Ceciel Heijkants, Marleen Prins en Bernadette Willemse

Leiderschap, zelfsturing en
teamsamenwerking in de
verpleeghuiszorg voor mensen
met dementie
Monitor Woonvormen Dementie

Ceciel Heijkants, Marleen Prins en Bernadette Willemse

Leiderschap, zelfsturing en
teamsamenwerking in de
verpleeghuiszorg voor mensen
met dementie
Monitor Woonvormen Dementie

Trimbos-instituut
Utrecht, 2018

Colofon
Projectleiding
Dr. Bernadette Willemse
Projectuitvoering
Dr. Mirjam van Soest, Marleen Prins MSc, Ceciel Heijkants MSc, dr. Marlous Tuithof
Begeleidingscommissie
Drs. Julie Meerveld, drs. Pieter Roelfsema, Tessel Graafsma MSc, drs. Hugo van Waarde, Els Lodewijk,
Pieter van der Hoek MSc, dr. Hilde Verbeek, Paulien den Bode
Tekstbewerking
Sacha Buddingh’
Vormgeving
Canon Nederland N.V.
De Monitor Woonvormen Dementie wordt gefinancierd door:

En de deelnemende zorgorganisaties

Deze uitgave is te downloaden via www.trimbos.nl/webwinkel met artikelnummer AF1595
Trimbos-instituut
Da Costakade 45
Postbus 725
3500 AS Utrecht
T: 030-297 11 00
F: 030-297 11 11
© 2018, Trimbos-instituut, Utrecht.
Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt,
in enige vorm of op enige wijze, zonder voorafgaande toestemming van het Trimbos-instituut.

Inhoud

Algemene inleiding

5

1. Leiderschap

8

2. Aansturing en zelfsturing

18

3. Teamsamenwerking

25

4. Algemene conclusie en aanbevelingen

33

5. Methodologische verantwoording

36

6. Referentielijst

47

Inleiding

Inleiding
Met de recente veranderingen in de zorg, is er ook steeds meer aandacht gekomen voor
aansturing en bestuur van zorgvoorzieningen. Door de decentralisatie wordt er niet alleen
steeds meer gevraagd van het sociale netwerk van ouderen1, maar is het streven er ook
op gericht meer professionele ruimte voor zorgmedewerkers te creëren. Dit heeft onder
andere geresulteerd in horizontalisering2 en het ontstaan van zelfsturende teams in de
zorg. Daarbij dient het leiderschap niet te zijn voorbehouden aan de persoon die formeel
de leider is, maar te worden gedeeld met de teams en de individuele zorgverleners3.
Ook het belang van inhoudelijk leiderschap van verzorgenden en verpleegkundigen
komt in dit verband steeds meer naar voren. Want het is niet alleen nodig een leider te
hebben met het vermogen te motiveren en te enthousiasmeren, maar ook zijn verpleeg­
kundigen en verzorgenden nodig die zelf verantwoordelijkheid nemen en vakinhoudelijk
leiderschap uitdragen4. De structuur en de leiding in de zorg is dus aan veranderingen
onderhevig, waarbij het streven erop gericht is interdisciplinaire zorgteams betrokken en
persoonsgerichte zorg te laten bieden met ondersteuning van onder andere familieleden
en vrijwilligers5,6,7,8,9.
Waar de verpleeghuiszorg voorheen hiërarchischer en meer vanuit het organisatie­
belang werd aangestuurd, is nu steeds meer vraag naar een ‘nieuw’ soort leiderschap
waarin betrokkenheid, persoonsgerichte zorg en aanpassingsvermogen centraal
staan10,11,12. Ook de opkomst van zelfsturende teams vraagt om een nieuwe vorm van
leiderschap, waarbij de organisatie horizontaler geregeld is en gericht is op empowerment, ondersteuning en betrokkenheid13.
Naar de invulling van leiderschap, aansturing en de daarmee samenhangende team­
samenwerking in de verpleeghuiszorg voor mensen met dementie is nog weinig
onderzoek gedaan. Wel bleek eerder al in de Monitor Woonvormen Dementie dat
leiderschap, visie en teamsamenwerking belangrijke succesfactoren zijn om een goede
woonvoorziening voor mensen met dementie te creëren14.
In deze vierde meetronde van de Monitor hebben we ervoor gekozen een deel­rapportage
te wijden aan de thema’s leiderschap, zelfsturing en teamsamenwerking en deze zo
meer uit te diepen. In het hoofdstuk over teamsamenwerking komt ook visie aan de
orde. Meer over de opzet van het onderzoek is terug te vinden in de methodologische
verantwoording in de bijlage van deze publicatie.

Trimbos-instituut

6

In deze uitgave beantwoorden wij de volgende vragen op het gebied van leiderschap:
• Wie zijn de leidinggevenden in de woonvoorzieningen en welke competenties zijn
van belang?
• Hoe geven leidinggevenden leiding?
• Hoe hangt leiderschap samen met de ervaringen van verzorgenden, familie en
­bewoners?
Daarnaast geeft deze publicatie antwoord op diverse vragen betreffende aan- en
zelfsturing:
• Hoe is de aansturing in de woonvoorzieningen geregeld?
• Verschillen zelfsturende teams van niet-zelfsturende teams?
• Welke verschillen zien we tussen woonvoorzieningen waar zelfsturend en nietzelfsturend wordt gewerkt?
Tot slot beantwoorden we een reeks vragen op het gebied van teamsamenwerking:
• Wie zijn de teams?
• Hoe ervaren verzorgenden de teamsamenwerking?
• Hoe hangt teamsamenwerking samen met de ervaringen van verzorgenden, familie
en bewoners?
• Hoe staat het met de visie in de verpleeghuiszorg?
• Hoe hangt eenduidigheid in visie samen met de ervaringen van verzorgenden?

Trimbos-instituut

7

1 Leiderschap

Wie zijn de leidinggevenden in de
­woonvoorzieningen?
• 88% van de leidinggevenden heeft een
­verpleegkundige, verzorgende of welzijnsopleiding.
• Meer dan de helft van de leidinggevenden
heeft doorgestudeerd en een diploma behaald
op hbo-of wo-niveau.
• Leidinggevenden zijn gemiddeld 14 jaar in dienst
van de organisatie.
Welke competenties zijn volgens leidinggevenden
van belang?
Competenties die van belang zijn volgens
leidinggevenden: coachen, er zijn voor
medewerkers, kaders bieden, steunen,
communiceren, netwerken, kennis over financiën/
wet- en regelgeving/dementie, affiniteit met
mensen met dementie, empathie, goed kunnen
luisteren, helikopterview, inspireren, kwaliteiten
(h)erkennen, analytisch vermogen en toekomst­
gericht zijn, innoveren.
Hoe geven leidinggevenden leiding?
• Verzorgenden zeggen gemiddeld in ongeveer
de helft van de gevallen dat leidinggevenden
de kenmerken van transformationeel leiderschap
bezitten.
• In vergelijking met de andere kenmerken blijken
leidinggevenden iets minder vaak gevoelens
van trots en respect op te roepen; ook worden
verzorgenden iets minder vaak door hun leidinggevende geïnspireerd.
• Er is veel variatie tussen de leidinggevenden,
sommigen voldoen aan veel kwaliteiten van een
transformationeel leider, anderen helemaal niet.
• Het overgrote deel van de verzorgenden zegt
dat hun leidinggevende beschikt over belangrijke
kennis van de dementiezorg.
• Kernkwaliteiten die te maken hebben met het
initiëren van kwaliteitsverbeteringen in de zorg
en aandacht voor de werkomstandigheden van
verzorgenden worden minder vaak herkend.
Hoe hangt de manier van leiding geven samen met
ervaringen van verzorgenden, familie en bewoners?
Het leiderschap zoals hier gemeten hangt samen
met allerlei positieve uitkomsten van verzorgenden
(o.a. meer autonomie en meer betrokkenheid),
familie (meer partnerschap in zorg en hoger
rapportcijfer over woonvoorziening) en bewoners
(meer betrokkenheid bij activiteiten, minder negatief
effect).

1 Leiderschap
Aanleiding en vraagstuk
In de verpleeghuiszorg wordt de bestuurder gezien als de motor achter kwalitatief
goede zorg15. Dat de kwaliteit van verpleeghuizen staat of valt met goed leiderschap
en voorbeeldgedrag van bestuurders en middenkadermanagers, wordt ook bevestigd in
literatuur16,17. ‘Goed leiderschap’ draagt eveneens bij aan de persoonsgerichte houding
van verpleegkundigen18 en aan het creëren van draagvlak voor innovaties19. In een
verdiepende studie van de Monitor vonden we eerder ook dat de manier van leidinggeven een belangrijke succesfactor is van een goede woonvoorziening voor mensen
met dementie14.
Leidinggevenden staan echter voor een behoorlijke opgave door de hervorming van
de langdurige zorg. Die vergt van hen dat zij zich een nieuwe visie eigen maken die
gericht is op de mens en zijn sociale netwerk in plaats van op het systeem20. Het thema
leiderschap leeft dan ook bij de deelnemers aan de vierde meetronde van de Monitor
Woonvormen Dementie. Daarom hebben we er in deze meetronde voor gekozen
managers te bevragen over henzelf en de competenties die zij belangrijk achten voor
een leidinggevende in de zorg.

Wie zijn de leidinggevenden in de woonvoorzieningen en welke
competenties zijn van belang?
Achtergrond
In de Monitor vonden we eerder dat het van belang is dat een leidinggevende kaders
schept, steunt, stuurt en tegelijkertijd ruimte biedt14. Ook constateerden we dat het
belangrijk is dat de leidinggevende een balans vindt in nabij zijn en afstand bewaren en
dat hij of zij een rolmodel is. Uit de literatuur blijkt bovendien nog een aantal andere
competenties van belang voor succesvol en effectief leiderschap in de zorg. Succesvolle leiders zouden met name gericht moeten zijn op presteren en op relaties, oog
moeten hebben voor mensen en ontwikkelgericht dienen te zijn20. Het zouden juist deze
competenties zijn waar de veranderende ouderenzorg om vraagt. In de ouderenzorg
van de toekomst hebben management en organisatie de taak van waarde te zijn voor
bewoners, medewerkers en de veranderende samenleving. Maar wie zijn de leidinggevenden die zich inzetten om de verpleeghuiszorg voor mensen met dementie tot een
succes te maken? En welke competenties van leidinggevenden vinden zij in deze sector
van belang?

Trimbos-instituut

9

Bevindingen
Kenmerken leidinggevenden
Bijna alle leidinggevenden die we hebben gesproken, hebben een verpleegkundige,
verzorgende of welzijnsopleiding gevolgd (88%) en daarna verder gestudeerd (90%).
Meer dan de helft van hen heeft een diploma behaald op hbo- of wo-niveau. Ten tijde
van het interview waren de leidinggevenden gemiddeld veertien jaar in dienst van de
organisatie (variërend van één tot 38 jaar).

Benodigde competenties leidinggevenden
Om zicht te krijgen op de competenties die belangrijk zijn in een functie als leidinggevende
in de verpleeghuiszorg, hebben 49 interviews plaatsgevonden met leidinggevenden. Uit
die gesprekken blijkt dat veel leidinggevenden coachen een belangrijke competentie
vinden: medewerkers leiden door er voor hen te zijn en hun kaders te bieden, maar hen
vooral zelf aan de slag te laten gaan, zonder al te directieve aan­sturing. In de gesprekken
met de leidinggevenden klonk ook de wens door om, meer dan nu al het geval is, zaken
los te kunnen laten.
Communiceren werd genoemd als een competentie die daarbij van essentieel belang is.
Niet alleen met medewerkers, maar zeker ook met bewoners, familieleden en anderen
buiten de woonvoorziening. Een leidinggevende zou goed moeten kunnen netwerken
en als ‘spin in het web’ moeten kunnen functioneren.
Om een woonvoorziening goed te kunnen leiden is ook kennis nodig van financiën en
wet- en regelgeving. Maar er is meer nodig dan een bedrijfsmatig ingestelde leider:
leidinggevenden zouden kennis moeten hebben van mensen met dementie en hun
omgeving en ook affiniteit met hen dienen te hebben. Een gewenste kwaliteit hierbij is
empathie en kunnen luisteren met oprechte belangstelling.
Maar bovenal is een overkoepelende visie van belang, aldus de geïnterviewde leidinggevenden. Met zo’n helikopterview is de leidinggevende iemand die zijn medewerkers
inspireert en er voor hen is. Competenties die hierbij van pas komen zijn: analytisch
vermogen, toekomstgerichtheid en innoveren. Een aantal leidinggevenden noemt in dit
verband expliciet dat het belangrijk is om er voor medewerkers te zijn en hun kwaliteiten
te (h)erkennen.

Hoe geven leidinggevenden leiding?
Achtergrond
In leiderschapsstijlen zijn grofweg twee groepen te onderscheiden: relationeel leiderschap (gericht op personen en onderlinge relaties) en taakgericht leiderschap (gericht op
het volbrengen van taken)21. Transformationeel leiderschap is een vorm van relationeel
leiderschap, waarbij een leidinggevende medewerkers coacht en inspireert en een visie
op de toekomst uitdraagt waardoor de motivatie van medewerkers toeneemt. Waar

Trimbos-instituut

10

leiderschap in de ouderenzorg van oudsher meer hiërarchisch, directief of sturend
was, verschuift de gewenste stijl tegenwoordig steeds meer richting transformationeel
leiderschap. Leidinggevenden gaan dan meer ondersteunend en coachend werken en
niet boven maar naast het team staan. De trendstudie van de Monitor Woonvormen
Dementie laat sinds 2010/2011 echter nog geen toename van deze leiderschapsstijl zien
(zie uitgave: Trends in de verpleeghuiszorg voor mensen met dementie).
Om leidinggevende in de ouderenzorg te zijn zou je echter niet alleen visionair moeten
zijn en moeten kunnen coachen en inspireren, maar ook competenties en kennis moeten
hebben op een aantal specifieke gebieden, zo hebben Australische experts vastgesteld22.

