Advies commissie
Werken in de Zorg over

‘Anders besturen’,
vanuit een gezamenlijke
maatschappelijke opgave

Inhoud
Inleiding3
Lessons learned

4

Adviezen 

7

Ter afsluiting

9

Bijlage:
overzicht van geraadpleegde personen

10

2 | ‘Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave

Commissie Werken in de Zorg

Inleiding
De commissie Werken in de Zorg heeft in de periode 2018 – 2021, als onderdeel van het actieprogramma Werken in de
Zorg, tot taak voorstellen te doen om de (toenemende) personele tekorten in de sector zorg en welzijn terug te dringen.
De bewindspersonen van VWS hebben aan de commissie gevraagd om in 2020 het accent te verleggen naar de actuele
lessen die de coronacrisis ons leert.

De commissie Werken in de Zorg stelt zich daarom als
kernvraag: Welke lessen zijn er vanuit de coronacrisis te
leren voor de regionale en voor de landelijk
arbeidsmarktaanpak in zorg en welzijn, die ook ‘na corona’
bijdragen aan blijvende oplossingen voor de
personeelstekorten.
Het nu voorliggend advies beantwoordt deze vraag voor wat
betreft het thema ‘anders besturen’, vanuit een gezamenlijke
maatschappelijke opgave en koppelt daaraan een aantal
adviezen voor de regionaal samenwerkende partijen en voor
landelijke partijen, waaronder VWS.
In de voorgaande jaren definieerde de commissie Werken in
de Zorg een aantal vliegwielen die belangrijk zijn om tot
duurzame oplossingen te komen voor de
personeelstekorten. Deze vliegwielen zijn onverkort van
kracht en gebruikt de commissie daarom dit jaar om
separate adviezen uit te brengen op deelthema’s:
• Behoud en betrokkenheid van zorgprofessionals
• Onderwijsvernieuwing en leven lang ontwikkelen
• Sociale en technologische innovatie
• Anders besturen, vanuit een gezamenlijke
maatschappelijke opgave

Het mag duidelijk zijn dat deze thema’s onderling
samenhangen en in die samenhang hun invloed hebben op
het arbeidsmarktvraagstuk. In een afsluitende overall
rapportage brengt de commissie de thema’s met elkaar in
verband en krijgen overkoepelende adviezen een plek.
De commissie heeft als input voor de in deze rapportage
opgenomen adviezen groepsgesprekken gevoerd met
bestuurders vanuit zorg, onderwijs en lokaal domein, een
groepsgesprek met zorgprofessionals en daarnaast
gesprekken met individuele experts en sleutelfiguren.
De bijlage geeft een overzicht van de personen met wie de
commissie gesproken heeft.
Dit document behandelt eerst een aantal lessons learned op
het terrein van ‘anders besturen’, vanuit een gezamenlijke
maatschappelijke opgave. Daarna volgen aanbevelingen voor
de regionaal samenwerkende partijen en voor de landelijke
partijen, waaronder VWS.

De adviezen samengevat:
Advies aan de landelijke partijen
• Hanteer als landelijke partijen het uitgangspunt dat regionale zorg en welzijn partijen tijdens de coronacrisis omarmt
hebben: Besturen vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave (non-concurrentieel) is de nieuwe norm.
Adviezen aan de regionaal samenwerkende partijen

• Pas hetgeen tijdens de coronapandemie geleerd is over ‘anders besturen’ toe op de arbeidsmarktproblemen in
de regio vanuit een gedeelde urgentie.
• Voer het gesprek over de urgentie en oplossingen van de arbeidsmarktproblemen met ieder in de organisatie.

