Procesoptimalisatie
WIA-claimbeoordeling
Divisie Sociaal Medische Zaken, UWV
13 februari 2023

Inhoudsopgave
Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1: Management samenvatting
Hoofdstuk 2: Introductie en achtergrond
2.1 Inleiding en aanpak
2.2 Hypothesen
2.3 Het WIA-claimproces
Hoofdstuk 3: Werkelijke uitvoering van het proces
3.1 Inleiding
3.2 Het werkelijke proces in detail
3.3 Clustering van knelpunten
Hoofdstuk 4: Verbeterbehoeften en gebieden
4.1 Inleiding en verbetergebieden
4.2 Behoeften binnen de zes gebieden
Hoofdstuk 5: Verbeterinitiatieven en hun impact
5.1 Inleiding en initiatieven
5.2 Impact en complexiteit
5.3 Geoptimaliseerd proces
5.4 Indicatief potentiële tijdsbesparing VA/VA-T
Hoofdstuk 6: Slot advies
6.1 Inleiding, beschouwing en hypothesen
6.2 Aanbevelingen
Appendix
Appendix A: 14 verbeterinitiatieven
Appendix B: Overzicht van afkortingen
Appendix C: Overzicht documentstudie
Appendix D: Overzicht deelnemende kantoren
Appendix E: Overzicht deelnemende medewerkers per functie
Appendix F: Kengetallen 2022
Appendix G: kengetallen en ontwikkelingscijfers 2018-2022
Appendix H: Detailoverzicht verstoringen (september-december 2022)
Appendix I: Overzicht interviewvragen

3
23
24
29
30
32
33
35
68
72
73
75
94
95
98
105
115
117
118
122
126
127
142
144
148
149
150
151
152
156
2

1
MANAGEMENT
SAMENVATTING

Managementsamenvatting
Managementsamenvatting

Inleiding
De (tijdigheid van de) uitvoering van de WIAclaimbeoordeling staat al geruime tijd onder druk. Er is
een aanzienlijke mismatch tussen de vraag naar en het
aanbod van sociaal-medische beoordelingen. Dit heeft tot
gevolg dat veel (her)beoordelingen niet tijdig/volgens
afspraak worden uitgevoerd, cliënten onnodige
onduidelijkheid en onzekerheid ervaren en dat
uitkeringen niet met de juiste tijdmaat worden
verstrekt. In de kamerbrief van 26 augustus 2022 schrijft
de minister van SZW dat de mismatch – zonder
aanvullende maatregelen – verder zal oplopen. De
minister noemt verschillende maatregelen om de
mismatch op korte termijn te verkleinen. Tevens laat ze
een onafhankelijk onderzoek naar de mogelijkheden van
procesoptimalisatie binnen de WIA-claimbeoordeling
uitvoeren.
De scope van dit onderzoek beperkt zich tot de reguliere
WIA-claimbeoordeling voor zowel cliënten met én zonder
(vaste) werkgever (de zogenaamde werkgevers- en
vangnetlijn cliënten). De WIA-claimbeoordelingen als
onderdeel van de participatiewet vallen buiten de
reikwijdte van dit onderzoek. Herbeoordelingen en
beoordelingen vanuit andere zij-instroom viel in eerste
instantie buiten de scope van het onderzoek.

De ervaren gevolgen door herbeoordelingen zijn echter
zo vaak genoemd dat (zij-) instroom wel als pijnpunt is
opgenomen. Met aanvragen vanuit de zij-instroom wordt
in dit onderzoek gerefereerd aan vraaggestuurde of
professionele herbeoordelingen. Zij-instroom vanuit
deskundigenoordelen of aanvragen uit samenloop met de
Wajong vallen wél buiten de scope van dit onderzoek.
Het procesoptimalisatie onderzoek beoogt:
•

De belangrijkste knelpunten in het proces van de
WIA-claimbeoordeling die belemmerend werken op
de gemiddelde beoordelingstijd van de Va
(verzekeringsarts) in kaart te brengen en de
doorlooptijd en tijdigheid van de beoordeling te
inventariseren;

•

Te duiden welke verbeteringen te realiseren zijn en
welk indicatief verbeter potentieel hiermee
samenhangt.

Dit rapport omvat de belangrijkste knelpunten en
verbetermogelijkheden vanuit de rol van de
Verzekeringsarts (VA) en behandelt waar relevant ook de
belangrijkste knelpunten en verbetermogelijkheden
vanuit de overige rollen in het proces van de
claimbeoordeling. Het procesoptimalisatie onderzoek
kent de volgende onderzoeksvragen:

4

Details onderzoeksaanpak

1.

Hoe verloopt het WIA-claimproces?

Methodiek

Aantallen

2.

Welke verbeterbehoeften zijn er?

Document80 (onderzoeks)-rapporten,
studie en data- kamerbrieven,
analyse
databestanden.

3.

Welke verbeterinitiatieven zijn er en wat is de
(indicatieve) impact van deze initiatieven?

Interviews*

Onderzoeksaanpak

Werksessies*

Validatie
(sessies)

54 interviews, waaraan 94
medewerkers hebben
deelgenomen.
4 werksessies met
gemiddeld 10-12
medewerkers (twee
reguliere en twee proeftuin
teams).
Validatie van interviews
(verslag via mail),
validatiesessies
deelnemende teams en
klankbordgroep.

Tabel 1: Details onderzoeksaanpak

* De interviews, werk – en validatiesessies
hebben plaatsgevonden in de periode van 24
oktober 2022 tot en met 9 januari 2023.

De aanpak is gebaseerd op een combinatie van
procesanalyse en hypothesen gedreven onderzoek. Bij
procesoptimalisatie is het van belang een gedegen
procesanalyse uit te voeren. Een gedetailleerde
uitwerking van het proces geeft zicht op de belangrijkste
knelpunten en verspillingen (methode: lean), bottlenecks
(methode: theory of constraints) en ongewenste variatie
(methode: six sigma). Met een hypothesen gedreven
aanpak (zie volgende pagina) is het mogelijk om op
efficiënte wijze in een relatief kort tijdbestek de
belangrijkste knelpunten boven tafel te krijgen en reeds
bestaande veronderstellingen te toetsen.
De gehanteerde aanpak van het onderzoek is kwalitatief
van aard. Aangezien kwalitatief onderzoek tijdsintensief
is, is de onderzoekspopulatie omwille van de
uitvoerbaarheid van het onderzoek vaak klein(er) dan bij
kwantitatief onderzoek. Door kwalitatief onderzoek aan
te vullen met kwantitatief onderzoek (data-analyse,
bijvoorbeeld o.b.v. tijdbestedingsmetingen) kan een
grotere steekproef worden benaderd en een grotere
representativiteit worden bereikt.

Gedurende het onderzoek zijn we tot de conclusie
gekomen dat de gehanteerde onderzoeksmethode van
het door UWV gehanteerde tijdbestedingsonderzoek
weliswaar geschikt is voor het doel van het
tijdbestedingsonderzoek (onderbouwen van de
begroting), maar niet (of slechts in beperkte mate)
bruikbaar is om (enkele van) de hypothesen van het
onderzoek die betrekking hebben op de variatie in
tijdbesteding tussen individuen te beantwoorden. Na
verschillende gesprekken met medewerkers van het UWV
is gebleken dat er op dit moment geen alternatieve
relevante databronnen zijn om de tijdbesteding in kaart
te brengen.
In interviews en werksessies is de tijdbesteding voor
verschillende activiteiten in het WIA-claimproces
uitgevraagd. Omdat het hier vanuit het oogpunt van
representativiteit om relatief kleine aantallen gaat,
worden de grenswaarden in de tijdsbestedingen
weergegeven en zijn hier geen conclusies over
gemiddelden en spreiding uit te trekken.
Het onderzoek is uitgevoerd in de periode van 24 oktober
2022 t/m 9 januari 2023. In totaal hebben 54 interviews
met 94 medewerkers plaatsgevonden en acht werk- en
validatiesessies bij vier verschillende kantoren. De
uitkomsten van de interviews en werksessies zijn door de
desbetreffende medewerkers gevalideerd. Deze
rapportage inclusief verbeterinitiatieven is besproken
met de klankbordgroep (30 januari 2023) en de
opdrachtgever (23 januari 2023 t/m 2 februari 2023).

5

12 gezamenlijk opgestelde hypothesen

Met een hypothesen gedreven aanpak is het mogelijk om op
efficiënte wijze in een relatief kort tijdbestek de
belangrijkste knelpunten boven tafel te krijgen en reeds
bestaande veronderstellingen te toetsen. Op basis van een
documentstudie en inzichten op basis van kennis en
1.

Een wijziging/vermindering van de samenstelling van het
activiteitenprofiel leidt tot een kortere doorlooptijd en
beoordelingstijd van het WIA-claimproces.

2.

3.

8.

Het terugdringen van de variatie in tijdsbesteding leidt tot
een kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIAclaimproces.

Het terugdringen van de (zij-)instroom (door betere
aansluiting van het Ziektewet (ZW)-Arbo proces en
vermindering aantal herbeoordelingen) in de WIAclaimbeoordeling resulteert in een kortere doorlooptijd en
beoordelingstijd.

9.

Het standaardiseren van spreekuren en de verslaglegging
leidt tot een kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het
WIA-claimproces.

Een proces waarin de cliënt centraal staat leidt tot een
kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIAclaimproces.

10. Externe factoren zorgen voor een verhindering van het

4.

Het gebruik van taakondersteuning en –delegatie leidt tot
een kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIAclaimproces.

5.

Optimalisatie van de processen leidt tot een kortere
doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIA-claimproces.

6.

Verbetering/standaardisering van de systemen leidt tot een
kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIAclaimproces.

7.

ervaring met vergelijkbare processen zijn voorlopige
hypothesen opgesteld. Met input uit een verdere analyse op
hoofdlijnen (documentstudie en gesprekken met leden van
de klankbordgroep) zijn de hypothesen aangevuld en
vastgesteld door de klankbordgroep en opdrachtgever.

Optimalisatie van de planning en het capaciteitsmanagement
leidt tot een betere verdeling, waardoor er geen onnodige
bottlenecks in het proces ontstaan.

verkorten van de doorlooptijd en beoordelingstijd van het
WIA-claimproces (wetgeving, standaarden en protocollen,
toename aantal bezwaarschriften).
11. Het gebruik van stuurinformatie helpt om proactief de

doorlooptijd te bewaken en continu het proces te
verbeteren. Dit leidt uiteindelijk tot een kortere gemiddelde
beoordelingstijd en doorlooptijd van het WIA-claimproces.
12. Werken aan een gezamenlijke caseload per team i.p.v.

individuele caseload per medewerker leidt tot een verkorte
doorlooptijd en beoordelingstijd.

6

Het huidige WIA-claimproces op hoofdlijnen, zoals beschreven in UWV documentatie, is als uitgangspunt gehanteerd bij
aanvang van het onderzoek
RIV volledig

2

1

3

4

6

5

Aanvraag

Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting

Administratieve
loondoorbetalingsverplichting

x

Vangnetlijn & Werkgeverslijn

x

Enkel Werkgeverslijn

Herbeoordeling

Normtijd medische beoordeling (VA)
Activiteit

Normtijd (min)

Voorbereiden

29,7

Overleg (in- en extern)

5,0

Uitvoeren spreekuur

63,8

Rapporteren

136,7

IVA voorlegger

5,8

Terugbelverzoek/VDC

1,9

Opslag (21%)*

51,0

Totaal excl. opslag

242,9

Totaal incl. opslag

293,9

Tabel 3: normtijd medische beoordeling (VA) (stap 4)
Bron: tijdbestedingsonderzoek t.b.v. begroting
*met opslag worden alle activiteiten bedoeld die niet
aan een specifiek product gerelateerd kunnen worden

1.

Beoordeling RIV op volledigheid*
De Teamondersteuner (TO) controleert de volledigheid van het
re-integratieverslag (RIV) bij aanvragen vanuit de
werkgeverslijn. Wanneer de aanvraag volledig is, ontvangen de
cliënt en werkgever een ontvangstbevestiging. Een
administratieve loondoorbetalingsverplichting wordt opgelegd
wanneer het RIV niet compleet is.

2.

4.

5.

Arbeidsdeskundige beoordeling
De AD houdt een spreekuur met de cliënt en bepaalt de mate
van arbeidsongeschiktheid op basis van de FML, beschikbare
functies voor de cliënt, het gesprek en het maatmanloon. Een
overlegmoment met de VA kan plaatsvinden indien nodig.

Beoordeling RIV op inhoud*
De arbeidsdeskundige (AD) en/of de verzekeringsarts (VA)
beoordeelt de re-integratie-inspanningen, zoals beschreven in
het RIV. Bij de beoordeling wordt er altijd hoor en wederhoor
toegepast bij de cliënt en werkgever. Een inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting wordt opgelegd

Medische beoordeling
De VA beoordeelt de medische situatie en belastbaarheid van
een cliënt tijdens een spreekuur. De VA stelt hierna een
functionele mogelijkheden lijst (FML) en rapportage op.
Wanneer een cliënt geen benutbare mogelijkheden (GBM)
heeft, volgt er geen arbeidsdeskundige beoordeling.

Intake
De procesbegeleider (PB) verzamelt alle relevante informatie
voor de beoordeling van een cliënt en vat dit samen. Daarna
worden de dossiers verdeeld over de beschikbare
medewerkers.

3.

wanneer de re-integratie-inspanningen niet voldoende worden
geacht.

6.

Claim beschikking
De PB voert de uitkomst van de beoordeling door in het
systeem. Vervolgens wordt de uitkomst inclusief het
toegewezen type uitkering gecommuniceerd aan de cliënt
middels een brief.

7

De werkelijke uitvoering van het WIA-claimproces wijkt op
hoofdlijnen op twee punten af van het beschreven proces

48 knelpunten

14 clusters
Figuur 4a: Aanloop naar clusters
25%

45%

65%

61%

1. Formulieren en informatie

56%

2. Systemen
3. Informatie van stakeholders

52%

4. Doel en taken sluiten niet aan

52%

5. Taakdelegatie en ondersteuning

52%

6. (Zij) instroom

50%

7. Rapporteren & tijdsintensieve
taken

50%

8. Stuurinformatie

44%

9. Verschillende werkwijzen

44%

10. Gedrag en cultuur

44%

11. Medewerker centraal

43%

12. Contextuele factoren

35%

13. Cliënt centraal

30%

14. Planning en capaciteit

30%

Uit het verdiepende onderzoek blijkt dat de werkelijke
uitvoering van het WIA-claimproces afwijkt van de
uitvoering zoals deze is beschreven in de bestudeerde
documenten (het voorgeschreven proces). Zes
processtappen worden bij alle kantoren uitgevoerd, bij een
aantal kantoren worden twee alternatieve processtappen
uitgevoerd. Voor ieder van de processtappen geldt dat er
daarnaast verschillen in de werkwijzen tussen kantoren,
functies en individuen zijn. De alternatieve stappen die
plaatsvinden in het werkelijke proces zijn:
1. Er wordt gebruik gemaakt van een multidisciplinaire
intake (MDI) bij de werkverdeling.
De inzet van een MDI wordt bij zeven van de tien
kantoren gezien. Het MDI is een regelmatig overleg
waarin de PB, VA en AD gezamenlijk de route en de te
nemen stappen bepalen voor een dossier. Dit gebeurt
op basis van de situatie van de cliënt. De zeven
kantoren die gebruik maken van een MDI voeren deze
echter wel op verschillende manieren uit.
2. Taakdelegatie en –ondersteuning wordt toegepast bij de
medische beoordeling
Alle kantoren passen een vorm van taakdelegatie en –
ondersteuning toe. De vormen van uitvoering variëren
sterk tussen de verschillende kantoren.

14 clusters van knelpunten
Tijdens de interviews en werksessies zijn medewerkers
gevraagd naar knelpunten en mogelijke verbeteringen in
het huidige proces. Hierbij zijn 48 knelpunten
geïdentificeerd. Deze knelpunten hebben onderlinge
raakvlakken en zijn door de onderzoekers in 14 clusters
gegroepeerd (zie Figuur 3) en worden onderstaand nader
toegelicht:
1. Formulieren en informatie
•

Een groot deel van de aanvragen vanuit de
werkgeverslijn is incompleet (30-70%).

•

Er ontbreekt informatie in de aanvragen vanuit de
vangnetlijn.

•

Er treedt vertraging op bij documenten die per post
worden aangeleverd, mede doordat deze via de
documentaire informatievoorziening (DIV)
binnenkomen en gescand worden.

•

Documenten worden (soms) verkeerd of onduidelijk
gescand en geordend (vb. documenten worden
geordend op scandatum, niet op documentdatum).

•

Medische informatie is niet inzichtelijk voor de PB,
waardoor de PB de inhoud van de medische
documenten niet kan controleren op volledigheid.

•

PB’s stellen het SV-loon (soms) vast op basis van
incomplete/incorrecte informatie.

Figuur 3: Percentages voorkomen van clusters in interviews

8

•

AD's besteden veel tijd aan het opvragen van
informatie.

•

Het ontbreken van medische informatie waarvoor een
machtiging van de cliënt nodig is voordat het kan
worden opgevraagd (vb. specialistische informatie).

•

Soms komen VA’s er in het spreekuur achter dat
informatie mist en opgevraagd moet worden. Dit
verlengt de doorlooptijd van een dossier.

48 knelpunten

14 clusters
Figuur 4a: Aanloop naar clusters

4. Doel en taken
•

Medewerkers lezen dossiers die na een MDI niet aan
hen worden toebedeeld; dit leidt tot dubbel werk. Dit
gebeurt bij kantoren waarbij per week slechts één AD
en één VA bij het MDI aanwezig zijn. Zij lezen alle
dossiers en vervolgens worden deze verdeeld over het
gehele team.

•

RIV’s zijn onvolledig (30-50%) en vaak missen de AD's
de benodigde context voor een beoordeling. De TO en
PB, controleren aanwezigheid van informatie en niet of
de inhoud voldoende is voor een beoordeling.

•

De intake van de PB sluit niet altijd aan op de
informatie die de AD nodig heeft voor de beoordeling.

•

Er is geen eenduidig beleid bij de Landelijke
Loonsanctie Commissie (LLC) wanneer rapportages
voor de loondoorbetalingsverplichting teruggestuurd
worden ter aanpassing.

•

De communicatie formats (brieven) sluiten niet goed
genoeg aan bij de verschillende mogelijke besluiten.

2. Systemen
•

TO’s en PB’s moeten in veel verschillende systemen
tegelijk werken.

•

Er zijn verschillende (bron) systemen nodig om
informatie te verzamelen.

•

MS en SMV kunnen niet onder eigen naam rapporteren
in Bravo. Om dit te ondervangen werken zij onder naam
van de desbetreffende VA-T.

3. Informatie van stakeholders
•

Een groot deel van de aanvragen vanuit de
werkgeverslijn is incompleet (30-70%).

•

Er ontbreekt informatie in de aanvragen vanuit de
vangnetlijn.

•

Het ontbreken van medische informatie waarvoor een
machtiging van de cliënt nodig is voordat het kan
worden opgevraagd (vb. specialistische informatie).

5. Taakdelegatie en -ondersteuning
•

MS en SMV worden bij 60% van de kantoren niet
ingezet bij alle stappen waar ze ingezet zouden kunnen
worden. Met name bij het spreekuur wordt de SMV niet
altijd ingezet. SMV’s geven aan dat hier nog veel
potentieel te realiseren is.

9

•
48 knelpunten

14 clusters

MS en SMV worden aangestuurd door één VA-T en zijn
afhankelijk van zijn/haar werkwijze en voorkeuren.
Hierdoor is er geen eenduidig beleid en worden de MS
en SMV niet altijd optimaal ingezet.

6. (Zij-)instroom

•
Figuur 4a: Aanloop naar clusters

Vraaggestuurde herbeoordelingen vereisen geen
motivering.

7. Rapporteren en tijdsintensieve taken
•

Een administratieve loondoorbetalingsverplichting
wordt zelden opgelegd. Hieraan zijn veel
administratieve lasten verbonden, terwijl telefonisch
contact om de ontbrekende informatie op te vragen
minder tijd kost.

8. Stuurinformatie
•

Er is beperkt zicht op de individuele planning en
werklast van medewerkers.

9. Verschillende werkwijzen
•

Individuen hebben verschillende werkwijzen voor het
verzamelen van informatie.

•

Er wordt geen gebruik gemaakt van een universeel
intakeformulier of samenvattend document.

•

De effectiviteit en efficiëntie van de MDI hangt af van
de procesinrichting, deze verschilt per kantoor.

•

Rapportages zijn verschillend door gebrek aan
inhoudelijke werkafspraken.
De manier van beoordelen van de bedrijfsarts en VA is
(zeer) verschillend.

•

Rapporteren wordt als zeer tijdsintensief ervaren.

•

•

Rapportages zijn verschillend door gebrek aan
inhoudelijke werkafspraken.

10. Gedrag en cultuur

•

Uitgebreid rapporteren neemt veel tijd in beslag (tot
240 minuten).

•

VA’s zien niet altijd het nut van een MDI en bepalen bij
sommige kantoren zelf of zij deelnemen aan een MDI.

•

Door lange wachttijden bij VA’s moeten AD's zich
opnieuw inlezen (bij de werkgeverslijn).

•

•

Elke aangeduide functie in CBBS dient gemotiveerd te
worden door een AD.

MS en SMV worden aangestuurd door één VA-T en zijn
afhankelijk van zijn/haar werkwijze en voorkeuren.
Hierdoor is er geen eenduidig beleid en worden de MS
en SMV niet altijd optimaal ingezet.

•

Er wordt een uitgebreide rapportage gemaakt, ook
wanneer AD's denken dat een korte argumentatie
volstaat.

11. Medewerker centraal
•

Rapportages zijn verschillend door gebrek aan
inhoudelijke werkafspraken.

10

•
48 knelpunten

14 clusters

MS en SMV worden aangestuurd door één VA-T en zijn
afhankelijk van zijn/haar werkwijze en voorkeuren.
Hierdoor is er geen eenduidig beleid en worden de MS
en SMV niet altijd optimaal ingezet.

12. Contextuele factoren

•

Vraaggestuurde herbeoordelingen vereisen geen
motivering.

•

Medische informatie is niet inzichtelijk voor de PB,
waardoor de PB de inhoud van de medische
documenten niet kan controleren op volledigheid.

•

Beoordelen is complex omdat de aangeleverde
informatie door de lange wachttijden niet recent is.

Figuur 4a: Aanloop naar clusters

13. Cliënt centraal
•

Cliënten hebben geen vast aanspreekpunt, hoewel zij
vaak wel behoefte hebben aan uitleg en begeleiding.

•

Er worden twee verschillende rapportages gemaakt;
één met medisch-inhoudelijke informatie en één met
niet medisch-inhoudelijke informatie (de zogenaamde
“lekenrapportage” voor de cliënt). De cliënt ervaart de
“lekenrapportage” soms als incompleet.

14. Planning en capaciteit
•

De werkverdeling wordt (soms) als onevenredig
ervaren.

•

Er is beperkt zicht op de individuele planning en
werklast van medewerkers.

11

48 knelpunten

14 clusters

Zes verbetergebieden om de knelpunten te verhelpen en
het proces te optimaliseren
De knelpunten, zoals geïdentificeerd in de interviews en
werksessies zijn, zoals toegelicht op de vorige pagina’s,
onderverdeeld in veertien clusters. Op basis van deze
veertien clusters van knelpunten zijn zes
verbetergebieden vastgesteld.

Van de zes verbetergebieden wordt geacht dat wanneer
hier de juiste verbeterinitiatieven voor worden
aangedragen, dit tezamen zal leiden tot een
geoptimaliseerd ontwerp van het WIA-claimproces. Elk
van de zes verbetergebieden brengt een aantal
verbeterbehoeften met zich mee. De verbetergebieden
tezamen met de behoeften beschrijven ‘wat’ er moet
gebeuren om de knelpunten te verhelpen en het proces te
optimaliseren.

6 verbetergebieden
Figuur 4b: Aanloop naar verbetergebieden

12

Zes verbetergebieden om de knelpunten te verhelpen en het proces te optimaliseren (vervolg)
48 knelpunten

14 clusters

6 verbetergebieden
Figuur 4b: Aanloop naar verbetergebieden

13

48 knelpunten

14 clusters

6 verbetergebieden

14 initiatieven

Verbeterinitiatieven
De verbetergebieden tezamen met de behoeften
beschrijven ‘wat’ er moet gebeuren om de knelpunten te
verhelpen en het proces te optimaliseren. Om de ‘hoe’ te
beantwoorden, zijn er specifieke verbeterinitiatieven
opgesteld. Dit zijn concrete oplossingen en deze
beschrijven hoe het proces daadwerkelijk geoptimaliseerd
kan worden. Om de verbetergebieden te adresseren
hebben de onderzoekers 14 verbeterinitiatieven
geïdentificeerd. De impact en complexiteit van de
verbeterinitiatieven ten opzichte van elkaar is in

onderstaande figuur weergegeven. Op basis van een
inschatting door een panel van EY-deskundigen is op vier
aspecten een relatieve score bepaald voor complexiteit
van implementatie en potentiële (positieve) impact op het
proces. Initiatieven kunnen verdeeld worden in vier
categorieën; strategische initiatieven (start deze zo snel
mogelijk aangezien deze een hogere complexiteit
hebben), laag hangend fruit, betwistbare initiatieven en
initiatieven met beperkte waarde. In het onderzoek zijn
geen initiatieven met beperkte waarde geïdentificeerd.

Figuur 4c: Aanloop naar initiatieven

Impact versus complexiteit
De onderzoekers hebben per initiatief een kwalitatieve
inschatting gemaakt van de positieve impact van elk van de
verbeterinitiatieven (ten opzichte van elkaar) op het proces.
Hierin is globaal gekeken naar:

•

Effect op deel van het proces

•

Effect op tijdsbesteding VA

•

Effect op tijdsbesteding van overige medewerkers

•

Effect op doorlooptijd

Daarnaast is een inschatting gemaakt van de verwachte
complexiteit die gemoeid is met het realiseren van het
verbeterinitiatief (ten opzichte van andere
verbeterinitiatieven). Hierin is globaal gekeken naar:
•

Fit met huidige organisatie (structuur en werkwijzen)

•

Fit met huidige gedrag en cultuur medewerkers

•

Tijd tot implementatie

•

Implementatiekosten

14

48 knelpunten

14 clusters

Verbeterinitiatieven nader toegelicht

•

Strategische initiatieven: start zo snel mogelijk

In een medewerker centraal organisatorisch ontwerp
voor SMZ wordt gefocust op de ervaring van
medewerkers. De organisatie structuur, activiteiten
en ondersteuning zijn hierin afgestemd op de uit te
voeren taken en de behoeften van medewerkers. Dit
vraagt een cultuuromslag en kost tijd, de complexiteit
ten opzichte van de andere initiatieven is daarom
hoog. De verwachte impact is groot vergeleken met
de andere initiatieven omdat door optimale
afstemming tussen medewerkers en hun taken de
tijdsbesteding afneemt.

De volgende strategische initiatieven zijn geïdentificeerd,
die allemaal bijdragen aan een verbeterd procesontwerp
van het WIA-claimproces:
•

Zaaksysteem om zaakgericht werken te ondersteunen
Een zaaksysteem stelt medewerkers in staat regie te
houden over het proces waar de cliënt doorheen
loopt. De cliënt en zaak zijn beter in beeld,
documentatie is goed geordend en makkelijk
toegankelijk. Dit zorgt voor een gemakkelijkere
overdracht binnen UWV, wat bijdraagt aan een
drempelloze klantreis. De implementatie van een
zaakgericht systeem kost tijd, een juist systeem moet
eerst aangeschaft worden en de verandering vraagt
goede begeleiding.

6 verbetergebieden

14 initiatieven
Figuur 4c: Aanloop naar initiatieven

•

•

Communicatiestrategie met stakeholders
Een optimale communicatiestrategie bestaat uit het
gebruik van een online platform voor het uitvragen,
delen en ontvangen van informatie, een cliënt portaal
met informatie voor de cliënt en mogelijk een single
point of contact (SPOC) om vragen aan medewerkers
te verminderen. Het realiseren van een online
platform kost tijd, de impact is hoog omdat alle
medewerkers, het gehele proces én de cliënt hier
profijt van hebben.

Nieuwe informatievoorziening
Het vernieuwen van de informatievoorziening, zodat
er een eenduidig systeemlandschap inclusief
gegevenshuishouding ontstaat. De cliënt,
medewerker en het proces worden optimaal
ondersteund door een nieuwe informatievoorziening.
Dit resulteert in vermindering van tijdsbesteding voor
vrijwel alle medewerkers en bevordert de doorlooptijd
van het proces. De impact is dus groot ten opzichte
van de andere initiatieven. Het ontwikkelen van een
nieuwe informatievoorziening kost echter veel tijd en
is complex.

Medewerker centraal organisatie ontwerp

•

Straight Through Processing (STP)
Straight Through Processing (STP) is een op regels
gebaseerd geautomatiseerd verwerkingsmodel voor
bijvoorbeeld aanvragen. Het gebruik van STP
modellen maakt het mogelijk voor SMZ om
tijdsintensieve administratieve processen te
automatiseren en medewerkers meer te engageren.
15

48 knelpunten

14 clusters

Verbeterinitiatieven nader toegelicht (vervolg)

gerealiseerd. Het effect van (in)complete aanvragen
is door het hele proces heen en voor (bijna) elke
medewerker voelbaar. De mogelijke positieve impact
op tijdsbesteding en doorlooptijd wordt daardoor
hoog ingeschat. De onderzoekers adviseren hier
maximaal op in te zetten binnen de wettelijke kaders
en wanneer dit buiten de wettelijke kaders valt, te
overleggen met betrokken partijen.

Hiermee is het mogelijk informatie te stroomlijnen en
sneller en consistenter beslissingen te maken op
verschillende punten in het WIA-claimproces.
•

Gedragen afspraken over taken en doelen
(Landelijke) afspraken worden gemaakt op basis van
gedefinieerde doelen, waardoor een
gemeenschappelijk beeld ontstaat. Dit helpt bij het
terugdringen van variatie in werkwijzen en het
promoten van autonomie. Het opstellen en opvolgen
van goede werkafspraken vraagt een investering van
de organisatie en medewerkers. Verminderde variatie
in werkwijzen levert tijdswinst op over het gehele
proces, daarom is de impact van dit initiatief hoog
vergeleken met de andere initiatieven.

6 verbetergebieden

14 initiatieven
Figuur 4c: Aanloop naar initiatieven

•

Intelligent Document Processing extraheert en
registreert gegevens automatisch. Het labelt
documenten in de juiste categorie en dit scheelt veel
handmatig werk. Het handmatige werk blijkt
foutgevoelig en soms niet voldoende om een snelle
controle door de PB/TO mogelijk te maken. Het
inzetten van deze toepassing bij DIV levert veel tijd
op, terwijl de investering relatief laag is omdat de
implementatie bij één afdeling dient te gebeuren en
er standaard oplossingen beschikbaar zijn.

Laag hangend fruit initiatieven: start als tweede
Initiatieven die worden geïdentificeerd als laag hangend
fruit:
•

Vormvast aanvraagformulier
Een vormvast aanvraagformulier (inclusief een
vormvast RIV-formulier) vermindert het aantal
incomplete of ongestructureerde WIA-aanvragen .
Medewerkers geven aan dat dit de doorlooptijd van
een aanvraag verkort en veel werk bespaart. Een
vormvast aanvraagformulier vraagt om aanpassingen
in het aanvraagformulier, maar de verwachting is dat
dit binnen een relatief korte periode kan worden

Intelligent Document Processing

•

Gerichte inzet van taakdelegatie- en ondersteuning en
paramedici
Gerichte inzet van de SMV, MS of paramedici zorgt
voor tijdsbesparing voor de VA. De impact hiervan is
hoog, zeker op de tijdsbesteding van de VA. De
complexiteit wordt relatief laag geacht ten opzichte
van de andere verbeterinitiatieven, omdat veel SMZ
kantoren al zijn gestart met de inzet van een MS en
SMV, maar het takenpakket dient hier nog uitgebreid
te worden.
16

48 knelpunten

Verbeterinitiatieven nader toegelicht (vervolg)
•

6 verbetergebieden

14 initiatieven

Regelmatige en op medewerker afgestemde
opleidingen
Regelmatige en op de medewerker afgestemde
opleidingen verhogen de medewerkerstevredenheid
en de kwaliteit van het werk. Aangezien SMZ al
opleidingen beschikbaar heeft, wordt de complexiteit
van dit initiatief relatief laag geacht. De impact
daarentegen is groot omdat regelmatige opleidingen
een positieve impact hebben op de productiviteit en
daarmee op de tijdsbesteding van medewerkers.

14 clusters

•

Betwistbare initiatieven: bekijk later
De volgende betwistbare initiatieven zijn geïdentificeerd:
•

•

Faciliteer de moderne werkplek
Een moderne werkplek wordt gefaciliteerd wanneer
medewerkers veilig en productief kunnen werken,

Continu ontwikkelen als organisatie
Continu ontwikkelen is essentieel voor een
organisatie zoals UWV om zich tijdig aan te passen
aan de omgeving. Het is een continu proces waardoor
de directe impact van dit initiatief lager wordt
geschat dan de impact van de andere initiatieven.
Daarentegen is de complexiteit ook relatief laag; een
organisatie kan direct starten met continu
ontwikkelen.

Inzet van rapportage templates

Het gebruik van standaard templates op basis van
generieke casuïstiek (bijvoorbeeld o.b.v.
ziektebeelden) van cliënten bespaart medewerkers
tijd en waarborgt een bepaalde (kwaliteits)standaard.
SMZ maakt al gebruik van templates maar kan deze
verder uitbreiden, waardoor de complexiteit van dit
initiatief relatief laag wordt geacht. De impact van dit
initiatief zal vooral bij de PB, VA en AD zichtbaar
worden.

Figuur 4c: Aanloop naar initiatieven

ongeacht hun locatie. Dit ondersteunt medewerkers
in hun werk, maar leveren niet direct substantiële
tijdswinst op vergeleken met de andere initiatieven.

•

Medewerker- en zaak-gerelateerde stuurinformatie
Door gebruik te maken van medewerker- en –zaakgerelateerde stuurinformatie hebben teams beter
inzicht in de werklast en taken die op hen afkomen.
Hierdoor kunnen activiteiten beter worden gepland,
kan de capaciteit van het team beter worden ingezet
en komen knelpunten eerder in zicht.
Stuurinformatie wordt ingezet om planning en
capaciteitsmanagement te optimaliseren. Dit heeft
een redelijk effect op het gehele proces, maar minder
op de tijdsbesteding of doorlooptijd. De impact is
daarom lager. Aangezien SMZ al gebruik maakt van
dashboards van Business control & kwaliteit (BC&K)
wordt de complexiteit om de juiste stuurinformatie
verder te ontwikkelen relatief laag geacht.

17

Het geoptimaliseerde proces
Op basis van de opgehaalde inzichten tijdens de
interviews en werksessies, de geïdentificeerde clusters
en met behulp van de verbeterinitiatieven is een
geoptimaliseerd proces ontworpen.

Voorbereidende beoordeling
Proces ‘Voorbereidende beoordeling’
focust op het vervolledigen van de
aanvraag uit alle drie de ‘lijnen’ en
faciliteert zo het efficiënter en effectiever
inzetten van medewerkers in het proces
‘Inhoudelijke beoordeling’ doordat een
maximaal aantal volledige en uniforme
aanvragen wordt doorgezet.

In het geadviseerde ‘geoptimaliseerde’ proces wordt het
huidige proces (stap 1-7) in twee losstaande processen
verdeeld; proces ‘Voorbereidende beoordeling’ (stap 1
en 2) en proces ‘Inhoudelijke beoordeling’ (stap 3 t/m 7)

A. Werkgeverslijn

GBM
1

1.1

2

1 Aanvraag
vervolledigen
en RIV
controleren

1.1 Aanvraag
controleren
en
bevestigen

2 Voorzet
routebepaling en
voorbereiding MDI

Systeem

TO

PB

B. Vangnetlijn
Geen GBM

C. Zij-instroom

Figuur 8: Proces ‘Voorbereidende beoordeling’

Proces ‘Inhoudelijke beoordeling’ focust
op de inhoudelijke beoordeling van het
dossier en cliënt. De initiatieven met
invloed op dit proces zijn gefocust op het
verminderen van variatie in het proces en
het ondersteunen van medewerkers
zonder hun autonomie te verminderen.

GBM

4B

Inhoudelijke beoordeling

5

Geen GBM

GBM

Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting

RIV niet
akkoord

4A

3

RIV
akkoord

5

6

7

Geen GBM
3 MDI

4A Volledige
beoordeling
RIV op inhoud

4B Verkorte
beoordeling RIV op
inhoud

5 Medische
beoordeling

6 Arbeidsdeskundige
beoordeling

7 Claim beschikking

Allen

AD

AD/VA

VA/SMV/MS

AD

PB

Figuur 9: Proces ‘Inhoudelijke beoordeling’

18

48 knelpunten

14 clusters

6 verbetergebieden

14 initiatieven
Geoptimaliseerd proces

Aanbevelingen
Figuur 4d: Aanloop naar geoptimaliseerd proces

Optimale inzet van taakdelegatie en -ondersteuning als
onderdeel van het geoptimaliseerde proces
Het optimaliseren en terugdringen van variatie in de
uitvoering van het proces biedt de kans om de
tijdsbesteding van de VA beter in te delen.

