Vierde onderzoek vorming nationale politie

Vierde onderzoek
vorming nationale
politie
Het verder in werking brengen van de basisteams

1

Vierde onderzoek vorming nationale politie

Inhoudsopgave

Inleiding

3

1

Ambities van de nationale politie voor de gebieds­gebonden politiezorg 4

2

Randvoorwaarden
Huisvesting
Ondersteuning
Informatievoorziening
De personele reorganisatie

6
6
6
7
7

3

Basisteams
Sturing
Teamchef
Wijkagent
Signalen

9
9
10
11
12

4

Conclusie en eindbeschouwing

13

5

Aanbevelingen

15

2

Vierde onderzoek vorming nationale politie

Inleiding

Op 1 januari zijn de basisteams van start gegaan. In de vorige – derde – ronde van
het toezicht op de vorming van de nationale politie1 heeft de Inspectie Veiligheid en
Justitie (hierna de Inspectie) de risico’s in beeld gebracht voor de vorming van deze
basisteams.
Bij brief van 10 maart 20152 heeft de minister van VenJ aan de inspectie gevraagd om vervolgonderzoek te doen met bijzondere aandacht voor de doorontwikkeling van de robuuste basisteams
en de mogelijke knelpunten en risico’s daarbij te onderzoeken. Twee onderwerpen worden
hierbij van specifiek belang geacht, namelijk de positie van de operationeel leidinggevenden
(teamchefs) en de wijkagenten.
In deze vierde ronde onderzoekt de Inspectie derhalve het verder in werking brengen van de
basisteams. Daarbij heeft zij de aandacht met name gericht op de gebiedsgebonden politiezorg
en de taken van de wijkagenten en de teamchefs. Net als in het vorige onderzoek wordt hierbij
vooral vooruit gekeken. De teams zijn nog maar enkele maanden als zodanig werkzaam. De
Inspectie onderzoekt de mogelijke risico’s die zich kunnen voordoen bij het verder in werking
brengen van deze teams.
De Inspectie heeft onderzoek gedaan in vier regionale eenheden. Oost-Nederland, NoordHolland, Rotterdam en Zeeland – West-Brabant. Het onderzoek bestond uit:
• documentstudie;
• groepssessies (met de GDR-techniek);
• interviews met het OM, regioburgemeesters en politiechefs uit de hiervoor genoemde
eenheden;
• een aantal meer verdiepende interviews met de korpsleiding, de centrale ondernemingsraad
(COR), de vakbonden, vertegenwoordigers van het landelijke regieteam en een aantal inhoudelijk specialisten op verschillende (bedrijfsvoerings)onderwerpen, bijvoorbeeld P&O,
huisvesting en informatiemanagement.

1

Derde onderzoek vorming nationale politie, Onderzoek naar het in werking brengen van basisteams en districtsrecherche per 1 januari 2015, 6 november 2014.

2

Brief MinVenJ ‘vierde onderzoek naar vorming nationale politie’ kenmerk: 614403, dd. 10 maart 2015.

3

Vierde onderzoek vorming nationale politie

1

Ambities van de nationale
politie voor de gebieds­
gebonden politiezorg
De lokale verankering van de politie krijgt vorm in de basisteams. De politie duidt
dit in haar documenten aan als gebiedsgebonden politiezorg (GGP). De vorming
van de basisteams wordt aangegrepen om GGP probleemgericht, informatiegestuurd en contextgedreven in te richten. Hierbij zijn belangrijke rollen gedefinieerd
voor de teamchef, de operationeel specialist en de twee typen wijkagent: senior
GGP-wijkagent (schaal 8) en operationeel expert GGP-wijkagent (schaal 9).
Sleutelfunctionarissen voor de GGP binnen het basisteam:
•	
Senior GGP met werkterrein wijkagent (er zijn ook senior GGP-medewerkers met
andere werkterreinen).
•	
Operationeel expert GGP met werkterrein wijkagent (er zijn ook operationeel
experts met andere werkterreinen; voor alle operationeel experts geldt de norm van
1 op 20 medewerkers; voor beide typen wijkagenten tezamen geldt de norm van 1 op
5000 inwoners per eenheid; 1 op 5 wijkagenten moet een operationeel expert zijn).
•	
Operationeel specialist A heeft inhoudelijke, adviserende taken.
•	
Operationeel specialist C heeft operationeel sturende taken.
•	
Teamchef: de leiding van een team bestaat uit één of twee teamchefs (soms aangevuld
met een operationeel specialist C).