De acht kernkwaliteiten
Een leidinggevende in de ouderenzorg…
1. …is toegewijd aan en implementeert persoonsgerichte zorg,
2. …streeft naar verbeterde uitkomsten voor oudere mensen en voor de organisatie door het inzetten van zijn
leidinggevende kwaliteiten,
3. …initieert, monitort en stuurt verbeteringen in de kwaliteit en veiligheid van de zorg aan,
4. …neemt beslissingen, rekening houdend met alle relevante kaders (ethische, legale, regulerende,
­professionele en organisatorische),
5. …zet mensen en andere hulpbronnen effectief in,
6. …werkt samen met alle betrokkenen om de zorg zo goed mogelijk vorm te geven,
7. …maakt gebruik van relevante en recente bronnen om te sturen op goede persoonsgerichte zorg,
8. … leert en ontwikkelt zichzelf en anderen.

Bevindingen
Transformationeel leiderschap
In de Monitor hebben we medewerkers vanaf de tweede meetronde (2010/2011)
gevraagd welke kenmerken van transformationeel leiderschap zij terugzien bij hun direct
leidinggevende. Dit deden wij door een zevental stellingen aan hen voor te leggen (zie
tabel 1.1). In de tabel is weergegeven welk percentage van de verzorgenden tijdens de
laatste meetronde (2016/2017) aangeeft eigenschappen van transformationeel leiderschap vaak of altijd bij zijn/haar direct leidinggevende te herkennen. In deze tabel is
te zien dat voor alle eigenschappen van transformationeel leiderschap geldt dat ongeveer de helft van de verzorgenden zegt dat de leidinggevende over deze eigenschap
beschikt. Vergeleken met de andere kenmerken blijken leidinggevenden iets minder
vaak gevoelens van trots en respect op te roepen of hun verzorgenden te inspireren.

Trimbos-instituut

11

Tabel 1.1:

Gemiddeld percentage verzorgenden binnen de woonvoorzieningen dat zegt dat
verschillende kenmerken van transformationeel leiderschap vaak of altijd bij hun
leidinggevende aanwezig zijn (N=49).

Kenmerken transformationeel leiderschap

Vaak of altijd

Mijn direct leidinggevende draagt een heldere en positieve kijk op de toekomst uit.

51.8

Mijn direct leidinggevende behandelt medewerkers op een persoonlijke manier, steunt hen en
stimuleert hun ontwikkeling.

49.5

Mijn direct leidinggevende stimuleert onderling vertrouwen, betrokkenheid en samenwerking
tussen teamleden.

45.9

Mijn direct leidinggevende stimuleert mij om op nieuwe manieren over problemen na te
denken en doet dingen niet vanzelfsprekend op de manier zoals ze altijd gedaan worden.

47.7

Mijn direct leidinggevende is duidelijk over wat hij/zij belangrijk vindt en geeft zelf het goede
voorbeeld.

46.6

Mijn direct leidinggevende moedigt medewerkers aan en laat waardering blijken.

45.2

Mijn direct leidinggevende roept gevoelens van trots en respect op bij anderen en inspireert
mij door haar/zijn deskundigheid.

41.2

Kernkwaliteiten leidinggevenden ouderenzorg
De acht kernkwaliteiten in de ouderenzorg die hierboven beschreven staan hebben wij
aan verzorgenden voorgelegd door middel van 23 stellingen. Als elementen van de
acht kernkwaliteiten al terugkwamen in de bestaande vragenlijst over transformationeel
leiderschap, hebben we hier geen stelling over toegevoegd.
In tabel 1.2 staan de resultaten van de vijf stellingen waarbij het hoogst en de vijf waarbij
het laagst werd gescoord. Bijna alle leidinggevenden zijn volgens verzorgenden op de
hoogte van recente ontwikkelingen en van wet- en regelgeving die van toepassing is op
de zorg voor mensen met dementie. Gemiddeld zegt 89% van de verzorgenden in de
woonvoorzieningen dat hun leidinggevende het belangrijk vindt dat er met bewoners
een relatie wordt opgebouwd. Wat minder vaak zijn verzorgenden het ermee eens dat
hun leidinggevende de dilemma’s signaleert waar het team tegenaan loopt en deze
bespreekbaar maakt. Ook vinden zij minder vaak dat hun leidinggevende hen stimuleert
om binnen het team gebruik te maken van elkaars talenten.

Trimbos-instituut

12

Tabel 1.2:

Gemiddelde percentage verzorgenden binnen de woonvoorzieningen dat het helemaal
eens of eens is dat hun direct leidinggevende verschillende kenmerken van de
­kern­kwaliteiten bezit (N=49).
Kernkwaliteit

% (helemaal)
mee eens

Mijn direct leidinggevende is op de hoogte van recente ontwikkelingen in de zorg
voor mensen met dementie.

7

95.0

Mijn direct leidinggevende is op de hoogte van wet- en regelgeving die van
toepassing is op de zorg voor mensen met dementie.

4

94.2

Mijn direct leidinggevende weet hoe je goede zorg biedt aan mensen met
dementie.

1

92.8

Mijn direct leidinggevende kan zijn/haar kennis over de zorg goed overbrengen
op anderen.

1

91.3

Mijn direct leidinggevende vindt het belangrijk dat we een relatie opbouwen met
bewoners.

1

89.1

Mijn direct leidinggevende vraagt mij en mijn collega’s om feedback over zijn/
haar functioneren en doet hier vervolgens iets mee.

8

72.5

Mijn direct leidinggevende heeft aandacht voor de veiligheid en gezondheid van
mij en mijn collega’s.

5

71.2

Mijn direct leidinggevende geeft mij en mijn collega’s de ruimte om kritiek te
uiten wanneer er onvrede heerst, luistert hiernaar en doet er vervolgens iets mee.

8

69.3

Mijn direct leidinggevende signaleert dilemma’s waar we tegenaan lopen in de
zorg en maakt deze bespreekbaar.

3

59.4

Mijn direct leidinggevende stimuleert ons gebruik te maken van elkaars talenten.

6

54.9

Kenmerken van leidinggevenden
5 hoogst scorende stellingen

5 laagst scorende stellingen

Hoe hangt leiderschap samen met de ervaringen van verzorgenden,
familie en bewoners?
Achtergrond
Uit eerder onderzoek blijkt dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan
uitkomsten op zowel individueel als teamniveau23. Wanneer specifiek gekeken wordt
naar transformationeel leiderschap in de dementiezorg blijkt zulk leiderschap een bijdrage
te leveren aan het welzijn en aan betere werkomstandigheden van verzorgenden en aan
het welbevinden van bewoners met dementie24,25.
Voor zover ons bekend is er nog geen onderzoek gedaan naar de kenmerken van
­transformationeel leiderschap in combinatie met de hierboven genoemde kern­kwaliteiten
voor leidinggevenden in de ouderenzorg en de relatie van deze kenmerken en kwaliteiten
met uitkomsten in de zorg. Om te toetsen of het steeds meer na­gestreefde transformationele leiderschap en de acht kernkwaliteiten ook tot de gewenste ervaringen en uitkomsten
leiden, hebben we gekeken naar de verbanden tussen leiderschap en de bevindingen voor
verzorgenden, familieleden en bewoners in de laatste meetronde van de Monitor.

Trimbos-instituut

13

Bevindingen
Verzorgenden
Uit de resultaten blijkt dat deze vorm van leiderschap positief samenhangt met
werkomstandigheden van verzorgenden en hun welbevinden. Verzorgenden in een
team waarvan de direct leidinggevende meer voldoet aan de kenmerken uit tabel 1.1
en de acht kernkwaliteiten, werken beter samen, ervaren meer autonomie, emotionele
hulpbronnen en steun van collega’s en leidinggevende en vinden dat zij meer mogelijkheden hebben om zich te ontwikkelen en ontplooien. Ook zijn zij meer betrokken
en tevredener, voelen zij zich bekwamer en ervaren zij minder werkdruk en emotionele
uitputting. Verder zien we dat dit type leiderschap samenhangt met meer persoons­
gerichte zorg. In de figuur hieronder staan alle gevonden verbanden bijeen. Bij alle
hierna volgende figuren geldt, hoe dikker de pijl, hoe significanter de gevonden relatie.

Leiderschap

Meer teamsamenwerking
Meer autonomie
Meer emotionele hulpbronnen
Meer steun van collega’s
Meer steun van leidinggevende
Meer betrokkenheid
Meer tevredenheid
Meer ontwikkel- en ontplooiingsmogelijkheden
Meer persoonlijke bekwaamheid
Meer persoonsgerichte zorg
Minder werkdruk
Minder emotionele uitputting

Familieleden
Ook in de uitkomsten van familieleden is er een positief verband met de onderzochte
manier van leidinggeven. Daar waar de direct leidinggevenden meer blijk geven
van transformationeel leiderschap en voldoen aan de andere kernkwaliteiten, geven
­familieleden de woonvoorziening een hoger rapportcijfer en voelen zij zich meer partner
in de zorg. Net als in het geval van verzorgenden zien we ook bij familieleden dat er
een verband is tussen deze manier van leidinggeven en de mate waarin zij de zorg als
persoonsgericht ervaren.

Meer partnerschap in zorg

Leiderschap
Hoger rapportcijfer voor de woonvoorziening
Meer persoonsgerichte zorg

Bewoners
Dat de manier van leidinggeven ook invloed lijkt te hebben op de bewoners zelf, blijkt
uit de gevonden relaties tussen leiderschap en de uitkomstmaten voor bewoners.
In woonvoorzieningen waar leidinggevenden meer voldeden aan de voorwaarden

Trimbos-instituut

14

voor transformationeel leiderschap en meer over kernkwaliteiten beschikten, werden
­bewoners meer bij activiteiten betrokken en vertoonden zij minder uitingen van angst
en verdriet (negatief affect).

Leiderschap

Meer betrokkenheid bij activiteiten in de afgelopen drie
dagen
Minder negatief affect

Reflectie
Leiderschapsstijl en competenties
Uit de resultaten blijkt dat veel competenties die leidinggevenden zelf als belangrijk
noemen om goed te functioneren in de dementiezorg, overeenkomen met hetgeen
onder transformationeel leiderschap valt. Leidinggevenden hebben het over coachen,
loslaten, visie hebben en inspireren. Dit zijn bij uitstek competenties die passen bij een
transformationeel leider.
Verzorgenden zeggen gemiddeld in ongeveer de helft van de gevallen dat leidinggevenden kenmerken van transformationeel leiderschap bezitten. De verschillen tussen
huizen zijn in dit opzicht echter groot. Sommige verzorgenden vinden dat hun direct
leidinggevende helemaal niet over bepaalde kenmerken van een transformationeel
leider beschikt, terwijl er ook huizen zijn waar kenmerken van dit type door iedereen
worden herkend.
Ruimte voor verbetering is er vooral als het gaat om duidelijk maken wat belangrijk
is, het goede voorbeeld geven, aanmoedigen, waardering laten blijken en inspireren.
Opvallend hierbij is dat niet alle leidinggevenden het volgens verzorgenden belangrijk
vinden dat zij een persoonlijke relatie aangaan met bewoners. Dit is frappant omdat
de relatie tussen zorgprofessionals en bewoners in het kader van een persoonsgerichte
benadering centraal staat in het kwaliteitskader3. Het is de vraag wat voor consequenties
het heeft als leidinggevenden het belang hiervan niet uitstralen. Waarschijnlijk heeft dit
een nadelig effect op het handelen van medewerkers omdat uit eerder onderzoek in het
kader van de Monitor al bleek dat het van belang is dat leidinggevenden een rolmodel
zijn en de visie voorleven14. Dit komt ook naar voren in recent onderzoek van KPMG
waarin geconcludeerd wordt dat leiderschap de algemene basis vormt, omdat het de
bedrijfsvoering, de structuur en de cultuur van de organisatie versterkt26. Aandacht voor
de visie op zorg van leidinggevenden en de wijze waarop zij leidinggeven aan persoonsgerichte zorg lijken belangrijke aandachtspunten als het om bijscholing of coaching van
leidinggevenden gaat.
De competenties die leidinggevenden zelf noemen komen eveneens overeen met
de in onderzoek vastgestelde kernkwaliteiten in de ouderenzorg (zie eerder kader).
Zelf noemen leidinggevenden oog voor mensen met dementie en affiniteit met hen

