Ii
Eindrapportage Onderzoek
Directie Dienstverlenen
Immigratie- en Naturalisatiedienst

1 3uh 2017

EY

Buildinq a better
workinq world

Ernst & Voting A000LJIIIO1V LP

Ey

Cl nss Towers. Antorito Vlvald’srt not

150

1(183 ‘IPAmstorcii F.QFc:Ioil:l%

Tel: 31 88 401 1000
Far ÷31 88 407 1005
eycOfll

RDstDc.s 7883

1C08 AB Anis:ecOii NtLo, Io,i:ls

Building abetter
working world

Immigratie- en Naturalisatiedienst
Tav.
Postbus 5800
2280HV PIJSWIJKZH

Amsterdam, 1 3juli 2017

NVEK/201 70713

EindrapporEage Onderzoek Directie Denstverlerien

Geachte heer

,

Hierbij bieden wij u de eindrapportage van het onderzoek naar de directie Dienstverlenen van de Immigratie- en
Naturalisatiedienst aan. Dit rapport bevat de uitkomsten van het onderzoek dat EY in opdracht van de Immigratie
en Naturalisatiedienst heeft uitgevoerd.
De werkzaamheden zijn verricht in de periode van april tot en met juni 2017. De werkzaamheden bestaan uit het
uitvoeren van onderzoek naar de knelpunten bij de dienstverlening via de klantkanalen van de Immigratie- en
Naturalisatiedienst. De onderzoekers hebbende knelpunten geïdentificeerd en vervolgens aanbevelingen gedaan
voor de verbetering van de dienstverlening van de directie Dienstverlenen van de Immigratie- en Naturalisatiedienst.
Wij bedanken de medewerkers van de IND voor hun constructieve medewerking, de snelheid van aanlevering van
onderzoeksinformatie en openheid gedurende het onderzoek.
Hoogachtend,
Ernst & Young Advisory

Executive Director

Partner

Ernst & Voung Accoeintarits LLP is een united liability purtnershi p opgericht naar hnt recht van Engelars d er’ Wal neen geregistreerd hij 0 nenpanres Hotise onder registratienrimmer
00335594. In relatie tot Etest & Voung Accountants LLP word) de term partner gebruikt snee een (vertegerr wooedrter van een verrnont aan Ernst & Voung Accneir,tants LLP. Ernst &
Vonrig Accountants 1 t’ 5 stuU ‘Istir geeeseigd te S More London Place. Lnndnn. St 1 2tJA. Verenigd Koninler k, heeft haar hoofdvestiging aan hoanrpjes 258. 3011 Xl Rolterdain.
Nederland en’s geregroeeenti ),‘j de Kamer van Koophandel Rotterdam ttd ee nrennttner 24432944. Op onze werkzaamheden en algemene voonsaarderi van toepassi Ing. siiaatrii eet)
bepeekaig van de aansprakelnjkheid is opgenomne ii

Inhoudsopgave
0

Managementsamenvatting

3

1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7

Aanleiding, achtergrond en onderzoeksopdracht
Inleiding
Aanleiding onderzoek
Achtergrondonderzoek
Opdracht onderzoek
Scopeonderzoek
Overige onderzoek
Leeswijzer rapportage

8
8
8
8
9
10
10
10

2
2.1
2.2
2.3

Aanpakonderzoek
Inleiding
Onderzoeksrnethoden
Onderzoeksmodel

11
11
11

3
3.1
3.2
3.3

Terugblik op onderzoeken en verbeterplannen
Inleiding
Feitenrelaas opvolging onderzoeken
Status verbetermaatregelen

13
13
13
17

4
4.1
4.2
4.2.1
4.2,2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6

Bevindingen en aanbevelingen onderzoek
lneiding
Bevindingen en aanbevelingen
Visie op dienstverlening
Interactie met de klant
Klantgerichte operatie
Interne organisatie
Prestatiemeting
Verbetering en innovatie

20
20
20
20
23
29
32
32
37

5
5.1
5.2

Beantwoording vragen onderzoek
Beantwoording hoofdonderzoeksvraag
Beantwoording terugblik op onderzoeken en verbeterplannen

44
44
49

12

Bijlagen rapportage:
-

-

-

Bijlage 1 Interviews en documentatie.
Bijlage 2 Visie IND op dienstverlening en uitvoering.
Bijlage 3 Customer Service Effectiveness Model.

Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oienstverienen

—

Pagina: 2

o

Managementsamenvatting

In Ie ding
Voor u ligt de eindrapportage van het onderzoek naar de knelpunten in de dienstverlening bij de particuliere
klantkanalen van de IND dat EY in opdracht van de directie Dienstverlenen van de IND heeft uitgevoerd. De
aanleiding voor dit onderzoek is de slechte bereikbaarheid van de particuliere klantkanalen van de IND. Daarnaast
heeft de IND injanuari 2017 in het kader van de verslechterde bereikbaarheid een melding ontvangen van een
medewerker. De directeur Dienstverlenen heeft in reactie mede daarop besloten een onafhankelijk onderzoek te
laten verrichten naar de ontstane knelpunten bij de dienstverlening via de klantkanalen aan particulieren. In het
onderzoek wordt enerzijds terug gekeken op eerdere onderzoeken en verbeterplannen en anderzijds een analyse
gemaakt van de knelpunten en worden aanbevelingen gedaan.

Kernboodschap onderzoek
Terugbl!k op eerdere onderzoeken en verheterplanien
De IND heeft in de periode 2011 -2014 diverse audits verricht en pilots uitgevoerd met als doel het verbeteren van
de dienstverlening van de toenmalige Klantdirectie Regulier Sociaal (KDRS). De KDRS is de voorloper van de huidige
directie Dienstverlenen. Deze audits en de opvolging van de audits (verbeterplannen) is niet volledig
gedocumenteerd waardoor het voor de onderzoekers lastig is om te bepalen of doelstellingen nu feitelijk zijn
gerealiseerd. Daar waar dit wel is gedocumenteerd. hebben wij geconstateerd dat niet alle aanbevelingen zijn
opgevoigd. Voor wat betreft de pilots hebben wij geconstateerd dat de pilots niet altijd binnen de gestelde termijnen
zijn afgerond en dat aan de voorkant van de pilots is niet altijd is nagedacht over het doel van de pilot in relatie tot
het meten van het effect van de pilot, waardoor het landelijk uitrollen van een pilot of verandering niet altijd goed
kon worden onderbouwd. De ‘nieuwe’ directie Dienstverlenen heeft in 2016- 2017 een aantal verbetermaatregelen
geïnitieerd. De voorgestelde verbetermaatregelen dragen allen bij aan de verbetering van de dienstverlening van de
directie Dienstverlenen en specifiek hij de teams Dienstverlenen Particulier
Visie op clienstver[enng

Het Dienstverleningsconcept IND 2010 is van toepassing voor de gehele IND en vormt daarmee het uitgangspunt
voor de dienstverlening van de directie Dienstverlenen. De medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier
zijn aanvullend getraind in hostmanship om de dienstverlening verder te verbeteren. De directie Dienstverlenen
heeft in 2016— 2017 een aantal maatregelen geinitieerd die een meer zakelijke invulling geven aan het begrip
hostmanship en de klant er toe willen brengen om meer gebruik te maken van de digitale kanalen van de IND. Bij de
medewerkers en de operationeel managers van de teams Dienstverlenen Particulier is sprake van verwarring over
de status van het huidige dienstverleningsconcept IND 2010 omdat er een nieuw dienstverleningsconcept in
ontwikkeling is. Tevens constateren wij dat het huidige dienstverleningsconcept IND 2010 niet door alle
medewerkers en operationeel managers van de teams Dienstverlenen Particulier goed wordt doorleefd. Daarnaast
constateren wij dat het Dienstverleningsconcept IND 2010 in principe voldoende handvatten voor de dagelijkse
praktijk zou moeten bieden, maar dat meer begeleiding en interactie tussen medewerkers. operationeel managers
en de directie Dienstverlenen noodzakelijk is, voor een uniforme doorvertaling van het Dienstverleningsconcept IND
2010 naar de praktijk van de teams Dienstverlenen Particulier Dit is een onwenseljke situatie en de ontwikkeling
van het nieuwe dienstverleningsmncept biedt een mooie kans om een nieuwe visie op dienstvelen eenduidig en
samen niet de operationeel managers en de medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier door te vertalen
en hij de teams Dienstverlenen Particulier te implementeren.

Eindrapportage Onderzoek INO Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 3

Interactie met de klant
Wij constateren dat sprake is van onduidelijkheid omtrent de toepassing van het Click-CaIl-Face principe bij de teams
Dienstverlenen Particulier. In het dienstverleningsconcept IND 2010 is opgenomen dat de klant zelf kan kiezen welk
kanaal hij mag gebruiken. Dit heeft als consequentie dat de IND de klant niet kan dwingen, maar de klant moet
verleiden naar de digitale kanalen van de IND. Wij constateren dat er onduidelijkheid is over de sturing op het Click
CalI-Face principe bij de medewerkers en de operationeel managers. Onze analyse is dat door minder afspraken in te
plannen bij de loketten en deze capaciteit in te zetten bij telefonie op dit moment wel gestuurd wordt op Click CalI
Face en bijbehorende KPI’s (zoals bereikbaarheid bij Telefonie). Wij zien de oorzaak hiervan mede in het onvoldoende
doorvertalen van het dienstverleningsconcept IND 2010 naar de praktijk van de teams Dienstverlenen Particuliet en
het onvoldoende doorleven hiervan door de medewerkers en de operationeel managers van de teams
Dienstverlenen Particulier
-

-

De IND heeft haar website grondig herzien. Wij zien nog een aantal verbeterpunten ten aanzien van de doelgroep
benadering en het taalgebruik. Ten aanzien van het kanaal Mail zien wij dat er achteraf een kwaliteitscheck wordt
gedaan. In de ideale situatie is er een kwaliteitscheck voordat de mail wordt verzonden. Dit blijkt in de huidige
situatie bij de teams Dienstverlenen Particulier niet haalbaar door de grote hoeveelheid mailverkeer Daarom
beschouwen wijde huidige oplossing als afdoende. Wij hebben geconstateerd dat het klantkanaal Telefonie slecht
bereikbaar is en dat er geen eenduidige en specifieke definities zijn voor het goed helpen’ van de klanten op het
niveau van de teams Dienstverlenen Particulier Het is positief dat de teksten in de correspondentie van de IND
worden aangepast naar een begrijpelijk niveau voor de klant. Daarnaast is het ook positief dat de streefdatum uit
brieven wordt verwijderd.
De IND is voornemens om te stoppen met de vrije inloop dienstverlening bij de Loketten en over te gaat naar
loketbezoek op afspraak. Wij zien dit als een positieve beweging die zal bijdragen aan een betere sturing van het
aanbod bij het kanaal Loketten. Aandachtspunt hierbij is dat wij hebben geconstateerd dat er een relatief lange
wachttijd bestaat om een afspraak in te kunnen plannen. Er doen zich situaties voor dat medewerkers dubbele
afspraken in de agenda hebben staan of dat afspraken in agendas worden gepland die niet open staan. Wij hebben
dit binnen het onderzoek geconstateerd. Dit is een onwenseljke situatie die tot onnodige frustratie leidt bij de
medewerkers, Het is noodzakelijk dat de oorzaken worden onderzocht opdat er een structurele oplossing komt
zodat deze onwenseljke situatie wordt beëindigd.
Om de klanthehoefte goed in kaart te brengen, zijn accurate en up-to-date klantprotmelen nodig. Wij hebben
geconstateetd dat de klantprofielen verouderd zijn en dat de medewerkers, die met de profielen moeten werken. de
profielen niet kennen. Er bestaat geen gestructureerd proces om bestaande profielen te verfijnen met nieuwe
inzichten. Daarnaast is de constatering dat niet helder is gedefinieerd welke klantinformatie nodig is om profielen te
kunnen verfijnen ten behoeve van de verbetering van de dienstverlening. Hierdoor is een adequate en gerichte
sturing van medewerkers met betrekking tot het verzamelen van relevante klantinformatie en verbetering van de
dienstverlening nagenoeg onmogelijk.
Klantgerichte operatie
Wij constateren dat teams Dienstverlenen Particulier problemen ervaren binnen de afstemming en samenwerking
tussen teams Dienstverlenen Particulier en de overige afdelingen binnen het primaire proces van de IND. Het is met
name binnen Telefonie maar ook binnen de overige kanalen van belang dat een medewerker van teams
Dienstverlenen Particulier indien nodig ruggespraak kan te houden met collega’s van andere afdelingen en diensten.
Het is belangrijk dat collega’s traceerbaar en bereikbaar zijn binnen het primaire proces. Wij hebben geconstateerd
dat het informatiesysteem om collega’s op een bepaalde afdeling of specialisme te traceren aan verbetering toe is.
Daarnaast laat de bereikbaarheid van deze collega’s ook nog wel eens te wensen over De teams Dienstverlenen
Particulier kampen met traag werkende lOT systemen, traag internet, beperkte mogelijkheid binnen INDiGO om
simultaan te werken en beperkt gevulde systemen. Aangezien de toepassing van lOT integraal onderdeel uitmaakt

Eindrapportage Onderzook NO Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 4

van de ondersteuning van de primaire processen is het van groot belang om deze tekortkomingen zo spoedig als
mogelijk structureel te verhelpen.
Interne organisatie
Wij constateren dat de implementatie van de nieuwe organisatiestructuur van de afdeling Dienstverlenen Particulier
en Zakelijk een lange doorlooptijd heeft gekend (vanaf de omklap in 2015) en dat de implementatie nog niet volledig
is afgerond (onduidelijkheden omtrent verdeling van taken en verantwoordelijkheden en onvoldoende
sturingsinformatie). Wij onderschrijven de keuze voor de nieuwe organisatiestructuur waarbij het van belang is de
planning van de inzet van de medewerkers op de locaties te centraliseren zodat de werklast over de locaties heen
kan worden verdeeld en de beschikbare capaciteit optimaal kan worden ingezet. Voorwaarde hierbij is dat
meertaligheid van de medewerkers ook daadwerkelijk van de grond komt en de forecast verder wordt verbeterd. De
directie Dienstverlenen dient de randvoorwaarden voor de invoering van de meertaligheid’ te scheppen
(bijvoorbeeld training en coaching van medewerkers) en van de medewerkers mag worden verwacht dat zij zich
maximaal inzetten voor de ‘meertaligheid’
Het budget van de teams Dienstverlenen Particulier is niet volledig enjuist gekoppeld aan de werklast van de
afdeling. Bij een stijging van de werklast in hetjaar moeten de zittende medewerkers een hogere productie draaien.
Bij een materiële stijging van de werklast kan dit niet worden opgevangen en wordt de bereikbaarheid van de IND op
de kanalen lager als gevolg van een lagere bezetting.
De medewerkers en de operationeel managers geven aan een hoge werkdruk te ervaren en geregeld achter de
feiten aan te lopen, Wij denken dat de hoge werkdruk van de medewerkers en de operationeel managers niet alleen
door het hogere werkaanbod wordt veroorzaakt. Met name in de planning en sturing van de teams Dienstverlenen
Particulier zit nog een behoorlijk verbeterpotentieel (bijvoorbeeld sturingsinformatie en centralisatie van de
planning) waardoor de beschikbare capaciteit beter kan worden ingezet en daarmee de werkdruk kan worden
verlaagd. De verlaging van de werkdruk draagt bij aan het terugdringen van het ziekteverzuim.
Wij hebben geconstateerd dat de medewerkers behoefte hebben aan een operationeel manager die veelvuldig op de
werkvloer aanwezig is. Wij vragen ons af of dit ook daadwerkelijk nodig is en denken dat deze behoefte deels is
ontstaan door het wegvallen van de functie plaatsvervangend manager na de omklap in 2015. De medewerkers van
de teams Dienstverlenen Particulier zijn immers in het algemeen ervaren, hebben een relatief hoog kennisniveau en
kunnen in het algemeen goed schakelen met de andere collegas binnen de IND. Tenslotte gaat de IND gaat uit van
medewerkerschap, waarin de medewerker verantwoordelijkheid voor zijn eigen resultaat en zijn persoonlijke en
professionele ontwikkeling draagt. Ook is de medewerker medeverantwoordeljk voor het resultaat van zijn team. De
operationeel manager faciliteert de medewerker door het stellen van kaders en het creëren van randvoorwaarden.
De medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier hebben aangegeven dat onvoldoende wordt gestuurd en
gepland door een deel van de operationeel managers en zijn kritisch ten aanzien van het functioneren van de
operationeel managers in het algemeen. De operationeel managers hebben aangegeven aan dat zij beschikken over
te weinig sturingsinformatie om hun werkzaamheden op een effectieve en efficiënte wijze te kunnen uitvoeren.
zeker na het wegvallen van de centrale sturingsinformatie vanuit Dle. Wij onderschrijven deze constatering, maar
stellen ook vast dat er aan de kant van de operationeel managers meer druk op de directie Dienstverlenen had
kunnen worden uitgeoefend om de sturingsinformatie wel op orde te krijgen.
Voor wat betreft de medewerkers zijn er aandachtspunten met betrekking tot de bereidheid van de medewerkers tot
verandering. de meertaligheid en de capaciteit om te kunnen multitasken’ (bellen en typen tegelijk). Voor een goede
werking van de organisatiestructuur, en daarmee het functioneren van de teams Dienstverlenen Particulier, is het
van belang dat de medewerkers meebewegen inzake de eerder genoemde aandachtspunten. Tenslotte is het
ontbreken van zicht op doorgroei en of ontwikkeling en het verrichten van werkzaamheden beneden het
functieniveau, geen reden om deze werkzaamheden in het takenpakket niet naar behoren uit te voeren.

Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 5

Wij hebben geconstateerd dat de medewerkers en de operationeel managers een hoge betrokkenheid hebben met
de doelgroep en de dienstverlening van de IND. Tegelijkertijd zien wij ook dat er een negatief beeld bestaat van de
teams Dienstverlenen Particulier (‘afvoerputje’), dat er hier en daar verantwoordeljkheidsproblemen zijn (tijdig
aanwezig zijn) en dat het geven en ontvangen van feedback niet overal en altijd wordt gewaardeerd. Met name dat
negatieve beeld draagt niet bij aan de motivatie van de medewerkers en is onvolkomen onterecht aangezien de
medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier een belangrijke schakel zijn in het primair proces en direct
contact hebben met de klant (ogen en oren van de organisatie’). Hierin schuilt er een verantwoordelijkheid voor de
operationeel managers en de directie Dienstverlening ten aanzien van de beeldvorming omtrent de positie en het
functioneren van de teams Dienstverlenen Particulier
Prestatieniet ng
De teams Dienstverlenen Particulier werken met normtijden voor de verschillende soorten afspraken bij de Loketten.
Voor Telefonie zijn enkele KPI’s opgenomen in het Dienstverleningsconcept IND 2010. Voor Mail zijn er geen KPIs
geformuleerd in het Dienstverleningsconcept IND 2010. De medewerkers en operationeel managers van de teams
Dienstverlenen Particulier en de directie Dienstverlenen geven aan dat de normtijden mogelijk geenjuiste
weerspiegeling vormen van de werkelijkheid. Mede daarnm heeft de directie Dienstverlenen besloten een nieuwe
tijdmeting uit te voeren. Normtijden vormen een essentieel ankerpunt voor de aansturing van het teams
Dienstverlenen Particulier Het is een positief besluit om de normtijden te herjken. Dit initiatief zal veel onrust
wegnemen bij de medewerkers en operationeel managers omdat er duidelijkheid komt waarop nieuwe richtlijnen
kunnen worden gebaseerd.
Voor de prestatiemeting van de directie Dienstverlenen is het van belang om prestaties te meten die in lijn zijn met
de doelstellingen uit het Dienstverleningsconcept IND 2010. Op dit moment wordende prestaties van de teams
Dienstverlenen Particulier op verschillende wijzen gemeten, deels geautomatiseerd en deels handmatig. Het is van
belang om tot een structurele oplossing te knmen voor de prestatiemeting waarbij relevante KPI’s zijn afgeleid uit
het dienstverleningsconcept en op een geautomatiseerde wijze wordt gemonitord. Dit resulteert in tijdige.
betrouwbare en volledige informatie waarmee een uniform beeld ontstaat over de prestaties van de teams
Dienstverlenen Particulier Het is van belang dat binnen een kanaal dezelfde indicatoren met dezelfde definities en
meetmethode worden gebruikt. Hiermee ontstaat een uniform beeld van de prestaties in dat kanaal. Tenslotte is het
van belang dat de indicatoren opgenomen worden in de managementafspraken waarin vastgesteld wordt wat het
streven per kanaal is. Prestaties dienen structureel te worden gemeten en teruggekoppeld aan de teams
Dienstverlenen Particulier en individuele medewerkers ten behoeve van sturing, motivatie, training en coaching.
Het is zeer positief dat de directie Dienstverlenen een expert aangetrokken heeft die zich verdiept in de forecast van
de werklast van de teams Dienstverlenen Particulier Deze inspanningen hebben reeds ertoe geleid dat directie
Dienstverlenen in staat is gebleken inzichteljk te maken dat er binnen het team Dienstverlenen Particulier sprake is
van een onderbezetting. Mede hierdoor heeft de directie Dienstverlenen tijdelijk 22 ETE extra kunnen aantrekken
om het gestegen aanbod op te vangen.
Verbetering en innovatie
De teams Dienstverlenen Particulier zijn bekend met het werken met de LEAN-systematiek. De wijze waarop LEAN is
geïmplementeerd en bijvoorbeeld invulling wordt gegeven aan de dagstart verschilt per locatie. Hierdoor wordt niet
door elke medewerker dezelfde meerwaarde van het werken met LEAN of de dagstart ingezien. Daarnaast is er niet
altijd voldoende tijd beschikbaar voor het maken van een verbeterplan via de LEAN-methodiek. Dit betekent niet dat
er een gebrek is aan goede ideeën en verbeterinitiatieven. Kennisdeling vindt op dit moment plaats via onder
andere de dagstart, de weekberichten en het Intranet. Medewerkers vinden dat kennisdeling binnen en tussen de
verschillende teamlocaties onvoldoende wordt gefaciliteerd. Wij zien een rol weggelegd voor de operationeel
managers om de kennisdeling binnen en tussen de locaties te bevorderen door periodiek bijeenkomsten te
organiseren met een vaste agenda en verschillende thema’s.

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 6

Op het gebied van innovatie en verbetering kan de afdeling Informatie & Standaardisatie van de directie
Dienstverlenen een meer faciliterende rol pakken. Het operationeel management ervaart op dat gebied onvoldoende
ondersteuning. In het algemeen geven operationeel managers aan dat de ondersteunende IND brede afdelingen
zoals vanuit de directie Bedrijfsvoering, te weinig ondersteuning bieden. Ook hierdoor duurt het implementeren van
verbeteringen soms langer dan gepland en blijven successen uit.

Aanbeve 1 nge ii
Wij doen in ons rapport een aantal aanbevelingen die eerder genoemde knelpunten verhelpen en de verbetering van
de dienstverlening van de directie Dienstverlenen bergen. Onze aanbevelingen raken de harde’ kant van de
organisatie (onder andere dienstverleningsconcept, structuur, processen, informatievoorziening, lOt etc.) en de
‘zachte’ kant van de organisatie (cultuur. leiderschap. medewerkerschap, beeldvorming etc.). Wij constateren dat
een deel van onze aanbevelingen is reeds opgepakt door de directie Dienstverlenen van de IND.
Afsftiitond
Het is de onderzoekers opgevallen dat de knelpunten in de dienstverlening bij de particuliere klantkanalen van de
IND lang zijn blijven liggen. Dit kan mogelijk worden verklaard door dat in het verleden onvoldoende aandacht is
gegeven aan de teams Dienstverlenen Particulier en dat een negatief beeld is ontstaan over de positie en het
functioneren van de teams Dienstverlenen Particulier Verder is ons opgevallen dat het huidige
Dienstverleningsconcept IND 2010 onvoldoende wordt doorleefd door de medewerkers en de operationeel
managers. De medewerkers hebben een eigen invulling gegeven aan het hostmanship. die niet volledig in lijn is met
de uitgangspunten van het huidige Dienstverleningsconcept IND 2010. Hierdoor komr mede de sturing op het dick
Cali- Face principe onvoldoende uit de verf. Wij zien het vereiste medewerkerschap en leiderschap niet bij alle
medewerkers en operationeel managers terug komen,
Tenslotte is het van groot belang dat de medewerkers en de operationeel managers van de teams Dienstverlenen
Particulier op een gedegen wijze door de organisatie worden ondersteund en worden gewaardeerd zodat zij hun
werk naar behoren kunnen verrichten.

Eindrapporrage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pag[na: 7

1

Aanleiding, achtergrond en onderzoeksopdracht

1.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de aanleiding, de achtergrond van het onderzoek en de feitelijke
onderzoeksopdracht.

1 .2

Aanleiding onderzoek

Het is bij de directie Dienstverlenen van de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND) bekend dat de bereikbaarheid
van de particuliere klantkanalen al langere tijd niet aan de daaraan gestelde normen voldoet. Ondanks de nodige
verbetermaatregelen is in 201 Ode telefonische bereikbaarheid verslechterd en is de voorraad e-mails opgelopen.
Aangezien de diverse kanalen communicerende vaten zijn, leidde de verslechterde bereikbaarheid op de kanalen
telefonie en mail tot een verhoogd aanbod aan het loket bij de IND. Hierdoor liepen ook de wachttijden voor de
klanten en de werkdruk bij de medewerkers aan de loketten op.
Injanuari 2017 heeft de IND in het kader van de verslechterde bereikbaarheid een melding ontvangen van een
medewerker. Betreffende medewerker stelt dat de kwaliteit van de dienstverlening aan particulieren zoals
uitgevoerd door de teams Dienstverlenen Particulier van de IND gedurende een langere periode niet voldoet aan de
daaraan gestelde eisen. De directeur Dienstverlenen heeft in reactie daarop besloten een onafhankelijk onderzoek
te laten verrichten naar de ontstane knelpunten bij de dienstverlening aan particulieren.
EY is verzocht een onafhankelijk onderzoek te verrichten naar de bereikbaarheid van de particuliere klantkanalen
van de IND. Het uiteindelijke doel van het onderzoek is om de dienstverlening op het gewenste niveau te krijgen ten
behoeve van de klanten van de IND. Het onderzoek leidt tot inzicht in de knelpunten van in de dienstverlening van de
directie Dienstverlenen. Daarnaast worden aanbevelingen gedaan die bijdragen aan de verbetering van de
bereikbaarheid door het duurzaam wegnemen van knelpunten en het verlagen van de werkdruk van de
medewerkers.

