de RBO.
Verzoeken van afnemers voor inzet van RBO- en PBO-personeel in het bezit van een
verklaring van geen bezwaar (VGB) moeten vooraf gemotiveerd worden voorgelegd.
De kosten van AIVD-veiligheidsonderzoeken die voor de inzet van personeel op de
werklocaties worden uitgevoerd en de administratieve kosten die de RBO in dit kader
maakt, worden aan het einde van elk kalenderjaar in rekening gebracht bij de afnemer.
Zie onze tarieven voor meer informatie.

40

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

41

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Als interne dienstverlener van het Rijk
heeft de RBO geen winstoogmerk.
De RBO factureert volgens de rijksbrede
richtlijnen en kaders.

42

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

9.

Tarieven
(Rijks)locaties beveiligen
Onderdelen van de tarieven:
1.
2.
3.
4.

Beveiligingschouw: in de prijs inbegrepen
Opstartkosten
(Gemeenschappelijke) centrale meldkamer
Beveiligingsinzet
• Structurele dienstverlening (SDV), Extra dienstverlening (EDV) en overwerk
ofwel ‘korte dienstverlening’
• (Gemeenschappelijke) centrale meldkamer
• Receptie
5. Aansluiting alarmcentrale en mobiele surveillance
6. Beëindigingskosten

Maatwerkopdrachten
De volgende drie categorieën beveiligingsdiensten zijn op basis van een maatwerkopdracht:
1. Beveiligingsadvies
2. Rijksevenementen
3. Bijzondere beveiligingsopdrachten en overige diensten

43

INTERDEP. VERTROUWELIJK

9.1

Tarievenlijst - overzicht
Als rijksinterne dienstverlener brengt de RBO kosten in rekening voor haar beveiligingsdiensten.

44

Tariefcode

Beveiligingsdienst

Type tarief

028-601

Beveiliger basis tarief

Per uur

51,47

028-602

Beveiliger plus tarief

Per uur

62,11

028-604

Receptie basis tarief

Per uur

50,06

028-605

Receptie plus tarief

Per uur

63,35

028-607

Coördinatie basis tarief

Per uur

55,29

028-608

Coördinatie plus tarief

Per uur

68,29

028-610

Evenementen beveiliger basis tarief

Per uur

57,85

028-611

Evenementen beveiliger plus tarief

Per uur

63,32

028-612

Evenementen coördinatie basis tarief

Per uur

70,33

028-613

Evenementen coördinatie plus tarief

Per uur

70,33

028-614

Mobiele surveillance

Per uur

76,92

028-621

Brandwacht basis tarief

Per uur

60,09

028-622

Brandwacht plus tarief

Per uur

121,83

028-628

Korte dienstverlening

Per uur

76,92

028-634

Centralist GCMK basis tarief

Per uur

55,29

028-635

Centralist GCMK plus tarief

Per uur

66,34

028-639

Alarmopvolging

Per uur

99,72

028-640

Mobiele Surveillance openen en sluiten

Per uur

76,92

028-641

Mobiele Surveillance controleronde

Per uur

76,92

028-650

Abonnement PAC jaarlijks

Per jaar

310,00

028-651

Abonnement MS jaarlijks

Per jaar

200,00

028-935

Beveiligingsadvies

Per uur

94,46

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

€

INTERDEP. VERTROUWELIJK

9.2

Tarieven vaststellen en wijze van factureren
De tarieven worden jaarlijks per 1 januari vastgesteld door de (gedelegeerd) eigenaar van
de RBO na advisering door het Bestuurlijk overleg. In uitzonderlijke situaties worden
tarieven tussentijds herzien. Als dit het geval is, ontvangen alle afnemers hierover bericht.
De afnemer is altijd verantwoordelijk voor het aanleveren van factuurgegevens in de
breedste zin (adres, inkoopnummers etc.).
Voor de facturatie wordt gebruik gemaakt van periodes. Een periode betreft vier
aaneengesloten weken. Een jaar bestaat uit dertien periodes.

9.3

Meestal géén btw
Op de facturen rust geen btw-verplichting. Uitzondering is de levering aan sommige
zelfstandige bestuursorganen (zbo’s) waarbij het doorbelasten van btw een verplichting is
voor de RBO.

9.4

Tarief veiligheidsonderzoek vertrouwensfuncties
De AIVD stelt het bedrag vast. De RBO rekent dit bedrag plus administratiekosten door
naar haar afnemer.

9.5

Tariefopbouw voor het beveiligen van (rijks)locaties
10.5.1 Beveiligingschouw
De beveiligingsschouw is essentieel voor de beveiligingsinzet en als beveiligingsexpertise
van de RBO ‘in de prijs inbegrepen’. De beveiligingsschouw maakt geen onderdeel uit van
de opstartkosten.

10.5.2 Opstartkosten
De kosten die gemaakt worden om de dienstverlening op een locatie te kunnen starten,
zoals kosten voor administratieve handelingen. De opstartkosten worden vooraf kenbaar
gemaakt en in rekening gebracht bij de afnemer.

10.5.3 (Gemeenschappelijke) centrale meldkamer
Voor (centrale) meldkamers geldt het tarief ‘beveiliger’. Voor gemeenschappelijke
centrale meldkamers geldt het tarief ‘centralist GCMK’.

45

INTERDEP. VERTROUWELIJK

9.5.4 Beveiligingsinzet
Structurele dienstverlening (SDV)
Structurele dienstverlening (SDV) wordt op basis van een vaste aanneemsom drie keer per jaar
gefactureerd en achteraf op basis van nacalculatie verrekend.
Tarieven SDV
Op werkdagen tussen 07.00 en 18.00 uur: basistarief
Op werkdagen tussen 18.00 en 07.00 uur, in weekenden, op feestdagen: plustarief

Tariefcode

Beveiligingsdienst

Type tarief

€

028-601

Beveiliger basis tarief

Per uur

51,47

028-602

Beveiliger plus tarief

Per uur

62,11

028-604

Receptie basis tarief

Per uur

50,06

028-605

Receptie plus tarief

Per uur

63,35

028-607

Coördinatie basis tarief

Per uur

55,29

028-608

Coördinatie plus tarief

Per uur

68,29

De facturatie vindt als volgt plaats:
• Begin van het jaar een voorschotfactuur voor de te verwachten aanneemsom over periode 1 t/m 4.
Periode 1 start per 1 januari.
• Na periode 4 een factuur met verrekening voorschot op basis van de realisatie over periode 1 t/m 4 en
voorschot voor de te verwachten aanneemsom over periode 5 t/m 8.
• Na periode 8 een factuur met verrekening voorschot op basis van de realisatie over periode 5 t/m 8 en
voorschot voor de te verwachten aanneemsom over periode 9 t/m 13. Periode 13 loopt tot en met 31
december.
• Na periode 13 een factuur met verrekening voorschot op basis van de realisatie over periode 9 t/m 13.
Specificatie van de factuur SDV
De RBO stuurt een standaard specificatie mee met de voorschotfactuur. Een voorschotfactuur betreft de
aangevraagde SDV en wordt opgesteld per type dienst per object zoals geregistreerd bij de RBO. De RBO
stuurt een factuur op basis van de gerealiseerde dienstverlening met een specificatie per type dienst per
object. Op verzoek en op kosten van de afnemer kan een nadere specificatie afgegeven worden:
• Extra projectnummer(s) per object.
• Toekennen van inkoopnummers per project per factuur.
• Toevoegen van overige kenmerken.
• Raadplegen van informatie in andere bronsystemen.
• Facturatie SDV per object.
De RBO zal op basis van de aangevraagde nadere specificatie van de facturatie een inschatting maken
van de omvang van de administratiekosten (aantal uren). Voorafgaand voor het hele jaar wordt hiervoor
een maatwerkopdracht opgesteld. Facturering vindt na afloop van het jaar plaats.
Facturatie vindt drie keer per jaar plaats, na periode vier, na periode acht en na periode dertien op basis
van nacalculatie.

46

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Extra dienstverlening (EDV)
• Op werkdagen tussen 07.00 en 18.00 uur, meer dan 28 dagen voor aanvang van de gevraagde
dienstverlening ingediend: basistarief.
• Op werkdagen tussen 18.00 en 07.00 uur, in weekenden, op feestdagen: plustarief.
• Op werkdagen tussen 07.00 en 18.00 uur, geleverd binnen 28 dagen na aanvraag dienstverlening:
plustarief.
Uitzondering: overwerk (korte dienstverlening)
Tarief korte dienstverlening geldt zowel voor beveiligers als receptionisten.

Tariefcode

Beveiligingsdienst

Type tarief

028-628

Korte dienstverlening

Per uur

€
76,92

10.5.5 Aansluiting alarmcentrale en mobiele surveillance
Als er gebruik wordt gemaakt van de alarmcentrale, worden de kosten doorberekend aan de afnemer.
Voor de aansluiting van de locatie op een (particuliere) alarmcentrale kan de afnemer kiezen uit een
aansluiting AL1 (ATS3), AL2 (ATS5) of AL3 (ATS6).

Tariefcode

Beveiligingsdienst

Type tarief

028-651

Abonnement MS jaarlijks

Per jaar

€
200,00

In december van ieder jaar vindt over het lopende jaar een verrekening plaats voor de abonnementskosten alarmopvolging en aansluitingskosten op een (particuliere) alarmcentrale. Bij afwijkende aansluitingen of vormen van dienstverlening zien wij dit als maatwerk en vindt levering plaats op basis van
maatwerkopdracht.
Mobiele surveillance
Voor mobiele surveillance geldt dat per inzet minimaal een uur in rekening wordt gebracht. Inzet langer
dan een uur wordt naar boven afgerond op hele uren. Bij het afnemen van de dienstverlening van
mobiele surveillance worden jaarlijkse abonnementskosten in rekening gebracht. De abonnementskosten zijn om aangesloten te kunnen zijn op de dienstverlening mobiele surveillance.

47

Tariefcode

Beveiligingsdienst

Type tarief

€

028-614

Mobiele surveillance

Per uur

76,92

028-640

Mobiele Surveillance openen en sluiten

Per uur

76,92

028-641

Mobiele Surveillance controleronde

Per uur

76,92

028-639

Alarmopvolging

Per uur

99,72

INTERDEP. VERTROUWELIJK

9.6

Tariefopbouw voor maatwerkopdrachten
9.6.2 Beveiligingsadvies tarieven
Beveiligingsadvies is op basis van een uurtarief en vindt plaats op basis van een indicatie van de kosten.
Alleen de daadwerkelijk gemaakte kosten worden in rekening gebracht.

Tariefcode

Beveiligingsdienst

Type tarief

28-935

Beveiligingsadvies

Per uur

€
94,46

10.6.3 Rijksevenementen tarieven
De dienstverlening voor rijksevenementen vindt altijd plaats op basis van een vooraf opgestelde
maatwerkopdracht. De dienstverlening zal in de regel niet beginnen voordat een afnemer de maatwerkopdracht voor akkoord heeft getekend.
Naast personele kosten kunnen andere kosten deel uitmaken van de maatwerkopdracht, zoals:
• Voorbereidingskosten;
• Kosten voor veiligheidsonderzoeken AIVD in het kader van vertrouwensfuncties;
• Reiskosten;
• Inhuur van derden en/of materieel;
• Opstellen van documentatie.
Voor de inzet op rijksevenementen en bijzondere beveiligingsopdrachten geldt:
• Bij afname van minder dan vier uur per inzet, wordt vier uur inzet in rekening gebracht;
• Een minimale afname van twee beveiligers per opdracht.

Tariefcode

Beveiligingsdienst

Type tarief

€

028-610

Evenementen beveiliger basis tarief

Per uur

57,85

028-611

Evenementen beveiliger plus tarief

Per uur

63,32

028-612

Evenementen coördinatie basis tarief

Per uur

70,33

028-613

Evenementen coördinatie plus tarief

Per uur

70,33

9.6.4 Tarieven bijzondere beveiligingsopdrachten en overige diensten
De dienstverlening voor aanvullende dienstverlening vindt altijd plaats op basis van een vooraf opgestelde maatwerkopdracht. De dienstverlening zal in de regel niet beginnen voordat een afnemer de
maatwerkopdracht voor akkoord heeft getekend. Naast personele kosten kunnen andere kosten deel
uitmaken van de maatwerkopdracht zoals:
• Voorbereidingskosten;
• Kosten voor veiligheidsonderzoeken AIVD in het kader van vertrouwensfuncties;
• Reiskosten;
• Inhuur van derden en/of materieel.
• Opstellen van documentatie.
Voor de volgende aanvullende diensten geldt een aanvulling:
• Begeleiding van risicogesprekken en personen;
• Woonhuisbeveiliging;
• Inzet brandwacht;
• Beveiliging met honden.
Bij afname van minder dan vier uur per inzet, wordt vier uur inzet in rekening gebracht en er geldt een
minimale afname van twee beveiligers per opdracht.

48

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Tarieven voor pas- en clear desk controle
Voor pascontrole en clear desk controle wordt het beveiligerstarief in rekening gebracht.
Tarieven voor de dienst vlaggen
Beschikt uw locatie over ‘structurele dienstverlening’ (SDV), ofwel structurele reguliere bezetting door de
RBO? Dan brengen wij geen extra kosten in rekening. Wanneer uw locatie hier niet over beschikt, dan
brengt de RBO de volgende kosten in rekening per locatie:
• 1 uur mobiele surveillance voor 1x hijsen van de vlag.
• 1 uur mobiele surveillance voor 1x strijken van de vlag.

Tariefcode

Beveiligingsdienst

Type tarief

028-614

Mobiele surveillance

Per uur

€
76,92

De facturatie voor de vaste vlagmomenten vindt plaats als onderdeel van de facturatie van de structurele
dienstverlening (SDV).
Extra aanvragen worden achteraf gefactureerd.

9.6.5 Betalingstermijn en annuleringskosten
Betalingstermijn
Conform de rijksbrede betalingsafspraken, betaalt de afnemer het bedrag van de factuur aan de RBO,
binnen 30 dagen na factuurdatum.
Annuleringskosten
Indien de afnemer in de periode tussen de datum van totstandkoming van de opdracht en de datum van
feitelijke uitvoering van de opdracht, de RBO meedeelt dat aan de feitelijke uitvoering van de opdracht
geen gevolg zal worden gegeven, dan is afnemer gehouden aan de RBO te vergoeden de werkelijk door
de RBO gemaakte kosten ter voorbereiding en uitvoering van de overeenkomst, alsmede de kosten die
voor de RBO voortvloeien uit de annulering, waaronder in ieder geval vallen de kosten en/of schade die
de RBO als gevolg van de annulering dient te betalen aan door haar ingeschakelde derden en personeel,
alsmede voor de door haar gebruikte zaken.
Voor het berekenen van annuleringskosten geldt de datum waarop de afnemer het e-mailbericht met
annulering heeft verstuurd aan de RBO:
• Annulering binnen 0-2 dagen (0 t/m 48 uur) van tevoren: 100%.
• Annulering binnen 2-28 dagen (49 t/m 672 uur) van tevoren: 50%.
• Annulering vanaf 28 dagen en 1 uur (> 673 uur) van tevoren: voorbereidingskosten.