De senior GGP-wijkagent staat in de nieuwe opzet centraal. Deze is aanspreekpunt, bevordert als
allrounder de veiligheid en leefbaarheid, onderhoudt een netwerk, signaleert problematiek en
criminaliteit, organiseert acties om de problemen (structureel) aan te pakken en regisseert deze
acties.
Operationeel expert-wijkagenten leggen de inhoudelijke verbinding tussen wijkagenten onderling en met het team. Daarnaast voeren zij complexe of wijkoverstijgende projecten uit.
Operationeel specialisten ondersteunen de wijkagenten, leggen bestuurlijke verbindingen,
bieden analytische en thematische ondersteuning en vormen de liaison tussen team en teamchef. Het basisteam richt het werk zoveel mogelijk in rond de wijkagenten.

4

Vierde onderzoek vorming nationale politie

De aanpak van het team moet hierdoor verschuiven van repressief/reactief naar preventief/
proactief, en van ad hoc naar projectmatig. Het team integreert structureel en incidenteel
werken. Dit wordt schematisch weergegeven in afbeelding 1.
Afbeelding 1: sturingsmodel basisteam

Bevoegd lokaal gezag

Veiligheidsplan/beleid

Operationeel specialist

Teamchef

Analyse/projecten

Teamaanpak

Operationeel expert
GGP wijkagent

Senior GGP wijkagent
Waarnemingen/
problematiek
Buurt/wijk

Het GGP-gedachtegoed is niet nieuw. Voor de vorming van de nationale politie gaven de regiokorpsen en de wijkteams al op diverse manieren invulling aan gebiedsgebonden politiezorg.
Sommige van deze teams werkten behalve gebiedsgebonden ook al meer contextgedreven,
waarbij deze teams de processen en systemen hadden aangepast aan de veiligheidspartners. Met
de vorming van de basisteams wil de politie het gebiedsgebonden werken op een meer uniforme
manier gaan uitvoeren. Dit betekent voor deze teams een pas op de plaats.

5

Vierde onderzoek vorming nationale politie

2

Randvoorwaarden

De bevindingen ten aanzien van de basisteams, de teamchefs en de wijkagenten
moeten in de context worden geplaatst van de meer algemene ontwikkelingen in de
randvoorwaarden bij de nationale politie. Voor dit onderzoek zijn vier randvoorwaarden van belang die vanuit het perspectief “de verdere inwerkingbrenging van
de basisteams”, worden bezien.

Huisvesting
In veel eenheden staat de politie voor een grote huisvestingsopgave. Het aantal locaties daalt in de
komende jaren van ongeveer 1200 tot circa 700. Daarvoor is een strategisch huisvestingsplan opgesteld dat loopt tot 2025. In principe komt er voor elk basisteam één teambureau, met daarnaast,
indien noodzakelijk, een tweede opkomstlocatie. De huisvestingssituatie leidt tot veel onrust. Veel
burgemeesters van kleinere gemeenten hebben moeite met het verdwijnen van het politiebureau in
hun gemeente. De grotere basisteams zitten vaak in een te klein bureau of zijn nog gehuisvest op
verschillende locaties. Teamchefs geven aan dat dit een belemmering vormt voor de vorming van één
team. Daar staat tegenover dat teamchefs van basisteams die een groot – landelijk – gebied bestrijken
soms juist een voorkeur hebben voor huisvesting van het basisteam in verschillende teambureaus. Zij
geven aan dat zij moeite hebben met de opdracht om het team te concentreren in één bureau.