Het geoptimaliseerd inzetten van taakdelegatie enondersteuning heeft, op basis van de impactbepaling door
het panel met EY-deskundigen, het grootste potentiële
effect op de tijdsbesteding van de VA.
Bij de geoptimaliseerde inzet worden MS en SMV ingezet
bij de medische beoordeling van alle cliënten. Uit
interviews met managers en VA-T’s blijkt dat de SMV in
80-100% en de MS in 100% van de zaken ingezet kan
worden op de medische beoordeling.
De MS ondersteunt de VA-T in de voorbereiding van de
beoordeling. Hiervoor verzamelt de MS informatie en vat
deze informatie samen, zodat de VA enkel de
samenvatting hoeft door te lezen ter voorbereiding van
het spreekuur.
De SMV draagt bij aan het spreekuur en de rapportage.
Bij het spreekuur doet de SMV de introductie en levert de
bouwstenen voor de anamnese. De VA sluit later aan bij
het spreekuur, waarna de SMV een overdracht doet aan
de VA in bijzijn van de cliënt. De VA stelt de anamnese
vast en doet de beschouwing. De SMV schrijft een
conceptrapportage die de VA vervolgens finaliseert en
waar de VA de FML aan toevoegt.

In Tabel 6 worden enkel minima en maxima genoemd. De
tijdsindicaties van de VA’s lenen zich niet om een
verdeling of gemiddelde te bepalen. De gele bollen in de
tabel tonen aan bij welke onderdelen van de medische
beoordeling de VA en VA-T betrokken zijn.

VA

VA-T

Uitgevoerd door

(zonder taakdelegatie
en -ondersteuning)

(met taakdelegatie
en -ondersteuning)

Voorbereiding

15-60 min

5-30 min

45-90 min

10-60 min

60-240 min

30-90 min

Indicatieve
tijdsbesteding*

120- 390
min

45 – 180
min

Indicatief
verbeterpotentieel

75-210 minuten besparing

Samenvatten
Inlezen
Spreekuur
Introductie en leveren
bouwstenen anamnese

Overdracht aan VA
Vaststellen anamnese en
beschouwing
Rapportage

Concept rapportage
Finale rapportage en FML

Tabel 6: Inschatting van tijdsbesteding (in minuten) door betrokken VA’s tijdens
interviews en werksessies

19

Aanbevelingen

48 knelpunten

Om in de nabije toekomst profijt te hebben van het
indicatieve verbeterpotentieel van de initiatieven
hebben de onderzoekers een vijftal aanbevelingen.

14 clusters

Een aantal aanbevelingen heeft raakvlakken met reeds
lopende projecten binnen SMZ. Bij grote overlap wordt
aangeraden te onderzoeken of de trajecten te
combineren zijn.

6 verbetergebieden

14 initiatieven

Geoptimaliseerd proces
Aanbevelingen
Figuur 4e: Aanloop naar aanbevelingen

1

implementatie

2
3
4
5

2023

2024-2025

2026-2028

Figuur 10: potentiële tijdslijnen verbeterd procesontwerp en
implementatie van aanbevelingen

Vanwege de ernst van de achterstanden en het
strategisch belang van de verschillende initiatieven
adviseren de onderzoekers om voor het derde kwartaal
van 2023 tenminste vier initiatieven te starten. Hierbij
wordt aangeraden om de eerste twee hiervan mogelijk
te combineren met de lopende projecten ‘SIO’ en ‘SMCvorming’.
Aanbeveling 1: Ontwerp een nieuwe
informatievoorziening ter ondersteuning van
medewerker, cliënt en het proces
In een nieuwe informatievoorziening staan het dossier en
de situatie van de burger centraal. Bij UWV loopt een
traject om de informatievoorziening in 2025 zodanig op
orde te krijgen dat de cliënt, de medewerkers en het
proces volledig ondersteund worden: SIO.

Aanbeveling 2: Optimaliseer het proces om
tijdsbesteding en doorlooptijd van het gehele proces te
verbeteren
In het geoptimaliseerd WIA-claimproces wordt het proces
opgedeeld in twee delen; proces ‘Voorbereidende
beoordeling’ (stap 1 en 2) en proces ‘Inhoudelijke
beoordeling’ (stap 3 t/m 7).
Het optimaliseren proces ‘Voorbereidende beoordeling’
zal een relatief grote impact hebben t.o.v. de benodigde
tijd en kosten. Het gebruiken van een vormvaste
aanvraag (I-5) en Intelligent Document Processing (I-6)
zorgt voor een verhoging van het aantal volledige
aanvragen en vermindert hierdoor niet enkel het werk in
de eerste stappen van het proces, maar heeft potentie de
tijdsbesteding van verschillende medewerkers door het
gehele proces te beïnvloeden. Het gebruik van een
Zaaksysteem (I-1) in combinatie met I-5 en I-6 faciliteert
dit doorlopende effect. Een zaaksysteem geeft daarnaast
de mogelijkheid om transparantie te bieden en
zaakgericht te sturen op basis van individuele werklast en
stuurinformatie (I-4). Op deze manier wordt het
potentieel van I-5 en I-6 gerealiseerd en gestuurd door
het gehele proces heen.
Optimalisatie van het proces ‘Inhoudelijke beoordeling’
heeft ook een grote impact op de beoordelingstijd en
tijdsbesteding van de VA. De effectieve inzet van
taakdelegatie en –ondersteuning (I-9) heeft een groot
indicatief potentieel om de tijdsbesteding van de VA te
beperken.
20

48 knelpunten

14 clusters

6 verbetergebieden

14 initiatieven

Geoptimaliseerd proces
Aanbevelingen
Figuur 4e: Aanloop naar aanbevelingen

Aanbeveling 3: Ondersteun medewerkers in het proces
en maak gedragen afspraken voor een efficiënter proces
Het verder definiëren van doelen en werkafspraken voor
de verschillende processtappen op basis van gedragen
afspraken (I-7) en de continue ontwikkelende behoeften
van medewerkers en de organisatie (I-14) stelt SMZ in
staat de variatie in werkwijzen terug te dringen. Het
definiëren van doelen en afstemmen van werkwijzen
maakt het mogelijk verdere stappen te nemen om de
efficiëntie te verbeteren zonder autonomie van
werknemers te reduceren. Zo draagt het gebruik van
rapportage templates op basis van generieke casuïstiek
(I-8) bijvoorbeeld o.b.v. ziektebeelden bij aan een
compacte rapportage,
Aanbeveling 4: Het ontzorgen en ondersteunen van
medewerkers met digitalisering en automatisering
versterkt de procesoptimalisatie
Door verdere automatisering van de processtappen
kunnen medewerkers ondersteund en ontzorgd worden.
Een goede communicatie strategie voor stakeholders (I10), inclusief het gebruik van cliënt-, stakeholder- en
werkgeversportalen biedt kans medewerkers (TO en PB)
beter in te zetten in de ondersteuning en begeleiding van
het verdere proces. Door regel en ‘straight through
processing’ (I-3) adviezen te gebruiken kunnen
medewerkers verder ondersteund worden in het maken
van beslissingen en rapportages. Tevens wordt de
werklast in het proces beter verdeeld over de

medewerkers.
Aanbeveling 5: Zet de medewerker centraal en biedt
hem/haar de juiste ondersteuning
Naast de aanbevolen proces gerelateerde initiatieven zijn
de onderzoekers van mening dat, gebaseerd op de
vertrouwelijke interviews, een nieuw organisatie ontwerp
waar medewerkers centraal worden gezet (I-11) nodig is
om het volledige potentieel van de procesoptimalisatie te
kunnen bereiken.
De focus op behoeften van medewerkers, de nodige
opleidingen (I-12) en faciliteiten (I-13) om efficiënt en
effectief activiteiten uit te voeren is dan ook essentieel
om de indicatieve potentie van alle andere initiatieven te
realiseren.
Tot slot: monitor de effecten van de
verbeterinitiatieven
Tijdbesteding op grotere schaal in kaart brengen
Gedurende het onderzoek zijn we na overleg met de
opdrachtgever tot de conclusie gekomen dat de
gehanteerde onderzoeksmethode van het in 2018
uitgevoerde tijdbestedingsonderzoek niet (of slechts in
beperkte mate) bruikbaar is om enkele hypothesen van
het WIA-claimbeoordeling onderzoek te beantwoorden.

21

48 knelpunten

14 clusters

6 verbetergebieden

14 initiatieven

Geoptimaliseerd proces
Aanbevelingen
Figuur 4e: Aanloop naar aanbevelingen

Door de gekozen meetmethode van het desbetreffende
tijdbestedingsonderzoek uit 2018 is het enkel mogelijk de
gemiddelde tijdbesteding van de deelnemende kantoren
te rapporteren en niet de onderliggende variatie op
individueel niveau.
Om de impact van de hypothesen en de aanbevelingen te
toetsen, adviseren de onderzoekers de tijdsbesteding uit
te diepen in een kwantitatief tijdsbestedingsonderzoek.
Het tijdbestedingsonderzoek kan SMZ op twee manieren
ondersteunen:
•

Door de impact van de verschillende hypothesen en
aanbevelingen verder uit te diepen.

•

Door te bepalen hoeveel capaciteit van medewerkers
nodig is om de stijgende vraag naar beoordelingen
aan te kunnen.

Kwaliteit van de dienstverlening: periodiek monitoren
Het onderzoek is gefocust op mogelijkheden tot
optimalisatie van het proces met betrekking tot de
doorlooptijd en beoordelingstijd. Een randvoorwaarde
voor procesoptimalisatie is het behoud of verbeteren van
kwaliteit. In dit onderzoek worden geen uitspraken
gedaan over de kwaliteit van de uitgevoerde
dienstverlening. Wanneer inzichten raken aan het
onderwerp kwaliteit, hebben de onderzoekers
gerapporteerd wat respondenten in interviews en
werksessies hebben benoemd en hier geen oordeel aan
verbonden.
De onderzoekers adviseren de (inhoudelijke) kwaliteit van
de dienstverlening te monitoren aan de hand van de
‘evaluatie’ zoals UWV die periodiek uitvoert.

Impact van ZW-Arbo dienstverlening optimaliseren
Verschillende deelnemers hebben aangeven dat inzetten
op begeleiding van cliënten tijdens de Ziektewet periode
veel impact zal hebben op de instroom in de WIA. Het
onderzoek geeft niet voldoende bewijs dat intensivering
van de ZW-Arbo dienstverlening leidt tot een
verminderde instroom. De onderzoekers raden aan een
additioneel procesoptimalisatie onderzoek uit te voeren
naar de ZW-Arbo dienstverlening.

22

2
INTRODUCTIE &
ACHTERGROND

Aanleiding en gehanteerde onderzoeksaanpak
2.1 Inleiding en aanpak
Inleiding
Het Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen
(UWV) is er voor iedereen op de arbeidsmarkt. Wanneer
werken – tijdelijk – door ziekte niet lukt voorziet het
UWV hen van een uitkering. Professionals van de divisie
Sociaal Medische Zaken (SMZ) beoordelen tot welke
werkzaamheden iemand nog in staat is en welk type werk
passend zou zijn (de sociaal-medische beoordeling). Als
werken (tijdelijk) niet of niet geheel mogelijk is, vormt
deze beoordeling en de mate van het inkomensverlies de
basis voor het recht op een uitkering.
Wanneer iemand bijna twee jaar ziek is - en hierdoor niet
of minder kan werken en daardoor niet meer het oude
inkomen kan genereren - kan men een aanvraag indienen
voor een WIA-uitkering (Wet werk en inkomen naar
arbeidsvermogen). Met een WIA-claimbeoordeling wordt
bepaald of – en voor welke – WIA-uitkering de cliënt in
aanmerking komt.
De (tijdigheid van de) uitvoering van de WIAclaimbeoordeling staat al geruime tijd onder druk.

Er is een aanzienlijke mismatch tussen de vraag naar en
het aanbod van sociaal-medische beoordelingen. Dit heeft
tot gevolg dat veel (her)beoordelingen niet tijdig/volgens
afspraak worden uitgevoerd, cliënten onnodige
onduidelijkheid en onzekerheid ervaren en uitkeringen
mogelijk te lang worden verstrekt.
In de kamerbrief van 26 augustus 2022 schrijft de
minister van SZW dat de mismatch – zonder aanvullende
maatregelen – verder zal oplopen. In haar brief noemt de
minister verschillende aanvullende maatregelen om de
mismatch op korte termijn te verkleinen:
A.

Aanvullende maatregelen die UWV neemt binnen de
wettelijke kaders;

B.

Tijdelijke maatregelen die zij als minister neemt om
een gerichte inzet van de verzekeringsarts mogelijk
te maken;

C.

Verlenging van de tijdelijke buitenwettelijke
maatregel omtrent kwijtschelding van voorschotten.

24

Aanvullend heeft de minister van SZW gevraagd om een
onderzoek naar de mogelijkheden van
procesoptimalisatie binnen de WIA-claimbeoordeling.
UWV heeft – om de objectiviteit en onafhankelijkheid
van het onderzoek te borgen – EY gevraagd dit
onderzoek uit te voeren.
Het onderzoek beoogt:
•

De belangrijkste knelpunten in het proces van de
WIA-claimbeoordeling die belemmerend werken op
de gemiddelde beoordelingstijd van de
verzekeringsarts (VA) en de doorlooptijd en
tijdigheid van de beoordeling te inventariseren;

•

Te duiden welke verbeteringen te realiseren zijn en
welk indicatief verbeterpotentieel hiermee
samenhangt.

De scope van het onderzoek beperkt zich tot de
reguliere WIA-claimbeoordeling voor zowel werknemers
met en zonder (vaste) werkgever (de zogenaamde
werkgevers- en vangnetlijn cliënten). De WIAclaimbeoordelingen als onderdeel van de
Participatiewet vallen buiten de reikwijdte van dit
onderzoek. Herbeoordelingen en beoordelingen vanuit
andere zij-instroom viel in eerste instantie buiten de
scope van het onderzoek. De ervaren gevolgen door
herbeoordelingen zijn echter zo vaak genoemd dat (zij-)
instroom wel als pijnpunt is opgenomen.

onderzoek gerefereerd aan vraaggestuurde of
professionele herbeoordelingen. Zij-instroom vanuit
deskundigenoordelen of aanvragen met een samenloop
met Wajong vallen buiten de scope van dit onderzoek.
Dit rapport omvat de belangrijkste knelpunten en
verbetermogelijkheden vanuit de rol van de VA en
behandelt waar relevant ook de belangrijkste
knelpunten en verbetermogelijkheden vanuit de overige
rollen in het proces van de claimbeoordeling, zoals de
arbeidsdeskundige (AD), sociaal-medisch
verpleegkundige (SMV), medisch secretaresse (MS),
procesbegeleider (PB) en teamondersteuner (TO).
Het onderzoek is gefocust op mogelijkheden tot
optimalisatie van het proces met betrekking tot de
doorlooptijd en beoordelingstijd. Wanneer inzichten
raken aan andere aspecten, zoals kwaliteit, hebben de
onderzoekers gerapporteerd wat respondenten in
interviews en werksessies hebben benoemd en hier
geen oordeel aan verbonden.
Het procesoptimalisatie onderzoek kent de volgende
onderzoeksvragen:
1. Hoe verloopt het WIA-claimproces?
2. Welke verbeterbehoeften zijn er?
3. Welke verbeterinitiatieven zijn er en wat is de
(indicatieve) impact van deze initiatieven?

Met aanvragen vanuit de zij-instroom wordt in dit

25

Gehanteerde onderzoeksaanpak
De onderzoeksaanpak is gebaseerd op een combinatie van
procesanalyse en hypothese gedreven onderzoek. Bij
procesoptimalisatie is het van belang een gedegen
procesanalyse uit te voeren. Een gedetailleerde
uitwerking van het proces geeft zicht op de belangrijkste
knelpunten en verspillingen (methode: lean), bottlenecks
(methode: theory of constraints) en ongewenste variatie
(methode: six sigma). Om een goed en integraal (vanuit
alles functies) overzicht te krijgen van het verloop van het
proces is het belangrijk om samen met de betrokken
medewerkers het proces gedetailleerd in kaart te brengen
(zogenaamde ‘brown paper sessies’).

Met een hypothesen gedreven aanpak is het mogelijk om
op efficiënte wijze in een relatief kort tijdbestek de
belangrijkste knelpunten boven tafel te krijgen en reeds
bestaande veronderstellingen te toetsen.
Combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek
De gehanteerde aanpak van het onderzoek is kwalitatief
van aard. Aangezien kwalitatief onderzoek tijdsintensief
is, is de onderzoekspopulatie omwille van de
uitvoerbaarheid van het onderzoek vaak klein(er). Door
kwalitatief onderzoek aan te vullen met kwantitatief
onderzoek kan een grotere steekproef worden benaderd
en daarmee een grotere representativiteit worden bereikt.

vaak’. Aangezien een groot deel van de hypothesen
betrekking heeft op procesanalyse en werkwijzen is het
van belang om de ervaren voor- en nadelen van
werkwijzen te onderbouwen door middel van kwalitatief
onderzoek (interviews en werksessies). Om de
bijbehorende tijdbesteding op een zo representatief
mogelijke wijze in kaart te brengen is
tijdbestedingsonderzoek een geschikte methode.
Periodiek laat UWV door een externe partij een
tijdbestedingsonderzoek uitvoeren. Het meest recente
onderzoek dateert uit 2018. De uitkomsten van dit
onderzoek worden door de opdrachtgever als actueel
verondersteld omdat er in de tussenliggende periode geen
grote wetswijzigingen hebben plaats gevonden.
Gedurende het onderzoek zijn we tot de conclusie
gekomen dat de gehanteerde methode van het
desbetreffende tijdbestedingsonderzoek weliswaar
geschikt is voor het doel van het tijdbestedingsonderzoek
(onderbouwen van de begroting), maar niet (of slechts in
beperkte mate) bruikbaar is om (enkele van) de
hypothesen van het onderzoek, die betrekking hebben op
de variatie tussen individuen, te beantwoorden. Door de
gekozen meetmethode van het desbetreffende
tijdbestedingsonderzoek is het enkel mogelijk de
gemiddelde tijdbesteding van een deelnemend kantoor te
rapporteren en niet de onderliggende variatie op
individueel niveau.

Bij kwalitatief onderzoek gaat het om het ‘wat’ en het
‘waarom’, bij kwantitatief onderzoek om ‘hoeveel’ of ‘hoe

26

Details onderzoeksaanpak
Methodiek

Aantallen

Document80 (onderzoeks)rapporten,
studie en data- kamerbrieven,
analyse
databestanden.
Interviews

Werksessies /
brown paper
sessies

Validatie
(sessies)

54 interviews, waaraan 94
medewerkers hebben
deelgenomen.
Vier werksessies met
gemiddeld 10-12
medewerkers (twee
reguliere en twee proeftuin
teams).
Validatie van interviews
(verslag via mail),
validatiesessies
deelnemende teams en
klankbordgroep.

Tabel 1: Details onderzoeksaanpak

Na verschillende gesprekken met medewerkers van het
UWV is gebleken dat er op dit moment geen alternatieve
relevante databronnen zijn om de tijdbesteding in kaart
te brengen.
In de interviews en werksessies is de tijdbesteding voor
verschillende activiteiten in het WIA-claimproces
uitgevraagd. Omdat het hier vanuit het oogpunt van
representativiteit om relatief kleine aantallen gaat,
worden de grenswaarden in de tijdsbestedingen
weergegeven en zijn hier geen conclusies over
gemiddelden of spreiding uit te trekken.
Het onderzoek is uitgevoerd in vier fasen:
1.

Opstellen van voorlopige hypothesen

2.

Analyse op hoofdlijnen

3.

Verdiepende analyse

4.

Rapportage en valideren van uitkomsten

Hypothesen
Op basis van een beknopte documentstudie en eerste
inzichten op basis van kennis en ervaring met
vergelijkbare processen zijn voorlopige hypothesen
opgesteld. Met input uit een verdere analyse op
hoofdlijnen (documentstudie en enkele gesprekken met
leden van de klankbordgroep) zijn de hypothesen
aangevuld en vastgesteld door de klankbordgroep en de
opdrachtgever (overzicht van hypothesen in paragraaf
2.2)

Interviews en werksessie met deelnemende
kantoren/teams
Binnen tien districten is één kantoor en (binnen het
betreffende kantoor) één team aangewezen om deel te
nemen aan het onderzoek. Daar waar in deze rapportage
gesproken wordt over een kantoor wordt het
deelnemende team bedoeld.
In de aanpak is onderscheid gemaakt tussen kantoren
waar enkel interviews zijn gehouden en kantoren waar
zowel interviews als werksessies zijn gehouden. Met het
oog op de uitvoerbaarheid van het onderzoek en de
belastbaarheid van de teams in het land, is het aantal
kantoren waar ook werksessies hebben plaatsgevonden
door de opdrachtgever vastgesteld op vier: twee
reguliere teams en twee proeftuin teams (proeftuinen in
aanloop naar SMC-vorming).
In totaal hebben er 54 interviews met in totaal 94
medewerkers plaatsgevonden. Deze medewerkers
hebben verschillende rollen en zijn werkzaam binnen
verschillende teams en districten in het land. Met behulp
van een semigestructureerde vragenlijst (zie Appendix I),
gebaseerd op de hoofdstappen van het WIA-claimproces
en de hypothesen, is uitgevraagd hoe het WIAclaimproces daadwerkelijk loopt, tegen welke knelpunten
medewerkers aanlopen en welke verbetermogelijkheden
zij zien.

27

Bij vier kantoren hebben zowel werk- als validatiesessies
plaatsgevonden. De werksessies betroffen zogenaamde
brown paper sessies waarbij met een afvaardiging van
medewerkers (10-12 deelnemers) dieper is ingegaan op
de processtappen, tijdsbesteding en knelpunten.

48 knelpunten

14 clusters

6 verbetergebieden

Figuur 1: knelpunten gegroepeerd in clusters en vertaald naar
oplossingen in zes verbetergebieden

Tijdens de validatiesessies zijn de uitkomsten van de
werksessie en de belangrijkste knelpunten per kantoor
gevalideerd. De interviews, werk – en validatiesessies
hebben plaatsgevonden in de periode van 24 oktober
2022 tot en met 9 januari 2023. De uitkomsten van de
interviews en werksessies zijn door de desbetreffende
medewerkers en teams gevalideerd.
Rapporteren en valideren van de uitkomsten

Hoog

Initiatieven met
beperkte waarde
de-prioriteer

1

Strategische
initiatieven
start zo snel
mogelijk

2

Complexiteit

Betwistbare
initiatieven
bekijk later
Laag

3

Impact

Laag hangend
fruit initiatieven
start als tweede
Hoog

De uitkomsten van de interviews en werksessies zijn
geanalyseerd en worden weergegeven in deze
rapportage.
De geïdentificeerde knelpunten zijn te groeperen in 14
clusters. Voor het oplossen van deze knelpunten zijn zes
verbetergebieden met onderliggende verbeterinitiatieven
gedefinieerd. De initiatieven worden ten opzichte van
elkaar indicatief geprioriteerd op basis van impact en
complexiteit (zie figuur in linkerkolom). De inschatting
van impact en complexiteit is tot stand gekomen op basis
van kennis en ervaring van een panel van EY-deskundigen
en is besproken met de opdrachtgever en de
klankbordgroep.

De rapportage inclusief verbeterinitiatieven is besproken
met de klankbordgroep (op 30 januari 2023) en de
opdrachtgever (op 23 januari en 2 februari 2023).
Leeswijzer
Het rapport beantwoordt de onderzoeksvragen in
chronologische volgorde:
•

Hoofdstuk 2 biedt een inleidend perspectief en licht
de gehanteerde onderzoeksaanpak toe;

•

Hoofdstuk 3 beschrijft het werkelijke verloop van het
WIA-claimbeoordeling, de variatie hierin en de
ervaren knelpunten;

•

Hoofdstuk 4 beschrijft zes verbetergebieden voor het
oplossen van de ervaren knelpunten;

•

Hoofdstuk 5 beschrijft de verbeterinitiatieven en
geeft een indicatie van de impact van de verschillende
verbeterinitiatieven en beschrijft tevens het
geoptimaliseerde proces;

•

Hoofdstuk 6 relateert de uitkomsten van het
onderzoek aan de hypothesen en bevat een aantal
aanbevelingen.

Figuur 2a: Prioriteringsmatrix op basis van impact en complexiteit

28

12 gezamenlijk opgestelde hypothesen
2.2 Hypothesen

Met een hypothesen gedreven aanpak is het mogelijk om
op efficiënte wijze in een relatief kort tijdbestek de
belangrijkste knelpunten boven tafel te krijgen en reeds
bestaande veronderstellingen te toetsen.

1.

Een wijziging/vermindering van de samenstelling van het
activiteitenprofiel leidt tot een kortere doorlooptijd en
beoordelingstijd van het WIA-claimproces.

2.

3.

8.

Het terugdringen van de variatie in tijdsbesteding leidt tot
een kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIAclaimproces.

Het terugdringen van de (zij-)instroom in de WIAclaimbeoordeling resulteert in een kortere doorlooptijd en
beoordelingstijd. Bijvoorbeeld door betere aansluiting van
het Ziektewet (ZW)-Arbo proces en vermindering van het
aantal herbeoordelingen.

9.

Het standaardiseren van spreekuren en verslaglegging leidt
tot een kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het
WIA-claimproces.

Een proces waarin de cliënt centraal staat leidt tot een
kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIAclaimproces.

10. Externe factoren zorgen voor een verhindering van het

4.

Het gebruik van taakondersteuning en –delegatie leidt tot
een kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIAclaimproces.

5.

Optimalisatie van de processen leidt tot een kortere
doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIA-claimproces.

6.

Verbetering/standaardisering van de systemen leidt tot een
kortere doorlooptijd en beoordelingstijd van het WIAclaimproces.

7.

Onderstaande hypothesen zijn gebaseerd op
documentstudie en ervaring met vergelijkbare processen.
Ze zijn vastgesteld in overleg met de opdrachtgever en
klankbordgroep.

Optimalisatie van de planning en het capaciteitsmanagement leidt tot een betere verdeling waardoor er
geen onnodige bottlenecks in het proces ontstaan.

verkorten van de doorlooptijd en beoordelingstijd van het
WIA-claimproces (wetgeving, standaarden en protocollen,
toename aantal bezwaarschriften).
11. Het gebruik van stuurinformatie helpt om proactief de

doorlooptijd te bewaken en continu het proces te verbeteren.
Dit leidt uiteindelijk tot een kortere gemiddelde
beoordelingstijd en doorlooptijd van het WIA-claimproces.
12. Werken aan een gezamenlijke caseload per team i.p.v.

individuele caseload per medewerker leidt tot een verkorte
doorlooptijd en beoordelingstijd.

29

Procesbeschrijving WIA-claimproces op hoofdlijnen
2.3 Het WIA-claimproces
Uitleg afkortingen
Afkorting

Betekenis

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

MS

Medisch secretaresse

PB

Procesbegeleider

TO

Teamondersteuner

Tabel 2a: Uitleg rollen

Inleiding

Procesbeschrijving op hoofdlijnen

Uit de documentstudie voor dit onderzoek is het WIAclaim proces in kaart gebracht. In het WIA-claimproces
zijn twee verschillende lijnen te herkennen: de
werkgeverslijn en de vangnetlijn.

Aanvragen voor een WIA-uitkering komen binnen via twee
‘lijnen’:

Het proces van de werkgeverslijn is weergegeven voor
cliënten die de eerste twee jaar ziekte bij een werkgever
in dienst zijn. De begeleiding en re-integratie van deze
cliënten wordt door de werkgever ondersteund. Na twee
jaar vragen deze cliënten een WIA-claimbeoordeling aan.
Het proces van de vangnetlijn is weergegeven voor
cliënten die in de eerste twee jaar ziekte onder
begeleiding zijn van het UWV. Het UWV helpt deze
cliënten met (waar mogelijk) re-integratie in eigen of
ander werk. Na twee jaar vragen deze cliënten een WIAclaimbeoordeling aan.

A.

Werkgeverslijn; vanuit de werkgever

B.

Vangnetlijn; vanuit het ziektewetproces bij UWV

Hiernaast komen er ook cliënten het WIA-claimproces
binnen via de zogenaamde zij-instroom. In dit onderzoek
wordt er met aanvragen vanuit de zij-instroom
gerefereerd aan vraaggestuurde of professionele
herbeoordelingen. Zij-instroom vanuit
deskundigenoordelen of aanvragen met een samenloop
met Wajong vallen wél buiten de scope van dit
onderzoek.
Het proces van de WIA-claimbeoordeling bestaat op
hoofdlijnen uit zes verschillende stappen die op de
volgende pagina worden toegelicht.

30

Normtijd medische beoordeling (VA)
Activiteit

Het huidige WIA-claimproces op hoofdlijnen zoals beschreven in UWV documentatie
RIV volledig

Normtijd (min)

Voorbereiden

29,7

Overleg (in- en extern)

5,0

Uitvoeren spreekuur

63,8

Rapporteren

136,7

IVA voorlegger

5,8

Terugbelverzoek/VDC

1,9

Opslag (21%)*

51,0

Totaal excl. opslag

242,9

Totaal incl. opslag

293,9

2

1

3

4

6

5

Aanvraag

Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting

Administratieve
loondoorbetalingsverplichting

x

Vangnetlijn & Werkgeverslijn

x

Enkel Werkgeverslijn

Herbeoordeling

Tabel 3: normtijd medische beoordeling (VA) (stap 4)
Bron: tijdbestedingsonderzoek t.b.v. begroting

1.

Beoordeling RIV op volledigheid*
De TO controleert de volledigheid van het re-integratieverslag
(RIV) bij aanvragen vanuit de werkgeverslijn. Wanneer de
aanvraag volledig is, ontvangen de cliënt en werkgever een
ontvangstbevestiging. Een administratieve
loondoorbetalingsverplichting wordt opgelegd wanneer het RIV
niet compleet is.

2.

*Met opslag worden alle activiteiten bedoeld die niet aan
een specifiek product gerelateerd kunnen worden

4.

De VA beoordeelt de medische situatie en belastbaarheid van
een cliënt tijdens een spreekuur. De VA stelt hierna een
functionele mogelijkheden lijst (FML) en rapportage op.
Wanneer een cliënt geen benutbare mogelijkheden (GBM)
heeft, volgt er geen arbeidsdeskundige beoordeling.

5.

Intake

Beoordeling RIV op inhoud*
De AD en/of de VA beoordeelt de re-integratie-inspanningen,
zoals beschreven in het RIV. Bij de beoordeling wordt er altijd
hoor en wederhoor toegepast bij de cliënt en werkgever. Een
inhoudelijke loondoorbetalingsverplichting wordt opgelegd
wanneer de re-integratie-inspanningen niet voldoende worden
geacht.

Arbeidsdeskundige beoordeling
De AD houdt een spreekuur met de cliënt en bepaalt de mate
van arbeidsongeschiktheid op basis van de FML, beschikbare
functies voor de cliënt, het gesprek en het maatmanloon. Een
overlegmoment met de VA kan plaatsvinden indien nodig.

De PB verzamelt alle relevante informatie voor de beoordeling
van een cliënt en vat dit samen. Daarna worden de dossiers
verdeeld over de beschikbare medewerkers.
3.

Medische beoordeling

6.

Claim beschikking
De PB voert de uitkomst van de beoordeling door in het
systeem. Vervolgens wordt de uitkomst inclusief het
toegewezen type uitkering gecommuniceerd aan de cliënt
middels een brief.

31

3
WERKELIJKE
UITVOERING
VAN HET PROCES

3.1 Inleiding

Twee processen teruggevonden in werkelijke
uitvoering
Inleiding

Clustering van knelpunten

Hoofdstuk 3 beschrijft de werkelijke uitvoering van het
WIA-claimproces. De stappen van het proces worden
weergegeven zoals medewerkers die in werkelijkheid
uitvoeren. Deze informatie is opgehaald in interviews en
gevalideerd en uitgediept tijdens werksessies met vier
kantoren.

Op basis van de geïdentificeerde knelpunten per
processtap zijn clusters opgesteld, deze worden aan het
eind van dit hoofdstuk toegelicht. Per cluster wordt
aangegeven in hoeveel procent van de interviews dit
cluster wordt genoemd om het belang van het
betreffende cluster te duiden.

Het werkelijke proces
Uit het verdiepende onderzoek blijkt dat de werkelijke
uitvoering van het WIA-claim proces afwijkt van de
uitvoering zoals deze is beschreven in de bestudeerde
documenten (het voorgeschreven proces). Zes
processtappen worden bij alle kantoren uitgevoerd, bij
een aantal kantoren worden twee alternatieve
processtappen uitgevoerd. Deze stappen worden op
pagina 37 beschreven.
Naast de variatie in uitvoering van de processtappen,
worden ook de werkelijke activiteiten, duur, variatie en
door medewerkers ervaren knelpunten per stap
weergegeven.

33

Gehanteerde methode
De procesvisualisaties zijn ontwikkeld aan
de hand van BPMN (Business Process
Model and Notation). BPMN is een
grafische notatie die wordt gebruikt om
bedrijfsprocessen op een
gestandaardiseerde en duidelijke manier
te representeren en beschrijven, zodat
processen op een eenduidige en
begrijpelijke manier gedocumenteerd,
gecommuniceerd en verbeterd kunnen
worden.

Leeswijzer voor procesvisualisatie
Icoon BPMN

Betekenis
1

Task: Dit icoon staat voor een specifieke activiteit die binnen een proces wordt uitgevoerd.
Sequence flow: Dit icoon beschrijft de volgorde van activiteiten binnen een proces.
Potential flow: Dit icoon geeft een potentiële route aan die wel of niet doorlopen kan worden afhankelijk
van eerdere factoren, soms leidt dit terug naar een start event.
Start event: Dit icoon geeft het begin van een proces weer.
Signaal start event: Dit icoon geeft het begin van een proces - wat automatisch gestart wordt op basis
van een signaal uit een voorgaand proces - weer.
Intermediate event: Dit icoon geeft een specifieke gebeurtenis aan tijdens het uitvoeren van een proces,
waardoor de uitvoering van het proces wordt onderbroken. Dit icoon wordt meestal geplaatst tussen
twee activiteiten en geeft aan dat er iets gebeurt dat invloed heeft op de verdere uitvoering van het
proces.
Terminate event: Dit icoon wordt (tussen twee activiteiten) gebruikt om aan te geven dat er een
specifieke gebeurtenis plaatsvindt tijdens het uitvoeren van een proces, waardoor de uitvoering van het
proces wordt beëindigd zonder het doel te behalen.

End event: Dit icoon geeft het einde van een proces weer.
Time processing: Dit icoon geeft aan dat er een vertraging/wachttijd tussen de vorige en de volgende
activiteit zit.
Gateway: Dit icoon staat voor een knooppunt waar beslissingen moeten worden genomen over welke
route het proces verder moet doorlopen.
Tabel 4: Leeswijzer procesvisualisaties (BPMN)

34

3.2 Het werkelijke proces
in detail
Alle kantoren doen hetzelfde, maar
wijken (bewust) af van het
voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele
aanpak

Naamgeving processtap
Uitvoerend medewerker

Tijdsbesteding en doorlooptijd

De werkelijke uitvoering verschilt op verschillende
manieren van het ontworpen proces
Het werkelijke proces bevat zes processtappen die alle
kantoren uitvoeren. Daarnaast zijn er twee alternatieve
stappen geïdentificeerd waarvan de uitvoering varieert:

1. Er wordt gebruik gemaakt van een multidisciplinaire
intake (MDI) bij de werkverdeling.
De inzet van een MDI wordt bij zeven van de tien
kantoren gezien. Het MDI is een regelmatig overleg
waarin de PB, VA en AD gezamenlijk de route en de te
nemen stappen bepalen voor een dossier. Dit gebeurt
op basis van de situatie van de cliënt. De zeven
kantoren die gebruikmaken van een MDI voeren deze
echter wel op verschillende manieren uit. Zie pagina
45-47.

2. Taakdelegatie en –ondersteuning wordt toegepast bij
de medische beoordeling
Bij alle kantoren wordt er gebruik gemaakt van een
vorm van taakdelegatie en -ondersteuning. De
vormen van uitvoering en de daarbij horende effecten
variëren sterk tussen de verschillende kantoren. Zie
pagina 57-61.

Er worden veel variaties geconstateerd bij een groot
aantal stappen binnen het proces. Zo kan zowel de
volgorde van de stappen als de uitvoering van de stappen
variëren tussen kantoren en/of medewerkers.
De werkelijke activiteiten, duur, variatie en door
medewerkers ervaren knelpunten worden per stap
weergegeven.

Per taak binnen een processtap wordt aangegeven óf en
op welke manier de uitvoering varieert tussen kantoren of
medewerkers. Deze verschillende variaties zijn
weergegeven aan de linkerzijde van deze pagina.
Op pagina 36 en 37 wordt het gehele werkelijke WIAclaim proces weergegeven. Vanaf pagina 38 wordt elke
processtap in detail toegelicht.

