6
9
17
43

OnderzoeksaanPak

Samenvatting

Bevindingen

Bijlagen

© 2016 KPMG Advisory N V ingeschieven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-neerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (KPMG International) een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

3

Inleiding

InousoUgave

2

-

1.

ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG

4

Wat zijn de consequenties van de transitie voor de realisatie van het
VWS opdrachtenpakket?
a) Hoeveel en welke toezichturen worden wanneer in de tijd vanuit de
VWS domeinen ingezet voor het verbeterplan en leiden daarmee tot
minder productieve uren voor het toezicht? Dit betekent inzet van
toezichturen voor de implementatie van Blik, de overige projecten
van het verbeterplan en de reorganisatie.
b) Welke projecten van het verbeterplan hebben prioriteit en welke
kunnen ‘on hold’ worden gezet?
c)

KPMG hanteert voor dit onderzoek op uw verzoek een viertal centrale vragen
en een aantal deelvragen. De eerste twee centrale vragen hebben betrekking
op het verkrijgen van meer inzicht in de besteding van middelen. De laatste
twee centrale vragen hebben betrekking op het verkrijgen en borgen van
adequate (financiële sturings)informatie:

Vraagstelling

de inzet van toezichturen voor de uitvoering van het verbeterplan gedurende
de transitie. Tevens heeft het onderzoek tot doel om inzicht te verschaffen in
de totstandkoming van de NVWA kostprijs, de benodigde financiële
sturingsinformatie in de toekomst en wat er voor nodig is om de juiste
(stuur)informatie te waarborgen.

informatie inzicht te verschaffen in de besteding van reguliere middelen en

Het onderzoek heeft tot doel om op basis van binnen de NVvVA beschikbare

Doel

door VWS beschikbaar gestelde middelen worden besteed aan de VWS
taken en prioriteiten (conform jaarplan en kaderbrief).

C2016 KPMG Advisory N.V neschreven bij het handeisregisterin Nederland ondernummer 3326382, is lid van hetKPMG-netwe
International Cooperative (KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten Voorbehouden.

Om deze reden heeft VWS KPMG gevraagd een analyse uit te voeren,
specifiek voor het VWS opdrachtenpakket, waarbij helder moet worden of de

-

In de afgelopen periode is het voor VWS lastig gebleken goede financiële
sturingsinformatie van
de
NVWA te
ontvangen.
Dit
betreft
verantwoordingsinformatie vanuit de NVWA die VWS zicht geeft in de
besteding van de middelen en VVVS kan helpen bij het stellen van
beleidsprioriteiten. Momenteel is het voor VVVS niet duidelijk waar de
gevraagde extra middelen (inclusief de extra beschikbaar gestelde 10
miljoen euro) terecht zijn gekomen en gaan komen. Teneinde een goede
samenwerking te bestendigen is het voor VWS van belang om het juiste
actuele inzicht te krijgen en in het verlengde daarvan te kijken hoe het
juiste inzicht gewaarborgd kan worden voor de toekomst.

In de afgelopen jaren heeft de NVWA onder grote druk gestaan, ook op
financieel gebied. Voor de periode 2015-2021 zijn door de NVWA financiële
tekorten voorzien, waardoor door het ministerie van Economische Zaken
extra middelen aan de NVWA begroting zijn toegevoegd. Vanwege de
financiële problematiek ligt de NVWA onder een vergrootgias en is een
Verbeterplan 2020 aangekondigd. Met de extra financiële middelen en het
nieuwe verbeterplan moet de NVWA zich verder kunnen ontwikkelen als een
gezaghebbende autoriteit. Daarbij staat voorop dat het toezicht op de
voedselveiligheid en de productveiligheid gewaarborgd moet zijn.

Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (hierna VVVS) is
opdrachtgever van de NVWA voor taken met betrekking tot de borging van
voedsel- en productveiligheid en het toezicht op naleving van de Warenwet
en de Tabakswet. Jaarlijks stelt de NVWA een jaarplan op waarin op
hoofdlijnen wordt geschetst hoe de door VWS hiervoor beschikbaar gestelde
middelen worden ingezet. Dit jaarplan is mede gebaseerd op de prioriteiten
die door de minister van VWS zijn gesteld in de Kaderbrief.

Aanleiding

AancHnq

1. Inleiding

d)

b)
c)

leveren?
Hoe kan VWS structureel de NVWA financieel monitoren?
Wat is een alternatief voor de MCS, opdat deze beter geschikt is om
te sturen?
Hoe kan VWS beter sturen, zonder detail bemoeienis met de
uitvoering?

Hoe kan VWS als opdrachtgever structureel beschikken over adequate
financiële sturingsinformatie?
a) Welke informatie moet de NVWA minimaal aan VWS aan kunnen

—

—

Bij het vaststeNen welke maatregelen ‘in place’ zijn om het toezicht voor
VWS gedurende de transitie op peil te kunnen houden, richt dit
onderzoek zich op de reeds bestaande maatregelen.
In dit onderzoek is geen koppeling gelegd tussen de inzet van middelen
en de effectiviteit van toezicht.
Om de onderzoeksvragen te beantwoorden is gewerkt met gegevens
over het boekjaar 2015, tenzij anders vermeld.
Dit onderzoek spreekt over ‘toezicht’ vanuit de rol en dienstverlening die
NVWA levert als zijnde toezichthouder. Om dit toezicht te leveren
onderscheid NVWA verschillende producten, waaronder het product
‘toezicht’. Wanneer het gaat om het product ‘toezicht’ staat dit expliciet
vermeld, in alle andere gevallen gaat het om het bredere begrip van
toezicht.
Beantwoording van de onderzoeksvragen van VWS is gebaseerd op
informatie die vanuit NVWA is verkregen.

5

Leeswijzer
Hoofdstuk 2 beschrijft de gevolgde aanpak van het onderzoek. Hoofdstuk 3
geeft een beknopte samenvatting van de beantwoording van de
onderzoeksvragen, waarna hoofdstuk 4 de bevindingen per onderzoeksvraag
beschrijft.

—

—

—

—

—

© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263662, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (KPMG International), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Scope
In dit onderzoek is de (bestuurlijke) informatievoorziening en het interne
besturingsmodel op hoofdlijnen geanalyseerd.
De analyse van de kostprijssystematiek omvat niet het ontwerpen van
een nieuw kostprijsmodel.

IV.

Hoe zit de kostprijssystematiek in elkaar?
Welke kosten zijn reëel te verdelen naar rato opdrachtgeverschap?
Hoe wordt ICT versleuteld in de kostprijs?

Wat is het effect van de huidige kostprjssystematiek op de besteding
van de VWS middelen?

III.

a)
b)
c)

Wordt het VWS budget besteed conform het overeengekomen
jaarplan?
a) Op basis van welke gegevens komt de MCS tot stand en hoe is de
relatie met de werkelijk gemaakte toezichturen voor VWS?

II.

Aancflng

1. Inleiding

-

—

—

—

7

Het analyseren van de ontvangen documenten heeft het startpunt gevormd
voor dit onderzoek. In de deskresearch zijn onder ander de volgende
documenten bestudeerd:
Sturingsinformatie, waaronder kaderbrieven, jaarplannen;
MR
waaronder
MSC-rapportages,
Verantwoordingsinformatie,
rapportages;
Verbeterplan,
programmaplannen,
waaronder
Transitieplannen,
Projectportfolio.
Zie bijlage A voor een volledig overzicht van de ontvangen informatie.

Deskresearch

Beschikbaarheid informatie
Uitgangspunt bij de analyses die zijn uitgevoerd is de informatie over de
programma’s en projecten zoals dat binnen de NW!A beschikbaar is (mcl.
raming van de middelen, uitgedrukt in productie uren) en de informatie over
planning en verantwoording van besteding van het budget. Waar
bewerkingen op deze data nodig waren om tot de gewenste inzichten te
komen zijn deze afgestemd met de NVWA, bijvoorbeeld om inzicht te krijgen
in het productieverlies voor de \‘WS domeinen. Op een aantal onderdelen
was nog geen of slechts onvolledige informatie voorhanden. Als dit het geval
is, dan staat dit expliciet aangegeven bij de beantwoording van de
onderzoeksvragen.

het onderzoek is op verschillende momenten aanvullende en verdiepende
informatie aangeleverd. De op deze wijze verkregen informatie vormde het
vertrekpunt voor de desk research (zie ook bijlagen A, B en C voor een
overzicht van gebruikte documenten en betrokken personen)

© 2016 KPMG Advisory N.V ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan kPriG
International Cooperalive (‘KPMG International’), een Zwitserse entileit Alle rechlen voorbehouden.

Direct bij de start van het onderzoek is in een gezamenlijke bijeenkomst (zie
begeleidingsgroep) met vertegenwoordigers van VWS en NVWA de
informatiebehoefte vanuit dit onderzoek besproken. Via vaste
aanspreekpunten bij beide organisaties is direct vanaf de start van het
onderzoek informatie opgevraagd en aangeleverd. Dit betreft informatie over
onder andere jaarplannen, kaderbrieven, MCS’en, begrotingsinformatie,
kostprijsmodel en informatie over de planning en controlcyclus. Gedurende

Informatieverzameling

Binnen deze twee delen van het onderzoek is een integrale aanpak
gehanteerd om de vragen te beantwoorden. Deze integrale aanpak heeft er
voor gezorgd dat het in korte tijd mogelijk was om alle relevante informatie
mee te nemen. De aanpak bestond uit informatieverzameling, deskresearch,
het uitvoeren van (verdiepende) interviews, het analyseren en valideren van
de verkregen informatie en afstemming met een begeleidingsgroep.

In de aanpak is de beantwoording van de onderzoeksvragen opgeknipt in de
tijd. In het eerste deel zijn de eerste twee onderzoeksvragen beantwoord met
de focus op besteding van de middelen en het productieverlies. Het tweede
deel heeft zich gericht op werking van het kostprijsmodel en op de
beschikbare financiële sturingsinformatie.

-

De vragen die centraal staan in deze doorlichting richten zich enerzijds op
inzicht
op basis van binnen de NVWA beschikbare informatie
het
de
inzet
en
middelen
reguliere
van
de
besteding
van
verschaffen ten aanzien
van toezichturen voor de uitvoering van het verbeterplan gedurende de
transitie. Tevens wordt inzicht gevraagd in welke financiële sturingsinformatie
structureel benodigd is en wat er moet worden gedaan om in de toekomst
hierover te kunnen beschikken.

Algemeen

Onerzoesaanak

2. Onderzoeksaanpak

8

Dit onderzoek is begeleid door een begeleidingsgroep bestaande uit
vertegenwoordigers van VWS en NVtAIA. Naast een gezamenlijke kick.off
waarin met elkaar de beschikbaarheid van gewenste informatie is
geïnventariseerd is de begeleidingsgroep tijdens het onderzoek op
verschillende momenten bij elkaar gekomen om deelresultaten te bespreken
en aan te scherpen. Tijdens een werksessie op 6 oktober 2016 is met de
leden van de begeleidingsgroep gekeken naar de wensen en mogelijkheden
voor de toekomstige sturing(sinformatie).

© 2016 KPMG Advisory
ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zeltstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International 000peralive (KPMG International’), een Zwitserse entileit. Alle rechten voorbehouden.

De vanuit VWS en NVWA verkregen informatie is verwerkt, geanalyseerd en
via betrokkenen gevalideerd. De invulling hiervoor verschilt per
onderzoeksvraag. In alle gevallen geldt dat cross-checks zijn uitgevoerd om
de ontvangen informatie te begrijpen, te kunnen relateren aan eerdere cijfers
en te kunnen duiden binnen de situatie van de NVWA. Dit is gedaan aan de
hand van de MCS als verantwoordingsdocument en de gemaakte afspraken
uit het jaarplan. Bij de besteding van de VWS middelen heeft op basis van de
financiële verantwoording over 2015 een reconstructie plaatsgevonden van
de wijze waarop de middelen zijn besteed. Voor de besteding van de EUR 10
miljoen uit het Plan van Aanpak is nagegaan welke toezeggingen zijn
gedaan, waar dit is vastgelegd en is de besteding gereconstrueerd. De focus
ligt bij het duiden van het productieverlies op de wijze waarop deze cijfers tot
stand zijn gekomen. Bij de analyse van het kostprijsmodel is de bestaande
opzet van het model leidend geweest en is in gesprekken met NVWA
achterhaald welke keuzes hierin worden gemaakt. Het begrijpen en
inzichtelijk maken van deze keuzes vormt de basis voor deze rapportage.
Voor het duiden van de huidige en toekomstige sturingsinformatie is gebruik
gemaakt van een integraal besturingskader (dit kader wordt nader toegelicht
bij de bevindingen). Alle bevindingen zijn tussentijds getoetst via betrokkenen

Analyseren en valideren

Om aanvullend en verdiepend inzicht te krijgen in de ontvangen informatie
zijn op verschillende momenten gedurende het onderzoek interviews
gehouden met betrokkenen vanuit VWS en NVWA. Deze gesprekken
hadden tot doel om meer achtergrondinformatie te krijgen bij de planning en
controlcyclus en de betrokkenheid van beide organisaties hierin. Tevens zijn
eerste inzichten aangescherpt en gevalideerd. Bijlage B geeft een overzicht
van de gevoerde gesprekken.
Begeleidingsgroep

uit de begeleidingsgroep. Om feitelijke onjuistheden in de rapportage te
voorkomen zijn alle cijfers in deze rapportage door NVWA gevalideerd.

Interviews

OnûerzoeksaanK

2. Onderzoeksaanpak

—

—

—

—

—

—

k)’Â’

—

—

Tot voor kort maakte de NVWA onderscheid naar 50 projecten. In de
afgelopen maanden is door de NVWA de programma- en projectstructuur
herijkt. Tijdens deze herijking is op basis van een aantal criteria (onder
andere bijdrage aan realisatie verbeterplan en prioriteit) bepaald of een
project ‘on hold’ kan of niet, bijvoorbeeld omdat dit project geen bijdrage
levert aan de transformatie of omdat dit om regulier werk blijkt te gaan. Als
gevolg van deze herijking zijn projecten geschrapt, samengevoegd en
nieuwe projecten gestart. Gevolg van deze herijking is dat de NVWA nu 38
verschillende projecten onderscheid die prioriteit hebben. Projecten die geen
prioriteit hebben, omdat ze geen bijdrage leveren aan de transformatie, zijn
hiermee ‘on hold’ gezet.

Welke projecten van het verbeterplan hebben prioriteit en welke kunnen ‘on
hold’ worden gezet?

2016 KPMG Advisory NV,, inGeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263662, is
International Cooperatise (KPMG International), een Zwitserse entiteil. Alle rechten voorbehouden.

De huidige inzichten van de NVWA laten zien dat voor de VWS domeinen:
Voor de periode 2017 tot en met 2019 het maximale productieverlies
bijna 48.000 uur bedraagt (ter referentie: jaarplan 2016 gaat voor dat jaar
uit van 690.740 uur voor VVVS). Hiervan is:
37.800 uur aan productieverlies verwacht als gevolg van de
implementatie van BLIK;
5.200 uur aan productieverlies verwacht als gevolg van de overige
projecten die nodig zijn om het Verbeterplan te realiseren;
4.700 uur aan productieverlies verwacht als gevolg van de
reorganisatie (VOB).
De verwachte maximaal 48.000 uur productieverlies is als volgt verdeeld
in de tijd:
27.600 uur aan productieverlies is voorzien in 2017;
18.000 uur aan productieverlies is voorzien in 2018;
2.000 uur aan productieverlies is voorzien in 2019.

Hoeveel en welke toezichturen worden wanneer in de tijd vanuit de VWS
domeinen ingezet voor het verbeterplan en leiden daarmee tot minder
productieve uren voor het toezicht?

Wat zijn de consequenties van de transitie voor de realisatie van het
VWS opdrachtenpakket?

Dit onderzoek richt zich op de beantwoording van de vier onderzoeksvragen
die VWS heeft gesteld in het kader van de analyse van de
verantwoording(sinformatie) van de NVWA. Hieronder volgt voor iedere
onderzoeksvraag een beknopte samenvatting van de bevindingen uit het
onderzoek.

Beantwoornq onûerzoesvraqen

3. Samenvatting

budget

besteed

conform

het overeengekomen

—

—

VWS budget voor is aangewend. Dit verschil tussen gepland en
gerealiseerd budget is het gevolg van het doorschuiven van nog niet
opgemaakt budget vanuit 2014 naar 2015.
Voorgaande laat zien dat volgens de verantwoording in MCS het VVVS
budget wordt besteed conform het jaarplan dat VWS en NWVA hebben
afgesproken. In praktijk is volgens de MCS sprake van een overrealisatie van
30.000 uur, wat betekent dat NVWA meer uren heeft gemaakt op de VWS
domeinen dan overeengekomen in het jaarplan.

verbonden zijn aan KPMG

11

Kosten worden allereerst geboekt op de afdeling (kostenplaatsen) waaraan
deze kosten zijn toe te rekenen. In de systematiek wordt hierbij een
onderscheid gemaakt tussen de ondersteunende afdelingen (concern/staf)
en afdelingen waarbinnen de producten worden uitgevoerd (productieve
afdelingen).

