Position paper rondetafelgesprek Afghanistan 7 september 2023
Door: Lkol Dr. Martijn van der Vorm, Nederlandse Defensie Academie
Samenvatting:
•
De lessen die de inzet in Afghanistan hebben opgeleverd zijn op onevenwichtige wijze
geborgd binnen de krijgsmacht;
•
Door het intense karakter van de missie in Afghanistan werken de ervaringen in sterke
mate door binnen de organisatie, het ontbreekt echter aan gestructureerde analyse of deze
kennis relevant is in andere contexten;
•
Door gebrek aan regie is de krijgsmacht niet goed in staat organisatieontwikkelingen te
sturen. Centrale aansturing en strategievorming is cruciaal voor de krijgsmacht om zo
decentrale initiatieven te faciliteren;
•
Het omzetten van kennis, ervaringen en lessen tot verbeterde of nieuwe capaciteiten moet
meer centraal komen te staan binnen krijgsmacht.
Achtergrond onderzoek:
Gebaseerd op proefschrift: “The Crucible of War: Dutch and British military learning processes in
and beyond southern Afghanistan” Universiteit Leiden. In dit onderzoek staat
organisatieleervermogen van krijgsmachten centraal. De gekozen case-studies zijn de Nederlands
en Britse campagnes in respectievelijk Uruzgan en Helmand tijdens de ISAF-missie. Nadruk lag
hierbij op het landoptreden. Centrale vraag van dit onderzoek was: “In hoeverre hebben de
Nederlandse en Britse krijgsmachten lessen van deze campagnes geïnstitutionaliseerd?”. De
Nederlandse en Britse case-studies zijn gebaseerd op archiefonderzoek (NLD), officiële bronnen als
doctrinepublicaties, beleidsstudies en evaluaties en ongeveer 130 interviews.
Theoretisch raamwerk: Als theoretische lens voor dit onderzoek is literatuur over organizational
learning (organisatieleervermogen) gebruikt. Hoewel de krijgsmacht een bijzondere taakstelling
heeft zijn de overeenkomsten met andere grote bureaucratische organisaties groter dan de
verschillen. Een belangrijke bijdrage van dit gedeelte van het proefschrift is het onderscheid en de
relaties tussen informeel leren (op eenheidsniveau), formeel leren (op organisatieniveau) en
institutionaliseren van lessen (het borgen van kennis voor een nieuwe missie). Het leervermogen
van een krijgsmacht worden beïnvloed door een aantal interne en externe factoren. Voorname
interne factoren zijn leermechanismen, organisatiecultuur en interne politiek. Externe factoren zijn
bijvoorbeeld strategische cultuur, civiel-militaire relaties en defensiebeleid. Een voorname
dynamiek binnen leerprocessen is hoe de organisatie balanceert tussen exploitatie (verbeteren van
kerncompetenties) en exploratie (zoeken naar nieuwe competenties op basis van potentiele kansen
en bedreigingen).
Nederlandse casus:
De leerprocessen binnen de Nederlandse krijgsmacht in relatie tot de inzet in Afghanistan laten een
onevenwichtig beeld zien. De ervaringen, opgedaan in de verschillende missies, hebben zeker
impact gehad op de Nederlandse krijgsmacht, in het bijzonder de Koninklijke Landmacht. Er was
echter geen sprake van een institutioneel geregisseerd of gefaciliteerd leerproces. Dit heeft
verschillende oorzaken. Ten eerste ontbeerden de missies in Afghanistan strategische coherentie.
Er was sprake van bijna discrete projecten gebaseerd op mandaat en het aanvaarden van risico’s.
Hierdoor was er te weinig sprake van kennisopbouw. Een tweede oorzaak was dat binnen de
krijgsmacht geen goed formeel proces was ingericht om te leren van inzet. Tijdens de missie in
Uruzgan was er binnen de landmacht een semi-formeel leerproces waarbij de nadruk lag op
gevechtsoperaties. Een derde aspect was dat de krijgsmacht voor deze missies, in het bijzonder
Uruzgan, nieuwe eenheden en competenties moest opzetten die geen of te weinig borging hadden
in de organisatie. Voorbeelden hiervan waren het Provinciaal Reconstructie Team (PRT) en het
brengen van non-kinetische effecten (oa informatie operaties). Doordat deze capaciteiten
voornamelijk in de missies bestonden was er te weinig sprake van institutionele kennisopbouw. Een
vierde aspect was dat er geen interdepartementaal campagneplan bestond. Dit moest in de missie
worden geschreven en gemonitord.
Hoewel aan het eind van de missie een aantal formele en informele evaluaties werden geschreven
met als doel kennis uit Uruzgan te institutionaliseren, is dit nauwelijks omgezet in concrete
activiteiten. Financiële overwegingen na de bezuinigingen speelden hierbij een belangrijke rol.
Bovendien bestond de gedachte om de KL los te laten komen van de Uruzgan-ervaringen en zo te
heroriënteren naar nieuwe missies en conventionele oorlogvoering. Deze heroriëntatie is een
logisch gevolg van de strategische context. Echter is er sprake van een pendulebeweging tussen de

