VAN ANALYSE NAAR ACTIE

Plan van aanpak cultuurverandering toezicht DNB
1. Inleiding
De Tweede Kamer heeft in het debat over het rapport-Scheltema gevraagd uit de
kredietcrisis en de gevolgen daarvan voor de financiële sector lessen te trekken, met
een accent op de cultuuraspecten van het toezicht. DNB heeft dan ook, net als
toezichthouders elders, de eigen werkwijze, besluitvorming en cultuur kritisch tegen
het licht gehouden. De kernvraag daarbij is geweest hoe het toezicht effectiever en
vooral krachtiger kan.
Deze ambitie is uitgewerkt in dit plan van aanpak dat concrete maatregelen bevat om
effectief toezicht daadwerkelijk af te dwingen en te borgen. Het plan richt zich met
name op de werkwijze, bemensing en accountability van het toezicht, en bevat op
hoofdlijnen de volgende acties:
• De toezichtsector van DNB wordt gereorganiseerd, met als belangrijkste
elementen de oprichting van twee nieuwe afdelingen, voor interventie en intern
risicomanagement, en de versterking van de expertisecentra.
• Het personeelsbeleid, waaronder werving en selectie, beoordeling, opleiding en
roulatiebeleid wordt aangescherpt en het functioneren van het topmanagement
wordt periodiek beoordeeld.
• Het toezicht wordt op korte termijn getoetst door het IMF, en DNB participeert in
peer reviews door Europese toezichthouders.
• De rol van de Raad van Commissarissen wordt versterkt.
2. Toetsingskader
Hoe doen wij het als toezichthouder: waar zijn we goed in, wat kan en moet beter? De
opvatting over wat goed toezicht omvat is in de tijd, door gewijzigde
maatschappelijke opvattingen maar ook door ontwikkelingen binnen de financiële
sector zelf, aan verandering onderhevig. Veel van wat vijf jaar geleden nog als
gebruikelijk en adequaat werd gezien, is dat nu niet meer. Het is daarom zaak voor
het optreden als toezichthouder een referentiekader te hanteren dat recht doet aan de
ontwikkelingen in de afgelopen jaren.
Het belang hiervan wordt ook internationaal erkend. De Financial Stability Board
werkt, in opdracht van de G20, aan aanbevelingen voor versterking van het toezicht,
die in oktober van dit jaar gereed zullen zijn. Deze zullen te zijner tijd uiteraard door
DNB worden meegenomen. Het IMF heeft in een onlangs verschenen rapport reeds
een belangrijke aanzet gegeven en onderscheidt vijf elementen.1

1

The Making of Good Supervision: Learning to Say ‘No’, IMF Staff Position Note, May 18, 2010.