Met behulp van onderstaande procesbalk is het
inzichtelijk in welke stap van het proces de lezer zich
bevindt. De procesbalk is altijd terug te vinden in de
rechterbovenhoek. In onderstaand voorbeeld bevindt de
lezer zich in processtap twee:
1

2

3

4

5

6

7

35

1

2

3

4

5

6

7

Het werkelijke proces: stappen die altijd uitgevoerd worden
Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting

Administratieve
loondoorbetalingsverplichting

1
A. Werkgeverslijn

Beschikking

Werkgeverslijn?

2
B. Vangnetlijn

Ja

4

5

6

7

Nee

C. Zij-instroom

Herbeoordeling
1. Beoordeling RIV
op volledigheid

2. Intake &
werkverdeling

4. Beoordeling RIV
op inhoud

5. Medische
beoordeling

6. Arbeidsdeskundige
beoordeling

7. Claim
beschikking

TO/PB

PB

AD/VA

VA

AD

PB

36

1

2

3

4

5

6

7

Alternatieve processtappen 3 en 5: Gebruik van MDI en taakdelegatie
Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting

Administratieve
loondoorbetalingsverplichting

1
A. Werkgeverslijn

Beschikking

Werkgeverslijn?

2

Ja

3

B. Vangnetlijn

4

5

6

7

Nee

C. Zij-instroom

Herbeoordeling
1. Beoordeling RIV
op volledigheid

2. Intake

3. MDI

4. Beoordeling RIV
op inhoud

5. Medische
beoordeling
met
taakdelegatie

6. Arbeidsdeskundige
beoordeling

7. Claim
beschikking

TO/PB

PB

Allen

AD/VA

VA/MS/SMV

AD

PB

37

1

2

3

4

5

6

7

1. Aanvraag en beoordeling RIV op volledigheid

RIV volledig?
1.2

Nee

RIV volledig?

1.2B

Ja

3

Nee

8

RIV volledig

1.1
A. Werkgeverslijn

5

7

Nee

Nee

8
1

1.3B.1 Administratieve
loondoorbetalingsverplichting

1.2A

4

1.3B

Ja

Ja
1.3A.1 Ontvangstbevestiging

2

1.3A

B. Vangnetlijn

6
C. Zij-instroom

1.1 Check
volledigheid
RIV

1.2 Tweede check
volledigheid RIV

1.2A
Versturen
contactbrief
werkgever

1.2B Telefonisch
contact opnemen
werkgever

1.3A Onvangstbevestiging
versturen

1.3B Administratieve
loondoorbetalingsverplichting rapportage

TO

TO/PB

TO

TO/PB

TO

PB

20 – 45 min
3 werkdagen

7 werkdagen

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

38

1

2

3

4

5

6

7

1. Aanvraag en RIV beoordeling op volledigheid
De TO controleert de volledigheid van het
re-integratieverslag (RIV) bij aanvragen
vanuit de werkgeverslijn.
Wanneer de aanvraag volledig is,
ontvangen de cliënt en werkgever een
ontvangstbevestiging.
Een administratieve
loondoorbetalingsverplichting wordt
opgelegd wanneer het RIV niet compleet
is.

Variatie in de praktijk
TO’s hanteren verschillende lijsten om de volledigheid
van het RIV te controleren.
TO’s wachten twee tot drie dagen na ontvangst van de
aanvraag op (mogelijk vertraagde) post. Daarna vindt
een tweede check op de volledigheid plaats.
TO’s nemen telefonisch of schriftelijk contact op met de
werkgever om de RIV te vervolledigen (dit verschilt per
TO).
Een administratieve loondoorbetalingsverplichting wordt
zelden opgelegd. Hieraan zijn veel administratieve lasten
verbonden, terwijl telefonisch contact om de
ontbrekende informatie op te vragen in de beleving van
medewerkers minder tijd kost en meer waarde oplevert
voor de client.
Ervaren knelpunten
1.

Een groot deel van de aanvragen vanuit de
werkgeverslijn is incompleet (30-70%).

2.

Er ontbreekt informatie in de aanvragen vanuit de
vangnetlijn.

3.

Alleen de aanwezigheid van documenten en niet de
inhoud van de documenten wordt getoetst op
volledigheid.

Ervaren knelpunten
4. Er treedt vertraging op bij documenten die per post
worden aangeleverd, mede doordat deze via de
documentaire informatievoorziening (DIV)
binnenkomen en gescand worden.
5.

Documenten worden (soms) verkeerd of onduidelijk
gescand en geordend (vb. documenten worden
geordend op scandatum, niet op documentdatum).

6.

Vraaggestuurde herbeoordelingen vereisen geen
motivering.

7.

Een administratieve loondoorbetalingsverplichting
wordt zelden opgelegd. Hieraan zijn veel
administratieve lasten verbonden, terwijl telefonisch
contact om de ontbrekende informatie op te vragen
minder tijd kost.

8.

TO’s en PB’s moeten in veel verschillende systemen
tegelijk werken.

39

1

Uitleg afkortingen

Procesuitvoering in detail

Afkorting

Betekenis

A. Werkgeverslijn aanvraag

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

In week 88 ontvangt de cliënt een attenderingsbrief van
het UWV. Vanaf dat moment tot uiterlijk de 93ste
ziekteweek kan een WIA-aanvraag worden ingediend. Bij
de aanvraag moet de werkgever het RIV en de
werknemer de medische informatie aanleveren.

MS

Medisch secretaresse

PB

Procesbegeleider

TO

Teamondersteuner

Tabel 2a: Uitleg rollen

B. Vangnetlijn aanvraag
In week 88 ontvangt de cliënt, die op dat moment in de
Ziektewet bij het UWV zit, een attenderingsbrief. De
cliënt kan vanaf dat moment tot uiterlijk de 93ste
ziekteweek een WIA-aanvraag indienen. Binnen twee
weken na de aanvraag ontvangt de cliënt een
ontvangstbevestiging.
C. Zij-instroom
Aanvragen vanuit de zij-instroom komen voort uit
vraaggestuurde of professionele herbeoordelingen.
Herbeoordelingen vinden plaats voor cliënten met een
Werkhervattingsregeling Gedeeltelijk
Arbeidsongeschikten (WGA) uitkering. De cliënt, de
werkgever of andere divisies binnen het UWV (Uitkeren,
Werkbedrijf en Bezwaar & Beroep) kunnen deze
herbeoordelingen aanvragen. De vraaggestuurde
herbeoordelingen worden standaard door een VA
beoordeeld. Professionele herbeoordelingen worden
uitgevoerd voor cliënten met een WGA 80-100 medische
uitkering. Bij veel kantoren zijn er achterstanden in deze

2

3

4

5

6

7

herbeoordelingen. Zes van de tien kantoren zetten SMV’s
in om cliënten met WGA 80-100 medische uitkeringen te
monitoren. Wanneer de situatie van de cliënt
aantoonbaar veranderd is, kan de SMV bepalen of het zin
heeft om een herbeoordeling uit te voeren. Zo wordt
geprobeerd het aantal professionele herbeoordelingen te
verminderen.

1.1 Check volledigheid RIV in de werkgeverslijn
Aan de hand van een vastgestelde lijst controleert de TO
in het systeem ‘Elektronisch archief’ (EA) of het RIV en de
medische informatie compleet zijn. Eén van de
deelnemende kantoren zet hiervoor een TO met medische
kennis in, zodat (medisch) inhoudelijk kan worden
gecontroleerd of de gegevens compleet zijn.
De documenten worden aangeleverd via het
werkgeversportaal en zijn direct zichtbaar in het EA.
Documenten die per post worden aangeleverd, worden
via de centrale documentaire informatievoorziening (DIV)
in het EA gezet, dit kan enkele dagen duren. In de praktijk
blijkt dat bij alle tien de kantoren minimaal drie dagen
wordt gewacht op aanvullende stukken via de post
wanneer het RIV niet compleet is. Daarna vindt een
tweede check op de volledigheid van het RIV plaats (zie
processtap 1.2.1).

40

1

2

3

4

5

6

7

1.2A/1.2B Versturen contactbrief/Telefonisch contact
opnemen werkgever
Wanneer er nog stukken missen in het RIV (na wachten
op de stukken via de post), verzoekt de TO de cliënt of
werkgever ook nog per brief om ontbrekende
documentatie aan te leveren. Uit het onderzoek blijkt dat
het wachten op aanvullende informatie varieert tussen de
deelnemende kantoren van drie tot tien werkdagen.
1.3A Ontvangstbevestiging versturen
De TO verstuurt de ontvangstbevestiging. Bij aanvragen
vanuit de werkgeverslijn worden deze verstuurd wanneer
het RIV volledig wordt bevonden. Bij de vangnetlijn en zijinstroom aanvragen wordt deze verstuurd wanneer de
aanvraag in goede orde ontvangen is.
1.3B Administratieve loondoorbetalingsverplichting
De PB ontvangt een incompleet dossier van de TO
wanneer de aangeleverde documentatie na maximaal tien
dagen niet compleet is. Veel PB’s kiezen ervoor om
nogmaals contact op te nemen met de cliënt of
werkgever om de ontbrekende documentatie op te
vragen. Uit het onderzoek blijkt dat een administratieve
loondoorbetalingsverplichting bij de deelnemende
kantoren zelden wordt opgelegd. De reden hiervoor is dat
het opleggen van de administratieve
loondoorbetalingsverplichting meer werk kost dan het
nogmaals nabellen van de cliënt of werkgever om de
juiste informatie op te vragen.

41

1

2

3

4

5

6

7

2. Intake en werkverdeling

13

9
2.1

12

2.2

11
2.3

2.4

2.5.1 Planning
en werkverdeling

14
2.5

16

10

15

2.1 Informatie
verzamelen

2.2 Samenvatting
opstellen

2.3 Vaststellen
duur & hoogte

2.4 Routebepaling

2.5 Werkverdeling
en planning
maken

PB

PB

PB

PB

PB/TO

60 min

10 – 30 min
5 werkdagen

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

42

1

2

3

4

5

6

7

2. Intake en werkverdeling
De procesbegeleider (PB) verzamelt alle
relevante informatie voor de beoordeling
van een cliënt en vat dit samen. Daarna
worden de dossiers verdeeld over de
beschikbare medewerkers.

Variatie in de praktijk
PB’s verzamelen de benodigde informatie voor het
opstellen van de samenvatting voor de intake.

Ervaren knelpunten
9. Er zijn verschillende (bron) systemen nodig om
informatie te verzamelen.

Kantoren hanteren verschillende afspraken over de
inhoud van de intakeformulieren.

10. Individuen hebben verschillende werkwijzen voor het
verzamelen van informatie.

De routebepaling waarbij afspraken gemaakt worden
over welke functie ‘aan kop’ gaat (VA/AD) bij het
behandelen van een dossier varieert per kantoor.

11. Medische informatie is niet inzichtelijk voor de PB,
waardoor de PB de inhoud van de medische
documenten niet kan controleren op volledigheid.

Zeven van de tien deelnemende kantoren gebruiken een
multidisciplinaire intake (MDI). Het doel van een MDI is de
juiste route voor de cliënt bepalen. De uitvoering van het
MDI verschilt per kantoor.

12. PB’s stellen het SV-loon (soms) vast op basis van
incomplete/incorrecte informatie.

De planning en de werkverdeling verschillen per kantoor.

13. Er wordt geen gebruik gemaakt van een universeel
intakeformulier of samenvattend document.
14. De werkverdeling wordt (soms) als onevenredig
ervaren.
15. Er is beperkt zicht op de individuele planning en
werklast van medewerkers.
16. Het gebruik van meerdere systemen bij het
vaststellen van de duur en hoogte kost veel tijd.

43

1

Uitleg afkortingen
Afkorting

Betekenis

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

MS

Medisch secretaresse

PB

Procesbegeleider

TO

Teamondersteuner

Tabel 2a: Uitleg rollen

2

3

4

5

6

Procesuitvoering in detail

2.3 Vaststellen duur en hoogte WIA-uitkering

2.1 Informatie verzamelen

De PB stelt op basis van het gemiddelde loon
voorafgaand aan de ziekte het maandloon vast waarop de
cliënt recht heeft als de WIA-uitkering wordt toegekend.
Ook berekent de PB hoe lang de cliënt recht heeft op een
loongerelateerde uitkering. Voor deze berekeningen
worden meerdere tools (systemen) gebruikt.

De PB verzamelt de benodigde informatie om de intake
op te stellen waarbij medische gegevens niet inzichtelijk
zijn voor de PB. De gegevens zijn de aflopen jaren
complexer geworden. Een voorbeeld is het individueel
keuzebudget, waardoor het vaststellen van het sociale
verzekeringsloon (SV-loon) lastiger is geworden.
Sommige PB’s vragen aanvullende informatie op bij de
werkgever, maar het komt hierdoor ook voor dat het SVloon wordt vastgesteld op basis van
incomplete/incorrecte informatie. Bij één kantoor stelt de
re-integratie begeleider (RB) vanuit de Ziektewet een lijst
op met de benodigde gegevens voor de PB. Dit is alleen
mogelijk bij cliënten uit de vangnetlijn. Bij 30% van de
kantoren draagt een collega met medische kennis bij aan
de intake. Er wordt hiervoor een SMV of een TO met
medische kennis ingeschakeld.

7

2.4 Routebepaling
De PB bepaalt de route van het dossier. Bij drie van de
tien kantoren worden de dossiers direct doorgezet naar
de VA of AD. Soms wordt de VA geraadpleegd om te
bepalen of het dossier opgepakt kan worden door de
SMV. In de meeste gevallen gaat het dossier naar de AD
(‘AD aan kop’), alleen bij cliënten met geen benutbare
mogelijkheden (GBM) gaat het dossier naar de VA (‘VA
aan kop’). Bij zeven van de tien kantoren vindt er eerst
een multidisciplinaire intake (MDI) plaats, dit wordt in
paragraaf drie nader beschreven.

2.2 Samenvatting opstellen

2.5 Werkverdeling en planning maken

De PB stelt een samenvatting op en beschrijft de context.
Hiervoor maakt de PB gebruik van een intakeformulier.
Het format van het formulier is lokaal ingericht en
verschilt dus per kantoor. Bij twee kantoren wordt een
SMV ingezet tijdens de intake, zodat de PB vragen kan
stellen bij onduidelijkheden op medisch gebied. In
sommige gevallen worden er ook vragen gesteld aan de
VA via de mail, of loopt de PB even binnen bij de VA.

Nadat de PB de route van het dossier heeft bepaald,
draagt de PB de dossiers over aan de AD's en VA’s. De
spreekuren voor de VA plant de TO, de spreekuren voor
de AD plant de AD zelf. Bij de kantoren met een MDI zet
de PB de dossiers op de lijst voor het MDI.

44

1

2

3

4

5

6

7

3. Multidisciplinaire intake (MDI)

18
3.1

3.2

19

17

3.3

3.4

3.6.1 Planning
en werkverdeling

3.5
Routebepaling
3.6

3.1 Voorzet
routebepaling

3.2 Verdeling
dossiers voor MDI

3.3 Inlezen

3.4 Cliëntdossiers
bespreken

3.6 Werkverdeling
en planning
maken

PB

PB

VA/AD

PB/VA/AD

PB/TO

15 – 90 min

30 – 60 min

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

45

1

2

3

4

5

6

7

3. Multidisciplinaire intake (MDI)
Een MDI is een regelmatig overleg waarin
de PB, VA en AD gezamenlijk de route en
de te nemen stappen bepalen voor een
dossier. Dit gebeurt op basis van de
situatie van de cliënt.

Variatie in de praktijk
Het verdelen van zaken tussen medewerkers verschilt
per kantoor (bij 71% van de kantoren met een MDI geeft
de PB een voorzet voor de routebepaling).

De voorbereiding van medewerkers voor een MDI
verschilt per kantoor en/of team.
Het doel en de aanpak van een MDI verschilt per kantoor.
Van de kantoren met een MDI wordt het door 43%
gebruikt om vragen te stellen aan VA’s en bij 57% wordt
het gebruikt voor de routebepaling.
VA’s bepalen bij sommige kantoren zelf of zij deelnemen
aan een MDI.

Ervaren knelpunten
17. De effectiviteit en efficiëntie van de MDI hangt af
van de procesinrichting, deze verschilt per kantoor.
18. VA’s zien niet altijd het nut van een MDI en bepalen
bij sommige kantoren zelf of zij deelnemen aan een
MDI.
19. Medewerkers lezen dossiers die na een MDI niet aan
hen worden toebedeeld; dit leidt tot dubbel werk. Dit
gebeurt bij kantoren waarbij per week slechts één
AD en één VA bij het MDI aanwezig zijn. Zij lezen alle
dossiers en vervolgens worden deze verdeeld over
het gehele team.

Het verdelen van zaken na een MDI varieert per kantoor.

46

1

Uitleg afkortingen

Procesuitvoering in detail

Afkorting

Betekenis

3.1 Voorzet routebepaling

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

Binnen vier kantoren geven PB's tijdens de intake een
voorzet van de routebepaling, hierbij wordt bepaald wie
aan kop gaat na een MDI. Bij vier kantoren wordt het
dossier al voor een MDI toegewezen aan de betreffende
AD. Bij drie kantoren wordt pas tijdens een MDI zelf
bepaald welke medewerker het dossier oppakt.

MS

Medisch secretaresse

3.2 Verdeling dossiers voor een MDI

PB

Procesbegeleider

TO

Teamondersteuner

Bij drie kantoren worden de dossiers voorafgaand aan
een MDI verdeeld onder de juiste medewerkers. De PB
verdeelt de dossiers onder de verschillende VA’s en AD's.
Bij drie kantoren worden de dossiers in een Excel lijst
genoteerd en maken de VA’s en AD's een onderlinge
verdeling.

Tabel 2a: Uitleg rollen

3.3 Inlezen
Voorafgaand aan een MDI lezen de aanwezigen van de
MDI de dossiers. Bij één van de deelnemende kantoren
leest de AD zich eerst in en noteert hierbij gerichte
vragen aan de VA in een Excel bestand. De VA bereidt
zich voor op deze vragen. Bij twee kantoren lezen zowel
de VA als AD zich in. Bij één kantoor bereidt alleen de PB
zich voor en worden vragen tijdens het MDI beantwoordt
door de VA of AD.
3.4 Cliëntendossiers bespreken
Per kantoor wisselt de frequentie van een MDI van één tot

2

3

4

5

6

7

drie keer per week, of wordt een MDI incidenteel
uitgevoerd indien er vragen aan de VA zijn. Ook de
samenstelling van deelnemers aan een MDI varieert. De
PB en VA zijn altijd aanwezig en in de meeste gevallen
ook de AD. De aanwezigheid van de TO, MS, SMV en
psycholoog varieert. Ook varieert het per kantoor of er
één of meerdere functionarissen per discipline aanwezig
zijn. Bij drie kantoren worden vrijwel alle dossiers
besproken tijdens een MDI, bij de andere vier kantoren
alleen de twijfelgevallen of complexe casussen. Bij enkele
kantoren bepalen functionarissen zelf of zij deelnemen
aan een MDI of niet en blijkt niet iedereen de meerwaarde
van een MDI in te zien.
3.5 Routebepaling
Tijdens een MDI wordt de definitieve route van het
dossier bepaald (3.5), bij vier kantoren is hier al een
voorzet voor gedaan voorafgaand aan een MDI (3.1).
3.6 Werkverdeling en planning
Na een MDI verdeelt de PB de dossiers over de juiste
medewerkers (AD/VA), aan de hand van de tijdens de MDI
vastgestelde route voor het dossier. De TO maakt een
planning voor de spreekuren van de VA met behulp van
het systeem ‘E-afspraak’. De spreekuren van de AD plant
de AD zelf in. De AD heeft geen toegang tot E-afspraak,
dit bemoeilijkt het plannen van afspraken door de AD. De
werkverdeling door de PB wordt niet altijd als evenredig
ervaren, aangezien bepaalde type dossiers alleen door
enkele medewerkers behandeld kan worden.

47

1

2

3

4

5

6

7

4. Beoordeling RIV op inhoud

20

21
4.1

4.3

4.2

Genoeg informatie

22
Nee

Voldoende
reintegratie
inspanningen

4.3.1
4.4

Ja

27

4.5

4.6A.1 Inschatten
AO & rapportage

24
Ja

4.6A

25

23
4.6B

Nee

26

4.6B.1 Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting rapportage

4.1 Spreekuur
plannen

4.2 Inlezen

4.3 Informatie
verzamelen

4.3.1 Contact
opnemen met WG

4.4 Spreekuur
uitvoeren

4.5 Inhoudelijke
beoordeling

4.6A
Rapportage
opstellen

4.6B Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting rapportage

TO/AD

AD/VA

AD

AD

AD/VA

AD/VA

AD

AD

10 – 30 min

60 min

60-120 min
5 werkdagen

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

48

1

2

3

4

5

6

7

4. Beoordeling RIV op inhoud
De AD beoordeelt de re-integratieinspanningen zoals beschreven in het RIV.
Bij de beoordeling voert de AD hoor en
wederhoor uit bij de cliënt en werkgever.
Een inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting wordt
opgelegd wanneer de re-integratieinspanningen niet voldoende worden
geacht.

Variatie in de praktijk
De TO plant de spreekuren voor de VA. De spreekuren
voor de AD plant de AD zelf.
De AD of VA verzamelt de informatie en moet contact
opnemen met de bedrijfsarts of werkgever in het geval
van ontbrekende informatie.
Het spreekuur kan fysiek, telefonisch of via videobellen
plaatsvinden. De voorkeur hiervoor varieert per
medewerker.
De AD stelt de rapportage voor deze beoordeling op.
Indien de AD de beoordeling uitvoert en de VA hieraan
een bijdrage levert, worden de bevindingen van de VA
toegevoegd aan de rapportage van de AD. De lengte van
de rapportage en de tijdsbesteding hieraan varieert per
medewerker. Hiervoor bestaan geen strakke
werkafspraken of protocollen.
Ervaren knelpunten
20. RIV’s zijn onvolledig (30-50%) en vaak missen de
AD's de benodigde context voor een beoordeling. De
TO en PB, controleren aanwezigheid van informatie
en niet of de inhoud voldoende is voor een
beoordeling.

Ervaren knelpunten
21. De intake van de PB sluit niet altijd aan op de
informatie die de AD nodig heeft voor de
beoordeling.

22. AD's besteden veel tijd aan het opvragen van
informatie.
23. AD’s zijn terughoudend bij het opleggen van een
inhoudelijke loondoorbetalingsverplichting. Hieraan
zijn veel administratieve lasten verbonden, terwijl
telefonisch contact om de ontbrekende informatie
op te vragen minder tijd kost.

24. Rapporteren wordt als zeer tijdsintensief ervaren.
25. Rapportages zijn verschillend door gebrek aan
inhoudelijke werkafspraken.
26. Er is geen eenduidig beleid bij de Landelijke
Loonsanctie Commissie (LLC) wanneer rapportages
voor de loondoorbetalingsverplichting
teruggestuurd worden ter aanpassing.
27. Cliënten hebben geen vast aanspreekpunt, hoewel
zij vaak wel behoefte hebben aan uitleg en
begeleiding.

49

1

2

3

4

5

6

Uitleg afkortingen

Procesuitvoering in detail

4.4 Spreekuur uitvoeren

Afkorting

Betekenis

4.1 Spreekuur plannen

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

De spreekuren worden of door de AD zelf ingepland of
door de TO. Het plannen van het spreekuur door de TO
wordt gedaan met behulp van het systeem ‘E-afspraak’.
De AD heeft geen toegang tot E-afspraak, dit bemoeilijkt
het plannen van afspraken door de AD.

MS

Medisch secretaresse

PB

Procesbegeleider

TO

Teamondersteuner

Bij de RIV beoordeling op inhoud door de AD vindt altijd
‘hoor en wederhoor’ plaats met de cliënt en de
werkgever. Het spreekuur met de cliënt kan fysiek,
telefonisch of door middel van videobellen worden
uitgevoerd. Het varieert per functionaris, situatie en
cliënt op welke manier het spreekuur wordt uitgevoerd.
Wanneer sprake is van een cliënt met geen benutbare
mogelijkheden (GBM) of een urenbeperking dient de cliënt
in het kader van de RIV-beoordeling beoordeeld te
worden door een VA. In geval van een GBM-RIVbeoordeling is de inzet van de AD niet nodig. Bij in ieder
geval zes kantoren geven VA’s aan dat het spreekuur
voor de RIV beoordeling in dat geval samen wordt
gevoegd met het spreekuur voor de medische
beoordeling (zie paragraaf 5).

Tabel 2a: Uitleg rollen

4.2 Inlezen
De AD of VA leest zich in in de situatie van de cliënt met
behulp van de door de PB opgestelde intake en de
beschikbare documentatie. De kwaliteit van de
opgestelde intake verschilt tussen PB’s, daarom kiezen
sommige AD's en VA’s ervoor om alle documentatie zelf
nog een keer door te lezen. In sommige gevallen heeft de
AD of VA zich al ingelezen in het dossier bij de
voorbereiding voor het MDI.
4.3 Informatie verzamelen
De AD verzamelt alle informatie die nodig is om vast te
stellen of de re-integratie-inspanningen voldoende zijn en
de VA kan geconsulteerd worden om een oordeel te
geven over de bevindingen van de bedrijfsarts.
Regelmatig blijkt er informatie te ontbreken. Er wordt
dan contact opgenomen met de werkgever of bedrijfsarts
om aanvullende informatie op te vragen (4.3.1). Door in
ieder geval vier AD's wordt in deze stap al de nodige
financiële informatie verzameld, wat later nodig is om de
arbeidsdeskundige beoordeling te doen.

7

4.5 Inhoudelijke beoordeling
Met de verzamelde informatie komt de inhoudelijke
beoordeling tot stand. AD's geven aan vanwege de
afgeschermde medische informatie regelmatig context te
missen om tot een goede beoordeling te komen. Het
varieert per kantoor wanneer de VA wordt ingezet bij de
beoordeling. Bij kantoren waarbij een structureel MDI
plaatsvindt, worden de vragen over de medische situatie
tijdens een MDI aan de VA gesteld. Bij de kantoren waar
geen MDI plaatsvindt, wordt de VA vaak tussendoor
geraadpleegd of wordt een spreekuur met de cliënt en de
VA ingepland.

50

1

4.6A Rapportage
De AD schrijft een rapportage voor de RIV beoordeling.
Indien de AD de beoordeling uitvoert en de VA hieraan
een bijdrage levert, worden de bevindingen van de VA
toegevoegd aan de rapportage van de AD. De
bevindingen van de VA worden in dit geval vastgelegd in
een medisch verslag. Bij sommige kantoren maken de
AD's tijdens deze processtap al een inschatting van de
mate van de arbeidsongeschiktheid (AO) van de cliënt op
basis van het RIV, zodat zij bij de arbeidsdeskundige
beoordeling niet opnieuw alle stukken door hoeven te
lezen. Het varieert per individu hoe uitgebreid er wordt
gerapporteerd.

2

3

4

5

6

7

Ook kampt het UWV zelf met achterstanden waardoor
loondoorbetalingsverplichtingen vaak niet voor het einde
van de WIA wachttijd vallen en deze niet meer kunnen
worden opgelegd. Per kantoor varieert het hoe vaak deze
loondoorbetalingsverplichting wordt opgelegd.

4.6B Inhoudelijke loondoorbetalingsverplichting
Wanneer de re-integratie-inspanningen onvoldoende
worden bevonden door de AD, moet een inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting opgelegd worden. De AD
legt het dossier terug bij de PB, die vervolgens de
loondoorbetalingsverplichting opstelt en voorlegt bij de
landelijke loonsanctie commissie (LLC).

Bij minstens vier deelnemers van verschillende kantoren
uit dit onderzoek blijkt dat de neiging heerst om deze
loondoorbetalingsverplichting niet op te leggen. Dit komt
omdat de administratieve lasten van het opleggen van
een loondoorbetalingsverplichting erg hoog zijn, terwijl
telefonisch contact om de ontbrekende informatie op te
vragen als minder tijdintensief ervaren wordt en meer
waarde oplevert voor de client.

51

1

2

3

4

5

6

7

5A. Medische beoordeling

29
5A.1

Dossier
compleet
Aanvullende
medische
informatie nodig?

5A.2

Nee

30
5A.3

Ja

28
5A.4

Ja

5A.5.1 FML

32

31

5A.5

Nee

33
5A.5.2 Rapport
5A.1
Voorbereiding/
samenvatting
maken

5A.2 Opvragen
aanvullende
informatie

5A.3 Spreekuur
uitvoeren

5A.4 Opvragen
aanvullende
informatie mbv
machtiging cliënt

5A.5 Rapportage
en FML opstellen

VA

VA

VA

VA

VA

15 – 60 min

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

45 – 90 min

Verschillen tussen kantoren

60 – 240 min

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

52

1

2

3

4

5

6

7

Sub-proces 5A.3: Spreekuur

31
5A.3.1

30
5A.3.4

5A.3.3

5A.3.2

5A.3.1
Introductie
tijdens
spreekuur

5A.3.2 Anamnese

5A.3.3
Lichamelijk
onderzoek

5A.3.4
Beschouwing

VA

VA

VA

VA

45 – 90 min

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

53

1

2

3

4

5

6

7

5A. Medische beoordeling
De VA beoordeelt de medische situatie en
belastbaarheid van een cliënt tijdens een
spreekuur.
De VA stelt hierna een functionele
mogelijkheden lijst (FML) en rapportage
op.
Wanneer een cliënt geen benutbare
mogelijkheden (GBM) heeft, volgt er geen
arbeidsdeskundige beoordeling.

Variatie in de praktijk
VA’s bereiden zich op verschillende manieren voor op het
spreekuur.
De manier waarop een VA zich voorbereid is afhankelijk
van de beschikbare documenten en de intake van de PB.
Dit verschilt per VA/PB.

Ervaren knelpunten
28. Het ontbreken van medische informatie waarvoor een
machtiging van de cliënt nodig is voordat het kan
worden opgevraagd (vb. specialistische informatie).

29. De manier van beoordelen van de bedrijfsarts en VA is
(zeer) verschillend.

De introductie van de werkwijze en de vervolgstappen bij
het spreekuur varieert tussen de VA’s.

30. Beoordelen is complex omdat de aangeleverde
informatie door de lange wachttijden niet recent is.

De lengte van een rapportage en de tijdsbesteding van de
VA verschillen per medewerker. VA’s argumenteren op
verschillende wijzen in de rapportages.

31. Soms komen VA’s er in het spreekuur achter dat
informatie mist en opgevraagd moet worden. Dit
verlengt de doorlooptijd van een dossier.

Alle tien de kantoren geven aan gebruik te maken van
taakdelegatie en –ondersteuning, de manier waarop
varieert echter sterk per kantoor.

32. Uitgebreid rapporteren neemt veel tijd in beslag (tot
240 minuten).
33. Er worden twee verschillende rapportages gemaakt;
één met medisch-inhoudelijke informatie en één met
niet medisch-inhoudelijke informatie (de zogenaamde
“lekenrapportage” voor de cliënt). De cliënt ervaart de
“lekenrapportage” soms als incompleet.

54

1

Uitleg afkortingen

Procesuitvoering in detail

Afkorting

Betekenis

5A.1 Voorbereiding/samenvatting maken

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

MS

Medisch secretaresse

PB

Procesbegeleider

TO

Teamondersteuner

Ter voorbereiding op het spreekuur met de cliënt maakt
de VA een samenvatting van de medische situatie. De tijd
die wordt besteed aan de voorbereiding is enerzijds
afhankelijk van de hoeveelheid beschikbare documenten
en anderzijds van de kwaliteit van de intake door de PB
(beschreven in paragraaf twee). Bij drie van de tien
deelnemende kantoren aan het onderzoek is er één team
verantwoordelijk voor zowel de Ziektewet begeleiding als
de WIA-beoordeling. Hierdoor is de cliënt al bekend bij de
betreffende VA waardoor de voorbereiding minder tijd in
beslag neemt. Bij vangnetlijn cliënten die nog niet bekend
zijn bij de betreffende VA is soms weinig informatie
beschikbaar omdat in de Ziektewet dienstverlening van
het UWV ook achterstanden zijn. De voorbereiding neemt
dan minder tijd in beslag, maar is ook minder compleet.

Tabel 2a: Uitleg rollen

5A.2 Opvragen aanvullende informatie
Tijdens de voorbereiding voor het spreekuur blijkt soms
dat er nog informatie mist. Wanneer dit het geval is kan
aanvullende informatie worden opgevraagd bij de
arbodienst/bedrijfsarts of bij de cliënt zelf.
5A.3 Spreekuur uitvoeren
Er vindt vrijwel altijd een spreekuur plaats bij de medische
beoordeling. Het spreekuur kan fysiek, telefonisch of via
videobellen plaatsvinden. In sommige gevallen - wanneer
een Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten

2

3

4

5

6

7

(IVA) uitkering wordt toegekend - kan er beoordeeld
worden op de stukken en hoeft er geen spreekuur plaats
te vinden. Dit gebeurt bijvoorbeeld bij ernstig zieke
cliënten. Het spreekuur bestaat uit een introductie, een
anamnese en indien nodig een lichamelijk onderzoek. De
VA doet de beschouwing bij het spreekuur met de cliënt
(5A.3.1 t/m 5A.3.4).
5A.4 Opvragen aanvullende informatie m.b.v.
machtiging cliënt
Wanneer medische gegevens ontbreken, vraagt de VA
informatie op bij de medisch specialist, huisarts of een
andere behandelaar van de cliënt, vaak per post. De
cliënt moet hiervoor een machtiging ondertekenen, dit
gebeurt tijdens het spreekuur. Het duurt vaak enkele
weken voordat de VA de betreffende informatie
ontvangt. Sommige VA’s ronden de medische beoordeling
al af in afwachting van de ontbrekende informatie, hierbij
bestaat het risico dat de beoordeling later herzien moet
worden.
5A.5 Rapportage en FML opstellen

Na het spreekuur schrijft de VA de rapportage. De
rapportage bevat in ieder geval de anamnese en de
beschouwing, waarin de belastbaarheid van de cliënt
wordt vastgesteld. Bij vrijwel alle deelnemende kantoren
blijkt de rapportage een groot deel van de tijd van de VA
in beslag te nemen.

55

1

2

3

4

5

6

7

De rapportages zijn in de loop van de tijd uitgebreider en
gedetailleerder geworden. Een aantal medewerkers geeft
hiervoor als verklaring dat VA’s zich genoodzaakt voelen
uitgebreid te argumenteren en rapporteren om bezwaar
zaken te voorkomen. Daarnaast wordt de toegenomen
complexiteit van de casuïstiek van cliënten genoemd als
verklarende factor.
Er worden twee rapportages opgesteld: een medisch
inhoudelijke rapportage en een niet-medisch-inhoudelijke
rapportage (de zogenaamde lekenrapportage). De
lekenrapportage wordt automatisch gegenereerd uit
bepaalde tekstvakken uit het systeem ‘Bravo’. Hiervoor
moet de VA bepaalde informatie zowel in het tekstvak
voor de medische rapportage als in het tekstvak voor de
lekenrapportage vermelden. Een deel van de VA’s typt
tijdens het spreekuur mee in de rapportage, een ander
deel werkt de rapportage na het spreekuur uit.
Aan de hand van de rapportage stelt de VA een
functionele mogelijkheden lijst (FML) op. Hierin worden
de medische mogelijkheden en beperkingen van de cliënt
vermeld.

56

1

2

3

4

5

6

7

5B. Medische beoordeling met taakdelegatie en -ondersteuning

37
5B.1

Dossier compleet
Nee

Aanvullende
medische
informatie nodig?

5B.2

34
5B.3

Ja

5B.4

Ja

36
5B.5
5A.8.1 FML

35

38
Nee

5B.6

5B.7

5B.8

5A.8.2 Rapport
5B.1
Samenvatten

5B.2
Opvragen
aanvullende
inormatie

5B.3 Inlezen
samenvatting

5B.4
Spreekuur
uitvoeren

5B.5 Opvragen
aanvullende
informatie mbv
machtiging cliënt

5B.6 Concept
rapportage
opstellen

5B.7
Rapportage
controleren

5B.8 Finale
rapportage en
FML opstellen

MS/SMV

MS/SMV

VA

VA/SMV

MS/SMV

MS/SMV

VA

VA

5 – 30 min

25 – 110 min

15 – 150 min

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

30 – 90 min

Verschillen tussen functies

30 – 90 min

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

57

1

2

3

4

5

6

7

Sub-proces 5B.4: Spreekuur

38
5B.4.5

5B.4.1

5B.4.2

5B.4.3

5B.4.4

5B.4.1
Introductie
tijdens
spreekuur

5B.4.2
Anamnese

5B.4.3
Situatie
samenvatting

5B.4.4
Lichamelijk
onderzoek

5B.4.5
Beschouwing

SMV

SMV

VA/SMV

VA

VA

15 – 50 min

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

10 – 60 min

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

58

1

2

3

4

5

6

7

5B. Medische beoordeling met taakdelegatie en/of ondersteuning
De VA beoordeelt de medische situatie en
belastbaarheid van een cliënt tijdens een
spreekuur.
De VA stelt hierna een functionele
mogelijkheden lijst (FML) en rapportage
op.
Wanneer een cliënt geen benutbare
mogelijkheden (GBM) heeft, volgt er geen
arbeidsdeskundige beoordeling.