Commissie Werken in de Zorg

‘Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave | 3

Lessons learned
De vraag: welke lessen kunnen we leren met betrekking tot het thema ‘anders besturen’ en de impact daarvan op de
arbeidsmarkt, heeft de commissie besproken met bestuurders, zorgprofessionals en experts.
Met name in de eerste fase van de coronatijd heeft een grote
verandering plaats gevonden in hoe er bestuurd wordt
binnen zorg en welzijn. In de regio’s zetten bestuurders
samen de schouders onder de urgente uitdagingen van de
coronapandemie. Partijen vonden elkaar en bleken samen
tot indrukwekkende prestaties in staat.
De aanleiding voor de plotse doorbraak van dit ‘anders
besturen’ is de coronapandemie als uitzonderlijke,
gezamenlijke opgave waarvoor de bestuurders zich geplaatst
zagen. Corona is, oneerbieding gesteld, de ultieme testcasus
voor dit andere model van besturen, dat zijn meerwaarde in
de afgelopen periode naar de mening van de commissie
dubbel en dwars bewezen heeft.
Eerder schreef de commissie Werken in de Zorg het volgende
over regionale samenwerkingsverbanden die ‘anders
besturen’ vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave.
De gezamenlijke maatschappelijke verantwoordelijkheid betreft het
zorgen voor de beschikbaarheid van voldoende en kwalitatief goede
zorg en welzijn voor alle inwoners in de regio nu en in de toekomst.
Achter deze maatschappelijke opdracht scharen zich de zorg- en
welzijnsinstellingen in de regio, alsook het onderwijs en nadrukkelijk
ook de overheid (gemeenten, provincie). Er gezamenlijk voor willen
zorgen dat er voldoende zorgprofessionals zijn, die goed toegerust
zijn voor hun werk, is een voorwaarde om dit hogere doel te bereiken.
Het vormt de basis om voorbij het belang van de eigen instelling te
kijken. Men beweegt hiermee nadrukkelijk weg van het traditionele
marktdenken.
Aan ‘anders besturen’ zitten meerdere kanten:
• Het anders samenwerken tussen organisaties in een regio,
om vanuit gezamenlijkheid – non concurrentieel - het
arbeidsmarktvraagstuk aan te pakken. Waarbij het
gemeenschappelijk belang derhalve groter is dan het
organisatiebelang. Daarbij dient over vaste patronen en
belemmeringen heen gestapt te worden.

Het anders besturen van de eigen organisatie raakt ook
aan modern werkgeverschap, een begrip waaraan de
commissie uitwerking geeft in haar advies over behoud en
betrokkenheid van zorgprofessionals1.
Er is in de afgelopen periode in de regio’s veel ervaring
opgedaan met dit ‘anders besturen’ vanuit een gezamenlijke
maatschappelijke opgave. In de periode voor corona werd
hier aan bestuurstafels regelmatig over gesproken, maar
slechts in enkele regio’s was dit al realiteit. Op veel plekken
was het eerder een soort ideaal aan de horizon. Nu hebben
bestuurders in vrijwel alle regio’s dit doorleefd en gezien wat
het oplevert. Dat kan en mag wat de commissie betreft niet
zonder goede opvolging blijven.

Wat is er in de afgelopen periode geleerd over
‘anders besturen’, vanuit een gezamenlijke
maatschappelijke opgave? De commissie tekent
het in een paar hoofdlijnen op:
Andere samenwerkingsverbanden: divers, flexibel, gericht
op specifieke vraagstukken
Er werd samengewerkt in verbanden die anders waren dan
voor de crisis. Deels waren dit bestaande structuren die
intensiveerden (zoals het ROAZ) en deels waren dit
structuren die nieuw of opnieuw werden geïnitieerd.
Voorbeelden zijn het RONAZ, sector specifieke overleggen,
overleggen van een paar partijen die samen een initiatief
opzetten als bijvoorbeeld een zorghotel, etcetera.
Bestuurders investeerden alleen in
samenwerkingsverbanden die op dat moment voor hen
direct, urgente relevantie hadden en waren daarmee met
volledig commitment aangesloten. Op deze manier ontstond
een breed palet aan ‘gelegenheidscoalities’, pragmatisch
ingerichte vormen van samenwerking rondom specifieke
aspecten van de coronacrisis die snel om een oplossing
vroegen.

• Het anders besturen van de eigen organisatie, waarbij
duidelijk is dat het organisatiebelang en het regionale,
gezamenlijke belang kunnen verschillen en dat de
gezamenlijke maatschappelijke opgave soms dus om
andere keuzes vraagt.
1 Advies commissie Werken in de Zorg over Behoud en Betrokkenheid
van zorgprofessionals (november 2020)
4 | ‘Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave

Commissie Werken in de Zorg

De vraag is nu hoe deze andere manier van samenwerking
ook bij kan dragen aan de aanpak van het
arbeidsmarktvraagstuk. Vooruitlopend op een advies in deze
richting deelt de commissie hier twee overwegingen:
• Het is behulpzaam om arbeidsmarktproblemen in
meervoud in plaats van in enkelvoud, ‘het
arbeidsmarktprobleem’, te definiëren. Dit geeft ruimte
om, net als in coronatijd, flexibele coalities te smeden
rondom specifieke arbeidsmarktproblemen.
• Het is van daaruit eveneens behulpzaam niet op zoek te
gaan naar de ultieme regio-indeling voor het oplossen van
hét arbeidsmarktvraagstuk. Die ultieme regio-indeling
bestaat niet, maar is wisselend, afhankelijk van het
voorliggende vraagstuk en wordt bepaald door partijen
die met elkaar de urgentie en energie vinden om een
arbeidsmarktprobleem op te lossen.
VWS kan daarin de regie pakken door partijen uit te dagen
om met voorstellen te komen voor effectieve (regionale)
samenwerkingsverbanden, die met specifieke
arbeidsmarktproblemen aan de slag gaan. En goede
voorstellen van dergelijke samenwerkingsverbanden
belonen met mandaat en middelen. Zo wordt ruimte
gegeven aan flexibele coalities, waarbij de verwachting is
dat het draagvlak groter is dan bij centraal opgelegde
samenwerkingsverbanden c.q. regio-indelingen.
Het initiatief neerleggen in de regio past bij de kernopgave
van anders besturen, waarbij partijen het initiatief nemen
tot gezamenlijkheid. Hoe mooi zou het zijn als dit door de
Rijksoverheid maar ook door andere landelijke partijen
gestimuleerd en beloond wordt. Consequentie hiervan is
dat organisaties in de regio die een eigen weg kiezen en
zich niet aansluiten, niet ‘beloond’ worden.
Een andere consequentie zou zijn dat ook bovenregionale
samenwerkingsverbanden de mogelijkheid hebben een
voorstel te doen en mandaat en middelen te verkrijgen om
samen aan specifieke arbeidsmarktproblemen te werken.
Bijvoorbeeld de jeugdzorg en GGZ zijn vaak
bovenregionaal georganiseerd, waardoor huidige
regio-indelingen (RAAT) voor hen vaak weinig effectief zijn
bij de aanpak van de eigen arbeidsmarktproblemen.

Commissie Werken in de Zorg

Andere dynamiek ‘aan tafel’: daadkracht, scherpte en
solidariteit
De groepsgrootte van de bestuurlijke overleggen werd zeer
pragmatisch aangepast aan wat effectief was. Daardoor
ontstond de noodzaak met vertegenwoordiging te werken
en dus zeggenschap en vertrouwen over te dragen aan een
collega bestuurder van een andere instelling. Bestuurders
durfden het met deze wijze van werken aan het
‘eigenbelang’ in zekere mate ondergeschikt te maken aan
het collectieve regiobelang. Dat is een grote bestuurlijke
stap en erg belangrijk geweest voor het neerzetten van
nieuwe en slagvaardige verhoudingen in vele regio’s. De
samenstelling van samenwerkingsverbanden werd vaak ook
wat betreft bemensing anders: compacter, daadkrachtiger en
efficiënter. Bovendien werden er nieuwe talenten en
competenties van medebestuurders ontdekt en benut die in
deze situatie nodig bleken.
De crisis maakte verder dat het noodzakelijk was juist ook de
scherpe gesprekken met elkaar aan te gaan. Uit de weg gaan,
of uitstellen was geen optie. Daar zijn bestuurders over het
algemeen goed uitgekomen met elkaar en zelfs op grote
vraagstukken met soms ingewikkelde tegenstellingen wordt
veelal constructief terug gekeken.
Er was gerichtheid op een gezamenlijk doel en er ontstond
veel solidariteit in de samenwerkingsverbanden. Dat uitte
zich onder meer in het delen van persoonlijke
beschermingsmiddelen en het uitwisselen van personeel. Er
werd collectief hulp geboden als een organisatie door de
coronacrisis ‘door het ijs dreigde te zakken’.
Andere rol van landelijke partijen: ruimte bieden of even
‘on hold’
De commissie constateert dat de rol van de landelijke
partijen randvoorwaardelijk is in het werken vanuit een
gezamenlijke maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit
aspect blijft nogal eens onderbelicht omdat gedacht wordt
dat ‘anders besturen’ slechts een uitkomst is van gedrag van
samenwerkende zorgaanbieders. Deze coronacrisis bewijst
anders.
De commissie constateert naar tevredenheid dat in de
coronatijd veel belemmeringen voor anders werken
wegvielen. Denk aan financiële belemmeringen (eerste
consult mocht ook digitaal, compensatie voor
productieverlies en de toezegging dat corona gerelateerde
kosten worden gedekt) en belemmeringen in wet- en
regelgeving (enkele maatregelen op het gebied van de Wet
BIG, uitlenen van zorgpersoneel zonder BTW).