1. Goed toezicht is indringend. Dit betekent een grondige kennis van de onder
toezicht staande instellingen, on site inspecties, het stellen van lastige vragen. De
instellingen moeten de voortdurende druk van de toezichthouder voelen.
2. Goed toezicht is kritisch en proactief. Dit impliceert het aannemen van een
permanent kritische houding, vooral ook in tijden waarin de conjunctuur hoogtij
viert. De basis voor een crisis wordt namelijk vaak gelegd in perioden waarin de
bomen tot in de hemel groeien en het risicobewustzijn op de financiële markten
verslapt.
3. Goed toezicht is volledig. Dit wil zeggen dat het toezicht voortdurend de horizon
moet afzoeken op nieuwe ontwikkelingen en risico’s, niet alleen voor de onder
toezicht staande instellingen afzonderlijk, maar ook voor het systeem als geheel.
4. Goed toezicht is adaptief. De financiële sector is dynamisch en innovatief.
Toezichthouders moeten zich daartoe voortdurend nieuwe kennis eigen maken,
zodat zij nieuwe producten, markten en diensten snel op hun risico’s kunnen
doorzien, en adequate risicobeperkende maatregelen kunnen nemen, dan wel aan
bepaalde ontwikkelingen een halt kunnen toeroepen.
5. Goed toezicht is vasthoudend. Het toezicht moet analyse laten volgen door actie.
Dat betekent niet alleen het eisen van risicomitigerende maatregelen, maar ook
erop toezien dat deze maatregelen daadwerkelijk worden uitgevoerd en zonodig
hard ingrijpen om het gewenste eindresultaat te bereiken.
Hoe komen deze elementen terug in het toezicht van DNB?
1. Indringend. DNB beschikt over een grondige kennis van de onder toezicht staande
instellingen, gebaseerd op on site inspecties en off site analyse, zoals ook het
rapport-Scheltema aangeeft. De instellingen zullen echter sterker worden
uitgedaagd. Dit betekent indringende vragen stellen, duidelijke grenzen stellen en
waar nodig maatregelen nemen. Dat geldt niet alleen voor traditionele onderdelen
van het toezicht zoals solvabiliteit en liquiditeit, maar juist ook voor de minder
makkelijk meetbare zaken zoals het bedrijfsmodel, de governance, en de kwaliteit
en het functioneren van bestuurders en commissarissen, factoren die uiteindelijk
van grote invloed zijn op de financiële gezondheid van instellingen.
2. Kritisch en proactief. De complexiteit van de financiële wereld is niet te vangen in
het afvinken van regels. Naast regelgeving zien we daarom wereldwijd een
toenemend gebruik van principle-based toezicht. Dit vereist van de toezichthouder
dat hij of zij een kritische houding aanneemt en meer de bewijslast bij de
instellingen legt (convince me). Dit zal resulteren in frequentere discussies met
instellingen over de interpretatie van de wet- en regelgeving en kan er toe leiden
dat geschillen vaker aan de rechter zullen worden voorgelegd. Dit onderschrijft de
noodzaak voor adequate wettelijke bescherming van de toezichthouder. Daarnaast
betekent een kritische en proactieve houding ook een onafhankelijke kijk op

2

risico’s en het ter discussie stellen van wat algemeen voor waar wordt
aangenomen, vooral in tijden van hoogconjunctuur.
3. Volledig. DNB is behoorlijk volledig in haar analyses en heeft in het algemeen de
kwetsbaarheden goed op het radarscherm. De uitdaging is om tegelijk voldoende
focus te houden op de specifieke risico’s die een instelling in gevaar kunnen
brengen. Daarnaast zal meer themagericht en instellingsoverschrijdend worden
gewerkt en meer aandacht worden besteed aan factoren die het systeem als geheel
bedreigen (macroprudentiële analyse). De expertise is voor een groot deel reeds
aanwezig en we zien erop toe dat deze wordt ingezet bij het lopende toezicht.
4. Adaptief. Toezichthouders moeten nieuwe ontwikkelingen in de sector snel kunnen
doorzien op hun risico’s. Deze eis geldt onverkort en DNB heeft op dit terrein een
forse slag gemaakt. Waar de risico’s te groot worden, moet en zal worden
ingegrepen.
5. Vasthoudend. De analyses van DNB snijden hout, evenals de conclusies ten
aanzien van wat er moet gebeuren. Er zal echter nog strenger worden toegezien op
naleving van gevraagde maatregelen en waar nodig worden zwaardere
instrumenten ingezet om het gewenste resultaat te bereiken. Deze enforcementhouding zal door de structuur en werkwijze van de organisatie worden
afgedwongen.
Op basis van dit toetsingskader – later dit jaar volgt een beoordeling door het IMF –
scoort DNB relatief goed op het punt van de inhoud, maar om het toezicht meer te
laten bijten zijn verbeteringen in de toezichtaanpak noodzakelijk. Het toezicht moet
indringender, kritischer en vooral vasthoudender worden. Dit is in lijn met
internationale trends. Rode draad hierbij is steeds het stellen van grenzen en
daadkrachtig optreden in de richting van onder toezicht staande instellingen.
Bij deze elementen van goed toezicht moet worden bedacht dat toezicht niet in
isolement plaatsvindt, maar onderdeel is van bredere maatschappelijke processen.
Daarvan gaan niet alleen – zoals thans het geval is – impulsen uit ter verbetering van
het toezicht, maar soms ook remmende invloeden, bijvoorbeeld vanwege de
afwezigheid van wenselijke regelgeving. Cultuurveranderingen in het toezicht kunnen
daarom niet los worden gezien van cultuurveranderingen in de omgeving waarin het
toezicht opereert.