Variatie in de praktijk
De functies die ingezet worden onder taakdelegatie en/of
-ondersteuning verschillen per kantoor: de MS wordt bij
alle tien kantoren ingezet, de SMV bij acht kantoren en
de psycholoog bij één kantoor.
De inzet van de SMV (taakdelegatie) voor het voeren van
spreekuren verschilt per kantoor.
De MS (taakondersteuning) verzamelt medische
informatie en maakt hiervan een samenvatting voor de
VA.
De SMV doet de introductie van het spreekuur en levert
de bouwstenen voor de anamnese tijdens het spreekuur
(bij vier van de acht kantoren). Hierna vindt een
overdracht plaats tussen de SMV en VA. De manier
waarop de opgehaalde informatie door de SMV aan de
VA wordt overgedragen verschilt per kantoor.
Het verschilt per VA of de VA een deel of zelf het gehele
spreekuur voert.

Ook verschilt het per VA of de SMV of MS wordt ingezet
voor het maken van een concept rapportage.
VA’s controleren en/of vervolledigen de
conceptrapportage van de MS/SMV.

Ervaren knelpunten
34. MS en SMV worden bij 60% van de kantoren niet
ingezet bij alle stappen waar ze ingezet zouden
kunnen worden. Met name bij het spreekuur wordt
de SMV niet altijd ingezet. SMV’s geven aan dat hier
nog veel potentieel te realiseren is.
35. MS en SMV kunnen niet onder eigen naam
rapporteren in Bravo. Om dit te ondervangen
werken zij onder naam van de desbetreffende VA-T.
36. Het ontbreken van medische informatie waarvoor
een machtiging van de cliënt nodig is voordat het
kan worden opgevraagd (vb. specialistische
informatie).
37. De manier van beoordelen van de bedrijfsarts (BA)
en VA zijn (zeer) verschillend.
38. Beoordelen is complex omdat de aangeleverde
informatie door de lange wachttijden niet recent is.
39. MS en SMV worden aangestuurd door één VA-T en
zijn afhankelijk van zijn/haar werkwijze en
voorkeuren. Hierdoor is er geen eenduidig beleid en
worden de MS en SMV niet altijd optimaal ingezet.

59

1

Uitleg afkortingen

Procesuitvoering in detail

Afkorting

Betekenis

5B.1 Samenvatten

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

MS

Medisch secretaresse

Bij negen van de tien deelnemende kantoren wordt de VA
bij het maken van de voorbereidende samenvatting
ondersteund door een MS. De MS leest zich in in de
medische stukken in het EA en maakt hiervan een
samenvatting in Bravo. Indien de SMV of psycholoog het
spreekuur uitvoert, bereiden zij het spreekuur ook zelf
voor.

PB

Procesbegeleider

5B.2 Opvragen medische informatie

TO

Teamondersteuner

Tijdens de voorbereiding van het spreekuur blijkt soms
dat er nog informatie mist. Wanneer dit het geval is kan
de MS of SMV aanvullende informatie opvragen bij de
arbodienst/bedrijfsarts of bij de cliënt zelf.

Tabel 2a: Uitleg rollen

5B.3 Inlezen samenvatting
Wanneer de samenvatting is opgesteld door een MS, SMV
of psycholoog, leest de VA de samenvatting door en vult
deze eventueel aan ter voorbereiding op het spreekuur.
Het varieert per individu hoeveel informatie de VA nog
aanvult. Uit het onderzoek blijkt dat goede samenwerking
gebaseerd op vertrouwen in elkaars kunde van belang is
voor een efficiënte werkwijze.
5B.4 Spreekuur
Het spreekuur omvat een introductie, een anamnese,
indien nodig lichamelijk onderzoek en een beschouwing
en beoordeling, zoals beschreven in 5A.3.

2

3

4

5

6

7

Bij één regulier kantoor en twee proeftuin kantoren vindt
een combinatie-spreekuur plaats met de VA en een SMV
of psycholoog. In dat geval begint de SMV of psycholoog
het spreekuur met een introductie, gevolgd door het
verzamelen van de bouwstenen voor de anamnese
(5B.4.1 en 5B.4.2). Bij één kantoor sluit de VA daarna
aan bij het spreekuur, waar de SMV of psycholoog de VA
inlicht met een samenvatting van de situatie (5B.4.3). Bij
één kantoor worden er twee losse spreekuren direct na
elkaar gepland, bij het derde kantoor wordt de overdracht
van de informatie buiten de deur van de spreekkamer
gedaan, waarna de VA de spreekkamer binnengaat.
De VA voert indien nodig lichamelijk onderzoek uit en
doet de beschouwing (5B.4.4 en 5B.4.5) op basis van de
belemmeringen uitgevraagd door de SMV of psycholoog.
In het geval van een herbeoordeling uit de 80-100
monitoring heeft de SMV de cliënt al telefonisch
gesproken. Deze informatie wordt overgedragen aan de
VA, hierdoor wordt geprobeerd tijd te besparen tijdens
het spreekuur van de VA.
5B.5 Opvragen medische informatie m.b.v. machtiging
cliënt
In opdracht van de VA-T kan de MS ontbrekende
medische gegevens opvragen bij de medisch specialist,
huisarts of andere behandelaar van de cliënt, zoals
omschreven in 5A.4. Wanneer de SMV en/of psycholoog
het spreekuur uitvoeren, vragen zij deze gegevens in
opdracht van de VA-T op.

60

1

5B.6 Concept rapportage
De concept rapportage is de eerste versie van de
rapportage. De beschouwing, beoordeling en FML staan
hier nog niet in. Bij drie kantoren sluit de MS aan bij het
spreekuur om te notuleren. Dan maakt de MS een
concept rapportage met onder andere de anamnese. Bij
twee kantoren wordt de rapportage ingesproken en typt
de MS het dictaat uit. Indien er een combinatie-spreekuur
van de VA en de SMV of psycholoog plaatsvindt, dan
schrijft de SMV of psycholoog de concept rapportage.
5B.7 Controle VA

2

3

4

5

6

7

het systeem Bravo, kost dit de VA toch extra tijd.
Sommige informatie uit de medische blokken in de
rapportage moet namelijk ook terugkomen in de
lekenrapportage, waardoor deze informatie dubbel in de
rapportage moet worden genoteerd. De medischinhoudelijke rapportage mag wel verstuurd worden naar
de cliënt wanneer de cliënt deze opvraagt.
Ook stelt de VA de FML op, deze wordt door de AD
gebruikt om de door de VA vastgestelde belastbaarheid
te vertalen naar het percentage arbeidsongeschiktheid
van de cliënt, dit wordt nader toegelicht in paragaaf 6.

De VA controleert de concept rapportage en doet
eventueel aanpassingen. Per VA varieert het hoeveel
aanpassingen er gedaan worden, dit is ook afhankelijk
van de samenwerking tussen de VA en de andere
functionaris.
5B.8 Finale rapportage en FML opstellen
De VA vult de rapportage aan met de bevindingen van het
lichamelijk en psychologische onderzoek en de
beschouwing met een conclusie. Het schrijven van de
beschouwing neemt de meeste tijd in beslag. Vanuit
Bravo worden twee rapportages gegenereerd: de
medisch inhoudelijke rapportage en de niet medischinhoudelijke rapportage (de zogenaamde
lekenrapportage). De lekenrapportage wordt in de claim
beschikking met de cliënt gedeeld. Hoewel de
lekenrapportage automatisch gegenereerd wordt door

61

1

2

3

4

5

6

7

6. Arbeidsdeskundige beoordeling

40

42
6.1

43

Alles duidelijk?
6.1.1

Nee

41
Ja

6.4.1
Rapportage AO

45
6.2

6.3

6.4

46

44

6.1 Inlezen

6.1.1 overleg

6.2 CBBS
raadplegen

6.3 Spreekuur
uitvoeren

6.4
Rapportage
opstellen

AD

AD

AD

AD

AD

60 – 120 min

20 – 60 min

30 – 180 min

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

62

1

2

3

4

5

6

7

6. Arbeidsdeskundige beoordeling
De AD houdt een spreekuur met de cliënt
en bepaalt de mate van
arbeidsongeschiktheid op basis van de
FML, beschikbare functies voor de cliënt,
het gesprek en het maatmanloon.

Variatie in de praktijk
AD's lezen zich opnieuw in bij het terugkrijgen van de
medische beoordeling.

Ervaren knelpunten
40. Door lange wachttijden bij VA’s moeten AD's zich
opnieuw inlezen (bij de werkgeverslijn).

Het inhoudelijke spreekuur met de cliënt vindt al plaats
tijdens de RIV beoordeling op inhoud.

41. AD's geven aan vanwege de afgeschermde
medische informatie regelmatig context te missen
om tot een goede beoordeling te komen.

AD's nemen additioneel contact op met de cliënt. De
manier waarop verschilt per AD of dossier. Dit kan fysiek,
telefonisch of via videobellen.
De duur van de rapportering en de lengte van de
rapportage verschillen per AD.

42. AD's moeten informatie uit meerdere systemen
combineren en hebben daardoor meerdere
systemen open.
43. AD's gebruiken andere loongegevens dan de PB’s
om het maatmanloon te berekenen.
44. Elke aangeduide functie in Claim Beoordelings- en
Borgingssysteem (CBBS) dient gemotiveerd te
worden door een AD.
45. Rapportages zijn zeer verschillend en het
rapporteren duurt lang door gebrek aan standaard
templates.
46. Er wordt een uitgebreide rapportage gemaakt, ook
wanneer AD's denken dat een korte argumentatie
volstaat.

63

1

Uitleg afkortingen

Procesuitvoering in detail

Afkorting

Betekenis

6.1 Inlezen

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

MS

Medisch secretaresse

PB

Procesbegeleider

TO

Teamondersteuner

De AD leest zich in in het dossier. Vanwege de huidige
achterstanden moet de AD zich meestal opnieuw inlezen
in het dossier van de betreffende cliënt, omdat er een
lange doorlooptijd zit tussen de RIV beoordeling en de
arbeidsdeskundige beoordeling. De AD leest de FML,
maar kan de medische gegevens niet inzien. Hierdoor kan
het voorkomen dat de AD context mist en aanvullende
vragen heeft voor de VA. In dat geval overlegt de AD met
de VA. Dit kan fysiek, telefonisch of via de mail
plaatsvinden (zie stap 6.1.1).

Tabel 2a: Uitleg rollen

6.2 CBBS raadplegen
De AD maakt gebruik van het systeem CBBS om met
behulp van de FML de arbeidsongeschiktheid te bepalen.
De AD vult de basisgegevens van de cliënt in en het
systeem genereert op basis hiervan een voorselectie van
functies. De AD geeft per functie aan of deze passend is
of niet. Op basis van de functies in CBBS stelt de AD het
percentage arbeidsongeschiktheid (AO) vast, waaruit de
beoordeling tot stand komt. Doordat CBBS een groot
aantal functies bevat, kan deze stap veel tijd kosten.

2

3

4

5

6

7

spreekuur dat de mate van arbeidsongeschiktheid niet
correct is vastgesteld.
Dit wordt meestal veroorzaakt door ontbrekende context,
omdat de AD geen medische gegevens kan inzien. Het
spreekuur kan fysiek, telefonisch of via videobellen
plaatsvinden. Eén van de deelnemende AD's gaf aan in
bijzondere gevallen op huisbezoek te gaan om de cliënt in
diens vertrouwde omgeving te informeren over de
beoordeling.
6.4 Rapportage opstellen
De rapportage wordt na het spreekuur met de cliënt
opgesteld door de AD. AD's besteden veel tijd aan het
rapporteren, met name wanneer de AD inschat dat er een
kans is op bezwaar. Hoeveel tijd de AD hieraan besteedt
is afhankelijk van de AD die de rapportage schrijft en het
type casus.

6.3 Spreekuur uitvoeren
Nadat de AD de mate van arbeidsongeschiktheid heeft
vastgesteld, vindt een spreekuur met de cliënt plaats. Het
spreekuur is bedoeld om de cliënt te informeren en uitleg
te geven over de beoordeling. Soms blijkt tijdens het

64

1

2

3

4

5

6

7

7. Claim beschikking

47

7.3.1 Communicatie naar cliënt

48

7.1

7.2

7.3

7.1 Duur &
hoogte
combineren
AO

7.2 Opstellen
en invoeren
beslissing

7.3
Communicatie
opstellen

PB

PB

PB

35 –45 min

Alle kantoren doen hetzelfde, maar wijken
(bewust) af van het voorgeschreven proces

Verschillen tussen kantoren

Verschillen tussen functies

Verschillen tussen individuele aanpak

X

Knelpunt

65

1

2

3

4

5

6

7

7. Claim beschikking
De PB voert de uitkomst van de
beoordeling door in het systeem.
Vervolgens wordt de uitkomst inclusief het
toegewezen type uitkering
gecommuniceerd aan de cliënt middels
een brief.

Variatie in de praktijk
Op basis van de intake stellen PB’s de duur en hoogte van
de uitkering vast waarop de cliënt recht zou hebben bij
toekenning van de uitkering. Indien de beoordeling
verschilt van de intake wordt dit bij de claim beschikking
aangepast door de PB. Als er geen bijzonderheden zijn
worden de gegevens enkel ingevoerd in de systemen in
deze processtap.

Ervaren knelpunten
47. PB’s moeten informatie uit verschillende systemen
combineren en invoeren.
48. De communicatie formats (brieven) sluiten niet goed
genoeg aan bij de verschillende mogelijke besluiten.

66

1

Uitleg afkortingen
Afkorting

Betekenis

VA

Verzekeringsarts

AD

Arbeidsdeskundige

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

MS

Medisch secretaresse

PB

Procesbegeleider

TO

Teamondersteuner

Tabel 2a: Uitleg rollen

2

3

4

5

6

7

Procesuitvoering in detail
7.1 Duur en hoogte combineren AO
Tijdens de intake (zie paragraaf 2) berekent de PB de
duur en hoogte van de uitkering waarop een cliënt recht
zou hebben bij toekenning van de WIA-uitkering. Hiervoor
gebruikt de PB verschillende rekentools. De PB gebruikt
voor de claim beschikking ook de mate van
arbeidsongeschiktheid die is vastgesteld door de AD
tijdens de arbeidsdeskundige beoordeling (zie paragraaf
6).
7.2 Opstellen en invoeren beslissing
De PB voert de gegevens in en legt de beslissing vast in
het systeem ‘Resa Fasa’. Vanuit dit systeem kan de
divisie Uitkeren de uitkering betalen.
7.3 Communicatie opstellen
De PB stelt een brief op met behulp van het systeem
‘GCU’, hierin kan de PB veel voorbeeld brieven vinden. De
brief bevat informatie over de toekenning of afwijzing van
de uitkering voor de cliënt. Daarbij ontvangt de cliënt een
lekenrapportage van de medische beoordeling. De PB
print deze brief op kantoor en verstuurt de brief per post
naar de cliënt.

67

3.3 Clustering van
knelpunten

Geïdentificeerde knelpunten onderverdeeld in 14
clusters
Formulieren en informatie

25%

45%

65%

1. Formulieren en
informatie

61%
56%

2. Systemen
3. Informatie van
stakeholders

52%

4. Doel en taken sluiten
niet aan

52%

5. Taakdelegatie en ondersteuning

52%

6. (Zij) instroom

50%

7. Rapporteren &
tijdsintensieve taken

50%

8. Stuurinformatie

44%

9. Verschillende
werkwijzen

44%

10. Gedrag en cultuur

44%

11. Medewerker centraal

43%

12. Contextuele factoren

35%

13. Cliënt centraal

30%

14. Planning en capaciteit

30%

De 48 geïdentificeerde knelpunten zijn in 14
clusters te bundelen. In Figuur 3 staat weergegeven
welke clusters zijn geïdentificeerd en in hoeveel
procent van de interviews elk cluster is genoemd.
De relatie tussen de 48 knelpunten en de 14
clusters wordt in deze paragraaf nader toegelicht.

48 knelpunten

14 clusters

Figuur 4a: Aanloop naar clusters

1. Een groot deel van de aanvragen vanuit de
werkgeverslijn is incompleet (30-70%).
2. Er ontbreekt informatie in de aanvragen vanuit de
vangnetlijn.
4. Er treedt vertraging op bij documenten die per post
worden aangeleverd, mede doordat deze via de
documentaire informatievoorziening (DIV) binnenkomen en
gescand worden.
5. Documenten worden (soms) verkeerd of onduidelijk
gescand en geordend (vb. documenten worden geordend op
scandatum, niet op documentdatum).
11. Medische informatie is niet inzichtelijk voor de PB,
waardoor de PB de inhoud van de medische documenten
niet kan controleren op volledigheid.
12. PB’s stellen het SV-loon (soms) vast op basis van
incomplete/incorrecte informatie.
22. AD's besteden veel tijd aan het opvragen van
informatie.
28. Het ontbreken van medische informatie waarvoor een
machtiging van de cliënt nodig is voordat het kan worden
opgevraagd (vb. specialistische informatie).

Figuur 3: Percentages voorkomen van clusters in interviews

68

31. Soms komen VA’s er in het spreekuur achter
dat informatie mist en opgevraagd moet worden.
Dit verlengt de doorlooptijd van een dossier.

Systemen
8. TO’s en PB’s moeten in veel verschillende
systemen tegelijk werken.
9. Er zijn verschillende (bron) systemen nodig om
informatie te verzamelen.
35. MS en SMV kunnen niet onder eigen naam
rapporteren in Bravo. Om dit te ondervangen
werken zij onder naam van de desbetreffende VA-T.

Informatie van stakeholders
1. Een groot deel van de aanvragen vanuit de
werkgeverslijn is incompleet (30-70%).

2. Er ontbreekt informatie in de aanvragen vanuit
de vangnetlijn.
28. Het ontbreken van medische informatie
waarvoor een machtiging van de cliënt nodig is
voordat het kan worden opgevraagd (vb.
specialistische informatie).

Doel en taken

Taakdelegatie en -ondersteuning

19. Medewerkers lezen dossiers die na een MDI
niet aan hen worden toebedeeld; dit leidt tot
dubbel werk. Dit gebeurt bij kantoren waarbij per
week slechts één AD en één VA bij het MDI
aanwezig zijn. Zij lezen alle dossiers en vervolgens
worden deze verdeeld over het gehele team.

34. MS en SMV worden bij 60% van de kantoren
niet ingezet bij alle stappen waar ze ingezet
zouden kunnen worden. Met name bij het
spreekuur wordt de SMV niet altijd ingezet. SMV’s
geven aan dat hier nog veel potentieel te realiseren
is.

20. RIV’s zijn onvolledig (30-50%) en vaak missen
de AD's de benodigde context voor een
beoordeling. De TO en PB, controleren
aanwezigheid van informatie en niet of de inhoud
voldoende is voor een beoordeling.

39. MS en SMV worden aangestuurd door één VA-T
en zijn afhankelijk van zijn/haar werkwijze en
voorkeuren. Hierdoor is er geen eenduidig beleid
en worden de MS en SMV niet altijd optimaal
ingezet.

21. De intake van de PB sluit niet altijd aan op de
informatie die de AD nodig heeft voor de
beoordeling.
26. Er is geen eenduidig beleid bij de Landelijke
Loonsanctie Commissie (LLC) wanneer rapportages
voor de loondoorbetalingsverplichting
teruggestuurd worden ter aanpassing.

(Zij)instroom
6. Vraaggestuurde herbeoordelingen vereisen
geen motivering.

48. De communicatie formats (brieven) sluiten niet
goed genoeg aan bij de verschillende mogelijke
besluiten.

69

Rapporteren en tijdsintensieve taken

Stuurinformatie

7. Een administratieve
loondoorbetalingsverplichting wordt zelden
opgelegd. Hieraan zijn veel administratieve lasten
verbonden, terwijl telefonisch contact om de
ontbrekende informatie op te vragen minder tijd
kost.

15. Er is beperkt zicht op de individuele planning
en werklast van medewerkers.

24. Rapporteren wordt als zeer tijdsintensief
ervaren.

10. Individuen hebben verschillende werkwijzen
voor het verzamelen van informatie.

25. Rapportages zijn verschillend door gebrek aan
inhoudelijke werkafspraken.

13. Er wordt geen gebruik gemaakt van een
universeel intakeformulier of samenvattend
document.

32. Uitgebreid rapporteren neemt veel tijd in
beslag (tot 240 minuten).
40. Door lange wachttijden bij VA’s moeten AD's
zich opnieuw inlezen (bij de werkgeverslijn).
44. Elke aangeduide functie in CBBS dient
gemotiveerd te worden door een AD.

46. Er wordt een uitgebreide rapportage gemaakt,
ook wanneer AD's denken dat een korte
argumentatie volstaat.

Verschillende werkwijzen

17. De effectiviteit en efficiëntie van de MDI hangt
af van de procesinrichting, deze verschilt per
kantoor.
25. Rapportages zijn verschillend door gebrek aan
inhoudelijke werkafspraken.
29. De manier van beoordelen van de bedrijfsarts
en VA is (zeer) verschillend.

Gedrag en cultuur
18. VA’s zien niet altijd het nut van een MDI en
bepalen bij sommige kantoren zelf of zij deelnemen
aan een MDI.
39. MS en SMV worden aangestuurd door één VA-T
en zijn afhankelijk van zijn/haar werkwijze en
voorkeuren. Hierdoor is er geen eenduidig beleid
en worden de MS en SMV niet altijd optimaal
ingezet.

Medewerker centraal
25. Rapportages zijn verschillend door gebrek aan
inhoudelijke werkafspraken.
39. MS en SMV worden aangestuurd door één VA-T
en zijn afhankelijk van zijn/haar werkwijze en
voorkeuren. Hierdoor is er geen eenduidig beleid
en worden de MS en SMV niet altijd optimaal
ingezet.

70

Contextuele factoren

Planning en capaciteit

6. Vraaggestuurde herbeoordelingen vereisen
geen motivering.

14. De werkverdeling wordt (soms) als onevenredig
ervaren.

11. Medische informatie is niet inzichtelijk voor de
PB, waardoor de PB de inhoud van de medische
documenten niet kan controleren op volledigheid.

15. Er is beperkt zicht op de individuele planning
en werklast van medewerkers.

30. Beoordelen is complex omdat de aangeleverde
informatie door de lange wachttijden niet recent is.

Cliënt centraal
27. Cliënten hebben geen vast aanspreekpunt,
hoewel zij vaak wel behoefte hebben aan uitleg en
begeleiding.
33. Er worden twee verschillende rapportages
gemaakt; één met medisch-inhoudelijke informatie
en één met niet medisch-inhoudelijke informatie
(de zogenaamde “lekenrapportage” voor de cliënt).
De cliënt ervaart de “lekenrapportage” soms als
incompleet.

71

4
VERBETERGEBIEDEN
EN BEHOEFTEN

4.1 Inleiding &
verbetergebieden

Zes verbetergebieden op basis van de
geïdentificeerde clusters van knelpunten
Inleiding

48 knelpunten

14 clusters

De in Hoofdstuk 3 besproken knelpunten, zoals
geïdentificeerd in de interviews en werksessies, zijn
onderverdeeld in veertien clusters. Op basis van deze
veertien clusters van knelpunten zijn zes
verbetergebieden vastgesteld:
1.

Werk zaakgericht met verbeterde ICT en
ondersteuning

2.

Zet intelligente systemen in bij administratie

6 verbetergebieden

3.

Stem activiteiten en functieprofielen af op
taakdoelen en rollen

Figuur 4b: Aanloop naar verbetergebieden

4.

Stel de cliënt centraal in communicatie en
doelstellingen

5.

Stel de medewerker centraal in proces en
organisatie

6.

Anticipeer op contextuele ontwikkelingen

Op de volgende pagina staat een overzicht weergegeven
van de clusters van knelpunten per verbetergebied.
Behoeften per verbetergebied
Elk van de zes verbetergebieden brengt een aantal
verbeterbehoeften met zich mee. Een overzicht van de
verbeterbehoeften per gebied staat op pagina 75-76. De
verbetergebieden tezamen met de behoeften beschrijven
‘wat’ er moet gebeuren om de knelpunten te verhelpen en
het proces te optimaliseren. Om de ‘hoe’ te
beantwoorden, zijn er specifieke verbeterinitiatieven
opgesteld. Dit zijn concrete oplossingen en deze
beschrijven hoe het proces daadwerkelijk geoptimaliseerd
kan worden. De verbeterinitiatieven worden in Hoofdstuk
5 beschreven.

Van de zes verbetergebieden wordt geacht dat wanneer
hier de juiste verbeterinitiatieven voor worden
aangedragen, dit tezamen zal leiden tot een
geoptimaliseerd ontwerp van het WIA-claim proces.

73

Zes verbetergebieden op basis van de clusters
Werk zaakgericht met verbeterde
ICT ondersteuning
25%

45%

65%

1. Formulieren en
informatie

61%
56%

2. Systemen
3. Informatie van
stakeholders

52%

4. Doel en taken sluiten
niet aan

52%

5. Taakdelegatie en ondersteuning

52%

6. (Zij) instroom

50%

7. Rapporteren &
tijdsintensieve taken

50%

8. Stuurinformatie

44%

9. Verschillende
werkwijzen

44%

10. Gedrag en cultuur

44%

11. Medewerker centraal

43%

12. Contextuele factoren

35%

13. Cliënt centraal

30%

14. Planning en capaciteit

30%

Figuur 3: Percentages voorkomen van clusters in interviews

Geadresseerde clusters
2. Systemen
4. Doel en taken sluiten niet aan
7. Rapporteren & tijdsintensieve taken
8. Stuurinformatie
14. Planning en capaciteit

Zet intelligente systemen in bij
administratie
Geadresseerde clusters
1. Formulieren en informatie
3. Informatie van stakeholders
7. Rapporteren & tijdsintensieve taken
2. Systemen

Stem activiteiten en functieprofielen
af op taakdoelen en rollen
Geadresseerde clusters
4. Doel en taken sluit niet aan
5. Taakdelegatie en -ondersteuning
7. Rapporteren & tijdsintensieve taken
9. Verschillende werkwijzen
14. Planning en capaciteit

Stel de cliënt centraal in
communicatie en doelstellingen
Geadresseerde clusters
3. Informatie van stakeholders
6. (Zij)instroom
13. Cliënt centraal
7. Rapporteren & tijdsintensieve taken

Stel de medewerker centraal in
proces en organisatie
Geadresseerde clusters
4. Doel en taken sluit niet aan
5. Taakdelegatie en -ondersteuning
12. Contextuele factoren
11. Medewerker centraal
8. Stuurinformatie
14. Planning en capaciteit
9. Verschillende werkwijzen
10. Gedrag en cultuur

Anticipeer op contextuele
ontwikkelingen
Geadresseerde clusters
4. Doel en taken sluit niet aan
5. Taakdelegatie en -ondersteuning
10. Gedrag en cultuur
11. Medewerker centraal
12. Contextuele factoren

74

Behoeften gecategoriseerd per verbetergebied
4.2 Behoeften binnen de
zes verbetergebieden

•

Gebruik betrouwbare ICT
systemen

•

Gebruik minder ICT systemen om
de uitvoering te vergemakkelijken

•

Richt ICT systemen in voor de uit
te voeren activiteiten

•

Zorg voor overzicht in voortgang
cliënt en dossier

•

Geef managers de ondersteuning
om te kunnen sturen en
medewerkers in het proces te
coachen

1. Werk
zaakgericht met
verbeterde ICT en
ondersteuning

2. Zet intelligente
systemen in bij
administratie

•

Verminder missende informatie
en documentatie

•

Controleer aangeleverde
informatie op toepasbaarheid
voor beoordeling

•

Zet de teamondersteuner in voor
het gehele team

3. Stem
activiteiten en
functieprofielen
af op taakdoelen
en rollen

•

Sluit het ontwerp van
uitvoering en het doel van
processtappen op elkaar aan

•

Formuleer duidelijke doelen en
werkafspraken voor taken en
rapportages

•

Wees consistent en
transparant bij de inzet van
controlemechanismen

•

Maak werkafspraken die
variatie terugdringen zonder
autonomie te beperken

•

Stel duidelijke taak en functie
omschrijvingen voor
medewerkers op

•

Zet taakgedelegeerde en –
ondersteunende medewerkers
gericht in op basis van hun
kennis en potentiële bijdrage

•

Faciliteer een duidelijke en
transparante planning en
capaciteitsmanagement

75

Behoeften gecategoriseerd per verbetergebied
•

Verhoog de cliënttevredenheid door
een cliëntgericht proces te ontwerpen

•

Verbeter zowel de vorm van en toegang
tot informatie voor de cliënt

•

Vergemakkelijk het delen van
informatie tussen werkgever of medisch
professional en het UWV

•

Stem de lekenrapportage af op
behoeften van de cliënt

•

Verminder (zij)instroom in de WIA-claim
beoordeling

4. Stel de cliënt
centraal in
communicatie en
doelstellingen

6. Anticipeer op
contextuele
ontwikkelingen

•

•

Verhoog de inzet van taakdelegatie en –
ondersteuning en paramedici om beter
om te kunnen gaan met het
veranderende zorgbeeld en de gevolgen
voor SMZ
Sluit wetgeving beter aan op de
uitvoerende context

5. Stel de
medewerker
centraal in proces
en organisatie

•

Bereid (nieuwe) medewerkers
voor op de praktijk

•

Faciliteer een collectief
verantwoordelijkheidsgevoel

•

Behandel medewerkers
gelijkwaardig in communicatie
en organisatie

•

Luister naar medewerkers,
toon begrip en betrek hen bij
besluiten

•

Creëer transparantie en deel
verantwoordelijkheid

•

Wees duidelijk en behoud
autonomie in ontwerp van het
proces

•

Faciliteer opleidingen die
medewerkers helpen
efficiënter en effectiever te
werken

•

Ondersteun medewerkers door
het faciliteren van
benodigdheden voor een
moderne werkplek

76

A. Gebruik betrouwbare ICT systemen
De hoeveelheid ICT systemen en de betrouwbaarheid
daarvan zijn de twee meest genoemde (61%) knelpunten.
Uit de verdiepende analyse blijkt dat medewerkers het
meest behoefte hebben aan een verbetering van de
betrouwbaarheid van de systemen.

4.2.1 Werk
zaakgericht met
verbeterde ICT
en
ondersteuning

De betrouwbaarheid van de systemen is niet voldoende.
De uitval van systemen door storingen zorgt ervoor dat
medewerkers tijdelijk geen toegang hebben tot de
benodigde gegevens voor het uitvoeren van hun taken.
Medewerkers geven in de interviews en werksessies aan
dat dit op regelmatige basis voorkomt en dat deze
storingen enkele minuten tot uren kunnen duren.
Het maakt volgens hen geen tot nauwelijks verschil of zij
thuis of op kantoor werken. De ICT ondersteuning die
medewerkers ontvangen helpt hen niet voldoende om
snel te kunnen (her)opstarten. Aanvullende data rondom
uitval van systemen laat zien dat de systemen tussen de
vijf en veertien keer per maand uit zijn gevallen in de
periode september t/m december 2022 (zie Appendix H).

B. Gebruik minder ICT systemen om de uitvoering te
vergemakkelijken

geven aan drie tot zeven systemen tegelijk nodig te
hebben om hun taken te vervullen. De aan de
validatiesessie deelgenomen TO ervaart het gebruik van
verschillende systemen dan ook als meest belangrijke
knelpunt.
Rapporteren en tijdsintensieve taken worden in 50% van
de interviews genoemd als knelpunt. Administratieve
taken zoals het noteren van informatie over de cliënt en
het registreren van cliëntcontact moeten meermaals
worden uitgevoerd, omdat de verschillende ICT systemen
niet goed met elkaar zijn gekoppeld. Daarnaast duurt het
langer om de informatie op te zoeken, omdat deze
versnipperd is opgeslagen.

C. Richt ICT systemen in voor de uit te voeren
activiteiten
In 43% van de interviews geven medewerkers expliciet
aan dat de systemen die zij gebruiken niet ingericht zijn
op de taken die zij moeten uitvoeren. Zij geven aan
steeds opnieuw te moeten zoeken naar de cliënt en de bij
hen horende gegevens. Ook voor het schrijven van
verslagen en het invoeren van gegevens vinden zij de
inrichting van de systemen niet geschikt.

Bij 70% van de deelnemende kantoren geven de
medewerkers aan in te veel systemen te moeten werken
en dat dit hen belemmert bij de praktische uitvoering van
het proces. Vooral bij administratieve functies, zoals voor
de TO loopt het aantal benodigde systemen snel op. Zij

77

Bij één van de deelnemende kantoren stellen de VA’s zelf
rapportage templates op voor bepaalde ziektebeelden.
Dit zorgt ervoor dat er sneller gerapporteerd kan worden,
terwijl ruimte voor maatwerk behouden blijft.

70%
Van de PB’s geeft aan met (Excel)lijsten te
werken omdat SPM niet de juiste
informatie bevat

70% van de PB’s geeft aan met lijsten/Excel-bestanden te
werken omdat het systeem ‘SPM’ niet de juiste informatie
bevat om een dossier voort te zetten. De systemen zijn
volgens de PB’s niet geschikt voor gebruik in de huidige
situatie. Dit komt door contextuele factoren, zoals
achterstanden en zij-instroom bij deze kantoren. De
systemen zijn niet ingericht op ander gebruik dan de
origineel beoogde uitvoering bij een “ideale” situatie.
Het systeem ‘CBBS’ wordt gebruikt om de door de VA
opgestelde FML te vertalen naar passende functies voor
de cliënt waarmee het percentage arbeidsongeschiktheid
vastgesteld kan worden. In de interviews is aangegeven
dat het CBBS systeem niet is afgestemd op het doel van
de taak. CBBS bevat plusminus 6.000 functies, om zo
goed mogelijk het arbeidsongeschiktheidspercentage te
kunnen berekenen.
Een adviseur arbeidsdeskundige (AAD) benoemt dat het
niet nodig is om het percentage op de decimaal precies te
berekenen. Het belangrijkste is dat de cliënt begrijpt wat
de mogelijkheden zijn en dat de divisie Werkbedrijf weet
wat voor re-integratie mogelijkheden er zijn.

motivatie al staat beschreven in de rapportage.
De manier waarop de systemen met autorisaties van
medewerkers omgaan belemmert het proces eveneens.
MS’en en SMV’s geven aan dat zij niet onder hun eigen
naam kunnen rapporteren in het systeem ‘Bravo’ en de
uitgevoerde handelingen onder de VA-T registreren. De
reden hiervoor is dat de VA eindverantwoordelijk blijft
voor de rapportage en beoordeling, de MS en SMV
leveren enkel de bouwstenen. In de praktijk werkt de VA
echter samen met de MS en SMV aan de rapportage en
vertragen de ontbrekende autorisaties het werkproces.
Ook kunnen twee medewerkers niet tegelijk in hetzelfde
dossier. Dit hindert gelijktijdig aan hetzelfde dossier
werken en zorgt ervoor dat handelingen niet gevolgd
kunnen worden.
Autorisaties zijn gebaseerd op functieprofielen, blijkt uit
een additioneel interview met SMZ-IV. De in de praktijk
uitgevoerde activiteiten door MS en SMV variëren ten
opzichte van het functieprofiel, afhankelijk van de vorm
van taakdelegatie en -ondersteuning. De vorm verschilt
per kantoor. Hierdoor lijkt een discrepantie te ontstaan
tussen de autorisaties gebaseerd op het functieprofiel en
de benodigde autorisaties in de praktijk.

Bovendien vraagt het CBBS systeem bij elke
aangeduide/afgewezen functiemogelijkheid een
motivatie. Dit is tijdrovend voor de AD, terwijl de

78

D. Zorg voor overzicht in voortgang cliënt en dossier
In de praktische uitvoering blijkt het moeilijk om overzicht
te houden op de voortgang van een dossier. Er is minder
zicht op de voortgang van specifieke zaken omdat het,
volgens de medewerkers, niet mogelijk is om een dossier
na overdacht via het systeem te blijven volgen. Zo wordt
benoemd dat dossiers die bij iemand op het (digitale)
bureau liggen uit het zicht raken van de PB. Ze zijn dan
toebedeeld, maar in geval van ziekte of vertraging is er
geen overzicht van de voortgang.