1 .3

Achtergrond onderzoek

In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de ontwikkelingen binnen de IND en wordt een context geschetst voor de
beantwoording van de onderzoeksvragen, de bevindingen en de aanbevelingen. Hiermee krijgt de lezer van het
rapport een compleet beeld van de situatie.
Ontwikkehngen NO
De IND is in dejaren voor 2015 een herjkingtraject gestart. Aanleiding van de henjking was een aantal
ontwikkelingen zoals de hervormingsagenda Rijksdienst, de noodzaak tot nauwere samenwerking in de keten, de
voortschrijdende technologische ontwikkelingen en het streven naar duurzame groei en vernieuwing dat is
verankerd in het regeringsbeleid.
Vanuit deze herjking heeft de IND onder andere haar missie, visie en strategische ambities opnieuw geformuleerd:
Missie: de IND is slagvaardig. compact, wendbaar en mensgericht.
Visie: bij de IND staat de klant centraal.
Strategische ambities: de IND is een excellente dienstverlener die tijdig en zorgvuldig beslist en daarop
handhaaft, de IND is een aantrekkelijke werkgever voorjong en oud talent, de IND is een organisatie die
samenwerkingsvormen aangaat met partijen in zijn omgeving ten behoeve van zijn eigen functioneren en het
functioneren van de overheid in haar geheel en de IND is een slagvaardige en proactieve organisatie die in staat
is zich blijvend te ontwikkelen ten behoeve van excellente dienstverlening.
-

—

-

Eindrapportage Onderzoek [NO Directie DienstveFlenen

-

Pagina: 8

Om de gewenste veranderingen uit dit herjkingstraject te implementeren, is het programma Voor Mensen Over
Grenzen ingericht. Onder de vlag van dit programma vallende projecten ‘Ver Leiden, ‘LEAN Management’ en
‘Inrichting en BestLlring’. Daarnaast wordt de verandering gestimuleerd door andere initiatieven die in verbinding
staan niet Voor Mensen Over Grenzen’, zoals intensivering ketensamenwerking. resultaatsturing, ‘Goed Gesprek en
het project flexibel werken. In de bijlage is een nadere uitwerking van de visie van NO op haar dienstverlening
opgenomen.
Parricuker
Het ondetzoek heeft betrekking op de teams Dienstverlenen Particulier binnen de directie Dienstvetlenen van de
IND.
Binnen de teams Dienstverlenen Particulier worden onder meet de volgende klant gerelateerde taken uitgevoerd:
Het voorlichten en adviseren via de verschillende kanalen.
Het afnemen van biometrische gegevens ten behoeve van het verbljfsdocument
Het verzorgen van presentaties en voorlichtingsbijeenkomsten.
Het eerstelijns verrjken van klantgegevens en het doorgeleiden in de IND Organisatie en keten,

-

-

-

-

De huidige teams Dienstverlenen Particulier zijn ontstaan na de reorganisatie die op basis van de herjking van de
IND organisatie per september2015 is geëffectueerd. De reorganisatie is uitgevoerd conform de uitgangspunten uit
het Organisatie -en Formatierapport ‘Op weg naar een nieuwe IND’ (2014). De teams Dienstverlenen Particulier zijn
vanaf de reorganisatie opgebouwd uit 12 generieke teams verdeeld over acht en later zeven verschillende
loketlocaties. De teams Dienstverlenen Particulier bedienen in beginsel alle klantkanalen. Voor een team kan het
zwaartepunt echter wel liggen bij de bediening van een bepaald kanaal. Een team staat onder leiding van een
operationeel manager en is opgebouwd uit medewerkers Behandelen en ontwikkelen (schaal g. 0) en medewerkers
verwerken en behandelen (schaal 6-8). In de bijlage 2 is een nadere uitwerking van de positionering van de teams
Dienstverlenen Particulier binnen de IND opgenomen.
De belangrijkste wijzigingen in de Organisatie van Dienstverlenen Particulier als gevolg van de reorganisatie zijnde
volgende:
Het verdwijnen van een managementlaag tussen de atdelingsmanager (midden manager) en de operationeel
managers die de twaalf teams aansturen,
Het verdelen van de verantwoordelijkheid voor het klantkanaal Teletonie over twaalf operationeel managers en
teams in plaats van ëën operationeel manager en twee teams.

-

-

1.4

Opdracht Onderzoek

De opdrachtgever. de directeur directie Dienstverlenen van de IND, heeft de hoofdvraag van het onderzoek als volgt
geformuleerd:

Wat zijn de knelpunten bij de dienstverlening via de klant kanalen en hoe kan de tNO deze dienstverlening
verbeteren en borgen?

De aandachtspunten die de opdrachtgever van het onderzoek daarbij aan de onderzoekers heeft meegegeven zijn:
Welke verbetermaatregelen zijn reeds genomen? Wat werkt wel en wat niet?
Wat is er met het auditrapport en directienota uit 2011 gebeurd?
Is er een opvolgaudit Telefonie geweest? Zo nee, waarom niet?
Is er een dashboard 0V-Particulier? Is op het maken ervan gestuurd?

-

—

—

—

Eindrapportage Onderzoek INO Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 9

De hoofdvraag wordt beantwoord door te kijken naar de huidige knelpunten en de oorzaken ervan om zo duurzame
aanbevelingen te doen ter verbetering van de dienstverlening richting de toekomst.
De opdrachtgever heeft een aantal aandachtspunten geformuleerd:
Het onderzoek houdt rekening met de LEAN methodiek waarmee de medewerkers bekend zijn.
Verhouding vraag en aanbod en daarbij rekening houden met het afstemmen van kwaliteit en aanbod.
Inzicht krijgen in de prestaties die de IND levert via de vier klantkanalen.

-

-

-

1 .5

Scope onderzoek

De scope van het onderzoek omvat het in kaart brengen van de mogelijke oorzaken van de slechte bereikbaarheid
van het IND de knelpunten van de beschikbare klant(contact)kanalen van de teams Dienstverlenen Particulier
binnen de ditectie Dienstverlenen van de IND. Het team Dienstverlenen Zakelijk is geen onderwerp van ondetzoek.
De onderzoeksvraag is tweeledig. Enerzijds wordt teruggekeken op eerdere onderzoeken en verbeterplannen met
betrekking tot de dienstverlening via de klantkanalen van de IND (periode 2011 2014). Anderzijds is gekeken naar
het functioneren van de klantkanalen van de IND in de periode na de reorganisatie van september 2015.
-

-

-

De focus ligt daarbij op het identificeren van de knelpunten binnen de drie klantkanalen met het hoogste aanbod,
zijnde Telefonie, Loketten en Mail. De klantkanalen Webcare en Website zijn wel meegenomen in het onderzoek,
maar hebben een lagere prioriteit.

1 .6

Overige onderzoek

Dit onderzoek en de hierbij behorende werkzaamheden zijn niet uitgevoerd in het kader van een controle- of
beoordelingsopdracht en derhalve kan geen zekerheid worden verstrekt omtrent de getrouwheid van de financiële
informatie, anders dan ter zake van de aspecten, welke door ons zijn onderzocht en waarover wordt gerapporteerd.
In het kader van dit onderzoek hebben wij derhalve geen reperformance of testwerk verricht teneinde vast te stellen
dat de weergegeven gegevens aansluiten met onderliggende data. Indien en voor zover u op gtond van de wet
en/of regelgeving gehouden bent ons rapport aan derden (waaronder de leden van de Tweede Kamer) te openbaren
of indien het u anderszins is toegestaan ons rapport te openbaren, dient u het rapport als geheel te openbaren en
niet in delen. Indien u aldus het rapport aan derden openbaart. dient u deze derden etop te wijzen dat zij het rapport
in zijn geheel dienen te beschouwen.

‘1 .7
-

—

-

-

—

-

Leeswijzer rapportage

In hoofdstuk 1 is de aanleiding. de achtergrond en de onderzoeksopdracht opgenomen. Hoofdstuk 1 in
combinatie met de bijlagen maken het rapport een eigenstandig leesbaar documenr.
In hoofdstuk 2 is een uitwerking van de aanpak van het onderzoek opgenomen. Hierbij wordt een nadere
toelichting gegeven op de onderzoeksmethoden en het toegepaste onderzoeksmodel.
In hoofdstuk 3 is een terugblik op eerdere onderzoeken en verbeterplannen opgenomen. Daarnaast wordt
ingegaan op de reeds ingezette verbetermaatregelen.
Hoofdstuk 4 bevat de bevindingen en de aanbevelingen die langs de lijnen van het gehanteerde
onderzoeksmodel zijn uitgewerkt.
Hoofdstuk 5 bevat de beantwoording van de onderzoeksvragen.
In het laatste deel van het onderzoeksrapport zijnde bijlagen opgenomen.

Eindrapportage Onderzoek INO Direcrie Oionstverlonon

—

Pagina: 10

2

Aanpak onderzoek

2.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de aanpak van het onderzoek aan de hand van de toegepaste
onderzoeksmethoden en het gehanteerde onderzoeksmodel.

2.2

Onderzoeksrnethoden

Bij de uitvoering van dit onderzoek zijnde volgende onderzoeksmethoden gehanteerd:
Documentstudie.
Interviews.
Enquête.
Paneldiscussie.
Observaties.

-

—

-

—

-

Onderstaand een nadere toelichting op de gehanteerde onderzoeksmethode.
D&cunleI1Lt’tlic

Het onderzoek is gestart met het opvragen, het inventariseren en het besturen van documenten (zie bijlage 1
gesprekspartners en bronnen). Door het bestuderen van documenten is een beeld gevormd van de organisatie van
de IND en de specifieke context van dit onderzoek. Daarnaast is inzicht gekregen in historische en bestaande
knelpunten in de dienstverlening, door eerder uitgevoerde auditrapporten en daaruit voortvloeiende
verbeterplannen te bestuderen. De focus heeft hierbij gelegen op de kwalitatieve aspecten van de dienstverlening
van de directie Dienstverlenen. De uitkomst van de documentenstudie heeft onder andere als input gediend voor de
interviews, de enquête aan medewerkers en de paneldiscussies.
Interviews cii enquête
In totaal zijn elf gesprekken gevoerd met zowel medewerkers met een operationele of ondersteunende functie als
medewerkers met een directie- of managementfunctie (zie bijage1 gesprekspartners en bronnen). tevens is
gesproken met de medewerker die de kwaliteit van de dienstverlening van de directie Dienstverlenen aan de orde
heeft gesteld. de voormalig directeur Dienstverlenen en de voormaUg midden manager van de afdeling
Dienstverlenen Particulier en Zakelijk (voorheen directie KDRS). De geïnterviewde personen zijn voorafgaand aan
het gesprek geinformeerd over de bespreekpunten. Het doel van de gesprekken was inzicht krijgen in het bestaan en
het ontstaan van de knelpunten in de dienstverlening.
Enqtiète en paneldiscussie
Tijdens het onderzoek zijn in de vorm van een paneldiscussie twee werkbijeenkomsten georganiseerd. Doelstelling
van deze paneldiscussies is het verkrijgen van een representatief beeld van de situatie van de klantkanalen van de
IND vanuit het perspectief van de medewerkers en vanuit het perspectief van de operationeel managers.
De eerste werkbijeenkomst was gericht op medewerkers die uitvoering geven aan het primaire proces via de
verschillende klantkanalen. Vanuit alle acht IND loketlocaties zijnde diverse operationele medewerkersfuncties
vertegenwoordigd in de paneldiscussie (16 deelnemers). De tweede werkbijeenkomst was gericht op het
operationeel management van de twaalf teams Dienstverlenen Particulier. Ook tijdens deze sessie waren alle NO
loketlocaties vertegenwoordigd (9 deelnemers).
Voorafgaand aan beide sessies is de deelnemers gevraagd een enquête in te vullen. Hieraan is in ruime mate gehoor
gegeven. Tijdens de werkbijeenkomsten zijnde resultaten en geïdentificeerde knelpunten op hoofdlijnen besproken
en aangevuld. Daarnaast is met behulp van een ‘root-cause-analyse’ geanalyseerd wat de grondoorzaken zijn van de
gesignaleerde knelpunten in de dienstverlening. De resultaten van de eerste werkbijeenkomst zijn tijdens de tweede
bijeenkomst geverifieerd en besproken met het operationeel management van Dienstverlenen Particulier.
Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dicnsrverienen

-

Pagina: 11

Naast de deelnemers van de werkbijeenkomsten zijn ook alle andere medewerkers van teams Dienstverlenen
Particulier in de gelegenheid gesteld om de enquête in te vullen. Dit heeft ertoe geleid dat in totaal .Lyjgpjjjstesj
zijn geretourneerd. Daarbij geven enkele respondenten aan input te hebben verzameld bij collega’s en namens
meerdere collega’s de enquète te hebben ingevuld.
Observaties
Ten slotte heeft het onderzoeksteam observaties verricht tijdens het afleggen van twee werkbezoeken. Tijdens de
werkhezoeken hebbende onderzoekers onder andere de dagstart bijgewoond, meegelopen met het operationeel
management en aan het loket en de telefoon meegekeken -en geluisterd met medewerkers (backoffice en frontdesk)
en hen daarover bevraagd. Tenslotte hebben de onderzoekers enkele locaties bezocht zonder een vooraf vastgesteld
werkprograrnma. Het doel daarbij was om als regulier onderdeel van de werkvloer een breder beeld te krijgen van de
cultuur op de diverse loketlocaties, De onderzoekers hebbende gastvrijheid van deze loketlocaties benut om ter
plekke te schrijven aan het voorliggende onderzoeksrapport.

2,3

Onderzoeksmodel

Het onderzoek is verricht langs de lijnen van het ‘Customer Service Effectiveness Model’ van EY (CSE-model). Dit
model is specifiek gericht op dienstverlenende organisaties en bevat de belangrijkste acht aspecten van effectieve
dienstverlening. Een totaal overzicht van het Customer Service Eftectiveness Model’ is opgenomen in de bijlage 3,
Het model en de bijbehorende aspecten dienen als kapstok voor het onderzoek en de te onderzoeken aspecten van
dienstverlening. Hiermee wordt een volledig en gestructureerd beeld geschetst. In de uitvoering van het onderzoek
zien wij dat een aantal deelaspecten van het onderzoeksmodel dicht tegen elkaar liggen en soms overlopen.
De onderzoekers hebben de onderzoeksvraag en de
specifieke kenmerken van (de context van) de teams
Dienstverlenen Particulier geplot op het 05E-model. De
volgende zes aspecten van dienstverlening (met
onderliggende deelaspecten) van het 05E-model zijn relevant
en nader onderzocht (zie schematische weergave rechts):
Visie op dienstverlening: bestaan, draagvlak en
implementatie van visie dienstverlening.
Interactie met de klant: klantkanalen en klantbehoefte.
Klantgerichte operatie: afstemming en ondersteuning
vanuit primaire proces.
Interne organisatie: harde en zachte aspecten van de
organisatie.
Prestatiemeting: normen en aansturing.
Verbetering en innovatie: LEAN. kennisverdeling en
ondersteuning.
-

—

-

-

-

ci in e
teams
Diirnsverlençri
Particulier

7

çz

-

Eindrapportage Onderzoek INO Direcrie Oiensrverlenon Pagina: 12
—

3

Terugblik op onderzoeken en verbeterplannen

3.1

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt een terugblik gedaan op de eerdere onderzoeken en verbeterplannen met betrekking tot de
dienstverlening van de teams Dienstverlenen Particulier. Hiermee wordt de basis gevormd voor de toelichting van de
aandachtspunten die betrekking hebben op een aantal specifieke onderzoeken, zijnde Audit Telefonie (2011),
Opvolgaudit Loketten (2012). Pilot Web-care (201 3), Project Logistiek Organisatie en Kwaliteit (2013), Uitwisseling
medewerkers KIC en Loketten (2014) en Informatie op afspraak (2014) en de vraag meer algemene vraag naar de
status en de werking van de verhetermaatregelen die (deels) voortvloeien uit de eerder genoemde onderzoeken. De
terugblik naar de eerdere onderzoeken wordt in de volgende paragraaf nader uitgewerkt aan de hand van een
feitenrelaas.

3.2

Feitenrelaas opvolging onderzoeken

In deze paragraaf wotdt een feitenrelaas geschetst met betrekking tot de belangrijkste verbeterplannen vanaf 2011
en met een oorsprong van voor de reorganisatie in 2015. De audit Telefonie in 2011 en de opvolgaudit Loketten in
2012 dienen hierbij als vertrekpunt. Beide audits zijn uitgevoerd door de dienst Audit & Advies van de IND in
opdracht van de toenmalige Klantdirectie Regulier Sociaal (KDRS). De uitkomsten van betreffende audits hebben
direct of indirect geleid tot het nemen van verbetermaatregelen en het ontwikkelen van plannen van aanpak.
Werkwijze onderzoekers
De onderzoekers hebben notulen, MT-verslagen, directienota’s en werkverslagen opgevraagd en een aantal
(voormalige) medewerkers van de directie Dienstverlenen van de IND gesproken over de opvolging van eerdere
onderzoeken en de werking van reeds genomen verbetermaatregelen. Uiteindelijk hebbende onderzoekers in
beperkte mate via notulen en werkverslagen inzicht kunnen verkrijgen in de besluitvorming en monitoring door de
directie van de toenmalige KDRS.
Feitenrelaas
Audit Tele fonie 2011
Feiten:
Het rapport Onderzoek Telefonie dateert van 8 maart 2011. In het rapport zijn knelpunten beschreven op vier
gebieden. zijnde:
Sturing: geen doorvertaling van dienstverleningsconcept IND 2010 naar doelen en plannen, geen goede
operationalisatie van prestatie-indicatoren. sturing op bereikbaarheid belangrijker dan sturing op
kwaliteitscriteria en betrouwbaarheid managementinformatie onvoldoende gegarandeerd.
Personele bezetting: onvoldoende zicht op benodigde formatie, medewerkers lastig te binden, korte
termijn sturen en opleiden. coachen en beoordelen niet structureel belegd.
Organisatiestructuur: formele functie(waardering) soms sterk afwijkend van de praktijk. beperkte
ondersteuning concernstaven.
Ondersteunende middelen: verouderd callcentersysteem en gebrek aan structurele informatie vanuit de
organisatie.
In het rapport worden aanbevelingen gedaan in de vorm van een verbetercyclus (koers bepalen, basis op orde
brengen. verbeteren en evalueren).
De voormalige directie KDRS heeft opl5 maart 2011 in een reactie op het auditrapport laten wetende
aanbevelingen over te nemen en een verbeterplan op te stellen conform de verbetercyclus. Het doel is om het
verbeterplan per 1januari 2012 te formaliseren in een Organisatie- & Formatierapport. Het is de onderzoekers
niet duidelijk geworden of deze doelstelling behaald is.
Vanuit de audit Telefonie is een aantal verbeterplannen opgesteld, zijnde:
-

-

-

-

-

-

-

-

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienst’,orienon

-

Pagina: 13

-

Het verbeterplan ‘Koers naar Kwaliteit’ dat gericht is op vernieuwing van de technische infrastructuur van
Telefonie. Het plan betreft een concept van d.d. 8juni 2011 De onderzoekers hebben niet vast kunnen
stellen of besluitvorming over het concept heeft plaatsgevonden.
Het plan van aanpak ‘Van Telefonie naar Klant Informatie Centrum (KIC)’. Het plan is na besluitvorming
door het MT van de IND, op 12september2011 aan de OR voorgelegd ter advisering. De onderzoekers
hebben geen documentatie ontvangen over de periode daarna.

Opvolgaudit Loketten 2012
Feiten:
Het rapport opvolgaudit Loketten ‘Op weg naat 2015’ dateert van 13 september 2012. De audit is een
opvolging van de audit Loketten. die in 2008 door de DAD is uitgevoerd. De KDRS was voornemens aan de hand
van de opvolgaudit zicht krijgen op de stand van zaken van de knelpunten en de aanbevelingen die in 2008 door
de DAD zijn gedaan. De opvolgaudit is uitgevoerd volgens een plan van aanpak, dat besproken is met de
Ondernemingsraad.
De opvolgaudit is verricht aan de hand van vijf thema’s, zijnde: ‘verschillen tussen de loketten, ‘ondersteuning
door systemen’, ‘informatie en communicatie, ‘inefficiënte handelingen’, en ‘veiligheid’.
Van de 32 in 2008 gesignaleerde knelpunten. zijn er in 2012 nog twaalf knelpunten aanwezig.
Naar aanleiding van de opvolgaudit is op 27 november 2012 een plan van aanpak vastgesteld voor het
opstellen van verbeterplannen per thema (vijf deelplannen). In de periodejanuari april 2013 zijn deelplannen
van aanpak opgesteld. Het doel van de verbeterplannen was het oppakken van de nog openstaande knelpunten,
zodat deze bij een volgende audit zijn opgelost.
Er stond in 2014 een opvolgaudit Loketten gepland. De onderzoekers hebben geen documenten ontvangen van
na het moment van vaststellen van de deelplannen.

-

-

-

-

-

-

Project Logistiek Organisatie en Kwaliteit (PLOK 2013)
Feiten:
De projectbrief PLOK dateert van 1juni 2013.
Het doel van PLOK is de dienstverlening eenduidig en meer efficiënt in te richten door een aantal overstijgende
taken centraal te beleggen, zoals een centrale uniforme planning, eenduidige communicatie, uniforme
opleidingen, nuttige managementraprtages en de daarbij behorende analyses.
Op 1 december 2014 is een eindverslag van PLOK opgemaakt. In het verslag staat vermeld dat de
samenwerking en eenduidigheid binnen externe dienstverlening is verbeterd en dat tegelijkertijd nog een groot
deel moet worden geimplementeerd. Enkele aanbevelingen vanuit het eindverslag zijn:
Inzet van een planningstool.
Borging van de actiepunten van de werkgroep PLOK in een nieuw MI Dienstverlenen Particulier.
Beleggen van het beheer van de leerljn HR in afstemming met verantwoordelijk operationeel manager.
Real time monitoren van de vraag en het aanbod van telefonie onder regie van een operationeel manager
en het aanstellen van planningsmedewerkers.

-

-

-

-

-

-

-

Pilot Webcare (2013)
Feiten:
Op 1 september2013 is toestemming gevraagd voor de inrichting van een pilot Webcare door het Webcare
team aan het MI van de IND.
Op 10 oktober 2013 is vanuit het project Kanaalsturing 2.0 de pilot Webcare gestart. Hiervoor zijn vijf
medewerkers geworven op basis van een functieprofiel. Deze medewerkers vormen samen het projectteam
Webcare vanuit de loketlocatie Utrecht.
De pilot Webcare is in 2016 geëvafueerd. Het evaluatiedocument heeft geen formele status en tevens worden
geen conclusies getrokken waaruit blijkt of de pilot dan wel het functioneren van het team Webcare geslaagd en
effectief is. Vanuit de besluitenljst van het MT DV van 6juni 2017 is op te maken dat op 21 september2016 is
besloten de evaluatie Webcare mee te nemen met dienstverleningsconcept

-

-

-

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

-

Pagina: 14

-

-

Wel is inzicht verkregen in een evaluatierapport inzake het online beeld van de IND dat het projectteam Webcare
in 2014 heeft opgesteld. In 2014 is ook een social media strategie opgesteld en gepresenteerd. Het is niet
inzichteljk in hoeverre daarover formeel is besloten door de toenmalige KDRS.
Betreffende de periode tussen de startende evaluatie van de pilot hebbende onderzoekers geen relevante
informatie en documentatie met betrekking tot de voortgang en de werking van de pilot aangetroffen.

Uitwisseling medewerkers KIC en Loketten (2014)
Feiten:
Het plan van aanpak Uitwisseling binnen Externe Dienstverlening’ dateert van 14 februari 2014 en is opgesteld
door de KDRS.
Het betreft een plan voor de uitwisseling van medewerkers tussen het KIC en de Loketten. In mei 2014 is
hiervoor een opleidingsprogramma ontwikkeld. Het doel van het plan is het vergroten van de flexibiliteit van de
inzet van de medewerkers.
Ten behoeve van de verdere uitrol van het uitwisselingsproject is op 8mei 2014 een adviesaanvraag ingediend
bij de ODC. De 000 heeft op 28juli 2014 laten weten geen advies uit te brengen op de aanvraag en verzoekt de
KDRS met een uitgewerkt plan van aanpak te komen, waarin de ontwikkeling naar teams Dienstverlenen
Particulier is meegenomen. alsmede de vragen en aandachtspunten van de 000.
Uiteindelijk wordt op 31juli 2014 door de KDRS de adviesaanvraag ingetrokken. besloten de vrijwillige
uitwisseling te continueren en de verdere uitrol op te pakken in de nieuwe organisatie.