Ondersteuning
Teamchefs geven aan dat zij problemen ondervinden door een gebrek aan ondersteuning vanuit
de bedrijfsvoering. Zij stellen dat de betrokken medewerkers voor hen niet meer beschikbaar zijn
in de teams, terwijl het politiedienstencentrum (PDC) nog niet functioneert: “De kruidenier op
de hoek hebben we gesloten, maar de supermarkt verderop is nog niet open.” Verder zijn door de
introductie van HRM in de lijn veel personeelsmanagementassistenten (PMA’s) overbodig
geworden. Het gevolg daarvan is dat de taken van de PMA’s nu door de teamchef moeten worden
verricht. De doelstelling van de politie om de overbezetting in de ondersteuning terug te
brengen, is inmiddels bereikt. Uit het onderzoek komen echter ook signalen dat in de komende
maanden nog meer medewerkers gebruik gaan maken van onder andere de 18-maandenregeling.
Hierdoor dreigt een tekort te ontstaan op verschillende plekken in de bedrijfsvoering.

6

Vierde onderzoek vorming nationale politie

Informatievoorziening
Teamchefs laten weten dat zij veel tijd kwijt zijn aan verschillende nieuwe personeelssystemen,
met name de systemen ‘Youforce’ en ‘Verzuimexpert’. In de bestanden voor deze systemen zijn
veel medewerkers nog niet in het juiste team geplaatst, waardoor sommige teams medewerkers
missen en andere teams medewerkers op de lijst hebben staan die niet bij het team horen.
Omdat de teamchefs als enigen in de basisteams formeel (volgens het Inrichtingsplan en het
LFNP) zijn aangemerkt als leidinggevende, zijn ook alleen zij gemachtigd om gegevens in te
voeren in de personeelssystemen en aanvragen te behandelen. Uit de nieuwsbrieven voor
leidinggevenden blijkt dat deze problemen worden onderkend en dat wordt gezocht naar
oplossingen.

De personele reorganisatie
In de rapportages van de politie staan van elkaar afwijkende getallen over het aantal wijkagenten. Dit roept vragen op over de betrouwbaarheid ervan. In deze toezichtronde is geen onderzoek gedaan naar de oorzaak van de geconstateerde verschillen.
De cijfers die hieronder worden gebruikt, zijn daarom afgerond en hebben uitsluitend tot doel
om de huidige trend te illustreren. Zij zijn afkomstig uit de laatste formeel gerapporteerde cijfers
(rapportage realisatie Nationale Politie, jan-dec 2014) en gebaseerd op cijfers uit het systeem
‘Mentor’.
De vier onderzochte eenheden hebben momenteel, in deze fase van de reorganisatie, een
onderbezetting van circa 125 fte op de functie operationeel specialist3.
Tevens hebben de eenheden een onderbezetting van het aantal operationeel experts van circa
260 fte. Dit tekort is volledig toe te schrijven aan het tekort in het aantal operationeel experts
met het werkterrein wijkagent.
Volgens het Inrichtingsplan dient een basisteam 1 operationeel expert per 20 medewerkers voor
de operationele aansturing te bevatten. Aan deze norm wordt wel voldaan.
Daarnaast is sprake van een overbezetting van circa 860 fte op de functie senior GGP. Op de
functie senior GGP met het werkterrein wijkagent wordt echter een onderbezetting van rond de
50 fte gemeld.
Daarmee bestaat in de vier onderzochte eenheden een overbezetting van ongeveer 475 fte op de
onderzochte functies. Dat betekent dat in deze eenheden nog een krimp moet worden gerealiseerd op de bezetting die inzetbaar is voor GGP. Deze krimp mag echter niet ten koste gaan van
de functies senior GGP met het werkterrein wijkagent en operationeel expert met het werkterrein
wijkagent.
De verschillen tussen de formatie en de bezetting worden weergegeven in afbeelding 2.

3

categorie A + C.