49

INTERDEP. VERTROUWELIJK

10. Alle diensten op een rij

Beveiliging (rijks)locaties

Beveiligingsadvies

Beveiligingsschouw

Beveiligingsadvies op maat

Beveiligingsinzet

Risicoanalyse

(Gemeenschappelijke) centrale
meldkamer

Interne Security Audit (ISA)

Receptie

Security Management Pakket (SMP)

Aansluiting alarmcentrale
en mobiele surveillance

50

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Beveiliging rijksevenementen

Bijzondere beveiligingsopdrachten
en overige diensten

Risicoanalyse rijksevenementen

Begeleiding van risicogesprekken
en personen

Beveiligingsinzet rijksevenementen

Woonhuisbeveiliging

Inzet beveiligingsmaatregelen

Inzet brandwacht

Inrichting en bemensing
tijdelijke commandoruimte

Beveiliging met honden

Pas- en clear desk controle
facilitair

Vlaggen
51

INTERDEP. VERTROUWELIJK

52

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

11.

Begrippenlijst
Afnemer
Organisatie die dienstverlening van de RBO afneemt.

Afnemersberaad UBR|RBO|IPKD
Het Afnemersberaad fungeert als klankbord en adviseur richting RBO|IPKD als leverancier om daarmee
haar dienstverlening te verbeteren.

Bestuurlijk overleg
Hierin komen de rollen van eigenaar, centraal opdrachtgever, afnemers, beleid- en kaderstelling,
opdrachtnemer en toezichthouder samen.

Centraal opdrachtgever
Dit is voorzitter van het bestuurlijk overleg en stelt feitelijk de inhoud van de PDC vast.

DVA
Specifieke dienstverleningsafspraak tussen afnemer en de RBO.

DGVBR
Directoraat-Generaal Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk.

Eigenaar
Dit is de secretaris-generaal van BZK. De DGVBR treedt op als gedelegeerd eigenaar en maakt deel uit
van het bestuurlijk overleg van de RBO. De gedelegeerd eigenaar stelt de tarieven en de leveringsvoorwaarden vast.

Leveringsvoorwaarden
Algemene voorwaarden waaronder de dienstverlening wordt geleverd aan de afnemers.

Opdrachtnemer
De RBO maakt onderdeel uit van Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR) van het ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

PBO
Particuliere Beveiligingsorganisatie.

SG BZK
Secretaris-generaal minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.

53

INTERDEP. VERTROUWELIJK

54

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie | Catalogus beveiligingsdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

55

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Samen voor een veilige Rijksoverheid
Wilt u uw locatie beveiligen? Of heeft u een beveiligingsvraagstuk? De RBO helpt u graag verder.

Contact

Over deze publicatie

U kunt ons van 09.00 tot 17.00 uur bereiken op het algemene
nummer van de RBO:

De RBO is verantwoordelijk voor de inhoud van de leveringsvoorwaarden en doet er alles aan om deze actueel en juist te
houden. Mochten er echter toch zet- en drukfouten of
onjuistheden instaan dan kunnen daar geen rechten aan
worden ontleend. Komt u onverhoopt iets tegen dat niet
correct is of verouderd, dan stellen wij het op prijs als u ons dit
meldt.

• Telefoon: 070 - 758 56 21
• E-mail: RBO@rijksoverheid.nl

Buiten kantoortijden kunt u ons bij urgente zaken bereiken
op het centrale calamiteitennummer:

RBO | Rijks Beveiligings Organisatie
Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk
Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties
Rijkskantoor Beatrixpark
www.rijksbeveiliging.nl

De afbeeldingen in deze publicatie zijn auteursrechtelijk
beschermd en mogen niet worden gebruikt door anderen dan
de RBO zelf.

Snel en betrouwbaar
RijksRoosteren
Catalogus koerier- en transportdiensten

INTERDEP. VERTROUWELIJK

INTERDEP. VERTROUWELIJK

2

Inhoud

INTERDEP. VERTROUWELIJK

1. IPKD, snel en betrouwbaar

5

2. Algemene voorwaarden
2.1 Onze algemene voorwaarden op een rij
2.2 Levercondities koeriersdiensten
2.3 Levercondities transportdiensten
2.4 Dienstverlening op maat

7
7
9
10
12

3. Vanaf het begin tot het einde van de dienstverlening
3.1 Aanvragen van dienstverlening
3.2 Annuleren van dienstverlening

15
15
15

4. Kwaliteit van de dienstverlening
4.1 Geheimhouding en informatiebeveiliging
4.2 Veiligheidsonderzoek vertrouwensfuncties

17
18
18

5. Tarieven		
5.1 Tarieven vaststellen en wijze van factureren
5.2 Btw		
5.3 Betalingstermijn

19
19
19
19

6. Tarievenlijst – overzicht
6.1 Tariefopbouw voor koerierdiensten
6.2 Tariefopbouw voor transportdiensten

21
21
21

7. Alle diensten op een rij

23

8. Begrippenlijst

25

9. Contactpagina

28

IPKD - Koerier- en transportdiensten Catalogus

3

24/7 klaar voor vertrek
Snelle professionele planning

De IPKD
heeft een
landelijke
dekking

100%

Altijd passend transport en
bewijs van aflevering
Persoonlijk contact

INTERDEP. VERTROUWELIJK

4

1. IPKD, snel en betrouwbaar

Beste relatie,
Voor u ligt de catalogus koeriers- en transportdiensten. Hierin komen de leveringsvoorwaarden en de
tarieven samen.
Het nieuwe jaar brengt ons een belangrijke mijlpaal: de Interdepartementale Post- en Koeriersdienst
(IPKD) en de Rijks Beveiligings Organisatie (RBO) gaan samen in één organisatie. De IPKD en de RBO zijn
rijksleverancier voor rijksvertrouwelijke of gerubriceerde logistiek en voor beveiliging. Door samen te
gaan bundelen we onze krachten in de bedrijfsvoering en kunnen we u de meest optimale dienstverlening blijven aanbieden. Tegelijkertijd blijven we naar buiten treden onder onze huidige
organisatienamen.
Snel en betrouwbaar. De Interdepartementale Post- en Koeriersdienst (IPKD) is de logistieke partner
binnen de overheid. De IPKD vervoert vertrouwelijke documenten en goederen van en voor alle organisaties binnen de Rijksoverheid. Van onderzoeksmateriaal en gerubriceerde documenten tot informatiedragers en archiefmateriaal. Aan burgers bezorgen wij rijksdocumenten zoals gerechtelijke brieven en
verblijfsdocumenten.
Heeft u een zending of een logistiek vraagstuk? Laat het ons weten. Wij helpen u graag op weg.
Hartelijke groet,
namens alle IPKD-ers,
Managementteam RBO-IPKD

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

5

INTERDEP. VERTROUWELIJK

6

2 Algemene voorwaarden
2.1 Onze algemene voorwaarden op een rij
1. De Interdepartementale Post- en Koeriersdienst (IPKD) is aangewezen om koeriers- en transportdiensten binnen de rijksoverheid uit te voeren voor de organisaties van het Rijk. In de uitvoering
maakt de IPKD ook gebruik van de inzet van marktpartijen. De diensten die de marktpartijen leveren,
worden in opdracht van de IPKD uitgevoerd. Als de IPKD geen gebruik kan maken van zijn marktpartijen in verband met de vertrouwelijkheid van de zending, geldt een maximum van honderd aan te
bieden stukken binnen één dag.
2. De koerier- en transportdiensten catalogus gaat in op 1 januari 2022 en vervangt de IPKD leveringsvoorwaarden 2021 en het IPKD tariefblad 2021. Deze catalogus is van toepassing op de dienstverlening van de IPKD, totdat nieuwe voorwaarden van kracht worden. In de dienstverleningsafspraak
(DVA) of in de maatwerkopdracht kunnen afwijkende afspraken en/of specifieke afspraken worden
gemaakt.
3. De IPKD heeft voor standaard dienstverlening tarieven opgesteld. De tarieven worden jaarlijks per 1
januari vastgesteld door de (gedelegeerd) eigenaar van de IPKD, na advisering door het bestuurlijk
overleg. In uitzonderlijke situaties worden tarieven tussentijds herzien. Als dit het geval is, ontvangen
alle afnemers hierover bericht.
4. De IPKD voert de opdrachten met vertrouwelijke of gerubriceerde goederen altijd zelf uit.
5. De diensten die de IPKD uitvoert of laat uitvoeren, voldoen altijd aan de algemeen geldende wet- en
regelgeving en de rijksbrede regelingen en beleidskaders. Als deze tussentijds wijzigen, dan wordt zo
nodig de dienstverlening daarop aangepast.
6. Bij het uitvoeren van de werkzaamheden worden de locatiegebonden instructies in acht genomen.
7. De IPKD zal zich maximaal inspannen om te voldoen aan de genoemde afspraken in de koerier- en
transportdiensten catalogus, DVA of maatwerkopdracht. Bij overmacht als gevolg van ernstige
personeelstekorten bij bijvoorbeeld (langdurige) stakingen, een crisissituatie en/of opschaling van het
dreigingsniveau, zal afstemming plaatsvinden met de afnemer over de te leveren dienstverlening,
Hierbij wordt rekening gehouden met het strategisch afwegingskader en de vitaliteitsinschaling
volgens de NCTV.
8. Als goed werkgever ziet de IPKD erop toe dat de locatie een veilige werkomgeving is voor onze
medewerkers. Dit geldt ook voor de geldende voorschriften tijdens een pandemie. Onderdeel van
acceptatie van een opdracht is dat aan de geldende voorschriften is voldaan. Als de maatregelen niet
voldoen, treedt de IPKD in overleg met de afnemer over de consequenties en de eventuele aanvullende kosten die hieruit voortvloeien.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

7

9. Een belangrijke richtlijn zijn de weercodes die het KNMI afgeeft. Bij weercode rood wordt uit
veiligheidsoverwegingen dringend afgeraden de weg op te gaan. De IPKD volgt deze richtlijn. Bij code
rood wordt het vervoer vanuit de IPKD tijdelijk stilgelegd in de regio(’s) waarvoor deze code geldt.
Zodra code rood wordt ingetrokken, hervatten we onze dienstverlening. We geven dan voorrang aan
de opdrachten die voor het primaire proces van de rijksoverheid urgent zijn en breiden vandaar onze
dienstverlening verder uit.
10. De IPKD heeft de plicht om haar koerier- en transportdienstverlening optimaal te beveiligen. De
logistieke dienstverlening bestaat uit het collecteren, sorteren, distribueren en het afleveren van
goederen. Het vervoer, laden en lossen van goederen gebeurt door bekwaam en bevoegd personeel.
Het in ontvangst nemen van de goederen gebeurt onder verantwoordelijkheid van de chauffeur van
de IPKD.
11. Het retour sturen van een zending gebeurt alleen in afstemming met de afnemer die de zending heeft
aangevraagd. Afwijkende afspraken worden in overleg gemaakt en vastgelegd door de IPKD. De
afnemer zorgt voor de registratie van de afspraken binnen de eigen organisatie.
12. De IPKD mag de order weigeren als deze niet voldoet aan de afgesproken voorwaarden. De IPKD
neemt contact op met de afnemer om de order, als dat mogelijk is, aan te passen binnen de
voorwaarden.
13. De aanvraag van alle orders voor koerier- en transportdiensten gaan via het bestelportaal
(www.ipkd.eu). Als bij een levering voor ontvangst moet worden getekend, is de handtekening voor
ontvangst terug te zien in het bestelportaal.
14. Rijksdocumenten en de dienstverlening op maat worden op basis van een vooraf opgestelde
maatwerkopdracht vastgelegd in dienstverleningsafspraken (DVA). Op deze DVA zijn deze leveringsvoorwaarden van toepassing, tenzij in de DVA andere afspraken zijn gemaakt.
15. Zendingen mogen gecombineerd worden met een of meerdere zendingen van andere afnemers.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

8

2.2 Levercondities koeriersdiensten
De levering van gerubriceerde post is op basis van een vooraf opgestelde maatwerkopdracht.

2.2.1 Niet-spoed koeriersdiensten
1. De IPKD bepaalt de tijdstippen van ophalen en afleveren binnen het gekozen tijdvak, rekening
houdend met een tijdige aflevering van de zending. De afnemer heeft keuze uit drie tijdvakken:
a.		 bezorging uiterlijk de volgende dag voor 17.00 uur;
b.		 bezorging uiterlijk de volgende dag voor 12.00 uur;
c.		 bezorging dezelfde dag voor 17.00 uur.
2. De afnemer kan de opdracht op ieder moment verstrekken tot uiterlijk 12.00 uur op de ophaaldag.
a.		 Als de opdracht eerder dan de ophaaldag wordt verstrekt, dan ligt de zending vanaf 09.00 uur
		 op de aangegeven ophaaldag gereed.
b.		 Als de opdracht op de ophaaldag wordt verstrekt, dan ligt de zending bij de opdrachtverstrekking
		gereed.
3. De zending voldoet aan de volgende voorwaarden:
a. Een individuele zending weegt maximaal 50 kg, waarbij één collo niet zwaarder mag zijn dan 25 kg.
b. Het maximale volume van de individuele zending is 0,5 m³ en de langste zijde is maximaal 1 meter
		 lang. De omtrek is maximaal 2,5 meter.
c. De zending heeft een incidenteel karakter.
d. Een zending moet deugdelijk verpakt zijn, dat wil zeggen beschermd voor transport en
		 vertrouwelijke inhoud mag niet zichtbaar zijn.

2.2.2 Tijdsgebonden ritten
De zending moet op een specifieke datum en specifiek tijdstip of binnen een specifiek tijdsvenster door
de IPKD worden opgehaald en/of worden bezorgd. De order kan uiterlijk tot acht uur voor het gewenste
ophaalmoment worden aangemeld.

2.2.3 Spoedritten
1. De zending wordt binnen 45 minuten na opdrachtverstrekking opgehaald of zo veel later als de
afnemer aangeeft. Is een locatie alleen per boot bereikbaar, dan geldt de aanrijtijd van 45 minuten
niet.
2. Bezorging vindt aansluitend op de snelst mogelijke manier plaats, in een tijdvak of op een specifiek
tijdstip dat de afnemer aangeeft.

2.2.4 Abonnementen
Wilt u binnen de Haagse ring koeriersdiensten versturen en ontvangen? U kunt een jaarabonnement
afsluiten voor de ‘interne Haagse postronde’. Deze route gaat langs de rijkspanden in Den Haag en heeft
vaste haal- en brengtijden. Meer informatie is verkrijgbaar bij uw accountmanager.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

9

2.3 Levercondities transportdiensten
De IPKD verzorgt het ophalen en afleveren van onder andere kratten, pallets en rolcontainers op het/de
door de afnemer opgegeven adres(sen) in Nederland.