-

-

-

—

Informatie op afspraak (2074)
Feiten:
Op 25 september2014 is aan de hand van een adviesaanvraag gestart met de ontwikkeling van de pilot
‘Informatie op afspraak’. Het besluit tot uitvoering van de pilot is daarna genomen op basis van de
tussenevaluatie van 2mei2015. De pilot heeft plaatsgevonden in Den Bosch, Eindhoven en Hoofddorp in de
periode december 2014 tot medio maart2015.
Op 2juni2015 is een voorstel gemaakt voor het uitvoeren van een landelijke pilot. Op 6 oktober is daartoe ook
een nota geschreven door de projectgroep ‘Info op afspraak’. In november2015 is de pilot uitgebreid naar alle
locaties. Doordat klanten de IND telefonisch niet konden bereiken, is halverwege 2016 besloten om klanten
zonder afspraak te blijven helpen. Dat blijkt uit een concept plan van aanpak ‘Implementatie Info op Afspraak.
Een nadere onderbouwing van het besluit in de vorm van een besluitenljst op het niveau van het Mr IND of het
voormalige MT KDRS ontbreekt. Hierdoor is ook niet duidelijk in hoeverre de voortgang en uitkomsten van de
pilot op die niveaus gemonitord zijn.
Eind december 2016 zijnde prestaties van Telefonie redelijk op orde en is besloten om per 1 april 2017 te
stoppen met het helpen van klanten die zonder afspraak aan het informatieloket komen. De pilotgroep heeft
hiertoe aanbevelingen gegeven. Managers uit Rotterdam, Amsterdam en Rijswijk hebben deze aanbevelingen
overgenomen en omgezet in een concrete aanpak.
De rapportage ‘Info op afspraak’ van 28 februari 2017 biedt een overzicht van de activiteiten die de pilotgroep
‘Informatie op Afspraak’ heeft uitgevoerd om te komen tot een gedragen besluit voor het volledig werken op
afspraak voor informatieverzoeken.
Op 2 maart 2017 heeft het MT Teams Particulier op advies van de pilotgroep en in samenspraak met de
afdeling Innovatie & Standaardisatie de midden manager afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk
(tactisch manager) geadviseerd vooralsnog niet te starten met informatie op afspraak, omdat op dat moment
nog niet voldaan was aan de vooraf vastgestelde criteria. Dat advies is overgenomen. Uit de actiepunten lijst MT
DV PZ 2016-2017 blijkt dat de techniek ten behoeve van de pilot “info op afspraak” nog moet worden
ingeregeld.

-

-

-

-

Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 15

Analyse
De IND heeft in de periode 2011 -2014 diverse audits verricht en pilots uitgevoerd roet als doel het verbeteren van
de dienstverlening van de toenmalige KDRS. Uit de documentstudie en de interviews met de betrokken medewerkers
is naar voren gekomen dat de audits en de opvolging van de audits (verbeterplannen) niet volledig is
gedocumenteerd waardoor het voor de onderzoekers lastig is om te bepalen of doelstelkngen nu feitelijk zijn
gerealiseerd. Daar waar dit wel is gedocumenteerd. hebben wij geconstateerd dat niet alle aanbevelingen zijn
opgevolgd. Verklaring hiervoor kan worden gezocht in het feit dat onder andere in die periode audits werden
uitgezet op directieniveau en niet op MT IND-niveau, maar ook dat de focus binnen de IND volledig op de
implementatie van INDiGO lag waardoor mensen en middelen beperkte beschikbaar waren voor audits. tevens
werden audits niet in vaste cycli uitgevoerd.
Voor wat betreft de pilots hebben wij geconstateerd dat de pilots niet altijd binnen de gestelde termijnen zijn
afgerond en dat aan de voorkant van de pilots is niet altijd is nagedacht over het doel van de pilot in relatie tot het
meten van het effect van de pilot, waardoor het landelijk uitrollen van een pilot of verandering niet altijd goed kon
worden onderbouwd. Voor de opvolging van de audits en de uitvoering van de pilots geldt dat de verbeterplannen
onvoldoende werden opgepakt en besluitvorming vertraging opliep door onder andere de reorganisatie van de
directie Dienstverlenen, de besparingsopgaven. het verhoogde werkaanbod en liet wegvallen van relevante
managementinformatie voor de teams Dienstlenen Particulier vanwege het stoppen van BIG.
Aanbevelingen
Onderstaand doen wijde volgende aanbevelingen:

,Audits:
De opdrachtverlening voor de uitvoering van interne audits door de afdeling Audit beleggen in het MT van de
IND. Hiermee wordende ‘checks and balances’ bewaakt en bijvoorbeeld voorkomen dat een individuele
directeur te veel invloed krijgt op de opdrachtformulering en de uitvoering van de audit.
Het maken van een integralejaarplanning van de interne audits door de afdeling Audit. Hiermee ontstaat een
totaalbeeld van de wensen en de thema’s die relevant zijn voor de afdeling Audit en wordt voorkomen dat
relevante thema’s van de agenda verdwijnen. Daarnaast bevelen wij aan de resultaten van de audits te
bespreken in de Audit Committee van de IND. De IND heeft deze aanbeveling(en) inmiddels opgepakt.
Wij adviserende uitkomsten en de aanbevelingen uit de audits op te nemen in een dashboard in plaats van de
huidige actieljst. Hiermee kan de voortgang van de opvolging van de aanbevelingen uit de audits worden
gemonitord door het MI en de Audit Gommittee van de IND.
-

-

-

Pi/ots:
Bespreek in het MI van de IND de uitvoering van pilots, idealiter voorafgaand aan de opdrachtverlening door
individuele directeuren Hiermee ontstaat een totaalbeeld van de pilots ten behoeve van de integrale sturing
van de IND. Daarnaast is het van belang om een eenduidig toetsingskader te hebben voor wat betreft de
besluitvorming en de uitvoering van de pilots. Hiermee wordt voorkomen dat het doel en de effectmeting van
de pilot niet duidelijk is,
Wij adviserende pilots op te nemen in een dashboard waarmee de voortgang van de pilots kan worden
gemonitord door het MT van de IND.

-

-

Eindrapportage Onderzoek INO Directie Oienstverienen

—

Pagina: 16

3.3

Status verbetermaatregelen

In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de status van de reeds ingezette verbetermaatregelen. Onderstaand een
overzicht van de verbetermaatregelen die in de periode 2016-2017 zijn ingezet door de nieuwe directie
Dienstverlenen en moeten bijdragen aan de verbetering van de dienstverlening van de teams Dienstverlenen
Particulier.

Verbetermaatregelen 2016- 201]
Dashboard verbetermaatsegelen

Toelichting

-

status verbetermaatregel p

De IND heeft een dashboard voor de directie Dienstverlenen opgesteld met onder
anderejaardoelen, thema’s, verbeteracties, eigenaren en KPI’s waarmee de
opvolging van de verbeteracties wordt gemonitord. Het dashboard is operationeel.

vernieuwing dienstverleningsconcept

De IND werkt aan een nieuw dienstverleningsconcept en verwacht dit nieuwe
dienstverleningsconcept in het derde kwartaal van 201] te hebben afgerond.

Verbeteren sturingsinformatie

De IND is bezig met het verbeteren van de sturingsinformatie van de teams
Dienstverlenen Particulier. Er is een medewerker vrijgemaakt die in samenspraak

met de operationeel managers het aantal telefoongesprekken en loketbezoeken
inzichteljjk maakt. Daarbij is differentiering in werkzaamheden bij de loketten
aangebracht (afnemen bionietrie. ophalen verbljfsdocument, informatie-aanvraag,
etc.). Aan een maandelijkse integrale rapportage wordt gewerkt, echter in de
huidige structuur is niet voorzien in een dergelijke functie.
Online afsprakenplanner

De IND implementeert momenteel een online alsprakenplanner om de klanten
online een afspraak te laten plannen in plaats van een teletonisch contact. Hiermee
moet de druk op Telefonie worden verlaagd. De online afsprakenplanner is op het
moment van het schrijven van dit rapport nog niet operationeel.

Tjdstudie 2017

De IND start in de zomer 2017 met een tijdstudie ten behoeve van de herjking van
de (tijd)normen van onder andere de directie Dienstverlenen. Hiermee woidt inzicht
verkregen in de feitelijke tijdsbesteding van onder andere de teams Dienstverlenen
Particulier. Vanuit dit inzicht kan sturing worden gegeven aan de teams
Dienstverlenen Particulier en de inzet mensen en middelen in relatie tot de
doelstellingen en het budget.

Verbetering forecast productieplanning

De IND werkt aan de verbetering van de betrouwbaarheid van de forecast van de

IND

productieplanning en de integrale sturing. Vanuit deze verbeterde
productieplanning kan een betere voorspelling van de werklast van de teams
Dienstverlenen Particulier worden afgeleid. Hiermee kan betere sturing worden
gegeven aan de teams Dienstverlenen Particulier. De verbetering van de forecast
van de productieplanning en de hieraan gerelateerde integrale sturing van de IND is
op het moment van schrijven van dit rapport nog niet geïmplementeerd.

Invoering centrale planning

De IND werkt aan de invoering van een centrale planning voor de teams
Dienstverlenen Particulier. Het rooster wordt inmiddels centraal opgesteld en
tegelijkertijd wordt met decentrale roosteraars gewerkt. De IND werkt aan de
aanpassing van de structuur om de planning centraal te beleggen.

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 17

Verbetermaatregelen 2016

2011

First Time Right pilot

Toelichting

—

status verbetermaatregel

De IND start injuli 2017 een First Time Right pilot met als doelde vraag achter de
vraag van de klant beter te begrijpen, zodat hier ook meer effectief en efficient op
kan worden geacteerd. Er wordt een systeem geïmplementeerd dat inzichteljk
moet maken waarom klanten de IND bellen.

Toepassing Klant Contact Systeem

De IND werkt met een Klant Contact Systeem (KCS) waarin de medewerkers voor de
bestaande klanten kort omschrijven wat met de klant is besproken. Het is van groot
belang dat alle contacten met de klanten in het KCS worden vastgelegd zodat een
integraal klantbeeld van de klanten ontstaat bij de IND. Hiermee kunnen klanten
beter en sneller worden geholpen. Voor niet klanten is er nog geen mogelijkheid om
klantencontacten vast te leggen, waardoor waardevolle klantinformatie verloren
gaat.

Tijdelijke inzet van meer medewerkers

De IND zet tijdelijk tot het einde van 2017 22 FTE meer in om het fors gestegen
aanbod bij de Loketten en het KIC aan te kunnen en de dienstverlening weer naar
een aanvaardbaar serviceniveau op te tillen. Aan het einde van hetjaar wordt de
aanvullende inzet geëvalueerd en wordt onder andere op basis van de uitkomsten
van de tijdstudie geverifieerd of aanvullinde inzet ook in 2018 nodig is.

Analyse
De voorgestelde verbetermaatregelen dragen allen bij aan de verbetering van de dienstverlening van de directie
Dienstverlenen en specifiek de teams Dienstverlenen Particulier De maatregelen zijn opgenomen in een dashboard
zodat de voortgang van de verbetermaatregelen kan worden gemonitord.
Wij hebben geconstateerd dat de verbetermaatregelen operationeel en tactisch van aard zijn en dat de strategische
kapstok voor deze verbetermaatregelen. het nieuwe dienstverleningsconcept. pas in het derde kwartaal van 2017
beschikbaar is. Hierdoor is het nu niet helemaal duidelijk of de huidige verbetermaatregelen volledig aansluiten bij
het ‘nieuwe’ dienstverleningsconcept en of de verbetermaatregelen in het derde kwartaal van 2017 mogelijk moeten
worden bijgesteld.
Aanbeve Ii ngen
Onderstaand doen wijde volgende aanbevelingen ten aanzien van de reeds ingezette verbetermaatregelen:
-

-

-

Dienstverleningsconcept: wij adviserende IND een zorgvuldig traject te doorlopen voor de ontwikkeling en de
implementatie van het nieuwe dienstverleningsconcept. Van belang hierbij is dat er draagvlak in de gehele
organisatie, en specifiek de teams Dienstverlenen Particulier, ontstaat voor het nieuwe
dienstverleningsconcept. De teams Dienstverlenen Particulier hebben direct contact met de klanten, brengen
het dienstverleningsconcept vanuit het klantperspectief in uitvoering en zijnde ‘ogen en oren’ van de IND.
Vervolgens adviseren wij een impactanalyse te verrichten van het nieuwe dienstverleningsconcept op de
lopende verbetermaatregelen. Hiermee wordt een beeld geschetst de impact van het nieuwe
dienstverleningsconcept op de lopende verbetermaatregelen.
Tijdstudie 2017: wij adviseren om de herziene tijdsnormen in de sturing van de teams Dienstverlenen
Particulier op te nemen. Daarnaast adviseren wij om de bekostiging van teams Dienstverlenen Particulier te
koppelen aan de werklast op basis van de herziene normen. Hiermee wordt de directie Dienstverlenen in staat
gesteld om de productie van de teams Dienstverlenen Particulier te bekostigen. Aandachtspunt hierbij is de
impact van het nieuwe dienstverleningsconcept op de normen.
Centrale planning: wij adviserende planning te centrahseren en een centrale planner aan te stellen.

Eindrapportage Onderzoek IND Directio Dienstverlenen

—

Pagina: 18

-

-

-

First Time Right Pilot: wij adviseren deze pilot z.s.m. uit te voeren, en als de resultaten van de pilot positief zijn,
deze werkwijze in te voeren.
Functionaliteit KCS: wij adviseren om een onderzoek te verrichten naar specifieke functionaliteit in het KCS
zodat niet gekoppelde klantinformatie niet verloren gaat en achteraf kan worden gekoppeld aan de klant.
Daarnaast adviseren wij onderzoek te verrichten naar additionele functionaliteit om een compleet klantbeeld te
krijgen.
Verbeteren sturingsinformatie: wij adviserende IND de verbetering van de sturingsinformatie van de teams
Dienstverlenen Particulier te continueren, te unifornieren, te automatiseren en beschikbaar te stellen via een
dashboard.
Online afsprakenplanner: wij adviserende IND de online afsprakenplanner z.s.m. operationeel te krijgen om
daarmee Telefonie te ontlasten.
Dashboard verbetermaatregelen: wij adviseren het dashboard te continueren en de resultaten als een vast
agendapunt te bespreken in het MT van de IND.

Afsluitend
De directie Dienstverlenen van de IND heeft in de periode 2016-2017 een aantal verbetermaatregelen in gang
gezet die de dienstverlening van de teams Directie Particulier zullen verbeteren. Het is van belang om de voortgang
van de verbetermaatregelen goed te monitoren en de maatregelen te laten aansluiten op het nieuwe
dienstverleningsconcept.

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 19

4

Bevindingen en aanbevelingen onderzoek

4.1

Inleiding

In dit hoofdstuk zijnde bevindingen en de aanbevelingen van het onderzoek opgenomen langs de lijnen van het
gehanteerde onderzoeksmodel, Hiermee wordt de basis gelegd voor de beantwoording van de onderzoeksvragen in
het volgende hoofdstuk van het rapport.

4.2

Bevindingen en aanbevelingen

In deze paragraaf wordt een uitwerking gegeven van de bevindingen en de aanbevelingen. De zes aspecten van het
onderzoeksmodel worden daarbij als kapstok gebwikt. Per aspect en deelaspect wordt nader ingegaan op de
bevindingen vanuit de documentstudie (feiten) en de uitkomsten van de interviews, enquêtes en paneldiscussies.
Vanuit deze bevindingen is door de onderzoekers een analyse opgesteld en worden aanbevelingen gedaan.
De dienstverlening van de teams Dienstverlening Particulier raakt veel verschillende aspecten die in samenhang
moeten worden beschouwd. Om het rapport goed leesbaar te houden hebben de onderzoekers gekozen voor een
gecondenseerde weergave van de bevindingen, de analyse en de aanbevelingen.

4.2.1 visie op dienstverlening
Inleiding
In deze paragraaf wordende uitkomsten van het onderzoek naar het aspect ‘visie op dienstverlening’ beschreven.
Het aspect omvat de volgende deelaspecten:
Bestaan van een visie op dienstverlening.
Draagvlak voor de visie op dienstverlening.
Implementatie van de visie op dienstverlening.

-

—

-

Bevi id inger’
Feiten
Bestaan van een visie op dienstverlening
-

-

-

-

—

De IND heeft het ‘Dienstverleningsconcept INO 2010’ vastgesteld op 14 december 2006 met daarin de visie
‘de aanvrager centraal’.
De huidige visie van de IND is ‘de klant centraal’, Daarbij moet ook de opdrachtgever worden bediend, opereert
de IND binnen de vreemdelingenketen en draagr de IND zorg voor (betrokken) medewerkers. Deze visie is
opgenomen in het ‘Organisatie- en Formatierapport voorgenomen besluit 24 juni 2014’.
In het Organisatie- en Formatierapport is het dienstverleningsconcept IND 2010 nader toegelicht en wordt het
principe van ‘Click-CalI-Face’ geïntroduceerd.
Het ‘Dienstverleningsconcept IND 2010’ bevat klantprofielen. Deze zijn opgenomen in de bijlage 2 van dit
rapport.
In het ‘Dienstverleningsconcept IND 2010’ is bepaald dat de IND het kanaal met de beste kosten/kwaliteit
verhouding (internet, telefoon) stimuleert.

Draa9vlak voor de visie op dienstverlening.
De IND gaat uit van de filosofie ‘sturend en dienend leiderschap en medewerkerschap’, als kader voor de
gewenste en benodigde managementstijl in de komendejaren ‘Organisatie- en Formatierapport voorgenomen
besluit 24juni 201 4’.

—

Eindrapportage Onderzoek ING Oirecr[o Oienstverlenen

—

Pagina: 20

lrnplernentatie van de visie op dienstverlening
-

De teams Dienstverlenen Particulier maken gebruik van een X-matrix waarinjaarljks doelstellingen worden
geformLlleerd die zijn afgeleid van de visie.

Uitkomsten enquête, interviews, paneldiscussie en werkbezoeken:
Bestaan van een visie op dienstverlening
De operationeel managers geven aan dat het huidige dienstverleningsconcept IND 2010 gedateerd is.
Daarnaast geven de operationeel managers aan dat er een nieuw IND-breed diensrverleningsconcept in
ontwikkeling is dat in het najaar van 2017 wordt vastgesteld.
De operationeel managers geven aan onvoldoende betrokken te worden bij strategievorming van de
klantkanalen van de IND in het algemeen en bij het opstellen van het nieuwe dienstverleningsconcept in het
bijzonder. De operationeel managers geven aan dat de ontwikkeling van het nieuwe dienstverleningsconcept
wordt opgepakt door een andere afdeling van de IND dan de afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk en
voelen zich hierdoor gepasseerd.

-

-

Draagvlak voor de visie op dienstverlening
De operationeel managers en medewerkers geven aan dat het principe van ‘Click-CalI-Face’ botst met de
dagelijkse praktijk. Zij geven aan dat de klanten van de IND een voorkeur hebben voor ‘Face-CalI-Click’.
De medewerkers geven aan dat in het algemeen in de ontwikkeling van de dienstverlening te veel van binnen
naar buiten wordt gedacht. Hierbij wordt volgens de medewerkers teveel voor de klant gedacht in plaats van
samen met de klant.

-

-

Implementatie van de visie op dienstverlening
-

-

-

-

De operationeel managers geven aan dat het onduidelijk is hoede huidige visie op dienstverlening (2010)
moet worden door vertaald naar de dagelijkse uitvoeringspraktijk van de teams Particulier Volgens de
operationeel managers ontbreken heldere kaders voor de uitvoering van deze visie.
De operationeel managers geven aan dat de middelen om de visie uitte voeren en de klant daadwerkelijk
centraal te stellen ontbreken. De discussie over de ambitie van directie Dienstverlenen in relatie tot benodigde
middelen wordt volgens de operationeel managers onvoldoende gevoerd.
De operationeel managers geven aan dat er hoge verwachtingen zijn vanuit de directie Dienstverlenen, maar
dat de directie daarbij onvoldoende focus en prioritering aanbrengt. Ook geven medewerkers aan een gebrek
aan planning en storing op basis van een visie te ervaren.
Medewerkers zijn getraind in het principe van ‘hostmanship’. De kern van dit principe is de klant zo goed als
mogelijk van dienst te zijn door het bieden van maatwerk en het zetten van een extra stap. De medewerkers
geven aan dat er een verandering is ontstaan in de dienstverlening van het principe ‘hostmanship’ naar het
principe voldoende is goed genoeg’.

Analyse
Bestaan van een visie op dienstverlening
Het huidige dienstverleningsconcept IND 2010 is vastgesteld in 2006. Hierin is de visie ‘de klant centraal’
opgenomen. Wij constateren dat onduidelijkheid bestaat bij de operationeel managers en de medewerkers over de
huidige visie op de dienstverlening. Dit terwijl het dienstverleningsconcept IND 2010 nog steeds van toepassing is.
Onduidelijkheid hierover is vanzelfsprekend onwenselijk. De (her)introductie van de visie op dienstverlening kan
daarbij een oplossing bieden,

Eindrapportage Onderzoek NO Directie OFenstverlenen

-

Pagina: 21

Draagvlak voor de visie op dienstverlening
Er is op dit moment geen sprake van een volledig dooF de organisatie doorleefde visie op dienstverlening bij de
operationeel managers en de medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier Het ontwikkelen van een
dienstverleningsconcept voor de IND en het op korte termijn vaststellen daarvan biedt een kans om een nieuwe visie
eenduidig en samen met de operationeel managers en de medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier
door te vertalen en in de afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk uit te rollen. Op dit moment constateren wij
dat het dialoog met betrekking tot het Dienstverleningsconcept IND 2010 onvoldoende wordt gevoerd. Hierbij mag
een wederkerigheid in verantwoordelijkheid verwacht worden van zowel de operationeel managers als van de
directie Dienstverlenen inclusief de midden manager.
lmplementarie van de visie op dienstverlening
Het is voor de operationeel managers en de medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier, ondanks liet
ontwikkelen van de X-niatrix en de inzet op communicatie via bijvoorbeeld posters op de kantoorlocaties.
onvoldoende duidelijk wat de visie op dienstverlenen in de dagelijkse praktijk betekent. Dat leidt ertoe dat
operationeel managers en medewerkers op pluriforme wijze invulling geven aan de doorvertaling van de klant
centraal’ naar de dagelijkse praktijk van de teams Dienstverlenen Particulier. Wij constateren dat het
Dienstverleningsconcept IND 2010 erg generiek maar biedt in principe voldoende handvatten voor de dagelijkse
praktijk, maar dat meer begeleiding en interactie tussen medewerkers, operationeel managers en de directie
noodzakelijk is voor een uniforme doorvertaling in de praktijk.
Daarnaast ervaren medewerkers dat binnen de Directie Dienstverlenen een beweging is ingezet waarbij het centraal
stellen van de klant via ‘hostmanship’ deels wordt losgelaten. Echter feitelijk gezien is geen besluit genomen tot het
loslaten van ‘hostmanship’. Ook op dit punt is onze analyse dat binnen de teams Dienstverlenen Particulier sprake is
van onduidelijkheid over wat ‘hostmanship’ in de praktijk betekent en dat te weinig interactie en begeleiding op dat
punt wordt geboden.
Ten slotte is op dit moment sprake van een transitiefase van het huidige dienstverleningsconcept INO 2010 naar het
nieuwe IND-brede dienstverleningsconcept alsmede een doorvertaling daarvan op de klantkanalen. Dit wenkende
perspectief leidt op dit moment tot onduidelijkheid voor de operationeel managers en de medewerkers en geeft hen
het gevoel dat de IND op dit moment geen heldere visie op dienstverlening heeft.
Aa ribeve Ii iqeri
Bestaan van een visie op dienstverlening
Herjken en het implementeren van het dienstverleningsconcept van de IND. Hierbij is het van belang om te
komen tot een eenduidig, haalbaar en goed afgestemd en gedragen (in de organisatie en keten)
dienstverleningsconcept. Aandachtspunt hierbij is de bekostiging van de voorgestelde maatregelen uit het
dienstverleningsconcept.
Bepaal een (nieuwe) definitie van het uitgangspunt ‘klant centraal’ (als afgeleide van het
dienstverlenirigsconcept) en maak de betekenis hiervan operationeel voor de dienstverlening van de teams
Dienstverlenen Particulier,

-

-

Draagvlak voor de visie op dienstverlening
Borg de betrokkenheid van de medewerkers en de operationeel managers van de teams Dienstverlenen
Particulier bij de totstandkoming van het nieuw dienstverleningsconcept zodat het een “doorleefde” visie wordt
van, voor en door de medewerkers. De medewerkers van de teams Particulier hebben immers het directe of
indirecte contact met de klanten van de IND.

-

Eindrapporrage Onderzoek NO Directie Oienstverienen

—

Pagina: 22

Implernentatie van de visie op dienstverlening
Werk het nieuw te ontwikkelen IND-brede dienstverleningsconcept en bijbehorende visie uit in een visie op de
verschillende klantkanalen en operationaliseer deze visie via bijvoorbeeld werksessies met de medewerkers en
de operationeel managers.
Voer permanent de dialoog over de wat de visie op dienstverlening en de invulling van hostmanship in de
praktijk betekent en stimuleerde interactie tussen medewerkers, operationeel managers en de directie
hierover Creëer een open cultuur waarbij onduidelijkheden of verwonderpunten ten aanzien van de visie
bespreekbaar worden gemaakt.
Herjk de lopende verbetermaatregelen op het nieuwe dienstverleningsconcept. alsmede de opvolging van de
aanbevelingen uit onder andere dit rapport.

-

-

-

4.2.2 InteraCtie met de klant
In e id ing
In deze paragraaf wordende uitkomsten van het onderzoek naar het aspect ‘interactie met de klant beschreven.
Dit aspect omvat de volgende deelaspecten:
Click-CalI-Face:
Website E-dienstverlening
Mail
Telefonie
Loket
Klantbehoefte

-

—

—

—

-

-

0ev nd ige ii
Feiten
Click-CaIl-Face
De interactie met de klant vanuit Directie Dienstverlenen is onder andere gericht op het helpen van de klant bij
het krijgen van begrijpelijke informatie die van toepassing is op zijn situatie (Organisatie- en Forrnatierapport
voorgenomen besluit 24 juni 2014).
De klant kan zelf kiezen welk communicatiekanaal hij gebruikt. te weten internet/e-mail. telefoon, brief of loket.
(Dienstverlenirtgsconcept IND 2010).
Uitgangspunt voor de toekomstige dienstverlening is dat de klant op basis van het click-call-face principe
zoveel mogelijk via het digitale kanaal wordt bediend. Dit betekent digitaal waar mogelijk, telefonisch als
tweede optie en in persoon indien noodzakelijk- Voorlopig blijft papieren’ communicatie en het daarbij
behorende postkanaal nog wel relevant. (Organisatie- en Formatierapport voorgenomen besluit 24juni 201 4).
Naarmate de klant meer onbekend is, is het nodig om vanwege de effectiviteit van de uitvoering van het beleid
meer sturend op te treden op welke manier de klant met de IND in contact treedt. Dit zou bijvoorbeeld voor
bepaalde klantgroepen kunnen leiden tot een beperking van de keuzevrjheid van het communicatiekanaal bij
het indienen van een aanvraag. Dit levert weliswaar beperkingen op ten aanzien van de dienstverlening, maar
hoeft niet ten koste te gaan van het algemene principe dat de klant centraal staat. (Dienstverleningsconcept
IND 2010).