—

—

—

—

Op de volgende pagina is cie kostprijssystematiek schematisch
weergegeven. Om te komen tot de tarieven voor de producten hanteert de
NVWA bij het opstellen van het kostprijsmodel de volgende uitgangspunten:
Het kostprijsmodel kent 8 producten (Klantinteractie & dienstverlening,
opsporing,
&
Inlichtingen
Toezicht,
Communicatie,
&
Kennis
vertegenwoordiging,
Laboratoriumonderzoek, Advies &
expertise en Incident- & crisismanagement);
Het kostprijsmodel dient relatief eenvoudig te zijn;
Het kostprijsmodel maakt gebruikt van normatieve informatie;
Binnen de afdelingen worden de productieve uren onderscheiden van de
niet-productieve uren.

Hoe zit de kostprjssystematiek in elkaar?

Wat is het effect van de huidige kostprijssystematiek op de besteding
van de VWS middelen?

—

© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het hand©sregiver in Nederland onder nummer 33263682, is lid vn liet KPMG-netwerk van zelfstandige ondernernngn die
International Cooperative (‘KPMG International), een Zwitserse entiteil Alle rechten voorbehouden.

De informatie in de MCS is afkomstig uit de tijdschrijfsystemen (ISI/SPIN)
van de NVWA. De informatie van de NVWA maakt duidelijk dat voor de
verantwoording over het boekjaar 2015 verschillende controlemechanismen
zijn toegepast die toezien op de koppeling tussen de werkelijk gemaakte
productieve uren en de in de MCS verantwoorde uren. Deze
controlemechanismen zijn de interne controles die toezien op juistheid van
tijdschrijven per opdrachtgever en de goedkeurende verklaring die de ADR
heeft afgegeven voor juiste besteding van de middelen van opdrachtgevers.
De ADR merkte hierbij wel op dat voor begin 2015 het tijdschrijven extra
aandacht nodig had. Over het jaar 2015 heeft de NVWA een overrealisatie
gerealiseerd van bijna 30.000 uur. Dit houdt in dat de NVWA 30.000 uur
meer uren heeft gemaakt op de VWS domeinen dan gepland in het jaarplan.
Het jaarplan voor 2015 geeft inzicht in de planning van reguliere middelen en
middelen vanuit Plan van Aanpak (PvA). Onderdeel van het door VWS in
2015 beschikbaar gestelde budget is EUR 10 miljoen vanuit het PvA. Van dit
budget is:
EUR 7,1 miljoen via het jaarplan ingezet voor 74.129 uur extra
productieve uren voor toezicht en vanuit de ondersteunende organisatie.
Zoals aangegeven maken deze uren onderdeel uit van het jaarplan van
de NVWA en was er op het jaarplan voor de VWS domeinen als geheel
sprake van overrealisatie.
EUR 2,9 miljoen via Extern Geoormerkte Budgetten (EGB’s) in het
jaarplan begroot voor het versterken van de organisatie. Uit MCS II van
2015 valt op te maken dat NVWA in 2015 in totaal EUR 3,3 miljoen heeft
besteed aan activiteiten die afkomstig zijn vanuit het PvA en waar het

Op basis van welke gegevens komt de MCS (verantwoordingsrapportage) tot
stand en hoe is de relatie met de werkelijk gemaakte toezichturen voor
VWS?

Wordt het VWS
jaarplan?

Beantwoornq onerzoesvraqen

3. Samenvatting

Naar rato van het aantal productieve uren verdelen van algemene
organisatiebrede kosten over alle producten;
Naar rato van het aantal productieve uren verdelen van kosten van
specifieke afdelingen over de producten die door de betreffende afdeling
worden geleverd.

3.

Rechtstreeks doorbelasten van kosten aan specifieke kosten plaatsen
(afdelingen);

2.

1.

Om deze vraag te beantwoorden is in het kader van dit onderzoek gekeken
naar de wijze waarop kosten in de huidige kostprijssystematiek naar rato
opdrachtgeverschap worden verdeeld. In de huidige kostprijssystematiek
past de NVWA drie wijzen toe waarop de kosten worden verdeeld, hierbij
worden kosten niet specifiek naar opdrachtgever verdeeld:

Welke kosten zijn reëel te verdelen naar rato opdrachtgeverschap?

Ir

Hoe wordt ICT versleuteld in de kostprijs?
De NVWA kan de ICT-kosten (EUR 28,5 miljoen begroot voor 2016,
prognose van maart 2016 is EUR 34,7 miljoen) niet uitsplitsen naar
specifieke afdelingen of producten, daarom heeft de NVWA ervoor gekozen
om
deze kosten toe te rekenen aan het gehele concern en naar rato van het
conc:: 1 staf
aantal productieve uren over alle producten te verdelen.
Het aandeel ICT-kosten in de kostprijs per product varieert per product van
Producten
6,8% bij het product advies & vertegenwoordiging tot 8,3% bij klantinteractie
& dienstverlening. Op basis van de verwachte afname van de producten door
WiS in 2016 is vanuit VWS een bijdrage van EUR 5,5 miljoen begroot voor
Categorieën
de ICT-kosten. Dit komt overeen met 25% van de ICT gerelateerde kosten
die onderdeel uitmaken van de kostprijs (EUR 21,6 miljoen, een deel van de
ICT kosten is als gevolg van de motie Jacobi buiten de kostprijs gelaten). Dit
Retributietarieven
aandeel is gelijk aan het aandeel van VWS in de productie van de NVWA op
basis van het aantal uren. Gelet op de totale lOT gerelateerde kosten die
NVWA in 2016 verwacht te maken (EUR 34,7 miljoen) is dit 16%. Echter,
2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263662, is lid van het KPM3-netwerk van ze6stariii ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
12
International Cooperative (KPMG International), een Zwitserse entiteit. Alle rechien voorbehouden

Het aantal productieve uren, dat wordt gebruikt voor de verschillende
kostenallocaties is gebaseerd op de realisatie in jaar t-2 welke wordt afgezet
tegen de planning per product voor het jaar t.

Van de concern/staf afdelingen worden de meeste kosten verdeeld over alle
producten naar rato van de totale productieve uren per product. Voor enkele
concern/staf afdelingen wordt hierop een uitzondering gemaakt; hierbij
worden kosten volgens een bepaalde allocatie sleutel op bepaalde producten
geboekt.

Vervolgens worden wat betreft de productieve afdelingen deze kosten naar
rato van het aantal productieve uren dat door de betreffende afdelingen
wordt besteed aan een bepaald product verdeeld over deze producten.

Beantwoornq onerzoesvraqen

3. Samenvatting

—

—

—

—

—

—

13

Welke informatie moet de NVWA minimaal aan VWS aan kunnen leveren?
In de huidige situatie maken WIS en NVWA in het jaarplan afspraken over
het aantal uren (inputsturing). Vanuit VvVS en NVWA bestaat de wens, zie
volgende pagina, om met elkaar te komen tot outputsturing. De specifieke
informatiewensen hangen af van de wijze waarop VWS en NVWA verdere
invulling gaan geven aan deze gewenste sturingsrelatie en de prestatie
indicatoren die daarbij centraal staan (zie beantwoording volgende vragen).
De type informatie die de NVWA hiervoor beschikbaar moet hebben is
bijvoorbeeld:
Gerealiseerde productiecijfers per type product per domein;
Uren
Aantal inspecties
Doorlooptijd / snelheid sanctionering
Aantal boetes
Aantal waarschuwing

Om deze vraag goed te kunnen beantwoorden is de huidige en gewenste
sturingsrelatie tussen WIS en NVWA geanalyseerd met behulp van het
integraal besturingsraamwerk. Hoofdstuk 4 geeft een nadere toelichting op
dit raamwerk.

Hoe kan VWS als opdrachtgever structureel beschikken over adequate
financiële sturingsinformatie?

subproducten kunnen worden gedefinieerd en uren kunnen worden
toegerekend aan deze subproducten, zou op deze wijze een meer
nauwkeurige kostprijs per financier kunnen worden bepaald. De
haalbaarheid en het effect hiervan vergt in afstemming met NVWA nadere
aandacht. Het is van belang om de afwegingen hierbij mee te nemen in de
discussie over de gewenste toekomstige sturing.

zijn aan KPMG
2016 KPMG Advisory NV ingeschreven hij het handelsregislnr in Nederland onder nummer 33263682, is lid van hel KPMG-netwerk van zelfstandige ondememïngen die verbonden
Inlernalional Cooperative (KPMG International), een Zwitserse entiteil. Alle rec)llen voorbehouden

buiten de kostprijs om draagt VWS in 2016 EUR 2,1 miljoen (dit bedrag
neemt toe tot EUR 4,1 miljoen voor de jaren 2019 tot en met 2021) af aan EZ
om te voorzien in hogere ICT kosten. Rekening houdend met deze bijdrage
aan EZ is de bijdrage van VWS aan de totale verwachte ICT kosten 22% in
2016.
Voor het effect van de kostprijssystematiek op de besteding van de VWS
middelen is specifiek gekeken naar de bijdrage aan de ICT kosten. De
huidige methodiek maakt dat VWS via de kostprijs ongeveer 25% van de
ICT-kosten financiert, wat overeenkomt met een verdeling op basis van het
aantal productieve uren.
De huidige kostprjssystematiek gaat uit van eenvoud, waardoor kostprijzen
op een ander (minder nauwkeurig) abstractieniveau tot stand komen dan
wanneer bijvoorbeeld een vorm van activity based costing (zoveel mogelijk
op basis van benodigde activiteiten en benodigde inspanning doorbelasten
van kosten) wordt toegepast. Dit is te ondervangen door een verdere
verfijning van het kostprijsmodel, tegelijkertijd zal hiervoor een zorgvuldige
afweging gemaakt moeten worden tussen de extra inspanning (en mogelijk
ook de extra kans op fouten in de uitvoering van de systematiek) en de extra
nauwkeurigheid die dit oplevert.
Op basis van de beschikbare informatie komt het beeld naar voren dat de
kosten van het invoeren van een vorm van activity based costing
waarschijnlijk niet opwegen tegen de beoogde voordelen. Wel zijn er
alternatieven die VWS (samen met NVWA) kan overwegen. Eén alternatief is
de nauwkeurigheid van de kostprijs te vergroten door meer kosten direct toe
te rekenen aan afdelingen en producten. Bij een ander alternatief komt de
verfijning van de kostenallocatie met name tot uiting in de verschillende
producten waaraan directe en indirecte kosten worden toegerekend. Gelet op
de omvang van het product Toezicht (aandeel is 65% van de totale kosten)
en de verscheidenheid aan activiteiten uitgevoerd door verschillende type
medewerkers binnen dit product, kan het om deze reden interessant zijn om
het product Toezicht nader te verfijnen. Indien met beperkte inspanning

Beantwoornq onerzoeksvraqen

3. Samenvatting

Nalevingsbeelden;
Kostprjzen per product;
Operationele kosten per kostensoort.

—

—

—

-

14

Hoe kan VWS beter sturen, zonder detail bemoeienis met de uitvoering?
Vanuit WIS bestaat de wens om op hoofdlijnen te sturen en niet op details.
Om hier op een goede wijze invulling aan te geven zal VVVS moeten sturen
op KPI’s op het niveau van domeinen en op het niveau van het gehele WlS
takenpakket. Bij het vaststellen van de KPI”s dient VWS hier met NVVVA op
dit niveau afspraken over te maken. Het is hierbij onwenselijk dat VWS gaat
sturen op verklarende indicatoren, omdat de NVWA deze alleen rapporteert
als verklaring voor eventuele afwijkingen van bepaalde KPI’s.
Om te zorgen dat VWS als opdrachtgever structureel kan beschikken over
de gewenste sturingsinformatie zijn een aantal acties vastgesteld die nodig
zijn om deze wensen te realiseren. Op pagina 16 zijn deze acties verwerkt in
een plateauplanning. Hierbij zijn de acties gekoppeld aan de kolommen van
het integraal besturingsraamwerk die binnen de scope van de opdracht
vallen:
1. Afstemming Bedrijfsstrategie besturingsmodel

De inhoud van de MCS moet gebaseerd zijn op de geselecteerde KPI”s
waarbij de analyse van afwijking tussen realisatie en budget gebaseerd moet
zijn op de gedefinieerde verklarende indicatoren. Tevens is voor de MCS van
belang dat een sterkere inhoudelijke koppeling wordt gemaakt met de
prioriteiten vanuit de Kaderbrief en het jaarplan.

Wat is een alternatief voor de MCS, opdat deze beter geschikt is om te
sturen?

Op lange termijn bestaat de wens van NVWA en VWS om in de onderlinge
afstemming meer gebruik te maken van nalevingsbeelden (outcome). Dit
type informatie helpt om bij outputsturing nadere duiding te geven aan de
effecten van beleid. Dit kan het inhoudelijke gesprek tussen VWS en NVWA
verder ondersteunen en kan VWS helpen in het stellen van de juiste
prioriteiten.

2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is hri v:;,i het KPMG-nelwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (kPMG International), een Zwitserse entileil. Alle rechten voorbehouden.

Om te borgen dat VWS de NVWA structureel kan monitoren is van belang
dat tussen opdrachtgevers, eigenaar en NVWA eenduidige afspraken
worden gemaakt over gewenste kritieke prestatie indicatoren (KPI’s). Dit in
het licht van de uitgesproken wens om meer op output te sturen. Om dit te
bereiken moet VWS de volgende stappen zetten (zie voor uitgebreide
toelichting hoofdstuk 4):
1. Vaststellen van de bestaande kerntaken van de NVWA.
2. Bepalen welke kritische successfactoren randvoorwaardelijk zijn voor de
mate waarin deze kerntaken (doelstellingen) behaald kunnen worden.
3. Kwantificeren van deze kritische succes factoren naar kritische prestatie
indicatoren (KPI’s), bijvoorbeeld:
de gerealiseerde productie (zoals aantal inspecties);
% gerealiseerde kosten ten opzichte van gebudgetteerde kosten;
mix van de gerealiseerde productie ten opzichte van de afgesproken
prioriteiten in het jaarplan.
4. Vaststellen verklarende indicatoren. Dit zijn indicatoren die de NVWA
helpen om afwijkingen tussen gewenst en gerealiseerde prestaties te
verklaren richting opdrachtgevers.
5. Vastieggen gemaakte afspraken in bijvoorbeeld een informatiecontract.

Hoe kan VWS structureel de NVWA financieel monitoren?

—

—

—

Beantwoornq onerzoesvragen

3. Samenvatting

2.

KPMG
2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan
International Cooperalive (KPMG International’), een Zwitserse entiteil. Alle rechten voorbehouden

Governance en Organisatie
3. Performance Management Proces en Rapportage
4. Informatiemanagement
Bij het uitwerken van een nadere detailpianning is van belang om zoveel
mogelijk aan te sluiten bij de bestaande planning en control cyclus. Dit heeft
tot gevolg dat aanpassingen in de volledige jaarplan cyclus pas in 2018
mogelijk zijn, omdat voor 2017 het jaarplan reeds is opgesteld. Wel is het
voor 2017 mogelijk om met NVWA het gesprek aan te gaan over de
gewenste KPI’s en is het al mogelijk om de MCS te verbeteren.
Naast VWS heeft NVWA nog te maken met EZ als opdrachtgever en
eigenaar. Voor de aansturing van de NVWA en een goede rolinvulling door
de NVWA is het van belang dat er sprake is van eenduidige sturing door de
opdrachtgevers en eigenaar. Om deze reden is van belang dat VWS de
gewenste invulling van de toekomstige sturingsrelatie samen met EZ en
NVWA uitwerkt.

Beantwoornq onûerzoeksvraqen

3. Samenvatting

15

a)

0)
>
0

ce

cl,
0
c

ce
0)
0

ce
eI

Ii)

•0
cl)

eI

cl)
0)
cl)
ce

ce
cl)

0)

E
Cl)

0

-U

k)’A4h1

Indicatoren vast

Leg definities Prestatie

Neem gewenste informatie
behoefte mee in INSPECT

Pas structuur van jaarplan en
MCS 2018 aan

Pas instructie jaarplan 2018 aan

4
Applicaties en architectuur

Doelen

2010 KPMG Advisory NV, ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zeitstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (‘KPMG Internationar). een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Performance management proces en rapportage

Onderzoek verbetering
•mogelijkheden MCS 2017j

Definieer Prestatie lndicatoren

Lange termijn

Inbedden proces gericht sturen

Formaliseer sturing
afspraken

Opname effect indicatoren

Korte termijn

Beantwoornq onerzoesvragen

3. Samenvatting

-

IT Infrastructuur
16

1. Bevindingen productieverliezen implementatle BLIK
Het programma BLIK op NVWA 2017 richt zich op procesvernieuwing,
informatie en ICT. Een belangrijk uitgangspunt van het programma BLIK op
NVWA 2017 is ‘Business in the lead’. Bij het uitwerken en herontwerpen van
processen is een belangrijke rol weggelegd voor de procesteams die
bestaan uit een afvaardiging van medewerkers die de desbetreffende
werkzaamheden normaliter uitvoeren.