‘Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave | 5

Systeempartijen als zorgverzekeraars, de IGJ en de
rijksoverheid maakten als het ware bewust ‘pas op de plaats’
om de zorg de ruimte te geven om te doen wat nodig was
vanuit de gezamenlijke opgave die voorlag. Zij gaven de
aanbieders het vertrouwen en de ruimte om te doen wat
nodig was.
De ultieme vraag is nu hoe dergelijke systeempartijen verder
gaan acteren. Vallen zij weer terug in oude (systeem)
patronen en was er alleen maar sprake van een tijdelijk
oogje dichtknijpen? Of gaan zij een andere rol aannemen, op
basis van de ervaringen uit de crisis? Gaan zij de
arbeidsmarktproblematiek ook zien als een crisis waarin
passend opgetreden dient te worden, vanuit een
gezamenlijke verantwoordelijkheid?
In sommige gesprekken kreeg de commissie het geluid mee
dat de positieve dynamiek van de eerste coronagolf lijkt weg
te ebben. Dit wordt deels verklaard doordat landelijke
partijen de draad van voor de coronacrisis weer oppakken.
Dit maakt dat instellingsbestuurders zich min of meer
gedwongen voelen om zich te voegen naar oude manieren
van werken en onderlinge verhoudingen. Terwijl de energie
en ervaringen van het ‘anders besturen’ tijdens de crisis nog
zo vers zijn. Landelijke partijen zijn uiteindelijk mede
bepalend of het geschetste anders besturen in de toekomst
gaat lukken.

Daarmee is de urgentie van de arbeidsmarktproblemen
(deels) van een andere aard dan die van de coronacrisis,
maar niet minder groot. Verder ligt een belangrijke
overeenkomst tussen de aanpak van de coronacrisis en die
van het arbeidsmarktvraagstuk in het overstijgende karakter.
Net als bij de corona-aanpak is geen enkele organisatie in
staat het arbeidsmarktvraagstuk eigenstandig aan te
pakken, dat kan alleen in onderlinge samenwerking en
vraagt visie, kennis en daadkracht vanuit verschillende
invalshoeken.
De coronaperiode laat zien waar partijen toe in staat zijn als
ze acteren vanuit een gedeelde urgentie ten aanzien van een
gezamenlijke maatschappelijke opgave. Dat is hoopgevend
voor de aanpak van het arbeidsmarktvraagstuk. En nu is
daarvoor het moment.
De coronaperiode heeft laten zien dat organisaties meer
adaptief vermogen bezitten dan eenieder verwacht had. Zij
zijn als het ware boven zichzelf uitgetild. Dat kan een
opmaat zijn voor een vergelijkbare aanpak van het
arbeidsmarktvraagstuk.

De arbeidsmarktproblemen worden nog onvoldoende als
urgent ervaren
Als we de wijze van besturen tijdens de coronacrisis
vergelijken met de bestuurlijke aanpak van het
arbeidsmarktvraagstuk in de afgelopen jaren dan ziet de
commissie grote verschillen. De commissie constateert dat
de hiervoor opgetekende lessen t.a.v. besturen niet of
nauwelijks werden toegepast op de arbeidsmarktproblemen.
De commissie kan daarom niet anders dan concluderen dat
er minder urgentie zichtbaar is op het
arbeidsmarktvraagstuk dan op de aanpak van de
coronacrisis.
Dat is deels voorstelbaar. De coronacrisis veroorzaakt grote
problemen in het hier en nu, die om een onmiddellijke
oplossing vragen. De arbeidsmarktproblemen knellen
gisteren en zeker ook vandaag tijdens de coronacrisis, maar
zullen dit in de nabije toekomst nog veel sterker doen.
In die zin biedt de coronacrisis ons een kijk in de toekomst
met een grotere zorgvraag dan we met de beschikbare
zorgmedewerkers aankunnen. Hoe zeer dit een crisissituatie
zal zijn, werd in de afgelopen periode meer dan duidelijk.
Bestuurders hadden hun handen dagelijks vol aan het
oplossen van personeelstekorten.
6 | ‘Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave

Commissie Werken in de Zorg

Adviezen
Welke mogelijke oplossingen zijn er – mede geïnspireerd
door de afgelopen periode – voor de knelpunten in de
personeelsvoorziening in de zorg, vanuit het perspectief van
‘anders besturen’? Als vertrekpunt hiervoor wil de commissie
nogmaals expliciet benoemen dat het
arbeidsmarktvraagstuk zich louter laat oplossen door een
wezenlijk andere samenwerking tussen instellingen en
landelijke partijen dan de afgelopen jaren gewoonte was.
De commissie Werken in de Zorg heeft zich op basis hiervan
beperkt tot die drie adviezen die ze het meest noodzakelijk
vindt om ‘anders besturen’ vanuit een gezamenlijke
maatschappelijke opgave dichterbij te brengen en daarmee bij
te dragen aan het oplossen van de personeelstekorten.
Het eerste advies richt zich op landelijke partijen. Het
tweede en derde advies met name op de regionaal
samenwerkende partijen.

Hanteer als landelijke partijen het uitgangspunt
dat regionale zorg en welzijn partijen tijdens de
coronacrisis omarmt hebben: Besturen vanuit een
gezamenlijke maatschappelijke opgave
(non-concurrentieel) is de nieuwe norm.
De regionaal samenwerkende partijen hebben tijdens de
coronaperiode laten zien dat zij op een andere manier zijn
gaan besturen, vanuit de gezamenlijke maatschappelijke
opgave die corona is. De landelijke partijen hebben voor het
merendeel buiten die regionale dynamiek en het daar
zichtbare ‘anders besturen’ gestaan.
Het is daarom allereerst zaak voor landelijke partijen om zich
(nader) te verdiepen in wat er aan de bestuurstafels van zorg
en welzijn gebeurd is tijdens de afgelopen periode. De
beschreven lessons learned geven een duiding hiervan. De
wereld is veranderd en dat geldt ook voor de wereld van
besturen.
Vervolgens is het belangrijk dat landelijke partijen zich
realiseren dat, op het moment dat de coronapandemie
(grotendeels) onder controle is, zij niet verder kunnen gaan
op het punt waar zij gebleven waren voor de crisis. Een
herijking van de eigen rol en verantwoordelijkheid in het
arbeidsmarktvraagstuk is nodig.

Net als de samenwerkende partijen in de regio’s hebben ook
de landelijke partijen een collectieve verantwoordelijkheid
voor de oplossing van de arbeidsmarktproblemen en dienen
zij zich af te vragen: “Wat kunnen wij als koepelorganisatie,
zorginkoper (zorgverzekeraar, -kantoor en gemeente),
beroepsvereniging of toezichthouder doen om bij te dragen
aan de oplossing? Niet primair vanuit onze eigen taak,
verantwoordelijkheid en belang, maar non-concurrentieel
vanuit de gezamenlijke opgave die het
arbeidsmarktvraagstuk is.”
De commissie roept de landelijke partijen op in
gezamenlijkheid regionale partijen tot samenwerking te
verleiden en daartoe zelf het goede voorbeeld te geven. In
gesprekken hoort de commissie immers dat de vruchtbare
dynamiek nu al dreigt te dempen door een traditionele
opstelling van landelijke partijen. Te weinig zijn landelijke
partijen zelf het voorbeeld hoe deze samenwerking gestalte
kan krijgen. Te veel lijkt geacteerd te worden vanuit het
belang van de eigen (landelijke) instelling of achterban in
plaats van het zo noodzakelijke collectieve maatschappelijke
belang. De opgave voor alle partijen is om een passende
manier te vinden om niet alleen tijdens een crisis, maar
voortdurend organisaties het vertrouwen en de ruimte te
geven om te doen wat nodig is. Dit nader doordenken levert
andere beleidskeuzes en acties op, dat kan niet anders.
In haar advies over sociale en technologische innovatie2
roept de commissie Werken in de Zorg VWS op om een
maatschappij brede dialoog over zorg en welzijn in 2030 te
faciliteren. En om de uitkomsten ervan te vertalen in een
transformatieplan voor digitalisering. Deze visie op 2030
expliciteert de uitdaging die voorligt: hoe moet de zorg er
over 10 jaar uitzien, en hoe zorgen we dat er voldoende,
goed toegeruste zorgmedewerkers beschikbaar zijn om die
visie werkelijkheid te maken? Daarmee wordt het kader
gezet, ook voor de landelijke partijen en hun bijdrage aan
het arbeidsmarktvraagstuk. Welke randvoorwaarden kunnen
landelijke partijen van daar uit creëren die het de regionaal
samenwerkende partijen makkelijker maken om de
personeelsproblemen op te lossen? En hoe zorgen de
verschillende landelijke partijen ervoor dat de instrumenten
die zij ieder inzetten op elkaar aansluiten en dezelfde kant
op werken? Denk aan de zorginkoop, wet- en regelgeving,
verantwoordingsstructuren, cao’s beter op elkaar aan laten
sluiten, et cetera.