-

-

-

-

Klantbehoeffe
De taak van teams Dienstverlenen Particulier is om de klantbehoefte te analyseren om de klant proactief te
kunnen adviseren over de meest geschikte aanvraag en om het indienen van de aanvraag zo goed mogelijk te
begeleiden (Organisatie- en Formatierapport voorgenomen besluit 24juni 201 4).

-

Eindrapportage Opiderzoek INO Oirectie Oionstverlanen

—

Pagina: 23

-

Een belangrijk uitgangspunt is dat de klant slechts eenmaal gegevens hoeft te verstrekken. De gegevens
worden gekoppeld aan een dossier die gekoppeld is aan het V-nummer van de klant. Middels het V-nummer
kan een dossier opgevraagd worden (Organisatie- en Formaberapport voorgenomen besluit 24juni 201 4).

Uitkomsten enquète, interviews, paneldiscussie en we rkbezoe ken
Click CalI Face
-

-

-

-

De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat het dick

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

CalI

-

Face in theorie bestaat, maar in

praktijk nog onvoldoende werkt.
De operationeel managers geven aan dat de IND en directie Dienstverlenen niet voldoende actie hebben
ondernomen om kanalen door te ontwikkelen en dat directie Dienstverlenen (nog) onvoldoende actief stuurt en
faciliteert op dick Cail Face. Resultaat volgens de operationeel managers is dat zij achter de feiten aanlopen
en dat ze alle zeilen bij moeten zetten om het aanbod te kunnen verwerken.
De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat onvoldoende kanaalsturing mede wordt
veroorzaakt door het ontbreken van een eenduidige visie, strategisch beleid en een kanaalstrategie. Hierdoor
wordt volgens de operationeel managers en de medewerkers regelmatig ad-hoc gewerkt.
De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat de sturing op dick CalI Face in gedrang komt
door het ontbreken van dejuiste stuurinformatie over de klant en de klantbehoefte
De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat niet voldoende uniformiteit in dienstverlening en
vraagafhandeling bestaat binnen de teams Dienstverlenen Particulier.
De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat de Vrije inloop en de drukte voor en na
weekenden en rond vakanties/feestdagen zorgt voor een verhoogd aanbod. Volgens hen bestaat een
onvoorspelbaarheid binnen het aanbod die mede wordt veroorzaakt door de vrije inloop.
De medewerkers geven aan dat grote hoeveelheden email binnen komen en dat er een forse achterstand is. De
medewerkers die de mail verwerken geven aan dat het regelmatig voorkomt dat de aanvrager reeds via een
ander kanaal antwoord heeft gekregen op zijn/haar vraag. Hierdoor hebben ze het idee achter de feiten aan te
lopen. Daarnaast geven ze aan dat het ‘dweilen met de kraan open is binnen mail vanwege de grote
achterstand.
De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat brieven die uitgestuurd worden naar klanten
(soms) complex enjuridisch zijn. Dit heeft volgens hen een verhoogd aanbod tot gevolg bij het kanaal îelefonie
omdat klanten bellen met vragen over de inhoud van de brieven. Daarnaast bevatten brieven streefdata die
automatisch wordt gegenereerd. Deze data zijn volgens de operationeel managers en de medewerkers niet
altijd realistisch en zorgen voor een verhoogd aanbod binnen Telefonie en Mail.
De medewerkers loket geven aan dat zij de perceptie hebben dat binnen de (capaciteits)planning Telefonie voor
Loketten gaat.
De operationeel managers geven aan dat het dienstverleningsniveau1 naar de klant niet voldoet aan gestelde
eisen met uitzondering van ‘bejegening’ en betrouwbaarheid’. Volgens de medewerkers voldoet het
dienstverleningsniveau met uitzondering van ‘bejegening’ niet.
De medewerkers geven aan dat de website moeilijk te begrijpen is voor klanten. Zij geven als onderbouwing dat
de webpagina’s (te)veel tekst en intormatie bevatten. De zoekfunctionaliteit werkt (nog) niet adequaat. Volgens
de medewerkers zorgt de huidige vormgeving en inhoud van de website voor meer aanbod bij telefonie en aan
het loket. Daarbij geven de medewerkers aan dat volgens hen het gebruik van de website niet wordt gemeten.
Operationeel managers geven aan invloed te hebben op het digitaal aanbod (E-Dienstverlening). Toch zijnde
operationeel managers van mening dat het digitaal aanbod op dit moment ontoereikend is. Ze geven als reden
aan de trage besluitvorming en budget- en privacyvraagstukken.
Medewerkers geven aan (te) weinig invloed te hebben op de verbetering van het (digitaal) aanbod. Tevens
geven ze aan meer inspraak willen hebben binnen het verbeteringsproces van de website. Inmiddels is een
-

-

-

1 De 9 aspecten van het dienstverleningsverleningsniveau zijn: snelheid. gemak, duideljk/transparant. eenduidigheid.
bereikbaarheid, bejegening. betrouwbaar, taciliteren en zorgvuldigheid
Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 24

werkgroep met medewerkers van diverse afdelingen (communicatie, teams DV Particulier) van start gegaan ten
behoeve van het kort cyclisch doorvoeren van verbeteringen op de website.
Klanthehoe (te
De operationeel managers geven aan dat sprake is van onvoldoende bezetting om aan de klantbehoefte te
kunnen voldoende, als gevolg van het ontbreken van relevante stuurinforrnatie, geen centrale planning en een
hoog ziekteverzuim.
De operationeel managers en de medewerkers geven aan een integraal klantbeeld nodig te hebben om de klant
goed te kunnen bedienen. Op dit moment is er volgens de operationeel managers en de medewerkers geen
volledig klantbeeld beschikbaar.
De medewerkers geven aan dat de website is verbeterd, maar in hun ogen nog beter kan. Als oorzaak geven de
medewerkers aan dat bij de inrichting en inhoud van de website onvoldoende van buiten naar binnen wordt
gedacht.
De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat de IND over een Klant Contact Monitor (KCM)
beschikt, maar deze onvoldoende wordt benut om de klanttevredenheid in kaart te brengen. De KCM is een
online instrument waarbij het voor de klant mogelijk is (real time) feedback te geven op de kwaliteit van
informatie van producten en diensten van de IND over de verschillende klantkanalen.
De medewerkers geven aan dat er beperkte faciliteiten bestaan voor speciale doelgroepen zoals analfabeten,
digibeten, klanten die Nederlands/Engels niet machtig zijn. Dit terwijl volgens de medewerkers deze
doelgroepen wel behoefte hebben aan aanvullende faciliteiten. Directie Dienstverlenen geeft aan dat er regels
en richtlijnen bestaan die beperkingen opleggen aan de dienstverlening. Zo bestaat er een voorschrift dat
alleen in de Nederlandse en Engelse taal gecommuniceerd mag worden. Dit vinden de medewerkers bezwaarlijk
en ervaren dit als een beperking.
De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat op locatieniveau inzicht bestaat in de inkomende
klachten maar dat een landelijk overzicht ontbreekt. Het landelijk overzicht is beschikbaar binnen de locatie
Zwolle. Vanuit Zwolle wordt gestuurd op de opvolging van klachten. De telefonische aanname van de klachten
vindt plaats op de locatie Rijswijk.
De midden manager Particulier en Zakelijk heeft aangegeven dat klanten bij het ontwikkelen van de website
betrokken zijn en dat zij ook bij de doorontwikkeling worden betrokken. Wij hebben binnen het onderzoek geen
inzicht gekregen in het type klanten die betrokken zijn binnen het verbeteringsproces en de methode van
(klant)onderzoek en kunnen hier geen uitspraak over doen.

-

-

-

-

—

-

-

Analyse
Click

—

Cail

—

Face

De medewerkers en operationeel managers geven aan dat onvoldoende sturing is op Click- CalI- Face door de
directie Dienstverlenen. De operationeel managers verwachten meer sturing en instructies vanuit de directie
Dienstverlenen inzake het invulling geven aan Click— CalI Face. De onduidelijkheid wordt mogelijk veroorzaakt door
verschillende uitgangspunten in de actuele visiedocumenten inzake kanaalsturing. Uit onze analyse blijkt dat in het
dienstverleningsconcept IND 2010 het uitgangspunt is dat de klant zelf het kanaal bepaalt, terwijl in het 0&Frapport staat dat de klant zoveel mogelijk via het digitale kanaal moet worden bediend. De uitgangspunten op het
gebied van kanaalsturing sluiten daarmee niet volledig aan. Overigens is onze analyse op het sturen op click-calI
face dat dit wel gebeurt. Zo constateren wij dat bijvoorbeeld door minder afspraken in te plannen bij de loketten en
deze capaciteit in te zetten bij telefonie op dit moment gestuurd wordt op een verhoogde bereikbaarheid van
telefonie met als gevolg een verminderde capaciteit en minder afgehandelde klantvragen via de loketten. Negatief
effect hiervan is de oplopende wachttijd voor het maken van een afspraak aan het loket.
—

Eindrapportage Onderzoek iND Diroctie Dienstverlenen

—

Pagina: 25

Website
De website wordt kort cyclisch verbeterd in samenwerking met communicatie. Een kort cyclische verbetermethode
is een goede aanpak om delen van de website snel aan te passen. Uit de ontvangen documentatie blijkt onvoldoende
of en hoe klantinformatie en gebruiksgegevens van de website wordt ingezet binnen het verbetertraject. Voor het
verbetertraject gelden dezelfde visie en uitgangspunten als die ten grondslag liggen aan de nieuw gebouwde
website. Het is ons niet duideljkwat de ideale eindsituatie is. Daarom zijn wij kritisch over de bijdrage van de
individuele verbeteringen en hoe deze collectief bijdragen tot het bereiken van de ideale eindsituatie.
Wij hebben als onderzoekers de website nader geinspecteerd. Wij komen tot eenzelfde constatering als de
medewerkers, die aangeven dat de website (nog) niet optimaal is ingericht. Wij hebben een aantal constateringen:
Het is niet duidelijk voor welke doelgroep de website primair bedoeld is.
De FAQ sectie op de hoofdpagina is een goed onderdeel. Het bevat (zeer) relevante informatie voor klanten.
Minder goed is dat er eerst gescrold moet worden om dit onderdeel in beeld te krijgen.
Het valt op datjargon wordt gebruikt. waardoor het voor een buitenstaander niet altijd even helder is wat
wordt bedoeld. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de een aanvraag voor het verbljfsdoel familie en gezin
(referent).
Het is positief dat de formuliernummers bij de formulieren staan zodat de zoekmachine met een beter
resultaat komt. Echter als men niet exact weet welke terminologie of nummer men moet gebruiken levert
zoeken via de zoekmachine een onbevredigend resultaat op.
Via de website wordt een goede poging gedaan om klanten van informatie te voorzien maar zijn tegelijk nog
een flink aantal verbeterslagen mogelijk.
-

-

-

-

-

Mail
Wij hebben als onderzoekers het mail kanaal nader onderzocht. Wij hebben een aantal constateringen:
Een aanvrager kan geen mailbericht versturen zonder opgave van een telefoonnummer Wij zien dit als een
positief aspect binnen het proces.
Medewerkers bellen aanvragers (die al een tijd op een reactie wachten) na om te achterhalen of deze nog in
afwachting zijn op een reactie van de IND.
Er wordt (achteraf) een kwaliteitscheck gedaan op alle uitgaande mail. Hiervan wordt een rapportage gemaakt.
Er wordt een afweging gemaakt welke medewerkers mail mogen beantwoorden.
-

—

—

—

Ineen ideale situatie is er een kwaliteitscheck voordat de mail wordt verzonden. Dit blijkt binnen de huidige situatie
bij Dienstverlenen Particulier niet haalbaar door de grote hoeveelheid mail verkeer Daarom zien wijde huidige
oplossing als afdoende. Er wordt een automatische reactie verstuurd als er een verzoek via de mail naar het IND
wordt gestuurd. De reactie is: ‘Geachte heer mevrouw, Dank u wel voor uw e-mail. Uw mail is goed ontvangen en
wordt in behandeling genomen. Gelieve niet te antwoorden op dit bericht. Dit is een automatisch gegenereerd
bericht. Dear sir madam, Thank you for your inquiry. We received your e-mail and will start the processing
immediately Please do not reply to this e-mail. It is a post-only message.”
Het automatisch genereren van een reactie is positief, omdat de aanvrager het signaal krijgt dat de vraag is
ontvangen en daarover zekerheid krijgt. De wachttijd kan oplopen tot een maand voordat de aanvrager een reactie
krijgt van de IND. Dit is een onwenseljke situatie die om een oplossing vraagt.
De midden manager Particulier en Zakelijk geef aan dat mail achterstand wordt veroorzaakt door de slechte
telefonische bereikbaarheid. Het is belangrijk om een doeltreffende oplossing te vinden om de grote achterstand te
verminderen naar de toekomst beheersbaar te houden. Het is zinvol om de binnenkomende vragen te analyseren en
de uitkomsten te gebruiken om de dienstverlening binnen overige kanalen te optimaliseren.

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Oienstveiienen

-

Pagina: 25

Tele fonie
Wij hebben als onderzoekers het kanaal Telefonie nader onderzocht. Wij hebben een aantal constateringen:
Het IND is telefonisch slecht bereikbaar Als onderzoeksteam hebben wij gedurende het project frequent
getracht op verschillende dagen in de week op verschillende tijdstippen contact te krijgen met de IND. Wij zijn
slechts een keer gelukt om in de wachtrj terecht te komen. Wij constateren dan ook dat de telefonische
bereikbaarheid een groot probleem is.
Vragen van bellers zonder V-nummer kunnen niet worden geregisterd in het KCS. Dit kan ertoe leiden dat een
klant met dezelfde vraag deze meerdere keren kan stellen zonder dat de IND overzicht heeft op eerder gegeven
antwoord.
-

-

Het is belangrijk dat uniform bepaald is wat goed geholpen in de dagelijkse praktijk van de teams Dienstverlenen
Particulier betekent. Wij constateren dat deze informatie ontbreekt.
Loketten
De IND is voornemens om te stoppen met de vrije inloop dienstverlening en over te gaat naar info op afspraak. Wij
zien dit als een positieve beweging die zal bijdragen aan een betere sturing van het aanbod bij het kanaal Loketten.
Aandachtspunt hierbij is dat een relatief lange wachttijd bestaat om een afspraak in te kunnen plannen. Er doen zich
situaties voor dat medewerkers dubbele afspraken in de agenda hebben staan of dat afspraken in agenda’s worden
gepland die niet open staan. Dit is een onwenseljke situatie die tot onnodige frustratie leidt bij de medewerkers. Het
is noodzakelijk dat de oorzaken worden onderzocht zodat hiervoor een structurele oplossing komt.
Er moet duidelijk naar de medewerkers worden gecommuniceerd of en waarde kanaal prioritering ligt inzake
capaciteitsplanning. Het is voor de medewerkers onduidelijk aan welk kanaal prioriteit moet worden gegeven in
relatie tot de capaciteitsplanning.
Kwaliteit brieven
Het is positief dat de midden manager Particulier en Zakelijk aangeeft dat de teksten in brieven aangepast worden
naar een begrijpelijk niveau van de klant. Daarnaast is het ook positief dat de streefdatum uit brieven wordt
verwijderd. Het is wellicht zinvol in de brief naar de website te verwijzen waar uitleg over de wettelijke termijn staat
om de klant (meer) vertrouwd te maken met de website en de inhoud.
Klantbehoefte
Om de klantbehoefte goed in kaart te brengen, zijn accurate en up-to-date klantprofielen nodig. Wij hebben
geconstateerd dat de klantprofielen verouderd zijn en dat de medewerkers, die met de profielen moeten werken, de
profielen niet kennen, Er bestaat geen gestructureerd proces om bestaande profielen te verfijnen met nieuwe
inzichten, Daarnaast is de constatering dat niet helder is gedefinieerd welke klantinformatie nodig is om profielen te
kunnen verfijnen ten behoeve van de verbetering van de dienstverlening. Hierdoor is een adequate en gerichte
sturing van medewerkers met betrekking tot het verzamelen van relevante klantinformatie en verbetering van de
dienstverlening nagenoeg onmogelijk.
Aanbevelingen
Click Call Face (Website, Mail, Tele fonie en Loketten)
Zoek naar mogelijkheden om de klant te sturen naar het gewenste kanaal voordat de klant contact zoekt met
de IND. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden dit thema mee te nemen in de afstemming met buitenlandse
ambassades. Deze partijen zouden voorzien kunnen worden met informatie- en communicatiepakketten
waardoor zij een actieve rol kunnen spelen binnen de sturing van klanten naar het gewenste kanaal vanuit het
IND perspectief. Onderzoek welke relevante partijen bestaan waarmee een constructieve afstemming en
samenwerking kan plaatsvinden.
Gebruik de matrix combinatie van klantprofielen opgenomen in het Dienstverleningsconcept IND 2010 als
uitgangspunt om klantgroepen te verleiden om voor het door de IND geprefereerde kanaal te kiezen. Zorg
—

—

-

-

-

-

Ondrapportage Onderzoek NO Oirccrie Oienstvertenen

—

Pagina: 27

—

-

-

-

—

-

-

-

—

dat de medewerkers bekend zijn met de matrix combinatie van klantprofielen en geef ze adequate sturing
zodat ze de informatie toepassen en hiernaar (kunnen) handelen.
Ineen ideale situatie wordt de dienstverlening via kanalen verbeterd aan hand van een heldere kanaalstrategie
waarin de gewenste doelgroepen beschreven zijn en is bepaald welke dienstverlening, op welke manier
aangeboden wordt via het kanaal richting een bepaalde klantgroep. Prioritering wordt mede bepaald op basis
van de beslissingen genomen binnen het operationaliseringsdocument.
Bepaal inzake het nieuwe dienstverleningsconcept hoe goede dienstverlening eruit ziet per klantprofiel en per
kanaal. Implementeer een (ver)nieuw(d)e werkwijze consistent binnen alle teams en zorg dat alle medewerkers
zich eraan houden.
Binnen verbetertrajecten van die dienstverlening binnen de verschillende kanalen dient (voor zover dit nog niet
gebeurt) de beschikbare klant- en gebruik informatie als uitgangspunt genomen te worden.
Met betrekking tot de website dient door middel van onderzoeksdata te worden bepaald welke klanten met
welke vragen de website benaderen. Deze informatie dient als uitgangspunt te worden genomen bij de
verbetering van de website. Zorg dat alle relevante klantgroepen die de website als primaire kanaal dienen te
gebruiken voldoende vertegenwoordigd zijn in het verbetertraject. Daarnaast moet het voor de medewerkers
duidelijk zijn welke klanten primair naar de website gestuurd moeten worden door de medewerkers. De
medewerkers dienen actief gestuurd te worden op dat gedrag. Deel de onderzoeksresultaten van het
websiteonderzoek met de medewerkers en de operationeel managers.
Zorg (zover dit nog niet gebeurt) dat de kennis en inzichten van de medewerkers worden betrokken binnen het
verbeteringsproces van de website als ook de overige kanalen om tot een optimaal resultaat te komen.
Voer een coaching en monitor systeem in op alle kanalen zodat medewerkers proactief en doelgerichte sturing
krijgen ten behoeve van de verbetering van de dienstverlening.
Zoek naar mogelijkheden om het aanbod te kunnen sturen door oorzaken in kaart te brengen en te
onderzoeken in hoeverre klantvragen opgelost kunnen worden aan de hand van Click (selfservice) en hoede
betreffende klantgroep het beste verleid kan worden om dick te gebruiken als primaire kanaal. Identificeer de
top themas met het grootste potentieel (zoals die tot een grote reductie in klantvraag volume zullen leiden).
Het meten van klanttevredenheid is cruciaal om de dienstverlening effectief te kunnen verbeteren. Zorg dat
structureel klanttevredenheid onderzoek wordt uitgevoerd binnen alle kanalen. Activeer het gebruik van de
Klant Contact Monitor en integreer deze binnen het huidige primaire klantcontactproces. Gebruik de resultaten
om verbeteracties te definiëren, prioriteren en evalueren, om tot een effectief en doeltreffende verbeterde
dienstverlening te komen en om de medewerkers doelgericht te kunnen sturen en coachen waar nodig.
Onderzoek hoe groot de special doelgroep is en wat de impact is van deze groep binnen het totale aanbod ten
behoeve van de prioriteitstelling van verbeteracties. Zoek met de medewerkers naar oplossingen voor deze
doelgroep die passen binnen de bestaande regels.

Klantbehoefte
Zorg dat (binnen het nieuwe dienstverleningsconcept) klantprofielen duidelijk worden omschreven en dat een
operationele doorvertaling wordt opgesteld waarin de passende dienstverlening en kanaal strategie wordt
bepaald per klantgroep. Houdt daarbij rekening of de doelgroep voldoende toegang heeft tot het gewenste
kanaal.
Het is van belang om de informatiebronnen te identificeren die relevante klantdata genereren die vervolgens
gebruikt kan worden om de dienstverlening verder te verbeteren.
Definieer, identificeer en categoriseer relevante type klantinformatie om in te toekomst klantprofielen te
kunnen verfijnen.
Inventariseer de klantinformatie die reeds opgeslagen wordt en onderzoek de opties om additionele relevante
klantinformatie op te slaan.
Inventariseer daarnaast hoe de opslag van klantgegevens structureel en optimaal geintegreerd kan worden
binnen het werkproces van de medewerkers binnen alle kanalen. De opslag van data moet zo soepel mogelijk
onderdeel uitmaken van het werkproces om de kans op ontwijkend gedrag te verkleinen.
Gebruik de resultaten uit het klanttevredenheidonderzoek en overige klantinformatie periodiek om
kantprofielen te verrjken en analyses uit te voeren.

-

-

-

-

-

-

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 28

-

—

Gebruik de informatie om vervolg- en verbeteractiviteiten in te zetten ten behoeve van de klantbehoefte,
teneinde de dienstverlening te kunnen verbeteren op afle klant kanalen.
Gebruik de klantinformatie om medewerkers van dejuiste sturing en coaching te voorzien.

4.2.3 Klantgerichte operatie
In leid ng
In deze paragraaf wordende uitkomsten van het onderzoek naar het aspect klantgerichte operatie beschreven.
Dit aspect omvat de volgende deelaspecten:
Afstemming binnen primaire proces.
Ondersteuning van primaire proces.

-

-

Bevindingen
Feiten
Afstemming binnen primaire proces
De dienstverlening van de teams Dienstverlenen Particulier maakt onderdeel uit van het primaire proces
(Organisatie- en Formatierapport voorgenomen besluit 24juni2014).
De ambitie van het IND is: “Een organisatie waar klantgerichtheid en een dienstverlenende instelling
vanzelfsprekend zijn, die met oog voor de menselijke maat zo snel, goed en goedkoop mogelijk haar werk
doet.” Dat is de essentie van waaruit de IND zich blijvend wil ontwikkelen tot een (meer) flexibele en
toekomstbestendige organisatie die in staat is tijdig en adequaat te anticiperen op zijn omgeving (Organisatie
en Formatierapport voorgenomen besluit 24 juni 2014).
De teams Dienstverlenen Particulier hebben conform (Organisatie. en Formatierapport voorgenomen besluit
24juni 2014) de volgende interne verantwoordelijkheid:
Regie voeren op het totale klantbeeld van de klant en ervoor zorgen dat dit up to date blijft. zodat
zaakverantwoordeljken altijd over een volledig klantbeeld beschikken. Hieronder valt het ontvangen en
uitzetten van handhavingssignalen.
Regie voeren op samenhang tussen verschillende klanten en zaken.
Aan de hand van vastgestelde kaders bepalen welke route bijeen klant van toepassing is.
Verrjken van aanvragen.
-

-

-

-

—

—

-

-

-

Ondersteuning van primaire proces
Bedrijfsvoering vormt het fundament van de organisatie. De directie Bedrijfsvoering is er op gericht ervoor te
zorgen dat de IND als concern en de (kleine) keten als geheel de taken naar behoren kunnen uitvoeren
(Organisatie. en Formatierapport voorgenomen besluit 24 juni 2014).