2.3.1 Voorwaarden van zending transport
1. Als de lokale wegen het niet toelaten om op het adres met gepast transport te komen wordt met de
afnemer een alternatief afgestemd.
2. Een collo zwaarder dan 25 kilo moet met een pompwagen en/of assistentie geladen en gelost
worden.
3. Zowel het ophalen als het afleveren van het transport vindt plaats op werkdagen tussen 08.00 en
18.00 uur. In overleg kan van deze tijden worden afgeweken.
Incidenteel kan het voorkomen dat een locatie gesloten is bij geplande aflevering. In die gevallen
worden de goederen ’s nachts opgeslagen door de IPKD of het transportbedrijf. De kosten voor
stalling en het aanvullend transport van en naar de opslag wordt in rekening gebracht. In deze
situaties zal altijd contact worden opgenomen met de afnemer om de oplossing af te stemmen en
vast te leggen.
4. Ophaal- en aflevermomenten hoeven niet per se op dezelfde dag te zijn.
5. Een zending kan uit meerdere laad- en/of losmomenten bestaan.
6. Er worden kratten, pallets of rolcontainers aangeboden. Overige typen zijn alleen mogelijk in overleg.

2.3.2 Repeterend transport
1. Doorlopende dienstverlening zijn herhalende routes die vier of meer keer per kalenderjaar worden
uitgevoerd. Denk daarbij aan transport met een vaste ritindeling en/ of een vaste frequentie
(lusroutes en vaste postrondes).
2. De afnemer vraagt minimaal acht weken van tevoren repeterend transport aan.
3. De opstartkosten die gemaakt worden om de dienstverlening te kunnen beginnen, worden vooraf
kenbaar gemaakt en in rekening gebracht bij de afnemer.
4. Een wijziging vraagt de afnemer minimaal vier weken vooraf aan.
5. Als bij een wijziging van de repeterende dienstverlening door de afnemer sprake is van een afname
van meer dan tien procent van de totale omvang van de dienstverlening, wordt een opzegtermijn
van acht weken gehanteerd. Er worden mogelijk aanvullende afspraken gemaakt over extra kosten
voor bijvoorbeeld herplaatsingskosten voor IPKD-medewerkers.

2.3.3 Incidenteel transport
Voor incidenteel transport kan de afnemer al eerder dan de ophaaldag een opdracht verstrekken. In dat
geval ligt de zending uiterlijk op de aangegeven ophaaldag en -tijd gereed.
1. Opdrachtverstrekking vindt minimaal een dag van tevoren plaats.
2. Het ophalen en bezorgen vindt plaats binnen twee werkdagen.
3. Voorwaarden van de zending:
• Euro Pallet-transport: maximale hoogte 1,6 meter (afmeting van een europallet);
• rolcontainer transport: maximale afmeting PostNL-rolcontainer;
• losse collo: deugdelijk verpakt in bijvoorbeeld een doos of krat en beschermd tegen beschadigingen.

2.3.4 Incidenteel transport dezelfde dag
1. Opdrachtverstrekking vindt minimaal een dag van tevoren plaats.
2. Het ophalen en bezorgen vindt plaats op dezelfde dag.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

10

2.3.5 Incidenteel transport specifiek tijdsvenster
De zending moet binnen een specifiek tijdsvenster door de IPKD worden opgehaald en aansluitend
worden bezorgd. De order kan uiterlijk tot één werkdag voor de dag van uitvoering worden aangemeld.
Tijdsvensters
Het ophalen en aansluitend bezorgen is mogelijk tussen:
a. 08.00 – 10.00 uur
b. 10.00 – 13.00 uur
c. 13.00 – 16.00 uur
d. 15.00 – 18.00 uur (rekening houdend met laad-, los- en reistijd)
Incidenteel kan een tijdsvenster aangevraagd worden buiten deze tijden, bijvoorbeeld voor beurzen. In
zo’n geval worden de geldende toeslagen berekend.

2.3.6 Incidenteel transport spoed
1. De opdrachtverstrekking vindt uiterlijk om 12.00 uur op de dag van aanbieding plaats.
2. Het ophalen en bezorgen vindt plaats op dezelfde dag voor 18.00 uur.

2.3.7 Afwijkende maten en gewichten transport
Dit is incidenteel zwaar transport of transport met grote afmetingen (bijvoorbeeld zeecontainers), zo
nodig met zelfstandige laad- en losmogelijkheid. Hierbij verstrekt de afnemer een opdracht voor het
voertuig met chauffeur geschikt voor het type zending. De mogelijke voertuigen staan vermeld bij de
tarieven.
Bij vaartuigentransport (dieplader met kraan) geldt dat:
• aanmelding uiterlijk twee dagen voor de aanvang van het transport gebeurt, met een minimale
afname van drie uur;
• de aanrijtijd vanaf Drachten of Loosdrecht in rekening wordt gebracht.

2.3.8 Geconditioneerd vervoer
Geconditioneerd vervoer is het bij gecontroleerde atmosfeer vervoeren van bederfelijke goederen zonder
onnodig verlies van kwaliteit. Bij geconditioneerd vervoer geeft de afnemer via het bestelportaal
(www.ipkd.eu) de temperatuur door aan de IPKD:
• warm: 40 graden Celsius en hoger;
• gekoeld: 0 tot +7 graden Celsius;
• bevroren: -10 tot -18 graden Celsius;
• diepgevroren: -18 graden Celsius en lager.

2.3.9 ADR-vervoer
De voorschriften voor het vervoer van gevaarlijke stoffen over de weg staan in een Europese overeenkomst, het ADR (Accord européen relatief au transport international de marchandises Dangereuses par
Route). Het ADR is onderdeel van de Nederlandse VLG (reglement voor het Vervoer over Land van
Gevaarlijke stoffen). De Wet vervoer gevaarlijke stoffen vormt de basis van de regelgeving voor het
vervoer van gevaarlijke stoffen over de weg.
Een ADR-transport meldt de afnemer aan via het bestelportaal (www.ipkd.eu).

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

11

2.3.10 Opslag
De IPKD heeft in beperkte mate de mogelijkheid tot opslag en overslag van goederen, zoals rolcontainers
en pallets. De voorwaarden:
1. goederen die onder de ADR-regeling vallen (o.a. chemisch of brandbaar) en bederfelijke goederen
kan de IPKD niet opslaan;
2. de afnemer is te allen tijde zelf verantwoordelijk voor het verzekeren van de opgeslagen goederen;
3. het maximale gewicht is per pallet 500 kg;
4. de prijzen zijn gebaseerd op een maximale afmeting van 120 x 80 x 160 cm (l x b x h) inclusief de
pallet;
5. de goederen worden vorstvrij opgeslagen;
6. op het transport dat de IPKD verzorgt, worden geen laad- en lostarieven berekend.

2.3.10 Laden en lossen
De IPKD brengt tijd in rekening voor het laden en lossen.
De IPKD rekent standaard vijftien minuten voor:
1. Eén tot en met drie pallets.
Voor elke volgende vijf pallets wordt ook vijftien extra minuten in rekening gebracht;
2. Eén tot en met drie rolcontainers.
Voor elke volgende tien rolcontainers wordt ook vijftien extra minuten in rekening gebracht;
3. Eén tot en met vijf colli.
Voor elke volgende tien colli wordt ook vijftien extra minuten in rekening gebracht.

2.4 Dienstverlening op maat
Heeft u een logistiek vraagstuk dat niet naar voren komt in deze publicatie? Graag kijken wij samen met u
wat noodzakelijk en gewenst is voor uw situatie.
Bij maatwerk kan het gaan om:
1. Logistieke vraagstukken die niet in deze publicatie staan. Bij maatwerk wordt met de afnemer
gekeken naar het logistieke vraagstuk en wordt op basis hiervan een maatwerkopdracht opgesteld.
De dienstverlening zal niet beginnen voordat een maatwerkopdracht door de afnemer voor akkoord
is getekend.
2. Grotere aantallen vertrouwelijke of gerubriceerde (repeterende) zendingen vanaf honderd stuks.
3. Internationale zendingen. De kosten zijn onder andere afhankelijk van bestemming, snelheid,
gewicht, volume en persoonlijke begeleiding. De afnemer moet rekening houden met de doorbelasting van mogelijke extra kosten zoals overnachting(en) en tol- en veergelden. De extra kosten staan
in de maatwerkopdracht van de IPKD en zijn gebaseerd op de kostprijs.
Neem gerust contact met ons over uw koerier- en transportvraagstuk!

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

12

2.4.1 Rijksdocumenten
De IPKD verzorgt de bezorging van de rijksdocumenten die (veelal) in persoon moeten worden uitgereikt
aan inwoners van Nederland. Voorbeelden zijn gerechtelijke brieven en verblijfsvergunningen.
Per afnemer maakt de IPKD nadere afspraken over het te verwachten volume per periode, inclusief
procesafspraken over de uitvoering van de opdracht.
Voor rijksdocumenten wordt een maatwerkopdracht opgesteld en vastgelegd in een DVA. De dienstverlening zal niet beginnen voordat een maatwerkopdracht door de afnemer voor akkoord is getekend.

Gerechtelijke taak
De verzending van gerechtelijke brieven is een gerechtelijke taak, die sinds 1 januari 2016,
via een AMVB (algemene maatregel van bestuur) bij de IPKD is belegd.
Zie VIRBI: https://wetten.overheid.nl/BWBR0033507/2013-06-01

Betrouwbaarheidsgarantie
• De IPKD biedt honderd procent garantie dat het rijksdocument wordt afgeleverd of retour wordt
gezonden naar de afzender, onder vermelding van de reden.
• De IPKD bezorgt bij elk (huis)adres in Nederland.

Voor al uw logistieke vraagstukken kunt u
terecht bij de IPKD. Van advies tot uitvoering.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

13

Orders inboeken
Ga naar

www.ipkd.eu
Wanneer u gebruikt maakt van de IPKD dan
ontvangt u van ons een account. Via ons bestelportaal
ipkd.eu kunt u orders inboeken. Ook vindt u hier de
meest actuele informatie over uw zending.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

14

3. Vanaf het begin tot het einde van de dienstverlening
Direct aan de slag! Onze werkwijze lichten we hier graag toe.

3.1 Aanvragen van dienstverlening
Orders inboeken? Ga naar: www.ipkd.eu
Wanneer u gebruikt maakt van de IPKD dan ontvangt u van ons een account.
Via ons bestelportaal ipkd.eu kunt u orders inboeken. Ook vindt u hier de meest actuele informatie over
uw zending.

3.2 Annuleren van dienstverlening
3.2.1 Annuleren van repeterende orders
Voor het beëindigen van repeterende routes en orders geldt een opzegtermijn van acht weken. De IPKD
behoudt zich het recht om deze acht weken door te factureren aan de opdrachtgever.

3.2.2 Annuleren van incidentele orders
Het is op elk moment mogelijk om een incidentele (niet-repeterende) order te annuleren via het
bestelportaal (www.ipkd.eu). Als dit tijdens de uitvoering (vanaf het moment dat de chauffeur onderweg
is voor de opdracht) plaatsvindt, wordt de order alsnog gefactureerd.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

15

INTERDEP. VERTROUWELIJK

16

4. Kwaliteit van de dienstverlening
Kwaliteitswaarborging maakt onderdeel uit van het kwaliteitsbeleid van de IPKD. Het kwaliteitsbeleid is
gericht op het continu verbeteren en het waarborgen van de continuïteit van de dienstverlening. We
volgen daarbij de gestelde wet- en regelgeving, rijksbrede regelingen, beleidskaders, de dienstverleningsafspraken (DVA) of de afspraken in de opgestelde maatwerkopdracht.
De medewerkers zetten zich te allen tijde in om de kwaliteit zoals door de IPKD beschreven in deze
catalogus, DVA of maatwerkopdracht te waarborgen.

Klachten over de uitvoer van de dienstverlening
Het kan gebeuren dat een afnemer niet tevreden is over de dienstverlening of dat de afnemer wil melden
dat er schade veroorzaakt is bij het uitvoeren van de werkzaamheden. Mocht dit zo zijn, dan kan de
afnemer dat laten weten aan de IPKD en neemt de IPKD de melding inclusief eventuele schademelding in
behandeling. De IPKD neemt ook namens afnemers de melding in behandeling richting marktpartijen. In
de met de marktpartijen afgesloten overeenkomsten zijn hierover afspraken gemaakt.
Klachten kunnen worden ingediend via: ipkd@rijksoverheid.nl of de klachtenbutton op orderniveau op
het bestelportaal www.ipkd.eu.
Altijd geldt het principe van redelijkheid en billijkheid en is het vertrouwen de basis waarop alle partijen
met elkaar samenwerken. Als een geschil tussen partijen niet kan worden opgelost, zal het geschil in het
afnemersberaad UBR|RBO|IPKD worden besproken en zo nodig in het Bestuurlijk overleg worden
gebracht ter beoordeling en besluitvorming.

Escalatielijnen
Is er onverhoopt niet tijdig aangeleverd door een van de partijen? Of is de afnemer niet akkoord met de
uitgebrachte factuur(specificatie)? Dan treden de partijen volgens de escalatielijn in overleg met elkaar.
Escalatie loopt in eerste instantie via de IPKD (eerste niveau) en vervolgens via UBR (tweede niveau). Als
geen oplossing wordt bereikt, kan worden geëscaleerd via de centraal opdrachtgever en/of de eigenaar in
het bestuurlijk overleg (derde niveau).
Als laatste kunnen de SG van de IPKD en de SG van de afnemer betrokken worden (vierde niveau).
Als overeenstemming plaatsvindt en leidt tot aanpassing van de oorspronkelijke factuur, vindt verrekening plaats via een creditnota of aanvullende nota bij de eerstvolgende factuur.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

17

4.1 Geheimhouding en informatiebeveiliging
1. De IPKD neemt de belangen van haar afnemers en burgers op het gebied van informatiebeveiliging
en privacy serieus. Aan privacy en informatiebeveiliging wordt continu aandacht besteed richting
medewerkers en andere betrokkenen.
2. De medewerkers van de IPKD zijn gehouden aan de ‘Gedragscode Integriteit Rijk’ en hebben een
geheimhoudingsplicht als het gaat om vertrouwelijke informatie. Dit geldt ook voor de medewerkers
van de marktpartijen en andere externen die worden ingezet voor de dienstverlening van de IPKD.
3. De IPKD ziet toe op naleving van de afspraken met de afnemer.
4. De IPKD houdt zich aan de geldende wetten en regels voor de informatiebeveiliging en de bescherming van privacy van personen.
5. De IPKD hanteert de principes ‘privacy by design’ en ‘security by design’. Dit betekent dat informatiebeveiliging en privacy vanaf het beginstadium worden meegenomen in de systeem- of procesontwikkeling. Hiermee worden risico’s (kans maalgevolgen) minimaal gehouden.
6. De IPKD heeft afspraken gemaakt met haar leveranciers over de verplichtingen die gelden vanuit de
BIO en de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG).
7. De IPKD streeft naar het voldoen aan de Baseline Informatiebeveiliging Overheid (BIO) en voert
procesmatig en periodiek onderzoeken uit om de kwaliteit van de privacy en informatiebeveiliging te
waarborgen. Op basis van de uitkomsten van die onderzoeken worden maatregelen bijgesteld of
ingevoerd.