7

Vierde onderzoek vorming nationale politie

Afbeelding 2: formatie en bezetting van sleutelfuncties GGP: senior, expert en specialist
3500

Wijkagent

3000

Algemeen

2500
2000
1500
1000
500

ng
ze

m

be

fo
r

GP

GP
Se

ni
o

rG

rG
ni
o

tti

at
ie

in
g
ez
tb

lE
ne
e

Op

er

at
io

Se

xp

er

er
xp
lE

ne
e
er
at
io

ett

at
ie
m
tf
or

ez
tb
cia
lis
Op

io
at
er
Op

Op

er

at

io

ne
e

ne
e

lS

lS

pe

pe

cia
lis

tf
or

m

ett

at
ie

in
g

0

Ondanks de overbezetting betekent dit dat er in de huidige bezetting van drie van de vier onderzochte
eenheden te weinig wijkagenten zijn om te voldoen aan de norm van 1 op 5000 inwoners. Daarnaast
bestaat er een tekort aan operationeel expert-wijkagenten en aan operationeel specialisten.
De verschillen die er momenteel nog zijn tussen de eenheden van de nationale politie, maken het
niet mogelijk om op basis van dit rapport geëxtrapoleerde uitspraken te doen over het aantal
wijkagenten en specialisten in heel Nederland. Landelijk doen zich uitersten voor waarbij in de ene
eenheid uitsluitend expert-wijkagenten zijn en geen senior GGP-wijkagent terwijl in andere
eenheden overschotten zijn.
In de personele situatie kan onder het gekozen beleid op korte termijn weinig verandering
worden gebracht. De personele reorganisatie kent weliswaar een zeer ambitieus tijdspad, maar
pas nadat de plaatsingsbesluiten – volgens planning eind 2015 – zijn genomen, kan de politie
beginnen met werving.
In totaal hebben vier eenheden een tekort aan wijkagenten. Drie van deze eenheden vallen
binnen het onderzoek en hebben toestemming gekregen van de centrale ondernemingsraad om
tussentijds te werven. Een vierde eenheid heeft dit niet maar valt buiten dit onderzoek. Het
wervingsproces was tijdens het onderzoek gaande. Daardoor waren op het moment van het
onderzoek nog geen effecten zichtbaar.
In een vierde eenheid met een substantieel tekort, maar die niet tot de onderzochte eenheden
behoort, wordt niet geworven. Dit houdt in dat pas in 2016 wordt begonnen met het aanvullen van
senior GGP-wijkagenten, operationeel expert-wijkagenten en operationeel specialisten. In veel teams
bestaat wel een overschot aan senior GGP-medewerkers die niet het werkterrein wijkagent hebben.
Wanneer geen versnelling in de personele reorganisatie wordt aangebracht, betekent het voorgaande
dat sleutelposities van de teams pas in de loop van 2016 of later voldoende bezet en ingericht worden.
De situatie in de teams wat betreft de huisvesting en de ondersteuning kan evenmin snel
verbeteren, aangezien de uitvoering van het huisvestingsplan pas begint in 2016 (en doorloopt
tot 2025). Het volledig in werking brengen van het PDC zal nog geruime tijd in beslag nemen.

8

Vierde onderzoek vorming nationale politie

3

Basisteams

Sturing
Bevindingen
Volgens Inrichtingsplan en LFNP voeren de senior GGP met werkterrein wijkagent, de operationeel expert met werkterrein wijkagent en de operationeel specialist C de operationele aansturingstaken uit. Zij doen dat volgens de plannen nadrukkelijk niet als hiërarchisch leidinggevende, maar op basis van inhoud en expertise. Zoals hiervoor al is aangegeven, kennen de
onderzochte eenheden maar weinig operationeel specialisten met dit taakveld. In afwachting
van de mogelijkheid tot werven vullen de teams, ter wille van de continuïteit van de taakuitvoering, de aansturende posities tijdelijk in. Dit gebeurt op basis van vrijwilligheid van de betrokken
medewerkers. De eenheden verschillen in omvang, samenstelling en bestuurlijke complexiteit.
Daarnaast is sprake van interpretatieverschillen op het punt van het takenpakket van teamchef,
senioren, experts en specialisten. Als gevolg hiervan geven de eenheden de inrichting van de
teams en de rollen daarbinnen pragmatisch en per eenheid heel verschillend vorm.
Enerzijds zijn in de eenheden teamchefs werkzaam die zich primair richten op de beheersmatige
aansturing. Anderzijds zijn er in (andere) eenheden teamchefs die zich juist focussen op de
dagelijkse operationele aansturing. Daarnaast zijn er experts en specialisten die de operationele
sturing op inhoud uitvoeren, maar ook opereren deze functionarissen vaak de facto als
leidinggevende.
Ook bij de teams zijn verschillen waargenomen. Soms werken zij met dienstgroepen die verantwoordelijk zijn voor het hele gebied van het team. Dan weer in teams die als vanouds nog een
wijk bedienen, met een eigen leidinggevende.
Analyse
De gekozen oplossingen zijn niet altijd in lijn met het Inrichtingsplan en het LFNP. Hierin is
aangegeven dat de teamchef een beheersmatige rol heeft en dat experts en specialisten operationele aansturing verrichten vanuit inhoud en niet als hiërarchisch leidinggevende. De pragmatische oplossing om een tussenlaag van sturend middenkader te creëren en zo de span of control
binnen het team meer hanteerbaar te maken, staat op gespannen voet met de door de korpsleiding gewenste cultuuromslag om de basisteams minder hiërarchisch van opzet te maken.