3

3. Acties
DNB pakt de knelpunten die uit het bovenstaande naar voren komen aan door middel
van een aantal initiatieven dat de noodzakelijke veranderingen, op alle niveaus in de
organisatie, afdwingt en borgt. Deze acties liggen op het gebied van zowel werkwijze,
mensen en aansturing, als accountability en transparantie. Enkele daarvan vloeien
voort uit de Visie op Toezicht 2010-2014 (bijlage 2), die DNB recent heeft
ontwikkeld in antwoord op de financiële crisis, en zijn reeds in gang gezet.
3.1 Werkwijze
Interventie
Toezicht is in eerste instantie preventief: dit speelt bij de vergunningverlening en bij
het reguliere toezicht, en is erop gericht te voorkomen dat instellingen in een situatie
van verhoogd risico terechtkomen. De ervaring leert echter dat wanneer dit verhoogde
risico zich toch voordoet, de opschaling van een normale toezichtaanpak naar een
hardere aanpak lastig is. De noodzaak tot tijdig ingrijpen impliceert actie, ook als het
bewijsmateriaal misschien nog niet volledig is. Het betekent dat in de verhouding
tussen toezichthouder en instelling de confrontatie niet wordt geschuwd.
In een dergelijke situatie zal, naast de reguliere toezichthouder, een andere groep
toezichthouders worden ingezet, die gespecialiseerd is in interventie. Deze groep is
hiervoor speciaal opgeleid, voldoende onafhankelijk en beschikt over een helder
intern mandaat. Het effect van de interventie zal zorgvuldig worden bewaakt.
Zonodig worden aanvullende maatregelen getroffen en wordt beoordeeld waarom de
problemen niet volledig zijn opgelost. Bij onvoldoende resultaat worden gerichte
handhavingsinstrumenten ingezet. Een nieuwe interventie-afdeling zal dit
waarborgen.
Intern risicomanagement en kwaliteitsbewaking
De toezichtcultuur moet onder alle omstandigheden gekenmerkt worden door
indringendheid en een kritische en proactieve houding. Daarom komt er meer
aandacht voor intern risicomanagement en kwaliteitsbewaking van de
toezichtprocessen. Duidelijker zal worden gemaakt wat de essentiële elementen zijn
van de toezichtaanpak, welke processen toezichthouders moeten naleven, aan welke
kwaliteitscriteria zij moeten voldoen en wanneer zij moeten escaleren naar zwaardere
actie (interventieladder). Dit kwaliteitsraamwerk wordt permanent bijgehouden en
verbeterd.
Een nieuwe afdeling intern risicomanagement zal erop toezien dat deze
toezichtaanpak en de vastgestelde werkprocessen gedisciplineerd worden uitgevoerd
volgens het geldende kwaliteitsraamwerk. Dit betekent onder andere intensivering
van de collegiale toetsing en beoordeling of toezichthouders de juiste risicoinschatting maken van dossiers en instellingen. Eén van de kernpunten van het