Blik;

Overige projecten Verbeterplan;

Reorganisatie.

1.

2.

3.

k)4ibI

—

Om dit programma te realiseren heeft de NVWA een plan opgesteld om de
nieuwe processen en informatievoorziening van de NVWA te implementeren
(definitieve versie van ‘plan plateau 3 implementeren’, van 30 juni 2016).
Dit plan bevat een begroting van de inspanning en bijbehorende kosten die
nodig zijn voor de verandering. Een van de onderdelen hierbij is het
geraamde capaciteitsverlies (productieverlies). Het productieverlies uit dit
plan is in de afgelopen periode door de NVWA herijkt en aangescherpt. Net
als de planning voor de implementatie van Blik. Op dit moment is voor de
implementatie van Blik productieverlies voorzien voor de periode tot en met
2019.
© 2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven bij het hndelsregisIer in Nederland onder nummer 33263682, is
.in het KPMG-netweik van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
18
International Cooperalive (KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Productieverlies is de tijd die nodig is voor medewerkers om zich het nieuwe
proces eigen te maken en de tijd die zij moeten besteden aan projectmatige
werkzaamheden voor de uitvoering van de projecten en programma’s onder
het Verbeterplan. Deze tijd gaat ten koste van de tijd die medewerkers
besteden aan hun reguliere werk (uitvoeren van inspecties of controles). Dit
vraagt om inzicht in de gevraagde projectcapaciteit en de mate waarin dit
van invloed is op het reguliere werk. Deze definitie sluit aan bij de definitie
die de NVWA heeft gehanteerd. Hierbij is het uitgangspunt N\/VVA jaarplan
2017 zonder de transformatie (transitie). Anders gezegd, inzet ten behoeve
van de transformatie in plaats van inzet voor het jaarplan wordt geduld als
productieverlies. De geraamde benodigde capaciteit van een aantal
projecten dat specifiek betrekking heeft op het ontwikkelen van (nieuwe
vormen van) toezicht, wordt na de herijking door de NVWA niet meer

Wat is productieverlies?

BLIK is een organisatiebreed programma dat tijdens de implementatie (om
bijvoorbeeld met INSPECT te leren werken) tijd vergt van alle domeinen. Dit
vergt ook tijd van de VWS domeinen. Ook het ontwerp van een aantal
horizontale organisatiebrede processen, zoals bijvoorbeeld het boeteproces,
vraagt capaciteit vanuit alle divisies en domeinen binnen de NVWA.

De omvang van het mogelijke productieverlies hangt direct samen met de
mate waarin medewerkers uit de eigen Organisatie betrokken worden bij de
transitie. Uit gesprekken met medewerkers van de NVWA komt naar voren
dat bewust is gekozen voor actieve betrokkenheid van medewerkers om het
draagvlak te vergroten.

Om inzicht te krijgen in de consequenties die de transitie (transformatie)
heeft voor het VWS opdrachtenpakket is gekeken naar de toezichturen die
voor de VWS domeinen worden ingezet, de prioritering van de projecten en
mogelijke gevolgen voor het op peil houden van het VWS toezicht. De
transitie bestaat op hoofdlijnen uit de implementatie van drie trajecten:

Hieronder beschrijven we de bevindingen aan de hand van deze drie
trajecten. De consequenties van de transitie voor het VWS takenpakket is
gebaseerd op de binnen de NVWA op 7 november 2016 beschikbare
informatie over de productieverliezen.

doorvertaald als productieverlies, omdat dit valt onder de reguliere
werkzaamheden / focus van de afdeling Toezichtsontwikkeling (TO).

Wat zijn de consequenties van de transitie voor de realisatie van het
VWS opdrachtenpakket?

ConseuenUes transHe VV\JS ociractenakket

4. Bevindingen

—

—

—

II

uur

Het verwachte productieverlies voor de jaren 2017, 2018 en 2019
bedraagt respectievelijk bijna 17.700 uur, ruim 18.100 uur en ongeveer
2.000 uur.
Samenvattend is het beeld op basis van de informatie van de NVWA van 7
november 2016 dat de implementatie van BLIK voor de VWS domeinen
resulteert in een productieverlies van bijna 38.000 uur. Het grootste deel
hiervan is voorzien in de jaren 2017 en 2018 en een relatief klein deel (2.000
uur) in 2019.

—

—

—

—

—

©in ciidernemingen die verbond’
t
n

zijn a:ir KPMG

19

2. Bevindingen productieverliezen overige projecten Verbeterpian
Naast het programma Blik op NVWA 2017 zijn aan het Verbeterplan nog
andere programma’s en verbeterprojecten gelieerd. Tot voor kort werden
hiervoor 50 projecten onderscheiden. In de afgelopen maanden is door de
NVWA de programma- en projectstructuur herijkt. Als gevolg van deze
herijking zijn projecten geschrapt, samengevoegd en nieuwe projecten
gestart. Tijdens deze herijking is op basis van een aantal criteria (onder
andere bijdrage aan realisatie verbeterplan en prioriteit) bepaald wat er met
een specifiek project moet gebeuren, bijvoorbeeld omdat dit geen bijdrage
levert aan de transformatie of omdat dit om regulier werk blijkt te gaan.
Gevolg van deze herijking is dat de NVWA nu 38 verschillende projecten
onderscheidt. Deze projecten zijn als volgt onder te verdelen:
4 verbeterplannen voor stafafdelingen (PenO, Communicatie, JZ en
PFC) deze leveren geen productieverlies op;
7 ‘lijnprojecten’ dit zijn projecten die worden uitgevoerd door de
afdelingen TO die zorgen voor een andere invullingen van bestaande
werkzaamheden. Dit zorgt daardoor niet voor een productieverlies;
7 projecten die onderdeel zijn van het programma BLIK;
3 projecten die betrekking hebben op de reorganisatie (VOB);
17 projecten die onderdeel uitmaken van de transformatie en die mogelijk
resulteren in een productieverlies op de VWS domeinen, Voor 12 van
deze projecten verwacht NVWA een productieverlies.

—

© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netweik vi z
International Cooperative (KPMG International’>, een Zwitserse entileit Alle rechten voorbehouden

.Totaal .VWS domeinen .2017 .2018 .2019

:

Figuur 1. Capaciteitsbehoefte BLIK totaal en domein VWS uitgesplitst
naarjaren.

Hieronder is het productieverlies als gevolg van de uitvoering van het
programma BLIK op NVWA weergegeven (in z’n totaliteit en specifiek voor
het VWS domein).
Met betrekking tot het productverlies als gevolg van de implementatie van
Blik kan het volgende worden geconstateerd:
Het totale productieverlies in verband met de implementatie van BLIK is
geraamd op maximaal 144.000 uur voor de periode tot en met eind 2019;
Met de implementatie van BLIK zijn maximaal bijna 38.000 aan niet
realiseerbare productieve uren op de VWS domeinen gemoeid;
De huidige transitieplanning voorziet implementatie van BLIK in de VWS
domeinen vooral in de jaren 2017 en 2018. Welk domein exact wanneer
in de tijd met de implementatie te maken krijgt wordt door de NVWA
periodiek herijkt.

ConseuenUes transHe VVVS oXracfltenukket

4. Bevindingen

Handhavingregie

Openbaarmaking

P9

Pil

Totaal

568

120
120

0

825

16.056

0

688

14.066

0

9.488

208

312

160

0

520

1.936

0

312

832
3.441

3.328

1.456

832

Improductieve uren

3.208

1.768

Productieve uren

—

—

—

20

Van de 17 projecten die mogelijk resulteren in een productieverlies voor de
VWS domeinen zijn voor zover beschikbaar de projectplannen opgevraagd
om zicht te krijgen op de onderbouwing van het geraamde productieverlies.
Hierbij valt het volgende op:
Bij de cross-check van de uren met betrekking tot het productieverlies is
geconstateerd dat de opbouw van deze uren veelal is gebaseerd op de
verwachte benodigde inzet in uren per medewerker. Een opbouw op
basis van specifieke activiteiten is bij de meeste projecten niet aanwezig.
Wellicht is deze onderbouwing impliciet wel gemaakt door de opstellers
van de plannen, maar is deze niet vastgelegd in de projectplannen.
Het productieverlies is geraamd per project en vervolgens door de
NVWA verdeeld over de opdrachtgevers. Gehanteerde uitgangspunt is
dat productieverlies voor de divisie C&V volledig VWS gerelateerd is.
Productieverlies bij Buro, lOD en KCDV is verdeeld over opdrachtgevers.
Een alternatief zou zijn het aandeel VWS bepalen op basis van het
aandeel in het aantal productieve uren per domein en dit koppelen aan
het geraamde productieverlies per domein. Dit resulteert in een lagere
raming van het productieverlies voor VWS.
Op dit moment is de verwachting van de NVWA dat alle projecten, met
uitzondering van BLIK, die nodig zijn om de transformatie te realiseren
eind 2017 zijn afgerond of dat afronding dan alleen nog inzet van interne
medewerkers vraagt. Gelet op de reikwijdte van de verandering en de
druk die het Verbeterplan momenteel met zich meebrengt is de vraag of
dit realistisch is. Temeer daar van BLIK reeds bekend is dat dit ook na
2017 nog doorloopt, onduidelijk is op dit moment of het dan wel mogelijk
is om alle andere projecten volledig te realiseren. Hiervoor werkt de
NVWA momenteel aan een Transformatieplan, waarin alle 7
programma’s en projecten in hun onderlinge samenhang worden
ingepland. NVWA verwacht dat sommige van de projecten van de
programma’s in 2018 doorlopen, alleen is nu onduidelijk of en hoe groot
het productieverlies hiervoor in 2018 is.

22016 KPMG Advisory NV.. ngeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263662, is In van tini KPMG-netwerln van zeifstandin nirleinemingen die verbonden zijn aan
KPMG
International Cooperalivo (KPMG International), een Zwitserse entileit. Alle rechten voorbehouden.

Inrichten risicogericht
productonderzoek
P34 Werkvoorbereiding en implementatie
geprogrammeerde handhaving LN&CV
P36 Verbeterplan Plantketens

P31

P23 Cultuur

P16 Instrumentenkoffer

P15 Fraudeaanpak

P14 Internettoezicht

P13 Administratieve controles EDP

P13 Administratieve controles

lnteUigence K&R

Pl

Project

Figuur 2. Overzicht benodigde (im)productieve uren per project.

De NVWA verwacht de implementatie van alle projecten die kunnen
resulteren in een productieverlies in 2017 af te ronden of dat afronding dan
alleen nog inzet van interne medewerkers vraagt. Voor alle projecten zijn
door de NVWA projectplannen opgesteld die onder meer ingaan op de
benodigde capaciteit en het gedeelte dat hiervan resulteert in een
productieverlies. Op basis van de beschikbare informatie verwacht de NVWA
in 2017 een totaal productieverlies voor deze projecten van ruim 14.000 uur,
daarnaast is nog ongeveer 16.000 uur aan improductieve uren geraamd
(inzet stafmedewerkers) en verwacht de NVWA nog 5.500 uur inzet van TO
medewerkers. Onderstaande tabel bevat een overzicht van de opbouw van
het totale productieverlies per project. De NVWA gaat hierbij uit van een
productieverlies voor VWS van ongeveer 5.200 uur.

Oonseuentes transte VVVS ouc1ractenuakket

4. Bevindingen

De beschikbare projectplannen geven inzicht in de capaciteitsbehoefte.
Deze capaciteit wordt van productieve en van niet-productieve
medewerkers gevraagd. Bij de productieve medewerkers is tevens
onderscheid tussen medewerkers TO (waar NVWA het uitgangspunt
hanteert dat inzet niet tot productieverlies leidt) en medewerkers TU
(waar wel sprake is van productieverlies). De koppeling tussen
benodigde capaciteit vanuit de projectplannen en het geraamde
productieverlies is momenteel vaak niet helder.
Verschillende projecten worden volledig door stafafdelingen uitgevoerd.
Onduidelijk is of deze afdelingen over voldoende capaciteit beschikken
om de projecten naast hun reguliere werk uit te voeren.
Inzet van TO medewerkers wordt niet als productieverlies gezien, omdat
de activiteiten zoals opgenomen in de projectplannen voor deze
medewerkers als regulier werk worden beschouwd. Onduidelijk is of de
capaciteit van de medewerkers van TO dekkend is om de in de
projectplannen beschreven activiteiten allemaal uit te voeren. De NVWA
geeft aan dat hiervoor maximaal minder dan 5% van de capaciteit van
TO (totaal 230 fte) nodig is en dat dit met de bestaande capaciteit is op te
vangen. Tevens is onduidelijk of alle activiteiten van TO medewerkers
daadwerkelijk als reguliere activiteiten zijn te beschouwen. De koppeling
tussen activiteiten die TO medewerkers in het kader van specifieke
projecten uitvoeren en hun reguliere activiteiten was ten tijde van het
onderzoek niet beschikbaar.

k)4ibI

—

—

—

21

als gevolg van de reorganisatie zijn voornamelijk te koppelen aan de
activiteiten benodigd voor begrip, acceptatie en draagvlak van de
verandering. NVWA verwacht geen aanvullend productieverlles als gevolg
van tijd die mogelijk opgaat omdat medewerkers moeten wennen aan de
nieuwe situatie. Uitgangspunten achter het productieverlies zijn dat het:
16 uur per fte vergt om te komen tot draagvlak, hierbij is door de NVWA
rekening gehouden met vier bijeenkomsten met de betreffende
medewerkers;
8 uur per fte vergt om te komen tot acceptatie, hierbij is door de NVWA
rekening gehouden met twee bijeenkomsten met de betreffende
medewerkers;
4 uur per fte vergt om te komen tot begrip, hierbij is door de NVWA
rekening gehouden met één bijeenkomst met de betreffende
medewerkers.
Voorgaande resulteert in een verwacht productieverlies als gevolg van de
reorganisatie van ongeveer 13.000 uur. Op basis van de omvang en het
aandeel van de VWS domeinen is de verwachting dat hiervan ongeveer
4.700 uur (minder dan 1% van de uren uit het jaarplan) betrekking heeft op
de verschillende VWS domeinen.
Deze verwachting is te vergelijken met de ervaringen vanuit de reorganisatie
van NVWA in 2011/2012. Destijds was een maximaal productieverlies van
5% met de opdrachtgevers afgesproken. Uit de verantwoordingsinformatie
over 2011 en 2012 komt het beeld naar voren dat het afgesproken jaarplan in
deze fusieperiode conform afspraak (realisatie van ruim 100%) is
gerealiseerd. Dit betrof echter een reorganisatie die organisatiebreed veel
impact had op medewerkers. Dit wijkt af van de huidige reorganisatie,
waarvan de verwachting is dat het grootste deel van de medewerkers,
ongeveer 1.700 medewerkers, beperkt wordt geraakt (herplaatsen van
bestaand team binnen de organisatie).

ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven hij het handeisregiJer in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse entiteil Alle rechten voorbehouden.

Naast de programma’s en projecten die voortvloeien uit het Verbeterplan
staat de NVWA aan de vooravond van een reorganisatie. Deze reorganisatie
staat niet op zichzelf, maar is de organisatorische resultante van het
implementeren van het Verbeterplan. De reorganisatie vergt volgens NVWA
geen extra capaciteit vanuit het primaire proces, anders dan de capaciteit die
reeds is geraamd in de specifieke projecten. Productieverliezen

3. Bevindingen productieverliezen reorganisatie

—

—

—

ConseQuentes transUe VVVS oXractenuakket

4. Bevindingen

© 2016 KPMG Advisory NV., nOeschreven bij het handelsre6isterin Nederland onder nummer 33263682, is s
International Cooperalive (‘KPMG International) een Zwitserse enbleit Alle rechleri voorbehouden.

Voorgaande komt voor de VWS domeinen neer op een verwacht
productieverlies van 27.600 uur in 2017. De daaropvolgende jaren gaat de
NVWA uit van een productieverlies van 18.100 en 2.000 uur voor 2018 en
2019. De NVWA geeft aan dat het verwachte productieverlies voor 2017 niet
binnen de bestaande capaciteit is te plooien, waardoor mogelijk aanvullende
maatregelen nodig zijn.