4.2 Veiligheidsonderzoek vertrouwensfuncties
Bureau Beveiligingsautoriteit (BVA) van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties
(BZK) is, als bevoegd gezag, verantwoordelijk voor de afweging en het vaststellen van vertrouwensfuncties binnen de IPKD.
Als u een vertrouwensfunctie nodig vindt vanwege het aanwezige risicoprofiel, dan kunt u een verzoek
indienen via de IPKD. De BVA beoordeelt uw aanvraag. De kosten van AIVD-veiligheidsonderzoeken die
voor inzet van personeel worden uitgevoerd en de administratieve kosten die de IPKD in dit kader maakt,
worden één keer per jaar in rekening gebracht bij de afnemer. Meer informatie leest u in onze tarieven.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

18

5. Tarieven
Als rijksdienstverlener brengt de IPKD kosten in rekening voor haar koerier- en transportdiensten.
De afnemer is altijd verantwoordelijk voor het aanleveren van factuurgegevens in de breedste zin (adres,
inkoopnummers etc.).

5.1 Wijze van factureren
Facturatie vindt maandelijks plaats.
De IPKD heeft voor standaard dienstverlening tarieven opgesteld. De tarieven worden jaarlijks per 1
januari vastgesteld door de (gedelegeerd) eigenaar van de IPKD na advisering door het Bestuurlijk
overleg. In uitzonderlijke situaties worden tarieven tussentijds herzien. Als dit het geval is worden alle
afnemers hierover bericht.
De afnemer is altijd verantwoordelijk voor het aanleveren van factuurgegevens in de breedste zin (adres,
inkoopnummers etc.).

5.2 Btw
Op de facturen rust geen btw-verplichting. Uitzondering is de levering aan sommige zelfstandige
bestuursorganen (zbo’s), waarbij het doorbelasten van btw een verplichting is voor de IPKD.

5.3 Betalingstermijn
Conform de rijksbrede betalingsafspraken, betaalt de afnemer het bedrag van de factuur aan de IPKD,
binnen 30 dagen na factuurdatum.
In het geval dat de afnemer deels niet akkoord is met de door de IPKD uitgebrachte factuur(specificatie),
kan – voor het deel waarmee de afnemer niet akkoord is - van de rijksbrede betalingsafspraken worden
afgeweken.

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

19

INTERDEP. VERTROUWELIJK

20

6. Tarievenlijst – overzicht
6.1 Tariefopbouw voor koerierdiensten
Dienst

Tarief		

Eenheid

Bezorging volgende dag voor 17:00 uur

€

19,25

per collo		

Starttarief

Bezorging volgende dag voor 12.00 uur

€

24,06

per collo		

Bezorging dezelfde dag

€

0,74

per km

€

13,99

Tijdsgebonden ritten nieuw product

€

0,84

per km

€

13,99

Spoedritten

€

0,88

per km

€

13,99

Jaarabonnement Basis plus adres

€

1.012,05

per adres per jaar		

Jaarabonnement Basisronde

€

21.365,50

per jaar		

Ministerraad

€

193,12

per zending

6.2 Tariefopbouw voor transportdiensten
Dienst

Tarief		

Repeterend Transport (Combo, 0-500 kg) via accountmanager

€

59,17

Eenheid
per uur

Repeterend Transport (Laadklep, 500-1000 kg) via accountmanager

€

65,08

per uur

Repeterend Transport (Laadklep, >1000 kg) via accountmanager

€

70,99

per uur

Incidenteel Transport (Euro pallet, 120x80 cm)

€

63,33

per stuk

Incidenteel Transport (Rolcontainer)

€

52,12

per stuk

Incidenteel Transport (Losse collo)

€

16,05

per stuk

Incidenteel Transport zelfde dag (25-500 kg)

€

70,99

per uur

Incidenteel Transport zelfde dag (500-1000 kg)

€

102,38

per uur

Incidenteel Transport zelfde dag (>1000 kg)

€

118,13

per uur

Incidenteel Transport zelfde dag spec. tijdvakken (25-500 kg) nieuw product

€

93,87

per uur

Incidenteel Transport zelfde dag spec. tijdvakken (500-1000 kg) nieuw product

€

179,47

per uur

Incidenteel Transport zelfde dag spec. tijdvakken (>1000 kg) nieuw product

€

207,07

per uur

Incidenteel Transport spoed (25-500 kg)

€

79,14

per uur

Incidenteel Transport spoed (500-1000 kg)

€

115,38

per uur

Incidenteel Transport spoed (>1000 kg, min afname 3 uur)

€

148,35

per uur

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

21

6.2 Tariefopbouw voor transportdiensten (vervolg)
Dienst

Tarief		

Afwijkend Transport Trailer

€

110,60

Eenheid
per uur

Afwijkend Transport Bakwagen met zeildoek

€

110,60

per uur

Afwijkend Transport Open bakwagen

€

110,60

per uur

Afwijkend Transport Open bakwagen, kort + kraan (27-33 tm)

€

226,85

per uur

Afwijkend Transport Open bakwagen, Combi lang

€

226,85

per uur

Afwijkend Transport Open bakwagen, lang + kraan (27-33 tm)

€

226,85

per uur

Afwijkend Transport Open bakwagen, lang + kraan (58-65 tm)

€

246,21

per uur

Afwijkend Transport Dieplader

€

213,69

per uur

Afwijkend Transport Dieplader + kraan (27-33 tm)

€

247,76

per uur

Afwijkend Transport Dieplader + kraan (58-65 tm)

€

275,62

per uur

Afwijkend Transport (Zee)container

€

110,60

per uur

Afwijkend Transport Trailer met laadklep

€

110,60

per uur

Afwijkend Transport Vaartuigen Dieplader + kraan

€

341,96

per uur

6.2.1 Opslag
Dienst

Tarief		

palletplaats

€

9,41

per stuk per week

Eenheid

palletdoos

€ 12,54

per stuk per week

rolcontainer

€ 12,54

per stuk per week

6.2.2 Toeslagen
De avond- en nachttoeslag geldt alleen voor koeriersdiensten, repeterend transport, incidenteel transport op dezelfde
dag en incidenteel spoedtransport. Hierbij is zowel de ophaaltijd als de aflevertijd bepalend.

Dienst

Tarief		

Eenheid

Bijrijder

€ 39,28

per uur

Toeslag ADR

€ 20,82

per zending

Toeslag geconditioneerd

€ 14,31

per zending

Wachttijd

€ 12,50

per kwartier

invoer order door IPKD

€

5,92

per order

						
Toeslag avond 		

25%

(tussen 18:00 en 22:00)

Toeslag nacht 		

50%

(tussen 22:00 en 07:00)

Toeslag zaterdag 		

50%

Toeslag zon- en feestdag 		 100%

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

22

7. Alle diensten op een rij
•

INTERDEP. VERTROUWELIJK

Logistieke diensten voor de Rijksoverheid
o Koeriersdiensten
o Transportdiensten
o Dienstverlening op maat
- Rijksdocumenten

23

INTERDEP. VERTROUWELIJK

24

9. Begrippenlijst
Afnemer
Organisatie die dienstverlening van de IPKD afneemt.
Afnemersberaad UBR|RBO|IPKD
Het Afnemersberaad fungeert als klankbord en adviseur richting RBO|IPKD als leverancier om daarmee
haar dienstverlening te verbeteren.
Bestuurlijk overleg
Hierin komen de rollen van eigenaar, centraal opdrachtgever, afnemers, beleid- en kaderstelling,
opdrachtnemer en toezichthouder samen.
Centraal opdrachtgever
Dit is voorzitter van het bestuurlijk overleg en stelt feitelijk de inhoud van de PDC vast.
DVA
Specifieke dienstverleningsafspraak tussen afnemer en de IPKD.
DGVBR
Directoraat-Generaal Vastgoed en Bedrijfsvoering Rijk.
Collo/colli
Een collo of colli is de individuele verpakkingseenheid waaruit een lading bestaat.
Eigenaar
De SG BZK is eigenaar. De DGVBR treedt op als gedelegeerd eigenaar en maakt deel uit van het bestuurlijk overleg van de IPKD. De gedelegeerd eigenaar stelt de tarieven en de leveringsvoorwaarden vast.
Geconditioneerd vervoer
Het bij gecontroleerde atmosfeer vervoeren van bederfelijke goederen zonder onnodig verlies van
kwaliteit.
Incidenteel vervoer
Een koeriers- of transportdienst die per keer wordt aangeboden in het bestelportaal voor koeriers- en
transportdiensten: www.ipkd.eu.
Koeriersdienst
In opdracht ophalen en afleveren van poststukken en pakketten (max. 50 kg per zending).
Logistiek
Is het organiseren, plannen, besturen en uitvoeren van de goederenstroom.
Opdrachtnemer
De IPKD maakt onderdeel uit van Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (UBR) van het ministerie
van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
SG BZK
Secretaris-generaal ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties.
Transport
In opdracht ophalen en afleveren van goederen (pallets, rolcontainers en kratten) op door de afnemer
opgegeven adres(sen).

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

25

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

26

INTERDEP. VERTROUWELIJK

IPKD - Catalogus koerier en transportdiensten

27

Snel en betrouwbaar

Contact

Over deze publicatie

Voor vragen of meer informatie is de IPKD op werkdagen
(van 09.00 tot 17.00 uur) te bereiken via:

De IPKD is verantwoordelijk voor de inhoud van de leveringsvoorwaarden en doet er alles aan deze actueel en juist te
houden. Mochten er echter toch zet- en drukfouten of
onjuistheden in staan, dan kunnen daar geen rechten aan
worden ontleend. Komt u onverhoopt iets tegen dat niet
correct is of verouderd, dan stellen wij het op prijs als u ons dit
meldt. De afbeeldingen in deze publicatie zijn auteursrechtelijk
beschermd en mogen niet worden gebruikt door anderen dan
de IPKD zelf.

• Telefoon:
070 - 758 56 08
• E-mail:
ipkd@rijksoverheid.nl
• Website:
www.rijkskoeriers.nl
• Bestelportaal: www.ipkd.eu

IPKD - Interdepartementale Post- en Koeriersdienst
De IPKD is onderdeel van het ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties, Uitvoeringsorganisatie
Bedrijfsvoering Rijk (UBR).

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.10

Besluit Bestuurder VOB d.d. 27 januari

75

> Retouradres Postbus 20011 2500 EA Den Haag

Ondernemingsraad van UBR
T.a.v. de voorzitter

DGVBR
UBR
Wilhelmina van Pruisenweg 52
Den Haag
Postbus 20011
2500 EA Den Haag
www.rijksoverheid.nl
www.facebook.com/minbzk
www.twitter.com/minbzk
www.linkedin.com/company/
ministerie-van-bzk
Contactpersoon
Kenmerk

Datum

27 januari 2022

Betreft

Organisatiebesluit herpositionering UBR

Geachte voorzitter en leden van de OR,
In mijn brief van 19 oktober 2021 heb ik u om advies gevraagd over het
Voorgenomen Organisatiebesluit (VOB) met betrekking tot de herpositionering
van de diverse UBR-onderdelen. In de overlegvergadering van 4 november 2021
en in de informele bijeenkomst van 25 november 2021 hebben wij met u over dit
VOB gesproken.
U heeft per brief d.d. 16 december 2021 uw advies uitgebracht ten aanzien van
dit VOB en dit advies heeft u toegelicht in de overlegvergadering van 16
december 2021.
Graag wil ik mijn dank en waardering uitspreken voor de inspanningen die u als
OR hebt gepleegd om te komen tot dit advies. Het gaat om een majeure transitie
en de mening van de OR en zijn achterban is hierbij belangrijk. Net zoals bij de
advisering over het VOB KOOP, bent u ook nu weer zorgvuldig te werk gegaan. U
heeft een tweedaagse belegd om het VOB UBR intern goed te kunnen
doorspreken en u heeft diverse bijeenkomsten belegd met de medewerkers van
UBR om ook hun stem te horen. Nogmaals mijn complimenten voor deze grondige
aanpak!
Het VOB UBR beschrijft de herpositionering van de onderdelen van de shared
serviceorganisatie Uitvoeringsorganisatie Bedrijfsvoering Rijk (hierna UBR). Het is
mijn stellige overtuiging dat deze herpositionering noodzakelijk is voor de
toekomstbestendigheid van de rijksbrede bedrijfsvoering in het algemeen én voor
de betrokken UBR-onderdelen in het bijzonder.
In uw advies geeft u aan de ambitie en scope die aanleiding zijn tot het VOB te
onderschrijven en het nut in te zien van de mogelijke inhoudelijke veranderingen
van de toekomstige organisatieonderdelen. U plaatst echter ook kritische
opmerkingen (procesmatig en inhoudelijk) over de voorgenomen herpositionering.
Net als u ervaar ik grote verantwoordelijkheid voor de continuïteit van de
organisatieonderdelen en de daarin werkzame medewerkers. Ik heb uw
opmerkingen bij het VOB uitgebreid gewogen en besproken. Alles afwegende,
kwam hier telkens uit naar voren dat het juist in het belang van de
organisatieonderdelen en de medewerkers is om nu een volgende stap te zetten

Uw kenmerk

DGVBR
UBR

in de doorontwikkeling. Voor de toekomst van de organisatie én haar
medewerkers voel ik me dan ook genoodzaakt het voorgenomen besluit zoals aan
u voorgelegd in het VOB te nemen.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Dit betekent dat ik per heden de besluiten neem zoals verwoord in deelbesluit 1
t/m 5 in het VOB. Het kalenderjaar 2022 gaan we gebruiken om de
herpositionering van de organisatie-onderdelen van UBR verder te effectueren (op
het gebied van personeel, financiën, (mede)zeggenschap, agentschapsvorming,
topstructuur, O&F-plannen etc.).
Deelbesluit 6 (opheffing UBR) kan uiteraard pas genomen worden op het moment
dat alle huidige onderdelen van UBR naar de nieuwe organisaties zijn
overgeheveld en de financiële verantwoording van UBR is afgerond.
Hieronder zal ik dit besluit nader onderbouwen en ingaan op de door u
ingebrachte zorgen en bezwaren. Eerst wil ik graag nog (in grote lijnen) ingaan op
de algemene aanleiding voor de herpositionering en op de wijze waarop we in de
afgelopen periode gezamenlijk zijn opgetrokken om te komen tot het
voorgenomen organisatiebesluit.

A - Aanleiding herpositionering algemeen
De maatschappelijke dynamiek en de veelal complexe departement overstijgende
maatschappelijke opgaves, vragen om een wendbare overheid met een
interdepartementale aanpak. De bedrijfsvoering moet hierop aansluiten.
De huidige uitvoering van de rijksbrede bedrijfsvoering is echter verdeeld over
veel organisaties met een diverse dienstverlening. Deze versnippering van
dienstverlening zorgt voor schotten tussen organisaties en bemoeilijkt daardoor
het multidisciplinair samenwerken aan rijksopgaven. Ook is er sprake van
inefficiëntie door overlap van dienstverlening en zaken dubbel doen, zoals
accountmanagement en klantrapportages. Voor opdrachtgevers betekent dit dat
ze te maken hebben met veel gesprekspartners op gerelateerde onderwerpen en
ingewikkelde governance en financieringsstructuren. Dit zijn zaken die de
wendbaarheid, een integrale rijksbrede aanpak en de innovatiekracht niet ten
goede komen. Stakeholders zijn tevreden over de dienstverlening van UBR, maar
weten niet meer goed waar UBR voor staat en hebben behoefte aan meer
structuur en duidelijkheid.
Het is derhalve tijd om versnippering en schotten tussen organisaties weg te
halen waar het tegenwerkt, zodat niet alleen het beleid en de interdepartementale
besluitvorming, maar ook de uitvoeringskracht van de rijksbrede bedrijfsvoering
versterkt kan worden. Om dit te realiseren is het noodzakelijk om het
versnipperde landschap aan organisaties te herpositioneren in dezelfde, voor
opdrachtgevers heldere bedrijfsvoeringsdomeinen:
Organisatie en Personeel
Digitalisering, informatisering;
Inkopen, huisvesting, facilitaire zaken en integrale beveiliging.