4

beoordelingskader is vast te stellen dat de interventie-afdeling tijdig wordt betrokken
bij probleeminstellingen.
Governance, bedrijfsmodel, gedrag en cultuur
Een bestendig bedrijfsmodel en een integere cultuur, ondersteund door een
evenwichtige governance, zijn van groot belang voor het goed functioneren van
financiële instellingen. Indringend toezicht betekent dat wij ook op deze, minder
grijpbare terreinen diep gaan graven, de instellingen aanspreken op tekortkomingen
en erop toezien dat deze tekortkomingen worden geadresseerd. Dit betekent meer
aandacht voor de bestuursstructuur van instellingen, de samenstelling en kwaliteit van
Raden van Bestuur en Commissarissen, integriteit en beloningsbeleid. Dit zal leiden
tot meer interventies op deze terreinen. Hierbij, en op andere relevante
beleidsterreinen, wordt nauw samengewerkt met de AFM.
Rol expertisecentra
Binnen DNB is veel specialistische kennis aanwezig. Een groot deel van deze kennis
is gebundeld in de expertisecentra, bijvoorbeeld voor markttoetreding, toetsing en
informatievoorziening en integriteit. Daarnaast is er een afdeling kwantitatief
risicobeheer die een belangrijke rol heeft bij zowel de aanscherping van de
solvabiliteits- en liquiditeitsregelgeving, als in het uitvoerende toezicht op het gebied
van beoordeling van financiële-risicomodellen. Teneinde het toezicht indringender te
maken en de uitvoerende toezichthouders de gelegenheid te geven meer focus aan te
brengen, krijgt de inzet van deze expertisecentra een dwingender karakter. Dat
betekent dat de expertisecentra ook op eigen initiatief onderzoeken kunnen starten, en
dat inzet van de expertisecentra een verplicht onderdeel van het toezicht wordt. Hier
zal in het interne risicomanagement op worden getoetst.
Organisatorische implicaties
Al deze elementen vinden hun weerslag in de komende reorganisatie van de
toezichtsector van DNB, langs de volgende hoofdlijnen:
- Naast de vier bestaande toezichtdivisies, waarvan drie gericht op de uitvoering
(banken, verzekeraars, pensioenfondsen) en een beleidsdivisie, wordt een vijfde
toezichtdivisie ingericht.
- In deze divisie worden de twee nieuw te vormen afdelingen op het gebied van
interventie en intern risicomanagement ondergebracht.
- Ook de expertisecentra worden onderdeel van deze divisie, waaronder een nieuw
expertisecentrum voor gedrag en cultuur.
Om dit model te doen werken, is een goede bemensing, aansturing en mandatering
van groot belang. Dit zal de komende maanden verder worden uitgewerkt.

5

Andere initiatieven
Daarnaast heeft DNB ook een aantal andere lessen uit de financiële crisis getrokken.
Deze werden al voor een deel in de Visie DNB Toezicht 2010-2014 aangekondigd en
worden dit jaar geïmplementeerd.
• De bestaande expertise op het gebied van financieel risico wordt uitgebreid en
ondergebracht bij expertisecentra ingericht voor het toezicht op respectievelijk
banken, verzekeraars en pensioenfondsen. Deze expertise wordt niet alleen ingezet
bij de ontwikkeling van nieuw beleid en aanscherping van de toezichtkaders, maar
vooral ook bij het uitvoerende toezicht op financiële instellingen en het volgen en
beoordelen van financiële innovatie. Daarnaast werkt DNB samen met het
ministerie van Financiën aan de noodzakelijke wettelijke versterking van het
crisisinstrumentarium, waardoor sneller en effectiever zal kunnen worden
ingegrepen in geval van problemen.
• De verwevenheid van financiële instellingen zorgt ervoor dat veel risico’s
instellings- en sectoroverschrijdend zijn. Een themagerichte aanpak, gericht op
risico’s in plaats van individuele instellingen, heeft dan meerwaarde, doordat
expertise kan worden gebundeld, meer focus kan worden aangebracht, en
sectorbrede risico’s inzichtelijk worden gemaakt. Dit creëert de mogelijkheid tot
ijken en vergelijken (benchmarking) van individuele instellingen en
vergemakkelijkt het identificeren van uitschieters. Gezien deze voordelen wordt
een aanzienlijk groter deel van de capaciteit ingezet op deze themagerichte aanpak.
• De vertaalslag van macroprudentiële analyse naar microprudentieel toezicht wordt
versterkt. Dit omvat verdergaande samenwerking tussen macro- en microtoezicht
in thema-onderzoeken, toezicht-kennisnetwerken, stress testen en bij het
halfjaarlijkse Overzicht Financiële Stabiliteit. Daaruit volgen maatregelen op
macroniveau en op het niveau van individuele instellingen. Deze zijn gericht op
het verminderen of wegnemen van de risico’s voor de stabiliteit van het financiële
stelsel. De effectiviteit van de genomen maatregelen wordt intensief gevolgd. Als
maatregelen onvoldoende effect sorteren, wordt verdere actie ondernomen (zie ook
DNB-publicatie ‘Naar een stabieler financieel stelsel’).
3.2 Mensen en aansturing
De elementen van goed toezicht waarop verbetering wordt nagestreefd (indringend,
kritisch, vasthoudend) zullen vooral ook moeten terugkomen in de eisen die we aan
medewerkers en management stellen.
De voortdurende drang naar innovatie in de financiële sector vereist een hoge mate
van technische kennis van de DNB-medewerkers. Zij moeten nieuwe en complexe
financiële vraagstukken snel kunnen begrijpen en de risico’s doorzien. Maar dit is
niet genoeg. Toezichthouders moeten vraagstukken in hun onderlinge samenhang
kunnen bezien en het vermogen hebben om snel tot de kern door te dringen. Zij
moeten een gelijkwaardige en kritische gesprekspartner zijn in gesprekken met
6

