1.0

Leidraad Verantwoorde
Personeelssamenstelling
Samen werken aan kwaliteit van leven voor bewoners in verpleeghuizen

september 2016

Datum
Opdrachtgever
Contact
Referentie

27 september 2016
Taskforce Waardigheid en Trots
V&VN, Christina Woudhuizen en Sonja Kersten
Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

2

Inhoud
Inleiding

04

1

De normen die voor elk verpleeghuis gelden

09

2

Waar praat je over?

11

3

Hoe voer je het gesprek? Aan de slag met de leidraad.

14

3.1

De voorbereiding

14

3.2

Mogelijke opzet van het gesprek

17

Sturen op personeelsbeleid: aandachtspunten voor
P&O-medewerkers, managers en bestuurders

20

4.1

Samen werken aan kwaliteit

20

4.2

Het inzetten van de leidraad in de organisatie

21

4.3

Verantwoorden over de uitkomsten van de leidraad

23

4

Bijlagen
I
II
III
IV
V

De vragenlijst
Voorbeeldformulier voor de conclusies en vervolgstappen
Voorbeeldformulier om de startsituatie in beeld te brengen
Profiel van de gespreksleider
Literatuurlijst

25
29
30
32
33

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

3

Voorwoord

Deze Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling is geschreven vanuit de
bedoelin­g, vanuit de vraag van een verpleeghuisbewoner. Vanuit de wens het leven zo
veel als mogelijk door te leven zoals hij of zij dat gewend was. De vraag om adequate
zorg en behandeling van de meestal complexe ziektebeelden. De vraag naar veiligheid
en geborgenheid.
De leidraad heeft tot doel kwaliteit van leven en van zorg te bevorderen door
een actieve dialoog tussen zorgvrager en diens naasten en zorgverlener.
Het resultaat van het gebruik van de leidraad is een op de zorgvraag afgestemde
personeels¬samenstelling met ruimte voor professionele normen en waarden,
opdat een veilige en prettige woonomgeving ontstaat.
De leidraad geeft ruimte om te leren. De zorg in verpleeghuizen is complex en niet
met een paar stevige uitspraken of ‘kortetermijnaanpakken’ op orde. De levens- en
zorgvragen van bewoners zijn intens en veranderen voortdurend. Dat vraagt om
professional­s, teams en organisaties die zich voortdurend ontwikkelen. Dat betekent
dat de goede vragen moeten worden gesteld en er ruimte is om te zoeken naar de
goede antwoorden.
De leidraad is primair bedoeld voor de teams rondom de bewoner, vanuit de vraag
van de bewoner. De leidraad maakt het mogelijk om met elkaar het goede gesprek te
voeren over wat er nodig is en wat er geboden wordt om de bewoner met zijn ziekte
het leven te laten leven dat de bewoner wenst.
De leidraad sorteert alleen effect als er invulling wordt gegeven aan de aanvullende
kennis, kunde en inzet van professionals op basis van de wens en behoefte van
de bewoners. De vraag aan medewerkers, het team, maar ook de naasten en
vrijwilligers is wat gezamenlijk kan worden ondernomen om aan de aanvullende
vragen tegemoet te komen. Moeten zij kennis of vaardigheden vergaren, of
maatwerk gedrag bieden, of maatwerkoplossingen organiseren? Niet alles kan
binnen het team worden opgelost. De organisatie zal moeten bewaken of en hoe
de hiaten in zorg en behandeling worden ingevuld en zal waar nodig aanvullende
kennis, vaardigheden of inzet moeten organiseren.
De leidraad laat teams en organisaties vrij in hoe zij de zorg organiseren. De leidraad
wil en zal ook niet treden in de visie van het bestuur van een instelling. Tegelijk zullen
toezichthoudende organen intern en extern van die organisaties verlangen dat ze
laten zien hoe ze het leerproces door het gebruik van de leidraad borgen, en welke
resultaten dat oplevert.
De leidraad levert met deze aanpak een bijdrage aan het operationaliseren en
borgen van de ingezette ontwikkelingen in de verpleeghuiszorg. De leidraad maakt

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

4

onderdeel uit van die ontwikkeling en zal zelf ook in de komende jaren doorontwikkeld
worden. Immers, we weten behoorlijk goed te benoemen wat we niet meer willen
(afvinklijstjes, te weinig personeel om goede zorg te leveren, niet goed opgeleid
personeel, te veel institutioneel denken) maar we zullen met elkaar moeten blijven
ontdekken hoe we het dan wel met elkaar vorm gaan geven. Dat kan alleen in een
dialoog, door trial en error, door samen te leren van fouten en successen te delen. Het
is een proces van meerdere jaren waar de leidraad zelf deel van uit maakt.
Dus als u bij het lezen van de leidraad vragen heeft, of opmerkingen, of kritiek, of
verbetervoorstellen, deel ze met ons. Alleen dan kunnen wij samen de komende jaren
de leidraad als onderdeel van de positieve ontwikkeling van de verpleeghuiszorg
mee-ontwikkelen.

1

Het document ‘over de leidraad’ is als apart
document beschikbaar naast de leidraad.

2

Vertegenwoordigers van Actiz, Alzheimer
Nederland, BTN, Patiëntenfederatie
Nederland, V&VN, Verenso

3

Zie ‘over de leidraad’ voor een overzicht
van de betrokkenen.

4

Eind september 2016 is de leidraad personeelssamenstelling aangeboden aan het
Zorginstituut. In het document ‘Over de leidraad’ staat beschreven wat de aanleiding,
het doel en de opzet van de leidraad is. Het document geeft een aantal achtergronden
die helpen om de leidraad goed te begrijpen en te gebruiken1.

Focusgroepen met: verpleegkundigen

De leidraad personeelssamenstelling is tot stand gekomen in overleg en samenwerking
met verschillende partijen:
• de werkgroep, bestaande uit cliëntorganisaties, beroepsorganisaties,  
brancheverenigingen, het zorginstituut en het ministerie van VWS 2 .
• de expertgroep van het zorginstituut, bestaande uit een breed palet van
deskundig­en uit de onderzoeks- en onderwijssector en mensen die werkzaam
zijn in de verpleeghuissector 3 .

&verzorgenden, specialisten
ouderengeneeskunde en hr-medewerkers.

Onze dank gaat uit naar allen die hun ervaringen en kennis hebben ingebracht via
focusgroepen 4 en de organisaties die de leidraad hebben getoetst.
V&VN heeft de verantwoordelijkheid de leidraad verder te ontwikkelen op
zich genomen.
Namens het kernteam ontwikkeling leidraad,
namens de werkgroep leidraad van Waardigheid en Trots
namens de indienende organisaties
vraag ik u om ons te helpen dat zo goed mogelijk te doen,
Sonja Kersten,
Directeur V&VN
Reacties: info@V&VN.nl, onder vermelding van Leidraad personeelssamenstelling

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

5

Inleiding

Leidraad voor professionals
5

Deze leidraad is bedoeld voor professionals
in verpleeghuizen en richt zich niet op de
geriatrische revalidatiezorg.

6

Wanneer gesproken wordt over ‘zorg’,
gaat het over de dagelijkse zorg en de

Voor je ligt de Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling 5 . Hij helpt jullie als
professionals om de zorg 6 voor bewoners te verbeteren. Met de leidraad in de hand
kun je gemakkelijker in gesprek. Samen bespreek je wat er goed gaat in de zorg en
ondersteuning die jullie je bewoners bieden. Daarnaast bespreek je wat nog beter
of anders kan. Wanneer je als team weet waar het goed gaat en waar nog niet, kun
je stappen zetten om de zorg voor jullie bewoners verder te verbeteren. Ook kun je
hierover in gesprek met je manager of bestuurder.

medische zorg, maar ook over kwaliteit
van leven.
7

Denk bijvoorbeeld aan dementie, CVA,
Korsakov, hartziekten

8

Jan Coolen, Ouderen in zorghuizen, broze
mensen én leefplezier, 2015

9

Bewoners zijn meer dan hun vragen en

Deze leidraad helpt om in je team te bespreken
• of jullie de bewoners goed kennen en weten welke zorgen, vragen en wensen
zij hebben
• wat goede en verantwoorde zorg en kwaliteit van leven voor deze bewoners is
• of de kennis en deskundigheid die jullie als team in huis hebben, aansluit bij de
bewoners
• of jullie voldoende een beroep kunnen doen op andere disciplines
• of jullie als team voldoende tijd en aandacht voor de bewoners hebben
• hoe jullie samen en als organisatie kunnen werken aan betere zorg.

behoeften. Wie was de bewoner vroeger?
Wie is hij nu?
10

De personeelsleidraad sluit aan bij de

Het gesprek laat zien in welke mate in jullie team de basis op orde is: kun je goede
zorg bieden? De conclusies laten zien wat jullie moeten blijven doen en wat beter zou
kunnen. Dan bepalen jullie samen welke stappen je nog wilt zetten.

geldende kwaliteitsstandaarden en
veldnormen

Waarom?
De zorg die jullie leveren wordt steeds complexer. Bewoners van verpleeghuizen
hebben vaak meer dan één aandoening7. Ook komen er meer mensen met een psychiatrische achtergrond, en is het steeds vaker zo dat mensen alleen de laatste paar
maanden van hun leven in een verpleeghuis zijn. Dat maakt de zorg intensiever 8 .
Bewoners moeten kunnen rekenen op goede zorg door de professionals. Dat wat jij
en je collega’s doen, moet passen bij de bewoners van dat moment. En bij wat de bewoners en familie van die bewoners belangrijk vinden. Bij elke nieuwe bewoner verandert de vraag en met elke nieuwe medewerker verandert het team. Iedere collega
brengt zijn eigen deskundigheid, professionaliteit en persoonlijkheid in. De vraag is
continu: matchen wij als team met de vragen en behoeften die onze bewoners hebben
en met wie zij zijn9? Hierbij ga je uit van de beroepsstandaard, zoals vastgesteld door
jouw beroepsvereniging, het geldende kwaliteitskader en de veldnormen10 .