Trimbos-instituut

15

(kwaliteit 1), kennis van kaders (kwaliteit 4), samenwerken en communiceren (kwaliteit
6) en toekomstgericht zijn en innoveren (kwaliteit 8). Het valt op dat leidinggevenden
met name waarde hechten aan competenties die gerelateerd zijn aan drie van de acht
kernkwaliteiten die volgens literatuur en experts belangrijk zijn voor leidinggevenden in
de ouderenzorg. Twee daarvan zijn expliciet gericht op toewijding aan persoonsgerichte
zorg en de implementatie en aansturing daarvan. De derde is gericht op beslissingen
nemen op basis van o.a. ethische, organisatorische en professionele kaders.
Ook zijn er kernkwaliteiten die minder vaak als belangrijke competenties worden
genoemd en minder vaak door verzorgenden in hun huidige leidinggevende worden
herkend. Dit zijn kernkwaliteiten die gericht zijn op het initiëren van verbeteringen in
de kwaliteit van zorg en op aandacht voor aansturing van de organisatie, de afdeling of
woning met oog voor de inzet van mensen en andere hulpbronnen. Denk hierbij aan
aandacht voor de werkomstandigheden van de verzorgenden. En aan het verbinden van
persoonlijk leiderschap met betere zorg.
Over het geheel genomen valt op dat verzorgenden de kenmerken van trans­formationeel
leiderschap minder vaak in hun leidinggevende herkennen dan de kennis en competenties
die tot de acht kernelementen voor leidinggeven in de ouderenzorg worden gerekend.
Mogelijk zit dit feitelijk vaak wel goed, maar is het vooral de leiderschapsstijl die zij niet
altijd terugzien. Daarbij valt op dat leidinggevenden veel kenmerken van transforma­
tioneel leiderschap in de interviews wel hebben aangemerkt als belangrijke competenties, maar dat hun medewerkers deze niet altijd terugzien. Mogelijk beseffen de
leidinggevenden over het algemeen wel het belang ervan, maar lukt het niet iedereen
dit goed in de praktijk te brengen. Uiteraard kan de mate van zelfsturing en de afstand
tot het team waarop een leidinggevende staat, hierin ook een rol spelen. Uiteindelijk is
de vraag of en zo ja, hoe bestaande leidinggevenden in de ouderenzorg de genoemde
kenmerken van transformationeel leiderschap nog meer in de vingers kunnen krijgen.
Daarnaast is het interessant om in vervolgonderzoek niet alleen naar het formele
leiderschap van leidinggevenden te kijken, maar ook aandacht te schenken aan het
inhoudelijke leiderschap van verzorgenden en verpleegkundigen. Zeker in een situatie
waar er sprake is van zelfsturing is dit een belangrijk aspect.
Relaties leiderschap met ervaringen van verzorgenden, familie en bewoners
Leiderschap zoals hier gemeten blijkt samen te hangen met allerlei positieve ervaringen
van zowel verzorgenden en familieleden als bewoners. Dit bevestigt de positieve relaties
die eerder al werden gevonden24,25,27. De gevonden verbanden met leiderschap zijn het
sterkst bij uitkomsten voor medewerkers, minder sterk bij die voor familieleden en het
minst sterk bij de resultaten aangaande bewoners. Mogelijk is dit te verklaren uit het feit
dat leidinggevenden waarschijnlijk een veel directer contact hebben met medewerkers
dan met familieleden en bewoners.

Trimbos-instituut

16

Voor verzorgenden geldt dat er een verband is met positieve(re) werkomstandigheden
in woonvoorzieningen waar de leidinggevende transformationeel is ingesteld en over
belangrijke kernkwaliteiten voor de ouderenzorg beschikt. Dit is een positieve bevinding, omdat we weten dat medewerkers die meer betrokken en tevredener zijn eerder
in het vak zullen blijven werken28. Dit is belangrijk gezien het groeiende tekort aan
verzorgenden op de arbeidsmarkt in de toekomst. Meer betrokken en trotser personeel
zal bovendien het imago van de ouderenzorg goed doen. Maar deze uitkomst heeft
nog een verder reikend positief effect, gezien het feit dat medewerkers die tevredener
zijn en meer betrokken bij hun werk bewoners positiever bejegenen29.
Voor familie zien we in de bevindingen terug dat het onderzochte type leiderschap
samenhangt met meer partnerschap in zorg en tevredenheid met de woonvoorziening;
met name het verband met partnerschap is sterk. Ook wat betreft de mate waarin
bewoners betrokken zijn bij bezigheden, zien we een verband met leiderschapsstijl.
Het lijkt er dus op dat een transformationele leiderschapsstijl en andere kernkwaliteiten
van een leidinggevende samenhangen met meer betrokkenheid van medewerkers,
familieleden én bewoners. Ook beoordelen zowel verzorgenden als familieleden woonvoorzieningen met dit type leiderschap als meer persoonsgericht.
Met de kwaliteit van leven van bewoners vinden we slechts een beperkte relatie. Het
onderzochte type leiderschap hangt bij bewoners samen met minder negatief affect.
Maar op de andere acht domeinen van kwaliteit van leven zien we geen relatie met
leiderschap. Uit eerder onderzoek weten we echter al dat een relatie tussen organisatorische kenmerken en kwaliteit van leven van bewoners lastig is aan te tonen14 en dat
kwaliteit van leven van mensen met dementie voor een groot deel bepaald wordt door
hun functioneren30.

Trimbos-instituut

17

1 Aansturing
2
Leiderschapen zelfsturing

Hoe is de aansturing in de woonvoorziening
geregeld?
• In een meerderheid van de woonvoorzieningen
zijn drie lagen van leidinggevenden.
• In bijna tweederde van de woonvoorzieningen
wordt gewerkt met zelfsturende of zelf­
organiserende teams.
• Het aantal fte leidinggevenden is lager bij
zelfsturende (2.9 fte per 100 bewoners) dan bij
niet-zelfsturende teams (3.9).
Hoe is zelfsturing vormgegeven en
­geïmplementeerd?
• De overgrote meerderheid van de verzorgenden
in zelfsturende en niet-zelfsturende woonvoorzieningen voelt zich gezamenlijk verantwoordelijk
voor de te leveren prestaties.
• Zelfsturende teams roosteren vaker, maar niet
altijd zelf (62%) en zijn vaker zelf verantwoordelijk voor de uitgaven (71%).
• Zelfsturing wordt vaak ingevoerd in fases (87%),
andere organisaties gooien alles in één keer om
(13%).
• Woonvoorzieningen maken vaak geen gebruik
van een pilot ter introductie van zelfsturend
werken (81%).
• In de meeste gevallen bepaalde de directie
binnen welke kaders gewerkt zou gaan worden
(63%).
Verschillen zelfsturende en niet-zelfsturende teams
van elkaar?
• In zelfsturende teams werken meer verzorgenden
niveau 3 en minder met niveau 4 vergeleken met
niet-zelfsturende teams.
Welke verschillen zien we in woonvoorzieningen
waar zelfsturend en niet-zelfsturend wordt
gewerkt?
• Bij teams die zelfsturend werken wordt
­gemiddeld meer psychofarmaca voorgeschreven
dan bij teams die niet-zelfsturend werken.

2 Aansturing en zelfsturing
Aanleiding en vraagstuk
Zelfsturing is het laatste decennium in opkomst in de verpleeghuiszorg. Voor deze
ontwikkeling lijken twee aanleidingen. Enerzijds ziet men in het kader van gezond werk
steeds meer het belang in van autonomie en regelruimte voor medewerkers31 en groeit
de overtuiging dat professionals weer meer ruimte moeten krijgen om hun werk naar
eigen inzicht kwalitatief goed in te richten32. Anderzijds ontstaat door de groeiende
vraag naar zorg, de krapper wordende arbeidsmarkt en de beperkte financiële middelen
bij veel organisaties het idee om de zorg ‘slimmer te gaan organiseren’.
Een zelfsturend team definiëren Visser en Bunjes33 als: ‘Een groep mensen met een
duidelijk afgeronde integrale team-taak (het voortbrengen van bepaalde producten of
diensten). De teamleden zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor zowel het uitvoeren van
het proces als voor het bewaken en verbeteren van de proces­voortgang, waarbij een
minimale hoeveelheid supervisie noodzakelijk is door management of stafafdelingen.’
Dit betekent in de praktijk dat een verzorgend team samen de verantwoordelijkheid
draagt om goede zorg te leveren, te monitoren en zo nodig de kwaliteit ervan te verbeteren, met minimale ondersteuning door management en stafdiensten (denk bijv. aan
een planner).
In de praktijk blijken termen als zelfsturende en zelforganiserende teams in de verpleeghuiszorg vaak door elkaar te worden gebruikt. Veel organisaties die zeggen zelfsturend
te werken, doen dit eigenlijk meer zelforganiserend. Teams hebben dan vaak de verantwoordelijkheid over bepaalde zaken en organiseren deze zelf, maar zijn niet voor alles
zelf verantwoordelijk (denk hierbij aan het plannen van diensten, teamsamenstelling
of het beheer van het budget). Ook krijgen zij over het algemeen meer dan bij een
geheel zelfsturend team nog sturing en ondersteuning vanuit een leidinggevende of
teamcoach. Er zijn ook organisaties die er bewust voor kiezen niet tot zelfsturing, maar
zelforganisatie over te gaan als tussenweg. Omdat men in de praktijk dit onderscheid
niet goed maakt, hebben we ervoor gekozen in de Monitor te vragen of de woon­
voorzieningen zelfsturend of -organiserend werken. Om beter te weten te komen welke
taken en verantwoordelijkheden de teams daadwerkelijk hebben, stelden we nog een
aantal aanvullende vragen aan managers en verzorgenden. In deze publicatie spreken
we dus steeds van zelfsturend, maar in een deel van de organisaties kan dit in de praktijk
ook om zelforganiserend gaan.
Gezien de ontwikkelingen van de afgelopen tijd waren we benieuwd hoe de aansturing
in de deelnemende woonvoorzieningen tijdens de afgelopen meetronde werd ingevuld
en in welke mate er sprake was van zelfsturing. Ook hebben we in deze meetronde
aandacht besteed aan hoe zelfsturing werd vormgegeven en geïmplementeerd en of er

Trimbos-instituut

19

verschil in uitkomsten bestond tussen woonvoorzieningen die zelfsturend georganiseerd
zijn en andere waar dit niet het geval is.

Bevindingen
Hoe is de aansturing in de woonvoorzieningen geregeld?
Aantal lagen leidinggevenden
Tijdens de interviews met de (locatie)managers hebben we nagevraagd wie er naast
henzelf nog meer werkzaam zijn als leidinggevende in de woonvoorziening. Daarbij
hebben we een indeling gemaakt in lagen, waarbij de eerste laag bestaat uit de leidinggevenden die het dichtst bij de verzorgende teams staan, de tweede door de mensen die
hen weer aansturen, enzovoort. In de ruime meerderheid van de woonvoorzieningen
blijken drie lagen leidinggevenden te zijn. De eerste daarvan is meestal een team­
manager, teamleider, afdelingshoofd of locatiemanager, de tweede bestaat uit gebieds-,
locatie- of regiomanagers en directeuren, en daarboven staat dan weer als derde laag
de raad van bestuur.

Figuur 2.1

Gelaagdheid woonvoorzieningen

1 laag

2 lagen

3 lagen

4 lagen

Zelfsturende of zelforganiserende teams
Van de deelnemende woonvoorzieningen aan de derde meetronde van de Monitor geeft
een meerderheid (65%) van de managers te kennen dat er binnen de woonvoorziening
sprake is van zelfsturende of zelforganiserende teams. Slechts één locatiemanager zegt
dat teams volledig zelfsturend te werk gaan, in de andere gevallen krijgen de teams
ondersteuning op het gebied van financiën, ziekteverzuim, werving en/of selectie. Bijna
de helft van het totale aantal woonvoorzieningen werkt met teamcoaches. Veel van
deze teamcoaches zijn werkzaam op locaties waar zelfsturend wordt gewerkt (77%).

Trimbos-instituut

20

Van de locaties die zelfsturend werken, heeft een vijfde managers boventallig verklaard.
Dit roept de vraag op of de gelaagdheid van zelfsturende organisaties er anders uit ziet
dan die van organisaties die traditioneel werken. In onderstaande figuren is te zien dat
niet-zelfsturende locaties vaker met één laag leidinggevenden werken dan zelfsturende
woonvoorzieningen. Zelfsturende teams werken daarentegen vaker met twee lagen dan
team die niet zelfsturend zijn. Dat een organisatie drie of vier lagen heeft, komt bij beide
organisatievormen ongeveer even vaak voor.

Figuur 2.2

Figuur 2.3

Gelaagdheid zelfsturende
woonvoorzieningen (n=32)

1 laag

2 lagen

3 lagen

Gelaagdheid niet zelfsturende
woonvoorzieningen (n=17)

1 laag

4 lagen

2 lagen

3 lagen

4 lagen

Waar zelfsturend wordt gewerkt is het gemiddelde aantal fte voor leidinggevenden
gerelateerd aan de directe zorg 2.9 per 100 bewoners, waar niet-zelfsturend gewerkt
wordt is dit 3.9. Dit verschil is niet significant. Dat we alleen gekeken hebben naar
leidinggevenden die gerelateerd zijn aan de directe zorg betekent dat mensen die
bijvoorbeeld de facilitaire dienst aansturen niet zijn meegerekend. Onze berekening is
daarentegen wel inclusief alle leidinggevenden in de lagen die er in een organisatie zijn
(dus bijv. teamleider, locatiemanager en raad van bestuur). Een direct leidinggevende
van een zorgteam (laag 1) die fulltime werkt is gemiddeld verantwoordelijk voor 88
bewoners. Wanneer teams zelfsturend werken zijn dit er gemiddeld 87, wanneer men
niet-zelfsturend werkt gemiddeld 90. Dit kleine verschil was niet significant.
Hoe is zelfsturing vormgegeven en geïmplementeerd?
Kenmerken zelfsturing
Verzorgenden is gevraagd in hoeverre zij kenmerken van zelfsturing herkennen binnen
hun team. Voelen zij zich gezamenlijk verantwoordelijk, roosteren zij zelf de diensten in
en zijn zij ook verantwoordelijk voor de uitgaven van de woning of afdeling?

Trimbos-instituut

21

Tabel 2.1:

Percentage verzorgenden dat het (helemaal) eens is met drie uitspraken over kenmerken
van zelfsturing (n=49).