75%
Van de managers geeft aan behoefte te
hebben aan inzicht in medewerker
specifieke stuurinformatie

Elk kantoor gaat hier op een eigen wijze mee om. De
meeste kantoren (70%) gebruiken Microsoft Excel-lijsten
om bij te houden hoe de werkverdeling is gemaakt. Twee
AD’s geven specifiek aan dat de PB diens rol als
regiehouder van de dossiers beperkt uitvoert. De PB
heeft hierbij de neiging dossiers direct over te dragen aan
betreffende AD vanwege het gebrek aan overzicht in de
systemen. Hierdoor ontstaat er bij de AD’s een
onoverzichtelijke werkbak met veel dossiers. Ook is het in
het systeem ‘SPM’, waarin de werkbak zich bevindt, niet
mogelijk om te zien welk dossier nieuw is. In een werkbak
waar veel dossiers in liggen verliest men dus het
overzicht.
E. Geef managers de ondersteuning om te kunnen sturen
en medewerkers in het proces te coachen
Managers hebben zeer beperkt toegang tot medewerkeren dossier gerelateerde stuurinformatie. Niet alleen
hebben zij geen inzicht in de voortgang van cliënt en
dossier, ook zien zij niet hoe individuele medewerkers

presteren. 75% van de managers geeft aan hier wel
behoefte aan te hebben.
Managers geven aan dat inzicht in het werk van
medewerkers belangrijk is. Niet om hen te beoordelen,
maar om medewerkers te kunnen ondersteunen. Op dit
moment is het voor managers niet inzichtelijk wat er op
iemands ‘bord’ ligt en wordt de mogelijkheid om te
ondersteunen beperkt door ontbrekende informatie. Op
dit moment wordt er naar productie en normtijden
gekeken in plaats van naar de situatie waarin
medewerkers zich bevinden. De manier waarop
medewerkers worden ondersteund varieert dan ook.
Bij één van de deelnemende kantoren worden
bijvoorbeeld coaching gesprekken ingezet om
medewerkers te ondersteunen en een betere forecast te
kunnen maken. Bij andere kantoren zijn de gesprekken
volgens medewerkers minder constructief omdat er
vooral naar de productie gekeken wordt. Kale
productiecijfers weerspiegelen niet de (context van de)
situatie. Ook kunnen managers inhoudelijk niet meekijken
in systemen met beschermde (vaak medische) informatie.
Hierdoor zijn zij afhankelijk van de VA bij het coachen en
ondersteunen van de MS en SMV. Doordat het aansturen
van de MS en SMV bij de VA(-T) ligt, zijn de MS en SMV in
hun werkwijze afhankelijk van de voorkeuren van de VA.
Hierdoor is er geen eenduidig beleid en worden de MS en
SMV niet altijd optimaal ingezet.

79

A. Verminder missende informatie en documentatie

4.2.2 Zet
intelligente
systemen in bij
administratie

Zowel administratieve als inhoudelijke medewerkers
geven aan vaak informatie te missen bij het behandelen
van een cliënt. Medewerkers geven aan dat in 50-70%
van de gevallen de WIA-aanvraag (vanuit de
werkgeverslijn) niet compleet is wanneer de
beoordelingstijd van acht weken begint te lopen. TO’s
controleren in de praktische uitvoering enkel de
aanwezigheid van verplicht aan te leveren documenten
van het RIV. Zij kijken niet inhoudelijk of de benodigde
informatie voor een beoordeling aanwezig is. De
aanvraag kan daardoor ook nog na de controle onvolledig
zijn.

De manier waarop informatie wordt aangeleverd of
geordend, draagt bij aan de verwarring. AD’s, TO’s en
PB’s geven aan dat controle moeilijk blijkt omdat: (1)
documenten worden samengevoegd; (2) een excessieve
hoeveelheid informatie wordt geleverd; (3) verkeerd
wordt gecategoriseerd bij het inscannen van documenten
door DIV.
B. Controleer aangeleverde informatie op
toepasbaarheid voor beoordeling
De deelnemende AD’s geven aan dat 30-50% van de RIV’s
onvoldoende informatie bevat voor een beoordeling of
zelfs incompleet is. De AD’s missen vooral context van de
situatie en ervaring van de cliënt. Deze context is nodig
om tot een goede beoordeling te kunnen komen.

50-70%
incomplete WIA-aanvragen

30-50%
RIV’s bevatten onvoldoende
informatie

Ook geven AD’s aan dat spoor 2 informatie en een extern
AD rapport regelmatig ontbreekt. Aanlevering hiervan is
niet verplicht, aangezien niet alle cliënten beschikken
over deze documenten. Alle ontbrekende informatie moet
worden opgevraagd en dit is ten nadele van zowel de
doorlooptijd als de behandeltijd.
Op basis van tien interviews met AD’s en twee
werksessies kan worden geconcludeerd dat AD’s
ongeveer 30% van hun tijd besteden aan het contacteren
van de werkgever en het opvragen van informatie, zoals
context en loongegevens. Met name de loongegevens
worden opgevraagd bij het indienen van de aanvraag.

80

In de werksessies blijkt dat er wel degelijk loongegevens
worden aangeleverd, maar dit zijn enkel de benodigde
gegevens voor berekening van de claim beschikking. De
AD gebruikt andere gegevens om het maatmanloon te
berekenen dan de PB gebruikt voor de beschikking.
Zet de teamondersteuner in voor het gehele team
De TO voert vooral werk uit in het begin en midden van
het proces, bij de beoordeling van het RIV op volledigheid
en het plannen van de spreekuren voor de VA’s. De TO’s
plannen de spreekuren voor de VA en bij 60% van de
deelnemende kantoren ook de spreekuren voor de SMV.
De TO’s plannen geen spreekuren voor de AD’s, die
plannen zelf. Dit kost de AD extra tijd, en daarnaast
hebben de AD’s geen toegang tot het systeem waar de
TO afspraken mee inplant.

Inzet teamondersteuner voor het gehele team

81

A. Sluit het ontwerp van uitvoering en het doel van
processtappen op elkaar aan
De praktische uitvoering van processtappen sluit veelal
niet aan bij het doel van een processtap. In 52% van de
interviews wordt aangegeven dat activiteiten niet altijd
aansluiten bij de doelen van een taak. Een gevolg hiervan
is dat het werk van verschillende medewerkers niet op
elkaar is afgestemd en hierdoor de efficiëntie en
effectiviteit van de uitvoering verlaagd.

4.2.3 Stem
activiteiten en
functieprofielen
af op taakdoelen
en rollen

Uit de verdiepende analyse blijkt dat doelen en effecten
op volgende stappen in het proces niet duidelijk of bekend
zijn bij medewerkers. Dit bleek in elk van de vier
werksessies het geval te zijn bij medewerkers in
verschillende functies.
Een voorbeeld van een activiteit die niet aansluit op het
doel is het beoordelen van het RIV op volledigheid. Het
doel van deze activiteit is toetsen of de juiste informatie
aanwezig is om het RIV op inhoud te kunnen beoordelen.
Een TO controleert of de wettelijk verplichte documenten
aanwezig zijn bij het indienen van het RIV. Er wordt
eenmalig gezocht naar de verplichte onderdelen van het
RIV, als deze niet duidelijk zijn benoemd of
gestructureerd zijn aangeleverd. Wanneer stukken lijken
te missen, wordt er snel doorheen gescand. Soms staan
stukken samengevoegd in één bestand.
Echter missen de medewerkers verder in het proces toch
regelmatig informatie die nodig is om een inhoudelijk
beoordeling te doen. Zo ontbreekt er in 30-50% van de

RIV’s nodige informatie. De AD vraagt in deze gevallen
zelf de informatie op bij de werkgever. Een voorbeeld
hiervan is het ontbreken van de loongegevens die nodig
zijn om het maatmanloon te berekenen.
Tijdens de interviews benoemt 80% van de AD’s de tijd die
zij besteden aan het opzoeken en verzamelen van
informatie als knelpunt. Bij een betere afstemming van de
RIV beoordeling op volledigheid met de RIV beoordeling
op inhoud kan dit (deels) voorkomen worden.
De betere afstemming van taken leidt zo tot een
verhoging van de efficiëntie en op die manier kunnen
AD’s en TO’s beter ingezet worden.
B. Formuleer duidelijke doelen en werkafspraken voor
taken en rapportages
Niet elke rapportage heeft hetzelfde doel en het is niet
altijd duidelijk waar een rapportage aan moet voldoen om
te volstaan. Door de complexe casuïstiek waar SMZ
medewerkers mee in aanraking komen, is het niet
realistisch om een strak protocol op te stellen voor elk
individueel dossier. Wel geven medewerkers aan dat er
patronen zijn waar de activiteiten op afgestemd zouden
kunnen worden.
Zo benoemen negen VA’s expliciet dat een IVA
beoordeling vrij beknopt kan en het risico op een bezwaar
van de cliënt of werkgever laag is. Toch zeggen zij dit
uitgebreid te rapporteren omdat hen dit aangeleerd is. De
manier van rapporteren gaat (soms) dus voorbij aan het
doel van de rapportage.
82

79%
Van de VA’s benoemt de duur van het
rapporteren als knelpunt

Bij het (mogelijk) opleggen van een inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting wijken alle deelnemende
kantoren in variërende mate af van het reguliere proces.
AD’s geven aan niet vaak een
loondoorbetalingsverplichting op te leggen, omdat het
rapporteren voor de loondoorbetalingsverplichting een
tijdrovende activiteit is en het efficiënter is de werkgever
te contacteren om de aanvullende gegevens op te
vragen. Zij leggen dit, naar eigen indicatie, enkel op
wanneer dit strikt noodzakelijk is voor het beschermen
van de cliënt. Er bestaan grote verschillen tussen de
individuele werkwijzen door deze afwijking van het
reguliere proces.
Wanneer er wel een inhoudelijke loondoorbetalingsverplichting wordt opgelegd, kan de rapportage - volgens
medewerkers van LLC Noord - in lengte variëren tussen
de drie en (in extreme gevallen) achttien pagina’s. Zowel
het LLC als de AD’s geven aan dat dit niet alleen ligt aan
verschillen tussen de zaken op vlak van complexiteit,
maar ook doordat het doel van het rapporteren niet altijd
duidelijk is. In de praktijk zijn er AD’s die zeer uitgebreid
en gedetailleerd rapporteren, ondanks de (sinds enige tijd
beschikbare) werkafspraken voor de inhoud van een
rapportage bij een loondoorbetalingsverplichting. Als
voorbeeld wordt het bijvoegen van alle (digitale)
correspondentie genoemd.
Voor elke cliënt worden zowel medische als niet-medische
rapportages opgesteld. De duur van het opstellen van een
rapportage varieert sterk per individu.

Bij 90% van de deelnemende kantoren wordt hier de
behoefte tot verbetering geïdentificeerd. Daarnaast
wordt er een lekenrapportage opgesteld die bij de
beschikking naar de cliënt wordt gestuurd. Deze
lekenrapportage wordt automatisch gegenereerd, maar
de VA moet wel bepaalde informatie dubbel noteren
doordat specifieke tekstvakken niet terugkomen in de
lekenrapportage. Tenminste één VA geeft aan dat er
regelmatig vragen door de cliënt worden gesteld over
deze rapportage, aangezien de informatie hierin beperkt
is.
C. Wees consistent en transparant bij de inzet van
controlemechanismen

Medewerkers geven aan dat er transparantie nodig is bij
het werken met controlemechanismen.
Bij het inzetten van controlemechanisme controleert LLC
of de situatie sanctiewaardig is en of de argumentatie in
orde is, maar vaak betreft de uitkomst een verzoek tot
tekstuele wijzigingen. Dit draagt bij aan de perceptie van
een tijdrovende activiteit. Een van de gesproken AD’s
stelde tijdens het interview dat het LLC hier aan haar doel
voorbij lijkt te gaan.
Uit de interviews blijkt dat de rapportages uitgebreid en
gedetailleerd worden opgesteld, zowel bij de medische als
bij de arbeidsdeskundige beoordeling. VA’s en AD’s
ervaren dit als nodig om bezwaren te voorkomen. 79%
van de VA’s en 50% van de AD’s benoemt de duur van het
rapporteren als knelpunt.

83

Ook geven medewerkers aan geen feedback te ontvangen
wanneer een dossier wordt behandeld door Bezwaar &
Beroep (B&B). Met uitzondering van de VA ontvangen de
medewerkers enkel een notificatie van een bezwaar en of
het bezwaar gegrond is. Uit additionele informatie
verzoeken blijkt dat VA’s wel een (concept) rapportage
ontvangen met argumentatie vanuit B&B. Twee VA’s
geven aan dat er toch angst heerst voor bezwaren en
tuchtzaken waardoor er onnodig uitgebreid
gerapporteerd wordt. Een AD benoemt dat de adviseurs
juist sturen op een uitgebreide rapportage.
D. Creëer werkafspraken die variatie terugdringen
zonder autonomie te beperken

Zoals eerder beschreven hanteert elk SMZ kantoor zijn
eigen werkwijze en worden er veel vrijheden in uitvoering
van het werk geobserveerd. Uit de knelpuntenanalyse
komt naar voren dat er verschillende werkwijzen worden
gehanteerd wat betreft een MDI. Over het algemeen zijn
de medewerkers in de teams die met een MDI werken
positief over de inzet hiervan. Een van de VA’s geeft aan
de meerwaarde van een MDI niet in te zien, aangezien
“de routebepaling ook door de PB kan worden gedaan
zonder de inzet van een MDI”. Aangezien VA’s zelf de
keuze hebben om deel te nemen aan een MDI, kiest deze
VA er dan ook voor om niet deel te nemen. Wanneer er
duidelijke werkafspraken worden opgesteld die de
autonomie niet zodanig inperken dat er een protocol
moet worden gevolgd, kan een MDI effectief worden
ingezet bij de verschillende kantoren.

E. Stel duidelijke taak en functie omschrijvingen voor
medewerkers op
Uit de interviews blijkt dat duidelijke taakomschrijvingen
ontbreken. Het ontbreken van eenduidige
taakomschrijvingen leidt tot onduidelijkheid over de
verantwoordelijkheden die bij een functieprofiel horen.
Dit voorbeeld doet zich voornamelijk voor sinds de
invoering van werken met een MS en SMV. Het is voor
medewerkers niet duidelijk bij wie welke
verantwoordelijkheid ligt, waardoor het risico ontstaat
dat cliënten tussen wal en schip geraken.
F. Zet taakgedelegeerde en –ondersteunende
medewerkers gericht in op basis van hun kennis en
potentiële bijdrage
Naast onduidelijke functieomschrijvingen valt het op dat
er tussen de deelnemende kantoren grote verschillen
zitten in hoe de MS en de SMV worden ingezet. Er zit
verschil in de manier waarop gebruikt wordt gemaakt van
taakdelegatie- en ondersteuning, maar ook in welke mate
medewerkers gerechtigd zijn om gebruik te maken van
taakdelegatie- en ondersteuning. Er zijn kantoren die de
regels strikt opvolgen, maar ook zijn er kantoren waar
bijvoorbeeld de arts in opleiding tot specialist (AIOS) wel
al met ondersteuning van een SMV en/of een MS werkt.

84

G. Faciliteer een duidelijke en transparante planning en
capaciteitsmanagement
De tijdsbesteding van medewerkers varieert sterk per
individu en is onvoldoende transparant. Ook varieert het
per individu hoeveel tijd er wordt besteed aan
nevenactiviteiten. Daarnaast is de planning vaak
onduidelijk. Zo plannen TO’s spreekuren in voor VA’s,
maar niet voor AD’s. Desondanks hebben AD’s geen
toegang tot het systeem ‘E-afspraak’ in tegenstelling tot
TO’s, waardoor de planning een tijdrovende activiteit is
voor de AD’s. Ook geven medewerkers van vier
verschillende kantoren aan dat de werkverdeling
onevenredig is, doordat bepaalde dossiers alleen door
enkele medewerkers kunnen worden behandeld. Ook
wordt de werkverdeling bijgehouden in Excel-bestanden
wegens ontbrekende tools.

85

A. Verhoog de cliënttevredenheid door een cliëntgericht
proces te ontwerpen

4.2.4 Stel de
cliënt centraal in
communicatie
en
doelstellingen

Het WIA-claim proces is ingericht op protocollen en niet
op de cliënt. Bij 80% van de kantoren benoemen
medewerkers dat de cliënt niet voldoende centraal staat
in het proces. Cliënten waar geen benutbare
mogelijkheden (GBM) aanwezig zijn hoeven niet persé
door een AD gezien te worden. In het gedocumenteerde
proces wordt hier geen rekening mee gehouden. Als de
stappen gevolgd worden komt men er pas bij de RIV
beoordeling op inhoud achter of er mogelijke sprake is
van GBM. Bij 40% van de deelnemende kantoren wordt
daarom tijdens een MDI al bepaald of de VA of AD ‘aan
kop gaat’. Wanneer er sprake is van GBM, wordt de cliënt
direct door een VA beoordeeld. Op deze manier wordt de
cliënt meer centraal gesteld in het proces en wordt er
geen onnodige dienstverlening uitgevoerd.
B. Verbeter zowel de vorm van en toegang tot
informatie voor de cliënt
Voor de medewerkers is er gedurende het WIA-claim
proces geen vast aanspreekpunt vanuit SMZ, terwijl hier
vanuit de cliënt wel behoefte aan is, zeker nu de
wachttijden zijn opgelopen. Twee van de gesproken AD’s
verstrekken om deze reden hun persoonlijke
contactgegevens aan de cliënt. Cliënten voelen zich niet
voldoende geïnformeerd of beschikken niet over de juiste
informatie op het juiste moment en de juiste plek. Uit het
onderzoek blijkt dat cliënten bijvoorbeeld informatie over

hun claimbeschikking later niet kunnen terugvinden. Er
moet dan gebeld worden met het UWV om deze
informatie op te vragen. Ook blijkt uit de interviews en
werksessies dat medewerkers regelmatig gestoord
worden in hun werkzaamheden door binnenkomende
vragen. Bij 80% van de deelnemende kantoren benoemt
tenminste één medewerker de continu binnenkomende
vragen als knelpunt. Niet alleen leidt dit tot een negatieve
ervaring voor de cliënt, ook kunnen interrupties van het
werkproces leiden tot lagere productiviteit en kwaliteit
van het werk. Deze factoren hebben een negatieve
invloed op zowel medewerkers- als cliënttevredenheid.
Opvallend is dat binnenkomende vragen bij de twee
proeftuin kantoren maar in 7% van de gevallen genoemd
worden als knelpunt door de medewerkers, terwijl dit bij
de andere kantoren in 25% van de interviews is genoemd.
C. Vergemakkelijk het delen van informatie tussen
werkgever of medisch professional en het UWV
Naast het belang van goede informatievoorziening van en
naar de cliënt, wordt ook het belang van de
communicatiestrategie met stakeholders duidelijk in dit
onderzoek. Bij 52% van de interviews benoemen de
medewerkers het verkrijgen van informatie van
stakeholders als knelpunt. Dit betreft bijvoorbeeld de
ontbrekende contactgegevens van stakeholders,
onbereikbaarheid van stakeholders en de lange
wachttijden voor het opvragen van aanvullende medische
gegevens.

86

Een groot knelpunt in de processtap ‘RIV beoordeling op
volledigheid’ is het ontbreken van informatie nodig voor
de WIA-claim beoordeling. Doordat stukken via de post
worden opgestuurd naar het UWV, ontstaat er bijna
standaard een vertraging in ontvangst van de stukken.
Niet alleen bij het ontvangst van het RIV ontbreken
documenten, het komt ook voor dat de VA er pas tijdens
het spreekuur achter komt dat er medische informatie
mist om tot een goede beoordeling te komen. De cliënt
moet een machtiging ondertekenen om deze informatie
op te vragen, welke vervolgens door de TO per brief
wordt verstuurd aan de betreffende huisarts of medisch
specialist. Vervolgens kan het weken duren voordat de
informatie is aangeleverd bij het UWV.
Daarnaast ontbreken regelmatig contactgegevens van de
werkgever en bedrijfsarts in de WIA-aanvraag, wat het
opvragen van aanvullende informatie bemoeilijkt. Dit
zorgt dan weer voor een langere doorlooptijd.
D. Stem de lekenrapportage af op behoeften van de
cliënt

De lekenrapportages die cliënten ontvangen samen met
hun claim beschikking voldoet vaak niet aan de
verwachting van de cliënt. Twee VA’s benoemen specifiek
dat informatie ontbreekt, onduidelijk is of de cliënt zich
niet herkent in de omschreven situatie in de rapportage.
Onduidelijke rapportages leiden tot meer binnenkomende
vragen, wat het werkproces negatief beïnvloedt, zoals
eerder genoemd. De manier van rapporteren moet een

balans behouden tussen duidelijkheid voor cliënten en de
rapportagetijd voor de VA.
E. Verminder (zij)instroom in de WIA-claim beoordeling
Uit de interviews blijkt dat vraaggestuurde
herbeoordelingen altijd in behandeling worden genomen,
zelfs zonder wijziging van de situatie noch motivering van
de aanvraag. Dit leidt tot een onnodig hoge instroom en
daardoor tot capaciteitsverlies. Het aansturen van
gedragsverandering bij de aanvraag van een
herbeoordeling kan ervoor zorgen dat de motivering voor
de aanvraag, inclusief wijzigingen in de
arbeidsgeschiktheid, resterende verdiencapaciteit of
participatiemogelijkheden wordt aangeleverd. Op deze
manier wordt de VA capaciteit bespaard.
Naast vraaggestuurde herbeoordeling, benoemt bij 70%
van de kantoren tenminste één medewerker dat de
intensivering van de Ziektewet dienstverlening de
instroom in de WIA kan verminderen.
Wanneer een cliënt in de vangnetlijn van het UWV
instroomt in de Ziektewet, is het doel om deze cliënt zo
goed mogelijk te ondersteunen om de cliënt snel weer
aan het werk te krijgen. Door ontbrekende capaciteit in
de Ziektewet dienstverlening bij het UWV krijgen cliënten
niet de juiste begeleiding. Dit leidt tot een hogere
instroom van cliënten in de WIA-claim beoordeling.

87

A. Bereid (nieuwe) medewerkers voor op de praktijk

4.2.5 Stel de
medewerker
centraal in
proces en
organisatie
ontwerp

Medewerkerstevredenheid speelt een belangrijke rol
binnen SMZ. Uit het onderzoek blijkt dat het voorkomt dat
jonge artsen na de opleiding tot verzekeringsarts bij het
UWV vertrekken naar bijvoorbeeld een arbodienst, omdat
ze vastlopen in de werkwijze van het UWV. Andere
medewerkers ervaren hoge werkdruk door de grote
achterstanden en geven aan collega’s uit te zien vallen en
vervolgens een andere baan te zien zoeken. VA’s
vertrekken bijvoorbeeld na hun opleiding soms naar een
particuliere verzekeraar of gaan werken als ZZP-er, A(N)
IOS naar een arbodienst omdat het beter betaald, ze
gaan dan in opleiding tot bedrijfsarts. Ook wordt er
genoemd dat verschillende ondersteunende functies
zoals MS en SMV een hoog verloop hebben.
B. Faciliteer een collectief verantwoordelijkheidsgevoel
De medewerkers van SMZ voelen een hoge werkdruk en
worden, voor hun gevoel, niet altijd gewaardeerd binnen
de organisatie. 50% van de medewerkers van reguliere
kantoren is in mindere mate te spreken over de cultuur
binnen hun kantoor. Er lijkt een individualistische cultuur
te heersen, er is frustratie merkbaar omdat de
medewerkers zich wel degelijk betrokken voelen bij
cliënten, maar zich niet gesteund voelen in hun
cliëntgerichte aanpak. Bij de proeftuin kantoren ziet
slechts 29% van de medewerkers het gedrag en de
cultuur binnen het kantoor als knelpunt.
Voorbeelden van het gedrag en de cultuur zijn de
onevenredige werkverdeling binnen teams of kantoren en

de onwelwillendheid van collega’s van andere teams en
kantoren om elkaar bij te staan wanneer zij de capaciteit
hebben.
Binnen kantoren en soms zelfs teams geven medewerkers
aan geen gedeeld verantwoordelijkheidsgevoel te ervaren
en niet op begrip of solidariteit van hun collega’s te
kunnen rekenen. Medewerkers van één van de
deelnemende kantoren geven aan hulp te hebben
gevraagd bij andere kantoren met beperkte
achterstanden, maar deze hulp werd om onbekende
reden geweigerd. De desbetreffende medewerker zag dit
als reden om te concluderen dat de individualistische
cultuur niet enkel op kantoor niveau heerst, maar binnen
heel SMZ.
C. Behandel medewerkers gelijkwaardig in communicatie
en organisatie
In de gesprekken is het evident dat medewerkers niet
altijd als gelijk of van gelijke waarde worden geschat. Dit
uit zich in een gevoel van ongelijke werkdruk en de
perceptie van privileges die sommige functies, met name
VA’s, genieten. VA’s lijken belangrijker te worden
gevonden dan andere functies.
Medewerkers geven aan dat het lijkt alsof VA’s geen
strobreed in de weg gelegd worden en dat zij zelf mogen
bepalen hoe zij werken, inclusief of én hoe zij werken met
taakdelegatie. Er is hier geen of nauwelijks regie op
vanuit het management. Ook geven medewerkers in
ondersteunende functies aan in veel gevallen geen
feedback te durven geven aan VA’s.
88

Er is behoefte aan een nieuwe organisatiestructuur. De
MS en SMV vallen nu direct onder één arts. De hierboven
beschreven hiërarchische en ongelijke behandeling van
medewerkers is daardoor in de organisatiestructuur
opgenomen. Bij vijf van de tien deelnemende kantoren
geeft de SMV en/of MS aan behoefte te hebben aan meer
uitdaging in het werk. Bij twee van deze kantoren wordt
zelfs aangegeven dat er een groter verloop heerst onder
de SMV en MS als gevolg hiervan, in combinatie met
beperkte waardering en vertrouwen in de kennis en
kunde van “ondergeschikte” medewerkers als de SMV en
MS.
D. Luister naar medewerkers, toon begrip en betrek hen
bij besluiten
Er zijn medewerkers die aangeven zich niet begrepen te
voelen door managers. Ook al zijn de gesproken
managers langere tijd in dienst van SMZ of het UWV,
geven de medewerkers aan dat zij niet bekend genoeg
zijn met de praktische werkwijzen en de druk die de
medewerkers voelen. Een van de medewerkers zegt
hierover: “Ik mis alle ondersteuning van het management,
het voelt gewoon niet goed. Management heeft niet door
wat er speelt.” en toont daarmee een hoog niveau van
frustratie.
Terwijl de werkdruk als aanzienlijk wordt ervaren, lijken
managers meer druk te leggen op hun medewerkers.
Volgens de medewerkers komt dit in de meeste gevallen
door directieven vanuit het hoofdkantoor en niet genoeg
verbinding tussen de managers en de praktische

uitvoering. Medewerkers lijken vooral in problemen te
denken en niet in oplossingen. Een van de medewerkers
geeft zelfs expliciet aan dat het denken in oplossingen
geen zin heeft omdat zij geen luisterend oor vinden bij
het management en het hoofdkantoor een andere
richting in het hoofd heeft.
Bij één van de proeftuin kantoren wordt draagvlak
gecreëerd door alle medewerkers te betrekken bij
besluitvorming over werkwijzen en hen te verwelkomen
om ideeën aan te dragen en met initiatieven te komen.
Volgens het management van dit kantoor zorgt dit tot
meer betrokkenheid en tevredenheid van de
medewerkers. Een van de medewerkers binnen dit
kantoor benadrukt tijdens het interview de “goede
werkrelatie”. Hieruit blijkt dat de relatie tussen
medewerkers en managers sterk varieert per kantoor.
E. Creëer transparantie en deel verantwoordelijkheid
Medewerkers geven aan dat er op teamniveau geen
onderlinge transparantie is en dat sturing vanuit het
management komt. Het ontbreekt hen aan informatie
over instroom, uitstroom, voorraden en achterstanden.
Zo geven medewerkers aan dat er geen goed overzicht is
van de caseload doordat deze bij in ieder geval vijf van de
10 kantoren individueel wordt verdeeld. Medewerkers
zien dus enkel wat er op hun “stapeltje” ligt.
Deze ervaringen komen minder voor bij de vijf kantoren
waar de caseload op teamniveau wordt verdeeld en de PB
regie houdt over de caseload.

89

Ook geven 75% van de managers aan meer transparantie
te willen bieden. Bij één van de (reguliere) deelnemende
kantoren gaan dossiers na het MDI “de voorraad” in tot er
VA capaciteit is om deze dossiers te beoordelen. Op deze
manier wordt het overzicht over de dossier bewaard. Bij
een ander (proeftuin) kantoor geeft de regievoerder aan
dat het bieden van transparantie een positief effect heeft
gehad op het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel
en de betrokkenheid van medewerkers.
F. Wees duidelijk en behoud autonomie in ontwerp van
het proces
Er zijn geen eenduidige werkafspraken en de prioritering
van werk wijzigt vaak vanuit het UWV hoofdkantoor
volgens de gesproken medewerkers.
Autonomie is een belangrijk element voor de
medewerkerstevredenheid. Het gevoel van autonomie
linken zij direct aan de kwaliteit van de uitvoering en de
flexibiliteit die zij nodig hebben om cliënt gericht te
kunnen werken. Medewerkers zijn bang dat zij hun
autonomie kwijt zullen raken als gevolg van het
onderzoek naar procesoptimalisatie. Van de
medewerkers van de reguliere kantoren geeft 40% aan
zich niet betrokken te voelen bij de besluiten rondom
prioritering en werkwijzen. Bij de proeftuin kantoren
heeft slechts 14% van de medewerkers deze visie.

G. Faciliteer opleidingen die medewerkers helpen
efficiënter en effectiever te werken
Naast de medewerkerstevredenheid komt het gebrek aan
opleidingen voor medewerkers naar boven als knelpunt in
dit onderzoek.

Een manager geeft aan dat de problemen met de
systemen niet alleen aan de systemen zelf liggen, maar
ook aan de kennis van de systemen die de medewerkers
bezitten. Zo zijn er bepaalde functies in de systemen die
het werk efficiënter maken, waar medewerkers niet van
op de hoogte zijn. Het vergroten van deze kennis door
middel van een opleiding geeft de mogelijkheid het werk
makkelijker en efficiënter uit te voeren. Voor essentiële
vaardigheden zoals bondig rapporteren en juist
beargumenteren bestaat wel een opleiding, maar dit
wordt niet verplicht opgelegd en er vindt geen bijscholing
plaats.
In de praktijk is er nood aan kort en bondig rapporteren,
maar medewerkers geven aan aangeleerd te krijgen om
uitgebreid en compleet te rapporteren. De waarde van dit
soort opleidingen voor het optimaliseren van de
procesuitvoering lijkt daardoor onderschat.

90

In relatie tot het belang dat medewerkers verbinden aan
het gebrek aan opleidingen geven zij aan beperkt
tevreden te zijn over specifieke elementen, zoals het
gebrek aan opleiding voor taakdelegatie en –
ondersteuning. VA’s geven aan dat leren werken met
taakdelegatie en –ondersteuning ontbreekt in de
opleiding tot verzekeringsarts. De opleidingen zijn er wel,
maar zijn niet verplicht en worden niet altijd als
voldoende beschouwd. 91% van de gesproken VA’s ziet
potentie in het werken met een MS of SMV, maar er zijn
bepaalde vaardigheden vereist om taakdelegatie en –
ondersteuning op de juiste manier in te zetten.
H. Ondersteun medewerkers door het faciliteren van
benodigdheden voor een moderne werkplek

91%
Van de gesproken VA’s ziet potentie in
werken met een MS of SMV

Ook wordt er tijdens de interviews aangegeven dat de
werkplek verbeterbehoeften oproept. Een van de
medewerkers benoemt dat er momenteel geen tweede
scherm wordt geboden voor het thuiswerken. Bij één van
de kantoren geven de medewerkers aan dat er te weinig
werkplekken zijn op kantoor en blijkt het soms een
uitdaging om een beschikbare spreekkamer te
reserveren. Het faciliteren van een moderne werkplek,
zowel thuis als op kantoor, zorgt voor een hogere
medewerkerstevredenheid en een efficiëntere werkwijze.

91

A. Verhoog de inzet van taakdelegatie en –
ondersteuning en paramedici om het veranderende
zorgbeeld bij te benen
Het aantal psychische aandoeningen stijgt1. Daarnaast
blijven de wachttijden in de geestelijke gezondheidszorg
(GGZ) lang. Voor de helft van de patiënten is de wachttijd
langer dan de afgesproken norm van 14 weken2. Dit zorgt
bij SMZ voor een toename van het aantal cliënten met
psychische klachten (zie Tabel 5a op de volgende pagina),
enerzijds door de toename van het aantal aandoeningen,
anderzijds omdat patiënten te laat worden geholpen.

4.2.6 Anticipeer
op contextuele
ontwikkelingen

1 Ten Have M., Tuithof M., van Dorsselaer S., Schouten F., de Graaf

R. NEMESIS (2022). De psychische gezondheid van de Nederlandse
bevolking. Trimbos-instituut, Utrecht.

Medewerkers zien niet alleen een toename van het aantal
cliënten met psychische aandoeningen, bij 60% van de
kantoren geeft tenminste een medewerker ook aan dat er
een toename van het aantal complexe casussen is. Dit
wordt onder andere veroorzaakt door een toename van
het aantal cliënten met multi- en co-morbiditeiten (zie
Tabel 5b op de volgende pagina). De verhoogde
complexiteit van de situaties van cliënten leidt tot een
langere beoordelings- en doorlooptijd.
Om cliënten met gecompliceerde situaties beter te
kunnen begeleiden door het proces van de WIA Claim
beoordeling, moet SMZ anticiperen op deze
veranderende factoren. Door de inzet van de SMV, MS en
paramedici, in het bijzonder psychologen, te verhogen
kunnen medewerkers cliënten de juiste dienstverlening
bieden.

B. Sluit wetgeving beter aan op de uitvoerende context
Wettelijke factoren die direct invloed hebben op de
uitvoering maken het werk voor de medewerker
complexer. Bij 70% van de kantoren geeft tenminste één
medewerker aan hinder te ondervinden in hun
werkzaamheden als gevolg van geldende wetgeving. Een
voorbeeld hiervan is dat het UWV verplicht is om vraag
gestuurde herbeoordelingen in behandeling te nemen,
ook als de cliënt en/of werkgever geen nieuwe informatie
aanlevert. Dit leidt tot veel werk, waarvan de uitkomst
niet anders uitvalt omdat de situatie van de cliënt niet
(aantoonbaar) is veranderd.
Bij vier van de tien kantoren zien de AD’s het beschrijven
van medische termen in niet-medische rapportages als
een wettelijke beperking. Vanwege de strenge
beperkingen zijn medewerkers genoodzaakt hieromheen
te werken, wat extra werk en daarmee langere
tijdsbesteding oplevert.
Daarnaast komt uit het onderzoek naar voren dat de
wetgeving rondom de doorlooptijd van acht weken voor
het afhandelen van een WIA-claim beoordeling niet
aansluit bij de praktijk. De acht weken gaan lopen op het
moment dat de cliënt een aanvraag heeft ingediend,
waarbij beperkt rekening wordt gehouden met eventuele
wachttijd, die ontstaat door ontbrekende documentatie of
aanvullende medische informatie van de huisarts of
medisch specialist.

2 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2022). Aantal

wachtenden ggz licht gedeeld, wachttijd is langer. Nieuwsbericht |
Nederlandse
Zorgautoriteit. https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2022/07/07/a
antal-wachtenden-ggz-licht-gedaald-wachttijd-is-langer

92

Aantal CAS-codes

Jaar 2018

1 diagnose
2 diagnoses
31%
30%

3 diagnoses
39%

Totaal
100%

2019

30%

29%

40%

100%

2020

29%

29%

41%

100%

2021

28%

29%

43%

100%

2022

28%

29%

43%

100%

29%

29%

41%

100%

Totaal

Tabel 5a: ontwikkeling aantal diagnoses per cliënt. Bron: SBK

Nieuwe WGA en IVA uitkeringen

2020

2021

%
verschil
t.o.v.
2018

Nieuwvormingen

4282

4222

4192

3820

-11%

Psychische
stoornissen

14917

16215

17032

17200

+15%

Zenuwstelsel

2955

3010

2974

3076

+4%

Hart- en vaatstelsel

3088

3092

3047

2835

-8%

Bewegingsapparaat
Overig
Onbekend

8588
7548
2038

8814
7657
2800

8544
7697
6256

8970
7976
11554

+4%
+6%
+467%

Naar
diagnosehoofdgroep

2018

2019

Hierdoor kosten de eerste twee processtappen in het
WIA-claim proces, de beoordeling RIV op volledigheid en
de intake, soms al drie weken doorlooptijd terwijl dit
slechts voorbereidende handelingen zijn om de
daadwerkelijke beoordeling uit te kunnen voeren.
Doordat de doorlooptijd van acht weken vaak niet wordt
gehaald, neemt de motivatie om loondoorbetalingsverplichtingen op te leggen ook af. Bij alle deelnemende
kantoren geven medewerkers aan in een bepaalde mate
terughoudend te zijn in het opleggen van een
loondoorbetalingsverplichting, aangezien UWV zich ook
niet kan houden aan de termijn van acht weken.
Door kritisch naar de wetgeving te kijken en waar
mogelijk aan te passen op de praktijk, wordt de
medewerker beter ondersteund in diens werkzaamheden.
Dit leidt niet alleen tot een kortere doorlooptijd, maar ook
tot een hogere medewerkerstevredenheid.