Pagina 2 van 22

DGVBR
UBR

Ook in relatie tot de andere SSO’s, (SSC-ICT, VBR, Doc-Direkt, FMH en P-Direkt)
verandert er iets. Ook zij gaan meer opgavegericht werken. Zij verstevigen de
relatie tussen uitvoering en beleid. Door beter toegerust te zijn op de complexe
vraagstukken, kunnen zij samen vanuit ieders expertise uiteindelijk meer
toegevoegde waarde leveren.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Op die manier ontstaat de kans om voor de gehele Rijksdienst de samenhang
tussen beleid, besluitvorming en uitvoering te versterken en af te stemmen op
maatschappelijke ontwikkelingen.
Ook ontstaat er meer duidelijkheid voor opdrachtgevers waar ze welke diensten
(integraal) kunnen afnemen en tegen welk tarief of met welke financieringsvorm.

B - (Bedrijfs)hygiëne op orde
Naar aanleiding van de bespreking van het eerste VOB, eind 2020, is nadrukkelijk
ingezet op het verder op orde krijgen van de ‘interne bedrijfshygiëne’.
Dit in reactie op de door de medezeggenschap geconstateerde administratieve
achterstanden op O&F en Financieel gebied. Ik heb samen met de
verantwoordelijke in de organisatie zwaar ingezet op versterking en verbetering
van de bedrijfshygiëne. Dit mede omdat er inderdaad grote achterstanden waren
opgelopen en medewerkers recht hebben op een actueel O&F-plan.
Bovendien heb ik met de verantwoordelijken geïnvesteerd in de verbetering van
het financiële beheer, de interne controle en een nacalculatie van alle
kostprijsmodellen, de transparantie ervan en een harmonisatie doorgevoerd.
Daarmee ontstaat een goede basis om de voorgenomen doorontwikkeling UBR,
ter hand te kunnen nemen.
Startdocumenten / O&F-rapporten
In het najaar van 2020 is een eerste voorgenomen organisatiebesluit voorbereid
en aan u voorgelegd. Tijdens de overlegvergadering van 17 december 2020
hebben wij uitgebreid met elkaar van gedachten gewisseld over dit VOB UBR en
uw visie daarop besproken. Het besluit is toen genomen om het VOB UBR van
tafel te halen en eerst de interne hygiëne op orde te brengen. Waar dit aan de
orde was, is met vereende krachten gewerkt aan het opstellen van
startdocumenten en/of O&F-rapporten, danwel addenda op O&F-rapporten. In de
bijlage bij dit besluit is een totaaloverzicht hiervan opgenomen.
Ik ben zeer tevreden met de stappen die we hierin met elkaar hebben gezet. Door
middel van de startdocumenten en O&F-rapporten, die conform afspraak allen ter
advisering aan u zijn voorgelegd, is daar waar nodig achterstallig onderhoud
gepleegd, waardoor we geen ´onnodige ballast´ of ´onduidelijkheid´ uit het
verleden mee hoeven nemen in de transitie. De interne hygiëne is hiermee,
conform de afspraak op 17 december 2020 en in continue afstemming met u, op
orde gebracht.
In fase 2 van de transitie zal per nieuwe organisatie een O&F-rapport worden
opgesteld, waarin de doorontwikkeling en de gevolgen voor organisatie en
formatie wordt vastgelegd.

Pagina 3 van 22

DGVBR
UBR
Datum
27-01-2022

Contourenschetsen
Daarnaast zijn er zogeheten contourenschetsen opgesteld met betrekking tot het
O&P-domein, het ontwikkelbedrijf VBR, RBL io en VBR Corporate Services. In het
artikel-24 overleg van 20 mei 2021 zijn deze contourenschetsen met u
besproken. Net voor het zomerreces zijn er gesprekken georganiseerd om vragen
van uw kant over deze schetsen te beantwoorden. U heeft uiteindelijk met
dagtekening 17 september 2021 een ongevraagd advies met betrekking tot de
contourenschetsen toegestuurd. Op 21 oktober 2021 zond ik u mijn reactie op dit
ongevraagde advies.

Kenmerk

Financiële hygiëne
Zoals hierboven beschreven is via O&F-rapporten en startdocumenten de
administratieve achterstand die er was, met heel veel inspanning geactualiseerd.
Naast het opstellen van O&F-rapporten en startdocumenten, is er actief gestuurd
op doelstellingen met betrekking tot de banenafspraak, ziekteverzuim en het
versterken van de relatie tussen onze afnemers en de dienstverlening. Ook op het
kwalitatieve thema integriteit zijn afgelopen periode veel concrete acties
uitgevoerd, waarbij de insteek per organisatieonderdeel wisselend is, al naar
gelang de gedefinieerde top-5 integriteitsrisico’s. Daarnaast heeft dit punt een
vaste plek op de agenda in de tertaalgesprekken met de betreffende directeuren.
In afstemming met de adviseur integriteit VBR krijgt integriteit thematische
aandacht op de P&C-kalender .
De invlechting in de P&C-cyclus heeft eerder al op het CISO-terrein zijn vruchten
afgeworpen met een verbeterde hygiëne en toegenomen urgentie bij het
management als uitkomst.
Om de financiële hygiëne te vergroten is op basis van het rapport van de ADR en
op basis van de eigen nacalculatie 2020 (samen met de automatiseringsagenda
leidend tot het financieel verbeterplan), ingezet op uniformering/vereenvoudiging
en tegelijkertijd ook op inzicht en sturingsmogelijkheden op financieel (en
financieel beheer-) vlak. Kosten en opbrengsten zijn daarbij beter te koppelen aan
de producten en diensten die de UBR-onderdelen leveren.
De verbeterpunten en sturingsmogelijkheden zijn in de tertaalgesprekken met elk
organisatieonderdeel besproken en hebben voorafgaand aan het opstellen van het
jaarplan geleid tot aanpassingen en herziene tarieven/tariefvormen voor een
aantal organisatieonderdelen. Tevens is er ingezet op een verbeterde
administratieve inrichting 2022 waardoor de sturingsmogelijkheden verbeteren
maar ook de informatiewaarde van de rapportages toeneemt. Daarbij is
ondertussen ook gebleken dat nog niet alle mogelijkheden van de huidige
administratie overal even goed worden gebruikt, hetgeen verdere kansen biedt
voor uniformering en automatisering.
Ik stuurde u periodiek de tertaalrapportages en een totaaloverzicht voor geheel
UBR. Daarbij zijn ook de (financiële) dashboards van de verschillende onderdelen
van UBR opgenomen. De dashboards hebben afgelopen periode steeds vaker tot
het goede gesprek en uiteindelijk acties/verbeteringen geleid. Het feit dat er
‘stoplichten op rood/oranje’ staan, wil daarbij niet zeggen dat onderdelen niet in
Pagina 4 van 22

DGVBR
UBR

control zijn maar dat er aandachtsgebieden zijn of risico’s waar aandacht aan
geschonken moet worden.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

UBR schrijft sinds een aantal jaren zwarte cijfers, heeft een eigen vermogen
opgebouwd en is daarmee ondertussen financieel gezond. Om die gezondheid te
borgen, is verder ingezet op het vergroten van de (structurele) voorspelbaarheid
van werk en tegelijkertijd op het zo efficiënt mogelijk inzetten van medewerkers.
De onderliggende tarieven zijn grotendeels kostendekkend en waren voor onder
andere de HIS ondertussen dermate hoog dat een verlaging voor 2022 is
doorgevoerd. Voor RBO/IPKD zijn juist de tarieven verhoogd om zo tot een
gezonde begroting te komen waarin ook de benodigde investeringen structureel
gedekt zijn.
De overige (financiële) stoplichten die genoemd worden, liggen op het terrein van
regulier financieel beheer. Door actieve sturing is het betaalpercentage UBR-breed
de laatste maanden gestegen richting de norm die daar rijksbreed voor gesteld
staat. Het facturatie-/debiteurenproces vraagt blijvende aandacht binnen de
rijksoverheid. In de praktijk komt het echter zelden voor dat er niet betaald
wordt. Declarabiliteitscijfers en cijfers voor medewerkers die niet op een opdracht
zijn geplaatst, zijn voor de meeste onderdelen grotendeels op orde, hetgeen zich
al weerspiegelde in de zwarte cijfers. Tijdigheid en volledigheid waarmee uren
geschreven worden, is verder toegenomen afgelopen jaar waardoor op basis van
volledige en actuele cijfers gestuurd kan worden.
De huidige financiële processen vragen nog veel handwerk bij BV&F en bij de
overige organisatieonderdelen. De ingezette weg van automatisering (vervanging
DigiInkoop en verbetering informatievoorziening (project Qlik)) leidt in 2022 tot
een modern uniform inkoopproces en afgeleid daarvan real time stuur- en
beheerinformatie.
De uitrol van het gedigitaliseerde offerteproces bij UBR Personeel evenals bij alle
onderdelen van OWB leiden nu al tot beter geautomatiseerde en beheerste
verkoopadministraties. Voor UBR Personeel is voor inrichting van de volledige
verkoopadministratie nog wel meer tijd nodig. De complexiteit in producttypes en
wisselende rapportage-afspraken met afnemers/opdrachtgevers vragen nog
herijking hetgeen tot eenvoudiger financieel beheer leidt in de toekomst.
Dit laat onverlet dat, ook met enig administratief handwerk, UBR voldoende
gereed, volwassen en in control is. De Auditdienst Rijk is hierin dezelfde mening
toegedaan.

Pagina 5 van 22

DGVBR
UBR

C - Bezwaren/zorgen vanuit de OR
In uw advies d.d. 16 december 2021 noemt u een aantal bezwaren en
zorgpunten. Hieronder ga ik in op deze punten.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Algemeen
In algemene zin onderschrijft u de ambitie en de scope die aanleiding zijn voor
het VOB UBR en u ziet het nut in van bepaalde inhoudelijke veranderingen voor
de organisatieonderdelen. U plaatst daarbij echter met name de volgende
kritische opmerkingen:
u bent verrast dat alle UBR-onderdelen als één voorgenomen besluit
tegelijkertijd ter advisering zijn voorgelegd en heeft moeite met de
aangebrachte fasering;
u mist inzicht in de toekomstige zeggenschap.
Fasering / alle onderdelen tegelijkertijd
Zoals hiervoor al beschreven, is de achterliggende reden voor de herpositionering
van de UBR-onderdelen de constatering dat de rijksbrede bedrijfsvoering op dit
moment erg versnipperd is (met alle nadelen van dien).
De strategische keuze die is beschreven in het VOB UBR en waarover ik uw advies
heb gevraagd is de herpositionering langs de lijn van de drie
bedrijfsvoeringdomeinen (Organisatie en Personeel; Digitalisering en
Informatisering; Inkopen, Huisvesting, Facilitaire zaken en Beveiliging) én het
oprichten van een vierde organisatie (in het VOB|UBR Rijks Consultancy Groep
(RCG) genoemd).
De belangrijkste reden voor de fasering in twee delen is dat er eerst duidelijkheid
en overeenstemming moet zijn over de richting (de herpositionering – Fase 1),
voordat we verder kunnen met de inrichting (de doorontwikkeling – fase 2).
Fase 1 houdt in dat alle UBR-onderdelen zo veel mogelijk ‘as is’ met formatie en
bezetting overgaan naar een nieuwe organisatie of een niveau hoger onder
DGVBR worden opgehangen. Hiermee zijn binnen de bestaande merken geen
personele consequenties gemoeid. Er zijn minimale organisatorische wijzigingen
in de topstructuren en daarmee minimale personele consequenties bij het
management. Deze herpositionering van UBR-onderdelen is in het VOB
weergegeven in deelbesluiten.
In fase 2 van de transitie volgt een doorontwikkeling van de nieuwe organisaties
waarin de UBR-onderdelen zijn gepositioneerd. Deze doorontwikkeling wordt op
termijn vastgelegd in een O&F rapport van de nieuwe organisatie. Deze
veranderprocessen worden geborgd door de regelgeving in de CAO Rijk en de
medezeggenschapsrechten op grond van de Wet op de Ondernemingsraden.
Gelet op de achtergrond van deze fasering is ervoor gekozen om de
herpositionering van alle onderdelen tegelijkertijd, middels deelbesluiten, aan u
voor te leggen. Er is wat mij betreft ook geen reden om de herpositionering als
zodanig van het ene onderdeel later te doen dan die van een ander onderdeel.
Het “richten” is immers uitgangspunt voor het verder “inrichten”. Hoe eerder het
besluit genomen is over het richten, des te eerder we aan de slag kunnen met het
inrichten. Voor het inrichten en door ontwikkelen kan dan vervolgens per domein
ruim de tijd worden genomen. De tijdslijn en de specifieke invulling van de

Pagina 6 van 22

DGVBR
UBR

benodigde stappen zullen per domein anders verlopen. Dit levert ook per domein
een eigen adviseerpad op.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Dat organisaties zoveel mogelijk ‘as is’ overgaan wil niet zeggen dat er in 2022
geen veranderingen kunnen plaatsvinden. De domeinen moeten voor het gezond
kunnen functioneren en het inzetten van het verandertraject zich kunnen
aanpassen. Dit doen we vanzelfsprekend met inachtneming van de WOR.
Zeggenschap na herpositionering
Het nemen van dit besluit betekent het startschot voor het verder vorm geven
van de transitie. Per kwartier wordt een aantal activiteiten uitgevoerd. Het gaat
hierbij in elk geval om:
• Neerzetten van de topstructuur van de nieuw te vormen organisaties;

•
•
•

Werven van de directeuren voor de nieuwe organisaties;
O&F-rapporten opstellen voor de nieuwe organisaties;
De administratieve opening van nieuwe organisaties en het afsluiten van de
oude.

