PROGRAMMAPLAN
NATIONALE POLITIE

Waakzaam en Dienstbaar

Den Haag, 19 september 2011

2

Inhoudsopgave

Waakzaam en Dienstbaar

05

1 Doelstelling en reikwijdte programmaplan

07

2 De opdracht voor de Kwartiermaker Nationale Politie

09

3 Waarom de Nationale Politie

11

4 Scope van het programma en interferentiemanagement

13

5 Producten

17

6 Aanpak en tijdslijnen

21

7 Communicatie

27

8 Programmabeheersing

29

Bijlagen

37

1 Opdracht Kwartiermaker Nationale Politie
2 Bronnen en geraadpleegde documenten
3 Metaplanning
4 Rollen binnen de programmaorganisatie
5 Begrippenlijst
6 Landelijke thema’s

3

4

WAAKZAAM EN DIENSTBAAR
De politie dient de publieke zaak. Als zwaardmacht van de overheid biedt de politie in

1ondergeschiktheid aan het bevoegd gezag bescherming, bestrijdt zij onrecht en draagt zij
bij aan een goed functionerende rechtsstaat. Van oudsher vertegenwoordigt de politie de
morele waarden van de rechtsstaat. De politie bindt en reguleert de samenleving door
‘ontsporingen’ - van burenruzies tot het optreden van criminele groeperingen – te
bestrijden.
De belangrijkste maatstaf voor goed politiewerk is het vertrouwen dat de burger heeft in
het werk van ‘haar’ politie.¹ Zij verwacht een politie die er snel is en handelt als de
burger in nood verkeert. Zij verwacht een politie die het lijf, vrijheid en bezit van mensen
beschermt. Zij verwacht een politie die mensen op het goede spoor houdt en die mensen
aanpakt die de vrede en de rust in de samenleving verstoren. Zij verwacht een politie die
empatisch, vriendelijk en loyaal is. Maar zij verwacht ook dat de politie doortastend en
streng handelt als dat nodig is. Zij verwacht een moedige politie die in actie komt om de
burgers te beschermen, als het moet met gevaar voor eigen leven en welzijn. Zij verwacht
een onafhankelijke en rechtvaardige politie die geen onderscheid maakt tussen
bevolkingsgroepen, ongeacht hun geloof, geaardheid of maatschappelijke positie. Zij
verwacht tot slot ook een morele politie die in haar handelen altijd nastreeft dat er recht
wordt gedaan aan de rechten, belangen en wensen van burgers in de samenleving,
waakzaam en dienstbaar.

De politie is een organisatie die zorgt voor herkenbare orde in de samenleving. Deze taak
verandert niet. De context waarin de politie opereert wel. De politie staat in het
brandpunt van de maatschappelijke ontwikkelingen en publieke aandacht. Het zijn van
zwaardmacht van de overheid vraagt dan ook om een weloverwogen toepassing van de
bevoegdheden en een stevige verantwoording van handelen achteraf. Het vertrouwen van
burgers en bestuurders in goed politiewerk is hierbij van grote betekenis omdat het een
belangrijke graadmeter is voor de acceptatie van het gezag en het handelen van de
politie. Naast een normatieve legitimiteit – welke zich baseert op fundamentele beginselen
of waarden als legaliteit, rechtmatigheid en menselijke waardigheid – baseert de politie
zich ook op een sociale legitimiteit wat het kader levert van waaruit burgers
politieoptreden begrijpen en gerechtvaardigd achten. Waar normatieve legitimiteit vraagt
om enige distantie tussen burger en politie, vraagt sociale legitimiteit juist om
betrokkenheid tussen de partijen.
Dit spanningsveld vraagt om een flexibele politie die zijn basis vindt in de kernwaarden
van politiewerk. In de Code Blauw zijn deze genoemd: respect, transparantie,
verantwoordelijkheid, betrokkenheid, betrouwbaarheid, rechtvaardigheid en balans. Deze
innerlijke waardenoriëntatie vormt het hart van het politievakmanschap en bepaalt de
relatie van de politie tot de omgeving – soms dichtbij, soms met enige distantie.
Politiewerk is in essentie een kwestie van op- en afschalen. Dit op- en afschalen moet snel
gebeuren, steeds weer opnieuw in wisselende omstandigheden, dag en nacht, zeven dagen
in de week. Hierbij past een slagvaardige organisatie gevormd door competente
politiemensen die doortastend en transparant hun werk doen. Actiebereidheid, actieintelligentie en steeds weer situationeel overwicht creëren, zijn hierbij belangrijke
ingrediënten. De kwaliteit van politiewerk bewijst zich op straat, op de plaats delict en in
gesprekken met slachtoffers en in het contact met daders. Het hiertoe benodigde
vakmanschap en de professionaliteit vormen het hart van een maatschappelijk
geïntegreerde politie.
¹ Uit : Essenties van politiewerk, H. Wierda, de schijnwerper op professioneel politiewerk, 2009.

5

6

1

Doelstelling en reikwijdte programmaplan

De doelstelling en de reikwijdte van het programmaplan worden hieronder beschreven,
waarna in paragraaf 1.3 de leeswijzer voor het programmaplan uiteen wordt gezet.
1.1 Doelstelling van het programmaplan
De veiligheid voor burgers en het werk van de agent staan centraal bij het functioneren van de
nationale politie. Dat wordt bereikt door het geven van ruimte aan de professional, zo weinig
mogelijk bureaucratie, een minimum aan bestuurlijke drukte en een effectieve opsporing.
De politie moet de burgers helpen hun directe omgeving veilig te houden. Overlast en
veelvoorkomende criminaliteit zal gericht worden aangepakt. Ook zal de politie de minder
zichtbare, zware, de maatschappij ontwrichtende criminaliteit bestrijden.
De agenten mogen een organisatie verwachten waarin zij hun werk zo goed mogelijk kunnen
doen. Een korps dat flexibel en slagvaardig kan inspelen op de behoefte tot aanpak van
wisselende veiligheidsproblemen. Een politiekorps waarin elke agent goed toegerust en
opgeleid de straat op gaat. Met leidinggevenden die betrokken zijn bij het welbevinden van
hun medewerkers. Waarin de professionele ruimte van de medewerkers groot is, de ICT goed
geregeld en de administratieve lasten beperkt zijn. Een politiekorps waarvan de onderdelen
goed met elkaar samenwerken, een korps dat functioneert als een hechte eenheid met heldere
sturingslijnen gebaseerd op actuele informatievoorziening.
Het Uitvoeringsprogramma Nationale Politie (d.d. 31 maart 2011) is een nadere uitwerking
van de afspraken met betrekking tot de vorming van nationale politie vastgelegd in het regeeren gedoogakkoord van 30 september 2010. De reeds in het Uitvoeringsprogramma genoemde
Kwartiermakeropdracht werd op 2 mei 2011 vastgesteld.
Het programmaplan Nationale Politie beschrijft de wijze waarop de Nationale Politie vorm
wordt gegeven, inclusief de opdracht aan en taakverdeling tussen de kwartiermakers en
wanneer, welke producten gereed zijn. Daarnaast wordt de ondersteuning van de
Kwartiermaker Nationale Politie (KNP) beschreven om invulling te geven aan diens opdracht
en wordt ingegaan op de te treffen voorbereidende activiteiten om op ‘dag 1’ te kunnen
functioneren als Nationale Politie.
1.2 Reikwijdte van het programmaplan
Het programma Nationale Politie loopt tot en met 31 december 2013.1 Dit valt uiteen in twee
fasen:
-

Ontwerp- en voorbereidingsfase - dit beslaat de gehele periode tot inwerkingtreding van
de nieuwe Politiewet (geplande datum 1 januari 2012)

-

Realisatiefase - van 1 januari 2012 tot en met 31 december 2013 (2 jaar)

Dit programmaplan concentreert zich op de activiteiten die in nauwe samenhang en
afstemming met de DG Politie moeten worden uitgevoerd tijdens de ontwerp- en
voorbereidingsfase en geeft een globale doorkijk voor de periode na inwerkingtreding van de
1

Dit is afhankelijk van de parlementaire behandeling van de wetgeving.

7

wet, de realisatiefase. Het is het eerste product dat door de Minister van Veiligheid en Justitie
(VenJ) gevraagd is in de kwartiermakersopdracht van 2 mei 2011.
1.3 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 is de opdracht voor de Kwartiermaker Nationale Politie opgenomen, waarna
hoofdstuk 3 ingaat op het waarom van de Nationale Politie. De scope en
interferentiemanagement van het programma worden omschreven in hoofdstuk 4, terwijl in
hoofdstuk 5 op de op te leveren producten binnen het programma wordt ingegaan. Onderwerp
van hoofdstuk 6 is aanpak en tijdlijnen, waarna in hoofdstuk 7 de communicatie volgt.
Afgesloten wordt met hoofdstuk 8 dat ingaat op de programmabeheersing. Het
programmaplan bevat 6 bijlagen.

8

2

De opdracht voor de Kwartiermaker Nationale Politie

De kwartiermakersopdracht behelst de opdracht die de KNP van de Minister van VenJ heeft
gekregen tot vormgeving van de Nationale Politie.2 Gedurende de ontwerp- en
voorbereidingsfase zal de politiewet 1993 nog van kracht zijn. Dit betekent zoals afgesproken
in de Transitieafspraken van 22 februari jl.3 dat er door de KNP voorbereidingen kunnen
worden getroffen maar er nog geen onomkeerbare stappen gezet zullen worden totdat de
nieuwe Politiewet in werking is getreden. Het Uitvoeringsprogramma Vorming Nationale
Politie (31 maart 2011) wordt als uitgangspunt en kader gehanteerd bij het uitwerken van de
kwartiermakersopdracht. Hiermee wordt geborgd dat de verschillende activiteiten en
producten die worden uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van de DG Politie en
daarbinnen ter uitvoering van de kwartiermakersopdracht de activiteiten en producten die
worden uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van de Kwartiermaker Nationale Politie
goed op elkaar zijn afgestemd. Het Aanvalsprogramma Informatievoorziening Politie valt niet
onder de verantwoordelijkheid van de KNP. Organisatorische consequenties zullen worden
meegenomen in het Ontwerp en het Inrichtingsplan van het politiekorps.
2.1 Kwartiermakersopdracht
De kwartiermakersopdracht is voor de KNP leidend bij het vormgeven van de Nationale
Politie en bij het realiseren van de Nationale Politie. De opdracht voor de KNP wordt
uitgesplitst in vier deelopdrachten:
1.
2.
3.
4.

opdrachten die zien op het landelijke korps als geheel;
een deelopdracht die ziet op de landelijke eenheid/eenheden;
een deelopdracht die ziet op de regionale eenheden;
een deelopdracht betreffende de bedrijfsvoering waaronder het Politiedienstencentrum
(PDC).