Tabel 5b: ontwikkeling aantal ziektebeelden per
diagnosehoofdgroep. Bron: SBK

93

5
MOGELIJKE IMPACT
VAN VERBETERINGEN

5.1 Inleiding en initiatieven

48 knelpunten

14 clusters

6 verbetergebieden

14 initiatieven
Figuur 4c: Aanloop naar initiatieven

Mogelijke verbeteringen en hun impact leiden tot het
geoptimaliseerde proces ontwerp
Dit hoofdstuk beschrijft initiatieven om de zes
verbetergebieden aan te pakken. De initiatieven dragen
allemaal bij aan een geoptimaliseerd ontwerp van het
WIA-claim proces. Per initiatief wordt een omschrijving
gegeven en de impact en complexiteit van de initiatieven
ten opzichte van elkaar toegelicht.
Impact en complexiteit
Om de verbetergebieden te adresseren, zijn er veertien
initiatieven geïdentificeerd. In deze paragraaf worden de
veertien initiatieven op een rij gezet. In Appendix A
worden de initiatieven inhoudelijk toegelicht en worden er
voorbeelden van implementatie bij SMZ gegeven.
De initiatieven dragen allemaal bij aan een verbeterde
doorlooptijd van het WIA-claim proces en verbeterde
tijdbesteding van de VA, en andere medewerkers. De
impact van de initiatieven is daarin niet gelijk. Ook de
complexiteit van het implementeren van de initiatieven
verschilt.
Op basis van een inschatting is door een panel van EYdeskundigen op vier aspecten een relatieve score bepaald
voor de complexiteit van implementatie en potentiële
(positieve) impact op het proces. Initiatieven kunnen
verdeeld worden in vier categorieën; strategische

initiatieven, laag hangend fruit, betwistbare initiatieven
en initiatieven met beperkte waarde.
Geoptimaliseerd proces
De toepassing van de initiatieven is verwerkt in een
geoptimaliseerd proces. Niet alle initiatieven komen
hierin even prominent naar voren omdat sommige
initiatieven betrekking hebben op de werkwijzen of
organisatie binnen SMZ in algemene zin. In het
geoptimaliseerde proces wordt zaakgericht werken
geadviseerd, daarom wordt er gesproken over zaken
i.p.v. dossiers.
De geoptimaliseerde processtappen worden op hetzelfde
detailniveau weergegeven als het werkelijke proces in
hoofdstuk 3. De beoogde effecten van de wijzigingen in
het proces worden per processtap besproken.

Indicatief potentieel van geoptimaliseerde inzet
taakdelegatie en –ondersteuning
Op basis van de onderzochte tijdsbesteding bij reguliere
kantoren en proeftuinen zijn de onderzoekers in staat
geweest een indicatief potentieel van de
geoptimaliseerde inzet van taakdelegatie en ondersteuning te identificeren.

95

14 initiatieven adresseren de verbeterbehoeften
binnen 6 verbetergebieden
Verbetergebied 1: Werk zaakgericht met
verbeterde ICT en ondersteuning

Verbetergebied 2: Zet intelligente systemen in
bij administratie

Gebruik een zaaksysteem om zaakgericht
werken te ondersteunen

Gebruik een vormvast aanvraagformulier,
afgestemd op de benodigde informatie voor
een beoordeling

Ontwerp een nieuwe informatievoorziening
ter ondersteuning van het werk

Gebruik Intelligent Document Processing
systemen om betere administratie te
faciliteren

Gebruik Straight Through Processing
modellen om het proces efficiënter te laten
verlopen en beslissingen te vergemakkelijken

Maak gebruik van medewerker- en zaak
gerelateerde stuurinformatie

Verbetergebied 3: Stem activiteiten en
functieprofielen af op taakdoelen en rollen
Maak gedragen afspraken over taken en
doelen

Zet rapportage templates in voor typerende
zaken

96

Verbetergebied 3: Stem activiteiten en
functieprofielen af op taakdoelen en rollen
Zet taakdelegatie en –ondersteuning en
paramedici gericht in

Verbetergebied 4: Stel de cliënt centraal in
communicatie en doelstellingen
Optimaliseer de communicatiestrategie met
cliënt, werkgever en medisch professional

Verbetergebied 5: Stel de medewerker centraal
in proces en organisatie
Zet de medewerker centraal in het
organisatie ontwerp

Bied regelmatige en op praktijk aansluitende
opleidingen aan voor SMZ medewerkers en
andere betrokkenen

Faciliteer een moderne werkplek

Verbetergebied 6: Anticipeer op contextuele
ontwikkelingen
Ontwikkel continu als organisatie

97

5.2 Impact en complexiteit

Prioritering van de initiatieven op basis van complexiteit
van implementatie en impact op het proces
De onderzoekers en een panel van EY-deskundigen
hebben per initiatief een kwalitatieve inschatting gemaakt
van de positieve impact en de complexiteit van het
implementeren bij elk van de initiatieven (ten opzichte
van elkaar) op het proces.

1.

Fit met gepercipieerde organisatie in de huidige
vorm (structuur en werkwijzen, interpretatie op basis
van interviews).

2.

Fit met gepercipieerd gedrag en cultuur
medewerkers (interpretatie op basis van interviews).

Impact: Het potentiële effect van implementatie op de
doorlooptijd en tijdsbesteding binnen het WIA-Claim
proces, opgebouwd uit vier factoren:

3.

Tijd tot implementatie
(op basis van EY’s ervaring in transformatie en
technologie).

1.

Op welk deel van het proces heeft implementatie van
het initiatief effect? (1-7 stappen)

4.

Implementatiekosten (op basis van EY’s ervaring in
transformatie en technologie).

2.

Wat is het potentiële effect op de tijdsbesteding van
de VA? (minuten-uren)

3.

Wat is het potentiële effect op de tijdsbesteding van
alle andere medewerkers? (minuten-uren van TO, PB,
MS, SMV, AD)

4.

Wat is het potentiële effect op de doorlooptijd van
een zaak? (minimaal-maximaal)

Op basis van impact en complexiteit kunnen de
initiatieven in vier categorieën verdeeld worden.

Complexiteit: Een bundeling van complicerende factoren
die invloed hebben op de aantrekkelijkheid en realisatie
van initiatieven, opgebouwd uit vier factoren:

Figuur 2B: Prioritering van initiatieven

98

Strategische initiatieven

Initiatieven met beperkte waarde: de-prioriteer

Strategische initiatieven zijn initiatieven die een hoge
impact, maar ook hoge complexiteit hebben, ten opzichte
van de andere initiatieven. De inzet van deze initiatieven
heeft grote invloed op de bedrijfsvoering en daarmee op
de verbetering van het proces, maar vragen vanwege de
hoge complexiteit ook een grote investering om te
realiseren. Juist omdat het tijd kost om deze strategische
initiatieven te realiseren, is het belangrijk dat de
organisatie start met het implementeren van deze
initiatieven.

Wanneer een initiatief slechts beperkte waarde oplevert,
wordt aangeraden dit initiatief te de-prioriteren. De
organisatie zal niet veel winst halen uit deze initiatieven
en de invoering ervan wordt complex geacht. Tijd,
energie en geld kunnen dus beter gestoken worden in de
andere initiatieven. In dit onderzoek zijn geen initiatieven
met beperkte waarde geïdentificeerd.

Laag hangend fruit initiatieven
Laag hangend fruit initiatieven zijn initiatieven met een
hoge impact, maar met een lagere complexiteit dan de
strategische initiatieven. Dit zijn initiatieven waar SMZ
mee moet starten direct na het opstarten van de
strategische initiatieven.
Betwistbare initiatieven
Betwistbare initiatieven zijn initiatieven waarvan de
complexiteit relatief laag is, maar de impact ook minder
groot is vergeleken met de andere initiatieven. Met
andere woorden; deze initiatieven leveren waarschijnlijk
beperkter resultaat op dan de strategische en laag
hangend fruit initiatieven. Betwistbare initiatieven krijgen
in eerste instantie geen prioriteit en dienen later bekeken
te worden.

99

Hoog

Initiatieven met beperkte waarde
de-prioriteer

Strategische initiatieven
start zo snel mogelijk
3. Straight through
processing

2. Nieuwe
informatievoorziening

Impact versus complexiteit
De onderzoekers en een panel van EY-deskundigen hebben
per initiatief een kwalitatieve inschatting gemaakt van de
positieve impact van elk van de initiatieven (ten opzichte van
elkaar) op het proces.
Bij de positieve impact op het proces (X-as) is gekeken naar:
•

Effect op deel van het proces

•

Effect op tijdsbesteding VA/VA-T

•

Effect op tijdsbesteding van overige medewerkers

•

Effect op doorlooptijd

Complexiteit

10. Optimale
communicatiestrategie

Fit met huidige organisatie (structuur en werkwijzen)

•

Fit met huidige gedrag en cultuur medewerkers

•

Tijd tot implementatie

•

Implementatiekosten

7. Gedragen afspraken
over taken en doelen

11. Medewerker centraal
in organisatie ontwerp

5. Vormvast
aanvraagformulier

4. Medewerker- en zaakgerelateerde
stuurinformatie

9. Inzet van taakdelegatie
en –ondersteuning en
paramedici

6. Intelligent Document
Processing

14. Continu ontwikkelen
als organisatie

13. Faciliteer de
moderne werkplek

Daarnaast is een inschatting gemaakt van de verwachte
complexiteit die gemoeid is met het realiseren van het
initiatief (ten opzichte van andere initiatieven). Bij
complexiteit (Y-as) is globaal gekeken naar:
•

8. Inzet van rapportage
templates

1. Zaaksysteem om
zaakgericht te werken

Betwistbare initiatieven
bekijk later
Laag
Figuur 2C: Prioritering van initiatieven

12. Regelmatige en op
medewerker afgestemde
opleidingen

Laag hangend fruit initiatieven
start als tweede

Impact

Hoog
100

Strategische initiatieven: start zo snel mogelijk
De volgende strategische initiatieven zijn geïdentificeerd,
die allemaal bijdragen aan een verbeterd procesontwerp
van het WIA-claim proces:
Zaaksysteem om zaakgericht werken te ondersteunen (1)
Een zaaksysteem stelt medewerkers in staat regie te
houden over het proces waar de cliënt doorheen loopt. In
het systeem wordt voor elke te behandelen cliënt een
zaak geopend en worden de aangeleverde documenten
digitaal geordend als onderdeel van de desbetreffende
zaak. Op basis van diens functie kan een medewerker de
informatie inzien.

Het proces loopt gemakkelijker door gebruik van een
zaaksysteem. De cliënt en zaak zijn beter in beeld,
documentatie is goed geordend en makkelijk toegankelijk.
Dit zorgt voor een gemakkelijkere overdracht binnen
UWV, wat bijdraagt aan een drempelloze klantreis. De
implementatie van een zaakgericht systeem kost tijd, een
juist systeem moet eerst aangeschaft worden en de
verandering vraagt goede begeleiding.
Nieuwe informatievoorziening (2)
Het doel is het vernieuwen van de informatievoorziening,
zodat er een eenduidig systeemlandschap inclusief
gegevenshuishouding ontstaat. Het dossier en de situatie
van de burger staan centraal in de nieuwe
informatievoorziening. Voor meer informatie zie de
documenten: ‘Visie iSMZ’, ‘UWV Informatieplan ‘22-’26’.
Figuur 5: Strategische initiatieven

De cliënt, medewerker en het proces worden optimaal
ondersteund door een nieuwe informatievoorziening.
Optimale ondersteuning resulteert in vermindering van
tijdsbesteding voor vrijwel alle medewerkers en bevordert
de doorlooptijd van het proces. De impact is dus groot ten
opzichte van de andere initiatieven. Het ontwikkelen van
een nieuwe informatievoorziening kost echter veel tijd en
is complex.
Medewerker centraal organisatie ontwerp (11)
In een medewerker centraal organisatorisch ontwerp
voor SMZ wordt er gefocust op de ervaring van alle
medewerkers. De organisatie structuur, activiteiten en
ondersteuning zijn hierin afgestemd op de uit te voeren
taken en de behoeften van medewerkers.
Medewerkers worden betrokken bij initiatieven en de
organisatie ontwikkelt continu. Dit vraagt een
cultuuromslag en kost tijd, de complexiteit ten opzichte
van de andere initiatieven is daarom hoog. De verwachte
impact is groot vergeleken met de andere initiatieven
omdat door optimale afstemming tussen medewerkers en
hun taken de tijdsbesteding afneemt.
Communicatiestrategie met stakeholders (10)
Een optimale communicatiestrategie bestaat uit het
gebruik van een online platform voor het uitvragen, delen
en ontvangen van informatie, een cliënt portaal met
informatie voor de cliënt en mogelijk een single point of
contact (SPOC) om vragen aan medewerkers te
verminderen.
101

Het realiseren van een online platform kost tijd, maar de
impact is hoog omdat alle medewerkers, het gehele
proces én de cliënt hier profijt van hebben. Daarnaast
krijgen medewerkers sneller een beeld van de benodigde
documentatie en hoeven medische gegevens niet persé
meer door de cliënt per post verstuurd te worden.
Straight Through Processing (STP) (3)
Straight Through Processing (STP) wordt gebruikt in
verschillende dienstensectoren. STP is een op regels
gebaseerd geautomatiseerd verwerkingsmodel voor
onder andere; aanvragen, contracten en transacties.
Het gebruik van STP modellen maakt het mogelijk voor
SMZ om tijdsintensieve administratieve processen te
automatiseren en medewerkers meer te engageren. Het
belangrijkste voordeel van STP voor SMZ is dat het SMZ
in staat stelt informatie te stroomlijnen en sneller en
consistenter beslissingen te maken op verschillende
punten in het WIA-claim proces.
Gedragen afspraken over taken en doelen (7)

Figuur 6: Laag hangend fruit initiatieven

(Landelijke) afspraken worden gemaakt op basis van
gedefinieerde doelen, waardoor een gemeenschappelijk
beeld ontstaat. Dit helpt bij het terugdringen van variatie
in werkwijzen en het promoten van autonomie. Het
opstellen en opvolgen van goede werkafspraken vraagt
een investering van de organisatie en medewerkers.
Verminderde variatie in werkwijzen levert tijdswinst op
over het gehele proces, daarom is de impact van dit
initiatief hoog vergeleken met de andere initiatieven.

Laag hangend fruit initiatieven: start als tweede
Initiatieven die worden geïdentificeerd als laag hangend
fruit:
Vormvast aanvraagformulier (5)
Een vormvast aanvraagformulier (inclusief een vormvast
RIV-formulier) vermindert het aantal incomplete of
ongestructureerde WIA-aanvragen (nu het geval bij 5070% van de WIA-aanvragen). Medewerkers geven aan dat
dit de doorlooptijd van een aanvraag verkort en veel werk
bespaart. Een vormvast aanvraagformulier vraagt om
aanpassingen in het aanvraagformulier, maar de
verwachting is dat dit binnen een relatief korte periode
kan worden gerealiseerd. Het effect van (in)complete
aanvragen is door het hele proces heen en voor (bijna)
elke medewerker voelbaar. De mogelijke positieve impact
op tijdsbesteding en doorlooptijd wordt daardoor hoog
ingeschat. Daarnaast heeft een vormvast
aanvraagformulier positieve invloed voor de cliënt,
aangezien dit de cliënt meer duidelijkheid geeft over wat
hij/zij dient aan te leveren voor de WIA-aanvraag. De
onderzoekers adviseren hier maximaal op in te zetten
binnen de wettelijke kaders en wanneer dit buiten de
wettelijke kaders valt, te overleggen met betrokken
partijen.
Intelligent Document Processing (6)
Intelligent Document Processing extraheert en registreert
gegevens automatisch. Het labelt documenten in de juiste
categorie en dit scheelt veel handmatig werk.
102

Het handmatige werk blijkt foutgevoelig en soms niet
voldoende om een snelle controle door de PB/TO mogelijk
te maken.
De precisie waarmee verschillende data- en
documentvormen (PDF, Word, etc.) gecategoriseerd
kunnen worden stijgt doordat het IDP systeem de
documenten niet alleen scant, maar ook ‘leest.’ Het
inzetten van deze toepassing bij DIV levert veel tijd op,
terwijl de investering relatief laag is omdat de
implementatie bij één afdeling dient te gebeuren en er
standaard oplossingen beschikbaar zijn.
Gerichte inzet van taakdelegatie- en ondersteuning en
paramedici (9)
Gerichte inzet van de SMV, MS of paramedici zorgt voor
een betere benutting van de expertise en competenties
van de VA en het team. De SMV, MS of paramedici
kunnen taken van de VA overnemen en daarnaast een
betere dienstverlening bieden aan de cliënt door
bijvoorbeeld het inzetten van een psycholoog. De impact
hiervan is hoog, zeker op de tijdsbesteding van de VA. De
complexiteit wordt relatief laag geacht ten opzichte van
de andere verbeterinitiatieven, omdat veel SMZ kantoren
al zijn gestart met de inzet van een MS en SMV, maar het
takenpakket dient hier nog uitgebreid te worden.
Regelmatige en op medewerker afgestemde opleidingen
(12)
Regelmatige en op de medewerker afgestemde

opleidingen verhogen de medewerkerstevredenheid en de
kwaliteit van het werk. Door opleidingen regelmatig aan
te bieden, wordt kennis opgefrist en wordt de optimale
impact van opleidingen bereikt. Aangezien SMZ al
opleidingen beschikbaar heeft wordt de complexiteit van
dit initiatief relatief laag geacht. De impact daarentegen
is groot omdat regelmatige opleidingen een positieve
impact hebben op de productiviteit en efficiëntie van een
bedrijf, en daarmee op de doorlooptijd van het proces en
tijdsbesteding van alle medewerkers.
Inzet van rapportage templates (8)
Het gebruik van standaard templates op basis van
generieke casuïstiek (bijvoorbeeld o.b.v. ziektebeelden)
van cliënten bespaart medewerkers tijd en waarborgt een
bepaalde (kwaliteits)standaard. SMZ maakt al gebruik van
templates maar kan deze verder uitbreiden, waardoor de
complexiteit van dit initiatief relatief laag wordt geacht.
De impact van dit initiatief zal vooral bij de PB, VA en AD
zichtbaar worden.
Betwistbare initiatieven: bekijk later

De volgende betwistbare initiatieven zijn geïdentificeerd:
Faciliteer de moderne werkplek (13)
Een moderne werkplek wordt gefaciliteerd wanneer
medewerkers veilig en productief kunnen werken,
ongeacht hun locatie. Het beschikbaar stellen van een
tweede beeldscherm voor thuiswerken of gebruik van
online tools zijn hier voorbeelden van.

Figuur 7: Betwistbare initiatieven

103

Deze faciliteiten ondersteunen medewerkers in hun werk,
maar leveren niet direct substantiële tijdswinst op
vergeleken met de andere initiatieven. De complexiteit en
investering wordt, vergeleken met de andere initiatieven,
relatief laag geacht aangezien SMZ al gebruik maakt van
online tools. Wel kunnen deze (nog) optimaler worden
ingezet.

Aangezien SMZ al gebruik maakt van dashboards van
Business control & kwaliteit (BC&K) wordt de complexiteit
om de juiste stuurinformatie verder te ontwikkelen
relatief laag geacht.

Continu ontwikkelen als organisatie (14)
Continu ontwikkelen is essentieel voor een organisatie
zoals UWV om zich op tijd aan te passen aan de
omgeving. Het is een continu proces waardoor de directe
impact van dit initiatief lager wordt geschat dan de
impact van de andere initiatieven. Daarentegen is de
complexiteit ook relatief laag; een organisatie kan direct
starten met continu ontwikkelen.
Medewerker- en zaak-gerelateerde stuurinformatie (4)
Door gebruik te maken van medewerker- en –zaakgerelateerde stuurinformatie (bv. nog uit te voeren
activiteiten, doorlooptijd) hebben teams beter inzicht in
de werklast en taken die op hen afkomen. Hierdoor
kunnen activiteiten beter worden gepland, kan de
capaciteit van het team beter worden ingezet en komen
knelpunten eerder in zicht.
Stuurinformatie wordt ingezet om planning en
capaciteitsmanagement te optimaliseren. Dit heeft een
redelijk effect op het gehele proces, maar minder op de
tijdsbesteding of doorlooptijd. De impact is daarom lager.

104

1

5.3 Geoptimaliseerd
proces

48 knelpunten

14 clusters

6 verbetergebieden

2

3

4

6

5

7

Het geoptimaliseerde proces bestaat uit een
voorbereidende en inhoudelijke beoordeling
Op basis van de opgehaalde inzichten tijdens de
interviews en werksessies, de geïdentificeerde clusters en
met behulp van de verbeterinitiatieven is een
geoptimaliseerd proces ontworpen door de onderzoekers.
In dit hoofdstuk wordt dit proces op hetzelfde
detailniveau als het werkelijke proces weergegeven.

Proces ‘Voorbereidende beoordeling’ focust op het
vervolledigen van de aanvraag en het maken van een
eerste filtering van aanvragen uit alle drie de ‘lijnen’. De
voorgestelde filtering is: ‘GBM’ en ‘Geen GBM’ zaken. De
definitie ‘volledig’ is afgestemd op de nodige informatie
voor het proces ‘Inhoudelijke beoordeling’. De aanvraag
wordt in behandeling genomen op het moment dat de
voorbereidende beoordeling is afgerond.

In het geadviseerde ‘geoptimaliseerde’ proces wordt het
huidige proces (stap 1-7) in twee losstaande subprocessen verdeeld: Proces ‘Voorbereidende beoordeling’
(stap 1 en 2) en proces ‘Inhoudelijke beoordeling’ (stap 3
t/m 7).

De procesbalk in de rechterbovenhoek maakt het voor de
lezer inzichtelijk welke stap van het proces wordt
uitgelicht.
Administratieve
loondoorbetalingsverplichting

A. Werkgeverslijn

14 initiatieven

GBM
1

2

1.1

B. Vangnetlijn

Geoptimaliseerd proces
Aanbevelingen
Figuur 4d: Aanloop naar geoptimaliseerd proces

Geen GBM

C. Zij-instroom
1 Aanvraag
vervolledigen
en RIV
controleren

1.1 Aanvraag
controleren en
bevestigen

2 Voorzet
routebepaling en
voorbereiding MDI

Systeem

TO

PB

105

1

Het proces ‘Inhoudelijke beoordeling’ wordt gestart
wanneer proces ‘Voorbereidende beoordeling’ is
afgerond. Een MDI kan als vast overlegmoment worden
ingezet op verschillende momenten in het proces
wanneer dit toegevoegde waarde heeft.
De filtering op basis van wel of geen vastgestelde GBM
door de bedrijfsarts, voorgesteld in de ‘Voorbereidende
beoordeling’, maakt het mogelijk om bij een deel van de
inhoudelijke beoordelingen een verkort proces toe te
passen (4A).
De filtering wordt uitgevoerd door de PB tijdens de
intake, dit doet de PB op basis van het oordeel van de
bedrijfsarts. Omdat dit oordeel nog gecontroleerd moet
worden door een VA, verloopt het proces vervolgens via
de verkorte RIV op inhoud beoordeling met de AD én VA.
In een verkorte beoordeling RIV op inhoud wordt gekeken

2

3

4

5

6

7

of de VA akkoord gaat met de beoordeling van de
bedrijfsarts. Indien de VA niet akkoord gaat met de
beoordeling van de bedrijfsarts controleert de AD of er
re-integratie-inspanningen gemist zijn. In dat geval wordt
er een inhoudelijke loondoorbetalingsverplichting
opgelegd. Bij voldoende re-integratie-inspanningen
vervolgt de cliënt het proces van medische beoordeling,
arbeidsdeskundige beoordeling en claim beschikking. Als
de VA akkoord gaat met het oordeel van de bedrijfsarts
kunnen stap 3, 4A, en 6 overgeslagen worden. Op deze
manier wordt capaciteit bespaard en het efficiënter en
effectiever inzetten van medewerkers in het proces
‘Inhoudelijke beoordeling’ gefaciliteerd.
De initiatieven met invloed op dit proces zijn gefocust op
het verminderen van variatie in het proces en het
ondersteunen van medewerkers zonder hun autonomie te
verminderen.

4B

GBM

5

Geen GBM

GBM
RIV niet
akkoord
4A

3

RIV
akkoord

Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting
5

6

7

Geen GBM
3 MDI

4A Volledige
beoordeling
RIV op inhoud

4B Verkorte
beoordeling RIV op
inhoud

5 Medische
beoordeling

6 Arbeidsdeskundige
beoordeling

7 Claim beschikking

Allen

AD

AD/VA

VA/SMV/MS

AD

PB

106

1

Bij het geoptimaliseerde proces wordt de beoordeling op
volledigheid ondersteund door automatisering en
digitalisering van het proces. Zowel de cliënt als de
werkgever kunnen de aanvraag indienen en documenten
uploaden via een online portaal. De ontvangen
documenten worden gecategoriseerd door een IDP
systeem. De kans op fouten en missende informatie is
hierdoor kleiner. De eerste herinneringen en acties
worden automatisch verstuurd en ingezet om zo
onnodige administratieve taken bij de betrokken
medewerkers weg te houden. Vanaf het moment dat de
cliënt of werkgever een aanvraag indient, is de cliënt te
volgen in het zaaksysteem.

1. WIA-aanvraag,
RIV beoordeling
op volledigheid
(Voorbereidende
beoordeling)

5 werkdagen

RIV volledig

1.2

Nee

5 werkdagen

Gemachtigd?
Nee

1.4

5

6

7

1.9

Nee

Administratieve
loondoorbetalingsverplichting

Ja

Ja

1.3

4

RIV volledig
1.7

1.5

Attenderingsbrief

Cliënt interactie

3

wordt de cliënt of bedrijfsarts gevraagd een
contextbeschrijving te geven. Hierbij wordt gevraagd om
eventuele relevante behandelingen of andere
bijzonderheden aan te geven. Indien de cliënt of
bedrijfsarts aangeeft dat er relevante behandelingen zijn
uitgevoerd, wordt er een automatische melding door het
systeem gegenereerd. De SMV wordt ingezet om deze
meldingen te controleren en waar nodig een machtiging
voor het delen van deze gegevens op te vragen bij de
cliënt. De PB krijgt bij de intake direct een beeld van de
situatie en de TO ontvangt in deze processtap al een
machtiging om medische informatie op te vragen. Op
deze manier wordt de aanvraag afgestemd op de
benodigde informatie en capaciteit en wachttijden
bespaard.

Het aanvraagformulier heeft een vaste vorm om
onvolledigheden in de aanvraag te voorkomen. Daarnaast

1.1

2

5 werkdagen
1.8

1.6

Dossier volledig
Ja
1.1 Aanvraag
formulier
invullen

1.2 Documenten
bijvoegen

1.3 Context
beschrijving
maken

1.4 Machtiging
gegevens geven

1.5 Stuur
herinnering

1.6 Stuur
herinnering

1.7 Werkgever
bellen

1.8 controleren en
ontvangstbevestiging sturen

1.9 Rapportage
opstellen

Werkgever/ZW

Werkgever/ZW

Cliënt/BA

Cliënt

Ondersteuning

Ondersteuning

TO

TO

PB

107

1

2. Voorzet
routebepaling en
voorbereiding
MDI
(Voorbereidende
beoordeling)

2

3

4

5

6

Bij optimalisatie van het proces beschikt de PB over alle
informatie die nodig is voor de voorbereiding van een
MDI.

beoordeling van de aanvraag kan de PB een voorlopige
route bepalen. In deze route zijn twee opties; wel of geen
vastgestelde GBM door de bedrijfsarts.

Met behulp van de IDP systemen wordt de juiste
informatie geïdentificeerd en zal de PB minder tijd
hoeven te besteden aan het zoeken van informatie om de
samenvatting te maken en de duur en hoogte (als
concept) vast te leggen.

•

‘GBM’ zaken worden opgenomen in een verkort traject
(zie stap 4B). Hierdoor wordt de inzet van
medewerkers op deze zaken verminderd.

•

‘Geen GBM’ zaken worden opgenomen bij stap 4A van
het geoptimaliseerde proces.

Met behulp van de contextbeschrijving die de cliënt
tijdens de aanvraag aanlevert, kost het opstellen van de
samenvatting minder tijd voor de PB en geeft het een
beter beeld van de situatie voor de AD en VA.

7

Zaken vanuit beide routes worden opgenomen in de
gezamenlijke caseload zodat deze juist en evenredig
verdeeld kunnen worden.

Op basis van het oordeel van de bedrijfsarts en de

GBM
2.1

2.3

2.2

Geen GBM
2.1 Samenvatting
opstellen

2.2
Vaststellen
duur & hoogte

2.3 Voorlopige route
en prioriteit bepalen

PB

PB

PB

108

1

3. MDI
(Inhoudelijke beoordeling)

Een cliënt kan meerdere malen ingebracht worden bij een
MDI. Dit wordt duidelijk in stap 4 (Beoordeling RIV op
Inhoud). Indien er verduidelijking nodig is, kan de AD
vragen stellen aan de VA en eventueel de routering
aanpassen. Een zaak wordt zo vaak als nodig geacht
ingebracht in een MDI.

2

3

4

5

6

7

Doordat de MDI op een vast moment/vaste momenten
gepland staat, is er altijd een mogelijkheid om onderling
af te stemmen. Dit voorkomt verstoringen tijdens het
werk, wat leidt tot een efficiëntere tijdsbesteding van alle
medewerkers.

Een MDI wordt in principe alleen ingezet voor cliënten
waarbij de AD ‘aan kop’ gaat, dus niet de ‘GBM’ zaken,
waarbij de VA ‘aan kop’ gaat. Hierdoor blijft de duur van
een MDI beperkt.
De onderzoekers adviseren de MDI te laten plaats vinden
op vaste momenten in de week. Hierdoor is het inlezen en
verdelen makkelijker te plannen en kunnen slechts een
beperkt aantal zaken ingebracht worden. De PB bepaalt
dit op basis van de (voorlopige) routebepaling.

Medische
beoordeling nodig

3.1

3.2

3.3

3.4

3.6

3.5

3.6.1 Werkverdeling

AD aan kop

3.1 Voorzet
routebepaling

3.2 Verdeling
dossiers voor MDI

3.3 Inlezen

3.4 Cliëntdossiers
bespreken

3.5 Route
bepalen

3.6 Werkverdeling
en planning maken

PB

PB

VA/AD

Allen

VA/AD

PB/TO

109

1

In het geoptimaliseerde proces zijn twee mogelijke
aanpakken voor de beoordeling RIV op inhoud
opgenomen.

4. A - Volledige
beoordeling RIV
op inhoud

De aanpak wordt gekozen op basis van de (voorlopige)
routebepaling die volgt uit de intake. Bij cliënten met GBM
gaat de VA ‘aan kop’ (4B), bij de andere dossiers gaat de
AD ‘aan kop’ (4A), hier wordt VA capaciteit mee
bespaard.

(Inhoudelijke beoordeling)

4A: Volledige beoordeling RIV op inhoud wijkt in het
geoptimaliseerde proces beperkt af van het werkelijke
proces zoals de onderzoekers van de respondenten
hebben vernomen.

2

3

4

7

In stap 3 (MDI) worden de medewerkers vanuit het
zaaksysteem aangehaakt bij een zaak. De eerste stap
voor de AD is het lezen van de samenvatting. Als hij/zij
vragen heeft m.b.t. medische informatie kan de AD de
zaak terugbrengen in een MDI.

Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting

Nee
Ja

Geen GBM

6

Door betere inzet van de TO en het gebruik van het
proces ‘Voorbereidende beoordeling’ wordt echter wel
veel tijd bespaard. De aanvragen zijn volledig, context is
beschikbaar en de TO plant spreekuren in voor de AD.

Vragen over
RIV?
4A.1

5

4A.6
4A.2

RIV niet
akkoord
4A.3

3

4A.4

4A.5

Volgende
pagina:
4A.7,8

RIV
akkoord

4A.1
Samenvatting
doornemen

3 MDI

4A.2 Spreekuur
AD-cliënt
plannen

4A.3 Telefonisch
contact of
spreekuur cliënt

4A.4 Telefonisch
contact
werkgever

4A.5 Inhoudelijke
RIV beoordeling

4A.6 Rapportage
inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting

AD

Allen

TO

AD

AD

AD

AD

110

1

4. A- Vervolg

B- Verkorte
beoordeling RIV
op inhoud

4

De AD wordt ondersteund in het verkorten van de
rapportage waar hij/zij dit mogelijk acht door het
beschikbaar stellen van verschillende rapportage
templates. Zie stap 4A.6–4A.8.

Indien de VA niet akkoord gaat met de door de
bedrijfsarts vastgestelde GBM, controleert de AD of er
gemiste re-integratie-inspanningen zijn (4B.2). Bij
gemiste re-integratie-inspanningen wordt er een
inhoudelijke loondoorbetalingsverplichting opgelegd.
Indien er geen re-integratie-inspanningen zijn gemist,
wordt hierna de medische beoordeling uitgevoerd.
Daarna moet er een arbeidsdeskundige beoordeling
uitgevoerd worden, aangezien deze cliënten wel
benutbare mogelijkheden hebben.

4B

4A.8

GBM

4A.7 Rapportage
vorm kiezen

4A.8 Voorlopige
rapportage
opstellen

AD

AD

Geen gemiste
re-integratieinspanningen

4B.1
5

5 Medische
beoordeling

7

5

Voorlopige AD
rapportage
4A.7

6

5

VA direct de medische beoordeling uit. Daarna wordt de
arbeidsdeskundige beoordeling overgeslagen wegens het
ontbreken van benutbare mogelijkheden op het gebied
van arbeid voor de cliënt. Hierdoor wordt AD capaciteit
bespaard.

De VA controleert de door de bedrijfsarts vastgestelde
GBM (4B.1). Indien de VA hiermee akkoord gaat, voert de

Vervolg 4A

3

In het geoptimaliseerde proces wordt het spreekuur bij de
RIV beoordeling op inhoud tevens gebruikt om de nodige
interacties te hebben met cliënten en daarbij een
voorlopige arbeidsdeskundige (concept)rapportage
opgesteld. Een aantal AD’s doet dit al.

4B. Bij dossiers van cliënten met een door de bedrijfsarts
vastgestelde GBM gaat de VA ‘aan kop’, bij de andere
dossiers gaat de AD ‘aan kop’, hier wordt VA capaciteit
mee bespaard.

(Inhoudelijke beoordeling)

2

GBM

Geen GBM

4B.2

4B.1 Controle van
de door de BA
vastgestelde GBM

4B.2 Controle van
eventueel gemiste
re-integratieinspanningen

VA

AD

Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting
Gemiste
re-integratieinspanningen
5 Medische
beoordeling

111

1

Bij het geoptimaliseerde proces wordt er optimaal gebruik
gemaakt van taakdelegatie en –ondersteuning. Dit wordt
in twee proeftuin kantoren al toegepast. Het advies van
de onderzoekers is om dit op te nemen in het proces.

5. Medische
beoordeling

Bij de start van de medische beoordeling bereidt de MS
het spreekuur voor en vraagt indien nodig aanvullende
medische informatie op. Wanneer de informatie compleet
is, kan het spreekuur ingepland worden door een TO en
maakt de MS een samenvatting van de aangeleverde
informatie.

(Inhoudelijke beoordeling)

De medische informatie kan uitgewisseld worden door het
gebruik van een online platform waar hulpverleners
documentatie kunnen delen. Bij gebruik van Straight
Through Processing kan deze informatie m.b.v. de
machtiging van de cliënt opgevraagd worden. De VA
hoeft enkel de door de MS opgestelde samenvatting te

2

3

4

6

5

7

lezen ter voorbereiding op het spreekuur. Een goede
opleiding voor de MS is hiervoor van belang.
De SMV of psycholoog begint het spreekuur, doet de
introductie en levert de bouwstenen voor de anamnese.
De VA sluit voor het laatste deel van het spreekuur aan,
waarna de SMV of psycholoog een overdracht verzorgt
aan de VA in aanwezigheid van de cliënt. De VA voert
indien nodig lichamelijk onderzoek uit en stelt de
anamnese vast. Vervolgens doet de VA de beschouwing.
In aanwezigheid van de VA start de SMV of psycholoog
met het opstellen van een concept rapportage. In de
rapportage wordt gebruikt gemaakt van (aanpasbare)
templates, wat de rapportagetijd kan verkorten. Na een
controle hiervan voegt de VA de beschouwing en de FML
toe. Dit vermindert de tijdsbesteding van de VA aan de
rapportage.

Voldoende
informatie?

5.8.1 Rapport
Nee

5.1

Uitkomst
MDI/voorzet
routebepaling

5.2

5.3

5.4

5.5

5.7

5.6

5.8

5.8.2 FML
5.1 Opvragen
aanvullende informatie
bij huisarts/ specialist

5.2 Spreekuur
VA-cliënt
plannen

5.3
Samenvatting
maken

5.4 Inlezen
samenvatting

5.5.1 Combinatie
spreekuur

5.6 Concept
rapportage
opstellen

5.7
Rapportage
controleren

5.8 Finale
rapportage en
FML opstellen

MS/SMV

TO

MS

VA

VA/SMV/psycholoog

MS/SMV

VA

VA

112

1

Doordat voor cliënten met een GBM beoordeling slechts
een verkorte RIV beoordeling op inhoud wordt uitgevoerd
en de arbeidsdeskundige beoordeling niet wordt
doorlopen in het geoptimaliseerde proces, wordt de
doorlooptijd in deze stappen verkort (op basis van het
volume aan te behandelen zaken).

6. Arbeidsdeskundige
beoordeling

Het is belangrijk de AD’s te ondersteunen in het
gemakkelijk en snel opzetten van diens argumentatie en
rapportage. Het aantal door de AD te behandelen zaken
stijgt namelijk door het gebruik van taakdelegatie en –
ondersteuning door de VA’s. Hierdoor kunnen VA’s meer
zaken behandelen, waardoor het aantal zaken dat binnen
de termijn terugkomt bij de AD stijgt.