Al deze acties worden uitgevoerd conform de regelgeving in de CAO Rijk en de
medezeggenschapsrechten op grond van de Wet op de Ondernemingsraden. Het
centrale transitieteam ziet hierop toe.
Na vaststelling van een O&F-rapport worden medewerkers geplaatst binnen de
nieuwe organisatie. Hierbij wil ik nogmaals benadrukken dat er voor iedereen
werk is in de nieuwe organisaties, iedereen gaat en doet mee. Gedurende het
komende transitiejaar blijven wij ook continu in gesprek met medewerkers, zodat
de situatie per 1-1-2023 voor niemand een verrassing gaat zijn.
Medezeggenschap na herpositionering
U stelt dat advies wordt gevraagd over de herpositionering zonder dat inzichtelijk
is wat hiervan de organisatorische en personele consequenties zijn op de langere
termijn. Hierdoor zou de advisering van de OR in fase twee niet meer van
wezenlijke invloed kunnen zijn, omdat de besluiten uit fase 1 dan al zijn
genomen.
Ik begrijp dat het lastig voor u is dat nog niet alle toekomstige gevolgen van de
transitie inzichtelijk zijn. Met een transitie van deze omvang is het echter nooit
mogelijk om vooraf alle gevolgen te overzien. Daarnaast is het inherent aan de
fasering zoals beschreven en aan het werken van algemeen naar bijzonder dat
nog niet alles helder is. Niettemin wordt u nu als OR betrokken bij het kiezen van
de richting en zal de medezeggenschap ook weer worden betrokken bij de verdere
voorbereiding op de herpositionering en de doorontwikkeling. Ik ben het dan ook
zeker niet met u eens dat de medezeggenschap in fase 2 geen wezenlijke invloed
meer zou kunnen hebben.
Ik waardeer uw aanbod om als OR aan te blijven totdat er nieuwe
ondernemingsraden zijn aangesteld en maak daar graag gebruik van. Het is
inderdaad belangrijk om af te kunnen stemmen met een OR die op de hoogte is
van de dossiers en het is van belang de medezeggenschap te waarborgen. In de
Pagina 7 van 22

DGVBR
UBR

komende periode zal dan ook met u danwel met de nieuwe medezeggenschap (in
tijdelijke danwel structurele vorm) regelmatig worden afgestemd over de verdere
uitwerking en doorontwikkeling..
Op 9 september 2021 informeerde ik u over de invulling van de
medezeggenschap tijdens en na de transitie UBR. Belangrijk onderdeel hiervan is
het instellen van tijdelijke ondernemingsraden. Zoals u weet is dit een beproefd
middel om in de fase tussen een oude structuur en een nieuwe structuur met alle
betrokken partijen zaken te kunnen bespreken en voor te kunnen bereiden
(waaronder de verkiezingen voor de nieuwe ondernemingsraden). Waar dit
passend is in de diverse domeinen, wil ik dan ook graag deze vorm inzetten.
Ik stel u voor zo spoedig mogelijk het gesprek hierover voort te zetten en zonodig
deskundige hulp hierbij in te schakelen.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Pagina 8 van 22

DGVBR
UBR

Deeladviezen voor de organisatieonderdelen

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Deelbesluit 1: UBR-P en UBR Binnenwerk naar O&P-samenwerking VBR
Voordelen samenwerking
Ik ben blij te lezen dat u de voordelen ziet van de samenwerking tussen UBR P en
P-Direkt. Het afgelopen jaar is de al enige jaren bestaande samenwerking verder
geïntensiveerd. Er zijn samenwerkingsthema’s benoemd en medewerkers hebben
gezamenlijk onderzocht hoe de samenwerking kan worden geïntensiveerd. Dat
heeft geresulteerd in een aantal mooie afspraken en vervolgacties. Ook
stakeholders geven aan voordelen te zien van deze samenwerking. (onder andere
tijdens de presentatie van de kwartiermaker tijdens de ICOP vergadering van
november geuit)
Zorgen bedrijfshygiëne
U geeft aan zorgen te hebben over de bedrijfshygiëne van UBR P en geeft aan dat
er nog substantiële (financiële) problemen zijn. U vraagt zich af in hoeverre de
reguliere rapportages (de MARAPs) voldoende zekerheid kunnen bieden om tot
een overstap naar een andere organisatie te kunnen overgaan.
Reactie:
Ik ga graag met u in gesprek over dit punt. Hierin is veel voortuitgang geboekt.
Het is correct dat de bedrijfshygiëne bij UBR P een aantal jaar geleden een
zorgpunt was. Inmiddels is er nagenoeg een volledig in- en overzicht op het
portfolio, met bijbehorende sturing. De begroting voor 2022 is sluitend. Het
financiële resultaat was, is en blijft positief, potentieel kan een indexering
achterwege blijven.
Op inkoop, HR en financiën wordt extra ingezet om uiterlijk in het eerste kwartaal
van 2023 gelijk te komen met P-Direkt. Een medewerker bij UBR P is volledig
vrijgemaakt om dit ook projectmatig te realiseren met advisering van binnen en
buiten BZK.
De finance en controlprocessen zijn dus sterk verbeterd en er zijn geen actuele
substantiële financiële aandachtspunten. De laatste MARAPs over 2021 bevestigen
dit beeld.
Verbeteringen processen en procedures
U geeft aan dat het jaar 2022 voor UBR P essentieel zal zijn voor het doorvoeren
van verbeteringen op het gebied van processen en procedures. U acht het
risicovol voor UBR P om per 1 januari 2022 ook administratief een samenwerking
aan te gaan met andere organisaties als intern het huis op dit vlak niet op orde is.
In het VOB zouden ook geen garanties, voorwaarden opgenomen zijn die de
stabiliteit van UBR P garanderen.
Reactie:
Er is reeds ingezet op het verbeteren van interne processen. Er is ook een
geüpdatet O&F-rapport vastgesteld voor UBR P. Met specifieke sturing op externe
inhuur, extra control op financiële besluiten en vergrote betrokkenheid van BV&F
is de basis gedekt.

Pagina 9 van 22

DGVBR
UBR

Gesteld dat het eigen vermogen dat gebaseerd op de omzet kan worden
geoormerkt voor UBR P is er voldoende buffer. Extra sturing op debiteuren en
crediteuren zorgen voor een “veilige” cashflow/solvabiliteit. Door in te zetten op
voorschotfacturen wordt aangesloten op het kasritme van de departementen.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Daarnaast is het nooit de bedoeling geweest dat er direct per 1 januari al sprake
zou zijn van een administratieve samenwerking. Vanaf de inwerkingtreding van
mijn besluit wordt de nieuwe organisatie “O&P samenwerking VBR” (werktitel)
ingericht. Het hele jaar 2022 willen we vervolgens gebruiken om de
samenwerking tussen UBR P, Binnenwerk en P-Direkt, binnen die nieuwe
onderneming, daadwerkelijk te realiseren en vorm te geven, o.a. met een
gezamenlijke begroting.
Financiële hygiëne
U adviseert een extern financieel onderzoek, alvorens UBR P elders onder te
brengen of in een samenwerkingsverband op te hangen, dan wel begeleiding
hierin van een onafhankelijk onderzoeksbureau te laten plaatsvinden. U adviseert
om dit per zo snel mogelijk te laten doen opdat het externe advies nog in 2022
kan worden opgevolgd en uitgezet. U adviseert om UBR P thans nog niet onder te
brengen maar het jaar 2022 te gebruiken voor het doorvoeren van de
noodzakelijke (organisatorische) verbeteringen.
Reactie:
Ik heb veel vertrouwen in het door onze medewerkers uitgezette traject van
verschillende verbeteringen (zie hiervoor). Om uw zorg weg te nemen zal ik een
extern bureau vragen vast te stellen of het financiële beheer voldoende adequaat
is of tot aanvullende aanbevelingen leidt.
Het komende transitiejaar is erop gericht om alles wat nodig is te organiseren
(begroting, O&F, governance, etc) zodat de nieuwe organisatie goed kan starten.
De uitkomsten van het onderzoek worden uiteraard gedeeld met de
medezeggenschap.
Onderzoek dienstverlening
U geeft aan dat voordat er sprake kan zijn van een samenvoeging, het onderzoek
naar de dienstverlening (welke te behouden, af te stoten, uit te bouwen etc.)
afgerond zou moeten zijn om vervolgens de juiste keuzes te kunnen maken. U
geeft aan dat ook de afgesproken herziening van de PDC voor UBR P is
uitgebleven.
Reactie:
Op dit moment lopen er gesprekken met alle afnemers over de dienstverlening
van UBR P en de mate waarin onze afnemers die diensten afnemen. Onderzocht
wordt hoe we de productsturing in Q1 in kunnen richten om meer inzicht te
krijgen in de kostendekkendheid. De PDC is inmiddels bijgesteld (wordt jaarlijks
gedaan) en er is een aantal kwaliteitsverbeteringen doorgevoerd. De financiële
kant is nu redelijk op orde en zal blijvend aandacht krijgen. Op dit moment is er
geen sprake van af te stoten dienstverlening.
Er is veel tijd geïnvesteerd in het beter in kaart brengen van de dienstverlening
en deze, zowel intern als voor de klant, inzichtelijk te maken. UBR P heeft op dit
moment een gezonde product-mix.
Pagina 10 van 22

DGVBR
UBR
Datum
27-01-2022

De positie van Bedrijfszorg en het RABA
U geeft aan dat de positie van Bedrijfszorg en RABA extra aandacht vergt gezien
de onafhankelijkheid en vertrouwelijkheid die hun dossiers vereisen. U geeft aan
dat er ook interdepartementaal behoefte is aan inzicht in het garanderen van de
onafhankelijke positionering van zowel het RABA als ook de bedrijfsartsen ten
opzichte van P-Direkt.
Reactie:
Samenvoeging met P-Direkt zegt niets over samenvoeging van systemen en data.
Sterker nog: dat kan en mag niet. De AVG is en blijft leidend. De onafhankelijke
positionering volgt al uit het VOB waarin is aangegeven dat de dienstverlening
van P-Direkt naast die van de andere sterke merken is en dat integratie alleen
daar vorm krijgt waar klanten er om vragen en wet en regelgeving zoals AVG dat
ook toestaat. RABA is ingericht als onafhankelijke organisatie om te kunnen
bemiddelen in arbeidsrechtelijke zaken en bij zaken die arbeidsrelaties verstoren.
Dat is nu ondergebracht bij UBR. Ook in de nieuw te vormen organisatie blijven
de werkzaamheden en informatie strikt gescheiden. Deze organisatie maakt deel
uit van het P-Domein en is daarom wel duidelijk onderdeel van de nieuwe O&P
organisatie.

Kenmerk

Medewerkersbijeenkomst
U geeft aan dat de medewerkers verdeeld zijn over het opgaan in een nieuwe
O&P-organisatie.
Reactie:
Ik heb zelf een ander beeld hieromtrent. Medewerkers zijn tijdens de
medewerkersbijeenkomsten van UBR P overwegend positief. Ook als ik de
mentimeter resultaten van uw medewerkersbijeenkomsten (2 voor UBR P) bekijk
zie ik dat het merendeel positief is. Bij de eerste medewerkersbijeenkomst van de
OR was het antwoord op de vraag: “ik heb een goed gevoel bij het samengaan
van UBR P, Binnenwerk en P-Direkt” 63% eens, 25% een beetje eens en ‘maar’
13% oneens. Bij de tweede bijeenkomst was dit 64% eens, 20% een beetje eens
en ‘maar’ 16% oneens. Ik interpreteer dit dus als positief. De meerderheid heeft
een goed gevoel bij het samengaan. Dat neemt natuurlijk niet weg dat 13% en
16% nog steeds betekent dat er komend transitiejaar ‘werk aan de winkel is’ om
medewerkers nog beter te betrekken. Ik vind medewerkersbetrokkenheid van
belang en kan u desgewenst verder informeren over de gemaakt en te maken
stappen hierin.
Binnenwerk
U geeft aan recent te hebben begrepen dat Binnenwerk (nog) niet aan de
randvoorwaarden voldoet om als zelfstandig agentschap te worden gepositioneerd
binnen DGVBR. Op dit moment geniet het daarom de voorkeur van het
management van Binnenwerk om bij opheffing van UBR als zelfstandige eenheid
binnen het agentschap O&P-samenwerking (werktitel) gepositioneerd te worden.
Ook medewerkers van Binnenwerk vinden zelfstandigheid belangrijk in de
toekomst. De OR adviseert om de voorkeur van de medewerkers en management
van Binnenwerk, om Binnenwerk als zelfstandige eenheid binnen O&P te
positioneren, te volgen.
Reactie:
Pagina 11 van 22

DGVBR
UBR

Ik bedank u voor uw advies in deze. U beschrijft in uw advies nog enkele zorgen
ten aanzien van Binnenwerk. Hieronder ga ik kort in op deze zorgpunten.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Financiële positie en bedrijfshygiëne
De financiering van Binnenwerk is op het moment redelijk afgedekt. Het is echter
wel zo dat als een departement stopt met de samenwerking omdat zij een
alternatief hebben, structurele financiering geen garantie is. Daarom is het doel
Binnenwerk voor de continuïteit onder de structurele financiering te krijgen zoals
dat nu al bij P-Direkt geregeld is.
De voor- en nacalculatie is relatief bewerkelijk en het geniet mijn voorkeur op
termijn toe te bewegen naar een vorm van financiering die daar beter bij past.
Een eerste inventarisatie die begin 2021 heeft plaatsgevonden wijst uit dat
opdrachtgevers een fundamentele andere aanpak niet wensen. Eén enkele
opdrachtgever zou hier eventueel toe bereid zijn op het moment dat de groei van
Binnenwerk is voltooid. Er bestaat daarom geen directe noodzaak voor een ander
financieel model: hoewel bewerkelijk biedt een systeem van voor- en nacalculatie
voor de belastingbetaler en de opdrachtgever de zekerheid dat elke euro wordt
verantwoord.
Ten aanzien van de banen die UBR aan Binnenwerk heeft opgedragen om aan de
banenafspraak te voldoen, nog het volgende. UBR onderdelen komen hun
financiële verplichtingen jegens Binnenwerkmedewerkers uiteraard na en nemen
deze verplichtingen mee naar de nieuwe organisaties. Daarmee is de continuïteit
van deze banen en daarmee werkgelegenheid voor de Binnenwerk medewerkers
gewaarborgd.
Zelfstandige eenheid Binnenwerk
Net als Binnenwerk nu een zelfstandig onderdeel van UBR is, zal dit ook in de
nieuw te vormen organisatie O&P samenwerking VBR het geval zijn. Samen
werken de onderdelen aan dezelfde opgave. De beoogde zelfstandigheid van
Binnenwerk is in het VOB geborgd door het algemene uitgangspunt van het “in
tact laten” van de sterke merken. Daarbij speelt ook dat de financiering van
Binnenwerk dusdanig specifiek is dat in organisatorische zin Binnenwerk als totaal
merk is gepositioneerd. Verder is het zo dat Binnenwerk als gemandateerd
werkgever namens Rijksorganisaties in haar aard een ander type dienstverlening
dan P-Direkt en UBR P levert. Omdat hier ook sprake is van een specifieke
politieke opdracht, zal ook in de contacten naar de bestuurders van het Rijk
sprake moeten zijn van een heldere sturings- en verantwoordingslijn. Daar past
het “als sterk merk” in standhouden van Binnenwerk goed bij, waarbij de
verbinding met die bestuurders niet zal veranderen.
Ik stel wel vast dat er sprake is van dezelfde opdrachtgevers als bij P-Direkt en
UBR P, omdat de besturing van Binnenwerk verloopt via de lijn ICOP – ICBR.
Daarbij is ook de invulling van de participatiewet een O-en-P vraagstuk binnen
het Rijk. De nieuw te vormen organisatie (werktitel O&P samenwerking VBR) is de
meest geëigende plek in het belang van de medewerkers van Binnenwerk die in