—

—

—

Totale productieverlies
Het verwachte maximale productieverlies is gelijk aan de benodigde
capaciteit voor de realisatie van de afzonderlijke projecten. De huidige
inzichten levert het volgende beeld voor de VWS domeinen:
Productieverlies BLIK is naar verwachting maximaal 38.000 uur, waarvan
respectievelijk 17.700, 18.100 en 2.000 uren in 2017, 2018 en 2019;
Productieverlies van de overige projecten is maximaal 5.200 uur in 2017;
Productieverlies reorganisatie is naar verwachting maximaal 4.700 uur in
2017.

ConseuenHes transUe V\NS ouciractenakket

4. Bevindingen

k)’b’

2016 KPMG Advisory NV,. inçjeschreven bil het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zeltsterrdige
lnlernational Cooperalive KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG

ConseuenUes transUe VVVS oXractenuakket

4. Bevindingen

23

conform
het overeengekomen

k)iIi 1

—

—

—

.

uiterlijk 1 maart
van het jaar t+1

MCS-ll

van het jaar t

van het jaar t-1

uiterlijk 1 december

uiterlijk 1juli

van het jaar t-1

24

uiterlijk 1 oktober

Jaarplan

Opdrachtverlening
en goedkeuring
jaarplan
MCS-l

uiterlijk 1 april

van het jaar t+1

van het jaar t-1

Kaderbrief

4r

uiterlijk eind mei

Jaarverslag

van het jaar t-1

uiterlijk 1 maart

Bijstelling MJBH

Figuur 3. Overzicht planning en controlcyclus.

© 2016 KPMG Acivisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMGnetwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Van Kaderbrief tot Jaarverslag
De basis van de afspraken rondom de planning en verantwoording van de
NVWA vindt zijn oorsprong in de raamovereenkomst tussen de
opdrachtgevers en de N’v’WA. Deze raamovereenkomst beschrijft de
planning en controlcyclus die bestaat uit:
Meerjarenbednjfsplan Handhaving, welke de NVWA in nauwe
samenwerking met de opdrachtgever eens per vier jaar opstelt. Dit is een
strategisch plan voor de komende vijf jaar waarin de ontwikkelingen op
het gebied van handhaving en de uit te voeren taken worden beschreven.
Jaarlijks vindt er een update plaats op basis van actuele ontwikkelingen.
Kaderbrief, VWS stuurt jaarlijks de Kaderbrief waarin namens de Minister
de politieke prioriteiten en budgettaire kaders voor het Jaarplan voor het
komende jaar worden weergegeven,
Jaarplan, het Jaarplan beschrijft de ontwikkelingen die zich voordoen
gebaseerd op risicoanalyses en een evaluatie van de meerjaren
handhavingsdoelstellingen, de activiteiten en gekwantificeerde

Om de tweede vraag van VWS te beantwoorden is het allereerst van belang
om de samenhang tussen het jaarplan (planning) en de MCS
(verantwoording) te begrijpen. De wijze van verantwoording is namelijk een
gevolg van de afspraken die VWS en NWJA met elkaar maken in deze
jaarcyclus. Tevens is het van belang om kennis te hebben van de wijze
waarop beide documenten tot stand komen. Zodra dit inzichtelijk is, is het
mogelijk om de besteding van het VWS budget nader te duiden. Om de
besteding van het VWS budget (in 2015 in totaal EUR 80,5 miljoen) goed te
kunnen duiden is specifiek gekeken naar de verantwoording over het jaar
2015. Hierbij ligt de nadruk op besteding van €10 miljoen aan extra gelden
die VWS vanuit het plan van aanpak (PvA) ter beschikking stelt aan de
NVWA.

Wordt het VWS budget besteed
jaarplan?

Bestenq VVVS uciqet

4. Bevindingen

—

van de afspraken uit jaarplan, zowel in uren als in euro’s. De verantwoording
in de MCS richt zich net als in het jaarplan op de bestede uren en de
besteding van de geoormerkte budgetten.
Verantwoording bestede uren
De inzet in uren ziet toe op het aantal productieve uren dat uitvoerende
medewerkers van de NVWA maken. Binnen de NWIA is geen uniforme
definitie van het begrip productieve uren beschikbaar. Een tijdschrijfinstructie
van de divisie Consument & Veiligheid beschrijft dat dit alle tijd betreft die
gemoeid is met het voorbereiden, uitvoeren (inclusief reistijd) en verwerken
van een inspectie. Andere divisies binnen de NWtA kennen gelijksoortige
instructies. Deze tijdschrijfinstructie geeft uitvoerende medewerkers
richtlijnen over de wijze waarop ze hun uren in het urenadministratiesysteem
(SPIN) moeten administreren. Na het administreren van de uren in SPIN
accorderen leidinggevenden direct de ingevulde uren. De geaccordeerde
gegevens uit SPIN vormen de basis voor verantwoording van de
urenbesteding in MCS.

—

—

—

International Cooperative (KPMG International) een Zwitserse entileit. Alle rechlen voorbehouden

De afspraken in het jaarplan zijn te herleiden tot drie aspecten:
Inzet in uren, dit betreft afspraken tussen NVWA en VWS over het aantal
uren toezicht dat de NVWA voor het betreffende jaar heeft gepland in de
verschillende domeinen;
Extern geoormerkte budgetten (EGB), dit betreft afspraken over de
besteding van gelden die VWS voor een specifiek doel beschikbaar stelt;
Afspraken over verwerking politieke prioriteiten vanuit Kaderbrief.
—

—

Naast de tijdschrijfinstructies zijn er in 2015 twee aanvullende
controlemechanismen die erop moeten toezien dat de werkelijke gemaakte
productieve uren in MCS worden opgenomen, namelijk:
Steekproefsgewijs uitvoeren van interne controles op de juistheid van de
geschreven uren (conform ‘steekproefplan juistheid uren’). Dit heeft als
doelstelling het vaststellen of de geschreven uren met betrekking tot de
financiers EZ en VWS juist zijn geschreven. In dit kader worden
meerdere steekproeven per financier (EZ of VWS) uitgevoerd. Deze
steekproef vindt jaarlijks plaats.
Het is dan ook op deze drie aspecten dat de NVWA verantwoording aflegt in
De Audit Dienst Rijk (ADR) besteedt in haar auditrapport 2015 aandacht
de MCS.
aan de wijze waarop de urenregistratie binnen NVWA is ingericht. De
ing
in
MCS
verantwoord
van
Wijze
ADR geeft aan dat de borging van de juistheid van de urenregistratie in
2015 onvoldoende was. Tegelijkertijd onderschrijft de ADR dat geen
Met de MCS legt de NVWA verantwoording af aan haar opdrachtgevers. De
bijzonderheden zijn geconstateerd in de juistheid van de geschreven
realisatie
de
in
inzicht
daarmee
en
geeft
jaarplan
het
aan
gespiegeld
is
MCS
ztstndr cjjderneminqGn Ae ;brdefl zijn ajr R!MG
is
lid
van jet KPMG-netwerk
25
33263682,
nummer
onder
Nederland
in
handelsregister
•i 2016 KPI1G Advisory NV., ingeschreven bij het

Binnen deze planning en controlcyclus zijn twee documenten van belang.
Allereerst het jaarplan, omdat dit beschrijft op welke wijze de NVWA het door
VWS beschikbaar gestelde budget gaat besteden. De verantwoording over
de besteding van deze uren verloopt via de MCS, dit is het tweede document
dat in het kader van dit onderzoek van belang is.

—

—

—

handhavingsresultaten die de NVWA wil bereiken in het uitvoeringsjaar en
een financiële paragraaf uitgesplitst per directoraat-generaal met per
domein een overzicht van te verwachte productie en de daaraan
verbonden kosten. NVWA neemt in het Jaarplan de beleidsprioriteiten
vanuit de Kaderbrief mee.
MCS, de NVWA rapporteert per uitvoeringsjaar over de uitvoering van
het Jaarplan middels twee MCS-rapportages. MCS-l bestrijkt de periode
tot en met eind april. MCS II bestrijkt het volledige uitvoeringsjaar.
Jaarverslag, de financiële verantwoording over het afgelopen boekjaar
maakt onderdeel uit van het Jaarverslag van de NVWA, dat onderdeel
uitmaakt van het Jaarverslag van het ministerie van Economische Zaken.

Bestenq V\NS uciqet

4. Bevindingen

Onderstaande figuur geeft een overzicht van de geplande en gerealiseerde
uren per domein.

© 2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven hij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMGnetwerk van zelfstandige ondernemingen dje verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse enhiteit. Alle rechten voorbehouden.

Vergelijking besteding VWS budget met jaarplan
Voor het jaar 2015 is door VWS een budget van EUR 80,5 miljoen
beschikbaar gesteld. Dit budget is inclusief een structurele bijdrage van EUR
10 miljoen die direct is te koppelen aan het Plan van Aanpak. MCS II die
betrekking heeft op heel 2015 laat zien dat NVVVA 4,2% meer uren heeft
ingezet op de VWS domeinen dan was gepland ten tijde van het jaarplan.

Verantwoording geoormerkte budgetten
Voor specifieke opdrachten stelt VWS geoormerkte budgetten beschikbaar.
Dit externe budget kan bijvoorbeeld gaan over het uit laten voeren van een
specifiek onderzoek door het RIVM. In deze situaties betreft het een lump
sum budget dat NVWA vervolgens gebruikt om in dit voorbeeld RIVM in te
huren. Ook een deel van het budget dat te relateren is aan het PvA stelt
VWS beschikbaar middels een EGB, in deze gevallen betreft het geen lump
sum budget, maar zal NVWA een eventueel overschot aan gelden in principe
verrekenen met VWS, tenzij afspraken worden gemaakt over het meenemen
van het resterende bedrag naar een volgend boekjaar.
Om de inzet van EGB’s te kunnen verantwoorden beschikt de NWVA over
dossiers met een onderbouwing per EGB. Deze dossiers vormen onderdeel
van de jaarrekeningcontrole die de ADR uitvoert en door de ADR over 2015
zijn goedgekeurd. Zie hiervoor ook het ‘definitief controlememo EGB’s
(jaarafsluiting 2015’ dat een toelichting geeft op de juistheid van de besteding
van de EGB’s, zowel reguliere als vanuit PvA.

uren. Door de ADR is een goedkeurende controleverklaring afgegeven bij
het jaarverslag 2015. De signalen van de ADR hebben ertoe geleid dat
binnen de NVWA verhoogde aandacht is voor het tijdschrijven. Uit interne
memo’s van de NVWA uit 2015 valt op te maken dat de NVWA
verschillende maatregelen neemt om het risico op onjuistheden in de
urenregistratie verder terug te brengen.

Bestenq VVJS ûuciqet

4. Bevindingen

26

—

—

—

—

—

—

27

Tabel 2 van het PvA geeft aan dat de EUR 10 miljoen op hoofdlijnen twee
bestemmingen kent:
Versterken toezicht ‘JWS, hiervoor is in 2015 EUR 5,9 miljoen
beschikbaar. Dit komt volgens het PvA overeen met 59 fte extra
toezichtscapaciteit in 2015. Na 2017 zou dit moeten resulteren in een
toename van 86 fte bij het versterken van het toezicht, voornamelijk voor
het uitvoeren van inspecties (pagina 9 PvA).
Versterken van de organisatie ter ondersteuning van het primair proces.
Aangezien het PvA enkel vermeldt dat de totale bijdrage van VWS aan
het PvA EUR 10 miljoen bedraagt, betekent dit dat EUR 4,1 miljoen
wordt ingezet om de ondersteuning te versterken. Hierbij is van belang
om te vermelden dat ook medewerkers vanuit de ondersteunende
afdelingen activiteiten uitvoeren die op basis van de kostprijs worden
gefinancierd en in het jaarplan en in de MCS zijn aangeduid als
productieve uren.
ldealiter geeft de MCS inzicht in de realisatie van de productieve uren die zijn
te relateren aan het PvA en separaat inzicht in de ‘reguliere uren’, De MCS
geeft echter dit inzicht niet. De NVWA geeft aan dat bij het tijdschrijven het
voor medewerkers niet mogelijk is om in hun dagelijkse werkzaamheden
onderscheid te maken naar de wijze waarop het werk dat ze uitvoeren is
gefinancierd. Immers het toezicht dat ze uitvoeren blijft hetzelfde, alleen
maken de extra middelen uit het PvA het mogelijk om meer productieve uren
uit te voeren. De NVWA geeft aan dat na overleg met de ADR is
geconcludeerd dat het het niet mogelijk is om dit bij het administreren van de
uren separaat inzichtelijk te maken. Met het oog op een goedkeurende

1.375 uur per fte bedraagt (in 2015 nog 1.350). NVWA geeft aan dat
actieve(re) sturing op de ‘overige’ improductieve uren heeft gezorgd voor
de productiviteitsstijging.

zijn aan KPMG
© 2016 KPMG Mvisory NV ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die Verbonden
International Cooperalive (KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden

In de periode tussen het opstellen van het PvA in december 2013 en het
uitvoeren van dit onderzoek in najaar 2016 zit bijna drie jaar, waardoor
gegevens niet meer (volledig) voorhanden zijn.
Naast de afspraken uit het PvA zijn er andere ontwikkelingen
(bijvoorbeeld verschuiving van taken, effect remplaçantenregeling)
binnen de NVWA geweest die in de tussenliggende periode effect
hebben gehad op de opbouw van de Organisatie.
Conform de afspraken uit de raamovereenkomst plant en verantwoordt
de NVWA haar toezicht voornamelijk aan de hand van productieve uren.
Dit principe wijkt af van het uitgangspunt in het PvA waar de koppeling
met aantal fte’s is gemaakt.
De normen die worden gehanteerd om het aantal extra fte te bepalen zijn
in de tussenliggende periode gewijzigd. Zo was er in 2013 nog sprake
van een productiviteit van 1.300 uur per fte, terwijl deze in 2016
gemiddeld

Uit de ontvangen informatie komt naar voren dat in 2015 de besteding van
het totale VWS budget conform afspraak heeft plaatsgevonden. Onderdeel
van het door \/VVS beschikbaar gestelde budget is de EUR 10 miljoen vanuit
het PvA. Gesprekken met medewerkers van VWS maken duidelijk dat
onduidelijkheid bestaat over de wijze waarop deze extra gelden zijn besteed.
Om deze reden gaan we hier in het vervolg nader op in, waarbij met behulp
van de beschikbare informatie de besteding van de EUR 10 miljoen te duiden
en te koppelen is aan de afspraken vanuit het PvA. Een aantal
ontwikkelingen bemoeilijkt het maken van deze vergelijking:

In het jaarplan voor 2015 is vanuit het VWS budget EUR 13,6 miljoen
opgenomen voor EGB’s. De verantwoording in MCS II laat zien dat er in
totaal voor EUR 14,1 miljoen aan EGB’s is besteed. Deze hogere besteding
aan EGB’s is het gevolg van aanvullende afspraken op het jaarplan in
combinatie met het doorschuiven van gelden vanuit 2014 naar 2015
Reconstructie besteding EUR 10 miljoen uit PvA

Bestenq V\NS ûuciqet

4. Bevindingen

74.129

. Product toezicht (fte)
• Inlichting en opsporing (fte)
• Overig (fte)

© 2016 KPMG Advisory NV,, ingeschreven hij hel handeisregisterin Nederland onder nummer 33283682, is lid van het KPMGnelwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

• Jaarplan regulier (uren)
• Jaarplan PvA (uren)

625.559

Figuur 5. Besteding extra middelen PvA in 2015.

Wel is bij het opstellen en het verdelen van de uren voor het jaarplan door de
NVWA inzichtelijk gemaakt in welke VWS domeinen door het PvA sprake is
van extra productieve uren. In totaal had de NVWA voor 2015 74.129 uur
extra gepland, dit betreft productieve uren voor toezicht en vanuit de
ondersteunende organisatie. Deze extra uren zijn gefinancierd vanuit het
PvA. Dit komt met een productiviteit van 1.350 uur per fte in 2015 overeen
met 54,9 fte. Hiervan is omgerekend 40,2 fte extra capaciteit gepland voor
het product toezicht in verschillende VWS domeinen (het product toezicht
bestaat op hoofdlijnen uit 1) inspecties bij bedrijven en 2) risico gerichte

verklaring van de ADR was het daarnaast niet mogelijk om een evenredige
(maar fictieve) verdeling van de gerealiseerde uren te maken. Deze aanpak
is door de Stuurgroep NVWA bevestigd.