2.2 Kernopgave
De kernopgave voor de KNP is, aldus de kwartiermakersopdracht, dat er voor eind 2011 een
inrichtingsplan en een realisatieplan Nationale Politie zijn gemaakt. Deze kernopgave wordt
vervolgens nader uitgewerkt in de kwartiermakersopdracht met een beschrijving van:
• de onderdelen van het inrichtingsplan en het realisatieplan;
• de organisatie en taakverdeling van één landelijk korps, de landelijke eenheid, de
regionale eenheden en het PDC;
• de eisen aan het transitieproces;
• de planning van de op te leveren producten waarbij drie belangrijke momenten in 2011
vallen:
voor 1 augustus doet de KNP een voorstel voor de wijze waarop de veranderingen
worden vormgegeven;
voor 1 oktober doet de KNP een voorstel voor het ontwerp van één korps, bestaande
uit 10 regionale eenheden, een landelijke eenheid/eenheden en één landelijke dienst
voor ondersteunende bedrijfsvoeringstaken: het politiedienstencentrum (PDC);
voor 1 december heeft de KNP een inrichtingsplan en een realisatieplan gereed voor
voorlegging aan de Minister van VenJ via het Directoraat-Generaal Politie.
2

Opdracht aan KNP d.d. 2 mei 2011 van de Minister van VenJ.
Transitieafspraken tussen de Minister van VenJ, het korpsbeheerdersberaad en de voorzitter van het College
van procureurs-generaal ten behoeve van de transitie naar een nationale politie, 22 februari 2011.
3

9

2.3 Voorwaarden en uitgangspunten van de Minister van VenJ
De Minister van VenJ stelt dat de vorming van de Nationale Politie wordt gerealiseerd binnen
de voorwaarden dat:
• prestaties van de politie beter worden;
• landelijke en lokale prioriteiten worden gerealiseerd;
• het aanvalsplan bureaucratie wordt uitgevoerd, onder regie van DG Politie;
• de ICT wordt verbeterd vanaf 1 mei 2011, onder regie van DG Politie;
• de operationele politiesterkte 49.500 fte’s blijft;
• de budgettaire voorwaarden van het regeerakkoord, inclusief de efficiencymaatregelen op
de overhead en de daarmee samenhangende besparingen, niet worden overschreden.
Verder is hierbij door de Minister van VenJ gesteld dat de KNP bij de vormgeving van zijn
plannen de medezeggenschap betrekt in de vorm van de Centrale Ondernemingsraad i.o.
(COR).
Aanvullend op de kwartiermakersopdracht is het Uitvoeringsprogramma Vorming Nationale
Politie van de Minister van VenJ4 leidend voor de KNP. Verder zijn er aanvullende
opdrachten aan de KNP verstrekt die in het inrichtingsplan van 1 december 2011 dienen te
zijn verwerkt:
• meldkamerorganisatie (visie project meldkamer van de toekomst);
• maatregelen kwaliteitsverbetering (taskforce instroom personeel);
• cybercrime, zeden en kinderporno.

4

Uitvoeringsprogramma Vorming Nationale Politie – een startdocument –, Den Haag, 21 maart 2011.

10

3

Waarom de Nationale Politie

De Nationale Politie staat waakzaam en dienstbaar voor de waarden van de rechtsstaat.
Hoofddoelstelling van de Nationale Politie is Nederland veiliger maken. Drijfveren voor de
vorming van de Nationale Politie zijn het:
•
•
•
•

behouden en vergroten van de legitimiteit van de politie;
verhogen van de politieprestaties;
vergroten van de professionele ruimte van de diender;
verhogen van de efficiency om besparingen te realiseren.

3.1 Behouden en vergroten van de legitimiteit van de politie
Met de vorming van de Nationale Politie wordt de legitimiteit van de politie behouden en
vergroot door in ondergeschiktheid van het bevoegd gezag, het:
•
•

•
•
•

(als zwaardmacht) weloverwogen toepassen van de bevoegdheden en een stevige
verantwoording van handelen achteraf;
naast normatieve legitimiteit (gebaseerd op fundamentele beginselen of waarden als
legaliteit, rechtmatigheid en menselijke waardigheid) nastreven van sociale legitimiteit
(burgers begrijpen politieoptreden en achten dit gerechtvaardigd);
vergroten van de uniformiteit van het politieoptreden;
met één gezicht naar buiten treden;
hanteren van een probleemgeoriënteerde aanpak waarin maatschappelijke effecten
centraal staan

3.2 Verhogen politieprestaties
Met de vorming van de Nationale Politie worden de politieprestaties verhoogd door het:
•
•

•
•
•
•
•
•
•

vergroten van de operationele slagkracht door flexibel en slagvaardig in te spelen op de
behoefte tot aanpak van wisselende veiligheidsproblemen;
vereenvoudigen van de besturing van de politie door het bouwen van één korps dat in alle
geledingen optreedt als een eenheid met duidelijk beschreven taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden;
richten van de sturing op operationeel gebied op prestaties en resultaten, niet op input;
verbeteren en vernieuwen van de opsporing;
toepassen van effectievere en efficiëntere methoden van werken in de intake, de noodhulp
en de handhaving;
verbeteren van de specialistische ondersteuning van operationele werkzaamheden;
intensiveren van de samenwerking met de ketenpartners;
verbeteren en vereenvoudigen van de werkprocessen ter vergroting van de effectiviteit;
binnen de politie versterken en verdiepen van de informatie-uitwisseling met de overheid
(zoals Regionale Intelligence en Expertise centra (RIEC’s), veiligheidshuizen, het
Vastgoed intelligence centrum etc.) en met het bedrijfsleven.

3.3 Vergroten professionele ruimte diender
Met de vorming van de Nationale Politie wordt de professionele ruimte van de diender
vergroot door:
11

•
•
•
•
•
•
•

visie op leiderschap;
sturen op waarden;
het verminderen van de administratieve lasten voor de politieorganisatie;
het creëren van voldoende handelings- en beslissingsruimte voor politiemensen om in te
spelen op veranderende omstandigheden of plotselinge, ingrijpende gebeurtenissen;
het verhogen van het vakmanschap, het beter toerusten van de diender, zowel qua
middelen als qua opleiding;
het minimaliseren van de bestuurlijke drukte;
het verbeteren van de ICT.

3.4 Verhogen efficiency om besparingen te realiseren
Met de vorming van de Nationale Politie worden besparingen gerealiseerd door het:
•

•
•
•

voortdurend binnen alle onderdelen – met inachtneming van verschillen naar tijd, plaats
en omstandigheden – streven naar maximale resultaten en prestaties door de meest
effectieve aanpak tegen zo laag mogelijke kosten;
stroomlijnen van de inrichting van de bedrijfsvoering (PDC);
reduceren van de niet-operationele sterkte;
beheersen van de financiële situatie.

12

4

Scope van het programma en interferentiemanagement

In deze paragraaf wordt de scope van het programma beschreven. Hiermee wordt bedoeld een
antwoord te geven op de vraag waarvoor het programma verantwoordelijk is en waarvoor
niet, om het uiteindelijke programmaresultaat, een Nationale Politie die ingericht is per
31 december 2013, te realiseren. De scope van de opdracht is gebaseerd op de opdracht die de
Minister van VenJ aan de KNP heeft verstrekt.
4.1 Scope in relatie tot huidige verantwoordelijkheden
Zolang er geen nieuwe wet is geldt de huidige wet. Dat betekent dat de verantwoordelijkheid
voor het functioneren van de huidige 26 korpsen (regio’s en het KLPD) berust bij de
korpsbeheerders, het regionaal college, de hoofdofficieren van justitie en de korpschefs. Dit is
nog eens vastgelegd in de transitieafspraken tussen de Minister van VenJ, de voorzitter van
het College van procureurs-generaal en de korpsbeheerders. De Minister heeft aangedrongen
op ‘rolvastheid’. Dat betekent dat de korpsen tot de inwerkingtreding van de wet
verantwoordelijk zijn voor de prestaties van en het beheer over de politie.
Partijen die wensen hebben ten aanzien van het ontwerp en de inrichting van de Nationale
Politie brengen die in bij de Minister van VenJ of de DG Politie, zodat in het
opdrachtgeversoverleg vastgesteld wordt of er aanvullende opdrachten aan de KNP worden
verstrekt.
4.2 Scope van het programma
De volgende onderwerpen worden geadresseerd:
1.
2.
3.
4.

de entiteiten die binnen en buiten de scope van het programma vallen;
de scope van de ontwerp- en voorbereidingsfase;
de scope van de realisatiefase;
interferentiemanagement.

In de tijd geplaatst is het programma gestart op 2 mei 2011. Bij het bepalen van de verdere
scope worden twee fasen onderscheiden: de ontwerp- en voorbereidingsfase die loopt tot aan
de inwerkingtreding van de nieuwe Politiewet, en de realisatiefase die start met de
inwerkingtreding van de nieuwe Politiewet en die, gerekend vanaf 1 januari 20125, loopt tot
31 december 2013.
Ad 1. Entiteiten
Ten eerste dient scherp bepaald te worden op welke entiteiten dit programma betrekking
heeft. Dit zijn de volgende:
• de huidige 26 korpsen;
• de Politieacademie;
• de voorziening tot samenwerking Politie Nederland (vtsPN).

5

afhankelijk van de parlementaire behandeling van de wetgeving

13

Buiten de scope van het programma valt (de reorganisatie van) DG Politie en het politiekorps
Caribisch Nederland
Ad 2. Scope van de ontwerp- en voorbereidingsfase
In de ontwerp- en voorbereidingsfase valt in ieder geval binnen de scope van het programma:
• de oplevering van de producten genoemd in hoofdstuk 5;
• de voorbereidingen die getroffen worden om op ‘dag 1’ als nieuwe organisatie
operationeel te zijn;
• het formuleren ten behoeve van het ‘going concern’ van enkele quick wins in de
bedrijfsvoering;
• het vaststellen van een veranderstrategie;
• de communicatie over het programma richting het politieveld;
• het ontwikkelen van de Nederlandse politie naar één korpscultuur Nationale Politie;
• de afstemming met en inrichting van de medezeggenschap;
• een beschrijving van de gewenste werkwijze en wijze van samenwerken binnen het korps.
Buiten de scope van het programma tijdens de ontwerp- en voorbereidingsfase valt in ieder
geval:
• de verantwoordelijkheid voor ‘going concern’ ofwel de dagelijkse operatie;
• de verantwoordelijkheid voor de politieprestaties, inclusief een operationele sterkte van
49.500;
• het Aanvalsprogramma Informatievoorziening Politie;
• de woordvoering over politieke en bestuurlijke onderwerpen;
• de realisatie van de besparingen binnen de bedrijfsvoering;
• het beheer van de vtsPN;
• de voorbereiding van andere organisaties op inrichtingsconsequenties door de vorming
van de Nationale Politie;
• de businesscase ‘Onderwijs, kennis en onderzoek’.
Ad 3. Scope van de realisatiefase
In de realisatiefase valt in ieder geval het volgende binnen de scope van het programma:
• de realisatie en implementatie van de producten genoemd in hoofdstuk 5;
• de realisatie van de activiteiten ten behoeve van voorbereiding ‘dag 1’;
• het doorontwikkelen van de Nederlandse politie naar één korpscultuur Nationale Politie.
Buiten de scope van het programma tijdens de realisatiefase valt in ieder geval:
• de verantwoordelijkheid voor ‘going concern’ ofwel de dagelijkse operatie. Dit is tijdens
de realisatiefase de verantwoordelijkheid van de Korpschef.
Vanaf het moment van inwerkingtreding van de nieuwe Politiewet is de Korpschef integraal
verantwoordelijk voor ‘going concern’ én het programma Nationale Politie. Tijdens de
realisatiefase zullen onderwerpen die eerst tot het programma Nationale Politie behoorden
geleidelijk overgaan naar ‘going concern’. Van enkele onderwerpen zal in de komende
maanden, dit hangt samen met de inrichting van de Nationale Politie, bepaald moeten worden
of zij vanaf het moment van inwerkingtreding van de nieuwe Politiewet worden belegd
binnen het programma Nationale Politie of binnen ‘going concern’. Twee belangrijke
voorbeelden hiervan zijn de realisatie van de besparingen binnen de bedrijfsvoering en de
implementatie van het ‘Aanvalsprogramma Informatievoorziening Politie’.
14

Ad 4. Interferentiemanagement
Buiten het programma zijn er tal van parallelle trajecten waar het programma niet voor
verantwoordelijk is, maar die met het programma kunnen interfereren dan wel waarmee
afhankelijkheden bestaan. Vandaar dat interferentiemanagement onderdeel uitmaakt van het
programma Nationale Politie.
In deze paragraaf worden de belangrijkste op dit moment onderkende trajecten genoemd met
daarbij een beschrijving van de wijze waarop deze interferenties en afhankelijkheden worden
gemanaged. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen trajecten die binnen en trajecten die
buiten de beïnvloedingssfeer van het programma vallen. Uiteraard wordt deze lijst
stelselmatig up-to-date gehouden.
Onderkende interferenties en trajecten waarmee afhankelijkheden bestaan
1. diverse wetgevingstrajecten (o.a. herziening gerechtelijke kaart)
2. landelijke prioriteiten
3. ‘Nederland veiliger’ (versterking opsporing en basispolitiezorg)
4. de operationele sterkte
5. het traject meldkamers
6. de implementatie van het Landelijk Functiehuis Nederlandse Politie (LFNP)
7. ‘Aanvalsplan bureaucratie’
8. de reorganisatie van DG Politie
9. ‘Aanvalsprogramma Informatievoorziening Politie’
10. ontwikkelingen op het terrein van de Politieacademie
11. vtsPN
12. de besparingen in de bedrijfsvoering
13. de benoeming van de korpsleiding en de leiding van de eenheden
14. ontwikkelingen ten aanzien van veiligheidsregio’s
Wijze van managen van onderkende interferenties en afhankelijkheden
Alhoewel de genoemde onderwerpen niet binnen de scope van het programma Nationale
Politie vallen wordt er vanwege de interferentie dan wel afhankelijkheid een actie gekoppeld
aan elk onderwerp. Deze actie kan zijn:
• monitoren van interferenties en afhankelijkheden, de KNP is echter niet verantwoordelijk
voor de effecten/uitkomsten;
• afstemming zoeken over dan wel participeren in de onderwerpen, de KNP is echter niet
verantwoordelijk voor de effecten/uitkomsten.