focus op conventionele conflicten en stabilisatiemissies die veel onrust in de organisatie
teweegbrengt.

Britse casus:

De vergelijking met het Britse optreden in Helmand toont gelijktijdig een voorbeeld en een
waarschuwing met betrekking tot organisatieleervermogen. Belangrijk hierbij op te merken is dat
de provincie Helmand een hoger geweldsniveau kende dan Uruzgan. Hoewel er initieel een
interdepartmentaal campagneplan was, werd dit direct ingehaald door de realiteit op de grond en
de te kleine omvang van de Task Force Helmand. De Britse campagne werd verder gehinderd door
grote koerswijzigingen tussen de verschillende rotaties. Deze was deels te verklaren door de sterke
regimentscultuur binnen de Britse krijgsmacht. Dit gebrek aan continuïteit had een negatief effect
op de effectiviteit van de missie en op de kennisopbouw in de organisatie.
Bovendien was de vredesbedrijfsvoering meer gericht op de toekomst van de Britse krijgsmacht
(bijvoorbeeld langdurige materieelprojecten). Dit veranderde pas met Operation ENTIRETY
waarmee de British Army de organisatie op “campaign footing” zette. Bijkomend doel was om de
ervaringen uit het veld om te zetten naar organisatieverbeteringen. Om deze reden werd veel
geïnvesteerd in het lessons learned proces. Via centrale aansturing (luitenant-generaal, Force
Development & Training Command) werden lessen vertaald in nieuwe organisatiestructuren,
doctrine, uitrusting en training. Belangrijk element was het sponsoren van verschillende informele
initiatieven met mensen, middelen en aandacht. Hiermee werd wel bewust een hypotheek gelegd
op de gereedheid van de British Army voor andere missies. Nog tijdens de missie kreeg British
Army ook te maken met een krimpend budget. Desondanks werd onder beleidsvisie “Army 2020”
gekozen voor het institutionaliseren van kennis uit Helmand. Voorbeelden waren de oprichting van
77 Brigade (oa CIMIC en infoops), Specialised Infantry Group (OMLT) en een ISR-brigade. Deze
maatregelen konden worden gedragen doordat zij relatief personeelsextensief waren. Sindsdien is
het lessons learned proces wel significant uitgekleed.
Observaties:
•
Veel aandacht voor force protection: C-IED, contactdrills, aanvullende uitrusting. Hoewel
belangrijk heeft dit weinig impact op het conflict zelf;
•
Krijgsmachten proberen nieuwe competenties op te zetten bij gebrek aan bijdragen civiele
partners, zie bijvoorbeeld inrichting PRT;
•
Informele leerprocessen werken vaak sneller wegens gevoel van urgentie, moeten wel
worden gedragen in de organisatie;
•
Nadeel van informele leerprocessen is dat de kennis vaak vervluchtigt wegens gebrek aan
institutionele aandacht en personele wisselingen. Bovendien is scope meer beperkt door
gebrek aan middelen;
•
Informele leerprocessen worden beter geïnstitutionaliseerd wanneer er een ‘ankerplaats’ is
in de organisatie waarbij operaties, O&T en doctrine dicht bij elkaar liggen: voorbeeld UK
Intelligence Corps en in mindere mate NLD ISTAR-bataljon. Op het gebied van het PRT en
infoops (NLD en UK) ontbrak het hieraan;
•
Formele aanpassingen stuiten veelal op beperkingen in de vredesbedrijfsvoering:
bijvoorbeeld langere rotaties of opzetten nieuw specialisme (I&V en C&E KL);
•
Gebrek aan politiek en militaire strategische sturing, hierdoor geen overkoepelend
campagneplan op deze niveaus;
•
Gebrek aan continuïteit binnen campagne: korte rotaties en gebrek aan strategische
aansturing. Hierdoor geen goede kennisopbouw over conflict/omgeving;
•
Formele aanpassingen vallen vaak samen met politieke opportuniteit (bijvoorbeeld
missieverlenging Uruzgan in 2008 bood mogelijkheid tot meer inlichtingenpersoneel en
grotere civiele bijdrage);
•
Overkoepelende evaluaties slechts beperkt verspreid, vaak geen integraal actieplan;
•
Na Afghanistan werd binnen de krijgsmacht de noodzaak gevoeld om te heroriënteren op
andere missies, hiervoor moet ook bewust kennis worden afgeleerd;
•
Divergentie in opleiden en trainen van gevechtseenheden versus specifieke capaciteiten
(bijvoorbeeld inlichtingen en communication & engagement door andere effecten en
verschillende tijdshorizons.