% (Helemaal) eens
Kenmerken zelfsturing

Zelf­
sturend
(N=32)

Niet-zelf­
sturend
(N=17)

Totaal
(N=49)

Ons team is gezamenlijk verantwoordelijk voor de te leveren
prestaties.

94.9

89.2

92.9

Ons team maakt zelf het rooster van de afdeling of woning.

61.5

21.6

47.6

De uitgaven van de afdeling of woning vallen onder de
­verantwoordelijkheid van ons team.

70.7

36.0

58.7

Uit tabel 2.1 blijkt dat de verzorgenden, zowel zij die werkzaam zijn in zelfsturende als
in niet-zelfsturende teams, zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de prestaties
die zij moeten leveren. Zelfsturende teams geven significant vaker aan zelf de diensten
in te roosteren en ook dat de uitgaven van de afdeling of woning onder hun verantwoordelijkheid vallen.

Implementatie zelfsturing
Aan de managers van de woonvoorzieningen die werken met zelfsturende teams
hebben we een aantal aanvullende vragen gesteld om een beeld te krijgen van hoe zij
die zelfsturing hebben ingevoerd.
• Binnen de woonvoorziening is werken in zelfsturende teams ingevoerd in fases
(87.1%), andere organisaties gooiden alles in één keer om (12.9%).
• Woonvoorzieningen maken vaak geen gebruik van een pilot om zelfsturend werken
te introduceren (80.6%).
• In de meeste gevallen bepaalde de directie binnen welke kaders gewerkt zou gaan
worden (63.3%). In de overige woonvoorzieningen hebben teams samen met de
directie naar de werkwijze gekeken (36.7%).
• Het thema zelfsturing komt bij alle woonvoorzieningen, op één na, steeds weer terug
op de agenda.
Verschillen zelfsturende teams van niet-zelfsturende teams?
Verzorgenden die in zelfsturende teams of op een andere manier werken, verschillen
nauwelijks van elkaar qua leeftijd en geslacht. Meer informatie over de kenmerken
van teams staan beschreven in het hoofdstuk over teamsamenwerking. Wel zien we
verschillen wat betreft opleidingsniveau. Waar zelfsturend wordt gewerkt, ligt het
gemiddelde percentage verzorgenden met opleidingsniveau 3 hoger en dat met niveau
4 lager dan in woonvoorzieningen die niet-zelfsturend werken.

Trimbos-instituut

22

Welke verschillen zien we tussen woonvoorzieningen waar zelfsturend en nietzelfsturend wordt gewerkt?
We hebben onderzocht welke verschillen er zijn tussen wel en niet zelfsturende
woonvoorzieningen in kwaliteit van zorg, betrokkenheid en tevredenheid van familie,
kwaliteit van leven van bewoners en hoe verzorgenden hun werk ervaren. Daarbij
vonden we alleen een significant verschil in het voorschrijven van psychofarmaca: in
woonvoorzieningen die zelfsturend werken, blijkt er gemiddeld meer psychofarmaca
voorgeschreven te worden dan in voorzieningen waar niet zelfsturend wordt gewerkt.

Reflectie
Het aandeel woonvoorzieningen dat zegt zelfsturend of zelforganiserend te werken
is aanzienlijk in deze meetronde van de Monitor Woonvormen Dementie. Aangezien
zelfsturende teams ook minder fte aan leidinggevenden besteden, zou dit ook een
verklaring kunnen zijn voor de trend die we in de trendstudie van de Monitor hebben
gevonden dat het aantal fte leidinggevenden afneemt (zie uitgave: Trends in de
verpleeghuiszorg voor mensen met dementie). Mogelijk heeft de ontwikkeling naar
zelfsturing of zelforganisatie in de ouderenzorg ertoe geleid dat het aantal fte voor
leidinggevenden is afgenomen van gemiddeld 4 per 100 bewoners in 2008/2009 naar
3.3 per 100 bewoners in 2016/2017 (zie uitgave: Trends in de verpleeghuiszorg voor
mensen met dementie).
Opvallend is dat we weinig verschillen vinden in de aansturing van woonvoorzieningen
die zelfsturend en niet-zelfsturend werken. Waar zelfsturing is ingevoerd ligt het aantal
fte voor leidinggevenden over alle lagen bij elkaar opgeteld, absoluut gezien 1 fte lager
en dat verschil is niet significant.
Tegen de verwachtingen in is het aantal lagen in zelfsturende woonvoorzieningen ook
niet lager dan in voorzieningen die niet-zelfsturend zijn. Absoluut gezien zijn er zelfs
vaker vier lagen leidinggevenden aanwezig in zelfsturende woonvoorzieningen en is er
in niet-zelfsturende woonvoorzieningen vaker slechts één laag. Blijkbaar zegt het aantal
lagen niet per se iets over de mate van zelfsturing. Ook blijkt het aantal bewoners
waar de eerste laag van leidinggevenden – vaak een teamleider, afdelingshoofd of
locatiemanager – verantwoordelijk voor is (span of control), amper te verschillen.
Er zijn verschillende verklaringen denkbaar voor bovenstaande bevindingen. Wellicht
zijn er met de invoering van zelfsturing niet direct managers uit de organisatie gehaald.
Veel organisaties geven immers aan zelfsturing in fases in te voeren. Een andere
verklaring kan zijn dat er in woonvoorzieningen die op zelfsturing zijn overgegaan wel
een laag leidinggevenden is weggehaald, maar dat dit juist voorzieningen waren waar
daarvóór een sterk gelaagde en hiërarchische organisatie bestond. Mogelijk waren er in
deze woonvoorzieningen bijvoorbeeld naast teamleiders ook afdelingshoofden die een
extra laag vormden. Tot slot kan het zijn dat de beperkte verschillen die we hebben

Trimbos-instituut

23

gevonden, voortkomen uit het feit dat we geen onderscheid gemaakt hebben tussen
zelfsturende en zelforganiserende woonvoorzieningen terwijl deze toch verschillend van
aard kunnen zijn.
Wel zien we een duidelijk verschil in de verantwoordelijkheden van teams in zelfsturende
en niet-zelfsturende woonvoorzieningen. Verzorgenden in zelfsturende woonvoor­
zieningen zeggen veel vaker verantwoordelijk te zijn voor de uitgaven van de afdeling
of woning en zelf het rooster maken. Het feit dat nog 30 tot 40% van de teams
deze verantwoordelijkheid niet draagt, roept wel de vraag op waarin de zelfsturing of
zelforganisatie in deze woonvoorzieningen dan tot uiting komt.
Dat er in zelfsturende woonvoorzieningen in vergelijking met niet-zelfsturende naar
verhouding meer medewerkers met niveau 3 en minder met niveau 4 werken is ook
een verrassende bevinding. In het veld wordt nog weleens beweerd dat zelfsturing
beter mogelijk is met hoger opgeleide medewerkers. De vraag is hoe we deze bevinding
moeten interpreteren. Is deze het gevolg van een keuze die woonvoorzieningen bewust
hebben gemaakt bij invoering van zelfsturing? Is het toevallig zo dat deze woonvoorzieningen van oudsher meer medewerkers van niveau 3 en minder van niveau 4 in huis
hadden? Of kan hieruit geconcludeerd worden dat zelfsturing goed mogelijk is zonder
hoger opgeleide medewerkers? Nader onderzoek naar zelfsturing en het opleidings­
niveau van teams in de verpleeghuiszorg is nodig om antwoord te krijgen op deze
vragen.
Ook bij het vergelijken van uitkomsten voor bewoners, familieleden en verzorgenden
zien we amper verschillen tussen zelfsturende en niet-zelfsturende teams. Dit terwijl in
internationaal onderzoek in andere settingen wel is gebleken dat zelfsturing resulteert
in betere prestaties van teams en hogere arbeidstevredenheid. Het is ook opvallend te
noemen dat zelfsturing niet samengaat met de mate van autonomie die verzorgenden
ervaren. Je zou verwachten dat teams meer regelruimte en dus autonomie hebben als
zij zelfsturend werken. We vinden in de Monitor alleen een verschil bij het voorschrijven
van psychofarmaca: in woonvoorzieningen die zelfsturend werken, wordt meer van
deze medicatie voorgeschreven. Dit is een verrassende uitkomst, maar aangezien er in
de analyse veel verschillende resultaten zijn vergeleken zou dit een kwestie van toeval
kunnen zijn. Om dit verschil beter te kunnen verklaren is nader onderzoek nodig, zeker
aangezien het de artsen zijn die uiteindelijk voorschrijven en niet de verzorgenden.
Interessant is om in vervolgonderzoek bijvoorbeeld te kijken of artsen die samenwerken
met zelfsturende teams zich eerder onder druk voelen staan om psychofarmaca voor
te schrijven. In de vorige meetronde van de Monitor bleek dit nog weleens het geval
te zijn.

Trimbos-instituut

24

1 Teamsamenwerking
3
Leiderschap

Wie zijn de teams?
• De meerderheid van het verzorgend personeel is
vrouw (96%).
• Gemiddeld zijn zij 45 jaar oud.
• Ze werken gemiddeld 25 uur per week.
• Bijna allemaal zijn zij vast in dienst (92%).
• Gemiddeld zijn zij 8 jaar in dienst van de
­woonvoorziening.
• De meeste zorgmedewerkers hebben een
­opleiding verzorgende IG (42%) en opleidings­
niveau 3 (59%).
Hoe ervaren verzorgenden de teamsamenwerking?
• Bijna alle verzorgenden zeggen dat al hun
collega’s zich actief inzetten voor het team.
• Veel collega’s krijgen de kans om initiatieven aan
te dragen en de ruimte om te leren van fouten.
• Minder vaak worden binnen teams dezelfde
normen en waarden gedeeld in het werk (circa
driekwart).
• Er is nog niet in alle woonvoorzieningen genoeg
gelegenheid om met collega’s te overleggen;
ook is het teamoverleg nog niet altijd van de
gewenste kwaliteit.
Hoe hangt teamsamenwerking samen met de
ervaringen van verzorgenden, familie en bewoners?
Een goede teamsamenwerking hangt positief samen
met de werkomstandigheden (o.a. autonomie), het
welbevinden (o.a. minder emotionele uitputting) en
een minder groot verloop van verzorgenden.
Hoe staat het met de eenduidigheid in visie binnen
de teams?
• De meeste duidelijkheid is er over het (zo min
mogelijk) inzetten van fixatiemaatregelen.
• Over onderwerpen als verschillen tussen
collega’s accepteren en communicatie met familie
bestaat nog regelmatig onduidelijkheid.
Hoe hangt eenduidigheid in visie samen met de
ervaringen van verzorgenden?
Binnen een team waar meer eenduidigheid is over
de visie op bepaalde zaken, ervaren verzorgenden
positievere werkomstandigheden (o.a. autonomie)
en vinden zij dat de zorg in de woonvoorziening
persoonsgerichter is.

3 Teamsamenwerking
Aanleiding en vraagstuk
Zorg verlenen aan mensen met dementie in het verpleeghuis is bij uitstek teamwork.
Vaak werken er tijdens een dienst meerdere verzorgenden samen op een afdeling of
woning en nemen zij de werkzaamheden en zorg voor de bewoners van elkaar over
als de ene dienst is afgelopen en de andere start. Zij hebben met andere woorden een
duidelijke gezamenlijke taak.
Een team bestaat dus uit meerdere personen die interacteren, die gezamenlijke doelen
en betekenisvolle taken hebben, elkaar feedback geven en van elkaar afhankelijk zijn
om de gestelde doelen te bereiken. Maar dit betekent nog niet dat de samenwerking
altijd succesvol verloopt. Er is sprake van een effectief werkend team als er een goede
taakverdeling en goed teamwork is. Daarbij spelen de interacties tussen teamleden een
belangrijke rol35.
Waarschijnlijk wordt de kwaliteit van de samenwerking binnen teams alleen maar
belangrijker nu blijkt dat een groot aantal deelnemende woonvoorzieningen in de
Monitor met zelfsturing of zelforganisatie werkt. Hierdoor verdwijnen de traditionele
hiërarchische structuren steeds meer. Dit betekent meer verantwoordelijkheden en
beslisbevoegdheid bij de teams en dus een grotere wederzijdse afhankelijkheid.
Dit heeft de vraag in de verpleeghuiszorg actueel gemaakt wat een goede personeelsof teamsamenstelling is. De Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling36 geeft
hiertoe een eerste aanzet, aansluitend bij het hoofdstuk over personeelssamenstelling
in het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg3. De Leidraad is primair bedoeld voor de teams
rondom de bewoner. De Leidraad wil het mogelijk maken om met elkaar het goede
gesprek te voeren over wat er nodig is en wat er geboden wordt om de bewoner met
zijn ziekte het leven te laten leven dat de bewoner wenst. Verondersteld wordt dat het
resultaat hiervan een op de zorgvraag afgestemde personeelssamenstelling met ruimte
voor professionele normen en waarden is, opdat een veilige en prettige woonomgeving
ontstaat.
Bekend is dat er een aantal condities zijn die bijdragen aan een succesvolle teamsamenwerking37:
• Heldere doelstelling;
• Gezamenlijke verantwoordelijkheid;
• Open communicatie;
• Wederzijds respect;
• Flexibel aanpassen;
• Initiatief tonen.

Trimbos-instituut

26

Deze factoren hangen samen met positieve condities (o.a. betrokkenheid en ontwikkeling van het team) en leiden daarmee tot effectieve teamsamenwerking37. In deze meetronde van de Monitor Woonvormen Dementie hebben we de verzorgenden gevraagd
in hoeverre zij deze kenmerken van succesvolle samenwerking binnen hun eigen team
herkennen. Vervolgens onderzochten we of deze kenmerken van goede samenwerking
ook samenhangen met gewenste uitkomsten in de zorg.