15

16

5

Producten

De hierna te noemen producten zijn onderdeel van de kernopdracht van de KNP om de
voorwaarden te creëren voor het inrichten van de Nationale Politie. Het voorstel voor het
ontwerp van één korps, het inrichtingsplan en het realisatieplan zijn verplicht op grond van de
opdracht van de KNP. De aanvullende plannen worden door de KNP noodzakelijk geacht
voor het welslagen van de vorming van het politiekorps.
5.1 Producten op grond van de opdracht van de Minister
Tijdens de ontwerp- en voorbereidingsfase zullen conform de opdracht van de Minister van
VenJ de volgende producten worden opgeleverd:
Voorstel voor het ontwerp van één korps – voor 1 oktober 2011
Het ontwerp bevat de toekomstige hoofdstructuur van de organisatie van het politiekorps, een
globale beschrijving van de werkprocessen en de samenwerking en de hoofdlijnen van het
externe en interne besturingsmodel. De bezetting van 49.500 operationele functies, inclusief
de politiemensen in opleiding, is daarbij een verplicht uitgangspunt.
In het voorstel tot ontwerp van één nationaal politiekorps is de eerste ordening aangebracht
naar welke taken worden ondergebracht in:
• de regionale eenheden.
• de landelijke operationele eenheid.
• het PDC.
• de korpsstaf.
Zoals aangegeven in het Uitvoeringsprogramma zal de VtsPN, die met ingang van de datum
van inwerkingtreding van de nieuwe Politiewet onder algemene titel opgaat in het nationale
politiekorps, pas volledig worden geïncorporeerd in het PDC, nadat de organisatie voldoende
op orde is.
Alle huidige bovenregionale hulpstructuren worden beoordeeld op hun meerwaarde binnen de
organisatie van het politiekorps en, voor zover nuttig en nodig, ondergebracht bij één van de
vier genoemde onderdelen in de Nationale Politie.
Daarnaast wordt in het voorstel de visie op de bedrijfsvoering geformuleerd en wordt de
vormgeving van de bedrijfsvoering geconcretiseerd. Uitgangspunt is dat een zo efficiënt
mogelijk ingerichte bedrijfsvoering ten dienste staat van het operationele werk.
Inrichtingsplan – voor 1 december 2011
Het inrichtingsplan bevat een uitwerking van de structuur van het korps tot op het niveau van
territoriale eenheden en functionele eenheden. De door de Minister van VenJ verstrekte
kaders inzake de organisatie, de beleids- en beheercyclus en de bedrijfsvoering worden hierin
verwerkt, evenals de uitkomsten van de onder verantwoordelijkheid van de KNP aanvullend
uitgevoerde businesscases. Tevens zal een voorstel worden gedaan voor de inrichting van de
internationale politiesamenwerking, teneinde invulling te geven aan en regie te kunnen voeren
op de door de minister gestelde prioriteiten. Voor zover nuttig of verplicht wordt de totale
17

formatieve omvang van het aantal functies bij specialismen of bijzondere taken
gekwantificeerd. Daarnaast is het uitgewerkte besturingsmodel onderdeel van het
inrichtingsplan, wat betekent dat, gegeven de wettelijke verantwoordelijkheden, duidelijkheid
bestaat over de invulling van de sturing, de beleidscyclus, de beheerscyclus en de
functionaliteit korpscontrolling.
Realisatieplan – voor 1 december 2011
Het realisatieplan behelst een concrete uitwerking van de activiteiten die met het oog op de
vorming van het politiekorps zullen worden uitgevoerd in de twee jaar vanaf 1 januari 2012,
de datum van inwerkingtreding van de nieuwe Politiewet, tot en met 31 december 2013.
Daarbij wordt rekening gehouden met de volgordelijkheid van de implementatie die is
opgenomen in het Uitvoeringsprogramma.
Onderwerpen die in het Realisatieplan aan de orde komen, zijn:
• het proces om te komen tot de gedetailleerde formatie van alle onderdelen van het korps
(concretisering van het inrichtingsvoorstel, conform de wijze die volgt uit de nieuwe
Politiewet en de rol van het gezag op basis van deze wet);
• het proces tot vaststelling en uitvoering van het plaatsingsplan van de medewerkers
binnen de nieuwe formatie;
• het opstellen van het conceptbeheersplan 2012;
• het opstellen van de openingsbalans;
• het opstellen van de (geconsolideerde) begroting 2012 en de meerjarenraming (incl.
transitiekosten);
• het proces om te komen tot één korpscultuur.
Het conceptbeheersplan 2012 is de voorloper van het beheersplan dat jaarlijks, te beginnen
voor het jaar 2013, wordt opgesteld door de Korpschef en vastgesteld door de Minister.
Hoofdpunten voor het beheersplan 2013 en volgende jaren zijn:
• sterktebeleid (sterkteverdeling, formatie, bezetting);
• personeelsbeleid (strategische personeelsvoorziening, opleidings- en ontwikkelplan
personeel);
• ICT-beleid (beheer, onderhoud, vernieuwing, informatieorganisatie);
• beleid op het gebied van materieel en huisvesting;
• inrichting gegevenshuishouding ten behoeve van de bedrijfsvoering.
5.2 Additioneel door de Kwartiermaker Nationale Politie gedefinieerde producten
In aanvulling op deze drie plannen – voorstel voor het ontwerp van één korps, inrichtingsplan
en realisatieplan – worden de volgende producten door de KNP noodzakelijk geacht voor het
welslagen van de vorming van het politiekorps:
Communicatieplan – voor 1 december 2011
Het communicatieplan richt zich op het ontwikkelen van één gezicht en uitstraling (identiteit,
imago) van de Nederlandse politie. Ook draagt het communicatieplan bij aan draagvlak voor
de organisatieverandering en de uitrol van de veranderingen voor het personeel. Ten slotte
heeft het communicatieplan een ondersteunende rol bij het bouwen aan een landelijke
politiecultuur.
18

Het plan richt zich op het:
• communiceren met gezag, medewerkers en andere belanghebbenden om hen te betrekken
bij de ontwikkeling van de Nationale Politie en het traject van organisatieverandering;
• managen van verwachtingen betreffende de prestaties van de Nationale Politie;
• ondersteunen bij het bouwen van één landelijke politiecultuur en één manier van werken.
De inrichting van de communicatiefunctie maakt deel uit van het inrichtingsplan en wordt
reeds deels voorbereid als onderdeel van de activiteiten die moeten worden uitgevoerd voor
‘dag 1’. Het communicatieplan wordt nauw afgestemd op het communicatieplan van de
minister conform de rolverdeling zoals verder beschreven in paragraaf 7.1, zodat het samen 1
geheel vormt.
‘Dag 1’ – voor 1 januari 2012
Ten behoeve van ‘dag 1’ dient een aantal feitelijke voorbereidingsmaatregelen te worden
getroffen die minimaal noodzakelijk zijn om als één korps te kunnen functioneren op de dag
dat de nieuwe Politiewet van kracht wordt.
Het gaat daarbij in ieder geval om onderwerpen op de volgende gebieden:
1. Voldoen aan wet- en regelgeving
2. Bevoegdheden uitoefenen conform de nieuwe situatie
3. Sturing op resultaten
4. Goed werkgeverschap
5. Gemeenschappelijk imago
6. Medezeggenschap
Op basis van een thans lopende inventarisatie van noodzakelijke onderwerpen zal een keuze
worden gemaakt door de KNP wat minimaal noodzakelijk is op ‘dag 1’. In overleg met de
DG Politie zal vervolgens een beslissing worden genomen over de door de verschillende
betrokkenen te verrichten voorbereidingsactiviteiten.
De medezeggenschap binnen het politiekorps wordt ingericht in overeenstemming met de
vereisten van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). Daarbij is de interne verdeling van de
bevoegdheden op het gebied van de organisatie en de bedrijfsvoering leidend voor de
structurering van de Centrale Ondernemingsraad. Afspraken hierover en over de verkiezingen
worden gemaakt tussen de KNP en de vertegenwoordigers van de huidige ondernemingsraden
van de korpsen, verenigd in de COR i.o.

19

20

6

Aanpak en tijdlijnen

Het programma tot vorming van het nationale politiekorps loopt, gerekend vanaf 1 januari
2012, tot en met 31 december 2013. De datum waarop de nieuwe Politiewet van kracht wordt
vormt daarbij een duidelijke cesuur in de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden binnen
het politiebestel. Voor het programma betekent die scheidslijn dat er tot het moment dat de
Politiewet in werking treedt, sprake is van een ontwerp- en voorbereidingsfase. Zodra de wet
van kracht is geworden, is er sprake van één korps met een nieuwe topstructuur onder leiding
van één Korpschef. Vanaf het moment dat de nieuwe Politiewet van kracht is, zal sprake zijn
van een geordende, geleidelijke ontwikkeling waarbij de grote lijnen steeds gedetailleerder en
weloverwogen worden ingevuld.
De aanpak is methodisch opgezet en kent een duidelijke focus. De programmaopdracht zal
worden uitgevoerd binnen door of namens de minister door DG Politie verstrekte kaders. De
producten zullen worden goedgekeurd door de minister, op advies van de DG Politie. Vanuit
de onderscheiden verantwoordelijkheden trekken de kwartiermakersorganisatie en het
departement zoveel mogelijk samen op en zal aan de gedachte van co-creatie vormgegeven
worden. Verder is er tijdens het hele traject nadrukkelijk verbinding met het gezag en de
huidige politiekorpsen.
6.1 Ontwikkel- en veranderstrategie
De vorming van het nationale politiekorps wordt geen ‘big bang’. Het betreft niet een
‘klassieke’ organisatieverandering waarvoor vooraf een gedetailleerd ‘grand design’ van de
hele organisatie wordt ontworpen dat vervolgens in een beperkt tijdbestek volledig wordt
verwezenlijkt.
De hoofdlijn van het programma is de ontwikkeling van organisatieontwerp dat zich
geleidelijk ontwikkelt van grof naar fijn. Het doel is het realiseren van een
toekomstbestendige organisatie. Daarbij gaat het om een bestaande organisatie met een
cruciale overheidstaak, waarvan de uitvoering zich, binnen de bestuurlijke inbedding en
maatschappelijke netwerken, kenmerkt door grote complexiteit en dynamiek. Al met al
vereist dit zorgvuldigheid, de nodige reflectie en daarmee tijd voor uitwerking; zonder dat
overigens de urgentie buiten beeld raakt.
Er zal dus worden geprioriteerd, waarbij voorrang wordt gegeven aan het uitwerken en
invoeren van onderwerpen die van essentieel belang zijn voor het operationeel proces of de
bedrijfsvoering. Ook wordt beoogd al snel eerste vruchten te kunnen plukken.
Bij de realisatie wordt de noodzakelijke flexibiliteit ingebouwd. Immers, tussentijds
wijzigende inzichten (operationeel, politiek) zullen tijdens de realisatiefase aanleiding geven
tot aanvulling of bijstelling van het oorspronkelijke ontwerp.
Bij het ontwerp, de voorbereiding en de realisatie zal een breed draagvlak worden gezocht,
buiten en binnen de organisatie van de Nederlandse politie. Er wordt bij het ontwerp en de
inrichting van het nationale politiekorps maximaal gebruik gemaakt van de kennis van
medewerkers van de politiekorpsen. De kwartiermakerorganisatie maakt daarnaast gebruik
van diverse bestaande ambtelijke netwerken, zoals politiële experts via het Nederlands Politie
Instituut (NPI), de ondersteuners van de regioburgemeesters, het Openbaar Ministerie, de
beleidsadviseurs van korpsbeheerders en de strategische adviseurs van korpschefs.
21