9

Vierde onderzoek vorming nationale politie

Risico
Doordat de teams in de verschillende eenheden verschillende pragmatische oplossingen kiezen,
weliswaar tijdelijk, maar wel vanuit verschillende interpretaties en opvattingen, zonder dat sprake
is van consensus over de bandbreedte waarbinnen dit mag plaatsvinden, ontstaat het risico dat de
beoogde uniforme werkwijze zoals beoogd in de plannen uiteindelijk niet tot stand komt.

Teamchef
Bevindingen
De teamchef moet het werk van het team inrichten volgens de nieuwe werkwijzen, en de
wijkagenten in positie brengen, zodat zij de beoogde regierol kunnen vervullen. Zij hebben een
grotere span of control dan voorheen door de grotere omvang van de teams, met een personele
verantwoordelijkheid voor circa 80 tot 200 mensen. Ze zijn verantwoordelijk voor de prestaties
van het team, die op peil moeten blijven tijdens de transitie, en moeten ook de veranderagenda
van de transitie uitvoeren. Teamchefs worden geconfronteerd met de hiervoor al aangeduide
problemen met de huisvesting van hun team en het gebrek aan ondersteuning. Daar komt bij dat
zij als gevolg van het plaatsen van HRM in de lijn als enige leidinggevenden zijn gemandateerd
voor het vullen en aanpassen van de nieuwe, nog onvoldoende werkende personeelssystemen.
Zij zijn het aanspreekpunt van het bevoegde gezag, ook wat betreft hun zorgen over de slepende
personele reorganisatie en de gevolgen daarvan voor de kwaliteit van de taakuitvoering, en – met
name van de burgemeesters – over het sluiten van bureaus.
De teamchefs ervaren dat zij weinig beroep kunnen doen op medewerkers aan wie volgens het
LFNP de inhoudelijke sturing is voorbehouden, senior GGP’s, operationeel experts en operationeel specialisten. In sommige gevallen leidt dit ertoe dat de teamchef operationele aansturingstaken (bijvoorbeeld die van Officier van Dienst of Operationeel Coördinator) deels zelf voor
zijn rekening neemt.
Voorts heeft de teamchef te kampen met onduidelijkheid over de reikwijdte van zijn opdracht.
Op grond van het Inrichtingsplan en het LFNP zijn de taken van de teamchef vrijwel uitsluitend
beheersmatig van aard, met alleen eindverantwoordelijkheid voor de prestaties. Doordat de
politie ook het concept van het operationeel leiderschap4 heeft omarmd blijkens het
Realisatieplan5 en het landelijke werkingsdocument districten en basisteams, is bij een deel van
de teamchefs de indruk ontstaan dat van de teamchef ook een directe operationele aansturing
wordt verwacht.
Analyse
De teamchefs zijn de verbindende factor binnen de basisteams. Omdat zij zwaar belast zijn door
een opeenstapeling van taken en verantwoordelijkheden kunnen zij aan de regierol nauwelijks
invulling geven. Veel van de factoren die een optimaal functioneren van de teamchef nu nog in
de weg staan hebben te maken met de transitie en zullen, als de planning wordt gehaald, na 2017
naar verwachting geen grote rol meer spelen. Enkele zaken, zoals het ontbreken van een mandaatregeling ten aanzien van de P-zorg en de grote span of control, blijven echter zorgen van
structurele aard.