Bevindingen
Wie zijn de teams?
In de deelnemende woonvoorzieningen werken voornamelijk vrouwen (96%) en een
enkele man (5%). Gemiddeld zijn de zorgmedewerkers 45 jaar oud en werken zij per
week gemiddeld 25 uur; het hoogste aantal contracturen was 38. Het overgrote deel van
de verzorgenden was vast in dienst (92%). Zorgmedewerkers werkten op het moment
van de meting gemiddeld acht jaar in dienst van de woonvoorziening. De grootste
groep medewerkers heeft de verzorgende IG-opleiding gedaan (42%), met afstand
gevolgd door die voor ziekenverzorgende (15%). SPW 4 is de meest voorkomende
welzijnsopleiding (2%). Tabel 3.1 geeft aan op welk niveau medewerkers geschoold
zijn. De grote meerderheid van de verzorgenden in de woonvoorzieningen heeft een
welzijns- of zorgopleidingsniveau 3. Geen opleiding (0) en het hoogste opleidingsniveau
(5) komen het minst voor.
Tabel 3.1:

Welzijns- of zorgopleidingsniveau medewerkers

Percentages medewerkers

%

Niveau 0

0.8

Niveau 1

4.5

Niveau 2

26.6

Niveau 3

59.2

Niveau 4

7.6

Niveau 5

1.3

Hoe ervaren verzorgenden de teamsamenwerking?
In tabel 3.2 zien we welke kenmerken van succesvolle teamsamenwerking herkend
worden door de verzorgenden in de woonvoorzieningen. Bijna alle verzorgenden zeggen
dat al hun collega’s zich actief inzetten voor het team. Ook krijgen veel collega’s de
kans initiatieven aan te dragen en de ruimte om te leren van gemaakte fouten. Minder
vaak worden binnen teams dezelfde normen en waarden gedeeld in het werk (67%).
Ook is nog niet binnen alle woonvoorzieningen genoeg gelegenheid om met collega’s
te overleggen en is het teamoverleg nog niet altijd van de gewenste kwaliteit.

Trimbos-instituut

27

Tabel 3.2:

Gemiddeld percentage verzorgenden binnen de woonvoorzieningen dat het helemaal
eens of eens is met het voorkomen van verschillende kenmerken van teamsamen­
werking (N=49).
% (helemaal)
mee eens

Kenmerken teamsamenwerking
Mijn collega’s en ik zetten ons actief in voor ons team.

91.2

Mijn collega’s en ik krijgen de kans om initiatieven aan te dragen.

89.3

Binnen ons team is er ruimte om te leren van gemaakte fouten.

88.2

Ons team kan veel van de problemen op de afdeling of woning zelf oplossen.

86.8

Ik krijg waardering van mijn collega’s voor goede inzet en prestaties.

85.4

Er heerst een sfeer van vertrouwen binnen ons team.

76.8

De communicatie tussen onze leidinggevende en ons team verloopt goed.

71.9

Binnen ons team hebben we dezelfde normen en waarden in ons werk.

67.4

Ik ben tevreden over de kwaliteit van het teamoverleg.

67.1

Er is voldoende gelegenheid om met mijn collega’s van het team te overleggen.

64.1

Hoe hangt teamsamenwerking samen met de ervaringen van verzorgenden, familie
en bewoners?
We hebben onderzocht of een meer succesvolle teamsamenwerking (zie tabel
3.2) ­gerelateerd is aan hoe verzorgenden hun werk ervaren, de kwaliteit van zorg,
­betrokkenheid en tevredenheid van familieleden en kwaliteit van leven van bewoners.
Uit de resultaten blijkt dat er een positief verband is tussen succesvolle teamsamen­
werking en de werkomstandigheden en het welbevinden van verzorgenden. Verzorgenden die werken in een woonvoorziening waar de teamsamenwerking als beter wordt
beoordeeld, hebben het gevoel autonomer zijn, over meer emotionele hulpbronnen en
steun van collega’s en leidinggevende te beschikken en ook meer mogelijkheden te
hebben om zich te ontwikkelen en te ontplooien. Ook zijn zij meer betrokken bij de
organisatie en tevredener met hun werk, voelen zij zich bekwamer en ervaren zij minder
werkdruk en emotionele uitputting. Daarnaast zien we dat goede teamsamenwerking
volgens verzorgenden samenhangt met meer persoonsgerichte zorg. Een iets minder
sterke relatie vinden we tussen succesvolle teamsamenwerking en een lager verloop van
verzorgenden in het afgelopen jaar.

Trimbos-instituut

28

In de figuur hieronder staan alle gevonden relaties. Bij de figuren geldt, hoe dikker de
pijl, hoe significanter de gevonden relatie.

Succesvolle teamsamenwerking

Meer autonomie
Meer emotionele hulpbronnen
Meer steun van collega’s
Meer steun van leidinggevende
Meer betrokkenheid
Meer tevredenheid
Meer ontwikkel- en ontplooiingsmogelijkheden
Meer persoonlijke bekwaamheid
Meer persoonsgerichte zorg
Minder werkdruk
Minder emotionele uitputting

Succesvolle teamsamenwerking

Minder verloop

Hoe staat het met de visie in de verpleeghuiszorg?
Eén van de stellingen waar verzorgenden het minder vaak mee eens waren was die
over dezelfde normen en waarden hebben in het werk (tabel 3.2). Dergelijke normen
en waarden maken onderdeel uit van de visie op zorg van een team. Uit eerder onderzoek binnen de Monitor weten we dat een gezamenlijke visie hebben belangrijk is
voor goede verpleeghuiszorg voor mensen met dementie14. Daarom nemen we sinds
de meetronde van 2010/2011 ook een vragenlijst af bij verzorgenden die informatie
verzamelt over eenduidigheid in visie van verzorgende teams. We vragen daartoe in
hoeverre er onduidelijkheden of meningsverschillen bestaan over bepaalde thema’s in
de zorg voor de bewoners. In het eerdere onderzoek in het kader van de Monitor zagen
we namelijk dat binnen teams minder onduidelijkheden en meningsverschillen bestaan
als er een duidelijke visie is.
In tabel 3.3 is te zien dat verzorgenden in deze meetronde vonden dat er in hun team de
meeste duidelijkheid bestond over het gebruik van fixatiemaatregelen. Dit zal naar alle
waarschijnlijkheid zo min mogelijk inzetten van fixatiemaatregelen inhouden, aangezien
dit al jaren het streven is in de verpleeghuiszorg38,39. Verder toont de tabel dat er over
de andere onderwerpen nog regelmatig onduidelijkheid bestaat, vooral als het gaat om
het accepteren en waarderen van verschillen tussen collega’s en om de communicatie
met de familie van bewoners.

Trimbos-instituut

29

Tabel 3.3:

Gemiddeld percentage verzorgenden binnen de woonvoorzieningen dat aangeeft
zelden of nooit onduidelijkheden of meningsverschillen te ervaren over het genoemde
onderwerp (n=49).

Onduidelijkheden of meningsverschillen over:

MWD4
% zelden of nooit

Het gebruik van fixatiemaatregelen.

79.6

Een huiselijke omgeving voor de bewoners met dementie.

58.2

Persoonlijke aandacht voor de bewoners.

53.6

Het betrekken van vrijwilligers bij de woonvoorziening.

56.1

Keuzevrijheid voor de bewoners.

50.6

Het inspelen op individuele wensen van een bewoner.

49.6

Communicatie met familie.

46.4

Het accepteren en waarderen van verschillen tussen collega's.

41.6

Hoe hangt eenduidigheid in visie samen met de ervaringen van verzorgenden?
Vervolgens hebben we gekeken of er een verband is tussen een eenduidige visie binnen
zorgteams en de werkomstandigheden en het welbevinden van verzorgenden. Uit de
resultaten blijkt dat als er binnen een team een eenduidiger visie is op bepaalde onderwerpen, teamleden de werkomstandigheden positiever vinden en een groter gevoel
van welbevinden hebben. Zij ervaren dan meer autonomie, vinden dat zij over meer
emotionele hulpbronnen kunnen beschikken en meer sociale steun van collega’s en hun
leidinggevende krijgen. Ook zijn zij tevredener, voelen zij zich bekwamer in hun werk
en ervaren zij minder emotionele uitputting.
Verder zien we dat een eenduidige visie samenhangt met meer persoonsgerichte zorg.
Dit betekent dat in huizen waar meer eenduidigheid bestaat over de visie van de woonvoorziening, de verzorging de zorg persoonsgerichter vindt dan in woonvoorzieningen
waar teams minder op één lijn zitten op het punt van zorgvisie. Ten slotte zien we dat
een eenduidige visie samengaat met succesvollere teamsamenwerking en beter leiderschap. Zoals blijkt uit de dikte van de lijn in de figuur zijn de gevonden relaties wel wat
minder sterk dan bij leiderschap en teamsamenwerking.

Eenduidige visie

Meer leiderschap
Meer teamsamenwerking
Meer autonomie
Meer emotionele hulpbronnen
Meer steun van collega’s
Meer steun van leidinggevende
Meer tevredenheid
Meer persoonlijke bekwaamheid
Meer persoonsgerichte zorg
Minder emotionele uitputting

Trimbos-instituut

30

Reflectie
Dit onderzoek bevestigt de positieve uitkomsten van succesvolle teamsamenwerking
die in eerder onderzoek gevonden werden37. Een goede samenwerking binnen een
team blijkt gerelateerd aan een positieve beleving van het werk door verzorgenden.
Ook zeggen verzorgenden die de teamsamenwerking als beter beoordelen dat er
binnen de woonvoorziening meer persoonsgerichte zorg wordt geboden. Datzelfde
geldt voor een eenduidige visie, al vinden we hier iets minder verbanden en zijn
deze wat minder sterk. Bovendien gaat een goede samenwerking samen met minder
verloop onder verzorgenden. Blijkbaar draagt een goede teamsamenwerking eraan bij
dat verzorgenden minder geneigd zijn ontslag te nemen. Ook deze bevinding is van
groot belang aan­gezien de arbeidsmarkt voor verzorgend personeel nu al krap is en dit
naar verwachting de komende jaren alleen maar meer zal worden. Daarbij komt dat
er door het nieuwe kabinet voor de komende vier jaar extra geld is vrijgemaakt om
meer personeel aan te kunnen nemen, ze optimaal in te zetten en te behouden in de
verpleeghuiszorg40.
In tegenstelling tot leiderschap vinden we bij teamsamenwerking geen significante
verbanden met de uitkomsten van het onderzoek naar de beleving van familieleden
en bewoners. Ook hier geldt dat teamsamenwerking waarschijnlijk directer van invloed
is op hoe verzorgenden hun werk ervaren en er niet per definitie toe bijdraagt dat
familieleden zich meer betrokken voelen bij de zorg of dat bewoners meer kwaliteit van
leven ervaren.
De bevindingen op het gebied van teamsamenwerking laten eveneens zien op welke
punten het doorgaans wel goed gaat met de samenwerking binnen teams en waar
ruimte is voor verbetering. Zo lijkt er ruimte te zijn voor verzorgenden om meer initiatief
te tonen. Daarnaast vinden verzorgenden over het algemeen dat hun team in staat is
zich op een flexibele wijze aan te passen aan situaties; zij kunnen veel problemen zelf
oplossen en hebben de ruimte om te leren van gemaakte fouten.
Minder positief is men over de communicatie: ruim een derde lijkt niet tevreden met
hoeveel gelegenheid zij hebben om met hun collega’s te overleggen. Voldoende
geplande, formele momenten voor overleg en meer informele overlegmomenten blijken
ook in ander onderzoek van groot belang om tot goede samenwerking en zorg te komen
en het vol te houden in soms complexe situaties41,42. Het plannen van deze momenten
lijkt zeker van belang in woonvoorzieningen waar medewerkers vaker alleen werken
doordat de zorg kleinschalig georganiseerd is. Verzorgenden werken dan regelmatig in
hun eentje en treffen elkaar alleen bij de overdracht.
Daarnaast valt op dat teamleden niet altijd dezelfde normen en waarden hebben in hun
werk. Hoewel verschillen tussen medewerkers ook kansen kunnen bieden en tot op
zekere hoogte juist gerespecteerd zouden moeten worden41, lijkt het van belang hieraan

Trimbos-instituut

31

aandacht te schenken omdat dit hoogstwaarschijnlijk samenhangt met de mate waarin
een team een eenduidige visie op zorg heeft. En dit is een belangrijke succesfactor
gebleken voor goede dementiezorg14.