Binnen de planning van de realisatieperiode zal een fasering worden aangebracht, ook om
samen de successen te kunnen vieren. Dat is van belang om het elan en de betrokkenheid vast
te houden die nodig zijn voor een langdurig verandertraject.
Ten slotte zal, om de gewenste veranderingen tijdig en volledig te kunnen realiseren, een
heldere verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden gecreëerd om vanaf
het moment dat de nieuwe Politiewet van kracht is, de prestaties op peil te houden en
tegelijkertijd het korps te (her)structureren.
De ontwikkel- en veranderstrategie zal nader worden uitgewerkt in het realisatieplan. Daarbij
zal ook specifiek aandacht worden besteed aan de cultuurverandering die eenwording van de
Nederlandse politie met zich meebrengt.
6.2 Totaaloverzicht en tijdlijnen programma
Samengevat kent het programma, verdeeld over de ontwerp- en voorbereidingsfase en de
realisatiefase, de volgende indeling en tijdlijn om te komen tot de in het vorige hoofdstuk
benoemde producten:
Start Nationale
Politie

ONTWERP- EN VOORBEREIDINGSFASE
29 juni
2011

1 aug
2011

1 okt
2011

1 dec
2011

1 jan
2012

REALISATIEFASE
31 dec
2012

Einde
reorganisatie
31 dec
2013

Programmaplan
Voorstel voor het ontwerp
voor één korps
Inrichtingsplan

Realisatieplan
Realisatie - gefaseerde implementatie
NP
ingericht

Communicatieplan

Dag 1

Going concern – werking volgens transitieafspraken

Going concern

Het startmoment is afhankelijk van de parlementaire behandeling van het wetsvoorstel Politiewet 200. en de Invoerings- en aanpassingswet
Politiewet 201X.

De metaprogrammaplanning is opgenomen in bijlage 3.
6.3 De eenheden
Binnen de door de KNP vastgestelde kaders worden de kwartiermakers van de eenheden
belast met de volgende opdracht:
A. De kwartiermaker bouwt mee aan het ontwerp Nationale Politie op specifiek toegewezen
onderwerpen en levert inrichtingsprincipes per onderwerp op (bijdrage aan het 1 oktober
2011-product, zie bijlage 6)
B. De kwartiermaker is verantwoordelijk voor het opstellen van een inrichtingsplan en een
realisatieplan voor zijn eenheid (bijdrage aan het 1 december 2011- product).
22

C. De kwartiermaker is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de activiteiten om op ‘dag
1’ gereed te zijn voor de invoering van de Nationale Politie (bijdrage aan het
1 januari 2012-product).
D. De kwartiermaker richt binnen de eigen eenheid, ter ondersteuning bij de uitvoering van
de opdrachten, een projectorganisatie in.
E. De kwartiermaker van de eenheid is ambassadeur voor de vorming van NP, draagt binnen
de eenheid en daarbuiten uit dat de vorming van de NP een noodzakelijke stap is om het
prestatieniveau van de politie te verbeteren, zowel qua efficiency als qua effectiviteit.
Er is een interactief proces waarin de deelopdrachten op elkaar worden afgestemd en waarin
de KNP de beslissingen voor het ontwerp, de voorbereiding en de realisatie neemt.
6.4 ‘Going concern’
Tijdens de ontwerp- en voorbereidingsfase blijven de bevoegdheden van de korpsbeheerders
en de korpschefs ongewijzigd. Er is wel een relatie tussen lopende ontwikkelingen en de
toekomstige inrichting van het korps. In opdracht van de minister heeft de KNP daarom
enkele quick wins in de bedrijfsvoering geformuleerd ten behoeve van het ‘going concern’.
De landelijk kwartiermaker bedrijfsvoering, die tevens voorzitter van de Raad van Korpschefs
(RKC) is, continueert zijn voorzitterschap tot inwerkingtreding van de Politiewet.
Kwartiermakers van de (regionale en landelijke) eenheden, die nu nog geen korpschef zijn,
participeren in deze gecombineerde vergadering. Hiermee wordt een goede verbinding
gerealiseerd tussen de verantwoordelijken voor de huidige operatie, de zittende korpschefs en
de korpsbeheerders, en de verantwoordelijken voor de bouw van de Nationale Politie. Een
goede verbinding met going concern wordt tevens geborgd door nauwe afstemming met het
korpsbeheerdersberaad.
De maandelijkse briefing betreffende de voortgang van de operationele prestaties wordt
gecontinueerd. Activiteiten binnen landelijke portefeuilles worden afgestemd met de
verantwoordelijke kwartiermaker.
Op basis van de transitieafspraken tussen de Minister van VenJ, de voorzitter van het College
van procureurs-generaal en de korpsbeheerders stemmen de korpsen vooraf af met de KNP en
de DG Politie over beleidsvoornemens die structurele effecten van enige importantie hebben
op inrichting en organisatie van de korpsen.
6.5 Betrekken van gezag en andere partners van het veiligheidsdomein
Een succesfactor voor het traject naar de inrichting van de Nationale Politie is de mate waarin
de gezagsdragers en andere invloedrijke partners van de politie bij het proces van vorming
van de Nationale Politie worden betrokken. Inhoudelijke formele consultatie van de plannen
die binnen de programmaorganisatie tot stand komen is een dragende pijler voor het
programma Nationale Politie. De politie opereert immers altijd onder het gezag van het
Openbaar Ministerie (OM) en burgemeesters en in samenwerking met andere partners van het
veiligheidsdomein, lokaal, regionaal, nationaal en internationaal. Daar komt bij dat de
plannen van de KNP en de ‘going concern’-activiteiten ook met elkaar moeten
overeenkomen: constante informele afstemming is daarvoor noodzakelijk.

23

Het doel van de consultatie is meerledig:
• inrichtingsprincipes en veranderstrategie: het gezag en andere partners binnen het
veiligheidsdomein worden in de gelegenheid gesteld hun visie te geven op de
inrichtingsprincipes voor en het ontwerp van de Nationale Politie en de veranderstrategie
om te komen tot één korps;
• inhoud politietaak: het gezag en andere partners binnen het veiligheidsdomein worden
vanuit hun eigen rol en verantwoordelijkheid in de gelegenheid gesteld de plannen van de
KNP die betrekking hebben op de inhoud van de politietaakuitvoering te beoordelen;
• besturing: afstemming met het gezag is noodzakelijk waar het de besturing en aansturing
van de politiële taakuitvoering betreft;
• verwachtingenmanagement: voor het gezag en andere partners binnen het
veiligheidsdomein is het van belang zich een helder beeld te kunnen vormen over het
traject van planvorming (wat doet de programmaorganisatie wel en wat (nog) niet?);
• draagvlak: een belangrijke voorwaarde voor succes van de Nationale Politie is de mate
van samenwerking en afstemming in het proces van totstandkoming.
Voor de consultatie van de plannen van de KNP geldt dat de regioburgemeesters, het College
van procureurs-generaal en (vertegenwoordigers van) het Korpsbeheerdersberaad, het
Nederlands Genootschap van Burgemeesters, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en
het Veiligheidsberaad zowel ten aanzien van het voorstel voor het ontwerp van één korps als
voor het inrichtingsplan en realisatieplan van het nationale politiekorps actief zullen worden
betrokken. De wijze waarop en wanneer de consultatie plaatsvindt zal in nauw overleg met
gezag en andere partners plaatsvinden. De KNP voert naast formele consultatie (individuele)
gesprekken met het gezag om af te stemmen en om maatwerk te leveren.
Daarnaast vindt er gerichte afstemming plaats van onderdelen van de plannen van de KNP die
raken aan de taken en verantwoordelijkheden van de Minister van Defensie inzake de
aansluiting van de Koninklijke Marechaussee en de Minister voor Immigratie en Asiel voor
de inrichting en organisatie van de vreemdelingentaak. Ook vindt afstemming plaats met de
Nationaal Coördinator Terrorismebestrijding en Veiligheid (NCTV).
De vorming van Nationale Politie verandert niets aan de gezagsrollen. Wel worden er met de
wetswijziging op regionaal niveau nieuwe verantwoordelijkheden belegd, te weten bij de
regioburgemeester en de hoofdofficier van Justitie ten aanzien van het regionaal beleidsplan.
Zij zullen vanwege die nieuwe rol betrokken worden bij het proces van totstandkoming van
de regionale eenheden.
Gelet op het korte tijdsbestek waarin de vorming van het nationale politiekorps moet worden
voorbereid zullen de reactietermijnen op de plannen van de KNP, voor zover het om
schriftelijke consultatie gaat, kort zijn.
6.6 Betrekken van medewerkers
Cruciaal voor het slagen van de vorming van de Nationale Politie is de betrokkenheid en
medewerking van de eigen medewerkers. Zij worden geïnformeerd en op het vakgebied
betrokken. Dat wordt georganiseerd door een reeks van activiteiten van de landelijke en
regionale kwartiermakers:
• betrekken van politiemensen bij het herontwerp van werkprocessen;
• werkbezoeken voor interactie en wederzijdse informatie-uitwisseling;
• lezingen op congressen;
24

•

in de realisatiefase betrekken van groepen bestaande uit een dwarsdoorsnede van de
medewerkers om plan en dagelijkse praktijk bij elkaar te houden.

Er zijn op cruciale momenten overleggen gepland met vakbonden en de COR i.o., die vanuit
de invalshoek van de medewerker het ontwerp en het inrichtingsplan beoordelen.
De KNP voert zoals aangegeven in hoofdstuk 5 afstemmingsoverleg met de COR i.o.
gedurende de ontwerp- en voorbereidingsfase. In de ontwerp- en voorbereidingsfase ontwerpt
de KNP een medezeggenschapsstructuur voor de Nationale Politie die past bij de WOR.
Vanwege de standaardisatie van werkprocessen van de afgelopen jaren is er door de
programmamanagementorganisatie gestart met het verzamelen van alle afgesproken
referentiekaders en werkwijzen in alle domeinen van het operationele politiewerk. Op basis
van die verzameling wordt door de KNP gekozen welke domeinen en werkwijzen onverkort
worden overgenomen in de Nationale Politie en welke domeinen en/of werkprocessen vragen
om nadere uitwerking of aanpassing aan de nieuwe situatie. Bij die uitwerking wordt via
opdrachten en kaders vanuit de KNP aan lijnverantwoordelijken en experts op die domeinen
en werkprocessen om voorstellen en bijdragen gevraagd. Dat heeft een drievoudig voordeel.
De programmaorganisatie blijft klein, de juiste experts zijn betrokken zodat kwaliteit van de
voorstellen verwacht mag worden en het draagvlak voor hetgeen gebouwd wordt neemt
vanwege brede inbreng en betrokkenheid toe.
De organisatie van de betrokkenheid van de medewerkers zal verder worden uitgewerkt in het
realisatieplan.