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

6

De basis in de leidraad is: kennen jullie je bewoners? Weten jullie wat voor hen belangrijk is? Het is best lastig om daar achter te komen, want veel ouderen zijn ernstig
ziek en kunnen niet meer goed communiceren. Het vraagt nogal wat om de bewoner
‘tot zijn recht’ te laten komen. Familie en mantelzorgers zijn daarvoor ook belangrijk.
Zij kennen hun vader/moeder, broer/zus, vriend/vriendin goed.

Bij deze Leidraad Verantwoorde
Personeelssamenstelling is
een uitgebreide toelichting
geschreven voor bestuurders,
managers en beleidsmedewerkers,
inclusief een plan voor de

Leidraad voor P&O-medewerkers, managers en bestuurders
De Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling bevat ook een hoofdstuk voor
P&O-medewerkers, managers en bestuurders. Werken aan het verbeteren van de
kwaliteit van zorg doe je namelijk samen. Professionals kunnen vanuit hun praktijkervaring aangeven wat er goed gaat en wat er beter kan. Dat kunnen dingen zijn die
zijzelf kunnen oppakken binnen hun team. Maar dat kunnen ook zaken zijn die de hele
organisatie aangaan. Managers en bestuurders zijn verantwoordelijk voor het ondersteunen en faciliteren van teams zodat zij de nodige verbeteringen ook echt kunnen
uitvoeren.

doorontwikkeling. Deze toelichting
is als apart document beschikbaar:
“Over de leidraad personeelssamenstelling verpleeghuiszorg”.

De leidraad en het Kwaliteitskader
De leidraad personeelssamenstelling hoort bij het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg11. In het Kwaliteitskader staat beschreven wat ‘goede zorg’ is voor bewoners
in verpleeghuizen. De leidraad biedt hiervoor een uitwerking op het gebied van
samenstelling van personeel en beoogt een bijdrage te leveren aan goede zorg voor
bewoners. De leidraad personeelssamenstelling is (totdat het Kwaliteitskader definitief ontwikkeld is) los van het Kwaliteitskader te gebruiken. De basisprincipes in het
Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg luiden:

Van binnen naar buiten
Het kwaliteitskader wil de beweging in de zorg ‘van binnen naar buiten’ ondersteunen, zodat het perspectief van de cliënt en de praktijk van de primaire zorg leidend
zijn. Het kader stimuleert de interne kwaliteitsontwikkeling van een organisatie.

Goede zorg en Kwaliteit van leven
Goede zorg komt tot stand in een complex en continu proces van samenspel met
cliënt, familie en mantelzorg. Het draait om kwaliteit van leven en het gezamenlijk
afwegen van veiligheids- en/of gezondheidsrisico’s. Kwaliteit van leven wordt niet
uitsluitend bepaald door de zorg; daarvoor zijn het leven van de cliënt, zijn omgeving,
familie en mantelzorg ook zeer bepalend. De zorg is er op gericht om optimaal bij te
dragen aan de kwaliteit van leven. Dat het leven (uiteindelijk) niet maakbaar is, is
een unaniem gedeelde menselijke ervaring die gepaard gaat met verdriet en soms
onvermijdelijk lijden. Verpleeghuiszorg wordt steeds meer palliatieve zorg. Goede
zorg heeft hier deskundige en oprechte aandacht voor.

11

Het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg
is op het moment van schrijven van
de leidraad (september 2016) nog in
ontwikkeling en nog niet vastgesteld.

12

Uit: Covernotitie Kwaliteit in dialoog,
horend bij het te ontwikkelen

Levensgeschiedenis
In het algemeen is het zo dat mensen steeds langer thuis wonen. Het moment dat
de noodzaak ontstaat om te verhuizen naar een verpleeghuis komt vaak in een stadium dat ziekte en beperkingen keuze mogelijkheden en eigen regie ernstig kunnen
beïnvloeden. Voor de cliënt, maar ook voor naasten, verzorgenden en behandelaars
wordt de zorg en de verantwoordelijkheid zwaar. Veel wordt gevraagd van naasten
en professionals om de laatste levensfase op waardige wijze en zoveel mogelijk in
overeenstemming met de levensgeschiedenis van de cliënt in te gaan12 .

Kwaliteitskader, september 2016

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

7

Leeswijzer van deze leidraad
De Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling heeft vier hoofdstukken. De
eerste drie hoofdstukken zijn geschreven voor professionals, het vierde hoofdstuk
voor P&O-medewerkers, managers en bestuurders.
In hoofdstuk 1 vind je de kern van de Leidraad. Hierin staan kwalitatieve normen:
wat moet er in ieder verpleeghuis in ieder geval zijn?
Wil je het gesprek voeren over de normen? Dan helpen de drie factoren in hoofdstuk 2:
• De bewoners/mantelzorger: wat vragen zij van ons?
• De medewerkers/vrijwilligers: wat bieden wij? Hebben we als team voldoende
in huis?
• De randvoorwaarden: welke invloed heeft het gebouw waarin en de techniek
waarmee we werken invloed op onze zorg? En: hoe steunt/ faciliteert de
organisatie ons als team?
Hoofdstuk 3 heet ‘Hoe voer je het gesprek? Aan de slag met de leidraad.’
In dit hoofdstuk staat hoe jullie met de leidraad aan de slag kunnen. Je leest:
• w aar je aan moet denken bij de voorbereiding
•
•

 oe je met elkaar het gesprek voert, en
h
hoe je tot slot conclusies trekt en zorgt dat jullie vervolgstappen gaan zetten.

Het doel is steeds om de match tussen de bewonersvraag en jullie werk te verbetere­n . Er staan in dit hoofdstuk tips over het werken met deze leidraad. Ook zijn
er hulpmiddelen ontwikkeld waar we in dit hoofdstuk naar verwijzen. Je vindt die
in de bijlagen.
Hoofdstuk 4 richt zich op de P&O-medewerkers, managers en bestuurders. Welke
aandachtspunten zijn er voor hen om met deze leidraad te sturen op personeelsbeleid? Over welke normen verantwoorden zij zich? Welke verantwoordelijkheid en rol
hebben zij bij het faciliteren van de teams?
Ben je vooral benieuwd naar hoe je met de leidraad aan de slag kunt, lees dan eerst
hoofdstuk 3 en lees aansluitend hoofdstuk 1 en 2.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

8

1
De normen die voor elk
verpleeghuis gelden

Voldoende aandacht, tijd, kennis en vaardigheden
In dit hoofdstuk staat een aantal normen die voor elk verpleeghuis gelden. Deze
normen vormen de basis onder de samenstelling van personeel. Als je volgens deze
normen werkt, kan je in de basis goede zorg bieden, met aandacht voor kwaliteit van
zorg en leven. In elk verpleeghuis en in elke bewonersgroep zou je op de vragen willen
antwoorden met ‘ja’. Waarschijnlijk zal er een aantal dingen zijn waarvan jullie zeggen:
dit is bij ons nog niet zo. Daarom is het belangrijk om hierover met elkaar en met jullie
manager in gesprek te gaan wat er moet gebeuren om ‘ja’ te kunnen antwoorden.
Nu en in de komende jaren. Het is namelijk steeds opnieuw de uitdaging om deze
basis voor bewoners te kunnen bieden met de beschikbare middelen die er zijn.
Waarschijnlijk zal er een aantal dingen zijn waarvan jullie zeggen: dit is bij ons nog niet
zo. Daarom is het belangrijk om hierover met elkaar en met jullie manager in gesprek
te gaan en te kijken hoe je ‘zo ver mogelijk’ kan komen. Nu en in de komende jaren.
In hoofdstuk 3 staat beschreven hoe je over deze normen met elkaar in gesprek
kan gaan.
Het belangrijkste in de normen is:
• Is er voldoende aandacht en tijd voor bewoners?
	Weet je wie de bewoners zijn, wat voor hen belangrijk is, wat hun geschiedenis is
en heb je de tijd om er voor hen te zijn.
• Zijn er voldoende kennis en vaardigheden in huis?
	Hebben jullie de juiste kennis, vaardigheden en houding die past bij de (complexe)
zorgvragen en behoeften van de bewoners.
In deze leidraad staat bewust geen uitwerking van bepaalde functies of beroepsgroepe­n die je nodig hebt. Of van wat welke professionals zou moeten doen. Het uitgangspunt is namelijk dat je, los van de functies, de benodigde kennis en vaardigheden
moet organiseren.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

9

13 

Een bewonersgroep wordt ook wel leefgroep/woongroep of huiskamer genoemd
in verpleeghuizen.