Besten VVVS ûuciqet

4. Bevindingen

28

—

2015

—

k)’ÂibI

-

100 j
50
0

© 20115 NPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het hundelsregisterjn Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwer
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse errlileil. Alle rechten voorbehouden

Het is tevens mogelijk om een macro analyse van de formatieve ontwikkeling
binnen de WtJS domeinen (op basis van gegevens divisie C&V, de divisie die
het grootste deel van de VWS werkzaamheden uitvoert) in de periode 2013
2015 uitte voeren. Dit kan helpen in de nadere duiding van de besteding van
het VWS budget. In deze analyse is gekeken naar het aantal fte dat zich
bezighoudt met de toezichtstaken (productieve werkzaamheden). In 2013
hield binnen de NVWA een equivalent van 407 fte zich bezig met toezicht op

Formatieve ontwikkeling NVWA in periode 2013

zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG

.4%

29

Echter in de praktijk hield in 2015 omgerekend 439 fte binnen de divisie C&V
zich bezig met toezicht op het VWS domein. Dit is een verschil van 77 fte. De
NVWA geeft aan dat de extra gelden om deze fte te financieren afkomstig

—

—

de VWS domeinen. Bij ongewijzigd beleid (zonder extra gelden vanuit PvA)
zou dit aantal afnemen naar 362 fte in 2015 (afname van 45 fte). Dit zou het
gevolg zijn van een:
Afname van taken en andere wijze van financiering wat zorgt voor een
budgetkorting van EUR 3,7 miljoen wat overeenkomt met een afname
van 28 fte;
Productiviteitsstijging van 1 .300 productieve uren per fte naar 1 .350
productieve uren per fte wat overeenkomt met een afname van 17 fte.

Naast de inzet in uren is een deel van de EUR 10 miljoen besteed aan
EGB’s. In het jaarplan voor 2015 had NVWA EUR 2,9 miljoen vanuit het
extra VWS budget via EGB’s begroot voor het versterken van de organisatie.
Figuur 7. Verdeling uren jaarplan per domein naar regulier en PvA.
Uit MCS II van 2015 valt op te maken dat NVWA in 2015 in totaal EUR 3,3
500
miljoen heeft besteed aan activiteiten die afkomstig zijn vanuit het PvA en
407
waar het VWS budget voor is aangewend. Deze toename van de uitgaven 450
400
van
doorschuiven
balans
via
de
door
het
veroorzaakt
wordt
aan EGB
350
-28
resterend budget van 2014 naar 2015. De realisatie van deze EGB’s is
-17
300
goed
c
en
gecontroleerd
verantwoord middels specifieke dossiers per EGB en
bevonden door de ADR. Bijvoorbeeld het geld dat vanuit het PvA bestemd is .Sc 250
voor het versterken van de kennis positie is verantwoord en gemonitord . 200
150
middels een kennismanagement plan.

werkvoorbereiding), 4,7 fte voor inlichtingen en opsporing en de overige 10,0
fte voor laboratoriumonderzoek, klantinteractie en dienstverlening, kennis en
expertise en advies en vertegenwoordiging. Omgerekend tegen de
kostprjzen die de NVWA hanteert is hier een bedrag van EUR 7,1 miljoen
mee gemoeid. Zoals aangegeven maken deze uren onderdeel uit van het
jaarplan van de NVWA en was er op het jaarplan voor de VWS domeinen als
geheel sprake van overrealisatie. Dit geldt ook voor de domeinen horeca en
ambachtelijke productie, industriële productie, dieren en diergezondheid,
natuur, inlichtingen en opsporing, productveiligheid en visketen. Allen
domeinen waar vanuit het PvA het aantal productieve uren is vergroot.

Bëstenq V\NS ûuciqet

4. Bevindingen

k)’Â

-

30

Gevolg van voorgaande is dat de kosten in de kostprijs sneller zijn gestegen
dan het totaal aantal productieve uren. Met als gevolg een stijging van de
kostprijs, waar op basis van de productiviteitsontwikkeling per fte een daling
was verwacht.

NVWA dat wordt gebruikt in de berekening van de voorcalculatorische
kostprijs met ongeveer 250 toegenomen. Uit gesprekken met de NVWA en
informatie uit bijvoorbeeld de voortgangsrapportages bij het PvA komt naar
voren dat de werkelijke bezetting lager lag. Naast de stijging van de omvang
van de formatie is door de NVWA bij het bepalen van de personeelskosten
rekening gehouden met een stijging van de ambtenarensalarissen op basis
van verwachte cao afspraken. Tevens is een relatief sterke stijging van de
algemene materiële kosten (dit betreft onder meer kosten voor catering en
dienstauto’s) en de afschrijvingskosten voor materiële vaste activa
(afschrijvingskosten voor grond en gebouwen, dienstauto’s en installaties en
inventaris) te zien. De totale kostenstijging was EUR 27,3 miljoen, oftewel
12%. Dit is hoger dan de 11% aan stijging van het totaal aantal productieve
uren.

© 2016 KPMG Advisory N.V ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMGnetwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (‘KPMG International), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Tussen 2014 en 2015 is een zelfde ontwikkeling te zien. De productiviteit per
fte is ongewijzigd gebleven, wel is het formatieve aantal fte voor de gehele

Zo is in praktijk de productiviteit per fte in 2014 reeds naar 1.350 uur per fte
gestegen. In dit jaar is ten opzichte van 2013 ook een daling van de
personele kosten (inclusief inhuur) te zien van ongeveer EUR 4,3 miljoen.
Alle overige kosten zijn echter met EUR 9,2 miljoen gestegen als gevolg van
onder meer extra kosten voor herhuisvesting en specifieke kosten. Per saldo
resulteert dit in een kostenstijging van EUR 4,9 miljoen, oftewel 2,2%.
Tegelijkertijd is het totaal aantal productieve uren slechts met 0,6%
gestegen.

Hiervoor is aangegeven dat bij ongewijzigd beleid een daling van het aantal
fie was verwacht, omdat de productiviteit per fte in de periode 2013 en 2015
is toegenomen. Als alle andere kosten gelijk blijven, dan zou deze daling van
de personeelskosten tot gevolg hebben dat de kostprijs daalt. In praktijk is de
kostprijs in deze periode echter gestegen van EUR 94,13 in 2013 naar EUR
96,32 in 2015. Deze stijging komt doordat de kosten in de kostprijs in
verhouding sneller zijn gestegen dan het totaal aantal productieve uren.

Kosfpnjsontwikkeling

Voorgaande betekent dat de EUR 10 miljoen vanuit het PvA onder meer is
gebruikt om de inzet van 77 fte voor de VWS werkzaamheden van de divisie
C&V te financieren. De financiering van deze fte’s gaat via de kostprijs per
product. In deze kostprijs zit tevens een opslag verwerkt voor de kosten voor
ondersteunende (niet productieve) medewerkers. Voor iedere productieve fte
is binnen de NVWA 0,25 niet productieve fte werkzaam. Dit betekent dat de
77 fte die zich direct bezig houdt met toezicht (zij schrijven productieve uren)
zorgt voor 19 fte aan extra ondersteuning.

zijn vanuit het PvA, omdat dit tussen 2013 en 2015 als enige heeft
geresulteerd in extra financiële middelen.

Bestenq V\NS budget

4. Bevindingen

k”M’

—

—

zijn aan KPMG

31

Om te komen tot de tarieven voor deze producten hanteert de NVWA bij het
opstellen van het kostprijsmodel de volgende uitgangspunten:
Het kostprijsmodel is relatief eenvoudig, waardoor een aantal
kostenposten niet zijn uitgesplitst naar specifieke kostenplaatsen
(bijvoorbeeld leasekosten) en als opslag in de producten is verwerkt.
Het kostprijsmodel maakt gebruikt van normatieve informatie. Dit houdt in
dat de kosten in het kostprijsmodel een prognose zijn van de kosten voor
het jaar t en niet zijn gebaseerd op reeële kosten uit jaar t-1.

8.

Incident- & crisismanagement: Activiteiten met betrekking tot het
voorbereid zijn en adequaat reageren op een (nood)situatie met
betrekking tot de taken van de NVWA waarbij een stelsel (ernstig)
verstoord raakt, of situatie of gedraging die acuut gevaar oplevert voor
volksgezondheid, plant- en diergezondheid of dierenwelzijn.

Inlichtingen & opsporing: Alle activiteiten die gericht zijn op het
inwinnen en analyseren van informatie over overtredingen van wet- en
regelgeving en die primair leiden tot het uitvoeren van
opsporingsonderzoeken voor waarheidsvinding en bewijsiastverzameling
ten behoeve van strafrechtelijke beslissingen.
5. Laboratoriumonderzoek: Alle activiteiten die gericht zijn op het op een
zorgvuldige en systematische wijze bestuderen en/of analyseren van
(een deel van) een object met als doel bepaalde feiten vast te stellen dan
wel de samenstelling, constructie of hoedanigheid van een product vast
te stellen.
6. Advies & vertegenwoordiging: Enerzijds het adviseren van beleid over
risico’s en anderzijds het vertegenwoordigen van Nederland in nationale
en internationale gremia.
7. Kennis & expertise: Het ontwikkelen van kennis en expertise op het
NVWA beleidsterrein. Deze kennis kan worden vermarkt en versterkt de
positie van Nederland / NVVVA als autoriteit op het NVWA beleidsterrein.

4.

© 2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid vdfl net KPrvIG-netwerk van zelfstandige ciidrnemingen die verbonden
Internalional Cooperative (KPMG Internationat), een Zwitserse entiteit, Alle rechten voorbehouden

De kostprijzen die de NVWA hanteert worden vertaald naar een gemiddeld
uurtarief per type product. De producten zoals beschreven in de productenen dienstencatalogus van de NVWA vormen hiervoor de basis. Een product
omvat een aantal activiteiten die in de catalogus nader staan beschreven.
Hierbij onderscheid de NVWA de volgende acht producten.
1. Kiantinteractie & dienstverlening: Alle activiteiten met betrekking tot
de rechtstreekse contacten met klant (groepen) waaronder consumenten
en onder toezichtgestelden.
2. Communicatie: Alle activiteiten gericht op het overbrengen van
informatie met als doel de risico’s op het NVWA beleidsterrein te
beperken, de naleving te bevorderen en te communiceren over de
handhaving (doelstellingen en beleid) en de daaruit voorMoeiende
activiteiten van de NVWA vallen onder dit product.
3. Toezicht: Alle activiteiten die door of namens de NVWA worden
uitgevoerd om na te gaan of wet- en regelgeving wordt nageleefd.

Kostprijssystematiek

Om het effect van de kostprijssystematiek op de besteding van de VWS
middelen te doorgronden is het van belang om de bestaande
kostprjssystematiek te begrijpen inclusief de wijze waarop kosten middels
verdeelsleutels worden doorbelast naar de diverse producten. Hierbij
besteden we specifiek aandacht aan besteding van de VWS middelen voor
de ICT kosten. Hierbij is het op voorhand goed te vermelden dat de NVWA
momenteel intern nadenkt over de verdere doorontwikkeling van de huidige
kostprijssystematiek.

Wat is het effect van de huidige kostprijssystematiek op de besteding
van de VWS middelen?

Effect kostrijssysternaHek

4. Bevindingen

Binnen de afdelingen worden de productieve uren onderscheiden van de
niet-productieve uren. Uren worden aangemerkt als productief als deze
uren worden verantwoordt op een of meer van de producten van de
NVWA.

k)’Â

Categorieën

Producten

Figuur 8. Schematische weergave kostpnjssystematiek

Retributietarieven

-

Jr

ConcerrOdUctieVe_afdelingen

32

Bij het berekenen van cie voorcalculatorische kostprijs voor 2016 is gerekend
met EUR 317,2 miljoen aan totale kosten. Een deel van deze kosten (EUR
34,7 miljoen) is voor EGB’s, een ander deel is voor de kwaliteitskeuring

Berekening van de kostprijzen 2016

de retributietarieven. De wijze waarop de retributietarieven tot stand komen
is in het kader van dit onderzoek niet nader onderzocht.

De kostprijzen per product vormen tevens de basis voor de berekening van

De kostprijs wordt berekend door de totale kosten dat op een bepaald
product is geboekt te delen door het aantal productieve uren dat aan dat
product is besteed

© 2016 XPMG Mvsory NV.. ingeschreven bij het handelsregisterin Nederland onder nummer 33263682, is lid vsn het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperalive (KPMG International’), een Zwitserse entiteil. Alle rechten voorbehouden.

Het aantal productieve uren, dat wordt gebruikt voor de verschillende
kostenallocaties is gebaseerd op de realisatie in jaar t-2 welke wordt afgezet
tegen de planning per product voor het jaar t.

Van de concern/staf afdelingen worden de meeste kosten verdeeld over alle
producten naar rato van de totale productieve uren per product. Voor enkele
concern/staf afdelingen wordt hierop een uitzondering gemaakt; hierbij
worden kosten volgens een bepaalde allocatie sleutel op bepaalde producten
geboekt. Bijvoorbeeld de kosten van de directie van de divisie Consument en
Veiligheid (C&V) worden naar rato van het aantal uren doorbelast aan de
producten waarvoor de divisie C&V diensten levert.

Vervolgens worden wat betreft de productieve afdelingen deze kosten naar
rato van het aantal productieve uren dat door de betreffende afdeling wordt
besteed aan een bepaald product verdeeld over deze producten. Zo besteedt
de afdeling laboratorium voedselveiligheid 82% van de uren aan het product
laboratoriumonderzoek en 18% van de uren aan het product kennis &
expertise. De kosten van deze afdeling worden op basis van deze ratio
verdeeld.

In figuur 8 is de kostprjssystematiek schematisch weergegeven. Kosten
worden allereerst geboekt op de afdeling (kostenplaatsen) waaraan deze
kosten zijn toe te rekenen. Bijvoorbeeld de personele kosten van de afdeling
TU Horeca worden volledig doorbelast aan de kostenplaats van deze
afdeling. In de systematiek wordt hierbij een onderscheid gemaakt tussen de
ondersteunende afdelingen (concern/staf) en afdelingen waarbinnen de
producten worden uitgevoerd (productieve afdelingen).

—

Effect kostrijssystewaHek

4. Bevindingen

kosturssYste

€

€

€

€

34.674.499

€

€
€
€
€
€
€

€

16.690.000

15.590.000

-

-

-

€

€
€
€
€
€
€
€
€

3.500.000

16.694.760
13.532.657
320.000
14.132.000
4.486.192
7.798.702
230.625
500.000

€
€

-

€
€
€

4.755.816
1.580.281
3.027.343

€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€
€ 266.752.522

-

-

€

3.000.000

169.540

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

€

169.540

€
€
€

€

Iguli.r uit
kostprijs

2016

9.153.684
€
€
€ 174.487.087
6,579.027
€
2.974.349
€

2016
guli.r in
kostprijs

€

€ 317.186.661

500,000

9.323.224
€
€
€ 175.875.745
€ 13.059.027
2.979.179
€
3.000.000
€
4.757.300
€
1.588,105
€
3.027,343
€
3.500.000
€
€ 21.894.760
€ 13.532.657
320.000
€
€ 49.600.578
6.201.317
€
7.798.702
€
230.625
€

Totaal 2016

,

1.779.332

‘

• Communicatie
S Incident- & crisismanagement

Advies & vertegenwoordiging

— Klantinteractie & dienstverlening
• Inlichtingen & opsporing
• Kennis & expertise

_ Laboratoriumonderzoek

•Toezicht

93.41656.52416.953
98,278

Figuur 10. Overzicht van de productieve uren in 2016 over de producten.

33

De hiervoor beschreven systematiek is in het kostprijsmodel van de NVWA
toegepast. Dit heeft tot gevolg dat van de EUR 266,8 miljoen EUR 159,0
miljoen rechtstreeks wordt doorbelast aan specifieke kostenplaatsen

Verdeelsieutels

zijn aan KFMC
© 2016 KPMG Advisory N.V ngeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682. is lid van het KPMG-netwerk ‘.n zelfstandige ondernemingen die verbonden
International Cooperalive (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Abonnementen CTU
Algemene materiele kosten
Rentelasten
Specifieke kosten
Afschrijvingskosten IMVA
Afschrijvingskosten MVA
Afschrijvingskosten MVA 1CT
taties voorzieningen

IÇDS

2016

€
€
1.388.658 €
6.480000 €
4.830 €
€
1.484 €
5.824 €
€
€
5.200.000 €
€
€
19.878.578 €
1.715.125 €
€
€

€
€

€
€
iskosten Woon Werk Verkeer
€
Ople idings kosten
€
Reis- en verblijfkosten
Overige p.rsone.lsger.lat.erde kosten €
€
Huisvesting
€
Rjreaukosten

Huisvesting
Algemene materiele kosten
Ambtelijk personeel
Inhuur overige personeel

Kostensoorten

2016

Figuur 9. Overzicht van de kosten in het kostprijsmodel.