financiële instellingen en bereid en in staat zijn lastige vragen te stellen en niet te snel
tevreden zijn. Zij moeten vertrouwd zijn met de problematiek van de instellingen die
onder hun toezicht staan, maar ook afstand kunnen bewaren en kunnen omschakelen
van dialoog naar krachtig ingrijpen.
Bij DNB werken hooggekwalificeerde mensen die op veel van deze onderdelen hoog
scoren. Maar de veranderde omgeving vergt een extra kritische houding. Dit zal tot
uiting moeten komen in het hele spectrum van aansturing, performance management
en personeelsbeleid, waaronder werving en selectie, beoordeling, opleiding en
roulatiebeleid. Hiertoe worden de volgende initiatieven genomen, die voor een deel
reeds in gang zijn gezet.
• Management. Een effectieve en slagvaardige toezichtorganisatie is alleen mogelijk
met gerichte aansturing. Hiertoe worden de functieprofielen voor het management
getoetst en, waar nodig, aangepast. Opleidingsprogramma’s worden aangepast en
een strenge beoordeling op de nieuwe eisen zal de kwaliteit van het management
borgen. Ook het functioneren van het topmanagement, inclusief directie, op het
terrein van aansturing, voortgangscontrole en evaluatie van besluitvorming wordt
kritisch bezien. Daarnaast zal de directie zich periodiek met externe bijstand laten
toetsen op haar gezamenlijke functioneren (board effectiveness). Dit in aanvulling
op de interne toetsing die reeds jaarlijks plaatsvindt. Aldus kan de Raad van
Commissarissen de sturing door de directie optimaal beoordelen.
• Functieprofielen. Ook de functieprofielen voor medewerkers binnen toezicht

worden waar nodig aangepast. Dit betreft zowel kennis als competenties.
Medewerkers worden hier jaarlijks op beoordeeld. Externe werving en selectie zal
nog meer dan in het verleden gericht zijn op het binnenhalen van grondige kennis
van en ervaring in de financiële sector.
• Opleidingen. Het opleidingsprogramma wordt verder geïntensiveerd. Permanente
educatie wordt verplicht gesteld om inhoudelijke kennis en benodigde
competenties verder te ontwikkelen. Een voorbeeld van dat laatste zijn trainingen
op het gebied van intensieve communicatie en interventie. De opleidingen worden
deels gevolgd bij externe aanbieders en deels intern bij de DNB Toezichtacademie,
een intern opleidings- en trainingsprogramma dat verder wordt uitgebouwd.
• Roulatie. Het roulatiebeleid wordt aangescherpt. Doel is ervoor te zorgen dat
enerzijds de toezichthouders voldoende afstand houden tot de instelling waarop ze
toezicht houden (tegengaan van regulatory capture), maar anderzijds voorkomen
wordt dat kennis wordt vernietigd. Dit betekent dat de regel dat toezichthouders na
maximaal vier tot vijf jaar worden overgeplaatst om toezicht te houden op een
andere instelling consequent wordt toegepast. Ook wordt onderzocht hoe
mobiliteit tussen toezichthouders, nationaal en internationaal, en met het ministerie
van Financiën kan worden gestimuleerd.
• Dialoog. Cultuur voltrekt zich in een interactie tussen de werkvloer en
management. Voor het tot stand brengen van een cultuuromslag is het dus van
7