14 

Het is voor de kwaliteit van leven van bewoners van groot belang dat zij gekend worden
en op de juiste manier worden benaderd.
Iedere persoon is daarin uniek. Wanneer
een medewerker in direct contact is met
bewoners, moet de medewerker weten
wat voor de bewoner belangrijk is, welke
zorg of ondersteuning de bewoner nodig
heeft en hoe de bewoner graag benaderd
wil worden. Daarom is het belangrijk dat de
medewerker die de bewoners goed kent, dit

Wat bedoelen we met kennis, vaardigheden en houding?
• Kennis: de dingen die je weet, de kennis die je hebt. Bijvoorbeeld: je weet wat
dementie is.
• Deskundigheid: specifieke kennis over een bepaald onderwerp. Bijvoorbeeld: een
dokter is deskundig op het gebied van medische vragen, een verzorgende op het
gebied van dagelijkse verzorging.
• Vaardigheden: de dingen die je kan. Bijvoorbeeld: je kan goed luisteren.
• Houding: de manier waarop je met mensen omgaat. Bijvoorbeeld: je bent
respectvol en rustig.

overdraagt aan degenen die de bewoners
nog minder goed kennen, zoals bijvoorbeeld
tijdelijke krachten. Wanneer, om welke
reden dan ook, op een groep niet wordt
gewerkt met vaste medewerkers maar uitsluitend tijdelijke krachten, zullen deze zich

De normen

Bij de onderstaande normen is uitgegaan van een bewonersgroep13 van
6-8 bewoners.

voor aanvang van hun dienst moeten verdiepen in de bewonersgroep. De zorgaanbieder

Aandacht en aanwezigheid

maakt dit roostertechnisch mogelijk.

•

15 

Dit kan dezelfde persoon zijn als bedoeld
onder het eerste streepje, maar dat hoeft
niet. Van belang is hier dat het deskundigheidsniveau van de medewerker qua kennis
en competenties past bij de specifieke
zorgvraag en gezondheidsproblematiek van
de bewoners, zoals bijvoorbeeld dementie.

•
•
•

Bewoners kunnen niet altijd vertellen wat zij
nodig hebben, soms moet je dat als professional kunnen zien. Als professional beschik
je voor een deel over de benodigde kennis.

•
•

Het gaat er om of er professionals met aanvullende kennis en competenties betrokken
zijn. Hoe breder de functiemix van betrokken professionals, hoe beter daaraan kan

Specifieke kennis & vaardigheden
•

worden voldaan. Denk bijvoorbeeld aan een
VIG’er op de groep, waarbij anderen nauw
betrokken zijn, zoals de verpleegkundige,
de gedragskundige of de fysiotherapeut.

•

Dit kan ook een vrijwilliger zijn, in veel
dit te doen met alleen de professionals.

Kun je tijdens je dienst altijd hulp inschakelen of overleggen met je collega’s
bij vragen over zaken waar jij te weinig kennis over hebt? (bijvoorbeeld
medische deskundigheid, psychologische deskundigheid, etc.)?19

Reflectie en ontwikkeling

16 

verpleeghuizen is het niet mogelijk om

K ennen de medewerkers die in direct contact zijn met de bewoners deze
bewoners bij naam, weten zij wat hun achtergrond is en hoe zij graag
bejegend worden?14
Is er altijd ten minste één medewerker die met zijn kennis en vaardigheden
aanslui­­t bij de (zorg)vragen en (zorg)behoeften van de bewoners?15
Is er altijd iemand in de huiskamer/gemeenschappelijke ruimte, om de
aanwezige bewoners de benodigde aandacht en nabijheid te bieden?16
Is er in iedere dagdienst iemand aanwezig die, los van zorgtaken, de juiste
kennis en competenties heeft om aandacht te besteden aan een zinvolle
daginvulling voor bewoners?17
Kunnen jullie flexibel inspelen op situaties waarin de complexiteit toeneemt?18
Kunnen verwanten van bewoners binnen een korte termijn met jullie in
gesprek bij vragen of zorgen?

•

Hebben jullie voldoende tijd en ruimte om te leren en ontwikkelen, via
feedback, intervisie, reflectie en/of scholing?
Kun je je werk doen, zoals het volgens jou goed is? (Ieder persoonlijk en
als team?)

17 

Omdat goede zorg en kwaliteit van leven
altijd gaat over zowel medische zorg/
verzorging en welzijn, hoort er iedere dag
aandacht te worden besteed aan de vraag
naar een zinvolle dag voor de bewoners.

18 

Kun je bijvoorbeeld bij toenemende complexiteit van de bewonersvraag flexibel
extra mensen inzetten?

19 

Kun je bijvoorbeeld de specialist ouderengeneeskunde inschakelen bij (acute)
medische problematiek, of de psycholoog
wanneer je niet begrijpt waarom de
bewoner in paniek is?

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

10

2
Waar praat je over?

Voor het bepalen van de thema’s en de set
vragen is een bronnenonderzoek verricht.
De belangrijkste bronnen zijn opgenomen
in de literatuurlijst. Belangstellenden

In het onderstaande plaatje zijn deze thema’s verder uitgewerkt in deelthema’s.
In de volgende paragraaf vind je meer uitleg.

v r a ag

na

as

en mante
ners
l zo
wo
rg
e
b

te
n

normen

l li

gers
id
ik , be
ba
j
a r e ge n i
he
ng
id

huisve

st i n

n
ge

ond
e

d
ra n

ie

rij
wi

rsteu

nv
rs e

edewerke
he
ig h
a rd e s c
b
, va
deskundigheid
m
tea
samenwerking

m

tie
ning organisa

re

e
gi

aard
en

bij V&VN.

ol
og

kunnen de totale bronnenlijst opvragen

vo
or
w

20

De kernvraag bij de Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling is: ‘in hoeverre
past (matcht) onze kennis, kunde en onze manier van werken bij wat onze bewoners
wensen, bij wie zij zijn en wat zij nodig hebben?’
Ieder team heeft te maken met verschillende thema’s die een rol spelen20 als je nadenkt
over de match tussen bewoners en professionals. De belangrijkste thema’s zijn:
• de bewoners en mantelzorgers
• de medewerkers en vrijwilligers
• de randvoorwaarden.

c
te

hn

visie en sturing

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

11

Bewoners en mantelzorgers
Alles begint bij de bewoners. Zij zijn degenen voor wie het verpleeghuis bestaat en
waarvoor iedereen werkt. Om te weten of je als team voldoende bent toegerust om
goede zorg te bieden, moet je weten wat hun vragen, wensen en behoeften zijn. Weet
je wat er bij hen speelt, waar ze levensplezier uit halen en wat zij belangrijk vinden?
Weet je dat mevrouw Jacobs in paniek raakt in grote groepen, omdat zij altijd alleen
geweest is? Weet iedereen dat meneer Yilmaz pianist is geweest en dat hij heel graag
weer wil spelen? Weet je wat het betekent dat meneer Zhang Korsakov heeft?

Hoe leer je de bewoners kennen? Dat kan op verschillende manieren. Sommige
professionals gebruiken kaarten met afbeeldingen of foto’s om te praten met
bewoners. Er zijn ook andere spelvormen die een gesprek makkelijker maken.
Betrek ook de familieleden, vrienden en mantelzorgers: zij kennen hun vader,
moeder, broer, zus, vriend of vriendin vaak goed.

Vaak weten professionals wat de bewoners nodig hebben aan dagelijkse verzorging,
medische zorg en psychische ondersteuning. Maar het is ook belangrijk dat zij weten
wat voor de bewoners ‘het leven de moeite waard maakt’.
Om dit te weten moet je als professional al je zintuigen gebruiken. Kwetsbare mensen
kunnen vaak hun behoeften niet goed uiten via de taal (zoals mensen met dementie,
mensen met CVA, mensen met psychiatrische problematiek).
Ook ken je iemand niet meteen op de eerste dag; dat kost tijd. Bovendien verandert
dat wat een bewoner nodig heeft of wil: je moet dus steeds weer checken of je nog
goed begrijpt wat de bewoner wil.
Betrokkenheid van familie, vrienden en mantelzorgers
De meeste bewoners hebben familie, vrienden, relaties en mantelzorgers om hen
heen staan. Zij spelen ieder op een eigen manier een belangrijke rol in het leven
van de bewoners. Mantelzorgers zijn intensief betrokken bij de bewoner en nemen
daarom een speciale plaats in. Wat betekenen familie en naasten van bewoners voor
jullie in jullie werk? En op welke manier betrekken jullie naast de mantelzorger,
andere naasten (familie en vrienden) bij de kwaliteit van leven van de bewoner? Het
betrekken van familieleden is in de ervaring van zorgverleners niet zo gemakkelijk.
Goed contact met familie en naasten is veel waard, juist ook voor bewoners die
steeds kwetsbaarder worden. Voelen zij zich welkom? Durven zij hun vragen aan jullie
te stellen?
Medewerkers en vrijwilligers
De zorg voor ouderen vraagt van iedere individuele professional specifieke kennis,
vaardigheden en houding. Het gaat er bijvoorbeeld om dat je:
• als professional goed kan ‘luisteren’ naar de bewoners met al je zintuigen
• de juiste kennis in huis hebt om iemand goed te kunnen verzorgen en verplegen
• de competenties in huis hebt gesprekspartner te zijn van familieleden.
Of je als team voldoende bent toegerust om goede zorg te leveren hangt van verschillende factoren af, zoals jullie onderlinge samenwerking, of je op elkaar kunt vertrouwen en de manier waarop je met vrijwilligers omgaat.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