Pagina 12 van 22

DGVBR
UBR

dit domein een veilige thuishaven vinden met bestuurders die weten waar het om
draait.
De aard van de werkzaamheden die door groepen arbeidsparticipanten worden
verricht is op zich geen argument om te bepalen waar Binnenwerk zou moeten
worden gepositioneerd. De samenhang met het P-vraagstuk, de aard van
begeleiding van de participanten en de samenhang met inclusiviteit en diversiteit
daarentegen juist wel. Vandaar dat de nieuw te vormen organisatie de uitgelezen
plek is voor Binnenwerk om tot volle wasdom te komen: inclusie van mensen met
een doelgroep indicatie zit hier in het DNA.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Hoe ziet die zelfstandigheid er dan uit? O&P-samenwerking VBR zal als
agentschap beschikken over een eigen bevoegd gezag en voldoen aan alle overige
agentschapseisen. U wijst, in lijn met het rapport Radar Advies, terecht op de
noodzaak van een bevlogen bestuurlijk overleg en afnemersberaad, met hart voor
diversiteit en inclusie in het algemeen en voor de doelgroep banenafspraak in het
bijzonder. Los van het feit, dat in bestuurlijke overleggen en afnemersberaden de
organisaties op verschillende niveaus zijn vertegenwoordigd zal met de
samenstelling van deze gremia rekening worden gehouden met onder andere de
specifieke aandacht voor het domein van inclusie en diversiteit. Hoe dit verder
vorm krijgt is punt van aandacht voor de transitieorganisatie.
Actualiteit O&F rapport
Een andere zorg die u uit, is die van actualiteit van de O&F rapporten. Het O&F
van Binnenwerk is zoals u weet niet alleen actueel (eind 2020) maar ook
toekomstproof. Het is gemaakt op het systematisch kunnen doorgroeien tot circa
1500 banen, zonder hiervoor telkens opnieuw te hoeven reorganiseren. Ook de
staf, bestaande uit twee hoofdtaken, is toekomstproof en met kengetallen (naar
rato van de omvang van de organisatie) ingericht.
Het spreekt voor zich dat bij de vorming van de nieuwe organisatie in fase twee
zal worden onderzocht of de effectiviteit kan worden verhoogd. Zoals eerder
aangegeven is geen efficiencydoelstelling gesteld bij de transitie. Derhalve beogen
wij geen personele consequenties. Het O&F van Binnenwerk kan naar verwachting
ook in fase twee blijven wat het nu is. Wel dient in fase twee te worden
onderzocht welke taken geshared kunnen worden met de bedrijfsvoering van de
nieuw te vormen organisatie, in lijn met de agentschapseisen en efficiency.
Wederzijdse versterking o.b.v. de inhoud
U geeft aan meer zicht te wensen op inhoudelijke verbindingen door de
voorgestelde samenwerking.
Reactie:
Er is al jaren sprake van nauwe samenwerking van Binnenwerk met zowel PDirekt (inkomens- en subsidiebeheersing) als UBR P (Bedrijfszorg en team
Diversiteit en Inclusie).
Ik herhaal de doelstellingen van genoemde samenwerking nogmaals:
•
Er is sprake van een sterke inhoudelijke verbinding tussen team D&I en
Binnenwerk die in 2022 nader geïntensiveerd en onderzocht zal worden.
Dit onderzoek is gericht op de vraag in hoeverre intensievere en/of
organisatorische samenwerking kan bijdragen aan het behalen van de
Pagina 13 van 22

DGVBR
UBR

•

•

doelstellingen van het Rijk ten aanzien van diversiteit en inclusie in het
algemeen en de banenafspraak in het bijzonder. Daartoe hebben
Binnenwerk en team D&I gezamenlijk bijvoorbeeld twee werksoorten
ontwikkeld: entreeteams en schakelplekken. Historisch verzorgt team D&I
trainingen en cursussen voor leidinggevenden, wordt samengewerkt op de
interpretatie van (nieuwe) wet- en regelgeving die de doelgroep raakt en
spelen Binnenwerk en team D&I elkaar kansen en leads door waar die
zich voordoen.
Ten aanzien van inkomens- en subsidiebeheersing zijn er nauwe banden
tussen P-Direkt Fix Loket en UBR Binnenwerk. Door één organisatie te
worden, worden de lijnen simpelweg korter. Tevens wordt de mogelijkheid
tot meer lean organiseren van de kijkfunctie rond inkomensproblematiek
met een pilot onderzocht in 2022. Daarmee kan in het belang van de
medewerkers inkomensproblematiek nog beter en vooral sneller worden
voorkomen.
Ten aanzien van Bedrijfszorg worden de banden eveneens versterkt door
de transitie, hetgeen de Bedrijfszorg voor de specifieke doelgroep van
Binnenwerk verder kan professionaliseren en zo bijdraagt aan het
welbevinden van de medewerkers.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Pagina 14 van 22

DGVBR
UBR

Deelbesluit 2: Rijks Consultancy Groep

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Naamgeving domein
Allereerst wil ik melden dat de werktitel Rijks Consultancy Groep (RCG) niet is
goedgekeurd. Er wordt gewerkt aan een nieuwe naam. Tot die tijd houden we de
naam Ontwikkelbedrijf VBR i.o. aan.
Synergie
Het is fijn dat u een mogelijke synergie ziet in het samengaan van de drie
genoemde organisatieonderdelen en kansen ziet voor de verbinding met de
innovatiedienstverlening. Dit is ook het geluid uit de vele bijeenkomsten die wij
hebben gehouden.
Onderlinge verhoudingen
In uw advies geeft u aan zorgen te hebben over de onderlinge verhoudingen
tussen organisatie, innovatie en IV-gerelateerde dienstverlening. Ik kan me dat
voorstellen vanwege de getalsmatige verhoudingen, maar ik verzeker u dat deze
zorg niet nodig is. De ambitie die het Ontwikkelbedrijf VBR i.o. heeft geformuleerd
is: “Op het snijvlak van informatisering, organisatieverandering en innovatie,
opgaven helpen versnellen, door het inzetten van professionals, het leveren van
kennis en organiseren van samenwerking op een innovatieve wijze”.
De onderdelen UBR Organisatie, Ontwikkelbedrijf en IIR (en daarbinnen de
merken) zijn nodig om deze ambitie te realiseren en worden gelijkwaardig
behandeld. De huidige omvang van de verschillende onderdelen/sterke merken is
niet bepalend voor het gewicht van het belang. De kracht en kunde van de
merken wordt nog verder uitgewerkt binnen het onderdeel positionering van de
transitieaanpak Ontwikkelbedrijf VBR i.o.
Daarnaast wil ik benadrukken dat afgelopen maanden juist specifiek aandacht is
gegeven aan het gelijkwaardig laten zijn van de organisatiekant. Dit is onder
andere terug te zien in de deelname in de diverse werkgroepen. Vanuit de Oonderdelen nemen verhoudingsgewijs meer medewerkers deel aan de
werkgroepen dan vanuit de I-onderdelen.
U stelt dat de koppeling met het CIO-beraad niet is uitgewerkt. Het Rijk CIOberaad maakt deel uit van het CIO-stelsel. Zij produceert kaders en voorschriften
o.l.v. de Rijks CIO. Het Ontwikkelbedrijf VBR i.o. maakt geen onderdeel uit van de
kaderstellende beleid van het CIO-stelsel waar de rijksoverheid aan moet
voldoen. Het geeft echter wel in een deel van haar opdrachten bij departementen
vorm en inhoud aan de uitvoering van dat kaderstellende beleid.
Formatieve basis
U geeft aan dat het O&F-rapport ontbreekt van het Ontwikkelbedrijf. Het
Ontwikkelbedrijf is een onderdeel van UBR waarin programma’s zich kunnen
ontwikkelen tot nieuwe dienstverlening binnen de Rijksoverheid. Een voorwaarde
om deze functie te kunnen uitvoeren is dat een programma snel moet kunnen
worden opgeschaald bij succes en snel moet kunnen worden afgeschaald wanneer
dat uitblijft. Om deze reden hebben de programma’s binnen het Ontwikkelbedrijf
geen vaste formatie en ook geen O&F-rapport. In de voorbereiding op het VOB is
in de technische commissie van het Ontwikkelbedrijf en vervolgens in de

Pagina 15 van 22

DGVBR
UBR

overlegvergadering afgesproken om de bezetting inzichtelijk te maken in een
startdocument. Daar hebben we het afgelopen jaar hard aan gewerkt en het
startdocument is vastgesteld op 8 november 2021. Uiteraard gaat er voor de
programma’s die zich inmiddels hebben bewezen in het komend jaar verder
worden gewerkt aan formalisatie. Zo zijn de eerste evaluaties van de onderdelen
opgesteld. Deze formalisatie nemen wij mee in het integrale O&F van het nieuwe
Ontwikkelbedrijf VBR. Uiteraard wordt de OR hierbij zorgvuldig betrokken.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Onafhankelijke positionering
De OR adviseert rekening te houden met de bijzondere onafhankelijke positie van
bureau Gateway en Delta Review. De onafhankelijkheid van deze organisaties
vind ook ik belangrijk. Met mijn besluit over de herpositionering verandert enkel
de organisatorische ophanging van deze organisaties, maar nadrukkelijk niet de
onafhankelijkheid. Beide teams zullen binnen het Ontwikkelbedrijf VBR i.o. op
dezelfde wijze opereren als momenteel binnen UBR. De manager van beide teams
is intensief betrokken bij de transitie, zodat hij kan toezien op de borging van
deze onafhankelijkheid.
Tegelijkertijd is mijn streven om binnen de nieuwe organisatie sterker in te zetten
op kennisdeling tussen de onderdelen van Peer Review en de rest van de
organisatie. Ik denk hierbij bijvoorbeeld aan het delen van trends, die kunnen
bijdragen aan het opgavegericht werken en daarmee het goed functioneren van
de overheid.
U adviseert verder ”voor alle verschillende organisatieonderdelen na te gaan of
een toevoeging aan RCG een juiste toevoeging is”.
In een eerder stadium is dit reeds onderzocht. Zoals beschreven in het VOB heeft
medio 2021 een sessie plaatsgevonden met de verantwoordelijken van de sterke
merken onder O&P samenwerking VBR i.o. en Ontwikkelbedrijf VBR i.o..
Conclusie van deze sessie en de gesprekken tussen de twee kwartiermakers is dat
de verdeling van de sterke merken tussen de twee onderdelen logisch is.
Ontwikkelbedrijf VBR richt zich op het realiseren van maatschappelijke opgaven
bij het Rijk door het inzetten van professionals, het leveren van kennis en het
organiseren van samenwerking op innovatieve wijze op het snijvlak van
informatisering, organisatieverandering en innovatie.
O&P samenwerking VBR richt zich op het perspectief persoon, team en organisatie
en versterking tussen beleid en uitvoering op het O&P domein, alsmede op
inclusie en diversiteit. Tevens zal aan de innovatie op dit domein, verwerkt in de
tarieven, vorm en inhoud worden gegeven. Dit in samenwerking met eigenaar en
opdrachtgever.
Medewerkersbijeenkomsten
U geeft aan dat tijdens medewerkersbijeenkomsten naar voren is gekomen dat
men onvoldoende inzicht had in de reden voor de reorganisatie. Daarnaast geeft u
aan dat een aantal medewerkers zouden zijn uitgesloten van deelname. Deze

Pagina 16 van 22

DGVBR
UBR

geluiden herken ik niet en ik betreur het als dit daadwerkelijk aan de orde is
geweest.
Vanuit het Ontwikkelbedrijf VBR i.o. is het uitgangspunt dat alle managers en
medewerkers betrokken worden bij de opbouw en transitie. Zij zijn gevraagd om
een bijdrage te leveren op basis van eigen interesse. Hierin wil ik de kracht van
de eigen organisatie blijven benutten. De mensen die zich hebben aangemeld
worden betrokken bij de uitwerking van onderwerpen. Het ook verdere zorgvuldig
betrekken van medewerkers en managers bij kleine en grote onderwerpen heeft
onze continue aandacht.
Ook wordt getracht zorgvuldig de medewerkers te informeren via nieuwsbrieven
en medewerkersbijeenkomsten. Daarnaast kan de medewerker toelichting vragen
bij de eigen manager. De afgelopen periode is ook intensief gewerkt aan de
positionering in de werkgroep “positionering. De kern hiervan is een verandering
van het uitlenen van adviseurs naar opgavegericht werken. Dit draagt meer bij
aan de waarde voor de burger. Hierbij is stil gestaan bij de vraag wat een
intensieve samenwerking tussen merken om een opgave voor de klant voor de
samenleving kan betekenen. Ook de komende periode wordt eraan gewerkt om
deze boodschap scherper te krijgen en hierbij de medewerkers en managers te
betrekken. Wij willen dit vorm geven door diverse Synthetron sessies te
organiseren.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

In 2022 zullen nadere stappen worden gezet in de verdere vorming van het
agentschap en de inrichting van de administratie voor het ontwikkelbedrijf VBR
i.o. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de dienstverlening BV&F.
In 2022 worden organisatiekeuzes geformuleerd in een hoofdstructuur en in een
geüpdatete O&F, nodig om de organisatie van UBR naar de nieuwe organisatie te
kunnen overhevelen. Daarbij zullen de organisatie en de medezeggenschap
intensief worden betrokken.