Trimbos-instituut

32

1 Leiderschap
4
Algemene conclusie en
aanbevelingen

4	Algemene conclusie en
­aanbevelingen
De bevindingen in deze publicatie onderstrepen het belang van goed leiderschap, goede
teamsamenwerking en een eenduidige visie. Dit waren alle drie al belangrijke succesfactoren in eerder onderzoek in het kader van de Monitor14 en nu blijkt dus opnieuw
dat het inderdaad belangrijke randvoorwaarden zijn voor een succesvolle woonvoorziening voor mensen met dementie. Deze randvoorwaarden zijn vooral gerelateerd aan
de werkbeleving van medewerkers en de mate waarin zij het gevoel hebben dat er
persoonsgerichte zorg in de woonvoorziening wordt geboden. In minder sterke mate
vinden we een relatie met bijvoorbeeld partnerschap in zorg en de mate van tevredenheid die de familie ervaart, en met de kwaliteit van leven van bewoners. Waarschijnlijk
verloopt deze relatie eerder indirect, via meer persoonsgerichte zorg, dan direct. Eerder
vonden we in de Monitor namelijk al dat meer persoonsgerichte zorg samenhangt met
een betere kwaliteit van leven van bewoners en met meer tevreden en betrokken en
minder belaste familie43.
Deze studie bevestigt daarmee ook het belang van de randvoorwaarde leiderschap
zoals benoemd in het Kwaliteitskader voor de verpleeghuiszorg3. Leiderschap lijkt dus
inderdaad belangrijk voor persoonsgerichte zorg en een zinvolle daginvulling van
­bewoners, alsmede voor prettige werkomstandigheden van medewerkers en een gevoel
van betrokkenheid van medewerkers én familieleden.
Het Kwaliteitskader benadrukt ook hoe belangrijk het is met alle betrokkenen een visie
te formuleren en deze uit te dragen. Dit staat benoemd bij de randvoorwaarde leiderschap en governance, maar we dienen te beseffen dat er meer nodig is dan dit. Zoals
een praktische vertaalslag maken waar teams in hun dagelijkse praktijk iets aan hebben.
Uit de studie naar succesfactoren van goede dementiezorg binnen de Monitor bleek
echter eerder dat deze stap nog regelmatig niet of onvolledig wordt gezet14.
Voor teamsamenwerking lijkt minder aandacht te zijn in het kwaliteitskader, zij het dat
er wel wordt ingegaan op de personeelssamenstelling die hiermee een raakvlak heeft.
Het lijkt zaak er bij personeelssamenstelling goed op te letten of de voorwaarden voor
een succesvolle samenwerking binnen een team – zoals wederzijds respect en open
communicatie – in voldoende mate aanwezig zijn.
Tot slot bevestigt deze publicatie het beeld dat een aanzienlijk deel van de woonvoorzieningen die verpleeghuiszorg bieden aan mensen met dementie zelfsturend of
zelforganiserend werken. Op dit gebied is nog weinig onderzoek gedaan in deze sector
en de bevindingen in deze publicatie – bijvoorbeeld dat de gelaagdheid van zelfsturende
woonvoorzieningen nog altijd aanzienlijk is – roepen vooral vervolgvragen op.

Trimbos-instituut

34

Praktische aanbevelingen
Op basis van de bevindingen in dit hoofdstuk kunnen we de volgende aanbe­
velingen doen voor samenwerking met familieleden:
• Investeer in de persoonlijke ontwikkeling van leidinggevenden in de ouderenzorg opdat zij beter in staat zijn medewerkers op een coachende en inspirerende
manier te leiden. Besteed daarbij ook aandacht aan meer ontwikkelingsgerichte
competenties die van belang zijn om verbeteringen in de kwaliteit van zorg te
initiëren en om oog te hebben voor de werkomstandigheden van verzorgenden.
• Zorg dat er binnen de organisatie een duidelijke visie is op wat goede zorg
inhoudt en dat leidinggevenden in staat zijn die visie uit te dragen. Daarbij is
het van belang dat de visie praktisch vertaald is en dat verzorgenden bij de
formulering en het bepalen van de kaders ervan betroken zijn. Dit om ervoor
te zorgen dat verzorgenden uiteindelijk in hun dagelijkse praktijk merken dat er
binnen hun team overeenstemming bestaat over de visie op goede zorg.
• Plan voldoende formele overlegmomenten per jaar in. Denk bijvoorbeeld aan
teamoverleg, maar ook aan overleg met een psycholoog waarin lastige situaties
in de omgang met bewoners kunnen worden besproken. En ga na hoe deze
overleg­momenten nu vormgegeven zijn en of deze aansluiten bij de behoefte
van medewerkers.
• Kijk bij het werken aan de personeelssamenstelling van teams niet alleen naar
competenties, aanwezige kennis en individuele ontwikkeling van de teamleden,
maar juist ook naar de condities voor een succesvolle teamsamenwerking.

Trimbos-instituut

35

1 Methodologische
5
Leiderschap
verantwoording

5 Methodologische verantwoording
In deze bijlage worden de onderzoeksmethoden van deze publicatie beschreven. De
onderzoeksmethoden van de gehele vierde meetronde van de Monitor Woonvormen
Dementie zijn terug te vinden in de uitgave Trends in de verpleeghuiszorg voor
mensen met dementie: Monitor Woonvormen Dementie 2008-2017. Daarin staat o.a.
beschreven hoe de deelnemende woonvoorzieningen zijn geselecteerd, wordt nagegaan of woonvoorzieningen die in de loop van de meetrondes zijn uitgevallen andere
kenmerken vertonen dan woonvoorzieningen die doorgegaan zijn met de Monitor,
wordt uitgelegd hoe de gegevensverzameling heeft plaatsgevonden en is de respons
weergegeven. Deze hoofdstukken zijn ook van toepassing op de huidige publicatie.
Hieronder worden alleen de meetinstrumenten en de analysemethoden besproken die
in deze publicatie zijn gehanteerd.

Bevraagde groepen
Voor deze deelrapportage zijn uitkomsten van vragenlijsten gebruikt die uitgezet zijn
onder locatiemanagers, familieleden en verzorgenden. De verzorgenden zijn verzocht
zowel vragen over hun werksituatie te beantwoorden als over de bewoners aan wie
zij zorg verlenen. Daarnaast hebben we informatie gebruikt uit interviews met leidinggevenden of managers in de woonvoorzieningen. De gegevens over het gebruik van
psychofarmaca en fixatie in de woonvoorziening zijn via de locatiemanager opgevraagd,
maar zijn in het geval van psychofarmaca verstrekt door een specialist ouderengeneeskunde of een verpleegkundig specialist. Van 49 woonvoorzieningen zijn deze gegevens
bekend. In onderstaande tabel is te zien hoeveel mensen van elke groep de vragenlijst
hebben ingevuld en wat de respons was.
Aantal

%

49

100

Locatiemanagers
Verzorgenden

589

36

Bewoners

542

55

Familieleden

401

42

Gebruikte meetinstrumenten
Voor verschillende uitkomstmaten zijn in deze publicatie bestaande gestandaardiseerde
meetinstrumenten gebruikt of hebben we in het kader van de Monitor vragenlijsten
ontwikkeld omdat er geen geschikt instrument voorhanden was. De gebruikte meet­
instrumenten staan hieronder beschreven.

Trimbos-instituut

37

Interview manager
Demografische variabelen
Bij alle managers is nagevraagd of ze een verpleegkundige, verzorgende of welzijns­
opleiding hebben gevolgd (ja/nee). Ook is gevraagd naar opleidingsniveau (1 lager
onderwijs – 7 wetenschappelijk onderwijs) en jaren in dienst van de organisatie ­(berekend
aan de hand van maand en jaar van indiensttreding).

Competenties leidinggevende
In het interview is de leidinggevende gevraagd welke competenties volgens hem/
haar belangrijk zijn voor een leidinggevende in de verpleeghuiszorg voor mensen met
dementie. De open antwoorden zijn vervolgens kwalitatief geanalyseerd.
Fte en lagen leidinggevende
Om de gelaagdheid van de woonvoorzieningen vast te stellen hebben we gevraagd
wie de dagelijkse directe zorg aanstuurt (laag 1), wie vervolgens die persoon aanstuurt
(laag 2) en zo verder tot de laatste laag, in veel gevallen de raad van bestuur. Zo is
vastgesteld hoeveel lagen een organisatie heeft. Voor iedere laag hebben we daarnaast
gevraagd hoeveel uur of fte ervoor in de formatie is uitgetrokken. Als de leidinggevende
over meer woonvoorzieningen ging dan alleen de onderzochte hebben we hier rekening
mee gehouden door het aantal uur of fte om te rekenen naar alleen de betreffende
woonvoorziening. Ook is berekend hoeveel bewoners er gemiddeld onder de verantwoordelijkheid van 1 fte leidinggevende uit de eerste laag (aansturing dagelijkse directe
zorg) vallen.
Zelfsturing
De locatiemanager is gevraagd of er binnen de woonvoorziening sprake is van zelfsturende of zelforganiserende teams (ja/nee). Indien het antwoord bevestigend was,
hebben we de locatiemanager zesmaal de keuze voorgelegd uit twee stellingen die
betrekking hadden op kenmerken van zelfsturing. Zo konden de locatiemanagers
bijvoorbeeld kiezen of ze a) teammanagers boventallig hadden verklaard omdat de
organisatie overgegaan was op zelfsturing of b) dat er nog teammanagers actief waren.
Teamcoach
De locatiemanager is gevraagd of er binnen de woonvoorziening gewerkt wordt met
teamcoaches (ja/nee).
Personele bezetting
Daarnaast hebben we de locatiemanager een aantal vragen gesteld over de personele
bezetting: verloop, verzuim en openstaande vacatures. Verloop is hierbij omschreven als
het percentage van de medewerkers uit de dagelijkse zorg dat in het afgelopen jaar met
ontslag gegaan is, ziekteverzuim als het gemiddelde percentage van dat van de voorbije
zes maanden (exclusief zwangerschapsverlof). Het aantal openstaande vacatures werd

Trimbos-instituut

38

gemeten aan de hand van het aantal fte dat er op dat moment openstond voor de dagelijkse directe zorg in de woonvoorziening. Ook zijn we nagegaan hoe lang het in het
afgelopen jaar gemiddeld duurde om de vacatures op te vullen. De variabele bestond
uit zes categorieën: minder dan één week (1), een week (2), een week tot een maand
(3), één tot drie maanden (4), drie tot zes maanden (5), langer dan zes maanden (6).
Om te kunnen berekenen wat het percentage zorgmedewerkers met opleidingsniveau
1-5 in de woonvoorziening is, hebben we een weekrooster laten invullen met daarbij
het functieniveau van de ingeplande medewerkers.

Psychofarmacagebruik
Het psychofarmacagebruik van de woonvoorzieningen is in kaart gebracht met behulp
van een inventarisatie van voorgeschreven psychofarmaca op iedere afdeling of woning.
Vaak is dit door de verpleeghuisarts/specialist ouderengeneeskunde gedaan. Vervolgens
hebben we het totaal aantal gedeeld door het aantal bewoners om een gemiddelde
hoeveelheid psychofarmaca per bewoner te bepalen.
Fixatiemaatregelen
Ook het aantal toegepaste fixatiemaatregelen binnen de woonvoorzieningen is bij de
locatiemanager opgevraagd en berekend als gemiddelde per bewoner.
Vragenlijst verzorgenden
Demografische variabelen
Bij alle verzorgenden hebben we nagevraagd sinds wanneer zij werkzaam waren in de
woonvoorziening, wat hun leeftijd, geslacht en opleiding was, hoeveel uur zij onder
contract stonden en om wat voor arbeidscontract het ging (vast/tijdelijk).

Leiderschap
De mate van transformationeel leiderschap van leidinggevenden is in kaart gebracht
door verzorgenden de Global Transformational Leadership Scale (GTL)44 voor te
leggen. De GTL bestaat uit zeven stellingen, zoals: ‘Mijn direct leidinggevende moedigt
medewerkers aan en laat waardering blijken’ en ‘Mijn direct leidinggevende is duidelijk
over wat hij/zij belangrijk vindt en geeft zelf het goede voorbeeld.’ De antwoorden
variëren van ‘zelden of nooit’ tot ‘(bijna) altijd’. In aanvulling op de GTL zijn 23 stellingen toegevoegd over de acht kernkwaliteiten, gebaseerd op het Aged Care Clinical
Leadership Qualities Framework (ACLQF)45. Een voorbeeld van zo’n item is: ‘Mijn direct
leidinggevende weet hoe je goede zorg biedt aan mensen met dementie’. Antwoordcategorieën variëren van ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal eens’. Alle antwoorden op
de stellingen van zowel de GTL als de ACLQF zijn bij elkaar opgeteld en vervolgens
is het gemiddelde berekend (range 1-5), waarbij een hoger gemiddelde een sterkere
transformationele leiderschapsstijl en meer overeenkomst met de acht kernkwaliteiten
van de leidinggevenden betekent.

Trimbos-instituut

39

Teamsamenwerking
Op basis van condities die bijdragen aan succesvolle samenwerking37, hebben we elf
­stellingen ontwikkeld die betrekking hebben op: open communicatie, wederzijds respect,
flexibel aanpassen en initiatief tonen. Volgens de theorie van Vroemen zijn er nog twee
condities belangrijk voor succesvolle samenwerking, namelijk heldere doelstelling en
gezamenlijke verantwoordelijkheid. Deze stellingen zijn echter niet toegevoegd aan
de items over teamsamenwerking omdat heldere doelstelling past bij de al gemeten
­variabele visie en gezamenlijke verantwoordelijkheid bij de variabele zelfsturing (zie de
twee volgende variabelen). Een voorbeeld van een item waarop men helemaal eens
(4) tot en met helemaal oneens (1) kon scoren is: ‘Er heerst een sfeer van vertrouwen
binnen ons team.’ De score voor teamsamenwerking is een gemiddelde van alle scores
(range 1-4), wat betekent dat een hogere score duidt op betere samenwerking in een
team.
Zelfsturing
Om naast de mate van zelfsturing die teams volgens de locatiemanager hebben, ook
inzicht te krijgen in hoeverre verzorgenden dat zelf in hun werkwijze ervaren, hebben
we twee stellingen toegevoegd: ‘Ons team maakt zelf het rooster van de afdeling of
woning,’ en: ‘De uitgaven van de afdeling of woning vallen onder de verantwoordelijkheid van ons team.’ Met deze stellingen konden verzorgenden het helemaal oneens zijn
(1) of helemaal eens (4). De scores variëren tussen 1-4.
Visie
De vragenlijst ‘Eenduidigheid in Visie op Zorg’ meet of er binnen zorgteams onenigheid
of onduidelijkheid bestaat over de invulling van de zorg46. Medewerkers dienen op
zeven thema’s aan te geven in hoeverre hierover onenigheid of onduidelijkheid bestaat
binnen hun team. Voorbeelden van thema’s zijn ‘persoonlijke aandacht voor bewoners’
of ‘communicatie met familie’. De antwoordcategorieën variëren van ‘nooit’ tot ‘altijd’,
de totaalscore loopt van 1 tot 5. De gegeven antwoorden worden omgescoord zodat
een hogere score staat voor meer eenduidigheid in de visie. Daarnaast is er een vraag
toegevoegd over onduidelijkheden m.b.t. fixatiemaatregelen. Deze rapporteren we ook,
maar de vraag maakt geen onderdeel uit van de totaalscore.
Persoonsgerichte zorg
De Person-Centered Care (PCC) vragenlijst is ontwikkeld om persoonsgerichte zorg
in kaart te brengen47. We hebben gebruikgemaakt van de Nederlandse versie van dit
meetinstrument. Voorbeelden van vragen zijn: ‘Ik ga verschillend met de bewoners
om, rekening houdend met hun persoonlijkheid’ en ‘Wanneer een bewoner agressief
wordt, krijg ik helder wat daarvan de reden is.’ De antwoordcategorieën variëren van
1 (‘nooit’) tot 5 (‘altijd’). De totaalscore varieert van 1 tot 5. Hoe hoger de score, hoe
meer persoonsgerichte zorg de verzorgenden bieden.