2 Advies commissie Werken in de Zorg over Sociale en technologische
innovatie (december 2020)
Commissie Werken in de Zorg

‘Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave | 7

Als ook de landelijke partijen omarmen dat samenwerken
‘het nieuwe concurreren’ is; En dat de regionale partijen
ruimte en vertrouwen moet krijgen om vanuit hun
gezamenlijke verantwoordelijkheid de
arbeidsmarktproblemen aan te pakken; Dan dienen ze de
regionale partijen daar ook in te stimuleren en te faciliteren
via de diverse instrumenten die landelijke partijen daarvoor
tot hun beschikking hebben.

Pas hetgeen tijdens de coronapandemie geleerd is
over ‘anders besturen’ toe op de
arbeidsmarktproblemen in de regio vanuit een
gedeelde urgentie.
Zoals gezegd is er in de afgelopen periode in de regio’s veel
ervaring opgedaan met ‘anders besturen’ vanuit een
gezamenlijke maatschappelijke opgave, met een gevoel van
gedeelde urgentie. Bestuurders in vrijwel alle regio’s hebben
dit zelf ondervonden, gezien wat het oplevert en hoe het
onderling enthousiasmeert.
De opgave die voorligt is om hetgeen in coronatijd geleerd is
over anders besturen toe te passen op de
arbeidsmarktproblemen ook voor de langere termijn. Dat
begint bij de erkenning van de urgentie van het
arbeidsmarktvraagstuk, niet alleen in woord, maar vooral in
daad. En van daaruit de doorleefde overtuiging van
bestuurders dat dit vraagstuk, net als de coronapandemie,
enkel in gezamenlijkheid op te lossen valt. Als bestuurders in
de regio oprecht overtuigd zijn van deze logica dan kunnen
zij het ‘anders besturen’ dat ze nu t.a.v. de corona-aanpak
laten zien vertalen naar hun gezamenlijke aanpak van de
arbeidsmarktproblemen nu en in de nabije toekomst.
Een klassieker uit de veranderkunde geeft een mooi kader
om te kijken naar wat er in dit verband in de regio’s is
gebeurd3:
• Unfreezing: de crisis heeft gezorgd voor een verandering in
de samenwerking en de wijze van gezamenlijk besturen.
Vaste structuren en vaste werkwijzen zijn losgelaten. Het
systeem is als het ware ontdooid.
• Changing: in de afgelopen periode zijn veel zaken
vloeibaar geweest, in heel korte tijd zijn er veel
veranderingen in het gezamenlijk besturen doorgevoerd.
Er zijn nieuwe structuren en werkwijzen aangegaan, die
nodig waren om de crisis te doorstaan.

• Refreezing: Het is nu aan deze samenwerkingsverbanden
om te bepalen hoe en of zij verder willen gaan ook na de
crisisperiode. Hoe voort te bouwen op wat goed ging en
dit te consolideren op een manier die beter aansluit bij de
uitdagingen van de arbeidsmarktproblemen dan
voorheen.
‘Refreezing’ is hier een relatief begrip, het gaat juist om
meer fluïde vormen van bestuurlijke samenwerking, zoals
eerder toegelicht.
Toe te passen lessen zijn:
• Vorm samenwerkingscoalities die passen bij het probleem
dat samen wordt aangepakt, en zet alleen mensen bij
elkaar die gecommitteerd en gemandateerd zijn om
samen tot oplossingen te komen. Dat kan een branchespecifieke coalitie zijn, maar ook een lokale of regionale
coalitie in de keten. Vraag onderwijs, overheid en andere
stakeholders aan te haken waar relevant.
• De houding in de samenwerking is, net als tijdens corona,
er een van solidariteit en het gezamenlijk hands-on
aanpakken.
• De basis hiervoor ligt in onderling vertrouwen van
bestuurders, wat zich onder meer uit doordat niet
iedereen altijd aan tafel hoeft te zitten. Bestuurders
kunnen en mogen elkaar vertegenwoordigen.
• Het tijdens de coronacrisis gekweekte zelfbewustzijn
wordt vastgehouden.
In de regio’s is sprake geweest van een kleine revolutie
t.a.v. ‘anders besturen’. De samenwerkende partijen in de
regio’s mogen het niet accepteren als landelijke partijen
terugvallen in hun oude werkelijkheid. Maak hen deel van
hetgeen geleerd is en geef aan welke ruimte het mogelijk
maakt om te doen wat nodig is.