12

Het belangrijkste is dat er een goed samenspel is tussen de betrokken professionals
en vrijwilligers. Niet iedereen hoeft alles te kunnen: je doet het samen. Vrijwilligers
kunnen een geweldige aanvulling zijn op de betrokken professionals. Bijvoorbeeld als
het gaat om aanwezigheid in de woonkamer, of bij speciale activiteiten. Tegelijkertijd
ervaren zorgverleners ook dat het werken met vrijwilligers veel kan vragen en soms
juist extra tijd kost.
Randvoorwaarden
De omgeving waarin je werkt en de middelen die beschikbaar zijn, hebben invloed op
het dagelijks werk en hoe je dit met elkaar organiseert. Een groot gebouw met lange
gangen vraagt iets anders van de inzet van medewerkers dan een kleine woonsetting.
Denk bijvoorbeeld aan wat de gevolgen zijn voor het houden van overzicht, maar ook
de mogelijkheid voor bewoners om zelfstandig te bewegen of naar buiten te gaan.
Daarnaast zetten steeds meer verpleeghuizen technologie of toezichthoudende
domotica in, bijvoorbeeld een alarmarmband.
Een andere vorm van randvoorwaarde is de manier waarop de organisatie je support en
ondersteunt. Hebben jullie de ruimte om samen te leren, bijvoorbeeld door intervisie?

Hoe leer je
de bewoners
kennen?

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

13

3
Hoe voer je het gesprek?
Aan de slag met de leidraad.

In dit hoofdstuk staat hoe je met de leidraad aan de slag kan. Het gesprek voeren over
de vragen en stellingen is niet gemakkelijk en vraagt veel van de betrokkenen. Het
kan soms ‘schuren’ en spannend zijn. Want het gaat over de dingen die goed gaan,
maar ook over de dingen die niet goed gaan. Het vraagt nogal wat om hierover met
elkaar te reflecteren. Besef dus dat het ook tijd kost om te léren reflecteren en eerlijk
met elkaar in gesprek te zijn.
NB. dit hoofdstuk beschrijft hoe je aan de slag kunt gaan en hoe je het gesprek met
elkaar kan voeren. Als jullie zelf op een andere manier over deze thema’s in gesprek
willen gaan, dan kan dat natuurlijk.

3.1

De vragenlijst is opgenomen
in de eerste bijlage.

De voorbereiding
1. V
 ul voor het gesprek allemaal de vragenlijst in
Vraag alle teamleden de vragenlijst vooraf in te vullen. Op die manier ontdek je
welk beeld iedereen heeft van jullie situatie en of dat beeld erg verschillend is. Door
de vragenlijst vooraf in te nemen, heb je de mogelijkheid om vooraf de antwoorden
te analyseren. Je kunt daarbij letten op vragen waarbij er door teamleden heel
wisselende antwoorden zijn gegeven. Dat is zeker een aanleiding om verder in
gesprek te gaan.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

14

TIP
Plan het gesprek lang genoeg van
tevoren, zodat zoveel mogelijk teamleden in de gelegenheid zijn om bij
dit gesprek te zijn. Om de continuïteit
en veilige basis voor bewoners te
garanderen is het niet eenvoudig om
het hele team bij het gesprek te laten
zijn. Zorg in dat geval voor een zo
goed mogelijke afspiegeling van alle
deskundigheid in het team.

2. Bepaal wie er aanwezig zijn bij het gesprek
Het uitgangspunt is dat het gesprek gevoerd wordt door zoveel mogelijk betrokken
professionals rond één bewonersgroep (in de meeste verpleeghuizen bestaan bewonersgroepen uit 6-15 bewoners). De leidraad focust op het team van professionals
dat gericht is op het dagelijks wonen, welzijn, de zorg en het leefplezier van bewoners, 24 uur per dag. Dit team kan bijvoorbeeld bestaan uit helpenden, verzorgenden,
verpleegkundigen, SPWers, woonbegeleiders en gastvrouwen.
Vanuit de bewonersvraag gezien is het team breder dan bovengenoemd. Er zijn ook
professionals betrokken die behandeling bieden: de medische en paramedische
beroepen, zoals de verpleegkundig specialist, specialist ouderengeneeskunde,
de psycholoog, geriater, fysiotherapeut, ergotherapeut of logopedist en er andere
betrokken professionals zoals de muziektherapeut, de diëtist, de geestelijk verzorger
en de maatschappelijk werker.
Deze andere professionals die nauw samenwerken met het zorgteam kunnen aanvullende informatie en inzichten bieden over de kwaliteiten en verbeterkansen in het
zorgteam. Deze verbinding tussen ‘zorg’ en ‘behandeling’ is van belang. Die moeten
namelijk op elkaar aansluiten. Het is belangrijk om zoveel mogelijk multidisciplinair
te werken.

TIP
Er zijn verschillende scenario’s
om de gespreksleiding te
organiseren:
• Kies voor een onafhankelijke/neutrale (externe) gespreksleider.
• Kies iemand uit het team. Teams
die al taakvolwassen zijn en zelf
organiserend werken, zijn gewend
hier met elkaar over te spreken.
• Kies voor de teamleider of manager als gespreksleider. Dat kan je
eigen teamleider zijn, maar ook een
teamleider of manager van een ander
team of afdeling. In dat geval kunnen
zij de kennis die zij zelf opdoen uit het
gesprek meenemen naar hun eigen
teams. Zo kunnen teams ook van
elkaar leren.
Voor elk van bovenstaande scenario’s geldt: denk na wat past bij jullie
organisatie en de ontwikkeling van
het team . Dit kan betekenen dat de
ondersteuning en gespreksleiding
per team in een organisatie verschilt.

Als team weet je niet wat je niet weet; de perspectieven van de behandelaren
kunnen je blik verbreden. Het is dus aan te bevelen hun inzichten mee te nemen in
de gesprekscyclus over de leidraad.

3. Bepaal wie de gespreksleider is
De gespreksleider heeft een cruciale rol. Dit kan iemand uit het betrokken team zijn,
maar ook iemand uit een ander team of een procesbegeleider van buiten de organisatie. De gespreksleider zorgt ervoor dat alle deelnemers kunnen meepraten en dat
alle onderwerpen aan bod komen. De ervaring leert dat het resultaat van het gesprek
positief beïnvloed wordt als de gespreksleider geen belang heeft bij de uitkomsten
van het gesprek. De gespreksleider kan daardoor nieuwsgierig doorvragen. Deelnemers ervaren meer veiligheid en durven zich meer te laten prikkelen. Dat leidt ertoe
dat het team de verbeterkansen en vervolgacties vaak preciezer formuleert. Zie voor
een uitgebreid profiel van de gespreksleider bijlage II.

Perspectieven
van behandelaren
verbreden je blik

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

15

TIP
Hou rekening met de beleidscyclus
van de organisatie, zodat de uitkomsten uit jullie gesprek meegenomen
kunnen worden in beleidsafspraken
over de personeelsplanning en bijvoorbeeld het scholingsbeleid.

4. Bepaal hoeveel tijd jullie nemen voor dit gesprek en hoe vaak jullie in gesprek gaan
Zoals je al hebt kunnen lezen spelen veel factoren een rol bij het bepalen of je als
team voldoende toegerust bent om goede zorg te kunnen bieden aan jullie bewoners
en hiervoor verbeteringen in gang te zetten. Het is aan te bevelen om cyclisch een
gesprek over de personeelsleidraad te hebben; je hoeft dan niet de hele leidraad te
bespreken maar pikt er thema’s uit die jullie voor verbetering hebben aangemerkt;
je kunt het dan mogelijk ook invoegen in jullie bestaande overlegstructuur, zonder
dat je er iets extra’s voor hoeft te organiseren.
Zo vaak als nodig is kijk je naar álle vragen in de leidraad en trek je conclusies.
Bijvoorbeeld omdat de bewonersvragen veranderen, de samenstelling en deskundigheid van het team wijzigt of jullie gaan werken met nieuwe technologieën.