(Inhoudelijke beoordeling)

2

3

4

5

6

7

In het geoptimaliseerde proces bouwt de
arbeidsdeskundige beoordeling verder op de concept
rapportage die de AD in stap 4 gemaakt heeft. Deze
werkwijze ligt dicht bij de werkelijke uitvoering van de
activiteiten van de AD. De onderzoekers adviseren dan
ook om dit een structureel onderdeel te maken van het
proces, zoals in stap 4 en hieronder weergegeven.
Door net als in eerdere stappen gebruik te maken van
templates afgestemd op de casuïstiek van de zaken,
wordt de rapportagetijd van de AD verkort. De inhoud van
deze templates moet worden afgestemd op basis van
gedragen afspraken over argumentatie, werkafspraken
en veelvoorkomende casuïstiek.

Duidelijk FML?
Nee

6.1

6.1.1
6.4.1
Rapportage AO

Ja
6.2

6.3

6.4

6.1 Inlezen

6.1.1 VA
raadplegen

6.2 CBBS
raadplegen

6.3 Spreekuur
uitvoeren

6.4 Rapportage
opstellen

AD

AD

AD

AD

AD

113

1

7. Claim beschikking
(Inhoudelijke beoordeling)

In het geoptimaliseerde proces gebruikt de PB de concept
vaststelling van de duur en hoogte (uit stap 2) als
uitgangspunt. Indien nodig past de PB dit aan op basis
van de rapportage van de arbeidsdeskundige
beoordeling.
Het opstellen en invoeren van de beslissing gebeurt via
het zaaksysteem. Daarbij zijn alle uitgevoerde taken en
stappen geregistreerd en deze informatie kan
meegenomen worden in de claim beschikking.
De PB verstuurt de claim beschikking via het cliëntportaal
naar de cliënt (of via de post wanneer de cliënt niet in
staat is digitale middelen te gebruiken).

2

3

4

5

6

7

tijdsbesteding van de PB aan de claim beschikking,
waardoor de PB meer tijd kan besteden aan het houden
van de regie over de dossiers gedurende het gehele WIAclaimproces.
Bij de communicatie richting de cliënt wordt hem/haar de
mogelijkheid gegeven om het volledige rapport (de
medisch-inhoudelijke rapportage) in te zien naast de
standaard communicatie die verstuurd wordt. Deze
cliëntgerichte communicatie zal zorgen voor een
verbetering van het begrip van cliënten en vermoedelijk
tot minder vragen aan medewerkers.

Net als voor de rapportages van de AD en VA beschikt de
PB over (aanpasbare) templates voor de communicatie
richting de cliënt en werkgever. Dit verkort de

7.1

7.2

7.3
7.3.1 Communicatie
naar cliënt

7.1 Duur &
hoogte
combineren AO

7.2 Opstellen en
invoeren
beslissing

7.3
Communictaie
opstellen

PB

PB

PB

114

5.4 Indicatief potentiële
tijdsbesparing VA/VA-T
Uitleg afkortingen
Afkorting

Betekenis

VA

Verzekeringsarts

VA-T

Verzekeringsarts
Taakdelegatie

SMV

Sociaal-medisch
verpleegkundige

MS

Medisch secretaresse

Tabel 2b: Uitleg rollen

Geoptimaliseerde taakdelegatie en -ondersteuning
heeft een groot (indicatief) verbeterpotentieel
Het optimaliseren en terugdringen van variatie in de
uitvoering van het proces biedt de kans om de
tijdsbesteding van de VA beter in te delen.
Het geoptimaliseerd inzetten van taakdelegatie enondersteuning heeft, op basis van de impactbepaling door
het panel van EY-deskundigen, het grootste potentiële
effect op de tijdsbesteding van de VA. Over de effecten
op de kwaliteit van de beoordeling worden in dit rapport
geen uitspraken gedaan. Uit interviews met managers,
VA-T’s en regievoerders blijkt dat de SMV in 80-100% en
de MS in 100% van de zaken ingezet kan worden bij de
medische beoordeling.
Bij de geoptimaliseerde inzet worden MS en SMV ingezet
bij de medische beoordeling van alle cliënten. De MS
ondersteunt de VA-T in de voorbereiding van de
beoordeling. De SMV draagt bij aan het spreekuur en de
rapportage. Zie hoofdstuk 5.3 voor een uitgebreide
beschrijving van de inzet van SMV en MS. In Tabel 6
worden enkel minima en maxima genoemd. De
tijdsindicaties van de VA’s lenen zich niet om een
verdeling of gemiddelde te bepalen. De gele bollen in de
tabel tonen aan bij welke onderdelen van de medische
beoordeling de VA en VA-T betrokken zijn.

VA

VA-T

Uitgevoerd door

(zonder taakdelegatie
en -ondersteuning)

(met taakdelegatie
en -ondersteuning)

Voorbereiding

15-60 min

5-30 min

45-90 min

10-60 min

60-240 min

30-90 min

Indicatieve
tijdsbesteding*

120- 390
min

45 – 180
min

Indicatief
verbeterpotentieel

75-210 minuten besparing

Samenvatten
Inlezen
Spreekuur

Introductie en leveren
bouwstenen anamnese
Overdracht aan VA
Vaststellen anamnese en
beschouwing
Rapportage
Concept rapportage
Finale rapportage en FML

Tabel 6: Inschatting van tijdsbesteding (in minuten) door betrokken VA’s tijdens
interviews en werksessies

115

Uit het onderzoek blijkt dat VA’s die geen gebruik maken
van taakdelegatie in totaal 120-390 minuten doen over
de medische beoordeling. Dit is exclusief de tijd die de
VA’s mogelijk kwijt zijn aan het opvragen van informatie.
De gesproken VA’s geven aan dat de complexiteit van de
zaak, de toestand van de cliënt en het moment van
beoordelen effect hebben op de benodigde tijd. De
effecten kunnen niet nader geduid worden op basis van
dit onderzoek. De VA-T’s die de SMV en MS effectief
inzetten tijdens de medische beoordeling besteden tussen
de 45-180 minuten aan de beoordeling. Er is een
indicatief potentiële verbetering van 75-210 minuten per
cliënt voor de tijdsbesteding van de VA.

2.

De rollen en autorisaties dienen goed afgestemd te
zijn op een nieuw functieprofiel van de SMV en MS.

Onderzoek naar (benodigde) formatie SMV en MS in
personeelsbestand
De tijdsbesteding van de VA verschuift bij inzet van de
SMV en MS. Deze verschuiving zorgt voor een potentiële
oplossing voor het tekort aan VA’s. Om op grote schaal
effect te hebben, moet het aantal MS en SMV werkzaam
binnen SMZ voldoende groot zijn. Bij realisatie van
‘Straight Through Processing’ (I-3) zou de benodigde
formatie aan SMV en MS kleiner worden.

Uitgevoerd door

SMV

MS

Effectieve inzet van de SMV en MS

(taakgedelegeerd)

(taakondersteunend)

De manier waarop de SMV en MS nu worden ingezet
verschilt per kantoor of team. Uit het onderzoek blijkt dat
de inzet van de SMV het meest effectief is (wat betreft
tijdsbesparing op de inzet van de VA), wanneer de SMV
ingezet wordt op de voorbereiding, het spreekuur en de
rapportage. De MS wordt het meest effectief ingezet bij
de voorbereiding van de medische beoordeling.

Voorbereiding

15-150 min

15-150 min

15-50 min

n.v.t.

De inzet van de SMV en MS is afhankelijk van de
organisatiestructuur en het personeelsbestand van SMZ.
Om de SMV en MS effectief in te zetten moet aan twee
randvoorwaarden voldaan worden:

Overdracht aan VA
30-90 min

n.v.t.

60-290
min

15-150
min

1.

De SMV en MS worden niet gedelegeerd onder een
enkele VA-T maar ondersteunen meerdere artsen bij
medische beoordelingen.

Samenvatten
Spreekuur
Introductie en leveren
bouwstenen anamnese

Rapportage

Concept rapportage
Indicatieve
tijdsbesteding*

Tabel 7: Verbeterpotentieel geoptimaliseerde taakdelegatie SMV en – ondersteuning MS

116

6
BESCHOUWING EN
AANBEVELINGEN

6.1 Inleiding, beschouwing
en hypothesen

Beschouwing en terugblik op hypothesen en
aanbevelingen
In hoofdstuk 6 worden de beschouwing inclusief
hypothesen en de aanbevelingen van dit onderzoek
beschreven. De doorlichting van het WIA-Claim proces
legt een groot aantal knelpunten in de huidige uitvoering
van het proces bloot. Medewerkers hanteren
verschillende werkwijzen. Het gebruik van dezelfde
werkwijze wordt (soms) onvoldoende gefaciliteerd door
de vastgelegde processtappen en activiteiten.
Beschouwing en hypothesen
Op basis van de knelpunten zijn verbetergebieden
beschreven in hoofstuk 4 en de verbeterinitiatieven
inclusief impact en complexiteit beschreven in hoofdstuk
5. In hoofdstuk 6 blikken we hierop terug. Daarnaast
blikken we terug op de opgestelde hypothesen.
Aanbevelingen
Op basis van de verbeterinitiatieven worden vijf
aanbevelingen aangedragen, die bijdragen aan het
indicatieve verbeterpotentieel van de initiatieven.

118

Procesoptimalisatie heeft een positief effect op
individuele tijdsbesteding en doorlooptijd
De in hoofdstuk 5 aanbevolen verbeterinitiatieven
betreffen zowel initiatieven met lage complexiteit en met
hoge impact ofwel ‘laaghangend fruit’ als initiatieven met
hogere complexiteit ‘strategische initiatieven’. Tien van
de verbeterinitiatieven kunnen op korte termijn (< twee
jaar) impact hebben op de tijdsbesteding van
medewerkers en de doorlooptijd van zaken. Dit beeld is
gebaseerd op het optimaliseren van het proces van de
WIA-Claim beoordeling. Hierbij is geen rekening gehouden
met de huidige achterstanden of lopende projecten bij
SMZ.
Raakvlakken met lopende projecten binnen SMZ
Een aantal aanbevelingen heeft raakvlakken met lopende
projecten, zoals de SMC vorming. De onderzoekers
adviseren verband te leggen tussen de verschillende
aanbevolen initiatieven en lopende projecten. Zo kan SMZ
de implementatietijd van strategische initiatieven
terugdringen en het effect mogelijk versterken. Het is
belangrijk dat de aanbevolen initiatieven worden
uitgevoerd in de juiste combinaties en context zodat zij
elkaar faciliteren en versterken.

‘UWV Informatieplan 2022-2026’. Een medewerker
centraal organisatie ontwerp en het voorgestelde
‘geoptimaliseerde’ proces (zie hoofdstuk 5) maakt
daarnaast gebruik van een aantal ‘best practices’ uit de
praktijk en liggen daardoor zeer dicht bij de huidige
werkwijze van een aantal (proeftuin) kantoren. Het
raakvlak met de proeftuinen voor de SMC vorming is dan
ook groot. Een aantal aanbevelingen heeft ook
raakvlakken met de versnellingsmaatregelen, zoals
beschreven in de Kamerbrief Toekomst Sociaal-medisch
beoordelen die in augustus naar de Tweede Kamer is
verzonden. Dit betreft in ieder geval de aanbevelingen
rondom de vormvaste aanvraag en gebruik van templates
voor rapportages.
Terugblik op de hypothesen

Aan de start van het onderzoek zijn twaalf hypothesen
opgesteld. De hypothesen zijn getoetst in dit onderzoek
en worden aan de hand van de opgedane kennis
aangenomen dan wel verworpen. Wanneer een hypothese
is aangenomen, betekent dit dat de veronderstelling juist
is.

Het ontwerp van een nieuwe informatie voorziening heeft
bijvoorbeeld raakvlakken met het iSMZ project en het
119

Hypothese

Aangenomen/
verworpen

1

Deels aangenomen

2

Aangenomen

3

Aangenomen

4

Aangenomen

5

Aangenomen

6

Aangenomen

7

Aangenomen

In dit onderzoek zijn tien hypothesen volledig
aangenomen en twee hypothesen deels aangenomen. Het
UWV heeft verschillende projecten lopen (zowel de
(versnellings)maatregelen als de SMC-vorming) die
relateren aan deze hypothesen. Dit laat zien dat de
huidige gedachtegang en lopende projecten binnen SMZ
stappen in de juiste richting zijn.
1.

8

Deels aangenomen

9

Aangenomen

10

Aangenomen

11

Aangenomen

12

Aangenomen

Het standaardiseren van spreekuren en
verslaglegging leidt tot een kortere doorlooptijd en
beoordelingstijd van het WIA-claim proces.

Het gebruik van taakondersteuning en –delegatie
verkort de doorlooptijd en de beoordelingstijd van
het WIA-claim proces.
De hypothese wordt aangenomen op basis van de
berekeningen in hoofdstuk 6.2.

5.

Het terugdringen van de variatie in tijdsbesteding
leidt tot een kortere doorlooptijd en
beoordelingstijd van het WIA-claim proces.
Hypothese wordt aangenomen. De variatie in
werkwijzen leidt tot grote verschillen in
doorlooptijd, zoals beschreven in hoofdstuk 3.

3.

4.

Een wijziging/vermindering van de samenstelling
van het activiteitenprofiel leidt tot een kortere
doorlooptijd en beoordelingstijd VA van het WIAclaim proces.
Hypothese wordt deels aangenomen op basis van
berekeningen in paragraaf 6.2. Er is een
additioneel kwantitatief tijdsonderzoek nodig om
de verbeterpotentie op grote schaal te valideren.

2.

Hypothese wordt aangenomen. Standaardisatie van
het spreekuur en de rapportage (zonder afname
van professionele autonomie) zal leiden tot kortere
beoordelingstijd. Uit het onderzoek blijkt dat het
effect op doorlooptijd beïnvloed wordt door de
inzet van ondersteunende functies (MS en SMV).

Optimalisatie van de processen leidt tot een
verkorte doorlooptijd en beoordelingstijd van het
WIA-claim proces.
De hypothese wordt aangenomen op basis van het
aanbevolen geoptimaliseerde proces in hoofdstuk
5.

6.

Verbetering/standaardisering van de systemen leidt
tot een verkorte doorlooptijd en beoordelingstijd
van het WIA-claim proces.
De hypothese wordt aangenomen op basis van de
beschreven verbeterbehoeften in hoofdstuk 4.2.

Tabel 8: Overzicht hypothesen

120

7.

Optimalisatie van de planning en het capaciteitsmanagement leidt tot een betere verdeling,
waardoor er geen onnodige bottlenecks in het
proces ontstaan.

geïnformeerd. Dit verkort de doorlooptijd en
beoordelingstijd.
10.

Externe factoren zorgen voor een verhindering van
het verkorten van de doorlooptijd en
beoordelingstijd van het WIA-claim proces
(wetgeving, standaarden en protocollen, toename
aantal bezwaarschriften.

1.

De hypothese wordt aangenomen. In hoofdstuk 3
wordt getoond dat medewerkers beperkingen
ervaren door regelgeving en bepaalde (informele)
standaarden welke de doorlooptijd beïnvloeden.

11.

Het gebruik van stuurinformatie helpt om proactief
de doorlooptijd te bewaken en continu het proces
te verbeteren. Dit leidt uiteindelijk tot een kortere
gemiddelde beoordelingstijd en doorlooptijd.

1.

De hypothese wordt aangenomen. De
aanwezigheid van de verbeterbehoefte wordt
geduid in hoofdstuk 4.2.

12.

Werken aan een gezamenlijke caseload per team
i.p.v. individuele caseload per medewerker leidt tot
een verkorte doorlooptijd en beoordelingstijd.

1.

De hypothese wordt aangenomen. De
aanwezigheid van de verbeterbehoefte wordt
geduid in hoofdstuk 4.2.

De hypothese wordt aangenomen op basis van de
beschreven verbeterbehoeften in hoofdstuk 4.2.
8.

Het terugdringen van de (zij)instroom (door betere
aansluiting van het ZW-Arbo proces en
vermindering aantal herbeoordelingen) in de WIAclaim beoordeling resulteert in een kortere
doorlooptijd en beoordelingstijd.
Deze hypothese wordt deels aangenomen. Er kan
geconstateerd worden dat het verminderen van
(zij)instroom de doorlooptijd zou verkorten. Het
onderzoek geeft niet voldoende bewijs dat
intensivering van de ZW-Arbo dienstverlening leidt
tot een verminderde instroom. De onderzoekers
raden aan een additioneel procesoptimalisatie
onderzoek uit te voeren naar de ZW-Arbo
dienstverlening.

9.

Een proces waarin de cliënt centraal staat, leidt tot
een verkorte doorlooptijd en beoordelingstijd van
het WIA-claim proces.
De hypothese wordt aangenomen. Bij een cliënt
centrale aanpak zal een aanvraag vaker volledig
worden aangeleverd en is de cliënt beter

121

6.2 Aanbevelingen

48 knelpunten

14 clusters

Start eerste trajecten voor procesoptimalisatie in
2023
Om in de nabije toekomst profijt te hebben van het
indicatieve verbeterpotentieel van de initiatieven hebben
de onderzoekers vijf aanbevelingen.
Een aantal aanbevelingen heeft raakvlakken met reeds
lopende projecten binnen SMZ. Bij grote overlap wordt
aangeraden te onderzoeken of de trajecten te
combineren zijn. De twee aanbevelingen die vermoedelijk
gecombineerd kunnen worden met de lopende projecten
’SIO’ en ‘SMC-vorming’ staan hieronder aangeduid (
).

Vanwege de ernst van de achterstanden en het
strategisch belang van de verschillende initiatieven
adviseren de onderzoekers om voor het derde kwartaal
van 2023 tenminste vier initiatieven te starten. Hierbij
wordt aangeraden om twee hiervan mogelijk te
combineren met lopende projecten.

6 verbetergebieden
1. Ontwerp nieuwe informatie voorziening
14 initiatieven

implementatie

2. Optimalisering van proces
(incl. taakdelegatie en –ondersteuning)
3. Gedragen afspraken over taken en doelen

Geoptimaliseerd proces
Aanbevelingen
Figuur 4e: Aanloop naar aanbevelingen

4. Verdere digitalisering en automatisering
5. Medewerker centraal organisatorisch ontwerp

2023

2024-2025

2026-2028
122

Aanbeveling 1: Ontwerp een nieuwe
informatievoorziening ter ondersteuning van
medewerker, cliënt en het proces
In een nieuwe informatievoorziening staan het dossier en
de situatie van de burger centraal. Bij UWV loopt een
traject om de informatievoorziening in 2025 zodanig op
orde te krijgen dat de cliënt, de medewerkers en het
proces volledig ondersteund worden: SIO.
Aanbeveling 2: Optimaliseer het proces om
tijdsbesteding en doorlooptijd van het gehele proces te
verbeteren
In hoofdstuk 5 is een geoptimaliseerd proces beschreven.
Hierin wordt het WIA-claim proces opgedeeld in twee
delen; proces ‘Voorbereidende beoordeling’ (stap 1 en 2)
en proces ‘Inhoudelijke beoordeling’ (stap 3 t/m 7).
Het optimaliseren van het proces ‘Voorbereidende
beoordeling’ zal een relatief grote impact hebben t.o.v.
de benodigde tijd en kosten. Het gebruiken van een
vormvaste aanvraag (I-5) en Intelligent Document
Processing (I-6) zorgt voor een verhoging van het aantal
volledige aanvragen en vermindert hierdoor niet enkel
het werk in de eerste stappen van het proces, maar heeft
potentie de tijdsbesteding van verschillende medewerkers
door het gehele proces te beïnvloeden. Het gebruik van
een Zaaksysteem (I-1) in combinatie met I-5 en I-6
faciliteert dit doorlopende effect. Een zaaksysteem geeft
daarnaast de mogelijkheid om transparantie te bieden en
zaakgericht te sturen op basis van individuele werklast en
stuurinformatie (I-4).

Op deze manier wordt het potentieel van I-5 en I-6
gerealiseerd en door het gehele proces heen gestuurd.
Optimalisatie van het proces ‘Inhoudelijke beoordeling’
heeft een grote impact op de beoordelingstijd en
tijdsbesteding van de VA. De effectieve inzet van
taakdelegatie en –ondersteuning (I-9) heeft een groot
indicatief potentieel om de tijdsbesteding van de VA te
beperken.
Bij het verder in detail ontwerpen en toepassen van de
initiatieven zullen wettelijke kaders en richtlijnen die
mogelijk invloed hebben op de implementatievorm van
het initiatief als eerste stap in kaart gebracht moeten
worden.
Aanbeveling 3: Ondersteun medewerkers in het proces
met gedragen afspraken om het proces efficiënter te
maken
Het verder definiëren van doelen en werkafspraken voor
de verschillende processtappen op basis van gedragen
afspraken (I-7) en de continue ontwikkelende behoeften
van medewerkers en de organisatie (I-14) stelt SMZ in
staat de variatie in werkwijzen terug te dringen. Het
definiëren van doelen en afstemmen van werkwijzen
maakt het mogelijk verdere stappen te nemen om de
efficiëntie te verbeteren zonder autonomie van
werknemers te reduceren.
Zo draagt het gebruik van rapportage templates op basis
van generieke casuïstiek (I-8) bijvoorbeeld o.b.v.
ziektebeelden bij aan een compacte rapportage.
123

Aanbeveling 4: Het ontzorgen en ondersteunen van
medewerkers met digitalisering en automatisering
versterkt de procesoptimalisatie
Door het verder automatiseren van de stappen, met
name aan de voorkant van het proces, kunnen
medewerkers ondersteund en ontzorgd worden.
Een goede communicatiestrategie voor stakeholders (I10), inclusief het gebruik van cliënt-, stakeholder- en
werkgeversportalen biedt de kans medewerkers (TO en
PB) beter in te zetten in de ondersteuning en begeleiding
van het verdere proces.
Door regel en ‘straight through processing’ (I-3) adviezen
te gebruiken kunnen medewerkers verder ondersteund
worden in het maken van beslissingen en rapportages. Zo
wordt de werklast in het proces beter verdeeld over de
medewerkers.
Aanbeveling 5: Zet de medewerker centraal en bied
hem/haar de juiste ondersteuning
Naast de aanbevolen proces-gerelateerde initiatieven zijn
de onderzoekers van mening dat, gebaseerd op de
interviews, een nieuw organisatie ontwerp waar
medewerkers centraal worden gezet (I-11) nodig is om
het volledige potentieel van de procesoptimalisatie en
een betere organisatie cultuur te kunnen bereiken.
De focus op behoeften van medewerkers, de nodige
opleidingen (I-12) en faciliteiten (I-13) om efficiënt en
effectief activiteiten uit te voeren is dan ook essentieel

om de indicatieve potentie van alle andere initiatieven te
realiseren.
Tot slot: monitor de effecten van de verbeterinitiatieven
Tijdbesteding op grotere schaal in kaart brengen
Gedurende het onderzoek zijn we na overleg met de
opdrachtgever tot de conclusie gekomen dat de
gehanteerde onderzoeksmethode van het in 2018
uitgevoerde tijdbestedingsonderzoek niet (of slechts in
beperkte mate) bruikbaar is om enkele hypothesen van
het WIA-claimbeoordeling onderzoek te beantwoorden.
Door de gekozen meetmethode van het desbetreffende
tijdbestedingsonderzoek uit 2018 is het enkel mogelijk de
gemiddelde tijdbesteding van de deelnemende kantoren
te rapporteren en niet de onderliggende variatie op
individueel niveau.
Om de impact van de hypothesen en de aanbevelingen te
toetsen, adviseren de onderzoekers de tijdsbesteding uit
te diepen in een kwantitatief tijdsbestedingsonderzoek.
Het tijdbestedingsonderzoek kan SMZ op twee manieren
ondersteunen:
1.

Door de impact van de verschillende hypothesen en
aanbevelingen verder uit te diepen.

2.

Door te bepalen hoeveel capaciteit van medewerkers
nodig is om de stijgende vraag naar beoordelingen
aan te kunnen.

124

Impact van ZW-arbo dienstverlening optimaliseren
Verschillende deelnemers hebben aangeven dat inzetten
op begeleiding van cliënten tijdens de Ziektewet periode
veel impact zal hebben op de instroom in de WIA. Het
onderzoek geeft niet voldoende bewijs dat intensivering
van de ZW-Arbo dienstverlening leidt tot een
verminderde instroom. De onderzoekers raden aan een
additioneel procesoptimalisatie onderzoek uit te voeren
naar de ZW-Arbo dienstverlening.
Kwaliteit van de dienstverlening: periodiek monitoren
Het onderzoek is gefocust op mogelijkheden tot
optimalisatie van het proces met betrekking tot de
doorlooptijd en beoordelingstijd. Een randvoorwaarde
voor procesoptimalisatie is het behoud of verbeteren van
kwaliteit. In dit onderzoek worden geen uitspraken
gedaan over de kwaliteit van de uitgevoerde
dienstverlening. Wanneer inzichten raken aan het
onderwerp kwaliteit, hebben de onderzoekers
gerapporteerd wat respondenten in interviews en
werksessies hebben benoemd en hier geen oordeel aan
verbonden.
De onderzoekers adviseren de (inhoudelijke) kwaliteit van
de dienstverlening te monitoren aan de hand van de
‘evaluatie’ zoals UWV die periodiek uitvoert.

125

7
APPENDIX

Appendix A: 14 verbeterinitiatieven adresseren de verbeterbehoeften
binnen zes verbetergebieden
De gevonden clusters van knelpunten leiden tot zes verbetergebieden, zoals
beschreven in Hoofdstuk 5. Deze appendix geeft een uitgebreide beschrijving
van de 14 verbeterinitiatieven die deze zes verbetergebieden adresseren.

Verbetergebied 1: Werk zaakgericht met verbeterde ICT en ondersteuning

Verbetergebied 3: Stem activiteiten en functieprofielen af op taakdoelen en
rollen
•

Maak gedragen afspraken over taken en doelen

•

Zet rapportage templates in voor typerende zaken

•

Gebruik een zaaksysteem om zaakgericht werken te ondersteunen

Verbetergebied 3: Stem activiteiten en functieprofielen af op taakdoelen en
rollen

•

Ontwerp een nieuwe informatievoorziening ter ondersteuning van het werk

•

•

Gebruik Straight Through Processing modellen om het proces efficiënter te
laten verlopen en beslissingen te vergemakkelijken

Verbetergebied 4: Stel de cliënt centraal in communicatie en doelstellingen

•

Maak gebruik van medewerker- en zaak gerelateerde stuurinformatie

Verbetergebied 2: Zet intelligente systemen in bij administratie
•

Gebruik een vormvast aanvraagformulier, afgestemd op de benodigde
informatie voor een beoordeling

•

Gebruik Intelligent Document Processing systemen om betere administratie
te faciliteren

•

Zet taakdelegatie en –ondersteuning en paramedici gericht in

Optimaliseer de communicatiestrategie met cliënt, werkgever en medisch
professional

Verbetergebied 5: Stel de medewerker centraal in proces en organisatie
•

Zet de medewerker centraal in het organisatie ontwerp

•

Bied regelmatige en op praktijk aansluitende opleidingen aan voor SMZ
medewerkers en andere betrokkenen

•

Faciliteer een moderne werkplek

Verbetergebied 6: Anticipeer op contextuele ontwikkelingen
•

Ontwikkel continu als organisatie

127

Zaaksysteem om
zaakgericht werken te
ondersteunen

Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Geadresseerde knelpunten
•
•
•
•

Systemen
Doel en taken sluiten niet aan
Rapporteren & tijdsintensieve taken
Cliënt centraal

Beoogd resultaat
•
•
•
•

Cliënt beter in beeld
Verbeterde regie over dossiers
Verbeterde toegang tot documentatie
Verkorte rapportagetijd

Gebruik een zaaksysteem om zaakgericht werken te
ondersteunen
Een zaaksysteem stelt medewerkers in staat regie te
houden over het proces waar de cliënt doorheen loopt. In
het systeem wordt voor elke te behandelen cliënt een
zaak geopend en de aangeleverde documenten digitaal
geordend als onderdeel van de desbetreffende zaak. Op
basis van diens functie kan een medewerker de
informatie inzien.
Doordat alle documentatie rondom de desbetreffende
zaak geordend is, kunnen de betrokken medewerkers
beter overzicht houden over de aanwezige informatie en
deze waar nodig aanvullen. Iedereen wordt op de hoogte
gesteld en krijgt toegang tot de aanvullende informatie
waardoor er gezamenlijk overzicht gehouden kan worden.

In het geval dat een medewerker (tijdelijk) uitvalt, zal de
cliënt niet tussen wal en schip belanden, maar kan de
zaak toebedeeld worden aan een andere medewerker. Zo
is er een grotere kans dat de zaak binnen de
voorgeschreven termijn behandeld wordt.
Voorbeeld:
Een PB heeft telefonisch contact gehad met de
werkgever om het RIV te vervolledigen. Na het ontvangen
van de bijkomende stukken wordt het dossier vrijgegeven
aan de VA en AD. Bij het beoordelen van het RIV op
inhoud ziet de AD dat de PB al contact heeft gehad met
de werkgever. Zowel de AD en VA geven in het dossier
aan dat ze meer informatie nodig hebben die de PB of TO
vervolgens kan opvragen.

De procesbegeleiding/-besturing wordt daarnaast
vergemakkelijkt door het gebruik van een zaaksysteem.
De verschillende medewerkers kunnen precies zien welke
handelingen al verricht zijn en mits zij de juiste
autorisatie bezitten, wat de uitkomsten zijn. Op deze
manier is er een gedeeld overzicht en vormt zich een
gedeelde verantwoordelijkheid over de doorlooptijd.
De zaak hoeft bij gebruik van een zaaksysteem niet in
verschillende systemen en tussen verschillende
medewerkers overgedragen te worden. De zaak kan
worden toegewezen aan de juiste geautoriseerde
medewerkers. Zo behoudt de medewerker het overzicht
in het verloop van de zaak.
128

Nieuwe
informatievoorziening

Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Ontwerp een nieuwe informatievoorziening ter
ondersteuning van het werk
Bij UWV loopt een traject om de informatievoorziening in
2025 zodanig op orde te krijgen dat de cliënt, de
medewerkers en het proces volledig ondersteund worden:
SIO.
Het doel is het vernieuwen van de informatievoorziening,
zodat er een eenduidig systeemlandschap inclusief
gegevenshuishouding ontstaat. Het dossier en de situatie
van de burger staan centraal in de nieuwe
informatievoorziening. Voor meer informatie zie de
documenten: ‘Visie iSMZ’ en ‘UWV Informatieplan 20222026’.

Geadresseerde knelpunten
•
•
•
•

Systemen
Doel en taken sluiten niet aan
Medewerker centraal
Cliënt centraal

Beoogd resultaat
•
•
•

Cliënt beter in beeld
Verbeterde ondersteuning van de
medewerkers
Verbeterde uitvoering van het proces

129

Straight through
processing

Gebruik Straight Through Processing modellen om het
proces efficiënter te laten verlopen en beslissingen te
vergemakkelijken
Straight Through Processing (STP) wordt gebruikt in
verschillende dienstensectoren. STP is een op regels
gebaseerd geautomatiseerd verwerkingsmodel voor
bijvoorbeeld aanvragen, contracten en transacties.

Geadresseerde processtappen
•
•
•
•

WIA-aanvraag
Beoordeling RIV op inhoud
Medische beoordeling
Arbeidsdeskundige beoordeling

Geadresseerde knelpunten
•
•
•

Doel en taken sluiten niet aan
Rapporteren & tijdsintensieve taken
Informatie van stakeholders

Beoogd resultaat
•
•

Versnelde start van jet
beoordelingsproces
Verbetering van beschikbare tijd van
TO andere ondersteunende taken

Het gebruik van STP modellen maakt het mogelijk voor
SMZ om tijdsintensieve administratieve processen te
automatiseren en medewerkers meer te engageren. Het
belangrijkste voordeel van STP voor SMZ is dat het SMZ
in staat stelt informatie te stroomlijnen, sneller en
consistenter beslissingen te maken op verschillende
punten in het WIA-claim proces.
Op basis van de business regels die SMZ inzet bij STP kan
er onderscheid gemaakt worden tussen verschillende
aanvragen en kunnen deze de juiste processtappen
doorlopen. Zo kunnen relatief duidelijke claims (vb. GBM)
gefilterd worden uit de grote stroom en richting de juiste
processtappen gestuurd worden.

Het proces zal nooit volledig geautomatiseerd worden
vanwege de complexiteit en het belang voor de cliënt. Bij
gebruik van STP wordt er juist ruimte gemaakt om
menselijke capaciteit in te zetten op deze casussen en de
doorlooptijd van complexe en minder complexe
aanvragen verlagen.
Voorbeeld:
Een cliënt/werkgever vult een aanvraag in. Op basis van
de aanvraag wordt een formulier gecreëerd met
toepasbare vragen om richting te kunnen geven in het
proces.
Op basis van de antwoorden en aangeleverde gegevens
wordt de aanvraag vervolledigd, gecategoriseerd en naar
een medewerker (PB) gestuurd ter controle. De
categorisering hangt af van de regels die SMZ zal
hanteren.
Op basis van de antwoorden wordt aangegeven wat de
richting kan zijn voor een beoordeling (Wie gaat er aan
kop? Vb. SMV, Psycholoog, VA, AD).

STP is het meest effectief wanneer de volgende vier
factoren van toepassing zijn:
1.

Risico van- en kans op fouten zijn bekend

2.

Data is toegankelijk en betrouwbaar

3.

Snelheid is van belang bij de beoordeling

4.

Productiviteit en productie

130

Medewerker- en zaakgerelateerde
stuurinformatie

Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Geadresseerde knelpunten
•
•
•

Stuurinformatie
Gedrag en cultuur
Planning en capaciteit

Maak gebruik van medewerker- en zaak-gerelateerde
stuurinformatie
Medewerker- en zaak-gerelateerde stuurinformatie
worden ingezet om een betere planning te kunnen maken
van de taken die op een team afkomen.

Door gebruik te maken van medewerker- en –zaakgerelateerde stuurinformatie (bv. nog uit te voeren
activiteiten, doorlooptijd) hebben teams beter inzicht in
de werklast en taken die op hen afkomen. Hierdoor
kunnen activiteiten beter worden gepland, kan de
capaciteit van het team beter worden ingezet en komen
knelpunten eerder in zicht.

Voorbeeld:
Een manager kijkt wekelijks naar de verwachte instroom
voor de komende maand. Op basis daarvan wordt bepaald
hoe de medewerkers uit het team worden ingezet en
waar eventueel extra capaciteit nodig is. Het team kan
gedurende de hele dag zien hoeveel cliënten er nog in de
werkbak van het team zitten. Hierdoor voelt het team
zich gezamenlijk verantwoordelijk en wordt onderling
hulp aangeboden wanneer men ziet dat één van de
medewerkers het erg druk heeft.

Inzicht voor het gehele team zorgt er bovendien voor dat
medewerkers gezamenlijk een helder beeld hebben van
de situatie, zich sneller als team verantwoordelijk voelen
en rekening houden met elkaar. Daarnaast maakt het
voor de managers inzichtelijk welke ingrepen zij zouden
moeten verrichten om de capaciteit af te stemmen op de
binnenkomende werklast.

Beoogd resultaat
•
•
•

Verbeterde planning en prioritering
van de taken
Vergroot verantwoordelijkheidsgevoel
binnen een team
Verbeterd management van capaciteit

131

Vormvaste aanvraag
afgestemd op
benodigdheden voor
beoordeling
Geadresseerde processtappen
•
•
•
•

WIA-aanvraag
Beoordeling RIV op inhoud
Medische beoordeling
Arbeidsdeskundige beoordeling

Geadresseerde knelpunten
•
•
•
•

Formulieren en informatie
Informatie van stakeholders
Rapporteren & tijdsintensieve taken
Contextuele factoren

Beoogd resultaat
•
•
•

Gebruik een vormvast aanvraagformulier, afgestemd op
de benodigde informatie voor een beoordeling
Een vormvast aanvraagformulier zorgt ervoor dat de
benodigde informatie op een uniforme wijze wordt
geregistreerd. Dit formulier wordt gebruikt in ‘Mijn UWV’
of in het Werkgeversportaal.
SMZ reduceert hiermee de kans op incomplete of
ongestructureerde aanvragen, doordat het meer controle
heeft over de informatie die wordt aangeleverd.
Daarnaast is er de mogelijkheid om bijvoorbeeld
standaard voor een motivering of omschrijving te vragen
bij een aanvraag.

Voorbeeld:
Een vast onderdeel in de vormvaste WIA-aanvraag is of
de cliënt een medisch specialist heeft bezocht. Wanneer
de cliënt aankruist dat dit het geval is, vraagt het
formulier om het uploaden van de informatie of geeft een
document referentie nummer zodat de documentatie die
via de post wordt aangeleverd op de juiste manier
geadministreerd kan worden in de systemen. Zo kan een
TO, PB of MS direct zien of alle informatie aanwezig is
voor een medische beoordeling door de VA.