4

Eindrapport Traject Operationeel Leiderschap Nationale Politie, Werkgroep Welten, september 2013.

5

Realisatieplan Nationale Politie, december 2012.

10

Vierde onderzoek vorming nationale politie

Risico’s
Door de veelheid aan taken bestaat het risico dat teamchefs aan sommige taken onvoldoende
zullen toekomen, wat uiteindelijk een weerslag kan hebben op de kwaliteit van de
taakuitvoering.
De onduidelijkheid over de wijze waarop invulling aan de rol van de teamchef moet worden
gegeven maakt dat de teamchefs aan beide rollen, zowel beheersmatig als operationeel leidinggeven, invulling willen geven. Als beide van hen wordt verwacht ontstaat een verdere
overbelasting.
De zware belasting van de teamchefs kan leiden tot uitval.

Wijkagent
Bevindingen
Veel senior GGP-wijkagenten komen niet ten volle toe aan specifiek wijkagentenwerk. Zij worden
daarvoor te veel ingezet voor andere werkzaamheden, zoals noodhulp, ME of objectbewaking.
De meeste wijkagenten hebben moeite met het verwerven van de regierol bij het structureel
aanpakken van problemen in de wijk (‘het podium pakken’). Zij hebben nog weinig verbinding
met de rest van het team, ondervinden weinig steun van de leiding en opereren vaak solistisch.
Omdat er een tekort is aan operationeel expert-wijkagenten en operationeel specialisten, is het
moeilijk om de veiligheidsproblematiek meer overstijgend aan te pakken. Incidentafhandeling is
in de basisteams doorgaans nog niet geïntegreerd met het structureel probleemgericht werken.
Wijkagenten en noodhulpmedewerkers vormen nog gescheiden werelden.
De meeste teamchefs en wijkagenten zijn zeer gemotiveerd voor het verder ontwikkelen van de
gebiedsgebonden politiezorg. Voor de overige medewerkers van het team is voor het verleggen
van het accent van repressief/incidentgericht naar proactief/probleemgericht werken een
cultuurverandering nodig. Medewerkers voor de basispolitiezorg zijn vooral gemotiveerd voor de
repressieve (actie)kant van het politiewerk. Bij het inplannen van de medewerkers vormt de
noodhulp doorgaans nog de basis. Doordat wordt gewerkt met groepenroosters, waarbij de
groepen verantwoordelijk zijn voor het gehele gebied van het basisteam, hebben de medewerkers vaak minder binding met de wijk. De grotere schaal van het werkgebied bemoeilijkt het
uitwisselen van informatie tussen ploegen en wijkagent.
Analyse
Voor de ontwikkeling naar een meer probleemgerichte, informatiegestuurde en contextgedreven
inrichting van de gebiedsgebonden politiezorg is het noodzakelijk dat de sleutelfunctionarissen
er zijn en dat zij en de overige medewerkers van het team de hen toebedachte rol kunnen
aannemen. Uit het onderzoek komt naar voren dat dit op dit moment meestal nog niet het geval
is. Daardoor is de ontwikkeling van de gebiedsgebonden politiezorg nog niet ver gevorderd.
Risico
Wanneer niet tijdig voldoende wordt geïnvesteerd in de nieuwe ontwikkeling en de positie van
de wijkagent zal het verder ontwikkelen van gebiedsgebonden politiezorg, zoals beschreven in
de documenten van de nationale politie, zeer weerbarstig blijken.