5. Bepaal de startsituatie van jullie team
Om te kunnen bepalen waar jullie naar toe willen werken om wat jullie bieden goed
aan te laten sluiten bij de bewonersvraag is het verstandig om te weten waar jullie
nu staan. Wat is jullie vertrekpunt voor het gesprek en hoe ziet jullie werkelijkheid
er op dit moment feitelijk uit? Ook hierbij kijk je naar de drie factoren: bewoners/
mantelzorgers, medewerkers/vrijwilligers en randvoorwaarden uit de organisatie.
Denk daarbij bijvoorbeeld aan de vraag hoe groot jullie bewonersgroep is en hoeveel
nieuwe bewoners er het afgelopen halfjaar bij zijn gekomen. En wat de verhouding
is tussen vaste medewerkers en flexmedewerkers. Maar ook: wat zijn de financiële
kaders waarbinnen jullie werken?
In de bijlage vind je een voorbeeldformulier waarop je jullie startsituatie in
beeld kan brengen. De meeste informatie zal beschikbaar zijn via je manager of
HR-medewerker. Maak zoveel mogelijk gebruik van alle informatie die al beschikbaar is uit andere onderzoeken en gesprekken. Denk bijvoorbeeld aan samenvattingen van zorgleefplan-gesprekken, beleid bij bewoners met onbegrepen gedrag,
verslagen van huiskamergesprekken of familieavonden en resultaten van bewonerstevredenheidsonderzoek.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

16

3.2

Mogelijke opzet van het gesprek
1. Begin met het uitspreken van de belangrijke ingrediënten voor dit gesprek: bijvoorbeeld dat iedereen zich veilig moet voelen en dat iedereen (die dat wil) evenveel aan
het woord kan komen. Benoem als gespreksleider dat het best spannend is om dit
gesprek met elkaar te voeren.
2. Maak het doel van het gesprek nogmaals aan iedereen helder: “In hoeverre sluiten
wij als team met onze kennis en vaardigheden aan bij wie de bewoners zijn en bij hun
vragen en behoeften, zowel op het gebied van zorg als op het gebied van kwaliteit van
leven?” Door het gesprek wordt helder wat onze sterke punten zijn en welke verbeteracties we als team willen ondernemen om de zorg nog beter te laten aansluiten op
de behoeftes van de bewoners. Daarnaast komt uit het gesprek naar voren wat we van
anderen (management, personeelszaken, andere disciplines) nodig hebben om dit
voor elkaar te krijgen.
3. Begin bij jullie emoties/gevoelens van de afgelopen tijd over de match tussen
teamsamenstelling en bewonersvraag. Dit kan je bijvoorbeeld achterhalen met de
vraag: waar hebben jouw emoties de afgelopen maand gezeten rondom de personele
bezetting?
4. Kijk vanuit deze beleving naar de normen: waar staan jullie nu? Kijk daarbij ook
naar de feitelijke informatie die verzameld is over de startsituatie.

TIP
Hou liever wat vaker een korter
gesprek over de verbeterpunten: pak
bijvoorbeeld 1 verbeterpunt aan.

TIP
Als team heb je misschien je blinde
vlekken. Door collega’s uit andere
teams te vragen om eens zorgvuldig
te kijken naar wat zij jullie zien doen,
kun je je eigen spiegel organiseren.

5. Breng vervolgens met het bespreken van de factoren verdieping aan; wat speelt in
positieve zin een rol en wat vraagt onze aandacht? Maak gebruik van de vooraf ingevulde vragenlijsten. Welke vragen trekken de aandacht? Zijn er vragen waarop jullie
allemaal ‘nooit’ hebben geantwoord? Of vragen waarbij de antwoorden juist heel erg
uit elkaar lopen?
Bespreek met elkaar wat je al weet van een bewoner en wat je nog zou willen weten of
nog niet begrijpt. Hoe kom je daar achter en wie of wat heb je er voor nodig?
Maak het gesprek levendig door uit te gaan van praktijksituaties. Vertel elkaar
voorbeelden. Bijvoorbeeld: hoe heb jij bij meneer Gerritse in beeld gebracht waar hij
plezier aan beleeft? Of: wanneer had jij deze week het idee dat je een bewoner echt
goed geholpen hebt?
Hebben jullie hetzelfde beeld of verschillen jullie ervaringen? En hoe komt dat?
6. Trek conclusies over de samenstelling van het team rondom de bewonersgroep.
En bepaal wat je met de conclusies doet.
Zoals in de inleiding al staat geschreven, is het bieden van goede zorg als professionals in een team een leerproces wat altijd door gaat. Het is nooit ‘af’, er is geen finish
die je haalt. Sommige dingen kan je goed, op andere punten is verbetering nodig. Wat
je nodig hebt aan vaardigheden, deskundigheid en houding verandert in de loop van de
tijd, bijvoorbeeld omdat de bewonersvraag verandert, de samenstelling van het team
wijzigt of jullie gebruik gaan maken van nieuwe technologieën.

De vraag als team is: Hoe goed slagen wij erin als team om met onze kennis,
vaardigheden en houding aan te sluiten bij wie de bewoners zijn en bij de
vragen en behoeften die zij hebben?

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

17

TIP
Als je weinig tijd hebt, vraag je dan af:
wat vinden wij het allerbelangrijkst om
te veranderen om goede zorg te kunnen bieden? Soms is er ‘laaghangend
fruit’: voor onze bewoners is dit een
belangrijk verbeterpunt en dit kunnen
we snel voor elkaar hebben. Ga hier
dan als eerste mee aan de slag.

Beantwoord de volgende vragen:
• Als je aan moet geven waar jullie staan op een schaal van 1 tot 10; waar plaatsen
jullie je zelf dan nu?
• Stel vast wat jullie sterke punten zijn. Wat is de kracht van het team en waar
kunne­­n jullie op voortbouwen?
• Waar liggen volgens jullie kansen voor verbetering (denk aan de verschillende
thema’s die een rol spelen voor bewoners: leefplezier, wonen, welzijn, zorg
en behandeling
• Wat is er volgens jullie voor nodig om deze kansen aan te pakken?
• Wat kunnen jullie zelf doen om dat te bereiken? (Denk aan: waarin kunnen jullie
jezelf verder ontwikkelen? Wat willen jullie leren?)
• W ie heb je nog meer nodig om dit voor elkaar te krijgen? Wat kan hij of zij voor
jullie doen?
• Wat zijn concreet jullie stappen om als team nog beter aan te sluiten op de
bewonersvraag?
• Wat is het merkbare resultaat voor jullie bewoners als het jullie gelukt is om
de verbetering voor elkaar te krijgen?
7. Afspraken maken
Spreek met elkaar af wie met welke actie aan de slag gaat en de conclusies terugkoppelt naar de rest van de organisatie. Spreek ook af wanneer jullie weer bij elkaar
komen om het resultaat van de acties die jullie ondernomen hebben te evalueren.
Hebben we met onze acties het resultaat wat we voor ogen hadden bereikt of vraagt
het nog iets anders?

APA Foto voor Waardigheid en trots

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

18

8. Evalueren
Bespreek aan het einde van het groepsgesprek hoe het proces gelopen is. Hoe hebben jullie het gesprek ervaren? Wat doe je de volgende keer zeker weer en wat ga je
anders aanpakken?

TIP

		Voor de gespreksleider
• Als alle teamleden vooraf individueel de vragenlijst (zie bijlage) invullen kan de
gespreksleider al een eerste analyse maken. Dit kan het startpunt zijn van het gesprek
over de factoren. Met elkaar kunnen jullie dan een top 5 vaststellen van wat goed gaat en
wat jullie willen vasthouden en een top 5 waar jullie mee aan de slag willen. Stel voor deze
vijf verbeterpunten een prioriteitenlijst op (bijvoorbeeld door elke aanwezige 3 stickers te
laten plakken bij de verbeterpunten die voor haar het belangrijkst zijn). Verschillen jullie
heel erg van mening? Vraag dan door: waarom is dit voor jou belangrijk?
• Je kan de startinformatie als achtergrond gebruiken bij het gesprek. Een voorbeeld:
“We zien dat we vooral het afgelopen kwartaal veel flexers hadden,
ik ben benieuwd wat dat voor jullie betekende”.
• In het gesprek moet je keuzes maken; niet alles kan besproken worden. Bespreek
vooraf hoeveel tijd je hebt en maak een agenda, zodat alles aan bod kan komen.
Zorg dat er voldoende tijd is om stil te staan bij vervolgafspraken.
• Heb je weinig tijd? Kies dan één thema en diep dat uit.
• Maak een parkeerflap; thema’s waar jullie niet aan toegekomen zijn schrijf je op,
zodat je die de volgende keer bij de kop kunt pakken.
• Het werken met deze leidraad is nieuw. Evalueer dus ook het proces van voorbereiding,
gesprek en conclusies trekken.
• Spreek af wat jullie vast willen leggen en zorg dat iemand dit op zich neemt, bijvoorbeeld:
• Noteer de belangrijkste inzichten van jullie gesprek, inclusief jullie
conclusie over waar jullie staan op de schaal van 1-10.
• Noteer jullie sterke kanten.
• Beschrijf de afspraken die jullie maken over verbetermogelijkheden
en noteer wie deze acties oppakt.
Maak zo mogelijk gebruik van formats voor gespreksverslag die al in de organisatie
beschikbaar zijn. Is dit niet beschikbaar dan is voor het vastleggen van de conclusies
en de vervolgafspraken een voorbeeldformat beschikbaar in de bijlage.
• Betrek teamleden die niet bij het gesprek zijn zo goed mogelijk bij de conclusies
en vervolgstappen. Om het resultaat te bereiken met jullie vervolgstappen is
het belangrijk dat iedereen mee doet.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