De op praktijk gebaseerde standaardisatie van de
aanvraag zorgt ervoor dat de informatie die medewerkers
nodig hebben voor het beoordelen van de aanvraag, snel
en duidelijk toegankelijk is. Daarnaast kunnen
documenten die per post worden aangeleverd makkelijk
aan het juiste invoerveld gekoppeld worden bij de
administratie in de systemen (DIV).
Een gestandaardiseerd formulier kan daarbij ook
voorkomen dat cliënten of werkgevers juist te veel
informatie opsturen.

Toename aantal volledige WIAaanvragen
Verbeterde structurering van WIAaanvragen
Verbeterde toegang tot informatie en
documentatie
132

Intelligent Document
Processing systemen

Geadresseerde processtappen
•
•
•
•

WIA-aanvraag werkgeverslijn
Beoordeling RIV op inhoud
Medische beoordeling
Arbeidsdeskundige beoordeling

Geadresseerde knelpunten
•
•
•
•

Formulieren en informatie
Informatie van stakeholders
Rapporteren & tijdsintensieve taken
Systemen

Gebruik Intelligent Document Processing systemen om
betere administratie te faciliteren
Intelligent Document Processing (IDP) systemen maken
gebruik van artificiële intelligentie om verschillende
soorten documenten te scannen en automatisch
verschillende gegevens te extraheren en registreren.
Het registreren van documenten en de bijbehorende
labels, bv. ‘medische informatie’ kan aanzienlijk versneld
worden door het gebruik van een IDP systeem. Daarnaast
stijgt de precisie waarmee verschillende data- en
documentvormen (PDF, Word, etc.) gecategoriseerd
kunnen worden in bijvoorbeeld medische en nietmedische informatie omdat het IDP systeem de
documenten niet alleen scant, maar ook ‘leest.’

Voorbeeld:
Bij DIV wordt IDP ingezet om alle per post ontvangen
documentatie te scannen en te categoriseren en de
binnengekomen documentatie via het werkgevers- of
werknemersportaal te sorteren. Het IDP systeem sorteert
de bestanden op basis van de cliënt (bijvoorbeeld op basis
van BSN) en datum dat het document is opgesteld, geeft
het bestand een eenduidige naam (bv. Specialist-oordeel)
en labelt het bestand (bv. Medische informatie). Een TO,
PB en MS kunnen zo snel zien of het dossier volledig is en
of er aanvullende informatie opgevraagd moet worden.

Door IDP toe te passen bij het ontvangen van informatie
kan ook sneller gezien worden of er informatie ontbreekt.
Deze manier van werken versnelt de processen rondom
het verwerken van documentatie en zorgt ervoor dat
medewerkers zich kunnen focussen op het opvragen van
missende informatie, in plaats van het controleren van
een lange lijst met documenten.

Beoogd resultaat
•
•
•

Verbeterd overzicht van missende
documentatie
Verbeterde sortering van
documentatie
Verbetering van beschikbare tijd van
TO andere ondersteunende taken
133

Gedragen afspraken over
taken en doelen

Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Geadresseerde knelpunten
•
•
•

Doel en taken sluiten niet aan
Rapporteren & tijdsintensieve taken
Verschillende werkwijzen

Maak gedragen afspraken over taken en doelen

Voorbeeld:

Voor verschillende belangrijke activiteiten binnen het
proces worden (landelijk) afspraken gemaakt over het
doel van de activiteit en waar de uitkomst aan moet
voldoen. Het definiëren van doelen creëert een
gemeenschappelijk beeld. Zo helpen de afspraken om
verschillen in werkwijzen op kantoor- en individueel
niveau terug te dringen zonder een strikt stappenplan op
te leggen. De autonomie van SMZ medewerkers wordt zo
bewaard.

Door een duidelijk doel op te stellen voor de
arbeidsdeskundige rapportage en werkafspraken van de
Landelijke Loonsanctie Commissie (LLC) te definiëren en
te communiceren wordt het voor de AD’s zelf
gemakkelijker om te toetsen of de opgestelde rapportage
voldoende is.

Daarnaast worden duidelijke doelen en werkafspraken
opgesteld voor de verschillende controlemechanismen die
cliënten en medewerkers moeten beschermen. Dit zorgt
ervoor dat medewerkers zich gesteund en autonoom
voelen en dat de controlemechanismen hun doel
vervullen, zonder onnodig werk te creëren in het
reguliere proces.

Daarnaast zorgen de werkafspraken ervoor dat de
controle door het LLC niet haar doel voorbij gaat en dat
de doorlooptijd van een dossier en het aantal rapportages
die het LLC teruggestuurd als ‘niet akkoord’, omlaag
gaan.

Beoogd resultaat
•
•
•

Betere afstemming van taken op het
beoogde doel
Verduidelijking van werkafspraken
rondom rapportages
Verminderde verschillen in werkwijzen

134

Inzet van rapportage
templates voor typerende
zaken

Geadresseerde processtappen
•
•
•
•

Intake
Medische beoordeling
Arbeidsdeskundige beoordeling
Claim beschikking

Zet rapportage templates in voor typerende zaken

Voorbeeld:

Inzet van templates voor het schrijven van
samenvattingen en rapportages is in de gezondheidszorg
sector zeer gebruikelijk. Voor veel voorkomende situaties
van cliënten worden standaard templates gehanteerd,
welke medewerkers aanvullen met informatie van de
cliënt. Een randvoorwaarde hierbij is dat templates
makkelijk aangepast kunnen worden. Het gebruik van
templates zorgt ervoor dat een bepaalde (kwaliteits)
standaard wordt geborgd, de juiste informatie wordt
gedocumenteerd én het vermindert de gespendeerde tijd
aan het schrijven van samenvattingen en rapporten.

Een PB schrijft voor elke cliënt een intake op basis van de
ontvangen documentatie tijdens de WIA-aanvraag.
Doordat de PB een standaard template gebruikt met
daarin de benodigde informatie voor de intake, weet de
AD precies welke informatie beschikbaar is voor de RIV
beoordeling op inhoud.
Indien de AD meer informatie nodig heeft, wordt dit
direct aangepast in het template van de PB.

Geadresseerde knelpunten
•
•
•

Verschillende werkwijzen
Medewerker centraal
Rapporteren & tijdsintensieve taken

Beoogd resultaat
•
•
•

Verminderde tijdsbesteding aan
intakes en rapportages
Verbeterde kwaliteit van intakes en
rapportages
Verminderde verschillen in werkwijzen
tussen individuen en kantoren
135

Gerichte inzet van
taakdelegatie en –
ondersteuning en
paramedici
Geadresseerde processtappen
•

Medische beoordeling

Geadresseerde knelpunten
•
•
•
•
•

Medewerker centraal
Contextuele factoren
Doel en taken sluiten niet aan
Taakdelegatie en –ondersteuning
Cliënt centraal

Zet taakdelegatie en –ondersteuning en paramedici
gericht in
Taakdelegatie en –ondersteuning kan ingezet worden in
de vorm van een SMV (delegatie) of MS (ondersteuning)
die een VA ondersteunt in zijn of haar werkzaamheden.
Zo kunnen bepaalde taken worden weggenomen bij de VA
en wordt de tijdsbesteding per cliënt voor de VA lager.
Een SMV kan ondersteunen bij de voorbereiding van de
medische beoordeling, het uitvoeren van het spreekuur
en het schrijven van (een deel) van de rapportage. De MS
kan ondersteuning bieden bij de voorbereiding van het
spreekuur en bij het schrijven van (een deel) van de
rapportage.

Voorbeeld:
Tijdens het MDI wordt een casus gescreend en wordt er
bepaald of de psycholoog een rol kan spelen. Als dit het
geval is wordt er een combi-spreekuur met de psycholoog
en de VA ingepland. De psycholoog kan de psychische
situatie van de cliënt goed in beeld brengen en de cliënt
voelt zich gehoord, daarna wordt de VA betrokken bij het
spreekuur. Op basis van de informatie van de psycholoog
en eventueel aanvullend lichamelijk onderzoek bepaalt de
VA de belastbaarheid van de cliënt.

Paramedici kunnen de sociaal-medische beoordeling en –
begeleiding ook op specifieke onderdelen ondersteunen.
Door de inzet van paramedici kunnen taken worden
weggenomen van bijvoorbeeld de VA en/of de AD.
Paramedici, zoals een psycholoog of fysiotherapeut
kunnen ingezet worden bij cliënten met specifieke
psychische of lichamelijke klachten.

Beoogd resultaat
•

•

Verminderde tijdsbesteding van
verzekeringsartsen voor de WIA-claim
beoordeling
Verbeterde dienstverlening voor de
cliënt

136

Optimaliseer
communicatiestrategie met
cliënt, werkgever en
medisch professional
Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Geadresseerde knelpunten
•
•
•

Cliënt centraal
Informatie van stakeholders
Rapporteren & tijdsintensieve taken

Beoogd resultaat
•
•
•
•

Verbeterde dienstverlening voor de
cliënt
Verhoogde medewerkerstevredenheid
Verbeterde toegang tot documentatie
Verkorte wachttijd op aanvullende
documentatie

Optimaliseer de communicatiestrategie met cliënt,
werkgever en medisch professional
Communicatie kan verbeterd worden door gebruik van
een online platform waarin alle communicatie met
verschillende stakeholders plaats vindt. Door bijvoorbeeld
de uitvraag van additionele medische informatie via een
beveiligd portaal uit te zetten, kan de leverende partij de
informatie makkelijk en veilig delen. Het delen van de
informatie kost daardoor minder tijd en de wachttijden op
nieuwe informatie verminderen ook. Daarnaast verloopt
de informatie via een beveiligde verbinding en hoeft de
uitwisseling van informatie niet langer via de cliënt te
verlopen.

Voorbeeld
De cliënt heeft in de periode dat zijn of haar WIA-claim
beoordeling loopt toegang tot een online platform. Op dit
platform kan de cliënt informatie terugvinden over het
proces van de WIA-claim beoordeling, zoals bijvoorbeeld
wat hij of zij kan voorbereiden voor het gesprek met de
VA en/of AD. Daarnaast kan de cliënt een machtiging
afgeven om additionele medische informatie op te laten
vragen bij een behandelend specialist of huisarts. De VA
kan via hetzelfde platform direct een uitvraag doen voor
deze informatie bij de betreffende medisch specialist of
huisarts.

Naast het inzetten van een online platform kan in de
communicatiestrategie ook gedacht worden aan het
aanwijzen van een ‘single point of contact’, bij
bijvoorbeeld de Arbo-dienst of werkgever. Een vast
contactpersoon zorgt ervoor dat SMZ medewerkers
meteen de juiste persoon weten te vinden en contact snel
en efficiënt kan worden gelegd.
In een cliëntportaal kan de cliënt informatie terugvinden
over bijvoorbeeld de status van zijn of haar WIAaanvraag. Ook kan de cliënt hier informatie vinden over
welke documentatie aangeleverd moeten worden, hoe
het WIA- claim proces verloopt en wanneer de cliënt kan
verwachten dat SMZ contact opneemt. Daarnaast heeft
de cliënt de mogelijkheid om gegevens te delen of aan te
passen en is de claim beschikking terug te vinden.

137

Organisatie design met
medewerker centraal

Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Geadresseerde knelpunten
•
•
•

Medewerker centraal
Doel en taken sluiten niet aan
Taakdelegatie en –ondersteuning

Zet de medewerker centraal in het organisatie ontwerp

Voorbeeld

In een medewerker centraal organisatorisch ontwerp
voor SMZ wordt er gefocust op de ervaring van alle
medewerkers. De organisatie structuur, activiteiten en
ondersteuning zijn hierin afgestemd op de behoeften van
de uit te voeren taken en de behoeften van medewerkers.

SMV en paramedici kunnen een spreekuur (deels)
uitvoeren bij de medische beoordelingen van de WIAclaim. Door de SMV ook in te zetten tijdens het
spreekuur, wordt er meer diversiteit in het werk
gecreëerd en wordt kennis en capabiliteit erkend.

Een medewerker centraal ontwerp erkent dat SMZ
medewerkers een cruciale rol spelen in het succes van de
organisatie. De organisatie toont dat door een focus te
leggen op de behoeften en vaardigheden van de
medewerkers bij het opstellen van activiteiten profielen
en bijvoorbeeld vereisten voor IT-systemen.

In de organisatie structuur zullen zij met verschillende
artsen werken. Om dit goed te laten verlopen zullen er
afspraken gemaakt moeten worden over de werkwijzen.
De inzet van de SMV zal gecoördineerd moeten worden
door een regievoerder of manager in plaats van door één
enkele arts. Ditzelfde geldt voor de MS.

Daarnaast worden medewerkers meer betrokken bij het
uitwerken van initiatieven op de werkvloer en wordt hun
bijdrage gebruikt om de organisatie continu te
verbeteren.

Beoogd resultaat
•
•
•

Verhoogde medewerkerstevredenheid
Verhoogde betrokken van
medewerkers
Verlaagd verloop van medewerkers

138

Regelmatige en op praktijk
aansluitende opleidingen

Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Geadresseerde knelpunten
•
•
•
•
•
•

Systemen
Medewerker centraal
Doel en taken sluiten niet aan
Rapporteren & tijdsintensieve taken
Taakdelegatie en –ondersteuning
Verschillende werkwijzen

Beoogd resultaat
•
•

Bied regelmatige en op praktijk aansluitende opleidingen
aan voor SMZ medewerkers
Opleidingen voor medewerkers worden ingezet om
medewerkerstevredenheid te verhogen en de kwaliteit
van werk te waarborgen. Wanneer zorgverleners
bijvoorbeeld efficiënt gebruik maken van de
mogelijkheden in het elektronisch cliënten dossier (ECD),
stijgt de tevredenheid over het werken met het ECD ook.

Voorbeeld
In het WIA-claim proces kan opleiding aangeboden
worden voor:
•

Werken met de verschillende systemen;

•

Efficiënt en doelgericht uitvoeren van je taken;

•

Het schrijven van rapportages.

Het is belangrijk om functie- en ervaringsspecifiek
opleidingsmateriaal aan te bieden, inclusief een
vertaalslag naar de praktijk met behulp van passende
casuïstiek. Opleidingen kunnen onder andere ingezet
worden in de vorm van trainingen, E-learnings of
bijvoorbeeld door het aanstellen van key-users of
transitie coördinatoren bij implementatie van nieuwe
werkwijzen.
Om medewerkers goed te ondersteunen en ervoor te
zorgen dat opleidingen hun doel bereiken, worden
opleidingen vaak meerdere malen per jaar aangeboden of
zelfs verplicht. Door de opleidingen bijvoorbeeld aan de
jaarlijkse beoordelingscyclus te koppelen, wordt de
medewerker gestimuleerd zichzelf bij te scholen.

Verhoogde medewerkerstevredenheid
Verhoogde kwaliteit van werk

139

Faciliteer een moderne
werkplek

Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Faciliteer een moderne werkplek

Voorbeeld

Een moderne werkplek is een omgeving waarin
medewerkers veilig en productief kunnen werken,
ongeacht hun locatie. In de moderne werkplek wordt
gebruik gemaakt van moderne tools, zoals
samenwerkingssoftware en koppelingen tussen tools
(bijv. Teams en Outlook) om een veilige, geconnecteerde
en productieve omgeving te creëren. Daarnaast heeft de
medewerker de juiste middelen om op meerdere plekken
te kunnen werken, zoals een laptop maar ook een tweede
beeldscherm wanneer de medewerker thuis werkt.

Op kantoor kan de medewerker gemakkelijk een werkplek
reserveren voor zichzelf of voor het team. Het maken van
reserveringen wordt ondersteund door de organisatie
door gebruik van een online app. In de app kan de
medewerker zien welke vergaderruimten beschikbaar zijn
en deze reserveren voor bepaalde tijdblokken. Daarnaast
krijgt de medewerker bij indiensttreding bij SMZ
standaard een tweede beeldscherm in bruikleen, zodat de
medewerker ook thuis gebruik kan maken van een tweede
scherm.

Geadresseerde knelpunten
•
•

Medewerker centraal
Systemen

Beoogd resultaat
•
•

Verbeterde ondersteuning van
medewerkers
Verbeterde dienstverlening voor de
cliënt

140

Continu ontwikkelen

Geadresseerde processtappen
•

Het gehele proces

Geadresseerde knelpunten
•

Alle clusters

Ontwikkel continu als organisatie

Voorbeeld

Een organisatie is continu in ontwikkeling wanneer er
wordt ingespeeld op veranderingen en de organisatie
constant wordt aangepast aan nieuwe omstandigheden.
De organisatie stelt haar medewerkers in staat om de
dienstverlening aan te passen aan een veranderende
omgeving, waardoor de organisatie wendbaar is wanneer
er zich (onverwachtse) veranderingen voordoen.

Binnen SMZ is er een landelijke groep medewerkers die
één keer per twee weken samen komt. Onderling delen ze
best practices van hun kantoor met elkaar, ze bespreken
ontwikkelingen in de omgeving en bepalen of hierop
ingespeeld moet worden. Alle medewerkers zijn vrij om
inbreng te leveren aan deze groep in de vorm van
initiatieven of wanneer zij denken dat een contextuele
verandering invloed zal hebben op het werk. Doordat de
groep landelijk met elkaar afstemt, profiteren alle
kantoren van de in- en output en is SMZ voorbereid op de
invloed van contextuele factoren.

Om continu te blijven ontwikkelen moet men onderling
leren van elkaar. Door medewerkers scholing te bieden en
door initiatieven van medewerkers te stimuleren,
ondersteunt de organisatie haar medewerker in de
veranderende omgeving. Om dit te bereiken is het
belangrijk dat de organisatie voldoende vrijheid krijgt van
de bedrijfsleiding. Het management heeft een
ondersteunende en sturende taak, waardoor
medewerkers worden gestimuleerd initiatief te tonen. Het
management wordt hierbij ondersteund door relevante
stuurinformatie.

Beoogd resultaat
•

Verbeterde aanpassing van de
organisatie op contextuele factoren

141

Appendix B: Overzicht van afkortingen
A
AAD Adviseur arbeidsdeskundige

G
GGZ Geestelijke Gezondheidszorg

AD Arbeidsdeskundige
AIOS Arts in opleiding tot specialist

H

AO Arbeidsongeschikt

Herbo Herbeoordeling

B

I

BA Bedrijfsarts

IVA Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten

BC&K Business control & kwaliteit
L
C

LLC Landelijke Loonsanctiecommissie

CBBS Claim Beoordelings- en Borgingssysteem
M
D

MDI Multidisciplinaire intake

DO Deskundigenoordeel

MS Medisch secretaresse

E

P

EA Elektronisch Archief

PB Procesbegeleider
P-Wet Participatiewet

F
FML Functionele mogelijkheden lijst

R
RB Re-integratiebegeleider
RIV Re-integratieverslag

142

S
SMBA Sociaal-medische beoordeling van arbeidsvermogen
SMC Sociaal-medisch centrum

SMV Sociaal-medisch verpleegkundige
SMZ Sociaal-medische zaken

T
TO Teamondersteuner

U
UWV Uitvoeringsinstituut werknemersverzekeringen

V

VA Verzekeringsarts
VA-T Verzekeringsarts Taakdelegatie

W
WAO Wet op de arbeidsongeschiktheidsverzekering

Wajong Wet arbeidsongeschiktheidsvoorziening jonggehandicapten
WAZ Wet arbeidsongeschiktheidsverzekering zelfstandigen
WGA Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsongeschikten
WIA (Wet) werk en inkomen naar arbeidsvermogen

Z
ZW Ziektewet

143

Appendix C: Overzicht documentstudie
Documentnummer

Documentnaam

1

Bouwstenen voor de toekomst V2022.1

2

Proces Claim

3

schema proces

4

Streefdatums team 1

5

Brown Paper ZW proces ONT ANDRE 250522

6

Ontwikkelteam Rijnmond

7

0-schema IST WAT Aanvraag

8

0-schema IST WAT DO

9

0-schema IST WAT Verkorte aanvraag

10

0-schema IST WAT VGHB

11

2021.pdf

12

20220520_Concept platen integrale klantreis (deels) arbeidsongeschikt_V0.4 PJ

13

220414_Aanpak en ontwerp integrale klantreizen_V0.4

14

Cijfers IKR WIA

15

Contextdiagram IST WAT Aanvraag

16

Contextdiagram IST WAT DO

17

Contextdiagram IST WAT Verkorte aanvraag

18

Contextdiagram IST WAT VGHB

19

Contextdiagram monitoren en professionele herbeoordeling WIA

20

Presentatie kernteam IKR arbeidsongeschikt vs1.1

21

UWV Inzicht WIA

22

UWV Inzicht ZW

23

12 b 20200106 Visie IV SMC v1.0

Tabel 9A: Overzicht verkregen documenten

144

Documentnummer

Documentnaam

24

Normen model 2022 31-10-2021 DEF

25

Toelichting op voorstel maatstaven en verantwoordingDEF

26

UWV Inzicht Participatiewet

27

UWV Inzicht WAO

28

UWV Inzicht WAZ

29

UWV Inzicht WIA

30

UWV Inzicht ZW

31

Voorlegger Maatstaven en verantwoording SMZDEF

32

CTS uitkomsten 190506

33

Modulaire opbouw normen SMZ

34

Modules en Activiteiten MPP EZWB

35

Modules en Activiteiten MPP Herbo WIA

36

Modules en Activiteiten MPP WIA

37

Rapportage Resultaten CTS MPP (SMZ) 20190529 - def.concept (0.91)

38

2022 Q2 recruitmentrapportage

39

202205 - Output nacalculatiemodel

40

20220719 Versnellingsmaatregelen SMB_beoogd resultaat en bemensing 1.1

41

220602 Gupta - Einddocument - Herijking toekomstscenario's SMZ

42

Aantal bruto en netto arts smv ms 2022072OB

43

Aantal bruto en netto arts smv ms 2022072

44

Def.Landelijk beeld 202205

45

Def.Landelijk beeld 202206

46

MASTERCLASS

47

Ontwikkellijn ZW uitvoeringsvarianten

48

LET OP, zelf opgesteld: Gespreksverslag kennismaking en processen SMC Heerlen

Tabel 9B: Overzicht verkregen documenten

145

Documentnummer

Documentnaam

49

LET OP, zelf opgesteld: 30082022_Gespreksverslag_Dialoogsessie_SMCRijnmond

50

LET OP, zelf opgesteld: 220817 Masterclass ZW WIA - SMC Rijmond

51

Werkconferentie 8 september 2022 - Proces- en klantreisplaten Sociaal-medisch beoordelen in samenhang met de maatregelen
versie

52

20220916_Download metingen WIA maand

53

20220916_Download metingen WIA week

54

Klantendashboard WIA - Week v1.6.1

55

Klantendashboard WIA - Maand v1.6.7

56

Afhandelen aanvraag verkorte wachttijd (VWT)

57

Afhandelen aanvraag vrijwillige loondoorbetaling

58

Afhandelen verzoek werknemer om WIA-beoordeling WIA na einde dienstverband tijdens loonsanctie

59

Arbeidsdeskundig beoordelen

60

Beeindigen loonsanctie op verzoek werkgever

61

Beoordelen overtreding en vaststellen maatregel

62

Beoordelen RIV bij GBM

63

Beoordelen RIV bij geen GBM en opleggen loonsanctie

64

Bepalen voorschotwens

65

Bewaken proces en beslistermijn

66

Houden intake

67

Medisch beoordelen

68

Ontvangen en controleren aanvraag WIA en RIV

69

Opstarten RIV-toets

70

Opstelling beschikking en informeren

71

Toetsen RIV en opleggen loonsanctie

72

Vaststellen recht, duur en hoogte

Tabel 9C: Overzicht verkregen documenten

146

Documentnummer

Documentnaam

73

Versturen attenderingsbrief

74

Verwerken ziekmelding

75

Formulier cliënt aanvraag WIA

76

Interview John

77

Ontwikkeling normering WAO - WIA

78

Toelichting MPP ontwikkeling tijdbesteding

79

Onderzoeksverslag taakdelegatie EZWB-EWT 2.0

80

Infographic Taakdelegatie EWT

Tabel 9D: Overzicht verkregen documenten

147

Appendix D: Overzicht deelnemende kantoren
Kantoor

Inzet SMV

Inzet MS

A

B

C

Ja, inzet SMV Ja, inzet SMV Ja, inzet SMV
bij spreekuren bij telefonische bij 80-100
+ rapportage + spreekuren + monitoring +
80-100
80-100
gegevens
monitoring
monitoring
verzamelen
Ja, inzet MS
Ja, inzet MS
bij
bij
voorbereiding
voorbereiding + spreekuren

D

E

Ja, inzet SM
bij spreekuren
+ rapportage + Ja, inzet SMV
80-100
bij 80-100
monitoring
monitoring

F

Nee,
voornamelijk
inzet SMV bij
ZW

G

H

I

Ja, inzet SMV
Ja, inzet SMV
bij
bij telefonische Ja, inzet SMV voorbereiding
spreekuren + voor opvragen + 80-100
80-100
gegevens en monitoring +
monitoring
rapportage
herbo

J

Ja, inzet SMV
bij spreekuren
+ rapportage +
80-100
monitoring

Ja, inzet MS
bij
Ja, inzet MS
Ja, inzet MS
Ja, inzet MS
Ja, inzet MS
Ja, inzet MS
voorbereiding bij
bij
bij
bij
bij
+ spreekuren voorbereiding voorbereiding voorbereiding voorbereiding voorbereiding

Nee, niet
binnen het
gesproken
team

Ja, inzet MS
bij
voorbereiding

Meerwettig werken Ja

Ja (PB werkt
meerwettig)

Nee

Ja

Nee

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

MDI

Ja

Nee

Nee

Ja

Ja

Nee

Ja

Ja

Ja

Ja

Gestart met SMC
vorming

Nee

Nee

Nee

Ja

Nee

Nee

Nee

Nee

Nee

Ja

Voorraad WIA
(september 2022)

1.073

1.529

2.277

409

918

1.436

356

1.050

880

990

Gemiddeld
verzuimpercentage
(september 2022) 7,01%

4,20%

5,55%

5,25%

3,39%

7,80%

7,30%

6,57%

10,36%

6,33%

Tabel 10: Overzicht deelnemende kantoren

148

Appendix E: Deelnemende medewerkers per functie
Functie

Aantal
deelnemers

VA

21

AD

20

PB

10

TO

10

SMV

9

MS

9

Psycholoog

1

Manager

6

Adviseur VA

3

Adviseur AD

4

Staf PB

2

Externe VA

2

Totaal

97

Tabel 11: Overzicht deelnemende medewerkers

149

Appendix F: Kengetallen 2022

Overige kengetallen 2022:
Aantal beroep en bezwaar gevallen: 24.367
Aantal gegrond verklaard: 7.970 (33% gegrond)
Werkachterstand WIA: 17.260
Werkachterstand Herbo: 18.481
Totale werkachterstand: 35.741

Inhoudelijke
loondoorbetalingsverplichting

Administratieve
loondoorbetalingsverplichting

8

6
Herbeoordeling

5

4

1

A. Werkgeverslijn

1

2

Werkgeverslijn?

3

2

B. Vangnetlijn

4

Ja

5

6

9

7

7

Nee

Beschikking

C. Zij-instroom

1. Beoordeling RIV
op volledigheid

2. Intake &
werkverdeling

4. Beoordeling RIV
op inhoud

5. Medische
beoordeling

6. Arbeidsdeskundige
beoordeling

7. Claim
beschikking

1

Totaal aantal WIA-claim beoordelingen: 63.056

6

Aantal administratieve loondoorbetalingsverplichtingen : 2.068

2

Aantal WIA-claim beoordelingen afkomst onbekend: 54

7

Aantal RIV beoordelingen: 32.175

3

Aantal WIA-claim beoordelingen WN-/vangnetlijn: 24.594

8

Aantal inhoudelijke loondoorbetalingsverplichtingen: 1.709

4

Aantal WIA-claim beoordelingen WG-lijn: 38.408

9

5

Totaal aantal herbeoordelingen: 20.272
(waarvan 3.813 professioneel en 16.459 vraaggestuurd)

Uitkomsten van de WIA-claim beschikking:
- Geen recht: 19.310 - WGA 80-100% arbeidsdeskundig: 12.944
- WGA 35-80%: 9.425 - WGA 80-100% medisch: 7.647

- IVA: 13.571
- Eigen risico drager: 15.498
150

70.000

58.370

59.548

61.425

36.039

37.739

23.084

23.504

66.605

63.056

3.000

2.697

2.619

60.000

2.360

33.603

40.000
30.000

38.961

38.408

27.571

24.594

20.000

24.240

10.000

527

425

182

73

54

2018

2019

2020

2021

2022

Aantal loonsancties

2.500

50.000

0

2.074

2.068

2.144

1.989
2.226

2.000

1.709
1.998

1.500
1.000
500

Jaartal

0
2018

Aantal WIA-claim beoordelingen WG-lijn
Aantal WIA-claim beoordelingen WN-/vangnetlijn

2019

2020

Aantal administratieve loonsancties

Afkomst onbekend

2021

2022

Jaartal

Aantal inhoudelijke loonsancties

Totaal aantal WIA-claim beoordelingen

30.000
25.000

25.345
21.775

25.716

23.059

40.000
24.367

35.741

35.000
30.000

20.000
15.000
10.000

6.951

7.482

7.839

7.959

7.970

Werkachterstand

Aantal beroep en bezwaar gevallen

Aantal WIA-claim beoordelingen

Appendix G: Kengetallen/ontwikkelingscijfers 2018-2022

17.188

20.000

18.012

5.000

18.481
13.350

15.000
10.000

5.000

25.426

25.000

8.263
1.219

13.350
7.044

3.838

9.950

17.260

12.076

8.062

0

0
2018

2019

2020

2021

2022

2018

Aantal beroep en bezwaar gevallen

2019

2020

2021

2022

Jaartal

Jaartal

Aantal gegrond verklaard

Werkachterstand WIA

Werkachterstand WIA Herbo

Werkachterstand totaal

151

Appendix H: Detailoverzicht verstoringen (september 2022)
Ketens SMZ
WIA / WAJONG / INDICATIE WSW / ZW-ARBO

Datum:
28-09-22
28-09-22
20-09-22
19-09-22
16-09-22
12-09-22
12-09-22
12-09-22
12-09-22
07-09-22
06-09-22

Storing op applicatie:
FLEKS
BAS-P
UPA-P
FLEKS
SONAR
WERK.NL-P
DRL-P
UPA-P
E-AFSPRAAK-P
OAM-DXC-P
WINTER

Welke gebruikersapplicatie werd hierdoor
geraakt:
FLEKS en SPM
BAS
CBBS / MOI-SMBA
FLEKS en SPM
SONAR
WERK.NL
EA (Archiveren)
CBBS / MOI-SMBA
E-AFSPRAAK
SPM / BRAVO / RABO / MOI-SMBA
WINTER

SMZ keten:
WIA / WSW
WAJONG
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
WSW
WAJONG / WSW
WAJONG
WIA / WAJONG / WSW
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
WIA / WAJONG
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
WIA / WAJONG

Duur in
uren:
2:49
5:03
1:06
0:21
11:53
7:00
1:00
1:39
1:09
2:03
1:17

152

Appendix H: Detailoverzicht verstoringen (oktober 2022)
Ketens SMZ
WIA / WAJONG / INDICATIE WSW / ZW-ARBO
Welke gebruikersapplicatie werd hierdoor
Datum:
Storing op applicatie: geraakt:
31-10-22
UZS
UZS
28-10-22
FLEKS
FLEKS
27-10-22
ABS
ABS
27-10-22
FLEKS
FLEKS
26-10-22
EA
EA (Archiveren)
24-10-22
DVS
DVS
20-10-22
FLEKS
FLEKS
17-10-22
SONAR
SONAR
17-10-22
DATACAP
WINTER
13-10-22
UPA
CBBS / MOI-SMBA
11-10-22
OAM
SMF / BRAVO / RABO / MOI-SMBA
11-10-22
E-AFSPRAAK
E-AFSPRAAK
11-10-22
UPA
CBBS / MOI-SMBA
10-10-22
CITRIX
Alle applicaties
7-10-22
EA
EA (Archiveren)
6-10-22
WINTER
WINTER
4-10-22
OAM
SMF / BRAVO / RABO / MOI-SMBA
3-10-22
DWH
DWH
3-10-22
OAM
SMF / BRAVO / RABO / MOI-SMBA

SMZ keten:
ZW-ARBO
WSW
Alle Ketens
WSW
Alle Ketens
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
WSW
WSW
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
WIA / WAJONG
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
Alle Ketens
Alle Ketens
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
Alle Ketens
Alle Ketens
Alle Ketens

Duur in
uren:
4:24
0:22
0:20
0:33
2:08
2:21
0:35
1:02
0:45
5:17
0:36
4:27
0:33
0:34
2:48
2:40
5:29
2:01
1:45
153

Appendix H: Detailoverzicht verstoringen (november 2022)
Ketens SMZ
WIA / WAJONG / INDICATIE WSW / ZW-ARBO

Datum:
28-11-22
21-11-22
17-11-22
10-11-22
10-11-22
08-11-22
04-11-22

Storing op applicatie:
CITRIX
CITRIX
UPA
EA
E-AFSPRAAK
FACILITOR
DIGID LOGIUS

Welke gebruikersapplicatie werd hierdoor
geraakt:
SMZ keten:
Alle applicaties
Alle Ketens
Alle applicaties
Alle Ketens
CBBS / MOI-SMBA
WIA / WAJONG / ZW-ARBO
EA
Alle Ketens
E-AFSPRAAK
WIA / WAJONG
FACILITOR / E-AFSPRAAK
WIA / WAJONG
WERK.NL
WSW

Duur in
uren:
3:38
0:41
1:30
1:12
4:57
0:40
0:35

154

Appendix H: Detailoverzicht verstoringen (december 2022)
Ketens SMZ
WIA / WAJONG / INDICATIE WSW / ZW-ARBO

Datum:
17-12-22
14-12-22
06-12-22
02-12-22
01-12-22

Storing op
applicatie:
POLIS BRON
OPB-BAW
EA
DRL
ODS

Welke gebruikersapplicatie werd
hierdoor geraakt:
RESAFASA
OPB-DGK
EA (Archiveren)
EA (Archiveren)
RESAFASA / WINTER

SMZ keten:
WIA / WAJONG
ZW-ARBO
WIA / WAJONG / WSW
WIA / WAJONG / WSW
WIA / WAJONG / WSW

Duur in
uren:
6:40
5:44
1:42
2:32
0:51

155

Appendix I: Overzicht interviewvragen

1.
2.

Is deze procesflow voor jou compleet of missen er nog stappen in het proces? Bij welke stappen ben jij betrokken vanuit jouw rol? Wat gaat er goed en wat zijn de knelpunten?
Processtappen uitvragen, per stap
• Wat zijn de exacte werkzaamheden voor jouw rol?
• Wat heb je nodig voor deze stap? (input)
• Wat levert deze stap op? (output)
• Heb je clientcontact bij het uitvoeren deze stap? Hoe ziet dit eruit voor de client?
• Hoeveel tijd ben je kwijt aan deze stap? Waar is dit van afhankelijk?
• Wat is de doorlooptijd tussen de stappen? Waar is dit van afhankelijk?
3. Waar in het proces wordt er gebruik gemaakt van taakdelegatie en -ondersteuning? Wat levert dit op? Waar zitten nog mogelijkheden tot verbetering?
4. Welke systemen gebruik je tijdens de WIA claim beoordeling? Hoe ondersteunen deze systemen je wel/niet in je werk?
5. Hoe gebruiken jullie de overige tijd? Waar ben je dit aan kwijt?
6. In hoeverre maken jullie gebruik van stuurinformatie om het proces te verbeteren? Op welke wijze doen jullie dit?
7. Hoe gaat de samenwerking in dit proces? In hoeverre is er samenwerking, in welke vorm, welke waarde voegt dit toe, etc.
8. Op welke wijze wordt er gepland? Hoe wordt het werk verdeeld?
9. Is er veel variatie in de tijdbesteding aan de activiteiten bij verschillende cliënten/aanvragen? Waardoor komt dit?
10. Hoe verschillen de WIA claim beoordelingen van cliënten uit de werkgeverslijn en vangnetlijn van elkaar?
11. In welke mate werk je meerwettig? Wat zijn volgens jou de voor- en nadelen van wel/niet meerwettig werken?
12. Hoe heeft de toegenomen complexiteit van de WIA claim beoordeling het proces en specifiek jouw werkwijze beïnvloedt? En waardoor komt dit?
13. Waar zit volgens jou potentieel voor verbetering in de WIA claim beoordeling?
14. Indien SMC i.o./proeftuin: Welke stappen zijn er anders ingericht in het SMC dan voordat je een SMC hebt gevormd? En wat betekent dit voor de clientreis er uit?
156

EY | Building a better working world
EY exists to build a better working world, helping
to create long-term value for clients, people and
society and build trust in the capital markets.
Enabled by data and technology, diverse EY
teams in over 150 countries provide trust
through assurance and help clients grow,
transform and operate.
Working across assurance, consulting, law,
strategy, tax and transactions, EY teams ask
better questions to find new answers for the
complex issues facing our world today.

EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of
the member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a
separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company
limited by guarantee, does not provide services to clients. Information
about how EY collects and uses personal data and a description of the
rights individuals have under data protection legislation are available
via ey.com/privacy. EY member firms do not practice law where
prohibited by local laws. For more information about our organization,
please visit ey.com.
© 2023 EYGM Limited.
All Rights Reserved.

ey.com