25

26

7

Communicatie

De ontwikkeling van de Nationale Politie betekent veranderingen voor een diverse groep
betrokkenen: medewerkers van de politieorganisatie, huidige korpschefs en andere
leidinggevenden, het gezag, bestuurders, de medezeggenschap. Het betrekken van deze
groepen in zowel de ontwerp- en voorbereidingsfase als de realisatiefase wordt als een
succesfactor gezien voor het programma Nationale Politie. Zij geven input, worden
geconsulteerd en geïnformeerd. Communicatie speelt in dit proces een belangrijke
(ondersteunende) rol.
In zowel de ontwerp- en voorbereidingsfase als de realisatiefase levert communicatie een
bijdrage aan:
• centrale regie op verwachtingen over politieprestaties;
• het bouwen aan een één politiekorps, één politiecultuur en één manier van werken;
• draagvlak voor Nationale Politie. De kwartiermakers Nationale Politie krijgen ‘een
gezicht’. Er moet draagvlak zijn voor het proces en de plannen van de Nationale Politie.
7.1 Communicatie in de ontwerp- en voorbereidingsfase
In deze periode is het uitgangspunt dat de Minister van VenJ communiceert over het totale
programma ‘vorming Nationale Politie’, daar waar het politieke en bestuurlijke onderwerpen
betreft. De KNP richt zich op de communicatie met de politieorganisatie en verwante
organisaties. Medewerkers van de politieorganisatie worden regelmatig geïnformeerd over de
plannen. Medewerkers weten zodoende tijdig wat de vorming van de Nationale Politie voor
hen betekent. De korpsen en het NPI (dat ook de woordvoering vanuit het
korpsbeheerdersberaad en de regioburgemeesters verzorgt) zijn over onderwerpen die ‘going
concern’ aangaan verantwoordelijk voor de communicatie in de korpsen. Zo nodig stemmen
zij af met de programmamanagementorganisatie. Onder de verantwoordelijkheid van de KNP
gaat communicatie naar het politieveld vóór communicatie naar andere partijen.
Inmiddels is er een nieuwsbrief gestart voor het informeren van het politieveld, alsook een
landelijke intranetpagina waar al het nieuws over de vorming van de Nationale Politie en alle
openbare documenten op gebundeld worden. Bij mijlpalen worden nieuwsberichten voor de
korpsen geschreven. De KNP gaat in dialoog met de verschillende groepen binnen de
politieorganisatie. Input en consultatie worden door communicatie ondersteund. Voor het
bouwen aan een landelijke politiecultuur levert communicatie een bijdrage aan het verder
uitwerken van de missie, visie en kernwaarden. Ook wordt communicatie uitdrukkelijk
betrokken bij het proces om te komen tot één korpscultuur.
7.2 Inrichting landelijke communicatie
Voor de communicatie over de Nederlandse Politie is ‘corporate’ communicatie een vereiste.
In de ontwerp- en voorbereidingsfase wordt de communicatie over de Nationale Politie dan
ook al op deze manier ingericht. Er komen landelijke kaders, ondersteuning en uitvoering van
communicatie. Corporate communicatie biedt de kans om te bouwen aan een sterk en
eenduidig beeld van een slagvaardige en daadkrachtige politieorganisatie. Er wordt daarom in
dit verband voorrang gegeven aan de komst van één intranet voor de gehele politiekorps. Ook
komt er een verbeterd internet voor een betere bereikbaarheid en interactie met burgers. De
businesscase ‘Communicatie’ geeft de komende maanden input voor het inrichtingsplan. Dat
geeft antwoord op de vragen: welke landelijke taken komen in de korpsstaf, welke taken in
27

het PDC en welke taken komen in de regionale eenheden en landelijke eenheid. Dit wordt een
onderdeel van de inrichtingsplannen van de Nationale Politie.
7.3 Communicatie in de realisatiefase
Communicatie draagt in deze fase bij aan een goede opbouw van de Nationale Politie. Naast
draagvlak voor en realisatie van Nationale Politie, heeft communicatie een ondersteunende rol
bij het bouwen aan een korpsidentiteit en regie op het managen van verwachtingen van
prestaties. De komst van één landelijk korpsblad, één landelijk intranet en één internet
versterkt het beeld van één politiekorps. In de realisatiefase moet er één gezicht en uitstraling
(imago en identiteit) ontstaan van de Nederlandse politie. Het communicatieplan is daarop
gericht (zie hoofdstuk 5).

28

8

Programmabeheersing

In dit hoofdstuk worden de structuur van het programma, de sturing op en binnen het
programma en het kwaliteitsmanagement van het programma beschreven.
8.1 Programmastructuur
8.1.1 Centrale programmastructuur
De structuur van de programmaorganisatie van de KNP is ingericht om de programmadoelen
te realiseren en tijdig de afgesproken producten vanuit de projecten op te leveren conform de
gestelde criteria.
Figuur 1 – Programmaorganisatie KNP

Minister van V&J
DG Politie
Kwartiermaker NP

MT KNP

Adviesorgaan
Prog. management
organisatie

Interferentiemanagement
Programmamanager
Dag 1

Programmamanager
Projectmanager
communicatieplan

Ontwerp NP

Inrichtingsplan en
realisatieplan

Dag 1

Missie, visie,
strategie

Concernstaf

ICT

HRM

Facilitair

Besturing

Regionale eenheden
(10)

Inkoop

Financiën

Juridisch

Operatiën

Landelijke eenheid

Operaties

Communicatie

P&C

Bedrijfsvoering

Bedrijfsvoering

Algemeen
De structuur van de programmaorganisatie is weergegeven in figuur 1. Hierin staat de
inrichting van de programmaorganistie centraal. In de programmastructuur komen de
uitsplitsing naar projecten en de separate aansturing van ‘dag 1’ tot uitdrukking. De vijf6 op te
6

Ontwerp Nationale Politie, inrichtingsplan, realisatieplan, communicatieplan en ‘Dag 1’

29

leveren producten van 1 oktober, 1 december en 1 januari 2011 zijn zichtbaar gemaakt. Om
tot de genoemde producten te komen zijn er projecten benoemd. Per project is een
eindverantwoordelijke benoemd en is een concrete deadline vastgesteld.
Het project Operatiën, onderdeel van het ontwerp Nationale Politie, valt uiteen in diverse
thema’s, deze zijn nader gedefinieerd in bijlage 6.
Het project Bedrijfsvoering, onderdeel van het inrichtingsplan en realisatieplan, kent vijf
domeinen:
• HRM
• Financiën
• Facilitaire zaken/huisvesting
• Communicatie
• Het vormen van het PDC
Sinds 1 mei 2011 valt de VtsPN onder de verantwoordelijkheid en aansturing van de DG
Politie.
Het
Aanvalsprogramma
Informatievoorziening
Politie
wordt
onder
verantwoordelijkheid van de DG Politie opgesteld door de LCIO. Ten aanzien van het
belangrijke terrein van ICT is er intensieve samenwerking tussen de KNP, de Landelijke CIO
(LCIO) en de DG Politie. De LCIO neemt deel aan vergaderingen van het MT KNP waarin
ICT-onderwerpen worden besproken. Daarnaast is de LCIO onder verantwoordelijkheid van
de KNP belast met het ontwerp, de inrichting en de realisatie van de ICT-functie binnen de
Nationale Politie. Daarbij wordt gezorgd voor een duidelijke samenhang met de inrichting
van het PDC. Vanwege de nauwe relatie tussen het huidige functioneren van de Vts PN en de
toekomstige inrichting van de ICT-functie is geborgd dat de verschillende activiteiten die
worden uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van de DG Politie en de plannen die
worden uitgewerkt onder de verantwoordelijkheid van de KNP goed op elkaar zijn afgestemd.
Rollen
Binnen het programma worden diverse rollen onderscheiden:
• de Kwartiermaker Nationale Politie
• het MT KNP
• het adviesorgaan kwartiermakers van de eenheden
• de programmamanagementorganisatie
• interferentiemanagement
• de programmamanagers
• de projectmanagers
Deze rollen zijn nader gedefinieerd in bijlage 4.
Er is een programmamanagementorganisatie met projectmanagementtools ingericht. Deze
staat ten dienste van het MT KNP en de programmamanagers. Bovendien faciliteert de
programmamanagementorganisatie de decentrale projectbureaus.
Beheersprocessen
Binnen de programmamanagementorganisatie zijn de volgende beheersprocessen ingericht:
• Kwaliteitsmanagement*
• Mijlpalenplanning en -bewaking
• Communicatiemanagement
• Voortgangsmanagement
30

•
•
•
•

Risico- en issuemanagement*
Scope- en wijzigingsmanagement
Planning van mensen en middelen
Kostenmanagement* (batenmanagement zal gedurende de ontwerp- en voorbereidingsfase
worden ingericht)
• Informatiebeheersing* (inclusief autorisatiemanagement)
• Interferentiemanagement*
Deze processen zijn binnen een gemeenschappelijke informatie-infrastructuur geborgd. Voor
de gemeenschappelijke informatie-infrastructuur is gekozen voor een beveiligde SharePointomgeving welke voorziet in o.a. automatisch versiebeheer en redundante opslag (back-up)
van documenten.
De hierbovengenoemde gemarkeerde (*) processen worden in paragraaf 8.3 nader
beschreven. Voor het beheerproces interferentiemanagement wordt verwezen naar paragraaf
4.2.
Competenties
In de programmamanagementorganisatie zijn de volgende competenties vertegenwoordigd:
• bestuursondersteuning
• politieoperationele advisering
• bestuurlijke advisering
• communicatie advisering
• medezeggenschapsadvisering
• juridische advisering
• bedrijfsvoeringadvisering
Per competentie is achtervang georganiseerd. De programmamanagementorganisatie is
samengesteld met medewerkers uit korpsen, het NPI en het departement.
8.1.2 Decentrale programmastructuur
Inrichting projectorganisatie eenheden
De structuur van de projectorganisatie eenheden is weergegeven in figuur 2. Hierin staat de
inrichting van de projectorganisatie voor de (regionale en landelijke) eenheden centraal.