NVWA aan het product Toezicht te besteden. Dit is ongeveer zes keer

bijlage is een overzicht opgenomen met het aantal productieve uren per
product per afdeling. Het grootste deel van de uren (66%) verwacht de

Naast deze kosten gaat het kostprijsmodel uit van 2.704.240 productieve
uren. Deze productieve uren zijn als volgt verdeeld over de producten. In de

gerelateerde kosten, reiskosten en huisvestingskosten.

miljoen aan kosten is meegenomen bij de berekening van de kostprijs. Zie
onderstaande tabel voor een overzicht. Verreweg de grootste kostenpost
(65%) zijn de kosten voor het ambtelijk personeel. Gevolgd door de IT

dienstverlening.

zoveel als het verwachte aantal uren voor het product klantinteractie en

waHek

dierlijke sector (EUR 15,6 miljoen) en voor huisvesting is ongeveer EUR 0,2
miljoen buiten de kostprijs gelaten. Voorgaande betekent dat EUR 266,8

Effect

4. Bevindingen

__________

__________

[]

k)’A

1.715.125

Totaal

€

6.915.126

34

Afschrijvingskosten Hardware

4488.192

230.625

16.894.760

21.642.202

7. Kennis & expertise
(€10,6)

€

€

Afschrijvingskosten software
Afschrijvingskosten software (EGB ERS)

€

Afschrijvingskosten MVA ICT

€

€

8. Incident- &
crisis management (€5,8)

5. Laboratoriumonderzoek
(€22,2)

5.200.000

Reguher in kostprijs

© 2016 KPMG Advisory NV,. ingeschreven hij hel handelsregister in Nederland onder nummer 3326682, i lid van hel KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

6. Advies &
verteg enwoordiging (€10,9)

3. Toezicht (€172,9)

€

EGB

230.825

4. Inlichtingen & opsporing
(€14,4)

Abonnementen ICTU

Kostensoort

Figuur 12. Overzicht van de ICT gereleteerde kosten.

Omdat de ICT-kosten niet kunnen worden uitgesplitst naar een of meerdere
afdelingen, heeft de NVWA ervoor gekozen om deze kosten toe te rekenen
aan het gehele concern. Deze methode wordt ook toegepast bij andere
kostensoorten waarvan de NVWA aangeeft dat het niet eenvoudig is om
deze toe te rekenen aan een of meerdere afdelingen, zoals huur-,
huisvesting-, vervoers- bureau-, en opleidingskosten.

In totaal is EUR 6,9 miljoen, inclusief de EUR 5,2 miljoen vanuit de motie
Jacobi, aan ICT kosten via EGB’s gefinancierd door de eigenaar. Dit brengt
het totaal aan ICT kosten in de begroting op EUR 28,5 miljoen voor 2016.
Echter, de aangepaste begroting uit maart 2016 laat zien dat in werkelijkheid
de ICT kosten voor DICTU EUR 6,2 miljoen hoger liggen. Deze aanvullende
kosten worden niet gedekt vanuit de kostprijs.

over alle producten worden verdeeld betreffen onder meer de ICT
gerelateerde kosten. Bij het berekenen van de voorcalculatorische kostprijs
is EUR 21,6 miljoen aan ICT gerelateerde kosten meegenomen in de
kostprijs. Dit bedrag is lager dan de bij het bepalen van de kostprijs voor
2016 bekende reële ICT-kosten, omdat op grond van de motie Jacobi (TK,
33400 Xiii, nr. 66) de eigenaar in 2016 nog een bijdrage leverde van EUR
5,2 miljoen die buiten de kostprijs is gelaten (zie brief ‘Aanbieding
voorcalculatie kostprijzen 2016’ van 25 november 2015).

€

2. Communicatie (€1,7)

-,-.-.‘

lllI

dienstverlening (€28,2)

1. Klantinteractie &

— .Iö II[il4
j
4

Producten

Concern / staf (€107,8)

Kostensoorten (€266,8)

Figuur 11. Overzicht van verdeling van de kosten in het kostpnjsmociel.

(afdelingen). De resterende EUR 107,8 miljoen wordt geboekt op de
kostenplaats concern. Dit zijn niet alleen overheadkosten, want het gaat
onder meer om reis- en vervoerskosten, opleidingskosten die tot de
personeelskosten behoren en idealiter direct werden doorbelast aan een
productieve afdeling. Van de EUR 107,8 miljoen wordt EUR 103,9 miljoen
naar rato op basis van het aantal productieve per product over alle producten
verdeeld: de overige EUR 3,9 miljoen wordt naar rato van het aantal
productieve uren die een afdeling maakt voor een specifiek product
doorbelast naar de kosten van specifieke afdelingen. De kosten die naar rato

Effect kosturijssysterTlaUek

4. Bevindingen

€ 100,06

€ 116,98

€ 108,15

€ 102,35

Laboratoriumonderzoek

Advies & vertegenwoordiging

Kennis & expertise

Incident- & crisismanagement

Totaal

€ 101,45

7,8%

7,3%

6,8%

7,9%

7,8%

8,2%

7,9%

8,3%
420.488

6.363.178

1.627.867

690.740

1.520 €

36.345 €

18.097 €

€ 68.202.336

155.572

3.930.712

2.116.987

124.244 € 12.431.855

16.046 €

423.587 €41.155.677

4.215 €

66.686 €

€

€

€

€

€

€

€

€

€

5.469.118

12.058

287.877

143.323

983.814

127.057

3.356.152

33.373

525.464

—

—

—

35

NVVVA heeft gekozen voor een eenvoudige opzet van het kostprijsmodel.
Tegelijkertijd weten we ook dat de NVWA momenteel nadenkt over de
verdere doorontwikkeling van het kostprijsmodel. Onze opdracht had niet tot
doel om een oordeel te geven over de kwaliteit van het kostprijsmodel.
Echter, wanneer we kijken naar de wijze waarop kosten worden verdeeld
vallen hierbij een aantal zaken op waarvan het goed is kennis te nemen:
Verschillende onderdelen van de NVWA houden zich bezig met het
product Toezicht. Uit gesprekken met medewerkers van NVWA komt
naar voren dat een verschil bestaat in inschaling (en dus salariskosten)
van medewerkers die toezicht (bijvoorbeeld inspecties) uitvoeren. De
kostprijs is echter gebaseerd op de gemiddelde kosten van deze
medewerkers. Bij een nauwkeurige verdeling van de kosten zouden er
eigenlijk verschillende kostprijzen voor verschillende type inspecties
bepaald moeten worden. Dit zou ook een effect kunnen hebben op de
financiering door EZ en ‘WS omdat voor deze opdrachtgevers niet
dezelfde type inspecties worden uitgevoerd.
kosten
voor
meer
de
kosten,
onder
Verschillende
elen
huidige
systematiek
worden binnen de
dienstauto’s/vervoermidd
naar rato verdeeld over alle producten. In praktijk zou een nauwkeurige
verdeling van deze kosten effect kunnen hebben op de diverse
kostprijzen.
De huidige kostprijs betreft een voorcalculatorische kostprijs. Onduidelijk
is in welke mate tevens een nacalculatie plaatsvindt en of deze informatie
wordt gebruikt om de kostprijzen te herijken.

Aandachtspunten

Rekening houdend met deze bijdrage aan EZ is de bijdrage van VWS aan de
totale verwachte ICT kosten in 2016 22%.

© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Ni1-rand owjer nummer 33263662, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
lnternaliorral Cooperative (‘KPMG International), een Zwitserse entileit Alle rechlen voorbehouden.

97,16

€

Inlichtingen & opsporing

9976

€

9542

Communicatie

€

Toezicht

lantinteractie & dienstverlening

Figuur 13. Aandeel ICT kosten in kostpnjzen en effect op besteding VWS middelen.

Op basis van de bij de kostprijsberekening gehanteerde geprognosticeerde
urenbesteding voor VWS is het vervolgens mogelijk om de begrote bijdrage
van VWS aan de ICT kosten te berekenen. Hieruit valt op te maken dat de
begrote bijdrage vanuit VWS voor ICT EUR 5,5 miljoen bedraagt. Dit komt
overeen met 25% van de ICT gerelateerde kosten die onderdeel uitmaken
van de kostprijs van EUR 21,6 miljoen. Dit is gelijk aan het aandeel van VVVS
in de productie van de NVWA op basis van het aantal uren. Gelet op de
totale ICT gerelateerde kosten die NVWA in 2016 verwacht te maken (EUR
34,7 miljoen) is dit 16%. Echter, buiten de kostprijs om draagt VWS in 2016
EUR 2,1 miljoen (dit bedrag neemt toe tot EUR 4,1 miljoen voor de jaren
2019 tot en met 2021) af aan EZ om te voorzien in hogere ICT kosten.

Met behulp van informatie uit het kostprijsmodel is het aandeel ICT kosten in
de kostprijs per product bepaald. Dit aandeel varieert per product van 6,8%
bij het product advies & vertegenwoordiging tot 8,3% bij klantinteractie &
dienstverlening. Deze variatie komt doordat ieder product per uur in absolute
zin een gelijk bedrag als opslag krijgt, waardoor dit in relatieve zin tot
verschillen leidt in het aandeel per product.

Effect kostrijssysterTiaHek

4. Bevindingen

k)’A

—

—

—

©d vm het KPMG-netv.rk v.n zelfstandige oudernemingen die verbonden zijn aan KPMG

—

—

—

36

Zoals hiervoor reeds beschreven kent het toepassen van deze principes ook
een aantal nadelen:
Relatief hoge implementatiekosten, omdat het nodig is om de
kostendrivers te bepalen en ook de administratieve systemen hier op in
te richten;
Relatief hoge onderhoudskosten om het kostprijsmodel binnen de
principes goed te laten werken is het noodzakelijk om jaarlijks alle kosten
drivers en verdeelsleutels te herijken.
Een andere wijze van verdeling van de indirecte kosten is echter geen
oplossing voor het aandachtspunt dat de kostprijs per product is
gebaseerd op gemiddelde kosten van medewerkers. Dit vraagt om een
herdefinitie van de producten en mogelijke subproducten.
Op basis van de beschikbare informatie komt het beeld naar voren dat de
kosten van het invoeren van een vorm van activity based costing
waarschijnlijk niet opwegen tegen de beoogde voordelen. Wel zijn er
alternatieven die VVVS (samen met NVVVA) kan overwegen. Eén alternatief is
de nauwkeurigheid van de kostprijs te vergroten door meer kosten direct toe
te rekenen aan afdelingen en producten. De vraag is alleen of dit mogelijk is.
Bij een ander alternatief komt de verfijning van de kostenallocatie met name
tot uiting in de verschillende producten waaraan directe en indirecte kosten
worden toegerekend. Gelet op de omvang van het product Toezicht (aandeel
is 65% van de totale kosten) en de verscheidenheid aan activiteiten
uitgevoerd door verschillende type medewerkers binnen dit product kan het
om deze reden interessant zijn om het product Toezicht nader te verfijnen.
Indien met beperkte inspanning subproducten kunnen worden gedefinieerd
en uren kunnen worden toegerekend aan deze subproducten, zou op deze
wijze een meer nauwkeurige kostprijs per financier kunnen worden bepaald.
De haalbaarheid en het effect hiervan vergt in afstemming met NVWA
nadere aandacht. Het is van belang om de afwegingen hierbij mee te nemen
in de discussie over de gewenste toekomstige sturing.

© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven hij het handelsregister in Nederland onder nummer 332GG82
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse entileit. Alle rechten voorbehouden.

Binnen veel organisaties wordt een vorm van activity based costing
toegepast waarbij indirecte kosten niet direct aan een afdeling/product
worden toegerekend maar allereerst worden gerelateerd aan bepaalde
activiteiten. Vervolgens wordt de relatie gelegd tussen de activiteiten en de
producten/afdeling en op basis van deze relatie worden de kosten van de
activiteiten toegerekend aan producten en diensten. Het toepassen van
principes vanuit activity based costing kent de volgende voordelen:
Nauwkeurigere bepaling van de kostprijs waardoor een eerlijkere
verdeling van de financiering van de NVWA plaats kan vinden;
Nauwkeurigere bepaling van de kostprijs waardoor er een betere
prioritering van de productie kan plaatsvinden;
Beter inzicht in de kosten waardoor ook beter gestuurd kan worden op
kostenbewustzijn;

Voorgaande analyse laat zien dat de huidige kostprijssystematiek uitgaat van
eenvoud, waardoor kostprijzen op een ander (minder nauwkeurig)
abstractieniveau tot stand komen dan wanneer bijvoorbeeld een vorm van
activity based costing (zoveel mogelijk op basis van benodigde activiteiten en
benodigde inspanning doorbelasten van kosten) wordt toegepast of wanneer
meer kosten direct zijn toe te rekenen. Hierdoor is het mogelijk dat de
gehanteerde kostprijzen afwijken van de daadwerkelijk voor de verschillende
opdrachtgevers gemaakte kosten, bijvoorbeeld door de inzet van andere type
medewerkers of de gemaakte reiskosten. Tevens kan een te hoge of te lage
normatieve inschatting van de kosten voor een te hoge of juist te lage
kostprijs zorgen.
Deze aandachtspunten bij het kostprjsmodel zijn te ondervangen door een
verdere verfijning van het kostprijsmodel, tegelijkertijd zal hiervoor een
zorgvuldige afweging gemaakt moeten worden tussen de extra inspanning
(en mogelijk ook de extra kans op fouten in de uitvoering van de
systematiek) en de extra nauwkeurigheid die dit oplevert.

Effect kostrssYsternatek

4. Bevindingen

-

die verbonden zijn aan KPMG

IT Infrastructuur

0

.

Applicaties & Architectuur

Informatie Management

37

Performance Management Proces en
Rapportage

Governance en Organisatie

Afstemming Bedrijfsstrategie
besturingsmodel

6 2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven hij hel handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-nelwerk van zelfstandige ondernemingen
International Cooperative (KPMG International), een Zwitserse enliteit. Alle rechten voorbehouden.

Het raamwerk gaat uit van een logische samenhang tussen de belangrijkste
elementen van de planning en control cyclus (P&C-cyclus en (bestuurlijke)
informatievoorziening en start met de aansluiting tussen het externe
financieringsmodel en het interne besturingsmodel. Dit besturingsmodel is
uitgewerkt in heldere eenduidige aansturingsrollen en

Het integraal besturingsraamwerk (zie rechts) helpt om op een
systematische wijze de meest essentiële sturingsinformatie te definiëren en
vervolgens te vertalen naar benodigde managementinformatie rapportages
en een structureel ingebedde planning en control cyclus.

Integraal besturingsraamwerk

—

—

Om dit in kaart te brengen zijn gesprekken met VWS en NVWA gevoerd om
middels een ‘greenfield’ benadering (zonder rekening te houden met de
bestaande kaders) de wensen en aandachtspunten met betrekking tot het
gewenste sturingsmodel op te halen. De inzichten uit deze gesprekken zijn
tijdens een gezamenlijke werksessie besproken, aangescherpt en door
KPMG verwerkt aan de hand van het integraal besturingsraamwerk. Dit
raamwerk maakt het mogelijk om:
de wensen vanuit VWS en NVWA omtrent de toekomstige invulling van
sturing(sinformatie) te formuleren;
vanuit de behoeften die er bij beide organisaties is de (on)mogelijkheden
op de korte en lange termijn vast te stellen.

Hoe kan VWS als opdrachtgever structureel beschikken over adequate
financiële sturingsinformatie?
Deze vraag richt zich op het door VVVS kunnen beschikken over de
gewenste sturingsinformatie. Met het begrip sturingsinformatie wordt hier
gedoeld op de mogelijkheid voor VWS om grip te hebben/krijgen op de
besteding van de VWS middelen door de NVWA en de mogelijkheid om de
juiste beleidsprioriteiten te kunnen stellen.

AûeQuate stuurnforrnate

4. Bevindingen

Proces verplichting voor de NVWA (throughput sturing). NVWA wordt
primair beoordeeld op het aantal uitgevoerde processen en/of
activiteiten;
Output
verplichting
(output
sturing)
NVWA wordt primair beoordeeld op het aantal gerealiseerde producten
(bijv. aantal inspecties);
Resultaat verplichting (outcome sturing). NVWA wordt primair
beoordeeld op het effect van die dienstverlening (dit effect dient nader te
worden gedefinieerd in een aantal performance indicatoren).

Id vn

KPtG.nntwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG

38

Op lange termijn bestaat de wens van NVWA en VWS om in de onderlinge
afstemming meer gebruik te maken van nalevingsbeelden (outcome). Dit
type informatie helpt om bij outputsturing nadere duiding te geven aan de
effecten van beleid. Dit kan het inhoudelijke gesprek tussen V’vVS en NVWA
verder ondersteunen en kan VWS helpen in het stellen van de juiste
prioriteiten. Op dit moment is de NVVVA samen met Neyenrode bezig om
meer kennis te krijgen van mogelijkheden om outcome informatie
(effectindicatoren) te verkrijgen en toe te passen.