19

4
Sturen op personeelsbeleid:
aandachtspunten voor P&O-medewerkers, managers en bestuurders

4.1

Samen werken aan kwaliteit
De leidraad personeelssamenstelling is geschreven voor medewerkers in het primair
proces. Tegelijkertijd is goede ondersteuning en sturing op personeelssamenstelling van cruciaal belang. Dit hoofdstuk begint bij de vraag hoe de leidraad ingezet
kan worden in de organisatie, over welke normen een organisatie zich moet kunnen
verantwoorden en hoe er toekomstgericht gestuurd kan worden op personeelsbeleid.
Het hoofdstuk is bedoeld voor leidinggevenden, managers, bestuurders en P&Omedewerkers, zoals HR-medewerkers en P&C-medewerkers.
De leidraad personeelssamenstelling ondersteunt organisaties in een continu verbeterproces. De belangrijkste basis ligt in het uitgangspunt dat verpleeghuizen lerende
organisaties willen zijn. Want de match tussen wie de bewoners zijn en hun vragen/
behoeften en de betrokken professionals is niet statisch, maar vraagt om continue
reflectie en verbetering, zodat je als organisatie kan inspelen op de actuele situatie.
Kwaliteit van zorg verbeteren doe je samen. De wisselwerking tussen professionals,
staf, management en bestuur is cruciaal. Professionals en management hebben ieder
hun rol en verantwoordelijkheid. Professionals zijn er verantwoordelijk voor om managers te voeden met informatie: wat hebben zij nodig om hun werk beter te kunnen
doen? Managers en bestuurders hebben de verantwoordelijkheid om aandachtig en
betrokken te zijn en met de professionals te verkennen wat de mogelijkheden zijn
en daarin afwegingen te maken. Wanneer professionals aan de hand van de leidraad
bijvoorbeeld constateren dat zij ‘handen missen’ op de werkvloer, is het aan het
management en het bestuur om dit mogelijk te maken of met goede argumenten uit te
leggen waarom dit niet mogelijk is. En om te zoeken naar alternatieve oplossingen.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

20

Naast de directe betrokkenheid bij de teams, hebben management en bestuur de
verantwoordelijkheid om ‘overall’ te sturen op kwaliteit van zorg in relatie tot personeelsbeleid. Zij zijn in staat om het grotere plaatje van de gehele organisatie te maken
en om (toekomst)gericht het personeelsbeleid vorm te geven. Dit hoofdstuk biedt
daarom ook aandachtspunten bij het sturen op personeelsbeleid.

4.2

Het inzetten van de leidraad in de organisatie
Wanneer teams aan de slag gaan met de leidraad is er een aantal aandachtspunten
van belang:
Sluit het gebruik van de leidraad aan bij bestaande processen en werkwijzen
in de organisatie
Veel organisaties beschikken al over een werkwijze rond de samenstelling van
personeel en het sturen op personeelsbeleid. Probeer het gebruik van de leidraad
in deze bestaande processen in te bedden, zodat de leidraad niet ervaren wordt
als overbodige extra, maar als een zinvolle aanvulling op de bestaande praktijk en
gehanteerde instrumenten.
Professionals kunnen actief aan de slag met de oplossingen die zij aandragen
Ondersteun en support de professionals om actief aan de slag te gaan met de
oplossingen die zij aandragen. Bied hen de ruimte om te groeien en te leren.
Wees betrokken bij het proces van teams
Om echt een beweging op gang te brengen naar verbetering is het noodzakelijk dat
er goed geluisterd wordt naar wat de professionals agenderen en dat managers en
bestuur daadwerkelijk iets doen met de signalen die zij krijgen. Daarom is het van
belang dat professionals er op kunnen vertrouwen dat hun signalen er toe doen en
serieus genomen worden. Geef professionals inzicht in wat er gedaan wordt met hun
signalen. Het zal in het begin niet makkelijk te zijn om het team te faciliteren en de
uitkomsten een plek te geven. Het kan pittig zijn omdat misschien duidelijk wordt dat
het beleid en dat wat het team nodig heeft nog niet goed op elkaar aansluit; wellicht
ontstaat er schuring. Een bekend gezegde is: “zonder schuring geen glans’, het doel
is dat door het werken met de Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling op
basis van de teamuitkomsten op verschillende plekken in de organisatie met elkaar
wordt samengewerkt om de samenstelling van het team goed te laten matchen met
de bewonersvraag. Dit vraagt om een cyclisch toepassen van de leidraad, zodat het
continu onderwerp van gesprek kan zijn. En om consistente verbindingen met andere
sturingsinformatie.
Geef helderheid over de kaders: de visie, missie en kernwaarden
De organisatie heeft een visie op ‘goede zorg’. Zorg ervoor dat de visie en missie
leven in de organisatie en dat medewerkers deze kennen en kunnen toepassen in hun
praktijk. Vraag hierbij is: zijn de woorden van de visie om te zetten in daden? Geeft de
visie antwoord op vraagstukken in de praktijk en helpt het medewerkers om keuzes
te maken over wat in die situatie voor die bewoner op dat moment het goede is om te
doen? De visie is een onmisbaar richtsnoer voor het teamgesprek over de teamsamenstelling en wat zij nodig hebben om goed aan te sluiten op de bewonersvraag.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

21

TIP
Als teams allemaal op dezelfde wijze
hun gespreksresultaten, de conclusies
en vervolgafspraken terugkoppelen
kan dit makkelijk bij elkaar gevoegd
worden en kunnen er beleidsmatige
conclusies en doelen uit voortvloeien.
Zie de bijlage voor een voorbeeld
format gespreksconclusies
en vervolgafspraken.

TIP
Kijk hoe je gebruik kunt maken
van en aansluiting kunt zoeken bij
de bestaande cyclus en ingezette
instrumenten.

Zorg voor ruimte en tijd voor professionals
Het voeren van het gesprek over goede zorg en de personeelssamenstelling vraagt
tijd en aandacht. Daarom is het van belang dat professionals de ruimte krijgen en
gefaciliteerd worden om hiermee aan de slag te gaan.
Neem regie over het proces
Voordat teams met de leidraad aan de slag gaan is het van belang om regie te voeren
over het proces: wanneer voeren professionals dit gesprek, hoe vaak, hoe lang, wat is
de bedoeling van de gesprekken en op welke manier gaat de organisatie aan de slag
met de resultaten?
Beantwoord voordat teams met de leidraad aan de slag gaan de volgende vragen:
1. 	Welke ondersteuning is voor teams mogelijk en wenselijk om het gesprek te gaan
voeren?
2. 	 Hoe vaak verwacht de organisatie dat dit gesprek wordt gevoerd?
3. 	Op welk moment voeren teams idealiter deze gesprekken, zodat de uitkomsten
onderdeel kunnen worden van de beleidscyclus?
4. 	Hoe worden teams gefaciliteerd om zelf met verbeteringen aan de slag te gaan en
hoe zorgt de organisatie voor opvolging van verbetersuggesties uit de teams die
breder opgepakt dienen te worden? Denk aan bijvoorbeeld: de relatie met capaciteitsplanning, werving en selectie, deskundigheidsbevordering en het strategisch
opleidingsplan.
5.	Hoe monitoren jullie de resultaten van de verbeteractiviteiten: helpen de acties
om een betere match te hebben tussen de bewonersvragen- en behoeften en
het team?
6. 	Hoe zorgt de organisatie voor terugkoppeling van de tactische en strategische
besluiten aan de teams?
De teams zelf zullen met name kort-cyclische verbeteringen op kunnen pakken.
Dit moet consistent verbonden zijn met de overall (lang cyclische) aanpak op samenhangende beleids/sturingsgebieden.

In de bijlage vindt u een
voorbeeldformulier om deze
gegevens in samen te brengen.

Voed professionals met informatie: het speelveld
Ieder team werkt binnen een bepaalde context. Wanneer het team met elkaar nadenkt
over de samenstelling en samenwerking is het van belang om te weten wat het
speelveld is waarin zij dit doen. In de bijlage is een voorbeeld van een startformulier
opgenomen waarop feitelijke informatie over de huidige situatie van het team verzameld kan worden. Tevens is het belangrijk om andere kaders mee te geven die je als
organisatie van belang vindt, zoals bijvoorbeeld het kwaliteitsbeleid, doelgroepenbeleid, de visie/missie, de financiële situatie, etc.
Voed de teams waar mogelijk met beschikbare informatie over:
• het aantal bewoners en de ZZP-mix
• het aantal medewerkers
• functiemix en leeftijdsopbouw van medewerkers
• de in- en uitstroom van medewerkers & bewoners
• ziekteverzuim
• cliënttevredenheid.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

22

4.3

Verantwoorden over de uitkomsten van de leidraad
Als bestuurder van een verpleeghuis ben je aanspreekbaar op het gebruik van
de leidraad. In de verantwoording is het van belang dat de kwalitatieve normen in
de leidraad geen ‘afvinklijst’ worden.
Het gaat er om dat je als bestuurder:
• Zichtbaar maakt hoe je onderstaande normen borgt in de organisatie
• A angeeft hoe je opvolging geeft aan verbeterpunten die teams aandragen,
zowel voor de korte als lange termijn.