31

Figuur 2 - Projectorganisatie eenheden

Kwartiermaker
eenheid

Projectbureau

Decentrale projectmanager
Dag 1

Decentrale projectmanager

Deelopdracht themauitwerking operatiën

Inrichtingsplan en
realisatieplan van de
eenheid

Dag 1

Rollen
Binnen de projectorganisatie worden diverse rollen onderscheiden:
• de kwartiermaker van de eenheid
• het projectbureau
• de projectmanagers
De decentrale programmastructuur kent twee projectmanagers. De projectmanagers zijn
verantwoordelijk voor en hebben de autoriteit voor het succesvol opzetten, doorlopen en
afronden van het project. De projectmanagers dragen eindverantwoordelijkheid voor de
oplevering van de projectresultaten en de samenhang tussen de deelprojecten.
8.2 Sturing
De rapportagelijnen binnen het programma lopen als volgt:
Centrale sturing
• Vanwege de opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie tussen de Minister van VenJ en de KNP
is er een hoogfrequente afstemming tussen DG Politie en de KNP. De landelijke
kwartiermakers stemmen, op basis van de aangereikte departementale kaders, bij de
uitvoering van hun (deel)projecten intensief af met de ambtelijke top
• Het adviesorgaan van de KNP wordt gevormd door de kwartiermakers van de landelijke
en regionale eenheden. Dit overleg vindt tweewekelijks plaats
• De programmamanagers rapporteren op wekelijkse basis aan de KNP
• De projectmanagers van de centrale projecten leggen op wekelijkse basis verantwoording
af aan de programmamanagers
Decentrale sturing
• De kwartiermakers van de eenheden leggen op wekelijkse basis verantwoording af aan de
programmamanagers
• De projectmanagers van de eenheden leggen op wekelijkse basis verantwoording af aan de
kwartiermaker van de eenheid
Tussen de programmamanagementorganisatie KNP en de projectorganisaties van de eenheden
vindt intensieve afstemming en samenwerking plaats. Binnen het programma wordt gestuurd
32

op mijlpalen en gerapporteerd over de voortgang met behulp van formats die worden
aangereikt door het programmabureau.
8.3 Beheersprocessen
8.3.1 Kwaliteit
Kwaliteitsmanagement in het programma is integraal opgezet met als doel de kwaliteit van
het programma, de programmaorganisatie en haar op te leveren producten en resultaten te
beheersen. Voor deze beheersing wordt gebruikgemaakt van een kwaliteitsmanagementmethodiek over het gehele programma. Het beheersen van deze onderdelen heeft als doel om
het vooraf bepaalde niveau te behalen en gedurende het proces regelmatig te toetsen of
realisatie in de lijn der verwachting ligt. De inrichting van het programma en de
kwaliteitsmanagementmethodiek is neergezet met ondersteuning van een onafhankelijk
organisatieadviesbureau.
Kwaliteitsmanagement (ofwel Quality Assurance) in het programma omvat alle activiteiten
die zich richten op het beheersen van het programma, de resultaten en de op te leveren
producten van de projecten.
In het programma zijn drie vormen van kwaliteitsmanagement te onderscheiden:
1 Kwaliteitsreview op belangrijke producten volgens vooraf gestelde normen
2 Continue monitoring door collegiale review en onafhankelijke blik vanuit de programmamanagementorganisatie
3 De binnen de publieke sector bekende methode Gateway review voor periodieke
kwaliteitsreview
De kwaliteitsmanagement review methoden worden hieronder in detail beschreven:
1. Op te leveren producten worden volgens kwaliteitsnormen afgestemd en getoetst
Ten behoeve van de kwaliteit van de op te leveren producten worden vooraf
productbeschrijvingen opgesteld en kwaliteitscriteria gedefinieerd zodat de producten worden
vormgegeven met het eindresultaat in zicht. De resultaten en op te leveren producten van het
programma worden tussentijds en achteraf afgestemd en getoetst. Bovendien vindt ten
behoeve van het ontwerp van één korps op deelterreinen ambtelijke afstemming plaats door
de kwartiermakers van de eenheden.
2. Collegiale kwaliteittoets op producten
Geïntegreerd onderdeel van het programma is de collegiale toets. Met politiemensen wordt
samengewerkt om input te verkrijgen op de producten. En tevens worden voorstellen
teruggelegd ter toetsing. Hiermee wordt gewaarborgd dat voorstellen en producten vanuit het
programma
gedragen
worden
door
het
veld.
Daarnaast
monitort
de
programmamanagementorganisatie continu de producten met een onafhankelijke blik.

33

3. Gateway review
Gateway review is een door de Britse overheid ontwikkelde methode. In de afgelopen jaren is
deze methode in de Nederlandse overheid geïntroduceerd. Het ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties biedt Gateway inmiddels aan als vaste methodiek voor de
review van grote projecten binnen de Rijksoverheid. Binnen het programma zal de Gateway
review als kwaliteitstoets worden ingezet om het programma op kritische punten in het proces
te toetsen. De review geeft aan of het programma door kan naar de volgende fase (gate) in het
proces. De review wordt uitgevoerd door onafhankelijke ‘peers’ gelijken van buiten het
programma die hun expertise en ervaring gebruiken om het programma van advies te
voorzien.
Aan het eind van de ontwerp- en voorbereidingsfase zal een ‘Gateway review 0’ worden
ingezet. Dit betreft de strategische doorlichting van het programma en heeft tot doel om het
programma binnen een bredere context van beleid, andere programma’s en de organisatie te
beoordelen.
8.3.2 Informatiebeheersing
Informatiebeheersing omvat het gestructureerd en volgbaar beheren van alle relevante
programma-informatie ten behoeven van het goed kunnen functioneren van het
programmateam, de transparantie van het programma en de totstandkoming van de producten.
In de programmaorganisatie is een gemeenschappelijke informatievoorziening opgezet:
• Een gemeenschappelijke informatie-infrastructuur is ingericht met daarin documentatie
van formele stukken, programma- en projectdocumentatie en voortgangsrapportages
• Een vaste ritmiek van plannen en bewaken van uitgezette opdrachten en de daaraan
verbonden opleverdata (de ‘heartbeat’ van de programmaorganisatie)
• Serie ‘formats’ van verslagen, rapportages en actielijsten
• Logboek besluitvorming KNP: alle acties en besluiten binnen de programmaorganisatie
worden vastgelegd en gedocumenteerd en hier wordt configuratiemanagement op
toegepast
• Vastlegging externe overleggen waarin de KNP participeert
8.3.3 Risicomanagement
Risicomanagement is erop gericht continu risico’s (kansen en bedreigingen) te identificeren
die het programma kunnen bedreigen of juist kansen bieden. Geïdentificeerde risico’s worden
beheerst om te kunnen voldoen aan de eisen die worden gesteld vanuit het
kwaliteitsmanagement.
De KNP heeft initiële risico’s geïnventariseerd en beheersmaatregelen in de
programmasturing opgenomen. Deze risico’s worden gemonitord door de
programmaorganisatie en geëvalueerd op passende opvolging. Een belangrijk geïdentificeerd
risico is het korte tijdpad tussen vaststelling van het programmaplan en het finale
inrichtingsplan enerzijds en de noodzaak tot afstemming met gezag, andere partners in het
veiligheidsdomein en medezeggenschap anderzijds.

34

8.3.4 Financieel programmabeheer
Er is programmabudget voor de KNP, voor de besteding waarvan separaat een begroting zal
worden opgesteld door de KNP. De omvang ervan is € 4 miljoen. Doel van dat budget is het
mogelijk maken voor de KNP dat de nationale politie adequaat wordt vormgegeven en
ingericht. De verplichtingen worden onder verantwoordelijkheid van de KNP adequaat
vastgelegd, terwijl de daadwerkelijke betalingen plaatsvinden door tussenkomst en met
goedkeuring van de DG Politie.
Het in het uitvoeringsprogramma genoemde bedrag van € 130 miljoen voor de
organisatieverandering en € 100 miljoen voor het PDC wordt beheerd door DG Politie. De
KNP doet in het Realisatieplan voorstellen voor de besteding daarvan. Een deel van dit
budget zal mogelijk ook dienen te worden aangewend ter bekostiging van activiteiten die
plaatsvinden voor de voorbereiding van ‘dag 1’.

35

36

Bijlage 1 Opdracht Kwartiermaker Nationale Politie
Inleiding.
In het uitvoeringsprogramma vorming nationale politie is opgenomen dat voor de ontwerpfase
(1 mei tot 31 december 2011) door de minister opdrachten worden geformuleerd voor de
kwartiermaker voor de opbouw van het nationale korps. Gedurende deze periode zal de
politiewet 1993 nog van kracht zijn. Dit betekent zoals afgesproken in de Transitieafspraken
van 22 februari jl., dat er door de kwartiermaker voorbereidingen kunnen worden getroffen
maar er nog geen onomkeerbare stappen gezet zullen worden totdat de nieuwe politiewet
inwerking is getreden. De verantwoordelijkheden van de huidige korpschefs,
korpsbeheerders, regionale colleges en het openbaar ministerie blijven gedurende deze
periode intact. De opdracht ten behoeve van de voorbereiding van nationale politie krijgt
vorm door één totaalopdracht aan de kwartiermaker nationale politie en de overige
kwartiermakers gezamenlijk te geven. De opdracht valt uiteen in vier delen. De
kwartiermaker nationale politie is (als enige) verantwoordelijk voor het geheel en voor het
(laten) uitwerken van de deelopdrachten:
• opdrachten die zien op het landelijke korps als geheel;
• een deelopdracht die ziet op de landelijke eenheid/eenheden;
• een deelopdracht die ziet op de regionale eenheden; en
• een deelopdracht betreffende de bedrijfsvoering waaronder het Politiedienstencentrum
(PDC).
Kernopgave.
De kwartiermaker nationale politie maakt voor eind 2011, een inrichting- en realisatieplan
nationale politie. De opdracht wordt uitgevoerd gegeven de uitgangspunten en de tijdlijn zoals
opgenomen in het uitvoeringsprogramma en de kaders van de wet zoals deze straks geldt.
Voor de invulling van onder andere het (financieel) beheer, de organisatie en de
bedrijfsvoering zullen door de minister nog nadere kaders en regelgeving worden vastgesteld
in overleg met de kwartiermaker. De vorming van nationale politie wordt hiernaast
gerealiseerd binnen de voorwaarden dat:
• prestaties van de politie worden beter;
• landelijke en lokale prioriteiten worden gerealiseerd;
• aanvalsplan bureaucratie wordt uitgevoerd, onder regie van DG Politie i.o.;
• de ICT wordt verbeterd vanaf 1 mei, onder regie van de DG Politie i.o.;
• operationele politiesterkte blijft 49.500 fte;
• binnen de budgettaire voorwaarden van het Regeerakkoord, inclusief de efficiency
maatregelen op de overhead en de daarmee samenhangende besparingen.
Inrichting- en realisatieplan.
Het inrichting- en realisatieplan bevat de volgende onderdelen:
1. Inrichtingsprincipes één korps.
• De kwartiermaker beschrijft in het plan, aanvullend op Politie in ontwikkeling (PIO) de
Werkgeversvisie en de visie op Leiderschap, een visie voor het nationale korps. De visie
geeft richting aan de belangrijkste inrichtingsaspecten van het nationale korps, zoals
strategie, structuur, cultuur, mensen, middelen, resultaten en ziet toe op de besturing en
samenhang van deze aspecten. De visie identificeert de samenbindende elementen van de
cultuur en de “teamspirit” van één landelijk korps.
37

•

De kwartiermaker zal in het plan de werkprocessen bij de politie herontwerpen en
inrichten in het licht van de vorming van nationale politie, met als doel verbeteringen te
realiseren op de effectiviteit en efficiency, blijkend uit prestatie-indicatoren, zoals kosten,
kwaliteit, snelheid en service. De politie is een informatieverwerkende organisatie en
werkt informatie gestuurd, de kwartiermaker richt de organisatie in, in samenhang met de
bestaande werkprocessen en in aansluiting op de werkprocessen van de ketenpartners.