Trimbos-instituut

40

Werkomstandigheden
Met behulp van de Leidse Arbeidskenmerken Schaal (LAKS) zijn verschillende arbeidskenmerken gemeten48. In totaal zijn hiervoor vier subschalen van de LAKS afgenomen:
werkeisen, autonomie, sociale steun van leidinggevende en sociale steun van collega’s.
Medewerkers konden aangeven in hoeverre ze het met bepaalde stellingen eens waren.
Een voorbeeld van deze stellingen is: ‘Mijn collega’s bieden mij een helpende hand als
dat nodig is.’ De antwoorden variëren van 1 (‘helemaal eens’) tot 4 (‘helemaal oneens’).
De antwoorden zijn per subschaal bij elkaar opgeteld en vervolgens is het gemiddelde
berekend (range 1-4), waarbij een hoger gemiddelde betekent dat het betreffende
werkkenmerk sterker aanwezig is.
Arbeidstevredenheid
De arbeidstevredenheid van de verzorgenden is ook gemeten met de LAKS48. Een voorbeeldstelling is: ‘Ik ben tevreden met mijn baan.’ De antwoorden zijn per subschaal bij
elkaar opgeteld en vervolgens is het gemiddelde berekend (range 1-4), waarbij een
hoger gemiddelde wijst op meer tevredenheid met het werk.
Taakvariatie en ontwikkelingsmogelijkheden en betrokkenheid
Met behulp van de LAKS zijn twee kenmerken van kwaliteit van werk gemeten: taakvariatie en ontwikkelingsmogelijkheden (5 items) en betrokkenheid bij de organisatie
(5 items)48. Medewerkers hebben aangeven in hoeverre ze het met bepaalde stellingen
van deze subschalen eens waren. Een voorbeeld van deze stellingen is: ‘Ik ben er trots
op dat ik bij deze instelling werk.’ De antwoorden variëren van 1 (‘helemaal eens’)
tot 4 (‘helemaal oneens’’). De antwoorden zijn per subschaal bij elkaar opgeteld en
vervolgens is het gemiddelde berekend (range 1-4), waarbij een hoger gemiddelde een
hogere aanwezigheid van dat kenmerk inhoudt.
Emotionele hulpbronnen en taakeisen in het werk
Emotionele hulpbronnen en taakeisen zijn gemeten met twee subschalen van de verkorte
versie van de Demand-Induced Strain Compensation (DISC) Model vragenlijst zijn
gebruikt49. Taakeisen zijn dingen die, meestal binnen een bepaald tijdsbestek, gedaan
moeten worden en inspanning vereisen, werk gerelateerde hulpbronnen elementen in
het werk die werknemers kunnen gebruiken om hun taken goed uit te voeren. Het
gaat om de subschalen emotionele taakeisen (3 items) en emotionele hulpbronnen (3
items). De subschalen bestaan uit een aantal items waarbij aangegeven kon worden
hoe vaak een bepaalde stelling juist is, variërend van ‘(bijna) nooit’ tot ‘(bijna) altijd’.
Voorbeelden van stellingen zijn: ‘In mijn werk moet ik mijn emoties onder controle
houden om de taken binnen een beperkte tijd te volbrengen’ en ‘In mijn werk moet
ik veel bukken of hoog reiken tijdens het werk.’ Voor iedere subschaal geldt dat er
minimaal 1 en maximaal 5 kan worden gescoord. Hoe hoger de score, des te meer
taakeisen of hulpbronnen de medewerkers ervaren in hun werk.

Trimbos-instituut

41

Emotionele uitputting en persoonlijke bekwaamheid
Emotionele uitputting en persoonlijke bekwaamheid zijn gemeten met de Utrechtse
Burn-out Schaal50. In de UBOS worden uitspraken gedaan die betrekking hebben op
hoe de respondent zijn werk beleeft en hoe deze zich daarbij voelt. Bijvoorbeeld: ‘Aan
het einde van de werkdag voel ik me leeg.’ De antwoorden variëren van 0 (‘nooit’) tot 6
(‘altijd/dagelijks’). De antwoorden zijn per subschaal bij elkaar opgeteld en vervolgens is
het gemiddelde berekend (range van 0–6). Hoe hoger de scores, des te meer emotionele
uitputting en des te meer persoonlijke bekwaamheid de medewerkers in hun werk
ervaren.
Observatievragenlijst bewoners
Kwaliteit van leven
De kwaliteit van leven van de bewoners met dementie is in kaart gebracht met behulp
van de Qualidem51. Dit meetinstrument bestaat uit negen verschillende subschalen:
positief affect, sociale relaties, zich thuis voelen, zorgrelatie, positief zelfbeeld, iets om
handen hebben, negatief affect, rusteloos gedrag en sociaal isolement. De subschalen
bestaan uit een aantal items waarbij aangegeven kan worden in welke mate een bepaald
gevoel of gedrag bij de bewoner voorkomt, variërend van ‘nooit’ tot ‘vaak’. Voorbeelden
van items zijn: ‘Heeft contact met andere bewoners’ en ‘Kan genieten van dingen in
het dagelijks leven.’ Voor iedere subschaal geldt dat er minimaal 0 en maximaal 3 kan
worden gescoord. Voor de subschalen positief affect, sociale relaties, zich thuis voelen,
zorgrelaties, positief zelfbeeld en iets om handen hebben, geldt dat een hogere score
op de subschalen een hogere kwaliteit van leven van de bewoners vertegenwoordigt.
Voor de subschalen negatief affect, rusteloos gedrag en sociaal isolement representeert
een hoge score juist een lagere kwaliteit van leven.

Betrokkenheid bij activiteiten
Met behulp van een lijst met activiteiten hebben verzorgenden aangegeven bij wat voor
bezigheden bewoners gedurende de drie dagen voorafgaande aan de meting gemiddeld
betrokken waren. Deze lijst met activiteiten is gebaseerd op de MDS-RAI. Voorbeelden
van activiteiten zijn: ‘Kaarten, spelletjes of puzzels’, ‘Muziek en zingen’ en ‘Uitstapjes
of winkelen’. De lijst bevat 21 activiteiten waarbij voor ieder item is aangegeven of de
bewoner gedurende de drie voorbije dagen meedeed met de betreffende activiteit. Het
aantal activiteiten is bij elkaar opgeteld voor alle bewoners uit de steekproef en er is per
woonvoorziening een gemiddelde berekend.
Vragenlijst familieleden
Tevredenheid woonvoorziening
De tevredenheid van familie met de woonvoorziening is in kaart gebracht door het
beantwoorden van de volgende vraag: ‘Welk rapportcijfer van 0 tot 10 geeft u de
woonvoorziening?’ – waarbij een 0 betekent: ‘heel erg slecht’, een 10: ‘uitstekend’.

Trimbos-instituut

42

Partnerschap in zorg
De mate waarin familie betrokken is bij de woonvoorziening en zich een partner in de
zorg voelt, is gemeten met een selectie van de Nederlandse vertaling van de Family
Perceptions of Caregiving Role (FPCR)52,53. Familieleden hebben gereageerd op vijftien
stellingen van de subschaal ‘Role’ die betrekking hebben op de rol die zij in de verzorging van hun naaste met dementie spelen. Een voorbeeld van een stelling is: ‘Ik voel
me een buitenstaander in de zorg voor mijn familielid.’ De familieleden konden op een
schaal van 1 (‘sterk mee oneens’) tot en met 7 (‘sterk mee eens’) aangeven in hoeverre
ze het eens waren met de stelling. De gemiddelde eindscore kan variëren tussen 1 en 7
punten. Een hogere score op de schaal betekent dat familieleden zich meer betrokken
voelen bij de zorg, ofwel dat familieleden een grotere rol spelen in de zorg.
Ervaren zorgbelasting
De zorgbelasting die familieleden ervaren is gemeten aan de hand van de vragenlijst
‘Ervaren Druk door Informele Zorg’ (EDIZ)54. Familieleden hebben op negen stellingen
aangegeven in hoeverre de stelling op hen van toepassing was. Voorbeelden van stellingen zijn: ‘De situatie van mijn naaste eist voortdurend mijn aandacht’ en: ‘De hulp
die mijn familielid nodig heeft, komt te veel op mijn schouders neer.’ De eindscore kan
variëren tussen 0 en 9, waarbij een hoge score betekent dat de familie zich ernstig
belast voelt.
Persoonsgerichte zorg
De Person-Centered Care vragenlijst is ontwikkeld om in kaart te brengen hoe persoonsgericht de zorg binnen de woonvoorziening in de ogen van de familie is55. In de Monitor
wordt gebruikgemaakt van de Nederlandse versie van dit meetinstrument. Voorbeelden
van vragen zijn: ‘De medewerkers nemen de tijd om te achterhalen wat mijn familielid
zelf kan’ en ‘De medewerkers stellen mijn familielid gerust wanneer hij/zij van streek is.’
De antwoordcategorieën variëren van 1 (‘nooit’) tot 5 (‘altijd’). De totaalscore varieert
van 1 tot 5. Hoe hoger de score, hoe meer verzorgenden volgens familieleden van
bewoners persoonsgerichte zorg bieden.

Analysemethoden
Beschrijvende statistiek
Een aantal variabelen zijn weergegeven in percentages en gemiddelden van alle woonvoorzieningen zijn berekend in het analyseprogramma SPSS.
Het gaat om de volgende variabelen:
• Demografische variabelen van verzorgenden;
• Stellingen over zelfsturing volgens de locatiemanager;
• Aanwezigheid van teamcoaches;
• Aantal fte en lagen van leidinggevenden.

Trimbos-instituut

43

Bij andere variabelen hebben we ervoor gekozen te laten zien wanneer verzorgenden
het eens of helemaal eens waren met de stelling. Dit om de resultaten zo inzichtelijk
mogelijk te maken. Verzorgenden die het eens en helemaal eens waren met de stelling hebben we bij elkaar opgeteld en vervolgens berekend welk percentage van de
verzorgenden per woonvoorziening het in totaal eens was met de stelling. Daarna is
hiervan een gemiddelde voor alle huizen berekend in SPSS.
Deze berekening geldt voor de variabelen:
• Leiderschap (ACLQ);
• Zelfsturing volgens verzorgenden;
• Teamsamenwerking.
Voor de variabelen visie en leiderschap (GTL) hebben we een soortgelijke berekening
uitgevoerd. Bij GTL hebben we berekend hoeveel procent van de verzorgenden ‘vaak’
of ‘altijd’ heeft aangekruist, bij visie hebben we gekeken naar ‘zelden’ of ‘nooit’.
De open vraag aan leidinggevenden naar de competenties waarover een leiding­gevende
in de dementiezorg volgens hen moet beschikken, hebben we gecodeerd. De meest
voorkomende codes zijn beschreven in de resultaten.

Relaties met leiderschap, teamsamenwerking en visie
Vervolgens hebben wij onderzocht hoe leiderschap, teamsamenwerking en visie
samenhangen met uitkomsten voor verzorgenden, bewoners en familie en met een
aantal organisatorische bevindingen. Hieronder wordt beschreven welke uitkomsten
onderzocht zijn door middel van multilevel regressieanalyses in het analyseprogramma
STATA. In de tekst hebben we alleen die items beschreven waarvoor significante resultaten zijn gevonden.
Verzorgenden
• Teamsamenwerking;
• Persoonsgerichte zorg;
• Werkomstandigheden: werkdruk, autonomie, sociale
steun van collega’s en leidinggevenden;
• Arbeidstevredenheid;
• Taakvariatie en ontwikkelingsmogelijkheden;
• Betrokkenheid;
• Emotionele taakeisen en hulpbronnen;
• Emotionele uitputting en persoonlijke bekwaamheid.
Familie
• Tevredenheid met de woonvoorziening;
• Partnerschap in zorg;

Trimbos-instituut

44

• Ervaren zorgbelasting;
• Persoonsgerichte zorg.
Bewoners
• Betrokkenheid bij activiteiten;
• Kwaliteit van leven;
• Psychofarmacagebruik;
• Fixatiemaatregelen.
Organisatorische uitkomsten
• Verloop;
• Verzuim;
• Openstaande vacatures;
• Tijd om vacatures in te vullen.