21 

Zie voor meer informatie over de doorontwikkeling van de leidraad personeelssamenstelling het document ‘Over
de leidraad personeelssamenstelling’,

Dit kan bijvoorbeeld via een verbeterplan.
In 2016 en 2017 wordt met de Inspectie voor de Gezondheidszorg en met Zorgverzekeraars Nederland verkend op welke wijze deze verantwoording vorm krijgt en hoe
daarin het leerproces in organisaties centraal kan staan21.

september 2016

Kwalitatieve normen in de leidraad
Aandacht en aanwezigheid
•

•

•

•
•
•

Medewerkers die in direct contact zijn met de bewoners,  kennen hen bij
naam en toenaam, weten wat hun achtergrond is en hoe zij graag bejegend
worden.
E r is op elke bewonersgroep in elke dienst ten minste één medewerker die
met zijn kennis en vaardigheden aansluit bij de zorgvraag en zorgbehoeften
van de bewoners.
E r is in elke bewonersgroep altijd iemand in de huiskamer/gemeenschappelijke ruimte aanwezig om bewoners de benodigde aandacht en nabijheid
te bieden.
E r is naast de zorg en verzorging – elke dag aandacht voor een zinvolle dag
(besteding) voor bewoners.
Verwanten van bewoners kunnen op korte termijn met iemand in gesprek
bij vragen of zorgen.
E r kan flexibel ingespeeld worden op toenemende complexiteit van de zorgvraag van bewoners, bijvoorbeeld door de inzet van extra medewerkers.

Specifieke kennis en vaardigheden
•
•
•

 r is een goede mix van professionals betrokken rond de bewonersgroep.
E
P rofessionals kunnen tijdig hulp inschakelen / collega’s bereiken bij vragen
over deskundigheidsgebieden waar zij kennis op missen.
Medewerkers kunnen altijd opschalen/ escaleren wanneer dat nodig is

Sturing , coördinatie en leiderschap
•
•
•

D e uitkomsten van de gesprekken die teams voeren met de leidraad krijgen
zichtbaar opvolging in de organisatie.
E r is zicht en visie op de kennis en vaardigheden van de medewerkers en
de benodigde scholing, kwaliteitsontwikkeling of werving.
P rofessionals en teams hebben voldoende tijd en ruimte om zich te ontwikkelen via reflectie, intervisie en/of scholing. Er is bereidheid en kunde om te
reflecteren en elkaar feedback te geven op gedrag en prestaties.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

23

•

Teams zijn in staat om de leidraad te gebruiken en krijgen support en
ondersteuning in het gesprek en de vervolgacties die nodig zijn.

Medewerkersbestand
Er is een goede balans tussen:
• v aste en flexibele medewerkers (stabiliteit en flexibiliteit om mee te kunnen bewegen met ontwikkelingen in de zorg- en ondersteuningsvraag)
• junior- en seniormedewerkers (vernieuwingskracht en stabiliteit)
• de functiemix (de set van functies, taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, kennis en vaardigheden correspondeert met de zorgvragen- en
behoeften van bewoners en resulteert in gewenst en adequaat gedrag van
medewerkers.
• formele zorg (professionals) en informele zorg (mantelzorgers en vrijwilligers)

Uitkomsten van de leidraad voeden het kwaliteitsbeleid, wervings- en scholingsplannen
De uitkomsten van het gesprek met behulp van de leidraad bieden professionals, staf,
management en bestuur aanknopingspunten om de zorg te verbeteren. De uitkomst bij
het toepassen van de leidraad is een gezamenlijk beeld (op het niveau van de bewonersgroep) in hoeverre de kennis/kunde/werkwijze van de professionals aansluit bij
hun bewonersgroep. Deze informatie voedt daarom het kwaliteitsbeleid, de scholingsen wervingsplannen van de organisatie.

APA Foto voor Waardigheid en trots

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

24

Bijlage I

De vragenlijst
Bewoners

Vraag 1

Ik zou mijn geliefden in dit verpleeghuis
laten wonen.

Vraag 2

De medewerkers die in direct contact zijn
met de bewoners kennen deze bewoners bij
naam en toenaam, weten wat hun achtergrond is en hoe zij graag bejegend worden.

Vraag 3

Er is minstens één medewerker die met zijn
kennis en vaardigheden aansluit bij de zorgvragen en zorgbehoeften van bewoners.

Vraag 4

Er is overdag een medewerker of vrijwilliger
in de huiskamer/gemeenschappelijke ruimte
om de bewoner aandacht en nabijheid te
bieden.

Vraag 5

De basisveiligheid22 binnen onze zorg en
dienstverlening is op orde.

Vraag 6

Wij weten wat voor onze bewoners belangrijk
is en wat hen leefplezier biedt.

Vraag 7

Wij houden rekening met wat voor onze bewoners ‘kwaliteit van leven’ is, bijvoorbeeld
door bepaalde activiteiten die zij kunnen
doen, of de keuzes die zij kunnen maken in
de zorg- en dienstverlening.

Vraag 8

Wij hebben dagelijks oog voor wat voor de
bewoner de dag de moeite waard maakt en
hebben dagelijks aandacht voor een zinvolle
daginvulling.

Vraag 8

Wij brengen de behoeften van bewoners in
beeld op het gebied van leefplezier, welzijn,
zorg en behandeling.

Vraag 9

Wanneer wij de zorgvraag van bewoners in
beeld brengen, kijken wij ook naar de kwetsbaarheid (gezondheidsrisico’s), het lichamelijk functioneren, het psychisch en sociaal
functioneren.

22 

Hygiëne, infectiepreventie, medische
behandeling, brandveiligheid, onvrijwillige
zorg en medicatie verstrekking moeten
aan professionele standaarden voldoen.

Nooit

Soms

Even
vaak wel Meestal
als niet

Altijd

Bijlage I

Vraag 10

Wij bespreken (evalueren) binnen ons team
onze zorg en dienstverlening.

Vraag 11

Deze bespreking (evaluatie) is gebaseerd op
de ervaringen van de bewoner/naasten.
(Denk hierbij aan: samenvatting van zorgleefplan-gesprekken, verslag familie-avond,
resultaten cliënttevredenheidsonderzoek
etc.).

Vraag 12

Wij stemmen onze zorg en dienstverlening
voortdurend af met de bewoner. Wanneer
dit niet meer lukt stemmen wij onze zorg en
dienstverlening voortdurend af met de wettelijk vertegenwoordiger van de bewoner23.

Vraag 13

Wij onderzoeken wat eigen regie voor elke
bewoner betekent.

Vraag 14

In onze zorg en dienstverlening staat de
bewoner zoveel mogelijk aan het roer. (Bijvoorbeeld: de bewoners worden verzorgd op
het tijdstip dat zij prettig vinden; de bewoner
kan de maaltijd gebruiken zoals zij dat wil; de
bewoner en familie bepalen de bespreekpunten in het MDO).

Familie/vrienden/mantelzorgers

Vraag 15

Wij hebben zicht op de betekenis en de rol
van de mantelzorger en andere naasten
voor de bewoner.

Vraag 16

We zoeken actief naar mogelijkheden om
familieleden en naasten zich welkom te
laten voelen bij ons. Wij hebben bijvoorbeeld
aandacht voor gastvrijheid, privacy en bieden
hen een luisterend oor.

Vraag 17

We houden rekening met de belastbaarheid van mantelzorgers, familie en
andere naasten.

Vraag 18

We zoeken samen met de mantelzorgers en
familie naar mogelijkheden om dingen te
ondernemen met de bewoner.

Nooit

Soms

Even
vaak wel Meestal
als niet

Altijd

23 

De regels en normen hiervoor zijn
vastgesteld in de WGBO.

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

26

Bijlage I

Medewerkers en vrijwilligers

Vraag 19

Nooit

Soms

Even
vaak wel Meestal
als niet

Altijd

Als wij het nodig vinden dan kunnen wij direct
een beroep doen op andere disciplines (o.a.
Verpleegkundig Specialist, Specialist Ouderengeneeskunde, Psycholoog). Wij voelen
ons dan over het algemeen goed geholpen.
Denk bijvoorbeeld aan incidenten, als contacten tussen bewoners niet goed verlopen,
gedrag van een bewoner dat jullie niet goed
begrijpen, als de communicatie met familie
stroef is.

Vraag 21

Wij weten van elkaar elke kennis en
vaardigheden we hebben en maken
hier gebruik van.

Vraag 22

Binnen ons team bespreken we wat ieder
van ons drijft en we maken hier in de praktijk
gebruik van.

Vraag 23

Wanneer de zorgvraag wijzigt, kunnen we zelf
extra deskundigheid inroepen, of regelt onze
manager adequate aanvulling.

Vraag 24

Binnen ons team wordt regelmatig informatie
en kennis gedeeld om de zorg en dienstverlening te verbeteren.