2. Organisatie en taakverdeling.
Één landelijk korps.
• De kwartiermaker beschrijft in het plan de wijze waarop de onderdelen van het korps
functioneren als onderdelen van één geheel. De politie is daarbij in staat om zowel
invulling te geven aan nationale- als lokale prioriteiten. Tevens wordt voorzien in de
borging van internationale politie samenwerking.
• Voor een flexibele en optimale inzet van de hele Nederlandse politie bij de aanpak van
criminaliteit en het handhaven van de openbare orde beschrijft de kwartiermaker in het
plan de benodigde maatregelen en de samenwerking tussen landelijke en regionale
eenheden met betrekking tot de inzet van zowel de opsporing- als handhavingscapaciteit.
• De kwartiermaker doet in het plan een voorstel voor een goede interne communicatie en
overlegstructuur van het nationale korps, waar met minimaal tijdverlies de juiste zaken
concreet en correct worden afgesproken. De overlegstructuur dient aan te sluiten op
externe overlegstructuren van de minister, het departement en van het OM en bestuur.
• De politietaken worden uitgevoerd binnen de landelijke eenheden of binnen de regionale
eenheden, er komt geen tussenlaag. Dat geldt ook voor de taken die nu bij de
bovenregionale recherche en IRC’s zijn ondergebracht.
• De kwartiermaker beschrijft de wijze waarop de integrale bedrijfsvoering vorm wordt
gegeven en welke producten en diensten van het Politiedienstencentrum afgenomen
worden door de verschillenden eenheden.
• De kwartiermaker doet in het plan een voorstel voor standaardisering van de
werkprocessen en doet voorstellen om bestaande referentiekaders en systemen vast te
stellen als verplichte standaard.
• De kwartiermaker doet in het plan een voorstel voor de inrichting van de plannings- en
control cyclus van het nationale korps die aansluit bij die van het departement. De
korpsleiding is aantoonbaar “in control “ en stuurt op overeengekomen prestaties uit de
beleids- en beheerscyclus.
Landelijke eenheden/eenheid.
• De kwartiermaker geeft in het plan aan hoe de operationele landelijke taken en
specialistische taken en diensten zoals die van het KLPD, de taken die thans zijn
ondergebracht bij de bovenregionale recherche (middencriminaliteit, FinEc, Milieu en
landelijke specialismen), de IRC’s, cybercrime, observatie, werken onder dekmantel
(infiltratie), de aanhoudings- en ondersteuningseenheden en de vreemdelingentaak worden
ingebed in de landelijke en de regionale eenheden.
• De kwartiermaker doet een voorstel voor de organisatorische inbedding van de huidige
expertisecentra en doet een voorstel voor organisatie en inrichting van de landelijke
eenheden/eenheid.
Regionale eenheden.
• De kwartiermaker beschrijft in het plan de landelijk eenduidige wijze waarop de regionale
eenheden worden ingericht en hanteert hierbij effectiviteit, efficiency en
kwaliteitsoverwegingen als norm. Een afwijkende inrichting van de eenheid of
38

onderdelen is mogelijk als operationele of bijzondere regionale omstandigheden dit vereisen.
• Recherche en basispolitiezorg dienen herkenbaar te zijn georganiseerd.
• De kwartiermaker beschrijft in het plan een frontoffice-backoffice model, waarmee het
werk van de diender op straat beter en makkelijker wordt gemaakt.
Politiedienstencentrum.
• De kwartiermaker doet in het plan een voorstel voor het dienstverleningsmodel, het
organisatie- en sturingsconcept van het PDC, de inrichting en inpassing van PIOFACHtaken binnen of buiten het PDC en het transitiepad. Als basis dienen de verschillende
studies en business cases die zijn verricht.
• Uitgangspunt is een efficiënte en effectieve inrichting en organisatie van ondersteunende
diensten en een adequaat niveau van dienstverlening.
3. Transitieproces.
• De kwartiermaker stelt een veranderstrategie op die nodig is om te komen tot één landelijk
korps en doet daarbij in het plan een voorstel voor de inrichting van het realisatieproces.
• De kwartiermaker beschrijft in het plan de aanpak om de gewenste werkwijze en wijze
van samenwerken binnen het korps te bereiken.
• De kwartiermaker draagt zorg voor het draagvlak binnen de politie voor het
verandertraject en geeft vorm aan de hiervoor benodigde communicatie.
• De kwartiermaker draagt zorg voor de afstemming en uitvoering van de (deel)opdrachten
met gezagdragers, burgemeesters en het OM.
• Dat geldt ook voor de afstemming met de andere ketenpartners en met relevante
medezeggenschap gremia.
• De kwartiermaker doet in het plan een voorstel voor een medezeggenschapsstructuur die
conform de Wet op de Ondernemingsraden aansluit op de inrichting van de nationale
politie.
• De kwartiermaker neemt in het plan een bestedingsplan op voor de vorming van nationale
politie en maakt transitiekosten inzichtelijk.
• De regionale begrotingen 2012 en meerjarenramingen zijn opgesteld binnen de richtlijnen
van nationale politie. Deze fungeren als startbegroting voor 1 januari. De kwartiermaker
stelt op basis hiervan voor 1 april 2012 een geconsolideerde begroting 2012 en
meerjarenraming op. Ook stelt de kwartiermaker een openingsbalans op, waarin de
bezittingen, schulden en verplichtingen van de politie, stand 1 januari 2012, gewaardeerd
zijn. Deze zal medio 2012 gereed zijn.
• De kwartiermaker neemt in het plan een concept beheersplan 2012 op.
• Het plan geeft inzicht in de toekomstige organisatie en formatieve omvang van het
nationale korps.
Planning en opleveren van producten.
Voor 1 augustus 2011: De kwartiermaker doet een voorstel voor de wijze waarop de
veranderingen vorm gegeven wordt. Hierbij wordt aangegeven wat de opdracht- en
taakverdeling is tussen de kwartiermakers en welke producten wanneer gereed zijn. Tevens
wordt een voorstel gedaan voor de benodigde ondersteuning.
Voor 1 oktober 2011: De kwartiermaker doet een voorstel voor het ontwerp van één
nationaal korps, bestaande uit 10 regionale eenheden, een landelijke eenheid/eenheden en één
landelijke dienst voor ondersteunende bedrijfsvoeringstaken het Politiedienstencentrum.
Voor 1 december 2011: Heeft de kwartiermaker nationale politie een inrichting- en

39

realisatieplan gereed voor voorlegging aan de minister via de DG Politie i.o., inclusief een
concept beheersplan en een bestedingsplan. De plannen geven ook inzicht in de toekomstige
organisatie en in de formatieve omvang van het nationale korps.

40

Bijlage 2 Bronnen en geraadpleegde documenten
1. Eindrapport bovenregionale samenwerking, Commissie De Graaf, september 2008.
2. ‘De schijnwerper op professioneel politiewerk’, 2009.
3. Hoofdlijnenbrief van de Minister van VenJ aan de Tweede Kamer, 14 december 2010.
4. Opdracht Kwartiermaker Nationale Politie van de Minister van VenJ, 2 mei 2011.
5. Transitieafspraken tussen de Minister van VenJ, het korpsbeheerdersberaad en de
voorzitter van het College van procureurs-generaal ten behoeve van de transitie naar een
Nationale Politie, 22 februari 2011.
6. Uitvoeringsprogramma Vorming Nationale politie, 31 maart 2011.
7. Vaststelling van een nieuwe Politiewet, nota van wijziging, Vergaderjaar 2010-2011
kamerstuk 30 880, nr. 11.
8. Vaststelling van een nieuwe Politiewet, advies Raad van State en nader rapport,
Vergaderjaar 2010-2011, kamerstuk 30 880, nr. 12.
9. ‘Vrijheid en verantwoordelijkheid’, regeerakkoord VVD-CDA, 30 september 2010.

41

Bijlage 3 Metaplanning
juli

augustus

26
27-jun

27
4-jul

28
11-jul

29

30

18-jul

25-jul

31
1-aug

september
32
8-aug

33

34

35

15-aug

22-aug

29-aug

oktober
36

5-sep

37

38

39

12-sep

19-sep

26-sep

november
40

3-okt

41

42

43

44

10-okt

17-okt

24-okt

31-okt

december
45
7-nov

46

47

48

14-nov

21-nov

28-nov

49
5-dec

50

51

52

12-dec

19-dec

26-dec

Programmaplan
Opstellen programmaplan

Afstemmen
programmaplan

Programmaplan
ingediend bij Minister

Voorstel voor het ontwerp voor één korps
Opstellen missie/ visie en
inrichtingscriteria NP

Voorstel voor ontwerp
ingediend bij Minister

Opstellen besturingsmodel nationale politie

Inrichtingsplan
en realisatieplan
ingediend bij
Minister

Opstellen ontwerpvoorstel operatiën
Opstellen ontwerpvoorstel bedrijfsvoering
Opstellen integraal ontwerpvoorstel

Inrichtingsplan en Realisatieplan

Opstellen algemeen format en eisen inrichtingsplan en
realisatieplan

Vullen
format
met eisen
uit
ontwerp

Opstellen plan Korpsstaf
Opstellen plan Regionale eenheden
Opstellen plan Landelijke eenheid

Integraal inrichtingsplan en
Realisatieplan

Communicatieplan
ingediend bij
Minister

Opstellen plan PDC

Communicatieplan

Start Nationale
Politie

Opstellen communicatieplan

Dag 1

Opstellen dag 1 checklist

Inventariseren
status en prioriteren
te ondernemen
acties

Uitvoeren dag 1 draaiboek
Opstellen dag 1
draaiboek
Onderhouden dag 1 draaiboek

Bijlage 4 Rollen binnen de programmaorganisatie
De Kwartiermaker Nationale Politie
• Heeft het mandaat om strategische besluiten te nemen.
• Is opdrachtnemer van de Minister van VenJ van de opdracht tot inrichting van de
Nationale Politie. Is opdrachtgever van het programma.
• In gelegenheid om te communiceren en te onderhandelen met stakeholders.
• De hoogste functionele manager/directeur van het gebied dat het programma bestrijkt.
Verantwoordelijk voor het programma en kan worden aangesproken op het resultaat, de
investeringen en de uitgaven.
• Leidend en zichtbaar aanwezig in de communicatie.
Het MT KNP
• Samengesteld uit de vier landelijke kwartiermakers en aangevuld met de Landelijke CIO
(daar waar het ICT-onderwerpen betreft) die zich hebben gecommitteerd aan het
programma en de beoogde doelen.
• Ondersteunt de veranderingen die het programma introduceert.
• Borgt dat de bekwaamheden die het programma oplevert in de organisatie en aan de
werknemers worden gebruikt om de beoogde voordelen te behalen.
• Opdrachtgeverschap naar het programma (direct of indirect).
De programmamanager
• Stuurt de dagelijkse gang van zaken binnen het programma.
• Programmamanager is facilitator.
• Verantwoordelijk voor de dagelijkse besturing van het programma, de risico’s, de
aandachtspunten, de conflicten, de prioriteiten, de communicatie en verzekert de levering
van de producten en de nieuwe bekwaamheden.
• Houdt het budget en de kosten in de gaten in relatie tot de behaalde voordelen
(doelstellingen).
• Plant en bewaakt de uitvoering van het programma, stelt het bij en legt verantwoording af
aan de KNP en het MT KNP.
• Ondersteunt het operationeel management om de voordelen (beoogde doelstellingen) van
het programma te realiseren om zodoende de strategische doelen te bereiken.
• Faciliteert de programmamedewerkers ten aanzien van standaarden, procedures en kennis
en verdeelt de resources en expertise over de projecten.
• Verzekert de levering van nieuwe producten, diensten en bekwaamheden uit de projecten
binnen de gestelde tijd, het beschikbare budget en de gestelde kwaliteitseisen.
• Verantwoordelijk voor kwaliteitsmanagement.
• Verantwoordelijk voor de consistentie en volledigheid van de organisatie, de processen en
de procedures die gecreëerd of veranderd worden als onderdeel van het programma.
• Verantwoordelijkheid voor de aansluiting van de infrastructuur en de technische
omgeving, die nodig is voor de ondersteuning van de nieuwe organisatie, op het beleid en
de standaards van de organisatie.
• Communiceert met alle stakeholders.
• Bewaakt de consistentie van het projectenportfolio en bestuurt de afhankelijkheden en
interfaces tussen de projecten evenals de risico’s.
• Verantwoordelijk en bevoegd om het project te leiden.

•

Verantwoordelijk om de afgesproken producten op te leveren met de afgesproken
kwaliteit, binnen de afgesproken tijd en voor het afgesproken bedrag.