Aanbevelingen:
Het verbeteren van organisatieleervermogen binnen de Nederlandse krijgsmacht is geen
eenvoudige opgave. Westerse krijgsmachten bevinden zich in spagaat tussen conventionele
oorlogvoering en expeditionaire stabilisatieoperaties. Dit vereist een mate van ambidexteriteit en
strategische aansturing om accenten te kunnen leggen. Doordat het aan deze elementen
ontbreekt, zijn er grote pendulebewegingen tussen combat en security. Dit wordt grotendeels
veroorzaakt door een gebrek aan (militair) strategische sturing geeft onrust in organisaties
Voornaamste aanbeveling hierin is dat het verwerven van kennis en het omzetten hiervan in
verbeterde of nieuwe capaciteiten. Om een aanzet te geven tot het verbeteren van
organisatieleervermogen hieronder enkele concrete aanbevelingen:
•
•
•
•
•
•
•
•
•

•
•

Oprichten van een strategisch organisatiedeel in de Defensiestaf dat regie kan voeren over
kennisontwikkeling en de richting van de organisatie: “Joint Warfare Centre”. Dit kan
beperkt van omvang zijn;
Om tot een “adaptieve krijgsmacht” te komen zal het leren van ervaringen centraal moeten
komen te staan. Deze ervaringen kunnen worden opgedaan door inzet, oefeningen,
experimenten, simulatie en emulatie;
Meer regie vanuit OPCO’s (domeinen) voor bewaken integraliteit en sponsorfunctie van
informele/ semi-formele initiatieven (conform Brits voorbeeld);
Sterkere focus op kennisfunctie binnen specialismen/verbonden wapens/domeinen/joint
warfare naast ‘technische’ lessons learned functies;
Informele leerprocessen faciliteren door mandatering, sponsoring en regie;
Trainen om te experimenteren, leren en kennis te valideren (bijv US National Training
Center): oprichten oefenvijand/red force?
Instellen van Mission Exploitation Symposia (UK) na rotaties en missies (grote
oefeningen?); hierbij dienen de uitgezonden eenheden, krijgsmachtdelen, joint staf,
overheid, NGOs en defensie-industrie;
Opzetten platform om laagdrempelig kennis en ervaringen uit te wisselen conform UK Army
Knowledge Exchange;
Operationele analyse over effecten missie (zoals door TNO in Uruzgan) en interne
evaluaties meer integreren; door scheiding van deze processen is er een mismatch tussen
bijsturen operaties en verbeteren prestaties organisatie. Bovendien betekent dit dubbelen
van inspanning;
Bovenstaande processen kennen ook grote overlap met de inlichtingenbehoefte, binnen
overwegingen van rubricering bezien of hier synergie behaald kan worden;
Opzetten “information/intelligence fusion centre” voor missies conform UK Land
Intelligence Fusion Centre (LIFC) die 24/7 draait en vooral drijft op open bronnen en
informatie uit inzetgebieden, aangevuld met inlichtingen uit bijzondere middelen. Hiermee
kan voor missies een integraal kennisbeeld opgebouwd worden en hebben eenheden te
velde een reach back capaciteit. Hierbij ook operationele analyse integreren. Daarnaast een
dergelijke eenheid centrale rol geven in gereedstelling voor missies.