Voer het gesprek over de urgentie en oplossingen
van de arbeidsmarktproblemen met ieder in de
organisatie
In haar advies over behoud en betrokkenheid van
zorgprofessionals tekende de commissie op dat de
communicatie en verbinding tussen bestuurder en
medewerkers tijdens de coronacrisis intensiveerde en
persoonlijker werd.

3 Kurt Lewin change model
8 | ‘Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave

Commissie Werken in de Zorg

Bestuurders besteedden meer tijd en aandacht aan allerlei
vormen van communicatie en in verbinding zijn met hun
medewerkers. Het ging er om zichtbaar aanwezig te zijn als
leider, direct te voelen en ervaren wat er in de organisatie
leeft en daar op te reageren. Bestuurders gingen veel meer
rechtstreeks in dialoog met medewerkers op alle niveaus. De
inhoudelijke kern van het gesprek was over het algemeen:
We zitten in een uitzonderlijke en onvoorspelbare situatie,
waar we met elkaar de schouders onder zetten en het beste
van maken. En hoe kunnen we jullie in het primair proces
helpen om ook in deze moeilijke tijden zo goed mogelijk je
werk te doen? De waardering die is geuit naar de
zorgmedewerkers en het gevoel ‘de klus samen te klaren’
zijn belangrijk geweest.
Er bestaat een sterke behoefte bij bestuurders en
medewerkers om dit aspect van ‘anders besturen’ - de
intensievere communicatie en meer persoonlijke verbinding
op alle niveaus in de organisatie - vast te houden. De
commissie Werken in de Zorg ondersteunt dit voornemen
van harte en ziet graag dat bestuurders dit ook doen t.a.v. de
arbeidsmarktproblemen. Communicatie over de urgentie en
mogelijke oplossingen van de arbeidsmarktproblemen dient
nadrukkelijk tweerichtingsverkeer te zijn. Ook hier gaat het
om het luisteren naar hoe de personeelsproblemen op de
werkvloer knellen en welke oplossingen zorgmedewerkers
zien. Maar ook om het duidelijk maken van de urgentie van
het arbeidsmarktvraagstuk op plekken in de organisatie
waar die wellicht minder voelbaar is. En medewerkers
deelgenoot maken van de afwegingen die een bestuurder,
ook in de regionale samenwerking, op dit vlak maakt.

Ter afsluiting
Welke lessen zijn er te leren voor de regionale en voor de
landelijk arbeidsmarktaanpak in zorg en welzijn vanuit de
coronacrisis? De commissie Werken in de Zorg heeft deze
vraag hier beantwoord voor wat betreft het thema ‘anders
besturen’ vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave en
daaraan een aantal adviezen gekoppeld voor de regionaal
samenwerkende partijen en voor landelijke partijen.
De commissie kijkt uit naar het gesprek hierover met de
bewindspersonen van VWS en met de andere partijen die
een belangrijke rol spelen in de aanpak van het
arbeidsmarktvraagstuk. De commissie nodigt ieder vanuit
zijn rol en verantwoordelijkheid uit om de handschoen op te
pakken, opdat we samen zorgen dat er in ons land
voldoende zorgprofessionals gaan zijn, die goed zijn
toegerust voor en tevreden met het belangrijke werk dat zij
doen.
De commissie Werken in de Zorg bestaat uit:
Doekle Terpstra (voorzitter)
Peter van Driel
Marjolein ten Hoonte
Paul Rullmann
Anja Schouten
De commissie wordt ondersteund door:
Ingrid Geerts (secretaris)
Marion Sieh
Jeroen Schouten

Het is belangrijk dat elke medewerker zich bewust is van wat
hij of zij kan betekenen. Bijvoorbeeld door goed te
begeleiden of een fijne collega te zijn, wat bijdraagt aan
behoud. Door enthousiast over het werk te spreken,
waardoor de belangstelling gewekt wordt van potentiële
nieuwe collega’s. Of door als leidinggevende de talenten van
de mensen in je team te helpen ontwikkelen en ruimte te
geven voor autonomie en zeggenschap.