-

Uitkomsten enquête. interviews, paneldiscussie en werkbezoeken
Afstemming binnen primaire proces
-

—

-

De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat zaakeigenaren/behandelaren van directie
Beslissen niet altijd goed bereikbaar zijn. Daarbij is het informatiesysteem ontoereikend om doelgericht andere
medewerkers met specialistische kennis te kunnen traceren.
De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat voor hun cruciale informatie en wijzigingen
onvoldoende worden gedeeld met de teams Dienstverlenen Particulier door overige afdelingen binnen het
primaire proces.
In de ogen van de medewerkers en operationeel managers krijgt de dienstverlening van de teams
Dienstverlenen Particulier niet de waardering die het verdient (afvoerputje van de IND). Zij geven aan dat de
Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 29

inzet van mensen en financiële middelen ten behoeve van de teams Particulier onder druk staat en dat de
verdeling van de financiële middelen binnen het ministerie van Veiligheid en Justitie ongunstig is geweest voor
Directie Dienstverlenen. De medewerkers geven als oorzaken aan dat er vanuit het ministerie en vanuit de
directie van de IND onvoldoende belang wordt gehecht aan en onvoldoende waardering is voor de
dienstverlening van teams Dienstverlenen Particulier. De medewerkers geven aan dat volgens hen de politieke
druk vooral bij de directie Beslissen (Asiel) ligt en niet zozeer bij teams Dienstverlenen Particulier
—

—

—

De medewerkers geven aan dat de IND (directies en afdeling) verkokerd is.
De operationeel managers en medewerkers geven aan dat beslissingen binnen het primaire proces genomen
worden zonder (noodzakelijke) afstemming teams Dienstverlenen Particulier en dat prioritering en fasering
geregeld ontbreekt.
De medewerkers geven aan dat de positionering van de directie Dienstverlenen Particulier en Zakelijk niet
overeen komt met de taken en verantwoordelijkheden (oren en ogen’) van de teams Dienstverlenen Particulier

Ondersteuning van primaire proces

-

De operationeel managers en de medewerkers geven aan dat er sprake is van niet goed functionerende of
ontbrekende lOT-middelen (traag internet, onbetrouwbare systemen. geen real time calI monitoring systeem.
KOS onvoldoende gevuld etc.).
De operationeel managers geven aan dat zij onvoldoende ondersteuning krijgen vanuit de afdelingen binnen de
directie Bedrijfsvoering.

Analyse
Afstemming binnen primaire proces
Het is een onwenseljke situatie dat de medewerkers (inclusief operationeel managers) van mening zijn dat de
processen en de dienstverlening vanuit teams Dienstverlenen Particulier niet dejuiste waardering krijgen en
onvoldoende financiële middelen beschikbaar zijn vanuit de IND om de dienstverlening te verbeteren. Er bestaat
vanuit het verleden de beeldvorming onder de medewerkers dat zij het “afvoerputje van de IND” zijn. Dit is een
onwenseljke situatie die een negatieve impact heeft op de perceptie. houding en gedrag van medewerkers. Het
gebrek aan financiële middelen herleiden wij terug aan de gedrevenheid van medewerkers binnen LEAN. Binnen
LEAN is men continu op zoek naar verbeterpotentieel. Om de geïdentificeerde verbeteringen daadwerkelijk door te
kunnen voeren is voldoende financiering nodig. Hier zien wij dat de LEAN ambitie groter is dan het beschikbare
budget voor de realisatie van de LEAN ambitie.
Wij constateren dat de dienstverlening van de teams Dienstverlenen Particulier onderdeel is van het primaire
proces. Daarbij constateren wij dat teams Dienstverlenen Particulier problemen ervaren binnen de afstemming en
samenwerking tussen teams Dienstverlenen Particulier en de overige afdelingen binnen het primaire proces.
Het is belangrijk dat collegas traceerbaar en bereikbaar zijn binnen het primaire proces. Wij hebben geconstateerd
dat het informatiesysteem om collega’s op een bepaalde afdeling of specialisme te traceren aan verbetering toe is.
Het is met name binnen Telefonie maar ook binnen de overige kanalen van belang dat een medewerker van teams
Dienstverlenen Particulier indien nodig ruggenspraak kan te houden met collegas van andere afdelingen en
diensten indiende situatie dit wenst. Zodra een zaak gekoppeld is, is het mogelijk om met de behandelaar te
schakelen. Dan is het uiteraard van belang dat de behandelaar voldoende bereikbaar is. Als een zaak niet gekoppeld
is kan onnodig (veel) tijd verstrijken om een geschikte collega te traceren.
Ondersteuning van primaire proces
Op alle locaties van de teams Dienstverlenen Particulier is sprake van een traag werkend lOT systemen, traag
internet. beperkte mogelijkheid binnen INDiGO om simultaan te werken en beperkt gevulde systemen. Aangezien de
toepassing van lOT integraal onderdeel uitmaakt van de ondersteuning van de primaire processen is het van groot
belang om deze tekortkoming zo spoedig als mogelijk structureel te verhelpen.
Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 30

AanbeveUngeri
Afstemming binnen primaire proces
De directie en de operationeel managers dragen een grote verantwoordelijkheid om de negatieve beeldvorming
die bestaat (‘afvoerputje’) te veranderen en weg te nemen.
Onderzoek de oorzaken met betrekking tot de onvrede onder de medewerkers inzake de financiële middelen.
De operationeel managers dienen de concrete thema’s in kaart te brengen waarvoor op dit moment, volgens
de medewerkers, onvoldoende middelen beschikbaar zijn. De operationeel managers beoordelen het potentieel
van de thema’s en als deze voldoende (positieve) impact hebben, zoals efficiency en effectiviteit verbetering
binnen de dienstverlening of het primaire proces, dan dient de operationeel manager een positieve
businesscase op te stellen en voor te leggen aan de directie Dienstverlenen. De Directie Dienstverlenen
beoordeelt de businesscase en zorgt voor additionele financiering bijeen positief besluit zodat de activiteiten
opgepakt kunnen worden. In geval van een negatief besluit van de operationeel manager dan koppelt de
operationeel manager zijn/haar bevindingen terug aan de medewerkers. Bij een negatief besluit van de directie
Dienstverlenen koppelt deze zijn/haar mening terug aan de operationeel managers en deze koppelen het terug
aan de medewerkers. Wij bevelen aan de communicatie tevens integraal op te nemen in bijvoorbeeld de
weekmail of andere relevante communicatie die verstuurd wordt binnen teams Dienstverlenen Particulier.
Breng de knelpunten met betrekking tot de samenwerking en afstemming tussen teams Dienstverlenen
Particulier en de overige afdelingen in kaart, en neem gepaste maatregelen. Adresseer de verkokering en de
impact van de verkokering binnen de analyse en maatregelen.
Het is belangrijk dat collega’s van overige afdelingen en directies goed bereikbaar zijn en dat ze de klant te
woord staan. Monitor de situatie en breng in kaart waar dit gedrag zich concentreert en neem gepaste
maatregelen.
Verrjk het medewerker informatiesysteem met de expertise en specialismen van IND collega’s zodat teams
Dienstverlenen Particulier specialisten kunnen traceren
De medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier zijnde oren en ogen van de organisatie omdat zij
dagelijks in contact staan met de klant. De IND doet er goed aan om deze kennis te gebruiken binnen de
organisatie ten behoeve van verbetering van de dienstverlening binnen het primaire proces (voor zover dit nog
niet gebeurt).
-

—

-

-

-

-

Ondersteuning van primaire proces
Breng de omvang en de specifieke aard van de lOT probleem in kaart die een negatieve impact hebben op de
werkzaamheden van teams Dienstverlenen Particulier zoals het trage internet en traag werkende systemen.
Zorg (in samenwerking met andere betroffen directies) dat er voldoende prioriteit binnen de IND komt om de
lOT infrastructuur te verbeteren
Agendeer vanuit de directie Dienstverlenen binnen het MT NO om integraal het informatiesysteem over IND
medewerkers te verreiken en verfijnen met meer specifieke informatie over het specialisme van IND
medewerkers.
Stel een nader onderzoek in naar de knelpunten die bestaan tussen teams Dienstverlenen Particulier en de
ondersteunende afdelingen en neem gepaste maatregelen.

-

-

-

Eindrapportage Onderzoek NO Oirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 31

4.2.4 Interne organisatie
Inleiding
In deze paragraaf wordende uitkomsten van het onderzoek naar het aspect interne organisatie’ beschreven.
Het aspect ‘interne organisatie’ omvat de deelaspecten:
Organisatiestructuur.
Planning.
Sturing en monitoring.
Organisatiecultuur.
Kwaliteit van medewerkers.

—

—

—

—

-

Bevindingen
Feiten
De directie Dienstverlenen bestaat uit zes afdelingen die elk weer onderverdeeld zijn in een aantal teams, zijnde
Dienstverlenen Particulier en Zakelijk, Dienstverlenen Keten, Innovatie & Standaardisatie, Communicatie,
Expertise en Handhaving (Organisatie. en Formatierapport, 24juni2014).
De afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk is vanaf dan opgebouwd uit 12 generieke teams
Dienstverlenen Particulier en een team Dienstverlenen Zakelijk en verdeeld over inmiddels 7 verschillende
loketlocaties. De teams Dienstverlenen Particulier bedienen in beginsel alle klantkanalen waarbij wordt ingezet
op ‘meertaligheid’ van de medewerkers. Deze teams worden aangestuurd door de operationeel managers van
de teams en de operationeel managers worden vervolgens aangestuurd door de midden manager afdeling
Dienstverlenen Particulier en Zakelijk (tactisch manager). De midden manager afdeling Dienstverlenen
Particulier en Zakelijk (tactisch manager) wordt aangestuurd door de directeur Dienstverlenen (Organisatie- en
Formatierapport, 24juni 2014).

-

—

-

-

-

-

Op 24 november2016 is door MI PZ besloten een werkgroep te starten die die bezighoud met het
opleidingsplan. (Besluitenregister DV MI PZ 2016)
Het principe van sturend en dienend leiderschap en zelfstandig medewerkerschap staat aan de basis van de
managementstructuur (Organisatie- en Formatierapport. 24 juni 2014).
De begrippen leiderschap en medewerkerschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden binnen de IND.
Uitgangspunt is de professionele medewerker die zelfstandig en met een grote mate van autonomie zijn werk
uitvoert, gefaciliteerd door een leidinggevende die de kaders vaststelt en de randvoorwaarden creëert. De
medewerker draagt hiermee verantwoordelijkheid voor zijn eigen resultaat en zijn persoonlijke en professionele
ontwikkeling. Ook is hij medeverantwoordeljk voor het resultaat van zijn team (Organisatie- en
Formatierapport, 24juni 2014).
Het management op strategisch niveau geeft richting aan de organisatie en het werk. Managers op tactisch
niveau dragen zorg voor de inrichting van het werk. Managers op operationeel niveau zijn met hun teams
verantwoordelijk voor de verrichting van het werkende te behalen resultaten (Organisatie- en Formatierapport,
24juni 2014).

Liitkoms ren enquête, interviews, paneldiscussie en we rkbezoe ken
Organisatiestructuur
De medewerkers geven aan dat de huidige organisatiestructuur in de vorm van twaalf teams op zeven locaties
onder aansturing van twaalf operationeel managers en een midden manager niet leidt tot optimale
dienstverlening via de klantkanalen. Er is sprake van versnippering en eilandjes.
De medewerkers geven aan dat de taken en verantwoordelijkheden van de midden manager afdeling
Dienstverlenen Particulier en Zakelijk (tactisch manager) en de operationeel managers zijn vanaf ‘de omklap’
niet voor iedereen duidelijk zijn belegd en zijn verdeeld. Daarnaast wordt een gemis aan planning en aansturing

—

—

Eindrapportage Onderzoek INO Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 32

-

-

-

ervaren. Dat hangt samen met een onduidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden, alsmede met het
ontbreken van sturingsinformatie O Centraal- en teamniveau.
De medewerkers geven aan dat de snelheid van besluitvorming als traag wordt ervaren. Dat geldt zowel voor
het MT-overleg met alle twaalf operationeel managers en de midden manager, alsook voor andere afdelingen en
directies waarde teams Dienstverlenen Particulier afhankelijk van z[jn.
De operationeel managers geven aan dat hun functie is verzwaard door het wegvallen van de plaatsvervangend
managers (overname P-functie), de integrale verantwoordelijkheid voor alle klantkanalen, de forse
veranderopgave voor de teams Dienstverlenen Particulier de hoge werkvoorraad, de werkdruk en het gebrek
aan ondersteuning vanuit andere afdelingen zoals HR, l&S en Communicatie.
De operationeel managers geven aan dat zij vanaf het begin van hun aanstelling weinig begeleiding hebben
gekregen en dat zij veel zaken werkende weg zelf hebben moeten ontdekken.

Planning, sturing en monitoring
Medewerkers geven aan dat de directie Dienstverlenen onrealistische verwachtingen en voorkeuren heeft ten
aanzien van de inzet, de kwaliteit en de voorkeuren van de medewerkers (bijvoorbeeld meertaligheid).
Medewerkers geven aan dat er een gebrek is aan planning en sturing op basis van een visie
Medewerkers geven aan dat de organisatiestructuur leidt tot versnippering en eilandjes
Medewerkers geven aan dat er een onrealistische verwachting en voorkeur bestaat vanuit de directie
Dienstverlenen ten aanzien van de inzet, de kwaliteit en de voorkeur van de medewerkers,
Medewerkers geven aan het gevoel ‘achter de feiten aan te lopen’ binnen de teams Dienstverlenen Particulier
breed wordt herkend. Door de hoge werkdruk is ook weinig tijd voor overige taken die eigenlijk bij de primaire
taak horen, zoals LEAN-projecten, registraties in INDiGO en het up to date houden van de kennis over
procedures en wet- en regelgeving.

-

-

-

-

-

-

-

Volgens de medewerkers leidt het functioneren van een deel van de operationeel managers tot een gebrek aan
sturing. Zij geven aan dat de managers onvoldoende ingewerkt en voorbereid zijn op hun functie en dat niet alle
managers voldoende ervaring en kennis hebben op het gebied van dienstverlening of in het algemeen
onvoldoende competenties hebben voor het takenpakket behorende bij hun huidige functie,
Medewerkers geven aan dat de hoge werkdruk ook blijkt ut de meest recente Medewerkersspiegel van de teams
Dienstverlenen Particulier Daarnaast is sprake van een hoog en binnen enkele teams zelfs zeer hoog
ziekteverzuim. De midden manager Particulier en Zakelijk geeft aan dat ten behoeve van het terugdringen van
het verzuim per team, operationeel managers onder andere gekoppeld zijn aan het Sociaal Medisch Team
(SMT).
—

-

-

-

Operationeel managers geven aan ook een hoge werkdruk te ervaren.
De medewerkers en operationeel managers geven aan dat het budget van de teams Dienstverlenen Particulier
is gekoppeld aan de werklast van de afdeling. De koppeling is volgens hen niet volledig en nietjuist.

Qrganisa tiecultuur
De medewerkers en de of operationeel managers geven aan een hoge betrokkenheid te hebben met de
doelgroep van de IND en de dienstverlening van de IND.
De medewerkers geven aan dat er in het verleden binnen de IND een negatief beeld is gevormd over de positie
van de medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier
De medewerkers plaatsen een kanttekening bij het verantwoordeljkheidsgevoel van een deel van de collega’s.
Bij de start van de dag en na pauzemomenten is namelijk niet iedereen tijdig ‘in de lijn’. Elkaar daarop
aanspreken gebeurt niet altijd. De medewerkers geven ook aan, dat het geven en ontvangen van feedback niet
overal en altijd binnen de teams Dienstverlenen Particulier wordt gewaardeerd.

—

—

—

Kwaliteit van medewerkers
De operationeel managers geven aan dat de medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier in het
algemeen betrokken zijn, dat zij kwaliteit leveren en dat zij geschikt zijn voor hun functie. Aandachtspunten

-

Eindrapportage Onderzoek NO Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 33

hierbij zijnde bereidheid van de medewerkers tot verandering en de meertaligheid. Ook de capaciteit om te
kunnen multitasken (bellen en typen tegelijk) is een aandachtspunt.
—

De medewerkers geven aan dat hun motivatie afneemt omdat er weinig of geen mogelijkheden voor opleiding of
doorgroeien. Daarnaast geven medewerkers aan niet graag werkzaamheden beneden hun niveau, die ze als
gevolg van de flexibele inzet nu wel moeten verrichten.

Analyse
Organisatiestructuur
De nieuwe organisatiestructuur van de afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk is vastgesteld aan de hand van
het Organisatie- en Formatierapport van 24 juni 2014. Wij constateren dat de doelstelling van de nieuwe
organisatiestructuur van de afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk feitelijk nog niet volledig is gerealiseerd.
Deze conclusie baseren wij op de onduidelijkheid bestaat omtrent de verdeling van taken en verantwoordelijkheden
en dat er onvoldoende sturingsinformatie aanwezig is. Door de verantwoordelijkheid voor de interactie. eerstelijns
verrijking (toevoeging van informatie aan klantbeeld of zaakbeeld) en de logistiek in één afdeling te beleggen zou er
beter gestuurd kunnen worden op het realiseren van een eenduidige en begrijpelijke informatievoorziening aan de
klant en het verbeteren van de doorlooptijd van zaken van deze klantgroep. Daarnaast zien wij dat de implementatie
van de nieuwe organisatiestructuur een relatief lange doorlooptijd heeft gekend. Voor wat betreft de teams
Dienstverlenen Particulier is er gekozen voor een structuur met 12 generieke teams en 7 locaties waarbij de teams
Dienstverlenen Particulier in beginsel alle klantkanalen bedienen waarbij wordt ingezet op ‘meertaligheid van de
medewerkers. Wij onderschrijven deze keuze waarbij het van belang is de planning van de inzet van de medewerkers
op de locaties te centraliseren zodat de werklast over de locaties heen kan worden verdeeld en de beschikbare
capaciteit optimaal kan worden ingezet. Voorwaarde hierbij is dat ‘meertaligheid’ van de medewerkers ook
daadwerkelijk van de grond komt en de forecast verder wordt verbeterd. De directie Dienstverlenen dient de
randvoorwaarden voor de invoering van de ‘meertaligheid’ te scheppen (bijvoorbeeld training en coaching van
medewerkers) en van de medewerkers mag worden verwacht dat zij zich maximaal inzetten voor de ‘meertaligheid’.
Voor medewerkers die hier niet in mee kunnen, moet naar een andere oplossing worden gezocht.
Het budget van de teams Dienstverlenen Particulier is niet volledig enjuist gekoppeld aan de werklast van de
afdeling. Bij een stijging van de werklast moeten de zittende medewerkers een hogere productie draaien omdat in
hetjaar geen extra budget beschikbaar is om de stijging op te kunnen vangen. Bij een materiële stijging van de
werklast kan dit niet worden opgevangen en wordt de bereikbaarheid van de IND lager doordat er onvoldoende
capaciteit beschikbaar is.
Planning
De medewerkers en de operationeel managers geven aan een hoge werkdruk te ervaren en geregeld achter de
feiten aan te lopen. Wij denken dat de hoge werkdruk van de medewerkers en de operationeel managers niet alleen
door het hogere werkaanbod wordt veroorzaakt. Met name in de planning en sturing van de teams Dienstverlenen
Particulier zit nog een behoorlijk verbeterpotentieel (bijvoorbeeld sturingsinformatie en centralisatie van de
planning) waardoor de beschikbare capaciteit beter kan worden ingezet en daarmee de werkdruk kan worden
verlaagd. De verlaging van de werkdruk zal bijdragen aan het terugdringen van het ziekteverzuim.
Sturing en monitoring
Wij hebben geconstateerd dat de medewerkers behoefte hebben aan een operationeel manager die veelvuldig op de
werkvloer aanwezig is. Wij vragen ons af of dit ook daadwerkelijk nodig is. Het is volgens ons met name belangrijk
dat de operationeel managers goed bereikbaar zijn. De medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier zijn in
het algemeen ervaren. hebben een relatief hoog kennisniveau en kunnen goed schakelen met de andere collega’s
binnen de IND. De operationeel managers kunnen een belangrijke rol spelen als linking pin tussen de medewerkers
en de midden manager de directeur voor de tactisch en strategisch vraagstukken van de teams Dienstverlenen
Particulier
-

Eindrapportage Onderzoek IND nirectie Dienstverlenen

—

Pagina: 34

De medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier hebben aangeven dat er onvoldoende wordt gestuurd en
gepland door de operationeel managers en zijn kritisch ten aanzien van het functioneren van de operationeel
managers in het algemeen. Verklaring kan hier mogelijk voor worden gevonden in het feit dat onder andere een deel
van de operationeel managers minder affiniteit heeft met de dienstverlening van de teams Dienstverlenen
Particulier geen reguliere overdracht van taken hebben gehad en een achtergrond hebben in andere processen van
de IND.
De operationeel managers geven aan dat zij beschikken over te weinig sturingsinformatie om hun werkzaamheden
op een effectieve en efficiënte wijze te kunnen uitvoeren, zeker na het wegvallen van de centrale sturingsinformatie
vanuit BIO. De operationeel managers hebben dit signaal gedeeld met de directie Dienstverlenen. Wij onderschrijven
deze constatering maar stellen ook vast dat er in het kader van medewerkerschap en leiderschap aan de kant van
de operationeel managers meer druk op de directie Dienstverlenen had kunnen worden uitgeoefend om de
sturingsinformatie wel op orde te krijgen. Hierdoor vragen wij ons af of de operationeel managers allen even
geschikt zijn als operationeel manager binnen teams Dienstverlenen Particulier
-

-

Organisatiecu!tuur
Wij hebben geconstateerd dat de medewerkers en de operationeel managers een hoge betrokkenheid hebben met
de doelgroep en de dienstverlening van de IND. Tegelijkertijd zien wij ook dat er hier en daar verantwoordeljkheids
problemen (bijvoorbeeld tijdig aanwezig zijn) en dat het geven en ontvangen van feedback niet overal en altijd
binnen de teams Dienstverlenen Particulier wordt gewaardeerd. Hierin schuilt een verantwoordelijkheid voor de
medewerkers en de operationeel managers. Daarnaast schuilt er een verantwoordelijkheid voor de medewerkers en
de operationeel managers ten aanzien van de beeldvorming omtrent de positie en het functioneren van de teams
Dienstverlenen Particulier.
Het is belangrijk dat binnen een organisatie het gezamenlijke doel duidelijk is en dat deze wordt doorleeft. Hier
constateren wij een inconsistentie tussen de opvattingen van de directie Dienstverlenen en de werkvloer wat zich uit
in het onvoldoende doorleven van het huidige dienstverleningsconcept IND 2010 door de medewerkers en het
operationeel management. Dit is een onwenseljke situatie die verwarring en onvrede onder de medewerkers en
operationeel management tot gevolg heeft.
Om een bedrjfscultuur levendig te houden is het van belang dat men gedragen symbolen en gebruiken heeft.
Binnen de teams Dienstverlenen Particulier komt dit onder andere tot uiting in de dag- en weekstart. Wij zien dit als
belangrijke contactmomenten die ertoe (moeten) dienen de cultuur te verstevigen.
De hoge betrokkenheid van de medewerkers en operationeel managers maakt ook dat medewerkers en operationeel
managers in staat zijn een vanuit een intrinsieke motivatie hoge werkdruk aan te kunnen. Het is hierbij van belang
medewerkers en operationeel managers voldoende erkenning, beloning en waardering te geven voor hun taken en
inzet. Deze erkenning zorgt voor een positieve motivatie en draagt bij een goede sfeer
Kwaliteit van medewerkers
Er is onduidelijkheid over de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden tussen de midden manager en de
operationeel managers. Dit signaal komt zowel van de medewerkers als ook van de operationeel manager en de
midden manager
Voor wat betreft de medewerkers zijn er aandachtspunten met betrekking tot de bereidheid van de medewerkers tot
verandering. de meertaligheid en de capaciteit om te kunnen ‘multitasken’ (bellen en typen tegelijk). Voor een goede
werking van de nieuwe organisatiestructuur en daarmee het functioneren van de teams Dienstverlenen Particulier,
dat de medewerkers mee kunnen meegaan in eerder genoemde aandachtspunten. Tenslotte is het ontbreken van
zicht op doorgroei en of ontwikkeling en het verrichten van werkzaamheden beneden het functieniveau, geen reden
om deze werkzaamheden in het takenpakket niet naar behoren uit te voeren.
-

Eindrapporrage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 35

Onderzoekers vinden het een onwenseljke situatie dat medewerkers die aangeven dat ze (te lang) werk onder hun
niveau moeten verrichten blijven zitten waar ze zitten. De constatering is dat niet altijd dejuiste mensen op dejuiste
plek zitten. Dit geldt voor de operationeel managers als ook voor de medewerkers.
Aanbevelingen
Organisatiestructuur
—

—

-

Wij adviserende IND de huidige organisatiestructuur te continueren en verder door te ontwikkelen. Ga daarbij
het gesprek aan gaan over aandachtspunten, zoals de onduidelijkheid onder operationeel managers inzake de
verdeling van taken en bevoegdheden binnen de huidige structuur, de gewenste sturingsinformatie, het
centraliseren en verbeteren van de planning en het meenemen van de medewerkers. De IND heeft sinds 2016
reeds een aantal verbetermaatregelen in werking gesteld om de genoemde aandachtspunten op te pakken.
Om deze organisatiestructuur goed te laten werken, is het van groot belang dat de medewerkers van de teams
Dienstverlenen Particulier meertalig zijn. Hierbij wordt de benodigde flexibiliteit ingebouwd om de beschikbare
capaciteit aan medewerkers optimaal in te zetten op de werkaanbod. Wij adviserende IND om hier een
programma op te zetten waarin de betreffende medewerkers worden getraind op multitasking en
gesprekstechnieken. Wij stellen voor om na 2jaar de effectiviteit van dit programma te evalueren.
Wij stellen voor om de ontwikkeling van de ‘meertaligheid’ binnen 2jaar te evalueren en de organisatiestructuur
van de teams Dienstverlenen Particulier te toetsen aan het nieuw vast te stellen dienstverleningsconcept en de
verdere ontwikkeling van de digitalisering binnen de IND.

P’anning
-

Het centraliseren van de planning van Telefonie en Mail om de werklast optimaal te verdelen over de
beschikbare capaciteit. Hierbij adviseren een centrale planningsexpert aan te stellen.

Sturing en monitoring
-

-

-

Wij adviserende bekostiging van de afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk geheel te koppelen aan de
actuele werklast van de afdeling op basis van de nieuwe normen.
Omdat er onduidelijkheid bestaat over specifieke taken en verantwoordelijkheden adviseren wij heldere
afspraken te maken en de specifieke taken en de verantwoordelijkheden van midden manager, operationeel
managers en medewerkers duidelijk af te stemmen met elkaar Hierbij is het van belang om realistisch te zijn ten
aanzien van het takenpakket dat past bij de functie en de functieschaal van de betrokkenen.
Wij adviseren om een assessment traject te doorlopen met alle operationeel managers waarbij de mate van
geschiktheid voor de functie operationeel manager teams Dienstverlenen Particulier wordt vastgesteld.