belang dat het topmanagement het gesprek aangaat met de hele organisatie, zoals
dat ook in 2004 heeft plaatsgevonden. Dit wordt op korte termijn uitgewerkt.
Daarnaast is DNB dit voorjaar een project gestart (‘Vanaf Nu’) gericht op
bewustwording en verdere ontwikkeling van het gewenste toezichtgedrag door
interne sessies, feedback en coaching. Alle toezichtmedewerkers en het
management zijn hier intensief bij betrokken.
3.3 Accountability en transparantie
Toezicht is gebaat bij een consistente en onafhankelijke toetsing van zijn processen,
intern en extern. Dit ondersteunt de noodzakelijke veranderingen. Transparantie is in
dit verband van wezenlijk belang, omdat alleen zo verantwoording kan worden
afgelegd over gebruik van middelen, genomen beslissingen en, voor zover mogelijk,
effectiviteit in het halen van de gestelde doelen. Naast het reeds genoemde interne
risicomanagement en de kwaliteitsbewaking kan een aantal instrumenten hieraan
bijdragen.
• DNB verwelkomt het voorstel van de Minister van Financiën om de rol van de
Raad van Commissarissen met betrekking tot het toezicht te versterken. Dit
betekent concreet dat de Raad een rol krijgt bij beleidsmatige aspecten, zoals de
borging van kwaliteit en effectiviteit van het beleid, en de uitvoering van het
toezicht in algemene zin. Dit vereist aanpassing van de betreffende regelgeving.
DNB zal voorstellen ter zake aan de Minister van Financiën doen. Daarnaast zal de
samenstelling van de Raad voldoende kennis van en affiniteit met de financiële
sector moeten borgen.
• De rol van het IMF bij de externe toetsing wordt versterkt. Daartoe zal het IMF
worden gevraagd de periodieke deelname aan het Financial Sector Assessment
Program (FSAP) aan te vullen met meer aandacht voor het functioneren van het
toezicht in de jaarlijkse economische consultaties van het Fonds. Daarbij zal DNB
ook door het Fonds worden getoetst aan de eerder genoemde vijf criteria voor
effectief toezicht. Daarnaast zal DNB deelnemen aan peer reviews van haar
toezicht die zullen worden gecoördineerd door de Europese organisaties van
toezichthouders (CEBS, CEIOPS). Deze peer reviews worden uitgevoerd door
ervaren toezichthouders uit andere Europese lidstaten.
• De Algemene Rekenkamer zal worden verzocht het toezicht van DNB periodiek te
toetsen op effectiviteit en doelmatigheid.
Daarnaast wordt gewerkt aan een verbetering van de communicatie met het publiek,
binnen de grenzen van de wettelijke geheimhoudingsplicht. Dit is niet alleen van
belang vanuit het oogpunt van verantwoording, maar ook om het publiek meer inzicht
te geven in wat het van ons mag verwachten. Toezicht, hoe goed ook, zal deconfitures
nooit volledig kunnen uitsluiten. Een betere communicatie met het publiek kan helpen
het inzicht te vergroten in wat het toezicht wel en niet kan.

8

Voorts zal intensiever gebruik worden gemaakt van communicatie als
toezichtinstrument, bijvoorbeeld door meer te communiceren over toezichtthema's,
prioriteiten in het toezicht en toezichtbevindingen. Hiervan gaat een preventieve
werking uit richting onder toezicht staande instellingen. Bovendien ondersteunt
communicatie de transparantie van het toezicht.
4. Externe randvoorwaarden
Effectief toezicht vereist adequate wet- en regelgeving. DNB blijft hieraan bijdragen.
Door middel van de jaarlijkse wetgevingsbrief aan de Minister van Financiën geven
wij onze visie op de actualiteit en kwaliteit van bestaande wetgeving in het licht van
de veranderende omgeving en inzichten. Waar nodig wordt geadviseerd tot
aanpassing.
Goed toezicht vereist eveneens adequate financiële middelen. DNB is in overleg met
het ministerie van Financiën en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid
en zal in contact treden met vertegenwoordigers van de financiële sector over de
consequenties van de implementatie van het voorliggende plan van aanpak voor de
toezichtbegroting.
5. Implementatie
De aangekondigde organisatorische veranderingen krijgen per ultimo van dit jaar hun
beslag. De daarbij horende veranderingen met betrekking tot werkwijze, mandatering
en personeelsbeleid zijn al in gang gezet en zullen een langere doorlooptijd hebben
(zie bijlage 1).
Er zijn inmiddels afspraken gemaakt met het IMF voor een FSAP-update vóór het
einde van het jaar. De Algemene Rekenkamer zal in de tweede fase van zijn
verkenning naar het systeem van toezicht op de stabiliteit van de financiële markten
nader onderzoek doen naar het functioneren van DNB. Dit onderzoek zal op korte
termijn een aanvang nemen.
Veranderingen die een wetswijziging vereisen, zoals met betrekking tot de rol van de
Raad van Commissarissen, zullen naar verwachting een langere doorlooptijd vergen.
De directie zal krachtig sturing geven aan de implementatie van de veranderingen via
een daartoe opgerichte project-organisatie, en regelmatig rapporteren aan de Raad van
Commissarissen over de voortgang. Ook zal de Minister van Financiën van de
voortgang op de hoogte worden gehouden. Het proces wordt begeleid door een drietal
personen die zich onderscheiden door een grote mate van bestuurlijke ervaring en
kennis van veranderingsprocessen: prof. dr. J.M.G. Frijns, prof. dr. J.I. Stoker en ir.
drs. J. van der Veer. Waar nodig zal ook de Ondernemingsraad via de daarvoor
gebruikelijke procedures bij de implementatie worden betrokken.
Dit plan van aanpak is op 30 juli 2010 met de Raad van Commissarissen besproken
en wordt door de Raad onderschreven.
9