Pagina 17 van 22

DGVBR
UBR

Deelbesluit 3: Rijksorganisatie voor Beveiliging en Logistiek (RBL)
In uw advies met betrekking tot deelbesluit 3 (RBL) geeft u aan grote zorgen te
hebben over deze transitie. Deze zorgen hebben betrekking op:
de bedrijfsvoering en de bedrijfscultuur;
de adviezen van VeiligheidsAdvies Jonge Vos inzake de landingsplaats
RBO/IPKD

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Naar aanleiding hiervan adviseert u met klem dat RBO en IKPD vooralsnog blijven
bestaan, en de initiatieven tot samengaan voor zover die al in gang zijn gezet stil
te zetten. Tevens adviseert u er zorg voor te dragen dat binnen RBO en de IPKD
de bedrijfscultuur en bedrijfsvoering op orde worden gebracht en in de tussentijd
het advies van Jonge Vos op te volgen en uit te werken. Om vervolgens
afzonderlijke O&F-rapporten op te stellen voor de twee organisatieonderdelen
RBO en IPKD en deze aan de OR voor te leggen.
Ik heb begrip voor de zorgen die u aangeeft. Ik ben echter van mening dat het
aanpakken van die zaken niet gebaat is bij het stopzetten en terugdraaien van
een proces van samenwerking en integratie (met name op het gebied van
bedrijfsvoering) wat al geruime tijd (ongeveer 2,5 jaar) in gezamenlijkheid loopt
en waar progressie in is geboekt. Dit proces zal nog langer duren als deze
samenwerking moet worden gestopt en er geen duidelijkheid is over de toekomst
van beide organisaties.
Eén van de redenen om de bedrijfsvoering van beide sterke merken te bundelen
betrof immers ook de kwetsbaarheid van de afzonderlijke bedrijfsvoeringsorganisaties en met name die van de IPKD waar de continuïteit en compliance aan
wet- en regelgeving achterbleven op het gewenste niveau. Het is niet in het
belang van met name de medewerkers en ook niet in het belang van de
ontwikkeling van de beoogde organisatie om de samenwerking weer stop te
zetten. Immers, het samengaan van de beide organisaties is ook een advies van
het ook door u aangehaalde rapport van Jonge Vos inzake de landingsplaats
RBO/IPKD en versterkte de reeds door UBR ingezette koers om de RBO en de
IPKD samen te voegen tot één organisatie.
In de beoogde organisatie RBL blijven overigens, geheel in lijn met uw advies, de
RBO en IPKD als sterke merken behouden.
In gezamenlijkheid worden op het gebied van bedrijfsvoering al langs
verschillende lijnen zaken aangepakt. Enerzijds is dit in brede zin de algehele
‘dijkverzwaring’ in concernsturing en bedrijfsvoering met medewerking van
FEZ/EA. Anderzijds betreft dit het (gaan) doorlopen van het agentschapstraject
wat zal bijdragen aan verdere doorontwikkeling en professionalisering.
Ten aanzien van de bedrijfscultuur zijn u en ik gezamenlijk opdrachtgever voor
het cultuuronderzoek bij RBO en IPKD. De resultaten daarvan vormen mede
bouwstenen voor de verdere ontwikkeling van de organisatie. Los van wat er al
aan integriteitsbeleid wordt gedaan is het MT RBO/IPKD in samenwerking met de
integriteitsadviseur van DGVBR bezig met het opstellen van een plan van aanpak
van de ‘top 5’ integriteitsrisico’s en zijn RBO/IPKD bezig met de invoering van een
Pagina 18 van 22

DGVBR
UBR

periodieke VOG. Dit laatste conform hetgeen hierover is vermeld in de laatst
vastgestelde CAO Rijk.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Ten aanzien van het advies van Jonge Vos inzake de landingsplaats RBO/IPKD
heb ik al eerder aangegeven dat ik dit advies onderschrijf. Dat geldt zowel voor
de ontwikkelrichting van de RBO/IPKD organisatie, de positionering in het
beveiligingsdomein en de verheldering van de governance. Initiatieven hiervoor
zijn al genomen in de vorm van de bij u bekende domeintafels en het met DGOO
opstellen van taakbesluiten voor RBO en IPKD. De concepten daarvan zijn
recentelijk met u besproken.
Alle bovenstaande initiatieven en processen hebben betrekking op de
samenvoeging van RBO en IPKD tot RBL met handhaving van de sterke merken
en worden door een gezamenlijk (grotendeels interim) managementteam
aangestuurd.
In het transitiejaar 2022 zullen we:
de hoofdstructuur verder uitwerken en een O&F rapport als resultaat aan
de OR voorleggen;
de uitkomsten van de cultuur- en organisatieonderzoeken samen met de
OR vertalen naar activiteiten;
verkiezingen organiseren voor een nieuwe OR;
de Agentschapsprocedure doorlopen;
de managementfuncties uit de hoofdstructuur in stappen vacant stellen.
Bovenstaande zullen we uiteraard in nauw overleg met medezeggenschap doen.
Medewerkersbijeenkomsten
Ten aanzien van deze bijeenkomsten is met u overlegd over de
(on)mogelijkheden van de bijeenkomsten en zijn ook alternatieve voorstellen
gedaan. Daarnaast is u ondersteuning geboden in het proces van communicatie.
Ik realiseer mij dat overvolle agenda’s en medewerkers in een landelijk gespreide
roosterorganisatie dit proces niet makkelijk maken en wil hier graag met u verder
over spreken om dit van alle kanten beter te laten lopen. Een meer directe vorm
van communicatie met de doelgroep hoort daarbij bijvoorbeeld door het
beschikbaar stellen van smartphones aan de doelgroep.

Deelbesluit 4: HIS
Het is fijn om te constateren dat de OR positief is over de gemaakt afwegingen
voor de positionering. Ook goed om te lezen dat de OR de interne bedrijfsvoering
van de HIS zodanig goed vindt dat daar geen belemmeringen zitten voor de
overgang.
Ontvangende structuur bij DG VBR
U geeft aan onvoldoende zicht te hebben op de ontvangende structuur bij DG VBR
en dan specifiek de governance en het mandaatbesluit. Dit is in de
adviesaanvraag inderdaad niet expliciet uitgewerkt. Impliciet staat het wel in de
overkoepelende adviesaanvraag. De HIS komt op een vergelijkbaar niveau in de
Pagina 19 van 22

DGVBR
UBR

structuur als bijvoorbeeld Doc-Direkt. De governance en de mandaten zijn ook
vergelijkbaar met die organisaties: de eindverantwoordelijkheid ligt bij een
directeur, die hiërarchisch wordt aangestuurd door de DG VBR of diens
plaatsvervanger. De mandaten blijven vergelijkbaar met de huidige situatie.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Spelregels rondom formatie en stoelen
U adviseert om bij de vaststelling van het O&F-rapport in 2022, als basis voor de
begroting van het ministerie van BZK 2023 en volgende, ook de flexibele schil en
langdurige inhuur op te nemen in het O&F. Dit advies onderschrijf ik en ik zal het
overnemen.
De zeer bedrijfsmatige manier van werken van de HIS heeft voordelen op het
gebied van doelmatigheid, doeltreffendheid en flexibiliteit. Binnen een Baten- en
lastenstelsel is het eenvoudiger een dergelijke bedrijfsmatige manier van werken
te realiseren dan in een Kasverplichtingenstelsel. De manier van werken is echter
al ingericht.
Ik schat in dat het handhaven van die bedrijfsmatige manier van werken zeker
ook mogelijk is binnen het KV-stelsel. Sterker nog; ik vind het een voorbeeld voor
andere organisaties, ook binnen het KV-stelsel, en zal andere organisaties juist
aanmoedigen om te bekijken in welke mate ze kunnen leren van de manier van
werken van de HIS en zaken kunnen overnemen.
Medewerkers
De door u genoemde onduidelijkheid bij de medewerkers over hun positionering
herken ik. Mijn waarneming is echter ook dat er vertrouwen is in de leiding van de
HIS dat de herpositionering op een goede manier in orde komt.

Deelbesluit 5: BV&F
Financieel verbeterprogramma
U adviseert er zorg voor te dragen dat het Financieel Verbeterprogramma
onverkort binnen BV&F kan worden doorgevoerd. Dit advies neem ik ter harte en
onderschrijf ik volledig.
Gegarandeerde afname dienstverlening BV&F
U stelt in uw advies dat het VOB tegenstrijdige informatie geeft voor wat betreft
de dienstverlening door BV&F aan de overige bedrijfsonderdelen.
In 2022 zullen nadere stappen worden gezet in de verdere vorming van BV&F en
dienstverlening aan de andere organisatieonderdelen. De dienstverlening wordt
aangepast naar de wensen van elk organisatieonderdeel. Hiervoor zijn wij in
continue overleg met de kwartiermakers. Zoals in het VOB is aangegeven
verwachten wij geen nadelige gevolgen voor het personeel.
Flexibele schil en langdurige inhuur opnemen in O&F
U adviseert om bij de vaststelling van het O&F in 2022, als basis voor de
begroting van het ministerie van BZK 2023 en volgende, ook de flexibele schil en
Pagina 20 van 22

DGVBR
UBR

langdurige inhuur op te nemen in het O&F. Dit advies onderschrijf ik en ik zal het
overnemen.

Datum
27-01-2022
Kenmerk

Onduidelijkheid zeggenschap / governance
U geeft aan dat de er nog geen ontvangende structuur is ingericht binnen DGVBR
en dat daarmee de zeggenschap niet duidelijk is. U adviseert om inzicht te geven
in de governance van de ontvangende organisatie en deze ter advisering voor te
leggen aan de OR.
De governance en de mandaten blijven vergelijkbaar met de huidige organisatie:
de eindverantwoordelijkheid ligt bij een directeur, die hiërarchisch wordt
aangestuurd door de DGVBR of diens plaatsvervanger. Daar waar nodig zal ik u
de voorgenomen wijzigingen ter advisering voorleggen.
Medewerkersbijeenkomst
U geeft aan dat medewerkers hun zorgen hebben uitgesproken over het
ontbreken van duidelijkheid met betrekking tot het (langjarig) afnemen van hun
diensten bij BV&F en de eventuele gevolgen voor hun baan.
U vraagt ook een afnamegarantie voor de werkzaamheden voor BV&F voor een
langere termijn.
In 2022 zullen nadere stappen worden gezet in de verdere vorming van BV&F en
dienstverlening aan de andere organisatieonderdelen. De dienstverlening wordt
aangepast naar de wensen van elk organisatieonderdeel. Hiervoor zijn wij in
continue overleg met de kwartiermakers. Zoals in het VOB is aangegeven
verwachten wij geen nadelige gevolgen voor het personeel.
Daarnaast is mijn insteek dat iedereen (alle medewerkers en managers)
betrokken worden bij het verder vormgeven van de nieuwe dienstverlening. Ook
wordt getracht zorgvuldig de medewerkers te informeren via nieuwsbrieven en
medewerkersbijeenkomsten. Daarnaast kan de medewerker toelichting vragen bij
de eigen manager.
D - Concluderend
In de voorgaande passages ben ik ingegaan op uw advies d.d. 16 december 2021
en heb ik getracht uw zorgen en bezwaren m.b.t. de herpositionering van de UBRonderdelen zoveel als mogelijk weg te nemen.
Zoals ik in mijn inleiding al heb gesteld, blijf ik, ondanks uw advies, van mening
dat het juist in het belang van UBR en de medewerkers van UBR is om te komen
tot de herpositionering van de huidige onderdelen zoals beschreven in het VOB.
Ik neem daarom per heden het formele besluit om:
1.
een nieuwe organisatie “O&P samenwerking VBR” op te richten,
ter voorbereiding op het samenvoegen hierin per uiterlijk 1
januari 2023 van UBR-Personeel, UBR Binnenwerk en P-Direkt
(een en ander zoals beschreven in deelbesluit 1 in het VOB UBR);

Pagina 21 van 22

DGVBR
UBR

Datum

2.

3.

4.

5.

een nieuwe organisatie Ontwikkelbedrijf VBR i.o. op te richten, ter
voorbereiding op het samenvoegen hierin per uiterlijk 1 januari
2023 van UBRII-Interim Rijk, UBRIOrganisatie en
UBRIOntwikkelbedrijf (een en ander zoals beschreven in
deelbesluit 2 in het VOB UBR);
een nieuwe organisatie "Rijksorganisatie voor Beveiliging en
Logistiek op te richten, ter voorbereiding op het samenvoegen
hierin per uiterlijk 1 januari 2023 van UBRIRBO en UBRIIPKD (een
en ander zoals beschreven in deelbesluit 3 in het VOB UBR).
Hiermee stel ik ook het O&F-rapport RBO/IPKD, zoals opgenomen
in bijlage 2 bij het VOB, vast;
UBRIHIS (Haagse Inkoop Samenwerking) per uiterlijk 1 januari
2023 te verplaatsen van UBR naar DGVBR-niveau (een en ander
zoals beschreven in deelbesluit 4 in het VOB UBR);
UBRIBV&F (Bedrijfsvoering & Financiën) per uiterlijk 1 januari
2023 te verplaatsen van UBR naar DGVBR-niveau (een en ander
zoals beschreven in deelbesluit 5 in het VOB UBR).

27-01-2022
Kenmerk

Deelbesluit 6 uit het VOB UBR (opheffen van UBR) kan ik uiteraard op dit moment
nog niet nemen. Daarvoor is vereist dat alle onderdelen zijn overgedragen en de
financiële administratie over 2022 is afgewikkeld.
Nu het bovengenoemde besluit niet overeenstemt met uw advies, zal ik de
uitvoering van het besluit in ieder geval opschorten tot 28 februari 2022.
Ik ga ervan uit u ten aan4en van het organisatiebesluit UBR voldoende te hebben
geïnformeerd. Mocljt,dnóg vragen hel?„1)-efi-af behoefte hebben aan nader overleg,
dan verneem ik del graag.
Me vri Adelij e.groet,

V.J. Bare se d
Directeur Uitvoe asorganisatie Bedrijfsvoering Rijk
Bijlage - overzicht startdocumenten / O&F-rapporten

Pagina 22 van 22

| Agentschapsaanvraag RBL 2023 | 15 juni 2022

5.11

Brief Ministerie van Financiën d.d. 10 juni

76

> Retouradres Postbus 20201 2500 EE Den Haag
Directie Begrotingszaken

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Secretaris-Generaal
De heer M.R. Schurink
Postbus 20011
2500 EA Den Haag
Nederland

Korte Voorhout 7
2511 CW Den Haag
Postbus 20201
2500 EE Den Haag
www.rijksoverheid.nl
Inlichtingen
mw. O.A.K. Apeldoorn
T 06 50 18 02 65
F 088-4427940
o.a.k.apeldoorn@minfin.nl
www.minfin.nl

Datum
Betreft

10 juni 2022
Reactie op aanvraag agentschapsstatus Rijksdienst
Beveiliging en Logistiek

Ons kenmerk
2022-0000155430
Uw brief (kenmerk)

Geachte heer Schurink,
Op 16 maart 2022 ontving het Directoraat-Generaal Rijksbegroting de aanvraag
van de Rijksdienst Beveiliging en Logistiek (hierna: RBL) met het verzoek om
over te gaan naar zelfstandig agentschap per 1 januari 2023. De afgelopen weken
is door medewerkers van het Directoraat-Generaal Rijksbegroting getoetst of RBL
voldoet aan de instellingscriteria volgens de Regeling agentschappen.
Op basis van de ontvangen documentatie en de beantwoording van aanvullende
vragen is geconcludeerd dat RBL in aanmerking komt voor ‘groen licht’. RBL
voldoet aan de belangrijkste instellingsvoorwaarden volgens de Regeling
agentschappen. Dit houdt in dat RBL voort kan gaan met het instellingsproces om
per 1 januari 2023 de agentschapsstatus te verkrijgen.
Vervolg instellingsproces
De eerstvolgende stap in het instellingsproces betreft het opstellen van een
convenant door de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (BZK)
in afstemming met de minister van Financiën. De aankondigingsbrief zal
vervolgens worden behandeld in respectievelijk de ICBR, het SGO, de
Ministerraad en de Tweede Kamer. Na de start van de voorhangprocedure levert
RBL een ontwerpbegroting aan bij het Ministerie van Financiën met daarin in ieder
geval de indicatieve openingsbalans. Na instemming van de Tweede Kamer wordt
in overleg met de Rijkshoofdboekhouding (RHB) een zelfstandige rekeningcourantverhouding voorbereid. Het volledige overzicht van het instellingsproces is
weergegeven in de Regeling agentschappen.
Ik ga ervan uit u hierbij voldoende te hebben geïnformeerd.

Pagina 1 van 2

Met vriendelijke groet,
Namens de minister van Financiën,

Directie Begrotingszaken
Ons kenmerk
2022-0000155430

Mw. P.G. Lugtenburg
Directeur-Generaal v.d. Rijksbegroting

A.C. Hogendoorn
Directeur IRF/plv. DGRBg

Pagina 2 van 2