Organ isa tiecultuur
-

-

-

-

Het doordringen van de medewerkers van de consequenties van te laat komen door de operationeel managers.
De directie Dienstverlenen dient de operationeel managers en de medewerkers ervan te doordringen dat het
dienstverleningsconcept (IND 2010) nog steeds actueel is en dient ervoor te zorgen dat de medewerkers en
operationeel medewerkers deze omarmen en zich ernaar gaan gedragen. Dit om onder andere de verwarring en
onvrede weg te nemen.
Continueer en professionaliseer de dagS en weekstart verder Deel en implementeer de best practices vanuit
Amsterdam (beste LEAN team binnen de IND) naar de overige teams.
Het is belangrijk dat de directie Dienstverlenende operationeel managers en medewerkers erkenning geeft
voor hun inzet. We hebben geconstateerd dat het dienstverleningsconcept op dit moment onvoldoende
doorleeft worde. De directie Dienstverlenen zou deze gelegenheid kunnen aangrjpen om bijeen
(her)introductie van het huidige dienstverleningsconcept de medewerkers en operationeel managers de
erkenning te geven en in het zonnetje te zetten die dienstverleningsconcept doorleven en uitdragen.

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 36

Kwaliteit van medewerkers
-

-

Het opstellen van een strategisch personeelsplan voor de teams Dienstverlenen Particulier vanuit het nieuw op
te stellen dienstverleningsconcept met aandacht voor opleidings- en doorgroeimogeljkheden en de inzet van
uitzendkrachten.
Lokaliseer de gedemotiveerde medewerkers en zoek gezamenlijk naar de oorzaak en een oplossing. Hierbij kan
de conclusie ook zijn dat de medewerker wellicht buiten teams Dienstverlenen particulier beter op zijn plek is.

4.2.5 Prestatiemeting
Inleiding
In deze paragraaf zijnde uitkomsten van het onderzoek naar het aspect prestatiemeting opgenomen. Deze
uitkomsten zijn uitgewerkt in de deelaspecten:
Normtijden
Aansturing
Prestatiemeting

-

—

—

Bevindinger
Feiten
Normen
De teams Dienstverlenen Particulier werken met normtijden voor de verschillende soorten afspraken hij de
loketten. Deze normtijden zijn rond 2010 opgesteld en gepubliceerd op het intranet van de IND. In deze
normtijden is geen tijd opgenomen voor voorbereiding en nawerk.
De directie Dienstverlenen heeft besloten een nieuwe tijdmeting te verrichten die in de zomer 2017 van start
gaat.
In de bijlage van het Dienstverleningsconcept IND 2010 zijnde uitgangspunten van de dienstverlening van de
IND uitgewerkt in een normenkader Het normenkader bevat negen criteria van dienstverlening die zijn
gekoppeld aan doelen en normen.

-

-

-

Aansturing
Voor de aansturing van de teams Dienstverlenen Particulier wordt een forecast op productniveau opgesteld. die
afgeleid is uit de productieplanning van het primaire proces van de IND. Vanuit deze forecast vormt input voor
de planning van de teams Dienstverlenen Particulier
Periodiek wordt er een P-schouw uitgevoerd waarbij de kwaliteiten en de inzet van medewerkers door en met de
operationeel managers in kaart worden gebracht. Aan de hand van de P-schouw vindt matching van de
kwaliteiten plaats op drie niveaus: die van de medewerker met zijn of haar eigen wensen, met de gewenste
teamcompetenties en tot slot op organisatieniveau.
-

-

Pres tatiemeting
Er is binnen de directie Dienstverlenen 1 ETE centraal verantwoordeljkvoor de prestatiemeting van de teams
Dienstverlenen Particulier aan de hand van data-analyse. Het CCM systeem meet de prestaties van het kanaal
Telefonie op individueel en totaal niveau. De prestaties van het kanaal Loketten worden zowel via een
kwantitatief als kwalitatief volgsysteem gemonitord. Daarbij heeft het kwalitatieve volgsysteem (KCS) de
beperkende factor dat deze zich enkel richt op klanten die reeds een dossier hebben. De afspraken aan de
loketten met de klanten die nog geen dossier hebben worden handmatig geteld. Bij het kanaal Mail wordt
gemeten aan de hand van de afslag van de email per medewerker.
De operationeel managers zijn verantwoordelijk voor de prestatiemeting van hun teams onderdeel van hun
management verantwoordelijkheid.

—

-

Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 37

Uitkomsten enquête, interviews, paneldiscussie en werkbezoeken
Normen
De medewerkers en de operationeel managers geven aan dat de normtijden van het kanaal Loketten niet
actueel en realistisch zijn. Daarnaast zijnde voorbereiding en het nawerk niet opgenomen in de normtijden.

-

Prestatiemeting
De operationeel managers geven aan dat prestaties met name kwantitatief en deels handmatig worden
gemeten:
Aantal loketklanten en wachttijden (per week via LEAN-specialist).
Aantal en effectiviteit telefoontjes op individueel en totaal niveau (dagelijks via CCM).
Meting datakwaliteit (dagelijks, wekelijks en maandelijks).
De medewerkers geven aan dat prestaties vooral kwantitatief en niet kwalitatief worden gemeten:
Aantal loketklanten en wachttijden.
Aantal en effectiviteit telefoontjes.
Aantal beantwoorde mails.
De medewerkers van het kanaal Loketten geven aan dat klanten die naar het loket komen, het niet erg vinden
om te wachten, zolang ze goed geholpen worden. Kwaliteit gaat boven snelheid.
Tijdens het onderzoek is gemeld door de medewerker data en reporting dat het KOS niet consequent wordt
gevuld.
De operationeel managers geven aan dat het belang dat wordt gehecht aan (sturings)info verschilt per
klantkanaal. Bij het klantkanaal lelefonie wordt meer waarde gehecht aan inzicht en (sturings)informatie dan bij
de andere klantkanalen.
De operationeel managers geven enerzijds aan dat er niet voldoende inzicht en (sturings)informatie
beschikbaar is voor de aansturing van de teams Dienstverlenen Particulier Anderzijds geven de operationeel
managers geven aan dat de informatie er wel is, maar dat deze onvoldoende wordt gedeeld en of wordt
geanalyseerd. Als oorzaak geven de operationeel managers aan dat het BIO verantwoordeljkwas voor het
opstellen van managementrapportages. Vanaf de reorganisatie in 2015 is de ondersteuning van BIG
weggevallen.

-

-

-

—

—

—

—

-

—

-

-

-

Aansturing
De medewerkers geven aan dat de operationeel managers sturen op de normtijden van de dienstverlening via
het kanaal Loketten.
De operationeel managers geven aan dat de huidige KPI’s uit de X-matrix niet actueel zijn, maar dat de
ingezette lijn richting meer kwalitatieve KPIs als positief wordt ervaren.
De medewerkers geven aan dat de gehanteerde KPI’s niet haalbaar niet actueel en niet volledig zijn, maar dat
er wel op wordt gestuurd door de operationeel managers.
De operationeel managers geven aan dat de prestaties van individuele medewerkers 3x perjaar besproken
worden tijdens voortgangs- en functioneringsgesprekken.
De operationeel managers geven aan dat niet iedere operationeel manager een regelmatig overleg heeft met de
midden manager Particulier en Zakelijk en/of dat de overleggen structureel worden afgezegd.
De medewerkers geven aan dat prestaties 3x perjaar besproken worden met de leidinggevende(n) tijdens
voortgangs- en functioneringsgesprekken. Tevens geven medewerkers aan dat het voor komt dat men buiten de
3 officiële contactmomenten de leidinggevende weinig ziet of spreekt.
Medewerkers geven aan moeite te hebben met de huidige beoordelingsconstructie waarbij de medewerker
beoordeeld wordt door een leidinggevende die ver af staat van de dagelijkse werkzaamheden van de
medewerker

—

-

-

-

-

-

—

Eindrapportage Onderzoek NO Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 38

—

-

De operationeel managers geven aan dat de realisatie/productie van de medewerkers niet geautomatiseerd
tegen de planning wordt afgezet.
De operationeel managers geven aan dat de kwaliteit van de individuele klantbehandeling en invoer in KCS per
medewerker niet gemakkelijk is in te zien, waardoor sturing en monitoring wordt bemoeilijkt.

Analyse
Normen
De medewerkers en operationeel managers van de teams Dienstverlenen Particulier en de directie Dienstverlenen
geven aan dat de normtijden mogelijk geenjuiste weerspiegeling vormen van de werkelijkheid. Mede daarom heeft
de directie Dienstverlenen besloten een nieuwe tijdmeting uit te voeren. Normtijden vormen een essentieel
ankerpunt voor de aansturing van het teams Dienstverlenen Particulier. Het is een positief besluit om de normtijden
te herjken. Dit initiatief zal veel onrust wegnemen bij de medewerkers en operationeel managers omdat er
duidelijkheid komt waarop nieuwe richtlijnen kunnen worden gebaseerd. Wij merken hierbij wel op dat de nieuwe
tijdmeting wordt gebaseerd op het huidige dienstverleningsconcept IND 2010. De invoering van het nieuwe
dienstverleningsconcept kan van invloed zijn op de klantbenadering in de verschillende kanalen van de IND. En
daarmee dus ook invloed hebben op de normtijden van de werkzaamheden van de teams Dienstverlenen Particulier
Prestatiemeting
Prestatiemeting maakt integraal onderdeel uit van de planning en control cyclus en stelt organisaties in staat om
tijdig bij te sturen en daarmee de organisatiedoelstellingen te bereiken. Voor de prestatiemeting van de directie
Dienstverlenen is het van belang om prestaties te meten die in lijn zijn met de doelstellingen uit het
dienstverleningsconcept van de IND. Op dit moment wordende prestaties van de teams Dienstverlenen Particulier
op verschillende wijzen gemeten, deels geautomatiseerd en deels handmatig. Het is van belang om tot een
structurele oplossing te komen voor de prestatiemeting waarbij relevante KPI’s zijn afgeleid uit het normkader van
het dienstverleningsconcept. op een geautomatiseerde wijze wordt vastgelegd, resulteert in tijdige, betrouwbare en
volledig informatie waarmee een uniform beeld ontstaat over de prestaties van de teams Dienstverlenen Particulier
Het is van belang dat binnen een kanaal dezelfde indicatoren met dezelfde definities en meetmethode worden
gebruikt. Hiermee ontstaat een uniform beeld van de prestaties in dat kanaal.
De praktijk wijst uit dat het van belang is dat er niet teveel indicatoren worden gehanteerd (maximaal 3 tot 4
indicatoren). Het is van belang dat de indicatoren opgenomen worden in de managementafspraken waarin
vastgesteld wordt wat het streven per kanaal is. Daarnaast dienen prestaties structureel te worden gemeten en
teruggekoppeld aan de teams Dienstverlenen Particulier en individuele medewerkers ten behoeve van sturing.
motivatie, training en coaching.
Aansturing
De IND opereert in een zeer dynamische omgeving waarin het soms lastig is om de werklast goed te voorspellen.
Gevolg hiervan is dat de uitvoering onder druk komt te staan. Het is zeer positief dat de directie Dienstverlenen een
expert aangetrokken heeft die zich verdiept in de forecast van de werklast van de teams Dienstverlenen Particulier
Deze inspanningen hebben reeds ertoe geleid dat directie Dienstverlenen in staat is gebleken inzichteljk te maken
dat er binnen het team Dienstverlenen Particulier sprake is van een onderbezetting.
Voor een goede aansturing in de laag midden manager operationeel manager medewerker is het van belang dat
er regelmatig en op een gestructureerde wijze contact is. De medewerkers geven aan dat de operationeel managers
onvoldoende zichtbaar zijn en een deel van de operationeel managers geeft aan dat de midden manager soms lastig
bereikbaar is. Wij denken dat de actoren in de 3 laag hier in een eigen verantwoordelijkheden hebben.
-

-

Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 39

Wij vragen ons af of de operationeel managers ook daadwerkelijk altijd op de locaties aanwezig moeten zijn (als ze
maar bereikbaar zijn voor de medewerkers) en denken dat de operationeel managers ook een meer actieve houding
kunnen aannemen richting de midden manager Van de midden manager verwachten wij dat deze afdoende
beschikbaar is voor de operationeel managers.
Aanbevelingen
Normen
De operationeel managers dienen in het kader van zelfredzaamheid aan hand van het normenkader opgenomen
in het dienstverleningsconcept IND 2010 te bepalen welke stuurinformatie ontbreekt om inzicht te krijgen of
het team in de huidige situatie aan de norm voldoet. Op basis hiervan kan gericht naar een oplossing worden
gezocht om de benodigde stuurinformatie te generen.
Het herjken van de normen van de teams Dienstverlenen Particulier aan de hand van een tijdmeting. Hierbij is
het van belang om gedegen normen (representatief voor de werklast van de werkzaamheden) vast te stellen
voor de dienstverlening van de teams Dienstverlenen Particulier De IND is voornemens in de zomer 2017 een
tijdmeting uitvoeren, Wij merken hierbij op dat deze tijdmeting, en de hier aan gerelateerde normen, zijn
gebaseerd op het huidige dienstverleningsconcept IND 2010. De IND heeft aangekondigd in het derde kwartaal
van 2017 met een nieuw dienstverleningsconcept te komen dat mogelijk impact heeft op de normen van de
dienstverlening van de teams Dienstverlenen Particulier Wij bevelen dan aan om structureel tijdmetingen uit te
voeren, zodat gewijzigde omstandigheden of bijvoorbeeld ontwikkelingen op het gebied van lOT-ondersteuning
en E-dienstverlening kunnen worden meegenomen in de normtijden.
Naast de herjking van de normen is het van belang om het budget van de directie Dienstverlenen te koppelen
aan de werklast van onder andere de teams Dienstverlenen Particulier Op het moment dat de aantallen
materieel stijgen, moet de directie Dienstverlenen (financieel) in staat worden gesteld meer medewerkers in te
zetten binnen de teams Dienstverlenen Particulier

-

-

—

Prestatiemeting
Het herjken van de KPIs van de teams Dienstverlenen Particulier aan het nieuw op te stellen
dienstverleningsconcept van de IND.
Het uniformeren van de meting van de KPIs zodat de operationeel managers en de medewerkers van teams
Dienstverlenen Particulier worden voorzien van de uniforme sturingsinformatie. Van belang hierbij is dat binnen
het kanaal uitsluitend gebruik wordt gemaakt van deze sturingsinformatie.
Het automatiseren van de meting van de KPI’s zodat de operationeel managers en de medewerkers van teams
Dienstverlenen Particulier worden ontlast en tijdig worden voorzien van de uniforme sturingsinformatie.
Het meer gebruik maken van kwalitatieve KPI’s zoals klanttevredenheid (gezond streven is dat 90% van de
klanten tevreden is), first time right (gezond streven is dat 70% tot 75% van de klanten binnen het eerste
contact worden geholpen) en de kwaliteit van het klantcontact (kader voor de begroeting, de navigatie naar een
oplossing en de afsluiting).

-

-

-

-

Aansturing
Het verder ontwikkelen van de systematiek van de forecast zodat uiteindelijk de voorspelling van de werklast
voor de teams Dienstverlenen Particulier meer betrouwbaar wordt. Daarnaast zou de forecast verder kunnen
worden verfijnd op week- en dag basis, en worden gekoppeld aan het planningssysteem om voldoende
capaciteit van de teams Dienstverlenen Particulier in de klantkanalen te borgen.
Het opnemen van de KPI’s van de teams Dienstverlenen Particulier in een dashboard en dit dashboard
gebruiken voor de sturing van de 3 laag van midden manager operationeel manager medewerker Dit

-

—

-

—

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 40

-

dashboard kan worden gebruikt voor de terugkoppeling van de prestaties van het team in de dagstart en of
weekstart.
Het structureel terugkoppelen van de individuele resultaten van de 3 laag van midden manager operationeel
manager medewerker De operationeel manager koppelt de resultaten terug aan de individuele medewerker
en de midden manager koppelt de resultaten terug aan de individuele operationeel manager
-

-

4.2.6 Verbetering en innovatie
In leid ing
In deze paragraaf worden de uitkomsten van het onderzoek naar het aspect ‘verbetering en innovatie’ beschreven.
Hierbij worden de volgende deelaspecten beschreven:
-

—

—

LEAN.
Kennisdeling.
Ondersteuning en facilitering.

Bevindingen
Feiten
L EAN
De IND zet in op het digitaliseren van het aanvraagproces. Het doel is de klant sneller en op een prettige manier
van dienst te zijn. Tegelijkertijd verwacht de IND via digitalisering efficiënter en effectiever te kunnen werken.
De IND hanteert LEAN methodiek als onderdeel van de organisatieontwikkeling en de realisatie van de
strategische ambities. Binnen de directie Dienstenverlenen zijnde operationeel managers en de medewerkers
van de teams Dienstverlenen Particulier getraind in LEAN.

-

—

kennisdeling
Kennisdeling vindt op plaats via onder andere de dagstart, de weekstart. de weekberichten en het Intranet.

-

Ondersteuning en facilitering
Binnen de directie Dienstverlenen is een afdeling ‘Innovatie en Standaardisatie’ ingericht. Het doel van deze
afdeling is het regisseren en creëren van een continu verbeterproces via het operationaliseren van innovatie en
standaardisatie binnen de directie en over directiegrenzen heen. Innovatieopdrachten komen onder andere
voort uit LEAN sessies.

-

Uitkomsten enquête, interviews, paneldiscussie en werkbezoeken
LEAN
De operationeel managers en medewerkers geven aan dat LEAN soms minder goed is ontvangen door de

-

-

-

-

medewerkers omdat een deel van de medewerkers verander moe is en het in de praktijk lastig is om kleine
verbetersuccessen te behaten en te vieren. Daarnaast is LEAN niet op alle locaties even goed geïmplementeerd.
Met name de borging van de verbeterplannen is een punt van aandacht.
De medewerkers geven aan onvoldoende tijd te hebben voor de implementatie van de LEAN
verbetermaatregelen. Daarnaast geven de medewerkers aan dat LEAN alleen wordt toegepast op de bestaande
processen. en daarmee beperkt innovatief is.
De operationeel managers geven aan dat de dagstart als positief wordt ervaren door de medewerkers.
De operationeel managers geven aan dat het geven van feedback op basis van LEAN niet altijd wordt
gewaardeerd door de medewerkers.

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

-

Pagina: 41

Kennisdeling
De operationeel managers geven aan dat er onvoldoende kennisdeling binnen de locaties en tussen de locaties
plaats vindt.
De medewerkers geven aan onvoldoende te worden gefaciliteerd in kennisdeling en opleiding.

-

-

Ondersteuning en facilitering
De operationeel managers geven aan dat de kennisdeling binnen de locaties en tussen de locaties onvoldoende
wordt getaciliteerd door de directie Dienstverlenen.

-

Aalyse
De teams Dienstverlenen Particulier zijn bekend met het werken met de LEANsystematiek. Recentelijk is het team
Dienstverlenen Particulier Amsterdam uitgeroepen tot het beste LEAN team binnen de INft Iedere locatie heeft een
of meer LEAN specialisten. LEAN specialisten voeren overleg over gesignaleerd verbeterpotentieel en initiëren
verbeterprojecten. De wijze waarop LEAN is geimplementeerd en bijvoorbeeld invulling wordt gegeven aan de
dagstart verschilt per locatie. Hierdoor wordt niet door elke medewerker dezelfde meerwaarde van het werken met
LEAN of de dagstart ingezien. Daarnaast is er niet altijd voldoende tijd beschikbaar voor het maken van een
verbeterplan via de LEAN-methodiek. Dit betekent niet dat er een gebrek is aan goede ideeën en
verbeten ni tiati even.
Kennisdeling vindt op dt moment plaats via onder andere de dagstart. de weekberichten en het Intranet.
Medewerkers vinden dat kennisdeling binnen en tussen de verschillende teamlocaties onvoldoende wordt
gefaciliteerd. Daarnaast ontbreekt in hun ogende tijd om met elkaar te brainstormen en op die manier innovatie en
verbetering te bewerkstelligen. Wij zien een rol weggelegd voor de operationeel managers om de kennisdeling
binnen en tussen de locaties te bevorderen door periodiek bijeenkomsten te organiseren met een vaste agenda en
verschillende thema’s.
Op het gebied van innovatie en verbetering kan de afdeling Informatie & Standaardisatie van de Directie
Dienstverlenen een meer faciliterende rol pakken. Het operationeel management ervaart op dat gebied onvoldoende
ondersteuning. In het algemeen geven operationeel managers aan dat de ondersteunende IND brede afdelingen
zoals vanuit de directie Bedrijfsvoering, te weinig ondersteuning beden. Ook hierdoor duurt het implementeren van
verbeteringen soms langer dan gepland en blijven successen uit.
Aa nbeve Ii ngon
L EAN
Creeer een werkwijze waarmee meer inzichteljk wordt welke LEAN-verbeterprojecten per teamlocatie lopen en
wie daarvoor hoofdverantwoordeljk is.
Deel een totaal overzicht aan LEAN-projecten tussen de teamlocaties zodat kennis genomen wordt van
initiatieven en best practices op andere locaties en dubbel werk wordt voorkomen.
Maak het besluitvormingsproces rond LEAN verbetervoorstellen transparant en leg uit waarom
verbeterprojecten wel of niet worden opgepakt.
LEAN certificering directie Dienstverlenen op black belt niveau.

-

-

-

-

Kennisdeiing
Ontwikkel een werkwijze voor de kennisdeling binnen en tussen de locaties van de teams Dienstverlenen
Particulier Hierbij is het van belang dat de operationeel managers en de medewerkers meer open staan voor
het delen van kennis en de toegevoegde waarde hier van inzien.

-

Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie OenstverIenen

—

Pagina: 42

Ondersteunin9 en facilitering
Bepaal op welke momenten en incidenten social media worden ingezet ter voorkoming van vragen via de
klantkanalen teletonie, mail en loket. Bijvoorbeeld een Brexit of couppoging in Turkije kan leiden tot een
(substantiële) verhoging van de vraag. Een duidelijk informatief bericht dat via de website, twitter en facebook
verspreid kan worden, draagt bij aan het afvangen van de vraag en het sneller afhandelen van telefoontjes door
te verwijzen naar de website, facebook en anderszins.
Overweeg de mogelijkheid om via social media afgehandelde vragen en klantcontacten vast te leggen in het
KCS. Dit draagt bij aan uniforme vraagathandeling en het continu bespreken en verbeteren van de
intormatievoorziening via bijvoorbeeld de website.
Leerde medewerkers van ondersteunende afdelingen (zowel binnen als buiten de directie Dienstverlenen) beter
kennen en bouw naast formele lijnen een eigen netwerk op.