Bijlage 1: Actieplan– samenvatting op hoofdlijnen
Actie

Timing

Organisatie
Nieuwe afdeling interventie

1/1/2011

Nieuwe afdeling risicomanagement toezichtprocessen

1/1/2011

Expertisecentrum gedrag en cultuur

1/1/2011

Nieuwe cross-sectorale toezichtdivisie

1/1/2011

Mensen
Aanpassing functieprofielen

2010 - 3e kw

Intensivering opleidingsprogramma

2010 - 3e kw

Aanscherping roulatiebeleid medewerkers

begonnen

Project ‘Vanaf Nu’

begonnen

Aanpassing werving en selectie

begonnen

Accountability en transparantie
IMF FSAP

2010 – 4e kw

Algemene Rekenkamer periodieke analyse

2010/2011

Nieuw mandaat Raad van Commissarissen

2011/2012

Peer reviews door Europese toezichthouders

2010/2011

Nieuwe focus in toezicht
Instellingsoverschrijdend

begonnen

Financieel risico afdelingen

1/1/2011

Macroprudentiële oriëntatie

begonnen

Bedrijfsmodellen en strategie

begonnen

Randvoorwaarden
Wetgeving

2011/2012

Financiering

Financiën/SZW
10

Bijlage 2: Acties Visie op Toezicht 2010-20142
1. Verdieping van de expertise. Dit geldt in het bijzonder voor expertise met
betrekking tot (illiquide) beleggingen en innovatieve financiële producten, en
specifieke kennis op het terrein van financieel risico, marktwaardeverslaglegging,
governance en strategie. In de eerste plaats betreft dit het in huis ontwikkelen van
expertise bij de huidige medewerkers. Deze kwaliteitsslag betekent ook dat het
wervingsbeleid meer gericht zal zijn op specifieke ervaring en kennis. Daarbij zal
zonodig meer gebruik worden gemaakt van externe inhuur van vakkennis voor
specifieke projecten. Ook wordt gekeken hoe de organisatiestructuur een
krachtigere rol van de expertisecentra en specialistische beleidsafdelingen in het
toezichtproces kan bevorderen. Om kennisopbouw en –deling te bevorderen
worden de bestaande kennisnetwerken verder uitgebouwd.
2. Uitbreiding aantal diepgravende onderzoeken. De ervaring zoals rond het
beleggingsonderzoek bij pensioenfondsen leert dat vanuit toezichtoogpunt veel is
te winnen door expertise in projectteams te bundelen. Hierdoor kan een
vergrootglas worden gelegd op bepaalde delen van de sector. DNB gaat deze
werkwijze vaker inzetten. Zij werkt toe naar een aanpak waarin op jaarbasis
meerdere van deze onderzoeken per sector plaatsvinden.
3. Aanscherping risicoanalyse. Ter ondersteuning van de ontwikkeling naar een
meer instellingsoverstijgend karakter van het toezicht wordt de
risicoanalysemethodologie aangepast. Daartoe herziet DNB de werking van haar
tool voor risicoanalyse (FIRM). Deze is van oudsher op de analyse van risico’s bij
individuele instellingen gericht. In de nieuwe opzet zal de tool meer ruimte bieden
om macroprudentiële risico’s mee te nemen bij de beoordeling van individuele
instellingen. Ook zullen microprudentiële analyses sneller tot macroprudentiële
signalen leiden door meer nadruk te leggen op sectorale analyses en
benchmarking.
4. Versterking instellingsoverstijgend karakter in analyse en besluitvorming.
Tevens verankert DNB de instellingsoverstijgende insteek steviger in de analyseen besluitvormingsprocessen. Samenwerking en kennisdeling tussen verschillende
afdelingen worden bevorderd, onder andere door kennisnetwerken breder op te
zetten en vaker projectmatig en multidisciplinair te werken. De rol van het
overkoepelende risico-overleg wordt versterkt. Ook zal meer gebruik worden
gemaakt van stresstesten.
5. Verbreding informatiebasis. In aanvulling op de gestandaardiseerde rapportages
blijft DNB managementinformatie van de instellingen opvragen en beoordelen.
DNB versterkt de banden met nauw bij de instellingen betrokken partijen als de
Raad van Commissarissen, externe accountants, actuarissen en