Commissie Werken in de Zorg

‘Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave | 9

Bijlage:
overzicht van geraadpleegde personen
De commissie Werken in de Zorg adviseert onafhankelijk. Gesprekken tijdens de voorbereiding van een advies hebben niet
het karakter van draagvlakverwerving. De gesprekspartners hebben zich niet aan het advies gecommitteerd.
Deelnemers vanuit de regio’s aan de groepsgesprekken over anders besturen, vanuit een gezamenlijke
maatschappelijke opgave
Gideon Alewijnse
Vincent van Alkemade
Caroline Beentjes
Wieteke Beernink
Iris van Bennekom
Henriëtte Bertels
John Boumans
Heidi de Bruijn
Otwin van Dijk
Geert van den Enden
Rosanne Engberts
Marion Fisser
Brigitte van Haaften
Michiel van den Heuvel
Wilma de Jong
Susanne Katus
Tugba Kaya
Leon Lemeer
Lies Lokkerbol
Ruud Münstermann
Marc van Ooijen
Janneke Pander
Dette Schouten
Miranda Schouten
Nathan Stukker
Marja van der Valk
Joep Verbugt
Pascale Voermans
Marieke Voogt

Livio
Utrechtzorg
Woonzorggroep Samen
Accare
Wilgaerden-Leekerweide Groep
Cardia
Zilveren Kruis Zorgkantoor
Carintreggeland
Oude-IJsselstreek
Bernhoven
ZoWelWerk
sVBZ
Prisma
Transvorm
BrabantZorg
WGV Zorg en Welzijn
HVP
Zorg Aan Zet
Care2Care
Zeeuwse huisartsen Coöperatie
De Zorggroep
De Annenborch
Zorgplein Noord
Welthuis
Apeldoorn
WijdeZorg
GGZ Eindhoven
Stichting gezondheidscentra Eindhoven
Welzijn Lelystad

Deelnemers aan een groepsgesprek met zorgprofessionals over de thema’s sociale en technologische innovatie en
anders besturen, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave
Anouk Apeldoorn
Jelle van den Broek
Nancy Gregoire
Sietske Hoogland
Irene Mulder
Jarno Visser

kwaliteitsverpleegkundige
docent
zorg coördinator
verpleegkundige
vakgroep manager
adviseur zorgtechnologie / begeleider

10 | Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijke opgave

Commissie Werken in de Zorg

Door de commissie Werken in de Zorg geraadpleegde experts en sleutelpersonen in de periode
juni t/m november 2020 (over de vier thema’s)
Janet Bloemhof
Bart Berden
Jelle Boonstra
Quintus Bosman
Lea Bouwmeester
Jet Bussemaker
Bianca Buurman
Commissie gezondheidszorg
Kees Donkervoort
Jorrit Ebben
Talitha van den Elst
Bert Ferwerda
Esther van Gog
Carina Hilders
Pieter van der Hoek
Simone van Hoewijk
Joost van der Hulst
Jacqueline Joppe
Conchita Kleijweg
Helianthe Kort
Annet de Lange
Marc van der Meer
Julianne Meijers
Lisanne van der Molen
Aukje Nauta
Rian van Nispen
Anthony Stigter
Romke van der Veen
Joost te Velde
Hannie Vlug
Herma van der Wal
Cees de Wildt
Ton Wilthagen

Commissie Werken in de Zorg

Tergooi
Elisabeth-Tweesteden Ziekenhuis
RegioPlus
Nictiz
Ambassadeur arbeidsinnovatie Actie Leer Netwerk
Raad voor Volksgezondheid en Samenleving
Chief Nursing Officer
VNO-NCW
KPN Health
Academy Het Dorp
Nova College
Van Neynsel
Nova College
Reinier de Graaf
Talma Borgh
SBB
Jeugdbescherming West
Zorggroep Elde / RONAZ Brabant
Nictiz
Hogeschool Utrecht en TU Eindhoven
lector HRM Hogeschool van Arnhem
Ambassadeur leven lang ontwikkelen Actie Leer Netwerk
Siza
Nictiz
Universiteit Leiden / Actie Leer Netwerk
FNV
VNO-NCW
SER
Academy Het Dorp
SBB
Dimence groep
Actiz
Tilburg University

Anders besturen’, vanuit een gezamenlijke maatschappelijkeopgave | 11

Commissie Werken in de Zorg
De commissie is te bereiken via
commissiewerkenindezorg@minvws.nl
Meer informatie op:
www.rijksoverheid.nl/vws
december 2020