11

Vierde onderzoek vorming nationale politie

Signalen
De teamchefs hebben tijdens het onderzoek aangegeven dat er bij hen een grote behoefte
bestaat aan een periode van rust, waarin ruimte wordt gegeven om in eigen tempo en op eigen
wijze aan de opbouw van de teams te werken. Ook op het niveau van de eenheidsleiding bestaat
behoefte aan meer ruimte voor lokale invulling. De huidige situatie, waarin van de politie wordt
gevraagd om de prestaties op niveau te houden, maakt dat lokaal pragmatische aanpassingen
plaatsvinden. Een gesignaleerde oplossing om de belasting van de teamchef terug te brengen, is
bijvoorbeeld het handhaven van een sturende tussenlaag in het basisteam.
Een andere waargenomen en meer principiële aanpassing is dat de taakinvulling van de teamchef vooral operationeel wordt geïnterpreteerd en minder beheersmatig. Beide zijn voorbeelden
van afwijkingen op het landelijke model.
Eenheidsleiding en teamchefs ervaren dat er vanuit de korpsleiding strak wordt vastgehouden
aan landelijke concepten, ook al is in het Inrichtingsplan en in het bijgestelde Realisatieplan
aangegeven dat rekening moet worden gehouden met de verschillende uitgangsposities van
eenheden en teams. Daarnaast wordt de sturing als directief ervaren. Een voorbeeld hiervan is
dat in de nieuwsbrieven voor leidinggevenden opdrachten aan teamchefs worden geformuleerd.
In dit verband is ook van belang dat de opstelling van de teamplannen, de districtsplannen en de
eenheidsplannen is uitgesteld tot 1 januari 2016. In het teamplan moet de teamchef aangeven
hoe de ontwikkeling van het team wordt vormgegeven op het punt van de veiligheidsagenda, de
inspanningsverplichtingen, de implementatie van de landelijke werkingsdocumenten en de
daarvoor noodzakelijke cultuuromslag. Het uitstel brengt mee dat de teamchefs voorlopig
minder verantwoording hoeven af te leggen over de voorgenomen en daadwerkelijke ontwikkeling. Dit geeft de teamchefs wat meer ruimte voor een eigen invulling.
Het uitstel heeft tot gevolg dat er minder informatie beschikbaar is over de ontwikkeling van de
teams. De teamplannen zijn immers noodzakelijk voor informatie-uitwisseling en afstemming
tussen basisteams, eenheidsleiding en korpsleiding. Dit wordt nog versterkt doordat ook de
beoogde managementrapportagesystemen voor de basisteams naar verwachting pas in mei van
dit jaar beschikbaar zijn. De korpsleiding kan eigenlijk alleen afgaan op rapportages ten aanzien
van de inspanningsverplichtingen. Dit leidt tot incidentele bevraging vanuit de korpsleiding,
onder meer ten behoeve van de personele reorganisatie, hetgeen door de teamchefs als belastend wordt ervaren.

12

Vierde onderzoek vorming nationale politie

4

Conclusie en
eindbeschouwing
Enkele maanden na de start doen zich knelpunten voor die het verder in werking
brengen van de basisteams en daarmee de gebiedsgebonden politiezorg belemmeren. De als gevolg van de reorganisatie trage realisatie van de randvoorwaarden en
ook de onzekerheid over de noodzakelijke veranderingen leiden tot spanningen
binnen de basisteams.
Kritisch pad personele reorganisatie
De basisteams zijn een belangrijk onderdeel van de vorming van de nationale politie. De
personele reorganisatie is de belangrijkste randvoorwaarde om de basisteams in werking te
brengen. Bijna alle betrokkenen signaleren risico’s die de personele reorganisatie bedreigen en
die kunnen zorgen voor vertraging. Een vertraging in de personele reorganisatie zal een nog
grotere en langduriger belasting van de teamchefs tot gevolg hebben.
De teamchefs zijn niet alleen als gevolg van de reorganisatie, maar ook structureel overbelast. Zij
hebben een te grote span of control en ervaren een gebrek aan ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering. Het ontbreekt hen aan randvoorwaardelijke zaken en zij hebben een veelheid aan taken.
Zij hebben te maken met onduidelijke verwachtingen van hun rol en ondervinden te weinig
ondersteuning van een op inhoud sturende tussenlaag.
In de vier onderzochte eenheden zijn te weinig wijkagenten om te voldoen aan de norm van 1 op
5000 inwoners. De wijkagent vervult, vooral als gevolg van de onvoltooide, traag verlopende
personele reorganisatie, nog niet de gewenste regierol. Wanneer niet tijdig voldoende wordt
geïnvesteerd in de nieuwe ontwikkeling en in de positie van de wijkagent, zal het verder ontwikkelen van gebiedsgebonden politiezorg, zoals beschreven in de documenten van de nationale
politie, zeer weerbarstig blijken.
De totale capaciteit bij de onderzochte eenheden op de onderzochte functies is groter dan de
toegekende formatie. Dat betekent dat in deze eenheden nog krimp moet worden gerealiseerd
op de capaciteit. Uit het onderzoek blijkt echter dat er nu al druk ligt op het kunnen uitvoeren
van de (GGP)werkzaamheden. Veel wijkagenten worden ingezet voor werkzaamheden die niet in
hun takenpakket passen. Een verdere krimp houdt daarom een groot risico in voor de kwaliteit
van de taakuitvoering. Het beeld van de vier onderzochte regio’s is niet direct te extrapoleren
naar de situatie in de rest van Nederland. Landelijk doen zich uitersten voor waarbij in de ene