Programmamanagementorganisatie (PMO)
• Staat ten dienste van de gehele programmaorganisatie, de projecten en het MT KNP.
• Adviseert programma- en projectmanagement.
• Vervult secretariaatsrol voor bijeenkomsten en programmamanagement.
• Zorgt voor de afhandeling van managementinformatie, documentdistributie en -opslag,
registratie van alle programma-items, versie en de verandering daarop.
• Speelt een centrale rol in de communicatie van en naar het programma.
• Maakt en bewaakt procedures en standaards en de veranderingen daarop.
• Geeft daar waar nodig ondersteuning en voorziet in de opleiding van programma- en
projectmedewerkers.
• Ondersteunt bij het maken van plannen, planningen, vastlegging, financiën en realisatie,
rapportages, wijzigingsverzoeken, uitzonderingsrapporten, etc.
• Administreert de programmaprocessen: planning, tracking, rapportage, risico’s, issues,
kwaliteit, standaarden.
Decentraal projectbureau
• Staat ten dienste van het project en faciliteert het projectmanagement.
• Heeft een functionele relatie met de PMO.
• Zorgt voor de afhandeling van managementinformatie, documentdistributie en -opslag,
registratie van alle projectitems, versie en de verandering daarop.
• Speelt een centrale rol in de projectcommunicatie.
• Bewaakt procedures en standaarden en de veranderingen daarop.
• Ondersteunt bij het maken van de voortgangsrapportages.

44

Bijlage 5

Begrippenlijst

Term
Beheersplan

Besturingsmodel

Missie, visie, strategie
Dag 1

Deelproject
Directeur
bedrijfsvoering
Directeur operatiën

Definitie
Het product dat op 1 december 2011 aan de Minister van
Veiligheid en Justitie wordt opgeleverd. In dit plan is de
beheercyclus of planningcyclus en controlcyclus opgenomen voor
de jaarplannen 2012 en verder.
Het besturingsmodel omvat de taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden in de topstructuur, de beleids- en beheercyclus, de
rapportagelijnen, de wijze van aansluiting van de politiecyclus op
die van het Ministerie van VenJ, de wijze waarop gezag kan
sturen. Is onderdeel van het voorstel voor ontwerp en de basis van
het inrichtingsplan, beheersplan en realisatieplan.
Is bedoeld om, ter gelegenheid van de bestelwijziging, aan te
geven wat voor “soort’ politie we willen bouwen.
Omvat alle activiteiten om ervoor te zorgen dat men ‘in control’ is
op de dag dat de KNP formeel van start gaat. In control zijn
betekent dat de KNP kan voldoen aan de wet- en regelgeving en in
in- en externe uitingen overkomt als één concern.
Grote projecten kunnen onderverdeeld worden in meerdere (deel)
projecten.
Lid van de korpsleiding die verantwoordelijk is voor de
bedrijfsvoering.
Lid van de korpsleiding die verantwoordelijk is voor een deel van
de operatie.
Lid van de korpsleiding die verantwoordelijk is voor een deel van
de operatie en tevens plaatsvervangend Korpschef is.

Directeur operatiën,
plaatsvervangend
Korpschef
Eenheid
Een regionale of landelijke eenheid.
Hoofd landelijke eenheid Dagelijkse leiding van de landelijke eenheid.
Inrichtingsplan
Het product dat op 1 december 2011 aan de Minister van
Veiligheid en Justitie wordt opgeleverd. In dit plan is het voorstel
voor ontwerp van één korps uitgewerkt. Dit product is geschikt als
basis voor de voorbereiding van de personele wijzigingen.
Issues
Issues zijn risico’s die zich manifesteren. (Er is brand). Issues
binnen het programma worden vastgelegd in het issuelog. Issues
kunnen via de escalatieprocedure direct voorgelegd worden aan
het MT KNP.
Korpschef
Korpschef Nationale Politie (1 functie), verantwoordelijk voor de
Nationale Politie vanaf de inwerkingtreding van de herziene
Politiewet.
Kwartiermaker
Aangewezen door de Minister van Veiligheid en Justitie,
bedrijfsvoering
verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van de Nationale Politie
vanaf de inwerkingtreding van de herziene Politiewet.
Kwartiermaker
De Kwartiermaker Nationale Politie (KNP) is aangewezen door de
Nationale Politie
Minister van Veiligheid en Justitie en is opdrachtnemer om het
inrichtingsplan en realisatieplan op te leveren per 1 december. Hij
is tevens beoogd korpschef.

45

Term
Kwartiermaker operatiën

Definitie
Aangewezen door de Minister. Twee mensen op deze functie.
Beide beoogd directeur operatiën, waarvan één als
plaatsvervangend Kwartiermaker Nationale Politie en tevens
beoogd plaatsvervangend Korpschef.
Landelijke CIO
Landelijke Chief Information Officer. Toegevoegd aan MT KNP
bij ICT onderwerpen en tijdelijk toegevoegd aan de korpsleiding.
Verantwoordelijk voor vraagarticulatie en het op orde brengen
ICT.
Landelijke eenheid
Een landelijke eenheid van de politie, bij ministeriële regeling aan
te wijzen, belast met de uitvoering van landelijke georganiseerde
politietaken (art 1 en 25 Politiewet). In lagere regelgeving
aangeduid als landelijk eenheid politiediensten.
Metaplanning
Overzicht met de belangrijkste activiteiten en afhankelijkheden
om te komen tot de eindproducten.
MT KNP
Het MT KNP bestaat uit de kwartiermaker/beoogd Korpschef,
kwartiermakers operatiën en de kwartiermaker bedrijfsvoering. Zij
nemen beslissingen ten aanzien van de inhoud van de producten
en borgen dat de bekwaamheden die het programma oplevert in de
organisatie en aan de werknemers, worden gebruikt om de
beoogde voordelen te behalen. Tevens treden zij op als sponsor
van het programma en de producten.
Politiechef
Dagelijkse leiding van een regionale eenheid (38 wet).
Politiedienstencentrum
Het shared service centrum, waarin de bedrijfsvoeringstaken zijn
opgenomen.
Producten
Producten of resultaten die door het programma opgeleverd
moeten worden zijn: het Programmaplan, Ontwerpvoorstel,
Inrichtingsplan, Realisatieplan, Communicatieplan en ‘Dag 1’.
Programma
Een programma bestaat uit meerdere projecten en activiteiten die
een gezamenlijk, hoger gelegen doel hebben. Het programma tot
vorming van de Nationale Politie bestaat uit verschillende
activiteiten en projecten zowel centraal als binnen de eenheden die
allen een bijdrage leveren aan de vorming van de Nationale
Politie.
Programmamanagement- Programma Management Organisatie:
organisatie
• Staat ten dienste van het gehele programmaorganisatie, de
projecten en het MT KNP.
• Adviseert programma- en projectmanagement.
• Vervult secretariaatsrol voor bijeenkomsten en
programmamanagement.
• Zorgt voor de afhandeling van managementinformatie,
documentdistributie en –opslag, registratie van alle programmaitems, versie en de verandering daarop.
Programmamanager
Er zijn twee programmamanagers, één voor ‘Dag 1’ en één voor
de overige producten. De programmamanagers zijn
verantwoordelijk voor de dagelijkse besturing van het programma,
de risico’s, de aandachtspunten, de conflicten, de prioriteiten, de
communicatie en verzekert de levering van de producten en de
nieuwe bekwaamheden. Een programmamanager legt
46

Term

Definitie
verantwoording af aan het MT KNP

Project

Een project is een clustering van activiteiten. De doelstellingen en
scope van het project zijn vastgesteld door het MT KNP.
Stuurt de dagelijkse gang van zaken binnen de projectorganisatie,
ondersteunt door een projectbureau en functionele
vertegenwoordigers, binnen de met de kwartiermaker van de
eenheid afgesproken grenzen. Plant en bewaakt de uitvoering van
een project, stelt het bij en legt verantwoording af aan de
kwartiermaker van de eenheid.
Het product dat op 1 december 2011 aan de Minister van
Veiligheid en Justitie wordt opgeleverd. In dit plan staat hoe de
fasering en de volgordelijkheid van verandering in de periode na
inwerkingtreding van de nieuwe Politiewet eruit ziet
Één van de 10 regionale eenheden van het korps Nationale Politie,
zijn belast met de uitvoering van de politietaak.
Risico’s zijn onzekere gebeurtenissen die het programma of een
project nadelig kunnen beïnvloeden. Risico’s worden vastgelegd
in het risicolog, hierin wordt tevens opgenomen welke actie
ondernomen wordt om het risico te mitigeren en wie hiervoor
verantwoordelijk is. Over risico’s wordt gerapporteerd in de
voortgangsrapportage.
Online infrastructuur voor het delen van informatie tussen
programma medewerkers.
Gebiedsgebonden onderdeel van een regionale eenheid.
Het product dat op 1 oktober 2011 aan de Minister van Ven J
wordt opgeleverd. Hierin is op hoofdlijnen de verdeling van taken
over de regionale eenheden, de landelijke eenheid en het PDC
vastgelegd.
Periodieke rapportage waarin per project gerapporteerd word over
de voortgang, de risico’s en issues en eventuele besluiten die
voorgelegd zijn of voorgelegd worden aan het MT KNP

Projectmanager

Realisatieplan

Regionale eenheid
Risico’s

SharePoint
Territoriale eenheid
Voorstel voor ontwerp
van één korps

Voortgangsrapportage

47

Bijlage 6

Landelijke thema’s

De onderwerpen zijn tot stand gekomen op basis van de hoofdprocessen van het politiewerk,
de landelijke programma’s, de landelijke prioriteiten, het kader vanuit het ministerie van VenJ
(taken met een wettelijke basis die herkenbaar terug moeten komen in het inrichtingsplan),
taken van de bovenregionale eenheden en het KLPD.
Onderwerp
1. Concepten/versnellers
• ZSM
• FoBo
• Heterdaadkracht
2. Opsporing:
• Het proces opsporing incl. TGO, taken DNR, RR, BRT’s )
• Type criminaliteit (VVC, High Impact, ondermijning)
• Specifieke thema’s en taken:
o FINEC/financieel rechercheren/afpakken
o Fraude
o Kinderporno
o Digitaal rechercheren / cybercrime
o Forensische Opsporing
o Drugs w.o. georganiseerde hennepteelt
o Mensenhandel
o Vastgoed
o Overvallen
o Terrorisme
o Milieutaak (inclusief IMT)
o Opsporingsondersteuning: observatie, interceptie, WOD, OVC, ed.
o Internationale oorlogsmisdrijven
o Voertuigcriminaliteit
3. Handhaving:
• Het proces handhaving
• Concept GGP: Lokale verankering van politiewerk in de volle breedte
• CCB, inclusief SGBO, ME, taken landelijke ondersteuning bij rampen en evenementen
(bijv. het witte dorp)
• Specifieke thema’s en taken:
o Dierenpolitie
o Burgerparticipatie, w.o. Burgernet
o Geweld (w.o. huiselijk geweld)
o GGZ
o TBS-team
o Executie van strafvonnissen
7
o Korpscheftaken
o Buitengerechtelijke afdoening
4. Intake & service
• Het proces Intake
• Teleservice
7

Korpscheftaken: advisering, vergunningverlening en het uitoefenen van toezicht op het gebied van de bijzondere wetgeving
(de Wet Particuliere Beveiligingsorganisaties en Recherchebureaus, het Besluit Buitengewoon Opsporingsambtenaren, de Wet
Wapens en Munitie, de Flora en Faunawet en de Wet Explosieven voor Civiel Gebruik.

48

•

Dienstverlening
5. Noodhulp:
• Het proces noodhulp
• Meldkamer
6. Intelligence:
• Het informatie proces (IGP, NIM2.0)
• Real time intelligence
• RID, CIE
• ANPR
7. Infrastructuur
• Politionele verkeerstaak (Dienst verkeerspolitie en BVOM en regionale
verkeersdiensten)
• Politietaak te water (dienst waterpolitie, havenpolitie)
• Spoorwegpolitie
• Luchtvaartpolitie
8. Vreemdelingentaak
9. Politiële jeugdtaak
10. Internationale (politie)samenwerking en rechtshulp
11. Samenwerking met de KMAR
12. Publiek-private samenwerking
Ondersteunende / specialistische diensten
13. AOE, DSI, bewaken en beveiligen (w.o. DKDB)
14. Parketpolitie
15. Arrestantenzorg
16. Levende have (surveillancehonden/bereden politie)

49

50