—

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 43

5

Beantwoording vragen onderzoek

5.1

Beantwoording hoofdonderzoeksvraag

In dit hoofdstuk van het rapport worden de onderzoeksvragen beantwoord.
De opdrachtgever; de directeur directie Dienstverlenen van de NO, heeft de hoofdvraag van het onderzoek als volgt
geformuleerd (zie paragraaf 1.4):

War zijn de knelpunten bij de dienstverlening via de klantkanalen en hoe kan de INO deze dienstverlening verbeteren
en borgen?
Onderstaand wordt de centrale onderzoeksvraag beantwoord langs de lijnen van het toegepaste onderzoeksmodel.
Voor een nadere toelichting verwijzen naar de verschillende paragrafen uit hoofdstuk 4 van dit rapport.
Visje op dienstverlening
Het Dienstverleningsconcept IND 2010 is van toepassing voor de gehele IND en vormt daarmee het uitgangspunt
voor de dienstverlening van de directie Dienstverlenen. De ambitie van de IND is om een organisatie te zijn waarde
medewerker de klant goed en snel bedient en een klant de aandacht krijgt die hij/zij nodig heeft. Belangrijk
aandachtspunt bij deze ambitie is de effectiviteit in de vorm van tijdig en goed beslissen. De medewerkers van de
teams Dienstverlenen Particulier zijn aanvullend getraind in hostmanship om de dienstverlening verder te
verbeteren. De directie Dienstverlenen heeft in 2016— 2017 een aantal maatregeten geïnitieerd die een meer
zakelijke invulling geven aan het begrip hostmanship en de klant er toe willen brengen om meer gebruik te maken
van de digitale kanalen van de IND.
Bij de medewerkers en de operationeel managers van de teams Dienstverlenen Particulier is sprake van verwarring
over de status van het huidige dienstverleningsconcept IND 2010 omdat er een nieuw dienstverleningsconcept in
ontwikkeling is. Tevens constateren wij dat het huidige dienstverleningsconcept IND 2010 niet door alle
medewerkers en operationeel managers van de teams Dienstverlenen Particulier goed wordt doorleefd. Daarnaast
constateren wij dat het Dienstverleningsconcept IND 2010 in principe voldoende handvatten voor de dagelijkse
praktijk zou moeten bieden, maar dat meer begeleiding en interactie tussen medewerkers, operationeel managers
en de directie Dienstverlenen noodzakelijk is voor een uniforme doorvertaling naar de praktijk van de teams
Dienstverlenen Particulier. Dit is een onwenseljke situatie en de ontwikkeling van het nieuwe
dienstverleningsconcept biedt een mooie kans om een nieuwe visie op dienstvelen eenduidig en samen met de
operationeel managers en de medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier (‘oren en ogen van de
Organisatie’) door te vertalen en in de afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk te implementeren.
J nteiact ie net de klant
De interactie met de klant vanuit de teams Dienstverlenen Particulier is gericht op het helpen van de klant bij het
ktijgen van begrijpelijke informatie die van toepassing is op zijn/haat situatie. De IND heeft het Click-CalI-Face
principe geintroduceerd, namelijk digitaal waar mogelijk, anders telefonisch en een afspraak aan het loket alleen
indien nodig.
Wij constateren dat sprake is van onduidelijkheid omtrent de toepassing van het Click-CaIlFace principe bij de teams
Dienstverlenen Particulier In het dienstverleningsconcept IND 2010 is opgenomen dat de klant zelf kan kiezen welk
kanaal hij mag gebruiken. Dit heeft als consequentie dat de NO de klant niet kan dwingen, maar moet verleiden
naar de digitale kanalen van de IND. Wij constateren dat er onduidelijkheid over de sturing op het Click-Cali-Face
principe bij de medewerkers en de operationeel managers is. Onze analyse is dat door het sluiten van de agenda’s

Eindrapporrage Onderzoek NO Oirectie Dienstverienen

—

Pagina: 44

van Loketten op dit moment gestuurd wordt op Click Cali Face en bijbehorende KPI’s (zoals bereikbaarheid bij
Telefonie). Wij zien de oorzaak hiervan mede in het onvoldoende door vertalen van het dienstverleningsconcept IND
2010 naar de praktijk en het onvoldoende doorleven hiervan door de medewerkers en de operationeel managers
van de teams Dienstverlenen Particulier
—

—

De IND heeft haar website grondig herzien, Wij zien nog een aantal verbeterpunten ten aanzien van de doelgroep
benadering en het taalgebruik. Ten aanzien van het kanaal Mail zien wij dat er achteraf een kwaliteitscheck wordt
gedaan. In de ideale situatie is er een kwaliteitscheck voordat de mail wordt verzonden. Dit blijkt in de huidige
situatie bij de teams Dienstverlenen Particulier niet haalbaar door de grote hoeveelheid mail verkeer Daarom
beschouwen wijde huidige oplossing als afdoende. Wij hebben geconstateerd dat het klantkanaal Telefonie slecht
bereikbaar is en dat er geen eenduidige en specifieke definities zijn voor het ‘goed helpen van de klanten op het
niveau van de teams Dienstverlenen Particulier
De IND is voornemens om te stoppen met de vrije inloop dienstverlening bij de Loketten en over te gaat naar info op
afspraak. Wij zien dit als een positieve beweging die zal bijdragen aan een betere sturing van het aanbod bij het
kanaal Loketten. Aandachtspunt hierbij is dat wij hebben geconstateerd dat er een relatief lange wachttijd bestaat
om een afspraak in te kunnen plannen. Er doen zich situaties voor dat medewerkers dubbele afspraken in de agenda
hebben staan of dat afspraken in agenda’s worden gepland die niet open staan. Wij hebben dit binnen het onderzoek
geconstateerd. Dit is een onwenseljke situatie die tot onnodige frustratie leidt bij de medewerkers. Het is
noodzakelijk dat de oorzaken worden onderzocht opdat er een structurele oplossing komt zodat deze onwenseljke
situatie wordt beëindigd.
Het is positief dat de teksten in de correspondentie van de IND worden aangepast naar een begrijpelijk niveau voor
de klant. Daarnaast is het ook positief dat de streefdatum uit brieven wordt verwijderd. Het is wellicht zinvol in de
brief naar de website te verwijzen waar uitleg over de wettelijke termijn staat om de klant (meer) vertrouwd te
maken met de website en de inhoud.
Om de klantbehoefte goed in kaart te brengen, zijn accurate en up-to-date klantprofielen nodig. Wij hebben
geconstateerd dat de klantprofielen verouderd zijn en dat de medewerkers, die met de profielen moeten werken, de
profielen niet kennen. Er bestaat geen gestructureerd proces om bestaande profielen te verfijnen met nieuwe
inzichten. Daarnaast is de constatering dat niet helder is gedetinieerd welke klantinformatie nodig is om profielen te
kunnen vertijnen ten behoeve van de verbetering van de dienstverlening. Hierdoor is een adequate en gerichte
sturing van medewerkers met betrekking tot het verzamelen van relevante klantinformatie en verbetering van de
dienstverlening nagenoeg onmogelijk.
Wij doen een aantal aanbevelingen om bovengenoemde knelpunten te verhelpen en de dienstverlening te borgen.
Een belangrijke aanbeveling is de herjking van het dienstverleningsconcept en de vertaling hiervan naar de praktijk
van de teams Dienstverlenen Particulier Duidelijk moet wotden hoe moet worden omgegaan met de sturing op het
Click-CalI-Face principe (prioriteitstelling), hoede inzet van de digitale kanalen verder kan worden vormgegeven
(processen en techniek) en hoede klant wordt verleid naar de digitale kanalen van de IND. Tenslotte is het van groot
belang dat de medewerkers en de operationeel managers het dienstverleningsconcept volledig doorleven en het
Click-CalI-Face principe actief uitdragen.
Klarit.gerichte operatie
De dienstverlening van de teams Dienstverlenen Particulier maakt onderdeel uit van het primaite proces van de IND.
De directie Bedrijfsvoering is er op gericht ervoor te zorgen dat de NO als concern en de (kleine) keten als geheel de
taken naar behoren kunnen uitvoeren.

Eindrapportage Onderzoek NO DWectie Diensrverienen

-

Pagina: 45

Wij constateren dat teams Dienstverlenen Particulier problemen ervaren binnen de afstemming en samenwerking
tussen teams Dienstverlenen Particulier en de overige afdelingen binnen het primaire proces van de IND. Het is met
name binnen Telefonie maar ook binnen de overige kanalen van belang dat een medewerker van teams
Dienstverlenen Particulier indien nodig ruggenspraak kan te houden met collega’s van andere afdelingen en
diensten. Het is belangrijk dat collega’s traceerbaar en bereikbaar zijn binnen het primaire proces. Wij hebben
geconstateerd dat het informatiesysteem om collega’s op een bepaalde afdeling of specialisme te traceren aan
verbetering toe is. Daarnaast laat de bereikbaarheid van deze collega’s ook nog wel eens te wensen over
De teams Dienstverlenen Particulier kampen met traag werkende lOT systemen, traag internet. beperkte
mogelijkheid binnen INDiGO om simultaan te werken en beperkt gevulde systemen. Aangezien de toepassing van lOT
integraal onderdeel uitmaakt van de ondersteuning van de primaire processen is het van groot belang om deze
tekortkomingen zo spoedig als mogelijk structureel te verhelpen.
Interne organisatie
De nieuwe organisatiestructuur van de afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk is vastgesteld aan de hand van
het Organisatie- en Formatierapport van 24juni 2014.
Wij constateren dat de implementatie van de nieuwe organisatiestructuur van de afdeling Dienstverlenen Particulier
en Zakelijk een lange doorlooptijd heeft gekend (vanaf de omklap in 2015) en dat de implementatie nog niet volledig
is afgerond (onduidelijkheden omtrent verdeling van taken en verantwoordelijkheden en onvoldoende
sturingsinformatie). Wij onderschrijven deze keuze waarbij het van belang is de planning van de inzet van de
medewerkers op de locaties te centraliseren zodat de werklast over de locaties heen kan worden verdeeld en de
beschikbare capaciteit optimaal kan worden ingezet. Voorwaarde hierbij is dat ‘meertaligheid’ van de medewerkers
ook daadwerkelijk van de grond komt en de forecast verder wordt verbeterd. De directie Dienstverlenen dient de
randvoorwaarden voor de invoering van de ‘meertaligheid’ te scheppen (bijvoorbeeld training en coaching van
medewerkers) en van de medewerkers mag worden verwacht dat zij zich maximaal inzetten voor de ‘meertaligheid’.
Voor medewerkers die hier niet in mee kunnen, moet naar een andere oplossing worden gezocht. Wij stellen voor
om de ontwikkeling van de ‘meertaligheid’ binnen 2jaar te evalueren en de organisatiestructuur van de teams
Dienstverlenen Particulier te toetsen aan het nieuw vast te stellen dienstverleningsconcept en de verdere
ontwikkeling van de digitalisering binnen de IND.
Het budget van de teams Dienstverlenen Particulier is niet volledig enjuist gekoppeld aan de werklast van de
afdeling. Bij een stijging van de werklast in hetjaar moeten de zittende medewerkers een hogere productie draaien.
Bij een materiële stijging van de werklast kan dit niet worden opgevangen en wordt de bereikbaarheid van de IND op
de kanalen lager als gevolg van een lagere bezetting. Daarnaast heeft de NO te maken heeft met taakstellingen.
Een organisatie als de IND bevindt zich in een bijzonder dynamische omgeving waarin waarschijnlijk altijd brandjes
te blussen zijn en prioriteiten worden bijgesteld.
De medewerkers en de operationeel managers geven aan een hoge werkdruk te ervaren en geregeld achter de
feiten aan te lopen. Wij denken dat de hoge werkdruk van de medewerkers en de operationeel managers niet alleen
door het hogere werkaanbod wordt veroorzaakt. Met name in de planning en sturing van de teams Dienstverlenen
Particulier zit nog een behoorlijk verbeterpotentieel (bijvoorbeeld sturingsinformatie en centralisatie van de
planning) waardoor de beschikbare capaciteit beter kan worden ingezet en daarmee de werkdruk kan worden
verlaagd. De verlaging van de werkdruk draagt bij aan het terugdringen van het ziekteverzuim.
Wij hebben geconstateerd dat de medewerkers behoefte hebben aan een operationeel manager die veelvuldig op de
werkvloer aanwezig is. Wij vragen ons af of dit ook daadwerkelijk nodig is en denken dat deze behoefte deels is
ontstaan door het wegvallen van de functie plaatsvervangend manager na de omkiap in 2015. De medewerkers van
de teams Dienstverlenen Particulier zijn immers in het algemeen ervaren, hebben een relatief hoog kennisniveau en
kunnen in het algemeen goed schakelen met de andere collega’s binnen de IND. Tenslotte gaat de IND gaat uit van
medewerkerschap, waarin de medewerker verantwoordelijkheid voor zijn eigen resultaat en zijn persoonlijke en
Eindrapportage Onderzoek NO Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 46

professionele ontwikkeling draagt. Ook is de medewerker medeverantwoordeljk voor het resultaat van zijn team. De
operationeel manager faciliteert de medewerker voor het stellen van kaders en het creëren van randvoorwaarden.
De medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier hebben aangeven dat er onvoldoende wordt gestuurd en
gepland door de operationeel managers en zijn kritisch ten aanzien van het functioneren van de operationeel
managers in het algemeen. Verklaring kan hier mogelijk voor worden gevonden in het feit dat onder andere een deel
van de operationeel managers minder affiniteit heeft met de dienstverlening van de teams Dienstverlenen
Particulier, zijn geplaatst na de reorganisatie op basis van afspiegeling, geen reguliere overdracht van taken hebben
gehad en een achtergrond hebben in andere processen van de IND. De operationeel managers hebben aangegeven
aan dat zij beschikken over te weinig sturingsinformatie om hun werkzaamheden op een effectieve en efficiënte
wijze te kunnen uitvoeren, zeker na het wegvallen van de centrale sturingsinformatie vanuit BIC. De operationeel
managers hebben dit signaal gedeeld met de directie Dienstverlenen. Wij onderschrijven deze constatering, maar
stellen ook vast dat er aan de kant van de operationeel managers meer druk op de directie Dienstverlenen had
kunnen worden uitgeoefend om de sturingsinformatie wel op orde te krijgen. Wij vragen ons af of de zittende
operationeel managers geschikt zijn voor de functie van operationeel manager van de teams Dienstverlenen
Particulier.
Voor wat betreft de medewerkers zijn er aandachtspunten met betrekking tot de bereidheid van de medewerkers tot
verandering, de meertaligheid en de capaciteit om te kunnen ‘multitasken’ (bellen en typen tegelijk). Voor een goede
werking van de organisatiestructuur, en daarmee het functioneren van de teams Dienstverlenen Particulier dat de
medewerkers mee kunnen meegaan in eerder genoemde aandachtspunten. Tenslotte is het ontbreken van zicht op
doorgroei en of ontwikkeling en het verrichten van werkzaamheden beneden het functieniveau, geen reden om deze
werkzaamheden in het takenpakket niet naar behoren uit te voeren.
-

Wij hebben geconstateerd dat de medewerkers en de operationeel managers een hoge betrokkenheid hebben met
de doelgroep en de dienstverlening van de IND. Tegelijkertijd zien wij ook dat er een negatief beeld bestaat van de
teams Dienstverlenen Particulier (‘afvoerputje’), dat er hier en daar verantwoordeljkheidsproblemen zijn (tijdig
aanwezig zijn) en dat het geven en ontvangen van feedback niet overal en altijd wordt gewaardeerd. Met name dat
negatieve beeld draagt niet bij aan de motivatie van de medewerkers en is onvolkomen onterecht aangezien de
medewerkers van de teams Dienstverlenen Particulier een belangrijke schakel zijn in het primair proces en direct
contact hebben met de klant (‘ogen en oren van de organisatie’). Hierin schuilt een verantwoordelijkheid voor de
medewerkers en de operationeel managers. Daarnaast schuilt er een verantwoordelijkheid voor de operationeel
managers en de directie Dienstverlening ten aanzien van de beeldvorming omtrent de positie en het functioneren
van de teams Dienstverlenen Particulier
Wij doen een aantal aanbevelingen om bovengenoemde knelpunten te verhelpen en de interne organisatie verder te
verbeteren. Deze aanbevelingen zijn gericht op onder andere het afronden van de implementatie van de huidige
organisatiestructuur op het selecteren en het ontwikkelen van dejuiste competenties en attitude bij de
medewerkers en de operationeel managers, op het verbeteren van de sturing (informatievoorziening, planning en
capaciteitsmanagement) en het herzien van de bekostiging van de directie Dienstverlenen.
Prestatiemeting
De teams Dienstverlenen Particulier werken met normtijden voor de verschillende soorten afspraken bij de Loketten.
Voor Telefonie zijn enkele KPI’s opgenomen in het Dienstverleningsconcept IND 2010. Voor Mail zijn er geen KPI’s
geformuleerd in het Dienstverleningsconcept IND 2010.
De medewerkers en operationeel managers van de teams Dienstverlenen Particulier en de directie Dienstverlenen
geven aan dat de normtijden mogelijk geenjuiste weerspiegeling vormen van de werkelijkheid. Mede daarom heeft
de directie Dienstverlenen besloten een nieuwe tijdmeting uit te voeren. Normtijden vormen een essentieel
ankerpunt voor de aansturing van het teams Dienstverlenen Particulier. Het is een positief besluit om de normtijden

Eindrapportage Onderzoek NO Oirectie Oiensrverlenen

—

Pagina: 47

te her[jken. Dit initiatief zal veel onrust wegnemen bij de medewerkers en operationeel managers omdat er
duidelijkheid komt waarop nieuwe richtlijnen kunnen worden gebaseerd.
Voor de prestatiemeting van de directie Dienstverlenen is het van belang om prestaties te meten die in lijn zijn met
de doelstellingen uit het Dienstverleningsconcept IND 2010. Op dit moment wordende prestaties van de teams
Dienstverlenen Particulier op verschillende wijzen gemeten, deels geautomatiseerd en deels handmatig. Het is van
belang om tot een structurele oplossing te komen voor de prestatiemeting waarbij relevante KPI’s zijn afgeleid uit
het dienstverleningsconcept, die op een geautomatiseerde wijze wordt uitgevoerd, die resulteert in tijdige,
betrouwbare en volledig informatie waarmee een uniform beeld ontstaat over de prestaties van de teams
Dienstverlenen Particulier Het is van belang dat binnen een kanaal dezelfde indicatoren met dezelfde definities en
meetmethode worden gebruikt. Hiermee ontstaat een uniform beeld van de prestaties in dat kanaal. Tenslotte is het
van belang dat de indicatoren opgenomen worden in de managementafspraken waarin vastgesteld wordt wat het
streven per kanaal is. Prestaties dienen structureel te worden gemeten en teruggekoppeld aan de teams
Dienstverlenen Particulier en individuele medewerkers ten behoeve van sturing. motivatie, training en coaching.
De IND opereert in een zeer dynamische omgeving waarin het soms lastig is om de werklast goed te voorspellen.
Gevolg hiervan is dat de uitvoering onder druk komt te staan. Het is zeer positief dat de directie Dienstverlenen een
expert aangetrokken heeft die zich verdiept in de forecast van de werklast van de teams Dienstverlenen Particulier
Deze inspanningen hebben reeds ertoe geleid dat directie Dienstverlenen in staat is gebleken inzichteljk te maken
dat er binnen het team Dienstverlenen Particulier sprake is van een onderbezetting. Mede hierdoor heeft de directie
Dienstverlenen tijdelijk 22 FTE extra kunnen aantrekken om het gestegen aanbod op te vangen.
Wij doen een aantal aanbevelingen om bovengenoemde knelpunten te verhelpen en de prestatiemeting verder te
verbeteren. Deze aanbevelingen zijn gericht op onder andere het laten aansluiten van de KPI’s op de operationele
vertaling van het Dienstverleningsconcept IND 2010 voor de teams Dienstverlenen Particulier het uniformeren en
automatisering van de meting van de KPI’s. de toepassing van meer kwalitatieve KPI’s, het verbeteren van de
forecast (inclusief dashboard) en het herjken ontwikkelen van normen voor de dienstverlening van de directie
Dienstverlenen (inclusiefjuiste en volledige koppeling met de bekostiging).
-

Verbetering en innovatie
Bij het aspect verbetering en innovatie kijken wij naar de toepassing van LEAN, naar kennisdeling en ondersteuning.
De teams Dienstverlenen Particulier zijn bekend met het werken met de LEAN-systematiek. Recentelijk is het team
Dienstverlenen Particulier Amsterdam uitgeroepen tot het beste LEAN team binnen de IND. Iedere locatie heeft een
of meer LEAN specialisten. LEAN specialisten voeren overleg over gesignaleerd verbeterpotentieel en initiëren
verbeterprojecten. De wijze waarop LEAN is geïmplementeerd en bijvoorbeeld invulling wordt gegeven aan de
dagstart verschilt per locatie. Hierdoor wordt niet door elke medewerker dezelfde meerwaarde van het werken met
LEAN of de dagstart ingezien. Daarnaast is er niet altijd voldoende tijd beschikbaar voor het maken van een
verbeterplan via de LEAN-methodiek. Dit betekent niet dat er een gebrek is aan goede ideeën en
verbeteriniti ati even.
Kennisdeling vindt op dit moment plaats via onder andere de dagstart, de weekberichten en het Intranet.
Medewerkers vinden dat kennisdeling binnen en tussen de verschillende teamlocaties onvoldoende wordt
gefaciliteerd. Daarnaast ontbreekt in hun ogende tijd om met elkaar te brainstormen en op die manier innovatie en
verbetering te bewerkstelligen. Wij zien een rol weggelegd voor de operationeel managers om de kennisdeling
binnen en tussen de locaties te bevorderen door periodiek bijeenkomsten te organiseren met een vaste agenda en
verschillende thema’s.
OP het gebied van innovatie en verbetering kan de afdeling Informatie & Standaardisatie van de Directie
Dienstverlenen een meer faciliterende rol pakken. Het operationeel management ervaart op dat gebied onvoldoende
ondersteuning.
Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 48

In het algemeen geven operationeel managers aan dat de ondersteunende IND brede afdelingen zoals vanuit de
directie Bedrijfsvoering, te weinig ondersteuning bieden. Ook hierdoor duurt het implementeren van verbeteringen
soms langer dan gepland en blijven successen uit.
Wij doen een aantal aanbevelingen om bovengenoemde knelpunten te verhelpen en de aspecten verbetering en
innovatie verder te ontwikkelen. Deze aanbevelingen zijn gericht op onder andere het inzichteljk maken en beter
monitoren van de LEAN projecten (besluitvorming, overzicht initiatieven, voortgang en best practices), het
ontwikkelen van een systematiek voor kennisdeling en een verbetering van de samenwerking ondersteuning vanuit
andere onderdelen van de organisatie.
—

5.2

Beantwoording terugblik op onderzoeken en verbeterplannen

De IND heeft in de periode 2011 -2014 diverse audits verricht en pilots uitgevoerd met als doel het verbeteren van
de dienstverlening van de toenmalige KDRS. Uit de documentstudie en de interviews met de betrokken medewerkers
is naar voren gekomen dat de audits en de opvolging van de audits (verbeterplannen) niet volledig is
gedocumenteerd waardoor het voor de onderzoekers lastig is om te bepalen of doelstellingen nu feitelijk zijn
gerealiseerd. Daar waar dit wel is gedocumenteerd, hebben wij geconstateerd dat niet alle aanbevelingen zijn
opgevolgd Verklaring hiervoor kan worden gezocht in de feit dat onder andere in die periode audits werden uitgezet
op directieniveau en niet op MT-niveau, maar ook dat de focus binnen de IND volledig op de implementatie van
INDiGO lag waardoor mensen en middelen beperkte beschikbaar waren voor audits. Tevens werden audits niet in
vaste cycli uitgevoerd.
Voor wat betreft de pilots hebben wij geconstateerd dat de pilots niet altijd binnen de gestelde termijnen zijn
afgerond en dat aan de voorkant van de pilots is niet altijd is nagedacht over het doel van de pilot in relatie tot het
meten van het effect van de pilot, waardoor het landelijk uitrollen van een pilot of verandering niet altijd goed kon
worden onderbouwd. Voor de opvolging van de audits en de uitvoering van de pilots geldt dat de verbeterplannen
onvoldoende werden opgepakt en besluitvorming vertraging opliep door onder andere de reorganisatie van de
directie Dienstverlenen, de besparingsopgaven, het verhoogde werkaanbod en het wegvallen van relevante
managementinformatie voor de teams Dienstlenen Particulier vanwege het stoppen van BIG.
Wij doen een aantal aanbevelingen om bovengenoemde knelpunten te verhelpen. Deze aanbevelingen zijn gericht
op onder andere de opdrachtverlening voor de uitvoering van interne audits door de afdeling Audit beleggen in het
MT van de IND, het maken van een integralejaarplanning van de interne audits door de afdeling Audit, het
bespreken de uitvoering van pilots in het MI van de IND en het opnemen van de pilots in een dashboard waarmee de
voortgang van de pilots kan worden gemonitord door het MT van de IND.

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Oionstvorlonon

—

Pagina: 49

______

Bijlage 1 gesprekspartners en bronnen
Onderstaand een overzicht van de gesprekspartners (interviews).

,t’,Jfl’ ‘:.r#YS

Functie binnen IND

•Fl?sii

Midden manager afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakelijk (Tactisch manager)
Voormalig tactisch manager afdeling Dienstverlenen Particulier en Zakeljjk
Medewerker data en reporting Team
-

Operationeel Manager
Operationeel Manager

—

—

Team
Team

Operationeel Manager—Team

--

Operationeel Manager— Team

-

-

-

‘‘

-

Medewerker lnternal Audit

-11

-

Directeur Dienstverlenen

-

-

Voormalig directeur Dienstverlenen
Onderstaand een overzicht van de aangeleverde onderzoeksinforniatie.

Naam document
Plan van Aanpak ‘Onderzoek Telefonie’ (audit Teletonie)

19-10-20 10

Rapport Onderzoek Telefonie (audit Telefonie)

8-3-2011

Reactie directie KDRS op rapport Onderzoek Telefonie

15-3-2011

Bespreken auditrapportage met managers

16-3-2011

Concept verslag bespreking auditrapportage met managers

17-3-2011

Presentatie auditrapport aan medewerkers

24-3-201 1

Koers naar Kwaliteit’ IND Telefonische dienstverlening v.O5 concept

28-6-201 1

Plan van Aanpak ‘van Telefonie naar Klant Informatie Centrum (KIC)’

jul-1 1

Aanbiedingsformulier Topoverleg IND inzake PvA ‘van Telefonie naar KIC’

12-9-2011

-

Doorontwikkeling dienstverlening Loketten en Telefonie Plan van aanpak klantpanel

14-12- 20 1 1

Plan van Aanpak Doorontwikkeling Dienstverlening Telefonie en loketten 2012

21-5-2012

-

Plan van Aanpak ‘Onderzoek Telefonie’ (audit Telefonie)

19-10- 20 10

Rapport Onderzoek Telefonie (audit Telefonie)

8-3-201 1

Reactie directie KDRS op rapport Onderzoek Telefonie

15-3-2011

Bespreken auditrapportage met managers

16-3-2011

Concept verslag bespreking auditrapportage met managers

17-3-2011

Reactie DR op plan van aanpak opvolgaudit loketten

9-1-20 12

Plan van aanpak Opvolgaudit Loketten

19-1-20 12

Reactie KDRS op reactie OR op plan van aanpak Opvolgaudit Loketten

2-2-2012

Rapportage Opvolgaudit loketten ‘op weg naar 201 5” versie 0.9

25-5-2012

Rapportage Opvolgaudit loketten 2012 “op weg naar 201 5” versie 1.0

13-9-2012

Concept opvolgoverzicht Opvolgaudit loketten “Op weg naar 201 5”

27-11- 20 12

Plan van Aanpak Verbeterplannen n,a,v, Rapportage Opvolgaudit “Op weg naar 2015”

27-11-20 12

Eindrapportage Onderzoek NO Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 50

Naarri document

Datum

Plan van Aanpak Verbeterplannen Deelplan: Inefficiënte handelingen

16-1-2013

Concept PvA thema Verschillen tussen de loketten

Onbekend

PvA Verbeterplannen

10-4-2013

-

Deelplan: Verschillen tussen de loketten

-

PvA Verbeterplannen Deeplan: ondersteuning systemen

26-3-201 3

PvA Verbeterplannen Deelpian: Informatie en communicatie

26-2-2013

Projectbrief Project Logistiek Organisatie en Kwaliteit

1-6-2013

Project lnitiation Document PLOK

1-10- 20 13

Eindverslag Prect Logistiek Organisatie en Kwaliteit

1-12-201 4

Nota Pilot Webcare

4-7-2013

Uitwerking actiepunt MT-IND 12juli2013 n.a.v. Pilot Webcare

24-11- 2013

Evaluatie Pilot Webcare 2016

Onbekend

Plan van Aanpak Kanaalsturing 2.0

21-3-2013

Evaluatie online beeld van de IND en het vreemdelingenbeleid

21-3-2014

Nota Budget 2014 IND-breed project Kanaalsturing 2.0

23-4-2014

Social Media Strategie inclusief Presentatie

4-4-2014

Aanbiedingsformulier IND Klantdirectie Regulier Sociaal over uitwisseling KiC en Loketten

3-3-2014

Uitvoering Plan van Aanpak

14-2-2014

-

-

Plan van Aanpak Uitwisseling binnen ED

1-5-2014

Structuur uitwisseling loketten

Onbekend

—

KIC

opleidingsplan van KIC naar Loketten
Gespreksonderwerpen Uitwisseling loket

Onbekend
-

KiC tussen medewerker en leidinggevende

Onbekend

Opleidingsprogramma mei 2014

mei-14

Advies van ODC op adviesaanvraag uitwisseling binnen ED

28-7-2014

Nota vervallen adviesaanvraag uitwisseling binnen ED

Onbekend

Besluit register

31-7-2014

Doorontwikkeling Dienstverlening verzoek uitstel KTO 2014

14-4-2014

Advies over Pilot Info op Afspraak

25-9-2014

Tussenevaluatie pilot Info op Afspraak

2-5-20 15

Voorstel landelijke pilot Int o op afspraak aan leden overleg Externe Dienstverlening (ED)

2-6-2015

Nota brede uitrol van de pilot ‘info op afspraak” per 1 november2015

6-10-2 015

Rapportage Int o op Afspraak

28-2-2017

(concept) Aanpak implementatie Info Op Afspraak

29-12- 2016

Dienstverleningsconcept IND 2010

14-12- 2006

Bijlagen bij Dienstverleningsconcept 2010

14-12-2006

Organisatie -en Formatierapport (voorgenomen besluit)

24-6-201 4

.