Verschillen tussen zelfsturende en niet-zelfsturende woonvoorzieningen
Voor een aantal variabelen is onderzocht of er verschillen zijn tussen woonvoorzieningen
die zelfsturend werken en die waar dit niet het geval is (waarbij al dan niet zelfsturend
zijn is aangegeven door de locatiemanager). Deze verschillen zijn getoetst door middel
van een onafhankelijke t-toets in SPSS. Hieronder wordt beschreven welke variabelen
het betreft.
Manager
• Fte leidinggevende;
• Lagen.
Verzorgenden
• Jaren in dienst;
• Leeftijd;
• Geslacht;
• Opleidingsniveau;
• Aantal uren onder contract;
• Vorm van arbeidscontract;
• Zelfsturing;
• Leiderschap;
• Teamsamenwerking;
• Persoonsgerichte zorg;
• Werkomstandigheden: werkdruk, autonomie, sociale
steun van collega’s en leidinggevenden;
• Arbeidstevredenheid;
• Emotionele uitputting en persoonlijke bekwaamheid;
• Taakvariatie en ontwikkelingsmogelijkheden;
• Emotionele taakeisen en hulpbronnen.

Trimbos-instituut

45

Familie
• Tevredenheid met de woonvoorziening;
• Partnerschap in zorg;
• Ervaren zorgbelasting;
• Persoonsgerichte zorg.
Bewoners
• Betrokkenheid bij activiteiten;
• Kwaliteit van leven;
• Psychofarmacagebruik;
• Fixatiemaatregelen.
Organisatorische uitkomsten
• Verloop;
• Verzuim;
• Openstaande vacatures;
• Tijd om vacatures in te vullen.

Trimbos-instituut

46

6 Referentielijst
Inleiding

6 Referentielijst
1
2
3

4

5
6
7
8

9
10
11

12
13
14
15
16

17
18
19
20

21

22

23

24

25
26
27

Nijendaal, G.A. van (2014). Wim Drees Stichting, ‘s-Gravenhage, p. 37-41’.
Nies, H. & Minkman, M. (2016) De hiërarchie voorbij in de governance. Lucide, 2016.
Zorginstituut Nederland (2017). Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg. Geraadpleegd op 4 december 2017,
van https://www.zorginstituutnederland.nl/werkagenda/publicaties/publicatie/2017/01/13/kwaliteitskaderverpleeghuiszorg (bekeken op 28 april 2017).
V&VN (2016). Excelente zorg: Vijf organisatiethema’s voor Excellente Zorg. Geraadpleegd op 10 december
2017, van https://www.venvn.nl/Portals/1/Thema%27s/Excellente%20Zorg/Leiderschap/Thema%27s%20
voor%20organisaties.pdf.
Lopez, S.H. (2006) Culture change management in long-term care: a shop-floor view. Politics and Society.
34: 55-80.
Kitwood, T. (1997) Dementia reconsidered: the person comes first. Buckingham: Open University Press.
McCormack, B. & McCance, T.V. (2006). Development of a framework for person-centred nursing. Journal of
Advanced Nursing. 56: 472-479.
White-Chu, E.G., Graves, W.J., Godfrey, S.M., Bonner, A. & Sloane, P. (2009). Beyond the medical model:
the culture change revolution in long-term care. Journal of the American Medical Directors Association, 10:
370-378.
World Health Organization. (2010) Framework for action on interprofessional education and collaborative
practice. World Health Organization: Geneva, Switzerland.
Campbell, R.J. (2008). Change management in health care. Health Care Management 27: 23-39.
Cummings, G.G., MacGregor, T., Davey, M., Lee, H., Wong, C.A., Lo, E., Muise, M. & Stafford, E. (2009).
Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: A systematic review.
International Journal of Nursing Studies doi:10.1016/j.ijnurstu.2009.08.006.
Forbes-Thompson, S., Leiker, T. & Bleich, M.R. (2007). High-performing and low-performing nursing homes:
A view from complexity science. Health Care Management Review, 32(4): 341-351.
Pittens, C., Zonneveld, N., Oord-Jansen, van, W. & Minkman, M. (2017). Leiderschap in alle lagen van de
organisaties. Literatuurstudie en ex ante analyse. Vilans.
Lange, J. de, Willemse, B., Smit, D. & Pot, A.M. (2011). Monitor Woonvormen Dementie. Tien factoren voor
een succesvolle woonvoorziening voor mensen met dementie. Utrecht: Trimbos-instituut.
Van Rijn, M.J. (2014). Kamerbrief over Kwaliteit in verzorgings- en verpleeghuizen. Den Haag: Ministerie van
Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
Anderson, R.A., Ammarell, N., Bailey, D.E., Colon-Emeric, C., Corazzini, K., Lekan-Rutledge, D., Piven,
M.L. & Utley-Smith, Q. (2005). The power of relationship for high-quality long-term care. Journal of Nursing
Care Quality 20: 103-106.
Castle, N.G. & Decker, F.H. (2011). Top management leadership style and quality of care in nursing homes.
The Gerontologist, 51(5), 630-642.
Wong, C. & Cummings, G.G. (2007). The relationship between nursing leadership and patient outcomes:
a systematic review. Journal of Nursing Management, 15: 508-521.
O’Neil, E., Morjikian, R.L., Cherrer, D., Hirschkorn, C. & West, T. (2008). Developing nurse leaders: An overview
of trends and programs. Journal of Nursing Administration, 38: 178-183.
Huijsman, R. (2013). Hoe slaagt de MOL? Management, Organisatie & Leiderschap voor toekomstige
ouderenzorg. Geraadpleegd op 11 november 2017, van file:///H:/Downloads/Oratie_Robbert_
Huijsman%20(2).pdf
Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional
leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational
Psychology 72(4): 441-462.
Jeon, Y., Conway, J., Chenoweth, L., Weise, J., Thomas, T. H. T., & Williams, A. (2014). Validation of a clinical
leadership qualities framework for managers in aged care: A Delphi study. Journal of Clinical Nursing, 24,
999-1010. doi: 10.1111/jocn.12682
Wang, G., Oh, I. S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational leadership and performance
across criteria and levels: A meta-analytic review of 25 years of research. Group & Organization Management,
36(2), 223-270.
Nielsen, K., Randall, R., Yarker, J. & Brenner, S. O. (2008). The effects of transformational leadership on
followers’ perceived work characteristics and psychological well-being: A longitudinal study. Work & Stress, 22,
16-32.
Weberg, D. (2010). Transformational leadership and staff retention: an evidence review with implications for
healthcare systems. Nursing Administration Quarterly, 34, 246-258.
KPMG (2017). Van goed naar geweldig door leiderschap. Over verschillen in ervaren kwaliteit in de
verpleeghuiszorg.
Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Psychology Press.

Trimbos-instituut

48

28 Maurits, E., De Veer, A., Spreeuwenberg, P. & Franke, A. (2015). De aantrekkelijkheid van werken in de zorg.
Cijfers en trends. Utrecht: Nivel.
29 Weert, T. J. van, Dulmen, S. van, & Bensing, J. (2006). Tevreden verzorgenden bejegenen demente bewoner
positiever. TvT Tijdschrift voor Verzorgenden, 3-5.
30 Smit, D., Lange, J. de, Willemse, B., & Pot, A. M. (2012). The relationship between small-scale care and activity
involvement of residents with dementia. International Psychogeriatrics, 24(5), 722-732.
31 Willemse, B. M. (2016). Working conditions and person-centredness of the dementia care workforce: Impact on
quality of care, staff and resident well-being.
32 Rijn, M. van (2015). Waardigheid en trots. Liefdevolle zorg. Voor onze ouderen. Den Haag: Ministerie van
VWS.
33 Visser, C., & Bunjes, A. (1995). Zelfsturende teams. Handboek Methoden, technieken en analyses.
Deventer: Kluwer.
34 Yeatts, D. E., Cready, C., Ray, B., DeWitt, A. & Queen, C. (2004). Self-managed work teams in nursing homes:
implementing and empowering nurse aide teams. The Gerontologist, 44, 256-261.
35 Peeters, M. C., De Jonge, J., & Taris, T. W. (Eds.). (2013). An introduction to contemporary work psychology.
John Wiley & Sons.
36 Taskforce Waardigheid en Trots (2016). Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling. Samen werken aan
kwaliteit van leven voor bewoners in verpleeghuizen.
37 Vroemen, M. (1995). Werken in teams: Samen denken en doen. Kluwer, Deventer.
38 Veldhuijzen van Zanten-Hyllner, M.L.L.E. (2011). Vrijheidsbeperking in de langdurige zorg.
Den Haag: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
39 Zorg voor Beter (2008). Start campagne Ik bind hou vast! Geraadpleegd op 4 december 2017,
van https://www.innovatiekringdementie.nl/a-630/Start-campagne-Ik-bind-hou-vast-.
40 De Jonge, H.M. (2017). Kamerbrief Arbeidsmarktbeleid en opleidingen zorgsector.
Den Haag: Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.
41 Den Bakker, J. & Willemse, B. (2016). Goede zorg is beweging. Een beschrijving van sturende perspectieven en
relationeel werken binnen De Hagert. Stichting Presentie en Trimbos-instituut, Utrecht.
42 Waring, J. & Bishop, S. (2009). ‘’Water cooler’’ learning: knowlegde sharing at the clinical ‘’backstage’’ and its
contribution to patient safety. Journal of Health Organization and Management, 24 (4), 325-342.
43 Willemse, B., Smit, D., Lange, J. de, & Pot, A.M. (2012). Monitor Woonvormen Dementie. Trends en
succesfactoren in de verpleeghuiszorg voor mensen met dementie. 2008-2011. Utrecht: Trimbos-instituut.
44 Carless, S.A., Wearing, A.J., & Mann, L. (2000). A short measure of transformational leadership. Journal of
Business and Psychology, 14(3).
45 Jeon, Y., Conway, J., Chenoweth, L., Weise, J., Thomas, T. H. T., & Williams, A. (2014). Validation of a clinical
leadership qualities framework for managers in aged care: A Delphi study. Journal of Clinical Nursing, 24,
999-1010. doi: 10.1111/jocn.12682
46 Trimbos-instituut (2010). Eenduidigheid in Visie op Zorg. Gedownload op 5 december 2017,
van https://assets.trimbos.nl/docs/d7f965e8-0103-4c84-bb3a-b1036c70911d.pdf.
47 Porock, D., & Chang, Y-P. (2013). Measuring Person-Centered Care in Long Term Care: Direct Care Staff
Questionnaire Psychometrics and Scoring Manual Version 1. Buffalo, NY: University at Buffalo, State University
of New York.
48 Van der Doef, M., & Maes, S. (1999). The Leiden Quality of work questionnaire: It’s construction, factor
structure, and psychometric qualities. Psychological Reports, 85, 963–970.
49 De Jonge, J., Willemse, B. & Spoor, E. (2011). De verkorte DISC Vragenlijst Nederlandse versie 3.0.
Eindhoven: Technische Universiteit.
50 Schaufeli,W. & Dierendonck, D. van, (2000). UBOS: Utrechtse Burnout Schaal: Handleiding. SWETS Test
Publishers: Consulting Psychologists Press, Inc.
51 Ettema, T.P., Dröes, R.M., de Lange, J., Mellenbergh, G.J., & Ribbe, M.W. (2007). QUALIDEM: Development
and evaluation of a Dementia Specific Quality of Life Instrument. Scalability, reliability and internal structure.
International Journal of Geriatric Psychiatry, 22, 549-556.
52 Maas, M. & Buckwalter, K. (1990). Final report: Phase II nursing evaluation research: Alzheimer’s care unit (R01
NR01689-NCNR). Rockville, MD: National Institutes of Health.
53 Trimbos-instituut (2010). Rol familie in zorg naaste (FPCR-NL). Gedownload op 5 december 2017, van https://
assets.trimbos.nl/docs/9a0ecd54-08b7-4ced-a187-a5f02e14035d.pdf.
54 Pot, A.M., Dyck, R. van, & Deeg, D.J.H. (1995). Ervaren druk door informele zorg. Constructie van een schaal.
Tijdschrift voor Gerontologie en Geriatrie, 26, 214 – 219.
55 Porock, D., & Chang, Y-P. (2013). Measuring Person-Centered Care in Long Term Care: Direct Care Staff
Questionnaire Psychometrics and Scoring Manual Version 1. Buffalo, NY: University at Buffalo, State University
of New York.

Trimbos-instituut

49

Leiderschap, zelfsturing en teamsamenwerking zijn actuele onderwerpen in de
verpleeghuiszorg voor mensen met dementie. In deze publicatie leest u over
dit thema op basis van resultaten van de Monitor Woonvormen Dementie. De
uitgave biedt aanknopingspunten voor verdere verbetering van de aansturing en
samenwerking in de verpleeghuiszorg voor mensen met dementie. Deze uitgave
maakt deel uit van een serie publicaties op basis van de vierde meetronde van de
Monitor Woonvormen Dementie (2016/2017). De andere drie uitgaven gaan in op:
1) trends in de verpleeghuiszorg voor mensen met dementie (2008/2017), 2) informele
zorg en 3) onbegrepen gedrag. De Monitor Woonvormen Dementie wordt sinds
2008 uitgevoerd door het Programma Ouderen van het Trimbos-instituut, en
gefinancierd door het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn
en Sport en de deelnemende woonvoorzieningen. Een belangrijke doelstelling
van het Programma Ouderen van het Trimbos-instituut is de verbetering van
de zorg en ondersteuning aan mensen met dementie en hun mantelzorgers,
en de deskundigheid van zorgverleners gedurende het hele ziekteproces.

www.trimbos.nl