13

Vierde onderzoek vorming nationale politie

eenheid uitsluitend expert-wijkagenten zijn en geen senior GGP-wijkagent terwijl in andere
eenheden overschotten zijn. Dit maakt de reorganisatie mede tot een zeer complexe operatie.
Sturing
Het sturingsconcept binnen de basisteams, zoals beschreven in de documenten van de NP, is nog
niet operationeel. Deels door het ontbreken van de op inhoud sturende tussenlaag kan op dit
moment slechts moeizaam verbinding worden gemaakt tussen de wijkagent en de teamleiding.
Hierdoor wordt momenteel de signalerende functie van de werkvloer nog onvoldoende gekoppeld aan het beleid van het bevoegd gezag. Slechts na het voltooien van de personele reorganisatie en de feitelijke plaatsing op de onderzochte functies kan het voor de basisteams gewenste
sturingsconcept worden geïmplementeerd.
Doordat de teams, mede onder druk van het bevoegd gezag om het politiewerk op peil te
houden, in de verschillende eenheden verschillende pragmatische aanpassingen kiezen, zonder
dat sprake is van consensus over de bandbreedte waarbinnen dit mag plaatsvinden, ontstaat
divergentie. Hierdoor ontstaat het risico dat de uniformering, als een van de beoogde hoofddoelstellingen van de reorganisatie van de politie, onder druk komt te staan.

14

Vierde onderzoek vorming nationale politie

5

Aanbevelingen

Aan de korpschef van de nationale politie:
1. Heroverweeg het takenpakket van de teamchef, maak daarbij duidelijk welke rol van hem of
haar wordt verwacht en bied daarbij de benodigde ondersteuning.
2. Onderzoek de mogelijkheid voor het versneld in positie brengen van de operationeel-experts
en de operationeel specialisten zodat, mede ter ontlasting van de teamchefs, het sturingsmodel binnen de basisteams in werking kan worden gebracht.
3. Maak duidelijk op welke punten de basisteams gehouden zijn aan uniformering, op welke
punten zij bewegingsvrijheid hebben en wat daarbij de bandbreedte is.

15

onderzoek vorming nationale politie

Vierde onderzoek vorming national
Missie Inspectie Veiligheid en Justitie
De Inspectie Veiligheid en Justitie houdt voor de samenleving, de ondertoezichtgestelden en de politiek en bestuurlijk verantwoordelijken
toezicht op het terrein van veiligheid en justitie
om inzicht te geven in de kwaliteit van de taakuitvoering en de naleving van regels en normen,
om risico’s te signaleren
en om organisaties aan te zetten tot verbetering.
Hiermee draagt de Inspectie bij aan een veilige en rechtvaardige samenleving.

onderzoek vorming nationale politie

onderzoek vorming nationale politie

Vierde onderzoek vorming national
Dit is een uitgave van:
Inspectie Veiligheid en Justitie
Ministerie van Veiligheid en Justitie
Turfmarkt 147 | 2511 dp Den Haag
Postbus 20301 | 2500 eh Den Haag
communicatie@inspectievenj.nl
www.ivenj.nl

onderzoek vorming nationale politie
Juni 2015 | Publicatienummer: 85510

Aan deze publicatie kunnen geen rechten worden ontleend.
Vermenigvuldigen van informatie uit deze publicatie is toegestaan,
mits deze uitgave als bron wordt vermeld.

Vierde onderzoek vorming national