De huidige ervaring van VWS en NVWA leert dat enkel het sturen en
verantwoorden op basis van productieve uren onvoldoende resulteert in de
gewenste inhoudelijke gesprekken tussen beide. Om deze reden bestaat de
wens om in de toekomst meer output gerichte afspraken met elkaar te
maken. Hierbij valt te denken aan de koppeling van het aantal productieve
uren met bijvoorbeeld het aantal uitgevoerde inspecties en het aantal
boetes/waarschuwing waarin dit resulteert. De gewenste sturing op output is
niet nieuw, want deze is nu al terug te vinden in de huidige afspraken in de
raamovereenkomst. Zo heeft artikel 11 het bij de inhoud van het jaarplan
over ‘gekwantificeerde handhaving doelstelling’ en spreekt artikel 15 over cie
inhoud van de MCS over ‘gerealiseerde productie en bijbehorende kosten’.

—

—

—

© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263662
International Cooperative (KPMG International), een Zwitserse entiteit Alle rechten voorbehouden.

In de huidige relatie als opdrachtgever (VWS) en opdrachtnemer (NVWA) ligt
de nadruk in de planning en verantwoording op de besteding van uren en de
daarmee gepaard gaande kosten. Deze besturingsrelatie is te typeren als
een vorm van inputsturing (zie ook bijlage D). Hierbij bestaat een
inspanningsverplichting voor de NVWA, een kenmerk van input sturing,
waarbij de NVWA primair wordt beoordeeld op het aantal bestede
productieve uren. In praktijk zijn ook alternatieve sturingsmodellen mogelijk:

-

Afstemming Bedrijfsstrategie besturingsmodel

In het vervolg beschrijven we de wijze waarop VWS kan beschikken over de
gewenste sturingsinformatie langs de elementen van het integraal
besturingsraamwerk. Hierbij dient te worden opgemerkt dat de scope van de
opdracht een beschrijving op hoofdlijnen betreft, waarbij aan wordt gegeven
wat er voor nodig is om het gewenste sturingsmodel te realiseren. In bijlage
D van dit document is ter onderbouwing van deze aanpak een meer
gedetailleerde vertaling van het besturingsraamwerk naar de specifieke
context van NVWA en VWS opgenomen.

Om vast te stellen waar beide organisaties met elkaar naar toe willen en
welke stappen dan nodig zijn, is het allereerst van belang om te begrijpen op
welke wijze de huidige sturingsrelatie is vormgegeven. Dit geeft inzicht in het
verschil dat er is tussen de huidige en gewenste situatie (GAP-analyse) en
maakt het mogelijk de juiste vervoigstappen vast te stellen.

Gelet op de vraagstelling vanuit VWS richten we ons in dit onderzoek met
name op de eerste drie bouwblokken van het raamwerk. De wensen van
VWS en NVWA zijn op basis hiervan geclusterd en nader uitgewerkt.

verantwoordelijkheden. De gehele P&C-cyclus en management informatie
dient afgestemd te zijn op deze verschillende aansturingsrollen en
verantwoordelijkheden. De IT infrastructuur is dusdanig ingericht dat de
benodigde informatie gemakkelijk en betrouwbaar ontsloten kan worden.

Aeuate stuurnforrTate

4. Bevindingen

—

—

—

39

Om te komen tot output indicatoren dient de raamovereenkomst tussen de
opdrachtgever en opdrachtnemer als basis te dienen. Het is mogelijk om
deze output indicatoren vast te stellen aan de hand van een stappenplan. De
stappen zijn als volgt:
1. Vaststellen van de bestaande kerntaken van de NVWA: deze kerntaken
bepalen de belangrijkst doelstellingen (op hoofdlijnen) voor de NVWA. In
het verlengde hiervan is ook van belang om nogmaals de rolverdeling
tussen opdrachtgevers, eigenaar en NVWA te duiden;
2. Bepalen welke kritische successfactoren randvoorwaardelijk zijn voor de
mate waarin deze kerntaken (doelstellingen) behaald kunnen worden;
3. Kwantificeren van deze kritische succes factoren naar kritische prestatie
indicatoren (KPI’s) zodat ook op een objectieve wijze de (output)
prestaties gemeten kunnen worden. Deze KPI’s vormen de kern van de
management rapportages (jaarplan en MCS). Voorbeelden van
dergelijke KPI’s zijn:
de gerealiseerde productie (zoals aantal inspecties);
% gerealiseerde kosten ten opzichte van gebudgetteerde kosten;
mix van de gerealiseerde productie ten opzichte van de afgesproken
prioriteiten in het jaarplan.

De basis voor de inhoud van de management rapportages wordt gelegd in de
aard van de besturingsrelatie tussen de twee opdrachtgevers (EZ en VWS),
eigenaar (EZ) en de NVWA. Hierbij bestaat de wens van VWS en NVWA om
meer op output indicatoren te sturen in plaats van op input indicatoren.

Management Rapportages

aandacht. De koppeling tussen deze documenten wordt in de huidige situatie
door betrokkenen als onvoldoende ervaren, waardoor niet het gewenste
inhoudelijke gesprek plaats kan vinden.

erk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263662, is lid van het KPMG-netw
International Cooperative (KPMG International), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

Van belang is om de juiste aansluiting te creëren tussen de verschillende
stappen binnen de huidige planning en control cyclus. In het bijzonder vraagt
hierbij de relatie tussen de inhoud en structuur van de kaderbrief en het
jaarplan, en tussen de inhoud en structuur van het jaarplan en de MCS

Om vanuit de huidige situatie stappen te zetten in de richting van een
aangepast sturingsmodel is het van belang om rekening te houden met de
bestaande planning en control cyclus, waarin een belangrijke rol is
weggelegd voor de Kaderbrief, het jaarplan en de MCS (zie bijlage D).

Performance Management Proces

Tot slot is het van belang om duidelijke aanspreekpunten aan zowel
opdrachtgever als NVJVA kant aan te wijzen. Afstemming over beschikbare
informatie en de KPI’s verloopt dan te allen tijde via deze medewerkers.

Momenteel wordt binnen de NVWA met name gestuurd per domein. Deze
wijze van sturing komt tevens tot uitdrukking in de structuur van het jaarplan
en de MCS die ook per domein zijn opgebouwd. Deze wijze van sturing is
van belang om een goed onderscheid te kunnen blijven maken tussen de
twee opdrachtgevers (EZ en VWS) waardoor deze een goed inzicht houden
in de wijze waarop de door hen beschikbare financiële middelen worden
gebruikt.
Daarnaast wordt proces (keten) sturing binnen de NVWA van groter belang.
Hierbij ligt de nadruk niet op sturing per domein maar op de sturing van
ketens van domeinen die logisch aan elkaar verbonden zijn (bijvoorbeeld van
productie van voedsel naar uiteindelijke consumptie van voedsel). Hiermee
kan bijvoorbeeld gestuurd worden op het leggen van meer prioriteit van
inspecties vroeger in de keten. De gedachte hierachter is dat dit mogelijk de
effectiviteit en daarmee de efficiëntie van toezicht vergroot. Voorgaande
vraag echter ook om gedegen mogelijkheden voor proces (keten) sturing.

Governance en Organisatie

Aeuate stuurnîorrnate

4. Bevindingen

Op het moment dat de KPI’s en verklarende indicatoren zijn bepaald is
tevens duidelijk op welke wijze verantwoording in de MCS plaats gaat
vinden. Dit maakt het mogelijk om de KPI’s die op NVVVA niveau zijn
vastgesteld door te vertalen naar de interne sturing binnen de Organisatie.
Om te zorgen dat de gewenste rapportages daadwerkelijk plaatsvinden is
van belang dat de benodigde informatie hiervoor binnen NVWA beschikbaar
is. Op dit niveau wordt de koppeling gelegd tussen enerzijds de
informatiebehoefte die er is voor intern en extern gebruik en anderzijds de ITomgeving die de beschikbaarheid van deze informatie moet faciliteren.
Hierbij is van belang dat definities en meetmethoden van KPI’s
overeenkomen met de wijze waarop de informatie in de toekomst in
INSPECT wordt vastgelegd. Bij de verdere ontwikkeling en implementatie
van INSPECT dient de NVWA hier rekening mee te houden.

Informatie Management

Op basis van de tijdens dit onderzoek gevoerde gesprekken en afstemming
met VVVS en NVWA hebben we in bijlage D een eerste voorbeeld van een
uitwerking van deze stappen gemaakt.

—

—

—

—

—

—

—

—

De informatievereisten moeten in een vervolgtraject nadere worden
uitgewerkt. Bij de type informatie die de NVVVA hiervoor beschikbaar moet
hebben valt te denken aan:
Gerealiseerde productiecijfers per type product per domein;
Uren
Aantal inspecties
Doorlooptijd / snelheid sanctionering
Aantal boetes
Aantal waarschuwing
Nalevingsbeelden;
Kostprijzen per product;
2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven bij hel handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid
het KPMG-netwrk
zt’.ndige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
40
International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entileit. Alle rechten voorbehouden.

4. Vaststellen verklarende indicatoren. Deze indicatoren worden niet
noodzakelijker wijze in de management rapportage één voor één
opgenomen, maar deze indicatoren kunnen de NVWA helpen om
afwijkingen tussen gewenst en gerealiseerde prestaties te verklaren;
5. Vastleggen gemaakte afspraken. De afspraken over de KPI’s (definities
en meetmethoden, frequentie van rapporteren etc.) worden vastgelegd
(bijvoorbeeld in een informatiecontract), zodat voor alle betrokken te
allen tijde duidelijk is wat, wanneer van wie verwacht mag en kan
worden.
Het is van belang dat VWS samen met EZ en de NVWA deze stappen
doorloopt, zodat een gedeeld beeld ontstaat over definities en
meetmethoden van de KPl’s. Hierbij is het van belang om met elkaar het
juiste niveau van sturing vast te stellen. Vanuit VWS bestaat de wens om op
hoofdlijnen te sturen en niet op details. Om hier op een goede wijze invulling
aan te geven zal VWS moeten sturen op KPI’s op het niveau van domeinen
en op niveau van het gehele VWS takenpakket. Door VWS sturen op de
verklarende indicatoren is niet gewenst, omdat de NVWA deze alleen
rapporteert als verklaring voor eventuele afwijkingen van bepaalde KPI’s.
Als de KPI’s zijn vastgesteld dan worden in de management rapportages de
gerealiseerde waarden op deze KPI’s afgezet tegen de gebudgetteerde
waarden die in het jaarplan zijn opgenomen. Verschillen kunnen worden
toegelicht met behulp van de verklarende indicatoren.
Specifiek voor de MCS betekent voorgaande dat de inhoud van de MCS
gebaseerd moet zijn op de geselecteerde KPI”s waarbij de analyse van
afwijking tussen realisatie en budget gebaseerd moet zijn op de
gedefinieerde verklarende indicatoren. Tevens is ten aanzien van de MCS
van belang dat een sterkere inhoudelijke koppeling wordt gemaakt met de
prioriteiten vanuit de Kaderbrief en het jaarplan.

Aeuate stuurnîorrnate

4. Bevindingen

Operationele kosten per kostensoort.

Leg de definities, meetmethoden en bronsystemen voor
de gewenste output indicatoren vast

Langere
Termijn

Lange
Termijn
Langere
Termijn

Informatiemanagement

Termijn

Langere

International Cooperative (KPMG International), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden.

d 2016 KPMG Advisory N V.. ingeschreven bij het handeleregisterin Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn

aan KPMG

lnbedden van proces (keten) gericht sturen binnen de
NVWA

Opname van de effect-indicatoren (uit traject Nyenrode)

prestatieafspraken).

INSPECT (definities in INSPECT moeten aansluiten bij

Neem de gewenste informatie- en
verantwoordingsbehoefte mee in de specificaties van

Pas de instructies van het jaarplan 2018 aan om te
kunnen voldoen aan de nieuw sturing wensen

Termijn

Langere

producten beter te kunnen leggen

Pas de structuur van het jaarplan 2018 en de MCS 2018
aan om de het verband tussen de kaderbrief en deze

Termijn

Langere

Definieer de nieuwe Prestatie indicatoren voor de NVWA

Korte
Termijn

Formaliseer afspraken wat betreft de sturing tussen
opdrachtgevers, eigenaar en NVWA

Onderzoek mogelijkheden om de huidige MCS al te
verbeteren wat betreft de analyse van de resultaten

Korte
Termijn

Korte
Termijn

Actie

Termijn

Governance en Organisatie
Performance Management Proces en Rapportage

Verdere uitwerking van de plateauplanning is mogelijk op basis van verdere
besluitvorming over de gewenste sturing(sinformatie).

3.
4.

2.

-

Op de volgende pagina zijn deze acties verwerkt in een eerste
plateauplanning. Hierbij zijn de acties gekoppeld aan de kolommen van het
integraal besturingsraamwerk die binnen de scope van de opdracht vallen:
1. Afstemming Bedrijfsstrategie besturingsmodel

Om te zorgen dat VWS als opdrachtgever structureel kan beschikken over
de gewenste sturingsinformatie zijn een aantal acties vastgesteld die nodig
zijn om deze wensen te realiseren. De acties zijn in de tabel hiernaast
opgenomen. In de tabel zijn de acties gekoppeld aan de korte en lange
termijn. Bij het uitwerken van een nadere detailplanning is van belang om
zoveel mogelijk aan te sluiten bij de bestaande planning en control cyclus.
Dit heeft tot gevolg dat aanpassingen in de volledige jaarplan cyclus pas in
2018 mogelijk zijn, omdat voor 2017 het jaarplan reeds is opgesteld. Wel is
het voor 2017 mogelijk om met NVWA het gesprek aan te gaan over de
gewenste KPI’s en is het al mogelijk om de MCS te verbeteren.

Vervolg

Uit gesprekken met medewerkers van de NVWA blijkt dat veel van deze
informatie nu ook binnen de NVWA voorhanden is. Het ontsluiten van deze
informatie is echter niet eenvoudig, omdat handmatig koppelingen moeten
worden gelegd tussen verschillende Excel overzichten. Dit kost veel tijd en
vergroot de kans op fouten. Een goede inbedding in INSPECT voorkomt dit
en vereenvoudigd het maken van rapportages.

—

Aeuate stuurnîorrnate

4. Bevindingen

41

0

0

c
0)
>
0

EO

0)
0
c
0)
0)
0

(0

u)

0)
(0

11)

-o

(1)
(1)

0
0)
11)

U)

0)

E
ij,

Leg definities Prestatie
Indicatoren vast

Pas structuur van jaarplan en
MCS 2018 aan

Pas instructie jaarplan 2018 aan

Applicaties en architectuur

Dooien

©2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zeltctndiqn oi1diirE :igen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative ÇKPMG Internationar), een Zwitserse entiteit Alle rechten voorbehouden.