2

Bron: DNB, Visie op Toezicht 2010-2014, maart 2010, pag. 24-25.
11

vermogensbeheerders. Zo raakt zij nauwer aangesloten op relevante informatie
over ontwikkelingen bij de instellingen en in de financiële markten.
6. Versterking internationaal groepstoezicht. Een les van de crisis is dat de
internationale dimensie een zwaarder accent in het toezicht moet krijgen. Dit
brengt de behoefte met zich mee om het groepstoezicht te intensiveren op banken
en verzekeraars die grotendeels in het buitenland actief zijn. Vooruitlopend op
internationale regelgeving verstevigt DNB voor zover mogelijk al het
groepstoezicht op de voor Nederland relevante instellingen. Hiertoe haalt zij de
contacten met de lokale toezichthouders aan door actief groepsbijeenkomsten te
organiseren. Voor de dagelijkse communicatie maakt zij daarbij gebruik van een
in eigen huis ontwikkeld instrument waarmee snel en veilig toezichtinformatie
tussen toezichthouders kan worden verspreid.
7. Versterking internationale toezichtregelgeving en risicoanalyse. De toegenomen
internationale dimensie vraagt tevens om een intensivering van het Europese
overleg over regelgeving en (macro)prudentiële toezichtanalyses. DNB
ondersteunt de ontwikkeling die is ingezet naar een meer Europees toezicht,
waarin de European Supervisory Authorities en de European Systemic Risk Board
respectievelijk bemiddelings- en adviesbevoegdheden krijgen. DNB intensiveert
haar inzet om op het internationale vlak haar standpunt te ontwikkelen, uit te
dragen en geaccepteerd te krijgen.
8. Borging van kwaliteit. De bestaande mechanismen voor kwaliteitsborging in het
toezicht, zoals peer review en steeksproefsgewijze toetsingen door de interne
accountantsdienst, worden gecontinueerd en waar nodig versterkt. DNB
stimuleert dat medewerkers elkaar structureel kritisch bevragen op hun
toezichtbevindingen, oordelen en acties. DNB blijft daarnaast openstaan voor
externe evaluaties van haar toezicht.
9. Roulatie. DNB laat medewerkers en management systematisch rouleren. Roulatie
draagt ertoe bij dat medewerkers voldoende afstand houden tot elke instelling, wat
in het belang is van een onafhankelijke besluitvorming. Roulatie bevordert
bovendien kennisdeling en stimuleert de brede blik van medewerkers.
10. Toezichtthema’s 2010. De analyses en voorstellen van deze Toezichtvisie hebben
al voor een groot deel hun weerslag gevonden in de thema’s waaraan DNB in
2010 extra aandacht geeft in haar toezicht. Zoals verwoord in de brochure
“Thema’s DNB Toezicht 2010” betreft dit onder andere extra aandacht voor
integriteit (gedrag en cultuur, beloningsbeleid, fiscale risico’s,
sanctieregelgeving), strategie en bedrijfsmodellen, en stresstesten.

12