Vraag 25

Binnen ons team zijn de taken en rollen
verdeeld en iedereen houdt zich hieraan.

Vraag 26

Het team maakt gebruik van elkaars
deskundigheid en leert van elkaar.

Vraag 27

In ons team kunnen we van elkaar op aan
én spreken wij elkaar aan op gemaakte
afspraken.

Vraag 28

Wij hebben een team visie die terugkomt in
onze manier van werken.

Vraag 29

Onze teamvisie is in lijn met de organisatie-brede visie.

Vraag 30

Binnen ons team kunnen wij flexibel in
spelen op ongeplande situaties rondom de
bewoners (bijv. ziekte van bewoners, nieuwe
bewoners, palliatieve zorg).

Vraag 31

Binnen ons team hebben wij regelruimte om
in te spelen op ongeplande situaties in de
personele bezetting (bijvoorbeeld ziekte).

Leidraad verantwoorde personeelssamenstelling

27

Bijlage I

Vraag 32

Wij bespreken binnen het team met
elkaar wat onze (professionele) normen
en waarden zijn. (We gaan hierbij uit van
de beroepsstandaard).

Vraag 33

Vrijwilligers beschouwen wij als lid van
het team.

Vraag 34

Vrijwilligers hebben in het team hun eigen
rol en taken.

Randvoorwaarden

Vraag 35

Wij hebben voldoende tijd en ruimte om te leren en te ontwikkelen via feedback, reflectie
en/ of scholing.

Vraag 36

Wij krijgen voldoende ondersteuning en support van de organisatie om met verbeteringen die wij nodig vinden aan de slag te gaan.

Vraag 37

Technologische toepassingen helpen ons
om goed op de bewonersvraag in te kunnen
spelen. Denk bijvoorbeeld aan apps, digitale
programma’s, domotica.

Vraag 38

Ons gebouw en de inrichting van de afdeling
helpt ons bij veilige en goede zorg aan onze
bewoners. Denk aan: zichtlijnen, huiselijkheid, bewegingsvrijheid, mogelijkheid voor
bewoners en naasten om zich terug te trekken of juist contact te hebben met anderen.

Nooit

Soms

Even
vaak wel Meestal
als niet

Altijd

Bijlage II

Voorbeeld format conclusies en vervolgstappen
voor teams
Conclusie en vervolgafspraken
Je hebt stellingen beantwoord op drie factoren (bewonersvraag, medewerkers en huisvesting). Deze geven inzicht
in hoe het team met haar kennis en kunde aansluit bij wat bewoners nodig hebben. Wij willen jullie vragen een
oordeel te geven waar het team nu staat. Welke verbeteringen zijn nodig en mogelijk? Wat kunnen jullie zelf voor
elkaar krijgen en waar kunnen jullie advies over geven aan het management?

Hoe goed slagen wij erin als team om met onze kennis, vaardigheden en houding aan te sluiten bij wie de
bewoners zijn en wat zij hebben aan vragen en behoeften?
Geef een cijfer tussen 1 en 10.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Wat wij vinden dat wij al goed doen is (sterke punten):

Wat wij gaan doen om nog beter aan de sluiten op de bewonersvraag is:
Stel je scoort 1 punt hoger. Wat is er dan anders dan nu?

Wat onze bewoners daarvan merken is:

Wat wij zelf als team kunnen oppakken om dat te bereiken:

Wie wij daarbij nodig hebben om dit voor elkaar te krijgen:
Onze vraag aan deze persoon/ dienst is:

Onze eerstvolgende stap om als team nog meer aan te sluiten op de bewonersvraag is:

Ons plan om het voor elkaar te krijgen is:
Wat gaan we doen?

Hoe is onze aanpak?

Wie doet dit?

Wanneer is het klaar?

Wanneer evalueren
we dit?

Onze adviezen vanuit de Leidraad Personeelssamenstelling aan het management, HR, opleidingen,
de stafafdeling en/of de directie/het bestuur zijn:

Bijlage III

Voorbeeldformulier om de startsituatie in beeld
te brengen
Naam team/afdeling/woongroep
Totaal aantal betrokken professionals
Team
Functies vertegenwoordigd
rond deze bewonersgroep

Functie
Niveau 1: Zorghulp
Niveau 2: Helpende Zorg & Welzijn
Niveau 3: Verzorgende IG
Niveau 3: Verzorgende IG + EVV’er
Niveau 3: Verzorgende IG +GVP
Niveau 4: MBO verpleegkundige
Niveau 5: HBO verpleegkundige
Niveau 5: HBO verpleegkundige + VGG
Niveau 6: Verpleegkundig Specialist
Specialist Ouderengeneeskunde
(GZ)-psycholoog
Fysiotherapeut
Ergotherapeut
Diëtist
Logopedist
Maatschappelijk werker
Activiteitenbegeleider
Muziektherapeut, creatief therapeut
Geestelijk verzorger
Anders, namelijk

Type contracten
Leeftijdsopbouw van het
team
Verzuimpercentage op
teamniveau
Aantal vrijwilligers
Hoe worden vrijwilligers
ingezet?

Rollen:
Gastvrouw/heer
Welzijn,
Recreatief,
Maatje-systeem
Huishoudelijke ondersteuning
Anders...

Aantal FTE

Aantal mensen

Bijlage III

Bewonersgroep
Aantal bewoners
Doelgroep/type zorg
(bijvoorbeeld somatiek of psychogeriatrie) en type
gezonheidsproblematiek: dementie, Korsakov, CVA, …
Type ZZP’s en aantal cliënten

Hoeveel nieuwe bewoners zijn er het afgelopen half jaar in
de bewonersgroep komen wonen?

Wat zijn de uitkomsten van cliënttevredenheidsonderzoeken?

ZZP4

bewoners

ZZP5

bewoners

ZZP6

bewoners

ZZP7

bewoners

ZZP8

bewoners

ZZP9

bewoners

ZZP10

bewoners

Bijlage IV

Profiel van de gespreksleider
De gespreksleider beschikt over de volgende competenties:
•

K an goed aansluiten bij het werk- en denkniveau van helpenden, verzorgenden en woonassistentes en kan de verbinding leggen met het werk- en
denkniveau van andere professionals (verpleegkundigen, verpleegkundig
specialist, behandelaren en paramedici).

•

K an methodisch een gesprek leiden, zorgt voor een gefaseerde opbouw
waarbij alle elementen evenwichtig aan bod komen en er voldoende tijd is
voor conclusies en het concretiseren van vervolgstappen. (Aanvullend: kan
gebruik maken van methodieken voor systematische weergave en visualiseren van wat wordt ingebracht en wordt afgesproken.)

•

Stelt zich neutraal op en kan oordeelvrije nieuwsgierige vragen stellen,
waarmee het bewustzijn van het team wordt geprikkeld.

•

I s uitnodigend en waarderend. Richt zich ook op wat al goed gaat en wellicht
nog verder versterkt kan worden. Hij ondersteunt het onderzoekend vermogen van de deelnemende professionals in het gesprek. De gespreksleider
daagt uit om meningen te ondersteunen met voorbeelden en feiten en helpt
het team creatief naar oplossingsrichtingen bij verbeterkansen te zoeken
(begeleid het proces van gevoel- naar ratio-naar handelen).

•

Heeft aandacht voor de veiligheid in de groep zorgt dat iedereen aan het
woord kan komen, dat er naar elkaar geluisterd wordt. Nodigt uit elkaar
verduidelijkende en verdiepende vragen te stellen.

•

Heeft aandacht voor groepsdynamische processen en bijvoorbeeld het risico
van ongelijkwaardigheid tussen gesprekspartners. Hierdoor komen perspectieven niet tegenover elkaar of hiërarchisch onder elkaar, maar naast
elkaar te staan.

•

Z orgt als nodig (vooraf) voor de randvoorwaarden voor een prettig gesprek
(zoals rust en ruimte om ongestoord het gesprek kunnen voeren).

Bijlage V

Literatuurlijst
Belangrijkste onderliggende bronnen voor de gehele leidraad
•

Ouderen in zorghuizen, broze mensen én leefplezier, Jan Coolen (2015)

•

Meer is niet per se beter, de relatie tussen personele inzet en kwaliteit van
zorg in verpleeghuizen, Jan PH Hamers, Ramona Backhaus, Hanneke C
Beerens,Erik van Rossum, Hilde Verbeek (2016)

Gebruikte bronnen voor de vragenlijst:
•

Waardigheid en trots: liefdevolle zorg voor onze ouderen (2015)

•

M ijn kwaliteit van leven (Patiëntenfederatie Nederland, 2016)

•

Grenzen Verkennen (Vilans, 2016)

•

Toekomstige beroepen in de verpleging en verzorging (2015, rapport
stuurgroep over de beroepsprofielen en overgangsregeling)

•

P rofile Dynamics Methoden zeven verschillende drijfveren (Graves)

•

Toolkit cliëntgericht werken met je team (Proeftuinen Ouderenzorg, 2015)

•

Ruimte scheppen voor welbevinden (Actiz, 2015)

•

Handreiking toezichthoudende domotica (VUmc, 2012)

Leidraad Verantwoorde Personeelssamenstelling
september 2016