Performance management proces en rapportage

Onderzoek verbetering
mogelijkheden MCS 2017

Definieer Prestatie Indicatoren

Lange termijn

Inbedden proces gericht sture

Formaliseer sturing
afspraken

Opname effect indicatoren

Korte termijn

Aûeuate stuurnforrTiate

4. Bevindingen

IT Infrastructuur
42

k)’Aib1

© 2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten voorbehouden,

-

-

-

Getekende_Intern jaarverslag 2015 NVWA_201 50315, pdf
Handleiding SPIN Tijdschrijven (17 december 2015).pdf
IG_financiële_verantwoording_NVNA_20i5_201 50322_DGV, PDF
IG_Jaarrekening_201 i_NVWA_201 2091 0_DGV, pclf
IG_MCS_1_201 6_DGV.pdf
IG_MCS_201 5_ll_NVWA_201 60229_DGV, PDF
IG_MCSII_2014_NVWA_201 50304_DGV.pdf
Instructie Tijdschrijven Divise CV 201 60427,doc
1 nvesteringsbehoefte2ol 7kpmg26i 0201 6.pptx
lnvesteringsbehoeftedira2ol 02016.pptx
Jaarplan 2016 versie definitief (2).pdf
Jaarplan NVWA 2014-totaal (i).pdf
JP2015 Definitief- 20141203 _3_pdf
JP2015 Planning en verantwoording VWS,xlsx
JP2015 Uren en EGB pva VWSxlsx
Kaderbrief 2014.docx
Kaderbrief VWS 2015 bijlage.docx
Kopie van JP2O1 6_-_productiviteit.xlsx
Kostprijsontwikkeling 2013-2017- 20160921 xlsx
MCS 2014-11 definitief.pdf
Mijlpalenplanning Hoofdspoor 16 06 03.pdf
Notitie urenregistratie NVWA 201501118 definitief.docx
NVWA fte&uren per afdeling 201 6.xls
NVWA Kostprijzen 2016 5d.xls
NVWA plaat 11 december in opzet cf plan van aanpak,xls
Ontwikkelingen kengetallen 201 6.docx
Overzicht kosten parentstructuur 201 6.xls
POl Intelligence 20160929 vi 2.docx
P02 Integrale Ketenanalyse.docx
P03 Projectplan De Staten van augustus 2016.docx

(Haalbare) arbeidsfilm 201 2.doc
1 roll up 2016 van product naar kosten.xls
1 ste_MCS-rapportage_NVWA.DOC
2 van laag naar laag.xlsx
20130404 Draaiboek begrotingscyclus concept (1).doc
2014 11 27 Programmaplan 2.0 def.pdf
2015 11 23 Programmaplan versie 0 9 lijn 1 K&R_bgv2.doc
2016 0405 DEF 4e dira Presentatie Inzicht Portfolio.ppt
3 productieve uren per afdeling.xls
354579-119039, brief NVWA, kader brief 2015.pdf.pdf
5 budget maart.xlsx
6 accounting manual 28 april 201 5.pdf
7 model 2016.zip (kostprijsmodel NVWA 2016)
757583-135784, kaderbrief NVWA.pdf.pdf
Aanwijzingen-over-de-rijksinspecties.pdf
ADR_Auditrapport_201 5_NVWA_201 6031 5_IG. PDF
Analyse afname budget 2013 naar 2014.xlsx
ATT00001 .txt
Bijlage 2 Extra capaciteit VWS domeinen.docx
Bijlegnota Plan Plateau 3 20160721 (1).pdf
Bijlegnota Plan Plateau 3201 60721.pdf
Brief 2016-04-05 9_52_40 160816.docx
Cirkel van wolfheze.ppt
CONCEPT VOB NVWA_VERSIE 160711.pdf
Database Portfolio 50 originele projecten VP 16 07 06.xlsx
Def MCS 201 3-11 NVWA (2).pdf
Definitieve raamovereenkomst opdrachtgevers. pdf
Dossier_voorcalculatie_kostprijzen_201 6 201 60202.pdf
FORMAT MANCP domeinen 201 5.doc
FPPO1 financieel prognose proces 17-12-2015 def.doc
-

Bestandsnaam

Bestandsnaam

Overzct ontvangen nforrTiate [1/2)

Bijlage A

44

© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (KPMG International), een Zmitserse entiteit Alle rechten voorbehouden.

Omwille van de herkenbaarheid en herleidbaarheid van de ontvangen informatie is aangesloten bij de originele bestandsnamen.

Toelichting

PDC nvwa definitief.pdf
Penr Concem-financier 2015-12 Ber.dat. 2016011 0.xlsx
Placemat_201 5_NVWA_v_1 4.xls
Plan Plateau 3 implementeren 1 .0.pdf
Plan van Aanpak NVWA_deel VWS.DOC
PR 2012-2015 P201 6.xlsx
Presentatie kpm bij WiS 2016041 9,pptx
Printscreen OBI EE aantallen inspecties.docx
Prodverliesalleprojecten02.xlsx
Programmaplari mam def29042016.docx
Reactie MCS 2 201 5.docx
Steekproefplan juistheid uren 201 5.docx
Tijdrubrieken 2016 per afdeling CV (MI-116 febr 2016).xlsx
Toezichtkader-nvwa.pdf
Totale kosten 5d.xlsx
Uitgarigspunten_voorcalculatie_201 6_201 50629,doc
Uitgangspuritert_voorcalculatie_201 6_201 51118 1026. pdf
Verdeelsleutel productieve uren.xls
Verslag dira besluit uitstellen Blok D Portfolio.pdf
Vjn NVWA meerjarenreeks.pdf

P04 Integrale risicobeoordeling ketens vO.6.docx
P07 Kennismanagement 160928 docx
PlO Evaluatie en effectmeting_Elversie 1.0.docx
Pil Openbaarmaking 2015 NVWA versie 07.i.doc
P12 Kwaliteitsystemen werkplan CT KS v3.0 20-1 l-15.doc
P13 Administratieve controles versie DEFINITIEF l.0.docx
P14 Voortgangsrapportageinternettoezicht.docx
P15 Fraudeaanpak Definitief v 1 .0.docx
P16 pva Instrumentenkoffer 0.4.docx
P17 Pl D Digiwerkpiek 2015021 7-Definitief.doc
P18 2.6 PID Plateau 2 Concern Architectuur herijkt.pdf
P19 2.5 PID Plateau 2 PP&l herijkt.pdf
P20 2 PlO Plateau 2 VIIV herijkt.pdf
P21 4.3 Inrichten maakplaats.doc
P23 Integraal programmaplan mam 29092016.docx
P27 Tweedelijns toezicht COKZ 1608 0i.docx
P34 Werkvoorbereiding In cv 160908_CONCEPT.docx
P35 Pluimveeketen LN 2017 0.3_AH.DOCX
P36 Verbeterplan_Plantketens_1 6091 2_vs4.docx
P37 Projectplan Verbeterplan Vleesketen 160825.docx
P38 EKS juli 201 6.doc
-

Bestandsnaam

Bestandsnaam

Overzcflt ontvangen ntorrnaUe [2/2]

Bijlage A

45

Ton Schieedoorn, Freek van Zoeren

Marsja Uninge, Patrick Janssen

Peter van der Graaf

Willy van de Gevel, Geart de Vries

George Ruppe, Marsja Uninge

Patrick Janssen, Fred Bogaards

Emilie Steeghs, Fred Bogaards, Ed van Lopik

Marije Beens, Stefan Barkhuysen, Mariëlle van Gerwen

Fred Bogaards, Hans Timmermans, Mei Wen Oolgaard

Peter van der Graaf

Mei Wen Oolgaard

Peter Leeflang, Stefan Barkhuysen, Mariëlle van Gerwen

Marsja Uninge

Marsja Uninge, George Ruppe, Henk de Groot

Peter Leeflang, Stefan Barkhuysen

Peter van der Graaf, Patrick Janssen

Niesko Dubbelboer

NVWA

NVWA

NVWA

NVWA

NVWA

NVWA

NVWA

VWS

NWJA

NVWA

NVWA

V’tNS

NVWA

NVWA

WS

NVWA

NV\NA

8 November 2016

27 oktober 2016

21 oktober 2016

3 oktober 2016

3 oktober 2016

26 september 2016

21 september 2016

8 september 2016

1 september 2016

24 augustus 2016

24 augustus 2016

23 augustus 2016

23 augustus 2016

19 augustus 2016

17 augustus 2016

16 augustus 2016

16 augustus 2016

11 augustus 2016

—

—

—

—

De begeleidingsgroep is bijeengekomen op:
8augustus2016
29augustus2016
15september2016
6oktober20l6
9november0l6
—

Peter van der Graaf
Freek van Zoeren

Toelichting

NVWA

NVWA

Mariëlle van Gerwen

Stefan Barkhuysen

Peter Leeflang

Marije Beens

Vws
vws
vws
vws

© 2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse entileil. Alle rechten voorbehouden

Naast deze interviews heeft tussentijds overleg plaatsgevonden met VWS als
opdrachtgever om de voortgang van het onderzoek te bespreken.

Toelichting

Peter Leeflang, Stefan Barkhuysen, Mariëlle van Gerwen

V’iNS

‘Jaam

anisatie

Begeleidingsgroep

Overzct ntervews en eqeeHnqsgroe

Bijlage B

46

ST Afdeling Communicatie
VI Directiestaf
VI Afdeling Toezichtontwikkeling
VI Afdeling Toezichtuitvoering Import
VI Afdeling Toezichtuitvoering Levend Vee
VI Afdelingeling Toezichtuitvoering Veterinair 1
LN Afdeling Beleid
LN Afdeling Toezichtontwikkeling
LN Afdeling Nationaal Referentie Centrum
LN Afdeling Toezichtuitvoering Plant en Natuur
LN Afdeling Toezichtuitvoering Landbouw
CV Afdeling Toezichtontwikkeling
CV Afdeling Toezichtuitvoering Horeca
CV Afdeling Toezichtuitvoering DVE Industrie
CV Afdeling Toezichtuitvoering VIP Industrie
CV Afdeling Productveiligheid
10 Afdeling Ontwikkeling en Inlichtingen

ST Afdeling Juridische Zaken
KD Afdeling Klantcontactcentrum
KD Afdeling Dienstverlening
LN Afdeling Toezichtuitvoering Plant en Natuur

KD Directiestaf

Input totaal arbeidspotentieel

k)4ihl

100.234
30.499
146.979
44.783

-1.167
48.412
117.057
79.170
301.145
8.569
93.751
6.778
154.500
298.840
101.943
244.523
124.660
133.977
67.175
41.480

16.953

179.198
7.640

74.886

32.590

1449

Productieve uren

Totaal

Incident- &
crisismanagement

Kennis & expertise

Product
Advies &
vertegenwoordiging

VI Afdeling CVI en Crisisorganisatie
LN Afdeling Toezichtuitvoering Plant en Natuur

VI Directiestaf

RO Afdeling Onderzoekprogramma en
Kenriisontwikkelirtg
RO Afdeling Integrale Risicobeoordeling
VI Directiestaf
VI Afdeling Toezichtontwikkeling
LN Deputy Director
LN Afdeling Beleid
LN Afdeling Toezichtontwikkeling
LN Afdeling Nationaal Referentie Centrum
CV Afdeling Toezichtontwikkeling
VI Directiestaf
RO Afdeling Onderzoekprorgramma en
Kennisontwikkeling
VI Afdeling Toezichtontwikkeling
LN Afdeling Beleid
LN Afdeling Nationaal Referentie Centrum
CV Afdeling Toezichtontwikkeling
CV Afdeling Laboratorium Voedselvelligheid

Input totaal arbeidspotentieel
VI Directiestaf

erk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zjir aan KPMG
(2 2018 KPMG Advisory NV,. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netw
International Cooperalive (‘KPMG International’), een Zwitserse entiteil. Alle rechten voorbehouden

10 Afdeling Opsporing
LN Afdeling Nationaal Referentie Centrum
onderzoek
Laboratorium
CV Afdeling Laboratorium Voedselveiligheid
CV Afdeling Productveiligheid

Inlichtingen &
opsporing

Communicatie
Toezicht

Product
Klantinteractie &
dienstverlening

47

2.704.240

48,988
7,840

-105

32,264

20,389

3.427
23,722

13,832

16.544
6,778
13.592
-30
4.674

22,279

20,083
1.319
6.916
1,249

4,674

Productieve uren
-18

0verzcht verwachte roûucte uer rouot [2010)

Bijlage C

k)’ih1

1

4%

44
1

Outputsturing
Taaksturing

Ja

Nee

Ja

lnputsturing

Processturing

Nee

Is de output identificeerbaar

Leveren van
tegenprestaties

44

Outrut verplichting (output sturing)
NVWA wordt primair beoordeeld op het aantal
gerealiseerde producten.
(aantal inspecties etc);
Resultaat verplichting (outcome sturing).
NVWA wordt primair beoordeeld op het effect van die
dienstverlening (dit effect dient
nader te worden gedefinieerd in een aantal performance
indicatoren);

3.

4

48

Proces verplichting voor de NVWA (throughput sturing).
NVWA wordt primair beoordeeld op het aantal uitgevoerde
processen en/of activiteiten

lnsjanninq verplichting voor de NVWA (in put sturing).
NVWA wordt primair beoordeeld op het aantal bestede
productieve uren.

-

2.

1.

02016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperalive ÇKPMG Internationar), een Zwitserse entiteil. Alle rechten voorbehouden.

Zijn de activiteiten
homogeen?

1

/

,

/

Afstemming Bedrijfsstrategie
besturingsmodel

Toeassng nteqraa ûesturnqsraarnwerk

Bijlage D

Afstemming Bedrijfsstrategie
besturingsmodel

Verwachte productie

Verbonden kosten aan deze productie

•

•

Gerealiseerde productie + bijbehorende kosten

Prognose

•

•

V

die verbonden zijn aan KPMG

Heeft veel weg van
outputsturing

© 2016 KPMG Adv©ory NV.. ingeschreven hij het handeisregisler in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen
International Cooperalive (KPMG lnternatinal), een Zwitserse entiteit. Alle rechlen voorbehouden.

Voortgang werkzaamheden

•

Artikel 15: Inhoud van de MCS

Gekwantificeerde handhaving doelstellingen

•

Artikel 11: Inhoud van het jaarplan

Artikel 9: Opdrachtgever stelt de politieke prioriteiten vast alsmede de budgettaire kader

Primaire brondocument is de raamovereenkomst EZ/VWS (opdrachtgever) met de
NVWA (opdrachtnemer)

Toeassng nteqraa esturngsraariiwerk

Bijlage D

-

49

Governance en Organisatie

© 2016 KPMG Advisory N.V ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263062, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernertringen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse entrteit. Alle rechten voorbehouden

Ontwikkeling naar procesgericht werken heeft gevolgen voor interne sturing

• Inspecties

• Boetes

• Waarschuwingen

Koppeling met uitvoering verschilt per domein. Inzicht in productie:

Interne sturing

• Geld

•Uren

Sturing van de domeinen op:

Formele sturing

• Sluit de interne aansturing binnen de NVWA aan op het sturingsmodel?

Kernvraag

Toeassnq nteqraa esturnqsraarnwer

Bijlage D

50

Performance Management Proces en
Rapportage

Bevat een verwachte kostprijs van de producten

•

Meet realisatie ten opzicht van het jaarplan (budget)

Analyseert de belangrijkste verschillen en legt de relatie met de prognose via de acties die eventueel ondernomen zullen
worden.

•

•

© 2016 KPMG Advisory NV.. ingeschreven hij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemntgerr die verbonden mjn aan KPMG
International Cooperative (KPMG International), een Zwitserse enbleit Alle rechten voorbehouden.

Heeft dezelfde structuur als het jaarplan

•

Eisen aan de MCS

Bevat gekwantificeerde productie doelstellingen (bijvoorbeeld aantal inspecties per domein)

•

Kwartaal gesprek

Beheers

Bevat een heldere relatie met de gestelde prioriteiten in de kaderbrief

Rapportage

Jaarplan

Afdelingsplannen

•

Eisen aan het Jaarplan

Discussie
Robuustheid
Toezicht

Toezichtkader
Kaderbrief

Toeassnq nteqraa esturngsraaniwerk

Bijlage D

51

Kerntaken

Gerealiseerde
Productie

nte uitvoering van
Efficiency/effk
e
1
de werkzaamheden

Overige Kosten

Personeelskosten

nor”

% Afwijking

r

52

Gem Personeel
kosten

Aantal FTE

Verklarende Indicatoren

2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven hij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMG-netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperative (‘KPMG International’), een Zwitserse entileit. Alle rechten voorbehouden.

% werkelijk kosten!
gebudgeteerde
kosten

-

Key Performance
1 nd icato ren

Kritische Succes factoren
bij de uitvoering van de
kerntaken

Performance Management Proces en
Rapportage

Toeassnq ntegraa esturngsraarnwerk

Bijlage D

Ontwerp KPI scorecards, standaard rapportages en ‘ad hoc’
informatie behoefte
• Ontwerp KPI Scorecards;
• Ontwerp standaard rapportages;
• Bepalen ‘self service’ informatie behoefte.

3

-

ai

liii i

KPI Definities

Governance /
Besturingmodel

Performance Dialogen

Strategische doelen

KPI matrix

1

1”’i

Master Datamodel

zJ

—

(mci. reievantleen bchikbrheid)

© 2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven hij het handelsregister in Nederlandonder nummer 33263682, is lid van het KPh1Gnetwerk van zelf and, ondernQmlngen die verbonden zijn aan KPMG
International Cooperalive (KPMG International), een Zwitserse entiteiL Alle rechten voorbehouden

Bepalen benodigde dimensies en definities
• Bepalen benodigde dwarsdoorsnedes per KPI en rapportage
(drilldown);
• Integreren van dwarsdoorsnede naar een dimensie structuur;
• Bepalen masterdata model;
• Vastleggen definities van KPI’s en rapportage-items.

2

Bepalen van KPI’s en rapportages vanuit besturing model
• Bepalen strategische doelstellingen + functionele
besturingseisen (bijv. vanuit inkoop; assetmanagement)
• Vaststellen KPI’s en rapportage behoefte;
• Bepalen data sources, analyse beschikbare rapportages;
• Bepalen frequentie van rapportages.

Informatie Management

Toeassnq nteqraa esturngsraarnwer

Bijlage D

53

*

‘4

1

KPMG app

De naam KPMG en het logo zijn geregistreerde merken van KPMG International.

© 2016 KPMG Advisory NV., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is lid van het KPMGnetwerk van
zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG International Cooperative (KPMG International’), een Zwitserse entiteit. Alle rechten
voorbehouden.

KPMG on social media

AppStore

DownIod on the