Medewerkersspiegel

Risico Inventarisatie en Evaluatie PsychoSocialeArbeidsbelasting

mei-16

Risico Inventarisatie en Evaluatie PsychoSociale Arbeidsbelasting

mei-16

Medewerkersspiegel Risico Inventarisatie en Evaluatie PsychoSociale Arbeidsbelasting

mei-16

Besluitenregister DV MT PZ 2016

mei-16

Medewerkersspiegel

-

-

Besluitenljst MT DV van 6juni 201 7

06-06-2017

Nota toekomstbestendig maken ind.nl

Onbekend

Discussiestuk richting een vernieuwd en toekomstbestendig ind.nI

Onbekend

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 51

Bijlage 2 Visie IND op dienstverlening en uitvoering 2
Inleiding
In deze bijlage wordt nader ingegaan op de dienstverlening en de uitvoering van de IND.
visie op dienstverlening
Het hebben van een goede dienstverleningsvisie is belangrijk voor een effectieve service dienstverlening. De
dienstverleningsvisie is immers de connectie tussen de service uitvoering en het bedrijfsbeleid. Het geeft richting
aan de organisatie. Het vormt het verbindingsstuk tussen alle betrokken partijen die gezamenlijk verantwoordelijk
zijn voor het dienstverleningsmodel. Een goede dienstverleningsvisie geeft richting aan medewerkers die de service
verlenen, stakeholders waarmee samen gewerkt wordt en geeft aan wat de klanten mogen verwachten. De
dienstverleningsstrategie en uitvoering zijn een afgeleide van de visie.
Wat is dienstverlening?
Het begrip dienstverlening vraagt om afbakening en om concretisering. De kern van dienstverlening is het contact
tussen de klant en de organisatie in al zijn gedaanten. Een briet een brochure, telefoon, bejegening aan het loket
etc. Dit contact is bepalend voor de manier waarop de klant de organisatie waardeert. In het
dienstverleningsconcept worden daarom specifieke eisen en normen gesteld aan die contacten. Het is duidelijk dat,
om deze contacten naar wens te laten verlopen, dit inzet en bijdragen vraagt van de gehele IND. Voor de klant
wellicht onzichtbaar, zullen onder andere ook stafdirecties en units in een back office een belangrijke en bepalende
rol hebben bij het realiseren van goede dienstverlening.
Wat is goede dienstverlening?
De vreemdeling die zijn weg niet kent in het land van toelating tot Nederland, uren verspilt met wachten aan de
telefoon, veel geld uitgeeft aan advocaten, meerdere keren met weinig resultaat naar een loket afreist, onjuiste
documenten inlevert of de aanvraag onvolledig indient behoort tot een uitstervend ras. Door de aanvrager centraal
te stellen richt de IND zich meer op de wensen en behoeften van de klant. De klantwensen veranderen echter
voortdurend. De tevredenheid van de aanvragers van de IND wordt (mede) bepaald door de ervaringen die deze
hebben in het contact met de organisatie in al zijn vormen (brochures, internet. telefoon, brieven, loketten, etc.).
Het centraal stellen van de klant betekent ook dat er helder moeten worden gecommuniceerd over wat de klant van
de IND mag verwachten. De IND onderzoekt periodiek de dienstverlening naar aanleiding het resultaat zal, waar
mogelijk en nodig veranderingen worden doorgevoerd. De aanvrager zal uiteindelijk bepalen wat goede
dienstverlening is. Bij de vraag wat goede dienstverlening staat de aanvrager centraal.
De IND heeft en houdt haar dienstverlening goed op orde wanneer:
Duidelijk is en blijft wie haar klanten zijn en welke verschillende klantgroepen relevant zijn.
Vastgesteld is en weet welke aspecten van dienstverlening de klanten belangrijk vinden.
Bekend is, en structureel onderzocht wordt, waarde klanten wel en niet tevreden over zijn.
Deze informatie leidt tot aanpassing/verbetering van de werkprocessen.
De dienstverlening aan de klant verbetert langs de lijn van het actieprogramma ‘andere overheid’: Het contact
tussen overheid, burgers en bedrijven bestaat voor een groot deel uit het uitwisselen van gegevens. Slimme
inzet van lOT en het verbeteren van de kwaliteit van de uitvoering leveren hieraan hun bijdrage.
Een kwaliteitshandvest is opgesteld en is gecommuniceerd met de klant.
De Burger Service Code wordt gehanteerd waarin 11 kwaliteitseisen ten aanzien van de Digitale Overheid zijn
neergelegd.

—

-

-

-

-

-

-

2 Bron: Dienstverleningsconcept IND 2010
Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dionstvcrlcnen

—

Pagina: 52

-

Moderne informatie- en communicatietechnologie wordt gebruikt zoals: elektronische dossiers, meer
automatiseren, online status volgen, beslisbomen op internet, digitaal een aanvraag indienen,
gegevensuitwisseling met andere overheidsorganisaties, een klantcontactapplicatie etc.

Context en positionering afdeling Dienstverlenen Particulier
Positionering
De ambitie van het IND is: ‘Een Organisatie waar klantgericht held en een dienstverlenende instelling
vanzelfsprekend zijn, die met oog voor de menselijke maat zo snel, goed en goedkoop mogelijk haar werk doet’,
Dat is de essentie van waaruit de NO zich blijvend wil ontwikkelen tot een (meer) flexibele en toekomstbestendige
organisatie die in staat is tijdig en adequaat te anticiperen op zijn omgeving.
-

-

Primaire proces IND3

Klom-

)

4
4
t

!;;1) ;1)

1

to,gB5ko

•

‘Mtomts€h’

‘BkkI
)looqnila )frsansnaD

4
t
KI

);

W4W

Organisatie structuur IND4
Drectie

Directie

Okectie

Oirectit

Dkns*wdetei

B&fneni

B&bscnz

Jintdbche Zaken

biçecue
SU*eØe hult
—n
%,eauaestasonstan

1

Binnen het IND bestaat de afdeling Dienstverlenen Particulier die het ‘gezicht’ is van het IND en contact heeft met de
klant via verschillende contactkanalen. De afdeling maakt onderdeel uit van de directie Dienstverlenen. In de directie
Dienstverlenen zijn alle onderdelen samengebracht waarin wordt gewerkt aan interne en externe dienstverlening.
1-let gaat dan om de verschillende onderdelen van de Directie Specialistische Dienstverlening en Internationale
Samenwerking en de onderdelen die zich bezig houden met de logistieke dienstverlening en de communicatie met
en over de klant, zoals CPU en CVU, loketten, telefonie en de huidige Stafafdeling Corporate Communicatie.

Bron: Organisatie en formatierapport 2015 Op weg naar een nieuwe

NO
Bron: Organisatie en tormatierapport 2015 op weg naar een nieuwe NO
Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

-

Pagina: 53

Directie Dienstverlenen
De IND kent en begrijpt de klant en de klant begrijpt en kent de IND. Dat is de essentie van de doelstelling van de
directie Dienstverlenen. De directie Dienstverlenen is gastheer voor klant, (keten)partner en collega. De primaire
doelstelling van de directie Dienstverlenen is het leveren van diensten die bijdragen aan de verbetering van de
doorstroom van werk (snel) en de kwaliteit van het werk (goed), zodat de aan de klant, (keten)partner en collega
geleverde diensten naar tevredenheid zijn (prettig).
Organogram directie Dienstverlenen5
Cenirak

...

LII()1J

.._..fil

[xumrce

.

-

.
•

.

.

.

•

knØn.p-

&flhiJ

L_nn.ifll

-

.fl’oii.t’

-

r-’”

• 1

-

-

toesac

-l

.
-

tnnab,naa
atr,Ewnj

1

Cwarie

-

‘lig

-

Conirn’ulafl

0 teer,
ia’v,l?dl

Inrichting
De directie Dienstverlenen bestaat uit zes afdelingen die elk weer onderverdeeld zijn in een aantal teams.
Dienstverlenen Particulier & Zakelijk: de belangrijkste taak van deze afdeling is het op proactieve wijze
ontwikkelen, uitvoeren en verbeteren van dienstverlening aan particuliere e klanten.
Dienstverlenen Keten: de primaire doelstelling van de afdeling Dienstverlenen Keten is het uitvoeren en
verbeteren van samenwerking en aansluiting met de keten.
Innovatie & Standaardisarie: de afdeling Innovatie & Standaardisatie houdt zich bezig met kennis over klanten.
verbeteren van de interne bedrjfsprocessen, standaardiseren en innoveren van dienstverlening aan klanten en
afnemers. Ook wordt deze kennis samen met andere directies ingezet om de processen van de IND te
verbeteren en te versnellen.
Communicatie: de kerntaken van de afdeling Communicatie bestaat uit Corporate Communicatie en
KI antcommunicatie.
Expertise: de afdeling Expertise verricht in het proces van werkvoorbereiding de verrijking door specialistisch
onderzoek te doen in individuele zaken. Daarnaast ondersteunt de afdeling de directies Beslissen en Juridische
Zaken door op verzoek in individuele zaken te adviseren en mee te denken.
Handhaving: binnen de IND bestaat behoefte aan specialisatie op het gebied van handhaving, voor die gevallen
waarin generalistische kennis over handhaving niet meer volstaat. De afdeling Handhaving voorziet in deze
behoefte aan specialisme, waar het gaat om de detectie van fraude en misbruik.

-

-

-

-

-

-

Bron: Organisatie en formatierapport 2015 ‘op weg naar een nieuwe NO”
Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Oionstverlonon

—

Pagina: 54

De afdeling Dienstverlenen Particulier is opgebouwd uit 2 generieke teams Particulier (verdeeld over Zwolle,
Utrecht, Rijswijk, Rotterdam, Den Bosch, Eindhoven, Amsterdam en Hoofddorp/ Schiphol) en 1 team Zakelijk. De
afdeling Dienstverlenen Particulier heeft klantcontract via verschillende kanalen zoals internet (mcl. selfservice
portal)/email, loket, telefoon en brief De teams Dienstverlenen Particulier bedienen in beginsel alle kanalen. Voor
een team kan het zwaartepunt echter wel liggen bij de bediening van een bepaal kanaal. Elk team is opgebouwd uit
medewerkers behandelen en ontwikkelen (schaal 9.10) en medewerkers verwerken en behandelen (schaal 6-8).
Taken team Dienstverlenen Particulieren:
Voorlichten en adviseren via verschillende kanalen volgens Click-CalI- Face principe.
Afnemen biometrische gegevens ten behoeve van het verbljfsdocument.
Verzorgen prestaties en voorlichtingsbijeenkomsten.
Eerstelijns verrijken en doorgeleidingen naar beslis en keten (herstel verzuim bieden, innen van leges, checks
openbare orde etc.).
-

-

—

-

Taken Dienstverlenen Zakelijk:
Taken ongeschreven onder Particulieren.
Voorlichten en adviseren erkende referenten via verschillende kanalen.
Erkenningsverzoeken uitvoeren.
Onderhouden erkenningsregister.
Samenwerking met stakeholders opzetten en onderhouden.
Uitvoeren horizontaal toezicht.
-

—

—

—

—

—

Omschrijving van de klant van Dienstverlenen Particulier
De IND onderscheidt klanten en stakeholders. Stakeholders zijn overige belangrijke personen en/of organisaties in
de IND omgeving die met beleid en zorg benaderd dienen te worden. Het verschil is dat voor het onderhouden en
verbeteren van die relaties beter andere instrumenten kunnen worden ingezet dan een dienstverleningsconcept.
Stakeholders zijn bijvoorbeeld:
Het publiek in het algemeen of de burger die geen contact opneemt.
Ketenpartners.
Institutionele afnemers van informatie Verstrekkers van informatie (Departement DVB, DCIM (onderhandelen
over managementcontracten,jaarplannen. EAUTS bij toetsing voorgenomen beleid).
-

—

-

Als klanten zijn gedefinieerd:
Vreemdelingen in het buitenland en Nederland die een aanvraag indienen of hebben ingediend om toelating tot
Nederland, of tot het verkrijgen van het Nederlanderschap, en gemachtigden, referenten. voogden,
convenanthouders, via wie een aanvraag om toelating wordt/is ingediend.
Vreemdelingen die mogelijk recht hebben op een verblijfsvergunning dan wel het Nederlanderschap.
Iedere andere burger/vreemdeling/bedrijf, instelling of organisatie die contact opneemt met de IND of één van
haar loketten in verband met een (mogelijke) aanvraag.
-

—

—

Eindrapportage Onderzoek INO nirectie Oienstverlenen

—

Pagina: 55

(ndehnq verbljfsdoelen
Het uitgangspunt is dat klantgroepen bij de IND zijn gerelateerd aan de verschillende verblijfsdoelen en dat betekent
dat naast het bestaan van het algemene normenkader van dienstverlening. de dienstverlening specifiek afgestemd
kan worden per klantgroep. Klanten kunnen behoren tot volgende verbljfsdoelen:
Asiel,
Naturalisatie.
Regtilier- Burgers van de Unie.
Regulier Kennis en Arbeid Hoogwaardig.
Regulier Arbeid Tijdelijk.
Regulier Visum kort verblijf.
Regulier Studie.
Regulier Familie/Gezin.
Regulier Humanitair
-

—

-

-

-

-

-

-

-

Deze opsomming is niet volledig. Er zijn binnen bepaalde verbljfsdoelen meerdere klantgroepen denkbaar Om
goede communicatie mogelijk te maken en dejuiste dienstverlening te bieden is het belangrijk de context en situatie
van klanten te begrijpen. Hoewel de IND klant niet bestaat, zijnde volgende aspecten belangrijk:
Diverse culturele achtergronden met verschillende omgangsvormen.
Verschil in opleidingsniveau van laag tot hoog.
De Nederlandse taal vaak niet of nauwelijks machtig (met uitzondering van aanvragers om naturalisatie).
Zowel in het buitenland als in Nederland verbljvend.
Zowel eerste aanvragers als herhaalde aanvragers.
Vaak goede voorbereiding mogelijk, met uitzondering van vluchtelingen.
Uit westerse en uit niet-westerse landen.
Angst voor terugkeer bij asielzoekers.
Wel en geen contacten in Nederland (bijvoorbeeld referenten).
Wel en geen toegang tot moderne communicatiekanalen.
Zowel arm als rijk.
Zowel mannen als vrouwen en gezinnen met kinderen.
Zowel kleine als grote bedrijven, organisaties en instellingen.
Zowel zelfstandig als niet zelfstandig.
-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

—

—

Klantprofielen
Het IND gebruikt 2 dimensies om tot klantprotielen te komen. Men hanteert de mate dat een klant
zelfredzaam/hulpvragend is en in hoeverre de klant bekend/onbekend is voor het IND. Op basis van deze indeling
zijn klantprofielen opgesteld en bijpassende dienstverleningsconcept gedefinieerd.
De kenmerken van de zelfredzame en hulpvragende klant zijn:
Zeifredzame klant
Kan zelfstandig (of met de hulp van een eigen persoonlijk contact -reterent- of advocaat) via alle gangbare
communicatiekanalen de nodige informatie inwinnen.
Begrijpt de informatie.
Weet welk aanvraagformulier hij/zij in moet dienen en aan welke voorwaarden hij/zij moet voldoen.
Kiest zelfstandig het communicatiekanaal met de IND.
Kan zelf of met de hulp van een eigen persoonlijk contact of advocaat goed met de IND communiceren.

—

—

-

—

-

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 56

Klant die hulp vraagt
Heeft moeite met het inwinnen van informatie.
Heeft niet altijd toegang tot alle beschikbare communicatiekanalen.
Heeft mo&te met het begrijpen van informatie.
Heeft moeite met het cultuurverschil.
Heeft moeite met de keuze en het invullen van een aanvraagformulier en het complementeren van de aanvraag.
Heeft moeite te communiceren met de IND.
Heeft sterke voorkeur voor persoonlijk contact.

-

-

-

-

-

-

-

De kenmerken van de bekende en onbekende klant zijn:

Bekende klant:
Gedocumenteerd.
Al eerder procedures bij de IND doorlopen.
Relatie opgebouwd.
Betrouwbaar gebleken.
Selectief migratie beleid.
Convenanthouder.

-

-

-

-

-

-

Onbekende klant:
Ongedocumenteerd.
Eerste contact.
Nog geen relatie opgebouwd.
Betrouwbaarheid moet nog blijken.
Restrictief migratiebeleid.

-

—

—

—

—

Vanuit het klantprofiel en kanaal combinatie wordt de communicatiestrategie bepaald. Vanuit het gezichtspunt van
de IND organisatie wordt de onderstaande indeling gehanteerd.
lnternet/e-mail
Bekend en zelfredzaam

Onbekend en
zelf redzaam

++

Fysiek loket

Telefoon

-

-

t

Alleen indien wettelijk
nodig

Zo aantrekkelijk
mogelijk maken

Moet niet meer nodig
zijn

Accountmanager voor
convenanthouder

t

t

t,.

t

Voor met name
informatie inwinnen

IND wd aanvragers aan
het loket zien

Door internet zo
aantrekkelijk mogelijk te
maken, behoefte aan
telefoon ontmoedigen

Alleen indien wettelijk
nodig

Zo begrijpelijk en
aantrekkelijk mogelijk
maken

Zal moeten afnemen
door aanvragers meer
zeltredzaam te maken

Door internet zo
aantrekkelijk mogelijk te
maken, behoefte aan
telefoon ontmoedigen

Alen indien wettelijk
g

t,-

++

+t

t

Er blijft een groep die
niet met internet
overweg kan; Wel
proberen de groep zo

IND wil deze groep aan
het loket zien en de
aanvrager wil ook graag
naar het loket komen

Bezoek aan het loket
ontmoedigen door
telefoon zo
aantrekkelijke mogelijk

Maatwerk naar
gelang behoefte

Bekend en hulpvragend

Onbekend en
hulpvragend

Brief

++

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 57

Lnternetlé-mail

Fysiek loket

Telefoon

klein mogelijk te laten

Brief

te maken

zijn

Dienstverlening IND
De IND verleent de volgende diensten:
Asiel.
Naturalisatie.
Arbeid hoogwaardig.
Arbeid regulier.
Studie.
Familie/Gezin.
Humanitair.
Burgers van de Unie.
Visa kort verblijf.

-

—

—

—

—

-

—

-

—

Binnen deze diensten levert de IND de klant de volgende producten:
Een beslissing die schriftelijk wordt medegedeeld.
Een advies: schriftelijk, telefonisch dan wel in persoonlijk contact.
Hulp: schriftelijk, telefonisch dan wel in persoonlijk contact.
Informatie: schriftelijk, telefonisch dan wel in persoonlijk contact.
Schriftelijke afspraken, in de vorm van een convenant.

-

—

-

—

-

Het belangrijkste en meest herkenbare product van de IND is de beslissing op een aanvraag of verzoek. De klant
krijgt hiervan ook het bewijs in de vorm van:
Verbljfspas.
Bekendmaking van het Nederlanderschap.
Visum.
Verbljfssticker.
Beschikking.
Deze bewijzen hebben een belangrijke rol in het maatschappelijke verkeer.

—

—

-

—

—

-

De diensten en producten van de IND zijn enerzijds standaard, met andere woorden, de klant heeft geen
mogelijkheid om een extra optie of feature bijeen product te bestellen. Een vergunning bestaat of die bestaat niet.
Anderzijds is de beoordeling van de vraag of iemand recht heeft op een vergunning variërend van standaard tot zeer
complex. Afhankelijk van de specifieke persoonlijke situatie, de regelgeving en soms de specifieke maatschappelijke
situatie waarin de klant zich bevindt.

Eindrapportage Onderzoek INO Oirectie Dienstverlenen

—

Pagina: 58

Bijlage 3 Customer Service Effectiveness Model
Onderstaand een schematische uitwerking van het toegepaste onderzoeksmodel. Dit model is ontwikkeld in de
adviespraktijk van EY en wordt veelvuldig toegepast bij de beoordeling van klanten serviceorganisaties in de private
en publieke sector.
De onderzoekers hebben de onderzoeksvraag en de specifieke kenmerken van (de context van) de teams
Dienstverlenen Particulier geplot op het customer Service Effectiveness Model model. De volgende zes aspecten
van dienstverlening van het model zijn relevant en nader onderzocht:
Visie op dienstverlening.
Interactie met de klant.
Klantgerichte operatie.
Interne organisatie.
Prestatiemeting.
Verbetering & innovatie.
-

—

—

Service Vislon

Customer Innovation & Service
Offerings:
•
•
•
•
•

•
•

Cieeteer, d ceptremonevekjefromthem.rtet
throbgh en i,*e,or.Ieeçvioeirrojstonfundcn
Testing grois’dfot p.ofibÉtj. gro-v.t er marhet
d’tte.tr*iaioppodtrfie
Oct theiigf,t nt of irweutmerf hornthensurn
Oeployisg,egrneion
Hsrn..sing tae,generded rte,t
S4rvioeseII.ç(aot,$elI.up,eI

OefjnirtttetoIe cfseovloeinrnesingtheco.qarVtb,and penise
E,nbodyiq thavii onthtot0tnjtttie ocgaitbi
)tte ojstone operatrç nodelto rn
fInS peon’È.

Custome r
Service
inn ovation

Engagement
•

(wowbton
Md

•

Cistomer
Customerlnsight& KPI
Intelligence:

•
•

Business p.biynasnt
wimdee, Iiie of ijle lie to
finandel pe1om’
Acte m.MOri
RdudngoonieIfybyfntrç
on driyenend not MECE
etaibution poob
Cu,torn.t tOets

)9h1t8i

EmpIoyee.
Customer
Engagement

.

KP!
Intelijg,nce
.

Customer
Service
Effectiveness

Integration &AUgnment:
—
•
•
b

Channel vehide.onnygita.eteab,.ndofb.kie
L.ave.grg ojstorre, j&aryetbi eaneditn
Sequ.n 11* oIheai daad to ojstorrt exp.ie’
St’a’edwvioe.igrvnit
Intersdja,toneisaudjn1ar1totIeoysae
peptiiofservi
Leveiega b&tva enonn end diooe e,dedt,eto
inaeete yield

CustomerOperating Model
Ov9anjzationsjdaignandnpsn ofco,tcl
•
•

Customer
Operating

Model

•

En,pleeenne,r drive ontome
engeaerreot enden engagedentoinwheea23%
pamiurncvca ,atisf’e cs,tonw
tOniving anee engegnr* ‘t eboti LNeHR
Model deoflated deiorHrekirg. outotre
foojted p(oses end ene

•

Sha,edsaviceenanitleo iriton
riad cents’)
Betttefheouts,de.injlviewand
teatnIess ojstomer intaadion
Ctnv liruo EnpbyetCuttorre
ErgagasitFoa,s

-

cost to Serve & Efticiency:

• Costto
Serve&
Efficiency

-.

•
*

Plaung the ntstout otsateide Iets’
Oppoetun, onit yiewoIwo.frçoaton.r
pttfetenoe fnetfwvioptbn
Non4Rwna, irfeeflore take Intoeastthe
IoItOflOfluryof. hun.’ namdion

Service Enabiers:
The,igt,tpeIe. pvodesesandtoojstt,atmske itpa.Ibh.
sedviceo.gancafo1todehaptssha,eon the beaMp.eteift.
oosteffide,tnn
.Judidas je, of t.d.’y

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 59

EY 1 Assurance 1 Tax 1 Transactions 1 Advisory
Over EY
EY is wereldwijd toonaangevend op de gebieden assurance, tax,
transaction en advisory services. Met de inzichten en de
hoogwaardige diensten die wij bieden, dragen wij bij aan het
versterken van het vertrouwen in de kapitaalmarkten en economieën
overal ter wereld. Wij brengen toonaangevende leiders voort, die
door samen te werken onze beloften aan al onze stakeholders
waarmaken. Daarmee spelen wij een cruciale rol bij het creëren van
een beter functionerende wereld voor onze mensen, onze cliënten en
de maatschappij.
De aanduiding ‘EY’ verwijst naar de wereldwijde organisatie en
mogelijk naar een of meer lidfirma’s van Ernst & Young Global
Limited (‘EYG’), die elk een afzonderlijke rechtspersoon zijn. EYG is
een UK company limited by guarantee en verleent zelf geen diensten
aan cliënten. Voor meer informatie over onze organisatie, kijk op
wyomhil.
© 2017 Ernst & Young Accountants LLP.
Alle rechten voorbehouden.
ey.com/nl

Eindrapportage Onderzoek IND Directie Dienstverlenen

—

Pagina: 60